&
FINANCE
CONTROL DOOR DEAN SORENSEN
VALUE MARKET: WINSTGEVENDE GROEI DOOR CONSEQUENTE STRATEGIE-UITVOERING Samenvatting
tiële waarde van dit middel zijn financiële leiders met visie
De problemen van vandaag vereisen een nieuw soort manage-
nodig, mensen die probleemloos een ‘minder vaak betreden
mentsysteem. Een systeem waarmee nieuwe strategieën wor-
pad’ kunnen kiezen. Deze leiders zien daarin een mogelijkheid
den opgezet, gefocust op de klant. De value market is een
om hun organisatie te helpen innovatiever, flexibeler en alerter
middel om dat te bereiken. Daarin worden alom geaccepteerde
te worden. Zij weten zich los te maken van concurrenten, door
instrumenten en werkwijzen tot een krachtig management-
consistent strategieën uit te voeren die vasthouden aan een
systeem samengevoegd. Maar voor het realiseren van de poten-
winstgevende groei.
T
oen Hewlett en Packard hun bedrijfje begonnen, hanteerden zij de volgende regels: ‘Geloof dat je de wereld kunt veranderen, werk snel, berg je gereedschap niet weg, en werk wanneer je maar kunt. Weet wanneer je alleen moet werken of samen met anderen. Wissel ideeën uit en gebruik elkaars gereedschap. Vertrouw je collega’s. Geen politiek gemanoeuvreer, geen bureaucratie. De klant bepaalt wat goed werk is, radicale ideeën zijn geen slechte ideeën. Bedenk andere manieren van werken. Lever elke dag een bijdrage. Als iets niet helpt of werkt, komt het ’t bedrijf niet uit. Geloof dat we samen alles kunnen.’ De meeste executives willen hun bedrijf het liefst op deze manier runnen. Zij begrijpen het belang van grotere flexibiliteit en alertheid, niet alleen om trouwe klanten te winnen en te behouden, maar ook om concurrerende kostenstructuren in stand te houden die voor winstgevende groei zorgen. Maar groei gaat samen met complexiteit. Het wordt steeds moeilijker grip te houden op de vele, met elkaar concurrerende en voortdurend veranderende prioriteiten die worden bepaald door de steeds verdergaande eisen van de klant. Eén ding verandert niet. Klanten eisen een ‘koninklijke’ dienstverlening tegen ‘bodemprijzen’. Het is essentieel dat bedrijven hun klanten een buitengewone service en waarde leveren tegen
minimale kosten. Vrijwel elk aspect van de prestaties van een organisatie wordt beheerst door trade-offs, dat wil zeggen het maken van afwegingen tussen conflicterende doelstellingen, zoals tussen kosten en service of tussen de klant en aandeelhouderswaarde.
De meeste organisaties zijn niet goed toegerust om deze keuzen te managen. Het resultaat is dat zij hun doelstellingen niet halen, wat leidt tot suboptimale prestaties. Het bewijs hiervoor is de grote hoeveelheid uitdagingen waarmee het management van organisaties nu wordt geconfronteerd (zie figuur 1). Een value market (waardemarkt) is een krachtig, nieuw managementsysteem dat organisaties in staat stelt een antwoord te geven op die uitdagingen. Deze benadering maakt optimaal gebruik van de nieuwste systeemsoftware, waarin algemeen geaccepteerde managementtools zoals de balanced scorecard en activity-based costing zijn geïntegreerd met plannings-, budgetterings- en projectietechnieken. Dit geeft mogelijkheden die de individuele applicaties alleen niet kunnen bieden, namelijk het managen van trade-offs. Een value market vormt de basis voor het invoeren en het over functionele scheidslijnen heen operationeel maken van de strate-
OKTOB E R 2003
|
43
&
FINANCE
gieën voor processen, activiteiten en ervaringen die waarde aan de klanten leveren. Binnen die context betekent een value market een aanzienlijke stap vooruit in het vermogen van een organisatie een strategie uit te voeren en winstgevende groei tot stand te brengen. Doordat een value market een organisatie die mogelijkheden geeft, is het tegelijk een instrument dat antwoord geeft op vragen als: ‘Wat komt er na de budgettering?’ en: ‘Hoe kunnen tactieken (budgetten) en de strategie (balanced scorecard) effectiever met elkaar worden geïntegreerd?’ Een value market bestaat niet alleen uit managementtools en software, het gaat samen met een fundamentele verandering in de manier waarop organisaties hun mensen inzetten voor het managen van de bedrijfsactiviteiten. Het doel is een flexibeler organisatie te creëren, die zich concentreert op de klant, waarin de werknemers de ‘juiste beslissingen’ nemen omdat zij meer als ‘eigenaren van het bedrijf ’ denken en handelen. Om te begrijpen wat deze doelstelling inhoudt, moeten we het fundamentele probleem begrijpen waar het om gaat: de consistente uitvoering van de strategie.
Er zijn veel redenen waarom ondernemingen hun doelstellingen niet realiseren. De strategie was bijvoorbeeld niet goed. Of er waren niet de juiste medewerkers. Maar het probleem is vooral de manier waarop de strategie werd ingezet. Veel organisaties hebben geen effectief managementsysteem, dat wil zeggen: processen, kaders, instrumenten en economische modellen die het mogelijk
CONTROL
maken een strategie te definiëren, aan te passen en uit te voeren. In veel bedrijven zijn de managementsystemen niet of nauwelijks geschikt om aan de behoeften te voldoen die de huidige competitieve markten vereisen. Vaak worden ze omslachtig, inefficiënt en ondoelmatig genoemd, met name de budgettering. In een tijd waarin bedrijven gespitst zijn op het optimaal benutten van synergieën tussen hun business units, bieden traditionele managementsystemen weinig hulp. Integendeel, zij zetten vaak aan tot het verdedigen van het eigen ‘tuintje’, een houding die nog versterkt wordt doordat erkenning en beloning gekoppeld zijn aan het halen van de begroting. Het gevolg is dat strategieën hun doelstellingen niet realiseren. De bewijzen daarvoor zijn er in overvloed. Uit onderzoek blijkt dat de meeste organisaties er niet in slagen hun strategische doelen consequent te realiseren en winstgevende groei tot stand te brengen. In die organisaties blijven projecten en benaderingen vaak achter bij de doelstellingen. Enterprise resource planning (ERP), customer relationship management (CRM), business process re-engineering (BPR) en kennismanagement zijn daar bekende voorbeelden van. Kernprobleem is het ontbreken van een duidelijke integratie tussen strategie en tactische acties. Kenmerkend voor strategische doelstellingen is dat zij worden vertaald in initiatieven, programma’s en key performance indicators, terwijl op de tactiek afgestemde budgetten vrijwel zonder uitzondering worden uitgedrukt in boekhoudkundige grootheden. Het gevolg is dat strategische doelstellingen niet altijd te realiseren zijn.
figuur 1 Strategische geboden en uitdagingen voor het management Strategische geboden
Aantrekken en vasthouden van trouwe klanten
Managementuitdagingen TRADEOFF
Terwijl winstgevende portefeuilles van producten en klanten in stand worden gehouden
Versterken van omzetgroei door nieuwe producten
TRADEOFF
Terwijl groei onder de streep toeneemt
Verminderen van kosten en behouden van een
TRADEOFF
Terwijl superieure service wordt geboden die aan de verwachtingen van
concurrerende kostenstructuur
Innovatiever, flexibeler en alerter naar de klanten
klanten beantwoordt of die zelfs overtreft TRADEOFF
Terwijl schaalvoordelen worden benut en het risico voor de organisatie
toe worden
Aantrekken van de juiste mensen en optimaal
wordt geminimaliseerd TRADEOFF
Terwijl de juiste bedragen worden geïnvesteerd om die mensen
gebruikmaken van hun capaciteiten
vast te houden
44
|
OKTOB E R 2003
&
FINANCE
Wat maakt een doelstelling realiseerbaar? Drie eigenschappen bepalen dat: 1. een doelstelling moet realistisch en haalbaar zijn; 2. er moeten voldoende financiële middelen en andere resources beschikbaar zijn; 3. ze moeten op de klant zijn afgestemd. Het probleem van veel organisaties is dat hun doelstellingen die eigenschappen niet hebben. Vaak leveren call centers daar klassieke voorbeelden van. Daar wordt vaak gewerkt met doelstellingen van een hoog niveau, zoals de gemiddelde tijd/kosten per gesprek en wachttijden. Deze
CONTROL
kwantitatieve grootheden leveren nuttige informatie voor het bewaken van trends in de prestaties, maar zij zijn in het algemeen niet uitvoerbaar, omdat zij deze drie eigenschappen niet hebben. Figuur 2 illustreert wat uitvoerbare doelstellingen zijn. Als het management van een organisatie niet zo gedetailleerd te werk gaat, ontstaat verwarring over hoe strategische doelstellingen geïnterpreteerd moeten worden en hoe de resources moeten worden toegewezen om die doelstellingen te realiseren. Dit kan tot gedragingen en beslissingen leiden die direct in strijd zijn met de strategie, zoals bijvoorbeeld het voortijdig afbreken van telefoongesprekken, uitsluitend om de doelstellingen te halen. Het gevolg daarvan is dat niet wordt voldaan aan de verwachtingen van in- en externe klanten en dat uiteindelijk omzet en winst worden gemist.
figuur 2 Realiseerbare doelstellingen Klantensegmentatie
Doelstellingen voor de trade-offs
2% & 3 min.
10% & 1 min.
Hoog
Gemiddelde wachttijd in minuten 10,7
16,0
Winstmarge op product
2,0
Geplande gespreksduur in minuten (gem. = 9,7)
2,0
0,8
0,3 Gepland aantal gesprekken in miljoenen (totaal = 4,3)
2,0
Laag
2,5
1,2 Budget (totaal = 10 miljoen dollar)
3,5
7,5
10,9 Percentage gesprekken met cross-selling
1% & 5 min.
Enkelvoudig
5% & 2 min.
Meervoudig Aantal diensten dat wordt gebruikt
De grafiek heeft betrekking op een financiële instelling die zijn cross-selling wil vergroten (tijdens de interactie van klanten met het call center) als middel om de omzet uit het bestaande klantenbestand te verhogen. De grafiek laat zien hoe de strategische doelstelling wordt geïmplementeerd voor vier klantensegmenten die door het call center worden bediend. In het bijzonder toont de grafiek hoe de geplande: 1. gespreksduur en kosten per gesprek variëren, uitgaande van de manier waarop het budget van tien miljoen dollar aan de vier klantensegmenten is toegewezen, namelijk op basis van gesprekken van zestien minuten voor sterk winstgevende klanten en gesprekken van vijf minuten voor klanten die weinig winst opleveren; 2. serviceniveaus per klantensegment variëren, rekening houdend met de budgetbeperkingen waarbij kortere wachttijden gelijk te stellen zijn met hogere serviceniveaus: een minuut voor zeer winstgevende klanten en vijf minuten voor weinig winstgevende klanten; 3. targets voor omzet cross-selling variëren, uitgaande van de geplande gespreksduur voor elk klantensegment. Een target van 10 procent voor zeer winstgevende klanten en een target van 1 procent voor weinig winstgevende klanten. Het is belangrijk om op te merken dat dit voorbeeld een kader biedt voor het integreren van activity-based costing, de balanced scorecard en planning en budgettering. De sleutel is dat alle financiële en niet-financiële grootheden worden uitgedrukt in termen van outputs voor specifieke klanten en klantengroepen
OKTOB E R 2003
|
45
&
FINANCE
In veel organisaties ontbreekt het vermogen om dergelijke klantverwachtingen in lijn te brengen met de doelstellingen. In feite dringt dit ontbrekende vermogen door in vrijwel elk aspect van de prestaties van de organisatie en vormt het de kern van veel van de eerder genoemde problemen en uitdagingen van het management. Waarom hebben organisaties zoveel moeite met het managen van verwachtingen? Eenvoudig omdat ze de praktische instrumenten niet hebben.
Wat is er veranderd in de aanpak van dat probleem? Met de ontwikkeling van de technologie is het overbrengen, rondsturen en verwerken van grote hoeveelheden gegevens ongelooflijk snel, nauwkeurig en goedkoop geworden. Deze vooruitgang op logistiek gebied valt samen met doorbraken in de ontwikkeling van managementsoftware waarmee de obstakels kunnen worden overwonnen die organisaties tot nu toe hebben verhinderd om
CONTROL
dit probleem van het management van verwachtingen aan te pakken. Applicaties voor managementsystemen ondergaan drie essentiële veranderingen: ~ internet heeft voor een aanzienlijke verbetering gezorgd om snel informatie te verzamelen en te verspreiden; een probleem dat in veel organisaties de effectiviteit van hun managementsystemen beperkt. Maar zoals figuur 3 laat zien, liggen de twee andere veranderingen minder voor de hand. Leveranciers van software beginnen oplossingen aan te bieden die: ~ balanced scorecards integreren met activity-based costing en/of plannings- en budgetteringssystemen; ~ mogelijkheden bieden die verder gaan dan de traditionele business intelligence, waaronder mogelijkheden op het gebied van strategieontwikkeling, procesbeheersing en kennismanagement.
figuur 3 Veranderingen in managementsysteemsoftware die de value market mogelijk maken
Bepaal de richting
Integreren van strategie en tactieken
Integreren van ftinanciën en operations Strategieontwikkeling
Kennismanagement
Procesmanagement
Planning, budgettering en projecties
Activity-based costing
Vertaal de richting
Definieer kansen
Balanced scorecard
Business intelligence
Het managen van trade-offs door planning, het meten van kosten en het managen van de prestaties rond processen en output op alle niveaus in de organisatie Performance management
De conclusies over de trend naar geïntegreerde managementsysteemsoftware zijn gebaseerd op een onderzoeksrapport dat in juli 2002 is gepubliceerd door Bywater en Financial Executives International (www.fei.org). Het rapport bevat zo’n vijftig softwareleveranciers die gecombineerde oplossingen voor balanced scorecards, activity-based costing, en planning en budgettering aanbieden.
46
|
OKTOB E R 2003
&
FINANCE
CONTROL
figuur 4 Kader voor de value market Hiërarchie van trade-offs Een tool die de relatie weergeeft tussen de strategie van de organisatie en de trade-off doelstellingen die samenhangen met de outputs die de onderliggende waardeproposities voor de klant vormen
Strategie van de organisatie
Waardepropositie voor de klant
Producten en diensten die de waardepropositie mogelijk maken
Processen om die diensten te leveren
Outputs die de processen vormen
Trade-off doelstellingen Het stelsel grootheden dat de conflicterende doelstellingen voor ‘waarde’ (of kosten) en voor de ‘service’ die samenhangen met specifieke outputs en met essentiële onderliggende veronderstellingen die zijn uitgedrukt in doelstellingen voor de ‘gezondheid’. Het volgende is een voorbeeld van een trade-off doelstelling voor de output ‘opgeloste problemen van klanten’ in een call center
Kosten per opgelost probleem Waarde
(Financiële targets per eenheid)
Percentage situaties dat aan de service level agreements voldoet (bijvoorbeeld 90 procent van de problemen zijn binnen vier uur opgelost)
Trade-offs ~ Gemiddelde wachttijd voor een gesprek ~ Eerste gespreksoplossing
Gezondheid
~ Gemiddeld aantal gesprekken per geval
Deze trends zijn belangrijk, omdat zij de middelen verschaffen om de eerder genoemde managementtools tot een krachtig managementsysteem te integreren. Zo’n systeem geeft organisaties de mogelijkheid om continu te plannen, kosten te meten en de prestaties van processen en outputs te managen. Hiermee krijgen organisaties iets in handen wat deze tools en applicaties niet op zichzelf kunnen leveren, namelijk het vermogen om trade-offs te managen. Dit nu is de centrale rol van een value market.
Service
Een value market is een managementsysteem dat vanuit de output de klantenfocus institutionaliseert. Het doet dit door relaties met interne klanten en leveranciers in het managementsysteem te integreren. Het idee om dergelijke relaties te gebruiken voor het creëren van een sterke klantgerichtheid is niet nieuw. Wat wel nieuw is, zijn de middelen om de doelstellingen voor de tradeoffs te managen die met deze relaties samenhangen. Zonder die
OKTOB E R 2003
|
47
&
FINANCE
mogelijkheid hebben die relaties de neiging vast te lopen en ineffectief te worden. De oorzaak daarvan is dat er geen mechanisme bestaat om conflicten op te lossen tussen de serviceniveaus die interne klanten eisen, en de budgettaire beperkingen die interne leveranciers worden opgelegd. Een value market daarentegen biedt een basis om deze conflicterende doelstellingen gedetailleerd te managen, zoals in figuur 2 is weergegeven. Trade-offs die op een hoog niveau moeten worden gemaakt, worden hiertoe vertaald in trade-offs ten behoeve van de outputs die de producten en diensten vormen die klanten afnemen. Figuur 4 geeft dit weer. Dit proces stelt organisaties in staat vier zaken te realiseren die buiten het bereik van traditionele managementsystemen liggen: 1. het managen van verwachtingen bij klanten door het op gang brengen van een dialoog met in- en externe klanten over de serviceniveaus die bereikbaar zijn, rekening houdend met de budgettaire beperkingen; 2. het vasthouden van concurrerende kostprijsstructuren door wat klanten eisen en wat ze bereid zijn te betalen, te vertalen in doelstellingen voor de activiteiten die de producten en diensten vormen die zij kopen; 3. het focussen van de werknemers op het realiseren van doelstellingen van organisatie en klanten, die ruimer zijn dan de
CONTROL
doelstellingen van afzonderlijke functies; 4. het vertalen van de strategie in specifieke doelstellingen voor trade-offs die uitdrukkelijk gekoppeld zijn aan helder gedefinieerde ervaringen van klanten die de organisatie creëren. Met het vermogen deze vier zaken te realiseren, worden meer marktgerichte acties ondernomen. Bedrijven zijn zo in staat sneller en flexibeler te reageren. Er ontstaat een gerichtheid en een inzicht waarmee organisaties veel beter in staat zijn hun strategie uit te voeren.
Een goede communicatie binnen de organisatie vormt de kern van deze verandering. Mensen gaan dezelfde taal spreken omdat er duidelijk verband is gelegd tussen financiële en operationele doelstellingen. Zij zijn daardoor beter in staat om verwachtingen te managen. En op zijn beurt stelt dit de CFO in staat hetzelfde te doen met de verwachtingen van financiële analisten aangaande de winstcijfers. Maar de voordelen van het inpassen van doelstellingen binnen dit raamwerk gaan verder dan alleen een betere communicatie. Als werknemers verantwoording moeten afleggen voor de manier waarop ze trade-offs managen, gaan ze anders denken en hande-
tabel 1 Eigenaar van het bedrijf: zijn denken en doen Eigenaarsmentaliteit
De juiste beslissingen
Eigenaar: Medewerkers identificeren zich met de doelstellingen
Evenwichtig: optimaliseren de waarde voor alle stakeholders:
waarover ze rekenschap moeten afleggen
aandeelhouders, klanten en medewerkers
Rentmeesterschap: Medewerkers managen de resources van de
Consistent: worden consistent door de gehele organisatie genomen, bij
organisatie alsof het hun bezit was
gelijksoortige omstandigheden en feiten
Innovatief: Medewerkers zijn innovatief in het scheppen van waarde
Op feiten gebaseerd: maken optimaal gebruik van de collectieve ervaring
voor zowel klanten als aandeelhouders
en kennis van een organisatie
Gemotiveerd: Medewerkers doen hun uiterste best en juichen
Holistisch: worden vanuit een organisatorisch perspectief genomen zodat
uitdagingen toe
de ene functie niet van een beslissing profiteert ten koste van een andere
Committed: Medewerkers zetten zich volledig in Klantgericht: Medewerkers behandelen klanten alsof het hun eigen
Voortvarend: beslissingen worden snel genomen en worden niet gehinderd
klanten zijn
door een gebrek aan informatie, faalangst of overmatig politiek gemanoeuvreer
Integriteit: Domineert hoe medewerkers met elkaar werken en op
Stoutmoedig: behelzen het nemen van een ingecalculeerd risico waarbij
elkaar reageren
mensen ‘spelen voor de winst’ en niet ‘spelen om niet te verliezen’
48
|
OKTOB E R 2003
&
FINANCE
len; zij gaan zich meer opstellen als eigenaar van het bedrijf. Zij gaan zich gedragen en nemen beslissingen op de manier die in tabel 1 is weergegeven. Zij doen dat omdat een value market het effectief delegeren aan en empowerment van medewerkers mogelijk maakt, terwijl zij zich met de doelstellingen van de organisatie identificeren door een zinvollere samenspraak in het planningproces.
Door outputs als het uitgangspunt voor het delegeren van bevoegdheden te nemen, krijgt de organisatie de middelen om medewerkers op een effectieve manier vrijheid van beslissen en handelen te geven (empowerment). Deze medewerkers begrijpen de doelstellingen voor de trade-offs. Zij weten wat een ‘juiste beslissing’ is. Als zich nieuwe situaties voordoen, wordt het aan hen zelf overgelaten beslissingen te nemen binnen de vastgestelde grenzen. Zo gezien biedt een value market de middelen om medewerkers bevoegdheden en handelsvrijheid te geven zonder afstand te doen van control en zeggenschap.
Zij helpen hun organisatie innovatiever, flexibeler en alerter te worden
CONTROL
gedetailleerde prognoses. Met andere woorden: een value market stelt hen in staat verwachtingen effectiever te managen, zowel die van de interne klanten als die van de externe. Juist dit soort dialoog maakt dat mensen zich gehouden voelen om die resultaten te realiseren waarover ze verantwoording moeten afleggen Dit type proces staat in scherp contrast met de processen die organisaties tegenwoordig gebruiken. Veel organisaties houden nog steeds vast aan traditionele procedures voor de budgettering ondanks de toenemende bewijzen dat budgettering in de traditionele vorm vaak aanzet tot gedrag dat niet aansluit bij de strategische doelstellingen. De value market is het middel om hier wat aan te doen, niet door de budgettering af te schaffen, zoals sommigen misschien bepleiten, maar door de rol van de budgettering fundamenteel te wijzigen. De value market vormt het uitgangspunt voor de beantwoording van de vraag: ‘Wat komt er na de budgettering?’ Het hierboven beschreven type empowerment en commitment is essentieel voor de uitvoering van op de klant gefocuste strategieen. Betere beslissingen en klantervaringen worden niet met meer control bereikt. Bedrijven die voor deze benadering hebben gekozen, accepteren dat zij niet in alle omstandigheden hun medewerkers kunnen voorschrijven wat ze moeten doen. De condities veranderen daar te snel voor. De richting en aanwijzingen moeten de vorm hebben van ruimer gestelde richtlijnen. Deze vorm van richting geven is de essentie van de strategische waarde van value markets.
Een value market vormt de basis voor een andere toonzetting van het managementproces. Budgetten worden meer een mechanisme die voor financiële middelen zorgen en minder een instrument voor het uitoefenen van control. Planning en performance management gaan minder over het beheersen van de toewijzing van middelen en meer over de coördinatie van die toewijzing. Een value market is het uitgangspunt voor het maken van afspraken tussen organisatie-eenheden over de serviceniveaus, rekening houdend met de kostenparameters. Voor de managementniveaus is een value market de basis voor een heldere en open dialoog over de effecten van de geplande bestedingen op key performance indicators. Als managers bijvoorbeeld met besnoeiingen in hun budgetten worden geconfronteerd, concentreren de dialogen binnen de planning zich op drie punten die de bestedingen beïnvloeden: 1. vermindering van de hoeveelheid werk; 2. vermindering van de serviceniveaus; 3. verbetering van de productiviteit door middel van investeringen. Uitgangspunt is hier dat managers de deskundigen zijn. Zeg hun wat u van ze verwacht en zij zeggen u wat dat kost, uitgaande van
Naarmate organisaties complexer worden, wordt het steeds moeilijker activiteiten horizontaal over functionele en organisatorische grenzen heen te coördineren. Dit geldt vooral voor de grotere ondernemingen die voortdurend moeten inspelen op verschuivingen in markten. Middelen worden daarom niet altijd op de juiste plaatsen ingezet, de cyclustijden van processen worden langer en strategische doelstellingen worden niet gerealiseerd omdat ze onduidelijk zijn. Een value market is het middel om dit niveau van complexiteit het hoofd te bieden. Afhankelijk van het vermogen van een organisatie om bestaande managementsystemen te coördineren, kan een value market vanuit drie verwante bronnen waarde te scheppen: 1. Vergroten van het succespercentage van de strategische initiatieven met ten minste 100 procent (aangenomen dat gemiddeld niet meer dan eenderde van de veranderingsprogramma’s van de organisatie hun doelstellingen bereikt) doordat een value market de organisatie in staat stelt die strategische initiatieven horizontaal uit te rollen voor specifieke activiteiten en outputs binnen alle bedrijfsprocessen; 2. Blijvende vermindering van de overheadkosten met meer dan 10 procent, door middelen toe te wijzen op basis van wat klanten bereid zijn te betalen;
OKTOB E R 2003
|
49
&
FINANCE
3. Verkorting van de cyclustijden van processen met meer dan 740 procent waardoor meer trouwe klanten kunnen worden aangetrokken en vastgehouden door op superieure wijze in hun behoeften te voorzien. Dit laatste punt is heel belangrijk. Onderzoek dat in de Harvard Business Review is gepubliceerd, laat zien dat een collectief verantwoordelijkheidsgevoel voor het bevredigen van klantenbehoeften ervoor kan zorgen dat cyclustijden meer dan 7,4 maal sneller zijn dan in organisaties op functionele basis. Het invoeren van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en rekenschap voor de outputs en de daarmee samenhangende trade-offs levert het fundament om dat te bereiken. Het maakt dat mensen meer holistische beslissingen gaan nemen; beslissingen die zijn gericht op het winstgevend bedienen van klanten en het creëren van waarde voor de organisatie als geheel.
Nu organisaties met de problemen van de hedendaagse recessie worden geconfronteerd, wordt de rol van de CFO steeds prominenter. CEO’s, aandeelhouders en marktanalisten verwachten van hem dat hij meer een strategische partner in het bedrijf wordt, iemand die op waardeschepping is gespitst en niet op kostenbeheersing. Dit houdt in dat de CFO een belangrijkere rol krijgt in het ontwikkelen
CONTROL
en uitvoeren van een strategie die voor alle stakeholders waarde creeert, voor klanten, medewerkers en aandeelhouders. Het opbouwen van capaciteiten die een goede besluitvorming bevorderen, vormt de kern van deze zich verder ontwikkelende rol van waardeschepper. Voor de meeste organisaties is managementsoftware essentieel. Uit onderzoek blijkt dan ook dat organisaties de komende jaren zwaar in geautomatiseerde managementsystemen zullen investeren. Toch investeren veel bedrijven in tools die de ‘platgetreden paden’ volgen, waardoor tot in lengte van dagen wordt gewerkt met processen die weinig doen aan het verbeteren van het vermogen een strategie uit te voeren. CFO’s moeten zich dit bewust zijn, omdat hun capaciteiten voor de rol van businesspartner waarschijnlijk in hoge mate worden beheerst door de managementsoftware waarin zij willen investeren. Binnen deze context moeten zij bedenken welke beslissingen bewust of onbewust worden genomen als managementsoftware wordt gekozen. Het gaat daarbij om de toekomst van hun financiële functie en hun rol binnen de organisatie. Dean Sorensen is directeur bij Bywater management consulting te Seattle. Strategic Finance, juli 2003
advertentie
50
|
OKTOB E R 2003
