Pre-opening hotelu U Tří hvězdiček

Pre-opening hotelu „U Tří hvězdiček“ Diplomová práce

Bc. Veronika Jágrová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Vladimír Filip Datum odevzdání diplomové práce: 2014-05-07 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Master's Dissertation

Pre-opening of hotel "U Tří hvězdiček"

Bc. Veronika Jágrová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Vladimír Filip Date of Submission: 2014-05-07 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

ţe jsem diplomovou práci na téma Pre-opening hotelu „U Tří hvězdiĉek“ zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona ĉ. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

Veronika Jágrová

V Praze dne 07. 05. 2014

Mé poděkování patří panu Ing. Vladimíru Filipovi, který byl vedoucím mé práce, poskytl mi ĉetné konzultace, které mi pomohly lépe se zorientovat ve zkoumané problematice, po celou dobu mi ochotně radil a byl mi při tvorbě mé diplomové práce velkou oporou. Jeho odborné vedení i přátelský přístup se pak pozitivně odrazily i na koneĉné podobě mé diplomové práce.

Abstrakt JÁGROVÁ, Veronika. Pre-opening hotelu „U Tří hvězdiček“. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2014. 120 stran. Tato diplomová práce pojednává o problematice pre-openingů hotelů a shrnuje poznatky o ĉinnostech, které je nutno v období před otevřením hotelu zabezpeĉit. Veškeré

tyto

aktivity

jsou

zároveň

uvedeny

i

v souvislosti

s budoucím

provozováním hotelu, tj. s ĉinnostmi prováděnými po zahájení provozu. Práce je ĉleněna do tří základních celků, jimiţ jsou ĉásti teoreticko-metodologická, analytická a návrhová. V první ĉásti je věnována pozornost charakteristice trhu hotelnictví, legislativě a obecnému popisu pre-openingů. V druhé ĉásti se pak můţeme seznámit s jednotlivými oblastmi pokrývajícími nejvýznamnější ĉinnosti uskuteĉňované před zahájením provozu hotelu, které jsme analyzovali. Jedná se především o oblast lidských zdrojů, ubytovacího, stravovacího a technického úseku, oblast marketingu, financí a krizového řízení. V poslední ĉásti jsme se pak zaměřili na samotný návrh harmonogramu ĉinností, které je nezbytné zajistit v době pre-openingu kaţdého ubytovacího zařízení, a to vĉetně zohlednění faktoru ĉasu. Cílem této diplomové práce bylo vypracovat materiál, který by charakterizoval a objasnil nejdůleţitější ĉinnosti, kroky a postupy vedoucí k úspěšnému zvládnutí pre-openingu hotelu tak, aby se pak hotel mohl úspěšně etablovat na trhu. Snahou bylo shrnout veškeré souĉasné poznatky o této problematice a zpracovat je nejen z hlediska teoretického, ale především praktického, tzn. na příkladu konkrétního ubytovacího zařízení. V práci byly pouţity nejrůznější vědecké metody, z nichţ můţeme jmenovat např. deskripci, komparaci,

syntézu,

analytické

metody

(analýza

SWOT,

benchmarking,

vícekriteriální hodnocení) aj. Z nejdůleţitějších výsledků (závěrů) můţeme jmenovat prokázání významnosti pre-openingu jakoţto fáze podnikání, zjištění absence odborné literatury zabývající se touto problematikou ĉi obtíţnost zpracování tohoto materiálu vzhledem k jeho obsáhlému charakteru nároĉnému na znalosti a zkušenosti zaĉínajících podnikatelů. Klíčová slova: harmonogram ĉinností, hotel, hotelnictví, podnikání, pre-opening

Abstract JÁGROVÁ, Veronika. Pre-opening of hotel "U Tří hvězdiček". [Master's Dissertation] The Institut of Hospitality Management. Prague : 2014. 120 pages.

This thesis deals with the issue of hotel pre-openings and summarizes findings about activities which have to be secured in the period before the opening. All these activities are also mentioned as well as in context to the future managing of the hotel i.e. to activities carried out after the commencement of operation. This thesis is divided into three basics parts which mean theoretical-methodological part, analytical and design parts. In the first part, the characteristics of market of the hotel industry, legislation and general description of the pre-openings are solved. In the second part, we can get acquainted with the areas covering the most important activities carrying out before the commencement of hotel operation which we have analyzed. These are primarily the field of HR, room division, food & beverage,

maintenance,

marketing

and

financial

department

and

crisis

management. In the last part, we focused on itself design of the progress chart of activities which have to be ensured necessarily in the period of pre-opening of every accommodation establishment, including taking into consideration the time factor. The aim of this thesis was to work out the material which would describe and clarify the most important activities, steps and procedures leading to successful managing of the hotel pre-opening so that the hotel could establish itself in the market with success. The aim was to summarize all current knowledge of this issue and process them not only by theoretical point of view, but also practical i.e. on example of particular accommodation establishment. Various scientific methods were used in this thesis of which we can mention for example description,

comparison,

synthesis,

analytical

methods

(SWOT

analysis,

benchmarking, multi-criteria evaluation), etc. Like most important results (conclusions) we can mention the demonstration of the importance of pre-opening as one of the business stage, an absence of specialized literature dedicated to this issue or the difficulty of the processing of this material due to its character exacting to the knowledge and experience of starting businessmen.

Keywords: entrepreneurship, hotel, hotel industry, pre-opening, progress chart

Obsah: Úvod 1

2

11

Hotelnictví v ĈR 1.1

Aktuální situace na trhu hotelnictví

17

1.2

Podnikání v hotelnictví – legislativní změny a jejich dopad

21

1.3

Problematika pre-openingů hotelů

27

1.4

Shrnutí

30

Pre-opening hotelu U Tří hvězdiĉek***

32

2.1

Formulace firemní filosofie

34

2.2

Lidské zdroje

36

2.2.1 Pracovní týmy a organizaĉní struktura

39

2.3

Oblast ubytovacího úseku

41

2.4

Oblast stravovacího úseku

45

2.5

Oblast technické správy hotelu

49

2.6

Oblast marketingového řízení hotelu

52

2.6.1 Analýza ekonomických charakteristik odvětví

54

2.6.1.1 Analýza konkurence – ubytování

60

2.6.1.2 Analýza konkurence – stravování

64

2.6.2 Marketingový mix – produkt

70

2.6.3 Marketingový mix – cena

74

2.6.4 Marketingový mix – distribuce

76

2.6.5 Marketingový mix – propagace

78

Oblast finanĉního řízení hotelu

2.7

2.7.1 Vybrané ukazatele finanĉní analýzy

82 85

2.8

Akĉní plán

87

2.9

Oblast krizového řízení hotelu

89

2.10 Shrnutí 3

14

Harmonogram ĉinností 3.1

Harmonogram ĉinností hotelu U Tří hvězdiĉek***

3.2

Shrnutí

91 93 95 104

Závěr

106

Literatura

110

Přílohy

120

Seznam ilustrací Ilustrace ĉ. 1 – Poĉet hromadných ubytovacích zařízení v Ĉeské republice Ilustrace ĉ. 2 – Poĉet hromadných ubytovacích zařízení v Praze Ilustrace ĉ. 3 – Logotyp hotelu Ilustrace ĉ. 4 – Název hotelu Ilustrace ĉ. 5 – Organizaĉní struktura v období pre-openingu Ilustrace ĉ. 6 – Organizaĉní struktura uplatňovaná v běţném provozu Ilustrace ĉ. 7 – Trţby v ubytování, stravování a pohostinství (bazické indexy) Ilustrace ĉ. 8 – Analýza SWOT

Seznam tabulek Tabulka ĉ. 1 – Schmidhauserův „Walliský koeficient“ Tabulka ĉ. 2 – Seznam kritérií Tabulka ĉ. 3 – Párové porovnání kritérií Tabulka ĉ. 4 – Stanovení důleţitosti jednotlivých kritérií Tabulka ĉ. 5 – Stanovení celkových úrovní hodnocených restaurací Tabulka ĉ. 6 – Vztahy mezi „4P a „4C“ Tabulka ĉ. 7 – Ceník ubytování – pultové ceny (rack rate) Tabulka ĉ. 8 – Celkové náklady hotelu Tabulka ĉ. 9 – Zvyšování rentability vlastního kapitálu pomocí cizích zdrojů Tabulka ĉ. 10 – Příklad akĉního plánu

Seznam zkratek „4C“

Customer solution, Customer cost, Convenience, Communication

„4P“

Product, Price, Place, Promotion

„8P“

„4P“, People, Partnership, Packaging, Programming

AHR ĈR

Asociace hotelů a restaurací Ĉeské republiky

AIDA

Attention, Interest, Desire, Action

BOZP

Bezpeĉnost a ochrana zdraví při práci

CRM

Customer Relation Management

ĈSN

Ĉeská státní norma

ĈSÚ

Ĉeský statistický úřad

EBIT

Earnings Before Interest and Taxes (zisk před úroky a zdaněním)

EMEA

Europe, Middle East, Africa (region Evropa, Střední Východ, Afrika)

EPS

Elektrická poţární signalizace

GDS

Globální distribuĉní systém

HDP

Hrubý domácí produkt

HOTREC

Hotels, Restaurants and Cafés in Europe

HUZ

Hromadné ubytovací zařízení

IRS

Internetový rezervaĉní systém

MMR ĈR

Ministerstvo pro místní rozvoj Ĉeské republiky

PIS

Praţská informaĉní sluţba

PMS

Property Management Systems

PPC

Pay per Click

PR

Public relations

RevPAR

Revenue Per Available Room

ROA

Return on assets (rentabilita aktiv)

ROE

Return on equity (rentabilita vlastního kapitálu)

ROI

Return on invest (rentabilita investic)

SMART

Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TSA

Tourism satellite account

UNIHOST

Sdruţení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích sluţbách ĈR

WACC

Weighted Average Costs of Capital

Úvod Téma práce zaměřené na pre-opening hotelu je aktuální, zajímavé a přínosné pro další profesní růst a rozšiřování vědomostí. Tato diplomová práce navazuje na bakalářskou práci, v níţ jsme zpracovávali téma výstavby hotelového zařízení. Nyní na tuto práci tedy naváţeme a zaměříme se na aspekty úspěšného otevření a etablování nového ubytovacího zařízení na trhu. Výstavba a následný provoz ubytovacích zařízení významně přispívají k rozvoji

cestovního

ruchu,

jehoţ prostřednictvím

přispívá

ke

zvyšování

ekonomické výkonnosti země a i ke zvyšování ţivotní úrovně. Prostřednictvím investic, jakými můţe být i právě zmíněná výstavba ubytovacích zařízení, se dostavuje tzv. multiplikaĉní efekt v cestovním ruchu, který má za následek generování přírůstku důchodu pro region. Zjednodušeně si lze tento efekt představit na jednoduchém příkladu tak, ţe správně vedené ubytovací zařízení (tzn. konkurenceschopné, prosperující) generuje nová pracovní místa, která přinášejí vlastníkům výrobních faktorů (lidé, domácnosti) důchody, které pak proměňují ve spotřebu1, která přináší dodateĉné důchody dalším vlastníkům výrobních faktorů apod. Spolu s tím jsou spjaty samozřejmě i navazující odvětví (např. informaĉní sluţby aj.), které se rovněţ díky synergickému dopadu těší dodateĉným příjmům. Pokud pomineme nastíněné pozitivní ekonomické dopady, z dalších významných můţeme jmenovat např. rozvoj regionu, v němţ se ubytovací zařízení nachází, sníţení regionálních disparit aj. Veškeré tyto důvody mne vedly ke zvolení právě tohoto tématu. Pokud je totiţ ubytovací zařízení otevíráno ve vhodné oblasti a zároveň je provozováno efektivně, hospodárně a úĉelně, můţe jeho provoz veškeré výše uvedené pozitivní dopady znamenat. Koneĉným cílem této diplomové práce je podat ucelený přehled o problematice týkající se ĉinností před otevřením neboli pre-openingu hotelů. V práci bude zpracován kompletní materiál, zahrnující popis veškerých ĉinností, které je nutno při pre-openingu vykonat. Bude se jednat především o formulování ĉinností z oblastí jednotlivých organizaĉních úseků, ale i o zformulování podnikové strategie, problematiku oblasti péĉe o zaměstnance apod. Tento materiál bude popsán jak z hlediska teoretického, tak i z hlediska praktického, neboť bude 1

Je nutno dodat, ţe spotřeba není jediná, která z dodateĉného důchodu vzniká – spolu s ní se dodateĉný důchod rozděluje ještě na úspory a daně.

11

zpracován pro konkrétní (byť fiktivní) hotel U Tří hvězdiĉek***. Ke zpracování tohoto materiálu budou rovněţ provedeny různé analýzy, vĉetně jejich vyhodnocení, pomocí kterých dokáţeme identifikovat trh, na který se chystáme vstoupit. Bude se jednat např. o analýzu ekonomických charakteristik odvětví, analýzu poptávky po ubytování a stravování v oblasti, v níţ je hotel umístěn aj. Ve výsledku by měla být tato diplomová práce pomocným dokumentem pro všechny osoby, zamýšlející otevření restauraĉního ĉi jiného gastronomického podniku ĉi ubytovacího zařízení. Bude shrnovat nejdůleţitější oblasti, na něţ se musí

podnikatel

v období

pre-openingu

zaměřit

a

rovněţ návrhy

jejich

zabezpeĉení. Vyzdviţena bude důleţitost této fáze podnikání, protoţe jak je obecně známo, prvotní dojem, to, jakým způsobem ubytovací zařízení vstoupí na trh, mu vytvoří urĉitou image, přiĉemţ pokud nebude pozitivní, bude velmi těţké, se této image zbavit. Toto můţe ve své nejhorší podobě nakonec vést i ke krachu ubytovacího zařízení. Vzhledem k tomu, ţe náš hotel je provozován jako nezávislý, není souĉástí ţádné hotelové skupiny ĉi hotelového řetězce a ani nevyuţívá ţádnou hotelovou znaĉku, které by mu daly záštitu a poskytly v době pre-openingu potřebnou podporu, je fáze pre-openingu opravdu klíĉová. Stanovené hypotézy jsou následující: H0

Nově otevřený hotel v Praze přispěje ke zmírňování ekonomických disparit regionů.

H1

Tento hotel přispěje k rozvoji regionu a zvýšení ekonomické úrovně obyvatel dané oblasti díky vytvoření nových pracovních míst.

H0

Nově otevřený hotel s kvalitním managementem i sluţbami přispěje k zvýšení pozitivního povědomí o ubytovacích zařízeních v dané destinaci, coţ můţe vést i k rozvoji cestovního ruchu v dané oblasti.

H1

I přesto, ţe se v Praze nachází nadbytek ubytovacích zařízení, můţe nový hotel na trhu uspět díky vyuţívání konkurenĉních

výhod,

jeţ

má, na rozdíl od hotelů, které nejsou kvalitní. V teoretické ĉásti práce se zaměříme na charakteristiku trhu cestovního ruchu, resp. hotelnictví, kdy popíšeme souĉasnou situaci, a to jak v rámci Ĉeské republiky, tak i v rámci Prahy, kde se náš hotel nachází, dále uvedeme nejdůleţitější makroekonomické ukazatele, nastíníme, jaké jsou platné podmínky pro podnikání v tomto oboru, a uvedeme legislativní změny, které se odvětví cestovního

ruchu

dotýkají.

V neposlední řadě 12

obrátíme

pozornost

i na

problematiku pre-openingů hotelů, kdy charakterizujeme základní teoretické minimum o tomto tématu a např. i nejĉastější chyby, jichţ se podnikatelé v této ĉásti podnikání dopouštějí, vĉetně uvedení příkladů na vybrané případové studii. Analytická ĉást bude věnována jiţ výše zmíněným analýzám (analýza ekonomických charakteristik odvětví, analýza poptávky po ubytování, analýza výrobních faktorů, …) a dále se bude zaobírat kompletním zpracováním plánu na pre-opening námi otevíraného hotelu U Tří hvězdiĉek***, kdy tento bude obsahovat úsek finanĉní, marketingový a dále bude pojednávat o jednotlivých úsecích daného ubytovacího zařízení (úseky ubytovací, stravovací a technický) a způsobech zabezpeĉení jejich provozu. Souĉástí budou samozřejmě i oblasti formulování a implementace podnikové filosofie, charakteristiky vzorových tiskovin (propagaĉní materiály, pre-openingové materiály, jídelní lístek aj.), vymezení prodejních aktivit, přijetí logicky podloţených a odůvodněných rozhodnutí o případném outsourcingu, akĉní plán a uvedení struĉného krizového plánu hotelu, kdy budou uvedeny některé modelové krizové situace vĉetně moţností jejich řešení ĉi eliminace. V závěreĉné, návrhové ĉásti práce pak bude obsaţeno shrnutí jednotlivých návrhů a opatření, které budou transformovány v harmonogram ĉinností, které je nutno zajistit v období pre-openingu hotelu. Rovněţ budou uvedena i nejdůleţitější doporuĉení a pouĉky, jeţ je nutno dodrţovat, aby bylo úspěšné slavnostní otevření hotelu a tedy byly vytvořeny základy i pro jeho následný úspěšný provoz. V diplomové práci budou pouţity nejrůznější vědecké metody, jakými jsou např. komparace, deskripce, dedukce, syntéza, indukce ĉi analytické metody (analýza SWOT, benchmarking, vícekriteriální hodnocení aj.) a dále také predikce, explanace ĉi dotazování. Na základě dat a skuteĉností, zjištěných pomocí výše zmíněných metod pak vyvodíme závěry a stanovíme navrhovaná doporuĉení. Mezi nejdůleţitějšími informaĉními zdroji, pouţitými v této diplomové práci, můţeme jmenovat např. Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení Ĉeské republiky, Projektování hotelového provozu od P. Veselého, Moderní řízení hotelového provozu od J. Beránka, Moderní hotelový management od F. Kříţka a J. Neufuse ĉi webové stránky Ĉeského statistického úřadu, nejrůznější odborné ĉasopisy a samozřejmě zákony vztahující se k oboru hotelnictví.

13

1 Hotelnictví v České republice Při úvahách o otevření nového hotelu v Praze musíme brát v potaz mnoho faktorů, jeţ mají vypovídací schopnost o předpokládané úspěšnosti. Kromě znalosti základních legislativních podmínek, které stanovují mimo jiné i platné aktuální podmínky pro podnikání, a to samozřejmě i v oboru hotelnictví, je nutné provést i dílĉí analýzy, jako jsou např. analýza ekonomických charakteristik odvětví, analýza poptávky po ubytování a další. Pro uskuteĉnění těchto analýz ovšem musíme disponovat alespoň základním teoretickým minimem, musíme mít povědomí o situaci na daném trhu. Před samým zaĉátkem výkladu o základních teoretických poznatcích však povaţuji za nutné ozřejmit alespoň některé základní pojmy z oblasti hotelnictví, jíţ se budeme dále zaobírat. Samotný pojem hotelnictví je odvozen od slova hotel, jeţ bylo původně převzato z francouzského hote a latinského hospicem (v překladu osoba, která poskytuje nocleh). (Beránek a kol., 2013, s. 15). Představit si pod ním můţeme vše, co je spjato především s poskytováním přechodného ubytování, stravování a doplňkových sluţeb. Pokud extrahujeme od historie hotelnictví a jeho vývoje, coţ není předmětem této práce a zaměříme se na souĉasnost, je na místě seznámit se alespoň s některými pojmy, které vymezuje Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky, platná pro roky 2013 – 20152. Jedná se především o pojmy hotel, motel, penzion, botel, specifická hotelová zařízení3 (lázeňský/spa hotel, lázeňský hotel garni a resort/golf resort) a dále depandance a ostatní ubytovací zařízení a jedná se o tzv. dělení dle kategorií ubytovacích zařízení. Z výše zmíněných ubytovacích zařízení si nyní blíţe charakterizujeme některé z nich. Hotelem rozumíme „… ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených 2

Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky 2013 – 2015 je projektem AHR ĈR, MMR ĈR a agentury CzechTourism a je souĉástí evropského systému Hotelstars Union, který sjednocuje klasifikaĉní kritéria aktuálně v 15 evropských zemích evropské konfederace HOTREC. (HOTREC. [cit. 2013-12-20]. Dostupné na internetu: <www.hotrec.eu>). UNIHOST se podílel jen na tvorbě kritérií pro kategorii penzion. To je spolu s faktem, ţe od roku 2013 jiţ neuděluje a neobnovuje Certifikáty a Klasifikaĉní znaky (při splnění daných kritérií) – to zůstalo v kompetenci jen AHR ĈR – jednou z významných změn na rozdíl od klasifikace předešlé. 3 Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky 2010 – 2012 navíc vysvětlovala pojem wellness hotel.

14

(zejména stravovací). Člení se do pěti tříd. Hotel garni má vybavení jen pro omezený rozsah stravování (nejméně snídaně) a člení se do čtyř tříd.“ (Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky 2013 – 2015, s. 5). Penzion je charakterizován jako „… ubytovací zařízení s nejméně 5 a maximálně 20 pokoji pro hosty, s omezeným rozsahem společenských a doplňkových služeb a člení se do čtyř tříd. Omezené služby stravování spočívají v absenci restaurace. Penzion však musí disponovat minimálně místností pro stravování, která zároveň může sloužit k dennímu odpočinku hostů.“ (Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky 2013 – 2015, s. 5). Výše zmíněná Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky 2013 – 2015 dále pojednává i o dělení ubytovacích zařízení do tzv. tříd 4, coţ znamená poĉet hvězdiĉek, neboli úroveň vybavenosti a poskytovaných sluţeb jednotlivých ubytovacích zařízení a dále vypovídá i o velikosti ubytovacích jednotek (pokojů). Rovněţ se zabývá různými odbornými pojmy z oboru hotelnictví, jako je např. lobby, concierge, restaurace, kavárna, ale i kontinentální snídaně, anglická snídaně, dále se zabývá typy postelí, typy pokojů a další terminologií ĈSN EN ISO 13809 a 185135. Dále pojednává o vyhláškách, týkajících se staveb ubytovacích zařízení, problematikou udělovaných Certifikátů a Klasifikaĉních znaků a etickým kodexem AHR ĈR. Definuje i ubytovací kategorii „Superior“ a ekologické aspekty sledované při provozování ubytovacích zařízení. Je na místě zde dodat, ţe tento dokument, který významně upravuje podnikání v oblasti hotelnictví a stanovuje kritéria, dle nichţ je moţno rozlišovat úrovně kvality a vybavenosti jednotlivých ubytovacích zařízení, má bohuţel pouze doporuĉující charakter. AHR ĈR usilovně vyvíjí snahu o to, aby se Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky stala závazným dokumentem pro všechny provozovatele ubytovacích zařízení, avšak tyto snahy jsou aţ doposud marné. Nesporným přínosem by bylo především stanovení pevných standardů, jeţ by musely být splněny při zatřídění kaţdého ubytovacího zařízení do příslušné kategorie a třídy. Domníváme se, ţe tento krok by významně přispěl ke zkvalitnění sluţeb cestovního ruchu v Ĉeské republice. O tom, jaký 4

Dělení ubytovacích zařízení do tříd: 1* - tourist, 2* - economy, 3* - standard, 4* - first class, 5* luxury. 5 ĈSN EN ISO 13809 Sluţby cestovního ruchu – Cestovní agentury a cestovní kanceláře (touroperátoři); ĈSN EN ISO 18513 Sluţby cestovního ruchu – Hotely a ostatní kategorie turistického ubytování. (Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky 2013 – 2015, s. 4).

15

zájem projevují provozovatelé o klasifikaci svých ubytovacích zařízení, můţe vypovídat i skuteĉnost, ţe kupříkladu v Praze, z celkového poĉtu 621 ubytovacích zařízení jich pouze 45 stávající klasifikaci podstoupilo. V rámci celé Ĉeské republiky, kdy poĉet ubytovacích zařízení ĉiní 7 6316 jich je certifikováno pouhých 307. (Hotelstars Union. Certifikovaná zařízení. [cit. 2014-01-02]. Dostupné na internetu: ). O zlepšení kvality sluţeb usiluje více ĉinitelů, jako příklad můţeme jmenovat i intenci Ĉeské centrály cestovního ruchu – CzechTourism, která připravuje projekt, jenţ by měl vejít v platnost v ĉervnu 2015, a jehoţ cílem je ochrana spotřebitele ve smyslu zhodnocení kvality poskytovaných sluţeb (tzn. např. i kvalita personálu) a vybavení ubytovacích zařízení, které bude provedeno pomocí plošného šetření vybraných hotelů a penzionů. Ubytovací zařízení, která budou shledána jako kvalitní, pak budou z této výhody těţit prostřednictvím reklamních kampaní, které budou probíhat např. v televizi ĉi na, v dnešní době tolik populárních, sociálních sítích a dalších. Naopak zařízení, u kterých budou zjištěny nedostatky, budou mít moţnost poškozenou reputaci napravit pomocí různých vzdělávacích programů, do nichţ je budou moci zdarma přihlásit jejich provozovatelé. (Projekt zaměřený na hodnocení hotelů a penzionů ochrání turisty. Praha:

CzechTourism,

2013

[cit.

2013-12-22].

Dostupné

na

internetu:

). O tom, jak by např. praţskému hotelnictví pomohlo (mimo jiné) zvýšení kvality a také jistá standardizace sluţeb, která by turistům zaruĉila srovnatelnou kvalitu ubytovacích zařízení ve stejné kategorii a třídě svědĉí i fakt, jeţ vyřkla ředitelka PIS PhDr. Nora Dolanská, MBA, která tvrdí, ţe byť turistů do Prahy nepřijíţdí málo, problém tkví v tom, ţe se nevracejí7. (Nora Dolanská: Dobrý cestovní ruch je tam, kde se líbí lidem, kteří tam žijí. Praha: Travel Trade Gazette, 2013 [cit. 2013-12-22]. Dostupné na internetu: ). 6

Údaje 621 ubytovacích zařízení v Praze a 7 631 v ĈR jsou datovány k 31. 12. 2012. (ĈSÚ. Kapacita a návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení v kraji. Praha: ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-1220]. Dostupné na internetu: ). 7 Na 5. roĉníku mezinárodní vědecké konference „Hotelnictví, turismus a vzdělávání“ se zaměřením na téma PERSPEKTIVY 2020, který uspořádala VŠH dne 23. 10. 2013 pí. Dolanská dokonce zmínila, ţe turistů, kteří se do Ĉeské republiky jiţ podruhé nevrátí je cca 80%.

16

1. 1 Aktuální situace na trhu hotelnictví Nyní, po ozřejmení základních pojmů a obecném seznámení se souĉasnou situací v ĉeském hotelnictví, můţeme dále přejít ke konkrétním údajům a charakteristikám tohoto trhu. Cestovní ruch v Ĉeské republice (pokud pomineme roky 2008 – 2009, kdy klesl z důvodu hospodářské krize) stále stoupá. Za rok 2012 jiţ poĉet hostů ubytovacích zařízení (zahraniĉních a domácích) překroĉil hranici 13,5 mil. a stejně tak poĉet přenocování dosáhl téměř 40 mil. V Praze, která je stále naším nejnavštěvovanějším turistickým regionem, oblastí i krajem rovněţ můţeme hovořit de facto o permanentním nárůstu, v konkrétních ĉíslech se jedná o cca 5,4 mil. hostů s více neţ 13,5 mil. přenocování. (ĈSÚ. Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR. Praha: ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: ). Jak dále Ĉeský statistický úřad uvádí na svých webových stránkách v ĉasových řadách Kapacit hromadných ubytovacích zařízení, na ĉeském trhu se nacházelo ke konci roku 2012 7 631 hromadných ubytovacích zařízení, v Praze pak 621 těchto zařízení (viz předchozí kapitola). Z toho v rámci Ĉeské republiky z celkových 7 631 hromadných ubytovacích zařízení je 2 228 hotelů a hotelů garni, 2 444 penzionů a 2 959 kempů, chatových osad, turistických ubytoven a ostatních ubytovacích zařízení. Ilustrace ĉ. 1 – Poĉet hromadných ubytovacích zařízení v Ĉeské republice

Počet HUZ v ČR (celkem 7 631) hotely a hotely garni

penziony kempy, chatové osady, turistické ubytovny a ostatní HUZ

Zdroj: vlastní zpracování 17

Pokud se podíváme blíţe přímo na kategorii hotelů třídy 5*, zjistíme, ţe z celkového poĉtu 56 pětihvězdiĉkových hotelů se jich 42 nachází jen v Praze. Jestliţe se nyní zaměříme přímo na Prahu, situace vypadá tak, ţe z celkového poĉtu 621 hromadných ubytovacích zařízení je 447 hotelů a hotelů garni, 78 penzionů a 96 kempů, turistických ubytoven a ostatních ubytovacích zařízení 8. Grafické znázornění pak vypadá následovně: Ilustrace ĉ. 2 – Poĉet hromadných ubytovacích zařízení v Praze

Počet HUZ v Praze (celkem 621)

hotely a hotely garni penziony kempy, turistické ubytovny a ostatní HUZ

Zdroj: vlastní zpracování Z grafických zobrazení je zřejmé, ţe byť je v Ĉeské republice poměr hotelů a hotelů garni / penzionů / a kempů, chatových osad, turistických ubytoven a ostatních hromadných ubytovacích zařízení vyrovnaný, v Praze je jiţ situace odlišná a co do poĉtu výrazně převládají hotely a hotely garni. Co se týká výstavby nových ubytovacích zařízení, můţeme konstatovat, ţe za rok 2012 došlo k nárůstu výstavby nebytových budov o 6,7%, přiĉemţ nejvíce bylo postaveno hotelů a obdobných budov (za rok 2012 nárůst o 4,4% oproti roku předešlému). Těch bylo vystavěno (z celkového mnoţství 1471) 639. Pokud se budeme soustředit na Prahu, zjistíme, ţe zde se nebytových budov vystavělo nejméně (celkem 49), ale zároveň byly právě tyto budovy nejdraţší a prostorově největší. Zajímavé je, ţe v dnešní době, kdy je kladen velký důraz na ekologii a ekologický provoz budov (spolu s tím je spjat i rozvoj ekoturismu) a lze tvrdit, ţe 8

Chatové osady se na území hlavního města nenacházejí.

18

mnoho lidí dnes tento trend podporuje a ubytování si ĉasto vybírá i dle tohoto faktoru, pouhé 1,4% hotelových a obdobných budov bylo vystavěno a následně zařazeno do třídy A (mimořádně úsporné), 17,5% do skupiny B (úsporné) a zbylých 81,1% bylo zařazeno do třídy C, jeţ reprezentuje kategorii vyhovující. Pokud budeme dále analyzovat výstavbu hotelových zařízení v Praze, dozvíme se, ţe nových hotelových a obdobných budov vzniklo na území Prahy sedm. (ĈSÚ. Analýza výstavby nebytových budov v České republice v roce 2012. Praha: ĈSÚ,

2013

[cit.

2013-12-27].

Dostupné

na

internetu:

). Kdyţ se zaměříme na vyuţití kapacit ubytovacích zařízení9, z údajů ĈSÚ vyplývá, ţe vytíţenost ubytovacích zařízení byla díky nárůstu hostů i nárůstu poĉtu přenocování (viz výše) za rok 2012 vyšší10. Stejně tak, pokud zhodnotíme dostupná data za rok 2013, zjistíme, ţe i rok 2013 vykazuje nárůst hostů, s výjimkou letní sezóny, která byla oproti předešlému roku slabší. Je také nutno podotknout, ţe byť mluvíme o zvýšení poĉtu hostů, poĉet přenocování poklesl a průměrná doba pobytu návštěvníka11, např. za 3. ĉtvrtletí roku 2013, ĉinila 4,0 dní, oproti stejnému období roku 2012, kdy byla tato doba 4,1 dní. Z hlediska národnostního sloţení zahraniĉních turistů v roce 2012 nejvíce hostů přijelo ze Spolkové republiky Německo, dále z Ruské federace a ze Slovenské republiky, přiĉemţ u německých turistů můţeme hovořit o poklesu a naopak u ruských a slovenských návštěvníků o nárůstu12.

9

Otázka vyuţití ubytovacích kapacit je ovšem v Ĉeské republice jen těţko měřitelná díky stínové ekonomice, jeţ je v tomto odvětví dosti rozsáhlá. V reálné praxi se totiţ můţeme ĉasto setkat s tzv. „neoficiálním prodáváním pokojů“, kdy o tomto prodeji neexistuje ţádný záznam. Lze tedy předpokládat, ţe reálná vyuţitelnost je ještě vyšší. 10 Za poslední desetiletí se v rámci Ĉeské republiky dá hovořit o stagnaci ĉistého vyuţití lůţek (okolo 35%), ale v Praze se po této relativně dlouhodobé stagnaci (cca 50%) za poslední 3 roky ĉisté vyuţití lůţek opět zvedá (za rok 2012 jiţ 54,3%) a spolu s Karlovarským krajem tak dosahuje nejvyššího vyuţití. (ĈSÚ. Využití lůžek a pokojů v hotelech a podobných ubytovacích zařízeních v ČR a krajích (NUTS III). Praha: ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: ). 11 Za rok 2012 byla průměrná doba pobytu domácích i zahraniĉních turistů stanovena na 2,9 nocí (dlouhodobě se zkracuje). (ĈSÚ. Cestovní ruch – 4. čtvrtletí 2012. Počet hostů se v roce 2012 zvýšil o 5,8%. Praha: ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: ). 12 I přes zmíněný nárůst slovenských turistů jiţ pomyslnou třetí příĉku za 3. ĉtvrtletí roku 2013 obsazují turisté ze Spojených států amerických. (ĈSÚ. Cestovní ruch – 3. čtvrtletí 2013. Hostů přijelo více, ale na kratší dobu. Praha: ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: ).

19

Jako na poslední se v této kapitole zaměříme na TSA, neboli satelitní úĉet cestovního ruchu. Satelitní úĉet cestovního ruchu sestavuje v Ĉeské republice ĈSÚ. Z nejdůleţitějších údajů můţeme jmenovat především podíl cestovního ruchu na HDP13, který ĉinil za rok 2011 2,7%, na které poklesl od roku 2003 z původních 3,5%. Podíl cestovního ruchu na HDP 2,7% představuje více neţ 100 mld. Kĉ. (ĈSÚ. TSA – Hlavní ukazatele národního hospodářství a cestovního ruchu v ČR. Praha: ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: ). Dalším důleţitým makroekonomickým ukazatelem je i podíl cestovního ruchu na zaměstnanosti. Za rok 2011 ĉinil poĉet pracovních míst 14 vytvořených v odvětví cestovního ruchu téměř 230 00015. Z toho 41 095 pracovních míst připadá na hotely a podobná zařízení, 67 950 pracovních míst na restaurace a podobná zařízení a zbylých 56 436 pracovních míst na ostatní sluţby cestovního ruchu, jakými jsou např. osobní doprava, cestovní agentury a podobná zařízení ĉi kulturní sluţby. Podíl cestovního ruchu na celkové zaměstnanosti byl za rok 2011 4,56%. Většina osob pracujících v cestovním ruchu dosáhla středoškolského vzdělání, vysokoškolského pouhých 10,14%, z nichţ 20,47% působí v hotelech, restauracích a podobných zařízeních 16. (ĈSÚ. Modul zaměstnanosti cestovního ruchu.

Praha:

ĈSÚ,

2013

[cit.

2013-12-27].

Dostupné

na

internetu:

). Zajímavým ukazatelem v hotelnictví ve vztahu k zaměstnanosti je i Schmidhauserův „Walliský koeficient“, který vyjadřuje závislost mezi poĉtem lůţek a poĉtem pracovních míst, resp. tvorbu pracovních míst v terciárním sektoru, které vznikají díky existenci lůţek v ubytovacích zařízeních. Závěrem je existující závislost mezi oběma faktory, která udává, ţe kaţdých 1000 lůţek v ubytovacích zařízeních generuje 459 pracovních míst v terciárním sektoru. (Nejdl, 2010, s. 32).

13

HDP – hrubý domácí produkt. Jedná se o poĉet pracovních míst přepoĉtený na plný úvazek. 15 Kvalifikované odhady uvádí aktuální poĉet pracovních míst vytvořených v odvětví cestovního ruchu okolo 240 000. 16 Dá se předpokládat, ţe právě nedostateĉné vzdělání v oboru a ĉasto i vzdělání v naprosto odlišném oboru, neţ je hotelnictví, má za následek relativně nízkou úroveň kvality sluţeb, se kterou se ĉasto setkáváme, a to především u pracovníků obsluhy, kdy zaměstnavatelé většinou vzdělání (natoţ pak v oboru) nevyţadují. Aspekty podobné tomuto pak brání efektivnímu rozvoji sluţeb a jejich kvality a tím pádem i cestovního ruchu obecně. 14

20

1. 2 Podnikání v hotelnictví – legislativní změny a jejich dopad V Ĉeské republice bylo aţ do konce roku 2013 podnikání legislativně upraveno pomocí obchodního práva, resp. bylo moţno podnikat buď dle obchodního zákoníku, nebo dle ţivnostenského zákona. (Jágrová, 2012, s. 18). Oba typy podnikání však doznaly urĉitých legislativních změn. V podnikání dle ţivnostenského zákona neboli zákona ĉ. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání (ţivnostenský zákon)17 došlo k několika různým změnám, a to nejen s úĉinností od 1. 1. 2014, ale i takových, co vstoupily v platnost jiţ před koncem roku 2013. Můţeme jmenovat např. zákon 303/2013 Sb., kterým byly způsobeny např. změny v odborné terminologii (dříve byly stanoveny všeobecné a zvláštní podmínky pro provozování ţivnosti, přiĉemţ mezi všeobecné se řadila plnoletost, způsobilost k právním úkonům a trestní bezúhonnost; dnes se za všeobecné podmínky povaţuje plná svéprávnost (sem spadá plnoletost a způsobilost k právním úkonům) a bezúhonnost). Dále je nově umoţněno podnikat i nezletilým osobám, s přivolením soudu, a to v tom případě, ţe zákonný zástupce nezletilého dá souhlas k provozování podnikatelské ĉinnosti nezletilého.18 Další ze změn v terminologii je např. i zavedení pojmu sídlo na místo dřívějšího „místa podnikání“, nově je upravena i skuteĉnost prokazování trestní bezúhonnosti cizinců, kteří nejsou obĉany Evropské unie, ale na území ĈR mají povolen trvalý pobyt atp. (Sbírka zákonů ĉ. 303/2013, kterým se mění některé zákony v souvislosti s přijetím rekodifikace soukromého práva, ĉást pátá Změna ţivnostenského zákona). Sbírka zákonů ĉ. 309/2013, kterou se mění zákon ĉ. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání (ţivnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů pak např. upravuje, resp. znemoţňuje podnikání osobám, jímţ bylo ţivnostenské oprávnění zrušeno dle § 58 odst. 2, 3. Dále také stanovuje, ţe prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin je nyní moţný jen na základě koncese, a to při všech formách podnikání (fyzické i právnické osoby). Ubytovací sluţby zůstaly dle

17

Zákon ĉ. 455/1991 Sb. byl jiţ novelizován mnohokrát před rokem 2014, např. novelou ĉ. 356/1999 Sb. nebo novelou 169/2012 Sb. (Zákon ĉ. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání). 18 Nezletilý nesmí být v ţádném případě mladší 15 let a stejně tak nesmí mít niţší věk neţ je nejniţší věk ukonĉení povinné školní docházky. (Zákon ĉ. 89/2012 Sb., obĉanský zákoník, Ĉást I., Hlava II., Díl 2, Oddíl 1).

21

zákona ĉ. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání (ţivnostenský zákon) ţivností ohlašovací volnou, hostinská ĉinnost ţivností ohlašovací řemeslnou. Ţivnostenský zákon doznal i dalších změn, z nichţ můţeme jmenovat kupříkladu i obsahové náplně ţivností, nebo moţnost pokraĉovat v podnikání (provozování ţivnosti) i po úmrtí podnikatele, kdy pokraĉovatelem můţe být např. vykonavatel závěti, dědicové ze závěti, dědicové ze zákona atd., avšak těmito se nebudeme hlouběji zabývat, neboť se nejedná o závaţné změny vzhledem k oborům hotelnictví a gastronomie. Lze říci, ţe legislativní změny dotýkající se podnikání dle ţivnostenského zákona nepřinesly ţádné významnější modifikace podnikání, většinou se jedná jen o kosmetické úpravy. To ovšem nelze tvrdit o podnikání dle obchodního zákoníku, kde nastaly změny znaĉné. To vyplývá především ze skuteĉnosti, ţe vešel v platnost nový zákon o obchodních korporacích. Základními právními formami podnikání jsou tedy nyní ţivnosti, obchodní korporace a státní podniky. Největší legislativní změnou je, ţe od 1. 1. 2014 byl obchodní zákoník zcela zrušen; ovšem nelze tvrdit, ţe nový zákon o obchodních korporacích by ho nahrazoval. Zákon o obchodních korporacích totiţ přebírá pouze tu ĉást zrušeného obchodního zákoníku, která byla věnována problematice obchodních spoleĉností, přiĉemţ lze konstatovat, ţe nový zákon o obchodních korporacích je systematiĉtější, modernější a celkově díky svému „jednoduššímu“ charakteru výrazně usnadňuje zahájení podnikání. Další ĉásti zrušeného obchodního zákoníku se nově promítly do nového obĉanského zákoníku ĉi do rejstříkového zákona. (Broţura k zákonu o obchodních korporacích. [cit. 2014-02-14]. Dostupné na

internetu:

). Právní formy podnikání (kromě ţivností a státních podniků) nyní tedy vychází z jiţ výše zmíněného zákona ĉ. 90/2012 Sb., o obchodních spoleĉnostech a druţstvech (zákon o obchodních korporacích), který upravuje způsob fungování obchodních spoleĉností a druţstev. Obchodní spoleĉnosti (resp. korporace) rozlišujeme jako doposud, tzn., ţe je dělíme na osobní (veřejná obchodní

22

spoleĉnost a komanditní spoleĉnost) a kapitálové (spoleĉnost s ruĉením omezeným a akciová spoleĉnost).19 Pokud pomineme ţivnosti, jsou kapitálové spoleĉnosti v oborech hotelnictví a gastronomie nejĉastěji volenými právními formami podnikání. 20 V Ĉeské republice v těchto oborech převaţují s naprostou většinou malé a střední podniky, a právě pro ty je volba spoleĉnosti s ruĉením omezeným (pokud pomineme ţivnosti) tou nejĉastější.21 Malými a středními podniky rozumíme v oblasti hotelnictví a gastronomie podniky mající do 99 zaměstnanců (Roĉenka cestovního ruchu, ubytování a pohostinství, 2010, s. 170), byť standardně se můţeme setkat i s ĉleněním středních podniků aţ do 249 zaměstnanců. (Smetana, Krátká, 2009, s. 13). Co se týká charakteristiky malého a středního podnikání, je vhodné poukázat na nejvýznamnější aspekty, jeţ je charakterizují. Jako výhody malých a středních podniků můţeme bezesporu uvést např. rychlejší přizpůsobování změnám na trhu, jeţ do jisté míry ovlivňuje dopad hospodářských krizí na spoleĉnost ĉi pruţnější a dynamiĉtější proces rozhodování, komunikace, inovací aj. Přínosy malého a středního podnikání jsou pak rozhodně tvorba pracovních míst ĉi zaplňování nik na trhu produkcí, která není pro velké podniky atraktivní. Naopak nevýhody můţeme spatřovat např. v tzv. přetěţování podnikatele, kdy pokud podnikatel své podnikání přestane zvládat, spoleĉnost zaniká, v menší finanĉní síle, obtíţnosti proniknutí např. na zahraniĉní trhy nebo v problematice týkající se personální politiky. (Dvořáĉek, 2008, s. 14 – 17). Hlavními charakteristikami spoleĉnosti s ruĉením omezeným byly aţ do konce roku 2013 minimální poĉáteĉní kapitál ve výši 200 000 Kĉ, omezený rozsah ruĉení (spoleĉníci ruĉí jen do výše nesplaceného vkladu, samotná spoleĉnost pak neomezeně), zaloţení spoleĉnosti se provádí na základě sepsání spoleĉenské 19

Osobní spoleĉnosti doznaly jen menších změn, došlo převáţně k drobným úpravám a upřesněním. Kromě toho, pokud se budeme soustředit výhradně na obory hotelnictví a gastronomie, můţeme konstatovat, ţe osobní spoleĉnosti jsou jako právní formy podnikání v těchto odvětvích voleny jen sporadicky. Z těchto důvodů se nebudeme v této práci osobními spoleĉnosti zabývat. Rovněţ oprostíme od problematiky týkající se druţstev a změříme se pouze na spoleĉnosti kapitálové. 20 Z hlediska rozdělení podnikání dle právnických a fyzických osob převaţují s naprostou většinou fyzické osoby. Těch působilo v oblasti ubytování a stravování k roku 2011 135 242, právnických osob bylo ve stejném období 15 306, z nichţ 13 179 bylo obchodních spoleĉností (kromě a. s.). Dále můţeme konstatovat, ţe oproti předešlým létům dochází k permanentnímu nárůstu obou typů podnikání v těchto oborech. (Roĉenka cestovního ruchu, ubytování a pohostinství, 2012, s. 170). 21 Je nutno podotknout, ţe spoleĉnost s ruĉením omezeným je v případě středních podniků nejĉastější volbou ve všech odvětvích.

23

smlouvy (spoleĉnost můţe být zaloţena i jen jednou osobou, a to na základě zakladatelské jistiny22). Právě tyto faktory spolu se skuteĉností, ţe spoleĉnost s ruĉením omezeným budí větší důvěryhodnost i u dodavatelů, finanĉních institucí apod. jsou (mimo jiné) při malém a středním podnikání determinanty upřednostňování této právní formy podnikání před ostatními. (Švecová, 2010, s. 18, 21). S novým zákonem o obchodních korporacích však fungování spoleĉnosti s ruĉením omezeným doznalo velkých změn23, a to dle našeho názoru k lepšímu, neboť podmínky pro zahájení podnikání jsou nyní ve srovnání s minulostí mnohem méně nároĉné, a právě snazší zahájení podnikání vede k podpoře konkurenĉního prostředí, coţ povaţujeme za ţádoucí. Zároveň je spolu s tím podpořena i ochrana spotřebitele. Před rokem 2014 byla totiţ v řadě případů kladena na zaloţení spoleĉnosti s ruĉením omezeným stejně přísná opatření, jako např. na akciové spoleĉnosti. Nově

tedy pro

spoleĉnosti

s ruĉením

omezeným

platí

následující

nejdůleţitější legislativní změny: základní kapitál je stanoven na 1 Kĉ24, odpadá povinnost vytvářet rezervní fond, jeden spoleĉník jiţ můţe být spoleĉníkem v neomezeném mnoţství spoleĉností s ruĉením omezeným a zároveň můţe vlastnit více neţ jeden podíl (vĉetně vyuţívání různých výhod, které jsou spojeny s drţením více podílů) a rovněţ můţe ze spoleĉnosti jednostranně vystoupit. Dále je moţno vlastnit podíl pomocí tzv. cenného papíru na řad 25 a při převodu majetku ze spoleĉníka na spoleĉnost není třeba vypracovávat znalecký posudek. (Zákon ĉ. 90/2012 Sb., o obchodních spoleĉnostech a druţstvech (zákon o obchodních korporacích), Ĉást I., Hlava IV.). Ostatní legislativní normy zůstávají zachovány, 22

Nevýhoda zaloţení spoleĉnosti jednou osobou spoĉívá v tom, ţe pokud by tato osoba z nějakého důvodu nemohla dále vykonávat svou ĉinnost, zůstává spoleĉnost bez statutárního zástupce a neţ by notář stanovil správce podniku, mohla by být tato spoleĉnost tzv. „vytunelována“ (odĉerpání finanĉních prostředků do jiných firem). (Jágrová, 2012, s. 33). 23 Z výše zmíněných základních charakteristik se s novým zákonem o obchodních korporacích mění pouze výše minimálního poĉáteĉního kapitálu a ĉásteĉně ruĉení, ostatní zůstávají v platnosti i nadále. 24 Ruĉení spoleĉníků do výše nesplaceného vkladu zůstává dále v platnosti (stejně tak ruĉení majetkem spoleĉnosti), ale vzhledem k nově stanovené výši minimálního základního kapitálu jaksi pozbývá na významu. Další změnou je tedy i to, ţe spoleĉník ruĉí celým svým majetkem za závazky spoleĉnosti, pokud se prokáţe, ţe jednal v rozporu s péĉí řádného hospodáře. (Zákon ĉ. 90/2012 Sb., o obchodních spoleĉnostech a druţstvech (zákon o obchodních korporacích), §68 Sb., odst. 1). Otázkou ovšem zůstává, jak se bude v praxi tento poměrně vágně formulovaný paragraf zákona o obchodních korporacích realizovat. 25 Jedná se o cenné papíry, jeţ je moţno převést rubopisem a předáním. (Businesscenter.cz. [cit. 2014-02-16]. Dostupné na internetu: ).

24

vĉetně valné hromady jako nejvyššího orgánu a jednatele (ĉi více jednatelů) jako orgánu statutárního. Pokud komparujeme souĉasný stav s minulým, je evidentní, ţe podmínky podnikání pro spoleĉnosti s ruĉením omezeným byly znaĉně zjednodušeny, coţ dozajista povede k vyššímu zájmu zaĉínajících podnikatelů o zvolení právě této právní formy podnikání. S tím rozhodně souvisí i pozitivní ekonomické dopady (tvorba nových pracovních míst a s tím v důsledku spojený růst ţivotní úrovně, podpora konkurenĉního prostředí, růst domácího produktu atd.), a to i do navazujících odvětví, jichţ je v sektoru pohostinství mnoho, avšak dle mého názoru to s sebou, ostatně jako vše, přináší i urĉitá negativa. V oboru hotelnictví a gastronomie je totiţ jiţ dnes trh přesycen a zároveň se jedná o obor s velmi vysokou mírou podílu stínové ekonomiky. K přesycení trhu je zároveň nutno dodat, ţe se bohuţel ve velké míře jedná o přesycení nekvalitními podniky. To je způsobeno

jak

absencí

jakýchkoli

závazných

standardů,

absencí

např.

registraĉních pokladen aj., tak i ĉastým podnikání osob nemajících dostateĉné vzdělání v oboru, ale i např. vidinou moţnosti legalizace výnosů nezákonného původu (cílem můţe být např. vyhnout se daním aj.). Je totiţ logické, ţe pokud se ĉlověk rozhodne zahájit podnikání (např. otevře hotel) z posledně jmenovaného důvodu, urĉitě ho nebude příliš zajímat kvalita poskytovaných sluţeb ĉi spokojenost zákazníků – sledovaný cíl tohoto podnikání je totiţ diametrálně odlišný. Akciová spoleĉnost je jako právní forma podnikání volena především většími podniky, v oblasti hotelnictví a gastronomie to pak jsou např. hotelové ĉi restauraĉní řetězce. I akciová spoleĉnost dostála výrazných změn, z nichţ jmenujeme opět ty nejvýznamnější. Jako první zmíníme zánik akcií na majitele a vznik akcií na jméno, coţ má za cíl vyšší transparentnost. Pokud bude chtít některá akciová spoleĉnost získat některou veřejnou zakázku ĉi dotaci, bude muset vést o majitelích akcií elektronické záznamy u centrálního depozitáře. (Křeĉ, 2013, [cit. 2014-02-18]. Dostupné na internetu: ). Právě o dotace subjekty cestovního ruchu ţádají ĉasto, a proto se tato legislativní úprava dotýká výrazně i sektoru hotelnictví a gastronomie. Další novinkou jsou akcie kusové, jejichţ hodnota se odvíjí od poĉtu emitovaných kusů 25

a také kromě kmenových akcií je nyní moţnost vydat i akcie se zvláštními právy (rozdílný podíl na zisku ĉi způsob jeho vyplácení). Stejně jako u spoleĉnosti s ruĉením omezeným jiţ není povinné zřizovat rezervní fond. Základní kapitál zůstává nezměněn26, ovšem pokud bude úĉetnictví spoleĉnosti vedeno v eurech, můţe být základní kapitál nově vyjádřen i v této měně (minimálně 80 000 eur). Orgány akciové spoleĉnosti, tzn. představenstvo i dozorĉí rada mohou mít nyní pouze jednoho ĉlena, i kdyţ má spoleĉnost více akcionářů a rovněţ mohou být zvoleni na neurĉitou dobu. Jako poslední uvedeme, ţe ĉleny dozorĉí rady jiţ nemusí být zaměstnanci. (Zákon ĉ. 90/2012 Sb., o obchodních spoleĉnostech a druţstvech (zákon o obchodních korporacích), Ĉást I., Hlava V; Revoluce v civilním právu 2014: část 3. Co se změní pro a. s.? bpv Braun Partners, 2013. [cit. Dostupné

2014-02-18].

na

internetu:


bp.com/download/newsalerts/newsalert_zok_as_cz.pdf>). Změny zavedené u akciových spoleĉností se nám jeví jako pozitivní. Jejich největším přínosem je dle nás zjednodušení podnikání i vyšší míra rozhodovacích pravomocí

a

podnikatelské

svobody

pro

podnikatele

a

zároveň

vyšší

transparentnost koneĉných vlastníků akcií, coţ je přínosné zejména kdyţ se spoleĉnosti ucházejí o veřejné zakázky ĉi dotace. Implementace změn, které s sebou novelizace přináší je do jisté míry pro podnikatele i ostatní zainteresované subjekty jistě nepříjemná (byrokracie, zjištěné nedostatky aj.), ale věříme tomu, ţe zákon o obchodních korporacích je krokem správným směrem. Významnou legislativní změnou, kterou, byť se netýká způsobů podnikání v hotelnictví, povaţujeme za velmi důleţitou, je skuteĉnost, ţe od 1. 1. 2014 patří nejen postavená stavba, ale i pozemek pod ní vlastníkovi stavby. Sjednocení stavby a pozemku pod ní v jednu nemovitost se však pochopitelně týká jen staveb a pozemků, kde je majitelem obou jen jeden vlastník. Problémy vyplývající z vlastnictví pozemku a stavby na něm rozdílnými osobami tak nevymizí rychle, ale minimálně se jedná o jisté zjednodušení a pro investory i o vyšší míru bezpeĉnosti investice, v tomto kontextu např. při výstavbě hotelu. (Zákon ĉ. 89/2012 Sb., obĉanský zákoník, Ĉást V., Hlava II., Díl 1, Oddíl 5). Negativem oproti tomu můţe být skuteĉnost, ţe nyní je uplatňována základní sazba daně 26

U akciové spoleĉnosti s neveřejnou nabídkou akcií v hodnotě 2 000 000 Kĉ, s veřejnou nabídkou akcií 20 000 000 Kĉ. (Obchodní společnosti – založení a vznik. BusinessInfo.cz, 2012. [cit. 201402-18]. Dostupné na internetu: ).

26

z přidané hodnoty27 u více případů nabytí pozemku, neţ tomu bylo do konce roku 2013.

(Tomanová,

2013,

[cit.

2014-02-20].

Dostupné

na

internetu:

).

1. 3 Problematika pre-openingů hotelů Problematikou pre-openingů, neboli ĉinnostmi před zahájením provozu se zabývá jen mizivé procento ĉesky psaných publikací. Moţná i z toho důvodu je i mnohými podnikateli tato fáze podnikání podceňována ĉi opomínána. Z ĉesky psaných publikací ĉi ĉlánků se nám podařilo nalézt jen skriptum Vysoké školy hotelové v Praze 8 s názvem Projektování hotelového provozu od P. Veselého, kde jsou logicky a přehledně popsány veškeré fáze a ĉinnosti prováděné před zahájením provozu hotelu. Dále je této problematice věnován i studijní materiál předmětu HO112 Příprava hotelového provozu Vysoké školy hotelové v Praze 8, vytvořený V. Filipem, kde je obdobně strukturovaně a srozumitelně vysvětlena tato fáze podnikání. Co se týká zahraniĉní literatury a elektronických databází, je jiţ poĉet dostupných zdrojů podstatně širší. Z tohoto můţeme vyvodit závěr, ţe v Ĉeské republice se stále této nesmírně důleţité fázi podnikatelské ĉinnosti nepřikládá dostateĉný význam, byť i jen pouhá existence spoleĉností v zahraniĉí specializujících se výhradně na tuto problematiku28 její významnost dokládá. Pokud bychom měli vysvětlit pojem pre-opening hotelů, mohli bychom říci, ţe je to jedna z fází podnikatelské ĉinnosti, ve které jsou zahrnuty veškeré ĉinnosti prováděné před zahájením podnikání samého, tzn. např. harmonogram ĉinností, marketingový plán, finanĉní plán, akĉní plán, organizaĉní model, dále zahrnuje popis veškerých zamýšlených hotelových úseků a v neposlední řadě i otázku 27

Základní sazba daně z přidané hodnoty (21%) zůstala stejně jako sazba sníţená (15%) pro rok 2014 nezměněna. 28 Tyto firmy většinou nabízí kompletní servis ve fázi pre-openingu postavený na principu vypracování akĉního podnikatelského plánu, zahrnujícího finanĉní plán, marketingový plán, ale i revenue management apod. Stejně tak mohou i garantovat jistou míru ROI (návratnost investice) ĉi RevPAR (příjem za disponibilní pokoj) atd. (Xotels. [cit. 2014-02-22]. Dostupné na internetu: ). Pokud by se byl hoteliér ochoten zapojit do hotelového řetězce (příp. skupiny), existuje i moţnost sjednat si pomoc na veškeré ĉinnosti související se stavbou hotelu, s jeho uvedením do provozu a i s jeho následným provozem, tzn. nejen fázi pre-openingu, ale také pomoc při výstavbě hotelu (i po právní stránce), pomoc s náborem pracovníků ĉi marketingovou záštitu, které jsou poskytovány na základě zapojení hotelu do hotelového řetězce. (Meliá Hotels Internationals. [cit. 2014-02-22]. Dostupné na internetu: ).

27

skuteĉného uvedení hotelu do provozu vĉetně slavnostního otevření. (Veselý, 2008, s. 33 – 86). „The objective of the Pre-opening phase is to prepare and position the future hotel in the market, recruit human resources, and set the standards for all the operational functions.“29 (Hotel pre-opening management. [cit. 2014-02-24]. Dostupné

na

internetu:


opening-management>). Doba trvání pre-openingové fáze podnikání se odvíjí od samozřejmě od data plánovaného slavnostního otevření hotelu, ale stejně tak i např. od jeho velikosti (pro střední a velké hotely se uvádí okolo 12 – 18 měsíců, pro malé hotely – do 50 pokojů 6 – 9 měsíců). (Hotel pre-opening management. [cit. 2014-02-24]. Dostupné na internetu: ). Jednotlivými fázemi pre-openingu hotelu se budeme dále zabývat v analytické ĉásti práce, kde budou i veškeré podklady týkající se pre-openingu našeho hotelu zpracovány. Pokud se podíváme na pre-opening z hlediska výše zmíněné doby trvání, lze konstatovat, ţe fáze pre-openingu zaĉíná přesně v tom okamţiku, kdy se zaĉíná samotný hotel stavět. Je nutno brát na vědomí, ţe aby se nám vloţená investice vrátila co nejrychleji, musí hotel vydělávat co nejrychleji a co nejvíce, coţ je ostatně i základním cílem kaţdého podnikatele. Hotel ovšem zprvu nezíská hosty jen tím, ţe otevře, nebo tím ţe má zajímavý koncept. Potřebuje masivní reklamu, která mu zaruĉí, ţe lidé budou o hotelu vědět jiţ v průběhu výstavby a především – budou se těšit na to, aţ otevře. To lze zajistit např. pomocí poutaĉů, umístěných na staveništi, na kterých můţe být napsáno kupříkladu „Již brzy…“ doplněné o vhodnou fotografii s vyobrazením hotové budovy a příkladem interiéru. Tyto poutaĉe je rovněţ vhodné aktualizovat. Stejně tak je vhodné upozornit na stavbu hotelu i tisk, příp. další média, abychom si zajistili vhodnou publicitu. Rovněţ není od věci, ukázat novinářům atd. i některé materiály, např. vzorový pokoj apod., aby si dokázali udělat dostateĉnou představu o nové budově i jeho majitelích (provozovatelích). V dnešní době sociálních sítí je stejně tak důleţité vytvořit i profil hotelu na těchto sítích, vkládat různé fotografie a další informace týkající se postupu stavby, ale i informace např. o atraktivitách v dané lokalitě aj. a vytvořit si tak své potenciální klienty. Stejně tak webové stránky hotelu bychom měli spustit ihned po zahájení výstavby, protoţe 29

„Cílem pre-openingu je připravit a etablovat budoucí hotel na trhu, provést nábor zaměstnanců a stanovit standardy pro všechny provozní funkce.“

28

vyhledávací algoritmus např. na Google, který je v Ĉeské republice asi nejpouţívanějším vyhledávaĉem řadí nalezené odkazy mimo jiné i na základě stáří stránky, poĉtu jejích aktualizací, její kvalitě apod. (The pre-opening hotel guide part 1,

2012.

[cit.

2014-02-24].

Dostupné

na

internetu:

). K fázi pre-openingu samozřejmě patří i analýzy trhu (segmentace hostů, cenová diferenciace, konkurence apod.). Nutné je zajistit si i smluvně veškeré dodavatele i odběratele (cestovní kanceláře a agentury, firmy v okolí – polední menu aj.). Jako ideální se uvádí u městských hotelů sjednání dodavatelů alespoň 3 měsíce předem, u ostatních 6 měsíců předem. Smlouvy s cestovními kancelářemi ĉi agenturami jsou obvykle sepisovány i s větším předstihem. Zhruba 6 – 3 měsíce dopředu bychom měli také umístit náš hotel do internetových rezervaĉních systémů, vybrat a zakoupit vhodný hotelový rezervaĉní systém atd. (The pre-opening hotel guide

part

2,

2012.

[cit.

2014-02-24].

Dostupné

na

internetu:

). Samotné prodejní oddělení budoucího hotelu by mělo však fungovat alespoň 1 rok předem, a to především z důvodu přijímání rezervací, např. na konference, o nichţ se zmíníme v následujícím odstavci. Ve fázi pre-openingu je tedy vhodné jiţ přijímat rezervace na budoucí pobyty, příp. konference. Především u konferencí jsou data známa jiţ dlouhou dobu dopředu (klidně i 1 rok předem), a tak je dobré, být „na trhu“ ještě před oficiálním otevřením. Je pochopitelné, ţe v rámci uskuteĉňování těchto rezervací musí být vypracovány i adekvátní smlouvy, které budou mimo jiné zahrnovat i otázky neoĉekávaného zpoţdění oficiálního otevření hotelu apod. Jistou výhodou pro objednavatele, který provádí rezervaci ještě před oficiálním otevřením je dozajista zpravidla niţší cena, nevýhodou můţe být ještě „nezaběhnutý“ personál, případně i zpoţdění otevření hotelu. Hoteliérům plyne výhoda obsazenosti hotelu ihned po otevření, zatímco nevýhodou se můţe stát některá překáţka při výstavbě hotelu, která by způsobila ĉasovou prodlevu před otevřením, kdy většinou právě z tohoto titulu by hoteliérovi plynuly předem smluvně stanovené sankce aj. (Hall, In Corporate Meetings & Incentives, 2011, p. 21-22). Významným krokem v rámci pre-openingu je samozřejmě i zkušební provoz (tzv. soft-opening, prováděný např. 2 týdny před slavnostním otevřením), v rámci nějţ si můţeme vše vyzkoušet naneĉisto, zjistit případné chyby a odstranit je. 29

Všechny tyto faktory nám pomohou úspěšné etablovat náš hotel na trhu a dosáhnout tak jeho úspěšného provozu ihned po slavnostním otevření. Posledním o ĉem se v rámci teoretického výkladu o problematice preopeningů hotelů zmíníme, jsou nejĉastější chyby, jichţ se podnikatelé dopouštějí. Nejzásadnější je jiţ samé podcenění pre-openingu. I dnes se totiţ mnoho podnikatelů domnívá, ţe koncentrace na tuto fázi není nutná, případně ţe staĉí jen omezený rozpoĉet, coţ nás přivádí k chybě druhé. Je totiţ logické, ţe právě v době, kdy vlastně nemáme ţádnou klientelu, je investice do reklamy, vztahů s veřejností aj. téměř tou nejdůleţitější, tudíţ by i stanovený rozpoĉet měl této skuteĉnosti odpovídat. Dalším rizikem můţe být i pozdní nábor zaměstnanců, nedostateĉná pozornost co se týká legislativních opatření (např. obstarání licence pro prodej alkoholu atd.) nebo absence reálného ĉasového harmonogramu vĉetně stanovení odpovědných pracovníků. (Koura, 2010. [cit. 2014-02-24]. Dostupné na internetu: ).

1. 4 Shrnutí V teoretické ĉásti práce jsme se nejprve seznámili s úrovní a strukturou hotelnictví v Ĉeské republice, přiĉemţ pozornost jsme věnovali především Oficiální jednotné klasifikaci ubytovacích zařízení Ĉeské republiky pro roky 2013 – 2015, kterou jsme komparovali a předešlou klasifikací, jeţ platila v letech 2010 – 2012. Dále jsme ji charakterizovali v kontextu souĉasné situace a odůvodnili jsme její podstatu jako závazného dokumentu, kterým by měla být, namísto svého doporuĉujícího charakteru, jeţ má nyní, neboť by se mohla stát jednak jistou zárukou kvality pro návštěvníky a dále také nástrojem pro regulaci jiţ tak přesyceného trhu, coţ by otevřelo prostor pro vytvoření konkurenĉního prostředí ubytovacích zařízení, která jsou adekvátní kategorii i třídě, v jakých se prezentují. V rámci této ĉásti práce jsme rovněţ nastínili struĉný vývoj i aktuální situaci v odvětví hotelnictví a cestovního ruchu obecně v Ĉeské republice, přiĉemţ výrazněji jsme se zaměřili na hlavní město Prahu, kde je náš hotel zamýšlen. Poté jsme obrátili pozornost k legislativní úpravě podnikání se zaměřením na podnikání v oborech hotelnictví a gastronomie, přiĉemţ zvláštní pozornost jsme věnovali

novelám,

které

vstoupily

v platnost

30

na

zaĉátku

tohoto

roku.

Charakterizovali jsme tedy struĉně nejprve podnikání v hotelnictví a gastronomii z hlediska nejĉastěji volených právních forem podnikání, vĉetně popisu jejich výhod i nevýhod a dále jsme se zaměřili právě na tyto, u kterých jsme pak následně upozornili na nejdůleţitější změny a také některé problémy, jeţ by mohly být s novelizací spojeny. Pozornost jsme věnovali i novele obĉanského zákoníku, která se svým charakterem dotýká problematiky výstavby. V poslední kapitole jsme se pak seznámili s jednou z fází podnikatelské ĉinnosti – pre-openingem hotelu, kterou jsme charakterizovali po stránce obsahové, opodstatnili jsme její důleţitost a ozřejmili jsme její cíl i nejdůleţitější dopady, které má na následný provoz hotelu. Rovněţ jsme se zmínili i o problému, kterým je stálé podceňování této fáze podnikateli, kteří jí nevěnují dostateĉnou pozornost, coţ je podloţeno i nedostatkem odborné literatury k tomuto tématu. Dále jsme uvedli i některá významná opatření, která je nutno v rámci pre-openingu podniknout, protoţe bez nich by bylo následné etablování hotelu na trhu neúspěšné, a to vĉetně orientaĉního ĉasového harmonogramu. Stejně tak jsme upozornili i na některé chyby, se kterými se lze v praxi při pre-openinzích běţně setkat.

31

2 Pre-opening hotelu U Tří hvězdiček*** V analytické ĉásti práce se budeme zabývat celkovým pre-openingem fiktivního hotelu U Tří hvězdiĉek***. Vzhledem k tomu, ţe jsme si vědomi důleţitosti celého pre-openingu, klademe na něj i náleţitý důraz, coţ odráţí vlastně celý charakter této práce. Nejprve si ale ukáţeme příklad aktuálně probíhajícího preopeningu konkrétního hotelu v Praze, přiĉemţ poukáţeme i na nedostatky. V dalších kapitolách analytické ĉásti práce pak jiţ budeme popisovat veškerá opatření prováděná námi při pre-openingu našeho fiktivního hotelu. Pokud vezmeme v potaz, ţe dle posledních zpráv opět roste zájem investorů o investice do hotelů v regionu EMEA30 (jen za první pololetí roku 2013 vzrostl v tomto regionu objem investic oproti roku 2012 o 38%), a to především v oblasti střední Evropy, můţeme odhadovat, ţe ani v roce letošním se tento trend nebude měnit a ţe i poĉet nových hotelů se bude zvyšovat. (Investory opět zajímají hotely ve

střední

Evropě,

2013.

[cit.

2014-02-28].

Dostupné

na

internetu:

). Spolu s intenzivním rozvojem hotelnictví (výstavbou nových hotelů) se pojí i nutnost provedení efektivního pre-openingu kaţdého nového hotelu. Jako příklad provádění pre-openingu si nyní uvedeme na otevření nového hotelu Motel One (vzniká rekonstrukcí stávající budovy), který se bude nacházet v Praze, na Florenci. I přesto, ţe hotelový trh v Praze je přesycen, věří p. Pavel Hlinka z Asociace hotelů a restaurací, ţe hotel má šanci na trhu uspět, a to především díky skuteĉnosti, ţe je souĉástí hotelového řetězce, a tudíţ můţe aţ 25% hotelových hostů generovat z vlastního rezervaĉního systému. (Fojĉíková, 2013. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na internetu:


zpravy.aspx?c=A130129_1882838_praha-zpravy_ab>). Oprostíme od popisu tohoto hotelu a zaměříme se jen na pre-openingové aktivity, jeţ zhodnotíme. Vycházíme ze skuteĉnosti, ţe hotel má být otevřen na konci tohoto roku31. (Skalková, 2013. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na internetu: ).

30

Jak

jsme

Region EMEA zahrnuje Evropu, Střední Východ a Afriku. Dříve publikované ĉlánky však uváděly termín otevření v létě tohoto roku. (Mareĉková, 2013. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na internetu: ). 31

32

tuto aktivitu teoreticky popisovali jiţ v předchozí ĉásti práce, hotel vyuţil velkoformátového plakátu, který je připevněn na rekonstruované budově, na němţ upozorňuje, ţe výstupem rekonstrukce bude nový hotel. Na plakátu je fotografie interiéru a odkaz na webové stránky řetězce. To shledáváme správným, avšak pokud se na webové stránky podíváme, zjistíme, ţe o novém hotelu se jiţ nic nedozvíme, byť např. o nově otevřeném hotelu v Düsseldorfu si na webových stránkách přeĉíst můţeme. Stejně tak ještě není moţnost si v nyní budovaném hotelu Motel One Prague rezervovat pokoj, a to ani na webových stránkách hotelu, ani na některých nejpouţívanějších internetových rezervaĉních systémech, jakými jsou např. Booking.com nebo Expedia.com. (Webové stránky Motel One, 2014. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na internetu: ). Vyuţívání tiskovin k informování obyvatel Prahy i Ĉeské republiky hotel provádí, coţ můţeme vyvodit na základě nalezených, výše citovaných ĉlánků o hotelu, které obsahují mimo jiné informace týkající se cenové politiky, dostupnosti místa i celkové koncepci hotelu. Ostatní aktivity, např. co se týká náboru pracovníků aj., zhodnotit bohuţel nemůţeme, protoţe nedisponujeme potřebnými interními informacemi. Nicméně pre-openingové aktivity hotelu nevyhodnocujeme jako zcela dostaĉující. Domníváme se, ţe pro potenciální klienty by jiţ měla existovat moţnost rezervace pokoje, a to především co se týká stálé klientely tohoto řetězce, která pro přenocování na svých cestách vyhledává přímo tento řetězec, pokud je to moţné. Dalším důvodem pro poskytnutí moţnosti rezervací jiţ nyní je, ţe hotel je řazen mezi „nízkonákladové hotely“, a právě klientela vyhledávající tento typ ubytování ĉasto vyuţívá nejen nabídek „last minute“, ale i „first minute“, neboli nákupu v poslední a první chvíli, a to jak při nákupu ubytování, tak i například letenek. Je obvyklé, ţe spolu s nákupem letenky jiţ tato klientela vyhledává i ubytování. Hotel by tedy měl dle našeho úsudku uţ jen kvůli výše uvedeným důvodům pre-opening pojmout komplexněji a zaměřit se i na ostatní aktivity, prováděné v tomto období. Je pochopitelné, ţe hotel poĉítá se stávající klientelou, jak poznamenal i p. Hlinka, ale na druhou stranu si nemyslíme, ţe by bylo na škodu klientelu rozšiřovat jiţ v období pre-openingu. Nyní se jiţ budeme věnovat konkrétnímu plánování pre-openingu Hotelu U Tří hvězdiĉek***.

33

2. 1 Formulace firemní filosofie Firemní filosofie je jednou ze souĉástí firemní identity (někdy téţ corporate identity) resp. je jednou z jejích sloţek, přiĉemţ kaţdá firma má stanovenou svou vlastní firemní identitu, pomocí níţ se prezentuje na trhu. Obecně lze konstatovat, ţe firemní identita je velice široký pojem, který lze definovat mnoha způsoby, např. tak, ţe je „… důležitou součástí firemní strategie a stručně řečeno představuje to, jak se firma prezentuje prostřednictvím jednotlivých prvků. Představuje něco jedinečného, vyjádření sebe sama, svého charakteru, a podobně jako každá osoba má svoje specifické charakteristiky a vlastnosti. Firemní identita zahrnuje historii firmy, filozofii i vizi, lidi patřící k firmě i její etické hodnoty. Je definována různým způsobem, ale její podstata spočívá v komplexnosti obrazu a je tvořena řadou nástrojů, které onu komplexnost, ucelenost vytvářejí.“ (Vysekalová, Mikeš, 2009, s. 14). Musíme ale brát v potaz, ţe „Výchozím momentem pro nastavení a realizaci corporate identity je bezpochyby filozofie organizace (corporate philosophy).“ (Svoboda, 2009, s. 30). Znamená to tedy, ţe filosofie organizace je pro nás stěţejní, pokud se chceme odlišit od konkurence, vybudovat si solidní goodwill (dobré jméno podniku) nebo prezentovat se na trhu tak, aby nás zákazníci vnímali právě tak, jak si přejeme. V rámci dosaţení stanovených cílů a úspěšnosti podniku, jsme si stanovili následující firemní filosofii, uvedenou níţe. Na úvod musíme říci, ţe hotel U Tří hvězdiĉek*** je hotelem s deseti pokoji, umístěný na okraji Prahy, spadající dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky do třídy tří hvězdiĉek, tzn. do třídy Standard a navíc s přívlastkem „Superior“, který hotel získal díky tomu, ţe v mnoha ohledech a minimálních poţadavcích třídu Standard převyšuje. Přívlastek „Superior“ je v případě stanovení firemní filosofie a corporate identity obecně základním východiskem, protoţe odráţí naší vizi, jak hotel prezentovat, vést apod. a jak se chceme odlišit od konkurence. Hotel chceme provozovat v duchu nekonformity, tzn. s ohledem na trendy a potřeby spoleĉnosti, ale nikoliv jejich kopírováním. To je dáno skuteĉností, ţe hotel musí vţdy plně uspokojovat veškeré přání a potřeby hostů, ale na druhou stranu musí být originální, snadno rozpoznatelný, musí umět nabídnout něco jiného, něco navíc. Naše specifikum spoĉívá především ve velikosti hotelu (10 pokojů je nejniţší

34

moţné mnoţství pokojů, kterým musí ubytovací zařízení disponovat, aby mohlo být zařazeno do kategorie hotel32), osobním přístupu personálu, snaze vytvořit „domácí prostředí“ pro hosty, aby se u nás cítili co nejlépe ĉi v moţnosti vybrat si pokoj, který nejlépe odpovídá představám kaţdého jedince (vybavení pokojů a velikost ubytovací jednotky jsou pro stejné pro shodné typy pokojů, ale liší se co do barvy, uspořádání ĉi pouţitých materiálů). Co se tedy týká hostů, naší hlavní prioritou je jejich plná spokojenost a rovněţ snaha o to překvapit, tzn. dát jim něco navíc, něco, co neoĉekávali, aby si pobyt zapamatovali a šířili svou spokojenost dále. Firemní filosofii máme rovněţ stanovenou v rámci péĉe o zaměstnance. Ta spoĉívá, jako u hotelových hostů, v dosaţení jejich spokojenosti s prací, jeţ vykonávají a v dosaţení jejich loajálnosti. Toho se budeme snaţit docílit pomocí dobře nastavené mzdové politiky, pravidelnými pohovory se zaměstnanci týkajících se jejich spokojenosti aj. a dále pravidelným školením, vzděláváním a motivováním. V souladu s firemní filosofií jsme dále vytvořili i logotyp a název hotelu. Logotyp a název jsou od sebe odlišné jak z praktických, tak i marketingových důvodů. Z praktických důvodů můţeme jmenovat např. úsporu nákladů, které by s sebou nesla vyšší nároĉnost zapracování názvu hotelu na některé materiály, příp. oděvy. Z marketingových pak skuteĉnost, ţe logotyp je pro většinu osob snadněji zapamatovatelný a rozpoznatelný. Logotyp,

který

bude

pouţíván

na

oděvech

personálu,

netištěných

propagaĉních materiálech (propisovací tuţky apod.) atp. bude mít následující podobu: Ilustrace ĉ. 3 – Logotyp hotelu

Zdroj: vlastní zpracování

32

Mimo to jsou stanoveny i další podmínky, jako je např. rozsah poskytovaných ubytovacích a doplňkových sluţeb.

35

Samotný název hotelu, pouţívaný např. na budově hotelu ĉi tištěných propagaĉních a jiných materiálech (jídelní lístek, hotelové desky apod.) pak bude vypadat takto: Ilustrace ĉ. 4 – Název hotelu

Zdroj: vlastní zpracování

2. 2 Lidské zdroje Oblast lidských zdrojů zahrnuje široké spektrum veškerých aspektů, týkajících se personální ĉinnosti. S personálním řízením se setkáváme ve všech typech podniků, ať uţ jsou to výrobní podniky, podniky poskytující sluţby, spoleĉnosti velké nebo malé. Pokud se zaměříme na personální řízení, resp. na lidské zdroje v hotelu, jeho podstatu i důleţitost velmi dobře vystihuje tvrzení, ţe „El capital humano, su diponibilidad, la capacidad de desarrollarlo, motivarlo y conservarlo son factores clave para el funcionamiento de todo establecimiento de servicio. Tecnología y capacidad financiera son elementos imprescindibles, pero la diferencia la marcará la ilusión e integración de todo el equipo y su capacidad de actuar coordinadamente a favor del éxito empresarial.”33 (Canals, 2010, p. 235). Důleţitost tohoto úseku je tedy, domníváme se, dostateĉně zdůvodněna a z toho také budeme vycházet při plánování řízení lidských zdrojů v období preopeningu. Samotné řízení lidských zdrojů pak pojednává o veškeré problematice týkající se personální ĉinnosti, tzn. oblasti přijímání pracovníků, jejich motivace, 33

„Lidský kapitál a jeho dostupnost, schopnost rozvíjet jej, motivovat a udrţet jsou klíĉové faktory pro kaţdý podnik poskytující sluţby. Technologie a finanĉní gramotnost jsou sice nezbytné, ale rozdíl je znát v uspokojení z vykonané práce a celistvosti celého týmu a v jeho schopnosti jednat ve vzájemné shodě a ve prospěch firmy (pokud je řízení lidských zdrojů prováděno správně, efektivně).“

36

hodnocení, stanovování personální strategie, vzdělávání a rozvoje pracovníků, odměňování ĉi jejich plánování. (Hejduková, Šedivý, Šmejcová, 2009, s. 24 - 25). O kaţdé jednotlivé oblasti pojednává znaĉné mnoţství literatury, jak zahraniĉní, tak i ĉeské, ale vzhledem k tomu, ţe teoretická charakteristika by byla velmi obsáhlá a zároveň není cílem této práce, abstrahujeme od ĉistě teoretického výkladu a zaměříme se na analýzu tohoto úseku v našem plánovaném hotelu. Vzhledem k tomu, ţe náš zamýšlený hotel ĉítá pouhých 10 pokojů (celkem 28 lůţek) a restaurace má kapacitu 36 míst (jedná se tedy o malý hotel), oblast řízení lidských zdrojů je kumulována, přiĉemţ za veškerou ĉinnost, vyplývající z této agendy je zodpovědný ředitel hotelu. I v takto malém hotelu se ale bude při řízení lidských zdrojů uplatňovat a vyuţívat nových technologií, bude se sledovat jejich vývoj a trendy, bude monitorována aktuální situace na trhu práce, ekonomické podmínky a veškerá ĉinnost bude samozřejmě v souladu i s legislativními podmínkami. (Kříţek, Neufus, 2011, s. 103). Uplatňování personální politiky bude realizováno rovněţ v souladu s etickými normami, na které se musí brát ohled34, a to především v rámci odměňování zaměstnanců. To je citlivé téma jiţ samo o sobě a je logické, ţe zde nestaĉí jen řídit se dle platných zákonů, ale rovněţ je třeba brát v potaz otázku etiky, aby nedocházelo např. k nadhodnocení zaměstnanců na vyšších postech, byť tito zdaleka nevykazují odpovídající produktivitu práce nebo k podhodnocování pracovníků řadových, kteří naopak pracují v prosperujících podnicích, a to velmi dobře. (Merhaut, 2013, s. 70). Co se týká samého vykonávání řízení lidských zdrojů, resp. jeho jednotlivých oblastí, odpovědnost je dána řediteli hotelu, který má na starosti veškeré tyto aktivity. Záleţí na něm tedy výběr pracovníků, jejich hodnocení, a to vĉetně mzdové agendy, jejich motivace i např. vzdělávání. Řediteli hotelu v těchto ĉinnostech pomáhají i provozní hotelu, kteří např. plánují pracovníky ĉi se podílejí na jejich náboru, výběru, zaškolování i ostatních ĉinnostech, a to i v období preopeningu. Nyní se podíváme blíţe na některé z výše zmíněných aktivit. Nábor a výběr zaměstnanců bude probíhat formou dotazníku tak, ţe vţdy na kaţdé pracovní místo budou vypsány konkrétní poţadavky (popis pracovního

34

Personální politika musí být v souladu s podnikovou etikou, a to nejen vůĉi zaměstnancům, ale i vůĉi ostatním zainteresovaným osobám, jakými jsou např. zákazníci ĉi veřejnost. (Tesone, 2011, s. 136 – 137).

37

místa), tzn. odborné znalosti, minimální dosaţené vzdělání, praktické zkušenosti, poţadavky na chování pracovníka a další, přiĉemţ kandidáti, kteří projdou tímto prvním „dotazníkovým kolem“, budou pozváni na ústní pohovor, při kterém bude uchazeĉ ještě dotazován na různé podrobnosti, příp. „testován“ v návaznosti na informace uvedené v dotazníku. Informace o vypsání nového (uvolněného) pracovního místa budeme zprostředkovávat potenciálním uchazeĉům pomocí inzerce v odborných periodicích i pomocí personálních agentur a pouţijeme i metodu e-recruitment35, neboli získávání pracovníků pomocí poĉítaĉových sítí, která bude nejvyuţívanější. Dle legislativy samozřejmě neopomeneme ani oznámit vznik kaţdého nového pracovního místa úřadu práce. Politika mzdového ohodnocení zaměstnanců bude, jak jiţ bylo popsáno výše,

prováděna

v souladu

s etickými

normami

a

vţdy

bude

vycházet

z objektivního posouzení práce kaţdého zaměstnance ředitelem a provozním hotelu. Na základě tohoto posouzení pak bude kaţdý adekvátně mzdově ohodnocen.

Zároveň

budou

s kaţdým

zaměstnancem

vedeny

pravidelné

pohovory, týkající se jeho spokojenosti, budou řešeny případné připomínky aj. Celý tento systém má přitom jasný cíl, kterým je spokojenost zaměstnanců a jejich motivování pomocí mzdového ohodnocení. Samotné motivování zaměstnanců pak bude vycházet především z jejich individuálních potřeb, protoţe na kaţdého jednotlivce platí jiné prostředky, jeţ ho motivují. Jako příklad jiné motivace neţ mzdového ohodnocení můţeme uvést pravidelné vzdělávání zaměstnanců, které je vhodné jak pro ně, tak ale i pro hotel, protoţe právě lidé jsou nejdůleţitější souĉástí celého hotelu a do znaĉné míry urĉují spokojenost hosta. Pracovníci našeho hotelu budou v rámci motivace a rozšíření znalostí tedy pravidelně školeni, a to jak v odborných kurzech, vybraných vţdy na míru pro individuální potřeby kaţdého oddělení hotelu, tak i v kurzech jazykových ĉi specializovaných. Z odborných kurzů, urĉených pro jednotlivé pracovníky dle jejich pracovního zařazení, resp. úseku, ve kterém pracují, můţeme jmenovat např. baristické ĉi sommeliérské kurzy pro pracovníky odbytového střediska, kurzy molekulární gastronomie pro pracovníky výrobního střediska ĉi kurzy zvládání stresových situací pro pracovníky recepce. Kurzy

35

E-recruitment je námi volenou nejvyuţívanější metodou proto, ţe Internet je dnes velice rozšířený, dokáţe postihnout nejvyšší mnoţství populace naráz, informace lze snadno třídit i aktualizovat a zároveň šetří nejvíce nákladů. (Armstrong, 2007, s. 353).

38

jazykové budou primárně urĉeny pro veškeré pracovníky, kteří přicházejí do přímého kontaktu s hosty, tzn. především pracovníky recepce a odbytového střediska, rovněţ ale budou otevřeny i pro zaměstnance, kteří standardně do přímého kontaktu s hosty nepřicházejí, jako jsou např. pracovníci výrobního střediska. Důvodem je skuteĉnost, ţe chceme, aby měl host moţnost se s našimi kuchaři osobně setkat, takţe v rámci zpříjemnění atmosféry a docílení plné spokojenosti hosta budeme chtít, aby kuchař obĉas do odbytového střediska přišel a např. se zeptal hostů, jak jsou s jídly spokojeni. Dalším důvodem, proĉ chceme, aby i pracovníci výrobního střediska ovládali alespoň jeden ze světových jazyků, jsou moţné stíţnosti, kdy můţe některý host vyţadovat, aby kuchař do restaurace přišel (to samé se můţe týkat např. i technika a dalších pracovníků). Z dalších specializovaných kurzů urĉených pro veškeré pracovníky hotelu pak můţeme jmenovat např. kurzy zaměřené na odlišnosti v chování a zvyklosti různých národnostních kultur. Důvod těchto kurzů je zřejmý – obor hotelnictví má ve své podstatě multikulturní charakter, a protoţe chceme kaţdému potenciálnímu hostu nabídnout dokonalou sluţbu, je nezbytné znát nejrůznější charakteristiky a zvyklosti alespoň těch kultur, se kterými se v hotelu setkáváme nejĉastěji. (Ţufan, Hán, Klímová, 2013, s. 88 – 89; Beránek, 2012, s. 34 – 35). 2. 2. 1 Pracovní týmy a organizační struktura Pokud se nyní blíţe podíváme na organizaci práce v našem hotelu, je nejprve nutno stanovit si organizaĉní strukturu. Té ovšem v rámci pre-openingu předchází stanovení tzv. pracovních týmů. Jde o týmy, které jsou sestavovány především za úĉelem vyšší efektivnosti práce. Týmy mohou být sestavovány např. podle jednotlivých oddělení, ĉi podle jednotlivých úkolů. (Veselý, 2008, s. 42 – 43). V našem případě ale kvůli velikosti hotelu bude vlastně pracovní pre-openingový tým jen jeden, který bude fungovat pro celý hotel. Tento tým bude sestaven z ředitele hotelu (ten je souĉasně i majitelem a investorem) a provozních hotelu, kteří se budou v práci střídat formou „krátkého-dlouhého týdne“ po 12 hodinových směnách a budou zajišťovat veškeré ĉinnosti, které mají ve středních a velkých hotelích na starosti vedoucí jednotlivých úseků. Tým bude sestaven 1 rok před plánovaným otevřením hotelu a bude muset např. zajistit dodavatele, provést nábor pracovníků, zajistit outsourcované ĉinnosti a další. Zde je na místě dodat, ţe jednotlivé ĉinnosti prováděné ve fázi pre-openingu v oblasti lidských zdrojů jsou 39

(stejně tak jako ĉinnosti v oblasti stravovacího, ubytovacího, ekonomického a technického úseku) vypsány a znázorněny v kapitole 3 Harmonogram ĉinností, kde je udán jak popis kaţdé ĉinnosti, tak i faktor ĉasu. Pokud se nyní vrátíme zpět k tvorbě organizaĉní struktury, musíme dojít k závěru, ţe pokud pojednáváme nejen o organizaĉní struktuře uţívané při běţném provozu hotelu, ale i o organizaĉní struktuře vytvořené v období preopeningu, bude se tato měnit. Tento proces se pak nazývá postupným organizaĉním modelem, resp. jedná se o postupnou tvorbu organizaĉní struktury. (Veselý, 2008, s. 43 – 44). Organizaĉní struktura v období pre-openingu bude mít následující podobu: Ilustrace ĉ. 5 – Organizaĉní struktura v období pre-openingu ředitel hotelu

provozní

provozní

hotelu

hotelu

Zdroj: vlastní zpracování Po otevření hotelu se bude organizaĉní struktura měnit, tzn. rozšiřovat. Vyuţijeme modelu liniové organizaĉní struktury, která je zaloţena na principu, ţe podřízení dostávají příkazy z jednoho nadřízeného místa. Neţ přistoupíme k samé podobě organizaĉní struktury je nutno říci, ţe některé z ĉinností budou outsourcovány. Bude se jednat o housekeeping, tzn. úklid ubytovacích jednotek a spoleĉných prostor, stewarding neboli úklid výrobního střediska, mytí a třídění nádobí aj. Dále budou outsourcovány sluţby prádelny / ĉistírny, dveřníka / bagáţisty, technického pracovníka, správa poĉítaĉové sítě a sluţby úĉetní. (Jágrová, 2012, s. 36 – 38). Vlastních zaměstnanců je v hotelu 10 pracujících na hlavní pracovní poměr a 4 pracující na dohodu o pracovní ĉinnosti. O konkrétní organizaci práce a rozpisech směn na jednotlivých úsecích je pojednáváno v dalších kapitolách.

40

Ilustrace ĉ. 6 – Organizaĉní struktura uplatňovaná v běţném provozu ředitel hotelu provozní hotelu

ubytovací

stravovací

technický

ekonomický

úsek

úsek

úsek

úsek

recepĉní

ĉíšník

technik

bagáţista /

kuchař

správce

dveřník

úĉetní

sítě stewarding

pokojská uklízeĉka Zdroj: vlastní zpracování

2. 3 Oblast ubytovacího úseku Ubytovací úsek je nositelem nejdůleţitějšího obchodovaného produktu hotelu, kterým je prodej ubytovacích kapacit. (Veselý, 2008, s. 71). Prodej ubytovacích kapacit se standardně podílí na trţbách hotelu více neţ 60%, tzn., ţe trţby za ubytování tvoří v hotelu větší podíl, neţ trţby ze všech ostatních středisek hotelu dohromady. Ubytovací úsek se ĉlení na ĉást příjmovou (front office) a ĉást lůţkovou (housekeeping). Ĉást příjmová pak zahrnuje zejména recepĉní a halové sluţby, ĉást lůţková ĉítá hotelové pokoje a úklidové sluţby. (Beránek a kol., 2013, s. 74; Kříţek, Neufus, 2011, s. 35). Jiţ v období pre-openingu musí být jasné, jak má náš hotel být, v jaké třídě bude zařazen, jaké sluţby bude poskytovat atd. Vzhledem k tomu se nyní zaměříme na analýzu ubytovacího úseku v našem hotelu. Hotel je zařazen dle

41

Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení do třídy 3 hvězdiĉky a disponuje 10 pokoji, přiĉemţ celková lůţková kapacita je 28 míst. Co se týká personálního obsazení, tak v rámci ĉásti příjmové (recepce), musíme především vycházet ze skuteĉnosti, ţe zařazení hotelu do třídy 3 hvězdiĉek nás mj. zavazuje k tomu, aby byla recepce otevřená min. 14 hodin denně (v našem případě to bude 16 hodin denně, a to od 6.00 do 22.00), přiĉemţ telefonicky musí být dostupná 24 hodin denně. Funkce vedoucího recepce je kumulována, s tím, ţe ji zastává provozní hotelu. Jedinými pracovníky příjmové ĉásti jsou tedy recepĉní, kteří budou vykonávat běţné ĉinnosti na recepci (přihlášení a odhlášení hostů, řešení stíţností, doplňkový prodej, zajišťování plateb, směnárenská ĉinnost apod.), rovněţ budou i rezervaĉními agenty (v období pre-openingu bude po většinu ĉasu tvořit „rezervaĉní oddělení“ ředitel hotelu a oba provozní hotelu36) a také budou zastávat funkci concierge. Při běţném provozu pak zamýšlíme zaměstnat 3 recepĉní, kteří by pracovali ve dvousměnném reţimu.37 Sluţby bagáţisty / dveřníka budou outsourcovány. V hotelu bude přítomen vţdy jeden od 6.00 do 14.00 a druhý od 14.00 do 22.00. Znamená to tedy, ţe kaţdý den budou pracovat celkem dva bagáţisté / dveřníci, střídající se v dvousměnném reţimu. Co se týká ĉásti lůţkové, na housekeeping bude vyuţíváno outsourcingu, který bude rovněţ zajišťovat i sluţby prádelny / ĉistírny a v rámci smlouvy bude dodávat i pracovníky pro stewarding (viz předchozí kapitola). Na kaţdodenní úklid pokojů poĉítáme vţdy na kaţdý den zpravidla 1 pokojskou38 a další dva pracovníky na stewarding (opět práce ve dvousměnném provozu, se směnami trvajícími 8 hodin, od 6.00 do 14.00 a od 14.00 do 22.00). Funkci hotelové hospodyně zastává, stejně jako funkci vedoucího recepce, provozní hotelu. 36

Více v kapitole 3 Harmonogram ĉinností. Na recepci by byl přítomen kaţdý den vţdy 1 recepĉní od 6.00 do 14.00 a další od 14.00 do 22.00. Vzhledem k celotýdennímu provozu by byl pak zaměstnán ještě třetí recepĉní, který by se vţdy střídal s jedním z prvních dvou. Např. v pondělí a v úterý by pracoval recepĉní A s recepĉní B, ve středu a ve ĉtvrtek by pracoval recepĉní B s recepĉní C, v pátek a v sobotu recepĉní A s recepĉní C atd. Zajištění telefonické dostupnosti recepce 24 hodin denně by bylo pak zajištěno přesměrováváním hovorů v době od 22.00 do 6.00 na provozní ĉi ředitele hotelu (ředitel hotelu bydlí v domě, postaveném na vedlejší parcele – vedle hotelu). (volně ĉerpá z: Jágrová, 2012, s. 36 – 37). 38 Úklid obsazeného pokoje trvá dle námi stanovených standardů 20 minut, úklid „odjezdového pokoje“ 40 minut, přiĉemţ tato doba je odvozena i z osobní zkušenosti s prací pokojské. Pakliţe by tedy veškerých 10 pokojů odjelo naráz, zabere jejich úklid necelých 7 hodin, coţ je stále moţno vykonat v rámci jedné normální směny. Nicméně vzhledem k nutnosti uvolnit pokoje pro další hosty nejpozději v 14.00 (odhlášení hostů je zamýšleno do 11.00) bychom na tyto dny zajistili pokojské dvě. 37

42

Všichni pracovníci, jak naši vlastní zaměstnanci, tak i outsourcingoví budou vykonávat svou práci dle hotelem stanovených standardů a ke vší spokojenosti hostů. „Je třeba, aby pracovník hotelovému hostu vždy plně vycházel vstříc nebo mu alespoň slušně a logicky vysvětlil, proč mu nemůže poskytnout vše to, co on žádá.“ (Ĉerný, Krupiĉka, 2004, s. 211). Dále budou pouţívat hotelové uniformy, které budou navrţeny tak, aby korespondovaly s corporate identity hotelu. Pokud se nyní ještě vrátíme zpět k provádění rezervací, tak ty se budou moci provádět přes, dnes hojně vyuţívané, internetové rezervaĉní systémy a samozřejmě přes webové stránky hotelu, telefonicky, osobně, emailem ĉi v rámci rezervace pobytu přes cestovní kancelář ĉi agenturu. Rezervace budou těmito způsoby probíhat jak v období pre-openingu, tak i potom při běţném provozu, přiĉemţ budeme vyvíjet snahu o to, aby bylo co nejvíce rezervací prováděno přímo přes webové stránky hotelu apod., abychom sníţili náklady vynakládané na poplatky za vyuţívání internetových rezervaĉních systémů. Více se této problematice budeme ještě věnovat v ĉásti této práce věnované marketingu. Cenová politika hotelu bude stanovena tak, ţe v období pre-openingu (v rámci fungování pre-openingového rezervaĉního oddělení) a v době, kdy se bude hotel na trhu teprve etablovat, bude stanovena politika nízkých cen. Volíme tak z toho důvodu, ţe při zahájení podnikání se hotel potřebuje co nejrychleji vepsat do podvědomí zákazníků a potřebuje i co nejvyšší obsazenost a také proto, ţe jsme přesvědĉeni, ţe pokud pak hotel ceny navýší (myšleno aţ bude řádně zavedený), nebude ztrácet zákazníky, protoţe ti jsou obvykle jiţ na změny cen zvyklí – to je dáno neustálými změnami na trhu, výkyvy ekonomiky aj.39 Poslednímu, ĉemu se budeme v této kapitole věnovat je design a vybavení ubytovacího úseku (vše bude v souladu s corporate identity hotelu). Neţ však přistoupíme k podobě jednotlivých ĉástí ubytovacího úseku hotelu a jejich vybavenosti, uvedeme základní informace o budově hotelu jako celku. Celá stavba hotelu splňuje veškeré poţadavky vztahující se k poţární ochraně a bezpeĉnosti osob (vybavení EPS – elektrická poţární signalizace, protipoţární nátěry, rozdělení budovy do poţárních úseků a pouţití ohnivzdorných materiálů, piktogramy, bezpeĉnostní kamerový systém apod.). Rovněţ je vyvíjena snaha o ekologický provoz hotelu, tzn. informování hostů o ekologických zásadách a 39

Více o stanovených cenách a cenové politice hotelu v kapitole 2. 6 Oblast marketingového řízení hotelu.

43

moţnostech ochrany ţivotního prostředí svým chováním. K navození příjemné atmosféry jsou pouţity citlivě zvolené barvy a vůně a pochopitelně i vhodné osvětlení. V celé budově hotelu je k dispozici vysokorychlostní internetové připojení (wi-fi). (Jágrová, 2012, s. 74 – 76; Beránek a kol., 2013, s. 84 – 85). Ĉást příjmů bude zahrnovat vstupní halu a recepci. Vstupní hala bude prostorná a bude disponovat několika konferenĉními stolky s křesly. Po vstupu do hotelové haly se bude přímo naproti vchodovým dveřím nacházet recepĉní pult, vedle kterého bude výtah pro hosty a schodiště. Ve vstupní hale se budou dále nacházet sociální zařízení pro hotelové hosty, pracovna ředitele hotelu a provozních a zázemí pracovníků recepce, kde bude rovněţ prostor pro uschování zavazadel hotelových hostů. Recepce bude samozřejmě vybavena odpovídajícím materiálně-technickým zařízením, jako jsou poĉítaĉe, multifunkĉní tiskárna / kopírka / scanner / fax, telefon atd. Lůţková ĉást, která je z hlediska poskytování ubytovacích sluţeb nejdůleţitější, protoţe se v ní nachází ubytovací jednotky, bude rovněţ navrţena a vybavena tak, aby splnila veškerá oĉekávání hostů. Všechny pokoje budou velice prostorné, coţ je jednou z našich konkurenĉních výhod. V prvním a druhém patře hotelu se nachází v kaţdém 4 dvoulůţkové pokoje, přiĉemţ vţdy ve dvou z nich na kaţdém patře je ještě přistýlka a ve třetím patře hotelu se nachází dva ĉtyřlůţkové pokoje, které mohou být i spojeny propojovacími dveřmi, ĉímţ vznikne osmilůţkové apartmá. Všechny pokoje se skládají z předsíně, ze které je vstup do koupelny a pobytové místnosti. V předsíni nalezneme vestavěnou šatní skříň, zrcadlo na celou postavu, věšáky, místo pro odloţení kufrů a trezor. V pobytové místnosti se nachází kvalitní postel (vţdy po jedné straně opatřená koleĉky pro snadnou manipulaci při úklidu) typu king size bed (200 x 200 cm) s noĉními stolky po stranách, lavice pro odloţení postelových přehozů, psací deska s ţidlí, telefonem, hotelovými deskami a minibarem, konferenĉní stolek s křesly, televizor, klimatizace a také odpadkový koš. V koupelně pak nalezneme vanu, umyvadlo, bidet, záchod, vysoušeĉ vlasů, skříňku na ĉisté ruĉníky, věšáky, drţáky s toaletními papíry a hygienickými sáĉky, zrcadlo s kvalitním osvětlením, kosmetické košíĉky ĉi uzavíratelný odpadkový koš. (Jágrová, 2012, s. 74 – 76). Nejdůleţitější ĉinnosti, prováděné v období pre-openingu a spadající pod ubytovací úsek vĉetně ĉasového plánu a stanovení odpovědných osob pak nalezneme v kapitole 3 Harmonogram ĉinností. 44

2. 4 Oblast stravovacího úseku Stravovací úsek v hotelu je střediskem poskytujícím gastronomické sluţby, které „… jsou souborem a kombinací hmatatelného výrobku (jídla a pití) a nehmatatelné služby (servis), která se pohybuje podle rozsahu a kvality služeb v různých poměrech.“ (Zimáková, 2009, s. 11). My tedy budeme usilovat o co nejlepší kombinaci, tzn., ţe budeme nabízet kvalitní, chutné pokrmy v kombinaci s perfektní sluţbou. Při vedení stravovacího úseku musíme mít na paměti, ţe náklady

spojené

s vybavením

a

provozem

střediska

jsou

v nepoměru

k potenciálnímu generování výnosů. To je dáno skuteĉností, ţe realizace trţeb v hotelové restauraci je determinována ĉasto ne příliš dobrou přístupností restaurace pro nehotelové hosty a také ĉásteĉnou nutností její universality (aby vyhovovala co největšímu poĉtu hotelových hostů – pak poněkud ztrácí moţnost vytvořit nějaký specializovaný koncept, který by svou osobitostí přilákal). (Kříţek, Neufus, 2011, 63). Abychom mohli po slavnostním otevření hotelu restauraci úspěšně provozovat, musíme jiţ v období pre-openingu zodpovědět některé základní otázky a vymyslet celkový koncept a způsob fungování odbytového střediska. V hotelu U Tří hvězdiĉek tedy budeme mít jedno odbytové středisko, které se bude ĉlenit klasicky, na ĉást odbytovou a ĉást výrobní, přiĉemţ odbytové středisko bude představovat restaurace s kapacitou 36 míst a barem. Hotelová restaurace bude otevřena 7 dní v týdnu, od 7.00 do 22.00, a to jak hotelovým hostům, tak i veřejnosti. V tomto odbytovém středisku zamýšlíme poskytovat snídaně, které budou vţdy zahrnuty v ceně prodávaných pokojů40, dále budeme nabízet celodenní stravování a etáţovou sluţbu. Pokoje prodáváme vţdy i se snídaní, protoţe právě ta dokáţe ve velké míře rozhodnout o tom, zda se hotelový host bude mít touhu do hotelu vrátit např. i na veĉeři. Co se týká rozvrţení otevírací doby restaurace, tak snídaně budou podávány od 7.00 do 10.00, obědy pak od 11.30 do 14.30 a veĉeře od 18.00 do 22.00 s tím, ţe poslední objednávky (veĉeří) budou přijímány v 21.30. Vzhledem ke kapacitě restaurace a snaze zachovat osobní přístup a atmosféru, budou nejen obědy a veĉeře, ale i snídaně podávány formou „à la carte“ neboli objednáním z jídelního lístku, přiĉemţ rozsah nabídky 40

Více o cenové politice hotelu v kapitole 2. 6 Oblast marketingového řízení hotelu.

45

snídaní bude roven rozsahu anglické snídaně (na výběr tedy bude teplá i studená kuchyně a teplé i studené nápoje). O systému obsluhy se v našem případě de facto nedá mluvit, protoţe v restauraci je vţdy přítomen jeden ĉíšník, který se stará o vše, od převzetí objednávky a servis aţ po vyúĉtování s hostem. (Jágrová, 2012, s. 37). Nyní se podíváme na organizaci práce v našem odbytovém středisku. Vzhledem k velikosti odbytového střediska a jeho otevírací době budeme zaměstnávat celkem 4 kuchaře a 4 ĉíšníky, z nichţ 2 kuchaři a 2 ĉíšníci budou pracovat na plný pracovní úvazek (HPP) a zbylí 2 kuchaři a 2 ĉíšníci na dohodu o pracovní ĉinnosti (DPĈ). Všichni budou pracovat v reţimu „krátký-dlouhý týden“, přiĉemţ zaměstnanci pracující na DPĈ budou mít pracovní dobu stanovenou od 6.00 do 10.00 (tzn., ţe se vejdeme do zákonem stanoveného limitu max. 20 pracovních hodin / týden) a jejich náplní práce bude zajistit bezproblémový chod odbytového střediska během podávání snídaní. Pracovní doba kuchařů a ĉíšníků pracujících na HPP pak bude stanovena od 10.00 do 22.00, tzn., ţe budou vykonávat práci po dvanáctihodinových směnách, a to rovněţ v reţimu „krátkýdlouhý týden“. Znamená to tedy, ţe na pracovišti bude vţdy přítomen 1 kuchař a 1 ĉíšník. (Jágrová, 2012, s. 37 – 38). Za etáţovou sluţbu budou odpovědní přítomný kuchař a ĉíšník, avšak samotný servis bude provádět náš dveřník / bagáţista41 (samozřejmě jim bude poskytnuto základní školení o servisu pokrmů a nápojů). Etáţový servis bude zajištěn pomocí personálního výtahu, aby nedocházelo ke kříţení s komunikacemi hostů. Ještě je nutno dodat, ţe jak ĉíšníky, tak i kuchaře budeme hledat s dostateĉným ĉasovým předstihem (cca 3 měsíce před slavnostním zahájením provozu) a jejich smluvní přijetí do pracovního poměru proběhne cca 1 týden před slavnostním otevřením (z důvodu seznámení s provozem aj.). Významnou roli pak sehrají i v rámci tzv. soft-openingu, stejně tak jako i ostatní zaměstnanci.42 V rámci zaměstnání pracovníků odbytového úseku je ještě nutno zmínit, ţe pracovníky obsluhy budeme hledat takové, kteří mají sommeliérské, baristické i barmanské znalosti (obecně prokázané zvýšení trţeb aţ o 30%) a pracovníky 41

Servis neprovádí ĉíšník sám z důvodu absence na pracovišti – protoţe je přítomen na směně vţdy jen jeden ĉíšník, nemůţeme dopustit, aby restaurace a bar zůstaly prázdné, neţ se ĉíšník vrátí z etáţového servisu. Proškolený bagáţista / dveřník však servis můţe bez problému zastat a vrátit se zpět na pracoviště bez toho, aby to výrazně ovlivnilo chod hotelu. 42 Podrobnější popis všech ĉinností prováděných v době pre-openingu v oblasti stravovacího úseku nalezneme v kapitole 3 Harmonogram ĉinností.

46

výroby takové, kteří znají velmi dobře min. ĉeskou kuchyni, na kterou budeme zaměřeni dle stanoveného gastronomického konceptu. Gastronomický koncept, který si v hotelu zvolíme, bude tedy zaměřený na ĉeskou kuchyni.43 Tato volba vyplývá jednak z celé filosofie hotelu, tj. být typickým ĉeským hotelem s domáckou atmosférou a také z důvodu absence kvalitního gastronomického konceptu obecně (s akceptovatelnými cenami) v městské ĉásti, kde bude hotel stát. Jiţ z průzkumu provedeného v roce 2012 na území dané městské ĉásti, kterého se zúĉastnilo 150 respondentů (převaţovali lidé v produktivním věku, tj. cca mezi 30 aţ 50 lety), vyplynulo, ţe 78% dotazovaných postrádá v této lokalitě (Praha 14) kvalitní restauraci a 66% respondentů se vyslovilo pozitivně i na otázku otevření nové kvalitní restaurace se zaměřením na ĉeskou kuchyni. (Jágrová, 2012, s. 43). Můţeme konstatovat, ţe ani dnes situace není

jiná,

tudíţ

volba

zvoleného

gastronomického

konceptu

zůstává

odůvodněna.44 Jako poslednímu se budeme v této kapitole věnovat celkové charakteristice gastronomického střediska, jeho vzhledu, vybavení i ĉlenění, a to vĉetně otázky skladovacích prostor. O skladovacích prostorách se zmíníme ihned, protoţe se budou nacházet mimo odbytové středisko, a to v suterénu hotelu, spolu s šatnami personálu. Sklady od sebe budou vzájemně stavebně odděleny, přiĉemţ se bude jednat jak o sklady potravin (mrazicí, chladící, suchý, sklad pro nápoje), tak i sklad ĉisticích prostředků a sklad inventáře. (Jágrová, 2012. s. 74). Zboţí bude skladováno dle hygienických předpisů, tudíţ základní skladovací podmínky, jakými jsou skladovací teplota, vlhkost vzduchu ĉi dělení potravin budou dodrţovány. (Metz, Grüner, Kessler, 2008, s. 285). Veškeré zboţí bude evidováno na skladových kartách, přiĉemţ tato evidence bude zpracovávána elektronicky provozními hotelu, kteří budou zodpovědní i za objednávky zboţí a materiálů a jejich výdej. Do hotelového systému se rovněţ budou zapisovat veškeré pohyby zboţí v hotelu. Do tohoto systému pak bude mít přístup i hotelová úĉetní, která, jak jiţ bylo řeĉeno výše, bude outsourcingovou pracovnicí, přiĉemţ pro nás bude pracovat

43

Výňatek z jídelního lístku můţeme nalézt v Příloze (Příloha ĉ. 1 – Výňatek z jídelního lístku). Aktuální analýzy vĉetně analýzy konkurence apod. nalezneme v kapitole 2. 6 Oblast marketingového řízení hotelu, stejně tak jako informace o stanovení cenové politiky apod. 44

47

prostřednictvím

svého

ţivnostenského

oprávnění.

Nyní

se

vrátíme

zpět

k odbytovému středisku hotelu. Odbytová ĉást, tedy restaurace s barem, bude zařízena v jednoduchém stylu tak, aby působila útulně a hosté se v ní cítili příjemně. Restauraci nebudeme koncipovat výhradně do nějakého specifického stylu, z důvodu vyhovění co neširšímu poĉtu klientely (vcházíme z toho, ţe ne kaţdému se líbí to samé, a proto zvolíme univerzálnější styl). Restaurace bude designově sladěna s corporate identity hotelu, stejně tak jako zaměstnanecké uniformy pracovníků odbytového střediska nebo jídelní a nápojové lístky. Co se týká barev pouţitých v interiéru, budou voleny tlumené, klidné, elegantní odstíny, jakými jsou např. béţová, světle ţlutá ĉi tmavě hnědá. Co se týká inventáře, tak stoly i ţidle budou celodřevěné a stejně tak i bar (sklo můţe působit neosobně, coţ nechceme). Inventář bude zahrnovat mobiliář (stoly, ţidle, absac aj.), velký stolní inventář (talíře, skleniĉky, hrneĉky aj. – vše bude opatřeno logem hotelu), malý stolní inventář (menáţky, kloše aj.), pomocný inventář (plata ĉi dekantovací košíĉky aj.), restauraĉní textilie (ubrusy, moltony, příruĉníky aj.) a nejrůznější zařízení a stroje (výrobník na led, espresso kávovar aj.). Zvolený restauraĉní systém bude Fidelio, který je intuitivní a efektivní, přiĉemţ je samozřejmě propojen i s recepcí a kuchyní a je v něm vedena veškerá skladová evidence apod. Výrobní ĉást, tedy kuchyně, bude situována vedle restaurace, přiĉemţ vchod bude umístěn za barovým pultem. Po vstupu do výrobní ĉásti bude následovat umývána bílého a ĉerného nádobí (zajištěno outsourcingem – stewarding) a výdej jídel, které svou lokací zajistí snadný přístup jak ĉíšníkům, tak i kuchařům aniţ by se jejich komunikace kříţily. Všichni kuchaři budou při práci pouţívat pracovní uniformy a veškeré ochranné pracovní pomůcky, které budou mít k dispozici. Kuchyně bude ĉleněna na teplou a studenou kuchyni (ta bude dohromady s cukrárnou), hrubou a ĉistou přípravnu a na jiţ zmíněnou umývárnu a výdej pokrmů. V kuchyni se bude dále nacházet i příruĉní sklad, který bude situován mezi kuchyní a zázemím kuchařů (jejich kanceláří), za nímţ se bude nacházet ještě sociální zařízení pracovníků výrobního střediska. V příruĉním skladu se budou skladovat nespotřebované suroviny. Fasování z ostatních skladů bude probíhat kaţdý den. Kuchyně bude zařízena nerezovým kuchyňským vybavením (např. nerezové stoly ĉi nádoby) a dále bude vybavena stroji a zařízeními pro tepelnou (hrnce, gril, konvektomat, pánve aj.) a mechanickou 48

úpravu (krájeĉe, loupaĉe, noţe aj.) a ostatním inventářem, jakým jsou např. vařeĉky, chladící a mrazící zařízení ĉi reţon.

2. 5 Oblast technické správy hotelu Technická správa hotelu je v období pre-openingu zcela orientována na výstavbu, … resp. na přebírání jednotlivých provozů a na zajištění budoucích nároků na vlastní provoz hotelu.“ (Veselý, 2008, s. 68). Jinými slovy, je nutno zabezpeĉit veškeré úseky hotelu a provozuschopnost budovy celkově, tzn., ţe musíme např. zajistit dodávky energií, vybavení veškerých středisek, zákonné revize (výtahy, hasicí přístroje aj.), údrţbu zeleně ĉi odpadové hospodářství. Na prvním místě je nutno říci, ţe budova hotelu je stavěna dle veškerých legislativních poţadavků, vĉetně poţadavků stanovených Oficiální jednotnou klasifikací ubytovacích zařízení, potřebných pro kýţené certifikované zatřídění a kategorizaci ubytovacího zařízení. Budova bude rovněţ stavěna jako tzv. inteligentní budova45, díky ĉemuţ můţeme dosáhnout jisté redukce nákladů. Technický úsek budou mít v období před zahájením provozu na starost ředitel (majitel) hotelu a hoteloví provozní. V době zahájení provozu bude technická správa hotelu zajišťována outsourcingem, specializovanou firmou nabízející sluţby tzv. facility managementu, coţ znamená kompletní správu budovy, a to nám zajistí moţnost věnovat se ĉistě řízení ubytovacího zařízení, tzn. hlavní ĉinnosti podnikání. Od této firmy budeme mít rovněţ smluvně zajištěného hotelového technika, který bude mít rovněţ na starost i vnější údrţbu budovy hotelu, tzn. i údrţbu hotelové zeleně. Nyní se blíţe podíváme na některé (nejdůleţitější) z oblastí ĉinností technického oddělení a charakterizujeme jejich cílenou podobu a zabezpeĉení. Rozpis těchto ĉinností sestavený s ohledem na faktor ĉasu nalezneme v kapitole 3 Harmonogram ĉinností.

45

Inteligentní budovy jsou budovy, které mají integrovaný management všech dílĉích sloţek (energetika, poţární ochrana, bezpeĉnostní kamery, sluţby recepce, údrţba aj.). V praxi to znamená, ţe v budově jsou instalovány senzory, snímající důleţité veliĉiny (teplota, kouř, průtok vody apod.) a tyto automaticky vyhodnocují a upozorňují na krizové situace, příp. aktivují další systémy, jako je např. nouzové osvětlení. Vytápění, osvětlení ĉi kamerový systém je pak moţné ovládat v inteligentních budovách na dálku. Co se týká zmíněných sluţeb recepce ĉi úklidu, komunikace hosta s těmito středisky je v inteligentních hotelech zajištěna např. pomocí telefonů s dotykovou obrazovkou. (Beránek a kol., 2013, s. 108). V našem hotelu bude tato komunikace zajištěna pomocí televizních obrazovek, které budou souĉástí i hotelového informaĉního systému.

49

První oblast, které se budeme věnovat je oblast nakládání s obaly a odpadové hospodářství ve vztahu k ţivotnímu prostředí. V hotelu rozlišujeme několik typů odpadu, a to odpady směsné komunální, odpady nebezpeĉné, oleje a tuky, odpad ţivoĉišného původu a odpadní obaly. S veškerými odpady bude nakládáno dle zákona, tedy budeme mít smluvně zajištěnou firmu, která se zabývá likvidací odpadu, a té budeme odpad předávat. (Beránek, 2004, s. 83 – 85). V rámci ochrany ţivotního prostředí se budeme snaţit o co nejmenší produkci odpadů a vzniklý odpad budeme třídit a recyklovat. Některý biologický odpad (potraviny) budeme dále vyuţívat i jako kompost na hotelové zahradě, jejíţ souĉástí bude i malá zahrádka s pěstovanou zeleninou, bylinkami a ovocem a rovněţ jej budeme pouţívat jako hnojivo pro okrasné květiny. Pro odvod odpadních vod budeme pouţívat dvoukomorovou jímku (povolení získané na příslušném vodoprávním úřadě), která odpadní vodu proĉistí, a my ji pak pouţijeme k zavlaţování zeleně v okolí hotelu. Do ochrany ţivotního prostředí se budeme snaţit zapojit i hotelové hosty pomocí informaĉních kartiĉek na pokojích (např. v koupelnách umístíme prosby o šetření vody, výzvy k opětovnému pouţití ruĉníků atd.). Další ĉinnosti, které bude v rámci ochrany ţivotního prostředí provádět hotel, jsou např. šetření energií, šetření surovin, správné dávkování ĉisticích

prostředků,

školení

zaměstnanců

v této

oblasti

nebo

pouţívání

recyklovatelného toaletního papíru atd. Nyní se podíváme na poţární ochranu a bezpeĉnost a ochranu zdraví při práci (BOZP). V obou případech budeme provádět zákonem stanovená pravidelná školení pro všechny pracovníky, za jejichţ konání bude zodpovědný ředitel a provozní hotelu. Dle zákona ĉ. 133/1985 Sb., o poţární ochraně, § 4, odst. 2, se hotely řadí do druhé kategorie, kterou představují budovy se zvýšeným poţárním nebezpeĉím. Z toho důvodu budeme v hotelu vyuţívat elektrickou poţární signalizaci (EPS), poţární klapky, sprinklery, hasicí přístroje, protipoţární nátěry, ohnivzdorné materiály atd. Rovněţ budeme dodrţovat veškeré poţadavky stanovené vyhláškou ĉ. 23/2008 Sb., o technických podmínkách poţární ochrany staveb, jakými jsou např. oznaĉení únikových cest a jejich vybavení nouzovými osvětleními nebo rozdělení budovy do poţárních úseků. BOZP je stanovena pracovně-právními a hygienickými předpisy, přiĉemţ se jedná o pravidelná školení všech zaměstnanců, pravidelné revize zařízení nebo adekvátní pracovní

50

podmínky pro zaměstnance, přiĉemţ samozřejmě budeme dodrţovat veškeré zákonem stanovené předpisy. Zákonem stanovené revize a servisní prohlídky jsou jasně stanoveny (servisy výtahů, EPS, …), ale v našem hotelu budeme provádět i preventivní inspekce pouţívaných zařízení a vybavení. Preventivní údrţba je totiţ povaţována za nejefektivnější, i co do úspory nákladů, byť je logické, ţe není moţné, aby se při ní zachytily veškeré problémy, které mohou vzniknout. Tato preventivní údrţba se bude provádět dle tzv. „ … periodického plánu oprav a údržby, který zohledňuje stáří a frekvenci používání jednotlivých částí vybavení hotelu, budovy, technologií nebo technologických celků.“ (Kříţek, Neufus, 2011, s. 101). O veškerých zjištěných závadách ĉi nedostatcích se budou vést podrobné informaĉní záznamy, které budou evidované v hotelovém informaĉním systému. Dále se zaměříme na ochranu hostů a jejich majetku, tedy celkovou bezpeĉnost v hotelu. Jakoţto malý hotel nebudeme mít k dispozici hotelovou bezpeĉnostní sluţbu, ale přesto vyvineme maximální snahu o bezpeĉnost hostů. Mezi základními opatřeními, která budeme v důsledku moţných ohroţení hotelových hostů přijímat, budou kamerový systém, vstup do hotelu (v době, kdy bude uzavřena recepce), jednotlivých pater hotelu i pokojů umoţněný pouze přes magnetickou kartu, kukátka u dveří od pokojů, trezory v hotelových pokojích, zajištění budovy zabezpeĉovacím systémem s napojením na bezpeĉnostní agenturu a školení personálu v bezpeĉnostní tématice. V běţném ţivotě se můţeme setkat ĉasto i s tím, ţe pokud se host rozhodne uschovat svá zavazadla na recepci (v případě pozdějšího odjezdu, kdy host nemá jiţ k dispozici pokoj), je mu sice vyhověno, ale zavazadla stojí např. před recepĉním pultem, přiĉemţ kdyţ si host přijde zavazadlo vyzvednout, není hlídáno, které si odnese. Případným újmám na majetku hostů způsobených tímto jednáním chceme předcházet umisťováním zavazadel do uzamĉené místnosti a jejich vydáváním na základě předloţeného potvrzení o úschově (zavazadla budou vţdy oznaĉena jménem hosta a stejně tak potvrzení se bude vydávat na jméno). Opatření přijatá k ochraně zdraví a ţivotů hostů jsou jiţ zmiňovaná poţární ochrana aj. Poslední oblastí, které se budeme v této kapitole věnovat, je správa poĉítaĉové sítě a softwaru. Tato správa bude rovněţ zajištěna outsourcingem. Zvoleným systémem pouţívaným v našem hotelu bude Fidelio, coţ je jeden z tzv. Property Management Systems (PMS), který představuje komplexní systém, 51

pokrývající veškeré ĉinnosti v hotelu. Zahrnuje tedy ĉinnost recepce, restaurace, skladů, ale i housekeepingu ĉi úĉetnictví, na které jsou prostřednictvím odpovídajícího rozhraní navázány ještě další systémy. Těmito systémy jsou např. telefony v hotelových pokojích, přes které je moţno provádět buzení hostů aj. nebo minibarový systém, který zamezuje ztráty plynoucí z nepřiznané konzumace pomocí

mechanicko-elektronických

principů,

kterými

kontroluje

spotřebu

jednotlivých poloţek. (Kříţek, Neufus, 2014, s. 175 – 177). Náš systém Fidelio bude prostřednictvím stanovených rozhraní napojen dále i na úĉetní systém, webové stránky hotelu, námi vyuţívané internetové rezervaĉní systémy a globální distribuĉní systémy, jejichţ pouţívání sice v poslední době upadá a je vytlaĉováno především internetovými rezervaĉními systémy, ale přesto je jejich pouţívání stále vhodné. Poslední výhodou námi zvoleného PMS je jeho vybavení tzv. guest history pamětí, do které jsou ukládána veškerá známá data o kaţdém klientovi, od základních údajů týkajících se jeho ubytování aţ po jeho oblíbený nápoj. (Kříţek, Neufus, 2014, s- 178). Tyto informace jsou pro hotel velmi cenné, protoţe v rámci řízení vztahu se zákazníky (Customer Relation Management – CRM) můţeme při opakovaném pobytu hosta reagovat na jeho přání a prosby předem, ještě neţ je vysloví, coţ výrazně přispívá ke zlepšení pověsti hotelu.

2. 6 Oblast marketingového řízení hotelu Marketingové řízení hotelu je velmi širokou oblastí, zahrnující mnoho aspektů podnikání, od reklamy, přes cenovou politiku a distribuci produktů aţ po vztahy s veřejností. V období před otevřením hotelu je marketingová ĉinnost zaměřena především na poznání potřeb trhu, cílového segmentu ĉi konkurence. Veškeré poznatky jsou pak souĉástí marketingového plánu, který je sám o sobě ĉasto tvořen jiţ před samým zahájením výstavby (tvoří i souĉást podnikatelského plánu), a proto je důleţité jej v období pre-openingu ještě konfrontovat se studií proveditelnosti, abychom zjistili, zda náš původní záměr stále odpovídá podmínkám trhu ĉi zda nedošlo v průběhu ĉasu k nějakým významným změnám. (Veselý, 2008, s. 36). V případě našeho hotelu budou za marketingové aktivity odpovědní ředitel a provozní hotelu, a to jak v období pre-openingu, tak i v době po otevření hotelu.

52

Vzhledem k velikosti hotelu chápeme marketingové a prodejního oddělení jako jeden celek, přiĉemţ ale toto oddělení fakticky neexistuje (aktivity jsou v kompetencích ředitele a provozních hotelu, kteří budou v době pre-openingu rovněţ zajišťovat prodej ubytovacích kapacit, resp. budou spoleĉně tvořit pomyslné

rezervaĉní

oddělení).

Abychom

však

zajistili

efektivní

prodej

ubytovacích kapacit, správnou prezentaci hotelu, stanovení vhodné cenové politiky a další, je nutné věnovat marketingovým a prodejním aktivitám náleţitou pozornost (byť postrádáme samostatné marketingové a prodejní oddělení). Proto se nyní v rámci uvedení do problematiky zaměříme na charakteristiku marketingu a jeho význam. Marketing (prodejní ĉinnosti chápeme jako jeho souĉást), jak jiţ bylo řeĉeno výše, je širokým výĉtem mnoha aktivit, souvisejících s úspěšným podnikáním. Odborná literatura marketing obecně charakterizuje např. jako „… activity, set of institutions,

and

processes

for

creating,

communicating,

delivering,

and

exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large“46 (Kotler, Keller, 2012, p. 5), jiná říká, ţe „Veškerý marketing neznamená vlastně nic jiného, než znát a dokázat uspokojovat potřeby a přání zákazníků lépe, než to dělá konkurence.“ (Foret, 2012, s. 3) a takto bychom mohli pokraĉovat dále. Důleţité je ovšem nejen dokázat uspokojit potřeby a přání hostů (zákazníků), nýbrţ je také získat jako hosty stálé. (Sochůrková, Hán, In Czech Hospitality & Tourism Papers, 2013, p. 77). Právě opakované návštěvy turistů jsou jedním z největších problémů cestovního ruchu v Ĉeské republice obecně, protoţe jak uvedla na 5. roĉníku mezinárodní vědecké konference „Hotelnictví, turismus a vzdělávání“ konané dne 23. 10. 2013 p. Nora Dolanská, větším problémem neţ je poĉet přijíţdějících zahraniĉních turistů je to, ţe cca 80% z nich se jiţ do Ĉeské republiky nikdy nevrátí. Tento údaj je vskutku alarmující, a i proto budeme v našem hotelu co nejvíce usilovat o to, aby se k nám naši hosté vraceli a přitom byli věrni právě našemu hotelu. Pokud budeme hovořit o hotelovém marketingu, charakteristika zůstává v zásadě nezměněna, stále se jedná správný produkt nabízený správným zákazníkům ve správný ĉas a za tu správnou cenu a správným způsobem. (Kříţek, Neufus, 2011, s. 92). Musíme brát ovšem v potaz skuteĉnost, ţe hotelový 46

„… je ĉinnost, sada institucí a procesů pro tvorbu, komunikaci, doruĉování a výměnu nabídek, které jsou cenné pro zákazníky, klienty, partnery a spoleĉnost obecně.“

53

marketing spoĉívá v tom, ţe předmětem nabídky je sluţba, která se od zboţí liší v mnoha ohledech. Z odlišností můţeme jmenovat např. vyšší podíl přímého kontaktu s prodejcem, různorodost, způsobenou subjektivitou a odlišností poskytování sluţeb, dále nehmotnost (bez moţnosti sluţbu vyzkoušet předem ĉi ji vyrábět na sklad), nedělitelnost výroby a spotřeby, která spoĉívá v ĉerpání sluţby v místě „výroby“ ĉi fakt, ţe kaţdá neprodaná (nespotřebovaná) kapacita se rovná ztrátě (sluţbu nelze jako zboţí prodat druhý den). I z těchto důvodů se v hotelnictví v posledních letech prosazuje stále ĉastěji marketing orientovaný na zákazníka. (Beránek, Kotek, 2007, s. 127; Beránek a kol., 2013, s. 139). Znamená to, ţe díky identifikaci potenciálních zákazníků a poznání jejich přání a potřeb můţeme být v prodeji ubytovacích kapacit efektivnější, tzn., ţe dokáţeme rozpoznat a pochopit povahu nespoĉtu trţních segmentů a tím je přilákat ke koupi námi nabízených sluţeb. (Rutes, Penner, Adams, 2001, p. 381). Zároveň je v hotelovém marketingu nutné si uvědomit, ţe úspěch bude mít hotel pouze za předpokladu, ţe se na marketingu budou podílet všichni pracovníci hotelu. (Kiráľová, 2006, s. 17). Nyní se jiţ zaměříme na marketing v našem hotelu, přiĉemţ popíšeme veškeré ĉinnosti, týkající se oblasti provádění marketingu v našem hotelu. Nejprve se podíváme na analýzu trhu a konkurence a poté jiţ přikroĉíme k analýzám všech sloţek marketingového mixu, neboť jsou v něm obsaţeny všechny důleţité aspekty marketingové ĉinnosti a jako celek tvoří vlastně celý marketingový plán. Otázka předpokládaných nákladů na marketing bude uvedena v rámci kapitoly finanĉního řízení hotelu. V návrhové ĉásti práce pak budou uvedeny veškeré procesy týkající se marketingové ĉinnosti i s ĉasovým údajem. 2. 6. 1 Analýza ekonomických charakteristik odvětví Analýza ekonomických charakteristik odvětví zahrnuje komplexní analýzu ekonomického postavení daného trhu, konkurence, míry tempa změn technologií apod. Probereme nyní zmíněné charakteristiky, alespoň na obecné úrovni, abychom dokázali definovat trh hotelnictví a gastronomie v Ĉeské republice. Tam, kde to bude moţné (hledisko dostupnosti informací), se pak zaměříme speciálně na situaci v Praze, i v Praze 14 – Hloubětín, coţ je zamýšlenou lokalitou našeho hotelu. Analýze konkurence pak věnujeme samostatné podkapitoly.

54

Jiţ v teoretické ĉásti jsme mluvili o tom, ţe hotelnictví a gastronomie v Praze se jako obor rozvíjí, poĉet přijíţdějících turistů se mírně zvyšuje a stejně tak i ĉisté vyuţití lůţek (oproti ostatním krajům). Cestovní ruch, konkrétně pak jeho sloţka hotelnictví a gastronomie má nezastupitelnou roli i v celém odvětví ekonomiky Ĉeské republiky, protoţe svou multidisciplinárním charakterem zasahuje do mnoha odvětví na něj navázaných (sluţby terciární – prádelny atd., kvartární – obchod atd. i kvintární – vzdělávání atd.47, tzn., terciární sektor obecně, ale rovněţ můţeme hovořit i o provázanosti se sektory ostatními, protoţe i např. nákladní doprava spadající do sekundárního sektoru je závislá na míře poptávky). V souvislosti s multioborovým charakterem cestovního ruchu lze tedy hovořit o přímých (průmysl cestovního ruchu) i nepřímých dopadech (ekonomika cestovního ruchu). Dle TSA se pak průmysl cestovního ruchu podílí na HDP 2,7 % (cca 120 mld. Kĉ) a na zaměstnanosti 4,6 % (cca 240 000 pracovních míst). Ekonomika cestovního ruchu má pak dle kvalifikovaných odhadů podíl na HDP cca 10 % a na zaměstnanosti cca 12 %. Výše zmíněných 120 mld. Kĉ je ĉástka shodná s výdaji úĉastníků cestovního ruchu, které se dělí na přímé a nepřímé. Nepřímé výdaje jsou výdaje na obleĉení ĉi sportovní vybavení aj., přímé výdaje se pak dělí na výdaje na dopravu (cca 45 %), ubytování a stravování (50 %) a ostatní sluţby (5 %). Z tohoto titulu je ekonomická významnost sluţeb ubytování a stravování dostateĉně podloţena. Abychom přiblíţili situaci na trhu v námi zvolené lokalitě stavby hotelu, podíváme se blíţe na situaci v Praze a Praze 14. Nejprve vypoĉteme pomocí Defertovy turistické funkce míru turistické aktivity48 v Praze a Praze 14 – Hloubětín. Defertova turistická funkce se vypoĉte jako podíl poĉtu lůţek ve zkoumané oblasti a poĉtu obyvatel daného místa. Vzorec pak vypadá následovně: , kde N je poĉet lůţek a P poĉet obyvatel. Nyní provedeme výpoĉty Defertovy funkce.

Praha =

= 6,26 %

47

Tato klasifikace sluţeb je vztaţena k dělení sluţeb poskytovaných v oblasti cestovního ruchu. (Jakubíková, 2009, s. 69). 48 Výsledky výpoĉtu Defertovy turistické funkce jsou interpretovány následovně: 0-4% znamená destinaci bez turistické funkce, 4,1-10% nevýraznou funkci, 10,1-40% významnou funkci, 40,1100% převaţující funkci, 100,1-500% stěţejní funkci a 500,1 a více hyperturistickou funkci. (Studniĉka, 2013, s. 2).

55

Praha 14 - Hloubětín =

= 2,22 %

Výpoĉty jsme provedli na základě údajů ĈSÚ (ĈSÚ. Statistická ročenka hl. m. Prahy 2013. Praha: ĈSÚ, 2013 [cit. 2014-03-20]. Dostupné na internetu: ), MĈ Prahy 14 (Webové stránky městské ĉásti Praha 14, 2013 [cit. 2014-0320]. Dostupné na internetu: ) a Roĉenky cestovního ruchu, ubytování a pohostinství 2012, s. 160. Údaje o poĉtu lůţek v Praze 14 se nám nepodařilo získat, a proto jsme jej provedli odhadem. Z výpoĉtů vyplynulo, ţe v Praze je turistická funkce nevýrazná, v Praze 14 – Hloubětín je pak tato destinace bez turistické funkce. Tento výsledek je ovšem v pořádku, protoţe převáţná ĉást turistického ruchu se odehrává ve středu (historickém) města. To můţeme dokázat výpoĉtem míry turistické aktivity např. v Praze 1, kde poĉet obyvatel této městské ĉásti k 31. 12. 2012 byl dle ĈSÚ 29 415 a poĉet lůţek odhadujeme na 30 000. Výsledkem je 102 %, coţ představuje stěţejní turistickou funkci. Z toho vyplývá, ţe vzhledem k výrazné turistické aktivitě můţe nalézt nové, kvalitní ubytovací zařízení odpovídající uplatnění. Další ukazatel je Schmidhauserův „Walliský koeficient“, který udává, kolik pracovních míst v terciární sféře vzniká díky existenci lůţek ubytovacích zařízení v téţe lokalitě. Výpoĉet provedeme vynásobením poĉtů lůţek a koeficientů. Tabulka ĉ. 1 – Schmidhauserův „Walliský koeficient“ lokalita

segment terciárních služeb

obchod banky a pojišťovny stravování Praha ostatní sluţby terciární sektor celkem obchod banky a pojišťovny Praha 14 stravování Hloubětín ostatní sluţby terciární sektor celkem Zdroj: vlastní zpracování

počet lůžek

77 972

200

56

Walliský koeficient 0,033 0,007 0,306 0,114 0,460

počet pracovních míst 2 573 545 23 859 8 888 35 867

0,033 0,007 0,306 0,114 0,460

6 1 61 22 92

Z tabulky je tedy zřejmá závislost mezi poĉtem lůţek a poĉtem pracovních míst, generovaných díky jejich existenci. Znovu je prokázán význam otevření nového ubytovacího zařízení, protoţe díky němu vzroste nabídka pracovních míst, coţ by v důsledku mělo vést ke zvýšení ekonomické úrovně obyvatel i rozvoji dané lokality. Kdyţ se nyní podíváme na moţnost zmírňování ekonomických disparit prostřednictvím cestovního ruchu, musíme konstatovat, ţe námi postavený hotel nebude schopen vyrovnávat ekonomickou zaostalost regionu. To je dáno skuteĉností, ţe Praha je nejbohatším regionem Ĉeské republiky a své postavení jednoho z nejbohatších regionů si drţí i v rámci celé Evropské unie. (Rozdíly mezi regiony zůstávají, Praha patří mezi nejbohatší. 2013 [cit. 2014-03-20]. Dostupné na internetu: ).

Na

druhou

stranu,

regionální disparita můţe být charakterizována i jako pozitivní jev, ve smyslu silných stránek lokality. (Franke a kol., 2012, s. 57). V tomto ohledu tedy budeme prostřednictvím našeho hotelu přispívat ke zvýšení konkurenceschopnosti lokality i k jejímu rozvoji, neboť vytvoříme nová pracovní místa a díky kvalitnímu managementu budeme přispívat i k pozitivnímu názoru o Praze jako destinaci, přiĉemţ pokud u nás budou hosté opravdu spokojení a navíc budou odjíţdět s pocitem, ţe by stálo za to, navštívit Prahu (Ĉeskou republiku) znovu, můţe tak nepřímo náš hotel přispět i ke zvýšení opakovaných návštěv turistů, coţ je jeden z nejvýznamnějších problémů turismu v Ĉeské republice. O velikosti trhu, jeho rozvoji i vývoji, poĉtu podniků v odvětví ĉi sloţitosti vstupu a výstupu z odvětví jsme pojednávali jiţ v teoretické ĉásti práce, a proto se k tomuto tématu jiţ nyní nebudeme vracet. Spíše se zaměříme na profitabilitu odvětví, o které jsme ještě nemluvili, byť tvoří významný ukazatel rozvoje tohoto oboru. Vývoj trţeb sleduje a pravidelně vyhodnocuje ĈSÚ. Jedním problémem při šetření trţeb v odvětví je ale fakt, ţe v jednotlivých ubytovacích zařízeních se sledují

ne

hodnotové

ukazatele

(trţby),

ale

naturální

ukazatele

(poĉet

přenocování). Dalším problémem je skuteĉnost, ţe monitorování návštěvnosti se týká pouze hromadných ubytovacích zařízení, ne individuálních, zatímco informace o trţbách jsou zjišťovány u obou typů ubytovacích zařízení. Zároveň sledované trţby reflektují trţby celkové, nejen trţby např. za ubytování. (Franke a kol., 2012, s. 56 – 57). K vývoji trţeb lze nicméně konstatovat, ţe poměrně 57

výrazné meziroĉní poklesy, trvající aţ cca do 2. ĉtvrtletí 2010 se poté více stabilizovaly a stejně tak i klesající trend, který dále pokraĉoval mírnějším tempem. Za rok 2013 pak jiţ můţeme hovořit i o zaĉínajícím oţivení, protoţe lze vidět, ţe trend nabírá stoupající tendenci. Veškerá data zobrazuje následující ilustrace. (ĈSÚ. Tržby v ubytování, stravování a pohostinství. Praha: ĈSÚ, 2014 [cit. 2014Dostupné

03-20].

na

internetu:

). Ilustrace ĉ. 7 – Trţby v ubytování, stravování a pohostinství (bazické indexy) Tržby v ubytování, stravování a pohostinství (bazické indexy) Sales in accommodation and food service activities (fixed base indices) CZ-NACE sekce I CZ-NACE section I stálé ceny / constant prices

120

průměr roku 2010 = 100 2010 average = 100

110

100

90

80

70

měsíc / month Trend / Trend

Sez. neoĉištěno / NSA

Zdroj: ĈSÚ. Tržby v ubytování, stravování a pohostinství. Praha: ĈSÚ, 2014 [cit. 2014-03-20].

Dostupné

na

internetu:

. S profitabilitou odvětví souvisí i průměrná hrubá měsíĉní mzda. Ta za rok 2011 ĉinila 12 794 Kĉ / fyzická osoba. (Roĉenka cestovního ruchu, ubytování a pohostinství, 2012, s. 169). Např. oproti prvnímu pololetí roku 2009 tedy stoupla o 1 270 Kĉ, z tehdejších 11 524 Kĉ. (Roĉenka cestovního ruchu, ubytování a

58

pohostinství, 2010, s. 170). Pokud se podíváme i na nejnovější data, tak za rok 2013 se jiţ jedná o mzdu 13 918 Kĉ, tzn., ţe dlouhodobě dochází k nárůstu mezd v tomto odvětví. (ĈSÚ. Průměrné mzdy – 4. čtvrtletí 2013. Nízké mimořádné odměny srazily průměrnou mzdu. Praha: ĈSÚ, 2014 [cit. 2014-03-20]. Dostupné na internetu: ). Při úvahách nad výší mezd v oboru však musíme brát v potaz vysoký podíl šedé ekonomiky, který je ve velké míře tvořen např. spropitným, které v Ĉeské republice nepodléhá ani ţádnému zdanění. Co se týká moţnosti získání kvalifikované pracovní síly, domníváme se, ţe v Praze jsou moţnosti získání kvalifikovaných pracovníků dostaĉující, nabídka práce je rovněţ poměrně vysoká a nebude tedy problém poţadované pracovníky získat, aniţ bychom je museli hledat v ostatních městech (krajích) a následně museli řešit např. otázku jejich ubytování atd. Samozřejmě se nevyhneme nákladům spojeným s proškolováním pracovníků a rozšiřováním jejich znalostí, ale to není ani naším cílem, neboť právě vzdělávání zaměstnanců je jedním z bodů naší firemní filosofie. Proto dáme zpravidla radši přednost i absolventovi bez praxe, ale se vzděláním v oboru před ĉlověkem s praxí. Jako o poslední charakteristice tohoto trhu (kromě konkurence, které jsou věnovány následující podkapitoly), se zmíníme o tempu změn technologií v odvětví hotelnictví a gastronomie. To je rovněţ důleţitý faktor, protoţe v důsledku vývoje technologií i rostoucí poĉítaĉové gramotnosti obyvatelstva dochází k tomu, ţe je v oblasti hotelnictví a gastronomie kladeno stále více nároků na mechanizaci procesů probíhajících v ubytovacích a stravovacích zařízeních. Jiţ v několik let starých materiálech můţeme nalézt informace o trendech v oblasti prosazování nových technologií v oblasti hotelnictví a gastronomie. (Beránek, 2005, s. 40 – 41). Tato tendence se prosazuje i nadále a doznává stále více na významu. Je nutno dodat, ţe vývoj technologií se však netýká jen zařízení typu konvektomat aj., ale i technologií „vstupujících do bezprostředního kontaktu s hostem“. Myslíme tedy Internet, bez kterého si dnes jiţ nelze podnikání vůbec představit, nejrůznější rezervaĉní a další systémy, sociální sítě, chytré telefony apod. Proto je v rámci konkurenĉního boje stále důleţitější znát oĉekávání zákazníka ohledně moţností vyuţívání technologií, a to jak při vyhledávání ubytování a jeho rezervace, tak i poté, při samotném ĉerpání sluţeb. (Hotel Management International. Technology for all. 2008, p. 56). Jistou konkurenĉní 59

výhodou můţe být i např. celková automatizace procesů, kdy host nemusí do kontaktu s personálem přijít za celou dobu pobytu vůbec (objednání pobytu online, nahrazení recepĉních poĉítaĉi, veškerá dodateĉná komunikace probíhající např. přes tablety, objednávky v restauraci rovněţ přes dotykové obrazovky, mechanizovaný výdej pokrmů, platby přes terminály apod.). Aţ do takovýchto extrémů však v případě našeho hotelu urĉitě zabíhat nebudeme, protoţe takováto automatizace je v rozporu s naší firemní filosofií. Námi vyuţívanými technologiemi se budeme zabývat ještě v dalších kapitolách. 2. 6. 1. 1 Analýza konkurence – ubytování Při provádění analýzy konkurence v oblasti poskytování ubytování budeme hodnotit ubytovací zařízení ve stejné kategorii a třídě, v jakých je i náš hotel, přiĉemţ analýza se bude týkat těch ubytovacích zařízení, která se nacházejí výhradně v Praze 14 – Hloubětín, protoţe ty pro nás představují přímé ohroţení. Tato zařízení jsou Hotel Bella a Hotel 51. Na území Hloubětína se nachází i další ubytovací zařízení, stejně tak jako i ve zbytku městské ĉásti Prahy 14, ale vzhledem k tomu, ţe tato zařízení jsou svou povahou dozajista cílena na jiný trţní segment neţ my, nebo se jedná o jinou kategorii ubytovacího zařízení, příp. o stejnou kategorii, ale jinou třídu, nebo jsou svou polohou jiţ v odlišné lokalitě atd., nepovaţujeme za relevantní je do této analýzy řadit. Na úvod je nutno říci, ţe ani jeden z námi analyzovaných hotelů není certifikován dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky. Hotel Bella je umístěn cca 200 m od metra Hloubětín, coţ je cca o 150 m dále neţ náš hotel. Zároveň je situován přímo u hlavní komunikace, která je velmi rušná, zatímco náš hotel je postaven v zástavbě rodinných domů, dál od hlavního tahu, aby hosté nebyli niĉím rušeni. Hotel je v provozu od října 2007 a prezentuje se jako tříhvězdiĉkový. Hotel disponuje 27 dvou aţ pětilůţkovými pokoji, jídelnou pro 60 osob, jedním salonkem a jednou zasedací místností, kaţdou s kapacitou 20 osob. V hotelu se nachází i zahrada s kamenným grilem. Restaurace je však otevřena jen na snídaně (pouze po domluvě je pro skupiny moţnost polopenze), poté je zavřená. Hoteloví hosté mají po domluvě rovněţ k dispozici soukromé hotelové parkoviště. Co se týká poskytování ubytovacích sluţeb, check-in je moţno provádět od 14.00, check-out do 11.00. Všechny pokoje jsou vybaveny TV, vlastním sociálním zařízením a některé mají i psací stůl. Hostům je jak v hotelové 60

hale, tak i v pokojích umoţněno bezplatné internetové wi-fi připojení. (Webové stránky

Hotelu

Bella.

[cit.

2014-03-24].

Dostupné

na

internetu:

). Pokud ovšem máme na základě recenzí hostů, kteří vyuţili sluţeb tohoto hotelu, objektivně shrnout kvalitu poskytovaných sluţeb, vybavení a kvalitu hotelu obecně, musíme konstatovat, ţe se nám hotel příliš kvalitní nezdá. Personál je moţná příjemný, ale např. skuteĉnost, vyplývající z hodnocení hostů, ţe při snídaních překládá peĉivo holýma rukama, vypovídá něco o jeho odbornosti. Pravdou je také to, ţe při snídaních podávaných formou bufetu se o odbornosti personálu ani příliš hovořit nedá, protoţe pracovníci dělají standardně jen dokládání bufetových stolů a sklízení nádobí. Co se ale týká úrovně hotelových pokojů, tak díky fotografiím hostů uveřejněných na hodnotících a rezervaĉních portálech můţeme být o něco specifiĉtější. Domníváme se, ţe je naprosto nepřijatelné,

aby

v hotelu,

prezentujícím

se

třídou

3

hvězdiĉky

nebylo

v pobytových místnostech nic jiného, neţ postel (a obĉas stůl s ţidlemi, které zároveň slouţí jako noĉní stolky), aby byly na postelích poloţené ruĉníky s mýdly, které pak v koupelnách ani není kam zavěsit, protoţe chybí jakékoliv háĉky, a to nemluvíme ani o absenci drţadel na toaletní papír, který je poloţený na nádrţi záchodové mísy. Domníváme se, ţe dál do detailů jiţ netřeba zacházet. Tento hotel zkrátka absolutně nesplňuje poţadavky pro zatřídění do dané třídy a jediný důvod, proĉ získává na rezervaĉních systémech hodnocení okolo 7-8 bodů z deseti je cena, která je poměrně nízká (samozřejmě záleţí na roĉní době). Dvoulůţkový pokoj se snídaní je moţno získat jiţ za 770 Kĉ, coţ je vzhledem k dobré lokalitě málo, a pokud je pro zákazníka rozhodujícím faktorem právě cena, lze pokoj pořídit takto levně. Na druhou stranu, např. v období 18. – 20. 4. 2014 je cena za tentýţ pokoj jiţ 1 650 Kĉ, coţ je za tuto kvalitu ubytovacího zařízení ĉástka opravdu přemrštěná. Co se týká propagace, tak hotel je prezentován v rámci internetových rezervaĉních systémů, které vyuţívá.49 Jediným dalším odkazem, který jsme po zadání názvu hotelu do internetového vyhledávaĉe Google obdrţeli, byl odkaz na webové stránky hotelu a na cestovatelský hodnotící portál TripAdvisor.com, který je v posledních letech potenciálními hosty hojně

49

Zadáním názvu hotelu do internetového vyhledávaĉe Google jsme zjistili, ţe hotel vyuţívá hlavně ĉeské rezervaĉní portály (Hotely.cz, Praha.st, Hotel.cz) a jeden zahraniĉní, kterým je Booking.com.

61

vyuţíván, a na kterém dosahuje Hotel Bella hodnocení pouhých 55%, coţ je opravdu slabý výsledek. V celkovém poĉtu praţských ubytovacích zařízení (celkem 667) pak toto hodnocení představuje pro Hotel Bella 511. pozici, coţ by mělo pro management hotelu rozhodně představovat výzvu snaţit se svou pozici na trhu vylepšit a upevnit. (TripAdvisor. Hotel Bella. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na internetu: ). Dokud tedy Hotel Bella nezmění svou filosofii, způsob managementu hotelu apod., nepovaţujeme jej za skuteĉnou konkurenci. Hotel 51 je situován téměř přesně naproti Hotelu Bella, na opaĉné straně hlavní komunikace. Od metra je cca o 50-100 m dál, stanici tramvaje má blíţe. Disponuje celkem 14 dvou aţ pětilůţkovými pokoji s celkovou kapacitou 60 osob.50 Pokoje jsou vybaveny TV, velkou koupelnou s vysoušeĉem vlasů, balkonem a vlastním sociálním zařízením. Hostům je k dispozici i bezplatné wi-fi připojení k internetu a bezplatné parkování v areálu hotelu. Snídaně jsou podávány taktéţ formou bufetu, restaurace je, jak jsme se dozvěděli v hotelu, v souĉasné době zavřená a otevřená má být 28. 4. 2014. Na webových stránkách hotelu je ovšem uvedeno, ţe hotel provozuje restauraci s barem a zahradou a ţe nabízí ĉeskou a mezinárodní kuchyni.51 V samostatné sekci webových stránek hotelu s oznaĉením „Restaurace“ je pak uvedeno „menu se připravuje“ a pokud se podíváme na nabídku pro skupinové rezervace, jsme přesměrováni na menu „Grill restaurantu Briliant“, nacházející se na Praze 9 - Prosek. Provozovatelé hotelu ovšem

nejspíš

zapomněli

zrušit

profil

restaurace

na

webovém

portálu

dobresenajim.cz, kde je restaurace stále uvedena (s datem poslední aktualizace 10. 5. 2013) s tím, ţe je otevřená denně od 16.00-23.00. (Webové stránky na

internetu:

).

Prezentace

dobresenajim.cz.

[cit.

2014-03-24].

Dostupné

hotelu je prováděna prostřednictvím webových stránek hotelu, které ovšem existují

50

Původní kapacita hotelu byla 51 lůţek, přiĉemţ od ní byl odvozen i název hotelu. (Starší webové stránky Hotelu 51. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na internetu: ). 51 To je uvedeno i na internetovém rezervaĉním portálu Booking.com, kterého je Hotel 51 souĉástí. (Internetový rezervaĉní portál Booking.com. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na internetu: ).

62

dvojí, jedny novější52 a jedny starší, přiĉemţ kaţdé uvádějí jinou kapacitu hotelu, jiné typy nabízených pokojů i např. jiné ceny. (Novější webové stránky Hotelu 51. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na internetu: ; Starší webové stránky

Hotelu

51.

[cit.

2014-03-24].

Dostupné

na

internetu:

). Po zadání názvu hotelu do internetového vyhledávaĉe Google jsme zjistili, ţe hotel má od roku 2013 i profil na sociální síti Facebook a ţe je uveřejněn i na portálu Firmy.cz (internetový vyhledávaĉ Seznam) a na webových stránkách ABC Ĉeského Hospodářství, coţ je portál, kde se prezentují firmy a střetává se tam nabídka s poptávkou. Z internetových rezervaĉních systémů je prezentován, jako Hotel Bella, přes ĉeské internetové rezervaĉní systémy, kterými jsou Hotel.cz a Hotely.cz, ze zahraniĉních se jedná o Booking.com a H-Rez.com. Pokud máme posoudit tento hotel, domníváme se, ţe jak vybavením, tak i úrovní poskytovaných sluţeb odpovídá Hotelu Bella. Ve vybavení pokojů se objevují stejné chyby, z recenzí hostů navíc vyplývá, ţe velká ĉást personálu neumí mluvit anglicky, coţ můţe u mnoha hostů představovat poměrně velkou bariéru. Velký nedostatek rovněţ spatřujeme v nesrovnalostech v prezentovaných informací o hotelu, v duplicitě webových stránek atd. Ani Hotel 51 by dle nás neměl

šanci

splnit

poţadavky

stanovené

Oficiální

jednotnou

klasifikací

ubytovacích zařízení Ĉeské republiky pro zatřídění do třídy 3 hvězdiĉky. Hodnocení hotelu na výše zmíněných internetových rezervaĉních portálech se pohybuje v rozmezí 6-7 bodů, coţ je slabý nadprůměr, nicméně se domníváme, ţe toto hodnocení vyplývá opět především z cenové politiky hotelu, protoţe ubytování je velmi levné. Z uvedené analýzy Hotelu 51 pro nás vyplývá, ţe pokud se zásadně nezmění způsob provozování tohoto hotelu apod., ani tento hotel pro nás nepředstavuje výraznější konkurenĉní hrozbu. Pro provádění benchmarkingu nepřichází vlastně v úvahu ani jedno z těchto ubytovacích

zařízení,

protoţe

nejlepší

v oboru

rozhodně

nejsou.

Pro

benchmarking musíme zvolit taková ubytovací zařízení, která jsou nejlepší a kterým se proto budeme chtít vyrovnat. Při výběru těchto ubytovacích zařízení 52

Je celkem zajímavé, ţe jak Hotel 51 tak i Hotel Bella mají webové stránky vytvořené stejným internetovým nástrojem Webnode (u Hotelu 51 máme nyní na mysli novější webové stránky), přiĉemţ oba hotely pouţily stejnou šablonu, vĉetně stejného grafického i barevného provedení, mnoha identických textů apod. Stejně tak i ceny za nabízené ubytování jsou u jednolůţkových a dvoulůţkových pokojů identické, ceny za ostatní pokoje jsou srovnatelné. (Webové stránky Webnode. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na internetu: ).

63

jsme si stanovili několik kritérií: musí se jednat o kategorii hotel, ve třídě 3 nebo 4 hvězdiĉky, přiĉemţ musí disponovat kapacitou maximálně 20 pokojů a musí se nacházet na území hlavního města Prahy. Z těchto ubytovacích zařízení jsme si vybrali hotely, kterými jsou Hotel 16, Jewel Hotel a Hotel Pod Věţí. Výběr jsme uskuteĉnili na základě hodnocení na cestovatelském portálu TripAdvisor, kde se všechny výše zmíněné hotely umístily v roce 2014 mezi 25 nejlepšími malými hotely v Ĉeské republice. Kromě Hotelu 16 jsou zbylé hotely rovněţ certifikovány dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky, a to ve třídě 4 hvězdiĉky. Tyto hotely ĉerpají především ze svého umístění v centru Prahy v historických budovách, z nadstandardní rozlohy pokojů a jejich vybavení, domácího prostředí a osobního přístupu a poskytováním výjimeĉných sluţeb. Dalo by se tedy říci, ţe naše firemní filosofie je shodná. Naší největší slabinou je především poloha hotelu, protoţe náš hotel se nachází na okraji Prahy, naopak silnou stránkou je cenová politika, protoţe náš hotel je cca o 1 000 Kĉ / pokoj levnější.53 Příleţitost pro zdokonalení bychom viděli např. v přístavbě hotelu, kde bychom na úkor zahrady mohli zřídit malé wellness centrum ĉi konferenĉní sál. Po celou dobu našeho podnikání tedy budeme tyto hotely monitorovat a budeme dělat vše pro to, abychom byli minimálně stejně úspěšní a konkurenceschopní jako ony. 2. 6. 1. 2 Analýza konkurence – stravování Při analýze stravovacích moţností jiţ budeme moci posuzovat více subjektů, takţe vyuţijeme metodu vícekriteriální analýzy, kde můţeme přehledně uvést veškeré slabé a silné stránky restaurací, vĉetně jejich důleţitosti, přiĉemţ poté je můţeme srovnat s naší restaurací. Hodnocení bude probíhat na základě osobních zkušeností, kdy jsme vţdy, při kaţdé návštěvě dané restaurace54, posuzovali všechna kritéria, uvedená níţe. Jsme si vědomi toho, ţe toto hodnocení je subjektivní, ale konkurenci musíme poznat vţdy i sami, a to je subjektivní samo o sobě. Důleţité pro nás je, uvědomit si silné a slabé stránky kaţdé restaurace a pokusit se z tohoto vědění těţit. Abychom ale nakonec docílili 53

Více o cenové politice v následujících kapitolách. V Praze 14 – Hloubětín, resp. v nejbliţším okolí našeho hotelu (restaurace) se nachází přes 20 gastronomických konceptů, které ĉítají i výĉepy piva, herní bary apod. My se ovšem budeme zabývat pouze restauracemi ĉi hostinci, protoţe jiné gastronomické koncepty pro nás nejsou srovnatelnou konkurencí. 54

64

jisté míry objektivity, máme k dispozici výsledky dotazníkového šetření se spokojeností místních obyvatel s moţnostmi stravování v dané lokalitě (viz dále). Restaurace, kterých se průzkum týká, jsou: Restaurace & Bar U Matěje, Hostinec v Chaloupkách, restaurace Na Staré hospodě, restaurace Club Slavoj a restaurace Atlanta, která je souĉástí stejnojmenného penzionu. Restauraci Hotelu 51 nemůţeme do hodnocení zahrnout, protoţe je v době provádění průzkumu uzavřená. Všechny námi hodnocené restaurace jsou shodného zaměření (ĉeská a mezinárodní kuchyně) jako naše restaurace a kromě restaurace Atlanta, která disponuje kapacitou 45 míst, jsou všechny restaurace kapacitně mnohem větší, neţ ta naše. Nejprve si stanovíme kritéria, která budeme posuzovat. Budou to ta hlediska, která hodnotíme jako nejvýznamnější, přiĉemţ se bude jednat o interiér, nabízený sortiment pokrmů a nápojů, kvalita pokrmů a nápojů, kvalitu obsluhy, ĉistotu, cenu a propagaci (marketing) restaurace. Tabulka ĉ. 2 – Seznam kritérií seznam kritérií: kritérium ĉ. 1 - interiér kritérium ĉ. 2 - nabízený sortiment pokrmů kritérium ĉ. 3 - nabízený sortiment nápojů kritérium ĉ. 4 - kvalita pokrmů kritérium ĉ. 5 - kvalita nápojů kritérium ĉ. 6 - kvalita obsluhy kritérium ĉ. 7 - ĉistota kritérium ĉ. 8 - cena kritérium ĉ. 9 - propagace Zdroj: vlastní zpracování Nyní všem kritériím přiřadíme důleţitost. Pouţijeme metodu párového porovnání, která znamená porovnání všech kritérií mezi sebou. Na základě souĉtů ĉetností výskytu všech důleţitějších kritérií z kaţdé dvojice pak vyhodnotíme, která se objevovala nejĉastěji – ta jsou nevýznamnější. U kritérií, která získala stejný poĉet ĉetností výskytu, se přikloníme vţdy k té, kterou povaţujeme za trochu více důleţitou, abychom mohli následně stanovit přesné pořadí dle významnosti.

65

Tabulka ĉ. 3 – Párové porovnání kritérií párové porovnání kritérií (ĉísla kritérií vycházejí z tabulky výše; důleţitější kritérium je zvýrazněno zeleně) 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3

2 4

2 5

2 6

2 7

2 8

3 4

3 5

3 6

3 7

3 8

3 9

4 5

4 6

4 7

4 8

4 9

5 6

5 7

5 8

5 9

6 7

6 8

6 9

7 8

7 9

2 9

8 9 Zdroj: vlastní zpracování Tabulka ĉ. 4 – Stanovení důleţitosti jednotlivých kritérií četnost jednotlivých kritérií: pořadí kritérií dle důležitosti: kritérium ĉ. 1 2 7 kritérium ĉ. 2 2 6 kritérium ĉ. 3 1 9 kritérium ĉ. 4 6 3 kritérium ĉ. 5 5 4 kritérium ĉ. 6 7 2 kritérium ĉ. 7 7 1 kritérium ĉ. 8 4 5 kritérium ĉ. 9 2 8 součet 36 Zdroj: vlastní zpracování 66

Nyní pomocí škály 1 – 5, kdy 1 znamená nejhorší a 5 znamená nejlepší, ohodnotíme všechna stanovená kritéria pro kaţdou restauraci. K tomuto hodnocení je nutno říci, ţe u hodnocení kritéria ceny pro nás nejniţší ĉíslo znamená nejdraţší podnik, resp. podnik, kde ceny nejvíce neodpovídají kvalitě. Kromě ceny, která je pro mne minimalizaĉním kritériem, jsou tedy všechna ostatní kritéria maximalizaĉní. Podílem vypoĉtená důleţitost jednotlivých kritérií musí dát v souĉtu vţdy 1. Abychom striktně dodrţeli námi stanovené pořadí, upravili jsme dle toho i váhy jednotlivých kritérií. Ty musí dát v souĉtu rovněţ 1. V oranţových polích jsou pak vypoĉteny skalární souĉiny, které udávají celkovou kvalitu kaţdé posuzované restaurace. Platí, ţe nejvyšší hodnoty znaĉí nejlepší restaurace.

název restaurace

Tabulka ĉ. 5 – Stanovení celkových úrovní hodnocených restaurací

váhy kritérií: Restaurace & Bar U Matěje Hostinec v Chaloupkách Na Staré hospodě Club Slavoj Atlanta důležitost kritérií:

kritéria: č. 1 č. 2 č. 3 č. 4 č. 5 č. 6 č. 7 č. 8 č. 9 max max max max max max max min max 0,06 0,07 0,03 0,17 0,14 0,18 0,19 0,11 0,05 souĉet = 1 3

2

4

3

5

3

4

2

4

3,37

3

3

4

3

3

3

3

2

3

2,92

2 2 1

2 1 1

3 2 1

2 2 2

2 2 1

2 2 1

3 4 2

1 4 2

2 1 1

2,11 2,48 1,47

0,06 0,06 0,03 0,17 0,14 0,19 0,19 0,11 0,06

1,00

Zdroj: vlastní zpracování Z výsledků vícekriteriálního hodnocení tedy vyplývá, ţe nejlépe si stojí Restaurace & Bar U Matěje, následuje Hostinec v Chaloupkách, Club Slavoj, Na Staré hospodě a poslední je Atlanta. Pokud bychom měli struĉně říci, proĉ se restaurace umístily právě v tomto pořadí, tak při hodnocení Restaurace & Baru U Matěje jsme vycházeli např. z toho, ţe restaurace má relativně nový interiér, je ĉistá, není zdaleka cítit tolik kouřem jako ostatní, obsluha je rychlá a milá a velkým plusem je i tankové pivo nebo domácí limonády, které tato restaurace nabízí jako jediná. Rovněţ má nejlepší propagaci, protoţe má webové stránky, velkou 67

reklamu u hlavní komunikace a také jako jediná profil na sociální síti Facebook. Pravdou je, ţe po stránce kvality pokrmů je to o poznání horší, ale to je bohuţel ostatně i ve všech ostatních hodnocených restauracích. Hostinec v Chaloupkách disponoval příjemnou zahrádkou, dokud jí noví majitelé nevybetonovali, změnili trochu koncept restaurace, ale pravdou je, ţe nové menu, jak jídelní tak nápojové příliš neharmonizuje s interiérem restaurace. Obsluha není příliš příjemná a jídlo nebylo příliš dobré, ale restaurace je ĉistá. Prezentuje se pouze prostřednictvím svých webových stránek. V Clubu Slavoj hodnotíme jako největší nedostatek obsluhu, jídelní lístek, který postrádá jakýkoli gastronomický smysl (není v pořádku pořadí jídel ani celková skladba jídelního lístku, názvy jídel jsou navíc doplňovány „vtipným“ oznaĉením, které je ĉasto i sexuální naráţkou55). Interiér je omšelý, zatuchlý. Restaurace nemá ani vývěsní ceduli u silnice, natoţ pak webové stránky apod. Restaurace Na Staré hospodě má relativně hezký interiér, ve kterém ovšem nechybí herní automaty ĉi jednou týdně obsluha „nahoře bez“, coţ poněkud nekoresponduje s historií hostince, která sahá aţ do 14. století. Domníváme se, ţe je to velká škoda, ţe tento potenciál není vyuţíván. Veškeré objednané pokrmy byly stejně kořeněné (nakládaný hermelín, vepřové závitky i kuřecí steak) a opravdu nechutnaly dobře. Při pokusu objednat si jako dezert palaĉinku jsme se od obsluhy dozvěděli, ţe bychom na ní museli ĉekat cca 1 hodinu, protoţe kuchař momentálně nezvládá situaci v kuchyni (v té době se v restauraci nacházelo cca 30 hostů, přiĉemţ asi 10 z nich pouze pilo u baru). Za největší omyl obsluhy povaţujeme asi skuteĉnost, ţe kdyţ jsme si k jídlu chtěli doobjednat tatarskou omáĉku, jedna byla pohozená na absacu, a právě tu nám ĉíšník dal. Restaurace a ani sociální zařízení navíc nepůsobily příliš ĉistě a zmíněné sociální zařízení působilo rovněţ velmi zastarale. Poslední hodnocenou restaurací je Atlanta, kterou hodnotíme jako nejhorší ze všech. Zatuchlý, zakouřený interiér, který nepůsobil ani příliš ĉistě, nápojový lístek skládající se z „piva, turka, fanty, becherovky“ atd., kdy např. turek, cola, voda atd. byly souhrnně psány pod jednotným oznaĉením „nealko“, sice snaţivý obsluhující pán, ale nejspíš nezvyklý obsluhovat jinde neţ u baru a servírovat 55

Jako příklad můţeme uvést pffefer steak, který je dokonce na jídelním lístku špatně napsán jako „Pfafersteak, obloha“, za kterým následuje oznaĉení „fofr styk“ nebo „Pikantní kuřecí řízek, obloha“, za kterým je oznaĉení „mexická kvoĉna“ apod. Předkrmy jsou např. souhrnně oznaĉovány jako „rozjezdy“, hlavní jídla jako „poď do mě“ atd. To povaţujeme skuteĉně za šlápnutí vedle.

68

něco jiného neţ nápoje, který nám po poţádání o jídelní lístek zaĉal ochotně vyjmenovávat některé z pokrmů, které nám můţe nabídnout, přiĉemţ po opětovné ţádosti o jídelní lístek jsme dostali jeden pro dvě osoby, sociální zařízení, kde je umístěná zářivka pouze v ĉásti, kde se nachází umyvadlo, takţe po uzavření dveří od toalety není téměř vidět atd. Celkově tedy můţeme téměř se stoprocentní jistotou konstatovat, ţe ani jedna z hodnocených restaurací by pro nás nepředstavovala konkurenci. V závěru můţeme uvést, ţe z průzkumu spokojenosti místních obyvatel s moţnostmi stravování v restauracích nacházejících se v Praze 14 – Hloubětín, který jsme prováděli v roce 2012, vyplynulo, ţe 78% dotazovaných osob si myslí, ţe se v Praze 14 – Hloubětín nenachází dostatek kvalitních restaurací, kam by se mohli jít najíst, přiĉemţ přes 60% dotazovaných navštěvuje restaurace alespoň jedenkrát do měsíce. Pro 50% dotazovaných je pak přijatelná ĉástka hlavního jídla s přílohou 100 aţ 200 Kĉ, pro 42% je akceptovatelná ĉástka nepřekraĉující 100 Kĉ a pro zbývajících 8% není problém zaplatit i 200 Kĉ a více, pokud jsou spokojeni s obsluhou, interiérem, kuchyní a dalšími aspekty, které jsou pro ně důleţité. Právě z titulu nespokojenosti dotazovaných osob

s moţnostmi stravování

v šetřené lokalitě by jich 66% uvítalo, kdyby se tam otevřela nová restaurace, poskytující opravdu kvalitní sluţby za přijatelné ceny, nabízející ĉeskou kuchyni. Dotazníkového šetření se úĉastnilo 150 respondentů všech věkových kategorií, s převahou osob mezi 30 – 50 lety. (Jágrová, 2012, s. 43). Respondenti byli vybíráni pravděpodobnostním výběrem, konkrétně prostým náhodným výběrem, coţ je „… přímý výběr se stejnými pravděpodobnostmi pro všechny jednotky.“ (Foret, 2012, s. 68). Dovolujeme si tvrdit (i na základě cca 30 neoficiálních rozhovorů s místními obyvateli uskuteĉněných v průběhu loňského a letošního roku), ţe byť se některé gastronomické provozovny změnily (změna majitele, konceptu, rekonstrukce, …) a přibyly i některé nové, nespokojenost se stravováním se příliš nezměnila. To vše spolu s relativně vysokou poptávkou po kvalitním stravovacím zařízení v dané lokalitě nám indikuje, ţe náš záměr provozovat v hotelu souĉasně i restauraci, která bude otevřená denně a bude nabízet snídaně, obědy i veĉeře, a která bude přístupná hotelovým hostům i veřejnosti, je správný. Gastronomický koncept naší restaurace (ĉeská a mezinárodní kuchyně) se bude shodovat s poptávkou a stejně tak i cenová politika bude nastavena tak, ţe hlavní jídla s přílohou se budou 69

pohybovat cca v rozmezí od 100 – 200 Kĉ, coţ opět odpovídá poţadavkům trhu. Domníváme se, ţe pokud bude restaurace opravdu kvalitní, i zbylých 42% dotazovaných, ochotných utratit za hlavní chod do 100 Kĉ budeme schopni oslovit.56 2. 6. 2 Marketingový mix – produkt Marketingový mix je soubor nástrojů, které firma stanovuje pro úspěšný prodej produktu (v našem případě sluţby), který uspokojí všechna přání a potřeby cílových skupin. Výběr cílového trţního segmentu tedy hraje při stanovování marketingového mixu zásadní roli, protoţe je specifikován konkrétními potřebami a přáními kaţdého jednotlivého segmentu. Identifikace cílového segmentu je tedy základním předpokladem pro tvorbu a správnou formulaci marketingového mixu. Volba cílového segmentu je v období před otevřením hotelu jedno z nejdůleţitějších rozhodnutí. Jedná se o to, zda všem hostům poskytovat něco, nebo vybranému segmentu všechno. Tomuto rozhodnutí pak musíme přizpůsobit nejen marketingovou strategii, ale můţe to afektovat i např. samotnou výstavbu hotelu (dispoziĉní řešení, charakter odbytového střediska atd.). My zvolíme strategii poskytovat vybranému trţnímu segmentu všechno, a to především z důvodu dosaţení vyšší spokojenosti hostů v důsledku moţnosti výhradního zaměření na potřeby dané cílové skupiny. Námi zvolený cílový segment jsou zahraniĉní i ĉeští turisté, kteří jsou individuálními cestujícími, zpravidla přijíţdějícími na tzv. prodlouţené víkendy s cílem poznání Prahy. Věková kategorie nelze s jistotou urĉit, protoţe tyto zájezdy jsou vyhledávány osobami všech věkových kategorií, stejně tak jako všemi typy cestujících (páry, přátelé, individuální cestující atd.). Zprvu budeme oĉekávat vyšší podíl osob od 20 do 35 let, které jsou zpravidla nezávislými cestujícími, tzn., ţe nevyhledávají sluţby cestovních kanceláří ĉi agentur tak ĉasto, jako např. lidé v rozmezí 40 – 65 let. Nicméně sloţení poptávajících budeme pravidelně vyhodnocovat a naši marketingovou strategii těmto zjištěním přizpůsobovat. Vzhledem k tomu, ţe 56

Toto tvrzení podporují i výsledky průzkumu rezervaĉního systému Restu.cz, kde se zjistilo, ţe téměř polovina dotazovaných Ĉechů (49%) je ochotna utratit v restauraci aţ 500 Kĉ na osobu, pokud bude opravdu spokojená. Celkem 10% dotazovaných je ochotných utratit i více neţ 1 000 Kĉ / osoba, 22% dotazovaných do 1 000 Kĉ / osoba, 15% do 200 Kĉ / osoba a zbylé 4% do 150 Kĉ / osoba. Nejdůleţitějším faktorem byla kvalita kuchyně, a to pro 74% dotazovaných, coţ se shoduje i s vícekriteriálním hodnocením, které jsme prováděli výše (kvalita kuchyně byla stanovena jako třetí nejdůleţitější faktor). (Polovina Ĉechů nechá ráda za dobré jídlo v restauraci aţ 500 korun na osobu. In Gastro & Hotel profi revue, ĉíslo leden – únor 2014. s. 5).

70

základní spoleĉnou charakteristikou zvoleného trţního segmentu je vyuţití ĉasu (ráno se v hotelu nasnídat, pak vyrazit do centra města a po veĉeři se vrátit zpět do hotelu), budeme se snaţit hotelové hosty oslovit, aby se k nám během svého pobytu vrátili alespoň jednou na veĉeři. Toho se budeme snaţit docílit prostřednictvím výňatků z jídelního a nápojového lístku umístěných na hotelových pokojích a prospektech informujících o zapojení restaurace do projektu CzechSpecials (moţnost ochutnat pravou ĉeskou kuchyni). (Jágrová, 2012, s. 40). Základní marketingový mix se skládá ze 4 základních prvků, kterými jsou produkt, cena, distribuce a propagace. (Radišić, Perišić, Bereĉić, 2010, p. 772). Rovněţ se můţeme setkat i s oznaĉením „4P“, které vychází z anglických názvů jednotlivých sloţek, které jsou product, price, place a promotion. V oblasti sluţeb se také můţeme setkat s tzv. rozšířeným marketingovým mixem, který ĉítá prvky lidé, balíĉky sluţeb, tvorba programů a spolupráce (partnerství). 57 Pro tento mix se také uţívá zkratky, kterou je „8P“, a která rovněţ vychází z poĉáteĉních písmen anglických

názvů

prvků

(people,

packaging,

programming,

partnership).

(Jakubíková, 2008, s. 146 – 147). My se budeme drţet základního marketingového mixu, do kterého ale zahrneme i některé aspekty mixu rozšiřujícího. Zároveň ho budeme tvořit v souladu s marketingovým mixem z pohledu zákazníka58, který je oznaĉován jako „4C“, přiĉemţ mezi „4P“ a „4C“ existují vazby, na které budeme při tvorbě našeho marketingového mixu brát ohled (to se jiţ osvědĉilo i v praxi. (Jakubíková, 2008, s. 148). Následující tabulka vymezuje vztahy mezi prvky obou marketingových mixů. Tabulka ĉ. 6 – Vztahy mezi „4P“ a „4C“ „4P“ produkt (product) cena (price) distribuce (place) propagace (promotion)

„4C“ řešení potřeb zákazníka (customer solution) výdaje zákazníka (customer cost) dostupnost řešení (convenience) komunikace (communication)

Zdroj: KOTLER P., KELLER K. L. Marketing management. 12. vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. s. 58.

57

Můţeme se setkat i s dalším rozšířením, o procesy, politickou moc, prezentaci ĉi formování veřejného mínění. (Jakubíková, 2008, s. 147). Stejně tak existují i další, odlišné marketingové mixy, kterými jsou např. 3V, 4S, SIVA, 4A atd. (Jakubíková, 2009, s. 183 – 184). 58 Základní marketingový mix „4P“ je mix tvořený z pohledu firmy, prodejce. (Jakubíková, 2008, s. 147).

71

Nyní jiţ přistoupíme k samotné analýze nabízeného produktu, tedy k prvnímu z prvků marketingového mixu. Produkty jsou v našem případě sluţby. Produktem rozumíme … to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k používání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí.“ (Jakubíková, 2009, s. 188). Sluţby jsou pak „Aktivity, výhody nebo uspokojení, které jsou na prodej.“ (Kotler a kol., 2007, s. 615). V období pre-openingu je nejdůleţitější si stanovit, jaké sluţby budeme poskytovat a jakou filosofii produktů stanovíme. V našem hotelu budeme tedy poskytovat sluţby ubytovací, stravovací a doplňkové. Ubytovací kapacita bude 28 lůţek v celkem 10 pokojích a 36 míst v restauraci. Z hlediska výnosů jsou pro nás nejvýznamnější sluţby ubytovací, které tvoří rozhodující ĉást veškerých trţeb hotelu. Pokud ale má být host s ubytováním spokojen, musí být spokojen i se sluţbami ostatními, protoţe jeho celková spokojenost závisí na komplexním dojmu. Naším cílem a filosofií bude poskytovat veškeré nabízené sluţby v dokonalé kvalitě, v důsledku ĉehoţ dosáhneme kýţeného efektu. Kvalitu poskytovaných sluţeb zajistíme prostřednictvím péĉe o hotelové hosty i o zaměstnance. Spokojenost hostů se budeme snaţit zajistit pomocí pravidelných šetření, která budou mít za cíl zjistit jejich spokojenost, preference a přání, nebo pomocí pouţívání hotelového systému Fidelio, díky kterému budeme mít vytvořenou i databázi hostů, takţe při opakované návštěvě budeme předem znát veškeré jeho poţadavky a oĉekávání. Hotelový systém rovněţ zajistí efektivní a moderní komunikaci hosta s hotelem.59 Dále budeme mít zpracovaný i věrnostní program pro hosty, kteří se u nás ubytují opakovaně. Program bude spoĉívat v tom, ţe při první návštěvě bude host informován o tom, ţe mu bude na jeho emailovou adresu zaslán přenosný voucher s neomezenou platností se slevou 5% na příští ubytování. Od tohoto kroku si sice neslibujeme výrazně vyšší návratnost (především zahraniĉních hostů), ale hlavně předání této informace dalším osobám z okruhu hosta. Pokud totiţ bude spokojen, a pokud se samozřejmě nevrátí sám, je zde moţnost, ţe o hotelu informuje své přátele, a pokud jim ještě nabídne svůj přenosný voucher, je jiţ velmi pravděpodobné, ţe si tito lidé vyberou pro ubytování právě náš hotel. Primárním cílem tohoto marketingového tahu je tedy snazší

59

Viz kapitola 2. 5 Oblast technické správy hotelu.

72

dosahování vyšší obsazenosti. Jakousi obdobu věrnostního programu zavedeme i pro pravidelné hosty hotelové restaurace. Bude se jednat o to, ţe kaţdý host po poţádání o vystavení úĉtu bude osloven obsluhujícím, zda by mohl (mezitím, neţ ĉíšník přinese úĉet) vyplnit krátký dotazník spokojenosti na předloţeném tabletu s tím, ţe pokud tak uĉiní, na konci dotazníku se vygeneruje kód, který si host můţe přepsat ĉi odeslat na svůj email a po jeho předloţení při další návštěvě restaurace by obdrţel slevu na konzumaci ve výši 10%. Z doplňkových sluţeb pak budeme zajišťovat prohlídky města, zapůjĉení vozidel, rezervaci vstupenek ĉi stolů v restauracích, směnárenskou ĉinnost (na základě povolení od Ĉeské národní banky), zjišťovat a poskytovat nejrůznější informace o dopravě, aktuálních výstavách a dalších událostech, zajišťovat odvoz z / na letiště atd. Jinými slovy, budeme se hostům snaţit vyhovět po všech stránkách. Pro zajištění spokojenosti hostů je taktéţ nezbytné, aby se k nim zaměstnanci chovali slušně, uctivě a zachovávali jejich soukromí. Jejich přívětivost však nesmí být hraná, protoţe je vysoká pravděpodobnost, ţe to host pozná, a to, stejně jako nezdvořilost, nepůsobí dobře. V rámci zajištění vhodného chování pracovníků, se domníváme, ţe nejlepší je, jít příkladem. (Food Service. Vyvarovat se hrané přívětivosti. 2009, s. 11). Posledním z nejdůleţitějších determinantů úspěchu našich sluţeb, který zmíníme, je pracovní oděv. Pracovní oděv sem řadíme proto, ţe dojem, který zaměstnanci dělají je velmi důleţitý a dotváří celkový obraz poskytnuté sluţby. Při výběru oděvů nebudeme šetřit na ceně, protoţe potřebujeme uniformy funkĉní, esteticky propracované a z kvalitních materiálů. Uniformy pracovníků všech úseků budou zdobeny logotypem hotelu a budou doplněny odpovídající pracovní obuví. (Šulcová, 2013, s. 34 – 35). Abychom však docílili spokojenosti hostů, je základním předpokladem, ţe spokojeni budou i zaměstnanci. Z toho důvodu je velmi důleţité, aby byli zaměstnanci k hotelu loajální, aby byli ztotoţněni s firemní filosofií a aby jim odváděná práce přinášela radost a uspokojení. Toho se budeme snaţit dosáhnout pomocí pravidelných školení zaměstnanců, která budou volena s ohledem na pracovní pozice, potřeby i zájmy pracovníků (viz kapitola 2. 2 Lidské zdroje), přesnými popisy pracovních pozic a vymezením kompetencí, informovaností pracovníků o aktivitách, cílech a plánech hotelu, pravidelnými schůzemi, kde budou moci zaměstnanci přednést své návrhy změn atd. marketingových a dalších aktivit hotelu ĉi pravidelnými pohovory se zaměstnanci, kdy budeme zjišťovat 73

jejich spokojenost s vykonávanou prací. Na zaměstnance budou sice kladeny poměrně vysoké nároky, co se týká jazykové vybavenosti, komunikaĉních schopností, upravenosti vzhledu, odborných znalostí atd., ale za svou práci budou adekvátně a spravedlivě hodnoceni a odměňováni, takţe se domníváme, ţe v tomto ohledu problém nenastane. Zároveň se budeme snaţit omezit fluktuaci vlastních pracovníků a domluvit se i s outsourcingovou spoleĉností, aby na některé smluvené ĉinnosti pokud moţno vyĉlenila stejné pracovníky (např. sluţby bagáţisty / dveřníka ĉi housekeeping). 2. 6. 3 Marketingový mix – cena Cena je dalším z nástrojů marketingového mixu, přiĉemţ jí chápeme jako peněţní ĉástku, která je „… sjednaná při nákupu a prodeji výrobků a při poskytování služeb jako protihodnota za poskytované plnění.“ (Jakubíková, 2008, s. 216). Pokud zahrneme do rozhodování o ceně veškeré související faktory (trh, konkurenci, náklady, …), pak hovoříme o cenové politice. (Jakubíková, 2008, s. 218). Při tvorbě cenové politiky bychom měli vycházet tedy z kombinace všech výše zmíněných faktorů, resp. z jejich kombinace. Při stanovování cen je tak důleţité uvědomit si, ţe např. s konkurencí není vhodné bojovat pomocí sniţování cen, ale pomocí zkvalitňování sluţeb a získání prestiţe. To se ovšem v dnešní době rozmachu slevových portálů ĉasto neděje a hoteliéři se ĉasto dostávají do situace, kdy prodávají pokoje i za cenu na úrovni bodu zvratu, nebo dokonce za ještě niţší. Zároveň se musíme vyvarovat toho, abychom upřednostnili ĉistě obsazenost, bez ohledu na typ hosta ĉi dosaţení odpovídajícího RevPAR 60, resp. upřednostnili kvantitu před kvalitou. (Hlinka, 2008, s. 3 – 13). Veškeré naše kroky tedy povedou k tomu, abychom sice tzv. hýbali s cenou, ale nikdy ne na úkor kvality, na úkor spokojenosti hostů apod. Jsme si vědomi toho, ţe konkurence je velká, ale nebudeme se jí snaţit zniĉit pomocí likvidaĉních cen, ale pomocí nedosaţitelných kvalit našich poskytovaných sluţeb. Naše cenová politika bude stanovena v období pre-openingu na niţší úrovni, neţ na té, které chceme dosáhnout, a to proto, ţe hotel ještě nemá vybudován goodwill, nemá ţádnou stálou klientelu. Poté, co se hotel zaĉne na trhu 60

RevPAR je zkratkou anglického Revenue per available room. V ĉeštině to pak znamená příjem za disponibilní pokoj. (Hlinka, 2008, s. 3).

74

úspěšně etablovat, zaĉneme cenu postupně zvyšovat. Domníváme se, ţe stálí hosté tento vývoj cen pochopí, neboť jsou z neustálých výkyvů cen a růstu cen statků a sluţeb obecně na takovéto změny zvyklí. Za rok 2013 byla průměrná cena za pokoj cca 1 350 Kĉ (šetřenými subjekty byla vybraná ubytovací zařízení všech kategorií a tříd, po celé Ĉeské republice). (KPMG ČR. Travel Leisure Tourism benchmark databáze. [cit. 2014-03-27]. Dostupné na internetu: ). Následující tabulka nám ukazuje pultové ceny za ubytování v našem hotelu. Při jejich tvorbě jsme vycházeli z výše uvedené průměrné ceny za pokoj (vĉetně faktu, ţe v Praze se ceny za ubytování pohybují standardně ještě výše), z oĉekávané poptávky po ubytování (tedy trhu), z cenových strategií konkurence a samozřejmě i z našich oĉekávaných nákladů (stanovení dle bodu zvratu) a poţadovaného zisku.61 Tabulka ĉ. 7 – Ceník ubytování – pultové ceny (rack rate)

typ pokoje dvoulůţkový pokoj dvoulůţkový pokoj (1 osoba) ĉtyřlůţkový pokoj

období pre-openingu a první 3 měsíce provozu hlavní vedlejší sezóna* sezóna** 1.790,1.490,-

přistýlka

ceny od počátku 4. měsíce provozu hlavní vedlejší sezóna* sezóna** 2.490,2.190,-

1.290,-

990,-

1.990,-

1.690,-

3.390,-

3.090,-

4.090,-

3.790,-

400,-

400,-

700,-

700,-

Uvedené ceny jsou vĉetně snídaně, 15% DPH a všech poplatků. Ubytování pro děti do 3 let (vĉetně snídaně) zdarma bez nároku na lůţko. * Hlavní sezóna: 1. 4. – 30. 6., 1. 9. – 31. 10., 23. 12. – 2. 1. ** Vedlejší sezóna: 3. 1. – 31. 3., 1. 7. – 31. 8., 1. 11. – 22. 12.

Zdroj: vlastní zpracování Jak lze vidět, ceny za ubytování budou podléhat tzv. cenové diferenciaci (v tabulce znázorněna diferenciace dle období), o které jsme jiţ mluvili výše, ale dále i diferenciaci dle obratu, druhu ĉi době platby, distribuĉní cesty ĉi momentální obsazenosti. (Beránek, Kotek, 2007, s. 160 – 161). Změny cen budou realizovány pomocí revenue a yield managementu, za jejichţ provádění budou odpovědní ředitel a provozní hotelu. 61

Více informací o nákladech, oĉekávané obsazenosti atd. nalezneme v kapitole 2. 7 Oblast finanĉního řízení hotelu.

75

Cenová politika v oblasti stravování bude stanovena obdobně, jako při stanovování cen ubytování. Budeme brát v potaz poptávku, náklady, konkurenci i cílený zisk. Ukázku se stálého jídelního lístku stejně tak jako příklad kalkulace pokrmu lze nalézt v přílohách62. Kalkulace je provedena na příkladu svíĉkové peĉeně na smetaně s brusinkami a šlehaĉkou a jemným houskovým knedlíkem. Při stanovené prodejní ceně 169 Kĉ ĉiní náklady na suroviny 33,5 Kĉ (vĉetně 15% DPH), ostatní náklady (mzdy, energie atp. – poĉítáme cca 20% z prodejní ceny) 33,8 Kĉ a DPH (21%) 35,49 Kĉ. Ĉistý zisk je tedy 66,21 Kĉ. Samozřejmě, i správnost stanovené cenové politiky stravovacích sluţeb se bude monitorovat a v případě potřeby měnit. 2. 6. 4 Marketingový mix – distribuce Distribuce je proces, který definuje způsoby cest, kterými se sluţby hotelu dostávají k zákazníkovi. Jinými slovy, byť je poskytování sluţeb pevně spjato s místem i ĉasem jejich spotřeby, host si tuto sluţbu standardně objednává předem, většinou ze svého domova. Vyuţívá k tomu nejrůznější technologie a metody. Cílem distribuce je umoţnit potenciálním hostům nalezení hotelu v distribuĉních kanálech, a tím umoţnit prodej jeho sluţeb. (Kiráľová, 2006, s. 72). Distribuĉní cesty rozlišujeme dvojího typu, a to cesty přímé a cesty nepřímé. Mezi přímé můţeme zařadit např. telefonický prodej, osobní prodej nebo prodej písemný, mezi nepřímé řadíme prodej, který je realizován na základě smlouvy se zprostředkovatelem, tj. např. cestovní kancelář ĉi agentura.63 Kiráľová ve své publikaci Marketing hotelových služeb, s. 72 uvádí, ţe prodej přes internetové rezervaĉní systémy, telemarketing ĉi direct mail je jakousi kombinací mezi přímou a nepřímou distribuĉní cestou. My bychom zařadili prodej přes internetové rezervaĉní systémy (IRS) ĉi telemarketing spíše mezi nepřímé distribuĉní cesty, protoţe jejich prodej probíhá skrze zprostředkovatele, byť virtuálního. Direct mail bychom pak vyĉlenili úplně, protoţe jeho prostřednictvím se hotel prezentuje, nikoli vyloţeně prodává. Proto bychom ho zařadili aţ do propagace hotelu.

62

Viz Příloha ĉ. 1 – Výňatek z jídelního lístku a Příloha ĉ. 2 – Příklad kalkulace pokrmu. Beránek a kol. ve své publikaci Moderní řízení hotelového provozu, s. 173 – 174 uvádějí jako typ nepřímé distribuĉní cesty také turistická informaĉní centra a dopravní spoleĉnosti. My je zde ovšem neuvádíme, protoţe se domníváme, ţe vzhledem k tomu, ţe tyto subjekty mohou náš hotel pouze doporuĉit, resp. my se jejich prostřednictvím můţeme zviditelnit, ale samy naše sluţby neprodávají, patří spíše do kapitoly propagace a reklamy hotelu, nikoliv do nepřímých cest distribuce. 63

76

My jsme se rozhodli pro vyuţívání jak přímých, tak i nepřímých distribuĉních cest. Z přímých cest to bude prodej přes webové stránky hotelu, telefonický prodej, který je zahajován na popud zákazníka a v rámci něhoţ budou stanoveny standardy, jichţ se bude muset rezervaĉní pracovník (recepĉní) během hovoru drţet a prodej osobní, realizovaný jak v prostorách hotelu64, tak ale především v rámci veletrhů cestovního ruchu, jichţ se bude hotel úĉastnit (nepopíráme však primární význam úĉasti na veletrzích, kterým bývá zpravidla prezentace hotelu a navázaní obchodních kontaktů). V rámci prodeje našich sluţeb budeme vyuţívat i obrácený telefonický a osobní prodej, tzn., ţe iniciativa bude na naší straně, přiĉemţ týkat se bude především korporátní klientely (otázka ubytování, ale i stravování, např. nabídky poledních menu pro firmy situované v blízkosti hotelu apod.), ale i kupříkladu místních obyvatel (dovoz poledních menu seniorům atd.). Nepřímé distribuĉní cesty povaţujeme vzhledem ke zvolenému cílovému segmentu za (pravděpodobně) ĉetněji vyuţívané. Budeme vyuţívat prodeje přes vybrané cestovní kanceláře a agentury (především ty renomované), globální distribuĉní systémy (GDS; např. Amadeus, Galileo ĉi Sabre) a samozřejmě přes IRS, které povaţujeme v dnešní době za nejrozšířenější distribuĉní cestu individuální, ale i korporátní klientely. Důvodem je samozřejmě oslovení co nejširšího poĉtu osob, charakter námi zvoleného trţního segmentu (individuální cestující) ale i např. průnik nabídky na zahraniĉní trhy. Námi vyuţívanými IRS budou např. Booking.com, Hrs.com, Expedia.com, Hotel.info ĉi z ĉeských IRS Hotely.cz nebo Hotel.cz. Protoţe jsme si vědomi nutnosti odvádění poplatků spojených s uskuteĉňovanými (resp. realizovanými) rezervacemi ubytování přes jednotlivé IRS, budeme se snaţit směřovat potenciální hosty k tomu, aby rezervaci provedli přímo přes naše webové stránky hotelu ĉi jinou přímou cestou. Toho se budeme snaţit docílit pomocí odkazů na naše webové stránky umístěných v informacích o hotelu u všech vyuţívaných IRS, přiĉemţ aţ se na ně potenciální zákazník podívá, zjistí, ţe pokud uĉiní rezervaci přímo přes náš hotel, bez vyuţití zprostředkovatele, dostane se mu za to urĉitých výhod. Touto výhodou by byla sleva 20% na veĉeři v našem hotelu pro hosty mající zakoupené ubytování se 64

Osobní prodej v prostorách hotelu nepředpokládáme sice za příliš ĉastý, ale vzhledem k tomu, ţe bude umoţněn, povaţovali jsme za nutné ho zmínit. Domníváme se, ţe tohoto typu prodeje by mohli vyuţít např. místní obyvatelé, kteří budou potřebovat přechodně ubytovat např. svou návštěvu apod.

77

snídaní a uvítací balíĉek, obsahující lahev sektu a košík s ovocem pro hosty mající zakoupenou polopenzi ĉi plnou penzi. Předpokládáme však, ţe 90% hostů bude mít zaplaceno ubytování se snídaní, coţ koresponduje i s profilem námi zvoleného cílového segmentu. Více vyuţívanou výhodou by tedy bylo poskytování 20% slevy na veĉeři, ĉímţ sledujeme jednak přilákání hostů z celodenního pobytu v centru města na veĉeři zpět do hotelu, zvýšení trţeb odbytového střediska a v neposlední řadě i reklamu restaurace, protoţe obsazená restaurace vypovídá o její kvalitě (restaurace zející prázdnotou vyvolává negativní dojmy) a můţe tak v důsledku přilákat k návštěvě i kolemjdoucí, coţ opět povede ke zvýšení jejích trţeb i popularity. Vyuţívání přímých i nepřímých distribuĉních cest bude uskuteĉňováno jiţ v období před otevřením hotelu, cca 6 měsíců předem. Za rezervace v období preopeningu budou odpovědní ředitel a provozní hotelu. Tato skuteĉnost je rovněţ vyobrazena v Harmonogramu ĉinností, nacházejícím se v třetí ĉásti této práce. 2. 6. 5 Marketingový mix – propagace Oblast propagace se skládá z různých sloţek komunikaĉního mixu65, jakými jsou např. reklama, direct mail, podpora prodeje, public relations, sponzoring ĉi lobbing. (Chromý, 2010, s. 8). Marketingovou komunikací tedy rozumíme veškeré „… prostředky, jimiž se firmy pokoušejí informovat spotřebitele, přesvědčovat je a připomínat jim – přímo nebo nepřímo – produkty a značky, které prodávají.“ (Jakubíková, 2009, s. 238). V našem případě se budeme, při dané skladbě námi vyuţívaných sloţek a nástrojů komunikaĉního mixu, vţdy řídit pravidlem AIDA.66 To spoĉívá v tom, ţe je třeba vyvolat pozornost příjemce našeho sdělení, pak v něm vzbudit zájem a následně touhu po produktu a nakonec ho přesvědĉit k nákupu. (Chromý, 2010, s. 21). Při sestavování našeho komunikaĉního mixu musíme brát v úvahu především zvolený trţní segment a také trendy v marketingové komunikaci a 65

Zde je na místě podotknout, ţe ne všichni autoři uvádějí ve svých publikacích shodné sloţky marketingového komunikaĉního mixu. Škála můţe být i uţší, ĉi mohou být pozměněny jednotlivé názvy. V praxi pak firmy volí takový komunikaĉní mix, který jim dle nich přinese největší uţitek. (Jakubíková, 2008, s. 243; Jakubíková, 2009, s. 240; Beránek, Kotek, 2007, s. 166 – 188; Kiráľová, 2006, s. 77). 66 Zkratka je odvozena z poĉáteĉních písmen anglických slov „attention“, „interest“, „desire“ a „action“. (Jakubíková, 2008, s. 241).

78

předpokládanou úspěšnost vyuţívaných nástrojů komunikaĉního mixu. Je zřejmé, ţe dnes např. tradiĉní televizní reklama (která je navíc i velmi drahá) neosloví zdaleka tolik zákazníků, jako např. sociální síť Facebook ĉi hodnocení na cestovatelském portálu TripAdvisor. Vhodná je dnes i reklama na chytrých telefonech, kdy je hotel (pokud chce být viděn) „umístěn“ v nejrůznějších aplikacích, které pak informují majitele chytrého telefonu o jeho umístění, cenách atd. (Stoliĉný, 2013, s. 307 – 318). Náš komunikaĉní mix bude sestávat z následujících sloţek: reklama, podpora prodeje, public relations, direct marketing a osobní prodej (viz předchozí kapitola), přiĉemţ z těchto sloţek budeme volit např. následující komunikaĉní nástroje: „… bigboardy, plakáty, propagační letáky, vizitky, logo hotelu, webové stránky, slevy, věrnostní programy, publicita, osobní interakce s okolím, direct maily, registrace ve vyhledávačích…“ (Jágrová, 2012, s. 51) atd. Z toho všechny budou vyuţívány jiţ v období pre-openingu (s různým ĉasovým předstihem – viz kap. 3 Harmonogram ĉinností). Do budoucna budeme rovněţ uvaţovat i o sponzoringu a rovněţ budeme lobovat za úĉelem prosazení našich zájmů, z nichţ můţeme jmenovat např. snahu o změnu doporuĉujícího charakteru Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení Ĉeské republiky na povinný. Nyní struĉně charakterizujeme zvolené nástroje. Bigboardy budou pouţívané na hlavních tazích, vedoucích k hotelu a obecně u frekventovaných silnic, dálnic a míst. Zvolili bychom tzv. chytré bigboardy, které jsou interaktivní a vysílají v daném sledu několik reklam za sebou, přiĉemţ díky zabudované kameře vyhodnocují, převaha jakých lidí se momentálně v okolí bigboardy nachází a na základě toho vysílají daný spot. Náš spot bude v období pre-openingu zaměřen na informování veřejnosti o otevření hotelu, po zahájení provozu pak obecně na prezentaci hotelu a jeho nabídku. Plakáty budou rozmístěny na území Prahy 9, jíţ je Praha 14 – Hloubětín souĉástí. Jejich obsah bude shodný s obsahy bigboardů. Letáky budou rozneseny po Praze 14 (opět stejné rozlišení obsahů před a po otevření hotelu jako u předešlých dvou nástrojů), přiĉemţ zaměřeny budou především na nabídku stravování. Funkci vizitek, se domníváme, netřeba vysvětlovat. Logotyp hotelu bude pak pouţíván (stejně jako vizitky) jak v období před otevřením hotelu, tak i po něm. Pouţíváno bude např. právě na vizitkách, bigboardech, plakátech i letácích, oděvech budoucích zaměstnanců, hotelových deskách, hlaviĉkovém papíře a

79

ostatních

reklamních

předmětech,

jídelních

lístcích

a

dalších

hotelových

prospektech atd. Z internetové reklamy pak budeme vyuţívat webových stránek hotelu67, profilu hotelu na sociálních sítích (Facebook, Twitter, Instagram apod.), registrace v internetových vyhledávaĉích (zaĉlenění vizitky hotelu pod odpovídající kategorie – ubytování, stravování, …) a zobrazení odkazu na hotel po zadání klíĉových slov do vyhledávaĉe (platba bude probíhat na základě PPC68, coţ spoĉívá v tom, ţe se neplatí za pouhé zobrazení reklamy, nýbrţ aţ za kliknutí na zobrazený odkaz). (Mastný, 2010, s. 84). Tuto reklamu budeme realizovat

prostřednictvím

internetového vyhledávaĉe Google, konkrétně se bude jednat o Google AdWords. Dále budeme z internetové reklamy vyuţívat i bannery umístěné na vhodných webových stránkách (elektronické odborné ĉasopisy apod.) ĉi sociálních sítích. Prostřednictvím sociálních sítí se budeme snaţit realizovat i tzv. virální marketing, který spoĉívá v šíření zprávy publikované hotelem samotnými zákazníky. Nástroji podpory prodeje budou, jiţ výše popisované, slevy a věrnostní programy, nejrůznější balíĉky a programy pro hosty (romantické víkendy aj.), úĉast na výstavách a veletrzích ĉi publicita. Tu budeme realizovat prostřednictvím tzv. celebrity marketingu, kdy budeme do hotelu zvát známé osobnosti (např. v rámci slavnostního otevření hotelu ĉi k příleţitostem výroĉí hotelu a dalším hotelovým eventům) nebo novináře seriozních médií. Právě novináři jsou v období pre-openingu velmi významní a i v rámci PR (vztahů s veřejností) je vhodné, s nimi udrţovat kontakt. V případě našeho hotelu je např. pozveme na tiskovou konferenci, konanou v době před otevřením hotelu, kdy od nás dostanou tzv. press kit, jehoţ souĉástí bude např. reklamní blok, propiska ĉi hotelový pre-openingový prospekt69, ukáţeme jim budovu hotelu a řekneme jim, jakým směrem se bude hotel ubírat apod. To nám zajistí publicitu hotelu i budování vztahů s veřejností, tudíţ pozitivní zviditelnění hotelu. Oblast PR by sama o sobě vydala na mnoho stran, coţ ale není předmětem této práce, proto nyní vytkneme jen některé její aspekty. Jak říká Svoboda ve své publikaci Public relations moderně a účinně, s. 14, podstata PR se odvíjí od 67

Návrh webových stránek hotelu je moţno nalézt v Přílohách (Příloha ĉ. 3 – Webové stránky hotelu). 68 Zkratka PPC je odvozena z anglického názvu Pay per Click. 69 Pre-openingový prospekt je moţné nalézt v Přílohách (Příloha ĉ. 4 – Pre-openingový prospekt hotelu).

80

veřejného mínění, image a corporate identity. Podstatou je tedy v období preopeningu (ale i po něm) vytvořit pozitivní obraz o hotelu, jeho zaměstnancích i poskytovaných sluţbách. Firemní filosofii jsme jiţ charakterizovali v předešlých kapitolách, stejně jako některé další nástroje PR (např. tvorbu databáze hostů apod. a dále i ty, které mohou být zároveň reklamou), kupříkladu webové stránky hotelu, jídelní a nápojový lístek, press kit ĉi pre-openingový prospekt. V rámci PR budeme rovněţ vyuţívat inzerce v odborném tisku (ta je zároveň i reklamou), kam budeme pravidelně zasílat PR ĉlánky ĉi direct maily (ty můţeme řadit i do přímého marketingu), ve kterých budeme hostům děkovat za jejich návštěvu apod. Další z nástrojů PR, které budeme vyuţívat, budou i cestovatelské hodnotící portály, např. TripAdvisor, ĉi internetové rezervaĉní systémy, kde budeme pravidelně odpovídat na recenze a připomínky hostů. Nesmíme zapomínat na fakt, ţe oblast PR se neomezuje jen na vztahy s hosty, nicméně zahrnuje i vztahy s dodavateli, zainteresovanými institucemi ĉi zaměstnanci. Zároveň zahrnuje i oblast krizové komunikace, jejímţ „… cílem je připravit a distribuovat účinná sdělení nebo eliminovat negativní publicitu – minimalizovat škody, jež vzniklá komunikační situace – krize – způsobí.“ (Ftorek, 2012, s. 121). V rámci krizové komunikace se rovněţ doporuĉuje mít připravený tzv. krizový scénář, který by měl obsahovat veškeré důleţité body týkající se úspěšného zvládnutí krizové komunikace. (Bajĉan, 2003, s. 76). Pokud vezmeme v potaz moţné důsledky špatného PR (špatná image hotelu, …), musíme dojít k závěru, ţe je tato oblast klíĉová, a to právě z toho důvodu, ţe je postavena na kvalitě mezilidských vztahů a umění komunikace. Protoţe hotelnictví a gastronomie je navíc oblastí s vysokou zainteresovaností lidských zdrojů, budeme jí věnovat jiţ v období pre-openingu náleţitou pozornost. Na závěr musíme říci, ţe námi zvolené nástroje komunikaĉního mixu, stejně jako intenzita jejich pouţívání se bude, především po zahájení hotelového provozu, měnit, a to v závislosti na monitoringu a vyhodnocování úĉinnosti zvoleného komunikaĉního mixu a jeho nástrojů. V úvahu přitom budeme brát i vývoj technologií a skladbu hostů, abychom mohli komunikaci úĉinně cílit přímo na konkrétní segment a ten správně oslovit. Zvláštní pozornost pak budeme věnovat oblasti PR, protoţe se domníváme, ţe pozitivní image hotelu, spokojenost zaměstnanců a kvalitní vztahy s dodavateli a ostatními subjekty zajistí hotelu danou

81

úroveň a tím i obsazenost, ĉímţ bude plněn i základní podnikatelský cíl, jímţ je dosahování zisku.

2. 7 Oblast finančního řízení hotelu Finanĉní řízení hotelu „… spočívá v efektivním řízení finančních prostředků hotelu a sumarizaci finančně vyjádřených provozních událostí, které se staly v uplynulém období a na ně navazujících úkonů.“ (Kříţek, Neufus, 2011, s. 117). Tato definice však plně nabývá na významu aţ v době zahájení provozu hotelu. V období pre-openingu se však finanĉní řízení zaměřuje především na analytickou ĉinnost a finanĉní plánování, dále na „… posouzení ekonomiky dodavatelských nabídek, vypracování komplexní metodiky účtování a návrhy příslušných směrnic a příkazů, pojištění hotelu a dále, podle stupně samostatnosti hotelu i míry jeho zavazování vůči jiným subjektům.“ (Veselý, 2008, s. 64). Dále se běţně zabývá i oblastí vnitřního auditu a inventarizací.70 V období pre-openingu tedy zajistíme pojištění hotelu, přiĉemţ návrh vhodného pojištění necháme na zkušeném pojišťovacím makléři, kterého vybereme prostřednictvím Asociace ĉeských pojišťovacích makléřů. Pojištění hotelu se bude vztahovat na pojištění nemovitosti a jejího vybavení proti poţáru, povodni ĉi odcizení, pojištění odpovědnosti za odloţené věci hostů, a to do výše 100 000 Kĉ71, dále za škodu na zdraví způsobenou hostům, pojištění ztráty pro případ přerušení ĉi omezení provozu, pojištění pohledávek ĉi pojištění zpronevěry (moţná kriminalita zaměstnanců). (ŠPIRAKUS, I. Jak vyzrát na pojištění hotelu. In Hotel & Spa management, 2010. [cit. 2014-03-31]. Dostupné na internetu: ). Dále provedeme kontrolu ţivnostenského oprávnění najímané úĉetní a soulad se zápisem v Obchodním rejstříku. Stejně tak si ověříme i firmu, která nám bude poskytovat sluţby facility managementu a firmu, kterou zvolíme pro zajištění outsourcingových pracovníků. Výběr těchto firem, jakoţto i výběr dodavatelů bude rovněţ probíhat v návaznosti na posouzení vhodnosti těchto firem (reference, 70

Soupis veškerých procesů vztahujících se k finanĉnímu řízení hotelu je moţno nalézt v kapitole 3 Harmonogram ĉinností. 71 Do 31. 12. 2013 ruĉil dle zákona provozovatel za odloţené věci max. do ĉástky 5 000 Kĉ, avšak dle nového obĉanského zákoníku, platného od 1. 1. 2014 ruĉí za odloţené věci (i hotové peníze ĉi klenoty) v plné výši. Z toho důvodu jsme se rozhodli pro vyšší limit pojistného plnění.

82

cena, kvalita apod.). V souvislosti s dodávkami zboţí, vybavení ĉi materiálu je na tomto místě rovněţ nutno zmínit, ţe stanovíme i podmínky pro provádění inventarizace. Poté se budeme zabývat i rozhodnutím o smlouvách s poskytovateli platebních karet, zajištěním směnárenského povolení, otázkou akceptace šeků a po vybrání vhodného bankovního ústavu otevřeme potřebné bankoví úĉty. V období před otevřením hotelu zjistíme i přihlášení hotelu k daňovým povinnostem, provedeme výběr vhodného auditora (příprava ekonomického informaĉního systému na provoz) a rozhodneme o způsobu vedení úĉetnictví hotelu (stanovení úĉetní osnovy hotelu, zajištění výkaznictví, zpracování vnitřních předpisů pro pohyby jednotlivých úĉetních dokladů aj.). (Veselý, 2008, s. 64 – 66). V souvislosti s úĉetnictvím je také záhodno zmínit, ţe v hotelu nepovedeme jen finanĉní úĉetnictví, ale rovněţ také manaţerské. To, byť není ze zákona povinné a ani nijak upravované, je pro hotel velmi důleţité, neboť umoţňuje podniku efektivní strategické rozhodování, pomocí kterého můţe pak hotel ovlivnit výši nákladů, výnosů atd. (Leviĉková, 2008, s. 119). To je umoţněno díky tomu, ţe na rozdíl od finanĉního úĉetnictví sleduje manaţerské úĉetnictví jiné obsahové pojetí nákladů i výnosů a navíc je manaţerské úĉetnictví mnohem podrobnější, aby bylo moţno přesně urĉit, kde který náklad ĉi výnos vznikl. (Král, 2008, s. 107). Finanĉní řízení hotelu bude jak v době před zahájením provozu, tak i po něm, vzhledem k velikosti hotelu, v kompetenci ředitele a provozních hotelu, přiĉemţ úĉetnictví pak bude zpracovávat samostatná úĉetní, která pro nás bude pracovat na základě ţivnostenského oprávnění. Celému finanĉnímu řízení v období preopeningu předchází ještě shrnutí oĉekávání, která hotel má, a to na základě podkladů finanĉního plánu. Finanĉní plán „… promítá podnikatelský záměr do peněžních toků …“ (Koráb, Peterka, Reţňáková, 2008, s. 127) a standardně obsahuje plán nákladů a výnosů, výpoĉet bodu zvratu, plán cash-flow, ukazatele finanĉní analýzy atd.72 (Srpová a kol., 2011, s. 28). Co se týká plánu příjmů a nákladů, příjmy hotelu tvoří v našem případě trţby za ubytování, stravování a s nimi spojené sluţby (doprava, konzumace z minibarů atd.). Náklady pak můţeme dělit na přímé (např. suroviny) a nepřímé (např.

72

Celkový finanĉní plán je vţdy souĉástí podnikatelského záměru, který povaţujeme za jiţ sestavený. Zde uvedeme jen některé nejdůleţitější ukazatele, a to především z důvodu celkového zaměření práce, ale také jejímu omezenému rozsahu.

83

energie). Nejprve se struĉně podíváme na ĉást nákladovou. Celkem budeme zaměstnávat 14 osob (ředitel a provozní hotelu, recepĉní, kuchaři a ĉíšníci), z toho 4 na zkrácený pracovní úvazek. Outsourcingem pak budeme zajišťovat všechny zbylé ĉinnosti, tj. housekeeping, stewarding, sluţby prádelny / ĉistírny, dveřníka / bagáţisty, technického pracovníka, správu poĉítaĉové sítě a sluţby úĉetní. Dalším nákladem jsou náklady na zaplacení stavby a vybavení hotelu. Na to jsme si vypůjĉili od banky ĉástku 20 000 000 Kĉ (10 000 000 Kĉ pokryjeme z vlastních zdrojů), s úrokovou sazbou 2,99% a dobou splatnosti 30 let. Dále musíme zapoĉíst odhadované náklady na marketing, vedení bankovních úĉtů, zboţí a suroviny, pojištění, energie, administrativní náklady a poplatky IRS, přiĉemţ nesmíme zapomenout ani na odpisy. Všechny náklady jsou uvedeny v tabulce a uváděny jako orientaĉní (předpokládané), vĉetně DPH. Tabulka ĉ. 8 – Celkové náklady hotelu druh nákladu odhadovaná výše nákladu / měsíc mzdy všech pracovníků (vĉetně daně, 300 000 Kĉ sociálního a zdravotního pojištění) outsourcingové sluţby (vĉetně facility 60 000 Kĉ managementu) splátka úvěru 85 000 Kĉ vedení úĉtů 1 000 Kĉ marketing 20 000 Kĉ zboţí a suroviny 50 000 Kĉ pojištění 15 000 Kĉ energie 50 000 Kĉ administrativní náklady 7 000 Kĉ poplatky IRS 5 000 Kĉ úĉetní odpisy 20 000 Kĉ celkem za měsíc 613 000 Kč celkem za rok 7 356 000 Kč Zdroj: vlastní zpracování Výnosy hotelu tvoří, jak bylo řeĉeno jiţ výše, trţby za ubytování, trţby za stravování, ale také výnosy z vedení běţného úĉtu. Při výpoĉtu trţeb budeme kalkulovat jiţ ceny zvýšené (viz ceník ubytování), tj. po etablování hotelu na trhu.73

73

Dobu pre-openingu zde kalkulovat nebudeme, protoţe je jasné, ţe neţ se hotel na trhu etabluje, bude dosahovat niţších trţeb, neţ po zavedení (poĉítáme cca do 3 měsíců od zahájení provozu) a nám jde především o dlouhodobý výhled. Výpoĉty tedy budou prováděny aţ za dobu, kdy bude hotel na trhu zavedený.

84

Budeme poĉítat s průměrnou obsazeností lůţek 80% a restaurace 70% (obrátku restaurace uvaţujeme 1), coţ povaţujeme v dlouhodobějším horizontu za reálné, vzhledem k filosofii hotelu, cenové politice, kvalitě sluţeb i poptávce. Hotel bude otevřen 365 dní v roce, z nichţ 163 dní bude trvat sezóna hlavní a 202 dní vedlejší. Hotel disponuje celkem 28 lůţky, restaurace 36 místy. V restauraci poĉítáme s průměrnou útratou 250 Kĉ / osoba. Nyní jiţ přistoupíme k výsledkům. Celková roĉní lůţková kapacita hotelu je 10 220 lůţek, přiĉemţ při obsazenosti 80% bude vyuţito 8 176 lůţek za rok s celkovou trţbou 8 535 183 Kĉ při kalkulaci s pultovými cenami po etablování hotelu na trhu. Při výše daných parametrech u poskytování stravovacích sluţeb ĉiní trţby za restauraci 2 299 500 Kĉ / rok. Celkové trţby za ubytování a stravování tedy při těchto podmínkách ĉiní 10 834 683 Kĉ / rok (hrubého).74 Po odeĉtení daně z příjmu (19%) ĉiní zisk hotelu 2 817 733 Kĉ (ĉistého). Zisk je tedy znaĉný, takţe se dá předpokládat, ţe ani při niţší obsazenosti ĉi cenách by se hotel neměl dostat do tzv. „ĉervených ĉísel“. Pokud vypoĉteme bod zvratu (pro ubytovací sluţby, které generují hotelu nejvyšší zisky), zjistíme, ţe aby hotel nebyl ani ve ztrátě, ani negeneroval zisk, muselo by se vyuţít min. 3 254 lůţek roĉně. Výpoĉet bodu zvratu jsme provedli pomocí standardního vzorce Q = FN / (p – b), kde FN znaĉí fixní náklady, p průměrnou cenu za pokoj a b variabilní náklady na pokoj. Doba návratnosti investice by za předpokládaného hospodářského výsledku byla, dle jednoduchého vzorce

poĉáteĉní investice

, necelých 11 let. Pokud ovšem zahrneme i další faktory

ĉistý zisk z investice

(např. doba ţivotnosti projektu, poměr vlastního a cizího kapitálu ĉi náklady obětované příleţitosti), zjistíme, ţe doba návratnosti investice se o 2 roky prodluţuje (tento výsledek je přesnější).75 2. 7. 1 Vybrané ukazatele finanční analýzy Finanĉní analýza poskytuje údaje o nejrůznějších ukazatelích, spjatých s finanĉním řízením podniku (v našem případě hotelu). Jedná se tedy o rozbor finanĉní situace podniku. (Králová, 2009, s. 7). My uvedeme, vzhledem k rozsahu a zaměření práce, jen několik vybraných ukazatelů, a to rentability a zadluţenosti.

74

Samozřejmě musíme vzít v potaz, ţe plány nákladů a trţeb nejsou úplně přesné, protoţe nezahrnují moţné změny (revenue management aj.) ĉi výkyvy (ekonomika aj.) cen, obsazenosti aj. 75 Celkové hodnocení ekonomické efektivnosti investice lze nalézt v Přílohách (Příloha ĉ. 5 – Hodnocení ekonomické efektivnosti investice).

85

Rentabilita neboli výnosnost investovaného kapitálu nám ukazuje, jak je podnik schopen pomocí tohoto kapitálu vytvářet nové zdroje ĉi zisk. (Růĉková, 2011, s. 51). Z ukazatelů rentability vypoĉítáme nejprve ukazatel ROA, který nám říká, jaká je výnosnost (rentabilita) celkového vloţeného kapitálu. Kdyţ dosadíme do vzorce

ĉistý zisk celkový vloţený kapitál

. 100, vyjde nám, ţe rentabilita celkového vloţeného

kapitálu je cca 9,24 %, coţ říká, kolik korun ĉistého zisku získáme z jedné koruny celkového investovaného kapitálu. Ukazatel ROE je obdobný, jako ukazatel ROA, ale říká, kolik korun ĉistého zisku nám přinese kaţdá koruna investovaného vlastního kapitálu. Po dosazení do vzorce

ĉistý zisk vlastní kapitál

. 100 nám vyjde hodnota

26,84 %. Obecně platí, ţe ĉím vyšší tyto hodnoty jsou, tím vyšší výnosnost investice má a tím víc je tedy výhodná. (Králová, 2009, s. 38 – 39). Dosahované hodnoty hodnotíme jako velmi uspokojující, protoţe i v případě generování niţšího neţ oĉekávaného zisku se nedomníváme, ţe by byl jejich pokles výrazně zneklidňující. Z ukazatelů zadluţenosti vypoĉteme nejprve ukazatel věřitelského rizika, neboli debt ratio. Pro výpoĉet pouţijeme vzorec

cizí zdroje souĉet aktiv

. 100.76 Výsledkem je

hodnota cca 65,57 %, která nám říká, z kolika procent je podnik financován z cizích zdrojů. Pokud nyní pomocí vzorce

vlastní zdroje souĉet aktiv

. 100, vypoĉteme i tzv.

koeficient samofinancování.77 Výsledek zde ĉiní 34,43 % a udává, z kolika procent je financování podniku pokryto vlastním kapitálem. Pokud nyní obě hodnoty seĉteme, vyjde nám 100 %, coţ potvrzuje správnost výpoĉtů, neboť to pokrývá celkové financování podniku. (Růĉková, 2011, s. 58 – 59). Vyšší hodnotu zadluţenosti nepovaţujeme za alarmující, protoţe platí, ţe cizí kapitál je méně rizikový, neţ ten vlastní (v případě podnikatelského neúspěchu neztrácím vlastní peníze) a také levnější (vlastní, neinvestované peníze mohu proměnit v další investici). Výhodnost investování vlastním i cizím kapitálem spoleĉně, lze dokázat na jednoduchém příkladu finanĉní páky v následující tabulce, jeţ ukazuje, jak zvyšuje rentabilitu vlastního kapitálu pouţití cizích zdrojů. 76 77

Souĉtem aktiv zde rozumíme celkovou poĉáteĉní investici (30 500 000 Kĉ). souĉet aktiv Pokud bychom hodnoty vzorce koeficientu samofinancování převrátili, na . 100, dostali vlastní zdroje

bychom hodnotu tzv. finanĉní páky. Tato hodnota by byla v našem případě cca 290 %. To nám indikuje, ţe hodnota aktiv (a tím pádem i pasiv) téměř trojnásobně převyšuje hodnotu vlastních zdrojů. (Králová, 2009, s. 45).

86

Tabulka ĉ. 9 – Zvyšování rentability vlastního kapitálu pomocí cizích zdrojů čerpání pouze vlastního čerpání vlastního i kapitálu cizího kapitálu vlastní zdroje 30 500 000 Kĉ 10 500 000 Kĉ cizí zdroje 0 Kĉ 20 000 000 Kĉ zdroje celkem 30 500 000 Kĉ 30 500 000 Kĉ EBIT (hrubý zisk před 10 834 683 Kĉ 10 834 683 Kĉ roky a zdaněním) úrok (2,99 %) 0 Kĉ 1 020 000 Kĉ daň z příjmu (19%) 2 058 590 Kĉ 1 864 790 Kĉ zisk po zdanění 8 776 093 Kĉ 7 949 893 Kĉ ROA 28,77 % 26,07 % ROE 28,77 % 75,71 % Zdroj: vlastní zpracování Z uvedené tabulky jasně vyplývá, ţe rentabilita vlastního kapitálu se při zapojení cizích zdrojů zvedá. Je zde ovšem ještě na místě dodat, ţe optimální zadluţenost podniku je potřeba stanovit na základě poměru nákladů vlastního kapitálu a nákladů cizího kapitálu, který je v literatuře běţně oznaĉován zkratkou WACC.78 Výpoĉet jiţ vzhledem k omezenému rozsahu práce nebudeme provádět, opustíme oblast finanĉního řízení hotelu a podíváme se nyní blíţe na další z oblastí pre-openingového řízení hotelu, na akĉní plán.

2. 8 Akční plán Akĉní plán je odezvou na plán marketingový a zabývá se procesy, vedoucími ke vzniku produktů a jejich realizací na trhu tak, aby vše odpovídalo stanovené firemní filosofii, rozpoĉtu i oĉekávanému zisku. Jedná se tedy o urĉitou metodiku, která říká, jak kaţdou sluţbu zajistit, přiĉemţ někdy můţeme dospět i k závěru, ţe se např. sluţbu nevyplatí zajišťovat pomocí vlastních zdrojů a ţe se ji vyplatí spíše outsourcovat. Pro kaţdý jednotlivý produkt (sluţbu) je tedy sestaven vlastní akĉní plán, vĉetně zohlednění faktoru ĉasu (některé ĉinnosti nelze vykonávat dříve, neţ budou vykonány jiné ĉinnosti). Akĉní plán se tak vlastně stává rozpisem harmonogramu ĉinností, kterému se budeme věnovat v kapitole 3 Harmonogram ĉinností. Při tvorbě kaţdého akĉního plánu si musíme dávat pozor 78

Zkratka WACC znamená Weighted Average Costs of Capital, neboli váţený průměr nákladů kapitálu.

87

na kritická místa, kterými můţe být např. špatné pojetí některého procesu, především u klíĉových sluţeb. Proto bychom měli akĉní plán produktu tvořit vţdy s urĉitou ĉasovou rezervou, aby nám v případě nějaké chyby zůstal ĉas na její napravení (odstranění). Na tvorbě akĉních plánů se podílí většinou všichni ĉlenové pre-openingového týmu, kteří se rovněţ úĉastní porad, svolávaných za úĉelem kontroly jejich správného plnění apod. Sestavení kaţdého akĉního plánu by mělo být prováděno dle osnovy, stanovující veškeré atributy kaţdého procesu (viz tabulka níţe). (Veselý, 2008, s. 39 – 41). Nyní si ukáţeme praktický příklad akĉního plánu sestavený pro náš hotel. Zvolili jsme poskytování ubytovacích sluţeb, coţ je v hotelu klíĉové. Za akĉní plán bude v období před otevřením hotelu odpovědný náš jediný pre-openingový pracovní tým, který hotel má, a který je sestavený z ředitele a provozních hotelu. Tabulka ĉ. 10 – Příklad akĉního plánu atribut procesu idealizace sluţby dislokace lidských zdrojů materiální zajištění sluţby nákup subdodávek obsah sluţby

vizualizace sluţby

ekonomika sluţby

kompletizace sluţby prodej sluţby

teoretická charakteristika atributu poznání potřeby, definice sluţby ustanovení pracovníka, majícího na starost tuto sluţbu otázka zajištění potřebného materiálního vybavení zajištění příp. potřebných dodavatelů popis, charakteristika sluţby

praktická charakteristika faktor času atributu

poskytování ubytovacích sluţeb ředitel a provozní hotelu (po otevření hotelu všichni budoucí pracovníci) zajištění odpovídající stavby budovy, vĉetně veškerého vybavení zajištění dodavatelů stanoveného vybavení komfortní ubytování v pokojích s moderním vybavením a ostatními sluţbami na úrovni rozhodnutí o vizuální vzorový hotelový pokoj podobě sluţby (pokud je (prvotně zpracovaný jako to moţné) 3D návrh, poté vzorový pokoj ve vlastní stavbě) otázka cenové politiky, vše stanoveno jiţ nákladů, poptávky, v marketingovém a platebních podmínek aj. finanĉním plánu (+ pravidelné aktualizace) zaĉlenění sluţby do informovanost o kontextu ostatních stravovacích a doplňkových poskytovaných sluţeb sluţbách (v návaznosti) rozhodnutí o nabídce výběr distribuĉních cest (viz sluţby a jejím prodeji marketingové řízení hotelu)

Zdroj: vlastní zpracování 88

3 – 2 roky před zahájením provozu 2 – 1 rok před zahájením provozu 3 – ½ roku před zahájením provozu 3 – ½ roku před zahájením provozu 3 – 2 roky před zahájením provozu 2 – ½ roku před zahájením provozu 3 – 1 rok před zahájením provozu 1 – ½ roku před zahájením provozu 2 – 1 rok před zahájením provozu

2. 9 Oblast krizového řízení hotelu Poslední oblastí, na kterou se v rámci analytické ĉásti práce zaměříme, je oblast krizového řízení hotelu. Oblast krizového řízení přitom musíme rozdělit dle faktoru ĉasu na období před a období po zahájení provozu. V období před zahájením provozu můţe nastat krizová situace především v rámci ĉasového harmonogramu, tzn., ţe můţe dojít např. k opomenutí některé ĉinnosti ĉi procesu, k nedodrţení lhůt dodání materiálů, k problémům spojeným se stavbou (nemoţnost vykonávat některé práce např. kvůli špatnému poĉasí, coţ můţe vést k prodlouţení výstavby), ke komunikaĉním nedorozuměním aj. Vzniku těchto krizí se můţeme vyhnout např. důslednými kontrolami postupu výstavby a plnění všech přijatých opatření ĉi vyuţitím tzv. krizového ĉasového plánu, který můţe být postaven např. na základě modelování situací. (Veselý, 2008, s. 34). My se budeme v období pre-openingu spoléhat především na důsledné kontroly všech ĉinností a procesů, v případě potřeby na konzultace s dalšími odborníky nebo na připravená náhradní řešení, která stanovíme na základě modelových situací. Standardně se tyto modelové situace zpracovávají do ĉasového harmonogramu, kdy se znázorní absence některého z kroků, přiĉemţ tato absence je pak podchycena pomocí nastínění náhradního řešení. Ovšem z důvodu jiţ tak znaĉně obsáhlého harmonogramu ĉinností, který je zpracován v kapitole 3 a z důvodu dodrţená stanoveného rozsahu práce, nebudeme jiţ do harmonogramu

tyto

modelové

situace

zapracovávat.

Při

zpracování

harmonogramu ĉinností je však budeme brát na vědomí, takţe např. kdyţ budeme stanovovat výběr některého dodavatele, budeme poĉítat zároveň i se záloţním řešením, kterým bude v tomto případě znalost dalšího dodavatele, který by byl schopen v případě potřeby toho stanoveného adekvátně zastoupit. Zároveň budeme veškeré ĉasové lhůty pro plnění všech dílĉích úkolů stanovovat i s ĉasovou rezervou, právě z důvodů, kterými jsou např. opoţdění prací ĉi jiné problémy. Zjednodušeně řeĉeno, vţdy budeme poĉítat i s rezervními moţnostmi, které budeme mít předem promyšlené. V období po zahájení provozu můţeme náš krizový plán postavit např. na základě výsledků provedené analýzy SWOT, která nám ukazuje nejen silné a

89

slabé stránky hotelu a jeho příleţitosti, ale také hrozby. Právě ty mohou indikovat nejvýznamnější problémy, k nimţ můţe při podnikání dojít. Ilustrace ĉ. 8 – Analýza SWOT Strenghts (silné stránky) rámci

-

lokalita (v rámci celé Prahy)

konkurenĉních hotelů v okolí)

-

nabídka doplňkových sluţeb

-

kvalita zaměstnanců

-

hlídané parkoviště

-

kvalita poskytování sluţeb

-

vysoká

-

certifikace hotelu

-

cenová politika

Interní prostředí

-

lokalita

(v

Weaknesses (slabé stránky)

Externí prostředí

-

funkcí

(přetěţování pracovníků)

Opportunities (příleţitosti) -

kumulace

Threats (hrozby)

vyuţívání více internetových

-

rozvoj konkurenĉních hotelů

rezervaĉních systémů

-

výstavba

získání

Michelinské

nových

hotelů

a

restaurací v okolí

hvězdiĉky

-

legislativní změny

-

vyuţití dotací EU

-

dopady hospodářských cyklů

-

dostavba wellness centra ĉi

-

nízká obsazenost (trţby)

konferenĉního sálu Zdroj: vlastní zpracování Z výše uvedené analýzy SWOT můţeme zjistit, co povaţujeme za největší hrozby. Kromě nízké obsazenosti (trţeb), kterou můţeme ovlivnit pouze do jisté míry (revenue management, speciální nabídky, monitoring spokojenosti hostů aj.), nemůţeme de facto ovlivnit ţádný ze jmenovaných faktorů (jen např. v rámci lobbingu). Přesto však v případě nutnosti budeme uplatňovat zásady krizového managementu. Budeme mít stanovený krizový tým (ředitel a provozní hotelu), přiĉemţ ředitel hotelu bude v případě nutnosti také hotelovým tiskovým mluvĉím. Jakékoli krizové situaci (týkající se např. i bezpeĉnosti hostů a zaměstnanců, špatného motivování ĉi vedení lidí, špatných rozhodnutí o marketingových aktivitách, špatných ekonomických výsledků podniku apod.) se budeme snaţit vţdy předcházet pomocí důsledných kontrol ĉinností, monitoringem ekonomické situace, monitoringem konkurence, šetřením spokojenosti hostů, sledováním 90

trendů, školením zaměstnanců hotelu v oblasti chování v krizových situacích, vedením statistik o ekonomických výsledcích hotelu, stanovením adekvátních bezpeĉnostních opatření aj. Veškerá potenciální rizika budeme pravidelně vyhodnocovat a aktualizovat. Zároveň, pokud k jakékoliv krizi dojde, budeme hledat příĉiny jejího vzniku, moţnosti jejímu předcházení v budoucnu a budeme archivovat i veškeré údaje s touto krizí související, vĉetně jejího řešení a dopadů. Je nutno podotknout, ţe příprava na krizi, resp. nepodcenění moţnosti jejího vzniku můţe výrazně tlumit dopad krize na podnik. Krize postihující jakýkoli podnik totiţ můţe vzbudit zájem médií, a pokud není firma na krizi předem připravena, můţe svou špatnou komunikací podnítit negativní publicitu podniku. Právě v zájmu eliminace této neţádoucí publicity je vhodné mít připravený krizový manuál, podle kterého se bude firma v případě potřeby řídit. V tomto manuálu mohou být pokyny jak se chovat v dané situaci, můţe být stanoven krizový tým, tiskový mluvĉí apod. Ať uţ je však obsahem cokoli, cíl zůstává stejný – minimalizovat negativní dopady nastalé krizové situace. (Nejezchlebová, L. Ĉelte krizi ĉelem. In Food service. Magazín pro management gastronomie a hotelnictví, roĉ. 19, ĉíslo 4, 2009. s. 24 - 27).

2. 10 Shrnutí V analytické, nejobsáhlejší ĉásti práce jsme systematicky analyzovali veškeré aspekty pre-openingu našeho fiktivního hotelu U Tří hvězdiĉek***. Zároveň jsme vţdy uvedli i problematické oblasti, na něţ je třeba si dávat v rámci dané ĉinnosti pozor. Souĉasně jsme neopomněli uvést ani aktivity, týkající se samotného provozování našeho ubytovacího zařízení, které budou sice aktuální aţ v době po slavnostním otevření, ale s pre-openingovými ĉinnostmi úzce souvisejí (navazují na ně, resp. ve velké míře z nich vycházejí). Mezi nejvýznamnějšími oblastmi, na které jsme se soustředili, můţeme jmenovat např. formulaci firemní filosofie, která stanovuje základy, z nichţ se vychází, při vykonávání všech dalších ĉinností ĉi přijímání rozhodnutí. Nedílnou souĉástí stanovení firemní filosofie byl i návrh logotypu a názvu hotelu, resp. jejich grafické zpracování. Dále jsme se zaměřili na oblast lidských zdrojů, která je, vzhledem k vysokému podílu lidské práce ve sluţbách obecně, klíĉová. Stanovili jsme i pracovní tým, který bude zastávat

91

veškeré aktivity realizované v době pre-openingu a vytvořili jsme i postupný organizaĉní model, tzn., ţe jsme ozřejmili rozdíly v organizaĉní struktuře před a po zahájení provozu. Také jsme uvedli moţné způsoby motivace a hodnocení spokojenosti pracovníků v období po zahájení provozu. Poté jsme se věnovali jednotlivým úsekům hotelu. Prvními středisky, která jsme analyzovali, byly oblasti ubytovacího a stravovacího úseku hotelu. Analyzovali jsme jejich charakter, kapacity, ale např. i poĉty pracovníků, kteří budou potřeba k zajištění jejich bezproblémového plynulého chodu, vĉetně jejich pravomocí a povinností. Neopomněli jsme ani oblast technické správy hotelu, opět jak v období před, tak i po otevření hotelu, protoţe byť ještě dnes tento úsek mnoho podnikatelů z nejrůznějších důvodů nepovaţuje za dostateĉně důleţitý, my ano, protoţe si uvědomujeme důleţitost jeho plynulého a bezproblémového chodu, která je determinantem úspěšného provozování ostatních středisek, generující zisky. V období pre-openingu jsme se v rámci technického úseku věnovali téţ problematice ekologie, která v posledních letech prudce nabývá na významu a můţe hotelu přinášet konkurenĉní výhody. Další obsáhlou kapitolou byla kapitola věnující se problematice marketingu. Nejprve jsme analyzovali trh, resp. provedli jsme analýzu ekonomických charakteristik odvětví, vĉetně nastínění provázanosti do ostatních odvětví a dopadů, z toho plynoucích. Poté jsme analyzovali konkurenci v oblasti poskytování ubytovacích (vĉetně provedení benchmarkingu) a stravovacích sluţeb, přiĉemţ u druhé jmenované jsme vyuţili analýzu vícekriteriálního hodnocení. Následně jsme se jiţ věnovali marketingovému mixu, v rámci něhoţ jsme analyzovali veškeré podstatné aspekty provozování ubytovacího zařízení, resp. našeho hotelu, jakými jsou např. charakteristika produktu (vĉetně ukázky jídelního lístku ĉi charakteristiky vzorového hotelového pokoje), cenová politika, volba distribuĉních cest ĉi propagace našeho ubytovacího zařízení, v rámci které jsme vytvořili i webové stránky hotelu a pre-openingový prospekt, který by byl souĉástí press kitu. Jako poslední jsme se zaměřili na oblast finanĉního řízení hotelu, kde jsme analyzovali ty nejdůleţitější ukazatele, a to i z finanĉní analýzy, dále jsme nastínili problematiku tvorby akĉních plánů, přiĉemţ jeden jsme i jako příklad sestavili a na úplný závěr jsme struĉně charakterizovali krizové řízení hotelu, opět v době preopeningu i po zahájení provozu. Nyní se jiţ budeme věnovat poslední, návrhové ĉásti práce. 92

3 Harmonogram činností Harmonogram ĉinností představuje soupis veškerých úkolů, které je nutno zajistit před zahájením provozu hotelu. Oblasti, pro které se běţně harmonogram ĉinností sestavuje, jsou obsahem analytické ĉásti této práce. Jedná se tedy o procesy z oblasti marketingu, finanĉního řízení hotelu, poskytování ubytovacích, stravovacích a doplňkových sluţeb, lidských zdrojů, formulace firemní filosofie, technické správy hotelu ĉi krizového řízení. Souĉástí kaţdé z této oblastí procesů je mnoho různých ĉinností, které je potřeba zajistit v rámci zajištění bezproblémového chodu hotelu po jeho uvedení do provozu. Tyto ĉinnosti si v našem ĉasovém harmonogramu tedy urĉíme a uvedeme je v takovém pořadí, aby byla zohledněna jejich návaznost, uvedeme jejich orientaĉní ĉasový rozsah a urĉíme, kdo za ně bude odpovědný. Zároveň vţdy uvedeme struĉný popis kaţdé jednotlivé ĉinnosti, aby bylo zcela jasné, co si pod danou aktivitou představit. (Veselý, 2008, s. 33). Za sestavení našeho harmonogramu ĉinností budou odpovědní ředitel a provozní hotelu, kteří mají v době pre-openingu na starosti téměř všechny ĉinnosti, spjaté s úspěšným otevřením hotelu a jeho uvedením na trh. Musíme zmínit, ţe jsme si vědomi vysokého zatíţení těchto 3 pracovníků, ale vzhledem k tomu, o jak velký hotel se jedná a s ohledem na předchozí zkušenosti a znalosti všech těchto osob věříme, ţe je reálné realizovat pre-openingové přípravy tímto způsobem. Náš harmonogram ĉinností bude mít podobu ĉasového plánu, přiĉemţ zpracován bude dle Ganttova diagramu, ve kterém je moţno podrobně rozepsat veškeré aktivity probíhající ve všech hotelových úsecích, a to vĉetně zohlednění faktoru ĉasu. Souĉasně ke kaţdé jednotlivé oblasti provozování našeho ubytovacího zařízení uvedeme i tzv. check-list, který bude obsahovat legendu ke kaţdé uvaţované ĉinnosti v našem diagramu. V rámci těchto check-listů vţdy naznaĉíme i moţné problémy, které by eventuelně mohly být s danou ĉinností spojeny. Vyvrcholením našeho harmonogramu ĉinností pak bude slavnostní otevření hotelu, které bude koncipováno jako oficiální slavnostní akce, jejíţ souĉástí bude doprovodný program, vĉetně obĉerstvení, které bude voleno s ohledem na zvolený gastronomický koncept. V rámci příprav slavnostního otevření hotelu bude vypracován i podrobný plán, který bude udávat přesné údaje o celém průběhu tohoto dne. Souĉástí slavnostního otevření hotelu bude i přizvání seriozních médií 93

(a samozřejmě i potenciálních klientů a dodavatelů), přiĉemţ kromě doprovodného programu (obĉerstvení – předvedení naší kuchyně, sommeliérské a barmanské dovednosti našich ĉíšníků atd.) budou mít pozvaní hosté moţnost i prohlédnout si (po skupinkách) celý interiér hotelu. Po celou dobu konání této akce bude přítomno celé vedení hotelu, tzn. ředitel i oba provozní, jejichţ jedinou náplní práce bude komunikace s pozvanými hosty. Z toho vyplývá i nutnost zajistit koordinaci celé akce outsourcingem, resp. pomocí najatého profesionála (koordinátora akce). Při odchodu pak budou hosté (resp. všechny dámy) dostávat květinu jako dárek na rozlouĉenou. Posledním, co zmíníme, neţ přistoupíme k samé tvorbě harmonogramu ĉinností, je, ţe slavnostní otevření hotelu proběhne cca 2 týdny po kolaudaci hotelu. Během prvních dvou týdnů po zkolaudování stavby bude totiţ probíhat tzv. softopening, kdy našimi hosty budou předem vybrané osoby (přátelé, rodinní příslušníci apod.) a cílem bude vyzkoušet si práci za plného provozu hotelu a odstranit případné nedostatky. Zároveň ještě dodáme, ţe během soft-openingu nebudeme zpravidla nabízet ubytovací a stravovací sluţby našim obchodním partnerům z důvodu výskytu moţných chyb, způsobených objevenými nedostatky v důsledku „nezaběhnutého provozu“, které se budeme právě v tomto období snaţit nalézt a eliminovat. Během soft-openingu budeme mít předem zajištěnou i intenzivnější spolupráci se servisními organizacemi (přes najatou outsourcingovou firmu, která zajišťuje chod hotelu po technické stránce), která bude spoĉívat v rychlém, operativním jednání, kterého bude zapotřebí v případě zjištění některé technické závady. Našim cílem je totiţ v tomto období nejen případné nedostatky objevit a odstranit, ale také odstranit je co nejrychleji je to moţné, aby nic nadále nebránilo zahájení plného provozu hotelu. Samozřejmě bereme v potaz i fakt, ţe ani 14 dní soft-openingu nemusí staĉit k odstranění veškerých zjištěných nedostatků a ke kompletnímu navyknutí všech našich zaměstnanců na nové pracovní prostředí, ale právě z tohoto důvodu budeme mít stanovené (viz kapitola 2. 6 Oblast marketingového řízení hotelu) tzv. zaváděcí, pre-openingové ceny (niţší, neţ ceny obvyklé pro tuto kategorii a třídu ubytovacích zařízení v dané lokalitě), které budou platné rovněţ ještě další 3 měsíce po zahájení provozu, a pomocí kterých máme v úmyslu alespoň ĉásteĉně kompenzovat případné zjištěné nedostatky, které by mohly hostům znepříjemnit jejich pobyt.

94

3. 1 Harmonogram činností hotelu U Tří hvězdiček*** Náš harmonogram ĉinností bude sestávat z několika různých ĉástí (jednotlivých harmonogramů), přiĉemţ kaţdá z nich bude věnována urĉité oblasti ĉinností, které spolu logicky souvisejí. Naše představa je taková, ţe při kaţdé poradě, která se bude před zahájením provozu konat, se sejdou ředitel hotelu a oba provozní a postupně vţdy projednají vše potřebné, přiĉemţ vţdy projednají i reporty týkající se jiţ probíhajících ĉinností, a to právě dle jednotlivých harmonogramů, stanovených pro kaţdou oblast aktivit. Náš harmonogram tedy bude rozdělen na oblast lidských zdrojů79, oblast ubytovacího úseku80, stravovacího úseku, technického úseku, oblast marketingu81 a oblast finanĉního řízení hotelu. Ke kaţdé z těchto oblastí bude uveden i tzv. check-list, který bude mít v našem případě spíše formu legendy.82 Ještě je nutno podotknout, ţe náš harmonogram ĉinností bude sestavován na období pokrývající 2 a ½ roku před slavnostním zahájením provozu, tzn., ţe vycházíme z toho, ţe hotel je jiţ cca 1 rok ve výstavbě.83 Poslední, co je nutno dodat je, ţe za pre-openingové aktivity budou odpovědní ředitel a oba provozní hotelu (kteří budou najati 1 rok před plánovaným slavnostním otevřením; do té doby bude za stanovené ĉinnosti odpovědný pouze ředitel hotelu) a kteří spolu pak budou tvořit tzv. pre-openingový tým. Nyní jiţ přistoupíme k tvorbě samotného harmonogramu ĉinností kaţdé z výše vypsaných oblastí (dle výše uvedeného pořadí), přiĉemţ zde uvedeme check-listy všech jmenovaných oblastí a graficky zpracovaný harmonogram ĉinností pomocí Ganttova diagramu, rozdělený opět dle výše stanovených úseků, pak lze nalézt v Příloze (Příloha ĉ. 6 – Harmonogram ĉinností). V harmonogramu ĉinností pak ještě na závěr bude uvedeno několik aktivit, dotýkajících se všech oblastí hotelu. 79

Zde bude zařazena i aktivita týkající se stanovení firemní filosofie. K oblasti ubytovacího úseku (i stravovacího) je nutno dodat, ţe rozhodnutí o kategorii a třídě ubytovacího zařízení bylo přijato ještě před zahájením výstavby, stejně tak jako rozhodnutí o lůţkové kapacitě ĉi kapacitě restaurace a tedy i poĉtu odbytových středisek. 81 Vzhledem k tomu, ţe náš harmonogram ĉinností je tvořen aţ na dobu, kdy uţ cca 1 rok probíhá výstavba hotelu, musíme na tomto místě podotknout, ţe informaĉní plakáty a cedule s vyobrazeným modelem budoucího hotelu a informací o předpokládaném dokonĉení stavby a datem předpokládaného otevření hotelu, budou umístěné na staveništi jiţ od samého poĉátku zahájení výstavby. 82 Tuto zjednodušenou formu volíme zejména s ohledem na dodrţení stanoveného rozsahu práce a také z důvodu podrobné charakteristiky veškerých uváděných aktivit v analytické ĉásti této práce. Stejně tak výĉet moţných kritických bodů bude ke kaţdé ĉinnosti uveden pouze bodově, výběrově. 83 Toto období v našem harmonogramu ĉinností nezohledňujeme, protoţe první rok výstavby je spíše ĉistě stavebního charakteru a samotné vedení ĉi organizace hotelu se v něm ještě příliš neřeší. 80

95

Check-list k harmonogramu ĉinností pro oblast lidských zdrojů Aktivita ĉ. 1 – Stanovení firemní filosofie -

zahrnuje: filosofii hotelu a péĉe o zaměstnance, stanovení logotypu, názvu hotelu, ĉleníme sem rovněţ stanovení podoby pracovních uniforem apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatné formulaci firemní filosofie ĉi při její následné špatné komunikaci, nebo např. při nevhodně zvoleném designu loga, uniforem atp.

Aktivita ĉ. 2 – Stanovení pracovních standardů -

zahrnuje: stanovení kodexu pracovníků, resp. standardů jejich chování, otázku etiky podnikání apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: v důsledku špatně stanovených ĉi interpretovaných (komunikovaných) pracovních postupů ĉi standardů

Aktivita ĉ. 3 – Příprava organigramu -

zahrnuje: rozpis potřebného poĉtu pracovníků, stanovení jejich náplní práce, dne nástupu do práce apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatném odhadu poptávky po našich sluţbách a tudíţ chybně zvoleném poĉtu pracovníků

Aktivita ĉ. 4 – Stanovení organizaĉní struktury -

zahrnuje: organizaĉní strukturu platnou po zahájení provozu hotelu

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatném vymezení organizaĉní struktury a následné špatné delegaci ĉinností ĉi nejasnému vymezení pravomocí ĉi kompetencí zaměstnanců

Aktivita ĉ. 5 – Příprava personální administrativy -

zahrnuje: zpracování vzorových pracovních smluv, dohod apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při nedostateĉném projednání dokumentů s právníkem

Aktivita ĉ. 6 – Plán vzdělávání a motivace pracovníků -

zahrnuje: stanovení moţných nabízených kurzů, školení, jejich trvání apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při neprojednání zvolených motivaĉních nástrojů se zaměstnanci po zahájení provozu

Aktivita ĉ. 7 – Mzdová politika -

zahrnuje: stanovení mezd a ostatních odměn ĉi benefitů

-

krizová situace můţe nastat např.: stanovení neadekvátních mezd ĉi nevhodných odměn, benefitů 96

Aktivita ĉ. 8 – Zpracování standardů pro oblast PR -

zahrnuje: stanovení mluvĉího hotelu, vypracování manuálů pro komunikaci s veřejností apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při podání nesprávných informací veřejnosti v kontextu špatně zpracovaných standardů

Check-list k harmonogramu ĉinností pro oblast ubytovacích sluţeb Aktivita ĉ. 1 – Rozhodnutí o vybavení lůţkové (pokojů) a příjmové ĉásti (recepce) -

zahrnuje: rozhodnutí o vzhledu a vybavení ubytovacího úseku a výběr dodavatelů veškerého vybavení

-

krizová situace můţe nastat např.: při nesprávném výběru dodavatele (nespolehlivý, drahý) ĉi špatném rozhodnutí o designu ubytovacího úseku

Aktivita ĉ. 2 – Rozhodnutí o směnárenské ĉinnosti a způsobu fakturace -

zahrnuje: rozhodnutí o poskytování směnárenských sluţeb (a následné získání směnárenského povolení a proškolení pracovníků – cca 1 měsíc před zahájením provozu), zajištění nákupu kontrolních lamp bankovek, stanovení pracovního postupu evidence dokladů apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při výběru nesprávných zařízení na odhalování falzifikátů, špatně zvolený pracovní postup evidence dokladů

Aktivita ĉ. 3 – Rozhodnutí o sluţbách recepce -

zahrnuje:

stanovení

poskytovaných

sluţeb

na

recepci,

stanovení

prodávaného doplňkového sortimentu apod. -

krizová situace můţe nastat např.: při nevhodně zvoleném výĉtu poskytovaných sluţeb, při výběru dodavatelů zajišťujících některé ze sluţeb

Aktivita ĉ. 4 – Stanovení halových sluţeb -

zahrnuje: výběr poskytovaných halových sluţeb

-

krizová situace můţe nastat např.: při jejich budoucím špatném zajišťování

Aktivita ĉ. 5 – Otázka hotelové prádelny -

zahrnuje: rozhodnutí o praní prádla hostů a praní hotelového prádla

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatném výběru outsourcingové firmy zajišťující praní hotelového prádla

Aktivita ĉ. 6 – Housekeeping -

zahrnuje: rozhodnutí o provádění housekeepingu (outsourcing)

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatném výběru outsourcingové firmy 97

Aktivita ĉ. 7 – Organizace práce recepce -

zahrnuje: stanovení doby fungování recepce a pracovní doby recepĉních

-

krizová situace můţe nastat např.: při nedostateĉné době fungování recepce (v našem případě 16 hodin denně)

Aktivita ĉ. 8 – Zřízení rezervaĉního místa -

zahrnuje: vytvoření rezervaĉního pracoviště (prozatím) mimo budovu hotelu

-

krizová situace můţe nastat např.: při neplynulém chodu pracoviště

Check-list k harmonogramu ĉinností pro oblast stravovacích sluţeb Aktivita ĉ. 1 – Stanovení gastronomického konceptu a výrobního programu -

zahrnuje: stanovení zaměření restaurace na urĉitý typ kuchyně, odhad poĉtu jídel denně vydávaných, nástin receptur apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: v nesprávně zvoleném gastronomickém konceptu vzhledem k trhu

Aktivita ĉ. 2 – Rozhodnutí o vybavení odbytového střediska -

zahrnuje: rozhodnutí o designu restaurace a výběr dodavatelů všeho vybavení a zařízení (i do výrobní ĉásti)

-

krizová situace můţe nastat např.: při nevhodně zvoleném vybavení

Aktivita ĉ. 3 – Rozhodnutí o etáţovém servisu -

zahrnuje: rozhodnutí o poskytování etáţového servisu, stanovení jeho organizace a nástin tvorby nabídky na pokoje hostů

-

krizová situace můţe nastat např.: při nesprávně zvolených standardech etáţového servisu ĉi stanovené nabídce

Aktivita ĉ. 4 – Stanovení organizace odbytového střediska -

zahrnuje: rozhodnutí o otevírací době, pracovní době zaměstnanců restaurace, stanovení pracovních postupů apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: nesprávně odhadnuté poptávce po stravovacích sluţbách vzhledem k otevírací době atd.

Aktivita ĉ. 5 – Otázka řízení skladových zásob -

zahrnuje: volbu vhodného software pro sledování stavu zásob a způsobu výdeje a příjmu surovin a zboţí, vĉetně stanovení standardů jejich evidence ĉi objednávání

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatně zvolených standardech ĉi systému 98

Aktivita ĉ. 6 – Otázka jídelních a nápojových lístků -

zahrnuje: rozhodnutí o designu a nástin jídelních a nápojových lístků, menu apod., výběr tiskařské firmy

-

krizová situace můţe nastat např.: při nevhodně zvoleném vzhledu zmiňovaných materiálů, při špatném výběru dodavatele těchto materiálů

Check-list k harmonogramu ĉinností pro technickou oblast správy hotelu Aktivita ĉ. 1 – Otázka technického vybavení hotelu -

zahrnuje: zajištění kompletizace veškerého hotelového dovybavení a vybavení technickými přístroji (hasicí přístroje aj.) apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při stanovení špatných technických poţadavků na stavbu v kontextu objednávaného vybavení hotelu

Aktivita ĉ. 2 – Smluvní zajištění odběru energií -

zahrnuje: přípravu podkladů (smluvních dohod) s budoucími dodavateli energií a výběr těchto dodavatelů apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatné analýze trhu a tedy výběru nevhodného dodavatele energií

Aktivita ĉ. 3 – Otázka informaĉních technologií -

zahrnuje: volbu řešení optimální sítě, např. hotelového informaĉního systému (Fidelio), stanovení poţadavků na jeho fungování a přizpůsobení podmínek k jeho pouţívání apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatném výběru systémů ĉi softwarů

Aktivita ĉ. 4 – Stanovení outsourcingových aktivit -

zahrnuje: rozhodnutí o vyuţívání outsourcingu pro technickou správu hotelu (facility management), volba dodavatelů outsourcingových sluţeb apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatném výběru dodavatelů

Aktivita ĉ. 5 – Zajištění systémů na ochranu zdraví a majetku osob i budovy hotelu -

zahrnuje: zodpovězení otázky bezpeĉnosti hostů, personálu i budovy hotelu (vybavení EPS aj.) a zajištění budoucích dodavatelů těchto systémů apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při nedostateĉném zajištění budovy hotelu proti vzniku moţných nebezpeĉných situací

Aktivita ĉ. 6 – Otázka ekologie hotelu -

zahrnuje: tvorbu směrnic pro nakládání s odpady a ochranu ţivotního prostředí, přípravu smluvní dokumentace pro likvidaci odpadů apod. 99

-

krizová situace můţe nastat např.: při výběru špatné spoleĉnosti pro likvidaci odpadů, při špatně ĉi nesrozumitelně vypracovaných směrnicích

Aktivita ĉ. 7 – Stanovení plánu revizí, kontrol a zákonných školení -

zahrnuje: přípravu plánů všech zákonem stanovených revizí, kontrol ĉi školení, vĉetně stanovení odpovědných osob za provádění těchto ĉinností

-

krizová situace můţe nastat např.: při nedodrţování stanovených termínů ĉi při chybném stanovení termínů

Check-list k harmonogramu ĉinností pro marketingovou oblast Aktivita ĉ. 1 – Stanovení základních marketingových cílů a plánů -

zahrnuje: stanovení základní představy o marketingové ĉinnosti hotelu, vymezení vizí a misí hotelu, stanovení základního rozpoĉtu

-

krizová situace můţe nastat např.: při volbě nejasně vymezených cílů, neodpovídajícím pravidlu SMART (tzn., aby byly specifické, měřitelné, dosaţitelné, realistické a definovatelné v ĉase)

Aktivita ĉ. 2 – Analýza trhu a konkurence -

zahrnuje: analýzy konkurenĉních trţních subjektů (ubytovací i stravovací zařízení), celkovou analýzu odvětví, v němţ se budeme pohybovat

-

krizová situace můţe nastat např.: při nedostateĉně kvalifikovaně provedených analýzách, z nichţ můţe vyplynout špatný odhad poptávky aj.

Aktivita ĉ. 3 – Marketingová rozhodnutí o nabízeném portfoliu sluţeb -

zahrnuje: specifikace nabízených sluţeb z hlediska marketingu, ustanovení jejich charakteristik, přijetí koneĉného rozhodnutí o skladbě portfolia

-

krizová situace můţe nastat např.: při přijetí nesprávně namixovaného portfolia nabízených sluţeb (ztráta konkurenĉních výhod aj.)

Aktivita ĉ. 4 – Stanovení cenové politiky -

zahrnuje: stanovení cen za všechny poskytované sluţby, stanovení cenové politiky v období před i po zahájení provozu

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatném stanovení cenové politiky

Aktivita ĉ. 5 – Volba distribuĉních cest -

zahrnuje:

volbu

internetových

rezervaĉních

systémů,

globálních

distribuĉních systémů, cestovních kanceláří a agentur, prostřednictvím kterých budeme nabízet sluţby hotelu na trhu

100

-

krizová situace můţe nastat např.: při nesprávné volbě zvolených distribuĉních cest (oslovení nesprávného trţního segmentu apod.)

Aktivita ĉ. 6 – Stanovení prostředků a nástrojů marketingové komunikace -

zahrnuje: specifikaci a výběr zvolených propagaĉních médií a nástrojů

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatném výběru těchto prostředků

Aktivita ĉ. 7 – Tvorba webových stránek hotelu -

zahrnuje: vytvoření webových stránek hotelu

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatně zvoleném designu stránek

Aktivita ĉ. 8 – Spuštění webových stránek hotelu -

zahrnuje: zahájení provozu webových stránek

-

krizová situace můţe nastat např.: při spuštění stránek s různými chybami

Aktivita ĉ. 9 – Zpracování adresářů -

zahrnuje: zpracování seznamu kontaktů dodavatelů, potenciálních klientů a ostatních zainteresovaných subjektů (vĉetně kontaktních údajů apod.)

-

krizová situace můţe nastat např.: při zpracování nekompletního seznamu ĉi jeho pravidelném neaktualizování

Aktivita ĉ. 10 – Zpracování pre-openingového prospektu -

zahrnuje: grafický návrh pre-openingového prospektu, který bude souĉástí např. press kitů pro novináře

-

krizová situace můţe nastat např.: při uvedení nesprávných informací do prospektu, při volbě nevhodné grafiky

Aktivita ĉ. 11 – Zpracování ostatních propagaĉních materiálů -

zahrnuje: tvorbu všech ostatních materiálů (různé powerpoint prezentace, PR ĉlánky, vizitky, grafika hotelových desek, propagaĉní předměty aj.)

-

krizová situace můţe nastat např.: při špatné volbě grafiky, materiálu ĉi samotných propagaĉních materiálů

Check-list k harmonogramu ĉinností pro finanĉní oblast Aktivita ĉ. 1 – Volba bankovních institucí -

zahrnuje: volbu bankovních ústavů, u nichţ povedeme hotelové úĉty, otevření bankovních úĉtů apod.

-

krizová situace můţe nastat např.: při nevhodně zvoleném bankovním ústavu (zbyteĉně vysoké platby za úroky aj.)

101

Aktivita ĉ. 2 – Zpracování vnitřních norem hotelu -

zahrnuje: zpracování kompletní metodiky pro úĉtování a návrh úĉtové osnovy ve spolupráci s vybraným úĉetním, který pro nás bude úĉetnictví vést na základě ţivnostenského oprávnění; dále sem zahrnujeme i výkaznictví (podoba výkazů, ĉetnost aj.)

-

krizová situace můţe nastat např.: při výběru nedůvěryhodného úĉetního

Aktivita ĉ. 3 – Oblast auditu -

zahrnuje: výběr auditora, stanovení pravidel provádění interních auditů

-

krizová situace můţe nastat např.: při výběru špatného externího auditora, při nekvalitně zpracovaných standardech provádění vnitřních auditů

Aktivita ĉ. 4 – Kompletizace smluv, kontrola ţivnostenských listů, pojištění hotelu -

zahrnuje: řešení všech smluvních vztahů, příprava podkladů pro smlouvy (pojistné,

dodavatelské

aj.),

kontrola

všech

oprávnění

nutných

k provozování zvolené podnikatelské ĉinnosti, zajištění pojištění hotelu -

krizová situace můţe nastat např.: při nekonzultování této oblasti s právníky

Aktivita ĉ. 5 – Příprava podkladů pro inventarizaci -

zahrnuje: tvorbu soupisu a evidence veškerého majetku hotelu

-

krizová situace můţe nastat např.: při následném nedůsledném provádění inventarizace

Aktivita ĉ. 6 – Rozhodnutí o akceptaci platebních karet -

zahrnuje: zpracování smluv o akceptaci vybraných typů platebních karet

-

krizová situace můţe nastat např.: při chybně formulované dohodě o poplatcích

Aktivita ĉ. 7 – Přihlášení k daňovým povinnostem -

zahrnuje: přihlášení ke všem typům daňových odvodů, které bude hotel mít

-

krizová situace můţe nastat např.: opomenutí přihlášení se k některé z daní

Check-list k harmonogramu ĉinností pro celou oblast řízení hotelu Aktivita ĉ. 1 – Vypracování akĉních plánů -

zahrnuje: vypracování všech relevantních akĉních plánů, v návaznosti na harmonogram ĉinností a marketing

-

krizová situace můţe nastat např.: při nekvalitním zpracování akĉních plánů ĉi nezahrnutí moţného rizika do jejich realizace

102

Aktivita ĉ. 2 – Vypracování krizového plánu -

zahrnuje: zpracování krizového plánu, obsahujícího vznik potenciálních krizových situací a jejich řešení, obsahuje i metody eliminace rizik

-

krizová situace můţe nastat např.: při podcenění některých hrozeb, nepřipravenosti

Aktivita ĉ. 3 – Zahájení výběrových řízení -

zahrnuje: proces náboru všech pracovníků hotelu dle stanovených personálních plánů

-

krizová situace můţe nastat např.: při výběru špatných pracovníků, při špatně stanoveném personálním plánu (poţadavky na pracovníky aj.)

Aktivita ĉ. 4 – Spuštění systému Fidelio ve všech hotelových střediscích -

zahrnuje: zahájení plného provozu vybraného hotelového informaĉního systému

-

krizová situace můţe nastat např.: při vĉasném neodhalení chyb systému

Aktivita ĉ. 5 – Zadání veškerých objednávek -

zahrnuje: zadání veškerých objednávek vybraného vybavení, zařízení aj.

-

krizová situace můţe nastat např.: při výběru nespolehlivých dodavatelů

Aktivita ĉ. 6 – Závozy a přejímky objednaného vybavení, zařízení ĉi zboţí -

zahrnuje: přejímání všeho objednaného vybavení atd. a jeho instalace

-

krizová situace můţe nastat např.: při nevěnování dostateĉné pozornosti přijímanému zboţí a následném podepsání přijímacího protokolu

Aktivita ĉ. 7 – Kontroly a případné doobjednání vybavení, zařízení ĉi zboţí -

zahrnuje: kontrolu objednaného zboţí a příp. dovybavení hotelu

-

krizová situace můţe nastat např.: při opomenutí zakoupení nějakého zboţí

Aktivita ĉ. 8 – Provedení inventarizace -

zahrnuje: celkovou kontrolu stavů všeho vybavení aj. hotelu a jeho soupis

-

krizová situace můţe nastat např.: při „odbytém“ provedení inventarizace

Aktivita ĉ. 9 – Oslovení potenciálních zákazníků -

zahrnuje: oslovení firem i samotných obĉanů – potenciálních hostů

-

krizová situace můţe nastat např.: při neoslovení všech významných segmentů ĉi při nevhodné volbě formy oslovení ĉi předloţení neoslovující nabídky

103

Aktivita ĉ. 10 – Zahájení soft-openingu -

zahrnuje: zahájení soft-openingu hotelu, tj. spuštění pilotního provozu hotelu s cílem odhalit příp. chyby ĉi nedostatky

-

krizová situace můţe nastat např.: při neodhalení evidentních chyb ĉi vĉasném nevyřešení zjištěných nedostatků

Aktivita ĉ. 11 – Slavnostní otevření hotelu -

zahrnuje: slavnostní otevření hotelu dle předem stanoveného scénáře

-

krizová situace můţe nastat např.: při svěření organizace dne, kdy se slavnostní otevření bude konat, nekompetentní osobě

3. 2 Shrnutí Ve třetí, návrhové ĉásti práce jsme seznámili s úlohou, obsahem a ĉleněním

harmonogramu

ĉinností,

sestavovaným

v rámci

pre-openingu

ubytovacích zařízení. Dále jsme teoreticky charakterizovali i tzv. check-listy vypracovávané ke kaţdému harmonogramu ĉinností a uvedli jsme úlohu kontrolního plánu, který rovněţ bývá souĉástí harmonogramu ĉinností. Poté jsme se seznámili s tvorbou našeho harmonogramu ĉinností a s principy, dle kterých jej budeme sestavovat. Vzhledem k tomu, ţe v souĉasné ĉeské odborné literatuře neexistuje ţádný vzorový harmonogram ĉinností, který by mohl být vodítkem pro budoucí majitelé ubytovacích zařízení a poskytl jim základní představu o tom, jaké všechny ĉinnosti je třeba v období před zahájením provozu zajistit, v jakém ĉasovém předstihu a také se zohledněním návaznosti těchto jednotlivých aktivit, spoĉívá největší přínos naší návrhové ĉásti právě v samotném zpracování tohoto harmonogramu ĉinností. Dále zde uvádíme svou představu o slavnostním otevření našeho hotelu a jeho celkovém průběhu, vĉetně problémových oblastí, na které je třeba si dát, během tohoto významného dne, pozor. Seznamujeme se podrobně i s úlohou soft-openingu, který bude v našem hotelu probíhat po dobu 14 dní, a jehoţ vyvrcholením bude právě slavnostní otevření hotelu. Následně je uveden praktický popis harmonogramu ĉinností, způsob, jakým bude sestavován a jeho ĉlenění. V našem případě jsme zvolili ĉlenění harmonogramu ĉinností na 6 základních oblastí, jimiţ jsou oblast lidských zdrojů,

104

oblast ubytovacího úseku, stravovacího úseku, technického úseku, úseku marketingového a úseku finanĉního. Po zpracování harmonogramů ĉinností pro zvolené oblasti následuje ještě soupis několika aktivit, vyplývajících z výše zpracovaných oblastí, dotahujících je do konce ĉi váţících se k budoucímu provozu hotelu celkově. Souĉástí návrhové ĉásti práce jsou přitom check-listy, zpracované pro kaţdou výše jmenovanou oblast, přiĉemţ samotný harmonogram, zpracovaný pomocí Ganttova diagramu je pak souĉástí Příloh (Příloha ĉ. 6 – Harmonogram ĉinností).

105

Závěr V této diplomové práci jsme se zaobírali problematikou pre-openingů ubytovacích zařízení. Práce je ĉleněna do tří základních celků, kterými jsou ĉást teoreticko-metodologická, analytická a návrhová. Neţ zrekapitulujeme tyto zpracovávané

ĉásti

práce,

zodpovíme

ještě

otázku

verifikace

hypotéz,

stanovených v úvodu této práce. Stanovené hypotézy byly dvě, z nichţ vţdy jedna byla tzv. testovaná (nulová) hypotéza (obvykle znaĉená jako H0) a druhá alternativní (obvykle znaĉená jako H1), přijímaná v případě nepotvrzení hypotézy testované. První hypotézou byla následující tvrzení: H0

Nově otevřený hotel v Praze přispěje ke zmírňování ekonomických disparit regionů.

H1

Tento hotel přispěje k rozvoji regionu a zvýšení ekonomické úrovně obyvatel dané oblasti díky vytvoření nových pracovních míst.

V tomto případě musíme přijmout hypotézu alternativní, protoţe vzhledem k vyspělosti Prahy, tzn. oblasti, kde se náš hotel bude nacházet, musíme konstatovat, ţe zmírnění ekonomických disparit se nám v důsledku zpracování práce nepotvrdilo. Naopak, vzhledem k výraznější zaostalosti všech ostatních regionů musíme říci, ţe výstavba nového hotelu v Praze a poskytujícího opravdu kvalitní sluţby, nejspíš disparity ještě prohloubí. Oproti tomu alternativní hypotézu jsme potvrdili např. výpoĉtem Schmidhauserova „Walliského koeficientu“, který nám potvrdil vznik nových pracovních příleţitostí díky existenci lůţek v našem hotelu. Z tohoto titulu pak můţeme uvaţovat i rostoucí ekonomickou úroveň obyvatel dané oblasti, a to i díky multioborovému charakteru oboru hotelnictví, který na sebe váţe mnoho dalších odvětví sluţeb. Celkově tedy můţeme jednoznaĉně potvrdit rozvoj regionu. Co se týká druhé stanovené hypotézy, tak tvrzení byla následující: H0

Nově otevřený hotel s kvalitním managementem i sluţbami přispěje k zvýšení pozitivního povědomí o ubytovacích zařízeních v dané destinaci, coţ můţe vést i k rozvoji cestovního ruchu v dané oblasti.

106

H1

I přesto, ţe se v Praze nachází nadbytek ubytovacích zařízení, můţe nový hotel na trhu uspět díky vyuţívání konkurenĉních

výhod,

jeţ

má, na rozdíl od hotelů, které nejsou kvalitní. V tomto případě musíme opět přijmout hypotézu alternativní, která je jasně potvrzena díky nejrůznějším analýzám, které jsme potvrdili především v analytické ĉásti práce (např. benchmarking, analýza SWOT, vícekriteriální hodnocení aj.), ale je potvrzena i vzhledem ke stanovené politice hotelu, která je přizpůsobena podmínkám trhu (tedy poptávky), konkurence a v rámci např. cenové politiky i nákladům. Testovanou hypotézu verifikovat nemůţeme, protoţe nelze prokázat, ţe pozitivní zkušenost hostů ubytovaných v našem hotelu vyvolá obecné zvýšení pozitivního povědomí o poskytovaných ubytovacích zařízeních v Praze. Nyní jiţ přistoupíme ke struĉné rekapitulaci výše uvedených tří základních celků, na které se naše práce ĉlení. V teoretické ĉásti práce jsme se soustředili na zhodnocení struĉného vývoje a souĉasného stavu na trhu hotelnictví a gastronomie, a to po stránkách vývoje celkových kapacit, ale i struktury zaměstnaných osob ĉi vývoje trţeb v odvětví. Dále jsme ozřejmili podstatu, charakter a obsah Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení, platné pro roky 2013 – 2015, kterou jsme komparovali i s Klasifikací platnou v letech 2010 – 2012, přiĉemţ jsme vysvětlili i nejdůleţitější pojmy, týkající se oblasti hotelnictví a v neposlední řadě jsme se věnovali i problematice podnikání v hotelnictví a gastronomii, především pak po stránce vyhodnocení legislativních změn, z nichţ nejvíce jich vstoupilo v platnost v lednu tohoto roku a týkají se změn v obchodním a obĉanském zákoníku. Posledním tématem, kterému jsme se v teoreticko-metodologické ĉást práce věnovali, byla oblast pre-openingu hotelů. Její zkoumáním jsme zjistili, ţe o tomto tématu neexistuje téměř ţádná odborná literatura, coţ povaţujeme za celkem zvláštní, vzhledem k tomu, ţe ĉinnosti prováděné v období před zahájením provozu hotelu jsou v mnohých ohledech klíĉové a jejich precizní zvládnutí do velké míry urĉuje i budoucí úspěšnost kaţdého nového ubytovacího zařízení. Je samozřejmě ovšem vysoce pravděpodobné, ţe drtivá většina ubytovacích zařízení má tyto preopeningové soupisy ĉinností zpracované, ale vyuţívá jich pouze jako interních dokumentů. V rámci hotelových řetězců pak můţe jít i o souĉást jejich know-how. Analytická, nejobsáhlejší ĉást práce byla věnována analýze veškerých ĉinností v zamýšleném hotelu U Tří hvězdiĉek***. Můţeme v ní nalézt stanovení 107

firemní filosofie hotelu, řešení oblasti lidských zdrojů, vĉetně plánované motivace, vzdělávání ĉi kompetencí a z nich vyplývající organizaĉní strukturu, resp. postupný organizaĉní model, kde je stanovena organizaĉní struktura jak pro dobu před, tak i dobu po zahájení provozu. Dalším oblastem, kterým jsme se věnovali, byly úseky ubytovací a stravovací, přiĉemţ byly analyzovány moţnosti jejich vzhledu, vybavení, organizace a všechny ĉinnosti, které mají zabezpeĉit jejich budoucí plynulý, bezproblémový kaţdodenní chod. Pozornost jsme věnovali i úseku technickému, na který, byť bude v našem případě outsourcovaný, budeme brát velký zřetel v době pre-openingu i po zahájení provozu, protoţe jsme si vědomi jeho nezastupitelnosti a významnosti. Lze totiţ konstatovat, ţe bez kvalitního technického zázemí nebude v hotelu fungovat vlastně nic. Poté jsme obrátili pozornost k oblasti marketingového řízení hotelu, kdy jsme analyzovali hotel pomocí ĉlenění dle marketingového mixu a také jsme provedli analýzy týkající se ekonomických charakteristik odvětví hotelnictví, vĉetně analýz konkurence. Struĉně jsme nastínili i problematiku finanĉního řízení hotelu a aktivit, jeţ je nutno v této oblasti v době pre-openingu vykonat a na závěr jsme vypracovali příklad akĉního plánu na sluţbu ubytování a charakterizovali jsme krátce i oblast krizového řízení hotelu. V návrhové ĉásti práce jsme se pak seznámili jiţ se samotným harmonogramem ĉinností, jeţ je vlastně soupisem všech aktivit, jejichţ analýze jsme se věnovali v předchozí ĉásti práce. Obsahem této ĉásti práce je především návrh podrobného plánu slavnostního otevření hotelu a check-listů, které jsou vypracovány dle jednotlivých oblastí řízení hotelu. Samotný grafický návrh harmonogramu ĉinností, zpracovaný za pouţití Ganttova diagramu, je pak moţno nalézt v Příloze (Příloha ĉ. 6 – Harmonogram ĉinností). Domníváme se, ţe aktuálnost tématu je, vzhledem k neustávající výstavbě ubytovacích zařízení, dostateĉně podloţena a stejně tak i její přínos. Můţeme totiţ vycházet ze základní premisy, ţe pokud nebude pre-opening podceňován, budou na trh vstupovat kvalitnější ubytovací zařízení, coţ povede i k nárůstu kvality sluţeb, spokojenosti hostů i provozovatelů (díky moţným vyšším ziskům) a celkově i k pozdviţení úrovně sluţeb ubytování v Ĉeské republice a v důsledku toho i ke zvýšení pozitivního povědomí o těchto sluţbách. Dalším přínosem této práce je, domníváme se, i výběr a zpracování takového tématu (pre-opening

108

hotelu), kterému ještě ani v odborné literatuře nebyla věnována dostateĉná pozornost. Stanoveným cílem práce bylo vypracovat kompletní materiál, který by podal ĉtenáři celkový přehled o nároĉnosti a šíři aktivit, které je nutno zajistit v době před otevřením hotelu. Domníváme se, ţe tento cíl byl zpracováním práce naplněn, protoţe je v ní moţno nalézt všechny nejdůleţitější oblasti a ĉinnosti se k nim váţící, které jsou uvedeny jak po stránce teoretické, tak i praktické. To umoţňuje všem zaĉínajícím podnikatelům udělat si alespoň základní přehled o tom, co obnáší zahájení provozu nového hotelu, a to vĉetně ĉasového hlediska. Jako poslední v závěru uvedeme, ţe při zpracovávání této práce jsme se potýkali i s některými těţkostmi, kterými byly především dodrţení stanoveného rozsahu práce vzhledem k nároĉnosti a obsáhlosti tématu při zachování komplexního zpracování dané problematiky ĉi nedostatek odborné literatury. Právě nedostatek zdrojů (především v ĉeském jazyce) povaţujeme za jedno z nejzávaţnějších zjištění, které jsme při zpracovávání této diplomové práce uĉinili. Navrhované opatření je pak logické – vypracování některé odborné publikace věnující se tomuto širokému tématu. Právě snaha o zpracování alespoň základních poznatků z tohoto okruhu problémů byla jedním z důvodů, které nás vedly ke zpracování zvoleného tématu.

109

Literatura [1] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-2471407-3. [2] BAJĈAN, R. Techniky public relations aneb jak pracovat s médii. 1. vydání. Praha : Management Press, 2003. 148 s. ISBN 80-7261-096-1. [3] BERÁNEK, J. Provozujeme pohostinství a ubytování. 1. vydání. Praha : MAG Consulting s.r.o. ve spolupráci s Grada Publishing, a.s., 2004. 180 s. ISBN 80-86724-02-6. [4] BERÁNEK, J. Současný stav a perspektivy hotelového průmyslu v České republice. In Czech Hospitality and Tourism Papers, roĉ. 1, 2005, ĉíslo 1. 98 s. ISSN 1801-1535. [5] BERÁNEK, J.; KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 4., přepracované vydání. Praha : MAG Consulting s.r.o. ve spolupráci s Grada Publishing, a.s., 2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0. [6] BERÁNEK,

J.

Multikulturní

rozdíly

návštěvníků.

In

Hotel

&

spa

management, roĉ. VI, ĉíslo 10/2012. Praha : Economia, a. s., 2012. 58 s. ISSN 1802-3274. [7] BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přepracované vydání. Praha : MAG CONSULTING s.r.o., 2013. 338 s. ISBN 978-80-86724-45-4. [8] Broţura k zákonu o obchodních korporacích. [cit. 2014-02-14]. Dostupné na internetu: [9] Businesscenter.cz.

[cit.

2014-02-16].

Dostupné

na

internetu:

[10]

CANALS, L. M. Hotel control. Gestión Económica Práctica y Análisis

de las Operaciones en un Establecimiento de Alojamiento Turístico. 1ra edición. Barcelona : Laertes S.A. de Ediciones, 2010. 286 p. ISBN 978-847584-667-5.

110

[11]

ĈERNÝ, J.; KRUPIĈKA, J. Nový moderní hotel. 2. vydání. Praha :

RATIO, 2004?. 224 s. ISBN 80-86351-07-6. [12]

ĈSÚ. Analýza výstavby nebytových budov v České republice v roce

2012. Praha : ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: [13]

ĈSÚ. Cestovní ruch – 3. čtvrtletí 2013. Hostů přijelo více, ale na

kratší dobu. Praha : ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: [14]

ĈSÚ. Cestovní ruch – 4. čtvrtletí 2012. Počet hostů se v roce 2012

zvýšil o 5,8%. Praha : ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: [15]

ĈSÚ. Kapacita a návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení

v kraji. Praha : ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-20]. Dostupné na internetu: [16]

ĈSÚ. Modul zaměstnanosti cestovního ruchu. Praha : ĈSÚ, 2013

[cit.

Dostupné

2013-12-27].

na

internetu:

[17] Praha

ĈSÚ. Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR. :

ĈSÚ,

2013

[cit.

2013-12-27].

Dostupné

na

internetu:

[18]

ĈSÚ. Průměrné mzdy – 4. čtvrtletí 2013. Nízké mimořádné odměny

srazily průměrnou mzdu. Praha : ĈSÚ, 2014 [cit. 2014-03-20]. Dostupné na internetu: [19]

ĈSÚ. Statistická ročenka hl. m. Prahy 2013. Praha : ĈSÚ, 2013 [cit.

2014-03-20].

Dostupné

na

internetu:

[20] 2014

ĈSÚ. Tržby v ubytování, stravování a pohostinství. Praha : ĈSÚ, [cit.

2014-03-20].

Dostupné



111

na

internetu:

[21]

ĈSÚ. TSA – Hlavní ukazatele národního hospodářství a cestovního

ruchu v ČR. Praha : ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: [22]

ĈSÚ. Využití lůžek a pokojů v hotelech a podobných ubytovacích

zařízeních v ČR a krajích (NUTS III). Praha : ĈSÚ, 2013 [cit. 2013-12-27]. Dostupné na internetu: [23]

DOLANSKÁ, N. Dobrý cestovní ruch je tam, kde se líbí lidem, kteří

tam žijí. Praha : Travel Trade Gazette, 2013 [cit. 2013-12-22]. Dostupné na internetu: [24]

DVOŘÁĈEK, R. Faktory ovlivňující zakládání a rozvoj malého a

středního podniku. [Diplomová práce]. Brno : Masarykova univerzita, 2008. 67 s. [25]

FOJĈÍKOVÁ, Z. Na pražské Florenci vznikne vedle kancelářského

komplexu i nový hotel. 2013. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na internetu: [26]

FORET, M. Marketingový průzkum: Poznáváme svoje zákazníky. 2.,

aktualizované vydání. Brno : BizBooks, 2012. 116 s. ISBN 978-80-2650038-4. [27]

FRANKE, A. a kol. Statistiky cestovního ruchu. 1. vydání. Praha :

Wolters Kluwer ĈR, a. s., 2012. 240 s. ISBN 978-80-7357-717-9. [28]

FRANKE, A. a kol. Zmírňování regionálních disparit prostřednictvím

rozvoje cestovního ruchu. 1. vydání. Praha : Wolters Kluwer ĈR, a. s., 2012. 312 s. ISBN 978-80-7357-718-6. [29]

FTOREK, J. Public relations jako ovlivňování mínění. Jak úspěšně

ovlivňovat a nenechat se zmanipulovat. 3., rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2012. 224 s. ISBN 978-80-247-3926-7. [30]

HALL, A. The pre-opening secret. In Corporate Meetings & Incentives,

Issue 1, Vol. 30, January 2011. p. 21-22. ISSN 0745-1636. [cit. 2014-02-24]. Dostupné

na

internetu:

112

[31]

HEJDUKOVÁ,

J.;

ŠEDIVÝ,

I.;

ŠMEJCOVÁ,

M.

Moderní

personalistika v soudobém hotelnictví. 2., aktualizované, rozšířené vydání. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 2009. 198 s. ISBN 978-80-86578-8-0. [32]

HLINKA, P. Hotely a jejich cenová politika v sílícím konkurenčním

prostředí. In Czech Hospitality and Tourism Papers, roĉ. 4, 2008, ĉíslo 7. 132 s. ISSN 1801-1535. [33]

Hotel pre-opening management. [cit. 2014-02-24]. Dostupné na

internetu:


management> [34]

Hotelstars Union. Certifikovaná zařízení. [cit. 2014-01-02]. Dostupné

na internetu: [35]

HOTREC.

[cit.

2013-12-20].

Dostupné

na

internetu:

<www.hotrec.eu> [36]

CHROMÝ, J. Marketing a média v hotelnictví a cestovním ruchu. 1.

vydání. Praha : Verbum, o.s., 2010. 128 s. ISBN 978-80-904415-3-8. [37]

Internetový

Dostupné

na

rezervaĉní

portál

Booking.com.

[cit.

2014-03-24].

internetu:


jedna.cs.html?sid=7cc13f342dea037892a0fd5f2b8e3579;dcid=4;origin=disa mb;srhash=814394313;srpos=1> [38] 28].

Investory opět zajímají hotely ve střední Evropě. 2013. [cit. 2014-02Dostupné

na

internetu:


cz/news/2013/10/13-10-16-ce-hospitality/> [39]

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. 1.

vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-2472690-8. [40]

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 1. vydání. Praha :

Grada Publishing, a.s., 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3. [41]

JÁGROVÁ, V. Postup výstavby hotelu o deseti pokojích od

investičního záměru po kolaudační řízení. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2012. 82 s. [42]

KIRÁĽOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2. vydání. Praha :

EKOPRESS, s.r.o., 2006. 160 s. ISBN 80-86929-05-1.

113

[43]

KORÁB, V.; PETERKA, J.; ŘEŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1.

vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. 216 s. ISBN 978-80-251-16050. [44]

KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. 4. evropské vydání. 1. vydání.

Praha : Grada Publishing, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [45]

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Marketing management. 12. vydání.

Praha : Grada publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. [46]

KOTLER, P.; KELLER, K. Marketing management. 12th edition. New

Jersey : Pearson Education, Inc., 2006. 816 p. ISBN 0-13-145757-8. [47]

KOURA, I. Common mistakes in planning and executing a hotel pre-

opening.

2010.

[cit.

2014-02-24].

Dostupné

na

internetu:

[48]

KPMG ĈR. Travel Leisure Tourism benchmark databáze. [cit. 2014Dostupné

03-27].

na

internetu:

[49]

KRÁL, B. Vývojové tendence manažerského účetnictví. In Czech

Hospitality and Tourism Papers, roĉ. 4, 2008, ĉíslo 7. 132 s. ISSN 18011535. [50]

KRÁLOVÁ, I. Finanční analýza pro střední a vyšší hotelové školy. 1.

vydání. Praha : Fortuna, 2009. 12 s. ISBN 978-80-7373-060-4. [51]

KŘEĈ, L. Konec akcií na majitele. Své skutečné vlastníky budou

muset odhalit stovky firem. Praha : Economia, a.s., Hospodářské noviny IHNED,

2013.

[cit.

2014-02-18].

Dostupné

na

internetu:

[52]

KŘÍŢEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. 1. vydání.

Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0. [53]

KŘÍŢEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. 2.,

aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-4835-1. [54]

LEVIĈKOVÁ, V. Význam manažerského účetnictví v hodnotovém

řízení hotelových podniků. In Czech Hospitality and Tourism Papers, roĉ. 4, 2008, ĉíslo 7. 132 s. ISSN 1801-1535.

114

[55]

MAREĈKOVÁ, M.

Na český trh vstupuje hotelový řetězec Motel

One. Do Prahy značku přivádí skupina Penta. 2013. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na internetu: [56]

MASTNÝ, J. Reklama ve světě médií. 1. vydání. Praha : Vysoká

škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 2010. 108 s. ISBN 978-80-87411-001. [57]

Meliá Hotels Internationals. [cit. 2014-02-22]. Dostupné na internetu:

[58]

MERHAUT, M. Etika jako součást společenské odpovědnosti firem

hotelového průmyslu. 1. vydání. Praha : Wolters Kluwer, 2013. 136 s. ISBN 978-80-7478-032-5. [59]

METZ, R.; GRÜNER, H.; KESSLER, T. Restaurace a host: základní

odborné vědomosti: restaurace, hotel, kuchyně. 1. vydání. Praha : EuropaSobotáles, 2008. 606 s. ISBN 978-80-86706-18-4. [60]

NEJDL, K. Využití modelu kvantifikace ekonomického efektu do

komplexního rozvoje služeb cestovního ruchu na Lipensku. In Sborník vědeckých

příspěvků

z kolokvia

Kvantifikace

ekonomických

přínosů

cestovního ruchu ve vhodných oblastech 2010. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 2010. 90 s. ISBN 978-80-7411-01-8. [61]

NEJEZCHLEBOVÁ, L. Čelte krizi čelem. In Food service, roĉ. 19,

ĉíslo 4, 2009. Praha : Ĉeské a slovenské odborné nakladatelství, spol. s r.o. 58 s. ISSN 1210-406X. [62]

Novější webové stránky Hotelu 51. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na

internetu: [63]

Obchodní společnosti – založení a vznik. 2012. [cit. 2014-02-18].

Dostupné

na

internetu:


spolecnosti-zalozeni-vznik-opu-4645.html#b3> [64]

Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky

2013 – 2015. 24 s.

115

[65]

Polovina Čechů nechá ráda za dobré jídlo v restauraci až 500 korun

na osobu. In Gastro & Hotel profi revue, ĉíslo leden – únor 2014. Praha : Cortina Park s.r.o. ISSN 1803-585X. [66]

Projekt zaměřený na hodnocení hotelů a penzionů ochrání turisty.

Praha : CzechTourism, 2013 [cit. 2013-12-22]. Dostupné na internetu: [67]

RADIŠIĆ, B. B.; PERIŠIĆ, M.; BEREĈIĆ, J. Marketing in selling the

hotel product. In Tourism & Hospitality Management, May 2, 2010. 771-782 p.

[cit.

Dostupné

2014-03-26].

na

internetu:

[68] Braun

Revoluce v civilním právu 2014: část 3. Co se změní pro a. s.? bpv Partners,

2013.

[cit.

2014-02-18].

Dostupné

na

internetu:

[69]

Ročenka cestovního ruchu, ubytování a pohostinství 2010. 1. vydání.

Praha : MAG CONSULTING, s. r. o., 2011. 233 s. ISBN 978-80-86724-430. [70]

Ročenka cestovního ruchu, ubytování a pohostinství 2012. 1. vydání.

Praha : MAG CONSULTING, s. r. o., 2013. 208 s. ISBN 978-80-86724-416. [71]

Rozdíly mezi regiony zůstávají, Praha patří mezi nejbohatší. 2013

[cit. 2014-03-20]. Dostupné na internetu: [72]

RUTES, W. A.; PENNER, R. H.; ADAMS, L. Hotel design planning

and development. 1st edition. New York : W. W. Norton & Company, Inc., 2001. 422 p. ISBN 978-0-393-73055-5. [73]

RŮĈKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi.

4. rozšířené vydání. Praha : GRADA Publishing, a.s., 2011. 144 s. ISBN 978-80-247-3916-8. [74]

SKALKOVÁ, O. Do Prahy míří levné hotelové řetězce. První jsou B&B

Hotels a Motel One. 2013. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na internetu: 116

[75]

SMETANA, F.; KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii pro

střední a vyšší hotelové školy. 1. vydání. Praha : Fortuna, 2009. 160 s. ISBN 978-80-7373-054-3. [76]

SOCHŮRKOVÁ, M.; HÁN, J. Sonda do stavu marketingových

systémů českých hotelových společností. In Czech Hospitality & Tourism Papers, Vol. 20, s. 76-85, 2013. [cit. 2014-03-20]. Dostupné na internetu: [77]

SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. vydání. Praha :

Grada Publishing, a.s., 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. [78]

Starší webové stránky Hotelu 51. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na

internetu: [79]

STOLIĈNÝ, P. Nové formy marketingové komunikace v cestovním

ruchu. In Sborník recenzovaných příspěvků z mezinárodní vědecké konference Hotelnictví, turismus a vzdělávání. 1. vydání. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 2013. 420 s. ISBN 978-80-87411-537. [80]

STUDNIĈKA,

P.

Studijní

materiály

k předmětu

CR116/119

Management cestovního ruchu. [81]

SVOBODA, V. Public relations moderně a účinně. 2., aktualizované a

doplněné vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. 240 s. ISBN 97880-247-2866-7. [82]

ŠPIRAKUS, I. Jak vyzrát na pojištění hotelu. In Hotel & Spa

management, 2010. [cit. 2014-03-31]. Dostupné na internetu: [83]

ŠULCOVÁ, M. Šaty „dělají“ image restaurace i hotelu. In Gastro &

Hotel profi revue, ĉíslo březen – duben 2013. Praha : Cortina Park s.r.o. ISSN 1803-585X. [84] o.

ŠVECOVÁ, T. 2010. Podnikatelský plán fiktivního hotelu Ballnie s. r. v Karlových

Varech.

[Bakalářská práce.]

Kladno

:

Středoĉeský

vysokoškolský institut, s. r. o., 2010. 74 s. [85]

Technology for all. In Hotel Management International, summer

2008. London : SPG Media Limited, in association with Deloitte. 68 s. ISBN 978-1-85938-707-8. 117

TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a

[86]

turismu. 1. vydání. Praha : Wolters Kluwer ĈR, a.s., 2011. 400 s. ISBN 97880-7357-655-4. The pre-opening hotel guide part 1, 2012. [cit. 2014-02-24]. Dostupné

[87]

na internetu: The pre-opening hotel guide part 2, 2012. [cit. 2014-02-24]. Dostupné

[88] na

internetu:


part-2.html> [89]

TOMANOVÁ, V. DPH u prodeje nemovitostí v roce 2013 a 2014.

2013.

[cit.

2014-02-20].

Dostupné

na

internetu:

[90]

TripAdvisor. Hotel Bella. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na internetu:

[91]

TZB-info. Finanční kalkulátor pro hodnocení ekonomické efektivnosti

investic. [cit. 2014-03-31]. Dostupné na internetu: [92]

VESELÝ, P. Projektování hotelového provozu. 1. vydání. Praha :

Vysoká škola hotelové v Praze 8, spol. s r.o., 2008. 83 s. ISBN 80-8657823-2. [93]

VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Image a firemní identita. 1. vydání.

Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. 192 s. ISBN 978-80-247-2790-5. [94]

Vyvarovat se hrané přívětivosti. In Food Service, roĉ. 19, 2009, ĉíslo

5. Praha : Ĉeské a slovenské odborné nakladatelství, spol. s r.o. 58 s. ISSN 1210-406X. [95]

Webové stránky dobresenajim.cz. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na

internetu:


hloubetin_462> [96]

Webové stránky Hotelu Bella. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na

internetu:

118

[97]

Webové stránky městské ĉásti Praha 14, 2013 [cit. 2014-03-20].

Dostupné na internetu: [98]

Webové stránky Motel One, 2014. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na

internetu: [99]

Webové stránky Webnode. [cit. 2014-03-24]. Dostupné na internetu:

[100]

Xotels.

[cit.

2014-02-22].

Dostupné

na

internetu:

[101]

Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník.

[102]

Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech

(zákon o obchodních korporacích). [103]

Zákon č. 309/2013 Sb., kterým se mění zákon č. 455/1991 Sb., o

živnostenském podnikání (živnostenský

zákon), ve znění pozdějších

předpisů. [104]

Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský

zákon). [105]

ZIMÁKOVÁ, B. Food & Beverage management. 2. vydání. Praha :

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 2009. 145 s. ISBN 978-8086578-74-3. [106]

ŢUFAN, J.; HÁN, J.; KLÍMOVÁ, M. Kapitoly z personálního a

interkulturního managementu. 1. vydání. Praha : Wolters Kluwer ĈR, a.s., 2013. 140 s. ISBN 978-80-7478-328-9.

119

Přílohy Příloha ĉ. 1 – Výňatek z jídelního lístku Příloha ĉ. 2 – Příklad kalkulace pokrmu Příloha ĉ. 3 – Webové stránky hotelu Příloha ĉ. 4 – Pre-openingový prospekt hotelu Příloha ĉ. 5 – Hodnocení ekonomické efektivnosti investice Příloha ĉ. 6 – Harmonogram ĉinností

120

Příloha ĉ. 1 – Výňatek z jídelního lístku 180 g

Pivní guláš s restovanou zelenou paprikou a žampióny doplněný houskovým knedlíkem Beer goulash with fried green pepper and mushrooms complemented with bread dumplings Biergulasch mit gerösteter grüner Paprikaschote und Champignons ergänzt mit Semmelknödel 169,-

180 g

Svíčková pečeně na smetaně s brusinkami a šlehačkou, jemný houskový knedlík Fillet of beef with cream sauce cranberries and whipped cream delicious bread dumpling Lendenbraten mit Sahnesauce, Preiselbeeren und Schlagsahne feiner Semmelknödel 169,-

180 g

Vepřová krkovička špikovaná česnekem pečená na majoránce a cibuli, podávaná s bramborovou lepenicí a okurkou Neck of pork larded with garlic roasted in marjoram and onion, served with mashed Potatoes with sauerkraut and gherkin Mit Knoblauch gespickter Schweinehals, mit Majoran und Zwiebel gebraten, dazu Quetschkartoffeln mit Sauerkraut und Gurke 185,-

180 g

Bramborák plněný domácí uzenou krkovičkou a červeným zelím, ozdobený pikantním salátem a polovinou zvěřinové klobásy Raw potato pancake filled with home-smoked neck of pork and red cabbage garnished with savory salad and a half of venison sausage Mit hausgemachtem geräuchertem Schweinehals und Rotkohl gefüllter Kartoffelpuffer, garniert mit pikantem Salat und einer halben Wildbratwurst 139,-

1/2

Pečená staročeská kachna na zelenině a zázvoru servírovaná s cibulovým zelím a bramborovými placičkami Old Bohemian duck roasted with vegetables and ginger served with onion cabbage and potato patties Altböhmische im Gemüse und Ingwer gebratene Ente, serviert mit Zwiebelkraut und Kartoffelfladen

239,-

Zdroj: JÁGROVÁ, V. Postup výstavby hotelu o deseti pokojích od investičního záměru po kolaudační řízení. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2012. s. 46.

Příloha ĉ. 2 – Příklad kalkulace pokrmu SVÍČKOVÁ NA SMETANĚ S BRUSINKAMI A ŠLEHAČKOU, JEMNÝ HOUSKOVÝ KNEDLÍK – 10 PORCÍ zboží

jednotka

hrubá hmotnost

hovězí maso kg 1,250 zadní mrkev kg 0,250 celer kg 0,250 petrţel kg 0,125 cibule kg 0,125 slanina kg 0,085 máslo kg 0,250 sůl kg 0,025 pepř mletý kg 0,005 pepř celý kg 0,005 nové koření kg 0,002 bobkový list kg 0,001 tymián kg 0,001 cukr krupice kg 0,025 plnotuĉná kg 0,170 hořĉice hladká mouka kg 0,120 smetana ke l 0,400 šlehání citrony kg 0,100 brusinkový kg 0,300 kompot mléko l 0,700 vejce ks 2 polohrubá kg 1,000 mouka droţdí kg 0,020 sůl kg 0,005 housky ks 4 náklady na 10 porcí celkem: náklady na 1 porci celkem:

odpad

čistá hmotnost

0

1,250

cena za jednotku (kg, l, ks) 139,00

0,020 0,020 0,010 0,010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,230 0,230 0,115 0,115 0,085 0,250 0,025 0,005 0,005 0,002 0,001 0,001 0,025 0,170

14,00 14,00 47,00 7,00 47,00 98,00 25,00 540,00 650,00 160,00 130,00 320,00 8,00 25,00

3,50 3,50 5,875 0,875 3,995 24,50 0,625 2,70 3,25 0,32 0,13 0,32 0,20 4,25

0 0

0,120 0,400

9,00 65,00

1,08 26,00

0,010 0

0,100 0,300

24,00 150,00

2,40 45,00

0 0 0

0,700 2 1,000

9,00 2,00 9,00

6,30 4,00 9,00

0 0 0

0,020 0,005 4

290,00 25,00 2,00

5,80 0,125 8,00 335,00 33,50

cena celkem 173,75

Zdroj: JÁGROVÁ, V. Postup výstavby hotelu o deseti pokojích od investičního záměru po kolaudační řízení. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2012. s. 47.

Příloha ĉ. 3 – Webové stránky hotelu

Zdroj: vlastní zpracování Příloha ĉ. 4 – Pre-openingový prospekt hotelu viz kapsa na zadním obalu desek Zdroj: vlastní zpracování

Příloha ĉ. 5 – Hodnocení ekonomické efektivnosti investice Základní parametry investice Doba ţivotnosti projektu

50

[poĉet let]

Celková investice do zařízení

30500000

[Kĉ]

Úvěr nutný pro pořízení zařízení Úvěr (vypůjĉená ĉástka)

20000000

Úroková sazba

2,99

Doba splácení úvěru

30

[Kĉ]

[%]

[poĉet let] Roční výnos z provozovaného zařízení

Roĉní výnos z pořizovaného zařízení

10834683

Roĉní změna výnosu z pořizovaného zařízení

2

[Kĉ]

[%] Roční náklady na provoz pořizovaného zařízení

Roční náklady [Kč]

Roční změna nákladů [%]

ĉ. 1

5856000

2

ĉ. 2

1500000

3

Doplňkové parametry investice Diskont - výnos alternativní investice

0,5

%

19

Zdanění zisku – daňová sazba

%

Odpis investice Odpisové Část investice Počet let Způsob odepisování skupiny [%] 3

10

34,5

6

50

65,5

% %

rovnoměrně rovnoměrně

VÝSLEDKY NPV - ĉistá souĉasná hodnota projektu Roĉní ekvivalentní finanĉní toky investice

154532339 Kč 3500738 Kč

Doba návratnosti

13 let

Diskontovaná doba návratnosti

13 let

IRR - vnitřní výnosové procento investice

9%

Zdroj: upraveno dle TZB-info. Finanční kalkulátor pro hodnocení ekonomické efektivnosti investic. [cit. 2014-03-31]. Dostupné na internetu: .

Příloha ĉ. 6 – Harmonogram ĉinností viz kapsa na zadním obalu desek Zdroj: vlastní zpracování