FUNKCE CONTROLLINGU V KONKRÉTNÍM PODNIKU

M as ar yko v a u ni ve rz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

FUNKCE CONTROLLINGU V KONKRÉTNÍM PODNIKU Controlling function in a specific company Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jana POKORNÁ

Autor: Tereza TĚHANOVÁ

Brno, 2014

Jméno a příjmení autora:

Tereza Těhanová

Název bakalářské práce:

Funkce controllingu v konkrétním podniku

Název práce v angličtině:

Controlling function in a specific company

Katedra:

Katedra podnikového hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Jana Pokorná

Rok obhajoby:

2014

Anotace Předmětem této bakalářské práce je analýza související se zavedením controllingu v podniku, nalezení přetrvávajících slabých míst a návrh řešení pro jejich odstranění. První část práce, část teoretická, je zaměřena na současné základní poznatky z oblasti controllingu v podobě samotného vymezení pojmu, jeho funkcí, úloh, cílů, nástrojů, podmínek pro zavedení či definování role controllera. V části praktické je analyzováno aktuální fungování controllingu a zjišťovány důvody proč byl controlling zaveden. Na základě zjištěných informací je navrženo opatření vedoucí ke zdokonalení funkce controllingu v podniku. Annotation The topic of the bachelor thesis is the analysis related to implementation of controlling in the company, discovery of persisting weaknesses and suggestion of solutions for its elimination. The first part, the part theoretical, is focused on current basic knowledge in the area of controlling in form of the definition of the concept, its functions, tasks, objectives, instruments, conditions for implementing or defining the role of controller. In the practical part is analyzed current operation of controlling and finding reasons why the controlling was established. Based on the discovered information is sugessted measure leading to improvement of controlling function in the company. Klíčová slova controlling, controller, řízení, kalkulace, plánování, kontrola, reporting Keywords controlling, controller, management, calculation, planning, control, reporting

Jméno a příjmení autora:

Tereza Těhanová

Název bakalářské práce:

Funkce controllingu v konkrétním podniku

Název práce v angličtině:

Controlling function in a specific company

Katedra:

Katedra podnikového hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Jana Pokorná

Rok obhajoby:

2014

Anotace Předmětem této bakalářské práce je analýza související se zavedením controllingu v podniku, nalezení přetrvávajících slabých míst a návrh řešení pro jejich odstranění. První část práce, část teoretická, je zaměřena na současné základní poznatky z oblasti controllingu v podobě samotného vymezení pojmu, jeho funkcí, úloh, cílů, nástrojů, podmínek pro zavedení či definování role controllera. V části praktické je analyzováno aktuální fungování controllingu a zjišťovány důvody proč byl controlling zaveden. Na základě zjištěných informací je navrženo opatření vedoucí ke zdokonalení funkce controllingu v podniku. Annotation The topic of the bachelor thesis is the analysis related to implementation of controlling in the company, discovery of persisting weaknesses and suggestion of solutions for its elimination. The first part, the part theoretical, is focused on current basic knowledge in the area of controlling in form of the definition of the concept, its functions, tasks, objectives, instruments, conditions for implementing or defining the role of controller. In the practical part is analyzed current operation of controlling and finding reasons why the controlling was established. Based on the discovered information is sugessted measure leading to improvement of controlling function in the company. Klíčová slova controlling, controller, řízení, kalkulace, plánování, kontrola, reporting Keywords controlling, controller, management, calculation, planning, control, reporting

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Funkce controllingu v konkrétním podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Jany Pokorné a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomickosprávní fakulty MU. V Brně dne 14. dubna 2014 ___________________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí práce Ing. Janě Pokorné za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce.

OBSAH TEORETICKÁ ČÁST ÚVOD .............................................................................................................................................................. 13 1.

POJEM CONTROLLING .................................................................................................................... 14 1.1 Pojetí v angloamerických a germanofonních zemích......................................................... 15

2.

KONCEPCE CONTROLLINGU ........................................................................................................ 16 2.1 Cíle controllingu ............................................................................................................................... 16 2.2 Principy a funkce controllingu .................................................................................................... 17 2.3 Vymezení předpokladů a funkcí controllera ......................................................................... 18

3.

ZÁKLADNÍ ÚLOHY CONTROLLINGU A JEJICH NÁSTROJE ............................................. 20 3.1 Operativní controlling .................................................................................................................... 20 3.1.1 Operativní plánování ..................................................................................................................... 21 3.1.2 Operativní kontrola ........................................................................................................................ 21 3.1.3 Řízení podniku .................................................................................................................................. 23 3.2 Tvorba kalkulací ............................................................................................................................... 24 3.2.1 Activity Based Costing ............................................................................................................. 25 3.3 Reporting ............................................................................................................................................. 26 3.4 Ostatní vybrané nástroje ............................................................................................................... 27

4. ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU ............................................................................................................. 29 4.1 Podmínky výstavby ......................................................................................................................... 29 4.2 Rozhodující faktory úspěchu ....................................................................................................... 30

PRAKTICKÁ ČÁST 5.

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ..................................................................................................... 32 5.1 Charakteristika společnosti Gumárny Zubří, a. s. ................................................................ 32 5.2 Historie ................................................................................................................................................. 32 5.3 Organizační struktura .................................................................................................................... 33 5.4 Hospodaření společnosti ............................................................................................................... 35

6.

ODBOR CONTROLLINGU .............................................. Chyba! Záložka není definována. 6.1 Úlohy a funkce controllingu ........................................ Chyba! Záložka není definována. 6.2 Role controllerů ............................................................... Chyba! Záložka není definována.

6.3 Reporting ............................................................................Chyba! Záložka není definována. 6.4 Sledování středisek podniku .......................................Chyba! Záložka není definována. 7. VYHODNOCENÍ EFEKTIVITY ZAVEDENÍ CONTROLLINGU..... Chyba! Záložka není definována. 7.1 Controlling před rokem 1997 .....................................Chyba! Záložka není definována. 7.2 Pro a proti zavedení ........................................................Chyba! Záložka není definována. 7.3 Zhodnocení současného stavu ....................................Chyba! Záložka není definována. 8.

NAVRHOVANÁ ŘEŠENÍ ..................................................Chyba! Záložka není definována. 8.1 Implementace ABC systému ........................................Chyba! Záložka není definována. 8.1.1 Přípravná fáze ............................................................... Chyba! Záložka není definována. 8.1.2 Identifikace aktivit a procesů ................................. Chyba! Záložka není definována. 8.1.3 Vymezení zdrojů nákladů a jejich přiřazení aktivitám ........... Chyba! Záložka není definována. 8.1.4 Vymezení vztažných veličin aktivit a určení jejich hodnot .... Chyba! Záložka není definována. 8.1.5 Přiřazení nákladů objektům ................................... Chyba! Záložka není definována.

ZÁVĚR ............................................................................................................................................................... 53 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .............................................................................................................. 54 SEZNAM POUŽITÝCH TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ .............................................................. 56 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK .......................................................................................................... 57

ÚVOD V posledních letech je controlling v českých podnicích velmi diskutovaným tématem a to zejména v souvislosti se systémy řízení podniku. Není tomu totiž tak dávno, kdy se u nás začal poprvé objevovat na rozdíl od zemí západních, kde se používal již od přelomu 19. a 20. století1. Nepochybnou příčinou tohoto časového rozdílu byl zde nefungující systém tržního hospodářství. Neustálý tlak konkurence nutí podniky sledovat veškeré své procesy. Jsou pod drobnohledem trhu a nemohou si dovolit nechat bez povšimnutí svá slabá místa, ale naopak je co nejdříve eliminovat, aby o svou pozici nepřišly. Z tohoto důvodu můžeme pozorovat neustálé snahy o lepší řízení a zdokonalování systému podniku, čehož se může docílit i s pomocí mnou sledovaného controllingu. Bakalářská práce je zaměřená na fungování controllingu v konkrétním podniku Gumárny

Zubří

a.s.,

jenž

se zabývá

převážně

výrobou

technických

výlisků

z plastů a pryže určených převážně pro automobilový průmysl. Pro obecné představení controllingu je vymezená část teoretická. V té se budu zabývat vysvětlením samotného pojmu se snahou zachytit různá pojetí. Zaměřím se i na cíle, funkce a principy, na jejichž základě funguje. Rovněž se blíže podívám na vybrané úlohy controllingu společně s nástroji, jenž podniky pro tyto činnosti využívají. Pro úplnost popíši, jak by měla vypadat role controllera a jaké předpoklady by měl mít. Dostane se mi tak porovnání s částí praktickou, kde jeho role zobrazím v reálné situaci. Stěžejní oblastí části praktické bude však zavádění odboru controllingu v mnou zvoleném podniku. S podmínkami zavádění a předpoklady pro správné fungování se proto seznámíme již v části teoretické. Analýza fungování controllingu před zavedením samostatného odboru, důvody, které vedly k jeho zavedení a naopak příčiny odrazující vedení společnosti k této změně, to vše bude hlavním obsahem části praktické. Mimo to představím podnik samotný, jeho strukturu, historii a nástin hospodaření. Reálně ukáži, jak controlling v tomto podniku funguje a jaké zastává funkce. Cílem bude nalézt slabá místa v této oblasti, odpovědět na otázku, zda zavedení controllingu vyřešilo všechny problémy, kvůli kterým k samotnému zavedení došlo a navrhnout případná řešení. To vše tak, aby docházelo k souladu a provázanosti s částí teoretickou. Část práce je neveřejná, protože obsahuje citlivé informace a zástupci podniku si jejich uveřejnění nepřejí. 1

MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. Str. 11

13

1. POJEM CONTROLLING Nejčastěji se setkáváme s tím, že pojmu controlling bývá laiky často mylně přiřazován český ekvivalent kontrola či kontrolování, k čemuž je láká zejména podoba těchto slov2. Z překladu by se dalo chápat, že controlling zastává pouze kontrolní funkci při řízení podniku, což není pravda. Je tedy nutné nahlédnout na tento pojem z několika úhlů. Přesná definice controllingu je těžce uchopitelná, čemuž nasvědčují i rozličné významy tohoto slova v literatuře. Běžně tak dochází k tomu, že každý si pod tímto pojmem dokáže něco představit, ovšem pokaždé něco odlišného. Pro pochopení pojmu controlling bychom se měli vrátit k původu slova pocházejícího z latiny - contra rolatus, neboli označení pro druhý zápis, jenž je pořizován pro kontrolu o tocích zboží a služeb ve středověku3. Nejen z tohoto původu vycházely i definice několika autorů, na které se podíváme blíže. Vollmuth ve své knize definuje controlling jako "nástroj řízení, překračující funkční rámec dosavadního řízení a má vedení podniku a řídící pracovníky podporovat při jejich rozhodování."4 Velmi jednoduše je podána definice autory Manna a Mayera: "Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapení a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí vyžadující příslušná opatření."5 V české literatuře nalezneme konkrétně u Krále controlling definován takto: "V nejobecnějším slova smyslu je chápán jako metoda, jejímž cílem je zvýšit účinnost systému řízení permanentním srovnáváním skutečného průběhu podnikatelského procesu se žádoucím stavem, vyhodnocování odchylek a aktualizací cílů."6 Jak je vidno, většina autorů se shoduje v tom, že controlling je nástroj řízení, pomocnou rukou a metodou vedoucí k lepší životaschopnosti podniku. Jako mou vlastní 2

MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. Str. 7 Tamtéž 4 VOLLMUTH, Hilmar J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. upr. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999, 136 s. ISBN 8085235544. Str. 11 5 MANN, Rudolf a Elmar MAYER. Controlling – metoda úspěšného podnikání, vyd. Profit a.s. Praha, 1.vyd., Praha 1992, ISBN 80-85603-20-9. Str. 15 6 KRÁL, Bohumil. Manažerské účetnictví. 3. vyd. Praha: Management Press, 2010. 660 s. ISBN 978-807261-217-8. Str. 24 3

14

interpretaci, vzhledem k informacím zjištěným v literatuře, bych dodala, že controlling je podpůrným pilířem, v rámci kterého se řeší nedostatky, jež nespadají do kompetencí ostatních oblastí. Jsou centrem informačního systému, do něhož proudí data z celého podniku a na základě jejich zpracování se podnik neustále proměňuje.

Nesnadná

uchopitelnost tohoto pojmu pak vyplývá z faktu, že každý podnik si controlling tvoří dle vlastních představ a potřeb.

1.1 Pojetí v angloamerických a germanofonních zemích Rozdílná pojetí jsou očividná i v rámci anglofonních a germanofonních zemí. V angloamerické literatuře je controlling vykládán jako součást managementu, respektive jeho podmnožinou. Základ vychází z anglického slovesa "to control", významově chápáno jako řízení, kontrolování, nastavení pravidel či správa. Povinností controllera, je vzhledem k pojetí, sloužit managementu jako ekonomický navigátor. Bez plné podpory ze strany managementu by tedy controlling nefungoval7. Obecněji je zde kladen větší důraz na porovnávání předem stanoveného plánu se skutečností, tedy odchylek, jež jsou následně rozhodnutím managementu napraveny. Podobně tomu je i v německé jazykové oblasti, která přidává další dva významy controllingu - jako jednota plánování a kontroly a jako ovlivňování chování. Uchopuje tento pojem ve větší šíři, a to převážně díky tomu, že je kladen na stejnou úroveň jako management. Své pole působnosti si tedy stanovuje částečně sám a není plně podřízen řízení na rozdíl od předešlého pojetí. 8 Dle mého názoru však takový rozdíl, jak nám předkládá literatura, patrný není. I přes historický vývoj zapříčiňující tuto diferenciaci, záleží spíše na situačním pojetí. Nedá se obecně konstatovat, že například v angloamerických zemích je na controlling nahlíženo pouze podle výše zmíněného pojetí. Vliv má struktura podniku, mezinárodní prostředí u nadnárodních společností a s tím spojené prolínání jednotlivých pojetí, tedy obecně velký trend jménem globalizace.

GRIGORUT, C. a GRIGORUT L. Controlling - a Useful Tool For Top Management. Analele Universitatii Maritime Constanta [online]. 2012, Vol. 13 Issue 18, p305-308 [cit. 2014-01-11]. ISSN 1582-3601. Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=85494888&site=ehostlive 8 ESCHENBACH, Rolf. Controlling. Edited by Stefan Güldenberg - Werner Hoffmann, Translated by Pavla Fialová - E. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 814 s. ISBN 80-7357-035-1. Str. 77 - 80 7

15

2. KONCEPCE CONTROLLINGU 2.1 Cíle controllingu Při zavádění controllingu je třeba mít na vědomí, proč jej vůbec zavádíme a čeho tím chceme dosáhnout. V následujícím oddílu budu vycházet z toho, že controlling tvoří subsystém řídicího systému. Jeho samotné cíle jsou tedy odvozovány od cíle podniku, tak aby byl management schopen reagovat na změny prostředí a současně zavést opatření vedoucí k naplnění cílů v budoucnosti.9 Hlavním záměrem je vytvořit systém, který bude schopen sestavit takový plán, na jehož základě je možné vyhodnotit odchylky mezi skutečností a předem stanoveným plánem tak, aby pomocí daných výsledků bylo řízení schopno nalézt řešení pro redukci těchto odchylek. Systém controllingu na ně musí včas upozornit a zároveň je srozumitelně prezentovat pro zahájení tzv. odchylkové řízení. 10 Budeme-li chtít cíle kategorizovat, můžeme vycházet z pojetí Eschenbacha11: 

Bezprostřední cíle: a) zajištění schopnosti anticipace a adaptace b) zajištění schopnosti reakce c) zajištění schopnosti koordinace



Zprostředkované cíle

Jak již bylo řečeno, nejdůležitějším úmyslem podniku je zajištění životaschopnosti, v širším pojetí dosažení co největšího zisku. Jedná se tedy o bezprostřední cíl, který si rozebereme podrobněji. Controlling musí být neustále aktivní, aby dokázal včas předjímat (anticipovat) změny, k nimž v okolí dochází a včas na ně reagovat (adaptace). Je tedy neustále v pohybu, ať už se jedná o fázi přípravy rozhodování, realizace či kontroly. Pro tyto cíle je potřebný stálý přísun informací, na jejichž základě může rozpoznat budoucí hrozby a následně přizpůsobit podnikové procesy, jež je eliminují. ŠIŠKA, Ladislav. Vybrané kapitoly z controllingu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 189 s. ISBN 9788021044951. Str. 57 10 HERMANN, Petr a Jaromír LAZAR. Nákladový controlling. Vyd. 1. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 1999, 97 s. ISBN 8086122344. Str. 32 11 ESCHENBACH, Rolf. Controlling. Edited by Stefan Güldenberg - Werner Hoffmann, Translated by Pavla Fialová - E. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 814 s. ISBN 80-7357-035-1. Str. 93 - 97 9

16

Co se koordinace týče, je nutné, aby controlling zajišťoval spolupráci jednotlivých podsystémů a slaďoval jejich aktivity. Koordinace by měla být prováděná způsobem zamezujícím příliš velkým změnám narušujících chod a vývoj podniku. K naplnění tohoto cíle je potřeba vymezit pravomoc a zodpovědnost jednotlivých pracovníků a středisek, čímž dojde k usměrnění informačních toků podniku. Kromě vedení podniku přispívá ke stanovení cílů i okolí, zaměstnanci či investoři. Jedná se tedy o zprostředkované cíle. V podání investorů jde o úmysl vedoucí k udržení či ještě lépe zúročení použitého kapitálu vloženého do daného podniku. Velkou váhu má i vliv zákazníků, dodavatelů, konkurentů apod., ovšem kvantifikace těchto cílů je pro podnik velmi nákladná. Podmínkou pro správné fungování controllingu, jakožto podpůrného systému, je vyvážení všech těchto cílů managementu. Nelze se zaměřit pouze jedním směrem, ale je potřeba orientovat se na více cílů a každému obětovat stejné množství úsilí k jejich naplnění.12

2.2 Principy a funkce controllingu Pojetí controllingu je postaveno na třech základních principech13, částečně zmíněných v předešlých oddílech. Pro přehlednost si je však shrneme: •

orientace na cíl - controlling dopomáhá ke stanovení cílů podniku, díky sběru informací zajišťuje jejich kontrolu a následně i vytváří metodiku ideální pro plánování,

•

orientace na úzké profily - v rámci podniku nalezneme spousty tzv. úzkých míst zamezujících podniku v optimálním fungování, na controllingu tedy záleží, aby tato místa odkryl a eliminoval je,

•

orientace na budoucnost - controlling vytváří impulsy pro budoucnost, impulsy dopředu, jejichž základ však pramení v minulosti, vychází z chyb a odchylek, ke kterým došlo a tím předchází podobným problémům.

12

ESCHENBACH, Rolf. Controlling. Edited by Stefan Güldenberg - Werner Hoffmann, Translated by Pavla Fialová - E. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 814 s. ISBN 80-7357-035-1. Str. 93 13 MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. Str. 11

17

Společně s vývojem controllingu se měnila také jeho funkce. V úplných počátcích, kdy byl tento nástroj řízení používán pouze pro pasivní přísun dat, tvořil funkci registrační. S postupem času se změnila ve funkci navigační, spočívající v úloze aktivního vypracování návrhů vedoucích ke zlepšení fungování podniku a kontrole hospodárnosti. Nejvíce rozšířená je hlavně funkce koordinační a inovativní. Souhrnně zpracovává informace všech oblastí plánování, kontroly a regulace k vytvoření vlastního systému řízení.14 Mimo již zmíněné funkce bychom mohli doplnit pro úplnost ještě další tři, vycházející z pojetí Eschenbacha15: 

podpora řízení - controlling splňuje funkci podpůrného systému, vydává rady, na jejichž základě se management rozhoduje a také zodpovídá za správnost a včasnost této podpory,



doplnění řízení - částečně se může aktivně podílet i na řízení podniku a to díky tvorbě

metod

a controllingových

nástrojů.

Následně

přebírá

řízení

a implementuje tyto nástroje do svého systému. Kompetence controllingu v oblasti řízení mohou být rozšířeny i v rámci krizových situací, kdy přebírá zodpovědnost při rozhodování. Šíře těchto kompetencí se však liší podnik od podniku, 

koordinace - tento princip koresponduje s cílem zajištění schopnosti controllingu. Narážíme zde tedy na velmi tenkou linii určující, do jaké míry se jedná o samotnou funkci podniku či cíl, obecně můžeme říct, že se podílí na vytváření struktury systémů a procesů, jež dokáží optimálně spolupracovat.

2.3 Vymezení předpokladů a funkcí controllera Systém controllingu může být v podnicích zaveden sebelépe, ale pokud jej nebudou vykonávat kvalifikovaní a zodpovědní pracovníci, nebude efektivní. K tomu je potřeba nejen osobních, ale i odborných předpokladů controllera.16 Vzhledem k velkému množství vykonávaných úloh a jejich různorodosti, jsou na tuto pozici kladeny vysoké 14

MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. Str. 11 Tamtéž, Str. 14 16 VOLLMUTH, Hilmar J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. upr. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999, 136 s. ISBN 8085235544. Str. 18 15

18

nároky. Navíc v rámci controllingu dochází k neustálému toku informací a změnám, o nichž musí mít controller perfektní přehled. Jedním z požadavků je tedy dlouhodobá a stálá působnost v daném podniku. Mezi osobní předpoklady patří zejména schopnost analytického myšlení a jednání, velká přesnost, schopnost zvládat stres a zvýšenou zátěž, která je na controllera kladena většinou ke konci roku. Mimo to musí být schopen spolupracovat s ostatními lidmi, tedy oplývat schopností týmové práce a s tím související prosazování svých zájmů. Vzhledem ke specifické roli, jež zaměstnanec zastává, musí projevit také znalosti odborné. Kromě vědomostí interního a externího účetnictví, by se měl orientovat v strategickém řízení podniku, plánování a sestavování rozpočtů, posuzování investic a v oblasti kontroly. Díky tomu, že tvoří zásadní podměty pro podnikové řízení, je orientace v prostředí podniku nezbytná. Jedná se například o znalost stanovených obchodních modelů, jednacích osob, rozsahu jejich výkonů, okolí podniku v podobě nákupních a prodejních trhů či konkurence. Samozřejmě ne všechny tyto předpoklady musí mít každý controller. V rámci podniku mohou být jednotlivé úlohy rozděleny i do skupiny tak, že každý se orientuje pouze na určitou oblast.17 Jak bude uvedeno v následující kapitole, mezi základní úlohy controllingu patří plánování, kontrola a řízení podniku. V logické návaznosti na toto vymezení jsou úlohy controllera totožné. Neznamená to však, že by měl všechny tyto funkce zastávat sám, ale s pomocí řídících pracovníků. V ideálním stavu by měl tedy plnit pouze funkci koordinátora, poradce a navigátora, vedoucího k naplnění všech těchto úkolů a dosažení plánovaných zisků. K tomu však dochází v praxi málokdy. Konkrétně controller napomáhá vedoucím pracovníkům při volbě nových výrobků, analyzování konkurence, sestavování přehledu o silných a slabých stránkách podniku nebo při řízení orientovaném na úzké profily. Svými návrhy následně pomáhá k vytváření procesů eliminujících tato místa18. Vytváří také nespočet analýz. Zde patří i ABC analýza, jež je považována za jednu ze základních nástrojů controllingu. Ta bude rozebrána podrobněji v následující kapitole. 17

ESCHENBACH, Rolf a Helmut SILLER. Profesionální controlling: koncepce a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, xiv, 381 s. ISBN 9788073579180. Str. 55 - 57 18 SIMIC, Slavko. Controlling And It's Application In Small And Middle Enterprises In Bosnia And Herzegovina. Megatrend Review [online]. 2010, Vol. 7, Issue 1, p309-329 [cit. 2014-04-09]. ISSN 18204570.Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=54463021&site=bsilive

19

3. ZÁKLADNÍ ÚLOHY CONTROLLINGU A JEJICH NÁSTROJE Pro jednotlivé fáze procesu controllingu, jako je stanovení úkolů pro budoucí období, zjištění skutečnosti, analýza rozdílů a vyhodnocení informací pro přijetí nových rozhodnutí19, je třeba vybudovat i soubor instrumentů, díky nimž tento koloběh bude fungovat. Pracují-li fáze dle stanovených potřeb, současně tím zajišťují i správnou funkčnost řízení. Řízení pak můžeme rozčlenit na jednotlivé úrovně20: 

normativní řízení - vymezení vlastní vize ve snaze nalézt smysl podniku či samotné existence, stanovuje základní hodnoty, na kterých podnik působí,



strategické řízení - plánování a tvorba strategií zajišťující udržení potenciálů úspěchu a případné zajištění potenciálů nových,



operativní řízení - využití dosavadní soustavy dílčích podnikových plánů a rozpočtu k dosažení co nejvyšší rentability, likvidity a hospodárnosti.

V literatuře bývá normativní řízení vynecháváno, jelikož není natolik podstatné, nebudu jej hlouběji rozebírat. Proto se v dalších oddílech zaměřím zejména na operativní řízení i vzhledem k tomu, že praktická část se bude touto oblastí zabývat.

3.1 Operativní controlling Operativní řízení bývá spojováno s krátkým časovým horizontem překračujícím jen mimořádně délku jednoho roku. Cílem operativního řízení je získání co nejvyššího zisku a z tohoto důvodu jsou předmětem zkoumání hlavně výnosy a náklady. Zatímco výnosy jsou ovlivňovány konkrétní marketingovou strategií výrobků, tedy oddělením marketingu, řízení nákladů spadá do kompetence controllingu. Dříve než proběhne samotná analýza nákladů, je třeba definovat, jakým položkám se budeme věnovat a do jaké míry je budeme zkoumat. V současnosti se dá obecně konstatovat, že větší podíl nákladů tvoří náklady nepřímé. Z tohoto pohledu je vhodnější věnovat pozornost právě těmto nákladům, které se shodují s náklady režijními. Ty navíc reagují velmi citlivě na sebemenší probíhající změny položek, jež náklady vyvolávají. ŠIŠKA, Ladislav. Vybrané kapitoly z controllingu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 189 s. ISBN 9788021044951. 20 MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. Str. 27 - 28 19

20

Kromě toho se sleduje i vztah nákladů s ostatními veličinami, jako je kupříkladu objem produkce či tržby a jejich změny. Musí se zvolit i způsob, na jehož základě jsou náklady přiřazovány jednotlivým nositelům. Hovoříme tedy o metodách, jako jsou kalkulační systémy podniku nebo vyhovující ukazatelové systémy. 21 3.1.1 Operativní plánování22 Základem operativního plánování je plánování strategické, tvořené pro dlouhodobé cíle. Od těchto cílů jsou následně odvozovány plány krátkodobé tak, aby nedocházelo k jejich kolizi a naopak je systematicky podporovaly. Dále je v průběhu plánování třeba brát v potaz i význam rentability a likvidity. K jejich udržení musíme mít přehled jak nad náklady a výnosy, tak zároveň nad příjmy a výdaji. Plány a rozpočty se stanovují většinou na jeden hospodářský rok. Jejich základem je určení činností, jež bude vedení provádět v následujícím období. Plánování pak musí být pojato co nejdetailněji vzhledem ke krátkému časovému horizontu. I proto náleží významným oblastem podniku samostatný plán. Členění plánu by mělo být přizpůsobeno období dvanácti měsíců. Podniku jsou díky tomu k dispozici i měsíční plány. Řízení je tak schopno mnohem lépe reagovat a zavádět potřebná opatření, eliminující zjištěné odchylky i v průběhu hospodářského roku. Výchozí základnou tvoří plány odbytu a obratu, z kterých až následně vychází ostatní dílčí plány. Důvodem je fakt, že podniky by se měly v prvních fázích orientovat na trh, na němž chtějí působit a následně zjistit požadavky na výkony ostatních oblastí. Mezi dalšími plány by neměl chybět plán nákladů, zisku, výroby, investic, finanční plán apod. 3.1.2 Operativní kontrola Pro operativní plánování je neodmyslitelná i kontrola stanovených plánů. Vedení takto získá přehled, jak moc se liší od reality. Základním nástrojem kontroly je dopředná vazba zajišťující porovnávání plánu se skutečnosti a následné zavádění regulací, jelikož pouhé stanovení cílů nezaručuje, že tyto cíle budou opravdu dosaženy. Správně zavedená kontrola by měla chyby v systému odstraňovat ještě před jejich samotným MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. Str. 61 - 62 22 VOLLMUTH, Hilmar J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. upr. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999, 136 s. ISBN 8085235544. Str. 28 - 32 21

21

vznikem. Musí se tak orientovat na budoucnost a předvídat je. Pro tyto účely jsou kladeny velké nároky na informační systém managementu, sloužící k odhadům budoucího vývoje. Kontrola tak tvoří funkci nejen informační, ale i preventivní a analytickou, která je klíčová pro vedení podniku.23 Rozlišujeme dva druhy kontroly: 

kontrola výsledků - zaměřuje se na výsledky plánování



kontrola procesů - zkoumá jakým způsobem bylo výsledků dosaženo a průběh jejich dosažení

Aby bylo možné reagovat na zjištěné odchylky, kontrola by měla být prováděna nejméně jednou za měsíc. Existuje několik metod, pomocí nichž se právě k těmto odchylkám dopracujeme, přičemž všechny jsou založeny na porovnávání několika veličin. Nejčastější metodou k zjištění odchylek podniku je porovnání plánovaného a skutečného stavu. Výsledky těchto porovnání jsou následně předkládány vedení v podobě reportů a návrhů opatření. Konkrétním nástrojem k jejich dosažení je24: 

Dopředná a zpětná vazba Porovnání stanovených a skutečných veličin je kritický nástroj pro operativní kontrolu, jenž je zahrnut v rámci dopředné a zpětné vazby. Na základě srovnávaných veličin můžeme uvést několik příkladů:  skutečnost x skutečnost - v rámci odvětví se vymezí podnik, zastávající danou funkci nejlépe. Následně jsou s ním porovnávána data, hovoříme o tzv.

benchmarkingu.

Ovšem

nastává

zde

problém

s rozlišnými

strukturami, styly řízení podniků a často malou ochotou sdílení svých dat. Případně se jedná také o porovnání mezi dvěma časovými body v budoucnosti, veličiny jsou tak dodatečně podrobeny komparaci bez návaznosti na předešlé plánování

MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. Str. 134 - 135 24 ESCHENBACH, Rolf a Helmut SILLER. Profesionální controlling: koncepce a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, xiv, 381 s. ISBN 9788073579180. Str. 103 - 104 23

22

 plán x plán - srovnání dvou plánovaných projektů, obecně mezi přijatou a předchozí (odmítnutou) verzí  požadovaný x budoucí stav - rozdíl mezi požadovanými veličinami a předpokládanými skutečnými veličinami  plán x skutečnost - komparace plánovaných veličin, jež nejsou v průběhu přepočítány a veličin skutečných  požadovaný stav x skutečnost - na rozdíl od předchozího porovnání kalkuluje

s přepočtenými

veličinami,

tvoří

rozhodující

činnost

controllingu  Gap-analýza - zjištění, zda dojde k naplnění cíle, pokud veškeré procesy budou probíhat jako doposud a nebudou přijatá žádná opatření 3.1.3 Řízení podniku25 Pro podnik usilující o dosažení cílů je neodmyslitelné správné fungování kontroly a plánování, ovšem to nestačí. K těmto dvěma aspektům je nutné přidat další základní kámen - fungující řízení. To zajišťuje, aby plánů bylo opravdu docíleno pomocí zavádění opatření jako reakce na zjištěné odchylky kontrolou. Řízení samo koordinuje činnosti tak, aby byly v souladu se stanoveným cílem a tohoto cíle bylo nakonec i dosaženo. Pokud však dojde k odchýlení od plánu, nastupuje controller a nastaví chod podniku opět správným směrem. Pro korektní fungování controllingu je určující detailní orientace na místa, jež nefungují správně a musejí být napravena. Tyto oblasti podniku, procesy, či aktivity, označujeme jako úzké profily. Místo širokého zaměření se controlling zabývá problémovými místy a je díky tomu schopen včas reagovat a hledat řešení. Samozřejmě je potřeba, aby

controller

dokázal

prioritizovat

vzniklé

problémy

a dát

přednost

těm,

které by podnik mohly nejvíce poškodit. Ukázkou provázanosti controllingu a řízení jsou zprávy. Ty controller podává jednotlivým řídicím pracovníkům daných oddělení a jejich součástí je nastínění příčin 25

VOLLMUTH, Hilmar J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. upr. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999, 136 s. ISBN 8085235544. Str. 36 - 39

23

vzniklých odchylek a jejich východiska. Mimo tuto zpětnou vazbu orientující se na minulé procesy, se musí controlling orientovat na budoucnost, konkrétně posuzováním řízením přijatých opatření ve smyslu, zda budou pozitivně působit na stanovené cíle.

3.2 Tvorba kalkulací Kalkulacemi se budu zabývat v samostatné kapitole, jelikož jsou těžce přiřaditelné k výše zmíněným úlohám controllingu. Tvoří nezbytnou položku jak pro plánování, kontrolu, ale převážně pro řízení v oblasti nákladů.

Cílem těchto kalkulací

je co nejpřesněji vyjádřit náklady a cenu konkrétního výkonu, resp. jednice. Základní členění kalkulací vychází ze závislosti na době sestavení. Jsou-li vytvořeny ještě před zahájením výroby, jedná se o kalkulaci předběžnou. Naopak po ukončení výroby jsou sestavovány kalkulace výsledné, zachycující skutečné náklady. Pro zachování účinnosti by měl být informační systém podniku nastaven tak, aby mohlo oddělení controllingu vypočítat závěrečnou kalkulaci pro jakýkoliv výkon podniku. Zároveň je vhodné dodržovat stejné metody pro přiřazení nákladů jednicím nezávisle na tom, zda se jedná o kalkulaci předběžnou či výslednou, pro jejich následné porovnávání. Pro bližší zaměření můžeme dále členit předběžnou kalkulaci na26: 

propočtová - nejméně přesná, sestavuje se v době, kdy není známa konstrukční dokumentace k výkonu



normová - v době sestavení jsou již známy normy spotřeby výrobních faktorů 

operativní - reaguje na měnící se podmínky



plánová - sestavována pro určité období, nemění se

Použití kalkulace se odvíjí od rozlišení nákladů na přímé, tedy přímo přiřaditelné k jednici (do této skupiny patří všechny náklady jednicové a část nákladů režijních související s danou jednicí) a náklady nepřímé.

26

SCHROLL, Rudolf. Manažerské účetnictví. Praha: Bilance, 1997, 461 s. Str.145

24

Právě pro náklady nepřímé jsou využívány kalkulace. Při přiřazování nákladů výkonům musí být současně dodržovány i jisté principy, konkrétně27: 

příčinný princip - nejpoužívanější, bere ohled na příčiny spotřeby nepřímých nákladů při tvorbě jednotlivých výkonů, následně přiřazuje náklady výkonům dle těchto příčin



princip únosnosti - zaměřuje se na otázku, jak velké množství nepřímých nákladů je výkon schopen unést, a to v souvislosti s marží, výši tržeb atd.



princip průměrování - celkové náklady jsou poděleny celkovým počtem výkonů a následně stejnoměrně přiřazeny

3.2.1 Activity Based Costing Základem tohoto nástroje je přiřazení nepřímých nákladů jednotlivým aktivitám či procesům. Díky těmto informacím je následně podnik schopen vyhodnotit, jak moc tyto aktivity přispívají k prosperitě podniku. Řízení tak může vydávat opatření, týkající se například zajištění těchto aktivit externím způsobem či jejich utlumení. Prvním krokem je identifikace hlavních aktivit probíhajících v podniku. Dále je určen vztah režijních nákladů se sledovanými nákladovými objekty a následné určení tzv. cost driverů pro každou aktivitu. Českým ekvivalentem tohoto výrazu je vztahová veličina, jelikož určení nákladovosti aktivity se určuje dle stanoveného faktoru. V průmyslu

tuto

vztahovou

veličinu

tvoří

nejčastěji

normohodiny,

což je doba nutná pro vytvoření dané kalkulační jednice.28 Závěrečným postupem je přiřazení režijních nákladů nákladovým objektům.29 Důležitá je však otázka vztahující se k efektivitě tohoto systému, jenž vyžaduje velké množství finančních a nefinančních dat. Proto je třeba při samotném zavádění myslet

ŠIŠKA, Ladislav. Vybrané kapitoly z controllingu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 189 s. ISBN 9788021044951. Str. 114 28 LAZAR, Jaromír. Manažerské účetnictví a controlling. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 271 s. ISBN 9788024741338. Str. 184 29 POPESKO, Boris. Activity-Based Costing Application Methodology for Manufacturing Industries. E M Ekonomie a Management / E M Economics [online]. 2010, Vol. 13, Issue 1, p103-114 [cit. 2014-09-04]. Dostupné z: http://custom.kbbarko.cz/e%2Bm/01_2010/08_popesko.pdf 27

25

na veškeré náklady, jež by neměly přesáhnout užitek z ABC systému. Největší přínos přináší tato metoda tvorby kalkulací v podnicích30: 

zahrnujících

velké

množství

různorodých

nákladových

objektů,

což

se předpokládá u výrobních podniků, obchodních společností a podniků poskytujících služby 

s vysokým podílem nepřímých a režijních nákladů



s velkým počtem aktivit a procesů

ABC systém nepředstavuje pouze nový způsob přiřazení nákladů objektům, ale předpoklad kvalitního řízení podniku. Obecně jsou benefity těchto kalkulací spatřovány v31: 

přesnějším přiřazení nákladů nákladovým objektům za pomocí precizních technik alokace režijních nákladů



porozumění

a sledování

podnikových

procesů

a probíhajících

aktivit,

což umožňuje podnikům efektivněji předvídat, jaké náklady by měly v budoucnu nastat a nehodnotit pouze ty, které již nastaly 

transparentní nákladová struktura



zaměření se na výstupy procesů a činností poskytujících managementu účelné informace, nikoliv jen na spotřebu nákladů



spolehlivé informace o účinnosti a efektivitě naznačující, že některé z činností a procesů je vhodné utlumit či vyloučit

3.3 Reporting Další z úloh controllingu je vypracování informací pro vedení podniků a potřebných ukazatelů, tedy zajištění neustálého informačního toku, který zajišťuje právě reporting. Ten funguje nejen v rámci řízení, ale tvoří podklady i pro plánování a kontrolu. Jedná se tak o provázaný systém skrz celý podnik, tvořený požadavky a potřebami uživatelů.

30

Tamtéž KAPIĆ, Jadranka. Activity Based Costing - ABC. Business Consultant / Poslovni Konsultant [online]. 2014, Vol. 6, Issue 32, p9-16 [cit. 2014-09-04]. ISSN 1986-5538. Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=94088189&site=bsi-live 31

26

Informace jsou vedení podávány v podobě zpráv a výkazů. Ty nemohou být tvořeny nahodile, ale musí respektovat určité požadavky. Aby byly účelné, měly by mít přehlednou strukturu. Nesmí být příliš a ani málo podrobné vzhledem k hierarchické úrovni adresátů. Zároveň by měly být intuitivně sledovány pouze veličiny, které jsou ovlivnitelné a měřitelné. Podoba informací závisí také na účelu, k jakému je zpráva tvořena32: 

standardní zprávy - vypracovávány obyčejně k určitému datu v opakujících se intervalech, ty mohou být roční i čtvrtletní. Výjimkou ale nejsou ani reporty týdenní,

případně

čtrnáctidenní.

Obsahem

jsou

zprávy

o plánování,

ať už strategickém či operativním, dále informace o odchylkách či stavu podniku, kam patří bilance a výroční zpráva 

mimořádné zprávy - jak název vypovídá, jsou tvořeny jen zřídka, jejich mimořádnost spočívá ve zprávě se standardním obsahem, ovšem vydané v neobvyklém termínu. Nebo naopak se jedná o reporty, které běžně nejsou vůbec vyhotovovány

Prvním krokem pro tvorbu zpráv je sběr dat vycházející především z početnictví a zjišťování příčin odchylek pomocí rozhovorů s osobami zodpovídajících za danou oblast. Následně jsou informace zpracovány controllerem a umístěny v systému, aby byly lehce přístupné. Mimo písemné zpracování jsou data předávány vedení pomocí ústních prezentací. Úkolem controllera je vypracovat protokol o výsledku těchto schůzí. Součástí je i popis opatření, jež vedou ke splnění cílů. Kontrola o průběhu opatření následně spadá pod úlohu controllingu, který podává zprávy o vzniklých odchylkách.33

3.4 Ostatní vybrané nástroje Existuje nepřeberné množství nástrojů používaných controllignem. Každý z nich je aplikován pro jinou situaci nebo naopak pro stejnou situaci se dá použít i více

FIBÍROVÁ, Jana. Reporting: moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnitř firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 118 s. ISBN 8024700662. Str. 13 33 ESCHENBACH, Rolf. Controlling. Edited by Stefan Güldenberg - Werner Hoffmann, Translated by Pavla Fialová - E. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 814 s. ISBN 80-7357-035-1. Str. 559 - 560 32

27

nástrojů. Jedno mají však společné - slouží jako prostředek k dosažení účelu34. My si však uvedeme jen nástroje základní, jež jsou běžně využívány v každém podniku35: 

ABC analýza Podstatou ABC analýzy je stanovení priorit v podniku a fungování na základě srovnávání množství a hodnot. Tento nástroj je používán jak v materiálovém hospodářství pro analýzu zboží a jejich dodavatelů, stejně tak i v prodejním či výrobním controllingu, kde jsou předmětem fixní náklady. Běžně i malá množství představují pro podnik velkou hodnotu. Proto jsou tato malá množství stanovena jako priority, jelikož jejich využití přináší podniku vysokou hodnotu.



Analýza kritických bodů Tento nástroj je také často nazýván jako Break-Even-Point analýza nebo analýza bodu zvratu. Jak název naznačuje, jedná se o nalezení bodu tvořícího rozmezí mezi ztrátou a ziskem. Nutným předpokladem je oddělení variabilních a fixních nákladů.

K nalezení

těchto

bodů

postačí

výpočet

příspěvku

ke krytí fixních nákladů a výpočet výnosu. Vedení podniku se následně na základě nalezení tohoto bodu snaží stanovit objem prodeje, prodejní ceny nebo variabilních a fixních nákladů tak, aby bylo dosaženo co nejvyšších zisků. 

Analýza úzkého profilu Pro účinnost analýzy je opět nutné rozdělení fixních a variabilních nákladů. S její pomocí se stanovuje optimální produkce, často nesprávně posuzovaná jen z pohledu nákladů. Produkty se volí na základě velikosti příspěvku k úhradě fixních nákladů a vytvoření zisku. Postupně se do produkce zařazují produkty s nejvyšším příspěvkem a ziskem do doby, dokud nejsou vyčerpány kapacity.

ESCHENBACH, Rolf a Helmut SILLER. Profesionální controlling: koncepce a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, xiv, 381 s. ISBN 9788073579180. Str. 87 35 VOLLMUTH, H. J. Nástroje controllingu od a do Z. 2. vyd. Praha: Profess Consulting, 2004. 360 s. ISBN 807259-032-4 34

28

4. ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU Controlling, stejně jako ostatní části systému podniku, musí byt postaven na předem promyšlených základech. Ty zajistí, že samotná výstavba povede k úspěšnému dosažení cílů a vše bude v souladu s filosofií podniku. Vzhledem k proměnlivosti preferencí podniku neexistuje žádná jednotná podoba, kterou by na sebe měl controlling při zavádění vzít. Můžeme však vytyčit pomocné body, jak by tvorba controllingu měla vypadat, jaká jsou pravidla, na co myslet apod.

4.1 Podmínky výstavby36 Nehledě na formu podniku či jeho zaměření, lze charakterizovat několik kritérií, bez jejichž splnění by zavedení controllingu bylo neefektivní. Stěžejním bodem je soulad řízení s konceptem controllingu. To znamená, že řízení je orientováno na cíl stanovený plánováním a podpořen kontrolou. Ne vždy je však výstavba

controllingu

přijímána

liniovým

managementem,

jelikož

tím

ztrácí

svou svobodnou působnost a musí se podrobit cílům jiných. Vzhledem k faktu, že působení controllingu je zdrojem častých změn, musí být podnik připraven tyto změny přijímat. Nemluvíme zde pouze o managementu, ale také o zaměstnancích nucených přijímat nové úlohy a adaptovat se na změny ve svém okolí. Zapomenout bychom neměli ani na strukturu podniku, která by měla být pevně stanovena. Každý si tak je vědom svých zodpovědností či kompetencí své působnosti a zavedení controllingu je díky tomu účinnější. Konkrétně by se struktura měla přibližovat co nejvíce trhu, jelikož orientace na budoucnost je těmto podnikům blízká a s koncepcí controllingu sympatizuje. Samozřejmostí je dostatek podkladů a informací, jež musí být controllingovému oddělení k dispozici. Není-li zaveden informační systém obsahující základní veličiny jako rozpočet obratu, výkonů, finanční rozpočet apod. nebo také množstevní výsledky za dané časové období a rozpočtování, je funkčnost tohoto oddělení značně svázána.

36

ESCHENBACH, Rolf. Controlling. Edited by Stefan Güldenberg - Werner Hoffmann, Translated by Pavla Fialová - E. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 814 s. ISBN 80-7357-035-1. Str. 577 - 585

29

Vrcholový management musí mít na paměti motivy vedoucí k zavedení. Nestačí je však mít pouze v mysli, ale sepsat si je. Většinou se totiž nejedná pouze o jediný motiv. Díky tomu k nim mají přístup i ostatní pracovníci a mohou se podílet na vytváření systému v souladu se stanoveným zaměřením. Konkrétně se může jednat o motivy, mezi něž patří poklesy obratu, hospodářské potíže, úspora nákladů či rostoucí dynamika okolí. Úlohou controllera je následně naplnit očekávání managementu.

4.2 Rozhodující faktory úspěchu V předchozí kapitole jsme si rozebrali faktory kritické pro zavedení controllingu. Ovšem fakt, že se nám jej správně podaří spustit, stále nezaručuje vhodné fungování. Uvedeme si proto pár tipů vedoucích k úspěchu i v následujícím období své existence37: 

Faktory vztahující se na controllera I přesto, že systém controllingu může být správně nastaven, rozhodující pro úspěch je také činnost controllera. Na toho jsou kladeny požadavky v podobě nezaujatosti, schopnosti

komunikace,

řízení

spolupracovníků

či

umění

přesvědčovat.

Z profesního hlediska by měl ovládat nejen podnikohospodářské koncepce, nástroje a techniky, ale také metody zpracování dat, znalost účetnictví a metodickokoncepčních přístupů.38 

Faktory vzhledem k akceptování Controlling je oblastí podniku, pro niž je spolupráce s ostatními odděleními neodmyslitelnou záležitostí. Jak jsme si již zmiňovali v předešlé kapitole, samotným uvedením motivů zavádění controllingu a zapojením pracovníků do procesu, získají i oni kladný přístup

k této oblasti. Za připomenutí stojí, že controller

by neměl zastupovat funkci kontrolora, tedy zaměstnance zasahujícího do výkonů řídících pracovníků, ale naopak poskytnout adresátovi controllingu volný prostor. Cílem není co největší rozšiřování své působnosti a s tím spojené moci, avšak pouze zavedení základních struktur a jejich případné rozšíření při specifických situacích.

37

ESCHENBACH, Rolf. Controlling. Edited by Stefan Güldenberg - Werner Hoffmann, Translated by Pavla Fialová - E. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 814 s. ISBN 80-7357-035-1. Str. 585 - 596 38 VOLLMUTH, Hilmar J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. upr. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999, 136 s. ISBN 8085235544. Str. 18

30



Strukturální faktory Abychom

předešli

zbytečným

konfliktům,

je vhodné

controlling

stanovit

jako jednotný systém. Zejména činnosti jako plánování či tvorba rozpočtu by měla být stanoveny tak, aby pokaždé nedocházelo k přebytečným diskuzím o jejich provedení. To platí hlavně pro decentralizované struktury. Zároveň by si controlling měl zachovat flexibilitu pro nastolení případných změn a opatření. 

Faktory vztahující se k moci Vyjasnění vztahů a hranic, kam až může controlling zasahovat, je jedním z dalších kritických faktorů. Controller je často označován jako tzv. odborný promotor neboli prosazovatel. K této úloze neodmyslitelně patří i význam moci, pomocí níž může prosazování uskutečňovat. Ovšem tato moc nesmí být neomezená. Pro vymezení hranic napomáhá uzavření dohod s managementem. Potom nedochází k tomu, že se controlling dostane na stejnou hierarchickou úroveň.



Faktor důvěry Jedním z dalších důležitých aspektů je důvěra, bez které by výstupy controllingu nebyly ostatními přijímány vážně. Nehovoříme pouze o důvěře v systém samotný, ale také ve stanovené hodnoty či důvěře mezi osobami v souvislosti se spolehlivostí a kompetencemi. Pomocí důvěry jsou mnohem lépe prosaditelná veškerá opatření, jež jsou ostatními chápána jako nevhodná či omezující. Společně s tím dochází ke vzniku lepšího prostředí vzájemné komunikace, k větší otevřenosti a možnosti vyjednávání.



Ostatní faktory Vzhledem k neustále probíhajícím změnám, jak uvnitř, tak vně podniku, je nutné, aby controlling byl dostatečně rychlý. Rychlost spočívá ve včasné informovanosti o těchto proměnách, ideálně ještě dříve, než reálně nastanou. Nastane-li nějaký problém, musí být řízení informováno ihned a nečekat na uzávěrky či jiné pevně stanovené termíny. Současně je třeba zaměřit se pouze na důležité veličiny. Controlling může zpracovávat data z celého podniku, ovšem systém by byl tímto zahlcen a účinnost snížena. Jednoduchost je tedy dalším z faktorů, stejně jako sebedůvěra. Ta spočívá v nebojácnosti přijmout náročné cíle, správné hodnocení rizik či snaze o zlepšení, bez ohledu na okolí, jenž tuto oblast podniku označuje jako negativní díky poukazování na vzniklé chyby a problémy. 31

5. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI 5.1 Charakteristika společnosti Gumárny Zubří, a. s. Hlavním předmětem podnikatelských aktivit a. s. Gumárny Zubří je výroba technických výlisků z plastů a pryže, z významné části pro automobilový průmysl, k čemuž využívá i vlastní výzkum. Ovšem stále si udržuje původní status zbrojovky, zejména díky výrobě NBC ochranných prostředků a působí nejen na domácím, ale i zahraničním trhu. Podnik vlastní základní kapitál ve výši 230 mil. Kč a ve stejné výši byly vydány i kmenové akcie v listinné podobě ve jmenovité hodnotě 10 000 000 Kč, tedy v počtu 23 ks. Celkový počet zaměstnanců byl ke konci roku 2013 přesně 788 zaměstnanců, z tohoto počtu se téměř tři čtvrtiny věnují gumárenské a plastikářské výrobě.

5.2 Historie39 Gumárny Zubří byly založeny jako dceřiná společnost nejstarší středoevropské gumárenské společnosti Optimit v Odrách v roce 1935, těsně před okupací Československa. Lidé si byli vědomi účinků bojových plynů a poptávka po ochranných prostředcích neustále rostla. S nástupem Komunistické strany Československa a následně i normalizační garnitury se rozšířil výrobní program na technické pryže, gumové hračky, autorohože, obaly akumulátorových baterií apod. a nově byly zavedeny i vstřikovací technologie. Před nástupem tržní ekonomiky bylo zavedeno do výroby přibližně padesát druhů výrobků, které byly kvalitní a obstály i na zahraničních trzích. Po přechodu na tržní ekonomiku začal podnik značně upadat kvůli dovozu ze zahraničí. S nástupem roku 1991 se změnil zuberský podnik na akciovou společnost Gumárny Zubří, jehož podobu nese i dnes. Mezitím však došlo ke změně v období privatizace, kdy se z akciové stala soukromá společnost GUMZU, spol. s. r. o. Nové století znamenalo pro podnik zlepšení nepříznivé finanční situace. Důležitým krokem vpřed bylo získání certifikátů kvality ISO 9001:2000 a ISO TS 16949:200240 vedoucích k rozšíření dodávek. Další plusové body na trhu si Gumárny Zubří zajistily 39

VINGLÁREK, Pavel. Gumárny Zubří: příběh jedné průmyslové legendy. 1. vyd. Zubří: Gumárny Zubří a.s., 2005, 127 s. ISBN 80-239-4867-9 40 Normy definující požadavky na zavedení systému managementu jakosti v automobilovém průmyslu

32

držením certifikátu ISO 14001:2005, stvrzujícím, že veškerá činnost je v souladu s ochranou životního prostředí. Největší uplatnění mají výrobky v současné době zejména v automobilovém průmyslu, strojírenství, zemědělství, stejně tak i v elektrotechnickém průmyslu a stavebnictví. Výhodou podniku je i velká samostatnost při zavádění nových výrobků, přičemž mezi hlavní produkty patří: • technická lisovaná pryž - těsnění, kryty, podložky, rohože, autokoberce, potahy pedálů, těsnící elementy apod. • vytlačovaná pryž - těsnění pro světelnou techniku, těsnící profily pro stavbu skleníků, zasklívání skel, profilové těsnění pro stojany k přepravě a skladování tabulového skla • ochranné protiplynové masky

5.3 Organizační struktura Aby nedocházelo k nesrovnalostem v oblasti řízení a správy společnosti, byl vytvořen organizační řád závazný pro všechny zaměstnance podniku. Ten vymezuje nejen práva, povinnosti a odpovědnost jednotlivých útvarů, ale také definuje horizontální a vertikální vztahy mezi nimi. Jednou ze základních zásad uplatňovaných při řízení v tomto podniku je zásada jediného odpovědného vedoucího, což v praxi znamená, že zaměstnanec má pouze jednoho vedoucího, a tomu se zodpovídá. Samotná struktura je tedy uspořádána hierarchicky, konkrétně liniově-štábním způsobem. V čele této struktury stojí generální ředitel, který je povoláván a odvoláván z této funkce představenstvem. Řediteli jsou následně podřízeny tři štábní útvary v podobě zmocněnců, a to konkrétně pro kvalitu, BOZP a EMS. Na stejné hierarchické úrovni se nachází i ne moc častý odbor leteckých prací a služeb, zřízený díky koupi leteckého dopravního prostředku využívaného generálním ředitelem. Mezi další jemu podřízené struktury patří šest úseků dělících se na jednotlivé odbory, případně provozy. Má pozornost se v následující kapitole zaměří zejména na úsek ekonomický, pod něhož spadá nejen odbor finanční, účetnictví a informačních technologií, ale také i mnou sledovaný odbor controllingu. 33

Obrázek č. 1 - Organizační struktura společnosti Odbor nákupu Centrální sklad logistiky Odbor dopravy

Zmocněnec pro MSN

Úsek logistiky Zmocněnec pro BOZ

Odbor plánování a řízení logistiky Odbor životního prostředí a správy areálu Odbor investic a stateg.rozvoje společnosti

Zmocněnec pro kvalitu

Odbor řízení kvaity

Výrobní úsek prvovýroby

Odbor válcovny, údržby a energetiky Provoz lisovny TP I Provoz lisovny TP II

Výrobní úsek zpracovatelský Provoz vytlačované výroby, blatníky Provoz lisovny plastů a TPE Odbor finanční

Generální ředitel

Odbor účetnictví

Úsek ekonomický Odbor controllingu Odbor leteckých prací a služeb

Odbor informačních technologií Odbor personální a mzdový Odbor právní a organizační

Úsek perosnální Provoz závodní jídelny Provoz závodní kantýny Odbor marketingu a prodeje Autopříslušenství, směsi Odbor marketingu a prodeje Technická pryž, NBC, plasty, TPE

Podniková prodejna

Úsek vývoje, marketingu a prodeje

Odbor TPV I Odbor TPV II Odbor TPV III Odbor konstrukce

Pramen: Vlastní zpracování na základě interních materiálů společnosti

34

5.4 Hospodaření společnosti Pro přiblížení v jakém měřítku hospodaří akciová společnost Gumárny Zubří, bylo vybráno několik ukazatelů, a to konkrétně od roku 2007, abychom současně zjistili, jak se na výsledku hospodaření projevila finanční krize.

40 000

900 000

30 000

800 000

20 000

700 000

10 000

Obrat v tis. Kč

1 000 000

0

600 000

-10 000

500 000

-20 000

400 000

-30 000

300 000

-40 000

200 000

-50 000

100 000

-60 000

0

Výsledek hospodaření v tis. Kč

Graf č. 1 - Obrat a výsledek hospodaření po zdanění v letech 2007 - 2012

-70 000 2007

2008 Obrat

2009

2010

2011

2012

Výsledek hospodaření Pramen: Vlastní zpracování na základě interních materiálů společnosti

V podniku Gumárny Zubří a. s. došlo k výraznému propadu ve výsledku hospodaření již v roce 2008 i přesto, že dopady finanční krize ovlivnily podnik až v následujícím roce. Důvodem bylo navýšení výroby a tím i zvýšení požadavků na počet pracovníků. Ovšem kvůli nedostatku volných pracovníků byli najati agenturní zaměstnanci, čímž rapidně vzrostly mzdové náklady. K tomu dopomohlo i navýšení mezd stávajícím pracovníkům, práce v přesčasech a ropná krize, jež zapříčinila zvýšení cen většiny potřebných surovin k výrobě. Předmětem zájmu byla tedy co nejvyšší produktivita a zapomínalo se například na úspory materiálu, které by celkové náklady mohly eliminovat. Počátkem roku 2009 byl vliv krize již zřetelný. V průběhu tohoto roku zbankrotoval i největší světový producent aut General Motors. Poptávka po výrobcích akciové společnosti Gumárny Zubří kvůli oslabení automobilového průmyslu klesla. V obratu hrál velkou roli nepříznivý vývoj kurzu. hospodaření

než

v roce

I přesto podnik dosáhl lepšího výsledku

předešlém.

V sázce

byla

existence

společnosti,

a tak se pozornost ubírala k hledání úspor. Hledali se odběratelé s nižšími cenami, začalo 35

se dbát na materiálovou náročnost a zpětně byla zužitkována i zmetková výroba. Navíc díky poklesu celosvětové výroby se snížily ceny surovin, došlo k velkému snížení počtu pracovníků, a to konkrétně z 946 na 667 zaměstnanců. Během posledních let dochází k pozvolnému navyšování výroby a počet zaměstnanců se drží na téměř konstantní hladině.

36

ZÁVĚR V souladu se stanoveným cílem bylo hlavní oblastí mé bakalářské práce zhodnocení již uskutečněného zavedení odboru controllingu v podniku. Pozornost byla věnována zejména vyhledání nedostatků, jež přetrvaly i po samotném zavedení a následně návrhu řešení usilujícího o jejich eliminaci a zlepšení efektivity řízení a rozhodování. Úvod praktické části byl věnován obecnému představení podniku a v kombinaci s informacemi získanými v části teoretické byl podnik analyzován hned z několika hledisek. Prvním z nich se stal pohled na současné fungování controllingu, převážná část však byla věnována příčinám vedoucích k zavedení odboru. Z analýzy vyplynulo, že podnik vykonával některé z aktivit controllingu již před zavedením, ovšem kompetenční spory, neschopnost adaptace na změny okolí, absence systému včasného varování, rozpory s účetním systémem, velký počet zaměstnanců a zejména nevhodnost vytvářených kalkulací vedly k vytvoření samostatného odboru pro controlling. Následně byla provedena komparace se současným stavem a zhodnocení, zda některé z problémů nadále přetrvávají. Právě zmiňovaný nevhodný způsob tvorby kalkulací se ukázal jako problém, jemuž nebyla věnována patřičná pozornost při přeměně organizační

struktury

a negativně

postihuje

podnik

dodnes.

Pro

odstranění

tohoto slabého místa jsem vypracovala obecný návrh pro implementaci nové metody tvorby kalkulací, konkrétně Activity Based Costing systému. Tu jsem rozdělila do několika fází, jimž předcházela etapa příprav zahrnující případná úskalí a následně doporučení pro jejich řešení.

Chronologicky byly konkretizovány fáze identifikace

aktivit a procesů, vymezení zdrojů nákladů a jejich přiřazení aktivitám, vymezení vztažných veličin aktivit, určení jejich hodnot a přiřazení nákladů objektům. Bohužel vzhledem k nedostatku podkladových dat nemohly být tyto fáze rozebrány hlouběji. Přínos mé práce spatřuji mimo jiné v samotném zpracování daného tématu, jelikož podnik nevlastní dokumentaci zachycující fázi zavedení odboru controllingu a detailů s ní spojenou. Za klíčový výstup však považuji samotný návrh řešení. Podnik získá nejen podnět k uvědomění si svých slabých míst, ale navíc i koncept pro jejich odstranění a zlepšení činnosti řízení, o kterém do této doby ani neuvažovali. Momentálně neshledávám nic, co by podniku bránilo v reálné implementaci nového kalkulačního systému, a tak by tato práce mohla sloužit jako základní materiál. 53

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Monografie 1.) ESCHENBACH, Rolf. Controlling. Edited by Stefan Güldenberg - Werner Hoffmann, Translated by Pavla Fialová - E. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 814 s. ISBN 80-7357-0351. 2.) ESCHENBACH, Rolf a Helmut SILLER. Profesionální controlling: koncepce a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, xiv, 381 s. ISBN 9788073579180. 3.) FIBÍROVÁ, Jana. Reporting: moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnitř firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 118 s. ISBN 8024700662. 4.) HOFMEISTER, Roman a Harald STIEGLER. Controlling. Praha: Babtext, 2001, 151 s. 5.) KRÁL, Bohumil. Manažerské účetnictví. 3. vyd. Praha: Management Press, 2010. 660 s. ISBN 978-80-7261-217-8. 6.) LAZAR, Jaromír. Manažerské účetnictví a controlling. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 271 s. ISBN 9788024741338. 7.) MANN, Rudolf a Elmar MAYER. Controlling – metoda úspěšného podnikání, vyd. Profit a.s. Praha, 1.vyd., Praha 1992, ISBN 80-85603-20-9. 8.) MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-807380-049-9. 9.) SCHROLL, Rudolf. Manažerské účetnictví. Praha: Bilance, 1997, 461 s 10.) ŠIŠKA, Ladislav. Vybrané kapitoly z controllingu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 189 s. ISBN 9788021044951. 11.) VINGLÁREK, Pavel. Gumárny Zubří : příběh jedné průmyslové legendy. 1. vyd. Zubří: Gumárny Zubří a.s., 2005, 127 s. ISBN 80-239-4867-9 11.) VOLLMUTH, Hilmar J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. upr. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999, 136 s. ISBN 8085235544. 12.) VOLLMUTH, Hilmar J. Nástroje controllingu od a do Z. 2. vyd. Praha: Profess Consulting, 2004. 360 s. ISBN 80-7259-032-4.

54

Seriálové publikace 1.) FIBÍROVÁ, Jana. Konkurenční výhoda manažerského účetnictví. Český finanční a účetní časopis, 2008, roč. 3, č. 2, s. 78-90. 2.) POPESKO, Boris. Jak zvolit správnou kalkulační metodu. Finanční řízení a controlling v praxi, 2011, roč. 2, č. 6.

Internetové zdroje 1.) GRIGORUT, C. a GRIGORUT L. Controlling - a Useful Tool For Top Management. Analele Universitatii Maritime Constanta [online]. 2012, Vol. 13, Issue 18, p305-308 [cit. 2014-01-11]. ISSN 1582-3601. Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=85494888&site =ehost-live 2.) KALIČANIN, Djordje a Vladan KNEŽEVIĆ. Activity-Based Costing As an Information Basis For an Efficient Strategic Management Process. Economic Annals [online]. 2013, Vol. 58, Issue 197, p95-119 [cit. 2014-02-06]. ISSN 0013-3264. Dostupné z: http://www.doiserbia.nb.rs/Article.aspx?ID=0013-32641397095K 3.) KAPIĆ, Jadranka. Activity Based Costing - ABC. Business Consultant / Poslovni Konsultant [online]. 2014, Vol. 6, Issue 32, p9-16 [cit. 2014-09-04]. ISSN 1986-5538 Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=94088189&site= bsi-live 4.) POPESKO, Boris. Activity-Based Costing Application Methodology for Manufacturing Industries. E M Ekonomie a Management / E M Economics [online]. 2010, Vol. 13, Issue 1, p103-114 [cit. 2014-09-04]. Dostupné z: http://custom.kbbarko.cz/e%2Bm/01_2010/08_popesko.pdf 5.) SIMIC, Slavko. Controlling And It's Application In Small And Middle Enterprises In Bosnia And Herzegovina. Megatrend Review [online]. 2010, Vol. 7, Issue 1, p309-329 [cit. 2014-04-09]. ISSN 1820-4570. Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=54463021&site= bsi-live

55

SEZNAM POUŽITÝCH TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Report každodenních tržeb a VZ - výrobené zboží (v tis. Kč) . Chyba! Záložka není definována. Tabulka č. 2 - Dílčí část týdenního reportu (v tis. Kč) ........ Chyba! Záložka není definována. Tabulka č. 3 - Zkrácená roční zpráva o nákladech výrobního střediska lisovny koberců ................................................................................................ Chyba! Záložka není definována. Tabulka č. 4 - Používaný kalkulační vzorec do roku 1996 Chyba! Záložka není definována. Tabulka č. 5 - Seznam slabých míst a jejich eliminace metodou ABC ....Chyba! Záložka není definována. Tabulka č. 6 - Návrh aktivit v rámci jednotlivých procesů podniku ......Chyba! Záložka není definována. Tabulka č. 7 - Definování vztažných veličin jednotlivým aktivitám ......Chyba! Záložka není definována. Tabulka č. 8 - Výsledný kalkulační vzorec navrhovaného řešení ..........Chyba! Záložka není definována. Seznam obrázků Obrázek č. 1 - Organizační struktura společnosti ............................................................................ 34 Obrázek č. 2 - Organizační schéma úseku ekonomiky a řízení v roce 1996 ................ Chyba! Záložka není definována. Seznam grafů Graf č. 1 - Obrat a výsledek hospodaření po zdanění v letech 2007 - 2012 ........................... 35

56

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ABC

kalkulace podle dílčích aktivit (Activity Based Costing)

ACD

vztahová veličina aktivit (Activity Cost Driver)

BOZP

bezpečnost a ochrana zdraví při práci

EMS

systém environmentálního řízení (Environmental Management System)

NBC

zbraně hromadného ničení - Jaderné, biologické a chemické zbraně (Nuclear, Biological and Chemical)

RCD

vztahová veličina nákladů (Resource Cost Driver)

TP

technická pryž

TPE

technický plastový elastomer

TPV

technická příprava výroby

57