Stap 1 Inleiding Introduceer uw praktijk. Beschrijf kort de ontstaansgeschiedenis en geef een situatiebeschrijving van de huidige praktijk: waar is de praktijk gesitueerd; het aantal patiënten, de werkzame (para)medici, de medewerkers; met wie werkt de praktijk samen (andere specialismen, praktijken, gezondheidscentra, ziekenhuizen). Beschrijf hoe het plan tot stand is gekomen: is het een collectieve taak geweest, of een solistische, of is er een commissie gevormd die het plan gemaakt heeft? Wat staat er in het plan, hoe is het plan opgezet, waar vindt de lezer welk hoofdstuk? Maak gebruik van bijgaand schema als ‘kapstok’ om de leeswijzer aan op te hangen. Verwijs naar eventuele bijlagen. Inleiding
Formuleren van visie
Oriënteren: SWOT-analyse
Interne analyse
Externe analyse
Formuleren doelstellingen
Actieplannen
Stap 2 Formuleren van uw visie In de eerste echte stap van het plan formuleert u een visie. Onder een visie wordt het volgende verstaan: Een beeld van datgene wat de praktijk (voortdurend) aan het nastreven is. Toekomstgericht: het is nog niet af, U bent er op weg naar toe. In uw visie geeft u weer waar uw praktijk voor staat, op aangesproken wil worden en waarin het zich onderscheidt van andere praktijken. Een goed geformuleerde visie heeft een aantal kenmerken: realiseerbaar, authentiek, inspirerend, toekomstgericht. Een wat vage omschrijving is geen probleem: de daadwerkelijke uitwerking van de visie gebeurt namelijk in latere stappen in het praktijkplan, middels het formuleren van doelstellingen op de kortere en langere termijn.
Waarom is een visie voor een ondernemende praktijk van belang? Als (para)medicus wordt u voortdurend geconfronteerd met ontwikkelingen waar u al dan niet wat mee moet. Het kan bijvoorbeeld gaan om een pand dat vrij komt, beslissingen over het uitbreiden van de maatschap, het aangaan van samenwerkingsverbanden met derden, opzetten van specialisaties etc. Een goed geformuleerde visie helpt u bij het beoordelen van kansen, het funderen van beslissingen en het evalueren van het beleid. Een belangrijke vraag bij het formuleren van een visie is de vraag waarom u de dingen doet zoals u ze nu doet. Waarom kiest u voor het opzetten van een categoraal spreekuur of een specialisatie? Wat is de reden dat er wordt gewerkt met een physician assistent? Waarom wordt er geen alternatieve geneeskunde aangeboden of juist wel? Met de vraag ‘waarom’ kunt u erachter komen wat u drijft, op welke grond u keuzes maakt, waar uw overtuiging in zit. Voorbeelden van onderwerpen die in de visie aan bod kunnen komen, zijn: − Waar staat u voor als (para)medicus? En waarom? Waar wilt u op aangesproken worden? − Hoe gaat u met relaties om en belangrijker nog: hoe wilt u met relaties omgaan? En waarom? − Samenwerking met de collegae: hoe wilt u samenwerken binnen de praktijk? − Met wie ziet u in de toekomst een samenwerkingsrelatie en op welk gebied? Hoe ver reikt die samenwerking? − De grootte en groei van de praktijk: personeel in loondienst of juist toetreding van collega’s tot de maatschap? En waarom? − Welke specialismen wel en niet? Stap 3 Oriënteren - SWOT In dit hoofdstuk inventariseert u de ontwikkelingen die de komende jaren op u als (para)medicus afkomen. Sommige items spelen op korte termijn (binnen één tot twee jaar), andere op langere termijn. Na inventarisatie en analyse bepaalt u op welke ontwikkelingen actie moet worden ondernomen. Een handig hulpmiddel daarbij is de SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Een SWOT-analyse bestaat uit twee analyses: een interne analyse (binnen uw praktijk) en een externe analyse (regionale en landelijke ontwikkelingen). Interne analyse Bij de interne analyse inventariseert u alle zaken die in uw praktijk goed gaan en welke verbeterd zouden moeten worden. Hieronder vindt u een aantal onderwerpen (*). U kunt de interne analyse ook gebruiken om verslag te doen van datgene wat er de afgelopen periode bereikt is. Dit zijn immers kenmerken van de praktijk. Geef deze onderwerpen desgewenst een apart kopje. Denk wat betreft de interne analyse bijvoorbeeld aan: • Specifieke capaciteiten (subspecialismen) en interesses van de (para)medici en het ondersteunend personeel,
• • • •
De organisatie van de praktijk. De onderlinge afstemming binnen de praktijk. Het doel daarvan, de frequentie, werkwijze, verslaglegging, terugkoppeling en rapportage. Kwaliteitsprojecten De praktijk als opleidingsplaats voor haio’s, co-assistenten, studenten: hoe is het opleidingsbeleid vormgegeven?
Zet deze kenmerken eerst op een rij, en verdeel ze daarna in: • De Sterktes (S), die de interne sterke punten van de praktijk in beeld brengen, die de mogelijkheid creëren om voordelig om te gaan met veranderingen in de omgeving. • De Zwaktes (W), die de zwakke en te verbeteren punten van de praktijk naar voren halen. Externe analyse Uit de externe analyse blijkt wat de ontwikkelingen en belanghebbenden buiten de praktijk u mogelijk maken. Er zijn in de omgeving van de praktijk vele van die belanghebbenden actief. De praktijk wordt door al deze belanghebbenden op de één of andere manier beïnvloedt, wat de nodige kansen, maar ook onzekerheden met zich meebrengt. Denk aan: • Ontwikkelingen bij de zorgverleners in uw directe omgeving (gynaecologen halen de banden met huisartsen aan of de oprichting van een gezondheidscentrum). • De toenemende concentratie van zorg. • Nadruk op preventie. Al deze belanghebbenden en ontwikkelingen werken in op de praktijk en bepalen mede de te volgen koers. Zet deze eerst op een rij. Verdeel ze vervolgens in: • Kansen (O): ontwikkelingen die door u als positief worden beschouwd en voor de praktijk kansen kunnen opleveren waanneer u er op de juiste wijze op inspeelt. • Bedreigingen (T): ontwikkelingen die door u als ongunstig worden beschouwd en voor de praktijk bedreigend kunnen zijn als u niet op de juiste wijze op deze ontwikkeling inspeelt. Wat een kans of een bedreiging is, is niet vooraf te zeggen. Het hangt erg af van uw instelling, uw motivatie, uw visie, uw mogelijkheden en onmogelijkheden. Stap 4 Formuleren doelstellingen Formuleer aan de hand van de in- en externe analyse de doelstellingen voor de verschillende beleidsterreinen waarop u actief bent of zult zijn. De doelstellingen moeten duidelijk, stimulerend en realistisch zijn. Ze geven richting aan de uitvoering van het uiteindelijke beleid. Aan iedere doelstelling koppelt u een plan van aanpak (zie stap 5). Categoriseer de doelstellingen naar verschillende beleids- of aandachtsgebieden, bijvoorbeeld: A. Patiëntenzorg / praktijkorganisatie A.1. Het starten met een avondspreekuur A.2. Het efficiënter laten verlopen van de spreekuren A.3. Het efficiënter laten verlopen van de administratie A.4. Het uitbreiden van de telefooncapaciteit
B. Personeelsbeleid B.1. Maken van een taakinventarisatie in de praktijk, deze analyseren en het (eventueel) opstellen van een nieuwe taakverdeling B.2. Onderzoeken of praktijkondersteuning / secretaresse financieel mogelijk is B.3. Starten met gestructureerd voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken B.4. Opstellen scholingsplan. Stap 5 Vertaling van doelstelling naar plan van aanpak Maak per doelstelling een kort plan van aanpak. Doe niet te moeilijk – goed is goed genoeg. Het gaat erom, dat u aantoont dat uw doelstellingen heeft geoperationaliseerd. Een plan van aanpak bevat de stappen die u zet om de doelstelling te realiseren en de tijdslijn die u daarbij hanteert. Moet u voor alle doelstellingen een plan van aanpak maken? Nee. Stel prioriteiten. Een jaar vooruit kijken is al heel wat. Formuleer de plannen voor het komende jaar en geef aan dat u de andere doelstellingen later zult realiseren. Leg ook uit waarom. Zorg dat iedere taak een eigenaar kent. Dat is de collega die de kar trekt, wat niet betekent dat hij/zij alles zelf hoeft te doen. Een voorbeeld: Plan van aanpak doelstelling B.1 Maken van een taakinventarisatie in de praktijk, deze analyseren en het (eventueel) opstellen van een nieuwe taakverdeling. Aanspreekpunt: Sonja Actie Wie Wanneer Resultaat Maken taakinventarisatie. Sonja 12/01/12 Opsomming alle patiënt- en niet patiëntgebonden taken, voorleggen aan maatschap ter accordering. Maken taakprofielen plus Sonja 26/01/12 Korte profielen per taak gereed. voorstel mandatering. Toewijzen taken plus Allen 16/02/12 Takenpakket verdeeld onder maten. mandatering. Criteria: interesse, ambitie, talent. Mandatering bepaald. Uitvoeren eerste evaluatie Sonja 17/05/12 Schriftelijke enquête ingevuld retour bij taakverdeling. Sonja. Criteria: hoeveelheid uren (belasting), plezier, voldoet aan profiel, rapportage en overleg. Uitvoeren tweede evaluatie Sonja 15/11/12 Schriftelijke enquête ingevuld retour bij taakverdeling. Sonja. Criteria: hoeveelheid uren (belasting), plezier, voldoet aan profiel, rapportage en overleg. Stap 6 Evaluatie Geef aan hoe u ervoor zorgt dat de doelen die u zich heeft gesteld ook gehaald zullen worden, en dat er tijdig actie ondernomen wordt. Geef ook de manier aan waarop u onderhoud pleegt op het plan. − Bespreekt u de stand van zaken bijvoorbeeld regelmatig in het maatschapsoverleg − Hoe wordt dat geagendeerd? − Hoe wordt er gerapporteerd?
− − − − − −
Zijn er andere manieren om de voortgang te monitoren afgesproken? Zijn de items van het plan van aanpak concreet geformuleerd? Gelden specifieke concrete kwaliteitseisen? Vindt er schriftelijke verslaglegging plaats? Hoe zorgt u ervoor dat u de input voor het plan van het nieuwe jaar verzamelt? Hoe gaat u om met nodige, nuttige of wenselijke aanpassingen?
Stap 7 Tot besluit Rond het plan af met een nawoord, waarin u terugkijkt op het schrijven van het plan. Welke functie heeft het plan voor u gehad? Wat was er goed aan, en wat niet?
