Cenová strategie vybraného hotelu

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE

Fakulta mezinárodních vztahů

Hlavní specializace: Cestovní ruch

Cenová strategie vybraného hotelu Diplomová práce

Autor: Bc. Michaela Cibulková Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiřina Jenčková

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Cenová strategie vybraného hotelu“ zpracovala samostatně pod vedením Ing. Jiřiny Jenčkové a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 27.6.2014

……………………………. Podpis autora

Poděkování Ráda bych poděkovala Ing. Jiřině Jenčkové a paní Jitce Lehovcové, revenue manažerce hotelu Imperial, za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi pomohly ke zpracování této práce.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 1 1

Teoretické vymezení ceny................................................................................................. 3 1.1

Definice ceny ............................................................................................................... 3

1.2

Faktory ovlivňující výši cen ........................................................................................ 4

1.2.1

Interní faktory ....................................................................................................... 4

1.2.2

Externí faktory...................................................................................................... 4

1.2.3

Strategické a taktické ceny ................................................................................... 4

1.3

1.3.1

Kritéria cenové diferenciace ................................................................................. 5

1.3.2

Cenová parita ........................................................................................................ 6

1.3.3

Porovnávače hotelových cen ................................................................................ 8

1.4

Cenová tvorba ............................................................................................................ 10

1.4.1

Stanovení cílů cenové tvorby ............................................................................. 10

1.4.2

Přístupy k cenové tvorbě .................................................................................... 11

1.5

2

Cenová diferenciace .................................................................................................... 5

Cenová strategie a výběr cenové taktiky ................................................................... 16

1.5.1

Cenová strategie nově zaváděných výrobků na trh ............................................ 17

1.5.2

Tvorba ceny výrobního sortimentu .................................................................... 20

1.5.3

Změny stanovených cen ..................................................................................... 21

Distribuční a prodejní cesty ........................................................................................... 22 2.1

Typy distribučních cest .............................................................................................. 22

2.1.1

Přímé distribuční cesty ....................................................................................... 22

2.1.2

Nepřímé distribuční cesty................................................................................... 25

2.2

Výběr distribučních cest ............................................................................................ 29

2.2.1

Výhody a nevýhody přímých distribučních cest ................................................ 29

2.2.2

Výhody a nevýhody nepřímých distribučních cest ............................................ 29

2.3

Podpora prodeje ......................................................................................................... 32

2.3.1

Úloha podpory prodeje ....................................................................................... 32

2.3.2

Prostředky podpory prodeje ............................................................................... 33

2.3.3

Prodejní nástroje používané v hotelnictví .......................................................... 35

2.4

3

Techniky zvyšování prodeje ...................................................................................... 36

2.4.1

Up-selling ........................................................................................................... 36

2.4.2

Cross-selling ....................................................................................................... 37

Charakteristika a uplatňování cenové strategie vybraného hotelu ............................ 38 3.1

Obecná charakteristika hotelu Art Deco Imperial v Praze ........................................ 38

3.2

Práce na cenové strategii jednotlivých oddělení hotelu ............................................. 40

3.3

Analýza distribučních kanálů .................................................................................... 41

3.3.1 3.4

Analýza vybraných ukazatelů .................................................................................... 44

3.4.1

Segmentace trhu ................................................................................................. 44

3.4.2

Obsazenost ......................................................................................................... 46

3.4.3

ADR a RevPAR ................................................................................................. 50

3.5

Analýza cenové strategie ........................................................................................... 59

3.5.1

Cenová politika .................................................................................................. 59

3.5.2

Techniky zvyšování dodatečného prodeje v hotelu Imperial ............................. 64

3.6

Aktualizace up-sellingového manuálu....................................................................... 68

3.7

SWOT analýza ........................................................................................................... 75

3.7.1 4

Specifikace jednotlivých segmentů .................................................................... 43

Vyhodnocení SWOT analýzy............................................................................. 76

Návrhy a doporučení na zlepšení cenové strategie ...................................................... 77 4.1.1

Zvýšená propagace hotelu směrem k přímé klientele ........................................ 77

4.1.2

Zvýšená propagace hotelu směrem k české klientele ......................................... 78

4.1.3

Přerozdělení tržních segmentů ........................................................................... 78

4.1.4

Změna příplatků za vyšší kategorie pokojů ........................................................ 79

Závěr ........................................................................................................................................ 81

Zdroje ...................................................................................................................................... 83 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 85 Seznam grafů .......................................................................................................................... 86 Seznam příloh ......................................................................................................................... 86 Přílohy ..................................................................................................................................... 87

Seznam použitých zkratek ADR

Average daily rate

BAR

Best available rate

GDS

Globální distribuční systémy

GTA

Gulliver Travel Agency

IRS

Internetové rezervační systémy

OCC

Occupancy

OTA

Online travel agent

PMS

Property management system

RevPAR

Revenue per available room

RN

Room Nights

RR

Rooms revenue

TA

Travel agent

USP

Unique selling proposition

Slovníček Cross-selling nabídka souvisejících doplňkových produktů a služeb Fam trip

pobyt pro obchodní partnery za účelem seznámení se s hotelem a destinací

Freesale

ubytovací kapacita daná zprostředkovatelům volně k prodeji

Overbooking potvrzení rezervací nad skutečnou kapacitu Press trip

pobyt pro novináře za účelem marketingové propagace

Segmentace rozdělení na dílčí části Upgrade

bezplatné poskytnutí služby vyšší kategorie

Up-selling

nabídka nad rámec objednané služby

Úvod Cenová strategie je pro hotel jednou z nejdůležitějších částí řízení. Bez správně nastavených cen nemůže hotel efektivně využít svůj potenciál a dosáhnout úspěchu na konkurenčním trhu, který je už přesycený dalšími hotely. Zvolení správné cenové strategie by měla předcházet důkladná analýza a měla by být brána v úvahu mnohá kritéria, jako je například lokalita, klasifikace či zaměření hotelu. Téma cenové strategie hotelu jsem si vybrala z důvodu mého pracovního působení v jednom z pražských pětihvězdičkových hotelů, kde pracuji na rezervačním oddělení a mám tak možnost denně pozorovat nastavení a změny cen pro různé distribuční kanály. Tento hotel, na který jsem se rozhodla celou svou práci aplikovat, je z hlediska cenové strategie silně orientovaný na obsazenost. Kvůli vysoké průměrné obsazenosti jsou z mého pohledu někdy nastavovány příliš nízké ceny, které neodpovídají klasifikaci a lokalitě hotelu. Hotel má fixně stanovené příplatky za přistýlky či vyšší kategorie pokojů, které se během celého roku nemění a nezohledňují tak vůbec sezónu. Protože mi připadá současná cenová strategie příliš jednostranně orientovaná a zvolené rozložení segmentů s vysokým podílem leisure a skupin neoptimální, zajímalo mě, zda by při aplikaci několika málo změn v jejím nastavení, jakým je například přerozdělení segmentů, došlo ke zvýšení celkových příjmů. Cílem práce je představit cenovou strategii vybraného hotelu a na základě její analýzy, a pak stanovit změny, které by mohly vést k její větší efektivnosti. Dílčím cílem je také aktualizace up-sellingového manuálu, který je již několik let starý a neodpovídá současné situaci hotelu, a proto potřebuje obměnu, která by mohla vést k vyšší efektivitě uplatňování up-sellingu zaměstnanci hotelu a ke zvýšení průměrných tržeb vycházejících z dalších příjmů, které hotel pomocí technik dodatečného prodeje získá. Práce je rozdělena do tří hlavních kapitol. První část se zabývá vymezením základní problematiky cen a cenové strategie jako takové. Je zde uvedena definice ceny, faktory, které mají vliv na výši cen, práce se zabývá také cenovou diferenciací, tedy různým nastavením cen pro dílčí segmenty trhu a v neposlední řadě je zde rozsáhlá část věnující se cenové tvorbě, která popisuje různé cenové strategie a přístupy k tvorbě cen používaných v hotelnictví. V další kapitole, která spadá do teoretické části, jsou charakterizovány jednotlivé typy distribučních kanálů, přes které může hotel prodávat svou ubytovací kapacitu. V úvodu jsou distribuční kanály rozděleny na dva typy, přímé a nepřímé, a pak jsou zde analyzovány

1

jednotlivé typy z hlediska efektivity a nákladů. V této části se práce věnuje také podpoře prodeje a technikám zvyšování prodeje, jako je up-selling nebo cross-selling. V praktické části jsou poznatky vycházející z teoretického vymezení cenové strategie aplikovány na vybraný pražský pětihvězdičkový hotel Art Deco Imperial. V úvodní části praktické kapitoly je popsána charakteristika hotelu, práce na cenové strategii jednotlivých oddělení hotelu a následně navazuje analýza distribučních kanálů, vybraných výkonových ukazatelů a současné cenové strategie, kterou hotel využívá, a návrh aktualizovaného upsellingového manuálu. Nechybí zde SWOT analýza, jejichž výsledky jsou brány v úvahu při stanovování návrhů na zlepšení cenové strategie. V závěru této kapitoly jsou všechny uvedené poznatky zhodnoceny a jsou navrženy konkrétní změny v současné cenové strategii. Hlavní hypotéza této práce je stanovena: „Hotel nemá efektivně nastavenou cenovou strategii tak, aby využil celý svůj potenciál.“

2

1 Teoretické vymezení ceny 1.1 Definice ceny Cena je jednou ze základních složek marketingového mixu a jediný prvek, který představuje příjmy, ostatní prvky marketingové mixu sebou nesou především výdaje. Definovat cenu lze mnoha různými způsoby. Hlavní podstatou ceny je, že je zdrojem zisku firmy, jelikož přímo ovlivňuje výši tržeb a cena je také vyjádřením užitné hodnoty výrobku či služby pro zákazníky. Na hodnotu ceny je přitom pohlíženo velice subjektivně, protože dané zboží či služby mají pro každého zákazníka jiný význam daný jeho individuálními preferencemi. Cenová rozhodnutí firmy hrají důležitou úlohu při budování image služby. Cena signalizuje zákazníkovi kvalitu, kterou pravděpodobně obdrží. V ceně se odráží specifické vlastnosti služeb jako je neskladovatelnost a časovost, proto cenová politika v hotelnictví zohledňuje sezónnost, ve vysoké sezóně, kdy poptávka dosahuje svého maxima, tak rovněž i ceny stoupají, mimo sezónu je zase potřeba ceny nastavit tak, aby přilákaly zákazníky.1 Cena hraje důležitou roli v oblasti marketingu a podpory prodeje. Pro velkou skupinu zákazníků je výše ceny rozhodujícím faktorem k nákupu služby a mnozí jsou citliví na jakékoliv cenové změny nabízených služeb. Cenová politika ovlivňuje ale nejen zákazníky, ale i dodavatele, obchodní zástupce, distributory a v neposlední řadě konkurenci. Konkurenční boj v cestovním ruchu často tlačí ceny dolů. Bohužel se řada podnikatelů nechá tímto konkurenčním bojem strhnout a své ceny přizpůsobí trhu místo, aby si uvědomili, že kvalita má svoji cenu a v boji s konkurencí tak použili kvalitativní nástroje. Cena by měla odrážet úroveň a kvalitu služby, za nižší cenu by tedy zákazníci měli očekávat nižší kvalitu, ale v cestovním ruchu se projevuje spíše opačný trend, kdy zákazníci i za nižší ceny očekávají vysokou kvalitu služeb, a pokud se jejich očekávání nenaplní, vede to ke zklamání a nespokojenosti. Důležitou roli při stanování cen hraje cenová elasticita poptávky, která vyjadřuje vztah mezi cenou a úrovní poptávky, neboli co se stane s poptávkou po dané službě, pokud cenu snížíme, nebo naopak zvýšíme. Vysoká cenová elasticita znamená, že zákazníci reagují pružně na změnu cen. Pokud se cena zboží nebo služeb sníží, zákazníci ho budou poptávat více. V cestovním ruchu je častá nízká elasticita poptávky, kdy změna ceny směrem vzhůru má jen malý vliv na změnu poptávky a v tomto případě nám prodané služby generují vysokou míru zisku. Jedná se například o prodej ubytování ve vysoké sezóně, přes Nový rok 1

PAYNE, A. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 1996. s. 142-143. ISBN 80-7169-276-X

3

nebo v době konání výstav a veletrhů, kdy ceny šplhají k vysokým částkám, ale přesto je poptávka po ubytování vysoká. 2

1.2 Faktory ovlivňující výši cen Při stanovování ceny je nutné vycházet z mnoha interních i externích faktorů, které mají vliv na nabízené zboží a služby, a přímo či zprostředkovaně ovlivňují cenu i celý marketingový mix.

1.2.1 Interní faktory Tvorbu ceny produktu ovlivňuje především charakter a image produktu, ceny jednotlivých složek produktu, substituovatelnost produktu, typ zprostředkovatele prodeje, marketingová strategie a cíle, časové období mezi tvorbou ceny a prodejem produktu, neskladovatelnost služby, z čehož vyplývá, že zprostředkovatelé prodávající naše služby se nepodílejí na ztrátách z neprodaného produktu a v neposlední řadě jsou to také náklady. V cestovním ruchu tvoří fixní náklady více než 50 % všech nákladů, mnohdy je toto číslo ještě vyšší, to znamená, že při rozhodování o cenách musí brát hoteliéři v úvahu, že cena musí být tak vysoká, aby pokryla fixní i variabilní náklady a ještě generovala přiměřené rezervy pro nutné obnovovací investice. Fixní náklady je potřeba zaplatit i v případě neprodaných kapacit a nulového či záporného zisku.3

1.2.2 Externí faktory Další faktory, které musí brát podnikatel v cestovním ruchu, potažmo hoteliér, při stanovování cen v úvahu, jsou faktory, které ho ovlivňují zvenčí. Mohou to být faktory ovlivňující jeho náklady, například změna měnového kurzu, dále konkurence vyvolávající cenovou válku, zvláště v mimosezóně, což může mít nepříznivý vliv na tvorbu zisku, hospodářská politika státu, legislativa a různé cenové regulace, celková ekonomická situace ve světě a s tím související poptávka.4

1.2.3 Strategické a taktické ceny Výše uvedené faktory bere hotel v úvahu při stanovování dvou typů cen. 2

BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting s.r.o., 4.vyd. 2007. s.158-159. ISBN 978-80-86724-30-0 3 KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. s.68. ISBN 80-86929-05-1 4 KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. s.68. ISBN 80-86929-05-1

4

První z nich je strategicky orientovaná cena, kterou hotel uvádí ve veřejně dostupných materiálech, jakými jsou například katalogy cestovních kanceláří. Tato cena vychází ze strategických rozhodnutí a je určována v souladu s pozicí na trhu, kvalitou a image produktu, hodnotou, kterou představuje produkt pro hosta, stádiem životního cyklu, návratností investic, podílem na trhu a očekávaným ziskem. Strategická cena se v určeném časovém období nemění a většinou je odrazem průměru mezi nejnižší a nejvyšší cenou. Taktická cena je oproti tomu mnohem více flexibilní, jelikož ji hotel může měnit prakticky kdykoliv. Taktická cena reaguje pružně na aktuální změny na trhu bez ohledu na kvalitu produktu. Hotel má tak možnost cenu libovolně snižovat nebo zvyšovat v závislosti na dané obsazenosti.5

1.3 Cenová diferenciace Při stanovování cen v hotelnictví se lze často setkat s cenovou diferenciací, což znamená, že jsou stejné služby nabízeny různým hostů za různou cenu. Při cenové diferenciaci je potřeba dávat si pozor na to, aby rozdíly v ceně, za kterou je daná služba prodávána, nebyly příliš vysoké, jelikož by to mohlo vést k nespokojenosti a stížnostem některých hostů. Hotel by se měl vyvarovat stanovování přílišného snižování cen a poskytování slev, protože hosté si na nízké ceny rádi zvykají a v budoucnu by nemuseli být ochotní zaplatit více. Je třeba brát v úvahu, že nízká cena přitahuje do hotelu hosty, kteří by v jiném případě volili cenově dostupnější kategorie ubytování, a proto se snižující se cenou často klesá úroveň hostů, a to může negativně ovlivnit pověst hotelu. Hotelnictví je více než kterékoliv jiné odvětví ovlivněno cenovou diferenciací, která vzniká v důsledku různých vnitřních i vnějších vlivů.6

1.3.1 Kritéria cenové diferenciace Dle období Pro cestovní ruch je typické, že se řídí sezónností, proto je možné v hlavní sezóně zarezervovat například pokoj až za trojnásobnou cenu oproti období v nízké sezóně. Stejně tak je cena odstupňována i podle dnů v týdnu, kdy ceny o víkendu v důsledku zvýšené 5

KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. s.68. ISBN 80-86929-05-1 BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting s.r.o., 4.vyd. 2007. s.160-161. ISBN 978-80-86724-30-0 6

5

poptávky bývají zpravidla vyšší. Hotel se řídí i podle konání různých akcí a veletrhů a tedy doby, kdy je v dané destinaci očekávána zvýšená návštěvnost. Dle druhu hostů Diferenciace na základě hostů se zase v takové míře nevyužívá, anebo alespoň ne tak, aby to bylo viditelné. Spíše jde o počet hostů, kdy například účastníci nějaké konference mají množstevní slevu, některé hotely dávají nižší ceny svým zprostředkovatelů pro národnosti, od kterých chodí výrazně více rezervací. Dle obratu Čím delší pobyt si host v hotelu zarezervuje, tím více má možnost ušetřit. Slevy začínají většinou od tří nocí, kde často hotely uplatňují několikaprocentní slevy, nebo od určitého počtu nocí poskytují jednu noc v hotelu zdarma. Dle druhu či doby platby Většina hotelů nabízí na svých webových stránkách a internetových rezervačních portálech dvě různé ceny téhož pokoje ve stejném termínu. Zvýhodněné jsou rezervace, u nichž je vyžadována předplatba rezervace v okamžiku jejího vytvoření, kde zároveň platí stoprocentní storno podmínky. Rezervaci lze pak vytvořit až s několikaprocentní slevou oproti té, kde platí podmínky s možností zrušení rezervace a platbou na místě. Dle distribuční cesty Cena nabízené služby závisí dále na tom, kde tuto službu klient nakoupí. Mělo by platit, že nejvýhodněji by měl rezervaci pořídit napřímo, ale často se stává, že cena na internetových rezervačních portálech je nižší. Více může klient zaplatit při zakoupení služby přes zprostředkovatele, například cestovní agenturu nebo cestovní kancelář, kde je cena navýšena o provizi zprostředkovatele.7

1.3.2 Cenová parita V souvislosti s cenovou diferenciací a prodejem přes různé zprostředkovatele je důležité, aby žádní online distribuční partneři nebyli cenově diskriminováni. I když hotel

7

BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting s.r.o., 4.vyd. 2007. s.160-161. ISBN 978-80-86724-30-0

6

prodává své kapacity přes různé distribuční kanály, nesmí se stát, že by si zákazník mohl službu někde zarezervovat levněji. Všechny hotely využívající internetové rezervační systémy pro prezentaci svých pokojů a služeb a pro jejich prodej, jsou nuceni držet cenovou paritu. Cenová parita může být definována jako udržování shodných cen stejného produktu na všech online distribučních systémech, jako je Booking.com, Expedia.com, Hotwire apod., nehledě na výši komise, jakou si jednotliví partneři stanovují.8 Důvodem ke striktnímu dodržování cenové parity není pouze fakt, že ji sledují a striktně kontrolují provozovatelé online distribučních systémů, ale podílí se na tom i existence porovnávačů hotelových cen, které využívá stále více lidí. V případě, že by hotel na některém z portálů prodával nižší ceny, přicházelo by mu velké množství rezervací s tou nejnižší cenou, což by mělo negativní dopad na průměrnou cenu a celkové příjmy hotelu. Cenovou paritu vyžadují také cestovní kanceláře, protože kdyby cena byla všude jinde nižší, než za jakou mají nasmlouvané u hotelů kapacity, jejich prodej by rapidně klesl a v nejhorším případě by nebyly schopné prodat vůbec nic. V neposlední řadě by byly znevýhodněné i partnerské firmy, které do hotelu posílají svou korporátní klientelu a často také porovnávají svojí smluvní cenu s veřejnou cenou. Nedodržování cenové parity může mít mnoho negativních dopadů. Mimo toho, že hotelu při nedodržování cenové parity hrozí zastavení prodeje a vypovězení smlouvy na některém z internetových rezervačních portálů, tak je pro něj stejně nevýhodné prodávat na vlastních webových stránkách za ceny vyšší než jinde, jelikož hosté budou přednostně rezervovat kapacity přes internetové rezervační portály, u kterých hotel za každou uskutečněnou rezervaci platí vysoké komise. Ke stejnému problému může docházet i na recepcích hotelu, kde musí být povinně zveřejněna pultová cena, která bývá i několikanásobně vyšší než cena, za kterou je ten den prodáváno, tzv. daily rate, a proto se dnes pultová cena již prakticky nepoužívá a místo toho je na recepcích zveřejňována cena BAR, která se rovná výši daily rate uveřejněné na webových stránkách hotelu a internetových rezervačních portálech.9

8

4 Hoteliers. Rate Parity vs. Rate Integrity [online]. Cit. 2014-06-14. Dostupné z www: http://www.4hoteliers.com/features/article/5492 9

Hotely hotelům. Dodržování cenové parity v ubytovacích zařízeních [online]. Cit. 2014- 01-11. Dostupné z www: http://www.hotely-hotelum.cz/cenova-parita-v-hotelu/

7

1.3.3 Porovnávače hotelových cen Porovnávače hotelových cen porovnávají ceny hotelových pokojů, které jsou prodávány přes různé internetové rezervační systémy. Jejich obliba stoupá a lidé si stále častěji zvykají porovnávat ceny ubytování stejně tak, jako porovnávají například ceny zboží v obchodech. Potenciální host má díky tomu možnost během několika krátkých chvil porovnat ceny ubytovacích kapacit až desítek rezervačních systémů, aniž by byl nucen rezervační systémy prohledávat jeden po druhém. Porovnávače hotelových cen zákazníkovi předloží kompletní analýzu a on má možnost se rozhodnout, na kterém z portálů si pak ubytování zarezervuje. Většina zákazníků přistoupí k volbě rezervace, která se mu zobrazila za nejnižší možnou cenu, zde může ale nastat problém, pokud provozovatel jiného rezervačního systému zjistí, že někde je hotelová kapacita prodávána za výhodnější cenu, v takovém případě hotel kontaktuje a žádá nápravu cen a dodržování cenové parity. Jak bylo již zmíněno v předchozí kapitole, tak pokud hotel ceny včas nevrátí na odpovídající úroveň, může mu hrozit zavření prodeje na daném internetovém portále, což by mohlo pro hotel znamenat ztrátu velkého objemu příchozích rezervací. Hotely samotné pak nejčastěji používají rate checker, kde mají možnost porovnat své ceny s konkurenčními hotely.10 Mezi nejznámější uživatelské porovnávače hotelových cen se řadí následující:

10

Hotely hotelům. Proč je důležitá cenová parita [online]. Cit. 2014-01-11. Dostupné z www: http://www.hotely-hotelum.cz/porovnavace-hotelovych-cen-a-cenova-parita/

8

Best Hotel Offer Tento internetový porovnávač cen umožňuje v jediném okamžiku porovnat ceny na více než 100 internetových rezervačních portálech, jako jsou ty největší z nich, například Booking.com, Hotels.com, Expedia, HRS a mnoho dalších. Best Hotel Offer má ve své databázi více než 500 000 hotelů nacházejících se ve 36 000 destinacích 225 zemí po celém světě. Za vyhledávání a porovnávání cen neplatí uživatel žádné poplatky, naopak tento porovnávač zobrazí ceny hotelů i s dalšími příplatky, které host v konečném okamžiku zaplatí, a které nejsou zohledněny v ceně. Webová stránka umožňuje vyhledávání na základě destinace, konkrétního města či hotelu a dokáže porovnat ceny pro uživatelem zvolená data dle počtu hostů ubytovaných v jednom pokoji. 11 Hotel Accommodation Deals Hotel Accomodation Deals stejně jako předchozí porovnávač umožňuje vyhledávání hotelů s porovnáním jejich cen na více než 100 rezervačních portálech ve více než 200 zemích světa. Nabízený vyhledávač ale ovšem primárně vyhledává podle měst, nelze tedy hned na začátku, jako například u Best Hotel Offers zadat vyhledávání konkrétního hotelu, tato možnost se zobrazí až v následujícím kroku.12 Hotel Calculator Další z dostupných porovnávačů cen Hotel Calculator disponuje o něco menší kapacitou napojených rezervačních portálů, je jejich jen něco málo kolem 20 a v jeho databázi se nachází kolem 100 000 hotelů. Velkou výhodou tohoto porovnávače je ovšem česká jazyková mutace, kterou jistě ocení především ti, kteří neovládají cizí jazyk, ale díky Hotel Calculatoru mají možnost najít ty nejlepší hotely za nejnižší ceny.13 Výše uvedené porovnávače hotelových cen jsou jedny z mála, které jsou uživatelům internetu k dispozici, mezi další porovnávače podobného typu patří například Hotels

11

Best Hotel Offers [online]. Cit. 2014-01-11. Dostupné z www: http://www.besthoteloffers.net/

12

Hotel Accommodation Deals [online]. Cit. 2014-01-11. Dostupné z www: http://www.hotelaccommodationdeals.com/ 13

Hotel Calculator [online]. Cit. 2014-01-11. Dostupné z www: http://www.hotelcalculator.com/cz/

9

Combined, Tixik nebo Ubytovani.czin.eu, všechny dostupné v české jazykové mutaci a založené na velice podobném principu porovnávání a vyhledávání hotelů.

1.4 Cenová tvorba Stanovit správnou cenu za danou službu bývá někdy obtížné, obzvlášť když zákazníci očekávají, že výměnou za vynaložené finanční prostředky dostanou takovou hodnotu, jakou předpokládali. Hodnota vynaložených peněz je ovšem subjektivní a je dána v porovnání s množstvím a kvalitou nakoupených služeb nebo využívaných zařízení. Hodnota peněz není ale určována pouze možností výhodně nakoupit za co nejnižší cenu, jedná se o relevantní kategorii a závisí na individuálních preferencích. Mnoho lidí je ochotno za kvalitu zaplatit vysokou částku, naopak jiní se orientují na nákup, při kterém dostanou dané zboží co nejlevněji. Při cenové tvorbě je proto potřeba vzít v úvahu, že cena musí být stanovena tak, aby v zákazníkovi vyvolala pocit, že za své peníze získal skutečnou hodnotu. Cílem je, aby zákazník nabyl přesvědčení, že nakoupené služby nebo zařízení skutečně odpovídají požadované ceně. V případě, že tohoto dojmu nenabyde, vždy to znamená jeho nespokojenost.14

1.4.1 Stanovení cílů cenové tvorby To jaké ceny bude hotel určovat, závisí především na tom, jaké si stanoví cíle. V základě lze tyto cíle shrnout do tří kategorií. Cíle orientované na zisk V případě cíle orientovaného na zisk jsou ceny stanoveny jako určité procento návratnosti investic nebo nákladů prodeje. Cílová cena je považována jako jeden z nejvýhodnějších přístupů z hlediska tvorby ceny. Při maximalizaci zisku firma stanoví cenu tak, aby jí zaručovala co největší možné zisky a zároveň odpovídala očekávané úrovni nákladů a spotřebitelské poptávce. Cíle zaměřené na maximalizaci zisku mají spíše krátkodobý charakter, zatímco cílové ceny jsou vhodné zejména pro dlouhodobou aplikaci. 15

14

MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 468. ISBN 80-85605-90-2 15 KŘÍŽEK, F, NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, dotisk 2012. s.96. ISBN 978-80-247-3868-0

10

Cíle orientované na prodej Tento přístup zdůrazňuje spíše objemy realizace než zisk. Firma používá cenu jako nástroj, který slouží buď ke zvýšení objemu prodeje na maximální možnou míru nebo cílovou úroveň, nebo k získání většího podílu na trhu. Cíle cenové tvorby orientované na prodej mohou být prosazovány jak dlouhodobě, tak i krátkodobě. Krátkodobě se různé přístupy s cílem orientovaným na prodej využívají zejména v období nízké sezóny, kdy je potřeba stimulovat zákazníky ke koupi tak, aby se zvýšil celkový objem prodeje.16 Status-quo orientace Cenová tvorba orientovaná jako status-quo, což znamená stav v daném okamžiku, odráží skutečnost, že se firma snaží vyloučit výrazné výkyvy v prodeji a udržet svou pozici ve vztahu ke konkurenci i zprostředkovatelům služeb cestovního ruchu. Tento přístup nejčastěji využívají firmy, které se na trhu nacházejí v pozici tržního následovatele a sledují ceny tržního vůdce, na základě kterých pak určují i svoji prodejní strategii tak, aby se co nejvíce vyrovnali konkurenčním firmám. V hotelnictví je toto typické například pro hotely, které jsou si konkurenčně blízké, jak lokalitou, tak produktem.17

1.4.2 Přístupy k cenové tvorbě V případě stanovování cen je nezbytné vycházet z cílů, které musí být v souladu s celkovou cenovou strategií dané firmy. Mezi nejdůležitější faktory, které definují cenovou strategii, patří náklady, konkurence a hodnota služeb pro zákazníka. Náklady představují základ ceny, kterým lze ocenit určitou službu, zatímco hodnota, kterou služba představuje pro zákazníka je maximální částkou, kterou je zákazník ochoten zaplatit. Konkurence zase udává, jaké místo služba a její cena zaujímá v celkové cenové škále.18 Pokud jsou objasněny cíle cenové tvorby, je možné zvolit některý z možných přístupů k cenové tvorbě, které lze rozdělit na nevědecké, vědecké a mnohoúrovňové.

16

MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 469. ISBN 80-85605-90-2 17 MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 469470. ISBN 80-85605-90-2 18 VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. s. 109. ISBN 978-80247-2721-9.

11

Nevědecké přístupy Do této kategorie patří všechny metody, které nevycházejí z výzkumu či analýzy nákladů, ale jsou založeny především na intuici tvůrce cen a vedoucích pracovníků. Všechny nevědecké přístupy spojuje to, že cenové tvorba je založena na sledování konkurence, neuvažuje individuální strukturu nákladů a nezohledňuje preference a očekávání zákazníka.19  Konkurenční přístup Konkurenční přístup volí převážně firmy ztotožňující se se status-quo cílovou orientací. Náklady a ceny konkurence je potřeba sledovat, jelikož jsou důležitým faktorem, který může mít vliv na poptávku po firemních službách. Určovat ceny ale pouze na základě cen konkurence není rozumné z hlediska toho, že firma zpravidla nezná postup a taktiku tvorby jejích cen, které mohou vycházet z odlišných cílů, a tak v konečném důsledku způsobit ztrátu, i navzdory tomu, že konkurenci její cenová strategie přináší zisk. Každá firma musí brát v úvahu svou vlastní strukturu nákladů, i když je samozřejmě efektivní, aby pochopila i strukturu nákladů, cen a ziskovost konkurence, k čemuž ji může dovést například tržní výzkum nebo nákup konkurenčních výrobků. Podstatným bodem je sledování poměru kvality a ceny daného konkurenčního produktu či služby. Výsledná zjištění pak mohou být promítnuta do vlastních cenových rozhodnutí, ale neměly by být tím jediným a zásadním kritériem, který rozhoduje o výši služeb.20  Princip následování tržních vůdců Tento princip je z velké části podobný konkurenčnímu principu, a týká se především menších firem, které sledují vývoj cen velkých a významných firem na trhu. Cenám tržních vůdců se malé firmy přizpůsobují, jelikož nechtějí být v cenové nevýhodě vůči svým zákazníkům, to ale může být pro mnohé z nich existenčně nebezpečné. Velké firmy si mohou díky většímu objemu výroby dovolit nižší ceny, zatímco malé firmy s menším objemem mívají vyšší náklady, a proto i zisk je menší.21

19

MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 471473. ISBN 80-85605-90-2 20 PAYNE, A. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 1996. s.147. ISBN 80-7169-276-X 21 MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 471473. ISBN 80-85605-90-2

12

 Intuitivní přístup Jak napovídá již sám název, tak intuitivní přístup je založen čistě na subjektivní tvorbě cen, při které se nevychází z žádné analýzy nákladů ani analýzy konkurenčních cen, proto je tento přístup ze všech nejméně vědecký a také sebou nese největší míru rizika.22  Tradiční přístup nebo také „ze zkušenosti“ Tradiční přístup vychází z jednoduchého principu založeného na znalosti obecného pravidla, které firma aplikuje na vlastní podmínky. Obecná pravidla zde vychází z minulé praxe a zkušenosti, kdy se pouze v ceně zohledňují rostoucí náklady. V zásadě firma kopíruje podobnou firemní strukturu, tj. například hotel s podobným technickým zázemím a počtem lůžkové kapacity a svoji cenovou strategii určuje dle modelu této firmy pouze s malým přihlédnutím k odchylkám. Opět se jedná o zcela nevědeckou metodu tvorby cen, která sebou nese nejistotu zisku a velké riziko neúspěchu.23 Vědecké přístupy Při stanovování cen je potřeba brát v úvahu velké množství faktorů, které mohou firmy a její ceny ovlivňovat. Nestačí sledovat pouze jeden z těchto faktorů, kterým je například konkurence u nevědeckých přístupů k cenové tvorbě, ale je důležité znát, jaký je typický zákazník, jakou má firma image a pozici ve společnosti, jaká je poptávka po firemních produktech a službách, jaká je struktura a výše nákladů či výše provizí smluvním zprostředkovatelům, celkové cíle společnosti, komplementární služby a zařízení a konzistentnost s ostatními částmi marketingového mixu. Na základě znalosti těchto a mnoha dalších faktorů lze zvolit přístup k některému z vědeckých přístupů cenové tvorby. Obecně lze shrnout vědecké přístupy jako přístupy založené na přesných číslech a pragmatických výpočtech zohledňujících výše uvedené faktory.24

22

MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 471473. ISBN 80-85605-90-2 23 KŘÍŽEK, F, NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, dotisk 2012. s. 97. ISBN 978-80-247-3868-0 24

MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 475476. ISBN 80-85605-90-2

13

 Cílená cenová tvorba Cílená cenová tvorba je orientovaná na tvorbu zisku a cílové návratnosti investic, které chce společnost dosáhnout. Metoda cílené ceny je v hotelnictví označována jako Hubbartův vzorec a používá se ke stanovení sazby za pokoj a zahrnuje bilanci příjmů tak, aby bylo možno určit sazby, které jsou nezbytné k dosažení určité míry investic. Metody cílové ceny jsou považovány za efektivní především z důvodu využívání analýzy základních faktorů ovlivňujících ceny, jako je například odhad poptávky, předpokládaná úroveň nákladů a zisku, zohlednění cenových preferencí zákazníků či odhad výše provize poskytované smluvním zprostředkovatelům.25  Cenové slevy a cenové diskriminace Pro obor hotelnictví, ale i cestovní ruch obecně je typické, že se ceny často mění a hlavně z důvodu časovosti a neskladovatelnosti služeb je přistupováno k různým typům slev a nižším cenám, než bylo původně zveřejněno. Také diskriminační tvorba cen je formou slev. Slevy se zde týkají určitých vybraných tržních segmentů, jimž jsou služby prodávány za nižší ceny. Pro hotely je typickým příkladem poskytování speciálních sazeb například korporátním klientům, vládním zaměstnancům, hostům konferencí a meetingů a jiným typům tržních segmentů. V zásadě platí, že různé ceny jsou nabízeny různým cílovým trhům na základě odlišných forem poskytovaných služeb, na základě místa, kdy například lépe situované pokoje s hezčím výhledem mohou být prodávány za vyšší ceny a v neposlední řadě je třeba zohlednit čas, neboli sezónnost nabízeného produktu, který je neskladovatelný. Efektivním nástrojem využívaným u diskriminační tvorby cen je analýza kritického bodu zvratu, která stanoví bod, do kterého jsou dané ceny ještě rentabilní, to znamená, že pokryjí jak fixní tak variabilní náklady. Bodem zvratu se tedy rozumí počet prodaných jednotek, které zajistí pokrytí obou typů nákladů.26

25

MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 475476. ISBN 80-85605-90-2 26 MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 47ř481. ISBN 80-85605-90-2

14

 Propagační tvorba cen Jedná o jednu z forem podpory prodeje, kdy si zákazník v určitém krátkodobém období může zakoupit službu za zvýhodněnou cenu. Cílem firmy je představit nový produkt či službu, přilákat nové zákazníky a dosáhnout zvýšení prodeje.27  Tvorba cen přirážkou Tvorba cen přirážkou představuje zvýšení standardní přirážky ke skutečným nebo odhadovaným nákladům v rámci stanovení konečné ceny a tím může firma dosahovat vyššího zisku. Z hlediska metod cenové tvorby se tento přístup neřadí mezi nejefektivnější přístupy, jelikož nebere v úvahu další faktory ovlivňující cenu.28  Šití cen na míru Tento přístup vychází historicky z maloobchodu, konkrétně z obchodu s oděvy, kde byla cena určována na základě spotřebovaného materiálu. Jedná se o cenovou tvorbu, u které firma zohledňuje preferenční ceny svých zákazníků. Když na základě analýzy svých minulých prodejů například zjistí, že nejlépe se prodávají produkty, jejichž cena je stanovena na 88 euro, tak s tímto principem pracuje i nadále. Restaurace zase při změně jídelního lístku vytváří nové menu s přihlédnutím ke starému ceníku, na který jsou její zákazníci zvyklí a vytváří proto novou nabídku ve stejném cenovém rozpětí.29  Cenová tvorba s ohledem na psychologické jevy U tohoto cenového přístupu je aplikován jev cílící na vnímání a hodnoty zákazníků. Je zde kombinováno několik předchozích přístupů cenové tvorby. Základní strategií je vyloučení čísel, která jsou zaokrouhlenými nebo celými čísly jako například 100. Na základě psychologického přístupu k cenové tvorbě jsou tato čísla lehce upravena a nepatrně snížena například o desetinné místo tak, aby zákazník nabyl dojmu nižší ceny a zvýšené hodnoty nakupovaného zboží. Namísto celých sudých čísel se používají čísla lichá, která podle

27

KŘÍŽEK, F, NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, dotisk 2012. s. 189. ISBN 978-80-247-3868-0 28 MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 482. ISBN 80-85605-90-2 29 MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 482. ISBN 80-85605-90-2

15

průzkumů podněcují k většímu prodeji. Proto firmy často stanovují ceny jako 99,9 místo rovných 100, i když rozdíl v konečné ceně je zcela nepatrný.30  Cenové zvýhodnění Cenové zvýhodnění je další z forem propagační tvorby cen, kdy firma nabízí po určitou omezenou dobu služby za cenu nákladů nebo lehce pod náklady. Často se také jedná o doplňkovou službu či produkt ke službě hlavní, v hotelu například jako promo akce může sloužit káva v hotelové restauraci ke každé rezervaci pokoje zdarma. Cílem je opět psychologicky působit na vnímání zákazníků a formou cenového zvýhodnění podpořit prodej ostatních součástí nabídky, u hotelu tedy prodeje ubytovací kapacity.31 Mnohoúrovňový přístup Tento přístup využívá kombinace všech výše uvedených přístupů a zajišťuje tak účinnou cenovou tvorbu. Zdůrazňuje důležitost faktorů ovlivňujících výši cen jako je konkurence, charakteristika zákazníka, objem spotřebitelské poptávky, náklady, distribuční kanály, celkové cíle společnosti a další faktory při jejich současné konzistenci se součástmi marketingového mixu a marketingové strategie firmy. Použití mnohoúrovňového přístupu zahrnuje fáze, jako je vymezení celkových cílů společnosti, identifikaci a analýzu cílového trhu, posouzení image a pozice společnosti na trhu ve vztahu k cílovým trhům, předpověď spotřebitelské poptávky po nabízených službách v různých cenových úrovních, určení nákladů na služby, reakci konkurence na změnu cen, posouzení vlivu na zprostředkovatele služeb, posouzení dopadu cen na nabízené komplementární zboží a v neposlední řadě výběr a užití přístupu, který stanoví finální cenu.32

1.5 Cenová strategie a výběr cenové taktiky Rozhodování o volbě cenové strategie představuje složitý proces, při kterém je potřeba brát v úvahu celou řadu faktorů, včetně vnějšího i vnitřního ekonomického prostředí, typu služby a jejího životního cyklu. Firmy se v zásadě rozhodují o cenové strategii nově

30

MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 482. ISBN 80-85605-90-2 31 KŘÍŽEK, F, NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, dotisk 2012. s. 189. ISBN 978-80-247-3868-0 32 MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995. s. 482. ISBN 80-85605-90-2

16

zaváděných výrobků na trh, o cenové strategii celého výrobního sortimentu a v neposlední řadě o změnách stanovených cen.

1.5.1 Cenová strategie nově zaváděných výrobků na trh V případě, kdy firma přichází na trh s novým výrobkem, je třeba zvážit politiku vysokých cen a politiku nízkých cen a rozhodnout se o využívání tržní cenové politiky. Cenovou politiku vysokých cen je možné realizovat ve dvojí formě.33 Cenová politika vysokých cen Existuje několik různých strategií orientující se na politiku vysokých cen. Jako příklad lze uvést prémiovou cenovou strategii a strategii slízané smetany.

Prémiová cenová strategie Tato cenová strategie sleduje dlouhodobé dosahování vysoké ceny, které je odůvodněno skutečně jedinečnou pozicí výrobku na trhu spolu s velmi nízkou cenovou pružností poptávky.34

Strategie slízané smetany Cenou slízané smetany označujeme ocenění služby vysokou cenou, která zaručuje „slízání smetany“ na trhu v podobě vysoké míry zisku. Tuto strategii můžeme uplatnit v krátkém období, kdy nehrozí vstup konkurence na trh, pokud má firma k dispozici jedinečný produkt či službu vynikající svou image, existuje omezená poptávka inovátorů, kteří chtějí vyzkoušet nově nabízenou službu, nebo pokud je nutné zajistit rychlou návratnost investic. Tato strategie vytváří prostor pro postupné snižování cen a snižuje riziko spojené s vynuceným zvyšováním zisku.35

33

BOUČKOVÁ J. a kol. Základy marketingu. Praha: Oeconomica, 2011. s.131. ISBN 978-80-245-1760-5 BOUČKOVÁ J. a kol. Základy marketingu. Praha: Oeconomica, 2011. s.131. ISBN 978-80-245-1760-5 35 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. s.179. ISBN 807169-995-0 34

17

Cenová politika nízkých cen Cílem je rychlé proniknutí na trh s novým výrobkem, získání velkého tržního podílu, rychlého obratu, zvyšování objemu výroby a s tím spojené snižování nákladů na jednotku výroby. Tato strategie umožňuje vytlačení současných konkurentů, zabránění vstupu na trh novým konkurentům, vyšší využití kapacit, snížení nákladů na jednotku výroby i tvorbu image podniku. Této taktiky využívají firmy schopné dosáhnout nízkých nákladů a úspor z rozsahu.36 Tržní cenová politika Podnik zpravidla neurčuje pro své výrobky jedinou cenu, ale vytváří cenovou strukturu tak, aby respektovala odlišnosti poptávky a nákladů v různých segmentech, čase apod. Proto, aby podnik mohl tuto cenovou politiku využít, tak musí být segmentovatelný, tržní segmenty se musí vyznačovat různou cenovou pružností poptávky a trh musí být nedokonalý. Lze využít různé způsoby diferenciace, které umožní dosažení optimální ceny. 37 Diskriminační tvorba ceny Diskriminační tvorba cen má mnoho forem, může se jednat o prostorovou diferenciaci, časovou diferenciaci, osobní diferenciaci, dle modifikace výrobků či distribučních článků. V hotelnictví se v rámci stanovování cen často uplatňuje taktika MLOS, closed to arrival, long stay či advanced purchase.  Minimum length of stay Stanovení minimální délky pobytu je kontrolním mechanismem, jehož cílem je zajistit, že se hotel nenaplní hosty pouze ve dnech špičky jako je svátek nebo sobota, a nezůstane tak poloprázdný ve dnech předcházejících a následujících. Nastavením minimální délky pobytu například na dvě noci, tak hotel zajišťuje obsazenost po celý víkend, tedy od pátku do neděle. Tuto restrikci používá alespoň někdy většina hotelů. Obzvláště pak v období Silvestra a Nového roku, kdy je důležité zajistit, aby se hotel nezaplnil rychle na silvestrovskou noc a připravoval se tak o zisky od hostů, kteří by byli ochotní zůstat déle. V tomto období hotely

36 37

BOUČKOVÁ J. a kol. Základy marketingu. Praha: Oeconomica, 2011. s.132. ISBN 978-80-245-1760-5 BOUČKOVÁ J. a kol. Základy marketingu. Praha: Oeconomica, 2011. s.132. ISBN 978-80-245-1760-5

18

většinou stanovují minimálně tří až čtyřdenní restrikce na délku pobytu. Tato cenová taktika pomáhá hlídat obsazenost hotelu a usnadňuje rozhodování, zda přijmout hosta, který si chce udělat rezervaci například po telefonu pouze na jednu noc. V takovém případě se hotel může rozhodnout, zda rezervaci přijme nebo odmítne a to i v případě, že pokoj je na danou noc ještě volný.38  Closed to arrival Jedná se o další z kontrolních mechanismů využívaných revenue manažery společně s jinými cenovými nástroji, jako je například stanovení minimální délky pobytu. Closed to arrival znamená, že si host nemůže udělat rezervaci na určité konkrétní datum a to i přesto, že hotel ještě má volné pokoje. Využívá se toho například přes Silvestrovskou noc, kdy si host musí udělat rezervaci alespoň o den dříve a to navzdory délce pobytu.39  Long stay Hotely také nabízí například 10 – 25% procentní slevy pro hosty, kteří se rozhodnou v hotelu strávit dlouhodobější pobyt. Slevy pro dlouhodobé pobyty začínají v závislosti na typu hotelu, pokud se například jedná o městský hotel, tak již od třínočních pobytů, u plážových hotelů to může být od 7-10 nočních pobytů ale i déle. Cílem je stimulovat hosta k tomu, aby strávil v hotelu co nejdelší dobu, pomohl tak zajistit vyšší obsazenost a byl přínosem vyššího zisku.  Advance purchase rate Advance purchase rate je dnes jednou ze základních dvou cen, které hotel hostům nabízí. Jedná se v podstatě o cenu, která je zpravidla nižší o dobu, o kterou je služba dříve zakoupená před jejím vlastním využitím. Pro tuto sazbu je vyžadována předplatba v okamžiku vytvoření rezervace a kombinuje se tak s non.refundable rate, u které rezervaci již nelze

38

Journal of Hospitality Financial Management: Wilson, Robert H. Minimum lenght of stay requirements as a part of Hotel Revenue Management Systems: Are they legal?[online]. Cit. 2014-02-09. Dostupné z www: http://scholarworks.umass.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1047&context=jhfm 39

Hotel Revenue Tools. Glosary of Terms [online]. Cit. 2014-02-09. Dostupné z www: http://hotelrevenuetools.com/?page=glossary

19

bezplatně stornovat, ani změnit, což hotelu dává jistotu zisku i při zrušení rezervace a je tak kompenzací za nižší sazbu, kterou za službu zinkasuje.40  Fallback rate Fallback rate je nejnižší možná sazba, kterou je hotel ochoten akceptovat za prodaný pokoj. K této ceně je přistupováno nejčastěji při telefonických rezervacích, kdy je hostovi nabídnuta best available rate na období požadované rezervace a hostovi se tato cena zdá příliš vysoká a snaží se smlouvat. V takovém případě, pokud se jedná o nízkou sezonu a hotel ví, že by pokoj jinak zůstal prázdný, tak je ochoten přistoupit ještě k nižší ceně, než byla původně hostovi nabízena. Většinou tak po dohodě s rezervačním manažerem nabídne hostovi cenu, která je sice nižší, než za kterou běžně prodávají, ale ještě stále hotelu generuje nějaký zisk. Mnohem výhodnější je ale nabídnout hostovi něco navíc než snižovat průměrnou cenu. Jako stimulace k přesvědčení hosta o vytvoření přímé rezervace může sloužit například voucher zdarma na kávu a dort v hotelové restauraci.41

1.5.2 Tvorba ceny výrobního sortimentu Cílem tvorby ceny výrobního sortimentu je maximalizace zisku za celý výrobní sortiment. V hotelnictví se jedná například o tvorbu různých balíčků, kde mohou být jednotlivé služby oceněny samostatně nebo zahrnuty v celkové ceně balíčku. Je důležité určit, jakou cenu má základní služba, v tomto případě ubytování, a jakou výši cen budou mít doplňkové služby spadající do balíčku. K tomu, aby byli zákazníci stimulováni ke koupi těchto balíčků, je třeba, aby celková cena balíčku a v něm obsažených služeb byla nižší, než kdyby si jednotlivé služby host kupoval samostatně. Hlavním účelem tvorby a prodeje balíčků je pro hotel prodej doplňkových služeb a tím zvyšování celkového zisku, ale i větší a rozmanitější nabídka služeb, která má přilákat nové hosty.42

40

Travel Industry Dictionnary. Advance purchase rate [online]. Cit. 2014-02-09. Dostupné z www: http://www.travel-industry-dictionary.com/advance-purchase-rate.html 41

Hotel Revenue Tools. Glosary of Terms [online]. Cit. 2014-02-16. Dostupné z www: http://hotelrevenuetools.com/?page=glossary 42

BOUČKOVÁ J. a kol. Základy marketingu. Praha: Oeconomica, 2011. s.133-134. ISBN 978-80-245-1760-5

20

1.5.3 Změny stanovených cen I v případě, že mají podniky stanovenou propracovanou cenovou strategii, tak vlivem vnějších okolností, jsou čas od času nuceni čelit otázce, zda zachovat ceny na stejné úrovni, či je zvýšit, nebo naopak snížit. Snižování cen Mezi základní příčiny snižování cen může patřit nadbytečná kapacita nebo situace, která se z hlediska výrobce nedá řešit zdokonalením výrobku, zvýšením prodejního úsilí nebo změnou ostatních prvků marketingového mixu. Ke snižování ceny dochází i v případě silné cenové konkurence. Podniky jsou nuceni ke snížení cen v důsledku poklesu tržního podílu. Zvyšuje se riziko ztráty zákazníků, kteří se obávají nízké kvality či zastaralosti výrobků. Snížení ceny může vyvolat u zákazníků i představu finančních těžkostí firmy. Snižování ceny může být ale i důsledkem strategie s cílem ovládnutí trhu za účelem zvýšení výroby a snížení nákladů na jednotku produkce.43 Zvyšování cen Důvodů ke zvyšování cen může být několik, jedním z nich jsou vnější ekonomické podmínky jako například zvyšování inflace nebo převaha poptávky nad nabídkou. Jiným faktorem zvyšujícím cenu je výrazná odlišnost od konkurenčních výrobků, vysoká image produktu apod.44

43 44

BOUČKOVÁ J. a kol. Základy marketingu. Praha: Oeconomica, 2011. s.134-135. ISBN 978-80-245-1760-5 BOUČKOVÁ J. a kol. Základy marketingu. Praha: Oeconomica, 2011. s.134-135. ISBN 978-80-245-1760-5

21

2 Distribuční a prodejní cesty 2.1 Typy distribučních cest Jednou

z typických

vlastností

produktu

hotelu

je

jeho

nehmatatelnost

a

neskladovatelnost, z čehož vyplývá, že se obvykle místo a čas nákupu neshodují s místem a časem spotřeby. Host zpravidla koupi neboli rezervaci uskutečňuje již před příjezdem, z místa svého bydliště. Distribuce a tedy správný výběr prodejních cest je pro hotel klíčovým nástrojem marketingu, neboť představuje způsob, jakým se produkt dostává k cílovému segmentu. Uskutečňuje se prostřednictvím distribučních cest, které mohou být přímé nebo nepřímé.45

2.1.1 Přímé distribuční cesty Přímá distribuce znamená, že hotel nevyužívá k prodeji produktu zprostředkovatelů a jednotlivé složky produktu se prodávají přímo, například na recepci hotelu, po telefonu, přes emailovou korespondenci či webové stránky hotelu. Přímý prodej je v hotelnictví nejvýhodnějším způsobem prodeje, jelikož zde vzniká největší prostor pro prodej ubytovacích kapacit a dodatečných služeb hostovi za nejvyšší možnou cenu, kterou je v danou chvíli ochoten zaplatit. Tímto způsobem může hotel generovat nejvyšší možný zisk z prodaného pokoje, jelikož je flexibilní ve stanovení ceny, která je očištěna o veškeré komise prodejním partnerům.46

Walk-ins Jedná se o prodej hostům, kteří přicházejí do hotelu takzvaně z ulice. Nejdůležitějším aspektem úspěšnosti prodeje tzv. walk-inům je dobře vyškolený personál recepce, který by měl umět efektivně komunikovat s hostem tak, aby byl schopen využít příležitost k prodeji vyšší kategorie pokojů, jejichž prodej nebylo možné realizovat prostřednictvím rezervačních systémů a jiných prodejních kanálů. Na tyto prodejní kanály nelze zpravidla umístit všechny

45

KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. 158 s. 508 s. ISBN 80-8692905-1 46

Hotel marketing. Hotelový marketing a přímý prodej [online]. Cit. 2014-03-09. Dostupné z www: http://www.mip-s.cz/hotelovy-marketing-2010/hotelovy-marketing-a-primy-prodej/

22

odlišnosti mezi jednotlivými kategoriemi či mezi jednotlivými pokoji navzájem. Ve většině hotelů, zvláště pokud se jedná o hotel umístěný v historické budově, není žádný pokoj úplně stejný. Pokoje se od sebe liší například výhledem, velikostí koupelny i pokoje samotného, vybavením atd. Kvalifikovaný recepční by měl dobře znát veškeré rozdíly a tuto znalost pak vhodně uplatnit při prodeji. Chybnou taktikou, kterou některé hotely uplatňují, je doprodej pokojů walk-inům za nejnižší možné ceny při snaze obsadit volné pokoje. Recepční se pak těžko brání nátlaku dalších požadavků hosta a dodatečných slev.47

Check-outs Další možností přímého prodeje, která se nabízí na recepci hotelu, je prodej hostům, kteří právě odjíždí. Dobře vyškolený personál by se měl hosta zeptat, zda prožil v hotelu příjemný pobyt a u této příležitosti může položit otázku, zda se opět chystá do dané destinace zavítat a jestli mu může nabídnout rezervaci na jeho příští pobyt. Stálým a znovu se vracejícím hotelovým hostům pak může být nabídnuta například 10% sleva na jejich další pobyt či jiné výhody jako odměna za jejich loajalitu.

Telefonické rezervace Pro telefonický prodej by měli být vyškoleni hlavně pracovníci rezervačního oddělení a pracovníci recepce hotelu. Ti by měli být schopni efektivně navázat hovor s potenciálním hostem a komunikovat takovým způsobem, aby dokázali přesvědčit v krátkém čase hosta o rezervaci ubytování právě v jejich hotelu. Velice důležitým faktorem rozhodujícím o úspěšném prodeji jsou nejen komunikační dovednosti, ale také dokonalá znalost produktu. Host chce být o produktu informován a motivován ke koupi. Prodat produkt znamená vyvolat pozornost, vytvořit zájem o hotel, touhu hotel navštívit a aktivizovat hosta ke koupi. V případě telefonických rezervací vzniká velký prostor pro upselling a také prodej dodatečných služeb, jako jsou například letištní transfery či rezervace stolu v hotelové restauraci.48

47

Hotel marketing. Hotelový marketing a přímý prodej [online]. Cit. 2014-03-09. Dostupné z www: http://www.mip-s.cz/hotelovy-marketing-2010/hotelovy-marketing-a-primy-prodej/ 48

KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. s. 76-77. ISBN 80-86929-05-1

23

Přímé rezervace přes hotelové webové stránky V dnešní době, kdy je na poli hotelového průmyslu ve většině destinací cestovního ruchu velmi silná konkurence, rozhoduje často o obsazenosti a počtu obdržených rezervací zpracování webových stránek hotelu. Potenciální host má tak možnost navštívit příslušné webové stránky, na kterých mívají hotely rezervační formuláře, přes které si host může udělat v hotelu rezervaci. Vlastní rezervační systém na webových stránkách je výhodný pro obě strany, tedy jak pro hosta, tak pro hotel. Důležité je, aby host obdržel bezprostředně po vytvoření rezervace okamžitou odpověď s potvrzením rezervace. Tato potvrzení jsou rezervačním systémem většinou generována automaticky po úspěšném zadání rezervace. K zarezervování pokoje přes webové stránky žádá hotel garanci případně přímo platbu kreditní kartou. Vedle pozitivního aspektu přímé rezervace přes webové stránky hotelu spočívající v rychlosti vytvoření rezervace, vyplývá riziko této distribuční cesty spočívající v poskytování údajů kreditní karty, které nejsou někteří hosté ochotní poskytovat. Mimo to zde chybí i osobní kontakt se zákazníkem a nedostatečné zabezpečení osobních dat. Na druhou stranu při online vytvoření rezervace je hostovi okamžitě odesláno potvrzení o jeho rezervaci a on se již nemusí dále o nic starat, a tak tím ušetří mnoho času na rozdíl od rezervací přes emailovou korespondenci, kde musí několik hodin, někdy i dní čekat na odpověď od pracovníka rezervačního oddělení.49

Emailová korespondence Přestože se v dnešní době způsob rezervování pokojů v hotelu značně posunul a většina hostů dává přednost online rezervacím přes internet, stále ještě existuje celkem vysoké procento lidí, které upřednostňuje rezervace po emailu, kde se dostane do kontaktu přímo s konkrétním pracovníkem hotelu. Potenciální host má při tomto způsobu rezervace větší možnost vznést své speciální požadavky. Hotel zase současně s nabídkou ubytování může hostovi nabídnout i dodatečné služby a tím zvýšit celkovou útratu hosta. Celkově tento typ přímých rezervací přispívá ke spokojenosti obou stran. Hotel za cenu přislíbení lepších podmínek, například hezčího pokoje či možného upgradu v den příjezdu, získává hosta, z jehož rezervace nemusí nikomu platit žádné komise a host zase profituje z osobního přístupu zaměstnanců hotelu a výhodnějších podmínek. 49

KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. s. 73-74. ISBN 80-86929-05-1

24

2.1.2 Nepřímé distribuční cesty Nepřímé distribuční cesty jsou reprezentovány prostřednictvím zprostředkovatelů. Patří sem touroperátoři či cestovní kanceláře, ale v posledních letech nevětší zastoupení zaujímají rezervace přes internetové rezervační systémy a globální distribuční systémy. Nepřímé distribuční cesty sebou stejně jako rezervace napřímo přinášejí řadu výhod, ale i nevýhod.50

Touroperátoři a cestovní kanceláře Touroperátoři sestavují program se všemi službami, který následně publikují v katalogu. Program se uskutečňuje buď přímo, nebo prostřednictvím prodejců (cestovních kanceláří). Hotel může být začleněn do katalogu, případně dostane šanci nabídnout vlastní balíčky a paušální nabídky. Cestovní kanceláře z druhé strany prodávají produkty jednotlivých touroperátorů a zprostředkovávají další služby, mezi něž mimo jiné patří i rezervace ubytování. V závislosti na šíři okruhu svých zákazníků mívají cestovní kanceláře v nabídce seznam hotelů v různých klasifikacích a cenových relací tak, aby byly schopné uspokojit jakoukoliv poptávku. Díky cestovním kancelářím, které pomáhají zprostředkovat zájezdy hostům, kteří by se sami nikdy neodvážili naplánovat si dovolenou, získává hotel hosty, které by bez spolupráce s cestovními kancelářemi jinak získala konkurence.51

Globální distribuční systémy Globální distribuční systémy začaly vznikat již v 50. letech 20. století a jsou tak nejstaršími elektronickými distribučními kanály. Původně vznikaly jako reakce na efektivnější prodej letenek, díky nimž měli prodejci leteckých společností okamžitý přehled o volných kapacitách letů. Propojení na globální distribuční systémy umožňovalo potvrzování letenek bez nutnosti předchozího dotazu u letecké společnosti. Postupně se globální distribuční systémy vyvíjely z letenkového rezervačního systému také v rezervace hotelů, okružních plaveb, pojištění a dalších produktů. V současné době je přes GDS poptáváno 50

Rešlová, M., Šťastná, V., Závodná, B. Praktický marketing v hotelovém provozu [online]. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.hotelovkafren.cz/docs/time/VM/marketing 51

Rešlová, M., Šťastná, V., Závodná, B. Praktický marketing v hotelovém provozu [online]. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.hotelovkafren.cz/docs/time/VM/marketing

25

zhruba 35% všech rezervací hotelů. GDS lze také považovat za předchůdce internetu, protože již před jeho nástupem bylo možné vyhledat vhodný hotel či letecký spoj, i když dříve toto mohli realizovat pouze pracovníci cestovních kanceláří. Hlavní rozdíl mezi GDS a internetem tedy spočívá v přístupu k rezervacím. Zatímco k internetu má přístup v podstatě kdokoliv, u GDS jsou to pouze pracovníci cestovních kanceláří a agentur. Dalším zásadním rozdílem je vizuální stránka, GDS jsou z tohoto pohledu stále velice zaostalé a připomínají svým vzhledem spíše textový editor. Postup při rezervování hotelu přes GDS spočívá v tom, že host zavolán nebo osobně agentovi sdělí své požadavky na ubytování, který následně prověří různé možnosti ubytování a nabídne klientovi určité varianty a provede rezervaci, kdy je automaticky přes GDS poslána do vybraného hotelu fixní rezervace, kterou hotel musí akceptovat a agentovi za uskutečněnou rezervaci zaplatit provizi. Komunikace s GDS probíhá i ze strany hotelů, které mají možnost kdykoliv měnit typy cen a pokojů nabízených přes GDS, popřípadě uzavřít prodej na určité termíny, pokud je to nutné. Provázanost mezi hotelem a GDS lze znázornit na jednoduchém schématu: KONCOVÝ HOST

AGENT

GDS

HOTEL

Zdroj: vlastní zpracování Historicky vznik GDS iniciovaly letecké společnosti, ale v současnosti již nejsou GDS na letecké společnosti tak úzce provázány a fungují zcela nezávisle. Ve světě existují čtyři hlavní globální distribuční systémy, kterými jsou Amadeus, Sabre, Galileo a Worldspan. Amadeus byl založen v roce 1987 leteckými společnostmi Air France, Iberia, Lufthansa a SAS a největší zastoupení má v Evropě a Latinské Americe. Sabre je naproti tomu nejstarším globálním distribučním systémem založeným již v roce 1958 American Airlines a dodnes má největší podíl rezervací právě v Severní Americe. Na začátku 60. let pak dále vznikl systém Galileo, původně zakládajícími aerolinkami United airlines zvaný jako Apollo, kdy pod tímto 26

jménem dodnes operuje v Mexiku a USA, v ostatních částech světa je známý jako Galileo. Nejmladším a také nejméně rozšířeným systémem je Worldpan, který v roce 1990 vznikl spojením dvou systémů, které vlastnila společnost Northwest Airlines a Delta. Tyto čtyři globální distribuční systémy představují 99% celosvětové produkce GDS. GDS systémy fungují na jednoduchém principu, kdy pomocí kódů měst a letišť zobrazují nabídky jednotlivých hotelů. Každá destinace má svůj unikátní třímístný kód, a jakmile je hotel zaregistrován, začne se objevovat v seznamu hotelů, pokud agent konkrétní destinaci vyžádá. Hotely se agentovi zobrazují náhodným výběrem, žádný nemá garantované místo. Ke každému hotelu jsou dále k dispozici informace o poloze, vybavení, cenách, pokojích, apod., ale bez fotografií a vizualizace. Ačkoliv by se zdálo, že význam GDS v době přístupu k internetu bude klesat, tak tomu tak není. Vysvětlení je jednoduché, stále ještě existuje a bude existovat početná skupina lidí, která nebude ochotná zejména z důvodu bezpečnosti o svá osobní data dělat rezervace na internetu.52

Internetové rezervační systémy Internetové rezervační systémy mají podstatně složitější vymezení než GDS. Jedná se o internetové rezervační portály, kde lze zarezervovat těmito portály publikované hotely, a to buď koncovými klienty, nebo agenty. Neřadí se sem však rezervační formuláře na stránkách jednotlivých hotelů. Internetové rezervační systémy jsou v podstatě virtuální podobou kamenné cestovní kanceláře. Tyto portály se vyvinuly do určité míry z bývalých agentů, kteří rezervovali přes GDS. S rozvojem internetu se agentům otevřeli nové možnosti a klientům byl umožněn přístup k výběru hotelů na GDS prostřednictvím svých webových stránek. Klient si tak na webu agenta vybral a zarezervoval hotel, zadal kreditní kartu a potvrdil rezervaci. Provázanost stránek s GDS pak umožňovala přenos rezervace do hotelu stejným způsobem jako přes klasické GDS. Kromě nepřímé spolupráce s internetovými rezervačními portály přes GDS dnes hotely více preferují přímé napojení na internetové rezervační portály. Přímý model spolupráce vychází z klasického modelu hotel – cestovní kancelář. Hotel podepíše zprostředkovatelskou smlouvu, ve které se zaváže k platbě určité provize po dojezdu hosta nebo k poskytování smluvních snížených cen, které IRS pak navýší o svou marži. Výhodou přímé spolupráce je kvalitnější zastoupení a marketingová propagace. Nicméně vedle přímé

52

MMR ČR. Internetový prodej ubytovacích kapacit [online]. 2007. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.mmr.cz/getmedia/94a434a2-7766-4b9f-9790-8f10127acf3e/GetFile10_2

27

spolupráce zůstává většina hotelů i tak napojena na GDS. Přímý model je ovšem mnohem komplikovanější než ten nepřímý, což je dáno především rozdílnými smluvními podmínkami jednotlivých internetových rezervačních systémů. Podle typu cen lze IRS rozdělit do následujících skupin.  IRS požadující provizní ceny Tento typ spolupráce se nejvíce blíží nepřímému napojení na GDS, kdy si host rezervuje hotel na některém z internetových rezervačních portálů, přičemž platí až při odjezdu v hotelu a následně si většinou jednou za měsíc IRS pošle do hotelu provizní fakturu za všechny realizované rezervace v daném měsíci. Tento systém provizních cen realizuje například Booking.com, HRS.com nebo Venere.com.  IRS požadující netto ceny K dalším typům IRS patří takové systémy, které požadují od hotelu v rámci přímé spolupráce netto smluvní ceny, které musí být zhruba o 25% nižší než ceny, za které by hotely prodávaly koncovému klientovi. IRS pak tyto ceny zvýší o svou marži a prodává kapacity koncovým hostům, kteří platí kreditní kartou přímo IRS a hotel pak posílá IRS fakturu se svými netto cenami. Velkou nevýhodou tohoto systému byly hlavně v minulosti platby přicházející se zpožděním, dnes ovšem řada těchto IRS pracuje na principu, kdy si hotel může ihned po odjezdu hosta stáhnout částku z kreditní karty IRS, která je dána k dispozici v každé rezervaci.

Na

tomto

principu

pracuje

například

Expedia.com,

Lastminute.com,

Travelcity.com, Orbitz.com nebo Hotel.de.53 Podle klientů, na které se jednotlivé internetové rezervační systémy zaměřují, mohou být rozděleny na IRS orientující se na koncové klienty, kam spadají téměř všechny IRS, které na svých stránkách prodávají kapacity přímo, anebo na IRS zaměřené na agentury, které rezervace na svých stránkách zpřístupňují pod heslem pouze cestovních agenturám. Mezi nejvýznamnější IRS tohoto typu patří Gullivers Travels a Transhotel.54

53

MMR ČR. Internetový prodej ubytovacích kapacit [online]. 2007. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.mmr.cz/getmedia/94a434a2-7766-4b9f-9790-8f10127acf3e/GetFile10_2 54

MMR ČR. Internetový prodej ubytovacích kapacit [online]. 2007. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.mmr.cz/getmedia/94a434a2-7766-4b9f-9790-8f10127acf3e/GetFile10_2

28

2.2 Výběr distribučních cest Pro hotel jsou důležité jak přímé, tak nepřímé distribuční cesty a záleží na strategii hotelu, v jakém poměru bude jednotlivé typy distribučních cest využívat. Každý typ distribučních cest sebou přináší jisté výhody, ale i nevýhody, které je třeba brát v úvahu.

2.2.1 Výhody a nevýhody přímých distribučních cest Prodej prostřednictvím přímých distribučních cest bude vždy výhodnější než prodej pomocí různých zprostředkovatelů. To je dáno hlavně osobním kontaktem s hostem, možností prodeje dodatečných služeb a stanovení nejvyšší možné ceny, kterou je host ochoten v daný okamžik zaplatit. Cena je navíc očištěna o veškeré provize partnerům, a tak hotel generuje nejvyšší možný zisk. Bohužel prostřednictvím přímého prodeje nelze získat tak širokou škálu klientů jako prostřednictvím prodeje nepřímého. Hotel je zde do určité míry závislý na tom, kolik potenciálních hostů ho kontaktuje samo. Hotel by měl v každém případě usilovat o to, aby neustále zvyšoval počet svých stálých hostů. Ke stálému hostovi je potřeba přistupovat trochu jiným způsobem než k ostatním. O takového hosta je potřeba pečovat, přicházet za ním se speciálními nabídkami tak, aby byl umocněn pocit jeho vlastní důležitosti a cítil se v hotelu jako doma. Jednou z mála nevýhod přímého prodeje je ztráta času, který stráví personál hotelu s hostem na telefonu či rozesíláním emailových nabídek.55

2.2.2 Výhody a nevýhody nepřímých distribučních cest Touroperátoři a cestovní kanceláře Jednou z nepochybných výhod prodeje ubytovacích kapacit pomocí zprostředkovatelů, jakými jsou touroperátoři a cestovní kanceláře, je velice dobrá znalost trhu, na který se cestovní kancelář orientuje a tím schopnost realizovat na tomto trhu větší objem prodeje. K dalším výhodám patří reklama pro hotel prostřednictvím katalogů a doporučení, možnost vyššího využití kapacity v mimosezonním období, kontakty na nové trhy a zákazníky, ke kterým by jinak hotel neměl přístup. K hlavním nevýhodám prodeje přes zprostředkovatele pak samozřejmě patří placení provizí za všechny zrealizované rezervace, dále riziko ztráty při spolupráci s neseriozními nebo platebně neschopnými zprostředkovateli, omezený nebo žádný vliv na tvorbu balíčků a z nich sestávajících služeb cestovních kanceláří, nedostatečné 55

Hotel marketing. Stálý hotelový host [online]. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.mips.cz/hotelovy-marketing-2010/staly-hotelovy-host-/

29

informování hostů z důvodu omezené znalosti hotelu jednotlivými pracovníky cestovních kanceláří či nemožnost ovlivnit prodejnost hotelu koncovým klientům, který je pro zprostředkovatele pouze jedním z mnoha dalších hotelů v nabídce, pokud tedy nemá s hotelem uzavřenou smlouvu o exkluzivitě.56

Globální distribuční systémy Rozhodnutí o napojení hotelu na GDS by měla předcházet analýza marketingového a strategického plánu hotelu, protože ne všem hotelům se napojení na GDS vyplatí. Jedním z nejdůležitějších kritérií při zvažování připojení hotelu na GDS je lokalita hotelu. Jelikož rezervace přes GDS si dělají většinou klienti, kteří si zároveň s rezervací hotelu rezervují také letenky, jsou to zejména velká města s dobrým leteckým spojením, která nejvíce profitují z připojení na GDS. Dalším faktorem při zvažování GDS je počet hotelů napojených na GDS v určité destinaci. Se zvyšujícím se počtem hotelů se snižuje šance na zviditelnění hotelu na GDS a tím také počet zaslaných rezervací. Svou významnou roli hraje také značka hotelu, protože agenti mívají tendenci svým klientům doporučovat spíše ověřené značky hotelů, jako je Hilton, Marriot a další, a tím se nezávislé hotely dostávají oproti těmto zavedeným řetězcům do nevýhody. Přes GDS realizuje rezervace velké množství business klientely, a proto existuje také předpoklad, že města s velkým podílem business klientů budou vykazovat větší množství obdržených rezervací přes GDS než jiné destinace. V neposlední řadě je třeba vzít v úvahu i vlastní velikost hotelu a tedy to, zda bude hotel schopen vyčlenit určitou kapacitu pro alokace k prodeji přes GDS. Významnou roli hrají samozřejmě také poplatky, které hotel musí za připojení na GDS a provize za zrealizované rezervace platit. Nejvyšší poplatky mívají hotely, které jsou součástí hotelových řetězců a jsou tedy zaštiťovány silnou značkou, celkem vysoké poplatky musí platit také hotely, které využívají hotelových řetězců poskytujících jim pouze marketingovou podporu, jako je například Worldhotels či Leading Hotels of the World. Jako nejlevnější varianta napojení na GDS se jeví napojení přes společnosti, které nabízejí generické připojení na GDS bez marketingové podpory, čehož využívají hlavně nezávislé hotely. Ve většině případů pak hotel neplatí žádné měsíční ani

56

Rešlová, M., Šťastná, V., Závodná, B. Praktický marketing v hotelovém provozu [online]. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.hotelovkafren.cz/docs/time/VM/marketing

30

roční členské poplatky, ale poplatky zde tvoří pouze určité procento z uskutečněných rezervací.57

Internetové rezervační systémy Hlavní nevýhodou prodeje přes internetové distribuční systémy u přímého napojení na hotel je omezená kontrola nad cenou. V případech, kdy musí hotel určitým typům IRS poskytovat smluvní netto ceny, které IRS navyšují o svou marži, nedovolují některé IRS cenu průběžně zvyšovat, hotely mohou cenu případně pouze snížit. Hotel zároveň nemá vliv na výši marže či provize, kterou určují IRS. Některým IRS hotel zasílá faktury, které jsou propláceny se značným zpožděním, například až 60 dní od data odbydlené rezervace. Dále některé IRS neakceptují prodej pokojů pouze z freesalu, ale vyžadují pevnou alokaci, kterou nelze ani v případě nutnosti uzavřít. Správa internetových rezervačních systémů dále vyžaduje spoustu času, kterou musí hotel věnovat nahráváním cen do extranetů, tedy unikátních rezervačních systémů jednotlivých IRS. Čím kvalitnější má hotel svou vlastní prezentaci na stránkách IRS a také čím vyšší je ochoten platit provize, tím výše se zobrazuje v pořadí nabídky hotelů při vyhledávání koncovými klienty. Zpravidla také platí, že hotely s přímou formou spolupráce s IRS se zobrazují před těmi, které jsou na IRS napojeny přes GDS. V dnešní době by se samozřejmě hotely bez napojení na internetové rezervační systémy neobešly, a proto i přes značné množství nevýhod, které sebou napojení na IRS přináší, je hlavním profitem množství obdržených rezervací, protože IRS jsou v současné době nejproduktivnějším distribučním kanálem, přes který je generováno největším procento rezervací.58 Jednou z největších nevýhod rezervací přes internetové rezervační portály a GDS, bez kterých se ovšem v dnešní době téměř žádný hotel neobejde, jsou náklady, které musí platit svým zprostředkovatelům. Následující tabulka udává příklad nákladového rozložení distribučních cest. Jedná se o modelový příklad ukazující, jaké náklady hotel zaplatí při rezervacích přes GDS, internetové rezervační portály a přes vlastní webové stránky a jaký 57

MMR ČR. Internetový prodej ubytovacích kapacit [online]. 2007. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.mmr.cz/getmedia/94a434a2-7766-4b9f-9790-8f10127acf3e/GetFile10_2 58

MMR ČR. Internetový prodej ubytovacích kapacit [online]. 2007. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.mmr.cz/getmedia/94a434a2-7766-4b9f-9790-8f10127acf3e/GetFile10_2

31

bude jeho čistý zisk při ceně 100 EUR za pokoj. Z tabulky vyplývá, že pro hotel by bylo nejefektivnější, kdyby si hosté dělali rezervace pouze přes jeho vlastní webové stránky, kde neplatí žádnou marži svých zprostředkovatelům, ale pouze transakční poplatek pohybující se okolo 3%. Je jasné, že taková situace je nereálná, hotel se sice může snažit stimulovat hosty k rezervacím přes vlastní stránky, ale nikdy nebude mít globální dosah tak jako GDS nebo internetové portály typu Booking.com či Expedia.com apod. Tabulka 1- Nákladové rozložení distribučních cest

Internetové portály

GDS

Vlastní WEB

(Booking,Expedia,…) 100 100 100 Cena pro hosta 7 Rezervační poplatek 8 TA komise 25 Marže 3 3 Transakční poplatek Čistý zisk 85 72 97 Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů od pana Jana Kameníčka (Travelclick)

2.3 Podpora prodeje Podpora prodeje v sobě snoubí aktivity, které stimulují zákazníka ke koupi zboží a služeb. Podpora prodeje se zaměřuje jak na jednotlivé články distribučních cest, tak na konečné spotřebitele. Pro každého spotřebitele, v hotelnictví pro potenciálního hosta, se stává nákup služeb přitažlivější, pokud má možnost zakoupit si službu díky kuponu, slevě či prémii za výhodnějších cenových podmínek, nebo pokud s koupí dané služby získá něco navíc. Jedná se v podstatě o určitou kombinaci reklamy a cenových opatření.59

2.3.1 Úloha podpory prodeje Hlavní úlohou podpory prodeje je usilovat o zvýšení zisku stimulací potenciálních zákazníků za pomoci různých nástrojů prodeje. Podpora prodeje je společně s reklamou nástrojem komunikace, jejímž cílem je dosažení vyššího prodeje. Různé formy podpory prodeje mají většinou pouze krátkodobý účinek, ale pomáhají k dosahování dlouhodobějších cílů, jakými jsou kromě celkového zvýšení prodeje, také stimulace zákazníka ke koupi většího

59

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. s. 134-135. ISBN 807169-995-0

32

množství zboží a služeb, stimulace k vyzkoušení nové služby, k opětovnému nákupu nebo rezervaci služby, snížení sezónnosti či stimulaci hostů citlivých na cenu.60 Účelem různých reklamních či dárkových předmětů je podpořit prodej jiného produktu nebo služby a zvýšit tak celkovou hodnotu pro zákazníka. Dárkové předměty by se přitom měly nějakým způsobem vázat na konkrétní služby či produkt, který je propagován. V hotelnictví může být příkladem například pohlednice s obrázkem hotelu, kterou host dostane jako pozornost společně s ubytovacím lístkem. Všechny propagační předměty by měly sloužit jako nástroj podpory prodeje a zároveň jako nástroj komunikace se zákazníkem. Při jejich výběru by měl být dán důraz na cílovou skupinu, pro kterou je určen, a tím na individuální osobnost každého zákazníka.61

2.3.2 Prostředky podpory prodeje Reklama, public relations, přímý marketing či internetová komunikace se řadí mezi nejpoužívanější prostředky podpory prodeje a jako takové jsou součástí marketingového komunikačního mixu. Prostřednictvím těchto složek komunikace se hotel snaží využít možnosti na trhu ovlivnit a stimulovat vybrané segmenty trhu k nákupu zboží a služeb. Důležitost a efektivnost podpory prodeje vyplývá z charakteru služby, která je nehmatatelná, nelze ji předem vyzkoušet a obvykle se kupuje mimo místo a čas spotřeby. Způsob podpory prodeje, kterou hotel využívá, vyplývá především z klasifikace hotelu, počtu a segmentace hostů, pozice hotelu na trhu, konkurence, distribuční a cenové strategie hotelu a v neposlední řadě z finančních možností daného ubytovacího zařízení.62 Reklama Reklama může být pro hotel velmi efektivní, protože obsáhne velký počet existujících i potenciálních hostů a při využití určitých druhů komunikačních médií dokonce s relativně nízkými náklady. Pro hotel je klíčové vybrat správně komunikační médium tak, aby reklama byla co nejefektivnější. Hotel může pro reklamu využít například noviny, časopisy, direct maily, televizi, rozhlas, billboardy apod. V posledních letech většina hotelů pro svou reklamu 60

Rešlová, M., Šťastná, V., Závodná, B. Praktický marketing v hotelovém provozu [online]. Cit. 2014-04-07. Dostupné z www: http://www.hotelovkafren.cz/docs/time/VM/marketing 61

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. s. 134-135. ISBN 807169-995-0 62 KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. s.77-78. ISBN 80-86929-05-1

33

využívá hlavně vlastní webové stránky a jiné internetové možnosti reklamy jako třeba svůj profil na facebooku či recenzní internetové portály. 63 Public relations Public relations neboli vztahy s veřejností patří do oblasti, kterou má na starosti vrcholný management hotelu. Měly by vycházet z dlouhodobé strategie organizace a jejich cílem je stimulovat veřejnost, do které se řadí jak zákazníci, tak i vlastní zaměstnanci, dodavatelé, investoři či sdělovací prostředky a další subjekty, k vytváření si pozitivního obrazu a kladného vztahu k organizaci. Mezi hlavní úkoly public relations patří vytváření podnikové identity, účelové kampaně a krizová komunikace, lobbying či sponzoring a marketing událostí. Jako komunikační prostředky jsou zde nejčastěji využity placené inzeráty a články, výroční zprávy, články pro odborné časopisy nebo například tiskové konference.64 Přímý marketing Princip přímého marketingu spočívá v oslovení konkrétního segmentu zákazníků a prodeji zboží a služeb prostřednictvím některého z nástrojů přímého marketingu, jako je emailová korespondence, telefon, televizní či rozhlasové vysílání nebo noviny a časopisy. V přímém marketingu existuje adresný vztah mezi prodávajícím a kupujícím a v posledních letech se jedná o jeden z nejdynamičtěji se rozvíjejících prostředků marketingové komunikace. Výhoda spočívá v zaměření se na určitý okruh zákazníků, u kterých je větší pravděpodobnost využití služby či nákupu zboží, čemuž napomáhá toto cílené oslovování těchto vybraných skupin.65 Internetová komunikace V dnešní době lze říci, že bez přístupu k internetu a komunikaci prostřednictvím tohoto prostředku je úspěšná existence jakéhokoliv ubytovacího zařízení v podstatě nemožná. Nespornou výhodou internetu je jeho globální dosah a nízké náklady na internetovou komunikaci, které nejsou závislé na vzdálenosti mezi jednotlivými stranami. Díky moderním 63

KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. s.79. ISBN 80-86929-05-1 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. s. 135-136. ISBN 807169-995-0 64

65

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. s. 136-137. ISBN 807169-995-0

34

aplikacím lze navíc přiblížit produkt zákazníkovi poutavou a zábavnou formou a celý proces absolvovat z pohodlí kanceláře či domova, kdy prodávající ani zákazník nemusí vynaložit větší úsilí. V případě internetové komunikace lze očekávat, že i do budoucna bude hrát klíčovou roli v úspěchu ubytovacího zařízení na trhu.66

2.3.3 Prodejní nástroje používané v hotelnictví Na trhu silné hotelové konkurence je potřeba, aby hotel uměl nabídnout svým potenciálním hostům něco navíc, určitý benefit, kterým se odliší od ostatních ubytovacích zařízení a přiláká k sobě novou klientelu. Hotely se snaží v rámci svých marketingových a propagačních akcí nejen přilákat více hostů, ale také například zvýšit obsazenost v období nízké sezony či zvýšit průměrnou útratu hosta. Nejčastěji hotely propagují různé speciální akce na svých vlastních webových stránkách. Jako benefit rezervace vytvořené prostřednictvím webových stránek hotelu může host například získat bezplatnou poukázku na kávu a dort v hotelové restauraci, či několikaprocentní slevu na rezervace vytvořené s časovým předstihem. Některá ubytovací zařízení poskytují slevy pro hosty, kteří se opakovaně vracejí. U těchto hostů se využívá také nástroje direct mailingu, kdy hotel zasílá speciální nabídky hostům, na které má kontakt a kteří již v minulosti jeho služeb využili. V posledních letech zažívá velký rozmach také internetová komunikace prostřednictvím sociálních sítí, jakými jsou facebook nebo twitter. Většina ubytovacích zařízení má dnes svůj vlastní účet na některé z těchto sociálních sítí, který pravidelně spravuje odpovědný pracovník komunikující s hosty, kterým může prostřednictvím facebooku zodpovídat jejich dotazy, ale také tam umisťovat aktuální informace s novinkami a fotografie z nedávných akcí pořádaných hotelem. Mimo prostředků internetové komunikace pořádá hotel také čas od času různé večírky a společenské akce pro své korporátní klienty či partnerské cestovní kanceláře tak, aby je seznámil s novinkami, které se udály, ale hlavně je stimuloval k zasílání většího objemu rezervací. Některé hotely vyhlašují i soutěže s možností lákavých výher pro ty, kteří zašlou za určité dané období nejvíce rezervací. Cestovní kanceláře často pořádají pro své prodejce takzvané fam tripy, v jejichž rámci se zaměstnanci mají seznámit s ubytovacím zařízením a hotel tak nabízí možnost ubytování buď zcela zdarma, nebo za nákladovou cenu.

66

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. s. 137-138. ISBN 807169-995-0

35

Podobně se pořádají i press tripy pro novináře, kteří pak výměnou za pobyt publikují článek například v odborném časopise a hotel tak získá bezplatnou reklamu. Do podpory prodeje patří také účast a propagace hotelu na výstavách a veletrzích. Vzhledem k finanční náročnosti ale celkově účast ubytovacích zařízení na veletrzích cestovního ruchu v posledních letech spíše klesá a hotely dávají přednost jiným formám získávání a přilákání potenciálních nových klientů.

2.4 Techniky zvyšování prodeje Hosté si zpravidla rezervují prostřednictvím rezervačních portálů základní služby, jakými je většinou v případě hotelnictví pouze ubytování. Mnoho z nich nakonec v hotelu čerpá i další služby, jako jsou hotelové transfery či stravování v restauraci a záleží ve velké míře na schopnostech hotelového personálu, v jakém rozsahu jim tyto služby dokáže prodat.

2.4.1 Up-selling Up-selling je program vytvořený za účelem maximalizace tržeb prostřednictvím prodeje nad běžný rámec. Hostům je up-selling, tedy nabídka nad rámec objednané služby, nabízena především v úseku Front Office, kde jsou recepční vyškolení k tomu, jak co nejvíce zefektivnit prodej a tím i navýšit celkové zisky. Hlavním cílem up-sellingu je na základě znalosti produktu a poznání potřeb zákazníka aktivně nabízet a prodávat další služby a produkty, čímž dochází ke zvýšení tržeb. Tato dodatečná tržba z prodeje, kterou se podařilo získat právě díky technikám up-sellingu, je označována jako incremental revenue.67 Dodatečnou tržbu, neboli incremental revenue lze snadno spočítat. Jako příklad lze uvést konkrétní situaci: Host si přes internet rezervuje standardní pokoj s přistýlkou za cenu 140 EUR/noc. Při příjezdu do hotelu je vstřícně uvítán hotelovým personálem, který během registrace hosta hostovi zmíní možnost nabídky pokoje vyšší kategorie, který náhodou zůstal volný, a který by mu vzhledem k většímu prostoru a tím dodatečného komfortu rádi nabídli za speciální cenu, v tomto případě příplatek k ceně již objednaného standardního pokoje 30 EUR/noc. Rozdíl mezi cenou, kterou host nyní zaplatí za pokoj vyšší kategorie a cenou původní objednávky,

67

Cibulková, M. Přímý prodej a uplatňování upsellingu v hotelnictví. Seminární práce. 2013. Upselling [online]. Cit. 2013-10-28. Dostupné z www: http://mmr.cz/getmedia/3d9503c8-5cce-4405-99685b4e5cc1ec97/GetFile5.pdf

36

tvoří incremental revenue, neboli tržbu nad rámec toho, co měl host v původním případě v úmyslu utratit. Cena standardního pokoje s přistýlkou – 140 EUR/noc Cena pokoje vyšší kategorie – 170 EUR/noc Délka pobytu - 5 nocí Výpočet incremental revenue: (170-140) x 5 = 150 EUR Původně chtěl host v hotelu utratit 700 EUR za celý pobyt, ale díky úspěšnému upsellingu nakonec utratí 850 EUR, což v souhrnné tržbě činí 150 EUR navíc.

2.4.2 Cross-selling Mimo up-selingu se v praxi ještě uplatňuje metoda cross-sellingu. Jedná se o prodejní strategii, která se snaží zákazníka přesvědčit o koupi souvisejících produktů a služeb. Někdy jsou pojmy up-selling a cross-selling spolu zaměňovány. Zatímco upselling je metoda vedoucí ke koupi stejného produktu vyšší kategorie, který si host již zarezervoval nebo jiného zvýšení jeho hodnoty, u cross-sellingu jde o zvýšení průměrné hodnoty celé objednávky a využívá se zde souvislost s kombinací již objednané služby s cílem prodeje další související služby.68

68

Cibulková, M. Přímý prodej a uplatňování upsellingu v hotelnictví. Seminární práce. Cross-selling. 2013 [online]. Cit. 2013-10-28. Dostupné z www: http://www.mip-s.cz/hotelovy-marketing-2010/cross-selling/

37

3 Charakteristika a uplatňování cenové strategie vybraného hotelu 3.1 Obecná charakteristika hotelu Art Deco Imperial v Praze Pětihvězdičkový Art Deco Hotel Imperial je zasazen do historické budovy z roku 1914 s kubistickými prvky a interiéry zdobenými pozdně secesní mozaikovou výzdobou. Hotel je umístěn v historickém centru Prahy v blízkosti významných památek, nedaleko Obecního domu, v docházkové vzdálenosti od Václavského a Staroměstského náměstí a Karlova mostu. V dosahu jsou obchodní centra, banky, bary a restaurace či různá kulturní centra. Zastávky veřejné hromadné dopravy jsou ve vzdálenosti jen několika málo metrů od hotelu. Součástí hotelu je také věhlasně známá kavárna Café Imperial. Hotel byl po celkové rekonstrukci do současné podoby znovu otevřen 1.8.2007. Jeho provozovatelem je Special Tours Prague s.r.o. Vybavení hotelu Hotel disponuje 126 pokoji rozdělenými do tří kategorií. Všechny pokoje jsou navrženy ve stylu Art Deco a mají koupelny s vanou v mramorovém provedení. Je zde celkem 86 standardních Deluxe pokojů a dále 34 Executive pokojů, které jsou oproti Deluxe kategorii prostornější, měří v průmětu 30-35 m2, mají také větší koupelnu, kde lze kromě vany často najít také sprchový kout a ještě jednu oddělenou toaletu. Základní rozdíl kromě velikosti je oproti standardním pokojům také v rychlosti bezdrátového připojení na internet. Hosté mají vedle rychlovarné konvice také k dispozici espresso kávovar a je jim každý večer poskytována pravidelná noční rozestýlka. Další kategorií, kterou hotel nabízí je ubytování v některém z 5 Junior suitů, které jsou jedinečné sami o sobě už jen pouhým umístěním v rohové části budovy, kde je několik velkých oken, které pokoje krásně prosvětlují a nabízí jedinečný výhled směrem k Obecnímu domu, proto je na každém patře pouze jeden takový pokoj. Každý Junior suite měří v průměru 38 m2, je provedený v nápadných tónech zlaté a stříbrné, má manželskou postel velikosti king a samostatnou část s pohodlnou sedací soupravou. Nabízí stejnou rychlost internetu jako na Executive pokojích, pravidelnou večerní rozestýlku a mimo to ještě navíc nespresso kávovar a pozornost hostům na pokoji při příjezdu, což bývá často láhev šampaňského a koš s ovocem. Jedinečným pokojem je v posledním patře umístěný Imperial suite, který jako jediný poskytuje oddělenou ložnici a obývací pokoj. Celková plocha tohoto apartmánu zabírá 58 m2. Kromě všech benefitů, které jsou k dispozici

38

na Junior suitech, je dominantou pokoje velká manželská postel o celkových rozměrech 2,2 x 2 m. Koupelně zase vévodí privátní vířivá vana a velký sprchový kout.69 Personální struktura

General Manager

Director of Sales & Marketing

Reservation Manager

Revenue Manager

Operation Manager

Senior Accountant

F&B Solutions: F&B Manager Executive Chef

Sales Manager

Reservation Supervisor

Event Manager

Reservation Coordinator

Chief Engineer

Front office manager Accountant F&B

Housekeeping Manager

Front Office Supervisor

Housekeeping Supervisor

Front Office Supervisor

Housekeeping Supervisor

Chief Concierge

F&B Assistant

Zdroj: vlastní zpracování na základě interních hotelových údajů Nabídka služeb Hotel zajišťuje vedle ubytování také hotelové transfery, restauraci a kavárnu, prime bar, směnárenské služby, business centrum, vysokorychlostní bezdrátové připojení k internetu, concierge služby, fitness a wellness centrum, konferenční prostory, parkování ve vlastní kryté garáži, úschovnu zavazadel a další služby.

69

Art Deco Hotel Imperial. Pokoje. 2013 [online]. Cit. 2014-04-12. Dostupné z www: http://www.hotelimperial.cz/

39

3.2 Práce na cenové strategii jednotlivých oddělení hotelu Revenue oddělení Při uplatňování stanovené cenové strategie je v hotelu velice důležitá spolupráce všech oddělení, které rozhodují o cenách a přijatých rezervacích. Nejdůležitější osobou v hotelu Imperial při stanovování cenové strategie je revenue manažerka, která stanovuje ceny, za které hotel prodává své kapacity přes jednotlivé IRS, OTAs a vlastní webové stránky. Při nastavování cen vychází z aktuálního stavu přijatých rezervací, z cen minulých období, konkurenčních cen a v neposlední řadě musí respektovat pokyny generálního ředitele, který udává, jakou si přeje mít obsazenost a do jakého overbookingu může hotel v konkrétním období či datu jít. Obchodní oddělení Obchodní oddělení tvoří v Imperialu pouze dva lidé. Obchodní ředitelka, v jejíž kompetenci je uzavírání smluv s cestovními kancelářemi, kterým sama vytváří ceník a případně zasílá speciální nabídky v průběhu celého roku, a sales manažer, který se stará o korporátní klienty a jehož úkolem je i vyhledávání nových partnerů a uzavírání smluv s nimi. Vždy se snaží uzavřít smlouvy za co nejvyšší ceny, ale ke klientům přistupuje individuálně a má možnost smlouvy uzavírat v určitém cenovém rozpětí, které je předem dohodnuto s revenue manažerkou a generálním ředitelem. Rezervační oddělení Rezervační oddělení v současné době tvoří celkem čtyři osoby, rezervační manažerka, rezervační supervizor a dvě rezervační koordinátorky. Počet členů rezervačního oddělení byl navýšen před rokem s ohledem na sloučení rezervačního oddělení hotelu Imperial s rezervačním oddělením hotelu Palace. U telefonických a emailových nabídek rezervací vychází rezervační tým z cen stanovených revenue manažerkou, která každý den posílá aktualizovanou tabulku s cenami na celý rok. O přijetí či zamítnutí rezervací v jednotlivých termínech rozhoduje rezervační manažerka, která se případně radí s revenue manažerkou. Stejně tak rozhodování o speciálních cenách či případných slevách musí být odsouhlaseno jednou z nich. Ke slevám se přistupuje zcela ojediněle v případech, kdy host dělá například rezervaci telefonicky na poslední chvíli, tak je mu nabídnuta cena odpovídající ceně s nevratnou předplatnou při zachování standardních stornovacích podmínek nebo 5% sleva, pokud si o ni host požádá, a která je běžně poskytována pouze pro rezervace přes webové 40

stránky hotelu. Rezervační oddělení je v častém kontaktu se sales manažerem, který rozhoduje o ceně pro nově rezervující firmy, se kterými doposud není uzavřena smlouva, a diktuje také podmínky plateb a garance u těchto rezervací. Všechna tři oddělení hotelu sídlí v současné době v hotelu Imperial, i když jsou zároveň společným oddělením pro hotel Palace. V budoucnu má ovšem dojít k přestěhování rezervačního oddělení do hotelu Palace a zachování revenue oddělení a obchodního oddělení v Imperialu, což by mohlo provázanost spolupráce těchto oddělení zkomplikovat a vést k některým chybným rozhodnutím zejména rezervačního oddělení.

3.3 Analýza distribučních kanálů Hotel Imperial je z hlediska svého zaměření prodeje orientován hlavně na leisure a skupinové rezervace, z nichž nezanedbatelný podíl tvoří série. Ve většině hotelů bývají série nejméně výhodným segmentem, jelikož jejich ADR bývá v porovnání s ostatními segmenty nepoměrně nižší. V Imperialu ovšem série tvoří hlavně skupiny z luxusních plaveb (cruises), které jsou ochotné zaplatit mnohem vyšší průměrnou cenu a tomu odpovídá i ADR, proto jsou zde série žádaným segmentem a tvoří významné procento z celkové obsazenosti. Nicméně vysoký podíl skupin a leisure neumožňuje dostatečně využít možnosti, kterými hotel disponuje a dosáhnout tak mnohem vyšší průměrné ceny. Z celkového přehledu lze v tabulce č.2 a grafu č.1 vyčíst, že v roce 2013 došlo ke zvýšení objemu rezervací realizovaných přes vlastní webové stránky. Na tom může mít podíl zejména zavedení rezervačního systému Bookassist na vlastních stánkách, ke kterému vedlo hotel vystoupení ze skupiny Worldhotels na začátku roku 2013. Do té doby byly rezervace přijímány přes GDS systém společný pro všechny hotely této skupiny. Zároveň byl nastaven nový systém pro rezervace přes GDS, které v současné době chodí přes systém I-hotelier. Bohužel u rezervací přes GDS byl za poslední rok zaznamenán pokles zhruba o 0,5 % oproti předcházejícím rokům.

41

Tabulka 2 - Rozdělení segmentů distribučních kanálů v %

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Direct

3,5

4,5

4

4

4

3

Web Imperial

3,5

7

5,5

5

5

8

GDS

2

2

2,5

2

2

1,5

Internet

20

27

34

32

30

31

Korporáti

6

5

5

4

6

5,5

Leisure

30

20

17

18

22,5

25,5

Junk

3

2,5

2

1

0,5

0

0,5

0,5

0

0,5

0,5

Complimentary 0,5 Skupiny

18,5

16,5

11,5

9

8,5

6

Série

13

15

18

25

21

19

100

100

100

100

100

100

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS Graf 1 - Rozdělení segmentů podle distribučních kanálů

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS Graf č. 2 zobrazuje aktuální procentuální rozložení segmentů za rok 2013. Data zobrazují průměrné procentuální hodnoty za účetní období od května 2013 do dubna 2014. Z grafu lze vyčíst, že podíl skupin a leisure tvoří dohromady téměř 50 % podíl na rozložení celkové segmentace. Z hlediska butikového charakteru hotelu, počtu pokojů a jeho umístění nedosahuje hotel optimálního rozložení svých distribučních kanálů. 42

Graf 2 - Rozdělení segmentů v roce 2013

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS

3.3.1 Specifikace jednotlivých segmentů Následující tabulka pro lepší orientaci uvádí, co je zahrnuto v jednotlivých segmentech hotelu Imperial. Hotel má své vlastní nastavení segmentů, které odpovídá jeho statistickým účelům a potřebám.

43

Tabulka 3 - Popis jednotlivých segmentů hotelu Imperial

Popis Direct

Telefonické rezervace, walk-ins, emailové rezervace

Web Imperial

Rezervace přes webové stránky hotelu (rezervační systém Bookassist)

GDS Internet

Rezervace přes I-hotelier, nejvíce rezervací přes American Express, Carlson Wagonlit Booking, Expedia, Lastminute, Agoda, HRS, Hotel.de, Hotwire, Orbitz

Korporáti

Např. Wrigley, Covidien, Avast, apod.

Leisure

Complimentary

Smluvní a nesmluvní CK (místní a zahraniční), OTAs (GTA, Transhotel, Hotelbeds) Všechny rezervace, které nelze zařadit nikam jinam, např. rezervace s depozitem k odbydlení, rezervace za velmi nízkou cenu Bezplatné rezervace a rezervace za vouchery

Skupiny

10 a více pokojů

Série

Pravidelně se opakující pobyty skupin (Scenic, Travco, AHI, Gate1Travel,…)

Junk

Zdroj: vlastní zpracování

3.4 Analýza vybraných ukazatelů Při sestavování cenové strategie a určování cen je potřeba vycházet z celé řady údajů, které má hotel k dispozici díky svému rezervačnímu systému. Hotel Imperial využívá systém Fidelio 8, který patří k jedněm z nejpropracovanějších na trhu a všude po světě ho využívá celá řada nezávislých i řetězcových hotelů. Díky Fideliu má revenue manažer možnost okamžitě zjistit obsazenost, segmentaci hostů z hlediska jejich zařazení na direkt, leisure, korporáty či skupiny, nebo národnostní složení hostů a další statistiky, které se dají automaticky vygenerovat z tohoto PMS. Každý hotel má možnost nastavit si systém odpovídající hotelu z hlediska počtu pokojů, vybavení či segmentace trhu.

3.4.1 Segmentace trhu Jedním z důležitých ukazatelů, které hotel sleduje, je statistika národnostního složení hostů. Díky údajům o národnostech hostů hotel může směřovat svoji strategii na určité trhy, které jsou pro něj z hlediska počtu hostů perspektivní a naopak hledat možnosti, jak

44

proniknout i na trhy, které u něj nemají příliš silné zastoupení. Následující tabulka udává země s největší nárůstem a největším poklesem počtu hostů z hlediska národností v roce 2013. Tabulka 4 - Statistika růstu a poklesu hostů dle národností za rok 2013

5 zemí s největším nárůstem rezervací

5 zemí s největším poklesem rezervací

Velká Británie

Austrálie

Rusko

Španělsko

Německo

Taiwan

Japonsko

Belgie

Česká republika

Řecko

Zdroj: vlastní zpracování na základě interních hotelových údajů Z tabulky lze vyčíst, že hosté s největším nárůstem rezervací byli v roce 2013 Britové a Rusové. Na 5. místě se umístili Češi, to pro hotel znamená příznivý trend, protože je všeobecně známo, že česká klientela do pětihvězdičkových hotelů příliš nejezdí, ale v případě politických nepokojů nebo světové krize či stávky leteckých dopravců, může zachránit hotel před nedostatkem hostů. Naopak velkého poklesu je už druhý rok za sebou zaznamenáváno u hostů z Austrálie, kteří tvoří jeden z nejvýznamnějších segmentů. Důvodem velkého poklesu je ztráta významného partnera, cestovní kanceláře APT, která hotel zásobovala sériemi tvořenými převážně australskými turisty. Nejvíce hostů v roce 2013 z hlediska národnostního složení tvořili Američané. Celkový podíl Američanů byl 21 %. Toto významné číslo je dáno vysokým podílem amerických turistů na skupinových rezervacích, zejména sérií. Jedná se buď o autobusové zájezdy nebo cruises, kdy hosté, kteří se účastní plaveb po Dunaji, tráví několik dní před plavbou či po plavbě v rámci fakultativních výletů v Praze. Na druhé místo se řadí hosté z Velké Británie, kterým zároveň patří první příčka v celkovém nárůstu počtu rezervací, stejně tak jako Rusko, které skončilo hned za ní. Ruská klientela si Prahu v posledních letech velice oblíbila a turistů odtud stále přibývá. Většinou využívají služeb cestovních kanceláří. V první desítce zemí se umístilo také Německo, které je významnou zdrojovou zemí korporátních klientů a lastminute hostů, kteří si tvoří rezervace na poslední chvíli a přijíždějí autem, dále se sem stále řadí i Australené, ačkoliv v posledních dvou letech došlo k jejich poklesu, jak již 45

bylo uvedeno výše a v neposlední řadě je třeba zmínit i českou klientelu, která v loňském roce zaznamenala prudký nárůst, a to více než o 30% oproti roku 2012. Z hlediska české klientely většinu hostů tvoří obchodní cestující a nepatrnou část pak hosté, kteří zde tráví jednonoční nebo dvounoční pobyty u příležitosti oslavy narozenin, výročí nebo jiných významných jubileí. Graf 3 - Statistika národnostního složení hostů v roce 2013

Zdroj: vlastní zpracování na základě interních hotelových údajů

3.4.2 Obsazenost Hotel Imperial byl otevřen v druhé polovině roku 2007, následující graf udává průměrnou obsazenost v jednotlivých letech od roku 2008 – 2013. Z grafu lze vyčíst, že průměrná obsazenost hotelu od jeho otevření, až na nepatrný rozdíl mezi rokem 2011 a 2012, stále stoupá. Vysoká průměrná obsazenost, která v roce 2013 dosahovala více než 86 %, je dána především současnou cenovou strategií hotelu, kdy je vedle ADR dán důraz především na co nejvyšší obsazenost. Hotel se pokud možno vždy snaží vyprodat 100 % své kapacity, a proto jsou ceny, za které je hotel prodáván na IRS a svých webových stránkách, často aktualizovány, aby odpovídaly aktuálnímu stavu rezervací.

46

Graf 4 - Obsazenost v letech 2008 - 2013

Zdroj: vlastní zpracování na základě interních hotelových údajů Graf č.5 pak udává obsazenost v jednotlivých měsících roku 2013. Konkrétní čísla nejsou uvedena, ale z grafu lze vyčíst, že nejnižší obsazenost měl hotel na začátku roku, tj. v měsíci lednu a únoru, které v Praze všeobecně patří do nízké sezóny, kdy přijíždí méně turistů. Po zbytek roku si hotel udržel vysokou obsazenost vždy přesahující minimálně 80%, v některých měsícících dokonce více než 90% a z hlediska obsazenosti se mu tedy dařilo velice dobře. Z grafu lze vyčíst, že obsazenost v březnu byla dokonce o něco vyšší než dubnu, což může být dáno tím, že velikonoční svátky v roce 2013 připadaly právě na březen a to ovlivnilo nižší obsazenost v dubnu téhož roku. V celkovém srovnání se hotelu podařilo předčit obsazenost roku 2012.

47

Graf 5 - Obsazenost v jednotlivých měsících roku 2013

Zdroj: vlastní zpracování na základě interních hotelových údajů Tabulka č.5 udává průměrnou obsazenost podle jednotlivých dní v týdnu. Statistiky pocházejí z hotelového rezervačního systémů Fidelio 8 a ukazující na obsazenost od května 2013 do dubna 2014 tak, jak je v hotelu stanoven statistický účetní rok. Z tabulky lze vyčíst, že průměrná obsazenost za celý rok se v jednotlivých dnech v týdnu příliš neliší. Větší výkyvy mezi jednotlivými dny lze zaznamenat v období nízké sezóny, kdy je vyšší obsazenost v pátek a v sobotu. Celkově jako nejobsazovanější den v týdnu vychází čtvrtek a sobota. Obsazenost jednotlivých dní v průběhu roku je ovlivňována mnoha faktory, jako jsou státní svátky, Vánoce, Velikonoce, některé německé svátky, dušičky v listopadu, adventní víkendy v prosinci, nebo velké konference, které ale dle průzkumů v poslední době bohužel hotel Imperial tolik neovlivňují a poptávek v době konání mezinárodních konferencí nechodí tolik, kolik by si hotel představoval.

48

Tabulka 5 - Obsazenost podle dní v týdnu v %

Pondělí

Úterý

Středa

Čtvrtek

Pátek

Sobota

Neděle

Květen 2013

49,0

48,81

55,87

63,33

79,84

82,74

53,37

Červen 2013

86,51

88,49

92,86

93,65

91,87

93,81

77,46

Červenec2013

96,67

96,51

98,41

98,61

99,4

94,84

94,25

Srpen 2013

97,42

98,61

94,44

98,25

98,89

99,52

92,86

Září 2013

93,33

96,63

95,63

94,84

93,65

99,4

87,78

Říjen 2013

97,02

96,98

92,22

96,98

97,82

98,02

87,3

Listopad 2013

67,07

78,77

76,19

90,28

98,41

98,25

74,6

Prosinec 2013

87,94

93,97

83,13

93,65

99,01

95,44

88,41

Leden 2014

49,01

48,81

55,87

63,33

79,84

82,74

53,37

Únor 2014

51,19

53,17

53,17

63,1

88,49

94,25

62,1

Březen 2014

68,89

77,18

78,77

88,1

96,63

98,57

74,92

Duben 2014

78,18

76,71

73,56

95,36

90,07

94,64

78,69

Průměr

77,5

78,12

78,91

79,28

78,67

79,01

78,00

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS Graf 6 - Obsazenost podle dní v týdnu v %

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS

49

3.4.3 ADR a RevPAR Následující tabulky uvádějí přehled nejdůležitějších výkonových ukazatelů hotelu od roku 2008 – 2013. Tabulky přehledně zobrazují jednotlivé segmenty s počty dosažených room nights, podílu na celkové výkonnosti segmentu, průměrnou cenu, rooms revenue a RevPAR. ADR je uvedena v českých korunách a zahrnuje snídani a DPH. Poslední řádek vždy vyobrazuje průměrné hodnoty za celý rok pro jednotlivé ukazatele. Tabulka 6 - Nejdůležitější ukazatele zobrazující výsledky za rok 2008

2008

Room nights

Direct

1130

3,5

Room RevPAR revenue 4648 5 252 422 116

Web Imperial

1129

3,5

4886

5 516 111

122

734

2

4514

3 313 614

73

Internet

6181

20

3303

20 417 803

452

Korporáti

1853

6

4159

7 707 335

171

Leisure

9431

30

3361

31 701 433

702

Junk

819

3

3062

2 507 788

56

Complimentary

152

0,5

0

0

0

Skupiny

5897

18,5

4228

24 934 404

552

Série

3963

13

4103

16 261 743

360

31 289

100

3759

117 612 652

217

GDS

Celkově

OCC

ADR

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS V prvním roce po svém otevření byly v hotelu Imperial nastaveny vysoké průměrné ceny. Z RevPAR a také z výše uvedené tabulky č.6 ovšem vyplývá, že nejvíce příjmů měl ze segmentů s nejnižšími cenami, tedy z leisure a ze skupin, což vypovídá o neoptimálním nastavení distribučních kanálů. Kdyby hotel prodával více svých kapacit napřímo, přes svoje webové stránky a GDS, kde byla nastavena mnohem vyšší cena, tak by dosáhl i vyšších celkových zisků. Ceny přes nejprodávanější segmenty byly nastaveny příliš nízko a bylo jim uvolněno příliš mnoho kapacit. Překvapivě vysoké ceny byly nastaveny u skupin, které měly v roce 2008 18,5 % podíl na celkové roční obsazenosti.

50

Graf 7 - ADR a RevPAR dle segmentů v roce 2008

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS Tabulka 7 - Nejdůležitější ukazatele zobrazující výsledky za rok 2009

2009

Room nights

OCC

ADR

Room RevPAR revenue 4106 5 855 518 127

Direct

1426

4,5

Web Imperial

2237

7

4065

9 092 814

198

698

2

3906

2 726 356

59

Internet

8891

27

3158

28 077 225

611

Korporáti

1656

5

3480

5 762 803

125

Leisure

6442

20

3074

19 804 763

431

Junk

863

2,5

2280

1 967 515

43

Complimentary

137

0,5

0

0

0

Skupiny

5379

16,5

3088

16 609 002

361

Série

4817

15

3637

17 521 489

381

32 546

100

3300

107 417 485

195

GDS

Celkově

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS 51

V roce 2008 – 2009 se začala projevovat světová ekonomická krize, což zasáhlo i pražské hoteliéry. Oproti předchozímu roku tedy došlo k poklesu průměrné ceny, i k poklesu celkové obsazenosti, což mělo za následek pokles celkového RevPAR. Nejvyššího RevPAR mezi jednotlivými segmenty bylo dosaženo u IRS, na což měl vliv celkový počet obdržených rezervací přes tento distribuční kanál, kdy vysoké procento rezervací zvedlo RevPAR, přestože průměrná cena byla oproti cenám jiných segmentům nízká. Graf 8 - ADR a RevPAR dle segmentů v roce 2009

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS

52

Tabulka 8 - Nejdůležitější ukazatele zobrazující výsledky za rok 2010

2010

Room nights

OCC

ADR

Room RevPAR revenue 3748 5 614 765 122

Direct

1498

4

Web Imperial

2123

5,5

3753

7 967 834

173

975

2,5

3892

3 794 318

83

13 051

34

3165

41 301692

898

Korporáti

1817

5

3453

6 273 861

136

Leisure

6503

17

2956

19 220 502

418

Junk

832

2

2156

1 794 101

39

Complimentary

200

0,5

63

12 658

0

Skupiny

4496

11,5

2935

13 197 072

287

Série

6983

18

3437

23 999 931

522

39 478

100

3120

123 175 737

223

GDS Internet

Celkově

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS V roce 2010 v době přetrvávající světové ekonomické krize hotel vykazoval nejnižší průměrnou cenu od svého otevření. Ale díky vyšší celkové obsazenosti nakonec v RevPAR i v celkovém počtu RN předčil statistiky předchozího roku. V tomto roce tvořil vysoký podíl na obsazenosti segmentu skupin a sérií, což mělo nepochybně vliv na výši celkové průměrné ceny. Hlavně u skupin a leisure byla stanovena průměrná cena poměrně nízko.

53

Graf 9 - ADR a RevPAR dle segmentů v roce 2010

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS Tabulka 10 - Nejdůležitější ukazatele zobrazující výsledky za rok 2011

2011 Direct

1528

4

Room RevPAR revenue 3736 5 709 225 124

Web Imperial

1825

5

4056

7 402 135

161

697

2

3973

2 769 010

60

12 369

32

3310

40 940 964

890

Korporáti

1564

4

3580

5 599 350

122

Leisure

7094

18

3063

21 727 543

472

Junk

314

1

2591

813 710

18

Complimentary

141

0

0

0

0

Skupiny

3513

9

3402

11 949 517

260

Série

9650

25

3484

33 617 081

731

38 695

100

3373

130 529 536

237

GDS Internet

Celkově

Room nights

OCC

ADR

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS

54

V dalším sledovaném období dochází k citelnému zlepšení a to u všech sledovaných ukazatelů. Oproti předchozímu období výrazně vzrostla průměrná cena u skupin, kdežto u sérií se cena téměř nezměnila, ale rapidně vzrost počet sérií, který měl podíl na celkové obsazenosti 25%. Dosažení ještě lepších výsledků bránil také podíl a průměrná cena lesuire segmentu. Graf 10 - ADR a RevPAR dle segmentů v roce 2011

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS

55

Tabulka 9 - Nejdůležitější ukazatele zobrazující výsledky za rok 2012

2012

Room nights

Direct

1546

4

Room RevPAR revenue 3999 6 182 452 134

Web Imperial

1876

5

4106

7 703 524

167

786

2

3913

3 075 305

67

11 901

30

3555

42 304 667

920

Korporáti

2271

6

3774

8 570 747

186

Leisure

8917

22,5

3233

28 827 637

627

Junk

175

0,5

2450

428 694

9

Complimentary

246

0,5

19

4772

0

Skupiny

3326

8,5

3464

11 521 521

250

Série

8339

21

3791

31 614 225

687

39 383

100

3561

140 233 543

254

GDS Internet

Celkově

OCC

ADR

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS V roce 2012 pokračoval rostoucí trend a zvyšování průměrné ceny u všech jednotlivých segmentů. Podíl dílčích segementů se téměř nezměnil a významný podíl tedy stále tvořily série a leisure skupiny. Nutno podotknout, že série dosahovaly v tomto roce vyšší průměrné ceny než například korporáti nebo internety, což se odrazilo na dílčím i celkovém RevPAR.

56

Graf 11 - ADR a RevPAR dle segmentů v roce 2012

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS Tabulka 10 - Nejdůležitější ukazatele zobrazující výsledky za rok 2013

2013 Direct

1286

3

Room RevPAR revenue 3967 5 101 562 111

Web Imperial

3122

8

4213

13 151 668

286

631

1,5

4140

2 612 601

59

12 459

31

3710

46 221 186

1005

2177

5,5

4040

8 794 333

191

10 194

25,5

3216

32 785 880

713

Junk

117

0

2820

329 943

7

Complimentary

119

0,5

211

40 116

1

Skupiny

2558

6

3632

9 290 345

202

Série

7505

19

3714

27 871 804

606

40 239

100

3633

146 199 916

265

GDS Internet Korporáti Leisure

Celkově

Room nights

OCC

ADR

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS

57

Graf č. 12 zobrazuje jednotlivé segmenty hotelu a jejich průměrnou cenu za rok 2013 a dosažený příjem z disponibilního pokoje, tzv. RevPAR. Jelikož RevPAR ovlivňují i další ukazatele jako například obsazenost, tak nejvyšší průměrná cena automaticky neznamená největší RevPAR. Ačkoliv tedy v roce 2013 hotel dosáhl nejvyšší ADR prodejem kapacit přes své vlastní webové stránky, tak podíl na celkovém počtu obdržených rezervací za hospodářský rok byl pouze 8%. Největšího RevPAR hotel dosáhl prodejem přes IRS, což je dáno právě vysokým podílem rezervací obdržených přes tento distribuční kanál. S cenou nastavenou na jednotlivých IRS lze navíc během roku flexibilně hýbat a uzpůsobovat ji aktuální obsazenosti, což například u leisure segmentu, který má fixně dané kapacity a ceny na rok dopředu, nelze. Stejně tak nelze hýbat s cenami korporátního segmentu, který má ovšem celoročně nastaveny celkem vysoké průměrné ceny. Druhé nejvyšší průměrné ceny bylo dosaženo u rezervací zaslaných přes GDS, kde ale bohužel podíl rezervací na celkové obsazenosti o něco klesl. Graf 12 - ADR a RevPAR dle segmentů za rok 2013

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS Graf č.13 zobrazuje souhrnnné statistiky ADR a RevPAR od roku 2008 – 2013. Jak je z grafu vidět, tak nejvyšší průměrnou cenu měl hotel krátce po svém otevření, ale zdaleko nedosahoval nejvyššího RevPAR za sledované období. Následně docházelo v důsledku 58

celosvětové hospodářské krize a poklesu turistů ke snižování průměrné ceny za pokoj až do roku 2011, kdy ADR opět mírně stoupla a s ní bylo dosaženo tak i vyššího RevPAR. Nejúspěšnější z hlediska průměrné ceny byl rok 2013 a díky vyšší obsaznosti bylo dosaženo i historicky nejvyššího RevPAR od znovuotevření hotelu v roce 2007. Graf 13 - ADR a RevPAR v letech 2008 - 2013

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů z hotelového PMS

3.5 Analýza cenové strategie 3.5.1 Cenová politika Ceny v hotelu Imperial určuje revenue manažer alespoň s jednoročním časovým předstihem. Ceny jsou pak pravidelně aktualizovány na základě dosažené obsazenosti. Hotel musí dodržovat cenovou paritu, ceny se ale liší v závislosti na sezóně, distribučním kanálu či typu pokoje. Nejvyšší průměrné ceny jsou stanovovány na měsíce, které v Praze spadají do vysoké sezóny a patří sem především květen a září, naopak nejnižší ceny jsou většinou v únoru a listopadu. Ceny také šplhají vysoko v různých top termínech během roku, tam se řadí období Silvestra, Velikonoce, majské svátky a termíny, kdy se v Praze konají velké konference a kongresy. Dále se ceny liší dle prodeje přes různé distribuční kanály, zatímco 59

cestovní kanceláře mají uzavřené smlouvy na rok dopředu a s cenami nelze nijak hýbat, stejně tak jako s cenami korporátních klientů, tak s cenami kapacit, které jsou prodávány přes internetové rezervační portály a globální distribuční systémy, lze snadno manipulovat na základě potřeby, ale nesmí být porušena cenová parita. Hotel dále může stanovit různé ceny podle kategorie pokojů, přičemž musí být jasně vymezeny rozdíly mezi jednotlivými kategoriemi. V hotelu Imperial mohou hosté získat na základě zvoleného typu rezervace, například dle délky nebo způsobu platby různé slevy, které uvádí následující tabulka. Tabulka 11 - Druhy aplikovaných slev

DRUH SLEVY

PODMÍNKY

VÝŠE SLEVY

Zaplaťte hned a ušetřete

Rezervace s okamžitou předplatnou, bez možnosti bezplatného storna

15 %

Zůstaňte déle a zaplaťte méně

Min.stay 3 noci

10 %

Zůstaňte déle a zaplaťte méně

Min.stay 4 a více nocí

15 %

Kombinace slev – nonrefundable rezervace + min.stay 3 noci

Okamžitá předplatba a délka pobytu min. 3 noci, bez možnosti bezplatného storna

18 %

Kombinace slev – nonrefundable rezervace + min.stay 4 a více nocí

Okamžitá předplatba a délka pobytu min. 4 noci, bez možnosti bezplatného storna

22 %

Vložte promo kód

Rezervace přes webové stránky hotelu, vložení promo kódu IMPERIAL

5%

Přijeďte znovu a ušetřete

Rezervace přes webové stránky hotelu, vložení promo kódu WELCOME, kteří získávají hosté při svém odjezdu z hotelu

10 %

Zdroj: vlastní zpracování dle interních hotelových zdrojů

60

Speciální nabídky Na webových stránkách hotelu Imperial si hosté mohou zarezervovat také speciální výhodné nabídky v podobě různých balíčků. V současné době jsou v nabídce čtyři různé balíčky, z nichž nejprodávanějším je Romantický balíček. Nabídka je čas od času obměňována při příležitosti například adventního období či svátku Svatého Valentýna. Secesní balíček Tento balíček byl vytvořen strategicky, aby přilákal do hotelu milovníky historie a upozornil také na historickou budovu hotelu, která je zevnitř zdobena bohatou secesní mozaikovou výzdobou. Cena balíčku se liší dle zvoleného termínu, ale lze ho pořídit zhruba za příplatek 20 – 25% k ceně ubytování. Balíček v sobě zahrnuje:  Ubytování pro 2 osoby na 2 noci v pokoji Deluxe (za vyšší cenu lze zvolit i jinou kategorii pokoje)  Snídani v kavárně Imperial  Transfer z letiště do hotelu a zpět hotelovou limuzínou Mercedez Benz třídy E nebo parkování na 2 dny  Ovocný koš a vodu v pokoji při příjezdu  1 x kávu a zákusek v Café Imperial  Vstupenku do Muchova muzea  2-denní jízdenku na MHD pro 2 osoby  Dárek: víno – Mucha kolekce  Volný vstup do hotelového fitness a wellness centra  Upgrade na vyšší kategorii pokoje (pokud je volný v den příjezdu) Relaxační balíček V nabídce je hostům k dispozici dále také Relaxační balíček, který zahrnuje:  Ubytování pro 2 osoby na 2 noci v pokoji Deluxe (za vyšší cenu lze zvolit i jinou kategorii pokoje)  Snídani v kavárně Imperial

61

 Transfer z letiště do hotelu a zpět hotelovou limuzínou Mercedez Benz třídy E nebo parkování na 2 dny  Ovocný koš a vodu v pokoji při příjezdu  1 x aroma masáž na osobu  1 x večeře v Café Imperial pro 2 osoby (3-chodové menu, 1 láhev lokálního vína a nealko nápoje)  Prodloužená doba odhlášení do 15:00  Volný vstup do hotelového fitness a wellness centra  Upgrade na vyšší kategorii pokoje (pokud je volný v den příjezdu) Balíček Franze Kafky Další z řady strategicky zvolených balíčků je balíček, který nese název dle známého spisovatele, který byl svého času pravidelným hostem věhlasné kavárny Imperial. V ceně balíčku je zahrnuto:  Ubytování pro 2 osoby na 2 noci v pokoji Deluxe (za vyšší cenu lze zvolit i jinou kategorii pokoje)  Snídani v kavárně Imperial  Poukázku na kávu a dort v Café Imperial na osobu a pobyt  2 vstupenky do muzea Franze Kafky  Mapa Prahy s významnými místy spjatými se životem Franze Kafky  2 x 2-denní jízdenka na pražskou hromadnou dopravu  Volný vstup do hotelového fitness a wellness centra  Upgrade na vyšší kategorii pokoje (pokud je volný v den příjezdu) Romantický balíček Jednoznačně neprodávanějším z řady balíčků je Romantický balíček. Jedním z důvodů, proč si ho hosté volí nejčastěji, může být segmentace hostů, protože hotel je často vyhledáván páry, které sem jezdí slavit různá svatební jubilea či líbánky. Romantický balíček v sobě zahrnuje:

62

 Ubytování pro 2 osoby na 2 noci v pokoji Deluxe (za vyšší cenu lze zvolit i jinou kategorii pokoje)  Snídani v kavárně Imperial nebo pokojovou službu  Transfer z letiště do hotelu a zpět hotelovou limuzínou Mercedez Benz třídy E nebo parkování na 2 dny  Ovocný koš a vodu v pokoji při příjezdu  1 x večeře v Café Imperial pro 2 osoby (3-chodové menu, 1 láhev lokálního vína a nealko nápoje)  Prodloužená doba odhlášení do 15:00  Volný vstup do hotelového fitness a wellness centra  Upgrade na vyšší kategorii pokoje (pokud je volný v den příjezdu)70

Hotel dále nabízí také balíčky v podobě dárkových voucherů s platností až na jeden rok s fixní cenou a možností využití kdykoliv dle obsazenosti. Složení dárkových voucherů se podobá nabídce na webových stránkách, kromě dvounočních balíčků, ale nabízí i jednonoční pobyty. Ceny jsou zpravidla vyšší než ceny balíčků, jejichž rezervace je vytvořena na konkrétní datum a hosté si je mohou zakoupit pouze napřímo. Mimo vlastní nabídky, je velice populární balíček, který nese název Noc v hotelu Imperial s večeří a prodává ho Allegria – Firma na zážitky. Je určen především pro českou klientelu, kterou láká kromě jednonočního pobytu v hotelu na večeři v Café Imperial skládající se z tříchodového menu a hlavně na podepsanou kuchařku od šéfkuchaře Zdeňka Pohlreicha. Nevýhodou tohoto balíčku je pro hotel, že ho neprodává sám a tudíž z něj nemá takovou provizi, jakou by si zasloužil a hosté navíc většinou přijíždějí na jednonoční víkendové pobyty v termínech, kde se to příliš nehodí. Cenové kategorie pokojů Pokud si host v Imperialu přeje rezervovat vyšší než standardní kategorii pokoje, je většinou stanoven fixní příplatek k ceně standardního Deluxe pokoje, který se liší pouze na základě distribučního kanálu a případně může být nižší v kombinaci s některou ze slev, jako je minimum stay nebo rezervace s okamžitou předplatnou. Následující tabulka udává výši 70

Art Deco Hotel Imperial. Speciální nabídky. 2013 [online]. Cit. 2014-04-19. Dostupné z www: http://www.hotel-imperial.cz/

63

příplatků za pokoje vyšších kategorií k ceně standardního pokoje Deluxe dle rezervací přes různé distribuční kanály. Příplatky zůstávají stále stejné, v období vysoké ani nízké sezóny se jejich výše nijak nemění. Tabulka 12 - Příplatky k různým kategoriím pokojů

Typ pokoje

Přímé rezervace, GDS a IRS

Cestovní kanceláře

Korporání klienti

Executive

40

30

30

Junior suite

90

70

70

Imperial suite

150

120

120

Přistýlka

65

50

50

Zdroj: Vlastní zpracování

3.5.2 Techniky zvyšování dodatečného prodeje v hotelu Imperial Hotel Imperial je jedinečný tím, že je umístěn v historické budově s nádhernými interiéry ve stylu Art deco. Hotel má celkem 126 pokojů rozdělených do tří kategorií a díky historickému rázu budovy zachovanému i při rekonstrukci v roce 2005-2007 není žádný pokoj úplně stejný. Na každém patře lze najít několik pokojů z každé kategorie, a tak má každý z nich svou jedinečnou polohu, výhled a dispoziční řešení. Díky tomu zde vzniká velký prostor pro up-selling. Up-selling Největší prostor pro up-selling mají v hotelu pracovníci rezervací a recepce. Obzvlášť na recepci při check-inu, kdy se pracovník hotelu dostává s hostem do přímého kontaktu, by měl využít možnosti nabídnout hostovi něco navíc a tím zvýšit jeho celkovou útratu. Kromě snahy prodat, co nejvyšší dostupnou kategorii pokoje za co nejvyšší cenu walk-inům, se recepční snaží uplatnit up-selling u hostů, kteří již mají udělanou rezervaci předem. Bohužel ne všichni recepční se dopředu připravují a zjišťují si, kteří hosté by byli k up-sellingu nejvhodnější. Nejčastěji je snaha o up-selling u hostů, kteří mají objednaný standardní pokoj s přistýlkou. Do většiny standardních Deluxe pokojů se totiž přistýlka nevejde, a tito hosté pak bez rozdílu, jakou cenu za pokoj zaplatili, dostávají bezplatný upgrade na Executive pokoje, které jsou prostornější a mají i další výhody. Deluxe pokoje s přistýlkou jsou ovšem 64

běžně nabízeny na všech distribučních kanálech z obavy, že by hotel přicházel o hosty, kdyby prodával pokoje s přistýlkou pouze ve vyšší kategorii. Dle zkušeností recepčních z hotelu Imperial záleží úspěch up-sellingu na skutečnosti, za jakou cenu si host pokoj již dopředu rezervoval a jaká je jeho národnost. Hosté, kteří si rezervují Deluxe pokoje za vyšší ceny a národnosti, jako jsou Američané a Rusové, jsou up-sellingu více nakloněni než jiní a mnohem snáze se na nich technika dodatečného prodeje uplatňuje. Naopak dle zkušeností recepčních z hotelu Imperial hůře se v tomto ohledu zpracovávají hosté ze severských zemí. V současné době je nastaven up-sellingový motivační program, kdy z každého úspěšného up-sellingu získávají pracovníci recepce 10% z dodatečného zisku, který se jim díky up-sellingu podařilo realizovat. Bohužel provize z up-sellingu jsou vypláceny pouze jedenkrát ročně a tento systém tedy neslouží k příliš efektivní motivaci. Na rezervačním oddělení je up-selling více méně omezen na emailový kontakt s hosty, kteří sami mají zájem o upgrade na vyšší kategorii pokoje a na kontaktování hostů, kteří si rezervovali standardní pokoj s přistýlkou. Těmto hostům bývá nabízen Executivní pokoj za příplatek 30 EUR, což zahrnuje 25% slevu oproti tomu, za kolik by si mohl host stejnou kategorii rezervovat přes IRS. Úspěšnost up-sellingu zde bývá kolem 80%, bohužel ne všichni pracovníci rezervačního oddělení tyto hosty pravidelně kontaktují. Důvodem může být i nedostatečná motivace, která je daná tím, že pro pracovníky rezervací není nastaven motivační up-sellingový program. Následující tabulka udává rozdíly mezi jednotlivými kategoriemi pokojů.

65

Tabulka 13 - Rozdíly mezi jednotlivými kategoriemi pokojů

KATEGORIE POKOJE

SERVIS

Deluxe

UMÍSTĚNÍ

VELIKOST

1.-6. patro, výhled do

20 - 26 m2

ulice i do dvora Kávovar, večerní rozestýlka, Executive

koupelna s vanou i sprchou,

1.-6.patro, výhled do ulice i do dvora

30 – 35 m2

2x WC

Junior suite

Kávovar, večerní rozestýlka,

1 rohový pokoj na

VIP amenities při příjezdu,

každém patře, výhled

obývací část se sofa

do ulice

Kávovar, večerní rozestýlka, Imperial suite

VIP amenities při příjezdu, sprcha a vířivka, 2 x WC,

6.patro, rohový apartmán, střešní okna

38 m2

56 m2

oddělená obývací část Zdroj: vlastní zpracování Cross-selling Hotel Imperial nabízí vedle ubytování i řadu doplňkových služeb a vzniká zde tedy i široká nabídka možností na cross-selling. Cross-sellingu se věnuje hlavně concierge oddělení, které to má v popisu práce, má čas se hostovi věnovat a navíc dokonale zná nabídku služeb a je schopno zajistit hostovi i speciální služby na základě jeho požadavků a přání. K hlavním doplňkovým službám, které se hotel snaží prodávat, jsou transfery, které zajišťuje externí firma svými vozy Mercedes Benz třídy E nebo S. Pro zvláštní příležitosti nabízí i transfer vozem Rolls-Royce. Dále hotel nabízí hostům různé další služby z nabídky svých VIP amenities, kam patří například květiny, víno, čokoládové bonbony, ovoce či květinová výzdoba. Concierge dále pro hosty zařizuje vstupenky na různá kulturní představení a akce, prohlídky městem s průvodcem a další. Díky tomu, že od července roku 2013 spadá pod provozovatele hotelu firmu Special Tours Prague s.r.o. ještě pětihvězdičkový hotel Palace, vznikají zde další žádoucí možnosti, jak uplatňovat cross-selling. V případě, že je hotel Imperial plně obsazen, jako první alternativou je hostům nabízeno ubytování v hotelu Palace. 66

Bohužel zatím není dostatečně efektivně uplatňován cross-selling v rámci restaurací. Zatímco Cafe Imperial bývá obsazeno i několik dní dopředu a je tedy někdy problematické hostům zařídit rezervaci, Cafe Palace a Gourmet Club v hotelu Palace jsou většinu času spíše poloprázdné, proto by se do budoucna jistě vyplatil proaktivnější přístup ze strany zaměstnanců Imperialu.

67

3.6 Aktualizace up-sellingového manuálu Současný up-sellingový manuál byl v hotelu Imperial naposledy aktualizován v roce 2011. Od té doby došlo k několika zásadním změnám, jako je možnost bezplatného připojení k internetu na všech kategoriích pokojů nebo sjednocení rezervačního oddělení s novým sesterským hotelem Palace, a tím zvýšení možnosti cross-sellingu apod. Cílové kategorie hostů pro up-selling Tabulka 14 - Cílové kategorie hostů pro up-selling

Hosté vhodní pro up-selling

Hosté nevhodní pro up-selling

Hosté, kteří do hotelu přijíždí při příležitosti

Hosté národností neochotných si za cokoliv

oslavy narozenin, svatební cesty, výročí

připlatit (Izrael, arabské státy)

svatby a jiných pro ně slavnostních příležitostí Hosté mající speciální požadavky (sprchový

Korporáti (mají omezený firemní budget,

kout, výhled, velikost pokoje apod.)

dostávají přednostně upgrade)

Hosté přes partnerské CK, kterým je

Asijské série

většinou nabízena možnost ubytování pouze v Deluxe pokojích Hosté mající objednanou přistýlkou Hosté žádající propojitelné pokoje Hosté národností ochotných si za větší komfort připlatit (USA, Rusko, Austrálie) Stálí hoteloví hosté, kteří hotel už znají Hosté žádající garanci typu postele (twin, king) Zdroj: vlastní zpracování

68

Kategorie pokojů Tabulka 15 - Kategorie pokojů

Deluxe pokoj Průměrná velikost 23 m2, kubistický nábytek, pracovní stůl, LCD TV s možností placených kanálů, manželské nebo oddělené postele, rychlovarná konvice, digitální telefon, bezpečností schránka, minibar, žehlička a žehlicí prkno, župany a pantofle, mramorová koupelna s vanou, vyhřívané podlahy a zrcadla, fén, kosmetické zrcátko, osobní váha, kvalitní kosmetika a toaletní potřeby, bezplatný vysokorychlostní internet (512 Kb/s) – LAN/WIFI Deluxe pokoje s twin postelemi – výhled pouze do dvora Deluxe pokoje s king postelemi – výhled do dvora i na ulici Deluxe pokoje s queen postelemi (užívané především jako single) – výhled pouze do dvora Executive pokoj Velikost 30 – 35 m2, oproti Deluxe pokoji kávovar Espresso, vysokorychlostní internet (3 MB/s) – LAN/WIFI, služba noční rozestýlky, větší prostor pro odpočinkovou zónu (křesla s konferenčním stolkem nebo pohovka), možnost umístění jedné přistýlky nebo dětské postýlky, koupelna má vanu + sprchový kout nebo pouze vanu + 1 x extra oddělenou toaletu nebo obojí Executive pokoje s twin postelemi – výhled většina do ulice, pokoje 03 s výhledem do dvora lze rozzipovat na twiny Executive pokoje s king postelemi – výhled do dvora i na ulici Junior suite Velikost 38 m2, rohový pokoj, vždy pouze jeden na patře, 1.-4.patro má rohové okno, oproti Deluxe pokoji navíc kávovar Nespresso, vysokorychlostní internet (3 MB/s) – LAN/WIFI, služba noční rozestýlky, posezení s pohovkou, při příjezdu na uvítanou koš ovoce Junior suity mají pouze king postele, výhled jen do ulice, není možné umístit přistýlku a pokoj je nevhodný k umístění dětské postýlky, v koupelně pouze vana Imperial suite Velikost 56 m2, 6.patro se střešními okny, oddělená ložnice a obývací pokoj, v koupelně 69

vířívka + sprchový kout, druhá oddělená toaleta u obývacího pokoje, oproti Deluxe pokoji má navíc kávovar Nespresso, vysokorychlostní internet (3MB/s) – LAN/WIFI, služba noční rozestýlky, při příjezdu na uvítanou koš ovoce a minerální voda či víno dle ceny pokoje Imperial suite má extra velkou king postel, kterou lze rozzipovat na twiny, nevhodné umisťovat přistýlku Propojitelné pokoje 2 x Deluxe king + Deluxe twin (517 + 518 a 603 + 604) 2 x Deluxe handicapped king + Deluxe king (217 + 218 a 317 + 318) 2 x Deluxe king + Executive twin (117 + 118 a 417 + 418) 5 x Deluxe twin Junior suite king (109 + 129, 209 + 229, 309 + 329, 409 + 429, 509 + 529) Zvláštnosti uspořádání pokojů Nejsou žádné 2 Executive pokoje vedle sebe (nejblíže ob jeden Deluxe nebo naproti přes chodbu) Nejsou více než 3 Deluxe pokoje vedle sebe Dvojice propojitelných pokojů jsou vždy na jiném patře Nejsou propojitelné 2 x Executive pokoje, 2 x Junior suite, 2 pokoje, kam by se do každého vešla přistýlka Zdroj: vlastní zpracování na základě interních hotelových údajů

70

Příplatky Tabulka 16 - Příplatky

Typ pokoje

Nízká sezóna

Vysoká sezóna

Top termíny

Executive

15

25

40

Junior suite

40

50

70

Imperial suite

70

80

120

Přistýlka

40

60

70

Executive + přistýlka

50

75

100

Zdroj: vlastní zpracování Příplatky vycházejí ze základní ceny Deluxe pokoje a jsou uvedeny vždy včetně DPH. Příplatky k jednotlivým kategoriím pokojů se mohou dále odvíjet od aktuální obsazenosti a ceny předem objednaného pokoje. Uvedené příplatky platí pro aktivní up-selling na recepci hotelu při příjezdu hosta a v emailových up-sellingových nabídkách rezervačního oddělení. Pracovníci by se jimi měli řídit, ale je na individuálním posouzení pracovníka, kdy je možné výjimečně nabídnout vyšší příplatek či slevu z příplatku. V případě rezervovaného Deluxe pokoje a zároveň dodatečné žádosti o přistýlku je uplatňována výhodná nabídka Executive pokoje s přistýlkou, kde je hostům poskytována dodatečná sleva ve výši přibližně 10%. Tato sleva je poskytována z toho důvodu, že na Deluxe pokoje není možné umístit přistýlku a hosté by tak stejně dostali bezplatný upgrade na Executive. Toto zvýhodnění by mělo motivovat hosty cestující ve třech k akceptování placeného upgradu. Hosté ovšem nesmí vědět, že na žádný Deluxe pokoj nelze umístit přistýlku, všichni smluvní partneři mají ve smlouvách možnost přistýlek na Deluxe pokojích a stejně tak jsou nabízeny Deluxe pokoje s přistýlkou i na internetových rezervačních portálech z důvodu zvyšujícího se trendu cestujících trojic, kteří přednostně poptávají standardní a tedy levnější kategorie pokojů. Další nabízené služby  Early check-in / late check-out Standardní doba pro přihlášení (check-in) je od 15:00 a standardní doba odhlášení z hotelu (check-out) je do 12:00. V případě požadavku hosta na dřívější check-in a pozdější check-out se přihlíží k obsazenosti hotelu v daném termínu a příplatky mohou být na základě 71

těchto možností upravovány dle uvážení pracovníka recepce/rezervací. V době nízké sezóny a při nižší obsazenosti je nabízen early check-in zdarma od 12:00 pro všechny, přednostně však VIP hostům, korporátním klientům a repeterům. Early check-in od 10:00 – 50% ceny pokoje jedné noci, dřívější check-in za plnou cenu jedné noci Late check-out do 18:00 – za 50% ceny jedné noci, pozdější za plnou cenu ceny jedné noci Pokud se ceny jednotlivých nocí pobytu od sebe zásadně liší, vezme se průměrná cena jedné noci za pobyt.  Parking Všem hostům, kteří přijíždí autem, se automaticky nabízí možnost parkování v kryté hotelové garáži. V případě, že o této skutečnosti vědí pracovníci rezervací či recepce předem, nabízí se rezervace parkovacího stání. Cena za parkovací stání je 750 Kč/24 hodin a tato sazba je neměnná. Vzhledem k nízké kapacitě hotelové garáže se neposkytuje žádná sleva na delší pobyty. V případě plné obsazenosti hotelové garáže pracovníci recepce nabízí možnost parkování v sousedním hotelu Hilton za stejnou cenu. Hosté nechávají svá auta před hotelovým vchodem a auta za ně parkují portýři.  Transfery Transfery jsou nabízeny automaticky všem hostům, na které mají pracovníci recepce, rezervací či concierge kontakt. Cena transferu z letiště hotelovou limuzínou značky Mercedes Benz třídy E je 900 Kč (3 hosté, maximálně 4, v případě že nemají mnoho zavazadel). Pokud si hosté objednají transfer tam i zpět, tak je cena zvýhodněna a transfer stojí 1600 Kč. Hostům, kteří přijíždějí do hotelu při příležitosti oslavy výročí, narozenin, svatby apod., jsou nabízeny jako alternativa také transfery hotelovou limuzínou Mercedez Benz třídy S nebo Rolls-Roycem.  Restaurace Vzhledem k vysoké obsazenosti restaurace Café Imperial během celého roku, nabízí rezervace v restauraci již dopředu především rezervační oddělení a to hostům, kteří si dělají rezervace napřímo, či hostům, kteří avizují oslavu narozenin, výročí apod. V případě zájmu hosta o rezervaci v Café Imperial během pobytu, kdy není možné hosta v požadovaném čase

72

usadit, nabízí pracovníci recepce/concierge/rezervací jako první možnou alternativu buď Gourmet Club nebo Café Palace v sesterském hotelu Art Nouveau Palace. Postupy a doporučení Pro úspěšné uplatňování up-sellingu je nutná vzájemná spolupráce rezervačního oddělení a recepce. Rezervační oddělení pokaždé do rezervace píše informace navíc, které od hosta má (například oslava narozenin, výročí, apod.). Vždy se píše trace pro recepci na den příjezdu. Dále rezervační oddělení píše tracy v případě, že host má zvláštní požadavky na velikost pokoje, jeho umístění či vybavení a tím předává informaci recepci o možném vhodném adeptovi na up-selling. Vedoucí rezervačního oddělení či supervisor pověřený každodenní kontrolou příjezdů na následující den, kontroluje, zda výše uvedené poznámky nebyly v rezervaci opomenuty. Pokoje na následující den přiděluje noční recepční na základě podkladů dodaných z rezervačního oddělení a již s ohledem na možné up-selly při příjezdu. Hostům, kteří mají objednaný pokoj s přistýlkou, je přidělován dle možnosti Deluxe handicap a menší Executive pokoje. Noční supervisor recepce provede předběžný výběr adeptů vhodných k up-sellingu na následující den. Vedoucí recepce denní směny pak tento seznam pečlivě prostuduje, projde si volné pokoje na daný den a dny následující a vytipuje si pokoje, které jsou pro up-sell k dispozici. Dále o všem informuje kolegy ze směny a probere s nimi strategii na daný den. Evidence up-sellů a motivační program  Recepce Evidenci up-sellů si vede každý pracovník recepce individuálně. Jako prokazatelná evidence slouží kopie rezervačních podkladů, na které pracovník napíše informace o up-sellu (včetně částky, o kterou se rezervace navýšila za noc i pobyt). Ke každému podkladu je nezbytné přiložit kopii účtu o zaplacení dané částky hostem (účet, kde je celková cena za pobyt (u samoplátců) navýšená o up-sell, popřípadě účet, kde je úhrada doplatku za vyšší kategorii uhrazená jako extras, pokud původní objednávku hradí CK nebo firma. Jednou měsíčně odevzdává každý pracovník svou evidenci upsellů Operations manažerovi, který provádí kontrolu a celkovou evidenci upsellů každého pracovníka recepce. Informace o počtu up-sellů a jejich skladbě předkládá operations manažer měsíčně revenue manažerovi a generálnímu řediteli. Bonusy z up-sellů jsou vypláceny jedenkrát měsíčně každému 73

pracovníkovi zvlášť na základě jeho prokazatelně realizovaných up-sellů. Výše bonusů je vyplácena následovně: Up-sell vyšší kategorie pokoje – bonus 10% z celkového příplatku, o který byla navýšena cena rezervace Early check-in/late check-out - bonus 10% z celkového příplatku, o který byla navýšena cena rezervace Parking, transfery – bonus 5% z celkového příplatku, o který byla navýšena cena rezervace Restaurace – bonus 5% z celkové útraty hosta (platí i pro rezervace v restauracích hotelu Palace)  Rezervace Stejně jako pracovníci recepce, tak i pracovníci rezervací si vedou evidenci o realizovaných up-sellech. V tomto případě jim jako podklady slouží především emailová korespondence s hostem, kde je zřetelně řečeno, že host potvrzuje přijetí nabídky up-sellu. Pokud je up-sell realizován telefonicky, slouží jako podklad k evidenci up-sellu původní objednávka, na kterou pracovník rezervací ručně dopíše, co si host doobjednal a za jakou částku, což zanese i hotelového rezervačního systému jako informaci pro recepci. Jednou měsíčně odevzdává svou evidenci up-sellů manažerovi rezervačního oddělení, který provede kontrolu a stejně jako operations manažer předá evidenci dále. Protože frekvence a možnost up-sellů není na rezervačním oddělení tak vysoká jako na recepci, jsou bonusy z up-sellů vypláceny každé tři měsíce. Výše bonusů za jednotlivé up-selly zůstává stejná jako výše bonusů vyplácených pracovníkům recepce.

74

3.7 SWOT analýza Tabulka 17 - SWOT analýza hotelu Imperial

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Poloha v centru v blízkosti památek

Pouze 2-lůžkové pokoje s max. 1 přistýlkou

Historický ráz budovy

Malá rozloha standardních pokojů

Jedinečné vybavení interiérů

Nízká kapacita a malé konferenční prostory

Kuřácké a nekuřácké pokoje

Špatná možnost parkování v okolí hotelu

Vlastní kryté parkovací stání

Bariéry v podobě schodů u hlavního vchodu

Věhlasná restaurace Café Imperial

Absence bazénu a vířivky ve wellness centru

Nabídka tří kategorií pokojů

Vybírání městských poplatků

Parkování pro autobus před hotelem

Vysoké vany v koupelnách

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

Oslovení nových segmentů turistů

Silná konkurence 5*hotelů v okolí

Prodloužení průměrné délky pobytu hostů

Ekonomická krize

Pořádání velkých kongresových akcí v Praze

Cenová válka hoteliérů

Získání nové korporátní klientely

Nestabilní politická situace

Vytvoření nové marketingové strategie

Ztráta atraktivity Prahy

Přebrání části klientely konkurenci

Odliv ruských turistů

Spolupráce s hotelem Palace – cross-selling

Preference hotelů nižší kategorie

Nová vlna turistů z nově rozvíjejících se trhů

Negativní reference

Zdroje: vlastní zpracování

75

3.7.1 Vyhodnocení SWOT analýzy Z uvedené SWOT analýzy vyplývá, že hotel má množství silných stránek i příležitostí, kterých by měl využít a nadále je rozvíjet. Naopak má i některé slabé stránky, které je potřeba co nejvíce potlačit. Co se týká ohrožení, tak sem spadají skutečnosti, které se bohužel nedají příliš ovlivnit, jako například to, zda Praha přestane být pro turisty atraktivní destinací nebo, jestli se bude rozrůstat konkurence v lokalitě. Pokud bude mít hotel ale vypracovanou dobrou marketingovou strategii, tak může určitým způsobem externí negativní vlivy eliminovat. Když se zaměří například na stálou klientelu, kterou se bude snažit co nejvíce rozšiřovat pomocí speciálních nabídek a věrnostních programů, neměli by tito klienti odcházet ke konkurenci. Při tvorbě nových marketingových strategií a určování cílů, by měl co neefektivněji využít svých silných stránek, kterými je bezesporu poloha hotelu a také jeho designová jedinečnost. V rámci české klientely by měl využít své konkurenční výhody, která spočívá v tom, že součástí hotelu je známá restaurace Café Imperial Zdeňka Pohlreicha a snažit se nalákat nejen tam, ale i do hotelu co nejvíce jeho obdivovatelů. Pravděpodobně nejvíce by hotel mohla ohrozit další vlna silné ekonomické krize, která by stejně jako v roce 2009 znamenala silný úbytek hostů způsobený celkovým odlivem turistů z Prahy. V takovém případě by bylo nutné na určitou dobu snížit ceny a snažit se vymyslet efektivní marketingový plán, který by v sobě zahrnoval opatření, jak toto období překonat s co nejnižšími ztrátami. To, co hotel odlišuje od konkurence a tím, co by se dalo označit jako jeho USP, jsou historické interiéry s původní secesí mozaikovou výzdobou, které dodávají hotelu punc luxusu a jedinečnosti a zároveň pro mnohé hosty můžou představovat nezapomenutelný genius loci.

76

4 Návrhy a doporučení na zlepšení cenové strategie 4.1.1 Zvýšená propagace hotelu směrem k přímé klientele Na základě analýzy obsazenosti hotelu dle národností za rok 2013 je známo, že významný podíl klientely tvoří hosté z Velké Británie, Ruska, Německa a vedle nich byl zaznamenán výrazný nárůst českých hostů. Hotel by se měl snažit, aby se co nejvíce hostů znovu vracelo a při svém dalším pobytu si udělalo rezervace přes webové stránky hotelu nebo napřímo telefonicky či emailem. V současné době dostávají hosté při odjezdu vizitku se speciálním promo kódem k uplatnění 10% slevy při realizaci příští rezervace přes webové stránky hotelu. K tomuto promo kódu by dále mohli dostávat hotelový leták v jejich jazykové mutaci informující o dalších promo akcích platících v jednotlivých sezónách roku. Obchodní oddělení hotelu takové akce většinou propaguje na webových stránkách hotelu nárazově, když se zjistí, že na blížící se období obsazenost neodpovídá stanoveným cílům. V případě, že by hosté dostali seznam těchto promo akcí již při odjezdu, mohlo by je to stimulovat k vytvoření rezervace na příští pobyt například při příležitosti oslavy jejich blížících se výročí, nebo doporučení hotelu jejich přátelům a známým. Promo akce by měla stimulovat hosty k příjezdům i mimo sezónu. Tabulka 18 - Příklad promo akce pro přímou klientelu

Období

Promo akce

Leden – únor, listopad

Bezplatný upgrade na vyšší kategorii pokoje

Březen - duben

dle dostupnosti v den příjezdu Voucher na kávu a dort do Café Imperial

Květen - říjen

20 % sleva na masáže

Prosinec

Voucher na svařené víno nebo čaj do Café Imperial

Zdroj: vlastní zpracování Protože významný podíl na obsazenosti tvoří rusky mluvící hosté, kteří si často dělají rezervace přes cestovní agentury, mohlo by být v rusky provedené mutaci letáků uvedeno, že hotel hostům, kteří si udělají rezervaci napřímo, zdarma na vyžádání vystaví potvrzení na vízum pro konzulát. 77

4.1.2 Zvýšená propagace hotelu směrem k české klientele Dle dostupných údajů, které uvádí podkapitola č.3.4.1. o národnostním složení hostů, byl zaznamenán rapidní nárůst počtu českých klientů. Nemalý podíl na tomto nárůstu mají rezervace realizované přes Alegrii Firmu na zážitky, která prodává velice populární produkt s názvem Noc v hotelu Imperial s večeří, jehož součástí je ubytování na jednu noc pro 2 osoby ve standardním Deluxe pokoji s možností upgradu na vyšší kategorii dle dostupnosti v den příjezdu, poukaz na tříchodové menu dle vlastního výběru v Café Imperial, podepsanou kuchařku od Zdeňka Pohlreicha a prodlouženou dobu odhlášení do 14 hodin. Vzhledem k popularitě Zdeňka Pohlreicha mezi celým českým národem by si jistě podobný produkt našel své zájemce i v české jazykové mutaci na webových stránkách hotelu. Jméno Zdeňka Pohlreicha a věhlasná kavárna Imperial jsou dobrou reklamou, která by mohla přilákat více přímých rezervací české klientely. Balíček by neměl fixní cenu jako v případě Firmy na zážitky, ale cena by byla pravidelně aktualizována dle obsazenosti konkrétního termínu. Výhodou by bylo, že hosté by mohli využít balíček i v období vysoké sezóny, kdy jsou rezervace přes Firmu na zážitky většinou zamítány, protože hotel si vyhrazuje právo rezervace za vouchery přijímat dle uvážení a aktuální obsazenosti. Balíček by jistě uvítali zákazníci, kteří shánějí pro své blízké dárek na poslední chvíli, nebo také hosté přijíždějící do hotelu za účelem oslavy narozenin či výročí svatby. Navíc jméno Zdeňka Pohlreicha představuje pro hotel jedinečnou konkurenční výhodu a důvod, proč by si čeští klienti měli udělat rezervace zrovna v Imperialu.

4.1.3 Přerozdělení tržních segmentů V současné době má hotel vzhledem ke svému zaměření a velikosti až příliš vysoký podíl skupin, sérií a leisure segmentu, které mu neumožňují prodávat své kapacity efektivněji a dosahovat tak vyššího RevPAR, a to i případě že by došlo ke snížení celkové obsazenosti, která je hlavním ukazatelem, na něž se hotel při současné cenové strategii zaměřuje. Tabulka číslo 9 zobrazuje údaje vytvořené na základě modelové situace. Vychází přitom z údajů za rok 2013. V případě, že by došlo k přerozdělení segmentů směrem k přímé klientele a výraznému nárůstu počtu rezervací obdržených přes webové stránky hotelu a zároveň by se snížila kapacita pro skupiny a leisure při zachování stejných průměrných cen, tak by došlo v důsledku zvýšení počtu room nights k poklesu celkové ADR. To by ovšem vzhledem ke zvýšení průměrného zisku na pokoj a počtu room nights nemělo vliv na 78

RevPAR, kde by naopak došlo ke zvýšení z 265 na 278,56. Zisk hotelu by se zvýšil o více než 7,5 milionu korun, a to by představovalo zhruba 5% nárůst oproti původnímu rozdělení segmentů. Pokud by v následujícím roce bylo dodrženo pravidlo přerozdělení segmentů směrem k přímé klientele a ubylo by podílu skupiny a leisure segmentu, tak při nastavení o něco málo vyšších průměrných cen by mohl hotel dosahovat ještě vyšších celkových zisků. Hlavním problémem současného nastavení segmentů je kapacita, kterou hlavně skupiny a série ubírají přímému segmentu v době vysoké sezóny, kdy má hotel možnost prodat své kapacity napřímo za vyšší ceny, ale dopředu nasmlouvané skupiny to neumožňují. I když hotel bere pouze vysokorozpočtové série za celkem vysoké průměrné ceny, prodejem kapacit napřímo by mohl dosáhnout ještě lepších výsledků. Tabulka 19 - Výkonové ukazatele zobrazující modelovou situaci při přerozdělení segmentů

Room OCC nights 2299,5

Direct

ADR 5

Rooms RevPAR revenue 3967 9 122 116,5 198,35

Web Imperial

7818,3

17

4213

32 938 497,9

716,21

GDS

1939,6

4

4140

8 029 944

174,6

14 946,75

32,5

3710

55 452 442,4

1205,75

Korporáti

3579,2

8

4040

14 459 968

314,42

Leisure

6998,5

15

3216

22 507 176

489,39

Junk

229,95

0,5

2820

649 459

14,12

121

0

0

0

0

Skupiny

2299,5

5

3632

8 351 784

181,6

Série

5978,7

13

3714

22 204 991,8

482,82

Celkově

46 211

100

3326,73 153 731 887,1

278,56

Internet

Complimentary

Zdroj: vlastní zpracování. Metodika výpočtu údajů viz příloha č.1

4.1.4 Změna příplatků za vyšší kategorie pokojů V současné době jsou stanoveny příplatky za vyšší kategorie pokojů velice rigidně a v průběhu celého roku se nemění. Stanovení příplatků tak, jak se využívá v hotelu dnes, uvádí tabulka č.11. Nastavení stejné výše příplatků po celý rok nezohledňující jednotlivé sezóny je neefektivní. V hotelu není uplatňován žádný exekutivní program (minibary zdarma apod.), jako mají například jiné hotely a rozdíly mezi jednotlivými kategoriemi pokojů nejsou natolik 79

výrazné, aby byli hosté stimulováni připlatit si vyšší částku za pokoj na noc. Obzvlášť v nízké sezóně, kdy obsazenost hotelu klesá, by měly příplatky být nastaveny pouze v takové výši, aby si hosté tyto pokoje zarezervovali a nezůstávaly zbytečně neobsazené. Hotel má vysoký podíl Executivních pokojů k celkovému počtu pokojů, a proto mnoho hostů často dostává bezplatný upgrade. Při prodeji pokojů přes jednotlivé distribuční kanály se nebere v úvahu skutečný počet prodaných standardních Deluxe pokojů a ačkoliv je tato kategorie třeba již dávno vyprodána, nabízí se i nadále, místo toho, aby v prodeji zůstaly pouze pokoje vyšší kategorie. V tabulce č.17 je uveden návrh nového systému příplatků za Executive pokoje, Junior suity a přistýlky. V období, jako je například Silvestr, kdy jsou nejvíce poptávány pokoje s přistýlkou, se hotel připravuje o dodatečné zisky tím, že nepřestane alespoň od určitého procenta obsazenosti prodávat Deluxe pokoje s přistýlkou, kde se na většinu pokojů přistýlka stejně nevejde, a všichni hosté, kteří cestují ve třech, většinou rodiny s jedním dítětem, které má navíc do dvanácti let přistýlku úplně zdarma, dostanou bezplatný upgrade na Executive pokoj. Změnou v nastavení výše příplatků by hotel mohl efektivněji prodávat i jiné než standardní Deluxe pokoje a tím generovat dodatečný zisk.

80

Závěr Diplomová práce se zabývá analýzou cenové strategie hotelu Art Deco Imperial v Praze a jejím následným zhodnocením s cílem navrhnout změny, které by přispěly k zefektivnění současné cenové strategie. Správně nastavená cenová strategie je pro hotel otázkou úspěchu a obstání v rámci silné konkurence, která na pražském hotelovém trhu funguje. Cenovou strategie si vytváří každý hotel sám na základě jím stanovených cílů. Cílem cenové strategie hotelu Imperial je především co nejvyšší obsazenost a to i za cenu snižování cen tak, aby byly doprodány i poslední volné kapacity. Práce se ve své první části zabývá teoretickým vymezením cenové strategie aplikovatelné na oblast cestovního ruchu a hotelnictví. Součástí teoretické části je i vymezení a popis distribučních kanálů využívaných v hotelnictví, protože distribuční kanály, které hotel nejvíce využívá, ovlivňují celkovou průměrnou cenu a tím celkové výsledky. Na teoretickou část navazuje již vlastní praktická část, kde je analyzována konkrétní cenová strategie hotelu Imperial. Analýza vychází ze skutečných dat poskytnutých managementem hotelu. V úvodu je stanovena hypotéza práce, která se potvrdila. Tedy, že hotel Imperial nemá v současné době efektivně nastavenou cenovou strategii. Modelová situace řešící přerozdělení segmentů směrem k přímé klientele s odklonem od velkého počtu rezervací leisure a skupin ukázala, že hotel by mohl dosahovat mnohem vyššího RevPAR při zachování stejné průměrné ceny, pokud by zaměřil svoji pozornost k perspektivnějším segmentům, které jsou nabízeny za vyšší průměrné ceny. Hotel má oproti jiným pražským hotelům potenciál přilákat i více českých turistů a tím alespoň částečně diverzifikovat riziko případné ztráty zájmu zahraničních turistů o návštěvu Prahy. Díky své jménu, bohaté historii a spojení hotelu s věhlasnou kavárnou Imperial, jejíž jméno je v současné době spojováno se známým šéfkuchařem Zdeňkem Pohlreichem, může hotel lákat jeho obdivovatele na pobyty spojené s gurmánským zážitkem. Kromě ne příliš efektivního nastavení distribučních kanálů má hotel rezervy i s nastavením příplatků za vyšší kategorie pokojů. Imperial patří k hotelům, kde je celkem vysoký počet pokojů vyšších kategorií, ale tyto pokoje bohužel nejsou prodávány v takové míře, v jaké by bylo žádoucí, a tak většinou zůstávají k dispozici k bezplatným upgradům. Přitom by stačilo změnit rigidní nastavení příplatků a zohlednit při tom obsazenost a sezónnost v jednotlivých obdobích roku. S neobsazeností vyšších kategorií pokojů souvisí i 81

skutečnost neoptimálně nastaveného systému odměn v aktuálním up-sellingovém manuálu, kdy zaměstnanci nejsou v podstatě téměř ničím motivováni k tomu, aby hostům nabízeli vyšší kategorie za příplatek nebo další doplňkové služby. Hlavní přinos diplomové práce spočívá v analýze současné situace a navržení možných změn tak, aby hotel, ač má velice vysokou průměrnou obsazenost, navíc zvýšil své příjmy a celkové RevPAR, které je důležitějším výkonovým ukazatelem, než je průměrná obsazenost. Závěrem lze poukázat na to, že hotel Imperial patří mezi nejkrásnější pražské hotely a i díky své výhodné poloze a bohaté historii má všechny předpoklady k tomu, aby si nadále udržel silné postavení mezi konkurenčními hotely. Aplikováním některých změn ve své cenové strategii může pouze získat dodatečné příjmy a upevnit si svou pozici na trhu.

82

Zdroje Knižní zdroje [1]

BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting s.r.o., 4.vyd. 2007, 239 s. ISBN 978-80-86724-30-0

[2]

BOUČKOVÁ J. a kol. Základy marketingu. Praha: Oeconomica, 2011, 216 s. ISBN 978-80-245-1760-5

[3]

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000, 179 s. ISBN 80-7169-995-0

[4]

KIRALOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS s.r.o., 2006. 158 s. 508 s. ISBN 80-86929-05-1

[5]

KŘÍŽEK, F, NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, dotisk 2012. 189 s. ISBN 978-80-247-3868-0

[6]

MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Vistoria Publishing a.s., 1995, ISBN 80-85605-90-2

[7]

PAYNE, A. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 1996, 247 s. ISBN 80-7169276-X

[8]

SYNEK, M. -- SEDLÁČKOVÁ, H. -- VÁVROVÁ, H. Jak psát diplomové, doktorské a jiné písemné práce. 2. vyd. Praha: Oeconomica, 2007. 57 s. ISBN 978-80-245-1212-9.

[9]

VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9.

Elektronické zdroje [1]

Art Deco Hotel Imperial. Pokoje. 2013 [online]. Cit. 2014-04-12. Dostupné z www: http://www.hotel-imperial.cz/

[2]

Best Hotel Offers [online]. Cit. 2014-01-11. Dostupné z www: http://www.besthoteloffers.net/

[3]

Cibulková, M. Přímý prodej a uplatňování upsellingu v hotelnictví. Seminární práce. 2013. Upselling [online]. Cit. 2013-10-28. Dostupné z www: http://mmr.cz/getmedia/3d9503c8-5cce-4405-9968-5b4e5cc1ec97/GetFile5.pdf

83

[4]

For Hoteliers. Rate Parity vs. Rate Integrity [online]. Cit. 2014-06-14. Dostupné z www: http://www.4hoteliers.com/features/article/5492

[5]

Hotely hotelům. Dodržování cenové parity v ubytovacích zařízeních [online]. Cit. 201401-11. Dostupné z www: http://www.hotely-hotelum.cz/cenova-parita-v-hotelu/

[6]

Hotely hotelům. Proč je důležitá cenová parita [online]. Cit. 2014-01-11. Dostupné z www: http://www.hotely-hotelum.cz/porovnavace-hotelovych-cen-a-cenova-parita/

[7]

Hotel Accommodation Deals [online]. Cit. 2014-01-11. Dostupné z www: http://www.hotelaccommodationdeals.com/

[8]

Hotel Calculator [online]. Cit. 2014-01-11. Dostupné z www: http://www.hotelcalculator.com/cz/

[9]

Hotel Revenue Tools. Glosary of Terms [online]. Cit. 02-09-2014. Dostupné z www: http://hotelrevenuetools.com/?page=glossary

[10] Hotel marketing. Hotelový marketing a přímý prodej [online]. Cit. 2014-03-09. Dostupné z www: http://www.mip-s.cz/hotelovy-marketing-2010/hotelovy-marketinga-primy-prodej/ [11] Hotel marketing. Stálý hotelový host [online]. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.mip-s.cz/hotelovy-marketing-2010/staly-hotelovy-host-/ [12] Journal of Hospitality Financial Management: Wilson, Robert H. Minimum lenght of stay requirements as a part of Hotel Revenue Management Systems: Are they legal?[online]. Cit. 02-09-2014. Dostupné z www: http://scholarworks.umass.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1047&context=jhfm [13] MMR ČR. Internetový prodej ubytovacích kapacit [online]. 2007. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.mmr.cz/getmedia/94a434a2-7766-4b9f-97908f10127acf3e/GetFile10_2 [14] Rešlová, M., Šťastná, V., Závodná, B. Praktický marketing v hotelovém provozu [online]. Cit. 2014-03-22. Dostupné z www: http://www.hotelovkafren.cz/docs/time/VM/marketing [15] Travel Industry Dictionnary. Advance purchase rate [online]. Cit. 2014-02-09. Dostupné z www: http://www.travel-industry-dictionary.com/advance-purchaserate.html

84

Seznam tabulek TABULKA 1- NÁKLADOVÉ ROZLOŽENÍ DISTRIBUČNÍCH CEST..................................................... 32 TABULKA 2 - ROZDĚLENÍ SEGMENTŮ DISTRIBUČNÍCH KANÁLŮ V % .......................................... 42 TABULKA 3 - POPIS JEDNOTLIVÝCH SEGMENTŮ HOTELU IMPERIAL ........................................... 44 TABULKA 4 - STATISTIKA RŮSTU A POKLESU HOSTŮ DLE NÁRODNOSTÍ ZA ROK 2013................ 45 TABULKA 5 - OBSAZENOST PODLE DNÍ V TÝDNU V % ................................................................ 49 TABULKA 6 - NEJDŮLEŽITĚJŠÍ UKAZATELE ZOBRAZUJÍCÍ VÝSLEDKY ZA ROK 2008 ................... 50 TABULKA 7 - NEJDŮLEŽITĚJŠÍ UKAZATELE ZOBRAZUJÍCÍ VÝSLEDKY ZA ROK 2009 ................... 51 TABULKA 8 - NEJDŮLEŽITĚJŠÍ UKAZATELE ZOBRAZUJÍCÍ VÝSLEDKY ZA ROK 2010 ................... 53 TABULKA 10 - NEJDŮLEŽITĚJŠÍ UKAZATELE ZOBRAZUJÍCÍ VÝSLEDKY ZA ROK 2012 ................. 56 TABULKA 11 - NEJDŮLEŽITĚJŠÍ UKAZATELE ZOBRAZUJÍCÍ VÝSLEDKY ZA ROK 2013 ................. 57 TABULKA 12 - DRUHY APLIKOVANÝCH SLEV ............................................................................ 60 TABULKA 13 - PŘÍPLATKY K RŮZNÝM KATEGORIÍM POKOJŮ ..................................................... 64 TABULKA 14 - ROZDÍLY MEZI JEDNOTLIVÝMI KATEGORIEMI POKOJŮ ........................................ 66 TABULKA 15 - CÍLOVÉ KATEGORIE HOSTŮ PRO UP-SELLING ...................................................... 68 TABULKA 16 - KATEGORIE POKOJŮ ........................................................................................... 69 TABULKA 17 - PŘÍPLATKY ......................................................................................................... 71 TABULKA 18 - SWOT ANALÝZA HOTELU IMPERIAL .................................................................. 75 TABULKA 19 - PŘÍKLAD PROMO AKCE PRO PŘÍMOU KLIENTELU ................................................ 77 TABULKA 20 - VÝKONOVÉ UKAZATELE ZOBRAZUJÍCÍ MODELOVOU SITUACI PŘI PŘEROZDĚLENÍ SEGMENTŮ ......................................................................................................................... 79

85

Seznam grafů GRAF 1 - ROZDĚLENÍ SEGMENTŮ PODLE DISTRIBUČNÍCH KANÁLŮ ............................................ 42 GRAF 2 - ROZDĚLENÍ SEGMENTŮ V ROCE 2013 .......................................................................... 43 GRAF 3 - STATISTIKA NÁRODNOSTNÍHO SLOŽENÍ HOSTŮ V ROCE 2013 ...................................... 46 GRAF 4 - OBSAZENOST V LETECH 2008 - 2013 .......................................................................... 47 GRAF 5 - OBSAZENOST V JEDNOTLIVÝCH MĚSÍCÍCH ROKU 2013 ................................................ 48 GRAF 6 - OBSAZENOST PODLE DNÍ V TÝDNU V % ...................................................................... 49 GRAF 7 - ADR A REVPAR DLE SEGMENTŮ V ROCE 2008 .......................................................... 51 GRAF 8 - ADR A REVPAR DLE SEGMENTŮ V ROCE 2009 .......................................................... 52 GRAF 9 - ADR A REVPAR DLE SEGMENTŮ V ROCE 2010 .......................................................... 54 GRAF 10 - ADR A REVPAR DLE SEGMENTŮ V ROCE 2011 ........................................................ 55 GRAF 11 - ADR A REVPAR DLE SEGMENTŮ V ROCE 2012 ........................................................ 57 GRAF 12 - ADR A REVPAR DLE SEGMENTŮ ZA ROK 2013 ........................................................ 58 GRAF 13 - ADR A REVPAR V LETECH 2008 - 2013 .................................................................. 59

Seznam příloh PŘÍLOHA 1 - METODIKA VÝPOČTU VÝKONOVÝCH UKAZATELŮ ................................................. 87

86

Přílohy Příloha 1 - Metodika výpočtu výkonových ukazatelů

Metodika výpočtu výkonových ukazatelů: ADR – ponechány údaje za rok 2013 K získání celkového průměrného ADR je nutné celkové rooms revenue vydělit počtem celkových room nights. OCC – nastaveno autorem dle nové strategie RN = available rooms / OCC Hotel má 126 pokojů. Pokud se tento počet vynásobí počtem dní v roce, získá se počet available rooms, neboli počet pokojů k prodeji. Celkový počet room nights se získá sečtením room nights všech segmentů dohromady. RR = RN x ADR Vynásobením počtu room nights s průměrnou cenou v daném segmentu se získá údaj o celkovém příjmu za pokoj v daném segmentu. Celkové rooms revenue se získá sečtením rooms revenue všech segmentů dohromady. RevPAR = RR / available rooms RevPAR, neboli údaj zobrazující příjem za disponibilní pokoj, se spočítá jako podíl počtu disponibilních pokojů k celkovému rooms revenue. Celkového RevPAR se dosáhne, pokud se vydělí celkové rooms revenue počtem available rooms odpovídajících počtu segmentů.

87