Masarykova univerzity Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika a správa
ANALÝZA PŮSOBENÍ KONKURENCE JAKO FAKTORU OVLIVŇUJÍCÍ EKONOMICKÉ CHOVÁNÍ VYSOKÉ ŠKOLY POLYTECHNICKÉ V JIHLAVĚ Competition - an impact on behaviour of College of Polytechnics Jihlava Diplomová práce
Vedoucí práce:
Autor:
doc. JUDr. Ivan MALÝ, CSc.
Bc. Kateřina TOMÁŠOVÁ
Brno, 2015
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra ekonomiky a managementu Akademický rok 2014/2015
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:
TOMÁŠOVÁ Kateřina
Obor: Název tématu:
Veřejná ekonomika a správa ANALÝZA PŮSOBENÍ KONKURENCE JAKO FAKTORU OVLIVŇUJÍCÍ EKONOMICKÉ CHOVÁNÍ VYSOKÉ ŠKOLY POLYTECHNICKÉ V JIHLAVĚ Competition - an impact on behaviour of College of Polytechnics Jihlava
Zásady pro vypracování: Cíl práce: Cílem práce je popsat a vyhodnotit vliv konkurence na fungování Vysoké školy polytechnické v Jihlavě. Zjistit, jak je daná vysoká škola ovlivňována konkurencí v rámci ostatních veřejných vysokých škol. Postup práce a použité metody: 1. Teoretický úvod (pojem, typologie, význam konkurence). 2. Konkurence v kontextu vysokých škol. 3.PEST analýza 4. SWOT analýza vybrané školy. 5. Positioning – jak si Vysoká škola polytechnická stojí jako konkurent. 6. Benchmarking 7. Vyhodnocení, shrnutí informací, porovnání jednotlivých organizací. Závěr.
Rozsah grafických prací:
dle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
60 – 90 stran
Seznam odborné literatury: KNÉSLOVÁ, Darina. Intenzita a formy konkurence mezi vysokými školami. Brno: Masarykova univerzita, 1999. 38, XIII s. MALÝ, Ivan. Konkurence jako faktor efektivnosti veřejného sektoru. In Konkurence ve veřejném sektoru. Objektivizace dělby práce mezi státní správou a samosprávou v řízení veřejného sektoru. první. Brno: Masarykaova univerzita v Brně, 2004. s. 7-14, 9 s. ISBN 80-210-3359-2. ČICHOVSKÝ, Ludvík. Marketing. Vyd. 1. Praha: Radix, 2002. 270 s. ISBN 8086031-35-7. REKTOŘÍK, Jaroslav, Vladimír HYÁNEK, Simona ŠKARABELOVÁ, Růžena LUKÁŠOVÁ, Jiří WINKLER, Hana JURAJDOVÁ, Jarmila FOJTÍKOVÁ a Zuzana PROUZOVÁ. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Třetí. Praha: Ekopress, s.r.o., K Mostu 124, Praha 4, 2010. 188 s. Není uvedeno. ISBN 978-80-86929-54-5. BAČUVČÍK, Radim. Soukromé a veřejné v marketingové komunikaci [Ekniha] [online]. VerBuM, 2012. OCHRANA, František. Veřejný sektor a efektivní rozhodování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001. 246 s. ISBN 80-7261-018-X. Vedoucí diplomové práce:
doc. JUDr. Ivan Malý, CSc.
Datum zadání diplomové práce:
11. 2. 2013
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
....................................................... vedoucí katedry
V Brně dne 11. 5. 2015
…………………………………… děkan
J méno a příj mení au t ora:
Bc. Kateřina Tomášová
N ázev dipl o mov é p ráce:
Analýza působení konkurence ovlivňující ekonomické chování polytechnické v Jihlavě
N ázev prá ce v angl ičt ině:
Competition - an impact on behaviour of College of Polytechnics Jihlava
Kat edra :
ekonomiky a managementu
jako faktoru Vysoké školy
V edo u cí di pl omov é práce : doc. JUDr. Ivan Malý, CSc. Ro k o bhajo by:
2015
Anotace Předmětem diplomové práce - Analýza působení konkurence jako faktoru ovlivňující ekonomické chování Vysoké školy polytechnické v Jihlavě je zhodnocení konkurence VŠPJ. pomocí použitých metod a doporučení, posilující konkurenceschopnost školy na trhu. Práce je rozdělena na část teoretickou a část praktickou. První část práce se věnuje zejména teoretickému vymezení problematiky s využitím dostupné odborné literatury. Praktická část diplomové práce se věnuje metodám hodnotícím konkurenceschopnost. Na základě výsledků analýz jsou navržena možná doporučení pro vylepšení pozice VŠPJ mezi konkurencí.
Annotation The subject of dissertation - Competition - an impact on behaviour of College of Polytechnics is assessment of competition VŠPJ through the using methods and references which promote competitiveness of this high school. The first part deals mainly with theoretical definition of this topic with support of an available literature. The second part deals with a analysis of competitiveness. Based on the results of analysis there are possible variants for better positon VŠPJ in competition. .
Klíčová slova Konkurence, SWOT analýza, PEST analýza, Positioning, Benchmarking
Key words Competition, SWOT analysis, PEST analysis, Positioning, Benchmarking
Čestné prohlášení „Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza působení konkurence jako faktoru ovlivňující ekonomické chování Vysoké školy polytechnické v Jihlavě, vypracovala samostatně pod vedením doc. JUDr. Ivana Malého, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 11. května 2015 …………………………………………………… vlastnoruční podpis autora
Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucímu své práce doc. JUDr. Ivanovi Malému, CSc. za ochotu, pomoc a cenné rady, managementu i učitelům Vysoké školy polytechnické v čele s Ing. Petrem Tyráčkem, Ph.D.,MBA za poskytnuté informace a vřelý přístup, paní profesorce Ing. Marcele Sedlákové za spolupráci při získávání zdrojových dat. Dále bych chtěla poděkovat svým blízkým za jejich podporu po celou dobu mého studia.
Obsah Úvod .............................................................................................................................. 10 Teoretická část .............................................................................................................. 12 1
2
3
4
5
6
Konkurence a konkurenceschopnost ..................................................................... 12 1.1
Konkurence ..................................................................................................... 12
1.2
Konkurenceschopnost ..................................................................................... 14
Pojetí konkurenceschopnosti na mikroekonomické úrovni .................................. 16 2.1
Typologie konkurence ......................................................................................17
2.2
Měření konkurence .........................................................................................20
Konkurence ve veřejném neziskovém sektoru ...................................................... 26 3.1
Subjekty konkurence ....................................................................................... 29
3.2
Objekty konkurence ........................................................................................ 29
3.3
Marketingové pojetí konkurenceschopnosti................................................... 29
Vymezení sektoru terciárního vzdělávání ..............................................................30 4.1
Vysoké školy .................................................................................................... 31
4.2
Potenciální uchazeči o studium na vysoké škole ............................................ 32
4.2.1
Demografický vývoj v kontextu terciárního vzdělávání ........................... 32
4.2.2
Formy komunikace ................................................................................... 34
Konkurence na trhu terciárního vzdělávání .......................................................... 34 5.1
Konkurenční strategie ..................................................................................... 36
5.2
Poptávka po studijních oborech VŠ ................................................................ 38
5.3
Nástroje zajišťující kvalitu terciárního vzdělávání ......................................... 39
5.4
Faktory ovlivňující konkurenci ve vysokém školství ......................................40
5.5
Financování vysokého školství ........................................................................ 42
5.5.1
Metodika pro stanovení příspěvku a dotací ............................................. 42
5.5.2
Vývoj financování terciárního vzdělávání ................................................ 43
5.5.3
Přímé financování institucí ...................................................................... 44
Metody hodnotící konkurenceschopnost .............................................................. 44
6.1
SWOT analýza – SWOT Analysis ................................................................... 44
6.2
PEST analýza – Political, Economic, Social and Technological Environment
Analysis ..................................................................................................................... 48 6.3
Benchmarking ................................................................................................. 49
6.4
Umístění - Positioning ..................................................................................... 51
PRAKTICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 53 7
8
Představení instituce - Vysoká škola polytechnická Jihlava (VŠPJ) .................... 53 7.1
Akreditované studijní programy VŠPJ ........................................................... 54
7.2
Studenti a zájemci o studium na VŠPJ ........................................................... 54
7.3
Absolventi ....................................................................................................... 54
Vlastní metody zkoumající postavení a chování dané veřejné vysoké školy .........55 8.1
Dotazníkové šetření .........................................................................................55
8.1.1
Dotazník uchazečů o vysokoškolské vzdělání ...........................................55
8.1.2
Dotazník studentů Vysoké školy polytechnické v Jihlavě ....................... 56
8.1.3
Dotazník managementu a profesorů VŠPJ v Jihlavě .............................. 56
8.1.4
Zpracované výsledky dotazníků v grafech ............................................... 56
8.2
SWOT analýza VŠPJ ....................................................................................... 63
8.2.1
Zpracování S - W analýzy ......................................................................... 65
8.2.2
Zpracování O-T analýzy ........................................................................... 69
8.2.3
Vyhodnocení SWOT analýzy VŠPJ ...........................................................72
8.3
PEST analýza – Political, Economic, Social and Technological Environment
Analysis ......................................................................................................................72 8.4
Umístění – Positioning .................................................................................... 75
8.4.1
Porovnání konkurentů na základě dotazníků ........................................... 75
8.4.2
Poziční mapa .............................................................................................76
8.4.3
Vyhodnocení positioningu ........................................................................79
8.5
Benchmarking ..................................................................................................79
8.5.1
Stručné představení konkurence ............................................................. 80
8.5.2
Postup a popis metody benchmarkingu ................................................... 81
8.5.3
Tabulkové zpracování ............................................................................... 81
Závěr .............................................................................................................................. 83 Seznam tabulek .............................................................................................................. 11 Seznam grafů.................................................................................................................. 11 Seznam obrázků ............................................................................................................ 12 Seznam příloh ............................................................................................................... 12
Úvod V současné době, je pro téměř každou instituci velmi těžké udržet si svoji pozici na trhu. Aby mohla daná instituce svou pozici na trhu vylepšit, snaží se využít toho, v čem je lepší než konkurence. K tomu je ovšem potřeba znát všechny konkurenční síly, které na instituci působí, své schopnosti, příležitosti i nedostatky. Hlavním cílem diplomové práce je pomocí použitých metod zhodnotit působení konkurence na danou vysokou školu, zjištění faktorů, které škole pomohou obstát v konkurenci a ovlivňují ekonomické chování školy a uvést doporučení, díky kterému škola posílí svou konkurenceschopnost na trhu. Dle Světlíka (Světlík, 2009) je trh vysokoškolských služeb velice dynamický celek a je vystavován neustálým změnám. Existuje zde možnost ovlivnění chování konkurence, ale je velice omezená. Rozhodně je ale rozhodování vedení vysoké školy determinováno aktivitami konkurence. Může se zdát, že pojem konkurence do vysokoškolského prostředí nepatří, opak je ale pravdou. Praxe dokazuje, že i na trh vzdělávání působí konkurenční síly, a to i v souvislosti s ekonomickými a demografickými vlivy. Vysoké školy si konkurují především v získání zdrojů potřebných pro jejich budoucí rozvoj a hlavně přežití. Jde mimo jiné o získání studentů v žádoucím množství i kvalitě, získání renomovaných pedagogů, obdržení finančních prostředků, upevnění kladného hodnocení u veřejnosti. Je vhodné zamyslet se nad otázkou, co vytváří silné konkurenční prostředí v oblasti vysokého školství. Odpověď lze shrnout do několika hlavních bodů. Například převis nabídky studijních oborů nad poptávkou studentů či nadměrný počet vysokých škol a velká diverzifikace studia. Konkurenční síla a postavení každé vysoké školy je dána řadou klíčových faktorů, které jsou součástí teoretické části práce. Většina vysokých škol soupeří o své studenty s ostatními školami, protože povětšinou u nich nejde o monopolní postavení. Je dobré si uvědomit, že konkurenčním prostředím pro vysokou školu není pouze prostředí vysokých škol, nýbrž každá volba studenta, která je alternativní k rozhodnutí o studiu. Takovouto alternativou může být například nástup do zaměstnání či cestování. Další konkurenční možností lze uvést studování při zaměstnání či formou denního studia. V případě potenciálního studia na vysoké škole lze také konkurenci stanovit z hlediska zaměření studia. Je možné věnovat se 10
pedagogickému zaměření, ekonomickému, technickému, studiem jazyků apod. Obdobné je to u zvolení preferovaného programu a oboru. Každé rozhodování potenciálního uchazeče je založeno na celé řadě faktorů, jež hrají nezastupitelnou roli v oblasti konkurence. Analýza konkurence ve veřejném sektoru je tedy velice rozsáhlou a zajímavou problematikou, kterou se zabývá autorka zpracovávané diplomová práce. Diplomová práce je rozdělena na dvě části. První část teorie využívá především rešerši literatury a pro další praktické účely analýzy upřesňuje pojmy a obecně představuje metody, se kterými se bude dále pracovat. V druhé části zabývající se praxí je podrobně představena vybraná veřejná instituce, Vysoká škola polytechnická v Jihlavě a postupně jsou na ni aplikovány jednotlivé metody. Konkrétně jde o detailní zpracování SWOT analýzy, jakož to analýzu silných a slabých stránek dané vysoké školy, jejich stávajících hrozeb a příležitostí, jako další je rozebrána analýza vnějšího prostředí, zkráceně PEST analýza. Důležitým bodem je rovněž
specifické
porovnávání
jednotlivých
stránek
činností
organizací
–
benchmarking, což je vhodný nástroj ke zdokonalování řízení ve všech oblastech a je dobře využitelný pro vysoké školy. Jako poslední metodou se práce zabývá positioningem, v překladu modelem umístění, který určuje pozici v konkurenčním prostředí. Poznatky týkající se Vysoké školy polytechnické a její konkurence jsou získávány především pomocí dotazníků, které byly autorkou diplomové práce osobně předávány do rukou studentů středních škol a gymnázia, rovněž do rukou aktuálním studentům Vysoké školy polytechnické a v neposlední řadě také managementu dané vysoké školy. Všechny dotazníky jsou součástí diplomové práce v části příloh. Další údaje jsou zjišťovány prostřednictvím ministerstva školství a dat z výročních zpráv konkurenčních vysokých škol. V závěru jsou zhodnoceny všechny aplikované metody, rovněž jsou porovnávány výsledky dosažené pomocí použitých metod s výsledky získanými dotazníkovým šetřením u managementu školy, dále jsou porovnávány přínosy i rizika konkurenčního prostředí ve vzdělávacím systému.
11
Teoretická část Tato kapitola shrnuje celkové poznatky o konkurenci ve veřejném sektoru, které se speciálně zaměřují na oblast veřejných vysokých škola. V této části je blíže popsána konkurence z různých pohledů a uvádí faktory ovlivňující konkurenci ve vysokém školství. Kapitola současně definuje metody zkoumající postavení a chování dané veřejné vysoké školy, které budou v praktické části následně dále zpracovávány.
1 Konkurence a konkurenceschopnost „Konkurenceschopnost je jako dostih. Nejde v něm o to běžet dnes rychleji, než jste běželi včera. Jde o to běžet rychleji než všichni ostatní koně.“ Stephan Garelli „Nejste-li sami buldozerem, semele Vás to“. Gregory Rawlins Je nutné definovat rozdíl mezi konkurencí, jež lze vystihnout pojmem soutěžení či soupeření a mezi konkurenceschopností, což je potenciál instituce.
1.1 Konkurence Pro ekonomické myšlení je konkurence klíčovou záležitostí, přesto neexistuje v ekonomické teorii jednoznačná definice konkurence a má mnoho významů z hlediska ekonomie. Podniky si mezi sebou konkurují vším, čím mohou, svými prodejními schopnostmi, svým programem služeb či výrobků, svými odborníky, technologiemi atd. Není pravdou, že by se konkurence musela odehrávat pouze při velkém počtu institucí na trhu, nebo že by musela souviset se změnou technologie, inovacemi či překážkami vstupu do odvětví. Konkurenční systém v podstatě rozhoduje o tom, který podnik obstojí na trhu a současně tlačí podnikatele ke snižování nákladů či inovaci sortimentu. Doporučuje se analýza vnějšího prostředí firmy, jejichž výsledky mohou ovlivnit dlouhodobé chování firmy. Obecně lze tedy říci, že v oblasti konkurence jde o: „hospodářské soutěžení subjektů o dosažení stejného cíle v situaci, kdy ne všichni mohou tohoto cíle dosáhnout“ (Mulačová, 12
Mulač, 2009, str. 205). Teoretický základ konkurenčnosti, vytvořil v osmdesátých letech Michal E. Porter, profesor na Harvardově univerzitě. Jeho názory mají dosud ohlas. Jako definici konkurence Porter uvádí: „Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniku a konkurenční strategie je hledání příznivého tržního postavení“(Jirásek, 2008, str. 34). Intenzita konkurence nezávisí jen na síle a počtu existujících konkurentů, ale především na síle a počtu potenciálních konkurentů - těch, kteří sice zatím nejsou na trhu, ale mohli by na něj snadno a rychle vstoupit (Holman, 2002). Konkurence je vázána na cílovou orientaci chování podniků, což znamená, že konkurenti, konkurenční vztahy apod. se odvíjí od cílů, které podnik stanoví a chce jich dosáhnout (Zich, 2014). Při strategii získání tržního podílu je důležité identifikovat konkurenci, je důležité dávat si pozor na konkurenty pasoucí po vašem trhu a mající téměř shodný marketingový mix. Pokud mají konkurenti vyšší marketingový rozpočet nežli vy, je na zvážení poohlédnout se po jiném tržním segmentu. Konkurent vstupující do konkurenčního vztahu musí splňovat dva předpoklady (Mikoláš, 2005). -
Musí být konkurenční, disponovat konkurenčním potenciálem.
-
Musí mít konkurenční zájem, chtít vstoupit do konkurence, tedy disponovat specifickým potenciálem. Obrázek 1: Porterův model pěti konkurenčních sil
Zdroj: Vlastní zpracování
13
Tento model na obrázku 1 výše usnadňuje pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř odvětví a tak vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody organizace (Porter, 1994). Jednotlivá odvětví poskytují různé příležitosti k dosahování zisku. Na ziskovost má vliv pět základních faktorů: -
Podniky, které v odvětví již působí (competitive rivalry within industry)
-
Podniky, které do odvětví hodlají vstoupit (threat of entry)
-
Nebezpečí substitučních výrobků (threat of substitutes)
-
Vyjednávací síly odběratelů (bargaining power of buyers)
-
Vyjednávací síly dodavatelů (bargaining power of suppliers)
Analýza je založena na odhadu síly působení faktorů a na identifikování z nich plynoucích hrozeb a příležitostí, které by je mohly eliminovat.
1.2 Konkurenceschopnost Konkurenceschopnost například definuje D´Cruz: „jde o schopnost podniku navrhnout, vytvořit a realizovat produkt lépe, resp. Efektivněji než konkurence, zohledňujíc cenové a necenové faktory“ (Klapalová, 2009, str. 82).
Jako další
definici lze uvést pojetí autora Kjeldsen-Kragh, který konkurenceschopnost vymezuje jako: „schopnost dosahovat základních ekonomických cílů“ (Boučková, 2001, str. 172). O samostatném vymezení konkurenceschopnosti Jirásek tvrdí: „skládá se ze dvou spojitých schránek, jednak schopnosti vést ofenzivní nápor na konkurenty, ale také schopnosti čelit náporu konkurentů“ (Jirásek, 2001, str. 50). Konkurenceschopnost je úzce spojena s globalizací. Vliv na konkurenceschopnost podniku a na možnost jejich přežití mají zvětšující se trhy, nárůst počtu podnikatelských subjektů, rozvoj technologií atd. Konkurenceschopnost je měřena mnoha ukazateli, které se vztahují k hodnocení situace, jak je podnik úspěšný na trhu se svojí nabídkou. Nejvýznamnějším hodnotícím subjektem je zákazník. Dokonce dle stakeholderovské teorie patří zákazník mezi primární stakeholdery spolu s vlastníky, dodavateli, zaměstnanci a konkurenty, což znamená, že zákazník je ovlivňován nebo ovlivňuje hlavní dění v podniku. (Jirásek, 2001)
14
Konkurenceschopnost
je
těžko
měřitelná.
Je
důležité
uvědomit
si,
že
konkurenceschopnost nevypovídá o úspěšnosti podniku, ale o schopnosti obstát v konkurenci, přičemž není známá intenzita této schopnosti. Zákazník (uživatel) mívá povětšinou při výběru dodavatele (poskytovatele) na výběr. Jeden dodavatel se od druhého liší tím, jakou hodnotu je zákazníkovi (uživateli) schopen nabídnout, a to je jádrem rozhodovacího procesu zákazníka (uživatele) při volbě dodavatele (poskytovatele). Kvalita, cena, spolehlivost, image, technologie a mnoho dalších vlastností jsou z hlediska zákazníka (uživatele) hlavními předpoklady pro konkurenceschopnost (Klapalová, 2009). Konkurenceschopnost je jednou z forem podnikatelského potenciálu. Základní úvahou o konkurenceschopnosti instituce je vztah mezi službou či produktem a potenciálem vytvoření již zmiňované služby či produktu, tzv. potenciální produkt či služba. Mikoláš totéž shrnuje slovy: „potenciál je rozdílem mezi tím, co je, a tím, co může nebo musí být. Potenciál je pravděpodobná změna, která vyvolává jednak odpor ke změně, jednak příležitost k umocnění potenciálu původního nebo ke vzniku potenciálu nového“ (Mikoláš, 2005). Prostředí, ve kterém se nachází společnost na trhu, lze názorně zobrazit pomocí tzv. strategického trojúhelníku viz obrázek 2. Trojúhelník znázorňuje podnik v interakci s jeho konkurenty. Se svými konkurenty soutěží podnik o přízeň zákazníka, proto je důležité vytvořit konkurenční výhody, jimiž konkurent nedisponuje. Tím podnik nabízí zákazníkovi vyšší hodnotu nežli konkurenti a tak zlepšuje svojí pozici na trhu. Magický trojúhelník znázorňuje klíčové konkurenční faktory, to je cena, čas a také kvalita. Pokud podnik vyniká v jednom nebo více faktorech, má konkurenční výhodu, díky níž získá zákazníky a zlepší svojí pozici na trhu. Magický trojúhelník se graficky znázorňuje na spojnici mezi vrcholy strategického trojúhelníku (Lhotský, 2010).
15
Obrázek 2: Strategický trojúhelník a v něm integrovaný magický trojúhelník
Zdroj: Lhotský (2010)
2 Pojetí konkurenceschopnosti na mikroekonomické úrovni Mikroekonomie konkurenci definuje obvykle jako rivalitu mezi kupujícími a prodejci u stejného zboží, z čehož vyplývá střetávání nabídky a poptávky. V mikroekonomické teorii jsou rozlišování různé formy konkurence. Konkurenti si mohou konkurovat cenou nebo například reklamou. Konkurenceschopnost lze vyjádřit jako kategorii, která vyjadřuje potenciál podniku ve střetu o postavení na trhu s dalšími subjekty. Výsledek střetu je schopnost dosáhnout dobrého postavení na trhu a zajistit prosperitu podniku alespoň na krátkou dobu. U konkurenceschopnosti by mělo platit, že pokud je podnik konkurenceschopný, je současně i výkonný, tedy pokud konkurenceschopnost roste, roste i hodnota podniku (Částek, 2013). Podstata mikroekonomické teorie dané instituce je založena na zkoumání chování institucí v konkurenčním prostředí. Konkurenceschopnost je mikroekonomií vymezena jako podíl na domácím trhu a na trhu vnějším. Na vymezení konkurence mikroekonomií navazuje většina modelů například v oboru marketingu (Mikoláš, 2005)
16
2.1 Typologie konkurence Konkurence se dělí do třech hlavních forem z hlediska nabídky či poptávky (obrázek 3 níže), z nichž se tyto typy dále člení dle ceny či dle dokonalého/nedokonalého trhu. Obrázek 3: Formy konkurence z pohledu mikroekonomie
Zdroj: Mikoláš (2005)
-
Konkurence mezi nabídkou a poptávkou
Výrobci chtějí prodat, co vyrobili, s cílem co nejvyššího zisku a spotřebitelé chtějí naopak co nejvíce uspokojit své potřeby, za co nejnižší cenu. -
Konkurence na straně poptávky
Jde o střet zájmů spotřebitelů vstupujících na trh. Spotřebitel chce získat co nejvíce, za co nejlevněji i na úkol ostatních spotřebitelů. Pokud je poptávka vyšší než nabídka, platí, že pak konkurence spotřebitelů vede k růstu ceny. -
Konkurence na straně nabídky
Každý výrobce se snaží maximalizovat zisk a oslabovat pozice svých konkurentů. Zde platí, že pokud je nabídka menší než poptávka, pak konkurence mezi výrobci vede k poklesu ceny. -
Cenová konkurence
Jde o snahu výrobců přilákat co nejvíce kupujících prostřednictvím snižování cen. Dle Portera (2008) cenová konkurence může nastat převážně v následujících situacích: -
Pokud jsou produkty téměř identické a existují nízké náklady přechodu zákazníka ke konkurenci.
-
Pokud jsou fixní náklady vysoké a mezní náklady jsou nízké.
-
Pokud musí být kapacita zvýšena pro vyšší efektivitu. 17
-
Pokud je zboží netrvanlivé.
-
Necenová konkurence
Zde jde především o metody konkurenčního boje, které jsou založené na kvalitě, diferenciaci, designu či image apod. V praxi se lze obvykle setkat s propojením obou konkurencí, cenové i necenové. Tyto formy konkurence se propojují a rovněž se navzájem doplňují. -
Dokonalá konkurence
Dokonalý stav. Velký počet konkurentů napříč trhem, na straně nabídky i poptávky. Jde o případ, kdy se nachází na trhu takové množství firem, při kterém ani jedna z nich nemůže diktovat ceny. Mnoho malých výrobců vyrábí stejné výrobky, ale ovlivňovat ceny nemůže ani jeden (Mlákay, 2004). -
Nedokonalá konkurence
Rozlišuje se monopolní konkurence, kde jde o trh jednoho diferencovaného výrobku s mnoha výrobci a volným vstupem na trh. Oligopol, kde je nabídka uskutečňována malým počtem prodávajících a monopol, při kterém jde pouze o jednoho dodavatele, který dodává jeden výrobek zákazníkům. Nedokonalá konkurence existuje tam, kde jednotliví prodávající mají určitou kontrolu nad cenou. Rozlišují se tři základní typy nedokonalé konkurence. 1. V monopolistické konkurenci ovlivňují výrobci ceny produktů v určité míře. Jejich výsadní postavení jim dovoluje stanovit vysoké ceny a dosahovat vysoké zisky. 2. Monopol je projev dočasné nerovnováhy na trhu 3. Oligopol lze vysvětlit jako několik velkých, velmi silných výrobců bránící vstupovat dalším zájemcům na trh. Sami mezi sebou soupeří, a však společně nedovolují jiným podnikatelům se prosadit (Mlákay, 2004).
18
Tabulka 1: Typologie konkurence
Zdroj: Slaný et al. (2003)
Tabulka 1 obsahuje typy nedokonalé konkurence pouze z pohledu strany nabídky. Dělení lze provést také z pohledu poptávky, kdy se jednotlivé typy tržních struktur označují jako monopson (na straně poptávky je pouze jeden kupující), oligopson (několik kupujících má významné postavení na trhu) a polypson (poptávka je tvořena velkým počtem kupujících majících relativně malý podíl na trhu). Výsledný typ konkurenčního prostředí v rámci konkurence napříč trhem odpovídá kombinaci uvedených typů, jež uvádí následující tabulka (2). Tabulka 2: Typologie konkurence napříč trhem
Zdroj: Slaný et al. (2003)
Tabulka 3: Schéma forem trhu
Zdroj: Suchánek (2013)
19
Z tabulky 3 lze vyčíst, že ekonomická teorie klasifikuje formy trhu podle četnosti prodávajících a kupujících. Extrémní postavení představuje dokonalá konkurence a bilaterální monopol1. Dokonalý trh ani dokonalá konkurence ve skutečnosti neexistují. Platí, že čím více se trh blíží dokonalé konkurence tím je konkurence vyšší, intenzivnější. Proto se prodávající snaží narušit podmínky dokonalého trhu, aby omezili konkurenční tlak a vytvořili si tak prostor k ovlivnění či tvorbě ceny dle svých představ (Suchánek, 2013).
2.2 Měření konkurence Stejně tak jako je obtížné definování konkurence, je také složité měření konkurence. Je známo několik způsobů jak konkurenci měřit, ale žádný z těchto způsobů zdá se není plně bezchybným, nicméně však tyto způsoby měření konkurence poskytují pohled na intenzitu konkurence na trhu, na monopolní sílu a její existenci a dopad monopolní síly na tržní prostředí. Souběžně také mohou pomoci s regulací konkurence. Z hlediska kvantifikace je podle Boučkové (Boučková, 2001) konkurenceschopnost chápána jako výnosy vztažené na jednotku produkčních faktorů (práce, kapitál) ze stavového hlediska nebo jako výnosy na jednotku vložených nákladů z tokového hlediska. Základním rozdílem odlišujícím zúžené podnikové a makroekonomické chápání již definované konkurenceschopnosti, je způsob vyjádření výnosů daných vkladů produkčních faktorů. Z podnikatelského hlediska se tím obvykle rozumí zisk (zisk po zdanění) na jednotku užitých vstupů. Širší makroekonomické hledisko měří objem vytvořené přidané hodnoty v tržních cenách a včetně regulačních zásahů státu vztažených k produkci. Míra konkurenceschopnosti je kvantifikovatelná podle níže uvedeného vztahu (Boučková, 2001):
Ci HPH nf / I pf Kde
Ci
… míra konkurenceschopnosti i-tého odvětví či produktu
HPH nf
… hrubá přidaná hodnota v nákladech faktorů
I pf
… inputy produkčních faktorů
1
Opak dokonalé konkurence
20
„Změny konkurenceschopnosti lze rozložit na sumu změn v produktivitě faktorů a změn směnných relací“ (Kjeldsen-Kragh,1999, str. 53). Často se intenzita konkurence měří porovnáním Cournotova a Bertrandova rovnovážného stavu. Konkurence v modelu Cournotově2 vede k vyšším cenám a nižšímu výstupu než v modelu Bertrandově3. Konkurence může být tedy měřena dle úrovně ceny nebo objemu výstupu, kdy budou nižší ceny a vyšší výstup spojován s vyšší intenzitou konkurence (Bonanno a Haworth, 1998). Jako další alternativy měření konkurence se nejčastěji uvádí možnost substituovat produkty nebo určení počtu a koncentrace na trhu. Platí, že čím vyšší je koncentrace, tím nižší je konkurence (Raju a Roy, 2000) Indexy K měření konkurence se používají vybrané indexy. Každý index měří jiný aspekt konkurence. Například nejznámější Herfindahlův index měří koncentraci firem na trhu oproti tomu je Lernerův index ukazatel monopolní síly. Monopolní síla a koncentrace firem na trhu jsou podle Barthwala (2004) vzájemně závislými veličinami, a proto v procesu měření od sebe nemohou být odděleny. Měřítka koncentrace informují o monopolní síle na trhu či v odvětví jako celku a měřítka monopolní síly ukazují danou sílu na úrovni jednotlivých firem. Jednotlivé indexy by měly dle Barthwala (2004) splňovat následující předpoklady: -
Výsledky měření musí stanovovat pořadí odvětví dle koncentrace.
-
Měřítko koncentrace trhu je funkcí tržních podílů firem více nežli jenom absolutní velikostí trhu nebo odvětví.
-
Pokud se zvýší počet firem, sníží se koncentrace. Nicméně pokud jde o nově vstupující firmu, která je dostatečně velká, koncentrace se může zvýšit.
-
Koncentrace se obvykle zvýší, když se podíl jakékoliv firmy zvýší, a to na úkor některé menší firmy.
-
Proporcionální pokles tržních podílů všech firem sníží také proporcionálně koncentraci.
-
Koncentraci zvyšuje fúze firem.
Model trhu o dvou prodávajících, jenž předpokládá, že když se jeden z prodávajících rozhoduje o svém množství, považuje množství druhého prodávajícího za dané. 3 Model trhu o dvou prodávajících, jenž předpokládá, že když se jeden z prodávajících rozhoduje o své ceně, považuje cenu druhého prodávajícího za danou. 2
21
1. Lernerův index V praxi je někdy potřeba kvantifikace toho, jak daleko je dané odvětví nedokonale konkurenční, k tomu je nápomocen právě Lernerův index či míra koncentrace. Monopolní síla se vyjadřuje schopností stanovit vyšší cenu nežli mezní náklady. Lernerův index smí nabývat hodnot 0 až 1. V dokonalé konkurenci se L = 0, což znamená, že cena nepřevyšuje mezní náklady, platí, že P = MC. Zatímco v nedokonalé konkurenci platí, že P > MC. Platí tedy tvrzení, že hodnota Lernerova indexu L se tím více blíží k 1, čím větší je monopolní síla dané firmy (Slaný, 2003). Zjednodušeně řečeno, čím vyšší výsledná hodnota, tím se jedná o méně konkurenční trh. Pokud se konkurence zvyšuje, nutí to firmy snižovat své zisky, Lernerův index lze tedy nazývat indikátorem ziskovosti. Lernerův index je poměrem rozdílu ceny a mezních nákladů viz vzorec a graf níže.
L P
MC P
Kde L
… hodnota Lernerova indexu
P
… cena
MC
… mezní náklady Graf 1: Znázornění výpočtu Lernerova indexu dle Keřkovského (2004)
Zdroj: Keřkovský (2004)
22
Je dobré si uvědomit, že by se při aplikaci Lernerova indexu mělo přihlédnout k tržním podílům jednotlivých společností. Může totiž nastat situace, kdy i zanedbatelná společnost dosáhne vysoké hodnoty, například díky prestiži značky. Lernerův index by měl tedy zohledňovat také tržní podíl. 2. Stupeň koncentrace Tržní podíl x největších firem (uspořádán sestupně dle objemu výroby či jiného ukazatele) je nejběžnější ukazatel používaný ke kvantifikaci koncentrace. Obvykle se nazývá koncentrační stupeň (CR) a počítá se pomocí vzorce uvedeného níže. Ukazatel koncentrace na trhu je tvořen jednoduchým způsobem, představuje podíl několika nejsilnějších společností na daném trhu (Zemplinerová, 1999). Pokud hodnota CR1 = 100 jde o absolutní monopol na trhu (Slaný, 2003). Čím větší podíl na trhu kontroluje několik společností, tím je na trhu omezenější konkurence, což znamená, že s vyšší mírou koncentrace je spojená nižší konkurence na trhu. Zemplinerová (1999, str. 4) o stupni koncentrace dále uvádí: „Koncentrační stupeň je uváděn v rozmezí od 0 do 100 %. Čím je vyšší, tím vyšší je koncentrace na daném trhu. Podíl největšího výrobce (CR1) se obvykle používá ke zjištění monopolní situace na trhu.“ x
CRx S i i 1
Kde CRx
… koncentrační stupeň x firem,
Si
… procentní podíl i-té firmy počítaný jako výroba dané firmy dělená součtem
výroby všech firem na daném trhu x
… počet největších firem na trhu, pro něž je CR počítán 3. Herfindahl-Hirschmanův index
Také lze použít zkrácené označení Herfindahl index. S klesající koncentrací odvětví, tj. zpravidla rostoucí konkurencí, index klesá. Nabývá hodnot od 0 do 10 000 (maximální koncentrace). Platí zde pravidlo, čím nižší HHI, tím menší je koncentrace trhu a tedy vyšší konkurence. (Metodický list ČNB, 2005). Index je definován součtem druhých mocnin tržních podílů (v procentech) každé firmy v daném odvětví. n
HHI S i2 S12 S 22 ...S n2 i 1
23
Kde S i2
… čtverce tržních podílů i-té firmy. Tržní podíl je měřen jako výroba dané
firmy dělená součtem výroby všech firem na trhu n
… počet firem na trhu
HHI je komplexnějším ukazatelem, nežli výše zmíněný stupeň koncentrace. Hodnotí míru koncentrace na trhu jako celku. Pomocí tohoto indexu lze určit počet a velikost firem v sektoru. Větší míra koncentrace omezuje konkurenci na trhu a tím umožňuje stanovení vyšší ceny. „Herdfindahl - Hirschmanův index se blíží k nule, jestliže roste počet firem o stejné velikosti a je roven nule v případě monopolu“ (Zemplinerová, 1999, str. 5).
4. Podíl na trhu Kotler a Keller (2007) uvádí, že tržní podíl určí konkurenční pozici daného podniku. Může se stanovit několika způsoby. Například jako celkový tržní podíl nebo jako podíl na obsluhovaném trhu, či jako relativní tržní podíl. Celkový tržní podíl značí obrat firmy, jenž je vyjádřen v procentech celkového obratu daného trhu. Sto procentní tržní podíl indikuje monopol. Další zmiňovaný podíl na obsluhovaném trhu ukazuje obrat firmy vyjádřený v procentech celkového obratu na obsluhovaném trhu4. Obsluhovaný tržní podíl je větší než tržní podíl celkový. Příkladem toho může být společnost získající sto procent svého obsluhovaného trhu a přitom má malý podíl z trhu celkového. Poslední zmiňovaný relativní tržní podíl se vyjadřuje jako tržní podíl ve vztahu k největšímu konkurentovi instituce. Pokud je relativní tržní podíl přes sto procent, znamená to, že má instituce na trhu vůdčí postavení. Sto procentní podíl se rovná situaci, kdy se instituce dělí o své vedení. Postupné zvyšování procentuální hodnoty ukazuje, jak firma získává svojí pozici na úkor konkurenta. „Konkurenceschopnost může být ohodnocena jako daným výrobcem získaný a delší období udržený podíl na trhu“ (Foltýn, 2001, str. 87). 5. Ziskovost Pokud je produkce konkurenceschopná, pak dlouhodobě drží podíl na trhu a je zisková a pokud je produkce dlouhodobě zisková, drží určitý podíl na trhu a je tudíž 4
Obsluhovaný trh označuje všechny kupující, kteří jsou schopni a ochotni koupit výrobek firmy
24
konkurenceschopná. Produkce nemůže být dlouhodobě konkurenceschopná, aniž by byla zisková (Foltýn, 2001). Základní ukazatelé, kterými lze konkurenceschopnost v pojetí ziskovosti měřit: -
Tržby = Celková hodnota prodaných produktů
-
Náklady = Materiálové náklady + odpisy + náklady na práci + nájemné
-
Výnosy = Tržby + Ostatní příjmy
-
Zisk = Tržby – Výnosy
-
Hrubý zisk = Tržby – Výnosy + sociální příplatky na mzdy
-
Hrubý příjem = Tržby – Materiálové náklady – úroky na krátkodobé úvěry – nájemné
-
Přidaná hodnota = Tržby – Materiálové náklady
Ekonomický zisk se rovná rozdílu mezi výnosy firmy a ekonomickými náklady viz vzorec níže:
TR (TCA TCZ ) TR (TCA N ) Kde TR
… celkové tržby
TC A
… účetní náklady
TCZ
… implicitní náklady
N
… normální zisk
Obrázek 4: Vyjádření ekonomického zisku
Zdroj: Tvrdoň a spol. (2004)
25
6. Míra efektivnosti Dle Foltýna (2001) se konkurenceschopnost měří také díky poměru aktuálně dosažených výsledků a normativní hodnotě viz vzorec znázorněný níže. Efektivnost = Aktuální výsledky/Normativní výsledky Konkurenceschopnost, je větší, čím vyšší je míra efektivnosti produkce. Tento způsob měření lze vyjádřit vzorcem (Svatoš a kol., 2001):
Ei
Zi Z nori
Kde
Ei
… míra efektivnosti i-té komodity či producenta
Zi
… skutečný zisk i-té komodity či producenta
Z nori
… normativní zisk i-té komodity či producenta
7. Kritérium počtu firem Nejjednodušší metodou měření konkurence je kritérium počtu firem v odvětví. Platí zde pravidlo, čím menší počet firem v daném odvětví, tím vyšší je současně i monopolní síla daných firem a na druhou stranu, čím větší počet firem, tím vyšší úroveň konkurence. 8. Další indexy Rothschildův index,
Papandreoův index, Kaleckého index, Křížová elasticita,
Rosenbluthův index, Hannah-Kayův index a další.
3 Konkurence ve veřejném neziskovém sektoru Hlavní smysl existence veřejného sektoru spočívá v předejití selhání trhu a řešení důsledků selhání, která způsobují snížení efektivnosti. Ve veřejném sektoru také existují působící tendence k neefektivnosti. Hlavní příčinou této neefektivnosti je neziskový princip, který se v sektoru uplatňuje.
26
Neziskový sektor poskytuje veřejné statky, které získávají příslušníci určité společnosti bez přímé protihodnoty5. Rozsah poskytovaných veřejných statků se v různých státech liší, záleží na ekonomických možnostech daného státu (Dvořáček, 2012). V neziskovém veřejném sektoru není hnací síla zisk, který optimalizuje vztah mezi vstupy a výstupy. Neziskové subjekty jsou podstatné z hlediska vytváření nezbytně potřebných hodnot pro společnost. To ale neznamená, že by organizace nemohla dosahovat zisku, pouze je jeho použití omezené. Účel neziskové organizace by se měl shodovat se stanoveným posláním. Hlavní kritérium činnosti těchto organizací je přispívání k veřejnému prospěchu (Bačuvčík, 2011). Většina institucí veřejného sektoru je financována z veřejných rozpočtů a produkce veřejného sektoru není prodávána za tržní cenu. To vstupy do veřejného sektoru za tržní ceny nakupovány jsou. Je tedy možné finanční vyjádření nákladů na produkci, problém je při hodnocení výstupů. Ty je možné poměřovat jako mír užitku produkovaných statků a služeb. Užitek občanů, který mají z produkce veřejného sektoru, je v mnoha případech obtížné vyjádřit. Další příčina tendence k neefektivnosti veřejného sektoru spočívá v absenci dostatečného konkurenčního prostředí. Subjekty veřejného sektoru proto nejsou nuceny k optimální alokaci zdrojů a také ke kvalitě užitné hodnoty statků (Dvořáček, 2012). Veřejný sektor musí, kromě poskytování veřejných služeb občanům, hájit také veřejný zájem. V takových situacích není vztah veřejného sektoru a občana rovnocenným. Rozhodnutí
veřejného
sektoru
může
mít
donucovací
charakter
(Lukášová a kol., 2009). Jádrem veřejného sektoru je veřejná správa, kromě veřejné správy tvoří veřejný sektor další organizace, které poskytují veřejné služby, například nemocnice či školy, financované z veřejných prostředků. Součástí veřejného sektoru jsou takové druhy služeb, které nejsou poskytovány na komerční bázi. Rektořík (2007) pro veřejný sektor používá členění podle potřeb. Veřejný sektor dělí do následujících šesti bloků odvětví: -
odvětví společenských potřeb: veřejná správa, policie, armáda aj.
-
odvětví rozvoje člověka: školství, kultura, zdravotnictví aj.
-
odvětví poznání a informací: věda a výzkum, informace aj.
-
odvětví technické infrastruktury: doprava, energetika, odpadové hospodářství aj.
5
vůbec za ně neplatí nebo platí netržní cenu
27
-
odvětví privátních statků podporovaných z veřejných rozpočtů: bydlení, rybolov, zemědělství aj.
-
existenční jistoty: zaměstnanost, sociální zabezpečení, životní prostředí
Ve veřejném sektoru dochází ke konkurenci především, pokud existuje několik institucí, které jsou zaměřené na zajištění stejné potřeby či provádění stejné služby nebo činnosti. Ke konkurenci jako takové dochází především v situacích, kdy se nabízí volba poskytovatele klientem, například když si potenciální uchazeč vybírá svojí budoucí školu nebo v situaci, kdy je množství klientů pro instituci významné, třeba z ohledu na výši rozpočtu, tedy čím více získá instituce klientů, tím vyšší rozpočet bude mít. V konkurenčních vztazích jsou celá jednotlivá odvětví veřejného sektoru, která soutěží o podíly na výdajích z veřejných rozpočtů. Konkurence je faktorem, který má bezpochyby vliv na efektivnost celého veřejného sektoru (Malý, 2004). Vnější konkurenční prostředí6 i konkurenční prostředí uvnitř veřejného sektoru7 se podílí na zvyšování kvality a efektivnosti ve veřejném sektoru. Organizace ve výběrovém řízení mezi sebou soutěží, kdo nabídne nejlevnější službu nebo nejlepší kombinaci ceny a kvality. Pokud jde o poskytování veřejných služeb, mohlo by se zdát, že konkurence je zde vlastně zbytečná. Stát přeci podmiňuje poskytování veřejných služeb jejich hospodárností a jejich efektivitou. O zbytečnosti ale mluvit nelze, protože pokud určitou veřejnou službu poskytuje jeden subjekt, náklady státu se vztahují na tento jeden subjekt a subjekt se specializuje na jím poskytované veřejné služby. Z krátkodobého hlediska je všechno v pořádku. Pokud ale neexistuje jiný subjekt, který by poskytoval stejnou službu a není vyvíjený tlak na zvýšení efektivnosti a hospodárnosti jeho činnosti. Vstup dalšího subjektu otvírá prostor pro konkurenční boj, který s sebou nese mimo jiné snahu o co nejvyšší zvyšování kvality poskytovaných služeb. V konkurenčním prostředí nejen v rámci soukromého i veřejného sektoru hrozí ztráta klientů, existuje i riziko omezení činnosti či ztráta zdrojů financování. Všechny uvedené faktory mohou ohrožovat samotnou existenci subjektu poskytujícího veřejné služby a je také výrazně motivujícím prvkem. V dlouhodobém horizontu je vliv konkurence efektivnější a vyšší náklady na činnost více subjektů, poskytující stejné či podobné veřejné služby, se vrací v podobě poskytování kvalitnějších veřejných služeb. 6 7
Například školství či soukromé zdravotnictví Například mezi neziskovými organizacemi
28
3.1 Subjekty konkurence Subjektem konkurence lze nazvat toho, kdo soutěží, tedy ten kdo konkurenci pociťuje reálně a je jí zároveň ovlivňován ve svém ekonomickém chování. Konkurenci lze rozlišovat v rámci instituce jako celku či konkurencí uvnitř instituce, tedy mezi jejími pracovníky. V prostředí veřejného sektoru dochází ke konkurenci mezi (Malý, 2004): 1. poskytovateli služeb 2. plátci 3. klienty Konkurenční síly jsou z marketingového pohledu našimi soupeři na cílovém trhu. Jako konkurenti mohou vystupovat instituce stejné či podobné služby určené stejnému segmentu zákazníků. Jde o homogenní konkurenci. U konkurence heterogenní hraje důležitou roli diferenciace vlastností produktů či služeb, design, image či kvalita. Úspěch mezi konkurencí je dán včasným rozpoznáním ohrožení a příležitostí, které nabízí dané odvětví a je determinováno schopnostmi uspokojovat potřeby a požadavky stávajících zákazníků, a to především rychleji a kvalitněji než konkurence (Zemplinerová, 2009).
3.2 Objekty konkurence Z hlediska konkurence se nejčastěji soutěží o (Malý, 2004): 1. Peníze 2. Míru autonomie, seberealizaci, svobodu tvorby 3. Omezené zdroje potřebné k naplňování poslání instituce a. kvalitní pracovní síla b. budovy, majetek…
3.3 Marketingové pojetí konkurenceschopnosti Pojem marketing konkurenceschopnosti a efektivity byl poprvé použit v českém časopise Moderní řízení v roce 1999. Od té doby je tento pojem začleněn v marketingové filozofii celého ekonomicky vyspělého světa. Dle Čichovského (2002) 29
hraje konkurenceschopnost v oblasti marketingu jednu z nejvýznamnějších rolí. Toto tvrzení je založené na poznání, že úspěch v životě má jen ten, kdo se dokáže prosadit v konkurenčním prostředí nabídkou svých konkurenčních výhod, dosažených asertivním způsobem a efektivně. Marketing konkurenceschopnosti se zaměřuje na konkurenční výhody firmy a konkurenční výhody jejich produktů. Dále se zaměřuje na kvantifikaci a srovnávání s konkurenčními výhodami jiných producentů určité komodity v daném odvětví. Konkurenční výhoda představuje rozhodující motiv pro koupi služby či produktu ze strany potenciálních zákazníků. Marketing se pojí většinou k faktoru zisku či konkurenceschopnosti, ale je také důležitým pojmem pro neziskové organizace. Nezisková organizace nemá zdroje financí jisté, a proto o ně musí do jisté míry bojovat. Neziskové organizaci jde především o to, aby také v příštích letech oslovila a přesvědčila své dárce ke spolupráci a byla jí tak přidělena přinejmenším stejná, v lepším případě větší dotace ze státního rozpočtu, tak aby přežila.
Výkonnost
organizace je kritériem pro určení výše prostředků, které jí budou přiděleny. V tomto bodě je tedy pro organizaci klíčové zapojit veškeré marketingové úsilí. Mnoho organizací veřejného sektoru přesvědčuje místní orgány nebo například místní správu, aby obdržely finanční prostředky. Příjem univerzit pochází z různých zdrojů. Patří mezi ně příspěvky rady pro výzkum, sponzorství, školné nebo granty (Kincl, 2004).
4 Vymezení sektoru terciárního vzdělávání Terciární sektor vzdělávání lze členit na vysokoškolské vzdělávání, které tradičně poskytují vysoké školy a vyšší odborné vzdělávání, které organizují prakticky zaměřené vyšší odborné školy nebo konzervatoře. Od roku 2001 existuje třístupňová struktura pro vysokoškolské vzdělávání. Studium je rozděleno na bakalářské studijní programy (ISCED8 5A), magisterské studijní programy (ISCED 5A) a studijní programy doktorské (ISCED 6). Pokud magisterský studijní program nenavazuje na bakalářský, jedná se o takzvané nestrukturované studium. (NÚOV, 2012). Rozhodující kritérium pro zařazení studentů do terciárního vzdělávání dle klasifikace
ISCED – mezinárodní standardní klasifikace vzdělávání z roku 1997, která tvoří základní rámec pro srovnávání národních údajů na mezinárodní úrovni= (International Standard Classification of Education) 8
30
ISCED není instituce, ve které se vzdělává, ale daná úroveň každého vzdělávacího programu a nezáleží na tom, zda jde o studium prezenční, kombinované či distanční (Středisko vzdělávací politiky, 2011). Dále je důležité zmínit skutečnost, že vysokoškolské vzdělávání upravuje odlišný zákon nežli vzdělávání vyšší odborné. K 31. 12. 2013 se evidovalo v České republice 26 veřejných, 43 soukromých a dvě státní vysoké školy. V roce 2013 počet zapsaných studentů do bakalářských a nenavazujících magisterských studijních programů na vysokých školách klesl pod 70 tis. Oproti vrcholu dosaženého v roce 2009, jde o 18% pokles. Pokles počtu studentů mezi roky 2012 a 2013 je výraznější v případě soukromých vysokých škol, kde počet studentů klesl o 9,6 % na 43 710. V případě veřejných vysokých škol klesl počet jejich studentů o 2,4 % na 325 171. Cílem MŠMT za stávající nepříznivé demografické situace je, aby byla posílena kvalita a efektivita vysokoškolského vzdělávání, a aby vysoké školy samy směřovaly svůj vývoj do oborů, v kterých vynikají a v nichž mají konkurenční výhodu (MŠMT, 2013). Urbánek (2007, str. 125) uvádí: „Vysokoškolské vzdělání – jako ostatně všechno vzdělání – bylo v předchozí analýze zařazeno mezi smíšené veřejné statky, jejichž vlastnosti je předurčují k tomu, aby bylo v jisté míře zajišťováno státem, tedy veřejným sektorem. Paralelním důvodem k tomu jsou tak zvané kladné externality, v podstatě společenské užitky, které ze vzdělaného jedince společnosti plynou.“ Z toho vyplývá, že pokud vláda zkouší snížit podíl státu na financování vysokých škol, například půjčkami studentům nebo zaváděním školného a podobně, státní rozpočet nadále zůstává hlavním zdrojem prostředků pro vysoké školy. Dalšími zdroji k získání financí mohou být placené kurzy, pronájem nemovitostí, výzkumy či poplatky za studium.
4.1 Vysoké školy Vysoké školy se rozlišují z hlediska zřizovatele na vysoké školy veřejné, které jsou zřizované zákonem, školy soukromé a státní. Ke státním vysokým školám se řadí pouze školy vojenské a policejní. Z hlediska typu studijních programů, které škola poskytuje, se vysoké školy člení na vysoké školy neuniverzitního a univerzitního typu. Vysoká škola univerzitního typu se člení na fakulty či vysokoškolské ústavy a jiná 31
pracoviště pro vzdělávací, výzkumné, vývojové a jiné činnosti. Na druhou stranu škola neuniverzitní se věnuje především bakalářským studijním programům, ale může uskutečňovat i programy magisterské. Rovněž se škola věnuje výzkumným, vývojovým a další činnostem. Neuniverzitní typ vysoké školy nemůže nabízet doktorské studijní programy a nečlení se na fakulty a její vědecká rada se nazývá radou akademickou. V současnosti se k neuniverzitním vysokým školám řadí dvě veřejné vysoké školy. Vysoká škola polytechnická v Jihlavě, která vznikla v roce 2004 jako vůbec první veřejná škola tohoto typu. Druhou neuniverzitní školou je Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, která vznikla v roce 2006. Ostatní veřejné vysoké školy jsou typu univerzitního (NÚOV, 2012).
Tabulka 4: Počet podaných přihlášek, přihlášených, přijatých a zapsaných na VŠ v jednotlivých letech (v tis.) 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 počet podaných přihlášek
303,3
323,7
320,4
325,0
331,5
330,1
309,5
291,0
přihlášené osoby
137,8
146,8
147,3
146,6
150,6
149,6
141,1
134,3
počet přijatých osob
89,1
97,2
104,0
105,6
106,4
103,8
98,3
93,7
počet zapsaných osob
85,5
92,7
98,7
99,8
100,7
97,8
92,4
88,1
Zdroj: Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy Poznámka: Údaje za všechny formy a druhy studia.
4.2 Potenciální uchazeči o studium na vysoké škole Školy mezi sebou svádí permanentní boj, kdo získá studenty pro své studijní programy. Pro tento konkurenční boj, je důležité, aby škola vynikala a měla tedy potenciálním uchazečům co nabídnout, důležitým je ale také demografický vývoj, který je potřeba zohledňovat. Škola se všemi vlivy musí počítat a postarat se o skvělé výchozí postavení mezi ostatními vysokými školami.
4.2.1 Demografický vývoj v kontextu terciárního vzdělávání Mezi druhou polovinou 90. let a první polovinou minulého desetiletí přišel první demografický pokles, během něhož se velikost odpovídajících demografických kohort snížila zhruba o čtvrtinu. V důsledku toho se ovšem mnohem rychleji začal zvyšovat 32
podíl zapsaných na vysoké školy a v návaznosti na to i podíl absolventů vysokých škol z odpovídajících věkových kohort. Další přibližně desetileté demografické období začíná v letech 2003-2005, odkdy velikost vysokoškolských věkových kohort jen zvolna klesá, ale spíše stagnuje. Odráží tak poměrně statický demografický vývoj v 80. letech minulého století, kdy se počet narozených dětí začínal jen velice pomalu snižovat. Nový demografický zlom pro vysoké školy totiž nastane mezi roky 20122014, kdy začne prudce klesat odpovídající věková kohorta nejprve pro zapsané, později i pro studenty a absolventy vysokých škol. Druhý demografický pokles je důsledkem výrazného snížení porodnosti v první polovině 90. let. Průběh tohoto demografického poklesu je charakteristický svou strmostí, neboť během pouhých pěti let poklesne velikost vysokoškolských věkových kohort oproti dnešní situaci tedy více než o čtvrtinu. Na nízké úrovni kolem 90-95 tisíc osob v průměrném ročníku kohort odpovídajících věku přijímaných na vysoké školy se vývoj udrží následujících zhruba deset let. Kolem roku 2023-2025, se vysokoškolské věkové kohorty začnou opět mírně zvyšovat až k hodnotám kolem 110 tisíc osob v jednom ročníku (Středisko vzdělávací politiky, 2011). Graf 2: Demografický vývoj věkových ročníků 19-20 letých a odpovídající populace (ČR, 1990-2020, v tis. Osob)
Zdroj: Středisko vzdělávací politiky (2011)
Nejfrekventovanější věkovou skupinu poprvé zapsaných představuje kohorta ve věku dosažených 19–20 let, Průměrná velikost ročníku v uvedené věkové kohortě (19–20 let) se v posledních deseti letech stále ještě poměrně pomalu snižovala ze zhruba 145 tisíc v roce 2000 na přibližně 132 tisíc mladých lidí v ročníku v roce 2010.
33
Během následujících let by měl nastat rychlý propad, způsobený blížícím se druhým demografickým zlomem, kdy se věková kohorta 19–20 let sníží více než o čtvrtinu. Již v roce 2015 klesne pod hranici 100 tisíc osob a za další 3 roky dokonce až na 94 tisíc (Středisko vzdělávací politiky, 2011). Tabulka 5: Čisté míry vstupu do terciárního vzdělávání (ČR, 2010-2020, v tis.)
Zdroj: Středisko vzdělávací politiky
4.2.2 Formy komunikace Pro školy je podstatné uvědomit si, že uchazeč o studium se rozhoduje podle různých faktorů a je většinou ovlivnitelný, ať už tím, co slyší od ostatních nebo tím, co sám vidí, popřípadě si přečte. Důležitý je nejen obsah studia a cíle, ale také informovanost o nabízených studijních produktech, vhodně motivovat studenty k zájmu o nabízené produkty atd. Tyto body splňuje škola nejčastěji pořádáním dnů otevřených dveří, odbornými semináři pro uchazeče. Neméně důležité jsou propagační materiály školy například prezentace na webových stránkách, zprávy v tisku či Učitelských novinách. Škola by měla komunikovat se svými potenciálními uchazeči s cílem pozvednout zájem o studium a vybudovat pozitivní povědomí o dané vysoké škole. Lze využit zajímavých komunikačních kampaní, které často přináší efekt. Cílem těchto kampaní není pouze zvýšit počet studentů, ale získat ty nejlepší za cenu nejlepší nabídky.
5 Konkurence na trhu terciárního vzdělávání V současnosti lze pozorovat zvýšenou konkurenci v oblasti terciárního vzdělávání. Důsledek se projevuje v nárůstu studijních programů, které se ve své koncepci přizpůsobují požadavkům trhu práce, což pro absolventy znamená možnost lepšího uplatnění. Lze říci, že v této době dochází ke stabilizaci zájmu absolventů o 34
pokračující studium oproti minulému desetiletí. Vysoké školy zaznamenávají snížený stav uchazečů, což je dáno mimo jiné faktorem demografickým, jehož křivka populace zobrazuje klesající tendenci (Berková, 2013). Studenti jsou vystaveni důležité otázce, co budou dělat po maturitě? K této otázce se vztahuje postupný výběr z určitých druhů konkurence, viz obrázek níže. Konkurence přání, zaměření, oboru apod. Jako poslední položkou je uvedena konkurence škol, kde jde již o konkrétní výběr vysoké školy, z jejichž nabídky si student určí své budoucí studium. Obrázek 5: Konkurence na trhu terciárního vzdělání
Zdroj: Světlík (2009)
U Současného školství je důležité přizpůsobit se požadavkům, které jsou na systém školství kladeny převážně z důvodu světové globalizace. Potřebou každého jedince je možnost se vzdělávat. Proces vzdělávání v sobě nezahrnuje pouze získávání vědomostí, ale také schopnost ovlivnit chování člověka ve společnosti. Vzdělávací systém je rovněž přínosem v oblasti zvyšování konkurenceschopnosti daného jedince na trhu práce. Jedinec se stává konkurenceschopnějším na pracovním trhu, čím více získá schopností a dovedností během studia (Malý, 2004). Segment veřejných vysokých škol obsahuje 22 vysokých škol, které mají v prezenční formě akreditovány bakalářské studium a většinou také navazující magisterské a magisterské studium. Vysoké školy reagují na stav poptávky na trhu vysokoškolského vzdělávání. Zřizují nové fakulty, nechávají si akreditovat nové studijní programy či 35
obory. Veřejné vysoké školy také reagují na stav a charakter poptávky na trhu vysokoškolského vzdělávání. Například tím, že zřizují nové fakulty, a nechávají si akreditovat nové studijní programy, obory a směry. K veřejným vysokým školám je nutno uvést také státní vysoké školy. Demografický vývoj je nepříznivý. Populace se neustále snižuje. Konkurence se tak dotkne nepříznivě většiny vysokých škol. Veřejné vysoké školy mající přesah poptávky nad nabídkou většinou nepreferují zvyšující se kvalitu výuky, nicméně změna konkurenčních podmínek na trhu, může tuto situaci změnit a zacílit snahu školy o zvýšení kvality výuky a efektivnosti. Konkurence slouží jako ověřovací prostředek co se týká odvětví vzdělávání (Rektořík, 2004). Management školy by měl mít dobře zmapovanou konkurenční situaci na trhu vzdělávacích služeb, aby zjistil, co nejvíce ovlivňuje volbu žáků při rozhodování jít studovat danou školu a jaké jsou perspektivy školy ve vztahu ke konkurenci. Instituce musí brát v úvahu celou řadu faktorů ovlivňujících rozhodování potenciálních uchazečů o studium například dojíždění, ubytování, kvalita školy apod.
5.1 Konkurenční strategie Konkurenční prostředí je často ovlivněno takzvanými bariérami vstupu, ty jsou dány vnitřními podmínkami škol, které omezují možnost rozvoje. V konkurenčním prostředí vítězí škola, která získá oproti svým konkurentům něco navíc, jde o takzvanou konkurenční výhodu. Aby škola měla konkurenční výhodu, může volit ze dvou možností. Jednak může tuto výhodu získat nižší cenou, studiem, které je pro studenta levnější nebo efektivnější, další možností je snaha školy svou vzdělávací nabídku kvalitativně diferencovat od konkurence například pomocí přednášek odborníků, výuky v menších skupinách, odbornou praxí apod. Při přijímání studentů škola vybírá ze dvou přístupů. Lze přijmout bez limitujících podmínek každého studenta, který má o školu zájem nebo naopak lze stanovit omezující podmínky pro přijetí například dosažení určitého počtu bodů v přijímacím řízení, složení talentových zkoušek a jiné. Kombinace obou možností, dosažení konkurenční výhody a podmínek příjímání studentů umožňuje znázornit kombinaci čtyř možných konkurenčních strategií (Světlík, 2009).
36
Obrázek 6: Konkurenční strategie
Zdroj: Světlík (2009)
Konkurenční strategie znázorněné v obrázku 6 výše, Světlík (2009) podrobněji rozepisuje a vysvětluje. -
Strategie volného vstupu
Nabízí zájemci o studium cenově výhodný studijní program. Výhodou strategie je vytvoření vhodných podmínek pro všechny potenciální zájemce odbouráním limitujících faktorů studia., což zajistí potřebný počet studentů, hrozbou je naopak budoucí image školy, může být problém úrovně studentů a absolventů. Platí zde nepsané pravidlo, že kvalita školy roste s kvalitou studentů. Pokud škola trvá na udržení kvality, často u této strategie dochází ke snižování počtu studentů z důvodu neprospěchu. -
Strategie konkurenční diferenciace
Tuto strategii využívá škola, která chce v konkurenčním prostředí uspět, nicméně nechce snižovat cenu svých služeb. Tato strategie je založená na zvyšování vnímané úrovně vzdělávání kvalitativním odlišením studijního programu od konkurence. Neexistují zde žádné bariéry vstupu pro zájemce o studium. Výhodou je ekonomický přínos a opakem je rozpor mezi kvalitou vstupujících studentů a požadovanou úrovní absolventů. -
Strategie nízkých nákladů
Jde o omezené podmínky vstupu a uplatňování nízké ceny. Cílem školy je posílení dobrého jména a vytváření kvalitních vztahů s partnery školy. 37
-
Strategie výjimečnosti
Konkurenční výhoda je získávána kvalitami, které školu odlišují od konkurence a omezenými podmínkami vstupu. Například škola kde přednáší známé osobnosti z oboru, nicméně předpokladem pro přijetí je úspěšné složení náročných přijímacích zkoušek.
5.2 Poptávka po studijních oborech VŠ Největší zájem uchazečů o vysoké školy je v kategorii humanitních a společenských věd (data za rok 2013/2014). Na druhém místě jsou umístěny obory ekonomie a managementu. Třetí místo náleží dle statistiky ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy technickým vědám. Naopak nejhůře obstály nauky o kultuře a obory v oblasti zemědělství. Tyto obory nejsou tak konkurenceschopné z hlediska zájmu absolventů. Graf 3: Grafické zobrazení zájmu studentů o jednotlivé obory
Zdroj: Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy
Jan Sokol v diskuzi, zda by nabídka vysokoškolských oborů měla odpovídat poptávce na trhu práce, řekl:9 „Obory, které si dnes studenti vybírají, nejsou vždy ekonomicky perspektivní, ale to vysoké školy nemohou ovlivnit. Musí to udělat někdo, kdo už v malých dětech vzbudí zájem o technické a přírodovědné směry"(Fojtů, 2012).
38
Tabulka 6: Přehled o nezaměstnanosti absolventů: vysokoškolské vzdělání, duben 2009
Zdroj: Národní ústav odborného vzdělávání
Graf 4: Hodnoty míry nezaměstnanosti absolventů hlavních skupin oborů
Zdroj: Národní ústav odborného vzdělávání
5.3 Nástroje zajišťující kvalitu terciárního vzdělávání Školy zaznamenávají veliký konkurenční boj na trhu vzdělávání. Nástroje nezbytné pro zajištění kvality terciárního vzdělávání jsou současně důležitým faktorem pro konkurenceschopnost vysokých škol na trhu vzdělávání. Kvalita je dána především akreditací studijního programu (upraveno vyhláškou č. 42/1992 Sb., o obsahu žádosti akreditace studijního programu). Akreditace je ovlivněna převážně 39
zajišťováním vědecko-výzkumných a tvůrčích či jiných činností, zabezpečením profilu absolventa, jež musí být v souladu s obsahem studijního programu, který dané pracoviště zajišťuje. Vliv mají také ukazatele míry pokroku, míra mezinárodní účasti nebo výboj vnějšího zabezpečování kvality. Kvalita terciárního vzdělávání je závislá na financích: „v rámci víceletého finančního rámce 2014 – 2020 by měly být poskytovány investice do vysokoškolského vzdělávání prostřednictvím mechanismů „vzdělaná Evropa“ (Berková, 2013, str. 17).
5.4 Faktory ovlivňující konkurenci ve vysokém školství Faktory podporující konkurenci mezi vysokými školami se dají shrnout do těchto bodů: 1. Kvalita a hodnocení výsledků vzdělávání – Ucelený systém hodnocení poskytující informace veřejné správě, veřejnosti a školám v současné době v ČR neexistuje (Kuzmová a Oháňková, 2004). „Stejně jako další země OECD nemá ani Česká republika integrovaný rámec hodnocení, který by byl navržen jako celek. Hodnocení v České republice probíhá na úrovni systému10, na úrovni školy, učitele a žáka“ (Zprávy OECD o hodnocení vzdělávání Česká republika, 2012, str. 24). Pomocí hodnocení se identifikují silné a slabé stránky systému, škol, učitelů či žáků a stanovují se oblasti pro zlepšení. Konečným cílem je dosažení zlepšení vzdělávání v zemi. Co se týká kvality, tak ta v tomto případě znamená neustále se zvyšující úroveň při předávání odborných znalostí studentům. 2. Financování škol – Hlavním zdrojem prostředků pro vysoké školy je státní rozpočet. Mimo státních prostředků je třeba uvést také možnost financování své činnosti pomocí placených kurzů, či výzkumů pro státní i hospodářskou sféru, pronájem nemovitostí. Především u soukromých vysokých škol jsou objemným zdrojem financí také poplatky za studium (Urbánek, 2007). Školská zařízení mohou také provozovat hlavní nebo doplňkovou činnost, z níž mohou čerpat finanční prostředky pro svůj budoucí rozvoj, k dalším zdrojům příjmů lze zahrnout například výnosy z majetku ve vlastnictví, platby za vzdělávání, dary apod. „Ministerstvo rozhoduje o poskytnutí příspěvku a dotací na 10
národní a krajské subsystémy
40
základě žádostí vysokých škol, dlouhodobých záměrů vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové a inovační, umělecké nebo další tvůrčí činnosti veřejných vysokých škol“(MŠMT, 2014d, str. 2). 3. Demografický vývoj populace - jde o navzájem se propojující složky. Pokud klesá počet dětí, poklesnou i počty studentů a následně pak počty zájemců o vysokoškolské vzdělání a naopak. Podle demografického vývoje populace se vyvíjí stav naplnění kapacity studenty (Kuzmová a Oháňková, 2004). 4. Schopnost uplatnění absolventů na trhu práce – Jak se absolvent uplatní či neuplatní na pracovním trhu s konkrétním získaným vzděláním. 5. Dostupnost školy – výborné dopravní spojení, geograficky výhodné postavení školy. 6. Náročnost vyučovaných předmětů na studenta – Jde především o subjektivní hodnocení potenciálních uživatelů. 7. Image školy - Jde především o subjektivní hodnocení potenciálních uživatelů. 8. Vzdělanost a schopnost pedagogů – Pedagog by měl být schopen učit studenty, motivovat, vést, odborně je připravit na budoucí pracovní život. Měl by mít odborné vzdělání a touhu své získané dovednost a vědomosti předávat ostatním. 9. Nabídka studijních programů – Jeden v dnešní době z nejdůležitějších faktorů při volbě vysokoškolského studia. Student vybírá svou budoucí školu dle programu, který chce v budoucnu studovat a posléze se mu věnovat ve své pracovní kariéře. Každá z vysokých škol nabízí různorodé studijní programy a je na preferenci jedince, kterou nabídku si zvolí a na kterou oblast se specializuje. 10. Spolupráce se zahraničím – V jaké míře škola spolupracuje se zahraničními školami v oblasti například výměnných studijních pobytů atd. 11. Doprovodné služby
- Jde opět
především o
subjektivní hodnocení
potenciálních uživatelů. Doprovodnými službami se rozumí např. kulturní akce pořádané školou, či vybavení školy, možnost jídelního stravování atd.
41
5.5 Financování vysokého školství Financování vysokých škol je dáno zákonem č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Dle MŠMT (2014b) je veřejným vysokým školám poskytován příspěvek ze státního rozpočtu na vzdělávací a vědeckou, výzkumnou, vývojovou a inovační, uměleckou či další tvůrčí činnost a dotace na rozvoj vysoké školy, na ubytování a stravování studentů. Pro vyměření výše příspěvků rozhoduje typ a finanční náročnost akreditovaných studijních programů a programů celoživotního vzdělávání, počet studentů a dosažené výsledky ve vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové a inovační, umělecké či další tvůrčí činnosti a její náročnost. Výši příspěvku i poskytnutých dotací ovlivňuje rovněž dlouhodobý záměr11 vysoké školy a dlouhodobý záměr pro oblast vysokého školství zpracovaný MŠMT. V roce 2013 bylo vysokým školám celkem vydáno z rozpočtu MŠMT včetně programů EU 37 552 277 tis. Kč. „Rozpočet na rok 2014 v ukazateli „vysoké školy“ představuje proti rozpočtu roku 2013 snížení o 33 000 tis. Kč, tedy o 0,15 %.“ (MŠMT, 2014a, str. 21). Aktuální systém financování se využívá v obdobné podobě posledních 20 let. Změny se týkají pouze přidaných indikátorů nebo změny koeficientů ekonomické náročnosti určitých studijních programů. Především díky stabilitě této metodiky VVŠ můžou odhadovat výši svého financování v následujícím období. Základní faktor, ovlivňující financování vysokého školství byl v minulých letech v České republice rostoucí počet studentů. Objem veřejných výdajů po roce 2000 vzrostl, nicméně se také zvýšil počet studentů. Také výdaje na studenta rostly, ale v roce 2008 dynamika růstu počtu studentů převýšila růst financí a výdaje na studenta poklesly. Srovnatelný ukazatel, zohledňující vztah výdajů na studenta k výkonu ekonomiky je přepočet výdajů na studenta vůči HDP na hlavu (MŠMT, 2010). 5.5.1 Metodika pro stanovení příspěvku a dotací Metodika stanovení příspěvků a dotací vysokým školám vychází z Dlouhodobého záměru 2011-2015. MŠMT pomocí této metodiky podporuje diverzifikaci vysokých škol a zároveň motivuje školy k vyšším a kvalitnějším výkonům a také k vyšší V současné době se České vysoké školství řídí podle Dlouhodobého záměru na roky 2011-2015. Hlavní cíl Dlouhodobého záměru 2011-2015 je zásadní změna orientace rozvoje vysokých škol směrem od kvantity ke kvalitě. Tento hlavní cíl se výrazně liší od hlavního cíle Dlouhodobého záměru na období 2006 – 2010, kde hlavním cílem byl další rozvoj diverzifikace studijní nabídky a pokračování ve vytváření vhodné struktury počtu studentů v bakalářských, magisterských a doktorských studijních programech. (MŠMT, 2006) 11
42
efektivitě vzdělávání. Rozpočet vysokého školství se člení na rozpočtové okruhy a ukazatele. Rozpočtový okruh I se zaměřuje na institucionální financování vysokých škol, zahrnuje ukazatele A a K, Rozpočtový okruh II zahrnuje ukazatele na podporu studentů formou stipendií či dotací, obsahuje ukazatele C, J, S a U , Rozpočtový okruh III obsahuje nástroje podpory rozvoje vysokých škol, ukazatele
G a I
a
poslední Rozpočtový okruh IV obsahuje ukazatele zaměřené například na mezinárodní spolupráci, to jsou ukazatele D a F. (MŠMT, 2013) Tabulka 7: Okruhy a ukazatele běžných výdajů v rozpočtu vysokých škol
MŠMT (2012)
5.5.2 Vývoj financování terciárního vzdělávání Podle Ryšky (2009) Mezi ekonomickou silou země, která je vyjádřená hrubým domácím produktem (HDP) a výší financování existuje určitá závislost. ČR se tomuto vztahu nevymyká, nicméně jsou země, kde jsou výdaje na studenta ve vztahu k ekonomické výkonnosti nadprůměrné, například: Bulharsko, Polsko, Švédsko či Malta, nebo naopak podprůměrné:Norsko, Irsko, Itálie, Řecko. Výdaje na jednoho studenta v poměru k hrubému domácímu produktu na hlavu několik let klesají a v současnosti se řadíme v rámci vyspělých zemí hluboko pod průměr. Ryška (2009, str. 7-8) ve své publikaci dále uvádí: „Analýzy SVP PedF UK prokazují, že v terciárním vzdělávání v České republice chybí přinejmenším 7 - 10 miliard korun. Aby se nesnižovaly výdaje na studenta, je nutné v terciárním sektoru zvyšovat objem financí.“
43
5.5.3 Přímé financování institucí Financování vzdělávání zahrnuje poskytnutí prostředků na provoz institucím a kapitálových prostředků na rozvoj. Ryška (2009) ve své publikaci uvádí dělení do tří hlavních skupin: -
Poskytnutí prostředků založené na dohodě - Výše prostředků je předmět dohody mezi státem a terciární institucí.
-
Poskytnutí prostředků
v
podobě vyhrazených fondů –
Vyčleňuje část prostředků a ty převede institucím na základě vymezeného účelu. Většinou je vybrána k čerpání jen určitá skupina institucí například podle charakteristiky studentů, kteří ji navštěvují. -
Poskytnutí
prostředků
na
základě
výpočetního
vzorce
Výpočetní vzorec k financování je využíván jako posun od smluvního rozpočtu směrem ke způsobu, který vymezuje totožné podmínky každé instituci.
6 Metody hodnotící konkurenceschopnost Tato kapitola teoretické části práce obsahuje metody, pomocí nichž lze hodnotit konkurenceschopnost jednotlivých institucí. Uvedené metody jsou zde stručně popsány a následně zpracovány a převedeny na konkrétní vysokou školu v praktické části práce.
6.1 SWOT analýza – SWOT Analysis Uvedená analýza vznikla v roce 1963 sloučením dvou samostatných situačních analýz, tj. O-T analýzy12 a S-W analýzy13. SWOT analýza sleduje a hodnotí produkční systém ve vztahu k blízkému okolí, tedy ke skutečnostem, které lze svými zásahy v odvětví ovlivnit (Čichovský, 2013).
12 13
Opportunities and Threats Analysis, tj. analýza příležitostí a rizik Strengths and Weaknesses Analysis, tj. analýza silných a slabých stránek
44
Název analýzy SWOT je odvozený z prvních písmen anglických názvů, tedy: -
S = strenghs = silné stránky,
-
W = weaknesses = slabé stránky,
-
O = opportunities = příležitosti,
-
T = threats = hrozby.
Při zpracování analýzy se analyzují faktory externí, což jsou příležitosti a ohrožení a faktory interní, tedy silné a slabé stránky. Faktory se uspořádají do takzvané SWOT matice. Mnohdy je problém zařadit faktor do správné kategorie, je tedy třeba si uvědomit, že silné a slabé stránky se týkají instituce a mají na ni vliv a také instituce je může ovlivňovat. Naopak příležitosti a hrozby se týkají okolí instituce a tudíž je nelze ovlivnit, ale může jich využít nebo jim čelit. SWOT analýza slouží pro rozhodování instituce. Jirásek (2003, str. 57) říká: „k praktickým výhodám, které se v kontextu s tímto modelem nejčastěji uvádějí, patří jeho jednoduchost, srozumitelnost a názornost. Dále pak také to, že jeho realizaci je možno svěřit podřízeným.“ Na druhou stranu je tato analýza velmi subjektivní a zjednodušující, proto se používá spíše jako doplněk k některé z dalších analýz. Jirásek (2003, str. 5758) dodává: „pokleslá podniková praxe dá zpravidla přednost tomu, co je „jednoduché“ před tím, co je „správné“, vyspělé a pokrokové. Dá přednost tomu, co se nechá svěřit podřízeným, před tím, co by měli dělat šéfové.“ SWOT analýza bývá podkladem pro certifikaci procesů, kvality a auditing výkonů a výkonnosti. (Čichovský, 2013). 1. Silné stránky – to jsou interní faktory, které přinášejí silnou pozici na trhu. Jde o posouzení dovedností a schopností instituce, stejně tak o její potenciál. 2. Slabé stránky – jsou opakem silných stránek. Obsahují slabost instituce, nízkou úroveň faktorů. 3. Příležitosti – jsou možnosti, při jejichž realizaci dochází k růstu vyhlídek či účinnějšímu splnění cílů. Jsou zvýhodněním vůči konkurenci, ale nejprve musí být identifikovány, až potom jich může instituce využít. 4. Hrozby – mohou být hrozbou úpadku nebo nebezpečím neúspěchu. Podnik je musí co nejrychleji odstranit.
45
Obrázek 7: SWOT analýza
Zdroj: (Tyll, 2014)
Obrázek 8: Vztahy mezi faktory strategických jednotek – SJ
Zdroj: (Čichovský, 2013)
46
Z obrázku 8 vyplývají dle Čichovského (2013) následující závěry: -
Zjištěné slabé stránky strategických jednotek jsou závažným zjištěním, proto je nezbytné je koncepčně řešit například inovacemi a novinkami slabých stránek, které se tímto zásahem přemění na stránky silné.
-
Zjištěné silné stránky strategické jednotky je třeba maximalizovat tak, aby se staly generátorem příležitostí podniku pro získání vysoké konkurenční pozice.
-
Pojmenované příležitosti strategické jednotky je třeba naplnit tvorbou hodnot, aby přinesly tržní úspěch.
-
Pojmenované příležitosti je nutné vnímat i z hlediska ohrožení a rizik, kde je třeba zásahy rizika a ohrožení eliminovat.
Mezi čtyři alternativy strategií vytvářené ve SWOT matici dle Grasseové a kol. (2010) řadíme: -
WO strategie – strategie hledání. Strategie zaměřená na odstranění slabých stránek využitím příležitostí.
-
SO strategie – strategie využití. Strategie zaměřená na využití silných stránek organizace k zhodnocení příležitostí ve vnějším prostředí. Jde o žádoucí stav, ke kterému organizace směřuje.
-
WT strategie – strategie vyhýbání. Obranná strategie zaměřená na odstranění slabých stránek a vyhnutí se vnějšímu ohrožení. Jde takzvaně o „boj o přežití“.
-
ST strategie – strategie konfrontace. ST strategie je možná v případě, kdy je organizace dostatečně silná na konfrontaci s ohrožením. Obrázek 9: Alternativy strategií
Zdroj: Vlastní zpracování
47
Pro kvantifikaci a vzájemné působení faktorů vnitřních a vnějších bývá často využívána hodnotící tabulka, která vyjadřuje sílu vlivů. Používá se stupnice +5 až -5. Pozitivní hodnocení znamená, že silná stránka firmy pomůže využít tržní příležitost nebo snížit negativní dopad ohrožení. Negativní hodnocení naopak značí, že silná stránka je redukována či slabá stránka umocňuje ohrožení. Nula v tabulce označuje, že mezi faktory neexistuje žádný vztah. (Tyll, 2014) Obrázek 10: Diagram strategické pozice organizace Interní faktory
Silné stránky S
Externí faktory Příležitosti O
Hrozby T
Slabé stránky W
Přístup So
Přístup WO
-
ofenzivní strategie
-
neutrální strategie
-
pronikání na trh
-
posilování pozice
-
inovace
-
vertikální integrace
Přístup ST -
Přístup WT
využít
pozice
síly
-
defenzivní strategie
k eliminaci hrozeb
-
redukce
horizontální
-
odprodání
integrace
-
likvidace
Zdroj: (Cimbálníková, 2010)
6.2 PEST analýza – Political, Economic, Social and Technological Environment Analysis Nežli instituce vstoupí na trh, je nutné provést řadu analýz, které slouží jako základ pro rozhodování o strategii marketingu. Jednou ze základních analýz makroekonomického prostředí je tzv. PEST analýza. Analýza zahrnuje politické a právní prostředí, ekonomické prostředí, sociální a kulturní prostředí a rovněž prostředí technologické. Cílem analýzy je najít složku, která pro instituci může znamenat příležitost či naopak hrozbu.
48
1. Politické a právní prostředí Obvykle je v rámci analýzy politického a právního prostředí zkoumány faktory jako: politický systém, politická stabilita, členství v mezinárodních či nadnárodních organizacích (EU). 2. Ekonomické prostředí Analýzu politického a ekonomického prostředí obvykle provádějí jak veřejné, tak soukromé instituce, zahrnuje faktory jako: stav či vývoj ekonomických ukazatelů (inflace, nezaměstnanost, saldo veřejných rozpočtů). 3. Sociální a kulturní prostředí Zahrnuje například vzdělanost obyvatelstva, styl, životní úroveň, ochranu životního prostředí nebo faktory demografického vývoje. 4. Technologické prostředí Zahrnuje faktory jako: vybavenost výpočetní technikou či výdaje na výzkum a vývoj.
6.3 Benchmarking Benchmarking14 je proces systematického porovnávání procesů či výkonů organizace s ostatními organizacemi srovnatelnými s danou organizací s cílem vlastního zlepšování. Některá data od konkurenčních nebo i jiných subjektů nemusí na trhu dostupná a firma se tak musí spoléhat pouze na vlastní odhad či data sekundární, jejichž relevanci je ovšem třeba brát s rezervou (Tyll, 2004). Firma, která zavedla metodu benchmarkingu je společnost Xerox. Benchmarking je zjednodušeně řečeno metoda založená na neustálém dlouhotrvajícím srovnávání vlastních výrobků či služeb s konkurencí. Společnost se v sedmdesátých letech minulého století dostala do značných ekonomických problémů. Kopírovací výrobky společnosti začaly vytlačovat japonské kopírovací stroje. Jejich výrobní náklady byly na úrovni prodejních cen japonských kopírovacích strojů. Jako příčina vysokých nákladů byla zjištěna oblast skladového hospodářství. Zažádali si tedy o srovnávací studii z hlediska skladování – tzv. benchmarking (Patterson, 1996). V současné době je benchmarking celosvětově uznávaný jako efektivní a účinná metoda učení se z lepší praxe. Proč se benchmarking v praxi tak často využívá?
Benchmark v překladu znamená stálý bod potřebný jako základ pro měření. Lze jej také vyložit jako standard, vzor či normu, podle níž je možné hodnotit výkonnost podniku. 14
49
Protože pomáhá organizacím zaměřit se na významná zlepšení než na pouze okrajová a současně pomáhá identifikovat skutečné reálné cíle organizace. Benchmarking poskytuje systém měření. Typy benchmarkingu podle Nenadála (2011): -
Benchmarking výkonový
Je orientovaný na přímé porovnávání různých parametrů, např. výkon pracovníka, výkonnost organizace apod. Předmětem zájmu je hmotný objekt. Srovnává se např. stejný produkt různých výrobců. -
Benchmarking funkcionální
Porovnává se několik nebo jen jediná funkce daných organizací. Tento typ je rozšířený především v oblasti služeb a neziskovém sektoru. Např. rozsah předprodejních služeb obchodních domů, doprovodné služby apod. -
Benchmarking procesní
Také označovaný jako benchmarking generický. Zahrnuje soubor aktivit, kde je hlavní důraz kladen na srovnávání konkrétního procesu organizace. -
Benchmarking interní
Realizuje se pouze v rámci jediné organizace. -
Benchmarking externí
Využívá veřejně dostupných (externích) zdrojů. Obrázek 11: Typy benchmarkingu
Nenadál (2011)
50
Nenadál (2011) uvádí tyto fáze benchmarkingu: 1) Iniciační -
Definování potřeb organizace
-
Stanovení politiky benchmarkingu
-
Iniciační výcvik
-
Posouzení připravenosti
-
Volba modelu benchmarkingu
-
Tvorba dokumentace postupu k benchmarkingu
2) Plánovací -
Výběr objektu
-
Výcvik týmu pro benchmarking
-
Zjištění vlastní výkonnosti
-
Výběr partnerů
-
Uzavření smlouvy
-
Sbírání dat o výkonech partnerů
3) Analytická -
Vyhodnocování dat o výkonech partnera
-
Analýza rozdílů a příčin existence rozdílů
-
Návrh na vlastní zlepšování
4) Integrační -
Projednávání výsledků
-
Šíření dobré praxe v organizaci
-
Definice cílů vlastního zlepšení
5) Realizační -
Plán projektu vlastního zlepšování
-
Realizace projektu
-
Posouzení účinnosti zlepšování
-
Rekalibrace15 benchmarkingu
6.4 Umístění - Positioning Positioning by měl být stanoven na základě výzkumu konkurence a na základě vnímání spotřebitele. Instituce musí být schopna určit svou pozici vůči konkurenci a stanovit, v čem se od konkurence liší a rovněž stanovit své hlavní silné stránky, neboť 15
Přenastavení
51
strategie umístění je úspěšná v případě udržitelné konkurenční výhody. Blažková (2007, str. 162) tvrdí: „Positioning je nástroj pro stanovení vnímání výrobku, značky nebo podnikové identity v myslích veřejnosti ve vztahu k umístění konkurenčních výrobků.“ Je důležité, jak vnímají výrobek či službu potenciální klienti. Nejlepší cestou, jak se dostat do mysli potenciálních klientů či zákazníků, je jednoduše být první. Další možností je zaujmout něčím s čím si klienti spojí daný výrobek se značkou nebo kategorií. Positioning vytváří proměnné jako je kvalita služby, cena, distribuce, image apod. V případě, že by zákazníci službu vnímali stejně jako kteroukoliv jinou na trhu, neměli by důvod si ji koupit. Během přípravy positioningu se nejdříve určí konkurenční výhody služby, na kterých je možné budovat svoji pozici. Organizace může získat konkurenční výhodu tím, že nabídne větší hodnotu za nižší cenu nežli konkurence popřípadě vyšší cenu zapříčiněnou vyšší kvalitou. Dle Blažkové (2007) existuje mnoho kritérií, dle kterých lze provádět positioning služeb: -
positioning může být založen na vlastnosti služby
-
positioning vychází z výhody nebo potřeby
-
positioning na základě častosti užívání služby
-
positioning zaměřený na určité segmenty
-
positioning vůči službám ostatních
-
positioning podle kategorie nabízeného výrobku
Postup při formování positioningu: -
Určení konkurentů
-
Zhodnocení vztahů zákazníků ke konkurentům
-
Zjištění pozice konkurentů
-
Analýza zákaznických preferencí
-
Rozhodnutí o umístění
-
Realizace
-
Sledování positioningu
52
Poziční mapy Jako nástroj positioningu se využívá tzv. poziční mapa. Ta umožňuje grafické znázornění vnímané podobnosti nebo odlišnosti vůči ostatním konkurentům. V první řadě je nutné určit si vhodné atributy služby, které jsou pro potenciálního odběratele služby podstatné. Poziční mapa má dvě proměnné například cenu a kvalitu. Obě proměnné jsou rozděleny na úsek nízká a vysoká. Tedy nízká a vysoká kvalita, nízká a vysoká cena. Plocha obdélníku či čtverce je rozdělena křížem na čtyři stejné útvary. Podle umístění služby lze zjistit, jakou strategii instituce uplatňuje. Například nízká cena, vysoká kvalita je označena dolním pravým obdélníkem. Proces umístění podle Blažkové (2007) zahrnuje fáze: -
definice trhu, kde bude subjekt konkurovat
-
definice konkurujících subjektů
-
stanovení dimenzí, prostoru výrobku
-
sběr informací od klientů o jejich vnímání služby
-
určení podílu v mysli klienta či zákazníka
-
určení současného postavení služby
-
určení ideální kombinace faktorů cílového trhu
-
zjištění rozdílů v postavení
-
výběr optimálního umístění
PRAKTICKÁ ČÁST 7
Představení instituce - Vysoká škola polytechnická Jihlava (VŠPJ) Vysoká škola polytechnická Jihlava byla zřízena zákonem č. 375/2004 Sb. ze
dne 3. 6. 2004. Je to první veřejná vysoká škola neuniverzitního typu a zároveň je jedinou veřejnou vysokou školou na Vysočině. Posláním VŠPJ je poskytnutí různorodých programů zaměřených na potřeby trhu práce, podpora tvůrčí činnosti a výzkumu a nabídka široké škály celoživotního vzdělávání. VŠPJ nabízí akreditované studijní programy typu bakalářského a také kurzy celoživotního vzdělávání. Bakalářské studium probíhá v prezenční i v kombinované formě. Škola nabízí 53
mezinárodní výměnné pobyty, sportovní aktivity, výbornou dostupnost z hlediska dopravy aj. (VŠPJ a)
7.1 Akreditované studijní programy VŠPJ V současné době probíhá výuka na vysoké škole polytechnické v pěti bakalářských studijních programech ve formě prezenční i kombinované. Zmiňované akreditované studijní programy jsou (VŠPJ b): Program Ekonomika a management, obory Finance a řízení a Cestovní ruch Program Elektrotechnika a informatika, obory Počítačové systémy a Aplikovaná informatika Program Ošetřovatelství, obor Všeobecná sestra a Porodní asistentka Program Porodní asistence, obor Porodní asistentka Zdravotně sociální péče, oboru Zdravotně sociální pracovník VŠPJ nedisponuje studijními programy v cizím jazyce a všechny programy jsou realizovány v rámci města Jihlavy.
7.2 Studenti a zájemci o studium na VŠPJ Studentů v akreditovaných studijních programech má VŠPJ kolem 2800, z toho přibližně 71% v prezenční formě studia. Nejpočetnějšími obory jsou obory ekonomické. Vysoká škola polytechnická nemá akreditovány magisterské ani doktorské studijní programy. Absolventi bakalářských programů tak musejí pokračovat ve svých navazujících studiích na jiných vysokých školách (VŠPJ b).
7.3 Absolventi v roce 2012 absolvovalo na VŠPJ v akreditovaných oborech okolo 740 studentů, z toho v prezenční formě studia 671. Nejvíce bylo opět absolventů z ekonomických oborů. Historie školy je zatím krátká a první studenti absolvovali teprve v roce 2008 (VŠPJ b).
54
8 Vlastní metody zkoumající postavení a chování dané veřejné vysoké školy Tato kapitola praktické části práce obsahuje vlastní metody, které detailněji popisují a současně zkoumají postavení dané veřejné vysoké školy mezi ostatními konkurenčními vysokými školami.
8.1 Dotazníkové šetření Za účelem shromáždění potřebných dat byla použita metoda kvantitativního šetření, standardizovaný dotazník. Šetření bylo realizováno v roce 2014. Ze 120 osobně oslovených studentů, kterým byl dotazník předán přímo ve výuce, vyplnilo dotazník všech 120 osob, z 25 ti elektronickou formou osloveného pracovníků managementu školy dotazník vyplnilo 10 z nich. Bylo využito metody náhodného výběru. 1) Na vzorku celkem 60 ti studentů středních odborných škol a gymnázií, tedy budoucích možných uchazečů o vysokoškolské vzdělání. 2) Na vzorku celkem 60 ti studentů Vysoké školy polytechnické v Jihlavě. 3) Na vzorku celkem 10 ti profesorů či členů managementu Vysoké školy polytechnické v Jihlavě. Samotné šetření mělo za cíl získat data od budoucích uchazečů o vysokoškolské vzdělávání, která by pomohla nalézt faktory konkurenceschopnosti vedoucí k úspěšnosti vysoké školy polytechnické v Jihlavě, nalézt představitele hlavní konkurence a ověřit základní otázku výzkumu, která zní:“Jak působí konkurence na chování Vysoké školy polytechnické v Jihlavě.“ Dotazník vyplňovaný aktuálními studenty VŠPJ slouží k určení faktorů konkurenceschopnosti a jejich silným a slabým stránkám. Dotazníkové šetření prováděné u managementu a profesorů dané vysoké školy porovnává jejich hypotézy s dosaženými výsledky. 8.1.1 Dotazník uchazečů o vysokoškolské vzdělání Dotazník obsahoval 4 otázky týkajících se problematiky konkurence vysokých škol a faktorů konkurenceschopnosti vyplývajících z této problematiky: a) v otázce první a druhé byli respondenti dotazováni na důvod, proč by volili jako svou vysokou školu Vysokou školu polytechnickou v Jihlavě a proč by ji naopak nezvolili – výběr jedné až osmi odpovědí z osmi možných typů; 55
b) ve třetí otevřené otázce byli respondenti požádání o vypsání tří vysokých škol dle jejich preferencí, o které mají uchazeči v rámci studia zájem. c) ve čtvrté otázce byla respondentům nabídnuta škála od 1 - 5 tj. od nízké až po vysokou důležitost, u kritérií, která jsou při rozhodování uchazeče u výběru vysoké školy důležitá.
8.1.2 Dotazník studentů Vysoké školy polytechnické v Jihlavě Dotazník obsahoval 5 otázek celkem taktéž problematiky konkurence vysokých škol a faktorů konkurenceschopnosti z ní vyplývajících: a) v uzavřených otázkách první a druhé byli respondenti dotazováni, zda se zajímají o studium na jiné vysoké škole, a pokud by se znovu mohli rozhodnout pro studium, zda by jejich volba byla odlišná. b) ve třetí otevřené otázce byli respondenti požádání o vypsání tří vysokých škol dle jejich preferencí, o které se studenti zajímají v případě nahrazení jejich nynější školy. c) ve čtvrté a páté otázce byli respondenti dotazováni na silné a slabé stránky Vysoké školy polytechnické – výběr jedné až osmi odpovědí z osmi možných typů. 8.1.3 Dotazník managementu a profesorů VŠPJ v Jihlavě Dotazník obsahoval 5 otázek týkajících se problematiky konkurence vysokých škol a faktorů konkurenceschopnosti: a) v uzavřených otázkách první a druhé byli respondenti dotazováni, zda vnímají konkurenci jako příležitost či hrozbu a zda spolupracují s kolegy z jiných VŠ. b) ve třetí a čtvrté otázce byli respondenti dotazováni na silné a slabé stránky Vysoké školy polytechnické – výběr jedné až osmi odpovědí z osmi možných typů. c) v páté otázce byla respondentům nabídnuta škála od 1 do 5, ( tj. od nízké až po vysokou důležitost) na jaké úrovni je VŠPJ v daných oblastech.
8.1.4 Zpracované výsledky dotazníků v grafech V grafu 5 je názorně vidět, zda by se současní studenti VŠPJ znovu rozhodli pro studium na této škole či zda by své rozhodnutí změnili. Výsledky ukazují 53% ve prospěch negativní odpovědi, tedy že toto procento by v případě možnosti volilo jinak, tedy že nejsou se svojí aktuální volbou zcela spokojeni.
56
Graf 5: Rozhodli byste se znovu pro studium na VŠPJ?
Zdroj: Vlastní zpracování
V grafu 6 směřovaném opět na studenty VŠPJ výsledky prezentují, zda se studenti mimo jiné zajímají o studium na jiných vysokých školách. Zde výsledný graf ukazuje jasnou převahu kladných odpovědí, 65%, což znamená, že studenti nejsou lhostejní k informacím o ostatních vysokých školách. Graf 6: Zájem o studium na jiných VŠ
Zdroj: Vlastní zpracování
Graf 7 znázorňuje konkrétní faktory, které jsou důležité při volbě VŠ. Studenti dle přidělených bodů rozhodli, že obecně nejdůležitějším faktorem pro ně při výběru vysoké školy je kvalita výuky a rovněž nabídka studijních programů. Naopak nejméně jim záleží na spolupráci vysoké školy se zahraničím. 57
Graf 7: Faktory důležité při rozhodování při volbě VŠ
Zdroj: Vlastní zpracování
Pomocí grafu 8 a 9 lze vidět silné a slabé stránky VŠPJ a jejich procentuelní část z pohledu uchazečů, tedy potenciálních studentů VŠPJ či konkurenčních škol. Z výsledných grafů je patrné, že nejsilnější stránkou jihlavské vysoké školy je její dostupnost, především proto, že se škola nachází hned za hlavním autobusovým nádražím a blízko centra města.Oproti tomu jako nejslabší silnou stránkou školy vidí uchazeči image školy. Škola nemá zrovna nejlepší pověst a to se právě v těchto grafech projevilo. Graf 8: Silné stránky VŠPJ - uchazeči
Zdroj: Vlastní zpracování
58
Graf 9: Slabé stránky VŠPJ - uchazeči
Zdroj: Vlastní zpracování
Také v grafu 10 vyšla jako nejsilnější stránka VŠPJ tentokrát u současných studentů dostupnost školy, další silnou stránkou je zahraniční spolupráce, nejslabší stránkou školy (graf 11) je dle studentů s velkou převahou image školy, tato slabá stránka získala až 56 %. Graf 10: Silné stránky VŠPJ - studenti
Zdroj: Vlastní zpracování
59
Graf 11: Slabé stránky VŠPJ - studenti
Zdroj: Vlastní zpracování
V grafu 12 je znázorněno vnímání ostatních VŠ managementem. Výsledek vyšel jako padesáti procentní příležitost a hrozba. Zároveň je v grafu 13 znázorněna šedesáti procentní spolupráce s ostatními vysokými školami. Graf 12:Vnímání konkurence managementem
Zdroj: Vlastní zpracování
60
Graf 13: Spolupráce s jinými VŠ
Zdroj: Vlastní zpracování
Také management jihlavské školy měl možnost vyjádřit se k silným a slabým stránkám školy, což je znázorněno v následujících grafech 14 a 15. Management vidí jako nejsilnější stránku školy její dostupnost a dále doprovodné služby či kvalitu výuky. Nejslabší stránkou školy dle managementu školy je již opakovaně image, dále pak například nízká vzdělanost pedagogů či malá nabídka studijních programů. Ve srovnání hypotézy managementu a studentů či uchazečů je vidět značná podobnost. Všichni dotazovaní se shodli, že nejslabší stránkou VŠPJ je její pověst. V očích občanů, není jihlavská škola vedena jako kvalitní a konkurenceschopná. Předsudky budoucích uchazečů pak vedou k nízké úrovni studentů a dle výsledků je patrné, že si tento stav všichni plně uvědomují. Jako silnou stránku vyzdvihli všichni respondenti výbornou dostupnost školy, což bohužel není zrovna nejdůležitější faktor konkurenceschopnosti, o čemž vypovídá graf 7. Graf 14: Silné stránky VŠPJ - management
61
Graf 15: Slabé stránky VŠPJ - management
Zdroj: Vlastní zpracování
Graf 16: Úroveň VŠPJ v daných oblastech
Zdroj: Vlastní zpracování
Graf 16 prezentuje výsledky dosahující úrovně konkrétních faktorů VŠPJ. Graf zobrazuje pohled managementu školy, který se dá následně srovnat s dosaženými výsledky diplomové práce. Nejlepší úrovně dosahuje faktor dostupnosti školy, nejhůře opět dopadla image školy. Slabá úroveň vyšla také u faktoru vzdělanosti pedagogů a spolupráce se zahraničím, z čehož vyplývá, že konkurence ovlivňuje 62
jihlavskou školu především v motivaci ke zlepšení propagace školy a vylepšení její pověsti, což by napomohlo vyšší kvalitě studentů a budoucích absolventů.
8.2 SWOT analýza VŠPJ Prvním krokem SWOT analýzy Vysoké školy polytechnické je vypracování přehledné tabulky, kde autorka diplomové práce uvádí silné a slabé stránky školy zároveň s příležitostmi a ohroženími. Tabulka 8: SWOT analýza
Silné stránky
Slabé stránky
(Jaké jsou naše výhody, co děláme dobře, Co bychom mohli rozvíjet, co děláme v čem jsme úspěšní)
špatně, čeho se vyvarovat)
-
VŠPJ je regionální školou, jedinou veřejnou vysokou školou na Vysočině
-
malá kapacita učeben, přednáškových sálů
-
První veřejná škola neuniverzitního typu
-
Nedostatek kvalifikovaných akademických pracovníků
-
Praxe v průběhu studia přinášející studentům pracovní zkušenosti
-
Nízký počet akreditovaných oborů
-
velký potenciál dalšího rozvoje
-
Nedostatečné povědomí o VŠPJ u veřejnosti
-
Strategicky dobré umístění budovy školy u hlavního nádraží v Jihlavě
-
Úzké portfolio zdrojů financování
-
Možnost volby specializace studia (projektový management, cestovní ruch, databázové systémy)
-
Chybí navazující magisterské studium
-
Nedostatečná propagace školy
-
Mladá vysoká škola bez tradice
-
Rozsáhlá nabídka volitelných předmětů
-
Špatný stav kolejí – kapacita, vybavenost, umístění
-
Časté besedy a semináře v budově školy
-
Špatná pověst školy v povědomí občanů
-
Materiální a technické vybavení školy, technická inovace
-
Nízká schopnost získávat studenty mimo region
-
široká nabídka sportovního a kulturního vyžití pro studenty v Jihlavě
-
Chybějící zahraniční pedagogové
-
Ochotný a přívětivý přístup vedení a jednotlivých pedagogů, kteří jsou studentům vždy nápomocni
Nedostatečná vybavenost studentů jazykovými znalostmi
-
Nedostatečná znalost cizího jazyka starších učitelů
Studijní program Erasmus - možnost studovat v zahraničí na partnerských
-
nízký podíl zahraničních studentů a
-
-
63
vysokých školách
nízký počet českých studentů -
nedostatečné zapojení odborníků z praxe do výuky
Příležitosti
Hrozby
(Kde jsou největší šance, v úvahu se bere (Jaké překážky hrozí, co dělá konkurence, aktuální společenská situace, ekonomické, finanční a ekonomické problémy) sociální i technologické změny) -
Umístění – region
-
-
Technická inovace – zdokonalení technického vybavení dle aktuálních trendů
Politika vlády – změny ve financování vysokých škol, snižování rozpočtů
-
Klesající zájem o studium na vysokých školách
-
Malý zájem o studium v místě kde není možnost návaznosti v magisterských studijních programech
-
Zlepšení propagace – získání nových studentů nejen z regionu Vysočina.
-
Pro jisté profese je nutné míst vysokoškolské vzdělání
-
Zavedení školného
-
orientace na zahraniční studenty
-
-
důraz na rozvoj kombinovaného studia,
Velká konkurence na trhu dostupnost do jiných vysokých škol
-
spolupráce VŠPJ s veřejnou správou a podniky na úrovni regionu.
Změny v legislativě týkající se vysokých škol – změny v zákonech
-
využití univerzity jako centra celoživotního vzdělávání,
Finanční tlak na vysoké školy – snižování rozpočtu
-
vyšší zapojení odborníků z praxe do pedagogických a výzkumných aktivit školy
klesající počet studentů v důsledku demografického vývoje
-
nedostatečná jazyková a odborná připravenost uchazečů o studium na univerzitě
-
nedostatek vysoce kvalifikovaných vědecko-výzkumných pracovníků
-
Nedostatek finančních prostředků
-
-
nábor studentů, zvyšování kapacity
-
Získání nových akreditací
Zdroj: Vlastní zpracování
64
8.2.1 Zpracování S - W analýzy Rozměr výkonnosti ukazuje úroveň síly či slabosti jednotlivých faktorů v hodnotící škále od 1 – 5. Tedy jak současná strategie firmy reaguje na daný faktor (5 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce.) Váha vyjadřuje pomocí vlastního posouzení důležitost či závažnost každého faktoru pro úspěch v odvětví hodnotou od 0 – 1. Znázorněny jsou dvě desetinná místa, pro větší přesnost. Součet vah u silných stránek organizace stejně tak i u slabých stránek organizace se rovná jedné. Vypočítaná hodnota je násobkem výkonnosti a váhy. Maximální hodnota vyjadřuje, jakou hodnotu by mohla VŠPJ dosáhnout v případě maximální důležitosti.
Srovnáním
vypočtené hodnoty s hodnotou maximální lze zhodnotit význam každé z uvedených silných či slabých stránek. Tabulka 9: Identifikace silných stránek Silná stránka
Výkonnost
Váha
Vypočtená
Maximální
(1 -5)
(0-1)
Hodnota
hodnota
-
VŠPJ je regionální školou, jedinou veřejnou vysokou školou na Vysočině
5
0,22
1,10
1,10
-
První veřejná škola neuniverzitního typu
5
0,01
0,05
0,05
-
Praxe v průběhu studia přinášející studentům pracovní zkušenosti
3
0,02
0,06
0,10
-
velký potenciál dalšího rozvoje
3
0,14
0,42
0,70
-
Strategicky dobré umístění budovy školy u hlavního nádraží v Jihlavě
4
0,10
0,40
0,50
-
Možnost volby specializace studia (projektový management, cestovní ruch, databázové systémy
4
0,18
0,72
0,90
-
Rozsáhlá nabídka volitelných předmětů
2
0,12
0,24
0,60
-
Časté besedy a semináře v budově školy
2
0,03
0,06
0,15
-
Materiální a technické vybavení školy, technická inovace
2
0,08
0,16
0,40
-
široká nabídka sportovního a kulturního vyžití pro studenty v Jihlavě
3
0,03
0,09
0,15
-
Ochotný a přívětivý přístup vedení a jednotlivých pedagogů, kteří jsou studentům vždy nápomocni
5
0,02
0,10
0,10
Studijní program Erasmus - možnost studovat v zahraničí na partnerských vysokých školách
3
0,05
0,15
0,25
1,00
3,55
5,00
-
Celkem Zdroj: Vlastní zpracování
65
Obrázek 12: Matice důležitosti a výkonnosti
Zdroj: Vlastní zpracování
Matice výkonnosti a důležitosti viz obrázek 12, dělí faktory do čtyř kvadrantů. V prvním kvadrantu jsou silné stránky VŠPJ, které mají, jak vysokou důležitost, tak vysokou výkonnost. Tyto faktory je třeba podporovat. Ve druhém kvadrantu jsou faktory vysoké důležitosti, ale s malou efektivností. Je potřeba se soustředit na posilování výkonnosti. Třetí kvadrant obsahuje silné stránky, které přinášejí efekt, ale nemají příliš velkou důležitost, což se může časem měnit a proto je dobré tyto faktory neoslabovat. Poslední čtvrtý kvadrant matice obsahuje faktory nízké důležitosti a nízkého efektu, přesto není dobré dopustit, aby se z těchto faktorů staly slabé stránky.
66
Tabulka 10: Identifikace slabých stránek Výkonnost Váha Vypočtená Maximální
Slabá stránka
(1 -5)
(0-1)
Hodnota
hodnota
malá kapacita učeben, přednáškových sálů
3
0,05
0,15
0,25
-
Kvalifikovaní akademičtí pracovníci
2
0,1
0,2
0,5
-
Nízký počet akreditovaných oborů
2
0,11
0,22
0,55
-
Nedostatečné povědomí o VŠPJ u veřejnosti
3
0,06
0,18
0,3
-
Zdroje financování
4
0,08
0,32
0,4
-
Chybí navazující magisterské studium
1
0,11
0,11
0,55
-
Nedostatečná propagace školy
3
0,04
0,12
0,2
-
Mladá vysoká škola bez tradice
3
0,03
0,09
0,15
-
Špatný stav kolejí – kapacita, vybavenost, umístění
3
0,02
0,06
0,1
Špatná pověst školy v povědomí občanů
2
0,07
0,14
0,35
0,1
0,25
-
-
nízký podíl zahraničních studentů a nízký počet českých studentů vyjíždějících do zahraničí, Nedostatečná parkovací kapacita
2
0,05
3
0,02
0,06
0,1
Nízká schopnost získávat studenty mimo region
4
0,08
0,32
0,4
-
Chybějící zahraniční pedagogové
1
0,06
0,06
0,3
-
Nedostatečná vybavenost studentů jazykovými znalostmi
3
0,05
0,15
0,25
-
2
0,07
0,14
0,35
1
2,42
5
-
nedostatečné zapojení odborníků z praxe do výuky, Celkem
Zdroj: Vlastní zpracování
67
Obrázek 13: Matice důležitosti a výkonnosti slabých stránek
Zdroj: Vlastní zpracování
VŠPJ by se měla převážně zajímat o kvadrant jedna, který obsahuje slabé stránky vysoké důležitosti se zároveň nejvyššími nedostatky. Ve druhém kvadrantu jsou slabé stránky, které představují relativně malou slabost vysoké důležitosti a VŠPJ by jim měla věnovat zvýšenou pozornost, aby nedošlo k pozdějšímu přesunu do prvního kvadrantu matice, zároveň by se škola měla snažit, aby se z nich staly silné stránky. Třetí kvadrant obsahuje slabé stránky osahující nejmenší výkonnost a nemají příliš velkou důležitost. Čtvrtý kvadrant obsahuje slabé stránky, které nejsou pro VŠPJ zvláště důležité, je ale dobré snažit se o jejich přesun do druhého kvadrantu.
68
8.2.2 Zpracování O-T analýzy Prostředí vysoké školy nabízí různé příležitosti, které jsou v následující tabulce 11 ohodnoceny
z hlediska
přitažlivosti
pětibodovou
stupnicí
a
z hlediska
pravděpodobnosti úspěšného působení na společnosti v následujících letech. Na základě přiřazených hodnot lze následně sestavit výslednou matici příležitostí viz obrázek, kde se v levém horním kvadrantu nachází příležitosti, které mají vysokou přitažlivost a zároveň slibují vysokou pravděpodobnost úspěchu. Těchto příležitostí by měla VŠPJ využít. V tabulce č: jsou uvedena největší ohrožení školy a ohodnocena z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti jejich výskytu. VŠPJ by se měla především věnovat ohrožením, která jsou uvedená v levém horním kvadrantu v matici ohrožení (obrázek 15), protože jsou pro společnost nejzávažnějším ohrožením se zároveň největší pravděpodobností výskytu. Ohrožení vychází především z politiky a legislativních změn provedených vládou. Tabulka 11: Posouzení příležitostí Příležitost
Přitažlivost
Pravděpodobnost
Vypočtená
Maximální
(1 -5)
úspěchu
Hodnota
hodnota
(0-1) -
Umístění – region
4
0,60
2,4
3
-
Technické inovace
3
0,45
1,35
2,25
-
Zlepšení propagace – získání nových studentů nejen z regionu Vysočina.
4
0,70
2,8
3,5
-
Pro jisté profese je nutné míst vysokoškolské vzdělání
2
0,35
0,7
1,75
-
orientace na zahraniční studenty
2
0,30
0,6
1,5
-
důraz na rozvoj kombinovaného studia,
4
0,50
2
2,5
-
spolupráce VŠPJ s veřejnou správou
2
0,35
0,7
1,75
-
využití univerzity jako centra celoživotního vzdělávání
4
0,60
2,4
3
-
vyšší zapojení odborníků z praxe
2
0,55
1,1
2,75
-
nábor studentů, zvyšování kapacity Získání nových akreditací
2
0,50
1
2,5
5
0,70
3,5
3,5
-
-
18,55
28
-
Zdroj: Vlastní zpracování
69
Obrázek 14: Matice příležitostí
Tabulka 12: Posouzení ohrožení Ohrožení
Závažnost
Pravděpodobnost
Vypočtená
Maximální
(1 -5)
výskytu
Hodnota
hodnota
(0-1) -
Politika vlády – změny ve financování vysokých škol, snižování rozpočtů
5
0,70
3,5
3,5
-
Klesající zájem o studium na vysokých školách
4
0,40
1,6
2
-
Malý zájem o studium tam, kde není možnost návaznosti v magisterských stud. programech
4
0,70
2,8
3,5
-
Zavedení školného
3
0,40
1,2
2
-
Velká konkurence na trhu
4
0,65
2,6
3,25
-
Změny v legislativě týkající se vysokých škol
2
0,35
0,7
1,75
-
Finanční tlak na vysoké školy – snižování rozpočtu
4
0,65
2,6
3,25
70
-
klesající počet studentů v důsledku demografického vývoje, nedostatečná jazyková a odborná připravenost uchazečů o studium na univerzitě nedostatek vysoce kvalifikovaných vědecko-výzkumných pracovníků Nedostatek finančních prostředků Celkem
3
0,60
1,8
3
2
0,40
0,8
2
4
0,60
2,4
3
4
0,45
1,8
2,25
-
-
21,8
29,5
Zdroj: Vlastní zpracování
Obrázek 15: Matice ohrožení
Zdroj: Vlastní zpracování
Pomocí SWOT analýzy lze určit vhodnou strategii vysoké školy Polytechnické, pomocí níž škola dosahuje svých cílů. Pro určení této strategie se vychází z výsledků S-W a OT analýzy. Na základě součtu vypočítaných hodnot z předchozích tabulek (9, 10, 11, 12) lze stanovit výsledné rozdíly pro silné a slabé stránky a také pro příležitosti a ohrožení.
71
∑S - ∑W = 3,55 - 2,42 = 1,13
Silné stránky převažují
(Mírně nadprůměrná úroveň schopností společnosti) ∑O - ∑T = 18,55 – 21,80 = -3,25
Převažující ohrožení
(Ohrožení mohou v budoucnu způsobit VŠPJ určité problémy.) Obrázek 16: Výsledná matice strategií SWOT analýzy
Zdroj: Vlastní zpracování
8.2.3 Vyhodnocení SWOT analýzy VŠPJ Výsledek SWOT analýzy situoval činnost VŠPJ do třetího kvadrantu tzv. defenzivní strategie. To znamená, že VŠPJ využívá svých silných stránek k potlačení potenciální konkurence a udržení své pozice na trhu. Jde o strategii přímé konfrontace s ohrožením.
8.3 PEST analýza – Political, Economic, Social and Technological Environment Analysis Provedením této analýzy získá VŠPJ odpověď na základní tři otázky: 1. Které z vnějších faktorů mají vliv na školu? 2. Jaké jsou následky těchto vlivů? 3. Které jsou nejdůležitější?
72
Politické faktory: -
Stabilita vlády
-
Státní vzdělávací politika
-
Vládní priority
-
Jednání vlády o zavedení školného
Vysoké školství je dáno zákonem č. 111/1998 sb. o vysokých školách. Byl již několikrát novelizován a je takzvaným právním základem pro vývoj vysokého školství. Dlouhodobě probíhá diskuze o stavu vysokého školství v ČR a upozorňuje na nutné změny v systému školství, tak aby byla posilněna důvěra veřejnosti. Vysoká škola polytechnická a její výsledky činností by měly podporovat výkon vysokého školství dle standardu daného typu vysoké školy. Ekonomické faktory: -
Výše HDP
-
Výdaje na školství
-
Výtěžnost okresu
-
Potenciální zavedení školného, více financí do rozpočtu fakulty
Současná makroekonomická situace v České republice je víceméně stabilní. V predikci ministerstva financí se uvádí, že HDP za celý rok 2013 se snížil o 1,4 %, a to kvůli propadu investic do fixního kapitálu. V roce 2015 by se růst HDP mohl zrychlit na 2,0 %. Rok 2014 se vyznačoval nízkou inflací. Míra inflace by tento rok mohla dosáhnout 1,0 %. V roce 2015 růst spotřebitelských cen může v souvislosti s oživením ekonomiky
zrychlit
na
2,4
%.
Snaha zaměstnavatelů o zvýšení produktivity práce racionalizací počtu zaměstnanců může
vést
ke
stagnaci
zaměstnanosti
v
letošním
i
příštím
roce.
Objem mezd a platů by se tento rok mohl zvýšit o 2,2 %. Pro rok 2015 počítá se zrychlením růstu na 4,3 %. (MFCR, 2015). Společenské, sociální a demografické faktory: -
Životní styl, zvyšující se životní úroveň znamená větší touhu po vzdělání
-
Požadovaná úroveň vzdělání
-
Množství potenciálních studentů dané demografickým zlomem
Důležitou částí sociálního faktoru je počet potenciálních studentů školy. Tedy studentů, kteří se na jihlavskou vysokou školu přihlásí a absolvují přijímací řízení.
73
Během existence školy se počet zájemců o VŠPJ zvyšuje, viz následující graf, i když nutno dodat, že v posledních letech se nárůst stabilizoval a není tak rapidní jako v letech předchozích. Neméně důležitý je stav zapsaných studentů školy, ten je zobrazen v grafu 18, který dokazuje, že rok 2013 je v počtu zapsaných studentů dosud rokem nejpočetnějším. Graf 17: Vývoj počtu podaných přihlášek od počátku existence školy VŠPJ
Zdroj: Vlastní zpracování (dle výročních zpráv VŠPJ)
Graf 18: Vývoj zapsaných studentů VŠPJ
Zdroj: Vlastní zpracování (dle výročních zpráv VŠPJ)
74
Technologické faktory: -
Nové technologie, zlepšování a modernizace výuky
-
Výzkum
V současnosti je podstatné držet se nejnovějších technických trendů. V této oblasti se vysoká škola polytechnická snaží držet krok s aktuálními trendy. Technologické změny jsou ku prospěchu školy, neustále se inovuje technologické vybavení a zázemí, včetně podpory informačního systému a projektu elearnig, který usnadňuje samostudium.
8.4 Umístění – Positioning 8.4.1 Porovnání konkurentů na základě dotazníků Tabulky uvedené v příloze č. 4 a č. 5 zaznamenávají získaná data z dotazníků studentů Vysoké školy polytechnické a uchazečů o vysokoškolské vzdělání. V dotazníku subjekty uváděly vysoké školy, které by si zvolily od prvního do třetího místa. Každému místu byly přiřazeny konkrétní body a následně vynásobené počtem kolikrát byla daná škola v dotaznících uvedena. Sečtené body studentů byly přidány k bodům uchazečů a tak zjištěna největší konkurence v očích studentů i uchazečů. Zvoleno bylo pět nejsilnějších konkurentů a dále s nimi bude pracováno. Tabulka 13: Výsledná nejsilnější konkurence Suma uchazeči
Suma studenti
Celkem (bodů)
MU
305
370
675 = 1. největší konkurence
Mendelu
250
115
365 = 2. největší konkurence
JCU
225
90
315 = 3-4 největší konkurence
VŠE
160
155
315 = 3-4 největší konkurence
Konkurence
VUT
70 235 305 = 5. Největší konkurence Zdroj: Vlastní zpracování dle tabulek 4 a 5 v příloze
75
Graf 19: Konkurence VŠPJ dle jejich studentů a uchazečů
Zdroj: Vlastní zpracování
8.4.2 Poziční mapa V případě Vysoké školy polytechnické a ostatních konkurenčních škol byly vybrány za vhodné následující proměnné. V první poziční mapě (obrázek 17) lze posoudit úspěšnost absolventů dané vysoké školy s tím, kolik uchazečů se na danou školu zapsalo. V druhé poziční mapě (obrázek 18) byl zkoumán stav akreditovaných studijních programů v bakalářském studiu. Ve třetí poziční mapě (obrázek 19) jsou znázorněny údaje průměrných mezd absolventů versus nezaměstnanost absolventů daných vysokých škol. Poslední poziční mapa (obrázek 20) posuzuje příjmy z vlastní činnosti a výši rozpočtu. Z grafického znázornění je snadno rozpoznatelné, jaké umístění mezi konkurencí má právě zkoumaná Vysoká škola polytechnická a kde jsou její nedostatky.
76
Obrázek 17: Poziční mapa 1
Zdroj: Vlastní zpracování (data z: Středisko vzdělávací politiky, 2015)
Obrázek 18: Poziční mapa 2 – akreditované studijní programy
Zdroj: Vlastní zpracování (data z: Výroční zpráva o stavu vysokého školství)
77
Obrázek 19: Poziční mapa 3
Zdroj: Vlastní zpracování (data z: Středisko vzdělávací politiky, 2015)
Obrázek 20: Poziční mapa 4
Zdroj: Vlastní zpracování (data z: MŠMT, 20014 e)
78
8.4.3 Vyhodnocení positioningu Z pozičních map lze vyčíst, že postavení VŠPJ mezi konkurenčními školami není nikterak úspěšné. V první poziční mapě (obrázek 17) se posuzuje úspěšnost studentů univerzit a počet zapsaných studentů. VŠPJ má dle poziční mapy očividně nejnižší počet zapsaných studentů, což lze vysvětlit její nízkou kapacitou. Úspěšnost absolventů je průměrná. Oproti tomu Masarykova univerzita má nejvyšší počet zapsaných studentů, nicméně úspěšnost absolventů je nízká. Z druhé poziční mapy (obrázek 18), kde se posuzují počty bakalářských akreditovaných studijních programů v prezenční a kombinované formě je patrné, že VŠPJ je na tom v počtech těchto studijních programů nejhůře oproti konkurenci. Tento výsledek je dán faktem, že VŠPJ je oproti ostatní konkurenci mladou školou, která se v budoucnu může dále rozrůstat a vyvíjet. Nejlépe se umístila Masarykova univerzita, která disponuje nejvyšším počtem akreditovaných studijních programů a dále pak Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. Třetí poziční mapa (obrázek 19) bere v úvahu nezaměstnanost absolventů a výši průměrné mzdy. VŠPJ se opět umístila na špatné nevýhodné pozici, nezaměstnanost absolventů jihlavské univerzity je nejvyšší ze všech uvedených škol a také průměrné mzdy jsou jedny z nejnižších, což pro školu není zrovna lichotivou vizitkou. Na nejlepší pozici s odskokem oproti ostatním se umístila Vysoká škola ekonomická v Praze. V poslední poziční mapě (obrázek 20) je zobrazen stav příjmů z vlastní činnosti a výše rozpočtu. Bohužel i zde není pozice VŠPJ nijak příznivá. Z poziční mapy je jasné, že jihlavská škola i v těchto odvětvích zaostává za konkurencí. Tento stav lze opět vysvětlit tím, že jde o poměrně malou regionální vysokou školu, bez dlouhodobé tradice a postupně se rozvíjející. Nejlepší pozici ve čtvrté poziční mapě má opět Masarykova univerzita, která je dle stavu vytvořených pozičních map v prostředí konkurence velice úspěšnou univerzitou.
8.5 Benchmarking V této kapitole bude provedeno srovnání Vysoké školy polytechnické v Jihlavě s pěti nejvíce konkurenčními vysokými školami, které byly vybrány pomocí vyplněných dotazníků. Jde o tyto konkurenty: -
Masarykova univerzita Brno (MU)
-
Mendelova univerzita v Brně (Mendelu)
-
Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích (JČU)
-
Vysoké učení technické v Brně (VUT) 79
-
Vysoká škola ekonomická v Praze (VŠE)
Srovnání bylo provedeno za roky 2009 – 2013. Vybráno bylo delší časové období, aby bylo možné sledování trendů ve srovnávaných ukazatelích. Obrázek 21: Umístění konkurenčních vysokých škol na mapě
Zdroj: Krajské úřady
8.5.1 Stručné představení konkurence Masarykova univerzita Je druhou největší univerzitou v ČR. Má 9 fakult s více než 200 katedrami. Nabízí celkem 1 300 studijních oborů. V roce 2014 si na Masarykovu univerzitu podalo přihlášku cca 62 804 uchazečů. Univerzita Vzdělává 34 307 studentů v řádném studiu, z toho 6 343 zahraničních studentů. Absolventi mají výborné uplatnění na trhu práce (MUNI, 2015a). Vysoké učení technické v Brně Univerzita má více než 115letou tradici a je tak nejstarší brněnskou vysokou školou. Zároveň je to jedna z elitních evropských technických univerzit. Dlouhodobě se umísťuje mezi nejlepšími světovými univerzitami. Univerzita poskytuje obory technické, přírodovědné, ekonomické i umělecké. VUT v Brně má v současné době 24 tisíc studentů, 8 fakult a 3 vysokoškolské ústavy (VUTBR, 2015a). Vysoká škola ekonomická v Praze VŠE je největší veřejnou vysokou školou ekonomickou v České republice. VŠE se skládá z 6 fakult, a širokého spektra studijních oborů. Na univerzitě studuje nyní zhruba 20 tisíc studentů. VŠE nabízí bakalářské studijní obory v češtině, 80
angličtině i v ruštině, navazující magisterské a doktorské studijní obory v češtině i v angličtině. (VŠE, 2015a). Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Jde o veřejnou školu orientovanou na přírodní, humanitní a sociální vědy. Na univerzitě nyní studuje přibližně 13 000 studentů ve více než 200 oborech na 8 fakultách. Pro veřejnost univerzita nabízí kurzy a programy celoživotního vzdělávání. Univerzita spolupracuje s více než 300 univerzitami z celého světa (JČU, 2015a). Mendelova univerzita v Brně Mendelova univerzita je nejstarším vysokým zemědělským a lesnickým učením v České republice. Má tradici téměř stoleté univerzity. Univerzita je pojmenována po významném vědci v oboru genetiky – Johannu Gregoru Mendelovi. Na Mendelově univerzitě v Brně studovalo v roce 2013 ve všech formách studia celkem 10 898 studentů. Univerzita se skládá z pěti fakult a mnoha oborů nejen zemědělského zaměření, ale také oborů ekonomických (MENDELU, 2015a). 8.5.2 Postup a popis metody benchmarkingu Pro tuto metodu srovnávání konkurence bylo vytvořeno několik tabulek, každá ke konkrétnímu roku. Tabulky porovnávají různá kritéria u vybraných vysokých škol a podle získaných výsledků je uděleno bodové hodnocení. Z těchto hodnocení pak byl vyhotoven závěrečný graf, který ukazuje dané vysoké školy a jejich kvalitu v průběhu několika let. 8.5.3 Tabulkové zpracování Detailní verze zpracování benchmarkingu je obsažena v příloze č. 6, zde jsou uvedeny pouze pro přehled získané procentuální výsledky v jednotlivých letech. Tabulka 14: Benchmarking – údaje 2009
Počet získaných bodů za jednotlivá kritéria v procentech
2009 2010 2011 2012 2013
JČU
Mendelu
MU
VŠE
VUT
VŠPJ
52%
45%
100%
69%
64%
19%
53%
45%
100%
70%
80%
20%
62%
45%
100%
64%
60%
17%
50%
52%
100%
69%
62%
17%
57%
52%
100%
57%
67%
17%
Zdroj: Vlastní zpracování (dle výročních zpráv škol, 2015b)
81
Graf 20: Kvalita vysokých škol v letech 2009-2013
Zdroj: Vlastní zpracování
82
Závěr Hlavním cílem diplomové práce bylo pomocí použitých metod: SWOT analýzy, PEST analýzy, positioningu a benchmarkingu zhodnotit působení konkurence na Vysokou školu polytechnickou, dále zjištění faktorů, které škole pomohou obstát v konkurenci a ovlivňují ekonomické chování školy a uvést doporučení, díky kterému škola posílí svou konkurenceschopnost na trhu. Shrnutím SWOT analýzy bylo zjištěno, že u VŠPJ se jedná o defenzivní strategii. Škola by si měla dát především pozor na ohrožení, kupříkladu malý zájem o studium, málo kvalifikované pracovníky, politiku vlády aj. Na druhou stranu by škola měla podporovat své silné stránky, jako jsou: velký potenciál rozvoje, strategicky dobré umístění budovy, fakt, že je škola regionální školou, praxe v průběhu studia atd. Positioning prostřednictvím pozičních map umisťuje školu do poměrně nelichotivého postavení. Oproti konkurenčním školám, s dlouholetou tradicí, se VŠPJ jako mladá škola neprobojovala do výhodnějších pozic a není tak zrovna nejsilnější konkurencí pro zvolené vysoké školy. Závěrem konkurenčních metod bylo provedeno benchmarkingové šetření. Srovnávaná data byla především kvalitativního charakteru a z výsledků šetření vyplynulo, že Vysoká škola polytechnická má oproti své konkurenci množství nedostatků a není kvalitativně na tak vysoké úrovni, jako zvolené konkurenční vysoké školy. Metody porovnávání konkurence byly doplněny dotazníkovým šetřením, které mělo zjistit, jak Vysokou školu polytechnickou vnímají uchazeči o vysokoškolské vzdělání, samotní studenti či management školy.
Toto šetření
ukázalo nedostatky v podobě především špatné image školy a zároveň objevilo silnou stránku VŠPJ, v podobě výhodného umístění školy, která ji dává určitou konkurenční výhodu. Další konkurenční výhodou VŠPJ je zajímavá nabídka studijních programů. Například obor cestovního ruchu láká studenty z celé republiky. Kladně je také posuzován přístup pedagogů, kdy jsou opravdu ochotni pomoci svým studentům a vytváří tak příznivou atmosféru školy. VŠPJ má v současné době na trhu sice celkem stabilní postavení, ale existuje zde mnoho příležitostí, kterých může být využito pro její prospěch a vylepšení stávající pozice. Hlavním doporučením pro VŠPJ je posílení propagace školy, 83
čímž by se měla výrazně zlepšit pozitivní informovanost o škole a vyzdvihnout silné stránky školy. Bylo by vhodné výrazně vylepšit pověst školy v očích veřejnosti. Podporu image lze posílit prostřednictvím internetu, dnů otevřených dveří, vysokoškolských veletrhů, konzultacemi a medií zabývajících se školskou problematikou. Důležitá je také kvalita absolventů dané školy a posléze kladné reference budoucích zaměstnavatelů. Vhodné by také bylo zvýšení úrovně studia, s čímž souvisí nízká úroveň stávajících studentů, kteří nemají chuť učit se a snahu rozvíjet své dovednosti, přesto jsou schopni vystudovat a nejsou pak zrovna ukázkovými absolventy, kteří by ukazovali dobrý obraz školy. Dále je potřeba neustávat zatím v solidní technické inovaci a modernizaci školy, která je velkým přínosem a důležitou součástí pro její postavení a opět může být důvodem pro podání přihlášky budoucího studenta. Důraz by se měl také klást na prohloubení praxe v průběhu studia, což by také mohlo přispět ke zvýšení zájmu o studium na VŠPJ a byla by taktéž oceňována u potenciálních zaměstnavatelů, jelikož praxe je často vyžadována k získání pracovní pozice. Dalším důležitým bodem, kterému by škola měla věnovat vyšší pozornost je jazyková vybavenost studentů a s tím související možnosti zahraniční spolupráce. Opět by se zvýšila kvalita jak studentů, tak školy. Nevýhodou VŠPJ je také často brána malá kapacita a prostory školy. Škola by měla přemýšlet o rozšíření svých prostor a možné zvýšení kapacity svých studentů. Konkurence Vysoké školy polytechnické je vysoká a v současné době je škola na nižší úrovni než konkurenční školy uvedené v diplomové práci. Nicméně VŠPJ je školou mladou a má velký potenciál rozvoje, tudíž je pravděpodobné, že se bude své konkurenci v budoucnu vyrovnávat, pokud vhodně využije svých příležitostí a omezí své slabé stránky. Aby VŠPJ mohla i nadále růst a rozvíjet se, mělo by být benchmarkingové měření a ostatní metody prováděny v pravidelných intervalech. Pravidelná kontrola toho v čem je organizace dobrá a v čem naopak není, je podstatnou
zárukou
trvalého
růstu
84
a
konkurenceschopnosti
Seznam tabulek
Tabulka 1: Typologie konkurence……………………………………………………………………………………………...19 Tabulka 2: Typologie konkurence napříč trhem…………………………………………………..………………………19 Tabulka 3: Schéma forem trhu…………………………………………………………………………….…………………….19 Tabulka 4: Počet podaných přihlášek, přihlášených a zapsaných na VŠ………………………………………..32 Tabulka 5: Čisté míry vstupu do terciárního vzdělávání (ČR, 2010-2020, v tis.)……………………………..35 Tabulka 6: Přehled o nezaměstnanosti absolventů ……………………………………………………………………..40 Tabulka 7: Okruhy a ukazatele běžných výdajů v rozpočtu vysokých škol……………………………….……….43 Tabulka 8: SWOT analýza……………………………………………………………………………………..………………...63 Tabulka 9: Identifikace silných stránek…………………………………………………………………..………………….65 Tabulka 10: Identifikace slabých stránek……………………………………………………………..…………………….67 Tabulka 11: Posouzení příležitostí……………………………………………………………………….……………………..69 Tabulka 12: Posouzení ohrožení………………………………………………………………………………………………..70 Tabulka 13: Výsledná nejsilnější konkurence………………………………………………………..……………………..75 Tabulka 14: Benchmarking ….……………….……………………………………………………………………………..…..81
Seznam grafů
Graf 1: Znázornění výpočtu Lernerova indexu dle Keřkovského (2004)………………………………………….22 Graf 2: Demografický vývoj věkových ročníků 19-20 letých a odpovídající populace………………………..33 Graf 3: Grafické zobrazení zájmu studentů o jednotlivé obory…………………………….……………………….38 Graf 4: Hodnoty míry nezaměstnanosti absolventů hlavních skupin oborů……………………………..……39 Graf 5: Rozhodli byste se znovu pro studium na VŠPJ……………………………………………………………….….57 Graf 6: Zájem o studium na jiných VŠ………………………………………………………………………………..………..57 Graf 7: Faktory důležité při rozhodování při volbě VŠ………………………………………………………….………58 Graf 8: Silné stránky VŠPJ – uchazeči…………………………………………………………………………….…………..58 Graf 9: Slabé stránky VŠPJ – uchazeči……..…………………………………………………………………….…………..59 Graf 10: Silné stránky VŠPJ – studenti………………………………………………………………………..…………….59 Graf 11: Slabé stránky VŠPJ – studenti………………………………………………………………………………………60 Graf 12:Vnímání konkurence managementem……………………………………………………………………………..60 Graf 13: Spolupráce s jinými VŠ………………………………………………………………………………………..………61 Graf 14: Silné stránky VŠPJ – management…………………………………………………………………..…………..61 Graf 15: Slabé stránky VŠPJ – management………………………………………………………………………..……….62 Graf 16: Úroveň VŠPJ v daných oblastech……………………………………………………………………………..…..62 Graf 17: Vývoj počtu podaných přihlášek od počátku existence školy VŠPJ………………………………..…..74 Graf 18: Vývoj zapsaných studentů VŠPJ……………………………………………………………………………………74 Graf 19: Konkurence VŠPJ dle jejich studentů a uchazečů……………………………………………………….….76 Graf 20: Kvalita vysokých škol v letech 2009-2013……………………………………….............................…….82
Seznam obrázků
Obrázek 1: Porterův model pěti konkurenčních sil……………………………………………………………..…………13 Obrázek 2: Strategický trojúhelník a v něm integrovaný magický trojúhelník……………………………..…16 Obrázek 3: Formy konkurence z pohledu mikroekonomie…………………………………………………………….17 Obrázek 4: Vyjádření ekonomického zisku……………………………………………..…………………..………………25 Obrázek 5: Konkurence na trhu terciárního vzdělání…………………………………………………………………….35 Obrázek 6: Konkurenční strategie……………………………………………………………………………………………..37 Obrázek 7: SWOT analýza…………………………………………………………………………………………….……………46 Obrázek 8: Vztahy mezi faktory strategických jednotek – SJ……………………………………………………….46 Obrázek 9: Alternativy strategií………………………………………………………………………………………………..47 Obrázek 10: Diagram strategické pozice organizace……………………………………………………………………48 Obrázek 11: Typy benchmarkingu…………………………………………………………………………………………..…50 Obrázek 12: Matice důležitosti a výkonnosti…………………………………………………………………….………..66 Obrázek 13: Matice důležitosti a výkonnosti slabých stránek………………………………………………………..68 Obrázek 14: Matice příležitostí…………………………………………………………………………………………………..70 Obrázek 15: Matice ohrožení………………………………………………………………………………………………….…71 Obrázek 16: Výsledná matice strategií SWOT analýzy………………………………………………………………….76 Obrázek 17: Poziční mapa 1………………………………………………………………………………………………..…….77 Obrázek 18: Poziční mapa 2 – akreditované studijní programy…………………………………………………….77 Obrázek 19: Poziční mapa 3…………………………………………………………………………………………….…………78 Obrázek 20: Poziční mapa 4…………………………………………………………………………………………….…………78 Obrázek 21: Umístění konkurenčních vysokých škol na mapě……………………………………………..………..80
Seznam příloh
Příloha 1: Dotazník pro současné studenty Vysoké školy polytechnické v Jihlavě Příloha 2: Dotazník pro potenciální studenty Vysoké školy polytechnické, nyní studenty středních škol a gymnázií Příloha 3: Elektronický dotazník pro management a profesory Vysoké školy polytechnické v Jihlavě Příloha 4: Konkurence z pohledu nynějších studentů VŠPJ a uchazečů o vysokoškolské vzdělání Příloha 5: Výběr nejsilnější konkurence Příloha 6: Benchmarking Příloha 7: Souhrn VŠ
Seznam použitých zdrojů
Monografie CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategické řízení školy: studijní texty pro distanční vzdělávání: [projekt Školský management]. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci,2010.ISBN 80-244-2594-7. ČICHOVSKÝ, Ludvík. Nízkonákladový marketing pro podnikatele. Praha: Všem, 2013, 296 s. ISBN 978-8090464-544. MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 198 s. ISBN 80-247-1277-6. JIRÁSEK, Jaroslav A. Konkurenčnost: Vítězství a porážky na kolbišti trhu. 1.vyd. Praha: Professional Publishing, 2001, 101 s. ISBN 80-864-1911-8. KLAPALOVÁ, Alena. KONKURENCE – TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ ASPEKTY: Komponenty vztahu podnikzákazník a jejich význam pro konkurenceschopnost podniku [online]. První. Jihlava, ZEMPLINEROVÁ, Alena. KONKURENCE – TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ ASPEKTY: Teoretické aspekty konkurence[online]. První. Jihlava, 2009 [cit. 2014-10-09]. ISBN 978-80-87035-23-8. Dostupné z: https://www.vspj.cz/soubory/download/id/425 MLÁKAY, Jozef. Produkt a konkurencia. Bratislava: Vydavatel´stvo EKONÓM, 2004, 136 s. ISBN 80-225-1947-2. TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014, xviii, 275 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-507-7. PORTER, Michael E. On competition: Updated and Expanded Edition. Boston, MA : Harvard Business School Pub., 2008. 544 p. ISBN 978-1-4221-2696-7. HOLMAN, Robert. Ekonomie. 3. aktualizované vyd. Praha : C. H. Beck, 2002. 714 s. ISBN 80-7179-681-6. SLANÝ, Antonín a kol. Makroekonomická analýza a hospodářská politika. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. 375 s. ISBN 80-7179-738-3. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1994. ISBN 80-85605-11-2 KOUCKÝ, Jan a Aleš BARTUŠEK. Demografický vývoj a projekce výkonů vysokých škol. 1. vyd. Praha: Univerzita Karlova, Pedagogická fakulta, 2011, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-7290-524-9. BOUČKOVÁ, Bohuslava. Ekonomická výkonnost před vstupem ČR do Evropské unie: Perspektivy konkurenceschopnosti agrárního sektoru. Praha: Provozně ekonomická fakulta, Česká zemědělská univerzita v Praze, 2001, s. 172-177. ISBN 80-213-0743-9. JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 183 s. ISBN 80-864-1946-2. str. 57-58. NENADÁL, Jaroslav, David VYKYDAL a Petra HALFAROVÁ. Benchmarking: mýty a skutečnost : model efektivního učení se a zlepšování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 265 s. ISBN 978-80-7261-224-6 BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3., str.162 PATTERSON, James G. Benchmarking basics: looking for a better way [online]. Menlo Park, Calif.: Crisp Publications, c1996, ix, 79 p. [cit. 2014-05-05]. Fifty-Minute series. ISBN 15-605-2356-5. GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. ZICH, Robert. Strategický rozvoj konkurenceschopnosti podniku: Strategic development of competitiveness of company: zkrácená verze habilitační práce. Brno: VUTIUM, 2014, 34 s. ISBN 978-80-214-4865-0.
SUCHÁNEK, Petr. Podnikové hospodářství 2: Strategic development of competitiveness of company: zkrácená verze habilitační práce. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2013, 147 s. ISBN 978-802-1062-252. OCHRANA, František. Veřejný sektor a efektivní rozhodování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 246 s. ISBN 80-726-1018-X. MALÝ, Ivan. Konkurence ve veřejném sektoru a objektivizace dělby práce mezi státní správou a samosprávou v řízení veřejného sektoru: Konkurence jako faktor efektivnosti veřejného sektoru. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 246 s. ISBN 80-210-3359-2. ČÁSTEK, Ondřej a Jana POKORNÁ. Konkurenční schopnost podniků: výsledky empirického výzkumu. 1. vyd. Brno: Muni Press, 2013, 144, 16 s. ISBN 978-802-1061-248. BERKOVÁ, Kateřina. VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Konkurence 2013,Sborník příspěvků z konference V rámci udržitelnosti projektu: Konkurenceschopnost terciárního trhu vzdělávání. První. Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2013. Ing. Stanislav Rojík. ISBN 978-80-87035-73-3. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketingové řízení školy. 2., aktualiz. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 328 s. Řízení školy (Wolters Kluwer ČR). ISBN 978-80-7357-494-9. REKTOŘÍK, Jaroslav. Konkurence ve veřejném sektoru a objektivizace dělby práce mezi státní správou a samosprávou v řízení veřejného sektoru: Pozitiva a negativa konkurenčního prostředí ve veřejném sektoru příklady. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 246 s. ISBN 80-210-3359-2. URBÁNEK, Václav. Financování vysokého školství. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1313-3. URBÁNEK, Václav. Financování vysokého školství. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1313-3, str.125 MULAČOVÁ, Věra a Petr MULAČ. KONKURENCE – TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ ASPEKTY: Analýza konkurence jako soucást marketingové situacní analýzy. První. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2009. ISBN 978-80-87035-23-8. Dostupné z: https://www.vspj.cz/soubory/download/id/425 KJELDSEN-KRAGH, Soren. Konkurenceschopnost agrárního sektoru a integrační procesy: Agricultural competitiveness. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 1999, s. 48-55. ISBN 80-213-0563-0. BONANNO, Giacomo, HAWORTH, Barry. Intensity of competition and the choice between product and process innovation. International Journal of Industrial Organization [online]. 1998, [cit. 2014-11-25], Dostupné z: < http://old.econ.ucdavis.edu/faculty/bonanno/PDF/Innovate.pdf>. REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. Vyd. 1. Praha : Ekopress, 2002. 264 s ISBN 8086119602. RAJU, Jagmohan S., ROY, Abhik. Market Information and Firm Performance. Management Science [online]. 2000, vol. 46, no. 8 [cit. 2012-12-04], pp. 1075-1084. Dostupné z:
. BARTHWAL, R. R. Industrial Economics: An Introductory Text Book. New Delhi : Print Perfect, 2004. 540 p. ISBN 81-224-1278-5. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, xii, 184 s. ISBN 80-717-9885-1. ZEMPLINEROVÁ, Alena. “Tržní koncentrace ve zpracovatelském průmyslu a antimonopolní politika. Praha: Národohospodářský ústav Akademie věd ČR, 1999, s. 1-19. KOTLER, Philip, KELLER, Kevin L. Marketing management. 12. vyd. Praha : Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80247-1359-5.
KUZMOVÁ, Petra a Lucie OHÁŇKOVÁ. Konkurence ve veřejném sektoru a objektivizace dělby práce mezi státní správou a samosprávou v řízení veřejného sektoru: Konkurence ve školství (se zaměřením na Jihomoravský kraj). 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 246 s. ISBN 80-210-3359-2 FOLTÝN, Ivan. Sborník příspěvků z vědeckého semináře Agrární sektor před vstupem ČR do EU a poznatků z ekonomické sekce AP IX pro IVZ MSM 411100013: Konkurenceschopnost - mlhavý pojem nebo ekonomicky měřitelná veličina. Vyd. 1. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2001, s. 86-91. ISBN 80-213-0714-5. TVRDOŇ, Jiří a kol. Vymezení konkurenceschopnosti zemědělského podniku. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, Informační a poradenské centrum PEF, 2004.96 s.ISBN 80-213-1185-1. SVATOŠ, Miroslav a kol. Agrární politika. Druhé vydání. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, 2001. 166s. ISBN 80-213-0760-9. JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti: (řízení z prvního sledu). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008, 204 s. ISBN 978-80-86946-82-5. DVOŘÁČEK, Jiří. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C. H. Beck, 2012, xvii, 173 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-224-3. LHOTSKÝ, Jan. Strategický management: jak zajistit budoucí úspěch podniku. [Česko: J. Lhotský], 2010, 144 s. ISBN 978-80-254-8182-0. REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. 2. aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, 2007, 309 s. ISBN 978-808-6929-293. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Měření spokojenosti občanů s veřejnými službami jako součást řízení kvality v organizacích veřejného sektoru. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2009, 118 s. ISBN 978-802-1051-126. Internetové zdroje Mají se vysokoškolské obory řídit poptávkou na trhu?. FOJTŮ, Martina. Online.muni.cz [online]. 2012 [cit. 201410-31]. Dostupné z: http://www.online.muni.cz/udalosti/3230-maji-se-vysokoskolske-obory-ridit-poptavkou-natrhu#.VFPDzvmG-1R MŠMT (2014) PŘIJÍMACÍ ŘÍZENÍ KE STUDIU NA VYSOKÉ A VYŠŠÍ ODBORNÉ ŠKOLE. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy[online]. 2014 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/skolstvi-vcr/statistika-skolstvi/prijimaci-rizeni-ke-studiu-na-vysoke-a-vyssi-odborne-skole-1 Metodický list: Herfindahl - Hirschmanův Index. Česká https://www.cnb.cz/docs/ARADY/MET_LIST/hhipoj_cs.pdf
národní
banka,
2005.
Dostupné
z:
Terciární vzdělávání. Národní ústav odborného vzdělávání [online]. 2012 [cit. 2014-10-31]. Dostupné z:http://www.nuov.cz/terciarni-vzdelavani Terciární vzdělávání. Národní ústav odborného vzdělávání [online]. 2012 [cit. 2014-10-31]. Dostupné z:http://www.nuov.cz/terciarni-vzdelavani SANTIAGO, Paulo. Zprávy OECD o hodnocení vzdělávání Česká republika 2012. 2012. ISBN 978-92-64-11678-8. Dostupné z: http://www.csicr.cz/getattachment/a6311b50-169c-4e5e-9d92-a6f70aafe0f1 MŠMT (2010) Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové a inovační, umělecké a další tvůrčí činnosti pro oblast vysokých škol na období 2011- 2015, Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy (MŠMT), Praha, [cit.22.11.2014], dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/dlouhodoby-zamervzdelavaci-a-vedeckevyzkumne MŠMT (2011) VÝROČNÍ ZPRÁVA O STAVU VYSOKÉHO ŠKOLSTVÍ ZA ROK 2011. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy[online]. 2011 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/vysokeskolstvi/vyrocni-zprava-o-stavu-vysokeho-skolstvi-za-rok-2011
MŠMT (2012) KRČÁL, Adam a Vladimír VOJTĚCH. Vysoké školy v ČR a jejich veřejné finanční zdroje (s důrazem na kapitolu 333) a srovnání s regionálním školstvím: 2004-2012. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY, 2012. Dostupné z: http://www.radavs.cz/prilohy/4p7_R_MSMT_Analyza_financovani_VVS_RgS_2004_2012.pdf MŠMT (2013) Pravidla poskytování příspěvku a dotací veřejným vysokým školám Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy (MŠMT), Praha, [cit. 22.11.2014], dostupné: http://www.msmt.cz/file/26979 MŠMT (2014a) MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, mládeže a tělovýchovy. Výroční zpráva o stavu a rozvoji vzdělávání v České republice v roce 2013: Vzdělávání v roce 2013 v datech. Praha, 2014. ISBN 978-80-87601-21-1. MŠMT (2014b) FINANCOVÁNÍ VYSOKÝCH ŠKOL - ROK 2014. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY [online]. 2014 [cit. 2014-12-10]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/vysokeskolstvi/financovani-vysokych-skol-rok-2014 MŠMT (2014c) ROZPOČET KAPITOLY MŠMT NA ROK 2014. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY [online]. 2014 [cit. 2014-12-10]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/file/33467/ MŠMT (2014d) PRAVIDLA PRO POSKYTOVÁNÍ PŘÍSPĚVKU A DOTACÍ VEŘEJNÝM VYSOKÝM ŠKOLÁM. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy[online]. 2014 [cit. 2014-12-08]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/vysoke-skolstvi/pravidla-pro-poskytovani-prispevku-a-dotaci-verejnymvysokym-1 MŠMT (2014e) ROZPIS ROZPOČTU VYSOKÝCH ŠKOL NA ROK 2014. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. 2014 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/vysokeskolstvi/rozpis-rozpoctu-vysokych-skol-na-rok-2014 RYŠKA, Radim. Financování terciárního vzdělávání: Expertízní studie. Praha: Univerzita Karlova v Praze, středisko vzdělávací politiky, 2009. FOJTŮ, Martina. Mají se vysokoškolské obory řídit poptávkou na trhu?. Online.muni.cz/události [online]. 2012 [cit. 2014-12-03]. Dostupné z: http://www.online.muni.cz/udalosti/3230-maji-se-vysokoskolske-obory-riditpoptavkou-na-trhu#.VFPDzvmG-1R MÜNICH, Daniel. O rovnostářství aneb Jak (ne)měřit kvalitu vysokých škol. Česká pozice: Informace pro svobodné lidi[online]. 2014 [cit. 2014-12-03]. Dostupné z: http://ceskapozice.lidovky.cz/o-rovnostarstvi-anebjak-ne-merit-kvalitu-vysokych-skol-pk2-/forum.aspx?c=A140712_014117_pozice-forum_kasa MFČR (2015) http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomickapredikce/2014/makroekonomicka-predikce-leden-2014-16757 Středisko vzdělávací politiky (2011) Demografický vývoj a projekce výkonů vysokých škol. Středisko vzdělávací politiky [online]. Praha, 2011 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z:http://www.strediskovzdelavacipolitiky.info/download/Demograficky_vyvoj_a_projekce_vykonu_vysokych_s kol_(2011).pdf Středisko vzdělávací politiky (2015) Srovnání VŠ: podle platů a uplatnění studentů. Středisko vzdělávací politiky [online]. 2015 [cit. 2015-04-19]. Dostupnéz: http://www.strediskovzdelavacipolitiky.info/download/Uplatneni%20absolventu%20VS.%20LN%20 2015-02-17.pdf VŠPJ (a) Obecné informace. Vysoká škola polytechnická Jihlava [online]. 2014 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z:http://www.vspj.cz/skola/obecne-informace VŠPJ (b) Výroční zprávy o činnosti. Vysoká škola polytechnická Jihlava [online]. 2013 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z:http://www.vspj.cz/skola/uredni-deska/vyrocni-zpravy-o-cinnosti
Krajské úřady a města české republiky. Krajské z:http://www.krajskeurady.cz/news.php
úřady [online].
2010
[cit. 2015-04-19].
Dostupné
MUNI (2015a) Kdo jsme?. Masarykova Univerzita: Česká republika [online]. 2015 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: https://www.muni.cz/general/about MUNI (2015b) Výroční zprávy. Masarykova Univerzita: Česká republika [online]. 2015 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: https://www.muni.cz/general/public_reports VUTBR (2015a) O UNIVERZITĚ. Vysoké učení technické v Brně [online]. 2015 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: http://www.vutbr.cz/o-univerzite VUTBR (2015b)Výroční zprávy - VUT. Vysoké učení technické v Brně [online]. 2015 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: http://www.vutbr.cz/o-univerzite/vyrocni-zpravy VŠE (2015a) Vysoká škola ekonomická v Praze. Vysoká škola ekonomická v Praze [online]. 2015 [cit. 2015-0419]. Dostupné z: https://www.vse.cz/obecne/o_skole.php VŠE (2015b) Výroční zprávy. Vysoká škola ekonomická v Praze [online]. 2015 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z: https://www.vse.cz/kategorie/1745 JČU (2015a) O Jihočeské univerzitě. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích [online]. 2015 [cit. 2015-0419]. Dostupné z: https://www.jcu.cz/o-univerzite JČU (2015b) Výroční zprávy JU o činnosti. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích [online]. 2015 [cit. 201504-19]. Dostupné z: https://www.jcu.cz/o-univerzite/dokumenty/annual_report/folder.2004-07-15.1863871332
MENDELU (2015a) Informace o univerzitě. Mendelova univerzita v Brně [online]. 2015 [cit. 2015-0419]. Dostupné z: http://mendelu.cz/o-univerzite MENDELU (2015b) Výroční zprávy univerzity. Mendelova univerzita v Brně [online]. 2015 [cit. 201504-19]. Dostupné z:http://mendelu.cz/25000-vyrocni-zpravy Legislativní prameny § 18 zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.
