ING GROEP JAAROVERZICHT STEVIGE BASIS VOOR WINSTGEVENDE GROEI

2004

ING GROEP JAAROVERZICHT

STEVIGE BASIS VOOR WINSTGEVENDE GROEI

INHOUD

1.0

ONS PROFIEL

PAGINA

ING IN HET KORT

1

BERICHT VAN DE VOORZITTER

4

STRATEGIE

6

2.0

ONZE RESULTATEN

PAGINA

FINANCIËLE HOOFDPUNTEN

8

RISICOBEHEER

11

INSURANCE EUROPE INSURANCE AMERICAS INSURANCE ASIA/PACIFIC

12 14 16

WHOLESALE BANKING RETAIL BANKING ING DIRECT

18 20 22

VERMOGENSBEHEER

24

ONZE MEDEWERKERS

26

ING IN DE SAMENLEVING

27

3.0

BESTUUR EN GOVERNANCE

PAGINA

RAAD VAN BESTUUR EN RAAD VAN COMMISSARISSEN

28

CORPORATE GOVERNANCE

30

REMUNERATIE

32

AANDEELHOUDERSINFORMATIE

34

ACCOUNTANTSVERKLARING

36

Omslagfoto: Shanghai

KERNCIJFERS

1.0 ONS PROFIEL

ING IN HET KORT

VIJF JAAR KERNCIJFERS 2004

2003

2002

2001

2000

BALANS (in miljarden euro’s) Balanstotaal Eigen vermogen

866 26

779 21

716 18

705 22

650 25

BEHEERD VERMOGEN (in miljarden euro’s)

492

463

449

513

503

49

39

32

57

83

OPERATIONELE BATEN (in miljoenen euro’s) Verzekeringsactiviteiten Bancaire activiteiten

55.398 12.537

53.233 11.680

59.449 11.201

55.274 11.111

34.521 11.302

OPERATIONELE LASTEN (in miljoenen euro’s) Verzekeringsactiviteiten Bancaire activiteiten

4.837 8.658

4.897 8.184

5.203 8.298

5.583 8.186

5.023 8.273

497

1.288

2.099

907

400

4.005 3.414 7.419

3.486 2.371 5.857

3.170 1.468 4.638

2.792 2.170 4.962

2.307 2.605 4.912

5.389

4.053

3.433

3.539

3.388

579

-10

5.968 5.968

4.043 4.043

820 247 4.500 4.253

713 325 4.577 4.252

620 7.976 11.984 4.901

2,53 2,80 2,80 1,07 11,76

2,00 2,00 2,00 0,97 10,08

1,77 2,32 2,20 0,97 9,14

1,83 2,37 2,20 0,97 11,03

1,76 6,27 2,56 1,13 13,04

RATIO’S (in %) ING Groep Operationeel rendement op het eigen vermogen (ROE) Stijging operationele nettowinst

22,9 33

21,5 18

17,4 -3

15,3 4

10,3 27

Verzekeringsactiviteiten Gecombineerde ratio Kapitaaldekkingsratio

94 210

98 180

102 169

103 180

104 235

11,47 7,71 69,1

11,34 7,59 70,1

10,98 7,31 74,1

10,57 7,03 73,7

10,75 7,22 73,2

113.000

115.200

113.060

112.000

92.650

BEURSWAARDE (in miljarden euro’s)

WAARDEVERANDERINGEN VORDERINGEN BANKBEDRIJF/ BELEGGINGSVERLIEZEN (in miljoenen euro’s) WINST (in miljoenen euro’s) Verzekeringsactiviteiten Bancaire activiteiten Operationele winst voor belastingen Operationele nettowinst Verkoopwinsten/negatieve waardeaanpassing aandelen Niet-operationele nettowinst Nettowinst Uitkeerbare nettowinst CIJFERS PER GEWOON AANDEEL (nominaal EUR 0,24) Operationele nettowinst Nettowinst Uitkeerbare nettowinst Dividend Eigen vermogen

Bancaire activiteiten BIS-ratio ING Bank Tier-1-ratio ING Bank Kosten/batenverhouding MEDEWERKERS (gemiddeld aantal)

ING Groep Jaaroverzicht 2004

1

1.0 ONS PROFIEL

ING IN HET KORT

MISSIE

PROFIEL

Bij het aanbieden van onze financiële producten en diensten streven wij ernaar om te voldoen aan wat de klant van ons verwacht: een goede dienstverlening, optimaal gemak en concurrerende tarieven. Dit blijkt ook uit onze missie: onze klanten een toonaangevende dienstverlening bieden bij hun financiële keuzes voor de toekomst.

ING Groep is een wereldwijd actieve financiële dienstverlener van Nederlandse oorsprong met 150 jaar ervaring. Wij zijn in meer dan 50 landen actief met een uitgebreid productassortiment op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. Onze 113.000 medewerkers spannen zich dagelijks in om een ruime klantengroep, bestaande

ING GROEP

In 2004 heeft ING een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd die bestaat uit zes divisies. Deze structuur kenmerkt zich door een duidelijke klantgerichtheid en een logische ordening van activiteiten.

uit particulieren, gezinnen, kleine bedrijven, grote ondernemingen, instellingen en overheden goed van dienst te zijn. Gemeten naar beurswaarde behoort ING tot de 20 grootste financiële instellingen in de wereld en tot de top-10 in Europa.

VERZEKEREN

2


INSURANCE EUROPE

Hieronder vallen de verzekeringsactiviteiten in Nederland, België, Spanje, Griekenland en Centraal-Europa, alsmede de vermogensbeheeractiviteiten in Europa. In deze landen bieden wij levensverzekeringen aan, met bijzondere aandacht voor pensioenen. In Nederland en België worden eveneens schadeverzekeringen aangeboden.

INSURANCE AMERICAS

Hiertoe behoren de activiteiten op het gebied van verzekeringen en vermogensbeheer in Noord-Amerika en Latijns-Amerika. In de Verenigde Staten zijn wij goed gepositioneerd met pensioendiensten, lijfrentes en levensverzekeringen. Daarnaast hebben wij prominente posities in de markten voor schadeverzekeringen in Canada en Mexico. Ook is ING actief in Chili, Brazilië en Peru.

INSURANCE ASIA/PACIFIC

Omvat de activiteiten op het gebied van levensverzekeringen en vermogensbeheer in de regio Azië/Pacific. Wij hebben gevestigde posities in Australië, Hongkong, Japan, Korea, Maleisië en Taiwan. De activiteiten in China, India en Thailand behoren tot ING’s toekomstige groeimarkten.

MEER INFORMATIE Meer informatie is te vinden op: www.ing.com

ACTIVITEITEN

STAKEHOLDERS

ING is de grootste financiële instelling in haar thuismarkt, de Benelux. Particuliere klanten in de Benelux kunnen bij ons terecht voor een ruim assortiment banken verzekeringsproducten en voor vermogensbeheer. In wholesale banking zijn wij wereldwijd actief, maar richten we ons vooral op de Benelux. In de Verenigde Staten behoort ING tot de top-5 op het gebied van pensioenen en

levensverzekeringen. In Canada zijn wij de grootste schadeverzekeraar. ING Direct is een toonaangevende directbank met meer dan 11 miljoen klanten in negen grote landen. In Azië, CentraalEuropa en Latijns-Amerika hebben wij levensverzekeringsactiviteiten. Ook zijn wij een grote vermogensbeheerder met een beheerd vermogen van omstreeks EUR 500 miljard.

ING doet zaken op basis van duidelijk vastgestelde business principles. Bij alles wat wij doen, proberen wij zo goed mogelijk rekening te houden met de belangen van onze klanten, aandeelhouders, medewerkers, zakenrelaties en de samenleving als geheel. ING streeft ernaar een goede ‘corporate citizen’ te zijn.

BANKIEREN

WHOLESALE BANKING

Deze divisie draagt zorg voor de bankdiensten voor de zakelijke markt. Zij telt vijf afdelingen: Clients, Network, Products, Corporate Finance and Equity Markets, en Financial Markets. In de Beneluxlanden bestaat het aanbod uit een volledig scala aan producten aan bedrijven en instellingen, terwijl in andere landen een meer selectieve aanpak wordt gehanteerd.

RETAIL BANKING

Hieronder vallen de bankdiensten voor particulieren in Nederland, België, Polen, Roemenië en India. Onderdeel van deze divisie zijn ook de private-bankingdiensten, onder meer in Nederland, België, Luxemburg, Zwitserland en een aantal Aziatische landen.

ING DIRECT

Deze divisie houdt zich bezig met directbankieren voor particulieren in Australië, Canada, Frankrijk, Duitsland, Oostenrijk, Italië, Spanje, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De belangrijkste producten zijn spaarrekeningen en hypotheken. Een andere activiteit is ING Card. ING Card beheert een creditcardportefeuille in de Benelux.


3

1.0 ONS PROFIEL

BERICHT VAN DE VOORZITTER

STEVIGE BASIS VOOR WINSTGEVENDE GROEI

Duis id arcu. Phasellus ac est quis wisi In In

MICHEL TILMANT Voorzitter Raad van Bestuur

4


Sinds mei 2004 heeft een vernieuwde Raad van Bestuur de leiding over ING. Er traden drie nieuwe leden aan en ik volgde Ewald Kist op. Namens de Raad van Bestuur wil ik Ewald Kist graag bedanken voor zijn bijdrage in de vier jaar dat hij het bedrijf heeft geleid en waarin hij de integratie van de Groep tot stand heeft gebracht. Ik zie het als een grote uitdaging voor mij en mijn team om leiding te geven aan ING, een bedrijf met een respectabel verleden, een goede mix aan activiteiten en een ondernemende cultuur. ING is mede gegroeid via fusies en overnames, waarbij haar beurswaarde is toegenomen van EUR 4,9 miljard in 1991 tot EUR 49,1 miljard eind 2004. Zelfs in de roerige afgelopen jaren is ING erin geslaagd goede resultaten te behalen. 2004 was daarop geen uitzondering. De operationele nettowinst is gestegen van EUR 4.053 miljoen in 2003 tot EUR 5.389 miljoen in 2004, een stijging van 33%.

Het in het verleden behaalde succes is echter geen reden om achterover te leunen. De algehele strategie van ING is erop gericht een bedrijfsmix te creëren die betere mogelijkheden biedt om onze waarde te vergroten en die aansluit bij de identiteit van ING. Onze drie kernactiviteiten – bankieren, verzekeren en vermogensbeheer – blijven centraal staan, zij het op een meer gestroomlijnde manier. In 2004 was onze uitdaging om de basis te leggen voor een voorspoedige toekomst van ING. Voor ons jaarverslag hebben we een thema gekozen dat onze inspanningen het beste weergeeft: ‘Een stevige basis voor winstgevende groei’. ING beschikt over zes unieke sterke punten. We nemen een leidende positie in op de thuismarkt in de Benelux, een markt met een sterke vermogensgroei. Wij zijn daarnaast goed vertegenwoordigd in de Verenigde Staten, de grootste spaarmarkt ter wereld. In Azië en Centraal-Europa beschikken we over een portefeuille van succesvolle levensverzekeringsbedrijven. Op volgroeide markten is ING Direct wereldwijd de meest vooraanstaande directbank. ING behoort tevens tot de 100 beste merken ter wereld. En tot slot brengen onze omvang en reikwijdte belangrijke voordelen mee, bijvoorbeeld op het gebied van financiering, het nemen van nieuwe initiatieven en het aantrekken van gekwalificeerde medewerkers. Maar ondanks deze sterke punten werd duidelijk dat onze organisatie, na een periode van sterke groei en overnames, tamelijk ingewikkeld was. Ook constateerden we dat de resultaten van enkele van onze activiteiten onder de maat waren en dat enkele activiteiten te ver aflagen van onze kernactiviteiten. Als reactie hierop hebben we in 2004 een aantal veranderingen doorgevoerd.

Five almost silly tickets ran away. One dog telephoned the putrid trailer. One purple fountain grew up noisily, even though two quixotic chrysanthemums incinerated the obese fountain. Five mostly angst-ridden aardvarks perused mats, because five subways abused purple wart hogs. Minnesota ran away, then Quark

Het eerste initiatief van de vernieuwde Raad van Bestuur was het vereenvoudigen van de organisatiestructuur. De nieuwe structuur is gebaseerd op zes divisies, waardoor de Raad van Bestuur de verschillende bedrijfsonderdelen directer aanstuurt, de besluitvorming sneller gaat en de persoonlijke verantwoordelijkheid wordt vergroot. Deze divisies zijn Insurance Europe, Insurance Americas, Insurance Asia/Pacific, Wholesale Banking, Retail Banking en ING Direct. Bovendien hebben we onze bedrijfsportefeuille kritisch onder de loep genomen. Een aantal activiteiten, die geen kernactiviteiten waren of waarvan de resultaten onder de maat waren, zijn afgestoten. Hierdoor is kapitaal vrijgekomen, waarvan een gedeelte is gebruikt om de vermogenspositie van de Groep te verbeteren. Ook zal er kapitaal in onze kernactiviteiten worden geïnvesteerd. We richten ons nadrukkelijk op een goede uitvoering van onze ambities. We willen uitblinken in wat we doen. Uitstekende dienstverlening aan klanten staat daarbij voorop. Het gaat om het genereren van winstgevende omzetgroei, gecombineerd met een strikte kostenbeheersing en een solide risicobeheer, om zo de behoefte aan kapitaal te verminderen. Gedisciplineerde uitvoering van deze ambities leidt uiteindelijk tot sterke nettoresultaten. Op de volgroeide markten waar we al lang actief zijn, zoals de Benelux-landen en de Verenigde Staten, zal ING groei blijven nastreven. We beschikken bovendien over andere activiteiten met duidelijke groeimogelijkheden: ING Direct, pensioendiensten en levensverzekeringsactiviteiten in opkomende markten.

Met deze strategie streven wij naar toegevoegde waarde voor al onze stakeholders. Onze klanten vertrouwen ons hun spaargelden en pensioenen toe en leggen dus een groot deel van hun financiële toekomst in onze handen. Dit is te lezen in onze aangepaste missie, die luidt: ‘ING wil haar klanten een toonaangevende dienstverlening bieden bij hun financiële keuzes voor de toekomst’. Onze aandeelhouders verstrekken ons het kapitaal dat wij nodig hebben om te groeien. Daarom vormt het totale rendement voor aandeelhouders de kern van onze waardecreërende strategie. Onze medewerkers zijn van essentieel belang, omdat we alleen dankzij hen onze beloften kunnen nakomen. We willen voor hen een aantrekkelijk bedrijf zijn met een duidelijke resultaatgerichte cultuur. Voor onze zakelijke partners wil ING een betrouwbare partner zijn. En ten slotte de maatschappij in het algemeen: overeenkomstig onze ethische normen en business principles spannen wij ons in om verantwoord te ondernemen in alle landen waar we actief zijn. U kunt erop rekenen dat de Raad van Bestuur deze nieuwe strategie vastberaden en besluitvaardig zal uitvoeren. Leiderschap is het permanent combineren van visie en uitvoering, professionalisme en gezond verstand, en vastberadenheid en flexibiliteit. Bovenal vereist leiderschap empathie voor mensen en het goed aansturen van medewerkers. ING put kracht uit de grote verscheidenheid van haar 113.000 werknemers over heel de wereld. Ik erken volledig het belang van goed talentmanagement voor het succes van onze onderneming. Daarom heb ik binnen de Raad van Bestuur de verantwoordelijkheid voor Human Resources op me genomen.

laughed. Santa Claus quite comfortably untangles five tickets, however putrid trailers grew up, but Tokyo incinerated two quixotic sheep. Five subways noisily tickled one ticket, although five silly televisions telephoned tickets. Five angst-ridden mats untangles umpteen Klingons, and the

Ik ben tevens verantwoordelijk voor Corporate Communicatie, omdat een open communicatie met onze stakeholders van essentieel belang is in een omgeving die constant aan verandering onderhevig is. We hopen oprecht dat dit jaaroverzicht in dat opzicht aan uw verwachtingen voldoet. In dit jaaroverzicht treft u een beknopt overzicht aan van de financiële en strategische ontwikkelingen en van de bedrijfsactiviteiten. Alle zes divisies hebben bijgedragen aan het goede totaalresultaat van ING over 2004. Voor deze prestatie wil de Raad van Bestuur alle medewerkers bedanken. Hun dagelijkse inzet is de pijler van het succes van ons bedrijf. We hebben er het volste vertrouwen in dat we een goede basis hebben gelegd voor toekomstige winstgroei. ING is 2005 goed begonnen met een gestroomlijnde en ondernemende organisatie, een goede mix aan activiteiten en een sterke leiding. Dit alles vormt een goed vertrekpunt om de uitdaging aan te gaan en optimaal gebruik te maken van de groeimogelijkheden die ING heeft. Michel Tilmant Voorzitter Raad van Bestuur


5

1.0 ONS PROFIEL

STRATEGIE

ONZE KLANTEN EEN TOONAANGEVENDE DIENSTVERLENING BIEDEN BIJ HUN FINANCIËLE KEUZES VOOR DE TOEKOMST

ING heeft in 2004 haar strategie aangepast, waarbij het bedrijf zich veel meer is gaan richten op waardecreatie. Met de nieuwe strategie wil ING haar aandeelhouders op termijn een hoger totaalrendement bieden dan haar concurrenten. Om dit te bereiken, heeft ING het accent gelegd op goede uitvoering en actief portefeuillebeheer. Met deze prioriteiten hebben we ook een stevige basis gelegd voor verdere winstgevende groei. WAARDECREATIE ING is in de afgelopen tien jaar snel gegroeid. Na de fusies in Nederland volgde een aantal acquisities in Europa, Noord- en Zuid-Amerika en Azië. Hierdoor kon ING zich ontwikkelen tot een wereldspeler in de financiële sector, met expertise op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. Nationale-Nederlanden, Postbank en ING Bank in Nederland, ING België en de vermogensbeheer- en pensioenactiviteiten in de Verenigde Staten zijn allemaal bedrijfsonderdelen waarmee ING actief is in volgroeide markten. ING Direct, de levensverzekeringsactiviteiten in de opkomende markten en de pensioenactiviteiten vormen de belangrijkste groeipijlers van ING. In de nieuwe strategie is het van cruciaal belang dat deze bedrijfsonderdelen zich richten op de centrale doelstelling van ING, namelijk het creëren van waarde. Waardecreatie is een inherent onderdeel van ING’s financiële doelstelling: ‘toegevoegde waarde leveren door een combinatie van winst en groei die hoger is dan die van onze concurrenten’. ING wil ervoor zorgen dat aandeelhouders op termijn een beter totaalrendement (in de vorm van koerswinsten en opnieuw geïnvesteerd dividend) op hun ING-aandeel hebben dan op de meeste andere aandelen in de financiële sector. EENVOUDIGER ORGANISATIESTRUCTUUR Een van de eerste maatregelen die in 2004 werd genomen, was de invoering 6


van een nieuwe organisatiestructuur. Met transparantie, persoonlijke verantwoordelijkheid en klantgerichtheid als uitgangspunten heeft ING haar activiteiten gereorganiseerd in zes functionele divisies. Voor onze verzekeringsactiviteiten is er een divisie voor Europa, een divisie voor Noord- en Latijns Amerika en een voor Azië/Pacific. De bancaire activiteiten van ING zijn georganiseerd in divisies voor Wholesale Banking, Retail Banking en ING Direct. Binnen de nieuwe structuur is een aantal management committees vervangen door directe rapportagelijnen, waardoor het besluitvormingsproces wordt bespoedigd. Directe rapportagelijnen zorgen ook voor meer persoonlijke bevoegdheden en verantwoordelijkheid, wat de beste garantie is voor goede uitvoering. FOCUS OP UITVOERING Goede uitvoering is van groot belang in een organisatie die zich richt op waardecreatie. Dit betekent onder meer plannen doorvoeren. In 2004 heeft ING zich met succes kunnen herpositioneren op de markt voor wholesale banking. Het verzekeringsbedrijf van ING in Nederland heeft verstrekkende maatregelen genomen om de dienstverlening te verbeteren. Goede uitvoering houdt ook in dat we willen uitblinken in wat we doen. De divisies van ING zijn zich nog meer gaan richten op winstgevende batengroei, beheersing van kosten en risico’s en het realiseren van goede nettoresultaten. Deze vier pijlers zijn belangrijk om een bovengemiddeld rendement te realiseren voor de aandeelhouders. De inspanningen van ING’s bedrijfsonderdelen op dit gebied hebben in 2004 geleid tot goede financiële resultaten. De operationele nettowinst van ING steeg met 33%, de baten met 4,7%, en de bedrijfslasten met 2,6%. ING heeft een workshop ontwikkeld om de focus van leidinggevenden op het gebied van uitvoering aan te scherpen. De basis voor goede uitvoering ligt immers bij de medewerkers van ING. Zij vormen het belangrijkste kapitaal van het bedrijf

en alleen via hen kan ING meer waarde creëren. UITSTEKENDE DIENSTVERLENING Onze medewerkers hebben als doelstelling op de juiste manier met onze klanten om te gaan. Om het belang van goede dienstverlening te onderstrepen, hebben wij onze missie in 2004 aangepast: ‘onze klanten een toonaangevende dienstverlening bieden bij hun financiële keuzes voor de toekomst.’ We hebben klanttevredenheid in alle markten waar wij actief zijn, tot een belangrijke prestatie-indicator gemaakt en we handelen daar ook naar. Een aantal onderdelen van ING scoort al hoog als het gaat om klanttevredenheid, en dat hoge niveau moet worden gehandhaafd. In Nederland bijvoorbeeld is de Postbank door haar klanten verkozen tot de beste van de grootbanken op het gebied van dienstverlening. Bij ING Direct heeft ongeveer 80% van de klanten aangegeven tevredener te zijn over ING Direct dan over andere financiële instellingen waar ze klant zijn. Verder is uit onderzoek gebleken dat klanten van Wholesale Banking veel waardering hebben voor onze cashmanagementdiensten. Onze inspanningen om de dienstverlening bij ons Nederlandse verzekeringsbedrijf NationaleNederlanden te verbeteren, beginnen vruchten af te werpen. De klanttevredenheid is in 2004 aanzienlijk gestegen. KOSTENBEHEERSING Financiële dienstverlening is een volwassen bedrijfstak, waardoor het voor elk bedrijf in deze sector onvermijdelijk is dat er op de kosten wordt gelet. Kostenbeheersing is vooral van belang voor ING’s bedrijven in de volgroeide markten in de Verenigde Staten en de Benelux. Operationele efficiency en kostenbeheersing in combinatie met uitstekende dienstverlening zijn de manier om op deze markten vooruitgang te boeken. In 2004 waren de onderliggende kostenontwikkelingen bij ING in het algemeen

onder controle. ING zal aandacht blijven besteden aan kostenbesparende maatregelen. ACTIEF PORTEFEUILLEBEHEER Actief portefeuillebeheer kan een belangrijke bijdrage leveren aan het creëren van waarde. In 2004 is aan deze strategische prioriteit invulling gegeven door een aantal desinvesteringen. Dit leidde tot een betere toewijzing van kapitaal en een versterking van de financiële positie. De verhouding schuld/eigen vermogen verbeterde van 14,4% ultimo 2003 naar 9,9% ultimo 2004. Beslissingen over de samenstelling van de portefeuille van ING worden genomen op basis van een aantal zorgvuldig gekozen criteria. Bij de beoordeling of een bedrijfsonderdeel tot de kernactiviteiten van ING behoort, worden de groeimogelijkheden bekeken, evenals de rendementsvooruitzichten, volatiliteit, schaalgrootte van het betreffende bedrijf en de mogelijkheid tot integratie. De uitkomst hiervan dient als basis voor de besluitvorming of bepaalde activiteiten zullen worden afgestoten. In 2004 verkocht ING de verzekeringsactiviteiten in Argentinië, de zorgverzekeringsactiviteiten in Nederland (NN Zorg), het Aziatische effectenbedrijf alsmede haar belang in schadeverzekeringen in Australië. Met GE Commercial Finance hebben we afspraken gemaakt voor een herstructurering van de joint-venture NMB-Heller. In de Verenigde Staten kondigde ING de verkoop aan van de activiteiten van de eigen verzekeringsadviseurs van Life of Georgia en werd besloten uit de individuele levensherverzekeringsactiviteiten te stappen. Daarnaast hebben we in Canada de beursgang van een deel van ons schadebedrijf afgerond. Verder verkocht ING in de Verenigde Staten Delta Asset Management en in Nederland CenE Bankiers. Later in het jaar volgde de verkoop van het Duitse onderdeel ING BHF-Bank en van Baring Asset Management. Als gevolg van deze desinveste-

ringen kon een bedrag van EUR 1,5 miljard worden vrijgemaakt in 2004, kapitaal dat ING onder meer zal gebruiken voor investeringen die duidelijke groeimogelijkheden voor de toekomst bieden. INVESTEREN IN TOEKOMSTIGE GROEI Investeren in toekomstige groei betekent investeren in de juiste markten en de juiste producten. Wij richten ons op verdere autonome groei van onze bestaande bedrijven, zoals onze bedrijven in de Benelux. Dankzij onze focus op groei van de baten en kostenefficiency boeken we hier al jaren uitstekende resultaten. Ook in de belangrijke spaarmarkt in de Verenigde Staten wil ING verdere autonome groei realiseren. Naast autonome groei is ook goed portefeuillebeheer een bron van toekomstige groei. In 2004 hebben we alleen investeringen gedaan in activiteiten die goed aansluiten bij die van ING, zoals Rodamco Asia en een aantal activiteiten van Allianz in Canada. In Frankrijk nam ING de spaar- en beleggingsklanten van Egg France over en in Korea verwierf ING een 49%-belang in een bancassurance joint-venture met Kookmin Bank, onder de naam KB Life. Voor meer toekomstige groeimogelijkheden springen er voor ING drie belangrijke gebieden uit: ING Direct, onze levenbedrijven in opkomende markten en de kansen die voortvloeien uit de wereldwijde pensioenhervormingen. In al deze markten heeft ING een goede uitgangspositie. ING Direct, dat ING grotendeels vanaf de grond heeft opgebouwd, is inmiddels de toonaangevende directbank ter wereld. Op het gebied van levensverzekeringen is ING het op een na grootste buitenlandse verzekeringsbedrijf in Azië en het grootste verzekeringsbedrijf in CentraalEuropa. Pensioenen vormen al 150 jaar een kernactiviteit voor ING. Ultimo 2004 bedroeg het beheerd pensioenvermogen EUR 183 miljard tegenover EUR 158 miljard einde 2003, en de pensioenactiviteiten blijven aan belang winnen.

BELANG VAN ECONOMISCHE WINST Ten einde haar prestaties op het gebied van waardecreatie te meten, richt ING zich op economische winst, wat overeenkomt met de winst na kapitaalkosten. In het verleden was het voldoende om je als bedrijf te richten op boekhoudkundige winst. Het aanbod van kapitaal in de markt was hoog, waardoor winst en waardecreatie hand in hand gingen. Tegenwoordig is kapitaal schaars. Het belang van een juiste allocatie van kapitaal is toegenomen, aangezien het een belangrijke factor is van waardecreatie. Hierdoor wordt economische winst een belangrijke maatstaf voor waardecreatie. Twee belangrijke indicatoren zijn ING daarbij tot hulp: RAROC en intern rendement (IRR). RAROC berekent het naar risico gewogen rendement op kapitaal en is een maatstaf voor waardecreatie binnen het bankbedrijf van ING. Het interne rendement op de nieuwe levenproductie is een goede maatstaf voor waardecreatie voor het verzekeringsbedrijf. ING wist beide maatstaven in 2004 te verbeteren. VOORUITBLIK ING heeft in 2004 haar strategie aangescherpt. Waardecreatie werd de kern. Goede uitvoering, klantgerichtheid en actief portefeuillebeheer zorgden voor een verbetering van het resultaat. Maar de strategie van ING richt zich niet op één jaar. ING wil haar beleggers continuïteit bieden en zorgen voor een beter rendement op hun belegging, ook op de langere termijn. We zullen daarom de nadruk blijven leggen op deze herziene strategische richting door de portefeuille te optimaliseren, goede uitvoering in de divisies en door te investeren in toekomstige groei. Het uiteindelijke resultaat van deze strategie is een activiteitenmix die onze aandeelhouders beloont met een beter aandeelhoudersrendement.


7

2.0 ONZE RESULTATEN

FINANCIËLE HOOFDPUNTEN

STERKE RESULTATEN EN VERBETERDE VERMOGENSPOSITIE

ING boekte goede resultaten in 2004. De operationele nettowinst steeg met 33% tot EUR 5.389 miljoen. Inclusief verkoopwinsten op aandelen steeg de nettowinst zelfs met 48% tot EUR 5.968 miljoen. Daarnaast verkocht ING op succesvolle wijze bedrijfsonderdelen die niet aan de rendementseisen voldeden. De verkoopopbrengst is aangewend om de vermogenspositie te versterken; de verhouding schuld/eigen vermogen is sterk verbeterd tot 9,9%, onder de doelstelling van 10%. Verder besloot ING om het dividend met ingang van het slotdividend over 2004 weer volledig in contanten uit te keren.

“ In 2004 hebben we met succes een aantal bedrijfsonderdelen verkocht. Zo hebben we kapitaal vrijgemaakt dat we goed besteden. De vermogenspositie van de Groep is sterk verbeterd en we blijven investeren in onze groeimarkten, zoals ING Direct en de levensverzekeringsactiviteiten in Azië en CentraalEuropa en in pensioenen, bijvoorbeeld in de Verenigde Staten. Verder hebben we goed geluisterd naar de overgrote meerderheid van onze aandeelhouders en gaan we het dividend volledig in contanten uitbetalen.”

CEES MAAS Vice-voorzitter en CFO

De 33%-stijging van de operationele nettowinst van ING was vooral te danken aan de goede resultaten van het bankbedrijf, met name bij ING Direct en Wholesale Banking. Maar ook het verzekeringsbedrijf kende een gezonde winstgroei, zowel bij de levensverzekeringsactiviteiten in Azië/Pacific, als bij de kernactiviteiten in de Verenigde Staten en het Canadese schadebedrijf. Ook valutabewegingen hadden een effect op de winstontwikkeling. De stijging van de euro tegenover de dollar en andere valuta beïnvloedde de winst negatief met EUR 86 miljoen. Daar stond een positief effect van EUR 188 miljoen na belastingen tegenover door het afdekken van het dollarrisico. In de loop van 2004 is besloten om vanaf 2005 het dollarrisico niet langer af te dekken. Een positieve ontwikkeling was de sterke toename van de totale operationele baten met 11% (exclusief de invloed van acquisities, desinvesteringen en valutabewegingen). Aan de verzekeringskant was er een flinke groei van het premieinkomen, terwijl de tarieven werden aangepast om het rendement op nieuwe activiteiten te vergroten. De bankactiviteiten profiteerden van lagere risicokosten, maar ook de inkomsten stegen, ondanks de druk op de rentetarieven in het afgelopen jaar.

8


De totale operationele bedrijfslasten stegen met 6% (exclusief de invloed van acquisities, desinvesteringen en valutabewegingen), vooral door een aantal bijzondere, eenmalige kosten. De onderliggende kostenontwikkeling was echter goed onder controle. Uitzondering is Nationale-Nederlanden, maar dit is een bewuste keuze omdat ING blijft investeren in het verbeteren van de dienstverlening. DIVIDEND De nettowinst per aandeel steeg met 40,0% van EUR 2,00 in 2003 tot EUR 2,80 in 2004. Deze stijging is minder groot dan die van de totale nettowinst. Dit komt door een toename van het gemiddelde aantal uitstaande aandelen. Dit is het gevolg van het dividendbeleid, waarbij beleggers tot nu toe konden kiezen tussen een dividend in contanten of in aandelen. ING heeft besloten met ingang van het slotdividend 2004 het dividend weer volledig in contanten uit te keren. ING stelt een totaaldividend over 2004 voor van EUR 1,07 per (certificaat van een) gewoon aandeel, een stijging ten opzichte van het dividend over 2003 dat EUR 0,97 bedroeg. In september 2004 werd een interimdividend uitgekeerd van EUR 0,49, zodat het slotdividend uitkomt op EUR 0,58 per (certificaat van een) gewoon aandeel. Dit zal volledig in contanten worden uitbetaald. Het INGaandeel zal op 28 april 2005 ex-dividend worden genoteerd en het dividend zal op 4 mei 2005 betaalbaar worden gesteld. Met ingang van 1 januari 2005 heeft ING nieuwe waarderingsgrondslagen ingevoerd (de zogenoemde International Financial Reporting Standards (IFRS)). Als gevolg hiervan zal de volatiliteit van de nettowinst toenemen. ING heeft daarom besloten om het dividend in het vervolg vast te stellen op basis van de onderliggende langetermijnontwikkeling van de winst.

VERMOGENSPOSITIE Niet alleen de verhouding schuld/eigen vermogen van ING Groep N.V. is in 2004 verbeterd, ook andere solvabiliteitsratio’s verbeterden sterk. Zo nam de solvabiliteit van het verzekeringsbedrijf toe tot 210% van het wettelijke vereiste niveau, vergeleken met 180% ultimo 2003. Dit is een erg hoog percentage binnen de verzekeringssector. Aan de bankkant bedroeg de Tier-1-ratio van ING Bank N.V. eind 2004 7,71%, een stijging ten opzichte van 7,59% ultimo 2003 en dus ruim boven de doelstelling van 7,3%. Ook de solvabiliteitsratio (BIS-ratio) van de bank lag boven de doelstelling van 11% en verbeterde van 11,34% ultimo 2003 tot 11,47% eind 2004. VERZEKERINGSACTIVITEITEN De operationele nettowinst van het verzekeringsbedrijf steeg met 19,0% tot EUR 2.985 miljoen. Dit kwam vooral door een sterke stijging van het schaderesultaat als gevolg van een gunstige schadeafhandeling. Daarnaast droegen ook de verkoop van het Australische schadebedrijf en de beursnotering van het Canadese schadebedrijf positief bij aan de winst. Het totale premie-inkomen nam met 5,9% toe tot EUR 43.617 miljoen. Dit kwam vooral door de sterke groei van het levenbedrijf in de Verenigde Staten en Azië. De bedrijfslasten van het verzekeringsbedrijf daalden met 1,2% naar EUR 4.837 miljoen. Exclusief eenmalige posten, valuta-invloeden en kosten bij NationaleNederlanden stegen de lasten bij het verzekeringsbedrijf met 3,5%.

verbeterde marges, hogere omzet en investeringen in nieuwe activiteiten. Insurance Asia/Pacific genereerde meer dan de helft van de nieuwe levenproductie van ING, een indicatie van het sterke groeipotentieel van deze regio. Het totale interne rendement in 2004 was 12,1%, vergeleken met 10,9% in 2003 en daarmee boven ING’s doelstelling van 12%. De totale embedded value van de levensverzekeringsactiviteiten van ING steeg in 2004 met 8,2% tot EUR 23.500 miljoen (van EUR 21.724 miljoen ultimo 2003). BANCAIRE ACTIVITEITEN De operationele nettowinst van het bankbedrijf steeg met 55,6% tot EUR 2.404 miljoen. Dit was te danken aan een toename van de baten en een scherpe daling van de risicokosten. Alle drie bankdivisies rapporteerden hogere winsten voor belastingen.

De waarde van de nieuwe levenproductie nam in 2004 met 43,6% toe van EUR 440 miljoen tot EUR 632 miljoen. Dit is toe te schrijven aan

De toevoeging aan de voorziening voor debiteurenverliezen bedroeg in 2004 EUR 465 miljoen (EUR 1.125 miljoen in 2003); dit is gelijk aan 18 basispunten van de gemiddelde, naar kredietrisico gewogen activa. Vanuit historisch oogpunt is dit erg laag. De RAROC (het naar risico gewogen rendement op kapitaal) na belastingen van ING’s bankbedrijf verbeterde in 2004 sterk tot 14,8%, vergeleken met 12,7% in 2003. Dit is ruim boven de ING-norm van 12%. De RAROC is traditioneel hoog binnen Retail Banking. Wholesale Banking voldeed voor het eerst aan de 12%-norm. VERMOGENSBEHEER

De totale baten van het bankbedrijf stegen met 7,3% tot EUR 12.537 miljoen. De rentebaten leverden hierbij de belangrijkste en meest stabiele bijdrage. Het renteresultaat nam met 8,5% toe tot EUR 8.808 miljoen, vooral door de aanhoudend sterke groei van ING Direct. De totale bedrijfslasten stegen met 5,8% tot EUR 8.658 miljoen. Dit is grotendeels toe te schrijven aan voortgaande investeringen in de groei van ING Direct. Exclusief bijzondere posten, valutainvloeden en investeringen in ING Direct

Het beheerd vermogen nam in 2004 met 6,3% (of EUR 29,2 miljard) toe tot EUR 491,9 miljard. Dit kwam door een netto instroom (EUR 26,5 miljard) en gestegen aandelenmarkten (EUR 25,3 miljard), deels tenietgedaan door de sterkere euro (–EUR 16,1 miljard). De genoemde netto instroom vloeide vooral voort uit de goede omzetten van geldmarktfondsen, nieuwe beleggingsproducten in Korea en de stijging van de levenpremies in Taiwan en Korea.

GECONSOLIDEERDE WINST- EN VERLIESREKENING ING GROEP 2004 in miljoenen euro’s

De beleggingsverliezen bedroegen EUR 32 miljoen. Dit is slechts 2 basispunten van de totale vastrentende waarden, in historisch opzicht erg laag.

bleef de kostenstijging bij het bankbedrijf beperkt tot 2%. Omdat de baten sterker stegen dan de lasten verbeterde de kosten/batenverhouding van de bankactiviteiten naar 69,1% in 2004 van 70,1% in 2003.

Totale operationele baten Totale operationele bedrijfslasten Operationele winst voor belastingen Belastingen Belangen van derden Operationele nettowinst Verkoopwinsten/-verliezen op aandelen Nettowinst

2004

2003

Mutatie

67.814 60.395 7.419 1.758 272 5.389 579 5.968

64.746 58.889 5.857 1.460 344 4.053 -10 4.043

4,7% 2,6% 26,7% 20,4% -20,9% 33,0% 47,6%


9

2.0 ONZE RESULTATEN

FINANCIËLE HOOFDPUNTEN (vervolg)

GECONSOLIDEERDE BALANS VAN ING GROEP PER 31 DECEMBER voor winstbestemming bedragen in miljoenen euro’s

ACTIVA Materiële vaste activa Deelnemingen Beleggingen Kredieten Bankiers Liquide middelen Overige activa Overlopende activa Totaal EIGEN EN VREEMD VERMOGEN Eigen vermogen Preferente aandelen van groepsmaatschappijen Belangen van derden Groepsvermogen Achtergestelde leningen Algemene voorzieningen Verzekeringstechnische voorzieningen Toevertrouwde middelen en schuldbewijzen van het bankbedrijf Bankiers Overige schulden Overlopende passiva Totaal

2004

2003

1.252 3.304 398.014 317.466 57.300 8.807 58.910 21.148 866.201

1.311 3.167 335.003 292.556 61.060 11.738 53.473 20.463 778.771

25.866 1.283 2.212 29.361

21.331 1.783 1.730 24.844

4.109 33.470

3.252 28.096

3.002 210.107 435.907 112.797 62.173 8.745 866.201

2.740 198.035 377.824 102.115 61.123 8.838 778.771

GECONSOLIDEERDE WINST- EN VERLIESREKENING VAN ING GROEP VOOR DE JAREN EINDIGEND OP 31 DECEMBER bedragen in miljoenen euro’s

2004

2003

2002

Premie-inkomen Opbrengst beleggingen van de verzekeringsactiviteiten Renteresultaat uit de bancaire activiteiten Provisies Overige baten Totaal baten

43.617 10.371 8.850 3.782 1.784 68.404

41.192 9.523 8.166 3.777 2.108 64.766

46.816 11.716 7.702 3.960 1.722 71.916

Verzekeringstechnische lasten Overige rentelasten Salarissen, pensioenen sociale lasten Waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf Bijzondere waardeverminderingen beleggingen Overige lasten Totaal lasten

45.384 1.019 7.744 465 32 5.751 60.395

43.396 1.124 7.429 1.125 163 5.652 58.889

49.107 1.288 7.551 1.435 664 5.950 65.995

Winst voor belasting

8.009

5.877

5.921

Belastingen Winst na belasting

1.769 6.240

1.490 4.387

1.089 4.832

Belangen van derden Nettowinst van het verslagjaar

272 5.968

344 4.043

332 4.500

Nettowinst per aandeel Gewone winst per aandeel Verwaterde winst per aandeel

2,80 2,80

2,00 2,00

2,32 2,32

Dividend per gewoon aandeel

1,07

0,97

0,97

bedragen in euro’s

10


RISICOBEHEER

GOEDE BALANS TUSSEN RISICO, RENDEMENT EN KAPITAAL Voor een financiële instelling als ING is risicobeheer van vitaal belang. De Raad van Bestuur bewaakt het algehele risicoprofiel en richt zich daarbij op een goede balans tussen risico, rendement en kapitaal. Dit hoofdstuk gaat in op een aantal belangrijke soorten risico waaraan ING onderhevig is en de manier waarop deze worden beheerd. ING BANK Kredietrisico ING Bank beheert een internationaal gespreide kredieten obligatieportefeuille waarbij grote risicoconcentraties worden vermeden. Het accent ligt op het beheren van de activiteiten binnen de divisies door middel van ‘topdown’ concentratielimieten voor landen, debiteuren en bedrijfstakken. Deze aanpak heeft in 2004 geresulteerd in een verdere verbetering van de samenstelling van de kredietportefeuille. In 2004 voegde ING voor EUR 465 miljoen toe aan de debiteurenvoorzieningen, vergeleken met EUR 1.125 miljoen in 2003. Dit komt overeen met 18 basispunten van de gemiddelde naar kredietrisico gewogen activa, vergeleken met 46 basispunten in 2003. Marktrisico Handelsrisico ING Bank richt zich op een internationaal gespreide en hoofdzakelijk klantgerelateerde handelsportefeuille. ING past Value-at-Risk (VAR) toe om het handelsrisico te meten. In aanvulling op VAR voert ING stresstests uit om inzicht te houden in het marktrisico in het geval van extreme marktbewegingen. De gemiddelde VAR over 2004 bedroeg EUR 24,7 miljoen (2003: EUR 25,3 miljoen) en bleef daarmee ruim binnen de limiet van EUR 50 miljoen. Niet-handelsrisico Naast het marktrisico in handelsportefeuilles loopt ING Bank een structureel renterisico in haar balans. ING Bank past hier de methodiek van Earnings-at-Risk (EaR) toe om het renterisico te meten. In lijn met Basel II meet EaR het verlies aan groei van de rentebaten over een periode van één jaar voor het geval dat de rente in zeer korte tijd met 2% stijgt. Per 31 december 2004 bedroeg de EaR EUR -814 miljoen, vergeleken met EUR -798 miljoen ultimo 2003.

ING VERZEKERINGEN Actuarieel en verzekeringstechnisch risico ING loopt leven- en schaderisico’s. Actuariële risico’s ontstaan in samenhang met de toereikendheid van de verzekeringspremies en voorzieningen voor verzekeringsverplichtingen. Het maximale verzekeringstechnische risico wordt beperkt door uitsluiting, dekkingslimieten en herverzekering. Kredietrisico Het beleid van ING Verzekeringen ten aanzien van de beleggingsportefeuilles die de verzekeringsverplichtingen dekken, is gericht op het aanhouden van een goed gespreide vastrentende portefeuille in ondernemingen en sectoren. Dit beleid resulteerde in 2004 in vergelijking met 2003 in een verbeterde samenstelling van de vastrentende portefeuille. Marktrisico Het marktrisico bij ING Verzekeringen wordt bewaakt door Asset & Liability Management (ALM) en bijbehorende procedures, met een ALM-comitéstructuur op zowel het niveau van

bedrijfsonderdelen als op Groepsniveau. In 2004 heeft ING Verzekeringen Market Value-at-Risk geïntroduceerd als algemene ALM-risicometing met de bedoeling om begin 2005 voor elk bedrijf specifieke limieten vast te stellen. Renterisico ING Verzekeringen meet de invloed op het verwachte resultaat van de verzekeringsactiviteiten voor het geval dat binnen een jaar de rente onmiddellijk met 1% stijgt of daalt. Per 31 december 2004 bedroeg de EaR bij een stijging met 1% EUR 72 miljoen en bij een daling met 1% EUR -78 miljoen, vergeleken met EUR 95/-92 miljoen in 2003. Aandelenrisico Met scenarioanalyse meet ING Verzekeringen de mogelijke verandering van het verwachte resultaat van de verzekeringsactiviteiten voor het geval dat binnen een jaar de aandelenkoersen onmiddellijk met 10% stijgen of dalen. Per 31 december 2004 bedroeg de EaR bij een stijging met 10% EUR 29 miljoen en bij een daling met 10% EUR -23 miljoen, vergeleken met EUR 77/-80 miljoen in 2003.

RISICOCATEGORIEËN KREDIETPORTEFEUILLE ING BANK in % van het totale kredietrisico

AAA (1) AA (2-4) A (4-7) BBB (8-10) BB (11-13) B (14-17) Probleemklasse (18-22)

2004

2003

11,8% 21,9% 10,9% 22,5% 29,1% 2,3% 1,5% 100,0%

9,1% 23,2% 14,1% 10,6% 39,4% 1,9% 1,7% 100,0%

RISICOCATEGORIEËN VASTRENTENDE BELEGGINGSPORTEFEUILLE ING VERZEKERINGEN in percentages

AAA AA A BBB BB Hogere risico’s

2004

2003

36,7% 17,0% 25,4% 17,8% 2,4% 0,7% 100,0%

36,5% 16,8% 24,6% 18,7% 2,5% 0,9% 100,0%

De gemiddelde ratingklasse is gebaseerd op EUR 110 miljard (2003: EUR 98,4 miljard) vastrentende beleggingsportefeuille excl. woning- en bedrijfshypotheken, polisbeleningen en andere vastrentende beleggingen. ING Groep Jaaroverzicht 2004

11

2.0 ONZE RESULTATEN

INSURANCE EUROPE

VOORUITGANG IN WAARDECREATIE EN KLANTTEVREDENHEID

Het resultaat van Insurance Europe werd beïnvloed door een lagere winst in Nederland. Gunstig was dat grootschalige investeringen in de verbetering van de dienstverlening bij NationaleNederlanden vruchten beginnen af te werpen. De verzekeraar slaagde erin zowel de klanttevredenheid te verbeteren als de waarde van de nieuwe levenproductie te verhogen. In België kenden onze verzekeringsactiviteiten een goede omzet. In Centraal-Europa hebben we waarde gecreëerd met bestaande en nieuwe levenverzekeringsactiviteiten. We blijven hier de grootste internationale aanbieder van levensverzekeringen. De operationele winst voor belastingen van Insurance Europe daalde met 3,2% tot EUR 1.733 miljoen in 2004. Deze daling werd veroorzaakt door lagere resultaten bij het Nederlandse levenbedrijf die niet konden worden gecompenseerd door hogere resultaten bij levensverzekeringsactiviteiten elders in Europa of door het schadebedrijf. De externe omgeving voor het schadebedrijf was gunstig, als gevolg van het relatief lage aantal claims. Het totale premie-inkomen daalde met 0,3% tot EUR 11.369 miljoen. Dit kwam door een afname van het premieinkomen bij de schadeverzekeringen met 6,2% als gevolg van de verkoop van de zorgverzekeringsactiviteiten in Nederland. De bedrijfslasten stegen met 0,9% tot EUR 1.832 miljoen, waarbij het effect van desinvesteringen werd tenietgedaan door hogere lasten in Nederland. Exclusief die desinvesteringen stegen de bedrijfslasten met 10,9%. Oorzaken van de hogere lasten in Nederland waren de extra kosten voor externe medewerkers, investeringen in nieuwe IT-systemen en het aanpassen van de polissen aan nieuwe wet- en regelgeving en een reorganisatievoorziening voor het verbeteren van de dienstverlening.

12


In Nederland daalde de operationele winst voor belastingen met 1,9% naar EUR 1.423 miljoen. Dit werd veroorzaakt door lagere baten uit de oude herverzekeringsactiviteiten en de invloed van de verschuiving van de vastgoedportefeuille naar ING Bank begin 2004. De operationele winst voor belastingen van Nationale-Nederlanden steeg met 5,2% tot EUR 684 miljoen, mede door gunstige resultaten op invaliditeit en de verlaging van de winstdeling voor polishouders in lijn met wat in de markt gebruikelijk is. Bij de Nederlandse verzekeringsactiviteiten lag de nadruk in 2004 op het vergroten van de klanttevredenheid. Nationale-Nederlanden boekte vooruitgang bij het verbeteren van de dienstverlening en het wegwerken van achterstanden. Bij het schadebedrijf waren de achterstanden aan het einde van het jaar volledig weggewerkt. Uit een onafhankelijk jaarlijks onderzoek naar klanttevredenheid bleek een toegenomen waardering voor de inspanningen van NationaleNederlanden: de klanttevredenheid steeg met 17%. Nationale-Nederlanden is bezig met een veranderingsprogramma dat de organisatie meer marktgeoriënteerd en klantgericht maakt. De kwaliteit van het management is versterkt en voor iedere medewerker gelden persoonlijke resultaatafspraken. In België deden de levenactiviteiten van ING het goed dankzij een effectieve aanpak van het bancassurance-concept. De fusie van drie verzekeringsonderdelen en de naamswijziging in ING Insurance in 2001 hebben geleid tot lagere kosten en een sterkere marktpositie. In Centraal-Europa, waar ING internationaal marktleider is van levensverzekeringsactiviteiten, hebben we in

2004 de prestaties van onze huidige activiteiten versterkt in enkele van de grootste landen, zoals Polen, Tsjechië, Hongarije, Roemenië en Slowakije. Verschillende overheden in CentraalEuropa zijn van plan hun pensioenstelsel te hervormen. In Slowakije stelt de overheid private partijen – waaronder ING – in staat om vanaf 2005 pensioenfondsen op te zetten. Op het terrein van vermogensbeheer werd gewerkt aan de verbetering van de prijsstelling van de levensverzekeringsproducten. Een aantal beleggingsproducten was succesvol: de hoogdividend aandelenfondsen zijn sterk gegroeid tot een totaal beheerd vermogen van meer dan EUR 3 miljard.

ING POLEN UITGEROEPEN TOT BESTE PENSIOENFONDS IN CENTRAAL-EUROPA WARSCHAU, POLEN

ING IN POLEN OP ÉÉN NA GROOTSTE PENSIOENFONDS

VOORUITBLIK Nationale-Nederlanden zal de ingeslagen weg in 2005 vervolgen. De ambities zijn om de klanttevredenheid verder op te voeren, de klantsegmentering te verbeteren en de achterstanden bij het levenbedrijf weg te werken. In Centraal-Europa blijven we werken aan verbetering van distributie en het productaanbod, waartoe we vooral het kanaal van de eigen verzekeringsadviseurs zullen inzetten. In ieder Centraal-Europees land waar we actief zijn, zullen we nieuwe distributiekanalen verkennen via allianties met banken en tussenpersonen.

Het ING Nationale-Nederlanden Pension Fund is in Polen het op een na grootste pensioenfonds met meer dan 2 miljoen klanten en EUR 3,3 miljard aan beheerd vermogen. Het is ook de grootste institutionele belegger van het land. In 2004 werd de onderneming tweemaal bekroond door ‘Investment & Pensions Europe’ voor het management van pensioenfondsen: als ‘Best Pension Fund in Central Europe’ en voor ‘Socially Responsible Investment / Corporate Governance’.


13

2.0 ONZE RESULTATEN

INSURANCE AMERICAS

SERVICE-GARANTIE IN CANADA: ING STAAT VOOR GOEDE UITVOERING EN KLANTTEVREDENHEID TORONTO, CANADA ONZE BELOFTEN WAARMAKEN: SERVICE-GARANTIE VOOR CLAIMS ING Canada belooft dat klanten met een spoedgeval binnen 30 minuten geholpen worden. Zo niet, dan stort ING hun jaarlijkse premie terug tot een maximumbedrag van 1.000 Canadese dollars. Op de 254.000 binnengekomen claims heeft ING deze belofte slechts 25 keer niet kunnen waarmaken. Dit toont aan: ING staat voor goede uitvoering en klanttevredenheid.

14


HOGERE WINST EN BETER RENDEMENT VORMEN STEVIGE BASIS VOOR DE TOEKOMST

Insurance Americas versterkte in 2004 zijn kernactiviteiten door betere uitvoering, autonome groei en het afstoten van enkele onderdelen. Er was sprake van een gezonde omzet en op de meeste gebieden verbeterde het rendement. In de Verenigde Staten werd voorts ingespeeld op uitdagingen op het vlak van regelgeving. De operationele winst voor belastingen van Insurance Americas steeg tot EUR 1.669 miljoen, 27,4% hoger dan in 2003. Het premie-inkomen steeg 2,0% tot EUR 22.760 miljoen, terwijl de bedrijfslasten met 1,5% daalden tot EUR 2.230 miljoen. Portefeuillemanagement had het hele jaar de volle aandacht. Insurance Americas stootte een aantal onderdelen af en deed een grote overname in Canada. Dit maakte deel uit van onze strategie om meer te focussen op activiteiten waarin Insurance Americas een leidende marktpositie heeft. In de Verenigde Staten droegen we de herverzekering van individuele levensverzekeringsactiviteiten over aan Scottish Re en verkochten we Delta Asset Management en Life of Georgia. In Argentinië werd ING Insurance verkocht. Daartegenover stond de aankoop in Canada van de particuliere en MKB-schadeportefeuilles van Allianz Canada. Dit versterkte onze positie als grootste aanbieder van schadeverzekeringen aldaar. Om de overname te financieren en kapitaal te genereren voor ING Groep vroeg ING Canada vervolgens een beursnotering aan voor 30% van de gewone aandelen. Het jaar 2004 kenmerkte zich ook door een stijgende naamsbekendheid van het merk ING in heel Noord- en ZuidAmerika. In de Verenigde Staten bijvoorbeeld, steeg de naamsbekendheid naar 80%. Dit gaf een extra impuls aan de omzet afkomstig van onze 14,9 miljoen klanten. Eveneens was er

een toenemende tevredenheid onder tussenpersonen en eindgebruikers gedurende het afgelopen jaar. Klantonderzoek wees uit dat snelheid bij het oplossen van problemen bij tussenpersonen en eindgebruikers een belangrijk criterium is. Het percentage opgeloste problemen tijdens het eerste telefoontje is verhoogd van 66% in 2003 tot 69% in 2004. Insurance Americas is doorgegaan met het verbeteren van zijn IT-toepassingen. We hebben een overeenkomst gesloten met IBM om een deel van onze IT-mainframe operations in de Verenigde Staten uit te besteden. Deze maatregelen zullen de productiviteit verhogen en de kosten omlaag brengen. In de Verenigde Staten kregen we te maken met een aantal ontwikkelingen op het gebied van regelgeving. Er waren onderzoeken door de autoriteiten naar onregelmatigheden bij transacties (‘market timing’ en ‘late trading’) van enkele beleggingsfondsen die ING aanbiedt. ING heeft nieuwe complianceregels ingevoerd en we werken mee aan een breed onderzoek door verschillende staten naar procedures bij het aanbieden van verzekeringen. In Noord- en Zuid-Amerika had ING Investment Management (ING IM) ultimo 2004 USD 233 miljard aan beheerd vermogen. Het bleef daarbij uitstekend presteren op het gebied van vastrentende waarden. ING IM verbeterde de dienstverlening aan derden door de samenstelling van een nieuw sterk team, technologische verbeteringen en verbeteringen in het beleggingsproces. Het totaal beheerd vermogen voor derden bedroeg in 2004 USD 134 miljard. Op de eigen portefeuille (vermogen beheerd voor de verzekeringsbedrijven van ING in Noord- en Zuid-Amerika) realiseerde ING IM een stabiele nettoopbrengst.

Het maatschappelijk bewustzijn over de noodzaak van goede pensioenvoorzieningen neemt gestaag toe. Dit geldt ook voor de Verenigde Staten, waar het pensioenbedrijf van ING in 2004 goede resultaten boekte. In Mexico heeft ING Global Pensions onderzoek gedaan naar verbreding van de afzet van levensverzekeringen via eigen adviseurs. In vervolg op de hervorming van het pensioensysteem zijn ING en haar jointventure partner SulAmerica in Brazilië begonnen met het aanbieden van pensioenen levenproducten. VOORUITBLIK Het komende jaar zal Insurance Americas zich verder richten op waardecreatie door een combinatie van bovengemiddelde groei van de omzet en verbeterde operationele uitvoering. In de Verenigde Staten zijn we optimistisch over de langetermijnvooruitzichten voor de pensioenactiviteiten. In Canada is de focus gericht op het vertalen van de toegenomen schaalgrootte door de overname van Allianz in een groter marktaandeel. In Latijns-Amerika zijn we van plan om onze distributiecapaciteit uit te breiden, onze prestaties van het schadebedrijf te verbeteren en onze aanwezigheid in de belangrijkste vermogensopbouwactiviteiten aan te scherpen. ING IM zal blijven investeren in het verbeteren van de eigen aandelenportefeuille en het verbeteren van het rendement voor derden.


15

2.0 ONZE RESULTATEN

INSURANCE ASIA/PACIFIC

GROEIMARKT VOOR VERDERE WAARDECREATIE

Omzet en winst groeiden in 2004 aanzienlijk bij Insurance Asia/Pacific. Dit werd bereikt door een constante focus op kwaliteit en doelmatigheid. De regio neemt een substantieel deel van de ING’s totale waarde van de nieuwe levenproductie voor haar rekening. Er is potentieel voor verdere groei en ING heeft dan ook besloten de investeringen op te voeren, met name in de groeimarkten China en India. Insurance Asia/Pacific zag in 2004 de operationele winst voor belastingen stijgen met 82,7% tot EUR 751 miljoen. Dit was inclusief een eenmalige bate van EUR 219 miljoen uit de verkoop van het 50-procentsbelang van ING in de Australische schade joint-venture, QBEMercantile Mutual. Zonder deze bate groeide de operationele winst voor belastingen met 29,4%. Deze sterke resultaten zijn behaald in een financiële en economische omgeving die enkele tekenen van herstel vertoonde. De rente bleef echter laag en de koers van euro steeg in verhouding tot de meeste Aziatische valuta’s. Uitgedrukt in lokale valuta boekte ING in de hele regio een groei van het premie-inkomen met dubbele cijfers, vooral in Japan (+82%) en Korea (+50%). In China en India steeg het premieinkomen met respectievelijk 11% en 211%. De bedrijfslasten stegen met 9,5% (in lokale valuta) door de groei van de activiteiten in Japan en Korea en door IT-kosten in Australië. Insurance Asia/Pacific zorgt voor het leeuwendeel van de waarde van nieuwe levenproductie. De jarenlange en indrukwekkende prestaties zijn het resultaat van een strategie gericht op het verkopen van niet-kernactiviteiten en minder goed presterende bedrijfsonderdelen, het structureel veranderen van de productenmix en het uitbreiden van distributiekanalen. Ook zijn de

16


verschillende activiteiten in de regio beter op elkaar afgestemd. Resultaat van dit alles is dat in 2004 zeven van de negen verzekeringsonderdelen en negen van de elf vermogensbeheerbedrijven hun marktaandeel hebben uitgebreid. Gemeten naar premie-inkomen staat ING in de regio (buiten Japan) op de tweede plaats op de ranglijst van buitenlandse verzekeringsmaatschappijen. In Korea profiteerde ING Life van de liberalisering van de regelgeving voor bancassurance en van de joint-venture met Kookmin Bank – KB Life – waarin ING een belang van 49% heeft. ING heeft bij KB Life medewerkers op sleutelposities geplaatst. ING Life is de grootste buitenlandse verzekeraar en staat gemeten naar premie-inkomen op de vierde plaats. In Japan levert ING al vele jaren een solide prestatie dankzij productinnovatie, succesvolle diversificatie en het opzetten van distributiekanalen via banken, effectenhuizen en onafhankelijke tussenpersonen. In 2004 droegen een grootschalig trainingsprogramma, de opening van een callcenter en positieve sterfte- en invaliditeitscijfers bij aan de sterke omzet. ING is goed vertegenwoordigd in China via twee joint-ventures op het gebied van levensverzekeringen en een voor vermogensbeheer. We behoren tot de grootste buitenlandse verzekeringsmaatschappijen en hebben nieuwe kantoren geopend in Guangzhou en in de belangrijke markt van Beijing. In India heeft ING een belang van 26% in de levensverzekering joint-venture ING Vysya Life. Via onze 44%-deelneming in ING Vysya Bank willen we de verkoop van verzekeringen via bancaire kanalen versterken. Op het gebied van vermogensbeheer is ING in zeven jaar uitgegroeid tot de op een na grootste beheerder van beleggingsfondsen in heel Azië (buiten Japan).

We hebben dit bereikt doorgoed gebruik te maken van distributiemogelijkheden en door geavanceerde producten aan te bieden. VOORUITBLIK Met de huidige sterke positie in de regio Azië/Pacific als basis, wil ING beter presteren dan haar concurrenten, de huidige activiteiten continu verbeteren en de aanwezigheid in haar kernmarkten – levensverzekeringen en pensioenen – verder verdiepen. In geselecteerde markten willen we marktaandeel blijven winnen door het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden en het

ING IS IN CHINA EEN VAN DE GROOTSTE BUITENLANDSE VERZEKERAARS MET KANTOREN IN DE BELANGRIJKSTE STEDEN SHANGHAI, CHINA

CHINA, EEN BELANGRIJKE MARKT VOOR ING ING is al sinds 1886 aanwezig in China en vandaag de dag actief in de grootste steden, waaronder Beijing, Dalian, Shanghai, Guangzhou and Shenzhen. Ons premie-inkomen uit levensverzekeringen steeg, in lokale valuta gemeten, in 2004 met 11%. We streven er naar onze sterke positie als pionier in China’s financiële markten te behouden en zijn er trots op dat we toestemming hebben gekregen om in Beijing een vestiging op het gebied van levensverzekeringen op te zetten.

versterken van de bestaande allianties. We zullen ons richten op een rendabel productaanbod, terwijl we producten met een hoog risico of een lage winstgevendheid gaan afbouwen. We zullen in toenemende mate het accent leggen op bancassurance, aangezien dit distributieconcept voor de regio wordt gezien als een groeigebied bij uitstek.


17

2.0 ONZE RESULTATEN

WHOLESALE BANKING

BELANGRIJKE DEALS ONDERSTREPEN DE KRACHT VAN ING WHOLESALE BANKING IN DE BENELUX BRUSSEL, BELGIË ADVISERING BIJ VERKOOP LUCHTHAVEN BRUSSEL Wholesale Banking adviseerde in 2004 bij de verkoop van de luchthaven van Brussel. Volgens de Financial Times was dit in 2004 ‘s werelds grootste luchthavenprivatisering. Deze belangrijke deal onderstreept ING’s expertise in het managen van complexe fusies en overnames. De kracht van Wholesale Banking’s aanwezigheid in de Benelux, in combinatie met gedegen sectorkennis en een effectieve samenwerking tussen teams van ING in Brussel en Londen leverden onze klant aanzienlijke toegevoegde waarde.

18


NIEUWE VISIE EN STRUCTUUR, GERICHT OP DE KLANT

Wholesale Banking heeft in 2004 haar activiteiten anders ingericht, waarbij de nadruk kwam te liggen op een meer klantgerichte organisatie. Samen met de verkoop van niet-kernactiviteiten, is hiermee de basis gelegd voor een divisie die met beter voorspelbare resultaten waarde creëert binnen ING. De operationele winst voor belastingen steeg met 52% en het risicoprofiel van de kredietportefeuille verbeterde sterk. Wholesale Banking kende in 2004 goede resultaten. De operationele winst voor belastingen steeg met 51,9% tot EUR 1.932 miljoen. De operationele baten daalden met 1,1% tot EUR 5.761 miljoen, mede door desinvesteringen. De bedrijfslasten daalden eveneens, namelijk met 1,3% tot EUR 3.637 miljoen. De winststijging werd onder andere versterkt door een strenger kredietbeleid. Een andere positieve factor waren de goede resultaten van de afdeling Financial Markets. In 2004 heeft Wholesale Banking er voor gekozen om haar activiteiten te herpositioneren. We bieden een volledig dienstenpakket aan ondernemingen en instellingen in de Europese thuismarkt (in het bijzonder de Benelux landen). Buiten de thuismarkten is onze aanpak voor wat betreft producten en klanten selectiever geworden. Deze aanscherping van de dienstverlening is een logisch gevolg van de nieuwe strategie van ING en van de wereldwijde ontwikkelingen op het gebied van wholesale banking. Wholesale Banking wil met de positionering nog meer aandacht besteden aan de klant. Dit komt ook tot uitdrukking in de nieuwe missie: ‘Excelleren in financiële oplossingen met toegevoegde waarde voor onze klanten’. Dit is een missie waar we in willen slagen dankzij een gedegen kennis van de sectoren waarin onze klanten actief zijn en een excellent productaanbod. Tot dat aanbod behoren

ondermeer betalingsverkeer en cashmanagement, kredietverlening en schuldpapier, gestructureerde financiering en een brede waaier aan financial-markets producten. Wholesale Banking blijft ook werken aan het verbeteren van de cross-selling van vermogensbeheer- en verzekeringsproducten (met name employee benefits) en van diensten van ING Real Estate. De resultaten over 2004 onderstrepen de vooruitgang die over de hele linie is geboekt. Enkele transacties springen eruit, waaronder de advisering aan de Belgische staat bij de verkoop van Brussels International Airport Company, het betaalcontract met de Nederlandse Belastingdienst en de cashmanagement deal met Deutsche Post. De kracht van ING in betalingsverkeer en cashmanagement werd ook bewezen door de toekenning van verscheidene awards. Desinvesteringen en overnames speelden het afgelopen jaar ook een belangrijke rol. Doel hiervan was een optimale kapitaalbenutting. In het Verenigd Koninkrijk kocht ING activiteiten van Abbey National, omdat deze goed passen bij de financieringsactiviteiten van ING Lease UK. Met GE Commercial Finance hebben we afspraken gemaakt voor een herstructurering van de joint-venture, NMBHeller. Nog belangrijker waren de verkoop van ING BHF-Bank in Duitsland, de effectenactiviteiten in Azië, CenE Bankiers in Nederland en het in het Verenigd Koninkrijk gevestigde Baring Asset Management. Deze desinvesteringen zijn een logisch gevolg van het continue streven van Wholesale Banking om haar internationale netwerk te stroomlijnen. Dit en kostenoverwegingen brachten ook aanpassingen van onze activiteiten elders met zich mee. In Azië heeft Wholesale Banking haar lokale supportactiviteiten teruggebracht. De kapitaaltoewijzing aan Azië blijft echter ongewijzigd, omdat ING deze regio ziet

als een belangrijke groeimarkt. Wereldwijd houdt Wholesale Banking ook haar geografische dekking intact, met kantoren of vertegenwoordigingen in meer dan 40 landen. VOORUITBLIK In 2005 maakt Wholesale Banking een aanvang met de invoering van één wereldwijde merknaam, een belangrijke stimulans voor een gerichte klantbenadering. De algemene prioriteiten van Wholesale Banking voor 2005 zijn cross-selling, kostenbeheersing en een doelgerichte uitvoering. Cross-selling zal de dienstverlening aan onze belangrijke klanten verder verbeteren en bijdragen aan inkomstengroei. De nieuwe structuur van onze divisie zal daarbij zeker helpen, net als de intermediatieactiviteiten van Financial Markets. Kostenbeheersing is een vereiste voor rendement. Onze aandacht zal in 2005 vooral gaan naar risicokosten en operationele efficiency. Tot slot blijft een doelgerichte uitvoering voor al onze activiteiten de enige manier om waarde te creëren.


19

2.0 ONZE RESULTATEN

RETAIL BANKING

SELECTIEF GROEIEN OP DE THUISMARKTEN, MARKTAANDEEL UITBREIDEN IN OPKOMENDE MARKTEN

Retail Banking noteerde in 2004 een stevige omzetgroei en een lichte daling van de risicokosten. Het resultaat werd versterkt door een hogere winst in Nederland en in Polen. Door focus op klanttevredenheid, rendabele groei en strenge kostenbeheersing, richten we ons op verdere selectieve groei in Nederland en België en op uitbreiding van ons marktaandeel in opkomende landen. De operationele winst voor belastingen van Retail Banking steeg met 10,6% tot EUR 1.170 miljoen in 2004. De operationele baten stegen met 5,5% tot EUR 5.035 miljoen, terwijl de bedrijfslasten met 4,4% toenamen tot EUR 3.681 miljoen. In Nederland nam de operationele winst voor belastingen toe met 16,2% tot EUR 1.066 miljoen. Bij de Postbank groeide de omzet in hypotheken substantieel dankzij een verkoopoffensief ondersteund door een mediacampagne. Klanten kozen de Postbank als de beste dienstverlener van de grote banken. De Postbank is blijven investeren in de dienstverlening via internet. Na de lancering van de nieuwe website in 2004 maken nu meer dan 1 miljoen klanten hier gebruik van. Om de klanten beter van dienst te zijn, besloot ING Bank tot herinvoering van de kasfunctie en basisdiensten van de kantoren op een aantal locaties. De private-bankingactiviteiten van ING Bank noteerden een sterke groei. In België daalde de operationele winst voor belastingen bij retail banking met 31,4% tot EUR 72 miljoen. Dit was het gevolg van bepaalde eenmalige bedrijfslasten en enigszins hogere risicokosten. Vergeleken met 2003 stegen de totale baten met 12,1%. België boekte een sterke groei in spaar- en beleggingsproducten. De overgang van de merknaam BBL naar ING België,

20


waarmee in 2003 is begonnen, werd succesvol afgerond. Onderzoek toont een spontane naamsbekendheid aan van 54% en een algemeen merkbewustzijn van 97%. In Polen werd bij ING Bank Slaski een nieuwe prestatiegerichte organisatiestructuur ingevoerd. Om onze marktpositie te verbeteren, zijn we begonnen met een kritische doorlichting van de productportefeuille en zijn er een aantal nieuwe producten op de markt gebracht. In Roemenië, een markt met 22 miljoen mensen en een veelbelovend groeipotentieel, is een nieuwe franchise formule gelanceerd waarbij gebruik wordt gemaakt van de sterke punten van ING, zoals het Self’ Bank concept in België. In India, een land met veel potentieel en een snelgroeiende economie, groeide ING Vysya Bank verder uit tot een universele bank. ING Vysya Bank heeft 370 kantoren en meer dan 5.000 full-time medewerkers, die ondersteund worden door een verkoopnetwerk van eigen adviseurs. ING Private Banking zette in 2004 het hoge groeitempo voort. De groei werd gesteund door een gestage stroom van doorverwijzingen vanuit Retail en Wholesale Banking. In het kader van ING’s actief portefeuillebeheer, zijn de private banking units ING BHF-Bank en CenE Bankiers in de tweede jaarhelft verkocht. Nieuwe investeringen zijn gedaan in Azië – met name China en India – Latijns-Amerika en CentraalEuropa. Door productdiversificatie nam de afhankelijkheid van transactiegebonden inkomsten af en steeg het provisie-inkomen.

Bij Operations en IT (OPS&IT) is de reorganisatie voltooid waardoor deze afdeling nu goed aansluit bij de divisies Retail Banking en Wholesale Banking. Hoewel het zakenvolume in 2004 toenam, slaagde OPS&IT erin kosten te besparen. De overgang naar ‘shared service centres’ in Nederland – voor hypotheken bijvoorbeeld – leidt tot hogere productiviteit. VOORUITBLIK In 2005 wil Retail Banking selectief groeien in volgroeide markten en meer groeicapaciteit ontwikkelen in opkomende markten. Wij blijven ons richten op klanttevredenheid, winstgevende groei en kostenbeheersing. In Nederland wil de Postbank haar omzet van hypotheken en beleggingsfondsen verhogen. Bij ING Bank streven wij ernaar de klanttevredenheid en de productiviteit op de kantoren te vergroten. In België is de doelstelling meer spaarproducten, verzekeringen en beleggingsproducten te verkopen. In Polen heeft ING Bank Slaski ambitieuze groeiplannen, met name voor deposito’s, spaarproducten en beleggingsfondsen. In India en Roemenië zullen we ons richten op volumegroei.

HOGE KLANTTEVREDENHEID BIJ DE POSTBANK DOOR NO-NONSENSE BENADERING EN 24-UURSSERVICE AMSTERDAM, NEDERLAND

KLANTTEVREDENHEID SLEUTEL TOT SUCCES VAN DE POSTBANK Geen enkel bedrijf kan lang bestaan zonder tevreden klanten. De heldere en no-nonsense benadering van de Postbank – met meer dan 7,6 miljoen klanten een van de grootste retailbanken in Nederland – en haar 24-uursbereikbaarheid wordt door de klanten hoog gewaardeerd. In meerdere onderzoeken scoorde de Postbank het hoogst op de basisdienstverlening en op de kwaliteit van de telefonische klantenservice.


21

2.0 ONZE RESULTATEN

ING DIRECT

ING DIBA IS GROOTSTE DIRECTBANK IN DUITSLAND MET MEER DAN 4,5 MILJOEN KLANTEN EN BIJNA EUR 50 MILJARD AAN TOEVERTROUWDE MIDDELEN FRANKFURT, DUITSLAND ING DIBA: STERK MERK IN DIRECT BANKING IN DUITSLAND Het jaar 2004 kenmerkte zich door de succesvolle integratie van het Duitse onderdeel van ING Direct, ING DiBa, met de Duitse directbank Entrium, die ING in 2003 heeft overgenomen. Entrium was de op een na grootste directbank in het land, met bijna een miljoen klanten en ongeveer EUR 8 miljard aan toevertrouwde middelen. Ook ging DiBa over op de merknaam ING DiBa. Inmiddels is de bank substantieel gegroeid in zowel spaargelden als in particuliere hypotheken. ING DiBa is nu marktleider in direct banking in Duitsland en qua aantallen klanten de op vier na grootste retail bank.

22


DE TOONAANGEVENDE DIRECTBANK

Met 11,5 miljoen klanten wereldwijd zette ING Direct de snelle groei voort, met grote aantallen nieuwe klanten, toename van spaargeld en afgesloten hypotheken. Gemeten naar het totaal aan toevertrouwde middelen zijn alle onderdelen van ING Direct marktleider op het terrein van direct banking. Naamsbekendheid en klanttevredenheid bereikten nieuwe hoogten. Ondanks deze sterke groei wist ING Direct ervoor te zorgen dat de kostenbasis tot een van de laagste in de markt behoort. De operationele winst voor belastingen van ING Direct steeg in 2004 tot EUR 432 miljoen, vergeleken met EUR 151 miljoen in 2003, een toename van 186,1%. Hiermee leverde het een substantiële bijdrage aan de winst van ING Groep. De operationele baten groeiden met 63,2% tot EUR 1.705 miljoen, terwijl de operationele bedrijfslasten met 42,8% toenamen tot EUR 1.184 miljoen, een bewijs van de sterke groei van het bedrijf. ING Direct heeft acht bedrijfsonderdelen die actief zijn in negen landen: Canada, Spanje, Australië, Frankrijk, Verenigde Staten, Italië, Duitsland, Oostenrijk (onderdeel van de Duitse activiteiten) en het Verenigd Koninkrijk. Alle onderdelen waren winstgevend, behalve die in het Verenigd Koninkrijk, het laatste land waar de activiteiten zijn gestart en waar nog sprake is van de gebruikelijke aanloopverliezen. Bij de start van ING Direct richtte men zich in elk land op de verkoop van spaarproducten. In 2004 kwam daar een tweede kernproduct bij: hypotheken. Het bedrag aan uitstaande particuliere hypotheken groeide met EUR 12,1 miljard tot EUR 33,1 miljard aan het eind van het jaar (+ 57,6%). Hiermee steeg het aandeel van de hypotheken in het totaal aan toevertrouwde middelen, dat EUR 145.4 miljard bedroeg. De stabiele,

vaste rentemarge van de hypotheken draagt bij aan de stabiliteit van het hele business model. Het aantal klanten groeide in 2004 met 3 miljoen tot 11,5 miljoen wereldwijd. In juni 2004 heette ING Direct Italië de 10 miljoenste klant van ING Direct feestelijk welkom. In Frankrijk nam ING Direct van Egg France de 48.000 spaar- en beleggingsklanten over. Gemiddeld geeft bijna 80% van de klanten van ING Direct aan van ons een betere service te krijgen dan van andere financiële instellingen. Dit is een belangrijke kwaliteitsindicator, net als de stabiliteit in het klantenbestand en in de toevertrouwde spaargelden: het natuurlijke verloop bij alle acht bedrijfsonderdelen is gemiddeld slechts ongeveer 5% per jaar. De naamsbekendheid is ook hoog: in de meeste landen meer dan 80%. Dit is een verdere verbetering ten opzichte van 2003. In alle landen is dezelfde merknaam geïntroduceerd, behalve in Oostenrijk en in Duitsland, waar ons bedrijf – dat voorheen DiBa heette – in 2004 is omgedoopt tot ING DiBa.

VOORUITBLIK Door onze marktbenadering hebben wij tegen lage kosten kunnen zorgen voor een substantiële aanwezigheid in volwassen markten. Gemeten naar het totale bedrag aan toevertrouwde middelen, zijn alle bedrijfsonderdelen marktleider in hun eigen direct banking markten. Deze positie is in relatief korte tijd bereikt. Wij streven ernaar deze leidende positie de komende jaren verder uit te bouwen. In 2005 zal ING Direct zich concentreren op autonome groei in spaargelden en hypotheken, met daarbij een geleidelijke uitbreiding naar nieuwe regio’s in de Verenigde Staten.

ING Card, een onderdeel dat in 2003 is opgezet, beheert de creditcardportefeuille van ING in Nederland en België. Het is de bedoeling het bedrijf in omvang te laten groeien en de activiteiten uit te breiden over heel Europa. Aan het eind van het jaar had ING Card 1,6 miljoen cards in beheer met een totaal aan uitstaand krediet van EUR 518 miljoen. In Nederland bedraagt het marktaandeel van ING Card in aantallen cards ongeveer 25% en in uitstaand krediet ongeveer 45%.


23

2.0 ONZE RESULTATEN

VERMOGENSBEHEER

OPTIMALE BENUTTING VAN WERELDWIJDE SCHAAL EN EXPERTISE

De vermogensbeheeractiviteiten van ING hebben in 2004 goed gepresteerd. Daarbij werd geprofiteerd van de wereldwijde schaal van ING en de expertise van haar vermogensbeheerders. ING heeft bijna EUR 500 miljard aan vermogen onder beheer, waarmee het een van de grootste vermogensbeheerders ter wereld is. Het voert een compleet pakket aan beleggingsproducten voor het interne verzekeringsbedrijf, alsmede voor externe institutionele en particuliere klanten. Tot de hoofdactiviteiten behoren institutioneel vermogensbeheer, beleggingsfondsen, discretionaire portefeuilles en vastgoed.

ING’s relatieve beleggingsperformance vertoonde verdere verbetering in 2004: gemeten over een periode van vijf jaar presteerde 56% van de ING-fondsen bovengemiddeld in vergelijking met de concurrentie, terwijl 61% van deze fondsen het beter deed dan zijn relevante benchmark.

Het totaal door ING beheerde vermogen steeg in 2004 met EUR 29,2 miljard, of 6,3%, tot EUR 491,9 miljard. Dit was het resultaat van een netto-instroom van EUR 26,5 miljard, terwijl EUR 25,3 miljard afkomstig was van hogere waarderingen op de aandelenbeurzen. De stijgende euro en de verkoop van bedrijfsonderdelen temperden de groei met respectievelijk EUR 16,1 miljard en EUR 6,5 miljard.

ING Real Estate De gecombineerde portefeuille van ING Real Estate, inclusief vastgoedfinanciering en ontwikkelingsprojecten, nam toe van EUR 42 miljard eind 2003 tot EUR 50 miljard eind 2004. Hiermee werd ING Real Estate de grootste vastgoedmaatschappij ter wereld. De beleggingsportefeuille groeide met EUR 4,6 miljard, voornamelijk dankzij de introductie van verschillende nieuwe fondsen. De overname van het beursgenoteerde Rodamco Asia vastgoedfonds voegde EUR 800 miljoen toe.

ING Investment Management combineerde met succes de regionale expertise in productontwikkeling met de wereldwijde schaal waarop het actief is. In Korea heeft ING bijvoorbeeld een ‘protected mix’ strategie geïntroduceerd, die oorspronkelijk in Nederland is ontwikkeld en op de markt gebracht. Onze mondiale, in Europa ontwikkelde, aandelenstrategie is door ING Antai succesvol in de markt gezet in Taiwan. In de Verenigde Staten introduceerde ING Funds het Global Equity Dividend Fund, gebaseerd op de Europese equivalent daarvan. Het fonds werd in de Verenigde Staten door fondsenvolger Moringstar bekroond met vijf sterren en leverde in zijn categorie de op een na beste prestatie van alle beleggingsfondsen wereldwijd gemeten over een periode van drie jaar.

24


In lijn met de strategie van ING om te focussen op de kernactiviteiten werd de verkoop van Baring Private Equity Partners (BPEP) in 2004 afgerond. Eind 2004 werd een overeenkomst bereikt over de verkoop van Baring Asset Management (BAM).

ING Real Estate begon ook met de premarketing van verschillende besloten vastgoedfondsen gericht op particuliere beleggers in Azië en Europa. Verder werden verscheidene grote ontwikkelingscontracten gesloten met lokale autoriteiten in hoofdzakelijk Europese landen. In Australië en in een aantal Europese landen werd begonnen met de bouw van grote projecten. Diverse ontwikkelingsprojecten in Europa en de Verenigde Staten werden verkocht. Ondanks felle concurrentie behield ING Real Estate zijn leidende positie op de markt voor vastgoedfinanciering in Nederland. Een belangrijke deal in 2004 was hier de herfinanciering van de vastgoedportefeuille van Vendex KBB, in nauwe samenwerking met ING Bank.

VOORUITBLIK De strategie van ING’s vermogensbeheeractiviteiten is zorgen voor goede kwaliteit en duurzame performance, gebaseerd op transparante processen, risicobeheersing en innovatieve productontwikkeling. De verzekerings- en bancaire kanalen van ING zullen in belangrijke mate blijven zorgen voor de groei van het vermogen. Verdere samenwerking tussen de regionale bedrijfsonderdelen van ING IM zal leiden tot verdere schaal- en kostenvoordelen. Investeringen in back-office systemen, inclusief het outsourcen van nietstrategische backoffice activiteiten in enkele van de grotere kantoren zullen leiden tot meer efficiency en grotere doelmatigheid.

ING REAL ESTATE IS EEN UNIEKE COMBINATIE VAN VASTGOEDFINANCIER, PROJECTONTWIKKELAAR EN VERMOGENSBEHEERDER LOGROÑO, SPANJE PRIJSWINNEND WINKELCENTRUM ING Real Estate kreeg in 2004 een prestigieuze award toegekend voor het moderne en opvallende ontwerp van het Berceo winkelcentrum in Logroño, Spanje. De award is toegekend door MIPIM – het vooraanstaande internationale vastgoedforum – op basis van criteria als infrastructuur, bereikbaarheid, originaliteit van het concept en technische en architectonische kwaliteit. Dit markante ontwikkelingsproject heeft een totaal oppervlak van meer dan 48.000m2, met daarin 125 winkels en parkeerruimte voor ongeveer 2.400 auto’s.

ING Real Estate zal doorgaan met het uitbouwen van een gediversifieerde portefeuille, zowel in producten, als wat betreft regionale spreiding. De strategische doelstellingen voor de komende jaren zijn voortgaande groei, blijvende focus op klanttevredenheid, uitbreiding van de productenportefeuille en verbetering van Operations en IT.


25

2.0 ONZE RESULTATEN

ONZE MEDEWERKERS

MET DE STRATEGIE AAN HET WERK

Vanuit Human Resources zijn meerdere initiatieven ontwikkeld om de nieuwe strategie van ING – focus op waardecreatie – te ondersteunen. Ze zijn gericht op het opbouwen van een sterk, goed gekwalificeerd en divers samengesteld medewerkersbestand. De medewerkers van ING spelen een cruciale rol bij het implementeren van de Groepsstrategie. Om hen hierin optimaal te ondersteunen, is de afdeling Human Resources van ING in 2004 gereorganiseerd. Daarbij is een centrale Groep HR opgezet om de zes divisies te bedienen. Voorzitter Michel Tilmant heeft persoonlijk de verantwoordelijkheid voor HR op zich genomen. Om medewerkers te helpen om bij alles wat ze doen het begrip ‘waarde’ centraal te stellen, heeft ING een workshop opgezet met uitleg over de uitgangspunten en de praktijk van management gericht op waardecreatie. Omgaan met verandering is cruciaal. Daarom verzorgt Groep HR ook uitgebreide trainingen voor alle medewerkers. Dit helpt voor een beter begrip van de veranderingen die door de hele organisatie heen plaatsvinden en geeft hiervoor de nodige kennis en vaardigheden. ING Australia stelt bijvoorbeeld alle managers online toolkits ter beschikking voor het ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van verandermanagement en teambuilding. In Nederland heeft ING Bank de ‘Art of Salesmanship’ opgezet, een programma dat de bedrijfscultuur, focus en managementstijl van de bank diepgaand moet veranderen. Verscheidene stappen zijn gezet om bij ING een echt prestatiegerichte cultuur te creëren. Zo is het totaal aandeelhoudersrendement het kernelement van het langetermijnbonusplan voor het topkader. Om hen te helpen zich op aandeelhouderswaarde te richten, krijgen zij prestatieaandelen in combinatie met opties.

26


Effectieve interne communicatie is cruciaal bij het implementeren van de nieuwe strategie en het doorvoeren van verandering. Daarom heeft Michel Tilmant in 2004 presentaties gehouden voor medewerkers in Europa, de Verenigde Staten en Azië, om de strategie toe te lichten. Ook stuurde hij e-mailberichten aan medewerkers wereldwijd met uitleg over onze strategie en onze nieuwe structuur en wat hij van medewerkers verwacht.

VOORUITBLIK Klanttevredenheid is bij financiële dienstverleners de onderscheidende factor. Bekwame en gemotiveerde medewerkers zijn hierbij essentieel. Daarom zal ING zich blijven inspannen om een bedrijf te zijn waar medewerkers zich gewaardeerd voelen, waar ze prestatiegericht werken en waarbij zij zich betrokken voelen.

De ING Business School heeft het programma ‘Live ING’ opgezet. Dit is een interactief programma over onze strategie, structuur, bedrijfscultuur en merknaam. Het is bestemd voor alle medewerkers en is begin 2005 ’live’ gegaan. De ING Business School speelt een belangrijke rol bij het ontwikkelen van onze bedrijfscultuur. Het is ook de plek waar medewerkers ervaringen uitwisselen en van elkaar leren. Talentmanagement en planning van de opvolging zijn andere belangrijke ingrediënten voor het creëren van aandeelhouderswaarde op de lange termijn. Het proces van het ontdekken van talent en ‘filling up the leadership pipeline’ begint op het niveau van de bedrijfsonderdelen en wordt ondersteund door Groep HR. Hierbij worden middelen en methoden toegepast zoals persoonlijke begeleiding, functiewisselingen, speciale projecten en persoonlijke ontwikkelingsplannen. ING wil uit een zo groot mogelijk aanbod van talent kunnen putten en wil de beste mensen aantrekken. Het werven van nieuwe medewerkers vindt dan ook plaats onder groepen met verschillende achtergronden. Diversiteit is al jarenlang een belangrijk aandachtsgebied. Medewerkers presteren beter in een werkomgeving waar zij zich welkom voelen, ongeacht hun etnische, culturele, religieuze, familie- of andere achtergrond. De voorzitter ziet erop toe dat alle bedrijfsonderdelen op alle werkniveaus diversiteit in de praktijk brengen.

WAARDECREATIE ING heeft een gids gepubliceerd over op waardecreatie gericht management. Deze gids hoort bij een workshop die de uitgangspunten en praktijk hiervan uitlegt.

ING IN DE SAMENLEVING

WAARDE CREËREN ALS VERANTWOORDELIJKE ONDERNEMING

ING streeft naar het behalen van winst op basis van gezonde ethische bedrijfsprincipes en respect voor alle belangrijke stakeholders. Naast de aandeelhouders zijn dat de klanten, medewerkers, zakenpartners en de samenleving als geheel. Bij alles wat we doen houden we rekening met sociale en milieucriteria, omdat niet-financiële factoren bepalend kunnen zijn voor het risicoprofiel van een onderneming en het vermogen om waarde te creëren voor haar aandeelhouders. BUSINESS PRINCIPLES De ING Business Principles zijn een ethisch kompas voor ons handelen. Ze geven aan wat onze verantwoordelijkheden zijn tegenover iedere stakeholder en bieden een eensluidende standaard voor het ethisch gedrag van iedereen binnen ING. De business principles zijn in 2004 aangepast om ze in lijn te brengen met de regelgeving en de veranderende zakelijke omgeving. Nieuwe onderdelen zijn een expliciete onderschrijving van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens en een verwijzing naar de nieuwe Klokkenluidersregeling. Deze stelt medewerkers in staat om een inbreuk op de wet of op procedures te rapporteren.

vertrouwen een belangrijk deel van hun financiële toekomst aan ons toe. Wij hebben de ambitie om dit vertrouwen waar te maken. Daarom willen wij hen kwaliteitsproducten bieden tegen een redelijke prijs, ondersteund door goede uitvoering, uitstekende dienstverlening en goede bereikbaarheid. Met andere woorden: klanten krijgen waar voor hun geld. Gemotiveerde medewerkers zorgen voor betere resultaten en bepalen ons succes als bedrijf. Wij bieden concurrerende arbeidsvoorwaarden, veilige werkomstandigheden en uitgebreide mogelijkheden voor ontplooiing, waarmee we nieuwe generaties medewerkers en managers willen aantrekken. Wij geloven in gelijke kansen en in diversiteit, omdat dit een dynamisch klimaat bevordert. Vanaf 2004 beschouwt ING ook haar zakenpartners als een aparte groep stakeholders. Voor hen willen wij een betrouwbare partner zijn. We willen er ook voor kunnen instaan dat onze samenwerking met hen niet strijdig is met onze waarden en ethische normen. We hebben onze Algemene Inkoopvoorwaarden aangepast. Hierin staan nu ethische clausules met betrekking tot milieu, gezondheid, veiligheid en kinderarbeid.

beoordelingsproces. Deze principes vormen een kader voor het beoordelen van sociale en milieurisico’s bij projectfinanciering in opkomende markten. Soms is ING in verschillende hoedanigheden bij dezelfde klant betrokken. Bijvoorbeeld als belegger/eigenaar en als adviseur. Een mogelijke belangenverstrengeling kan hiervan het gevolg zijn. We hebben een lange traditie in het gescheiden houden van deze zaken. Ter vergroting van de transparantie hebben we in 2004 de manier waarop ING met deze zaken omgaat vastgelegd in de ING Global Voting Policy. ING onderkent het belang van verantwoord ondernemen. Door de belangen van onze stakeholders zorgvuldig af te wegen en ervoor te zorgen dat de activiteiten van ING op verantwoorde en ethische wijze worden uitgevoerd, geloven wij dat wij een gezonde onderneming hebben, die waarde creëert voor zowel de aandeelhouders als andere groepen stakeholders. Het Maatschappelijk Verslag 2004 is vanaf 20 april 2005 beschikbaar.

ONZE STAKEHOLDERS ING maakt een afweging van de belangen van al haar stakeholders. Als wereldwijde financiële instelling speelt ING een bijzondere rol in de economie. Onze activiteiten kunnen van grote invloed zijn op markten en individuele partijen. Onze aandeelhouders verstrekken ons het kapitaal dat wij nodig hebben om te groeien. Daarom vormt het totale rendement voor aandeelhouders de kern van onze waardecreërende strategie. Onze klanten vertegenwoordigen alle geledingen van de maatschappij. Zij

Voor de samenleving als geheel willen wij een goede ‘corporate citizen’ zijn. Daarom is ING betrokken bij vele programma’s die bijdragen aan gemeenschapszin en die kwetsbare groepen ondersteunen. Een voorbeeld hiervan is het nieuwe programma ‘ING Chances for Children’. ANDERE INITIATIEVEN IN 2004 In 2004 heeft ING verdere vooruitgang geboekt met het inbedden van sociale en milieucriteria in de kernactiviteiten. Zo heeft ING gewerkt aan de verdere verankering van de Equator Principles. In 2004 zijn deze ingebed in het krediet-

BUSINESS PRINCIPLES De ING Business Principles zijn in 2004 aangepast. De ING Klokkenluidersregeling en onderschrijving van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens zijn nieuwe elementen.


27

3.0 BESTUUR EN GOVERNANCE 1

RAAD VAN BESTUUR EN RAAD VAN COMMISSARISSEN

2

3

4

5

RAAD VAN BESTUUR 1. MICHEL J. TILMANT CEO en voorzitter Geboren in 1952, Belgische nationaliteit. Michel Tilmant is sinds 28 april 2004 CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur. Hij is sinds 1998 lid van de Raad van Bestuur en werd in mei 2000 benoemd tot vice-voorzitter. Voor zijn indiensttreding bij ING was hij voorzitter van Bank Brussel Lambert (BBL). Dit bedrijf werd in 1998 door ING overgenomen. Vier stafafdelingen van ING Groep rapporteren rechtstreeks aan de heer Tilmant: Corporate Human Resources, Corporate Development, Corporate Communications & Affairs en Corporate Audit Services. 2. CEES MAAS Vice-voorzitter en CFO Geboren in 1947, Nederlandse nationaliteit. Cees Maas werd in 1992 lid van de Raad van Bestuur. In 1996 werd hij benoemd tot Chief Financial Officer (CFO) en op 28 april 2004 werd hij tevens benoemd tot vice-voorzitter van de Raad van Bestuur. Voor zijn indiensttreding bij ING in 1992 was hij Thesaurier-Generaal bij het Ministerie van Financiën. De volgende stafafdelingen van de Groep rapporteren rechtstreeks aan de heer Maas: Corporate Control & Finance, Market, Credit en Insurance Risk Management, Corporate Tax en Corporate Legal, Compliance & Security. 3. ERIC F. BOYER DE LA GIRODAY Geboren in 1952, Belgische nationaliteit. Eric Boyer de la Giroday werd in april 2004 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van ING Groep. Hij begon zijn carrière in 1984 bij Bank Brussel Lambert, dat in 1998 door ING werd overgenomen. Hij vervulde verschillende managementfuncties op het gebied van capital markets, treasury en corporate en investment banking. De heer Boyer is verantwoordelijk voor ING Wholesale Banking wereldwijd. 4. FRED S. HUBBELL Geboren in 1951, Amerikaanse nationaliteit. Fred Hubbell werd in mei 2000 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van ING Groep. Hij was tot 1997 CEO en voorzitter van Equitable of Iowa, dat in 1997 door ING werd overgenomen. De heer Hubbell is verantwoordelijk voor de internationale verzekeringsactiviteiten in Noord- en ZuidAmerika en van Nationale-Nederlanden in Nederland. Tevens is hij verantwoordelijk voor ING Investment Management (ING IM) in zowel Noord- en Zuid-Amerika als Europa en voor de coördinatie van de wereldwijde activiteiten van ING IM. 28


6

7

5. ELI P. LEENAARS Geboren in 1961, Nederlandse nationaliteit. Eli Leenaars werd in april 2004 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van ING Groep. Hij begon zijn carrière bij ING Bank in 1991 en vervulde vervolgens verschillende managementfuncties, waaronder voorzitter van ING Polen en van ING Latijns-Amerika. De heer Leenaars is verantwoordelijk voor alle retail-bankingactiviteiten wereldwijd, met name van ING Bank, de Postbank en de RVS, ING Zuid-West Europa (incl. ING België), ING Bank Slaski in Polen en ING Vysya Bank in India. Hij is ook verantwoordelijk voor ING Trust en Ops/IT Banking. 6. ALEXANDER H.G. RINNOOY KAN Geboren in 1949, Nederlandse nationaliteit. Alexander Rinnooy Kan is sinds september 1996 lid van de Raad van Bestuur van ING Groep. Voor zijn indiensttreding bij ING was hij Rector Magnificus van de Erasmus Universiteit Rotterdam en voorzitter van VNO-NCW. De heer Rinnooy Kan is verantwoordelijk voor ING’s verzekeringsactiviteiten in Centraal-Europa en in Azië/Pacific, ING Global Pensions, ING Investment Management in Azië/Pacific, ING Real Estate, Corporate IT en Corporate Procurement. 7. HANS K. VERKOREN Geboren in 1947, Nederlandse nationaliteit. Hans Verkoren werd in april 2004 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van ING Groep. Hij begon zijn carrière in 1978 bij de Postcheque- en Girodienst/Rijkspostspaarbank, de latere Postbank N.V. In 1987 werd hij benoemd in de Raad van Bestuur van de Postbank en, na de fusie met NMB Bank, in de Raad van Bestuur van NMB Postbank Groep. Na de fusie met Nationale-Nederlanden in 1991 bleef hij verantwoordelijk voor de Postbank tot 1995. In dat jaar werd hij verantwoordelijk voor retail banking en, direct banking. De heer Verkoren is verantwoordelijk voor ING Direct en ING Card.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. COR A.J. HERKSTRÖTER Voorzitter Geboren in 1937, benoemd in 1998, einde benoemingstermijn in 2006, Nederlandse nationaliteit. Voormalig president van de N.V. Koninklijke Nederlandsche Petroleum Maatschappij en voorzitter van het Comité van Directeuren van de Koninklijke/ Shell Groep. Voorzitter van de Raad van Commissarissen van Koninklijke DSM N.V. 2. ERIC BOURDAIS DE CHARBONNIÈRE Vice-voorzitter Geboren in 1939, benoemd in 2004, einde benoemingstermijn in 2008, Franse nationaliteit. Voormalig managing director van JP Morgan en Chief Financial Officer van Michelin. Voorzitter van de Raad van Commissarissen van Michelin en lid van de Raad van Commissarissen van Thomson. 3. LUELLA GROSS GOLDBERG Geboren in 1937, benoemd in 2001, einde benoemingstermijn in 2005, Amerikaanse nationaliteit. Voormalig lid van de Raad van Commissarissen van ReliaStar Financial Corp. Lid van de Raad van Commissarissen van TCF Financial Corporation, Hormel Foods Corporation, Communications Systems Inc. en Hector Communications Corporation. 4. PAUL F. VAN DER HEIJDEN Geboren in 1949, benoemd in 1995, einde benoemingstermijn in 2007, Nederlandse nationaliteit. Rector Magnificus en hoogleraar Arbeidsrecht en arbeidsverhoudingen, Universiteit van Amsterdam. Benoeming tot lid van de Raad van Commissarissen van ING Groep mede op aanbeveling van de Centrale Ondernemingsraad. 5. CLAUS DIETER HOFFMANN Geboren in 1942, benoemd in 2003, einde benoemingstermijn in 2007, Duitse nationaliteit. Voormalig Chief Financial Officer van Robert Bosch GmbH. Managing partner van H+H Senior Advisors, Stuttgart. Lid van de Raad van Commissarissen van EnBW AG. 6. AAD G. JACOBS Geboren in 1936, benoemd in 1998, einde benoemingstermijn in 2006, Nederlandse nationaliteit. Voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van ING Groep N.V. (pensionering in mei 1998). Voorzitter van de Raad van Commissarissen van Royal Dutch/Shell Group, Imtech N.V. en N.V. Verenigd Bezit VNU.

Vice-voorzitter van de Raad van Commissarissen van IHC Caland N.V. en Buhrmann N.V. 7. WIM KOK Geboren in 1938, benoemd in 2003, einde benoemingstermijn in 2007, Nederlandse nationaliteit. Voormalig minister van Financiën en minister-president van Nederland. Lid van de Raad van Commissarissen van Royal Dutch/Shell Group en TPG N.V. 8. GODFRIED J.A. VAN DER LUGT Geboren in 1940, benoemd in 2001, einde benoemingstermijn in 2005, Nederlandse nationaliteit. Voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van ING Groep N.V. (pensionering in mei 2000). Lid van de Raad van Commissarissen van Grontmij NV. 9. PAUL J.A. BARON DE MEESTER Geboren in 1935, benoemd in 1998, einde benoemingstermijn in 2006, Belgische nationaliteit. Voormalig lid van de Raad van Commissarissen van BBL. Voormalig bestuursvoorzitter van de Belgische Betonmaatschappij Besix-Betonimmo N.V. 10. JAN D. TIMMER Geboren in 1933, benoemd in 1996, einde benoemingstermijn in 2005, Nederlandse nationaliteit. Voormalig president en voorzitter van de Raad van Bestuur van Philips Electronics N.V. 11. KAREL VUURSTEEN Geboren in 1941, benoemd in 2002, einde benoemingstermijn in 2006, Nederlandse nationaliteit. Voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van Heineken N.V. Voorzitter van de Raad van Commissarissen van Petroplus International NV en lid van de Raad van Commissarissen van Ahold N.V., Akzo Nobel N.V., AB Electrolux en Henkel KGaA. Audit Committee Aad Jacobs, voorzitter Claus Dieter Hoffmann Paul Baron de Meester Jan Timmer

Remuneratie- en Nominatiecommissie Cor Herkströter, voorzitter Luella Gross Goldberg Paul van der Heijden Jan Timmer

Corporate Governance Committee Cor Herkströter, voorzitter Luella Gross Goldberg Paul van der Heijden Jan Timmer Christine Lagarde en Jan Hommen zijn voorgedragen voor benoeming in de Raad van Commisarissen, respectievelijk per 27 april 2005 en per 1 juni 2005. De Aandeelhoudersvergadering van 26 april 2005 beslist over deze voordrachten tot benoeming. Jan Timmer neemt afscheid na de Aandeelhoudersvergadering in 2005. ING Groep Jaaroverzicht 2004

29

3.0 BESTUUR EN GOVERNANCE

CORPORATE GOVERNANCE

IMPLEMENTATIE VAN DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE

Corporate governance staat voor deugdelijk ondernemingsbestuur en -toezicht. 2004 was het jaar van de invoering van de Nederlandse Corporate Governance Code (de code-Tabaksblat). Om aan de code-Tabaksblat te voldoen, wijzigde ING in 2004 haar gebruiken, de statuten en de reglementen van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. TOEPASSING NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE ING Groep heeft in een afzonderlijk document, getiteld ‘De Nederlandse Corporate Governance Code – de implementatie door ING van de codeTabaksblat voor deugdelijk ondernemingsbestuur’, uiteengezet of en hoe zij elk van de best-practice-bepalingen van de Nederlandse Corporate Governance Code toepast. De in dit document weergegeven corporate-governance-structuur van ING Groep zal samen met enkele afwijkingen van de code-Tabaksblat ter goedkeuring worden voorgelegd aan de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders in 2005. Zodra de corporategovernance-structuur door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders is goedgekeurd, wordt ING geacht de code volledig na te leven. WIJZIGINGEN IN 2004 De Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen besloten met voortvarendheid tot toepassing van de code-Tabaksblat over te gaan. Dat betekende dat de best-practicebepalingen van de code al zo veel mogelijk in praktijk werden gebracht bij de voorbereiding van en in vervolg op de Algemene Vergadering van Aandeelhouders in 2004. Dat bleek al uit de agenda van die vergadering, niet alleen uit de verschillende punten die werden besproken, maar ook uit de besluiten die werden genomen.

30


Enkele voorbeelden: – de vaststelling van het remuneratiebeleid voor de leden van de Raad van Bestuur; – een wijziging van de statuten om deze aan te passen aan de in de codeTabaksblat geformuleerde bestpractice-bepalingen enerzijds en de eisen van de inmiddels in werking getreden Wet tot wijziging structuurregime anderzijds. Een van de belangrijkste wijzigingen in de statuten is het laten vervallen van de versterktemeerderheidseis voor de verwerping van de bindende voordracht voor benoeming en bij ontslag van leden van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Verder zijn de statuten zodanig gewijzigd dat het vereiste aantal stemmen van aandeelhouders voor het indienen van een voorstel voor een punt op de agenda van de aandeelhoudersvergadering is teruggebracht naar 1 promille van het aandelenkapitaal dan wel een koerswaarde van het aandelenbezit van EUR 50 miljoen; – drie nieuwe leden van de Raad van Bestuur – de heren Boyer de la Giroday, Leenaars en Verkoren – werden benoemd voor een periode van vier jaar. Zij kunnen worden herbenoemd voor een termijn van vier jaar zonder limiet aan het aantal keren dat ze kunnen worden herbenoemd. Aangezien zij al in dienst waren van ING zijn hun arbeidsovereenkomsten intact gebleven en is bij de vaststelling van de hoogte van een eventuele ontslagvergoeding rekening gehouden met hun bestaande contractuele rechten. De concept-notulen van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders 2004 zijn op ING’s website geplaatst. De Raad van Commissarissen benoemde in februari 2004 een secretaris van de vennootschap (de directeur Groepsstaf Juridische Zaken) en stelde een klokkenluidersregeling vast, die inmiddels ook door de Centrale Ondernemingsraad is goedgekeurd.

ING kondigde aan om, overeenkomstig de code-Tabaksblat, een actievere rol te spelen als institutioneel belegger en publiceerde ING’s wereldwijde stembeleid op de website. Met ingang van de jaarcijfers 2003 in februari 2004 kunnen de periodieke analistenbijeenkomsten van ING Groep na de publicatie van de kwartaal-, halfjaar- en jaarcijfers gelijktijdig telefonisch of via webcasting worden gevolgd. De reglementen van zowel de Raad van Commissarissen en zijn commissies als de Raad van Bestuur zijn aangepast aan de best-practice-bepalingen van de code-Tabaksblat en staan op de website van ING.

KAPITAAL EN ZEGGENSCHAP

KAPITAALSTRUCTUUR, AANDELEN Het maatschappelijk kapitaal van ING Groep bestaat uit gewone aandelen, preferente aandelen A, preferente aandelen B in vijf series en cumulatief preferente aandelen. Op dit moment zijn alleen gewone aandelen en preferente aandelen A geplaatst. Een recht tot het nemen van cumulatief preferente aandelen is verleend aan de Stichting Continuïteit ING. De cumulatief preferente aandelen dienen ter bescherming van de vennootschap tegen een vijandige overname. De gewone aandelen en de preferente aandelen worden uitsluitend gebruikt voor de financiering van de vennootschap. Alle aandelen luiden op naam en zijn niet beursgenoteerd. CERTIFICATEN Ruim 99% van de geplaatste gewone en preferente aandelen zijn in handen van de Stichting ING Aandelen. Tegenover deze aandelen geeft de Stichting certificaten aan toonder uit. Deze certificaten zijn beursgenoteerd. De certificaten kunnen zonder enige beperking worden omgewisseld voor aandelen van de desbetreffende soort. Hiervoor kunnen kosten in rekening worden gebracht. Hoewel aan de certificaten zelf geen stemrecht is verbonden, hebben certificaathouders in de praktijk eenzelfde stemrecht als aandeelhouders. Certificaathouders die aan de aandeelhoudersvergadering deelnemen, zijn namelijk gerechtigd om persoonlijk of door middel van een gevolmachtigde namens de Stichting stemrecht uit te oefenen met betrekking tot de door de Stichting gehouden aandelen. De certificaathouders kunnen dit stemrecht geheel naar eigen inzicht uitoefenen. Certificaathouders die niet aan de aandeelhoudersvergadering deelnemen, kunnen de Stichting een bindende steminstructie geven. De Stichting heeft deze vorm van stemmen vereenvoudigd

door middel van de mogelijkheid van proxy-voting en stemmen via internet. Voor aandelen waarvoor de Stichting geen volmachten aan certificaathouders heeft uitgegeven en waarvoor zij geen steminstructies heeft ontvangen, bepaalt zij zelf hoe wordt gestemd. Bepalend voor het stemgedrag van de Stichting zijn de belangen van de certificaathouders, ING Groep en haar groepsmaatschappijen en alle overige bij ING Groep betrokken partijen en wel op zodanige wijze dat al deze belangen zo goed mogelijk worden gewogen en gewaarborgd. Door deze structuur wordt voorkomen dat een kleine minderheid van aanwezige aandeelhouders bij de aandeelhoudersvergadering die, vanwege de afwezigheid van andere partijen, toevalligerwijs de meerderheid vormt, beslissingen kan nemen die uitsluitend in hun eigen belang zijn. Het bestuur van de Stichting bestaat uit vijf leden die allen onafhankelijk zijn van ING Groep. In het bestuur zitten geen medewerkers van ING Groep of leden van de Raad van Commissarissen. Het bestuur benoemt zijn eigen leden, zonder dat daarvoor de goedkeuring van ING Groep is vereist. De Stichting heeft tot taak op te komen voor de belangen van alle certificaathouders, ongeacht of zij de aandeelhoudersvergadering wel of niet bijwonen. STEMRECHT Aan alle aandelen is het recht verbonden in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders een stem uit te brengen. Overeenkomstig de wet is het stemrecht proportioneel aan de nominale waarde van de aandelen. Dat betekent dat elk gewoon aandeel (nominale waarde EUR 0,24) recht geeft op één stem en elk preferent aandeel A (nominale waarde EUR 1,20) op vijf stemmen.

Op basis van de slotkoers van de aandelen op 31 december 2004 was de verhouding beurskoers/stemrecht bij certificaten voor gewone aandelen gelijk aan EUR 22,26 : 1. Bij certificaten van preferente aandelen A was die verhouding EUR 3,37 : 5. Erkend wordt dat er sprake is van een zekere onevenwichtigheid, maar daarbij moet worden aangetekend dat het gros van de certificaten van preferente aandelen A is uitgekeerd als stockdividend op gewone aandelen. De overgrote meerderheid van de houders van (certificaten van) gewone aandelen is dus in de gelegenheid geweest certificaten van preferente aandelen A te verkrijgen. Sinds de uitgifte van preferente aandelen A zijn nieuwe gewone aandelen uitgegeven. Verder dient te worden bedacht dat de koersontwikkeling van de certificaten van preferente aandelen A als gevolg van de daaraan verbonden financiële rechten vrij vlak is geweest, terwijl de beurskoers van de certificaten van gewone aandelen door de jaren heen sterk is gestegen. Als gevolg van deze koersontwikkelingen zijn de gewone aandelen tot twee keer toe gesplitst. Ook moet worden bedacht dat de certificaten van preferente aandelen A vrij ter beurze verkrijgbaar zijn. Houders van (certificaten van) gewone aandelen die zich door bovengenoemde onevenwichtigheid gehinderd voelen, hebben derhalve de keuze certificaten van preferente aandelen A bij te kopen. Aangezien het niet mogelijk is het stemrecht ten aanzien van preferente aandelen A eenzijdig te veranderen, is besloten te wachten op nieuwe wetgeving omtrent de koppeling van het stemrecht van preferente aandelen aan de koers van de aandelen.


31

3.0 BESTUUR EN GOVERNANCE

REMUNERATIE

Beloningsstructuur De beloningsstructuur voor leden van de Raad van Bestuur bestaat uit drie componenten: – het vaste of basissalaris, ofwel de gegarandeerde jaarlijkse beloning; – een kortetermijnbonus in geld, gerelateerd aan de prestaties in het afgelopen jaar;

– een langetermijnbonus in de vorm van opties en/of prestatieaandelen; gerelateerd aan de prestaties over verscheidene jaren en toekomstgericht.

In 2003 werd het basissalaris van de Raad van Bestuur verhoogd met 7,5%. Het basissalaris van de heren Tilmant en Maas werd met ingang van 28 april 2004 verhoogd vanwege hun benoeming tot respectievelijk voorzitter en vice-voorzitter van de Raad van Bestuur.

Basissalaris 2004 Het basissalaris voor de leden van de Raad van Bestuur is voor 2004 bevroren overeenkomstig het Sociaal Akkoord.

REMUNERATIE IN CONTANTEN VAN DE INDIVIDUELE LEDEN EN OUD-LEDEN VAN DE RAAD VAN BESTUUR Bedragen in duizenden euro’s

2004

2003

2002

2001

MICHEL TILMANT Basissalaris Kortetermijnbonus Totale beloning in contanten

1,250 866 2.116

1,172 366 1.538

1,090 0 1.090

1,090 177 1.267

CEES MAAS Basissalaris Kortetermijnbonus Totale beloning in contanten

677 530 1.207

634 333 967

590 0 590

590 78 668

ERIC BOYER DE LA GIRODAY(1) Basissalaris Kortetermijnbonus Totale beloning in contanten

574 445 1.019

FRED HUBBELL(2) Basissalaris Kortetermijnbonus Totale beloning in contanten

1.121 855 1.976

1.232 647 1.879

1.374 0 1.374

1.453 192 1.645

ELI LEENAARS(1) Basissalaris Kortetermijnbonus Totale beloning in contanten

428 321 749 634 333 967

590 0 590

590 78 668

761 400

708 0

708 94

1.161

708

802

ALEXANDER RINNOOY KAN Basissalaris Kortetermijnbonus Totale beloning in contanten

634 493 1.127

HANS VERKOREN(1) Basissalaris Kortetermijnbonus Totale beloning in contanten

428 335 763

EWALD KIST(3) Basissalaris Kortetermijnbonus Uitkering bij pensionering Totale beloning in contanten

318 231 132 681

(1)

De heren Boyer de la Giroday, Leenaars en Verkoren zijn met ingang van 28 april 2004 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur. De bedragen voor deze leden geven de beloning weer die zij in hun hoedanigheid als lid van de Raad van Bestuur hebben ontvangen.

(2)

De heer Hubbell ontvangt zijn salaris in US-dollars. Het jaarsalaris in dollars wordt omgerekend in euro’s tegen de gemiddelde koers in dat jaar.

(3)

De heer Kist is met ingang van 1 juni 2004 met pensioen gegaan. Het vermelde salaris heeft betrekking op de periode tot zijn pensioendatum. De kortetermijnbonus betreft de beloning voor zijn bijdragen tot zijn pensioendatum. Conform de pensioneringsvoorwaarden ontving hij een pensioneringsuitkering.

32


Kortetermijnbonus 2004 De kortetermijnbonus over 2004 bij het conform plan behalen van de doelstellingen bedraagt 50% van het individuele basissalaris van de leden van de Raad van Bestuur. De uiteindelijk uit te keren bonus was afhankelijk van het realiseren van een aantal gezamenlijke financiële doelstellingen van de Groep (resultaat: 143%) en van specifieke

bonus 2004 was voor elk lid van de Raad van Bestuur vastgesteld op 50% van het basissalaris bij het behalen van de doelstellingen. Op basis van de uitkomst van het Groepsdeel van de kortetermijnbonus over 2004 van 143% is de toegekende langetermijnbonus 121% van de doelstelling.

individuele kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen voor de afzonderlijke leden van de Raad van Bestuur (resultaat: gemiddeld 179%). Langetermijnbonus 2004 Voor het langetermijnbonusplan voor de Raad van Bestuur worden twee instrumenten toegepast: opties en prestatieaandelen. De langetermijn-

LANGETERMIJNBONUS VAN DE INDIVIDUELE LEDEN EN OUD-LEDEN VAN DE RAAD VAN BESTUUR(1) Bedragen in duizenden euro’s

2004

2003

2002

2001

MICHEL TILMANT Aantal opties Aantal aandelen Marktwaarde van de langetermijnbonus(2)

82.600 15.000 661

41.250 13.750 481

35.000 7.000 238

35.000

CEES MAAS Aantal opties Aantal aandelen Marktwaarde van de langetermijnbonus(2)

51.200 9.300 410

41.250 13.750 481

35.000 7.000 238

35.000

ERIC BOYER DE LA GIRODAY(3) Aantal opties Aantal aandelen Marktwaarde van de langetermijnbonus(2)

43.400 7.900 347

FRED HUBBELL Aantal opties Aantal aandelen Marktwaarde van de langetermijnbonus(2)

84.700 15.400 678

41.250 13.750 481

35.000 7.000 238

35.000

41.250 13.750 481

35.000 7.000 238

35.000

41.250 13.750 481

35.000 7.000 238

35.000

238

238

238

(3)

ELI LEENAARS Aantal opties Aantal aandelen Marktwaarde van de langetermijnbonus(2)

32.400 5.900 259

ALEXANDER RINNOOY KAN Aantal opties Aantal aandelen Marktwaarde van de langetermijnbonus(2)

48.000 8.700 384

HANS VERKOREN(3) Aantal opties Aantal aandelen Marktwaarde van de langetermijnbonus(2)

32.400 5.900 259

EWALD KIST(4) Aantal opties Aantal aandelen Marktwaarde van de langetermijnbonus(2)

– – –

238

238

(1)

Opties worden toegekend in het jaar volgend op het verslagjaar. In 2003 zijn, uit hoofde van hun prestaties in 2002, aan elk lid van de Raad van Bestuur 7.000 voorwaardelijke aandelen toegekend, waarbij de voorwaarde is dat de betrokkene nog in dienst is van de onderneming. De wachttijd voor de voorwaardelijke aandelen is twee jaar, eindigend op 15 mei 2005. In 2004 is door de Aandeelhoudersvergadering een nieuw langetermijnbonusplan goedgekeurd, voor het eerst van toepassing op de prestaties in 2003. Overeenkomstig dit plan is in 2004 een combinatie van opties (41.250) en voorwaardelijke aandelen (13.750) toegekend aan de leden van de Raad van Bestuur, gebaseerd op een 50/50-verdeling van de totale waarde van de langetermijnbonus. Als gevolg van de marktwaardeberekening voor het prestatiejaar 2003, was de verhouding tussen opties en prestatieaandelen 3 : 1. De wachttijd voor de prestatieaandelen is drie jaar. In 2005 stelt de vennootschap voor aan de Raad van Bestuur in mei (na de aandeelhoudersvergadering) een combinatie van opties en voorwaardelijke aandelen toe te kennen, gebaseerd op een 50/50-verdeling in waarde, zoals in de tabel hierboven aangegeven; de verhouding tussen opties en aandelen is 5,5 : 1.

(2)

De marktwaarde van de langetermijnbonus geeft de geschatte marktwaarde weer op basis van een beurskoers van EUR 22,00 op de datum van toekenning.

(3)

De heren Boyer de la Giroday, Leenaars en Verkoren zijn met ingang van 28 april 2004 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur. De bedragen voor deze leden geven de beloning weer die zij in hun hoedanigheid als lid van de Raad van Bestuur hebben ontvangen.

(4)

De heer Kist kwam niet in aanmerking voor een langetermijnbonus in verband met zijn pensionering per 1 juni 2004. ING Groep Jaaroverzicht 2004

33

AANDEELHOUDERSINFORMATIE

VAN KEUZEDIVIDEND NAAR CONTANT DIVIDEND

RESERVERINGS- EN DIVIDENDBELEID Het reserverings- en dividendbeleid van ING Groep wordt bepaald door enerzijds de behoefte aan interne financiering en anderzijds de dividendverwachtingen van kapitaalverschaffers. Met betrekking tot de interne financieringsbehoefte spelen onder andere de wettelijke solvabiliteitseisen en kapitaalratio’s een rol. Het voldoen aan deze eisen is voor ING Groep een bestaansvoorwaarde. Even belangrijk voor ING Groep zijn de credit ratings, die rechtstreeks van invloed zijn op de financieringskosten en dus op de winstgevendheid van ING Groep. De kapitaalverschaffers verwachten van hun kant een dividend dat recht doet aan de behaalde financiële resultaten en dat bovendien een zekere mate van voorspelbaarheid heeft. Jaarlijks na publicatie van de financiële resultaten over de eerste zes maanden van dat jaar, wordt – als voorschot op het uiteindelijke dividend – een interimdividend beschikbaar gesteld van in beginsel de helft van het totale dividend over het voorgaande jaar. In april 2003 stemde de Algemene Vergadering van Aandeelhouders in met de invoering van een keuzedividend in de vorm van contanten of nieuw uit te geven (certificaten van) aandelen. Dit

keuzedividend werd met ingang van het slotdividend over 2002 geïntroduceerd. ING heeft het contante deel van het slotdividend over 2003 geheel gefinancierd door de certificaten van aandelen te verkopen die ter beurze zouden zijn geplaatst wanneer voor dividend in aandelen was gekozen in plaats van dividend in contanten. Deze aanpassing van het beleid stelde ING in staat haar kapitalisatie verder te verbeteren. In augustus 2004 werd dit financieringsbeleid wederom aangepast omdat ING de verbetering van de verhouding tussen schuld en kapitaal voldoende achtte om terug te keren naar het eerder gevoerde beleid, waarbij het contante deel niet langer gefinancierd wordt door het plaatsen van nieuwe aandelen in de markt. Hierdoor wordt de verwatering van het aandelenkapitaal aanzienlijk verminderd. Beleggers en analisten reageerden hier zeer positief op.

zullen brengen, is ING voornemens dividend uit te keren dat gebaseerd is op de onderliggende langetermijnontwikkeling van de winst. NOTERINGEN Certificaten van gewone aandelen ING Groep zijn genoteerd aan de effectenbeurzen van Amsterdam, Brussel, Frankfurt, Parijs, de Zwitserse beurs en de New York Stock Exchange. Certificaten van preferente aandelen zijn genoteerd aan de Euronext Amsterdam. Warrants B zijn genoteerd aan de effectenbeurzen van Euronext Amsterdam en Brussel. Kortlopende en langlopende opties op certificaten van gewone aandelen van ING Groep worden verhandeld aan de Euronext Amsterdam (derivatenmarkten) en de Chicago Board Options Exchange. CERTIFICAATHOUDERS MET MINIMAAL 5%-BELANG

Om verwatering van de winst per aandeel nog verder te verminderen besloot ING begin 2005 om met ingang van het slotdividend 2004 (dat betaalbaar wordt gesteld in mei 2005) het dividendbeleid te wijzigen en over te gaan tot een dividend volledig in contanten. Na de invoering van de International Financial Reporting Standards (IFRS), die naar verwachting fluctuaties in de nettowinst teweeg

Op grond van de Wet melding zeggenschap waren ultimo 2004 drie certificaathouders bekend met een (potentieel) belang in ING Groep tussen 5% en 10%. Het betreft ABN AMRO, Aegon en Fortis.

DIVIDEND HISTORIE in euro’s

2004

2003

2002

2001

2000

Interimdividend Slotdividend

0,49 0,58(1)

0,48 0,49

0,48 0,49

0,47 0,50

0,41 0,72(2)

Totaal

1,07(1)

0,97

0,97

0,97

1,13

(1) (2)

voorstel inclusief een uitzonderlijk dividend van EUR 0,19.

34


BELANGRIJKE DATA IN 2005 EN 2006* Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders dinsdag 26 april 2005, 10.30 uur Circustheater, Den Haag Notering ING-aandeel ex-slotdividend 2004 donderdag 28 april 2005 Betaalbaarstelling slotdividend 2004 woensdag 4 mei 2005 Publicatie cijfers eerste drie maanden 2005 donderdag 12 mei 2005 Publicatie cijfers eerste zes maanden 2005 donderdag 11 augustus 2005 Notering ING-aandeel ex-interimdividend 2005 vrijdag 12 augustus 2005 Publicatie cijfers eerste negen maanden 2005 donderdag 10 november 2005 Publicatie jaarcijfers 2005 donderdag 16 februari 2006 Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders dinsdag 25 april 2006 Notering ING-aandeel ex-slotdividend 2005 donderdag 27 april 2006 * Alle data onder voorbehoud. Investor relations Naast financiële persberichten geeft ING het Aandeelhoudersnieuws en het Aandeelhoudersbulletin uit. Via de website van ING, www.ing.com, kunt u zich abonneren op beide publicaties. Om op de hoogte te blijven van de persberichten en ander ING-nieuws kunt u zich opgeven voor de email-service op www.ing.com.


35

ACCOUNTANTSVERKLARING

ACCOUNTANTSVERKLARING Wij hebben de in dit Jaaroverzicht op pagina 10 opgenomen geconsolideerde balans en geconsolideerde winsten verliesrekening van ING Groep N.V. te Amsterdam over 2004 gecontroleerd. Deze balans en winsten verliesrekening zijn ontleend aan de door ons gecontroleerde jaarrekening 2004 van ING Groep N.V. zoals opgenomen in het Jaarverslag 2004. Bij de jaarrekening hebben wij op 7 maart 2005 een goedkeurende accountantsverklaring verstrekt. De geconsolideerde balans en geconsolideerde winsten verliesrekening zijn opgesteld onder verantwoordelijkheid van de leiding van de vennootschap. Het is onze verantwoordelijkheid deze geconsolideerde balans en winsten verliesrekening te beoordelen. Wij zijn van oordeel dat de geconsolideerde balans en geconsolideerde winsten verliesrekening in overeenstemming zijn met de jaarrekening waaraan deze zijn ontleend. Voor een beter inzicht in de financiële positie en de resultaten van de vennootschap en de reikwijdte van onze controle dienen de in het Jaaroverzicht opgenomen balans en de winsten verliesrekening te worden gelezen in samenhang met de volledige jaarrekening, alsmede met de door ons daarbij verstrekte accountantsverklaring. Amsterdam, 7 maart 2005 Ernst & Young Accountants namens deze R.J.W. Lelieveld RA

36


drs. J.J. Nooitgedagt RA

ING-PUBLICATIES – Jaarverslag, in het Nederlands en Engels; – Jaaroverzicht, in het Nederlands en Engels; – Maatschappelijk Verslag, in het Nederlands en Engels; – Annual Report on Form 20-F (volgens SEC-richtlijnen), in het Engels; – ING’s implementatie van de Nederlandse Corporate Governance Code, in het Nederlands en Engels. Deze publicaties zijn beschikbaar op internet: www.ing.com. De publicaties kunnen worden aangevraagd op internet: www.ing.com/group onder Bestel ING-publicaties, per fax: 0411 652125 of per post: postbus 258, 5280 AG Boxtel.

REDACTIE EN PRODUCTIE ING Groep N.V., Corporate Communications, Amsterdam ONTWERP EN PRODUCTIE Addison Corporate Marketing, London FOTOGRAFIE Marco Sweering, Amsterdam Omslagfoto en foto blz. 17: Getty Images LITHOGRAFIE EN DRUKWERK PlantijnCasparie Capelle a/d IJssel

JURIDISCHE KENNISGEVING In dit Jaaroverzicht zijn verwachtingen omtrent toekomstige gebeurtenissen opgenomen. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op de huidige inzichten en veronderstellingen van het management met betrekking tot bekende en onbekende risico’s en onzekerheden. De feitelijke resultaten, prestaties of andere omstandigheden kunnen in meer dan geringe mate afwijken van de uitgesproken verwachtingen als gevolg van wijzigingen in onder meer (i) de algemene economische omstandigheden, met name in voor ING belangrijke markten, (ii) de omstandigheden op de financiële markten en/of in opkomende economieën, (iii) de frequentie en ernst van verzekerde schadegevallen, (iv) de sterfte-, invaliditeits- en ziektecijfers en ontwikkelingen hierin, (v) het verval in portefeuilles, (vi) het rentepeil, (vii) valutakoersen, (viii) concurrentieverhoudingen, (ix) wet- en regelgeving en (x) het beleid van overheden en/of regelgevende toezichthouders. ING acht zich niet verplicht de in dit document opgenomen toekomstverwachtingen op enig moment te actualiseren.

ING GROEP N.V. Amstelveenseweg 500, 1081 KL Amsterdam Postbus 810, 1000 AV Amsterdam Telefoon 020 5415411 Fax 020 5415444 Internet: www.ing.com Handelsregister Amsterdam, nr. 33231073

Dit Jaaroverzicht 2004 is gebaseerd op het Jaarverslag van ING Groep van 7 maart 2005. Het Jaarverslag is beschikbaar op internet: www.ing.com

1.0 WHO WE ARE www.ing.com

220184

ING GROEP JAAROVERZICHT STEVIGE BASIS VOOR WINSTGEVENDE GROEI

Recommend Documents