HANDLEIDING. Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken. TFC TrainingsMedia

HANDLEIDING

Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken

TFC TrainingsMedia

 

Melrose Film Productions Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia

Oorspronkelijke titel: “Tough Interviews”

In Nederland en België uitgebracht door:

TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be

Bestelnummer handleiding: 45 3326 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3326

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

“Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken”

Inhoud

Blz.

1. Inleiding ................................................................................................................................ 5 Inleiding “Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken” .................................................. 5 Over de video ........................................................................................................................ 6 Hoe dit programma te gebruiken ....................................................................................... 8

2. Achtergrondinformatie ..................................................................................................... 11 3. Cursistenmateriaal............................................................................................................. 17 Rollenspelinstructies voor de medewerker..................................................................... 18 Rollenspelinstructies voor de gespreksleider ................................................................. 19 De zes stappen van het slecht-nieuwsgesprek ............................................................... 20

4. Geannoteerd script van de video .................................................................................... 21 Het gesprek met Glyn......................................................................................................... 21 Het gesprek met Harriet .................................................................................................... 26 Het gesprek met Michael ................................................................................................... 31


3

4


1. Inleiding

Inleiding “Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken” Phillip Hodson is een professionele counsellor, die vooral in Groot-Brittannië veel bekendheid heeft verworven door zijn optreden in een aantal radio- en tvprogramma's. Hij is werkzaam bij de British Association for Counselling en heeft een eigen psychotherapeutische praktijk in noord-Londen, waar hij mensen met allerlei carrière- en gezinsproblemen behandelt. In de media is Phillip vooral bekend door zijn programma bij het Londense radiostation LBC, waar hij vijftien jaar lang vijfmaal per week telefoontjes van luisteraars behandelde, en door de tv-programma's "Going Live" en "Hodson Confidential". Hij is een vaste columnist voor het tijdschrift Psychology Today, en heeft bovendien een aantal boeken geschreven, waaronder Men, An Investigation into the Emotional Male (Ariel Books) en Growing Pains (BBC Books). Op grond van zijn ervaring als counsellor heeft hij ook het videoprogramma "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" samengesteld en deze handleiding geschreven, die samen kunnen dienen als uitgangspunt voor een cursus waarin een aantal vaardigheden worden behandeld voor het leiden van slecht-nieuwsgesprekken. De video "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" en deze handleiding hebben als doel te illustreren hoe een slecht-nieuwsgesprek in zes logische fasen opgedeeld kan worden. Een slecht-nieuwsgesprek is een gesprek waarin een medewerker onprettig nieuws te horen krijgt. Een dergelijk gesprek kan verschillende redenen hebben. Veel managers vermijden dit soort gesprekken omdat deze emotioneel beladen zijn, en omdat ze bloot zullen staan aan wrok en kritiek. Een manager moet met moeilijke gesprekken kunnen omgaan. Hij moet kunnen beoordelen, kritiek geven, terechtwijzen, promotie verlenen, of een medewerker in een persoonlijk gesprek het ontslag aanzeggen. Het programma "Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken" is bedoeld voor iedereen die anderen moet begeleiden, en dus geconfronteerd wordt met slecht-nieuwsgesprekken.


5

In dit programma komen zes logische stappen aan de orde waarmee een moeilijk gesprek in fasen opgedeeld kan worden. Deze zijn: Voorbereiding Mededeling Woede Analyse Acceptatie Actie In deze handleiding vindt u een uitzetting van de punten uit de video, een mogelijkheid voor een cursusopzet en tips voor individueel gebruik van het programma, een hoofdstuk met achtergrondinformatie, twee handouts met instructies voor een rollenspel en een geannoteerd script van de video. Hiermee zal iedere manager zijn vaardigheden kunnen verbeteren, en betere slecht-nieuwsgesprekken kunnen voeren.

Over de video In dit programma komen drie voorbeelden van slecht-nieuwsgesprekken aan de orde. Dit zijn een ontslagaanzegging, een functioneringsgesprek en een disciplinegesprek. In het eerste gesprek krijgt een verkoper te horen dat hij ontslagen wordt, omdat het bedrijf moet inkrimpen. Hij doet zijn werk prima en kan goed met iedereen opschieten. Hij heeft een gezin met kleine kinderen en hij heeft de zekerheid van een vaste baan nodig om te kunnen verhuizen. In het tweede gesprek krijgt een administratief medewerkster te horen dat de door haar gevraagde promotie niet verleend wordt, omdat ze nogal ongeorganiseerd werkt, en haar algehele prestatieniveau en presentatie onvoldoende zijn om promotie te rechtvaardigen. In het derde gesprek tenslotte, moet overwogen worden of een jonge, zeer capabele telefonische verkoper een laatste formele waarschuwing krijgt, omdat hij geen leiding accepteert van zijn directe chef. Natuurlijk hadden er ook andere gesprekken aan de orde kunnen komen. Slechtnieuwsgesprekken zijn ook gesprekken over officiële waarschuwingen, organisatorische verandering, gesprekken over salarisvermindering, opsplitsen van banen, een ongewenste overplaatsing, en zelfs ontslag. Het programma illustreert dat het gesprek aan de hand van zes logische stappen in fasen opgedeeld kan worden. Deze stappen zullen onder de meeste omstandigheden een effectieve leidraad bieden. Deze stappen zijn: Voorbereiding Mededeling Woede Analyse Acceptatie Actie

6


In de video wordt duidelijk dat deze fasen niet netjes in elkaar overlopen. Het proces van mededeling, woede en analyse is circulair, en moet soms meerdere malen herhaald worden, voordat de acceptatie- en actie-fase bereikt worden. Een goede voorbereiding helpt de manager het gesprek te plannen, zodat hij niet door de reactie van de ander overvallen wordt. Hij kiest tijd, plaats en situatie. Hij zorgt ervoor dat ze niet gestoord kunnen worden. Hij neemt het gesprek in gedachten door, bedenkt wat hij wil gaan zeggen en hoe. Hij denkt na over de emoties die op hem geprojecteerd zullen worden, en houdt steeds het beoogde resultaat voor ogen. De manager leert hoe hij het slechte nieuws het best kan mededelen; dat komt ook aan de orde in het eerste interview met Glyn. Deze aanpak werkt bij ieder gesprek, of het nu gaat om een ontslaggesprek of een terechtwijzing. Tact is hierbij van cruciaal belang. In de video wordt duidelijk hoe de boodschap effectief kan worden overgebracht. De manager leert hoe hij het tempo van het gesprek kan aanpassen aan dat van de medewerker, en hoe hij kan omgaan met de emotionele reactie van de medewerker, omdat hij daarop was voorbereid. Een van de belangrijkste punten van "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" is het feit dat het onder woorden brengen van woede of andere emoties niet alleen acceptabel is, het is zelfs noodzakelijk. De manager leert dat hij zelf en de organisatie er baat bij hebben als de medewerker zijn hart lucht. Dit standpunt staat lijnrecht tegenover de traditionele management-opvatting dat 'scènes' ten koste van alles vermeden moeten worden. Uit ervaringen met counselling-gesprekken blijkt dat mensen alleen informatie in zich opnemen als ze er open voor staan. Daarom moet de gespreksleider rekening houden met hun emotionele toestand. Deze video helpt managers bepalen wanneer ze van de emotionele fase over kunnen gaan naar een gezamenlijke analyse van het probleem, en hoe het eventueel opgelost kan worden. Slecht-nieuwsgesprekken verschillen van gewone gesprekken omdat het te bereiken doel zo anders is. In een slecht-nieuwsgesprek is het slechte nieuws onvermijdelijk; daarover valt niet te onderhandelen. In gesprekken met collega's verwacht de manager getolereerd en zelfs gerespecteerd te worden. In de video "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" zien we dat het meest dat een manager kan verwachten is: "Ik vind het niet leuk, maar ik begrijp het". Als dit bereikt is, kunnen manager en medewerker samen naar acceptatie van de boodschap toewerken. Hierna kan de manager over de te nemen actie gaan praten, en praktische of formele suggesties bieden. Misschien moet er gesproken worden over een ontslagpremie, outplacement, training, pensioenpremies of zelfs counselling. De manager mag nu echter verwachten dat er naar hem geluisterd wordt, omdat hij de eerste vijf fasen goed doorlopen heeft. De informatie die nu geboden wordt dient dan ook vaak om "de pil te vergulden". Een actieplan zal beiden helpen het gesprek positief af te sluiten.


7

Hoe dit programma te gebruiken Het programma "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" kan op verschillende manieren gebruikt worden. Individueel, door managers, en als basis voor een training over technieken en vaardigheden bij slecht-nieuwsgesprekken. De cursisten kunnen zelf bepalen aan welke opzet ze de voorkeur geven. Een training in groepsverband zal echter extra nuttig zijn omdat er dan de mogelijkheid tot discussie en uitwisseling van ervaringen bestaat. Individueel gebruik - voor de cursist Het programma kan individueel gebruikt worden door een manager die zijn vaardigheden wil verbeteren en de technieken uit de video wil oefenen. Als u de video individueel wilt bestuderen kunt u het volgende doen: Neem het hoofdstuk 'Achtergrondinformatie' door. Bekijk de video "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" en stop de band tussen de gesprekken. Laat uw gedachten gaan over wat u zojuist gezien hebt. Noteer daarna welke zinnen en zinsneden u het nuttigst vond. Stop de band ook na elk commentaar. Hoe verwacht u dat het gesprek verder verloopt? Maak een notitie van wat er volgens u besproken moet gaan worden. Vergelijk dit met wat er in de video gebeurt. Let speciaal op hoe lastige vragen beantwoord werden. Let op de lichaamstaal en het spreektempo van de gespreksleider. In hoeverre acht u deze van belang? Maak aantekeningen bij het transcript van de video en onderstreep welke zinnen en zinsneden u zelf in de toekomst denkt te kunnen gebruiken. Als training voor een grotere groep - voor de cursusleider De video kan ook gebruikt worden als basis voor een training voor een groep. De cursisten vormen dan groepjes van twee. Ze oefenen de technieken in rollenspelen. (U vindt een voorbeeld van een rollenspelinstructie voor de gespreksleider en de medewerker op handout 1 en 2.) De cursusopzet Inleiding Begin met een korte inleiding, waarin u aangeeft waarom goede slecht-nieuwsgesprekken van belang zijn voor managers, medewerkers en organisaties.

8


Vertoning van de video Leid dan de video "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" in. Vertel dat u de band in gedeelten zult gaan vertonen, en dat er tussen de verschillende gesprekken rollenspelen gespeeld zullen worden. Vertoon dan het eerste deel van de video. Rollenspel Stop de video tijdens het gesprek met Glyn, na de mededeling-fase, wanneer de gespreksleider Glyn ertoe aanzet zijn woede te uiten door te zeggen: "Dus je vindt het onterecht?". Kies dan twee cursisten die het gesprek naspelen, en het op hun eigen manier voortzetten. De rest van de groep maakt aantekeningen. Discussie naar aanleiding van het rollenspel Na dit rollenspel bespreekt u de reacties met de hele groep. Eerst vertelt de ontvanger van het slechte nieuws wat hij ervan vond, daarna de gespreksleider. Als u vindt dat bepaalde punten daarbij niet voldoende uit de verf gekomen zijn, kunt u zelf ook feedback geven. Daarna vertoont u de rest van het gesprek met Glyn. Vergelijk het rollenspel met wat er uiteindelijk bereikt werd in de video. Herhaal deze procedure met het tweede en derde gesprek, met Harriet en Michael. (U kunt ook zelf rollenspelen opzetten, gebaseerd op de ervaringen van de cursisten.) Eventueel kunt u de rollenspelen van de cursisten op video opnemen, zodat u met de hele groep de zes fasen kunt identificeren. Groepsdiscussie Na de video en het bespreken van de rollenspelen kunt u een discussie opstarten over de ervaringen van de deelnemers met slecht-nieuwsgesprekken. Hierbij kan het hoofdstuk 'Achtergrondinformatie' zeer nuttig zijn. Als u voldoende tijd hebt, kunt u de deelnemers een kopie geven van het script van de video, en hen vragen zinnen en zinsneden aan te strepen die ze zelf in de toekomst denken te kunnen gebruiken in hun eigen slecht-nieuwsgesprekken. U vindt het (geannoteerde) script van de video vanaf blz. 21. Afsluiting Sluit de sessie af door de belangrijkste punten uit de video te herhalen. Deel handout 3 uit, waarop de zes stappen nog eens worden samengevat.


9

10


2. Achtergrondinformatie

De informatie in dit hoofdstuk is bedoeld voor de cursisten. Individuele cursisten kunnen dit hoofdstuk zelf bestuderen. In een groepstraining kan de cursusleider deze punten bespreken in de groepsdiscussie. Het eerste doel van een slecht-nieuws gesprek is de medewerker zover krijgen dat hij de onprettige boodschap accepteert. U weet natuurlijk nooit helemaal zeker of het nieuws inderdaad onprettig zal zijn, maar u moet zich wel degelijk op die mogelijkheid voorbereiden. De meeste managers hebben er een hekel aan slecht nieuws te moeten geven, omdat ze bang zijn voor een confrontatie en 'scènes' willen vermijden. Daarom wordt slecht nieuws vaak te laat of onhandig gebracht, zodat de uitwerking ervan alleen nog maar destructiever wordt. En daar zullen zowel manager, als medewerker, als organisatie onder lijden. Managers moeten daarom leren omgaan met de emotionele stress en de eisen die aan hen gesteld worden. Met behulp van technieken als visualisatie en zelfbevestiging (en natuurlijk gezond verstand) kunnen zij deze situaties in de hand houden in plaats van erdoor overvallen te worden. Het tweede doel van het slecht-nieuwsgesprek is de boodschap zelf zo effectief mogelijk overbrengen. Dat kan als de manager vertrouwen heeft in zijn eigen capaciteiten, en als de medewerker er open voor staat. Dit is minder voor-de-handliggend dan het lijkt; als men hier niet in slaagt, kan het gesprek voor zowel de medewerker als voor de manager een uiterst onplezierige ervaring worden. Het uiteindelijke doel is dus de negatieve uitwerking van slecht-nieuwsgesprekken zoveel mogelijk beperken. Het proces - houd altijd een positief resultaat voor ogen In slecht-nieuws gesprekken kan een psychologische techniek gebruikt worden die ook wel visualisatie van succes genoemd wordt. Visualisatie van succes betekent niet dat u een volledig scenario moet schrijven voor het gesprek.


11

De bedoeling is, dat u het gesprek in gedachten doorneemt, het in logische stappen opdeelt, duidelijke zinnen en beelden bedenkt om de boodschap effectief over te brengen, en steeds een positief, constructief resultaat voor ogen houdt. Mocht u dan geconfronteerd worden met een boze of huilende medewerker, dan zult u zelfvertrouwen kunnen ontlenen aan dat positieve resultaat dat u voor ogen hebt. Wat is de visualisatie-theorie? Deze theorie is gebaseerd op het feit dat onze hersenen geen onderscheid maken tussen aspecten van fantasie en werkelijkheid. Of u nu aan het dromen bent, of dingen verzint, wat u in gedachten hebt, is echt. Als u dus in gedachten het verloop van het gesprek doorneemt, zullen uw hersenen daar oorzaak en gevolg aan verbinden. Fysiologisch gezien betekent dit dat er nieuwe zenuwverbindingen gelegd worden in uw hoofd. Psychologisch gezien houdt het in, dat u 'geconditioneerd' bent om vanuit de onplezierige confrontatie toch overtuigd te blijven van het bereiken van een positief resultaat. U vraagt zich natuurlijk af wat er gebeurt als de realiteit teleurstellend blijkt te zijn. Dat kan altijd, maar u hebt in ieder geval de grootst mogelijke kans op succes gecreëerd door eventuele pessimistische vooronderstellingen te verwerpen. En tenslotte heeft een goed voorbereid gesprek de meeste kans op succes. We gaan nu de zes fasen van het slecht-nieuwsgesprek nader onder de loep nemen aan de hand van de drie gesprekken uit de video "Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken". Het eerste punt is de voorbereiding. Voorbereiding Dit is wellicht de belangrijkste fase. Lees dit gedeelte daarom grondig door. Allereerst kan het raadzaam zijn om een slecht-nieuwsgesprek te plannen op een dag waarop u niet nog meer veeleisende afspraken hebt. U staat er dan fris tegenover en u hebt wat tijd als het gesprek uitloopt. Houd rekening met eventuele emotionele uitbarstingen, en het feit dat u belangrijke informatie meermalen zult moeten herhalen. Bovendien zult u nadien wat tijd nodig hebben om bij te komen. Voor het gesprek moet u ervoor zorgen dat u niet gestoord kunt worden; de telefoon mag niet gaan. De opstelling van de stoelen moet zodanig zijn dat open conversatie gestimuleerd wordt; zet de stoelen haaks naast elkaar, zonder obstakels als bureaus ertussen. Van tevoren kunt u op papier een schematisch overzicht maken van het gesprek. Hierbij bepaalt u wat u met het gesprek wilt bereiken, de doelstellingen dus, u noteert welke punten u aan de orde wilt stellen, en geeft aan hoe u er verband tussen wilt leggen. Hierbij kunt u tevens aangeven welke specifieke informatie u de medewerker wilt geven. In de video is het bijvoorbeeld in het gesprek met Glyn van belang dat hij de juiste informatie krijgt over zijn ontslagpremie en dergelijke.

12


In dit overzicht kunt u ook noteren op welke momenten er problemen kunnen ontstaan. Wanneer Glyn in de video te horen krijgt dat hij zijn baan gaat verliezen, zal de gespreksleider nauwelijks een opgewekte lach verwachten. De gespreksleider kent Glyn, en weet dat hij wellicht zelfs in tranen kan uitbarsten. Phillip Hodson is hierop echter voorbereid. In het tweede gesprek krijgt Harriet te horen dat ze soms te informeel gekleed is. De gespreksleider heeft zich hierop voorbereid door op zijn overzicht te noteren hoe hij dit wil gaan brengen, met een specifiek voorbeeld ("Hoe zou je het vinden als ik hier in een Bermudashort kwam?") om haar zo min mogelijk te beledigen. Hij bereidt haar voor op het feit dat vrijetijdskleding niet geschikt is voor het werk door te zeggen "Een bedrijf is iets heel anders dan een gezin". De twee belangrijkste punten van het overzicht zijn het begin en het eind van het gesprek. Wat wilt u in uw inleiding zeggen? Wat wilt u bereiken, en hoe kunt u dat in uw afsluiting verwerken? In de video gaan Glyn, Harriet en Michael allen akkoord met een acceptabele volgende stap. Tenslotte kan het nuttig zijn om in deze fase het hele gesprek in gedachten door te nemen. Denk aan de persoon met wie u gaat praten. Probeer u voor te stellen hoe hij zich zal voelen, en schets een beeld van hoe u het gesprek in de juiste richting leidt, rustig praat en goed converseert. Stel u voor hoe uw gesprekspartner op uw woorden zal reageren, hoe hij het gesprek zal verlaten, verzoend met de boodschap die u hem hebt moeten geven. Maak het voor uzelf aannemelijk dat u dit met het gesprek kunt bereiken. Onderstaand worden de volgende vijf fasen doorgenomen, aan de hand van de gesprekken met Glyn, Harriet en Michael in de video. In het gesprek met Glyn komen alle zes fasen aan de orde, van mededeling tot actie, bij Harriet vanaf woede, analyse, acceptatie tot actie, en bij Michael concentreert het gesprek zich op analyse en actie. Mededeling In het begin van het gesprek met Glyn zegt de gespreksleider dat ze niet gestoord zullen worden. Hij bereidt Glyn voor op het slechte nieuws zonder in detail te treden. Dit is een goede procedure bij elk slecht-nieuwsgesprek. Deze fase komt in de video bij de gesprekken met Harriet en Michael niet aan de orde. Het is natuurlijk niet erg tactisch om het slechte nieuws er zomaar uit te flappen zonder enige vorm van waarschuwing. Maar het is vernederend voor de medewerker wanneer u er omheen blijft draaien. Probeer de ander op de boodschap voor te bereiden door iets te zeggen als: "Ik kan je wel zeggen dat dit geen gemakkelijk gesprek wordt..." of "Dit wordt een moeilijk gesprek, omdat...". Het kan nuttig zijn om langzaam te praten en uw woorden met zorg te kiezen. (In de video kunt u zien hoe de gespreksleider de juiste zinnen en zinsneden kiest voor hij reageert.) Slecht nieuws geven is moeilijk, maar de volgende fase kan nog moeilijker zijn als u zich daar niet terdege op voorbereid hebt.


13

Woede of andere emoties U kunt, afhankelijk van uw boodschap, de volgende reacties verwachten: huilen schelden weglopen zwijgen smeken afwijzen ruziemaken manipulatie, enz. Wees voorbereid op deze reacties, maar geef uzelf er niet de schuld van. Het is niet uw fout dat het leven niet eerlijk is en dat organisaties bepaalde eisen stellen die prioriteit hebben boven de eisen van de individuele medewerker. Houd u derhalve voor dat u, door de ander de gelegenheid te geven zijn hart te luchten, daar iedereen mee helpt. En als u de ander nu de kans geeft zijn woede te uiten, gaat u menselijk om met een moeilijke situatie. Belangrijk is echter wel, dat u bepaalt hoe relevant een bepaalde emotionele reactie is. In het tweede gesprek met Harriet is zij niet alleen boos omdat ze de promotie niet gekregen heeft, maar is ze ook gefixeerd op haar vermeende minderwaardigheid, en dat is op dat moment niet relevant voor het gesprek. Door u beleefd maar assertief op te stellen, en de feiten te herhalen, kunt u bewerkstelligen dat er toch vooruitgang wordt geboekt. In de video loopt de gespreksleider het risico dat, wanneer Harriet de gelegenheid krijgt al haar woede te uiten, het gesprek nooit aan zijn doel zal beantwoorden. Maar u moet er ook rekening mee houden dat het onmogelijk is om door te dringen tot een medewerker die wordt afgeleid door zijn emoties. U zult pas effectief kunnen communiceren wanneer u deze moeilijke, reactieve fase van het gesprek doorlopen hebt. Probeer de gevoelens van de ander te erkennen, zoals dat ook in de video gedaan wordt. In het gesprek met Glyn worden hiervoor frasen gebruikt als: "Dus je vindt het onterecht?" en "Allerlei gedachten komen bij je op. We kunnen ze stuk voor stuk bespreken." Dergelijke zinnen zijn zowel bedoeld als interpretatie, als om een reactie uit te lokken. De gespreksleider probeert aan te geven dat hij begrip heeft voor Glyns gevoelens door dingen te zeggen als: "Ik besef dat het een enorme schok voor je is." Analyse Mensen moeten de kans krijgen om op een rijtje te zetten wat er met hen gebeurt. Wanneer u de emoties geaccepteerd hebt, kunt u van discussie naar uitleg en toelichting gaan. Wat kunnen we leren van wat er gebeurd is? Hoe is het zover gekomen? Als de medewerker bij de organisatie blijft, wat kunt u dan doen om hem te helpen aan de verwachtingen van de organisatie te voldoen?

14


Dit laatste is het doel van het gesprek met Harriet. Zij krijgt te horen dat ze geen promotie krijgt omdat ze haar werk niet goed indeelt, en soms te informeel gekleed is. De gespreksleider probeert zoveel mogelijk constructieve kritiek te geven door aan te geven dat het bedrijf haar misschien niet voldoende begeleid heeft, en niet duidelijk genoeg heeft gemaakt welke eisen er gesteld worden aan het werk dat ze doet. Hij belooft echter dat daar verandering in zal gaan komen. Een volgende keer zal ze wellicht wel promotie krijgen. In het gesprek met Michael probeert de gespreksleider duidelijk te maken, dat Michael zich toch zal moeten aanpassen, anders zou hij zijn baan wel eens kwijt kunnen raken. Michael vindt de huidige situatie niet eerlijk; hij vindt dat de organisatie hem met opzet een stijve hark als baas in de maag gesplitst heeft. De gespreksleider geeft aan dat Michael niet door heeft waar het nu om gaat; het leven is niet altijd eerlijk en organisaties hebben nu eenmaal regels, of men dat leuk vindt of niet. Bij analyse komt het erop neer dat u uw verhaal vertelt. U probeert het slechte nieuws in de context te plaatsen door uit te leggen waarom het gesprek noodzakelijk was en hoe u tot uw beslissing gekomen bent. Mensen zullen het slechte nieuws eerder accepteren als ze weten dat de reactie van de manager ergens op gebaseerd is, bijvoorbeeld op een opeenstapeling van fouten, onvermogen of een noodzakelijke verandering binnen de organisatie. Veel mensen zien een organisatie een beetje als hun familie; het is voor hen makkelijker te verteren dat de organisatie een bepaald gedrag niet op prijs stelt, dan dat de organisatie 'een hekel aan hen heeft'. Acceptatie van de boodschap Dit betekent niet dat de medewerker blij zal zijn met uw boodschap. U moet trachten de boodschap en de gevolgen ervan zo duidelijk mogelijk over te brengen. Met andere woorden, u moet al het mogelijke doen om de medewerker te helpen het slechte nieuws te begrijpen. Het doel van zo'n gesprek is, dat de medewerker uiteindelijk zegt: "Ik vind het niet leuk, maar ik begrijp het." Glyn zegt op een gegeven moment: "Ik begrijp waarom jullie het doen, en ik begrijp dat er mensen weg moeten." Harriet zegt: "Het duurt lang." Dat is het doel van het gesprek, dat ze zich dat realiseert. Michael zegt: "Ja, ik snap het. Ik vind het niet eerlijk, maar als het zo moet, dan moet het maar." Actie Probeer u het gesprek voor te stellen als een soort golf. Tegen de tijd dat u de actiefase bereikt hebt is het ergste voorbij. U kunt nu met de ander de praktische kanten van de zaak gaan doorspreken. Houd er echter rekening mee dat de 'golf' op u beiden weerslag heeft, en dat de medewerker pas zijn aandacht bij de details kan houden als de ergste schok voorbij is. In het gesprek met Glyn helpen de praktische suggesties van de gespreksleider om de schok te verminderen. De organisatie zal een outplacement-bureau in de arm nemen om hem aan een nieuwe baan te helpen.


15

Hij krijgt een uitstekende referentie en een acceptabele ontslagpremie. Harriet krijgt steun en begeleiding van Helen Matthews op haar afdeling, en weet dat ze toch nog promotie kan krijgen als ze ervoor zorgt dat zij zelf en haar werk beter voor de dag komen. Michael krijgt toch een formele waarschuwing, maar het is hem duidelijk geworden dat men graag wil dat de problemen opgelost worden. Tenslotte Verwacht liever niet dat men u aardig vindt. Daar gaat het ook niet om. En vat het niet persoonlijk op. Allerlei gevoelens worden op u geprojecteerd. U kunt daar natuurlijk zelf ook over praten. Iedere manager moet slecht-nieuwsgesprekken voeren. Als hij dat constructief doet, rekening houdt met gevoelens, en de boodschap overbrengt, slaagt hij als manager en als mens. Kortom: het loont de moeite om op de juiste manier met mensen om te gaan.

16


3. Cursistenmateriaal

De handouts uit dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, gekopieerd worden voor gebruik tijdens een trainingsbijeenkomst met het programma "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken".


17

Handout 1

Rollenspelinstructies voor de medewerker Zes maanden geleden bent u manager geworden van een afdeling van vijf mensen (bijvoorbeeld de boekhouding). Men vindt u capabel, verstandig en vertrouwenwekkend. Kort na uw promotie wordt echter uw partner ernstig ziek. U moest dus vrij nemen en uw werk delegeren aan minder ervaren collega's. Iedereen toonde begrip. Er werden echter meer fouten gemaakt op uw afdeling, en er werd minder goed werk afgeleverd. Als gevolg hiervan hebt u twee counselling-gesprekken gehad met uw manager. Alles werd weer normaal en uw partner is weer hersteld. U hebt echter de laatste tijd wat moeite om u te concentreren, en u vindt dat u wat tijd voor uzelf nodig hebt. U bent veel weg; lange lunches, halve dagen werken, maar u vindt dit geen probleem. De afdeling draait wel door. U voelt zich vernederd, omdat twee van uw mensen naar uw manager gestapt zijn. U bent te trots om het erbij te laten, dus u zult waarschijnlijk defensief reageren op kritiek. U hebt tenslotte het een en ander meegemaakt de laatste tijd.

18


Handout 2

Rollenspelinstructies voor de gespreksleider U moet kritiek geven op de stijl en aanpak van de manager van de boekhouding. Hij is nog niet zo lang in die functie; hij is intelligent en capabel, maar heeft te kampen gehad met privé-problemen, zodat hij veel vrij heeft moeten nemen. Omdat er veel fouten gemaakt werden op de afdeling, hebt u twee counselinggesprekken met hem gehad. U dacht dat alles weer normaal was, maar nu hebt u klachten gehad van twee medewerkers van deze manager. Ze zeiden dat de privé-problemen weliswaar opgelost waren, maar dat de manager nog steeds erg vaak afwezig is. De afdeling is gedemoraliseerd en werkt inefficiënt. U moet nu met hem praten, zodat hij zal onderkennen dat zijn gedrag niet langer acceptabel is. Hij neemt zijn verantwoordelijkheden niet serieus. U moet hem een lijst geven met doelen voor de komende drie maanden, waaronder punctualiteit, duidelijke doelstellingen, en aangeven wanneer de werkdruk te groot wordt. Na drie maanden zult u opnieuw bijeenkomen om de zaak verder te bespreken.


19

Handout 3

De zes stappen van het slechtnieuwsgesprek Voorbereiding

Mededeling

Woede

Analyse

Acceptatie

Actie

20


4. Geannoteerd script van de video

Het gesprek met Glyn Phillip:

Glyn, bedankt voor je komst. Ons gesprek vandaag mag zo lang duren als nodig is. We worden niet gestoord. Onder vier ogen dus.

Het gesprek voorbereiden, bepalen waar het plaatsvindt, en zorgen dat het gesprek niet verstoord kan worden.

Misschien heb je de geruchten ook gehoord over de toekomst van het bedrijf. Ik kan je wel zeggen dat dit geen makkelijk gesprek wordt. Dus ik hoop dat je voorbereid bent op wat we moeten doorspreken.

Voorbereiden op slechte nieuws.

Het gaat om de toestand van het bedrijf. Het is misschien een schok voor je, dat we een aantal mensen moeten ontslaan. Jij bent noodgedwongen een van hen.

Langzaam, weloverwogen spreken, om open uitwisseling te stimuleren. 'Open' stem.

Glyn:

Hoeveel worden er ontslagen?

Phillip:

In totaal gaan we negen mensen ontslaan.

Glyn:

Verkopers?

Phillip:

We ontslaan drie verkopers.

het

(Redelijke) vragen naar waarheid beantwoorden.

Laat het maar even tot je doordringen. Het is een beslissing van het bedrijf. Die beslissing betreft jou en houdt in dat jouw baan geschrapt wordt. Als je hierop wilt reageren ga dan je gang. Ik merk dat je het moeilijk vindt om te reageren.


Samenvatten, de feiten herhalen, de ander stimuleren vrijuit te antwoorden.

21

Glyn:

Ik weet gewoon dat ik... van alle verkopers... Ik werk gewoon heel hard. Ik werk heel hard en ik weet dat jullie mij niet zouden moeten ontslaan.

Phillip:

Dus je vindt het onterecht.

Glyn:

Zeker.

Phillip:

Ik besef dat het een enorme schok voor je is.

Glyn:

Het hele weekend ruzie omdat ik zoveel op pad was. Ik ben met twee nieuwe dealers bezig geweest, en ik was het hele weekend op pad. Dat geeft thuis heel wat problemen.

Phillip:

Wat betekent dit voor thuis?

Glyn:

Een ander huis kunnen we wel vergeten.

Phillip:

Gingen jullie verhuizen?

Glyn:

We zitten in een flat. Diane wilde graag een huis.

Phillip:

En ze vond het al vervelend dat je in het weekend werkte.

Glyn:

Dat doet er nu niet meer toe, hè?

Phillip:

Je hebt er geen woorden voor. Allerlei gedachten komen bij je op. We kunnen ze stuk voor stuk bespreken.

Glyn:

Ik weet niet waar ik moet beginnen. Er zijn zoveel dingen die... Je zegt gewoon dat het afgelopen is.

Phillip:

Ja, dat is zo.

Glyn:

We waren de boel aan het opbouwen. Ik bedoel ons gezinnetje.

Phillip:

Dit is een tegenvaller.

Glyn:

Dit is geen tegenvaller. Je maakt me kapot. Dat begrijp je niet, hè? En niet alleen mij. Ik moet het thuis aan Diane gaan vertellen. De kinderen zijn te jong om het te begrijpen.

22

Glyn is boos omdat hem onrecht is aangedaan. Hij moet aangemoedigd worden zijn woede te uiten.

Emoties ontlokken.

Actief luisteren.

Bij de feiten blijven.


Phillip:

Dus je vindt het onterecht?

Het antwoord interpreteren. Zich in de ander verplaatsen.

Voor jou is het een persoonlijke afgang.

Begrip tonen. Zich in de ander verplaatsen.

Ik wil je niet vervelen met verhalen over de economie. Maar het bedrijf moet wel. Je werk was ruimschoots in orde als het ons goed zou gaan. Dat is de eerste reden. De tweede is dat jouw regio minder winstgevend is. Niet jouw schuld.

Uiteenzetting redenen.

Glyn:

Plaats me dan over. Desnoods neem ik een mindere baan.

Phillip:

Het derde punt is dat ik naar alternatieven gezocht hebt. Daar ben ik een deel van het weekend mee bezig geweest.

van

de

Ik heb heel goed naar andere banen gezocht die we je zouden kunnen aanbieden. Momenteel is er geen. Als ik zeg dat we misschien later iets hebben, zeg jij misschien: Laat maar. Maar ik zal dat graag doen. Het bedrijf moet inkrimpen. Dat is niet mijn beslissing. Glyn:

Geen dure woorden, graag. Doe maar niet zo neerbuigend.

Phillip:

Vind je dat ik neerbuigend doe? Hoezo?

Glyn:

Praat maar gewoon. Dat vind je misschien moeilijk, maar zeg het maar gewoon.

Phillip:

Goed. Er is niet genoeg geld om je te betalen.

Jargon vermijden. Deze gelegenheid kan te baat genomen worden om de feiten nog eens uit te spellen.

Duidelijke taal.

Het bedrijf verkeert in moeilijkheden. Jouw regio is minder winstgevend. Wie er het kortst is, moet er het eerst uit. Dat alles heeft gevolgen voor jou. Denk maar even na over wat je wilt zeggen of hoe je wilt reageren. Kun je het begrijpen? Glyn:

Ik begrijp waarom jullie het doen, en ik begrijp dat er mensen weg moeten. Maar ik heb hard gewerkt en vaak was ik er


23

niet voor mijn kinderen, voor de toekomst van het bedrijf en die van hen. En nu vertel je me opeens... Je pakt die zekerheid van me af die je me hebt laten opbouwen. Wat is dat voor beleid? Straks komt er een ander en dan zeg je: Kom bij dit fantastische bedrijf werken. Dat zei je tegen mij. En wat zeg je nu? Je bent nu een goede verkoper. Donder maar op.

Glyn blijft boos.

Je hebt het gevoel dat je afgedankt wordt.

De feiten onderkennen.

Glyn:

Vind jij dat dan niet? Vind jij het dan eerlijk?

Phillip:

Voel je het als onrecht?

Glyn:

Denk je maar eens in. Je hebt iemand boven je, en die zegt dit tegen je.

Phillip:

Dan zou ik me net zo voelen.

Glyn:

Waarom vraag je dat dan?

Phillip:

Zal ik zeggen wat we kunnen doen? Je krijgt voor elk dienstjaar twee weken salaris. Tien weken.

De waarheid.

De auto kun je deze maand nog houden, de ziektekostenverzekering ook. Het geld dat je krijgt, is belastingvrij. Dan de dingen die je hopelijk het gevoel geven dat het bedrijf niet zo keihard is, niet zo harteloos als je dacht. Je kunt met onze pensioenadviseur gaan praten. Je hebt een pensioen opgebouwd en dat kun je meenemen. Glyn:

Ja, maar waar naartoe?

Phillip:

Daar kom ik nu op. We hebben contact met een outplacement-bureau, voor iedereen die in een dergelijke situatie verkeert. Ook voor ons, als we in zo'n situatie komen. En het ligt in de bedoeling, dat dat outplacement-bureau je gaat helpen bij het vinden van een andere baan. Hoe je je sollicitatiegesprekken moet aanpakken. Wat het juiste werk voor je is. Zo lang als nodig is. Het bedrijf betaalt dat.

De actie-fase. Informatie om de pil te vergulden; wat kan de organisatie voor de medewerker doen?

De bedoeling van dit gesprek is dat je dat in elk geval beseft. Dat lijkt me noodzakelijk. Je kunt dit allemaal tenminste tegen me zeggen. Je kunt doen of ik het bedrijf ben. Als je wilt zeggen dat het niet netjes is van het bedrijf, dan moet je het tegen mij zeggen. 24


Glyn:

Jij bent het bedrijf niet. Ik geloof namelijk niet dat jij me dit zou aandoen.

Phillip:

Ik persoonlijk?

Glyn:

Je voert gewoon een opdracht uit. Jij bent het bedrijf niet. Als ik dat dacht zou ik je een dreun verkopen.

Phillip:

Ben je zo boos?

Glyn:

Jazeker. Maar het is niet zozeer boosheid als wel... Ik heb het gevoel... Dit is vijf jaar de basis van mijn leven geweest.

Phillip:

Je voelt je hier thuis.

Glyn:

Ik ben ook gekwetst. Ik ben niet boos. Ik weet dat het meer gebeurt. Maar waarom pikken jullie mij eruit? Drie van de twaalf, waaronder ik.

Phillip:

Nog een keer de redenen dan, want je neemt minder op als je van slag bent. Het bedrijf zit in moeilijkheden. Het bedrijf moet bezuinigen. Er zijn bijna geen zaken waarop bezuinigd kan worden. Het bedrijf moet onderdelen opheffen waaronder jouw regio.

Nu kan Glyn eindelijk zijn gevoelens uiten.

Herhalen van de hoofdpunten, ten behoeve van de ondervraagde, de gespreksleider en de organisatie.

Wie er het kortst is, moet er het eerst uit. En we doen ons best om ander werk voor je te vinden en daar betalen we voor. We zullen je zoveel mogelijk helpen al is het bij onze concurrenten om een baan te vinden die gelijkwaardig is. Dat kun je thuis vertellen. Zie je daar kans toe? Glyn:

Ik heb geen andere keus.


25

Het gesprek met Harriet Harriet:

Dit verpest alles voor me.

Phillip:

Verpest het gerekend?

Harriet:

Ja, ik rekende erop. Ik werk hier al twee jaar. En ik werk hartstikke hard.

Phillip:

Vind je echt dat je het verdiende?

Harriet:

Natuurlijk. Ik heb er hard voor gewerkt. Ik kom nooit te laat. Ik ben er gewoon altijd. Ik kom op mijn werk. Ik werk over. Ik doe alles. Ik heb echt mijn best gedaan want ik wil vooruit komen.

alles? Had je er dan op

De medewerker uitnodigen de frustratie onder woorden te brengen.

Ik wil niet... ik wil hogerop komen. Ik wil vooruit komen. Ik wil niet gekoeioneerd worden. Ik wil niet te horen krijgen: 't Spijt me, je bent niks waard. Dat wil ik niet. Ik wil echt ergens aan werken. Phillip:

Goed. Wacht nou eens. Even terug naar het begin. Ik zeg niet dat je niks waard bent.

Harriet:

O nee? Ik sta hier helemaal onder aan de ladder. Ik heb hier twee jaar heel hard gewerkt. Ik heb me volledig ingezet. Mijn leven draait om mijn werk bij dit bedrijf. Mijn vrienden werken hier en maken allemaal promotie. Zij komen een treetje hoger, maar ik moet blijven waar ik ben. Ik wil niet onderaan blijven staan.

Phillip:

Wacht nou even. Je kunt altijd nog hogerop. Ik zeg niet nooit.

Harriet:

Over twee jaar zeg je misschien: Als ze zich daar fijn voelt mag ze een beetje promotie maken.

Phillip:

Het gaat er niet om of je je daar fijn voelt. Het gaat erom of je je werk aankunt. Daar moeten we over praten.

Harriet:

Of ik het werk aankan. Waarom doe ik het dan? Dan had je me toch de laan uitgestuurd?

26

Concentreren op relevante emoties. Harriet is niet alleen boos op de organisatie...


Phillip:

Even de redenen waarom je geen promotie hebt gemaakt. Wil je die horen? Wil je dan even luisteren?

Harriets emoties moeten gekanaliseerd worden, dus de gespreksleider moet tot analyse overgaan.

Het gaat er niet om dat je je tijd hier doorbrengt. Het gaat erom hoe je je werk indeelt. Niemand beweert dat je te laat komt. Maar in de tijd dat je hier bent gaat er wel eens wat fout. Wil je horen wat? Harriet:

Zeg het maar.

Phillip:

Het is me opgevallen dat je vaak overwerkt. Als regel.

Harriet:

Anders krijg ik het niet af.

Phillip:

Dat is nou juist het probleem.

Harriet:

Ik vind het prettig om hier te zijn.

Phillip:

Je werkt wel, maar het gaat erom hoe je werkt. Ik zal het uitleggen. Laten we dat even doornemen. Het werk moet in kantooruren gebeuren. Voor ons is het een probleem hoe jij je werk indeelt. En dat is net zo goed... Laat me nou even uitspreken. Dat is net zo goed onze verantwoordelijkheid. Wij hebben je niet laten zien hoe je dit werk moet doen.

Harriet:

Maar ik krijg het toch af. Ik hoef geen geld voor overuren. Ik vind het niet erg om over te werken. Als ik het maar afkrijg.

Phillip:

Het tweede punt. Omdat jij je werk niet indeelt zoals wij zouden willen, kun je het niet aan en raak je soms in paniek. En dan maak je fouten. En soms, neem dat nou van me aan, soms zitten er te veel fouten in je werk. Dat wil ik even in verband brengen met promotie. Zolang dat niet goed gaat, kun je geen promotie maken. Dat is onmogelijk. Ik wil je helpen.

Harriet:

Waarom heb je me hier gehouden als mijn werk helemaal niet deugt? Waarom heb je me het idee gegeven dat ik hier goed zat? En dat ik hier promotie kon maken?


Assertief gedrag om Harriet te kunnen onderbreken. De organisatie neemt een deel van de verantwoordelijkheid op zich.

Analyse-fase. Het tempo ligt laag zodat de boodschap overkomt.

27

Phillip:

Ik zal je vragen beantwoorden. Jij werkt hier omdat ik denk dat je dit wèl aankunt. Je zult ook promotie maken als je bepaalde dingen aanneemt.

Samenvatten. Harriets vraag wordt gebruikt om weer de leiding over het gesprek te krijgen.

Je kunt dit werk aan, maar je hebt er enige hulp bij nodig. Op het moment gaat er van alles fout en op het moment kan ik je geen promotie bieden. Ik wil dit uitleggen. Tot je het begrijpt. Ik zeg niet dat je werk niks waard is. Ik zeg niet dat je niet je best doet. Je hebt wat hulp nodig bij het indelen van je werk. Iedereen heeft hulp nodig bij het indelen van zijn werk. Harriet:

Maar als ik werk met wat meer verantwoordelijkheid had, waarbij ik mijn hersens moet gebruiken, dan zou ik het beter doen. Want ik zit gewoon op de verkeerde plaats. Ik moet dingen doen... Goed, het gaat wel een rommelig.

Harriet blijft tegenstribbelen, maar begint het toch te accepteren.

Phillip:

Gaat het een beetje rommelig? Zeg eens eerlijk?

Blijven vragen om die acceptatie.

Harriet:

Bij anderen toch ook wel eens?

Phillip:

Is dat zo? Ben je met me eens...

Harriet:

't Is wel eens rommelig.

Phillip:

Als we het daarover eens zijn, kunnen we verder gaan.

Harriet:

Anderen doen veel ergere dingen.

Phillip:

Ik praat nu met jou en heb het alleen over jou en jouw werk. Ik ga nu niet over andere medewerkers praten.

Harriet:

Ja, maar mijn werk... Ik heb werk van anderen gezien en dat ...

Phillip:

Mag ik je even onderbreken? Ik moet je hier onderbreken. Ik ga jouw werk niet met dat van anderen vergelijken. Luister.

Harriet:

Ja, maar in mijn geval...

Phillip:

Wacht even. Als ik jouw werk op mijn bureau krijg, en dat gebeurt...

Harriet:

En u ziet dat het mijn werk is, en niet van een ander...

28

Een zekere mate van acceptatie.

Harriet mag niet de kans krijgen vergelijkingen te gaan trekken.

Assertiviteitstechnieken.


Phillip:

Dat hoor ik bij navraag. En ik doe navraag omdat er soms zoveel fouten in zitten. Ik neem al het werk door dat niet goed is. Dat moet. En dat beïnvloedt onze beslissing: wel of geen promotie. Dat voor wat betreft het werk. Maar ik wil nog iets zeggen. Mag ik dat tweede punt even aanstippen?

Aanpassen tempo van werker.

aan het de mede-

Een bedrijf is iets heel anders dan een gezin. We komen elk uit een ander gezin en gedragen ons verschillend. In dit bedrijf presenteren we ons aan de wereld om ons heen. We verkopen onszelf omdat we het bedrijf verkopen. We hebben een imago en een logo. We hebben merkkleuren. We zeggen als het ware: Dit zijn wij. Dit is onze identiteit. Hoe zou je het vinden als ik hier in een Bermudashort kwam? Zou je moeten lachen?

Omdat dit een persoonlijke kwestie is, wordt de boodschap omzichtig gebracht.

Je zou erom moeten lachen. Ik zie er niet altijd zo uit zoals hier. Maar ik zeg soms tegen mezelf: Nee, dat kun je niet aan. Dat is te informeel voor het werk dat ik doe. Ik zou graag willen dat jij, als het echt zo is dat je hier echt hogerop wilt komen, dat jij zegt: Wat kan ik voor het bedrijf doen? Niet omgekeerd. Hoe kan ik er echt bij horen? Je hoort er nog niet bij. Ik zal het even uitleggen. Als jij op je werk komt, draag je vaak vrijetijdskleding. Het is belangrijk hoe je je presenteert. Dit is een netelig, persoonlijk onderwerp. Misschien waren wij niet duidelijk. Kijk eens om je heen. Neem Helen Matthews. Wat draagt zij?

De gespreksleider probeert zich in haar situatie te verplaatsen.

Harriet:

Waarom zou ik dat doen? Ik kom hier alleen maar om wat op een computer te typen, en wat gegevens te verzamelen. Doodsimpel.

Phillip:

Kom je hier graag?

De 'harde' waarheid.

Wacht even. Kom je hier graag? Harriet:

Tuurlijk. Dit is mijn baan.

Phillip:

Dan moet je om deze dingen denken. Ik zeg het gewoon eerlijk. Het bedrijf wil dat je je erop kleedt. Dat is ook nodig. Als er mensen van buiten zijn... Ik zie er keurig uit. Ik draag mooie kleren. Het is niet zo dat..

Harriet:


Na deze grondige voorbereiding kan de boodschap overgebracht worden.

29

Phillip:

Voor andere gelegenheden. Je moet je formeler kleden. Dat wordt voor deze baan verlangd. We moeten ons imago verbeteren. Het moet een beetje verzorgder.

Met de juiste voorbereiding kan elke boodschap onder woorden worden gebracht.

We hebben het niet over een schooluniform. Dit is niet de 19e eeuw. Ik wil dat je met Helen Matthews gaat praten. Ik heb haar gevraagd om je te helpen. Daar is ze toe bereid. Niet als een soort kinderjuffrouw. Meer zoals een tennisser een coach heeft. Een coach dus, omdat ik wil dat jij hier slaagt. Ik zeg niet zomaar wat. Luister nou. Zij gaat donderdag met je praten. En ze gaat je helpen met de zaken die nu een probleem vormen.

De actie-fase.

Harriet:

Ik wil wel dat iemand me helpt.

Harriet accepteert boodschap.

Phillip:

Je kunt het hier best ver brengen. Maar dan moet je dit serieus nemen. Bij promotie moet er wat tegenover staan. Jij moet ons tegemoetkomen. Vind je dat redelijk?

Harriet:

Jawel.

Phillip:

Ik wil dat je duidelijke doelen nastreeft. Als je nou drie maanden met Helen samenwerkt, zodat overwerk niet meer nodig is. Want daar word je moe van, en dan ben je de volgende dag minder waard.

de

Uitwerking van het actieplan.

Ik weet niet wie dit of dat stuk heeft uitgetypt. Ik wil het niet weten. En ik wil niet dat jij opvalt door fouten. Ze praat eenmaal per week met je. Zeg maar wat niet gaat. Als het je teveel werd, heb je je wel eens ziek gemeld, hè? Je raakte achter en zei: Ik ben er lekker niet. Als het weer zover is, ben ik er en Helen ook. Ga eerst naar haar en als het heel erg is, dan praten wij erover. En als we die doelen bereiken, maak je bij de volgende gelegenheid wel promotie. Ik hoop dat dit gesprek ertoe bijdraagt dat jij het dan kan worden. Nog een ding. Het bedrijf wil jou niet klein houden. Het bedrijf wil maar een ding: dat jij promotie kunt maken. Het bedrijf wil dat je hogerop komt. Harriet:

Het duurt lang.

Phillip:

Langer dan je misschien had gedacht.

30

De munt valt...


Het gesprek met Michael Phillip:

Jij en Peter liggen elkaar niet. Maar je weet van geen wijken.

Michael:

Hij ook niet.

Phillip:

Ik bedoel dat je niet tegen jezelf zegt: Hij is mijn chef. Ik kan hem niet dwingen. Ik kan niet zeggen: Doe je werk anders. Hij is mijn chef, tot hij met pensioen gaat, promotie maakt of weggaat. Een verstandig mens zegt in zo'n situatie: Ik doe water bij de wijn. Ik laat mijn andere bazen zien dat ik dit aankan. Momenteel laat je ons zien dat je dit probleem niet aankunt.

Michael:

Nee. Daar klopt niets van. Dat klopt echt niet. Ik kan met alle anderen prima overweg. Als hij mijn chef niet was maar gewoon een collega, hoe zou het dan gaan?

Phillip:

Daar ga ik niet op in, want het gaat om de anderen. Je besteedt zoveel tijd aan die problemen met hem, dat je hen van hun werk afhoudt. Jij doet je werk vlotter dan zij. Hun prestaties lijden eronder. Dus door jouw probleem heb ik ook allemaal andere problemen. Straks meer hierover. Als je die man niet als chef accepteert, wat dan?

Michael:

Even terug naar het begin. Je vraag beantwoord ik zo. Peter Harper en ik liggen elkaar niet. Sommige dingen die hij doet, kan ik gewoon niet accepteren.

Phillip:

Je hoeft niet dol op hem te zijn, als op een familielid.

Michael:

Elke dag heb ik hem om me heen.

Phillip:

Maar in een formele werksituatie. Je hoeft alleen maar gegevens uit te wisselen, opdrachten uit te voeren. En een beetje te proberen om hem niet op stang te jagen.


Analyse van de situatie, hoewel Michael tegenstribbelt. Tot de kern van het probleem doordringen.

De kern probleem.

van

het

31

En je andere collega's niet van hun werk af te houden. Als je per se iets grappigs kwijt moet, schrijf het dan op en zeg het later.

Verdere analyse.

Michael:

Ja, ik ga het opschrijven. Waarom kan Peter niet...

Sarcasme als uiting van woede.

Phillip:

Laat dit duidelijk zijn. Als je houding niet meegaander wordt, raak je deze baan kwijt. Kan dat je wat schelen?

Directe mededeling van de feiten.

Waarom? Michael:

Omdat ik hier mijn inkomen verdien. Ik wil deze baan niet kwijt.

Phillip:

Besef je dat als je wilt blijven, jij je beslist anders tegen Peter zult moeten opstellen?

Michael:

Het is zo moeilijk.

Phillip:

Zoveel dingen zijn moeilijk. Wil je hogerop?

Michael:

Ja, ik wil wel hogerop.

Phillip:

Ik moet binnen 24 uur beslissen of ik je een formele waarschuwing stuur. Misschien wil jij tegen me zeggen dat je mogelijkheden niet benut worden. Daar kan ik inkomen. Maar om je daarmee te kunnen helpen, moet ik van jou signalen krijgen dat je er wat aan gaat doen.

Vragen om een teken van acceptatie.

Het bedrijf gaat niet nog meer tijd verspillen als er niks uitkomt. Als je cursussen wilt volgen, kunnen we eens kijken. Maar als je bij ons iets wilt bereiken, moet je dit oplossen. Ik houd deze zaak de komende drie maanden in de gaten. Als het weer misgaat, moeten we je misschien ontslaan. Ik wind er geen doekjes om. Maar als je het over drie maanden zelf beter doet, in plaats van te klagen over het gedrag van anderen, dan kunnen we verder. Wil je het proberen? Michael:

Ja, natuurlijk. Ik wil mijn baan niet kwijt. Een zekere mate van acceptatie.

Phillip:

Je hebt nog veertig jaar voor de boeg. Hoe lang zou Peter Harper jou in de weg zitten? Een paar jaar?

Michael:

Misschien wel.

32


Phillip:

Kun je deze periode tot een goed einde brengen? Ik hoop van wel, want ik wil je niet kwijt. Maar de huidige situatie is zo'n probleem, dat dit je laatste kans is. En na je gehoord te hebben, moet ik je ook die tweede formele waarschuwing sturen.

Michael:

Dus die krijg ik.

Phillip:

Je krijgt een tweede waarschuwing van ons binnen 24 uur. Maar het is geen ontslag. Het is een laatste kans.

Michael:

Ja, ik snap het. Ik vind het niet eerlijk, maar als het zo moet, dan moet het maar. Meer kan ik ook niet zeggen.


Opnieuw de kern van de zaak.

Het leven is niet altijd eerlijk. Slagen in een organisatie kan vaak alleen als men dit accepteert.

33

HANDLEIDING. Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken. TFC TrainingsMedia

Recommend Documents