HANDLEIDING. Jamie s Kitchen: Leiderschap. TFC TrainingsMedia

HANDLEIDING

Jamie’s Kitchen: Leiderschap

TFC TrainingsMedia

 

Video Arts Limited Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: “Jamie’s Kitchen: Fifteen Lessons on Leadership”

Programme footage from Jamie’s Kitchen © 2004 FremantleMedia Limited, Fresh One Productions and Channel 4. Based on the television programme ‘Jamie’s Kitchen’. Licensed by FremantleMedia Licensing Worldwide. www.fremantlemedia.com

In Nederland en België uitgebracht door:

TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be

Bestelnummer handleiding: 45 3552 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3552

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

“Jamie’s Kitchen: Leiderschap”

Inhoud Blz.

1. Inleiding ................................................................................................................................ 5 Jamies visie............................................................................................................................. 5 Jamies team ............................................................................................................................ 5 Jamies leiderschap................................................................................................................. 6 Leren van Jamies leiderschap.............................................................................................. 6

2. Voorbereiding....................................................................................................................... 7 Inleiding ................................................................................................................................. 7 Het programma en de leerpunten ...................................................................................... 7 Uw trainingsprogramma voorbereiden............................................................................. 7

3. Trainingsopzetten ................................................................................................................ 9 Suggesties voor trainingsopzetten...................................................................................... 9

4. Discussies ............................................................................................................................ 13 5. Leiderschap ......................................................................................................................... 17 Wat leiders zijn .................................................................................................................... 17 Wat leiders doen................................................................................................................... 18

6. Uitwerking van de trainingsopzetten ............................................................................ 21 Training van anderhalf uur ............................................................................................... 21 Training van een dagdeel .................................................................................................. 23 Training van een dag.......................................................................................................... 27

7. Cursistenmateriaal............................................................................................................. 31 Groepsdiscussies ................................................................................................................. 32 Leiderschap.......................................................................................................................... 39 Wat leiders zijn .................................................................................................................... 39 Wat leiders doen................................................................................................................... 39 De leerpunten ...................................................................................................................... 43 Neem de leiding .................................................................................................................. 44 Het goede voorbeeld........................................................................................................... 45 Geloof in hen........................................................................................................................ 46


3

Delegeren.............................................................................................................................. 47 Los het op ............................................................................................................................. 48 Leer en wees creatief........................................................................................................... 49 Leer en wees creatief........................................................................................................... 51 Lof moet:............................................................................................................................... 54 Persoonlijkheidstransplantaties ........................................................................................ 55

4


1. Inleiding

Jamies visie Jamie Oliver had een visie: van vijftien Londense werklozen zonder kookervaring in een restaurant een topteam van chef-koks maken. Nadat ze getraind waren, wilde hij een restaurant zonder winstoogmerk openen – Fifteen genaamd – waar zij de keuken zouden bemannen. En, net als in de beste sprookjes, had dit verhaal een happy end. Het is hem gelukt. Leiders variëren van stijl naar gelang de situatie waarmee ze te maken krijgen.

Jamies team De jongeren die gekozen werden voor Jamie’s Kitchen moesten werkeloos zijn en geen opleiding volgen. Ze hoefden niet te kunnen koken. Maar waar was Jamie dan wel naar op zoek? Hij zei: Het is alsof je een nieuw gerecht gaat bereiden. De ingrediënten moeten goed zijn. ik wil dat ze een instinct ontwikkelen voor koken. Dat ze het voelen. Ze moeten er echt van genieten.


5

Voor de basisingrediënten moest Jamie kiezen uit honderden sollicitanten. Degenen die de eindronde haalden waren heel enthousiast. Maar ze kenden elkaar niet. Ze hadden nog nooit in een team gewerkt. Ze wisten niet hoeveel druk en stress er in de keuken van een restaurant kan zijn. En de meesten van hen konden nog geen ei koken.

Jamies leiderschap Onder leiding van Jamie veranderde dit groepje ongekwalificeerde, onervaren jongeren in een team dat met hun vaardigheden indruk maakte op een aantal van de meest kritische restaurantcritici en professionele chef-koks. Jamie inspireerde hen, hij coachte hen, hij bood hen uitdagingen, hij ging om met hun frustraties en hun probleemgedrag, hij beschermde hen voor de problemen van het project – de stijgende kosten, de bouwproblemen, het effect dat falen zou hebben op zijn eigen professionele reputatie. Hij leidde hen.

Leren van Jamies leiderschap Het goede nieuws is, dat u om een betere leider te zijn geen Jamie Oliver hoeft te worden. Het is zelfs heel belangrijk dat u dit niet probeert. Leiderschap is geen type persoonlijkheid. En het is ook geen positie. Het is een activiteit. Om te kunnen leren van Jamies leiderschap, moet u eerst begrijpen wat hij deed met de jonge mensen die hij in chef-koks veranderd heeft – Neem de leiding; Het goede voorbeeld; Geloof in hen; Los het op; Leer en wees creatief. Vervolgens moet u bepalen hoe u zijn aanpak gaat toepassen op de taken en teams waarbij u verantwoordelijk bent voor het bieden van leiderschap. Daar gaat dit programma over.

6


2. Voorbereiding

Inleiding Een trainingsprogramma is net een heerlijke maaltijd. Het succes is afhankelijk van het kiezen van de juiste ingrediënten en het besteden van voldoende tijd en aandacht aan de voorbereiding. Leiderschap is geen type persoonlijkheid of een positie, het is een activiteit.

Het programma en de leerpunten Bekijk het programma en neem de uitwerking van de trainingsopzetten op pagina 21 door.

Uw trainingsprogramma voorbereiden Het programma “Jamie’s Kitchen: Leiderschap” is bedoeld om een groep teamleiders inzicht te geven in wat leiders doen en de lessen van hoe Jamie Oliver zijn team leidt toe te passen op hun eigen teams. “Jamie’s Kitchen: Leiderschap”

7

Wat voor trainingsprogramma u voorbereidt en houdt op basis van dit programma hangt af van de samenstelling van de deelnemersgroep, hun specifieke leiderschapsverantwoordelijkheden en de beschikbare tijd. Daarom bevat deze handleiding een aantal trainingsopzetten. Zo kunt u de duur van uw training kiezen, en welke oefeningen en overheadsheets u gaat gebruiken. Er vindt veel discussie plaats; daarom geeft een groepsgrootte van zes tot twaalf deelnemers de beste resultaten.

8


3. Trainingsopzetten

Suggesties voor trainingsopzetten De leiding nemen kent twee aspecten: details en visie.


9

Training van anderhalf uur 5 minuten

Introductie

25 minuten

Vertoning programma Kijk hoe Jamie zijn team leidt

20 minuten

Wat Jamie doet De vijf lessen

35 minuten

Doen wat Jamie doet Neem de leiding. Het goede voorbeeld. Geloof in hen. Los het op. Leer en wees creatief. Kleine groepjes.

5 minuten

Afsluiting van de training Actieplannen

10


Training van een dagdeel 10 minuten

Introductie

25 minuten


30 minuten


20 minuten

Neem de leiding In het detail zit het venijn. Groepsdiscussie.

25 minuten

Het goede voorbeeld De zichtbare man of Rotklusjes Kleine groepjes.

25 minuten

Geloof in hen Loslaten Kleine groepjes.

20 minuten

Los het op De feiten op tafel leggen Kleine groepjes.

30 minuten

Leer en wees creatief Het hangt er maar van af Kleine groepjes.

10 minuten



11

Training van een dag 30 minuten

Introductie Wat is het verschil? Groepsdiscussie

25 minuten


40 minuten


60 minuten

Neem de leiding In het detail zit het venijn. Met beide benen op de grond Kleine groepjes.

60 minuten

Het goede voorbeeld De zichtbare man of Rotklusjes Wat kunnen ze leren? Kleine groepjes.

60 minuten

Geloof in hen Loslaten Prijs me, prijs me!! Kleine groepjes.

60 minuten

Los het op Privé-zorgen; publiek gezicht Kleine groepjes. De feiten op tafel leggen Groepsdiscussie.

60 minuten

Leren en aanpassen Het hangt er maar van af Lessen over leiderschap Kleine groepjes.

10 minuten


Elk van deze sessies wordt verderop in de handleiding uitgebreider beschreven.

12


4. Discussies

Wat is het verschil? Soort Gebruikt in Beschrijving

Groepsdiscussie Training van een dag Dit is een korte discussie met de hele groep. Vraag de deelnemers Winston Churchill, Jamie Oliver en een manager bij een kerncentrale met elkaar te vergelijken. Het zijn allemaal leiders. Wat is het verschil? Het leerpunt van deze oefening is, dat er leiders in alle soorten en maten zijn. U moet niet proberen anderen na te doen. Leiderschap is een activiteit, geen type persoonlijkheid of een positie.

Doen wat Jamie doet Soort Gebruikt in Beschrijving

Discussie in kleine groepjes Training van anderhalf uur Verdeel de deelnemers in vijf groepjes. Vraag elk groepje één van de vijf leiderschapsactiviteiten – Neem de leiding; Het goede voorbeeld; Geloof in hen; Lost het op; Leer en wees creatief – te bespreken. Elk lid van elk groepje moet één specifiek voorbeeld benoemen van hoe hij de specifieke activiteit die zijn groepje bespreekt toepast in zijn eigen team. Stimuleer de deelnemers tijdens de feedbackdiscussie om minimaal één idee van hun collega’s te ‘lenen’ dat ze kunnen toepassen in hun eigen team.

In het detail zit het venijn Soort Gebruikt in Beschrijving

Groepsdiscussie (training van een dagdeel); discussie in groepjes (training van een dag) Training van een dagdeel en training van een dag Vraag de deelnemers om voorbeelden van specifieke details van het werk van hun team waarvan het essentieel is dat die goed gebeuren. Achterhaal waarom dit belangrijk is.


13

Met beide benen op de grond Soort Gebruikt in Beschrijving

Discussie in groepjes Training van een dag Op een bepaald moment in het programma, nadat het team het inkopen van vlees volledig verpest heeft, praat Jamie met hen over zijn visie van ‘Wij gaan een restaurant openen. Gaan we koken of lekker koken? Heel lekker.’. Terwijl hij dit doet, verbindt hij die visie aan een voorbeeld van wat het team, specifiek, moet doen om het echt te maken – alleen ingrediënten in ontvangst nemen als ze precies weten waar de ingrediënten waar ze die dag mee gaan koken vandaan komen. Het doel van deze discussie is, om te zorgen dat de deelnemers hetzelfde gaan doen in de context van hun eigen werk. Vraag hen voorbeelden te geven van hoe zij hun teams helpen om het verband te zien tussen specifieke aspecten van hun werk en de visie van waar het team heengaat. Dit toont hen het helikoptereffect in actie.

De zichtbare man Soort Gebruikt in Beschrijving

Discussie in groepjes Training van een dagdeel en training van een dag Leiders moeten het tegenovergestelde zijn van De onzichtbare man! Voor sommige leiders is dit geen probleem omdat zij fysiek aanwezig zijn op dezelfde plek als hun teams, maar anderen moeten moeite doen om regelmatig informeel en persoonlijk te communiceren met degenen aan wie ze leiding geven. Dit is natuurlijk nog moeilijker voor leiders met teams die, bijvoorbeeld, veel onderweg zijn of verspreid zitten over een groot gebouw. Tijdens de trainingsperiode van zijn team had Jamie het heel druk. Hij moest erg zijn best doen om er voor hen te zijn. Vraag de groepjes om specifieke beschrijvingen van hoe en hoe vaak en wanneer ze communiceren met hun team. Wees alert op deelnemers die zeggen ‘per e-mail’! Als de groep die u traint op dezelfde plek werkt als hun team, kunt u ervoor kiezen om de alternatieve discussie – Rotklusjes – te gebruiken in plaats van deze.

Rotklusjes Soort Gebruikt in Beschrijving

14

Discussie in groepjes Training van een dagdeel en training van een dag Vraag de groepjes om voorbeelden van rotklusjes die volgens hen hun verantwoordelijkheid zijn, ook al zouden ze deze kunnen vermijden als ze wilden. Het voorbeeld van Jamie die midden in de nacht opstaat om een aantal van zijn teamleden te helpen met brood bakken is het soort antwoord waar u naar op zoek bent.


Loslaten Soort Gebruikt in Beschrijving

Discussie in groepjes Training van een dagdeel en training van een dag Er bestaat een simpel delegeermodel dat leiders kunnen gebruiken om het werk van hun team in te delen in vier categorieën – taken die teamleden kunnen doen zonder het de teamleider te vragen of vertellen; taken die ze kunnen doen, zolang ze het achteraf maar wel aan de teamleider vertellen; taken waarvoor ze van tevoren toestemming moeten vragen; en taken die ze niet mogen doen. Het model ziet er als volgt uit (het staat ook op Overheadsheet 6). Doen Vragen en doen

Doen en vertellen Niet doen

Vraag de groepjes om specifieke taken te benoemen die in elk van de kwadranten thuishoren. Tijdens de feedbackdiscussie moet u om voorbeelden vragen van activiteiten die de deelnemers graag van het ene kwadrant naar het andere willen verplaatsen. Wat kunnen ze leren? Soort Gebruikt in Beschrijving

Discussie in groepjes Training van een dag Coachen is natuurlijk een fundamenteel onderdeel van ‘Hen laten zien hoe het moet’. Vraag de groepjes van welke specifieke vaardigheden en kennis zij het hun verantwoordelijkheid vinden om deze door te geven aan hun team. Vraag tijdens de feedbacksessie om voorbeelden van hoe ze dit gaan doen.

Prijs me, prijs me!! Soort Gebruikt in Beschrijving

Discussie in groepjes Training van een dag Na een korte discussie over hoe ze lof moeten geven, vraagt u de groepjes om voorbeelden van recent goed werk dat is uitgevoerd door hun team of door individuele teamleden. Achterhaal hoe ze de verantwoordelijken prijzen.


15

Privé-zorgen; publiek gezicht Soort Gebruikt in Beschrijving

Presentatie in groepjes Training van een dag Verdeel de deelnemers in drie groepjes. Vraag elk groepje om in tien minuten een korte presentatie voor te bereiden over één voorbeeld van een privé-zorg – iets over het werk van hun team wat ze niet met hen zouden delen en waarom ze zouden besluiten die informatie voor zichzelf te houden.

De feiten op tafel leggen Soort Gebruikt in Beschrijving

Groepsdiscussie Training van een dagdeel en training van een dag Vraag om voorbeelden van problemen waarbij ‘Los het op’ betekent onaanvaardbaar gedrag aanpakken.

Dat hangt er maar vanaf

Ondersteuning

Soort Gebruikt in Beschrijving

Discussie in groepjes Training van een dagdeel en training van een dag Leiders passen hun stijl aan de situatie aan. Ze doen dit door de hoeveelheid sturing en ondersteuning die ze bieden te variëren, wat de vier hieronder genoemde basisstijlen oplevert.

Aanmoediging

Coaching

Delegeren

Instructie Sturing

Vraag de groepjes om de situatie en individuen te beschrijven waarvoor elk van de stijlen geschikt is. Vraag tijdens de feedbackdiscussie om voorbeelden. Lessen over leiderschap Soort Gebruikt in Beschrijving

16

Discussie in groepjes Training van een dag Vraag de groepjes om een specifieke ervaring te benoemen waarvan ze iets belangrijks over leiderschap geleerd hebben.


5. Leiderschap

Wat leiders zijn Wanneer mensen nadenken over hun eigen rol als leider, vooral wanneer ze manieren willen vinden om een betere leider te worden, beginnen ze vaak met het benoemen van uitstekende leiders om na te doen. Dit kan nogal een deprimerende aanpak zijn. Proberen te ontdekken hoe u zichzelf kunt veranderen in Nelson Mandela is zo’n overweldigende taak dat het ertoe kan leiden dat het hele idee u gaat tegenstaan! Het is belangrijk dat u begrijpt waarom de ‘persoonlijkheidstransplantatie’-aanpak een doodlopende weg is. Het is niet alleen zo dat het onmogelijk is om Jamie Oliver te worden of Mahatma Gandhi of Winston Churchill. Er zijn nog vier andere redenen waarom deze aanpak niet werkt. Ten eerste, verschillende omstandigheden. De eigenschappen van een oorlogsleider zullen heel anders zijn dan die van de dirigent van een symfonieorkest. Sommige leiders, waaronder Jamie, werken in een omgeving met zeer veel druk en crises. Anderen, zoals managers van kerncentrales, werken in een omgeving die heel kalm en routinematig gehouden moet worden. Ten tweede, verschillende mensen. De groep die u Jamie ziet leiden is heel anders dan bijvoorbeeld een professionele sportploeg of wetenschappers die werken aan een geneesmiddel voor kanker. Ten derde, verschillende persoonlijkheden. Zelfs binnen hetzelfde soort werk kunt u succesvolle leiders vinden die heel erg van elkaar lijken te verschillen. Tot slot, sommige succesvolle leiders zijn betere voorbeelden dan anderen. Sommige leiders runnen een heel land, maar zijn wellicht niet het soort mens voor wie de meesten van ons willen werken. Betekent dit dat u niets kunt leren van uitstekende leiders als Jamie? Nee, natuurlijk niet. Maar de truc is om u niet te richten op wat hij is, maar op wat hij doet. Omdat leiderschap geen type persoonlijkheid of een positie is. Het is een activiteit.


17

Wat leiders doen 1. Neem de leiding Dit kent twee aspecten – details en visie. Leiders zorgen ervoor dat iedereen die voor hen werkt duidelijk weet wat er van hen verwacht wordt, wat hun rol is, welke taken ze moeten uitvoeren en de details van wat echt belangrijk is. Alle goede chef-koks zijn geobsedeerd door details. Ze zullen nooit zeggen ‘het is niet veel soeps, maar we doen het er maar mee’. Visie is het tweede aspect van sturing en goede leiders gebruiken wat ook wel het ‘helikoptereffect’ genoemd wordt. Ze hebben een duidelijke visie van waar ze willen dat hun organisatie heengaat. Om die visie te ontwikkelen moeten ze het dagelijkse werk overstijgen en in de toekomst kijken. Maar, nadat ze dat gedaan hebben, zijn ze in staat om weer met beide benen op de grond te komen en die visie aan de rest uit te leggen in termen die ze kunnen begrijpen en in hun eigen werk in praktijk kunnen brengen. 2. Het goede voorbeeld Mensen luisteren min of meer beleefd naar wat hun baas zegt. Maar ze letten veel meer op wat hun baas doet. Om het goede voorbeeld te geven, moeten leiders zichtbaar zijn. En Jamie illustreert dat heel goed. Hij staat zoveel mogelijk op de voorgrond. Het goede voorbeeld geven betekent ook dat u rotklusjes niet uit de weg gaat. Wanneer Jamie de lastigste studenten nachtdienst laat draaien in een bakkerij, laat hij ze niet bungelen. Hij werkt zelf mee. Jamie zei: ‘Kennis overdragen is zo mooi’. De beste leiders houden ervan om de leden van hun team te coachen en te trainen. Ze vinden het echt te gek om hen te helpen hun vaardigheden en zelfvertrouwen te ontwikkelen. 3. Geloof in hen Goede leiders hebben veel geloof in mensen en hun vermogens. Jamie is hier een extreem voorbeeld van, aangezien het hele Fifteen-project gebaseerd was op zijn overtuiging dat hij met jonge mensen kon werken die niemand anders wou aannemen. Maar ‘Geloof in hen’ is een filosofie die in praktijk gebracht moet worden. Jamie doet dat door middel van een hele praktische, positieve aanpak voor individuele leden van zijn team. Hij coacht hen. Hij geeft hen verantwoordelijkheid. Hij is doorlopend alert op dingen om te prijzen en geeft direct complimenten als hij iets ziet. Dat is belangrijk, aangezien complimenten slechts een korte levensduur hebben. Zelfs wanneer ze voor problemen staan reageert hij recht voor z’n raap, maar impliceert niet dat het nooit goed komt. In tegendeel. Zijn boodschap is: Je kunt het en je zult het ook doen. En wanneer Jamie voelt dat zijn werk resultaat heeft, durft hij te delegeren.

18


4. Los het op Leiders nemen verantwoordelijkheid. Delegeren is hier een voorbeeld van. Wanneer leiders delegeren en alles goed gaat, krijgt degene die de taak gedaan heeft alle lof. Wanneer het mis gaat, neemt de leider de verantwoordelijkheid op zich. In het geval van Jamie is het hele project een enorme verantwoordelijkheid, op persoonlijk, professioneel en financieel vlak. Twijfels over of zijn team erin zal slagen het niveau te bereiken dat nodig is om te koken in de keuken van Fifteen is niet zijn enige zorg. Het budget wordt overschreden. Er zijn grote technische problemen met het gebouw. Zijn vrouw is zwanger van hun tweede kind. Maar dit zijn problemen die hij voor zichzelf houdt. Bij het team is hij vrolijk, positief en gericht op de toekomst. Dit evenwicht tussen zijn privé-zorgen en publieke gezicht is er één dat alle leiders moeten zien te vinden. Aan de ene kant is het een vergissing om het team helemaal niets te vertellen, zodat ze werken in een soort droomwereld. Aan de andere kant kan het hen demoraliseren als u hen opzadelt met problemen waarover ze geen controle hebben. ‘Los het op’ betekent ook problemen binnen het team aanpakken zodra ze ontstaan. In de keuken van Jamie gebeurt dat vaker dan in de meeste teams. De kwaliteit van het eten hangt net zozeer af van hoge gedragsnormen als van kwalitatief goede ingrediënten en Jamie onderneemt direct stappen wanneer die normen in het gedrang komen. 5. Leer en wees creatief Goede leiders passen hun stijl aan de situatie aan. Ze weten wanneer ze een stapje terug moeten doen en hun team gewoon hun gang laten gaan. Maar ze nemen de boel over in een crisis, zoals de dessertramp tijdens het liefdadigheidsdiner. Ze coachen sommige medewerkers en geven anderen instructies. Als de ene oplossing niet werkt, probeert u een andere. En leiders leren, van alle goede en slechte dingen die ze meemaken. Zoals Jamie zegt: ‘Je moet fouten kunnen maken in dit project. Als ik rust in mijn leven wil, moet ik gaan rentenieren.’


19

20


6. Uitwerking van de trainingsopzetten

Training van anderhalf uur Introductie

5 minuten

Deel Handout 1 uit. Hierop kunnen de deelnemers aantekeningen maken tijdens de diverse oefeningen en discussies. Toon Overheadsheet 1 en leg de deelnemers aan de hand hiervan uit dat deze korte sessie gebaseerd is op het programma “Jamie’s Kitchen: Leiderschap” dat toont hoe Jamie Oliver een groep werkeloze jonge Londenaren veranderd heeft in professionele chef-koks voor zijn restaurant Fifteen. Bekijken hoe Jamie zijn team leidt, helpt hen om: •

Te erkennen dat leiderschap een activiteit is, geen type persoonlijkheid of een positie.

•

Begrijpen wat leiders doen.

•

Specifieke manieren te benoemen om de lessen toe te passen op het leiden van hun eigen team.

Vertoning van het programma

25 minuten

Vertoon “Jamie’s Kitchen: Leiderschap” zonder onderbrekingen. Wat Jamie doet

20 minuten

Bespreek in het kort de vijf elementen van wat leiders doen: • Jamie:

Neem de leiding. Jamie praat met het team zowel over zijn visie voor het restaurant “Onze ingrediënten zijn top, de bediening is top en deze plek is top.”


21

als over de zeer belangrijke details die de visie in de praktijk brengen – bijvoorbeeld alleen ingrediënten in ontvangst nemen als ze precies weten waar de ingrediënten waar ze die dag mee gaan koken vandaan komen. •

Het goede voorbeeld. Jamie geeft zijn team een voorbeeld door zichtbaar te zijn en rotklusjes niet te vermijden – hij staat midden in de nacht op om de bakkerijploeg te helpen. En hij coacht en traint hen bij elke gelegenheid.

•

Geloof in hen. Zijn geloof dat zij kunnen slagen is groot. Hij geeft hen verantwoordelijkheid – Elisa bij het liefdadigheidsdiner bijvoorbeeld. Hij zoekt naar kansen om hen te prijzen. En zelfs wanneer ze er een potje van maken is zijn kritiek positief en opbouwend.

•

Los het op. Het team is niet Jamies enige zorg. Het budget wordt overschreden. Er zijn enorme technische en planningsproblemen met het gebouw. En zijn vrouw staat op het punt te bevallen van hun tweede kind. Maar hij houdt deze problemen voor zichzelf en blijft positief en vrolijk bij het team. En wanneer het niveau van hun werk daalt, is hij niet bang om de confrontatie met hen aan te gaan.

•

Leer en wees creatief. Jamie past zijn stijl aan de situatie aan. Hij weet wanneer hij een stapje terug moet doen en zijn team hun gang moet laten gaan. Maar hij grijpt in en geeft orders wanneer er een crisis is, zoals de dessertramp tijdens het liefdadigheidsdiner. En, naarmate het project zich ontwikkelt, leert hij van wat er gebeurt, zowel goed als slecht.

Doen wat Jamie doet

35 minuten

Verdeel de deelnemers in vijf groepjes. Vraag elk groepje één van de vijf leiderschapsactiviteiten te nemen – Neem de leiding; Het goede voorbeeld; Geloof in hen; Los het op; Leer en wees creatief. Vraag elk lid van elk groepje om één specifiek voorbeeld te noemen van hoe hij de specifieke activiteit die ze bespreken in zijn eigen team toepast. Stimuleer elke deelnemer tijdens de feedbackdiscussie om minstens één idee te ‘lenen’ van zijn collega’s dat hij kan toepassen in zijn eigen team. Afsluiting van de training

5 minuten

Vraag de deelnemers om voorbeelden te geven van de actiepunten die zij benoemd hebben. Deel Handout 2 uit. Hierop worden de leerpunten van de training nog eens samengevat.

22


Training van een dagdeel Introductie

10 minuten



•


•



25 minuten


30 minuten

Bespreek in het kort de vijf elementen van wat leiders doen aan de hand van Overheadsheet 2: • Jamie:

Neem de leiding. Jamie praat met het team zowel over zijn visie voor het restaurant “Onze ingrediënten zijn top, de bediening is top en deze plek is top.” als over de zeer belangrijke details die de visie in de praktijk brengen – bijvoorbeeld alleen bezorgingen aannemen als ze precies weten waar de ingrediënten waar ze die dag mee gaan koken vandaan komen.

•


•


•



23

•


Neem de leiding

20 minuten

Leid een korte discussie over In het detail zit het venijn. Vraag om voorbeelden van specifieke details van het werk van hun team waarvan het essentieel is dat die goed gebeuren. Achterhaal waarom dit belangrijk is. Toon Overheadsheet 3 en leg aan de hand hiervan uit dat goede leiders een verband leggen tussen de visie van waar ze willen dat hun team heen gaat en de details van hoe ze dat voor elkaar moeten krijgen door gebruik te maken van wat ook wel ‘het helikoptereffect’ genoemd wordt. Om hun visie te ontwikkelen moeten ze het dagelijkse werk overstijgen en in de toekomst kijken. Maar ze zijn in staat weer met beide benen op de grond te belanden en die visie aan de rest uit te leggen in termen die zij kunnen begrijpen en in hun eigen werk in praktijk kunnen brengen. Het goede voorbeeld

25 minuten

Gebruik Overheadsheet 4 om de deelnemers eraan te herinneren dat ‘Het goede voorbeeld’ draait om: •

Zichtbaarheid

•

Rotklusjes

•

Coaching

Houd ofwel de De zichtbare man-discussie ofwel de Rotklusjes-discussie Geloof in hen

25 minuten

Gebruik Overheadsheet 5 om de deelnemers eraan te herinneren dat •

Goede leiders een ‘groot’ geloof in mensen hebben

•

Ze hun team zoveel mogelijk verantwoordelijkheid geven

•

Ze doorlopend alert zijn op kansen om hun medewerkers te prijzen

Delegeren is een voor de hand liggende manier om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven maar u mag het niet verwarren met afstand nemen. Leiders kunnen niet alles weggeven. Gebruik Overheadsheet 6 om een simpel model van delegeren te introduceren. Dit model verdeelt werk in vier categorieën:

24

•

Doen

•

Doen en vertellen


•

Vragen en doen

•

Niet doen

Houd de Loslaten-discussie. Los het op

20 minuten

Gebruik Overheadsheet 7 om de deelnemers eraan te herinneren dat ‘Los het op’ kan inhouden: •

Privé-zorgen. Er is een aantal problemen dat leiders voor zichzelf moeten houden.

•

Publiek gezicht. Wanneer het lastig wordt blijven goede leiders positief en vrolijk, hoe ze zich vanbinnen ook voelen.

•

Confrontatie. Het is belangrijk om problemen binnen het team aan te pakken zodra ze ontstaan en niet de andere kant op te kijken.

Houd de De feiten op tafel leggen-discussie. Leer en wees creatief

30 minuten

Gebruik Overheadsheet 8 om uit te leggen dat leiders hun stijl aanpassen aan verschillende omstandigheden, en de behoeften van verschillende individuen, door de hoeveelheid sturing en ondersteuning die ze bieden te variëren. Ze weten wanneer ze een stapje terug moeten doen en hun team gewoon hun gang laten gaan. Maar ze grijpen in en geven orders wanneer er een crisis is, zoals de dessertramp tijdens het liefdadigheidsdiner. Ze coachen sommige individuen en geven anderen instructies. Wanneer de ene aanpak voor een probleem niet werkt, proberen ze een andere. Het variëren van sturing en ondersteuning creëert verschillende stijlen zoals het diagram op Overheadsheet 9 illustreert. Dit zijn: •

Instructie

•

Coaching

•

Aanmoediging

•

Delegeren

Houd de Het hangt er maar vanaf-discussie. Gebruik Overheadsheet 10 om het laatste onderdeel van Leer en wees creatief te behandelen – leren. Afsluiting van de training

10 minuten

Vraag de deelnemers om manieren te benoemen voor het toepassen van de lessen uit Jamie’s Kitchen in hun eigen team.


25

Vat de doelstellingen van deze training van een dagdeel samen aan de hand van Overheadsheet 11. Deel Handout 2 uit. Hierop worden de leerpunten van de training nog eens samengevat.

26


Training van een dag Introductie

30 minuten



•


•


Toon Overheadsheet 12 en houd aan de hand hiervan de Wat is het verschildiscussie. Toon Overheadsheet 14 en benadruk dat, afgezien van het feit dat een persoonlijkheidstransplantatie om u te veranderen in Winston Churchill of Jamie Oliver onmogelijk is, er nog vier andere redenen zijn waarom deze aanpak een doodlopende weg is. •

Verschillende omstandigheden vragen om verschillende leiders. Commerciële keukens zijn omgevingen met zeer veel druk en crises. Kerncentrales moeten kalm en ordelijk gehouden worden.

•

Verschillende mensen vragen om verschillende aanpakken. Het team van Jamie is anders dan het Nederlands elftal.

•

Verschillende persoonlijkheden. Zelfs in dezelfde functie kunnen leiders heel erg van elkaar verschillen.

•

Sommige succesvolle leiders zijn een beter voorbeeld voor de rest dan anderen.


25 minuten


40 minuten

Bespreek in het kort de vijf elementen van wat leiders doen: •

Neem de leiding. Jamie praat met het team zowel over zijn visie voor het restaurant – “Onze ingrediënten zijn top, de bediening is top en deze plek is top.” - als over de zeer belangrijke details die de visie in de praktijk brengen – bijvoorbeeld alleen bezorgingen aannemen als ze precies weten waar de ingrediënten waar ze die dag mee gaan koken vandaan komen.


27

•


•


•


•


Neem de leiding

60 minuten

Houd de In het detail zit het venijn-discussie. Vraag om voorbeelden van specifieke details van het werk van hun team waarvan het essentieel is dat die goed gebeuren. Achterhaal waarom dit belangrijk is. Toon Overheadsheet 3 en leg aan de hand hiervan uit dat goede leiders een verband leggen tussen de visie van waar ze willen dat hun team heen gaat en de details van hoe ze dat voor elkaar moeten krijgen door gebruik te maken van wat ook wel ‘het helikoptereffect’ genoemd wordt. Om hun visie te ontwikkelen moeten ze het dagelijkse werk overstijgen en in de toekomst kijken. Maar ze zijn in staat weer met beide benen op de grond te belanden en die visie aan de rest uit te leggen in termen die zij kunnen begrijpen en in hun eigen werk in praktijk kunnen brengen. Houd de Met beide benen op de grond-discussie. Het goede voorbeeld

60 minuten

Gebruik Overheadsheet 4 om de deelnemers eraan te herinneren dat ‘Het goede voorbeeld’ draait om: •

Zichtbaarheid

•

Rotklusjes

•

Coaching

Houd ofwel de De zichtbare man-discussie ofwel de Rotklusjes -discussie.

28


Houd de Wat kunnen ze leren?-discussie. Vraag in de feedbacksessie om voorbeelden van hoe de deelnemers vaardigheden en kennis doorgeven aan hun team. Geloof in hen

60 minuten

Gebruik Overheadsheet 5 om de deelnemers eraan te herinneren dat •

Goede leiders een ‘groot’ geloof in mensen hebben

•

Ze hun team zoveel mogelijk verantwoordelijkheid geven

•

Ze doorlopend alert zijn op kansen om hun medewerkers te prijzen

Delegeren is een voor de hand liggende manier om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven maar u mag het niet verwarren met afstand nemen. Leiders kunnen niet alles weggeven. Gebruik Overheadsheet 6 om een simpel model van delegeren te introduceren. Dit model verdeelt werk in vier categorieën: •

Doen

•

Doen en vertellen

•

Vragen en doen

•

Niet doen

Houd de Loslaten-discussie. Gebruik Overheadsheet 13 om uit te leggen dat lof: •

Specifiek moet zijn. Degene die het compliment geeft vertelt u wat hij specifiek goed vond.

•

Eerlijk moet zijn. Prijs mensen niet voor dingen die ze niet gedaan hebben.

•

Direct moet zijn. Complimenten hebben een korte levensduur. Spaar ze niet op.

Houd de Prijs me, prijs me!!-discussie. Achterhaal in de feedbacksessie hoe de deelnemers de verantwoordelijken prijzen – en plein publiek? Alleen? In een groep? Onder vier ogen? Schriftelijk? Hoe? Waarom die methode? Los het op

60 minuten

Gebruik Overheadsheet 7 om de deelnemers eraan te herinneren dat ‘Los het op’ kan inhouden: •

Privé-zorgen. Er is een aantal problemen dat leiders voor zichzelf moeten houden.

•

Publiek gezicht. Wanneer het lastig wordt blijven goede leiders positief en vrolijk, hoe ze zich vanbinnen ook voelen.

•

Confrontatie. Het is belangrijk om problemen binnen het team aan te pakken zodra ze ontstaan en niet de andere kant op te kijken.


29

Houd de Privé-zorgen; Publiek gezicht-presentaties. Achterhaal na elke korte presentatie of de andere groepjes het eens zijn met het gekozen probleem en de redenen om dit stil te houden. Houd de De feiten op tafel leggen-discussie. Leer en wees creatief

60 minuten

Gebruik Overheadsheet 8 om uit te leggen dat leiders hun stijl aanpassen aan verschillende omstandigheden, en de behoeften van verschillende individuen, door de hoeveelheid sturing en ondersteuning die ze bieden te variëren. Ze weten wanneer ze een stapje terug moeten doen en hun team gewoon hun gang laten gaan. Maar ze grijpen in en geven orders wanneer er een crisis is, zoals de dessertramp bij het liefdadigheidsdiner. Ze coachen sommige individuen en geven anderen instructies. Wanneer de ene aanpak voor een probleem niet werkt, proberen ze een andere. Het variëren van sturing en ondersteuning creëert verschillende stijlen zoals het diagram op Overheadsheet 9 illustreert. Dit zijn: •

Instructie

•

Coaching

•

Aanmoediging

•

Delegeren

Houd de Het hangt er maar vanaf-discussie. Gebruik Overheadsheet 10 om het laatste onderdeel van ‘Leer en wees creatief’ te behandelen - leren. Houd de Lessen over leiderschap-discussie. Achterhaal in de feedbacksessie hoeveel van de groepjes een systematische aanpak hebben voor leren van hun ervaringen. Nemen ze bijvoorbeeld regelmatig de tijd om na te denken over specifieke taken? Denken ze bewust na over eerdere, gelijksoortige, ervaringen bij het plannen van nieuwe activiteiten? Afsluiting van de training

10 minuten

Vraag de deelnemers om manieren te benoemen voor het toepassen van de lessen uit Jamie’s Kitchen in hun eigen team. Vat de doelstellingen van deze training van een dagdeel samen aan de hand van Overheadsheet 11. Deel Handout 2 uit. Hierop worden de leerpunten van de training nog eens samengevat.

30


7. Cursistenmateriaal

De materialen in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik tijdens een training op basis van het programma “Jamie’s Kitchen: Leiderschap”.


31

Handout 1

Groepsdiscussies Jamie’s Kitchen: Leiderschap Bekijk het programma en noteer wat Jamie doet.

Doen wat Jamie doet Uw voorbeelden: De voorbeelden van uw collega’s. Neem de leiding

Het goede voorbeeld

Geloof in hen

Los het op

Leer en wees creatief

32


Handout 1 (vervolg)

In het detail zit het venijn Voorbeelden van specifieke details van het werk van uw team waarvan het essentieel is dat deze goed worden gedaan.

Met beide benen op de grond Beschrijf voorbeelden van hoe u uw teams helpt om het verband te zien tussen specifieke aspecten van hun werk en de visie van waar het team heengaat.


33

Handout 1 (vervolg)

De zichtbare man Beschrijf in het kort maar wel zo exact mogelijk hoe en hoe vaak en wanneer u communiceert met uw team.

Rotklusjes Geef voorbeelden van rotklusjes waarvan u vindt dat het uw verantwoordelijkheid is om deze te doen, ook al zou u ze kunnen vermijden als u wilde.

34


Handout 1 (vervolg)

Wat kunnen ze leren? Van welke specifieke vaardigheden en kennis is het uw verantwoordelijkheid om ze door te geven aan uw team?

Loslaten Noteer voorbeelden van werk in uw team dat in deze vakjes past.

Doen

Doen en vertellen

Niet doen

Vragen en doen


35

Handout 1 (vervolg)

Prijs me, prijs me!! Beschrijf voorbeelden van recent goed werk dat is uitgevoerd door uw team of door individuele teamleden. Hoe heeft u de verantwoordelijken geprezen?

Privé-zorgen; publiek gezicht Kies uit uw groepje één voorbeeld van iets over het werk van uw team dat u niet met hen zou delen. Waarom zou u ervoor kiezen die informatie voor uzelf te houden? Bereid een korte presentatie over dit probleem voor om aan de andere groepjes te geven.

36


Handout 1 (vervolg)

De feiten op tafel leggen Geef voorbeelden van problemen waarbij ‘Los het op’ betekent dat u onacceptabel gedrag binnen uw team aanpakt.

Het hangt er maar vanaf Beschrijf situaties en individuen voor wie welke stijl geschikt is.

Aanmoedigen

Coaching

Delegeren

Instructie


37

Handout 1 (vervolg)

Lessen over leiderschap Benoem een specifieke ervaring waarvan u iets belangrijks over leiderschap geleerd heeft.

Actieplannen Manieren om de lessen van Jamie’s Kitchen toe te passen in mijn team.

38


Handout 2

Leiderschap Wat leiders zijn Wanneer mensen nadenken over hun eigen rol als leider, vooral wanneer ze manieren willen vinden om een betere leider te worden, beginnen ze vaak met het benoemen van uitstekende leiders om na te doen. Dit kan nogal een deprimerende aanpak zijn. Proberen te ontdekken hoe u zichzelf kunt veranderen in Nelson Mandela is zo’n overweldigende taak dat het ertoe kan leiden dat het hele idee u gaat tegenstaan! Het is belangrijk dat u begrijpt waarom de ‘persoonlijkheidstransplantatie’-aanpak een doodlopende weg is. Het is niet alleen zo dat het onmogelijk is om Jamie Oliver te worden of Mahatma Gandhi of Winston Churchill. Er zijn nog vier andere redenen waarom deze aanpak niet werkt. Ten eerste, verschillende omstandigheden. De eigenschappen van een oorlogsleider zullen heel anders zijn dan die van de dirigent van een symfonieorkest. Sommige leiders, waaronder Jamie, werken in een omgeving met zeer veel druk en crises. Anderen, zoals managers van kerncentrales, werken in een omgeving die heel kalm en routinematig gehouden moet worden. Ten tweede, verschillende mensen. De groep die u Jamie ziet leiden is heel anders dan bijvoorbeeld een professionele sportploeg of wetenschappers die werken aan een geneesmiddel voor kanker. Ten derde, verschillende persoonlijkheden. Zelfs binnen hetzelfde soort werk kunt u succesvolle leiders vinden die heel erg van elkaar lijken te verschillen. Tot slot, sommige succesvolle leiders zijn betere voorbeelden dan anderen. Sommige leiders runnen een heel land, maar zijn wellicht niet het soort mens voor wie de meesten van ons willen werken. Betekent dit dat u niets kunt leren van uitstekende leiders als Jamie? Nee, natuurlijk niet. Maar de truc is om u niet te richten op wat hij is, maar op wat hij doet. Omdat leiderschap geen type persoonlijkheid of een positie is. Het is een activiteit.

Wat leiders doen 1. Neem de leiding Dit kent twee aspecten – details en visie. Leiders zorgen ervoor dat iedereen die voor hen werkt duidelijk weet wat er van hen verwacht wordt, wat hun rol is, welke taken ze moeten uitvoeren en de details van wat echt belangrijk is. Alle goede chef-koks zijn geobsedeerd door details. Ze zullen nooit zeggen ‘het is niet veel soeps, maar we doen het er maar mee’.


39

Handout 2 (vervolg)

Visie is het tweede aspect van sturing en goede leiders gebruiken wat ook wel het ‘helikoptereffect’ genoemd wordt. Ze hebben een duidelijke visie van waar ze willen dat hun organisatie heengaat. Om die visie te ontwikkelen moeten ze het dagelijkse werk overstijgen en in de toekomst kijken. Maar, nadat ze dat gedaan hebben, zijn ze in staat om weer met beide benen op de grond te komen en die visie aan de rest uit te leggen in termen die ze kunnen begrijpen en in hun eigen werk in praktijk kunnen brengen. 2. Het goede voorbeeld Mensen luisteren min of meer beleefd naar wat hun baas zegt. Maar ze letten veel meer op wat hun baas doet. Om het goede voorbeeld te geven, moeten leiders zichtbaar zijn. En Jamie illustreert dat heel goed. Hij staat zoveel mogelijk op de voorgrond. Het goede voorbeeld geven betekent ook dat u rotklusjes niet uit de weg gaat. Wanneer Jamie de lastigste studenten nachtdienst laat draaien in een bakkerij, laat hij ze niet bungelen. Hij werkt zelf mee. Jamie zei: ‘Kennis overdragen is zo mooi’. De beste leiders houden ervan om de leden van hun team te coachen en te trainen. Ze vinden het echt te gek om hen te helpen hun vaardigheden en zelfvertrouwen te ontwikkelen. 3. Geloof in hen Goede leiders hebben veel geloof in mensen en hun vermogens. Jamie is hier een extreem voorbeeld van, aangezien het hele Fifteen-project gebaseerd was op zijn overtuiging dat hij met jonge mensen kon werken die niemand anders wou aannemen. Maar ‘Geloof in hen’ is een filosofie die in praktijk gebracht moet worden. Jamie doet dat door middel van een hele praktische, positieve aanpak voor individuele leden van zijn team. Hij coacht hen. Hij geeft hen verantwoordelijkheid. Hij is doorlopend alert op dingen om te prijzen en geeft direct complimenten als hij iets ziet. Dat is belangrijk, aangezien complimenten slechts een korte levensduur hebben. Zelfs wanneer ze voor problemen staan reageert hij recht voor z’n raap, maar impliceert niet dat het nooit goed komt. In tegendeel. Zijn boodschap is: Je kunt het en je zult het ook doen. En wanneer Jamie voelt dat zijn werk resultaat heeft, durft hij te delegeren. 4. Los het op Leiders nemen verantwoordelijkheid. Delegeren is hier een voorbeeld van. Wanneer leiders delegeren en alles goed gaat, krijgt degene die de taak gedaan heeft alle lof. Wanneer het mis gaat, neemt de leider de verantwoordelijkheid op zich.

40


Handout 2 (vervolg)

In het geval van Jamie is het hele project een enorme verantwoordelijkheid, op persoonlijk, professioneel en financieel vlak. Twijfels over of zijn team erin zal slagen het niveau te bereiken dat nodig is om te koken in de keuken van Fifteen is niet zijn enige zorg. Het budget wordt overschreden. Er zijn grote technische problemen met het gebouw. Zijn vrouw is zwanger van hun tweede kind. Maar dit zijn problemen die hij voor zichzelf houdt. Bij het team is hij vrolijk, positief en gericht op de toekomst. Dit evenwicht tussen zijn privé-zorgen en publieke gezicht is er één dat alle leiders moeten zien te vinden. Aan de ene kant is het een vergissing om het team helemaal niets te vertellen, zodat ze werken in een soort droomwereld. Aan de andere kant kan het hen demoraliseren als u hen opzadelt met problemen waarover ze geen controle hebben. ‘Los het op’ betekent ook problemen binnen het team aanpakken zodra ze ontstaan. In de keuken van Jamie gebeurt dat vaker dan in de meeste teams. De kwaliteit van het eten hangt net zozeer af van hoge gedragsnormen als van kwalitatief goede ingrediënten en Jamie onderneemt direct stappen wanneer die normen in het gedrang komen. 5. Leer en wees creatief Goede leiders passen hun stijl aan de situatie aan. Ze weten wanneer ze een stapje terug moeten doen en hun team gewoon hun gang laten gaan. Maar ze nemen de boel over in een crisis, zoals de dessertramp tijdens het liefdadigheidsdiner. Ze coachen sommige medewerkers en geven anderen instructies. Als de ene oplossing niet werkt, probeert u een andere. En leiders leren, van alle goede en slechte dingen die ze meemaken. Zoals Jamie zegt: ‘Je moet fouten kunnen maken in dit project. Als ik rust in mijn leven wil, moet ik gaan rentenieren.’


41

Overheadsheet 1

Leiderschap: een activiteit Wat leiders doen Uw teams leiden

42


Overheadsheet 2

De leerpunten

Neem de leiding Het goede voorbeeld Geloof in hen Los het op Leer en wees creatief


43

Overheadsheet 3

Neem de leiding

Visie Details ‘Helikoptereffect’

44


Overheadsheet 4

Het goede voorbeeld

Zichtbaarheid Rotklusjes Coaching


45

Overheadsheet 5

Geloof in hen

Groot geloof Verantwoordelijkheid Prijzen

46


Overheadsheet 6

Delegeren

Doen

Niet doen


Doen en vertellen

Vragen en doen

47

Overheadsheet 7

Los het op

Privé-zorgen Publiek gezicht Confrontatie

48


Overheadsheet 8


Sturing Ondersteuning


49

Ondersteuning

Overheadsheet 9

Aanmoediging

Coaching

Delegeren

Instructie

Sturing

50


Overheadsheet 10


Sturing Ondersteuning Leren


51

Overheadsheet 11

Leiderschap: een activiteit Wat leiders doen • Neem de leiding • Het goede voorbeeld • Geloof in hen • Los het op • Leer en wees creatief Toepassing binnen uw teams?

52


Overheadsheet 12

Winston Churchill Jamie Oliver Manager van een kerncentrale


53

Overheadsheet 13

Lof moet:

Specifiek zijn Eerlijk zijn Direct zijn

54


Overheadsheet 14

Persoonlijkheidstransplantaties

Omstandigheden Mensen Persoonlijkheden Voorbeelden/rolmodellen


55

HANDLEIDING. Jamie s Kitchen: Leiderschap. TFC TrainingsMedia

Recommend Documents