MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ
Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
Konkurenční strategie vinařského podniku Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Vypracovala:
Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Irena Ivičičová
Brno 2008
-0-
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně 10. 04. 2008 …………………………… Irena Ivičičová
-1-
Poděkování
Tímto bych ráda poděkovala panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D.., vedoucímu bakalářské práce, za ochotu, pomoc a podporu, kterou mi poskytl při zpracování této práce.
-2-
Abstrakt:
Tato práce se zabývá zpracováním analýzy firmy Zemědělské a.s. Čejkovice, návrhem vhodné strategie do budoucna. Jejím účelem bylo navrhnout vhodnou strategii pro činnost firmy, která by sloužila k naplnění cílu stanovených managementem společnosti. Tato práce zahrnuje: SWOT analýzu, PEST analýzu, analýzu pěti konkurenčních sil.
Abstract:
This text is oriented on company analysis and proposal of corporate strategy of company Zemědělská a.s. Čejkovice. My Diploma thesis provides a proposal of convenient strategy for company activity which can be used for fullfilment of company objectives defined by management. This document includes: SWOT analysis, PEST analysis, analysis five competition force.
-3-
OBSAH: 1. ÚVOD......................................................................................................................6 2. CÍL A METODIKA PRÁCE ..................................................................................8 2.1. CÍL PRÁCE ...........................................................................................................8 2.2. METODIKA..........................................................................................................8 3. TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................9 3.1. STAV VINOHRADNICTVÍ A VINAŘSTVÍ V ČESKÉ REPUBLICE ....................................9 3.2. ROZDĚLENÍ VÍN PODLE DRUHU A KVALITY PODLE VINAŘSKÉHO ZÁKONA .............11 ČESKÉ REPUBLIKY ....................................................................................................11 3.2.1. Stolní vína.................................................................................................12 3.2.2. Jakostní vína .............................................................................................12 3.2.3. Přívlastková (predikátní) vína ...................................................................12 3.3. ROZDĚLENÍ VINAŘSKÝCH OBLASTI A PODOBLASTI V ČESKÉ REPUBLICE...............13 3.3.1. Vinařská oblast Čechy...............................................................................13 3.3.2. Vinařská oblast Morava ............................................................................14 3.4 PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU ................................................................................15 3.4.1. Vnější prostředí firmy................................................................................16 3.4.2. Vnitřní prostředí firmy ..............................................................................20 3.4.3. Analýzy vnějšího a vnitřního prostředí ......................................................21 3.5. STRATEGIE........................................................................................................23 3.5.1. Konkurenční strategie ................................................................................25 3.5.1.1. Vůdčí postavení v nízkých nákladech ................................................27 3.5.1.2. Diferenciace ......................................................................................28 3.5.1.3. Fokální strategie ................................................................................28 4. PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................29 4.1. ANALÝZA PODNIKU............................................................................................29 4.1.1. Historie firmy............................................................................................29 4.1.2. Sortiment Zemědělské a.s. Čejkovice .........................................................30 4.1.3. Služby Zemědělské a.s. Čejkovice ..............................................................31 4.2. VYUŽITÍ PORTEROVA MODELU K ANALÝZE ODVĚTVÍ...........................................32 4.2.1. Stávající konkurence .................................................................................32 4.2.2. Potencionální noví konkurenti ...................................................................32 4.2.3. Hrozba substitutů – náhradní výrobky .......................................................33 4.2.4. Vyjednávací schopnost (síla) kupujících ....................................................34 4.2.5. Vyjednávací schopnost (síla) dodavatelů ...................................................35 4.3. PEST ANALÝZA ...............................................................................................35 4.4. SWOT ANALÝZA ..............................................................................................37
-4-
5. DOPORUČENÍ.....................................................................................................39 6. DISKUSE ..............................................................................................................42 7. ZÁVĚR .................................................................................................................44 8. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A INTERNETOVÝCH ZDROJŮ: .......45 9. PŘÍLOHY ............................................................................................................46
-5-
1. ÚVOD Konkurence a s ní spojená schopnost konkurovat je jedním ze základních problémů při podnikání na novém trhu čí setrvání a uchování stávajících pozic na trzích dosavadních. V dnešní době bez usilovného a efektivního zvyšování úrovně všech faktorů konkurenceschopnosti nemá žádný podnik šanci na setrvání v činnosti. Vše jen umocňují skutečnosti jako globalizace trhu a s ní spojené vytváření nadnárodních korporací zkracování životních cyklů výrobků, vývoj nových technologii a v neposlední řadě stále větší dynamičnost trhu a specifičnost individuálních potřeb zákazníků. Dynamika trhu tedy způsobuje dynamiku v podnicích a mezi podniky. Je proto velmi těžké odhadnout, odkud přijde další konkurent. Po nastínění této situace bych se pokusila uvést a popsat některé faktory, které podle mého názoru zásadně ovlivňují konkurenceschopnost. Vzhledem k rozdílům mezi jednotlivými podniky mohou mít jednotlivé faktory odlišnou prioritu, nicméně mohu konstatovat, že úspěšnost kteréhokoliv podniku tkví ve vyvážené kombinaci oněch faktorů. Aby si podnik mohl udržet své postavení na trhu, musí neustále zvyšovat konkurenceschopnost svých výrobků, což je jádrem úspěchu či neúspěchu v podnikání. Proto je však nezbytné, aby měl podnik o trhu, na který se snaží svými produkty proniknout, co možná nejlepší informace. Nestačí však zajišťovat informace pouze o trhu samotném, ale je třeba také dokonale poznat své konkurenty, kteří na trh přinášejí výrobky podobného typu. Jednou z hlavních činností podniku by také mělo být neustálé sledování konkurenčních subjektů na trhu. Často se stává, že podniky nevěnují této činnosti takovou pozornost, jakou by si zasloužila, a některé podniky dokonce tuto činností úplně opomíjejí. To však může způsobit neschopnost podniku rychle reagovat na náhlý zvrat v poptávce nebo na změny ve strategii konkurentů. Každý podnik by se měl při průzkumu trhu zaměřit na srovnávání cen,
-6-
změn v designu, formu prodeje a propagaci výrobků, tyto poznatky vyhodnocovat, srovnávat a hlavně na ně co možná nejrychleji reagovat. Schopnost konkurovat je tedy základní kámen úspěchu všech firem působících na trhu. Trvalé prosazování konkurenceschopnosti tedy rozhoduje o náplni takových činností firmy, které mohou přispět k její výkonnosti a tím k trvalému zvyšování jejího bohatství.
-7-
2. CÍL A METODIKA PRÁCE 2.1. Cíl práce Cílem této bakalářské práce je navrhnout budoucí strategie pro firmu Zemědělská a.s. Čejkovice s ohledem na její konkurenci a vyhodnotit její možné přínosy z hlediska praktické realizovatelnosti. Východiskem práce budou teoretické prameny zaměřené na problematiku konkurenční strategie, platné zákony ve vinohradnictví a vinařství v České republice a Evropské unii.
2.2. Metodika Metody používané v této bakalářské práci k získání potřebných informací budou stanoveny na základě studia literatury. Samotná práce bude členěna na dvě části, a to část teoretickou a část praktickou. Teoretický základ pro vypracování této práce je odborná literatura a další zdroje nezbytné pro získání doplňujících informací, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. V praktické části bakalářské práce se zaměřím na využití metod popsaných v teoretické části; bude propracován Porterův model pěti konkurenčních sila a analýza PEST, pro firmu Zemědělská a.s. Čejkovice. Závěrem se bude práce orientovat na vyhodnocení navržených strategií z hlediska jejich praktické realizovatelnosti ve firmě Zemědělská a.s. Čejkovice.
-8-
3. TEORETICKÁ ČÁST 3.1. Stav vinohradnictví a vinařství v České republice Zákon č. 115/1995 Sb. ve
znění zákona č. 216/2000 Sb. o vinohradnictví a
vinařství stanovil povinnost všem pěstitelům v ČR zregistrovat vinice s plochou větší jak 1000m2 v termínu od 1. 9. 1995 do 30. 4. 2004. Nově přijatý zákon o vinohradnictví a vinařství č. 321/2004 Sb. pro další období po vstupu ČR do EU zavedl nový systém povolování výsadeb a od 28. 5. 2004 není možné vysazovat a registrovat vinice bez omezení. Pěstitelé révy vinné se maximálně snažili využít toto období před vstupem ČR do EU k výsadbě nových vinic a také k registraci vinic již dříve vysazených. Z těchto důvodů došlo k velké kumulaci žádost o registraci. Konečné zpracování kromě probíhajících správních řízení bylo ukončeno v říjnu 2004 a tato data jsou pro ČR konečná a závazná. Konečný produkční potenciál plochy ČR činí celkem 19 261,5 ha. Při přístupových jednáních ČR s komisí EU byla uzavřena dohoda o navýšení produkční plochy o 2 %, což znamená možnost dalších výsadeb vinic na ploše 385 ha. Toto navýšení je jednorázové, minimálně až do skončení stávající zemědělské politiky EU.
Zákon upravuje ochranu révy vinné pěstované na vinicích stanovením vinařských regionů, vinařských oblasti, vymezením pojmů jako je réva vinná, upravuje třídění vína, balení, prodej, skladovaní , vinařskou evidenci aj. V roce 2002 vznikl Vinařský fond České republiky, jehož úkolem před vstupem ČR do EU bylo za pomocí prostředku získaných jako platba odvodů od pěstitelů vinic, výrobců vína a dovozců vína, a dále prostředků získaných jako dlouhodobě návratná finanční podpora od státu – podporovat výsadbu a obnovu vinic, a také podporovat propagaci a prodej vína. Vinařským zákonem č 321/2004 Sb. došlo ke změně ve fungování fondu. Tento již výhradně podporuje marketing vína, rozvoj vinařské
-9-
turistiky a informuje veřejnost o vinohradnictví a vinařství. Vinařský fond pracuje na obdobné fázi jako organizace v ostatních vinařských zemích Evropy. Spotřeba hroznů i vína má od počátku sledování trvalé vrůstající trend, v roce 2004 dosáhla spotřeba stolních hroznů 3,5 kg na osobu a u vína na 16,5 l na osobu za rok. V roce 2005 se předpokládá spotřeba vína ve výši 17 l na osobu. V roce 2006 byla spotřeba vína už 17,2 l na osobu. Průměr v Evropské unii činí 34 litry. Spotřeba vína v EU představuje přibližně 57 procent světové spotřeby vína. Tab. 1. Bilance vína v ČR ve vinařských letech (tis. hl)
Vinařský rok
2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07
Počáteční zásoba
438
495
566
441
385
502
556
Produkce vína
520
545
495
560
570
438
434
Z toho: bílé víno
380
395
340
380
376
290
286
červené víno
150
150
155
185
194
148
148
Dovoz surovin a
940
1045
995
1006
1278
1356
1376
Celková nabídka
1898
2090
2056
2007
2183
2296
2366
Spotřeba vín
1350
1499
1590
1600
1650
1700
1765
53
20
25
22
31
40
84
495
566
441
385
502
556
517
vína
celkem Vývoz surovin a vína Konečná zásoba
Pramen: SV ČR
- 10 -
Tab. 2. Vývoj roční spotřeby stolních hroznů (kg.os.-1) a vín (l/osobu) v ČR Produkt/Rok
2000
2001
2002
2003 2004
Stolní hrozny
2,7
2,9
3,1
Vína celkem
16,1
16,2
16,2
3,3
3,5
16,3 16,5
2005
2006
2007
4,1
4,2
-
16,8
17,2
-
Pramen: ČSÚ Údaje za rok 2007 nebyly do uzávěrky SVZ k dispozici Tab. 3. Spotřeba vína ve světě za rok 2004 Státy s největší spotřebou vína ve světě (mil. hl)
60
51
50
56
41,5
40 30 20 10
5,5
6
7
8
9,5
11
14
19
15
Fr an ci e
U SA
rg en tin a A
Ch ile Po rtu ga lsk o
Ru m
un sk o
0
Pramen: OIV
. SITUACE VE S 3.2. Rozdělení vín podle druhu a kvality podle vinařského zákona České republiky Podle vinařského zákona ČR rozdělujeme víno do několika základních skupin. Systém, podle kterého se vína rozdělují, je u nás tradičně založen na odrůdě révy vinné a stupni vyzrálosti hroznů v době jejich sklizně. Vyzrálost hroznů se stavuje pomocí tzv. normovaného moštoměru.
- 11 -
3.2.1. Stolní vína Jedná se o vína, k jejichž výrobě mhou být použity hrozny z libovolné země EU. Jedná se o základní a kvalitativně nejnižší kategorii vín. Stolní víno nesmí být označováno názvem odrůdy, vinařské oblasti, obce a viniční tratě, ani ročníkem, protože základní suroviny pro výrobu mohou být vzájemně promíchány.
3.2.2. Jakostní vína Hrozny na výrobu jakostního vína musí být jen tuzemského původu, zároveň musí být jen z jedné vinařské oblasti a také z vinice pro jakostní vína. Toto víno musí splňovat předepsané jakostní prameny. Toto víno se vyrábí ve dvou druzích a to: -
odrůdové jakostní víno
-
známkové jakostní víno
3.2.3. Přívlastková (predikátní) vína Jsou odrůdová vína nedoslazovaná řepným cukrem pocházející z vyzrálých hroznů obsahujících vyšší obsah cukru. Vyrábí se z hroznů, rmutu nebo moštu jedné moštové odrůdy révy vinné. Jejích původ musí být jen z jedné vinařské podoblasti. Podle obsahu přírodního cukru v hroznech při sklizni dělíme tato vína na: -
Kabinetní - vyrábí se z hroznů, které dosáhly nejméně 19 stupňů přírodní cukernatosti.
-
Pozdní sběr - vyrábí se z hroznů, které dosáhly nejméně 21 stupňů přírodní cukernatosti.
-
Výběr z hroznů - vyrábí se z hroznů, které dosáhly nejméně 24 stupňů přírodní cukernatosti. Většinou těžké víno s větším obsahem alkoholu, vhodné k archivaci. -
Výběr z bobulí - výběr bobulí, které dosáhly nejméně 27 stupňů přírodní cukernatosti.
- 12 -
-
Výběr z cibéb – víno vyrobené z hroznů, které dosáhlo nejméně 32 stupňů přírodního cukru.
-
Ledové a slámové víno - získaný mošt musí vykazovat nejméně 27 stupňů přírodní cukernatosti. Ledové víno se sesbírává při teplotě –7o C, u slámových vín musí být hrozny uloženy po dobu 3 měsíců na rohože ze slámy.
3.3. Rozdělení vinařských oblasti a podoblasti v České republice
3.3.1. Vinařská oblast Čechy Vinařská oblast Čechy má rozlohu cca 550 hektarů. Vinice se nachází kolem řek Labe, Vltavy a Berounky na jižních chráněných svazích. Vinná réva zde dává celkem dobré výnosy a jakost vín kolísá. Vinařská oblast Čechy se dělí na dvě podoblasti – mělnickou a litoměřickou. Do mělnické vinařské podoblasti patří vinice Mělnicka, Roudnicka, Čáslavska a Prahy. Půdy jsou zde lehčí, záhřevné, poskytují dobré podmínky pro pěstování modrých odrůd. Litoměřická vinařská podoblast se rozkládá na vinicích Žernosecka, Mostecka a Litoměřicka.
Tab. 4. Rozdělení vinařské oblasti Čechy Vinařská
Počet
Počet
Počet
Počet
Plocha
Celkový
podoblast
vinařs.
katastr.
vinič.
pěstitelů
registr.
produkč.
obcí
území
tratí
vinic (ha)
potenciál (ha)
Mělnická
37
49
91
86
434,0
441,6
Litoměřická
29
39
80
46
287,6
299,1
21
8,9
153
730,5
Ostatní Celkem
66
88
171
Zdroj: Kraus
- 13 -
749,6
3.3.2. Vinařská oblast Morava Vinařská oblast Morava má rozlohu cca 17 450 ha (uváděná čísla vždy kolísají v závislosti na různých proměnných faktorech). Rozkládá se v Jihomoravském kraji a nepatrně zasahuje do kraje Zlínského. Dělí se na čtyři podoblasti – slováckou, velkopavlovickou, mikulovskou a znojemskou.Velkopavlovická podoblast - skládá se z původní velkopavlovické a brněnské
oblasti, rozloha vinic je 4 750 hektarů.
Mikulovská podoblast - rozloha vinic nové mikulovské podoblasti je stejná jako rozloha původní mikulovské oblasti, tedy 4 500 hektarů.Znojemská podoblast - rozloha vinohradů znojemské podoblasti zůstala stejná jako
rozloha původní znojemské
vinařské oblasti, 3 800 hektarů.Slovácká podoblast - tato nová podoblast se skládá z původních oblastí mutěnická, kyjovská, bzenecká, strážnická, uherskohradišťská a Podluží. Její vinice mají rozlohu 4 400 hektarů.
Tab. 5. Rozdělení vinařské oblasti Morava Vinařská podoblast
Počet
Počet
Počet
Počet
Plocha
Celkový
vinařs.
katastr.
vinič.
pěstitelů
registr.
produkční
obcí
území
tratí
vinic (ha)
potenciál (ha)
Mikulovská
30
33
182
2350
4736,8
4909,8
115
130
406
7973
4513,8
4704,6
Velkopavlovická
75
80
319
6680
5142,8
5243,2
Znojemská
91
106
224
1087
3461,9
3529,7
46
24,5
18139
17979,8
Slovácká
Ostatní Celkem
311
349
1131
Zdroj: Kraus
- 14 -
18511,9
Tab. 6. Celkové shrnutí základních charakteristik vinohradnictví v ČR Počet
Počet
Počet
Počet
vinařs.
katastr.
vinič.
pěstitelů
obcí
území
tratí
Plocha
Celkový
registr.
produkční
vinic (ha)
potenciál (ha)
Celkem v ČR
377
437
1302
18292
18710,3
19261,5
Zdroj: Kraus
3.4. Prostředí managementu „ Tak jako každý jedinec, rodina, skupina, podnik, organizace, společnost, aj. žijí a existují v určitém prostředí, jehož jsou součástí, jsou jím ovlivňovány a zpětně na něj působí, tak i manažeři a organizace, v nichž pracují, jsou součástí
určitého
prostředí.“„ Existence mnoha součástí (složek, faktorů, vlivů) tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucují potřebu jejich klasifikace.“
Obr. 1. Prostředí managementu
Prostředí managementu
Vnější prostředí
Makroprostředí
Vnitřní prostředí
Oborové prostředí
Mezinárodní prostředí Národní prostředí Regionální prostředí
Zdroj: Pošvář, Erbes
- 15 -
3.4.1. Vnější prostředí firmy Jejím úkolem je zjistit, co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se stane a jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace. Konkrétním úkolem této analýzy je zjisti na jedné straně tržní příležitosti, které prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. Tržní příležitost existuje, když lze identifikovat dostatečně velkou skupinu lidí, jejichž potřeby zůstávají neuspokojeny. Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které na organizace působí negativně. Poznání prostředí firmy je základem rozhodování managementu
o budoucnosti
podniku, jeho cílech a o strategii, které pro dosažení cíle podniku management zvolí. Porter pro vysvětlení vlivů vnějšího prostředí pro multinárodně orientované firmy na nadnárodních trzích vyvinul „diamant“ jenž vysvětluje národní konkurenční výhody a také to, proč se některé obory a firmy stávají světovými lídry. Pro vysvětlení těchto výhod definoval čtyři klíčové faktory, jež jsou znázorněny na obr. 2: •
Faktorové podmínky – odráží národní schopnost využít přírodní zdroje, vzdělání pracovních sil a infrastrukturu jako konkurenční výhodu.
•
Poptávkové podmínky – obsahují jak počet, tak také sofistikovanost požadavků domácích zákazníků na jakýkoli průmyslový produkt.
•
Spolupracující a podporující obory – firmy a obory úspěšné na mezinárodních trzích potřebují clustery světových dodavatelů, kteří investují do inovací a vývoje.
•
Podniková strategie, struktura a rivalita - tyto faktory obsahují podmínky organizace a řízení domácího trhu, včetně intenzit domácí konkurence. Jeli na domácím trhu vysoká intenzita konkurence, lze předpokládat, že celý obor dané země bude světovým vůdcem
- 16 -
Obr. 2. Porterův diamant národních konkurenčních výhod
Odstraněno:
Zdroj: Porter
Pro analýzu vnějšího prostředí je v odborné literatuře nejčastěji zmiňován Porterův model pěti dynamických konkurenčních sil, viz obr. 3. Tento model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví.
- 17 -
Obr. 3. Porterův model pěti dynamických konkurenčních sil trhu
Zdroj: Porter 1. Odvětvoví konkurenti: snaží se získat výhodné postavení, používají metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaně, zlepšený servis zákazníkům. 2. Potencionální uchazeči: jejich vstup závisí na velkosti vstupních a výstupních bariér. 3. Substituty: všechny firmy v odvětví soutěží s odvětvími, která vyrábí substituty, které limitují potenciální zisk tím, že určují cenové stropy. 4. Zákazníci: segment je méně přitažlivější s rostoucí kompetencí. Zákazníci stlačují ceny, vyžadují vyšší kvalitu výrobků a služeb, a tím popichují konkurenty k vzájemným střetům. Ochranou proti nadměrné kompetenci zákazníků je volba takových zákazníků, jejichž vyjednávací síla je malá, anebo vyvinout takovou nabídku, kterou nebudou schopni odmítnout ani „silní“ zákazníci.
- 18 -
5. Dodavatelé: segment je nepřitažlivý, pokud mohou dodavatelé zvyšovat ceny nebo redukovat objem dodávek. Nejlepší obranou je budování integračních vztahů s dodavateli. Pokud chci Porterův model konkurenčních sil použít pro formulaci strategie, je nezbytné vzít na zřetel odlišnosti v jednotlivých regionech. Tyto odlišnosti nemusí být nutně ve všech pěti silách Porterova modelu, neboť například konkurenti působí se svými výrobky a službami často celoplošně. Stejně tak se konkurenční síly mohou lišit podle jednotlivých skupin činností a služeb, opět v návaznosti na celoplošnou versus regionální působnost konkurenta. Základem úspěšného použití Porterovy analýzy je tedy správná úvaha o odlišnostech jak v regionech, tak mezi jednotlivými skupinami produktů.
Jedním z možných způsobů popisu vlivu na externí okolí organizace je využití tzv. PEST analýzy. Analýza vychází z popisu skutečností důležitých pro vývoj externího prostředí organizace v minulosti, přičemž zvažujeme, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se snaží odhadnout, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšují či snižují specifické úrovně jejich důležitosti, resp., jak se mění míra závislosti vývoje externího prostředí na vývoj relevantního faktoru. Pod názvem PEST se skrývají následující vlivy: • Politické, právní – např. stabilní polická situace, členství v mezinárodních a nadnárodních organizacích (EU), regulace zahraničního obchodu, daňová politika • Ekonomické – např. stav a prognóza vývoje základních ekonomických ukazatelů (hrubý domácí produkt, inflace, nezaměstnanost, salda veřejných rozpočtů a zahraničního obchodu), • Sociální a demografické – např. životní úroveň a styl obyvatelstva, charakteristika pracovní síly, vzdělanost, demografická struktura a vývoj, ochrana životního prostředí,
- 19 -
• Technické a technologické – např. vládní výdaje na výzkum a vývoj, vládní a průmyslové zaměření na technologické aktivity, nové objevy, výsledky vývoje, míra zastarávání. PEST analýza by se měla zaměřit na všechny trhy, na kterých firma působí. Protože sledování a analýza výše popsaných faktoru muže poskytnout relativně mnoho informací o externím okolí podniku, je vhodné tyto informace selektivně rozdělit podle jejich důležitosti a ty nejdůležitější se pokusit podrobně rozebrat. Při tomto rozboru je zároveň vhodné definovat důvody, které vedli ke změně ve vývoji faktoru v čase a odhadnout míru jejich vlivu jednak na relevantní faktor a zároveň na prostředí jako celek.
3.4.2. Vnitřní prostředí firmy Vnitřní prostředí zahrnuje všechny faktory, které firma dokáže alespoň z části řídit. Lze je opět členit do dalších skupin. KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL [5] uvádějí pět skupin faktorů vnitřního prostředí: • faktory vědecko - technického rozvoje, • faktory marketingové a distribuční, • faktory výroby a řízení výroby, • faktory podnikových a pracovních zdrojů, • faktory finanční a rozpočtové. Zjištěné poznatky v uvedených oblastech jsou odbornou literaturou nazývány silnými stránkami podniku, pokud o těchto poznatcích lze říci, že v nich podnik dosahuje
- 20 -
určitého stupně dokonalosti. V případě opačném, kdy podnik vykazuje v určitých poznatcích deficit, jsou tyto poznatky nazývány slabými stránkami podniku.
3.4.3. Analýzy vnějšího a vnitřního prostředí Postavení analýzy vnějšího a vnitřního prostředí ve
strategickém plánování
dokumentuje na obr. 4.
Obr. 4. Předmět podnikového strategického plánování a marketingového strategického a operativního plánování
Zdroj: Meffert
- 21 -
SWOT analýza Analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). V rámci SWOT analýzy jde o hledání vzájemné synergie mezi silnými a slabými stránkami, příležitostmi a hrozbami. SWOT analýzu je možné využít jako silný nástroj pro stanovení a optimalizaci strategie společnosti, projektu nebo zlepšování stávajícího stavu či procesů. Strategické varianty vyplývající z matice SWOT analýzy jsou následující: • SO strategie – strategie maxi - maxi je případem, kdy firma může svými silnými stránkami využít příležitosti na trhu. Firma se zaměřuje např. na investice do nových produktů a do rozšiřování trhu. • ST strategie – strategie maxi - mini předpokládá, že firma může maximalizací svých silných stránek omezit hrozby trhu. • WO strategie – strategie mini - maxi říká, že minimalizací slabých stránek může firma využít příležitostí na trhu, tedy podmínkou úspěchu firmy je její vnitřní konsolidace. • WT strategie – strategie mini- mini je nejnáročnější variantou. Pro čelení hrozbám trhu je potřeba minimalizovat slabé stránky firmy, což vyžaduje čas. Podnik v této pozici obvykle bojuje o přežití a častými strategiemi jsou fúze, omezení výdajů, likvidace navržené strategie vnitřního prostředí podniku obvykle způsobují rozsáhlé změny v organizaci a v celkovém fungování firmy. Kotler na toto téma uvedl: „Existují podniky dvojího druhu: Ty, které se změní, a ty, které zaniknou.
- 22 -
Obr. 5. Matice SWOT analýzy
SWOT matice
Příležitosti
Silné stránky (Strengths)
Slabé stránky (Weaknesses)
S-O strategie
W-O strategie
S-T strategie
W-T strategie
(Opportunities) Hrozby (Threats) Zdroj: Keřkovský, Vykypěl
Odstraněno: ¶
3.5. Strategie Obecně můžeme říci, že cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má firma dosáhnout. Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. Má – li podnik například za cíl zvýšení objemu zisku, potom tohoto cíle může za určitých podmínek dosáhnout různými postupy, způsoby – zvýšením nabídky zboží, zvýšením ceny, snížením nákladů, přechodem na výnosnější trh. Cíl zvýšení objemu zisku lze tedy dosáhnout využitím různých strategií. Strategie předurčuje budoucí činnost podniku, jejíž realizací podnik dojde k naplnění svých cílů. K vymezení pojmu strategie můžeme použít i jiné přístupy , např. strategie může být charakterizována jako plán naplnění mise společnosti (firmy, podniku). Mise firmy vyjadřuje základní představy (vizi) vlastníků o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma tyto potřeby svých zákazníků uspokojovat. Toto pojetí bezpochyby více zdůrazňuje potřebnou úzkou návaznost strategie na základní důvody a motivy, pro něž je určité podnikání uskutečňováno.
- 23 -
Jiné pojetí strategie jakožto „množiny firemních cílů a základních představ o tom, jak budou tyto cíle naplněny“, je do určité míry bližší realitě v tom smyslu, že v reálných podmínkách nebývá oddělováno vytyčování cílů od formulace způsobů realizace cílů. V realitě jsou zpravidla za obě tyto činnost odpovědni stejní manažeři, tj. ti, kteří ve firmě odpovídají za strategické řízení. Je také prezentován názor, že v odborných kruzích i v praxi v zásadě existují dva přístupy pojetí strategie:
1. strategie, která je více ztotožňována s dlouhodobým plánem a s plánováním. Při tvorbě strategie se nejdříve sbírají informace, ty se analyzují a na základě nich je zformulována strategie, která je dále předávána k dopracování a realizaci ostatním řídícím a plánovacím útvarům firmy.
2. druhý přístup je orientován spíše na ad-hoc reakce (významné změny) v podnikatelském prostředí a v postavení firmy na trhu. Strategii je v tomto pojetí nutno vytvářet, případně modifikovat nepřetržitě, kontinuálně, spíše periodicky. Strategie potom většinou má formu několika scénářů budoucího vývoje a reakce firmy na jednotlivé možné varianty vývoje.
Je těžké říci, který z obou těchto přístupů je lepší. První je zřejmě vhodnější v méně, druhý ve více dynamickém podnikatelském prostředí. Strategie vyjadřuje postup dosažení strategického cíle v neustále se měnících podmínkách podstatného okolí firmy. Strategické cíle formulují stavy, kterých má být v průběhu strategického období dosaženo. Podle SOUČKA [9] jsou strategické cíle zaměřeny do čtyř oblastí: • směrem k majitelům, • směrem k zákazníkům, • směrem k pracovníkům,
- 24 -
• směrem k regionu působení firmy. Strategické cíle směrem k majitelům musí být koncipovány tak, aby uspokojily zájmy majitelů, což může být například rychlý zisk, dlouhodobé zvyšování hodnoty firmy, vytvoření zdrojů pro rychlou modernizaci, dlouhodobá stabilita nebo rychlá expanze firmy. Strategické cíle směrem k zákazníkům musí vést k tomu, aby jim byly nabídnuty a poskytnuty takové produkty a služby, které obsahují zákazníkem vnímané hodnoty,tedy hodnoty, které jsou zákazníkem požadovány, a za které je ochoten zaplatit. Schopnost managementu sladit obsah strategických cílů firmy směrem k zákazníkům s očekáváním zákazníků je jedním ze základních předpokladů úspěšnosti strategie firmy.
3.5.1. Konkurenční strategie V konkurenční strategii je relativní postavení podniku uvnitř jeho odvětví. Postavení, které podnik získá, rozhoduje o tom, zda jeho výnosnost bude nad nebo pod odvětvovým průměrem. Podnik, který dokáže získat dobré postavení, může dosahovat vysoké míry zisku, i když struktura odvětví je nepříznivá a průměrná výnosnost odvětví je proto nízká. Nezbytným základem nadprůměrného výkonu je dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. I když podnik může mít nesčetné množství silných a slabých stránek při srovnání s jeho konkurenty, existují dva základní typy konkurenční výhody, kterou může daný podnik mít:
1. nízké náklady 2. diferenciace.
- 25 -
Výhoda nízkých nákladů a diferenciace pramení ze struktury odvětví. Tyto dvě konkurenční výhody spolu s rozsahem činností, pro které se je podnik snaží získat, vedou ke třem konkurenčním strategiím pro dosažení nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví:
1. vůdčí postavení v nízkých nákladech 2. diferenciace 3. fokus, nebo-li fokální strategie má dvě varianty:
soustředění pozornosti na náklady
soustředění pozornosti na diferenciaci.
Konkurenční strategie charakterizuje obrázek č. 6:
KONKURENČNÍ VÝHODA Nižší náklady Široký cíl
1. Vůdčí postavení
Úzký cíl
3A. Soustředění
Diferenciace 2. Diferenciace
KONKURENČNÍ ROZSAH 3B.Soustředění
pozornost na
pozornosti
nízké náklady
na diferenciaci
Každá z těchto konkurenčních strategií znamená zásadně odlišnou cestu ke konkurenční výhodě, přičemž spojuje volbu typu hledané konkurenční výhody s rozsahem strategického cíle, ve kterém se má konkurenční výhoda dosáhnout.
Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech a strategie diferenciace hledají konkurenční výhodu v široké řadě segmentů odvětví, kdežto strategie soustřeďuje
- 26 -
pozornost na výhodu nízkých nákladu nebo diferenciací v některém úzkém segmentu. Konkurenční výhoda je jádrem každé strategie a dosažení konkurenční výhody vyžaduje, aby organizace provedla výběr. Jestliže má daná organizace dosáhnout konkurenční výhody, musí vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat, a rozsah, v němž ji chce získat. Být „vším pro všechny lidi“ je recept pro strategickou průměrnost.
3.5.1.1.
Vůdčí postavení v nízkých nákladech
Vůdčí postavení v nízkých nákladech je asi nejjasnější z těchto tří generických strategii. Organizace se stane ve svém odvětví všeobecně známým výrobcem s nízkými náklady. Tato organizace má široký rozsah činností a působí v mnoha segmentech, může dokonce působit v příbuzných odvětvích. Zdroje výhody nízkých nákladů jsou rozličné a závisejí na struktuře daného odvětví. Mohou být mezi nimi snaha o úspory z rozsahu, patentovaná technologie, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory. Výrobce s nízkými náklady musí najít a využít všechny zdroje výhody nízkých nákladů. Pro tyto výrobce je typické, že prodávají standardní výrobek nebo výrobek bez jakýchkoliv přídavků a kladou důraz na to, aby sklízeli velký zisk z velkovýroby nebo z absolutní výhody nízkých nákladů ze všech zdrojů. Má-li organizace s nejnižšími náklady dosahovat nadprůměrného výkonu, musí ve vztahu ke svým konkurentům dosáhnout parity (což znamená buď nabídku výrobku s totožnými vlastnosti jako nabízejí konkurenti nebo výrobku s odlišnou kombinací vlastností, které jsou u kupujících ve stejné oblibě) nebo proximity v základech diferenciace, i když se opírá o své vůdčí postavení v nízkých nákladech. Parita v základech diferenciace dovoluje podniku s nejnižšími náklady přeměnit svou výhodu nízkých nákladů přímo do zisků vyšších než mají konkurenti. Proximita v diferenciaci znamená, že snížení ceny nutné k získání přijatelného podílu na trhu
- 27 -
neznehodnocuje nákladovou výhodu organizace s nejnižšími náklady. Tato organizace potom dosahuje nadprůměrných zisků. Logika strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech obvykle vyžaduje, aby daná organizace byla skutečně organizací s nejnižšími náklady, nikoli jen jednou z několika organizací, které o toto postavení soupeří.
3.5.1.2. Diferenciace Druhá generická strategie je diferenciace. Při strategii diferenciace usiluje organizace, aby byla ve svém odvětví jedinečnou v některých dimenzích, které kupující velmi oceňují. Pečlivě si vybere jednu nebo více vlastností, které mnoho kupujících v daném odvětví vnímá jako důležité, a vybuduje si jedinečné postavení, aby mohla tyto potřeby uspokojovat. Za svou jedinečnost je odměněna vyšší cenou. Organizace, která dokáže diferenciace dosáhnout a trvale ji udržet, bude mít ve svém odvětví nadprůměrné zisky v případě, že částka, o kterou je její cena vyšší převyšuje mimořádné výlohy vynaložené na svou jedinečnost.
3.5.1.3. Fokální strategie Tato třetí generická strategie je zcela odlišná od ostatních, protože spočívá na výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř odvětví. Organizace s fokální strategii si vybere jeden segment nebo skupinu segmentů v tomto odvětví a přizpůsobí svou strategii přesně tomu, aby sloužila jen těmto, nikoli jiným segmentům. Fokální strategie má dvě varianty. Při nákladové fokální strategii usiluje organizace ve svém cílovém segmentu o výhodu nejnižších nákladů, kdežto při diferenciační fokální strategii o diferenciaci. Obě varianty spočívají na rozdílech mezi segmenty, na které organizace koncentrovala svou pozornost, a jinými segmenty v daném odvětví.
- 28 -
4. Praktická část 4.1. Analýza podniku
4.1.1. Historie firmy Jednotné zemědělské družstvo Čejkovice bylo založeno 15. 11. 1950 a mělo 28 členů. Združstevňování probíhalo velice pomalu. V roce 1952 bylo v obci Čejkovice 1806 ha orné půdy, z toho v JZD bylo jen 65 ha. Při celkové ploše lesní půdy v obci Čejkovice, která byla 37 ha, JZD nedisponovalo žádnou lesní půdou. V obci se chovalo 1270 kusů skotu, na JZD připadalo jen 31 kusů. Dojnic bylo 595, z toho v JZD 13 kusů. JZD využívalo 4 koně, prasata byla v JZD dvě. Ovce ani drůbež v roce 1952 JZD nevlastnilo. V padesátých letech pak došlo ke konečné kolektivizaci v Čejkovicích.
V roce 1974 se čejkovické družstvo sloučilo, v souladu s dobovými tendencemi, s JZD Starý a Nový Poddvorov a vzniklo tak JZD Jiskra se sídlem v Čejkovicích. Toto nové družstvo obhospodařovalo 2 274 ha půdy. Sloučené jednotné zemědělské družstvo Jiskra se zabývalo především výrobou osiv, zejména kukuřice o ozimé pšenice, a také vinařením a sadařením. V dobách své největší slávy obhospodařovalo družstvo největší výměru vinic v okrese Hodonín, což představovalo 170 ha plodných vinic, 56 ha mladé výsadby a 7 h podnožové vinice.
Listopad 1989 přinesl výrazné změny i v zemědělství. Jednotné zemědělské družstvo muselo projít zákonnou transformací a vypořádat se tak s více než 1 600 oprávněných osob. Zájem byl především o drobné držby – vracelo se zhruba 150 ha. Ale většina drobných rolníků vrátila své pozemky zpět do družstva a v současné době tedy Zemědělská, a.s. hospodaří na 2 500 ha půdy.
Transformace družstva se tedy zdařila a v zákonné době byly vyrovnány všechny pohledávky. Přispěla k tomu jistě i skutečnost, že v archivu družstva byly v pořádku
- 29 -
uchovány všechny protokoly pořizované v době, kdy soukromí zemědělci museli vstupovat do družstva a předávali svůj majetek do společného hospodaření. Nároky na návrat vložených vinic se řešily možností pronájmu – nájemce prováděl ruční práce, družstvo mechanizaci a za to si nájemce ponechal třetinu úrody. 22. října 1997 byla u obchodního rejstříku vedeného Krajským soudem v Brně zapsána akciová společnost Zemědělská a.s. Čejkovice. Ze současné výměry půdy majetku Zemědělské a.s. náleží 272 ha vinicím (200 ha plodných vinic, 63 ha mladých vinic a 9 ha podnožových vinic). Tato výměra v plánech Zemědělské a.s. není konečná. Současnou výměrou vinic patří Zemědělská a.s. Čejkovice mezi největší pěstitele révy v naší republice V devadesátých letech 20 .století dodávali čejkovičtí družstevníci do obchodní sítě sortiment 15 odrůd vín, 30 – 40 vagónů hroznů pak dodávali ke zpracování Družstevním vinným sklepům Hodonín. V současné době produkuje společnost 700 000 láhví vína ročně. Z révových vín jakostních jsou to např. Ryzlink vlašský, Rulandské bílé, Sauvignon, Frankovka, Svatovavřinecké aj. Průměrné stáří vinic v roce 2002 bylo 13 let, což svědčí o dobré hospodářské politice podniku. Tento údaj je souhlasný s parametry předních vinohradnických podniků v EU. Ročně se likviduje 5 – 6 ha přestárlých vinic, na druhé straně se vysazuje 10 –20 ha vinic nových. Zemědělská a.s. se věnuje také sadařství, rostlinné výrobě a živočišné výrobě. V současné době je ve firmě zaměstnáno 300 pracovníku (zjištěno dle interních materiálu firmy).
4.1.2. Sortiment Zemědělské a.s. Čejkovice Vína firmy Zemědělská a.s. Čejkovice jsou rozdělena do několika řad vín, podle charakteristických vlastností. •
Řada standard – odrůdová vína jakostní
•
Řada exklusiv - odrůdová vína s přívlastkem, odrůdová vína jakostní
- 30 -
•
Řada archiv
•
Nová archivní řada 1999
4.1.3. Služby Zemědělské a.s. Čejkovice Firma nabízí svým zákazníkům nejen hotové výrobky ve formě lahví vín, ale také doplňkové služby. Mezi nabízené služby patří řízené degustace vín, prohlídky sklepů a ubytování. •
Řízené degustace vín
Degustační místnost je určena k řízeným degustacím vín s odborným výkladem spojeným s posezením a možnosti zajištění teplé i studené kuchyně. •
Prohlídka sklepů
Součástí prohlídky sklepních prostor jsou tři sklepy vinařství. První historický sklep byl postaven v roce 1890 a nyní jsou v něm k vidění tradiční dřevěné sudy. Druhý archivní sklep slouží k archivaci vín na více let. Poslední třetí sklep firmy slouží ke skladování lahvových vín, určených k prodeji nejpozději do tří let. •
Ubytování
Ubytovací zařízení je situováno v komplexu firmy a nabízí 46 lůžek •
Stravování
Firma má ve svém objektu i firemní restauraci, včetně stylové sklepní vinárny.
- 31 -
4.2. Využití Porterova modelu k analýze odvětví 4.2.1. Stávající konkurence Mezi stávající konkurenci je možné zahrnout všechny výrobce a prodejce vína na území celé České republiky. Všichni výrobci a prodejci se setkávají na trhu. Největším konkurentem pro Zemědělskou a.s. Čejkovice jsou Templářské sklepy Čejkovice vinařské družstvo. Tato firma je přímý konkurent, který se nachází ve stejné obci. Dalšími konkurenty, ze stejné vinařské oblasti, jsou menší podnikatelé v oblasti vín z Čejkovic, Neoklas, a. s. Šardice, Patria Kobylí a.s., Vinné sklepy Valtice, a.s., Vinopol Velké Bílovice, aj. Firma by neměla podcenit sledování konkurence, jak z krátkodobého, tak z dlouhodobého hlediska, aby dokázala včas a rychle zareagovat na změny konkurence.
4.2.2. Potencionální noví konkurenti Pro výrobce i pěstitele je velmi finančně nákladné vstoupit do tohoto odvětví. Musí pořídit nové stroje, zařízení, zajistit potřebný kapitál pro bezproblémové fungování firmy. Problematické je také vybudování distribučních kanálů, k nimž má nový výrobce složitější přístup. Protože spotřeba vín má od počátku sledování trvale vzrůstající trend, je velká pravděpodobnost vstupu nových potencionálních konkurentů na náš trh, nejen od tuzemských, ale i zahraničních dodavatelů. Jelikož je v současné době vydán zákaz výsadby nových vinic v členských státech EU, jedinou možností získání hroznů pro výrobu vína je pomocí obnovy či spoluprácí s některým z dodavatelů hroznů.
Jelikož obnova vinic je velice nákladná,
zájemce může pořádat o podporu na
restrukturalizaci a přeměnu vinic.
- 32 -
4.2.3. Hrozba substitutů – náhradní výrobky Víno je alkoholický nápoj vyráběný z hroznů vinné révy a jeho proces probíhá přírodním kvašením cukrů. Asi největším substitutem na našem trhu je pivo. I přesto, že Česká republika je zemí, s největším množstvím spotřeby piva, v posledních letech jeho spotřeba klesá. Je to z větší části zapříčiněno zdražováním tohoto výrobku. Je velmi málo pravděpodobné, že by cena klesala. Výrobci jsou taktéž nuceni vynakládat stále větší finanční prostředky na zvýšení podpory prodeje výrobku. Jako substitut nesmíme opomenout i nápoje nealkoholické. Ohrožení ze strany substitutů považuji za poměrně vysoké.
Tab.č.7. Vývoj spotřeby nealkoholických nápojů v l/os. v ČR v letech 1999 - 2006
Produkt/rok
1999 2000 2001 2002
NEALKOHOLICKÉ NÁPOJE Minerální vody Sodové vody Limonády Ostatní nápoje
2003 2004 2005
2006
180,0 206,0 220,0 246,0 266,0 275,0 281,0 289,0 41,0 47,0 50,0 54,0 60,0 63,0 64,0 66,0 22,0 26,0 26,0 30,0 33,4 35,0 35,0 36,0 72,0 80,0 84,0 92,0 98,0 101,0 104,0 107,0 45,0 53,0 60,0 70,0 74,6 76,0 78,0 80,0
Zdroj: ČSÚ Tab.č.8. Vývoj spotřeby piva v l/os. v ČR v letech 1999 - 2006 Produkt/rok
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Pivo
159,8
159,9
156,9
159,9
161,7
160,5
163,5
159,1
Zdroj: ČSÚ
- 33 -
4.2.4. Vyjednávací schopnost (síla) kupujících Síla kupujících je vysoká, protože víno je dobře prodejný výrobek. V současné době je dosti mediálně podporovaný trend - tím, že je zdravé. V důsledku toho zvyšuje objem jeho prodeje. Kupující výrazně ovlivňují cenu, kvalitu, služby. Mezi významné odběratele patří: -
Hotel Zámek Čejkovice
-
Vinárna Templářských rytířů
-
Vinotéka Alegro
-
Ráj vín Uherské Hradiště aj.
Tyto firmy mají určitou sílu, protože patří k významným zákazníkům firmy a jejich ztráta by pro firmu mohla znamenat jisté ohrožení. Na druhou stranu je však nutno podotknout, že v oblasti vinařství existuje široký sortiment, ze kterého lze vybírat. Dlouhodobé stabilní vztahy jsou jistější, než budování nových vazeb.Všichni kupující jsou většinou době informováni o situaci na trhu, o cenách výrobků, možnostech jednotlivých výrobců, což vytváří zdravé konkurenční prostředí. Informace lze získat z firemních letáků, na internetu, aj. Při kontaktu se zákazníkem je třeba analyzovat jeho potřeby. Je také důležité si neustále uvědomovat, že pro některé zákazníky je důležitější cena, než kvalita. Cena je ve většině případů nejvýznamnějším faktorem při rozhodování kupujících. Zvýšená konkurence v odvětví umožňuje zákazníkům vyvíjet tlak na ceny vína, které se prodává jak v kamenných obchodech, tak i na internetu, kde je zboží vzhledem k nižším nákladům často výrazně levnější. Zákazník má možnost zvolit si jiného prodejce vína. Významně se změnilo také nákupní chování zákazníků, kdy velká část zákazníků preferuje nákup vína na internetu, nebo ve velkých nákupních centrech se snadnou dostupností a parkováním.
- 34 -
4.2.5. Vyjednávací schopnost (síla) dodavatelů Zemědělská a.s. Čejkovice vyrábí produkty pouze ze svých vlastních vinic. Dosud nenakupuje od jiných podniku či soukromých podnikatelů, což je pro společnost výhodné, protože nenese riziko spojené s případným selháním jednoho z dodavatelů. Její úroda záleží na mnoha faktorech – nejdůležitější je asi faktor přírodní, který nemůžeme ovlivnit. Dále je důležitý i faktor lidský, protože práce na vinici je fyzicky namáhavá a časově náročná. Proto se může v budoucnu stát, že tento faktor bude mnohem důležitější než faktor přírodní. Po vstupu do Evropské unie se otevřel trh pro vstup nových výrobců vín. Tento stav má za následek to, že odběratelé vína již nejsou odkázání na české producenty, ale jsou schopni doplnit své zásoby zahraničními nabídkami. Pro domácí producenty to znamená, že jim vznikají poněkud větší zásoby a tedy nemají potřebu vyrábět tak velké množství vína jako před vstupem do EU. Menší vinaři jsou výrazně ohroženi. Jelikož se i se vstupem do EU zpřísnily požadavky na výkup hroznů, nejenom podle toho, zda-li mají dodavatelé správně zaregistrované vinice, ale také berou v potaz kvalitu hroznů. Pokud by některá ze stran při výkupu hroznů nedodržela ustanovení Zákona o vinohradnictví a vinařství, hrozí jim významné sankce.
4.3. PEST analýza
Politické faktory Každý podnikatel musí neustále sledovat vývoj legislativy země. Důležitou součástí je i monitorování změn či novelizace dosavadních zákonů. Nejvíce důležitým zákonem pro všechny podnikatele je především zákon o dani z příjmu, zákon o DPH a pro firmu Zemědělská a.s. taktéž zákon o vinohradnictví a vinařství. Po vstupu ČR do EU se všichni vinaři musí zaregistrovat při výrobě nad 1000l, jinak hrozí zákaz činnosti a vysoké pokuty ze strany finančního úřadu. Se stále rostoucími nároky na životní styl obyvatelstva, rostou i nároky na hygienické normy, které podniky, pracující v potravinářství musí dodržovat. Po vstupu ČR do EU došlo z
- 35 -
Evropské Unie stop vysazování nových vinic na území ČR. Vinařské společnosti mohou vinice jen obnovovat nikoli vysazovat nové.
Ekonomické faktory Rok 2007 potvrdil stabilitu vývoje hospodářství ČR na vysoké úrovni, dosažený růst byl nejvyšší v historii České republiky. Vstupu české ekonomiky do roku 2007 předcházel silný ekonomický růst ve dvou po sobě jdoucích letech, kdy objem HDP se v roce 2006 proti roku 2004 zvýšil o 13,2 % (každoročně o 6,4 %). Podle ministerstva financí by měl růst HDP stále pokračovat a nadále bude i tahounem ke zlepšení výsledků zahraničního obchodu. Mělo by dojít i ke zrychlení růstu spotřeby domácností i investičních aktivit. S rostoucí migrací obyvatelstva z vesnic do měst souvisí i problematika lidí pracujících v oblasti zemědělství, poněvadž většina zemědělských firem sídlí na vesnicích nebo v jejich blízkosti, je velmi těžké zaměstnat kvalifikované pracovníky, kteří jsou ochotni za prací přijíždět několik desítek kilometrů. Po vstupu ČR do EU byly ceny vína výrazně stlačeny dolů díky dovozu levnějších vín ze západu. Lidé si mohou dovolit konzumovat více lepšího vína než dříve. Pro podniky to znamená hledání dalších cest, jak snížit své už tak dost nízké náklady.
Sociální faktory Rostoucí trend v ochraně životního prostředí i následně na samotnou kvalitu produktu. Na trh pronikají další a další výrobci či dovozci vína i ze vzdálenějších krajin, kteří jsou schopni víno dovézt za extrémně nízké ceny, které jsou pro běžného spotřebitele velikým lákadlem a dobrým psychologickým tahem neboť spotřebitel si často myslí, že domácí výrobce je předražený, i když ve skutečnosti realita je jiná. Lidé se již snaží daleko více užívat volného času, s čímž může souviset i stoupající trend pití vína v ČR.
- 36 -
Technologické faktory: V oblasti informačních a komunikačních technologií byl zaznamenán velký vývojový pokrok. Tento vliv má významný vliv na komunikaci se zákazníky, obchodními partnery a odráží se i v řízení a výrobě. Vzhledem ke zkvalitňování výroby vína nebo výrobě nového druhu, se musí podniky neustále přizpůsobovat novým technologiím. ČR patří k zemím, které se zabývají výzkumem a šlechtěním nových kvalitnějších a odolnějších odrůd např. odrůda Neronet.
4.4. SWOT analýza SWOT analýza, jak už bylo řečeno v teoretické části, hodnotí silné a slabé stránky vnitřního a příležitosti a hrozby vnějšího prostředí firmy.
Silné stránky podniku -
dlouholeté zkušenosti
-
výhodná poloha
-
každoročně pořádané vinařské akce
-
dlouhodobé vztahy s odběrateli
-
tradice na trhu
-
cenová politika
Slabé stránky podniku -
zastaralost některých strojů při výrobě
-
absence motivace v systému odměňování
-
kvalita pracovníků – někteří dělníci nejsou ani vyučeni
-
žádná kreativita – „neschopnost“ vymyslet nový design etiket
-
žádné pobočky
-
design webových stránek
-
míra propagace na veřejnosti nedostatečná
- 37 -
Příležitosti podniku -
otevřený trh EU
-
prezentace na veletrzích a soutěžích v tuzemsku i zahraničí
-
reklama
-
rozšíření služeb pro stávající i potencionální zákazníky
-
rostoucí životní úroveň
-
nový odbyt
-
koneční spotřebitelé preferují kvalitní vína
Hrozby podniku -
vstup nových konkurentů
-
nepříznivé legislativní změny
-
platební neschopnost odběratelů
-
stagnace poptávky
-
rostoucí náklady na vstup – zdražení energie
-
srovnávání cenových nabídek
-
zákazníci mohou preferovat nákup levných výrobků
- 38 -
5. Doporučení Domnívám se, že analýzy ukazují na některé aspekty, které by společnost, respektive její management měl v nejbližší době řešit. Na základě toho navrhuji následující doporučení k posílení konkurenceschopnosti:
Silné stránky
Vnitřní -
dlouholeté zkušenosti výhodná poloha každoročně pořádané vinařské akce dlouhodobé vztahy s odběrateli tradice na trhu cenová politika
Slabé stránky -
-
Vnější -
zastaralost některých strojů při výrobě absence motivace v systému odměňování kvalita pracovníků – někteří dělníci nejsou ani vyučeni žádná kreativita – „neschopnost“ vymyslet nový design etiket žádné pobočky design webových stránek míra propagace na veřejnosti nedostatečná
Příležitosti (Opportunities)
Strategie SO Maxi - Maxi
- 39 -
Strategie WO Mini - Maxi
-
-
-
otevřený trh EU prezentace na veletrzích a soutěžích v tuzemsku i zahraničí reklama rozšíření služeb pro stávající i potencionální zákazníky rostoucí životní úroveň nový odbyt koneční spotřebitelé preferují kvalitní vína
Hrozby (Threats) -
-
-
vstup nových konkurentů nepříznivé legislativní změny platební neschopnost odběratelů stagnace poptávky rostoucí náklady na vstup – zdražení energie srovnávání cenových nabídek zákazníci mohou preferovat nákup levných výrobků
1. zajištění přísunu kvalitních hroznů pro výrobu jakostních a přívlastkových vín 2. zaslání nabídkových listů supermarketům
1. vytvořit kvalitnější design internetových stránek 2. vložení investic na nákup novějších strojů, zařízení
3. založit novou pobočku firmy
Strategie ST Maxi-Mini 1. ochutnávkové akce v obchodech 2. zvýšení odbytu se stávajícími odběrateli
- 40 -
Strategie WT Mini - Mini
1. udržení kvalitních zaměstnanců zlepšením pracovních podmínek 2. zajištění lepších platebních podmínek
Společnost by se ve svých aktivitách měla zaměřit na opatření plynoucí ze strategií, které vycházejí z matice SWOT. Měla by se snažit o zajištění trvalého zdroje kvalitních moravských hroznů, neboť nelze počítat s výsadbou nových vinic v důsledků novelizovaného zákona. Postupně by měla obracet svoji pozornost na vybudování internetového a zásilkového prodeje, který se stává velkým hitem, u větší části populace. Na zviditelnění je možno vytvořit nový design etiket, atraktivnější obalový materiál, neboť i tyto prvky jsou velkou konkurenční zbraní v boji proti ostatním vinařům. Pro získání dobrého jména je důležitá účast na různých soutěžích nejen národních, ale i mezinárodních. Každoroční účast na Vinium Juvenalle je samozřejmostí. Firma se také účastní veletrhu Vinex pořádaného v Brně. Zajímavým přínosem by byla účast na mezinárodním veletrhu vín a destilátů VINITALY.
- 41 -
6. Diskuse Zemědělskou a.s. Čejkovice jsem si pro svou bakalářskou práci vybrala především z toho důvodu, že její provozovna i sídlo firmy se nachází v místě mého bydliště a také proto, že oblast vinohradnictví je mi hodně blízka. O výsledcích předchozích analýz bude pojednáno právě v této části bakalářské práce, která nabízí prostor pro diskusi dosažených poznatků. S pomocí aplikované metodiky bylo mojí snahou dosáhnout cílů definovaných výše. Z dostupných zdrojů jsem se snažila vystihnout současnou situaci firmy Zemědělská a.s. Čejkovice. Analýza provedená pomocí Porterova modelu konkurenčních sil ukazuje, že dosavadní konkurence ve vinařské oblasti je docela silná, proto by se firma najít cestu, jak odlišit či zviditelnit svůj sortiment. Založení nové firmy sebou nese spoustu důležitých opatření ze strany legislativy. Vstup do odvětví není příliš snadný. Firma by se měla zaměřit na předprodejní služby jako např. degustace zdarma. I když má subjekt poměrně dost svých stálých odběratelů měl by svůj prodej stále zvyšovat, rozšířit oblast trhu. V analýze vnějšího prostředí pomocí metody PEST bylo zjištěno, že Zemědělská a. s. Čejkovice působí v oboru, který je regulován řadou právních norem, především v souvislosti s přísnými hygienickými normami, které podniky v potravinářském průmyslu musí dodržovat. Firma by měla zdokonalovat své informační a komunikační technologie. Jeden z nejdůležitějších faktorů, který velmi kladně ovlivňuje kvalitu podnikání, je velmi dobrá situace ve vývoji české ekonomiky. Růst HDP a nízká inflace dělá z České republiky velmi stabilní lokalitu pro úspěšný rozvoj podnikání. Spojení hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí jsem dosáhla SWOT analýzou, která vyústila ve formulaci strategií.
- 42 -
Strategické alternativy, které jsem ve své práci navrhla, považuji spíše za nastínění toho, jakým směrem by se firma do budoucna měla ubírat. Nelze je ale brát jako dogma, které nelze změnit. Na základě výše uvedených analýz, jsem se pokusila nalézt vhodné strategie, které by určovaly, jakým způsobem dosáhnout vytyčených podnikatelských cílů. Je velmi důležité neustále monitorovat vlivy působící na podnik jak zvenčí, tak i zevnitř a pružně na vlivy reagovat.
- 43 -
7. Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo navrhnout strategii pro vinařskou firmu Zemědělská a. s. Čejkovice. V teoretické části jsem se zabývala problematikou vinařství v ČR, vnějším a vnitřním prostředím, formulací strategií. Uvedla jsem zde formy a metody, kterými lze měřit a hodnotit konkurenceschopnost. Snažila jsem se využít nejaktuálnější literární prameny, které se mi staly odrazovým můstkem pro praktickou část. V praktické části jsem charakterizoval firmu, předmět podnikání a její historii. Následně jsem
pomocí SWOT analýzy charakterizovala silné a slabé stránky, hrozby a
příležitosti. Konkurenční schopnost firmy jsem zhodnotila na základě Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Na základě provedených analýz a získaných praktických poznatků jsem zjistila, že okolní prostředí nabízí firmě řadu příležitostí, jak upevnit či zlepšit svou pozici na trhu. Ekonomická situace České republiky se nachází v období růstu a lze předpokládat, že tento trend bude pokračovat. Také inflace a úrokové sazby se pohybují na poměrně nízké úrovni. Dobrou pozici mezi konkurencí si musí každá firma vybudovat. Zpracování této práce pro mě bylo velkým přínosem, nabyté vědomosti a zkušenosti jistě uplatním v budoucnu v praxi. Dále doufám, že práce, kterou jsem zpracovala, bude firmě Zemědělská a.s. k užitku.
- 44 -
8. Seznam použité literatury a internetových zdrojů: [1]
BERKOWITZ, E. N., KERIN, R. A. Marketing. 2. vyd. Homewood: Irwin, 1989. 25 s. ISBN 0-256-07513-1.
[2]
BOWMAN, C. Strategický management, Praha: Grada Publishing, 1995, 146 s. ISBN 80-7169-230-1
[3]
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN80-7179-603-4
[4]
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. Brno: Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80-722-6888-0
[5]
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, Praha: C. H.Beck, 2003. 172 s. ISBN 80-7179-578-X.
[6]
KRAUS, V. – Kuttelvašer, Z. – Vurm, B. Encyklopedie vína. Praha: Melantrich, a. s., 1997
[7]
MEFFERT, H. Marketing management, Praha: Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN 80-7169-329-4.
[8]
PORTER, M. E. Konkurenční výhoda, Praha: Victoria Publishing, 1995. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.
[9]
SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy, Praha: Professional Publishing, 2003. 213 s. ISBN 80-86419-47-9.
[10]
VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Malé a střední podniky, Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-099-6
Internetové zdroje:
[1] Český Statistický Úřad [on-line]. http://www.czso.cz [2] Ministerstvo zemědělství ČR http://www.mze.cz
- 45 -
9. Přílohy Příloha č. 1. Ceník a nabídkový list Zemědělské a.s. Čejkovice Příloha č. 2. Odrůdová skladba vinic ve vinařských oblastech ČR
- 46 -
