Finanční analýza projektů na rozvoj horského hotelu a jejich financování

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Finanční analýza projektů na rozvoj horského hotelu a jejich financování Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Petr König, Ph.D.

Iveta Mašková

Brno 2011

ZADÁNÍ PRÁCE

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Finanční analýza projektů na rozvoj horského hotelu a jejich financování“ zpracovala samostatně. Veškerá použitá literatura a internetové zdroje jsou řádně citovány a uvedeny v přehledu použité literatury. V Brně, 27. května 2011 …………………… Iveta Mašková

Poděkování: Tímto bych ráda poděkovala Ing. Petr Königovi, Ph.D. za jeho vedení při psaní práce, cenné rady a odbornou pomoc při vypracování této bakalářské práce. Dále

bych

ráda

poděkovala

managementu

Sport

Hotelu

a

firmě

MIDOS BRNO spol. s.r.o., za ochotu a poskytnutí podkladových materiálů a informací, nezbytných pro vypracování bakalářské práce.

ABSTRAKT MAŠKOVÁ, I. Finanční analýza projektů na rozvoj horského hotelu a jejich financování. Bakalářská práce. Brno: PEF MENDELU V Brně, 2011 Tato bakalářská práce se zabývá problematikou finanční analýzy investičního záměru horského hotelu s ohledem na marketingovou analýzu. Cílem práce je navrhnout řešení vedoucí k dalšímu rozvoji hotelu, zohledňující finanční situaci podniku. Na základě finanční analýzy a posouzení efektivnosti investic

je

dílčím

cílem

vybrat

investiční

záměr,

který

zvýší

konkurenceschopnost a atraktivitu hotelu. KLÍČOVÁ SLOVA Finanční analýza, efektivnost investic, SWOT analýza

ABSTRACT MAŠKOVÁ, I. Financial analysis of projects for development of a mountain hotel and their financing. Bachelor Thesis. Brno: PEF MENDEL in Brno, 2011 This Bachelor’s thesis concern problems associated with the financial analysis of investment project of mountain hotel considering marketing analysis. The aim of thesis is to propose a solution leading to the further development of the hotel, respecting the financial situation of the company. On the basis of financial analysis and assessment of the effectiveness of investment, the component purpose of the thesis is to choose the investment project, which will increased competitiveness and atraktivity of the hotel.

KEY WORDS Financial analysis, investment efficiency, SWOT analysis

Obsah 1 ÚVOD ........................................................................................................................ 7 2 CÍL PRÁCE A METODIKA ..................................................................................... 9 2.1 Cíl práce ................................................................................................................ 9 2.2 Metodika práce .................................................................................................... 9 3 TEORETICKÁ ČÁST .............................................................................................. 11 3.1 Cestovní ruch a marketingová analýza ......................................................... 11 3.1.1 Vymezení cestovního ruchu ................................................................................... 11 3.1.2 SWOT analýza ...................................................................................................... 11 3.2 Finanční analýza ................................................................................................ 12 3.2.1 Vymezení finanční analýzy ................................................................................... 12 3.2.2 Analýza absolutních ukazatelů .............................................................................. 13 3.2.3 Analýza poměrových ukazatelů ............................................................................. 14 3.3 Finanční plánování ........................................................................................... 18 3.3.1 Dlouhodobé financování ........................................................................................ 18 3.3.2 Krátkodobé financování ......................................................................................... 21 4 PRAKTICKÁ ČÁST................................................................................................. 22 4.1 Charakteristika podniku.................................................................................. 22 4.1.1 Obecné údaje o společnosti .................................................................................... 22 4.1.2 Podnikatelský záměr .............................................................................................. 22 4.2 Charakteristika vnějšího prostředí ................................................................ 24 4.2.1 Význam cestovního ruchu ..................................................................................... 24 4.2.2 Identifikace konkurence.......................................................................................... 25 4.2.3 SWOT analýza ...................................................................................................... 26 4.3 Ekonomická situace podniku ......................................................................... 27 4.3.1 Analýza absolutních ukazatelů .............................................................................. 28 4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů ............................................................................. 32 4.4 Posouzení efektivnosti investic ...................................................................... 36 4.4.1 Rozhodování o realizaci investice .......................................................................... 36 4.4.2 Posouzení efektivnosti investičních záměrů .......................................................... 36 4.4.3 Rozhodování o výběru investiční varianty ............................................................ 41 4.4.4 Financování investičního projektu ........................................................................ 43 4.4.5 Sestavení finančního plánu.................................................................................... 44 5 SHRNUTÍ A DOPORUČENÍ ................................................................................ 46 5.1 Doporučení v marketingové oblasti .......................................................................... 46 5.2 Doporučení ve finanční oblasti ................................................................................. 47 6 ZÁVĚR ...................................................................................................................... 50 7 PŘEHLED POUŽITÉ LITERATURY .................................................................... 52 8 SEZNAM TABULEK A GRAFŮ ........................................................................... 54 9 PŘÍLOHY ................................................................................................................... 55

1 ÚVOD Uspět v dnešním konkurenčním boji není nikterak jednoduché. V okolním prostředí dochází k neustálým změnám a úkolem podniku je nejen je zpozorovat, ale i aplikovat do své vnitropodnikové strategie. Ukazatelem takového úspěšného podniku je jeho finanční situace. Ta se ovšem také mění v reakci na vnitřní a vnější podněty. Proto je nezbytné finanční stav hospodaření nepřetržitě sledovat a vyhodnocovat vzniklé situace. K tomuto účelu slouží finanční analýza. Finanční analýza je základním nástrojem řízení podnikových financí, protože v sobě zahrnuje prvky podnikové minulosti, přítomnosti a také budoucnosti. V každém jejím kroku lze nalézt důležité souvislosti, které mohou odkrýt podnik z jiné strany, a nás tak donutit přehodnotit navrhovaná opatření. Nakonec to je také prostředek, který slouží jako zdroj informací o zdraví podniku nejen samotným vlastníkům a investorům, ale i potenciálním obchodním partnerům, bankám a dalším podnikatelským subjektům. Společnost MIDOS Brno, spol. s r. o. zakoupila objekt – nájemní dům, který díky své lokaci přímo pod lyžařským areálem Větrný Vrch, byl ideální pro přestavbu na horský hotel, která byla dokončena o rok později. Hotel Sport se nachází v srdci Dolní Moravy v nadmořské výšce 690 m. Byl vybudován jako první v této oblasti po vzniku samostatné České republiky. Do této doby se zde nacházela špatně udržovaná rekreační střediska ROH. V současnosti jsou zde vybudovány soukromé hotely a penziony nabízející ubytování různé kvality a ceny. Konkurence se přiostřila a Sport hotel tak přišel o dlouholeté návštěvníky a hosty, a tak je potřeba přemýšlet o dalším rozvoji hotelu a jeho nabízených služeb. Bakalářská práce je rozdělena do 3 částí na teoretickou a praktickou část a na diskuzi. Teoretická část popisuje základní prvky marketingové a finanční analýzy, jejich metody a nástroje. Důraz je přitom kladen na popis SWOT analýzy. Dále je pak představeno finanční plánování, které navazuje na výsledky finanční analýzy, doplňuje je a konkretizuje je. Odborné publikace, které posloužily k vypracování této části práce, jsou uvedeny v závěrečném přehledu použité literatury. Praktická část je rozdělena do 3 kapitol. První kapitola je zaměřena na posouzení marketingového prostředí zvoleného podniku pomocí SWOT

analýzy a analýzy konkurence. Druhá kapitola zachycuje vývoj a aktuální stav hospodaření hotelu pomocí ukazatelů finanční analýzy. Třetí kapitola hodnotí efektivnost vybrané investice, možnosti jejího financování, ke kterému byl použit matematický vztah umořovatele dluhu, a závěrečné sestavení finančního plánu peněžních toků. Při zpracování finanční analýzy se vycházelo z poskytnutých účetních výkazů z let 2007 až 2009, které jsou uvedeny v příloze. V diskuzi jsou agregovány poznatky z provedených dílčích analýz, z nichž jsou odvozena závěrečná doporučení z hlediska marketingových a finančních strategií.

2 CÍL PRÁCE A METODIKA 2.1 Cíl práce Práce se týká sezónního ubytovacího zařízení, hotelu Sport, které v současné době disponuje pouze prostory k ubytování, ne však odpočinkovým, relaxačním a zábavním vyžitím pro ubytované hosty v době špatného počasí. Hlavním cílem práce je navrhnout a na základě provedené analýzy finanční situace podniku posoudit investiční záměr projektu, který by mohl být hotelem realizován. Dílčími cíly je navrhnout další opatření v marketingové a finanční oblasti, která povedou ke zvýšení návštěvnosti hotelu.

2.2 Metodika práce V práci je využito analytickosyntetické metody. Analýza představuje metodu, kdy celek je rozložen na dílčí části a zkoumá tak vazby mezi nimi. Syntéza je opakem analýzy. Představuje shrnutí dílčích částí v jeden celek (Molnár, 2009). K posouzení podnikatelského prostředí slouží analýza konkurence a SWOT analýza. Jejich cílem je identifikovat charakter vnějšího prostředí podnikatelského subjektu. Analýza konkurence se soustředí na konkrétní specifikaci konkurentů a jejich nabídky v oblasti ubytování v nejbližším okolí a následně i v celé oblasti Dolní Moravy. SWOT analýza nejprve jmenuje silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby do tabulky a ve druhém kroku využívá propojení všech 4 zmíněných oblastí k formulaci podnikových strategií. Dále následuje vyhodnocení výchozí situace podnikatelského subjektu pomocí finanční analýzy. Tato metoda v sobě zahrnuje rozbor podnikových, účetních výkazů, na jejichž základě lze sledovat vzájemné vztahy mezi položkami aktiv (např. likviditu) a pasiv (např. zadluženost). K tomuto účelu byl kladen důraz na ukazatele zadluženosti, likvidity, aktivity a rentability. K posouzení výběru investičního záměru slouží rozhodovací tabulka, ve které jsou vypsané realizovatelné investiční projekty a kritéria výběru. Tato kritéria byla stanovena na základě konzultace s ředitelem hotelu, panem Jakubem Katzerem. K těmto kritériím byly též zvoleny váhy, jejichž součet musí dávat hodnotu 1. Investiční projekty budou hodnoceny ve vztahu k daným kritériím

body 1 až 4. Pomocí váženého aritmetického průměru, kde vahami je důležitost jednotlivých kritérií bude možné přesně určit nejvýhodnější variantu investování. Ten má vzorec:

, kde wi jsou přiřazené, jednotlivé váhy a xi jednotlivé hodnoty.

Toto rozhodnutí bude podrobeno detailnějšímu posouzení ohledně efektivnosti investice a možnosti financování. Způsob financování musí zohledňovat jednak finanční situaci podniku, která byla posouzena skrze finanční analýzu, a jednak budoucí peněžní toky hotelu, které budou rozpracovány v podobě finančního plánu. K sestavení finančního plánu se nejprve odvodí CF z provozní činnosti díky odhadu tržeb a nákladů. Následně se vezme v úvahu investiční a finanční činnost podniku. Po součtu nebo odpočtu výsledků těchto tří oblastí podnikatelské činnosti získáme přehled o pohybu, přebytku či nedostatku peněžních prostředků v nejbližších letech.

3 TEORETICKÁ ČÁST Teoretická část v sobě zahrnuje 3 dílčí části, ze kterých se bude skládat finanční analýza

investičního

projektu.

Nejprve

budou

dány

do

souvislosti

marketingové nástroje k analýze vnějšího prostředí. K analýze vnitřního prostředí podniku bude sloužit samotný rozbor finančního hospodaření díky finanční analýze. Nakonec bude představena metoda finančního plánování, která v sobě bude zohledňovat výsledky předchozích analýz a vyhodnotí též navržený investiční záměr podnikatelského subjektu.

3.1 Cestovní ruch a marketingová analýza 3.1.1 Vymezení cestovního ruchu Cestovní ruch je definován jako pohyb osob mimo jejich vlastní prostředí bydliště za různými účely, vyjma migrace a výkonu běžné, denní práce (Jakubíková, 2009). Jedná se o odvětví, které má velký potenciál pro tvorbu národního důchodu a růstu nových pracovních míst, pokud je správně rozvíjen a podporován ze strany státu např. tvorbou dostatečné infrastruktury, propagací, nebo zajištěním poradenských a informačních služeb. Na druhou stranu cestovní ruch má převážně charakter sezónní, takže je třeba neustále přinášet turistům nové podněty, aby cestovali i mimo sezónu. Nakonec toto odvětví přináší i rizika ochrany životního prostředí. Zásahy turistů a návštěvníků mají mnohdy nenavratitelný dopad na jedinečný ráz přírody.

3.1.2 SWOT analýza Mezi nejdůležitější prvky správného porozumění a využití marketingu je analýza prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Prostředí se rozlišuje na vnější a vnitřní (Foret, 2005). Vnitřní prostředí (tzv. mikroprostředí) se soustředí na vlastní podnik, zaměstnance, dodavatele, zprostředkovatele a jiné. Podstatné je, že složky vnitřního prostředí může podnik sám aktivně měnit a ovlivňovat. K posouzení

vnitřního prostředí slouží analýza silných a slabých stránek (tj. S – W analýza, podle anglického výrazu Strengths and Weaknesses Analysis). Podnik by se měl snažit maximálně využívat svých silných stránek a minimálně těch slabých. Vnější prostředí (tzv. makroprostředí) ovlivňuje podnik z venku tak, že podnikatelské aktivity nemají žádný vliv na toto působení. Tyto vlivy nelze kontrolovat ani měnit ve svůj prospěch. Do makroprostředí se řadí politické prostředí (legislativa, činnost vládních institucí, politických stran, atd.), ekonomické prostředí (míra inflace, nezaměstnanost, hospodářský růst nebo pokles, směnné kursy, atd.), sociálně-demografické prostředí (růst populace, migrace, stárnutí obyvatelstva, míra vzdělanosti, náboženské zvyklosti, atd.), technicko-technologické prostředí (technologický pokrok, inovace, atd.) a environmentální prostředí (ochrana před znečištěním ovzduší, vod, odpadní hospodářství, alternativní zdroje energie, aj.). Analýza těchto dílčích prostředí identifikuje případné příležitosti, které trh nabízí, nebo hrozby, které mohou být naopak skryty. O – T analýza je zkratkou anglického výrazu Opportunities and Threats Analysis (Foret, 2005).

3.2 Finanční analýza 3.2.1 Vymezení finanční analýzy Finanční analýza představuje základní nástroj finančního řízení podniku, který poskytuje podklady pro rozhodování o majetkové a finanční struktuře podniku, o investiční a cenové politice, o řízení zásob a jiné (Synek, 2003). Primárním úkolem finanční analýzy je globální posouzení finanční situace podniku a připravit podklady pro rozhodování o dalším směřování a fungování podniku. Mísí tedy v sobě prvky z minulého vývoje, které vycházejí z finančního účetnictví, a zároveň prvky podnikatelských záměrů pro příští období, které jsou dále rozpracovány ve finančních plánech (Živělová, 2007). Kvalitní finanční řízení se tedy neobejde bez znalosti průběžných finančních informací, poskytovaných účetními výkazy (tj. např. rozvaha, výkaz zisku a ztrát, přehled o peněžních tocích). Na základě účetních dat obsažených v těchto zmíněných výkazech může management, vlastníci nebo jiné zainteresované osoby sledovat hospodaření podniku, odhalit silné stránky, které správnými rozhodnutími mohou podniku zajistit prosperitu, anebo

identifikovat případné problémy, které v budoucnu mohou vyústit až úpadek podniku (Sedláček, 2005). Finanční analýza rozlišuje několik základních metodických nástrojů. Živělová (2007) je níže specifikuje:


absolutní ukazatele – zobrazují přesný objem položek účetních výkazů, přičemž jejich hodnota je vyjádřená v peněžních jednotkách.




rozdílové ukazatele – jsou rozdílem určitých stavů skupin aktiv a pasiv. Mezi nejvýznamnější ukazatele patří čistý pracovní kapitál.




poměrové ukazatele – vyjadřují podíly dvou stavových položek. Takto redukují specifika jednotlivých podniků (např. velikost podniku) a umožňují mezipodnikové srovnání.




ukazatele pružnosti (elasticity) – jsou vyjádřením relativních přírůstků. Znázorňují, o kolik se změní závislá veličina, jestliže se nezávislá veličina změní o 1 %.

3.2.2 Analýza absolutních ukazatelů K hodnocení finanční pozice podniku se při této části finanční analýzy využívá přímo údajů z účetních výkazů. Mohou se sledovat změny v absolutních ukazatelích v čase, nebo naopak podíly jednotlivých položek vzhledem ke stanovenému základu. Samotné uplatnění lze nalézt v horizontální analýze (neboli analýze vývojových trendů) a ve vertikální analýze, známé též jako procentní analýza komponent (Sedláček, 1998). Horizontální analýza Zjišťuje procentní změny ukazatelů účetních výkazů oproti předcházejícímu období

nebo

období

bazickému.

Tyto

změny

mohou

naznačovat

i

pravděpodobný vývoj ukazatelů do budoucnosti (Živělová, 2007).


Absolutní změna:

, kde R je příslušný ukazatel a t je

příslušný rok.


Relativní změna:

.

Vertikální analýza Zjišťuje procentní podíl dané položky účetního výkazu ke stanovenému základu. Výsledkem je rozbor struktury majetku a kapitálu v jednotlivých

letech. Jako základ (tj. 100 %) se bere z rozvahy hodnota celkových aktiv, k níž se poměřují stálá a oběžná aktiva, a hodnota celkových pasiv, která poměří podíly vlastního a cizího kapitálu. Výhodou jsou výsledky nezávislé na inflaci a tedy srovnatelné v jednotlivých letech, případně srovnatelné i s jiným podobným podnikem v odvětví. Naopak nevýhodou využití vertikální analýzy je, že nemůže odhalit příčiny těchto změn, pouze je konstatuje (Živělová, 2007).

3.2.3 Analýza poměrových ukazatelů Analýza poměrových ukazatelů zkoumá vzájemný vztah mezi dvěma nebo více absolutními ukazateli. Takto umožňuje zkoumat finanční situaci podniku z různých

úhlů

pohledu

(např.

z pohledu

likvidity,

rentability,

nebo

zadluženosti). Z tohoto důvodu je tato analýza nejoblíbenější a nejvyužívanější metodou finanční analýzy (Živělová, 2007). Růčková (2010) člení poměrové ukazatele do následujících kategorií:


ukazatele zadluženosti,




ukazatele likvidity,




ukazatele aktivity,




ukazatele rentability.

Ukazatele zadluženosti Tyto ukazatele hodnotí a vyjadřují rozsah financování podniku cizími zdroji. Poměřuje tedy vztah cizích a vlastních zdrojů. Zadluženost podniku nesmí být chápána pouze jako negativní charakteristika. Určitá míra zadluženosti ve zdravém a finančně stabilním podniku může způsobovat růst celkové rentability a také tržní hodnoty podniku. Ale tato optimální míra zadluženosti je pro každý podnik jiná, a proto by ji podnik měl optimalizovat s ohledem na svá specifika (Živělová, 2007). Mezi základní ukazatele patří:


Celková zadluženost = (Celkové závazky / Celková aktiva) * 100 %, která vyjadřuje závislost podniku na cizích zdrojích. Čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je závislost na financování z cizích zdrojů a tím je i vyšší riziko věřitelů, že podnik svým závazkům nedostojí. Doporučená hodnota této zadluženosti by se měla pohybovat mezi 30 až 40 %. Celková zadluženost nad 50 % se již nedoporučuje.




Dlouhodobá zadluženost = (Dlouhodobé závazky / Celková aktiva) * 100 %, která vystihuje, jaká část celkového majetku je kryta dlouhodobými cizími zdroji. Těmito zdroji jsou myšleny dlouhodobé obchodní závazky, úvěry a rezervy.




Krátkodobá zadluženost = (Krátkodobé závazky / Celková aktiva) * 100 %, kde mezi krátkodobé cizí zdroje patří krátkodobé obchodní závazky, krátkodobé bankovní úvěry, přechodná pasiva a dohadné položky.




Míra samofinancování = (Vlastní kapitál / Celková aktiva) * 100 %, která vyjadřuje míru krytí celkového majetku vlastními zdroji.




Ukazatel podkapitalizování = (Dlouhodobé závazky + Vlastní kapitál) / Stálá aktiva, což poměřuje krytí dlouhodobého majetku dlouhodobými finančními zdroji. Tato hodnota by měla být vyšší jako 1, protože zlaté pravidlo praví, že dlouhodobý majetek má být kryt dlouhodobými zdroji a ten krátkodobý krátkodobými zdroji. Pokud je hodnota nižší jako 1, znamená

to,

že

podnik

využívá

krátkodobé

zdroje

ke

krytí

dlouhodobého majetku, a může se tak snadno stát nelikvidním.


Úrokové krytí = Zisk před zdaněním a úroky / Nákladové úroky, což vypovídá o tom, kolikrát zisk před zdaněním a úroky převyšuje úrokové platby. Čím vyšší hodnota, tím lépe. Hraniční hodnota je 3.

Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity neboli platební schopnosti představují charakteristiku, zda podnik je schopný uhradit své krátkodobé závazky včas (Jindřichovská, 2001). V podnikové teorii se rozlišují následující 3 druhy likvidity:


Běžná likvidita = Oběžná aktiva / Krátkodobé závazky, vyměřující, kolikrát převyšují oběžná aktiva krátkodobé závazky. Čím vyšší je hodnota běžné likvidity, tím více je zajištěna platební schopnost podniku. Ale příliš vysoká hodnota tohoto ukazatele vypovídá o nízké výnosnosti podniku. Optimální je hodnota 2.




Pohotová likvidita = (Oběžná aktiva – Zásoby) / Krátkodobé závazky, ze které lze odvodit, jak moc jsou finanční prostředky vázané v zásobách. Optimální je hodnota mezi 1 až 1,5. Jako kritická je považována hodnota nižší jako 1. Opět příliš vysoká hodnota tohoto ukazatele vypovídá o vysoké vázanosti oběžných aktiv ve formě pohotových prostředků, které podniku přinášejí minimální úrok, tudíž je nízká celková výnosnost.




Hotovostní likvidita = Finanční majetek krátkodobé povahy / Krátkodobé závazky. Tento ukazatel určuje přesně kolik závazků splatných určitému datu je podnik schopen uhradit s peněžními prostředky v hotovosti a na bankovních účtech. Doporučována hodnota je 0,5 (Růčková, 2010).

Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity srovnávají relativní vázanost kapitálu v jednotlivých formách majetku. Podle Živělové (2007) tedy měří schopnost, jak podnik hospodaří se svými aktivy, tedy schopnost jak využít vložený majetek. Tyto ukazatele se mohou vypočítat pro jednotlivé skupiny aktiv (tj. celková aktiva, zásoby, pohledávky) i pro některé skupiny pasiv, kde je významný především ukazatel obratu závazků (Synek, 2003). U

každé

skupiny

ukazatelů

aktivity

se

rozlišují

2

základní

charakteristiky, a to rychlost obratu a doba obratu. Nejpoužívanější jsou:


Obrat celkových aktiv = Tržby / Celková aktiva. Měří efektivnost využití všech aktiv v podniku (stálých i oběžných). Čím je hodnota vyšší, tím lépe dokáže podnik využít vloženého majetku. Nevýhodou tohoto ukazatele je statický pohled, kdy je obrat zachycen k určitému časovému okamžiku, přičemž tržby jsou veličinou dynamickou. Takže pro průkaznější vykreslení finanční situace podniku se obrat vypočítá skrze průměrný stav aktiv.




Obrat zásob = Tržby / Zásoby. Udává, kolikrát se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku za rok. Jestliže je tento ukazatel nižší než průměr v odvětví a ukazatel likvidity vysoký, znamená to, že podnik má velký podíl nelikvidních zásob.




Doba obratu zásob = 365 / Obrat zásob. Vyjadřuje počet dnů, kolik jsou zásoby vázány v podniku, než jsou prodány či spotřebovány. Čím vyšší obrat zásob, tím kratší doba setrvání zásob v podniku.




Obrat pohledávek = Tržby / Průměrný stav pohledávek. Udává rychlost přeměny pohledávek v peněžní prostředky. Čím je obrat vyšší, tím rychleji podnik inkasuje své pohledávky a zrychluje tak tok svých peněžních prostředků.




Doba obratu pohledávek = 365 / Obrat pohledávek. Vyjadřuje počet dní, kdy podnik čeká na inkaso pohledávek.




Doba obratu závazků = 365 / (Tržby / Stav závazků). Protože pro podnik není určující pouze platební morálka odběratelů ale i vlastní platební morálka, tak se poměřují tržby k průměrnému stavu závazků. Doba obratu závazků udává počet dní od nákupu po jeho zaplacení dodavatelům. Pravidlem by mělo být, že doba obratu závazků by měla být delší než doba obratu pohledávek. V opačném případě by podnik mohla postihnout druhotná platební neschopnost. Nebyl by schopen vyinkasovat pohledávky včas, aby mohl dostát svým závazkům.

Ukazatele rentability Ukazatele rentability jsou pro vlastníky nejdůležitějším signálem o správném hospodaření podniku. Rentabilita je totiž schopnost podniku vytvářet nové zdroje, tedy dosahovat zisku při vloženém kapitálu (Valach, 1999). Výsledky lze vztáhnout k plnění či neplnění předem vytyčených podnikových cílů. Rozhodující je, zda je podnik schopen navrátit investované finanční prostředky v určité co nejkratší době. Pro výpočet ukazatelů se využívá různých kategorií zisku. Dle toho se rozlišují i následující ukazatele (Živělová, 2007):


Rentabilita celkového kapitálu (ROA) = Zisk před zdaněním a úroky / Celková aktiva. Měří v hrubém pojetí produkční sílu podniku před odvedením daní a nákladových úroků. Ukazatel zahrnuje celkovou výnosnost kapitálu bez ohledu na to, z jakých zdrojů pochází.




Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = Čistý zisk / Vlastní kapitál. Představuje výnosnost kapitálu, který do podnikání vložili vlastníci, nebo akcionáři. Na tomto ukazateli vlastníci a akcionáři vyhodnocují svoji investici do podnikání. ROE by měla být vyšší než bezrizikové cenné papíry (např. ty, jež jsou garantované státem). Pokud tak nebude, tak investoři nebudou vkládat finanční prostředky do rizikového titulu, když bezrizikový přináší vyšší výnos.




Rentabilita investovaného kapitálu (ROCE) = [Čistý zisk + Úroky (1 – Sazba daně) / (Dlouhodobé závazky + Vlastní kapitál)]. Tento ukazatel poskytuje informace o výnosnosti dlouhodobě investovaného kapitálu. Využívá se méně než 2 předchozí ukazatele.

3.3 Finanční plánování Finanční analýza tvoří důležitý podklad pro další ze základních činností finančního řízení podniku a tím je finanční plánování. Finanční plánování je proces rozhodování o způsobu financování, investování kapitálu a o peněžním hospodaření (Valach, 1999). Úkolem finančního plánování v podniku je sladění hospodářských cílů podniku se strategickými cíly, které si podnik vymezil při samotném založení. Dosáhnout toho lze analýzou vnitřních a vnějších podmínek podnikání a hodnocením rizik spojených s budoucími aktivitami (Růčková, 2010). Výsledkem finančního plánování je sestavení finančního plánu, který bude v sobě zahrnovat, analyzovat a konkretizovat informace z dílčích podnikových plánů, nebo z dalších interních a externích zdrojů podniku (Černá, 1997). Z časového hlediska se finanční plánování rozděluje na dlouhodobé plánování, které svými záměry přesahuje délku trvání 1 rok, a krátkodobé plánování,

které

rozpracovává

strategické

dlouhodobé

plánování

do jednotlivých operativních plánů v délce trvání jeden rok. Časové kritérium je důležité kvůli potřebě rozlišení vhodných nástrojů, metod a způsobů financování plánovaných potřeb (Živělová, 2007).

3.3.1 Dlouhodobé financování Dlouhodobé finanční plánování se vyznačuje rozhodováním o operacích v časovém rozmezí 1 až 5 let. Působí tak na rozhraní mezi strategickým a operativním řízením, z čehož následně i vyplývají úkoly, kterými se musí zabývat. Především se jedná o vyhodnocení ekonomické efektivnosti investic a jejich financování, optimalizace kapitálové struktury a jiné (Nývltová, 2010). Cílem dlouhodobého finančního plánování je realizovat podnikatelský plán podniku. Dlouhodobé cíle jsou zajišťovány skrze dlouhodobé rozpočty (např. rozpočet finančních zdrojů a potřeb) a musí v sobě zahrnovat způsoby reakcí na změny fází životního cyklu podniku (Kislingerová, 2004). Nývltová (2010) prezentuje základní kroky k sestavení dlouhodobého finančního plánu následovně: 1. sestavení výchozí finanční situace podniku, 2. predikce vývoje tržeb,

3. kapitálové plánování na základě investičního rozhodování, 4. promítnutí předpokládaných tržeb a nákladů do hospodářského výsledku, 5. sestavení plánu peněžních toků, 6. závěrečné vyhodnocení plánu Analýza finanční situace podniku Tato část dlouhodobého finančního plánu vychází z finanční analýzy situace podniku a výsledků hospodaření (Nývltová, 2010). Predikce vývoje tržeb Jedná se o odhad budoucích tržeb na základě marketingového výzkumu, prognóz tržního potenciálu a plánu prodeje (Živělová, 2007). Ovšem odhad jednotlivých budoucích příjmů je velmi složitý a komplikovaný, protože na tržby působí řada vlivů. Mezi tyto vlivy patří faktor času, vývoj inflace, měnící se podmínky na trhu a jiné. Takže podnikatelský subjekt musí počítat s vyšší nejistotou z dosažení predikovaných tržeb (Synek, 2003). Kapitálové plánování na základě investičního rozhodování Při rozhodování o investicích je nezbytné vyhodnotit jejich efektivnost. V podnikové teorii existuje celá řada technik a metod, které lze použít k výpočtu efektivnosti zvolené investice. Základní dělení těchto technik je na metody statické a metody dynamické. Rozdíl spočívá v tom, že metody statické nezohledňují faktor času a tedy proměnlivosti hodnoty peněz dnes a zítra. Tyto metody lze využít při vyhodnocování kratších a méně náročných investičních projektů. Metody dynamické již přihlížejí k působení času, když všechny vstupní parametry jsou tzv. diskontovány (převedeny) na současnou hodnotu (Kislingerová, 2004). Mezi základní dynamické metody patří (Kislingerová, 2004):


Čistá současná hodnota – porovnává vstupní kapitálové výdaje s příjmy z investice.

Výsledkem

je

výše

peněz,

které

podnik

dostane

nad investovanou částku. Investice je tedy možné přijmou pouze tehdy, je-li ČSH > 0. Pokud je ČSH záporná, podnik nezíská ani prostředky k vrácení původně vloženého kapitálu.

, kde CF jsou očekávané peněžní toky z investice, KV jsou kapitálové výdaje, t jednotlivé roky životnosti projektu, k je diskontní sazba, zohledňující kapitálové výdaje podniku na investici.


Vnitřní výnosové procento – vyjadřuje relativní výnos investičního projektu, který je realizován po dobu své životnosti. Čím vyšší je VVP, tím je i investice výhodnější. .




Doba návratnosti investice – určuje počet let, za které peněžní toky plynoucí

z investice

přinesou

hodnotu

rovnající

se

počátečním

kapitálovým výdajům. Rozhodující a výhodná je taková investice, která má dobu návratnosti, co nejkratší, maximálně tak dlouhou jako je životnost investičního projektu. . Výše zmíněné vztahy používají tzv. diskontní míru. Tato míra je náklad na kapitál, se kterým je potřeba počítat, aby mohla být vyhodnocena investice. Podnik může investici financovat z vlastních zdrojů, pak je diskontní měrou požadovaný výnos z kapitálu. Financuje-li podnik investici z cizích zdrojů, pak je diskontní míra rovna úrokům (Synek, 2003). Sestavení plánovaných tržeb a nákladů Tento krok stojí na sestavení plánového výkazu zisků a ztrát, z nějž bude možné odhadnout plánovaný zisk. Plánovaný výkaz peněžních toků Peněžní tok neboli cash flow je rozdílem mezi peněžními příjmy a peněžními výdaji. Jedná se tedy o tok skutečných peněz podnikem. Význam cash flow tkví v tom, že každý podnik potřebuje znát, zda má v daném okamžiku dostatek peněz (Synek, 2003). Výkaz cash flow je členěn na 3 oddíly, kde se rozlišují peněžní toky z provozní, investiční a finanční činnosti. Provozní činnost podniku v sobě zahrnuje samotnou výrobu, prodej výrobků a služeb, změny v pohledávkách a

v závazcích. Investiční činnost se soustředí na změny investičního majetku a jeho

zdrojů.

Finanční

činnost

podniku

spočívá

ve

sledování

změn

dlouhodobých úvěrů, placení dividend a jiné (Synek, 2003)

Vyhodnocení Na závěr dlouhodobého finančního plánu je potřeba určit způsoby vyhodnocení plánu na základě splnění předem definovaných finančních kritérií (Nývltová, 2010).

3.3.2 Krátkodobé financování Krátkodobý finanční plán vzniká na základě zpřesnění jednotlivých finančních záměrů pro daný rok (Živělová, 2007). Hlavním úkolem krátkodobých plánů je zajistit dostatek likvidních prostředků pro běžnou hospodářskou činnost podniku. V krátkém období je snazší predikovat budoucí cash flow a případně řešit jejich nedostatek. Předním nástrojem krátkodobého plánování tak je peněžní rozpočet, jež poměřuje všechny peněžní příjmy a výdaje proudící podnikem v daném časovém období (Kislingerová, 2004). Teoretická část poskytuje důležité podklady, ze kterých budu vycházet pro již konkrétní

analýzu

podnikání

a

investičního

záměru

vybraného

podnikatelského subjektu, Sport Hotelu. Nejprve byly představeny souvislosti cestovního ruchu a marketingové analýzy. Následovala finanční analýza jako vstupní hodnocení podnikatelského subjektu, které dává důležitý podklad pro následné a stěžejní hodnocení efektivnosti investičních záměrů. Hodnocení efektivnosti investic je součástí finančního plánování, proto bylo nezbytné představit všechny kroky, které zahrnují analýzu, evaluaci, doporučení a v posledním kroku způsob financování vybraného investičního projektu.

4 PRAKTICKÁ ČÁST Pro mou bakalářskou práci byl vybrán objekt, Sport Hotel, který zakoupila a rekonstruuje firma Midos s.r.o. Jelikož i moderní vybavení hotelu nepřispělo k větší návštěvnosti, je zapotřebí prozkoumat vnější a vnitřní prostředí podniku a zjistit příčiny. Následující text poskytne všeobecný náhled na podnik, jeho velikost, vybavenost a služby. Podrobněji bude situace podniku rozvedena v rámci finanční a strategické analýzy.

4.1 Charakteristika podniku 4.1.1 Obecné údaje o společnosti Sport hotel vlastní společnost MIDOS BRNO, spol. s r. o., zapsaná v obchodním rejstříku spravovaného Krajským soudem v Brně. Obchodní firma: MIDOS BRNO, spol. s r. o. Sídlo: Plotní 688/75, Brno 602 00 Identifikační číslo: 485 32 444 Právní forma: společnost s ručením omezeným Datum zápisu: 15. června 1993 Základní kapitál: 1 000 000 Kč

4.1.2 Podnikatelský záměr Společnost Midos Brno podniká v široké oblasti strojírenství, obchodní činnosti a nově i v hostinské činnosti. Sport hotel společnost zakoupila, aby jej rekonstruovala a vybudovala z něj příjemný hotel v atraktivní lokalitě Dolní Moravy. Úkolem bylo zajistit provoz hotelu po celý rok s tím, že hlavní sezóna je v zimě, kdy se hotel specializuje na ubytování lyžařů, a vedlejší sezónou je léto. V této chvíli je hotel uzavřen v květnu, červnu, září, říjnu a v listopadu, kdy probíhají stavební práce na budově a interiéru. Nicméně pro zvýšení tržeb a následné ziskovosti bude nutné nalézt lákadla pro hosty i v těchto měsících.

Po proběhnuté přestavbě se zvýší kapacita z původních 50 na nynějších 72 lůžek (počítáno s možností přistýlek) – z čehož je 7 apartmánů1 a17 klasických pokojů2 - s možností stravování v hotelové restauraci s barem formou polopenze. Proběhla i rekonstrukce kuchyně a rozšíření prostor restaurace, kdy před rekonstrukcí byla kapacita 50 míst a nyní je 80 míst. Dále byl vybudován kongresový sál s kapacitou 40 osob. Celková vytíženost hotelových lůžek se dle vedení hotelu pohybuje v průměru okolo 30%. V letních a zimních měsících, kdy je poptávka nejvyšší nepřesahuje obsazenost 80%. Všichni hosté využívají možnosti stravování v restauraci, která vítá i neubytované hosty. Cenová politika tedy odpovídá rozlišení ceny dle roční doby pobytu. Tabulka 1 prezentuje jednotlivé ceny ubytování ve Sport hotelu. Jednotlivé ceny zahrnují plnou penzi. Jak je patrné, ceny reagují přímo na měsíční výkyvy v návštěvnosti. Například v lednu bývá obecně návštěvnost nižší, protože tento měsíc není nikdy obdobím jarních prázdnin. Pokud je v hotelu strávena pouze jedna noc, hotel si účtuje navýšení o 20 %. Tabulka 1 Přehled cen ubytování s plnou penzí hotelu Sport Období

Dospělý

Dítě

Apartmán

27.06.2010 - 29.08.2010

325,-

250,-

1 500,-

25.12.2010-28.12.2010

450,-

360,-

1 900,-

03.01.2011-30.01.2011

400,-

300,-

1 500,-

31.01.2011-20.03.2011

450,-

360,-

1 900,-

21.03.2011-24.04.2011

400,-

300,-

1 600,-

Polopenze

150,-

80,-

Zdroj: Sport hotel. Stravování je zajištěno v hotelové restauraci, která je otevřená od 7:30 do 22:00. Hotel též umožňuje ubytování psa, za nějž se platí poplatek ve výši 50 Kč na noc. K hotelu patří i přilehlé parkoviště, kde mají hosté možnost parkování zdarma.

1

Apartmán je řešen na patro. Má dvě ložnice, obývací pokoj (s rozkládací sedačkou), koupelnu a vybavenou kuchyňku. Maximální kapacita je 6 osob 2 Pokoj – ložnice, předsíň, vlastní sociální zařízení. K dispozici jsou dvou, tří a čtyřlůžkové pokoje.

4.2 Charakteristika vnějšího prostředí Oblast, Dolní Morava, kde se Sport hotel nachází, je ideálním centrem pro zimní turistiku. V okolí je k dispozici pět sjezdových tratí (700 m a 850 m dlouhých), které jsou vhodné pro začátečníky i pokročilé. Přímo za hotelem, v lyžařském areálu Větrný vrch, je spíše rekreační sjezdovka dlouhá 850 m, která je určena spíše pro děti. Rodiče zde mohou využít lyžařské školy, která úzce spolupracuje s hotelem Sport. Dále je zde snowpark a snowboardová trať, kde se několikrát za zimní sezónu konají mezinárodní závody. Lyžaři zde mohou využít i večerního lyžování při umělém osvětlení. Okolí je také bohaté na turistické stezky a běžecké tratě. Nejdelší z tratí v této oblasti je sjezdovka (1 300 m) v areálu Ski Sněžník, která je jako jediná zařazená do kategorie FIS sjezdového lyžování. Poloha hotelu je vhodná jak pro zimní období, tak i pro letní sezónu. Mezi nejzajímavější výlety patří výstup na vrchol Kralického Sněžníku. Tato oblast a její okolí je vhodné pro cyklisty, jelikož se v regionu nachází velké množství cyklostezek. Dále je možné pořádat různé výlety do blízkého i vzdálenějšího okolí se spoustou památek. Možnost koupaní je v nedalekém městě Králikách, nebo v Pastvinské přehradě.

4.2.1 Význam cestovního ruchu Sport hotel se nachází v klidném prostředí daleko od městského ruchu, proto mezi stávající klientelu patří převážně rodiny s dětmi a senioři. V současné době hotel čerpá dotace z Regionálního operačního programu NUTS II severovýchod od roku 2007 až do září roku 2011. Cílem této rekonstrukce je nabídnout zákazníkům hotelu komplexnější vyžití, které by uspokojilo poptávku po kvalitním ubytování spojenou s možností relaxace. Majitel Sport hotelu provádí tyto stavební rekonstrukční práce v období, kdy o ubytování není tak velký zájem – mimo turistickou sezónu, což je v jarních a podzimních měsících. V letní a zimní sezóně je hotel otevřen. V současné době se hotel nachází před již před dokončením této plánované rekonstrukce. Kapacitu hotelu bude po dokončení rekonstrukce možné využít pro nejrůznější semináře, školení nebo firemní a rodinné oslavy, které by mohly uspokojovat poptávku v mimosezónních měsících. Dále by management hotelu chtěl pořádat týdenní relaxační turnusy za regenerace těla a mysli. Tyto kurzy

povedou zkušené lektorky s dlouhodobou praxí v této oblasti. Pokud by byl u rekreantů zájem, tak by bylo možné zařídit na hotelu speciální večerní program. Na cestovní ruch má neustálý vliv velká spousta faktorů, z nichž je možné uvést jak změny ve společnosti a jejím životním stylu, tak i změny ekonomického charakteru. Stále více turistů preferuje aktivně strávenou dovolenou, doprovázenou relaxačními wellness produkty a fitness centrem. Trendem nyní je zkracování hlavní dovolené a nahrazovaní větším počtem kratších, např.: prodloužené víkendy apod. Proto by se měl hotel zaměřit i na tuto klientelu a nabízet víkendové pobyty v katalozích cestovních kanceláří a cestovních agentur, případně využít reklamy na internetu. Nyní se hotel prezentuje v katalozích Čedoku a ATIS.

4.2.2 Identifikace konkurence Za nejbližší okolí jsou považovány hotely, které jsou v bezprostřední blízkosti Sport hotelu, a to v okruhu maximálně do 500 m. Mezi nejbližší konkurenci tedy patří hotely Valevil, Moravanka a Penzion Pod vlekem. Všechny tyto hotely se nacházejí přímo pod lyžařským areálem Větrných Vrch, který nabízí dvě sjezdovky o délce 750 m a snowpark, a nabízí večerní lyžování. Nově vystavěný penzion Valevil nabízí ubytování jak pro rodiny s dětmi, seniory, mladé páry, tak i na firemní akce a školní zájezdy. Poskytují ubytování pouze v apartmánech a pro školní zájezdy nabízí ubytování mimo penzion v smluvním zařízení. Patrné je, že cena za ubytování na tomto penzionu je mezi porovnávanými nejvyšší. Nevýhodou je, že v nabídce jsou pouze čtyř a šestilůžkové apartmány. Největší nevýhodou je malá kapacita. Výbavu penzionu službami, čajovnou a diskotékou, ocení hlavně mladí lidé, pro starší klienty jsou určeny spíše masáže. Nejmenší hrozbu konkurence nejbližších hotelů je penzion Moravanka, který nabízí ubytování pouze v pokojích pro větší počet osob bez vlastního sociálního zařízení, a převážně se soustředí na jinou klientelu. Penzion je ideální pro školní zájezdy, kdy nabízí dětem množství aktivit na vyžití a to jak v zimní, tak i v letní sezóně. Kapacita penzionu je pro tyto účely dostatečná. Pozitivní zde je nízká cena, ovšem za cenu menšího komfortu.

Penzion Pod vlekem nedisponuje restaurací, takže ubytovaní hosté si musí stravu připravovat sami. Vybavení pokojů je průměrné a převážnou většinu klientely tvoří mladí lidé, kteří chtějí ušetřit prostřednictvím stravy a alkoholu. Další nevýhodou penzionu je, že nenabízí klientům žádné možnosti vyžití v případě nepříznivého počasí. Další potenciální konkurenty lze spatřit v hotelech a ubytovacích zařízení, která se nacházejí v celé oblasti Dolní Morava. Těmi tedy jsou Hotel Prometheus, Hotel Sněžník a Hotel Morava. Jedině hotel Prometheus se může pyšnit ohodnocením 3 hvězdiček, což je logicky promítnuto do cen za ubytování a stravu. Ostatní hotely soutěží nižšími cenami za méně kvalitní ubytování.

4.2.3 SWOT analýza Cílem SWOT analýzy je identifikovat nejvýznamnější faktory vnějšího a vnitřního prostředí, aby mohl podnik maximalizovat silné stránky s využitím příležitostí prostředí, přeměnit slabé stránky podniku v ty silné a eliminovat škody působením hrozeb prostředí. V následující tabulce 2 je uveden seznam jednotlivých charakteristik SWOT analýzy. Mezi silné stránky bylo zařazeno moderní zázemí, protože hotel procházel rekonstrukcí ubytovacích i stravovacích prostor, poloha hotelu (tj. blízkost lyžařského střediska a turistických tras), stabilní klientela v podobě vracejících se hostů zvláště v zimním období a zkušený personál, který hotel provozuje několik let. Mezi slabé stránky patří nedostatečné služby v podobě dalšího vyžití, malý kapitál na realizace investičních projektů (hotel nevlastní žádný podnikatelský gigant), nízká propagace v turistických katalozích a nepřehledné, zastaralé webové stránky. Příležitostmi může být především blízkost polských hranic a tudíž zacílení se na polskou klientelu, nebo spolupráce s mikroregiony, kdy podnikatelské subjekty usilují o zatraktivnění mikroregionu a zvýšení turistického ruchu a zisku z něj. Nakonec hrozbami mohou být velké sezónní výkyvy v návštěvnosti, závislost na počasí, kdy i hlavní zimní sezóna je ovlivněna sněhovou nadílkou nebo mrazem, aby se alespoň použil umělý sníh. Nakonec i zahraniční střediska, kterým lyžaři dávají přednost kvůli komplexnějším službám.

Tabulka 2 Výsledky SWOT analýzy hotelu Sport Silné stránky Moderní zázemí Poloha hotelu Stabilní klientela Zkušený personál

Slabé stránky Nedostatečné služby Malý kapitál Nedostatečná propagace Nepřehledné webové stránky

Příležitosti Atraktivní lyžařské středisko Hustá síť turistických tras a cyklostezek Blízkost polských hranic Spolupráce s mikroregiony Spolupráce se školicími středisky Dotace EU

Hrozby Sezónnost Závislost na počasí Ekonomická krize Infrastruktura kraje Zahraniční velkolepá střediska

Zdroj: vlastní práce. Z toho je patrné, že podnik má dobrý potenciál v úspěšném podnikání, pokud se zaměří na rozvoj nabízených služeb (např. zřídí fitness centrum, bazén nebo tenisový kurt) a zároveň bude lépe tyto služby propagovat. K výstavbě dalšího zařízení může využít dotačních programů strukturálních fondů nebo spolupráce s mikroregionem. Dále se hotel může zaměřit na oslovení polských turistů, kteří to nemají tak daleko jako do jiných lyžařských a turistických středisek. Nakonec podnik musí počítat se sezónními výkyvy v návštěvnosti hotelu, s nepříznivým počasím (např. když bude zima bez sněhu), s ekonomickou situací obyvatel, kteří nyní více šetří, nebo s vysokou konkurencí zahraničních (především alpských) lyžařských areálů.

4.3 Ekonomická situace podniku Dalším krokem vedoucím k dosažení stanoveného cíle práce by mělo být provedení finanční analýzy, která poukáže na celkovou finanční situaci, a tedy možnosti podniku vzhledem potenciálním plánům a investicím. Pro zachycení vývojového trendu jednotlivých položek rozvahy a výkazu zisku a ztrát bude provedena horizontální analýza následována analýzou vertikální, která zachycuje jejich strukturu.

I když bude zjištěn problém, nelze se za použití těchto metod dobrat k jeho příčině. Ty budou předmětem dalšího zkoumání. Finanční analýza bude zakončena vyčíslením poměrových ukazatelů, které napoví více o celkové finanční situaci hotelu, rentabilitě kapitálu, zadluženosti i schopnosti dostát svým

závazkům.

Ze

získaných

výsledků

vyplyne

současná

situace

a východiska řešení, která jsou za současných okolností možná. Podklady pro mé výpočty jsem čerpala z účetních výkazů z let 2007 – 2009.

4.3.1 Analýza absolutních ukazatelů První část finanční analýzy se zaměřuje na komplexní vyhodnocení finanční situace podniku skrze poměření jednotlivých položek v čase jednotlivých účetních výkazů a jejich podílu na celku. Horizontální analýza Společnost Sport Hotel nabízí ubytovací a stravovací služby. Podle toho struktura aktiv odpovídá. Stav celkových aktiv se rok od roku snižuje, jak vyobrazuje tabulka 3. Tabulka 3 Vývoj aktiv v letech 2006 až 2009 AKTIVA Aktiva celkem Stálá aktiva Oběžná aktiva

2006 Tis. Tis. Kč Kč

2007 Abs. Rel.Δ v Tis. Δ % Kč

2008 Abs. Rel.Δ v Δ %

12262 11793 -469 -3,82% 11658 -135 11957 11468 -489 -4,09% 11648 305

317

12

3,93%

180

Tis. Kč

-1,14% 11633

2009 Abs. Rel.Δ Δ v% -25 -0,21%

1,57% 11468 -180 -1,55%

182 -135 -42,59%

165

-17 -9,34%

Zdroj: Sport hotel, vlastní výpočty. Od roku 2006 celková aktiva klesla o 629 000 Kč. Tento pokles byl částečně vyvolán prodejem dlouhodobého hmotného majetku, aby tak pokryl ztráty z obchodní činnosti, když stálá aktiva poklesla v absolutním vyjádření o 489 000 Kč. Podobný trend zaznamenala i oběžná aktiva, která se ve sledovaném období snížila o 140 000 Kč. Tabulka 4 prezentuje druhou stranu rozvahy – pasiva. Je evidentní, že finanční situace podniku není příznivá, protože hotel je každý rok ve ztrátě.

Tabulka 4 Vývoj pasiv v letech 2006 až 2009 PASIVA

2006 Tis. Tis. Kč Kč

Vlastní 11811 11479 kapitál Výsledek -153 -332 hospodař. Cizí 439 302 zdroje

2007 Abs. Rel.Δ v Δ % -332

Tis. Kč

2008 Abs. Rel.Δ v Δ %

-2,81% 10979 -500

-179 116,99% -137 -31,21%

-500 -168 665

Tis. Kč

2009 Abs. Rel.Δ Δ v%

-4,36% 10484

-495 -4,51%

50,60%

-495

5 -1,00%

363 120,20%

1108

443 66,62%

Zdroj: Sport hotel, vlastní výpočty. Do roku 2008 se tato ztráta prohlubovala až do výše 500 000 Kč. Následného roku byla ztráta o 5 000 menší. Vlastní kapitál se snižuje, a to právě z důvodu zmíněného negativního hospodářského výsledku. Naproti tomu se zvyšují cizí zdroje. Pokles financování z cizích zdrojů mezi lety 2006 a 2007 byl následně vyrovnán a mírně převýšen zadlužením v letech 2008 a 2009. Nakonec horizontální analýza výkazu zisků a ztrát mapuje vývoj jednotlivých položek ve sledovaném období. V tabulce 5 je vidět, že výnosy jsou téměř stejné vysoké jako náklady nutné k provozu hotelu. Přidaná hodnota klesá každým rokem a v porovnání s tržbami je minimální. Přidaná hodnota vyjadřuje hrubou produkční sílu podniku bez ohledu na osobní a ostatní provozní náklady a zde je evidentní, že podnik negeneruje zisk, pokrývá pouze každodenní náklady. Provozní výsledek hospodaření v roce 2008 dosahuje ztráty až 495 000 Kč. Příčin může být hned několik, od počtu zaměstnanců, efektivity a organizace práce až po špatnou finanční politiku. Za povšimnutí stojí odpisy. Vzhledem k výši dlouhodobého hmotného majetku okolo 16 mil. Kč by měl podnik zohlednit jejich výši v účetních výkazech. Poslední vykázané odpisy se týkají pouze roku 2007. V dalších letech byly odloženy, a to z důvodu záporného hospodářského výsledku.

Tabulka 5 Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát v letech 2006 až 2009 2006

Výkony Náklady Přidaná hodnota Os. náklady Daně a poplatky Odpisy Provozní VH Nákl. úroky Ost. fin. náklady Finanční VH VH za běžn. činnost

2007 2008 Tis. Abs. Rel.Δ v Tis. Abs. Rel.Δ v Kč Δ % Kč Δ % 3350 3720 370 11,0% 2810 -910 -24,5% 2008 2332 324 16,1% 2074 -258 -11,1% 1342 876

1388 1158

46 282

3,4% 32,2%

736 1220

32 489

29 489

-3 0

-9,4% 0,0%

55 0

26 89,7% -489 -100,0%

67 0

12 0

21,8% 0,0%

-326 -229 236,1% 6 -44 -88,0%

-495 0

-169 51,8% -6 -100,0%

-473 0

22 0

-4,4% 0,0%

-97 50 6 -56 -153

0 -6

-652 62

-47,0% 5,4%

2009 Tis. Abs. Rel.Δ v Kč Δ % 2702 -108 -3,8% 1975 -99 -4,8% 727 -9 1079 -141

-1,2% -11,6%

-6 -100% 50 -89,3%

5 -5

5 1

0,0% -16,7%

22 -22

17 -17

340,0% 340,0%

-332 -179 117,0%

-500

-168

50,6%

-495

5

-1,0%

Zdroj: Sport hotel, vlastní výpočty. Pro více informací bude nutné využít názornější vertikální analýzu. Vertikální analýza Vertikální analýza porovnává jednotlivé položky účetních výkazů ke stanovené základně v daném roce. V tabulce 6 lze najít přehled struktury majetku hotelu. Podnik nemá žádné pohledávky za upsaný základní kapitál. Stálá aktiva jsou tedy tvořena pouze dlouhodobým majetkem, konkrétně pouze dlouhodobým hmotným majetkem. Do něj Sport hotel zahrnuje pozemky, budovu, dopravní zařízení a vybavení hotelu. Dlouhodobý majetek tvoří přes 97 % veškerého majetku společnosti, tudíž hotel bude málo likvidní. Minimální podíl na celkových aktivech mají zásoby, což odpovídá charakteru podnikatelské činnosti, a krátkodobé pohledávky, které vypovídají o dobré schopnosti hotelu vymáhat své pohledávky. Hotel nemá žádné dlouhodobé pohledávky, což svědčí o dobré platební morálce klientů. Velmi nepatrné množství majetku je ve formě peněžních prostředků v hotovosti nebo na běžném účtu.

Tabulka 6 Podíl položek aktiv k celkovým aktivům podniku v letech 2006 2009

AKTIVA Stálá aktiva DHM Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek

2006 2007 Celk. Celk. Tis. Tis. aktiva aktiva Kč Kč 100% 100% 11957 97,5% 11468 97,2% 11957 97,5% 11468 97,2% 305 2,5% 317 2,7% 119 1,0% 67 0,6%

2008 2009 Celk. Celk. Tis. Tis. aktiva aktiva Kč Kč 100% 100% 11468 98,4% 11468 98,6% 11468 98,4% 11468 98,6% 182 1,6% 165 1,4% 118 1,0% 66 0,6%

144

1,2%

235

2,0%

62

0,5%

57

0,5%

42

0,3%

15

0,1%

2

0,0%

42

0,4%

Zdroj: Sport hotel, vlastní výpočty. I přes silnou kapitálovou základnu je výše základního kapitálu negativně ovlivněna výsledkem hospodaření z minulých let, který se ve všech sledovaných letech pohybuje okolo 5 mil. Kč (viz tabulka 7). Ztráta je navíc každoročně navyšována. Světová krize si vyžádala nutnost zvýšení podílů cizích zdrojů. Celkově jsou v roce 2009 pasiva tvořena z 90 % vlastními zdroji. Krátkodobé závazky vypovídají o skutečnosti, že je podnik schopen vypořádat se s nimi do jednoho roku, což může být z pohledu manažerů bráno jako levný obchodní úvěr. Tabulka 7 Podíl položek pasiv k celkovým pasivům v letech 2006 - 2009

PASIVA Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy VH minulých let VH běžného období Cizí zdroje Krátkodobé závazky Bankovní úvěry

2006 2007 2008 2009 Celk. Celk. Celk. Celk. Tis. Tis. Tis. pasiva pasiva Tis. Kč pasiva pasiva Kč Kč Kč 100 % 100 % 100 % 100 % 11811 96,3% 11479 97,3% 10979 94,2% 10484 90,1% 16402 133,8% 16402 139,1% 16402 140,7% 16402 141,0% 88 0,7% 88 0,7% 88 0,8% 88 0,8% -4526 -36,9% -4679 -39,7% -5011 -43,0% -5511 -47,4% -153 439

-1,2% 3,6%

-332 302

-2,8% 2,6%

-500 665

-4,3% 5,7%

-495 1108

-4,3% 9,5%

140 299

1,1% 2,4%

215 87

1,8% 0,7%

247 418

2,1% 3,6%

278 830

2,4% 7,1%

Zdroj: Sport hotel, vlastní výpočty.

O schopnosti dostát svým závazkům napoví více poměrové ukazatele. 4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů Ukazatele zadluženosti Tyto charakteristiky informují manažery, vlastníky nebo věřitele o finanční stabilitě podniku. V tabulce 8 je uveden přehled výsledků jednotlivých ukazatelů zadluženosti hotelu Sport. Je vidět, že celková zadluženost podniku není nikterak vysoká. V posledním roce výrazně zadluženost narostla. Tento stav byl vyvolán potřebou krýt záporný hospodářský výsledek předchozích let. Inverzní hodnotou k celkové zadluženosti je koeficient samofinancování, který vypovídá o tom, že hotel je financován z 90 % z vlastních zdrojů. V této pozici by bylo vhodné využít více cizích zdrojů, protože jsou levnější a protože by společnost mohla v důsledku finanční páky lépe zhodnotit vklady vlastníků. Tabulka 8 Ukazatele zadluženosti v letech 2006 až 2009 Celková zadluženost Dlouhodobá zadluženost Krátkodobá zadluženost Koeficient samofinancování Ukazatel podkapitalizování Úrokové krytí

2006 3,58% 2,44% 1,14% 96,32%

2007 2,56% 0,74% 1,82% 97,34%

2008 5,70% 3,59% 2,12% 94,18%

2009 9,52% 7,13% 2,39% 90,12%

1,01 -2,06

1,01 -54,3333

0,98 x

1,06 x

Zdroj: vlastní výpočty. Rozbor celkové zadluženosti na krátkodobou a dlouhodobou jasně ukázal, že v podniku převažuje dlouhodobá zadluženost. Dlouhodobé cizí zdroje jsou především bankovní úvěry. Protože krátkodobá zadluženost nepřekračuje 2,5 %, tak podnik je stále solventní a platí převážnou část svých závazků z obchodního styku, vůči státu nebo vůči zaměstnancům včas. Vývoj ukazatele odkapitalizování říká, že podnik není zkapitalizován, protože jeho hodnoty jsou vyšší jako 1, kromě roku 2008, kdy tento ukazatel byl 0,98. To znamená, že podnik financuje svůj dlouhodobý majetek dlouhodobými zdroji, což splňuje zásadu správného financování. Na závěr ukazatel úrokového krytí není moc vypovídající, protože podnik v letech 2008 a 2009 nevykazuje žádné nákladové úroky. V letech 2006

a 2007 byly vykázány nákladové úroky ve výši 50 000 Kč, resp. 6 000 Kč. Jenže hotel je ve ztrátě, takže není schopen úroky hradit. Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity vypovídají o schopnosti podniku plnit své krátkodobé závazky. V tabulce 9 je uveden vývoj těchto ukazatelů ve zvoleném období. Běžná likvidita by se měla podle odborné literatury pohybovat v rozmezí 1,5 až 2,5. V letech 2006 a 2007 hotel tento ukazatel splňoval. Od roku 2008 ale běžná likvidita klesá, což naznačuje, že oběžná aktiva nebudou stačit ke krytí krátkodobých závazků. Protože ani pohotová likvidita od roku 2008 nesplňuje doporučené hodnoty 1,0 až 1,5, tak problém nebude v míře zásob, ale v nákupu oběžného majetku na dluh. Hotovostní likvidita by se měla pohybovat okolo hodnoty 0,5. Tuto hranici hotel nesplňuje ani v jednom z let. Z toho plyne vyšší riziko platební neschopnosti. Tabulka 9 Ukazatele likvidity v letech 2006 až 2009 Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita

2006 2,18 1,33 0,30

2007 1,47 1,16 0,07

2008 0,74 0,26 0,01

2009 0,59 0,36 0,15

Zdroj: vlastní výpočty. Sport hotel by se měl zaměřit na plnění ukazatelů likvidity, zejména té finanční, aby nemusel čelit případnému insolventnímu řízení, protož by nebyl schopen uhradit okamžitě své krátkodobé závazky. Naopak běžná a pohotová likvidita, i když nesplňuje mnohdy doporučená kritéria, znamenají, že podnik neváže příliš prostředků do zásob, ale do majetku, který lépe zhodnotí vloženou investici. Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří účinnost a efektivní nakládání s majetkem podniku. Obrat celkových aktiv kolísá mezi hodnotami 0,32 a 0,23. V tomto případě to znamená, že za jeden kalendářní rok hotel obrátil svá aktiva 0,32 krát, resp. 0,23 krát, což je hodně málo. V roce 2009 připadlo na 1 korunu aktiv pouze

0,23 Kč tržeb. Hotel má velmi nízké tržby, a tak nedochází k efektivnímu využití vloženého kapitálu. Graf 1 vyobrazuje vývoj jednotlivých dob obratu. Z grafu lze vyčíst, že doba obratu zásob je poměrně krátká. Hotel tedy své zásoby rychle přeměňuje v peněžní prostředky, za které nové zásoby opět nakupuje nebo vytváří. Hoteliérská činnost nevyžaduje skladování velkého množství zásob po dlouhou dobu. Protože se jedná většinou o potraviny určené pro restauraci, doba obratu by měla být co nejkratší, v rámci sledovaného období se pohybuje od 6 do 15 dní.

Graf 1 Vývoj ukazatelů aktivity hotelu Sport v letech 2006 až 2009 Zdroj: vlastní výpočty. Pro manažery je daleko důležitější porovnání doby obratu pohledávek s dobou obratu závazků. Vždy je lepší mít kratší dobu obratu pohledávek než dobu obratu závazků, aby nedošlo k druhotné platební neschopnosti. Hotel má v letech 2006 a 2007 tyto ukazatele zhruba na stejné úrovni. Od roku 2008 doba obratu závazku je čtyřikrát delší než doba obratu pohledávek. Z toho vyplývá, že hotel je schopen vyinkasovat své pohledávky od odběratelů rychle. Jenomže jeho platební morálka se zhoršuje, když doba obratu závazků se z 15 dní navýšila na 37 a půl dne.

Ukazatele rentability Ukazatele rentability slouží jako informace o schopnosti společnosti zhodnotit vložený kapitál a vytvářet zisk. Jedná se o nejdůležitější ukazatel pro vlastníky a akcionáře, protože cílem podniku je rentabilitu zvyšovat. Graf 2 znázorňuje ekonomickou situaci hotelu Sport v posledních letech. Všechny ukazatele rentability jsou záporné, tudíž hotel nevytváří zisk ani hodnotu vloženého kapitálu.

Graf 2 Vývoj ukazatele rentability v letech 2006 až 2009 Zdroj: vlastní výpočty. Hlavním cílem další podnikatelské činnosti hotelu je zvýšení rentability vlastního kapitálu, aby toto podnikání mělo vůbec smysl. Pokud investice do rekonstrukce a rozvoje hotelu nevytvoří žádnou hodnotu, podnik Midos, s. r. o. se bude muset zaměřit na jinou obchodní činnost, která tu požadovanou rentabilitu zajistí. V další části práce bude tedy provedena finanční analýza projektu.

4.4 Posouzení efektivnosti investic Vlastníci Sport hotelu vynakládají svůj kapitál na renovaci budovy, interiéru a rozšíření poskytovaných služeb. Na otázky, jestli bude tato investice výhodná, za jak dlouho se vrátí vložený kapitál a jaký se očekává zisk, odpoví následující analýza při sestavení finančního plánu.

4.4.1 Rozhodování o realizaci investice K rozšíření nabídky poskytovaných služeb může dobře posloužit velké množství aktivních či pasivních činností. Sport Hotel však může zaplatit pouze jednu z nich, proto bylo velmi důležité vybrat tu správnou. Po průzkumu trhu s ubytovacími zařízeními ať už vyskytujícími se na Dolní Moravě nebo v jiných českých, lyžařských střediscích, které možné aktivity může hotel nabízet, byly vybrány následující 4 služby: provozování tenisového kurtu, rekreačního bazénu, nebo gymnastického sálu, protože ani jedna z těchto variant není v nabídce ostatních konkurenčních hotelů Dolní Moravy, tudíž lze zde spatřit konkurenční výhodu v podobě novinky. Poslední variantou by byla výstavba wellness studia, které by nabízelo různé druhy masáží a vířivku, protože tyto služby nabízí již např. hotel Prometheus a Valevil, a tak je tímto možnost přizpůsobit se konkurenci nabídkou podobných služeb. Odhad očekávaných výnosů a tržeb z jednotlivých investic je velmi komplikovaný, protože nelze předem zaručit, že poptávka po nabízených službách se bude přesně vyvíjet, jak bude nastíněno. Ale lze přibližně uvažovat v jednotlivých souvislostech, jak která varianta výnosů je reálná nebo nereálná pro daný hotel a v dané lokalitě.

4.4.2 Posouzení efektivnosti investičních záměrů Tenisový kurt Aby byl hotel atraktivnější a konkurenceschopný v regionu, musí reagovat na čím dál tím náročnější požadavky hostů. Jednou z možností, jak zajistit zvýšení návštěvnosti hotelu v letních měsících a mimo sezónu, je provoz tenisového kurtu. Zřízení právě tohoto projektu je výhodné z hlediska nízkonákladovosti (např. oproti výstavbě bazénu), rychlosti výstavby,

nenáročnosti na dodatečný provoz, dlouholetostí projektu a přitažlivostí hostů, kteří dnes tíhnou k aktivně trávenému volnému času. Cena výstavby samotného tenisového kurtu se pohybuje od 300 000 Kč až do 2 000 000 Kč. Výše ceny se odvíjí od druhu povrchu. Vzhledem k tomu, že kurt má sloužit pouze k rekreačním účelům, není nutné pořizovat povrch pro profesionální tenisové nadšence, takže cena investice bude co nejnižší. Předpokládaná cena antukového kurtu 327 000 Kč zahrnuje projektování, vyřízení

povolení,

stavební

práce

a

materiál.

Náklady

na

údržbu

předpokládáme v řádu 10 000 Kč za letní sezónu. Náklady se budou navyšovat o inflaci, která je okolo 1,7 %. Tenisový kurt bude v provozu denně od 8 do 20 hodin, což čítá celkem 12 hodin. Sloužit může jak hostům, kteří dostanou za využití nabídku nápoje zdarma na baru, tak ostatním místním občanům. Při velmi optimistické variantě by za 12 hodin provozu při ceně 150 Kč/hod byla denní tržba 1 800 Kč. Při pesimistické variantě by byl kurt využit jen z poloviny a denní tržby by se pohybovaly ve výši 900 Kč. Letní sezóna je od 25. 6. do 3. 9. a čítá 10 týdnů. Tržby za provoz tenisového kurtu by tedy byly při maximálním využití 126 000 Kč. Pesimistická varianta počítá s tržbami ve výši 63 000 Kč za poloviční vytíženost. Podnik při řízení CF bude uvažovat diskontní míru 11 %, což by mělo odpovídat minimální rentabilitě vloženého kapitálu, protože za takový úrok nám finanční instituce půjčí při pesimistické variantě nebo tak musíme minimálně zhodnotit vlastní kapitál získaný z jiných ziskových aktivit společnosti Midos, s. r. o. Jelikož ale nelze zatím určit, z jakých zdrojů bude investice hrazena, tak se musí tato diskontní míra upravit o míru zdanění, která se uvažuje v následujícím roce 19 %. k = 0,11x(1-0,19) = 0,0891 Pro další výpočty bude použita tato diskontní míra 8,91 %. Výpočet pomocí metody čisté současné hodnoty je uveden v tabulce 10. Diskontované cash flow ukazuje peněžní tok plynoucí z této investice při pesimističtější variantě, která je reálnější, protože se bude jednat o novinku, která si teprve bude muset získat své zákazníky. Při nastavení těchto parametrů se původní kapitálové výdaje vložené do realizace tenisového kurtu vrátí mezi sedmým a osmým rokem provozu investičního projektu. Přesná doba návratnosti investice je 7 let a 226 dní.

Tabulka 10 Přehled výnosů a nákladů investičního projektu – tenisový kurt 0. rok

1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

5. rok

6. rok

7. rok

8. rok

Celkem

Tržby

63 000

63 000

63 000

63 000

63 000

63 000

63 000

63 000

63 000

567 000

Náklady

10 000

10 170

10 343

10 519

10 698

10 879

11 064

11 252

11 444

96 369

CF

53 000

52 830

52 657

52 481

52 302

52 121

51 936

51 748

51 556

470 631

ČSHCF Kumulovaná ČSH CF

53 000

48 508

44 394

40 626

37 175

34 015

31 121

26 143

28 367

343 348

-274 000

-225 492

-181 098

-140 473

-103 298

-69 283

-38 161

-12 019

16 348

Zdroj: vlastní výpočty. ČSHCF se rovná 16 348 Kč. Průměrná míra výnosu z investice činí 39,9 %. Tento projekt se zdá být výhodným. Vedlejším pozitivním efektem bude zvýšení atraktivity hotelu a tím i návštěvnosti, která přinese zisk hotelu. Rizika a nejistoty úspěchu této varianty jsou vysoká a plynou z případného nezájmu hostů i místních obyvatel. Už vůbec není reálné uvažovat optimistickou variantu při plném využití. Toho snad lze dosáhnout jen ve velkých městech, kde je poptávka po této aktivitě mnohonásobně vyšší. Další nevýhodou je, že tenisový kurt nemá možnost alternativního využití. Rekreační bazén Bazén je velmi atraktivním lákadlem pro hosty, ale jeho finanční náročnost již tak atraktivní není. Zřízení se pohybuje i se stavebními pracemi od 200 000 Kč výše v závislosti na velikosti a hloubce. Uvažovaný, zastřešený bazén o rozměrech 8x4,2x1,5 m stojí 349 000 Kč. Jako doplněk by bylo vhodné koupit lehátka na opalování 10x600 Kč, tj. 6 000 Kč. Provozní roční náklady jsou vyšší než v předchozí variantě. Chemické prostředky se pohybují ročně mezi 3 000 Kč až 5 000 Kč. Ohřev vody 25 000 Kč za použití rychlejšího elektrického vytápění. Voda se musí měnit každý 4 týdny, tj. při ceně v Olomouckém kraji 66 Kč/m3 to je 9979,20 Kč. Náklady na ruční čištění předpokládají práci 1 hod týdně při sazbě 60 Kč/hod, protože to bude zastřešený bazén, tak spadeného listí a jiných nečistot bude minimálně. Celkem tedy 600 Kč za rok. Provozní náklady činí v součtu 40 579,20 Kč. Stejně jako v předchozím případě budou další roky zahrnovat inflaci 1,7 %. Bazén bude v provozu od 8 do 20 hodin každý den po dobu letní sezóny. Cenová politika využití bazénu bude 30 Kč na den a 10 Kč za hodinu půjčení lehátka. Vzhledem k tomu, že se v létě nejvíce lidí opaluje v rozmezí 10 až 16 hodin a 10 Kč není vysoká cena, tak všechna lehátka budou využita denně minimálně 3 hodiny. Což ve výsledku přinese zisk ve výši 21 000 Kč za letní

sezónu. Samotný bazén je velkým lákadlem pro všechny turisty a vzhledem k tomu, že průměrná návštěvnost hotelu v letním období je 80 % kapacity, tak bude spíš problém přeplnění kapacity bazénu. Cena bude předpokládána 30 Kč za den, aby hotel neměl dodatečné výdaje na správu a dohled využívání bazénu. Aby investice byla vrácena nejpozději do 8 let, tak by bazén musel využívat denně alespoň 37 lidí, což vzhledem k velikosti by mohlo být nereálné (viz příloha 1, kde je uvedena tabulka Přehled výnosů a nákladů investičního projektu bazén). ČSHCF se rovná 9 732 Kč a vnitřní výnosové procento 21,9 %. Oba tyto ukazatele jsou horší, než v případě první investiční varianty. Hotel by musel zvýšit cenu, ale na městském koupališti se cena pohybuje v řádu 60 Kč za den, přičemž je k dispozici daleko větší bazén. Například při téměř stejné efektivnosti by za cenu 100 Kč muselo zaplatit minimálně 10 lidí denně. Problém bazénu tedy netkví v tom, že by byl malý zájem o tuto službu, ale v tom, že není možné uspokojit všechny zájemce z důvodu malé kapacity bazénu, a v tom, že nelze za tuto službu požadovat vysokou cenu, protože to by ho pak zase nikdo nevyužíval. Gymnastický sál Tato alternativa počítá s využitím sálu k hodinám aerobicu, pilates nebo dnes velmi moderní zumby. Jeho velkou předností je možnost provozu po celý rok. Hotel by mohl mít k dispozici místnost o velikosti 10 x 13 m. Ke zřízení tělocvičny by bylo zapotřebí položit speciální povrch. Dle ceníku společnosti Vysspa

by

1

m2

stál

1

100

Kč,

protože

objednávka

by

byla

v množstevní kategorii 100 až 1 000 m2. To znamená, že samotná podlaha by stála 143 000 Kč. Stavební práce by vyšly na 40 000 Kč. Provoz tělocvičny vyžaduje pouze náklady na topení v zimě a osvětlení. 4 zářivky o výkonu 18 W při svícení 12 hodin denně při ceně 5 Kč za hodinu za 1 kWh vycházejí na roční náklady energií ve výši 1 576,8 Kč. Průměrné roční náklady vytápění na místnost tohoto typu vycházejí na 6 753,6 Kč. Mzdu cvičiteli nemusíme uvažovat, protože hodinu cvičení zaplatí celou 1 zákazník a každý další účastník cvičení je výnos k pokrytí původních nákladů a nákladů na energie. Cena za hodinu zumby, aerobicu anebo pilates předpokládá 120 Kč. Aby byla investice stejně efektivní jako tenisový kurt, tak by se tato služba realizovala minimálně 6 hodin týdně a přítomni by byli alespoň 2 cvičenci. V tomto směru lze předpokládat, že účast bude daleko vyšší. Tudíž návratnost investice bude rychlejší než v případě tenisového kurtu. Pro hotel je

výhodnější realizovat méně hodin, ale s více účastníky. Ovšem rozměry uvažovaného gymnastického sálu nemohou kapacitně zajistit lekce o více účastnících než 10 a jednoho instruktora. Pokud by hotel realizoval minimálně 5 lekcí po 5 účastnících za týden, přinese to roční tržby ve výši 124 800 Kč. Doba návratnosti by byla 1 rok a 234 dní. ČSHCF je 223 281 Kč. Z tohoto vzorového propočtu je vidět, že není nereálné zajistit minimální využití, ale které zaručí brzké navrácení investice. Naopak je daleko jistější, že těch lekcí může být více a také o vyšším obsazení cvičenci. Tato investiční varianta se zdá být výhodná. Navíc by se Sport hotel mohl profilovat v katalozích cestovních kanceláří a agentur jako specialista na tyto kurzy a pořádat právě pobyty se zumba lekcemi. Wellness studio Masážní a wellness studio je již provozováno konkurencí Sport hotelu, proto je potřeba, aby nabízelo stejně kvalitní služby a za nižší ceny, protože se bude teprve ucházet o své místo na trhu. Studio by mělo mít více místností, takže bude náročnější na prostor. V jedné místnosti bude vířivá vana, ve druhé masážní lehátko a ve třetí místnosti bude šatna pro maséra, aby splnil hygienické normy na odkládání pracovního oděvu. Cena vířivé vany typu ROSE pro 2 osoby nabízí společnost United Spa za 112 375 Kč. Masážní lehátko má cenu 18 900 Kč. Malba pokojů omyvatelnými nátěry Primalex Fortissimo vyjde na 15 169 Kč. Celkem kapitálové výdaje dělají 146 444 Kč. Při 10 hodinovém provozu denně vzniknou roční náklady na ohřev vody ve výši 54 750 Kč. Roční náklady na vodní, vzduchovou a cirkulační pumpu bude až ve výši 55 845 Kč. Energie na osvětlení a topení ve výši 8 330 Kč za rok. Cena vody při vypouštění a napouštění každý druhý den vychází na 5 940 Kč. 10 000 Kč budou stát papírová prostěradla, papírové utěrky, masážní krémy a speciální emulze. Z tohoto plyne, že roční provozní náklady jsou nejvyšší z uvažovaných variant, a to 134 865 Kč. Při hodinové sazbě 300 Kč klasické masáže zad je potřeba vzít v úvahu odměnu profesionálního maséra 150 Kč. Aby investice byla efektivní minimálně jako zatím nejvýhodnější varianta realizace gymnastického sálu musela by být každý den provedena minimálně jedna klasická masáž a jedna hodina pronájmu výřivky za cenu 500 Kč. Což je z počátku velmi optimistická vize.

Hotel musí brát v potaz, že v oblasti operují další 2 hotely, které nabízí wellness služby. Proto hotel musí nabídnout zaváděcí nízké ceny (tj. 300 a 500 Kč)3. Pokud se tento předpoklad naplní, tak budou roční tržby z masáží 54 750 Kč a roční tržby z pronájmu vířivky 182 500 Kč. Investice v tomto případě by se vrátila za 1 rok 186 dní. ČSHCF je 194 289 Kč. Wellness studio skrývá dobrý potenciál v ziskovosti, ale vše se bude odvíjet od poptávky. To znamená, že tato investiční varianta je velmi riziková z hlediska nejistoty v dosažené tržby.

4.4.3 Rozhodování o výběru investiční varianty Všechny výše zmíněné varianty mají své silné a slabé stránky, proto je potřeba je shrnout do následující tabulky 11. Kde každá varianta ohodnotí, jak splňuje dané kritérium výběru. Tabulka 11 Přehled investičních variant ve vztahu k vybraným kritériím Kritérium

Váhy

Tenisový kurt

Bazén

Gymnastický

Wellness

sál

studio

Kapitálové výdaje

0,30

2

1

3

4

Provozní náklady

0,25

3

2

4

1

Tržby

0,25

2

1

3

4

Riziko z nezájmu

0,10

3

4

2

1

Možnost provozu

0,10

2

1

4

4

Součet prostý

1,00

12

9

16

14

----

2,35

1,55

3,25

2,95

Vážený průměr

Zdroj: vlastní práce. Mezi hlavní finanční kritéria řadíme náročnost na kapitálové výdaje, které bude muset hotel investovat do výstavby a zřízení. Z předcházející analýzy je zřejmé, že nejvyšší kapitálové výdaje má výstavba rekreačního bazénu, proto byl v tabulce ohodnocen pouze jedním bodem. Nejnižší náklady na zřízení má mít varianta zprovoznění wellness studia, kde bude možné využít vodních a klasických masáží. Druhým finančním kritériem jsou roční provozní náklady. Wellness studio v tomto ohledu má naopak nejvyšší

Cena klasické masáže zad a šíje se pohybuje v rozmezí 400 až 550 Kč a cena vířívky pro dva v ceně 1 000 Kč.

3

provozní náklady. Nejnižší a tedy nejlepší bodové ohodnocení splňuje varianta zřízení gymnastického sálu, kde by se pořádaly lekce zumby, aerobicu nebo pilates. Posledním finančním kritériem je odhad tržeb plynoucích z investice. Nejhorší hodnocení má realizace bazénu, protože vzhledem k jeho velikosti nelze požadovat vysokou cenu a zároveň z kapacitních důvodů nemůže uspokojit každého zájemce. Nejvyšší tržby přináší realizace wellness studia. S tržbami úzce souvisí riziko z nedosažení předpokládaného zájmu. Protože na Dolní Moravě již existuje několik wellness center, je zde konkurence vysoká, a tak wellnes studio podléhá velkému riziku, že nedosáhne uspokojivých tržeb, přičemž provozní náklady jsou vysoké. Naopak realizace bazénu se nemusí bát o dostatek návštěvníků za předpokladu pěkného počasí, protože voda lidi přitahuje. Poslední kritérium hodnotí možnost využití investičního projektu během roku. Zatímco wellness studio a gymnastický sál nejsou závislé na ročním období ani na počasí, protože se jedná o indoorové aktivity, tak provoz tenisového kurtu a bazénu je sezónní záležitostí, která je ještě ovlivněná příznivým počasím. Bazén byl hodnocen ještě hůře než tenisový kurt, protože pokud bude chladno, tak do vody nikdo nepůjde, ale pohybem při tenise chladno není, a tak stále o něj může být zájem. Prostý součet dosažených bodů u jednotlivých variant ukazuje, že nejlepší variantou je realizace gymnastického sálu, pak wellness studia, tenisového kurtu a bazénu. Samotný součet mnohdy nestačí, protože každý investor má jiné preference ve vztahu k daným kritériím. Je jinak averzní vůči riziku, vůči nákladovosti atd. Z tohoto důvodu byly k vybraným kritériím zvoleny váhy, kde nejdůležitější kritériem jsou původní kapitálové výdaje, protože to je částka, která bude podstupovat riziko, že se investice nevrátí. Váha tohoto kritéria je 0,3. Dále jsou důležitá kritéria výše provozních nákladů a tržeb. Tržby jsou zásadním faktorem úspěchu, ale zároveň jsou podloženy pouze predikcí, proto je nelze zvolit za nejdůležitější kritérium. Provozní náklady představují další navýšení finančních prostředků do investice, proto tento faktor nelze brát jako nevýznamný. Riziko a možnost celoročního provozu jsou ohodnoceny shodně vahami 0,1, protože se vzájemně doplňují. I po zprůměrování nejvyšší průměrné hodnocení má varianta gymnastického sálu (3,25 bodů), dále pak wellness studio 2,95 bodů, tenisový kurt 2,35 bodů a rekreační bazén 1,55 bodů. Takže Sport hotel by měl realizovat výstavbu gymnastického sálu.

4.4.4 Financování investičního projektu Otázka financování tohoto podnikatelského záměru je velmi důležité. Z finanční analýzy vyplynulo, že hotel nevyužívá příliš cizích zdrojů. Přes 90 % majetku je kryto vlastním kapitálem, který je dražší, protože je nositelem vyššího rizika. V případě úpadku vlastníci jsou uspokojováni až na posledním místě. Proto by bylo dobré využít k financování výstavby tenisového kurtu dlouhodobý bankovní úvěr. Dlouhodobý nebo střednědobý proto, aby bylo zachováno zlaté pravidlo, že dlouhodobý majetek je financován dlouhodobými zdroji. Zároveň se nepředpokládá, že by podnik byl schopen tak rychle splatit úvěr krátkodobý, když nevykazuje zisk. Úrokové sazby se pohybují od 7 do 11 % p. a. a jsou stanovovány především individuálně. Banka bude posuzovat bonitu hotelu. Za každoroční ztráty je možné, že úvěr nebude schválen nebo bude s vyšší rizikovou přirážkou. K tomu je ještě potřeba napočítat poplatky za schválení úvěru a měsíční poplatky za správu a provoz úvěru. Při sestavování splátkového kalendáře se mohou zvažovat 2 varianty plateb. Platba se stejnou anuitou, nebo platba se stejným úmorem. Předpoklady bylo sjednání úvěru na 183 000 Kč s úrokovou sazbou 11 % (předpokládejme raději pesimističtější možnost) a s odkladem první splátky úvěru o 1 rok. V prvním roce se bude splácet pouze úrok. V tabulce 12 je varianta sjednání úvěru se stejnou umořovanou částkou a v tabulce 13 je vypočten splátkový kalendář se stejnou anuitou

Tabulka 12 Splátkový kalendář úvěru se stejným úmorem Rok 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok Celkem

Počáteční stav Úrok (11 %) Anuita Úmor Konečný stav 183 000 20 130 20 130 0 183 000 183 000 20 130 81 130 61 000 122 000 122 000 13 420 74 420 61 000 61 000 61 000 6 710 67 710 61 000 0 60 390 243 390 Kontrola 183 000

Zdroj: vlastní práce.

Tabulka 13 Splátkový kalendář úvěru se stejnou anuitou Rok

Počáteční stav

Úrok (11 %) Anuita

Úmor

Konečný stav

1. rok 2. rok 3. rok 4. rok Celkem

183 000,0 183 000,0 128 244,0 67 464,9

20 130,0 20 130,0 14 106,8 7 421,1 61 788,0

20 130,0 74 886,0 74 886,0 74 886,0 244 788,0

0,0 54 756,0 60 779,2 67 464,9 Kontrola

183 000,0 128 244,0 67 464,9 0,0 183 000,0

Zdroj: vlastní práce. Jak je patrné ze srovnání obou případů, varianta platby se stejnou anuitou je pro hotel nákladnější, protože úroky jsou vyšší o 1 398 Kč. Ale tato varianta respektuje potřeby hotelu, když v prvním roce splátky úvěru je anuita nižší než v případě platby se stejným úmorem. Tento rozdíl ve splátce je 6 244 Kč. V době kdy hotel potřebuje mít co nejnižší finanční zatížení, než naplní svoji kapacitu a splní své cíle v oblasti návštěvnosti, je tento faktor rozhodující.

4.4.5 Sestavení finančního plánu Aby Sport hotel začal být rentabilní, musí podniknout určité změny. Tyto změny by se měly týkat jak oblastí marketingu, tak oblasti financí, přičemž obě oblasti na sebe navazují. Úspěšná marketingová strategie, kde bude kladen důraz na oslovení cílových skupin a využití slevových pobídek povede ke zvýšení tržeb, což je primárním cílem hotelu. Plánované tržby musí být minimálně o 15 % vyšší než tržby dosažené v roce 2009. V dalších letech musí pokračovat trend zvyšování tržeb o 10 %, o 8 %, o 8 % atd (viz tabulka 14). Toho bude dosaženo zvýšenou atraktivností hotelu, nabídkou pobytů s lekcemi aerobicu, zumby nebo pilates, čímž se hotel zaměří na naplnění ubytovací kapacita i po zbývající měsíce, kdy je hotel uzavřen pro nezájem. Tento bod je velmi důležitý, protože tržby se zvýší v důsledku zvýšení kapacity ubytování, která je velmi vytížená v zimních a letních měsících a hlavně v důsledku poskytování hoteliérských služeb během dalších 5 měsíců, kdy byl dříve hotel uzavřen.

Dále zacílení na polskou

klientelu a uživatele komunikačních sítí a především nákupních serverů (např. slevomat, vykupto, atd.). Hotel bude v prvním roce předpokládat malé ziskové rozpětí. V dalších letech jej zvýší o jeden procentní bod. Nákladové úroky jsou odvozeny z tabulky 13. Daňová sazba je do budoucnosti nejistá, ale podle současných platných zákonů je sazba daně

z příjmu právnických osob 19 %. Hotel v posledních obdobích neodepisoval dlouhodobý majetek, protože byl ve ztrátě. Jakmile bude vykazovat zisk, může navýšit svoje CF právě o odpisy, které vykazuje rovnoměrně. Tabulka 14 Plánované CF pro následující 4 roky 1. rok Tržby Ziskové rozpětí Zisk před zdaněním a úroky Nákladové úroky Zisk před zdaněním Daňová sazba Zisk po zdanění Odpisy CF z provozní činnosti Investice na rozšíření ČPK Rozpětí ČPK4 Meziroční změna ČPK CF z investiční činnosti Změna dlouhodobých zdrojů CF z finanční činnosti CF celkem

3 107 300 1,50 % 46 609,50 35 970 10 639,50 0,19 % 8 617,99 0,00 8 617,99 -183 000,00 32 701,91 1,05 % 145 701,91 -328 701,91 183 000,00 183 000,00 -137 083,92

2. rok 3 418 030 2,50 % 85 450,75 35 970 49 480,75 0,19 % 40 079,41 489 000 529 079,41 0,00 35 972,10 1,05 % 3 270,19 -3 270,19 0,00 0,00 525 809,22

3. rok

4. rok

3 691 472 2,50 % 92 286,81 25 207,31 67 079,50 0,19 % 54 334,40 489 000 543 334,40 0,00 38 849,87 1,05 % 2 877,77 -2 877,77 0,00 0,00 540 456,63

3 986 790 2,50 % 99 669,75 13 260,72 86 409,04 0,19 % 69 991,32 489 000 558 991,32 0,00 41 957,86 1,05 % 3 107,99 -3 107,99 0,00 0,00 555 883,33

Zdroj: vlastní práce. Přehled plánovaného CF ukazuje, že v prvním roce od investičního projektu bude sice CF z provozní činnosti minimální, pouze 8 618 Kč. Ale v dalších letech je možné čekat významný nárůst, který zajistí podniku likviditu, i když tento nárůst bude způsoben obnovením odpisování. Investiční záměr vyžaduje v prvním roce vysoké nároky na CF nejen ze samotné investice, ale i změnou čistého pracovního kapitálu (ČPK), který v předchozím roce byl záporný. CF z investiční činnosti bude v prvním roce záporný, protože zahrnuje v sobě výdaje na investice, tedy odtok peněžních prostředků. Investici bude potřeba hradit z dlouhodobých zdrojů formou půjčky, proto to ve v plánovaném výkazu CF bude znamenat příjem peněžních prostředků.

4

Rozpětí ČPK = průměrný podíl ČPK na tržbách z minulých let

Celkové CF v tabulce ukazuje, že v prvním roce bude potřeba sehnat další finanční zdroje k pokrytí změny v čistém pracovním kapitálu. V dalších letech již bude celkové CF kladné, tudíž se očekává zlepšení finanční situace hotelu.

5 SHRNUTÍ A DOPORUČENÍ Sport hotel působí na trhu cestovního ruchu od roku 1999. Snaží se lákat turisty do krásného přírodního prostředí Dolní Moravy, která nabízí vyžití v podobě lyžování, horské turistiky nebo cykloturistiky. Jenomže hotel disponuje prozatím pouze ubytovacími a stravovacími prostory, proto jeho finanční situace je špatná a dlouhodobě se potýká s negativním výsledkem hospodaření. Cílem podnikání hotelu je dosažení zisku. Příčinami tohoto stavu je nízká návštěvnost hotelu, když obsazenost lůžek je vyšší než 80 % pouze v zimním období. Z této skutečnosti vyplývá, že se hotel musí zaměřit na to, jak přivábit turisty i v jiných obdobích roku, tudíž jak zvýšit tržby, z čehož pak v důsledku bude zisk. Doporučení, jak zvýšit tržby a v důsledku i zisk, plynou ze dvou oblastí – marketingové a finanční, které na sebe vzájemně navazují a doplňují se.

5.1 Doporučení v marketingové oblasti Co se týče marketingové analýzy, tak z ní vyplynulo, že Sport hotel má dobrou výchozí polohu. Konkurence v oblasti není tak vysoká, takže s pomocí adekvátní nabídky služeb dá dobře podnikat. Za prvé by bylo dobré začít poskytovat víkendové pobyty. V jarních a letních měsících není tolik lidí, kteří by svou týdenní dovolenou (pracující mají přeci omezený počet dnů dovolené) chtěli strávit v hotelu bez dalších hotelových služeb a atrakcí. Ale zvýhodněný víkend by už mohli uvažovat. Důležité je zatraktivnit hotel. Nabídnout hostům něco víc než jen ubytování a stravování. Bylo by dobré investovat finanční prostředky do realizace volnočasové aktivity. Při rozhodování, které aktivitě by měl hotel dát přednost, byly zohledněny víceré faktory, které vyústily v rozhodnutí

realizace gymnastického sálu. Právě s ním by měla být spojena myšlenka, že hotel se musí zaměřit na zákazníky – mladé ženy, které provozují fitness a hlavně dnes moderní zumbu, které během posledního roku propadlo desítky tisíc žen. Hotel může uspořádat zumba víkendy, aby nalákal hosty i mimo sezonu. Investici nakonec budou moci využít i místní ženy, které by mohly jednou týdně navštěvovat kurs. Cenová politika je dobře promyšlená, když se hotel zaměřuje na cílovou skupinu střední třídy, rodinu s dětmi, případně studenty. Ceny tak odpovídají, kromě cen za kratší pobyty. 20 % navýšení pro ubytování pouze na 1 noc je příliš vysoké, proto by bylo dobré to zvýšit ne procentuelně, ale v absolutní hodnotě např. o 30 Kč, protože náklady na převlékání postele budou stejné jak v lednu, tak v červnu, ale ceny za pokoj nejsou stejné, takže to může působit na návštěvníka negativně. A hotelu Sport by mělo jít o zachování si dobrého jména. Důrazná

doporučení

plynou

do lepší

propagace

a

komunikace

s potenciálními zákazníky (hosty). Je potřeba rozšířit prezentace hotelu i do jiných katalogů než zmíněných Čedok a ATIS. Například spojit se s největší internetovým katalogem INVIA. Navíc by bylo dobré spolupracovat s nějakou polskou cestovní kanceláří nebo agenturou, která by hotel zařadila do svého katalogu. Jak bylo poznamenáno, hotel se nachází blízko polských hranic, proto by cílovými zákazníky měli být i Poláci. Dále

je

potřeba

aktualizovat

webové

stránky

hotelu.

Celkově

v internetové prezentaci existují velké možnosti, jak oslovit zákazníky. Začátkem je mít přehledné webové stránky, na kterých se již pracuje. Používat adresné e-maily se speciálními nabídkami pro spokojené zákazníky. Ne moc často, maximálně 2x do roka, aby to hosté nevnímali jako obtěžující poštu. Dalším dobrým komunikačním zdrojem je na internetu fenomén slevových kuponů (např. Slevomat, Vykupto, aj.), který zajišťuje vyšší odbyt. Nakonec je dobré využít i potenciál prezentace na komunikačních sítích, kde se lze přímo spojit s hosty a propagovat tak levně svoji nabídku.

5.2 Doporučení ve finanční oblasti Úspěšnost každého podnikání se odráží v ziskovosti. Hotel Sport ale nevykazuje zisk, nýbrž ztrátu. Příčiny jsou v rapidním snížení tržeb v roce 2008.

Zadluženost hotelu je nízká, což je na jednu stranu dobrá zpráva pro vlastníky. Na druhou stranu z toho plyne i nižší zhodnocení kapitálu vlastníků. Takže by bylo dobré se nebát a využít více cizích zdrojů například na investice do rozšíření zařízení. V otázkách likvidity se podnik potýká s nízkou likviditou ve všech třech stupních. Ta by se měla zvýšit, hlavně v případě hotovostní likvidity, aby podniku

nehrozila

platební

neschopnost

vůči

svým

dodavatelům

a ostatním věřitelům. Ukazatele aktivity vypověděly, že podnik má poměrně rychlý obrat pohledávek, tudíž se mu peněžní prostředky nevážou v dlouhodobých pohledávkách a rychle se otáčí v podnikání. Zároveň to vypovídá o dobré platební morálce odběratelů. Není divu, když převážná část zákazníků platí okamžitě na místě. Naopak se výrazně zvýšila doba obratu závazků, což naznačuje, že hotel má problémy se splácením svých krátkodobých závazků. V této oblasti by bylo třeba začít opět dodržovat dobré obchodní zvyklosti a začít platit dříve. K pokrytí krátkodobých závazků by mohl posloužit jeden zastřešující, dlouhodobý úvěr. Nakonec ukazatele rentability potvrdily domněnku, že podnik nevytváří žádnou hodnotu pro vlastníky. V tomto směru nelze existovat dlouhodobě. Proto by měli vlastníci investovat do zlepšení služeb a propagace, nebo podnik zavřít. Jako vhodný investiční projekt, který by přilákal hosty i mimo hlavní, zimní sezónu, byla na základě vyhodnocení daných kritérií zvolena výstavba gymnastického sálu, kde se budou konat lekce aerobicu, zumby nebo cvičení pilates. S přihlédnutím na přímé výnosy a náklady z investice bylo vypočítáno, že investice by se vrátila po 1 roce a 233 dnech, přičemž životnost investice se pohybuje okolo 15 let. Kapitálové výdaje jsou poměrně nízké oproti dalším variantám (tj. bazénu a tenisového kurtu). Obdobně je příznivý i vývoj tržeb plynoucích z investice. Jenomže predikce tržeb je pouhým odhadem, takže existuje riziko z nenaplnění očekávání. Přesto projekt gymnastického sálu z hlediska rizikovosti nezájmu o tuto službu byl hodnocen lépe než druhá nejlepší varianta (tj. wellness studio). Velkou výhodou je možnost provozu po celý rok, takže hotel bude moci využít a zaplnit ubytovací kapacity i na jaře a na podzim, kdy není lákadlem lyžování nebo horská turistika. Nakonec roční provozní náklady jsou minimální oproti všem ostatním preferovaným variantám.

Podnikatelským záměrem je využít investice k zatraktivnění hotelu a zvýšení tak návštěvnosti, čím se zvýší tržby za ubytování a stravu. Hlavním účelem realizace investice je přilákání hostů díky sportovně trávenému času v podobě cvičení. Dnes, kdy je velký zájem o zdravý životní styl a dobrou fyzickou kondici, se nachází velká příležitost k proniknutí na trh s právě těmito nabídkami. V oblasti Dolní Moravy není žádné jiné ubytovací zařízení, které by poskytovalo obdobné služby. Profinancování projektu bude otázkou cizích zdrojů. Dle navržených variant je pro hotel výhodnější varianta platby se stejnou anuitou, která dává podniku nižší splátky v začátku investice, kdy hotel vynakládá velké finanční obnosy do samotného zprovoznění investice. Tato varianta je doporučována i přes vyšší celkové úroky o 1 398 Kč. V kompetencích manažerů je pak ujednat co nejnižší úrokovou sazbu i přes nepříznivý ekonomický stav podniku. Nebo zajistit

financování

z vlastních

zdrojů

z jiných

podnikatelských

aktivit

společnosti Midos, s. r. o. Sestavení finančního plánu CF je orientační, ale naznačuje směry, jakými by se hospodaření mělo ubírat. Například už jen samotné věnování se sestavování podobných finančních plánů a finanční analýzy by bylo přínosem, protože by manažeři i vlastníci věděli, kde mají finanční rezervy a kde nedostatky v řízení podnikových financí hotelu.

6 ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo navrhnout a na základě provedené analýzy finanční situace podniku posoudit investiční záměr projektu. Sport hotel disponoval pouze ubytovacími a stravovacími kapacitami, ale nenabízel žádné další relaxační nebo sportovní vyžití. Právě proto se potýkal dlouhodobě s finančními obtížemi způsobenými nízkou obsazeností hotelových pokojů, které vedly až k finančním ztrátám a záporné rentabilitě celkového a vlastního kapitálu. Na základě provedené marketingové analýzy, kde podstatný význam měla SWOT analýza, bylo doporučeno inovovat nabízené služby, aktivně oslovovat potenciální návštěvníky a celkově se více zabývat detaily marketingových, zejména propagačních strategií. K inovaci nabízených služeb se váže finanční analýza, která nejprve posoudila finanční stabilitu a zdraví hospodaření hotelu. Následně měla za cíl vybrat jeden ze 4 investičních záměrů tak, aby nejlépe vyhovoval stanovených kritériím, a zhodnotit efektivnost myšlené investice v podobě realizace gymnastického sálu. Tento projekt pomůže přilákat hosty, protože nabídne především aktivně trávený čas (cvičení, posilování a zpevňování postavy), což zatím žádný jiný hotel v oblasti nenabízí. Investice není vázána na počasí, tudíž může zvýšit návštěvnost hlavně o jarních a podzimních měsících, kdy hotel velmi strádá a dostává se tak do ztráty. Kapitálové výdaje na investici jsou přijatelné ve výši 183 000 Kč. Roční provozní náklady budou minimální, proto lze dosáhnout vyššího zisku z plánovaných tržeb. Samozřejmě odhad budoucích výnosů a nákladů byl zatížen mírou nejistoty, protože nelze dopředu odhadnout chování trhu s danými službami. Realizace investice byla stěžejní v tom ohledu, že hotel zvýší svou obsazenost nejen v letní a zimní sezoně, ale i mimo ni, čímž byl cíl práce naplněn. K financování investice může podnik využít cizích zdrojů, kde musí počítat s vyšším úrokem nebo nějakým druhem zajištění, protože dlouhodobě nevykazuje zisk. Proto by bylo lepší využít vlastních zdrojů k financování investice, která není tolik finančně náročná (2. nejlevnější varianta). Vlastní zdroje budou zatíženy úrokem ve výši minimálně 8,91 %.

Nakonec sestavený plán peněžních toků hotelu počítá v prvním roce s obtížemi, ale následně by měla investice přispět k celkovému zvýšení tržeb a k celkovému odrazu hospodářského výsledku z červených čísel do kladných hodnot. Výsledky této práce mohou posloužit Sport hotelu jako vstupní informace o podnikatelském prostředí, ve kterém se podnik pohybuje, o komplexní finanční situaci hotelu, která byla v posledních letech podnikání velmi špatná, a nakonec o možnostech řešení díky navrženému investičnímu projektu.

7 PŘEHLED POUŽITÉ LITERATURY [1]

FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6.

[2]

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 288 s. ISBN 80-247-3247-3.4.

[3]

JINDŘICHOVSKÁ, I., BLAHA, Z. S. Podnikové finance. 1. vyd. Praha: Management Press, 2001. 316 s. ISBN 80-7261-025-2.

[4]

KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 714 s. ISBN 80-7179-802-9.

[5]

NÝVLTOVÁ, R., MARINIČ, P. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 80-247-3158-2.

[6]

RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 144 s. ISBN 80-247-3308-1.

[7]

SEDLÁČEK, J. Účetnictví pro manažery. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 228 s. ISBN 80-247-1195-8.

[8]

SEDLÁČEK, J. Účetní data v rukou manažera. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1998. 195 s. ISBN 80-7226-140-1.

[9]

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 472 s. ISBN 80-247-0515-X.

[10] VALACH, J. a kolektiv. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1. [11] ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2007. 111 s. ISBN 80-7375-035-0. [12] Bslaguna [online]. 2009 [cit. 2011-04-18]. Laguna. Dostupné z WWW: [13] Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2011-03-21]. Míra inflace. Dostupné z WWW: . [14] Daň z příjmů právnických osob [online]. 2010 [cit. 2011-03-24]. Az - data . Dostupné z WWW: . [15] Dolní Morava [online]. c2005 [cit. 2010-02-01]. Dostupný z WWW: .

[16] Hotel Prometheus [online]. 2010 [cit. 2010-02-01]. Dostupný z WWW: . [17] Hotel Sněžník [online]. 2002 [cit. 2010-02-04]. Dostupný z WWW: . [18] MOLNÁR, Z. Základy vědecké práce: aneb jak napsat doktorskou disertační práci. [online] [ cit. 2011-04-20]. Úvod do základů vědecké práce. Dostupný z WWW: . [19] Občanská výbava [online]. 2002 [cit. 2011-05-19]. Koupíte si bazén, nebo auto?

Dostupné

z

WWW:


nek/koupite-si-bazen-nebo-auto/>. [20] Peníze.cz [online]. 2000-2011 [cit. 2011-03-22]. Kdo půjčí malé firmě 300 tisíc korun.

Dostupné

z

WWW:


uvery/52414-kdo-pujci-male-firme-300-tisic-korun>. [21] Penzion Dolní Morava [online]. [2008] [cit. 2010-02-04]. Dostupný z WWW: . [22] Penzion Krčma [online]. [2005] [cit. 2010-02-04]. Dostupný z WWW: . [23] Penzion Na Rozcestí [online]. [2007] [cit. 2010-02-03]. Dostupný z WWW: . [24] Penzion pod vlekem [online]. 2007 [cit. 2010-02-04]. Dostupný z WWW: . [25] Penzion Pod Slamníkem, Dolní Morava [online]. 2006-2007 [cit. 2010-01-30]. Dostupný z WWW: . [26] Penzion Valevil [online]. 2008 [cit. 2010-01-20]. Dostupný z WWW: . [27] Quax [online]. 2011 [cit. 2011-03-21]. Výstavba antukového kurtu. Dostupné

z

WWW:


kurtu/vystavba-antukoveho-kurtu>. [28] Rybicky.net [online]. 2011 [cit. 2011-05-18]. Spotřeba elektřiny. Dostupné z WWW: . [29] UnitedSpa [online]. 2009 [cit. 2011-05-02]. Vířivá vana Classic Spa 9031. Dostupné z WWW: . [30] Vysspa [online]. 2010 [cit. 2011-04-19]. Conipur KF Vysspa. Dostupné z WWW: .

8 SEZNAM TABULEK A GRAFŮ Tabulka 1 Přehled cen ubytování s plnou penzí hotelu sport ............................... 23 Tabulka 2 Výsledky swot analýzy hotelu sport ...................................................... 27 Tabulka 3 Vývoj aktiv v letech 2006 až 2009 ............................................................ 28 Tabulka 4 Vývoj pasiv v letech 2006 až 2009 ........................................................... 29 Tabulka 5 Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát v letech 2006 až 2009 ...... 30 Tabulka 6 Podíl položek aktiv k celkovým aktivům podniku v letech 2006 2009.............................................................................................................. 31 Tabulka 7 Podíl položek pasiv k celkovým pasivům v letech 2006 - 2009 .......... 31 Tabulka 8 Ukazatele zadluženosti v letech 2006 až 2009 ....................................... 32 Tabulka 9 Ukazatele likvidity v letech 2006 až 2009............................................... 33 Tabulka 10 Přehled výnosů a nákladů investičního projektu – tenisový kurt ... 38 Tabulka 11 Přehled investičních variant ve vztahu k vybraným kritériím ......... 41 Tabulka 12 Splátkový kalendář úvěru se stejným úmorem .................................. 43 Tabulka 13 Splátkový kalendář úvěru se stejnou anuitou ..................................... 43 Tabulka 14 Plánované cf pro následující 4 roky ...................................................... 45 Graf 1 Vývoj ukazatelů aktivity hotelu Sport v letech 2006 až 2009 .............................. 34 Graf 2 Vývoj ukazatele rentability v letech 2006 až 2009 ............................................... 35

9 PŘÍLOHY Příloha 1 Přehled výnosů a nákladů investičního projektu – tenisový kurt Tržby Náklady CF ČSHCF Kumulovaná ČSH CF

0.rok 1.rok 2.rok 3.rok 4.rok 5.rok 6.rok 7.rok 8. 98 700 98 700 98 700 98 700 98 700 98 700 98 700 98 700 40 579 41 269 41 971 42 684 43 410 44 148 44 898 45 661 58 121 57 431 56 729 56 016 55 290 54 552 53 802 53 039 58 121 52 732 47 827 43 362 39 299 35 602 32 240 26 795 -296 879 -244 147 -196 320 -152 958 -113 659

-78 057

-45 818

-19 023