HANDLEIDING. Het coachende. functioneringsgesprek. TFC TrainingsMedia

HANDLEIDING

Het coachende functioneringsgesprek

TFC TrainingsMedia



BVT

In Nederland en België uitgebracht door:

TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be

Bestelnummer handleiding: 45 3506 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3506

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

“Het coachende functioneringsgesprek”

Inhoud

Blz. Inleiding...................................................................................................................................... 5 Ter inleiding........................................................................................................................... 5 Coachen .................................................................................................................................. 6 De introductie van het coachende functioneringsgesprek.............................................. 7 1. De voorbespreking .............................................................................................................. 9 1. Geen misverstanden ......................................................................................................... 9 2. Het belang van het gesprek inzien ................................................................................. 9 3. De aanpak bespreken ..................................................................................................... 10 Tips voor training................................................................................................................ 10 2. Bevindingen van de medewerker ................................................................................... 13 Een mogelijke werkwijze ................................................................................................... 13 Theoretische aspecten die de begeleider kan toevoegen............................................... 14 3. Feedback van de leidinggevende.................................................................................... 17 Theoretische aspecten die de begeleider kan toevoegen............................................... 18 4. Het coachende vraaggesprek ........................................................................................... 21 Oefening 1. ........................................................................................................................... 21 Oefening 2. ........................................................................................................................... 22 Theoretische aspecten die de begeleider kan toevoegen............................................... 22 5. De afronding en evaluatie ................................................................................................ 25 Afronding ............................................................................................................................. 25 Evaluatie ............................................................................................................................... 25 Theoretische aspecten die de begeleider kan toevoegen............................................... 26 6. Cursistenmateriaal ............................................................................................................. 27 Alvorens het programma te vertonen.................................................................................. 47


3

4


Inleiding

Ter inleiding Het houden van functioneringsgesprekken is in veel organisaties een ingeburgerde systematiek. Doel en aanpak kunnen variëren, maar het doel is meestal: het verbeteren van het toekomstig presteren van de medewerker. Elk systeem vraagt om onderhoud en als het mogelijk is om technische verbeteringen. Ook een communicatiesysteem moet met zijn tijd meegaan en afgestemd blijven op eigentijdse ontwikkelingen. Terugkijkend op de tachtiger- en negentiger jaren zijn er sterke emancipatoire veranderingen tot stand gekomen in de verhoudingen tussen leidinggevenden en medewerkers. Leidinggevenden hebben hun stijl verlegd van dirigerend naar participatief leidinggeven en inmiddels naar meer experimentele en creatieve stijlen. Medewerkers zijn de afgelopen decennia flink mondiger en zelfstandiger geworden. Een toenemend gevoel voor eigen verantwoordelijkheid maakt wederzijdse communicatie niet makkelijker, maar wel intenser. Arbeidskracht en deskundigheid worden schaars in verhouding tot de groeiende behoefte. De opzet, intentie en stijl van het functioneringsgesprek dienen op deze ontwikkelingen aan te sluiten, anders verliest het systeem aan effectiviteit. Nu kent de invulling van het begrip ‘functioneringsgesprek’ veel varianten. De meest extreme kenmerkt zich met de uitspraak: “Pas maar op, anders zullen we eens een functioneringsgesprek houden!”. Hier heeft het functioneringsgesprek de plaats ingenomen van het correctiegesprek of disciplinegesprek.


5

In andere organisaties wordt in het functioneringsgesprek een beoordeling opgemaakt. Men noemt het een functioneringsgesprek, doch het is gewoon een beoordelingsgesprek. Misschien kunnen sommige organisaties er prima mee omgaan, maar in veel andere leidt het tot spraak- en begripsverwarring. Soms wordt het functioneringsgesprek ook gehanteerd om doelen te stellen of om daarop af te rekenen. In de context van deze trainingsvideo is het functioneringsgesprek een time-out. Uit het speelveld stappen, bespreken hoe het gaat en wat er verbeterd kan worden. Even afstand nemen en het werkterrein overzien. Even? Ja, een goed functioneringsgesprek kost tijd. Maar goede communicatie levert materieel en immaterieel veel op. Betere prestaties, tijdwinst, minder fouten, minder irritatie en minder werkdruk en stress.

Coachen Het adagium van de negentiger jaren was “de juiste man op de juiste plaats”. Meer van deze tijd is: schep het klimaat waarin mensen hun talenten en capaciteiten ruim baan kunnen geven. Coachen is een stijl van leidinggeven die daarop is gericht. Voor Timothy Gallway, een (Harvard) onderwijsdeskundige en tenniscoach, is het wezen van coachen: Iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij/zij zo goed mogelijk presteert. Coachen is geen onderwijzen, maar het leren bevorderen. Een leidinggevende die coacht gaat er in zijn doen en laten vanuit dat medewerkers in principe bereid zijn om het beste van zichzelf te geven. Als ze dat niet doen, dient er aan hun ontwikkeling gewerkt te worden. Immers; als iemand niet het beste uit zichzelf geeft, zijn daar redenen voor. De kunst van het coachen is om die oorzaken te vinden. Een coach is voortdurend bezig om mensen te helpen beter te functioneren door drempels te slechten. Een voorbeeld: als iemand niet goed functioneert en zich weinig gemotiveerd voelt, is de motivatie geen oorzaak van slecht functioneren. Het slechte functioneren wordt veroorzaakt door datgene wat demotiverend werkt. Pas als die oorzaken duidelijk zijn en aangepakt worden, kan de motivatie toenemen. Dus werkt het niet (of heel kort) als een leidinggevende zegt: “Werk beter, loop harder, klim hoger, scoor beter, of maak minder fouten”. Wanneer de demotiverende factoren weg zijn, zal de medewerker uit zichzelf beter werken, harder lopen, hoger klimmen, beter scoren of minder fouten maken. Als de medewerker de oorzaken zelf duidelijk aangeeft is een oplossing al een stuk dichterbij. Maar al te vaak liggen de belemmeringen om beter te functioneren niet zo aan de oppervlakte. De coachende leidinggevende helpt de medewerker te onderzoeken wat de feitelijke oorzaken zijn. Dat betekent: goed luisteren en veel vragen stellen. Vragen zetten aan tot denken en denken vergroot de ontwikkeling.

6


Ontwikkelen gaat over: kennis, inzicht, werktechnische en sociale vaardigheden, aanleg en specifiek talent. In een tijdperk waarin kennis en informatie bepalend zijn voor de kracht van een organisatie, is het voortdurend werken aan het leerproces van medewerkers een must. Het zijn immers al die medewerkers bij elkaar die de potentiële kwaliteiten van de organisatie bepalen. Werken aan de ontwikkeling van medewerkers is equivalent aan werken aan de ontwikkeling van de organisatie. Natuurlijk kan men ook gewoon nieuwe medewerkers aannemen met een hogere graad van ontwikkeling. Dat is alleen veel duurder, een verlies aan kennis en ervaring en problematisch bij de huidige schaarste op de arbeidsmarkt. In menige organisatie is de leidinggevende voornamelijk bezig met het geven van antwoorden en het oplossen (overnemen?) van problemen. De leidinggevende heeft de verantwoordelijkheid op zich genomen om doelen te halen (middels de medewerkers) en de organisatie zo probleemloos mogelijk te laten draaien. En omdat de meeste leidinggevenden het leidinggeven ‘erbij doen’ (ze zijn ook nog ergens vakspecialist in) liggen werkdruk en stress op de loer. Een coachende leidinggevende is voornamelijk bezig met het stellen van vragen en het laten oplossen van problemen door de medewerkers zelf. De coach heeft de eindverantwoordelijkheid om doelen te halen, maar werkt eraan dat de medewerkers die verantwoordelijkheid zelfstandig en vrijwillig op zich nemen. Als zich problemen voordoen, helpt de coach de medewerkers die problemen aan te pakken. Als er binnen uw organisatie reeds echt gecoacht wordt, zal deze trainingsvideo makkelijker aansluiten dan wanneer dat niet het geval is. Een coachend functioneringsgesprek houden dient natuurlijk wel aan te sluiten bij een stijl van leidinggeven die ook coachend is. Het coachende functioneringsgesprek kan ook het startpunt zijn voor een attitudeverandering bij de leidinggevenden. Wie de stijl eenmaal doorheeft, kan het in de praktijk gaan toepassen.

De introductie van het coachende functioneringsgesprek In elke organisatie zal de beginsituatie anders zijn. Het voortouw zal waarschijnlijk genomen worden op het niveau van Personeel & Organisatie of PZ. Van belang is dat de initiatiefnemer een duidelijk beeld heeft van de huidige stijl van functioneringsgesprekken houden en in kan schatten wat de implicaties zijn bij een ombuiging naar de coachende aanpak. Dat is voor het ene bedrijf een kleine aanpassing en voor het andere bedrijf een totale cultuuromslag. De voorbereiding dient navenant te zijn. Denk aan: Een presentatie op directie- of stafniveau; Schriftelijke informatie aan alle medewerkers; Introductie voor leidinggevenden; Training en/of individuele bestudering van de trainingsvideo.


7

8


1. De voorbespreking

De voorbespreking heeft tot doel om op een gelijk uitgangspunt te komen met de medewerker. De leidinggevende bevordert dat: 1. Er geen misverstand is over het doel en de intentie van het gesprek; 2. De medewerker het belang van het gesprek inziet; 3. De aanpak zonodig besproken wordt.

1. Geen misverstanden Functioneringsgesprekken staan niet geheel los in het organisatiegebeuren. Uit dergelijke gesprekken kunnen bevindingen, problemen, wensen e.d. naar voren komen die grotere delen van de organisatie aangaan. De communicatielijnen in de organisatie dienen redelijk open te staan voor de informatie die, op verzoek vanuit de diverse gesprekken, doorgegeven moet worden. Vanuit functioneringsgesprekken kan informatie komen, die voor chef en medewerker gevolgen heeft: opleiding, training, werkoverleg, jobrotation, personeelsplanning en dergelijke. Een functioneringsgesprek is geen beoordelingsgesprek en ook geen correctiegesprek of disciplinegesprek.

2. Het belang van het gesprek inzien Het motiveren van medewerkers is niet vooraf te regelen. Soms zal er sprake zijn van weerstand tegen deze gesprekken. Belangrijk is, dat de leidinggevende zelf gemotiveerd is. Bedenk dat motivatie pas ontstaat wanneer het gevolg van het gesprek is dat er dingen in positieve zin veranderen! Het is zinvol om notities te maken van aandachtspunten. Dat helpt de medewerker om over aspecten van de eigen situatie na te denken.


9

3. De aanpak bespreken Door een aanpak of procedure voor te stellen, wordt het te houden gesprek zowel voor de medewerker als voor de chef overzichtelijker. Het geeft beiden houvast, voorbereidingsmogelijkheden en enige veiligheid. Zowel de chef als de medewerker kunnen in het gesprek makkelijker bijsturen als dat nodig is.

Tips voor training Het is aan te bevelen om de videoband eerst in zijn geheel te laten zien en te trainen op onderdelen van het gesprek. We laten hier de inleiding op de trainingsbijeenkomst buiten beschouwing. Die zal afhankelijk zijn van de specifieke beginsituatie binnen de organisatie. De volgende oefensituatie kan gedaan worden in subgroepjes van drie deelnemers. Men heeft collectief vijf minuten voorbereidingstijd. In deze tijd bereidt iedereen zich voor op de situatie waarin hij/zij als leidinggevende met een medewerker een voorbespreking houdt. Verzoek de cursisten in de rol van medewerker om reëel te reageren: dus niet overdreven dwars of overdreven soepel/enthousiast. Na deze voorbereidingstijd gaan de subgroepen bij elkaar zitten en spreken onderling de volgorde van de oefengesprekken af: A in de rol van coach, B in de rol van medewerker, C als waarnemer. Vijf minuten oefengesprek en kort napraten over hoe het ging. Daarna rouleren: B in de rol van coach, C in de rol van medewerker, A als waarnemer; C in de rol van coach, A in de rol van medewerker, B als waarnemer. De waarnemers bewaken de tijd en geven de coach na afloop feedback: wat is de waarnemer opgevallen. Maak duidelijk dat het commentaar van de waarnemer als feedback gegeven wordt. (Het is zijn/haar mening en als je er iets aan hebt is dat meegenomen, zo niet dan is dat jammer, maar uitgebreide discussies over wie er gelijk heeft zijn niet zo zinvol). Na afloop (circa 30 minuten) komt de gehele groep weer bij elkaar. Als er videoopnamen gemaakt worden: kies als begeleider een groepje en vraag of ze er bezwaar tegen hebben als de gesprekken worden opgenomen. Of: neem per subgroepje een gesprek op. Blijf als begeleider aanwezig of ga van tijd tot tijd bij een groepje zitten. Bespreek na afloop, dus als de gehele groep weer bij elkaar zit: Wat vond je makkelijk/moeilijk? Waar zou je extra op letten bij een volgend gesprek? Schrijf (begeleider) de bevindingen op de flipover. Zichtbaar maken is belangrijk!

10


Draai, indien video-opnamen gemaakt zijn, de band af en vraag de deelnemers om commentaar. Geef (begeleider) op essentiële punten zelf ook commentaar, maar stimuleer dat de groepsleden zelf leren te observeren. Vraag daarna of ieder een minuut voor zichzelf wil nemen om in steekwoorden de persoonlijke aandachtspunten op te schrijven. In de beschreven opzet heeft iedereen een voorbespreking gehouden. Een positief neveneffect is meestal dat men “er doorheen is”; men heeft zelf iets gedaan en ondervonden dat het niet zo makkelijk is en dat er toch wel meer aan vast zit dan men dacht. Indien de tijd deze aanpak niet toestaat, kan worden volstaan met één gesprek per subgroep. Indien voor oefensituaties meer tijd beschikbaar is, kunnen de volgende aanvullende oefengesprekken gehouden worden. Vraag de groepsleden wat ze in deze voorbespreking heel lastig zouden vinden om aan te pakken, bijvoorbeeld: Een medewerker die het totaal niet ziet zitten, of heel wantrouwig is, of amper iets zegt, enzovoort. Schrijf deze belemmeringen op flipover of bord. Stel voor om in subgroepen een dergelijke situatie uit te proberen. Indien de groep reeds enige trainingservaring heeft, kunt u voorstellen dat een subgroepje een dergelijk gesprek “op het podium”, dus voor de gehele groep houdt. De hiervoor omschreven aanpak van een oefening op onderdelen is van toepassing op alle hiernavolgende oefengesprekken. Op deze opzet wordt niet verder teruggekomen. De essentie is, dat de begeleider laat oefenen in subgroepen, naar keuze breed (iedereen een keer in de rol van coach), verkort (een gesprek per subgroep) of specifiek (een oefening gericht op een specifieke lastige situatie).


11

12


2. Bevindingen van de medewerker Dit gedeelte van de videoband bevat verschillende theoretische aspecten van gespreksvoering. Vertoon dit gedeelte eventueel nog een keer en vraag de deelnemers om eens goed te letten op de gesprekstechnische kant: wat doet de chef. Stop de band vóór de samenvatting gegeven wordt. Laat de deelnemers eens zelf onder woorden brengen wát de chef deed. Draai daarna de samenvatting. Een dergelijk aanpak bevordert dat de cursisten leren afstand te nemen en het geheel te overzien. Stel na het bespreken van de videoscène voor om deze stap te gaan oefenen.

Een mogelijke werkwijze Benadruk dat het er in deze oefening om gaat, vanuit de rol van de leidinggevende te oefenen in het voldoende duidelijk krijgen van de bespreekpunten van de medewerker. Stel voor om dit in subgroepjes te doen: groepjes van drie en per groep iemand in de rol van chef, medewerker en waarnemer. De begeleider benadrukt dat de “medewerker” kan kiezen voor een mengsel van eigen taken, functies van collega’s en gefantaseerde taken. De informatie moet echter wel enigszins reëel zijn; dus niet de rol van pompbediende gaan spelen als je loketwerk bij een bank doet. Een indringender werkwijze is de volgende: Vraag alle deelnemers om een bespreekpunt te bedenken dat voor hen in de eigen praktijk speelt. Dus een antwoord op (bijvoorbeeld) de vraag: Wat ervaar je zelf als een belemmering om beter te kunnen functioneren? Geef enige minuten bedenktijd. Spreek af dat ieders linker buurman/vrouw de leidinggevende is. In duo’s kunnen nu twee oefengesprekken gehouden worden, zodat iedereen een keer in de rol van leidinggevende zit. De opdracht is: voldoende duidelijk krijgen wat de kern van het bespreekpunt is.


13

Theoretische aspecten die de begeleider kan toevoegen Kenmerkend voor de inbreng van de chef: goed luisteren; doorvragen als iets onduidelijk is; samenvatten; ordenen van gegevens; reageren op gevoelens; observeren kritiek aankunnen Kenmerkend voor de bijdragen van de medewerker: informatie verstrekken Storingen in het gesprek kunnen worden veroorzaakt door vraagstellingen als: de gesloten vraag; de onechte vraag; de retorische vraag; de suggestieve vraag De communicatie wordt ook belemmerd door: aanval/verdediging: kritiek, verwijten, op de man spelen e.d. afstoppers: clichés, dooddoeners vermijdingsgedrag: over koetjes en kalfjes praten, “laten we het leuk en gezellig houden”. De menselijke communicatie kan worden verdeeld naar: communicatie in woorden/zinnen; non-verbale communicatie: gedrag, houding, gebaren, mimiek, intonatie e.d. Vertel bijvoorbeeld het volgende: Praktisch dagelijks zullen er situaties zijn, op het werk of privé, waarin het belangrijk is om goede informatie te krijgen. Probeer in zo’n gesprek eens om vanuit de nietbeïnvloedende houding te reageren. Het kan ook leerzaam zijn om eens te observeren: Wat voor soorten vragen stellen mensen elkaar? Wordt er doorgevraagd op onduidelijkheden? Geeft iemand wel eens een samenvatting of ordening?

14


Wie reageert op gevoelens? Hoe vaak gaat men in de aanval? Hoe vaak gaat men in de verdediging? Herken ik afstoppers? Het observeren van anderen kan tot gevolg hebben, dat men zich sterker bewust wordt van de eigen houding/opstelling. Neem aan het eind van de dag eens een kwartiertje om na te denken over de eigen gesprekstechnische resultaten.

De voorbereiding:

Kies, als het even kan, een rustige omgeving; het gesprek vereist nogal wat concentratie van u en uw medewerker. Het is erg storend als er mensen binnenvallen of telefoons overgaan. Bedenk hoeveel tijd u heeft voor het gesprek. Bedenk hoe u het gesprek wilt beginnen, eventueel: letterlijk, met welke woorden. Benadruk aan het begin van het gesprek nogmaals de aanpak en de werkwijze. Bijvoorbeeld: “Ik vraag je eerst hoe je tegen je eigen functioneren aankijkt, daarna geef ik je feedback en dan gaan we bespreken hoe we dingen kunnen veranderen of verbeteren”. Schroom niet om onderwijl aantekeningen te maken, maar zeg van tevoren wel dát u dat doet en adviseer de ander om zonodig ook notities te maken.


15

16


3. Feedback van de leidinggevende Dit gedeelte van de videoband bevat verschillende theoretische aspecten van gespreksvoering. Vertoon dit gedeelte eventueel nog een keer en vraag de deelnemers om eens goed te letten op de gesprekstechnische kant: wat doet de chef. Stop de band vóór de samenvatting gegeven wordt. Laat de deelnemers eens zelf onder woorden brengen wát de chef deed. Draai daarna de samenvatting. Een dergelijk aanpak bevordert dat de cursisten leren afstand te nemen en het geheel te overzien. Stel daarna voor om dit gedeelte van het gesprek in subgroepen te oefenen. De samenstelling van de subgroepen kan onderling wisselen. In deze oefening gaat het erom, vanuit de rol van chef te oefenen in het geven van feedback. Stel voor om gezamenlijk eerst eens te inventariseren wat voor punten dat zoal kunnen zijn. Neem er ongeveer vijf minuten voor en schrijf op de flipover de hoofditems: zelfstandigheid initiatief verantwoordelijkheid ontwikkeling Vraag de groepsleden voorbeelden te bedenken van factoren die belemmerend kunnen werken op deze vier items. Schrijf een flipovervel vol en hang dit op. Doe nog zo’n inventarisatie, maar nu met positieve punten: concrete voorbeelden van punten waar een medewerker heel goed in is ten aanzien van deze vier items. Stel nu voor om in subgroepen feedback te gaan geven. Werkwijze: 5 minuten bedenktijd, waarin ‘de chef’ een punt bedenkt dat realistisch genoeg is. Dat kan een van de punten van de flipover zijn of een nieuw punt. Geef aan dat deze oefening nog zinvoller kan zijn, als de deelnemers iets kiezen dat voor hen in de eigen praktijk speelt. Benadruk dat het de bedoeling is om vanuit de rol van chef het punt op feedbackniveau te brengen.


17

Theoretische aspecten die de begeleider kan toevoegen Het geven van feedback door de leidinggevende vereist tact en gesprekstechnisch inzicht. Positieve waardering geven lijkt makkelijk, maar veel chefs kunnen het niet. Negatieve waardering wordt vaak omzeild of zodanig gezegd, dat het gesprek er niet opener op wordt; kwetsend, agressief, subjectief, verwijtend, veroordelend enz. Negatieve waardering wordt ook vaak “verpakt”. De ‘sandwich-methode’ heeft hier z’n naam aan te danken: eerst een compliment, dan de kritiek, dan weer een compliment. Zo is er ook de ‘hang-jezelf-op-methode’: via het stellen van enige suggestieve vragen wordt de ander gedwongen om toe te geven dat er iets fout zit. Zowel chef als medewerker kunnen tot deze tactiek overgaan. Het is aan te bevelen om na te gaan of de groepsleden voldoende bekend zijn met het begrip feedback. Vraag ze bijvoorbeeld om een definitie te geven. Licht zo nodig het volgende toe met sheet 9. Het doen en laten van mensen is ruwweg te splitsen in uitwendig gedrag en inwendig gedrag. Uitwendig gedrag is alles wat je kunt waarnemen. Inwendig gedrag is niet zichtbaar: het denken, iemands normen en waarden, behoeften, angsten, voorkeuren, noem maar op. Oordelen (of: beoordelen of veroordelen) is: zeggen wat je vindt van het waarneembare gedrag (uitwendig dus) van de ander. Dat kan positief zijn: “Je doet goed werk!” Het kan ook negatief zijn: “Je doet je werk niet goed!” Negatieve oordelen roepen meestal forse irritatie op. Je kunt ook iets zeggen over het niet waarneembare (inwendig dus) gedrag van de ander. Psychologiseren is: verklaringen zoeken voor iemands doen en laten. Dat kan positief zijn: “Daar heb je goed over nagedacht!” Het kan ook negatief zijn: “Daar heb je niet goed over nagedacht!” Dat laatste irriteert meestal nog meer dan een negatief oordeel. Een andere mogelijkheid is feedback geven. Feedback is: zeggen wat het effect is van iemands doen en laten op jezelf (inwendig en/of uitwendig)/op anderen/op de resultaten/op de samenwerking enzovoort. Voorbeeld: “In het werkoverleg kom je met goede ideeën, maar bij enige weerstand zie ik je snel afhaken en dat vind ik jammer”. Goede feedback laat iemand in zijn/haar waarde, is niet oordelend en de ander is vrij om er wel of niet iets mee te doen. Het geven van goede feedback is voor de meeste mensen niet makkelijk. Het vereist denkwerk en oefening. Vooral als er bij de leidinggevende sterke emoties meespelen als irritatie, woede, angst, of stress, is het geven van feedback een oefening in zelfdiscipline!

18


Globaal omschreven kan de chef op drie onderdelen van het samenwerken of functioneren van de medewerker reageren: de inhoud van het werk; de manier waarop het werk verloopt; het persoonlijk gedrag. In de praktijk zijn drie stijlen herkenbaar: de agressieve, sub-assertieve en assertieve stijl.

De agressieve stijl: In woorden:

aanval en verdediging, verwijten, beoordelen, veroordelen, dubbelzinnigheid, toespelingen, schuldgevoel aanpraten, psychologiseren, blokkeren.

Zonder woorden:

aanvallende houding, dreigende toon.

De sub-assertieve stijl: In woorden:

onduidelijke taal, een minimumverzoek doen

Zonder woorden:

zich klein makend, weinig of geen oogcontact, prutsend, friemelend, zeurderige toon.

De assertieve stijl: In woorden:

duidelijke taal, terzake zijn, voor zichzelf opkomen, de ander in zijn waarde laten, feedback geven.

Zonder woorden:

open houding, veel oogcontact, aandacht ‘uitstralen’.

Feedback:

zeggen wat het effect is van het gedrag van de ander op jezelf.

Psychologiseren:

verklaren waarom de ander zich op een bepaalde manier gedraagt.

(Be)oordelen:

zeggen wat je vindt van het gedrag van de ander.

Gedrag:

datgene wat iemand doet of niet doet.


19

20


4. Het coachende vraaggesprek

Dit gedeelte van de videoband bevat verschillende theoretische aspecten van gespreksvoering. Vertoon dit gedeelte eventueel nog een keer en vraag de deelnemers om eens goed te letten op de gesprekstechnische kant: wat doet de chef. Stop de band vóór de samenvatting gegeven wordt. Laat de deelnemers eens zelf onder woorden brengen wát de chef deed. Draai daarna de samenvatting. Een dergelijk aanpak bevordert dat de cursisten leren afstand te nemen en het geheel te overzien. Benadruk dat de coachende aanpak inhoudt, dat de bespreekpunten vragenderwijs worden onderzocht en dat verbeteringen voor het toekomstig presteren vanuit de medewerker komen. Maak de groepsleden duidelijk dat het realiteitsgehalte van deze oefening het grootst is, als zij een actuele praktijksituatie kiezen. Voorbeelden: knelpunten in de taakuitvoering, te weinig begeleiding of coördinatie, informatie die niet volledig doorkomt, irritaties door bijvoorbeeld ontactisch optreden, afspraken niet nakomen, onzorgvuldig met hulpmiddelen omgaan, de veiligheidsregels niet nakomen enzovoort. Inventariseer met de groepsleden een flipovervel vol met punten. De omschrijvingen behoeven niet breed en duidelijk te zijn, omdat het straks in de oefening de opzet is om ze duidelijker te krijgen.

Oefening 1. Vraag iedereen (of een of meerdere cursisten) om vanuit de rol van leidinggevende een bespreekpunt te kiezen. Kies als begeleider een werkvorm: subgroepen, gesprekken voor de groep, met of zonder video e.d. Voor elk gesprek begint, geeft de “leidinggevende” aan de anderen een korte uitleg van de werksituatie van waaruit hij praat. Blijf als begeleider voor ogen houden dat de oefening gaat om hoe de leidinggevende het doet. Vooral bij de nabespreking kan makkelijk een discussie ontstaan over de


21

inbreng van de antagonist: wat die beter of anders had kunnen doen. Dat is niet de essentie. Op elk moment staat de reactie van de leidinggevende centraal. Natuurlijk kunt u als begeleider daar ook op ingaan, maar realiseer u dan wel dat u met iets anders bezig bent dan met het oorspronkelijke doel. In oefensituaties is het belangrijk om duidelijk te houden om wie het gaat. Spreek na de oefeningen gezamenlijk de belangrijkste leerpunten door.

Oefening 2. Vraag iedereen (of een of meerdere cursisten) om vanuit de rol van medewerker een bespreekpunt te kiezen. Kies als begeleider een werkvorm: subgroepen, gesprekken voor de groep, met of zonder video e.d. Voor elk gesprek begint, geeft de ‘medewerker’ aan de anderen een korte uitleg van de werksituatie van waaruit hij praat. Blijf als begeleider voor ogen houden dat de oefening gaat om hoe de leidinggevende het doet. Vooral bij de nabespreking kan makkelijk een discussie ontstaan over de inbreng van de antagonist: wat die beter of anders had kunnen doen. Dat is niet de essentie. Op elk moment staat de reactie van de leidinggevende centraal. Spreek na de oefeningen gezamenlijk de belangrijkste leerpunten door.

Theoretische aspecten die de begeleider kan toevoegen Menige organisatie onderschrijft het belang van Human Resource Management. De mens in de organisatie is de bron van alles en het meest waardevolle bezit. Biedt de leidinggevende ontplooiing en groeimogelijkheden? Mensen die leren en zich ontwikkelen, leveren een groter rendement. De meest vruchtbare plek om te leren is de werkplek. Op de werkplek wordt het leren nog te vaak vertaald in instrueren. Leidinggevenden geven het wie, wat, hoe, waar en wanneer aan. De vrijheid die de medewerker heeft, wordt bepaald door de grenzen die de chef trekt. En hoe angstiger de leidinggevende is om dingen los te laten, des te sterker worden die grenzen bewaakt. Durft de leidinggevende los te laten en risico te nemen? Een chef die coacht, helpt zijn medewerkers om zich te ontwikkelen op de werkplek. De coachende leidinggevende concentreert zich meer op het stellen van vragen dan op het geven van antwoorden. Hij/zij bevordert dat medewerkers zelfstandig opereren, dat ze met initiatieven komen, zelf verantwoordelijkheid nemen en groeien in hun ontwikkeling. Dat is een leerproces, ook voor de leidinggevende. Bevordert de leidinggevende dat de medewerker zelf de kennisbron is bij de taakuitvoering? Coachen vraagt van de leidinggevende een instelling die gebaseerd is op vertrouwen en geloof in je medewerkers hebben. Dat is geen vrijblijvende opstelling. Het betekent: mensen regelruimte geven en een beroep doen op hun kennis, inzicht, vaardigheden en denkvermogen. Geeft de leidinggevende regelruimte?

22


We leven in een tijdperk van informatie-technologie en kenniseconomie. Veel medewerkers hebben een enorme hoeveelheid know-how en/of een behoorlijke opleiding. Wie dat niet heeft, beschikt wellicht over nog niet ontwikkelde talenten. Maakt de leidinggevende optimaal gebruik van potentieel? We voelen ons steeds meer verantwoordelijk voor het milieu, rechtvaardigheid in de wereld, de rechten van de mens, enzovoort. We nemen thuis belangrijke beslissingen over tonnen hypotheek en de opvoeding van onze kinderen. Dat vereist een grote mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Stimuleert de leidinggevende zelfstandigheid en verantwoordelijkheid? Onderzocht en aangetoond is, dat een gebrek aan regelruimte in de werksituatie een van de grootste veroorzakers is van stress. Weinig mensen worden ziek van hard werken. Mensen worden ziek van werk dat lichamelijk of psychisch ongezond is. Psychisch ongezond is: te weinig zelfstandigheid, weinig initiatieven mogen nemen, weinig verantwoordelijkheid krijgen en je niet kunnen ontwikkelen. Draagt de leidinggevende zorg voor veiligheid, gezondheid en welzijn? Een coachende opstelling is geen truc, maar een (ombuiging naar een) mentaliteit, die erop gericht is dat medewerkers het beste van zichzelf geven, als ze daartoe de ruimte geboden wordt. Geeft de leidinggevende met nadruk waardering, erkenning, ondersteuning en vertrouwen?


23

24


5. De afronding en evaluatie

Afronding Aan het eind van het gesprek is het zinvol om de gemaakte afspraken nog eens op een rijtje te zetten. Zeker als de afspraken middels een formulier worden vastgelegd is het belangrijk om misverstanden te voorkomen. Draai dit laatste gedeelte van de videoband af. Vraag reacties. Leg daarna het volgende uit. We hebben in de voorgaande oefeningen steeds onderdelen van het functioneringsgesprek onder de loep genomen. Er is daarbij in diverse subgroepen gewerkt. Het afronden en evalueren van een compleet functioneringsgesprek is in deze trainingssituatie niet zo zinvol. Dat geeft niet, omdat er een betere manier is om te oefenen met afronden. We kunnen namelijk daarin oefenen, door deze gehele training ‘af te ronden en te evalueren’. Zet als begeleider de verschillende stappen nog even op een rijtje (zie ook sheets) en neem de tijd om met z’n allen te praten over punten die zijn blijven liggen, niet aan bod zijn geweest of niet voldoende uit de verf gekomen zijn.

Evaluatie Suggestie 1. Stel als begeleider het volgende voor: We nemen een half uur de tijd. In die tijd heeft elke deelnemer een gesprekje met een andere deelnemer. Er vinden dus gelijktijdig allemaal tweegesprekken plaats. Deel zelf je tijd in en zoek een andere gesprekspartner op als je informatie uitgewisseld hebt. Het uitwisselen van informatie moet betrekking hebben op elkaars functioneren in deze training. Probeer in de tweegesprekken met elkaar te bespreken:


25

hoe was de samenwerking tussen ons in deze training? wat vind je, met betrekking tot het gedrag en de inbreng van mij goed? wat vind je, met betrekking tot het gedrag en de inbreng van mij voor verbetering vatbaar?

Suggestie 2. Gebruik “Handout 5” en werk plenair voorbereidingstijd en vraag wie wil reageren.

met

de

groep.

Geef

5

minuten

Benadruk als begeleider dat het geven van commentaar op elkaars functioneren geen absolute waarde heeft; bij het commentaar dat je krijgt is het aan jezelf om te beslissen of je er iets aan wilt doen (of niet).

Theoretische aspecten die de begeleider kan toevoegen Evalueren is: de waarde of zinvolheid bepalen. Kortom: hoe is het gesprek de chef en de medewerker bevallen? Het kan met een simpele vraag. Evalueren biedt mogelijkheden om toekomstige gesprekken beter te kunnen doen. Bij het evalueren kan worden teruggekeken op: de inhoud (hoe zinvol waren de bespreekpunten?) de procedure (hoe was de opbouw/aanpak van het gesprek?) de interactie (hoe was de sfeer?) Probeer eventueel negatief commentaar om te zetten naar feedback. Evalueren is in de dagelijkse praktijk te beoefenen. Evalueren is: een niveau hoger gaan zitten in de communicatie. Op zakelijk/technisch niveau is evalueren vaak een gewone zaak. Op interactieniveau evalueren is minder gebruikelijk. “Wat vind je van de manier waarop ik leiding geef?” “Wat vind je van onze samenwerking?” “Wat vind je van de manier waarop ik deze vergadering heb geleid?” Stel (eventueel) een korte pauze voor na dit alles en sluit de training af met de vraag: In hoeverre vond je deze training zinvol en kun je dat toelichten? De begeleider sluit daarna de bijeenkomst af met dank voor ieders bijdrage en inbreng.

26


6. Cursistenmateriaal

De modellen voor handouts en sheets in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik in combinatie met het trainingsprogramma “Het coachende functioneringsgesprek”.


27

Handout 1

De voorbespreking Dit formulier kan door chef, medewerker en waarnemer worden gebruikt. Situatie: enige tijd geleden heeft u als leidinggevende uw medewerkers verteld dat u met iedereen een gesprekje wilt hebben over de geplande functioneringsgesprekken. Dit is zo’n voorbespreking. De leidinggevende: Geef de medewerker informatie over het voornemen om functioneringsgesprekken te gaan houden. Let op de onderdelen: 1. Is er duidelijkheid over het doel en de intentie van het gesprek? 2. Ziet de medewerker het belang van het gesprek in? 3. Dient de aanpak besproken te worden? Probeer te bereiken dat de medewerker bereid is om zijn/haar eigen functioneren eens vanuit een ander perspectief te bekijken. De medewerker: Reageer reëel, waarmee bedoeld: maak het niet extra makkelijk of moeilijk voor de chef. Stel vragen over dingen die onduidelijk zijn. Laat uw reacties afhangen van de manier waarop de leidinggevende het gesprek voert. De waarnemer: Let erop of het de leidinggevende lukt om de onderdelen van het gesprek aan de orde te stellen. Noteer andere gebeurtenissen die u het bespreken waard vindt. Bewaak de tijd.

28


Handout 2

Bevindingen van de medewerker Dit formulier kan door chef, medewerker en waarnemer worden gebruikt. Situatie: de leidinggevende heeft de medewerker uitgenodigd voor het functioneringsgesprek. De voorbespreking heeft enige tijd geleden plaatsgevonden. De leidinggevende: Begin dit gesprek met de vraag hoe de medewerker zijn/haar eigen functioneren ziet. Vraag door als iets onduidelijk is, maar ga nog geen onderwerpen aanpakken of uitdiepen. De medewerker: In deze oefening is de informatie die u geeft van secundair belang. Het gaat er in de eerste plaats om, dat het de chef lukt om een duidelijk beeld te krijgen van uw bevindingen. Probeer op de dingen die de chef zegt te reageren zoals u dat ook in de praktijk zou doen. De waarnemer: Let er op of het de chef lukt om zich niet-beïnvloedend op te stellen. Noteer de momenten die u het nabespreken waard vindt. Bewaak de tijd.


29

Handout 3

Feedback van de leidinggevende Dit formulier kan door chef, medewerker en waarnemer worden gebruikt. Situatie: de medewerker heeft zijn/haar bevindingen naar voren gebracht. De leidinggevende geeft de medewerker nu feedback op diens functioneren. Het is daarbij nog niet de bedoeling om deze punten ook uit te diepen; dat komt later in het gesprek (volgende fase). De leidinggevende: Probeer om vier punten te bedenken, betreffende: 1. De mate waarin de medewerker zelfstandig functioneert. 2. De kwaliteit en/of kwantiteit van de initiatieven die de medewerker neemt. 3. Het omgaan met verantwoordelijkheid. 4. De ontwikkeling van de medewerker. De medewerker: In deze oefening gaat het om de manier waarop de leidinggevende de punten presenteert. Of de punten wel of niet op u van toepassing zijn is niet belangrijk. Luister naar de inhoud en de vorm en beperk uw reactie tot hooguit een vraag als er iets onduidelijk is. Vertel de chef in de nabespreking wat u vindt van de manier waarop hij/zij deze punten aan u heeft verteld; ervaart u het ook als feedback? De waarnemer: Bewaak in deze oefening de procedure. De grootste valkuil is, dat er toch een uitgebreide discussie ontstaat. Stel dan voor om door te gaan en in de nabespreking te onderzoeken waardoor deze discussie is ontstaan. Bewaak de tijd.

30


Handout 4

Het coachende vraaggesprek Dit formulier kan door chef, medewerker en waarnemer worden gebruikt. Situatie: er is in de voorgaande stappen een lijst van bespreekpunten opgesteld. De leidinggevende stelt nu een punt aan de orde. Naar keuze kan dat punt (oefening 1 of 2) door de leidinggevende of door de medewerker zijn ingebracht. De chef: Probeer om in het komende gesprek te coachen, dus: veel vragen te stellen; zelfstandigheid te bevorderen; initiatief te stimuleren; verantwoordelijkheid te vergroten; ontwikkeling aan te sturen. Geef waardering, erkenning, ondersteuning en vertrouwen. De medewerker: Probeer om reëel te reageren, ondanks het feit dat het punt misschien geheel nieuw voor u is. Het gaat er om dat de chef het onderwerp coachend behandelt. Stel vragen als de chef onduidelijk is. Deze oefening vraagt van u enige improvisatie. De waarnemer: Probeer te letten op de mate waarin de chef zich coachend opstelt. Blijf buiten het gesprek, maar noteer de punten die u het bespreken waard vindt. Bewaak de tijd. NB: het is niet persé nodig dat er voor problemen passende oplossingen gevonden worden; dat kost soms meer tijd of is onmogelijk. Het gaat erom dat de leidinggevende zich oefent in het volhouden van een coachende opstelling.


31

Handout 5

De evaluatie Dit formulier kan door iedereen worden gebruikt. Situatie: dit is het eind van de training. Er zijn waarschijnlijk heel wat oefengesprekken gehouden. Het is niet zo zinvol om nu een afrondend gesprek te houden over al die verschillende onderwerpen en situaties. Dat kan op een betere manier: Vraag eens feedback aan anderen! Is er iets betreffende je eigen gedrag, opstelling, manier van doen, manier van overkomen, stijl van leidinggeven, enzovoort, waar je van een ander wel eens iets over wilt horen? Vraag het! Geef eens ongevraagd feedback! Is je iets opgevallen bij iemand anders? Iets waarvan je denkt: dat zou ik hem of haar willen vertellen, want daar kan hij of zij iets aan hebben? Doe het nu! Wie zou je waarover een compliment willen geven? Doe dat hier en nu eens! Wat is je belangrijkste voornemen dat je meeneemt naar de praktijk? Vertel dat de groep! In hoeverre vind je deze training zinvol en kun je dat toelichten? Maak van je hart geen moordkuil!

32


Handout 6

Suggesties voor bespreekpunten bij rollenspel Het verdient aanbeveling om in de rol van leidinggevende of medewerker te kiezen voor bespreekpunten die realistisch zijn. Dus punten die op dit moment actueel zijn. Om het denken daarover (zo nodig) een zetje te geven, enige tips.

De medewerker: er is te weinig coördinatie in de taakuitvoering je komt tijd te kort je krijgt informatie (van de leidinggevende) niet tijdig door je krijgt moeizaam de nodige gegevens van een andere afdeling je wilt een opleiding/training volgen je hebt extra hulpmiddelen nodig (gereedschap, software, hulp van anderen e.d.) je hebt meer ruggensteun van de chef nodig je zou wel eens wat anders willen doen eigenlijk vind je het takenpakket te zwaar/te licht als iets erg goed is gegaan hoor je er nooit iets over als iets fout is gegaan moet je het acht keer horen je hebt in het afgelopen jaar een leuk succes geboekt (Bijvoorbeeld: een goede transactie, een betere werkprocedure, iets georganiseerd). Mooi moment om dat succesje nog eens te benadrukken! (Zie ook Handout 7).

De leidinggevende: een punt waarin de medewerker uitblinkt, bijvoorbeeld: • accuratesse • goed kunnen samenwerken • flexibele instelling • creativiteit • vakkennis • goede contacten kunnen leggen e.d. een punt waarin de ander verbetering zou kunnen aanbrengen, bijvoorbeeld: • afspraken nakomen • tijdig informatie doorgeven • zorgvuldiger met hulpmiddelen omgaan • zich tactischer uitlaten • privé bellen met mobieltje of e-mailen. een punt dat betrekking heeft op de houding of het gedrag van de medewerker, bijvoorbeeld: • onverzorgde kleding • onverschillig optreden • roddelen, luidruchtig gedrag enzovoort. • (bedenk iets dat je zelf moeilijk vindt om te vertellen).


33

Handout 6

Aandachtspuntenlijst De inhoud van mijn werk: Bijvoorbeeld: Te zwaar, te eenvoudig, te weinig afwisseling e.d. (zowel lichamelijk als geestelijk). De organisatie van mijn werk. Bijvoorbeeld: Duidelijke taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, samenwerking met andere afdelingen. De kwaliteit van het leidinggeven: Bijvoorbeeld: Krijg ik voldoende steun en informatie van bovenaf? Heb ik voldoende ruimte om mijn werk zelf in te delen? Is er voldoende communicatie en overleg? Bijvoorbeeld: De kwaliteit van het werkoverleg, betrokken veranderingen, de nodige achtergrondinformatie krijgen e.d.

worden

bij

Zijn er arbeidsomstandigheden die mijn functioneren belemmeren? Bijvoorbeeld: Licht, lawaai, telefoon, verstoringen, temperatuur. Veiligheid: gevaarlijke stoffen/situaties/voorwerpen/opstellingen enzovoort Gezondheid: werkdruk, stress, RSI-gevaar, lichamelijke belasting Welzijn: onderlinge sfeer, ongewenst gedrag, pesterijen e.d. Gevoelsmatig en intuïtief: Vind ik mijn werk leuk/interessant/uitdagend? Heb ik het naar mijn zin? Voel ik mij gemotiveerd? Waar ben ik goed in? Kan ik mijn talenten ontwikkelen? Zit ik qua ontwikkeling in het goede spoor?

34


OHS 1


Doel: Het verbeteren van het toekomstig presteren van de medewerker

Het is geen disciplinegesprek, correctiegesprek of beoordelingsgesprek!


35

OHS 2


Het wezen van coachen: Iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken, zodat hij / zij zo goed mogelijk presteert. (Timothy Gallway / Harvard)

De coachende aanpak: Mensen helpen om beter te functioneren door drempels te slechten.

36


OHS 3


Adagium negentiger jaren: De juiste man op de juiste plaats!

Adagium 2000: Schep het klimaat waarin mensen hun talenten en capaciteiten ruim baan kunnen geven!


37

OHS 4


Schep het klimaat waarin mensen hun talenten en capaciteiten ruim baan kunnen geven! Door te focussen op:

zelfstandigheid initiatief verantwoordelijkheid ontwikkeling

bevorderen belonen doen nemen voorop stellen

Stelling: Werken aan de ontwikkeling van je medewerkers

= Werken aan de ontwikkeling van de organisatie

38


OHS 5


De stappen: 1. De voorbespreking 2. Bevindingen van de medewerker 3. Feedback van de leidinggevende 4. Het coachende vraaggesprek 5. De afronding en evaluatie


39

OHS 6


Stap 1: De voorbespreking 1. Doel en intentie duidelijk?

2. Ziet medewerker het belang in?

3. Is aanpak duidelijk?

40


OHS 7


Stap 2: Bevindingen van de medewerker Kenmerkend voor inbreng van de leidinggevende: inhoudelijk niet beïnvloeden goed luisteren doorvragen als iets onduidelijk is gerichte vragen ordenen / structureren herhalen reageren op non-verbale signalen kritiek als feedback beschouwen

Verstorend werkt: vermijden (laten we het gezellig houden) de retorische vraag de suggestieve vraag afstoppers, clichés in de verdediging gaan


41

OHS 8


Stap 3: Feedback van de leidinggevende Focus op: Zelfstandigheid Initiatief Verantwoordelijkheid Ontwikkeling

Denk daarbij aan: De inhoud van het werk De manier waarop het werk verloopt Het persoonlijk gedrag

Zorg voor: Een assertieve stijl

42


OHS 9

Feedback op gedragsniveau Uitwendig gedrag

Uitwendig gedrag

Inwendig gedrag

Inwendig gedrag

Oordelen: zeggen wat je vindt van het (uitwendig) gedrag van de ander

Uitwendig gedrag

Uitwendig gedrag

Inwendig gedrag

Inwendig gedrag

Psychologiseren: verklaringen voor iemands (inwendig) gedrag geven

Uitwendig gedrag

Uitwendig gedrag

Inwendig gedrag

Inwendig gedrag

Feedback: zeggen wat het effect is van iemands gedrag op jezelf


43

OHS 9


Stap 4: Het coachende vraaggesprek Essentie: Bespreekpunten vragenderwijs onderzoeken en verbeteringen vanuit de medewerker laten voorstellen / komen.

Een coach: biedt ontplooiing en groeimogelijkheden durft los te laten en risico te nemen bevordert dat de ander zelf de kennisbron is geeft regelruimte maakt optimaal gebruik van potenties stimuleert zelfstandigheid, initiatief en verantwoordelijkheid werkt vooral aan ontwikkeling draagt zorg voor veiligheid, gezondheid en welzijn geeft expliciet waardering, erkenning, ondersteuning en vertrouwen

44


OHS 11


Stap 5: Afronding en evaluatie Afronding: alles voldoende besproken? afspraken op een rijtje zetten formulier? afspraken op schrift?

Evaluatie: hoe hebben beiden het gesprek ervaren? suggesties voor verbetering t.a.v. • inhoud? • werkwijze? • interactie?


45

OHS 12


Aandachtspuntenlijst De inhoud van mijn werk: Te zwaar, te eenvoudig, te weinig afwisseling e.d. De organisatie van mijn werk: Duidelijke taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, samenwerking met andere afdelingen e.d. De kwaliteit van het leidinggeven: Voldoende steun, informatie, regelruimte e.d.? Voldoende communicatie en overleg? Kwaliteit werkoverleg, betrokken worden bij..., achtergrondinformatie e.d.? Arbeidsomstandigheden: Licht, lawaai, telefoon, verstoringen, temperatuur, lucht, enzovoort. Veiligheid: gevaarlijke stoffen / situaties / voorwerpen / machines / opstellingen.. Gezondheid: werkdruk, stress, RSI, belasting... Welzijn: onderlinge sfeer, ongewenst gedrag, pesterijen e.d. Gevoelsmatig en intuïtief: Vind ik mijn werk leuk / interessant / uitdagend? Heb ik het naar mijn zin? Voel ik mij gemotiveerd? Waar ben ik goed in? Kan ik mijn talenten ontwikkelen? Zit ik qua ontwikkeling in het goede spoor?

46


Alvorens het programma te vertonen Hieronder is een beperkte checklist opgenomen, die betrekking heeft op technische zaken verbandhoudend met het gebruik van de video.

APPARATUUR

Laat apparatuur en videocassette na transport altijd minstens 1 uur acclimatiseren in de ruimte waarin u ze gebruikt. Controle beeld en geluid (recorder en monitor beide ingeschakeld?); één van de belangrijkste knoppen op de videoapparatuur is de tracking-knop. Is het beeld onrustig of streperig, stel dan allereerst de tracking-knop van de videoapparatuur bij.

VIDEO’S

Tijdig (tenminste 5 dagen voor vertoning) aanvragen en aanvraagbevestiging controleren. Postkamer waarschuwen dat de video wordt verwacht. Video na ontvangst (laten) draaien om te controleren of u de juiste video hebt voor uw doel en opdat u vertrouwd bent met eventuele bijzonderheden. Video direct na gebruik terugzenden op de door TFC aangegeven wijze.


47

HANDLEIDING. Het coachende. functioneringsgesprek. TFC TrainingsMedia

Recommend Documents