HANDLEIDING. De kunst van het onderhandelen. TFC TrainingsMedia

HANDLEIDING

De kunst van het onderhandelen

TFC TrainingsMedia

 

Longman Training Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: “The Art of Negotiating”

In Nederland en België uitgebracht door:

TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be

Bestelnummer handleiding: 45 1099 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 1052

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

“De kunst van het onderhandelen”

Inhoud Blz.

1. Inleiding ................................................................................................................................ 5 Inleiding ................................................................................................................................. 5 Synopsis van het programma.............................................................................................. 6

2. Hoe dit programma te gebruiken...................................................................................... 7 3. De belangrijkste leerpunten .............................................................................................. 9 Samenvatting ....................................................................................................................... 12

4. Oefenmateriaal ................................................................................................................... 15 Oefening 1 ............................................................................................................................ 15 Oefening 2 ............................................................................................................................ 15 Oefening 3 ............................................................................................................................ 16 Oefening 4 ............................................................................................................................ 16 De 8-stapsbenadering ......................................................................................................... 17


3

4


1. Inleiding

Inleiding Ons hele leven lang komen we tot de ontdekking dat we niet allemaal onze zin kunnen krijgen. Deze belangenstrijd vinden we in bijna alle handelsovereenkomsten; de klant wil een betere prijs, de verkoper wil een grotere order, de werkgever wil hogere productiviteit, de medewerker wil meer loon, enzovoort. Een eerste natuurlijke reactie is te proberen, hetzij door een discussie, hetzij door dwang, de ander te overreden. Deze druk kan het conflict alleen maar doen oplopen. De tweede reactie is te proberen het probleem gezamenlijk aan te pakken. Het zwakke punt bij "probleemoplossen" is dat beide partijen op dezelfde manier tegen hetzelfde probleem moeten aankijken. De derde mogelijkheid is proberen te onderhandelen. Onderhandelen kost u meer omdat u iets moet prijsgeven om uw belangrijkste doelstellingen te kunnen bereiken. Veel mensen zien onderhandelen als het "afkopen" van de instemming van de ander door voldoende concessies te doen. Deze vorm van verzoeningspolitiek moedigt de ander aan om bij elke volgende gelegenheid steeds meer te eisen. Dit ontmoedigt de toegeeflijke partij en doet haar vervolgens besluiten halsstarrig te weigeren nog meer toe te geven. Dit afwijzend gedrag kan op zijn beurt het conflict nog hoger doen oplopen. Dit soort toegeeflijk gedrag is niet onderhandelen. Bij onderhandelen is er sprake van handelen, van een concessie die gedaan wordt door de ene partij in ruil voor een concessie door de andere partij. Misschien wel de belangrijkste ontwikkeling in de begripsvorming van het onderhandelingsproces, was het besef dat alle onderhandelingen een basisstructuur hebben; de vier fasen die in het programma worden getoond en verder worden uitgesplitst in de achtstapsbenadering. Het herkennen van deze stappen geeft onderhandelaars een soort "plattegrond" van de praktijksituatie waarin de onderhandeling plaatsvindt.


5

Synopsis van het programma "De kunst van het onderhandelen" gaat over Daphne Chichester, eigenaresse van een plattelandspension, en George Anderson, haar vriend en buurman en de eigenaar van een technisch bedrijf. In het gehele programma is Daphne in conflict verwikkeld met een aantal mensen: haar plaatselijke garagehouder, haar kok/huishoudster en de plaatselijke aannemer. Ze tracht deze conflictsituaties op te lossen; in het eerste geval door in discussie te treden, in het tweede geval door een hoge tol te betalen wat eveneens op een mislukking uitdraait, en in het laatste geval door middel van onderhandeling. Na elke mislukte poging wendt ze zich voor hulp tot George, die uit zijn praktische, nuchtere ervaring put om haar advies te geven over hoe ze moet onderhandelen. Na elke opeenvolgende poging bereikt Daphne iets meer, maar het gewenste resultaat blijft uit. Elke mislukte poging benadrukt een andere vaardigheid, die noodzakelijk is voor een geslaagde onderhandelingspoging. Het hoogtepunt van het programma wordt bereikt wanneer Daphne en George met elkaar moeten onderhandelen, beiden met behulp van de onderhandelingsvaardigheden. Dit heeft een resultaat tot gevolg dat beide partijen tevreden stemt.

6


2. Hoe dit programma te gebruiken

Iedereen onderhandelt, hoewel men dat niet altijd zo noemt. Jonge kinderen voeren onderhandelingen over hoeveel kool ze moeten eten om ijs te krijgen. Echtgenoten onderhandelen over het gebruik van de auto, het grasmaaien en andere dagelijkse bezigheden. Dit programma is bedoeld om hun vaardigheid te verbeteren door ze te laten inzien wanneer ze aan het onderhandelen zijn en hoe ze dit beter kunnen doen. Het programma is derhalve geschikt voor iedereen binnen de organisatie. Het is in het bijzonder geschikt voor medewerkers van Verkoop, Inkoop en voor leden van de Ondernemingsraad, maar een breder publiek zal eveneens zijn voordeel kunnen doen met de getoonde vaardigheden. Het programma kan op zichzelf gebruikt worden om het bewustzijn over onderhandelingsvaardigheden te vergroten of als onderdeel van een totaalprogramma worden opgenomen. Indien hij onderdeel uitmaakt van een totaalprogramma voor verkooptraining moet hij aan het einde van het programma worden vertoond wanneer alle elementaire verkoopvaardigheden behandeld zijn. 1. De eerste vertoning is bedoeld om een algemeen beeld van het programma, van de vier fasen en van de bijbehorende vaardigheden te krijgen. 2. Lees vervolgens de samenvatting op pagina 12, die een nauwkeurige en gedetailleerde uitleg geeft van de onderdelen van de vier fasen en de acht stappen waaruit de vier fasen bestaan. De "achtstapsbenadering" brengt het onderhandelen "in kaart". Dit houdt niet in dat de onderhandeling de stappen 1 tot en met 8 in volgorde doorloopt. Bij de meeste onderhandelingen worden vaak stapjes terug gezet voordat men verdergaat en tot overeenstemming komt. 3. Bekijk het programma nogmaals om de belangrijkste leerpunten te selecteren. Vóór het vertonen van het programma is het belangrijk dat u de deelnemers die gevallen laat aangeven waarin zij zouden kunnen onderhandelen. Gebruik Oefening 1 om ze hierbij te helpen.


7

Doelstellingen 1. Inzicht geven in de structuur van een onderhandeling. 2. De belangrijkste vaardigheden aangeven die voor geslaagd onderhandelen noodzakelijk zijn. 3. De deelnemers doen inzien wat er bij onderhandelingen mis kan gaan en hoe dit rechtgezet kan worden. U kunt dit programma zien als uitgangspunt voor elke training in onderhandelingsvaardigheden.

8


3. De belangrijkste leerpunten

1. De openingsscène die zich in een fabriek, een supermarkt en bij iemand thuis afspeelt, maakt duidelijk dat alle onderhandelingen, of ze nu gericht zijn op in- of verkoop, op de situatie thuis of op het werk, dezelfde basisstructuur hebben en dezelfde vaardigheden vereisen. In alle onderhandelingen gebruikt men dezelfde vaardigheden "Bent u een onderhandelaar?", vraagt Daphne. Het antwoord dient altijd bevestigend te zijn; iedereen is een onderhandelaar, men ziet zichzelf alleen niet als zodanig. Oefening 1 doet de deelnemers beseffen hoe vaak ze in feite onderhandelen. We zijn allemaal onderhandelaars 2. Nadat George Daphne's auto gerepareerd heeft, belooft ze naar de garage te gaan en een klacht in te dienen. Men klaagt onwillekeurig zonder dat men voorstelt hoe de klacht zou kunnen worden verholpen. Klagen levert alleen een verontschuldiging op. De kans om te krijgen wat men wil is groter als men erom vraagt. Klaag niet alleen, stel een oplossing voor 3. Wanneer we Daphne in de garage met meneer Sprekket zien, zijn ze in een verhitte discussie verwikkeld, die haar hoogtepunt bereikt als Daphne met dreigementen begint te gooien en Sprekket zelf begint te dreigen. Dit veroorzaakt eerder een ruzie dan dat het tot een oplossing leidt. Het kan wellicht een hele opluchting zijn maar productief is het niet. Als u uw dreigement vervolgens uitvoert, kan dit even nadelig voor u zijn als voor de ander. Dit levert een situatie op waarin beide partijen verliezen, zoals George later aangeeft. Oplopende meningsverschillen zijn niet onderhandelbaar, voorstellen wel 4. Wanneer George aan Daphne vertelt dat ze het met onderhandelen had moeten proberen, reageert ze begrijpelijkerwijs door te zeggen dat ze daar niets van afweet. Deze angst voor het onbekende doet mensen aarzelen om in onderhandeling te treden. De vier fasen die in het programma worden beschreven bieden hen een helderder inzicht in het onderhandelingsproces. Mensen zijn bang om te onderhandelen


9

5. George adviseert Daphne een reëel openingsvoorstel te doen. Een al te hoog openingsbod kan leiden tot onmiddellijke verwerping ervan met als gevolg dat u veel moeite moet doen om de ander weer tot overleg bereid te krijgen. Met een al te laag openingsbod behaalt u met uw inspanningen nooit het beste resultaat. Om te kunnen bepalen wat "reëel" is, heeft u informatie nodig over wat de ander verwacht, de sterke en zwakke punten van beide partijen en wat er aan de onderhandeling is voorafgegaan. Dit benadrukt het belang van een goede voorbereiding. Bereid u goed voor Doe een reëel openingsvoorstel 6. Daphne's onderhandelingspogingen met mevrouw Guddon zijn even rampzalig. George had haar gezegd bereid te zijn zich flexibel op te stellen, maar bij deze gelegenheid doet ze door haar onervarenheid een hele reeks tegemoetkomingen. Hieruit trekt mevrouw Guddon alleen de conclusie dat weigeren altijd maar meer concessies oplevert. Het gevolg is dat ze "nee" zegt wanneer Daphne haar "jawoord" wil hebben. In stappen toegeven is niet onderhandelen Het resultaat van de onderhandeling met mevrouw Guddon is dat één van beide partijen verliest. In dit soort situaties verliezen er echter uiteindelijk twee. In de meeste gevallen moeten de onderhandelende partijen na afloop van de onderhandeling weer gewoon samen verder. Als één partij vindt dat zij op de overeenkomst heeft moeten toeleggen, zal zij een manier proberen te vinden om onder de overeenkomst uit te komen of in het andere geval proberen "zich te wreken". George wijst hierop op het moment dat Daphne beseft dat onderhandeling te maken heeft met wederzijdse flexibiliteit, met het feit dat beide partijen wat moeten toegeven om allebei als winnaar uit de onderhandelingsstrijd naar voren te komen. Onderhandelen gaat over wederzijdse flexibiliteit 7. Daphne weet niet zeker hoe ze tot deze wederzijdse flexibiliteit kan komen maar ze kent het antwoord al de hele tijd: Als u... Dan zal ik... Voorwaarden stellen voordat u voorstellen doet Ze denkt vervolgens terug aan haar onderhandelingen met meneer Sprekket en mevrouw Guddon en geeft voorbeelden van wederzijdse handelsvoorstellen die zowel voorwaardelijk als reëel zijn. 8. Daphne vertelt dat ze de volgende dag een zeer belangrijke onderhandeling heeft met meneer Barling, de aannemer. Ze vat voor George haar verschillende doelen samen en legt uit dat ze bang is voet te zetten op onbekend onderhandelingsterrein. George geeft haar een "kaart" en geeft uitleg over de vier fasen die in alle onderhandelingen aanwezig zijn. 1. 2. 3. 4.

10

Voorbereiding Discussie Voorstellen doen Onderhandeling


Daphne ontvangt deze "kaart" vol enthousiasme en treft vervolgens voorbereidingen voor de volgende dag door te proberen haar doelstellingen te bepalen. Alle goede onderhandelingen hebben een structuur 9. Terwijl ze hiermee bezig is, komt ze erachter dat hoewel ze een aantal doelstellingen heeft die ze graag zou willen bereiken, ze realistisch genoeg is om te snappen dat ze deze niet allemaal zal kunnen verwezenlijken en dat het daarom het beste is naar die doelstellingen te zoeken die ze absoluut moet bereiken. Ze erkent dat het uiteindelijke compromis ergens in het midden zal liggen. Doelstellingen hebben verschillende prioriteiten Ze denkt vervolgens na over hoe ze deze doelstellingen zal kunnen bereiken. Met andere woorden, welke strategie en tactieken ze zal volgen, op welke ruil ze bereid is in te gaan. Ze maakt niet de fout teveel te plannen en er vervolgens achter te komen dat ze met een starre, al te ingewikkelde strategie zit opgezadeld. Houd uw strategie eenvoudig en flexibel 10. De volgende dag openen Daphne en meneer Barling de onderhandeling met een uitleg van hun situatie. Het daaruit voortvloeiende probleem is dat Daphne, geconfronteerd met Barlings schijnbare koppigheid, niet weet hoe ze zich flexibel moet opstellen. Een telefoontje naar George biedt hem de mogelijkheid de hoofdkenmerken van het signaleren aan te stippen: "Onmogelijk" - niet onderhandelbaar. "Zoals het nu staat" - een voorbehoud, hier valt over te onderhandelen. Aansluitend geeft hij allerlei voorbeelden uit de signaaltaal. We kunnen deze taal herkennen wanneer Daphne weer bij Barling terug is. Deze aan beide zijden uitgezonden en ontvangen signalen stellen hen in de gelegenheid het overleg voort te zetten via een reeks voorstellen, die de variabelen in de onderhandeling moeten bepalen. Hebben zij een signaal gegeven? Heeft u er een afgegeven? 11. Daphne stelt iets voor, waarop Barling een tegenvoorstel doet. Allerlei voor- en tegenvoorstellen volgen, die steeds weer opnieuw verpakt worden om de interessen en behoeften van beiden aan te spreken, zonder verwijzing naar bedenkingen of bezwaren die beiden geuit hebben. Voorstellen bevorderen de onderhandeling Deze gang van zaken leidt al snel tot de onderhandelingsfase - het handelen (vaste voorwaarden, vaste aanbiedingen) - die zijn hoogtepunt bereikt als er geprobeerd wordt een eindvoorstel met een onredelijke eis door te drukken. Het resultaat: géén overeenkomst. In een poging te redden wat er nog te redden valt, plaatst Daphne zich uiteindelijk in een erg kwetsbare onderhandelingspositie. Doe een reëel openings- en eindvoorstel 12. Eindelijk heeft ze dan een overeenkomst afgesloten, maar die stemt haar niet echt tevreden. George, die op weg naar huis voor een borrel langskomt, legt haar uit dat het verschil tussen goed en slecht onderhandelen schuilt in het feit dat je bij goed


11

onderhandelen handelt met wat jou weinig kost en voor de ander waarde heeft, in ruil voor die zaken die voor jou waarde hebben en de ander weinig kosten. Stel uzelf altijd de vraag: Wat is het de ander waard? 13. George heeft Daphne nu het meest belangrijke van het onderhandelen bijgebracht, en we zien hoe het tot een laatste onderhandeling tussen hen beide komt. We zien hoe ze afspreken om de bespreking tijdens de lunch te voeren. Vervolgens zien we George en Daphne voorbereidingen treffen en een goed georganiseerde onderhandeling voeren. Deze begint met een gedegen voorbereiding, gevolgd door een constructieve discussie met signalen die heen en weer gaan en die tot voorstellen en tegenvoorstellen leiden die opnieuw verpakt worden. Ze schatten de handel op zijn waarde in en proberen over en weer over te onderhandelen. Deze scène kent haar hoogtepunt wanneer Daphne aanneemt dat George instemt met een concessie en hij het alleen met haar eens is dat het eten lekker was. Hoed u voor veronderstellingen 14. Uiteindelijk komen ze tot overeenstemming en Daphne leert haar laatste les in de kunst van het onderhandelen: kom tot besluit overeen wat u overeen bent gekomen; kom het tijdstip en de uitvoering overeen. Kom overeen wat u overeen bent gekomen 15. Vertel - hoewel het als leerpunt in het programma gebruikt wordt - de ander NOOIT hoeveel verder u wel gegaan zou zijn. Geef de ander, als hij tevreden is over de overeenkomst, niet het gevoel dat hij een veel betere handel had kunnen afsluiten, want dan zult u wederom in een verhitte discussie verwikkeld raken! Beide partijen moeten tevreden zijn over de overeenkomst

Samenvatting Fase 1 Voorbereiding Stel uw doelstellingen vast - van datgene wat u graag bereikt zou zien tot datgene wat u absoluut moet bereiken. Bekijk welke concessies u kunt doen en wat u er voor terug wilt zien. Beslis welke informatie u wenst te ontvangen en welke informatie u gaat geven. Bereid een eenvoudige strategie voor het bereiken van uw doelen voor - zorg echter dat deze flexibel blijft. Zorg indien u als team werkt dat u de taken verdeelt: een leider, iemand die samenvat en een waarnemer.

12


Fase 2 Argumentatie/discussie Test uw veronderstellingen. Wissel informatie uit. Onderzoek interessen en bedenkingen. Signaleren Luister naar en let op signalen. Herken en bevestig signalen, weid er verder over uit en beloon ze. Fase 3 Voorstellen doen "Wat als..." "...zou kunnen overwegen" "...misschien". Voorstellen zijn suggesties die een stimulans aan de onderhandeling kunnen geven. Ze brengen de onderhandelende partijen dichter bij elkaar. Val nooit iemand in de rede - stel vragen, geef een toelichting, een samenvatting en daarna een reactie. Een voorstel oefent veel meer invloed uit dan een discussie. Het beste antwoord op een voorstel is een overwogen tegenvoorstel. Herformulering Geef hetzelfde voorstel opnieuw weer, maar in een andere vorm - een die overeenkomt met de uitgesproken interessen en bedenkingen van de ander. Fase 4 Onderhandelen ALS...DAN... Handelen, ruilen. De andere partij geven wat hij wil en in ruil daarvoor krijgen wat u wil. Stel uw voorwaarden voordat u een voorstel doet. Afsluiten ALS u dat doet DAN zijn we het eens. De laatste concessie in ruil voor een overeenkomst.


13

Overeenkomst Kom overeen wat u overeengekomen bent. Vat het samen, schrijf het op. Kom een actieplan overeen. Vergeet niet dat overeenkomsten goed zijn als ze beide partijen tevreden stemmen.

14


4. Oefenmateriaal

Oefening 1 Met welke van de volgende mensen onderhandelt u? Klanten

Partner

Uw chef

Leveranciers

Kinderen

Uw medewerkers

Buren

Collega’s

Regeringen

Andere bedrijven

Vakbondsmensen

Personeelschefs Nog anderen?

Over welke onderwerpen onderhandelt u met deze mensen? Stel nadat de deelnemers het programma hebben bekeken de volgende vraag: Wilt u op dit moment misschien enkele groepen aan uw lijst toevoegen?

Oefening 2 Stel om de groep wat meer over onderhandelen te laten nadenken de volgende vragen: Welke onderhandelbare variabelen zijn er in uw bedrijfstak? Stel een lijst samen. Welke zaken zijn nooit variabel in uw bedrijfstak? Maak een lijst en vergelijk deze met die van uw collega's. Waarom zijn deze nooit variabel? Welke concessies worden het meest gedaan in uw bedrijfstak? Wat zijn ze de ander waard? Wat krijgt u er normaal gesproken voor terug? Welke concessies kosten de ander weinig maar zijn voor u van waarde?


15

Oefening 3 Neem één van de grote landelijke dagbladen en probeer aan te geven hoeveel berichten op onderhandelingen betrekking hebben. Kies een actueel discussiethema en laat twee teams elk één standpunt vertegenwoordigen. Kies een onderwerp dat (a) goed gedocumenteerd is, (b) vrij goed bekend is en (c) niet teveel te maken heeft met de interesse of het zakendoen van de deelnemers. Zorg ervoor dat ze hun uitgangspunt bepalen, hun doelstelling wat ze "absoluut moeten krijgen" vaststellen, welke concessies ze kunnen doen en welke waarde de anderen hieraan hechten. Bekijk de strategie en tactieken die de groepen kiezen. Vergelijk deze met de realiteit.

Oefening 4 Wanneer de deelnemers bestaan uit zowel inkopers als verkopers, kan het uitermate interessant zijn om elke groep te vragen welk beeld zij van de andere groep hebben. Vraag de inkopers een beschrijving te geven van de typische verkoper, wat hen aan verkopers irriteert, welke van de verkopers die hen bezoeken zij de beste vinden en waarom; informeer naar de grenzen van hun autoriteit, naar de rol die prijzen spelen bij het nemen van een inkoopbeslissing. Vraag de verkoopgroep om hun beschrijving van een typische inkoper, de problemen die zij met inkopers hebben, hoe zij denken dat inkopers over prijzen denken en hoe naar hun mening de doorsnee inkoper reageert op een onaangekondigd bezoek. Bij het uitproberen van deze oefening bestonden er boeiende verschillen in de manieren waarop de groepen elkaar zagen. Deze oefening heeft effect, omdat inkopers en verkopers van hetzelfde bedrijf nooit van of aan elkaar kopen of verkopen. Deze oefening zou niet werken bij managers en bijvoorbeeld vakbondsvertegenwoordigers, die ook in werkelijkheid met elkaar onderhandelen. De oefening moet zo opgezet worden dat de cursusleider de discussie leidt en begint met het stellen van de vragen, waarna de groepen worden gevraagd zich in de discussie te mengen.

16


De 8-stapsbenadering Fase 1 Voorbereiding

Tref voorbereidingen

Discussie

Fase 2

Geef signalen af

Discussier

Voorstellen doen

Fase 3

Herformulering

Doe voorstellen

Handelen

Fase 4

Afsluiten

Handelen

Het eens worden

Stel uw doelstellingen vast. Klaag niet alleen - stel een oplossing voor. Weet u wat hij wil en niet wil? Zijn er signalen? Voorstellen bevorderen onderhandelingen. Wat is het de ander waard? Stel uw voorwaarden voordat u een voorstel doet. ALS....DAN.... Kom overeen wat u overeengekomen bent.


17

HANDLEIDING. De kunst van het onderhandelen. TFC TrainingsMedia

Recommend Documents