Kiezen voor extramurale zorg Uit de praktijk van de zorg in de wijk
Kiezen voor extramurale zorg Arcares
In opdracht van Arcares geschreven door RIGO Research en Advies BV De Ruyterkade 139 1011 AC Amsterdam tel. 020 522 11 11 Auteurs: -
Antoinette Bolscher
-
Ineke Hooijschuur
-
Annelien Thedinga
Tekstuele bewerking: Hans van Rossum April 2005
Uitgave Arcares - Oudlaan 4, 3515 GA Utrecht - postbus 8258, 3503 RG Utrecht telefoon 030 273 93 93 - fax 030 273 97 87 -
[email protected] - www.arcares.nl Arcares, juli 2005
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Arcares. Het gebruik van de tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld. Het copyright van de foto’s berust bij de respectievelijke, geïnterviewde organisaties.
Inhoudsopgave
Voorwoord Inleiding: Kiezen voor extramurale zorg
3
“Extramuraal, met een intramurale basis”: Stichting Woon/Zorg Centrum Beek
5
“Stedelijke vernieuwing als vliegwiel voor transformatie”: Antaris, Amsterdam
“Met creatief denken kom je er”: Innoforte, Velp
14
20
“De Steunstee: professioneel en toch dichtbij”: Oosterlengte, Winschoten
27
“Je moet écht een omslag maken”: Aveant, Utrecht
34
“De visie is leidend”: Avoord, Etten Leur
41
Samenvatting en conclusies
48
Overzicht contactpersonen organisaties
52
Voorwoord Extramuraliseren is één van de belangrijkste strategische opties van verzorgingshuizen. Ouderen hebben behoefte aan meer woonkwaliteit en het overheidsbeleid richt zich op het scheiden van wonen en zorg. Dat is allemaal geen nieuws en Arcares heeft er dan ook eerder al uitvoerig aandacht aan besteed. Zie bijvoorbeeld de brochure ‘Extramurale zorg in de praktijk’ uit 2003. Veel verzorgingshuizen zijn er ook al mee bezig. Waarom dan nu toch weer een brochure met beschrijvingen van projecten in het land? -
Omdat we niet allemaal koploper kunnen zijn, en veel leden van Arcares door hun vastgoedsituatie nu of binnenkort voor de strategische keuze komen te staan: renoveren, nieuwbouw en/of extramuraliseren?
-
Omdat de regelgeving bij voortduring verandert. Mogelijkheden die er in 2003 nog wel waren, zijn al weer verdwenen. Nieuwe perspectieven dienen zich aan: de WMO, marktwerking, publiek-private samenwerking. De voorbeelden uit deze brochure opereren in die omstandigheden en anticiperen op wat er komen gaat.
-
Omdat het avontuur van de zorgondernemer vaak een eenzaam avontuur is en inspiratie van collega’s in de regio langzaamaan onder de ‘concurrentiegevoelige’ informatie begint te vallen.
Extramuraliseren is eigenlijk een draak van een term: een lelijk woord, dat bovendien nog steeds uitgaat van de intramurale situatie. Liever stellen we de eigen levenssituatie van de cliënt centraal. ‘ZorgThuis’ heet daarom het project waarmee Arcares de ontwikkelingen op dit terrein ondersteunt. Het is de missie van de leden van Arcares om ouderen een arrangement van wonen, zorg en welzijn te bieden, dat hen in staat moet stellen om langer de regie over het eigen leven te
1
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
behouden. Voor de samenstelling van dergelijke arrangementen is het eigen leven van de cliënt uitgangspunt. Dit moet leiden tot een andere benadering van zorg en dienstverlening dan tot nu toe vaak gebruikelijk. Thuiszorg en extramurale zorg worden nu nog vaak vanuit de intramurale setting benaderd (bijvoorbeeld als men spreekt over ‘extramurale verzorgingshuiszorg’). De cliënt vraagt echter meer. De voorbeelden in deze brochure laten dat op verschillende wijze zien; de antwoorden van de zorgaanbieders geven de kansen en valkuilen weer. De vernieuwende zorgondernemer staat voor de keuze: werken in het reguliere intramurale aanbod aangevuld met extramurale zorg of ZorgThuis als volwaardige entree tot de zorg als uitgangspunt nemen, aangevuld met intramurale zorg in verschillende verschijningsvormen. Leden van Arcares kiezen -zo blijkt ons steeds meer- vanuit hun missie voor de laatste strategie. Een groeiend aantal leden doet dat overigens, zoals gezegd, al sinds enkele jaren. Nu in het kader van het scheiden van wonen en zorg de verzelfstandiging van grote delen van het zorgvastgoed op stapel staat is het zaak dat het aanbod ZorgThuis zich ontwikkelt. De zorgondernemers zullen niet alleen de woonruimtes voor ouderen ‘naar buiten moeten brengen’ (extramuraliseren), maar vooral ook hun expertise en competenties. Arcares hoopt u met deze brochure een bron van ideeën en mogelijkheden te bieden, waar u de voor uw situatie geschikte of uitdagende elementen uit kunt halen. De strategische keuze is aan u!
Mr. C.M.E. van Schelven, Voorzitter
2
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Inleiding: Kiezen voor extramurale zorg Verzorgingshuizen staan in het brandpunt van de ontwikkelingen. Er is sprake van een sterke toename van het aantal ouderen, en tegelijkertijd worden ouderen mondiger en kritischer. Er worden andere eisen gesteld aan de woon- en leefomgeving en aan de zorg. Verzorgingshuizen spelen hier op in met allerlei nieuwe vormen van zorg, huisvesting en dienstverlening, met evenzovele namen: woonzorgcentrum, woonzorgcomplex, zorgsteunpunt in een woonzorgzone of woonservicezone, 24-uurszorg aan huis, kleinschalig groepswonen, om maar een greep uit de vele namen te doen. Bij de keuze voor een ontwikkeling zijn er in hoofdlijn drie richtingen
Drie scenario’s
voor verzorgingshuizen: transformeren richting verpleeghuis, transformeren richting extramurale zorg, of doorexploiteren met toevoeging van nieuwe activiteiten. In de nota: ‘De toekomst van het verzorgingshuis’ (2004) heeft Arcares een schets gegeven van deze scenario’s. Gezien de behoefte van ouderen aan meer woonkwaliteit en het overheidsbeleid dat zich richt op het scheiden van wonen en zorg, is extramuraliseren een van de belangrijkste strategische opties van verzorgingshuizen. Onder extramuralisering wordt hier verstaan: het omzetten van intramurale verzorgingshuiscapaciteit in extramurale zorg aan zelfstandig wonenden, al dan in niet complexgebonden woningen. Het scenario van extramuralisering biedt veel kansen voor verzorgingshuizen, maar evenzoveel onzekerheden. Meer dan ooit is de keuze voor extramuralisering dan ook een strategische aangelegenheid: afwegingen tussen enerzijds de vraag van de klant, de marktontwikkelingen en -verhoudingen, en anderzijds overwegingen van bedrijfsmatige aard, bouwkundige en financiële (on)mogelijkheden.
Strategisch
De keuze voor extramurale zorg is in zekere zin dus een avontuur dat
avontuur
een directeur/bestuurder aangaat. In deze brochure vertellen een aantal directeuren/bestuurders van verzorgingshuizen hún verhaal over extramuralisering. Voor welke vragen hebben zij gestaan, welke keuzen hebben zij gemaakt en waarom? Wat zijn de mogelijkheden én de consequenties van extramuralisering van zorg? Voor welke vormen en variaties is gekozen? De ervaringen van collega-bestuurders met hún zoektocht, hún belevenissen en overwegingen kunnen inspiratie en houvast bieden aan anderen in hun keuzes voor transformatie.
3
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
De beschreven praktijkvoorbeelden beogen niet een volledig beeld van alle mogelijkheden te geven, daarvoor is de praktijk te divers. Wel is geprobeerd een doorsnee te geven van initiatieven in stad en platteland, gerealiseerd of nog in ontwikkeling, meer complexgebonden zorg of zorg verspreid over de wijk of het dorp. In onderstaand schema zijn de belangrijkste kenmerken van de beschreven voorbeelden genoemd.
Organisatie Woon/Zorg Centrum Beek
Locatie
Fase
Vorm
Specifieke kenmerken
Beek
Gerealiseerd
Extramurale zorg in woonzorgcentrum en in dorp
Extramurale zorg in woonzorgcentrum
Woonzorgcentrum met diverse voorzieningen Antaris
Amsterdam
Gerealiseerd en in ontwikkeling
Extramurale zorg in complexen en in wijk Ontmoetingscentra Zorgsteunpunten
Zorgvernieuwing in combinatie met stedelijke vernieuwing
Kleinschalige zorgcentra Tweedelijnszorgcentra
Innoforte
Gemeente Rheden en Rozendaal
Gerealiseerd en in ontwikkeling
Extramurale zorg in woonzorgcomplexen en in dorpen
Omvorming tot service-organisatie
Woonzorgcentra met dienstencentra Kleinschalige verpleeghuisvoorzieningen
Oosterlengte
Winschoten, Oost-Groningen
Gerealiseerd
Steunstee’s in dorpen en wijken met aansluitend zorg- en dienstverleningsaanbod
Ketenzorgorganisatie: thuiszorg, verzorgingshuis, en verpleeghuis in één organisatie
Aveant
Utrecht
Gerealiseerd en in ontwikkeling
Wijkgerichte organisaties; zorg en dienstverlening organiseren rondom de cliënt
Ketenzorgorganisatie: thuiszorg, verzorgingshuis, en verpleeghuis in één organisatie
Avoord
Etten Leur, Zundert, Rijsbergen
Gerealiseerd en in ontwikkeling
Extramurale zorg in complexen en dorpen
Mix van mensen met en zonder verblijfsindicatie
4
Woonzorgcentra
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
“Extramuraal, met een intramurale basis”
Woon/Zorg Centrum Beek Alleen het torentje is overgebleven van het oude klooster dat midden in het Limburgse Beek heeft gestaan. Er was een verzorgingshuis gevestigd met 92 intramurale plaatsen. Nu staat op deze plaats een eigentijds woonzorgcentrum dat een breed scala aan voorzieningen biedt. Door de verschillende functies is er veel aanloop en heerst er in het gebouw een levendige sfeer. Het is een plaats waar ouderen zelfstandig kunnen wonen en al naar gelang hun wensen en behoeften gebruik kunnen maken van diensten en zorg. Voor de mensen die ‘structurerende bege-
Woonzorgcentrum met diverse voorzieningen, een kleine intramurale kern en extramurale zorg
leiding’ nodig hebben is er een kleine intramurale voorziening in het gebouw van 26 plaatsen. De 50 seniorenwoningen aan de overkant van de straat zijn met het gebouw verbonden via een overdekte gang. Nu het centrum al een aantal jaren draait, kan de balans worden opgemaakt: wat zijn de ervaringen? Welke mogelijkheden en knelpunten biedt het extramurale concept, en wat zijn de specifieke lokale hindernissen? Van intra- naar extramuraal “Dat we af en toe door de cliëntenraad op de vingers worden getikt, betekent dat het concept echt is gaan leven” stelt Cor Overdulve, lid van de Raad van Bestuur. Als een verzorgende zaken te automatisch overneemt stelt de cliëntenraad dat bijvoorbeeld aan de orde. ‘Is dat wel de juiste houding?’ vragen ze dan.
5
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Forse omslag
De omslag van intramuraal verzorgingshuis naar extramurale zorg heeft nogal wat voeten in de aarde, is zijn ervaring. Voor de cliënten, voor de medewerkers, en ook voor de organisatie. Niet alleen het gebouw is vernieuwd, alle andere zaken veranderen mee. “We lopen nu tegen dingen aan waar van tevoren niemand aan had gedacht, maar waarvan je in de nieuwe setting ziet: dat moet óók anders. Andere initiatiefnemers kunnen hun voordeel doen met onze ervaringen.” Variatie aan voorzieningen Het woonzorgcentrum waarin Stichting Woon/Zorg Centrum Beek (in de volksmond Franciscus) is gevestigd, bestaat uit een luchtig opgezet nieuwbouwcomplex met daarin 125 woonappartementen, 26 verzorgingshuisappartementen en een verpleegunit welke wordt beheerd door een verpleeghuis. Daarnaast zijn er velerlei voorzieningen: een café, een restaurant, een keuken, een ontmoetingsruimte, en frontoffice van de woningcorporatie, ruimte voor de prikdienst vanuit het ziekenhuis. Bureau Slachtofferhulp huurt hier een ruimte en het Heemkundemuseum heeft in het gebouw her en der vitrines ingericht. Er wordt samengewerkt met Partners in Welzijn, een welzijnsorganisatie in de Westelijke Mijnstreek.
Er is een variatie aan voorzieningen en aan samenwerkingspartners binnen het woonzorgcentrum. Overdulve: “Het gedeelde gebruik
Gedeeld
maken van het gebouw is een belangrijk principe geweest bij de ont-
gebruik gebouw
wikkeling. Dat komt voort uit de visie: ook als je ouder wordt, blijf je normaal onderdeel uitmaken van de maatschappij. We wilden een levendig gebouw dat letterlijk en figuurlijk midden in het dorp zou staan. Dat is gelukt.” Het idee voor het omvormen van het traditionele verzorgingshuis tot een woonzorgcomplex ontstond midden jaren negentig. In het laatste provinciale plan stond Franciscus op de nominatie voor een flinke opknapbeurt. Volgens het toen gangbare principe van budgettaire neutraliteit zou deze kwaliteitsverbetering moeten worden terugverdiend met de inlevering van verzorgingshuisplaatsen. Voor het toenmalige stichtingsbestuur was dat niet aanvaardbaar gezien de toenemende vergrijzing en groeiende wachtlijsten. Daarnaast bracht
Nieuwe visie op
een verbouwing tal van bouw- en milieutechnische bezwaren met zich
wonen en zorg
mee. Dat moet anders, vond het toenmalige bestuur. Samen met de woningcorporatie ‘Zo Wonen’ is een visie ontwikkeld. Uitgangspunten waren: geen vermindering van het aantal zorgplaatsen in het dorp; huisvesting die voldoet aan hedendaagse eisen; waar mogelijk zelfstandig wonen voor ouderen, en, last but not least: een optimaler 6
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
welzijnsaanbod. Er werd vervolgens een plan ontwikkeld, waarbij wonen en zorg naar eigendomsverhoudingen zijn gescheiden, maar naar woon- en leefperspectief nauw zijn verbonden. Met andere woorden: de intramurale zorg wordt extramuraal. De achterliggende visie berust op waarden als zelfstandigheid, eigen identiteit, autonomie, keuzevrijheid, participatie, veiligheid en zorggaranties.
Ten tijde van de startfase bood de regelgeving nauwelijks of geen houvast om zo’n omslag te realiseren. Met het nodige vertrouwen, enthousiasme en bevlogenheid hebben zorgstichting en woningcorporatie een projectplan opgesteld en de ontwikkeling in gang gezet. Resultaat is een mooi nieuwbouwcomplex, op de locatie van het oude verzorgingshuis in het centrum van het dorp, waar ouderen met plezier wonen. In en vanuit dit complex levert Woon/Zorg Centrum Beek extramurale zorg en aan een beperkte groep intramurale zorg. Het gebouw is in eigendom van de woningcorporatie. De woningcorporatie verhuurt de appartementen rechtstreeks aan de individuele huurders. Het intramurale deel en de infrastructuur worden gehuurd door Stichting Woon/Zorg centrum Beek. Consequenties “We geloven in ons concept ” zegt Overdulve, “cliënten zijn tevreden, zorgkantoor en provincie werken mee, de woningcorporatie gelooft erin en heeft voor een flink deel onrendabel geïnvesteerd. Maar we komen ook knelpunten tegen. Sommige hebben direct te maken met het extramurale concept, andere zijn een gevolg van specifieke keuzes die we hebben gemaakt.” Nu het extramurale concept is gerealiseerd, blijken er consequenties te zijn die vooraf niet helemaal goed overzien zijn. Bijvoorbeeld voor de groep cliënten die vanuit het verzorgingshuis 7
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Onvoorziene consequenties voor cliënten
naar het extramurale woonzorgcentrum kwam, is een geheel nieuwe situatie ontstaan. Mensen waren gewend aan een all-in tarief, maar nu gaat bij wijze van spreken de kassa rinkelen zodra ze de deur uitgaan. Een kopje koffie in het restaurant kost geld. “Het leidt tot een andere manier van leven. Voor deze groep, die uit de oude intramurale setting komt, zou er eigenlijk een overgangsregeling moeten zijn,” meent Overdulve. “Voor bijna al onze ouderen geldt dat het mensen zijn met alleen AOW en mogelijk een klein pensioen. De krappe beurs leidt tot het risico van isolement. Gemeente en zorgkantoor zijn partijen die mogelijk oplossingen kunnen aanreiken.” Een andere consequentie betreft de personele organisatie. Bij de overgang naar het woonzorgcentrum bleef de intramurale personele
Personele organisatie
organisatie gehandhaafd. Ton Raaijmakers, controller a.i.: “Maar de situatie nu is heel anders. Een full time raad van bestuur, hoofd administratie, hoofd technische dienst, facilitair manager zijn in deze situatie niet meer nodig en deze functies drukten wel zwaar op de exploitatie. Er is vooraf onvoldoende nagedacht over de meeste efficiënte en betaalbare bedrijfsvoering. Ook bijvoorbeeld de nachtdienst vraagt een andere organisatie; de bekostiging van extramurale zorg is immers heel anders dan bij intramurale zorg. Het was natuurlijk een lastige situatie om bij de start van het woonzorgcentrum die organisatie te moeten veranderen. Maar het prikkelt wel tot creativiteit: welke functies heb je wel en niet nodig, hoe kun je zaken zo efficiënt mogelijk organiseren? Voor de nachtdienst voor de extramurale zorg hebben we bijvoorbeeld afspraken gemaakt met een thuiszorgorganisatie.” Het proces van sloop en nieuwbouw heeft veel van de medewerkers gevergd. Medewerkers hebben tijdelijk verspreid over verschillende locaties gewerkt. Dat betekende dat medewerkers elkaar uit het oog verloren, ondertussen vergroeid raakten met de tijdelijke situatie en vervolgens voor de derde keer in een nieuwe situatie aan de slag moesten. Daarnaast was de omslag van intramuraal naar extramuraal werken groot. Overdulve: “Beide veranderingen hebben meer impact gehad dan we dachten. Hieraan moet je echt veel tijd en aandacht besteden. Voor ingebruikname van het complex moeten medewerkers doordrongen zijn van de nieuwe visie en getraind zijn in het overeenkomstig handelen in de praktijk. Scholing van medewerkers in attitude en vaardigheden is essentieel.”
8
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Aandacht voor medewerkers
Een ander aspect dat men met de wijsheid van nu, toen anders zou hebben gedaan is het realiseren van een productiekeuken.
Keuken
Uitgangspunt was een keuken die een groot aantal maaltijden zou kunnen uitbrengen. Maar in de setting van het woonzorgcentrum waar mensen ook zelf kunnen koken, en in een relatief klein dorp, is die ambitie te groot gebleken. “Die keuken is eigenlijk nog vanuit het traditionele concept gedacht. Een horecakeuken (of satellietkeuken), met een bijpassende bedrijfsvoering, was hier voldoende geweest. De concurrentie met cateraars kunnen we niet aan en maaltijden zijn ook niet onze core-business. Ondertussen is het erg frustrerend voor de medewerkers. Zij zijn erg gemotiveerd, maar zo’n grote keuken is hier niet exploitabel te krijgen.” Wat ook punt van aandacht is, zijn de afspraken over onderhoud en exploitatie met andere organisaties die gebruik maken van het
Afspraken
gebouw. Overdulve: “Onze receptioniste kan wel hand- en span-
met derden
diensten doen voor de woningcorporatie, of de schoonmaakdienst doet even hun kamers erbij. Maar hoe goed de relaties ook zijn, je moet zakelijke, duidelijke afspraken vastleggen, wat doen we voor elkaar, tegen welke bedrijfsmatige tarieven, met evaluatiemomenten en ontbindingsclausules. Anders schiet je er zelf bij in.” Bedrijfsvoering “Als je van 92 intramurale plaatsen naar 26 gaat, verandert de basis van je bedrijfsvoering,” stelt Raaijmakers. “Het is een forse teruggang
Omslag
in dat deel van je budget dat redelijk stabiel is. Het budget voor de
bedrijfs-
extramurale zorg is veel onzekerder en kent meer fluctuaties. Dat
voering
maakt de bedrijfsvoering kwetsbaarder. Je moet continu je positie in de markt en je productie in de gaten houden, de vraag goed kennen, steeds op zoek gaan naar de juiste productmarktcombinaties.” De interne administratieve organisatie moet dus goed op orde zijn. Trends in de productieontwikkeling worden gevolgd en geanalyseerd, en waar nodig worden acties ondernomen. “De klanten moeten tevreden zijn, dat is de basis. Ze moeten zien dat je een goed product levert.”
Keuzevrijheid
Cliënten van het woonzorgcentrum zijn vrij in de keuze van de
cliënt voor
zorgaanbieder. Een aantal houdt bij verhuizing naar Franciscus de zorgaanbieder die ze al hadden, vaak de thuiszorg. Deze laatste heeft een voordeel omdat zij gebruik kan maken van de reeds aanwezige zorginfrastructuur. Die keuzevrijheid voor cliënten is een van de 9
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
zorgaanbieder
uitgangspunten van Franciscus, hoewel het vanuit bedrijfsmatige optiek belangrijk is voldoende klanten te hebben. Overdulve: “We hebben met de thuiszorg afgesproken dat we niet over de rug van de cliënt gaan concurreren. Het betekent dat we moeten zorgen dat ons aanbod zó goed is, dat de klant vanzelf voor ons product kiest. Nabijheid van zorg en diensten, kwaliteit van zorg, de bejegening, dat zijn aspecten waarop we ons kunnen en willen onderscheiden.” Dat betekent ook een cultuuromslag voor de medewerkers. Er moet bedrijfsmatiger worden gewerkt, er moet meer worden verantwoord. Verzorgenden hebben dat in hun opleiding veelal niet meegekregen. Ze moeten zich gaan realiseren dat hun acties vertaald worden in budget, de betekenis van indicaties voor het budget, ze moeten zich
“Medewerkers
realiseren hoe de vergoedingen zijn opgebouwd. Voor Overdulve is dit
vinden het leuk
een belangrijk punt voor een gezonde bedrijfsvoering: “We gaan
om hun aandeel in de
hierover het gesprek aan met de medewerkers en investeren veel in het
bedrijfsvoering te
middenkader. En we merken dat mensen het leuk gaan vinden.”
zien”
Het budget voor de extramurale zorg van Woon/Zorg Centrum Beek is een veelvoud van dat voor de intramurale zorg die de stichting ook biedt. Toch is het behouden van een intramurale kern volgens Raaijmakers nodig voor de haalbaarheid van het extramurale concept. “Vanuit de extramurale producten met de opgelegde efficiencykorting is een rendabele exploitatie problematisch; via het intramurale budget heb je net wat meer mogelijkheden voor overhead, voor een aantal functies die je niet puur uit de tarieven van de producten kunt betalen maar die voor de kwaliteit van zorg wel van belang zijn.” Daarnaast is er de inzet van zo’n 100 vrijwilligers, die een belangrijke rol spelen bij alle voorzieningen en activiteiten in het centrum. Koploper-project Het Koploperproject Modernisering AWBZ dat in de Westelijke Mijnstreek plaatsvindt biedt extra mogelijkheden (zie informatie over koploperproject hierna). In het kader van dit project biedt VWS ‘Ruimte voor resultaat’: er wordt ruimte geboden in de regelgeving in ruil voor harde afspraken over het realiseren van extra aanbod. Concreet is hier de voorwaarde van een verblijfsindicatie, die wordt gesteld in de Regeling diensten bij wonen met zorg, losgelaten en gewijzigd in de indicatie ‘behoefte aan onplanbare zorg’. Hierdoor kan Franciscus een veel grotere groep ouderen bij de diensten betrekken, wat zowel voor die ouderen als voor het draagvlak voor de diensten van Franciscus, een voordeel is.
10
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Intramurale kern
Bevlogenheid en creativiteit “Dat dit extramurale concept gerealiseerd is, is te danken aan de visie
Anticipeer op
en bevlogenheid van mijn voorganger,” daarmee begint en eindigt
consequenties
Overdulve zijn verhaal. Raaijmakers vult aan: “En je moet voldoende creatief zijn. Je komt er niet met een behoudend beleid. Maar zorg wel dat je voldoende anticipeert op de consequenties van alle veranderingen. Je moet voortdurend stilstaan bij de vraag wat extramuralisering betekent in het dagelijkse leven en in de dagelijkse zorg.” Deskundigheidsbevordering bij medewerkers en management, een gezonde mix van enthousiasme en realisme, goede voorbereidingen: ingrediënten voor een haalbaar concept. Beide zijn ervan overtuigd dat een zorgorganisatie geen andere keus heeft, gezien de behoeftes van ouderen en de groei van deze groep. De komende tijd wordt nog gewerkt aan het optimaliseren van de situatie van de stichting. Daarbij wordt ook gekeken naar schaalvergroting in de zin van het samengaan met een andere organisatie. De Stichting Woon/Zorg Centrum Beek is als kleinschalige stichting kwetsbaar; risico’s moeten worden geminimaliseerd en de basis verbreed. Samenwerking met anderen is daarvoor van belang, en ook de steun van provincie, gemeente, zorgkantoor. “Het is goed in deze relaties te investeren, om je visie en plan haalbaar te maken,” besluit Overdulve.
11
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Koploperproject Westelijke Mijnstreek: Ruimte voor resultaat Proefregio Stichting Woon/Zorg Centrum Beek neemt deel in het koploperproject in de Westelijke Mijnstreek van Zuid Limburg, één van de zes proefregio’s in het Koploperproject Modernisering AWBZ van het Ministerie van VWS. Op grond van deze status krijgen de initiatiefnemers de mogelijkheid af te wijken van enkele bestaande regels en krijgen ze meer armslag bij de financiering van initiatieven. Tegenover de ruimere mogelijkheden staan harde afspraken over het oplossen van de wachtlijsten of de realisatie van een ruimer of beter afgestemd aanbod van wonen, welzijn en zorg. Achtergrond van het ‘koploperproject’ is dat de staatssecretaris vernieuwende oplossingen wil vinden voor de achterblijvende extramuralisering van de zorg en de achterblijvende woningproductie voor de AWBZ-doelgroepen.
Convenant Westelijke Mijnstreek Partijen in de Westelijke Mijnstreek hebben begin 2004 een convenant gesloten om met elkaar te werken aan de vermaatschappelijking van de zorg en de wachtlijstproblematiek. Concreet wordt beoogd om voor de doelgroep kwalitatief voldoende, doelmatige en betaalbare arrangementen wonen, welzijn en zorg te realiseren. Een deel van de intramurale verzorgingshuiscapaciteit zal worden af- of omgebouwd. De afspraken in het convenant rusten op drie pijlers: overeenstemming over de behoefte aan intramurale capaciteit, over het benodigde aantal zorgwoningen en over de aard en omvang van de welzijnscomponent. Voor het wonen zijn concrete afspraken vastgelegd over aanpassingen aan bestaande woningen, het realiseren van aantallen zorgwoningen en van complexgebonden zorgwoningen met algemene zorginfrastructuur. Voor het welzijn zijn afspraken gemaakt tussen gemeenten en zorgkantoor over de welzijnsdiensten voor AWBZgeïndiceerden. Er is een Productenboek Welzijnsdiensten ontwikkeld waarin allerlei diensten zijn beschreven. Voor de zorg is afgesproken dat een geïndiceerde cliënt een voorkeur kan uitspreken voor een zorgaanbieder. De gekozen aanbieder is vervolgens verantwoordelijk voor de vormgeving van het gehele zorg- en welzijnsarrangement van de cliënt. Bij elk complex van zorgwoningen wordt een eerstverantwoordelijke zorgaanbieder aangewezen. Deze is belast met het opstellen van een sluitende exploitatieopzet. Buiten de complexen van zorgwoningen met zorginfrastructuur wordt de garantie voor 24 uur toegang tot de zorg gewaarborgd door het regionaal team onplanbare zorg. Het afbouwen of ombouwen van intramurale capaciteit zal zoveel mogelijk gelijke tred houden met het realiseren van de regionaal afgesproken productie van complexen van zorgwoningen met zorginfrastructuur.
12
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Ruimte voor resultaat: aanpak knelpunten VWS heeft het plan van aanpak van de Westelijke Mijnstreek positief beoordeeld en is bereid om ruimte te bieden voor het oplossen van de knelpunten, die in de plannen van de Westelijke Mijnstreek zijn aangegeven. Deze ruimte betreft twee aspecten: de voorwaarde in de subsidieregeling Diensten bij Wonen met Zorg dat alleen subsidie kan worden verkregen voor mensen met een verblijfsindicatie, en de bekostiging van de zorginfrastructuur die niet via bestaande regelgeving wordt gedekt. De voorwaarde van de verblijfsindicatie levert een knelpunt op nu de indicatiecommissies scherper indiceren. Mensen zien dat er alternatieven zijn voor opname en willen niet meer worden opgenomen, maar hebben wel behoefte aan onplanbare zorg. Deze groep krijgt nu geen indicatie verblijf meer. Ook is een zo transparant mogelijke indicatiestelling gewenst en moet niet de indicatie ‘verblijf’ worden afgegeven alleen om in aanmerking te komen voor deze subsidieregeling. VWS heeft nu voor deze proefregio de mogelijkheid geboden de doelgroep te verbreden en ook mensen zonder de indicatie verblijf, maar wel met behoefte aan onplanbare zorg, erbij te betrekken zodat ook deze groep in aanmerking komt voor de aanvullende diensten op basis van de subsidieregeling. Tevens is hiervoor extra budget beschikbaar gesteld. De zorginfrastructuur in en bij zorgwoningen levert financiële problemen op omdat, uitgaande van de bouwmaatstaven van het Bouwcollege, niet alle elementen binnen de zorgexploitatie kunnen worden gebracht. Ook met een substantiële bijdrage van de woningcorporaties hebben de projecten nog te maken met extra kosten die voortvloeien uit het zorgkarakter van de voorzieningen. Bijvoorbeeld brede gangen, afschermen van galerijen, bepaalde domotica, extra bergruimte voor scootmobiles. VWS heeft het Bouwcollege en het CTG verzocht ervoor te zorgen dat deze voorzieningen die voortvloeien uit het zorgkarakter, ook vanuit de zorg kunnen worden bekostigd.
Evaluatie Het oplossen van de knelpunten lijkt lucht te geven aan de diverse projecten. Concrete resultaten kunnen op dit moment echter nog niet worden gemeld; er wordt nu een eerste evaluatieonderzoek gehouden in de regio. Tevens wordt er een klanttevredenheidsonderzoek gedaan. Wel duidelijk is dat de verschillende partijen elkaar hebben gevonden en de wil en wens hebben om gezamenlijk een integraal aanbod van wonen, welzijn en zorg te realiseren.
Bron: R.Seerden, zorgkantoor Zuid-Limburg
13
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
“Stedelijke vernieuwing als vliegwiel voor transformatie”
Antaris, Amsterdam De Westelijke Tuinsteden van Amsterdam zijn op de schop. Er is een grootschalige stedelijke herstructurering aan de gang. Antaris is in West
Zorgsteun-
één van de grote aanbieders van huisvesting, welzijn en zorg voor
punten en
ouderen. Dat gebeurt nu vooral op grootschalige wijze en in intramurale
dienstencentra,
vorm. De Drie Hoven, het Leo Polakhuis en het A.H. Gerhardhuis zijn daar
bovenwijkse zorgcentra,
voorbeelden van. Amsterdam heeft te maken met leegstand in de
extramurale
verzorgingshuizen en verpleeghuizen. Antaris is ook om die reden bezig
zorg
haar intramurale capaciteit sterk te verminderen. Zij wil een omslag in haar taak en werkwijze bewerkstelligen. De opzet is om zorg bij mensen thuis te gaan brengen en daar is een nieuwe infrastructuur voor nodig in de vorm van kleine zorgcentra, zorgsteunpunten en ontmoetingscentra. Cees van der Togt, Raad van Bestuur van Antaris, pakt de kans die de stedelijke vernieuwing in de Westelijke Tuinsteden biedt met beide handen aan. Het gaat erom de kwaliteit van leefomgeving van ouderen in de eigen buurt te verbeteren. Hun wens staat daarbij centraal. Vernieuwingsopgave De visie van Antaris berust op het uitgangspunt van goed en
Gevarieerd
zelfstandig wonen voor elke burger. Een gevarieerd woonaanbod in
woonaanbod
leefbare wijken is daarom een eerste vereiste. Kwetsbare ouderen kunnen in kleinschalige woonvormen een beschut onderdak vinden. Wanneer je zelfstandig wonen als uitgangspunt neemt betekent dat 14
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
dat diensten en zorg bij de mensen thuis worden geboden. Daar is
Nabijheid van
echter een goede logistiek voor nodig. Nabijheid van zorg is voor
zorg
cliënten belangrijk: om even een vraag te kunnen stellen, maar ook voor het gevoel van zekerheid dat er altijd snel hulp ter plaatse is. Die nabijheid krijgt vorm in ontmoetingscentra en zorgsteunpunten ‘om de hoek’. Een kleinschalig zorgcentrum voor tijdelijk verblijf of revalidatie maakt de cirkel rond. Zo’n gevarieerd woonaanbod met ondersteunende infrastructuur voor welzijn en zorg vormt de kern van de vernieuwingsopgave die Antaris zich gesteld heeft. Deze opgave sluit naadloos aan bij de stedelijke vernieuwing in de Westelijke Tuinsteden in Amsterdam. De stedelijke vernieuwing biedt kansen om geschikte woningen en kleinschalige woonvormen voor ouderen te realiseren. Tegelijkertijd kunnen locaties voor welzijns- en zorginfrastructuur worden gereserveerd op de meest geschikte plekken. Van der Togt: “In de periode van 1995 – 2015 willen we bij een
Masterplan: van
gelijkblijvende omzet 80% van de intramurale capaciteit hebben
intramurale
omgezet in extramurale zorg. Voor deze transformatie hebben we een
capaciteit naar
masterplan ontwikkeld. De afbouw van de intramurale capaciteit en
extramurale infrastructuur
het creëren van een nieuwe infrastructuur voor welzijn en zorg is daarin is planmatig uitgewerkt om te komen tot extramurale zorgvormen.”
De extramurale zorg wordt geboden in gewone woningen en in bijzondere woonvormen. Uiteindelijk blijft volgens de planning 20% van de huidige intramurale capaciteit gehandhaafd. Daarbij gaat het om twee verzorgingshuizen die recentelijk zijn gerenoveerd met tweekamerappartementen. Hier kunnen mensen terecht die 24 uurs toezicht nodig hebben dan wel mensen die niet meer de regie over het eigen leven kunnen voeren. Ook cliënten met een indicatie voor
15
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Bovenwijkse zorgcentra
somatische verpleeghuiszorg kunnen hier terecht. Een ander deel van de toekomstige intramurale capaciteit van Antaris wordt gevormd door drie kleine zorgcentra voor tijdelijk verblijf, revalidatie en hospice. Zo ontstaan bovenwijkse zorgcentra (vanuit de oorspronkelijke verzorgingshuizen) en tweedelijnszorgcentra (vanuit de oorspronkelijke verpleeghuizen). Zij zullen met bovenwijkse functies de zorg aan huis ondersteunen. Daarnaast zal een deel van de verpleeghuizen worden omgevormd tot
Forse afbouw
groepswoningen voor mensen met PG-problematiek. Voor demente
intramurale
ouderen en kwetsbare ouderen komen er geclusterde groepswoningen.
capaciteit
Steeds in een cluster van vier of zes, dus samen voor 24 tot 36 bewoners. In 1995 waren er nog 950 intramurale verzorgingshuisplaatsen, nu zijn dat er 450 en na de transformatie van de drie complexen zullen dat er nog slechts circa 200 zijn. Of in de toekomst intramurale capaciteit nodig blijft valt volgens Van der Togt nog niet te voorspellen. “De markt geeft aan wat de toekomst brengt. Antaris bouwt in ieder geval geen nieuwe intramurale capaciteit meer, we bouwen af. We denken vanuit het wonen’. Ontwikkeling van intramurale verzorgingshuiscapaciteit 1995 - 2015 Locatie A.H. Gerhardhuis Joannes de Deo
Functie
1995
2005
2015
Verzorgingshuis
199
199
0
Tot 2000:
210
0
0
278
135
115
260
175
85
947
509
200
Verzorgingshuis Vanaf 2000: woningen en ontmoetingscentrum Leo Polakhuis
Verzorgingshuis / verpleeghuis
De Drie Hoven
Verzorgingshuis / verpleeghuis
Totaal
Zorgsteunpunten en ontmoetingsruimten Van der Togt vindt het belangrijk om, bij het omzetten van intramurale capaciteit naar zorg in zelfstandige woonvormen, te letten op aspecten als ontmoeting en gezamenlijke activiteiten. 16
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Ontmoeting mogelijk maken
“In een instelling is de ontmoetingsfunctie vanzelfsprekend, bij zelfstandige woonvormen moet dat veel meer georganiseerd worden.“
Zorgsteunpunt
Een goede welzijnsinfrastructuur in buurten, zoals een ontmoetings-
in de buurt
centrum of zorgsteunpunt, is dus erg belangrijk. Hier kunnen mensen een praatje maken en kunnen allerlei activiteiten plaatsvinden. Deze infrastructuur vormt de basis voor allerlei vormen van dienstverlening. Daarnaast wordt vanuit de zorgsteunpunten de klok rond geplande en ongeplande zorg geboden. Deze zorgsteunpunten worden gerealiseerd in of in de buurt van complexen van seniorenwoningen, nieuwbouw of bestaande bouw. In een buurt met een aantal woontorens waar veel senioren wonen, is bijvoorbeeld één woning hiervoor ingericht. Van der Togt: “Op die manier realiseren we fysieke nabijheid. Dat is voor onze klanten erg belangrijk. Men kan gemakkelijk even binnenlopen om een vraag te stellen; er is op een aantal vaste tijden spreekuur. En er is de zekerheid dat er snel iemand ter plekke is als de nood aan de man is, er is een team dat werkt vanuit het steunpunt. We zijn zichtbaar aanwezig, dat geeft een gevoel van veiligheid.” Mensen zijn vrij om te kiezen van welke zorgaanbieder ze zorg willen afnemen. Uit ervaring weet Antaris dat de zichtbaarheid van de organisatie in de buurt veel mensen voor Antaris doet kiezen. “We willen ons op alle ouderen richten, ook op hen die verspreid wonen. Maar feitelijk richten we ons in dit stadium méér op klanten die geclusterd in een flatgebouw bijeen wonen. Het is een manier om de extra dienstverlening te kunnen realiseren, zichtbaar te zijn. Voldoende volume is van belang om de 24uurszorg te kunnen garanderen.”
Zorgsteunpunten Antaris heeft al de nodige ervaring met de ontwikkeling van zorgsteunpunten en dienstencentra. Een voorbeeld is de omzetting in 2000 van het verzorgingshuis Joannes de Deo tot een wooncomplex met 184 seniorenwoningen en een ontmoetingscentrum. Latere zorgsteunpunten zijn resp. worden kleinschaliger. Binnenkort wordt het complex De Drie Wachters opgeleverd. Dit complex, gerealiseerd door een corporatie, bestaat uit zes woontorens waarvan een gedeelte van de woningen voor senioren is bestemd. Er is ook een aantal kleinschalige groepswoningen en een ontmoetingsruimte. Van daaruit gaat Antaris zorg- en dienstverlening leveren. De komst van het zorgsteunpunt was voor een huisarts, een praktijk voor fysiotherapie, een apotheek en de maatschappelijke dienstverlening aanleiding om zich hier ook te vestigen. Zo ontstaat een zogenaamde ‘dienstenstrip’ of ‘zorgboulevard’.
17
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Volume via clustering
Samenwerking en concurrentie De Westelijke Tuinsteden vormen een omvangrijk vernieuwingsgebied.
Wie ontwikkelt
Van der Togt: “Het is ondoenlijk en verspilling van geld als alle
waar
aanbieders in alle wijkenbetrokken zijn bij de ontwikkelingen. Daarom hebben de betrokken partijen afgesproken wie in welke vernieuwingsgebieden betrokken is bij de ontwikkeling van de infrastructuur.” Dit laat onverlet dat de cliënten nog steeds kunnen kiezen van wie zij de zorg willen betrekken. Van der Togt geeft aan dat er rondom de randvoorwaarden wordt samengewerkt tussen de aanbieders, maar bij de feitelijke zorgverlening sprake is van concurrentie. “Ik geloof in concurrentie. Door concurrentie worden organisaties en hun medewerkers gestimuleerd om kwaliteit te leveren. Je moet er immers voor zorgen dat de cliënt voor jou kiest.” Antaris speelt hier bijvoorbeeld op in door zorgsteunpunten in de nabijheid van cliënten te realiseren (zichtbaarheid), het leveren van kwaliteit en te zorgen voor een goede PR. Medewerkers zijn zich er volgens Van der Togt terdege van bewust dat, om cliënten te behouden of te krijgen, kwaliteit moet worden geleverd. De concurrentie tussen de verschillende aanbieders is toch ook lastig. Om 24-uurszorg in een wijk te kunnen verlenen is een bepaald economisch draagvlak nodig. De aanbieder zoekt dus voldoende volume en grotere concentraties, zonder dat sprake is van gedwongen winkelnering. Om reden van het volume richt Antaris zich nu meer dan eigenlijk gewenst is op steunpunten in of nabij clustering van woonvormen. Door het bieden van kwaliteit en extra dienstverlening probeert men onderscheidend te zijn. Van der Togt: “Door de concurrentieverhoudingen moet je als zorgaanbieder af en toe risico’s durven nemen en flexibel zijn. Wanneer een zorgsteunpunt niet gaat lopen, moet je ook kunnen stoppen en weer iets nieuws verzinnen.”
Samenwerking in Care West Verschillende zorgaanbieders in Amsterdam West trekken samen op in Care West. Doel van de samenwerking is om de kansen die de stedelijke vernieuwing in Amsterdam West biedt te benutten. In Care West geven instellingen in de ouderenzorg, gehandicaptenzorg, GGZ en maatschappelijke opvang hun projectontwikkeling gezamenlijk vorm. De organisaties hebben een gezamenlijke visie op vermaatschappelijking en extramuralisering. Ze streven naar een nieuwe infrastructuur voor zorg en welzijn in de vernieuwingsgebieden.
18
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
“Concurrentie bevordert kwaliteit”
De vijf organisaties hebben samen 31 vestigingen op 20 locaties in Amsterdam West. Het plan van Care West omvat een netwerk van dienstencentra en zorgsteunpunten. Het dienstencentrum vormt het hart van elke wijk voor 5.000 à 10.000 inwoners en bedient een gebied met een straal van ongeveer 500 meter. Het is een sociale ontmoetingsplaats met de uitstraling van een grand café op een centrale plaats in de wijk. Het dienstencentrum is er nadrukkelijk voor alle bewoners in de wijk. Verspreid over de wijk liggen de zorgsteunpunten die een gebied met een straal van zo’n 200 meter bedienen. Een zorgsteunpunt is zo groot als een woning en ook weer te verbouwen tot woning. Het is het loket voor alle vragen over zorg en hulp en de uitvalsbasis voor het buurtzorgteam dat zorg, woonbegeleiding en alarmopvolging biedt.
Toekomstgericht De steunpunten, ontmoetingscentra en kleinschalige zorgcentra vormen de essentiële onderdelen van de transformatieopgave van Antaris. Tegelijkertijd ligt daar ook een belangrijk knelpunt meent Van
Dekking van de
der Togt: “Met de genormeerde kapitaalslasten van de regeling
kosten
zorginfrastructuur komen we in Amsterdam echt niet uit. Extra subsidie van de gemeente is noodzakelijk en ook de exploitatie moet het nodige opbrengen om de kosten te kunnen dekken. Het is belangrijk om ook andere partijen te laten delen in de exploitatie.” Van der Togt ziet hier ook een rol voor de gemeente en de stadsdelen. “Bij herstructurering van wijken moet rekening worden gehouden met de sociale structuur van die wijk. Dit is lastig, omdat hier vaak geen geld voor beschikbaar is. De Wet Maatschappelijke Ondersteuning biedt mogelijk kansen, maar geen garantie.” Terugkijkend op het proces van extramuralisering tot nog toe is Van der Togt van mening dat het allemaal veel tijd kost. “De processen verlopen traag, wat vooral komt door de stenen. Gedeconcentreerde nieuwbouw is een proces van lange adem.” Toch is Van der Togt overtuigd van de aanpak. “Er zijn veel redenen om níet te gaan extramuraliseren. De risico’s zijn groot, zowel financieel als organisatorisch. Maar onze drijfveer is dat we werken aan onze visie en aan de toekomst, maar vooral omdat onze inschatting is dat toekomstige cliënten dat willen. Wanneer we niet de extramurale kant opgaan zitten we over tien jaar met een capaciteit waar geen vraag meer naar is.”
19
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
“Met creatief denken kom je er ”
Innoforte, Velp Innoforte is actief in de gemeenten Rheden en Rozendaal. Het Masterplan voor de ouderenzorg in deze gemeenten staat in het teken
servicegerichte
van een vraaggerichte omslag: wat willen de huidige en toekomstige
organisatie,
ouderen zelf? Voor Innoforte was de opgave met haar aanbod in te
woonzorgcomplexen met
spelen op de veranderende omstandigheden. De koers werd verlegd van
dienstencentra,
een klassiek zorgaanbod naar een service-organisatie voor ouderen.
Zorg-aan-Huis
Mensen willen niet louter zorg; mensen willen service, en zorg kan daar een onderdeel van zijn. En mensen willen eerst en vooral gewoon wonen. Innoforte heeft daarom gekozen voor een drastische metamorfose van voorzieningen en werkwijze. Een deel van de intramurale verzorgingshuiscapaciteit wordt ontmanteld, een deel van de zorg wordt geëxtramuraliseerd en, via de divisie Zorg-aan-Huis, geleverd in woonzorgcomplexen en aan ouderen die verspreid wonen. Ook wordt een verzorgingshuis omgebouwd tot een kleinschalige voorziening voor verpleeghuiszorg. Inspelen op de veranderingen Ed Cools, Raad van Bestuur, heeft wel eens een slapeloze nacht van de
Vervangen
omwenteling. “Maar we geloven erin, en het is inspirerend om te
verzorgings-
bouwen aan nieuwe concepten. Mensen melden zich nu al aan voor
huizen door
complexen die nog gebouwd moeten worden. We spelen dus in op de vraag.” “Stap voor stap zie je resultaten, en dat maakt ons en de medewerkers enthousiast”, constateert bestuurssecretaris José Degen. 20
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
woonzorgcomplexen met dienstencentra
Innoforte is in 2004 ontstaan na een aantal fusies. In het werkgebied is een sterke toename van het aantal 75-plussers. Er was echter ook een overschot aan intramurale verzorgingshuiscapaciteit en een tekort aan verpleeghuiscapaciteit. Bij de omslag speelt Innoforte ook hier op in. Innoforte heeft vier zorgcentra / verzorgingshuizen en een wooncomplex in eigendom. Daarnaast is er een gehuurd woonzorgcomplex en er is de divisie Zorg-aan-Huis. De verzorgingshuizen zijn zowel bouwkundig als functioneel verouderd. Drie verzorgingshuizen worden op termijn gesloopt en vervangen door woonzorgcomplexen met dienstencentra. Eén verzorgingshuis wordt omgebouwd tot een kleinschalige verpleeghuisvoorziening voor mensen met dementie. Het woonzorgcomplex Nieuw Schoonoord is een aantal jaar geleden gebouwd; het gebouw was voorheen een grootschalig verzorgingshuis dat nu deels is gerenoveerd vanwege de monumentenstatus van de voorgevel en deels is nieuw gebouwd. Alle complexen van Innoforte hebben of krijgen ruime appartementen. Er wordt een breed pakket van wonen, service en zorg geboden voor de eigen bewoners en voor de wijkbewoners.
Het ontwikkelingsproces is eind jaren negentig begonnen en zal doorlopen tot rond 2009 wanneer alle plannen naar verwachting gerealiseerd zullen zijn (zie tabel).
21
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Wijziging in functies en capaciteit locaties Innoforte Locatie
De Biesdel Fase: plan (2009)
Hoofdfunctie
Capaciteit
Capaciteit
Capaciteit
Oud / nieuw
Oud / nieuw
Oud / nieuw
Oud / nieuw
verpleging
Verzorging
Extramurale zorg
Verzorgingshuis
30 (in
62
Woonzorg-
exploitatie van
complex
ander
62
verpleeghuis) 30 (idem) ’t Jagthuis Fase: gerealiseerd 2005
Verzorgingshuis
-
65
Afgebouwde
Verpleeghuis
60
-
intramurale verzorgingshuiscapaciteit wordt extramuraal ingezet
Nw Schoonoord Fase: gerealiseerd 200..
Verzorgingshuis
200
60 (equivalent van
Woonzorg-
-
intramurale plaatsen)
Verzorgingshuis
90
Afgebouwde
Woonzorg-
60
intramurale
complex Oosterwolde Fase: plan (2006)
verzorgingshuis-
complex
capaciteit wordt extramuraal ingezet H.A. Lorentzhuis
Verzorgingshuis
Fase: plan (2008)
Woonzorg-
30
140
Afgebouwde
60
intramurale verzorgingshuis-
complex
capaciteit wordt extramuraal ingezet Zorg aan Huis
Cf productieafspraken
Scheiden van wonen en zorg of intramuraal? “Iedereen woont, en het liefst in een eigen huis of appartement. Dat is
Wonen als uit-
ons uitgangspunt” vertelt Cools. Er wordt daarom gekozen voor
gangspunt: ruime
voldoende woonruimte: appartementen van 70 tot 80 m2. Heel wat
appartementen
ruimer dan de geldende norm van 45 m2 van een appartement in een verzorgingshuis. De keuze voor complexen met ruime appartementen leidt daarmee vanzelf tot scheiden van wonen en zorg. In NieuwSchoonoord is deze opzet inderdaad gevolgd. In dit gebouw, eigendom van de Stichting Nieuw-Schoonoord, zijn 25 koopappartementen (met terugkoopgarantie) en 95 huurappartementen gerealiseerd, zowel in het duurdere als in het sociale huursegment. Tevens zijn er diverse voorzieningen gerealiseerd, als een restaurant, winkel, kinderopvang, 22
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Scheiden van wonen en zorg…
ontmoetingsruimte. Ook is Innovisus hier gevestigd, de dagsociëteit met een regionale functie voor mensen met een visuele beperking. Met de opbrengst van de koopwoningen kon het tekort gedekt worden dat ontstond bij de realisatie van de extra voorzieningen en huurappartementen. Om te zorgen dat de voorzieningen beschikbaar zijn voor de doelgroep hebben zowel huurders als kopers een positief advies nodig van de toetsingscommissie van de Stichting Nieuw-Schoonoord. Voor het verzorgingshuis Oosterwolde dat Innoforte wil ombouwen tot woonzorgcomplex, is er uiteindelijk voor gekozen om toch binnen de WZV te bouwen. Bij volledige extramuralisering, zoals de bedoeling was, bleek de financiering van de zorginfrastructuur en welzijnsvoorzieningen problematisch. “De huidige overgangsregeling voor zorginfrastructuur is ontoereikend om volledig te extramuraliseren, de financiële risico’s zijn te groot,” aldus Cools. Op basis van deze regeling kunnen onvoldoende vierkante meters worden gerealiseerd om de gewenste voorzieningen te huisvesten. Innoforte wil in het complex een brede doelgroep bedienen, met een lichte tot en met een zware zorgvraag. In overleg met het Bouwcollege en een extern adviseur is ervoor gekozen het plan binnen de WZV in te dienen, inclusief de daarbij horende algemene voorzieningen en de overmaat van de appartementen. Het resultaat is een intramurale voorziening met nietnoodzakelijke bestanddelen oftewel ‘overtollige’ vierkante meters die niet binnen de WZV kunnen worden gebracht. De woningcorporatie als eigenaar dekt de onrendabele top af. Dat houdt in dat ook de kosten voor de niet-noodzakelijke bestanddelen gedekt zijn. Innoforte huurt de algemene voorzieningen en de appartementen van de woningcorporatie. Voor de appartementen krijgt Innoforte een vergoeding via het CTG-tarief op basis van 45m2, conform de bouwmaatstaven. Innoforte draagt hierbij ondernemersrisico, omdat de appartementen ruimer zijn en de huurprijs die de zorgaanbieder betaalt hoger is dan de CTG-vergoeding. Innoforte huurt vooralsnog alle appartementen in het gebouw, maar kan op termijn de huur opzeggen waarna de woningcorporatie de appartementen zelf gaat verhuren. Feitelijk wordt dan overgegaan tot het scheiden van wonen en zorg. Cools: “Een ingewikkelde weg om te komen waar we uiteindelijk willen zijn: scheiden van wonen en zorg. We moesten het wel zo doen, omdat we een volledig geëxtramuraliseerd complex niet gefinancierd kregen. De beleidslijn is wel scheiden van wonen en zorg, maar de huidige systematiek is daar niet op toegesneden. Maar met creatief denken kom je er dus wel!”
23
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
… of bouwen binnen de WZV
Formeel is er dus nog sprake van intramurale capaciteit. Maar
Toewerken naar
bouwkundig en ook wat werkwijze betreft wordt zo al voorgesorteerd
scheiden van
op het scheiden van wonen en zorg. De woningcorporatie, die eigenaar
wonen en zorg
wordt van het pand, bouwt op het terrein ook een wooncomplex met luxe appartementen. Voor de twee andere verzorgingshuizen worden nu plannen ontwikkeld. Cools: “We willen daar in ieder geval ook ruime appartementen bouwen; afhankelijk van de mogelijkheden zal dit intramurale bouw worden of scheiden van wonen en zorg.” Een niet verwacht effect van de royalere bouwvormen is dat de grotere ruimten meer schoonmaakwerk vergen en grotere loopafstanden. De les die Innoforte daaruit heeft getrokken is om bij de bouwwijze ook goed na te denken over de gevolgen voor onderhoud en logistiek. Omslag in werkwijze Maar het gaat niet alleen om nieuwe accommodaties. Ook de werkwijze verandert. Servicegerichtheid en meer keuze voor klanten
Servicegericht en
staat voorop. In het restaurant is er bijvoorbeeld een kleine en een
keuze voor de
grote kaart, er kan een goed glas wijn worden gedronken, de
klant
aankleding en bediening is gezellig en professioneel. “De relatie tussen medewerkers en cliënten is gelijkwaardiger” meent Degen. “Het feit dat medewerkers in een nieuw gebouw werken waar alles anders is, is een stimulans bij de verandering in omgangsvormen. Aanbellen en wachten tot dedeur wordt open gedaan maakt al dat je heel anders binnen komt. Cliënten worden ook mondiger. Er is meer sprake van onderhandelen. Dat vergt andere vaardigheden van medewerkers.” Daarvoor worden trainingen gegeven en scholingsprogramma’s opgezet. Er is een ‘theaterspektakel’ gehouden, waarin medewerkers een spiegel voorgehouden kregen door professionele acteurs. “O ja, zo doen we dat” was daarbij een veelgehoorde reactie. Medewerkers worden enthousiast als men ervaart dat het anders kan en vooral ook beseft dat een omslag nodig is, wil men echt open staan voor de klant. Cools: “In de intramurale zorg is er vaak de instelling van: ‘nee, dat kan niet’. Dat proberen wij te veranderen in: ‘ja, het kan, tenzij…’. Maar dat vergt een hele cultuuromslag en dat kost tijd. Voorbeeldgedrag vertonen is belangrijk, het begint natuurlijk bij bestuur en management. Mensen stimuleren door leuke activiteiten, af en toe trakteren. En het gaat niet alleen om service aan de klant, ook om service aan elkaar. Je creëert een bepaalde cultuur in een organisatie.” Degen vult aan: “En de boodschap toegankelijk brengen, kort en krachtig. Via flyers, via het personeelsblad.” Dat gebeurt ook op een ludieke manier: het beeldpoppetje Inno brengt regelmatig belangrijke 24
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
“Ja, het kan tenzij…”
thema’s onder de aandacht. Cools: “Maar we blijven niet uitleggen. Als mensen op een gegeven moment de slag niet kunnen maken, zullen we moeten constateren dat ze niet meer bij de organisatie passen.” Zorg-Aan-Huis De extramurale zorg is ondergebracht in een apart onderdeel: Zorg-aan-Huis. Het gaat om circa 155 ‘plaatsen’ extramurale zorg (equivalenten van intramurale zorg) waarvan 60 in woonzorgcomplex Nieuw Schoonoord. Er wordt zorg geleverd aan bewoners van de aanleunwoningen en wooncomplexen nabij de intramurale centra, maar ook wordt steeds meer zorg verspreid in de dorpen gegeven. Het gaat om een compact gebied, en daar is de extramurale zorg goed te organiseren. Voor de 24-uurszorg en alarmering wordt er samengewerkt met de teams in de zorgcentra, en er is altijd een achtervang. Zorg-aan-Huis is nog relatief kleinschalig, waardoor de medewerkers ‘een gezicht hebben’ voor de klanten. Ook is er aandacht voor zingeving en geestelijke verzorging binnen het serviceaanbod. Maar feitelijk verschilt de extramurale ‘verzorgingshuiszorg’ niet van de reguliere thuiszorg, volgens Innoforte. Op onderdelen wordt samengewerkt met de thuiszorgorganisatie, maar ‘gewoon in de wijk’ is er ook sprake van concurrentie. De keuze is aan de klant.
25
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Innovatiefonds “Eigenlijk zou er een Innovatiefonds moeten zijn, dat de omslag faciliteert” stelt Cools, “er komt zoveel kijken bij een omslag, en er is een overbruggingsperiode voordat de nieuwe situatie volledig draait. Dat geeft een gat in de exploitatie. Denk maar aan omscholing van het personeel en aantrekken van nieuw personeel, advies, alle hordes die je moet nemen, het omzetten van de organisatie. Voor de omslag van verzorgingshuis naar kleinschalige verpleeghuiszorg heeft het zorgkantoor een overgangsbudget beschikbaar gesteld waardoor we dat project rond kregen.” Belangrijk voor Cools is om voortdurend in te schatten hoe een plan valt, mogelijkheden in te schatten, te beïnvloeden. Wat vindt de gemeente, de politiek, het zorgkantoor? “Je moet mensen achter je plan zien te krijgen, laten zien wat je wilt” is zijn devies, “en, al is het een proces van lange adem, doe waar je zelf in gelooft.”
26
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Overgangsbudget
“De Steunstee: professioneel en toch dichtbij”
Oosterlengte, Winschoten Er gaat niets boven Groningen. Veel hoger kunnen we in Nederland niet
kleinschalige
komen. Dat geldt misschien ook wel voor de zorgvernieuwing die in
voorzieningen in
Oost-Groningen is gerealiseerd. Het begon allemaal in Winschoten en de
dorpen en
gangmaker van de vernieuwing is Oosterlengte die zorg in de volle
wijken voor
breedte levert. Zelfs daar waar Oost-Groningen lijkt op te houden.
ontmoeting en informatie,
De organisatie bestrijkt de gehele keten met thuiszorg, verzorgings-
uitvalsbasis voor
huiszorg en verpleeghuiszorg. Dat is in de huidige tijd niet meer zo heel
zorg en
bijzonder. Wel bijzonder is de vorm waarin de zorg in brede zin wordt
dienstverlening
aangeboden De dorpen en wijken van Oost-Groningen hebben elk hun eigen Steunstee. Dat zijn kleinschalige voorzieningen waar ouderen elkaar kunnen ontmoeten, waar ze terecht kunnen met vragen en die de uitvalsbasis vormen voor zorg en dienstverlening. In een plattelandsgebied is zo’n kleinschalig en verspreid aanbod essentieel. Maar zou een dergelijke Steunstee niet ook in stedelijke gebieden goede diensten kunnen bewijzen om ouderen te ondersteunen bij het zelfstandig wonen en leven?
27
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Ketenzorgorganisatie Oosterlengte is ontstaan in het jaar 2000 na een fusie van een verpleeghuis, een thuiszorgorganisatie en drie verzorgingshuizen in de
Regionale
gemeente Winschoten. Sindsdien is de organisatie uitgegroeid tot een
organisatie
regionale organisatie omdat bijna jaarlijks een verzorgingshuis uit een buurgemeente zich aansloot. Oosterlengte noemt zichzelf een ketenzorgorganisatie. Zij verleent zorg bij mensen thuis, in verzorgingshuizen en in verpleeghuizen. Dat loopt van de meest lichte zorg thuis tot en met de meest zware zorg met verblijf. Maar het kan ook andersom met zware zorg aan huis. Juist omdat Oosterlengte een grote organisatie is en de hele keten bestrijkt, is zij, volgens directeur Hennie Sanders, goed in staat zorg op een kleinschalig en decentraal niveau te bieden. Dat is in een plattelandsgebied essentieel. Voor de aangesloten verzorgingshuizen is dat overigens een belangrijke voorwaarde: zo blijven zij herkenbaar in de dorpen waar zij van oudsher hun wortels hebben. Voor Oosterlengte is extramuraliseren nooit een doel op zich geweest, wel het bieden van alle vormen van zorg op lokaal niveau. “Natuurlijk hebben wij discussies gevoerd over scheiden van wonen en zorg”, zegt regiomanager Hendrik Hemminga. Een concreet voorbeeld is ’t Hamrik, een verzorgingshuis in Nieuwolda, dat ten tijde van de fusie op de bouwprioriteitenlijst stond. “In 2003 spraken we nog van volledige extramuralisering. Uiteindelijk is na lang wikken en wegen besloten een deel van de intramurale capaciteit te behouden en voor het overige zorgwoningen te realiseren waar extramuraal zorg wordt verleend.” Sanders voegt eraan toe dat vooral gekeken is naar welke zorg nodig is en hoe dit het beste binnen de bestaande financiële kaders kon worden
28
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Kleinschalig en decentraal voor herkenbaarheid
gerealiseerd, rekening houdend met de resterende boekwaarde van het gebouw. “De vraag komt eerst en dan de vorm. Tenslotte moet het financieel haalbaar zijn.” De extramurale zorg, bij Oosterlengte van ‘gewone’ thuiszorg tot 24uurszorg aan huis, is vanaf het ontstaan van de organisatie een onderdeel van de keten in de gehele regio. De slogan is ‘professioneel en toch dichtbij’. Maar verhuizen naar een verzorgingshuis of woonzorgcomplex kan ook, zonder dat ouderen al te ver weg hoeven uit de vertrouwde omgeving. De intramurale capaciteit van de verzorgingshuizen is voor een deel afgebouwd en omgezet in verpleeghuiscapaciteit. Dit was mogelijk in het kader van de wachtlijstaanpak, omdat er in Oost-Groningen te weinig verpleeghuiszorg was. Zo kan Oosterlengte in elke gemeente een volledige zorgketen organiseren. Hemminga verwoordt het als volgt: “Het dak van het verzorgingshuis moet over de hele gemeente passen.” Het vertrekpunt is echter de situatie thuis, van daaruit wordt gekeken wat nodig is, ook op het gebied van wonen en welzijn. Volgens Sanders is deze redenering wezenlijk anders dan het uitbreiden van een intramurale voorziening met extramurale zorg in de directe nabijheid. Nu is de situatie thuis het uitgangspunt en opname het bijzondere en niet andersom.
29
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Situatie thuis als uitgangspunt
Steunstee In de fusie is destijds door de thuiszorgorganisatie het Steunsteeconcept als integraal model voor wonen, welzijn en zorg ingebracht. Het is ontwikkeld in een gemeente in samenwerking met een lokale welzijnsinstelling, maar blijkt ook goed toepasbaar in wijken van steden. Een Steunstee is een kleinschalige voorziening die de basis vormt voor haal- en brengdiensten in een dorp of buurt. Voor Oosterlengte is de voorziening van de Steunstee het startpunt van de keten, waarbij allereerst aandacht is voor wonen en welzijn en dan pas voor zorg. Wat is een Steunstee? Een Steunstee is een centraal gelegen ruimte in dorp of wijk, waar bewoners deel kunnen nemen aan verschillende activiteiten en gebruik kunnen maken van diverse diensten. De basis van Steunstee is de ontmoetingsfunctie. Naast de koffie-ochtend zijn er tal van andere sociaal-culturele activiteiten waaraan ouderen deel kunnen nemen. Vrijwilligers helpen bij het opzetten en uitvoeren van activiteiten. Steunstee biedt ook mogelijkheden voor voorlichtingsbijeenkomsten en mantelzorgondersteuning. Vanwege de kleinschalige invulling is de drempel voor deelname laag. Elke Steunstee heeft een dorps- of wijkbeheerder, bij wie ouderen terecht kunnen met allerlei vragen en problemen. Als het kan lost hij deze zelf op en anders speelt hij de vragen door naar bijvoorbeeld een klussendienst. Voor meerdere Steunstees is een coördinator aangesteld. Deze verzamelt de vragen die de dorps- of wijkbeheerder zelf niet kan oplossen en bespreekt deze met bijvoorbeeld een gemeente-ambtenaar of iemand van een woningcorporatie.Een gemeentelijke stuurgroep van samenwerkende instellingen op het gebied van wonen, welzijn en zorg is verantwoordelijk voor de organisatie van een Steunstee in het dorp. De gemeente heeft de regie en stelt ruimte beschikbaar. De gezamenlijke instellingen kunnen ook aansluitende projecten realiseren, zoals het opplussen van woningen of het opknappen van de woonomgeving. De kosten voor een Steunstee komen voor rekening van de deelnemende partijen. Het gaat vooral om een verschuiving van bestaande middelen (budgetten instellingen en subsidie gemeente). De dorps- of wijkbeheerders zijn door de gemeente gefinancierd uit werkverruimende maatregelen. Zij zijn in dienst van de welzijnsinstellingen.
Het Steunsteemodel is primair een welzijnsvoorziening. Ouderen ervaren een Steunstee als een basis waarop zij terug kunnen vallen en waar zij met al hun vragen terecht kunnen. Daardoor voelen zij zich veiliger en gesteund bij de problemen van alledag en kan in veel gevallen intramurale opname worden uitgesteld of voorkomen. Als samenwerkende partij kan Oosterlengte naadloos aansluiten bij het Steunsteemodel met een zorg- en dienstenaanbod aan huis. 30
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Integraal model wonen, welzijn en zorg
Oosterlengte maakt in veel gevallen gebruik van de Steunstees, in de vorm van kantoorruimte of voor het houden van spreekuur. Op een aantal plaatsen is een Steunstee gevestigd in een van de verzorgingshuizen van Oosterlengte. Wim van Geffen, projectleider van WelThuis, de projectorganisatie van het Steunsteemodel, vertelt dat een Steunstee goed werkzaam blijkt te zijn in een gebied van 1.000 tot 2.000 inwoners. De verdeling is afhankelijk van wat bewoners ervaren als eenheid: een dorp, een buurt of een deel ervan. In de vijf gemeenten waar Oosterlengte werkzaam is, zijn inmiddels 26 Steunstees in bedrijf. Samenwerken als maatschappelijke opgave Voor Oosterlengte is een Steunstee dus een belangrijke basis voor de zorgverlening, vanuit het principe kwaliteit van leven te bieden aan
Samenwerken
ouderen die zorg behoeven. “Maar wij kunnen en hoeven niet alles zelf
voor
te doen”, zegt Sanders. “Wij willen graag bijdragen aan de leefbaarheid van de dorpen op het platteland, maar kunnen dat alleen samen met anderen”. Tot nu toe verliep dat prima, maar met de invoering van de WMO ligt dat misschien anders. “Het accent binnen de WMO ligt vooral op zorg. Maar twee moeilijke ‘hobbels’ liggen op het vlak van wonen en welzijn. Voor wonen: door terugloop in het bouwtempo van levensloopbestendige woningen komt er nu extra druk op het aanpassen van bestaande woningen. Hier ligt een belangrijke opgave voor de woningcorporaties met aanzienlijke financiële consequenties. En wat het welzijn betreft: door Steunstee is Welzijn getransformeerd van ‘cursusleverancier’ naar ‘procesregisseur’. Zal de financiering vanuit de WMO straks toereikend zijn voor deze rol?” Met de samenwerking op lokaal niveau is al voorgesorteerd op de WMO. Samen met anderen is Oosterlengte in staat een afgestemd aanbod te realiseren in alle dorpen. Wat overigens niet wil zeggen dat de race al gelopen is. Met gemeenten zal nog onderhandeld moeten worden over inhoud (bijvoorbeeld huishoudelijke verzorging), prijs en leveringsvoorwaarden. Maar omdat Oosterlengte vijf jaar geleden al gestart is met een zo effectief mogelijke bedrijfsvoering richting cliënt, ziet Sanders deze onderhandelingen met vertrouwen tegemoet.
31
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
leefbaarheid
Niet meegaan met de waan van de dag De bedrijfsvoering is continu punt van aandacht. Door veranderende financiële regels neemt het bedrijfsrisico toe. Voor Oosterlengte was het tot nu toe een voordeel zorg te verlenen vanuit drie verschillende kaders: thuiszorg, verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. Het was mogelijk (financiële) problemen op te vangen, omdat deze zich verspreid voordeden: dan weer in de ene en dan weer in de andere sector. Voor Oosterlengte is de schaal van de organisatie eveneens een voordeel. Door voldoende massa is het mogelijk bedrijfsrisico’s te spreiden en problemen onderling op te vangen. In de nabije toekomst komen zowel verpleeghuiszorg als thuiszorg verder onder druk te staan. Dit wordt weer spannend, maar Oosterlengte blijft zoeken naar mogelijkheden om de visie overeind te houden. Verdere schaalvergroting is een van de opties.
De bedrijfsonderdelen van Oosterlengte zijn regionaal georganiseerd, en hebben een integrale verantwoordelijkheid. Doordat meerdere functies worden geboden is het mogelijk de organisatie zo flexibel mogelijk vorm te geven. Het is volgens Sanders de kunst om een organisatie zo in te richten dat men zich niet hoeft te laten leiden door de waan van de dag. Daarmee bedoelt ze én inhoudelijk wisselende dogma’s (wel of niet scheiden van wonen en zorg) én veranderende bekostigingssystemen.
32
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Opvangen bedrijfsrisico’s
“Het is nooit één kreet waar je op af moet gaan. Je moet uitgaan van wat een klant nodig heeft en je organisatie vormgeven vanuit de gedachte hoe je de klant over 15 jaar nog kunt bedienen.” Zij heeft er vanaf het begin voor gekozen de zorgverlening zo efficiënt mogelijk te organiseren met behulp van tijdsregistratie, die nu ook wordt ingevoerd bij de intramurale zorg. De zorg is dus geschoeid op een thuiszorg-leest. Na vijf jaar ervaring worden daar nu de vruchten van geplukt. Wat overigens niet betekent dat het van een leien dakje gaat. Twee jaar geleden werd duidelijk dat de 24-uurs zorg thuis niet langer uitkon. Door het anders te organiseren en de overhead nog verder te beperken is het uiteindelijk mogelijk geweest de 24-uurs zorg thuis in de lucht te houden. Maar dat ging niet zonder slag of stoot. De titel van de lange termijnvisie is niet voor niets ‘Kop ter veur’. Op zijn OostGronings betekent dat zoiets als: volhouden en doorgaan. Sterke punten van beide De fusie tussen de thuiszorg en intramurale zorg is een goede zet
Meerwaarde
geweest, zeggen betrokkenen. Daardoor is het mogelijk de sterke
fusie thuiszorg
punten van de intramurale en de extramurale zorgorganisatie met
en intramurale
elkaar te combineren. In de thuiszorg is dat vooral de efficiënte en flexibele manier van zorgverlening, vanuit een klantgerichte attitude. De sterke punten van verzorgingshuizen zijn van oudsher de nabijheid en herkenbaarheid voor dorps- en buurtbewoners. De ketenorganisatie en de samenwerking op lokaal niveau maken het mogelijk om vanuit een volledig perspectief de klant te bieden wat hij wenst en wat hij nodig heeft. Dichtbij huis.
33
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
zorg
“Je moet écht een omslag maken”
Aveant, Utrecht Hoe wil de cliënt wonen, ondanks beperkingen zo gewoon mogelijk leven en hoe kun je daaromheen de zorg- en dienstverlening organiseren? Deze vragen zijn het uitgangspunt van Aveant. Voorzitter van de Raad van Bestuur Marie-Antoinette Bäckes geeft aan dat de cliënt leidend is in het zorg- en dienstverleningsproces. “We willen alles kunnen bieden wat de
wijkgerichte organisaties, ketenzorg van zorg thuis tot
cliënt nodig heeft, zijn vraag staat centraal. Het klopt eigenlijk ook niet
en met
om te praten over extramuralisering. Want dan denk je vanuit het
intramurale
gebouw en vanuit het bestaande aanbod. Je moet écht een omslag
zorg
maken. Het gaat om hoe de cliënt wil wonen en hoe je de zorg en dienstverlening die nodig is kunt organiseren. Door thuiszorg en intramurale zorg samen te voegen, wordt een geheel nieuwe organisatie van zorg mogelijk. Alleen voor bepaalde groepen zal een specifieke woonvorm nodig zijn.” Het klinkt alsof ze nooit anders heeft gedacht. Toch is het nog niet zo lang geleden dat niet de cliënt maar het vastgoed centraal stond in de bedrijfsvoering. Over de verandering van denken en werken en wat dat betekent voor de organisatie. Van het gebouw naar de cliënt Aveant, het concern van Thuiszorg Stad Utrecht (TSU) en Cascade,
Fusie thuiszorg
kwam in 2004 tot stand. Daarvóór waren er al allerlei samenwerkings-
en intramurale
vormen ontstaan op wijkniveau. De gedeelde ambitie: zorg- en dienst-
zorg
verlening inrichten rond de behoeften en vragen van de cliënt, van jong tot oud, kleinschalig en wijkgericht, was daarvoor de basis. 34
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Door thuiszorg en intramurale zorg samen te voegen wordt een hele nieuwe organisatie van de zorg mogelijk, waarbij de verschillende zorgvormen naadloos op elkaar kunnen aansluiten. Mensen willen het liefst zo lang mogelijk thuis blijven wonen in hun eigen wijk, dus de zorg die Aveant biedt zal zoveel mogelijk aan huis worden geleverd. Daarnaast hebben bepaalde groepen behoefte aan een beschutte woonvorm. En alleen voor de mensen met de meest intensieve zorgvragen zijn intramurale voorzieningen nodig. Bäckes legt uit dat er vanuit Cascade heel lang is gedacht vanuit de gebouwen. “Dat klopte niet. Onze missie ‘wonen en zorg zoals u wenst’ strookte niet altijd met de praktijk waar toch vaak vanuit het aanbod werd gedacht. Om dit te veranderen moet je écht anders denken. Extramuraliseren is geen doel op zich, het is een gevolg van de wensen van de cliënt.” Door in te zetten op het afbouwen en spreiden van intramurale
Niet gebouw
capaciteit en de zorg zoveel mogelijk bij de cliënten thuis te leveren,
maar organisatie
zullen bestaande gebouwen alleen nog worden ingezet voor de meest
van zorg- en
intensieve zorgvragen. De organisatie van zorg- en dienstverlening
dienstverlening
staat centraal, gebouwen vormen daarvan een onderdeel. In een gebouw kunnen meerdere functies gehuisvest worden, en niet alleen van Aveant. Bäckes: “Natuurlijk ben je niet zomaar van je gebouwen af, maar je bent voortdurend aan het nadenken hoe je ze het beste kunt inzetten. Ook sloop van gebouwen is niet uitgesloten.” Een goede organisatie van zorg- en dienstverlening en een gedifferentieerd aanbod van woonvormen, met uiteindelijk een beperkte intramurale capaciteit, is waar Aveant op uit wil komen. Het samengaan van Cascade met Thuiszorg Stad Utrecht biedt de mogelijkheid om de zorg zo te organiseren dat de cliënt echt centraal staat. Cascade en Thuiszorg Stad Utrecht: Aveant Cascade is een grote aanbieder van met name intramurale zorg in de stad Utrecht, met voorzieningen in een groot aantal wijken. TSU is de thuiszorgorganisatie, met als werkgebied de gehele stad. De organisaties hebben ongeveer hetzelfde budget en hetzelfde aantal medewerkers. Hart van Lombok was één van de eerste pilots waarin werd samengewerkt om de zorg rond de cliënt integraal en zo goed mogelijk te organiseren. Vanuit die ervaring is gekozen voor een verdergaande vorm van samenwerking tussen beide organisaties. Het samengaan is gebaseerd op een gedeelde ambitie: het zorgproces inrichten rond de behoeften en vragen van de cliënt, wijkgericht en kleinschalig.
35
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
centraal
Om die ambitie te realiseren is een gezamenlijke besturing noodzakelijk, stellen Cascade en TSU. Ook wordt met het samengaan ingespeeld op de ontwikkelingen waarbij organisaties meer vraaggestuurd, marktgedreven en naar buiten gericht moeten werken. De organisaties vullen elkaar aan en gezamenlijk kan beter worden ingespeeld op de vraag van de cliënten. De flexibiliteit, het ondernemerschap en de innovatiekracht wordt versterkt. Gebruikmaken van elkaars kerncompetenties betekent dat niet ieder voor zich de benodigde kerncompetenties hoeft te ontwikkelen. Dat scheelt tijd, menskracht en ontwikkelkosten. Aveant moet meer zijn dan de optelsom van Cascade en TSU, met een meerwaarde zowel voor de cliënten als voor de medewerkers.
De cliënt in de zorgketen Aveant wil per wijk alle vormen van zorg en dienstverlening dicht bij de cliënt aan kunnen bieden. Hiervoor wordt gewerkt aan een
Zorg dicht bij
zogenaamde zorgketen. De zorgketen omvat alle vormen van zorg,
de cliënt
wonen, welzijnsaspecten, diensten, preventie en services. De individuele cliënt en de woonomgeving zijn bepalend voor de inhoud en wijze waarop de zorg wordt aangeboden. Voor de stad Utrecht worden vier wijkgerichte organisaties ingericht (Noord, Oost, Zuid en West). Binnen de wijkgerichte organisaties zoekt Aveant de samenwerking op met andere aanbieders, zoals zorgaanbieders, woningcorporaties, welzijnsinstellingen, huisartsen. Om de zorg gedifferentieerd aan te kunnen bieden is een flexibele, vraaggestuurde organisatie nodig. Maar hoe ken je de vraag van de cliënt? Bäckes geeft aan dat dit vooral vorm krijgt door gesprekken te voeren met cliënten en medewerkers. “Marktonderzoek onder cliënten is natuurlijk een vorm om zicht te krijgen op de vraag. Maar we horen en weten juist ook heel veel vanuit onze dagelijkse contacten met de cliënt. Medewerkers moeten goed luisteren in het werk, vragen stellen aan de cliënt, uitnodigend zijn. Waar heeft de cliënt echt behoefte aan? En daarbij gericht zijn op alle aspecten van het dagelijks leven, niet alleen de zorg. Wij kijken dan hoe we dat kunnen organiseren. En verder: goed om je heen kijken, zien waar dingen fout gaan en leren van ervaringen.” In de pilot Hart van Lombok worden momenteel ook casusbesprekingen gehouden, gericht op de ketenzorg. In integrale teams wordt de vraag van de cliënt besproken en wordt nagegaan hoe de zorg het beste kan worden georganiseerd om een passend antwoord te bieden.
36
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Bij de organisatie van de zorg is de cliënt steeds het uitgangspunt. Wat vraagt de klant, op welke wijze kan zo goed mogelijk op de vraag van
Inspelen
de klant worden ingespeeld. In de oude situatie zijn er verschillende
op de vraag
mensen en verschillende organisaties die ieder inspelen op een deel van de vraag. Aveant gaat werken vanuit de visie dat er één iemand, één organisatie is die ziet dat bijvoorbeeld een bepaalde klant zowel huishoudelijke hulp, als ondersteunende begeleiding, maar ook een maaltijd nodig heeft. En die die zorg dan coördineert. Het gaat om het zo goed mogelijk organiseren van de zorg- en dienstverlening. Dat is een belangrijke meerwaarde van het samenwerken vanuit een intramurale organisatie en de thuiszorg. Medewerkers leren nu te kijken naar wat de klant nodig heeft om zelfstandig te kunnen wonen, in alle facetten. En op maat wordt dan zorg- en dienstverlening geboden. Maria der Weduwe, locatiemanager van Hart van Lombok: “Het klinkt eigenlijk zo logisch, je zou verwachten dat het altijd gewoon zo werkt. Maar het blijkt dat het nu níet zo werkt. Dat moet je bewust organiseren. En een cultuuromslag bewerkstelligen: het gaat er vooral om: hoe kijk je naar de klant.” Met de medewerkers wordt nu veel gesproken over de nieuwe werkwijze, de manier van kijken. “Écht kijken naar hoe het nu gaat is
Creativiteit van
best lastig. Je hoort gauw: ‘Ja maar…’. Ieder doet het werk immers zo
de medewerkers
goed mogelijk. Dan toch kijken en ervaren dat het ook anders kan, vergt een omslag. Als je mensen de ruimte geeft om mee te denken en 37
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
kritisch te kijken naar hun eigen manier van werken, komt er veel creativiteit los en hele leuke oplossingen.” Woonservicezone Hart van Lombok (wijk West) De pilot Hart van Lombok is opgezet om ervaring op te doen met de
Via pilot
integratie van verschillende vormen van zorg- en dienstverlening. Met
integratie van
de pilot wordt toegewerkt naar de
verschillende
nieuwe organisatievorm van
zorgvormen
Aveant. De woonservicezone Lombok richt zich op mensen die binnen een straal van 200 à 300 meter van het Hart van Lombok zelfstandig wonen, maar vanwege leeftijd of functiebeperking aangewezen zijn op verzorging, begeleiding of beschutting. Centraal binnen de woonservicezone ligt het complex Hart van Lombok. Hier wordt zorg geleverd aan mensen die niet meer zelfstandig kunnen wonen. Ook mensen die in de wijk, maar buiten de woonservicezone wonen kunnen gebruik maken van diensten op het gebied van zorg en welzijn (servicewijk West). Het zorgcentrum heeft 64 intramurale zorgplaatsen voor ouderen (nu
Zwaardere zorg
formeel 32 verzorgings- en 32 verpleegplaatsen; feitelijk meer
intramuraal,
verpleegplaatsen) en dagverzorging. Binnen het zorgcentrum worden
verzorging-
steeds meer verzorgingsplaatsen omgezet naar verpleegplaatsen en zo
huiszorg extramuraal
wordt ‘verzorgingshuiszorg’ gaandeweg geëxtramuraliseerd. Mensen blijven immers langer zelfstandig wonen, er wordt meer zorg thuis geboden en er worden minder indicaties voor verblijf afgegeven. Naast het zorgcentrum bestaat Hart van Lombok uit een activiteitencentrum, een gezondheidscentrum en 38 seniorenservicewoningen. Hart van Lombok is een samenwerkingsproject van Aveant, een woningcorporatie en een gezondheidscentrum. Overige partners zijn de welzijnsorganisatie, een GGZ-organisatie, huisartsen, fysiotherapie en een apotheek. Binnen de woonservicezone zoekt Aveant de samenwerking op met diverse andere aanbieders. Der Weduwe noemt de relatie tussen woningcorporatie, welzijns- en zorgorganisaties de basis voor de ontwikkeling van de woonservicezone. “Op het niveau van de woonservicezone zijn de verschillende partijen geen concurrenten, we versterken elkaar juist door samenwerking.” Een voorbeeld is de samenwerking met de welzijnsorganisatie, die activiteiten organiseert in het zorgcentrum zowel voor bewoners van het zorgcentrum als voor de wijkbewoners. Ook is er samenwerking met het gezondheidscentrum. Ondanks dat het gezondheidscentrum geen onderdeel uitmaakt van Aveant, is er wel een duidelijke meerwaarde doordat 38
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Samenwerking
beide instanties in hetzelfde gebouw gehuisvest zijn. Dat maakt het onderlinge contact veel eenvoudiger en sneller. Der Weduwe geeft aan dat in de komende tijd deze samenwerking nog verder zal worden uitgebouwd. De nabijheid van verschillende aanbieders en disciplines in één gebouw bevordert direct overleg en afstemming en kan zo een duidelijke meerwaarde betekenen voor de wijkbewoners en professionals. Wijkorganisatie De wijkorganisatie start in de pilot met tien teams en hun teamleiders, die in de ‘oude’ situatie ook al in dit gebied werkten. Maar anders dan in de oude situatie zullen de teams door één leiding voor intra- extramurale zorg en dienstverlening worden aangestuurd. Daardoor wordt het gemakkelijker gebruik te maken van het brede scala aan zorg- en dienstverlening om zo goed mogelijk te voldoen aan de vraag van de cliënt. Er wordt dus ‘door de schotten heen’ gewerkt. Dit is vooral van belang in die situaties waarin de grenzen in de uitvoering van zorg in zicht zijn. Voor een thuiswonende cliënt met een complexe zorgvraag wordt bijvoorbeeld de verpleeghuisarts in consult geroepen en wordt bekeken op welke manier iemand toch thuis kan blijven wonen. Er wordt gemakkelijker een link gelegd tussen de zorg die een verzorgende thuis biedt en de dagverzorging in het zorgcentrum. Informatie wordt beter en sneller doorgegeven, en ook kan de verzorgende die thuis komt betrokken zijn bij de dagverzorging.
Supermarkten en gespecialiseerde winkels De ervaringen uit de pilot zullen leiden tot een aangepast zorg- en dienstverleningmodel. Aveant wil de cliënt laten zien wat de meerwaarde is van de keten, die alle vormen van zorg biedt. Er is één organisatie die de klant kan volgen, in alle vragen. Bäckes maakt het onderscheid tussen supermarkten en gespecialiseerde winkels. In de supermarkten is alles te koop, alle vormen van zorg worden er geboden, terwijl de gespecialiseerde winkels zich met een exclusief product richten op nichemarkten. Beide vormen hebben bestaansrecht. Cascade en TSU kiezen met het samengaan in Aveant voor het supermarktmodel met een breed aanbod. Bäckes verwacht dat er in de toekomst steeds meer fusies zullen ontstaan. Door de fusie van een intramurale organisatie met de thuiszorgorganisatie is het echt mogelijk de vraag van de cliënt als uitgangspunt te nemen en een nieuwe organisatie van zorg op te zetten.
39
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Meerwaarde van de keten
Cultuuromslag Een moeilijk punt van de fusie is de grote omslag die het vergt voor beide organisaties en de medewerkers. Bäckes: “Ondanks de grote veranderingen sluit het idee, het echt centraal stellen van de cliënt, goed aan bij wat de medewerkers vanuit hun vak belangrijk vinden.” Toch blijft haar zorg het grote appèl dat op medewerkers gedaan wordt tijdens het bouwen aan Aveant. “Het is een grote cultuuromslag, voor medewerkers, management en bestuur.” Maar in de huidige ontwikkelingen is dit de koers die je moet varen, is haar overtuiging. “Je moet jezelf afvragen: zou je het ook zo doen als je eigenaar was van dit bedrijf? En wil je hier zelf wonen als je oud bent? vragen
Als
je
die
volmondig
met ja kunt beantwoorden, dan ben je op de goede weg!”
40
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
“De visie is leidend”
Avoord, Etten Leur Avoord Zorg & Wonen bouwt op vijf locaties aan nieuwe combinaties van wonen, zorg en welzijn. Oude verzorgingshuizen maken plaats voor nieuwe woonzorgcomplexen, waar zorg en welzijn op eigentijdse wijze
Woonzorgcomplexen,
worden aangeboden. In elk complex wonen ouderen met en zonder zorg
mix van
door elkaar. “Een bewuste keuze,” zegt Herman Weggen, directeur van
intramurale en
Avoord, “zo kunnen zowel ouderen die nog goed uit de voeten kunnen
extramurale
als ouderen die hulp nodig hebben in een beschermde omgeving wonen,
zorg, Dienstverlening
in een buurt die hun vertrouwd is”. Avoord Zorg & Wonen heeft voorzieningen in Etten-Leur, Rijsbergen en Zundert. In 1997 is een proces van spreiding en nieuwbouw in gang gezet. Een unieke kans omdat op vijf plaatsen nieuw gebouwd mag worden. Maar ook een complex proces vanwege het feit dat een nieuw concept met diverse partners in eenzelfde tijdspanne vorm moest krijgen. De visie op wonen, zorg en dienstverlening bracht lijn en houvast in dit proces. Visie Het begon zo’n jaar of acht geleden met de uitwerking van een visie. Ouderen zouden in woonzorgcomplexen moeten kunnen wonen, waar zij zelfstandig kunnen zijn, privacy hebben, hun eigen keuzes kunnen maken en een sociaal netwerk kunnen onderhouden of opbouwen. Een indicatie voor zorg zou ook niet meer het enige criterium moeten zijn
41
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Leefklimaat
om in een complex van Avoord te kunnen wonen. “Een combinatie van ouderen die wel zorg nodig hebben met ouderen die weinig of geen zorg nodig hebben is ideaal voor het leefklimaat”, aldus Weggen, “dat bevordert de levendigheid en de sociale interactie in een woongebouw.” Het uitgangspunt is dat in elk complex niet meer dan twee op de drie bewoners een verblijfsindicatie heeft. Wanneer een bewoner zonder verblijfsindicatie na verloop van tijd na verloop van tijd toch meer zorg nodig heeft, is er de mogelijkheid om gewoon in het eigen appartement te blijven wonen. Als een appartement vrij komt, wordt nagegaan hoe de verhouding is tussen mensen met en zonder verblijfsindicatie. Heeft minder dan zestig procent van de bewoners een verblijfsindicatie, dan wordt de woning toegewezen aan iemand met een verblijfsindicatie. Op die manier wordt gestreefd naar een verhouding van 60 / 40 (mensen met / zonder verblijfsindicatie). Doelgroepen Avoord onderscheidt twee groepen ouderen: zij die nog wel de regie over het eigen leven kunnen voeren en zij die dat niet meer kunnen. Voor de eerste groep worden ruime appartementen gerealiseerd, voor de tweede groep groepswoningen. De individuele appartementen voor de groep ouderen die nog zelf de regie kunnen voeren zijn minimaal 80m2, met alles erop en eraan. Kerngedachte is dat de bewoners hun leven kunnen inrichten zoals zij dat willen en gewend zijn. De appartementen worden zo gebouwd dat zorgverlening tot en met verpleeghuisniveau erin mogelijk is. In tweederde van alle appartementen wonen ouderen met een verblijfsindicatie. Zij kunnen wonen in elk willekeurig appartement en krijgen zorg met verblijf op basis de AWBZ. In de overige appartementen wonen ouderen zonder verblijfsindicatie. Zij zijn zelfstandig huurder. Aan hen biedt Avoord, indien nodig, minder intensieve vormen van extramurale zorg. Intramurale groepswoningen worden gerealiseerd voor die ouderen, die zodanig vergeetachtig zijn of ernstige gezondheidsproblemen hebben dat zij 24 uur per dag toezicht nodig hebben. De woongroepen worden gevormd door zes tot acht bewoners. De privéruimte bestaat uit een zit-/slaapkamer van circa 20 m2.
Om bewoners van alle gemakken te voorzien en een gevoel van veiligheid te geven worden tal van faciliteiten geboden: zorg op afroep, maaltijdservice, winkels en verenigingen. De complexen hebben een open uitstraling. Het dienstenaanbod is ook toegankelijk en beschikbaar voor bewoners uit de buurt. Zij kunnen bijvoorbeeld naar het grand-café om iets te drinken of de maaltijd te gebruiken.
42
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Weggen merkt wel dat er scherper geïndiceerd wordt: mensen die
Scherpere
zonder verblijfsindicatie in een wooncomplex van Avoord wonen,
indicatie-
krijgen, ook als de zorgvraag toeneemt, niet gauw meer een verblijfs-
stelling
indicatie. Men woont immers een beschermde omgeving waar intensieve zorg kan worden geboden. Mensen met een verblijfsindicatie komen dus vooral van buiten het complex. Ook die groep zal, met de scherpere indicatiestelling, mogelijk kleiner worden. Weggen: “Ik ben echter niet bang voor leegstand, we zullen dan flexibeler moeten worden in de verhouding tussen geïndiceerde en nietgeïndiceerde bewoners. Er is veel belangstelling van zelfstandige huurders voor de appartementen.” Wel kan dan een probleem ontstaan met de bekostiging van de infrastructuur en de welzijnsdiensten als de intramurale budgetten teruglopen; maar daarvoor biedt de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) tezijnertijd mogelijk een oplossing, verwacht hij. De visie van Avoord is uitgewerkt in een programma van eisen voor elk nieuw te bouwen complex. Weggen wil vasthouden aan deze visie, omdat hij ervan overtuigd is dat alleen met deze uitgangspunten voorzieningen worden gebouwd die voldoen aan de wensen van cliënten en die de tand des tijds kunnen doorstaan. Vastgoed Aanvankelijk wilde Avoord het vastgoed in eigendom houden. Deze
Keuze WZV of
opstelling bleek niet haalbaar omdat appartementen met een
scheiden wonen
oppervlakte van 80m2 niet binnen de kaders van de WZV zijn te
en zorg
financieren. Weggen ging op zoek naar woningcorporaties die bereid waren de complexen te ontwikkelen en ook de onrendabele kosten wilden dekken. Het lukte om deze corporaties te vinden die ook nog eens de achterliggende visie met Avoord deelden. Wonen, zorg en dienstverlening De complexen van Avoord worden gebouwd door en zijn in eigendom van woningcorporaties. Avoord huurt vervolgens het gehele complex. De gebouwen waarin zich ook verblijfsappartementen bevinden, zijn gebouwd via de WZV. Uitgangspunt in deze complexen is dat 60% van de appartementen en infrastructuur bekostigd wordt via de zorgaanbieder (WZV / AWBZ), 40% via de woningcorporatie / verhuur. De woningcorporatie heeft, ten behoeve van dat deel van de appartementen (die met 80 m2 ruimer zijn dan de bouwmaatstaven) en van de infrastructuur dat niet ten laste van de WZV kon worden gebracht, onrendabel geïnvesteerd.
43
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
De huurprijs die Avoord betaalt voor de intramurale appartementen en de infrastructuur is gematigd door de onrendabele investering van de woningcorporatie. Dit geldt ook voor de huurprijs van een deel van de zelfstandige appartementen, zodat deze toegankelijk zijn voor mensen met lagere inkomens. De verhuur van zelfstandige appartementen gaat via Avoord als huurder van het gehele complex. Verder worden er ruimten doorverhuurd aan derden, zoals een huisartsenpraktijk en een kinderdagverblijf.
Binnen één complex (Schoenmakershoek) wordt een volledige scheiding van wonen en zorg doorgevoerd. Hier zouden, op aanwijzen van het zorgkantoor, slechts 30 intramurale plaatsen kunnen worden gerealiseerd. Toen hebben de zorgaanbieder en woningcorporatie de keus gemaakt om niet de WZV-procedure te volgen, maar de snellere weg met meer vrijheid van het bouwen via de volkshuisvesting. Tevens speelde bij die keuze mee dat het appartementencomplex wordt aangebouwd aan een sociaal cultureel centrum, waar een welzijnsstichting activiteiten biedt aan bewoners van het complex en aan wijkbewoners. Van deze infrastructuur kan dus gebruik gemaakt worden door de bewoners van het complex.
Gewoon dóen Door ervaring wijzer geworden constateert Weggen dat het niet altijd gemakkelijk is om aan de eigen visie vast te houden. Vooral financiële beperkingen kunnen een struikelblok vormen om het gewenste kwaliteitsniveau te realiseren. “En toch moet de visie leidend blijven. Alleen als je daaraan vasthoudt, kun je tot succes komen,” concludeert Weggen.
44
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Dat betekent volgens hem ook dat een initiatiefnemer risico’s moet
Omgaan met
durven nemen om de gestelde ambities te kunnen realiseren. Finan-
risico’s
cieringskaders bieden daarbij geen zekerheid omdat ze voortdurend veranderen. Dat is altijd zo geweest en dat zal altijd zo blijven: “Het is een langdurig proces. Je kunt de uitkomsten niet overzien en dat moet je ook niet willen. Politieke veranderingen kun je niet voorspellen. Als je je laat leiden door financiële zekerheden, kom je altijd bedrogen uit.” Veranderende financieringskaders vragen om continue bijsturing van plannen en veel overleg en afstemming met samenwerkingspartners. Halverwege het transformatieproces wilde het zorgkantoor dat een deel van de verzorgingshuiscapaciteit zou worden vervangen door extramurale zorg. Door deze interventie stond de haalbaarheid van het plan weer op losse schroeven. Dat de exploitatie uiteindelijk toch rond kwam is te danken aan alternatieve financieringsbronnen, zoals fondsen en subsidiepotjes bij de gemeente en de provincie. Intramurale capaciteit voor en na alle nieuwbouwtrajecten extramu
verpleging
verpleging
verzorging
verzorging
rale
oud
nieuw
oud
nieuw
zorg
190
155
172
60
27
28
28
92
149
31
0
60
93
83
55
0
12
34
21
72
0
18
0
0
135
218
273
391
313
320
St. Elisabethshuis (Etten-Leur) Kloostergaard (Etten-Leur) De Willaert (Zundert) Rijserf (Rijsbergen) Schoenmakershoek (Etten-Leur)
TOTAAL
Samenwerking Het bieden van wonen en zorg à la Avoord is alleen mogelijk met andere aanbieders. De bijdragen van woningcorporaties, welzijns-
Samenwerking
instellingen en ook andere zorginstellingen maken dat het aanbod
vraagt om
meer is dan de som der delen. Bovendien is er een meer solide
strategie en
financieel draagvlak dankzij de betrokkenheid van diverse aanbieders.
45
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
beleid
Weggen kent de voordelen van samenwerking, al zijn er ook momenten dat hij liever alles in eigen hand zou hebben. “De besluitvorming is zoveel eenvoudiger als één partij kan beslissen.” De samenwerking met woningcorporaties bijvoorbeeld staat of valt met het gezamenlijk vasthouden aan de uitgangspunten. Achteraf gezien zou Weggen meer op papier vastgelegd hebben, zoals afspraken over wie de verhuur doet onder welke condities, de hoogte van de huur en wie verantwoordelijk is voor beheer en onderhoud. Intenties kunnen gedurende het proces gaan schuiven, is zijn ervaring. “Dan moet je steeds opnieuw duidelijk maken waarom je iets op een bepaalde manier wilt.” Samenwerking vraagt om strategie en beleid, omdat doelen en belangen van partijen verschillen. Samenwerking is nodig vanuit een gemeenschappelijk doel zoals het bieden van een breed een divers aanbod van zorg en diensten. Ieder heeft daarin een eigen specifieke bijdrage. Maar Weggen weegt wel duidelijk af waar samenwerking iets kan toevoegen en waar dat niet het geval is. Diverse partijen Avoord werkt met verschillende partijen samen. Binnen de eigen complexen gebeurt dat bijvoorbeeld met een gehandicaptenzorgorganisatie, instellingen voor welzijn en (para)medici. Het doel is afstemming van zorg en gebruikmaken van elkaars deskundigheid. In de complexen is Avoord feitelijk de enige aanbieder voor verpleging en verzorging. Buiten de muren, in de wijken rondom de complexen, is er eveneens sprake van afstemming van zorg, vooral met thuiszorgorganisaties.
Avoord treedt in de complexen op als verhuurder én als zorgaanbieder. Voor de bewoners is er een gecombineerde huur- en zorgovereenkomst. Wanneer kandidaten voor het complex deze combinatie
Voldoende
niet willen, kunnen zij kiezen voor huisvesting in een ander
draagvlak voor
seniorencomplex. Cliënten blijken er geen bezwaar tegen te hebben.
exploitatie
Sinds kort levert Avoord ook zorg in de wijk. Daarvoor is in 2004 Avoord AanHuis opgericht. Het is een bewuste keuze om ook lichtere vormen van zorg aan te bieden. “Daardoor ken je je klanten in een veel vroeger stadium en de klant kent jou. Op die manier ben je als organisatie een ‘cliëntpartner’: je kunt alle zorg- en dienstverleningsproducten bieden die een klant vraagt. Hij krijgt niet meer te maken met overdracht van de ene naar een andere organisatie, de continuïteit van zorg is zo beter gewaarborgd.” Avoord streeft naar samenwerking met de thuiszorginstellingen in de wijk, maar deze zijn terughoudend omdat ze moeite lijken te hebben met de extramurale initiatieven van Avoord. 46
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Volgende keer weer Het transformatieproces is nog volop aan de gang en zal voorlopig nog wel even doorgaan. De financiering en exploitatie hebben de nodige
Het is het
hoofdbrekens gekost en ook de samenwerking met de thuiszorg en
resultaaat dat
met een corporatie verliep minder voorspoedig dan gewenst. Bij de
telt
corporatie was er sprake een wisseling van het management en werden de gemaakte afspraken niet meer van harte onderschreven. Toch zou Weggen het zo weer doen. Tot nog toe is hij tevreden met het resultaat. “Je doet het voor de klant. Als die zegt: ik wil hier nooit meer weg, dan hebben we het goed gedaan”. Omdat Avoord in verschillende kernen kleinschalige woonvoorzieningen biedt, hoeven ouderen niet meer weg uit hun vertrouwde buurt en dorp wanneer ze zorg nodig hebben. Dat is een belangrijk resultaat van de omwenteling. Belangrijk is ook dat de complexen een herkenbare plek gaan innemen in de wijk. Van de medewerkers hoort Weggen overwegend positieve geluiden. Zij zijn ook zoveel mogelijk betrokken bij de voorbereidingen. Er zijn discussiebijeenkomsten geweest over de visie, medewerkers lopen stage lopen in de al gerealiseerde complexen en er zijn scholingsmogelijkheden bijvoorbeeld over het betrekken van mantelzorgers bij de zorg. Weggen: “Het is voor veel medewerkers een grote stap omdat zij veel zelfstandiger moeten gaan werken.” Er is ook een aantal mensen afgehaakt. Voor de meeste medewerkers echter is de nieuwe werkwijze vooral een uitdaging!
47
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Samenvatting en conclusies Kiezen voor extramurale zorg: Woon/Zorg Centrum Beek, Antaris, Innoforte, Oosterlengte, Aveant en Avoord laten ons in deze brochure delen in hun ervaringen met de transformatie van intramurale naar extramurale zorg. De directeuren / bestuurders vertellen hùn verhaal over de overwegingen om te gaan extramuraliseren, de vorm die ze
Visie
kiezen, waar ze tegen aan lopen en de oplossingen die ze vinden. Rode draad is dat ieder zo goed mogelijk wil inspelen op de vraag van de cliënt, het wonen voorop stelt en daarop aansluitend de zorg- en dienstverlening wil organiseren. Toekomstgerichtheid is daarbij de
Aspecten die de vorm bepalen
leuze: “als we nu niet op deze vraag inspelen, hebben we straks een verouderd bezit en een aanbod dat niet aansluit bij de vraag”. De vorm die vervolgens is gekozen wordt door verschillende aspecten beïnvloed zoals de mate van over- of ondercapaciteit aan intramurale zorg in de omgeving, mogelijkheden tot renovatie / nieuwbouw, beschikbaarheid van lokaties voor steunpunten of dienstencentra, samenwerkingsmogelijkheden met woningcorporaties en hun mogelijkheden onrendabel te investeren, samenwerking of concurrentie met de reguliere thuiszorgorganisatie. In een aantal situaties wordt gekozen een of enkele woonzorgcomplexen te realiseren waar mensen een beschutte woonomgeving wordt geboden en waar de zorgorganisatie extramurale zorg biedt.
Vormen voor extramurale zorg
Daarnaast wordt ook zorg- en dienstverlening geboden in de wijk of het dorp. Organisaties proberen zich daarbij te onderscheiden van de reguliere thuiszorg door de inhoud en kwaliteit van het aanbod, bijvoorbeeld door een grote herkenbaarheid en het organiseren van de nabijheid van de zorg. In twee beschreven voorbeelden zijn de organisaties van thuiszorg en intramurale zorg gefuseerd, en zij richten zich beide op het organiseren van ketenzorg in de wijken of dorpen. In een aantal situaties worden verspreid over de wijken en/of dorpen zorgsteunpunten, diensten- of ontmoetingscentra gerealiseerd en ligt de nadruk op kleinschaligheid en decentraal werken. Kortom: er is niet één model voor de extramurale zorg te beschrijven, iedere organisatie kiest uit het palet van mogelijkheden die vormen die aansluiten bij de eigen visie, werkwijze en lokale situatie. De intramurale capaciteit wordt in een aantal situaties fors afge-
Intramurale
bouwd, in een aantal situaties in mindere mate. Wel wordt er overal
capaciteit
48
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
voor gekozen om tenminste een beperkte intramurale capaciteit te handhaven. Deze keus wordt ingegeven enerzijds door de zorg inclusief verblijfsfunctie die nodig is voor een bepaalde doelgroep, met name de ouderen die 24uurs toezicht nodig hebben. Anderzijds wordt de keuze voor intramurale capaciteit gemaakt om de zorginfrastructuur en exploitatie van zorg- en dienstverlening financieel rond te kunnen krijgen. De intramurale capaciteit wordt gerealiseerd in de vorm van ruime appartementen en/of groepswoningen, via renovatie van bestaande gebouwen of via nieuwbouw. Soms wordt daarbij voorgesorteerd op een mogelijke scheiding van wonen en zorg later. In alle verhalen van de directeuren/bestuurders komt naar voren dat het bij de keuze voor extramuraliseren gaat om het inschatten van
Ondernemerschap
toekomstmogelijkheden, het kennen van de markt (wat wil de klant, met wie kan ik samenwerken, wat doen de concurrenten), het calculeren van risico’s. Niets doen is geen optie, maar je moet wel goed de risico’s en onzekerheden verkennen en daar zo goed mogelijk je weg in vinden. Durven ondernemen, met bevlogenheid om je visie te realiseren en een gezonde dosis creativiteit om mogelijke knelpunten op te lossen, is het motto dat uit de praktijkverhalen spreekt. Een van de knelpunten, hiervoor al genoemd, is de bekostiging van de
Enkele
zorginfrastructuur voor extramurale zorg en het realiseren van
knelpunten
ontmoetingsruimte, dienstencentra, steunpunten, of welke naam het ook krijgt in de praktijk. Veel organisaties lopen er tegen aan dat het overheidsbeleid wel is gericht op het scheiden van wonen en zorg, maar dat de randvoorwaarden voor het bieden van onpla
nbare zorg
thuis en ondersteunende functies voor het zelfstandig wonen (zoals restaurantfunctie, gezamenlijke activiteiten) nog niet optimaal zijn. Als oplossing wordt hiervoor vaak gekozen om een intramurale kern te handhaven. De voorzieningen die hiervoor worden gerealiseerd, worden dan breder ingezet. Een ander knelpunt is dat voldoende draagvlak nodig is om bepaalde functies te kunnen uitoefenen. Bij de transformatie van intramurale naar extramurale zorg is de zorgaanbieder echter niet meer verzekerd van zijn afzet: de cliënt kan kiezen van wie hij de zorg afneemt. De extramurale zorgaanbieder in bijvoorbeeld het woonzorgcomplex draagt echter wel de lasten van de bouwkundige en personele infrastructuur. De keuzevrijheid wordt op zich als groot goed gezien, en de concurrentie prikkelt ook het kwaliteitsbewustzijn. Maar het vergt wel het nodige van de aanbieder om de exploitatie rond te krijgen. 49
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Samenwerking met andere partijen, bijvoorbeeld andere zorgaanbieders of woningcorporaties kan extra mogelijkheden bieden: ener-
Samenwerking en concurrentie
zijds om de visie te realiseren en anderzijds om risico’s te verkleinen. Bijvoorbeeld om de schaal en het draagvlak voor de zorg- en dienstverlening te vergroten en de exploitatie gezonder te maken. Of de mogelijkheid van onrendabele investeringen door een woningcorporatie waardoor goede woonruimte kan worden gebouwd. Het maken van duidelijke afspraken met elkaar is daarbij wel van belang: wat zijn de uitgangspunten, wat wordt gerealiseerd, wie neemt welke kosten voor zijn rekening. In dit tijdgewricht is echter ook concurrentie aan de orde. Met name
Extramurale
speelt bij extramurale zorg de concurrentie met thuiszorgorganisaties.
zorg in relatie
Beide organisaties leveren immers zorg aan de cliënt thuis, de klant
tot
kan kiezen. Daarbij komt ook de vraag naar voren ‘ wat extramurale
thuiszorg
zorg nu precies is’. Is het iets anders dan de reguliere thuiszorg? Of is het feitelijk dezelfde zorg? De meningen van de voor de brochure geïnterviewde directeuren / bestuurders lopen daarover uiteen. Wel wordt algemeen genoemd dat het van belang is dat de zorg- en dienstverlening nabij is, goed toegankelijk en herkenbaar voor de cliënt, en inspeelt op de diverse levensfacetten. Welzijn, ontmoeting en preventie zijn net zo belangrijk als zorg. De zorgaanbieder zal dus heel duidelijk moeten profileren welk aanbod hij heeft en waarin de meerwaarde van zijn aanbod is gelegen. Marketing en PR worden dus, naast het leveren van goede kwaliteit, cruciaal. De omslag naar extramurale zorg heeft vergaande consequenties voor
Consequenties
cliënten, voor medewerkers, voor de organisatie, voor de bedrijfs-
voor cliënten,
voering. Deze moeten zo goed mogelijk van tevoren worden doordacht zodat hierop kan worden geanticipeerd. De beschreven praktijkvoorbeelden bieden inzicht in een aantal van die consequenties. Cliënten die van een intramurale setting overgaan naar een extramurale vorm krijgen te maken met een nieuwe financiële situatie. Ook zal de nieuwe woonruimte groter zijn, met weer een eigen keuken, wat het nodige vraagt van de inrichting. Zowel cliënten als medewerkers krijgen te maken met een andere werkwijze en andere cultuur: meer nadruk op zelfstandigheid en keuzevrijheid. Dit zal van veel medewerkers een andere attitude vergen. Daarnaast krijgen medewerkers te maken met de effecten van de andere bekostigingswijze van de extramurale zorg (al wordt dit nu ook in de intramurale zorg al zichtbaar): productie is budget. 50
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
medewerkers, organisatie
Door de medewerkers goed te informeren over de systematiek en hen hierin te betrekken, kunnen zij mee sturen en participeren in het ondernemerschap. Tot slot vergt de extramurale zorg een aangepaste organisatie waarin een grote mate van flexibiliteit mogelijk is om in te kunnen spelen op de vraag van de cliënt. De directeuren en bestuurders die hun verhaal hebben verteld in deze brochure zijn het avontuur van de extramurale zorg aangegaan en ze zijn ervan overtuigd dat ze een goede weg zijn ingeslagen. Uit hun verhalen spreekt ook passie en enthousiasme om hun visie te kunnen realiseren, en inzet van de nodige creativiteit en ondernemerschap. Gericht op een toekomstbestendige ouderenzorg!
51
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
Tot slot
Overzicht contactpersonen organisaties Stichting Woon/Zorg Centrum Beek Dhr. C. Overdulve, Raad van Bestuur a.i. 046 437 47 77 Antaris, Amsterdam Dhr. C. van der Togt, Raad van Bestuur 020 449 72 73 www.antaris.nl Innoforte, Velp Dhr. E. Cools, Raad van Bestuur 026 384 9292 Oosterlengte, Winschoten Mw. H. Sanders, Directeur 0597 45 28 00 www.oosterlengte.nl Aveant, Utrecht Mw. M.A. Bäckes, Raad van Bestuur 030 263 26 21 www.aveant.nl Avoord, Etten Leur Dhr. H. Weggen, Algemeen directeur / bestuurder 076 503 49 10 www.avoord.nl
52
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG
53
KIEZEN VOOR EXTRAMURALE ZORG