Leader versus manažer hotelu

Leader versus manažer hotelu

Bakalářská práce

Sabina Austelová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Bachelor’s Dissertation

Leader versus hotel manager

Sabina Austelová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department hotel management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D Date of Submission: Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: Leader versus manažer hotelu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

V Praze dne …..............

Podpis ………………….

Poděkování Děkuji panu doc. Ing. Petru Čechovi, Ph.D za poskytnutí konzultací, při kterých mi předal řadu důležitých informací a rad pro vypracování bakalářské práce. Děkuji také rodičům a všem, kteří mě po celou dobu studia podporovali a motivovali.

Abstrakt

Austelová Sabina, Leader versus manažer hotelu, bakalářská práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol s r.o., V Praze, dne 24. 4. 2014, počet stran: 43

Bakalářská práce je zpracována na téma Leader versus manažer hotelu. Práce se skládá ze tří hlavních částí. První částí je literární rešerše, která se zabývá podrobným zkoumáním informací o daném tématu a je zpracována pomocí literárních pramenů. V této části je diskutována problematika managementu, manažerů, leadrů a leadershipu. Jsou zde také uvedeny související definice a názory. Hlavním cílem bakalářské práce je zjistit, zda vedoucí pracovníci hotelů jsou leadery nebo manažery, jestli preferují ve vztahu ke svým podřízeným spíše řízení nebo vedení. Druhou částí je část praktická. V této kapitole jsem provedla s pěti respondenty řízený rozhovor. Na základě zpracovaných odpovědí z řízeného pohovoru s respondenty následovalo zpracování a vyhodnocení sebraných dotazníků, a stanovení převažujících vlastností dotazovaných vedoucích pracovníků. Třetí část se zabývá návrhy a doporučeními dané problematiky. Jak by se mohli vedoucí pracovníci ve své práci zlepšit, nebo jak lépe vést své podřízené k dosahování vytyčených cílů.

Klíčová slova: hotel, management, manažer, leadership, leader.

Abstract

Austelová Sabina, Leader versus hotel manager, bachelor thesis, Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd, in Prague, 24th April 2014, number of pages: 43

The thesis discusses a topic of leaders versus managers in the hotel environment. The work consists of three main parts. The first part reviews literature available about the topic. It provides an in-depth analysis of sources that describe the subject matter. In this section, we discuss about management, manager, a leader and leadership. It also lists the related definitions and views. The main aim of this thesis is to determine whether managers of hotels are leaders or managers, if they prefer, in relation to their subordinates rather control or management. The second part is a practical part. It provides results of controlled interviews with five respondents. The obtained responses are processed and evaluated. The third part deals with the proposals and recommendations of the issue. How might managers to improve their work, or how to better lead their subordinates to achieve desired goals.

Keywords: hotel, management, manager, leadership, leader.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 7 1 Teoreticky-metodologická část........................................................................................... 9 1.1 Pojetí managementu .................................................................................................... 9 1.2 Manažer ......................................................................................................................... 11 1.3 Dovednosti manažera .................................................................................................... 13 1.4 Manažerské činnosti ...................................................................................................... 15 1.4.1 Plánování ................................................................................................................ 15 1.4.2 Organizování .......................................................................................................... 17 1.4.3 Kontrolování ........................................................................................................... 19 1.4.4 Rozhodování ........................................................................................................... 19 1.4.5 Personalistika .......................................................................................................... 21 1.4.6 Vedení lidí .............................................................................................................. 22 1.5 Leader a leadership ........................................................................................................ 22 1.5.1 Leader ..................................................................................................................... 22 1.5.2 Leadership .............................................................................................................. 23 1.6 Postavení manažerů v organizaci .................................................................................. 25 1.7 Styly řízení manažerů .................................................................................................... 26 1.8 Styly řízení leaderů ........................................................................................................ 27 2 Analytická část ................................................................................................................. 28 2.1 Cíl a metoda výzkumného šetření ............................................................................. 28 2.2 Výsledky šetření ........................................................................................................ 28 3 Návrhová část ................................................................................................................... 39 Závěr .................................................................................................................................... 40 Seznam použité literatury: ................................................................................................... 41

Úvod Téma této práce jsem si vybrala, protože jsem během studií pracovala v několika hotelových zařízeních a přišla jsem tak do kontaktu s vedoucími pracovníky různých typů. Přišlo mi vhodné se na kompetence vedoucích pracovníků podívat obšírněji, a co nejméně subjektivně. V dnešní době máme mnoho manažerů a lídrů, avšak převážná část z nich není hodna svého postavení, ať už je to z důvodů jejich nedostatečné kvalifikace nebo prostého důvodu, že na to nemají vlohy. Teoretické znalosti a dovednosti si může nastudovat každý, kdo chce být dobrým lídrem anebo manažerem, avšak každý nemá v sobě tu schopnost a dar citu pro podnikání a vedení či řízení lidí. Tato bakalářská práce se zabývá tématem, kde manažeři i lídři jsou nedílnou součástí každé firmy nebo organizace. Pokud manažeři nebo lídři ovládají své schopnosti a dovednosti dobře a umí je použít ve správný čas, můžeme říci, že má firma nebo organizace velkou výhodu. Nejdůležitější však je, aby uměli dobře a efektivně motivovat své podřízené k co nejlepší a nejvyšší výkonnosti a produktivitě práce. Pokud zvládají oboje má firma nebo organizace z větší části vyhráno. Cílem bakalářské práce je zjistit, zda jsou vedoucí pracovníci hotelů spíše leadery nebo manažery a jestli preferují ve vztahu ke svým podřízeným spíše řízení nebo vedení. Ke splnění cíle bakalářské práce jsem zvolila formu řízeného rozhovoru. Bakalářská práce je členěna na část teoretickou, praktickou a návrhovou. V první části je proveden teoretický rozbor základů managementu a leadershipu. Jsou zde zmíněny základní dovednosti manažera a leadra a také jejich charakteristické činnosti. V poslední části teorie se zabývám úrovněmi řízení podniku a jednotlivými styly řízení. Ve druhé části byl sestaven soubor otázek, z nichž každá je charakteristická, co se týká manažerských vlastností a stylů vedení. U každé otázky jsou uvedeny odpovědi všech pěti dotazovaných respondentů. Následně jsou tyto odpovědi stručně interpretovány, a je provedeno zhodnocení sebraných dotazníků, a stanovení převažujících vlastností dotazovaných vedoucích pracovníků. Na základě vyhodnocení otázek, na které mi odpovědělo 5 respondentů jsem schopna navrhnout opatření, že by se manažeři měli více vzdělávat v oblasti vedení lidí a naslouchat více svým podřízeným a snažit se jim pomáhat v jejich sebezdokonalování a pracovním růstu a snažit se je více motivovat. Což povede ke zlepšení atmosféry na pracovišti, větší výkonnosti pracovníků apod. Dobře vedení a 7

motivovaní pracovníci budou lépe dosahovat vytyčených cílů firmy a do budoucna tím bude zajištěna také lepší firemní prosperita. V návrhové části práce jsou uvedeny návrhy a doporučení pro danou problematiku. Jak by se mohli ve své práci zlepšit, nebo jak lépe vést své podřízené k efektivnějšímu dosahování vytyčených cílů. Informace do teoretické části jsou čerpány z pečlivě prostudovaných literárních publikací. Seznam použité literatury s uceleným přehledem použitých zdrojů v bakalářské práci se nachází v závěrečné části této práce. Použity jsou také doslovné opisy, které jsou vyjádřeny s pomocí citace. Další informace důležité pro vypracování praktické části bakalářské práce jsou získané pomocí sběru dat u vybraných manažerů. Tito vybraní manažeři odpovídali na otázky v řízeném rozhovoru. Díky těmto řízeným rozhovorům jsme získali důležité informace o tom, jestli vedoucí pracovníci hotelů jsou spíše manažery nebo lídry a zároveň bylo zjištěno, jestli ve vztahu k podřízeným preferují spíše vedení či řízení.

8

1 Teoreticky-metodologická část V první části je provedena rešerše odborné literatury a vymezení základních pojmů managementu, leadershipu a manažerského řízení. Dále je uveden popis základních manažerských činností. 1.1 Pojetí managementu Management můžeme charakterizovat jako souhrn všech činností, které bychom měli udělat kvůli nejlepšímu zabezpečení chodu organizace. Hlavním účelem managementu je vytvářet fungující organizace. Management také představuje soubor poznatků, které jsou uspořádány a odpozorovány z praxe, a jsou forma návodů jednání nebo jako principy. Management se opírá o poznatky z vědních disciplín, jako jsou například matematika, psychologie, ekonomie, statistika, sociologie atd. Tyto poznatky bychom měli aplikovat a rozvíjet je v konkrétních podmínkách. V managementu můžeme najít i prvky umění, ty souvisejí se schopnostmi manažerů. Jsou to tedy organizační schopnosti, umění dobře vystupovat a jednat s lidmi, ale také schopnost umět se kvalifikovaně rozhodovat. Management můžeme vztahovat na řízení celé jednotky, anebo na řízení dílčí činnosti. Potom jde tedy o managementu informačním, finančním, personálním, kvality atd. (s. 22) „ V posledních letech se objevuje samostatný směr managementu podle kompetencí, který vychází ze základní myšlenky, že všechny úspěchy, ale i nezdary firem a organizací jsou přímým důsledkem kompetentnosti jejich manažerů“ (Veber, 2011, s. 24). Zdá se, že je snadnější hodnotit výkonnost podřízených než manažerů, co se týče výkonnosti v provozních činnostech, protože výsledné ztráty ve výrobě podniku jsou ve výsledných informacích uváděny, jako nekvalitní práce výrobních dělníků, ale mnohem méně, nebo skoro vůbec nikdo nesleduje škody, které byly způsobeny špatným rozhodnutím manažerů.

Podle Vebera (2011) lze rozdělit definice managementu do tří skupin: První skupina zdůrazňuje složky, které tvoří náplň manažerské profese – Management jako „soubor názorů, zkušenosti, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) užívají ke zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení záměrů organizace“. V některých definicích se uvádí i další manažerské funkce, jako jsou rozhodování, plánování, kontrolování, organizování, motivování a komunikování. Řízení by hlavně propojovat vertikálně (směr nadřízenosti a podřízenosti, tj. různé stupně řízení) a horizontálně (tzn. Na stejném stupni řízení) útvary a

9

pracovníky

v organizaci

prostřednictvím

plánování,

implementace,

organizování,

kontrolování. V praxi tohoto můžeme dosáhnout, pouze při dobré komunikaci. Tyto aktivity jsou označovány jako manažerské funkce. Druhá skupina zdůrazňuje smysluplnost managementu, tzn. Dosažení vytyčeného cíle - Management - „činnost mobilizující lidské i věcné činitele při respektování právních norem, nákladů, kvality a lhůt k uskutečnění určité akce či projektu“. Management- „umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba“. Management se rozumí jako „organizovanou a systematickou snahu ovlivnit předmět svého zájmu žádoucím způsobem.“ Třetí skupina zdůrazňuje klíčové faktory, které charakterizují soudobé manažerské činnosti, které jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích efektů (hodnot). Management znamená „mobilizování a aktivizování všech zdrojů instituce a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci“. (Veber, 2011, s. 20, 21).

Podle Šulera můžeme rozdělit management do sedmy okruhů, první je obecný management: obecný management chápeme jako disciplínu, která se zaměřuje spíše na manažerské dovednosti než na ty technické. Samozřejmě požadované výsledky jsou závislé na efektivitě dovedností obecného managementu a použití manažerských technik jako jsou například efektivní porada, SWOT analýza, řízení podle cílů. Druhý okruh je marketing management: je to klíčová činnost podniku, která závisí na technikách, jako je například, prognózování, průzkum trhu, nástroje marketingového mixu. Třetí okruh je provozní management: provozní management slouží k tomu, aby plánoval, užíval a kontroloval zdroje neboli vstupy, za účelem dosažení výsledků neboli výstupů, za pomoci manažerských technik. Čtvrtý okruh je finanční management: v tomto managementu hrají hlavní zásadní roli plánovací, analytické, rozpočtové a kontrolní techniky, při získávání finančních prostředníků, s jejichž pomocí přispějí k dosažení podnikových cílů. Pátý okruh je personální management: tento management používá různé techniky k tomu, aby si zajistil kvalifikované, kompetentní a motivované pracovníky, jaké daná organizace potřebuje. Šestý je vědecký management: tento management slouží k tomu, aby poskytoval návody při plánování, rozhodování a řešení problémů pomocí kvantitativních technik, používaných v operačních výzkumech. A poslední sedmý okruh je výkonnost a efektivita: zde se používá audit řízení, který slouží ke kontrole výkonnosti organizace, a pomocí technik snižovat náklady a zvyšovat produktivitu k lepším výsledkům a větší výkonnosti. (Šuler, 1995, s. 12)

10

Koontz a Weihrich (1993) říkají, že management je proces ve kterém je tvorba a udržuje se prostředí, kde jednotliví pracovníci pracují ve skupinách a snaží se dosáhnout vytyčených cílů. Tato základní myšlenka však vyžaduje rozšíření o to, jak manažeři dokážou uskutečnit řídící funkce, jako jsou plánování, vedení, organizování, kontrolování a personalistika. Dále jak manažeři aplikují management v různých úrovních řízení. Dalším cílem všech manažerů je umět vytvořit přebytek neboli zisk, a to souvisí i s jejich řízením, které je spojeno s produktivitou, efektivností a účinností. Další podstatná věc jsou zásady v technikách managementu, tyto techniky slouží k tomu, abychom věděli jak správně provádět činnost a jak dosáhnout požadovaných výsledků. Mezi manažerské techniky patří například účetnictví, síťové plánování, účetnictví a řídící techniky, všechny tyto techniky slouží k organizačnímu rozvoji. Shrnu-li to management je nezbytná součást kterékoli organizace ať to jsou malé, nebo velké organizace, ziskové nebo neziskové podniky, ale také se aplikuje v odvětvích výroby, nebo poskytujících služby.

Shrnu-li to, dokážeme zformulovat typické rysy managementu: Jde tedy o specifické aktivity, které jsou zaměřené a hlavně působí na lidi tak, aby lidé (pracovníci, zaměstnanci) udělali to, co je třeba: „ řídit znamená dosahovat výsledků prostřednictvím lidí a s jejich pomocí“. Další je takzvaný „tah na branku“ řídící činností musí být jednoznačně podřízeny stanovenému cíli, přitom však nemůže jít o jakékoliv dosažení cíle, ale řídící aktivity musí mít na zřeteli výkonnost organizace. Dále to zahrnuje četnost úkolů či problémů, které je třeba řešit v zájmu dosažení výše uvedených cílů, je značná, vždy je třeba mít na zřeteli priority, klíčové záležitosti, podstatné skutečnosti a těm přednostně věnovat pozornost. (Veber, 2011, s. 21).

1.2 Manažer Manažer je zaměstnanec, který je odpovědný za práci ostatních lidí, je to osoba, která by měla umět dobře motivovat své podřízené, a umět je vést, rozdělovat dobře práci a celkově vše umět dobře naplánovat a zorganizovat a hlavně být schopen realizovat zadané úkoly a dosáhnout cílů organizace, pomocí svého kolektivu spolupracovníků. Obecná fakta o manažerech a jejich práci jsou, aby si uměli dobře stanovit své priority, orientovat se na zákazníka, být ve střehu a preventivnost. Měl by být vizionářem, mít

11

koncepční myšlení, dobře ovládat strategické techniky řízení, ale také být otevřený všemu novému a přijímat nové věci. Manažer by měl využívat různé nástroje, techniky a principy, avšak při uplatňování jsou neméně důležité tvořivost, intuice, měl by umět předvídat a také v pravou chvíli umět zariskovat. Tvůrčím činem manažera je umět vyhledat vhodnou příležitost k podnikání, ovlivnit trh, a sestavit schopný tým. Za manažerské umění se považuje dobré vytváření podnikové vize, umět si vytyčit příležitost tam, kde to ostatní považují pouze za chaos, konflikty a rozpory. Bez těchto prvků se žádný úspěšný vrcholový manažer nemůže obejít. (Veber, 2011, s. 22)

Podle Koontze a Weihricha by měli manažeři umět operovat nejen ve vnitřním okolí organizace, ale také ve vnějším prostředí. Jednoduše se dá říci, že manažeři nemohou plnit své úkoly, pokud nechápou nebo nereagují na faktory působící na jejich operační oblasti vnějšího prostředí, jako jsou například oblasti ekonomické, etické, sociální, technologické a politické.

Podle Lojda (2011) by měl ovládat dva druhy dovedností, jsou to tvrdé a měkké dovednosti, mezi tvrdé dovednosti patří například uplatňování řídících technik, a mezi měkké dovednosti patří vedení lidí. Každý manažer se může naučit všechny dovednosti a techniky, které potřebuje, avšak základem je mít sociální zralost a umět ovládat svou osobnost. Zvládnutím manažerských dovedností to ale nekončí, každý manažer by se měl i nadále ve své funkci vzdělávat, protože vždycky je se čemu přiučit a něco zdokonalit. Znalost manažerských postupů, metod a technik berou organizace jako samozřejmost, když přijímají nové manažery do svého podniku či organizace. Rozhodující předpoklad úspěšnosti na pozici manažera je lidská kvalita manažera, a jaký je to v podstatě člověk. Požadavky na osobnost manažera jsou definovány organizací. Podniky nebo organizace při náboru od manažerů očekávají, že chápou sebe a kolektiv jako jednotlivce s určitými schopnostmi a dovednostmi, současně dokáže chápat rozdíly mezi nimi a maximálně je využít k zvyšování výkonu práce. Konkrétní definice osobnosti manažera není jednoduchá záležitost, protože pracují na různých úrovních řízení a pozicích, a proto je potřeba je srovnávat v konkrétních hodnotách složek osobnosti. Nejčastěji se manažeři rozdělují do tří základních kategorií: „ první kategorie - jaký člověk je a jak se projevuje: jeho vlastnosti, chování, charakter, temperament, druhá kategorie - co člověk umí: jeho znalosti, dovednosti a kompetence, a třetí kategorie je co člověk chce a kam směřuje - jeho osobní

12

motivy, jaké má potřeby, zájmy, jaké uznává hodnoty a jaké jsou jeho postoje.“ (Lojda, 2011, s. 11)

Znalosti manažerů chápeme jako všechny teoretické poznatky a informace, které se můžeme naučit. Dovednosti jsou chápány jako praktické návyky, které můžeme získat výcvikem nebo praxí. A jako poslední jsou kompetence. „ Kompetence je schopnost člověka úspěšně vykonávat v daném čase v požadovaném rozsahu a v požadované kvalitě konkrétní práci nebo činnost.“ (Lojda, 2011, s. 20) Kompetence jsou schopnosti vyjádřené nejen kvalifikovaně vykonávat určitou činnost, ale také ji v daném čase a kvalitě dokončit. Základní manažerské kompetence jsou: schopnost samostatně se rozhodovat, dotáhnout věci do konce, schopnost dobře reagovat na měnící se podmínky, inovativnost při řešení problémů, flexibilita a schopnost stále se vzdělávat a učit se.

Jednou z nejdůležitějších věcí je charakter manažera a jeho vlastnosti. Máme vlastnosti vrozené a získané, vrozené vlastnosti jsou například empatie, potřeba řídit a moci, inteligence a temperament. Získané vlastnosti jsou převážně znalosti a dovednosti z odborné oblasti jako je ekonomie, sociologie nebo psychologie. Mezi vlastnosti můžeme řadit například odpovědnost, rozhodnost, důslednost, komunikativnost, sebejistota, schopnost spolupráce, pracovitost, smysl pro povinnost, samostatnost, spravedlnost a čestné jednání. Důležitou součástí osobnosti je temperament, jsou to převážně vrozené vlastnosti, na kterých závisí emotivní jednání a dynamičnost prožívání. Temperament se může projevovat neverbálními projevy, jako jsou třeba gestikulace, držení těla, mimika, způsob řeči nebo držení těla. Typické znaky pro temperament manažerů jsou dominance, asertivita, emociální labilita, také sem můžeme zařadit extroverta a introverta, a typologii temperamentu kam patří sangvinik, melancholik, cholerik a flegmatik.

1.3 Dovednosti manažera Manažerské dovednosti, jsou schopnosti, které jsou chápany jako praktické návyky získané pomocí výcviku anebo praxí. Máme čtyři základní členění manažerských dovedností.

Technické dovednosti chápeme jako znalosti a dovednosti v činnostech, které zahrnují postupy, procesy a metody. Tato dovednost je specifická a zaměřená na určitý obor práce, například účetní používá jiné specifické techniky než vedoucí dílny, avšak oba dva by měli

13

svou práci odvádět co nejlépe a umět použít všechny možné nástroje a pomůcky. Technické dovednosti mají v kompetenci zejména manažeři nižších úrovní.

Lidské dovednosti chápeme jako schopnost umět pracovat s lidmi, umět vytvořit prostředí, ve kterém se pracovníci budou cítit bezpečně a budou moci vyjádřit své názory. Je to dovednost, kterou bychom měli vytvořit skupinové úsilí a týmovou práci. Lidské dovednosti jsou důležité pro všechny úrovně manažerů.

Koncepční dovednosti jsou schopnosti rozpoznávat významné prvky v daných situacích a pochopit jejich vzájemné vztahy. Koncepční dovednosti jsou v zásadě nejvýznamnější pro top manažery.

Projekční dovednosti slouží k tomu, aby manažer uměl řešit problémy způsobem, který přinese firmě užitek. Aby činnost vrcholových manažerů byla efektivní, měli by sami rozpoznat daný problém, ale hlavně mít schopnost ho prakticky vyřešit. Pokud manažeři problém vidí, ale nic nedělají a pouze ho pozorují, vede to k jejich selhání. Manažer musí být schopen najít takové řešení problému, aby to souviselo i s danými okolnostmi problému. (Koontz, s. 18) Na Obrázku 1 vidíme schéma manažerských dovedností, a jakou pravomoc má určitý stupeň managementu.

Obrázek 1 - Schéma manažerských dovedností (Hálek, 2014)

14

1.4 Manažerské činnosti Mezi manažerské činnosti patří plánování, organizování, kontrola, rozhodování a personalistika. Každá tato činnost, má svou specifickou funkci a svoji definici, a všechny tyto funkce tvoří společně jakýsi systém v dané organizaci a proto, když se nad tím zamyslíme, potřebujeme je všechny k dobrému chodu firmy, protože například dobrý a reálný plán se neobejde bez správného rozhodování. Organizování je součástí řízení. Personalistika jde ruku v ruce s plánováním, které je také potřeba při kontrolování.

1.4.1 Plánování „Plánování je proces rozhodování o budoucím průběhu nějaké akce, které zajišťuje, aby byly k dispozici zdroje potřebné k uskutečnění této akce a aby práce potřebná k dosažení stanoveného konečného výsledku byla náležitě rozvržena a byly v ní staveny priority,“ (Armstrong, 2003, s. 50). Manažeři by měli plánovat v poměrně kratším období, zpravidla to bývá na jeden maximálně na dva roky. Jejich rozpočty, úkoly a cíle bývají určovány podnikovým plánem, anebo rozpočtem. Hlavním cílem plánování je, aby manažeři měli možnost svůj úkol splnit včas, bez toho aniž by museli využít více zdrojů, než které jim byly přiděleny. Manažeři by měli umět vyvarovat se krizím a také vysokým nákladům, kterou jdou ruku v ruce s nimi. Plánování také slouží k tomu, upozornit manažery na krize, které mohou přijít, a aby měli možnost se těmto krizím vyhnout. Dále se při plánování sestavují alternativní nebo nouzové plány pro případ, kdyby se vyskytly důvody pro selhání původního plánu, pro špatnou kontrolu manažera. „Manažeři by se měli snažit vytvářet plány, které lze změnit bez přílišných problémů nebo je-li to nevyhnutelné. Plán, který nepřipouští žádné změny, je špatný plán,“ (Armstrong, 2003, s. 50). Armstrong uvádí, že každý manažerský plán by měl obsahovat čtyři klíčové složky: 1. cíl - čeho má být dosaženo, 2. program činnosti – specifikujte kroky potřené k dosažení cíle, 3. potřebné zdroje – jaké zdroje v podobě peněz, lidí, vybavení a času budou zapotřebí, 4. dopad – dopad splnění plánu na organizaci (v podobě nákladů a přínosů).

15

Dle Armstronga dále máme také osm plánovacích činností, které by měl každý manažer provádět: 1. Předvídání – jaký druh práce musí být udělán, kolik a kdy, – jak se může změnit pracovní zatížení/množství práce, – pravděpodobnost,

že

bude

útvar

požádán,

aby

vykonal

specializované nebo nečekané a naléhavé práce, – možné změny v útvaru nebo mimo něj, které by mohly ovlivnit priority, vykonávané činnosti nebo množství práce. 2. Programování – rozhodování o pořadí a časovém rozvrhu operací a událostí potřebných k včasnému dosažení výsledků. 3. Vybavení pracovníky – rozhodování o tom, kolik a jaké typy pracovníků jsou zapotřebí a zvažování možnosti zvládání špičkového množství práce pomocí přesčasů nebo dočasných pracovníků. 4. Stanovování standardů a cílů – týkajících se výstupů, prodejů, času, kvality, nákladů a ostatních stránek práce, při nichž by měl být plánován, měřen a kontrolován pracovní výkon. 5. Plánování postupů – rozhodování o tom, jak má být práce dělána a plánování skutečných operací pomocí definování potřebných systémů a procedur. 6. Plánování materiálů – rozhodování o tom, jaké se požadují materiály, nakupované části nebo práce zabezpečované smluvně, a zabezpečování toho, aby to všechno bylo k dispozici ve správné kvalitě a ve správný čas. 7. Plánování vybavení – rozhodování o potřebném strojním zařízení, vybavení, nástrojích a prostoru. 8. Příprava rozpočtu.

Podle Koontze a Weihricha plánování zahrnuje určitý výběr cílů, činností a úkolů k jejich dosažení. Plánování je svým způsobem velice unikátní, jelikož obsahuje stanovení všech cílů, kterými jsou potřeba pro skupinové úsilí. Hlavní podstatnou charakteristikou plánování je například, že pomáhá k dosažení cílů a záměrů, je to hlavní priorita v manažerských úlohách, umožňuje efektivně provádět všechny činnosti. Dosažení cílů organizace je v první řadě závislé na manažerských funkcích, jako je organizování, vedení, kontrolování a personalistika, plánování je však logicky předchůdcem výkonu těchto všech funkcí. Efektivita plánů je spojena se stupni dosahování vytyčených cílů a záměrů. Efektivnost plánu je také dána tím do jaké míry k dosažení vytyčených cílů a záměrů 16

přispěje manažer, s ohledem na vynaložené náklady spojené se sestavením plánu a realizací. Příčinou neefektivního plánování může být neschopnost manažera si připustit, že máme více druhů plánů. „ Plány můžeme klasifikovat jako: smysl či poslání, úkoly či cíle, strategie, taktiky, postupy, pravidla, programy, rozpočty.“ (Koontza a Weihrich,1993, s. 121) 1.4.2 Organizování „Organizování znamená rozdělování celkového množství manažerských úkolů do řady procesů a činností a v návaznosti na to i stanovování nástrojů zajišťujících, že tyto procesy budou vykonávány efektivně a že odpovídající činnosti budou koordinovány. Jedná se o dělbu činností v časech nejistoty a změny, o jejich integrování – jejich seskupování za účelem naplnění celkového účelu organizace – a o zabezpečování existence efektivních toků informaci a komunikačních kanálů.“ (Armstrong, 2003, s. 51) Podle E. Daleyho (1965) je organizování činnost uspřádání prvků a jejich vztahy. Slouží k zavádění řádů v organizovaných objektech.

Koontz a Weihrich říkají, že organizování je část řízení, kde se zřizují účelové struktury rolí pro lidi, kteří pracují v určité organizaci. Účelnost tedy chápeme ve smyslu, že je vytvářena jistota pro úkoly potřebné k dosažení cílů, a je přiděla lidem, kteří jsou schopni tyto úkoly nejlépe splnit.

K vytváření organizace je potřeba analýza činností, rozhodnutí, procesů a také toky informací a rolí. Výsledkem vytváření organizace je struktura, která obsahuje organizační jednotky a jejich pracovní místa. V této struktuře existuje vztah, který zahrnuje kooperaci, výměnu informací a výkon pravomocí. Tato struktura by měla odpovídat účelu té dané organizace, její technologii a prostředí, měla by být flexibilní, aby se mohla přizpůsobovat novým okolnostem. „Vytváření organizace je nepřetržitý proces upravování a změn, nikdy to není záležitost pro jedno použití či jednou pro vždy.“ (Armstrong, 2003, s. 52)

Při vytváření organizace je hlavním cílem vyjasnit si role a vztahy, tak jak je to v měnících se podmínkách možné. Jde o proces, kde se snažíme poskytovat prostor a příležitosti lidem k efektivnějšímu využití jejich schopností a dovedností, neboli posilování pravomocí. „ Pracovní úkoly a pracovní místa by měly být vytvářeny tak, aby uspokojovaly požadavky organizace týkající se produktivity, provozní činnosti a kvality výrobků nebo služeb.

17

Musejí však také uspokojovat potřeby jednotlivých pracovníků týkající se zajímavosti, podnětnosti a úspěšnosti práce“. (Armstrong, 2003, s. 52)

Podle Dědiny a Odcházela, můžeme chápat organizování jako soubor technik k řešení rozporů mezi jednotlivci organizace a záměry celé organizace. Dále můžeme organizace definovat ve vztahu k podnikání a podniku takto: 1. Podnik je organizace – Samostatné organizační prvky jako jsou osoby, procesy, skupiny, podniky mohou mezi sebou vytvořit organizaci. Při spojení těchto prvků nám vznikne instituce, díky které se zjednoduší koordinace, samokontrola a řízení. Mohou to být těsné vztahy, nebo volné například u virtuálních firem.

2. Podnik má organizaci – Tady chápeme organizaci výsledkem organizačního procesu, neboli je to popis určité formy pořádku, řádu a uspořádání. Organizaci zde chápeme jako podnik uspořádaný pomocí organizačních funkcí, kde je procesní nebo útvarová struktura, kde každý prvek má práva a povinnosti řídit se danými kritérii, kterou jsou odvozeny cíly, díky kterým má dosáhnout každý organizační prvek. Hlavním cílem jednotlivých forem organizačního uspořádání je uspokojit potřeby zákazníka.

3. Podnik je organizován – Hlavním úkolem managementu je provádění organizačního procesu. Manažer musí být dobrým organizátorem. Snaží se ovlivnit chování jednotlivých organizačních prvků, jako jsou osoby, společnosti, skupiny, organizační jednotky. Zde při organizování a řízení používáme měkké nástroje řízení, jako jsou například motivace.

Nejdůležitější je stále podnik organizovat. V dnešní době už trh ovládá spíše zákazník než výrobce, se musíme snažit zákazníkovi neprodávat jen produkt, ale doufat že bude mile překvapen. Proto je nutné vše dobře naplánovat a zorganizovat, a je třeba kvalitněji, levněji a rychleji zvládnout tyto body: rozsah práce, efektivitu práce, přidanou hodnotu a čas, různorodost práce, koordinaci, inovaci, kontrolu, kvalitu a motivaci zaměstnanců a jednoduchost.

18

1.4.3 Kontrolování Kontrolování je měření a korekce individuálních, nebo celkových aktivit v organizaci, s cílem zaměřeným dosáhnout jistoty, že vše bude v souladu s plánem. Týká se to tedy měření výsledků cílů a plánů, abychom zjistili odchylky od standardů, a snažili se je odstranit. Můžeme říct, že kontrola umožňuje realizaci plánů, i když kontrola předchází plánování, plány nemají schopnost seberealizace. Plány vedou manažery, jak využít zdrojů pro nejlepší dosažení cílů, a právě jejich činnost je kontrolována za účelem zjistit, jestli se drží plánů. Kontrola slouží hlavně k měření úspěšnosti. (Koontz, s. 32)

Kontrolování slouží také jako zpětná vazba pro manažery, díky níž mají přehled o tom, jak se plní plány, a jak zaměstnanci pracují. Průběžná kontrola může pomoci zabránit finančním ztrátám podniku. Máme dva druhy kontrolního systému, je to kontrola vnitřní a vnější. Vnitřní kontrola je záležitost organizační struktury v podniku, a realizují jí řídící pracovníci, kteří k tomu mají oprávnění. Vnitřní kontrolní systém sestavuje vrcholový management, který odpovídá za funkci celé organizace. Vnější kontrola organizace má dva důvody kontroly, první důvod je smluvní podmínka, kdy se organizace zaváže poskytnout údaje o svém hospodaření externímu subjektu, to může nastat, když organizace žádá o půjčku, tedy externí subjekt bude banka. A druhý důvod je zákonný, tuto kontrolu vykonává státní orgán, kontrolují například bezpečností a požární předpisy, daňová přiznání, nebo odvody za pojištění.

1.4.4 Rozhodování Rozhodování podle Koontze a Weihricha můžeme definovat, že je to průběh vybraných alternativních činností a hlavní součástí plánování. Bez rozhodování můžeme sestavit pouze určité analýzy a plánovací studie. Úplné plány podniku se však bez rozhodování neobejde.

Dědina, Hrůzová a Fotr píší, že rozhodování je manažerská aktivita, která svou kvalitou výrazně ovlivňuje výsledky a efektivnost fungování hospodářských jednotek. Rozhodování je jedna z nejvýznamnějších aktivit v organizacích, které vykonávají manažeři. Rozhodování také můžeme nazývat jako jádro řízení. Rozhodování je tedy nedílnou součástí sekvenčních funkcí manažerů, nejvíce ho uplatníme při plánování, protože plánovací procesy tvoří jádro rozhodovacích procesů. Význam této funkce se 19

odráží hlavně v kvalitě a ve výsledcích těchto procesů, které zásadně ovlivňují efektivní fungování a prosperitu daných organizací v budoucnosti. Špatné rozhodování může být jednou z hlavních příčin a vést k podnikatelskému neúspěchu. Rozhodování také slouží k rozdělování prostředků (finanční prostředky) firmy a k jejich použití. Rozhodovací procesy se uskutečňují na všech úrovních řízení v organizacích, můžeme dělit na stránky, první je stránka meritorní což je stránka věcná a obsahová, druhá je stránka formálnělogická neboli procedurální. Meritorní stránka ukazuje rozdíly mezi jednotlivými rozhodovacími procesy, respektive jejich typy, proto v závislosti na obsahu se vzájemně liší rozhodování o investicích kapitálů, programu výroby nebo výrobku, který chceme uvést na trh a další typy rozhodovacího procesu. Každý typ těchto procesů má svůj vlastní specifický rys, a slouží jako zdroj odlišností. Tyto procesy jsou také součástí studia disciplín, jako je například rozhodování o marketingové strategii a to je součástí marketingu atd. Na druhou stranu jsou rozhodovací procesy a jejich typy ve své podstatě stejné svými rysy a vlastnostmi a to i s ohledem na odlišnou náplň obsahu. Spojení mezi rozhodovacími procesy je například postup řešení a identifikace daného problému, vyjasnění příčin a cíl řešení, dále vyhodnocení variant řešení a následné volby realizační varianty. Rozhodovací proces můžeme uvádět jako méně podrobný anebo podrobný. Méně podrobný proces obsahuje tyto čtyři etapy: první etapa je analýza okolí, druhá - návrh řešení, třetí - volba řešení, čtvrtá - kontrola výsledků. Podrobný proces obsahu těchto osmi etap: 1. identifikace, 2. analýza a formulace, 3. stanovení kriterií hodnocení, 4. tvorba variant, 5. stanovení důsledků, 6. hodnocení důsledků, 7. realizace a za 8. kontrola výsledků. Rozhodovací proces je tedy naprosto nezbytný a důležitý, pokud chce manažer s pomocí svých podřízených dosáhnout cílů organizace.

Charakteristické styly rozhodování jsou následující (Fotr, Dědina, Hrůzová, 2000, s. 11, 82): Autokratický styl I. – vedoucí si sám vyřeší problém, a stačí mu k tomu pouze informace, které má zrovna k dispozici. Autokratický styl II. – vedoucí opět rozhoduje sám, jeho podřízení nemají šanci jeho rozhodnutí nijak ovlivnit, avšak použije informace získané od podřízených, které mu doplní nebo potvrdí informace, které už ví, aby se mohl kvalifikovaně rozhodnout. Konzultativní styl I. – vedoucí projedná problém s každým zaměstnancem zvlášť, vyslechne jejich návrhy a nápady, nesvolává poradu pro celou skupinu. Ke svému konečnému rozhodnutí může a nemusí použít nápady, které mu navrhli zaměstnanci. 20

Konzultativní styl II. – v tomto případě svolá vedoucí poradu pro celou skupinu zaměstnanců, opět si vyslechne jejich nápady a doporučení jak problém řešit, ale při svém konečném rozhodování návrhy může a nemusí použít. Skupinové rozhodování – vedoucí svolá poradu celé skupiny, a všichni dohromady diskutují a hledají nejlepší řešení problému, vedoucí pouze vede a usměrňuje diskuzi, říká také své návrhy, ale nevnucuje je svým podřízeným, snaží se dosáhnout společného cíle. Vedoucí je připravený vzít na sebe všechnu odpovědnost, za jejich společné rozhodnutí.

Význam označení stylů rozhodování I., II.: I.

– problém řeší sám vedoucí,

II.

– problém řeší vedoucí spolu se svými podřízenými a přijímá jejich návrhy na vyřešení (Fotr, Dědina, Hrůzová, 2000, s. 11, 82).

1.4.5 Personalistika Personalistika je manažerská funkce, která je podle knihy Koontze a Weihricha definována jako obsazování všech pozic v organizační struktuře a také udržení obsazení. Tato funkce slouží jako identifikace požadavků pracovní síly, najímání, vybíraní, povyšování, umisťování, inventarizaci disponibilních lidí, ohodnocováním, školením a plánováním povolání. Personalistika je úzce spojená s organizováním, neboli jde o vytváření účelné struktury pozic a úloh. S. 343

Křížek a Neufus (2011) píší, že personalistika a personální řízení bývá v dnešní době nahrazováno synonymem řízení lidských zdrojů. Je to soubor činností, které se zaměřují na zaměstnance v organizacích a hlavním cílem je rozvoj obou stran. Na straně zaměstnance jde první řadě o rozvoj jeho vzdělání, kvalifikace, seberealizace, motivace, ale také k vytvoření pozitivních mezilidských vztahů. Na straně zaměstnavatele jde o efektivnost, kvalitu poskytovaných služeb, reakci a vnímaní vnějších vlivů. Personalistika je uváděna jako jedna ze základních manažerských funkcí, protože dobře provedená personalistika přispívá k dobré harmonizaci cílů jedinců s cíli celé organizace. Pojem lidské zdroje představuje velký posun v chápání člověka v organizaci, člověk je tímto pojmem chápán jako to nejcennější v organizaci, protože je zdrojem efektivity, která rozhoduje o budoucí

21

konkurenceschopnosti organizace. Vložené prostředky do lidských zdrojů bereme jako návratné investice, nikoli vynaložené náklady. Personalistika obstarává schopné lidi v množství potřebném pro jejich řízení způsobem, kterým dosáhnou vytyčených cílů organizace a prosperitu organizace. Personální řízení je tedy nejdůležitější částí efektivity organizace, a pomocí efektivního řízení kvalitních pracovníků, organizace dosáhne optimální konkurenceschopnosti a rentability. Personální řízení dále ovlivňuje zvýšení pracovní produktivitu, snížení absence, podmínky pracovního řádu, kvalitu a rozvoj pracovníků, využití jejich potenciálu, loajalitu zaměstnanců, motivaci a jejich uspokojení z vykonané práce.

1.4.6 Vedení lidí Vedení lidí se v manažerské literatuře nemusí brát jednotně. Z jedné strany může být chápáno

jako

samostatná manažerská funkce.

Vedení

tedy představuje jednu

z nejdůležitějších funkcí manažera. Vedení spočívá v umění dobře přesvědčovat, aktivovat a podněcovat výkony pracovníků tak, aby byly splněny všechny vytyčené cíle a záměry. Na druhé straně se vedení může odlišovat od standardních řídících praktik, které hlavně zdůrazňují dlouhodobé vize a aktivizaci pracovníků k jejímu dosažení. Ke klíčovým složkám funkce vedení a její náplně patří například aktivizování, motivování angažovanosti výkonných pracovníků a iniciování. Pod vedení lidí můžeme zahrnout mnoho dalších aktivit jako je například koučování, což je styl vedení z oblasti sporty, a v praxi se s ním můžeme setkat v dvojím pojetí (koučování formou poradenství, koučování jako styl řízení), (Veber, 2011, s. 124-126).

1.5 Leader a leadership Kapitola pojednává o pojmech z oblasti leadershipu a základních charakterových vlastnostech leadrů. 1.5.1 Leader Lídři mají tři základní role, které by měli plnit. První role je definovat úkol, musí zabezpečit, aby celá skupina věděla, co má dělat, a co se od nich očekává. Druhá role je plnit úkoly neboli zajistit naplnění toho, proč daná skupina existuje, a také zajistit naplnění účelu dané skupiny. Když to tak lídři neudělají, může dojít k disharmonii, frustraci, kritice a v nejhorším i k rozpadu skupinu. Třetí role je efektivně udržovat vztahy jak mezi sebou a

22

členy skupiny tak mezi lidmi ve skupině. Efektivně tyto vztahy slouží, pokud přispějí k dosažení úkolu. Můžeme je rozčlenit na vztahy, které se týkají celého týmu, vědomí společné účelnosti a morálky a pak na ty, které se tykají pouze jedinců a způsobu jejich motivace. John Adair kdysi uvedl, že tyto požadavky nejlépe vyjádříme ve třech oblastech potřeb, které lídři musí uspokojovat. „ Jsou to potřeby úkolu - udělat práci, další jsou individuální potřeby - sladit potřeby jedince s potřebami úkolu a skupiny a třetí jsou potřeby skupiny - vytvářet a udržovat týmového ducha.“ (Armstrong, 2008, s. 28)

Podle Pilar Godino (2014) je hlavním úkolem lídra vést lidi, aby svou prací dospěli k vizím společnosti. Měli by používat jako svůj hlavní nástroj motivaci. Snažit se vést firmu s vizí, kterou sdílí lídr s ostatními a tím provádí strategii v plánování, a formuje organizační strukturu. Lídr by se měl snažit motivovat a nadchnout svůj tým, vytvořit ideální atmosféru a dosáhnout dílčích cílů, kterou povedou ke splnění vize.

McKenna a Maister (2005) píší, které schopnosti by měl mít efektivní lídr. Mezi schopnosti efektivního lídra patří, umět dávat lidem energii a nadšení, měl by mít tvůrčí myšlenky a být zdrojem podněcování tvořivosti ostatních, budovat práci v týmu, měl by umět pomáhat rozvíjet společné cíle, pomáhat členům týmu s problémy a odstraňovat bariéry, umět přiznat vlastní chybu, měl by jednat kultivovaně a spravedlivě, a být nevyčerpatelným zdrojem podpory pro lepší efektivitu, kvalitu a výkonnost.

Leadra nebo také můžeme říct vůdce, nemusí být jen z podnikatelské sféry, ale také z ostatních sfér života. Z podnikatelské sféry mohu uvést hned několik největších lídrů světa, a byli to například Tomáš Baťa, Henry Ford, Conrad Hilton, Walt Disney, Soichiro Honda, Emil Škoda a další. Vůdčí osobnosti z jiných sfér života jsou například Ježíš Kristus, Budha, Krišna, Martin Luther King, Benjamin Franklin, Abraham Lincoln, Albert Einstein a dalsí.

1.5.2 Leadership Leadership neboli schopnost vést lidi, slouží k inspiraci lidí, aby vynaložili nejlepší schopnosti a síly k dosažení výsledkům daných organizací, dále leadership slouží k motivování lidí a k získání jejich oddanosti daných věcí. Vedení lidí je jedním z prvků sociálních vztahů ve skupinách a jejich pracovním procesu. Zjednodušeně řečeno manažer

23

je člověk, který potřebuje lidi, aby ho následovali, avšak skupiny potřebují své lídry neboli vedoucí. Klíčovými prvky leadershipu jsou dobré organizační podmínky, hodnoty, druh a povaha úkolu, charakter dané skupiny.

Koontz uvedl ve své knize Management tento základní princip vůdcovství: „Protože lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle, pochopili mnozí manažeři, co jejich podřízené motivuje a jak motivace funguje, a tyto znalosti uplatňují ve svých manažerských aktivitách. Čím efektivněji je aplikují, tím větší je pravděpodobnost, že se stanou leadry.“ (1993, s. 467)

Hlavní smysl vedení lidí je podporovat aktivity, podnikatelského a tvořivého ducha, neboli snažit se vyvolat zaujetí pro činnost u pracovníků. Řídící ale i řízený pracovník, by si měli vytvořit určitý postoj k práci. (Veber, 2009, s. 125) „ Vést znamená dělat správné věci, zatímco řídit znamená jen dělat věci správně.“ (Veber, 2011, s. 60)

Podle Jaromíra Řezáče (2009) je leadership neboli vůdcovství je chápáno jako proces, kde manažer jasně uplatňuje vliv na změnu chování a to jak jednotlivců, tak i skupin. Jeho působení je založeno na jeho vlastním příkladu, aby byl inspirativní pro ostatní, podporoval je, motivoval je, vynaložil určité úsilí k dosažení očekávaných cílů, a přitom byl schopný přijmout všechnu odpovědnost, měl schopnost systémového myšlení při zdůvodňování a hodnocení ostatních zaměstnanců.

Když shrneme management a leadership, v dnešní době ve velké míře převažují spíše řídící schopnosti než vedoucí. Mnoho podniků a organizací je dnes jak už jsem se zmínila, více řízené a nedostatečně vedené. Je to důvodem toho, že lidé v top managementu a ve vysokých řídích postavení umějí lépe vytyčovat principy, praktiky a procedury než tvořit strhující vize podnikání do budoucnosti. Jedná se tedy o manažery, nikoli o vůdce. Snaží se co nejlépe dosáhnout větší výkonnosti a co nejefektivněji řídit své zaměstnance a chod firmy.

24

1.6 Postavení manažerů v organizaci Postavení manažerů v podniku se dělí do tří úrovní. Tyto úrovně slouží k rozčlenění jednotlivých funkcí manažerů, a k rozdělení úrovně ve smyslu, postavení a pravomocí manažerů.

Vrcholová úroveň řízení, vrcholové vedení (top management) jsou to nejvyšší řídící pracovníci organizace, jejich postavení a pravomoci obvykle specifikují statutární dokumenty organizace. Vrcholový manažeři neboli top manažeři reprezentují zpravidla takové pracovníky, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti a vytvářejí koncepce určité organizační jednotky. Tato skupina řídících pracovníků je zvláště důležitá, protože na její práci závisejí konečné výsledky. Vrcholoví manažeři jsou relativně odděleni od organizace a přebírají na sebe odpovědnost za vlastníky. Těsnou vazbou na vlastníky je vytvářeno jejich zvláštní postavení v řídící hierarchii. (Veber, 2011, s. 29). Mezi manažerské aktivity patří například strategické řízení, které je typické pro vrcholovou úroveň managementu, a jsou tímto managementem realizovány. Zaměřují se na klíčové faktory, určují a řídí směry rozvoje organizace, mají spíše dlouhodobější charakter, jejich časový výhled je zpravidla delší než jeden rok a bývá to tři až pět let. Další manažerskou aktivitou je taktické řízení, to je řídící aktivita, která směřuje k naplňování strategických cílů, zpravidla to bývá v časovém horizontu jednoho roku. Jako nástroje taktického řízení to bývají v praxi například roční plány a rozpočty. A jako poslední manažerskou aktivitou je operativní řízení, jde o aktivitu, která směřuje k realizaci taktických záměrů, jejichž nástroje jsou plány ne delší než čtvrt roku, mnohdy mohou být i kratší jako například měsíční plány, týdenní, anebo směnové.

Střední úroveň řízení ( middle management) jsou to řídící pracovníci štábních útvarů, nebo nižších liniových útvarů. Střední manažeři zahrnují velmi početnou a rozmanitou skupinu řídících pracovníků. Patří k nim manažeři závodů a vedoucí různých útvarů (prodeje, nákupu, personalistiky atd.). V činnosti středních manažerů zaujímá největší podíl poskytování a získávání informaci. Udává se, že tyto činnosti zabírají až 40 % jejich pracovního času. (Veber, 2011, s. 29).

25

Základní úroveň řízení ( lower management), někdy také označován jako „management první linie“, nejnižší úroveň řízení, kdy manažer už řídí výkonné pracovníky. K manažerům první linie patří například předáci, mistři, vedoucí dílen apod. Tato základní úroveň postavení manažerů je jen o stupínek výše nad výkonnými pracovníky (Veber, 2011, s. 29). Pro lepší představu je uveden Obrázek 2.

Obrázek 2 - Rozměry manažerské práce a její topologie (Hálek, 2014)

1.7 Styly řízení manažerů Manažeři při jednání s personálem můžou uplatnit hned několik přístupů. Přístup jednání s personálem, které manažeři uplatňují, nazýváme styly řízení.

Autoritativní – je to styl založený na příkazech a jejich dodržování, manažer se minimálně radí s podřízenými, a upřednostňuje strohé a formální výstupy.

Demokratický – tento styl řízení používají manažeři, kteří spolupracují se svými podřízenými, tímto získávají svou přirozenou autoritu a umí velice dobře motivovat své podřízené.

Liberální – v tomto případě manažer nechává své podřízené rozhodovat až moc, jeho ovlivňování je minimální.

Byrokratický – při použití tohoto stylu se manažer opírá o směrnice a nařízení nejvyšších, ty potom zpracovává a ukládá je svým zaměstnancům a dále sleduje, jestli zaměstnanci tyto nařízení respektují a dodržují.

26

1.8 Styly řízení leaderů Leadeři při jednání s personálem můžou uplatnit hned několik přístupů. Přístup jednání s personálem, které leadeři uplatňují, nazýváme styly řízení. Charismatický/necharismatický – charismatický lídr spoléhá hlavně na svoji osobnost a na svou inspirační kvalitu. Bývají to lídři vizionáři, a orientují se hlavně na úspěch, promyšleně na sebe berou rizika, které mají dobře vykalkulované a jsou velice komunikativní. Necharismatický lídr se spoléhá na své znalosti a know-how. Je tichý a nenápadně vše kontroluje. Problémy řeší svým chladným a analytickým způsobem.

Autokratický/demokratický – autokratický lídr vnucuje své rozhodnutí, využívá své postavení, a nutí pracovníky dělat to, co jim přikáže. Demokratický lídr se snaží povzbudit své pracovníky, aby se angažovali v rozhodování spolu s ním.

Umožňovatel/kontrolor – umožňovatel nebo také usnadňovatel se snaží inspirovat pracovníky, nebo lidi vizí budoucnosti a podporují je při vykonávání cílů týmu. Kontrolor naopak manipuluje lidmi pro získání jejich ochoty vyhovět.

Transakční/transformační – transakční lídr nabízí lidem, nebo pracovníkům za ochotu vyhovět jistotu, práci a peníze. Transformační lídr motivuje lidi, aby se snažili usilovat o náročnější cíle. (Armstrong, s. 29)

27

2 Analytická část V analytické části bakalářské práce jsou popsány všechny provedené řízené pohovory, včetně metod a cílů použitých k šetření. U každé otázky je provedena stručná diskuze odpovědí. 2.1 Cíl a metoda výzkumného šetření V praktické části jsem použila dotazníkové šetření. Na základě mé teoretické části, jsem sestavila dvacet dva otázek, které mi mají pomoci zjistit, zda v dnešní době jsou vedoucí pracovníci spíše manažeři, nebo lídři, a jaký styl řízení aplikují na své podřízené. Po sestavení otázek jsem oslovila deset manažerů z různých hotelů v Praze. Zaměřila jsem se na větší hotely s kapacitou okolo dvě stě lůžek a klasifikací čtyř hvězd. Z deseti oslovených manažerů bylo pouze pět z nich ochotných sjednat si semnou osobní schůzku. Během sjednané schůzky byl aplikován výzkumný rozhovor, s jehož pomocí jsem dosáhla cíle práce, při výzkumném rozhovoru jsem jednotlivým manažerům kladla mé sestavené otázky, a oni mi na ně odpovídali. Respondenti souhlasili s rozhovorem a jeho zaznamenáním a byli předem obeznámeni, že odpovědi, které mi poskytnou, budou v bakalářské práci anonymní. Řízené pohovory se vždy konaly v místě pracoviště dotazovaných manažerů, což bylo přínosem navození dobré atmosféry a uvolnění respondenta při rozhovoru. Jednotlivé rozhovory byly zaměřeny na to zjistit, zda jsou vedoucí pracovníci spíše manažery, nebo lídry a jaké upřednostňují formy vztahů vůči svým podřízeným, jestli aplikují spíše řízení anebo vedení svých podřízených. 2.2 Výsledky šetření V této kapitole jsou uvedeny dotazy pokládané jednotlivým manažerům a následně jsou uvedeny jejich odpovědi. V rámci řízeného rozhovoru jsem použila tyto otázky:

1. Jaká je vaše náplň práce? Manažer č. 1: management rekreačního komplexu (hotel, konferenční centrum, volnočasový klub, restauranty a bary a ostatní doplňkové služby). Manažer č. 2: řízení hotelu. Manažer č. 3: organizace a rozdělování úkolů a také kontrola provedených úkolů. Manažer č. 4: řízení hotelu, organizační struktura.

28

Manažer č. 5: řízení chodu hotelu, a rozdělování úkolů podřízeným vedoucím úseků, a následná kontrola.

Náplň práce všech dotazovaných respondentů se týká řízení hotelu, dalo by se tedy říci, že se jedná o vrcholové manažery, kteří ve své funkci používají všechny manažerské činnosti, do kterých spadá organizování, plánování, kontrola, rozhodování a personalistika podniku.

2. Jaké jsou vaše kompetence? Manažer č. 1: kompletní řízení společnosti. Manažer č. 2: řízení produktu hotelu omezené organizačním řádem ve finanční výši zavazování společnosti. Manažer č. 3: přijímání nových zaměstnanců, udělování prémií nebo pokut. Manažer č. 4: řídím celý hotel, má pravomoc je však do určité míry omezena financemi a rozpočtem. Manažer č. 5: řízení celé společnosti.

Kompetence všech manažerů je skoro neomezená, nebo omezená na finanční řád společnosti. Mohou tedy samovolně rozhodovat a plánovat jak nejlépe dosáhnout cílů firmy.

3. Jak dlouho vykonáváte svou funkci? Manažer č. 1: 6 let Manažer č. 2: v tomto oboru pracuji již deset let, v tomto zařízení pracuji 3 měsíce Manažer č. 3: 3 roky Manažer č. 4: 5 let Manažer č. 5: 6 a půl roku

Dotazovaní manažeři pracují v oboru dlouhou dobu, což je velice příhodné, co se týče ovládání manažerských schopností a umění zajistit dobrý a prosperující podnik. Chybami se člověk, a každý musel někde začít, a vypracovat se do své funkce, dlouholeté zkušenosti manažerů jsou obrovským přínosem pro každou firmu.

29

4. Jak a k čemu využíváte motivaci u svých zaměstnanců? Manažer č. 1: k vyšším výkonům, upsellingu, spokojenosti zákazníků. Manažer č. 2: snažím se podpořit zájem, či jej vyvolat, cílem je satisfakce klientů, potažmo zisk společnosti. Manažer č. 3: snažím se dosáhnout vyššího pracovního nasazení pomocí prémií. Manažer č. 4: k dosažení větších výkonů podřízených, a spokojenosti hosta. Manažer č. 5: motivace odměn a prémií, dosažení určených cílů firmy a spokojenosti hostů.

Správný způsob motivace je nástrojem k dosahování vytyčených cílů firmy, v tomto případě je hlavním cílem motivovat zaměstnance, aby dosahovali vyššího pracovního nasazení za účelem uspokojení hosta. Jako motivační nástroj zde respondenti uvádějí odměny a prémie, pro zaměstnance, které jsou velmi důležitým podpůrným prostředkem motivace.

5. Myslíte, že jednotný motivační systém je přínos pro dosažení cílů podniku? Manažer č. 1: ano Manažer č. 2: nemohu posoudit, kvůli mé krátkodobé funkci Manažer č. 3: ano Manažer č. 4: ano Manažer č. 5: ano

Čtyři z pěti dotazovaných manažerů uvádí, že jednotný motivační systém je přínosem pro dosažení cílů podniku. Proto je tedy dobré, aby každá firma měla svůj motivační systém, ať už formou peněžitých nebo nepeněžitých benefitů. Jako hlavní peněžitou formou benefitů uvedli respondenti peníze, a stravenky pro zaměstnance. Do nepeněžitých nástrojů motivace uvedli například vzdělávání, školení, příplatky na rekreaci, pracovní mobilní telefony, pracovní pomůcky, nebo volné vstupenky na volnočasové aktivity jako jsou plavecké bazény či fitness centra.

6. Pomáháte svým podřízeným v jejich osobním rozvoji a práci? Manažer č. 1: ano Manažer č. 2: připravuji motivační systém Manažer č. 3: snažím se 30

Manažer č. 4: ano Manažer č. 5: ano, snažím se jim co nejvíce pomáhat, a podpořit je v tom.

Pomáhat svým podřízeným v jejich osobním rozvoji je velice důležité, a z výsledků dotazovaných svědčí, že všichni mají zájem pomáhat svým podřízeným. Tento způsob je jeden z důkazů náznaku lídra v jejich osobnosti. Protože jen dobrý vůdce se snaží, aby jeho podřízení překonávali své hranice, snažili být se jako on, nebo dokonce lepší než on, a on by jim tom neměl bránit, ale naopak podporovat jejich potenciál.

7. Poskytujete svým podřízeným možnost sebezdokonalování v oboru? Manažer č. 1: ano Manažer č. 2: ne Manažer č. 3: ano Manažer č. 4: ano Manažer č. 5: ano

Čtyři z pěti manažerů, že poskytují svým zaměstnancům určitou formu sebezdokonalování v oboru, ať už formou školení, nebo účastech na workshopech. Vzdělávání zaměstnanců je velice důležité, protože dobře proškolený personál vykoná svou práci lépe a rychleji než zaměstnanec, který je neproškolený. Školení zaměstnanců má mnoho výhod, proto investice do svých zaměstnanců, nemůže být brána jako ztráta, ale jako dobrá investice pro budoucí prosperitu firmy.

8. Jaké máte vztahy s podřízenými? Jsou spíše formální, nebo přátelské? Manažer č. 1: přátelské, formální Manažer č. 2: přátelské Manažer č. 3: přátelské Manažer č. 4: formální, do určité míry i přátelské Manažer č. 5: formální

Dle odpovědí respondentů se dá říci, že podmínky vztahů na pracovišti ze strany manažerů jsou velice dobré. Přátelské prostředí navozuje dobrou atmosféru uvnitř firmy, a každý zaměstnanec se cítí lépe, a od toho se odráží i jeho výkon. Na druhé straně by měl manažer dát najevo, že ačkoli jejich vztahy jsou přátelské, musí se vědět do jaké míry, aby manažer 31

neztrácel autoritu. Proto využití trochy formálnosti ve vztazích mezi manažery a podřízenými určitě není na škodu.

9. Co si myslíte o udržování vztahů na pracovišti pomocí teambuildingových akcí? Manažer č. 1: velmi dobrý způsob na udržování interpersonálních vztahů. Manažer č. 2: je to určitě výborná myšlenka. Manažer č. 3: myslím si, že je to dobrá věc. Manažer č. 4: výborný způsob, na udržení vztahů. Manažer č. 5: určitě výborný způsob, jednou za čas vymýšlíme pro podřízené takovéto akce.

Udržování vztahů na pracovišti je určitě jedna z důležitých věcí, na které by manažeři neměli zapomínat a zanedbávat je. Z dotazníku je zřejmé, že respondenti jsou stejného názoru na udržování vztahů, a berou to jako dobrou myšlenku na utužení vztahů na pracovišti. Tyto akce nemusí být přímo zakoupeny od firem, které se zabývají o akce teambuildingu zpracovaných pro dané firmy na míry. Jedná se o volnočasové aktivity, kterých se zúčastní všichni zaměstnanci, nebo aspoň převážná část zaměstnanců. Jde o poznání se mezi sebou i mimo pracovní dobu.

10. Co si myslíte o komunikaci mezi Vámi a podřízenými? A o celkové komunikaci mezi všemi pracovníky. Myslíte, že je důležitá? Manažer č. 1: ano, myslí, že je velice důležitá pro správný chod a předávání informací mezi sebou. Manažer č. 2: v této fázi ještě nastavujeme cíle, pomalu se oddělují ti, kteří mají chuť dosáhnout cíl od druhých, kteří naše cíle nesdílí, odráží se to i v celkové komunikaci mezi pracovníky. Jistě, že komunikace je velmi důležitá. Manažer č. 3: komunikace je velice důležitá. Manažer č. 4: ano, myslím si, že je velice důležitá, předání správných informací, v pravou chvíli vede k zajištění dobrého chodu firmy. Manažer č. 5: ano, řekl bych jedna z nejdůležitějších věcí, které musí ve firmě opravdu dobře fungovat.

32

Komunikace je jednou z nejdůležitějších částí ve firmě. Pokud umí zaměstnanci mezi sebou dobře komunikovat, a také manažeři komunikují se svými zaměstnanci je to velká výhra pro firmu. Dobré a přesné předávání informací je toho nedílnou součástí. Firma nemůže být prosperující, pokud její zaměstnanci nebudou umět mezi sebou komunikovat, a sdělovat si informace. Dle dotazníků se zdá, že manažeři jsou si vědomi důležitosti komunikace, a že dělají vše proto, aby komunikace na pracovišti dobře fungovala.

11. Při řešení nějakého problému, vyslechnete si i názory a nápady svých podřízených? Popřípadě zahrnete je do svého konečného rozhodnutí? Manažer č. 1: ano, celkem pravidelně. Manažer č. 2: vyslechnu, a samozřejmě k nim přihlédnu. Manažer č. 3: ano určitě, podle mě je každý názor dobrý. Manažer č. 4: ano vyslechnu, a snažím se k nim přihlížet a brát je v úvahu. Manažer č. 5: ano vždy si je vyslechnu, ale není pravidlem, že je použiji.

Umění vyslechnout si nápady a názory svých zaměstnanců, je vlastnost, kterou by měl mít každý manažer, nebo vůdce. Samozřejmě závisí, jakou formu řízení preferujete. Nicméně ten nejlepší manažer anebo lídr, dokáže nejen ty nápady a názory vyslechnout, ale také je dokáže použít, nebo se nechat jimi inspirovat, za účelem nejlepšího možného vyřešení problému.

12. Jakým způsobem a jak často kontrolujete své podřízené? Manažer č. 1: denně, pomocí interního auditu. Manažer č. 2: máme nastaven komplexní controlling, kontrola je kontinuální. Manažer č. 3: denně, snažím se své podřízené školit a pak si je i zkouším. Manažer č. 4: každý den, v průběhu dne je osobně kontroluji. Manažer č. 5: denní kontrola, s pomocí interního auditu.

Kontrola zaměstnanců je velice důležitá věc, kterou musí manažer vykonávat. Jde o kontrolu malých kroků i těch zásadních. Kontrola je prevencí před neúspěchem, a včasnou kontrolou se dá mnoho věcí zachránit, nebo změnit. Mluvíme tedy o předcházení nějakých problémů, nebo neúspěchů firmy.

33

13. Jaký a proč preferujete styl vedení a řízení (autoritativní, byrokratický, liberální, demokratický)? Manažer č. 1: liberální. Manažer č. 2: demokratický, je to jediný způsob, který je funkční. Manažer č. 3: já preferuji demokratický, ale s přirozenou autoritou. Manažer č. 4: demokratický. Manažer č. 5: demokratický s trochou autoritativního.

Čtyři z pěti respondentů preferují hlavně demokratický styl řízení, s nádechem přirozené autority. Demokratický styl řízení, je v současné době asi ten nejpoužívanější. Najdou se i ti co upřednostňují nadvládu, a samostatné rozhodování, ale jak i jeden z manažerů zmínil demokratický styl je zřejmě nejvíce funkční. Liberální styl řízení, určitě také není špatně zvolený styl, pokud je manažer ochoten brát na sebe zodpovědnost za nápady a návrhy svých podřízených. Každý manažer si v průběhu své praxe najde způsob, jak nejefektivněji řídit své podřízené, a každému sedne jiný styl. Nemůžeme říci, který styl je nejlepší a kterým by se měl každý manažer řídit, pokud ten daný styl řízení funguje a podřízení vykonávají svou práci dobře a efektivně, je na manažerovi jaký styl si zvolil.

14. Jaký máte názor na nutnost doplňovat a rozvíjet vlastní znalosti? Manažer č. 1: celoživotní vzdělávání je nutnost i samozřejmost. Manažer č. 2: celoživotní vzdělávání je nutností. Manažer č. 3: je to velice důležité. Manažer č. 4: vzdělávání je důležité. Manažer č. 5: v našem oboru je to určitě velice důležité, neusnout na vavřínech, vždy je co zdokonalovat a k čemu se přiučit.

Rozvíjení znalostí je v oboru hotelnictví a cestovní ruchu nepostradatelnou součástí. Každý kdo chce být v této oblasti úspěšný, musí se neustále vzdělávat a přijímat nové informace a trendy v tomto oboru.

34

15. Snažíte se vy stále vzdělávat v problematice vedení lidí, nebo požívání manažerských technik? Manažer č. 1: snažím se vzdělávat v obojím směru. Manažer č. 2: ano, vzdělávám se v obojím směru. Manažer č. 3: ano, stále se vzdělávám. Manažer č. 4: ano, stále se snažím vzdělávat. Manažer č. 5: ano.

Pět respondentů je skutečně malá část z počtu manažerů v České republice, nebo ve světě, ale je zřejmé, že všichni respondenti, mají ucelený názor na věc, a snaží se ve své funkci stále vzdělávat. Vzdělávání v této problematice je dobrá investice, kterou každý jednou v budoucnu použije ve své profesy.

16. Myslíte si o sobě, že jste spíše manažer? Jaké zásady uplatňujete ve vztahu k podřízeným pracovníkům? Manažer č. 1: pochvala před týmem, výtka z očí do očí. Případné problémy řešit ihned. Manažer č. 2: samozřejmě, že jsem manažer, pokud jsem v řídící funkci. Mé zásady jsou upřímnost, otevřenost, zásadovost, spravedlivost. Manažer č. 3: jsem spíše kamarád, snažím se podřízené školit. Manažer č. 4: mé zásady jsou stanovení priorit pro dosažení cíle, být otevřený novým věcem, a také spravedlivě hodnotit své podřízené, neodkládat problémy a řešit je hned. Manažer č. 5: mé zásady jsou stát za svými zaměstnanci, a vzít na sebe odpovědnost za nezdary, být otevřený komunikaci a názorům zaměstnanců, spravedlivě hodnotit a vyřešit problémy upřímně a narovinu bez odkládání.

Odpovědi na tuto otázku, můžeme brát jako skutečnou charakteristiku manažera. Zásady z odpovědí se shodují s nastudovanou teorií o manažerech. V tomto případě můžeme říci, že všech pět manažerů ovládá řídící činnost, a jsou manažery.

35

17. Myslíte si o sobě, že jste spíše lídr? Jaké zásady uplatňujete ve vztahu k podřízeným zaměstnancům? Manažer č. 1: jít příkladem. Dělat věci, které vyžaduji od svých podřízených. Manažer č. 2: snažím se být lídr, očekává se to ode mne. Manažer č. 3: myslím, že jsem lídr, s podřízenými se snažím komunikovat, a být jim vždy na blízku. Manažer č. 4: hlavní je motivace podřízených, ukázat jim cestu a vést je. Manažer č. 5: komunikace a motivace.

U této otázky, už se odpovědi jednotlivých respondentů liší. Dalo by se říci, že pouze manažer číslo dvě, se snaží být lídrem, ale není tomu tak. Odpovědi zbylých respondentů se shodují s prostudovanou teorií o lídrech. Hlavní rysy lídra jsou právě motivace, komunikativnost a snažit se jít příkladem svým podřízeným.

18. Jakou máte vizi a jak ji využíváte ve vztahu ke svým podřízeným pracovníkům? Manažer č. 1: vysoké očekávání našich klientů je pro nás výzvou k jejich překročení. Veškeré úsilí našich zaměstnanců musí směřovat k překročení očekávání našich hostů. Hosté musejí odjíždět „nadšeni“ Manažer č. 2: vize je nastavena společností, mým úkolem je pracovat pro její dosažení a k tomu stimulovat pracovníky. Manažer č. 3: vize je jasná, aby podnik prosperoval, a když bude prosperovat tak budou všichni spokojeni. Manažer č. 4: vizí je pro nás spokojenost hosta, ale také dobré pracovní podmínky zaměstnanců, potom je vše pořádku a vše funguje tak jak má. Manažer č. 5 : vize je v první řadě uspokojit potřeby našich hostů, a dále prosperita firmy.

Odpověď na tuto otázku všech pět respondentů, směřovali na vize prosperity podniku s cílem spokojenosti hostů. Pouze manažer č. 2 odpověděl že vizi sice nastavuje firma, ale on ji zprostředkovává a snaží se co nejvíce ji aplikovat na své podřízené, a také je k tomu stimulovat.

36

19. Jakým způsobem zvyšujete výkonnost podřízených pracovníků? Manažer č. 1: osobním bonusovým programem Manažer č. 2: motivací, odměnou, příkladem Manažer č. 3: udělováním prémií Manažer č. 4: odměny a zaměstnanecké výhody Manažer č. 5: prémie

Výkonnost podřízených pracovníků se odráží od schopnosti manažera, dobře motivovat své podřízené. Nejlepší motivační prostředek je, jak se zdá z odpovědí respondentů, peněžité odměny. Dobrý motivační stimul je z větší části, náplň práce lídra. Každý lídr má motivaci ve svém popisu práce, manažeři by se měli také snažit dobře motivovat své podřízené, avšak není to pravidlem, že se tak děje.

20. Zda a jaké priority si stanovujete? Manažer č. 1: ano, krátkodobé cíle a dlouhodobé cíle. Manažer č. 2: zisk, satisfakce klientů, vnější i vnitřní priority. Manažer č. 3: prioritou je vždy spokojený host. Manažer č. 4: priorita je pro nás spokojený host. Manažer č. 5: prioritou je prosperita, a spokojenost hostů.

Stanovování priorit je spíše prací manažera. Lídři mají také své priority to je jasné, zaměřují se hlavně na ty dlouhodobější, ale k dosahování cílů používají spíše právě motivaci, povzbuzení a vedení svých podřízených.

21. Zda a jakým způsobem se zabýváte prevencí? Manažer č. 1: mystery shopping, training. Manažer č. 2: zatím spíše jen v oblasti hygieny, školeními a auditem. Manažer č. 3: každý den, takzvaná 15 -ti minutovka, je o proškolení a následně prozkoušení podřízených. Manažer č. 4: školení a tréninky pro zaměstnance. Manažer č. 5: používáme mystery shopping.

37

Prevence je velice důležitá, díky prevenci se dá předejít mnoha problémům či nezdarům firmy. Prevenci by měl provádět jak manažer, tak leader.

22. Zda a jak upřednostňujete reaktivní nebo proaktivní jednání? Manažer č. 1: upřednostňuji proaktivní jednání. Manažer č. 2: zatím spíše reaktivním, vychází to z mého krátkodobého angažmá. Manažer č. 3: spíše proaktivní jednání. Manažer č. 4: proaktivní jednání. Manažer č. 5: určitě preferuji proaktivní jednání.

Reaktivní jednání je jednání, které používá nepříliš schopný manažer, čekání až se nějaký problém stane, a až tehdy ho začít řešit, není z pohledu cílů podniku zrovna efektivní postup. Samozřejmě jsou situace, kdy tomu nelze zabránit. Proaktivní jednání bych připisovala lídrům, kteří se snaží všem problémům předejít pomocí prevence, a vizionářských schopností.

38

3 Návrhová část Podle otázek položených v řízených rozhovorech jsem s pomocí odborné literatury a informací uvedených v teoretické části určila převažující manažerské vlastnosti zpovídaných respondentů. Dle odpovědí se prokazatelně projevili dva manažeři. Respondent č. 2 vykazuje jednoznačně převažující vlastnosti řízení, a proto ho lze označit za manažera. Z jeho odpovědí je zřejmé, že řídící schopnosti ovládá dobře, avšak umění dobře motivovat své podřízené, komunikace s nimi a celkový zájem o zaměstnance a jejich růst není úplně jeho prioritou. Respondent č. 5 vykazuje vlastnosti typické pro lídra, který rád tým okolo sebe vede, umí ho dobře motivovat, a ačkoli se snaží vztahy na pracovišti udržet formální, nemá problém s přijímáním nových nápadů a návrhů svých podřízených, při řešení problému. U ostatních respondentů nelze typicky určit. Respondent č. 4 vykazuje výraznější schopnosti podnik vést, ale také je schopen použít prvky řízení. Naproti tomu respondent č. 1 prokazuje schopnosti spíše vedení, ale aplikuje ve své práci taktéž řízení. Subjekt č. 3, ve kterém se kombinují schopnosti vedení i řízení téměř v poměru 1:1. Z tohoto pohledu nelze soudit, zda vedoucí pracovník, který využívá vedení i řízení dohromady je to nejlepší pro podnik. Na základě výsledků šetření a studia odborné literatury bych doporučila vedoucím pracovníkům, u kterých převažují řídicí schopnosti, zapracovat na oblasti vedení týmu, tzn. na motivaci a komunikaci s podřízenými pracovníky. Lze využit metody koučování, při kterém je vedoucím pracovníkům k dispozici poradce, se kterým mohou diskutovat vzniklé problémy. Doporučuji využít i metody zmocňování (empowerment), kdy je vedenému týmu poskytnuta jistá volnost. Obecně lze lídrům doporučit rozšíření manažerských přístupů pro řízení lidí.

39

Závěr S pomocí literárních publikací a prostudováním dané problematiky bylo cílem bakalářské práce zjistit, zda jsou vedoucí pracovníci spíše lídry nebo manažery a jestli preferují ve vztahu ke svým podřízeným spíše řízení nebo vedení.

Z výsledků provedených rozhovorů vyplynulo, že tři z pěti dotazovaných vykazovali spíše vlastnosti typické pro lídra. Jeden se projevil jako typický manažer a jeden zbývající respondent vykazuje kombinaci vlastností lídra i manažera. Hlavní cíl práce, rozlišit vedoucí pracovníky podle stylu jejich vedení, se s pomocí provedeného šetření podařilo splnit. Po vyhodnocení dotazovaných odpovědí mohu říci, že čtyři z pěti dotazovaných vedoucích pracovníků odpověděli, že preferují styl vedení svých podřízených před řídícím stylem. Vzhledem k tomu, že vlastnosti manažera a lídra se v praxi prolínají, pak lze obecně doporučit typickým lídrům rozšířit i své řídicí schopnosti.

40

Seznam použité literatury: ARMSTRONG, Michael a Josef NEUFUS. Management a leadership: manažer pro 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80247-2177-4. BLÁHA, Jiří. Manažerská etika: manažer pro 21. století. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 155 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-726-1084-8. DĚDINA, Jiří. Management a moderní organizování firmy: manažer pro 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-247-2149-1. FOTR, Jiří. Manažerské rozhodování: manažer pro 21. století. 2. aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, 2000, 231 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-861-1920-3. GODINO, Pilar. Podniková alchymie. Vyd. 1. Praha: Baronet, 2014, 186 s. ISBN 978-807384-764-7. KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management: manažer pro 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-2473868-0. LOJDA, Jan a Josef NEUFUS. Manažerské dovednosti: manažer pro 21. století. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 182 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-247-3902-1. MCKENNA, Patrick J a David H MAISTER. Efektivní leader. 1. vyd. Překlad Michal Karla. Praha: Alfa Publishing, 2005, 280 s. Management studium. ISBN 80-868-5112-5. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5. ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management: manažer pro 21. století. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, vii, 397 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-1959-4. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky: manažer pro 21. století. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1995, 225 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-858-3906-7. ŠULEŘ, Oldřich a David H MAISTER. Manažerské techniky III. 1. vyd. Překlad Michal Karla. Olomouc: Rubico, 2003, 152 s. Management studium. ISBN 80-858-3990-3. VEBER, Jaromír a Josef NEUFUS. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-7261-200-0

41

WEIHRICH, Heinz. Management: manažer pro 21. století. Vyd. 1. Praha: East Publishing, 1998, 659 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-721-9014-8. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. ISBN 9788087411131.

Internetové odkazy: Univerzitaonline. [online]. [cit. 2014-04-15]. URL:

Halek. [online]. [cit. 2014-04-15]. URL: .

42