ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
Jiří Jankovský
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
PODPORA PRODEJE PRODUKTU ŠKODA FABIA
Jiří JANKOVSKÝ
Vedoucí práce: Ing. Hana Jahodová, CSc.
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 28. 4. 2013
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji Ing. Haně Jahodové, CSc. za odborné vedení bakalářské práce, cenné připomínky a rady, a především za aktivní a pozitivní přístup. Poděkování patří také kolegům z oddělení Výrobkového marketingu ŠKODA AUTO a. s. za předmětné diskuze k tématu bakalářské práce.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 ÚVOD .................................................................................................................... 8 1
PODPORA PRODEJE A ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTU ............................. 10 1.1
Marketingové koncepce ve vztahu k marketingovému mixu .................... 10
1.2
Nástroje komunikačního mixu ................................................................. 12
1.2.1
Nástroje osobní komunikace ............................................................. 13
1.2.2
Nástroje neosobní komunikace ......................................................... 14
1.3
1.3.1
Vývoj produktu .................................................................................. 18
1.3.2
Fáze uvedení na trh .......................................................................... 20
1.3.3
Fáze růstu ........................................................................................ 21
1.3.4
Fáze zralosti ..................................................................................... 22
1.3.5
Fáze úpadku ..................................................................................... 23
1.4
2
4
Podpora prodeje ..................................................................................... 24
1.4.1
Spotřební podpora prodeje ............................................................... 24
1.4.2.
Obchodní podpora prodeje ............................................................... 26
1.4.3.
Podpora prodeje obchodního personálu ........................................... 27
PODNIK ŠKODA AUTO A. S. ........................................................................ 29 2.1
3
Životní cyklus produktu ........................................................................... 18
Oddělení výrobkového marketingu ve ŠKODA AUTO a. s. .................... 31
ŠKODA FABIA............................................................................................... 34 3.1
Představení produktu dle marketingového mixu ...................................... 34
3.2
Analýza zákazníka produktu Škoda Fabia ............................................... 38
PODPORA PRODEJE PRODUKTU ŠKODA FABIA ..................................... 43
4.1 Akční modely ................................................................................................. 43 4.1.1
Akční modely Škody Fabia první generace ....................................... 46
4.1.2
Akční modely Škody Fabia druhé generace ...................................... 48
4.2 Návrhy a doporučení ..................................................................................... 50 ZÁVĚR ................................................................................................................. 56 Seznam literatury ................................................................................................. 58 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 61
5
Seznam použitých zkratek a symbolů 4P
Nástroje
marketingového
mixu
(produkt,
cena,
distribuce
a
komunikace) AM
Akční model
B2C
Z anglického názvu Business-to-Consumer; vztah mezi podnikem a koncovým zákazníkem
ČR
Česká republika
DSG
Z anglického názvu Direct Shift Gear; Dvou-spojková automatická převodovka
EBR
Z německého názvu Einbaurate; zástavbovost – procentuální podíl existence daného prvku na produkci
EU
Z anglického názvu European Union; Evropská unie
EU5
Francie, Itálie, Německo, Španělsko, Velká Británie
FA I
Škoda Fabia první generace
FA II
Škoda Fabia druhé generace
KH
Karosářská varianta „Kurzheck“
KT
Kalendářní týden
L&K
Laurin & Klement
MB
Město Mladá Boleslav
PLC
Z anglického názvu Product Life Cycle; životní cyklus výrobku
PMV
Oddělení Výrobkového marketingu ve ŚKODA AUTO a. s.
PR
Z anglického
názvu
Public
Relation;
Nástroj
marketingové
komunikace, zabývající se vztahy s veřejností SDI
Z anglického názvu Suction Diesel Injection; Atmosférické dieselové motory s přímým vstřikem paliva (značení koncernem Volkswagen AG)
ŠA
Podnik ŠKODA AUTO a. s.
6
TDI
Z anglického názvu Turbocharged Direct Injection; Přeplňované dieselové motory s přímým vstřikem paliva (značení koncernem Volkswagen AG)
TSI
Z anglického názvu Twincharged Stratified Injection; Přeplňované benzinové motory s přímým vstřikem paliva (značení koncernem Volkswagen AG)
7
ÚVOD Cílem této bakalářské práce je analyzovat podporu prodeje produktu Škoda Fabia a navrhnout vhodná opatření pro výběh modelu druhé generace a pro celý životní cyklus výrobku následníka. Z nástrojů podpory prodeje je v bakalářské práci kladen důraz na ty, které jsou v kompetenci oddělení Výrobkového marketingu ŠKODA AUTO a. s., tzn. akční modely a akční pakety. Automobilový producent není schopen globálně reagovat na konkurenci v krátkém časovém období. Například vývoj a nasazení nové látky potahu sedadel se rovná procesu dlouhého jednoho roku. Podpora prodeje je tedy v tomto odvětví velmi specifická, přesto si zachovává jasné cíle – přímo podpořit nákupní chování spotřebitelů. Práce samotná je rozdělená do čtyř kapitol. Ta první řeší propojenost nástrojů marketingové komunikace s životním cyklem produktu. V každé jeho jednotlivé fázi se výrazně liší postavení daného produktu vůči konkurenci, je odlišně vnímán spotřebiteli a jeho rentabilita je proměnná. Volba typu podpory prodeje a její intenzita nasazení je také výrazně odlišná v závislosti na vybrané fázi. Dosažení vysoké efektivity podpory prodeje, v případě využití obchodních mezičlánků a obchodního personálu, bude demonstrováno na názorném příkladu akčního modelu Volkswagen Golf Comfort Edition. Elementárnímu představení mladoboleslavské automobilky ŠKODA AUTO a. s. bude věnována druhá kapitola. Vedle rozboru hospodářského vývoje a modelového portfolia dojde k představení působnosti Výrobkového marketingu, v jehož kompetenci se nachází strategická a sériová péče o modelové řady, cenová strategie, analýza konkurence a správa odbytově-popisových systémů. Produkt Škoda Fabia patří dlouhodobě k jádru nabídky podniku. V současnosti se jeho druhá generace nachází na konci svého životního cyklu. Ve třetí kapitole je charakterizován samotný produkt a jeho postavení na trhu. Dále přináší definici jeho zákazníka na základě dat, které jsou pro koncern Volkswagen AG poskytnuty výzkumnou agenturou GfK. Závěrečná kapitola staví na teoretických východiscích z úvodu bakalářské práce, znalosti produktu a typologii jeho zákazníka, a postupuje hlouběji do tématu práce - rozděluje akční modely dle charakteristiky na tři typy (objemové, targetující a eventové) a vyhodnocuje zde dosavadní strategii akčních modelů první a druhé
8
generace Škody Fabia. Z každé skupiny akčních modelů je jeden zástupce podrobně analyzován. Na základě předchozích kroků je stanovena strategie akčních modelů pro výběh druhé generace a celý životní cyklus produktu třetí generace Škody Fabia. Do této strategie je implementována otázka postavení derivátů produktu a jejich komunikace; a pojem marketingový kanibalismus, na který v praxi při definici akčních modelů není věnována dostatečná pozornost.
9
1
PODPORA PRODEJE A ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTU
1.1
Marketingové koncepce ve vztahu k marketingovému mixu
Marketing je dle definice společenský a manažerský proces, který z jednoho pohledu identifikuje potřeby a přání jiných (resp. se o toto snaží), z druhého pohledu jde o uspokojení vlastních potřeb. Na jedné straně tedy subjekt A (nejčastěji podnikatelský subjekt) realizuje své aktivity vedoucí k nabídce řešení těch přání, které má subjekt B (spotřebitel) na straně druhé (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Po uskutečněné směně oba subjekty dosáhnou určitého uspokojení: Subjekt A dosáhne výnosu, v konečném důsledku to může znamenat ziskovost, navýšení tržního podílů nebo zvýšení hodnoty podniku. Subjekt B vyřešil svůj konkrétní nedostatek a za určitý čas se začne zabývat nedostatkem jiným. Na marketing lze mít jak pohled uvedený v prvním odstavci, jenž popisuje praktické kroky vycházející z práce marketérů, tak i pohled „strategický“; jelikož je marketing i společenským procesem, který ve výsledku reflektuje sociálněekonomickou situaci obyvatelstva a úroveň jednotlivých trhů. Tato reflexe je nejsnáze uskutečnitelná přes tzv. marketingové koncepce, archetypy filosofie marketingového řízení (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Každá z následujících pěti koncepcí zaznamenala v moderní marketingové historii svůj vrchol zájmu a v každé
koncepci
jsou
nástroje
(tzv.
„4P“
dle
anglického
překladu),
marketingového mixu – produkt (product), cena (price), distribuce (place) a komunikace (promotion) – jinak preferenčně upřednostňovány.
Obr. 1 – Marketingový mix – „4P“ Zdroj: Vlastní zpracování
10
Z kraje 20. století byl automobilový průmysl teprve na počátku své existence. Hlavním úkolem bylo dostat dostupný vůz mezi lidi, především ke střední třídě (první automobily patřily k luxusnímu zboží). Konkurence byla minimální. Masovému rozšíření bránila neexistence velkoobjemové produkce za nízké náklady. Výrobní koncepce nabídla řešení (Kotler; Keller, 2007): Striktně nadefinovaný produkt bez možnosti individualizace (viz model Ford T), byl schopen rozšířit vznikající trh k širší klientele. Výrobkovou koncepci demonstruji na následujícím příkladu: Podnikatelský subjekt „X“, jehož klientela se řadí mezi spotřebitele s nejvyššími příjmy, nabízí jedinečné předměty, které vyrábí ručně z prvotřídních materiálů. Konkurenční výhodu staví právě na unikátnosti a preciznosti celého procesu výroby a nejvyšší kvalitě finálních výrobků. Nevýhodou je, pokud danou potřebu bude moci zákazník uspokojit skrze odlišné řešení, nebude tento podnikatelský subjekt moci, přes svoji zahleděnost do produktu, flexibilně zareagovat. Pokud subjekt „X“ chce, aby o jeho luxusní produkty byl dostatečný zájem, musí zvolit také vhodnou komunikaci (Kotler; Keller, 2007). Jednou z možných reakcí na nasycenost (až přesycenost) trhu určitým druhem zboží je prodejní koncepce. „Prodejní koncepce používá perspektivu zevnitř-ven“ (Kotler; Wong; Armstrong, 2007, str. 50), tzn., že podnikatelský subjekt v tomto případě preferuje agresivní postupy k protlačení svého, i dlouhodobě skladového, zboží na trh pomocí propagačních aktivit: cenových tlaků na distribuční články, téměř útočnou rétorikou a, pro téma této bakalářské práce nejpodstatnější, podporou prodeje. Jak později v textu uvedu, každý nástroj v rámci komunikačního mixu by měl být užíván s rozvahou a tvořit komplexní celek. V případě nadužívání podpory prodeje dochází mj. k negativní změně chování zákazníků – tzn., že podporu prodeje, a to především ve formě slevových kuponů (Mediaguru, 2012), už předem očekávají, a to celoročně. Prodejní koncepce se uplatňuje cíleně tam, kde se neočekává dlouhodobá péče o zákazníka. Jindy z neznalosti, že tato koncepce progresivní spolupráci s koncovým spotřebitelem nepřinese (Kotler; Keller, 2007). Samotný vznik marketingové koncepce se váže k polovině 20. století (Kotler; Keller, 2007). Za poslední více než půlstoletí vzrostl počet obyvatelstva téměř trojnásobně (Rosenberg, 2012). Do této doby spadá také kompletní historie
11
internetové sítě, od vývoje po celosvětový rozvoj nebo dále ropná (1973) a hypoteční krize (2008). Tyto a nespočet dalších faktorů vyvolalo evoluci v marketingovém myšlení. Klasická marketingová koncepce staví na hledání správných řešení potřeb spotřebitelů. Marketéři na začátku 21. století operují v novém prostředí. Okolnosti nutí k větší integraci marketingových postupů, budování pevných vztahů, dlouhodobé motivaci zaměstnanců a nakonec i společenské odpovědnosti. Už od středně velkých podnikatelských subjektů se očekává určitá spoluúčast na společenském rozvoji, minimálně v regionu, kde podnikatelský subjekt působí. V následující kapitole uvedu možnosti a nástroje komunikace - ta dnes neznamená jen aktivity spojené s reklamou. Naopak, velké konglomeráty mají propracované programy, např. sociální komunikaci, charitativní činnosti,
veletrhy
a
podporu
prodeje.
V případě
holistické
(celostné)
marketingové koncepci totiž „záleží na všem“ (Kotler; Keller, 2007, str. 55), především na: ›
Řízení vztahů se zákazníky, obchodními partnery a zaměstnanci
›
Marketingové integraci, kde se budou efektivně doplňovat jednotlivé marketingové nástroje
›
Interním marketingu, který má zajistit vzdělané, vysoce motivované zaměstnance se zákaznicky-orientovaným přístupem (viz kapitola Podpora prodeje)
›
Marketingu, přinášející celospolečenský přínos a dlouhodobě udržitelný rozvoj, kterému nejsou cizí pojmy, jako lidskost, etika nebo ekologie. (Kotler; Keller, 2007)
1.2
Nástroje komunikačního mixu
Podnikatelské subjekty dosahují nejčastěji svých podnikatelských cílů skrze nákupní proces jejich zákazníků. Ti své uspořené peníze (např. vydělané prací, získané darem, či formou mandatorního důchodu) smění za řešení svých potřeb – nakoupí produkt, na určitém místě a za určitou cenu. Konkurenční subjekty zásobují trh s produkty, které se v rámci segmentu liší pouze v detailech. Obyvatelé Mladé Boleslavi mají možnost navštívit několik automobilových showroomů, mj. značky Škoda Auto, Ford, Kia, Fiat nebo Chevrolet. Problém v dostupnosti produktu je v současnosti redukován až na minimum. Největší podíl
12
na této věci má e-commerce B2C, jenž představuje „on-line prodej zboží a služeb koncovým spotřebitelům“ (Kotler; Wong; Armstrong, 2007, str. 184), ve spojitosti s liberalizací trhu. Dnešní spotřebitel může uvažovat i nad variantou, že namísto dopravení se do maloobchodní prodejny, vzdálené několik desítek kilometrů si výrobek, nemnoho rozšířený v daném státě, objedná třeba u podnikatelského subjektu, který nabízí onen výrobek k prodeji na portálu E-Bay a ve výsledku spotřebitel může ušetřit na nákladech na dopravu, tak především na obětovaném volném čase. Opatrnost je vždy nutná a kontrola věrohodnosti prodejce a záručních podmínek by měla patřit k rutinnímu procesu. Shrnutím marketingového nástroje distribuce lze konstatovat, že „se jedná o rozhodnutí, jakými způsoby produkty prodávat – zda přímým prodejem, přes velkoobchod či přes prodejce. (Synek; Kislingerová a kol.; 2010, str. 218)“ Další nástroj marketingového mixu je cena. Nejjednodušší (nikoliv dlouhodobě optimální) strategie stanovení prodejní ceny produktu je přes běžné ceny, neboli dle konkurence (Kotler;
Wong;
Armstrong, 2007). Spotřebitel se ve výsledku nachází uvnitř kruhu, který symbolizuje kvantum téměř-identických produktů v jeho těsné blízkosti a za podobnou cenu. Pokud se nejedná o znalce daného segmentu (podrobně si dávající do poměru: hodnota produktu – cena – dostupnost) nebo o věrného zákazníka určitého výrobce či značky, zákazník upřednostní právě ten produkt, jenž všechny proměnné komunikačního mixu spojeného s tímto produktem, způsobily největší
ovlivnění
nákupního chování
spotřebitele
– „donutily“
spotřebitele učinit nákup tohoto produktu (Přikrylová; Jahodová, 2010). Komunikační mix je podsystém mixu marketingového (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 42). Dává možnost podrobněji pohlédnout na jednotlivé složky komunikace, kterou běžný spotřebitel vstřebává ucelenou, na úrovní marketingového mixu. Pokud jí spotřebitel jako ucelenou nevstřebá, tzn., že není schopen si za konkrétní značkou představit jednolitou představu – obraz, na volné místo v jeho paměti se dostane konkurenční značka.
1.2.1 Nástroje osobní komunikace Osobní komunikace má jediného zástupce – osobní prodej. Osobní prodej vystupuje buď samostatně, nebo jsou jeho znaky obsaženy i v ostatních, jinak neosobních, nástrojích komunikace. Osobní prodej je definován jako „prezentace
13
výrobku nebo služby při osobní komunikaci mezi prodávajícím a kupujícím“ (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 42). Tohoto nástroje lze efektivně využít, pokud je uplatněna přes zkušeného rétora a je využito existence zpětné vazby. Při osobním prodeji se také aktivně pracuje se zákazníkem. Osoby dotazované, které odpovídají na otázky bez přítomnosti skutečného tazatele (např. online dotazníky), mohou úmyslně, či nevědomky spontánně zkreslit své odpovědi. Prodejce je však schopen jejich reakce ihned „vyčíst“. Jeden z mnoha projevů podpory prodeje, využívaných v maloobchodě, přebírá nemalý počet prvků právě z osobního prodeje. Jedná se o tzv. „ochutnávky“. V tomto případě promotéři a hostesky, převážně operující v prostorách hypermarketů, produkty přímo neprodávají. Kolemjdoucí spotřebitele informují a dávají podnět k výběru určitého produktu, které zaplatí posléze u pokladny prodejny. Opět se využívá kvalitně provedené prezentace a možnosti aktivní práce se zákazníkem maloobchodní prodejny. Samotní prezentující (prodávající), aplikující osobní prodej, by měli být ideálně motivování variabilní složkou finanční odměny, které se odvíjí dle počtu prodaných výrobků. Pak se iniciuje aktivnější přístup k zákazníkovi, než při pouhé existenci fixní složky.
1.2.2 Nástroje neosobní komunikace Neosobní komunikace, zahrnující reklamu, podpory prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 42), představuje silně diverzifikovanou skupinu nástrojů, využívající prostředníka ke komunikaci, které mají za úkol oslovit masy cílových zákazníků. Mezi tyto prostředníky patří v první řadě (v závorce uvedeny vhodné příklady): ›
Stakeholdeři (vedení podniku, zaměstnanci, věřitelé)
›
Média (televize, rádio, internet, noviny, časopisy)
›
Audiovisuální technologie, plochy a prostory (billboardy, megaboardy, výstavní plochy)
Reklama bývá jedna z prvních asociací, napadnuvší běžného spotřebitele při zaznění pojmu marketing (Přikrylová; Jahodová, 2010). Je to vyvoláno: zaprvé, četnou a permanentní působnosti na spotřebitele a zadruhé, běžnému zaměňování ostatních nástrojů marketingové komunikace (např. podpory prodeje nebo direkt marketingu) za reklamu. Ta četnost je dána zdánlivě snadně
14
uchopitelnou myšlenkou: Podnikatelský subjekt použije část svých peněžních prostředků na neosobní komunikaci - propagaci svého produktu - výrobku, služby nebo názoru (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Za určitou částku tedy osloví početnou množinu spotřebitelů – informuje je, přesvědčí je, případně jim produkt připomene (Přikrylová; Jahodová, 2010). Iluze o zaručeném úspěchu reklamy mizí ve chvíli, kdy frekvence četnosti - co se divák, čtenář či posluchač komerčního média dostává do styku s reklamou - začne působit rušivě. Subjekt se přestává koncentrovat na dané médium, přepne televizní stanici (v případě televize) nebo například zrychleně prolistuje časopis (v případě tištěného média). Zadavatel reklamy je schopen číst příznivé hodnoty poslechovosti konkrétního rádia jako příležitost, pokud reklamní spot bude ale postrádat prvky, které zaujmou posluchače, investice do reklamy se stává neefektivní. Mezi ty nepostradatelné prvky, které by měla moderní reklama obsahovat, patří: „kreativita, kontinuita (návaznost na předchozí reklamu) a asociace s ostatními produkty (pokud je to možné a vhodné)“ (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 83). Návrh (myšlenka) podoby reklamy a její finální vyhodnocení po jejím uveřejnění, je tudíž velmi náročný proces. Jestliže daná reklama cílí na mladistvé, je potřeba, aby měla snadno uchopitelnou a zábavnou myšlenku, vyvarovala se dlouhých dialogů a obsahovala rodičovský faktor (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010). Naopak reklama cílící na segment, jehož váha v zemích prvního a druhého světa nabírá na významu, který není vhodné ignorovat – generaci 50+ (Vysekalová a kol., 2011), zpravidla začleňuje prvek z mládí, dále komentuje, co život ještě dokáže nabídnout, naopak se distancuje od mezigeneračních rozdílů (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010). Samotná kreativita vykazuje dvě strany mince – je schopna upoutat pozornost nebo zvýšit oblibu produktu (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010), v konkrétních případech (např. televizní reklama na portál Centrum, která se odehrává v asijské restauraci) může zcela zastínit inzerenta, resp. jeho produkt (Přikrylová; Jahodová, 2010). Spotřebitelé pak mohou šířit vtipné
sdělení
dále,
ale
bez
jakéhokoliv
efektu
na
marketingové
cíle
podnikatelského subjektu. Náročnost rozboru úspěšnosti reklamní kampaně překračuje oblast zkoumanou touto bakalářskou prací. Zjednodušeně lze poukázat na náročnost na finanční zdroje, na kvalifikovaný personál a jednotlivá úskalí různých před- a porealizačních metod. I přes nabídku odměny se nemusí
15
dostatečný
počet
oslovených
ozvat;
metoda
eye-tracking
pak
vyžaduje
nejmodernější technologii (Přikrylová; Jahodová, 2010). Další zástupce neosobní komunikace je stavební kámen této bakalářské práce podpora prodeje. Jedná se o nástroj, který je velmi zajímavě propojen s, nejen nástroji komunikačního mixu, ba dokonce s nástroji mixu marketingového. Podpora prodeje také efektivně koriguje produktovou strategii nebo nadbytečné skladové zásoby. Spotřebitel přijde do styku s touto formou neosobní komunikace nejčastěji ve formě jednorázových slev nebo vzorků rozdávaných zdarma, protože ve své podstatě představuje „jednoznačný a konkrétní motiv koupě“ (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 88). Podrobnější rozbor nástroje podpora prodeje provedu v jedné z následujících subkapitol. Mezi účinné způsoby, jak lze budovat zákaznickou věrnost, patří přímý marketing. „Zpočátku se jednalo o přímé zasílání výrobků od výrobce přímo spotřebiteli bez distribučního mezičlánku, v další fázi pak o zasílání katalogů poštou (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 94).“ Ať už v prvních fází existence nebo v současnosti, za přední pracovní nástroj přímého marketingu je považována databáze. Ta je tvořena daty o zákaznících (např. osobní a kontaktní údaje nebo historie nákupů). Tyhle data, která jsou relevantní pro ekonomický subjekt, jsou využitelná jak pro pravidelný kontakt se zákazníkem (informování o věrnostním programu či nabídnutí produktů ve slevě), tak pro tvorbu marketingových konceptů, které mj. stanovují cílové zákazníky pro dané produkty. Bez odpovídající znalosti vlastních zákazníků se složitě reaguje na operativní podněty, dlouhodobou strategii pak nelze definovat vůbec. Na obranu spotřebitelů je vhodné (a nutné) dodat, že spotřebitel musí se zasíláním obchodních nabídek souhlasit, a také musí být informován s každým obchodním sdělením, že se může odhlásit od odběru. K tomuto kroku slouží povinně uvedená adresa, která je součástí obchodního sdělení (Zákon č. 480/2004 Sb.). Porušováním jednotlivých kroků, podrobně popsaných v zákonu č. 480/2004 Sb., by vedlo k soudní žalobě ze strany spotřebitelů a kontraproduktivně k PR činnostem, kterých se dotýká následující odstavec. Co si za zkratkou PR lze představit? Public relations, doslovný český předklad zní „vztahy s veřejností“. Na jednoho konkrétního spotřebitele PR působí tak, že po zaznění názvu podnikatelského subjektu nebo značky si něco představí,
16
asociuje. V obecnějším měřítku „se jedná o budování dobrých vztahů s různými cílovými skupinami díky získávání příznivé publicity, budování dobrého image firmy a řešení či odvracení nepříznivých fám, pověstí a událostí (Kotler; Wong; Armstrong, 2007, str. 888).“ Za PR se skrývá také síla samotné značky. Když má podnikatelský subjekt pověst velkého inovátora, nabízející tu nejpokročilejší technologii, je schopen si obhájit svoji cenovou politiku. Spotřebitelé se ale mohou od podnikatelského subjektu odvrátit, pokud se veřejnost dozví, že např. zaměstnanci pracují v neúnosných podmínkách (v tzv. „sweatshopech“) nebo podnikatelský subjekt využívá mezer v právních normách a klame. Pak bývá image firmy v základech otřesena a její přebudování se nemusí podařit ani v dlouhodobém horizontu. Strategicky správně vybudované PR se pozná interně v motivaci
zaměstnanců,
v jejich
svobodné
vůli
šířit
dobrou
pověst
podnikatelského subjektu a důvěru v nabízené produkty (např. zaměstnanec Škoda Auto dá přednost vozu Škoda Fabii než Hyundai i20). Dále ve vztazích s dodavateli; kdy být primární dodavatel určitého materiálu, polotovaru nebo služby znamená vysoce prestižní záležitost. Správně vybudovaná PR se pozná také u loajálních zákazníků, kteří jsou ochotní v diskuzích bránit podnikatelský subjekt. Externě pak v zájmu médií zveřejnit kteroukoliv novinku; nebo ve vztazích s finančními institucemi, kdy např. banky jsou ochotní poskytnout podnikatelský subjektu strategický úvěr (Přikrylová; Jahodová, 2010). S PR je úzce propojen nástroj s prvky reklamy a eventu – sponzoring. Sponzoring se chápe jako poskytnutí financí nebo jiných zdrojů za komerční protihodnotu – ty bývají různého charakteru – od umístění banneru, přidání jména sponzora do názvu eventu až po oblékání národního týmu (Přikrylová; Jahodová, 2010). Sponzoring musí vycházet z marketingových a podnikatelský subjektových cílů, proto sponzor poskytuje zdroje tam, kde je zainteresována jeho cílová skupina. (Kotler; Keller, 2007). Sponzoring má za úkol zvýšit povědomí o značce, posílit image a přitáhnout pozornost médií, co se týče cílů korporátní komunikace. Marketingové cíle naplňuje sponzoring skrze budování základny věrných zákazníků, nárůstu tržního podílu a nenásilnou demonstrací nových či stěžejních produktů (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010). Specifickou pozici uvnitř komunikačního mixu mají veletrhy a výstavy. Jedná se o eventy, které jsou velmi náročné na přípravu, financování a vyhodnocení,
17
v poměru k délce události. Reklamní spot může běžet měsíc na televizním kanále, slevová akce, v rámci podpory prodeje, třeba celou letní sezónu. Naproti tomu veletrh a výstava probíhá obvykle po dobu několika hodin až dní. Další specifikum se jeví kombinování osobní a neosobní komunikace. Vystavovatel osobně oslovuje návštěvníky (potenciální zákazníky), stejně tak potenciální obchodní partnery. Má dokonce prostor pečlivě prozkoumat konkurenci. Mezitím reklamní bannery, katalogy a vůbec celá audiovizuální stránka stánku výstavce, přitahuje pozornost kolemjdoucích návštěvníků a samotných účastníků (Přikrylová; Jahodová, 2010). Komunikační mix představuje soubor velmi různorodých nástrojů, se kterými může být efektivně nakládáno pro úspěšné dosažení marketingových a podnikatelských cílů. Není nástroje, kterého by bylo vhodné podceňovat, naopak by správné uvedení produktu na trh nemělo být existenčně odkázáno na marketingovou kampaň, která by byla tvořena pouhým jedním komunikačním nástrojem, nýbrž souborem „provázaných komunikačních aktivit“ (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 48), tvořících integrovanou marketingovou komunikaci. Relativně podrobné představení komunikačního mixu, před pouhým výpisem jednotlivých nástrojů jsem upřednostnil z toho důvodu, že bez pevné a integrované propojenosti marketingových nástrojů lze stěží analyzovat jednotlivé strategie, z které vychází samotná podpora prodeje. Není vzácností, že jedna marketingová kampaň využívá efektivního překrývání několika nástrojů. Dalším důvodem je, že k charakteristikám jednotlivých nástrojů marketingové komunikace se budu odvolávat v následujících kapitolách.
1.3
Životní cyklus produktu
1.3.1 Vývoj produktu Product life-cycle (dále PLC), česky „životní cyklus produktu“, je model, popisující vývoj sledovaných hodnot (nejčastěji tržeb nebo prodaných jednotek), za dobu existence daného produktu, tzn. od jeho vývoje, až po jeho úpadek a opuštění trhu (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Specifičnost nulté fáze – fáze vývoje produktu je hlavně v nepřítomnosti samotného produktu na trhu. Dále se jedná o fázi, kde je výhradně nutná aktivní komunikace napříč odděleními.
18
Oddělení marketingu podává feedback, co trh žádá a co nabízí konkurence. Vývoj by měl směřovat od udržování konkurenceschopnosti produktů k představování nových technologií. Nákup zajišťuje dodavatele. Produkt musí být vhodně představen veřejnosti (oddělení marketingové komunikace, mluvčí a PR oddělení), distribuován (logistika) a pro existenci podnikatelský subjektu nejdůležitější – být rentabilní (controlling a vedení projektu). Úděl samotné výroby netřeba popisovat. Vedle vysoké strategické náročnosti na management (finance, zajištění lidských zdrojů či zajištění dodavatelů) ukrývá fáze vývoje produktu, poměrně nenápadně, určitý faktor, který v důsledku ohýbá výslednou produktovou křivku života. Při plánování se již stanovuje, vedle timingu uvedení na trh, také strategie odvozená od marketingového mixu a nakonec, i ukončení samotné produkce produktu. Podnikatelské subjekty si bez reálné poptávky naprojektují životní cyklus svého produktu (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Krajně náročné procesy si nárokují kompromisní řešení. Jestliže podnikatelské subjekty projektují už následující generace těch produktů, které se teprve chystají vstoupit na trh, neobejdou se bez uměle navržených PLC. Ačkoliv by určitý produkt mohl vykazovat dlouhodobý úspěch, jen zřídka se stává, že se stanovený timing překročí – podnikající subjekt bývá v současnosti rozhodnutý, kdy uvede následníka na trh, a to dokonce dříve, než aktuální generace produktu opustí rané fáze existence. Nejlépe, myšleno nejsnadněji, je tento trend pozorovatelný u producentů spotřební elektroniky a automobilů. Není bez zajímavosti, že plánování PLC ovlivňuje vyšší úrovně – životní cyklus modelové formy produktů a třídy produktů (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Podnikatelský subjekt v této fázi zvažuje, zda odkryje koncept nebo prvotní představení proběhne až ve fázi uvedení na trh.
19
Obr. 2 – Graf PLC s nástinem, jak podpora prodeje v průběhu fáze zralosti a uskutečněný „facelift“ produktu ovlivní křivky tržby a zisku. Zdroj: Vlastní zpracování dle „Kotler; Wong; Armstrong, 2007
1.3.2 Fáze uvedení na trh Produkt je vyvinut, startuje výroba (u výrobního podniku) a realizují se marketingové procesy k představení finálního produktu a upoutání pozornosti. V tento moment investice, vážící se k nabíhajícímu produktu, dosahuje vrcholu z důvodu nákladnosti vývoje a představovacích aktivit; naproti tomu výnosy se účtují až s prvními objednávkami. Mezi základní strategie náběhu patří: strategie rychlé penetrace (Upřednostnění tržního podílu nad relativně vyššími zisky skrze agresivní a vysoko nákladové propagační aktivity), strategie pomalé penetrace (úsporná metoda při nedostatku prostředků) a strategie výjimečného zboží (upřednostnění vyšší ziskovosti nad dosažením relativně vyššího tržního podílu přes omezení distribučních míst, konzervativní komunikaci a cenovou hladinou, odpovídající luxusnímu zboží) (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Následující tabulka demonstruje aplikované strategie podniku Škoda Auto, jeho strategických konkurentů Hyundai a Kia, a konkurenčních automobilových producentů s podobnou paletou produktů a relevantním tržním podílem v České republice (Ford, Renault), při zavádění nového - a od něho odvozeného akčního modelu. Tabulka se vztahuje k českému trhu:
20
Podnik Škoda Auto
Zaváděný model Cenově nezvýhodněn, příp. nabídka akčního paketu zdarma
Hyundai
U vozů kategorie A00 až A zvýhodněný vyšší výbavový stupeň Akční ceník, příp. zvýhodněný akční model, substituující prostřední výbavový stupeň Akční ceník Cenově nezvýhodněn
Kia
Ford Renault
PP v průběhu PLC Dva typy akčních modelů. První mírně diverzifikuje původní model, druhý výrazně cílí na konkrétní skupinu zákazníků Bez cenového zvýhodnění Periodicky obměňovaný akční ceník
Dlouhodobý akční ceník -
Tab. 1 - Přehled aplikovaných strategií podniku ŠA a jeho vybraných konkurentů na českém trhu (2012) Zdroj: Vlastní zpracování dle webových stránek výše uvedených automobilových producentů: skoda-auto.cz, hyundai.cz, kia.cz, ford.cz a renault.cz
Z tabulky vyplývá, že domácí výrobce, jehož tržní podíl osciluje kolem hodnoty 30% mezi osobními automobily, se při uvedení nového modelu „nepodbízí“ akčními nabídkami. Naopak podpory prodeje využívá zpravidla od poloviny PLC do výběhu (Škoda-Auto.cz, 2012d). Kia a Hyundai vedou zákazníka, co se týče třídy A a nižší, ke konkrétnímu modelu, který obsahuje určité komfortní prvky (které zároveň navyšují marži z prodaného vozu) (Kia.cz, 2012) (Hyundai, 2012). Automobilka Ford se drží trendu, kdy zákazník očekává neustálé slevové akce. Renault má na českém trhu pověst cenového agresora, který během celého PLC přináší zákaznicky nejvýhodnější poměr cena nového vozu a nabízené výbavy. Fáze uvedení na trh je neobyčejně sensitivní na prvotní reakce médií a uživatelů, jejichž názor k tématu je respektován veřejností (tzv. opinion leaders). Výhradní kritika
u
nabíhajícího,
strategicky
významného
a
zároveň,
složitě
modifikovatelného produktu, může mít až likvidační dopad na podnikatelský subjekt. Znovuvybudovaní image bude podnikatelský subjekt stát další investice a, složitou situaci vysvětlující, náročná kampaň. Nezáviděníhodné postavení, v kterém je podnikatelský subjekt při (resp. po) neúspěšném produktovém náběhu, ukáže managementu stav skutečného PR, které podnikatelský subjekt od svého založení vybudoval.
1.3.3 Fáze růstu V případě, že nový produkt a komunikace s ním spojená, vyvolají u spotřebitelů přesvědčení, že nejlépe uspokojí jejich potřebu, dostane se produkt do fáze růstu.
21
Ta je charakteristická rapidně rostoucími tržbami (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). V určitém bodě mohou tržby z nabízeného produktu převyšovat vložené investice do vývoje a následných nákladů k distribuci a komunikaci. Co se týče distribuce, tak primárním cílem je zabezpečit dostupnost produktů, optimálně bez dlouhých čekacích lhůt, aby zákazník nepřešel ke konkurenci. Komunikace mění svůj charakter z informačního na přesvědčovací (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Ke konci fáze růstu se také optimalizují jednotlivé strategie (např. produktová nebo cenová) na období, kdy bude potřeba rozšířit přidanou hodnotu produktu. Tržby se pod náporem konkurence změní na stagnující a produkt, dostávající se do fáze zralosti, registruje veřejnost jako zaběhlý.
1.3.4 Fáze zralosti Produkt se nachází ve fázi zralosti, pokud „soupeří se silnými konkurenčními produkty na trhu, který dosahuje sotva rostoucích hodnot“ (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010, str. 180). Tržby z prodeje produktu stagnují, pokud krátkodobě vzrostou, tak pouze na úkor konkurence (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010). Tato fáze „představuje pro marketing management značnou výzvu (Kotler; Wong; Armstrong, 2007, str. 691).“ Neúspěšné produkty obvykle opouští trh krátce po vstupu do fáze zralosti. Přeživší produkty je potřeba, oproti fázi růstu, výrazněji podpořit. V průběhu fáze růstu dochází k modifikaci cenové hladiny, produktovým inovacím (tzv. faceliftům) a intenzivnější komunikaci. Pokud se například upravil vzhled a technické detaily výrobku, nebo se u nabízené finanční služby modifikovaly podmínky, které jsou více spotřebitelsky přívětivější a podnikatelský
subjekt
tyto
modernizace
či
optimalizace,
vhodně
bude
komunikovat, je možné, že tržby z prodeje produktu zaznamenají krátkodobý až střednědobý nárůst. Na druhou stranu, výše uvedené cenové modifikace bývají zpravidla ve formě zlevnění, podpory prodeje a reklama představují nákladovou zátěž. Dále na trh vstupují zcela nové konkurenční produkty, které mohou zákaznické potřeby uspokojovat lépe. Případně jejich komunikace, při fázi vstupu na trh, obsahuje naprosto nové prvky, které jsou neotřelé a k ovlivnění nákupního chování spotřebitelů i efektivnější. Proto opakovaný růst, zde v polovině PLC, nebývá tolik dramatický a další příjmy podnikatelský subjektu musí přicházet z jiných zdrojů. Mezi tyto sekundární zdroje patří poprodejní služby – aftersales services. Aftersales v současnosti působí jako silný magnet na pozornost 22
managementu. Jedná se o množinu aktivit, které dotváří zákazníkovu spokojenost s nakoupeným produktem – servis, nabídka příslušenství, eventy a informování o nových a připravovaných produktech. Správně uchopený aftersales zvyšuje podíl věrných zákazníků, jejichž šíření pozitivních referencí představuje nejvěrohodnější formu reklamy. Podnikatelský subjekt má také usnadněný přístup ke zpětným vazbám a především - stabilní příjmy.
1.3.5 Fáze úpadku Stejně přirozeně, jako když tržby z prodeje produktu přestaly strmě růst a ustálily se v určitém intervalu, tak se v určitý moment vychýlí z onoho intervalu a začnou výrazněji klesat. V případě úspěšného produktu, který udržel svoji pozici na trhu až do této fáze, přes očekávaně dlouhou fázi zralosti, je fáze úpadku více ovlivňována interní strategií. Jestliže začne podnikatelský subjekt omezovat podporu stávajícího produktu a ohlásí nástup produktu nového, spotřebitelé vyčkají na ten nový. Z důvodu zachování určité kontinuity, při existenci skladových zásob stávajícího výrobku a hrozby, kdy by vyčkávajícího zákazníka oslovila konkurenční nabídka, se podnikatelský subjekt uchyluje k poslední (nepříliš intenzivní) podpoře prodeje. Reklama se v této fázi, pro svoji nákladnost, spíše nevyužívá (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Přímý marketing má zde naopak prostor pro informování zákazníků ohledně nastupujícího produktu. V situaci, kdy odcházející produkt nemá svého nástupce, případně je nahrazen několika variantami, je nutné situaci patřičně komentovat. Pokud v minulosti PLC působil pouze jako užitečný nástroj, tak v současnosti je jedním ze stavebních pilířů marketingové strategie. Má výhodu ve snadné prezentovatelnosti (pro příklad značně zjednodušeno): nakreslí se časová osa a na ní se nanesou údaje, např.: datum uvedení produktu na trh, první představení veřejnosti (veletrh nebo mediální konference), modernizace, podpory prodeje a stažení z nabídky (ukončení produkce). Nevýhodou je, že podnikatelský subjekt nemá mnoho možností, jak s produktem variabilně pracovat, bez toho, aby se neporušila páteřní koncepce, a aby byl produkt stále rentabilní.
23
1.4
Podpora prodeje
Tato kapitola má za úkol shrnout jednotlivé fragmenty, které se objevovaly v předchozích kapitolách a komentovaly onu problematiku ve vztahu s, dnes vysoce užívaným nástrojem neosobní komunikace, podporou prodeje. Za stále rostoucí význam podpory prodeje mluví statistiky: V 80. letech 20. stol., podniky v USA investovaly více než polovinu rozpočtu (určeného na podporu prodeje a reklamu) právě na podporu prodeje (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010). V současnosti se poměr těchto výdajů posunul až na tři čtvrtiny pro podporu prodeje, oproti jedné čtvrtině pro reklamu (Kotler; Keller, 2007). Takový vývoj v posledních desetiletí má několik příčin. Mezi nejvýznamnější lze zařadit: ›
Rostoucí tendence managementu v orientaci na kratší období, pro ihned viditelné výsledky
›
Snižující se věrnost zákazníků k jedné značce
›
Většina realizovaných nákupů probíhá na základě impulsu v místě prodeje
›
Jednodušší vyhodnocení efektivity podpory prodeje, oproti reklamě (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010)
Kniha Moderní marketingová komunikace poskytuje základní definici, kde „podpora prodeje představuje soubor marketingových aktivit, které přímo podporují nákupní chování spotřebitele (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 88). Soubor těchto aktivit tedy umožňuje, v rámci marketingové strategie, relativně pružně reagovat na neočekávané situace, při střízlivém užívání znatelně oživit poptávku a motivovat distribuční a prodejní mezičlánky k vyšší obchodní aktivitě. Podpora prodeje se tudíž dělí dle svého zacílení – na spotřebu, obchodní proces a na personál (Přikrylová; Jahodová, 2010).
1.4.1 Spotřební podpora prodeje V případě spotřební podpory prodeje operujeme s cenovými pobídkami (slevové kupony, navýšení základního množství nebo zákaznické karty), loteriemi či produktovou propagací (vzorky, či speciální edice) (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010). V zásadě se zákazníkovi nabídne produkt za sníženou cenu, navýšené množství nebo určitý bonus za cenu původního produktu, případně lehce odlišený produkt, který má vzbudit dojem výjimečnosti. Pozitiva a negativa spotřební podpory prodeje demonstruji na následujícím příkladu: Podnik,
24
zabývající se prodejem outdoorového oblečení, využije k doprodeji skladových zásob zimních bund a kalhot cenovou pobídku ve formě jednorázových slev. Navíc, pokud zákazník vynaloží prostředky, které přesáhnou určitou cenovou hladinu, získá přenosný slevový kupón. Ten však může uplatnit pouze na nákup nezlevněného zboží. Výrazné slevy upoutají pozornost, „obsahují jasné pozvání angažovat se okamžitě v transakci“ (Kotler; Keler, 2007, str. 594) a zvýší objem prodaných položek oproti období bez cenových pobídek, což v důsledku může vyústit v krátkodobé navýšení tržního podílu. Přenosné slevové kupóny zákazníci využijí pro opakovanou koupi nového zboží nebo jako dar, který představuje rozšíření skupiny zákazníku tohoto podniku. Na druhou stranu, uplatnění cenových pobídek znamená ponížení marže na jeden produkt. Podnik musí předem plánovat, kolik jednotlivých obchodů musí provést, aby byla komunikační kampaň zisková. Z principu spotřební podpory prodeje jsou vzrostlé tržby, či tržní podíl, krátkodobého charakteru, tudíž neřeší dlouhodobé směřování podniku. Spotřební podpora prodeje se také komplikovaně staví k zákaznické věrnosti. Výše uvedené cenové pobídky nejčastěji osloví tzv. nestálé spotřebitele, kteří „většinou hledají nízkou cenu nebo vysokou hodnotu“ (Kotler; Wong; Armstrong, 2007, str. 882). Nadužívání této podpory prodeje pak může loajální zákazníky odradit, jelikož značce poklesne zákazníkem vnímaná hodnota (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Naopak zákaznickou věrnost mohou posílit zákaznické karty. Hrozbu představuje množství karet, které zákazník vlastní – při nadměrném počtu zákazník ztrácí přehled o jednotlivých výhodách. V tuto chvíli může být úspěšně osloven efektivnější, konkurenční podporou prodeje. Ve vztahu k PLC je efektivní využít spotřební podpory prodeje ve fázi uvedení na trh, kde zaváděcí ceny zaujmou pozornost spotřebitele a osloví k vyzkoušení. Posléze v druhé polovině fáze zralosti, kde je na místě produkt odlišit - např. limitovanou edicí (Kotler; Wong; Armstrong, 2007). Kniha Moderní Marketing sice doporučuje „snížit podporu prodeje ve fázi úpadku na minimální úroveň“ (Kotler; Wong; Armstrong, 2007, str. 697), tak nasazení výprodejových slev může vytvořit plynulé překlenovací období mezi odcházejícím a nově přicházejícím produktem. Této marketingové strategie využil automobilový producent Volkswagen, který v letních měsících roku 2012 nabízel model Golf 6. generace na vybraných trzích v akčním provedení Comfort Edition. Tento akční model kombinoval sníženou
25
cenu, nejdostupnější motorizaci 1,2 TSI, kombinaci oblíbených výbavových prvků ve standardu oproti regulérnímu základnímu výbavovému stupni „Trendline“ (např. tempomat nebo 15“ kola z lehkých slitin) a nové potahy „Scout“, které zatraktivnily stávající model (Volkswagen.cz, 2012a). Přestože byl rok 2012 posledním rokem produkce vozu VW Golu VI (Golf VII se začal v České republice prodávat od listopadu 2012.), prodalo se tohoto vozu v období leden až srpen 2012 v ČR 2347 ks, což znamená 2. místo v kategorii nižší střední třídy – za novou generací modelu Hyundai i30 (Svaz dovozců automobilů, 2012). Jelikož dealerská síť VW pro Českou republiku nabízí z více než ¾ své nabídky právě akční model Comfort Edition (Volkswagen.cz, 2012b), lze úspěch, v podobě udržení relativně vysokého tržního podílu i na konci životního cyklu produktu, přisuzovat právě podpoře prodeje. Předchozí příklad s podporou prodeje vozu VW Golf je také vhodným východiskem pro výklad obchodní a personální podpory prodeje - dalších dvou subtypů neosobního komunikačního nástroje.
1.4.2. Obchodní podpora prodeje Hlavním cílem obchodní podpory prodeje je „přesvědčit obchodní mezičlánky k prodeji značek výrobců (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 92).“ Mezi nástroje, které umožňují dosáhnout tohoto hlavního cíle a také těch sekundárních, ale neméně důležitých (např. aktivní prodej nebo dlouhodobá spolupráce mezi výrobcem a distributorem/prodejcem), patří: skonta, spolupráce na reklamě, doložka zpětného odkupu nebo motivační programy (De Pelsmacker; Geuens; Van den Bergh, 2010). Obchodní podpora prodeje ve vztahu k příkladu s VW Golf se může projevit tak, že dealer bude nabízet automobily a příslušenství výhradně značky VW, onu spotřební podporu prodeje podpoří vystavením modelů s příznakem Comfort Edition a aktivně se postaví k otázce aftersales – představí akci na servisní služby či věrnostní programy. Interiér showroomu může obsahovat monitory (televizory), na které se decentně přehrají reklamní spoty, které získaly ze strany marketingového oddělení VW. Přestože procesy spojené s obchodní podporou prodeje jsou pro konečného spotřebitele nejméně viditelné, finančně představují největší zátěž z množiny aktivit spojených s podporou prodeje (Přikrylová; Jahodová, 2010).
26
1.4.3. Podpora prodeje obchodního personálu Váha přítomnosti lidského faktoru roste úměrně s mírou importance daného obchodu. Zákazníka lokálního hypermarketu může potěšit či pohoršit přístup zaměstnance za pokladnou, naopak při strategickém jednání obchodní spolupráce dvou korporací bývají přítomni členové představenstva a primárně na lidském faktoru závisí samotná realizace obchodu. Ačkoliv se z tohoto příkladu může zdát, že při rutinních nákupech, určených pro domácnosti, se kvalita zaměstnanců řadí na spodní místa relevantních aspektů, týkající se výběru místa k nákupu, má veskrze specifickou pozici. Jestliže zákazníka neosloví nabídka některého produktu, např. pro relativně vysokou cenu, vybere si adekvátní substitut. Pokud zákazníka
odradí
od
nákupu
nevhodný
projev
prodejce,
je
vysoká
pravděpodobnost, že nejen, že obchodní smlouva ani nevznikne, ale zákazník podá negativní preference svým známým, ba dokonce je zveřejní širší veřejnosti (např.
na
sociálních
sítích).
Za předpokladu
existence
dostatečného
konkurenčního prostředí se očekává uspokojivý, zákaznicky-orientovaný přístup. Opačná zkušenost se zpravidla komunikuje několikanásobně více subjektům, než v případě naprosté spokojenosti (Přikrylová; Jahodová, 2010). Nástroj, který stimuluje firemní pracovníky k vyšší aktivitě, při jejich pracovních činnostech, se nazývá podpora prodeje obchodního personálu. Odměňování personálu ve formě finančního bonusu, soutěží či dárkových předmětu (Přikrylová; Jahodová, 2010) za úspěšné prodeje má spíše krátkodobý efekt. Výhoda tohoto přístupu tkví v nenáročné realizaci. Vhodné je tento přístup doplnit vzdělávacími programy a zakomponovat ho do komplexního motivačního programu společnosti, který zohledňuje i dlouhodobé hledisko a vytváří tak vhodné motivační prostředí pro zaměstnance (Kotler; Keller, 2007). Vrátím-li se zpět k příkladu s VW Golf, tak správně motivovaný prodejce bude přesvědčen o kvalitě nabízených vozů, bude spřízněn s politikou svého zaměstnavatele a pod stimulem bonusu, či zařazení do soutěže o nejlepšího VW prodejce, bude aktivněji nabízet ty produkty, na které se tato podpora prodeje vztahuje. Jakým způsobem realizovat podporu prodeje? Na jejím počátku se definují cíle, podoba a rozpočet. Podnikající subjekt by neměl zapomenout, že podpora prodeje nesleduje pouze navýšení odbytu, nýbrž představuje efektivní odpověď na otázky týkající se povědomí o produktech, tržního podílu nebo nákupního chování 27
spotřebitelů (Přikrylová; Jahodová, 2010). „V celém procesu je vhodné a užitečné uplatnit princip SMART, což znamená specific (strategický), measurable (měřitelný), attainable (dosažitelný), realistic (realistický) a timed (načasovaný)“ (Přikrylová; Jahodová, 2010, str. 50). Právě bez měřitelnosti proběhnuvší podpory prodeje nelze stanovit závěr a vyhodnotit úspěšnost akce.
28
PODNIK ŠKODA AUTO A. S.
2
ŠKODA AUTO a. s. (dále ŠA) se sídlem v Mladé Boleslavi je třetím nejstarším (aktivně fungujícím) automobilovým producentem na světě a od roku 1991 začleněna do koncernu Volkswagen AG. Pro zachování udržitelného rozvoje ŠA je samotná výroba automobilů podpořena vhodnou nabídkou služeb: např. dostatečnou prodejní sítí, nabídkou servisních a finančních služeb, nabídkou příslušenství, vzdělávání zaměstnanců a systematický nábor skrze činnost firemního středního odborného učiliště a vysoké školy (Škoda Auto a.s., 2012b). Sebevědomé mezinárodní působení ŠA lze demonstrovat na následujících faktech: ›
zaznamenala
opět
rostoucí
tržby,
navzdory
globálně
nejistému
automobilovému trhu po hypoteční krizi v roce 2008 (nárůst tržeb o 4,0% v roce 2012, oproti roku 2011)
Obr. 3 – Tržby ŠKODA AUTO a.s. v letech 2007 až 2012 (v mil. Kč) Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv ŠA
›
má jasně definovanou strategii („Růstová strategie 2018“), která si klade za cíl prodávat v roce 2018 více než 1,5 mil. vozů
›
zahrnuje pestré modelové portfolio – od minivozu (Citigo) po zástupce ve střední třídě (Superb)
29
Superb II
B
Superb I Yeti
A-SUV
Octavia II
A
Octavia I Rapid Roomster Fabia II
A0-MPV Fabia I
A0
Felicia Favorit
A00 Platf./Rok
Citigo 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Obr. 4 – Časová osa zobrazující výrobu jednotlivých modelů od začlenění ŠA pod koncern Volkswagen AG v roce 1991. Zdroj: Vlastní zpracování
›
úspěšně expanduje na zahraniční trhy (nárůst dodávek zákazníkům v Rusku o 33,7%, v Číně 7,1% nebo např. v Indii o 14,2% v roce 2012, oproti roku 2011) (Škoda Auto a.s., 2013).
Obr. 5: Dodávky zákazníků v letech 2009 až 2012 (počet vozů) Zdroj: Vlastní pracování dle ŠKODA AUTO Výroční zprávy 2013/2010 a tiskové zprávy ŠKODA AUTO - nový prodejní rekord v roce 2012
Z výše uvedených faktů vyplývá, že ŠKODA AUTO je jako zaměstnavatel atraktivní, a v důsledku pak váže zaměstnance s oborovým nebo vysokoškolským vzděláním a podílí se tak na samotné úrovni vzdělanosti. Relativně vysoký počet kmenových zaměstnanců – 23.978 (Škoda Auto a.s., 2013) s sebou váže vysokou zodpovědnost za zaměstnanost v daných regionech.
30
Mladá Boleslav (Česká rep.)
Kvasiny (Česká rep.)
Bratislava (Slovensko)
Kaluga (Rusko)
Nižní Novgorod (Rusko)
Pune (Indie)
Aurangabad (Indie)
Shanghai (Čína)
l
Citigo l
Fabia
l
l
l
l
Roomster Rapid
l
Octavia
l
l l
Yeti
l
Superb
l
l
l
l
l
l
l l
l
Tab. 2 Přehled měst, ve kterých probíhá výroba jednotlivých modelů ŠKODA AUTO k 1. 2. 2013. (Pozn. Do konce roku 2012 se model Roomster vyráběl v závodě ve Vrchlabí v ČR, kde v současnosti probíhá montáž převodovek DQ 200 pro cely koncern Volkswagen AG.) Zdroj: Vlastní zpracování
Velké společnosti jako ŠA mají nezanedbatelný podíl na tvorbě HDP nejen vlastní podnikatelskou činností, ale také tím, že v jejich blízkostech se koncentrují další podnikatelské subjekty Existence pracovních míst v dané lokalitě však má nejen ekonomický efekt. V duchu holistické koncepce (viz kapitola 2.1) stakeholdeři ŠA očekávají od samotného podniku odpovídající činy a v návaznosti i jejich komunikaci, např.: odpovídající ohodnocení zaměstnanců, charitativní a nadační aktivity, věrohodná a zároveň moderní prezentace značky v médiích nebo, jakožto producent polutantů, program na podporu revitalizace či ochranu životního prostředí.
2.1
Oddělení výrobkového marketingu ve ŠKODA AUTO a. s.
Oddělení výrobkového marketingu se značí zkratkou „PMV“ („P“ symbolizuje příslušnost k větvi odbytu, „M“ marketing a „V“ výrobek) a představuje dynamicky rozvijící se oddělení, kopírující nárůst počtu modelových řad ŠA. Jestliže na začátku 90. let pracovalo v rámci PMV 5 lidí, ke konci roku 2012 se počet zaměstnanců ustálil na hodnotě 57.
31
Vedoucí výrobkového marketingu
Sekretariát
Vedoucí PMV1
Zahraniční projekty
Vedoucí PMV2
Vedoucí PMV3
Vedoucí PMV4
Cenová strategie
Citigo
Rapid
Superb
Analýza konkurence
Fabia
Octavia
A+ SUV
Výzkum trhu
Roomster
Yeti
Definice MBV
Definice MBV
Definice MBV
Obr. 6 – Organizační struktura oddělení Výrobkového marketingu ŠKODA AUTO a. s. Zdroj: Vlastní zpracování
K vedoucímu PMV je přidružen sekretariát a oddělení PM/1 – zahraniční projekty. PMV samotné je rozděleno na 4 pododdělení. PMV1 má ve své kompetenci: ›
produktovou strategii v širším smyslu
›
strategii cen
›
výzkum trhu
›
analýzu konkurence.
Např. definice zákazníka onoho modelu nebo cenové porovnání s konkurencí vychází z činnosti právě tohoto oddělení. Pod PMV2 spadá strategie a operativní činnost zabývající se mini- a malými vozy, v případě PMV3 a PMV4 - analogicky tatáž činnost směrem ke kompaktním automobilům, resp. k vozům operujících ve střední třídě. Strategická činnost zahrnuje: ›
definici strategické pozice s ohledem na ostatní modely značky
›
stanovení podpory prodeje pro aktuální model v závislosti na jeho pozici v PLC a mezi konkurenty
›
přípravu následníka (od poloviny PLC současného modelu) v rámci zákaznicky relevantních parametrů – mj. nabídku mimořádných výbav nebo motorizací, variant interiérů (látek, dekorů) či strategie náběhu ocelových a litých kol.
›
přípravu podkladů pro jednotlivá grémia (před-rozhovory, produktověstrategické komise složené mj. ze členů představenstva)
32
Stejně jako pak v případě operativy, dochází ke spolupráci s konstruktéry, designem a také regiony, které jsou schopny reflektovat situaci na lokálních trzích. Veškeré činnosti jsou z finančního hlediska vyhodnocovány controlingem a koordinovány
produkt-managementem.
Činnosti
operativy
se
pohybují
v krátkodobém horizontu a na základě její práce je závislá produkce automobilů: ›
vyhodnocování zákaznicky relevantních nebo popisově relevantních změn
›
náběhové aktivity
›
správa systému MBV
Jak jsem již uvedl v úvodu, tato bakalářská práce má za úkol zanalyzovat možnosti podpory prodeje produktu Škoda Fabia a stanovit doporučení, a to vše v rámci kompetence PMV. Přes ono vytyčení hranic bude následující výčet forem podpory prodeje velmi různorodý, ačkoliv je cíl jednoznačně definován - přímo podpořit nákupní chování spotřebitele a v důsledku navýšit tržby, navýšit prodané objemy
či
upoutat
pozornost
kolem
produktu
i
samotné
značky.
Po
charakterizování Škody Fabia pomocí 4P, definování její pozice na trhu a jejích zákazníků, bude již následovat samotná forma podpory prodeje se zaměřením na akční modely.
33
3
ŠKODA FABIA
3.1
Představení produktu dle marketingového mixu
Následné představení modelu Škoda Fabia se drží osnovy marketingového mixu. V Mladé Boleslavi vyráběný automobil spadá do kategorie tzv. „malých vozů“. První generace vozu v karosářské variantě kurzheck byl model poprvé prezentován v září 1999. Následovaly varianty combi, sedan a užitková varianta Praktik. S Fabií se zároveň představila nová koncernová podvozková platforma, nesoucí označení PQ 24, na které byly postaveny i vozy VW Polo a Seat Ibiza. Hlavní přednosti první generace: ›
kvalita zpracování
›
tuhá karoserie
›
konkurenceschopný výsledek nárazových testů Euro NCAP (4 hvězdy)
›
nadčasový design exteriéru
›
jisté jízdní vlastnosti
›
úsporné motory 1,9 TDI a 1,9 SDI.
Hlavní negativa první generace: ›
filosofie low-cost varianty „Junior“ a motoru 1,0 MPI
›
nekultivovaný zvukový projev tříválcových motorů 1,2 HTP a 1,4 TDI
V roce 2007 se na autosalonu v Ženevě poprvé představila druhá generace kurzheck Škoda Fabia. Později byla modernizována i prodloužená verze. Oproti minulé generaci došlo ke změně vnějších i vnitřních rozměrů: Rozměry
FA KH I
FA COMBI I
FA SEDAN I
FA KH II
FA COMBI II
Rozvor náprav (mm)
2462
2462
2462
2465 (+ 3)
2465 (+3)
Délka (mm)
3960
4222
4222
4000 (+ 40)
4247 (+ 25)
Výška (mm)
1451
1452
1449
1498 (+ 47)
1498 (+ 46)
Šířka (mm)
1646
1646
1646
1642 (- 4)
1642 (- 4)
Zavazadlový prostor (l)
260
426
438
300 (+ 40)
480 (+ 54)
Tab. 3 – Srovnání rozměrů karosářských variant první a druhé generace Škody Fabia (pozn. Hodnota zavazadlového prostoru je vč. rezervního kola) Zdroj: Vlastní zpracování
Za hlavní přednosti druhé generace oproti první považuji: ›
Větší vnitřní prostornost pro posádku a zavazadlový prostor
›
Nabídka dynamických přeplňovaných benzinových motorů TSI
›
Možnost volby moderních automatických převodovek DSG
34
Naopak na prodeje derivátu RS první generace (které marketingově vyšla volba s dynamickým, úsporným a bezporuchovým motorem 1,9TDI) nebylo u druhé generace navázáno. Nedosažení očekávaných prodejů lze přisuzovat nemožností volby manuální převodovky (automatická převodovka DSG výrazně zvýšila cenu vozu). Část potenciálních zákazníků RS přešla k akčnímu modelu Monte Carlo. Nárůst výšky a délky (zároveň se zúžením) samotného modelu se projevil v následně vytýkané disproporčnosti.
Obr. 7 – Škoda Fabia Combi v metalické barvě Modrá Denim (02/2013) Zdroj: Car-Configurator ŠKODA AUTO
Cenové rozpětí modelu Škoda Fabia v České republice v kalendářním týdnu 16/13, se pohybovalo mezi 200.900 Kč (za akční model Champion Easy) až 519.900 (Fabia Combi RS). Ceníkovou částku může zákazník výrazně ovlivnit výběrem položek ze seznamu mimořádných výbav a příslušenství, a nakonec i výběrem financování – platbou v hotovosti, financování úvěrem či volbou leasingu. V souladu s naplňováním Růstové strategie 2018, se na trzích Číny, Indie a Ruska produkuje varianta kurzheck dle regionálních požadavků. Zákazník si vůz může pořídit u dealera na prodejním místě v tzv. „showroomu“, a to primárně vlastní konfigurací modelu a volbou jeho financováním. Další možností je nákup skladového vozu. Pokud zákazník zvolí druhou variantu, není limitován čekací lhůtou a může mu být poskytnuta např. sleva. Ztráta možnosti individualizace může být pro některé zákazníky naopak velmi limitující. Komunikace tohoto malého vozu, jehož druhá generace se nachází na konci jeho PLC, se soustřeďuje na vybudované hodnoty – dynamické a zároveň úsporné motory 1,2 TSI, poměr cena/úroveň zpracování a poměr cena/výbava.
35
Komunikace těchto hodnot je nejlépe postřehnutelná v reklamě a propagačních materiálech.
Obr. 8 – Fotografie z reklamního spotu Škoda Fabia „Full of lovely stuff“ Zdroj: Škoda Media YouTube Channel
Velký důraz se klade na podporu prodeje, která bude analyzována v 5. kapitole. Webová prezentace, v duchu nového designového směru značky a hesla „Simply Clever“, působí moderně a přehledně zároveň. Forma přímého marketingu se uplatňuje ke komunikaci se stálým zákazníkem nebo vhodně tam, kde regionální zastoupení nebo konkrétní dealerství získalo kontakt na potenciálního zákazníka. Jestliže si zákazník dříve pořídil některý vůz Škoda, prodejce za určitý časový úsek kontaktuje zákazníka telefonicky nebo e-mailem, s dotazem na spokojenost s vozem a nabídkou servisních služeb a příslušenství. ŠA má dlouhou tradici ve sponzoringu, které stvrzuje dlouhodobou účastí na mítincích Tour de France nebo na mistrovství světa v ledním hokeji. Model Fabia je nedílnou součástí této formy komunikace. Níže uvedený graf demonstruje relativně stabilní prodeje modelu Fabia, oscilující kolem hodnoty 250.000 prodaných vozů ročně. Aby bylo možné udržet zakázky, a tím tedy samotnou výrobu, po celou dobu PLC vhodně naplněnou, je nutné např. realizovat strategii akčním paketů a modelů, případně provést designovou modernizaci.
36
Obr. 9 – Prodeje modelu Škoda Fabia v letech 2000 až 2011 (Pozn.: FA I/II – suma karosářských variant Fabie první/druhé generace) Zdroj: Vlastní zpracování dle interních dat
Význam existence škodováckého zástupce v množině automobilů, jejíž prvky plní nejčastěji úlohu sekundárního vozu do rodiny či vozu primárního u mladých párů, singles a lidí v důchodovém věku, demonstruje počet registrací v EU: za rok 2010 se automobily z onoho segmentu umístily na 2. místě za kompakty (Mock, 2012). Dle koncernové segmentace (A = segment kompaktů) se skupina malých vozů (resp. jejich platforma) označuje A0.
Obr. 10 – Tržní podíl jednotlivých automobilových segmentů v rámci EU27 (2011) Zdroj: Vlastní zpracování dle Mock, 2012
37
3.2
Analýza zákazníka produktu Škoda Fabia
Cílem této kapitoly je definovat obecně typické znaky zákazníka Škody Fabia. Dostatečná znalost typologie zákazníků umožní marketingové komunikaci na jedné straně „pracovat“ se současnými zákazníky (posilovat jejich věrnost), na druhé
straně
pak
oslovit
zákazníky
konkurenčních
značek.
Katalog
mladoboleslavského vozu, bez ohledu zda je určen pro německý či rumunský trh, zobrazuje nejčastěji na svých fotografiích páry mezi 35-45 lety s dětmi v předškolním
věku.
Je
tato
demografická
skupina
skutečně
primárním
zákazníkem v rámci EU nebo se jedná o tzv. „target groups“, na které cílí komunikační kampaň a mezi „sales groups“ (skuteční zákazníci produktu) jsou lidé z odlišné demografické skupiny? Odpověď na otázku vede přes vyhodnocení marketingového výzkumu, který porovnává odpovědi zákazníků Škody Fabia a zákazníků všech konkurentů v segmentu malých vozů. Sběr dat probíhal v období od září 2010 do srpna 2011 ze zemí „EU5“ (Německo, Francie, Velká Británie, Španělsko a Itálie) agenturou GfK, která realizuje marketingové výzkumy pro koncern VW. Vysoká vypovídající hodnota průzkumu je založena na počtu respondentů: 197.376 odpovídalo k trhu malých vozů; 1.196 respondentů byli zákazníci Škody Fabia. Základní charakteristiku zákazníka Škody Fabia a celkově malých vozů v rámci EU5 demonstrují následující grafy.
38
39
Obr. 11 – Srovnání zákazníků Škody Fabia se zákazníky všech malých vozů v EU5 Zdroj: Vlastní zpracování dle dat agentury GfK pro koncern VW
40
Tab. 4: Srovnání 10 nejčastěji zmíněných kladných a záporných bodů u nového vozu. (Pozn.: Barevně jsou odlišeny rozdíly) Zdroj: Vlastní zpracování dle dat agentury GfK pro koncern VW
Kdo jsou tedy zákazníci samotné Škody Fabia? Jsou to nejčastěji lidé z nižší střední společenské třídy, jsou v předdůchodovém nebo důchodovém věku a Fabii si pořídili jako jediný vůz do domácnosti. Mezi jejich zájmy patří outdoorové aktivity, jako turistika, cyklistika nebo práce na zahradě. „Katalogové“ páry ve věku zralosti s malými dětmi bych dle četnosti zařadil na druhé místo. Určité subtypy penzistů (vyznávající tzv. „moderní“ přístup ke stárnutí (Vysekalová a kol., 2011)) se rády stylizují k mladší generaci – proto je tato komunikační strategie vhodnější, než zaměnit hlavní „sales group“ za „target group“ a přijít o mladší generace, které se nezanedbatelně podílí na prodejích Škody Fabia. Ze srovnání odpovědí zákazníků Škody Fabia a zákazníků vozů segmentu malých vozů jsem neočekával diametrálně odlišné výsledky. Až na výjimky (např. automobily značky Mini nebo Citroen DS3) jsou vozy v segmentu A0 přímé substituty. Proto i jednotky procentních bodů v jednotlivých kategoriích můžou 41
znamenat podnět k marketingovým aktivitám – podpoře prodeje nevyjímaje. Škodu Fabia si oproti tržnímu průměru pořizuje relativně více žen, přesto muži dominují. Zákazníků starších 60 let je u Fabie o ne bezvýznamných 5 p. b. více. Lidé v období zralosti (30-40 let) si vybírají vůz spíše u konkurence. 55% respondentů k jejich nové Škodě Fabia uvedlo, že je to jejich jediný vůz v domácnosti. Naopak v případě samotného trhu převažuje skutečnost, kdy malý vůz je jedním z 2 a více vozů v domácnosti. Rozdíly v zájmech a profesích zákazníků jsou minimální. Jedině informace, že podprůměrný podíl vedoucích pracovníků si pořídilo Fabii, stojí za uvedení. Několik paradoxů přineslo srovnání kladných a záporných bodů, které obdržely nově zakoupené vozy od svých majitelů: Položka „Vybavenost a možnost individualizace“ se umístila na předních příčkách pozitivní i negativní reference. Zde se nevhodně spojily dvě na sobě nezávislé veličiny – vybavení a individualizace: např. Škoda Fabia má relativně bohatou nabídku mimořádných výbav a potencionální zákazník si může vůz nakonfigurovat dostatečně individualisticky. Naopak japonská Mazda 2 má, převážně z logistických důvodů, výbavy přísně spojené s výbavovými stupni a motorizacemi. Vybavenost má přímý vztah s cenou, kterou je schopen zákazník respektovat. Mezi nejčastěji uváděná pozitiva u Fabie, oproti celému trhu malých vozů, patří velikost zavazadlového prostoru a dynamika motorů. Kriticky byly na druhou stranu komentovány vlastnosti, mezi které patří účinnost světlometů nebo design exteriéru a interiéru. Tato kapitola určila hlavního zákazníka modelu Škoda Fabia a porovnala odpovědi respondentů, kteří dali přednost právě vozu z Mladé Boleslavi s těmi, kdo si pořídili libovolný vůz ze segmentu A0. Z každé analýzy je však nutné vyvodit kroky, které upevní silné stránky, připraví reakci na potencionální hrozby a příležitosti, a zapracují na odstranění nedostatků. V příští kapitole zanalyzuji princip tvorby akčních modelů a následný výstup propojím právě s tímto, který poskytl marketingový výzkum trhu malých vozů. Synergicky pak bude možné stanovit strategii akčních modelů a paketů pro 3. generaci modelu Škody Fabia.
42
4
PODPORA PRODEJE PRODUKTU ŠKODA FABIA
V kapitole 2.4 jsem mj. uvedl, že tento subtyp marketingové komunikace umožňuje, v rámci marketingové strategie, relativně pružně reagovat na neočekávané situace a při střízlivém užívání znatelně oživit poptávku. Mnoho otázek skrývá spojení „relativně pružně“ v kontextu s automobilovým průmyslem, kde vývoj nového modelu je přibližně 5 letým procesem a náklady na nultou fázi PLC dosahují stovek milionů EUR. Ke konci nulté fáze v PLC není již možné realizovat značné zásahy do produktu, např. do konstrukce vozu nebo designu exteriéru. I relativně menší modifikace, jakým je nasazení chromových rámečků kolem infotainmentu (rádia) v interiéru, se marketingové oddělení snaží cílit k novému modelovému roku (22. kalendářní týden), příp. k jinému datu, kdy se regionům komunikují zákaznicky relevantní změny (KT 5 a KT 45). Do těchto časových bodů komunikace již musí být produktová změna realizována (mj. vyhodnocená cotrollingem, nákupem, logistikou, výrobou a dalšími; a navrhnutá designem) a technicky uvolněná (prošla si jednotlivými kroky workflow). Právě uvedené příklady demonstrují potřebu „načrtnutí“ prvních obrysů podpory prodeje již v nulté fázi PLC: filosofie akčních modelů s projekcí na časovou osu (načasování), kooperace s oddělením příslušenství (posilnění podpory na místě prodeje), zintenzivnění komunikace systému SPIDER (nástroj I-SET umožňuje tvorbu akčních modelů a paketů v režii importéra); vše průběžně modifikované dle vývoje potřeb potencionálních zákazníků a směřování trhu. S vědomím o nastavení výše uvedených procesů mohu postoupit k analýze strategie akčních modelů Fabia minulé a současné generace.
4.1
Akční modely
Současným trendem v automobilovém průmyslu je zkracování PLC modelů. Produkce vozů Škoda řady 742 (tzn. modely např. Škoda 120 nebo 135) probíhala více než 20 let. Oproti tomu Fabie první generace vyjížděla z výrobní linky 8 let. V současnosti není možné opustit od pravidelné komunikace produktu. Je nutné mít argumenty k prezentaci sdělení, že daný vůz je po celou dobu PLC (tzn. i při fázi úpadku) konkurenceschopný a potenciální zákazníci by měli dát našemu produktu
přednost
před
konkurenčním.
43
Často
užívaná
podpora
prodeje
automobilovými producenty jsou akční modely (dále AM). AM dělím do tří skupin – objemové, targetující a eventové. Objemový AM v době své existence supluje standardní model na stanoveném výbavovém stupni. Jeho nabídku regiony a importéři zpravidla neomezují na určité motorizace. Hlavní pozitivum objemového AM tkví v možnostech, jak s ním mohou regiony samy pracovat. Výrobkový marketing nadefinuje AM na konkrétním výbavovém stupni (Active, Ambition nebo Elegance) – přednost mají ty s nejvyšší tzv. zástavbovostí (dále EBR – Einbaurate). Model se poté oproti standardnímu odliší nejčastěji designovými prvky v interieru a exterieru: plaketou na karoserii (na blatníku či zádi vozu), vlastní komunikační barvou, novou látkou (potahem sedadel), SunSetem (zatavenými zadními skly) a novým designem litých kol. Regiony mají poté velký prostor pro vlastní konfiguraci dle specifik trhu, který spravují. Mohou si tento AM výrazněji dovybavit nebo ponechat, v obou případech na AM obdrží slevu. Cenové zvýhodnění je zároveň nejčastěji komunikováno ve směru k veřejnosti. Jestliže se vrátím k onomu pojmenování, tak v případě objemového AM je příhodný neutrální název evokující aktuálnost (v případě Škody Fabia platí zavedené názvy např. Fresh nebo Style).
Obr. 12 – Interiér AM Škoda Fabia Choice s novou látkou sedadel z roku 2004 Zdroj: http://auta.yauto.cz/skoda-fabia-1-2-choice-1476275.html
Druhý typ je targetující AM, který představuje adekvátní reakci na vyhodnocení SWOT analýzy – v průběhu PLC je schopen (za podpory komplexní marketingové komunikace) potenciálním zákazníkům výrazně „připomenout“ ty hodnoty, na kterých model (či samotný automobilový producent) staví. Na druhou stranu, zdali je základním modelem určitá skupina zákazníků opomíjena, je možné tímto typem
44
AM zacílit komunikaci a oslovit právě ty, které mají na prvních místech v seznamu favorizovaných automobilů nepřímé substituty k našemu základnímu modelu. Mezi targetující AM řadím také ty, které odkazují na významná jubilea. Tyto AM jsou pak výrazně vybaveny počtem mimořádných výbav a cílí na věrné fanoušky značky, kteří jsou ochotni vydat vyšší částku za luxusněji pojatý model.
Obr. 13 – Interiér AM Škoda Fabia Edition 100 s koženými prvky v interiéru (např. potahy nebo volant) z roku 2005 Zdroj: aebergon.perso.neuf.fr
Eventový AM je třetím typem, který reprezentuje kooperaci mezi podporou prodeje a event marketingem/sponzoringem. Konfigurace, ale také např. barevné zpracování interiéru je podřízeno požadavkům marketingové akce. Od „důležitosti“ eventu/sponzoringu se odvíjí plánované objemy, které mohou dosahovat tisíců jednotek. Obzvláště, jedná-li se o událost, která se koná pravidelně a podnik je s akcí v očích veřejnosti dostatečně spjat.
Obr. 14 – Interiér AM Škoda Fabia Combi Tour de France z roku 2005 se žlutými bezpečnostními pásy Zdroj: nabidka-aut.cz
45
4.1.1 Akční modely Škody Fabia první generace Škoda Fabia první generace nabídla v průběhu svého PLC relativně velké množství akčních modelů. Za osm let produkce bylo představeno 17 akčních modelů, kterých se prodalo dohromady 123.202 kusů. Tato hodnota tvoří téměř 7% všech prodaných Fabií první generace. Za nejvýraznější trojici akčních modelů považují objemový Choice, targetující Edition 100 a eventový Tour de France, jejichž fotografie interiérů doplňovaly předchozí charakteristiku jednotlivých typů AM. AM Choice, postavený na základním výbavovém stupni Classic, se stal s 32.629 prodanými kusy nejprodávanějším akčním modelem Fabie. Za výrazném překonání plánovaného objemu stojí dodržení základních pravidel pro objemový AM, a také vhodné načasování. Název Choice (= volba) působí nekonfliktně, pozitivně, směrem k široké skupině cílových zákazníků ve středním věku. Vzhledem k tomu, že model byl představen na přelomu roku 2003/2004 – tzn. v polovině PLC modelu – název tíhnul k pocitu jistoty (kvalitně zpracovaného vozu bez výraznějších poruch). V době představení AM Choice byla v očekávání také plánovaná modernizace v podobě faceliftu. Bylo proto namístě, aby elementárním komunikačním bodem tohoto AM bylo cenové zvýhodnění. AM Choice v tzv. weltové specifikaci (základní definice modelu dle PMV, kterou si mohou regiony doplnit dle svých požadavků) obsahoval mj. nový potah sedadel „Aron“, výplně dveří v provedení jinak vyššího výbavového stupně Comfort, nové poklice na 14“ ocelová kola, lakovaná zpětná zrcátka, dělené zadní sedadlo a mlhové světlomety. Český importér tuto specifikaci doplnil o autorádio MS 402 s kazetovým přehrávačem a centrálním zamykáním s dálkovým ovládáním. Zákazník dostal na tento model, který „odstranil“ znaky nejnižšího výbavového stupně (černá zrcátka a zadní nedělená lavice) a přibral výrazný funkční i designový prvek z nejvyššího stupně Elegance – přední mlhové světlomety, dodatečnou slevu 35 tisíc Kč. V roce 1905 byl představen model A (Voiturette) dnes již neexistujícím producentem osobních dopravních prostředků, podnikem Laurin & Klement, který byl v polovině 20. let převzat plzeňským strojírenským koncernem Škoda. Rok 2005 byl tedy vhodným okamžikem pro připomenutí si počátků automobilového průmyslu a rekapitulace vývoje modelů značky ŠA; především přes pokles 46
mezinárodní konkurenceschopnosti v 70 a 80. letech 20. století, po nárůst globálních aktivit a představení nových modelů. AM Edition 100 představoval vrchol nabídky Škody Fabia. Výjimečnosti tohoto model, kterého se prodalo 464 kusů, podpořila kombinace černé metalické barvy exteriéru a šedého koženého čalounění sedadel. Ve výbavě byly zahrnuty, v rámci třídy a doby, luxusní položky, např.: vyhřívání předních sedadel, boční airbagy nebo ESP. Prvek exkluzivity dává velký prostor pro marketingovou komunikaci a status se sběratelským potenciálem. Jestliže by byl AM vyprodukován pouze v předem ohlášeném počtu kusů, ona výjimečnost by ještě posílila. AM Tour de France staví na tradičním spojení ŠA (resp. Laurin & Klement) a cyklistika. Historie výroby jízdních kol pod značkou L&K předcházela výrobě automobilů a spadá na konec 19. století. Tour de France pak patří mezi nejvíce sledované sportovní události světa. Samotná sponzoringová spolupráce ŠA – Tour de France trvá od roku 2004 a v posledních letech ŠA poskytuje pro tento etapový závod několik stovek vozů. Tento AM byl vhodně postaven na variantě Combi, která pomocí držáku umožňuje přepravu jízdních kol v interiéru. Pro závod Tour de France je charakteristická žlutá barva – trikot v této barvě obléká závodník na vedoucí pozici. Kromě potahů sedadel s doplňky v právě žluté barvě, charakterizují AM Tour de France výrazné stejnobarevné bezpečnostní pásy. Základní výbavový stupeň Classic, na kterém je AM postaven, se odrazil v relativně nižší ceně a se svými prodeji (6341 ks) se stal nejobjemovějším AM Škody Fabia první generace po faceliftu.
47
4.1.2 Akční modely Škody Fabia druhé generace PLC Škody Fabia druhé generace názorně představím na následující časové ose:
Obr. 15 – PLC Škody Fabia druhé generace dle termínů výrobních náběhů a výběhů. (Pozn.: Konec produkce umístěný do posledního týdnu roku 2013 je zde vybrán pouze pro názornost a nejedná se oficiální datum.) Zdroj: Vlastní zpracování
Z časové osy modelu Fabia druhé gen. lze o odvodit určité odlišnosti v přístupu k nabídce modelu a strategii akčních modelů. Jestliže první generace uvedla téměř dvě desítky AM od druhého produkčního roku, tak následník se v první polovině PLC soustředil na uvedení jednotlivých derivátů a kromě AM Sportline došlo ke komunikaci akčních modelů až po modernizaci ve formě faceliftu (přelom roků 2009/2010) – ve fázi zralosti. Unikátního postavení nabyl AM Monte Carlo, který se od ostatních targetujících AM v určitých bodech výrazně odlišuje: ›
Produkce AM Monte Carlo není specifikována časovým plánem, nýbrž počtem vyrobených kusů povolených licencí (tu uděluje Monacké knížectví). Vysoká atraktivita modelu stojí za snahou licenci prodlužovat, a navíc rozšířit i pro další modely značky ŠA.
48
›
Z důvodu realizace charakteristického černého oplastování, černě lakované střechy, a zároveň relativně vysoké poptávce (tvoří 8,9% roční produkce Fabií vyráběných v MB) je produkce přizpůsobena kapacitě lakovny.
Obr. 16 – Škoda Fabia Monte Carlo v barvě Červená Corrida (03/2013) Zdroj: Car-Configurator ŠKODA AUTO
Vedle černých plastových nástavků a střechy, specifikace AM Monte Carlo zahrnuje černou mřížku chladiče, černé světlomety, černá 16“ nebo 17“ litá kola, sportovní sedačky a kožený volant s prošíváním. Motorová paleta není omezena. AM cílí především na mužskou populaci ve věku 30-35 let, která je ochotná zaplatit cca 80 tisíc Kč (na českém trhu v 02/2013) za výrazné designové odlišení od sériové produkce druhého výbavového stupně Ambition. Výsledky analýzy zákazníka modelu Škoda Fabia a základní principy PLC nyní použiji pro rozbor dalšího targetujícího AM – Visage. Z průzkumů agentury GfK mezi zákazníky vyšlo, že ženy jsou častěji majiteli vozidla oproti trhu malých vozů v rámci EU5. Naopak trh účinněji uspokojuje poptávku spotřebitelů ve věku zralosti, kteří jsou zpravidla ochotnější si připlatit za komfortnější a designově výraznější prvky. Pro AM Visage, který má nadefinované výrazně modré potahy, bohatou základní výbavu a přichází s komunikační modrou barvou, cílící právě na dámské pohlaví, nevidím již ve fázi výběhu dostatečný potenciál, jenž by eskaloval v očekávané prodeje 3.100 ks. Elementární stinná stránka procesu rozšiřování modelové palety je tzv. „marketingový kanibalismus“, kdy i přes rozšíření nabídky dojde k zachování stávajícího počtu zákazníků značky, namísto získání většího tržního podílu na úkor konkurence. Pokud nový model nepřinese nové zákazníky, hrozí cenové
49
zacyklení, které může vyústit až v cenovou repozici několika modelů jedné značky, bez dodatečného vlivu konkurenčního prostřední (mezi značkami). Vůz Škoda Citigo má vysoký potenciál ve střední a západní Evropě u lidí v postabsolventském (3-dveřová varianta) a důchodovém věku (5-dveřová varianta). V rámci třídy nabízí nadstandardní prostornost v interiéru a úsporný motor 1,0 MPI. Škoda Rapid, i přes specifické znaky pro jednotlivé trhy – Evropa, Indie a Čína, cílí na obyvatelstvo v nižší střední společenské třídě ve věku 45+, které potřebuje rodinně-prostorný vůz s vysokým objemem zavazadlového prostoru a nestárnoucím designem (pro pomalou ztrátu hodnoty). Škoda Fabia druhé generace se tedy nachází ve složité situaci, kdy je zezdola tlačena vozem s moderní konstrukcí a nižší cenou a z druhé strany vozem s vyšší užitnou hodnotou a novým designérským stylem. Navíc, v určitém nastavení vyrovnané specifikace je mezi Rapidem (na rodinu orientovaný model, stále ve fázi uvedení na trh) a Fabii Combi (na rodinu orientovaný, vybíhající, model) rozdíl nižší než 20 tisíc Kč (český trh v 03/2013). Pozn.: Pro doplnění Konkurenční značky v posledním roce představily nové generace svých modelů – Peugeot 208 a Renault Clio. Mise následníka se bude tedy nacházet v oslovení populace ve věku 30 až 45 let (tzn. v období zralosti) skrze čistý a dynamický vzhled, dostatečnou míru individualizace, tzv. Simply Clever řešení a moderní motory TSI a TDI. S pojmem marketingový kanibalismus je při tvorbě strategie akčních modelů nutné počítat, ačkoliv v interních podkladech se hrozba ze strany modelů stejné značky, příp. koncernových značek, výhradně neobjevuje.
4.2
Návrhy a doporučení
Pro výběhovou fázi Škody Fabia současné (druhé) generace navrhuji dva akční modely – jeden objemový, druhý targetující. Aktuální AM, které již působí na trhu – Fresh a Visage – jsou postaveny na druhém výbavovém stupni Ambition. Pro udržení objemů při agresivní cenové politice vozu Rapid, jsou oba navrhované modely odvozeny od stupně Active, který představuje základ nabídky Fabia. První, objemový, nazývám „Tool“ (česky nástroj, pomůcka) a, s myšlenou blízkou AM Choice, půjde o podporu prodeje, kdy se eliminuje základní designový rozdíl mezi výbavovými stupni – lakovaní zpětných zrcátek. K barevnému omezení, či redukci nabídky motorizací nedojde. Tentokrát budou možnosti komunikace rozšířeny o praktické položky výbavy. Specifikace je tedy následující: 50
›
Název: Škoda Fabia Tool
›
Náběh do produkce: KT 22/13
›
Karosářská varianta: Combi
›
Výbavový stupeň: Active
›
Motorizace a paleta barev: bez omezení
›
Výbava nad rámec výbavového stupně: Lakovaná zpětná zrcátka, dělená zadní lavice, funkční paket, druhé zpětné zrcátko v interiéru pro sledování dětí na zadních sedadlech, držák jízdních kol pouze pro combi, výškově stavitelné sedadlo řidiče, plaketa
›
Přepokládaná produkce: 4.000
Komunikace tohoto AM bude postavená na cenovém zvýhodnění (20%, tzv. „Paketabschlag“) balíčku výbavových prvků, „Simply Clever“ opatření – např. gumička na tiskoviny ve dveřních výplních nebo držáku na lístky, a držáku na kola v interiéru. Target groups pro komunikaci budou aktivně-žijící páry ve středním věku, s nadšením pro cyklistiku a turistiku. Tento akční model zvýrazní vlastnosti, jako praktičnost nebo dostupnost ve vztahu k nejprodávanějšímu combi v segmentu malých vozů na světě. Druhým navrhovaným AM je Škoda Fabia „Ember“ (česky žhavý uhlík). ŠKODA AUTO a. s. má výborné renomé v motorsportu, konkrétně šampionátech IRC. V portfoliu Škody Fabia se nachází sportovní model RS, který představuje vrchol nabídky. Poté AM – Monte Carlo, jenž byl podrobně představen v předchozí kapitole. AM Ember by nepřímo navázal na derivát RS první generace, který se těšil nadstandardní popularity u mužské populace 25-35 let. Pro zabránění kanibalismu na Monte Carlu bude Ember definován na prvním výbavovém stupni Active. Množiny barev exteriéru se pro tyto AM nebudou protínat. Některé charakteristické výbavy AM Monte Carlo (17“ černá kola Trinity a Černé oplastování) zůstanou pro AM Ember nedostupné. Kompletní specifikace je následující: ›
Název: Škoda Fabia Ember
›
Náběh do produkce: KT 22/13
›
Karosářská varianta: KH
›
Výbavový stupeň: Active
51
›
Motorizace: Motory TSI 66/77kW
›
Paleta barev: Šedá Steel, Modrá Lava, Zelená Rally
›
Výbava nad rámec výbavového stupně: černě lakovaná střecha, „black package“ (černé světlomety, černé mlhovky, černá nelakovaná zrcátka, černá mřížka chladiče), černá 16“ kola Comet, palubní deska Ambition (uzavřená schránka před spolujezdcem), chromové kryty pedálů, kožený paket, plaketa
›
Přepokládaná produkce: 2.000
Komunikace tohoto AM bude postavená na černých designových prvcích, dynamických motorech TSI a cenové dostupnosti. Target groups pro komunikaci budou muži ve věku 30 let, s nadšením jak pro sportovní svezení a jistý podvozek, tak i prověřenou kvalitu. Tento akční model zvýrazní vztah značky k participaci v motorsportu a zlepší podvědomí veřejnosti při vnímání designu vozu, který se nachází na konci svého PLC. Strategickou konkurencí Fabie Ember jsou vozy Peugeot 208 a Renault Clio, jejichž marketingová komunikace staví na moderním designu.
Obr. 17 – Škoda Fabia Ember Zdroj: Vlastní konfigurace v konfigurační konzoli
Pro stanovení návrhů a doporučení pro strategii podpory prodeje Škody Fabia III budu pracovat s následujícími předpoklady: Vůz je, stejně jako předchozí dvě generace, postaven na platformě PQ (tzn. nikoliv na nové MQB). Design vozu spadá do konceptu čistých tvarů a hran s výraznou Tornado linií – viz model Rapid a Octavia III, s cílem působit ostře-dynamicky již v základní specifikaci. Sales groups by se tímto měly posunout blíže k obvyklým target groups. Očekává se 52
posílení mužských zákazníků v kategorii 40+. PLC automobilu nastavím na šest let s faceliftem uprostřed. Budu pracovat s oběma karosářskými variantami, deriváty a akčními modely. Následující časová osa shrnuje PLC modelu s podporou prodeje, dále bude podrobně popsána:
Obr. 18 – Navrhovaný PLC Škody Fabia třetí generace Zdroj: Vlastní zpracování
Základní variantami jsou karosářské verze KH a Combi. Náběh varianty Combi je posunut o ¼ rok později z důvodu vlastní mediální prezentace. Dále přicházejí deriváty GreenLine (varianta s nizkým CO2) a Monte Carlo (soft-sport). Monte Carlo nyní zařazuji právě pod deriváty, protože jeho existence po náběhu kopíruje PLC standardního vozu. Jeho definice v systému MBV však bude uskutečněna nadále skrze W-pakety (stejně jako v případech akčních modelů), protože je přímo odvozen od výbavového stupně Ambition. Pro třetí generaci neuvažuji o derivátech RS a Scout pro velmi nízké EBR (tedy i rentabilitu), v současnosti – pod 2%. AM Choice, Style a Fresh představují objemové akční modely s prakticky identickou specifikací:
53
›
Název: Škoda Fabia Choice / Style / Fresh
›
Karosářská varianta: KH / Combi
›
Výbavový stupeň: Active / Ambition
›
Motorizace a paleta barev: bez omezení
›
Výbava nad rámec výbavového stupně: nový potah sedadel (látka), nová 15“ hliníková kola, plaketa
›
Přepokládaná produkce: 20.000 / 20.000 / 15.000
Vedle specifické komunikační barvy se liší navzájem ve své filosofii – podpoře targetujících AM v dané fázi PLC vozu Škoda Fabia třetí generace: ›
Choice – důraz na správnost volby produktu Fabia III
›
Style – podtrhnutí designových novinek po modernizaci uprostřed PLC
›
Fresh – odkaz na kvalitu zpracování a image nestárnoucího modelu
Objemové modely nabízejí prostor k dodefinování podpory prodeje ze strany importérů, kteří mají nejvyšší znalosti na trhu v dané zemi. Výroční model Edition 110, připomínající první vyrobený vůz L&K, reprezentuje vrchol nabídky vozu s exklusivně nastaveným počtem vyrobených vozů. AM cílí na mužskou populaci ve věku 50+ s hlubším vztahem pro značku ŠA. ›
Název: Škoda Fabia Edition 110
›
Karosářská varianta: KH / Combi
›
Výbavový stupeň: Elegance
›
Motorizace: silnější varianta motoru TSI a TDI
›
Paleta barev: Metalická černá / bílá
›
Výbava nad rámec výbavového stupně: unikátní bíločerný potah sedadel, multifunkční volant s bílým prošíváním, nástupní lišty Edition 110, černě čalouněný strop vozu, parkovací senzory vpředu i vzadu, nejvyšší model infotainmentu (rádia), bezklíčkový systém KESSY Full, SunSet, bíle lakovaný PAD (vkládaný dekor na přístrojové desce), 16“ hliníková kola, panoramatická prosklená střecha, kožený příruční kufr L&K, plaketa s číslem produkce (např. 1/1000)
›
Přepokládaná produkce: 1000 (pevně stanovená)
54
Méně výrazný facelift či výraznější modelová péče (Rozdíl spočívá v uskutečnění designových změn, které se projeví i např. v modifikaci přídě vozu) bude v polovině PLC podpořena AM DeLight (česky požitek / světlo – v případě výslovnosti „The Light“). Tento AM přinese unikátní vkládané dekory do přístrojové desky, nové barevné prošívání volantu a novou variantu barevné střechy. Navíc bude zákazníkovi umožněno, nechat si (na místě dealerství) umístit na vůz polep – text dle své volby a dle vybraného fontu písma. Pro komunikaci AM DeLight by vhodně posloužil unikátní profil na sociálních sítích, kde by mohla veřejnosti (např. „fanoušci“ na síti Facebook) porovnávat své výtvory. Potenciálním zákazníkům by výše uvedený koncept individualizace usnadnil „podpisový konfigurátor“ Simply Autograph, jenž by umožnil nápis promítnout na exteriér vozu. Dodávám, že AM Ember zde kopíruje výběhový akční model z druhé generace produktu. Následující graf demonstruje pozici akčních modelů vedle standardních výbavových stupňů:
Obr. 19 – Pozice akčních modelů v nabídce Škoda Fabia třetí generace Zdroj: Vlastní zpracování
55
ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat jeden z nástrojů marketingové komunikace
–
podporu
prodeje
– v prostředí
automobilového
průmyslu,
a ve vztahu k životnímu cyklu produktu Škoda Fabia. Mladoboleslavský zástupce v segmentu malých vozů představuje druhý nejprodávanější produkt ŠKODA AUTO a. s. Jeho v současnosti ztížená situace pramení z podstaty figurování ve fázi úpadku, dále pak z utvořeného konkurenčního prostředí mezi modely jedné značky. Na základě dat, vycházejících z dotazování více než tisíc respondentů na produkt Škoda Fabia, proběhla definice primárního a sekundárního zákazníka modelu. Ačkoliv marketingové kampaně cílí na rodiny s dětmi v předškolním a školním věku, hlavní „sales group“ jsou senioři na hraně důchodového věku. Tyto tzv. Best Agers oslovuje konzervativní přístup, kvalita zpracování, chytrá řešení a nadstandardní velikost zavazadlového prostoru. Práce předkládá návrh podpory prodeje stávajícího modelu – stanovila dva akční modely na základě znalosti zákazníka a pozicí mladoboleslavského vozu uvnitř modelové palety ŠKODA AUTO a. s. Oba modely jsou charakteristické cenovou dostupností, resp. pro společný základ posloužil první výbavový stupeň Active. Liší se možností modifikace ze strany importéra. Škoda Fabia Tool je „objemový“ akční model, který zvýrazňuje silné stránky základního modelu. Jestliže určitý trh si žádá lépe vybavený vůz, očekává se, že importér si model vhodně dovybaví. Sleva na paket charakterizující akční model se pohybuje zpravidla na hodnotě 20 – 25%. Cenové zvýhodnění, nový potah a nová litá kola patří mezi hlavní komunikační témata. Škoda Fabia Ember pracuje s jednou z kritizovaných vlastností modelu – podprůměrně atraktivním designem vozu. Cenově dostupný model, cílící na mužskou populaci ve věku 30 let, představuje most k třetí generaci Škody Fabia. Na ní orientovaná strategie podpory prodeje je představena na časové ose. Vedle základního modelu a derivátů bylo znázorněno šest akčních modelů, jejichž definice vychází z potřeb jednotlivých fází životního cyklu produktu. Závěrem lze konstatovat, že objemové akční modely byly potvrzeny jako klíčový nástroj pro nabídku podpořenou cenovým zvýhodněním. Targetující akční modely přímo nepřinesou relativně vysoké prodeje, na druhou stranu umožňují oslovit
56
okrajovější cílové skupiny značky (např. zákazníky orientované na designový individualismus). Bakalářskou práci by bylo možné užít jako východisko pro diplomovou práci, která by hlouběji řešila otázku positioningu produktu v rámci modelové palety značky.
57
Seznam literatury DE PELSMACKER, P.; GEUENS, M.; VAN DEN BERGH, J.: Marketing Communications. A European Perspective. 4. vydání. Edinburgh: Prentice Hall, 2010. 660 s. ISBN 978-0-273-72138-3. KOTLER, P.; KELLER, K., L.: Marketing Management. 12. vydání. Praha: Grada, 2007. 720 s. ISBN 80-247-1359-4. KOTLER, P.; WONG, V.; ARMSTRONG; G., SAUNDERS, J.: Moderní marketing. 4. vydání. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. MEDIAGURU: Třetina zákazníků nespokojena se svým věrnostním programem. Mediaguru.cz [online], 2012. [cit. 13. srpna 2012] Dostupný z WWW:
MIHÁLIK, M.: Škoda Rapid rozšířila své základní výbavy, zájem zákazníků asi neplní očekávání. Autoforum.cz [online], 2012. [cit. 17. března 2013]. Dostupný z WWW:
MOCK, P: European Vehicle Market Statistics. theICCT.org [online], 2012. [cit. 10. února 2013]. Dostupný z WWW: PŘIKRYLOVÁ, J.; JAHODOVÁ, H.: Moderní marketingová komunikace. 1. vydání. Praha: Grada, 2010. 303 s. ISBN 978-80-247-3622-8. QUICKMBA: The Product Life Cycle [online], 2010. [cit. 30. srpna 2012]. ROSENBERG, M.: Current World Population. Geography.about.com [online], 2012. [cit. 15. srpna 2012]. Dostupný z WWW: SDA: Registrace nových OA v ČR za rok dle paliva - Nižší střední. SDA-CIA.cz [online], 2012. [cit. 9. září 2012]. Dostupný z WWW: http://portal.sda SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. A KOLEKTIV.: Podniková ekonomika. 5. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3. ŠAVŠ: Škoda Auto Vysoká škola. SAVS.cz [online], 2012. [cit. 30. září 2012]. Dostupný z WWW: ŠKODA AUTO: Production abroad. SKODA-AUTO.cz [online], 2012. [cit. 17. října 2012]. Dostupný z WWW:
58
ŠKODA AUTO: ŠKODA AUTO - nový prodejní rekord v roce 2012 SKODAAUTO.cz [online], 2013. [cit. 19. ledna 2013]. Dostupný z WWW: ŠKODA AUTO: ŠKODA Výroční zpráva 2012. SKODA-AUTO.com [online], 2012. [cit. 2. dubna 2013]. Dostupný z WWW: http://new.skodaauto.com/SiteCollectionDocuments/company/investors/annual-reports/cs/skodaauto-annual-report-2012.pdf> ŠKODA AUTO: ŠKODA Výroční zpráva 2010. SKODA-AUTO.com [online], 2011. [cit. 30. září 2012]. Dostupný z WWW: http://new.skoda ŠKODA MEDIA YOUTUBE CHANNEL: Škoda Fabia „Made of lovely stuff“. YouTube.com [online], 2007. [cit. 27. ledna 2013]. Dostupný z WWW: VOLKSWAGEN AG: Factbook 2012. VolkswagenAG.com [online], 2012. [cit. 9. října 2012]. Dostupný z WWW: VOLKSWAGEN: Konfigurátor modelu Golf. Volkswagen.cz [online], 2012. [cit. 9. září 2012]. Dostupný z WWW: VOLKSWAGEN: Nabídka vozů ihned k odběru - Skladové vozy. Volkswagen.cz [online], 2012. [cit. 9. září 2012]. Dostupný z WWW: VYSEKALOVÁ, J. A KOLEKTIV: Chování zákazníka. Jak odkrýt tajemství "černé skříňky". 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 356 s. ISBN 978-80-247-3528-3.
59
Zákony Zákon č. 480/2004 Sb., zákon o některých službách informační společnosti a o změně některých zákonů, Šíření obchodních sdělení, §7
60
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Marketingový mix – „4P“ ............................................................................ 10 Obr. 2 Graf PLC s nástinem, jak podpora prodeje v průběhu fáze zralosti a uskutečněný „facelift“ produktu ovlivní křivky tržby a zisku. .................................. 20 Obr. 3 Tržby ŠKODA AUTO a.s. v letech 2007 až 2012 ....................................... 29 Obr. 4 Časová osa zobrazující výrobu jednotlivých modelů od začlenění ŠA pod koncern Volkswagen AG v roce 1991 .................................................................. 30 Obr. 5: Dodávky zákazníků v letech 2009 až 2012 ............................................... 30 Obr. 6 Organizační struktura oddělení Výrobkového marketingu ŠKODA AUTO a. s. .............................................................................................. 32 Obr. 7 Škoda Fabia Combi v metalické barvě Modrá Denim (02/2013) ................ 35 Obr. 8 Fotografie z reklamního spotu Škoda Fabia „Full of lovely stuff“ ................ 36 Obr. 9 Prodeje modelu Škoda Fabia v letech 2000 až 2011 ................................. 37 Obr. 10 Tržní podíl jednotlivých automobilových segmentů v rámci EU27 (2011)......................................................................................................... 37 Obr. 11 Srovnání zákazníků Škody Fabia se zákazníky všech malých vozů v EU5 .................................................................................................................. 40 Obr. 12 Interiér AM Škoda Fabia Choice s novou látkou sedadel z roku 2004 ..... 44 Obr. 13 Interiér AM Škoda Fabia Edition 100 s koženými prvky v interiéru (např. potahy nebo volant) z roku 2005 .......................................................................... 45 Obr. 14 Interiér AM Škoda Fabia Combi Tour de France z roku 2005 se žlutými bezpečnostními pásy ........................................................................................... 45 Obr. 15 PLC Škody Fabia druhé generace dle termínů výrobních náběhů a výběhů. ................................................................................................................ 48 Obr. 16 Škoda Fabia Monte Carlo v barvě Červená Corrida (03/2013) ................ 49 Obr. 17 Škoda Fabia Ember ................................................................................. 52
61
Obr. 18 Navrhovaný PLC Škody Fabia třetí generace .......................................... 53 Obr. 19 Pozice akčních modelů v nabídce Škoda Fabia třetí generace ................ 55
62
Seznam tabulek Tab. 1 Přehled aplikovaných strategií podniku ŠA a jeho vybraných konkurentů na českém trhu (2012) ......................................................................................... 21 Tab. 2 Přehled měst, ve kterých probíhá výroba jednotlivých modelů ŠKODA AUTO k 1. 2. 2013. .............................................................................................. 31 Tab. 3 Srovnání rozměrů karosářských variant první a druhé generace Škody Fabia .................................................................................................................... 34 Tab. 4 Srovnání 10 nejčastěji zmíněných kladných a záporných bodů u nového vozu. .................................................................................................................... 41
63
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Jiří Jankovský
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Podpora prodeje produktu Škoda Fabia
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Hana Jahodová, CSc.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
63
POČET OBRÁZKŮ
19
POČET TABULEK
4
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Bakalářská práce se zaměřuje na podporu prodeje produktu Škoda Fabia skrze akční modely a akční pakety. Cílem práce je zanalyzovat dosavadní strategie akčních modelů v průběhu životních cyklů první a druhé generace produktu, a stanovit opatření pro výběhovou fázi druhé generace a celý životní cyklus generace třetí.
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
Práce kombinuje teoretické poznatky v tématech, jako nástroje podpory prodeje nebo životní cyklus produktu, s definicí zákazníka produktu, tržním umístěním produktu, ale také pozicí Śkody Fabia v rámci portfolia ŠKODA AUTO a. s. Navrhovaná řešení zvýrazňují silné stránky modelu a kompenzují nedostatky. Dávají také příležitost samotným regionům více dotvářet podporu prodeje dle jejich požadavků.
KLÍČOVÁ SLOVA
akční modely, marketingový kanibalismus, marketingové koncepce, nástroje podpory prodeje, životní cyklus produktu
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ANNOTATION AUTHOR
Jiří Jankovský
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Sales promotion of the product Škoda Fabia
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Hana Jahodová, CSc.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
63
NUMBER OF PICTURES
19
NUMBER OF TABLES
4
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2013
This bachelor thesis focuses on sales promotion of the product Škoda Fabia through special models and special packages. The aim of this thesis is to analyse the current strategy of special models during the product life cycles of Škoda Fabia first and second generation, and identify measures for run-out phase of Škoda Fabia second generation and for whole product life cycle of this model´s third generation. The thesis combines theoretical knowledge in topics, as instruments of sales promotion or the product life cycle, with a definition of the product customer, a positioning of the product on the market, but also with position in the model series of ŠKODA AUTO a. s. Suggested solution highlights strengths of the model and compensates its weaknesses. Solution gives opportunity to regions to make sales promotion according to their requirements.
KEY WORDS
special models, market cannibalism, marketing concepts, instruments of sales promotion, product life cycle
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes
