Návrh strategie vybraného podniku

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Návrh strategie vybraného podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracoval:

Ing. Tomáš Pyšný

Vladislav Herman

Brno 2007

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci s názvem „Návrh strategie vybraného podniku“ vypracoval samostatně s využitím pramenů, které uvádím v přiloženém seznamu použité literatury.

V Brně dne 21. 5. 2007

....…………………….

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě chci poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Tomášovi Pyšnému za cenné rady a připomínky, které mi ochotně poskytl při zpracování této bakalářské práce. Poděkování patří také vedení a zaměstnancům Pradědského lesního závodu, a. s. za poskytnutí potřebných materiálů, zvláště pak panu Vladislavu Hermanovi st. za odborné konzultace.

ABSTRAKT Herman, V. Návrh strategie vybraného podniku. Bakalářská práce. Brno, 2007

Tato bakalářská práce s názvem „Návrh strategie vybraného podniku“ se zabývá problematikou strategického managementu. Obecným cílem je navržení budoucí strategie pro vybraný podnik, kterým je Pradědský lesní závod, a. s., podnikající v oboru lesního hospodářství. Práce má dvě hlavní části – teoretickou a praktickou. V části teoretické je popsán proces strategického řízení. V části praktické je proces strategického řízení aplikován na podnik Pradědský lesní závod, a. s. Je zde navrženo poslání podniku a jeho strategické cíle jako je optimalizace nákladů a upevnění postavení podniku v regionu. Strategická analýza odhalila silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby ovlivňující činnost analyzované společnosti. Použití SWOT matice pomohlo k nalezení strategií, které by měly vést k dosažení strategických cílů a zlepšení pozice společnosti na trhu.

Klíčová slova: Strategický management, strategie, analýza vnitřního a vnějšího prostředí, SWOT analýza.

ABSTRACT Herman, V. Proposal strategy of chosen company. Bachelor thesis. Brno, 2007

This work called „Proposal strategy of chosen company“ deals with questions of strategic management. General purpose is to propose the future strategy for chosen company, which is Pradědský lesní závod, a. s., that works in forestry. This work has two main parts – theoretic and practical. In the theoretical part is described a process of strategic management. In the practical part of work is the process of strategic management applied to a company called Pradědský lesní závod, a. s. Here is proposed its mission and strategic targets like optimalization of costs and strenghtening the position of the firm in region. Strategic analysis uncovered strenghts and weakneses, oportunities and threats having an influence on the analysed company. Using SWOT array helped me to find strategies that should lead into reaching the strategic aims and improving the strategic position of company on the market.

Key words: Strategic management, strategy, analysis of outer and inner enviroment, SWOT analysis.

OBSAH 1

Úvod .......................................................................................................................... 8

2

Literární přehled ..................................................................................................... 9 2.1

2.2

3

4

Strategické řízení.............................................................................................. 9 2.1.1

Poslání podniku ................................................................................. 11

2.1.2

Cíle podniku ...................................................................................... 13

Proces formulace podnikové strategie............................................................ 14 2.2.1

Analýza vnějšího prostředí ................................................................ 16

2.2.2

Analýza vnitřního prostředí ............................................................... 21

2.2.3

Analýza zájmových skupin................................................................ 23

2.3

SWOT analýza ............................................................................................... 24

2.4

Výběr alternativy jako budoucí strategie ....................................................... 27

2.5

Realizace strategie.......................................................................................... 29

Cíl a metodika práce.............................................................................................. 31 3.1

Cíl práce ......................................................................................................... 31

3.2

Metodika práce............................................................................................... 32

Vlastní práce........................................................................................................... 33 4.1

Charakteristika podniku ................................................................................. 33

4.2

Stanovení poslání a strategických cílů ........................................................... 35

4.3

4.2.1

Poslání podniku ................................................................................. 35

4.2.2

Cíle podniku ...................................................................................... 36

Analýza vnějšího prostředí............................................................................. 36 4.3.1

Analýza makroprostředí .................................................................... 36

4.3.2

Analýza oborového prostředí ............................................................ 40

4.4

Analýza vnitřního prostředí............................................................................ 42

4.5

SWOT analýza ............................................................................................... 44

4.6

4.5.1

Příležitosti.......................................................................................... 44

4.5.2

Hrozby ............................................................................................... 46

4.5.3

Silné stránky ...................................................................................... 47

4.5.4

Slabé stránky ..................................................................................... 49

SWOT matice................................................................................................. 50

5

Diskuze.................................................................................................................... 54

6

Závěr ....................................................................................................................... 56

7

Použitá literatura ................................................................................................... 57

8

Seznam obrázků..................................................................................................... 58

9

Seznam grafů.......................................................................................................... 59

1 ÚVOD Slovo strategie pochází z řeckého slova stratégia a původně znamenalo umění vést válku, řešit válečné situace tak, aby bylo dosaženo vítězství. V současnosti se pod pojmem strategie rozumí dlouhodobý plán činností, zaměřených na dosažení nějakého cíle a vyskytuje se v mnoha odvětvích – od vojenství, přes podnikání až po sport. Pro podniky je jasně stanovená strategie nesmírně důležitá. Sice podniky nevedou válku v pravém slova smyslu, avšak způsob, jakým si většina podniků na trhu konkuruje, by se válkou nazvat dal. Na trzích vládne převis nabídky nad poptávkou a firmy jsou nuceny mezi sebou bojovat o zákazníka. Úroveň strategického řízení je v podnicích různá. Především menší podniky většinou považují proces strategického managementu za něco zbytečného, v každodenní praxi nevyužitelného a věnují mu pouze minimální pozornost. Naproti tomu velké společnosti si mnohem častěji uvědomují potřebu mít jasně stanovený strategický plán, aktivně vyhledávat

tržní

příležitosti,

eliminovat

hrozby,

využívat

silných

stránek

a minimalizovat ty slabé. To je součástí cesty k modernímu prosperujícímu podniku zvláště v dnešní době rychle se měnícího vnějšího prostředí podniků. Zvládnutý proces strategického plánování a navržený strategický plán sice sám o sobě automaticky nezajistí zisk a prosperitu, avšak výrazně k tomu může napomoci. Moderním a prosperujícím podnikem chce být samozřejmě i Pradědský lení závod, a. s. Proto cílem této bakalářské práce je zanalyzovat vnitřní a vnější prostředí podniku a v návaznosti na to navrhnout pro podnik strategii, která mu pomůže i nadále dosahovat kladných ekonomických výsledků a celkové prosperity.

8

2

LITERÁRNÍ PŘEHLED

2.1 Strategické řízení Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jde o složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíly podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a přijetí navazujícího strategického rozhodování týkajícího se alokace zdrojů a způsobů jejich využití. Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení a stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Je základem řízení celého podniku, východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. Prostřednictvím strategického řízení vrcholový management integruje podnik v jeden celek, soustřeďuje jeho síly, vytváří, upevňuje a zajišťuje systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými činnostmi a útvary za účelem dosažení úspěšnosti podniku. Strategické řízení zahrnuje rozhodování o nových, nestandardních procesech, jevech a situacích, proto logicky vyžaduje nerutinní, tvůrčí přístupy. Navíc probíhá v podmínkách stále větší nejistoty. Proces tvorby strategie vyžaduje systematický přístup zahrnující vytipování a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci s podnikovými zdroji a schopnostmi, a to vše v podmínkách neurčitosti prostředí a nejistoty. Strategické řízení musí být kontinuálním procesem, který na změny vnějšího okolí průběžně aktivně reaguje. Moderní pojetí strategie je spíše o vystihnutí dobrého směru, vymezení dráhy, v rámci které můžeme operativně měnit pohyb, než o stanovení přesné trajektorie, z níž nesmíme uhnout. (Sedláčková, 2006) Strategické řízení je tedy vrcholovým řízením rozvoje podniku jako celku v delším časovém horizontu. Z řady vyvinutých modelů, ukazujících podstatu popisovaného procesu strategického řízení, je možné použít následující (obrázek č. 1): (Rolínek, 2004)

9

Obrázek č. 1: Integrovaný model procesu strategického řízení Vize, hodnoty a očekávání

Poslání podniku

Záměry a cíle Formulace strategie • varianty strategie • evaluace a výběr

Podniková kultura

Analýza situace Implementace strategie

Strategická kontrola

Zdroj: Rolínek, 2004

Integrovaný model strategického řízení je jedním z mnoha přístupů, ukazujících princip celého procesu volby strategie. Jeho předností a výhodou je oproti ostatním to, že poskytuje pohled na proces jako souběh jednotlivých činností a nikoli jen popis postupných kroků, jak je to typické pro tradicionalistické směry. Podstatu modelu, a vlastně i podstatu celého strategického řízení, lze vyjádřit pomocí jeho složek. K těm patří následující (Rolínek, 2004):
definování předmětu činnosti (je podstatou poslání podniku, závisí na vizích, hodnotách a očekávání klíčových realizátorů - zájmových skupin) - management by měl vymezit oblast podnikání, odpovědět např. na otázky týkající se charakteru podniku, na jakých trzích se bude podnik pohybovat, kdo je naším zákazníkem apod.;
stanovení strategických a výkonových cílů (v modelu jde o záměry a cíle) - k cílům by mohlo patřit např. stanovení budoucí pozice na trhu, roční zisk, finanční ukazatele apod.;

10


formulace strategie (určení variant strategií, jejich evaluace - hodnocení a výběr) zjišťujeme odpověď na otázku, jakým způsobem dosáhneme budoucích cílů. Podstatou je rovněž využití výsledků analýz vnějšího a vnitřního prostředí podniku (analýza situace) a vypracování podrobných plánů akcí;
zavádění a realizace zvolené strategie (implementace strategie) - tato složka souvisí s tvorbou organizační struktury, motivací zaměstnanců a dotýká se také mimo jiné úrovně podnikové kultury;
hodnocení výsledků a návrh opravných opatření (strategická kontrola) - slouží jednak pro zjištění úspěšnosti zvolené strategie a je také signálem nutných změn v jakékoli fázi její implementace.

2.1.1 Poslání podniku Okolní prostředí organizace poskytuje zdroje, které jsou pro její fungování nezbytné bez ohledu na to, zda se jedná o podnik, nemocnici, či školu. Na oplátku musejí organizace do tohoto prostředí dodávat zboží a služby v požadované kvalitě, za přijatelné ceny. Jinými slovy, smyslem každé organizace je plnit nějakou úlohu v širším prostředí. Tento účel, respektive poslání, organizace bývá jasně určen již na počátku jejího fungování. Během času však dochází k rozvoji organizace, ke změnám v prostředí a k manažerským personálním změnám. Lze tedy jednoznačně konstatovat, že čas od času dojde k jedné nebo více změnám v prostředí organizace. Tím, že organizace zavede na trh nové řady výrobků, vstoupí na nové trhy nebo se spojí s jinou firmou, může se stát její původní účel irelevantní. Může se také stát, že původní poslání smysl neztratí, ale naopak manažeři ztratí zájem o jeho naplňování. Může dojít i k takovým změnám v prostředí organizace, které učiní původní poslání organizace nevhodným. Vyskytne-li se některá z uvedených závažných změn, začne se organizace zmítat v podnikatelských vodách bez jasné vize svého poslání. Je to situace, která na vrcholových manažerech vyžaduje zásadní rozhodnutí o novém poslání organizace. Poslání organizace by mělo specifikovat, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat. Tato vize by měla vytyčit dlouhodobé cíle a hlavní strategie k jejich dosažení. Poslání organizace by mělo určovat směry dlouhodobého rozvoje a specifika, kterými se bude od obdobných organizací odlišovat. 11

Promyšlené poslání organizace přináší řadu výhod, zejména: 1. Může být poměrně snadno transportováno do specifických akcí. 2. Poskytuje východisko pro specifikaci dílčích cílů na nižších stupních managementu. Manažeři mohou získat jistotu, že jejich cíle jsou v souladu s celkovými záměry organizace. 3. Vytváří systém dlouhodobých priorit pro organizaci. 4. Usnadňuje vykonávat funkci kontrolování tak, že vytváří standardy pro hodnocení výkonnosti z hlediska zájmů celé organizace.

Při určování poslání je třeba nalézt odpověď na dvě otázky: Co je smyslem našeho podnikání? a Jaké by naše podnikání mělo být?. Odpověď na otázky nemá nic společného se zájmy akcionářů a vrcholových manažerů, kteří chtějí dosáhnout co nejlepší prosperity. Smyslem poslání je poskytnout všem zaměstnancům firmy jasnou představu o zaměření a významu podnikatelských činností organizace. Je třeba, aby všichni zaměstnanci bez ohledu na jejich postavení u firmy měli pocit, že jejich práce je s posláním v souladu. (Donnelly aj., 1997)

Charakteristické rysy poslání. Není třeba zdůrazňovat, že vytváření užitečného, efektivního poslání je mimořádně obtížnou záležitostí. Je také nepravděpodobné, že by organizace mohla věnovat vytváření poslání jeden nebo dokonce dva roky. Dokončené účinné poslání by mělo být zaměřeno více na trhy než na produkty a mělo by být dosažitelné, motivující a specifické. (Donnelly aj., 1997) 1. Větší zaměření na trhy než na produkty. Pro zaměření poslání jsou rozhodující zákazníci. Tento rys poslání výstižně charakterizuje Peter Drucker: „Podnikatelská činnost není definována názvem organizace, statutem či zápisem v obchodním rejstříku. Je definována potřebami a přáním zákazníků, kteří si výrobky a služby kupují. Posláním jakékoli organizace je uspokojovat zákazníka. Odpověď na otázku: Co je smyslem našeho podnikání? je třeba hledat na trhu, u zákazníka.“

12

2. Dosažitelnost. Poslání organizace by mělo vést nejen k dosažení vyšší výkonnosti, ale mělo by být i reálné a dosažitelné. Jinými slovy, mělo by vytvářet vizi nových příležitostí, ale nemělo by vést k hazardním podnikatelským aktivitám, které přesahují schopnosti organizace. 3. Motivovanost. Mezi důležité vlastnosti poslání patří jejich schopnost vést pracovníky a manažery jedním směrem bez ohledu na to, zda pracují společně nebo odděleně. Dobře zpracovaná poslání musejí vytvářet v pracovnících pocit, že jejich práce má smysl a že se podílejí na vytváření prosperity a dobrého jména organizace. Pečlivé dodržování a naplňování poslání všemi zaměstnanci organizace se promítá v dosažených výsledcích. 4. Specifičnost. Poslání by nemělo být samoúčelné a příliš obecné. Naopak mělo by být specifické v tom smyslu, aby poskytovalo manažerům jasné vodítko při posuzování alternativních akcí pro dosažení cílů organizace.

Základní dvě otázky, kladené v souvislosti s vytvářením poslání, by měly doprovázet vznik každé organizace a opětně být nastoleny vždy, dostane-li se organizace do vážných potíží. Ukazuje se, že nejúspěšnější organizace si tyto otázky kladou častěji, než je na první pohled nutné. Důvod je nasnadě: prudce se měnící prostředí má za následek, že dříve či později i to nejlepší poslání zastará. Proto periodické přehodnocování organizace umožňuje lépe předvídat, jak budou změny prostředí ovlivňovat její cíle, trhy a produkty. (Donnelly aj., 1997) Implicitní univerzální formulace hlavního cíle organizace by mohla vypadat nějak takto: „Zlepšit ekonomickou situaci a kvalitu života všech zainteresovaných stran“. (Covey, 2005)

2.1.2 Cíle podniku Kritickou fází plánování je určování budoucích výsledků. Požadované budoucí výsledky se nazývají cíle. Cíle organizace představují koncové body, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace a které jsou zabezpečovány nepřetržitým vykonáváním různých činností organizace. Poslání organizace vytváří samo o sobě soubor specifických, reálných a dosažitelných cílů organizace. 13

Cíle je třeba určovat ve všech oblastech, které mají vliv na výkonnost a dlouhodobou prosperitu organizace. Cíle musejí určovat postavení na trhu, inovace, produktivitu, materiální a finanční zdroje, rentabilitu, výkonnost a zodpovědnost manažerů, postoje a produktivitu pracovníků a sociální zodpovědnost. Uvedené cíle nepředstavují vyčerpávající přehled. Existuje ještě řada dalších cílů, které jsou v prostředí zájmu organizací. Některé organizace mohou specifikovat prioritní cíle v oblasti jakosti produkce. Tyto organizace jsou přesvědčeny, že jejich hlavním smyslem je uspokojovat především zájmy zákazníků. Postoje organizace se musejí odrážet jak v jejím poslání, tak ve specifických dílčích cílech. Je třeba poznamenat, že jejich formulace má obecnější charakter a mohou sloužit především jako vodítko pro vytváření cílů odpovídajících specifickým požadavkům dané organizace. Určují především dlouhodobé zájmy a koncové stavy, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace. (Donnelly aj., 1997)

2.2 Proces formulace podnikové strategie Vlastní zhodnocení alternativ a volba strategie se provede na základě stanovení příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek. Tomu předchází analýza vnějšího prostředí, analýza zájmových skupin a analýza vnitřního prostředí. Proces formulace podnikové strategie je znázorněn na obrázku č. 2. (Rolínek, 2004) Strategie nemůže být založena pouze na předvídání budoucnosti. Musí se snažit budoucnost aktivně vytvářet ve sféře svých zájmů, tj. v oborech, segmentech regionech, v nichž chce uspokojovat poptávku. Toto vytváření budoucnosti musí být nutně založeno na pochopení faktorů, které budoucnost ovlivňují. Zvítězí ten, kdo si bude udržovat náskok před změnami probíhajícími u konkurentů. Podniky musí poptávku, resp. nové trhy aktivně vytvářet a využívat všech nových příležitostí. (Sedláčková, 2006) Obecně je analýza jednou z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím základem. Analýza představuje rozložení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, složkám, ze kterých se celek skládá. Jejím cílem je odhalit jednotu a zákony diferencovaného celku.

14

Obrázek č. 2: Proces formulace podnikové strategie

Analýza vnějšího prostředí

Analýza zájmových skupin

Analýza vnitřního prostředí

Poslání a cíle podniku Silné a slabé stránky

Příležitosti a ohrožení

Zhodnocení a volba strategie

Zdroj: Rolínek, 2004

Prostředí managementu je souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři i organizace jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. Základní klasifikace faktorů prostředí managementu je uvedena na obrázku č. 3.

15

Obrázek č. 3: Prostředí managementu Mezinárodní prostředí Makroprostředí Vnější prostředí

Národní prostředí Regionální prostředí

Oborové prostředí Prostředí managementu Vnitřní prostředí Autor: Pošvář, 2002

2.2.1 Analýza vnějšího prostředí Analýza se orientuje na faktory působící v okolí podniku, které ovlivňují a v budoucnu budou pravděpodobně ovlivňovat jeho strategické postavení. Analýza se soustřeďuje na vlivy trendů jednotlivých složek makrookolí a mikrookolí (oborové prostředí) a jejich vzájemné vazby a souvislosti. Okolí podniku se skládá z takových prvků vně podniku, jako jsou státní orgány, legislativa, finanční instituce, zákazníci, konkurence, dodavatelé i samotní lidé, kteří jsou pro podnik rovněž významnými činiteli. Okolí vytváří možnosti získání vstupu do celého výrobního procesu, umožňuje realizaci výrobků či služeb a tvoří rámcové podmínky pro jednání a rozhodování podniku. Je hlavním zdrojem nahodilostí. Všeobecně udává „pravidla hry“ představující příležitosti a zároveň omezení a rizika. Je nezbytné analyzovat, co okolí umožňuje, pro co vytváří předpoklady, co podporuje, co zakazuje, od čeho odrazuje. Vše, co je možné, žádoucí, přijatelné či nepřijatelné, závisí na řadě prvků daných okolím. Vývoj okolí podniku a jeho jednotlivých faktorů je vysoce proměnlivý. Tempo a frekvence změn se značně urychlují. Okolí, ve kterém se podniky nacházejí, je výrazně turbulentní. Význam i rozsah jednotlivých faktorů se může v průběhu času měnit, popřípadě se mohou objevit faktory zcela nové. Roli zde může sehrát přirozený negativní vztah člověka ke změnám. Úroveň turbulence se stala hnací silou určující 16

strategické reakce nezbytné pro dosažení úspěchu. Okolí má současně velmi komplexní charakter. Komplexnost je dána množstvím a rozmanitostí vnějších faktorů. V takovém okolí se úspěšnými stávají pouze podniky, které jsou na tyto změny připraveny a jsou schopny se s nimi vyrovnat. Turbulence a nestabilita podtrhují jeho význam a závažnost. Řada autorů se shoduje v tom, že snížení negativních vlivů proměnlivého okolí lze dosáhnout identifikací tohoto okolí právě pomocí strategické analýzy, jejímž cílem není zpracovat co nejobsáhlejší seznam vlivů, neboť ten by nesplnil její účel. Zásadní důraz je třeba klást na komplexní přístup a zachycení podstatných vzájemných vztahů a souvislostí. Dalším problémem ovlivňujícím nejen průběh analýzy, ale celý proces tvorby cílů a strategie je nejistota. Rostoucí nejistota se v současné době stává zcela typickým jevem. Zejména dnes, v době technologické revoluce a globální komunikace, jsou změny stále častější, radikálnější a méně předvídatelné, navíc se jejich tempo neustále zrychluje. Do popředí současně vstupují problémy vyvolané prací s rizikem a časem. Oba tyto symptomy se do procesu formulace strategie promítají. (Sedláčková, 2006)

2.2.1.1 Analýza vlivu makrookolí Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Takové vlivy, jako je politická stabilita, míra inflace, dovozní omezení týkající se surovin, demografický pohyb populace v dané oblasti či revoluční technologické inovace, mohou významně působit na efektivnost podniku a na jeho úspěšnost. Rozdílná úroveň schopnosti jednotlivých podniků vyrovnat se s těmito vlivy, aktivně na ně reagovat, často představuje zcela zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku. Na prvním stupni zkoumá analýza faktory a tendence vzdáleného okolí, které leží zpravidla mimo oblast aktivního vlivu podniku. Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, jež vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde prakticky nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat (s výjimkou velkých podniků), může však svým rozhodováním na ně aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy, a tím ovlivnit nebo změnit směr svého vývoje. (Sedláčková, 2006) Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí se vžilo jeho třídění na na: P - politické a právní prostředí, E - ekonomické prostředí, S - sociální, demografické a kulturní 17

prostředí, T - technické a technologické prostředí. Tato klasifikace složek makroprostředí se označuje jako PEST analýza. (Pošvář, 2002) 1. Politické a právní prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry vývoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová či tržní nebo smíšená ekonomika. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje „pravidla hry“, navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů, na jejich používání v řízení organizací, v organizaci práce aj. Při jejich nerespektování a porušování jsou postihováni manažeři i organizace. 2. Ekonomické prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Na rozhodování manažerů a organizací působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky. Významnou roli jako faktory ekonomického prostředí mají HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace, státní rozpočet, zahraniční obchod, úroveň a diferenciace mezd, rentabilita odvětví aj. 3. Sociální prostředí. Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva aj. Tyto faktory významně ovlivňují organizace při rozhodování pro koho a co vyrábět. 4. Technické a technologické prostředí zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby, a tak vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životnost a existenci organizace. Technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, 18

do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců.

2.2.1.2 Analýza vlivu mikrookolí Stav faktorů mikrookolí představovaného zejména odvětvím, ve kterém, resp. ve kterých podnik operuje, a dále bezprostředními konkurenčními silami je pro formulaci strategie zcela zásadní. Je to dáno především vzhledem k aktivní participaci podniku na jeho stavu a vývoji. S ohledem na tuto skutečnost představuje analýza mikrookolí, směřující k poznání jeho vývojových trendů, zákonitostí a vazeb, velmi zásadní součást strategické analýzy. (Sedláčková, 2006) Analýza

oborového

prostředí

se

provádí

pomocí

různých

metod.

Jednou

z nejvyužívanějších je Porterova analýza konkurence. Tato metoda vychází ze systematického popisu vlivů působících na jednotlivé podniky vstupující a realizující své produkty na trhu. Porter postavil model fungování trhu na těchto 5 faktorech (Rolínek, 2004): • rivalita mezi konkurenty; • vyjednávací síla dodavatelů; • vyjednávací síla odběratelů; • ohrožení ze strany nových konkurentů; • ohrožení ze strany nových substitutů.

Porterův model pěti sil popisuje konkurenční okolí podniku. O tom, zda bude podnik konkurenceschopný, rozhoduje zejména působení uvedených faktorů (Rolínek, 2004): 1. Hrozba nově vstupujících firem (potencionální nově vstupující firmy). Vážnost hrozby vstupu nových firem na stávající trhy je dle Portera ovlivněna zejména úsporami z rozsahu, kapitálovou náročností, stupněm diferenciace výrobků, nákladovým znevýhodněním nesouvisejícím s velikostí podniku, přístupem k distribučním kanálům a také vládní politikou.

19

2. Vyjednávací vliv odběratelů (odběratelé). Odběratelé mohou výrazným způsobem ovlivňovat ziskovost odvětví tlakem na cenu nebo kvalitu produkce odvětví. 3. Vyjednávací vliv dodavatelů (dodavatelé) Obdobně jako odběratelé mohou dodavatelé měnit a ovlivňovat cenu a kvalitu dodávaných surovin (produktů). 4. Hrozba substitučních výrobků nebo služeb (substituty). Čím snadněji je možné nahradit vyráběné produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví. 5. Vliv konkurentů v odvětví (konkurenti v odvětví) Rivalita mezi existujícími podniky je výsledkem snahy jednotlivých podniků vylepšit si své tržní postavení. Rivalita se zvyšuje za následujících okolností: •

konkurující si podniky jsou početné, přibližně stejně velké a silné;

•

míra růstu odvětví je nízká a zvýšení tržního podílu je možné jen na úkor konkurenta;

•

fixní nebo skladovací náklady jsou v poměru k realizační ceně vysoké;

•

poskytované výrobky nebo služby nejsou diferencované;

•

nové kapacity se budují ve skocích;

•

výstupní bariéry jsou vysoké (souvisí to např. s loajalitou managementu k určité činnosti, s vlastnictvím vysoce specializovaných aktiv apod.).

20

Obrázek č. 4: Porterův model pěti sil

I. Potencionální nově vstupující firmy

VI. Dodavatelé

V. Konkurenti v odvětví

II. Odběratelé

III. Substituty

Zdroj: Rolínek, 2004 2.2.2 Analýza vnitřního prostředí Každý podnik má určité slabé a silné stránky. Velký podnik je obvykle finančně silnější než podnik malý, na druhé straně však má tendenci k pomalejším změnám a méně efektivně slouží malým tržním segmentům. Aby bylo možno identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory (Keřkovský, 2001): •

faktory vědecko-technického rozvoje;

•

marketingové a distribuční faktory;

•

faktory výroby a řízení výroby;

•

faktory podnikových a pracovních zdrojů;

•

faktory finanční a rozpočtové.

Faktory vědeckotechnického rozvoje Vědeckotechnický rozvoj velmi intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku ze dvou základních důvodů: 21

1. Vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh. 2. Vede ke zlepšení výroby, tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku. Marketingové a distribuční faktory Důležitost marketingových faktorů pro jednotlivé podniky může být rozdílná. Tak např. podniky dodávající své výrobky či služby několika zákazníkům, kteří precizně specifikují své požadavky, nemusí mít marketingové funkce obzvlášť silné. Na druhé straně stojí druhý extrém, týkající se například podniků, vyrábějících spotřební zboží s vysokým podílem na trhu, které musí mít marketingové funkce velmi silné a největší podíl v alokaci jejich interních zdrojů často připadá právě podnikovým marketingovým jednotkám. Faktory výroby a řízení výroby Při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány především následující faktory určující vývoj v dané oblasti: •

úroveň výrobních nákladů ve srovnání náklady konkurence;

•

dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky;

•

pružnost (flexibilita) výroby z hlediska požadavků zákazníků;

•

hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení;

•

umístění vnitropodnikových jednotek.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů Následující faktory mohou velmi výrazně ovlivnit konkurenční výhody podniku, a proto musí rovněž být předmětem analýzy: •

image a prestiž podniku,

•

účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií,

•

velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení velikosti výstupů z hlediska optima výrobních nákladů,

22

•

zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým,

•

kvalita zaměstnanců,

•

hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky,

•

účinnost systému strategického řízení.

Faktory finanční a rozpočtové Především se jedná o analýzu celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku. (Keřkovský, 2001)

2.2.3 Analýza zájmových skupin Naplnění poslání podniku a jeho cílů je do značné míry závislé na tom, jaké předpoklady byly přijaty ve vztahu k zájmovým skupinám. Míra uspokojení jejich potřeb a požadavků je měřítkem úspěšnosti podniku. Zájmová skupina je každý (fyzická nebo právnická osoba), jehož činnost může ovlivnit podnik nebo naopak, je podnikem ovlivňována. Zájmových skupin tedy může být několik. Pro názornost jsou uvedeny příklady nejčastěji se vyskytujících zájmových skupin (Rolínek, 2004): •

Vlastníci

•

Konkurenti

•

Věřitelé

•

Podnikový management

•

Zákazníci a klienti

•

Dodavatelé nových technologií

•

Zaměstnanci

•

Veřejné zájmové skupiny

•

Odbory

•

Národní vláda

•

Městský úřad

•

Náboženské skupiny

•

Okresní úřady

•

Vojenské kruhy

•

Dodavatelé

•

Vědecké laboratoře

23

2.3 SWOT analýza SWOT analýza je základní metodou pro posouzení silných a slabých stránek podniku a příležitostí a ohrožení, která jsou závislá na vlivu vnějšího prostředí podniku. Zkratka SWOT vychází z anglických slov strengths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (ohrožení). SWOT analýza je otevřeným ohodnocením podniku a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k deskripci jeho celkové situace. Účelem této analýzy není určit jakýkoliv druh silných nebo slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam. To znamená, že je nutné vymezit faktory ovlivňující funkci podniku a dále také určit významnost jednotlivých faktorů a ohodnotit jejich dopad na výběr strategie. Pro úplnost je nutné si vyjmenovat některé příklady silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení. (Rolínek, 2004) Silné stránky: • adekvátní finanční zdroje; • dobrá pověst u odběratelů; • uznávaná vůdčí pozice na trhu; • úspory z rozsahu; • nákladová výhoda; • lepší reklamní kampaň; • schopní řídící pracovníci podniku. Slabé stránky: • nejasný strategický záměr; • nevyužité kapacity; • nedostatek manažerských dovedností a talentu; • slabá pozice na trhu; 24

• nedokonalá distribuční síť; • vysoké náklady ve srovnání s konkurenty. Příležitosti: • vstoupit na nové trhy nebo tržní segmenty; • rozšířit nabídku výrobků a uspokojit tak další potřeby zákazníků; • diversifikace; • vertikální integrace; • překonání obchodních bariér na atraktivních cizích trzích; • rychlejší růst trhu. Ohrožení: • konkurence ze strany cizích výrobců s nižšími náklady; • rostoucí prodeje substitučních výrobků; • pomalý růst trhu; • rostoucí síla odběratelů nebo dodavatelů; • měnící se potřeby a vkus zákazníků; • nepříznivé demografické změny.

Výsledkem SWOT analýzy je vymezení pozice podniku pomocí tzv. SWOT matice (obrázek č. 5).

25

Obrázek č. 5: SWOT matice

Slabé stránky (W)

Příležitosti (O)

Ohrožení (T)

Silné stránky (S)

WO

SO

strategie „Hledání“

strategie „Využití“

WT

ST

strategie „Vyhýbání“

strategie „Konfrontace“

Zdroj: Rolínek, 2004

Na základě zhodnocení faktorů ovlivňujících podnik můžeme určit následující čtyři strategie. (Rolínek, 2004) 1. SO strategie - jsou to strategie využívajících silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí objevujících se ve vnějším prostředí. Jedná se o ideální stav, který je v reálu prakticky nedosažitelný. 2. WO strategie. Tyto strategie jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí, které podnik má. Příkladem může být např. joint venture, akvizice, nábor kvalifikovaných sil. 3. ST strategie. Podnik jich využije tehdy, jestliže je dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením. 4. WT strategie patří mezi obrané strategie zaměřené na odstranění slabých stránek a na vyhnutí se nebezpečí z venčí. Podnik bojuje o přežití. Strategiemi jsou fúze, omezení výdajů, vyhlášení bankrotu anebo likvidace.

26

Při vyhodnocování a volbě strategií by mely jako prioritní být realizovány SO a WT na něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje. (Pošvář, 2002)

2.4 Výběr alternativy jako budoucí strategie Výběr mezi alternativami, které odpovídají zvoleným kritériím, lze provést s využitím rozhodovacích metod, pomocí tzv. rozhodovací analýzy. Postup je silně subjektivní a ke snížení chyby odhadu se využívá skupinové rozhodování (zvýšení počtu odhadců). Podle různých autorů existuje celá řada typů strategií. O první systematický přístup k typologii strategií se zasloužil v roce 1965 Igor H. Ansoff s jeho maticí se 4 typy strategií (obrázek č. 6). (Rolínek, 2004)

Obrázek č. 6: Typologie strategií podle Ansoffa

Existující výrobek

Existující trh

Nový trh

Nový výrobek

Strategie pronikání na trh

Strategie rozvoje výrobku

Strategie rozvoje trhu

Diverzifikační strategie

Zdroj: Rolínek, 2004 Ačkoli je tato tabulka již překonaná, sloužila jako základ pro další typologie. Výsledkem tohoto procesu bylo stanovení 13 základních typů strategií, které je však možné dále mezi sebou kombinovat. Jedná se o tyto strategie (Rolínek, 2004):

27

•

progresivní integrace;

•

zpětná integrace;

•

horizontální integrace;

•

proniknutí na trh;

•

rozvoj trhu;

•

vývoj výrobku;

•

soustředná diverzifikace;

•

smíšená diverzifikace;

•

horizontální diverzifikace;

•

joint venture;

•

snížení výdajů;

•

zbavování se majetku;

•

likvidace.

Možnosti využití těchto strategií jsou uvedeny v následujícím integrovaném modelu strategických alternativ (obrázek č. 7). (Rolínek, 2004)

28

Obrázek č. 7: Integrovaný model strategických alternativ

Pozice podniku v prostředí

Silné prostředí podniku

Hodnocení vnitřního

Silná

Slabé

Slabá

Ideální podnik - koncentrace - vertikální integrace - horizontální integrace

Ohrožený podnik - omezený růst - diverzifikace - transformace - joint venture

Slibný podnik - koncentrace - omezený růst - joint venture - snižování nákladů - likvidace

Podnik v potížích - snižování nákladů - likvidace

Zdroj: Rolínek, 2004

2.5 Realizace strategie Jasná a strategickou analýzou logicky zdůvodněná formulace strategie je velmi významným počinem. Tímto však strategické řízení rozhodně nemůže končit. Následovat musí realizace strategie, která uvede v ní vyjádřené záměry do života. Má-li být strategické plánování a řízení při realizaci strategie efektivní, musí k tomu být vytvořeny určité předpoklady (Keřkovský, 2001): 1. Musí být vytvořeny organizační podmínky pro rozpracování přijaté strategie a její realizaci ve formě dlouhodobých plánů, programů, rozpočtů a dalších navazujících plánovacích dokumentů. Musí být jasno, které organizační a řídící složky za které činnosti v tomto směru odpovídají, jaké při tom mají pravomoci a kompetence. 2. V řádně fungující organizaci by mělo existovat klima, podporující strategické plánování. Na počátku by měla být vydána organizační směrnice o strategickém 29

řízení, v níž jsou všechny výše uvedené organizační prvky a aspekty řádně vymezeny. 3.

Na to, jaká má být role top-manažerů při uvádění strategie do života, totiž zda

mají pouze strategii formulovat, kontrolovat jejich plnění a korigovat nebo zda mají s kolektivem svých podřízených spolupracovníků na realizaci strategie po její formulaci určitým způsobem pokračovat, nejsou jednotné názory. Shoda však panuje v názoru, že přijatá strategie může být řádně rozpracována do formy navazujících plánů, programů a rozpočtů jen tehdy, když top-manažeři jasně definují rozhodující strategické cíle, předpoklady a podmínky vyplývající z přijaté strategie a řádně s nimi seznámí všechny, kdo se na plánování podílí. Jestliže této fázi plánování top-management nevěnuje náležitou pozornost, hrozí nebezpečí, že strategické plánování ztratí svůj vliv na „spodní linii“ a důsledkem bude, že nepřinese očekávané efekty. 4. Manažeři i řadoví pracovníci musí být o úkolech vyplývajících pro ně z přijaté strategie a navazujících strategických plánů náležitě informováni. Není dobré, jestliže se formulují strategie, a o úkolech z nich plynoucích nejsou řádně informováni manažeři nižších úrovní a pracovníci, kteří jsou v pozicích, kde především oni rozhodují o realizaci programů a plánů, jimiž je strategie naplňována. O obsahu přijaté strategie musí být písemně informováni všichni pracovníci, kteří se budou na její realizaci podílet. Samozřejmé také je, že na realizaci úkolů vyplývajících z firemní strategie jsou těsně vázány systémy motivace pracovníků, zejména řídících. 5.

I metodicky zcela správně zformulované strategie se mohou stát v důsledku

měnících se podmínek nevhodnými. Je proto potřeba, aby byl čas od času kontrolován průběh realizace strategie a aby byla v případě potřeby strategie a na ní navazující plány upřesňovány a revidovány. Samotné finanční výsledky a ukazatele přitom nelze považovat za dostačující indikátor úspěšnosti realizace strategie. Mohou být dokonce zavádějící. Rozhodující jsou výsledky analýzy vývoje vnějšího prostředí firmy s ohledem na nové příležitosti a hrozby, stejně tak jako zhodnocení vývoje silných a slabých stránek firmy.

30

3 CÍL A METODIKA PRÁCE 3.1 Cíl práce Obecným cílem této bakalářské práce s názvem Návrh strategie vybraného podniku je, po prostudování a zpracování literatury uvedené v kapitole 7 nazvané Použitá literatura, aplikovat metody strategického řízení na zvolený podnik a navrhnout strategii jeho budoucího vývoje. Z tohoto důvodu bude práce rozdělena na dvě části. V části teoretické je shrnuto to nejdůležitější z použité literatury, týkající se strategického managementu a vysvětleny nejdůležitější pojmy strategického řízení. Cílem této části je poskytnout čtenáři základní poznatky, které se týkají strategického řízení. V části praktické pak jsou aplikovány poznatky z teoretické části na konkrétní podnik, kterým je Pradědský lesní závod, a. s., se sídlem ve Vrbně pod Pradědem, okres Bruntál v Moravskoslezském kraji a jehož prvořadým předmětem podnikání je provádění prací v lesnictví. Hlavním cílem této části tedy bude navržení strategie pro tento podnik. Navržení strategie se skládá z určitých etap. Z tohoto důvodu bude dílčích cílů hned několik: • formulace poslání podniku a jeho cílů; • analýza vnějšího a vnitřního prostředí; • provedení SWOT analýzy; • volba strategie.

Navržení strategie podniku je úkolem vrcholového managementu každého podniku. Vedení Pradědského lesního závodu, a. s. sice má určitou představu o dalším směřování své společnosti, avšak nemá vypracovaný strategický plán svého budoucího rozvoje. Proto význam této bakalářské práce vidím především v tom, že si vedení uvědomí nezbytnost strategického řízení a strategii navrženou v této práci může použít jako zdroj nápadů a inspirací při vlastním návrhu strategie podniku.

31

3.2 Metodika práce Tato bakalářská práce se skládá ze dvou hlavních částí. Tou první je literární přehled. Pro vypracování této části byla využita literatura zabývající se strategickým řízením a její seznam je uveden v kapitole 7 s názvem Použitá literatura. V druhé části nazvané Vlastní práce budou aplikovány nástroje popsané v literárním přehledu. Nejčastěji použitou metodou této části je analýza. Nejprve bude zformulováno poslání podniku a určeny jeho cíle. K tomu poslouží především konzultace s vedením Pradědského lesního závodu, a. s. Po formulaci poslání a cílů podniku následuje analýza stávající situace ve vnějším a vnitřním prostředí podniku. Pro toto budou použity doporučované nástroje jako je PEST analýza, Porterova analýza konkurence a analýza vnitřního prostředí podle Keřkovského. Analýza, tedy rozklad celku na jednotlivé části, poslouží pro odhalení příležitostí a hrozeb vyskytujících se v okolí podniku, a také silných a slabých stránek ve vnitřním prostředí podniku. Poté bude provedena SWOT analýza a následně zvoleny strategie vhodné pro Pradědský lesní závod, a. s.

32

4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Charakteristika podniku Akciová společnost Pradědský lesní závod, a. s. vznikla v procesu transformace lesního hospodářství v České republice k 1. 7. 1992 z původního Lesního závodu Karlovice, který byl organizační jednotkou podniku Severomoravské státní lesy v Krnově. Sídlo akciové společnosti je ve Vrbně pod Pradědem, okres Bruntál, v Moravskoslezském kraji. Nosným a prvořadým předmětem podnikání Pradědského lesního závodu, a. s. je provádění prací v lesnictví, tj. organizační zajišťování a provádění těžby spojené s výkupem těženého dříví, přibližování dříví, odvoz a manipulace dříví, obchod se dřívím a veškeré práce v lesnické pěstební činnosti. Navazujícím předmětem činnosti akciové společnosti je pořez a zpracování dříví, výkup, prodej a produkce sazenic a semen lesních stromů, okrasných dřevin a vánočních stromků. Pradědský lesní závod, a. s. je pověřeným pěstitelem a dodavatelem sadebního materiálu pro LČR, s. p. Hlavním zákazníkem společnosti při realizaci zakázek komplexních lesnických služeb je státní podnik Lesy České republiky. Společnost vlastní Certifikát shody procesu spotřebitelského řetězce dříví s požadavky normativního dokumentu CFCS 1004:2006. Pradědský lesní závod, a. s. má zavedený integrovaný systém řízení dle norem BS EN ISO 9001:2000 – pro udržování systému managementu jakosti výroby a mezi prvními ve svém oboru v ČR i dle norem BS EN ISO 14001:2004 pro ochranu životního prostředí a OHSAS 18001:1999 pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci. S obcemi bruntálského regionu spolupracuje Pradědský lesní závod, a. s. v oblasti poskytování komplexních služeb v lesnictví. Akciová společnost zpracovává část nakoupeného dříví ve vlastním pilařském provozu, z jehož produkce vystupuje stavební řezivo, určené jak na prodej odběratelům, tak na další zpracování ve firemním dřevozpracujícím truhlářském provozu. Nabídku tvoří interiérová a exteriérová zakázková výroba z masivního dřeva. Vzhledem ke skutečnosti, že společnost podniká v horské a podhorské oblasti Hrubého Jeseníku, její

33

činnost je zaměřena také na péči o horské louky a pastviny spojené s chovem skotu bez tržní produkce mléka a tím i péči o krajinu. Akciová společnost dále provozuje hostinskou a ubytovací činnost ve vlastních zařízeních, podnikatelské a občanské veřejnosti nabízí služby pneuservisu, opravy a údržbu motorových vozidel v nákladní i osobní dopravě. Pro veškeré předměty podnikání, které akciová společnost provozuje, případně i ty, na které má kvalifikaci a momentálně je aktivně neprovozuje, jsou v oblasti Vrbenska široce využitelné. Pradědský lesní závod, a. s. rozvíjí svoji činnost v jednom z nejzaostalejších regionů v České republice a jeho prvotní produkce vzniká ve výrobě závislé na tvrdých klimatických podmínkách horského regionu. Subjekt přesto významně přispívá k podpoře zaměstnanosti a rozvoji regionu. Společnost se také aktivně podílí na společensko-veřejném životě města a regionu. (www.plz.cz)

Tabulka č. 1: Základní informace o společnosti Obchodní firma: Vznik: Sídlo:

Pradědský lesní závod, a. s. 29. 6. 1992 Nádražní 599, Vrbno pod Pradědem, PSČ 793 26

IČ: Právní forma:

471 51 218 Akciová společnost

Základní kapitál:

Činí 50 178 000 Kč a je plně splacen

Jednání společnosti: Počet zaměstnanců:

Za představenstvo jedná navenek jménem společnosti každý člen představenstva samostatně cca 130

Zdroj: Vlastní práce

34

Obrázek č. 8: Schéma řízení společnosti

VALNÁ HROMADA DOZORČÍ RADA

PŘEDSTAVE NSTVO

Výrobní ředitel

Ekonomický ředitel

Obchodní ředitel

Zvláštní úkoly

Sekretariát

Útvar služeb

Útvar financování a IS

Útvar práce a mezd

Útvar OBP, PO, CO, ŽP a jakosti

Středisko lesní výroby

Útvar plánu, kontroly a rozborů

Útvar obchodu, manipulace a dopravy

Středisko dřevařské výroby

Středisko truhlářské výroby

Středisko lesních školek

Středisko zemědělské výroby

Středisko ubytovací a restaurační

Zdroj: Výroční zpráva Pradědského lesního závodu, a. s., 2005

4.2 Stanovení poslání a strategických cílů 4.2.1 Poslání podniku Posláním společnosti je přinášet ty nejlepší profesionální služby a kvalitní výrobky všem našim zákazníkům v každé z oblastí našeho podnikání, které povedou k jejich nejvyšší spokojenosti. Tímto zajistit prosperitu a růst celého podniku a s ním taky regionu, ve kterém působí. 35

4.2.2 Cíle podniku •

rozvoj dlouhodobého obchodního vztahu se státním podnikem LČR, s. p.;

•

upevnění postavení podniku v regionu;

•

napomáhat všeobecnému rozvoji regionu v oblasti zvyšování zaměstnanosti vytvářením nových pracovních příležitostí;

•

zvyšovat odborné znalosti zaměstnanců a vytvářet pocit uspokojení a naplnění z jejich práce pro podnik;

•

optimalizace nákladů;

•

zefektivňování využití zaměstnaneckého a strojního potenciálu společnosti.

4.3 Analýza vnějšího prostředí Na podnik působí z vnějšího prostředí mnoho vlivů, které mohou ovlivnit jeho činnost a výkonnost. Analýza těchto vlivů napomáhá zjistit co se v jeho okolí děje anebo dít s určitou pravděpodobností teprve bude. Úkolem analýzy vnějšího prostředí je určit příležitosti, které vnější prostředí nabízí, ale uvědomit si také případné hrozby z vnějšího prostředí, kterým bude muset podnik v budoucnu čelit.

4.3.1 Analýza makroprostředí K analýze makroprostředí se používá PEST analýza. Tato analýza napomáhá odhalit co se děje v makrookolí podniku, jaké příležitosti a hrozby se v něm vyskytují. Skládá se z prostředí politického, ekonomického, sociálního a technického. 1)

Politické a právní prostředí

Politické prostředí v České republice je, i přes občasné vládní krize, dlouhodobě stabilní. Volby do poslanecké sněmovny, konané v červnu 2006, vyhrála pravicová ODS s 40,5 %, jako druhá následovala levicová ČSSD s 37 %. Do poslanecké sněmovny se dále dostaly strany KSČM, SZ a KDU-ČSL. Po volbách vznikla patová situace vytvořením koalice pravicové ODS se středovými stranami SZ a KDU-ČSL s celkovým součtem 100 mandátů, stejně jako opozice ČSSD s KSČM. Koalici se podařila sestavit vláda jen díky podpoře dvou bývalých poslanců z ČSSD. Vláda má v programu prosazení několika reforem, které by v konečném důsledku měly být pro

36

podnikání přínosem. Zda se podaří nové vládě prosadit reformy, které si naplánovala, ukáže čas. Významným faktorem v politickém a právním prostředí je skutečnost, že se Česká republika v roce 2004 stala členem Evropské unie. Firmy tak mají možnost k čerpání dotací z EU a došlo k uvolnění pohybu zboží, služeb a částečně pracovních sil v rámci tohoto společenství. Na druhou stranu EU zasahuje výrazným způsobem do legislativy členských států a prohlubuje v nich byrokracii. Právní prostředí v České republice je relativně nestabilní. Podniky se potýkají s častými změnami a novelizacemi zákonů, náročností na administrativu a především se špatnou vymahatelností práva. To vše vede ke špatnému stavu právního prostředí. Vedoucí podniků tak musí sledovat velké množství změn v právních předpisech, ve kterých se často ztrácejí i právníci a odborníci na legislativu.

2)

Ekonomické prostředí

Česká ekonomika v několika posledních letech výrazným způsobem rostla. Důkazem je HDP, jeden z hlavních makroekonomických ukazatelů. V roce 2005 i v roce 2006 dosáhl růst HDP shodně 6,1 %. Prognóza na rok 2007 počítá se zpomalením růstu na hodnotu okolo 5 % (graf č. 1).

Graf č. 1: Růst reálného HDP v ČR

Zdroj: www.euroekonom.cz

37

Výrazný růst reálného HDP v posledních letech byl doprovázen nízkou mírou inflace. Prognózy pro rok 2007 uvádějí jako nejpravděpodobnější míru inflace mírně nad 3 % (tabulka č. 2). Tabulka č. 2: Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen

2000 3,9

2001 4,7

2002 1,8

Rok 2003 0,1

2004 2,8

2005 1,9

2006 2,5

Zdroj: ČSÚ

Nezaměstnanost v České republice se pohybovala v letech 2000-2005 okolo 10 %. V roce 2005 se nezaměstnanost začala počítat jinou metodikou, což způsobilo, že podle statistických údajů výrazněji poklesla (graf č. 2).

Graf č. 2: Nezaměstnanost v ČR ke konci roku v %

Zdroj: www.euroekonom.cz I další makroekonomické ukazatele jako jsou kupní síla koruny, zahraniční obchod, státní rozpočet aj. ukazují na zdraví České ekonomiky.

3)

Sociální prostředí

Sociální prostředí je charakteristické mírným nárůstem počtu obyvatel. Podle výsledků statistické bilance činil počet obyvatel České republiky k 31. prosinci 2006 celkem 10 287 189. Přirozený přírůstek počtu obyvatel dosáhl 1,4 tis. osob, přičemž kladná 38

hodnota přirozeného přírůstku byla naposledy zaznamenána v roce 1993. Celkový počet obyvatel se nepřetržitě zvyšuje již od roku 2002, avšak až do roku 2005 to bylo výhradně výsledkem migrace cizinců. Růst populace o 36,1 tis. osob v roce 2006 je nejvyšší od roku 1993. Do budoucna se spíše očekává úbytek počtu obyvatel (graf č. 3).

Graf č. 3: Očekávaný vývoj počtu obyvatel do roku 2050 (v mil.)

Zdroj: ČSÚ

Výrazným znakem sociálního prostředí v České republice a v celém vyspělém západním světě je především stárnutí obyvatelstva. Podle prognóz Českého statistického úřadu by postupně měl průměrný věk obyvatel růst ze současných 40 let, až na hodnotu okolo 49 let v roce 2050 (graf č. 4).

Graf č. 4: Očekávaný vývoj průměrného věku obyvatel do roku 2050

Zdroj: ČSÚ

39

4)

Technické a technologické prostředí

Druhá polovina 20. století byla ve znamení velkých technických a technologických změn. Došlo k prudkému rozvoji výpočetní techniky a informačních technologií. Významnou událostí byl vynález internetu. Internet nabídl nové možnosti prezentace firem prostřednictvím svých vlastních webových stránek, rychlejší komunikaci, získávání informací a především poskytl možnost různých způsobů obchodování přes internet. Změny v technickém a technologickém prostředí však také zvýšily nároky na manažery. Stále nová a dokonalejší technika od manažerů vyžaduje neustálé sledování technických novinek z jejich oboru, protože firma, která neinovuje svou techniku, se postupně stává neschopná konkurence.

4.3.2 Analýza oborového prostředí Společnost Pradědský lesní závod, a. s. provozuje svou činnost, jak již bylo řečeno, ve firemním profilu, především v oboru lesního hospodářství. Následující Porterova analýza konkurence se týká právě tohoto oboru.

1) Hrozba nově vstupujících firem Hrozba vstupu nové firmy do odvětví lesního hospodářství je, z důvodu vysoké kapitálové náročnosti, nízká. Také kvůli skutečnosti, že se obor již delší dobu nachází v poměrně hluboké krizi, je dost nepravděpodobné, že by se nějaká kapitálově silná firma rozhodla vstoupit právě do tohoto oboru. Hrozby je tedy hledat především u firem, které v oboru již působí.

2) Vyjednávací síla odběratelů Lesní hospodářství má jednoho extrémně dominantního odběratele lesnických služeb a tím jsou Lesy České republiky, s. p. Tomuto podniku patří asi polovinu lesů v zemi a jeho majetek přesahuje 70 miliard korun. Lesní majetek ve svém vlastnictví obhospodařuje tím způsobem, že vyhlašuje výběrová řízení na jeho obhospodařování podle zákona o veřejných zakázkách. Státní podnik Lesy ČR má velmi silný vliv na odvětví a na firmy poptávající zakázky. Rozhodným a dominantním ukazatelem pro výběr dodavatelů byla v minulých výběrových řízeních cena. Uchazeči o zakázku musí 40

nabídnout především nižší cenu než konkurenti. To vede k velmi tvrdé cenové konkurenci mezi uchazeči o přidělení zakázek. V soutěžích jsou tak zvýhodněny firmy s nízkým podílem jak výrobních nákladů, tak výrobní režie. Pradědský lesní závod, a. s. poskytuje celou řadu služeb a výrobků. Na obratu společnosti v roce 2006 měl největší podíl prodej dříví (81 447,8 tis. Kč), poskytování služeb (81 163,9 tis. Kč) a prodej řeziva (22 593,6 tis. Kč). Odběratelem poskytovaných služeb byl téměř výhradě státní podnik Lesy České republiky. Právě od Lesů České republiky, s. p. společnost nakoupila většinu surového dříví, které pak vytřídila a prodala jednotlivým odběratelům. Podíly nejvýznamnějších odběratelů na celkovém objemu prodeje dříví jsou uvedeny v grafu č. 5.

Graf č. 5: Podíl nejvýznamnějších odběratelů na obratu za prodej dříví v %

Zdroj: Vlastní práce

Z analýzy vyplynulo, že z odběratelů dříví má největší vyjednávací sílu KATR, a. s., Stará Ves.

3) Vyjednávací síla dodavatelů Podniky působící v oboru lesního hospodářství mají širokou škálu dodavatelů, od dodavatelů kancelářských potřeb až po dodavatele těžké lesnické techniky za miliony korun. Na trhu působí množství dodavatelských firem, mezi nimiž si mohou lesnické firmy vybírat, čí produkt nakoupí. To má příznivý vliv na náklady – pokud není odběratel s dodavatelem spokojen, může jej poměrně snadno vyměnit. Mezi největší dodavatele Pradědského lesního závodu, a. s. patří společnosti Silvaco, a. s. a Oil Team, 41

a. s. Téměř výhradním dodavatelem surového dříví je státní podnik Lesy České republiky. Státní podnik má z dodavatelů největší vyjednávací sílu.

4) Hrozba substitučních výrobků nebo služeb Služby v oblasti organizačního zajišťování a provádění těžby, přibližování, odvozu, manipulace, obchodu se dřívím a veškeré práce v lesnické pěstební činnosti jsou nenahraditelné. V rámci nezastupitelných funkcí lesa pro lidskou společnost bude vždy nutno o něj pečovat, čímž je dána potřeba služeb s tím spojených.

5) Vliv konkurentů v odvětví Firem podnikajících v oboru lesního hospodářství je velké množství – od malých firem lokálního významu, až po společnosti, které provozují svou činnost i za hranicemi České republiky. Největší lesnickou firmou v zemi je zlínský CE WOOD, a. s. Nejúspěšnější firmou v posledním tendru lesnických prací na rok 2007 byla firma LESS&FOREST, s. r. o., Bohdaneč.

4.4 Analýza vnitřního prostředí 1) Faktory vědecko-technického rozvoje Pradědský lesní závod, a. s. nevynakládá žádné výdaje na oblast vědy, výzkumu a vývoje. Společnost se průběžně snaží nahrazovat zastaralou techniku technikou moderní a vyspělejší. Momentálně společnost nejvíce zatěžuje zastaralý strojový park v těžební činnosti, jehož modernizace by ovšem vyžadovala vysoké investice. Opět však společnost naráží na nestabilitu odvětví, která se odráží v nepředvídatelnosti jejího budoucího vývoje. V případě nákupu techniky musí firma vynaložit vysoké investiční náklady, avšak krátkodobost smluv se státním podnikem Lesy České republiky, které jsou momentálně uzavírány pouze na čtvrt roku, nedovoluje posílit investice se střednědobou až dlouhodobou perspektivou.

2) Marketingové a distribuční faktory Důležitost marketingu je pro jednotlivé podniky rozdílná. Pradědský lesní závod, a. s. dodává své výrobky a především služby pouze několika zákazníkům, kteří přesně specifikují své požadavky. Proto tento podnik nemusí mít marketingové funkce výrazně silné na rozdíl od podniků vyrábějících například spotřební zboží. 42

3) Faktory výroby a řízení výroby Pradědský lesní závod, a. s. sídlí ve Vrbně pod Pradědem v okrese Bruntál a předmětem jeho zájmu jsou především blízké územní jednotky, nalézající se právě v této oblasti. V tom je jedna z výhod podniku – tyto územní jednotky zná lépe než konkurence, proto je snadnější na nich provádět lesnickou činnost, což umožňuje nabídnout nižší cenu pro odběratele. I přes fakt, že společnost působí v regionu s jednou z nejvyšších nezaměstnaností v České republice, podle Českého statistického úřadu je to 15 a více %, firmě scházejí zaměstnanci pro motomanuální práce a pro práce s koněm. Sehnat manuální dělníky bez kvalifikace není problémem. Společnost se musí vyrovnat s odchodem kvalifikovaného lesního personálu, který je zapříčiněn současnou nestabilní situací v lesním hospodářství. Pradědský lesní závod, a. s. se také musí vyrovnat s velmi nízkou úrovní mezd v sektoru lesního hospodářství. Podle údajů ČSÚ průměrné mzdy v tomto oboru hospodářství v roce 2006 dosahovaly pouze 14 835 Kč.

4) Faktory podnikových a pracovních zdrojů Významnými zdroji podniku, ne-li úplně nejvýznamnějšími, jsou vlastní zaměstnanci. Pradědský lesní závod, a. s. má kvalitní a zkušený pracovní kolektiv, který spolupracuje téměř od založení společnosti, a pracovníci mají mezi sebou vypěstované velmi dobré pracovní a často i soukromé vztahy. Také ve vedení jsou lidé, kteří podnik zakládali, tudíž podnik a jeho prostředí dokonale znají, mají navázány dobré vztahy jak s odběrateli, tak dodavateli. V tomto spatřují jednu ze silných stránek podniku. Nevýhodou dlouholetého a zkušeného pracovního kolektivu může být jeho věk. V budoucnu nastane doba, kdy začnou starší pracovníci odcházet do důchodu a budou muset být nahrazeni mladšími lidmi.

5) Faktory finanční a rozpočtové Právní formou Pradědského lesního závodu je akciová společnost. Tato skutečnost zvyšuje možnost získání úvěru či jiných cizích zdrojů oproti například menším živnostníkům podnikajícím ve stejném oboru. Aby se společnost dozvěděla jak na tom je z finančního hlediska, bylo by vhodné provést finanční analýzu podniku. Finanční analýza obsahuje mnoho metod, které různým způsobem analyzují stávající situaci v podniku. To však již není náplní této bakalářské práce. 43

4.5 SWOT analýza K provedení SWOT analýzy je důležité nalézt a definovat jednak příležitosti a hrozby plynoucí z vnějšího prostředí, avšak také silné a slabé stránky podniku.

4.5.1 Příležitosti •

Možnost získání dotace ze Strukturálních fondů EU

Vstupem České republiky do Evropské unie se českým podnikům otevřela možnost čerpat peníze ze Strukturálních fondů evropské unie. Jejich cílem je pomoci chudším regionům

v rámci

Evropské

unie,

regionům

procházejícím

průmyslovou

restrukturalizací, venkovským oblastem nebo těm regionům, které právě čelí nějakému aktuálnímu problému. Podílejí se na výstavbě infrastruktury, investují do lidských zdrojů a podporují podnikatelské prostředí. •

Vývoj českého hospodářství

Vývoj růstu HDP vypovídá o tom, že se české ekonomice a s tím i českým podnikům daří. Rostoucí HDP s sebou přináší lepší možnosti najít odběratele. S rostoucí ekonomikou se také zvyšuje životní úroveň obyvatel. •

Předpokládaný růst cen řeziva

Ceny řeziva exportovaného z České republiky jsou dlouhodobě na extrémně nízké úrovni. Podle dřevařské statistiky FAO dosahovaly v roce 2003 ceny jehličnatého řeziva exportovaného z ČR v průměru 118,45 USD/m3. Nižší cenu exportovaného řeziva vykázalo pouze Rusko se 111,6 USD/m3 a Bělorusko se 101,4 USD/m3. Vyspělé evropské trhy s řezivem jako jsou například v Německu či Rakousku, a ke kterým se snaží český trh s řezivem přiblížit, vyvážely za výrazně vyšší částky. Konkrétně to bylo 189,3 USD/m3 v Německu a 182,2 USD/m3 v Rakousku. Dá se očekávat, že ceny řeziva exportovaného z České republiky se budou těmto cenám postupně přibližovat. •

Stálá poptávka po lesnických službách

Poptávka po službách v lesnictví je dlouhodobě stálá a nehrozí zavedení substitučních služeb. O les je a vždy bude nutné pečovat. Péče o les zahrnuje různé služby, jako jsou výsadba lesa, jeho úklid, ochrana proti škůdcům, provádění těžby a mnohé další.

44

Vlastníci lesa preferují firmy s komplexní nabídkou těchto služeb před firmami specializujícími se jen na některou z nich. •

Zvyšující se obliba dřeva

Dřevo jako surovina je lidmi vnímáno výrazně pozitivně. Obliba dřevěných výrobků je vysvětlitelná jeho hezkou barvou, příjemnou vůní, je příjemné na dotek, je to surovina, ze které sálá teplo a energie. K oblibě přispívá i to, že dřevo je přírodní surovina a obnovitelný zdroj. V současné době, kdy se stále více dbá na ekologii, je dřevo optimální náhrada pro některé výrobky vyrobené z neekologických látek. V některých případech se dřevem, jakožto ekologickým palivem, dají nahradit paliva fosilní, která jsou značně neekologická. •

Každoroční vysoký zájem o vánoční stromky

Živé vánoční stromky před umělými stále preferuje většina lidí v České republice a každý rok před Vánocemi je o živé stromky vysoký zájem. •

Nové technologie v těžbě dříví

Novými technologiemi v těžbě dříví jsou především technologie harvestorové, které se stávají v lesním hospodářství stále významnějším těžebně-dopravním postupem. Jejich použití má několik výhod. Tou první je úspora pracovních sil, protože harvestor v některých případech dokáže nahradit těžaře a další výhodou je software stroje. V palubním počítači je registrovaná operátorem odvedená výkonnost, což usnadní odměňování operátora a kontrolu jeho práce. Harvestor snižuje fyzickou náročnost práce a zvyšuje bezpečnost práce při nasazení v nepříznivých podmínkách. Vedle řady výhod mají harvestorové technologie také nevýhody. První z nich je zajištění návratnosti investice. Aby byla investice do harvestoru, který stojí přibližně 18 mil. Kč, návratná, musí stroj pracovat ve dvousměnném provozu při délce jedné směny 8 až 10 hodin. S tím je spojena náročnost na organizaci práce. Další nevýhodou je složité a dlouhotrvající zaškolování operátorů. Harvestor nemůže být nasazen do svahů s vysokým sklonem a na podmáčené půdy. I přes několik nevýhod, výhody nasazení harvestorových technologií značně převažují.

45

4.5.2 Hrozby •

Krátkodobost smluvních vztahů s Lesy České republiky, s. p.

V minulosti byly uzavírány smlouvy se státním podnikem Lesy České republiky na 3 roky, později dokonce i na 5 let, avšak tyto pětileté smlouvy zrušil ÚOHS, protože Lesy České republiky, s. p. nepostupoval při zadávání zakázek podle zákona o veřejných zakázkách. Soukromé společnosti tak měly zajištěný odběr svých služeb na poměrně dlouhou dobu, což jim umožnilo naplánovat případné investice se střednědobou a dlouhodobou návratností. V současné době Lesy České republiky, s. p. uzavírají smlouvy na vykonávání prací na svých územních jednotkách pouze na půl roku. Zakázky jsou tímto rozdrobené, což přinejmenším velmi ztěžuje plánování investic do moderní techniky. •

Obchod se dřívím přejde zcela pod Lesy České republiky, s. p.

Pro Pradědský lesní závod, a. s. tvoří obchod se dřívím přibližně 45 % celkového obratu společnosti. Dříví odkupuje od Lesů České republiky, s. p. Současné vedení Lesů České republiky, s. p. plánuje kompletní přechod obchodování se dřívím pod státní úředníky. Přibližně 180 zaměstnanců působících na pozicích obchodníků u LČR, s. p. má dostat do rukou obchod se dřívím za více než 10 miliard korun ročně. Dříví je na veřejných zakázkách pro soukromé firmy z hlediska ziskovosti to nejcennější. Pokud obchod se dřívím opravdu zcela přejde pod LČR, s. p. budou muset soukromé firmy zvýšit nabízené ceny za své služby. Výtěžek z prodeje dříví totiž částečně kryje náklady na těžbu a zalesňování. Je zde také otázka, jak a jestli vůbec mohou soukromé firmy konkurovat podnikání ze strany státu a kde skončila mnohokrát deklarovaná svoboda a podpora soukromého podnikání. •

Rostoucí ceny vstupů

Ceny především pohonných hmot rostou. Přitom náklady na pohonné hmoty do lesnické techniky tvoří významnou část nákladů každé firmy podnikající v oboru lesnictví. Zvyšující se ceny pohonných hmot se potom promítnou do ceny nabízených výrobků a služeb.

46

•

Černý trh pracovních sil u malých soukromníků

Pradědský lesní závod, a. s. ohrožuje také nepoctivé chování převážně malých podnikatelů, kteří zaměstnávají pracovníky „načerno“ tzn., neodvádí za ně státu sociální a zdravotní pojištění. Tak mohou nepoctiví podnikatelé nabídnout nižší cenu za své služby, protože ušetří značnou část nákladů na mzdách svých zaměstnanců. Pradědský lesní závod, a. s. si takovéto chování v žádném případě nemůže dovolit a tak je pro společnost občas těžké konkurovat těmto malým firmám v boji zejména o menší zakázky. •

Demografický vývoj

Průměrný věk obyvatel v České republice se stále zvyšuje. Podle předpovědí ČSÚ by měl v roce 2050 dosahovat přibližně 50 let. To představuje hrozbu pro podniky zaměstnávající manuálně pracující pracovníky. Výkonnějších mladých manuálních pracovníků tedy bude v budoucnu méně, a aby je firma získala, bude jim muset nabídnout vyšší mzdu než konkurence. •

Posilování české koruny

Dlouhodobé posilování české koruny vůči měnám zahraničním ztěžuje českým podnikům export svých produktů. České podniky se s tím budou muset vyrovnat. Přijetí společné evropské měny se v České republice očekává až někdy kolem roku 2011.

4.5.3 Silné stránky •

Zavedené jméno firmy

Společnost vznikla již v roce 1992. Za dobu své existence si vybudovala poměrně silnou pozici na svém trhu. Již dlouhou dobu poskytuje služby spojené s obhospodařováním lesa jak obecním úřadům vlastnícím les, tak v rámci smluvních územních jednotek LČR, s. p. •

Kvalita a komplexnost poskytovaných služeb

Pradědský lesní závod, a. s. poskytuje dlouhou dobu širokou škálu kvalitních služeb jako například provádění prací v lesnictví, školkařská produkce, produkce řeziva, chov skotu, ubytovací služby, pneuservis a mnohé další. Podnik je natolik soběstačný, že si většinu služeb zajistí interně a nemusí tedy najímat nákladnější dodavatele. Odběratelé 47

lesnických služeb preferují nabídky dodavatele komplexních služeb před více nabídkami menších společností. Může také vznikat synergický efekt z jednotlivých aktivit. Kvalitu poskytovaných produktů dokládají zavedený integrovaný systém řízení jakosti dle norem ISO 9001 i dle norem ISO 14001 pro ochranu životního prostředí. •

Členství v ČAPLH

Pradědský lesní závod, a. s. je členem České asociace podnikatelů v lesním hospodářství, která sdružuje více než 100 firem podnikajících v lesním hospodářství, dřevařském a papírenském průmyslu. V roce 2000 se asociace stala zakládajícím členem Evropské asociace podnikatelů v lesním hospodářství se sídlem v Bruselu a má zastoupení v jejím vedení. ČAPLH se podílí na úsilí zvyšovat užitné hodnoty dřeva a výrobků z něj, neboť tento postup zabezpečí dostatek zdrojů nutných pro další rozvoj českých lesů, ale i dřevozpracujícího průmyslu. Pro firmu Pradědský lesní závod, a. s. je výhodou, že místopředseda představenstva společnosti Ing. Miloslav Komárek, je také členem prezídia ČAPLH. •

Přístup k bankovním úvěrům

Za dobu své existence si akciová společnost vybudovala dobré vztahy se svými bankovními institucemi. Tyto dobré vztahy jsou podpořeny stabilním a dlouhodobým obchodním vztahem, dále díky jištění případných úvěrů majetkem společnosti. •

Vedení společnosti s dlouholetými zkušenostmi

V představenstvu společnosti pracují lidé, kteří společnost zakládali a po celou dobu její existence ji vytvářeli až do současné podoby, tudíž společnost dokonale znají. Důležité jsou také jejich dobré osobní kontakty s obchodními partnery. •

Nevyužívané plochy ve vlastnictví společnosti

Pradědský lesní závod, a. s. vlastní několik hektarů nevyužívaných zemědělských ploch. Pozemky na Vrbensku se vyznačují nízkou cenou. V případě zájmu by pro společnost nebylo příliš nákladné získat další.

48

4.5.4 Slabé stránky •

Problém se získáváním kvalifikovaných pracovních sil

Důvodů proč má akciová společnost problémy se získáváním kvalifikovaných pracovníků je hned několik. Hlavním důvodem jsou nízké výdělky v celém sektoru. V odvětví zemědělství, lesnictví a myslivosti dosahovaly podle ČSÚ průměrné mzdy v roce 2006 pouze 14 835 Kč. Nižší úroveň průměrných mezd vládne už jen v sektoru ubytování a stravování. Tyto nízké výdělky odrazují pracovníky od vstupu do tohoto odvětví. Pradědský lesní závod, a. s. má nedostatek pracovníků především pro motomanuální profese jako jsou těžba dříví motorovou pilou a dále také kočí a dělník v pěstební činnosti. Důvod proč společnost nemůže nabídnout vyšší mzdy je nestabilita odvětví a tím pádem jeho těžko předvídatelný vývoj. Negativním faktorem je i nízká prestiž oboru. •

Zastaralý strojový park v těžební činnosti

V případě, že by se společnost rozhodla nakoupit novou techniku pro těžební činnost, musela by vynaložit vysoké investiční náklady. Avšak krátkodobost smluv se státním podnikem Lesy České republiky nedovoluje posílit investice se střednědobou a dlouhodobou návratností. •

Velká přepravní vzdálenost na vyspělé západní trhy

Firma sídlí ve Vrbně pod pradědem v Moravskoslezském kraji. Od vyspělých západních trhů jako jsou například v Rakousku či Německu, kde jsou odběratelé schopni nabídnout vyšší cenu za poskytnuté produkty, ji odděluje dlouhá přepravní vzdálenost. Pro Pradědský lesní závod, a. s. je obtížnější vyvážet své produkty na tyto vyspělé trhy, protože firmy sídlící v blízkosti těchto trhů mohou nabídnout nižší cenu svých produktů z důvodu nižších nákladů na dopravu. •

Vysoký věk zaměstnanců

Tato slabá stránka Pradědského lesního závodu, a. s. se týká především ústředí společnosti. V budoucnu může nastat problém, kdy začnou stávající pracovníci odcházet do důchodu a společnost nebude mít adekvátní náhradu v podobě mladších pracovníků s praxí.

49

4.6 SWOT matice Příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky spolu s navrženými strategiemi WO, WT, SO a ST jsou zobrazeny ve SWOT matici v tabulce č. 3.

Tabulka č. 3: SWOT matice Vnější faktory

SWOT

Příležitosti

Hrozby

1. možnost získání dotace ze Strukturálních fondů EU 2. předpokládaný růst cen řeziva 3. vývoj českého hospodářství 4. stálá poptávka po lesnických službách 5. zvyšující se obliba dřeva 6. vysoký zájem o vánoční stromky 7. nové technologie v těžbě dříví

1. krátkodobost smluvních vztahů s LČR, s. p. 2. obchod s dřívím přejde zcela pod LČR, s. p. 3. rostoucí ceny vstupů 4. černý trh pracovních sil u malých soukromníků 5. demografický vývoj 6. posilování české koruny

SO strategie 1. zavést výrobu štípaného krbového dříví 2. rozšíření výroby v oblasti produkce řeziva 3. pěstování vánočních stromků na neproduktivních plochách 4. investice do harvestorových technologií

ST strategie 1. aktivním členstvím v ČAPLH prosazovat zájmy soukromých firem ve vztahu k LČR, s. p. 2. snižování nákladů a zefektivňování využití zaměstnaneckého a strojního potenciálu firmy

WO strategie 1. investice do strojů, které nejnutněji potřebují vyměnit 2. pokus o získání dotace na nakoupenou techniku

WT strategie 1. zlepšit personální politiku společnosti 2. nasazení výkonných moderních technologií

Vnitřní faktory Silné stránky 1. zavedené jméno firmy 2. kvalita a komplexnost poskytovaných služeb 3. členství v ČAPLH 4. přístup k bankovním úvěrům 5. vedení společnosti s dlouholetými zkušenostmi 6. nevyužité plochy ve vlastnictví společnosti

Slabé stránky 1. problém se získáváním kvalifikovaných pracovních sil 2. zastaralý strojový park těžební činnosti 3. velká přepravní vzdálenost na vyspělé západní trhy 4. vysoký věk zaměstnanců

Zdroj: Vlastní práce

SO strategie 1. Zavést výrobu štípaného krbového dříví S rostoucí životní úrovní obyvatel České republiky se také zvyšují jejich nároky na bydlení. V nově stavěných či rekonstruovaných domech často bývají instalovány krby 50

a roste tedy poptávka po krbovém dříví. Vysoká poptávka po krbovém dříví existuje hlavně v Německu, Rakousku a Itálii. Do krbu jsou vhodné polena z listnatých dřevin, především dubu, buku a břízy. Těchto dřevin má Pradědský lesní závod, a. s. dostatek, protože vzhledem k jejich nízké kvalitě nejsou vhodné na výrobu řeziva. Z výše uvedených důvodů je zavedení výroby krbového dříví z podnikatelského hlediska velice zajímavé.

2. Rozšíření výroby v oblasti produkce řeziva Po řezivu je zájem na českém i zahraničním trhu. Společnost má také dobré obchodní vztahy s řeckými společnostmi, které odebírají převážnou část řeziva vyrobeného Pradědským lesním závodem, a. s. Tito odběratelé mají zájem o velké množství řeziva, ale pila Pradědského lesního závodu, a. s. vyrábí svou maximální kapacitu a další rozšíření výroby by bylo neúnosně nákladné. Proto se jako řešení nabízí zavedení směnného provozu. Jelikož není potřeba zvláštní kvalifikace pracovníků, pracujících v pilařském provozu, nebyl by problém získat pracovní síly z řad místních obyvatel. Společnost tak zvýší zaměstnanost v regionu, což je jedním z jejích cílů.

3. Pěstování vánočních stromků na neproduktivních plochách V období Vánoc je velmi vysoký zájem o živé vánoční stromky a to jak ze strany tuzemských obchodníků, tak i zahraničních. Každoročně se prodají veškeré nabízené. Společnost by mohla uspokojit převyšující poptávku vysázením dalších stromků na nevyužívaných plochách, kterých má ve svém vlastnictví dostatek. Počáteční investice do pěstování vánočních stromků nejsou vysoké. Je třeba oplotit plochy, kde se budou vánoční stromky pěstovat, proti případným krádežím a zajistit hlídání pozemku v několika dnech před Vánocemi.

4. Investice do harvestorových technologií Pradědský lesní závod, a. s. má vybudovány dobré vztahy se svými bankovními institucemi, které by mohly poskytnout potřebné finance na investici do harvestoru.

ST strategie 1. Aktivním členstvím v ČAPLH prosazovat zájmy soukromých firem vůči LČR, s. p. Situace v českém lesním hospodářství je již několik let napjatá. Celý obor už delší dobu prochází hlubokou krizí. Jediná soukromá firma nemá šanci prosadit návrhy, které by 51

lesní hospodářství stabilizovaly. Jedinou cestou je působit ve sdružení, kterým je právě ČAPLH. Jelikož má Pradědský lesní závod, a. s. místopředsedu svého představenstva v prezidiu ČAPLH, muže tak aktivně přispívat k uklidnění situace v oboru.

2. Snižování nákladů a zefektivňování využití zaměstnaneckého a strojního potenciálu firmy Možností, jak snížit náklady je uzavření a prodání ztrátových provozů. Ztrátovým provozem Pradědského lesního závodu, a. s. je poskytování hostinských a ubytovacích služeb. Společnost by se měla snažit prodat penzion Adam a postupně i své horské vily, které nepřináší zisk a obdržené finance investovat do jiných, perspektivnějších aktivit. Další možností, jak snížit náklady a zefektivnit využití zaměstnaneckého a strojního potenciálu, je nahrazení výkonu odvozu dříví na manipulační sklad a přeprava dříví přímo k odběrateli. To umožní moderní harvestorové technologie. Tím, že harvestor dokáže se dřevem manipulovat už v lese, odstraňuje nutnost svozu dříví na manipulační sklad, kde teprve dochází k manipulaci. Dříví takto zpracované v lese se odveze přímo odběrateli a společnost tím ušetří část nákladů za skladování a manipulaci na skladě. Tento postup ovšem není použitelný ve všech případech.

WO strategie 1. Investování do strojů, které nutně potřebují vyměnit Ze zastaralých strojů ve vlastnictví společnosti nejvíce potřebují vyměnit za modernější a výkonnější lesní kolové traktory na přibližování dříví LKT 81. Tyto stroje jsou technicky zastaralé a velmi poruchové.

2. Získání dotace od EU na nakoupenou techniku Pro firmu je zajímavý především Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (anglicky European Agricultural Fund for Rural Development). Fond má ročně k dispozici 3,107 mld. Kč na zlepšení konkurenceschopnosti zemědělství a lesnictví, dále 7,192 mld. Kč na zlepšování životního prostředí a krajiny a 2,349 mld. Kč na zlepšování kvality života ve venkovských oblastech a diverzifikaci hospodářství venkova. V rámci programu diverzifikace hospodářství venkova může podat žádost o dotaci na stavby a stroje i firma zabývající se těžbou lesa. Podpora dosahuje 50 % výše nákladů. Společnost by měla využít služeb některé z konzultačních společností, 52

které jsou zaměřené na pomoc při vypracování žádostí o podporu ze Strukturálních fondů EU.

WT strategie 1. Zlepšit personální politiku společnosti Firmy musí čelit nepříznivým demografickým jevům, jako jsou stárnutí obyvatelstva, stěhování se mladších lidí do měst a dalším. Způsob, jak se vyrovnat s nepříznivými demografickými změnami, je zlepšit personální politiku společnosti. Vhodné by bylo především investovat do znalostí pracovníků, to znamená vytvořit pro zaměstnance program vzdělávacích kurzů. Ty, kteří mají zájem dále se vzdělávat, finančně podpořit při dálkovém studiu na vysoké škole. Takovéto výhody jistě mimo jiné zvýší zájem mladých ambiciózních lidí o práci ve firmě. Lidské zdroje jsou pilířem úspěchu ve většině oborů, v oboru lesnickém dokonce pilířem klíčovým. Investice do zaměstnanců se společnosti jistě mnohonásobně vrátí.

2. Nasazení výkonných moderních technologií Firmy podnikající v oboru lesního hospodářství se musí vyrovnat s odchodem kvalifikovaného lesního personálu, který je způsoben současnou nestabilní situací v lesním hospodářství. Pravděpodobně jedinou možnou cestou jak překonat nedostatek pracovních sil, zejména pro vyklízení klestu a práci s motorovou pilou, je nasazení výkonných moderních technologií v těžbě dříví, jako jsou harvestorové technologie, které dokážou částečně manuální lidskou práci nahradit. Tím se sníží mzdové náklady společnosti.

53

5 DISKUZE V současné době je obor lesního hospodářství, kde Pradědský lesní závod, a. s. převážně podniká, v hluboké a již dlouhodobé krizi. To samo o sobě ještě více podtrhuje význam strategického řízení pro podnik. V dnešním rychle se měnícím prostředí se úspěšné firmy bez jasně definované strategie neobejdou. Jako první krok k zavedení strategického managementu bych firmě doporučil výstižně formulovat své poslání, které vlastním zaměstnancům, odběratelům, dodavatelům a všem, kteří přijdou se společností do styku, ukáže smysl její existence, o co z dlouhodobého hlediska usiluje. Poslání mohou samozřejmě nejlépe definovat lidé působící ve společnosti nejdéle, kteří ji dokonale znají. A právě takové lidi má Pradědský lesní závod, a. s. ve svém vedení. Doporučil bych tak vedení akciové společnosti použít poslání uvedené v této bakalářské práci, popřípadě ho upravit nebo definovat své vlastní. Analýza vnějšího prostředí odhalila několik příležitostí, které se Pradědskému lesnímu závodu, a. s. nabízejí. Vyzdvihl bych především možnost získání dotace na nákup lesnické techniky ze Strukturálních fondů Evropské unie. Cesta k získání dotace jistě nebude jednoduchá, ale určitě stojí za to se o získání dotace pokusit. Společnost může využít některé z firem zabývajících se vypracováváním žádostí na dotace z EU. Další z příležitostí je zavedení nových technologií při těžbě dříví jako jsou harvestorové technologie, které mají celou řadu výhod, a investici do nich by měl podnik určitě zvážit. Ve vnějším prostředí se však nevyskytují pouze příležitosti. Je zde třeba vyhledávat i hrozby, kterým bude muset firma v budoucnu čelit, a na které se musí připravit. Pro Pradědský lesní závod, a. s. je největší hrozbou samotná situace v oboru lesního hospodářství. Nejdůležitější obchodní partner společnosti, kterým je státní podnik Lesy České republiky, nabízí pouze krátkodobé smlouvy na vykonávání lesnických prací a znesnadňuje tím společnosti plánování investic s dlouhodobou návratností. Akciové společnosti také hrozí, že zcela přijde o obchod se dřívím tvořící podstatnou část jejího obratu. Analýza vnitřního prostředí ukázala i množství silných stránek Pradědského lesního závodu, a. s. Tou nejvýraznější je komplexnost a kvalita služeb doložených získanými certifikáty. Za zmínku určitě stojí i velmi zkušené vedení podniku. Naopak největší 54

slabou stránkou, kterou se musí společnost snažit eliminovat, je problém se získáváním kvalifikovaných pracovních sil. Na základě zhodnocení příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek působících na podnik byly určeny strategie SO, SW, WO a WT. Pro každou společnost je těžké realizovat současně všechny možné strategie, které se jí momentálně nabízejí. Nejinak je tomu u Pradědského lesního závodu, a. s. Z možných strategických alternativ bych společnosti navrhoval především investovat do harvestorové technologie. Zakoupení harvestoru je sice velká investice s dlouhodobou návratností, ale jeví se jako nejlepší způsob těžby dříví z hlediska nákladů na provoz a mzdových nákladů motomanuálních pracovníků. Společnost tím eliminuje problém se získáváním kvalifikovaných pracovníků pro motomanuální práce v lese, které dokáže harvestor v určitých případech nahradit. V případě nezískání zakázky od Lesů České republiky, s. p. by harvestor mohl být pronajímán jiné firmě. Po zakoupení harvestoru má společnost možnost získat dotaci ve výši 50 % nákladů z Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova. Doporučil bych společnosti spolupráci s některou z firem nabízejících poradenství včetně zpracování žádosti o dotace ze Strukturálních fondů Evropské unie. Z dalších strategií bych Pradědskému lesnímu závodu, a. s. doporučil zavést směnný provoz v oblasti produkce řeziva. Po řezivu je vysoká poptávka a zavedením další směny v pilařském provozu by bylo možné produkovat více řeziva, po kterém je tak veliký zájem. K této strategii není třeba vysokých investičních nákladů, je třeba pouze určitých schopností v organizování práce. Ty současné zkušené vedení určitě má. Za zvážení jistě stojí i pěstování vánočních stromků na nevyužitých plochách, o které je každoročně enormní zájem.

55

6 ZÁVĚR Cílem této práce bylo po provedení analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, navrhnout strategii pro Pradědský lesní závod, a. s., jenž podniká v oboru lesního hospodářství. Analýzy ukázaly, které stránky podniku jsou těmi silnými a které slabými, avšak také jaké má podnik ve svém vnějším prostředí příležitosti a jaké jsou jeho hrozby. Shrnutí silných a slabých stránek podniku, spolu s příležitostmi a hrozbami do SWOT matice, pomohlo při nalezení možných strategií. Ukázalo se, že společnost má několik strategických alternativ. Navržená strategie, kterou by měl podnik realizovat, je uvedena v kapitole 5 nazvané Diskuze. Strategické řízení je základem řízení celého podniku a uskutečňuje se prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. V minulosti, kdy se vnější prostředí neměnilo tak rychle jako dnes, podnikům sloužila jejich strategie někdy i desítky let. V dnešním rychle se měnícím prostředí musejí podniky mnohem více sledovat změny jak vnitřního, tak vnějšího prostředí a strategii podle toho mnohem častěji upravovat. To vše proto, aby si podnik zlepšil nebo alespoň udržel svou pozici na trhu.

56

7 POUŽITÁ LITERATURA •

COVEY, S. R. 8. návyk: od efektivnosti k vyjímečnosti 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 371 s. ISBN 80-7261-138-0.

•

DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.

•

KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 4. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská v nakl. Zdeněk Novotný, 2001. 157 s. Učební texty vysokých škol. ISBN 80-214-1901-6.

•

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.

•

Pradědský lesní závod, a. s. [online]. [2006] [cit. 2007-04-01]. Dostupný z WWW: .

•

ROLÍNEK, L. Strategické řízení. Studijní text [online]. [2004] [cit. 2007-02-03]. Dostupný z WWW: .

•

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

•

Výroční zpráva Pradědského lesního závodu, a. s. za rok 2005.

Další použité internetové zdroje: •

Český statistický úřad. URL:

•

Euroekonom.cz. URL:

•

Justice.cz. URL:

57

8 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Integrovaný model procesu strategického řízení ..................................... 10 Obrázek č. 2: Proces formulace podnikové strategie ..................................................... 15 Obrázek č. 3: Prostředí managementu ........................................................................... 16 Obrázek č. 4: Porterův model pěti sil ............................................................................ 21 Obrázek č. 5: SWOT matice .......................................................................................... 26 Obrázek č. 6: Typologie strategií podle Ansoffa ........................................................... 27 Obrázek č. 7: Integrovaný model strategických alternativ ............................................ 29 Obrázek č. 8: Schéma řízení společnosti ....................................................................... 35

58

9 SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Růst reálného HDP v ČR ............................................................................... 37 Graf č. 2: Nezaměstnanost v ČR ke konci roku v % ......................................................38 Graf č. 3: Očekávaný vývoj počtu obyvatel do roku 2050 (v mil.) ............................... 39 Graf č. 4: Očekávaný vývoj průměrného věku obyvatel do roku 2050 ......................... 39 Graf č. 5: Podíl nejvýznamnějších odběratelů na obratu za prodej dříví v % ............... 41

59