Univerzita Hradec Králové. Fakulta informatiky a managementu. Katedra managementu. Marketingová strategie podniku. Diplomová práce

Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu

Marketingová strategie podniku Diplomová práce

Autor: Aleš Havel Studijní obor: Informační management, IM5

Vedoucí práce: doc. Ing. Hana Mohelská, Ph.D.

Hradec Králové

duben 2015

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Hradci Králové dne 18. 4. 2015

Aleš Havel

Poděkování: Rád bych poděkoval doc. Ing. Haně Mohelské, Ph.D. za ochotu, trpělivost a vstřícnost, kterou mi věnovala při vedení mé diplomové práce. Poděkování také patří Ing. Martinu Sasínovi, který poskytoval odborné konzultace z oboru.

Anotace: Cílem této diplomové práce je navrhnout možné způsoby inovací stávajícího vstupenkového systému s podporou IT v hokejovém klubu. V úvodních kapitolách je popsaný význam marketingu, marketingového mixu a marketingového prostředí. Jejich základní aspekty, vlastnosti a nástroje jsou dány do souvislostí s působením a činností hokejového subjektu. Další část je věnována důkladné analýze současného stavu systému prodeje vstupenek, jehož význam je podtržen v komparaci se stavem předešlým. Následuje marketingové šetření, které mapuje konkurenční řešení dalších možností v oblasti ticketingu. Poslední část již poskytuje inovační návrh, skládající se z pěti řešeních, která značnou měrou nabízí vyšší efektivnost celkového vstupenkového systému.

Annotation: Title: Business marketing strategy The aim of diploma thesis is to suggest possible innovation ways of the existing ticketing system with IT support in the hockey club. Introductory chapters describes importance of marketing, marketing mix and marketing environment. Their basic aspects, features and tools are linked with action and activities of hockey subject. Another section is devoted to a thorough analysis of the current ticketing system status and its importance is underlined in comparison to the previous status. What follows is marketing research which investigates competitive solutions of other options in ticketing. The last part provides innovative proposal, consisting of five solutions that offers higher efficiency of overall ticketing system.

Obsah 1

Úvod ......................................................................................................................... 1

2

Cíl práce a metodologie ............................................................................................ 3

3

Marketing ................................................................................................................. 5

4

Marketingový mix .................................................................................................... 7 4.1

Produkt ............................................................................................................... 8

4.1.1 4.2

Cena ................................................................................................................. 13

4.2.1

5

Charakteristiky služeb .............................................................................. 10

Faktory ovlivňující cenotvorbu ................................................................ 14

4.3

Distribuce ......................................................................................................... 16

4.4

Komunikace ..................................................................................................... 17

Marketingové prostředí podniku ............................................................................ 24 5.1

Mikroprostředí ................................................................................................. 24

5.1.1

Zákazníci .................................................................................................. 24

5.1.2

Konkurenti ................................................................................................ 28

5.1.3

Distributoři, dodavatelé a ovlivňovatelé ................................................... 29

5.1.4

Veřejnost ................................................................................................... 30

5.2

Makroprostředí ................................................................................................. 32

5.2.1

Demografické prostředí ............................................................................ 32

5.2.2

Ekonomické prostředí ............................................................................... 33

5.2.3

Přírodní prostředí ...................................................................................... 34

5.2.4

Technologické prostředí ........................................................................... 35

5.2.5

Politické prostředí ..................................................................................... 35

5.2.6

Kulturní prostředí ..................................................................................... 36

6

Analýza současného stavu ...................................................................................... 37 6.1

Mountfield HK ................................................................................................. 37

6.1.1

Historie ..................................................................................................... 38

6.1.2

Organizační struktura ............................................................................... 39

6.2

Statistiky návštěvnosti ..................................................................................... 40

6.3

Vymezení problému ......................................................................................... 44

6.4

Původní systém ................................................................................................ 47

6.4.1 6.5

7

8

Stávající systém ............................................................................................... 50

6.5.1

Architektura IT systému prodeje vstupenek ............................................. 51

6.5.2

Kapacita odbavení .................................................................................... 52

6.5.3

Software .................................................................................................... 54

6.5.4

Funkce ...................................................................................................... 62

Marketingové šetření .............................................................................................. 64 7.1

Definované otázky ........................................................................................... 65

7.2

Odpovědi respondentů ..................................................................................... 67

7.3

Závěr šetření .................................................................................................... 67

Návrh možných inovací s podporou IT .................................................................. 69 8.1

Inovace softwaru .............................................................................................. 69

8.2

Inovace možností plateb .................................................................................. 73

8.2.1

9

Kapacita odbavení .................................................................................... 48

Typy akceptací platebních karet ............................................................... 76

8.3

Prodejní automat s možností rezervací ............................................................ 77

8.4

Plovoucí ticketing ............................................................................................ 79

8.5

Kamerový systém a signalizace typu vstupenky ............................................. 81

Shrnutí výsledků ..................................................................................................... 84

10 Závěr ....................................................................................................................... 86

11 Seznam použité literatury ....................................................................................... 88 12 Přílohy .................................................................................................................... 92

1 Úvod Pro začátek bych rád nastínil důvod, proč jsem si vybral právě toto téma své diplomové práce. Letos je tomu 5 let, kdy jsem začal pracovat v dnešním hradeckém hokejovém klubu Mountfield HK, tehdy na pozici pokladník. V tu dobu se jednalo o prvoligový tým s názvem HC VCES Hradec Králové, který měl v této lize vysoké ambice. V nejbližších letech se chtěl totiž pokusit zaútočit na postup do nejvyšší české hokejové soutěže. V roce 2013 se ale společnost Mountfield rozhodla o přemístění své licence z Českých Budějovic, které byly do té doby pravidelným a uznávaným účastníkem extraligy. Jejich směřování vedlo do Hradce Králové, který nejlépe splňoval požadavky extraligových směrnic. O důvodech této migrace se budu podrobně rozšiřovat v dalších kapitolách. Nyní jsem součástí marketingového oddělení klubu a mám na starosti chod a vedení pokladen, správu pokladního systému, organizační podporu aj. Za projevenou důvěru a dosazení do této funkce bych chtěl tímto poděkovat stávajícímu vedení, přednostně panu Ing. Martinu Sasínovi, který je rovněž konzultantem mé diplomové práce, marketingovému řediteli Bc. Petru Pickovi a generálnímu manažeru Ing. Aleši Kmoníčkovi. Odpovídající přidaná hodnota bude tedy vytvářena v technologickém prostředí ledního hokeje. Lední hokej je jeden z nejrychlejších sportů na ledové ploše, při kterém se proti sobě staví dva týmy, každý o 6 hráčích. Každý hráč musí být vybaven hokejovou výstrojí – hokejkou, helmou (dříve nebyla nutností), chráničemi, dále bruslemi apod. Hlavním prvkem hry je kaučukový puk, kterého se obě družstva snaží vsítit do soupeřovy branky. Samotná hra je založená na vysoké rychlosti a dochází při ní k častému fyzickému kontaktu, což evokuje silný divácký zážitek. I díky tomuto aspektu se tento sport stal jedním z nejoblíbenějších na celém světě. Dle historických informací je místem vzniku označena Kanada a je také právem považována za kolébku ledního hokeje [24]. Mimochodem, první informace o ledním hokeji sahají až do první poloviny 19. století. Co se týká České republiky, tak v roce 1908 vzniklo sdružení ČSLH (Český svaz ledního hokeje), které zastřešuje dění ledního hokeje v Česku. Dá se říci, že to byl hlavní krok pro následné události spojené s hokejem u nás. Vývoj českého hokeje byl ve 20. století spojen výhradně s vývojem hokeje v zámoří 1

(USA, Kanada) a také v tehdejším SSSR. V současnosti je hokej v Česku druhým nejpopulárnějším sportem, který láká ohromné množství fanoušků. Dle údajů z IIHFi je v České republice k 9. 2. 2015 evidováno celkem 110 525 hráčů, z toho 85 576 mužů, 2 647 žen a 22 302 juniorů. Dále tu máme registrováno 158 krytých a 23 venkovních hal [21]. Česká reprezentace mužů je přitom umístěna na pátém místě v celosvětovém žebříčku. To vše reflektuje výbornou úroveň této populární hry v naší zemi. Nástup moderních informačních technologií zapříčinil změnu myšlení mnoha společností, i takovým, které je vždy konzervativním způsobem odmítaly. Dnes potřebují podniky investovat do informačních technologií s cílem získání konkurenční výhody více než kdy předtím, protože stále náročnější zákazníci, konkurence, politická nestabilita nebo vznik nových trhů nutí manažery k potřebě dalších a dalších informací o vysoké kvalitě. Takovým investicím se postupem času nevyhnou žádné podniky, pomýšlející na úspěch v moderní době. Jedním z takových příkladů může být i hokejový klub a jeho technologie pro prodej vstupenek. Mnoho lidí si v dnešní době neuvědomuje, že organizace sportovních utkání, hokejem počínaje, se neobejde bez zásahu moderních informačních technologií. Nejen prodej zmiňovaných vstupenek, ale i zajištění videopřenosů, využití počítačové grafiky pro podporu reklamy, hráčské i divácké zázemí, to vše vyžaduje určitou úroveň těchto technologií. Zapojení IT ve sportu také zefektivňuje celý prožitek u diváků, jejichž základna se i díky moderním technologiím stále zvyšuje. Díky IT jsou dnes možné věci, o kterých se Emilu Procházkovi (prvnímu propagátorovi této hry v Čechách) ani nesnilo. Řeč je o možnostech měření ice-timů hráčů, statistik, opakování akcí z různých kamer, video mappingu na ledové ploše apod. Jelikož jsem zažil systémy prodeje vstupenek jak při působení klubu v první lize, tak i v extralize, mám přehled o jejich nedostatcích. Lépe řečeno se domnívám, že stávající systém a technologie prodeje vstupenek, založená na využívání IT se potýká s problémy, kterým se budu v dalších kapitolách do hloubky věnovat.

i

IIHF = International Ice Hockey Federation (Mezinárodní hokejová federace)

2

2 Cíl práce a metodologie Cílem této práce je vytvořit inovační návrhy, které se soustřeďují na ticketingový systém hokejového klubu. Tyto návrhy jsou založeny především na důkladné analýze současného stavu, dosavadních zkušenostech a také na výsledcích z marketingového šetření. V úvodní části (kapitoly 3-5) jsou definovány hlavní marketingové pojmy – formulace pojmu marketing, vyjádření marketingového mixu a marketingového prostředí. Veškeré tyto prvky nejsou popsány pouze v teoretické rovině, ale vždy je snahou vysvětlit daný pojem na reálném příkladě, který spadá do marketingového působení hokejového klubu. Další část (kapitola 6) je zaměřena na důkladnou analýzu současného stavu. Tento stav je myšlen ve spojení fungování daného hokejového klubu, přesněji ve funkci ticketingového systému. Metody analýz (podniková architektura, analýza pracovních míst) jsou zde hojně využívány pro účelné rozložení celkové funkce na jednotlivé složky, které nám posléze odkryjí možné mezery pro inovace. Přes seznámení se s příslušným klubem se práce dostává do fáze metody komparace, jejíž účelem je srovnání původního a stávajícího ticketingového systému. V této souvislosti jsou identifikovány důvody nutného zavedení systému nového a porovnány výkonové a účelové rozdíly. Důležitou pasáží je ovšem marketingové šetření (kapitola 7), které navazuje na část předchozí. Toto šetření je prováděné formou řízených strukturovaných rozhovorů, jejichž respondenty jsou marketingoví manažeři, kteří mají ve své kompetenci správu ticketingových systémů ve vlastních klubech. Šetření je založené na empirických kognitivních metodách, jež zkoumají potřebné jevy přímo v praxi. Následuje část poslední (kapitola 8), která vytváří konkrétní inovační návrhy, jejichž význam je založený na metodách předešlých, které doplňuje metoda reengineeringu procesů. Tato část se skládá z pěti možných inovací, které mají vysoký potenciál usnadnit, zefektivnit a zrychlit celkovou funkci ticketingového systému v hokejovém klubu Mountfield HK.

3

Po formální stránce je v práci užívána nejčastěji 1. osoba množného čísla, a to z toho důvodu, že v hokejovém klubu pracuji již 5 let a celá řada souvislostí se vztahuje k týmovému působení.

4

3 Marketing Jak už tomu název práce napovídá, začneme tím hlavním, a to definováním pojmu marketing. Při vyřčení slova marketing se mnoha lidem navodí různé myšlenky a asociace. Podle jednoho amerického výzkumu jsou tyto asociace z větší části negativní. Američtí spotřebitelé si marketing spojují s výrazy typu „lži“, „triky“, „podvodný“, „otravný“, „manipulativní“, „přehánění“, „dotěrný“ či „mozek vymývající“. Stejní spotřebitelé si ale na druhou stranu spojovali marketing také s některými pozitivními výrazy. Mezi nimi byly např. „kreativita“, „zábava“, „humorná reklama“ či „atraktivní lidé“ (Karlíček a kol. 2013). Zde bych rád upozornil na fakt, že je v principu diference mezi americkými a kterýkoliv jinými spotřebiteli pomíjivá a výše uvedené asociace si přiřazují k pojmu marketing lidé po celém světě. Marketing se velmi často zaměňuje s příbuzným slovem reklama, a to je do jisté míry špatně. Lidé by si neměli představovat marketing jako formu reklamy, nýbrž jeho součást a v tom je značný rozdíl. Zkušený marketér jistě ví, že je reklama zásadním prvkem marketingu, ale stejně tak dobře ví, že k tomu patří asertivní komunikace se zákazníkem („náš zákazník, náš pán“), starání se o brand, řízení prodeje výrobků a služeb, identifikace potřeb trhu atp. Za další je marketing činnost, jejíž jedním z mnoha cílů je zjistit potřeby a zájmy zákazníků pomocí marketingových nástrojů, definovat cílovou skupinu zákazníků, umět odpovědět na otázku co chtějí, za jakých podmínek to chtějí a jak se může podnik odlišit od své konkurence – hledání konkurenčních výhod. S tím souvisí sledování konkurence, sledování trhů, určování cenových map atp. Dále je marketing součástí managementu a jeho hlavním rysem je směna. K tomu, aby mohla být provedena, je třeba zajistit několik podmínek: 

Musí se jí účastnit nejméně dva subjekty, kdy každý nabídne určitou hodnotu.



Každý z těchto subjektů se musí směny účastnit dobrovolně a to do takové míry, aby mohly svobodně rozhodnout o přijmutí nebo odmítnutí dané nabídky. 5



Musí probíhat dostatečná komunikace mezi účastníky směny, přičemž se očekává čestnost od všech zúčastněných (Rošický, a další 2010).

Podle Kotlera a Kellera (2013) spočívá marketing ve vytváření, komunikování a předávání hodnoty pro zákazníka. Hlavním principem je tedy zjišťování potřeb zákazníka a jejich následné uspokojování za účelem zisku.

6

4 Marketingový mix Stejně tak, jako kuchař potřebuje k vytvoření svého gurmánského pokrmu ty správné nástroje - vařečku, rendlík nebo plotnu, tak i pro správný průběh marketingových činností, je zapotřebí volby těch správných nástrojů. Marketéři většinou vnímají zákazníka pouze jako „zákazníka“, ale pokud bychom toto vnímání zkoumali do hloubky, došli bychom k závěru, že je vlastně špatné. Zákazník, čili zájemce, chce své peníze vynaložit samozřejmě co nejvýhodněji a dokáže přitom jednat, v určitých případech, stejným způsobem jako obchodník. Na trhu se jedná tedy o boj obchodníka proti obchodníkovi. Aby marketingové oddělení vytvářelo tu pravou hodnotu a užitek pro svoji firmu, je třeba využívat těch správných nástrojů. Tyto nástroje se nazývají marketingový mix. Kotler (2007) definuje marketingový mix jako „soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby dosáhla svých marketingových cílů na cílovém trhu“. Management firmy tedy musí rozhodnout o tom, jaký produkt bude vyrábět, za jakou cenu, na jakém místě a jakou formu reklamy zvolí. Tato definice je ovšem velmi zjednodušená, v praxi se jedná o soubor mnoha spolu souvisejících a složitých činností. Proto se marketingový mix také nazývá 4P. Je to právě z toho důvodu, že obsahuje čtyři hlavní nástroje. Jsou jimi produkt (PRODUCT), cena (PRICE), místo-distribuce (PLACE) a propagace (PROMOTION). Kombinace těchto nástrojů musí být pečlivě promyšlená a cíleně aplikovatelná. Vynaložení spousty peněz za reklamu pro výrobek, který je ještě před uvedením na trh odsouzen k neúspěchu, nebude efektivní. Na druhé straně je zákazník, který marketingový mix velmi dobře vnímá, kterému je de facto adresován a ten posuzuje, jaký užitek mu přináší. Kotler (2007) přiřazuje ke každému marketingovému nástroji užitek, který zákazníka obohacuje:

Produkt

-

Potřeby a přání zákazníka

Cena

-

Zákaznické náklady

Distribuce

-

Pohodlí

Komunikace

-

Komunikace se zákazníkem 7

Z hlediska zákazníka už se tedy nejedná o 4P, nýbrž o 4C – potřeby a přání zákazníka (CUSTOMER VALUE), zákaznické náklady (COST TO THE CUSTOMERS), pohodlí (CONVENIENCE) a komunikace se zákazníkem (COMMUICATION). Je zde potřeba zmínit, že toto jsou pouze hlavní prvky marketingových nástrojů. Leckteří autoři obohacují tento výčet o další P, jako například o lidský faktor (PEOPLE), personál (PHYSICAL EVIDENCE), programovou specifikaci (PROGRAMMING), v jiných zdrojích se dále uvádí procesy (PROCESS), politika (POLITICS) nebo třeba veřejné mínění (PUBLIC OPINION). Vyhovující sestavení P v rámci marketingové činnosti je velmi důležitý krok např. pro tvorbu marketingové strategie. Jelikož tato diplomová práce pojednává o inovaci technologie prodeje vstupenek, je z našeho úhlu pohledu nutné zařadit i další P, které vyjadřuje technické zázemí. Technické zázemí je klíčovým faktorem při tvorbě informačního systému. Spolehlivost, škálovatelnost nebo servisní služby jsou pro samotný systém nezbytnými vlastnostmi. Všechny čtyři základní marketingové nástroje si dále rozebereme a popíšeme. Hlavním prvkem této a dalších kapitol bude směřování jednotlivých definic k reálnému příkladu z hokejové oblasti. Při vhodnosti bude vždy uveden příklad, který je aplikovatelný na hokejový klub Mountfield HK.

4.1

Produkt Mobilní telefon, žehlička, skříň nebo například stolní počítač, to vše jsou

produkty. Moderní marketing ale nezohledňuje produkty pouze jako hmotné zboží, v širším pojetí je potřeba zahrnout i další entity, které se do oblasti produktů řadí. Mohou to být služby, osoby, organizace nebo například místa. „Produkt definujeme jako cokoli, co lze nabídnout k upoutání pozornosti, ke koupi, k použití nebo ke spotřebě, co může uspokojit touhy, přání nebo potřeby“ (Kotler 2007). Je jasné, že sportovní utkání nebude mít význam klasického produktu, který přináší hmotné vlastnictví, ale je třeba ho zařadit do oblasti služeb. Služba je aktivita, která je nabízena protistraně za účelem nehmotného vlastnictví. Služba může, ale i nemusí být spojena s hmotnými výrobky.

8

Uvedu zde pět kategorií podle Kotlera (2007), které rozdělují produkt dle jejich nabídky vůči zákazníkovi. Tyto kategorie prochází kontinuem od rozdělení nabídky pouze čistě hmotného aspektu, až po nabídku čistě nehmotného aspektu. Následně budeme moci naše hokejové utkání správně zařadit do své kategorie a lépe pochopíme fungování podniku. 1) Čistě hmotné zboží Jedná se pouze o výrobky neprodukující žádnou službu jako je zubní pasta, mouka nebo květina. 2) Hmotné zboží doprovázené jednou či více službami Tato skupina zahrnuje zboží hmotné povahy, které souvisí s poskytovanými službami. Příkladem může být firma prodávající elektronické zboží, která k určeným výrobkům nabízí doplňkové služby, například v podobě prodloužení záruky či nákupu na splátky. 3) Hybridní nabídka Se skládá ze zhruba stejného podílu hmotného zboží a služeb. Typickým příkladem jsou restaurace, které k podávanému jídlu poskytují služby v podobě obsluhy. 4) Služba doprovázená drobným zbožím V tomto případě je nabídka tvořena službou, doprovodnou službou a podpůrným zbožím. Například kino nabízí svoji hlavní službu – představení, ke které se ovšem váže kupříkladu prodej drobných pochutin. 5) Čistá služba Může být například účes, hlídání dětí nebo finanční služby.

9

Jak je zřejmé, čtvrtý bod bude ten nejlépe charakterizující hokejové utkání. Hlavním produktem je služba – zápas dvou týmů, který může být doprovázený prodejem drobného zboží, například občerstvení nebo výrobků fan-shopu. Prioritní nabídkou nehmotného aspektu tu jsou emoce, kvůli kterým většina fanoušků hokej navštěvuje. Řazení služeb mezi produkty je tedy správné, lépe řečeno nutné i díky jejich fenomenálnímu růstu v posledních letech.

4.1.1 Charakteristiky služeb Podle Kotlera a Kellera (2013) by každá firma měla při přípravě marketingových programů zohlednit následující charakteristiky služeb: 

Nehmatatelnost Tato charakteristika je tou, dá se říci hlavní, kterou si uvědomuje každý z nás. Už z názvu vyplývá, že si služby nelze před jejím nákupem ohmatat. Zákazník tedy kupuje něco, o čem má jisté informace – zná užitnou hodnotu, vlastnosti i cenu, ale nemá jisté, že služba bude poskytnuta. Příkladem mohou být aerolinie. Cestující si chce koupit letenku do Paříže, tu má v ruce, ale samotný let ještě neproběhl. Může se stát, jak je poslední dobou dobrým zvykem, že méně známá aerolinka zkrachuje a dotyčnému nezbyde nic jiného, než nastartovat automobil a vyrazit po vlastní ose. Služba je v tomto případě dokonána po samotném příletu, avšak nehmatatelnost stále platí. Spousta marketérů si je této vlastnosti vědoma, a tak se snaží k této nehmatatelnosti připojit i hmatatelnou složku. O kterou složku jde? Přiblížíme to na příkladu bank. Zákazník požaduje služby u jedné z nejmenovaných bank. Ta ovšem dbá na to, aby byly tyto služby poskytovány na nejmodernějších počítačích, prostředí pro zákazníka by mělo být příjemné nebo využívá propracovaných komunikačních materiálů, kterých si je zákazník vědom. Těmito hmotnými aspekty si banka podtrhává svoji důvěryhodnost. Jen při vchodu do tak moderně vybaveného prostředí se u spousty zákazníků zvyšuje jejich sociální mínění o daném subjektu. Tato vlastnost je přítomna i u lidí, kteří si chtějí zakoupit elektronickou vstupenku na sportovní utkání. Vyberou si své místo on-line, zaplatí 10

požadovanou částku, ale do začátku zápasu nedostanou kromě potvrzovacího emailu a virtuální vstupenky nic. Musí tedy vyčkat až do samotného utkání, které se ovšem nemusí díky nahodilým situacím uskutečnit. Může dojít například k odkladu zápasu. Rozdíl by nastal u nákupu na pokladně zimního stadionu, kde zákazník dostane již hmatatelnou vstupenku. 

Neoddělitelnost Služby v žádném případě nelze oddělit od jejich poskytovatelů. Obvykle jsou vyráběny a poskytovány současně. To je zásadní rozdíl od fyzického zboží, které někdo musí vyrobit, zabalit a poslat prodejci, který ho prodá zákazníkovi. Působí tak zde několik činitelů (Kotler a Keller 2013). Neoddělitelnost tedy znamená vlastnost, jež vyjadřuje vztah zaměstnanců poskytujících určitou službu, k jejímu celkovému naplnění. Zaměstnanec se stává součástí služby. Vezměme v úvahu naše hokejové utkání. Služba je zakoupena ještě před začátkem samotného utkání. Zákazník se ve chvíli vstupu na stadion stává součástí ostatních fanoušků, kteří již sedí na svých místech. Zápas nemůže být odehrán bez hokejistů a rozhodčích. Navíc by se ani nemohlo hrát bez diváků, kteří utvářejí jak příjmy klubu, tak i působí jako skvělá kulisa a podpora týmu. Celkový dojem ze služby – hokejového utkání pak nezáleží jen na výkonu hráčů, ale i na dalších zainteresovaných faktorů. Může jimi být ochota personálu prodávající vstupenky, vstřícnost pořadatelské služby nebo chování prodejce ve stánku, který jako poslední činitel na stadionu může odradit zákazníka od další návštěvy.



Proměnlivost Hlavním aspektem poskytování služeb je fakt, že jsou doprovázené člověkem. A jak je známo, chybovat je lidské. Ať už se snažíme jakkoliv, nikdy nemůže být výsledek stoprocentně stejný. V oblasti poskytování služeb to platí dvojnásob. Příkladem může být hradecká filharmonie produkující skvostné koncerty, při kterých může onemocnět kdokoliv ze sboru, třeba nenahraditelný sólo zpěvák a výsledný efekt už může věrný 11

fanoušek snadno poznat. To samé platí při hokeji. Fanoušci navštěvují hokejové zápasy kvůli emocím a zásadním jevem je různorodost každého zápasu. V tom tkví kouzlo proměnlivosti, které může v případě dlouhodobých neúspěchů týmu působit velmi negativně. 

Pomíjivost Pomíjivost, představující charakteristiku služeb znamená, že dané služby nelze skladovat, ani uchovat pro pozdější použití. Tato vlastnost může dělat značné problémy různým společnostem, které jsou závislé na velikosti poptávky. Lyžařské ski resorty nemohou fungovat po celý rok, a tak se snaží na začátku a na konci sezóny razantně upravovat ceny, aby v tomto období nalákaly zákazníky. Kina zase účtují nižší sazbu v brzkých hodinách, kdy je o sledování filmů minimální zájem. Problémem může být situace, kdy si poskytovatel určité služby sjedná zákazníka na určitý termín a daná služba je natolik pomíjivá, že jakékoliv pozdější použití je vylučitelné. Příkladem může být zubař, chystající se na chirurgický zákrok, který má připravené exkluzivní preparáty, určené k okamžitému použití a ke kterému se 6 měsíců objednaný zákazník nedostaví. Toto je řešeno případnými peněžními zálohami. V oblasti hokeje je to v celku podobné, každý tým má totiž při rozlosování zápasů pevně dané jejich termíny a tudíž existuje omezená doba na oslovení potencionálních zákazníků a s tím spojený prodej vstupenek. Může se rovněž stát krizová situace, znamenající náhlé odložení zápasu, které by mělo za následek značné komplikace v organizaci náhradního termínu. To vše je známkou pomíjivosti.



Absence vlastnictví Poslední charakteristikou služeb je absence jejich vlastnictví. Pokud si zákazník zakoupí zboží – výrobek, například mobilní telefon, získává k němu určitý vztah a stává se jeho majitelem. To u služeb neplatí. Hokejové utkání je pouze dočasnou aktivitou, která končí prvním krokem směřujícím ven ze stadionu. Některé společnosti se opět snaží tuto vlastnost eliminovat poskytováním hmotných předmětů, například věrnostních 12

průkazů, které dotyčnému zůstávají a přidávají tak na pocitu vlastnění. Stejným principem funguje i permanentní vstupenka na hokej představující vlastněný předmět. U sportu navíc existuje jedno velké specifikum, které se za posledních zhruba 10 let rozšiřuje i mezi ostatní oblasti podnikání. Jedná se o vytváření „kultu fanoušků“. Jakmile totiž začne člověk patřit do určité skupiny lidí, vyznávající nějaký sportovní klub, osobnost nebo výrobek, dostává pocit vlastnění díky možnosti ovlivňování oné skupiny. Zářným důkazem mohou být sociální sítě (Facebook, Instagram, Twitter aj.), ve kterých se tvoří virtuální skupiny uživatelů, kteří v nich sdílí společný entuziasmus.

4.2

Cena Cena, představující peněžní částku, je jediné „P“ z marketingového mixu, které

firmě vytváří výnosy. Všechny ostatní „P“ jsou spojeny výhradně s náklady. Pro firmu má tedy stanovení cen existenční význam. Cena je peněžní částka, účtovaná danými subjekty za výrobky nebo služby. Jedna z dalších definic popisuje cenu jako součet hodnot, které jsou zákazníci schopni vyměnit za užitek z vlastnictví nebo užívání výrobku nebo služby (Kotler 2007). My se ovšem zaměříme na studium cen, spjatých výhradně se službami. Vyjádření ceny je v mnoha podnicích různé. Za služby poskytované ve školství je to například školné, u služeb v dopravě se účtuje dopravné, mobilní operátoři inkasují za telefonní paušály a naše hokejová organizace profituje na vstupném. Cena je bezpochyby jedním z největších milníků pro následný odbyt. Většina z nás sleduje aktuální pohyby cen u našich oblíbených výrobků či služeb. Kupříkladu spousta seniorů absolvují hony na poštovní schránky, obsahující letáky z různých super či hypermarketů. Ti totiž pravidelně sledují cenu mouky nebo mléka, a jakmile se jedna z těchto surovin zlevní, pospíchají do obchodu nakupovat bez ohledu na kvalitu výrobku. Takové jednání je s přihlédnutím na jejich měsíční důchodový příjem logické. Podobné je to i u hokejového klubu. Věrní fanoušci bezprostředně po skončení sezóny čekají na vyjádření vedení ohledně stanovení cen permanentek pro příští sezónu. Ze zkušenosti můžeme potvrdit, že někteří neodbytně atakují emailové schránky 13

zaměstnanců klubu, do jaké míry se ceny budou měnit. Stanovení cen permanentek patří mezi hlavní taktická rozhodnutí, která je třeba důkladně promyslet. Žijeme v moderní době jedenadvacátého století a faktem je, že ne pro všechny hraje cena důležitou roli. Někteří se prioritně na cenu neohlíží a raději upřednostňují kvalitu. Tím ovšem rázem odbíháme k předešlému „P“ marketingového mixu. Vraťme se tedy k ceně. Hlavním aspektem ceny je její tvorba. Tento děj se logicky nazývá cenotvorba. Pokud se podíváme o pár století dozadu, uvědomili bychom si pár zásadních rozdílů v kontrastu s dnešní dobou, co se cenotvorby týče. Tehdy se ceny vytvářely dynamicky. Laicky řečeno, pro každého byla cena stejného výrobku či služby rozdílná. K přijatelné ceně došlo mezi kupujícím a prodávajícím až po úporném smlouvání. Kupující tedy docílil ceny, která vyjadřovala jeho vyjednávací schopnosti. Nyní to zajisté už takto nechodí. Většina obchodů má cenu staticky danou a smlouvání tedy není na místě. Existují ovšem případy obchodování, při kterých je debata o ceně základem. Vezměme v úvahu například inzertní či aukční servery, zde se ceny stále vytvářejí dynamickou formou.

4.2.1 Faktory ovlivňující cenotvorbu Při vytváření cen existují faktory, které proces cenotvorby významně ovlivňují. Dle Rošického a dalších (2010) se faktory dělí se na vnitřní a vnější. Vnitřní faktory: 

Cíle firmy Firmy zpravidla sledují více cílů najednou. V cenové oblasti uvažujeme cíle orientující se na dosažení určité výše zisku, dosažení určitého prodejního obratu a na udržení statusu quoi.



Organizace cenové politiky Důležitým atributem cenové politiky je míra centralizace a decentralizace v rozhodování o cenách.

i

status quo = stávající stav

14



Marketingový mix Cenová politika musí být v souladu s celkovou strategií podniku. Některé podniky se rozhodnou pro razantní zvýšení ceny určitého výrobku (služby) a tím podtrhnou jeho (její) exkluzivitu. To ovšem přijde vniveč, pokud do akce nevstoupí další „P“ z marketingového mixu. Zvýšení cen bez reklamní kampaně neosloví prakticky nikoho a idea o vytvoření exkluzivního zboží nebude naplněna.



Diferenciace výrobků Na trhu existuje značné množství zaměnitelného zboží. Pokud se ale najde takové, které se svými vlastnostmi značně odlišuje od ostatních ve svůj vlastní prospěch, výrobce či provozovatel si může dovolit zvýšení cen. Hradecký fan-shop je význačný prodejem zboží od renomovaných hokejových značek Reebok a CCM. Díky této výhodě si může dovolit zvýšení cen oproti konkurenčním „no-name“ výrobků.



Náklady Náklady se dělí na fixní, variabilní a celkové. Patří mezi hlavní směrnice při vytváření cen, přičemž určují tzv. minimální hladinu ceny. V současné době se mnoho firem snaží stát tzv. nízkonákladovými, čímž si mohou dovolit nižší ceny oproti konkurenci s vidinou cíle vyšších prodejů a tedy i zisků.

Vnější faktory: 

Poptávka Na trhu významně ovlivňuje samotnou cenotvorbu. Při rostoucí poptávce po produktu lze ceny zvyšovat a naopak. Je přitom ovlivňována dalšími faktory, mezi které patří dostupnost substitučních výrobků, příjmy zákazníků, tlak konkurence aj.

15



Konkurence Při vstupu na trh je potřeba odhadnout reakci stávajících konkurentů z hlediska stanovování cen. V případě homogenity by firma měla nastavit cenu lehce pod hladinou konkurence.



Distribuční síť Výrobce by měl brát v úvahu zájmy všech účastníků distribučního systému. Distribuční síť se dělí na přímou a nepřímou v kontextu se způsobem dopravení produktu k zákazníkovi. V případě přímé distribuční sítě prodává výrobce svůj produkt přímo spotřebiteli v kontrastu s tou nepřímou, která se vyznačuje dalšími mezičlánky v prodeji. Prodej vstupenek může také probíhat přímo (hokejový klub si svépomocí prodá vstupenky zákazníkům) i nepřímo (hokejový klub využije služeb specializované distribuční sítě pro prodej vstupenek).



Ekonomické podmínky Pokud se daří při rostoucí poptávce zvyšovat zisk, vyšší ziskovost láká další výrobce do odvětví.



Opatření centrálních orgánů Stanovení cen může být limitováno například vládními opatřeními či legislativními změnami. Takové zvýšení spotřební daně na tabák zajisté zkomplikuje vytváření cen tabákových výrobců s ohledem na zisk. Příkladem z hokejové branže může být nedávná změna sazby DPH u vstupenek na sportovní utkání z 5% na 15%.

4.3

Distribuce Schopného hráče na trhu nedělá jen dobrá myšlenka o originálním produktu

a určení té správné ceny, ale také doprava produktu k zákazníkovi. Distribuce se zpravidla dělí na přímou a nepřímou. U přímé distribuce dochází k přímému kontaktu

16

mezi výrobcem a koncovým spotřebitelem. Naopak nepřímé distribuční cesty využívají mezičlánků. Na trhu hmotného zboží je to poměrně snadné. Výrobce se snaží vytvořit marketingovou strategii na daný produkt, určí jeho cílovou skupinu a následně i kanály, kterými bude zboží dopravováno k zákazníkovi. Takové obchody s potravinami musí hledat výhodnou strategickou pozici, protože prodávají zboží určené pro každodenní užívání. Pracující matka spěchajíc za svou hladovou rodinou potřebuje v nejlepším případě nakoupit co nejblíže při cestě domů ze zaměstnání. Pokud ovšem narazí na předem avizovaný ochod s potravinami, musí počítat s vyššími cenami. Ty určují například zvýšené nájemné v lukrativních lokalitách nebo jiné aspekty spojené s podnikáním malých prodejen. Pokud by byl obchod situován daleko, a tudíž by získání výrobků bylo pro zákazníka nevýhodné, pravděpodobně zvolí jiný, bližší obchod. To hypermarkety, ležící většinou na okraji města, nemají výhodné postavení, co se distribuce týče, zato jim kdejaká večerka nemůže konkurovat cenami. Lidé potom nakupují zboží po větších množstvích jednou za čas s vidinou úspory peněz. Význam distribuce je proto relativní (Kotler a Keller 2013). Podobná je situace u služeb, jako například u hokejového utkání. Připomeňme si, čím se služba vyznačuje. Je nehmotná, zákazník si ji nemůže před zakoupením ohmatat, očichat ani ochutnat. To platí. Služba nemůže být uložena na prodejně, popř. na skladě. Hokejové utkání si musí zákazník (fanoušek) prožít. Na stadion musí každý dorazit sám vlastní iniciativou. Navíc nelze hokejový zápas zákazníkovi nabídnout kdykoliv. Aby majitel dostal na stadion fanoušky v den utkání v co největším počtu, musí využívat nástrojů propagace, resp. komunikace. O té bude pojednávat poslední kapitola marketingového mixu.

4.4

Komunikace Komunikace je v marketingu velmi široký pojem, přičemž zastupuje poslední

„P“ z marketingového mixu. Jak co nejvýstižněji popsat význam komunikace? V úvodu byl definován marketing, kterého je základem směna. Další definice představuje marketing jako „proces řízení, jehož výsledkem je předvídání, poznání, ovlivňování

17

a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem, zajišťujícím splnění cílů organizace“ [43]. Na základě poznání skupiny zákazníků mohou marketingoví specialisté vytvořit komunikační strategii, která získá jejich povědomí. Komunikační strategie musí být bezesporu v harmonii s ostatními prvky marketingového mixu. Špatný produkt s nevhodně nasazenou cenou určitě nespasí sofistikovaná komunikační kampaň. Naopak se jeho nedostatky více ztransparentní. Marketéři musí přesně vědět, jaké emoce má komunikační kampaň vyvolávat, které asociace mají být vytvářeny v závislosti na daném produktu či jaké argumenty si má potencionální zákazník zapamatovat. Marketingová sdělení se čím dál častěji ubírají přirozenějším směrem, a to využíváním humoru, erotiky nebo dalších originálních prvků. Pro správně vybranou cílovou skupinu zákazníků je takto pojatá komunikační kampaň daleko pochopitelnější. Problémem této doby je existence ohromného množství konkurentů na komunikačním poli a prosadit se, vyžaduje velkou dávku úsilí. Po použití komunikačních prostředků se sledují reakce veřejnosti. Zákazník se postupně nachází v jedné ze šesti fází, mezi které patří povědomí o produktu, znalost, sympatie, preference, přesvědčení a koupě. Je přitom žádoucí, aby každý zákazník dosáhl fáze poslední – samotné koupě produktu. Karlíček a Král (2011) popisují hlavní disciplíny marketingové komunikace: 

Reklama Pomocí ní lze efektivně předávat marketingová sdělení cílovým skupinám, mnohdy i v širokém pojetí. Reklama představuje hlavní pilíř marketingové komunikace, ve které zastupuje většinovou část. Je informativním prostředkem, který zákazníky seznamuje s produktem. Může nabývat několika forem: televizní reklamy, tiskové reklamy, venkovní reklamy, reklamy v kinech nebo například on-line reklamy.



Direct marketing Občas nazýván také jako přímý marketing se specializuje na úzké segmenty potencionálních zákazníků, někdy dokonce i na samotné jedince. Direct marketing je pravým opakem reklamy, která má za cíl zapůsobit masově. Je dnes hojně využíván s vysokou mírou úspěšnosti. U potencionálních 18

zákazníků má za úkol jejich stimulaci k bezprostřední koupi nebo k jiné reakci, která zvyšuje pravděpodobnost zakoupení v budoucnu. Za další se s výhodou používá jako příprava prodejcům, kteří tak dostanou své zákazníky „předpřipravené“. Tímto stoupá efektivita následného osobního prodeje. U stávajících zákazníků je přitom žádoucí navýšení jejich objednávek. Nejvýznamnějším nástrojem direct marketingu je tzv. e-mailing. Jedná se o zasílání firemních nabídek prostřednictvím internetu. Je to způsob, jak atraktivně informovat zákazníka o nabídce, za tu nejnižší možnou cenu. Direct marketing je u hokejového klubu Mountfield HK jedním ze zásadních prostředků pro komunikaci s dlouhodobými zákazníky, tedy těmi, kteří vlastní permanentku, ale i těmi, kteří si ji v brzké době chtějí pořídit. Pro příklad uvedu pravidelné zasílání pozvánek na domácí zápasy nebo oznámení o dalších akcích pořádaných klubem. Dále může direct marketing zahrnovat konverzace s partnery, jejichž cílem je vzájemná dohoda na partnerském plnění. 

Podpora prodeje Zahrnuje soubor činností, které vedou ke stimulování nákupů. Tyto činnosti působí zpravidla krátkodobě a není vždy zvykem, že efektivně. Jedná se například o náhlé slevy, výhodná balení nebo nejrůznější dárky. Výhodou je okamžitý nárůst prodeje, který spolu nese i jistá negativa. Jestliže nastane boom v prodeji určitého zboží na základě avizované slevy, je pravidlem, že po jejím skončení přijde znatelný pokles. Lidé si totiž daný produkt předzásobí a následně nemají potřebu ho kupovat. Mnoho těchto kampaní je tudíž ve ztrátě.



Public relations Jednou z nejvíce vytěžovaných disciplín marketingové komunikace, nejen v hokejovém klubu, je public relations, známé také pod zkratkou PR. Hlavním cílem PR je budování dobrých vztahů s různými cílovými skupinami díky získávání příznivé publicity a zajištění správného image podniku. Mezi hlavní funkce PR patří vztahy s tiskem, získávání publicity 19

pro produkty, budování vztahů na místní, národní a mezinárodní úrovni, lobování či podporu vztahů s akcionáři a sponzory. Oddělení PR může mít v určitých případech na starosti i odvracení negativních pověstí a událostí. Pracovníci v PR využívají ke své činnosti řadu nástrojů. Patří mezi ně například tiskové zprávy, proslovy, dále to mohou být speciální příležitosti (premiéry, ohňostroje, prezentace, vzdělávací programy atd.) nebo písemné či audiovizuální materiály (Kotler 2007). I sponzorování, které je základem fungování hokejového klubu, patří do skupiny nástrojů PR. Sponzoři hradeckého hokeje tak získávají pozornost veřejnosti a snaží se o zlepšení image své značky. Také samotný klub využívá většinu výše uvedených nástrojů pro zvyšování příznivé publicity u veřejnosti. Příkladem mohou být tiskové zprávy odhalující nové ceny permanentek na další sezónu, filmový dokument prodávající se na nosiči DVD, který mapuje první sezónu v extralize nebo představení nového loga pro play-off. 

Event marketing a sponzoring Event marketing patří k nejmladším komunikačním nástrojům a jeho smyslem je využití pocitů a emocí. Dále je možné chápat event marketing jako zinscenování zážitků stejně tak jako jejich plánování a organizaci v rámci firemní komunikace. Realizované zážitky pak mají vyvolávat emocionální a psychické impulsy, vyvolané uspořádáním nejrůznějších akcí, které mají za cíl podpořit image podniku. Tyto akce - eventy, jenž jsou základním kamenem event marketingu, se mohou dělit z různých hledisek, například podle místa na venkovní (open air) nebo vnitřní eventy. Dále podle cílových skupin na veřejné a firemní a v neposlední řadě to mohou být eventy podle obsahu, mezi které patří pracovní, informativní nebo zábavní. Při využívání event marketingu velmi často dochází k vzájemnému propojování s ostatními komunikačními nástroji, což má za následek využití synergického efektu. Event marketing bývá mnohdy zaměňován se sponzoringem, a to zejména ve spojení s velkými akcemi, galavečery, koncerty apod. V praxi je využívání sponzoringu event marketingem velmi časté, protože události tohoto typu snadno a cíleně vyvolávají pozitivní 20

emoce a pocity (Šindler 2003). K hlavním eventům, pořádaným v rámci event marketingu na hokejovém stadionu v Hradci Králové, patří například každoročně pořádaná akce Den otevřených dveří. Na tuto událost zavítá pravidelně vysoké množství fanoušků, na které čeká řada aktivit (podepisování hráčů, mini zápasy, soutěže apod.). Celá akce je doprovázena moderátorem, jenž podtrhuje vyvolané emoce u veřejnosti. Hokejový klub dále pořádá v rámci event marketingu besedy s mladými fanoušky na vybraných školách, slavnostní večírky pro partnery nebo přestávkový program během zápasu. 

Osobní prodej Je jednou z nejstarších a stále hojně využívaných disciplín komunikačního mixu. Jeho výhodou je přímý kontakt s potencionálním zákazníkem, kterého lze s použitím správných technik dobře využít. Celý proces osobního prodeje je podle Kotlera a Kellera (2013) rozdělen do sedmi fází:

-

Identifikace vhodných potencionálních zákazníků.

-

Předběžné shromažďování informací.

-

Navázání kontaktu.

-

Prezentace a předvádění.

-

Vyjasnění námitek.

-

Uzavření obchodu.

-

Poprodejní péče.

U služeb, tedy i u hokejového klubu, je to velice podobné. Zde lze zákazníky (teoreticky) rozdělit na dva segmenty. Jsou jimi partneři a fanoušci. Stejně tak jako chce výrobce automobilů oslovit cílovou skupinu novým modelem prostřednictvím svých prodejců, tak i hokejový klub potřebuje uzavřít smlouvu s nejedním partnerem (sponzorem). Příklad s výrobcem automobilů a zákazníky se řadí do skupiny obchodních vztahů B2C – business to customer, náš příklad zahrnující hokejový klub a partnery zase spadá do B2B – business to business. Obchodní vztah mezi klubem 21

a partnerem je založený především na poskytnutí reklamy a dochází v něm k vzájemné interakci obou členů, obvykle zakončené provedenou objednávkou a zaplacenou fakturou. Reklama je v tomto případě zbožím, které klub nabízí. Nesmíme ovšem zapomenout na druhý segment zákazníků, kterými jsou fanoušci. Vztah mezi klubem a fanouškem je typu B2C a proto je disciplína osobního prodeje v hokejovém klubu velmi důležitá. Fanoušci se dostávají do kontaktu s klubem výhradně přes prodej jak permanentních, tak i jednorázových vstupenek. Ti mají možnost nakoupit vstupenky buď prostřednictvím on-line aplikace nebo na pokladnách zimního stadionu. Ač má internetový prodej stále rostoucí tendenci, většina zákazníků volí osobní nákup. Je to z mnoha hledisek, která jsou v kontextu s osobním prodejem. Patří mezi ně především jistota vybraného místa, nedůvěra k novým technologiím, osobní kontakt aj. Mezi další důvody nízké kupní síly on-line vstupenek na hradecká utkání patří demografická stránka v Královéhradeckém kraji. I přes velmi populární seniorské výukové programy, zaměřené na dovednosti v oblasti IT, je značnou zákaznickou skupinou právě řada starších lidí, pro které je on-line nakupování něco nadpozemského a tak volí osobní nákup. Někteří zákazníci jsou přímo donuceni k nákupu vstupenek na stadionu, protože pouze tato varianta umožňuje využití slev pro studenty, ZTP nebo důchodce. Ověření existence nároku na případnou slevu v prostředí internetu by bylo značně komplikované a těžko ověřitelné. Osobní prodej je tedy velmi zásadní komunikační disciplínou, která utváří první kontakt se zákazníkem a měla by iniciovat pozitivní pocity z nákupu. 

On-line komunikace Pro začátek si je třeba uvědomit, že se internet stal již masovým médiem a dokáže ovlivňovat celou Zemi. Teze p. Karlíčka, uvedená v jeho knize Marketingová komunikace z roku 2011, která poukazuje na stále značnou část obyvatelstva bez on-line připojení, se již zdaleka nezakládá na pravdě. V roce 2010 se pohybovala hranice české internetové populace kolem

22

5,7 milionů lidí a je pravdou, že zbylých 4,8 milionů lidí bez připojení k internetu činilo opravdu vysoké číslo. Nyní, podle portálu Živě.cz, velikost české internetové populace přesáhla 7 milionů lidí, což znamená rapidní přírůstek za relativně krátké období [23]. Toto číslo už představuje většinu české populace a díky výše uvedenému rozboru můžeme konstatovat stále zvyšující vliv internetu na veřejnost. Během posledních pár let proniká on-line komunikace do všech předešlých disciplín. V reklamě se objevují internetové bannery, v direct marketingu e-mailing, v podpoře prodeje on-line kupony aj. Existují však on-line komunikační nástroje, které nelze zařadit ani do jedné z disciplín. Jsou to například webové stránky a sociální média. Webové stránky jsou nezbytnou součástí image každého podniku a plní spoustu funkcí. Každý hokejový klub, i Mountfield HK, má své webové stránky, které nabízejí řadu možností. V prvé řadě obsahují články o nejrůznějších aktivitách klubu, statistiky a soupisku týmu nebo diskuzní fórum, které lze označit za sociální síť. Mezi další sociální sítě, kterými hradecký klub disponuje, patří Facebook, Twitter, Instagram, Google+ i server Youtube. Jakékoli diskuze apod. se ale velmi lehce vymykají kontrole a mohou tak nabírat nechtěných směrů. Jak se říká, dobrý sluha ale zlý pán. On-line komunikaci by přesto měla v dnešní době využívat každá větší firma, jež chce pomýšlet na dlouhodobé úspěchy.

23

5 Marketingové prostředí podniku „Marketingový plán je nástrojem, který v sobě zahrnuje postupy a zdroje potřebné k dosažení marketingových cílů firmy na určitém specifickém trhu. Aby tohoto cíle mohlo být vůbec dosaženo, je třeba, aby firma byla schopna definovat své okolí, tedy marketingové prostředí, v němž se pohybuje“ (Rošický, a další 2010). Kotler a Keller (2013) popisují marketingové prostředí jako soubor činitelů a sil vně marketingu, které ovlivňují funkci marketingu a managementu vyvinout a udržovat dobré vztahy se zákazníky. Marketingové prostředí se dělí na dvě části. Jedná se o mikro a makroprostředí. Mikroprostředí řeší síly působící blízko společnosti, které ovlivňují schopnost sloužit zákazníkům. Mezi tyto síly patří společnost, distribuční firmy, zákaznické trhy, konkurence a veřejnost. Naopak makroprostředí má za úkol analyzovat širší společenské síly, které mohou ovlivňovat celé mikroprostředí. Obsahem makroprostředí jsou demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní faktory. Platí, že směry vyústěné z makro i mikroprostředí mohou pro danou společnost představovat jak příležitost, tak i hrozbu.

5.1

Mikroprostředí Dalším bodem bude nastínění sil mikroprostředí, které mají co dočinění s naším

hokejovým klubem.

5.1.1 Zákazníci Karlíček a kol. (2013) ve své knize velmi dobře začleňují význam zákazníka do mikroprostředí, který dělí na dvě dimenze. Řeč je o rozhodovacím procesu zákazníka a o psychologické dimenzi kupního chování.

24

Rozhodovací proces zákazníka Je třeba poukázat na rozdíl v nákupním chování zákazníka kupujícího významné a nakupujícího zcela bezvýznamné zboží. Vezměme v úvahu člověka, který se rozhoduje, zdali si má koupit permanentní vstupenku na hokejová utkání, která mu zajistí jistotu svého oblíbeného místa na zimním stadionu kontra nákupu dvou rohlíků na odpolední svačinku. Oba tyto nákupy se výrazně liší v rozhodovacím procesu. Na následujícím obrázku jsou vyjádřeny všechny fáze zákazníka, nakupujícího významné zboží. Graf 1: Rozhodovací proces u významnějších nákupů. Rozpoznání

Hledání

potřeby

informací

Hodnocení alternativ

Nákupní rozhodnutí

Nákup

Ponákupní chování

Zdroj: Karlíček a kol. (2013).

Pro pochopení si projdeme všechny fáze rozhodovacího procesu, kterými zákazník prochází při nákupu permanentky hokejového klubu Mountfield HK. První fází je tedy rozpoznání potřeby. Zákazník si například uvědomí potřebu navštěvování sportovních zápasů, které mu dříve dodávaly emoce, prožívané právě při jejich sledování. Při ranním výběru poštovní schránky narazí na informační leták, který poukazuje na přemístění extraligového hokejového klubu HC Mountfield z Českých Budějovic do Hradce Králové. Jelikož zná kvalitu a renomé tamějšího mužstva, začne následně hledat další informace. Ty se budou týkat především možností vstupenek. Pravděpodobně zjistí, že klub nabízí několik variant permanentních vstupenek na různá místa v hledišti, za různé ceny a podmínky. Může využít diskuzního fóra na webových stránkách, díky kterému se dozví, jakou variantu vstupenky volí ostatní fanoušci. Zákazník si posléze určí ty nejvhodnější varianty svého nákupu, které začne mezi sebou hodnotit. To už ovšem spadá do další, třetí fáze, která nese název hodnocení alternativ. Toto hodnocení může být v konečném důsledku racionální, ale také nemusí. Je možné, že si zákazník určí hlavní kritéria výběru vstupenky (cena, kvalita výhledu atp.), podle kterých alternativy řadí. Stejně tak ale může alternativy řadit podle jiných kritérií, která 25

umožňují danému zákazníkovi zvýšení sociálního statutu ve společnosti. Je známo, že na stadionu existují sektory určené pro VIP osoby sloužící k pravidelným setkáním firemních spolupracovníků i k možnosti pozvání si svých hostů nebo zákazníků. Tato varianta je spíše vhodná pro partnery, kteří si mohou z finančního hlediska VIP vstup dovolit, nebo kteří nabídnou lukrativní protihodnotu samotnému klubu. Výběr alternativ z hlediska vstupenek je ovšem jen částí z celkových možností. Další alternativy se mohou ubírat i zcela jiným směrem, avšak stále poskytující emocionální prožitek. Může sem patřit například hradecký fotbalový klub a jejich zápasy, představení Klicperova divadla nebo kino. Všechny tyto alternativy emocionálně působí na zákazníka a je už jen na něm, kterou zvolí. Následuje samotný akt nákupu permanentní vstupenky, kterou zákazník vyhodnotil jako nejadekvátnější jeho potřebám. Tím ovšem nákupní proces nekončí. Poslední fází je tzv. ponákupní chování, ve které zákazník vyhodnocuje, zda se rozhodl správně. U významných nákupů, mezi které patří i nákup permanentní vstupenky, zákazníci často pociťují kognitivní disonanci. V jejím důsledku je u zákazníka vyvolán negativní pocit způsobený tím, že i když vybral nejpreferovanější variantu, tak zároveň přišel o možnost alternativ (Karlíček a kol. 2013). Pokud se zákazník v našem případě rozhodne pro permanentní vstupenku určenou pouze na základní část sezóny, přichází tak o možnost dokoupení play-offi v průběhu sezóny. Ti, kteří kognitivní disonanci prožívají, se snaží nepříjemných pocitů zbavit například vyhledáváním argumentů, které podpoří jejich zvolenou variantu. Play-off není rozhodně pro žádný hokejový tým zaručené, a tak se může stát, že ten kdo si jej přikoupil, prohloupí. To může být jeden z argumentů zákazníka, který se setkal s kognitivní disonancí. V kontextu s rozhodovacím procesem zákazníka se často hovoří o tzv. WOM (word-of-mounth) efektu. WOM efekt je dle Kotlera a Kellera (2013) „osobní komunikace zahrnující výměnu informací o produktu mezi cílovými zákazníky a sousedy, přáteli, příbuznými nebo kolegy“. WOM efekt lze dělit na pozitivní a negativní. Ten pozitivní si zákazníci mezi sebou přenášejí na základě kvality daného produktu nebo díky nadstandartní péči zaměstnanců o potřeby zákazníka. Naopak nejrůznější zklamání vyvolá WOM negativní, o kterém je známo, že se šíří daleko rychleji než ten pozitivní. základní část sezóny se hraje od září do února, kdy se všechny týmy utkají každý s každým celkem čtyřikrát (52 kol). Poté následuje forma vyřazování, tedy play-off i

26

Postupně přecházíme k rozhodovacímu procesu zákazníka, kterého čeká nákup méně významných produktů. Jedná se o běžnou rutinu, kterou zná asi každý z nás a která se skládá z následujících fází: Graf 2: Rozhodovací proces u rutinních nákupů. Rozpoznání potřeby

Hledání stávající značky

Ponákupní chování

Nákup

Zdroj: Karlíček a kol. (2013).

Rutinní nakupování si vysvětlíme opět na příkladu vstupenek, nyní se ale bude jednat o jednorázové, určené pouze na jeden zápas. Zákazník si uvědomí potřebu být na sportovním utkání, a tak se rozhodne zajít na pokladnu zimního stadionu s cílem nákupu svého oblíbeného místa. Na místě osloví pokladní o náhled žádoucího sektoru, řady a místa, a pokud je kýžené sedadlo volné, zakoupí jej. Existují i takoví zákazníci, kteří si jdou pro vstupenku na stání, nesdělí žádnou informaci a pouze ukážou zdvižený palec nahoru, který znamená „prosím o jednu vstupenku na stání“. Taková je praxe. O nákupu vstupenky tedy nepřemýšlí, protože ho berou jako běžnou rutinu, kterou vystřídá odpolední oběd v nedaleké restauraci.

Psychologická dimenze kupního rozhodování „Abychom chápali, proč zákazníci kupují určité produkty a značky, zatímco jiné je nechávají chladnými, musíme zákazníka analyzovat z psychologického hlediska“ (Karlíček a kol. 2013). Důležitým prvkem pro porozumění jakéhokoliv lidského chování je motivace. Platí, že různí lidé mají různé potřeby, které se v průběhu času mění. Nejen motivace, ale i věk, pohlaví, vzdělání nebo například příjem mají výrazný vliv na nákupní chování každého jedince. Nesmíme také opomenout životní styl, který se značně pojí k našemu hokejovému klubu. Lidé, kteří zavítají na hokejový zápas, většinou sportem žijí celý život. Ať už aktivně či pasivně, osobně nebo před televizí. Životním stylem ale může být i návštěva zápasu s jinými cíli. Někteří si bohužel pletou

27

hokej s boxovacím ringem, pro některé je zase stadion to pravé místo pro první rande. Ve skutečnosti existuje řada motivací, proč lidé nakupují vstupenky na hokejové utkání. V této souvislosti je nutné zmínit pojem nesoucí název „referenční skupina“. Dle Kotlera (2007) je referenční skupina taková skupina, která vytváří, ať už přímo nebo nepřímo, srovnávací aspekty v chování lidí. Laicky řečeno se jedná o skupinu lidí (může jít ale i o jednotlivce) se kterými se zákazník poměřuje. Vytváří si tak s nimi vztah nabývající jak kladné tak i záporné povahy. Kupříkladu nový fanoušek hradeckého hokeje Fanda zjistí, že existuje komunita lidí, starající se o chorályi, výjezdy či nejrůznější podporu klubu. Tato komunita lidí spadá do referenční skupiny s názvem Fanklub Mountfield HK. Fanda se začne zajímat o tyto lidi a projeví zájem spolupracovat na výše uvedených činnostech. Pokud se ztotožňuje s jednáním této referenční skupiny, vytvoří si tak k ní pozitivní vztah, pokud je to opačně, jedná se o vztah negativní. Je známo, že marketingoví specialisté se snaží poznat tyto referenční skupiny svých produktů a v případě Mountfieldu HK dochází k vzájemné spolupráci ku prospěchu obou stran. Pro příklad můžeme uvést poskytnutí prostoru členům fanklubu, kteří v něm vytváří plachty určené pro vyvěšování během zápasu. Tyto plachty jsou vždy tematicky zaměřené a vyjadřují názory buď k vlastnímu, nebo soupeřově týmu.

5.1.2 Konkurenti Konkurenti (též konkurence) jsou dalším významným prvkem marketingového mikroprostředí. Vliv konkurence je pro každou společnost na trhu hrozbou a musí jí náležitě věnovat pozornost. „Marketingová koncepce tvrdí, že k dosažení úspěchu musí společnost poskytnout vyšší hodnotu a uspokojení pro zákazníka než konkurence“ (Kotler 2007). Většina trhů jeví známky hyperkonkurence, která vede k výskytu téměř identických produktů. Proto je důležité, aby daná společnost svoji konkurenci dobře znala a dokázala využít její silné a slabé stránky. Konkurence se v zásadě dělí na přímou a nepřímou. Mezi členy přímé konkurence se řadí firmy, jež vyrábí nebo poskytují zboží či služby stejného typu. Zákazníci je vnímají jako přijatelné alternativy. Nepřímá

chorál = jednohlasý zpěv, zpívaný většinou větším počtem osob, původně bez doprovodu hudebních nástrojů i

28

konkurence zase vyrábí nebo poskytuje zboží či služby jiné, které naplňují stejnou nebo podobnou potřebu zákazníků. Význam konkurence je u všech produktů stejný, ať už se jedná o zboží či služby. Stejně tak, jako má například automobilka Škoda svoji konkurenci na poli výrobců automobilů, tak i hokejový klub musí brát v potaz možné konkurenční vlivy. Mezi přímé konkurenty se řadí zejména ostatní hokejové kluby, které poskytují stejné nebo podobné služby (hokej). Můžou to být ale také další sportovní utkání (například fotbalové, basketbalové nebo tenisové). Nepřímými konkurenty jsou divadla, kina, koncerty nebo přehlídky.

5.1.3 Distributoři, dodavatelé a ovlivňovatelé Mezi nejvýznamnější představitele distributorů patří tzv. maloobchodníci. Mohou to být například supermarkety, hypermarkety nebo obchody, které fyzicky dodávají zboží přímo koncovým zákazníkům. Distributoři nic nevyrábí, jejich hlavní činností je nakupovat zboží od výrobců a následně je dodávat zákazníkům. Kladou tak vysoký tlak na výrobce, kteří jsou nuceni neustále snižovat ceny jejich výrobků. Zajímavostí maloobchodníků je prodej tzv. privátních značek. Jedná se o zboží zakoupené od různých výrobců nebo vlastními silami vyrobené za přítomnosti procentuálního množství tohoto zboží a prodávané pod vlastní značnou daného maloobchodníka. Při jejich nasazování je důležité zvolit správnou strategii a znát svého zákazníka, protože právě privátní značky si kladou za cíl budování loajality svých zákazníků. Privátní značky, neboli private brands by mohly být díky rozsahu možností samostatným tématem pro závěrečnou práci. Pro naše téma jsou jistě zajímavější dodavatelé. Ti podle Kotlera (2007) představují, v komplexním systému poskytování hodnot společnosti, velmi důležitou vazbu. Jejich hlavní činností je poskytování zdrojů, které společnost potřebuje pro výrobu zboží a služeb. Pro marketingové manažery je zásadní povinností udržovat vztah s dodavateli, který zajistí správný průběh výroby nebo poskytování služeb. Dodavatelé jsou dokonce považováni určitým způsobem za partnery společností. V hokejovém klubu Mountfield HK je vztahů s dodavateli mnoho a nutno podotknout, že správné načasování jejich dodávek je velice důležité. Mezi tyto dodavatele patří například firma zajišťující programy na každé utkání, které musí být napsané, vytištěné a dovezené 29

maximálně pár hodin před utkáním. Dále to jsou cateringové firmy, které mají na starost dovoz potravin do VIP zón, nebo také reklamní studio dodávající bannery umístěné v mantinelech. Každý tento subjekt musí být vybrán pečlivě a to s ohledem na jejich cenu služeb. Při takovém množství zboží, které je z marketingového hlediska potřeba na každý zápas, se výsledná částka u různých dodavatelů výrazně liší. V oblasti vstupenek samozřejmě také figurují různí dodavatelé. Celou situaci lze rozdělit na hmotnou a nehmotnou povahu. U hmotného aspektu je důležité vybrat společnost zaměřenou na samotnou výrobu vstupenek, které splňují jak materiální tak funkční nároky. Nehmotný aspekt představuje dodavatelské služby ze softwarového hlediska. Jedná se o firemní subjekty poskytující data, která jsou vedením klubu využívána k tvoření statistik. Dále to může být firma, která hradeckému klubu dodává potřebné soubory o nákupech vstupenek na internetu. Dalším faktorem figurujícím v marketingovém mikroprostředí jsou ovlivňovatelé. Ti mají za úkol ovlivňovat zákazníky při jejich kupním rozhodování. Na trhu stavebním to mohou být architekti či projektanti určující styl staveb, ve školství zase profesoři, kteří ovlivňují studenta při výběru literatury. V hokeji má nejvyšší váhu, co se ovlivňování návštěvnosti týče, tradice klubu. Nejen tradice, ale především výkony hráčů předurčují následný vývoj nakupování vstupenek.

5.1.4 Veřejnost „Veřejnost je jakákoliv skupina, která má skutečný nebo potencionální zájem na schopnostech firmy dosáhnout svých cílů, případně má na ně vliv“ (Kotler 2007). Kotler (2007) dělí veřejnost na sedm typů: 1) Finanční instituce Ovlivňují možnost společnosti získávat peněžní prostředky. Do této skupiny patří banky, investiční společnosti a akcionáři. 2) Média Mezi média patří noviny, televizní vysílání nebo například rozhlas.

30

3) Vládní instituce Marketingoví specialisté se musí často radit s jejich právníky ohledně správné legislativy. Je proto důležité brát ohledy na vládní rozhodnutí. 4) Občanské iniciativy Spontánně vzniklé zájmové sdružení občanů, prosazující předem definované cíle může znehodnotit kdejaké marketingové rozhodnutí. 5) Místní komunita a občané Patří sem sousedé, občané a místní organizace. U velkých společností je jmenován referent pro místní vztahy, který jedná s těmito skupinami. 6) Širší veřejnost Důležité je znát názor širší veřejnosti na produkty nebo služby dané společnosti, pro kterou je prioritní ta správná image. 7) Zaměstnanci Jedná se o dělníky, manažery, představenstvo, ale také například o hráče. Vztahy mezi zaměstnanci mohou v některých případech určovat výkonnost podniku. Nabízí se zde souvislost s naší tématikou, která znamená vztahy mezi pracovníky zajišťující prodej vstupenek. Loajálnost k nadřízeným a vstřícnost k zákazníkům jsou základními vlastnostmi pokladníků, kterými by se měli vyznačovat. Jakmile nebudou dodržovat tyto dvě základní pravidla, výsledný efekt nikdy nebude uspokojivý jak na straně vnitrofiremní, tak externí vůči zákazníkům.

31

5.2

Makroprostředí Marketingové makroprostředí zahrnuje vnější síly, které působí na společnost

a představují pro ni příležitosti i hrozby. Zde uvedeme základní dělení s popisem všech těchto sil.

5.2.1 Demografické prostředí Nejprve bychom měli definovat, co znamená slovo, ze kterého je odvozené sousloví demografické prostředí, tedy demografie. „Demografie je studium lidské populace z hlediska velikosti, hustoty, rozmístění, věku, pohlaví, rasy, zaměstnání a dalších statistických údajů. Demografické prostředí je pro marketingové specialisty poměrně významné, protože se týká lidí a lidé tvoří trhy“ (Kotler 2007). V praxi je nutné, aby marketingová strategie směřovala své cíle na předem určené složky demografického prostředí. Stejně tak, jako výrobce oblečení musí přizpůsobit svou reklamní kampaň pro různé věkové kategorie, i hokejový klub směřuje svá snažení pro určité typy generací. Výhodou hokeje je snadné upření pozornosti snad všem věkovým generacím i pohlavím. Je hezké vidět v „kotli fanoušků“ jak vedle sebe stojí 5 letý chlapec držíc se za ruku s maminkou a tatínkem středního věku vedle kterého, seč mu hlasivky stačí, fandí 70 letý dědeček. V tom mají hokejoví marketéři výraznou výhodu co se tvorby marketingových strategií týče. V ostatních oblastech tomu tak není. Zpřesníme výše uvedené výrobce oblečení na výrobce dětského oblečení, kteří musí pečlivě sledovat demografické trendy a snažit se oslovovat pouze rodiče dětí. Trh se jim tedy relativně zmenšuje. Na následujícím grafu je znázorněn demografický vývoj, který nám představí skladbu pohlaví v Hradci Králové.

32

Graf 3: Demografický vývoj města Hradec Králové.

Zdroj: http://www.hradeckralove.org/urad/demografie.

Tento graf znázorňuje počet mužů a žen v jednoletých věkových skupinách k 31. 12. 2001 a k 31. 12. 2011. Můžeme zde vidět výkyvy porodností způsobené jistými faktory. Podle Českého statistického úřadu je v Hradci Králové k 31. 12. 2013 registrováno 44 529 mužů a 48 375 žen.

5.2.2 Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí zahrnuje dva hlavní faktory. Jedná se o rozdělení příjmů a tím související změnu kupní síly a změnu spotřebních zvyklostí. Marketingoví specialisté by se měli soustředit na rozdělení příjmů a reagovat na ekonomické vlivy, mezi které patří například krize, recese nebo ekonomický kolaps. S těmito vlivy souvisí i nezaměstnanost. S růstem nezaměstnanosti klesá případná poptávka díky absenci finančních prostředků u spotřebitelů. Naopak, pokud nezaměstnanost klesne, spotřebitelé si vedle důležitých výdajů za potraviny a bydlení mohou dovolit i přísun 33

emocí, které jim zajistí například hokejový zápas. Spotřebitelé s různými příjmy mají zajisté také různé spotřební zvyklosti, které se mohou postupem času měnit. Změny v ekonomickém prostředí mají tedy na trh velký vliv a firmy, jež jsou předem varovány, mohou těchto změn patřičně využít (Kotler 2007).

5.2.3 Přírodní prostředí Přírodním prostředím jsou myšleny přírodní zdroje, které daná společnost využívá ke svému podnikání nebo vstupy ovlivňované marketingovými aktivitami. Stav přírodního prostředí je globální problém, který je řešen dnes a denně. Míra znečištění ve velkých městech se stále zvyšuje, lidé se bojí skleníkového efektu, globálního oteplování nebo toho, že nás zavalí naše vlastní odpadky. Marketingoví specialisté by měli podle Kotlera (2007) řešit čtyři hlavní aspekty přírodního prostředí. Prvním je nedostatek surovin. To, že jednou ropa a stejně tak i uhlí a různé minerály dojdou úplně, je bohužel nevyhnutelná situace. Každá společnost, jež využívá těchto neobnovitelných zdrojů, čelí jejich postupnému zdražování, a tudíž by měla jejich spotřebu redukovat nebo využívat alternativ. Zdražování ropy už ovšem patří do druhého aspektu, který řeší rostoucí ceny energií. Mnoho výzkumných a vědeckým ústavů stále vymýšlí lepší využití sluneční, jaderné nebo větrné energie. Kupříkladu společnost Michelin vyrobila pneumatiky, u kterých je dokázáno, že šetří spotřebu paliva až o 5%. Tato hodnota se nemusí znát nijak závratná, ale dokážete si představit, co to představuje v celosvětovém měřítku? Za třetí musíme brát v úvahu růst znečištění. Existuje mnoho firem, pro které je vedlejším produktem také odpad. Mnohdy se jedná o odpad vysoce znečišťující životní prostředí, který musí být ekologicky zlikvidován. Faktem je, že jsou na světě i takoví jedinci, kteří toto nerespektují a úmyslně životní prostředí znečišťují. A dostáváme se k poslednímu bodu, který obsahuje vládní intervence do managementu přírodních zdrojů. Různé státy intervenujíi různými finančními částkami do kvality životního prostředí. Pravdou je, že tyto částky se odvíjejí od solventnosti daného státu. Mimochodem, nejsolventnějšími v tomto ohledu jsou severské státy.

i

intervenovat = zasahovat do

34

5.2.4 Technologické prostředí Technologické prostředí charakterizují vnější vlivy z oblasti technického rozvoje, který je podmíněn stále zvyšujícím se tempem inovací. Dle Kotlera (2007) se jedná o „faktory, které vytvářejí nové technologie a tím nové produkty a nové příležitosti na trhu“. Zásadním jevem je tedy čas. Pokud si na Vánoce zakoupíte mobilní telefon, na ty další už bude zřejmě zastaralý. Dalším trendem jsou vysoké rozpočty na výzkum a vývoj. Technologie a inovace totiž vyžadují značné množství finančních prostředků vynaložených do výzkumu a vývoje, což velké firmy kompenzují spoluprací na vývoji nových produktů s dalšími firmami. Technologické prostředí nejvíce ovlivňuje směr této práce, jelikož inovace systému prodeje vstupenek je závislá na technologických možnostech a podmínkách. Žijeme v moderní době výpočetní techniky, kdy už většina z nás nosí u sebe „chytrý mobilní telefon“. Ten je hojně využíván mimo jiné jako platební prostředek, čtecí zařízení nebo emailový komunikátor. Jeden z nároků na systém pro prodej vstupenek je také možnost doručování elektronických vstupenek prostřednictvím emailu, o čemž by se mohlo leckomu, před zhruba deseti lety, jen zdát. Právě technologický pokrok ze strany mobilních technologií vytvořil další požadavky na prodejní systémy, včetně vstupenkových, jejichž inovace umožňující uspokojit požadavky na nové trendy se časem nevyhne všem prodejním subjektům.

5.2.5 Politické prostředí „Marketingová rozhodnutí jsou významně ovlivněna vývojem politického prostředí. Politické prostředí zahrnuje zákony, vládní úřady a zájmové skupiny, které ovlivňují nejrůznější organizace a jednotlivce v každé společnosti“ (Kotler 2007). V praxi to znamená, že téměř každá marketingová aktivita podléhá řadě zákonů a nařízením, které se musí dodržovat. Dále je třeba brát v potaz zvyšující se počet a moc zájmových skupin a v neposlední řadě vzniká rostoucí důraz na etiku a společenskou odpovědnost. To, že je velmi důležité se v každém významném rozhodnutí ohlížet na legislativní podmínky, nám ukáže praktický příklad hokejového klubu. Jelikož existuje mnoho lidí, zajímajících se o činnosti hradeckého klubu, ať už to jsou permanentkáři, 35

partneři, dozorčí rada či představenstvo, je důležité, aby každý člověk nacházející se v jakékoliv z těchto skupin, pravidelně dostával informační email určitého typu. Kupříkladu partneři dostávají různé nabídky nových příležitostí, permanentkáři zase pozvánku na další zápasy a dozorčí rada s lidmi z představenstva si žádají pravidelné dodávky elektronického rozpisu utkání. To vše je v pořádku, protože každý subjekt svolil právo na rozesílání těchto informačních emailů při různých příležitostech (při nákupu permanentky, při sepisování smluv apod.). Co by se ale stalo při rozesílání emailů lidem, kteří svým podpisem nikde neztvrdili svůj zájem o tuto činnost? S největší pravděpodobností by to znamenalo velký problém. Dle zákona č. 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů může správce (v našem případě hokejový klub) zpracovávat osobní údaje pouze se souhlasem subjektu údajů. V případě rozeslání hromadné elektronické pošty emailům, nalezeným volně na internetu, obsahující např. pozvánku na další utkání, se podle zákona č. 480/2004 Sb. § 11 může uložit právnické osobě, která šířila obchodní sdělení bez prokazatelného souhlasu adresáta pokuta až do výše 10 000 000 Kč. Z právního hlediska je tedy nutné, aby každý adresát předem souhlasil s jakýmkoliv typem zasílaných sdělení.

5.2.6 Kulturní prostředí Kulturním prostředím jsou myšleny faktory ovlivňující základní hodnoty, vnímání, preference a chování společnosti. Na lidi je od malička vyvíjen tlak ze strany různých institucí, které jim vytvářejí vlastní pohled na svět. Každá firma by si měla být vědoma kulturních faktorů působících na trhy, ve kterých figuruje. Kotler a Keller (2013) definují tyto základní kulturní charakteristiky, které mohou ovlivňovat marketingová rozhodnutí: 

stálost kulturních hodnot,



vnímání organizací,



posun druhotných



vnímání společnosti,

kulturních hodnot,



vnímání prostředí,



vnímání sebe sama,



vnímání vesmíru.



vnímání ostatních,

36

6 Analýza současného stavu V této kapitole se podrobně zaměříme na již dříve zmiňovaný hokejový klub Mountfield HK. Obsahem bude důvod jeho založení s přesnou datací, popis společnosti a přejdeme až k technickému vybavení a celkovému systému prodeje vstupenek, jehož inovace bude hlavním cílem této diplomové práce.

6.1

Mountfield HK 

Typ podnikání: akciová společnost.



Město: Hradec Králové.



Soutěž: Tipsport extraliga.



Stadion: Fortuna aréna.



Kapacita: 6890 diváků.



Klubové barvy: červená, žlutá, bílá, černá.



Hlavní trenér: Peter Draisaitl.



Asistent trenéra: Jiří Kučera.



Kapitán týmu: Jiří Šimánek.



Logo: Obrázek 1: Logo Mountfield HK.

Zdroj: http://www.mountfieldhk.cz/img/loga/download/mountfieldhk.png.

37

6.1.1 Historie Jak již bylo řečeno, Mountfield HK je oficiální název hokejového klubu sídlícího v Hradci Králové. Dle informací z webových stránek mountfieldhk.cz se první zmínka o hokeji v Hradci datuje už v roce 1925, kdy byl založen Bruslařský klub, který téhož roku vstoupil do svazu ledního hokeje. Postupem času si lední hokej v Hradci získával stále vyšší sympatie z řad diváků. V roce 1931 se uskutečnilo východočeské mistrovství, ve kterém Hradec obsadil vynikající druhé místo hned za Mladou Boleslaví. Už tehdy vše směřovalo za vysokými cíli. V následujících letech se v Hradci vytvořilo až devět oddílů, z nichž nejúspěšnější byl klub BK Hradec Králové, kterého na stejně kvalitní úrovni střídal SK Petrof. Po válečných letech to v královském městě nevypadalo s hokejem vůbec dobře. Klub BK Hradec Králové postupně zanikl a po různých snahách o vytvoření nového, silného kádru docházelo ke střídavým úspěchům. Nově vytvořený Spartak Hradec Králové se následně ještě potýkal s problémy, které poukazovaly na absenci stadionu disponujícího umělou ledovou plochou. To se ovšem změnilo s příchodem 42 násobného reprezentanta ČSR Josefa Trousílka v roce 1956. I díky němu se mohl Hradec v dalším roce radovat z nového zimního stadionu, který ovšem nebyl zastřešen. Léta 1956 až 1968 zpočátku znamenala ohromný herní pokrok, který byl zajisté podmíněn možností přípravy na umělé ledové ploše. Nicméně ke konci tohoto intervalu nastal boj o udržení se v lize. Pád do nižší hokejové ligy se neuskutečnil díky klubu Spartak Čelákovice, jenž z finančních důvodů odřekl účast v náročné druholigové soutěži a hradecký Spartak tak mohl setrvat. Následovalo zastřešení zimního stadionu a změna názvu týmu na TJ Stadion Hradec Králové, který až do roku 1992 střídal účasti v 1. a 2. národní lize. V roce 1992 nastal obrat, který po příchodu zkušeného trenéra Karla Fraňka znamenal postup do nejvyšší hokejové ligy v České republice, nově známé jako extraliga. Jednalo se o velký úspěch, který neměl v dějinách hradeckého hokeje obdoby. Škoda, že to vydrželo pouze rok. Po neúspěchu v nejvyšší české hokejové soutěži se projevily problémy finančního rázu a po odchodu více než desítky opor a úbytku sponzorských peněz následoval pád až do 2. ligy. Dosavadní občanské sdružení vzápětí nahradila akciová společnost HC Hradec Králové a.s., jejímž akcionářem se stalo město Hradec Králové s dalšími akcionáři HC IPB Pojišťovna Pardubice a občanského sdružení HC Lev. Díky posilám z Pardubic se v roce 2002 38

podařilo Hradci probojovat opět do 1. ligy a v následujících letech dokonce hradečtí představovali lídra tabulky. A tak plynuly roky jeden po druhém, ve kterých si Hradec upevňoval stále lepší a lepší pozice. Od roku 2006 patřil známý HC VČE Hradec Králové k pravidelným účastníkům play-off. Rok 2008 znamenal pro tehdy nazývaný ČEZ Stadion rekonstrukci, díky které se diváci dočkali nových, pohodlných sedaček nebo opláštění celého objektu, který má připomínat ledovou kostku. Tento krátký výčet historie finišuje v nedávném roce 2013, který znovu pro Hradec Králové představoval příchod extraligy. Tentokrát se ale nejednalo o klasický postup. Díky sporům mezi firmou Mountfield, největším specializovaným prodejcem zahradní techniky, bazénů, vybavení pro dům a zahradu v Evropě, a městem České Budějovice, došlo k přesunu extraligové licence z Českých Budějovic právě do Hradce Králové. Ten nejlépe splňoval potřebné parametry z ostatních možných kandidátů (Jindřichův Hradec, Havlíčkův Brod a Znojmo). S novým generálním partnerem do Hradce dorazil takřka kompletní tým jihočeských hráčů i s trenérem a novou multimediální kostkou, která nabízí řadu zajímavostí a zábavy pro fanoušky. Nejen hráči, ale i vedení nemohlo tušit, jak hradecké publikum přijme vcelku „cizí“ tým. Vše ale dopadlo nadmíru dobře. Mountfield HK se zaryl pod kůži mnoha fanouškům, kteří ho přijali za svůj. Ten se jim odvděčil tím nejlepším možným způsobem. Na konci základní části první sezóny skončili hradečtí lvi pátí, což je velkým úspěchem s přihlédnutím na předcházející události. Následovalo play-off, ve kterém se utkal Hradec se čtvrtým Zlínem, jenž zvítězil v nejednoznačném poměru výher 4:3. Zlín se téhož roku stal vítězem celé extraligy.

6.1.2 Organizační struktura Při přesunu extraligy do Hradce Králové, generální manažer Ing. Aleš Kmoníček sestavil nové vedení, které mělo zajišťovat plynulý chod celého klubu. Zde je uvedena základní organizační struktura vedení této společnosti. Další subjekty, společné výhradně s hráči, nejsou díky povaze a účelu této práce zveřejněny.

39

Graf 4: Organizační struktura vedení společnosti Mountfield HK.

Valná hromada

Představenstvo

Dozorčí rada

Generální manažer Ing. Aleš Kmoníček

Asistent generálního manažera

Sekretariát Mgr. Jana Müllerová

Obchodní ředitel Mgr. Ondřej Votroubek

Marketingový ředitel Bc. Petr Picka

Tomáš Martinec

Organizační manažer

Ekonomka

Robert Horyna

Marketingoví manažeři

Účetní Marie Peštová

Ing. Martin Sasín Mgr. Tomáš Borovec Aleš Havel

Zdroj: Vlastní zpracování na základě poskytnutých dat z hokejového klubu Mountfield HK.

6.2

Statistiky návštěvnosti Pro udržení každého profesionálního sportovního klubu je míra návštěvnosti

nesmírně důležitá. I když se to tak nemusí zdát, generování zisku je pro hokejový klub stejně tak důležité, jako pro firmu produkující kterýkoliv výrobek. V České republice nejsou výnosy ze vstupného na hokejové zápasy hlavním příjmem, jak to bývá v zahraniční. Musíme si uvědomit, že vysoká návštěvnost také pozitivně ovlivňuje i další příjmy klubu. Jedná se o pronájmy reklamních ploch, počet nájemců zajišťujících catering nebo příjem z prodeje předmětů ve fanouškovském stánku. Naposledy zmiňovaný vliv spadá do oboru zvaném merchandising, jenž zahrnuje soubor činností určených ke zlepšení vizuality společnosti právě v místě prodávaných předmětů

40

(Karlíček a kol. 2013). Zde je znázorněn trend celkové návštěvnosti všech týmů extraligy za posledních 8 sezón včetně play-off. Graf 5: Celková návštěvnost v jednotlivých sezónách za posledních 8 let.

Extraliga Celková návštěvnost v jednotlivých sezónách 3000000 2500000 2000000

1500000

2150401

2236055

2007/08

2008/09

2356413

2235323

2247614

2010/09

2011/12

2411493

2304876

2012/13

2013/14

1972011

1000000 500000 0 2006/07

2009/10

Zdroj: http://www.hokej.cz/tipsport-extraliga/statistika-tymu/detailni?stats-menusection=visitors&stats-filter-season=2014&stats-filter-competition=3941.

Vývoj směřuje k postupnému navyšování hladiny počtu hokejových fanoušků. Za posledních 8 let můžeme vidět nárůst v celkové návštěvnosti o 332 865 vstupů. V roce 2010 lze ovšem pozorovat znatelný odliv. Ten je možno přisuzovat ekonomické krizi, která oficiálně započala v roce 2008. V určitých oblastech podnikání se můžou její následky projevit až v několika dalších letech. Dalším zajímavým údajem je hodnota ze sezóny 2012/2013, která zaznamenala vůbec nejvyšší návštěvnost fanoušků hokeje v historii české nejvyšší soutěže. Důvodem byla jednoznačně výluka NHL. K té došlo 11. října 2012 díky chybějící kolektivní smlouvěi. To zapříčinilo hromadný odlet českých hokejistů působících v zámoří do tuzemských klubů. Hráči se většinou vraceli do rodného města, kde našli podporu místních klubů, jenž hokejové hvězdy aktivně zapojily do svého působení. Legendy typu Prospal, Hemský, Kaberle, Plekanec nebo Kolektivní smlouva = dvoustranný pracovněprávní úkon uzavíraný mezi odborovou organizací a zaměstnavatelem, jejíž obsahem jsou mzdové a další pracovní podmínky pro zaměstnance) [26] i

41

Židlický najednou brázdily ledové plochy českých zimáků. Největší šlágr byl ale jasný. Dorazila i legenda ze všech největší – Jaromír Jágr. Ten si po více jak 8 letech oblékl opět dres Kladna a vyprodával stadiony jeden po druhém. Zničehonic nastal paradox, který znamenal návštěvu fanoušků nejen kvůli domácímu ale i soupeřově týmu. Hráči z NHL táhli do ochozů i diváky, kteří normálně hokeji neholdují. Kolikrát se Vám taky stane vidět na domácím ledě hrajícího Jágra? Na říjnový zápas Kladna s Brnem roku 2012 zavítalo do pražské O2 arény neuvěřitelných 17 182 diváků [27]. Začátkem ledna dalšího roku byla již kolektivní smlouva patřičně sjednána, a tak mohla začít značně zkrácená sezóna, ve které nechyběly ani všechny prozatímní, zámořské posily. Hlavním přínosem výluky tedy bylo bezesporu zatraktivnění celé extraligy, které vyústilo v rekordní návštěvnost celé sezóny. Nynější sezóna 2014/15 má na první pohled vývoj návštěvnosti podobný, jako ta předešlá. Pojďme si to ověřit fakty, které máme k dispozici. Na základní část extraligy v minulém roce dorazilo celkem 1 801 071 diváků. K dnešnímu datu, tedy 14. 2. 2015 má každý tým odehraný shodný počet zápasů – 46, přičemž hladina návštěvnosti je na čísle 1 649 276. Pokud toto číslo tedy vydělíme šestačtyřiceti, dostaneme průměrnou návštěvnost na jedno extraligové kolo, tedy 34 854. Nechybí nic jednoduššího, než tuto hodnotu vynásobit 52, což je finální počet extraligových kol a dostáváme se na úctyhodných 1 864 398 pravděpodobných diváků v letošní sezóně. To by ovšem znamenalo růst návštěvnosti o zhruba 3,5%, což je skvělý výsledek. Na samotném konci tohoto ročníku se můžeme přesvědčit, zda byl tento úsudek alespoň přibližný realitě (k 4. 3. 2015 je dle portálu hokej.cz evidována celková návštěvnost 1 861 115 diváků, kteří navštívili základní část extraligy v sezóně 2014/15). Nyní se zaměříme na náš konkrétní klub Mountfield HK. Jak již bylo řečeno, v extraligových vodách se aktuálně pohybuje od roku 2013. Tomuto roku předcházely výhradně prvoligové sezóny, které pro porovnání zahrneme v následujícím grafu znázorňující statistiku průměrné návštěvnosti v posledních 8 letech.

42

Graf 6: Průměrná návštěvnost klubu Mountfield HK v jednotlivých sezónách za posledních 8 let.

Mountfield HK Průměrná návštěvnost v jednotlivých sezónách 5000 4500

4000

4795

3500 3000 2500 2000 1500 1000

2266

1846

500

1689

1454

1233

1063

2010/09

2011/12

0 2006/07

2007/08

2008/09

2009/10

898 2012/13

2013/14

Zdroj: http://novy.hokej.cz/1-liga/statistika-tymu/detailni?stats-menu-section=visitors&stats-filterseason=2006&stats-filter-competition=555.

Ačkoliv byla v námi sledovaných letech vzrůstající tendence návštěvnosti na všech extraligových stadionech, v Hradci Králové se situace jevila opačně. Zřejmě nestabilní stav v klubu a minimální ambice na postup do vyšší soutěže zamezily příchodu fanoušků na hokejové zápasy v Hradci. Sezóna 2012/13 patřila vůbec k nejtragičtějším i přes výměnu stávajícího trenéra Jiřího Mičky, který uvolnil svůj post dvěma velmi zvučným jménům. Na trenérskou lavici totiž usedl Martin Hosták - hradecký odchovanec, český reprezentant a jeden z hlavních komentátorů sportovních utkání a David Pospíšil - rodák z Pardubic, bývalý hokejista působící převážně ve Švýcarsku a rovněž komentátor. Tito dva zkušení hokejisté měli hradecký klub, v oné sezóně nazývaný Královští lvi, pozvednout a dodat mu kvalitu, která by směřovala za nejvyššími cíli. Nestalo se tak. Ještě v té samé sezóně díky neakceptovatelným výsledkům oba trenéři skončili a nahradil je současný asistent hlavního trenéra Jiří Kučera. Na výše uvedeném grafu je v posledních dvou letech vidět rozdíl mezí návštěvností 1. ligy a extraligy v Hradci Králové. V průměru se jedná o rozdíl bezmála čtyř tisíc diváků na každý zápas.

43

Důležitým atributem návštěvnosti je také skladba pohlaví. Na následující grafu je znázorněn počet prodaných permanentek na sezónu 2014/2015 a rozdělen mezi muže a ženy. Je zde nutné podotknout, že se jedná pouze o počet prodaných permanentek veřejnosti, tedy těm, kteří si je zakoupili na pokladnách zimního stadionu. Nejsou zde zahrnuty permanentky, které jsou registrované pro partnery a firmy. Graf 7: Poměr mužů a žen v prodeji permanentek 2014/2015.

Poměr mužů a žen v prodeji permanentek 2014/2015

67

388

Muži

Ženy

Zdroj: Vlastní zpracování na základě poskytnutých dat z hokejového klubu Mountfield HK.

Zde je vidět markantní rozdíl mezi prodejem permanentek mužům a ženám, přičemž na základě demografických údajů z kapitoly 5.2.1 je v Hradci Králové vyšší počet žen oproti mužům. Tento rozdíl je z velké části zapříčiněn vyšším zájmem o tento sport ze strany mužského pohlaví, avšak trendem moderní doby je stále zvyšující návštěvnost hokeje u žen.

6.3

Vymezení problému Udržení vysoké návštěvnosti na všechna hokejová utkání je jeden z hlavních cílů

managementu klubu Mountfield HK. Vedení toho chce dosáhnout nejen po herní, ale i po organizační, finanční nebo technické stránce. V herní oblasti je důležité, aby se v Hradci hrály kvalitní a atraktivní zápasy, které nabídnou každému fanouškovy ty 44

správné emoce. To, do jaké míry je hokejový zážitek naplňován, je údělem především hráčů samotných, jejich trenérů, masérů, kustodů a dalších zainteresovaných lidí, kteří se podílejí na vývoji hry. Vytváření přidané hodnoty v podobě návrhů změn v herní činnosti je předmětem zkoumání lidí, kteří se specializují na sportovní odvětví. Naše snažení se zaměřuje na druhou oblast, kterou je technická rovina. Díky ní dochází ke zpříjemnění všech činností, souvisejících s návštěvou hokeje. Jedná se zejména o všechny podpůrné aktivy, mezi které patří divácké a hráčské zázemí, úroveň mimo hokejové zábavy, občerstvení, ale spadají sem i akce prováděné před a po návštěvě stadionu. Do této oblasti lze zahrnout propagaci, zákaznický servis, dostatečné informování zákazníka a také nákup vstupenky. Právě při realizaci vstupenek lze nalézt prostor pro mnohá zlepšení. Marketingové oddělení mělo s příchodem extraligy za úkol provést rozsáhlou restrukturalizaci marketingových činností, od vytvoření nového loga přes zajištění partnerské základny až po práci na public relations. Jednou z nutných aktivit byla potřebná modernizace ticketingového systému, který v tu dobu zdaleka nedostačoval na extraligové nároky. Původní systém si totiž vystačil s jednou tiskárnou, založenou na principu bubnové inkoustové fólie a „historickým počítačem“, jehož jádrem byl ještě historičtější Windows 95. Podotýkáme, že tato sestava vládla vstupenkovému systému ještě v roce 2012. I přesto, že se jednalo o stařičké komponenty, svoji práci zastávaly spolehlivě a nutno říci i levně. Pro porovnání si zde uvedeme průměrnou návštěvnost v prvoligové sezóně 2012/2013 a dále v extraligových sezónách 2013/2014 a 2014/2015. Zde je nutné upozornit na změnu kapacity stadionu, která byla před letošní sezónou snížena z hodnoty 7700 na 6890. Důkladná analýza návštěvnosti bude provedena v následujících kapitolách. Tabulka 1: Návštěvnosti hokejového klubu Mountfield HK.

Zdroj: http://www.mountfieldhk.cz/statistiky-navstevnost.asp.

45

Zde je jasně vidět, že nejen díky více než čtyřnásobné návštěvnosti byla inovace technologie vstupenek nevyhnutelná. Dalším důvodem této inovace byla změna principu prodeje. Původní systém prodeje volných vstupenek, tedy vstupenek bez určení místa, nahradil systém cíleně volitelných míst. Teď už má každý návštěvník hradeckého hokeje, ať už permanentkář nebo majitel jednorázové vstupenky, své místo. I přes velmi dobrá rozhodnutí marketingových specialistů, kteří zajistili rozsáhlou inovaci v prodeji vstupenek, se po roce vyžívání našly mezery, které snižují efektivitu výsledného využití. Je potřeba zmínit termín, ve kterém proběhla tato inovace, který limitoval veškerá rozhodnutí na necelé 3 měsíce. Jednalo se o zachycení požadavků na systém, tvorbu implementačního modelu a finální implementaci se zavedením. Podobné strategické rozhodnutí s následnou integrací se v jiných společnostech vyvíjí až v několikanásobně vyšším časovém rozsahu. I to samozřejmě zapříčinilo tzv. neodladění celkového systému. Co je tedy těmi nedostatky? V prvé řadě to jsou výstupy. Každý vstupenkový systém by měl vytvářet databáze zákazníků, partnerů, hráčů apod., kteří v něm zaujímají entity. Systém, který je aktuálně na zimním stadionu nám nenabízí potřebné výstupy, které by management mohl využívat. Pro příklad můžeme uvést absenci demografického členění zákazníků, kteří nakupují vstupenky on-line, těžkopádné dohledávání vytištěných vstupenek jednotlivými účty nebo nekomplexní finanční výčetky. Dalším úskalím je softwarová architektura celého systému, která se rozděluje na tři části. První částí je pokladní systém od firmy Perfect System nazývaný Colosseum Classic. Ten zajišťuje rozsáhlý soubor funkcí, mezi které patří např. tisk permanentek, tisk vstupenek, vytváření univerzálně definovaných výčetek aj. Umí také zajišťovat rezervace, které ovšem hradecký klub neumožňuje. Jednou z hlavních možností je tzv. speciální funkce importu externích souborů, které dokáží modifikovat data uložená v samotném programu. Tímto bodem se přesuneme do druhé části celkového systému, který obsahuje další prvek. Je jím jednotka – systém od firmy Deep Vision nazývaný Sport Ticket, který zajišťuje on-line prodej vstupenek. Sport Ticket však nemá s programem Colosseum nic společného. Laicky řečeno, jeden funguje pro prodávání vstupenek a permanentek na pokladnách zimního stadionu a ten druhý pro prodej vstupenek on-line. Třetím subjektem je systém CardPay, vyrobený známou společností na trhu výrobců ticketingových systémů Cominfo. Tento nástroj je určený především ke správě turniketů a kontrole průchodů všech zákazníků. 46

Zde můžeme pozorovat zbytečnou kombinaci několika softwarových jednotek, které musí společně vytvářet stabilní systém prodeje vstupenek. Nutno říci, že každá jednotka pracuje spolehlivě, avšak sama spolehlivost není tím hlavním atributem, který je vedením klubu žádaný. I přes toto početné složení existuje v celkovém systému absence několika funkcí, jimiž by mohl hokejový klub zkvalitnit služby zákazníkům a sobě ulehčit práci v mnoha činnostech. Následující kapitoly budou popisovat jak původní, tak i stávající systém prodeje vstupenek, jehož analýza poslouží k definici inovačních návrhů.

6.4

Původní systém Vytvořit kompletní analýzu původního systému by bylo značně komplikované.

Nejen že již neexistují výstupní data z minulých let (počty permanentkářů, počty vytištěných vstupenek, náklady atd.), ale většina komponentů je buď odprodána, nebo zlikvidována. V důsledku to tolik nevadí, protože se budeme primárně soustředit na následný vývoj inovačních řešení a tento nástin původního systému bude sloužit jako představa o nutnosti jistých vylepšení. Celý systém prodeje vstupenek na prvoligová utkání se skládal z několika prvků. Hlavním mozkem byl stolní počítač, který obsahoval software N-TREE Solutions určený pro tisk vstupenek. Počítač pracoval na operačním systému Windows 95 a měl dále za úkol správu turniketů, resp. čtečích hlav, které od něj musely před každým zápasem dostat informaci o validních čárových kódech. Tyto informace se vytvářely při samotném tisku vstupenek. Vstupenky byly prodávány na jedné ze tří pokladen (čtvrtá sloužila pro administrativní účely, ve které se rovněž nacházely přístroje pro tisk). V každé pokladně mohli působit maximálně dva pokladníci, což nám ve výsledku udává hodnotu šesti prodávajících míst. Dále to byla tiskárna EasyCoder 501E od firmy Intermec, vyznačující se především tepelným tiskem. I přes tuto funkci byla značně zastaralá, výroba tohoto modelu započala už v roce 1998. Exemplář stále se nacházející na zimním stadionu je jen o dva roky mladší. Posledním prvkem bylo šest čtecích hlav usazených na otočných turniketech disponující pouze funkcí čtení čárových kódů. Zde je graf, který vizualizuje pouze jeden subjekt, podílející se na tisku vstupenek.

47

Graf 8: Původní softwarové vlivy na prodej vstupenek.

N-TREE Solutions

Systém prodeje vstupenek Zdroj: Vlastní zpracování na základě poskytnutých dat z hokejového klubu Mountfield HK.

Zajímavé bylo tištění permanentek, které měly totožný vzhled se vstupenkami klasickými, samozřejmě se odlišovaly informací v textové podobě, která vyjadřovala permanentní formu a čárovým kódem, který byl na začátku sezóny načten do čtecích hlav. Pro zajištění místa jejímu držiteli byl vystaven štítek, jenž se umístil na zvolenou sedačku. Ostatní místa na stadionu byla určená k volnému sezení.

6.4.1 Kapacita odbavení Důležitým atributem celého systému byla kapacita odbavení, která musela splňovat prvoligové nároky. Ty nebyly nikterak ohromující. Na grafu 6, výše uvedeném, je nejvyšší průměrná návštěvnost první ligy za posledních osm let, která činila 2266 diváků. Nyní provedeme průzkum maximální frekvence odbavování návštěvníků. Zde je výčet hodnot, potřebných pro výpočet. Pro zjednodušení jsou použity zkratky těchto hodnot. 

Počet turniketů: 6



Počet prodávajících míst: 6



Průměrná návštěvnost: 2266 diváků



Čas potřebný pro komunikaci mezi počítačem a čtecí hlavou X1: 2s



Čas potřebný pro průchod jedné osoby Y1: 2s



Čas přístupu k turniketu mezi osobami jdoucími za sebou W1: 1s

48



Čas potřebný pro kontrolu jedné osoby pořadatelskou službou Z1: 5s (prováděna namátkově, v průměru u jedné ze tří osob)



Celkový čas potřebný pro průchod jedné osoby C1 (kontrola pořadatelů): C1 = X1+Y1+ W1+Z1 C1 = 2+2+1+5 C1 = 10s



Celkový čas potřebný pro průchod jedné osoby C2 (bez kontroly pořadatelů): C2 = X1+Y1+ W1 C2 = 2+2+1 C2 = 5s

Pokud budeme tedy počítat s kontrolou pořadatelů u jedné ze tří osob, vychází nám maximální počet průchodů u jednoho turniketu na 9 osob za minutu (5s + 5s + 10s + 5s + 5s + 10s + 5s + 5s + 10s = 60s). Jelikož tehdejší systém disponoval šesti turnikety, jsme rázem na čísle 54 osob za minutu (9 osob x 6 turniketů), což znamená maximální frekvenci 3240 průchodů za hodinu (54 osob x 60 minut). Na průměrný prvoligový zápas byl hlavní vchod otevřen hodinu a půl před začátkem utkání. Za tuto dobu dokázal tehdejší systém odbavit 4860 diváků (3240 osob x 1,5 hodiny). V případě zápasů na základní část, která se těšila z průměrné návštěvnosti, můžeme daný systém označit za vyhovující. Ovšem na semifinálové utkání play-off hradeckého kádru s celkem z Ústí nad Labem v roce 2010, na které zavítalo přes 6 tisíc diváků, už vznikal problém, díky kterému se před hlavním vchodem na stadion tvořily dlouhé fronty. Jakmile se na jistá utkání čekala vyšší návštěvnost oproti standardu, příkladem může být nadstavba základní části, zvýšila se doba otevření stadionu na 2 hodiny před začátkem zápasu. To by znamenalo 6480 možných průchodů za tento časový úsek. Při počtu šesti tisíc návštěvníků by byl tehdejší systém odbavení schopný obstarat všechny návštěvníky. Problém, který vyvstával, byl velmi pozdní příchod fanoušků a tak nemohlo docházet k plynulosti průchodů. Hlavní zpoždění při 49

samotné kontrole čárového kódu na vstupence nastalo při jejím zasunutí do čtecí hlavy. Operačnímu systému ve spolupráci se vstupenkovým softwarem a čtecími hlavami trvalo příliš dlouho ověření daného čárového kódu. Jsou to sice jen dvě vteřiny na jednu osobu, ale pokud by bylo toto zdržení eliminováno, celková odbavitelnost by stoupla zhruba o tisíc návštěvníků za hodinu. Závěrem můžeme konstatovat, že tehdejší systém prodeje vstupenek (a s tím spojené odbavování návštěvníků), i přesto, že jeho výkon stačil na prvoligové poměry, nedisponoval potřebnou rezervou, která by uspokojila maximální návštěvnost na stadionu. Mimo jiné byl dosti zastaralý, a tak nepřicházel v úvahu upgrade, který by vyřešil problém s kapacitou odbavování. Kdyby v roce 2012 nepřestěhovala firma Mountfield svoji licenci do Hradce Králové, která měla za následek nový vstupenkový systém, lze hypoteticky konstatovat nutnou inovaci během nejbližšího období.

6.5

Stávající systém Nyní je na řadě důkladný popis stávajícího systému pro prodej vstupenek, který

bude následně využit pro stanovení možných inovací. Navážeme na předchozí kapitolu, která ve svém závěru poukazovala na přesun licence do Hradce Králové, jenž znamenal mimo jiné i rekonstrukci stávajícího systému prodeje vstupenek. Z původních komponentů, vyjmenovaných výše, zbylo pouze šest otočných turniketů. Ty jsou nyní osazeny moderními terminály (čtecími hlavami) ReaTicket od renomované firmy Cominfo. Tyto terminály se vyznačují především možností čtení čárových kódů a bezkontaktních RFID karet, rozsáhlou vnitřní pamětí pro off-line funkci terminálu zahrnující Anti-passback (zamezení použití vstupenky dalším uživatelem) nebo možností použití pouze jednoho vstupenkového terminálu pro obousměrný průchod [33]. Všechny tyto funkce byly stěžejními požadavky při plánování nového systému. Díky schopnosti upevnění na zeď či sloupek bylo dokoupeno dalších 7 těchto terminálů, které jsou umístěny na dalších vstupních místech. Tato efektivní vlastnost umožnila vytvoření třech tzv. mobilních terminálů, které jsou upevněny na kovové stojany. Pomocí nich lze poskytnout další vstupní oblasti, např. pro VIP vchod. Pro rekapitulaci je tedy na celém stadionu situováno 13 vchodových terminálů (z toho 3 mobilní), oproti 6 původním. 50

Dalším krokem bylo vytvoření zcela nové architektury počítačů. Na jednu z pokladen byl dokoupen klasický stolní počítač, jenž primárně slouží k provádění náročnějších operací, které potřebují dostatečné množství operační paměti. Na další dvě pokladny byly nainstalovány tzv. nettopy - mini počítače určené pro plnění základních úloh (webové stránky, úprava dokumentace, základní správa,…). Poslední, čtvrtá pokladna slouží pouze pro prodej vstupenek na stání. Ty jsou předem předtištěny, tudíž není nutná instalace jakéhokoliv výpočetního zařízení. Dalším významným prvkem celého systému je server, lépe řečeno servery, uložené v rozvaděči (racku), který je zakomponován na jedné z pokladen. Ta byla na prvoligová utkání určena pouze pro administrativní účely včetně tisku vstupenek a nyní slouží nejen jako úschovna serverů, ale i jako další prodejní místo.

6.5.1 Architektura IT systému prodeje vstupenek Aktuálně se kompletní architektura IT pro prodej vstupenek se skládá z následujících částí: 

Stolní počítač (1x) Základní parametry: - Procesor: Intel® Celeron™ CPU G1610 @ 2.60GHz 2.60 GHz. - RAM: 2,00 GB. - Grafická karta: Intel HD. - HDD: 500 GB.



Nettop (2x) Základní parametry: - Procesor: Intel® Atom™ CPU D525 @ 1.8GHz 1.79 GHz. - RAM: 2,00 GB. - Grafická karta: Intel HD. - HDD: 320 GB.



Snímač čárových kódů (1x)



Turnikety otočné (6x)



Kabeláž



Server (2x) 51



Rozvaděč (1x)



Myš (3x)



Klávesnice (3x)



Terminál ReaTicket (13x)



Tiskárna – vstupenky (3x)



Tiskárna – permanentky (1x)



Tiskárna – dokumenty (2x)

6.5.2 Kapacita odbavení Pro porovnání se systémem, který odbavoval zákazníky v první lize, zde uvedeme i kapacitu odbavení, která přísluší extraligovým poměrům a novému systému. Struktura výpočtu je vzhledem k přehlednosti stejná jako v předchozím případě. Vstupní hodnoty se ovšem liší a odpovídají aktuální situaci. Kupříkladu průměrná návštěvnost se zvýšila více jak dvojnásobně a počet turniketů taktéž. 

Počet turniketů: 13



Počet prodávajících míst: 7



Průměrná návštěvnost: 4748 diváků



Čas potřebný pro komunikaci mezi serverem a terminálem X1: 0,5s



Čas potřebný pro průchod jedné osoby Y1: 2s



Čas přístupu k turniketu mezi osobami jdoucími za sebou W1: 1s



Čas potřebný pro kontrolu jedné osoby pořadatelskou službou Z1: 5s (prováděna namátkově, v průměru u jedné ze tří osob)



Celkový čas potřebný pro průchod jedné osoby C1 (kontrola pořadatelů): C1 = X1+Y1+ W1+Z1 C1 = 0,5+2+1+5 C1 = 8,5s

52



Celkový čas potřebný pro průchod jedné osoby C2 (bez kontroly pořadatelů): C2 = X1+Y1+ W1 C2 = 0,5+2+1 C2 = 3,5s

Zde je vidět, že díky modernějším terminálům, které spolupracují s výkonnými servery a počítači, dosahujeme lepších výsledků, co se odbavitelnosti návštěvníků týče. Jelikož se nám výrazně snížila doba komunikace terminálu a serveru (původně terminálu a počítače), snížily se nám i časové prodlevy v průchodech. Aktuální systém tedy dokáže odbavit zhruba 12 osob za minutu, pokud budeme počítat s kontrolou pořadatelů u jedné ze tří osob (3,5s + 3,5s + 8,5s + 3,5s + 3,5s + 8,5s + 3,5s + 3,5s + 8,5s + 3,5s + 3,5s + 8,5s = 62s). Jedná se o nárůst téměř třech vstupů za minutu na jednom turniketu. Zvýšený počet 13 turniketů nám zajistí průchodnost 156 osob za minutu (13 turniketů x 12 osob), což znamená 9360 osob za hodinu (156 osob x 60 minut). Interval otevření stadionu je stále stejný, tedy hodina a půl před začátkem zápasu. Za tuto dobu je stávající systém schopný odbavit 14 040 osob (9360 osob x 1,5 hodiny). Připomínáme, že kapacita celého stadionu je 6890 míst. Ačkoliv je maximální průchodnost více než dvojnásobná, oproti maximální kapacitě stadionu, musíme počítat s některými aspekty, kterým je třeba věnovat pozornost. Jedním z nich je období největšího průchodu návštěvníků, kterým je 30 minut před prvním buly. Tzv. žádost o průchod je v tuto dobu několikanásobně vyšší na rozdíl od doby předchozí. Pokud by tedy byla průchodnost vstupenkového systému rovna maximální kapacitě, docházelo by k početným frontám návštěvníků, ve kterých by se pravděpodobně tvořily negativní pocity. Lépe řečeno, hokejový klub nemůže zajistit, aby každý turniket stále obsluhoval návštěvníky, z důvodu jejich nepravidelným příchodům. Na základě následujícího grafu je zřetelný průběh jednotlivých průchodů, které se vážou k 49. kolu základní části, tedy k zápasu hradeckého Mountfieldu s Oceláři z Třince a dokazuje pravdivost výše uvedeného mínění o různorodosti průchodů.

53

Graf 9: Průchodnost osob při zápase Mountfield HK x HC Oceláři Třinec (22. 2. 2015).

Průchodnost osob: Mountfield HK x HC Oceláři Třinec (22. 2. 2015) 1200

998

1100

1000

688

800 600

444 249

400 200

551

20

27

52

114

0

Zdroj: Vlastní zpracování na základě poskytnutých dat z hokejového klubu Mountfield HK.

6.5.3 Software Možná nejdůležitější částí celého systému je implementovaný software, zajišťující prodej vstupenek. Systém prodeje vstupenek se zakládá na třech samostatných softwarových jednotkách. Každá tato jednotka je určitým způsobem zainteresována v celkové prodejní a správní soustavě. Je zde nutné podotknout, že každý člen této soustavy má jiného výrobce, což celý proces značně komplikuje. Teď k jednotlivým složkám. Prvním produktem je Colosseum od firmy Perfect System, dále samostatný systém Sport Ticket fungující pod záštitou společnosti Deep Vision a za třetí vstupenkový a odbavovací systém CardPay, který je jedním z hlavních produktů firmy Cominfo. Takto složené programové vybavení není zcela běžné, a proto je důležité seznámit se s vlastnostmi každého ze systémů. Nyní si tedy popíšeme jednotlivé produkty s jejich významy v celkovém systému.

54

Graf 10: Aktuální softwarové vlivy na prodej vstupenek.

Sport Ticket

CardPay

Colosseum Systém prodeje vstupenek Komunikuje s

Zdroj: Vlastní zpracování na základě poskytnutých dat z hokejového klubu Mountfield HK.



Colosseum – Perfect System Vstupenkový a rezervační systém Colosseum je nejprodávanějším produktem firmy Perfect System, který se zakládá na aplikační bázi určené pro platformu Windows. Disponuje volitelnou možností on-line prodeje a existuje v několika variantách přizpůsobených specifickým požadavkům jednotlivých organizací. Pro sportovní utkání je speciálně navržena varianta Colosseum Classic A, obsahující většinu důležitých funkcí pro sportovní kluby. Vlastní data klubu, mezi která patří například jména zákazníků, jsou uložena na externím serveru, tudíž je prodej vstupenek podmíněn přítomností internetu. Externí server se vyznačuje především redundantní infrastrukturou, zrcadlovém uložení dat na RAID nebo nepřetržitým monitoringem, který zajišťuje stálou kontrolu [20]. I hokejový klub Mountfield HK pracuje s verzí Colosseum Classic A (desktopová aplikace, tedy program), která je ovšem modifikována pro zdejší prostředí. Důvodem zavedení tohoto programu je spolupráce s informačním, prodejním

55

a rezervačním portálem města Hradce Králové – HK Point, který doporučil toto řešení z důvodu vlastních pozitivních zkušeností. Prvotní myšlenka sloučení obou verzí Colossea jak na stadionu, tak i v portálu HK Point nebyla dosud naplněna. Colosseum je na stadionu využíváno výhradně k účelům tisku vstupenek před zápasem, tisku permanentních vstupenek a k získání potřebných výstupů pro další zpracování. Celý stadion je rozdělen do několika sektorů a každé místo uvnitř je zahrnuto v určité cenové skupině dle jeho parametrů pro výhled. Celkem existuje pět cenových hladin, ke kterým je přiřazeno logicky pět různých barev pro odlišení. Po výběru námi požadovaného sektoru se zobrazí příslušné okno, pomocí něhož daný zákazník zjistí volná místa uvnitř sektoru, právě díky barevnému rozvržení. Obrázek 2: Grafické uživatelské rozhraní programu Colosseum.

Zdroj: Vlastní zpracování na základě přístupu k systému Colosseum.

56

Na výše uvedeném obrázku je k dispozici náhled grafického uživatelského prostředí programu Colosseum, který byl získán těsně před zápasem hradeckého Mountfieldu s pražskou Slávií, jenž se odehrál v únoru tohoto roku. Můžeme zde také vidět již zmiňované barevné uspořádání. Zákazník má tedy na výběr z míst, které obsahují číslo, poněvadž ty ostatní s křížkem jsou prodané nebo blokované pro VIP hosty či systém Sport Ticket, o kterém budeme pojednávat v jedné z následujících kapitol. Další důležitou funkcí je tisk permanentních vstupenek. Tzv. permanentky jsou ve formě plastové kartičky vyznačující se předním motivem klubu, ke kterému patří i loga hlavních sponzorů. Na zadní straně každé kartičky je pak z výroby předtištěn jedinečný čárový kód. Při zavádění permanentky do systému je na její zadní stranu vytisknut údaj o daném místě, číselný kód karty, popř. jméno majitele. V následujícím kroku je pomocí snímače čárových kódů karta zavedena do systému. V neposlední řadě umí Colosseum vytvářet výstupy, které management klubu používá k různým účelům, např. při vyúčtování tržeb za prodané vstupenky nebo permanentky. Paleta těchto výstupů je velice pestrá, ovšem musíme upozornit na absenci určitých údajů, pro jejichž získání jsou nutné poplatky. Silné stránky:

Slabé stránky:

-

Spolehlivost.

-

Variabilita.

-

Desktopová aplikace.

-

Cena za služby.

-

Technická podpora.

-

Absence důležitých údajů

-

Renomé.

ve výstupech. -

57

Hardwarová náročnost.



Sport Ticket „Jedná se o víceúčelovou on-line aplikaci pro nákup vstupenek, která umožní prodej a platbu ve čtyřech rychlých krocích. Jde o komplexní řešení zahrnující uživatelský komfort, vysokou míru bezpečnosti, unikátní řešení kontroly vstupu a zároveň propagaci prodeje. Systém inovativně podporuje možnost kontroly vstupenky uložené v mobilním telefonu“ [39]. Sport Ticket je produktem firmy Deep Vision, která se zaměřuje na marketingové aktivity spojené s IT. Do jejich portfolia dále patří i známý systém Blue Info nebo projekt mPizza, jehož aplikace nabírá na stále vyšší popularitě. Sport Ticket je systémem, který je v hradeckém klubu určen k možnosti nákupu vstupenek on-line. A to nejen klasických, jednorázových vstupenek, ale lze ho využívat i pro prodej nebo případné prodlužování vstupenek permanentních. Jeho působení spočívá v existenci webové aplikace, situované na internetových stránkách mountfieldhk.cz. Tato aplikace si zakládá na jednoduchosti nákupů, které jsou uskutečnitelné ve čtyřech krocích. Mezi tyto kroky patří: výběr utkání, výběr žádoucích míst, vyplnění osobních údajů a provedení platby. Pokud projde zákazník těmito základními kroky, které jsou ukončené správně provedenou platbou, dostane emailem elektronické vstupenky. Díky těmto vstupenkám je zákazník oprávněný k průchodu na stadion a existují dva možné způsoby použití. Prvním způsobem je klasický tisk na papír, druhým je využití mobilního telefonu nebo jiného zařízení, které umožňuje náhled elektronických vstupenek. Zákazník při vstupu na stadion přiloží čárový kód pod skener terminálu, který následně ověří validitu. Pokud je vstupenka platná, tzn., že se kód na vytištěné nebo zobrazené vstupence shoduje s příslušným kódem v systému, turnikety umožní průchod. Zde je pro srovnání poskytnuto uživatelské rozhraní systému Sport Ticket, které je graficky daleko přívětivější od konkurenčního Colossea, popsaného výše.

58

Obrázek 3: Grafické uživatelské rozhraní systému Sport Ticket.

Zdroj: Vlastní zpracování na základě přístupu k systému Sport Ticket.

Placení v tomto systému je uskutečňováno pomocí platebních karet, které musí být opatřeny funkcí s názvem PLATBA ON-LINE, jež lze zdarma aktivovat na kterékoliv bankovní pobočce. Platba kartou je umožněna pouze zákazníkům, kteří nakupují vstupenky z domova. Na pokladnách zimního stadionu je díky absenci platebního terminálu možná platba pouze v hotovosti, což při nákupu několika permanentek může představovat problém. Hlavní výhodou Sport Ticketu je jeho variabilita a možnost úprav. Společnost Deep Vision, resp. jeho majitelé a zároveň vývojáři jsou velmi ochotní a umožňují modifikovat jejich produkt na míru zákazníkovi, kdykoliv si o to zažádá. Příkladem může být situace, jejímž jádrem je problém při postupu týmu do nadstavbové části play-off. V systému jsou zahrnuty ceny, ale nepočítá se s možností slev. V takovém případě je umožněna modifikace cenového nastavení a implementace volby slev, které mohou využít např. studenti, důchodci či osoby zdravotně postižené. To vše je práce vývojářů, kteří pak výslednou podobu řeší s marketingovým manažerem. Dalším přínosem Sport Ticketu je existence tzv. administrativního prostředí, ve kterém mohou osoby s příslušným oprávněním sledovat počet prodaných vstupenek v on-line prodeji, dále 59

mohou prodané vstupenky stornovat nebo zjišťovat jejich majitele. Samotná aplikace se pak dělí na dvě části. Ta první je zpřístupněna pouze zákazníkům, kteří ji naleznou na webových stránkách klubu, a ta druhá je určena pokladníkům. Rozdíl mezi těmito dvěma, na první pohled shodnými aplikacemi, je ovšem výrazný. Verze pro pokladníky je totiž obohacena právě o možnost volby výše zmíněných slev z důvodu ověřitelnosti příslušných dokladů. Dále je vynechán krok platby, který je vyměněn za tiskový odkaz. Interface výběru míst je zachovaný, což vede k důvěrnosti při on-line platbách z prostředí domova. Nutno podotknout, že obě skupiny vidí prostřednictvím stejné aplikace stejná místa v reálném čase. Silné stránky:

Slabé stránky:

- Možnost úprav.

- Za současného stavu se jedná

- Vysoká míra bezpečnosti.

o tzv. přívěšek Colossea, bez

- Množství funkcí.

kterého by aplikace nemohla

- Technická podpora.

fungovat.

- Přehlednost dat.

- Absence desktopové

- Implementace na webové stránky. -

Uživatelské prostředí.

aplikace. - Časová náročnost při provádění úprav.



CardPay Třetím a zároveň posledním subjektem softwarového zázemí hokejového klubu Mountfield HK je vstupenkový a odbavovací systém CardPay, produkovaný firmou Cominfo. Ten je na zimním stadionu v Hradci Králové určený především ke správě turniketů a kontrole vchodů. Jelikož jsou instalované terminály také výrobkem firmy Cominfo, toto softwarové nasazení bylo nutné. Díky systému CardPay, který je přítomný v desktopové aplikaci lze udržovat kontrolu nad veškerými vstupy přes turnikety. Smyslem tohoto systému je zpracovávání čárových kódů. Vedle čtení čárových kódů lze využít i možnost akceptace QR kódů, čipů atd. Zásadní je ovšem rychlost, protože při každém nákupu vstupenky přes pokladní systém 60

se musí kýžený čárový kód dostavit do paměti čtecích hlav, které následně umožňují průchody. Hlavním přínosem jsou tedy informace o návštěvnostech na stadionu. Důležitou vlastností systému CardPay je jeho komunikační dovednost s ostatními systémy, v našem případě se systémem Colosseum. Jejich vzájemná komunikace spočívá především ve sdílení informací o daných zápasech, přičemž Colosseum předává začátky a konce průchodů na stadion, které poté CardPay zpracovává a následně umožňuje potřebné průchody. Ve zkratce se tedy jedná o software řídící všechny turnikety a terminály. Silné stránky:

Slabé stránky:

-

Eliminace lidského faktoru kontroly.

-

Ochrana proti neoprávněnému vstupu.

-

Záznamy pokusů o neoprávněné

- Finanční náročnost za hardware a služby.

vstupy. Výše uvedené systémy jsou kompletním softwarovým vybavením určeným pro prodej vstupenek na extraligová utkání v Hradci Králové. Jejich implementaci zajistila z velké části firma Kinetic, sídlící v Praze, která zároveň provedla montáž a instalaci terminálů. Již z tohoto výčtu je zřejmé, že množství zainteresovaných softwarových složek je zbytečné, což s sebou nese značné finanční výdaje a kolizní problémy. Významným nedostatkem je nemožnost náhledu volných vstupenek všemi systémy v reálném čase. Prodané vstupenky se totiž musí „přelévat“ z jedné jednotky do druhé. Ze systému Colosseum se provádí výběr míst, které se budou následně prodávat v aplikaci Sport Ticket, načež se prodané vstupenky z této aplikace importují zpět do Colossea, ze kterého se poté provádí pokladní prodej. Díky tomuto aspektu nelze umožnit, aby celkový systém pro prodej vstupenek nabízel aktuální stav volných míst ve všech softwarových složkách. Cílem této práce bude mimo jiné zajištění transparentnosti všech volných vstupenek.

61

6.5.4 Funkce V této kapitole budou definovány funkce, které stávající vstupenkový systém zajišťuje. Následující výčet usnadní pochopení fungování celého systému. Pozn.: V závorce jsou uvedeny softwarové jednotky, které zajišťují danou funkci. 

Prodej vstupenek (Colosseum, Sport Ticket) Jedná se o postupný děj, ve kterém si zákazník zvolí nákup vstupenky, a to buď on-line prostřednictvím aplikace Sport Ticket nebo osobně na pokladnách zimního stadionu. Skládá se z činností výběru místa a zaplacení.



Prodej permanentek (Colosseum, Sport Ticket) Stejný princip jako u procesu výše, který je obohacen o další činnost, jež má za úkol získání patřičných údajů od zákazníka. Před zaplacením permanentky se pokladník táže na předem určené informace, mezi které patří jméno, příjmení, telefonní číslo nebo emailová adresa.



Blokace míst (Colosseum) Tento proces zajišťuje blokaci jistých míst daným subjektům. Může se jednat o partnery, zákazníky s hromadnou objednávkou nebo například vozíčkáře. Jde o důležitý atribut, který je také využíván při integraci vlastníků permanentek, kteří mají předkupní právo na svá místa pro play-off.



Storno míst (Colosseum, Sport Ticket) Díky této funkci lze stornovat jakoukoliv vstupenku nebo libovolnou permanentku z následujících důvodů: chybně vytištěné místo, ztráta permanentky nebo změna míst.



Nastavení slev (Colosseum, Sport Ticket) Při každé iniciaci prodeje musí oba prodejní systémy umožnit nastavení slev pro studenty, důchodce nebo zdravotně postižené. 62



Tvorba výstupů (Colosseum, Sport Ticket, CardPay) Důležitou funkcí je tzv. tvorba výstupů, díky kterým lze sledovat tržby, počty prodaných vstupenek nebo například získat databázi vlastníků permanentek.



Speciální funkce importu a exportu (Colosseum, Sport Ticket) Tato funkce je vyústěním komplikovaného složení všech instancí vstupenkového systému, poněvadž zajišťuje přesuny dat mezi jednotlivými softwary. Lze ji využít např. při přesunu prodaných vstupenek z on-line prodeje do programu Colossea v den zápasu. Při exportu prodaných míst on-line se vytvoří strukturovaná databáze unifikovaného formátu, kterou lze dále importovat do databáze Colossea. Naopak, při tvoření nových utkání, které budou zpřístupněny pro prodej on-line, se provádí export volných míst z Colossea a následný import do aplikace Sport Ticket. Tento proces platí i pro prodej vstupenek permanentních.



Základní nastavení (Colosseum) Je zapotřebí si pro začátek nastavit chování systému. Pro tisk vstupenek klasických i permanentních existují dvě různé tiskárny, které vyžadují správné přiřazení. Dále se může jednat o definování cen pro různá místa nebo například určení začátku zápasů. Vymezení začátku zápasů je velice důležité z hlediska předání informací turniketům, které v daný čas umožní průchody.



Správa turniketů (CardPay) Všechny turnikety na stadionu jsou podřízeny programu CardPay, jenž zajišťuje jejich bezproblémový provoz.

63

7 Marketingové šetření Pro objektivní posouzení situace vstupenkového systému na hradeckém zimním stadionu, jsme se rozhodli o vytvoření marketingového šetření, jež se bude zabývat touto problematikou. Jelikož se jedná o oblast, která spadá do pravomocí specializovaných pracovníků jednotlivých hokejových klubů, šetření bude cíleno výhradně jim a bude nabývat kvalitativní povahy. V kontextu s charakterem této práce byla vybrána metoda řízeného strukturovaného rozhovoru. V praxi se tato technika nazývá „pen and paper“ a je využívána ke sběru dat právě v marketingových šetřeních a výzkumech. Figurují v ní dva aktéři – tazatel a respondent, přičemž tazatel klade postupně předem určené otázky, na které respondent odpovídá. Při vytváření otázek je zapotřebí, aby byly srozumitelné a jasné, stejně tak by se nemělo pokládat více otázek najednou. Komunikace mezi tazatelem (autor této diplomové práce) a respondentem byla zrealizována pomocí telefonního spojení, přičemž kontakty na ticketingové manažery byly z větší části dostupné na webových stránkách jednotlivých klubů. Pro rozhovor platí následující charakteristiky: 

Je jasné, kdo odpovídá.



Procento dokončených rozhovorů je vyšší než návratnost dotazníku.



Je těžké vynechat otázku.



Tazatel poskytuje respondentovi vyšší komfort než samotný dotazník (například sám vyplňuje dotazník).



Problémem může být pocit neanonymity u citlivých otázek (respondent je v přímém kontaktu s tazatelem).



Nákladná technika.



Časová náročnost vede k menší velikosti zkoumaného vzorku.



Tazatel může (i nechtěně) ovlivňovat respondenty. [36]

64

Všechny rozhovory byly zaznamenané na nahrávací zařízení, ze kterého se posléze provedla analýza. V našem případě zastávala funkci nahrávacího zařízení mobilní aplikace, která fungovala na principu diktafonu. Úvod (introduction) byl u všech rozhovorů podobný. Na začátku se tazatel představil a v krátkosti vysvětlil cíl této studie. Tato část dále obsahovala informaci o anonymitě respondenta s povolením nahrávání hovoru. Některé respondenty zajímala povaha této studie, načež jim bylo vše důkladně vysvětleno. Následovalo tzv. rozehřátí (warm up), při kterém se budoval vztah tazatele s respondentem. Většinou se do placu nahodilo téma související s aktuální sezónou a výkonností respondentova klubu, což zajistilo prolomení ledů. Aby tazatel příliš nezdržoval respondentův čas, přešlo se k hlavnímu rozhovoru (main body of the interview). V něm se tazatel začal postupně ptát na potřebné otázky, na které respondent odpovídal. Po této části přišlo na řadu tzv. zchladnutí (cool of), kterým se celý rozhovor chýlil ke svému konci. Tazatel tak odbočil od hlavního tématu do neformální roviny, která kupříkladu poukazovala a srovnání odpovědí s vlastním klubem. Posledním bodem bylo tzv. uvaření (closure), jenž znamenalo rozloučení a především poděkování za zodpovězené otázky [36]. Všechny následné otázky byly důkladně konzultovány s Ing. Martinem Sasínem, který zastává funkci marketingového manažera v klubu Mountfield HK. Rovněž byly veškeré otázky doplněny o hlavní myšlenku, která měla donutit respondenty k účelnému zodpovězení.

7.1

Definované otázky 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? -

Otázka směřuje k zodpovězení, zda daný klub provozuje vlastní systém (program) nebo raději využívá formu outsourcingu. Při vhodnosti situace lze položit doplňující otázku, která zjišťuje spokojenost s aktuálním stavem.

2) Disponujete on-line prodejem? -

Ne každý klub disponuje on-line prodejem, a proto je třeba touto otázkou zjistit množství klubů, které internetový prodej nevyužívají. 65

3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? -

Zde nás zajímá kolik je v každém klubu vyhraněno míst pro on-line prodej.

4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? -

Tato otázka navazuje na dotaz předchozí a dává si za cíl průzkum zákaznické kredibility vůči internetovému prodeji v rámci jednotlivých hokejových klubů.

5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? -

Zde je důležité zjistit, zda ostatní systémy lze stejně, jako náš Sport Ticket, modifikovat o další možnosti a funkce.

6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? -

V této otázce by respondenti měli poukazovat na úskalí, která doprovázejí provoz vstupenkového systému.

7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? -

Toto je velice citlivá otázka, na kterou značná část respondentů nebude chtít pravděpodobně odpovědět. Pokud ale bude někdo, kdo ač vědomky nebo nevědomky sdělí tyto interní informace, přidá to značnou měrou na celkové efektivnosti a využití rozhovorů, jelikož je finanční stránka věci jedním z hlavních milníků pro inovace.

8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? -

Konečně poslední otázka, jež směřuje k plánovaným inovacím v jednotlivých klubech, které mohou pomoci s technickým rozvojem v klubu Mountfield HK.

66

7.2

Odpovědi respondentů Uvedeme zde několik hokejových klubů, které se nám podařilo zkontaktovat.

Toto množství více či méně ochotných respondentů je nadmíru uspokojivé a přesahuje tak původní prognózy. Výsledná podoba šetření je součástí přílohy.

7.3

Závěr šetření Zpracované marketingové šetření formou řízených strukturovaných rozhovorů

nám poskytlo spoustu informací, co se vstupenkových systémů ostatních hokejových klubů týče. Otázky byly z větší části pokládány otevřeně, tudíž každý specialista přes ticketing mohl odpovídat v libovolném rozsahu. Nejprve jsme si definovali cíl šetření, který musel být naplněn. Ten zněl zcela jasně: zjistit co nejvíce informací o konkurenčním řešení vstupenkových systémů a porovnat je s vlastním nastavením. Následoval plán šetření, jenž jsme si předem sestavili a který obsahoval časové rozvržení pro rozhovory, metody nebo definici správného dotazování. Další činností byl již samotný sběr informací, které byly zaznamenávány díky mobilní aplikaci Automatic Call Recorder. Tato aplikace je volně dostupná na internetu, v prostředí Google Play. Také se zaznamenávalo pomocí tužky a papíru, pro případ nahodilé ztráty dat. Nyní je na řadě naplnit cíl tohoto šetření. Zjistili jsme, že až na pardubický případ, tak všechny hokejové kluby využívají outsourcing pro prodej vstupenek. Existují však výrazné rozdíly ve spokojenosti jednotlivých specialistů a na základě odpovědí můžeme konstatovat, že nejlépe hodnocenou společností v tomto směru je Ticketportal. Shodou okolností se ve všech dotazovaných klubech dají nakoupit vstupenky on-line. Z vlastních zkušeností víme, že klub BK Mladá Boleslav je v tomto ohledu pozadu a on-line ticketing nevyužívá. Tomu jsme se ovšem nemohli dovolat, pravděpodobně díky vytíženosti v play-off. Dále jsme zjistili, že v různých systémech platí různá pravidla pro možné modifikace. Překvapením byla společnost Sazka, která má svůj systém pevně daný a žádné úpravy během sezóny nejsou možné. Dalším zajímavým atributem byla především cena. U drtivé většiny konkurenčních systémů se platí marže za vstupenku kolem 10%. V případě Sport Ticketu je tato hodnota skoro poloviční. V celkovém prodeji vstupenek může být tento faktor rozhodující. Díky poslední otázce jsme zjistili, co dané kluby 67

plánují v rámci inovací vstupenkových systémů. Kupříkladu vedení v Liberci chce zavést prodej vstupenek v mobilní aplikaci mTicket, ve Vítkovicích by rádi disponovali možností platby platebními kartami nebo kolegy v sousedních Pardubicích trápí podobný problém, který lze spatřit i v klubu Mountfield HK, a to je softwarová architektura pro prodej vstupenek, která se dělí na několik částí a tím komplikuje provoz. V následující kapitole zohledníme zkušenosti konkurence získané z výše vypracovaného marketingového průzkumu a stanovíme možné inovace, které by měly sofistikovat kompletní vstupenkový systém na hradeckém zimním stadionu.

68

8 Návrh možných inovací s podporou IT V této kapitole se budeme postupně snažit o vytvoření inovačního návrhu, jehož výsledná podoba bude založena především na předchozí analýze současného stavu a také na vlastních zkušenostech, podložených praxí. Přihlédnuto bude také k marketingovému šetření, jež nám poskytlo velmi cenné informace ohledně konkurenčních řešeních. Kompletní návrh je rozdělený na několik oblastí, ve kterých jsou viditelná místa pro inovace.

8.1

Inovace softwaru Softwarový systém je hlavní disciplínou, kterou je zapotřebí inovovat,

a to z několika důvodů. Prvním z nich je bezesporu složitost stávajícího stavu, která s sebou nese několik úskalí. Tři, na okolo zcela odlišné vstupenkové systémy vytváří chaotické uspořádání, jež je třeba správným způsobem omezit. Řešení vychází z pozitivních zkušeností s aplikací Sport Ticket a jejími vývojáři (majiteli). Pokud by totiž společnost Deep Vision dokázala modifikovat aplikaci Sport Ticket a přidat tak některé vlastnosti Colossea, stal by se tak tento systém bezúčelným a výsledná podoba by obsahovala pouze dva subjekty, přičemž jeden z nich (Sport Ticket) by se stal značně dominujícím oproti tomu druhému (CardPay). Otázkou ovšem je, zda je tato modifikace z technického hlediska možná. Na základě rozhovoru s vývojáři společnosti Deep Vision můžeme konstatovat možný upgrade, který by obsahoval následující funkce potřebné při absenci systému Colosseum. 

Vytvoření databáze vlastníků permanentek Jedná se o vytvoření zcela nové databáze určitého typu (SQL, Oracle,…), která by sloužila jako datová základna pro nové instance. Těmito instancemi by se stali vlastníci permanentek, tedy permanentkáři.

69



Nové rozhraní pro prodej permanentek Vizuální styl rozhraní pro prodej permanentek by zůstal stejný, jako při prodeji vstupenek klasických. Přibyly by ovšem další možnosti nastavení sezón, druhu permanentky nebo přiřazení slev. Dále by bylo nutné vytvořit možnost rezervací na kýžená místa.



Tiskové sestavy Velmi důležitým atributem celého systému je možnost tisku výstupů, které jsou dále zpracovávány marketingovými specialisty. Neměly by chybět tiskové sestavy kompletního seznamu vlastníků permanentek včetně vydaných karet, finanční výčetky dle data nebo utkání atd. Statistiky prodejů za libovolné období a detailní vyúčtování je třeba exportovat v nejrůznějších formátech pro účetnictví a přehledy. Sport Ticket dokáže v této fázi vytvářet určité typy výstupů, ale cílem je zajistit tiskové sestavy pro funkce nové, například pro seznam vlastníků permanentek. Další inovací v tomto směru je realizace možnosti zjištění informací o zákazníkovi. Tou nejdůležitější informací je místo nákupu. Ve výsledku by měla být k dispozici tabulka nebo mapa dle rozdělení (kraje, města,…), která bude udávat počet lidí z jednotlivých měst, kteří nakupují vstupenky na hradecký hokej. Z hlediska marketingu se jedná o velmi cenné údaje, jejichž využití může být dosti efektivní. Díky těmto informacím pak můžou marketingoví manažeři cílit své marketingové kampaně a oslovovat tak potřebný trh.



Panoramatický výhled na ledovou plochu Při nákupu vstupenek ať už on-line nebo na pokladně zimního stadionu by bylo vhodné nabídnout zákazníkům pohled na ledovou plochu z právě nakupovaného sektoru. Zvýší se tím nejen věrnost ale i spokojenost zákazníků. Tato funkce by se stala novinkou pro nadcházející sezónu. Colosseum touto možností nedisponuje.

70

K lepšímu pochopení funkcionality systému jsme vytvořili use case diagram za pomocí softwaru Enterprise Architect. Obrázek 4: Use case diagram inovovaného systému.

Zdroj: Vlastní zpracování na základě zkušeností s aktuálními systémy.

Výše uvedený diagram případů užití nám zobrazuje základní příhodné úlohy, jenž by inovovaný systém měl zastávat. Jedná se výhradně o pokladní prostředí. On-line systém v grafu není zahrnut, protože není předmětem našich inovací. V současné situaci je většina těchto úloh možná pouze v systému Colosseum, a proto, abychom tento subjekt vyřadili ze hry, je třeba jeho funkce naimplementovat do systému Sport Ticket. Tyto rozdílné funkce, kterými se vyznačuje právě Colosseum jsou označeny červeným puntíkem. Zbylé úlohy už Sport Ticket využívá při prodeji vstupenek on-line,

71

a tudíž nejsou zapotřebí programovat. V grafu nejsou dále zahrnuty podpůrné činnosti, mezi které patří např. základní nastavení, pomocí kterého je možné určit tiskárny, spravovat účty nebo například vytvářet nové zápasy či sezóny. V neposlední řadě je nutné vytvořit komunikaci se službou CardPay, jež drží správu nad turnikety a jejich případném stavu. Pokud by tedy Sport Ticket disponoval chybějícími funkcemi, které aktuálně zastává konkurenční Colosseum, mohl by se zúžit a zjednodušit celkový systém prodeje vstupenek na dva subjekty a nemuselo by docházet k jejich nutné spolupráci. Sport Ticket by se rázem stal komplexním a perspektivním systémem, který by se stále vyvíjel. Pokud by totiž vývojáři Sport Ticketu obohatili jejich systém o výše potřebné funkce, zastávající pokladní systém, mohli by konkurovat velkým společnostem typu Ticketportal a získali by tak značnou část tohoto zajímavého trhu. Vyvstávají zde ovšem některé otázky, na které se pokusíme odpovědět. První z nich může být dotaz na vyřešení tohoto problému zavedením systému Ticketportal, jenž se může chlubit mnoha pozitivními názory z předešlého šetření. Ano, řešení by to bylo schůdné, ba ne efektivní. K tomu, aby mohl být softwarový systém úspěšný, není zapotřebí jen pozitivních reakcí od konkurence, ale situace si vyžaduje dalších prvků určující chod systému. Jedná se o náklady, technickou podporu, využitelné funkce aj. Prvním pomyslným plusem pro systém Sport Ticket jsou bezesporu náklady na jeho provoz. Jelikož se jedná o jednotku, která se neustále vyvíjí, další formy upgradu jsou prozatím bezplatné. Tento systém je účtovaný pouze marží z každé prodané vstupenky, která je v porovnání s konkurenčním Ticketportalem poloviční. Za další hraje významnou roli možnost administrace, která se opět přiklání na stranu Sport Ticketu, jehož vývojáři dokáží systém přizpůsobit, jak se říká „na míru“. V neposlední řadě je inovace, založená na upgradu Sport Ticketu, spolehlivější díky jeho technické podpoře, která je k dispozici 24 hodin denně. Další řešení může být naprosto opačné, zakládající se na vytěsnění systému Sport Ticket, které by přenechalo volné pole působnosti pro systém Colosseum, jenž nově dokáže umožňovat on-line ticketing. Tuto variantu jsme také brali v úvahu, nicméně se opět potýkáme s jistými faktory, devalvujícími tento krok. Opět tu hraje velkou roli cena. Investice upgradu Colossea by byla totiž značná, protože balíček obsahující nastavení on-line prodeje představuje statisícovou položku. Pokud by i přesto 72

vznikl vstupenkový systém založený pouze na bázi Colossea, dostalo by se nám východiska pouze dočasného. Díky moderní době naplněné technologiemi lze s vysokou pravděpodobností předpokládat další inovace v následujících letech, jejichž implementace do stávajícího systému bude opět představovat mnohé náklady. Také není známa vstřícnost technického personálu, který Colosseum vyvíjí, jelikož poskytli neforemný produkt fungující stále v jedné verzi, a proto nelze předpovídat spolehlivost případné kooperace při zavádění on-line balíčku. Pro inovační řešení založené na funkci dominujícího systému Sport Ticket, opatřeného upgradem, který by spolupracoval s podpůrným systémem CardPay, jsme se rozhodli na základě výše uvedených předností oproti ostatním konkurenčním řešení.

8.2

Inovace možností plateb V této inovační oblasti se budeme zabývat možnostmi plateb na pokladnách

zimního stadionu, které přijímají peníze pouze v hotovosti. U mnohých společnostech, hokejové kluby nevyjímaje, je zavedení terminálů pro placení platebními kartami nutné zlo, kterým vycházejí vstříc svým zákazníkům. V dnešní době je možnost placení kartou běžná věc. Vezměme si kupříkladu období, při kterém si mohou zákazníci nakupovat permanentní vstupenky. Cena těchto permanentek se v průměru pohybuje od dvou do pěti tisíc korun. Ze zkušenosti víme, že tito zákazníci nechodí nakupovat pouze pro sebe, ale i pro své známé, přátele nebo dokonce i pro firmu. V situaci, kdy si přijde zaměstnanec určité firmy zakoupit nebo prodloužit permanentky na další sezónu, může dojít k placení až několika desítek tisíc korun. V takových případech vznikaly časté dotazy na možnost platby kartou. Není se čemu divit, protože nosit u sebe tak vysoký finanční obnos, je silně rizikové. Myslíme si, že zavedením této možnosti placení by došlo k razantnímu zvýšení spokojenosti zákazníků, a to nejen při prodeji permanentních vstupenek, ale také při prodeji vstupenek na jednotlivé zápasy. Dále by se snížilo riziko při přijímání nebo přenášení tak vysokých hotovostí. Z vlastních statistik zde uvedeme počty prodejů permanentek na stávající sezónu za celkové prodejní období, tedy od začátku června do konce srpna roku 2014.

73

Tabulka 2: Prodeje permanentek hokejového klubu Mountfield HK na sezónu 2014/2015.

Zdroj: Vlastní zpracování na základě poskytnutých dat z hokejového klubu Mountfield HK.

Zde je jasně vidět, kolik nákupů bylo za výše uvedené prodejní období zrealizováno a jaké tržby se dosáhlo. Podotýkáme, že se jedná pouze o prodeje na pokladně. V této tabulce nejsou zahrnuty další prodeje permanentek, které byly provedeny přes fakturu nebo na sekretariátu klubu. Proces zavádění prostředků určených pro platby kartou se nazývá akceptace platebních karet, někdy také acquiring. Hokejový klub Mountfield HK vlastní bankovní účet u České spořitelny, která samozřejmě tuto službu také nabízí. Dle jejich webových stránek existuje mnoho výhod proč přijímat platební karty:

74

Vyšší obraty 

Vyšší hodnota nákupu - zákazník není limitován výší hotovosti v peněžence.



Impulzivní neplánované nákupy.



Umožnění komfortního nákupu zákazníkům - klientská věrnost.



Snadné platby i pro zahraniční zákazníky.



Zvýšení prestiže obchodního místa klienta.

Bezpečný způsob placení 

Snížení objemu pokladní hotovosti v prodejně.



Snížení rizika krádeže nebo loupeže na pokladnách nebo při přepravě hotovosti.



Omezení pokladních schodků.



Omezení nebezpečí příjmu falešných bankovek.

Úspora nákladů 

Časová úspora - transport hotovosti do banky.



Bankovní poplatky za vklad hotovosti na účet.



Manipulace s hotovostí.



Technické zabezpečení (trezory a zabezpečení objektu). [18]

Pro obchodníky však existují důležité faktory, které ovlivňují rozhodnutí o zavedení možnosti přijímat platební karty. Nejvýznamnější z nich je procentuální částka, která se odvádí bance za každou provedenou transakci. Dříve se tato marže pohybovala kolem 5%, dnes je to většinou od 1 do 3%. Pokud by si tedy zákazník přišel před novou sezónou pro čtyři permanentky, které by dohromady představovaly částku kolem 20 000Kč, poplatek bance by znamenal až 600Kč, což není zdaleka zanedbatelné. Dalšími výdaji mohou být investice na vytvoření nové datové sítě nebo účtenkový papír. Dle České spořitelny lze všechny tyto výdaje eliminovat nastavením zákaznických poplatků za platbu kartou po předem sjednané dohodě. Otázkou je, zdali by tento krok nebyl kontraproduktivní.

75

8.2.1 Typy akceptací platebních karet Platební karty je možné akceptovat několika možnými způsoby. Nabídka technologií každé banky se odvíjí od současné dostupnosti těchto technologií, financích, které banka vkládá do inovací a na daném zákazníkovi/obchodníkovi. Zde je nabídka hlavních technologií, které nabízí Česká spořitelna a zároveň které jsou vhodné pro náš případ. Elektronický platební terminál Jedná se o nejběžnější formu přijímání platebních karet. Tento terminál, nazývaný také jako POS (point-of-sale), je většinou ve vlastnictví banky, která ho danému obchodníkovi bezplatně zapůjčuje. Typy POS terminálů se dělí podle jejich připojení a každý je tak vhodný pro určitý segment trhu. Existují tedy terminály Stand-alone POS, GSM/GPRS POS a Bluetooth POS. Pro potřebu hokejového klubu by byl vhodný první typ, tedy Stand-alone POS, který je ideální do pokladních zařízeních, kde je terminál připojený k síti a situovaný stále na jednom místě. Každý tento terminál může obsahovat na svém boku drážku pro přijímání magnetických karet nebo na těle otvor pro karty čipové. Trendem současné doby je tzv. bezkontaktní placení, přičemž touto funkcí musí daný teminál disponovat, což nám z výše uvedeného tvrzení vzniká další dělení, a to podle typu přijímaných platebních karet. Imprinter Imprinter je mechanické zařízení, které dokáže snímat embosované platební karty a identifikační štítky obchodního místa při provádění transakce. Jedná se předchůdce POS terminálů, avšak stále slouží jako spolehlivá technologie pro akceptaci platebních karet. NFC Je druh bezkontaktního placení, při kterém je v hlavní roli mobilní telefon. Ten musí podporovat funkci NFC, jež využívá speciální čip komunikující se SIM kartou, do kterého se nahrají údaje o platební kartě. Zákazníkovi pak stačí mít u sebe jen mobilní telefon, který slouží jako platební prostředek. [18]

76

Základním kamenem při tvorbě akceptace platebními kartami bude zajisté elektronický platební terminál s možností bezkontaktního placení. Varianta imprinteru je rovněž možná a podle informací z České spořitelny je imprinter již standardně implementován současně s terminálem. Imprinter je v tomto případě ve funkci záložního zařízení. Služba NFC je dle našeho názoru hudbou budoucnosti s vysokým potenciálem. Závěrem této kapitoly je důležité zmínit, že hokejový klub Mountfield HK již disponuje jednou alternativou akceptace platebními kartami, ale pouze v prostředí on-line. Pokud si chce zákazník zakoupit své místo z pohodlí domova, může využít on-line placení, které spadá do oblasti e-commerce. Tuto možnost lze provést pouze při nákupu na internetu, na pokladnách zimního stadionu nikoliv.

8.3

Prodejní automat s možností rezervací Je tomu zhruba rok, kdy vzešla do médií informace o novém prodejním

automatu, díky kterému si mohou zákazníci chebského kina zakoupit vstupenku nebo vyzvednout své rezervace na jakýkoliv film. Tehdy se jednalo se o realizaci vůbec prvního prodejního automatu, který umožňoval nákup vstupenek na kulturní akci. Jelikož dostali obyvatelé Chebu příležitost nákupu vstupenek nebo vytvoření rezervací s možností jejich vyzvednutí 24 hodin denně, tento originální nápad se právem sešel s mnohými pozitivními ohlasy. Prodejní automaty se rázem začaly instalovat na různá místa, která měla potenciál pro samoobslužné nakupování. Dalším inovačním řešením v rámci ticketingového systému hokejového klubu Mountfield HK je tedy instalace prodejního automatu, jenž by zajišťoval dvě hlavní funkce. Tou první by byl samozřejmě nákup vstupenek na kterékoliv hokejové utkání. Bylo by žádoucí umístit automat na strategické místo, kupříkladu do nákupního centra Futurum, se kterým má klub již vytvořený obchodní vztah. Tento vztah je založený především na poskytnutí reklamních ploch a dále slouží toto nákupní centrum jako předprodejní místo v obdobích před lukrativními zápasy. Druhá funkce tohoto automatu je z části spjata s další inovací. Na základě zkušeností z ostatních hokejových klubů by bylo vhodné vytvořit návrhový vzor, který by zákazníkům zajišťoval rezervační lhůtu pro nákup vstupenek. Mimochodem, konkurenční vstupenkový systém Ticketportal umožňuje až pěti denní rezervaci na zaplacení vstupenek. Rezervované vstupenky by si 77

zákazníci mohli vyzvednout právě ve výše zmiňovaném prodejním automatu nebo na pokladnách zimního stadionu. Díky výhodnému umístění prodejního automatu ve frekventované oblasti se docílí také reklamního významu. Obrázek 5: Návrh podoby prodejního automatu.

Zdroj: http://www.payment4u.eu/.

Firem, které se zabývají výrobou a vývojem těchto automatů, existuje nepřeberné množství. Dle informací z jednotlivých webových stránek jsme vybrali tu s nejlepšími preferencemi, která by nároky našeho vstupenkového systému dokázala implementovat do rozhraní prodejního automatu. Jedná se o společnost Financial Systems Development, s.r.o., úspěšně spolupracující na poli prodejních automatů s velmi zvučnými jmény, mezi které patří například Česká spořitelna, Mall CZ, Česká pošta nebo například Leo Express. Cena tohoto automatu s proškolením zaměstnanců dosahuje částky 150 000Kč. Výhody:

Nevýhody:

- Snížení nákladů na zaměstnance.

- Pořizovací náklady.

- Zvýšení komfortu díky nepřetržitému provozu.

- Nedůvěra zákazníků.

- Zvýšení ziskovosti díky strategickému umístění.

- Provoz pouze 7 měsíců

- Sekundární vlastnost reklamy.

v roce.

V moderní době, kdy se stále vyvíjí a inovuje péče o zákazníka, dá se říci ve všech směrech, je instalace podobných automatů běžným jevem. Začalo to prodejními 78

automaty různého druhu občerstvení ve školách, na úřadech nebo i v nemocnicích. Vývoj šel stále kupředu a tak se staly samozřejmostí i automaty v hypermarketech, díky kterým se rapidně snížily odbavovací doby zákazníků, až přes platební automaty ve vybraných obchodech elektronického zboží. Věříme, že inovace tímto směrem zajistí vyšší spokojenost jak zákazníkům, tak vedení hokejového klubu Mountfield HK.

8.4

Plovoucí ticketing Tento inovační krok je z jedné části reakcí na nepříliš oslnivé návštěvnosti týmu

a z druhé části reakcí na stále zavedený zvyk hradeckých návštěvníků nakupovat vstupenky těsně před zápasem. Hradec Králové, jakožto město, ve kterém je sport zastoupen vysokou měrou, má zajisté vyšší perspektivu návštěvnosti hokeje, než je ligový podprůměr. Mountfield HK se řadí až na desáté místo z celkových čtrnácti. Mohli bychom vést sáhodlouhé diskuze, proč fanoušci nechodí na domácí zápasy v tak hojném počtu, jak je třeba zvykem u sousedních Pardubic. Také bychom mohli polemizovat o důvodech, mezi které by rozhodně patřila absence tradice klubu, herní projev atp. Nebudeme zde vést diskuze, ani nebudeme rozebírat možné důvody. Tato diplomová práce je zaměřena na inovační řešení, která mají pomoci klubu v oblasti ticketingového systému, a proto využijeme jedno marketingové „P“ k možnému zvýšení návštěvnosti a sofistikaci celkového systému. Řeč bude o ceně a s ní spojené cenotvorbě. Ceny se v hokejových klubech nastavují několikrát do roka. Musejí se zprvu stanovit ceny permanentek, dále ceny pro klasické vstupenky a v případě postupu mužstva do play-off i ceny pro tuto nadstavbovou část. Cenová politika je výhradně v režii členů představenstva klubu a jejich rozhodnutí může být ovlivněno návrhem, který je podán ze strany marketingových manažerů. Inovace v této oblasti se tedy zaměřuje na stanovení cen pro další sezónu. Konkrétní sumy zde nebudeme řešit, vize se soustřeďuje na praktiky, mnohdy známe jako plovoucí ceny ticketingu. Jedná o kontinuální změnu cen v průběhu předprodeje na dané zápasy. Příklad využití si vysvětlíme na cenách z aktuální sezóny 2014/2015.

79

Tabulka 3: Ceny pro extraligovou sezónu 2014/2015.

Kategorie

Plné vstupné

Zlevněné vstupné

Červená

210 Kč

190 Kč

Žlutá

180 Kč

160 Kč

Modrá

150 Kč

130 Kč

Zelená

120 Kč

100 Kč

Stání

100 Kč

80 Kč

Zdroj: http://www.mountfieldhk.cz/clanek.asp?id=4867.

Zde vidíme pevně nastavené ceny jednotlivých kategorií. Tyto ceny platí jak při nákupu on-line, tak i na pokladnách zimního stadionu. Inovace by spočívala v nastavení dalšího balíku cen, který by platil pouze v určité době nákupu před samotným zápasem. Období se zvýhodněnou cenou by mohlo být kupříkladu vsazeno do rozmezí mezi začátkem prodeje vstupenek a jedním týdnem před začátkem utkáním. V tomto rozmezí by platily zvýhodněné ceny, které by týden před utkáním střídala již standardní cenová politika. Tímto krokem by se zajistily vyšší prodeje v předprodejích, které by také mohly znamenat vyšší návštěvnost díky přijatelnějším cenám. Dalším prvkem plovoucího ticketingu by se staly rozdílné ceny v prodejích on-line a na pokladnách, přičemž nižší sazbu by nabízel prodej on-line. Účelem tohoto kroku je naopak naučit fanoušky, aby upřednostňovali internetové nakupování. Díky vyšším prodejům on-line by mohl klub snížit náklady na zaměstnance, minimálně v den zápasu a také by se značně zredukovaly fronty na pokladnách. Zde je návrh možného plovoucího ticketingu hokejového klubu Mountfield HK na příští sezónu. Slevy pro držitele příslušných dokladů by byly zachovány ve stejné podobě, tedy odečtením 20 Kč z každé kategorie.

80

Tabulka 4: Návrh plovoucího ticketingu pro sezónu 2014/2015.

Začátek až týden před utkáním

Ostatní období

Kategorie On-line

Pokladny

On-line

Pokladny

Červená

180 Kč

190 Kč

220 Kč

220 Kč

Žlutá

170 Kč

180 Kč

190 Kč

190 Kč

Modrá

140 Kč

150 Kč

160 Kč

160 Kč

Zelená

110 Kč

120 Kč

130 Kč

130 Kč

Stání

90 Kč

100 Kč

110 Kč

110 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování.

V tabulce můžeme pozorovat mírné zdražení aktuální cenové politiky, které je zapříčiněno výhodami, nesoucí brzké nákupy vstupenek. Jak jsme díky marketingovému průzkumu zjistili, již některé kluby využívají těchto praktik. Jedním z nich je pardubický hokejový klub, který prostřednictvím tohoto kroku získal za jednu sezónu zvýšení prodejů vstupenek on-line až o 14%, což je skvělý výsledek. Jejich prognózy na příští extraligový ročník činí až 70% prodejů on-line z celkového počtu. Na základě statistik ze systému Colosseum jsme zjistili, že průměrný počet prodaných vstupenek on-line na jeden zápas činí 472 ks. Od průměrné návštěvnosti 4708 diváků na zápas pak musíme odečíst značnou část vlastníků permanentek a výsledek činí cca 20% prodaných vstupenek on-line (hodnota je získána z interních zdrojů klubu). Je to číslo, na kterém je bezesporu zapotřebí pracovat. Jedním z nástrojů, podporující on-line prodeje, může být právě plovoucí ticketing.

8.5

Kamerový systém a signalizace typu vstupenky Pátá a zároveň poslední inovace, zlepšující celkový provoz vstupenkového

systému, se rozděluje na dvě části. Obě mají ovšem mnoho společného. První z nich je zavedení kamerového systému v prostoru pokladen. Druhá inovace spočívá v instalaci světelných zařízení na turnikety, které by dokázaly ztrasparentnit všechny vstupenky. Vysvětlíme si důvody obou vizí. 81

Montáž několika kamer by znamenala případnou dokumentaci, která by se dala využít v několika příhodných situacích. Může se jednat například o agresi návštěvníků, která vznikla v pokladních prostorech, dále při kontrole provozu vstupenkového systému, popř. zjištění času výpadku nebo například pro získání důkazového materiálu, který by zaznamenal nevhodné chování pořadatelské služby. I přesto, že se jedná o profesionálně vyškolený personál, pořád jde o lidský faktor, který může kdykoliv selhat. Toto selhání může znamenat nepřiměřené chování vůči návštěvníkům nebo nepovolené pouštění osob na hokejový zápas bez platné vstupenky. Zřízením kamerového systému by se zajistil dohled nad výše uvedenými možnými situacemi. Ve stejném prostředí, tedy u pokladen, které jsou situované v hlavním vchodu do stadionu, jsou umístěné i turnikety, umožňující průchod fanouškům do objektu. Na tyto turnikety je dle našeho názoru nezbytně nutné doinstalovat světelné zařízení, které by odhalovalo typ vstupenky. Toto zařízení by při vložení vstupenky do terminálu barevně signalizovalo, zda se jedná o vstupenku zakoupenou za plnou nebo za zlevněnou cenu. Tato investice si dává za cíl eliminovat možné finanční ztráty, které se tvoří při prodeji vstupenek zákazníkům. Uvedeme si zde pro vysvětlení příklad. Přijde tatínek od čtyřčlenné rodiny zakoupit vstupenky na nedělní hokejový zápas. U pokladny požaduje tedy dvě vstupenky za plnou cenu a dvě zlevněné, určené pro své ratolesti. Pokladník tedy nemůže po muži požadovat důkaz, že nakupované vstupenky jsou opravdu určené pro děti, protože záznam do občanského průkazu už povinný není a děti jsou ve škole, dostavit se na pokladnu s tatínkem tedy nemůžou, tudíž muži pokladník vstupenky prodá. Teď nastává okamžik, který dělí fanoušky na dvě skupiny. V té první figuruje otec, který dvě zlevněné vstupenky opravdu věnuje svým dětem, a spolu s celou rodinou si užijí nedělení utkání. Ve skupině druhé je otec, který ani nemusí být otcem a další dvě zlevněné vstupenky jednoduše prodá svým kamarádům, kteří tak neoprávněně získají levnější vstupné. Díky světelným zařízením, označující barvou typ vstupného (zelená – plné vstupné, modrá barva – studenti, žlutá barva – důchodci a ZTP), by mohli pořadatelé kontrolovat validitu jednotlivých vstupenek a tím by se zajistila eliminace finančních ztrát. Pro vyřešení tohoto problému by zajisté existovaly další nápady, mezi kterými může být nutná přítomnost zákazníků s nárokem na vstupné při nákupu nebo povinnost předložení příslušného dokladu při placení vstupenek. Ani jedna z těchto variant není tolik efektivní jako kontrola zákazníků při vstupech. U obou řešení by 82

mohly být vstupenky stále předávány a výsledný efekt by se nedostavil. Zde je ovšem nutné, pro případné otázky doplnit, že terminály na turniketech nedokáží zobrazit nic jiného, než vstup/odchod/neoprávněný vstup, a proto případný upgrade čtecích hlav nepřichází v úvahu. Signalizační zařízení je navíc v tomto ohledu zřetelnější pro personál.

83

9 Shrnutí výsledků Základním kamenem této diplomové práce byly dva důležité pojmy - inovace a ticketing. Obě tato slova vyjadřují oblasti, jež představují důležité milníky pro různé společnosti a jejich fungování. Nejvýraznější skupinou, která se hluboce zajímá o inovace v ticketingu jsou bezesporu různá sportovní či kulturní odvětví a všude tam, kde se platí vstupné. Jelikož žijeme v době, která je obklopena moderní technikou, i oblast vstupenkového zázemí potřebuje čas od času inovovat, aby držela krok s již považovanými standardy, které lidé využívají. Naše úsilí směřovalo k inovacím ticketingového systému v hokejovém klubu Mountfield HK, který do jisté míry disponoval značnými mezerami v tomto směru. Z výpočtů jsme zjistili, jak si vedl systém předešlý, tedy ten, který obsluhoval návštěvníky v dobách první ligy a srovnali jsme ho s aktuálním stavem na stadionu. Dospěli jsme k výsledkům, které podtrhly nutné inovace, jež byly provedeny stávajícím vedením v klubu. Dále jsme získali informace o organizační struktuře společnosti a podrobnosti o zainteresovaných systémech, které působí na celkový prodej vstupenek. Všechny tyto systémy byly důkladně analyzovány z hlediska jejich funkce a využitelnosti. Zajímavým prvkem bylo porovnání silných a slabých stránek jednotlivých systémů, které tímto odhalily svá negativa, jež ovlivnila možné inovace. Bezesporu cennou částí této práce se stalo marketingové šetření, spočívající v aplikaci řízených strukturovaných rozhovorů na marketingové manažery, kteří mají na starosti chod ticketingového systému vlastního klubu. Díky informacím z těchto rozhovorů jsme zjistili, jak si vede osm extraligových klubů v rámci oblasti ticketingu. Pozoruhodné byly rozdíly ve zkušenostech jednotlivých manažerů, kteří tak dali této práci efektivní poznatky a možnost komparace se stavem vlastním. Následoval již samotný návrh inovačních řešení, který se dělí na pět částí. Ta první nám eliminuje problém, spočívající v chaotickém uspořádání softwarové architektury, které má za následek řadu obtíží při běžné práci se systémem. Pomocí nástroje Enterprise Architect jsme vytvořili diagram případů užití, jež znázorňuje vlastnosti, určené pro naprogramování do systému Sport Ticket. Tímto jsme zjistili, že 84

potřebné diferenční funkce zahrnují pouze oblast prodeje permanentních vstupenek s potřebnou databází a kooperaci se systémem CardPay, který spravuje činnost vchodových terminálů. Dalším krokem bylo zavedení plateb platebními kartami, což je v kontextu s úvodem této kapitoly právě ten standard využívaný většinou lidí. Zjistili jsme, že nejvýhodnějším řešením je instalace POS terminálu na jednu z pokladen zimního stadionu, jenž by zajišťoval veškeré druhy placení. Neméně důležitou inovací je integrace platebního teminálu na strategické místo, který by tak poskytoval 24 hodinovou možnost nákupu či rezervaci míst. Příjemným zjištěním byly uvedené reference na webových stránkách z vybrané společnosti poskytující tyto prodejní automaty. V pořadí čtvrtá inovace z prostředí ticketingu znamená nastavení plovoucích cen, které mají zvýhodnit brzké nákupy vstupenek, a tím ulevit od front, které se tvoří před zápasem. Tento krok má mj. i zvýšit procento on-line nákupů. Poslední inovací je instalace kamerového systému v prostředí pokladen s následným upgradem vchodových terminálů o světelná zařízení. Výsledkem tohoto opatření má být zamezení neoprávněným průchodům na stadion se záznamovou podporou. Návrh těchto inovačních řešeních je vytvořen za pomocí metod, které jsou uvedeny v kapitole 2 Cíl práce a metodologie. Určitým faktorem při tvorbě inovací byly zkušenosti, pramenící z dlouholeté zkušenosti s aktuálním stavem. Marketingové šetření sloužilo pouze jako komparační materiál, nikoliv jako zdroj inovačních řešení. Ve výsledku ale šetření podtrhlo vlastní iniciativu s plánovanými změnami.

85

10 Závěr Úloha ticketingu je nejen v hokejových klubech, ale i v ostatních sportovních a kulturních zařízeních významným tématem, které výrazně ovlivňuje návštěvnost a spokojenost zákazníků, lépe řečeno návštěvníků. Dále je to oblast, pro kterou bude slovo inovace stálým partnerem, zajišťující lepší komfort všem zainteresovaným lidem. Inovace budou ticketing hnát stále kupředu novými technologiemi zkrátka kvůli tomu, že si to moderní doba vyžaduje. Cílem této práce bylo navrhnout možná inovační řešení, která by měla pozitivně přispět k funkci celkového ticketingového systému v hokejovém klubu. Řádně splněné úkoly znamenaly popsání teoretických pojmů z oblasti marketingu, které byly patřičně doplněny o příhodné příklady z praxe. Další směřování vedlo k analýze současného stavu, který odkrýval jak oblasti zázemí klubu Mountfield HK, nastínil organizační strukturu společnosti tak i popsal softwarovou i hardwarovou architekturu jak předešlého tak i současného systému. Důležitá část práce, jež se zabývala marketingovým šetřením, nám odkryla konkurenční řešení v oblasti ticketingu, které nám pomohlo metodou komparace ke vzniku nových inovačních řešení. Díky řízeným strukturovaným rozhovorům jsme dále zjistili, jak velké rozdíly existují v jednotlivých hokejových klubech. V kontextu s tímto šetřením se vytvořilo pět inovačních návrhů, díky kterým by se celkový systém prodeje vstupenek sofistikoval, přispěl by jak vedení klubu, tak především návštěvníkům. První a nejdůležitější krok spočíval v redukci softwarových systémů, které zajišťují prodej vstupenek. Řešení jejich obtížné komunikace by představovalo vytěsnění jedné softwarové jednotky, jejíž funkce by se naimplementovaly do moderní aplikace, momentálně zajišťující on-line prodej. Další návrhy spočívaly v umožnění zákazníkům přijímat platební karty, zavedení prodejního automatu, vytvoření plovoucího ticketingu nebo zlepšení kamerového systému doplněného o instalaci světelných zařízeních na turnikety. Důležitým atributem těchto návrhů je jejich reálné nasazení již na příští extraligovou sezónu, přičemž veškeré inovační návrhy byly vytvořeny na základě aktuálních technologických možností.

86

Získané asociace, informace i výsledky, které jsou obsaženy v této práci, jasně určují význam marketingu i důležitost marketingové teorie. Inovace ticketingového systému lze popsat několika marketingovými nástroji či metodami, což tato práce dokazuje. Další směřování či zlepšení by mohlo vést k vytvoření návrhu z hlediska programovacího. Užitečný by mohl být rozbor jednotlivých funkcí nového vstupenkového systému, které by byly realizovány prostřednictvím určitého programovacího jazyka. Závěrem je třeba potvrdit úspěšné naplnění předem deklarovaných cílů, díky kterým se tato diplomová práce stane podkladem pro další činnosti vedení hokejového klubu Mountfield HK v rámci inovací ticketingu.

87

11 Seznam použité literatury Knižní zdroje: [1]

BARNES, Stuart. E-commerce and v-business. 2. vyd. Oxford: ButterworthHeinemann: Routledge, 2007, 380s. ISBN 978-0-7506-6493-6.

[2]

ČÁSLAVOVÁ, Eva. Management a marketing sportu. 1. vyd. Praha: Olympia, a.s., 2008, 228s. ISBN 27-026-2009.

[3]

FORET, Miroslav. Marketingový průzkum. 2. vyd. Brno: Computer press, 2012, 120s. ISBN 9788026500384.

[4]

JUŘÍK, Pavel. Platební karty: Velká encyklopedie 1870-2006. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-1381-0.

[5]

KARLÍČEK, Miroslav a Petr Král. Marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 224s. ISBN 978-80-247-3541-2.

[6]

KARLÍČEK, Miroslav a kol. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2013, 256s. ISBN 978-80-247-4208-3.

[7]

KARLÖF, Bengt a Frederik Helin Lövingsson. Management od A do Z. 1. vyd. Praha: Computer Press, a.s., 2006, 316s. ISBN 80-251-1001-X.

[8]

KOTLER, Philip a Fernando Trias de Bes. Inovativní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, 200s. ISBN 80-247-0921-X.

[9]

KOTLER, Philip a Kevin Lane Keller. Marketing management. 14. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2013, 1048s. ISBN 978-80-247-4150-5.

[10]

KOTLER, Philip. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 1048s. ISBN 978-80-247-1545-2.

[11]

KOZEL, Roman a kol.; Moderní marketingový výzkum. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, 277s. ISBN 80-247-0966-X.

88

[12]

MOLNÁR, Zdeněk. Efektivnost informačních systémů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2000, 144s. ISBN 80-7146-410-X.

[13]

ROŠICKÝ, Stanislav, Svatopluk Mareš, Jiří Štyrský, Vítězslav Hálek a Vladimír Krupka. Marketing XXL. 1. vyd. Praha: DonauMedia, s.r.o., 2010, 672s. ISBN 978-80-89364-14-5.

[14]

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 288s. ISBN 978-80-247-2252-8.

[15]

SODOMKA, Petr. Informační systémy v podnikové praxi. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2006, 352s. ISBN 80-251-1200-4.

[16]

ŠINDLER, Petr. Event marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, 236s. ISBN 80-247-0646-6.

[17]

VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb – efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, 232s. ISBN 978-80-247-2721-9.

Internetové zdroje: [18]

Akceptace platebních karet. Česká spořitelna. [online]. [cit. 2015-03-23]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/podnikatele-firmy-a-instituce/mestaa-obce/akceptace-platebnich-karet/o-produktu-d00008693.

[19]

Ceny pro extraligovou sezónu 2014/15. Mountfield HK. [online]. 2. 9. 2014 [cit. 2015-03-24]. Dostupné z: http://www.mountfieldhk.cz/clanek.asp?id=4867.

[20]

Colosseum Classic. Perfect System. [online]. [cit. 2015-02-24]. Dostupné z: http://www.colosseum.eu/cz/produkty/rezervacni-systemy/colosseum.

[21]

Czech republic. IIHF. [online]. 9. 2. 2015 [cit. 2015-02-09]. Dostupné z: http://www.iihf.com/iihf-home/countries/czech-republic/.

[22]

Demografický vývoj města Hradec Králové. Hradec Králové. [online]. 31. 3. 2014 [cit. 2015-02-14]. Dostupné z: http://www.hradeckralove.org/urad/demografie.

89

[23]

Gemius: Česká internetová populace přesáhla 7 milionů serfařů. Živě. [online]. 28. 11. 2014 [cit. 2015-02-13]. Dostupné z: http://www.zive.cz/bleskovky/gemius-ceska-internetova-populace-presahla-7milionu-surfaru/sc-4-a-176317/default.aspx.

[24]

Ice hockey. Encyclopædia Britannica. [online]. 26. 5. 2015 [cit. 2015-02-09]. Dostupné z: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/281126/ice-hockey.

[25]

Informace a kontakty. HC Vítkovice Steel. [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hc-vitkovice.cz/klub/informace-o-klubu/.

[26]

Kolektivní smlouva. Odbory-online. [online]. 2. 2. 2010 [cit. 2015-02-13]. Dostupné z: http://www.odbory-online.cz/pravni-poradna/kolektivni-pracovnipravo/kolektivni-vyjednavani/kolektivni-smlouva.

[27]

Konec výluky NHL. Česká televize. [online]. 9. 1. 2013 [cit. 2015-02-13]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/sport/hokej/210143-vyluka-nhlokorenila-extraligu-hvezdy-budou-chybet/.

[28]

Kontakt. HC Sparta Praha. [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hcsparta.cz/zobraz.asp?t=kontakt.

[29]

Kontakty. HC ČSOB Pojišťovna Pardubice. [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hcpce.cz/zobraz.asp?t=kontakty.

[30]

Kontakty. HC Energie Karlovy Vary. [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hokejkv.cz/zobraz.asp?t=kontakty.

[31]

Kontakty. Bílí Tygři Liberec. [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hcbilitygri.cz/zobraz.asp?t=kontakty.

[32]

Logo klubu. Mountfield HK. [online]. [cit. 2015-02-20]. Dostupné z: http://www.mountfieldhk.cz/img/loga/download/mountfieldhk.png.

[33]

Multifunkční terminál pro vstupenkové a odbavovací systémy REA::Ticket. Cominfo. [online]. [cit. 2015-02-20]. Dostupné z: http://www.cominfo.cz/kategorie/terminal-reaticket.aspx.

90

[34]

Návštěvnost. Mountfield HK. [online]. [cit. 2015-03-24]. Dostupné z: http://www.mountfieldhk.cz/statistiky-navstevnost.asp.

[35]

Produkty & využití. Payment 4u. [online]. [cit. 2015-03-24]. Dostupné z: http://www.payment4u.eu/.

[36]

Řízený strukturovaný rozhovor. Management Mania. [online]. 30. 4. 2013 [cit. 2015-03-18]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizenystrukturovany-rozhovor.

[37]

Statistiky týmů - 1. liga. Hokej. [online]. [cit. 2015-02-19]. Dostupné z: http://novy.hokej.cz/1-liga/statistika-tymu/detailni?stats-menusection=visitors&stats-filter-season=2006&stats-filter-competition=555.

[38]

Statistiky týmů - Extraliga. Hokej. [online]. [cit. 2015-02-19]. Dostupné z: http://www.hokej.cz/tipsport-extraliga/statistika-tymu/detailni?stats-menusection=visitors&stats-filter-season=2014&stats-filter-competition=3941.

[39]

Technologie. Sport-Ticket. [online]. [cit. 2015-02-28]. Dostupné z: http://www.sport-ticket.cz/.

[40]

Vedení klubu. HC Kometa Brno. [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/zobraz.asp?t=vedeni-klubu.

[41]

Vedení klubu. HC Olomouc. [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hc-olomouc.cz/zobraz.asp?t=vedeni-klubu.

[42]

Zaměstnanci klubu. HC Škoda Plzeň. [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hcskoda.cz/zobraz.asp?t=zamestnanci.

[43]

Zásady marketingu. Marketing. [online]. [cit. 2015-02-11]. Dostupné z: http://marketing.topsid.com/index.php?war=definice_marketingu.

91

12 Přílohy 

Příloha č. 1: Řízený strukturovaný rozhovor – HC Energie Karlovy Vary



Příloha č. 2: Řízený strukturovaný rozhovor – Bílí Tygři Liberec



Příloha č. 3: Řízený strukturovaný rozhovor – HC Vítkovice Steel



Příloha č. 4: Řízený strukturovaný rozhovor – HC Škoda Plzeň



Příloha č. 5: Řízený strukturovaný rozhovor – HC Olomouc



Příloha č. 6: Řízený strukturovaný rozhovor – HC Kometa Brno



Příloha č. 7: Řízený strukturovaný rozhovor – HC Sparta Praha



Příloha č. 8: Řízený strukturovaný rozhovor – HC ČSOB Pojišťovna Pardubice

92

Příloha č. 1 Tým: HC Energie Karlovy Vary Respondent: Jiří Holý [30] 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? K prodeji vstupenek jak permanentních, tak i klasických, využíváme známou a ověřenou společnost Ticketportal, se kterou jsme nadmíru spokojeni.

2) Disponujete on-line prodejem? Ano, již od modernizace naší KV arény, která se datuje k roku 2010. Poslední dobou si lidé celkem zvykli na tento druh prodeje, protože se nám často tvořily před pokladnami dlouhé fronty návštěvníků. Nikdo přece nechce stát na dešti nebo na slunci desítky minut, snad už to každý pochopil (směje se). 3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? Ticketportal nám umožní si vyhranit dva až tři sektory, které my pak následně nabízíme našim partnerům nebo sponzorům. Vše ostatní jde do prodeje on-line. 4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? Záleží jak na který zápas. Na ty žádanější, tedy se Spartou nebo Třincem jsme schopni prodat celou arénu on-line. Na ostatní utkání nám jde zhruba 20% vstupenek na pokladny. Doplňující otázka: Umožňujete zákazníkům rezervace? Po vybrání místa v aréně má každý zákazník pět dnů na zaplacení objednávky, takže odpověď na Vaši otázku zní ano. 5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? Ano lze, ať už potřebuji změnit ceny v průběhu sezóny nebo vytvořit novou tiskovou sestavu, Ticketportal vždy vyjde vstříc.

93

6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? Prozatím ne, jsem maximálně spokojen. 7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? Nevím, jestli bych Vám to měl říkat, ale platíme marži Ticketportalu za každou prodanou vstupenku. Tato marže se pohybuje od 5 do 10%. 8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? Zatím ne, dá se říci, že vše funguje jak má a o inovacích nepomýšlíme. Příloha č. 2 Tým: Bílí Tygři Liberec Respondent: Barbora Barešová [31] 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? Dlouhodobě spolupracujeme s firmou Ticketpro, která nám zajišťuje on-line ticketing. Dále vlastníme systém KTK, který slouží pro prodej vstupenek na pokladnách.

2) Disponujete on-line prodejem? Ano, on-line prodej umožňujeme v rámci portálu Ticketpro. 3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? Z hlediska prodejnosti vstupenek jsme se rozhodli rozdělit naši Home Credit Arénu na několik sektorů, které jdou do on-line prodeje. Jedná se přibližně o polovinu celkové kapacity (7500 míst). Zpravidla si držíme ty „hezká místa“ pro vysoce postavené lidi. 4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? U nás je to s internetovým nakupováním vstupenek docela těžký. Lidé se toho asi bojí, protože pořád u nás převládá prodej na pokladnách. Kdybych to měla říci

94

procentuálně, tak 25% se prodá on-line a zbylých 75% jde do Rotundy (prodejní místo situované v Home Credit Aréně). Doplňující otázka: Umožňujete zákazníkům rezervace? Klasický typ rezervací nikoliv, ale Ticketpro umožňuje zákazníkům 24 hodinovou prodlevu při placení vstupenky, takže ten jeden den lze považovat za rezervační termín. 5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? Nějaké drobné úpravy provádět lze, ale nic velkého. Veškeré úpravy jsou v režii společnosti Ticketpro a oni posuzují, do jaké složitosti ta daná úprava spadá. Pokud by se například jednalo o přidání nové ceny, byl by pravděpodobně problém, naopak jakékoliv přepisování oni dovednou snadno. 6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? Popravdě bych Vám to neměla asi říkat, ale je toho docela dost. Spíše se jedná o drobné věci. Něco se snažíme řešit v průběhu sezóny, ale na větší zásahy musí kývnout jejich informatici, což jde mnohdy ztuha. Konkrétní ovšem nebudu. 7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? Původně bylo naše vstupenkové zázemí, od čteček až po počítač, vlastnictvím společnosti Ticketpro, od které jsme postupem času vše odkoupili. Nyní si už účtují pouze marži za jednu prodanou vstupenku, která se pohybuje kolem 10%. 8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? V příští sezóně bychom rádi zavedli službu mTicket, jejíž hlavní předností je mobilní aplikace, ve které si můžete nakoupit vstupenky na různé akce. Vše si zajistíte ve svém mobilním telefonu, což může být pro návštěvníky značně lákavé.

95

Příloha č. 3 Tým: HC Vítkovice Steel Respondent: Lenka Lazárová [25] 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? Primárně máme vlastní vstupenkový systém, který obsahuje program nainstalovaný na počítačích všech pokladen. Jeho název ale zmiňovat nechci.

2) Disponujete on-line prodejem? Disponujeme, tyto služby internetového nakupování vstupenek nám zajišťuje společnost Ticketart. 3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? U nás moc lidé nejsou zvyklí nakupovat cokoliv na internetu a výjimkou nejsou ani vstupenky (směje se), takže my pouštíme do Ticketartu pouze 500 vstupenek. 4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? Hodně málo (směje se). Ne teď vážně, těch 500 vstupenek, které pouštíme do on-line prodeje se zdaleka nevyprodá, v průměru je to nějakých 200 prodaných vstupenek přes internet. Ten poměr by byl zhruba 95 ku 5 ve prospěch prodeje na pokladnách. 5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? Ano, všechno jde. Třeba tisk šablon si dokážu dělat sama. Jak si to uzpůsobím, to už je na mě. Když se dějí třeba změny v hale, co se týče sedaček, tak vše lze upravit. 6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? Ani ne, ale víte co, je to počítačový systém, který občas spadne, znáte to. Nějaká chybička se sem tam vloudí, ale nemyslím si, že by to byly zásadní problémy.

96

7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? Ten náš vlastní program stál zezačátku docela dost peněz, jelikož byl vytvořený tzv. od píky jednou nejmenovanou softwarovou společností. Dále platíme marži za každou prodanou vstupenku. Cenu raději nebudu uvádět. 8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? Tak ráda bych zavedla platby platebními kartami. Myslím si, že v dnešní době je to zkrátka nezbytnost. Já, když si jdu nakoupit cokoliv dražšího, tak také nechci přemýšlet o tom, kde najdu nejbližší bankomat. Zákazníky by to zajisté také potěšilo. Nevím ovšem, jestli by to pro nás byla výhodná investice. Je to přeci jen 26 zápasů a pak do další sezóny nic. Navíc máme devět pokladen a na každou instalovat terminál, no nevím. Určitě bych se ale nebránila tomu, kdyby někdo přišel se zajímavou nabídkou. Příloha č. 4 Tým: HC Škoda Plzeň Respondent: Kateřina Štěpánová [42] 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? My fungujeme formou outsourcingu, který svěřujeme Sazce. Dříve jsme tady měli poměrně starý systém, který už nesplňoval dnešní nároky. Doplňující otázka: Jste spokojeni s tímhle stavem? Vůbec ne, tento systém má spoustu chyb, které nám ztěžují práci v celé sezóně.

2) Disponujete on-line prodejem? Ano, tuto službu nám zprostředkovává právě společnost Sazka. 3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? Dá se říci, že všechny. Pokud potřebujeme tak si jakýkoliv lístek stáhneme z prodeje a samozřejmě máme rezervu například pro sponzory.

97

4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? Poslední dobou si lidé docela zvykají, takže už mohu říci, že polovina prodaných vstupenek jde přes on-line. 5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? S tímhle máme veliký problém. Ten systém je pevně daný a jakékoliv zásahy do něj nejsou možné. Faktem je, že s tímhle bojujeme od začátku provozu tohoto systému, protože například jakmile je do on-line prodeje nahraný jakýkoliv zápas, následné úpravy cen nebo dalších atributů už nejsou možné. To samé platí při prodeji permanentek. 6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? Tím bych asi navázala na tu otázku předchozí, protože opravdu jakékoliv administrátorské prostředí, které by dokázalo cokoliv měnit nebo upravovat je tabu. 7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? Platíme Sazce za každou prodanou vstupenku 9-10%. 8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? Jelikož nám právě skončila sezóna, tak Vám na tuto otázku nemůžu bohužel odpovědět, ale již delší dobu přemýšlíme o změně poskytovatele vstupenek na internetu. Asi je to zřejmé s mých odpovědí. Příloha č. 5 Tým: HC Olomouc Respondent: Milan Ministr [41] 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? Na vše nám slouží Ticketportal.

2) Disponujete on-line prodejem? Ano. 98

3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? Všechny, kromě vstupenek pro VIP a hosty. 4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? Na zimák se nám vejde 5500 hlav a zhruba 150 vstupenek prodáme na každý zápas přes on-line. 5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? U nás je všechno možné, všechno si řídíme sami. 6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? V tuhle chvíli si nejsem ničeho vědom. 7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? Tohle Vám neřeknu přesně, ale je to někde kolem 10% za vstupenku. 8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? Zatím jsme spokojeni a nic neplánujeme. Příloha č. 6 Tým: HC Kometa Brno Respondent: Zdeněk Mráz [40] 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? Máme Ticketportal se kterým jsme spokojeni.

2) Disponujete on-line prodejem? Ano, disponujeme jak on-line tak off-line prodejem. Ticketportal nám slouží i na prodeje na pokladnách.

99

3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? Do prodeje on-line pouštíme většinu vstupenek, kromě těch, které jsou rezervované například partnerům, hostujícímu týmu nebo VIP hostům. 4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? U nás se on-line prodej celkem zaběhl. Je teď těžké říci jakékoliv číslo, protože ho z hlavy nevím, ale cirka 80% veškerých vstupenek se prodá přes internet. 5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? Určitě, záleží na nás, co a jak potřebujeme, takže nám Ticketportal vychází vstříc. 6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? Teď už asi ne, ale zezačátku těch nedostatků bylo dost, Všechno už se snad vychytalo. 7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? Promiňte, ale na tuhle otázku neodpovím. 8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? V tuhle chvíli asi ne. Právě jsme zavedli různé cenové hladiny pro různá období před zápasem. Platí to i pro permanentky, takže zákazník, který ji nakoupí bezprostředně po sezóně, získá lepší cenu než ten, který to nechá na poslední chvíli. Příloha č. 7 Tým: HC Sparta Praha Respondent: Miroslav Bezděka [28] 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? Ticketportal, když to vezmu ze všech pohledů tak jsme spokojeni.

2) Disponujete on-line prodejem? Ano, vše nám zajišťuje Ticketportal. 100

3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? To se odvíjí zápas od zápasu, ale vesměs všechny kromě blokovaných míst pro ty nejvyšší (směje se). Výhodou je, že pokud potřebujeme, můžeme vstupenky přelévat ze systému a následně zpět. 4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? Rámcově prodáme 40-50% vstupenek on-line z celkové návštěvnosti. 5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? Máme zavedený administrátorský přístup, který nám dovoluje cokoliv měnit. Musím ale říci, že ze začátku jsme s tím docela bojovali. Vše co to dnes umí, se naprogramovalo díky naší iniciativě. 6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? Zásadních nedostatků ne. Takové ty mouchy má asi každý systém, ale to se spíše obraťte na Ticketportal. 7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? Přemýšlím, jestli mohu na tuto otázku odpovědět, ale je to zhruba od 5 do 10%. 8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? Víceméně se každou sezónu snažíme posouvat tímhle směrem dopředu. Po každé sezóně podnikáme sezení s Ticketportalem a neustále oblast ticketingu vyvíjíme. V tuhle chvíli ale nemůžu říci konkrétní krok, kterým bychom se chtěli zabývat. Příloha č. 8 Tým: HC ČSOB Pojišťovna Pardubice Respondent: Jan Kratochvíl [29] 1) Jaký systém prodeje vstupenek využíváte ve vašem klubu? Tak náš vstupenkový systém se rozděluje na dvě části, tou první je tehdy vyrobený program na míru, který se jmenuje myslím Hala Orlice a druhou částí je aplikace 101

Sport Ticket, která nám zajišťuje on-line ticketing. Hala Orlice slouží jako pokladní systém, který byl vyrobený už v roce 2002, takže je poměrně zastaralý.

2) Disponujete on-line prodejem? Ano, využíváme aplikaci Sport Ticket, stejnou jako vy. 3) Kolik vstupenek pouštíte do prodeje on-line? Jelikož ty dva systémy nejsou propojené, tak něco musíme nechávat na kasách a něco pouštíme do on-line prodeje, teď z hlavy nevím přesná čísla, ale dejme tomu, že je to rozdělené půl na půl. 4) Jaký je poměr mezi prodeji vstupenek on-line a na pokladnách? On-line prodej máme třetím rokem a letos jsme se dostali na 48% prodaných vstupenek právě přes internet. Pro představu, minulou sezónu byla tato hodnota na 33% a pro příští ročník očekáváme až 70% prodaných vstupenek on-line. Je to způsobené hlavně tím, že máme ceny vstupenek, které se prodávají na internetu, levnější než ty, co jsou na pokladnách. Je tam rozdíl až 30Kč na jedné vstupence. Pokud tedy lidé nejsou hloupí, tak volí tuto metodu. Za další výhodu považuji naše technické zázemí, které dovolí číst čárové kódy přímo z mobilu, takže nevidím důvod, proč by kdokoliv měl ztrácet čas ve frontě na pokladně. 5) Lze Váš systém modifikovat o další funkce? Tedy individuálně přizpůsobit? Na každý zápas máme de facto tři ceny, takže například ty můžeme upravovat a dá se říci, že cokoliv potřebujeme, Sport Ticket nám vychází maximálně vstříc. 6) Jste si vědomi nějakých nedostatků, které Váš systém obsahuje? Nějaké nedostatky tam jsou, ale jsou to spíše drobnosti. Pro příklad uvedu chybějící statistiky, které by dokázali zjistit místo nákupu jednotlivých vstupenek přes internet. Není to ale nic zásadního, co by mělo ovlivnit chod systému.

102

7) Můžete nám prozradit náklady na provoz systému? Ze začátku se muselo investovat do vytvoření systému Sport Ticket, který je nyní v dost pokročilé podobě. Nyní se už pouze platí na každou prodanou vstupenku předem smluvené procento. 8) Plánujete v nejbližší době inovaci tohoto systému? Zásadním problémem je fakt, že hala není naše. Ticketingový systém ano, ale pokladní, který je součástí haly nikoliv. My se hlavně snažíme o to, aby se ty systémy propojily. Chtěli bychom, aby to co vidí pokladní, viděli i zákazníci z pohodlí domova, což v současné době není možné.

103

Zadání diplomové práce:

104