ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
Monika Macurová
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
TERMÍNOVÉ PLÁNOVÁNÍ ZAKÁZEK V ÚTVARU INTERNÍCH OPRAV
Monika MACUROVÁ
Vedoucí práce: Ing. Pavel Wicher
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
ţe
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval(a)
samostatně
s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil(a) autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb.,o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 5. 12. 2013
3
Děkuji Ing. Pavlu Wicherovi za odborné vedení bakalářské práce, poskytování cenných rad a za čas, který mi věnoval. Děkuji také pracovníkům na oddělení VSB/3 za poskytování potřebných informací a podkladů k vypracování mé bakalářské práce.
4
Obsah Seznam pouţitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
PLÁNOVÁNÍ .................................................................................................... 8
1.1
Plánování zakázek .................................................................................... 9
1.2
Ţivotní cyklus procesu plánování ............................................................ 13
1.3
Záznamy z procesu plánování ................................................................ 14
2
KRITICKÁ MÍSTA .......................................................................................... 16
3
PROFIL ÚTVARU VSB/3 ............................................................................... 19
3.1 4
Jednotlivá oddělení VSB/3 ...................................................................... 21 PROCES PLÁNOVÁNÍ .................................................................................. 23
4.1
Předběţné stanovení termínu ukončení zakázky .................................... 26
4.2
Finanční toky ........................................................................................... 27
5 5.1
KRITICKÁ MÍSTA .......................................................................................... 29 Porovnání s teoretickou části .................................................................. 34
Závěr .................................................................................................................... 35 Seznam literatury ................................................................................................. 36 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 37 Seznam příloh ...................................................................................................... 38
5
Seznam pouţitých zkratek a symbolů IOP
interní objednávka práce
ZL
zaregistrovaná interní objednávka práce
Kaplan
systém plánování a řízení zakázek
Pracovní lístek
formulář pro evidenci odpracovaných hodin, stvrzuje mistr
6
Úvod Proces plánování je v dnešní době velmi důleţitý ve všech podnikatelských sférách. Jelikoţ výrobní podniky mají většinou více zakázek najednou, je velmi důleţité dané zakázky evidovat pro lepší orientaci a sledování celého průběhu zakázky. Můţe se říci, ţe kaţdý větší podnik má v nynější době skupinu odborníků sledující tento proces podrobněji pomocí různých počítačových softwarů a dalších pomocných nástrojů. Tento proces je velmi náchylný na přerušení plynulosti vinnou jednoho článku řetězce. Následky mohou být velké, jak ve formě finanční ztráty, tak to můţe vést i ke zhoršení reputace firmy na trhu. To v současné době představuje velký problém, jelikoţ konkurence je veliká. Tato bakalářská práce se zabývá tématem Termínové plánování zakázek v útvaru Interních oprav. Na tomto oddělení ve ŠKODA AUTO a. s. jsem se rozhodla zpracovat proces plánování na základě absolvování své povinné praxe. Osobně mám na oddělení Interních oprav zkušeností nejvíce s útvarem Plánování a řízení zakázek, tedy s registrováním IOP, vyčíslováním nákladů a následně uzavíráním IOP po získání veškerých podkladů, zasíláním IOP zákazníkovi pro potvrzení splnění zakázky podpisem, i následné archivaci zakázky. První část práce je zaměřena na teoretický přehled daného tématu. V této části bude popsán proces plánování zakázek, následně jeho ţivotní cyklus, způsoby zaznamenávání daného procesu a některé příklady kritických míst, které mohou při procesu plánování vzniknout. Druhá část je věnování především konkrétnímu oddělení VSB/3 ve společnosti ŠKODA AUTO a. s. v Mladé Boleslavi. V této části bude charakterizován proces termínového plánování zakázek a dále analýza faktorů vstupujících do procesu.V poslední části práce bude výčet kritických míst a návrh opatření na vylepšení zkoumaného procesu právě ve slabých místech.
7
1
PLÁNOVÁNÍ
Proces plánování se stává v nynější době čím dál tím více důleţitý z hlediska vytíţenosti jednotlivých firem. V následujících odstavcích jsou uvedeny některé definice tohoto procesu. „Proces plánování je důleţitým článkem v kompletním výrobním cyklu. Definuje v detailech proces, který bude transformovat suroviny do poţadovaného tvaru. Forma je definována návrhářem produktu, a je vyjádřena v technických výkresech“ (Halevi, 2003, str. 1) „Plánování by mělo identifikovat, co se stane v budoucnu, nastanou-li určité skutečnosti, abychom byli schopni čelit moţným překvapením a změnám podmínek. Plánování můţeme povaţovat za projektování budoucích důsledků současných rozhodnutí“ (Ţůrková, 2007, str. 9) „Řízení projektu naznačuje řízení konkrétního projektu, ve smyslu stanovení, plnění a kontroly jeho časových, finančních a věcných úkolů, vyuţívání softwarových aplikací, pouţití dostupných nástrojů, technik nebo metod“ (Bureš, 2011, str. 22) „Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosaţení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s vyuţitím disponibilních zdrojů“ (Svozilová, 2011, str. 112) „Firemní plánování představuje strukturovaný manaţerský proces zaměřený na efektivní řízení firemního podnikání. Je zaměřeno na budoucí vývoj organizace a určuje, jakých cílů a pomocí jakých prostředků má být dosaţeno. Plánovací proces transformuje datové a informační vstupy na výstupy představované ucelenými a konzistentními firemními plány. Plánování zároveň představuje rozhodovací proces zaměřený na stanovení cílů a prostředků jejich dosaţení“ (Fort, J, 2012, str. 84) Z jednotlivých definic lze pochopit, ţe proces plánování usnadňuje orientaci v celém procesu a předchází chybám, které mohou vzniknout nedostatkem informovanosti a přehledu v řetězci mezi konkrétními mezičlánky. Plánování procesu je vţdy časově i nákladově úspornější neţ následné řešení vzniklých
8
problémů z nedostatečné připravenosti. Z definic také vyplývá, ţe určité rozhodnutí v přítomnosti ovlivní průběh celého procesu a jeho budoucí výsledek. Plánování zakázek
1.1
Jak jiţ bylo několikrát zmíněno, proces plánování je velmi důleţitý a vyplatí se mu věnovat potřebný čas. Na následujících příklad je vysvětleno slovně i graficky, jak proces plánování funguje, jaké průběhy procesů mohou existovat a následně jejich porovnání navzájem. Příklad 1 Při procesu plánování je důleţité mít naplánované veškeré kroky realizace zakázky. Tyto plány jsou nezbytné pro bezproblémovou komunikaci mezi jednotlivými články řetězce a pomáhají všem zúčastněným určit, kdo se bude jakou etapou vývoje zakázky zabývat. Etapy procesu plánování zakázek jsou podrobněji vidět na obrázku 1 a lze je shrnout do několika bodů:
stanovení cílů a strategií,
rozvrţení seznamu úkolů,
určení okruhu osob podílející se na procesu,
přidělení zodpovědnosti pracovníkům,
časové naplánování,
finanční plán,
plán rizik.
9
Cíle a strategie Cíle
Věcná dekompozice
Co?
Seznam úkolů
Strategie
(Proč)
Schéma úkolů Kdo?
Matice zodpovědnosti
Organizační dekompozice Co a kdo?
Osoby
Popisy funkci
Schéma
Činnosti
Kdy?
Časové plánování Seznam činnosti
Plán zdrojů a nákladů
Za kolik?
Síťový graf
Plány
Histogram
Co kdyţ?
Plán rizik Druh, stupeň, opatření
Zdroj: Němec, 2002, str. 76 Obr. 1 Proces plánování projektu
Příklad 2 Další příklad členění etap procesu plánování zakázek lze rozdělit takto:
navrhnutí procesu plánování,
zjistit důvody proč plánovat,
definovat povinnosti při procesu plánování, 10
připravit plán a rozpočet,
vypracovat komunikační plán pracovníků,
navrhnout a předloţit plán zaměstnancům.
V uvedeném rozdělení je vidět, ţe se vyskytují malé rozdíly oproti etapám v prvním příkladě. Zprvu jde o rozhodnutí o dané zakázce do té míry, ţe se nejdříve musí zhodnotit situace a navrhnout, ţe proces je nutné naplánovat do větších detailů. Je nutné tyto kroky zdůvodnit a konkrétně pojmenovat, proč konkrétní zakázka vyţaduje takovou péči. V dalších etapách se oba příklady v mnohém podobají. Rozdíl je opět patrný aţ na konci, kde se v první ukázce objevuje ještě sestavení plánu rizik a příprava na potencionální hrozby. Ty mohou vzniknout při spolupráci se zaměstnanci, kteří se podílejí na procesu realizace zakázky.
Navrhnutí procesu plánování
Ujasnění důvodů
Rozdělení povinností pracovníkům
Dokončení plánu a jeho předloţení
Komunikační plán mezi pracovníky
Plány a rozpočty
Zdroj: Nelson, 2008, str. 5 Obr. 2 Proces plánování 1
Příklad 3 Plánovací proces musí být definován jako posloupnost určitých činností, které jsou zobrazeny na obrázku 3. Ne vţdy však musí pořadí odpovídat uvedenému schématu.
11
Specifikace vstupů a jejich interpretace
Výběr strojního zařízení a sledu operací na něm
Výběr nástrojů
Výběr z hlavního procesu
Výrobní tolerance
Seskupení operací
Výběr výrobního zařízení
Zajištění jakosti
Stanovení časových a nákladových norem
Úprava dokumentace
Zdroj: Halevi, 2003, str. 2 Obr. 3 Proces plánování 2
V tomto příkladě musí proces plánování zakázek obsahovat tyto body:
uvedení všech parametrů produktu, především rozměry a tolerance, geometrické tolerance, drsnost povrchu, druh materiálu, počet dílů v dávce,
výběr procesů a nástrojů, které lze pouţít pro zpracování součástí a jejich vlastností při respektování omezení vyplývající z výkresové dokumentace,
stanovení výrobních tolerancí a nastavení rozměrů,
stanovení vztyčných ploch pro realizaci zpracovatelských operací,
seskupení jednotlivých operací na vybraném výrobním stroji, 12
výběr kontrolních metod a nástrojů k zajištění shody s poţadovaným finálním produktem dle zadání, úprava dokumentace, která má být sestavena v komplexním souboru plánovacího procesu. U posledního příkladu začíná proces plánování detailní specifikací všech vstupních parametrů a výběru procesů, kterým se bude zakázka ubírat. Dále se zde uvádí výrobní tolerance oproti předešlým příkladům. Na závěr jako v příkladu číslo 2 je zhotovení dokumentace, její doplnění a následné předání zákazníkovi. 1.2
Ţivotní cyklus procesu plánování
Celý proces plánová prochází několika fázemi, a to: Konceptuální návrh – formulace základních záměrů, hodnocení přínosů a dopadů realizace projektu, odhady nákladů a času potřebného na vlastní realizaci, předběţná analýza rizik. Definice projektu – upřesnění výstupu první fáze – rozčlenění cílů, identifikace zdrojů, stanovení časového harmonogramu jednotlivých úkonů. Produkce – uskutečnění samotného projektu – řízení prací, dozor nad dodrţováním časových harmonogramů a finančního plánu, sledování a případná aktualizace dokumentace, kontrola jakosti. Operační období – začlenění vyrobeného komponentu do běţného chodu společnosti, hodnocení parametrů vyrobeného zboţí či strojního zařízení, zpětná vazba pro zjištění kritických míst pro budoucí realizaci stejné zakázky. Vyřazení projektu – převedení vyrobené zakázky zákazníkovi, vypracování zprávy o nově nabytých zkušenostech a výhodách z konkrétní zakázky. (Svozilová, 2011, str. 37) Všechny tyto body lze pro zjednodušení znázornit. Pro lepší orientaci je navrţena tabulka 1, kde jsou jednotlivé fáze ţivotního cyklu procesu plánování rozčleněny.
13
Tab. 1 Ţivotní cyklus projektu
Změna ţivotního cyklu procesu Před
Průběh realizace
zahájením Zjišťování výhod
Zahájení
Realizace
Po dokončení
Uzavření
Uplatnění výhod
Celková doba realizace projektu Zdroj: Roberts, 2011, str. 8
1.3
Záznamy z procesu plánování
Po celou dobu trvání procesu plánování je realizace zakázky zaznamenávána v několika formách. Záleţí na druhu a velikosti podniku, specializaci podnikové činnosti, finančních moţnostech nebo konkrétních poţadavcích firmy. Údaje o zakázce se musí zaznamenávat jak na jejím začátku, v době trvání realizace zakázky, tak i v jejím závěru. Veškeré zápisy jsou velmi důleţité pro snazší orientaci v procesu a následně i pro archivaci potřebných údajů, které mohou být pouţity v budoucnu pro další podobnou zakázku. Jak je jiţ zmíněno, kaţdý podnik zaznamenává proces plánování jiným způsobem. Nejčastěji se vyskytujícími metodami jsou počítačové programy, matematické nebo statistické nástroje, grafické zpracování či operační listy. Počítačové programy – typickým příkladem pro proces plánování zakázek je počítačový program Kaplan. Do tohoto programu zaznamenávají pracovníci veškeré informace o zakázce od jejího přijetí aţ po vydání zákazníkovi. V tomto programu jsou vedeny veškeré zprávy o nákladech, časových plánech a zainteresovaných osobách. Tento software vlastní například firma ŠKODA AUTO a. s..
14
Matematické a statistické nástroje – jedná se o různé matematické a statistické vzorce, které usnadňují orientaci v průběhu celého procesu. Grafické zpracování – nejlehčí forma znázornění procesu plánování pro větší okruh osob najednou. Slouţí k rychlé a přehledné orientaci, výčtu jednotlivých fází plánování a jejich časového harmonogramu. Operační listy – forma písemného či elektronického záznamu o stavu zakázky a o tom, kde se v tuto chvíli zakázka nachází. Pro lepší vysvětlení je operační list uveden v tabulce 2, kde je znázorněna operace výroby části výrobního zařízení, konkrétně zámku. Tab. 2 Operační list
Operační list Název dílu: zámek
číslo 10
20
30
Výrobní číslo:
87
CS-2003-88
Datum:
Revizní číslo: Oper.
Objednací číslo: LH-0208-
Stránka 1 z 1
27/03/2012
Popis
Stroj
Nářadí
Čelní
Soustruh
HSS
plocha
č. 4
LH 1
Soustruh
HSS
č. 4
LH 1
Soustruh
LSS
č. 4
LH 1
Projektant: L. E. Hall
Rychlost
Velikos
Čas
(ot/min)
t (mm)
(min)
100
20
2,25
130
20
4,25
120
25
2,2
Zdroj: Scallan, 2003, str. 46
15
Pozn.
KRITICKÁ MÍSTA
2
Jako kaţdý proces, tak i proces plánování má svá úskalí, kterým je nutné se maximálně vyvarovat. V podniku můţe při procesu plánování vzniknout hned několik rizik. Riziko se můţe definovat jako: „Nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má pozitivní nebo negativní účinek na cíle projektu“ (Korecký, 2011, str. 40) „Rizika výrobní, technická a technologická, vyplývají převáţně z nabídky výrobků, které nemají určité technické parametry nebo jsou vyráběny zastaralými technologiemi nebo jsou výsledkem neúspěšného technického výzkumu a vývoje. Tato rizika vyplývají z provozu technologických zařízení, a to např. zanedbáním údrţby, únavou materiálu nebo selháním obsluhy“ (Zuzák, 2009, str. 41) V následujícím výčtu jsou uvedeny příklady kritických míst s negativním účinkem na proces plánování:
Neschopnost sledovat dodrţování stanoveného plánu – není ţádná průběţná kontrola, jak plán pokračuje, neprovádí se porovnání plánu se skutečností a chybí potřebné kroky k potřebné nápravě, pokud došlo k odchylce od poţadovaného stavu.
Neschopnost zahrnout do tohoto procesu klíčové pracovníky všech zainteresovaných skupin na fázích plánování.
Být při plánování příliš formální, a tím potlačit flexibilitu a kreativitu.
Strategické plánování není návod pro budoucnost. Existuje mnoho změn, které probíhají – trhy se mění, preference zákazníků se mění, vzniká nová konkurence, nové technologie, nové příleţitosti a pokles finančního stavu. Strategické plánování je dynamický proces, který je náchylný změnám. (Mallya, 2007, str. 191) Z dalšího pohledu mohou být rizika ve výrobních podnicích následující:
zastaralé technické vybavení,
nefunkčností technického vybavení, neúplná propojenost návaznosti článků v řetězci v procesu plánování, nízké skladové zásoby.
16
Riziko je většinou chápáno jako negativní odchylka od cíle. Důleţité je v takové situaci rychle zasáhnout a udělat do budoucna taková opatření, aby se riziko minimalizovalo. Rizikům lze předcházet několika způsoby, například protiopatřením. „Protiopatření se zaměřují na oblasti sníţení úrovně hrozby, sníţení úrovně zranitelnosti, sníţení následků působení hrozby, detekce neţádoucího vlivu s cílem včas indikovat působení hrozby a předejít moţnosti jejího plného uplatnění, dál se pak zaměřují na oblast obnovení činnosti po působení hrozby“ (Smejkal, 2010, str. 96) Riziko se můţe chápat jako určitá okolnost, která nastane nečekaně v procesu plánování a podnik je nucen jednat. V takto nově vzniklé situaci podnik můţe tento stav pojmout jako příleţitost a s tím také do budoucna nakládat. Na obrázku je vidět schéma definice rizika podle definice. Vyvolává účinek na cíle projektu riziko ≠ účinek
Jistota je součást rozpočtu projektu
Nemusí nastat
„nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má pozitivní nebo negativní účinek na cíle projektu.“
Riziko neznamená jen negativní účinek:
Náklad y
Čas
Negativní = HROZBA
PROJEKT
Pozitivní = PŘÍLEŽITOST
Výsledky Zdroj: Korecký, 2011, str. 41 Obr. 4 Definice rizika projektu
17
Na obrázku 4 je schéma rizika projektu na základě definice uvedené na začátku této kapitoly. Jednotlivá slova nebo slovní spojení definice jsou dále vysvětlena. Cíle projektu jsou na obrázku znázorněny jako trojúhelník, kde jsou proměnné čas, náklady a výsledek. Důleţité je si uvědomit, ţe tyto pojmy spolu úzce souvisí. Při navýšení nároku na jednu poloţku se automaticky zvýši minimálně jedna další. Například pokud by se podnik rozhodl zkrátit čas na výrobu produktu, povede to s největší pravděpodobností k navýšení nákladů nebo částečným sníţením kvality produktu.
To
můţe
vést
k niţší
funkčnosti
18
a
menší
doby
ţivotnosti.
PROFIL ÚTVARU VSB/3
3
Útvar VSB/3 se nachází v závodě ŠKODA AUTO a. s. v Mladé Boleslavi. V dnešní době útvar Interních oprav plní následující funkce:
servis a oprava strojů a zařízení po poruchách a haváriích,
výroba a oprava náhradních dílů,
oprava komponentů (elektromotory, ruční elektrické nářadí, balancéry),
realizace plánovaných středních oprav strojů a zařízení,
konstrukční práce, příprava technologie, zásobování a dispozice.
Na oddělení VSB/3 se provádí jak opravy plánované, tak operativní zásahy v průběhu celého roku. Tuto skutečnost zachycuje výsečový graf na obrázku 5, který porovnává procentuálním vyjádřením tuto skutečnost.
Zdroj: interní zdroj firmy Obr. 5 Odvedené výkony za období 1-6/2013
Od listopadu roku 2012 stojí v čele VSB/3 Ing. Jaroslav Chmelař, který za pomoci ostatních zaměstnanců, vytvořil SWOT analýzu, která je vidět v tabulce 3. Jako
19
podklady slouţili jiţ existující dokumenty na oddělení a zkušenosti ostatních zaměstnanců. Tab. 3 SWOT analýza útvaru VSB/3
Silné stránky -
vysoká kvalifikace,
dobrá pracovní a technologická
Slabé stránky
disciplína, - malé zkušenosti v obchodních
dobrá kvalita výkonů,
-
činnostech vně Škoda auto,
flexibilita,operativnost a dostupnost,
-
- stav technického vybavení –
komplexnost,
morální zastaralost,
vybudované vztahy a komunikační
- nedostatečné vyuţití
vazby k interním zákazníkům,
technického vybavení,
výhodné umístění,
- vysoký průměrný věk
-
znalost zařízení v hloubce výroby,
pracovníků.
-
know-how v činnostech údrţby a
-
-
oprav, -
loajalita, jednoznačná priorita zájmů ŠKODA AUTO a.s. Příleţitosti
- nahrazení některých externích výkonů,
Hrozby
- růst poptávky v regionu,
- konkurence na trhu,
- výkony pro koncernové partnery,
-
- růst cen sloţitých výkonů, - dostupnost pracovníků na trhu práce.
Zdroj: interní zdroj firmy
20
náhlé poruchy provozu.
SWOT analýza slouţí oddělení VSB/3 jako nástroj, který se pouţívá ke zlepšení pracovních výsledků. Následně pomáhá mít lepší přehled o slabých stránkách a hrozbách, které je potřeba minimalizovat. Naopak silné stránky pomáhá SWOT analýza rozvíjet a upozorňuje na moţné příleţitosti, které je reálné v budoucnu vyuţít. SWOT analýza pomáhá oddělení VSB/3 při sestavování plánů do budoucna, ohlédnutím se za dokončenými zakázkami a jejich zpětném hodnocení. Při procesu plánování se SWOT analýza projevuje jako částečný výčet kritických míst, který je dále rozebrán na konci praktické části této práce. Při sestavení takto přehledného schématu je menší pravděpodobnost, aby vznikly problémy, které jsou uvedené na pravé straně této analýzy.
3.1
Jednotlivá oddělení VSB/3
Toto oddělení se dělí na jednotlivá pododdělení, a to Plánování a řízení zakázek, Projektová příprava, Příprava výroby, Výroba a servis, Inspekce SZ a benchmarkingu. Plánování a řízení zakázek VSB/31 Oddělení Plánování a řízení zakázek má za úkol Interní dokumentaci, která stanovuje postup registrace IOP. A to příjem a evidenci zakázek na opravy a výrobu, stanovení předběţného termínu ukončení zakázek a konečné vyúčtování nákladů zákazníkovi. Projektová příprava VSB/32 Oddělení Projektové přípravy, častěji nazýváno Konstrukce, se zabývá výkresovou dokumentací a dohlíţí na průběh prací na oddělení Výroba a servis Příprava výroby VSB/33 Oddělení Příprava výroby má za úkol připravit technologie výroby a zajišťuje také materiál, potřebný k realizaci zakázky. Výroba a servis VSB/34 Oddělení Výroba a servis se zabývá výrobou a opravou dílů, strojního zařízení a zároveň servisem strojů a zařízení.
21
Inspekce SZ a benchmarkingu VSB/35 Oddělení Inspekce SZ a benchmarkingu zajišťuje přejímky strojů a zařízení po opravách a na závěr i vyřizování reklamací.
22
4
PROCES PLÁNOVÁNÍ
Na obrázku 6 je patrné, jak jednotlivá oddělení útvaru VSB/3 a jejich práce spojená s termínovým plánováním zakázek na sebe navazují. Tento proces je následně popsán slovy v dalším textu této práce.
Příjem zakázky
Plánování a řízení zakázek
Porada oddělení
Projektová příprava
Předběţné stanovení termínu
Výroba a servis
Spolupráce
Zhodnocení stavu strojního zařízení Výkresová dokumentace
Záznam v systému Kaplan
Určení potřebných dílů
Příprava výroby Záznam v systému Kaplan
23
Archivace originálu IOP
Objednání náhradních dílů Záznam v systému Kaplan Vypracování dokumentace pro Výrobu a servis
Předání podkladů na Výrobu a servis
Archivace na Plánování a řízení zakázek
Spolupráce s Projektovou přípravou Sestavení strojního zařízení
Předpřejímka
Projektová příprava
Inspekce SZ a benchmarkingu
Kompletace dokumentů pro zákazníka Přejímka
24
Výroba a servis
Předání pracovních lístků a IOP
Uvedení do provozu
Plánování a řízení zakázek
Uzavření zakázky v systému Kaplan Vyčíslení nákladů
Odeslání zákazníkovi
Archivace
Vyslvětlivky: Činnost
Název oddělení Obr. 6 Schéma procesu plánování na VSB/3
Na obrázku 6 je patrné, ţe proces termínového plánování zakázek není jednoduchý. Je tam nutná úzká komunikace mezi odděleními a přesný postup kaţdé zakázky. V dalších řádcích je tento proces představen podrobněji. Při předání IOP od zákazníka provede oddělení VSB/31 záznam v systému Kaplan, kde je danému ZL přiděleno číslo ve tvaru xxxx/xx. První čtyřčíslí je evidenční číslo zakázky a dvojčíslí za lomítkem odpovídá roku, kdy se zakázka registrovala.
25
Od kaţdé zaregistrované IOP vzniknou kopie, kde se jedna zaloţí do kartotéky v oddělení Plánování a řízení zakázek, druhá putuje na oddělení Projektové přípravy a poslední kus končí na oddělení Výroba a servis. V útvaru Projektové přípravy proběhnou konstrukční práce, které vykonává konkrétní konstruktér, nebo-li garant. Jedná-li se o objednávku na rekonstrukci určitého strojního zařízení, sejde se konstruktér se skupinou zámečníků, kteří stroj rozeberou v nutném rozsahu chystané opravy. Po rozebrání konstruktér posoudí situaci a zhodnotí, jaké náhradní díly jsou pro rekonstrukci potřebné a rozčlení je pomyslně na 3 skupiny. Díly, které se opraví, externě nakoupí nebo vyrobí na oddělení VSB/3. U náhradních dílů, určených hlavně pro výrobu, musí konstruktér nakreslit výkresovou dokumentaci, podle které díl zhotoví výrobní dělníci. Po dokončení konstrukčních i projekčních prací je proveden zápis do předávacího sešitu a v systému Kaplan. Veškerá dokumentace, která do této doby vznikla, je předána na oddělení Přípravy výroby, kde je proveden záznam v systému Kaplan o převzetí dokumentace. Z předaných podkladů je vytipován materiál a interně nebo externě objednán. Interní materiál jsou skladové zásoby a externí objednávky se čerpají na základě rámcových smluv. V tomto případě je na začátku
kalendářního
roku
stanoven
rozpočet,
který
je
v rámci
celého
kalendářního roku čerpán. Na jednotlivé operace strojního opracování jsou stanoveny normy času, které je nutno dodrţovat. Na závěr je proveden záznam do systému Kaplan o všech krocích a výrobní dokumentace se předává na oddělení Výroba a servis. Během celého procesu výroby na zakázku dohlíţí konstruktér a dle potřeby aktualizuje výkresovou dokumentaci. Po dokončení a shromáţdění všech potřebných náhradních dílů se konstruktér spojí se skupinou zámečníků, kteří strojní zařízení sestaví dohromady. 4.1
Předběţné stanovení termínu ukončení zakázky
U zakázek je nutné stanovit předběţný termín dokončení prací. Zde je nutné zohlednit řadu faktorů, jako kdy je moţnost dodat materiál, kapacita výroby v daném termínu a samozřejmě se přihlíţí i na poţadavky zákazníka. Po zhodnocení všech vstupních údajů a poradě s ostatními útvary celého VSB/3, stanový ideální termín útvar Plánování a řízení zakázek. 26
4.2
Finanční toky
Při realizaci objednávky postupně na konto zakázky nabíhají náklady, které musí být kalkulovány na základě konkrétních dokumentů. Náklady za materiál, externí kooperaci, interní kooperaci a odpracovanou práci. Práce nabíhá na konto zakázky přes pracovní lístky, kde jednotlivý dělníci uvedou odvedenou práci a čas na ní strávený. Za materiál a externí kooperaci jsou to dodací listy a faktury. Za interní kooperaci jsou to IOP. Uzavření zakázky probíhá tehdy, je-li na oddělení Plánování a řízení zakázek odevzdána kopie ZL. Na tomto základě dojde k uzavření zakázky v systému Kaplan a vyčíslí se náklady. Jak je vidět na obrázku 7, do ZL se zanesou náklady na zakázku a v této podobě se zašlou k objednavateli, který musí stejný ZL podepsaný poslat zpátky na oddělení VSB/3. Po navrácení podepsané IOP je v této podobě zakázka archivována.
Zdroj: interní zdroj firmy Obr. 7 Vyčíslený ZL připravený na zaslání zákazníkovi
27
4.3
Vydání zakázky zákazníkovi
Po sestavení výrobního zařízení je nutná kontrola. Probíhá tzv. Předpřejímka, kde se sejdou všechny osoby, od kterých je nutné získat schválení, ţe zakázka je zhotovena v poţadovaném rozsahu a bez vad. Strojní zařízení je důkladně zkontrolováno, konkrétně jeho funkčnost, splnění zadaných úkolů a i označení potřebných dílů na strojním zařízení, tak jak udávají předpisy. Při Předpřejímce jsou případné chyby zapsány do záznamu ze setkání a posléze odstraněny. Po schválení všech zainteresovaných osob je strojní zařízení umístěno na poţadované místo k zadavateli zakázky a uvedeno do zkušebního provozu. Tomuto kroku se říká Přejímka, při které se sejde opět konzilium. V této části vydání zakázky zákazníkovi dojde i k předání veškeré dokumentace k danému strojnímu zařízení, týkající se celkového popisu procesu zakázky. V případech, kdy VSB/3 předává zákazníkovi nové strojní zařízení, zákazník obdrţí i návod k pouţití a osvědčení od příslušného orgánu (viz příloha 1). Tento návod zpracovává konstruktér.
28
KRITICKÁ MÍSTA
5
Jak jiţ bylo zmíněno v teoretické části, tak i proces termínového plánování zakázek má určitá kritická místa, kterými se dále bude tato kapitola zabývat. Následující výčet kritických míst pochází ze SWOT analýzy v tabulce 3, konkrétně výčet slabých stránek:
malé zkušenosti v obchodních činnostech vně ŠKODA AUTO a. s.,
stav technického vybavení – morální zastaralost,
nedostatečné vyuţití technického vybavení,
vysoký průměrný věk pracovníků.
V dalších řádcích budou jednotlivé body rozebrány podrobněji.
malé zkušenosti v obchodních činnostech vně ŠKODA AUTO a. s.
Jelikoţ oddělení VSB/3 pracuje převáţně na zakázkách uvnitř organizace, schází proto pracovní zkušenosti z vnějšího trhu. Tato skutečnost nese s sebou samozřejmě řadu nevýhod. Největší problémem v této situaci je fakt, ţe oddělení VSB/3 nemůţe získávat praktické znalosti, které by mohlo uplatňovat na zakázkách z firmy ŠKODA AUTO a. s.. Následek je fakt, ţe je oddělení VSB/3 jednostranně orientováno pouze na interní trh. Jako zlepšení v tomto bodě můţe být větší propojenost s ostatními institucemi, například s městem, kde by VSB/3 mohlo více zasahovat a pomáhat při rekonstrukcích a opravách. Dále větší informovanost a častější účast na školeních mimo firmu, kterých se zúčastní i externí firmy zabývající se procesem plánování zakázek.
stav technického vybavení – morální zastaralost
U technického vybavení je typické, ţe se časem opotřebovává a ztrácí svou funkčnost. Také v dnešní době existují strojní zařízení, která s menší časovou náročností zvládnou odvést větší mnoţství práce, někdy i s menším počtem pracovních sil. Následek problému morální zastaralosti strojního zařízení je ztráta času, který by oddělení mohlo věnovat dalším zakázkám. Jako další následek je moţnost brát i 29
to, ţe v některých případech staršího strojního zařízení jsou větší náklady na opravy a rekonstrukce, coţ zaměstná řadu pracovníků. Obnovou některého strojního zařízení za novější se zkrátí doba vypracování jednotlivých zakázek a oddělení je schopno ušetřit některé náklady za pracovní síly. Modernější zařízení potřebují zpravidla také menší počet pracovníků na svou obsluhu. Finanční prostředky na nákup nového strojního zařízení můţe oddělení VSB/3 získat právě ze zakázek od externích zákazníků, například města.
nedostatečné vyuţití technického vybavení
Oddělení VSB/3 má ve svém prostranství několik typů strojního zařízení a dalších nástrojů, které potřebuje ke splnění poţadavků zakázky. V některých případech ale pracovníci plně nevyuţívají stroje a nástroje, které mají k dispozici. Následek je v reálném příkladě to, ţe zakázka se z časového hlediska prodlouţí a v některých případech i finančně prodraţí. VSB/3 má plno schopných zaměstnanců, kteří si dokáţí v případě potřeby i potřebný nástroj upravit, nebo dokonce vyrobit. V takové situaci klesají náklady a stoupá samostatnost jednotlivých útvarů Výroby a servisu.
vysoký průměrný věk pracovníků
Oddělení VSB/3 je známé loajalitou svých pracovníků. Nese to s sebou řadu výhod, jako například velmi dobré znalosti v realizaci zakázek, praxe s danou zakázkou nebo lehkou orientaci v celém procesu termínového plánování. Na druhou stranu vysoký věk zaměstnanců s sebou nese problémy spojené s problémovým přijetím nových technologických postupů. Následek můţe pro oddělení znamenat, ţe vedoucí pracovníci na oddělení VSB/3 nemají velkou moţnost inovovat strojní zařízení, nástroje i pracovní postup. To vše stojí útvar náklady navíc, které by jinak mohlo pouţít například k modernizaci technického vybavení. Jako ideálním řešením se v této situaci nabízí moţnost najímání mladších pracovníků, kteří získají od pracovně zkušenějších orientaci v procesu plánování a potřebnou praxi. Jednalo by se tedy o fázi zaučování. Mezi kritická místa se můţou také řadit hrozby, které jsou opět vyobrazeny ve SWOT analýza v tabulce 3. 30
Jsou to: konkurence na trhu, náhlé poruchy provozu. I v tomto případě jsou oba body podrobněji rozebrány níţe.
konkurence na trhu
Velkou hrozbou a kritickým místem pro útvar VSB/3 jsou externí konkurenční firmy. Mají nejen větší znalosti externího trhu mimo ŠKODA AUTO a. s., ale i větší moţnosti získání potencionálních zákazníků. Externí firmy jsou i více časově flexibilní neţ útvar VSB/3, jelikoţ na jednotlivých poruchách v závodě nepracuje jen jedna externí firma, ale můţe jich pracovat hned několik. ŠKODA AUTO a. s. si vybere s kým bude spolupracovat na základě finančního rozpočtu, který představí jednotlivý zájemci. Následek můţe pro oddělení VSB/3 znamenat menší obsazování do poruch v závodě. To můţe vést k nedostatečně vytíţeným pracovníkům z nedostatku práce a tím pádem k propouštění. Této hrozbě je velmi obtíţné se bránit. Konkurence stoupá obecně na jakémkoli trhu a firmě ŠKODA AUTO a. s. se tato skutečnost také nevyhýbá. Je nutné se tedy stále v oboru vzdělávat a inovovat strojní zařízení.
náhlé poruchy provozu
Mezi kritická místa procesu plánování se můţou zařadit náhlé poruchy provozu. Při této situaci musí VSB/3 uskutečnit bezodkladný operativní zásah na výrobním zařízení. Následkem operativních zásahů vzniká částečné nebo plné přerušení určitých ostatních zakázek vlivem nedostatku pracovní síly a přeorganizování plánu výroby. Návrh na zlepšení této situace by mohlo být, ţe oddělení je schopno na základě statistik a zkušeností z minulosti vytipovat a vyrobit určité komponenty, které jsou nejvíce poruchové na strojních zařízeních ve výrobě. Poté tyto vyrobené součástky mít připraveny na skladě a mít tak moţnost rychle reagovat na vzniklý problém.
31
Mezi další kritická místa v procesu termínového plánování zakázek patří: V celém procesu plánování se můţe jevit malé zaměření na pracnost, tzn. nabíhání odpracovaných hodin dělníků. Při podrobnějším sledování této poloţky jsou vedoucí pracovníci lépe schopni hlídat i určitou část nabíhání nákladů na IOP. Také je nutné v plánování pečlivě stanovit a splnit stanovený a dohodnutý dodací termín zakázky, který se můţe právě v případě operativního zásahu v jiném provozu měnit. Pracovníci VSB/3 by měli v určité míře s tímto rizikem počítat a započítat ho do zakázek. V tabulce 4 jsou vidět souhrnně kritická místa na oddělení VSB/3, jejich návrh na řešení a přibliţný odhad nákladů, na jejich zavedení. Náklady byly získány na základě porady se zaměstnanci na oddělení VSB/3 a předběţným odhadem na uskutečnění daných bodů.
32
Tab. 4: Výčet kritických míst a jejich náprava
Kritická místa Malé zkušenosti v obchodních činnostech vně ŠKODA AUTO a. s. Morální zaostalost technického vybavení
Nedostatečné vyuţít technického vybavení
Řešení
Větší provázanost s externím trhem
Obnova strojního zařízení
0 ,-- Kč
25 000 000,-- Kč
Seznámení se se všemi nástroji a výroba
0 – 100 000,-- Kč
vlastních pomůcek
Vysoký průměrný věk
Obměna pracovního
pracovníků
kolektivu
Konkurence na trhu
Náklady na řešení
Neustálé se vzdělávání v procesu plánování
0 ,-- Kč
0 – 100 000,-- Kč
Předvýroba komponentů Náhlé poruchy provozu
na často poruchová
5 000 000,-- Kč
strojní zařízení Větší sledovanost této Malé měření pracnosti
poloţky odpovědným
0 ,-- Kč
pracovníkem
Stanovení dodacího termínu
Započítání rizik spojených s operativními zásahy
33
0 ,-- Kč
Podle tabulky 4 je vidět, jak jsou konkrétní kritická místa náročná na moţnosti řešení a jak jsou návrhy řešení pro danou situaci nákladná. Mezi daty uvedenými v tabulce jsou příklady, na kterých oddělení VSB/3 můţe začít pracovat jiţ v nynější době. Na druhou stranu se ve výčtu objevují i takové, u kterých je nutná dlouhá doba pro realizaci nebo jde o realizaci návrhu v průběhu celého procesu plánování zakázek. Z hlediska nákladů na zavedení řešení se opět jednotlivé body liší. V tabulce 4 se objevují jak příklady, kdy oddělení VSB/3 nebude potřebovat ţádné finanční prostředky na uskutečnění zlepšujícího návrhu, tak typy které jsou finančně velmi náročné, například obnova strojního zařízení. Největším kritickým místem v procesu termínového plánování zakázek jsou bezpochyby náhlé poruchy provozu. Díky těmto událostem je v některých případech velmi obtíţné stanovit a následně dodrţet termín ukončení ostatních zakázek. Náklady na alespoň částečné odstranění tohoto problému jsou v řádcích milionových částek. Suma znázorňuje přibliţnou jednorázovou pořizovací cenu skladové zásoby, která by měla pomoci toto kritické místo odstranit. Další náklady poté vznikají s pravidelným doplňováním skladové zásoby dle potřeby. 5.1
Porovnání s teoretickou části
Při porovnání kritických míst v části teoretické s části praktickou vznikají v některých případech rozdíly. Hlavním rozdílem je, ţe část praktická se věnuje pouze negativnímu výčtu kritických míst, a to podle předešlé definice z teoretické části jsou hrozby.
34
Závěr Cílem bakalářské práce bylo charakterizování procesu termínového plánování zakázek v útvaru VSB/3 ve společnosti ŠKODA AUTO a. s., vyhledání kritických míst nacházejících se v procesu plánování a
následné návrhy na jejich
odstranění. V první části této
práce
byly na
základě
studování odborné
literatury
charakterizovány pojmy, jako například plánování. Téţ byl popsán proces plánování na několika ukázkách, a to jak slovem, tak graficky. V teoretické části se vyskytuje i popis ţivotního cyklu procesu plánování a různé formy zaznamenávání tohoto procesu. Na závěr jsou dle literatury uvedena některá kritická místa, která mohou při procesu plánování vzniknout. V druhé části práce bylo charakterizováno oddělení VSB/3, jeho pracovní náplň, výčet silných a slabých míst a popis činností jednotlivých pododdělení. Byl zde charakterizován pojem termínového plánování zakázek, jednotlivé kroky a postupy zakázky, její realizace, kontroly procesu a finančního plánu. V této části je uvedeno, jak se stanovuje předběţný termín odevzdání zakázky zákazníkovi a co je s touto etapou spojené. Závěr je věnován opět kritickým místům tohoto procesu, jako v části teoretické. Kritická místa jsou rozebrána ze SWOT analýzy a na základě vlastního pozorování. Kritická místa jsou charakterizována, je uveden jejich následek a i návrh na zlepšení. V poslední řadě jsou kritická místa charakterizována celkově a je proveden jejich stručný přehled s následným porovnáním kritických míst z teoretické části. Cíl práce povaţuji za splněný a postup, který oddělení pouţívá, hodnotím velmi pozitivně. Oddělení VSB/3 má velmi dobrou pověst a já doufám, ţe se mu podaří odstranit co nejvíce kritických míst a hrozeb, kterým se dá do určité míry jistě zabránit. Pevně věřím, ţe útvar VSB/3 bude moje návrhy na odstranění kritických míst hodnotit kladně a případně alespoň některé v budoucnu vyuţije v praxi.
35
Seznam literatury BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění - Průvodce pro praxi. Praha: GradaPublishing, 2007. FORT, Jiří, VACÍK, Emil, SOUČEK, Ivan, ŠPAČEK, Miroslav, HÁJEK, Stanislav. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: GradaPublishing, 2012. HALEVI, Gideon. Process KluwerAcademicPublishing, 2003.
and
operationplanning.
Dordrecht:
KORECKÝ, Michal., TRKOVSKÝ, Václav. Management rizik projektů. Praha: GradaPublishing, 2011. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GradaPublishing, 2007. NELSON, Sandra. Strategicplanningforresults. LibraryAssociation, 2008.
United States
:
Public
NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha: GradaPublishing, 2002. ROBERTS, Paul. Effectiveproject management. London: KoganPage Limited, 2011. SCALLAN, Peter. Processplanning. Oxford: Biddles, 2003. SMEJKAL, Vladimír, RAIS, Karel. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha: GradaPublishing, 2010. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: GradaPublishing, 2011. ZUZÁK, Roman, KONIGOVÁ, GradaPublishing, 2009.
Martina.
Krizové
řízení
podniku.
Praha:
ŢŮŘKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola – klíč k úspěchu. Praha: GradaPublishing, 2007.
36
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Proces plánování projektu………………………………………. …………10 Obr. 2 Proces plánování 1 …………………………………………………………11 Obr. 3 Proces plánování 2 ………………………………………………………….12 Obr. 4 Definice rizika projektu ………………………………………………………17 Obr. 5 Odvedené výkony za období 1 – 6/2013 ………………………………….19 Obr. 6 Schéma procesu plánování na VSB/3 ……………………………………23 Obr. 7 Vyčíslený ZL připravený na zaslání zákazníkovi………………………….27
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Ţivotní cyklus projektu ……………………………………………….14 Tabulka č. 2: Operační list ..…………………………………………………………15 Tabulka č. 3: SWOT analýza útvaru VSB/3 ………………………………………20 Tabulka č. 4: Výčet kritických míst a jejich náprava………………………………33
37
Seznam příloh Příloha č. 1 Osvědčení k předání nového strojního zařízení ................................ 39
38
Příloha č. 1 Osvědčení k předání nového strojního zařízení
39
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR
Monika Macurová 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Termínové plánování zakázek v útvaru Interních oprav
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Pavel Wicher
KATEDRA
KLRK - Katedra logistiky a řízení kvality
POČET STRAN
41
POČET OBRÁZKŮ
7
POČET TABULEK POČET PŘÍLOH
STRUČNÝ POPIS
KLÍČOVÁ SLOVA
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
4 1
Jako téma bakalářské práce jsem si zvolila téma Termínové plánování. Průběh procesu plánování zakázek jsem sledovala v útvaru Interních oprav. Teoretická část objasňuje pojem plánování obecně a následně poté přibliţuje, co vlastně plánování zakázek je na příkladech. Tato část zachycuje i ţivotní cykly v procesu plánování a i jak lze pořizovat průběţné záznamy v tomto procesu. Na závěr jsou uvedeny některá kritická místa, která mohou v průběhu procesu vzniknout. V části praktické se nachází stručný popis oddělení VSB/3 a termínového plánování zakázek. Na konci se nachází kritická místa jako v teoretická části a to umoţňuje srovnat tyto části navzájem. Jako cíl bylo uvedení moţných náprav kritických míst a srovnání se skutečností.
Plánování, Finanční plán, Časový harmonogram, Procesy, Riziko
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
40
ANNOTATION AUTHOR
Monika Macurová
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Fixed-term contracts in theplanning department Internal fixes
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Pavel Wicher
DEPARTMENT
KLRK - Department of Logistics and Quality Management
NUMBER OF PAGES
41
NUMBER OF PICTURES
7
NUMBER OF TABLES
4
NUMBER OF APPENDICES
YEAR
2013
1
SUMMARY
As a topic of my thesis I choose the fixed-term contracts. During the planning process contracts, I watched in the department internal fixes.The theoretical part explains the koncept of planning in general and then approximates what really planning contracts are in examples.This part also captures a life cycles in the planning process and even how to make continuous records in the process. Finally, there are some critical points that may a rise during the process. The practical part is a brief description of the department VSB / 3 and fixed-term contracts in the planning process. At the end there are a critical places as the first part and it enables the comparison of these with each other. As the goal was putting of possible correction of critical places and compared to the reality.
KEY WORDS
Planning, Financial plan, Timeschedule, Process, Risk
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
41
