MARKETINGOVÁ STRATEGIE HOTELU BÍTOV

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

MARKETINGOVÁ STRATEGIE HOTELU BÍTOV MARKETING STRATEGY OF HOTEL BÍTOV

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. ŽANETA RŮŽIČKOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2010

doc. PhDr. IVETA ŠIMBEROVÁ, Ph.D.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2009/2010 Ústav managementu

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Růžičková Žaneta, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Marketingová strategie hotelu Bítov v anglickém jazyce: Marketing Strategy of Hotel Bítov Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému a současné situace Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Podmínkou externího využití této práce je uzavření "Licenční smlouvy" dle autorského zákona.

Seznam odborné literatury: FREY, P. marketingová komunikace - To nejlepší z nových trendů. Brno: Management Press, 2009. 195 s. ISBN 975-80-7261-7. JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1.vyd. Praha: Grada, 2000. 179 s. ISBN 80-716-995-0. KOTLER, P. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. s.258. ISBN 80-7261-010-4.

Vedoucí diplomové práce: doc. PhDr. Iveta Šimberová, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2009/2010.

L.S.

_______________________________ PhDr. Martina Rašticová, Ph.D. Ředitel ústavu

_______________________________ doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA

V Brně, dne 26.05.2010

Abstrakt Diplomová práce se zabývá analýzou souþasné situace a následnČ výbČrem vhodné marketingové strategie pro Hotel Bítov v rekreaþní oblasti Vranovské pĜehrady. Teoretická þást se zabývá problematikou využití marketingových nástrojĤ v oblasti poskytování hotelových služeb. Praktická þást zahrnuje vnitĜní a vnČjší analýzu prostĜedí hotelu. Výsledky jsou shrnuty v rámci SWOT analýz, ze které vychází stanovení marketingová strategie.

Klíþová slova Cestovní ruch, hotel, marketing, marketingový mix, marketingová strategie, situaþní analýza, finanþní analýza, PEST analýza, PorterĤv model konkurenþních sil, SWOT analýza

Abstract My diploma thesis deals with the analysis of the current situation, and subsequently, the appropriate marketing strategy for Hotel Bítov in the vicinity of Vranov dam. The theoretical parts deals with the isme of using marketing tools in the field of hotel services. The practical parts consists of the inner and outer analysis of the hotel surroundings. The results are summed up in the scope of a SWOT analysis from which the final marketing strategy follows.

Key words Tourism, hotel, marketing, marketing strategy, marketing mix, analysis of the current situation, financial analysis, PEST analysis, Porter’s model of competitive environment, SWOT analysis

4

Bibliografická citace mé práce: RŮŽIČKOVÁ, Ž. Marketingová strategie hotelu Bítov. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2010. 94 s. Vedoucí diplomové práce doc. PhDr. Iveta Šimberová, Ph.D.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a vypracována samostatně. Prohlašuji, že veškeré citace jsou v souladu s autorským právem ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským. Všechny použité zdroje jsou uvedeny v seznamu literatury a odborných zdrojích. V Brně dne 21. května 2010 .......................................................... podpis

PodČkování Ráda bych podČkovala vedoucí mé diplomové práce doc. PhDr. IvetČ Šimberové, Ph.D. za její cenné rady a návrhy, kterých bylo pĜi zpracování práce využito. Dále musím podČkovat Mgr. AlenČ Okrajkové, Milanu Okrajkovi a Martinu Krutkovi za obrovskou ochotu pĜi spolupráci na této práci a také za veškeré poskytnuté materiály pro získání pĜehledu v oblasti poskytování služeb v dané oblasti.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................. 10 1

2

CÍLE A METODIKA ZPRACOVÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE ...................... 11 1.1

Cíle diplomové práce ..................................................................................... 11

1.2

Metodika zpracování diplomové práce ........................................................... 11

TEORETICKÁ VÝCHODISKA Z LITERATURY.......................................... 13 2.1 Cestovní ruch .................................................................................................. 13 2.1.1 Základní kategorie cestovního ruchu .......................................................... 14 2.1.2 Typologie cestovního ruchu ........................................................................ 15 2.2 Marketing ........................................................................................................ 16 2.2.1 Marketing hotelových služeb ...................................................................... 18 2.3 Marketingová strategie.................................................................................... 20 2.3.1 Analýza – pĜedpoklad úspČšné marketingové strategie hotelu ................... 23 2.3.1.1 Analýza vnČjšího prostĜedí ................................................................. 23 2.3.1.2 Analýza konkurenþních hotelĤ ........................................................... 24 2.3.1.3 Segmentace trhu.................................................................................. 25 2.3.2 SWOT analýza ............................................................................................ 28 2.3.3 Marketingový plán ...................................................................................... 29 2.3.4 VýbČr marketingové strategie ..................................................................... 29 2.4 Marketingový mix služeb ............................................................................... 30 2.4.1 Produkt ........................................................................................................ 30 2.4.2 Cena ............................................................................................................ 31 2.4.3 Distribuce .................................................................................................... 31 2.4.4 Lidé ............................................................................................................. 32 2.4.5 Materiální prostĜedí ..................................................................................... 32 2.4.6 Procesy ........................................................................................................ 32 2.4.7 Propagace .................................................................................................... 33 2.5 Finanþní analýza ............................................................................................. 33 2.5.1 Horizontální a vertikální analýza rozvahy a výkazu ziskĤ a ztrát .............. 33 2.4.2 PomČrové ukazatelé používané pĜi finanþní analýze .................................. 34

3

PRAKTICKÁ ýÁST – ANALÝZA SOUýASNÉHO STAVU ......................... 37 3.1

Charakteristika rekreaþní oblasti Vranovské pĜehrady. .................................. 37

3.2

Bítov. ............................................................................................................... 37

3.5

Charakteristika spoleþnosti. ............................................................................ 38

3.5

Historie Hotelu Bítov. ..................................................................................... 39

3.5 Hotel Bítov. ..................................................................................................... 40 3.5.1 Organizaþní struktura Hotelu Bítov ............................................................ 41 3.5.2 Poskytované služby..................................................................................... 42 3.6 Strategická analýza vnitĜního prostĜedí .......................................................... 43 3.6.2 Analýza marketingov ého mixu .................................................................. 43 3.6.1.1 Produkt ................................................................................................ 43 3.6.1.2 Cena .................................................................................................... 43 3.6.1.3 Distribuce ............................................................................................ 44 3.6.1.4 Lidé ..................................................................................................... 45 3.6.1.5 Materiální prostĜedí ............................................................................. 51 3.6.1.6 Procesy ................................................................................................ 52 3.6.1.7 Propagace ............................................................................................ 52 3.6.2 Finanþní analýza ......................................................................................... 53 3.6.2.1 Horizontální a vertikální analýza rozvahy a výkazu ziskĤ a ztrát ...... 53 3.6.2.2 PomČrové ukazatelé finanþní analýzy................................................. 55 3.7 Strategická analýza vnČjšího prostĜedí............................................................ 56 3.7.1 PEST analýza .............................................................................................. 57 3.7.1.1 Politicko-legislativní faktor ................................................................ 57 3.7.1.2 Ekonomický faktor.............................................................................. 59 3.7.1.3 SociálnČ-kulturní faktor ...................................................................... 62 3.7.1.4 Technologický faktor .......................................................................... 63 3.7.2 Trh cestovního ruchu .................................................................................. 64 3.7.3 PorterĤv model konkurenþních sil .............................................................. 67 3.7.3.1 Konkurence ......................................................................................... 67 3.7.3.2 Potencionální noví konkurenti ............................................................ 69 3.7.3.3 Hrozba substitutĤ ................................................................................ 69 3.7.3.4 Zákazníci ............................................................................................. 70 3.7.3.5 Dodavatelé .......................................................................................... 70 3.8 SWOT analýza ................................................................................................ 72 3.8.1 Výsledky SWOT analýzy ........................................................................... 73 4

STANOVENÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE ............................................. 74 4.1

Vize ................................................................................................................. 74

4.2

Poslání ............................................................................................................. 74

4.3

Cíle strategie ................................................................................................... 75

4.4

Segmentace trhu a definování cílových skupin .............................................. 75

4.5

Odhad poptávky .............................................................................................. 76

4.6

Identifikace možné konkurence a substitutĤ ................................................... 77

4.7 Marketingový mix ........................................................................................... 77 4.7.1 Produkt....................................................................................................... 77 4.7.2 Cena ........................................................................................................... 78 4.7.3 Distribuce................................................................................................... 79

4.7.4 4.7.5 4.7.6 4.7.7

Lidé ............................................................................................................ 80 Materiální prostĜedí ................................................................................... 80 Procesy....................................................................................................... 81 Propagace................................................................................................... 81

4.8 Ekonomické vyjádĜení marketingové strategie ............................................... 82 4.8.1 Odhad provozních pĜíjmĤ pro první rok provozu ....................................... 82 4.8.2 Odhad nákladĤ na rozvoj Hotelu Bítov ...................................................... 82 ZÁVċR........................................................................................................................... 84 Použitá literatura .......................................................................................................... 85 Seznam tabulek ............................................................................................................. 87 Seznam grafĤ ................................................................................................................. 88 Seznam schémat ............................................................................................................ 89 PĜílohy ............................................................................................................................ 90

ÚVOD Neustálý rozvoj nových technologií a vývojových trendĤ se projevuje ve všech oblastech podnikání. Není tomu jinak i pro oblast hotelových služeb. Dnešní doba se vyznaþuje pĜedevším orientací na zákazníka a dosažení jeho spokojenosti. Zde se objevuje obrovská škála nástrojĤ, díky nimž se mĤže sektor hotelových služeb zdokonalovat. Jak uved spisovatel G. B. Show: „NejvČtší výhodou hotelu je, že umožĖuje útČk ze stereotypu domácího života.“ Vhodná aplikace a využívání marketingu v hotelovém provozu napomáhá dosáhnutí spokojenosti zákazníka, která má za pĜíþinu vČtší návštČvnost a pro hotel samozĜejmČ pĜísun penČžních prostĜedkĤ za zprostĜedkované služby. Poskytovat však kvalitní služby „šité zákazníkovi na míru“ stojí hodnČ úsilí, protože každý zákazník pĜichází s urþitým oþekáváním. ZároveĖ na trhu pĜibývá nových a kvalitních hotelových komplexĤ a tím vzrĤstá i konkurence, tudíž bez používání marketingu se tedy žádná firma neobejde. Marketing tak pĜedstavuje velmi dĤležitou oblast podnikatelské sféry a jen marketingovČ smýšlející podnik mĤže být v této dobČ silné konkurence úspČšný. PĜedmČtem zkoumání v této práci je Hotel Bítov, který se nachází ve vesniþce Bítov nad Bítovskou zátokou Vranovské pĜehrady v okrese Znojmo. PrávČ poloha a umístČní hotelu je jeho velkou pĜedností. Hotel byl dokonþen v roce 1992 a mČl nČkolik provozovatelĤ. Dnešním provozovatelem hotelu je spoleþnost ALKAR TRADING s.r.o., kterou založili v roce 2002 dva spoleþníci. Každý ze spoleþníkĤ vlastní 50% podílu spoleþnosti. Spoleþnost zastupuje jednatel, který má hotel na starost. Vedením hotelu je povČĜena jednatelka se svým zástupcem. Hotel je se svými tĜemi hvČzdiþkami a s kapacitou 35 pokoji (92 lĤžek) Ĝazen do stĜední kategorie. Hosté si mohou vybrat ubytování ve dvoulĤžkových, tĜílĤžkových þi þtyĜlĤžkových pokojích a apartmánech. Souþástí všech pokojĤ je sociální zaĜízení, televize a rádio. Hotel Bítov disponuje restaurací a vinárnou s terasou, vinným sklípkem a kromČ posezení mohou hosté využít tČlocviþnu, stolní tenis, fitness, venkovní bazén vyhĜívaný solárními kolektory s dČtským brouzdalištČm a pĜírodní hĜištČ.

10

1 CÍLE A METODIKA ZPRACOVÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE 1.1 CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro zvýšení kvality služeb v hotelovém sektoru je nutné vČnovat pozornost zkoumání veškerých podmínek hotelu i mimo nČj spojených se spokojeností zákazníka a dosažením konkurenceschopnosti. S využitím teoretických poznatkĤ z oblasti marketingu služeb budu posuzovat souþasnou situaci Hotelu Bítov a analyzovat nabízené portfolio hotelových služeb. NáslednČ se chci zabývat návrhem vhodné marketingovou strategie k odstranČní nedostatkĤ, které mají za následek snižující se návštČvnost hotelu v letní sezónČ a témČĜ nepatrnou návštČvnost v sezónČ zimní.

Hlavní cíl: Navrhnout novou marketingovou strategie pro Hotel Bítov, což zahrnuje volba vhodné marketingové strategie na základČ zjištČných informací a provedených analýz.

Vedlejší cíle: Provedení analýz: ƒ

vnitĜního prostĜedí a vnČjšího prostĜedí

ƒ

vyhodnocení silných a slabých stránek hotelu

ƒ

analýza pĜíležitostí a hrozeb

1.2 METODIKA ZPRACOVÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Práce se snaží analyzovat souþasný stav Hotelu Bítov. Metodika zpracování bude rozdČlena do nČkolika þástí:

1. Fáze - Teoretické poznatky

- zpracování pĜehledu o dané problematice z odborné literatury problematiky 2. Fáze - Charakteristika destinace - tvorba celkového pohledu na destinaci, ve které se hotel nachází na základČ geografického vymezení rekreaþní oblasti Vranovské pĜehrady a shromáždČní dostupných informací o obci Bítov

11

3. Fáze - Situaþní analýza - charakteristika spoleþnosti provozující Hotel Bítov a samotná charakteristika hotelu pro získání základních údajĤ o hotelu a o rozsahu poskytovaných služeb - získání dĤležitých informací pomocí rozebrání marketingového mixu a zjištČní finanþní situace hotelu pro pĜedpoklad budoucího vývoje - objasnČní základní vlastnosti oboru a definovat konkurenci hotelu, - urþení vnČjší vlivy a sílu konkurence, dodavatelĤ, zákazníkĤ a možných hrozeb substitutĤ - specifikování silných a slabých stránek, pĜíležitostní a hrozeb a jejich komplexní zhodnocení pro nalezení východisek hotelu pro výbČr marketingové strategie

4. Fáze - Návrh marketingové strategie - na základČ provedených analýz, pĜedevším SWOT analýzy stanovení marketingové strategie a vymezení vize, poslání a cílĤ strategie - zpracování ekonomického vyjádĜení navrhované marketingové strategie Pro zpracování zmiĖovaných fází, tedy kompletní analýze souþasné situace hotelu budou použity následující metody: ƒ Finanþní analýza - slouží k urþení budoucího potenciálu podniku, schopnosti reagovat na neþekané události a schopnosti získat cizí zdroje ƒ PEST analýza - slouží k urþení vnČjších faktorĤ a jejich vlivu na sledovaný podnik ƒ PorterĤv model - používá se k nalezení pozice, pĜi které je podnik schopen se vyrovnat s konkurenþními silami ze strany zákazníkĤ, dodavatelĤ, konkurence, nových konkurentĤ hrozby substitutĤ ƒ SWOT analýza - využívá se ke komplexnímu hodnocení východisek hotelu pro výbČr marketingové strategie

12

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA Z LITERATURY Úkolem každého hotelu by mČlo být spojování lidí. Oblast pĤsobnosti hotelu je široká a jeho úþelem je poskytovat základní osobní služby lidem daleko od domova. PrávČ služby by mČli být specifickou pĜedností hotelu, která mu pomáhá jej odlišit od konkurence. ýím kvalitnČjší je jeho Ĝízení, tím spokojenČjší jsou jak jeho zamČstnanci, tak pĜedevším hosté. Proto musí hotel zvolit úspČšnou strategii. Na otázku, jakou strategii zvolit odpovídá využití marketingu. Cílem této kapitoly je shrnout podstatné teoretické poznatky z oblasti cestovního ruchu a využití marketingu v hotelu.

2.1 CESTOVNÍ RUCH Historie cestovního ruchu a cestování se vztahuje už k poþátku naší civilizace. Zaþátek rozvoje moderního cestovního ruchu je datován na období pĜelomu 19. a 20. Století. Z pohledu jednotlivce i spoleþnost pĜedstavuje významný ekonomický fenomén. Jedná se o pohyb lidí aĢ už za uspokojením svých potĜeb poznání, rekreace, odpoþinku a stává se tak výraznou složkou spotĜeby obyvatelstva. První moderní základy cestovního ruchu byly dány Hunzikerem a Kraftem v roce 1942, kteĜí definovali cestovní ruch jako „soubor vztahĤ a jevĤ, které vyplývají z pobytu na cizím místČ, pokud cílem pobytu není trvalý pobyt nebo výkon výdČleþné þinnosti.“ Na tuto definici navázal švýcarský profesor Kaspar, jenž definoval cestovní ruch jako „souhrn vztahĤ a jevĤ, které vyplývají z cestování anebo pobytu osob, pĜiþemž místo pobytu není hlavním ani trvalým místem bydlení nebo zamČstnání“. V roce 1991 organizovala SvČtová organizace cestovního ruchu (WTO – World Tourism Organization) v kanadské OttawČ mezinárodní konferenci za úþelem definování pĜedmČtu cestovního ruchu. Úþastnící se þlenové pĜijali návrh, že cestovním ruchem se rozumí „þinnost osoby cestující na pĜechodnou dobu do místa ležícího mimo jiné bČžné prostĜedí (místo bydlištČ), a to na dobu kratší než je stanovená, pĜiþemž hlavní úþel cesty je jiný než výkon výdČleþné þinnosti v navštíveném místČ“. Stanovenou dobou se rozumí jeden rok a v domácím cestovním ruchu šest mČsícĤ. Definice WTO tedy vylouþila z cestovního ruchu cestování v rámci místa trvalého

13

bydlištČ, pravidelné cesty do zahraniþních zemí, doþasné pĜestČhování za prací a dlouhodobou migraci.1 V problematice cestovního ruchu je tĜeba si uvČdomit, co je jeho objektem a kdo je subjektem. Objektem cestovního ruchu se mĤže stát všechno to, co má za cíl zmČnu místa pobytu úþastníka cestovního ruchu. Jedná se o cílové místo, podniky anebo instituce cestovního ruchu. Proto objekt cestovního ruchu považujeme za nositele nabídky. Naopak za nositele poptávky považujeme subjekt cestovního ruchu, což je úþastník cestovního ruchu, tedy každý, kdo uspokojuje svou spotĜebu cestování a pobytu mimo místo trvalého bydlištČ. 2.1.1 Základní kategorie cestovního ruchu Cestovní ruch mĤžeme rozdČlovat podle nČkolika hledisek. NejþastČjší je dČlení na druhy a formy cestovního ruchu. Z hlediska druhĤ se zamČĜujeme na úþel neboli motivaci cest a pobytĤ, za kterým se úþastníkĤ cestovního ruchu vydává do cizího místa. Pro formy naopak posuzujeme jako základ pĜíþiny, které ovlivĖují úþastníka a dĤsledky, které mu cestovní ruch pĜináší. DetailnČjší þlenČní podle rĤzných hledisek je uvedeno v tabulce. Tabulka þ. 1: Druhy a formy cestovního ruchu (Zdroj: HESKOVÁ, M. Cestovní ruch pro vyšší a odborné školy. 2006. s. 21. Vlastní zpracování.) Druhy cestovního ruchu LázeĖský cestovní ruch Zdravotní cestovní ruch Obchodní cestovní ruch Kongresový cestovní ruch Stimulaþní cestovní ruch Formy cestovního ruchu 1. z geografického hlediska 2. podle poþtu úþastníkĤ Domácí cestovní ruch Individuální cestovní ruch Zahraniþní cestovní ruch Skupinový cestovní ruch Mezinárodní cestovní ruch Masový cestovní ruch VnitĜní cestovní ruch Ekologický cestovní ruch Národní cestovní ruch Regionální cestovní ruch 3. podle zpĤsobu organizování 4. podle vČku úþastníkĤ Individuální cesty Cestovní ruch dČtí Organizovaný zájezd/pobyt Mládežnický cestovní ruch Klubový cestovní ruch Rodinný cestovní ruch Seniorský cestovní ruch Rekreaþní cestovní ruch Sportovní cestovní ruch Dobrodružný cestovní ruch Myslivecký a rybáĜský cestovní ruch Náboženský (poutní) cestovní ruch

1

Hesková.M. za kolektiv. Cestovní ruch pro vyšší a odborné vysoké školy. 2006. s. 10.

14

5. podle délky úþasti Výletní cestovní ruch Krátkodobý cestovní ruch Víkendový cestovní ruch Dlouhodobý cestovní ruch

6. podle pĜevažujícího místa pobytu MČstský cestovní ruch PĜímČstský cestovní ruch Venkovský cestovní ruch Agroturistika (ekoagroturistika) Horský, vysokohorský cestovní ruch PĜímoĜský cestovní ruch 8. podle použitého dopravního prostĜedku Motorizovaný cestovní ruch Železniþní cestovní ruch Letecký cestovní ruch Lodní cestovní ruch 10. ze sociologického hlediska NávštČvní pĜíbuzných a známých Sociální cestovní ruch Komerþní cestovní ruch Etnický cestovní ruch

7. podle roþního období Sezónní cestovní ruch Mimosezónní cestovní ruch Celoroþní cestovní ruch 9. z hlediska dynamiky Pobytový (statický) cestovní ruch Putovní (dynamický) cestovní ruch

2.1.2 Typologie podniku cestovního ruchu Novela zákona þ. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání zavedla v roce 1999 novou povinnost pro podnikatele v oblasti ubytování a stravování: „Provozovna urþená pro prodej zboží nebo poskytování služeb spotĜebitelĤm musí být trvale a zvenþí viditelnČ oznaþena jménem podnikatele, jeho identifikaþním þíslem, prodejní nebo provozní dobou a kategorií a tĜídou ubytovacího zaĜízení poskytujícího pĜechodné ubytovaní.“ Každý provozovatel ubytovacího zaĜízení je tedy povinen oznaþit provozovnu kategorií, tĜídou a dalšími výše uvedenými údaji. Úþinnost této novely nabyla k 1. bĜeznu 2000. Problematikou ubytovacích zaĜízení se kromČ živnostenského zákona zabývá obecný právní pĜedpis upravující povinnosti provozovatelĤ ubytovacích zaĜízení a to Vyhláška Ministerstva pro místní rozvoj ýR þ. 137/1998 Sb., o obecných technických požadavcích na výstavbu s úþinností od 1. 7. 1998. Vyhláška zaĜazuje ubytovací zaĜízení podle druhĤ do kategorií a podle požadavku na plochy a vybavení do tĜíd, které se oznaþují hvČzdiþkami. Vyhláška vymezuje tyto kategorie ubytovacích zaĜízení: ƒ

Hotel – nejménČ 10 pokojĤ pro hosty vybavené pro pĜechodné ubytování a služby s tím spojené, þlení se do pČti tĜíd

ƒ

Motel – nejménČ 10 pokojĤ pro hosty poskytující pĜechodné ubytování a služby s tím spojené pro motoristy, þlení se do þtyĜ tĜíd

ƒ

Penzion – nejménČ 5 pokojĤ s omezeným rozsahem spoleþenských a doplĖkových služeb, avšak s ubytovacími službami srovnatelnými s hotelem, þlení se do þtyĜ tĜíd 15

ƒ

Turistické ubytovny, kempy a skupiny chat, popĜípadČ kulturní nebo památkové objekty využívané pro pĜechodné ubytování Vedle právních pĜedpisĤ upravují þinnost subjektĤ cestovního ruchu také další

dokumenty jako Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zaĜízení ýeské Republiky vypracované v roce 2003 Sdružením podnikatelĤ v pohostinství a cestovním ruchu HO.RE.KA a Národní Federace hotelĤ a restaurací NFHR ýR za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ýR a ýeské centrály cestovního ruchu – Czech Tourism. Tato jednotná klasifikace vešla v platnost v roce 2004 a je vytvoĜena na bázi dobrovolnosti.2 Hotel považujeme za veĜejné ubytovací zaĜízení poskytující za úplatu ubytování a služby s ním spojené. Provozuschopný mĤže být celoroþnČ nebo sezónnČ, maximálnČ však 9 mČsícĤ v roce. „Hotel své služby poskytuje v urþitém sociálnČ-ekonomickém prostĜedí, a tudíž musí plnit urþité požadavky, a to pĜedevším ekonomické, technologické, sociální a ekologické. Úkolem pak každého hotelu je uspokojování potĜeb a požadavkĤ hostĤ, jakož i zamČstnancĤ pĜi dosahování zisku. Hotel je otevĜen obvykle 8 760 hodin v roce, tj. každou hodinu, každý den v roce.“3

2.2 MARKETING Vznik marketingu se datuje na 20. léta 20. století ve Spojených Státech Amerických, kde nastal problém s pĜebytkem nČkterého zboží a jeho odbytem. Vrcholem rozvoje marketingu se však stala 50. a 60. léta 20. století, kdy zaþala nad hromadnou výrobou pĜevládat orientace na výrobu a prodej a více se zaþalo využívat nástroje marketingového mixu. V 90. letech 20. století se zaþíná marketing objevovat i v ýeské Republice, nejednalo se však o nic nového, jelikož už bČhem konce 2. svČtové války se využívalo nČkterých marketingových prvkĤ, které ale nebyly komplexnČ propojené. Komplexní systém propojených marketingových aktivit byl vytvoĜen až ve 20. století. V odborné literatuĜe lze nalézt Ĝadu definic, které vysvČtlují pojem marketing. Všechny definice marketingu však mají spoleþný znak a tím je zákazník a uspokojení jeho potĜeb a pĜání. Snahou marketingu je usilovat o to, aby podnik vyrábČl a prodával 2

HESKOVÁ, M. za kolektiv. Cestovní ruch pro vyšší a odborné vysoké školy. 2006. s. 76.

3

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 11.

16

takové zboží þi služby, které jsou zákazníkem požadovány. Proto musí tyto potĜeby zjišĢovat, analyzovat a pĜizpĤsobit jim tak své výrobky a služby. VšeobecnČ marketing znamená nabízet správný produkt na správném místČ, ve správnou dobu, správným zpĤsobem a za cenu, kterou zákazník akceptuje. Americká marketingová asociace (AMA) uznává následující definici marketingu: „Marketing je proces plánování a provádČní koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobkĤ a služeb s cílem dosáhnout takové smČny, která uspokojí požadavky jednotlivcĤ a organizací“. Profesor Northwesternské Univerzity Philip Kotler zjednodušil a rozšíĜil pojetí marketinku definicí: „Marketing je spoleþenský a Ĝídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potĜebují a požadují, prostĜednictvím tvorby, nabídky a smČny hodnotných výrobkĤ s ostatními.“4 NejþastČjší pĜíþiny neúspČšného marketingu v podniku shrnul Philip Kotler do deseti smrtelných hĜíchĤ: 1. Firma není dostateþnČ zamČĜena na trh a její hnací silou. 2. Firma zcela nerozumí potĜebám svých cílových zákazníkĤ. 3. Firma se potĜebuje zlepšit v urþování svých konkurentĤ a v jejich monitorování. 4. Firma nemá urovnané vztahy s osobami, které mají pĜímý zájem na jednání nebo rozhodovacím procesu (stakeholders). 5. Firma zaostává v hledání nových pĜíležitostí. 6. Firemní marketingové plánování a plánovací postupy nejsou dostaþující. 7. Firemní metody používané pĜi vytváĜení výrobkĤ a služeb potĜebují zpĜísnit. 8. Budování firemní znaþky a komunikaþní úsilí jsou nevýrazné. 9. Vývoji marketingu brání špatná organizace firmy. 10. Firma nevyužívá technologie tak, jak by mohla.5 Shrnutím tČchto deseti hĜíchĤ marketingu je poznatek, že nejvČtším kamenem úrazu je ochota managementu podnikat s vidinou krátkodobých výsledkĤ. PĜi využívání marketingu musíme odlišovat odvČtví, do kterého marketing aplikujeme. Je rozdíl mezi firmou vyrábČjící motorová vozidla a hotelem. Produkt hotelu je totiž specifický svým charakterem a nejedná se o hmotný výrobek, nýbrž o službu. 4

KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 2007. s. 41.

5

KOTLER, P. 10 smrtelných marketingových hĜíchĤ. 2004. s. 24

17

2.2.1 Marketing hotelových služeb ObecnČ literatura definuje službu jako jakoukoliv þinnost nebo schopnost, kterou mĤže jedna strana nabídnout druhé stranČ. „Svou podstatou je nehmotná a nevytváĜí žádné hmotné vlastnictví. „Poskytování služeb mĤže (ale nemusí) být hmotným produktem. Marketingové programy jsou nejvíce ovlivnČny þtyĜmi hlavními vlastnostmi služeb a to nehmotností, nedČlitelností, promČnlivostí a pomíjivostí.“6 „Marketing služeb není díky vlastnostem služeb homogenní skupinou aktivit, ale liší se podle charakteru poskytovaných služeb a velikosti a pĤsobnosti hotelu, který služby poskytuje.“7 K porozumČní marketingu v ubytovacích zaĜízeních je nutné si uvČdomit, že služby nejsou poskytování jednomu hostu, ale velkému poþtu rĤzných hostĤ s rĤznými požadavky a rĤznými pĜáními a tedy rozdČlených do segmentĤ. Marketing služeb hotelu tedy

vyžaduje

týmovou

práci

marketingového

oddČlení

a

marketingového

managementu. PĜedmČtem obchodu tedy není výrobek, ale služba, kde pĜevládá pĜímý kontakt poskytovatele se spotĜebitelem. Poskytovatelem rozumíme hotel. Ubytovací, pohostinské i doplĖkové služby v hotelu jsou osobními službami. Jsou poskytovány lidmi a jsou poskytovány lidem. A i když jsou služby nehmatatelné, je potĜeba stanovit urþité standardy a aplikovat objektivní kritéria na kvalitu. Standard služeb je spojen také s þasem, který je potĜebný pro poskytování služby. ýím subjektivnČjší jsou služby, tím dĤležitČjší je stanovení standardĤ. Kvalita služeb v hotelu se rĤzní pro svou nehmatatelnost i proto, že host – konzument služby musí být v dobČ jejího poskytování pĜítomen. Tatáž služba, poskytnutá tím samým þíšníkem se rĤzní nejen ze dne na den, ale i od stolu ke stolu. Vyplývá to z podstaty osobních služeb – lidi nelze naprogramovat jako stroje. A úroveĖ poskytovaných služeb podobná úrovni konkurenþních služeb bude mít za následek, že host pĜestane rozlišovat. Loajalita hostĤ je založena na službách vyššího standardu než mají služby konkurence. PrávČ péþe o zákazníky mĤže být tou jasnou konkurenþní výhodou.8 ÚspČch hotelu na trhu tedy závisí na schopnosti specifikovat hlavní nabídku, identifikovat potenciální hosty a pĜíležitosti a ohrožení na trhu a také na schopnosti podnČcovat potenciální hosty k využití služeb hotelu.

6

KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. 2007. s. 705.

7

JANEýKOVÁ, L., VAŠÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 2000. s. 35.

8

HESKOVÁ, M. za kolektiv. Cestovní ruch pro vyšší a odborné vysoké školy. 2006. s. 96.

18

Marketing zahrnuje komunikaci s hostem, prodej produktu individuálním hostĤm, organizaþním skupinám, obchodním cestujícím, rekreantĤm i ostatním, prodej jídel, nápojĤ a doplĖkových služeb, jedná se o vztahy s hosty, dodavateli a odbČrateli, s konkurencí, vnČjším okolím hotelu, a také výzkum, plánování realizace a kontrola. Souþástí marketingu je i výzkum za úþelem zjištČní, kdo jsou hosté hotelu. UmožĖuje poznat, co naši perspektivní hosté chtČjí a potĜebují, jaké jsou jejich požadavky a pak tyto požadavky a potĜeby plnit. Úkolem marketingu je i obeznámení hostĤ s nabídkou a motivovat je k nákupu þi odbČru služeb. V souvislosti s aplikací marketingu a zavedení hotelu na trhu odpovČdČt, jsou následující: ƒ

Kdo jsou naši hosté, kdo mohou být naši potencionální hosté, kde jsou, kde jsou, jaké jsou jejich potĜeby a požadavky?

ƒ

Jak naplánovat budovy hotelu, jakou kapacitu, komu, kdy, kde a co se bude prodávat?

ƒ

Jaký bude interiér hotelu, exteriér, atmosféra? Toto vše má racionální jádro a mĤže pĜinést úspČch na trhu.

ƒ

Jaké bude mít hotel zamČstnance? Bude je prĤbČžnČ trénovat? Jaký program pro zamČstnance nabídne, aby je motivoval?

ƒ

Jaké služby bude hotel poskytovat. Lze konstatovat, že není jiné odvČtví, které by bylo tak závislé na službách. Služby mohou být úspČchem, ale mohou také zpĤsobit pád zaĜízení.

ƒ

Má hotel nebo bude mít adekvátní rezervaþní systém? Je hotel pĜeplnČn? MĤže uspokojit poptávku, kterou vytvoĜil?

ƒ

Bude hotel sám vyhledávat data, uskuteþní analýzy nebo prĤzkum trhu? Co ví o trhu? Kdo jsou naši hosté? Jaký je souþasný trend?

ƒ

Jak se bude tvoĜit cena?

ƒ

Jaký zpĤsob prodeje se využije, aby byl produkt dosažitelný?

ƒ

Jak bude hotel komunikovat s hosty, aby byli motivováni produkt koupit?9 Služby cestovního ruchu mají nČkolik svých zvláštností odlišujících je od jiných

þinností. PĜedevším se jedná o rĤznorodost služeb, jelikož uspokojení jedné potĜeby obvykle podmiĖuje uspokojení dalších potĜeb jinými službami. Služby v cestovním ruchu chápeme jako komplex služeb. 9

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 15.

19

„Služby jsou vázány na: ƒ

místo s výskytem pĜedpokladĤ cestovního ruchu a spotĜebitel jde za tČmito atraktivitami

ƒ

þasovost, neboĢ jejich tvorba, realizace i spotĜeba je místnČ i þasovČ spojena

ƒ

pomíjivost, která je dána tím, že pokud nejsou služby spotĜebovány v dobČ, kdy jsou k dispozici, jejich výkon je ztracen

ƒ

osobní charakter, neboĢ slouží k bezprostĜednímu uspokojování potĜeb úþastníkĤ cestovního ruchu a jsou službou lidí pro lidi

ƒ

výslednici spoleþné þinnosti mnoha odvČtví, která se podílejí na zabezpeþení fungování systému cestovního ruchu.“10 Je tĜeba uvést, že z výše uvedeného textu lze jednoznaþnČ usoudit, že udržování

konkurenþní výhody hotelu je v sektoru služeb velmi tČžkým úkolem, jelikož nejsou nijak chránČni, napĜíklad hotel na nČ nemá žádný patent, takže jsou lehce kopírovatelné.

2.3 MARKETINGOVÁ STRATEGIE „Klíþem k úspČšnému strategickému marketingu je zacílení, umístČní a diferenciace. Spoleþnost musí peþlivČ vybrat cílový trh, musí vytvoĜit jedineþné umístČní a musí je umČt sdČlit. Musí také vyvinout rĤzné diferenciace svých nabídek a služeb, aby pro konkurenci bylo obtížné zkopírovat je jako celek.“11 „Marketingová strategie je ucelený zpĤsob jednání organizace vĤþi zákazníkĤm (v rozšíĜeném pojetí i vĤþi zamČstnancĤm firmy a jejím dodavatelĤm), zahrnující orientaci

na

urþité

segmenty

zákazníkĤ,

výbČr

marketingových

nástrojĤ,

marketingového mixu, zpĤsobu marketingové komunikace (vþetnČ distribuþních kanálĤ, zpĤsobu propagace, reklamy, cenové politiky atd.). Marketingová strategie by mČla být v souladu (být souþástí) celkové strategie firmy.“12 Pod pojmem marketingová strategie budeme chápat tu þást podnikové strategie, ve které se urþuje, které jsou naše nejdĤležitČjší obchodní faktory výkonnosti, tedy obchodní pĜíležitosti, hrozby, slabé a silné stránky (SWOT). Obsahuje pravidla, podle

10

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 14.

11

KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovČdích. 2005. s. 33.

12

HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného þasu. 2003. s. 53.

20

kterých mají ve firmČ fungovat obchodní þinnosti. Stanovuje nejdĤležitČjší zásady péþe o zákazníky, cenové politiky a principy hodnocení výkonnosti obchodních procesĤ. Analyzuje identifikované faktory výkonnosti a rozpracovává opatĜení na využití pĜíležitostí a zmírnČní hrozeb do systému marketingových cílĤ. Klíþovým prvkem pro tvorbu a rozvoj marketingové strategie je koncepce þi zadání, které vychází z obchodních cílĤ firmy, tedy z její podnikové strategie. Koncepce optimální marketingové strategie je základním strategickým úkolem, tzn., že organizace musí znát dokonale trh. Bez nČj nedokáže ani správnČ poznat sebe sama a své možnosti. Pod pojmem koncepce budeme chápat stanovení þi návrh hlavních oblastí, na které je potĜeba se soustĜedit a vymezení toho, co má být touto realizaþní strategii zajišĢováno. DĤležité je si uvČdomit, že je to dlouhodobý úkol. Tedy faktickým úkolem, který musí být nejdĜív zadán. PĜi formulaci podnikové strategie je formulace koncepce a poté zodpovČdnost za vytvoĜení marketingové strategie zadána nČkomu, kdo ponese zodpovČdnost za obchod. Je to nejdĤležitČjší poþáteþní krok tvorby podnikové strategie, protože skuteþnČ smysluplná podniková strategie je založena právČ na tom, že existuje dostatek kvalitních informací o trhu, jeho potĜebách a oþekávaném vývoji. Proto je pĜi formulaci pĜedbČžné podnikové strategie nejþastČji zadán úkol ovČĜit a upĜesnit pĜedbČžnou marketingovou orientaci. Souþástí tohoto úkolu by mČlo být vybudování systému pro správu faktorĤ výkonnosti a jeho zaþlenČní do systému strategického Ĝízení. Tento systém by mČl zabezpeþovat prĤbČžné upĜesĖování a údržbu marketingové strategie a zpČtnou vazbu vĤþi podnikové strategii a adaptaci na vývoj skuteþnosti. Funkcí tohoto systému není jen podporovat sestavení tabulky budoucích prodejĤ. PrvoĜadým cílem je formulovat pĜedpoklady reakce trhu na naše aktivity. PotĜebujeme marketingový plán, který obsahuje specifické cíle a zámČry.“13 Marketingové strategie se vČtšinou dČlí do dvou skupin – marketingová strategie zamČĜené na trh a marketingová strategie zamČĜená na konkurenci. NejznámČjším pĜíkladem marketingové strategie zamČĜené na trh je Ansoffova matice rĤstu podniku vyjadĜující vztah výrobek – trh.

13

SOUKALOVÁ, R. Strategický marketing. 2004. s. 118.

21

Schéma þ. 1: Ansoffova matice rĤstu podniku14

Z uvedeného schématu je patrné, že matici tvoĜí 2 dimenze - výrobek a trh, a vyplývají z ní 4 základní strategie, které ve své publikaci pĜibližuje Ing. Soukalová: ƒ

tržní penetrace – podnik se snaží o intenzivnČjší proniknutí na trh s cílem vyššího obratu,

ƒ

rozvoj trhu – podnik proniká na nové trhy se souþasnými výrobky (nalezením nových geografických oblastí nebo nového užití výrobku),

ƒ

rozvoj výrobku – podnik nabízí stejnému trhu nový výrobek. UplatĖuje se zejména v pĜípadČ, že trh je již souþasnČ vyrábČnými výrobky nasycen nebo dosavadní výrobky jsou ve fázi zralosti,

ƒ

diverzifikace – buć horizontální (nový produkt je podobný technologií, materiálem apod.), dále vertikální (propojení s technologickým ĜetČzcem), nebo laterální (zcela nový, cizí produkt). Jde o riskantní a finanþnČ nároþnou strategii, která však mĤže být velmi efektivní.15 Philip Kotler zase vymezil þtyĜi typy strategie, pĜiþemž úsilí podniku o tržní

pozici, danou podílem na trhu, volí za výchozí bod systematizace. Firma pak mĤže volit mezi strategií tržního vĤdce, vyzyvatele, následovatele nebo výklenkáĜe. ƒ

strategie tržního vĤdce – konfrontace podniku s rozšíĜením celkového trhu (napĜ. získání nových skupin uživatelĤ þi nový zpĤsob užití stávajícího

14

TOMEK, G.; VÁVROVÁ, V. : Výrobek a jeho úspČch na trhu. 2001. s. 117. Vlastní zpracování.

15

SOUKALOVÁ, R. Strategický marketing. 2004. s. 73.

22

produktu), udržení tržního podílu uvnitĜ celkového trhu (výrazná inovace) a zvýšení tržního podílu (posilování hodnoty znaþky), ƒ

strategie tržního vyzyvatele – plánování ofenzivního zvýšení podílu útokem na tržního vĤdce nebo naopak na malé podniky v oboru s využitím politiky nízkých cen a menší jakosti nebo nabídku špiþkových produktĤ, produktové inovace,

ƒ

strategie následovatele – podnik se pĜizpĤsobuje konkurenci v oboru podnikání, pĜedevším tržnímu vĤdci, þasto se vyznaþuje uvČdomČlou segmentací trhu a zamČĜením na rentabilitu než na tržní podíl,

ƒ

strategie obsazování tržních výklenkĤ – obsluha takové þásti trhu vyžadující speciální schopnosti, napĜ. mĤže jít o specializaci podle skupin zákazníkĤ nebo podle produktĤ s cílem dosažení konkurenþní výhody v urþité oblasti.16 Marketingové strategie vymezují základní smČry postupu, které vedou

k zajištČní cílĤ. Návrhy marketingových strategií mohou vycházet z rĤzných teoretických pĜístupĤ. Vybrala jsem pouze ty, které lze aplikovat na provedené analýzy, které nejlépe odpovídají cílĤm sledovaného podniku, tedy hotelu Bítov. 2.3.1 Analýza – pĜedpoklad úspČšné marketingové strategie hotelu Jelikož každý hotel má svoji osobitost a definované charakteristiky, je nutné, aby hotel svým manažerĤm zajistil plynulý tok informací, které spolu s informaþními technologiemi poskytuje informace jak o vnitĜním prostĜedí hotelu, tak i informace o prostĜedí vnČjším. Tvorba strategie hotelu vyžaduje dĤsledné rozpoznání veškerých faktorĤ, které mohou ovlivnit jeho úspČšnost. Jde o informace, které se používají na urþení a definování pĜíležitostí a úskalí trhu, na vytvoĜení, zdokonalení a hodnocení marketingových aktivit.17 2.3.1.1 Analýza vnČjšího prostĜedí V rámci analýzy vnČjšího okolí by mČl hotel zamČĜovat svoji pozornost na získání relevantních informací o makroekonomických faktorech, tedy o ekonomických, sociálních, kulturnČ-sociálních, politických, technologických, ekologických, atd. 16

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. 2008. s. 138.

17

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 21.

23

Souþástí analýzy vnČjšího prostĜedí hotelu je i analýza souþasného a potenciálního trhu a následné vyhodnocení nejsilnČjších konkurentĤ. Marketingová rozhodnutí hotelu jsou ve velké míĜe ovlivĖována a limitována politickým prostĜedím, legislativou, a pĤsobením nátlakových skupin.18 2.3.1.2 Analýza konkurenþních hotelĤ „Správné zhodnocení konkurence je jedním z podstatných bodĤ marketingového plánování, a proto potĜebujeme o konkurenci dĤkladné informace.“19 Hotel by mČl být schopen identifikovat, kdo jsou jeho konkurenti, jaké jsou strategie konkurenþních hotelĤ, jakému segmentu trhu své služby nabízí a vČdČt o silných a slabých stránkách konkurentĤ. PĜi provádČní této analýzy nesmí však hotel zapomínat i na potencionální konkurenci, na základČ þeho pak hotel mĤže pĜedvídat reakci konkurence na zmČny trhu a pĜijmout tak adekvátní strategická rozhodnutí. M. Porter specifikoval pČtifaktorovou analýzu konkurenþního prostĜedí, která se skládá z pČti, které negativnČ ovlivĖují trh: 1. Hrozbou vstupĤ nových konkurentĤ do odvČtví 2. Vyjednávací silou dodavatelĤ 3. Vyjednávací silou kupujících 4. Hrozbou substitutĤ 5. Intenzitou konkurenþního boje uvnitĜ odvČtví20

18

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 25.

19

KALKA, R. Marketing. 2003. s. 34.

20

BċLOHRÁVEK, F., KOġAN P., ŠULEě, O. Management. 2001. s. 253.

24

Schéma þ. 2: PorterĤv model pČti sil21

2.3.1.3 Segmentace trhu Segmentace trhu pĜedstavuje snahu firmy dosáhnout dokonalého zacílení. Segmentace znamená rozdČlení trhu na rozdílné skupiny hostĤ a kteroukoliv skupinu lze oznaþit za cílový trh, pro který je možné sestavit specifický marketingový mix. Nutnost segmentace trhu vyplývá z rĤzných postojĤ jednotlivých hostĤ k hotelu. Jedné skupinČ hostĤ mĤže hotel vyhovovat a té druhé mĤže vyhovovat jen þásteþnČ a další skupinČ hostĤ nemusí vyhovovat vĤbec. Není jen dĤležité znát chování zákazníkĤ v jednotlivých segmentech, ale také faktory a hlediska, která chování zákazníkĤ urþují. Hotel si musí vybrat trh, na kterém bude nabízet svĤj produkt, na základČ analýzy uskuteþní segmentaci a zjistí vhodnost jednotlivých segmentĤ s ohledem na tvorbu efektivní marketingové

strategie.

Pozici

na

trhu

získá

zprostĜedkováním

informací

potencionálním hostĤm o image hotelu a možnostech uspokojení jejich potĜeb a požadavkĤ hotelu. Jedním z prvních krokĤ, který musí hotel v souvislosti se segmentací trhu uskuteþnit je výbČr trhu. Primární trhy pĜedstavují trhy, ze kterých pĜichází do hotelu nejvíce hostĤ. Nelze se však na nČ plnČ spoléhat. Ze sekundárních trhĤ pĜichází

21

MARŠÍKOVÁ, K. a kol: Semestrální projekt – Využití marketingových nástrojĤ ve zvoleném subjektu.

Soccer-camp. [online]. [cit. 23-05-2010]. Dostupné z: http://www.soccer-camp.cz/files/projektMaM_Soccer-camp.pdf

25

do hotelu dostateþný poþet hostĤ, kteĜí ale navštČvují i jiné hotely. Tyto trhy je nutno podrobit dĤkladné analýze. Hosté z terciárních trhĤ nepĜicházejí do hotelu pravidelnČ, ale pĜedstavují potenciální poptávku. VýbČrem vhodné marketingové strategie, zdĤrazĖující potĜeby a požadavky dosud neuspokojených segmentĤ, lze rozšíĜit poþet hostĤ hotelu i o tyto segmenty. V zájmu zjištČní spoleþných charakteristik je nutné, aby hotel stanovil kritéria, na jejichž základČ se segmentaci uskuteþní.22

Kritéria segmentace NejvyužívanČjším kritériem segmentace je segmentace geografická, která umožĖuje

rozdČlení

do

odlišných

geografických

jednotek.

„Demografické

charakteristiky jsou obvykle lehce mČĜitelné a lze je spojovat s urþitým produktem. Je to napĜ. vČk, rodinný stav, pohlaví, poþet þlenĤ rodiny, životní cyklus rodiny. Požadavky, preference a potĜeba hostĤ jsou þasto silnČ závislé na demografických charakteristikách, které lze definovat a mČĜit tak, jako i ostatní kritéria segmentace.“23 Dalším kritériem je demografická segmentace. „PĜi tomto typu segmentace je trh rozdČlován podle demografických promČnných, jako je vČk, velikost rodiny, životní cyklus, pohlaví, pĜíjmy, povolání, vzdČlávání, náboženství, rasa, generace, národnost anebo spoleþenské postavení.“24 Psychografická segmentaci rozdČluje hosty do rozdílných skupin na základČ spoleþenské tĜídy, životního stylu, nebo osobnostních charakteristik. „Pomocí psychografické segmentace lze zjistit, proþ hosté preferují urþité hotely. Podstatou je jejich rozdČlení do skupin na základČ životního stylu, který se projevuje prostĜednictvím þinností, zájmĤ a názorĤ. Poznání trendĤ životního stylu je dĤležitým podkladem k sestavení strategie hotelu.“25

VýbČr cílového segmentu Na základČ výsledkĤ uvedené analýzy si hotel vybere cílový segment, který bude schopen svou nabídkou uspokojit, pĜípadnČ ji tomuto trhu pĜizpĤsobit. Jde tedy o to, aby hotel splnil urþité pĜedpoklady, které mu zaruþí pĜimČĜený zisk.

22

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 32.

23

tamtéž, s. 34.

24

KOTLER, P. Marketing management. 2001. s. 34.

25

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 34.

26

Vybrané segmenty je tĜeba zkoumat pĜedevším z hlediska: ƒ

mČĜitelnosti (poþet hostĤ)

ƒ

pĜístupností (komunikace a distribuþní sítČ)

ƒ

vydatnosti (existence dostateþného poþtu hostĤ, kteĜí ocení nabídky hotelu)

ƒ

obranyschopnosti (jedineþnost segmentu z hlediska nabídky a schopnosti obrany pĜed konkurencí)

ƒ

stability (stálosti specifických charakteristik segmentu, na základČ kterých se liší od jiných segmentĤ)

ƒ

konkurenþní schopnosti

ƒ

výhodnosti (nabídka rĤzného marketingového mixu)

ƒ

prodejní potenciál

ƒ

nákladovosti

ƒ

schopnosti poskytovat služby vþas26 Existují tĜi možnosti, jak obsluhovat vybrané trhy – nediferencovaný marketing,

diferencovaný marketing a koncentrovaný marketing. Zacílení trhu vychází z toho, jak citlivČ je definován cíl podnikání. Podnik mĤže volit jednu ze þtyĜ strategií: ƒ

Jednotná segmentaþní strategie – podnik nebere v potaz odlišnost jednotlivých segmentĤ a pĜichází na trh s jednotnou nabídkou – nediferencovaný marketing.

ƒ

Diferencovaná segmentaþní strategie – zamČĜení na více cílových segmentĤ a každému z nich je uzpĤsobena nabídka.

ƒ

Strategie koncentrace na vybraný segment þi mikrosegment – zamČĜení na nabídku jednoho nebo více produktĤ naráz urþenou jednomu segmentu, pĜíp. mikroregionu, vhodná pro menší podniky – koncentrovaný marketing.

ƒ

Strategie koncentrovaná na jednoho každého þlovČka nebo jeden podnik – pĜesné splnČní jedineþného pĜání a požadavkĤ každého þlovČka nebo podniku – marketing šitý na míru.27

26

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb2002. s. 35.

27

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. 2008. s. 135.

27

2.3.2 SWOT analýza SWOT analýza bývá souþástí marketingového výzkumu a slouží k urþení pozice hotelu na trhu cestovního ruchu. Jedná se o identifikaci silných (strengths), slabých (weaknesses), pĜíležitostí (opportunities) a hrozeb (threats) na trhu hotelových služeb.

Silné stránky Silné stránky vystihují výhodu hotelu oproti konkurenci, aĢ už se jedná o širší a kvalitnČjší nabídku služeb nebo výhodnČjší umístČní hotelu v souvislosti s atraktivností prostĜedí a lepší dopravní dostupností. „Analýza a následné využití silných stránek je pĜedpokladem úspČšnosti nabídky hotelu na trhu cestovního ruchu.“28

Slabé stránky Tyto stránky hotelu vyjadĜují naopak urþitý nedostatek oproti konkurenci. Je dĤležité o nich vČdČt a snižovat jejich vliv na minimum nebo nejlépe je úplnČ odstranit. „Hotel mĤže, na základČ analýzy, identifikovat jako slabou stránku napĜ. neupravené zdevastované pĜírodní prostĜedí, image, cenu produktu, nízkou úroveĖ poskytovaných služeb, nedostatek zdrojĤ, nedostatek manažerských schopností, neznalost trhu. Pro srovnání použijeme našeho hlavního konkurenta.“29

PĜíležitosti PĜíležitostmi rozumíme oblast potĜeb zákazníkĤ, které mĤže hotel uspokojit. Pokud se hotelu podaĜí tyto potĜeby uspokojit, pĜinese mu to výhody. „PĜíležitosti by mČly být posuzovány z hlediska jejich atraktivnosti a pravdČpodobnosti úspČchu.“30

Hrozby „Hrozby by mČly být klasifikovány z hlediska závažnosti a pravdČpodobnosti jejich výskytu.“31. Laicky Ĝeþeno se jedná o pĤsobení nČjakých negativních vlivĤ na þinnost hotelu, a pokud jim nebude vČnována pozornost, následkem mĤže být i výrazné snížení finanþních zdrojĤ.

28

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 23.

29

KALKA, R. Marketing. 2003. s. 37.

30

KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. 2007. s. 97.

31

tamtéž, s. 98

28

2.3.3 Marketingový plán Zpracovává se na delší þasové období a pĜizpĤsobuje se podmínkám trhu. SoustĜećuje se na produkt a rozvíjejí podrobnČjší strategie a programy marketingu pro dosahování cílĤ obchodní jednotky na trhu tohoto výrobku. „Marketingový plán hotelu se skládá obvykle z následujících þástí: ƒ

analýza produktu

ƒ

analýza trhu

ƒ

analýza konkurence

ƒ

organizaþní struktura

ƒ

definování marketingového managementu

ƒ

program prodeje

ƒ

definování obchodní politiky

ƒ

operaþní þinnosti

ƒ

opravy a údržba

ƒ

rozpoþet stĜedisek

ƒ

rozpoþet

ƒ

finanþní plán

ƒ

sumarizace a pĜíležitosti budoucnosti“32

2.3.4 VýbČr marketingové strategie Marketingovou strategii si hotel vybírá podle svých cílĤ, dále pak podle výsledkĤ dosažených z analýz a segmentace trhu. MĤže se jednat o strategii podle postavení hotelu na trhu, cenové strategie, produktové strategie, atd. „Na udržení dominantního postavení na trhu lze hotelu doporuþit aplikování obranných strategií. Útoþnou strategii využívá hotel obvykle tehdy, když se na trhu prezentuje jako „druhý nejlepší“, tj. nemá dominantní postavení. V pĜípadČ, že má hotel na trhu jen malý podíl, lze doporuþit, aby aplikoval strategii specializace na jeden, maximálnČ dva segmenty, kterým bude nabízet vysoce kvalitní produkt.“33 Mezi další strategie patĜí napĜ. produktová strategie, která se zamČĜuje na zlepšení prodeje produktu. Dalšími strategiemi, které mĤže hotel využít pull, push 32

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. S. 47.

33

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. S. 50.

29

strategie nebo cenová strategie, pĜi které hotel využívá fáze jednotlivých životních cyklĤ produktu. Existuje ještČ celá Ĝada dalších strategií.

2.4 MARKETINGOVÝ MIX SLUŽEB Marketingový mix služeb se sestavuje na základČ poznání zákazníka a jeho pĜání a potĜeb.

Je dĤležité si uvČdomit, že marketing služeb, a tím pádem i hotelový

marketing, je specifický tím, že pĜedmČtem podnikání není výrobek, ale služba. Jedná se tedy o optimální soubor marketingových prvkĤ, které firma používá k uspokojování potĜeb a pĜání zákazníkĤ k dosažení svých cílĤ na cílovém trhu. Poþátkem 60. let minulého století profesor J. McCarthy navrhl marketingový mix, jehož základem jsou þtyĜi složky, tzv. 4P marketingu, kterými jsou: produkt, cena, místo a marketingová komunikace. Avšak marketingový mix hotelových služeb je rozšíĜen o další tĜi složky. Marketingový mix hotelových služeb tedy obsahuje 7 P a tČmi jsou: ƒ

Produkt

ƒ

Cena

ƒ

Distribuce

ƒ

Lidé

ƒ

Materiální prostĜedí

ƒ

Procesy

ƒ

Propagace

2.4.1 Produkt V pĜípadČ hotelu se produktem rozumí poskytovaná služba.

Tyto služby

mĤžeme rozdČlit na ubytovací, stravovací, doplĖkové a osobní služby. „Poskytovanou službou neboli produktem rozumíme vše, co slouží k uspokojování potĜeb a pĜání zákazníka, co mĤže pĜinést nejvČtší užitek a co mĤžeme nabídnout na trhu ke smČnČ. Produktem mĤže být produkt, služba, myšlenka, nápady, apod. Mohou být jak hmotného, tak i nehmotného charakteru. V marketingovém pojetí je nutno chápat produkt komplexnČ, tzn. nejen jeho jádro, ale zároveĖ tzv. rozšiĜující efekty jako je znaþka, kvalita, servis, styl, atd. Zákazník pak v podstatČ kupuje užitek z tohoto produktu.“34 34

CHALUPSKÝ, V. Marketing. 1997. s. 37.

30

Období životního cyklu produktu dČlíme na pČt hlavních fází: vývoj, uvedení na trh, rĤst, zralost a úpadek. Tato období jsou aplikovatelné na všechny produkty a služby. Jednotlivé fáze se pak mohou ještČ rozpadat na menší fáze, závisí to na povaze produktu a musí být brány v úvahu, jelikož diktují prodejní sílu produktu od jeho uvedení na trh. Graf þ. 1: Fáze životního cyklu produktu35

2.4.2 Cena „Cenou chápeme to, co musí zákazník zaplatit, aby získal produkt. Nejedná se jen o finanþní sumu, ale napĜ. þasovou nároþnost, psychické a fyzické napČtí. Cena urþuje hodnotu pro zákazníka, tedy kolik je zákazník ochoten zaplatit, aby produkt získal. Jako jediná složka marketingového mixu produkuje pĜíjmy, kdežto ostatní složky jsou bezprostĜednČ spojeny s náklady. Východiskem ceny mohou být náklady, cena konkurence þi hodnota produktu pro zákazníka.“36 2.4.3 Distribuce „Distribuce je dĤležitým nástrojem marketingu hotelu, protože pĜedstavuje zpĤsob, jakým se produkt dostává k cílovému segmentu. Distribuþní cesty mohou být buć pĜímé a nepĜímé, tzn. buć hledat zákazníky sám, nebo spolupracovat se zprostĜedkovateli.“37

35

NċMEC, M. Životní cyklus produktu a jeho management. [online]. [cit. 23-05-2010]. Dostupné z:

http://stc.fs.cvut.cz/History/2008/ Sbornik/DP/Nemec_Marek_12138.pdf. 36

CHALUPSKÝ, V. Marketing. Brno: PC-DIR, 1997. s. 52.

37

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2002. s. 60.

31

2.4.4 Lidé Jedná se o dĤležitou složku marketingového mixu služeb, kde lidmi rozumíme všechny ty, co hrají urþitou roli v procesu poskytování služby a ovlivĖují tak rozhodnutí kupujícího. Vedení hotelu se musí zamČĜovat na výbČr, vzdČlávání a motivaci svých zamČstnancĤ. ZároveĖ by se také mČla stanovit urþitá pravidla pro chování zákazníkĤ. Na základČ tČchto dvou hledisek dochází k vytváĜení pĜíznivých vztahĤ mezi zákazníky a zamČstnanci.38 2.4.5 Materiální prostĜedí Materiální prostĜedí vyjadĜuje jakýsi dĤkaz o vlastnostech služby. MĤže mít mnoho podob, napĜíklad vlastnictví budovy, vzhled vybavení þi interiéru, kde dochází k poskytování služby. DĤkazem o kvalitČ službČ mĤže být také vzhled zamČstnancĤ, vČtšinou typické pro urþité sítČ organizací jako je McDonald´s.39 2.4.6 Procesy Jednotlivé procesy vyjadĜují, jakým zpĤsobem je daná služba poskytována. Pro úþelné podnikání se doporuþuje procesy analyzovat, klasifikovat, vytváĜet jejich schémata a postupnČ tak docílit jejich zjednodušování. BČhem procesu dochází ke vzniku kritického místa. PĜi vypracování jednoduchého seznamu všech úkolĤ lze tyto kritická místa objevit. V odborné literatuĜe jsou rozlišeny tĜi operaþní systémy: a) masové služby, které jsou charakteristické nízkou osobní interakcí, vysokou standardizací služeb a možností nahradit pracovní síly mechanizací nebo automatizací b) zakázkové služby, u nichž je typická vysoká míra pĜizpĤsobivosti alespoĖ nČkterých prvkĤ z nabídky potĜebám zákazníkĤ, stĜední míra kontaktu, nČkdy mohou být tyto služby neopakovatelné c) profesionální služby, které poskytují specialisté, vČtšinou se jsou neopakovatelné a vyžadují vysoké zapojení jak poskytovatele, tak i pĜíjemce služby do procesu,

38

VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivnČ a modernČ. 2008. s. 27.

39

tamtéž, s. 27.

32

typická je vysoká intenzita práce, profesionální služby jsou vČtšinou neopakovatelné.40 2.4.7 Propagace Propagace je jednou z nejdĤležitČjších a nejvíce viditelných þástí marketingu. Pokud produkt þi služba nejsou vhodnČ propagovány, nejsou ani prodávány. ObzvlášĢ velký dĤraz na propagaci je kladen v odvČtví cestovního ruchu. K propagaci slouží napĜ.: ƒ

brožury, letáky, drobné publikace, pohledy, propagaþní materiály nebo katalogy,

ƒ

média (tisk, rozhlas, televize, internet)

ƒ

osobní prodej (dĤraz na osobní styk)

ƒ

sponzorské dary a sponzorování

ƒ

reklama a reklama v místČ prodeje.41

2.5 FINANýNÍ ANALÝZA Pomocí finanþní analýzy neboli z finanþních hledisek zhodnocení souþasného stavu a tedy posouzení reálnosti uvažovaného strategického rozvoje, pĜípadnČ zhodnocení, jaké finanþní zdroje jsou nutné pro zajištČní uvažované strategie, jsme schopni posoudit finanþního zdraví sledovaného podniku a získat tak pĜedstavu o oþekávaném vývoji. Finanþní analýza zahrnuje hodnocení minulosti a souþasnosti, ale také slouží k pĜedvídání budoucích finanþních podmínek. Zdrojem potĜebných dat pro sestavení finanþní analýzu jsou úþetní výkazy (rozvaha, výkaz ziskĤ a ztrát, výkaz cash flow.), které umožĖují nastínit budoucí vývojové trendy. 2.5.1 Horizontální a vertikální analýza rozvahy a výkazu ziskĤ a ztrát K hodnocení ekonomické situace podniku se využívá základního a jednoduchého analytického nástroje, kterým je horizontální a vertikální analýza

40 41

Kincl, J.: Marketing podle trhĤ. 2004. s. 126. FAKULTA INFORMATIKY A MANAGEMENTU. UNIVERZITA HRADEC KRÁLOVÉ.

Propagace

v cestovním

ruchu.

[online].

[cit.

11-04-2010].

http://markcr.uhk.cz/documents/marketingCR/nastrojeMCR/propagace/propagace.pdf

33

Dostupné

z:

finanþních ukazatelĤ. Jako podklady pro možné zpracování obou analýz slouží úþetní výkazy, rĤzné plány a pĜedpovČdi vycházejících z úþetních dat podniku. Horizontální analýza sleduje zmČny v rozvaze a výkazu ziskĤ a ztrát v þase. VyjadĜuje, o kolik % se zmČnil hospodáĜský výsledek oproti pĜedchozímu roku. Vertikální analýza se zamČĜuje na rozbor jednotlivých složek v rozvaze a výkazu ziskĤ a ztrát. VyjadĜuje podíl jednotlivých položek na bilanþní sumČ v rozvaze a rĤzných položek ve výkazu ziskĤ a ztrát, napĜ. jakou þást z celkové tržby sledované položky tvoĜí. 2.5.2 PomČrové ukazatele používané pĜi finanþní analýzy PomČrové ukazatele, které jsou znázornČny níže, jsou považovány za základ finanþní analýzy.42 ƒ

Ukazatele likvidity VyjadĜuje schopnosti podniku dostát svým krátkodobým závazkĤm. Obvykle se

urþuje jako pomČr obČžných prostĜedkĤ a souþasných závazkĤ podniku. BČžná likvidita urþuje, kolikrát mají být obČžná aktiva vČtší, než krátkodobé závazky, abychom nemusely krátkodobá pasiva hradit tĜeba z prodeje stálých aktiv. Abychom dosáhli pĜesnosti ukazatele, je tĜeba krátkodobé pohledávky snížit o hodnotu nedobytných pohledávek. Ukazatel by mČl dosahovat optimální hodnoty 1 až 1,5.

-

krátkodobé pohledávky + finanþní majetek bČžná likvidita = ----------------------------------------------------krátkodobé závazky

Pohotovostní likvidita vyjadĜuje okamžitou schopnost podniku dostát svým krátkodobým závazkĤm, tedy schopnost podniku krýt svými penČžními prostĜedky své bČžné potĜeby. Jinak Ĝeþeno se jedná o solventnost podniku. Za optimální se považuje rozpČtí mezi 0,2 – 0,5.

-

42

finanþní majetek pohotová likvidita = --------------------------krátkodobé závazky

RģŽIýKOVÁ, P. Finanþní analýza: metody, ukazatelé, využití v praxi. 2008. s. 47.

34

Celková likvidita podává informace o platební pohotovosti podniku. MČl by se pohybovat mezi 2 – 2,5, Optimální vývoj je pomČr ukazatele vČtší než 2,5. Pokud je pomČr menší než l, podnik je zcela nelikvidní. Pokud je roven l, je také nedostateþný. PĜíliš vysoká hodnota ukazatele zase poukazuje na neproduktivní využití vložených prostĜedkĤ.

-

ƒ

obČžná aktiva – dlouhodobé pohledávky celková likvidita = ----------------------------------------------------krátkodobé závazky

Ukazatelé rentability Tento ukazatel þerpá jak z rozvahy, tak i výkazu ziskĤ a ztrát. Informuje o

výnosnosti vloženého kapitálu. Dle ukazatele celkových aktiv posuzujeme, jak efektivnČ dokáže podnik hospodaĜit s dlouhodobým a obČžným majetkem.

-

zisk pĜed zdanČním rentabilita celkových aktiv (ROA) = -------------------------celková aktiva

Rentabilita vlastního kapitálu hodnotí efektivnost vlastního kapitálu. MČla by být aspoĖ taková, jaká je bČžná úroková míra.

-

þistý zisk po zdanČní rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = --------------------------vlastní kapitál

Rentabilita tržeb vyjadĜuje finanþní výkonnost podniku. Její pokles ukazuje buć zvýšený objem výnosĤ, nebo snížení vnitĜního finanþního potenciálu podniku. Ukazatel by mČl být tedy co nejvyšší.

-

þistý zisk po zdanČní rentabilita tržeb (ROS) = ---------------------------celkové tržby

35

ƒ

Ukazatelé zadluženosti Zadluženost znamená, že podnik kromČ svých vlastních zdrojĤ využívá

k financování své podnikatelské þinnosti i cizí zdroje. Ukazatelé pak vyjadĜují pomČr vlastních zdrojĤ k cizím zdrojĤm. Ukazatel zadluženosti se zamČĜuje na rozsah, ve kterém jsou aktiva financovaný dluhy.

-

celkové závazky zadluženost = ----------------------celková aktiva

ƒ

Ukazatel finanþní stability Jedná se o doplĖkový ukazatel zadluženosti. SpoleþnČ dávají dohromady souþet

1. Udává, do jaké míry je majetek podniku kryt vlastními zdroji. Zvyšování jeho hodnoty znamená rĤst finanþní stability podniku.

-

vlastní zdroje finanþní stabilita = -------------------celková aktiva

36

3 PRAKTICKÁ ýÁST – ANALÝZA SOUýASNÉHO STAVU 3.1 CHARAKTERISTIKA REKREAýNÍ OBLASTI VRANOVSKÉ PěEHRADY Kraj Vranovsko se rozléhá podél státní hranice s Rakouskem, kde se nachází údolí Ĝeky Dyje, Vranovská pĜehrada, která se táhne v délce 30 km od Vranova nad Dyjí až k Podhradí nad Dyjí. Okolí je pĜevážnČ plošinné s velkým poþtem vesnic mezi vČtšími poli. Na svazích nad Ĝekou jsou lesnaté a keĜovité porosty se skalisky. Vranovská pĜehrada je délkou své pĜehradní zdi 292 m a šíĜce 60 m nejvČtší vodní nádrží na Ĝece Dyji. V dobách ýeskoslovenska patĜila s délkou jezera pĜes 30 km k nejvČtší údolní pĜehradČ. Byla postavena v letech 1930 až 1933 na základČ švýcarského projektu. JeštČ dnes je v provozu na pravém bĜehu pod pĜehradní zdí elektrárna se tĜemi turbínami. Vzhledem k þistému životnímu prostĜedí je oblast vyhledávána pro úþely agro a ekoturistiky. PĜedevším se jedná o tradiþní rekreaþní oblast, která je þasto nazývána Moravským Jadranem a to zejména kvĤli rozsáhlým plážím, teplé vodČ a okouzlující krajinou lákající k procházkám a výletĤm. Mezi jednotlivými oblastmi pĜehrady je od roku 2006 zpĜístupnČna opČt pravidelná lodní doprava a možností jsou i vyhlídkové plavby. Vranovská pĜehrada je také jednou z nejvyhledávanČjších rybáĜských revírĤ. Na své si zde pĜijde i cykloturistika, jelikož oblast je plná asfaltových cest a hraniþáĜských silniþek. V okolí najdeme také þetné pĜírodní zajímavosti jakými je Národní park Podyjí a Ĝada hradĤ a zámkĤ – Bítov, Frejštejn, zĜícenina Cornštejn, Uherþice, Vranov nad Dyjí a Nový Hrádek.

3.2 BÍTOV PĜesný vznik Bítova není znám. První zmínka pochází z roku 1498 za vlády Václava II. Jagellonského, kdy podhradní Bitov získal titul „mČsteþko“ a sloužilo jako trhové stĜedisko královského panství. Obyvatelé mČsteþka Bítov chovali pĜedevším dobytek pro hradní panstvo, které sídlilo na hradČ Bítov. Pány hradu byli PĜemyslovci, Lichtenburkové, Strejnové, Jankovští, von Daunové, Haugwitzové, šlechtic Zamoyski, kníže Radziwill a posledními pány byli Haasové.

37

V roce 1927 se rozhodlo o výstavČ Vranovské pĜehrady na Dyji. To znamenalo zatopení mČsteþka Bítov. Obyvatelé Bítova žádali tehdejšího barona Haase o výstavbu nové obce na místČ jelení obory nedaleko hradu. Baron Haase nakonec výstavbu nové obce povolil a stČhování celého mČsteþka skonþilo až v roce 1934, kdy se zaþala vodou zaplĖovat pĜehradní hráz. Do maximální hladiny byla naplnČna v roce o 2 roky pozdČji. Staré mČsteþko Bítov bylo zcela zatopeno, pouze kostelní vČž stále vyþnívala z vody. V roce 1954 byla tato vČž odstĜelena kvĤli bezpeþnosti turistĤ. Nová obec Bítov byla vybudována v letech 1930 a 1933. Nachází se nad Vranovskou pĜehradou asi 2 km od hradu Bítov. Rozloha obce je 608 ha a má 158 stálých obyvatel. Od centra rekreaþní oblasti Vranova nad Dyjí je vzdálen pĜibližnČ 15 km. RozkvČt turismu a nová poloha obce nad pĜehradou udČlalo z Bítova atraktivní rekreaþní lokalitu. Obec obklopují ze všech stran lesy, kde jsou podmínky pro houbaĜení a sbČr lesních plodĤ. V okolí bylo postupnČ postaveno kolem 6 tisíc rekreaþních chat a spousta rekreaþních a restauraþních zaĜízení. Okolí obce je vhodné pro pČší turistiku a cykloturistiky. NejvyhledávanČjší je oblast zátoky Horka, kde je mnoho možností k rekreaþní aktivitČ, jako je možnost zapĤjþení lodí a šlapadel. Vzhledem k velkému množství pĜírodních krás a památek je obec turisticky velmi exponována.

3.3 CHARAKTERISTIKA SPOLEýNOSTI Obchodní jméno:

ALKAR TRADING, s.r.o.

Identifikaþní þíslo:

26296560

DaĖové identifikaþní þíslo: CZ75032333 Sídlo:

Bítov þ. 87, PSý 67110

Právní forma:

Spoleþnost s ruþením omezeným

Jednatelé:

Mgr. Alena Okrajková, Milan Okrajek

Spoleþníci:

Mgr. Alena Okrajková, WADEO, s.r.o.

PĜedmČt podnikání:

- koupČ zboží za úþelem jeho dalšího prodeje a prodej - zprostĜedkovatelská þinnost - pronájem bytových a nebytových prostor - hostinská þinnost - ubytovací služby - smČnárenská þinnost

38

- pronájem a pĤjþování vČcí movitých Základní kapitál:

500 000,- Kþ

Poþet zamČstnancĤ:

26

Spoleþnost ALKAR TRADING s.r.o. vznikla v roce 9. záĜí 2002 zápisem do obchodního rejstĜíku u Krajského soudu v BrnČ. Založena byla dvČma spoleþníky, jejichž podíl na spoleþnosti þiní 50%. Nejvyšším orgánem spoleþnosti je valná hromada a statutárním orgánem jsou jednatelé. Zastupující osobu pĜestavuje jednatel. Spoleþnost se zamČĜila pĜedevším na podnikání v oblasti cestovního ruchu. Za tímto úþelem došlo ke koupi Hotelu Bítov. KoupČ hotelu pĜedcházelo peþlivé sledování vývoje cestovního ruchu v celé oblasti Vranovské pĜehrady od roku 1990. Koupi zejména ovlivnilo postupné rozšiĜování zahraniþní klientely. V pĜilehlém okolí Bítova se také nenacházel žádný komerþní objekt s podobnou kapacitou, který by poskytoval vhodný standard pro provozování hotelových a gastronomických služeb srovnatelných s kategorií A***. Dalším dĤležitým faktorem pro koupi bylo poloha hotelu. PĜevážná vČtšina ostatních zaĜízení byla totiž rozmístČna mimo udržované a v zimČ obtížnČ sjízdné komunikace, což ve spojení s pĜevážnČ letním zamČĜením jim nedávalo možnost tyto objekty provozovat celoroþnČ. Na tuto koupi si spoleþnost vzala úvČr s dobou splatnosti na 10 let. ÚvČr byl zajištČn zástavou kupované nemovitosti na základČ tržního ocenČní vykonaného soudním znalcem. Cílem spoleþnosti bylo a stále je vytvoĜit hotel rodinného typu, poskytovat kvalitní ubytovací, stravovací služby a pĜes letní sezónu zejména služby rekreaþní. Vedení se snaží zúroþit své dlouholeté zkušenosti v cestovním ruchu a pĜenášet je do hotelového provozu. Hotelovému managementu jde hlavnČ o udržování pevného vztahu se zákazníky a na základČ tČchto vztahĤ rozšiĜovat Ĝady spokojených zákazníkĤ. V dobČ jarní a podzimní sezóny se zamČĜuje na poĜádání rĤzných spoleþenských akcí, veþírkĤ, konferencí, školení, firemních a obdobných akcí.

3.4 HISTORIE HOTELU BÍTOV Budova hotelu byla postavena již v roce 1992 jako rekreaþnČ rehabilitaþní celek s celoroþním provozem. Než byla budova koupena spoleþností ALKAR TRADING,

39

s.r.o., patĜil celý objekt a pĜilehlé bungalovy se 130 lĤžkami provozovatelĤm Severoþeských dolĤ. Po rozdČlení Severoþeských dolĤ na BaĖské stavby Most a Elektrárnu Tušimice pĜípadl objekt hotelu ElektrárnČ Tušimice a pĜilehlé bungalovy BaĖským stavbám Most. Bungalovy byly pĜes letní sezónu využívány k pĜíležitostným pronájmĤm. Avšak název hotelu i jeho logo se dosud nezmČnilo. OtevĜení hotelu spoleþností ALKAR TRADING, s.r.o. probČhlo 1. Ĝíjna 2002, kdy hotel poĜádal první spoleþenskou akci. Od této doby se v hotelu poĜádaly zkušební akce ve formČ rĤzných školení a firemních akcí. Každodenní provoz byl však zahájen 1. kvČtnu roku 2003.

3.5 HOTEL BÍTOV Hotel Bítov sídlí na západním konci obce Bítov a tvoĜí jeho dominantu. PĜirozené centrum obce vþetnČ dopravního spojení je vzdáleno pĜibližnČ 200m. Jak už bylo uvedeno, obec je souþástí atraktivního rekreaþního prostĜedí Vranovské pĜehrady. Objekt je rozdČlen do dvou sektorĤ A a B, kde sektor A pĜedstavuje budovu hotelu a sektor B slouží pĜedevším k ubytování brigádníkĤ a také se v nČm nachází tČlocviþna, stolní tenis a sociální zaĜízení. Celý hotelový komplex jeobklopen lesy, skálami a vhodným terénem pro pČší i cykloturistiku, nedaleko hotelu jsou rozsáhlé vodní plochy. V blízkém okolí se nachází zajímavosti jako je hrad Bítov, Bítovská zátoka, zĜícenina Cornštejn a nedaleko také zámek Vranov nad Dyjí a Národní park Podyjí. UmístČní hotelu je tedy jednou z jeho velkých pĜedností. Dislokace objektu v udržované oblasti umožĖuje provoz hotelu i mimo letní mČsíce. Hotel poskytuje 92 lĤžek rozmístČných v 35 pokojích s kompletním sociálním zaĜízením, televizí se satelitním pĜipojením, rádiem a pĜipojením na WIFI. Vybrat lze dvoulĤžkový, tĜílĤžkový, þtyĜlĤžkový pokoj nebo apartmá. U všech pokojĤ je možné pĜiobjenání pĜistýlky. V hotelu se nachází restaurace, jejíž kapacita je 100 míst. K restauraci pĜiléha letní terasa, kde je kapacita 60 míst. Restaurace je také využívána jako konferenþní místnost. Pro ménČ poþetná školení þi akce jsou k dispozici dva menší salonky s kapacitou 20 a 30 míst. Souþástí hotelu je vinárna s kuleþníkem o kapacitČ 100 míst uvnitĜ a 60 místy na letní terase, vinný sklípek s kapacitou 25 míst. Prostory tČchto místností jsou zpĜístupnČné také ke spoleþenským, firemním þi soukromým akcím. Souþástí

40

konferenþních místností je audiovizuální technika (dataprojektor, elektrické plátno, pĜenosná plátna, flipcharty, ozvuþení místnosti, video, DVD, TV/SAT, CD a MD pĜehrávaþ). PĜímo v hotelu je možné využít tČlocviþnu, fitness centrum, stolní tenis, venkovní bázen s dČtským brouzdalištČm vyhĜívané solárními panely. K hotelu pĜiléhá také venkovní parkovištČ.

3.5.1 Organizaþní struktura Hotelu Bítov Schéma þ. 3: Organizaþní struktura

Vedení Hotelu Bítov má na starost Ĝeditelka, která je zároveĖ jedním z jednatelĤ spoleþnosti AKLAR TRADING, s.r.o. Pod Ĝeditelkou spadá její zákonný zástupce, druhý jednatel. Další vedoucí osobou je provozní vedoucí, pod nímž jsou jednotlivé úseky hotelu – stravovací, provozní a úsek obsluhy. Provozovatelé hotelu si pĜinesli zkušenosti z dĜívČjšího podnikání, kdy provozovali kemp Rovnost, také situovaného v oblasti Vranovské pĜehrady. Je tĜeba poznamenat, že vedoucí pracovníci hotelu jsou rodinní pĜíslušníci jednatele. Dost þasto tedy dochází k prolínání jednotlivých funkcí a pracovních náplní, což nenaplĖuje proporcionální rozložení pracovních povinností a obþas tak vznikají zmatky, kterým by se dodržováním proporcionální struktury rozhodnČ zamezilo.

41

3.5.2 Poskytované služby Na tĜí-hvČzdiþkový hotel se vedení hotelu zamČĜuje na poskytování široké škály rĤznorodých služeb: • ubytování • stravování – snídanČ formou bufetu, obČdy, veþeĜe dle pĜání (menu, bufet, raut, grilování) • restaurace s letní terasou, vinárna s letní terasou, vinný sklípek, 2 salonky • dČtský koutek • venkovní vyhĜívaný bazén s dČtským brouzdalištČm • tČlocviþna, stolní tenis, kuleþník, fitness • firemní akce (team-building nebo outdoorové akce), školení, svatby, oslavy výroþí, promoce, rodinné akce spoleþnČ se zabezpeþením ozvuþení a nasvícením akce • grilování nebo peþení selete u bazénu nebo na terase • rauty, coffee breaky, cataring • degustace vín (Ĝízená se sommeliérem, neĜízená), piva, doutníkĤ, whisky • diskotéky, živá hudba, cimbálová muzika, reprodukovaná hudba, harmonikáĜ, trumpeta • zabezpeþení prohlídky hradu Bítov, zámku Vranov n. Dyjí, JaromČĜice n. Rokytnou, Uherþice • zabezpeþení svatebních obĜadĤ na hradČ Bítov, zámku Vranov n. Dyjí • zabezpeþení kompletního vinaĜského turistického programu, cykloturistického programu (návrh tras, instruktor, doprovod), lodní dopravy a vyjížćky po Vranovské pĜehradČ • zabezpeþení tenisového a volejbalového kurtu, paintballu, projížćky þtyĜkolkou v terénu, let balonem, potápČþské kurzy, vyjížćky na koních a ponících • zapĤjþení kol, lodiþek, šlapadel • zabezpeþení aktivit pro dČti (nafukovací skákací hrad, dČtský kolotoþ,…) • zabezpeþení mobilního kasina, mobilního baru s možností míchaných nápojĤ, kouzelnické vystoupení, taneþní vystoupení, módní pĜehlídky, vystoupení • zajištČní autobusové dopravy, pĜepravy, odvozu

42

3.6 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITěNÍHO PROSTěEDÍ Strategická analýza vnitĜního prostĜedí se soustĜedí pĜedevším na rozbor jednotlivých složek marketingového mixu hotelu. Nedílnou souþástí je i finanþní analýza, pomocí níž lze zhodnotit podnikání hotelu z finanþního hlediska. 3.6.1 Analýza marketingového mixu ProstĜednictvím této analýzy mĤžeme sledovat marketingovou strategii hotelu. Jedná se o rozbor jednotlivých prvkĤ marketingového mixu služeb hotelu Bítov. 3.6.1.1 Produkt Jak už bylo uvedeno, u Hotelu Bítov je produktem služba, tedy poskytování komplexních hotelových služeb zahrnující: ƒ

Ubytovací služby

ƒ

Stravovací služby -

ƒ

poĜádání firemních, spoleþenských a soukromých akcí

DoplĖkové služby -

sportovní a zábavnČ-rekreaþní vyžití

-

drobný prodej na recepci (základní hygienické potĜeby)

Hlavní prioritou hotelu je poskytování ubytování spoleþnČ se stravováním, které je jeho nejvČtší pĜíjmovou položkou. Jedineþnost tČchto služeb spoþívá pĜedevším v kvalitČ poskytovaných služeb a ochotČ personálu vyjít vstĜíc ke speciálním požadavkĤm zákazníkĤ. Velkou pĜedností je umístČní hotelu v klidném pĜírodním prostĜedí nabízející Ĝadu možností k turistice. Výhodou je dispozice vyhĜívaného bazénu, který se tČší velké návštČvnosti a to pĜedevším v pĜípadČ, kdy Vranovská pĜehrada neumožĖuje kvalitní a zdravotní podmínky pro koupání kvĤli kvetoucí vodČ. 3.6.1.2 Cena Cenová úroveĖ odpovídá zamČĜení hotelu Bítov na poskytování služeb stĜední vrstvČ obyvatel. Stanovení cen je ovlivnČno pĜedevším vynaloženými náklady a také konkurenþním prostĜedím, tedy cenovou úrovní konkurenþních služeb. Hotel poskytuje služby na základČ smluvních cen, což znamená, že je mĤže upravovat dle individuální poptávky úþastníkĤ cestovního ruchu. Této možnosti využívá

43

pĜedevším pĜi kalkulaci na poskytování služeb zamČĜených na firemní, spoleþenské a soukromé akce. Ceny se samozĜejmé odvíjí i dle sezonnosti, kdy v letním období je cena nadsazena zhruba o 20% výše. V pĜípadČ období nízké obsazenosti hotelu kvĤli nepĜíznivému poþasí se využívá slevových metod ve formČ slevy jednoho dne pobytu zdarma. Souþástí cen není rekreaþní poplatek 8 Kþ za osobu na jeden den. Pro hotelové hosty je v cenČ ubytování zahrnuta i snídanČ a veškeré doplĖkové služby jako napĜ. sportovní zázemí. Pro neubytované hosty jsou veškeré služby placené jednotlivČ. Oproti roku 2009 stanovil vedení Hotelu Bítov vyšší ceny a to pĜedevším z dĤvodu stále se zvyšujících cen elektrické energie, pohonných hmot a ostatních vstupĤ. Tabulka þ. 2: Ceny Hotelu Bítov v roce 2009 a pro rok 2010 (Zdroj: Interní údaje Hotelu Bítov. Vlastní zpracování.) Produkt Ubytování

Stravování

Druh dvoulĤžkový tĜílĤžkový þtyĜlĤžkový apartmán pĜistýlka dČtská postýlka obČd veþeĜe

2009 1 360 1 940 2 520 3 000 550

2010 1 380 1 970 2 560 3 000 550

200 140 140

150 150 150

3.6.1.3 Distribuce Distribuce hotelových služeb probíhá prostĜednictvím pĜímé distribuce na recepci hotelu, pomocí webových stránek na internetu a firemního serveru na internetu pro poĜádání firemních akcí. Hotel Bítov spolupracuje s Ĝadou cestovních kanceláĜí, jejichž prodej se pohybuje okolo 30% z celkové nabízené kapacity 91 lĤžek. Zastoupení jednotlivých cestovních kanceláĜí je uvedeno v následující tabulce.

44

Tabulka þ. 3. Spolupracující cestovní kanceláĜe s Hotelem Bítov (Zdroj interní dokumenty Hotelu Bítov. Vlastní zpracování.) ZemČ ýeská Republika

 Polsko  Maćarsko

Název cestovní kanceláĜe CK ýedok - Praha CK Fisher (Praha) CK Prima Praha D-Tour Tábor Welcome Touristic Praha INGTOURS Vrchlabí Binex-Turist AVE Travel a.s. PZ SOTTUR GULIVER Cseh-Szlo Tours (Budapest)

3.6.1.4 Lidé ZamČstnanci V hotelovém prĤmyslu neustále dochází ke kontaktu pracovníkĤ s hosty, jelikož právČ oni jsou tČmi, kdo jim poskytuje služby. Proto Hotel Bítov dbá na to, aby mezi vedením hotelu a zamČstnanci byla udržována vzájemná dĤvČra a pĜátelský vztah zamČĜený na férovém jednání, aby byla zajištČna rodinná atmosféra hotelu. OdmČnou za tyto služby poskytuje hotel pĜíznivé platební ohodnocení a rĤzné benefity, jako napĜíklad sleva stravy. Vedení hotelu zamČstnává pouze minimální množství potĜebných pracovníkĤ, þímž se snaží ušetĜit na nákladech. Na pracovníky je kladeno mnohem více práce a povinností, než u jiných hotelových provozĤ. Vedení hotelu od svých pracovníkĤ oþekává ochotu vypomoci i mimo jejich pracovní dobu a mimo jejich standardní pracovní náplnČ a zároveĖ tedy vyžaduje odolnost vĤþi stresu. V letní sezonČ vedení spoleþnosti najímá jako brigádníky pĜedevším své známé nebo jsou oslovováni zamČstnanci z pĜedchozích let. Vybírání jsou i lidé evidováni na ÚĜadu Práce, dále pak studenti ze stĜedních hotelových škol nebo studenti z odborných uþĖovských oborĤ kuchaĜ þíšník z Moravských BudČjovic. ZamČstnanci jsou najímáni na smlouvu o dílo, tedy na dobu urþitou - 6 mČsícĤ. V zimní sezonČ se pracovníci nenajímají. Veškeré pracovní þinnosti spojené s poĜádáním školení, spoleþenských a firemních akcí jsou schopni pokrýt vedoucí pracovníci hotelu.

45

Zákazníci Struktura zákazníkĤ se liší dle období. Z dĤvodu odlišnosti jejich požadavkĤ a pĜání je tĜeba rozdČlit tuto þást na zákazníky pĜijíždČjící do hotelu za letní rekreací a zákazníky úþastnících se spoleþenských, firemních nebo soukromých v mimosezonním období.

ƒ

Letní rekreace V období letních mČsícĤ se hotel zamČĜuje na poskytování služeb stĜedním

vrstvám obyvatelstva ve všech vČkových kategoriích. Tito zákazníci navštČvují hotel pĜedevším kvĤli možnosti koupání, sportovního vyžití, turistiky a cykloturistiky, návštČvy pamČtihodností nebo rybaĜení. Jedná se pĜedevším o následující klientelu: -

rodiny s dČtmi

-

mladá a svobodná populace

-

starší páry PĜi roþním rozboru návštČvnosti hotelu bylo zjištČno, že návratnost tČchto hostĤ

se pohybuje okolo 45%. Tento pĜíznivý trend se pomalu každoroþnČ zvyšuje. V praxi to znamená, že host, který si vyzkoušel v rámci svého pobytu poskytované služby hotelu Bítov, se rád vrací. V posledních letech však hotel celkovČ zaznamenal pokles letních hostĤ stejnČ jako spousta dalších tuzemských ubytovacích a stravovacích zaĜízení. Hotel Bítov má v letních mČsících od þervna do srpna 60% vytíženost. Tento pokles je dán nČkolika faktory. Jednak vývojem kurzu posilující ýeské koruny vĤþi Euru. Znaþná þást cílové skupiny hostĤ dává pĜednost pomČrnČ levným pobytovým zájezdĤm do destinací jako je Egypt, Tunis, ěecko, Itálie a Chorvatsko. Dalším faktorem je ekonomická krize, která probíhá nejen v ýeské Republice. Hotel proto nabízí slevy v podobČ pobytĤ za cenu o den levnČjší, tedy s jedním dnem pobytu zdarma.

ƒ

Mimosezonní období (spoleþenské, firemní a soukromé akce) Už v pĤvodním podnikatelském zámČru byl plánován celoroþní provoz hotelu

s tím, že mimosezonní mČsíce budou využity pĜedevším navázáním spolupráce s rĤznými podnikatelskými i nepodnikatelskými subjekty. Tato spolupráce pĜináší hotelu možnost využití hotelového prostoru v mimosezonním období pro rĤzná školení,

46

firemní prezentace, semináĜe, teambuildingy, oslavy, atd. Potencionálními zákazníky tedy nemusejí být jen urþité firemní skupiny, ale i jednotlivci. Potenciálnimi klienty jsou tedy: -

firmy

-

státní orgány

-

sportovní a jiná sdružení

-

školy

-

zájemci o poĜádání soukromých akcí jako oslavy, veþírky, svatby, atd. PĜi každoroþních rozborech vytíženosti hotelu se ukázalo, že mČsíce leden, únor

a vČtšinou i bĜezen jsou pobyty v hotelu Bítov pro poĜádání firmy ménČ atraktivní, jelikož jsou takovéto akce pĜesouvány stále více do horských hotelĤ s možností využití zimních sportĤ. A vzhledem ke stále narĤstajícím vstupĤm, hlavnČ energie, hotel shledává jako nejekonomiþtČjší na uvedené období provoz hotelu utlumit, snížit poþet zamČstnancĤ na minimum a tím pĜejít na tzv. sezónní provoz od dubna do prosince. NejvytíženČjšími mČsíci této mimosezony jsou na jaĜe – mČsíce kvČten a hlavnČ þerven, a na podzim – mČsíce záĜí a prosinec. I zde však hotel obþas naráží na problém tzv. atraktivních termínĤ, kdy se soustĜedí hned nČkolik požadavkĤ na firemní akce v jednom termínu. Roþní poþet firemních akcí se pohybuje okolo tĜiceti a Hotel Bítov se mĤže tČšit ze 70-80% návratností firem a to pĜedevším z vlastní zkušenosti z minulých akcí. Je to pĜedevším z dĤvodu nižších nákladĤ na firemní akci, které se pohybují zhruba o 30% ménČ, než je tomu u konkurenþních hotelĤ. Mezi stálou klientelu tČch nejvČtších firem využívající hotel pro úþely firemních akcí patĜí napĜíklad firma RWE, ISOBAST, HARIBO, KARNEVAL MEDIA – HBO. Hromadných akcí se roþnČ v hotelu poĜádá kolem jedenácti a soukromých akcí šest, proto se hotel spíše zamČĜuje na firemní klientelu. Klienti jsou získávání pomocí zadané poptávky na internetovém serveru, který se specializuje na prezentaci hotelĤ, penzionĤ a dalších objektĤ vhodné pro firemní akce. Hotel je na tomto serveru registrován a v pĜípadČ zájmu se dostane do výbČrového Ĝízení a poskytne podmínky pro poĜádání firemní akce. Výhodou hotelu pro výbČr na tomto serveru nejþastČji bývá váha ceny, prostĜedí a vybavení a ohodnocení od ostatních firem, které využili prostor hotelu pro poĜádání firemních akcí.

47

ƒ

NávštČvnost Z uvedeného grafu, který uvádí pĜehled návštČvnost Hotelu Bítov v rozmezí let

2005 až 2009 je patrná pĜevaha domácích hostĤ, tedy hostĤ z rĤzných koutĤ ýeské Republiky. Tito hosté tvoĜí pĜevážnou þást hotelových tržeb a vzhledem k tak evidentnímu rozdílu se musí Hotel Bítov soustĜedit pĜedevším na domácí cestovní ruch. Graf þ. 3: Vývoj návštČvnosti domácích a zahraniþních hostĤ v letech 2005 – 2009 (Zdroj: Kniha zahraniþních hostĤ Hotelu Bítov z let 2005 – 2009. Vlastní zpracování.)

Pro zahraniþní klientelu je hotel pĜi úþtování v ýeských korunách pomČrnČ dražší, než tomu bylo pĜed nČkolika lety. K vytvoĜení pĜehledu zahraniþních turistĤ v jednotlivých letech od roku 2005 do roku 2009 bylo využito záznamĤ z knih zahraniþních hostĤ. Následující grafy znázorĖují pĜehled ubytovaných zahraniþních hostĤ v letech 2005 až 2009. Z grafĤ vyplývá, že tendence návštČvnosti zahraniþních hostĤ má klesající tendenci. Hotel je nejvíce navštČvován 37% polskými turisty. Jedná se pĜedevším o úþastníky zájezdĤ zprostĜedkovaných polskými cestovními kanceláĜemi, kteĜí jsou každoroþními hosty hotelu. Od doby Shengenské dohody zvýšil poþet SlovákĤ a MaćarĤ.

48

Graf þ. 4: Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2005 (Zdroj: Kniha zahraniþních hostĤ 2005 Hotelu Bítov. Vlastní zpracování.)

Graf þ.5 : Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2006 (Zdroj: Kniha zahraniþních hostĤ 2006 Hotelu Bítov. Vlastní zpracování.)

49

Graf þ. 6: Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2007 (Zdroj: Kniha zahraniþních hostĤ 2009 Hotelu Bítov. Vlastní zpracování.)

Graf þ. 7: Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2008 (Zdroj: Kniha zahraniþních hostĤ 2009 Hotelu Bítov. Vlastní zpracování.)

50

Graf þ. 8 : Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2009 (Zdroj: Kniha zahraniþních hostĤ 2009 Hotelu Bítov. Vlastní zpracování.)

3.6.1.5 Materiální prostĜedí Vzhled Fasáda hotelu je snČhovČ bílá s velkým logem Hotelu Bítov patrném pĜi vstupu do objektu. Hotel vyniká netradiþnČ zkosenou stĜechou. Patrová budova Hotelu Bítov prošla od svého vzniku nČkolika technickými úpravami a prĤbČžnými rekonstrukcemi. PĜed dvČma lety byla v pĜízemí hotelu upravena barová þást vinárny a z jedné volné místnosti byl vybudován vinný sklípek. Rozvržení hotelového objektu Vedení hotelu má k dispozici 2 samostatné budovy, pĜiþemž pČtipatrová budova A je využívána jako hotel a menší pĜízemní budova B slouží k ubytování brigádníkĤ, kromČ pokojĤ, sprch a sociálního zaĜízení se v ní také nachází tČlocviþna, stolní tenis, 2 místnosti fungující jako sklad a kotelna. V pĜízemí budovy A se nachází vinárna s kuleþníkem a venkovní terasou, vinný sklípek, dČtský koutek. Nedílnou souþástí jsou samozĜejmČ toalety. Vedle toalet se nachází 1 pokoj a vedle nČj prádelna. PĜízemní prostory za barem slouží jako sklad zásob a rĤzných estetických doplĖkĤ.

51

V prvním patĜe se nachází recepce, restaurace s barem a venkovní terasou. Za restaurací je umístČna kuchynČ a skladové prostory s rampou. Napravo od recepce se nachází kanceláĜ vedení hotelu, toalety a pokoje pro vedení a jejich rodinné pĜíslušníky. V ostatních patrech jsou rozmístČné jednotlivé pokoje pro hosty a také posezení v pohodlných kĜeslech i gauþích. V každém patĜe je vymezena 1 místnost sloužící jako úložné prostory s vybavením pro pokojské a v druhém podlaží se nachází místnost sloužící jako žehlírna. V posledním patĜe mimo pokojĤ také umístČno fitness a pĤda. ZaĜízení interiéru Veškerý interiér hotelu je vybaven svČtlým nábytkem a dekorativní vybavení se snaží pĜizpĤsobovat roþnímu období, pĜípadnČ poĜádané akci. PĜátelská atmosféra je dotváĜena þetnými obrazy a spoustou vázaných kytic. 3.6.1.6 Procesy Hotelové služby Ĝadíme mezi služby masové. Pouze v pĜípadČ, kdy hotel vychází vstĜíc individuálnímu požadavku, mĤžeme hovoĜit o tzv. zakázkové službČ. Možnost vzniku kritických míst se vztahuje pĜedevším na pĜípravu pokoje pro ubytování nových hostĤ. O pĜípravu pokoje se starají pokojské. KromČ jedné pokojské, která má pĜipravit pouze 8 pokojĤ, se ostatní tĜi pokojské starají o pĜípravu 9 pokojĤ. Jednotliví hosté by mČli dle ubytovacího Ĝádu opustit pokoj do 10 hodin ráno a ubytování nových hostĤ probíhá od 14 hodin. V pĜípadČ, že by hosté nestihli opustit hotel vþas, zkrátí se tak þas na úklid pokojĤ. V takových pĜípadech s úklidem pomáhá buć recepþní, nebo samotné vedení hotelu, což není rozhodnČ efektivní zpĤsob prezentace vedení hotelu. 3.6.1.7 Propagace Hotel Bítov má své charakteristické logo, které je umístČno nejen na hotelovém štítu, ale také na všech propagaþních materiálech, firemních autech a slevových kuponech. Propagace hotelových služeb je podporována pĜedevším prostĜednictvím internetu: ƒ

Webové stránky (www.hotelbitov.cz) – vlastní stránky hotelu poskytující dostatek informací o hotelu, o nabídce služeb a pĜipravovaných akcích, uvedená je i mapa k hotelu; zároveĖ jsou na tČchto stránkách fotografie z rĤzných akcí;

52

stránky jsou spravovány firmou specializující se na tvorbu, prezentaci a aktualizaci internetových stránek ƒ

Propagaþní letáky – obsahují struþné informace o hotelu vþetnČ mapy a pĜípadnými fotografiemi a to jak þeském, tak nČmeckém jazyce

ƒ

Katalogy cestovních kanceláĜí – v katalozích cestovních kanceláĜí jsou uvedené základní informace o hotelu Bítov spoleþnČ s fotografiemi hotelu a jeho prostor

ƒ

Mapa „Znojmo a okolí“ – zde je hotel uveden v rejstĜíku firem v sekci Restaurace, ubytování, cestování,… a také je pĜímo na mapČ oznaþen

ƒ

Brožurka „Znojemsko“ – jedná se o informaþní brožurku, kde je Hotel Bítov obdobnČ prezentován jako na mapČ „Znojmo a okolí“

ƒ

Evropská databanka – souhrn firem s placenou reklamou obsahující základní informace o firmách hotel je klientem se zaplacenou reklamou

3.6.2 Finanþní analýza Finanþní analýza pĜedstavuje základní pĜehled principĤ podnikových financí a slouží ke zhodnocení finanþní situace podniku, v tomto pĜípadČ hotelu Bítov. Zabývá se pĜedevším otázkami efektivního zhodnocování vloženého kapitálu hotelem Bítov, problematikou získávání podnikového kapitálu z rĤzných finanþních zdrojĤ, problematiku majetkovou a finanþní strukturou hotelu, analýzou a hodnocením efektivnosti podnikových investic a optimalizaci Ĝízení obČžného majetku a v neposlední ĜadČ také problematikou ochrany proti riziku ve formČ pojištČní, aj. 3.6.2.1 Horizontální a vertikální analýza rozvahy a výkazu ziskĤ a ztrát Cílem horizontálního rozboru je porovnání zmČn v rozvaze a výsledovce od zaþátku podnikání hotelu Bítov, tedy roku 2002 až do souþasnosti. Celý rozbor je vyjádĜen procentuálními podíly. Vertikální rozbor slouží k zjištČní podílĤ jednotlivých položek na bilanþní sumČ u rozvahy nebo na celkových výnosech u výkazu ziskĤ a ztrát.

53

Tabulka þ. 4: Horizontální analýza (Zdroj: Interní dokumenty Hotelu Bítov. Vlastní výpoþty a zpracování.) 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží

x

300%

2,08%

4,08%

1,96%

3,85%

3,70%

1,75%

x

287,50%

3,22%

3,12%

3,03%

2,94%

2,86%

2,78%

Výkony

x

309,60%

3%

2,99%

3%

3%

5,55%

3,53%

Výkonová spotĜeba

x

283,84%

3%

2,99%

3,01%

2,99%

3%

2,98%

PĜidaná hodnota

x

323,30%

2,99%

3%

3,01%

3,02%

2,96%

3%

Osobní náklady

x

283,34%

3,02%

2,97%

3%

3,02%

3%

2,99%

Odpisy

x

199,60%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Provozní hospodáĜský výsledek HospodáĜský výsledek z finanþních operací HospodáĜský výsledek z bČžné þinnosti

x

527,44%

4,13%

4,06%

4,04%

3,96%

3,94%

3,91%

x

-323,82%

-185,16%

-22,18%

79,86%

-14,34%

-198,24%

-169,36%

x

3588,46%

13,97%

14,64%

-15,24%

12,43%

11,98%

10,99%

Aktiva celkem

x

1,59%

-4,40%

-1,14%

-3,47%

-0,43%

0,26%

-0,10%

Stálá aktiva

x

-2,86%

-2,95%

-3,04%

-3,13%

-2,45%

-3,34%

-3,46%

ObČžná aktiva

x

76,53%

-17,79%

19,57%

-6,52%

25,22%

19,96%

24%

PĜechodné úþty aktiv

x

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Vlastní kapitál

x

184,03%

60,70%

46,90%

27,21%

45,65%

21,89%

19,93%

Cizí kapitál

x

-5,09%

-12,99%

-11,89%

-14,93% -14,25%

-18,55%

-22,74%

PĜechodné úþty pasiv

x

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Tabulka þ. 5: Horizontální analýza (Zdroj: Interní dokumenty Hotelu Bítov. Vlastní výpoþty a zpracování.) Tržby za prodej zboží a výkony celkem Tržby za prodej zboží a výkony = 100

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2 010 000

8 232 000

8 479 000

8 733 000

8 995 000

9 265 000

9 553 000

9 779 000

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží

0,58%

0,58%

0,58%

0,58%

0,58%

0,58%

0,58%

0,58%

39,80%

37,66%

37,74%

37,78%

37,80%

37,78%

37,68%

37,84%

Výkony

99,40%

99,42%

99,42%

99,42%

99,42%

99,42%

99,31%

99,93%

Výkonová spotĜeba

34,48%

32,31%

32,31%

32,31%

32,31%

32,31%

32,28%

32,48%

PĜidaná hodnota

65,12%

67,31%

67,31%

67,31%

67,61%

67,31%

67,38%

67,65%

Osobní náklady

32,24%

30,17%

30,18%

30,17%

30,17%

30,18%

30,15%

30,27%

Odpisy Provozní hospodáĜský výsledek HospodáĜský výsledek z finanþních operací HospodáĜský výsledek z bČžné þinnosti

12,59%

9,21%

8,94%

8,68%

8,43%

8,18%

7,93%

7,75%

16,32%

25,00%

25,27%

25,53%

25,79%

26,03%

26,24%

26,64%

14,38%

-8,10%

6,70%

5,06%

8,84%

7,35%

-7,00%

4,74%

1,30%

11,65%

12,90%

14,35%

11,81%

14,43%

13,40%

15,17%

54

Aktiva = 100 Stálá aktiva

94,38%

90,25%

91,60%

89,86%

90,17%

87,64%

84,48%

81,64%

ObČžná aktiva

5,61%

9,75%

8,40%

10,14%

9,83%

12,36%

15,52%

18,36%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Vlastní kapitál

3,89%

10,88%

18,29%

27,18%

35,82%

44,72%

54,77%

65,27%

Cizí kapitál

96,11%

89,12%

81,71%

72,82%

64,18%

55,28%

45,23%

34,73%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

PĜechodné úþty aktiv

Pasiva = 100

PĜechodné úþty pasiv

3.6.2.2 PomČrové ukazatelé finanþní analýzy ƒ

Ukazatel likvidity – vypoþítané ukazatele likvidity ukazují, jak je Hotel Bítov schopen dostát svým krátkodobým závazkĤm nebo také jak rychle je v pĜípadČ potĜeby hotel schopen promČnit aktiva v hotové peníze.

Tabulka þ. 6: Ukazatelé likvidity od zaþátku podnikání hotelu Bítov (Zdroj: Interní dokumenty Hotelu Bítov. Vlastní výpoþty a zpracování.) Likvidita/Rok

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Okamžitá

3,41%

2,08

3,64

4,32

7,47

5,09

6,16

7,65

BČžná

3,41%

2,08

3,64

4,32

7,47

5,09

6,16

7,65

Celková

3,74%

2,21%

3,88%

4,59%

7,98%

5,36%

6,43%

7,92%

ƒ

Ukazatel Rentability – v tabulce uvedené níže jsou vyjádĜeny jednotlivé ukazatele poskytující informace o výnosnosti vloženého kapitálu do hotelu. Rentabilita hotelu je dĤležitým kritériem pro možné investory i pro samotné vedení hotelu, jelikož vyjadĜuje schopnost hotelu generovat zisk pĜi dané úrovni tržeb.

Tabulka þ. 7: Ukazatelé rentability od zaþátku podnikání Hotelu Bítov (Zdroj: Interní dokumenty Hotelu Bítov. Vlastní výpoþty a zpracování.) Rentabilita/Rok

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Aktiv (ROA)

0,26%

9,25%

11,03%

12,58%

11,12%

12,68%

14,22%

15,73%

Vlastního kapitálu (ROE)

4,51%

58,62%

40,54%

31,93%

21,62%

19,55%

17,96%

16,62%

Tržeb (ROS)

12,94%

11,64%

12,89%

14,69%

11,81%

12,89%

14,10%

15,10%

55

ƒ

Ukazatel zadluženosti – ukazatelé slouží k vyjádĜení rozsahu dluhĤ financujících aktiva. Pro investory je pĜíznivé, pokud je zadluženost nízká, ale vlastníci, v tomto pĜípadČ vedení Hotelu Bítov považují za výhodnou vČtší zadluženost. A to z toho dĤvodu, že vČtší zadluženost je vČtší jistotou, pokud by došlo k likvidaci hotelu, budou jejich pohledávky uspokojeny.

Tabulka þ. 8: Ukazatelé zadluženosti od zaþátku podnikání Hotelu Bítov (Zdroj:Interní dokumenty Hotelu Bítov. Vlastní výpoþty a zpracování.) Rok Zadluženost

ƒ

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

96,12%

89,78%

81,71%

72,82%

64,18%

55,27%

45,63%

34,73%

Ukazatel finanþní nezávislosti – jde o doplĖkový ukazatel zadluženosti, který udává do jaké míry je majetek hotelu kryt vlastními zdroji. Zvyšující tendence hodnoty vyjadĜuje rĤst finanþní stability Hotelu Bítov.

Tabulka þ. 9: Finanþní nezávislost od zaþátku podnikání Hotelu Bítov (Zdroj: Interní dokumenty hotelu Bítov. Vlastní výpoþty a zpracování) Rok

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Finanþní nezávislost

3,88%

10,22%

18,29%

27,18%

35,82%

44,73%

54,37%

65,27%

Ukazatel zadluženosti se každým rokem snižuje a díky postupnému splácení úvČru na hotel. Po jeho splacení by mČl Hotel Bítov dosahovat vČtšího zisku a bude moci lépe splácet své krátkodobé závazky, þímž se zároveĖ vylepší také ukazatel likvidity. Do budoucna se tedy pĜedpokládá postupné zlepšování finanþní situace Hotelu Bítov.

3.7 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNċJŠÍHO PROSTěEDÍ Vypracovaná analýza vnČjšího prostĜedí slouží k poznání situace, ve které se Hotel Bítov zrovna nachází a þím vším je hotel obklopen. K provedení této analýzy bylo nejdĜíve využito PEST analýzy, která slouží k objasnČní faktorĤ pĤsobících na hotel. Tyto faktory však nemohou být ze strany hotelu nijak ovlivnČny.

56

3.7.1 PEST analýza Pomocí této analýzy jsou definovány klíþové oblasti, kde by se mohly vyskytovat zmČny, které by mČly nepĜíznivý dopad na podnikání hotelu. Zkoumáme tedy makroekonomické okolí hotelu zahrnující faktory, které ovlivĖují Hotel Bítov v oblasti politické a legislativní, ekonomické, sociálnČ-kulturní a technologické. Tyto faktory vedení hotelu nemĤže nijak ovlivnit, ale je nezbytné, aby s nimi bylo seznámeno. 3.7.1.1 Politicko-legislativní faktor Politické prostĜedí cestovního ruchu tvoĜí pĜedevším mírové podmínky v jednotlivých státech a dokonce i spoleþenské zaĜízení státu, jelikož stát mĤžeme považovat za nositele cestovního ruchu. Od roku 2004, kdy ýeská Republika vstoupila do Evropské Unie (dále jen EU) se stalo cílem národní obchodní politiky využívání všech dostupných mechanismĤ spoleþné obchodní politiky EU, aby se prosadily zájmy ýeské Republiky a vytvoĜily se tak þeským podnikatelským subjektĤm vhodné podmínky pro posílení jejich vnČjší konkurenceschopnosti. S otevĜením hranic západnímu svČtu se ýeská Republika stala souþástí celosvČtového trhu cestovního ruchu. Problematika cestovního ruchu spadá v ýeské Republice pod Ministerstvo pro místní rozvoj v ýR. V ýeské Republice zaþaly vznikat další zájmová sdružení specializující se na cestovní ruch a jeho oblast podnikání v hotelnictví a gastronomii, jenž si ukládájí za cíl ochranu spoleþných zájmĤ v pohostinství a ubytovacích službách jako je napĜ. Národní Federace hotelĤ a restaurací ýeské Republiky (NFHR ýR), Svaz obchodu a cestovního ruchu ýeské Republiky, Asociace hotelĤ a restaurací ýeské Republiky (AHR ýR), atd. Oblast podnikáni v hotelnictví a gastronomii se setkává s Ĝadou nevyhovujících podmínek. Jedním z nejaktuálnČjších problémĤ je velká nezamČstnanost v tomto oboru. PĜíþina je pĜikládána zákonu upravujícího placeni 14 denní pracovní neschopnosti zamČstnavatelem, což je pro provozovatele hotelu obrovským finanþním zatížením. Dost þasto také dochází ke zmČnám zákonných norem a rĤzných pĜedpisĤ urþujících podmínky pro podnikání, ale už se nebere v úvahu, pĜi jakých platných pĜedpisech byly podniky uvádČny v provoz. Dochází pak k neplánovaným investicím pĜed dobou návratnosti pĤvodních investic, které hotel musí vynaložit, aby veškerá naĜízení byla splnČna. PodnikatelĤm je také právními pĜedpisy ukládána povinnost investovat do

57

zaĜízení a vybavení hotelového provozu docela vysoké finanþní þástky, které jsou z hlediska jejich získávání z výnosĤ z podnikatelské þinnosti þi bankovních úvČrĤ nereálné Proto je v tomto podnikání velmi složité vypracovat a hlavnČ dodržet podmínky kvalitního podnikatelského zámČru. A dalším trnem v oku provozovatelĤ hotelu je daĖovČ zatížení. Zvýšení DPH na základní sazbu nepovažují hoteliéĜi za ekonomické Ĝešení, jelikož stravovací služby v pohostinství stojí na vstupech zaĜazených do snížené sazby DPH, ale odvádí DPH v sazbČ základní. Je evidentní, že zátČž plynoucí z právních pĜedpisĤ, rĤzných naĜízení mĤže vést a také obþas i vede k zániku Ĝádných živností nebo provozování této živnosti naþerno nebo jako tzv. melouch. ZákonĤ, vyhlášek a naĜízení vztahujících se na podnikání v hotelnictví a gastronomii je celá Ĝada, proto jsem vybrala hlavní zákony, které ovlivĖují provoz hotelu Bítov: ƒ

Zákon þ. 65/1965 Sb. Zákoník práce

ƒ

Zákon þ. 588/1992 Sb. Zákon o dani z pĜidané hodnoty

ƒ

Zákon þ. 513/1991 Sb. Obchodní zákoník

ƒ

Zákon þ. 106/1999 Sb. o svobodném pĜístupu k informacím

ƒ

Zákon þ. 586/1992 Sb. o daních z pĜíjmĤ

ƒ

Zákon þ. 563/1991 Sb. o úþetnictví

ƒ

Zákon þ. 526/1990 Sb. o cenách

ƒ

Zákon þ. 455/1991 Sb. o živnostenském podnikání (živnostenský zákon)

ƒ

NaĜízení vlády þ. 140/2000 Sb., kterým se stanoví seznam oborĤ živností volných

ƒ

NaĜízení vlády þ. 469/2000Sb., kterým se stanoví obsahové náplnČ jednotlivých živností

ƒ

Vyhláška þ. 107/2001 Sb. o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny pĜi þinnostech epidemiologicky závažných

ƒ

Vyhláška ýeského úĜadu bezpeþnosti práce þ. 85/1978 Sb. o kontrolách, revizích a zkouškách plynových zaĜízení

ƒ

Zákon þ. 329/1999 Sb. o cestovních dokladech

ƒ

Zákon þ. 326/1999Sb. o pobytu cizincĤ na území ýeské republiky

ƒ

Vyhláška þ.376/2000 Sb., kterou se stanoví požadavky na pitnou vodu a rozsah a þetnost její kontroly

58

ƒ

Zákon þ. 110/1997 Sb. o potravinách a tabákových výrobcích a o zmČnČ a doplnČní nČkterých souvisejících zákonĤ43 V posledních letech se také žhavým tématem stal velký dĤraz na ochranu

životního prostĜedí a snižování ekologické zátČže. V dnešní dobČ se tČžko najde podnik, který by ve svých podnikatelských cílech nemČl zahrnut bod týkající se ochrany životního prostĜedí. V roce 2009 se rozvinul tzv. boom solárních panelĤ díky podpoĜe z EU na výrobu energie a ušetĜení tak provozních nákladĤ. Zaþalo se také uvažovat o využití energie odpadní vody k výrobČ elektrické energie. V hotelovém prĤmyslu je ochrana životního prostĜedí upravována tČmito zákony: ƒ

Zákon þ. 254/2001 Sb., vodní zákon

ƒ

Zákon þ. 185/2001 Sb., o odpadech

ƒ

Zákon þ. 274/2001 Sb., o vodovodech a kanalizacích

ƒ

Vyhláška þ. 383/2001 Sb., o podrobnostech nakládání s odpady

ƒ

Vyhláška þ. 381/2001 Sb., katalog odpadĤ44

3.7.1.2 Ekonomický faktor Ekonomický význam cestovního ruchu spoþívá v pĜísunu pĜíjmĤ, které ovlivĖují platební bilanci státu, místní rozpoþty a zároveĖ pĜináší nová pracovní místa. Cestovní ruch mĤžeme považovat za impuls pro nové investice, rozvoj služeb a zlepšování infrastruktury. Na cestovní ruch tedy pohlížíme jako na jedno z významných odvČtví národního hospodáĜství. Bohužel jeho efektivnost v poslední dobČ mírnČ klesá. ýeská ekonomika se v letech 2005 až 2007 tČšila z vysokého rĤstu HDP. Hlavním zdrojem ekonomického rĤstu byla domácí poptávka tažená rovnomČrnČ jak výdaji domácností na koneþnou spotĜebu, tak tvorbou hrubého kapitálu. V roce 2009 byl pĜíspČvek všech složek poptávky, kromČ koneþné spotĜeby, k meziroþnímu rĤstu záporný.

43

Zdroj: Cestovní-ruch. Zákony a vyhlášky. [online]. [cit. 30-05-2006]. Dostupné z: http://www.cestovni-

ruch.cz/zdroje/zakonycr.php 44

Zdroj: Cestovní-ruch. Zákony a vyhlášky. [online]. [cit. 30-05-2006]. Dostupné z: http://www.cestovni-

ruch.cz/zdroje/zakonycr.php

59

V úhrnu za celý rok 2009 hrubý domácí produkt klesl ve srovnání s pĜedchozím rokem reálnČ o 4,3 % pĜi poklesu zamČstnanosti v prĤmČru o 1,3 %. Pro vývoj HDP v loĖském roce byl urþující výrazný meziþtvrtletní pokles v 1. þtvrtletí následovaný nevýrazným rĤstem hrubé pĜidané hodnoty v následujících þtvrtletích. Bez oþištČní o sezónní a kalendáĜní vlivy byl HDP v reálném vyjádĜení v celoroþním úhrnu nižší o 4,4 %, z toho ve 4. þtvrtletí meziroþnČ o 3,9 % (PĜíloha þ. 4). Pro rok 2010 se pĜedpokládá mírné oživení a k urychlení rĤstu by mČlo dojít v letech 2011 a 2012. PĜepokládá se, že ekonomická dynamika by mČla být tažena opČt tvorbou hrubého fixního kapitálu. Míra inflace v roce 2009 (PĜíloha þ. 5) byla 1% a pro rok 2010 je pĜedvídána opČt v nízkých hodnotách, tedy na 1,6 % oproti mimoĜádnému roku 2008. V dalších letech se oþekává posun míry inflace k hodnotám nového inflaþního cíle centrální banky þi mírnČ nad nČj. Nižší predikovaný ekonomický výkon pĜedznamenává vČtší pokles zamČstnanosti a vyšší míru nezamČstnanosti. PĜetrvávající pokles zamČstnanosti bude patrný do roku 2010, zatímco nezamČstnanost by mČla dosáhnout vrcholu až v roce 2011 na úrovni 7,9 %.45 Dle ýeské Národní Banky dosáhla obchodní bilance za celý rok 2009 poprvé v historii rekordního pĜebytku 153 miliard Kþ, což bylo o 86 miliard Kþ více než v roce 2008. Podle pĜedpokladĤ by mČla obchodní bilance letos skonþit v pĜebytku cca 100 miliard Kþ. Tabulka þ. 9: PĜehled pĜedpokládaných makroekonomických indikátorĤ46 Makroekonomické indikátory Hrubý domácí produkt

rĤst v %, s.c.

2009 -4,3

2010 0,3

SpotĜeba domácností

rĤst v %, s.c.

1,1

SpotĜeba vlády

rĤst v %, s.c.

1,3

Tvorba fixního kapitálu

rĤst v %, s.c.

PrĤmČrná míra inflace

%

Deflátor HDP

2011 2,4

2012 3,2

0,7

2

2,5

0,5

1,1

1,1

-5,7

-1,5

2,5

3

1,1

1,1

2,1

2

rĤst v %, s.c.

2,8

1

2,2

2,1

ZamČstnanost

rĤst v %

-1,8

-2,1

-0,3

1,4

Míra nezamČstnanosti VŠPS

%

6,8

8,5

8,1

6,9

Objem mezd a platĤ

rĤst v %, b.c.

1

1

4

5,4

Podíl BÚ na HDP

%

-2

-0,9

-0,6

-0,6

Ropa Brent

USD / barel

62

79

93

97

45 Zdroj: MFýR. KomentáĜ k makroekonomické predikcy. [online]. [cit. 04-2010]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/makro_pre_54789.html. 46 tamtéž. Vlastní úprava

60

V souþasnosti se ekonomika v ýeské Republice snaží vzpamatovat z dopadĤ celosvČtové hospodáĜské krize, která vznikla ve þtvrtém þtvrtletí roku 2008. Odborníci tvrdí, že se jedná o nejvČtší krizi od dob druhé svČtové války co do rozsahu, tak i trvání krize. Zasažena byla veškerá odvČtví a odvČtví cestovního ruchu nevyjímaje. Zaþátek krize v ekonomické sféĜe mČl pro hotelnictví nejdĜíve za dĤsledek velký pokles využití pokojĤ v hotelech a penzionech. Vytíženost hotelových pokojĤ totiž vloni dosáhla podle posledních prĤzkumĤ velmi špatných 47,3 %. Nejvyšší pokles vykazovaly pČtihvČzdiþkové hotely, zhruba o 11,2% ménČ tomu bylo v roce 2008. Celkové snížení tržeb v sektoru ubytování se odhaduje na 15%. PĜi porovnávání využití pokojĤ

v jednotlivých

krajích

se

nejvyšší

meziroþní

zhoršení

projevilo

v

Jihomoravském kraji, do kterého spadá Hotel Bítov, spoleþnČ s krajem Olomouckým. DĤvodem, který vedl k tomuto poklesu, je snížení solventnosti potenciálních úþastníkĤ cestovního ruchu, který má za dĤsledek snížení poptávky. Ekonomická krize mĤže také vyvolávat urþitý druh napČtí a tím zmírnit pĜíliv zahraniþních turistĤ do ýeské Republiky. ZároveĖ lze pĜedpokládat, že v dĤsledku ekonomického poklesu nelze oþekávat velké pĜíspČvky na cestovní ruch od Evropské Unie. Pokles výkonu ve všech odvČtví zapĜíþinil i zvýšení nezamČstnanosti (PĜíloha þ. 6). HospodáĜské noviny uvedli v roce 2009 pĜehled odvČtví v ýeské Republice, kde je nejobtížnČjší získat pracovní místo a cestovní ruch, pĜedevším sektor hotelnictví se umístil na úplnČ posledním místČ. Server Business Info uvádí, že v roce 2009 pracovalo podle odhadĤ v odvČtví ubytování, stravování a pohostinství na 115,5 tisíc fyzických osob, tedy o 2,5 % ménČ než v roce 2008. A pĜedpoklad pro rok 2010 je snížení o další 2%. Pro letošní rok, tedy rok 2010 odborníci odhadují snížení poþtu zahraniþních turistĤ zhruba o 2-5% oproti roku 2009. Z uvedených predikcí pro odvČtví hotelnictví nevyplývají pĜíznivé skuteþnosti týkajících se návštČvnosti, aĢ už domácích nebo zahraniþních úþastníkĤ cestovního ruchu. Je to dáno pĜedevším velkou nezamČstnaností, která má za následek klesající poþet potenciálních úþastníkĤ. Domácnosti nemají dostatek finanþních prostĜedkĤ, tak jako tomu bylo v pĜedešlých letech. Nejenom ekonomická krize ovlivní budoucí vývoj hotelnictví, ale také nepĜíznivé pĜírodní vlivy jako jsou povodnČ, nebo teć aktuální problém bouĜící sopky na Islandu, která zastavila veškerou leteckou dopravu na nČkolik týdnĤ a tím i pĜísun turistĤ. 61

3.7.1.3 SociálnČ-kulturní faktory V roce 2009 se poþet obyvatel ýeské republiky zvýšil o 39,3 tisíce na 10 506 813 obyvatel. Poþet narozených pĜevýšil poþet zemĜelých o 10,9 tisíce osob, zahraniþní migrací pĜibylo celkem 28,3 tisíce osob. PĜistČhovalých bylo však oproti roku 2008 témČĜ o polovinu ménČ, vystČhovalých naopak dvojnásobek. MénČ bylo i rozvodĤ, živČ narozených dČtí o 1,2 tisíce a potratĤ ale výraznČ se snížil pĜedevším poþet sĖatkĤ. 47 PrĤmČrná mzda ke konci roku 2009 pĜepoþtená na pĜepoþtené poþty zamČstnancĤ v celém národním hospodáĜství þinila 25 752 Kþ, což je o 1 268 Kþ (5,2 %) více než ve stejném období roku 2008. V podnikatelské sféĜe se prĤmČrná mzda zvýšila o 1 248 Kþ (5,2 %) na 25 347 Kþ, reálná mzda vzrostla o 4,8 %. V nepodnikatelské sféĜe byl rĤst mezd nižší, prĤmČrná mzda se zvýšila o 1 180 Kþ (4,5 %) na 27 498 Kþ, reálná mzda vzrostla o 4,1 %. 48 Neodmyslitelnou souþástí lidí je cestování a to, aĢ už za poznáním, rekreací, kulturou, sportem, obchodem nebo za prací. Sociální faktory jsou ovlivĖovány hodnotovými stupnicemi lidí, jejich postojem a vČkovou strukturou. Trend zdravotního stylu a relaxace zaþal zajímat i obyvatele ýeské Republiky a pĜedpokládá se ještČ vČtší nárĤst. Dávají pĜednost pobytĤm v lázeĖských stĜediscích, v blízkosti rĤzných aquaparkĤ s využitím masáží a dalších relaxaþních služeb. Oblíbenými se také staly pobyty v zahraniþí s nČjakým programem, který zaruþuje buć vzrušující zážitek þi zábavu, nebo kulturní a sportovní vyžití. Jedná se o zájezdy, které se platí pĜedem a tak má úþastník cestovního ruchu vČtší výbČr destinace a záruku volného místa než tomu je u last-minitĤ. A víkendy vČtšinou trávili doma v ýeské Republice na rĤzných chatách nebo chalupách, þemuž se zaþalo Ĝíkat tzv. druhý domov. ýasto si také zajeli pĜes hranice na Slovensko, do Rakouska þi Maćarska do lázeĖských center. S vývojem internetových služeb vzrostl nákup pobytĤ pĜes internet a to hlavnČ ze strany obyvatel se stĜedním a vyšším vzdČláním, tedy mladí lidé a stĜední vrstva. Výhodou takto zprostĜedkovaných pobytĤ je možnost srovnání jednotlivých nabídek a také dĤvČra v internetový obchod. Dochází tak k rozvoji výbČru pobytu samotným 47

Zdroj: BusinessInfo. Pohyb obyvatelstva rok 2009. [online]. [cit. 18-03-2010]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/demograficke-a-socialni-udaje/pohyb-obyvatelstva-rok2009/1000451/56766/ 48 Zdroj: ýSÚ. PrĤmČrné mzdy. [online]. [cit. 09-03-2010]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz030910.doc

62

zákazníkem. Kdežto starší obyvatelé nemají takovou dĤvČru k internetovým platbám a dávají tak pĜednost nákupu pĜes cestovní agentury. Chování úþastníkĤ cestovního ruchu se stává þím dál tím více individualizované. Jelikož žijeme v hektickém svČtČ, narĤstá poþet krátkodobých dovolených. To se projevilo také na návštČvnosti zahraniþních turistĤ ýeské Republiky. 3.7.1.4 Technologický faktor Technologický pokrok zasahuje do spousty odvČtví, hotelnictví a gastronomie nevyjímaje. PĜedevším elektronické vymoženosti se vyvíjí závratnou rychlostí a už teć se na trhu objevují kvalitní informaþní a rezervaþní systémy, které usnadĖují administrativní práce a vedou k lepší a rychlejší evidenci hotelových hostĤ. Tento pĜekotný vývoj však má pro Hotel Bítov jednu nevýhodu, která spoþívá ve finanþní nároþnosti na poĜízení a tím udržení krokĤ s technologickým vývojem. Hotel tedy nemá svĤj vlastní rezervaþní systém. S rozvojem internetu a internetových portálĤ si lidé zvykli Ĝešit vČtšinu vČcí pomocí internetu z tepla domova. Než aby lidé chodili do cestovních kanceláĜí nebo turistických center, radši si sednou k internetu a vyhledají si urþitou destinaci, o kterou mají zájem a prohlédnou si stránky s nabídkami jednotlivých hotelĤ. Proto ani Hotel Bítov nezĤstal pozadu a nechal si vytvoĜit internetové stránky, o které se stará najatá firma a také se registroval na internetovém serveru pro firemní akce. Bezplatné poskytování pĜipojení k internetu je v souþasnosti pro hotely už úplnou samozĜejmostí. Vývoj internetu s sebou pĜináší pro Hotel Bítov spoustu informací, ale taky i ohrožení, kdy úþastníci cestovního ruchu dají pĜednost pĜímým elektronickým rezervacím. Moderní technologie využívají vČtšinou hotely vyšších kategorií. Mezi tyto technologie patĜí þipové karty k hotelovým pokojĤm, bezdotykové baterie na sociálních zaĜízeních, pokoje vybavené klimatizací a koupelny vybavené zabudovanými radiopĜijímaþi. To vše má sloužit k vČtšímu pohodlí hotelových hostĤ. Bohužel Hotel Bítov takovými vymoženostmi zatím nedisponuje. Avšak vzhledem k rychlosti vývoje technologií by si vedení hotelu Bítov mČlo uvČdomit, že moderní technologie pĜispívají nejen ke spokojenosti a pohodlí hostĤ, ale pĜináší i spoustu výhod hotelovému provozu. Snižují totiž náklady na energie, þas i personál, a to je v dnešní dobČ znaþná konkurenþní pĜednost, která hotelu ušetĜí peníze a umožní financovat jiné oblasti. A také je tĜeba brát v potaz, že lidé si na technické pokroky rychle zvykají a vyžadují jako urþitou samozĜejmost ke svému fungování. 63

3.7.2 Trh cestovního ruchu Cestovní ruch je považován za jedno z nejvýznamnČjších odvČtví svČtového hospodáĜství. Dochází ke zvyšující se tendenci ekonomického vlivu cestovního ruchu na svČtové hospodáĜství. Tento ekonomický vliv cestovního ruchu se vyjadĜuje devizovým pĜínosem. PĜíjmy z cestovního ruchu jsou sledovány pomocí devizových pĜíjmĤ a výdajĤ, jejichž zpracování má na starost ýeská Národní Banka. Devizové pĜíjmy z cestovního ruchu významnČ snižují deficit bČžného úþtu a platební bilance. Devizové výdaje na zahraniþní cestovní ruch se pohybují zhruba ve výši poloviny devizových pĜíjmĤ, takže cestovní ruch vytváĜí aktivní devizové saldo. Vývoj devizového salda ve sledovaných letech tak zaĜazuje cestovní ruch mezi nČkolik málo aktivních komodit, které svým aktivním saldem vyrovnávají disproporce naší celkové platební bilance. Graf þ. 2: Vývoj devizových pĜíjmĤ a výdajĤ z cestovního ruchu v ýR v letech 1993 2008 49

49

FOODSERVIS. 20 let cestovního ruchu. [online]. [cit. 24-11-2009]. Dostupné z:

http://www.foodservice.cz/www/foodservice_cz/flash/File/20%20let%20cest%20ruchu.pdf

64

Cestovní ruch je tedy hospodáĜským pĜínosem. Také ovlivĖuje Ĝadu dalších odvČtví, jako jsou doprava, bankovnictví, obchod, atd. Jedná se o velmi dynamicky se rozvíjející odvČtví, aĢ už co do šíĜe, tak i do segmentace jeho úþastníkĤ. ZároveĖ i sám trh cestovního ruchu je ovlivĖován mnoha faktory – demografickými, geografickými, sociálními, ekonomickými, politickými, historickými, kulturními a technologickými. Zejména globalizace i trendy a jejich dĤsledky se promítají do všech zmínČných faktorĤ. Pro cestovní ruch je typický znaþný pĜevis nabídky nad poptávkou, což lze sledovat napĜ. v obsazenosti ubytovacích zaĜízení, míĜe využití zájezdĤ a šíĜí nabídky zájezdĤ v poslední moment. Tabulka þ. 11 : Poþet hromadných ubytovacích zaĜízení dle kategorie v ýR v letech 2003 – 2009 (Zdroj: ýSÚ. Vlastní zpracování) HUZ dle kategorie/Rok

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

21

28

34

35

39

41

46

Hotely ****

219

241

252

274

321

360

425

Hotely ***

919

963

955

984

1 056

1 095

1 125

Hotely **

394

348

331

331

310

260

249

Hotely *

231

196

177

186

173

152

139

Hotel Garni

95

94

133

130

120

115

114

2 498

2 441

2 396

2 374

2 540

2 459

2 371

Kempy

475

476

499

512

516

509

485

Chatové osady

349

324

330

325

344

329

304

Turistické ubytovny

720

660

638

621

615

612

588

Ostatní

2 005

1 869

1 860

1 844

1 811

1 773

1 711

Celkem

7 926

7 640

7 605

7 616

7 845

7 705

7 557

Hotely *****

Pensiony

Cestovní ruch je specifický sezonností s ohledem na poþasí a od toho se odvíjí i cena nabízených produktĤ. Je dokázáno, že bČhem sezony jsou ceny schopny se zvýšit až o 50%. V mnoha regionech ýeské Republiky, ale i v celé EvropČ, došlo k poklesu ekonomicky motivované turistiky v dĤsledku odbourávání celních bariér, zavádČním jednotné mČny a také ekonomickým pĜibližováním jednotlivých zemí Evropské Unie. ýeši si dovolenou i pĜes krizi plánují, avšak vybírají si levnČjší pobyty, než tomu bylo pĜed krizí. Krize postihla také i hoteliéry, což dokazuje nižší poþet zahraniþních turistĤ v ýeské republice a to znamená nižší pĜíjem z pĜíjezdové turistiky.

65

Tabulka þ. 12: NávštČvnost hotelĤ v ýR v letech 2003 -2009 (Zdroj: ýSÚ. Vlastní zpracování) Poþet/Rok

2003

Poþet hostĤ

6 362 041

7 236 952

7 656 306

7 916 625

8 442 193

8 874 222

8 308 140

Poþet pĜenocování

18 776 213

20 806 540

21 148 106

21 898 423

23 013 273

23 941 925

22 377 737

Celkem

25 138 254

28 043 492

28 804 412

29 815 048

31 455 466

32 816 147

30 685 877

ƒ

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Domácí a výjezdový cestovní ruch Ve 20. století ýeši navštČvovali nejvíce Chorvatsko, Slovensko, Itálie a ěecko.

Chorvatsko se však stalo pro þeské turisty dost okoukaným a vliv na nižší úþast þeský turistĤ má i nárĤst cen v této zemi za ubytovací a stravovací služby. V 21. století ýeši nejvíce navštČvují severoafrické zemČ, pĜedevším Egypt a Tunis. Zaþíná se také projevovat zájem o východní zemČ jako Thajsko. Asi jediné pozitivum na ekonomické krizi mĤžeme vidČt pomalu se zvyšující podíl tuzemských turistĤ v þeských a moravských regionech. Obyvatelé ýeské Republiky více šetĜí, odkládají cesty do dalekých zemí, ale dovolenou si odepĜít nechtČjí. Již v roce 2009 na dovolenou po tuzemsku došlo u pĜenocování k mírnému nárĤstu. A podle pĜedpokladĤ Czech Tourism bude dovolených po tuzemsku pĜibývat. Specifickou formou domácího cestovního ruchu v ýeské Republice je druhé bydlení, tak oznaþujeme pobyty na chatách a chalupách. Tabulka þ. 13. : PĜehled výjezdĤ obyvatel ýR v letech 2003 - 2009 v tisících Zdroj: ýSÚ. Vlastní zpracování) Poþet cest/Rok

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Delší cesty

10 340

9 583

9 942

8 933

9 433

9 906

10 453

Kratší cesty

21 559

18 186

18 394

17 821

16 112

14 626

15 926

Služební cesty

4 355

4 708

3 740

3 793

3 823

3 601

2 327

Celkem

36 254

32 477

32 076

30 547

29 368

28 133

28 706

Tabulka þ. 14: Poþet pĜenocování obyvatel ýR v zahraniþí v letech 2003 – 2009 v tisících (Zdroj: ýSÚ. Vlastní zpracování) Poþet pĜenocování/Rok

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Delší cesty

90 497

82 964

81 011

76 109

81 241

84 233

88 065

Kratší cesty

40 917

35 762

35 656

34 490

31 542

27 900

31 521

Služební cesty

13 081

14 335

11 836

11 873

13 215

13 038

7 757

Celkem

144 495

133 061

128 503

122 472

125 997

125 172

127 343

66

ƒ

PĜíjezdový cestovní ruch PĜíjezdový cestovní ruch oproti minulým letĤm má klesající tendenci. V roce

2008 pĜijelo do ýR celkem 6 653 053 zahraniþních turistĤ, v loĖském roce podle statistiky ýSÚ pĜijelo celkem 6 081 244. Nejvíce návštČvníkĤ do ýeské Republiky proudí z NČmecka, Velké Británie a Itálie, což se už nČkolik let nemČní. V posledních letech zaþalo pĜibývat turistĤ z Ruska, jejichž poþet se každoroþnČ zvyšuje zhruba o 30%. OdvČtví cestovního ruchu se snaží klást dĤraz na zachování pĜírodního i kulturního bohatství spoleþnČ se specifikacemi národa. S tím se pak pojí také silnČjší orientace na informaþní technologie a tím dosažení konkurenceschopnosti s pomocí synergie mezi rĤznými aktivitami. Zákazníci zároveĖ stále více vyžadují nČco nového a Hotel Bítov se musí pomocí rychlých inovací a zmČnám v odvČtví co nejvíce pĜizpĤsobovat, jinak bude pohlcen konkurencí. 3.7.3 PorterĤv model pČti konkurenþních sil Pozice Hotelu Bítov a jeho atraktivita na trhu cestovního ruchu je zkoumána dle Porterovy teorie konkurenþních sil. Pomocí této teorie lze objasnit chování konkurence prostĜednictvím vývoje situace na trhu cestovního ruchu a do jaké míry konkurenþní subjekty ovlivĖují ziskovost hotelu. 3.7.3.1 Konkurence V oblasti obce Bítov se nacházejí 4 konkurenþní ubytovací zaĜízení. Vlastníci tČchto zaĜízení o sobČ navzájem vČdí a snaží se zamČĜovat své služby na odlišný segment zákazníkĤ. Z hlediska konkurence je potĜeba brát v úvahu orientaci na sezonní a mimosezonní období, jinak bychom nedocílili objektivních výsledkĤ.

ƒ

Období letní sezóny Spousta zaĜízení poskytujících ubytovací a stravovací služby se zamČĜením na

letní sezonu ve sledované oblasti Vranovské pĜehrady jsou penziony, turistické ubytovny a kempy. Tato zaĜízení nejsou však schopny pojmout kapacitu vČtší jak pro 35 lĤžek. Jedná se pĜevážnČ o malá zaĜízení s nízkou technickou úrovní, která se kvalitou ani rozsahem poskytovaných služeb nemohou s hotelem Bítov rovnat. Hotel Bítov je také vyhledáván zahraniþní klientelou. NepĜedstavují tak pro hotel nijak zvlášĢ velkou konkurenci, ale je dobré, aby o nich mČl hotel povČdomí. 67

Za možné konkurenty ohrožující návštČvnost hotelu, lze považovat rekreaþní a restauraþní zaĜízení pĜímo v obci Bítov a to Penzion a Restaurace U TesaĜĤ a nedaleko umístČná Restaurace a penzion Rumburak (PĜíloha þ. 2). Provoz konkurenþních zaĜízení se rozšíĜil z letního na celoroþní a tím vzniká pro hotel vážná konkurence v zimní sezonČ, jelikož se všechna tato zaĜízení stejnČ jako Hotel Bítov zamČĜují v tomto období pouze na poĜádání firemních, spoleþenských a soukromých akcí. ZároveĖ konkurence rozšíĜila nabídku doplĖkových služeb se zamČĜením na sportovní vyžití. ObzvláštČ Restaurace a penzion Rumburak má velkou tendenci ovládnout trh cestovního ruchu v této oblasti. V oblasti Vranovské pĜehrady existují však ještČ 2 komplexy s velkou kapacitou pro konání tČchto akcí, kterými jsou Hotel Pod Zámkem a Zámecký Hotel Vranov nad Dyjí (PĜíloha þ. 3).

ƒ

Mimosezónní období Pro firemní akce jsou velkou nevýhodou zmiĖovaného Penzionu U TesaĜĤ a

Restaurace a penzionu Rumburak pĜedevším nedostateþná kapacita. Hotel Pod Zámkem a Zámecký Hotel Vranov nad Dyjí naopak poskytují velmi podobné služby jako Hotel Bítov, avšak jsou modernČji zaĜízené. Jediné, co nemají s hotelem spoleþného, jsou možnost využití bazénu a nabídka sportovních a doplĖkových služeb pĜímo v hotelu. TČmito faktory se Hotel Bítov od konkurenþních hotelĤ odlišuje. ZároveĖ jsou konkurenþní hotely umístČny pĜímo ve mČstČ, jehož okolí je sice velmi malebné, ale ne tak klidné jako je tomu v obci Bítov. Jejich nevýhodou jsou omezená parkovištČ a již zmínČná absence volnoþasových aktivit, aĢ již pĜímo v hotelech nebo v jeho okolí. Za další možné konkurenþní hotely pro poĜádání vČtších firemních, spoleþenských a soukromých akcí jsou hotely vzdálené v okolí zhruba až 40 km, oblast mČsta Znojma. Tyto hotely jsou velkými konkurenty pro hotel, jelikož disponují vČtší ubytovací a stravovací kapacitou. Další pĜedností je jejich modernČjší styl, který je pro mČstské hotely typický. ZároveĖ tyto hotely navštČvuje vČtší poþet zákazníkĤ ze zahraniþní.

Jsou

totiž

vyhledávané

pĜedevším

kvĤli

nabízenému

luxusu,

profesionálnímu pĜístupu a mnohem vČtšímu komfortu, který je zastoupen rĤznými speciálními službami jako napĜ. speciální gastronomie, kongresové služby nebo oblast wellness a relaxaþních služeb. Standard tČchto hotelĤ, vČtšinou þtyĜhvČzdiþkových, se samozĜejmČ projevuje v cenČ, která je podstatnČ vyšší, než tomu je u menších hotelĤ, jako je Hotel Bítov. Mezi tyto konkurenþní lze zaĜadit Hotel Prestige, Hotel Happy Star 68

a Hotel Dukla sídlící pĜímo ve mČstČ ZnojmČ, poskytující témČĜ stejnou kvalitu a standard služeb. (PĜíloha þ. 4) V porovnání s nabízenou kvalitou ubytování a služeb lišících se ve standardu pouhé jedné hvČzdiþky, je evidentní znaþný rozdíl ve prospČch Hotelu Prestige. Zhodnocení konkurence Zatímco Hotel Bítov se zamČĜuje na poskytování ubytovacích, stravovacích a doplĖkových

služeb

klientele

rekreaþních

turistĤ

a

úþastníkĤm

firemních,

spoleþenských a soukromých akcí vČtšího rozsahu. Restaurace a penzion u TesaĜĤ se vČnuje pĜedevším denním návštČvníkĤm a poskytování služeb své stálé klientele. Restaurace a penzion Rumburak využívá umístČní poblíž zámku Bítov a soustĜedí se tak na poskytování služeb návštČvníkĤm zámku a také klientele stálých hostĤ. Kemp Bítov poskytuje ubytovací služby v chatkách þi a nabízí vhodné podmínky pro milovníky stanování. V takto úzkém kruhu, ve kterém se jednotliví konkurenti nacházejí, dochází k tak blízkému kontaktu, kde není prostor pro velkou konkurenþní rivalitu. V tomto prostĜedí by rivalita mohla spíše uškodit než pomoci. Tito blízcí konkurenti si vycházejí vstĜíc a v pĜípadČ, kdy jsou obsazeni nebo nemohou poskytnout zákazníkovi danou službu, nabízejí služby konkurenþních ubytovacích zaĜízení. 3.7.3.2 Potencionální noví konkurenti Vstup potencionálních nových konkurentĤ je vázán velkou kapitálovou nároþností pĜedevším na výstavbu ubytovacího zaĜízení. Hlavní bariérou pro vstup nových konkurentĤ je nedostatek volného prostoru v oblasti Bítova pro výstavbu zaĜízení a okolí je také protkáno spoustou ubytovacích zaĜízení. ZároveĖ by nebylo snadné získat nový okruh zákazníkĤ vzhledem k pokrytí segmentĤ zákazníkĤ ze strany konkurentĤ. 3.7.3.3 Hrozba substitutĤ Pro Hotel Bítov se setkává s hrozbou substitutĤ v podobČ nabízených alkoholických i nealkoholických nápojĤ a lehkého obþerstvení u benzinové pumpy, která se nachází pĜímo naproti hotelu. Díky omezené provozní dobČ a šíĜce nabízeného sortimentu, nehrozí až tak velké nebezpeþí, ale pĜevážnČ v letních mČsících pĜichází Hotel Bítov kvĤli substituþním produktĤm o zisky z prodeje, kdy zákazníci dávají 69

pĜednost pĜedevším nealkoholickým nápojĤm v podobČ chlazených nápojĤ v plastových lahvích než koupí nápoje ve sklenici, které nabízí Hotel Bítov. ZároveĖ je nákup takto balených produktĤ v pĜepoþtu s hotelovou nabídkou levnČjší. Roli také hraje urþitá pohodlnost, je mnohem efektivnČjší brát si k bazénu vČtší množství nápoje v plastikové lahvi, než si nakupovat nápoje v plastových kelímcích každou pĤl hodinu. Substituty v podobČ ubytování v jiném hromadném ubytovacím zaĜízení ve sledované oblasti se nachází celá spousta. Oblast je doslova protkána penziony, kempy a chatovými oblastmi. Vzhledem ke kvalitČ ubytování a doprovodných služeb Hotelu Bítov se však tato hromadná ubytovací zaĜízení nemohou s Hotelem Bítov srovnávat a tedy ani zvlášĢ ohrožovat. 3.7.3.4 Zákazníci V oblasti cestovního ruchu mají zákazníci vČtší vyjednávací sílĤ vĤþi dodavateli než je tomu v jiných oblastech podnikání. PĜi rozhodování o koupi si zákazník mĤže vybrat z Ĝady hotelĤ nebo jiných ubytovacích zaĜízení. Odlišnost je vyjádĜena jen prostĜedím, kvalitou a rozsahem nabízených služeb. Je tĜeba dbát opatrnosti pĜi provádČní zmČn, kdy nČkteĜí zákazníci navštČvují dané zaĜízení právČ kvĤli urþité nabídce. V této oblasti jsou zákazníci obzvláštČ velice citliví na zmČny. Zákazník se mĤže velmi snadno rozhodnout zmČnit zaĜízení a tato zmČna pro nČj není nijak nákladná. Hrozba v podobČ vertikální integrace nehrozí z jednoho prostého dĤvodu a to že Hotel Bítov je v osobním vlastnictví spoleþnosti ALKAR TRADING s.r.o. 3.7.3.5 Dodavatelé V souþasné dobČ pĤsobí na trhu Ĝada firem jako rĤzné velkoobchody, maloobchody, obchodní ĜetČzce (hypermarkety, supermarkety), které mají ve své nabídce Ĝadu surovin. NejdĤležitČjšími pro hotel jsou potraviny vþetnČ alkoholických a nealkoholických nápojĤ, tabákové výrobky, spotĜební, drogistické a hygienické zboží (prodej na recepci hotelu), atd. Vedení hotelu má k dispozici dostatek informací o nabízeném sortimentu tČchto firem a proto nemá problém vybrat si dodavatele podle nejvýhodnČjších podmínek. Tak je tomu v pĜípadČ potravin, obchodního zboží a nČkterých služeb. RozhodnČ tomu tak ale není napĜíklad u dodávek elektrické energie, plynu a vody. Spoleþnost JME a její nástupce E. ON od zahájení þinnosti využívají svého monopolistického postavení na

70

trhu a ceny energií stále narĤstají. K 1. lednu. 2008 vrostly ceny energie o 18% a od 1. ledna 2009 dokonce až o 25%. Pro velkoobchody a obchodní ĜetČzce nepatĜí Hotel Bítov mezi nejvČtší odbČratele, proto mu ze strany dodavatelĤ nejsou nijak zvlášĢ pĜizpĤsobovány obchodní a platební podmínky. Jedinou hrozbou by bylo rozvázání kontaktĤ s dodavateli piva a nealkoholických nápojĤ. Pilsner Urquell a WINELISE mají stanovené velké sankce pĜi rozvázání dodavatelského vztahu jako hlavního smluvního dodavatele, jelikož se sepsáním smlouvy se dodavatel zavazuje k poskytnutí technologie, lednic a mrazících boxĤ, reklamních pĜedmČtĤ (sklenice, ubrusy, svČtelné reklamy, pergoly), atd. Hotel Bítov je smlouvou zavázán k odbČrĤm výhradnČ jen od tČchto dodavatelĤ a propagaci dodavatelĤ díky poskytnutým reklamním pĜedmČtĤm. S místními dodavateli, jako je napĜ. firma Jatka BoĜetice s.r.o., má vedení hotelu vy budované dobré dlouhodobé dodavatelské vztahy. Avšak v pĜípadČ rozvázání tČchto vztahĤ nehrozí Hotelu Bítov velké riziko, jelikož na dnešním trhu surovin existuje Ĝada alternativních dodavatelĤ.

ƒ

PĜední dodavatelé hotelu: -

ZEMCO s.r.o. – dodavatel zeleniny a ovoce

-

PEPSI – dodavatel nealkoholických nápojĤ a jejich reklamních pĜedmČtĤ (pergoly, ubrusy, atd.)

-

ZdenČk Kilián – PRÁDELNA MAX ve ZnojmČ

-

NOWACO Czech Republic s.r.o. – dodavatel zmražených, chlazených a suchých potravin

-

PILSNER URQUELL – dodavatel piva

-

BRAVISIMO – tvĤrce webových stánek, visitek, prospektĤ, billboardĤ a dalších reklamních materiálĤ

-

B-UNIPACK BAKARISE a.s. – dodavatel sýrĤ

-

.A.S.A. EKO Znojmo, s.r.o. - zajišĢuje svoz a likvidaci komunálního odpadu

-

WINELISE Brno – velkoobchod dodávající alkoholické nápoje a nealkoholické nápoje jako jsou ovocné džusy a ledové þaje znaþky RAUCH

-

RAPO

BRNO

s.r.o.

–

velkoobchod

dodávající

alkoholického

nealkoholického nápoje -

Znovín Znojmo a.s. – dodavatel znaþkových vín

-

JATKA Borotice s.r.o. – dodavatel uzenin a dalších mastných výrobkĤ 71

a

Vedení spoleþnosti zároveĖ využívá pro své nákupy v obchodním ĜetČzci MAKRO v BrnČ, který je známý jako dodavatel pro gastronomické provozy. Služeb tohoto ĜetČzce využívá pĜedevším pro uspokojení individuální pĜání a požadavkĤ zákazníka pĜi poĜádání oslav a veþírkĤ nebo svateb.

3.8 SWOT analýza Pro výbČr marketingové strategie je SWOT analýza nejdĤležitČjší þástí, na jejímž základČ je možné zpracovat plán vývoje do budoucna. Podstata vypracování analýzy spoþívá v uspoĜádání a ohodnocení jednotlivých faktorĤ, které jsou rozdČleny do þtyĜ základních skupin. Faktory vyjadĜující silné nebo slabé vnitĜní stránky hotelu a faktory pĜíležitostí a hrozeb. Tabulka þ. 15: Faktory SWOT analýzy (Zdroj: Vypracované analýzy. Vlastní zpracování) Silné stránky

Slabé stránky

Krajinný ráz oblasti vhodný pro CR

Ekonomicky slabý region

Kvalitní životní prostĜedí Vhodné podmínky pro cykloturistiku a agroturistiku

Nízké platy v oboru Nedostateþná frekvence spojení dopravy

Existence historických památek v okolí

Špatná kvalita pĜíjezdových dopravních komunikací

Lodní doprava po Vranovské pĜehradČ Poloha a umístČní v klidném prostĜedí

Absence dlouhodobých marketingových cílĤ Nedostateþné stanovení marketingových plánĤ pro konkrétní cílové skupiny

Kapacita hotelu Dostateþný poþet parkovacích míst

Nedostatek finanþních prostĜedkĤ pro rozvoj Omezené možnosti pĜizpĤsobení se novým trendĤm v oblasti hotelnictví

Konkurenceschopné ceny pro domácí CR

Zastaralý vzhled a vybavení interiéru hotelu

Znalost konkurence

Sezónnost

Ochota vyjít vstĜíc individuálním potĜebám hostĤ

Stagnace doplĖkovách služeb Absence rezervaþního systému ChybČjící bezbariérový pĜístup

PĜíležitosti Volná plocha pro rozšíĜení nabídky poskytovaných ZmČny v legislativČ služeb Blízkost hranic s Rakouskem a Slovenskem

DaĖové zatížení

Zvýšení poþtu zahraniþních turistĤ

Ekonomická krize

Hrozby

Potenciál pro vytvoĜení nabídky tematických produktĤ Zvyšování nezamČstnanosti Provázání vícedenních produktĤ provázat s atraktivitou Neustálé posilování CZK vĤþi EUR okolí Zacílení produktĤ na široké spektrum cílových skupin VzrĤstající ceny energie RozšíĜení produktu zamČĜeného na relaxaci a Nízká kvalita pracovní síly sportovních aktivit

72

Oslovení nových cílových skupin, napĜ. sportovce

Nedostatek finanþní podpory pro rozvoj dopravní infrastruktury

Rozvoj pČší turistiky a cykloturistiky

Rozvoj Restaurace a penzionu U Rumburuka

Zvýšení poþtu domácích turistĤ

Snížení atraktivity a návštČvnosti

Využití internetových technologií



Využití alternativních zdrojĤ energií



3.8.1 Výsledky SWOT analýzy PĜednost Hotelu Bítov spoþívá pĜedevším v jeho geografické poloze. UmístČní v atraktivní pĜírodní a klidné lokalitČ je lákadlem pro milovníky agroturistiky a cykloturistiky. V pĜípadČ, že stezky budou nadále spravovány obcí Bítov, potažmo i inovovány, lze díky vzrĤstajícímu trendu tČchto turistik pĜedpokládat pĜísun návštČvníkĤ do obce. Pro Hotel Bítov to znamená možný pĜísun této klientely. Je ale nutné, aby Hotel Bítov využil nástrojĤ aktivního marketingu k odklonČní pozornosti od Restaurace a penzionu Rumburak. Jak plyne z analýzy konkurence, Restaurace a penzion Rumburak nedisponuje sice tak velkou kapacitou a kvalitou služeb, ale díky modernČjšímu vybavení a neustálému rozšiĜování nabídky doplĖkových služeb se stává pro hotel závažným konkurentem. V tomto smyslu je tĜeba, aby se vedení hotelu zaþalo zabývat tvorbou marketingové strategie. Vzhledem k pĜetrvávající krizi nejspíš dojde k dalšímu poklesu zahraniþních turistĤ, ale zároveĖ se pĜedpokládá pĜísun domácích turistĤ, kteĜí z dĤvodu horší finanþní situace budou volit pro svou dovolenou pobyt v ýeské Republice. NejvČtším problémem stále zĤstává sezónnost, se kterou se samozĜejmČ potýká i konkurence. Hotel je sice umístČn v atraktivním prostĜedí, ale tato atraktivita se vztahuje hlavnČ na letní sezónu. ZároveĖ pĜi nepĜíznivém poþasí dochází k poklesu návštČvníkĤ kvĤli chybČjícím volnoþasovým aktivitám uvnitĜ hotelu, což pociĢují pĜedevším ubytované rodiny s dČtmi. V mimosezónním období se projevuje znaþný pokles návštČvníkĤ, a když se k tomu pĜiþtou náklady na energii v tomto období, situace se stává neúnosnou. Vedení by proto mČlo uvažovat o alternativním Ĝešení šetĜení energie jako je napĜ. zavedení rekuperace, tj. využívání odpadního tepla, což by pomohla snížit náklady na energie o desítky procent.

73

4. STANOVENÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE Na základČ vypracovaných analýz a zhodnocení jejich výsledkĤ bylo možné získat pĜehled o stavu a þinnosti sledovaného hotelu. Dle uvedených poznatkĤ z teorie a získaných informací a v souvislosti s pĜevažujícími vnitĜními a vnČjšími faktory plynoucí ze SWOT se jeví jako nejlepší použít marketingovou strategii pro rozvoj hotelu. Dle Ansofovy matice rĤstu, která je zmínČna v teoretické þásti, byl definován druh strategie a to rozvoj výrobku, v pĜípadČ hotelu se jedná o rozvoj služby. Matice udává vztah trhĤ znázornČných na vertikální ose s výrobky, které jsou na horizontální ose. Každá osa je rozdČlena na þást pĜedstavující výrobky a trhy nové a výrobky a trhy stávající. Jednotlivé kvadranty matice specifikují strategické alternativy vhodné pro dosažení rĤstu podniku. Strategie vyplývá z rozšíĜení doplĖkových služeb o relaxaþní aktivity pro uspokojení stávajících klientĤ.

4.1 VIZE Pro zvýšení pĜitažlivost hotelu je tĜeba zmodernizovat interiéry hotel v horizontu jednoho roku, jelikož pĜání a potĜeby zákazníkĤ jsou stále nároþnČjší na komfort a vzhled a ráz tzv. komunistického stylu mĤže Ĝadu zákazníkĤ odradit. Modernizace interiéru hotelu pĜinese mnohem vyšší komfort návštČvníkĤm. V souvislosti s modernizací využít volné hotelové prostory pro rozšíĜení nabídky poskytovaných služeb bČhem letní dovolené a služeb orientujících se na poĜádání firemních akcí ve spojení s volnoþasovými aktivitami pomocí nabídky relaxaþního centra díky zvyšujícímu se trendu péþe o zdraví. V rámci uskuteþnČní tČchto rozšíĜení dosáhnout celoroþního provozu bez pĜestávek a rozšíĜit tak maximálnČ svoji klientelu.

4.2 POSLÁNÍ Poslání hotelu zamČĜit na individuální pĜístup k jednotlivým hostĤm a splnČní jejich veškerých možných požadavkĤ a pĜání do detailu. Nezbytnou souþástí podnikání je udržování dobrých vztahĤ na bázi dĤvČry a na vysokém stupni spokojenosti zákazníkĤ.

74

4.3 CÍL STRATEGIE ProstĜednictvím rozšíĜené nabídky služeb v turistické oblasti Vranovské pĜehrady upevnit pozici Hotelu Bítov jako vyhledávaného objektu nejen pro letní dovolenou, ale i výhradním preferovaným poskytovatelem firemních akcí pĜed konkurenþní ubytovacími zaĜízeními. ZároveĖ maximálnČ využít volných prostorĤ Hotelu Bítov a dosáhnout tak pĜitažlivosti pro zákazníky a zvýšení tržního podílu spojeného s vČtší ziskovosti hotelu v mimosezónním období.

4.4 SEGMENTACE TRHU A DEFINOVÁNÍ CÍLOVÝCH SKUPIN ƒ

Geografická segmentace Segmentace je zamČĜena jak na úþastníky domácího, tak i zahraniþního

cestovního ruchu.

ƒ

Demografická segmentace Pro poĜádání firemních akcí podnikatelský i nepodnikatelským subjekty jde o

rovnomČrné zacílení na muže i ženy stĜedního a dĤchodového vČku bez vážných handicapovaných onemocnČní. Pro veškerou další nabídku poskytovaných služeb jsou zahrnuty všechny vČkové skupiny, opČt bez vážných handicapových onemocnČní, na které hotel není vybaven a v blízké dobČ ani nebude vzhledem k finanþní nároþnosti bezbariérového zabezpeþení.

ƒ

Psycholografická segmentace Psychologické zamČĜení se týká úþastníkĤ cestovního ruchu vyhledávající

aktivní dovolenou, odpoþinek s relaxací, cykloturistiku a úþastníky firemních akcí hledající mimo jiné volnoþasové aktivity pro sebe a své rodiny v klidném prostĜedí.

ƒ

Definování cílových skupin Mnoho lidí si zaþíná uvČdomovat potĜebu dĤkladné péþe o svĤj organismus a s

narĤstající poptávkou roste i nabídka. Hotel Bítov by se nemČl pĜestávat zamČĜovat na stĜední vrstvu obyvatelstva, jelikož ti jsou nejvíce náchylní na udržování zdravého životního stylu. Cílem je stĜední vrstva obyvatel vyhledávající týdenní turnusy pro svou dovolenou. Také zacílení na starší vČkové skupiny by mČlo zĤstat. Dle výzkumĤ v cestovním ruchu se totiž stále více starších úþastníkĤ lidé zamČĜují na výbČr dovolené

75

s nabídkou relaxace. Bude tedy uspokojena skupiny domácích i zahraniþních návštČvníkĤ se zájmem o letní dovolenou. Zacílení v pĜípadČ rozšíĜení služeb pro poĜádání domácích i zahraniþních firemních akcí je opČt na stĜední a starší vČkové skupiny. PĜedevším mladí pracovníci jsou motivováni pomocí tČchto akcí a s tím se pojí využití þasu mimo dobu semináĜĤ a školení díky volnoþasovým aktivitám a relaxaþním službám.

4.5 ODHAD POPTÁVKY Na základČ získaných informací za dobu tĜímČsíþní brigády a vĜelých vztahĤ s velkým poþtem zákazníkĤ i vedení Hotelu Bítov mĤžu konstatovat, že návštČvníci komfort hotelu za dobrý a komunikaci s hotelovým vedením pĜímo za vynikající. V letní sezónČ pĜi nepĜíznivém poþasí však zmiĖují nedostatek volnoþasových aktivit v areálu hotelu. Posezení v hotelové vinárnČ je sice hezké, ale ne vhodné pĜi týdenním pobytu. Proto se jeví rozšíĜení nabízených služeb o volnoþasové aktivity více než efektivní. Dle údajĤ poskytnutých od rĤzných hotelĤ nabízejících relaxaþní služby, se návštČvnost tČchto aktivit pohybuje okolo 35% z celkovČ ubytovaných hostĤ. PĜepokládám, že relaxaþních služeb využije bČhem svého pobytu v Hotelu Bítov aspoĖ jedenkrát zhruba 38% hostĤ. V grafu þ. je znázornČna návštČvnost Hotelu Bítov od jeho vzniku do roku loĖského roku. Celkový poþet ubytovaných hostĤ v roce 2009 þinil 2219 osob. Díky zmodernizovaní interiéru a následného rozšíĜení nabídky hotelu o relaxaþní služby a jednací místnost pro firemní akce odhaduji zvýšení poptávky o 40%. Tento pĜedpokládaný vzrĤst byl odhadnut na základČ predikcí rozvoje relaxaþních služeb a také s ohledem na procentuální návštČvnosti v hotelech, již tyto služby nabízejí.

ƒ

Výpoþet budoucí poptávky

2219 * 1,40 = 3106,6 Roþní návštČvnost se díky rozšíĜení služeb projeví ve zvýšení poþtu ubytovaných hostĤ o 3106 osob.

76

4.6 IDENTIFIKACE MOŽNÉ KONKURENCE A SUBSTITUTģ Ve spádové oblasti v nabídce relaxaþních služeb lze za možné konkurenty považovat Restauraci a penzionu Rumburak, která však nabízí tyto služby pouze v užším rozsahu. Hotel Bítov mĤže konkurovat vČtším rozsahem nabízených služeb, a jak už bylo zmínČno dĜíve, disponuje vČtší kapacitou a kvalitou služeb. Mimo spádovou oblast lze nalézt konkurenci v již zmiĖovaném Hotelu Prestige a Hotelu Happy Star, které se nacházejí ve ZnojmČ. Vzhledem ke vzdálenosti a dražší cenové úrovni nepovažuji tyto konkurenþní subjekty za pĜíliš ohrožující.

4.7 MARKETINGOVÝ MIX 4.7.1 Produkt Výsledkem bude modernizovaný Hotel Bítov se základním produktem ubytování, stravování s rozšíĜenou nabídkou doplĖkových služeb o relaxaþních služby.

ƒ

Ubytování Ubytování v moderním prostĜedí podle standardu tĜíhvČzdiþkového hotelu ve 20

dvoulĤžkových, 8 tĜílĤžkových, 4 þtyĜlĤžkových pokojích a 3 apartmánech vybavených kompletním sociálním zaĜízením, televizí se satelitem a možností pĜistýlek.

ƒ

Stravování SnídanČ je podávaná formou bufetu. ObČd je složen z polévky, hlavního jídla a

mouþníku a veþeĜe z pĜedkrmu a hlavního jídla. ObČdy a veþeĜe jsou vybírány pod dopĜedu nebo si lze objednat z hotelového menu.

ƒ

DoplĖkové služby Možnost sportovního vyžití uvnitĜ hotelového objektu ve fitness nebo na

sportovním hĜišti, možnost stolního fotbalu a stolního tenisu pro hotelové hosty. Venkovní vyhĜívaný bazén s dČtským brouzdalištČm zdarma pro hotelové hosty a za poplatek pro ostatní úþastníky cestovního ruchu. Nabídka relaxaþních služeb uvnitĜ hotelu pro hosty a ostatní v podobČ krytého bazénu, masážní víĜivce a infrasauny.

77

Základní produkt bude v mimosezónním období upraven pro pĜíležitosti poĜádání firemních akcí následovnČ:

ƒ

Ubytování Ubytování v moderním prostĜedí podle standardu tĜíhvČzdiþkového hotelu ve 20

dvoulĤžkových, 8 tĜílĤžkových, 4 þtyĜlĤžkových pokojích a 3 apartmánech vybavených kompletním sociálním zaĜízením, televizí se satelitem a možností pĜistýlek.

ƒ

Stravování SnídanČ formou bufetu. PĜedem dohodnuté menu na obČd složen z polévky,

hlavního jídla a mouþníku a veþeĜí sestávající z pĜedkrmu a hlavního jídla. Druhá veþeĜe buć formou rautu, nebo grilování u bazénu, pĜípadnČ na terase. BČhem školení cofeegreak.

ƒ

DoplĖkové služby Po dobu firemní akce jsou k dispozici 3 jednací místnosti s kapacitami 100 míst,

50 míst a 20 míst. Vybavení jednacích místností zahrnuje dataprojekt, elektrické promítací plátno, televize, video, ozvuþení jednací místnosti, flipchart a tabule. Pro volnoþasové aktivity je možnost využít uvnitĜ hotelového objektu fitness nebo sportovní hĜištČ, stolní fotbal a stolní tenis. Venkovní vyhĜívaný bazén s dČtským brouzdalištČm. Odreagovat se lze pomocí relaxaþních služeb uvnitĜ hotelu v krytém bazénu, masážní víĜivce nebo infrasaunČ. 4.7.2 Cena I pĜesto, že nová marketingová strategie rozvoje hotelu zahrnuje celoroþní provoz bez pĜestávek, nelze nerozlišovat základní nabízený produkt od upraveného produktu pro firemní akce v mimosezónČ. Proto jsou níže uvedeny rozdílné kalkulace kvĤli odlišnosti produktu. Cena za veþeĜi je kalkulována bez možnosti výbČru z hotelového menu, ale ze standardní nabídky. Kalkulace produktu -

Ubytování se snídaní -

dvoulĤžkový pokoj:

1 520 Kþ/osobu

-

tĜílĤžkový pokoj:

2110 Kþ/osobu 78

-

-

-

þtyĜlĤžkový pokoj:

2 700 Kþ/osobu

-

apartmán:

3 280 Kþ/osobu

-

pĜistýlka:

550 Kþ/osobu

Stravování -

obČd:

160 Kþ/osobu

-

veþeĜe:

160 Kþ/osobu

DoplĖkové služby -

relaxace:

250 Kþ/osoba/hodinu

Kalkulace produktu pro firemní akce -

-

-

Ubytování se snídaní -

dvoulĤžkový pokoj:

1 520 Kþ/osobu

-

tĜílĤžkový pokoj:

2 110 Kþ/osobu

-

þtyĜlĤžkový pokoj:

2 700 Kþ/osobu

-

apartmán:

3 280 Kþ/osobu

-

pĜistýlka:

550 Kþ/osobu

Stravování -

obČd:

160 Kþ/osobu

-

veþeĜe:

160 Kþ/osobu

-

raut:

od 500 Kþ/osobu

DoplĖkové služby (zahrnuta i audiovizuální technika) -

relaxace:

250 Kþ/osoba/hodinu

-

pronájem jednacích místnosti:

2 100 Kþ/den (kapacita 100 osob) 1 550 Kþ/den (kapacita 50 osob) 1 000 Kþ/den (kapacita 20 osob)

4.7.3 Distribuce Relaxaþní služby spadají pod doplĖkové služby a jejich þerpání je souþástí nabídky základního produktu hotelu. Relaxaþní centrum je umístČno pĜímo v budovČ B místo dĜívČjších prostor pro ubytování brigádníkĤ. Díky vybudování relaxaþního centra se rozšíĜil poþet zprostĜedkovatelĤ. PĜedevším jde o zprostĜedkovatele relaxaþních a zdravotnických služeb a také informaþní centra v širším okolí. 79

4.7.4 Lidé ZamČstnanci S rozšíĜením doplĖkových služeb dochází i k rozšíĜení personálu a tedy vzniku jednoho nového pracovního místa. Personální opatĜení musí mít za cíl výbČr a výcvik pracovníka, který se bude svou odbornou kvalifikací podílet na provozu technické zaĜízení

jednotlivých relaxaþních pĜístrojĤ a zaĜízení a zároveĖ sledovat bezpeþnost návštČvníkĤ relaxaþního centra. Zaškolení musí obsahovat znalost hygienických pĜedpisĤ. Výsledkem zaškolených pracovníka bude spolupráce, jejímž výstupem pak bude vyšší zisk z prodeje nabízených relaxaþních služeb. Zákazníci Jelikož je v zimním období vČtšina historických památek uzavĜena a je omezen i poþet kulturních akcí v oblasti, pĜitahuje Hotel Bítov zákazníky zejména doplĖkovou nabídkou služeb. Relaxace v relaxaþním centru láká nejednoho mladého, ale i staršího úþastníka. Hotel je navštČvován pĜedevším domácími hosty stĜední vrstvy, tedy ve vČku 25 – 40 let, ale mezi hosty se objevují i návštČvníci dĤchodového vČku 50 – 75 let. 4.7.5 Materiálové prostĜedí Vzhled Budova hotelu se snČhobílou fasádou a viditelným logem nad vchodem do hotelu se nijak nemČní. ZmČna vzhledu se projevuje u budovy B, kde ve stávajících prostorech bylo vybudováno relaxaþní centrum, konferenþní místnost a bufet s posezením. Velikost budovy nebyla rozšíĜena, pouze se probouraly jednotlivé zdi mezi bývalými ubytovacími prostory pro brigádníky, aby vznikl prostor pro relaxaþní centrum s pĜilehlými šatnami. ZároveĖ byla probourána þást þelní zdi a nahrazena obloukovou stČnou ze skla. Sociální zaĜízení zĤstává na stejném místČ. Rozvržení prostoru Pro konferenþní místnost a bufet s posezením byly vyklizeny sklady v pravé þásti budovy. Vedle konferenþní místnosti se nachází kotelna a za ní je pĜímo vstup do relaxaþního centra s pĜilehlými šatnami a sprchami. UvnitĜ centra se nachází bazén, rohová infrasauna pro 4 osoby a rohová masážní víĜivka s tryskami pro 5 – 6 osob. Pravá þást budovy zahrnuje tČlocviþnu se stolním tenisem a toalety. 80

ZaĜízení interiéru Konferenþní místnost vymalovaná lehce žlutou barvou. Vybavena je jednoduchým, lehkým nábytkem ze dĜeva pro úþely poĜádání firemních akcí. V pĜípadČ využití místnosti ke spoleþenským nebo soukromým akcím se místnost upraví dle požadavku zákazníka. Bufet je zaĜízen pro poskytování stravovacích služeb s nabídkou lehkého obþerstvení. DoplnČn je dĜevenými stolky a dĜevČnými židlemi k posezení. Relaxaþní centrum je obloženo kachliþkami kromČ obloukové stČny ze skla, která slouží také jako prĤchod k venkovnímu bazénu. UvnitĜ se nachází rohová infasauna z kanadské jedle a rohová masážní osvČtlená víĜivka. Podél stČn jsou umístČny plastové lehátka. 4.7.6 Procesy ZamČstnáním jednoho pracovníka na plný úvazek, nedojde ke vzniku kritického místa v probíhajícím procesu. Mzda pracovníka dosahuje 15 Kþ za mČsíc. Na letní mČsíc se poþítá s jedním brigádníkem na zkrácený úvazek k bufetu. Mzdy brigádníka þiní 7 000 Kþ za mČsíc. 4.7.7 Propagace Propagace pro cílené skupiny bude provedena pomocí následujících nástrojĤ: ƒ Webové stránky (www.hotelbitov.cz) – oslovení cílových skupin na základČ prezentace ƒ

Propagaþní letáky – struþné informace o hotelu vþetnČ mapy a fotografiemi nového interiéru hotelu s nabídkou relaxaþních služeb v þeském i nČmeckém jazyce

ƒ

Katalogy cestovních kanceláĜí

- rozšíĜit povČdomí o zmČnČ interiéru a

doplĖkové nabídky do katalogĤ cestovních kanceláĜí, se kterými hotel spolupracuj ƒ

Mapa „Znojmo a okolí“ – aktualizace hotelu i pod sekci relaxace

ƒ

Brožurka „Znojemsko“ – doplnČní aktuálních informací do informaþní brožurku, kde je Hotel Bítov obdobnČ prezentován jako na mapČ „Znojmo a okolí“

ƒ

Evropská databanka – souhrn firem s placenou reklamou obsahující základní informace o firmách hotel je klientem se zaplacenou reklamou

81

ƒ

Oslovení bývalých a potencionálních hostĤ – pĜímo i formou zasláním informace e-mailem

4.8 EKONOMICKÉ VYJÁDěENÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE Ekonomické vyjádĜení se zamČĜuje na pĜísun finanþních prostĜedkĤ z rozšíĜení doplĖkových služeb a také na nákladové položky pro potĜebné zaĜízení relaxaþního centra. Výsledkem je zjištČní, do jaké míry je navrhovaná marketingová strategie efektivní. 4.8.1. Odhad provozních pĜíjmĤ pro první rok provozu Kalkulace provozních pĜíjmĤ vychází z velikosti odhadované poptávky a složek marketingového mixu, kterými je výsledná cena za nový produkt. Provozní pĜíjmy se tedy rovnají násobku pĜedpokládaného množství produktu a jeho stanovené ceny.

Cena za produkt dle jednotlivých pokojĤ dvoulĤžkový pokoj

tĜílĤžkový pokoj

þtyĜlĤžkový pokoj

apartmán

1 520

2 110

2 700

3 280

Stravování (obČd, veþeĜe)

320

320

320

320

DoplĖkové služby (Kþ/osobu)

250

250

250

250

2 090

2 680

3 270

3 850

dvoulĤžkový pokoj

tĜílĤžkový pokoj

þtyĜlĤžkový pokoj

apartmán

4 721 120

6 553 660

8 386 200

10 187 680

993 920

993 920

993 920

993 920

776 500

776 500

776 500

776 500

6 491 540

8 324 080

10 156 620

11 958 100

Základní produkt Ubytování se snídaní (Kþ/osobu)

Celkem (Kþ/osobu)

Provozní pĜíjmy za produkt pro první rok provozu Základní produkt Ubytování se snídaní (Kþ/osobu) Stravování (obČd, veþeĜe) DoplĖkové služby (Kþ/osobu) Celkem (Kþ)

4.8.2 Odhad nákladĤ na rozvoj Hotelu Bítov Do kalkulace nákladĤ nejsou zahrnuty úpravy místností, jelikož se pĜedpokládá, že tyto práce vedení Hotelu Bítov provede samo. Jednotlivá relaxaþní zaĜízení byla vybírána na základČ peþlivého prĤzkumu trhu s relaxaþním a zdravotnickým zaĜízením.

82

PĜi výbČru bylo nutné vybírat taková zaĜízení, aby svou kvalitou, rozmČrem a estetickou stránkou splĖovala podmínky v souladu s hotelovým prostorem vymezeným pro relaxaþní centrum v budovČ B. Cenové položky se odvíjí tedy od kvality, materiálu, nároþnost údržby a dodacích podmínek.

Vybavení VíĜivka POLAR Infrasauna RELAX Bazén ONTARIO 1 Kachliþky Oblouková stČna Celkem

PoĜizovací cena s DPH (v Kþ) 138 040 56 865 149 209 7 000 11 440 362 554

K nákladĤm na výstavbu relaxaþního centra se musí pĜipoþíst i cena za vybagrování prostoru pro bazén, která je odhadována v prĤmČru 600 Kþ za hodinu a další dČlnické práce zahrnující vybetonování prostoru. Najmutí budou dva dČlníci, kteĜí si úþtují 700 Kþ za hodinu práce. Také je nutné pĜipoþíst mzdové náklady na 1 pracovníka, který bude mít provoz relaxaþního centra na starost. Odhadované mzdové náklady jsou 15 000 Kþ. Pokud budou dČlnické práce provedeny bČhem osmihodinového intervalu, budou odhadované náklady za tyto práce v hodnotČ 16 000 Kþ.

ƒ

Výpoþet celkových nákladĤ

362 554 + 16 000 + 15 000 = 393 554 Kþ Celkové odhadované náklady se skládají z poĜizovacích cen zaĜízení, ceny za provedení dČlnických prací a mzdových nákladĤ na pracovníka relaxaþního centra a þiní 393 554 Kþ.

83

ZÁVċR Služby poskytované hotely patĜí k nejstarším poskytovaným službám. Už pĜed první svČtovou válkou bylo hotelnictví pýchou ýeské Republiky a hotely hrály významnou roli v jejím kulturním a spoleþenském životČ. MĤžeme Ĝíci, že hotel je jakýmsi meziþlánkem k dosažení bezpeþnosti a pohodlí, poznání, zážitku, zábavy, protože toto vše zákazník cestovního ruchu pĜi svém cestování vyžaduje. Hlavním zámČrem diplomové práce je výbČr vhodné marketingové strategie pro Hotel Bítov. VýbČru strategie pĜedcházely teoretických poznatky z odborné literatury a výsledky ze situaþní analýzy, kde byly identifikovány jednotlivé slabé a silné stránky Hotelu Bítov a také jeho pĜíležitosti a hrozby. Pomocí navrhované marketingové strategie, která se snaží zohlednit pĜíležitosti, by mČlo dojít ke zlepšení souþasného podnikání hotelu v oblasti poskytování hotelových služeb. Strategie zároveĖ umožní Hotelu Bítov koncentrovat jeho omezené zdroje na pĜíležitost zvýšit prodej a dosáhnout udržitelné konkurenþní výhody rozšíĜením poskytovaných služeb o relaxaþní centrum. ZvláštČ k této hektické dobČ a dobČ, kdy se þím dál více lidí zamČĜuje na kariérový rĤst, je tĜeba, aby Hotel Bítov využil volný þas tČchto lidí, tedy svých potencionálních zákazníkĤ k uspokojení jejich potĜeb. Tyto potĜeby se vztahují zejména k psychickému a fyzickému odpoþinku. Jako efektivní navrhuji ve své práci rozšíĜení služeb o relaxaþní centrum zahrnující krytý bazén, víĜivku, horkou pára a saunu, které se hodí jak pro nabídku v letní sezónČ, tak i mimosezónu a jako doplĖující rozšíĜení hotelu navrhuji pak využití prostoru v budovČ B pro další jednací místnost. Cílem marketingové strategie tedy je zvýšit atraktivitu a spokojenost již stávající úþastníkĤ letní dovolené a firemních akcí a také rozšíĜenou nabídkou pĜilákat dalších nové zákazníky. Využitím této strategie by došlo i ke zmínČní výkyvĤ v poptávce. S výstavbou relaxaþního centra se pojí urþitá finanþní nároþnost, která se pohybuje nČco málo nad polovinou výnosĤ z poskytované služby.

84

Použitá literatura 1)

BċLOHRÁVEK, F., KOġAN P., ŠULEě, O. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.

2)

BUSINESSINFO. Pohyb obyvatelstva rok 2009. [online]. [cit. 18-03-2010]. Dostupné

z:

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/demograficke-a-socialni-

udaje/pohyb-obyvatelstva-rok-2009/1000451/56766/ 3)

ýSÚ.

PrĤmČrné

mzdy.

[online].

[cit.

09-03-2010].

Dostupné

z:

http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz030910.doc 4)

ýSÚ. HDP 2010, vývoj HDP v ýR. 2010. [online]. [cit. 2010-04-29]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/HDP/

5)

ýSÚ. Inflace - 2010, míra inflace a její vývoj v ýR. 2010. [online]. [cit. 18-032010]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/)

6)

ýSÚ. NezamČstnanost v ýR, vývoj, rok 2010. [online]. [cit. 18-03-2010]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/

7)

FOODSERVIS. 20 let cestovního ruchu. [online]. [cit. 24-11-2009]. Dostupné z: http://www.foodservice.cz/www/foodservice_cz/flash/File/20%20let%20cest%20 ruchu.pdf

8)

FORET, M. Jak komunikovat se zákazníkem. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2000. 200 s. ISBN 80-7226-292-9.

9)

HESKOVÁ, M. a kol. Cestovní ruch. 1. vydání. Praha: Fortuna, 2006. 224 s. ISBN 80-7168-948-3.

10)

HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného þasu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. 486 s. ISBN 80-247-0202-9.

11)

CHALUPSKÝ, V. Marketing. 2. vydání. Brno: PC-DIR, 1997. 84 s. ISBN 80-214-0840-5.

12) JANEýKOVÁ, L., VAŠÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vydání. Praha: Grada, 2000. 179 s. ISBN 80-716-995-0. 13)

KALKA, R. Marketing. 1. vydání. Praha: Grada, 2003. 110 s. ISBN 80-247-0413-7.

14) KINCL, J.: Marketing podle trhĤ, 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-86851-02-8.

85

15)

KIRAďOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 1. vydání. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002. 148 s. ISBN 80-86119-44-0.

16)

KOTLER, P. 10 smrtelných marketingových hĜíchĤ. 1. vydání. Praha: Grada, 2004. 140 s. ISBN 80-247-0969-4.

17)

KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšíĜené vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6.

18)

KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovČdích. 1. vydání. Brno: CP Books, a.s., 2005. 130 s. ISBN 80-251-0518-0.

19) KOTLER, P., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G., WONG., V.: Moderní marketing. 4. Evropské vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 20)

MAJARO, S.: Základy marketingu, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1996. 312 s. ISBN 80-7169-297-2.

21) MARŠÍKOVÁ, K. a kol: Semestrální projekt – Využití marketingových nástrojĤ ve zvoleném subjektu. Soccer-camp. [online]. Dostupné z: http://www.soccercamp.cz/files/projekt-MaM_Soccer-camp.pdf 22) NċMEC, M.: Životní cyklus produktu a jeho management. [online]. [cit. 23-052010].

Dostupné

z:

http://stc.fs.cvut.cz/History/2008/

Sbornik/DP/Nemec_Marek_12138.pdf 23) RģŽIýKOVÁ, P. Finanþní analýza: metody, ukazatelé, využití v praxi. 2. aktualizované vydání. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2481-2. 24) SOUKALOVÁ, R. Strategický marketing. 1. vydání. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, 2004. 118 s. ISBN 80-7318-177-0. 25) VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivnČ a modernČ. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. 26) TOMEK, G.; VÁVROVÁ, V. Výrobek a jeho úspČch na trhu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2001. 352 s. ISBN 80-247-0053-0. 27) FAKULTA INFORMATIKY A MANAGEMENTU. UNIVERZITA HRADEC KRÁLOVÉ. Propagace v cestovním ruchu. [online]. [cit. 11-04-2010]. Dostupné z: http://markcr.uhk.cz/documents/marketingCR/nastrojeMCR/propagace/ propagace.pdf

86

SEZNAM TABULEK Tabulka þ. 1: Druhy a formy cestovního ruchu Tabulka þ. 2: Ceny Hotelu Bítov v roce 2009 a pro rok 2010 Tabulka þ. 3. Spolupracující cestovní kanceláĜe s Hotelem Bítov Tabulka þ. 4: Horizontální analýza Tabulka þ. 5: Vertikální analýza Tabulka þ. 6: Ukazatelé likvidity od zaþátku podnikání Hotelu Bítov Tabulka þ. 7: Ukazatelé rentability od zaþátku podnikání Hotelu Bítov Tabulka þ. 8: Ukazatelé zadluženosti od zaþátku podnikání Hotelu Bítov Tabulka þ. 9: Finanþní nezávislost od zaþátku podnikání Hotelu Bítov Tabulka þ. 10: PĜehled pĜedpokládaných makroekonomických indikátorĤ Tabulka þ. 11: Poþet hromadných ubytovacích zaĜízení dle kategorie v ýR v letech 2003 – 2009 Tabulka þ. 12: NávštČvnost hotelĤ v ýR v letech 2003 -2009 Tabulka þ. 13: PĜehled výjezdĤ obyvatel ýR v letech 2003 - 2009 (v tisících) Tabulka þ. 14: Poþet pĜenocování obyvatel ýR v zahraniþí v letech 2003 – 2009 (v tisících) Tabulka þ. 15: Faktory SWOT analýzy

87

Seznam grafĤ Graf þ. 1: Fáze životního cyklu produktu Graf þ. 2: Vývoj devizových pĜíjmĤ a výdajĤ z cestovního ruchu v ýR v letech 1993 - 2008 Graf þ. 3: Vývoj návštČvnosti domácích a zahraniþních hostĤ v letech 2005 - 2009 Graf þ. 4: Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2005 Graf þ.5 : Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2006 Graf þ. 6: Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2007 Graf þ. 7: Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2008 Graf þ. 8 : Struktura ubytovaných zahraniþních hostĤ roku 2009

88

Seznam schémat Schéma þ. 1: Ansoffova matice rĤstu podniku Schéma þ. 2: PorterĤv model pČti konkurenþních sil Schéma þ. 3: Organizaþní struktura

89

PĜílohy PĜíloha þ. 1: PĜehled nabídky ubytovacích zaĜízení v obci Bítov (Zdroj: Vlastní sbČr dat a vlastní zpracování) Konkurence Ubytovací kapacita Typy pokojĤ

Vybavení pokojĤ

Stravování Služby

Sportovní možnosti

DoplĖkové služby Možnost parkování

Restaurace a penzion Rumburak 42 lĤžek dvojlĤžkové tĜílĤžkové þtyĜlĤžkové 5 pĜistýlek Koupelna se sprchovým koutem WC Televizor Satelit Restaurace 90 míst Bar Spoleþenská místnost 80 míst Kongresová místnost 80 míst Zasedací místnost 80 míst Taneþní sál Terasa Zahradní posezení DČtské hĜištČ TČlocviþna Stolní fotbal Fitness Volejbal Tenis Venkovní bazén Bowling Masáže Badminton Whirpool Kuleþník Internet Prodej upomínkových pĜedmČtĤ Úschovna kol a koþárĤ Vlastní parkovištČ

90

Penzion a restaurace u TesaĜĤ 34 lĤžek jednolĤžkové dvojlĤžkové 6 pĜistýlek Koupelna se sprchovým koutem WC Televizor Restaurace 50 míst Bar Kavárna 30 míst Terasa 50 míst Kongresová místnost 15 - 30 osob Zahradní posezení DČtské hĜištČ Kuleþník

Internet Úschovna kol Vlastní uzamykatelné parkovištČ

PĜíloha þ. 2: PĜehled nabídky hotelĤ v oblasti Vranovské pĜehrady (Zdroj: Vlastní sbČr dat a vlastní zpracování) Konkurence Ubytovací kapacita Typy pokojĤ

Hotel Pod Zámkem

Zámecký Hotel Vranov nad Dyjí

45 lĤžek JednolĤžkové DvojlĤžkové TĜílĤžkové

25 lĤžek DvojlĤžkové TĜílĤžkové ýtyĜlĤžkové Apartmán terasou a výhledem na zámek PĜistýlka DČtská postýlka Koupelna se sprchovým koutem Vana pouze v apartmá WC Televize Satelit Telefon s pĜímou volbou Restaurace 120 míst Salonek 30 míst Kongresový sál 130 míst Vinárna 50 míst Terasa 100 míst Zahradní posezení Taneþní sál

ýtyĜlĤžkové Apartmán PĜistýlka Vybavení pokojĤ Koupelna se sprchovým koutem WC  Televize Telefon s pĜímou volbou Bezdrátové pĜípojení k internetu





Stravování Služby



Restaurace 60 míst Zahrádka 20 míst



Sportovní možnosti DoplĖkové služby

Trasy pro cykloturisty Úschovna kol Úschovna cenností Prodej upomínkových pĜedmČtĤ

 

Úschovna kol Úschovna cenností ZapĤjþení spoleþenských her ZapĤjþení vysoušeþe vlasĤ, žehliþky, žehlicího prkna K dispozici mikrovlná trouba a zapĤjþení Lednice PĤjþovna sportovního vybavení za poplatek Vlastní parkovištČ Parkování motocyklĤ pod pĜístĜeškem

Nehlídané parkovištČ



  

Možnost parkování

91

  

PĜíloha þ. 3: PĜehled nabídky konkurenþních hotelu ve ZnojmČ (Zdroj: Vlastní sbČr dat a

vlastní zpracování) Konkurence

Hotel Prestige

Hotel Happy Star

Ubytovací kapacita 169 lĤžek Typy pokojĤ

54 lĤžek

JednolĤžkové

DvoulĤžkové

DvoulĤžkové Apartmán

Apartmán DČtská postýlka

13 pĜistýlek Vybavení pokojĤ



16 pĜistýlek

Koupelna se sprchovým koutem WC

Voupelna se sprchovým koutem Vana pouze v apartmánech

Kabelová televize Telefon s pĜímou volbou

WC Kabelová televize

PĜípojka na internet Minibar

Telefon PĜípojka na internet Minibar Klimatizace Trezor Lednice Fén





Stravování

Restaurace 100 míst Bar

Služby

Vinný sklep U Krále Jana 100 míst

Velký salonek 60 míst

Zelený salonek 130 míst Podkrovní uþebna 80 míst

Malý salonek 25 míst Vinárna 40 míst

VinaĜský salonek 60 míst Lovecký salonek 36 míst

Zahrada s altánkem a grilem Terasy 40 míst

Restaurace 60 míst Bar

Internetová místnost terasa 50 míst

DČtské hĜištČ



Sportovní možnosti Posilovna

Tenisový kurt

Trampolína

Aquacentrum Sauna a parní kabina

HĜištČ na petanque HĜištČ na beach volejbal

Stolní fotbal Krytý bazén

Solárium Masáže a zábaly

Golfová odpalištČ Badminton

Relaxaþní centrum VýĜivka

Manikúra, pedikúra, kosmetika

Kuleþník Ruské kuželky

Parní kabina

DoplĖkové služby

Kurzy vituálního vaĜení

   

PĤjþovna jízdních kol SmČnárna



PĤjþovna jízdních kol Bezbariérový pĜístup Úschovna cenných pĜedmČtĤ Úschovna kol Prodej suvenýrĤ, map, drobných pĜemČtĤ



Možnost parkování Hlídané parkovištČ

Vlastní parkovištČ

92

PĜíloha þ. 4: Meziroþní vývoj HPD (Zdroj: ýSU. HDP 2010, vývoj HDP v ýR. 2010. [online]. [cit. 2010-04-29]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/HDP/)

PĜíloha þ. 5: Meziroþní míra inflace za rok 2009 (Zdroj: ýSU. Inflace - 2010, míra inflace a její vývoj v ýR. 2010. [online]. [cit. 18-03-2010]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/)

93

PĜíloha þ. 6: Míra nezamČstnanosti v ýeské Republice (ýSU. NezamČstnanost v ýR, vývoj,

rok

2010.

[online].

[cit.

18-03-2010].

Dostupné

http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/)

Je dáno, že þím více se þtyĜúhelník sledované zemČ bude blížit zmínČnému optimu, mĤžeme považovat hospodáĜskou politiku sledovaného státu za úspČšnou a úþinnou. [22]

Obr. þ. 13: Grafické znázornČní magického 4-úhelníku za rok 2009 v %. Zdroj: Vlastní tvorba

94

z: