HANDLEIDING. Het counselinggesprek. TFC TrainingsMedia

HANDLEIDING

Het counselinggesprek

TFC TrainingsMedia

 

Video Arts Limited Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: “Can You Spare a Moment? – The Counseling Interview”

In Nederland en België uitgebracht door:

TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be

Bestelnummer handleiding: 45 3516 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3516

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

“Het counselinggesprek”

Inhoud Blz.

1. Inleiding................................................................................................................................. 5 Over “Het counselinggesprek” ........................................................................................... 5 Synopsis van de video .......................................................................................................... 5 Tips voor toepassing ............................................................................................................. 5 Leerpunten ............................................................................................................................. 6

2. Trainingsopzet ...................................................................................................................... 7 Over dit hoofdstuk ................................................................................................................ 7 Cursusprogramma ................................................................................................................ 8 Uitwerking van de trainingsopzet ...................................................................................... 9

3. Zelfstudie ............................................................................................................................. 19 Inleiding................................................................................................................................ 19 Synopsis van de video ........................................................................................................ 19 Tips voor toepassing ........................................................................................................... 20 Uitwerking van het zelfstudieprogramma ...................................................................... 21 Leerpunten ........................................................................................................................... 24 Antwoordsuggesties ........................................................................................................... 25

4. Cursistenmateriaal ............................................................................................................. 29 Formulier voor de waarnemer........................................................................................... 30 Actieplan............................................................................................................................... 33 Leerpunten ........................................................................................................................... 34 Rollenspelinstructies ........................................................................................................... 35 Doelstellingen ...................................................................................................................... 39 Cursusprogramma .............................................................................................................. 40 Definities en verschillen ..................................................................................................... 41 Counseling: de voordelen .................................................................................................. 42 Het gesprek organiseren..................................................................................................... 43 Stimuleren om te praten ..................................................................................................... 44 Zeg niet… ............................................................................................................................. 45 Helpen het probleem te overdenken ................................................................................ 46 Mensen zelf een oplossing laten vinden .......................................................................... 47 Alvorens het programma te vertonen.................................................................................. 48


3

4


1. Inleiding

Over “Het counselinggesprek” Als iemand een probleem heeft, is de verleiding groot om dit ofwel te negeren ofwel een oplossing te proberen op te leggen zonder de oorzaak van het probleem te achterhalen en de ander te helpen zelf een oplossing te vinden. Het is heel belangrijk dat een manager weet hoe hij moet reageren op problemen. Zij kunnen voorkomen dat iemand slechter gaat presteren door in te grijpen voor er een crisis ontstaat. Zo voorkomt u nodeloos verlies van goede krachten. Bovendien wordt de loyaliteit groter als een bedrijf zijn menselijke kant toont. En het geeft voldoening om echt hulp te kunnen bieden als iemand het moeilijk heeft. Het programma “Het counselinggesprek” helpt managers deze essentiële, maar lastige vaardigheid te verbeteren.

Synopsis van de video In het programma “Het counselinggesprek” presenteert John Cleese een aantal komische scènes die de meest voorkomende fouten uit counselinggesprekken illustreren. Hij laat zien hoe u deze fouten kunt vermijden en medewerkers kunt helpen zelf een oplossing voor hun probleem te vinden. De video illustreert de belangrijke stappen die u moet volgen in de vier essentiële fasen van een counselinggesprek: het gesprek organiseren, stimuleren om te praten, helpen het probleem te overdenken, mensen zelf een oplossing laten vinden.

Tips voor toepassing 1. Bekijk de video enkele malen voor aanvang van uw training en maak aantekeningen van belangrijke punten. 2. Lees deze handleiding door. 3. Zorg dat u de belangrijkste leerpunten kent. Voeg eventueel eigen leerpunten toe die u belangrijk vindt voor uw deelnemers. 4. Bekijk welke hulpmiddelen of trainingsruimten u van tevoren moet reserveren.


5

Leerpunten Het gesprek organiseren •

Signaleer de aanleiding

•

Creëer de gelegenheid

•

Voer het gesprek onder vier ogen, vertrouwelijk en ongehaast

Stimuleren om te praten •

Stel de ander gerust

•

Stel open vragen

•

Geef feedback

Helpen het probleem te overdenken •

Geef uw eigen problemen toe

•

Geef nooit uw mening

•

Stel feiten en mogelijkheden vast

Mensen zelf een oplossing laten vinden

6

•

Accepteer hun oplossing

•

Kom een actieplan en evaluatiedatum overeen


2. Trainingsopzet

Over dit hoofdstuk Dit hoofdstuk bevat een trainingsopzet voor een training op basis van het programma “Het counselinggesprek”. Deze trainingsopzet duurt vier uur. Doelgroep Dit programma is relevant voor alle managers. Counseling is niet iets wat u mag afschuiven op de afdeling Personeelszaken. Het is ook relevant voor onderwijzend personeel en medewerkers in de sociale sector. Voor professionele therapeuten biedt het een goede introductie op een training in counselingvaardigheden. De deelnemersgroep mag bestaan uit medewerkers van verschillende niveaus. Sommige mensen werken echter liever niet samen met leidinggevenden aan gevoelig liggende onderwerpen. De optimale groepsgrootte is acht tot twaalf deelnemers. Doelstellingen Na afloop van deze training: Weten de deelnemers wat counseling is en wat het belang hiervan is voor het individu en voor de organisatie. Weten de deelnemers wat de signalen zijn dat hun medewerkers privé-problemen hebben die door counseling opgelost kunnen worden. Kennen ze de sterke en zwakke punten van hun eigen counselingstijl. Hebben ze specifieke technieken aangeleerd, waaronder: • •

Het gesprek organiseren Stimuleren om te praten


7

• •

Helpen het probleem te overdenken Mensen zelf een oplossing laten vinden

Benodigde materialen Het programma “Het counselinggesprek” Afspeelapparatuur en monitor Overheadprojector en scherm Flipover en verschillend gekleurde stiften Pen en papier voor de deelnemers

Cursusprogramma Sessie

Beschrijving

Sessie 1

Inleiding • Opening • Doelstellingen • Trainingsopzet

10 minuten

Sessie 2

Wat is counseling? • Definities en verschillen • Problemen en gevolgen

25 minuten

Sessie 3

Het gesprek organiseren • Vertoning video + discussie

30 minuten

Pauze

Tijdsduur

15 minuten

Sessie 4

Stimuleren om te praten • Vertoning video + discussie

30 minuten

Sessie 5

Helpen het probleem te overdenken • Vertoning video + discussie

30 minuten

Sessie 6

Mensen zelf een oplossing laten vinden • Vertoning video + discussie

25 minuten

Sessie 7

Rollenspelen • Oefening • Discussie

60 minuten

Sessie 8

Actieplan • Vertoning video • Actieplannen • Afsluiting van de training

15 minuten

Totaal:

8

4 uur


Uitwerking van de trainingsopzet Sessie 1: Inleiding

10 minuten

Verwelkom de deelnemers en leg uit wat het doel van deze training is. Laat de deelnemers zichzelf voorstellen. Toon Overheadsheet 1 en leg aan de hand hiervan uit wat de doelstellingen zijn. Vertel hoe u deze doelstellingen gaat bereiken. Benadruk het belang van discussie voor het vertalen van de algemene leerpunten uit de video naar de werksituatie van de deelnemers. Vraag de deelnemers om hun eigen specifieke doelstellingen te noteren. Toon Overheadsheet 2 en neem aan de hand hiervan de trainingsopzet door. Sessie 2: Wat is counseling? Definities en verschillen

25 minuten 10 minuten

Vraag de deelnemers om de antwoorden op de volgende vragen te noteren: •

Wat is een counselinggesprek?

•

Wat zijn de verschillen tussen een counselinggesprek en een functionerings- of disciplinegesprek?

Geef de deelnemers vijf minuten om deze vragen te beantwoorden. Laat hen daarna om de beurt hun antwoorden voorlezen. Noteer deze op de flipover. Vraag de deelnemers punten die ze zelf niet bedacht hadden te noteren. Hun antwoorden moeten deze twee belangrijke punten bevatten: •

Een counselinggesprek gaat over een privé-probleem van de medewerker met wie u het gesprek voert. De oorzaak van dit probleem kan in het werk liggen, in de privé-sfeer, of in een combinatie van beide.

•

Uw relatie met het individu is in een counselinggesprek fundamenteel anders dan in een functionerings- of disciplinegesprek.

Toon Overheadsheet 3 om deze punten samen te vatten. Neem nu de antwoorden van de deelnemers die u op de flipover genoteerd heeft door. Onderstreep de antwoorden waaruit inzicht in een of beide van deze punten blijkt.


9

Problemen en gevolgen

15 minuten

Vraag de deelnemers om drie of meer hypothetische voorbeelden te noteren van privé-problemen van medewerkers die opgelost kunnen worden in een counselinggesprek. Vraag de deelnemers na vijf minuten om hun voorbeelden te noemen. Antwoordsuggesties: •

Problemen die ontstaan door het werk.

•

Problemen die ontstaan door privé-omstandigheden.

•

Problemen die ontstaan door een combinatie van deze twee factoren.

Benadruk dat het niet om de bron van het probleem gaat en ook niet om het soort probleem. Wat belangrijk is, zijn de effecten van privé-problemen. Vraag de deelnemers voorbeelden te geven van deze effecten. Antwoordsuggesties: •

Verlaagde productiviteit

•

Slechte prestaties

•

Te laat komen

•

De problemen hebben hun weerslag op het team

•

De organisatie verliest een goede medewerker

Vertel de deelnemers dat het essentieel is dat managers dit soort problemen kunnen herkennen, en dat ze medewerkers kunnen helpen om deze problemen op te lossen – niet alleen voor de bestwil van de medewerker, maar ook voor de organisatie. Daarom zijn ze tenslotte naar deze training gekomen. Vat aan de hand van Overheadsheet 4 de leerpunten van deze sessie samen. Sessie 3: Het gesprek organiseren Vertoning video


Vertel de deelnemers dat u het programma “Het counselinggesprek” in secties gaat vertonen. Deze eerste sectie gaat over het organiseren van het gesprek. Vraag de deelnemers om tijdens het bekijken van de video te noteren welke fouten de hoofdrolspelers maken en welke positieve acties zij ondernemen. Start de video en zet hem stil nadat John Cleese de leerpunten van de eerste sectie heeft samengevat. Dit is na vijf minuten. Verdeel de deelnemers in paren en vraag hen hun observaties met elkaar te bespreken. Geef hen hiervoor ongeveer vijf minuten de tijd.

10


Discussie

18 minuten

Leid een discussie over de conclusies van de deelnemers. Behandel hierin onderstaande punten: Signaleer de aanleiding. Als Ian het kantoor binnenkomt, zit Sandra, zijn secretaresse, te huilen. Hij zegt: Ian: Sandra: Ian

Goedemorgen. Alles goed? Prima. Mooi. Je weet het: Mijn deur staat altijd open.

Daarna vertrekt hij en trekt de deur ‘die altijd openstaat’ achter zich dicht. Ian zegt wel dat hij benaderbaar is, maar negeert de overduidelijke symptomen dat Sandra overstuur is. Benadruk dat managers doorlopend alert moeten zijn op zulke symptomen. Hoe vroeger een manager een probleem opmerkt, hoe makkelijker het op te lossen is. Vraag op welke andere symptomen managers moeten letten. Antwoordsuggesties: triestheid, geïrriteerdheid, plotseling minder presteren of vreemd en onvoorspelbaar gedrag. Creëer de gelegenheid. Herinner de deelnemers aan de ontmoeting van Ben en Mike in de rij in de kantine. Ben:

Zeg Mike, volgens mij sta jij op het randje van een inzinking. Ik dacht dus aan een persoonlijk crisisgesprek. Vrijdag vijf over half vijf, na de regionale verkooppresentatie. Ik zorg voor zakdoekjes. Probeer alles eruit te gooien en open te zijn. Dus werk alvast een beetje aan je spontaniteit.

Hoewel dit gesprek natuurlijk overdreven is, illustreert het wel de essentiële noodzaak van het creëren van een sfeer waarin de persoon zich niet geneert of bedreigd voelt en ontspannen genoeg is om open te praten. Ben zal niets bereiken met de afspraak die hij Mike heeft opgedrongen. Voer het gesprek onder vier ogen, vertrouwelijk en ongehaast. George had gemerkt dat Tony ergens mee zat. Hij wachtte een geschikt moment af waarop ze alleen waren, en creëerde toen de gelegenheid om het probleem te bespreken op een manier die spontaan overkwam. Hiermee toonde hij zijn interesse en bezorgdheid. George: Tony: George: Tony: George: Tony: George:

Dat hebben we snel gedaan. Zeg, hoe gaat het eigenlijk? Prima. Echt waar? Hoezo? Nou, je bent volgens mij niet helemaal jezelf de laatste tijd. Het is niet zo belangrijk. Laten we toch maar even praten. Heb je even?

De sfeer was ontspannen en rustig, en George zorgde ervoor dat het gesprek onder vier ogen en ononderbroken kon plaatsvinden. Hierdoor was de kans zo groot mogelijk dat Tony zich zou kunnen ontspannen en goed zou kunnen praten. Benadruk dat het, wanneer een medewerker zijn problemen met zijn manager bespreekt, essentieel is dat de manager de vertrouwelijkheid waarborgt, tenzij de


11

medewerker hem of haar toestemming geeft om de problemen met derden te bespreken. Vat aan de hand van Overheadsheet 5 de leerpunten van deze sessie nog eens samen. Pauze

15 minuten

Sessie 4: Stimuleren om te praten

30 minuten

Vertoning video

12 minuten

Vertel dat deze tweede sectie gaat over mensen stimuleren om te praten. Vraag de deelnemers om tijdens het bekijken van de video te noteren welke fouten de hoofdrolspelers maken en welke positieve acties zij ondernemen. Vertoon de video vanaf het punt waar u in de vorige sessie gestopt bent. Zet de band na zes minuten stil, nadat John Cleese de leerpunten van deze tweede sessie heeft samengevat. Verdeel de deelnemers in paren en vraag hen hun observaties met elkaar te bespreken. Geef hen hiervoor ongeveer vijf minuten de tijd. Discussie

18 minuten

Leid een discussie over de conclusies van de deelnemers. Behandel hierin onderstaande punten: Stel de ander gerust. Herinner de deelnemers aan het gesprek van Jack en Harriet: Die nieuwe software is vast goed. Maar ik kende de oude door en door en die voldeed. Harriet: Dat was vóór de fusie. We moeten compatibel worden, maar waarom moet het híer veranderen? Ach, ik Jack: klets. Harriet: Ik waardeer je mening, Jack. Ik moet je maar niet langer ophouden. Jack: Harriet: Fijn. Dan zijn we eruit. Jack:

Harriet reageert niet op het probleem van Jack. Ze maant hem op te schieten. Ze veegt het probleem aan de kant. Daardoor blijft Jack met zijn zorgen zitten. Omdat Harriet kritiek heeft op Jack, komt ze nooit tot de kern van het echte probleem. En het feit dat ze achter haar bureau blijft zitten, creëert een barrière die de sfeer verpest en het gesprek beperkt. Ze concentreert zich op haar eigen managementprobleem en niet op het persoonlijke probleem van Jack.

12


In tegenstelling tot: Het is gewoon niet meer zoals eerst. Ben je net ergens aan gewend, komt er iets nieuws. Ik heb het niet zo op veranderingen. Harriet: Het is een hele omwenteling. Ik snap je bezwaren wel. We gaan ook nog naar een kleiner huis. De kinderen zijn de deur uit. Ik hik tegen Jack: die verhuizing aan en nu dit weer. Jack:

•

Dit keer stelt Harriet Jack gerust door haar medeleven te tonen, wat hem stimuleert om zich open op te stellen. Nu begint ze erachter te komen waar hij mee zit.

•

De informele opstelling van de zitplaatsen en de koffie creëren ook een sfeer die een ontspannen gesprek mogelijk maakt.

Stel open vragen. Alice komt erachter dat het stellen van ‘ja/nee’-vragen leidt tot het krijgen van ‘ja/nee’-antwoorden. Alice: Sandra: Alice: Sandra: Alice:

Hij wil dat je meegaat naar het Verre Oosten? Ja. Jullie zijn nog niet zo lang bij elkaar, hè? Nee. Het duurt een tijd voor je daar je draai vindt, hè? En je wilt hier niet weg nu het zo goed gaat, hè? Het is jouw keuze. Jouw leven. Maar ik zou het wel weten.

Alice is bijna constant aan het woord en laat alleen ruimte voor ja of nee. Dat noem je gesloten vragen. Ze doet vooronderstellingen. Ze stelt leidende vragen. Ze komt er niet achter hoe Sandra zich voelt. In tegenstelling tot: Sandra: Hij wil met me naar het Verre Oosten. Wat vind jij daarvan? Alice: Sandra: Ik weet het niet. Ik ben er nog lang niet uit. Hij is heel lief, maar wel een beetje onvolwassen. Val ik op foute mannen? Ik ben nog erger. Mijn vriendjes zoeken een kindermeisje. Alice: Sandra: Als ik zeker van hem was, ging ik wel. En als je niet gaat? Alice: Sandra: Dat vind ik ook een heel naar idee. Hij hóéft niet te gaan. En als hij echt van me hield, zou hij het niet doen. Dit keer stelt Alice open vragen; vragen die beginnen met wat, waar, wanneer, hoe en wie. Met deze vragen kunt u gedachten en gevoelens achterhalen. Ze houdt haar mond en laat Sandra het woord doen. Aan het eind vindt Sandra zelf de oplossing die Alice haar in het eerste voorbeeld probeerde op te dringen. Maar het is haar oplossing, geen oplossing die van buitenaf wordt opgelegd. Geef feedback: maak luistergeluiden en oogcontact, vat samen. De eerste keer doet Ian dit niet: Barbara:

Nou, het zit dus zo: De man van mijn zus is momenteel erg ziek. Daar heeft ze het erg druk mee, dus ik zou de kinderen naar school brengen. De meeste ochtenden dan. Maar nu is het elke ochtend. Die school is ruim tien kilometer verderop en


13

Ian: Barbara:

dus is het voor mij moeilijk… Hmm… Het is geen probleem.

Barbara vertrekt. Ian:

Zwager ziek, zus druk. Zij moet hun kinderen ver weg brengen. En dat is geen probleem?

Uit de samenvatting van Ian blijkt dat hij geluisterd heeft. Maar hij laat niet merken dat hij luistert. Hij lijkt zich ergens anders op te concentreren. Daardoor denkt Barbara dat hij niet geïnteresseerd is. Bij counseling is luisteren alleen niet genoeg. Ian had moeten laten merken dat hij luisterde door te knikken, ‘uhuh’ of ‘mm’ te zeggen. Hij had oogcontact moeten maken. Op deze en andere manieren had hij moeten laten blijken dat hij oplette en meedeed aan het gesprek. In tegenstelling tot: Tony: George: Tony: George: Tony:

Goed, hij is hoofd Verkoop, maar dankzij hem sla ik een figuur. Dus hij doet toezeggingen zonder te checken of ze haalbaar zijn. Ik had hem zo kunnen zeggen dat het niet kon. En hij voert dingen in voordat ik ervan weet. Dat nieuwe leveringsschema waar je het over had? Inderdaad.

George luistert actief. Hij vat samen wat Tony gezegd heeft. Hierdoor weet Tony dat George geïnteresseerd is en bij de les blijft. Hiermee kan George ook zijn begrip toetsen. George krijgt zo inzicht in het probleem van Tony. Hij trekt geen voorbarige conclusies. Benadruk dat misinterpretatie een grote belemmering vormt voor communicatie. Vat aan de hand van Overheadsheet 6 de leerpunten van deze sessie nog eens samen. Sessie 5: Helpen het probleem te overdenken Vertoning video


Vertel dat deze derde sectie gaat over mensen helpen het probleem te overdenken. Vraag de deelnemers om tijdens het bekijken van de video te noteren welke fouten de hoofdrolspelers maken en welke positieve acties zij ondernemen. Vertoon de video vanaf het punt waar u in de vorige sessie gestopt bent. Zet de band na negen minuten stil, nadat John Cleese de leerpunten van deze tweede sessie heeft samengevat en een laatste sketch introduceert. Hij zegt dan: “De sleutelwoorden: Vriendelijk en neutraal”.

14


Verdeel de deelnemers in paren en vraag hen hun observaties met elkaar te bespreken. Geef hen hiervoor ongeveer vijf minuten de tijd. Discussie

15 minuten

Leid een discussie over de conclusies van de deelnemers. Behandel hierin onderstaande punten: Geef uw eigen problemen toe. Waarschuw de deelnemers voor het maken van de fout van Ben: Ben:

Privé-problemen? Altijd al gedacht: Hoe voelt dat?

In tegenstelling tot: Sandra: Alice:

Val ik op foute mannen? Ik ben nog erger. Mijn vriendjes zoeken een kindermeisje.

Sandra geeft een zwak punt toe, en Alice reageert door haar te vertellen over soortgelijke problemen die zij heeft gehad. Hierdoor komt ze menselijker en beter benaderbaar over. Het herinnert Sandra eraan dat anderen dezelfde soort problemen kunnen hebben, en dat hun ervaring heel waardevol voor haar kan zijn. Ze voelt zich direct beter op haar gemak en durft zich meer open op te stellen. Geef nooit uw mening. Vertel de deelnemers dat dit wellicht de lastigste les om te leren is. Dit heet ook wel de valkuil van het gezag. Iedereen speelt graag de rol van expert die zijn wijsheid deelt, maar mensen implementeren maar zelden oplossingen voor hun problemen die ze niet zelf gevonden hebben. Bijvoorbeeld: zelfs als Harriet Jack goed advies geeft, moet ze hem zelf de oplossing laten vinden. Harriet:

Het is duidelijk wat je moet doen: Betaal je schuld, stop met roken, verlaat je gezin, leer tapdansen en laat je overplaatsen naar Bombay.

Geef de deelnemers aan de hand van Overheadsheet 7 voorbeelden van uitspraken die ze absoluut niet mogen doen in een counselinggesprek. Stel feiten en mogelijkheden vast. Leg uit dat dit een alternatieve aanpak is om mensen oplossingen te bieden. Het is misschien moeilijker, maar het werkt wel! Bijvoorbeeld: Philip: Harriet: Alice:

Er is nog een andere mogelijkheid. Wat betekent dat voor je vrouw? Hoe belangrijk vind je dat?

In geen van deze drie gevallen bieden de managers een oplossing of mening. In plaats daarvan stellen ze open vragen die de medewerker helpen het probleem te overdenken. Ze vellen geen waardeoordelen. Ze stellen alternatieven voor, geven feiten die de beslissing kunnen beïnvloeden, onderzoeken de implicaties van mogelijke oplossingen. In plaats van hun mening te uiten, blijven ze neutraal maar wel ondersteunend. Vat aan de hand van Overheadsheet 8 de leerpunten van deze sessie nog eens samen.


15

Sessie 6: Mensen zelf een oplossing laten vinden Vertoning video


Vertel dat deze vierde sectie gaat over mensen zelf een oplossing laten vinden. Vraag de deelnemers om tijdens het bekijken van de video te noteren welke fouten de hoofdrolspelers maken en welke positieve acties zij ondernemen. Vertoon de video vanaf het punt waar u in de vorige sessie gestopt bent. Zet de band na drie minuten stil, nadat John Cleese de leerpunten van deze vierde sectie heeft samengevat. Verdeel de deelnemers in paren en vraag hen hun observaties met elkaar te bespreken. Geef hen hiervoor ongeveer vijf minuten de tijd. Discussie

15 minuten

Leid een discussie over de conclusies van de deelnemers. Behandel hierin onderstaande punten: Accepteer hun oplossing. Dit kan ook moeilijk zijn. Vooral, zoals bij Ian het geval was, als ze moeite gestoken hebben in het creëren van een oplossing die dan afgewezen wordt: Kate: Ian: Kate: Ian:

Ik ben bang dat ik nee moet zeggen. Na alle moeite die ik voor je heb gedaan, kun je niet weigeren. Ik ben je erg dankbaar. Maar Peter en ik vinden… Luister, Kate. Niemand is dol op veranderingen. Maar alles went. Na een paar weken vergeet je alles.

Het heeft geen zin om een oplossing te proberen op te leggen waar uw collega niet tevreden over is. Misschien overtuigt u hem er dan alleen nog maar meer van dat zijn oplossing beter is, doordat u hem dwingt deze te verdedigen. Kom een actieplan en evaluatiedatum overeen. Ian accepteerde de oplossing van Kate, hoewel deze voor hem niet ideaal was. Maar hij zorgde wel dat de deur op een kier bleef staan, waardoor Kate er zekerder van werd dat zij de juiste beslissing nam. Ian sprak ook een evaluatiedatum af met Kate, zorgde dat hij op de hoogte gehouden werd van de situatie, en gaf zichzelf de kans om weer hulp te bieden als dit nodig was: Kate: Ian: Kate: Ian: Kate: Ian: Kate:

16

Het spijt me, Ian. Maar ik moet nee zeggen. Mag ik vragen waar het probleem ligt? Om te beginnen de hele verhuizing. De kinderen zitten hier op school en we wonen hier graag. Ben je ooit in Dublin geweest? Nee. Ga er dan eens heen met Peter. Op onze kosten uiteraard. Gewoon een paar dagen kijken. Nou, bedankt. Maar ik blijf erbij, hoor.


Ian:

Goed, maar ga kijken. Heb je volgende week tijd? We kunnen het de 24ste opnieuw bespreken.

Vat aan de hand van Overheadsheet 9 de leerpunten van deze sessie nog eens samen. Sessie 7: Rollenspelen

60 minuten Oefening

Verdeel de deelnemers in groepjes van drie of vier personen. Vertel hen dat ze de leerpunten van deze training nu in de praktijk gaan brengen in een aantal korte rollenspelen. Ze gaan drie rollenspelen doen (groepjes van vier doen vier rollenspelen), zodat elke deelnemer de rol van interviewer, geïnterviewde en observeerder kan spelen. Deel Handout 4 uit. Hierop staan de instructies voor de rollenspelen. Wijs elk groepje drie (of vier) rollenspelen toe. Vertel de deelnemers dat ze er in deze oefening vanuit moeten gaan dat het counselinggesprek georganiseerd is op een gevoelige, sympathieke manier, wat leidt tot een ontspannen, opbouwende sfeer. Vertel dat de tijdsduur voor elk rollenspel als volgt is: •

5 minuten voor de voorbereiding. De twee rollenspelers nemen de instructies door, de waarnemer neemt beide instructies door.

•

5 minuten voor het rollenspel.

•

5 minuten voor feedback van de waarnemer en discussie.

Geef aan dat het de taak van de waarnemer is om de tijd in de gaten te houden. Deel Handout 1 uit. Hierop kunnen de waarnemers hun observaties noteren. Discussie Leid na afloop van de rollenspelen een korte discussie over de leerpunten ervan. Probeer te achterhalen wat goed ging. Richt u niet alleen op de verbeteringspunten. Sessie 8: Actieplan

15 minuten Vertoning video

Vertoon de video vanaf het punt waar u in sessie 6 gestopt bent tot aan het einde.


17

Actieplannen Deel Handout 2 uit en vraag de deelnemers om deze in te vullen. Geef hen hiervoor ongeveer vijf minuten de tijd. Vraag de deelnemers om aan te geven hoe zij de manier waarop ze counselinggesprekken houden, gaan verbeteren. Vraag of er nog vragen zijn en beantwoord deze. Afsluiting van de training Toon Overheadsheet 1 en herinner de deelnemers aan de doelstellingen van de training. Deel Handout 3 uit. Hierop staan de leerpunten van de training nog eens samengevat. Bedank de deelnemers voor hun deelname en sluit de training af.

18


3. Zelfstudie

In dit hoofdstuk vindt u een complete trainingsopzet voor zelfstudie aan de hand van het programma “Het counselinggesprek”.

Inleiding Counseling is een essentiële vaardigheid voor managers, onderwijzend personeel en iedereen die in de sociale zorg werkt. Als iemand een probleem heeft, is de verleiding groot om dit ofwel te negeren ofwel een oplossing te proberen op te leggen zonder de oorzaak van het probleem te achterhalen en de ander te helpen zelf een oplossing te vinden. Het is heel belangrijk dat een manager weet hoe hij moet reageren op problemen. Zij kunnen voorkomen dat iemand slechter gaat presteren door in te grijpen voor er een crisis ontstaat. Zo voorkomt u nodeloos verlies van goede krachten. Bovendien wordt de loyaliteit groter als een bedrijf zijn menselijke kant toont. En het geeft voldoening om echt hulp te kunnen bieden als iemand het moeilijk heeft. Het programma “Het counselinggesprek” helpt managers deze essentiële, maar lastige vaardigheid te verbeteren.

Synopsis van de video In het programma “Het counselinggesprek” presenteert John Cleese een aantal komische scènes die de meest voorkomende fouten uit counselinggesprekken illustreren. Hij laat zien hoe u deze fouten kunt vermijden en medewerkers kunt helpen zelf een oplossing voor hun probleem te vinden. De video illustreert de belangrijke stappen die u moet volgen in de vier essentiële fasen van een counselinggesprek: het gesprek organiseren, stimuleren om te praten, helpen het probleem te overdenken, mensen zelf een oplossing laten vinden.


19

Doelstellingen Na afloop van deze training: Weet u wat counseling is en wat het belang hiervan is voor het individu en voor de organisatie. Weet u wat de signalen zijn dat uw medewerkers privé-problemen hebben die door counseling opgelost kunnen worden. Kent u de sterke en zwakke punten van uw eigen counselingstijl. Heeft u specifieke technieken aangeleerd, waaronder: •

Het gesprek organiseren

•

Stimuleren om te praten

•

Helpen het probleem te overdenken

•


Tips voor toepassing U kunt het zelfstudieprogramma: Stap voor stap doorlopen Het programma bestaat uit zeven op zichzelf staande fasen: 1. Inleiding 2. Wat is counseling? 3. Het gesprek organiseren 4. Stimuleren om te praten 5. Helpen het probleem te overdenken 6. Mensen zelf een oplossing laten vinden 7. Actieplan U moet deze fasen wel in de juiste volgorde doorlopen, maar u hoeft ze niet allemaal in een keer te doen. De tijdsduur van het programma aanpassen Als u minder tijd aan het programma wilt besteden, laat dan de oefeningen weg waarin u de antwoorden op vragen moet noteren. Het volledige programma, inclusief de oefeningen, duurt circa vier uur.

20


Benodigde materialen Het programma “Het counselinggesprek” Afspeelapparatuur en monitor Pen en papier

Uitwerking van het zelfstudieprogramma Sessie 1: Inleiding Zoals John Cleese uitlegt in zijn introductie, geeft goed uitgevoerde counseling de manager ”voldoening om echt hulp te kunnen bieden als iemand het moeilijk heeft”. Uw doelstellingen Voordat u met het programma begint, moet u eerst noteren wat u specifiek van deze training in counselingvaardigheden wilt leren. Noteer uw doelstellingen. Sessie 2: Wat is counseling? Definities en verschillen Noteer uw antwoorden op onderstaande vragen. Op pagina 25 staan antwoordsuggesties: Wat is een counselinggesprek? Wat zijn de verschillen tussen een counselinggesprek en een functionerings- of disciplinegesprek? Veel voorkomende problemen Beschrijf een aantal veelvoorkomende problemen waarbij u om hulp gevraagd kunt worden in een counselinggesprek. Antwoordsuggesties: •

Problemen die ontstaan door het werk

•

Problemen die ontstaan door de privé-situatie

•

Problemen die ontstaan door een combinatie van beide

De effecten van privé-problemen Het maakt niet uit waarom iemand een probleem heeft; of wat voor probleem het is. Het gaat om de effecten van privé-problemen.


21

Noteer voorbeelden van de effecten van privé-problemen. Op pagina 25 staan antwoordsuggesties. Het is een essentieel onderdeel van het werk van managers dat zij dit soort problemen kunnen herkennen, en dat ze medewerkers kunnen helpen om deze problemen op te lossen – niet alleen voor de bestwil van de medewerker, maar ook voor de organisatie. Sessie 3: Het gesprek organiseren U gaat het programma “Het counselinggesprek” in secties bekijken. De eerste sectie gaat over het organiseren van een counselinggesprek. Noteer tijdens het bekijken van de video welke fouten de hoofdpersonen maken en ook welke positieve acties zij ondernemen. Op pagina 25 vindt u antwoordsuggesties. Start de video en zet hem stil nadat John Cleese de leerpunten van de eerste sectie heeft samengevat. Dit is na vijf minuten. Sessie 4: Stimuleren om te praten Deze tweede sectie van “Het counselinggesprek” gaat over mensen stimuleren om te praten. Noteer tijdens het bekijken van de video welke fouten de hoofdpersonen uit de video maken en ook welke positieve acties zij ondernemen. Op pagina 26 vindt u antwoordsuggesties. Start de video weer en zet hem stil nadat John Cleese de leerpunten van de tweede sectie heeft samengevat. Dit is na zes minuten. Misinterpretatie vormt een grote communicatiebelemmering. Sessie 5: Helpen het probleem te overdenken Deze derde sectie van “Het counselinggesprek” gaat over mensen helpen het probleem te overdenken. Noteer tijdens het bekijken van de video welke fouten de hoofdpersonen uit de video maken en ook welke positieve acties zij ondernemen. Op pagina 27 vindt u antwoordsuggesties. Start de video weer en zet hem stil nadat John Cleese de leerpunten van deze sectie heeft samengevat en zegt: “De sleutelwoorden: Vriendelijk en neutraal”. Dit is na negen minuten.

22


Dit is een aantal dingen die u absoluut nooit mag zeggen tijdens een counselinggesprek: ‘Als ik jou was…’ ‘Kop op!’ ‘Natuurlijk wil je niet gekort worden op je salaris.’ ‘Dat is geen goed idee omdat…’ ‘Ik zal je zeggen wat je moet doen…’ ‘Nee, nee, nee, als je kansen niet grijpt als ze zich voordoen…’ ‘Neem nou maar van mij aan…’ Sessie 6: Mensen zelf een oplossing laten vinden Deze vierde sectie van “Het counselinggesprek” gaat over mensen zelf een oplossing laten vinden. Noteer tijdens het bekijken van de video welke fouten de hoofdpersonen uit de video maken en ook welke positieve acties zij ondernemen. Op pagina 28 vindt u antwoordsuggesties. Start de video weer en zet hem stil nadat John Cleese de leerpunten van deze sectie heeft samengevat. Dit is na drie minuten. Sessie 7: Actieplan Bekijk de korte samenvattingsectie van de video. Bekijk de doelstellingen die u aan het begin van dit programma genoteerd heeft. Noteer welke acties u gaat ondernemen om uw counselingvaardigheden te verbeteren.


23



•


•




•

Stel open vragen

•

Geef feedback



•


•



24

•


•



Antwoordsuggesties Sessie 2: Wat is counseling? Wat is een counselinggesprek? Een counselinggesprek gaat over een privé-probleem van de individuele medewerker met wie u het gesprek houdt. De oorzaak van dit probleem kan volledig in de werk- of privé-sfeer liggen of in een combinatie van beide. Wat zijn de verschillen tussen een counselinggesprek en een functionerings- of disciplinegesprek? Uw relatie met het individu in een counselinggesprek is fundamenteel anders dan in een functionerings- of disciplinegesprek. In een functionerings- of disciplinegesprek bent u de manager die managet. Wat u zegt, is het allerbelangrijkste. Maar in een counselinggesprek bent u een collega die luistert en adviseert. Wat uw medewerker zegt, is het allerbelangrijkste. De effecten van privé-problemen De effecten van privé-problemen zijn onder andere: • • • • •

Minder productiviteit Slechtere prestaties Te laat komen Problemen hebben hun weerslag op het team De organisatie verliest een goede medewerker

Sessie 3: Het gesprek organiseren Fouten Signaleer de aanleiding. Als Ian het kantoor binnenkomt, zit Sandra, zijn secretaresse, te huilen. Ian zegt wel dat hij benaderbaar is, maar negeert de overduidelijke symptomen van Sandra's probleem. Het gesprek verloopt als volgt: Goedemorgen. Alles goed? Ian: Sandra: Prima. Mooi. Je weet het. Mijn deur staat altijd open. Ian: Creëer de gelegenheid. Ben en Mike treffen elkaar in de kantine. Hoewel hun gesprek natuurlijk overdreven is, illustreert het wel de essentiële noodzaak van het creëren van een sfeer waarin de persoon zich niet geneert of bedreigd voelt en ontspannen genoeg is om open te praten. Ben zal niets bereiken met de afspraak die hij Mike heeft opgedrongen: Ben:

Zeg Mike, volgens mij sta jij op het randje van een inzinking. Ik dacht dus aan een persoonlijk crisisgesprek. Vrijdag vijf over half vijf, na de regionale verkooppresentatie. Ik zorg voor zakdoekjes. Probeer alles eruit te gooien en open te zijn. Dus werk alvast een beetje aan je spontaniteit.


25

Positieve acties Voer het gesprek onder vier ogen, vertrouwelijk en ongehaast. George had gemerkt dat Tony ergens mee zat. Hij wachtte een geschikt moment af waarop ze alleen waren, en creëerde toen de gelegenheid om het probleem te bespreken op een manier die spontaan overkwam. Hiermee toonde hij zijn interesse en bezorgdheid: George: Dat hebben we snel gedaan. Zeg, hoe gaat het eigenlijk? Tony:

Prima.

George: Echt waar? Tony:

Hoezo?

George: Nou, je bent volgens mij niet helemaal jezelf de laatste tijd. Tony:

Het is niet zo belangrijk.

George: Laten we toch maar even praten. Heb je even? Sessie 4: Stimuleren om te praten Fouten Stel de ander gerust. Harriet reageert niet op het probleem van Jack. Ze maant hem op te schieten. Ze veegt het probleem aan de kant. Daardoor blijft Jack met zijn zorgen zitten. Omdat Harriet kritiek heeft op Jack, komt ze nooit tot de kern van het echte probleem. En het feit dat ze achter haar bureau blijft zitten, creëert een barrière die de sfeer verpest en het gesprek beperkt. Ze concentreert zich op haar eigen managementprobleem en niet op het persoonlijke probleem van Jack. Jack:

Die nieuwe software is vast goed. Maar ik kende de oude door en door en die voldeed.

Harriet: Dat was vóór de fusie. Jack:

We moeten compatibel worden, maar waarom moet het híer veranderen? Ach, ik klets.

Harriet: Ik waardeer je mening, Jack. Jack:

Ik moet je maar niet langer ophouden.

Harriet: Fijn. Dan zijn we eruit. Stel open vragen. Alice komt erachter dat het stellen van ‘ja/nee’-vragen leidt tot het krijgen van ‘ja/nee’-antwoorden. Door gesloten vragen te stellen komt ze er niet achter wat Sandra voelt: Alice:

Hij wil dat je meegaat naar het Verre Oosten?

Sandra: Ja. Alice:

Jullie zijn nog niet zo lang bij elkaar, hè?

Sandra: Nee. Geef feedback. Maak luistergeluiden en oogcontact, vat samen. De eerste keer doet Ian dit niet. Een neutraal ‘mm’ is niet genoeg.

26


Positieve acties Stel de ander gerust. Harriet doet het in dit gesprek veel beter: Jack:

Het is gewoon niet meer zoals eerst. Ben je net ergens aan gewend, komt er iets nieuws. Ik heb het niet zo op veranderingen.

Harriet: Het is een hele omwenteling. Ik snap je bezwaren wel. Stel open vragen. Alice doet het de tweede keer ook veel beter: Sandra: Hij wil met me naar het Verre Oosten? Alice:

Wat vind jij daarvan?

Sandra: Ik weet het niet. Ik ben er nog lang niet uit. Hij is heel lief, maar wel een beetje onvolwassen. Val ik op foute mannen? Geef feedback. Maak luistergeluiden en oogcontact, vat samen. Het antwoord van George aan Tony illustreert hoe u dit moet doen. Hij luistert actief. Hij vat samen wat Tony gezegd heeft: Tony:

Goed, hij is hoofd Verkoop, maar dankzij hem sla ik een figuur.

George: Dus hij doet toezeggingen zonder te checken of ze haalbaar zijn. Sessie 5: Helpen het probleem te overdenken Fouten Geef uw eigen problemen toe. Maak niet dezelfde fout als Ben: Ben:

Privé-problemen? Altijd al gedacht: Hoe voelt dat?

Geef nooit uw mening. Dit is wellicht de moeilijkste les om te leren. Het heet ook wel de valkuil van het gezag. Iedereen speelt graag de rol van expert die zijn wijsheid deelt, maar mensen implementeren maar zelden oplossingen voor hun problemen die ze niet zelf gevonden hebben. Bijvoorbeeld: zelfs als Harriet Jack goed advies geeft, moet ze hem zelf de oplossing laten vinden. Harriet: Het is duidelijk wat je moet doen: Betaal je schuld, stop met roken, verlaat je gezin, leer tapdansen en laat je overplaatsen naar Bombay. Positieve acties Geef uw eigen problemen toe. Alice doet dit goed. Sandra geeft een zwak punt toe, en Alice reageert door haar te vertellen over soortgelijke problemen die zij heeft gehad. Hierdoor komt ze menselijker en beter benaderbaar over. Het herinnert Sandra eraan dat anderen dezelfde soort problemen kunnen hebben, en dat hun ervaring heel waardevol voor haar kan zijn. Ze voelt zich meer op haar gemak en gestimuleerd om meer open te zijn. Sandra: Val ik op foute mannen? Alice:

Ik ben nog erger. Mijn vriendjes zoeken een kindermeisje.


27

Stel feiten en mogelijkheden vast. Leg uit dat dit een alternatieve aanpak is om mensen oplossingen te bieden. Het is misschien moeilijker, maar het werkt wel! Bijvoorbeeld: Philip: Er is nog een andere mogelijkheid. Harriet: Wat betekent dat voor je vrouw? Hoe belangrijk vind je dat? Alice: In geen van deze drie gevallen bieden de managers een oplossing of mening. In plaats daarvan stellen ze open vragen die de medewerker helpen het probleem te overdenken. Ze vellen geen waardeoordelen. Ze stellen alternatieven voor, geven feiten die de beslissing kunnen beïnvloeden, onderzoeken de implicaties van mogelijke oplossingen. In plaats van hun mening te uiten, blijven ze neutraal maar wel ondersteunend. Sessie 6: Mensen zelf een oplossing laten vinden Fouten Accepteer hun oplossing. Dit kan ook moeilijk zijn. Vooral, zoals bij Ian het geval was, als u moeite gestoken heeft in het creëren van een oplossing die dan afgewezen wordt: Kate: Ian: Kate: Ian:

Ik ben bang dat ik nee moet zeggen. Na alle moeite die ik voor je heb gedaan, kun je niet weigeren. Ik ben je erg dankbaar. Maar Peter en ik vinden… Luister, Kate. Niemand is dol op veranderingen. Maar alles went. Na een paar weken vergeet je alles.

Het heeft geen zin om een oplossing te proberen op te leggen waar uw collega niet tevreden over is. Misschien overtuigt u hem er dan alleen nog maar meer van dat zijn oplossing beter is, doordat u hem dwingt deze te verdedigen. Positieve acties Kom een actieplan en evaluatiedatum overeen. Ian accepteerde de oplossing van Kate, hoewel deze voor hem niet ideaal was. Maar hij zorgde wel dat de deur op een kier bleef staan, waardoor Kate er zekerder van werd dat zij de juiste beslissing nam. Ian sprak ook een evaluatiedatum af met Kate, zorgde dat hij op de hoogte gehouden werd van de situatie, en gaf zichzelf de kans om weer hulp te bieden als dit nodig was: Kate: Ian: Kate: Ian: Kate: Ian: Kate: Ian:

28

Het spijt me, Ian. Maar ik moet nee zeggen. Mag ik vragen waar het probleem ligt? Om te beginnen de hele verhuizing. De kinderen zitten hier op school en we wonen hier graag. Ben je ooit in Dublin geweest? Nee. Ga er dan eens heen met Peter. Op onze kosten uiteraard. Gewoon een paar dagen kijken. Nou, bedankt. Maar ik blijf erbij, hoor. Goed, maar ga kijken. Heb je volgende week tijd? We kunnen het de 24ste opnieuw bespreken.


4. Cursistenmateriaal

De materialen in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik tijdens een training op basis van het programma “Het counselinggesprek”.


29

Handout 1

Formulier voor de waarnemer Instructies voor de waarnemer U gaat zo meteen de rol van waarnemer spelen terwijl uw collega’s een fictief counselinggesprek houden. Na afloop moet u kort feedback geven op het gesprek, waarbij u aangeeft of dit wel of niet voldeed aan de leerpunten uit deze training. U mag ervan uitgaan dat het counselinggesprek dat u observeert, is georganiseerd volgens de leerpunten uit de training. Noteer hieronder wat u observeert in relatie tot de andere drie secties. Stimuleren om te praten: Overtuigt de ‘manager’ de ‘medewerker’ ervan dat hij/zij zijn zorgen wil horen?

Stelt de ‘manager’ open vragen?

Geeft de ‘manager’ feedback, bijvoorbeeld luistergeluiden maken, oogcontact, samenvatten?

30


Handout 1 (vervolg)

Helpen het probleem te overdenken:

Geeft de ‘manager’ zijn/haar eigen problemen toe?

Geeft de ‘manager’ zijn/haar eigen mening niet?

Stelt de ‘manager’ feiten en mogelijkheden vast?


31

Handout 1 (vervolg)

Mensen zelf een oplossing laten vinden: Accepteert de ‘manager’ de oplossingen van de ‘medewerker’?

Komt de ‘manager’ een actieplan en evaluatiedatum overeen met de ‘medewerker’?

32


Handout 2

Actieplan Bekijk de doelstellingen die u aan het begin van de training genoteerd heeft. Noteer de acties die u wilt gaan ondernemen om uw counselingvaardigheden te verbeteren. Actieplan


33

Handout 3



•


•




•

Stel open vragen

•

Geef feedback



•


•



34

•


•



Handout 4

Rollenspelinstructies 1. Instructies voor de medewerker: U heeft altijd als secretaresse gewerkt maar bent nu gepromoveerd tot leidinggevende. U heeft moeite met uw nieuwe verantwoordelijkheden en uw zelfvertrouwen heeft daardoor een flinke deuk opgelopen. U denkt erover ontslag te nemen en ergens anders een baan als secretaresse te zoeken.

1. Instructies voor de manager: U heeft uw ex-secretaresse onlangs gepromoveerd tot leidinggevende. Ze lijkt haar zelfvertrouwen kwijt te zijn, en is duidelijk niet gelukkig met haar nieuwe functie.

2. Instructies voor de medewerker: Bij uw vrouw/man/partner is onlangs kanker geconstateerd. Hij/zij heeft lang in het ziekenhuis gelegen en vreselijke last gehad van de bijverschijnselen van de behandelingen. Hoewel uw werk de afgelopen paar maanden een welkome afleiding geweest is van de stress en moeilijkheden thuis, vindt u uw werk niet meer zo interessant als vroeger en daar hebben uw prestaties onder te lijden. U bent zich ervan bewust dat uw collega’s hier de laatste tijd ook opmerkingen over maken.

2. Instructies voor de manager: Een van uw meest efficiënte medewerkers lijkt niet langer interesse te hebben in zijn werk. Zijn/haar prestaties zijn verslechterd, en andere medewerkers maken hier de laatste tijd ook opmerkingen over.

3. Instructies voor de medewerker: In het verleden heeft u maar zelden in de ziektewet gezeten, maar u heeft onlangs een ziekte opgelopen van zeer persoonlijke en potentieel genante aard waardoor u zich een aantal dagen heeft ziek gemeld. U heeft ontwijkende antwoorden gegeven op vragen naar de reden voor uw ziekteverzuim.

3. Instructies voor de manager: Een van uw medewerkers die maar zelden ziek is, heeft zich onlangs herhaaldelijk ziek gemeld. Als u naar details vraagt, antwoordt hij/zij ontwijkend. U denkt niet dat het een disciplinezaak is. 4. Instructies voor de medewerker: U bent een jonge, vrouwelijke leidinggevende van een groep die voornamelijk uit oudere mannen bestaat. Suggestieve opmerkingen en plagerijen zijn altijd onderdeel geweest van uw dagelijkse werk, maar u vindt dat u heel goed voor uzelf kunt opkomen. De laatste tijd gaat u het zich echter steeds meer aantrekken, zozeer zelfs dat uw manager heeft gemerkt dat u niet uzelf bent, en u komt ook steeds vaker te laat.


35

Handout 4 (vervolg)

4. Instructies voor de manager: Een jonge, vrouwelijke leidinggevende van een groep die voornamelijk uit oudere mannen bestaat, lijkt niet lekker in haar vel te zitten en ze komt steeds vaker te laat.

5. Instructies voor de medewerker: U bent homoseksueel. Uw collega’s hebben gezegd dat ze liever niet met u samenwerken. Sommigen van hen zijn bang dat u HIV-drager bent. U vraagt uw manager om een gesprek.

5. Instructies voor de manager: Een homoseksuele medewerker heeft u om een gesprek onder vier ogen gevraagd.

6. Instructies voor de medewerker: U bent midden twintig en werkt al drie jaar bij de organisatie. U heeft een druk – soms iets te druk – sociaal leven. De laatste tijd heeft u te veel hooi op uw vork genomen en u zit diep in de schulden. Uw zorgen leiden tot concentratieproblemen en vreemd en onvoorspelbaar gedrag.

6. Instructies voor de manager: Een medewerker van midden twintig die al drie jaar bij de organisatie werkt en de reputatie heeft een zeer druk sociaal leven te hebben, heeft af en toe last van concentratieproblemen en vertoont soms vreemd en onvoorspelbaar gedrag. Onlangs is er een aantal diefstalletjes in het magazijn gepleegd. U heeft geruchten gehoord dat de betrokken medewerker een drugsverslaving en daardoor grote schulden heeft.

7. Instructies voor de medewerker: Uw directe manager en u verschillen als dag en nacht. Hoewel u weet dat u goed werk zou kunnen leveren als u gewoon uw gang kon gaan, lijkt hij/zij nooit een kans voorbij te laten gaan om te muggenziften. De laatste tijd trekt u zich dit steeds meer aan. U heeft elders gesolliciteerd, maar slechte sollicitatiegesprekken gehad. Uw partner heeft al diverse malen opgemerkt dat u ongelukkig lijkt te zijn. Uiteindelijk bent u naar uw huisarts gegaan die u heeft doorverwezen naar een psycholoog. Daar gaat u nu een keer per week heen om behandeld te worden voor depressieve klachten. De psycholoog heeft erop aangedrongen dat u de situatie bespreekt met de leidinggevende van uw manager, en u heeft eindelijk uw moed verzameld en een afspraak gemaakt zonder dat uw manager hiervan afweet.

7. Instructies voor de manager: U weet dat een van uw medewerkers en zijn/haar manager niet met elkaar overweg kunnen, en u heeft deze situatie in het verleden al informeel besproken met de manager. De medewerker lijkt nu ongelukkig te zijn, nauwelijks in staat tot een glimlach als u 'Goedemorgen’ zegt, en heeft u om een gesprek onder vier ogen gevraagd. Hij/zij heeft benadrukt dat zijn/haar manager niets van dit gesprek mag weten, en u heeft hiermee ingestemd.

36


Handout 4 (vervolg)

8. Instructies voor de medewerker: U werkt al bijna twintig jaar op de boekhouding van de organisatie. Toen de boekhouding geautomatiseerd werd, was u aanvankelijk bang, maar u besloot deze verandering positief te benaderen. U heeft geholpen bij het opzetten van het systeem, leidinggegeven aan de installatie en tests op uw verantwoordelijkheidsgebied en uzelf vol overgave in de training gestort. U twijfelt niet aan de voordelen van het nieuwe systeem. Maar uw computervaardigheden zijn niet al te best en u raakt steeds afhankelijker van het advies en de hulp van jongere, minder ervaren collega's die af en toe hun geduld verliezen met wat zij als uw domheid zien. U bent bang dat u nooit zult wennen aan de nieuwe manier van werken, en u heeft besloten uw manager te vragen of u in de VUT kunt.

8. Instructies voor de manager: Een medewerker die al jaren op de boekhouding werkt, leek de automatisering van de boekhouding aanvankelijk te verwelkomen. Hij was heel behulpzaam bij het plannen en implementeren van deze overgang. Maar nu is hij/zij duidelijk ontevreden, hoewel u niet heeft kunnen achterhalen waarom. Hij/zij heeft u nu om een vertrouwelijk gesprek gevraagd.

9. Instructies voor de medewerker: Uw ouders wonen 200 kilometer bij u vandaan. Uw vader is een jaar geleden overleden en uw invalide moeder is naar een verpleeghuis gegaan. Het regelen van de verkoop van hun huis, de verpleeghuisopname en verhuizing kwam grotendeels op u neer. Sindsdien heeft u uw moeder om de week op zondag bezocht. Maar uw partner werkt fulltime, en is er niet blij mee dat hij zo vaak voor de kinderen moet zorgen. U heeft geprobeerd minder vaak bij uw moeder langs te gaan, maar zij klaagt dan dat ‘je nooit meer langskomt’. U denkt dat de enige oplossing is om door de week vrij te nemen om uw moeder te kunnen bezoeken.

9. Instructies voor de manager: Een medewerker lijkt zorgen te hebben en heeft concentratieproblemen. U vermoedt dat er problemen thuis zijn. U heeft een geschikte gelegenheid gevonden voor een informeel gesprek.

10. Instructies voor de medewerker: Uw kinderen zijn volwassen en wonen op zichzelf. U bent kleiner gaan wonen en heeft geen hypotheek meer. U wilt graag een minder drukke baan, zelfs als dit minder salaris betekent, om meer tijd te krijgen voor vrijwilligerswerk.

10. Instructies voor de manager: Een medewerker met volwassen kinderen, die heel consciëntieus en verantwoordelijk is, zeer gewaardeerd binnen de organisatie, schijnbaar zonder problemen op het werk of thuis, heeft u onverwachts gevraagd om een gesprek onder vier ogen.


37

Handout 4 (vervolg)

11. Instructies voor de medewerker: Uw organisatie is onlangs gefuseerd met een concurrent, en het integreren en efficiënter opzetten van de twee organisaties is in volle gang. De medewerkers zijn in elke fase volledig op de hoogte gehouden en hebben de toezegging gekregen dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen: de benodigde inkrimping vindt plaats via het niet invullen van vrijgekomen functies. Maar u weet dat er voor het werk dat u doet slechts één medewerker nodig is, en er zijn er nu twee. U wilt niet vertrekken en uw collega ook niet. U maakt zich zorgen over de toekomst.

11. Instructies voor de manager: Uw organisatie is onlangs gefuseerd met een concurrent, en het integreren en efficiënter opzetten van de twee organisaties is in volle gang. De medewerkers zijn in elke fase volledig op de hoogte gehouden en hebben de toezegging gekregen dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen: de benodigde inkrimping vindt plaats via het niet invullen van vrijgekomen functies. Maar een van uw medewerkers heeft een functie die ook door iemand van de andere organisatie gedaan wordt en er is slechts behoefte aan één medewerker. Geen van beide medewerkers wil vrijwillig vertrekken. Een van hen heeft u om een gesprek gevraagd.

12. Instructies voor de medewerker: U geeft al meer dan een jaar leiding aan een interfunctioneel team dat complexe onderhandelingen voert over een groot project voor een belangrijke klant. Onlangs is de eindfase van de onderhandelingen bereikt. Voordat u echter overging tot het doen van een voorstel, heeft u dit ter goedkeuring aan de hoofden van de betrokken afdelingen gestuurd. Een van hen – niet het hoofd van uw eigen afdeling – vindt de voorgestelde overeenkomst niet goed genoeg en heeft dit ook aan de klant verteld, zonder overleg met u of het team. U vindt zijn/haar redenen voor deze beslissing verkeerd en zijn/haar doelen onhaalbaar. U heeft het hoofd van uw eigen afdeling om een gesprek gevraagd om de situatie te bespreken en de manier waarop het andere afdelingshoofd naar uw mening alles wat u in het afgelopen jaar bereikt heeft, heeft gesaboteerd.

12. Instructies voor de manager: Een van uw medewerkers geeft leiding aan een interfunctioneel team dat complexe onderhandelingen voert over een groot project voor een belangrijke klant. Namens het team heeft hij/zij onlangs een voorstel gestuurd aan de hoofden van de betrokken afdelingen over de voorwaarden van de overeenkomst. U bent tevreden over dit voorstel, en u heeft geen reden om aan te nemen dat een van de andere afdelingshoofden hier wel bezwaar tegen zal hebben. Maar nu heeft uw medewerker u gevraagd om een urgent gesprek.

38


Overheadsheet 1

Doelstellingen

Wat counseling is en wat het belang ervan is Privé-problemen herkennen Uw sterke en zwakke punten Hoe u: • Het gesprek organiseert • Mensen stimuleert om te praten • Mensen helpt het probleem te overdenken • Mensen zelf een oplossing laat vinden


39

Overheadsheet 2

Cursusprogramma

Sessie 1 Inleiding

10 minuten

Sessie 2 Wat is counseling?

25 minuten

Sessie 3 Het gesprek organiseren

30 minuten

Pauze

15 minuten

Sessie 4 Stimuleren om te praten

30 minuten

Sessie 5 Helpen het probleem te overdenken

30 minuten

Sessie 6 Mensen zelf een oplossing laten vinden

25 minuten

Sessie 7 Rollenspelen

60 minuten

Sessie 8 Actieplannen

15 minuten

40


Overheadsheet 3

Definities en verschillen

Counselinggesprekken gaan over: • Persoonlijke en specifieke problemen die hun oorzaak hebben in het werk, in de privé-sfeer of in beide

Verschillen met functionerings- en disciplinegesprekken: • Collega die luistert en adviseert versus manager die managet


41

Overheadsheet 4

Counseling: de voordelen

Privé-problemen oplossen = • Persoonlijke crises afwenden • Organisatieproblemen vermijden • Prestaties op peil houden • Goede medewerkers behouden

42


Overheadsheet 5

Het gesprek organiseren

Signaleer de aanleiding Creëer de gelegenheid Voer het gesprek onder vier ogen, vertrouwelijk en ongehaast


43

Overheadsheet 6

Stimuleren om te praten

Stel de ander gerust Stel open vragen Geef feedback: maak luistergeluiden en oogcontact, vat samen

44


Overheadsheet 7

Zeg niet…

‘Als ik jou was…’ ‘Kop op!’ ‘Natuurlijk wil je niet gekort worden op je salaris.’ ‘Dat is geen goed idee, omdat…’ ‘Ik zal je zeggen wat je moet doen…’ ‘Nee, nee, nee, als je kansen niet grijpt als ze zich voordoen…’ ‘Neem nou maar van mij aan…’


45

Overheadsheet 8

Helpen het probleem te overdenken

Geef uw eigen problemen toe Geef nooit uw mening Stel feiten en mogelijkheden vast

46


Overheadsheet 9


Accepteer hun oplossing Kom een actieplan en evaluatiedatum overeen


47

Alvorens het programma te vertonen Hieronder is een beperkte checklist opgenomen, die betrekking heeft op technische zaken verbandhoudend met het gebruik van de video.

APPARATUUR

Laat apparatuur en videocassette na transport altijd minstens 1 uur acclimatiseren in de ruimte waarin u ze gebruikt. Controle beeld en geluid (recorder en monitor beide ingeschakeld?); één van de belangrijkste knoppen op de videoapparatuur is de tracking-knop. Is het beeld onrustig of streperig, stel dan allereerst de tracking-knop van de videoapparatuur bij.

VIDEO’S

Tijdig (tenminste 5 dagen voor vertoning) aanvragen en aanvraagbevestiging controleren. Postkamer waarschuwen dat de video wordt verwacht. Video na ontvangst (laten) draaien om te controleren of u de juiste video hebt voor uw doel en opdat u vertrouwd bent met eventuele bijzonderheden. Video direct na gebruik terugzenden op de door TFC aangegeven wijze.

48


HANDLEIDING. Het counselinggesprek. TFC TrainingsMedia

Recommend Documents