INTERVIEW HOTELKETEN STRATEGIE GROEI
26
FEB 2015
INTERVIEW HOTELKETEN STRATEGIE GROEI
‘VEEL HOTELS ONTWIKKELEN MET HUN OGEN DICHT’
Waar de meeste hoteliers in een kramp schieten van challengers als Airbnb, juicht hotelketen CITIZENM de concurrentie alleen maar toe. Het bedrijf blijft hotels openen, zij het minder snel dan aanvankelijk gedacht. Een gesprek met medeoprichter MICHAEL LEVIE. Annette van Soest
Peter Arno Boer
9.36 min.
en rendez-vous-hotel voor ‘stiekeme vluggertjes’ zou het worden. Dat was althans de vrees van buurtbewoners bij de bouw van het citizenM hotel in het keurige Amsterdam-Zuid. Zakenlieden van de Zuidas, om de hoek, zouden het hippe hotel gaan gebruiken voor affaires, zo tekende NRC Handelsblad het angstbeeld in de buurt destijds op. Dat was zeven jaar geleden. Stiekem is niet de eerste associatie bij het binnenstappen in de strakke blokkendoos op de hoek van de Prinses Irenestraat en Beethovenstraat. Verspreid door de lobby - die in de wereld van citizenM geen lobby mag heten, maar living room - zitten groepjes mensen te kletsen, te werken op hun laptop of een tijdschrift te lezen. Oud en jong, met en zonder hipsterbaard. Alles door elkaar. FEB 2015
Medeoprichter MICHAEL LEVIE (54) - baardje, armbandje, Bvlgari-klokje heeft even verderop een stukje huiskamer als mobiel kantoor ingericht. Je zou hem er niet uit pikken als chief operating officer van een steeds groter groeiende, wereldwijde hotelketen. Eerder als gast op doorreis. Met zijn rugzak naast zijn stoel en laptop voor zijn neus is hij de belichaming van de doelgroep waar citizenM zich op richt: de mobiele wereldburger. “Ik kan me die angst goed voorstellen, als je in een residentiële buurt woont
27
INTERVIEW HOTELKETEN STRATEGIE GROEI
— Hoe maak je jezelf vindbaar bij de doelgroep?
en je weet niet wat er op je afkomt”, herinnert Levie zich de aanvankelijke weerstand uit de buurt. “We hebben daarom een protocol opgesteld met het stadsdeel. Daarin stond hoe we zouden samenwerken en hoe ze ons konden bereiken, mochten er problemen zijn. Tot op heden hebben we nog nooit een issue gehad.” En ook geen vluggertjes? Ondeugende lach: “Dat weet ik niet.” CitizenM komt uit de koker van een groep ondernemers en investeerders van wie Rattan Chadha, groot geworden met kledingmerk Mexx, de aanjager is. In zijn tijd als mister Mexx klaagden zijn kledingontwerpers over de hotels waarin ze op reis moesten verblijven. Die sloegen alle creativiteit dood. Nadat Chadha het modemerk had verkocht, besloot hij een nieuw hotelconcept te bouwen rond betaalbare luxe. De hotels van citizenM zitten vol design, kunst en technische snufjes. De kamers zijn identiek en hebben allemaal grote bedden en regendouches. Via een moodpad kan de reiziger de kamer aan zijn eigen stemming aanpassen. De tablet regelt de kleur van het licht, de muziek, de temperatuur en zelfs de digitale kunst aan de muur. Sinds het eerste hotel in 2008, bij Schiphol, heeft de keten zich gevestigd in Amsterdam, Glasgow, Londen, Parijs, Rotterdam en New York. — Hoe hebben jullie je weten in te vechten in een traditionele branche als de hotelsector?
“Ik weet niet of wij ons hebben ingevochten. Dat is een verkeerde invalshoek. Wij zijn in een sector die vrij traditioneel te werk gaat from scratch opnieuw begonnen. Eerst hebben we bepaald wie onze doelgroep is en wat deze mensen willen. Daarna zijn we gaan creëren, vanuit de behoefte van de gast.” — En dat doen of deden andere hotels niet?
“Veel hotels ontwikkelen met hun ogen dicht. Je loopt een kamer binnen: rechts de kast, links de badkamer. Je loopt door: rechts het bureautje met de televisie erop, links het bed. Er zijn nog wat verschillen in luxe maar dan heb je het gehad. Als de bedsprei en het gordijn dezelfde kleur hebben, weet je dat je een probleem hebt. Oh my god! Beneden dan nog de standaardlobby met een hoge balie en een leeg zwart gat: het restaurant of de bar. Er wordt niks nieuws gedaan. Ons hotel is voor wereldse mensen met een heel andere kijk. Ze hebben hun kantoor bij zich en hebben heel andere behoeften. En ze weten ons te vinden, dat is ook erg belangrijk.”
“Traditionele hotels verkopen per segmentatie. Ze hebben corporate accounts of werken met volumedeals. Wij kijken veel meer naar verkoopkanalen. Mensen boeken vandaag de dag via internet. Bij ons kun je alleen maar elektronisch boeken. Daardoor vinden we makkelijker aansluiting bij de doelgroep. Het is niet zo dat we anders proberen te zijn dan andere hotels, we zijn gewoon anders in elkaar gezet.” — Je was directeur van zo’n traditioneel hotel, NH Hotels. Wat heb je daarvan meegenomen?
“Dat de hotellerie erg behoudend is. Het is alweer vijftig, zestig jaar geleden dat Holiday Inn de double queen familiekamer introduceerde. Daarna is er niets nieuws meer gebeurd. Ja, Ian Schrager (medeoprichter van Studio 54, red.) is later nog met boutiquehotels aan de gang gegaan in New York. Afgezien daarvan heeft de sector geen grote vernieuwingen gekend. Als je niet meegaat in elektronische distributie, als je je niet aanpast, als je niet op één doelgroep gaat zitten… Je kunt een hotelproduct niet verkopen aan een familie met kleine kinderen én aan een zakenpersoon.”
DE MANNEN ACHTER CITIZENM Rattan Chadha Medeoprichter, chairman en ceo van citizenM. Geboren Indiër die multimiljonair werd met het door hem opgerichte modebedrijf Mexx, dat hij in 2001 verkocht en onlangs failliet ging. Michael Levie Medeoprichter en operationeel directeur. Was hiervoor directeur van NH Hotels Nederland. Robin Chadha Marketingdirecteur. Begon ooit bij zijn vader in het bedrijf als inkoper herenmode. Kai Overeem De financiële man. Werkte hiervoor bij NIBC, ING en Numico. Ajax-fan. Klaas van Lookeren Campagne Bepaalt waarin wordt geïnvesteerd. Leerde de kneepjes van het vak bij Deloitte als hoofd van het team adviseurs dat vastgoedfusies en -overnames in de horeca begeleidt. Carel van Houte Is als chief design officer verantwoordelijk voor de uitstraling en het ontwerp van alle hotels. Werkte hiervoor meer dan twintig jaar als industrieel ontwerper.
28
FEB 2015
INTERVIEW HOTELKETEN STRATEGIE GROEI
— Zijn hotels die zich richten op een breed publiek ten dode opgeschreven?
“O nee, zeker niet. Men is zo gewend geraakt aan een brede invulling dat er zeker ruimte is voor dat soort hotels. Maar als je je kop boven het maaiveld wilt uitsteken, moet je je specialiseren. Het verschil is… Wij leveren een ervaring. Onze gasten kunnen hier leven alsof ze thuis zijn. Die ervaring is belangrijker dan het nachtje slaap dat ze inkopen.” — Er zijn meer hotels met een huiselijke sfeer en mooie designstoelen. Wat maakt citizenM anders?
“Bij heel veel designhotels zijn de zakelijke componenten gelijk gebleven. Lobby, front desk, restaurant. Wij hebben die opbouw daadwerkelijk doorbroken. Daarin onderscheiden we ons. Als je bij ons binnenkomt sta je direct in de keuken.”
‘ALS DE BEDSPREI EN HET GORDIJN DEZELFDE KLEUR HEBBEN, WEET JE DAT EEN HOTEL EEN PROBLEEM HEEFT. OH MY GOD!’
— Jullie zijn minder hard gegroeid dan gehoopt bij de start. Er zouden twintig hotels in vijf jaar verrijzen. Dat zijn er zeven in zes jaar tijd geworden.
“Plus zeven hotels die in verschillende stadia zijn van de bouw. En dan hebben we nog een pijplijn van zo’n zes hoteldeals die in de laatste fase zitten voordat ze worden aangekondigd.” — Nog steeds minder dan de oorspronkelijke ambitie. Waarom?
“Er zit een mooie, beheerste regelmaat in de groei. We hebben superlocaties weten te bemachtigen die af en toe wat meer geduld eisten. Londen Bankside bijvoorbeeld, en Times Square in New York. Is het langzamer gegaan? Ik denk dat het anders is gelopen.” — Leg uit?
“Je kunt een bedrijf op verschillende manieren laten groeien. Je kunt hotels in eigendom hebben en exploiteren, je kunt managen voor een andere eigenaar of kiezen voor een franchisesysteem. Wij hebben ervoor gekozen de hotels zelf in eigendom te houden en te ontwikkelen, om zo in de beginfase grip te houden op ons merk. Daar FEB 2015
29
INTERVIEW HOTELKETEN STRATEGIE GROEI
‘AIRBNB WORDT DOOR VELEN BINNEN DE INDUSTRIE GEZIEN ALS EEN
VERSCHRIKKELIJKE BEDREIGING. IK VIND
HET PRACHTIG’
kwamen we gaandeweg achter. Aanvankelijk wilden we om snel te groeien eerder naar managementcontracten gaan, maar uiteindelijk kozen we ervoor om alles in eigen hand te houden.” — Stappen jullie daarvan af, nu er een joint venture in Azië is gesloten voor de bouw van vijftig hotels?
“Ja en nee. De groei in Europa en Noord-Amerika doen wij zelf. We kennen de markten, begrijpen wat we daar willen doen en kunnen ons product daar zelf uitrollen. We zijn gaan zoeken naar andere werelddelen waar de vraag naar dit soort concepthotels ook groot is en kwamen al snel uit in het verre oosten, met China als grootste markt. Ook daar is de hotellerie vrij traditioneel en is er behoefte aan lifestyle hotels. Onroerend goed is een lokaal spelletje. Omdat we daar geen kennis van hebben, wilden we in zee met een lokale partner.”
snufjes afleveren. Dat wordt dan ook de standaard voor onze bestaande hotels. Die drive naar vernieuwing komt voort uit onze groeistrategie.”
— Hoe ziet de samenwerking eruit?
— Geef eens een voorbeeld?
“Hotelketen Artyzen en moederbedrijf Shun Tak Holdings (gerund door de invloedrijke casinofamilie Ho uit Macao, red.) zijn in de lead met investeren maar wij kúnnen meedoen. Een locatie in Hongkong is voor ons makkelijker te begrijpen dan een in Chengdu en dus interessanter om in te stappen. Ook de exploitatie doen we samen.”
“Zou het niet mooi zijn als je met je telefoon kunt inchecken en je telefoon ook de kamersleutel wordt? Dat laatste stukje is lastig. De techniek moet met alle merken en alle modellen telefoons werken. Onze techniek is robuust genoeg om het aan te kunnen. We zijn bezig met de laatste stappen. Dan kan het meteen in alle hotels worden ingevoerd.”
— Hoe belangrijk is groei?
— Gaat groei ook boven winst?
“Groei is altijd belangrijk. Je moet vooruit willen gaan, constant blijven creëren en nieuwe elementen toevoegen. Anders sta je stil en word je als de rest van de industrie. Of je wordt ingehaald door copycats.”
“Ieder bedrijf kent verschillende fases. In het begin moet je investeren. Daarna probeer je winstgevend te worden, wat je in staat stelt om door te groeien. Daar moet een gezond bedrijfsproces onder liggen. Wat betreft dat bedrijfsproces hebben we aangetoond dat onze hotels goed functioneren en winstgevend zijn.”
— En groei in volume?
“Het een hangt samen met het ander. Je kunt een concept niet laten groeien met alleen bestaande hotels. Aan ieder nieuw hotelgebouw willen we de laatste innovaties en technieken toevoegen. Bij elke opening willen we de nieuwste 30
— Op dit moment is het bedrijf niet winstgevend.
“Je kunt op verschillende manieren naar een bedrijf kijken. De hotels die er nu zijn, zijn winstgevend. Die lopen goed.” FEB 2015
INTERVIEW HOTELKETEN STRATEGIE GROEI
— Maar de operationele groep schrijft rode cijfers.
— Wie zijn je concurrenten?
“Er zijn natuurlijk verschillende investeringen die komen kijken bij het opzetten van het concept, de hotels en de groei. Wij hebben volume nodig. Ergens komt dan een omslagpunt en zullen we als groep winst maken. Maar we zijn een private partij, dus waar dat omslagpunt zit, daar geef ik geen details over. Jij kijkt alleen naar onze winst- en verliesrekening. Een boekverlies is maar één component. Wij zijn erg tevreden.”
“Elk hotel van ons concurreert puur vanuit locatie-oogpunt met de dichtstbijzijnde andere hotels. Die hoeven niet per se een zelfde businesspropositie te hebben. Kijk je wél naar hotels met dezelfde filosofie, dan zijn er best bedrijven die daar succesvol in zijn. Ace Hotels, Standard, 25 Hours… Maar totdat je naast elkaar komt te zitten, is dat niet 1-op-1 concurrentie.”
— Waar zit dat kantelpunt? Wanneer gaat het volume in jullie voordeel werken?
“Daarom is locatie zo belangrijk. En de kracht van je merk.”
“Je stelt de vraag alsof het nog niet is gebeurd. Als je voldoende hotels hebt. Met twee of drie red je het niet. Maar ik denk dat we nu op dat punt zijn beland. Daardoor hebben we de mogelijkheid om goed door te groeien.” — Hoe kijk je aan tegen challengers als Airnnb?
— Je vist toch in dezelfde vijver, dezelfde doelgroep.
— Hoe is de samenwerking met Rattan Chadha?
“Rattan is als chairman en ceo heel actief binnen het bedrijf. Iedereen binnen het bestuur heeft disciplineverantwoordelijkheid, maar we hebben een platte organisatie met korte lijnen. Iedereen is goed bereikbaar.”
“Airbnb wordt door velen binnen de industrie gezien als een verschrikkelijke bedreiging. Ik vind het prachtig. Heerlijk om te zien. Zijn ze mijn concurrent? Nee. Maar ze werken wel concurrerend. Juist de verschillende keuzes die mensen hebben, geven duidelijk aan wat de waarde van je hotel is. Twee jaar geleden keek iedereen bij een hotelboeking nog naar het aantal sterren. Nu is er een ander soort meetlat.”
— Hoe vaak zien jullie elkaar?
— Als je een heel appartement kunt krijgen voor 50 euro per nacht, waarom zou je dan nog een hotelkamer van 80 euro boeken?
“Wij willen met mooie locaties in belangrijke wereldsteden doorgroeien. Met meerdere hotels in één stad is het makkelijker te managen. We zijn op dit moment bezig met drie nieuwe hotels in Londen, één in New York en twee in Parijs. De eerste nieuwe stad die we zullen toevoegen is Taipei, gepland voor 2016. We gaan voor een bepaalde mate van concentratie. Maar er moeten mogelijkheden zijn om te groeien en we zijn streng voor onszelf welke locaties acceptabel zijn. Dus aan de ene kant hebben we ambitie en aan de andere kant maken we het onszelf moeilijk. Het is zoeken naar een balans.”
“Als je het zo stelt zou ik ook het appartement nemen, maar zo simpel is die vergelijking niet. Wat moet je doen om de reservering te maken, in en uit te checken, te betalen? Is het makkelijk als je zakenreiziger bent? Negentig procent van de bedrijven heeft er een probleem mee als jij als werknemer via Airnnb boekt. Het is niet zwart-wit. Maar wat ik wil zeggen: dit soort invloeden is fantastisch. Daar word ik heel energiek van. Ik zit niet te wachten op nóg twintig Airbnb’s, maar verandering in een sector is gezond.”
“Continu. We hebben ons kantoor in Voorschoten. Er is geen week dat we elkaar daar niet zien. Aan het begin van de week proberen we op kantoor te zijn, de rest van de week reizen we wat meer. Zo creëren we de mogelijkheid bij elkaar binnen te lopen om te sparren. Dat is prettig.” — Wat is de strategie?
FINANCIERING
CITIZENM IN CIJFERS start 2005 eerste hotel 2008 personeel 250 eigen fte’s omzet 2013 34,9 miljoen euro verlies 2013 2,9 miljoen euro hotels 7 locaties Amsterdam (2), Rotterdam, Parijs, Londen, New York, Glasgow
FEB 2015
CitizenM financiert een groot deel van zijn hotels via moederconcern KRC Capital, het private equity-bedrijf van multimiljonair Rattan Chadha. Chadha investeert via KRC Capital in mode (Topshop, Miss Selfridge), horeca en recreatie (citizenM) en vastgoed (Spaces Amsterdam, hotels citizenM). Ben je ambtenaar of leraar? Dan zit jouw toekomstig pensioen in citizenM. Want ook APG, pensioenbeheerder van ABP, investeert in het vastgoed en de exploitatie van de hotelketen.
— Op welk hotel ben je het meest trots?
“Daar kan ik geen keuze in maken. Als je de eigenaar van een collectie mooie oude auto’s vraagt welke de mooiste is, zal hij er een uitpikken als je hem daartoe dwingt. Maar je moet kijken naar de samenstelling van de collectie. Zo is het bij onze hotels ook.” citizenm.com
31
