TASE 2. př ka přednáš ednáška
Strategické Strategické a marketingové marketingové plá plánová nování
Úvod Plá Plánová nování je zá základní kladní funkce managementu. Plá Plánová nování – je realizová realizováno prostř prostřednictví ednictvím strategické strategického řídícího procesu. Strategický řídící proces vymezuje poslá poslání podniku, cí cíle a strategie, př přílež ležitosti podniku. Strategické Strategické plá plánová nování a řízení zení je zá základem pro stanovení stanovení marketingových cí cílů podniku.
Strategie podniku Je vrcholem profesionality a umě umění. Patř Patří mezi nejdů nejdůlež ležitě itější dokumenty v podniku. Je spojová spojována s dlouhodobou výkonností výkonností podniku.
1
Klasické Klasické pojetí pojetí úrovní rovní řízení zení v podniku
Procesy a znalosti
Strategické řízení
Funkce
Taktické řízení
Operativní řízení
Přístupy klasické klasického managementu Rozvoj probí probíhá od 60. let do dneš dneška. Podle L. Vodá Vodáčka lze použ použít ná následují sledující klasifikaci př přístupů stupů strategické strategického managementu.
Klasifikace př přístupů stupů strategické strategického managementu Užší zisková orientace cílů
adaptivní přístupy
klasické (!plánovací!) přístupy
reaktivní
proaktivní
jednání
jednání
pragmatické přístupy
sociálně orientované přístupy
Širší sociálně – ekonomická orientace cílů
2
Klasifikace př přístupů stupů strategické strategického managementu Klasické Klasické („plá plánovací“ novací“)) př přístupy
patř patří mezi často uplatň uplatňované ované postupy jsou výsledkem racioná racionální lních analýz, úvah a propoč propočtů (např (např. SWOT)
Sociá Sociálně lně orientované orientované přístupy
pozornost je soustř soustředě eděna na architekturu strategických zá záměrů pro budoucí budoucí externí externí podnikatelské podnikatelské prostř prostředí edí preferuje mnohotvá mnohotvárné rné pojetí pojetí sociá sociálně lně-ekonomických cílů podniku rozdí rozdílnost v rů různých ekonomiká ekonomikách vhodné vhodné pro procesní procesní řízení zení
Klasifikace př přístupů stupů strategické strategického managementu Pragmatické Pragmatické přístupy
jsou založ založeny na rozdí rozdílné lném vní vnímání podmí podmínek působení sobení podniku a rozdí rozdílné lného vní vnímání sociá sociální lními partnery vedle ekonomických cí cílů uvaž uvažují ují cíle respektují respektující sociá sociální lní a psychologické psychologické skupinová skupinová zájmy sociá sociální lních partnerů partnerů
Adaptivní Adaptivní přístupy
mají mají jasný ekonomický cí cíl reagují reagují na trž tržní přílež ležitosti vhodné vhodné pro „mezery na trhu“ trhu“
Strategie a její pojetí Strategie – postup k dosaž dosažení ení cílů Hierarchické Hierarchické pojetí pojetí
Mise – cíle – strategie – taktika
Mise (poslá (poslání) podniku:
vymezuje na co se má má podnik soustř soustředit a jakým smě směrem má má jít má tři komponenty: podnikovou vizi, stanovení stanovení základní kladních cí cílů, stanovení stanovení podnikové podnikové filozofie
3
Strategie a její pojetí Vize podniku
je živým dokumentem, se kterým se neustá neustále pracuje dobrá dobrá vize má má pomoci zamě zaměstnanců stnancům a managementu uvě uvědomit si: kdo jsme, a kdo nejsme, co umí umíme dě dělat a dě dělat neumí neumíme, co bychom mě měli dě dělat, co bychom mě měli dě dělat a co bychom naopak dě dělat nemě neměli dobrá dobrá vize podnik vede a pomá pomáhá dosá dosáhnout vytyč vytyčených cí cílů
Strategie a její pojetí Příklady účinných vizí vizí:
Bať Baťa:
Ford:
„Náš zákazní kazník, náš náš pán.“ n.“ „Chci postavit vů vůz pro lid. Musí Musí být dostateč dostatečně velký pro celou rodinu a dosti malý, aby mohl být udrž udržová ován jediným člově lověkem. Bude postaven z nejlepší ho materiá m nejlepšího materiálu, nejprostší nejprostším způ způsobem, který technici vymysleli. Př Přesto bude výrobní výrobní cena ní nízká zká, že si ho bude moci opatř opatřiti kaž každý, kdo má má alespoň alespoň trochu sluš slušný plat.“ plat.“
Strategie a její pojetí Typické Typické znaky dobré dobré vize:
návaznost na strategii trvalost znalost a pově povědomost vzá vzájemná jemná komunikace mezi zamě zaměstnanci a managementem, budová budování motivač motivačního prostř prostředí edí
4
Strategie a její pojetí Špatná patná vize
pouze fikce neznalost rozpor mezi vizí vizí a skuteč skutečnou praxí praxí protikladné protikladné zásady
Strategie a její měření Propojení Propojení strategie a výkonnosti podniku Nutnost ověř ovat plně ověřovat plnění strategických cí cílů Nutnost vybudová vybudování zpě zpětnovazební tnovazebního měř měříícího systé systému výkonnosti Mimo finanč finančních ukazatelů ukazatelů je potř potřebné ebné použ používat ukazatele tzv. nehmotných aktiv. Kromě Kromě finanč finanční analýzy jsou použ používány tyto metody: Balanced Scorecard (BSC), European Fundamentation for Quality Management (EFQM), Ná Národní rodní cena Malcoma Baldrige, Baldrige, Value Based Management, Throughput Accounting (TA) Dosaž ovat s výsledky Dosažené ené výsledky je nutné nutné poměř poměřovat konkurence (použ (použití ití tzv. benchmarkingu) benchmarkingu)
Metoda Balanced Scorecard (BSC) Tato metoda umožň uje jednoduš umožňuje jednoduše zná znázornit strategické strategické cíle organizace a k tímto cí cílům př přiřadit i metriky, které které by měly indikovat, zda je strategických cí cílů dosahová dosahováno. Základní kladní cíle jsou organizová organizovány do 4 základní kladních perspektiv:
finanč finanční, zákaznické kaznické, interní interních procesů procesů, učení ení se a rů růstu.
Slovo „balanced“ balanced“ znamená znamená „vyvá vyváženost“ enost“ mezi krá krátkodobými a dlouhodobými cí cíli, mezi finanč finančními a nefinanč nefinančními měř měříítky, mezi zpož zpožděnými a př předstiž edstižnými indiká indikátory a mezi vnitř vnitřními a vně vnějšími šími faktory výkonnosti.
5
Metoda Balanced Scorecard Jako metriky lze využ využít tzv. př předstiž edstižné a zpož zpožděné indiká indikátory.
Zpož Zpožděné indiká indikátory jsou metriky, které které vypoví vypovídají dají spíš e o minulé spíše minulém stavu, proto jsou tyto metriky doplně doplněny o tzv. př předstiž edstižné indiká indikátory, které které jsou nazývá nazývány jako hybné hybné síly výkonnosti. Sí Síly výkonnosti odrá odrážejí ejí jedineč jedinečnost strategie, které které přinesou zákazní kazníkům hodnotové hodnotové výhody. Měř Měříítka hybných sil výkonnosti ná nám signalizují signalizují co by mě měl kaž každý den dě dělat zamě zaměstnanec nebo obč občan, aby byla vytvoř vytvořena hodnota.
Příklad volby měřítek Strategická měřítka Perspektiva
Strategické cíle
Zpožděné indikátory ROE
F2 – Zvýšit produktivitu a snížit výrobní náklady
Celková produktivita
F3 – Zvýšení zisku
ROS
F4 – Zvýšení přidané hodnoty
EVA
Z1 – Podíl na trhu
Relativní podíl na trhu
Počet nových zákazníků
Z2- Loajalita zákazníků
Spokojenost zákazníků
Počet objednávek
I1 – Kvalita výrobků
Počet reklamací
Počet neshodných výrobků ve výrobě
Finanční
Zákaznická
Předstižné indikátory
F1 – Splnit očekávání majitele
Materiálová náročnost výnosů
Pozáruční servis
Interní
I2 – Zvýšení objemu výroby
Učení se a růstu
Doba trvání procesu
Doba trvání procesu
I3 – Snížení provozních nákladů
Náklady na proces
Množství odpadu
U1 – Osobní rozvoj zaměstnanců
Počet školení
Produktivita zam.
U2- Rozvoj pracovního prostředí
Spokojenost zaměstnanců
Mezipodnikové srovnávání Lze použ použít finanč finanční ukazatele (např např. rychlý test, Tamariho model, index bonity, Altmanova formulace bankrotu, Beermanova diskriminač diskriminační funkce, Taflerů Taflerův bankrotní bankrotní model, Index celkové celkové výkonnosti firmy nebo grafická grafická (spider) spider) analýza)
6
Mezipodnikové srovnávání Příklad grafické grafické analýzy – využ využití ití spider grafu Ukazatel A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4
Odvětví energetika
ROE (%) ROS (%) Rent. Provoz. čin. (%) ROA (%) CF/CZ Peněžní likvidita Rychlá likvidita Běžná likvidita CZ/VJ VJ/SA DO závazků VJ/AKT SA/VJ Obrat aktiv DO pohledávek DO zásob
3,43 3,59 10,03 2,07 0,22 0,39 0,65 1,06 0,63 0,78 121,00 0,60 0,77 0,58 40,00 34,00
Podnik ABC abs. hodnota 3,32 6,14 17,30 1,96 0,20 0,50 0,59 1,25 0,67 0,67 90,00 0,59 0,88 0,64 32,00 34,00
%
Podnik XYZ abs. hodnota 0,55 0,35 7,89 0,19 0,10 0,00 0,40 0,47 1,87 0,47 219,00 0,35 0,73 0,55 121,00 22,00
96,79 171,03 172,48 94,69 90,91 128,21 90,77 117,92 94,03 85,90 134,44 98,33 114,29 110,34 125,00 100,00
% 16,00 10,00 79,00 10,00 45,00 3,00 62,00 44,00 34,00 60,00 55,00 58,00 95,00 95,00 33,00 155,00
Zdrojová data pro grafickou analýzu DO – doba obratu, CF – cash flow, CZ – cizí zdroje, VJ – vlastní jmění, SA – stálá aktiva
Mezipodnikové srovnávání
Grafická analýza – nadprůměrný podnik
D3
A1 D4200,0 150,0
A2 A3
100,0
D2
D3
A4
50,0
D1
0,0
B1
C4
B2 C3
B3 C2
B4 C1
Grafická analýza – podprůměrný podnik A1 D4 200 150
A2 A3
100
D2
A4
50 0
D1
B1
C4
B2 C3
B3 C2
B4 C1
Strategie a řízení zení obchodní obchodních činností inností Prová Provázání strategických a marketingových cílů Základem je systematické systematické budová budování vztahů vztahů se zá zákazní kazníkem Pro řízení zení vztahu se zá zákazní kazníkem je použ používáno marketingu a jeho ná nástrojů strojů
7
Úvod do marketingu Souvislost marketingu a managementu Dopady „Nové Nové ekonomiky“ ekonomiky“ Vztahy mezi zá zákazní kazníkem a podnikem Přechod od marketingu k řízení zení vztahů vztahů se zákazní kazníky (Costumer (Costumer Relationship Management)
Marketing Základem je fungová fungování trž tržních vztahů vztahů Definice:
Marketing je proces plá plánová nování a praktické praktického uskutečň ová ání koncepce rozvoje cenové uskutečňov cenové tvorby, stimulová stimulování výroby,a rozdě rozdělová lování myš myšlenek, výrobků výrobků a služ služeb za účelem formová formování výmě výměnných vztahů vztahů zajiš zajišťují ujících individuá individuální lní a společ společenské enské potř potřeby. Marketing je vě věda o smě směně (Kotler) Kotler)
Cíle a koncepce marketingu Cíle vychá vycházejí zejí z cí cílů podniku (nezá (nezávislost – růst – trž tržní podí podíl – jistota – struktura ná nákladů kladů a výnosů výnosů) a z kvalitativní kvalitativních cí cílů podniku ( stupeň stupeň zná známosti, image, image, goodwill) goodwill) Marketingové Marketingové koncepce:
produkce prodeje integrovaná integrovaná marketingová marketingová koncepce sociá sociální lní
8
Organizace marketingu v podniku Představuje integraci marketingových funkcí funkcí do podnikových struktur Lze použ použít tyto organizač organizační struktury:
funkč funkční výrobková výrobková zákaznická kaznická oblastní oblastní (teritoriá (teritoriální lní) maticová á organizace maticov
Marketingová Marketingová koncepce řízení zení podniku Je zaměř ena na: zaměřena
podnikové podnikové cíle marketingové marketingové cíle marketingové marketingové strategie marketingový mix
Při tvorbě tvorbě se použ používá celá celá řada vnitř vnitřních a vně vnějších ších analýz
Analýza vyráběného sortimentu Cílem je odpově odpovědět na otá otázku: „Jak na tom podnik je?“ je?“ Lze využ využít Druckerovu klasifikaci na
bezproblé bezproblémové mové výrobky (dneš (dnešní živitelé ivitelé, zítřejší ejší živitelé ivitelé, výnosné výnosné speciality, vývojové vývojové výrobky, nezdary problé problémové mové výrobky(vč výrobky(včerejší erejší živitelé ivitelé, výrobky vyž vyžadují adující rekonstrukci, přespecializované especializované výrobky, neoprá neoprávně vněné speciality, egoegoinvestice, popelky (zmeš (zmeškané kané investice)
9
Analýza zákazníků podniku Spoč Spočívá v hledá hledání zákazní kazníka Hledají Hledají se odpově odpovědi na otá otázky:
kdo kupuje naš naše výrobky nebo služ služby kde je kupuje k čemu je kupuje kdo není m zá není naší naším zákazní kazníkem co by naš našim zá zákazní kazníků umož umožnilo obejí obejít se bez naš našich služ služeb
Analýza vnitř vnitřního prostř prostředí edí, znalostí znalostí a dovedností dovedností podniku Použ Používá se analýza SWOT (silných a slabých strá stránek, rizik a př přílež ležitostí itostí) Jedná Jedná se o provedení provedení analýzy prostř prostředí edí podniku (S(S-W) a okolí okolí – trhu (O –T)
Situační analýza Cílem je zjisti souč současnou marketingovou situaci Jedná Jedná se o pozná poznání podnikových externí externích a interní interních faktorů faktorů Lze použ použít analýzu SWOT, životní ivotního cyklu, portfolio analýzu
10
Portfolio analýza Využ Využívá se např například pro podniky, které které lze rozlož rozložit na ví více strategických podnikatelských jednotek (SBU) Urč Určuje se př přínos jednotlivých SBU k zisku Lze využ využít model BCG nebo GE
BCG model – Bostonská matice Užívá se pro klasifikaci produktů produktů podle předpoklá edpokládané daného zisku Ziskovost zá závisí visí na relativní relativním podí podílu na trhu Klasifikace výrobků výrobků na:
hvě hvězdy dojné dojné krá krávy otazní otazníky ubozí ubozí psi
Shrnutí Marketingový algoritmus má má tři fá fáze:
koncepč koncepční analytická analytická – souč součástí stí je i prů průzkum trhu (primá (primární rní a sekundá sekundární rní) realizač realizační – návrh a realizace marketingové marketingového mixu
Marketingový mix - 4P (product (product,, place, place, price, price, promotion) promotion)
11
Závěr „Dobř Dobře řídit organizaci znamená znamená dobř dobře vybí vybírat a řídit strategie vč včetně etně marketingových.“ marketingových.“ P. Drucker: Drucker: „Existuje pouze jedna platná platná definice existence podniku, a to je vytvá vytváření ení spokojené spokojeného zá zákazní kazníka.“ ka.“
12
