Podniková kultura hotelu Tuskulum

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Podniková kultura hotelu Tuskulum Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Mgr. Blahoslav Rozbořil, Ph.D.

Kateřina Kučová

Brno 2010

Na tomto místě bych ráda poděkovala Mgr. Blahoslavu Rozbořilovi, PhD. za odborné rady, kterými jsem se řídila při vypracování této bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala Ing. Bořivoji Zdráhalovi za spolupráci, poskytnutí rozhovoru a materiálů pro tuto práci.

Prohlašuji, ţe jsem tuto práci „Podniková kultura v hotelu Tuskulum“ psala samostatně za pouţití literatury uvedené v seznamu. V Brně dne 22. května 2011

__________________

Abstract Kučová, K., Corporate culture Tuskulum hotel. Bachelor thesis. Brno, 2011. This thesis deals with the corporate culture at the hotel Tuskulum. The aim of this study is to assess the current state of corporate culture in the hotel Tuskulum, identification of employees with a hotel and then suggest improvements. This thesis is divided into theoretical and practical. In the theoretical part of the issue is described in terms of theory. There are of important terms, elements, structure, types and sources of corporate culture. In the practical part, is characterized Tuskulum hotel and there is the issue to be examined by the methods chosen. In the last part of this work are analyzed the results and proposed recommendations. Keywords Corporate culture, typology of corporate culture, elements of corporate culture, corporate identity, corporate communication.

Abstrakt Kučová, K., Podniková kultura hotelu Tuskulum. Bakalářská práce. Brno, 2011. Tato bakalářská práce se zabývá podnikovou kulturou v hotelu Tuskulum. Cílem této práce je zhodnotit současný stav podnikové kultury v hotelu Tuskulum, identifikace zaměstnanců s hotelem a následně navrhnout zlepšení. Tato práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části je popsaná daná problematika z hlediska teorie. Jsou zde vymezeny důleţité pojmy, prvky, struktura, typologie a zdroje podnikové kultury. V praktické části, je charakterizován hotel Tuskulum a je zde zkoumaná daná problematika pomocí zvolených metod. V poslední části této práce jsou rozebrány výsledky a navrţeny doporučení. Klíčová slova Podniková kultura, typologie podnikové kultury, prvky podnikové kultury, podniková identita, podniková komunikace.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

7

2

Teoretická část

8

2.1

Kultura ...................................................................................................... 8

2.2

Podniková kultura..................................................................................... 8

2.2.1

Prvky podnikové kultury ................................................................... 9

2.2.2

Struktura organizační kultury ......................................................... 11

2.2.3

Typologie podnikové kultury ........................................................... 12

2.2.4

Zdroje organizační kultury .............................................................. 15

2.2.5

Podnikové klima ..............................................................................18

2.3

Etické aspekty socializačního procesu v podnikové praxi ......................18

2.4

Podniková identita ................................................................................... 19

2.5

Podnikový image ...................................................................................... 21

2.6

Podniková komunikace............................................................................ 21

2.6.1

Vnitřní komunikace v podniku ........................................................ 21

2.6.2

Komunikace podniku s vnějším prostředím .................................. 22

2.7

Konflikty v podniku ................................................................................ 22

2.8

Diagnostika podnikové kultury .............................................................. 23

2.8.1

Kvalitativní metody ......................................................................... 23

2.8.2

Kvantitativní metody ...................................................................... 24

3

Cíl a metodika práce

25

4

Praktická část

27

4.1

Seznámení s hotelem Tuskulum............................................................. 27

4.2

Sluţby hotelu Tuskulum ......................................................................... 27

4.3

Struktura zaměstnanců........................................................................... 28

4.4

Typologie podnikové kultury hotelu Tuskulum ..................................... 28

4.5

Prvky podnikové kultury ........................................................................ 29

4.5.1

Verbální symboly ............................................................................ 29

Obsah

6

4.5.2

Symbolická jednání ......................................................................... 29

4.5.3

Symbolické artefakty materiální povahy ........................................ 30

4.6

Podniková identita ................................................................................... 31

4.7

Dotazníkové šetření ................................................................................ 32

4.7.1

Struktura zkoumaného souboru ..................................................... 32

4.7.2

Otázky zaměřené na hypotézy ........................................................ 35

4.7.3

Výsledky dotazníkového šetření ..................................................... 48

4.7.4

Doporučení hotelu Tuskulum ......................................................... 49

5

Diskuze

51

6

Závěr

53

7

Literatura

54

A

Restaurace a jednací prostory

59

B

Imitace erbu rodu Sailernů

61

C

Propagační leták

62

D

Dotazník

63

Dotazník ........................................................................................................ 63

Obsah

7

1 Úvod „Já myslím, že civilizace není dobrá, když je bez kultury. Člověk potřebuje ke štěstí a spokojenosti nejenom pohodlí tělesné, ale i duševní. Kultura a civilizace musí jít ruku v ruce.“ Jan Werich S kulturou se člověk setkává denně a jen těţko se jí můţe vyhnout. Ať uţ se jedná o kulturu oblékání, stolování či kulturu města, neustále nás obklopuje. Je proto zcela přirozené, ţe se nachází i v podniku. Zde ji můţeme zpozorovat v osobitých formách komunikace, způsobem rozhodování manaţerů, realizaci jednotlivých personálních činností, celkovém sociálním klimatu, ale i ve společném a zhruba stejném náhledu zaměstnanců na situaci uvnitř podniku. Kultura se vyskytuje v organizacích v silné, nebo slabé míře. Slabá kultura se můţe projevovat špatnou komunikací uvnitř podniku, nízkou motivací či fluktuací zaměstnanců. Silná kultura je povaţována za přínosnou a pozitivní pro podnik. Projevuje se sdílením všech podnikových hodnot, norem, přesvědčení a z nich vyplývajících vzorců chování. Na její míře závisí fungování organizace, loajalita zaměstnanců a jejich identifikace s podnikem. Silná podniková kultura také sniţuje nároky na kontrolu a zvyšuje jistotu a důvěru zaměstnanců. Většina nadnárodních firem má silnou podnikovou kulturu. Mnohdy však i silná kultura podniku můţe mít své slabé stránky, obzvláště ve sloţité adaptaci nových zaměstnanců. Na některé potenciální či stávající zaměstnance můţe působit negativně, proto raději dají přednost menším organizacím, kde na ně zaměstnavatelé nebudou mít tak silné nároky, zejména v oblasti oblékání, trávení volného času a vynucování konformity za kaţdou cenu.

Obsah

8

2 Teoretická část 2.1 Kultura Kultura má původ v latinském slově colo, které znamená obdělávat, pěstovat, nebo cultura, jeţ vyjadřuje pěstování a vzdělávání. Pojem, byl původně spojován s obděláváním zemědělské půdy (agri cultura). M Tullius Cicero v Tuskulských hovorech (r. 45 př. n. l.) nazval filozofii, „kulturou ducha“, a tím poloţil základ pojetí kultura jako charakteristiky lidské vzdělanosti. Za tvůrce moderní globální vědecké definice je povaţován E. B. Tylor, který prezentoval v úvodu své práce Primitivní kultura (1871) první antropologické vymezení pojmu: kultura neboli civilizace je sloţitý celek, který obsahuje vědění, víru, umění, právo, morálku, zvyky a všechny ostatní schopnosti a obyčeje, jeţ si člověk osvojil jako člen společnosti. V obecném smyslu určuje „specifický způsob organizace, realizace a rozvoje činností, objektivizovaný ve výsledcích fyzické a duševní práce“. Do managementu byl převzat z kulturní antropologie, uplatňovány jsou zde ovšem rovněţ poznatky dalších disciplín, a to především sociologie a psychologie. Badatelé nikdy nedospěli k jednotné a obecně akceptované definici, proto pokusy o porovnání skončily vymezením řady kategorií definic. Antropologický přístup je zaloţený na pozorování – antropologové se pokoušejí popsat chování určitých skupin a interpretovat jeho významy. Ze sociologického pohledu vystupují kultury jako relativně autonomní adaptivní systémy se specifickým obsahem. Sociologové se především věnují explicitními kulturními vzory, postavenými na systému hodnot, norem a názorů. Z pohledu psychologie není kultura sama o sobě pozorovatelná, na rozdíl od předchozích přístupů. (Maříková, Petrusek, Vodáková, 1996)

2.2 Podniková kultura Podniková kultura neboli také organizační či firemní (v této práci se můţeme setkat se všemi výrazy) má mnoho definic, ale jejich obsah je totoţný. Podniková kultura je souhrnem hodnot, norem, vlastních názorů, jednání a způsobu podnikání, jeţ jsou pro kaţdý podnik jedinečné a vytváří mu osobitý podnikatelský styl. V obecném smyslu musí být v souladu s podnikatelskou kulturou, ale v konkrétním nabývá jedinečné podoby jak v duchovní sféře (způsob reprezentace výrobků a sluţeb, způsoby řízení, vedení lidí, vnitropodniková organizační struktura, atd.) tak i ve sféře materiální (architektura budov, produkty

Obsah

9

vytvářené organizací, propagační broţury, materiální vybavení firem, atd.). (I. Rolný, 2009) Podniková kultura je dále vymezována autory jako:  „soustava hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně formulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a organizace. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, ţe je důleţité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování.“ (M. Armstrong, 2007)  „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichţ se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, ţe jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud moţno zvládat, ztotoţnit se s nimi a jednat podle nich“ (E. Schein, 1992)  „sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech.“. (Deal a Kennedy, 1983)  „společně vyznávané přesvědčení, postoje a hodnoty, které existují v organizaci“. Jednodušeji řečeno, kultura je „způsob, jakým něco děláme“. (Furnham a Gunter, 1993)  „sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, přesvědčení, názory, očekávání, postoje a normy…které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají“. (Kilmann, Saxton a Serpa, 1985) Úroveň podnikové kultury přímo ovlivňuje morální podnikové klima, ale také míru etičnosti chování podniku na trhu. Podniková kultura většinou bývá po čase stejná a tím můţe ohrozit morální rozvoj podniku. I. Rolný rozlišuje čtyři bariéry, které se mohou v podnikové kultuře projevit:  zaţité postupy práce a striktně vymezené role  vysoká skupinová soudrţnost – koheze  nejasné priority  izolace před vnějšími vlivy 2.2.1

Prvky podnikové kultury

Kulturní prvky nejsou vţdy kategorizovány jednotně. R. Lukášová ve své knize uvádí za nejčastěji pouţívané: základní přesvědčení, hodnoty, normy, postoje a také artefakty (vnější manifestace kultury) materiální a nemateriální povahy. Do artefaktů materiální povahy můţeme zařadit například materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační broţury, ale také i architekturu budov. Jako artefakty nemateriální povahy jsou

Obsah

10

povaţovány zvyky, rituály, ceremoniály firemní hrdinové, historky a mýty, organizační mluva. (Brown, 1995). Mnoho autorů se shoduje v tvrzení, ţe rozhodujícím prvkem podnikové kultury jsou symboly. Symbol je definován jako znak, jeţ má komplexní významový obsah snadný k porozumění. Pro podnikovou kulturu podle Bedrnové, Nového (1988) jsou důleţité:  verbální symboly Řeč je povaţována za výchozí nástroj zprostředkování norem a hodnot podnikové kultury. Podniková kultura a řeč jsou úzce svázány, a to zejména ve formě vyprávění, historek a příběhů. Historky, příběhy a vyprávění vychází z událostí, jeţ se staly v minulosti, a je jim přikládám v podniku neobvyklý význam. Tyto zprávy nebývají objektivní, protoţe jsou „přikrášleny“. Slouţí také jako přenos kultury z minulosti do budoucnosti a navíc jde o takovou formu komunikace, jeţ má větší přesvědčovací moc neţ jiné explicitní formy ovlivňování. Historky mají často podobu jen anekdotických vyprávění, které rovněţ slouţí k orientaci při obvyklém řešení nově vzniklých situací a současným pracovníkům tak dávají najevo, jak jednat v daném kontextu do budoucna a novým zaměstnancům umoţňují první orientaci v podniku. Dalším symbolem a prostředkem k objasnění norem a hodnot podnikové kultury jsou mýty. Mýty nemají ve všech ohledech racionální základ, jde spíše o lidové teorie, které mají velmi subjektivní obsah. Je to způsob myšlení zobrazující existující podnikové normy a hodnoty, který má bezprostřední spojitost s jednáním spolupracovníků.  symbolická jednání Symbolická jednání mají značný význam pro utváření, upevňování a především časoprostorový přenos podnikové kultury. Jedná se především o rituály, obřady a ceremoniály. Rituálem je myšlen určitý typ obyčejů a zvyků, jeţ má na daném místě a v daný čas zcela konkrétní smysl. Jedná se například o hlasování či schvalování důleţitých dokumentů, průběh schůzí apod. Ceremoniály mají na rozdíl od rituálů méně formalizovanou podobu a slouţí tak navíc k uvolnění emocí. Jde o oslavy svátků, Vánoc, Nového roku apod. Dalšími důleţitými symboly, které formují a interpretují podnikovou kulturu, jsou statusové symboly, jeţ vystihují sociální postavení pracovníka. Těmito symboly myslíme pouţívání tradičních aţ historizujících pojmenování některých pracovních funkcí, (jako například inspektor nebo disponent) a materiálních poţitků (např. velikost a vybavení kanceláře, vizitky, sluţební automobil, sluţební telefon). Statusové symboly jsou obvykle zastávány

Obsah

11

s vyšší pozicí a nepochybně mezi ně patří i různé tituly, které bývají spojovány s podnikovou oslavou.  symbolické artefakty materiální povahy Jak pro náhodného občana, který je ve vztahu k tomuto podniku pouze vnějším pozorovatelem, tak i pro řádového spolupracovníka podniku, jsou nejvíce viditelné a nejsnáze pochopitelné ty symboly, jeţ jsou materiální povahy. Jedná se o architekturu budov, vybavení interiérů, firemní barvy, logo, ale také propagační předměty apod. Aby mohly být povaţovány za symboly, musí vytvářet logický systém, který je schopen být nositelem myšlenky a významu. Je také nutné, aby tyto symboly byly nejen konzistentní se všemi ostatními symboly podnikové kultury, ale musí být vyuţívány trvale a při kaţdé příleţitosti. Některé tyto symboly překračují rámec podnikové kultury a dostávají se tak dále do sféry podnikové identity a pak se stávají nápadným činitelem utváření podnikového image. 2.2.2

Struktura organizační kultury

Prvky organizační kultury nefungují samostatně, ale vzájemně spolu souvisí a ovlivňují se. Některé autory vedla k formulaci modelů organizační struktury snaha o zjištění strukturálních a funkčních souvislostí a jejich dopadů pro poznání a utváření obsahu organizační kultury. (Lukášová, 2010) Scheinův model organizační kultury Vyvinul ho Edgar Schein (1992) a v současné době je nejvyuţívanějším modelem organizační kultury. Pojal organizační kulturu jako jev situovaný do tří rovin. Artefakty znázorňují nejviditelnější rovinu organizační kultury, jeţ jsou lehko popsatelné a pozorovatelné. Jsou to vnější projevy, které člověk můţe vidět nebo slyšet, a to hlavně pokud naráţí na neznámou kulturu. Hodnoty a normy chování zobrazují rovinu pouze částečně pozorovatelnou, částečně zřetelnou a také pouze částečně ovlivnitelnou. Základní přesvědčení je podle Scheina nejhlubší rovina, která obsahuje názory a myšlenky, které jsou těţko identifikovatelné. R Lukášová uvádí jako základní přesvědčení postoje a představy o fungování celé organizace. Lidé je povaţují za naprosto správné, pravdivé a nezpochybnitelné. Jsou tak zaţité, ţe vůbec nepochybujeme o jejich správnosti. Nutí-li nás k tomu někdo, tak je bráníme, protoţe nás jejich zpochybňování emočně destabilizuje. (R. Lukášová, 2010)

Obsah

12

Obr. 1

Scheinův model organizační kultury (zdroj: Lukášová, 2010, s. 27)

2.2.3

Typologie podnikové kultury

Existuje mnoho typologií podnikové kultury, ale většina autorů povaţuje za nejvýstiţnější, tu kterou zpracovali T.B. Deal a A. a. Kennedy. Vychází z hypotézy existence omezeného okruhu nejdůleţitějších obsahových momentů, které jsou obsaţeny v kaţdé podnikové kultuře. Jedná se především o níţe uvedené fakta: (E. Bedrnová, I. Nový, 1998)  způsob zaměstnávání spolupracovníků,  kritéria a způsob rozhodování,  rozdělení pravomocí a odpovědnosti,  kritéria a časové cykly hodnocení pracovníků a dynamika jejich pracovní kariéry,  způsob řízení a převaţující postup kontroly,  interpersonální vztahy.

Obsah

13

Obr. 2 Typologie podnikové kultury podle T. B. Deala a A. Kennedyho (zdroj: E. Bedrnová, I. Nový, 1998)

„Všechno nebo nic“ V podniku lze vypozorovat velmi mladistvé a temperamentní jednání. Pozoruhodné je zde zejména časté a rychlé vypadávání z profesionální role, nekonvenční komunikace a řeč, která často zahrnuje cizí slova. Na podnikovém území je vyloučeno řešit osobní starosti, či se svěřovat s intimními problémy. Úspěch je nositelem autority, moci, popularity, příjmů a oblíbenosti. Neúspěch je velmi rychle odloţen a zapomenut. Doba zaměstnání většinou netrvá příliš dlouho, protoţe kariéra má buď hodně rychlý vzestup, nebo neméně rychlý sestup. Na muţe i ţeny jsou kladeny stejně přísné poţadavky. (E. Bedrnová, I. Nový, 1998) „Chléb a hry“ Je typická pro firmy, které mají nízkou míru rizika a jejich zpětná vazba na trhu je rychlá. (R. Lukášová, 2010) Nejdůleţitější hodnoty jsou přátelství, vzájemná spolupráce, týmová práce a úspěch. Verbální komunikace je velmi častá, neboť kdo mlčí, je nedůvěryhodný. Moc a kariéra nehrají důleţitou roli, jsou spíše záleţitostí společenskou neţ pracovní. Oproti tomu zábava, oslavy, vyznamenání, ceny, slogany, soutěţe, vše co podporuje vysokou motivaci a morálku příslušníků kultury jsou důleţité. Svěřovat se s intimními a soukromými záleţitostmi, a projevovat emoce navenek je dovoleno, oblečení je neformální. (E. Bedrnová, I. Nový, 1998) Lidé, kteří jsou součástí této kultury, se ztotoţňují spíše s činností neţ s firmou a jestliţe jejich činnost nemá výsledky a přijdou tak o iluze, nepátrají po příčině problému, ale odcházejí jinam. (R. Lukášová, 2010)

Obsah

14

„Analytický projekt“ V této kultuře je typická maximální koncentrace, aby se tak vyhnulo případným chybným rozhodnutím, které ohroţují kaţdý podnik. Provádí se komplexní analýza a dlouhodobá prognóza. Jelikoţ intuice, zkušenosti, momentální invence, štěstí a nálada jsou nespolehlivé, důvěřuje se pouze vědeckotechnické racionalitě. (E. Bedrnová, I. Nový, 1998) Příslušníci této kultury respektují hierarchii, technickou kompetenci a autoritu, jsou schopni pracovat pod tlakem a ochotní spolupracovat. (R. Lukášová, 2010) Zasedání, je povaţované za hlavní rituál. Místa jsou rozdělena podle zasedacího pořádku, podle kterého se rovněţ hovoří. Kariéra se zde dlouhodobě buduje. Lidé, kteří jsou ve firmě tři roky, jsou povaţování za nováčky. Soukromé záleţitosti jsou tabu. Oblečení, stejně jako pouţívaný slovník verbálních výrazů je korektní. (E. Bedrnová, I. Nový, 1998) „Proces“ Správný postup, technická dokonalost, zaměřenost na přesnost a detaily jsou hlavními hodnotami v této kultuře, jeţ jsou uznávány. Jelikoţ neexistuje jasně definovaný úspěch, hrdiny tvoří spíše pozice pracovníků, neţ oni samotní. (R. Lukášová, 2010) Chybovat se nesmí, protoţe kdykoliv můţe někdo zvenčí či zevnitř na chyby upozornit. Nejdůleţitější je mocenská hierarchie, výše příjmů a oblečení. (E. Bedrnová, I. Nový, 1998) Další typologie podnikové kultury je od Charlese Handyho, který rozčlenil kulturu podle Harrisonova díla na 4 typy, zaloţené na strukturálních rysech uspořádání: (Ian Brooks, 2003) 1.

Mocenská kultura Můţeme se s ní setkat v malých podnikatelských organizacích. Je typická centralizovanou mocí, neformální komunikací a důvěrou. Společný cíl vylučuje potřebu byrokracie. Mocenské kultury kladou vysoké nároky na personál.

2.

Funkční kultura Nachází se ve velkých organizací, často charakterizované vysokou úrovní byrokracie a formálnosti. Koordinace je prováděna malou skupinou vedoucích pracovníků a celá organizace je strukturována do úseků, často také do jasných funkcí a oblastí specializace. Práce je spravedlivě rozdělena mezi pracovníky. Zaměstnanci se řídí stanovenými normami, je od nich vyţadována efektivita a jejich ţivot v organizaci je neosobní. Funkční kultura si zakládá, aby zaměstnancům poskytla bezpečné prostředí.

Obsah

15

3.

Úkolová kultura

4.

Setkáváme se s ní v organizacích maticového typu. Existuje v ní týmová kultura, díky které je organizace pruţnější a můţe tak snadněji reagovat na měnící se trh. Zaměstnanci pracují docela samostatně a udrţují společnou a hromadnou zodpovědnost. Individuální řízení a týmová práce sniţuje potřebu autority. Osobní kultura V této kultuře je kladen důraz na jednotlivce a existuje pouze tehdy, pokud se jednotlivci spojí pro společný uţitek. Nejčastěji se tato kultura vyskytuje v organizacích, jako jsou účetní nebo advokátní firmy. Formální řízení je zde velmi omezené a komunikační vztahy jsou neformální. Autorita je společná a je stavěna na odbornosti a vzájemných ohledech.

Obr. 3

Handyho typy kultur (zdroj: I. Brooks, 2003, s. 223)

2.2.4

Zdroje organizační kultury

Organizační kultura je ovlivňována mnoha faktory. Za nejčastěji uváděné podle R. Lukášové (2010) jsou:  vliv prostředí  vliv zakladatele či dominantního vůdce  vliv velikosti a délky existence organizace  vliv vyuţívaných technologií

Obsah

16

Vliv národní kultury Zaměstnanci organizace mohou být různých národností a tedy i nositeli národní kultury. Pokud tito lidé od malička vyrůstali v jiné kultuře, mají odlišné myšlení i chování a je samozřejmé, ţe se tyto národně-kulturní rysy odráţí do řízení organizací a chování lidí v nich. Vliv podnikatelského a tržního prostředí Podnikatelské a trţní prostředí hraje důleţitou, ne-li klíčovou úlohu při utváření organizační kultury. Toto prostředí podněcuje vznik určitých přesvědčení, hodnot a norem chování a předurčují volbu manaţerských praktik, pouţívaných v organizaci. Vliv profese Převáţně se vyskytuje v homogenních organizacích, zabývajících se pouze určitým předmětem činnosti, nebo se s ním můţeme setkat i v odděleních větších organizací, které jsou v rámci profese heterogenní. Jsou nejčastěji spojeny s určitým typem vzdělání, určitými zájmy a způsobem myšlení. Vliv zakladatele/vůdce Zakladatelé a vůdci organizace mají při utváření organizační kultury jasnou vizi a silně vyhraněné základní přesvědčení a hodnoty, kterými ovlivní několik dalších lidí. Většina z nich věří, ţe idea zakladatele je dobrá a realizovatelná a ţe stojí za to investovat do ní peníze, čas a energii. V průběhu realizace však mohou nastat různé komplikace, které je potřeba překonat. Pokud se v praxi osvědčí řešení týkající se externí adaptace a interní integrace, navrţená zakladatelem, stanou se z nich řešení transformována do základních přesvědčení. V organizaci, která je na trhu delší dobu, můţe být kultura ovlivňována základním přesvědčením, hodnotami, normami a chováním silného vůdce. Vliv velikosti a délky existence firmy Velikost organizace a doba, po kterou působí na trhu, výrazně ovlivňuje obsah organizační kultury. Její vývoj se pak pojí s určitými typickými evolučními fázemi a krizemi, které souvisí se „zráním“ organizace a jejím růstem. (R. Lukášová, 2010)

Obsah

17

 snaha prosadit se na trhu Počáteční fáze vývoje organizace

 přizpůsobivost, pruţnost, schopnost improvizace  neformální vztahy, dominantní pozice zakladatele firmy  kultura je zdrojem síly a identity organizace

 snaha o růst či udrţení stability  nutnost provést strategická rozhodnutí Střední věk organizace

 nutnost zavést pevnou organizační strukturu a jasná pravidla  více generací vůdců  vznik subkultur, tendence k rigiditě

 fáze interní stability či stagnace Zralost organizace

 tendence uctívat minulost a tradici, které jsou zdrojem identity a sebevědomí  klíčový význam schopnosti přizpůsobit se prostředí, nalézt rovnováhu mezi vnitřními silami a vnějšími vlivy  perspektiva: soustavná transformace/zánik

Obr. 4

Fáze vývoje organizace (zdroj: R. Lukášová, 2010, s. 35)

Vliv technologií Pouţívání technologií v organizacích ovlivňuje vnitřní pracovní procesy i chod organizace. Jedním z příkladu můţeme uvést zavedení počítačových sítí, které předurčují způsob komunikace uvnitř organizace nebo komunikaci se zákazníky při elektronickém obchodování. Díky moderním komunikačním technologiím se vytrácí v mnoha organizacích ústní komunikace a vznikají virtuální firmy, kde pracovníci spolu komunikují pouze prostřednictvím elektronické pošty či jiných sociálních sítí. (R. Lukášová, 2010)

Obsah

2.2.5

18

Podnikové klima

Název „podnikové klima“ se často zaměňuje s podnikovou kulturou. Kultura se však uvádí ve vztahu k hloubce struktury podniku, která má své kořeny v hodnotách, přesvědčeních a domněnkách členů organizace. „Klima“ se naproti tomu váţe na ty aspekty prostředí, jeţ členové organizace vědomě vnímají, které si uvědomují. Jednodušeji řečeno, podnikové klima je to, jak lidé vnímají kulturu, která vznikla v jejich organizaci. (M. Amstrong, 2007) Posuzování klimatu v organizaci Posuzovat klima v podniku, lze pomocí dotazníku, který vytvořil Litwin a Stringer (1968). Dotazník se zabývá níţe uvedenými osmi skutečnostmi: 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

12.

Struktura – pocity, které se vztahují k omezení a svobodě konání a míře formálnosti nebo neformálnosti v pracovní atmosféře. Odpovědnost – pocity, které se vtahují k důvěře, jeţ daná osoba dostává k vykonávání významné práce. Riziko – vědomí rizikového a náročného postavení na určitém pracovním místě a v podniku. Srdečnost – existence přátelských a neformálních společenských skupin. Podpora a pomoc – vnímání uţitečnosti spolupracovníků a manaţerů; důraz (nebo nedostatek důrazu) na vzájemnou pomoc a podporu. Normy – vědomí důleţitosti implicitních nebo explicitních cílů a norem výkonu; důraz na dobrou práci; rozsah podnětnosti osobních a týmových cílů. Konflikt – pocit týkající se manaţerů a ostatních pracovníků, kdy chtějí slyšet odlišné názory; důraz zejména na uveřejňování problémů, neţ jejich zatajování a ignorace. Identita – pocit, ţe jste součástí podniku, a ţe jste důleţitý člen pracovního týmu.

2.3 Etické aspekty socializačního procesu v podnikové praxi Socializační proces obsahuje mnoho forem osvojování si podnikové kultury a platí pro všechny zaměstnance bez výjimky. Podniková kultura je osvojována a sdílena. Oba jevy by nemohly nastat bez procesu socializace, jehoţ pojetí by mělo být dlouhodobým zájmem vedení podniku a podnikového managementu. Pokud se zaměstnanci podniku ztotoţňují s hodnotami a cíli podniku, je to znamení dobrého průběhu socializačního procesu. Většina renomovaných firem si zakládá na sdílení podnikové kultury, která je jejich definičním znakem. Ten se zobrazuje ve stylu oblékání, vzhledu kanceláří, jednání se zákazníky, způsoby chování apod., a dává podniku jeho nezaměnitelnou podobu na trhu.

Obsah

19

Socializační proces probíhá ve třech základních fázích: 1. 2. 3.

Porozumění Přijetí Konání

Fáze porozumění se odvíjí od přesně daného programu a politiky firmy a neměla by obsahovat ţádné větší problémy. Fáze přijetí a konání jsou komplikovanější, protoţe jejich uskutečnění záleţí na míře angaţovanosti a vstřícnosti kaţdého zaměstnance podniku. Kaţdý člověk je jedinečný, má svůj osobitý charakter, způsoby chování, přesvědčení, proto průběh socializace nepřijímá bezezbytku. Část procesu přijme, část si modifikuje a část odmítne. Poměr těchto částí vypovídá o jeho adaptaci na poţadavky podniku. Etická rovina podnikové kultury vychází z etické politiky firmy. Vedení podniku od svých zaměstnanců poţaduje prosazování a respektování etických hodnot a principů. Zaměstnanci také očekávají od svého zaměstnavatele, ţe jim vyhoví v jejich morálních poţadavcích.1 Tato společná očekávání jsou obsahem psychologické dohody mezi oběma stranami. Psychologická dohoda vzniká neformálně v okamţiku, kdy je zaměstnanec přijat do pracovně-právního vztahu. Pokud ji některá ze stran poruší, nastanou problémy v další spolupráci, které se odrazí v komunikaci, produktivitě, fluktuaci a pracovním uspokojení. (I. Rolný, 2003)

2.4 Podniková identita Podniková identita je to, čím podnik je a čím hodlá být. Stejně jako lidé, tak i firmy mají svá jména, své jedinečné osobnostní charakteristiky, svou ţivotní historii, svou profesi. Proto ji lze chápat jako zosobnění organizace. (I. Nový, A. Surynek, 2006) Podniková identita zahrnuje interní komunikaci ve firmě i komunikaci podniku k vnějšímu prostředí. Je také součástí a zároveň i nástrojem firemní strategie. Smysl podnikové identity pro řízení firmy a všech jejich aktivit, by měl být zobrazován podle M. Foreta (2003) zejména v:  komplexnosti a systémovosti jejího vytváření;  v prezentaci firemní originality, jedinečnosti a specifičnosti;  stabilním, dlouhodobém působení uvnitř i vně podniku;  zdůraznění klíčové role zákazníků;  referenčním rámci všech sdělení a aktivit firmy;

Poţadavky mohou být: etické chování spravedlivé ohodnocení, nediskriminační praktiky, včasná výplata mzdy, vhodné pracovní prostředí apod. 2 Standardizovaná metoda znamená, ţe pouţijeme striktně jednotné podněty pro získání odpovědí respondentů, které jsou také obvykle redukovány na volbu z předem připravených kategorií 1

Obsah

20

 integritě a ztotoţnění se zaměstnanců a spolupracovníků s firmou, podobně jako v prestiţi a atraktivitě pro nové zájemce;  jednotném vizuálním stylu. Základem identity je její filozofie podnikání, která je součástí kultury a rozvoje podniku. Faktory, jeţ mají vliv na formování organizace, jsou podnik, podnikatel a podnikatelské prostředí. Za důleţité prvky podnikatelské filozofie (tudíţ identity a kultury) můţeme povaţovat: (Z. Dytrt, 2006)  ideje – nosné integrující, subjektivizující myšlenky a vize, které vyjadřují podstatu podniku;  design – estetické ztvárnění vlastní podstaty, např. podoba tištěných a psaných dokumentů, vzhled produktů, označení vozidel, design obalů, pouţité barvy, apod.;  reprezentační místo – lokalizace designu a ideje v prostoru, neboli ztotoţnění podniku s místem;  rituál – osobité jednání a chování podniku, zaměstnanců vůči zákazníkům a ostatní veřejnosti (public relation), jedná se o sponzorství, prezentace v médiích, atmosféra, klima podniku apod.;  inovace – proces neustále obnovy, pozitivní změny idejí, lokalizace, designu, rituálu, neboli mechanismu nastolování změny a zdolávání odporu proti změně. Podnikovou identitu zle také formulovat pomocí symbolů, zejména prostředky identifikace (logo), stability (udrţování hodnot) a kontroly (dodrţování hodnot) podniku. Za tři hlavní symboly povaţujeme (M. Foret, 2003):  slovní symboly – hesla, příběhy, legendy, atd.;  jednání (chování) – obřady i společenské setkání, rituály, zvyky, pracovní schůzky, školení, porady, oslavy, obědy;  materiální – architektura budov i pracovišť, statusové symboly (velikost, umístění a vybavení určitého pracovního prostoru), oděvy, vyznamenání a ocenění. Jednotný vizuální styl, který vychází ze třetí kategorie, je nejvýraznějším projevem podnikové identity a jeho výsledkem jsou firemní barvy, logo firmy, firemní architektura budov, firemní vlajka, firemní vozidla, firemní oděvy, firemní hlavičkové papíry, atd. Vše musí být jednotné, jak určuje design manuál, který je povaţován za závaznou podnikovou směrnici. Podniková identita však nesmí být brána pouze jako grafická záleţitost, ale musí vycházet z celkového poslání podniku, které vyjadřuje důvod jeho vzniku a existence. Podniková vize, coţ jsou všemi zaměstnanci sdílené cíle, znázorňuje jasnou motivující výzvu sjednocující snahu a činnost všech zaměstnanců. Můţe vznik-

Obsah

21

nout aţ z jasně formulovaného poslání podniku. Hlavním úkolem vedení firmy je podnikovou vizi nejen najít, jasně a stručně formulovat, ale v první řadě pro její naplnění nadchnout a získat pracovníky. (M. Foret, 2003)

2.5 Podnikový image Definice image „Image je mentální obraz, který si vytváří nějaký subjekt o okolní realitě. Mentální obraz zahrnuje soubor představ, názorů, očekávání a poznatků spojených s určitým jevem, osobou, organizací, resp. jakýmkoli dalším objektem“ (I. Nový a kolektiv, 2006) Image je většinou povaţován pouze za vizáţ (vzhled), i kdyţ se týká nejrůznějších jevů, nejčastěji v souvislosti s organizací (známost firmy, profesionalita, výkonnost, úspěšnost atd.). Velkou zásluhu na tom mají sdělovací prostředky, ze kterých přijímáme určité názory a informace, z nichţ si pak vytváříme vlastní představy – image. Často pak na základě těchto představ sami jednáme (nakupujeme produkty, podporujeme nebo naopak zatracujeme určité projekty, vyjadřujeme se k problémům). Pokud zákazník snadno přiřadí k určitému produktu (značce) výrobce či distributora, potom image podniku má silný vliv na image produktu a naopak. Například u automobilů většina lidí zná jeho výrobce, ale u pracích prášků jen málokterý člověk. Image je bána jako představa, kterou si vytvoří člověk o firmě na základě svých osobních zkušeností, ze sdělení a informací získaných od jiných osob nebo z médií. (M. Foret, 2003)

2.6 Podniková komunikace Podniková komunikace je základním zdrojem podnikové kultury. Tvoří ji všechny komunikační prostředky, souhrn všech forem chování, kterými podnik dává o sobě něco na vědomí a komunikace s vnějším i vnitřním prostředím. (J. Vysekalová, J. Mikeš, 2009) 2.6.1

Vnitřní komunikace v podniku

Vnitřní komunikace se odehrává uvnitř podniku. Jedná se o kaţdodenní provozní komunikaci na úrovni spolupracovníků – horizontální komunikaci, a mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky – vertikální komunikaci, ale jde i o komunikaci napříč jednotlivými úrovněmi, která je nazývána jako komunikace diagonální. Vnitřní komunikace přímo působí na mezilidské vztahy v podniku, které pak mají velký vliv na výsledky organizace, úspěchy na trhu, komerční sféru, ale také na samotnou existenci organizace, obzvláště pak v krizových momentech. Proto je v podniku velmi důleţitá výměna informací mezi managementem

Obsah

22

a řádovými zaměstnanci (např. komunikace strategie, plánů, standardů a hodnot). (E. Bedrnová, I. Nový, 2007) Rozlišujeme tři druhy komunikačních systémů: 1. 2. 3.

elektronické – intranet a email, firemní chaty, telefonické a videokonference, elektronická podoba zpravodaje apod.; písemné – časopisy, podnikové noviny či zpravodaje, oběţníky, nástěnky; ústní – uskutečňuje se tváří v tvář mezi jednotlivci, ve formě diskuse u kulatého stolu, na konferencích a shromáţděních, v pracovních skupinách a v pracovních týmech. Klíčovým prostředkem vnitřní komunikace jsou informační porady, kde se pracovníci dovídají zásadní informace. Účastníci porady by měli dostat od vedoucích pracovníků prostor pro dotazy, vyjádření názorů, otázek a moţnost prodiskutovat je s nimi. (E. Bedrnová, I. Nový, 2007)

2.6.2

Komunikace podniku s vnějším prostředím

Podnik a vnější prostředí na sebe navzájem působí. Existuje mnoho diverzifikovaných skupin, které mají rozdílné cíle, proto je důleţitá vzájemná spolupráce, která klade vysoké nároky zejména na oblast komunikace. Je třeba o sobě vědět, spolupracovat, integrovat. Cílené a plánovité sledování vnějšího prostředí a následné reakce na podněty, jeţ z vnějšího prostředí přicházejí, pak pomáhají k přesnější identifikaci tohoto prostředí a odpovídajícímu přizpůsobení na něj. Charakteristickým rysem vnější komunikace podniku je časté vyuţívání komunikace na dálku, a to s ohledem na povahu jednotlivých cílových skupin. K této komunikaci se nejčastěji vyuţívá neadresovaný tisk, katalog, adresovaný tisk, typový dopis, telefon, automatický telefon, audio text, videotelefon, elektronická pošta, fax, televize, internet, apod. (E. Bedrnová, I. Nový, 2007)

2.7 Konflikty v podniku Konflikt je obvyklou součástí ţivota jakéhokoliv podniku. Konflikty v podniku nemohou být nikdy úplně odstraněny a ani by to nebylo přínosné, jelikoţ by se tak podnik vystavoval riziku stagnace a ztráty schopnosti reagovat na změnu. Také nemůţeme tvrdit, ţe konflikty jsou vţdy nositelem tvůrčích změn, proto je u konfliktů důleţité minimalizovat jejich moţné destruktivní důsledky. Nejčastěji se jedná o konflikty:  představ,  názorů,  postojů,  zájmů.

Obsah

23

Hlavním problémem konfliktů ve vztahu ke komunikaci je fakt, ţe v konfliktní situaci dochází k potlačení rozumného chování různými emocionálními reakcemi. Projevuje se to nejvíce v argumentaci, která přestává být logická, ve sníţeném respektování autority, zkresleným výkladem minulých či současných událostí, ztrátou sebekontroly a narušenou či zcela zdeformovanou komunikací. (E. Bedrnová, I. Nový, 2007)

2.8 Diagnostika podnikové kultury Diagnostika podnikové kultury je velmi náročný proces, kterým se zabývají specializované firmy. Jejím cílem je výstiţně charakterizovat prvky vţité kultury podniku. Podstatou diagnostiky je správné sledování a zvaţování, zjišťování a vysvětlování příznaků, kterými se projevují vţité představy, hodnoty a přístupy. Při diagnostice je velmi důleţité být objektivní a nezaujatý, proto mají důleţitou roli názory externích odborníků. (L. Pfeifer, M. Umlaufová, 1993) 2.8.1

Kvalitativní metody

Mezi hlavní kvalitativní metody pouţívané při diagnostice podnikové kultury patří pozorování, individuální (hloubkový) rozhovor, skupinový rozhovor a analýza dokumentů. (R. Lukášová, 2010) Pozorování Pozorování rozlišujeme na zúčastněné a nezúčastněné. Při zúčastněném pozorování se odborník podílí kaţdodenního ţivota lidí v podniku, který zkoumá. Při sledování si vše chronologicky zaznamenává. U nezúčastněného pozoruje chování lidí v podniku jako vnější pozorovatel (navštěvuje porady, sleduje komunikaci se zákazníky, atd.). I v tomto případě si můţe výzkumník vše zaznamenat, ale většinou vyuţívá i technické pomůcky (magnetofon, videokameru,…), jeţ zamezují ztrátu informací a mohou poslouţit při analýze více lidem. (R. Lukášová, 2010) Hloubkový rozhovor Je prováděn na základě předem připraveného schématu. Nejedná se o otázky, ale spíše o tematické bloky, v jejichţ okruhu klade volné dotazy a pruţně reaguje na situaci, aby stimuloval odpovědi dotazovaného. Problém, ale nastává v odlišení individuálních názorů od odpovědí kulturního charakteru. (R. Lukášová, 2010) Skupinový rozhovor Na rozdíl od hloubkového rozhovoru se vyuţívá vzájemná interakce a výměna názorů členů skupiny, přičemţ lze snadněji rozlišit individuální a sdílené názory. Účastníci mají při skupinovém rozhovoru menší pocit důleţitosti, proto se více a lépe k tématu vyjadřují. (R. Lukášová, 2010)

Obsah

24

Analýza dokumentů Cílem analýzy bývá často jen získání určitých informací zahrnutých v dokumentech, nebo můţe jít o hlubší analýzu, kdy chceme porozumět významu znaků, které byly v dokumentech identifikovány. (R. Lukášová, 2010) Projektivní metody Při projektivní metodě se dotazovanému předloţí podnět (popis situace, obrázek, začátek věty, kterou je třeba dokončit,…), který jej přinutí k vysvětlení zaloţeného na jeho osobním kulturním cítění a vnímání. Podnět musí respondenta nabádat k výpovědím, které pro výzkum potřebujeme, abychom tím získali kvalitní data, ale také mu musí dávat dostatečný prostor pro jeho vlastní interpretaci. (R. Lukášová, 2010) 2.8.2

Kvantitativní metody

Mezi dvě základní kvantitativní metody řadíme dotazování, jeţ můţe být ústní i písemné, a pozorování. Kvantitativní výzkum na rozdíl od kvalitativního uţívá metody ve standardizované podobě2. Pokud si zvolíme jako postup pro sběr dat pozorování, musíme mít předem připravené záznamové archy s kategoriemi vzorů chování, které se mohou v organizaci vyskytovat. V případě, ţe prostředkem pro sběr informací o kultuře je strukturovaný rozhovor, je potřeba předem připravit příslušné otázky, jeţ musíme respondentům klást jednotnou formou. Dotazníky slouţí ke dvěma výchozím záměrům: za účelem výzkumu a za účelem poradenství. Velmi obtíţný, při sestavování dotazníku, je výběr indikátorů obsahu organizační kultury. Jelikoţ je organizační kultura sloţitým a komplexním jevem, je nemoţné, aby všechny aspekty, jeţ jsou pro zkoumaný jev relevantní, byly obsaţeny v dotazníku. Proto se usiluje o objevení takových obsahových komponent3, které by více vypovídaly o kultuře podniku. (R. Lukášová, 2010)

Standardizovaná metoda znamená, ţe pouţijeme striktně jednotné podněty pro získání odpovědí respondentů, které jsou také obvykle redukovány na volbu z předem připravených kategorií odpovědí. (R. Lukášová, 2010) 3 Obsahovými komponenty rozumíme ty stránky vnímání, myšlení, cítění a chování lidí v organizaci, ve kterých se nejvíce projevuje obsah podnikové kultury a jejichţ konkrétní charakteristiky jsou důleţité, aby obsah podnikové kultury mohl být identifikován. 2

Obsah

25

3 Cíl a metodika práce Hlavním cílem této práce je analyzovat a objasnit podnikové klima a podnikovou kulturu v hotelu Tuskulum, její sdílení zaměstnanci hotelu a navrhnou opatření a doporučení, která povedou ke zlepšení současného stavu. K tomuto cíli slouţí načrtnutí literární rešerše a problematiky podnikové kultury. V první části této práce byly čerpány důleţité poznatky pro praktickou část z odborné literatury. V praktické části byla diagnostikována podniková kultura a zároveň bylo objasněné podnikové klima v hotelu. Nejprve byly určeny typologie podnikové kultury, dále symboly, které se objevují v hotelové kultuře, hotelová identita, dále byly rozebrány výsledky dotazníkového šetření a v závěru práce byly navrţeny doporučeny pro vedení hotelu. Údaje pouţité v praktické části, byly čerpány z informací, zjištěných při rozhovoru s manaţerem hotelu, kde byl pouţit polo-strukturovaný rozhovor. Před rozhovorem byly připraveny body, které byly předmětem dotazování, a které byly důleţité pro zjištění podnikové kultury. Rozhovor trval dvě a půl hodiny a byly zjištěny všechny potřebné informace, ale také i informace, které nebyly aţ tak důleţité pro tuto práci, ale byly zajímavé v celém kontextu. Dále byla pro tuto práci zajištěna osobní prohlídka hotelu. Při vyhodnocení dotazníkového šetření byl pouţit program Excel, ve kterém byly vytvořeny grafy a tabulky. Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na následující dílčí cíle:  zjištění kolegiálních vztahů,  zjištění vztahů zaměstnanců vůči vedení,  zjištění existence konfliktů a jejich řešení,  zjištění forem komunikace pouţívané mezi zaměstnanci a vedením,  zjištění míry otevřenosti a inkluzivity,  zjištění problémů v komunikaci,  zjištění znalosti podnikové identity a ztotoţnění zaměstnanců s hotelem,  zjištění informovanosti zaměstnanců o budoucích plánech. Důleţitým bodem této práce byly hypotézy, které byly pomocí dotazníkového šetření potvrzeny nebo vyvráceny. Jednalo se o následující hypotézy: 1. 2. 3.

Hypotéza: Zaměstnanci hotelu znají podnikovou identitu. Hypotéza: Mezi zaměstnanci jsou přátelské vztahy. Hypotéza: V hotelu se nevyskytují konflikty.

Obsah

4. 5.

26

Hypotéza: Vedení informuje a zapojuje zaměstnance do problémů hotelu. Hypotéza: Nejvyuţívanější forma komunikace v hotelu je ústní, a nejsou v ní ţádné problémy.

Obsah

27

4 Praktická část 4.1 Seznámení s hotelem Tuskulum Hotel byl vybudován v malé vesničce Lukov, která se nachází v blízkosti Zlína. Původně se však nejednalo o hotel, ale o letní sídlo pro šlechtickou rodinu Sailern, jeţ vybudovali i zámek Lešná. Pamětníci ovšem tradovali, ţe ho František Sailern postavil pro paní hraběnku. Jeho historie spadá aţ do roku 1724. Jiţ v té době to bylo pro rodinu místo plné klidu, pohody a odpočinku. Svědčí o tom i název, kterým svůj „zámeček“ pojmenovali – Tusculum – pochází z latinského jazyka a znamená domov pro kaţdého, kdo jej navštíví. Poté co vymřeli Sailernovci, přešlo sídlo do vlastnictví státu a bylo vyuţívané jako mateřská školka. Současná podoba hotelu vznikla aţ v roce 1994, kdy bylo tehdejší letní sídlo prodáno soukromé osobě, která tam přistavila ubytovací část, vinný sklípek, bazén, fitness a tenisový kurt. Při výstavbě a rekonstrukci staré části se snaţili navázat na krásnou tradici a historii, která se váţe k tomuto místu, a byl zachován původní historický vzhled a i původní anglický park. Současný majitel, který vlastní hotel od roku 2006 se snaţí, aby byl tento „zámeček“ plný klidu, pohody, harmonie, pohostinnosti a vlídnosti, a aby se tu hosté cítili jako doma. Hotel Tuskulum uţ od dob prvního majitele má čtyři hvězdičky, které vypovídají o kvalitě jeho sluţeb.

4.2 Služby hotelu Tuskulum Ubytování Hosté si mohou vybrat z dvaceti dvojlůţkových pokojů v přízemí či v patře, dvou apartmánů, nebo mohou vyuţít prezidentské apartmá. Celková kapacita ubytování činní 44 osob. Gastronomie Milovníci jídla si zde přijdou na své. V prostorách hotelové restaurace a zimní zahrady si mohou pochutnat na světové a tradiční české gastronomii a široké nabídce moravských i zahraničních vín. V létě, za pěkného počasí mohou hosté vyuţít krásného posezení v anglickém parku. Sport a relaxace V hotelu Tuskulum je mnoho moţností, jak si zpříjemnit pobyt sportem či relaxací. Hosté mohou přímo v hotelu vyuţívat saunu, malé fitness, bazén, osvětlený tenisový kurt, masáţe, masáţní křeslo, kulečník a dětské hřiště. V okolí hotelu jsou, v případě zájmu, hostům zajišťovány vyjíţďky na koni a golf. Hosté také

Obsah

28

mohou vyuţít, krásné krajiny Hostýnských vrchů, která přímo vybízí k pěší turistice i cykloturistice. Kongresové a školící služby Hotel nabízí firmám moţnost uspořádání nejrůznějších školení, konferencí, seminářů, výjezdních zasedání nebo prezentací jejich výrobků a sluţeb a zaručuje jejich profesionalitu a individuální přístup. Pro tyto účely si mohou zákazníci vybrat buď variabilní jednací prostory s nádhernými historickými interiéry, vinný sklípek, nebo salonek a mohou vyuţít moderní konferenční techniku. Kapacita ve vinném sklípku je 100 lidí a v ostatních prostorách se pohybuje kolem 25. Za hezkého počasí je moţnost vyuţití posezení na venkovní terase, kde je kapacita 40 – 50 míst. V případě zájmu, hotel zajišťuje k předchozím sluţbám doprovodný program v podobě jízdy na čtyřkolkách, svezení na koních, barmanské show u bazénu, posezení ve sklípku s ţivou hudbou, ochutnávka vín či ohňostroj. Svatby a oslavy Dále je moţné vyuţít krásného parku pro uspořádání svatebního obřadu a hostiny spojené s ubytováním. K této příleţitosti je zajišťován: pronájem prostor pro svatební hostinu; uspořádání slavnostní svatební tabule; sestavení menu dle přání; květinová výzdoba v barvě podle přání; zasedací pořádek, jmenovky a tištěné menu; svatební dort; kočár či limuzína; svatební noc v romantickém prostředí hotelového apartmá; ubytování pro svatební hosty za zvýhodněnou cenu. (Tuskulum.cz)

4.3 Struktura zaměstnanců V hotelu pracuje 12 zaměstnanců a jeden brigádník. Nejdůleţitější člověk v hotelu je manaţer a majitel hotelu v jedné osobě, který má na starosti propagaci a komunikaci s veřejností, zajišťování a pořádání akcí. Schvaluje, popřípadě mění menu. Provozní dohlíţí na zaměstnance, aby vše probíhalo, tak jak má. Spolu s manaţerem se podílí na výběru menu a chystání akcí. Dále v hotelu pracují dvě recepční, dva kuchaři, tři číšníci, dva údrţbáři (jeden se stará o zahradu a druhý o hotel), dvě pokojské a jedna pomocná síla v kuchyni, která pracuje pouze jako brigádník v letní sezóně.

4.4

Typologie podnikové kultury hotelu Tuskulum

Na základě literární rešerše byly určeny typologie podnikové kultury. Typologie podnikové kultury podle Deala a Kennedyho je v tomto hotelu analyticko-projektová. Tato kultura byla zvolena kvůli velké míře rizikovosti v předmětu podnikání v místě působnosti hotelu a rychlosti zpětné vazby, která je v hotelnictví celkově malá.

Obsah

29

V typologii podle Charlese Handyho byla zvolena mocenská kultura, protoţe v hotelu je centralizovaná moc v podobě manaţera a provozního, panuje zde neformální komunikace mezi zaměstnanci. Výběr zaměstnanců je pro hotel důleţitý, proto jsou v této oblasti kladeny vysoké nároky.

4.5 Prvky podnikové kultury 4.5.1

Verbální symboly

Na otázku, zda v hotelu kolují různé historky, příběhy, či vyprávění, se při rozhovoru dostalo odpovědi, ţe nikoliv. Ale po delším vyprávění manaţera hotelu bylo zjištěno, ţe přeci jen některé informace, které byly řečeny, by se zde zařadit mohly. Jedná se například o příběh hraběnky, pro kterou byl prý tehdejší „zámeček“ vybudován. Tento příběh znají všichni zaměstnanci a většina obyvatel obce, ve které se hotel nachází. Dále zde patří i příběhy o slavných hostech, kteří byli v hotelu ubytováni. Například o herci Karlu Rodenovi se zde vypráví, ţe po dobu pobytu v hotelu promluvil pouze při příchodu a odchodu, jinak celou dobu sám vysedával u kávy a cigarety a jakoukoliv společnost odmítal. Místní hotel také navštívila slavná slovenská herečka Soňa Valentová, o které se říká, ţe je velice lidská a velmi silná křesťanka. Také náš politik Jiří Paroubek, silně zapůsobil na personál, ţe na něj do dnes vzpomínají. Byl ke všem velice milý a vstřícný. Nejvýraznějším mýtem je, ţe hosté, kteří hotel navštíví, musí být spokojeni s pobytem a musí se jim ve všem vyhovět. Druhý mýtus se týká personálu, ten musí být k hostům vţdy milý a vstřícný. Na dotaz zda je v hotelu pouţíván nějaký slogan a zda se vyprávějí nějaké vtipy, se dostalo záporné odpovědi. 4.5.2

Symbolická jednání

Rituály V hotelu je zavedených několik rituálů. Před kaţdou větší akcí (oslava narozenin, školení, svatba, apod.) se sejde v určité místnosti celý personál a vedení ho seznámí s důleţitými informacemi, které se dané akce týkají. Pak všichni aţ na kuchaře odejdou a s ním pak vedení projednává podrobnosti týkající se menu. Při příchodu hosta musí být vţdy nastoupený milý personál, aby hosta uvítal, a při odchodu se musí recepční usmívat, zeptat se zda bylo vše v pořádku, rozloučit se a popřát šťastnou cestu. Pokud je hostem významná osobnost, je vţdy i při odchodu nastoupen celý personál. Pro kaţdého hosta musí být pokoj perfektně nachystán (ručníky v komínku, dokonale ustlané, zkontrolované zásuvky, závěsy musí být srovnané, atd.), po uklizení a upravení pokojskou ho musí recepční zkontrolovat, pokud je pokoj pro důleţitého hosta, kontroluje ho i sám majitel hotelu.

Obsah

30

Ceremoniály V hotelu se kaţdoročně slaví se zaměstnanci Vánoce. Dříve byl pořádán i Silvestr pro zaměstnance a veřejnost, ale lidé o to neměli zájem, tak se vedení rozhodlo od pořádání Silvestra ustoupit. Vedení hotelu nově pořádá dětský den, zejména pro veřejnost. Oslavy narozenin a svátků zaměstnanců ani členů vedení se v hotelu neslaví. Statusové symboly Statusové symboly se týkají pouze provozního a manaţera hotelu. Oba mají k dispozici automobil, firemní telefon, notebook a kanceláře, ty jsou vybaveny standardně (skříně, psací stůl, stolička, lampička, apod.). 4.5.3

Symbolické artefakty materiální povahy

Architektura Hotel se skládá ze dvou částí. Historická část budovy i její interiéry jsou postaveny v tyrolském slohu. V této části se nachází restaurace, salonky pro konání různých akcí a důleţitá vstupní část, ve které je recepce. Největší dominantou vstupní části jsou schody, které jsou zachovány původní. Zbylá část je rekonstruovaná, protoţe za doby socialismu v naší zemi byla hodně poničená. Nová část budovy je postavena v moderním stylu. Do této části spadá ubytovací část, sklípek a fitness. Pokoje jsou tudíţ vybaveny taky moderně. V současné době se snaţí opět rekonstruovat pokoje, zejména sociální zařízení, aby odpovídaly poţadavkům doby a byly trendové. Logo firmy Logo firmy (obrázek č. 5 na str. 31) se skládá z názvu hotelu a stromu. Strom symbolizuje prostředí, ve kterém se nachází – krásnou krajinu a příjemný lesopark, který je součástí velké zahrady hotelu a v němţ hosté naleznou klid a pohodu. S logem se můţeme setkat na všech propagačních materiálech hotelu. Firemní barvy jsou zelená a zlatohnědá. Zelená přestavuje krásnou přírodu a zlatohnědá je symbolem luxusu a přepychu hotelu. V současné době bývá logo často znázorňováno pouze v barvě hnědé, která více ladí k propagačním materiálům.

Obsah

Obr. 5

31

Logo hotelu (zdroj: Tuskulum.cz)

4.6 Podniková identita Podniková identita úzce souvisí s prvky podnikové kultury, proto bude v následujícím textu věnovaná pozornost pouze důleţitým bodům, které nebyly ještě zmíněny. Jedním z důleţitých prvků podnikové identity je inovace. V hotelu Tuskulum se snaţí vedení kaţdý půlrok měnit svůj jídelní lístek, aby mohli návštěvníkům nabídnout nový záţitek v oblasti gastronomie. Zdobené prostírání v restauraci se také často mění. Dále se také při kaţdém vyuţití konferenčních salonků snaţí, aby úprava daných prostorů byla nová a esteticky jiná. V příloze A jsou salonky k vidění na fotografiích. V jednotlivých pokojích k ţádným velkým změnám nedochází, ale v současné době se v jednotlivých pokojích rekonstruují a modernizují koupelny a toalety, jelikoţ od doby, kdy byla vystavěna ubytovací část, se velice rychle změnily nároky na design. To se týká také toalet mimo pokoje, které jsou jiţ zmodernizovány. Dalším prvkem podnikové identity je reprezentační místo. Hotel je umístněn v malé vesnici, která se můţe pyšnit historickými zajímavostmi. Jelikoţ hotel má také svoji historii, tak k danému místu náleţitě patří. Jeho předností je právě klid okolí a krásná krajina. V tomto směru nelze hotelu nic vytknout. Mezi rituály, jeţ nebyly ještě uvedeny v prvcích podnikové kultury, můţeme zařadit kaţdoroční sponzorství dětského dne a nejrůznějších kulturních akcí, které se dějí právě ve vesnici, ve které hotel působí. Do idejí patří jednoznačně vize, kterou je, aby hosté či lidé, kteří navštíví hotel Tuskulum, odcházeli vţdy s úsměvem na tváři, spokojeni a po čase se opět rádi vrátili. Design hotelu si je moţné prohlédnout v příloze.

Obsah

32

4.7 Dotazníkové šetření 4.7.1

Struktura zkoumaného souboru

Podle pohlaví

Obr. 6

Struktura zaměstnanců podle pohlaví (zdroj: vlastní práce)

Z grafu je zřejmé, ţe v hotelu jsou zastoupena obě pohlaví, ale převaţují muţi, kterých je 7. Ţen je v hotelu pouze 5. Celkově je zastoupení obou pohlaví v normě. V hotelu není ţádná velká převaha jednoho pohlaví. V odvětví, ve kterém pracují, je to také vyrovnané.

Obsah

33

Podle věku

Obr. 7

Věková struktura všech zaměstnanců hotelu Tuskulum (zdroj: vlastní práce)

Obr. 8 Věková struktura zaměstnanců hotelu Tuskulum rozdělena na ţeny a muţe (zdroj: vlastní práce)

Jak je vidět z předchozích grafů, jsou v hotelu zastoupeny všechny věkové skupiny, nejvíce je zastoupena věková skupina od 26 – 35 let, která odpovídá čtyřem zaměstnancům. Nejméně zaměstnanců je ve věkové skupině 46 a více let, kde jsou pouze dva. Ve věkových skupinách do 25 let a 36 – 45 let jsou 3 za-

Obsah

34

městnanci. Celkově jsou všechny skupiny velmi vyrovnané, dá se konstatovat, ţe v hotelu převaţuje poměrně mladý personál. Na grafu rozděleném na muţe a ţeny je zřejmé, ţe věková skupina do 25 let je zastoupena pouze ţenami. A naopak v nejstarší věkové skupině (46 a více let) jsou výhradně muţi. Podle vzdělání

Obr. 9

Nejvyšší dosaţené vzdělání zaměstnanců hotelu Tuskulum (zdroj: vlastní práce)

Na grafu lze vidět nejvyšší dosaţené vzdělání zaměstnanců hotelu. Nejvíce zaměstnanců dosáhlo středoškolského s maturitou, které je zastoupeno 7 zaměstnanci. Tito lidé budou pravděpodobně zastávat pozice jako je recepční, kuchař nebo číšník. Pouze vyučeni jsou 4 zaměstnanci, kteří budou nejspíš zastupovat pozice uklizeček a údrţbářů. Vysokoškolské vzdělání má jeden člověk, můţeme odhadovat, ţe by to mohl být provozní, ale můţe to být i kdokoliv jiný z personálu. Z výsledků se dá konstatovat, ţe v hotelu jsou různě vzdělaní lidé.

Obsah

35

4.7.2

Otázky zaměřené na hypotézy

Otázka č. 1: Můţete o sobě říci, ţe jste hrdý, ţe pracujete právě v tomto hotelu? Muţi Odpověď

Celkem

Relativní četnost (%)

Absolutní četnost

Relativní četnost (%)

Absolutní četnost

Relativní četnost

Rozhodně ano 2

57

3

60

5

42

Spíše ano 4

29

2

40

6

50

Nevím

14

0

0

1

8

Spíše ne 0 Rozhodně ne 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Celkem

100

5

100

12

100

Tab. 1

Absolutní četnost

Ţeny

1

7

Rozbor odpovědí na otázku č. 1 (zdroj: vlastní práce)

Obr. 10 Odpovědi zaměstnanců na otázku, zda jsou hrdí, ţe pracují v hotelu Tuskulum (zdroj: vlastní práce)

Otázkou č. 1 byla zjišťována, loajalita a identifikace zaměstnanců s hotelem. Na grafu je moţné vidět, ţe 5 zaměstnanců odpovědělo na otázku, zda jsou hrdí, ţe pracují právě v hotelu Tuskulum, rozhodně ano, 6 odpovědělo spíše ano a jeden zaměstnanec odpověděl nevím. Dá se předpokládat, ţe zaměstnanci, kteří odpověděli rozhodně ano, jsou loajální vůči hotelu a svoji práci by neměnili. V tabulce č. 1 vidíme, ţe zaměstnanec, jehoţ odpověď je nevím, je muţ. Tento člověk by nejspíš při lepší nabídce práce z hotelu odešel, nebo pokud se nachází ve věkové skupině nad 46 let a je v důchodu, povaţuje pouze svou práci za přivýdělek a není pro něj tak důleţitá, jako pro ostatní zaměstnance.

Obsah

36

Otázka č. 2: Cítíte se dobře ve svém zaměstnání

Obr. 11

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 2 (zdroj: vlastní práce)

Otázkou, zda se zaměstnanci cítí dobře ve svém zaměstnání, bylo zjišťováno, jestli jsou zaměstnanci spokojeni se svoji prací, necítí se stresovaní, mají dobré vztahy s ostatními. Jedna polovina zaměstnanců odpověděla rozhodně ano a druhá spíše ano. Zaměstnanci, kteří odpověděli spíše ano, můţou mít nějaký negativní záţitek, který jejich rozhodnutí částečně ovlivnil. Odpovědi zaměstnanců vypovídají o dobrém klimatu v hotelu. Otázka č. 3: Myslíte si, ţe vedení hotelu spravedlivě zachází se zaměstnanci?

Obr. 12

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 3 (zdroj: vlastní práce)

Otázka č. 3 můţe být indikátorem pro míru důvěry zaměstnanců vůči vedení. Z grafu je zřejmé, ţe pouze dva zaměstnanci, kteří odpověděli rozhodně ano, jsou si stoprocentně jistí, ţe vedení hotelu spravedlivě zachází se zaměstnanci. Osm zaměstnanců se k této variantě pouze přiklání a dva zaměstnanci odpověděli nevím. Můţe se jednat o tytéţ zaměstnance, kteří uvádí, ţe jim vedení neo-

Obsah

37

znamuje své dlouhodobé plány a tím se cítí ukřivděni. Celkově z odpovědí vyplývá, ţe zaměstnanci pokládají vedení spíše za spravedlivé. Otázka č. 4: Máte pocit, ţe vedení upřednostňuje některé zaměstnance více, před ostatními?

Obr. 13

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 4 (zdroj: vlastní práce)

Otázka č. 4 se týká zvýhodňování určitých zaměstnanců před ostatními, stejně jako u otázky č. 3, se tato otázka odvíjí od míry důvěry, která v hotelu panuje. U této otázky je zastoupena, jak je vidět na grafu, pouze odpověď spíše ne, na kterou odpovědělo 5 zaměstnanců, a odpověď rozhodně ne, na kterou odpovědělo 7 zaměstnanců. Z výpovědí zaměstnanců lze tvrdit, ţe v hotelu se necítí být ţádní zaměstnanci znevýhodňováni vůči jiným. Otázka č. 5: Dává Vám vedení prostor, vyjádřit se k chodu hotelu?

Obr. 14

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 5 (zdroj: vlastní práce)

Otázka č. 5 se vztahuje k inkluzivitě, coţ znamená, zda jsou zaměstnanci vtahováni a zapojováni do řešení problémů hotelu. Nikdo ze zaměstnanců na tuto

Obsah

38

otázku neodpověděl rozhodně ano, avšak devět zaměstnanců odpovědělo spíše ano a přiklání se k tvrzení, ţe jim vedení dává prostor vyjádřit se k chodu hotelu. Jeden zaměstnanec vyjádřil svůj názor vyhýbavou odpovědí nevím a dva zaměstnanci se přiklání k variantě, ţe jim vedení nedává prostor vyjádřit se k chodu hotelu. Z výsledků se dá usuzovat, ţe je v hotelu vyšší míra inkluzivity, která zároveň vede k větší míře loajality zaměstnanců vůči hotelu. Otázka č. 6: Pokud máte nápady, jak zlepšit Vaši práci, či pracovní prostředí, vyslechne Vás vedení, případně realizuje vaše nápady?

Obr. 15

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 6 (zdroj: vlastní práce)

Otázka č. 6 souvisí s předchozí otázkou a také se týká míry inkluzivity a zejména důvěry vedení vůči zaměstnancům. Devět zaměstnanců se přiklání k danému tvrzení, který je obsahem otázky. Dva zaměstnanci jsou si jistí, nejspíš odpovídali na základě vlastní zkušenosti a zbylí dva zaměstnanci se konkrétnímu vyjádření vyhnuli odpovědí nevím. Na základě získaných odpovědí lze usuzovat, ţe vedení důvěřuje svým zaměstnancům a zapojuje je do řešení organizačních problémů, případně realizuje jejich nápady.

Obsah

39

Otázka č. 7: Tvrzení týkající se formálních a neformálních vztahů na pracovišti. Podrobněji je rozebrána v následující tabulce č. 2 Odpovědi Ano

Řekli byste ţe:

Nevím

Ne

Ţeny

Muţi

Ţeny

Muţi

Ţeny

Muţi

V hotelu jsou přátelské vztahy. Existuje mezi pracovníky někdo, komu důvěřujete? Vytváří se na pracovišti uzavřené skupinky lidí? šíří někteří zaměstnanci o druhých nelichotivé informace?

4

5

1

2

0

0

2

3

0

0

3

4

0

2

0

1

5

4

0

0

4

1

1

6

Vládne rivalita mezi zaměstnanci.

0

0

0

1

5

6

Vztahy na pracovišti jsou čistě formální.

2

0

2

7

1

0

Tab. 2 ce)

Otázky týkající se formálních a neformálních vztahů na pracovišti (zdroj: vlastní prá-

Obr. 16 Odpovědi všech zaměstnanců na vybrané otázky týkající se formálnosti vztahů na pracovišti (zdroj: vlastní práce)

Otázka č. 7 tvoří šest tvrzení, které se vztahují k formálnosti a neformálnosti vztahů na pracovišti. Jak je moţné vidět na grafu, tak na otázku zda jsou v hotelu přátelské vztahy, odpovědělo 9 zaměstnanců ano a 3 se vyjádřili na tuto

Obsah

40

otázku odpovědí nevím. Celkově z odpovědí vyplývá, ţe v hotelu převládají přátelské vztahy. Při dotazování zaměstnanců, jestli existuje mezi pracovníky někdo, komu důvěřujete, se 7 zaměstnanců vyjádřilo odpovědí ne, 5 zaměstnanců ano a jeden zaměstnanec odpověděl nevím. V poměru muţi a ţeny jsou odpovědi vyrovnané. Na tvrzení, ţe se na pracovišti utváří uzavřené skupinky lidí, se 9 zaměstnanců vyjádřilo odpovědí ne, 2 ano a jeden zaměstnanec se vyjádřil odpovědí nevím. Je zajímavé, ţe jsou to zrovna dva muţi, jeţ tvrdí, ţe se uzavřené skupinky utváří. Je moţné, ţe právě oni dva tvoří uzavřenou skupinku a s ostatními příliš nevychází. Při bliţším zkoumání odpovědí v dotazníku bylo zjištěno, ţe se jedná o muţe věkově blízké, tudíţ se pravděpodobnost, ţe zrovna oni dva tvoří uzavřenou skupinku, zvyšuje. Výsledky další otázky jsou taktéţ zajímavé. Sedm zaměstnanců tvrdí, ţe se nešíří o druhých nelichotivé informace, ale 5 zaměstnanců se k tomuto tvrzení vyjádřili odpovědí nevím. Tato odpověď byla zaznamenána nejčastěji od ţen (viz. tabulka č. 5, str. 39). Ţeny, jak je známo, jsou k šíření nelichotivých informací, více náchylnější, neţ muţi. Je moţné, ţe zaměstnanci nechtěli přiznat skutečnost, ţe by se nějaké nelichotivé informace šířili, nebo si v tvrzení nebyli jistí. Na další výrok, zda vládne rivalita mezi zaměstnanci, odpovědělo 11 zaměstnanců, ţe nevládne a pouze jeden zaměstnanec se vyhnul přímé odpovědi a vyjádřil se nevím. U posledního tvrzení, kde měli zaměstnanci potvrdit, či vyvrátit skutečnost, jestli jsou na pracovišti čistě formální vztahy, odpověděla většina vyhýbavou odpovědí nevím. Pouze dva zaměstnanci se vyjádřili, ţe v hotelu panují čistě formální vztahy a jedna ţena uvedla zápornou odpověď. Je moţné, ţe dotazovaní přesně nevěděli, co si pod pojmem formální vztahy představit. Z daných odpovědí se můţe konstatovat, ţe v hotelu převládají neformální vztahy a potvrzují se tak předchozí náznaky přátelského klimatu v podniku.

Obsah

41

Otázka č. 8 Byli jste někdy svědkem, nebo jste slyšeli o konfliktu mezi zaměstnanci, případně zaměstnanci a vedením? Ţeny

Muţi

Celkem

Odpovědi Absolutní Relativní Absolutní Relativní Absolutní Relativní četnost četnost (%) četnost četnost (%) četnost četnost (%) Ano

2

40

0

0

2

17

Ne

3

60

7

100

10

83

Celkem

5

100

7

100

12

100

Tab. 3

Výskyt konfliktů, podrobný rozbor odpovědí (zdroj: vlastní práce)

Obr. 17

Výskyt konfliktů v hotelu (zdroj: vlastní práce)

Otázkou č. 8 zjišťujeme existenci konfliktů v hotelu. Pouze dva zaměstnanci byli svědkem, nebo slyšeli o konfliktu v hotelu, jak je moţné vidět na daném grafu. Z tabulky č. 3 lze zjistit, ţe to byly ţeny, které se k této otázce vyjádřily kladně. Pouze tyto dvě ţeny odpovídaly na následující podotázky.

Obsah

42

Podotázka č. 1: Týkal se konflikt pracovní činnosti? Obě ţeny odpověděli na tuto podotázku souhlasně ano. Podotázka č. 2: Mezi kým konflikt vznikl? K této podotázce se kaţdá ţena vyjádřila jinou odpovědí. Jedna ţena byla svědkem nebo slyšela o konfliktu mezi zaměstnanci navzájem. Je pravděpodobné, ţe byla sama jeho součástí. Druhá odpověděla mezi členem vedení a zaměstnancem. To vyvrátilo domněnku, ţe vznikl konflikt mezi ţenami navzájem. Podotázka č. 3: Pomohl někdo konflikt z vedení vyřešit? Jedna z ţen uvedla, jako odpověď ano a druhá nevím. Podotázka č. 4: Čeho se konflikty nejčastěji týkají? Obě ţeny se u poslední podotázky shodly v odpovědi, ţe se konflikt týkal pracovních záleţitostí. Otázka č. 9: V jaké formě nejčastěji probíhá komunikace v hotelu?

Druh komunikačního prostředku

Tab. 4

Odpovědi Absolutní četnost

Relativní četnost (%)

Ústní komunikace

12

100

Elektronická komunikace

0

0

Prostřednictvím telefonu

0

0

Písemná komunikace

0

0

Druhy komunikačních prostředků vyuţívaných v hotelu (zdroj: vlastní práce)

V tabulce č. 4 je moţné vidět, ţe se všichni zaměstnanci shodli na odpovědi ústní komunikace. Je zřejmé, ţe je to nejvyuţívanější forma komunikace uvnitř hotelu. Je to dáno zejména malým počtem zaměstnanců a důleţitým individuálním přístupem vedení hotelu k zaměstnancům.

Obsah

43

Otázka č. 10: Pokud nastane v hotelu problém, jak Vám to vedení sdělí? Odpovědi Způsob sdělení

Tab. 5

Absolutní četnost

Relativní četnost (%)

Osobně

12

100

Pomocí elektronické pošty

0

0

Prostřednictvím telefonu

0

0

Prostřednictvím třetí osoby

0

0

Písemně

0

0

Způsob sdělení problémů zaměstnancům (zdroj: vlastní práce)

Z otázky č. 10 také vyplývá, jak je moţné vidět v tabulce, ţe je v hotelu brán individuální přístup vedení k jednotlivým zaměstnancům. Opět se všichni zaměstnanci shodli v odpovědi, ţe nejčastější způsob sdělení je osobní. Tento způsob je určitě nejefektivnější, jelikoţ vedení si můţe být jisté, ţe jsou všichni zaměstnanci srozuměni s důleţitými informacemi a zaměstnanci se k dané věci mohou vyjádřit. Otázka č. 11: Mezi kterými skupinami spatřujete problémy v komunikaci?

Obr. 18

Problémy v komunikaci (zdroj: vlastní práce)

Většina zaměstnanců, jak je zřejmé z grafu, odpověděla na otázku č. 11, ţe nevidí ţádný problém v komunikaci, pouze jeden zaměstnanec (muţ) uvedl, ţe vidí problém v komunikaci mezi zaměstnanci. Můţe se jednat o introverta, kterému dělá problémy komunikovat s ostatními, a proto byla jeho odpověď taková.

Obsah

44

Otázka č. 12: Od koho se první dovídáte o nových informacích v hotelu?

Obr. 19

Získávání informací (zdroj: vlastní práce)

Na otázku č. 12 odpovědělo sedm zaměstnanců, ţe nejčastěji se dovídají o nových informacích v hotelu od vedení, za druhou nejčastější moţnost uvedli 4 zaměstnanci hromadnou schůzi. Toto tvrzení bylo potvrzeno i při rozhovoru s manaţerem hotelu. Moţná někteří zaměstnanci při této otázce odpověděli na první odpověď, protoţe hromadné schůze se účastní i vedení a ostatní moţnosti si jiţ nedočetli. Jeden člověk, konkrétně to byla ţena, uvedl, ţe se důleţité informace dovídá od ostatních pracovníků. Je pravděpodobné, ţe se neúčastní hromadné schůze a proto byla její výpověď taková, nebo se stala chyba na straně vedení, které ţenu neinformuje. Otázka č. 13: Řeší s Vámi vedení problémy, které vznikají v hotelu?

Obr. 20

Odpovědi na otázku č. 13 (zdroj: vlastní práce)

Na grafu vidíme, ţe 11 zaměstnanců odpovědělo na otázku, zda s nimi vedení řeší problémy, které vznikají v hotelu, ano a jeden zaměstnanec odpověděl ne. Konkrétně se jedná o tu samou ţenu, která na předchozí otázku, jako jediná odpověděla jinak. Můţe se jednat o ţenu, která je zařazena na pozici s nízkým sta-

Obsah

45

tusem. Moţná se také proto při práci málo angaţuje, nebo se nezajímá o události hotelu a proto s ní vedení neřeší problémy, které se v hotelu vyskytnou. Otázka č. 14: Pokud máte osobní problém, řešíte ho s vedením hotelu?

Obr. 21

Řešení osobních problémů s vedením (zdroj: vlastní práce)

Jak vyplývá z grafu, tak 11 zaměstnanců se nesvěřuje s osobními problémy vedení hotelu. Pouze jeden zaměstnanec je řeší. Tento výsledek nevypovídá o hotelu nic zlého, myslím, ţe podobné výsledky by se našli i v ostatních organizacích. Málo zaměstnanců má ve svých nadřízených tolik důvěry, aby se jim svěřovali s problémy. Výjimku můţou tvořit zaměstnanci, kteří se nachází ve finanční tísni a s tímto problémem se pak na vedení obrací. Otázka č. 15: Oznamuje Vám vedení dlouhodobé plány hotelu?

Obr. 22

Odpovědi na otázku č. 15 (zdroj: vlastní práce)

Jak je z grafu zřejmé, tak 9 zaměstnanců uvedlo, ţe jim vedení oznamuje dlouhodobé plány hotelu. Ovšem tři zaměstnanci uvádí, ţe nikoliv. Je důleţité, aby všichni zaměstnanci byli obeznámeni o dlouhodobých plánech hotelu. Je moţ-

Obsah

46

né, ţe tři zaměstnanci, kteří odpověděli na danou otázku záporně, chyběli na některé hromadné schůzi, kde se o budoucích plánech hovořilo, nebo také můţe být chyba na straně vedení, které opomnělo třem zaměstnancům tuto skutečnost oznámit. Otázka č 16: Pokud vedení plánuje změny v hotelu, radí se s Vámi nebo s ostatními zaměstnanci? Muţi

Ţeny

Celkem

Odpověď

Relativní Absolutní četnost četnost (%)

Relativní Absolutní četnost četnost (%)

Relativní Absolutní četnost četnost (%)

Ano

4

57

3

60

7

59

Ne

3

43

1

20

4

33

Nevím

0

0

1

20

1

8

Celkem

7

100

5

100

12

100

Tab. 6

Rozbor odpovědí na otázku č. 16

Obr. 23

Odpovědi na otázku č. 16 (zdroj: vlastní práce)

Na otázku, zda se vedení radí se zaměstnanci, při plánování organizačních změn v hotelu, odpovědělo 7 zaměstnanců ano, jak lze vidět v tabulce č. 6, tak se jednalo o 4 muţe a 3 ţeny. Čtyři zaměstnanci uvedli odpověď ne, byli to převáţně muţi. Můţeme pouze spekulovat, kteří zaměstnanci to mohou být. Jako první se nabízí údrţbáři, ale i ti mohou být důleţití při řešení organizačních změn. Pouze jedna ţena odpověděla na tuto otázku nevím.

Obsah

47

Otázka č. 17: Co je obsaţeno v logu hotelu?

Obr. 24

Odpovědi na otázku č. 17 (zdroj: vlastní práce)

Většina zaměstnanců zná hotelové logo a na otázku co je v něm obsaţeno odpověděla správně. Pouze dva zaměstnanci se k této odpovědi nevyjádřili. Moţná se jedná o zaměstnance, kteří jsou v hotelu kratší dobu a nebyli si jistí odpovědí, tak raději neuvedli nic, neţ aby odpověděli špatně. Z odpovědí na tuto otázku vyplývá, ţe většina zaměstnanců se identifikuje s hotelem. Otázka č. 18: Jaké barvy jsou v logu hotelu?

Obr. 25

Odpovědi na otázku č. 18 (zdroj: vlastní práce)

Určování barev hotelového loga, dělalo zaměstnancům větší problémy neţ jeho identifikace. Správně odpovědělo 8 zaměstnanců, 3 se nevyjádřili a jeden určil špatnou odpověď. Zaměstnancům se ovšem nemůţeme divit, protoţe původní barvy loga jsou zelený strom a zlatý nápis, jenţe v současné době jsou původní barvy na některých propagačních materiálech změněny na hnědou barvu, jeţ se více hodí k ostatnímu designu. Proto je chyba nejspíš na straně vedení, protoţe původní barvy mají svůj význam a neměly by se pouze kvůli designu měnit.

Obsah

48

Otázka č. 19: Vyuţívá Váš hotel propagační materiály?

Obr. 26

Odpovědi na otázku č. 19 (zdroj: vlastní práce)

Je zajímavé, ţe pouze 8 zaměstnanců ví, ţe hotel vyuţívá propagační materiály. V hotelu jsou k vidění a k dostání hned na recepci, kterou denně zaměstnanci prochází. 3 zaměstnanci se k odpovědi nevyjádřili a jeden dokonce odpověděl ne. Při zamyšlení, proč všichni zaměstnanci neodpověděli na tuto otázku ano, se nabízí závěr, ţe ti co neodpověděli či odpověděli ne, nejspíš nevěděli, co si pod pojmem propagační materiály představit. 4.7.3

Výsledky dotazníkového šetření

Podrobné výsledky jsou jiţ rozebrány výše. Nyní je potřeba se zaměřit, na vyhodnocení dílčích cílů. V hotelu Tuskulum pracuje 5 ţen a 7 muţů. Většina zaměstnanců má středoškolské vzdělání s maturitou pouze 4 jsou vyučeni a jeden zaměstnanec má vysokoškolské vzdělání. V hotelu jsou zastoupeny všechny věkové skupiny, ale převládá mladý personál. Mezi většinou zaměstnanců panují přátelské vztahy, nevytváří se uzavřené skupinky a nevládne mezi nimi rivalita, avšak více jak polovina uvádí, ţe v hotelu neexistuje nikdo, komu by důvěřovali a dva lidé tvrdí, ţe v hotelu jsou formální vztahy na pracovišti. Konflikty v hotelu také nejsou časté, pouze dvě ţeny byly svědkem konfliktu týkajícího se pracovní činnosti a to jednou mezi zaměstnanci navzájem a podruhé mezi zaměstnanci a vedením. V jednom případě pomohlo konflikt vyřešit vedení. Nejčastější formou komunikace v hotelu je ústní komunikace, na které se shodli všichni zaměstnanci. Také, aţ na jednoho zaměstnance, který má problémy s dorozumíváním mezi kolegy, se ve výpovědích shodli, ţe nevidí ţádný

Obsah

49

problém v komunikaci. Vedení vţdy preferuje sdělování důleţitých informací osobně a to na pravidelné hromadné schůzi. Vedení hotelu se snaţí řešit problémy, které nastanou, také s personálem. Většině zaměstnanců oznamuje své dlouhodobé plány a taky se radí při plánování organizačních změn. Tři členové personálu ovšem uvádí, ţe s nimi vedení, důleţité organizační změny neřeší. V tak malém počtu zaměstnanců je důleţité se všemi vycházet stejně, aby všichni zaměstnanci věděli, ţe jsou pro hotel důleţití a hlavně, ţe nejsou odstrkováni od ostatních. Personál hotelu Tuskulum se cítí ve svém zaměstnání dobře, většina si myslí, ţe s nimi vedení spravedlivě zachází, pouze dva členové personálu se k tomuto tvrzení nepřiklonili. Také se všichni shodli v odpovědi, ţe vedení neupřednostňuje ţádné zaměstnance. Zaměstnanci mají také moţnost vyjádřit se k chodu hotelu a projevit své návrhy na změny. Dva zaměstnanci to ovšem popírají. Deset zaměstnanců ví, co je obsaţeno v hotelovém logu, pouze dva buď nevěděli, nebo pouze neodpověděli na danou otázku. Otázka na barvy, které jsou v logu, byla ovšem pro mnohé sloţitější, vědělo to pouze 8 zaměstnanců a z nich pouze jeden uvedl obě barvy. Ovšem jak uţ jsem uváděla výše, chyba nemusí být pouze na straně zaměstnanců, ale i na straně vedení, jelikoţ ti na některých propagačních letácích kvůli designu zaměnili barvy. Osm zaměstnanců také ví, ţe hotel vyuţívá propagační materiály, avšak skoro nikdo z dotazovaných neuvedl jaké, pouze 4 zaměstnanci je uvedli konkrétně. 4.7.4

Doporučení hotelu Tuskulum

Na základě výše uvedených výsledků dotazníkového šetření, jsou v této podkapitole nastíněny oblasti, ve kterých podniková kultura není bezchybná, a jsou doporučeny hotelu Tuskulum opatření, která by vedla ke zlepšení celkového podnikového klimatu i podnikové kultury. Jak z výpovědí zaměstnanců vyplývá, vládnou přátelské vztahy na pracovišti, ale nepanuje mezi nimi důvěra. Pro udrţení přátelského kolektivu na pracovišti, které vede k lepším výsledkům a klidnému podnikovému klimatu, bych vedení doporučila, aby více stmelilo kolektiv zaměstnanců. Můţe se jednat o oslavy jejich narozenin, nebo pořádání firemních posezení jednou za čtvrt roku či za měsíc. Je lepší kdyţ spolu zaměstnanci dobře vycházejí a můţou si důvěřovat, pokud spolu tráví kaţdý den v práci. Dalším důleţitým bodem jsou konflikty. Objevují se v kaţdé organizaci a nelze se jim vyhnout, protoţe patří k sociálnímu ţivotu. Důleţité je, aby nezůstávali pod povrchem, ale aby se otvírali a diskutovalo se o nich. Podle výpovědí zaměstnanců se objevili pouze ve dvou případech. Vedení by mělo při kaţdé poradě vyzvat zaměstnance a dát jim prostor, aby mohly vyjádřit své pocity a názory a vše se tak mohlo hromadně prodiskutovat. Tímto bych také navázala na informovanost zaměstnanců. Vedení by se mělo snaţit, aby všichni zaměstnanci byli informovaní, jak o dlouhodobých cílech, tak i o problémech hotelu. Jestliţe někdo chybí a nemůţe mu být tato informace sdělena osobně na schůzi, mělo by

Obsah

50

vedení zaměstnance vyrozumět buď e-mailem, telefonátem, nebo mu to později sdělit osobně, ale rozhodně by se měli zaměstnanci tyto skutečnosti dovídat od vedení a ne od ostatních zaměstnanců. Podniková identita a její sdílení zaměstnanci je jeden z nejdůleţitějších prvků podnikové kultury. I kdyţ se to zdá být detailem, doporučovala bych nepodceňovat její význam. Je dokladem i nástrojem identifikace s firmou. Doporučila bych proto vedení, aby kaţdému novému zaměstnanci (případně i stávajícímu) vysvětlilo, co je obsahem loga hotelu a co tyto symboly představují, je důleţité, aby to zaměstnanci mohli prezentovat dál, pokud jsou na to tázaní od jiných lidí. Také by je mělo vedení seznámit se všemi propagačními předměty a hotel celkově by měl dbát na to, aby se více prezentoval na veřejnosti. Pokud neznají propagační předměty zaměstnanci, tak je málo pravděpodobné, ţe je budou znát lidé, kteří by eventuálně chtěli hotel navštívit. Doporučila bych, aby nabízeli propagační letáčky účastníkům konferencí či školení, protoţe ty jsou v hotelu pořádány často a účastní se jich hodně lidí. Takto by se hotel mohl více dostat do podvědomí i široké veřejnosti. Nebo při odchodu kaţdého hosta mu letáček nabídnout, aby mohl pak svým známým ukázat, kde byl ubytovaný. Lidé více dají na vizuální podněty, neţ na to co pouze slyší.

Obsah

51

5 Diskuze Hypotéza č. 1: Zaměstnanci znají podnikovou identitu. Tato hypotéza nebyla potvrzena ani vyvrácena. Zabývaly se jí otázky č. 17, 18 a 19. Předpokládalo se, ţe při malém počtu zaměstnanců budou všichni znát hotelové logo, barvy a jaké vyuţívá hotel propagační materiály, ale ukázalo se, ţe třetina zaměstnanců to netuší, nebo se bála, ţe by její odpověď nebyla správná a neodpověděla. Jak uţ bylo zmiňováno v textu u rozboru otázky, tak chyba nejspíš není pouze na straně zaměstnanců. Vedení totiţ barvy firemního loga na propagačních letácích zaměnila a pouţila pouze jednu barvu, která se více hodila ke zbylému designu letáčku. Pokud má podnik firemní barvy, které mají svůj význam, nebo jsou pro něj typické, neměly by se nikdy zaměňovat, mohlo by to klamat potenciální i současné zákazníky. Hypotéza č. 2: Mezi zaměstnanci jsou přátelské vztahy. Hypotézou se zabývala otázka č. 7, jejíţ výsledky ji ani nepotvrdily, ale ani nevyvrátily. Většina zaměstnanců ve svých výpovědích uvádí, ţe vztahy na pracovišti jsou přátelské, mnozí z nich uvedli, ţe na pracovišti neexistuje nikdo, komu by důvěřovali. Pár zaměstnanců zase tvrdí, ţe vztahy na pracovišti jsou čistě formální a někteří se daným tvrzením raději vyhnuly. Hypotéza č. 3: V hotelu se nevyskytují konflikty. Tuto hypotézu objasňovala otázka č. 8 a její následující podotázky. Dvě ţeny uvádí, ţe byly svědky, nebo slyšely o konfliktu, který se týkal pracovní činnosti. Můţeme vyloučit variantu, ţe by konflikt nastal mezi ţenami navzájem, protoţe jedna uvádí, ţe konflikt nastal mezi zaměstnanci navzájem a druhá, ţe konflikt vznikl mezi zaměstnancem a členem vedení. Přestoţe dva zaměstnanci uvedli v dotazníku, ţe se konflikty objevují, tak je to málo a nevypadá to na problémové prostředí. V hotelu je relativně zdravé sociální prostředí nebo se o konfliktech nehovoří a jsou potlačovány. Míra problémů a sociálních konfliktů se zdá být nízká. Hypotéza č. 4: Vedení informuje a zapojuje zaměstnance do problému hotelu. Tato hypotéza je do jisté míry potvrzena, zabývají se jí otázky č. 13, 15, 16. Nejvíce zaměstnanců se shodlo ve výpovědi, ţe vedení s nimi řeší problémy, které se v hotelu vyskytují. U otázek zda vedení oznamuje své dlouhodobé plány hotelu, nebo se radí se zaměstnanci v případě plánování změn, uţ někteří zaměstnanci nesouhlasili, ale byla to pouze třetina zaměstnanců. I tak by se mělo vedení hotelu zamyslet, kde se stala chyba a proč tak zaměstnanci odpověděli. Hypotéza č. 5: Nejvyužívanější forma komunikace v hotelu je ústní, a nejsou v ní žádné problémy. Hypotézou se zabývaly otázky č. 10, 11, 12, 13 a byla jimi potvrzena. Všichni zaměstnanci se shodli, ţe nejčastěji vyuţívanou formou komunikace je ústní. Jeden člověk ve výpovědích uvedl, ţe vidí problém v komunikaci mezi zaměstnanci navzájem, ovšem jeho výpověď nemusí být objektivní, jak je jiţ uvedeno

Obsah

52

v komentářích u dané otázky. Zbylá část personálu odpověděla, ţe v hotelu nevidí ţádný problém v komunikaci.

Obsah

53

6 Závěr Cílem této práce bylo zhodnotit podnikovou kulturu v hotelu Tuskulum a následně navrhnout doporučení a opatření pro její zlepšení. V teoretické části jsem pracovala s literaturou a snaţila se objasnit co vlastně kultura a podniková kultura je, jaké jsou etické aspekty socializačního procesu podnikové kultury, dále jsem objasnila podnikovou identitu a podnikovou image, jaké jsou druhy komunikace, které konflikty se v podniku mohou vyskytnout, a v závěru jsem popsala moţnosti diagnostiky podnikové kultury. Praktickou část jsem začala charakteristikou hotelu a nabízených sluţeb, a strukturou zaměstnanců. Následně jsem určila typologii podnikové kultury. Jako první jsem zvolila kulturu podle Deala a Kennedyho jako analytickoprojektovou, a dále podle Handyho jako mocenskou. V další části jsem objasnila verbální symboly, symbolická jednání a symbolické artefakty v hotelu a hotelovou identitu. Následně jsem podrobně rozebrala výsledky dotazníkového šetření a navrhla doporučení pro vedení hotelu. V poslední části jsem diskutovala na předem stanovené hypotézy. V hotelu Tuskulum je zdravé podnikové klima, ale podniková kultura a její sdílení zaměstnanci nejsou bezproblémové. Zaregistrovala jsem nejasnosti v identifikaci s vizuální identitou, která by měla být brána váţně kvůli ekonomickým dopadům. Silná podniková kultura a zdravé podnikové klima zvyšuje konkurenceschopnost podniku a především je to dobrá investice do budoucnosti, protoţe pokud jsou zaměstnanci loajální vůči hotelu, tak i v krizových momentech budou stát na jeho straně. Vedení se musí zaměřit zejména na sdílení podnikové identity zaměstnanci, na vytvoření profesní důvěry mezi zaměstnanci, a aby všichni zaměstnanci byli informovaní o všech problémech týkajících se hotelu.

Obsah

54

7 Literatura LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-2951. BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-722-6763-9. FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. ISBN 80-722-6811-2. NOVÝ, Ivan; SURYNEK, Alois. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0. ROLNÝ, Ivo. Etika v podnikové strategii: metodologické postupy integrace etiky do podnikové strategie. Vyd. 2. Brno: Brno International Business School, 2003. 121 s. ISBN 80-865-7589-6. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-802-4714-073. ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-716-9614-5. MAŘÍKOVÁ, Hana; PETRUSEK, Miloslav; VODÁKOVÁ, Alena. Velký sociologický slovník: I. svazek, A-O. 1.vyd. Praha: Karolinum, 1996. 747 s. ISBN 80-718-4164-1. DYTRT, Zdeněk. Etika v podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 196 s. ISBN 80-247-1589-9. VYSEKALOVÁ, Jitka; MIKEŠ, Jiří. Image a firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 190 s. ISBN 978-802-4727-905. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-807-2611-690. PFEIFER, Luděk; UMLAUFOVÁ, Miloslava. Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993. 130 s. ISBN 80-7169018-X. Internetové zdroje: Hotel Tuskulum [online]. 2011 [cit. 2011-05-23]. O nás. Dostupné z: .

Seznam obrázků

55

Seznam obrázků Obr. 1 Scheinův model organizační kultury (zdroj: Lukášová, 2010, s. 27) 12 Obr. 2 Typologie podnikové kultury podle T. B. Deala a A. Kennedyho (zdroj: E. Bedrnová, I. Nový, 1998)

13

Obr. 3

Handyho typy kultur (zdroj: I. Brooks, 2003, s. 223)

15

Obr. 4

Fáze vývoje organizace (zdroj: R. Lukášová, 2010, s. 35) 17

Obr. 5

Logo hotelu (zdroj: Tuskulum.cz)

Obr. 6

Struktura zaměstnanců podle pohlaví (zdroj: vlastní práce)32

31

Obr. 7 Věková struktura všech zaměstnanců hotelu Tuskulum (zdroj: vlastní práce) 33 Obr. 8 Věková struktura zaměstnanců hotelu Tuskulum rozdělena na ženy a muže (zdroj: vlastní práce) 33 Obr. 9 Nejvyšší dosažené vzdělání zaměstnanců hotelu Tuskulum (zdroj: vlastní práce) 34 Obr. 10 Odpovědi zaměstnanců na otázku, zda jsou hrdí, že pracují v hotelu Tuskulum (zdroj: vlastní práce) 35 Obr. 11

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 2 (zdroj: vlastní práce)36

Obr. 12

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 3 (zdroj: vlastní práce)36

Obr. 13

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 4 (zdroj: vlastní práce)37

Obr. 14

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 5 (zdroj: vlastní práce)37

Obr. 15

Odpovědi zaměstnanců na otázku č. 6 (zdroj: vlastní práce)38

Obr. 16 Odpovědi všech zaměstnanců na vybrané otázky týkající se formálnosti vztahů na pracovišti (zdroj: vlastní práce) 39 Obr. 17

Výskyt konfliktů v hotelu (zdroj: vlastní práce)

41

Obr. 18

Problémy v komunikaci (zdroj: vlastní práce)

43

Seznam obrázků

56

Obr. 19

Získávání informací (zdroj: vlastní práce)

44

Obr. 20

Odpovědi na otázku č. 13 (zdroj: vlastní práce)

44

Obr. 21

Řešení osobních problémů s vedením (zdroj: vlastní práce)45

Obr. 22

Odpovědi na otázku č. 15 (zdroj: vlastní práce)

45

Obr. 23

Odpovědi na otázku č. 16 (zdroj: vlastní práce)

46

Obr. 24

Odpovědi na otázku č. 17 (zdroj: vlastní práce)

47

Obr. 25

Odpovědi na otázku č. 18 (zdroj: vlastní práce)

47

Obr. 26

Odpovědi na otázku č. 19 (zdroj: vlastní práce)

48

Seznam tabulek

57

Seznam tabulek Tab. 1 Rozbor odpovědí na otázku č. 1 (zdroj: vlastní práce)

35

Tab. 2 Otázky týkající se formálních a neformálních vztahů na pracovišti (zdroj: vlastní práce) 39 Tab. 3 Výskyt konfliktů, podrobný rozbor odpovědí (zdroj: vlastní práce) 41 Tab. 4 Druhy komunikačních prostředků využívaných v hotelu (zdroj: vlastní práce) 42 Tab. 5 Způsob sdělení problémů zaměstnancům (zdroj: vlastní práce) 43 Tab. 6

Rozbor odpovědí na otázku č. 16

46

Přílohy

58

Přílohy

Restaurace a jednací prostory

A Restaurace a jednací prostory

59

Restaurace a jednací prostory

60

Imitace erbu rodu Sailernů

B Imitace erbu rodu Sailernů

61

Propagační leták

C

Propagační leták

62

Dotazník

63

D Dotazník Dotazník Váţení zaměstnanci, ţádám Vás o vyplnění následujícího dotazníku, který slouţí jako výzkum pro moji bakalářskou práci na téma podniková kultura. Dotazník je anonymní. Výsledky nebudou zneuţity, poslouţí pouze pro potřeby mé práce. Předem děkuji za vyplnění. Kateřina Kučová 1.

Můţete o sobě říci, ţe jste hrdý, ţe pracujete právě v tomto hotelu? Rozhodně ano

2.

Spíše ano

Spíše ano

Nevím

Spíše ne

Rozhodně ne

Spíše ano

Nevím

Spíše ne

Rozhodně ne

Spíše ano

Nevím

Spíše ne

Rozhodně ne

Dává Vám vedení prostor vyjádřit se k chodu hotelu? Rozhodně ano

7.

Ne

Máte pocit, ţe vedení upřednostňuje některé zaměstnance více, před ostatními? Rozhodně ano

6.

Nevím

Myslíte si, ţe vedení hotelu spravedlivě zachází se zaměstnanci? Rozhodně ano

5.

Rozhodně ne

Cítíte se dobře ve svém zaměstnání? Rozhodně ano

4.

Spíše ne

Vyuţívá Váš hotel propagační materiály? Ano (vypište jaké)

3.

Nevím

Spíše ano

Nevím

Spíše ne

Rozhodně ne

Pokud máte nápady, jak zlepšit Vaši práci, či pracovní prostředí, vyslechne Vás vedení, případně realizuje Vaše nápady? Rozhodně ano

Spíše ano

Nevím

Spíše ne

Rozhodně ne

Dotazník

8.

64

Řekli byste, ţe: jsou ve firmě přátelské vztahy? Ano

Nevím

Ne

existuje mezi pracovníky někdo, komu důvěřujete? Ano

Nevím

Ne

vytváří se na pracovišti uzavřené skupinky lidí? Ano

Nevím

Ne

šíří někteří zaměstnanci o druhých nelichotivé informace? Ano

Nevím

Ne

Nevím

Ne

vládne rivalita mezi zaměstnanci? Ano

vztahy na pracovišti jsou čistě formální? Ano

9.

Nevím

Ne

Byli jste někdy svědkem, nebo jste slyšeli o konfliktu mezi zaměstnanci, případně zaměstnanci a vedením? 

Ano

 Ne (Pokud jste odpověděli NE, přejděte na otázku č. 14) 10.

Týkal se konflikt pracovní činnosti? Ano

11.

Nevím

Mezi kým konflikt vznikl? 

Mezi zaměstnanci navzájem



Mezi zaměstnancem a členem vedení

Ne

Dotazník

65

 12.

Mezi členy vedení

Pomohl někdo z vedení konflikt vyřešit? Ano

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

Nevím

Ne

Čeho se nejčastěji konflikty týkají? 

Pracovních záleţitostí



Osobních sporů



Ostatních záleţitostí

V jaké formě nejčastěji probíhá komunikace v hotelu? 

Ústní komunikace



Elektronická komunikace (e-mail, sociální sítě, chat)



Prostřednictvím telefonu



Písemná komunikace

Pokud nastane v hotelu problém, jak Vám to vedení sdělí? 

Osobně



Pomocí elektronické pošty



Prostřednictvím telefonu



Prostřednictvím třetí osoby



Písemně

Mezi kterými skupinami spatřujete problémy v komunikaci? 

Mezi zaměstnanci



Mezi zaměstnanci a vedení hotelu



Nevidím ţádné problémy v komunikaci

Od koho se první dovídáte o nových informacích v hotelu? 

Přímo od vedení



Od ostatních pracovníků



Všichni pracovníci se dovídají o nových informacích z hromadné schůze

Řeší s Vámi vedení problémy, které vznikají v hotelu? 

Ano



Ne

Pokud máte osobní problém, řešíte jej s vedením? 

Ano



Ne

Dotazník

20.

66

Oznamuje Vám vedení své dlouhodobé plány hotelu? Ano

21.

Nevím

Ne

Pokud vedení plánuje změny v hotelu, radí se s Vámi nebo s ostatními zaměstnanci? Ano

22.

Co je obsaţeno v logu organizace?

23.

Jaké barvy jsou v logu organizace?

24.

Pohlaví

25.



Muţ



Ţena

Věk

26.



Do 25 let



26 – 35 let



36 – 45 let



46 a více let

Vzdělání 

Vyučen



Středoškolské s maturitou



Vysokoškolské (včetně Bc.)

Nevím

Ne