HANDLEIDING. Het ABC voor teamleiders. TFC TrainingsMedia

HANDLEIDING

Het ABC voor teamleiders

TFC TrainingsMedia

 

Media Partners Corporation Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: “The Unified Team”

In Nederland en België uitgebracht door:

TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be

Bestelnummer handleiding: 45 3469 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3469

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

“Het ABC voor teamleiders”

Inhoud Blz.

1. Inleiding ................................................................................................................................ 5 Over “Het ABC voor teamleiders” ..................................................................................... 5 Leerdoelen.............................................................................................................................. 5

2. Zelfstudiemateriaal ............................................................................................................. 7 1. Een effectief team .............................................................................................................. 7 2. Prestaties........................................................................................................................... 11 3. Saamhorigheid................................................................................................................. 16 4. Individuele inbreng ........................................................................................................ 27 5. Het ABC stimuleren........................................................................................................ 34 Antwoorden......................................................................................................................... 38

3. Trainingsopzet.................................................................................................................... 47 Over de training .................................................................................................................. 47 Cursusprogramma .............................................................................................................. 47 Trainingsopzet..................................................................................................................... 48

4. Handouts.............................................................................................................................. 53 Kenmerken van teameenheid............................................................................................ 54 Samenvatting ....................................................................................................................... 56 Beoordelen of doelen SMART zijn ................................................................................... 58 Zelfbeoordeling: Prestaties ................................................................................................ 60 Actieplan voor het team..................................................................................................... 61 De rechten van het teamlid................................................................................................ 62 Alles samenbrengen ........................................................................................................... 65 Zelfbeoordeling: Saamhorigheid ...................................................................................... 66 Actieplan voor uw team..................................................................................................... 67 Saamhorigheid: samenvatting........................................................................................... 68 Wat zou uw team zeggen?................................................................................................. 70 Zelfbeoordeling: Individuele inbreng.............................................................................. 71 Actieplan voor het team..................................................................................................... 72


3

Individuele inbreng: samenvatting .................................................................................. 73 Maandelijkse teamcontrole................................................................................................ 74 Actieplan .............................................................................................................................. 76 Samenvatting ....................................................................................................................... 78 Alvorens het programma te vertonen.................................................................................. 80

4


1. Inleiding

Over “Het ABC voor teamleiders” “Het ABC voor teamleiders” is een trainingsprogramma dat teamleiders helpt hun vaardigheden als leider van een team te ontwikkelen. De opzet van deze handleiding is zodanig dat u hem zowel voor zelfstudie als voor groepstraining kunt gebruiken. In het volgende hoofdstuk vindt u het zelfstudiemateriaal; hoofdstuk 3 bevat een trainingsopzet op basis van dit materiaal en in hoofdstuk 4 vindt u modellen voor handouts die vrij te kopiëren zijn. Zelfstudie - hoofdstuk 2 biedt u een complete zelfstudiecursus over het leiden van een team. U kunt dit hoofdstuk in uw eigen tijd en tempo doorwerken. U kunt tevens uw ervaringen uitwisselen met collega’s. Interactief - u kunt deze handleiding in combinatie met de video “Het ABC voor teamleiders” gebruiken als basis voor een groepstraining van tweeënhalf uur. Zelfstudie met collega’s - u kunt deze training samen met een collega doen op basis van het zelfstudiemateriaal en de video. U kunt dit het beste doen met een collega die een ander team leidt. Dit heeft als voordeel dat u van elkaar leert. U kunt elkaar persoonlijke ervaringen die relevant zijn voor de leerpunten vertellen en toezeggen elkaars maandelijkse teamcontroles en actieplannen te bekijken. In hoofdstuk twee vindt u aanwijzingen voor deze zelfstudie met collega’s.

Leerdoelen Na het bekijken van de video en het bestuderen van het zelfstudiemateriaal of het volgen van de training, kunnen de deelnemers: de kenmerken van werken in teamverband noemen en de sterke en zwakke punten van hun team bepalen beoordelen of de doelen van hun team SMART zijn uitleggen hoe commitment-problemen van teamleden aangepakt moeten worden


5

de rechten van het teamlid delen met hun team beschrijven hoe ze moeten bemiddelen in een conflict zonder zelf het probleem op te lossen de voortgang en successen van hun team vieren waardering tonen voor goed werk prestaties, saamhorigheid en individuele inbreng binnen hun team stimuleren met behulp van Maandelijkse Teamcontroles en Actieplannen

6


2. Zelfstudiemateriaal

1. Een effectief team Iedereen die wel eens lid geweest is van een team, weet dat werken in teamverband persoonlijk voordeel oplevert. Werken in teamverband zorgt ervoor dat u een goed gevoel krijgt over uzelf en over wat u doet. Het geeft u een bestemming, een band met anderen die dezelfde wensen delen, het gevoel deel uit te maken van iets wat groter is dan uzelf en een plaats waar u thuishoort. Werken in teamverband zorgt ervoor dat u zich gewaardeerd voelt - en dat u het gevoel heeft dat men u nodig heeft. Met andere woorden, werken in teamverband voorziet in een aantal van onze meest elementaire emotionele behoeften: de behoefte aan prestaties de behoefte aan saamhorigheid de behoefte aan individuele inbreng Uw ervaringen met teams Neem een situatie in gedachten waarin u deel uitmaakte van een succesvol team. Dit kan elk soort team zijn: bijvoorbeeld een afdeling op het werk, een sportteam, een club of een vrijwilligersorganisatie. Beantwoord onderstaande vragen. 1. Beschrijf de successen van het team (bijvoorbeeld: het team heeft het regionaal kampioenschap gewonnen; de verkoopcijfers van onze afdeling zijn met 13% gestegen, enzovoort). 2. Wat waren de belangrijkste doelen van het team? 3. Hoe vond u het om deel uit te maken van dit team? Wat vond u leuk aan dit team en waarom? Neem een negatieve ervaring met een team in gedachten. Beantwoord onderstaande vraag.


7

4. Hoe vond u het om deel uit te maken van dit team? Wat vond u leuk aan dit team en waarom? Kenmerken van een effectief team Deel 1 Bekijk vraag 1 van de vorige oefening nog eens. U heeft beschreven hoe het voelde om lid te zijn van een succesvol team. Denk nu eens na over die gevoelens en vul handout 1 in. Prestaties, Saamhorigheid en Individuele inbreng zijn de bouwstenen, het ABC, van teameenheid. Controleer uw antwoorden. Zie de voorbeeldantwoorden in de antwoordensectie die begint op pagina 38. Deel 2 Bekijk deel 1 van de oefening nog eens. Bepaal hoeveel van de gevoelens die u beschreven heeft, te maken hebben met de behoefte aan prestaties, saamhorigheid of individuele inbreng. Net als u worden uw teamleden door deze behoeften gedreven. Maar elk van uw teamleden hecht verschillend belang aan deze kenmerken. Misschien wordt u het meest gemotiveerd door de behoefte aan prestaties. Misschien wordt een van uw teamleden het meest gemotiveerd door de behoefte aan saamhorigheid. Het is dit wankele evenwicht van de verschillende waarden van uw teamleden dat ervoor zorgt dat het bevorderen van teameenheid een uitdaging wordt. Zelfstudie met collega’s: deel uw teamervaringen en gedachten over bovenstaande kenmerken met een collega. Bespreek het volgende: Welke behoeften motiveren u en uw trainingscollega? Waarom heeft iedereen verschillende behoeften die hen motiveren binnen een team? Hoe vormt dit een uitdaging voor u, als leider en coach? Uw rol als coach: Prestaties, Saamhorigheid en Individuele inbreng bevorderen Een team is niet automatisch een eenheid. Hier is werk en commitment voor nodig. Telkens wanneer iemand toetreedt tot het team of het team verlaat, wordt de teameenheid aangetast. Een team is net een meer; als het een eenheid is, is het meer vlak en kalm. Op andere momenten kan het woelig of stormachtig zijn. Als leider kunt u ervoor helpen zorgen dat u voorziet in het ABC van uw teamleden. Als u een evenwicht vindt tussen deze drie kenmerken, werkt u aan het opbouwen

8


van een effectief team. Als u die balans in evenwicht houdt, houdt u de eenheid in stand. Het water is vlak en kalm. U heeft het in de hand Als leider is het uw verantwoordelijkheid om een samenhangend team op te bouwen en eraan te werken om dit in stand te houden. Teameenheid heeft veel voordelen: tevreden medewerkers hoge productiviteit goed moreel veel commitment en motivatie bij teamleden het gevoel dat ‘we alles voor elkaar kunnen krijgen’ Zo ontstaan er in een team waar een conflict heerst problemen die (als u ze niet oplost) kunnen leiden tot: ontevreden medewerkers lage productiviteit slecht moreel een ‘wat kan mij het schelen’ houding Het beginpunt Als iedereen graag deel wil uitmaken van een effectief, samenhangend team, en als er veel voordelen zijn voor zowel het individu als de groep, waarom zijn dan niet alle teams effectief? Er is een sterke leider en coach nodig om een succesvol team op te bouwen en het ook succesvol te houden. Elk teamlid is uniek door zijn of haar individuele stijl, gedachten, gevoelens, waarden en meningen. Bovendien waardeert elk teamlid Prestaties, Saamhorigheid en Individuele inbreng op andere wijze. Elk teamlid wordt ergens anders door gemotiveerd; daarom moet u elk teamlid op een andere wijze leidinggeven, coachen en belonen. Dat is het beginpunt: vaststellen hoe u het ABC bij elk van uw teamleden gaat bevorderen. Het krukje met drie poten Stel u een krukje met drie poten voor. De zitting is alleen recht als alle drie de poten van het krukje dezelfde lengte hebben. Als er één poot korter of langer is dan de andere, staat het krukje ongelijk.


9

U gaat nu de ABC-punten in verband brengen met de drie poten en u gaat uw team beoordelen. Denk voor elk van uw teamleden na over de volgende vragen. Prestaties Zijn er teamleden die prestaties een beetje te veel waarderen? Willen ze koste wat kost winnen, ongeacht de andere teamleden?

Ja/Nee Ja/Nee

Saamhorigheid Zijn er teamleden die saamhorigheid te veel waarderen? Ja/Nee Maken ze zich meer zorgen over of iedereen wel met elkaar overweg kan dan Ja/Nee over het behalen van resultaten? Individuele inbreng Zijn er teamleden die hun individuele inbreng meer waarderen dan die van Ja/Nee anderen? Vinden ze hun individuele inbreng belangrijker dan winnen als team? Ja/Nee Voer onderstaande opdracht uit. Op welke gebieden moet u zich als coach eerst richten? 1. Verdeel een vel papier in drie kolommen: prestaties, saamhorigheid en individuele inbreng. Neem een teamlid in gedachten. Schrijf de naam van dat teamlid onder het kenmerk dat hij of zij volgens u het meest waardeert. Als het teamlid twee kenmerken meer waardeert dan het derde kenmerk (of in zeldzame gevallen, alle drie de kenmerken evenveel waardeert), schrijf de naam dan in alle betreffende kolommen. 2. Herhaal dit proces voor elk van uw teamleden. 3. Kijk of de zitting van uw krukje recht staat. Heeft u meer namen in de kolom Prestaties dan in de andere opgeschreven? Wat betekent dit voor uw team? 4. Dit geeft u een visueel idee van waar u moet beginnen met het bouwen aan een evenwichtig team. Als uw krukje niet in evenwicht is, moet u werken aan het opbouwen van een samenwerkingsverband. Als uw krukje wel in evenwicht is (hetzelfde aantal namen bij elke poot), dan moet u zich richten op het in stand houden van de eenheid binnen het team. Hoe gaat u beginnen? Door te leren wat iedereen bezighoudt. Elk van deze onderdelen wordt gedetailleerder bekeken in de volgende secties. Eerst volgt er een samenvatting van de leerpunten van deze sectie. Zelfstudie met collega’s: Vergelijk uw krukjes. Op welke wijze verschillen ze van elkaar? Wat waardeert uw team het meeste?

10


Samenvatting Om de concepten die tot nu toe besproken zijn te bekrachtigen, vult u handout 2 in. U kunt uw antwoorden controleren op pagina 38.

2. Prestaties Duidelijke richting. Duidelijke verwachtingen. Veel communicatie. Veel vertrouwen. Een leeromgeving. Als deze zaken aanwezig zijn binnen een team, dan is de kans groot dat uw teamleden sterk het gevoel hebben dat ze prestaties leveren. Hoe stimuleert u, als coach, dit gevoel? De beste aanpak is, duidelijke doelen stellen en hiervoor commitment verkrijgen. Dat klinkt als hard werken, nietwaar? Bovendien weten alle teamleden al wat hun werk is en wat ze moeten doen. Toch? Nee dus. Ze weten wat hun werk is. Maar weten ze ook waar het team heen gaat en waarom? Waar moeten ze naartoe werken? Doelen geven uw team een duidelijke richting en een gemeenschappelijke bestemming. Doelen geven hen de kans om te zien waar ze naartoe gaan. En ze geven u de kans om ervoor te zorgen dat iedereen op de juiste koers blijft. Om het presteren te bevorderen, moet u duidelijke doelen stellen en zorgen dat u hiervoor commitment krijgt. Zo simpel is het! Zorg er bovendien voor dat uw team uw verwachtingen begrijpt, en dat alle teamleden goed blijven communiceren. Creëer een comfortabele leeromgeving en beloon zowel voortgang als prestaties. Het stellen van duidelijke doelen en hier commitment voor krijgen, zijn de twee belangrijkste elementen van het bevorderen van prestaties. Daarom komen deze in deze sectie aan de orde. Uw ervaringen 1. Neem een situatie in gedachten waarin u deel uitmaakte van een team en niet wist wat er van u verwacht werd. Beschrijf de situatie. Hoe voelde u zich? 2. Neem een situatie in gedachten waarin u deel uitmaakte van een team en uw rol wel begreep, maar niet wist hoe die aansloot op de rol van de andere teamleden. Beschrijf de situatie. Hoe voelde u zich doordat u niets wist over het totaalbeeld?

Duidelijke doelen stellen Mensen moeten weten waar ze naartoe werken. Ze voelen zich ook gewaardeerd als ze betrokken zijn bij het proces van doelen stellen en het totaalbeeld begrijpen. Iedereen kent het belang van het stellen van doelen. Als leider bent u zich waarschijnlijk in hoge mate bewust van het belang hiervan. Duidelijke doelen


11

communiceren lijkt eenvoudig, maar verrassend genoeg zijn doelen vaak niet duidelijk of realistisch. Als uw doelen verwarrend of onrealistisch zijn, kunnen uw teamleden uw bedoelingen verkeerd interpreteren of gefrustreerd raken als ze de doelen proberen te bereiken. De SMART-checklist De eenvoudigste manier om te bepalen of u een doel kunt communiceren aan uw team, is het te beoordelen aan de hand van de SMART-checklist. Is het Specifiek? Is het Meetbaar? Is het Ambitieus? Is het Realistisch? Is het Tijdsgebonden? Beoordelen of doelen SMART zijn U gaat nu een aantal doelen beoordelen aan de hand van de checklist op de volgende bladzijde. Lees elk doel en beoordeel het met behulp van de SMART-checklist. Herschrijf het daarna. U kunt uw antwoorden op handout 3 noteren. SMART-checklist ❑ Is het Specifiek? Weet elk teamlid exact wat hij moet doen om dit doel te halen? ❑ Is het Meetbaar? Kunnen de teamleden te allen tijde achterhalen hoe ze ervoor staan en wat er nog moet gebeuren? ❑ Is het Ambitieus? Vormt het doel een uitdaging voor elk teamlid? ❑ Is het Realistisch? Ligt het doel binnen het bereik van het team? ❑ Is het Tijdgebonden? Heeft het doel een absolute deadline? 1. De wachttijd van de klant aan de telefoon moet minder dan 30 seconden zijn. 2. Het promotiepakket moet tegen het eind van de maand klaar zijn. 3. Brieven van klanten moeten binnen tien dagen na ontvangst beantwoord worden in plaats van de gebruikelijke twee weken. Aan het eind van de maand stellen we vast of het succesvol is door het postlog te bekijken om te zien hoeveel brieven er verstuurd zijn. 4. De medewerker die de meeste klantenservice-complimenten krijgt in één week, mag voor de volgende week zijn eigen planning maken. 5. We moeten allemaal samenwerken om volgende maand een omzetverhoging van 50% te realiseren.

12


Kijk voor de antwoorden op pagina 39. Zelfstudie met collega’s: U kunt vraag 1 samen beantwoorden en dan bespreken. Daarna kunt u allebei twee van de overige vragen beantwoorden. Vertel uw collega uw antwoorden voordat u onze voorbeelden leest. Door samen te werken en elkaars antwoorden te bespreken, kunt u de leerpunten versterken door elkaars antwoorden te bespreken. Vergelijk dan uw punten met onze voorbeelden. De doelen van uw team Noteer drie van uw huidige teamdoelen en gebruik de SMART-checklist om ze te beoordelen. Commitment verkrijgen Duidelijke doelen stellen en communiceren is slechts één onderdeel van uw team helpen prestaties te leveren. Want zonder commitment van uw teamleden - alle teamleden - leidt u uw team zonder dat ze bereid zijn om u te volgen. Het is net als het manoeuvreren met een boot met vijf paar riemen, als u de enige bent die de riemen oppakt. De eenvoudigste manier om te bepalen of uw teamleden betrokken zijn, is na te denken over de volgende uitspraak: Degene die iets zegt, is daar de eigenaar van. Instemming is niet hetzelfde als commitment. Wie is het ermee eens? Lees onderstaand scenario door en beantwoord de daaropvolgende vragen. Carla, winkelmanager Deze maand nemen we deel aan een regionale campagne. De winkel die de meeste laptops verkoopt, krijgt landelijke erkenning. Als we ons allemaal inzetten om elke week één computer meer te verkopen dan normaal, verkopen we er deze maand veertig meer! Krista Is dat genoeg? Carla Dan zitten we in een goede positie in de regio. Het is in elk geval een goed begin. We kunnen elke zaterdag bij elkaar komen en de stand bekijken en bepalen hoe goed we het doen in vergelijking met de andere winkels. Als we onze strategie moeten veranderen, kunnen we dat dan doen. Tim Dit wordt leuk! Ik denk dat we zeker meer kunnen verkopen dan de andere winkels.


13

Carla En wat vinden jullie? John, Sara, Lisa, Jan? Kan ik op jullie rekenen? John Ja. Natuurlijk. Sara en Lisa knikken om aan te geven dat ze het ermee eens zijn. Jan Oké, ik doe mee. Tim Laten we beginnen! Carla Bedankt allemaal. Ik heb er alle vertrouwen in dat we gaan winnen! 1. Op wie denkt Carla dat ze kan rekenen? 2. Op wie kan ze echt rekenen en waarom? 3. Geef aan wat het verschil is tussen commitment en instemming en geef een voorbeeld op basis van bovenstaand scenario. 4. Hoe kan Carla ervoor zorgen dat iedereen commitment toont? 5. Hoe kan Carla potentiële problemen voorkomen? Kijk voor de antwoorden op pagina 40. Omgaan met problemen Er is besproken dat u, om de prestaties te verbeteren, eerst duidelijke (SMART) doelen moet stellen, en dan ieders commitment voor de doelen moet verkrijgen. Maar het is algemeen bekend dat een ideaal proces alleen werkt in een ideale - of onrealistische omgeving. In de echte wereld moet u voorbereid zijn op problemen. Als leider is het essentieel dat u voeling houdt met uw team en met wat er om u heen gebeurt. De één-op-één bespreking die de basis is voor het verkrijgen van commitment voor de teamdoelen, is ook de hoeksteen van een sterke relatie tussen u en uw teamleden. Met een paar minuten per dag bewijst u uw teamleden dat u werkelijk in hen geïnteresseerd bent. Of u nu commitment verkrijgt of alleen maar langskomt om te kijken hoe het gaat; deze één-op-één gesprekken kunnen u informatie van onschatbare waarde opleveren. Een aarzeling, een terloopse opmerking, en ongemakkelijke of negatieve lichaamstaal zijn allemaal aanwijzingen dat er iets is wat de teameenheid bedreigt.

14


Problemen die prestaties bedreigen Teamleden die prestaties overwaarderen, willen koste wat kost winnen en dat kan het welzijn van het team aantasten. Kijk nog eens naar uw krukje met drie poten. Denk na over uw team. Als u denkt dat u een teamlid heeft dat prestaties overwaardeert, waarom denkt u dat dan? Soms ziet u gedrag dat aangeeft dat er een probleem is. Bijvoorbeeld een teamlid dat prestaties overwaardeert: geeft er de voorkeur aan zonder planning aan de slag te gaan werkt niet graag samen met bepaalde teamleden legt meer nadruk op het voltooien van de taak dan op de kwaliteit van het werk Al deze kwesties vereisen coaching als ze leiden tot een negatieve situatie. Een persoon die er meteen in wil springen en niet graag plant, kan bijvoorbeeld de eenheid van uw team bedreigen omdat de andere teamleden wellicht voorzichtiger aan een project willen beginnen. Pas wanneer die persoon echter andere teamleden kleineert omdat hun werkprocessen anders zijn, heeft u een situatie om te coachen. Effectieve leiders richten zich met hun coaching op gedrag. Het is onmogelijk om een attitudeverandering te coachen, en het is ook niet de rol van een coach om dat te doen. Attitudes zijn onderdeel van wie we zijn; ze zijn gebaseerd op ons waardesysteem en onze denkbeelden. Attitudes uiten zich echter meestal in gedrag en als dit gedrag op het werk ongepast is of averechts werkt voor uw team, dan is het uw rol en verantwoordelijkheid om dit aan te pakken. Omgaan met problemen die prestaties bedreigen Als een van de kwesties die hierboven beschreven zijn, problematisch worden, moet u het probleem aanpakken. Pak elke situatie aan waarin een teamlid: iemand kleineert die een project plant of een voorzichtigere aanpak voor het werk hanteert weigert om met bepaalde teamleden samen te werken een deadline haalt of zelfs eerder klaar is ten koste van de kwaliteit Hoewel al deze situaties een bedreiging vormen voor de eenheid van uw team, zijn het niet allemaal eenzijdige kwesties. In de eerste twee situaties moet u extra informatie verzamelen van uw overpresteerder en de andere betrokken teamleden. In de derde situatie heeft u misschien wel of niet te maken met andere teamleden. In alle gevallen is het echter uw verantwoordelijkheid om extra informatie te verzamelen voordat u uw teamlid gaat coachen. In de volgende sectie ziet u hoe u meer informatie kunt verzamelen zonder iemand de schuld te geven of partij te kiezen bij conflictbemiddeling.


15

Zelfbeoordeling: Prestaties Vul de zelfbeoordeling op handout 4 in om te bepalen hoe goed u het prestatiegevoel binnen uw team bevordert. Gebruik deze informatie als basis voor een actieplan voor uw team. Gebruik hiervoor handout 5. U kunt ook overwegen om uw teamleden te vragen een exemplaar van handout 4 in te vullen tijdens uw volgende teambespreking. Dit helpt u meer inzicht te krijgen in het perspectief van uw teamleden. Zelfstudie met collega’s: Bespreek uw antwoorden wanneer u beiden deze zelfbeoordeling heeft ingevuld. Geef uw collega suggesties voor het verbeteren van zijn doel.

Samenvatting Neem een paar minuten de tijd en schrijf zoveel mogelijk leerpunten op die u zich kunt herinneren over elk van onderstaande onderwerpen. Vergelijk uw werk met de antwoorden op pagina 41. Prestaties bevorderen SMART-doelen stellen Commitment verkrijgen Teamleden die prestaties te veel waarderen Omgaan met problemen

3. Saamhorigheid Dit is waarschijnlijk het belangrijkste element van het stimuleren van eenheid in het team. Iedereen wil erbij horen. Vanaf het moment dat we leren lopen, kijken we naar de mensen om ons heen en proberen te doen wat zij doen. We willen deel uitmaken van de groep. We willen geaccepteerd worden. Als coach kunt u saamhorigheid bevorderen door een veilige werkomgeving te creëren - een omgeving waarin medewerkers geaccepteerd, gerespecteerd, aangemoedigd en uitgedaagd worden. Door saamhorigheid te bevorderen, doet u veel om prestaties en individuele inbreng te bevorderen. Het is de basis van teameenheid. Maar waar begint u? Eigenlijk moeten respect voor en acceptatie van anderen een tweede natuur zijn tegen de tijd dat iemand oud genoeg is om te werken. Hoewel vrijwel iedereen het eens zal zijn met die uitspraak, zijn veel werkomgevingen niet respectvol of ondersteunend.

16


Uw ervaringen Denk na over uw werkervaringen. Lees scenario A en B en kies het scenario waarmee u zich het beste kunt vereenzelvigen. Beantwoord dan de bijbehorende vragen. Scenario A U werkt met een groep mensen bij wie u zich voldoende op uw gemak voelt om tijdens besprekingen uw mening te uiten en ideeën te noemen, hoe vergezocht die ook lijken. Uw team zoekt voortdurend naar manieren om dingen beter te doen en uw chef moedigt u aan en biedt u uitdagingen. U heeft plezier in uw werk en weet dat uw bijdrage aan het team belangrijk is. 1. Wat vond u ervan om deel uit te maken van dit team? 2. Wat vond u het leukste? 3. Wat deed uw chef om teamleden het gevoel te geven dat ze hier op hun plaats waren? Scenario B U werkt met een groep mensen die ideeën niet delen en zich alleen prettig voelen als ze de dingen doen zoals ze die altijd gedaan hebben. Iedereen lijkt zich meer zorgen te maken over zijn eigen vooruitgang dan over waar het team heengaat. Het lijkt wel alsof iedereen alleen maar komt opdagen en verder wacht op zijn salaris. Die ene keer dat u een idee geopperd heeft tijdens een vergadering werd u onderbroken en gaven uw collega’s u het gevoel dat het uw schuld was dat de vergadering langer duurde dan anders. 1. Wat vond u ervan om deel uit te maken van dit team? 2. Wat frustreerde u het meest? 3. Vond u het leuk om naar uw werk te gaan? 4. Wat had uw chef kunnen doen om de teamleden meer het gevoel te geven dat ze hier op hun plaats waren? De rechten van het teamlid Als u bovenstaande scenario’s met elkaar vergelijkt, ziet u al snel wat een effectieve leider kan doen om saamhorigheid te bevorderen. De basis is respect. Door een omgeving te creëren die respectvol en ondersteunend is, kunt u uw teamleden helpen hun best te doen. Wat zijn de rechten van het teamlid? Simpel gezegd zijn het de spelregels van het team. U heeft misschien al iets formeels of informeels, uitgesproken of niet. In zekere zin bepaalt dit de norm. Deze rechten beschermen het recht van ieder teamlid: om gerespecteerd te worden


17

om gehoord te worden om fouten te maken De rechten van het teamlid Denk na over hoe u verwacht dat uw teamleden zich gedragen. Begin met de drie basispunten die besproken zijn en ontwikkel uw persoonlijke visie op de rechten van het teamlid. Gebruik de uitspraken op handout 6 om u te helpen uw ideeën te formuleren. U kunt uw antwoorden ook op deze handout noteren. U kunt later nog dingen toevoegen aan dit formulier. Aangezien het uw hele team beïnvloedt, moet u uw eerste versie met de groep bespreken, deze gezamenlijk aanpassen en dan de eindversie ophangen. Denk na over waarom uw team voordeel zal hebben van deze rechten. Zelfstudie met collega’s: Bespreek uw eerste versie met elkaar. Geef suggesties voor verduidelijking of vereenvoudiging. Bespreek welke invloed het volgens u zal hebben op uw teams. Omgaan met problemen De twee belangrijkste problemen waar u mee te maken krijgt bij het in stand houden van saamhorigheid, zijn vreemd genoeg elkaars tegenovergestelde: Een teamlid dat saamhorigheid overwaardeert Een teamlid dat saamhorigheid minder waardeert dan de rest van het team Het teamlid dat saamhorigheid overwaardeert, zal doorgaans: veel tijd besteden aan ervoor zorgen dat iedereen met elkaar overweg kan zich bezwaard voelen door elke vorm van conflict binnen het team De uitdaging voor u is, om deze persoon te helpen op koers en productief te blijven. Visuele aanwijzingen om alert op te zijn, zijn te veel sociale contacten en roddelen. Vaak coördineert deze persoon activiteiten na werktijd of deelt persoonlijke verhalen of teamproblemen met anderen. Het is belangrijk om eraan te denken dat we allemaal op de eerste plaats sociale mensen zijn en pas op de tweede plaats medewerkers; als de sociale kant het werk echter overschaduwt, moet u ingrijpen. Schadelijker voor de eenheid van uw team is het teamlid dat saamhorigheid minder waardeert dan de rest van uw team. Dit teamlid kan: de rechten van het teamlid negeren persoonlijkheidsconflicten hebben met andere teamleden

18


Omgaan met problemen die saamhorigheid bedreigen Kijk nog eens naar uw krukje met drie poten. Denk na over uw team. Heeft u een teamlid dat saamhorigheid overwaardeert, of juist niet genoeg? In beide situaties kan coaching vereist zijn. Waarschijnlijk gaat u productiviteitsproblemen bespreken, als u iemand moet coachen die saamhorigheid overwaardeert. Als het teamlid zich op een contraproductieve manier gedraagt door te veel sociale contacten te onderhouden of te roddelen, is coaching vereist. Als uw teamlid echter overstuur is vanwege conflicten tussen andere teamleden, heeft hij misschien alleen meer aandacht en begeleiding nodig om geconcentreerd te blijven. Als u een teamlid heeft dat saamhorigheid minder waardeert dan uw andere teamleden - en als het gedrag van het teamlid daardoor kwetsend is voor anderen - is het essentieel dat u coacht. In feite moet u telkens wanneer een teamlid geen respect heeft voor een ander teamlid of een onderdeel van de rechten van het teamlid negeert, de situatie meteen aanpakken. Onder vier ogen coachen versus publiek coachen We kennen allemaal het principe: prijzen in publiek, coachen en counselen onder vier ogen. En elke effectieve leider begrijpt de waarde van die aanpak. De enige uitzondering is echter wanneer u onrespectvol gedrag in een groep ziet of gedrag dat strijdig is met de rechten van het teamlid. Als u dit negeert, geeft u uw team de boodschap dat het niet belangrijk is. Als u negatief gedrag ten overstaan van anderen aanpakt, is het belangrijk om: de correctie snel te doen het zelfvertrouwen van de persoon niet aan te tasten een individuele follow-up te doen Problemen ten overstaan van een groep aanpakken Lees onderstaande scenario’s. Bepaal welk gedrag u moet corrigeren en waarom. Noteer hoe u het probleem zou aanpakken. Scenario 1 Martin houdt zijn wekelijkse teambespreking. Het team bespreekt wat ze moeten doen met de broodjes die over zijn van vanochtend..


19

Martin Croutons. Goed idee, Stefan. Laten we daar eens over nadenken. Nog andere ideeën? Jonas Nou, ik weet niet of het haalbaar is of niet, maar ik dacht dat we misschien een deel aan een tehuis voor daklozen konden geven. Ik ... Alex (onderbreekt hem) Ja hoor, daar gaan we weer. Welk gedrag moet Martin corrigeren? Hoe moet hij dit aanpakken? Scenario 2 Katherine heeft twee van haar teamleden gevraagd de volgende reclamecampagne die ze aan het ontwikkelen zijn met haar te bespreken. Katherine Jullie weten allebei dat we een strakke deadline hebben voor deze campagne. We moeten alle details uitgewerkt hebben voor de eerste van de maand. Omdat jullie allebei gewerkt hebben aan de zeer succesvolle campagne van vorige maand, wil ik graag dat jullie samen de supervisie doen. Angela Dat is prima, zolang we ons kunnen houden bij wat werkt. Ik wil geen tijd verspillen aan iets wat waarschijnlijk toch niet werkt, goed? Welk gedrag moet Katherine corrigeren? Hoe moet ze dit aanpakken? Scenario 3 Jos, de fabrieksmanager, staat midden in de loods met de twee chefs van de werkplaats. Ze bekijken de nieuwe apparatuur en bespreken manieren om ervoor te zorgen dat iedereen zich houdt aan de veiligheidsnormen. Jolanda Ik denk dat we een beloningssysteem moeten opzetten om ... Kevin (onderbreekt haar) Wat weet jij van het opzetten van een beloningssysteem? Ik denk dat we ... zouden moeten. Welk gedrag moet Jos corrigeren? Hoe moet hij dit aanpakken? Kijk voor de antwoorden op pagina 42. Zelfstudie met collega’s: Bespreek elke vraag en geef, indien mogelijk, een voorbeeld van een situatie waarin een teamlid geen respect toonde en hoe u hiermee bent omgegaan.

20


Hoewel u zich moet houden aan de ‘rechten van het teamlid’ en direct moet ingrijpen als een teamlid deze overtreedt, is het belangrijk om de situatie in de hand te houden en ieders zelfvertrouwen in stand te houden. Als de situatie escaleert, moet u deze misschien ter plekke aanpakken en dan een individuele follow-up doen met alle betrokkenen. Alle teams krijgen te maken met conflicten. Enige mate van conflict is gezond omdat het leidt tot verandering en teamleden leren hoe ze zelf conflicten moeten oplossen. Soms is het conflict echter zo groot dat het team het niet zelf kan oplossen en als u er niets aan doet, woekert het voort en schaadt het de eenheid, het moreel en de productiviteit van uw team, en uw leiderschap.

Conflictbemiddeling Niemand vindt het leuk om tussen twee ruziënde partijen te komen. Hoe aanlokkelijk het ook is om met elk van de betrokken partijen apart te praten; dit werkt averechts. Het belangrijkste wat u moet onthouden bij conflictbemiddeling is, dat de ruziënde partijen de verantwoordelijkheid moeten nemen voor de oplossing. Als u de tussenpersoon bent, neemt u ten onrechte de verantwoordelijkheid op u. Het gevaar van optreden als tussenpersoon is: u kunt partijdig overkomen de ruziënde teamleden zijn geneigd te overdrijven het lijkt alsof u de verantwoordelijkheid neemt voor de oplossing De rol van de bemiddelaar Als u de rol van bemiddelaar op u neemt, is uw doel ervoor te zorgen dat de ruziënde teamleden hun conflict oplossen. Maar waar moet u beginnen? Bemiddeling is een proces dat uit zes stappen bestaat. U begint door de ruziënde partijen in dezelfde ruimte bij elkaar te brengen. Dat is stap één. Zo ziet het bemiddelingsproces eruit: 1. Breng de partijen samen. 2. Bepaal de spelregels. 3. Houd de touwtjes in handen. 4. Blijf onpartijdig. 5. Oplossingen vergaren (niet suggereren). 6. Follow-up inplannen. Nu volgt een uitwerking van deze stappen.


21

Stap 1 - Breng de partijen samen Zoals reeds besproken is, is het essentieel voor het bemiddelingsproces dat u met de ruziënde partijen samenkomt. Doe dit: Op een tijdstip dat iedereen schikt Alle partijen moeten hun aandacht en tijd volledig aan de bespreking kunnen wijden. Als er andere spanningen, afspraken of tijdproblemen zijn die een van de ruziënde personen afleiden, krijgt de bespreking niet de aandacht die deze verdient. Laat u echter door geen van beide teamleden afschepen met ongeldige smoesjes of vertragingen waarmee ze een potentieel oncomfortabele situatie willen vermijden. In uw kantoor of op een neutrale plek waar u privacy heeft Houd de bespreking niet op de werkplek van een van de ruziënde personen; als u dat doet, lijkt het alsof u partij trekt. Bovendien moet de plek waar u de bespreking houdt, de privacy garanderen, zodat collega’s het niet kunnen horen of u kunnen onderbreken. Met de stoelen opgesteld in een driehoek U moet op de stoel in het midden gaan zitten en de teamleden hun respectievelijke zitplaatsen aanwijzen. Als u achter een bureau of tafel zit heeft u misschien wel autoriteit, maar geen controle. Als u de keuze heeft uit verschillende stoelen, zet het meest vijandige teamlid dan in de meest comfortabele stoel. Dit helpt het teamlid zich een beetje te ontspannen en het helpt agressieve bewegingen tegen te gaan. Neem zelf de minst comfortabele stoel. Blijf op de rand van de stoel zitten, zodat u snelle bewegingen kunt maken om de controle te nemen als dat nodig is. Stap 2 - Bepaal de spelregels Dit is een eenvoudige manier om uw autoriteit te gebruiken om de verwachtingen te verduidelijken. Door meteen de basisregels te bepalen, laat u beide teamleden weten wat u van hen verwacht en hoe de bespreking zich zal ontvouwen. Het geeft u ook meteen de macht als u de controle over de bespreking moet terugnemen.

Als u de coach was ... Lees onderstaande scenario’s en beantwoord de vragen die erop volgen. Kijk voor de goede antwoorden op pagina 43. Scenario 1 Eerder deze week realiseerde Barbara zich dat ze een probleem had met Louise en Steven. Er hadden zich twee kampen gevormd binnen het team en dit begon de productiviteit te beïnvloeden. Om meer te weten te komen over het probleem, had ze gesproken met elk teamlid. Na het beëindigen van de derde en laatste bespreking, besloot ze een tijdstip te plannen waarop ze met Louise en Steven bijeenkwam om hun kant van het verhaal te horen. Ze gaan schoorvoetend akkoord om vanmiddag een bespreking te houden met haar in de kantine. Ze hoopt dit conflict snel te kunnen oplossen, zodat alles weer normaal wordt ...

22


1. Welke twee dingen deed Barbara die het bemiddelingsproces zullen schaden? 2. Wat deed Barbara wel goed? 3. Wie heeft de verantwoordelijkheid genomen voor het oplossen van dit conflict? Leg uit. 4. Wat zou u doen als u de coach was? Scenario 2 Anton gooide de hoorn erop en liep boos naar Jan, die net zijn gesprek met een klant aan het afronden was. Met zijn kaken op elkaar vertelde Anton zijn chef: ‘Mark eruit of ik eruit!’. Jan vroeg Anton om hem te volgen naar een rustig deel van de winkel en vroeg Anton om uitleg te geven. Toen Anton klaar was, vertelde Jan hem dat hij zich geen zorgen hoefde te maken en dat hij met Mark zou praten ... 1. Welke twee dingen deed Jan die het bemiddelingsproces zullen schaden? 2. Wat deed Jan wel goed? 3. Wie heeft de verantwoordelijkheid genomen voor het oplossen van dit conflict? Leg uit. 4. Wat zou u doen als u de coach was? Scenario 3 Chantal vroeg Kim en Edward in haar kantoor te komen. Ze wees hen allebei een stoel tegenover het bureau waar ze achterzat. Chantal vertelde dat zij Kim en Edward tegen elkaar had horen schreeuwen en legde uit dat zij in haar kantoor zouden blijven totdat ze hun meningsverschil hadden opgelost. Chantal eiste dat ze nu zou horen wat geleid had tot de schreeuwpartij. Kim keek naar de klok en begon toen te praten. Edward onderbrak en corrigeerde haar snel ... 1. Welke drie dingen deed Chantal die het bemiddelingsproces zullen schaden? 2. Wat deed Chantal wel goed? 3. Wie heeft de verantwoordelijkheid genomen voor het oplossen van dit conflict? Leg uit. 4. Wat zou u doen als u de coach was? Stap 3 - Houd de touwtjes in handen De touwtjes in handen houden, hoeft niet moeilijk te zijn; soms is een handgebaar of even van houding veranderen al genoeg. Het is belangrijk, omdat u de controle moet behouden om te kunnen bemiddelen. Als u de controle verliest, zullen de emoties van de ruziënde teamleden een oplossing in de weg staan. Een paar eenvoudige manieren om de controle te behouden, zijn: Beweeg uw lichaam een beetje naar voren om het oogcontact - en de emoties tussen uw teamleden te verbreken.


23

Steek uw hand op met de palm naar voren om te voorkomen dat het ene teamlid het andere onderbreekt. Gebruik de naam van de teamleden om ervoor te zorgen dat ze zich weer op u richten en niet op het andere teamlid. Verander van toon om hun aandacht te krijgen. Stap 4 - Blijf onpartijdig Houd uw meningen en oordelen voor uzelf en zorg dat u beide kanten van het verhaal krijgt. Klinkt eenvoudig - maar het zijn de subtiele dingen waardoor u in de problemen raakt. Natuurlijk moet u uw meningen en oordelen voor uzelf houden om onpartijdig te blijven. Maar het is ook belangrijk om onpartijdig over te komen. Dat betekent onder andere: kies nooit partij en wek ook niet de indruk dat u dit doet Zoals reeds besproken is, moet u altijd met de ruziënde partijen samen bijeenkomen. luister zonder ergens mee in te stemmen Onderken dat elke persoon zal proberen u met argumenten aan zijn kant te krijgen. Luister actief door voorover te leunen en oogcontact te blijven houden. gebruik de 80-20 regel Laat hen het woord doen. Zij moeten 80 procent van de tijd praten terwijl u luistert; u moet slechts 20 procent van de tijd praten. evalueer en vat samen in hun woorden en vermijd vooronderstellingen Stap 5 - Oplossingen vergaren (niet suggereren) Deze stap kan lastig zijn. Nadat u beide kanten van het verhaal gehoord heeft, is het verleidelijk om uw oplossing te geven of ideeën aan te dragen. U bent tenslotte onpartijdig en objectief. Zij zijn emotioneel en bevooroordeeld. Maar als u het conflict oplost, is het uw oplossing en niet die van hen. Zij zijn verantwoordelijk. Zo komen ze er te makkelijk vanaf. Als bemiddelaar is het uw verantwoordelijkheid om te helpen bij het zoeken naar oplossingen. Help hen potentiële oplossingen te zien en deze uit te ziften om de beste oplossing te vinden. Tijdens het bemiddelen bent u aan het coachen. U begeleidt hen door het proces. Maar waarom zou u geen oplossingen en ideeën bieden, en hen dan overeenstemming laten bereiken over het beste plan van aanpak? Het kan sneller en efficiënter zijn, maar nogmaals, als u dit doet, wordt u ‘eigenaar’ van het probleem. Hen helpen het conflict door te werken is op lange termijn effectiever, omdat de ideeën en oplossingen van hen zijn - niet van u.

24


Stap 6 - Follow-up inplannen Het belang van deze stap kunt u het beste samenvatten in twee korte zinnen: het maakt hen verantwoordelijk. u toont dat u het belangrijk vindt. Als leider en coach kent u het belang van follow-up. Het is in dit proces niet anders dan in elk ander werkproces met mensen. Als ze weten dat u er bent en dat u het belangrijk vindt, houden ze zich waarschijnlijk eerder aan hun toezegging om de situatie op te lossen. Alles samenbrengen Vul handout 7 in. De antwoorden staan op pagina 44. Er is een eenvoudig, duidelijk proces gegeven voor het bemiddelen in conflicten. Dit zal u helpen bij het aanpakken van veel van de situaties waarmee u te maken krijgt. Succesvol bemiddelen in een conflict of ruzie kan zowel stressvol als tijdrovend zijn; maar het is ook de moeite waard om de saamhorigheid binnen uw team te beschermen. Succesvolle bemiddeling kan de saamhorigheid van uw team zelfs versterken.

Uw team prijzen Hoewel het beschermen van saamhorigheid moeilijk kan zijn, is het stimuleren ervan leuk! Zoek naar een reden om feest te vieren. Feestvieren met uw team is de gemakkelijkste manier om saamhorigheid te stimuleren. Feestvieren en beloningen hangen meestal samen met individuele inbreng en dit wordt uitgebreid besproken in de volgende sectie. Om saamhorigheid te stimuleren prijst u echter het team, de mensen en de gebeurtenissen in hun leven. Misschien is er iemand jarig of is een teamlid een jaar op de afdeling. Feestvieren brengt uw teamleden vanzelf dichter bij elkaar. Creëer een samenzwering om feest te vieren! Zoek mede-samenzweerders Denk terug aan uw krukje met drie poten. Welk teamlid hecht meer waarde aan saamhorigheid dan aan een van de andere kenmerken? Herinnert u zich hen nog? Ze maken zich zorgen of iedereen wel met elkaar overweg kan. Het team is hun passie. Vraag om hun hulp bij het plannen van een feestje. Moedig hen aan redenen te vinden om feest te vieren, en doe dat dan ook! Plan een uitstapje, een lunch - iets om te vieren dat u een team bent.


25

Vier feest! Denk na over uw team en schrijf tenminste vijf redenen op waarom u zou kunnen vieren dat u een team bent. Vergelijk uw lijst met onderstaande suggesties. Antwoorden: Vier feest! De verjaardag van een teamlid Het jubileum op de afdeling van een teamlid De geboorte van een kind van een teamlid De verloving/bruiloft van een teamlid Een aanstaande vakantie Halverwege de verkoopdoelen Minder fouten Voltooiing van een project Minder klachten van klanten Complimenten van klanten Binnen het budget gebleven Betere resultaten dan vorige maand Beëindigen van het inventariseren Het telefoon- of computersysteem upgraden (en het overleven) Een nieuw trainingsprogramma afronden De verhuizing van de afdeling overleven Een deadline halen Zelfbeoordeling: Saamhorigheid Vul de zelfbeoordeling op handout 8 in om te bepalen hoe goed u saamhorigheid in het team stimuleert. Gebruik deze informatie om een actieplan voor uw team op te stellen. Gebruik hiervoor het actieplan van handout 9. Overweeg ook om uw teamleden te vragen handout 8 in te vullen tijdens uw volgende teambespreking. Dit helpt u inzicht te krijgen in het perspectief van uw teamleden.

26


Zelfstudie met collega’s: Bespreek uw antwoorden, wanneer u beiden de zelfbeoordeling heeft ingevuld. Bespreek manieren om het saamhorigheidsgevoel binnen uw team te vergroten. Als een van u beiden een teamconflict moet aanpakken, bespreek dan het bemiddelingsproces. Vul uw actieplan in en bepaal een datum om samen een follow-up te doen. Tijdens deze follow-up bespreking controleert u elkaars voortgang. Spreek een tijd en datum af voor de follow-up en noteer deze als volgt. Ik zal een follow-up doen met mijn collega op (datum) om (tijd). Ik bel mijn collega Mijn collega belt mij Samenvatting Vul de uitspraken op handout 10 aan om de hoofdpunten van deze sectie nog eens samen te vatten. Vergelijk uw werk met de antwoorden op pagina 44.

4. Individuele inbreng Dit element van teameenheid is het gemakkelijkst te begrijpen. Hoewel het nog steeds een beetje gevoelig ligt, is het al wel een stuk tastbaarder. Als u lid bent van een team, werkt u samen met anderen naar de gezamenlijke doelen toe. Onderdeel van een gezond team is, dat u ideeën en kennis biedt. U levert een bijdrage. Maar wat wilt u daarvoor terugkrijgen? Wat verwachten uw teamleden van hun werk? Beoordeel onderstaande functiefactoren van 1 tot 10 (1 is wat uw teamleden volgens u de belangrijkste functiefactor vinden). Functiefactoren

Rangorde

Goed salaris Het gevoel ‘erbij te horen’ Baanzekerheid Hulp bij persoonlijke problemen Volledige waardering voor het werk Promotie binnen het bedrijf Goede werkomstandigheden Interessant werk Persoonlijke loyaliteit aan medewerkers Tactvolle discipline


27

Vergelijk uw rangorde met de uitwerking op pagina 39. Zelfstudie met collega’s: Vergelijk uw rangorde. Bespreek eerst uw teams en bepaal dan wat belangrijk is voor u beiden. Wat verwachten uw teamleden van hun werk? Als u gezegd heeft dat volledige waardering voor het werk de belangrijkste functiefactor is voor uw teamleden, dan heeft u meer voeling met uw team dan de meeste teamleiders. Een onderzoek dat dezelfde opzet had als de oefening op de vorige pagina, wordt al vijftig jaar lang elk jaar gepubliceerd in verscheidene vakbladen. Jaar na jaar beoordelen chefs en medewerkers deze factoren consequent anders. De medewerkers beoordelen volledige waardering voor het werk altijd als hun belangrijkste functiefactor, op de voet gevolgd door het gevoel ‘erbij te horen’. Chefs zetten deze beide factoren meestal onderaan de lijst. Chefs zeggen altijd dat de belangrijkste functiefactor voor hun medewerkers een goed salaris is. Wat betekent dit voor u? Eigenlijk is het geweldig nieuws! Volledige waardering voor het werk en het gevoel ‘erbij te horen’ kosten niets (of bijna niets), u heeft er als manager totale controle over, en het kan heel leuk zijn. Ze helpen u ook te bouwen aan het ABC voor teamleiders. Het gevoel ‘erbij te horen’ is besproken in de sectie over saamhorigheid. Bijvoorbeeld het in stand houden van de ‘rechten van het teamlid’ is een manier om mensen te helpen zich ergens onderdeel van te voelen. Het waarderen van uw teamleden als individu en de gebeurtenissen in hun leven vieren, is ook besproken. Uw ervaringen 1. Neem een situatie in gedachten waarin u in een team zat en de leider (uw coach, chef, enzovoort) waardering toonde voor iets wat u gedaan had. Beschrijf de situatie. Hoe voelde u zich? 2. Neem een situatie in gedachten waarin u in een team zat en een collega waardering toonde voor iets wat u gedaan had. Beschrijf de situatie. Hoe voelde u zich? Als u een positieve teamervaring gehad heeft, voelde u zich geweldig toen uw inbreng erkend werd. U kunt deze gevoelens ook binnen uw team stimuleren. Een goed beginpunt is het 10 minuten voortgangsgesprek. Het 10 minuten voortgangsgesprek Het belang van individuele gesprekken met uw teamleden is al besproken. Of u nu commitment vraagt of alleen maar controleert hoe het gaat; als u elke dag een paar minuten tijd besteedt aan elk teamlid, dan kan dit uw team versterken. Het 10 minuten voortgangsgesprek gaat nog een stap verder.

28


Het 10 minuten voortgangsgesprek vergt slechts tien minuten van uw tijd, maar het levert veel op. Het is een eenvoudige manier om erachter te komen welke kansen uw teamleden waarderen - en die kunnen verschillen van wat u denkt dat ze waarderen. Het is een manier om de pols van uw team op te nemen. Het 10 minuten voortgangsgesprek bestaat simpelweg uit drie vragen: Hoe gaat het met je? Hoe gaat het met het team? Wat kan ik doen? Hoewel het 10 minuten voortgangsgesprek in principe over het werk gaat, zult u soms ontdekken dat uw teamlid persoonlijke problemen heeft die het werk beïnvloeden. Als u uw teamlid de eerste vraag stelt, wees dan voorbereid op een gemengde reactie. Uw teamlid kan zowel op persoonlijk als professioneel vlak antwoorden. Dat is prima. Onthoud dat uw teamleden op de eerste plaats mens zijn en pas daarna medewerker. Het doel van dit gesprek is echter niet om uw teamlid te counselen over persoonlijke problemen. Luister en breng het gesprek dan terug naar het werk door een volgende vraag te stellen. Tijdstoezegging Naast het dagelijks contact met uw teamleden, kunt u ervoor kiezen slechts één keer per maand of per kwartaal een 10 minuten voortgangsgesprek met elk teamlid te houden. Als deze openhartige bespreking van het welzijn van uw teamleden echter nieuw voor u is, kunt u vaker een 10 minuten voortgangsgesprek doen. Op die manier kunnen uw teamleden er ook aan wennen. Ze kunnen uw beweegredenen in twijfel trekken en zich in het begin niet echt openstellen. Maar als ze zich eenmaal realiseren dat u oprecht wilt weten hoe het gaat en hoe het beter kan, zullen ze zich meer uiten. Als uw team goed presteert en u eraan werkt om de eenheid in stand te houden, zullen uw 10 minuten voortgangsgesprekken werkelijk niet langer dan tien minuten duren. Maar terwijl u probeert de teameenheid op te bouwen en uw teamleden te laten wennen aan deze aanpak, kunnen ze langer duren. Dat komt omdat het 10 minuten voortgangsgesprek, als u het goed en oprecht doet, problemen aan de oppervlakte zal brengen. Wat zou uw team zeggen? Stel dat u vanochtend een gesprek had met drie van uw teamleden, wat zouden ze volgens u dan zeggen tijdens uw 10 minuten voortgangsgesprek? Vul handout 11 in voor drie van uw teamleden. U zult verrast staan over wat er ter sprake komt in uw 10 minuten voortgangsgesprekken. Net als uw teamleden het ABC anders waarderen en door andere dingen gemotiveerd worden, zo zullen ze ook een ander beeld hebben van het team. En dat is geweldig nieuws voor uw team. De diversiteit van uw teamleden is de katalysator “Het ABC voor teamleiders”

29

voor verschillende ideeën, gedachten en aanpakken, die allemaal de vernieuwing en vooruitgang voeden. De ideeën en kansen die uit een 10 minuten voortgangsgesprek voortkomen, zullen uw team helpen groeien en u nog eens de kans bieden om de inbreng van uw teamleden toe te juichen. Waardering tonen De eenvoudigste manier om uw teamleden toe te juichen, is door uw waardering te tonen. En uit het onderzoek weet u dat dit de belangrijkste functiefactor is voor medewerkers. Maak het niet te ingewikkeld, maar doe het wel vaak Het hoeft niet ingewikkeld of duur te zijn. U moet het alleen wel vaak doen. Het kan heel simpel en snel door dingen te zeggen als ‘Goed gedaan’ of ‘Dank je, het ziet er geweldig uit’. Het kan ook erkenning zijn tijdens een teamvergadering of zelfs een week lang een eigen parkeerplaats. Lof en erkenning kosten u niets. Maar wanneer de woorden en acties uit uw hart komen, zal het teamlid zich geweldig voelen. Als leider zijn uw acties belangrijk bij alles wat u doet. Hoe u uw teamleden toont dat u hun inbreng waardeert, heeft veel invloed op het stimuleren van de individuele inbreng van uw teamleden. Als uw team ziet dat u voortdurend iemand ‘betrapt’ op goed werk, begint er iets vreemds te gebeuren. Ze beginnen elkaar ook op goed werk te ‘betrappen’. Iemand ‘betrappen’ op goed werk Zou het niet leuk zijn om bekend te staan als de leider die: altijd dankjewel zegt als een taak goed gedaan is goed werk ziet en er ook iets over zegt creatieve manieren bedenkt om erkenning te geven voor grote bijdragen Sommige mensen vinden dat mensen die gewoon hun werk doen geen erkenning of beloning verdienen, tenzij ze meer doen dan wat er van hen verwacht wordt. Diezelfde mensen hebben waarschijnlijk teams die gewoon doen wat er van hen verwacht wordt en niets meer. Ze komen waarschijnlijk naar hun werk en gaan weer naar huis zonder daartussenin veel plezier te hebben. Door de inbreng van uw teamleden te erkennen, ongeacht wat die is, toont u uw waardering. U creëert een opgewekte, positieve en leuke werkomgeving, en voor u het weet, heeft u meer bijdragen om waardering voor te tonen.

30


Uw team waarderen Bij het doen van deze oefening: heb plezier, wees oprecht, wees creatief. 1. Maak voor elk van uw teamleden een formulier waarop u het volgende zet: Teamlid: Hoe ik mijn waardering getoond heb: Wanneer: 2. Schrijf tenminste vijf goedkope manieren op om een teamlid te tonen dat u zijn bijdragen waardeert. 3. Schrijf tenminste drie manieren op om uw teamleden aan te moedigen hun waardering voor elkaar te tonen. Zelfstudie met collega’s: Bespreek vraag 1. Wanneer het al enige tijd geleden is dat u uw waardering voor het team getoond heeft, bespreek dan waarom. Bespreek uw antwoorden op vraag 2 en 3. Zelfbeoordeling: Individuele inbreng Vul de zelfbeoordeling op handout 12 in om te bepalen hoe goed u de individuele inbreng binnen uw team stimuleert. Gebruik deze informatie om een actieplan voor uw team te maken op handout 13. U kunt uw teamleden ook vragen om de zelfbeoordeling in te vullen tijdens uw volgende teambespreking. Zelfstudie met collega’s: Bespreek uw antwoorden, wanneer u beiden de zelfbeoordeling heeft ingevuld. Bespreek manieren om de Individuele inbreng binnen uw team te vergroten. Vul uw actieplan in en bepaal een datum om samen een follow-up te doen. Tijdens deze follow-up bespreking controleert u elkaars voortgang. Spreek een tijd en datum af voor de follow-up en noteer deze als volgt. Ik zal een follow-up doen met mijn collega op (datum) om (tijd). Ik bel mijn collega Mijn collega belt mij Ideeën voor het tonen van uw waardering Er zijn talloze gelegenheden om uw waardering voor een teamlid te tonen: Omgaan met de lunchdrukte, vakantiedrukte, budgettijd, enzovoort Een project beëindigen


31

Het werk van de dag afronden (de facturen van die dag afronden, voortgang aan een rapport, de groenteafdeling bevoorraden, een drukke dag op de bank, enzovoort) Initiatief tonen Een mijlpaal bereiken (de eerste versie afmaken, een training afronden, de belastingcontrole overleven, de inventaris van een nieuwe winkel binnenkrijgen, enzovoort) De omzettargets van die dag halen Routinetaken doen (de deuren en tafels schoonmaken, het papier aanvullen in het kopieerapparaat, voorraden bestellen, enzovoort) Doorzettingsvermogen tonen Proactief zijn Prijzen is een eenvoudige manier om te zeggen dat u hun inbreng waardeert (zorg er wel voor dat ze weten waarvoor u hen prijst): Bedankt voor ... Goed werk aan ... Ik ben tevreden met ... Goed gedaan! Het is ... Ik ben echt trots op je ... Ik wil dat jij ons nieuwste teamlid toont hoe dat moet ... Andere manieren om uw waardering voor een teamlid te tonen - laat u leiden door uw fantasie: Schrijf een aanbevelingsbrief Vraag om zijn of haar mening Geef een prijs, certificaat of plaquette voor specifieke inbreng Laat het teamlid vrije dagen of voorkeursploegendiensten kiezen Bied een keuze aan taken Schrijf de namen op van teamleden die het beste zijn of de meeste verbetering hebben geboekt, enzovoort Geef de persoon meer verantwoordelijkheid Bied een prestigieus project aan Benoem iemand als mentor Deel de prestaties tijdens de volgende bespreking met de andere teamleden Vertel de prestaties aan uw chef Geef een speciale parkeerplaats Geef een Betrapt sticker aan iemand die u betrapt op goed werk Schrijf een bedankbrief Laat het teamlid de volgende teambespreking leiden

32


Naast leiden door het goede voorbeeld te geven, zijn er veel andere manieren om de teamleden aan te moedigen hun waardering voor elkaar te tonen: Teamlid van de maand op basis van stemmen van teamleden Geef teamleden Betrapt stickers zodat ze elkaar kunnen betrappen op en belonen voor goed werk Laat teamleden tijdens teambesprekingen vertellen over wat een ander teamlid gedaan heeft. Dit zijn manieren om uw teamleden te tonen dat u hun inbreng waardeert. Maar hoe gaat u om met teamleden die individuele inbreng te veel waarderen? Omgaan met problemen Denk terug aan het krukje met drie poten. Denk na over uw team. Heeft u teamleden die: hun inbreng meer waarderen dan wat dan ook? meer geven om wat ze gedaan hebben en hun eigen individuele inbreng dan om winnen als team? Soms ziet u gedrag dat signaleert dat er een probleem is. Een teamlid dat individuele inbreng overwaardeert, kan bijvoorbeeld: niet bereid zijn informatie te delen met andere teamleden er de voorkeur aan geven alleen te werken meer nadruk leggen op zijn individuele rol dan op hoe die past binnen de aanpak van het team Net als bij teamleden die een van de andere kenmerken van het ABC te veel waarderen, zijn dit geen kwesties die u moet aanpakken - nog niet. Pas wanneer deze voorkeuren veranderen in negatief gedrag, heeft u een probleem. Als een teamlid echter een van de volgende gedragingen vertoont, moet u ingrijpen: Uw teamlid deelt relevante informatie niet met een ander teamlid Uw teamlid weigert samen te werken met andere teamleden Uw teamlid begint meteen aan een project, vastbesloten om de taak op zijn manier aan te pakken, zelfs als het team het daarmee niet eens is Misschien hoeft u alleen maar te praten met het teamlid. Of misschien moet u counselen of zelfs ingrijpen. Onderzoeken waarom het teamlid niet met anderen wil samenwerken, kan u essentiële informatie opleveren. U kunt een slepend conflict of andere werkproblemen die u moet aanpakken, op het spoor komen. Samenvatting Bepaal of de uitspraken op handout 14 waar of niet waar zijn. Als ze niet waar zijn, leg dan uit waarom.


33

5. Het ABC stimuleren Prestaties. Saamhorigheid. Individuele inbreng. Hieruit bestaat het ABC voor teamleiders. Dit is de basis om een effectief team op te bouwen en in stand te houden. U moet eraan werken, maar het is wel werk dat resultaat oplevert. Als leider en coach weet u dat de tijd die u besteedt aan het ontwikkelen van uw mensen, een investering is. Het is een investering die leidt tot productiviteit, tevreden medewerkers, een goed moreel en loyaliteit van teamleden. En zo maakt u uiteindelijk zelf ook een goede indruk. Neem, voordat u aan de slag gaat met het stimuleren van het ABC, even de tijd om alles op een rijtje te zetten. Samenvatting Begin met nummer 1 en doorloop de vragen volgens de aanwijzingen. U hoeft de vragen niet noodzakelijkerwijze in volgorde te doen.

❑

1.

Teameenheid voorziet in onze meest elementaire emotionele behoeften: de behoefte aan prestaties, saamhorigheid en individuele inbreng. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 30. Als u het er niet mee eens bent, ga dan naar 10.

❑

2.

Inderdaad! Teamleden waarderen prestaties, saamhorigheid en individuele inbreng allemaal anders. Ga naar 13.

❑

3.

Goed gedaan! U heeft gelijk. Teameenheid heeft veel voordelen. Ga naar 8.

❑

4.

Niet waar. Duidelijke doelen stellen is niet genoeg. U moet er ook commitment voor krijgen. Ga terug naar 13.

❑

5.

Niet waar. Zelfs nadat u een effectief team opgebouwd heeft, moet u het ABC stimuleren om het in stand te houden. Ook wordt de eenheid van het team beïnvloed, telkens wanneer iemand lid wordt van het team of het team verlaat. Ga terug naar 25 en probeer het nog eens.

❑

6.

Niet waar. Saamhorigheid is de basis van teameenheid. Ga terug naar 35.

❑

7.

Niet waar. Het moet ook meetbaar zijn. U kunt doelen communiceren aan uw team als ze SMART zijn. Ga terug naar 29.

❑

8.

Alle teamleden waarderen prestaties, saamhorigheid en individuele inbreng gelijk. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 16. Als u het er niet mee eens bent, ga dan naar 2.

❑

9.

In de eenvoudigste vorm beschermen de rechten van het teamlid ieders recht om gehoord te worden, gerespecteerd te worden en fouten te maken. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 11. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 17.

❑

10. Dit is wel waar. Ga naar 1 en probeer het nog eens.

34


❑

11. U heeft gelijk! Ga naar 19.

❑

12. Het individuele gesprek is de basis voor het verkrijgen van commitment bij teamdoelen. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 26. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 28.

❑

13. Het enige wat u moet doen om prestaties te stimuleren, is duidelijke doelen stellen. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 4. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 21.

❑

14. Er is nooit een reden om in het bijzijn van anderen te coachen of counselen. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 31. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 34.

❑

15. U heeft gelijk! Een doel is alleen maar gereed voor communicatie aan uw team als het SMART is: specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdsgebonden. Ga naar 12.

❑

16. Niet waar. Elk teamlid waardeert prestaties, saamhorigheid en individuele inbreng anders, en daar ligt de uitdaging voor het bouwen van een effectief team. Ga terug naar 8.

❑

17. Dit is wel waar. Ga terug naar 9.

❑

18. De voordelen van teameenheid zijn: tevreden medewerkers, hoge productiviteit, goed moreel, sterk commitment van teamleden en een gevoel van ‘we kunnen alles’. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 3. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 23.

❑

19. De beste manier om conflicten op te lossen, is om oplossingen klaar te hebben. Die geeft u wanneer u de ruziënde partijen bij elkaar brengt om te bemiddelen. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 32. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 40.

❑

20. De eerste drie stappen van het bemiddelingsproces zijn: breng de partijen samen, bepaal de spelregels en houd de touwtjes in handen. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 33. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 38.

❑

21. U heeft gelijk! Naast het bepalen van duidelijke doelen, moet u er ook commitment voor krijgen. Ga naar 29.

❑

22. Goed gedaan! U heeft gelijk. Iedereen wil erbij horen. Als u saamhorigheid stimuleert, zal dit voor een groot deel de prestaties en individuele inbreng stimuleren. Ga naar 9.

❑


❑

24. De beste plek voor bemiddeling is rond een kleine tafel op een neutrale plek waar u privacy heeft. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 36. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 45.

❑

25. Als u eenmaal een succesvol team opgebouwd heeft, blijft dit altijd bestaan. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 5. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 27.


35

❑

26. Inderdaad! U heeft gelijk. Het is ook de hoeksteen van een sterke relatie tussen u en uw teamleden. Ga naar 35.

❑

27. Goed gedaan. U heeft gelijk! Teameenheid vereist onderhoud. Telkens wanneer iemand lid wordt van het team of het team verlaat, wordt de teameenheid beïnvloed. Ga naar 18.

❑


❑

29. U kunt een doel communiceren aan uw team als het specifiek, tijdsgebonden, realistisch en ambitieus is. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 7. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 15.

❑

30. U heeft gelijk! Ga naar 14.

❑

31. Niet waar. Er is een uitzondering. Als een teamlid de ‘rechten van het teamlid’ veronachtzaamt, moet u dit gedrag aanpakken om de integriteit van de rechten in stand te houden - vooral als er andere teamleden aanwezig zijn. Ga terug naar 14.

❑

32. Niet waar. Als u oplossingen biedt, wordt u eigenaar van het probleem. Ga terug naar 19.

❑

3Goed gedaan! U heeft gelijk. De andere stappen zijn: blijf onpartijdig, oplossingen vergaren (niet suggereren) en follow-up inplannen. Ga naar 24.

❑

34. Inderdaad! U moet altijd proberen onder vier ogen te coachen en counselen, behalve wanneer een teamlid de ‘rechten van het teamlid’ overduidelijk overtreedt. Ga naar 25.

❑

35. Individuele inbreng is de basis voor teameenheid. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 6. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 22.

❑

36. Niet waar. Ga terug naar 24.

❑

37. Goed gedaan! U heeft gelijk. U moet zich op het werk richten. Wees echter niet verrast wanneer er persoonlijke problemen naar boven komen in uw gesprek. En als dat zo is, is dat prima; zorg er echter wel voor dat deze de werkproblemen niet overschaduwen. Ga naar 52.

❑


❑


❑

40. Goed gedaan! U heeft gelijk. Als bemiddelaar is het uw rol om oplossingen te verzamelen, niet om ze te suggereren. Voor effectieve bemiddeling moeten de ruziënde partijen verantwoordelijk zijn voor het zelf oplossen van het conflict. Ga naar 20.

❑

41. Follow-up is een belangrijk onderdeel van bemiddeling, omdat het de ruziënde partijen verantwoordelijk maakt. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 43. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 49.

❑

42. Uw team prijzen is een geweldige manier om teameenheid te stimuleren. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 50. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 39.

36


❑

43. Absoluut! U heeft gelijk. Het toont ook dat u het zich aantrekt. Ga naar 42.

❑

44. Volledige waardering voor het werk en het gevoel ‘erbij te horen’ zijn de twee belangrijkste functiefactoren voor de meeste medewerkers. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 51. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 48.

❑

45. Goed gedaan! U heeft gelijk. Meubels creëren een belemmering en maken het moeilijker voor u om de touwtjes in handen te houden. De ideale opstelling van de meubels is een driehoek van stoelen. U moet de middelste stoel nemen en de ruziënde teamleden een van de andere stoelen aanwijzen. Ga naar 41.

❑

46. Het 10 minuten voortgangsgesprek is een geweldige manier om op de hoogte te blijven van wat er binnen uw team gebeurt. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 53. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 55.

❑

47. Niet waar. Hoewel persoonlijke problemen in een 10 minuten voortgangsgesprek ter sprake kunnen komen, moet u zich niet concentreren op het oplossen hiervan. Ga terug naar 54.

❑


❑


❑

50. Goed gedaan. U heeft gelijk! Uw team, de mensen en de gebeurtenissen in hun leven vieren is een geweldige manier om saamhorigheid te stimuleren. Zoek naar redenen om feest te vieren met uw team: een verjaardag, halverwege het doel van het team, het inventariseren overleven, enzovoort. Ga naar 44.

❑

51. U heeft gelijk! Sommige werkgevers denken ten onrechte dat een goed salaris belangrijker is dan waardering. Het goede nieuws is, dat het tonen van uw waardering voor de inbreng van een teamlid gemakkelijk en niet duur is. Ga naar 46.

❑

52. Gefeliciteerd! U heeft nu de kennis om teameenheid op te bouwen en in stand te houden. Ga nu het ABC binnen uw team stimuleren. En heb er plezier in! (U kunt handout 15 en 16 gebruiken om periodiek uw voortgang te controleren en uw energie opnieuw op de hoofdzaken te richten.)

❑

53. Goed gedaan! U heeft gelijk. U zult allerlei dingen over uw team te weten komen als u de tijd neemt om ernaar te vragen. Ga naar 54.

❑

54. Hoe u uw medewerkers kunt helpen met hun persoonlijke problemen, is een van de doelen van het 10 minuten voortgangsgesprek. Als u het hiermee eens bent, ga dan naar 47. Als u het hiermee oneens bent, ga dan naar 37.

❑



37

Antwoorden Antwoorden van handout 1 Deel 2 Sterke sturing van het team

P

Mijn bijdragen zijn belangrijk

I

Gezamenlijke teamdoelen

P

Sterke inzet van de teamleden

S

Beloning voor goed werk

P, I

Groepsfocus - totaalbeeld

P, S

Veel communicatie

P, S, I

Duidelijke verwachtingen

P, S

Gevoel van waardering

S, I

Leeromgeving

P

Gevoel van respect en acceptatie

S

Veel vertrouwen

P, S

Het gevoel ‘erbij te horen’

S

Antwoorden van handout 2 1. Teameenheid voorziet in onze meest elementaire emotionele behoeften. 2. Deze behoeften zijn: de behoefte aan prestaties de behoefte aan saamhorigheid de behoefte aan individuele inbreng 3. Als leider en coach is het uw verantwoordelijkheid om deze behoeften in balans te brengen. 4. Teameenheid heeft veel voordelen. Deze zijn: tevreden medewerkers hoge productiviteit goed moreel veel commitment en motivatie bij teamleden

38


gevoel van ‘we kunnen alles’ 5. Signalen dat er binnen een team conflicten spelen, zijn: ontevreden medewerkers lage productiviteit slecht moreel een ‘wat kan mij het schelen’ houding 6. Noteer drie teamkenmerken van Prestaties. sterke teamrichting; gezamenlijke teamdoelen; beloningen voor goed werk; groepsfocus en ‘totaalbeelddenken’; veel communicatie; duidelijke verwachtingen; een leeromgeving; veel vertrouwen 7. Noteer drie teamkenmerken van Saamhorigheid. sterke commitment van teamleden; groepsfocus en ‘totaalbeeld-denken’; veel communicatie; duidelijke verwachtingen; respect en aanvaarding; veel vertrouwen; gevoel dat u erbij hoort 8. Noteer drie teamkenmerken van Individuele inbreng. gevoel dat uw inbreng ertoe doet; beloning voor goed werk; veel communicatie; gevoel dat u gewaardeerd wordt 9. U moet elk van uw teamleden op dezelfde manier leiden, coachen en belonen, zodat u iedereen eerlijk behandelt. Niet waar 10. Elk van uw teamleden waardeert de behoefte aan prestaties, saamhorigheid en individuele inbreng. Waar Antwoorden van handout 3 1. De wachttijd van de klant aan de telefoon moet minder dan 30 seconden zijn. Beoordeel dit doel: Het klinkt specifiek, maar teamleden weten misschien de huidige wachttijd niet. Het is niet meetbaar en het heeft geen deadline. Het is echter wel ambitieus en realistisch. SMART-doel: We hebben twee maanden de tijd om onze gemiddelde wachttijd aan de telefoon te verminderen van veertig naar dertig seconden. We zullen wekelijks bij elkaar komen om problemen te bespreken en de maandelijkse rapportage gebruiken om onze voortgang te beoordelen. 2. Het promotiepakket moet aan het eind van de maand klaar zijn. Beoordeel dit doel: Het is niet specifiek, of meetbaar. Afhankelijk van het aantal dagen dat de maand nog duurt, kan het wel of niet ambitieus of realistisch zijn. Het heeft wel een deadline.


39

SMART-doel: Het promotiepakket moet voltooid, goedgekeurd en klaar zijn voor verzending naar de drukker aan het eind van de maand. We hebben vijf dagen minder dan gewoonlijk, maar als we een evaluatiecyclus weglaten, besparen we twee dagen. We komen volgende week samen om onze voortgang en potentiële problemen te bespreken. 3. Brieven van klanten moeten binnen tien dagen na ontvangst beantwoord worden in plaats van de gebruikelijke twee weken. Aan het eind van de maand stellen we vast of het succesvol is door het postlog te bekijken om te zien hoeveel brieven er verstuurd zijn. Beoordeel dit doel: Dit doel is specifiek, meetbaar, en waarschijnlijk ambitieus en realistisch. Het heeft ook een absolute deadline. SMART-doel: Het zou beter zijn als er voortgangsbesprekingen of rapportages werden ingesteld. Anders moet het team tot het eind van de maand wachten om te bepalen of men succesvol geweest is. 4. De medewerker die de meeste klantenservice-complimenten krijgt in één week, mag voor de volgende week zijn eigen planning maken. Beoordeel dit doel: Dit doel is niet specifiek of meetbaar. Het is onmogelijk om te bepalen of het doel ambitieus of realistisch is, omdat het doel niet specifiek is. Als een teamlid twee complimenten krijgt en de andere helemaal geen, heeft dat teamlid de meeste complimenten gehad - zelfs als de norm drie is. Dit doel is echter wel tijdsgebonden. SMART-doel: Teamleden die tenminste twee complimenten meer krijgen dan de drie-per-week-norm kunnen volgende maand gedurende een week hun eigen planning maken. We zullen de wekelijkse afdelingsrapporten gebruiken om de schriftelijke en telefonische complimenten te tellen. 5. We moeten allemaal samenwerken om volgende maand een verhoging van 50% in de omzet te realiseren. Beoordeel dit doel: Dit doel is niet specifiek of meetbaar. Voor de meeste bedrijven is een omzetverhoging van 50% uiterst ambitieus en waarschijnlijk onrealistisch. Het is echter wel tijdsgebonden. SMART-doel: We moeten samenwerken om onze opbrengsten in het komende halfjaar te verhogen met 10% per maand. We zullen onze cijfers elke dag bekijken, en in onze vrijdagochtendbesprekingen manieren bespreken om onze financiële prestaties te verbeteren. Aan het eind van elke maand zullen we onze voortgang controleren om ervoor te zorgen dat we op schema liggen om ons halfjaarlijkse doel te halen. Antwoorden van Wie is het ermee eens? (pagina 13) 1. Op wie denkt Carla dat ze kan rekenen? Op iedereen. 2. Op wie kan ze echt rekenen en waarom? Alleen op Tim. Hij zei dat hij dacht dat het leuk zou zijn en dat de winkel zeker meer kon verkopen dan de andere winkels in de regio.

40


3. Leg uit wat het verschil is tussen commitment en instemming en geef een voorbeeld op basis van het scenario. Tim gaf een verbale commitment terwijl de anderen instemden met wat Carla zei. Ze vroeg of ze op hen kon rekenen en ze waren het er allemaal mee eens. Maar waar waren ze het mee eens? En Krista was het nergens mee eens en gaf ook geen commitment. 4. Hoe kan Carla ervoor zorgen dat iedereen commitment toont? Ze kan één-op-één een follow-up doen met iedereen. Ze kan Tim bedanken voor zijn steun en een verbale commitment verkrijgen van de anderen. 5. Hoe kan Carla potentiële problemen voorkomen? Wanneer ze met iedereen praat, moet ze ook bepalen of iemand bedenkingen heeft. Antwoorden van samenvatting (pagina 16) Prestaties bevorderen Duidelijke richting. Duidelijke verwachtingen. Veel communicatie. Veel vertrouwen. Een leeromgeving. Duidelijke doelen stellen en hiervoor commitment verkrijgen. Doelen geven uw teamleden een kans om te zien waar ze naartoe gaan. En het geeft u de kans om ervoor te zorgen dat iedereen op de goede weg blijft. SMART-doelen stellen Doelen moeten: Specifiek Meetbaar Ambitieus Realistisch en Tijdsgebonden zijn Weten uw teamleden exact wat ze moeten doen om de teamdoelen te halen? Kan elk teamlid te allen tijde achterhalen hoe hij ervoor staat en wat er nog moet gebeuren? Vormt het doel een uitdaging voor alle teamleden? Weet u zeker dat het doel haalbaar is voor uw team? Heeft het doel een absolute deadline? Commitment verkrijgen Degene die iets zegt, is de eigenaar ervan. Het ergens mee eens zijn, is niet altijd hetzelfde als commitment.


41

Eén-op-één gesprekken zijn een van de effectiefste manieren om commitment te krijgen en uw teamleden te tonen dat u het belangrijk vindt. Teamleden die prestaties te veel waarderen Visuele aanwijzingen van een teamlid dat prestaties overwaardeert Geeft er de voorkeur aan zonder planning aan de slag te gaan Werkt niet graag samen met bepaalde teamleden Legt meer nadruk op het afronden van de taak dan op de kwaliteit van het werk U moet dit alleen aanpakken als zich het volgende gedrag manifesteert Kleineert iemand die een project plant of een voorzichtigere aanpak voor het werk hanteert Weigert met bepaalde teamleden samen te werken Haalt een deadline of is zelfs daarvoor al klaar ten koste van de kwaliteit Omgaan met problemen Het één-op-één gesprek is de basis voor het verkrijgen van commitment voor de teamdoelen. Het is ook de hoeksteen van een sterke relatie tussen u en uw teamleden. Een paar minuten per dag bewijst aan uw teamleden dat u echt om hen geeft. Een aarzeling, een terloopse opmerking, en ongemakkelijke of negatieve lichaamstaal zijn allemaal aanwijzingen dat iets de eenheid van het team bedreigt. Antwoorden van Problemen ten overstaan van een groep aanpakken (pagina 19) 1. Welk gedrag moet Martin corrigeren? Alex onderbrak Jonas en toonde hierdoor een gebrek aan respect voor hem. Hoe moet hij dit aanpakken? Hij moet zijn hand opsteken om Alex te laten stoppen met praten. Daarna moet Martin Jonas vragen om door te gaan. 2. Welk gedrag moet Catherine corrigeren? Catherine hoeft alleen maar in te grijpen als Angela op scherpe of sarcastische toon praat. Hoe moet ze dit aanpakken? Uit de opmerkingen van Angela blijkt dat ze zich niet houdt aan de rechten van het teamlid. Een effectief leider leidt door het goede voorbeeld te geven. Daarom moet Catherine de kwestie aanpakken door haar eigen gedrag te veranderen. 3. Welk gedrag moet Jos corrigeren? Kevin onderbrak Jolanda en kleineerde haar. Hoe moet hij dit aanpakken? Jos moet zijn hand opsteken om Kevin te onderbreken; dan zegt hij bijvoorbeeld: “Kevin, we zullen eerst Jolanda laten uitpraten. Daarna mag jij je ideeën met ons delen.”

42


Antwoorden van Als u de coach was ... (pagina 22) 1. Welke twee dingen deed Barbara die het bemiddelingsproces zullen schaden? Ze betrok er andere teamleden bij; ze wil gaan bemiddelen in de kantine - een plek waar andere mensen aanwezig zijn. Wat deed Barbara wel goed? Ze plande een tijdstip om tegelijkertijd met Louise en Steven samen te komen. Wie heeft de verantwoordelijkheid genomen voor het oplossen van dit conflict? Leg uit. Barbara. Ze zei dat ze het conflict graag wilde oplossen. Wat zou u doen als u de coach was? Zorg ervoor dat de volgende punten in uw antwoord zijn opgenomen: • Plan een bespreking in uw kantoor of op een neutrale plek waar u privacy heeft. • Zet de stoelen in een driehoek waarbij u tussen Louise en Steven in gaat zitten. • Bepaal de spelregels. 2. Welke twee dingen deed Jan die het bemiddelingsproces zullen schaden? Jan vertelde Anton dat hij zich geen zorgen hoefde te maken. Het lijkt hierdoor of hij partij kiest. Jim praat apart met Anton en Mark. Wat deed Jan wel goed? Hij nam Anton mee naar een rustig deel van de winkel. Wie heeft de verantwoordelijkheid genomen voor het oplossen van dit conflict? Leg uit. Jan. Hij spreekt met elke medewerker apart. Hij maakt zichzelf eigenaar van het probleem. Wat zou u doen als u de coach was? Zorg ervoor dat de volgende punten in uw antwoord zijn opgenomen: • Luister naar Anton; leg dan uit dat u tegelijkertijd met beide partijen wilt praten zodat u de situatie beter kunt begrijpen. Vertel hem dat u er alle vertrouwen in heeft dat hij en Mark hun conflict kunnen oplossen. • Plan een bespreking om met Anton en Mark samen te praten. • Zet drie stoelen in een rustig deel van de winkel, of kies een andere plek met privacy. • Bepaal de spelregels. 3. Welke drie dingen deed Chantal die het bemiddelingsproces zullen schaden? Ze blijft achter haar bureau zitten; ze heeft de bespreking niet gepland op een tijdstip dat hen allemaal goed uitkomt (Kim kijkt steeds naar de klok); ze heeft de spelregels niet bepaald. Wat deed Chantal wel goed? Ze hield de bespreking op een rustige plaats met privacy en legde het doel van de bespreking uit. Wie heeft de verantwoordelijkheid genomen voor het oplossen van dit conflict? Leg uit. Chantal legde de verantwoordelijkheid bij Kim en Edward door te zeggen dat ze in haar kantoor zouden blijven totdat ze hun conflict hadden uitgepraat. Wat zou u doen als u de coach was? Zorg ervoor dat de volgende punten in uw antwoord zijn opgenomen:


43

• Plan de bespreking op een tijdstip dat iedereen uitkomt. • Zet de stoelen in een driehoek waarbij u tussen Kim en Edward in gaat zitten. • Bepaal de spelregels, onder andere wie er als eerste mag praten en dat onderbrekingen niet zijn toegestaan. Antwoorden van handout 7 1. Breng de partijen samen D. Bepaal een tijdstip dat iedereen schikt. G. Kom bijeen op uw werkplek of op een neutrale plek. Q. Zet de stoelen in een driehoeksopstelling. R. Kom altijd met beide ruziënde partijen samen bijeen. 2. Bepaal de spelregels E. Stel vast wat de verwachtingen zijn. 3. Houd de touwtjes in handen B. Verbreek het oogcontact tussen de ruziënde partijen. H. Gebruik handgebaren. L. Beweeg uw lichaam een stukje naar voren. N. Gebruik hun namen. S. Verander de toon van uw stem. 4. Blijf onpartijdig C. Trek nooit partij en wek ook niet de indruk dat u dit doet. I. Houd u aan de 80-20 regel en luister 80% van de tijd. K. Luister zonder in te stemmen M. Gebruik hun woorden om samen te vatten. O. Vermijd het doen van vooronderstellingen. 5. Oplossingen vergaren (niet suggereren) F. Vermijd het bieden van oplossingen. J. Vraag hen om ideeën. P. Help hen hun oplossingen uit te ziften. 6. Follow-up inplannen A. Het toont dat het u wat kan schelen en het maakt hen verantwoordelijk. Antwoorden van handout 10 1. De rechten van het teamlid zijn belangrijk, omdat deze het recht van elk teamlid om gerespecteerd te worden, gehoord te worden en fouten te maken, beschermen. 2. Een teamlid dat saamhorigheid overwaardeert, kan veel tijd besteden aan ervoor zorgen dat iedereen met elkaar overweg kan, en voelt zich misschien bezwaard wanneer er conflicten tussen teamleden zijn. 3. Een teamlid dat saamhorigheid niet zoveel waardeert als de rest van het team en die zich op een contraproductieve manier gedraagt, moet aangepakt worden. 4. Prijs in het openbaar. Coach en counsel onder vier ogen, tenzij het gedrag betrekking heeft op het niet respecteren van de rechten van het teamlid.

44


5. Als u negatief gedrag aanpakt ten overstaan van anderen, is het belangrijk om de correctie snel te doen, het zelfvertrouwen van de persoon niet aan te tasten en één-op-één een follow-up te doen. 6. Als bemiddelaar is het uw doel om de ruziënde teamleden hun conflict te laten oplossen. 7. De zes stappen van het bemiddelingsproces zijn: breng de partijen samen, bepaal de spelregels, houd de touwtjes in handen, blijf onpartijdig, oplossingen vergaren (niet suggereren), follow-up inplannen. 8. De drie gevaren van apart samenkomen met ruziënde partijen zijn: het lijkt of u partij trekt; de ruziënde partijen kunnen hun verhalen overdrijven; u neemt de verantwoordelijkheid voor hun probleem. 9. Een driehoek van stoelen is de beste opstelling, omdat deze opstelling u in staat stelt de touwtjes in handen te houden. 10. Het is belangrijk om tijdens bemiddeling de basisregels te bepalen, omdat beide teamleden dan weten wat ze kunnen verwachten en hoe de bespreking zal verlopen. 11. Een uitspraak met de woorden van de ruziënde partij samenvatten, is een manier om extra informatie te verzamelen. 12. Samenvatten zonder een mening of oordeel te geven, is een techniek om ervoor te zorgen dat iedereen het begrepen heeft en het toont dat u het belangrijk vindt. 13. Uw oplossingen bieden om het conflict op te lossen, is ineffectief omdat het de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid weghaalt bij de ruziënde teamleden. 14. Follow-up besprekingen zijn belangrijk na een bemiddelingsgesprek omdat de teamleden dan zelf verantwoordelijk zijn en het ook toont dat u het belangrijk genoeg vindt om het resultaat te controleren. 15. Feestvieren met de mensen binnen uw team is een manier om te stimuleren, dat de saamhorigheid toeneemt. 16. Redenen om feest te vieren zijn gebeurtenissen die uw mensen vieren - ofwel levensgebeurtenissen (verjaardagen, bruiloften, enzovoort) ofwel werkgebeurtenissen (halverwege de omzetdoelen, het opmaken van de balans overleefd, enzovoort). Antwoorden van handout 14 1.

De belangrijkste functiefactor voor de meeste medewerkers is een goed salaris. Niet waar. De belangrijkste functiefactor voor de meeste medewerkers is volledige waardering voor hun werk.

2.

Het doel van een 10 minuten voortgangsgesprek is tien minuten met elk van uw teamleden doorbrengen om hen beter te leren kennen. Niet waar. Het doel is, te praten over hoe het met uw teamlid gaat, hoe het met het team gaat, en wat u kunt doen om te helpen.

3.

U moet tenminste één keer per maand een 10 minuten voortgangsgesprek houden. Niet waar. U moet deze houden als u vindt dat het nodig is - eens per kwartaal, twee keer per jaar, een keer per maand - om een idee te krijgen van hoe het met uw team gaat.


45

4.

Erkenning en beloning is alleen bedoeld voor teamleden die iets doen wat verdergaat dan hun normale functietaken. Niet waar. Dit moet u telkens doen wanneer u ziet dat iemand iets goed doet!

5. Door uw teamleden te betrappen op goed werk, creëert u een vrolijke, positieve en leuke werkomgeving. Waar. 6. De beste manier om ervoor te zorgen dat uw teamleden hun waardering voor elkaar gaan tonen, is door zelf het voorbeeld te geven. Waar. 7. U moet goed zoeken naar kansen om uw waardering te tonen voor werk dat gedaan is. Niet waar. Als u begint met mensen betrappen op goede dingen, ziet u overal kansen. 8. Prijzen is een eenvoudige manier om waardering te tonen. Waar. 9. Een teamlid dat weigert om informatie te delen met anderen, kan individuele inbreng overwaarderen. Waar. 10. Spreken met een teamlid dat weigert met anderen samen te werken, kan u informatie geven over een slepend conflict. Waar.

46


3. Trainingsopzet

Over de training In dit hoofdstuk vindt u een trainingsopzet voor het programma “Het ABC voor Teamleiders”. De trainingsopzet (tweeënhalf uur) volgt de lijn van de video maar kan desgewenst worden uitgebreid met het zelfstudiemateriaal uit het vorige hoofdstuk en de handouts in hoofdstuk 4.

Cursusprogramma 9.00

Inleiding en doelstellingen

9.10

Uw ervaringen met teams

9.30

Inleiding en vertoning video: “Het ABC voor teamleiders”

10.00

Kenmerken van teameenheid

10.20

Pauze

10.30

Het ABC voor teamleiders

12.30

Samenvatting en einde van de training


47

Trainingsopzet Inleiding

10 minuten

Vertel de deelnemers dat zij tijdens deze praktische training niet alleen gaan leren hoe het opbouwen van teameenheid in zijn werk gaat, maar dat zij ook gaan bepalen hoe deze leerpunten van toepassing zijn op hun specifieke teamleden. Centraal staat dus de vertaalslag naar de praktijk. Wat houdt het ABC voor teamleiders in? Vraag de deelnemers welke kenmerken belangrijk zijn voor teamleiders. Noteer de bevindingen op de flipover. Het ABC voor Teamleiders houdt in: Prestaties Saamhorigheid Individuele inbreng Uw ervaringen met teams

20 minuten

De deelnemers gaan nu praten over hun eigen ervaringen als teamlid. Laat hen een situatie in gedachten nemen waarin ze deel uitmaakten van een succesvol team. Dit kan elk soort team zijn: bijvoorbeeld een afdeling op het werk, een sportteam, een club of een vrijwilligersorganisatie. Laat hen onderstaande vragen beantwoorden. 1. Beschrijf de successen van het team (bijvoorbeeld: het team heeft het regionaal kampioenschap gewonnen; de omzetcijfers van onze afdeling zijn met 13% gestegen, enzovoort). 2. Wat waren de belangrijkste doelen van het team? 3. Hoe vond u het om deel uit te maken van dit team? Wat vond u leuk aan dit team en waarom? Laat hen nu een negatieve ervaring met een team in gedachten nemen en onderstaande vraag beantwoorden. 4. Hoe vond u het om deel uit te maken van dit team? Wat vond u leuk aan dit team en waarom? Schrijf de antwoorden van de deelnemers op de flipover en vertel de deelnemers dat ze een video gaan bekijken waarin het opbouwen van een effectief team aan de orde komt. Video

30 minuten

Vertoon de video “Het ABC voor teamleiders” zonder onderbrekingen.

48


Kenmerken van teameenheid

20 minuten

Nu de deelnemers de video hebben gezien, gaan zij zelf aan de slag om te bepalen wat dit betekent voor het leiden van een team. Deel handout 1 uit en vraag de deelnemers deze in te vullen. Ze moeten deze invullen op basis van de vorige oefening Uw ervaringen met teams op pagina 48. Ze noteren nu hun gevoelens bij deel 1 van handout 1. Daarna bekijken de deelnemers hoeveel van de gevoelens die ze bij Deel 1 beschreven hebben, verbonden zijn met de behoefte aan prestaties, saamhorigheid of individuele inbreng. Dit vullen ze in op deel 2 van handout 1. Het ABC voor teamleiders

2 uur

In de video hebben de deelnemers gezien dat er drie belangrijke kenmerken zijn van teameenheid. 1. Prestaties 2. Saamhorigheid 3. Individuele inbreng Deze drie kenmerken worden stap voor stap behandeld. 1. Prestaties

60 minuten

Om prestaties te bevorderen moet u SMART-doelen stellen en onder vier ogen om commitment vragen. Vraag de deelnemers te vertellen wat SMART-doelen zijn. Schrijf hun antwoorden op de flipover en zorg dat u uiteindelijk de SMART-checklist krijgt. Laat de deelnemers handout 3 invullen om te oefenen in het beoordelen of doelen SMART zijn. Deel handout 4 uit en vraag de deelnemers deze in te vullen. Bespreek hun antwoorden. Deel handout 5 uit en vraag de deelnemers dit actieplan in te vullen. 2. Saamhorigheid

40 minuten

Als coach kunt u saamhorigheid bevorderen door een veilige werkomgeving te creëren - een omgeving waarin medewerkers geaccepteerd, gerespecteerd, aangemoedigd en uitgedaagd worden. Door saamhorigheid te bevorderen, doet u veel om prestaties en individuele inbreng te bevorderen. Het is de basis van teameenheid. Deel handout 6 uit. Vraag de deelnemers na te denken over hoe ze verwachten dat hun teamleden zich gedragen. Begin met de drie basispunten die besproken zijn:


49

Ieder teamlid heeft het recht om gerespecteerd te worden gehoord te worden fouten te maken en laat de deelnemers hun persoonlijke visie op de rechten van het teamlid uitwerken op de handout. Een ander aspect dat in de video naar voren kwam, was conflictbemiddeling. Vraag de deelnemers wat het belangrijkste is bij conflictbemiddeling. Dit is dat de ruziënde partijen de verantwoordelijkheid moeten nemen voor de oplossing. Als u de tussenpersoon bent, neemt u ten onrechte de verantwoordelijkheid op u. Vraag hen wat het gevaar is van optreden als tussenpersoon. Dit is: u kunt partijdig overkomen de ruziënde teamleden zijn geneigd te overdrijven het lijkt alsof u de verantwoordelijkheid neemt voor de oplossing Oefening: Lees onderstaand scenario voor en laat de deelnemers daarna de bijbehorende vragen beantwoorden. Eerder deze week realiseerde Barbara zich dat ze een probleem had met Louise en Steven. Er hadden zich twee kampen gevormd binnen het team en het begon de productiviteit te beïnvloeden. Om meer te weten te komen over het probleem, had ze gesproken met elk teamlid. Na het beëindigen van de derde en laatste bespreking, besloot ze een tijdstip te plannen waarop ze met zowel Louise als Steven bijeenkwam om hun kant van het verhaal te horen. Ze gaan schoorvoetend akkoord om vanmiddag een bespreking te houden met haar in de kantine. Ze kijkt ernaar uit dit conflict op te lossen, zodat alles weer normaal wordt ... 1. Welke twee dingen deed Barbara die het bemiddelingsproces zullen schaden? 2. Wat deed Barbara wel goed? 3. Wie heeft de verantwoordelijkheid genomen voor het oplossen van dit conflict? Leg uit. 4. Wat zou u doen als u de coach was? Doe hetzelfde met onderstaand scenario: Anton gooide de hoorn erop en liep boos naar Jan, die net zijn gesprek met een klant aan het afronden was. Met zijn kaken op elkaar vertelde Anton zijn chef: ‘Mark eruit of ik eruit!’. Jan vroeg Anton om hem te volgen naar een rustig deel van de winkel en vroeg Anton om uitleg te geven. Toen Anton klaar was, vertelde Jan hem dat hij zich geen zorgen hoefde te maken en dat hij met Mark zou praten ... 50


1. Welke twee dingen deed Jan die het bemiddelingsproces zullen schaden? 2. Wat deed Jan wel goed? 3. Wie heeft de verantwoordelijkheid genomen voor het oplossen van dit conflict? Leg uit. 4. Wat zou u doen als u de coach was? Vraag de deelnemers de zes stappen van het conflictbemiddelingsproces te noemen. Schrijf deze op de flipover. 3. Individuele inbreng

20 minuten

Individuele inbreng aanmoedigen doet u door kansen te bieden en waardering te tonen. Vraag de deelnemers welke functiefactoren hun teamleden het meeste waarderen. Functiefactoren zijn de aspecten van het werk die belangrijk zijn voor de medewerkers, zoals bijvoorbeeld het salaris of waardering voor het werk. Schrijf hun antwoorden op de flipover. Een goede manier om erachter te komen waar die kansen liggen, is het 10 minuten voortgangsgesprek. Het 10 minuten voortgangsgesprek is een eenvoudige manier om erachter te komen welke kansen uw teamleden waarderen - en die kunnen verschillen van wat u denkt dat ze waarderen. Het is een manier om de pols van uw team op te nemen. Het 10 minuten voortgangsgesprek bestaat simpelweg uit drie vragen: Hoe gaat het met je? Hoe gaat het met het team? Wat kan ik doen? Rollenspel: Vraag om twee vrijwilligers die een rollenspel van een 10 minuten voortgangsgesprek gaan doen. De ene deelnemer speelt de rol van manager, de andere van teamlid. Het teamlid kan zijn antwoorden baseren op praktijkervaringen of zelf antwoorden verzinnen. Vraag de overige deelnemers om te observeren. Vraag de waarnemers na tien minuten of alle drie de vragen zijn beantwoord en hoe goed de deelnemers dit hebben gedaan. Neem ongeveer tien minuten de tijd voor de evaluatie van het rollenspel. Vraag de deelnemers om suggesties over hoe ze waardering kunnen tonen voor hun teamleden. Schrijf hun antwoorden op de flipover.


51

Samenvatting

5 minuten

Alle aspecten van het ABC voor teamleiders zijn nu besproken. Deel kopieën uit van handout 17, waarop de punten nog eens beknopt zijn samengevat. Geef tenslotte aan dat het bevorderen van het ABC een doorlopend proces moet zijn. Deel daarom handouts 15 en 16 uit, de Maandelijkse teamcontrole en het Actieplan. De deelnemers kunnen deze gebruiken om hun voortgang te controleren en acties te plannen voor het bevorderen van het ABC. Bedank de deelnemers voor hun inzet en sluit de training af. Indien de deelnemers behoefte hebben aan een follow-up training, kunt u deze bijvoorbeeld 3 tot 6 maanden na de training plannen.

52


4. Handouts

De handouts in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik tijdens een training op basis van het programma “Het ABC voor teamleiders” of tijdens het bestuderen van het zelfstudiemateriaal in hoofdstuk 2.


53

Handout 1

Kenmerken van teameenheid Deel 1 Had u het gevoel dat: ❑ u iets bereikte? ❑ u vooruitgang boekte? ❑ u iets leerde? Had u het gevoel dat: ❑ u onderdeel uitmaakte van een groter geheel? ❑ u geaccepteerd en gerespecteerd werd? ❑ u erbij hoorde? Had u het gevoel dat: ❑ u een bijdrage leverde? ❑ u gewaardeerd werd om uw bijdrage aan de groep? ❑ men u nodig had?

54


Handout 1 (vervolg)

Deel 2 Hieronder staan kenmerken die mensen associëren met lid zijn van een succesvol team. Bepaal of het kenmerk te maken heeft met de behoefte aan Prestaties, Saamhorigheid of Individuele inbreng. Schrijf achter het kenmerk een P, S of I voor Prestaties, Saamhorigheid of Individuele inbreng (bij sommige kenmerken zijn meerdere antwoorden mogelijk). Voorbeeld Sterke sturing van het team

P

Mijn bijdragen zijn belangrijk Gezamenlijke teamdoelen Sterke inzet van de teamleden Beloning voor goed werk Groepsfocus - totaalbeeld Veel communicatie Duidelijke verwachtingen Gevoel van waardering Leeromgeving Gevoel van respect en acceptatie Veel vertrouwen Het gevoel ‘erbij te horen’


55

Handout 2

Samenvatting 1. Teameenheid voorziet in onze meest elementaire _______________ behoeften. 2. Deze behoeften zijn: de behoefte aan _________________________________________________ de behoefte aan__________________________________________________ de behoefte aan__________________________________________________ 3. Als leider en coach is het uw verantwoordelijkheid om deze behoeften te __________________________________________________________________ 4. Teameenheid heeft veel voordelen. Deze zijn:

5. Signalen dat er conflicten binnen een team spelen, zijn:

56


Handout 2 (vervolg)

6. Noteer drie teamkenmerken van Prestaties.

7. Noteer drie teamkenmerken van Saamhorigheid.

8. Noteer drie teamkenmerken van Individuele inbreng.

9. U moet elk van uw teamleden op dezelfde manier leiden, coachen en belonen,

zodat u iedereen eerlijk behandelt. Waar/Niet waar 10. Elk van uw teamleden waardeert de behoefte om prestaties te leveren, erbij te

horen en bijdragen te leveren anders. Waar/Niet waar


57

Handout 3

Beoordelen of doelen SMART zijn 1. De wachttijd (aan de telefoon) van de klant moet minder dan 30 seconden zijn. Beoordeel dit doel:

SMART-doel:

2. Het promotiepakket moet aan het eind van de maand klaar zijn. Beoordeel dit doel:

SMART-doel:

3. Brieven van klanten moeten binnen tien dagen na ontvangst beantwoord worden in plaats van de gebruikelijke twee weken. Aan het eind van de maand stellen we vast of het succesvol is door het postlog te bekijken om te zien hoeveel brieven er verstuurd zijn. Beoordeel dit doel:

SMART-doel:

58


Handout 3 (vervolg)

4. De medewerker die de meeste klantenservice-complimenten krijgt in een week, mag voor de volgende week zijn eigen planning maken. Beoordeel dit doel:

SMART-doel:

5. We moeten allemaal samenwerken om volgende maand een omzetverhoging van 50% te realiseren. Beoordeel dit doel:

SMART-doel:


59

Handout 4

Zelfbeoordeling: Prestaties Mee oneens

Weet niet

Mee eens

De teamdoelen zijn meestal SMART. De teamleden weten wat de teamleider verwacht. De communicatie tussen het team en de teamleider is goed. De communicatie tussen de teamleden onderling is goed. Het team vertrouwt de teamleider. De teamleden vertrouwen elkaar. De teamleider creëert een comfortabele leeromgeving. De teamleden zijn niet bang om fouten te maken. De teamleider beloont zowel vooruitgang als prestaties. Alle teamleden weten wat de huidige doelen zijn. Alle teamleden staan achter de huidige doelen.

60


Handout 5

Actieplan voor het team Ik wil de volgende drie dingen doen om prestaties te bevorderen binnen mijn team:

1. Ik zal dit doen vóór: 2. Ik zal dit doen vóór: 3. Ik zal dit doen vóór:


61

Handout 6

De rechten van het teamlid 1. Het is belangrijk voor mij dat mijn teamleden: elkaar met respect behandelen

2. Om hun steun aan de andere teamleden te tonen, wil ik dat mijn teamleden: naar elkaar luisteren zonder te onderbreken

3. Om een omgeving te creëren die mijn teamleden in staat stelt om iets nieuws uit te proberen, zal ik: een teamlid belonen voor zijn initiatief, zelfs als het geen succes is

62


Handout 6 (vervolg)

4. Om een omgeving te creëren die leuk, uitdagend en ondersteunend is, zal ik: de rechten van het teamlid tot gedragsnorm maken

5. Het is belangrijk om dit aan mijn team te communiceren, omdat: alle teamleden dan weten wat er van hen verwacht wordt

Schrijf op de volgende pagina een eerste versie van de rechten van het teamlid op. Houd het simpel, duidelijk en positief. Onze versie van de rechten van het teamlid Ons team erkent ieders recht: om gerespecteerd te worden om gehoord te worden om fouten te maken


63

Handout 6 (vervolg)

Uw versie

Titel:

64


Handout 7

Alles samenbrengen Elk van de leerpunten die in de linkerkolom staan, hangt samen met een van de stappen van het bemiddelingsproces. Bepaal bij welke stap elk leerpunt hoort en schrijf de letter van het leerpunt bij de stap in de rechterkolom waar het bij hoort. Doe dit voor alle leerpunten. Leerpunt

Stap

A. Het toont dat het u wat kan schelen en het maakt hen verantwoordelijk.

1. Breng de partijen samen

B. Verbreek het oogcontact tussen de ruziënde partijen. C. Trek nooit partij en wek ook niet de indruk dat u dit doet. D. Bepaal een tijdstip dat iedereen schikt.

2. Bepaal de spelregels

E. Stel vast wat de verwachtingen zijn. F. Vermijd het bieden van oplossingen. G. Kom bijeen op uw werkplek of op een neutrale plek.

3. Houd de touwtjes in handen

H. Gebruik handgebaren. I. Houd u aan de 80-20 regel en luister 80% van de tijd. J. Vraag hen om ideeën.

4. Blijf onpartijdig

K. Luister zonder in te stemmen. L. Beweeg uw lichaam een stukje naar voren. M. Gebruik hun woorden om samen te vatten.

5. Oplossingen vergaren (niet suggereren)

N. Gebruik hun namen. O. Vermijd het doen van vooronderstellingen. P. Help hen hun oplossingen uit te ziften.

6. Follow-up inplannen

Q. Zet de stoelen in een driehoeksopstelling. R. Kom altijd met beide ruziënde partijen samen bijeen. S. Verander de toon van uw stem.


65

Handout 8

Zelfbeoordeling: Saamhorigheid Mee oneens

Weet niet

Mee eens

Er zijn formele of informele rechten van het teamlid. De teamleden kennen deze. De teamleden houden zich aan deze rechten. De teamleden tonen respect voor elkaar. De teamleider geeft de teamleden de ruimte om fouten te maken. De teamleider pakt gebrek aan respect meteen aan. De teamleider praat samen met ruziënde personen in plaats van apart. De teamleider trekt geen partij in een teamconflict. De teamleider biedt geen oplossingen voor de problemen van teamleden. De teamleden komen zelf met oplossingen voor hun problemen. De teamleider heeft in de afgelopen maand tenminste één keer feest gevierd met het team. De teamleider heeft volgende maand een teamfeestje gepland.

66


Handout 9

Actieplan voor uw team Ik wil de volgende twee dingen doen om de saamhorigheid binnen mijn team te vergroten: 1. Ik zal dit doen vóór: 2. Ik zal dit doen vóór:

Als er een conflict is binnen mijn team: Ik zal een gesprek plannen om de ruziënde partijen bij elkaar te brengen en het conflict te bespreken. Ik zal gebruik maken van het bemiddelingsproces dat uit zes stappen bestaat. Mijn gesprek is gepland op: ________ (datum) om ________ (tijd). Dit gesprek vindt plaats in _______________________ (plaats).


67

Handout 10

Saamhorigheid: samenvatting 1.

De rechten van het teamlid zijn belangrijk, omdat:

2.

Een teamlid dat saamhorigheid overwaardeert, kan veel tijd besteden aan ervoor zorgen dat iedereen met elkaar overweg kan, en voelt zich misschien:

3.

Een teamlid dat saamhorigheid niet zoveel waardeert als de rest van het team en die zich op een contraproductieve manier gedraagt, moet:

4.

Prijs in het openbaar. Coach en counsel onder vier ogen, tenzij het gedrag betrekking heeft op:

5.

Als u negatief gedrag aanpakt ten overstaan van anderen, is het belangrijk om:

6.

Als bemiddelaar is het uw doel om:

7.

De zes stappen van het bemiddelingsproces zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

8.

68

De drie gevaren van apart samenkomen met ruziënde partijen zijn:


Handout 10 (vervolg)

9.

Een driehoek van stoelen is de beste opstelling, omdat:

10. Het is belangrijk om tijdens bemiddeling de basisregels te bepalen, omdat:

11. Een uitspraak met de woorden van de ruziënde partij samenvatten, is een manier om:

12. Samenvatten zonder een mening of oordeel te geven, is een techniek om ervoor te zorgen dat iedereen het begrepen heeft en het toont dat:

13. Uw oplossingen bieden om het conflict op te lossen, is niet effectief omdat:

14. Follow-up besprekingen zijn belangrijk na een bemiddelingsgesprek omdat:

15. Feestvieren met de mensen binnen uw team is een manier om te stimuleren dat:

16. Redenen om feest te vieren, zijn:


69

Handout 11

Wat zou uw team zeggen? Teamlid: Hoe zal dit teamlid onderstaande vragen beantwoorden? • Hoe gaat het met je? • Hoe gaat het met het team? • Wat kan ik doen? Teamlid: Hoe zal dit teamlid onderstaande vragen beantwoorden? • Hoe gaat het met je? • Hoe gaat het met het team? • Wat kan ik doen? Teamlid: Hoe zal dit teamlid onderstaande vragen beantwoorden? • Hoe gaat het met je? • Hoe gaat het met het team? • Wat kan ik doen?

70


Handout 12

Zelfbeoordeling: Individuele inbreng Mee oneens Weet niet

Mee eens

Er bestaat al een soort 10 minuten voortgangsgesprek. De teamleider ‘betrapt’ elke dag een teamlid op goed werk. De teamleider hoeft niet na te denken over het geven van lof - dat doet hij als vanzelfsprekend. De teamleden prijzen elkaar vaak. De teamleider bedenkt vaak creatieve manieren om erkenning te geven voor het werk van zijn medewerkers. De teamleider zorgt ervoor dat de teamleden zich bewust zijn van elkaars inbreng. Het bespreken van inbreng is onderdeel van de teambesprekingen. De teamleider weet welke kansen de teamleden waarderen. Er is een erkenningsprogramma (teamlid van de maand, enzovoort). De teamleden bedenken ideeën voor beloningen en erkenning.


71

Handout 13

Actieplan voor het team 1. Om individuele inbreng binnen mijn team te vergroten, wil ik 10 minuten voortgangsgesprekken houden met de volgende teamleden: Teamlid: Ik doe dit vóór: Teamlid: Ik doe dit vóór: Teamlid: Ik doe dit vóór: 2. Ik wil de volgende drie dingen doen om mijn teamleden te tonen dat ik hun inbreng waardeer (kies iets wat u normaal gesproken niet doet): Ik zal mijn waardering tonen door:

3. Naast zelf het goede voorbeeld geven, wil ik het volgende doen om mijn teamleden aan te moedigen hun waardering voor elkaar te tonen (kies iets wat u normaal gesproken niet doet):

72


Handout 14

Individuele inbreng: samenvatting W = waar; N = niet waar 1. De belangrijkste functiefactor voor de meeste medewerkers is een goed salaris.

W

N

2. Het doel van een 10 minuten voortgangsgesprek is tien minuten met elk van uw W teamleden doorbrengen om hen beter te leren kennen.

N

3. U moet tenminste één keer per maand een 10 minuten voortgangsgesprek W houden.

N

4. Erkenning en beloning is alleen bedoeld voor teamleden die iets doen wat verder W gaat dan hun normale functietaken.

N

5. Door uw teamleden te betrappen op goed werk, creëert u een vrolijke, positieve W en leuke werkomgeving.

N

6. De beste manier om ervoor te zorgen dat uw teamleden hun waardering voor W elkaar gaan tonen, is door zelf het voorbeeld te geven.

N

7. U moet goed zoeken naar kansen om uw waardering te tonen voor werk dat W gedaan is.

N

8. Prijzen is een eenvoudige manier om waardering te tonen.

W

N

9. Een teamlid dat weigert om informatie te delen met anderen, kan individuele W inbreng overwaarderen.

N

10. Spreken met een teamlid dat weigert met anderen samen te werken, kan u W informatie geven over een slepend conflict.

N


73

Handout 15

Maandelijkse teamcontrole Maand _________________ Gebruik dit formulier om uw voortgang van maand tot maand te volgen. Hoe goed stimuleert u het ABC? Is er een specifiek probleem dat u deze maand wilt aanpakken? Pas dit formulier aan uw behoeften aan. Misschien wilt u zich deze maand vooral op één gebied concentreren, of misschien wilt u aan alle gebieden werken. Prestaties Onderstaande resultaten waren het gevolg van het bevorderen van prestaties binnen mijn team in de afgelopen maand:

Deze maand wil ik het volgende doen om prestaties binnen mijn team te bevorderen:

Saamhorigheid Onderstaande resultaten waren het gevolg van het stimuleren van saamhorigheid binnen mijn team in de afgelopen maand:

74



Deze maand wil ik het volgende doen om saamhorigheid binnen mijn team te stimuleren:

Individuele inbreng Onderstaande resultaten waren het gevolg van het aanmoedigen van individuele inbreng binnen mijn team in de afgelopen maand:

Deze maand wil ik het volgende doen om individuele inbreng binnen mijn team aan te moedigen:


75

Handout 16

Actieplan Maand _________________ Gebruik dit formulier om een plan te maken voor het stimuleren van het ABC of het aanpakken van een specifiek probleem. Pas het aan uw behoeften aan.

Om de prestaties binnen mijn team te bevorderen zal ik:

Ik zal dit doen vóór: _______________________________________

Om saamhorigheid binnen mijn team te stimuleren zal ik:

Ik zal dit doen vóór: _______________________________________

76



Om individuele inbreng binnen mijn team aan te moedigen zal ik een 10 minuten voortgangsgesprek houden met het volgende teamlid:

Teamlid: __________________________________________________ Ik zal dit doen vóór: _______________________________________

Om individuele inbreng binnen mijn team aan te moedigen, zal ik mijn teamleden tonen dat ik hun bijdragen waardeer door:


77

Handout 17

Samenvatting Teameenheid voorziet in een aantal van onze meest elementaire emotionele behoeften: de behoefte aan prestaties de behoefte aan saamhorigheid de behoefte aan individuele inbreng Om prestaties te bevorderen moet u SMART-doelen stellen en hiervoor onder vier ogen om commitment vragen. SMART-doelen zijn: Specifiek Meetbaar Ambitieus Realistisch Tijdsgebonden Saamhorigheid is de basis van teameenheid. Als coach kunt u helpen saamhorigheid te bevorderen door ervoor te zorgen dat iedereen een veilige omgeving heeft om in te werken - een omgeving waarin men elkaar accepteert, respecteert, aanmoedigt en uitdaagt. Door saamhorigheid te bevorderen, doet u veel om prestaties en individuele inbreng te bevorderen. De rechten van het teamlid gerespecteerd worden gehoord worden fouten maken Gevaren voor de tussenpersoon 1. kan partijdig overkomen 2. geneigd te overdrijven 3. verkeerde signalen ten aanzien van verantwoordelijkheid

78



Bemiddelen bij conflicten 1. Breng de partijen samen 2. Bepaal de spelregels 3. Houd de touwtjes in handen 4. Blijf onpartijdig 5. Oplossingen vergaren (niet suggereren) 6. Follow-up inplannen Individuele inbreng aanmoedigen 1. Kansen bieden 2. Waardering tonen Het 10 minuten voortgangsgesprek 1. Hoe gaat het met je? 2. Hoe gaat het met het team? 3. Wat kan ik doen?


79

Alvorens het programma te vertonen Hieronder is een beperkte checklist opgenomen, die betrekking heeft op technische zaken verbandhoudend met het gebruik van de video.

APPARATUUR

Laat apparatuur en videocassette na transport altijd minstens 1 uur acclimatiseren in de ruimte waarin u ze gebruikt. Controle beeld en geluid (recorder en monitor beide ingeschakeld?); één van de belangrijkste knoppen op de videoapparatuur is de tracking-knop. Is het beeld onrustig of streperig, stel dan allereerst de tracking-knop van de videoapparatuur bij.

VIDEO’S

Tijdig (tenminste 5 dagen voor vertoning) aanvragen en aanvraagbevestiging controleren. Postkamer waarschuwen dat de video wordt verwacht. Video na ontvangst (laten) draaien om te controleren of u de juiste video hebt voor uw doel en opdat u vertrouwd bent met eventuele bijzonderheden. Video direct na gebruik terugzenden op de door TFC aangegeven wijze.

80


HANDLEIDING. Het ABC voor teamleiders. TFC TrainingsMedia

Recommend Documents