Univerzita Hradec Králové. Fakulta informatiky a managementu. Katedra managementu

Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu

Analýza konkurenceschopnosti firmy VEGA PROVITA s.r.o. Vliv IT/IS na konkurenceschopnost Diplomová práce

Autor: Tomáš Byrtus Studijní obor: Informační management

Vedoucí práce: doc. Ing. Marcela Sokolová Ph.D. Odborný konzultant: Aleš Maďa

Hradec Králové

Srpen 2015

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Hradci Králové dne 16. 8. 2015

Tomáš Byrtus

Poděkování: Poděkování bych chtěl věnovat panu Aleši Maďovi, který mi poskytl důležité informace pro zpracování diplomové práce, a také paní doc. Ing. Marcele Sokolové Ph.D. za její vytrvalé vedení, cenné připomínky a odborné rady k práci.

Anotace Diplomová práce se zabývá analýzou konkurenceschopnosti daného podniku. Je zaměřena na vnitřní analýzu podniku, analýzu vnějšího prostředí a vlivu IS/IT. Cílem je nastavení vhodné konkurenční strategie, která bude vycházet z výsledků výše jmenovaných analýz a ze zhodnocení vlivu IS/IT na konkurenceschopnost. Teoretická část se bude zabývat popisem konkurence a konkurenceschopnosti, přínosem a úlohou IS/IT, formulací podnikové strategie a dále vhodnými nástroji, které mohou být použity při analýze podniku. Praktická část je poté věnována aplikaci postupů popsaných v teoretické části na vybranou firmu. V závěru práce jsou, za pomoci analýzy SWOT, shrnuty všechny získané poznatky. Dále jsou zde uvedena doporučení a návrhy na změny, především v oblasti IT/IS, které by vedly k větší míře efektivity ve firemních procesech nebo zlepšení konkurenceschopnosti podniku.

Annotation Title: Analysis of the company Vega Provita Ltd.´s competitiveness This Diploma Thesis deals with the analysis of the competitiveness of the given company. It focuses on the internal company analysis, the analysis of the external environment and the impact of IS/IT. The aim is to set the appropriate competitive strategy, based on the results of the mentioned analysis and evaluation of the impact of IS/IT competitiveness. The theoretical part will deal with the description of the competition and competitiveness, contribution and role of IS/IT, corporate strategy formulation and appropriate tools, which can be used when analyzing a company. The practical part is dedicated to the application of the procedures described in the theoretical part of the selected company. The conclusion, with the assistance of a SWOT analysis summarizes all the gained knowledge. There are also presented recommendations and proposals for change, particularly in the area of IT/IS, which would lead to greater efficiency in business processes and improve business competitiveness.

Obsah 1

Úvod.......................................................................................................................... 1

2

Cíl a metodologie práce ............................................................................................ 2

3

2.1

Cíl práce ............................................................................................................. 2

2.2

Metodologie práce .............................................................................................. 2

Teoretická východiska práce .................................................................................... 4 3.1

Konkurenční prostředí ........................................................................................ 4 Konkurence ................................................................................................. 4 Konkurenceschopnost ................................................................................. 4 Konkurenční výhoda ................................................................................... 5

3.2

Strategické řízení a plán ..................................................................................... 5 Vize a poslání podniku ............................................................................... 6 Hodnoty a firemní kultura........................................................................... 7

3.3

Analýza vnitřního prostředí................................................................................ 8 Finanční analýza ......................................................................................... 8 Hodnotový řetězec .................................................................................... 11 VRIO ......................................................................................................... 13

3.4

Analýza vnějšího prostředí ............................................................................... 15 PEST analýza ............................................................................................ 15 Porterův model pěti konkurenčních sil ..................................................... 17

3.5

Vliv informačních technologií na konkurenceschopnost ................................. 20

3.6

SWOT analýza ................................................................................................. 21

3.7

Podniková strategie a výkonnost ...................................................................... 21 Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa ................................. 22 Modely základní (generické) strategie dle Portera ................................... 23 Balanced scorecard ................................................................................... 24

4

Aplikační část ......................................................................................................... 28 4.1

Charakteristika podniku Vega Provita s.r.o. .................................................... 28 Vznik a historie firmy ............................................................................... 28 Právní rozdělení firmy .............................................................................. 29 Organizační struktura ................................................................................ 30 Poslání a vize společnosti ......................................................................... 31 Firemní hodnoty a kultura......................................................................... 32

4.2

Vnitřní analýza ................................................................................................. 33 Finanční analýza ....................................................................................... 33 VRIO ......................................................................................................... 39 Hodnotový řetězec .................................................................................... 44

4.3

Analýza vnějšího prostředí ............................................................................... 49 PEST analýza ............................................................................................ 49 Porterův model pěti sil .............................................................................. 54

4.4

Analýza používaných IT/IS prostředků ........................................................... 59 Firemní procesy ........................................................................................ 60 Přínos a vliv IT na konkurenceschopnost ................................................. 63

4.5

SWOT analýza ................................................................................................. 67

4.6

Podniková strategie a výkonnost ...................................................................... 69 Strategie podniku ...................................................................................... 69 BSC ........................................................................................................... 70

5

Shrnutí výsledků ..................................................................................................... 73

6

Návrhy a doporučení ............................................................................................... 75 6.1

Služby............................................................................................................... 75

6.2

CRM systém ..................................................................................................... 76

6.3

Maloobchodní síť ............................................................................................. 76

6.4

ERP systém ...................................................................................................... 77

7

6.5

Automatizace procesu kontroly........................................................................ 77

6.6

Strategické cíle a jejich naplňování.................................................................. 78

6.7

Rozšíření skladových kapacit ........................................................................... 78

Závěr ....................................................................................................................... 79

Seznam použité literatury ............................................................................................... 80 Seznam elektronických zdrojů .................................................................................... 81 Ostatní zdroje .............................................................................................................. 81 Seznam grafů .................................................................................................................. 81 Seznam obrázků .............................................................................................................. 82 Seznam tabulek ............................................................................................................... 82 Seznam příloh ................................................................................................................. 82

1 Úvod V době, ve které žijeme, je konkurence spojována téměř výhradně se soupeřením dvou a více firem, které se snaží být co nejlepší a mít co nejlepší místo na trhu. Nemůžeme říci, že by tento způsob chápání konkurence byl špatný, rozhodně ale není úplný. Je to firemní boj, ve kterém se každý snaží dosáhnout výhody nad svým protivníkem nižší cenou nebo atraktivnějším (lepším) výrobkem. Nemůže ale zůstat jen u toho. Je třeba se také věnovat zákazníkovi. Informovat ho a podpořit, popřípadě utvrdit, v jeho volbě, který produkt je ten nejlepší. Samozřejmě ani tam by firemní aktivita neměla končit. Zákazníkovi je třeba nabídnout spolu s produktem hodnotu, kterou nenajde nikde jinde. Mohli bychom říci, že z konkurenčního boje zákazník téměř vždy vychází jako vítěz. Neboť právě jemu se prodejce snaží nabídnout co nejkvalitnější a nejlevnější produkt, nebo přidanou hodnotu, kterou nedisponuje konkurence. Je ovšem nutno podotknout, že paradoxně zákazník může být právě ten, který konkurenčním bojem i utrpí. Stát se tak může v důsledku opatření výrobců, která by měla vést ke snížení nákladů. Tato opatření ale mohou mít za následek například snížení kvality materiálu nebo omezení některých služeb, které jsou k výrobku poskytovány. Konkurenční boj není orientován výhradně na zákazníka a vylepšování nabízeného produktu. Je to také otázka kvalitní analýzy svého protivníka a následného zhodnocení, které by mělo pomoci firmě v reakci na svého konkurenta. Je třeba ovšem pamatovat, že analýza cílového zákazníka a následné vyhodnocení je neméně důležitá součást konkurenčního boje. Všechny tyto výstupy by poté měly sloužit k budoucímu vývoji. Pokud se z firem vytrácí plánování do budoucna, vytrácí se také konkurenční výhoda. Rozmach rozvoje informačních technologií výrazným způsobem ovlivnil samotný konkurenční boj. Existuje velmi málo firemních procesů, kterých by se informační technologie (dále IT) neúčastnily. Zřejmě i kvůli tomu může být zapojení IT do firemních procesů jedním z hlavních způsobů, jak získat konkurenční výhodu nebo být konkurenceschopný. Právě při analýze úrovně konkurenceschopnosti bude cílem zaměřit se na to, jaký mají použité IT vliv na samotnou konkurenceschopnost firmy. Při posuzování vlivu bude nutno zvolit měřitelné ukazatele, kterými případný vliv lze dokázat. Dobrými ukazateli mohou být například časová úspora nebo snížení chybovosti ve výrobním procesu apod. Výsledkem by mělo být zhodnocení a případný návrh na zlepšení. 1

2 Cíl a metodologie práce

2.1 Cíl práce Cílem práce je identifikace konkurenčních výhod firmy Vega Provita s.r.o. na základě analýzy podniku, se zaměřením na posouzení vlivu využívaných IS/IT na sledovanou konkurenceschopnost, ve firemních procesech. Cílem práce je také stanovit návrhy a doporučení, které by vedly k zefektivnění podnikových procesů nebo zvýšení konkurenčních výhod.

2.2 Metodologie práce Na základě zvolených cílů práce došlo ke stanovení výzkumné otázky. Otázka je formulována takto: Je firma Vega Provita s.r.o. ve svém odvětví konkurenceschopná? Pro zpracování zvolených teoretických východisek bude čerpáno z pramenů odborné literatury. Ke zpracování praktické části práce bude použito sbírek listin z veřejného rejstříku firem, hodnotných internetových zdrojů a interních podnikových materiálů, které jsou majitelem zkoumané firmy poskytnuty. Dále bude čerpáno z osobních rozhovorů s majitelem, vedoucími pracovníky a také běžnými zaměstnanci. V neposlední řadě bude využito vlastních zkušeností nabitých osobním kontaktem s firmami ze sledovaného prostředí. Ke zkoumání vnitřního prostředí bude nejprve využito finanční analýzy, která poskytne přehled nad peněžními zdroji, hospodařením podniku a celkovým zdravím společnosti. Dále bude využit hodnotový řetězec dle Portera ke stanovení strategických výhod v činnostech, které vytvářejí ve firmě konečný produkt. Poslední použitou metodou vnitřního prostředí bude metoda VRIO, která se zaměřuje na firemní zdroje z pohledu vzácnosti, tedy vlivu na konkurenceschopnost. Jako součást vnější analýzy je zvolena PEST analýza, díky které je možné komplexně popsat podstatné vlivy makroekonomického prostředí, ve kterém se podnik nachází. Cílem vnější analýzy je také popis působících vlivů v daném podnikatelském odvětví. Pro tyto účely je zvolena analýza pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil.

2

Spolu s analýzou vnějšího a vnitřního prostředí také dojde k identifikaci použitých IS/IT v podnikových procesech. Následně budou poznatky všech použitých analýz zpracovány a sloučeny do SWOT analýzy, která poskytne celkový přehled o společnosti a zároveň poslouží jako podklad pro formulaci podnikové strategie. Na závěr budou shrnuty výsledky získané z podnikové analýzy. Budou porovnány zvolené cíle s výsledky diplomové práce a bude odpovězeno na výzkumnou otázku. Součástí jsou také návrhy a doporučení vztahující se k posílení konkurenční pozice podniku.

3

3 Teoretická východiska práce Tato část práce bude zaměřena na teoretická východiska, která budou v následující praktické části využita pro analýzu podniku. Jednotlivé teoretické části postupně zpracovávají definici konkurence a analýzu vnitřního a vnějšího prostředí, která následně přechází ve formulaci podnikové strategie.

3.1 Konkurenční prostředí Konkurenční prostředí je jako hřiště, kde se střetávají podnikatelské subjekty s primárním účelem maximalizace zisku a dále naplnění ostatních sekundárních cílů. (Čichovský, 2002)

Konkurence Čichovský (2002) dále říká, že konkurence je vztah minimálně dvou subjektů, kteří proti sobě soupeří a vyvíjejí tlak. Vše se potom odehrává v konkurenčním prostředí, které je tímto soupeřením vlastně tvořeno. O konkurenci v odvětví mluví Porter (1994). Říká, že úroveň konkurence v odvětví závisí na 5 základních silách. Podle odvětví se liší působení těchto sil, ovšem souhrnné působení těchto sil určuje dosažení konečného zisku v odvětví. (Podrobněji se k analýze pěti konkurenčních sil podle Portera dostaneme v kapitole analýzy vnějšího prostředí.) Cílem by tedy mělo být nalezení takového postavení, kde podnik dokáže nejlépe odolávat působení všech konkurenčních sil, nebo ještě lépe jejich působení obrátit ve svůj prospěch.

Konkurenceschopnost Pokud chce firma uspět v jakémkoliv konkurenčním prostředí, tak je nutné, aby svým zákazníkům dokázala nabídnout produkt (hodnotu), který nemůže nabídnout nikdo jiný. V případě, že by existovalo měřítko konkurenceschopnosti firmy na trhu, byla by jím jedinečná hodnota nabízených produktů a služeb. (Pitra, 1997)

4

Mikoláš (2005) se zmiňuje ve své publikaci o konkurenceschopnosti jako o potenciálu, který se musí naplnit. Dále dodává, že se podnik (konkurent) musí vyznačovat alespoň dvěma charakteristikami, aby se mohl nazývat konkurentem: -

musí vlastnit konkurenční potenciál,

-

musí mít zájem a chtít vstoupit do konkurence.

Nakonec říká, že je nutné si uvědomit rozdíl mezi konkurencí jako výsledkem aktivity firmy a konkurenceschopností jako potenciálem podniku.

Konkurenční výhoda Magretta (2012) ve své publikaci poukazuje na principy, které Michael Porter zveřejnil ve své knize Competitive Strategy (Konkurenční strategie) a zdůrazňuje, že konkurenční výhoda neznamená zničení soupeře, ale je to věcí vytváření mimořádné hodnoty a navíc je to určitý a konkrétní pojem. Můžeme říci, že pokud máme skutečnou konkurenční výhodu, tak v porovnání se soupeři dosahujeme nižších nákladů, nebo si účtujeme vyšší ceny, popř. děláme obojí. To jsou prakticky jediné způsoby, jak může náš podnik být z hlediska výkonnosti lepší než jiná firma.

3.2 Strategické řízení a plán „Úlohou strategického plánování je pomoci organizaci stanovit a dosáhnout reálných dlouhodobých cílů a získat strategickou konkurenční výhodu v určeném čase.“ (Bělohlávek, 2001, s. 189) Podle Bělohlávka (2001) je cílem strategického řízení snížení rizika možné chyby organizace a dostat podnik do situace, kdy je schopný předvídat změny a adekvátním způsobem na tyto změny odpovídat a využívat ve svůj prospěch. Smyslem strategického řízení je získání silnější konkurenční pozice, než je ta současná. Jako startovací bod nazval Bělohlávek definici poslání, smysl existence firmy a identifikace současné strategické pozice s ohledem na vnější prostředí. Další kroky poté spočívají ve stanovení způsobu dosažení cílů a stanovení prostředků, kterými toho bude dosaženo. Taková rozhodnutí musí být ve všech oblastech v souladu s firemní politikou. Po implementaci plánu je nutné dosažené výsledky monitorovat a poskytovat zpětné vazby ve 5

všech etapách plánování, popřípadě se k nim vracet. To vše je důležité dělat s ohledem na organizační cíle, použité prostředky, interní zdroje a vnější prostředí. Strategie svou povahou může představovat jednotlivé záměry, kterými je ovlivňován vývoj ekonomické stránky podniku. Jde o záměry, co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět apod. Druhá podoba strategií je zaměřena tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. (Kotler, 2007) Na základě těchto poznatků, bychom mohli konstatovat, že o strategickém plánování je třeba mluvit spíše jako o procesu než jako jednorázové činnosti (obrázek č. 1). Například tak, jak ho popisuje Donnelly (1997). Ten ještě dodává, že strategické plánování hraje klíčovou roli v dosahování souladu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli podniku.

Obr. č. 1: Proces strategického plánování (Zdroj: Donnelly, 1997)

Vize a poslání podniku „Poslání určuje účel společnosti. U zrodu firmy stojí často jasné poslání v mysli jejího zakladatele.“ (Kotler, 2007, s. 89) „Poslání firmy je jako vlajková loď, která určuje základní směr nebo směry působení společnosti“ (Bělohlávek, 2001, s. 194) Bělohlávek (2001) varuje, že postupem času, kdy se firma začne věnovat trhu a novým produktům, začne se poslání většinou vytrácet a to přes jasnou počáteční definici poslání. To má mnohdy za následek bezcílné „bloudění“ a je to chvíle, kdy si musí management začít pokládat otázky:

6

-

V čem podnikáme?

-

Čeho si zákazníci cení?

-

Proč jsme tady?

-

Co jsme za podnik?

Proto si v dnešní době mnoho firem vypracovává formální vyjádření svého poslání. V neposlední řadě je důležité, aby poslání bylo: -

realistické

-

konkrétní

-

založené na výrazných kvalitách

-

motivující

„Nejlepší poslání vycházejí z vizí. Vize je nakažlivý sen, široce rozšířené poslání nebo slogan, který vyjadřuje potřeby dané doby.“ (Kotler, 2007, s. 8) Některé organizace se kromě poslání (mise) snaží formulovat také vizi organizace. Na rozdíl od poslání, které souvisí spíše se způsobem a má nadčasový charakter, vize by měla vyjadřovat představu nějakého budoucího stavu, který se týká konkrétního elementu organizace. (Veber, 2000)

Hodnoty a firemní kultura Edgar Schein (1992) definoval organizační kulturu jako soubor společně sdílených představ, které si členové organizace osvojili ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit. Osvědčil se natolik, že se mu učí noví pracovníci, jakožto správnému chápání organizačních skutečností, správnímu způsobu přemýšlení o těchto faktech a žádoucím citovým vztahům vůči těmto faktům (str. 12). (Edgar Schein in Bělohlávek 2007, str.72) Organizační kulturu můžeme poznávat pomocí otázek: -

Jakým způsobem spolu jednají lidé na různých úrovních organizace?

-

Jaké jednání je v organizaci postihováno, jaké naopak odměňováno?

-

Jací lidé jsou úspěšní, jací lidé mají naopak problémy?

-

Jaké jsou zvyklosti, tradice, historky, vtipy, hrdinové?

-

Jaká jsou hesla a symboly organizace?

7

-

Jakým způsobem se lidé oblékají, jak jsou dekorována pracoviště, nebo existuje například specifický design budov?

Je nepřehlédnutelným faktem, že firemní kultura má normativní význam. Určuje, jaké chování se očekává od členů organizace a jaké chování bude oceňováno. Pokud jsou tato kritéria jasná a přímá a jsou přijímána většinou členů organizace, můžeme mluvit o silné firemní kultuře. Pokud existují četné odchylky v chování jednotlivců a kritéria nejsou zcela zřejmá, potom se jedná o slabou firemní kulturu. Důležitý je fakt, že silná firemní kultura dokáže usměrnit chování lidí v organizaci. V takové firmě potom není potřeba mnoho pokynů a nařízení, protože regulační funkci přejímá samotná organizační kultura. (Bělohlávek, 2007) V podobném duchu mluví ve své knize i Bowman (1996), který říká, že silně sdílené hodnoty mohou být ve společnosti velikou řídící silou. Dále dodává, že se většinou jedná o hluboce zakořeněné jevy a nelze je snadno měnit.

3.3 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí si klade za jeden z cílů identifikaci procesů, které mohou společnost bezprostředně ovlivnit. Finanční analýza by měla poskytnout informace o výkonnosti podniku v současnosti, ale také minulosti, a nastínit vývoj budoucí. Hodnotový řetězec by nám měl pomoci ve stanovení konkurenční výhody v procesech vytvářející produkt. Nakonec bude k analýze vnitřního prostředí použita metoda VRIO, která je zaměřená na firemní zdroje.

Finanční analýza Finanční analýza je formalizovanou metodou, která umožňuje získat představu o finančním zdraví podniku. Protože se nelze správně rozhodovat pouze na základě obratů nebo zůstatků jednotlivých účtů, je základní finanční analýza nutností. Finanční analýza přezkoumává současnost i minulost firmy a přináší tak potřebné informace o výkonnosti a potenciálních rizicích, vyplývajících z jejího fungování. (Vochozka, 2011)

8

Finanční analýza podniku by měla plnit dvě základní funkce: -

Prověření finančního zdraví podniku

-

Vytvořit podklady pro finanční plán

Je důležité si uvědomit, že k naplnění zmíněných funkcí nestačí pouze spočítat vybrané ukazatele. Ukazatel sám o sobě nemá příliš velikou vypovídající hodnotu, a proto záleží především na interpretaci zjištěných výsledků. (Mařík, 2008) Nejčastěji se můžeme setkat s těmito čtyřmi základními skupinami poměrových ukazatelů: -

ukazatele rentability,

-

ukazatele aktivity,

-

ukazatele zadluženosti,

-

ukazatele likvidity.

Pavelková (2005) poukazuje na to, že většina tradičně používaných ukazatelů, je založena pouze na účetních údajích a především na účetním výsledku hospodaření. Neberou proto v úvahu pojem rizika, vliv inflace, nezabývají se časovou hodnotou peněz a neporovnávají výsledek hospodaření s náklady obětované příležitosti.

3.3.1.1 Ukazatele rentability Ukazatele rentability jsou také někdy označovány jako ukazatele výkonnosti nebo návratnosti. Vyjadřují poměr konečného HV, dosaženého podnikatelskou činností k určitému vstupu (celková aktiva, kapitál nebo tržby). Skupina ukazatelů rentability by měla obsahovat tyto čtyři ukazatele: -

Rentabilita investovaného kapitálu (ROCE – Return of Capital Employed) vyjadřuje, kolik provozního hospodářského výsledku před zdaněním dosáhl podnik u jedné koruny investované věřiteli.

-

Rentabilita aktiv (ROA – Return on Assets) je považována za klíčové měřítko rentability. Označuje produkční sílu a poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na způsob financování.

-

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return on Equity) vyjadřuje poměr čistého zisku a vlastního kapitálu.

9

-

Rentabilita tržeb (ROS – Return on Sales) je důležitá z hlediska efektivnosti podniku. Říká, kolik korun čistého zisku připadá na jednu korunu tržeb.

3.3.1.2 Ukazatele aktivity Tyto ukazatele informují podnik, jak nakládá a využívá jednotlivé části majetku. Pracují s jednotlivými částmi majetku, které jsou poměřovány k tržbám, výnosům nebo jiným dalším položkám. Skupina ukazatelů aktivity obsahuje: -

Obrat aktiv – Produktivita vloženého kapitálu, měří efektivnost celkových aktiv ve firmě. Jedná se o poměr tržeb a celkových aktiv.

-

Obrat dlouhodobého majetku - Poukazuje na efektivnost využívání budov, strojů a ostatního dlouhodobého majetku. Jedná se o poměr tržeb a dlouhodobého hmotného majetku.

-

Obrat zásob – Je to poměr mezi tržbami a zásobami. Obrat zásob říká, kolikrát se během roku každá položka zásob přemění na hotovost a znovu uskladní.

-

Doba obratu zásob – Udává, za jak dlouhou průměrnou dobu podnik prodá své zásoby.

3.3.1.3 Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti charakterizuje základní proporce vlastního a cizího kapitálu a také zadluženost vlastního kapitálu. Ukazatele jsou následující: -

Zadluženost – Celková zadluženost je vyjádřena poměrem cizího kapitálu a celkových aktiv. Koeficient zadluženosti je potom podíl cizího a vlastního kapitálu.

-

Úrokové krytí – Úrokové krytí by mělo vyjadřovat, kolikanásobně je zisk vyšší, než placené úroky.

3.3.1.4 Ukazatele likvidity Likvidita je důležitým faktorem pro dlouhodobé fungování podniku. Základní ukazatele likvidity jsou: -

Běžná likvidita – Tato likvidita určuje poměr mezi běžnými prostředky a krátkodobými závazky.

10

-

Pohotová likvidita – Pohotová likvidita je podobná, jako likvidita běžná. S tím rozdílem, že oběžné prostředky jsou očištěny o zásoby.

-

Hotovostní likvidita – Vyjadřuje schopnost splatit své právě splatné závazky. Jedná se o poměr peněžních prostředků (spolu s peněžními ekvivalenty) a okamžitě splatných závazků.

(Vochozka, 2011)

Hodnotový řetězec Technologie různého charakteru jsou přítomny v dnešní době prakticky ve všech firmách po celém světě. Porter (1993) ve své knize říká, že technologie a technologická změna je jednou z hlavních hnacích sil konkurence. Podle něj je také technologie velikou vyrovnávací silou, která dokáže pomoci menší firmě konkurovat i dobře etablované firmě. Navíc mnoho z dnešních velkých firem vyrostlo právě z technologických změn a pokroku. Dále Porter připomíná, že se technologická změna provádí často takzvaně jen sama pro sebe. A to je chybou, protože technologická změna je důležitá pouze tehdy, když působí na konkurenční výhodu a strukturu odvětví. „Analýzy hodnotových řetězců (Value Chains Analysis) jsou cestami ke stanovení konkurenčních hran, tedy k vymezení strategických výhod a nevýhod všech činností, jež vytváří konečný produkt. Tyto činnosti zahrnují vnitřní operace i vnější aktivity dodavatelů a dopravců. Analýzy hodnotových řetězců umožňují společnostem lépe porozumět, jaké segmenty, distribuční kanály, cenové hladiny, odlišnosti výrobků a uspořádání hodnotového řetězce jim budou skýtat nejvyšší možnou výhodu.“ (Mallya, 2007, s. 68) Porter (1993) také zmiňuje, že hodnotový řetězec je podle něj základním nástrojem pro poznání a pochopení úlohy technologie u konkurenční výhody. Technologie je v daném podniku vtělena do každé hodnototvorné činnosti a prakticky každá změna může ovlivnit konkurenci svým dopadem.

11

Obr. č. 2: Hodnotový řetězec podle Portera (Porter, 1994)

Mallya (2007) zmiňuje 3 metody v analýze hodnotových řetězců, jak stanovit konkurenční výhodu: -

Vnitřní analýza nákladů – odhaluje zdroje ziskovosti a příbuzné náklady vnitřních procesů tvořících hodnoty.

-

Vnitřní analýza diferenciace – hledá zdroje odlišení v rámci vnitřních procesů tvorby hodnot.

-

Vertikální analýza propojení, vazeb – odhaluje vztahy a souvislosti mezi externími dodavateli a spotřebiteli tak, aby maximalizovala hodnotu, jež se dostane k zákazníkovi, a minimalizovala náklady.

Hodnotový řetězec tedy ukazuje na celkovou hodnotu. Skládá se z činností vytvářejících hodnotu a z marže. Činnosti, které vytvářejí hodnotu, jsou určité fyzické a technologické činnosti, které firma vykonává. Podle Portera (1994) lze rozdělit tyto činnosti do dvou celkových typů: -

Primární

-

Podpůrné

Primární činnosti Jsou to činnosti, které se týkají hmotného vytváření služby nebo produktu. Dále to jsou činnosti, které se týkají transferu k zákazníkovi a jakékoli služby po prodeji. Tyto primární činnosti lze dále dělit do následujících kategorií:

12

-

Vstupní logistika – činnosti spojené s příjmem a skladováním, vydáváním vstupů na výrobek (zahrnuje inventuru, rozpis přepravy, skladování)

-

Provoz/výroba – přetváření vstupů do konečné podoby (údržba, zkoušení, montáž, balení atd.)

-

Výstupní logistika – sběr, skladování a distribuce produktů zákazníkům

-

Marketing a odbyt – zajišťování způsobů, jak může kupující výrobek koupit a důvodů, aby tak učinil (reklama, cenová strategie, podpora prodeje)

-

Služby – služby pro udržení hodnoty produktu (školení, instalace, servis)

Podpůrné činnosti Tyto činnosti lze rozčlenit na 4 kategorie: -

Infrastruktura firmy – všeobecné řízení firmy, finance, plánování, zabezpečení jakosti

-

Řízení lidských zdrojů – činnosti týkající se vývoje zaměstnanců, náboru, školení

-

Technologický vývoj – „know-how“, výrobní postupy, stroje, IS

-

Opatřování/zajišťování – zajišťování vstupů (jednání s dodavateli, sledování výkonu dodavatelů)

VRIO Metoda VRIO nám říká, že zdroje v organizaci lze spatřovat ve čtyřech základních oblastech. Tyto oblasti jsou: -

Fyzické zdroje (technické vybavení, výrobní plochy, výrobní infrastruktura, skladovací plochy apod.)

-

Lidské zdroje (počet a struktura, způsobilost, pro-inovační prostředí, sociální klima apod.)

-

Finanční zdroje (disponibilní kapitál, likvidní prostředky, rentabilita provozu, bonita organizace apod.)

-

Nehmotné zdroje (know-how, průmyslová zpráva, informační zabezpečení, image, znalost trhu apod.)

13

Tato metoda tedy hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů. Konkurenčním faktorem se firemní zdroje mohou stát za předpokladu pozitivního hodnocení následujících čtyř aspektů: -

Hodnotnost, významnost

-

Vzácnost, výjimečnost

-

Napodobitelnost

-

Schopnost organizační struktury firmy zdroj využít

Samotný název metody VRIO je odvozen od počátečních písmen faktorů, resp. otázek, podle nichž je účinnost jednotlivých zdrojů posuzována: -

V – value (hodnota, hodnotnost zdroje) Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby?

-

R – rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje) Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?

-

I – imitability (napodobitelnost zdroje) Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné ho napodobit?

-

O – organization (organizace) Má firma takovou organizační strukturu, aby mohla zdroje využít?

Každý zdroj je poté posuzován podle těchto základních kritérií a otázek, přičemž za strategickou konkurenční výhodu je možno považovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním požadavkům. Podstatné je, že zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, jestliže snižují náklady, zvyšují příjmy, neničí příležitosti a neutralizují hrozby. (Veber, 2000)

Tab. č. 1: Význam zdroje pro konkurenční výhodu (Zdroj: Veber, 2000)

Hodnotnost zdroje

Vzácnost zdroje

Napodobitelnost zdroje

Soulad s organizací

Vyhodnocení zdroje

ne ano ano ano

ne ne ne ano

snadná ne příliš snadná nesnadná

ano ano ano

slabá stránka silná stránka dočasná výhoda trvalá výhoda

14

3.4 Analýza vnějšího prostředí Po analýze vnitřního prostředí je třeba přistoupit také ke zkoumání vnějších faktorů. K tomu je možné využít PEST analýzu, která by měla poskytnout dobrý vhled do vnějšího okolí podniku. Porterův model pěti sil poté pomůže k identifikování působících sil v rámci odvětví, ve kterém podnik vystupuje.

PEST analýza Bělohlávek (2001) ve své knize nastiňuje některé vlivy prostředí, které by mohly hrát důležitou roli ve společnosti. Zároveň popisuje způsoby, jak se s nimi může společnost vypořádat. Přičemž pro každou společnost jsou důležité jiné síly. Název PEST tvoří počáteční písmena čtyř oblastí vnějšího prostředí, které tvoří základ této analýzy (Mallya, 2007): -

Politické/legislativní

-

Ekonomické

-

Sociální/společenské

-

Technologické

Politické vlivy Při rozboru legislativních trendů nabývá na významu role státu. Existuje totiž mnoho zákonů, právních norem a vyhlášek, které jednak vymezí prostor pro podnikání, ale především upravují i samo podnikání. Na základě toho mohou významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti organizace. Zabývá se otázkami: -

Daňové zákony

-

Antimonopolní zákony

-

Regulace importu a exportu

-

Občanský zákoník

-

Ochrana osobního vlastnictví

15

Ekonomické vlivy V určité míře je podnik ovlivňován vývojem makroekonomických trendů. Rozsah příležitostí, ale také hrozeb, které jsou před podnik postaveny a které ovlivňují úspěšnost podniku, jsou vyvolávány mírou ekonomického růstu. Proto je třeba analyzovat: -

Míru daňového zatížení

-

Bariéry importu/exportu

-

Cenová politika

-

Úroková míra

-

Inflace

Sociální vlivy Sociální faktory je důležité sledovat, protože neovlivňují pouze poptávku po službách a zboží, ale odráží se také na nabídce. Například v ochotě pracovat pro určitý typ firmy, nebo pracovat vůbec. Bere v úvahu otázky: -

Zda je dostatek pracovních sil

-

Pohled obyvatelstva na organizaci

-

Mobilitu obyvatelstva

-

Množství volného času lidí

Technologické vlivy Změny v technologické oblasti mohou náhle a dramaticky ovlivnit okolí, ve kterém se podnik nachází a proto je nutné sledovat tyto trendy. Právě předvídavost vývoje směrů a míry technologického rozvoje může být velmi důležitým činitelem v úspěšnosti nebo neúspěšnosti firmy. Proto bereme v úvahu například: -

Finanční dotaci na vědu a výzkum

-

Podporu vlády v oblasti výzkumu

-

Nesoustředit se na nevýznamné inovace

-

Rychlou změnu tempa vývoje technologie

16

Tato analýza se snaží především o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí a vychází z poznání minulého vývoje.

Porterův model pěti konkurenčních sil Podle Portera (1980) závisí úroveň konkurence v odvětví na 5 základních silách. Podle odvětví se liší působení těchto sil, ovšem souhrnné působení těchto sil určuje dosažení konečného zisku v odvětví. Cílem je pro konkurenční strategii, podle Portera, nalézt takové postavení, kde podnik dokáže nejlépe odolávat působení konkurenčních sil, nebo ještě lépe jejich působení obrátit ve svůj prospěch. Faktory Porterova modelu jsou: -

Vliv odběratele

-

Vliv dodavatele

-

Příchod nových konkurentů

-

Hrozba substitutů

-

Stav soupeřivosti (rivality)

Obr. č. 3: Porterův model pěti sil (Zdroj: CzechTrade, 2015)

17

3.4.2.1 Vliv odběratele Odběratel má zájem na dobrých obchodních podmínkách. Chce, pokud možno, aby mohl ovlivňovat, popřípadě určovat podmínky spolupráce s dodavatelem. Díky tomu může mít odběratel velký vliv na firmu. Vliv bude mít zejména pokud: -

existují alternativy dodávek (substituty),

-

existuje mnoho dodavatelů v okolí,

-

nakupovaný produkt není důležitým článkem v produkčním procesu (například vstup),

-

segment podnikání se skládá z velkého počtu malých odběratelů,

-

nákupy zákazníka tvoří velké procento z celkového odbytu,

-

je výrobek dovře standardizován, mohou zákazníci bez problémů a téměř s nulovými náklady přejít ke konkurenci.

3.4.2.2 Vliv dodavatele Dodavatel je další významným článkem podnikatelského procesu. Skutečnost, zda má dodavatel sílu zvyšovat cenu a tím snižovat zisk odběrateli, závisí především na faktorech: -

vzdálenost dodavatele od konkurence,

-

nakupující není důležitý odběratel,

-

předmět je pro kupujícího z nějakého důvodu důležitý,

-

nakupující firma je oligopolista nebo monopolista,

-

pokud se může uskutečnit vertikální integrace dopředu (tzn. dodavatelský podnik, může koupit podnik odběratelský).

3.4.2.3 Příchod nových konkurentů Pokud na trh vstupují noví konkurenti, tak s sebou přinášejí dodatečné kapacity a strategie, jak získat konkurenční tržní pozici. Často jsou též podporovány odpovídajícími schopnostmi a zdroji. Míra hrozby vstupu konkurenta do oboru je závislá především na existenci vstupních bariér, například: -

očekávané reakce již působících firem,

-

diferenciace produktů, 18

-

existence velkých nákladových výhod, které plynou ze zkušeností,

-

existující loajalita zákazníků,

-

požadavky kapitálu,

-

státní legislativa, patenty atd.,

-

přístupnost distribučních kanálů.

3.4.2.4 Hrozba substitutů Za náhražku můžeme počítat výrobek, který je vyráběn se stejnými vlastnostmi a zároveň uspokojuje potřebu zákazníka. Pokud se stane cena nebo vlastnosti náhražky pro nakupujícího atraktivní, může to mít za následek odvrácení jejich přízně. V mnoha případech hrají klíčovou roli v přechodu na alternativní produkt náklady, které jsou spojené s přechodem na náhražku. Tlak substitutů je vyšší, pokud roste jejich kvalita, snižuje se jejich cena a klesají přepínací náklady. Z toho důvodu je nutné odpovídat si na otázky: -

Existuje pro zákazníka akceptovatelná náhražka?

-

Jaká je cena akceptovatelných náhražek?

-

Jaká je rychlost zaměnitelnosti za náhražku?

-

Jaká je mezní akceptovatelná výše nákladů na přechod mezi dodavateli?

-

Jaká je kvalita jednotlivých nabízených služeb a produktů?

3.4.2.5 Stav soupeřivosti (rivality) „Rozsah rivality mezi podniky uvnitř konkurenčního okolí je odrazem úsilí, které soupeřící podniky vkládají do snahy získat tržní pozice.“ (Mallya, 2007, s. 50) Z toho důvodu je potřebné přezkoumat jednotlivé složky konkurenčního okolí například: -

Počet konkurentů působící ve stejném oboru firmy. Tendence počtu firem je klesající, nebo rostoucí?

-

Jaké jsou rozdíly ve strategických a personálních plánech jednotlivých firem.

-

Postoj okolí k odpovídajícímu trhu.

-

Jaký je vstup na tento trh? Ztěžují ho například legislativní podmínky?

-

Jaké jsou veliké náklady na odchod z odvětví? Jsou větší než setrvání v soutěžení?

-

Je to nový nebo ziskově lukrativní obor?

19

-

Jaký byl výsledek silných a slabých stránek?

Těchto pět sil, jako celek, rozhoduje o výnosnosti v odvětví, protože ovlivňují investice v daném odvětví, náklady, ceny a zároveň jsou tyto síly základními ekonomickými a technickými rysy v daném odvětví. (Porter, 1994)

3.5 Vliv informačních technologií na konkurenceschopnost Zavádění informačních technologií do firem se děje především z důvodu reálného potenciálu zlepšení výkonosti podnikových procesů. „Reální potenciál zlepšení (RPZ) reprezentuje žádoucí stav výkonnosti firemních procesů, který je s ohledem na dané limity dosažitelný ve střednědobém a krátkodobém horizontu.“ (Učeň, 2008, s. 18) Definovaný RPZ je podle charakteru parametrů cílového stavu dosažitelný různými prostředky. Může se jednat o realizaci změn například v oblasti marketingu, technologie, organizace nebo změnou metodiky. Dále je dosažitelný budováním firemního know-how, prostředky informatiky apod. Podle Učně (2008) se z hlediska návratnosti jeví, jako nevýhodnější právě informatika. Navíc přibývá stále více případů, kdy je možné dosáhnout potřebných změn pouze za pomoci prostředků informatiky. RPZ je definován správně, pokud jeho dosažení přinese podniku nějaký prospěch, který je formulován pomocí efektů. Efekt může být: -

Tvrdý – Tento efekt je vyjádřen jednoznačně a číselně určitou hodnotou, která lze přetransformovat do finančního efektu za určité období.

-

Měkký – Měkký efekt přináší zlepšení, které lze finančně jen stěží vyjádřit nebo to nelze vůbec. Správně stanovený měkký efekt se s časovým odstupem projeví jako tvrdý (alespoň zprostředkovaně).

V souvislosti s hodnocením a měřením výkonnosti mluvíme o metrikách. Metrika je konkrétně definovaná metoda měření s definovaným rozsahem, nebo měřitelný ukazatel. (Učeň, 2008)

20

3.6 SWOT analýza Pro rekapitulaci a shrnutí po všech různých analýzách je užitečná takzvaná SWOT analýza. Jejím cílem je určit rozsah, jakým slabé a silné stránky společnosti ovlivňují schopnost se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí. Samotný název je složenina anglických slov: -

S (Strenghts - Přednosti)

-

W (Weaknesses - Slabosti)

-

O (Opportunities - Příležitosti)

-

T (Threats - Hrozby)

Přednosti jsou vnitřní pozitivní podmínky, díky kterým může organizace získat převahu nad svými konkurenty. Předností může být nějaká schopnost, zdroj nebo jasná kompetence, která umožňuje podniku získat konkurenční výhodu. Nedostatky patří do vnitřních negativních podmínek, které mohou vést například ke snižování organizační výkonnosti. Nedostatek může být absence zdrojů, schopností nebo chyby různého charakteru. Nedostatkem mohou být také manažeři s neodpovídajícími schopnostmi, zastaralé technologie nebo neúměrné finanční zatížení apod. Příležitosti jsou budoucí nebo současné podmínky v prostředí, které příznivě ovlivňují současné nebo budoucí výstupy firmy. Mohou to být například nové technologie, nákup patentů, změny v zákonech nebo rostoucí počet obyvatel respektive zákazníků. Hrozby mohou být opět současné nebo budoucí. Jsou to nepříznivé podmínky negativně ovlivňující výstupy organizace. Nepříznivými podmínkami mohou být vstup silného konkurenta na trh, pokles zákazníků, legislativní změny apod. Podnik by však neměl skončit jen tímto seznamem příležitostí a hrozeb, protože tento strukturovaný přístup by měl především sloužit k formulaci budoucí strategie. (Bělohlávek, 2001)

3.7 Podniková strategie a výkonnost Po uskutečnění strategické analýzy a odhalení slabých a silných stránek podniku je možné přejít k formulaci firemní strategie. 21

Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa V roce 1978 Miles a Snow na základě empirických studií napříč různými odvětvími určili pouze čtyři typy společností. Mallya (2007) je popisuje takto: -

Prospectors (Hledači nebo zlatokopové) - Většinou se jedná o firmy se širokou podnikatelskou základnou podnikající v mnoha odlišných odvětvích. Tyto firmy mají sklon k rizikovějším rozhodnutím. Jsou ochotné začít podnikat všude tam, kde to bude dostatečně výnosné. Příkladem firmy může být například společnost Google. Stále hledá nové příležitosti a její růst je velmi rychlý.

-

Analysers (Analyzátoři) - Jsou to opět podniky s širším záběrem podnikatelské činnosti. Ovšem nejčastěji v odvětvích, kde mají dostatek zkušeností. Na své okolí nepůsobí agresivně, ale riskování se nutně nevyhýbají. Racionálně vyvažují riziko a zisk a snaží se o vylepšování technologických předností. Vyznačují se důsledným analyzováním příležitostí dříve, než se do nich pustí. Příkladem společnosti, která spadá do této kategorie, je například Microsoft.

-

Defenders (Obránci) - To jsou společnosti, které mají většinou omezenou oblast v činnostech, odvětvích nebo dokonce u jednotlivých produktů. Mají také pevně dané podnikatelské činnosti, které se snaží chránit a uchovat. Nepodstupují zbytečné riziko a investují v případě jistého dlouhodobého zisku. Příkladem této společnosti může být Coca-Cola, která se snaží udržet stabilní trh a chránit svůj hlavní výrobek.

-

Reactors (Reaktoři nebo reagující) - Reaktoři jsou podniky, které operují v různých podnikatelských sférách bez souvislého plánu. Reagují na vnější tlaky a často se potýkají s krizemi. Profitují z občasných příležitostí, které se na trhu objeví. Postupem je „opakování“ po konkurenci a reakce na problémy v odvětví jsou defenzivního charakteru. Tato strategie není moc efektivní. K této strategii mohou vést některé faktory: -

vedení nemá jasně danou firemní organizaci,

-

firma má nedostačující firemní struktury a procesy,

-

podnik má tendence udržet vztah mezi strategií a strukturou i za předpokladu rychlých změn v prostředí.

22

Modely základní (generické) strategie dle Portera Základní strategie řízení podle Portera jsou strategie vedoucího nákladů, strategie odlišení/diferenciace a strategie zaměření.

3.7.2.1 Strategie vedoucího nákladů (Cost-Leadership) Pokud se podnikatelská jednotka rozhodne usilovat o sledování a vedení nákladů, bude rozhodovat nejnižší cena, kterou bude muset nabídnout. Zároveň musí zachovat stávající kvalitu služeb v porovnání s ostatními konkurenty. Tato strategie vyžaduje agresivní přístup řízení, kde je kladen důraz na snížení ceny produktu všemi dostupnými prostředky. Požadavkem této strategie jsou nenákladné distribuční sítě, kontrola práce na vynikající úrovni a přístup k dostatečnému kapitálu. Rizika této strategie jsou: ztráta základny pro nákladovou výhodu, technologická změna, napodobování ze strany konkurentů. „Genericky existují dva způsoby, jak dosáhnout nákladové výhody. První způsob je zlepšit kontrolu nákladů. Druhou možností je úplná reorganizace aktivit nákladového řetězce tak, aby díky novému uspořádání vznikly úspory, které zajistí, že zákazník bude nakupovat produkty podniku levněji.“ (Mallya, 2007, s. 113)

3.7.2.2 Strategie odlišení/diferenciace (Differentiation) Odlišnost zde znamená, že na trhu dominují vysoce hodnotné a rozdílné výrobky, nebo výrobky vytvářející něco výjimečného z pohledu kupujícího. K dosažení té odlišnosti lze docílit například moderní technologií, lepší službou nebo dobrou distribuční sítí. Takto získaná odlišnost může snadno vést až k monopolnímu postavení. Požadavky této strategie jsou dlouholetá tradice společnosti, výrazné dovednosti v marketingu, tvůrčí přístup a v neposlední řadě koordinace výzkumu a vývoje produktu a marketingu. Rizika nejčastěji spočívají v napodobování ze strany konkurence a následné ztráty základny diferenciace nebo v nesprávném ohodnocení výjimečnosti produktu. „Prostředky k dosažení diferenciace jsou každému odvětví vlastní. Diferenciace se může zakládat na samotném výrobku, na distribučním systému, jímž se prodává, na marketingovém přístupu a na široké škále dalších faktorů.“ (Porter, 1993, s. 33)

23

3.7.2.3 Strategie zaměření (Focus) Při této strategii je jako základ brána spíše skupina zákazníků než celý sektor trhu. Uvnitř zvoleného sektoru se může firma pokusit konkurovat na základě nízké ceny nebo diferenciace. Cílem této strategie je těžit z úzkého zaměření. Je ovšem nutno přihlédnout k velikosti segmentu trhu, zda je dostatečně obsáhlý, abychom mohli tuto strategii aplikovat. Pro úspěch této strategie je důležité bránit svou pozici před vstupem jiných konkurentů a vytvořit bariéry proti imitaci ze strany konkurence.

Balanced scorecard Balanced scorecard (BSC) nebo systém vyvážených ukazatelů je systém řízení a měření výkonnosti společnosti, který převádí strategii do jasných cílů a poskytuje podnikovému vedení i ostatním pracovníkům komplexní a zejména srozumitelný přehled o strategických záměrech společnosti a jejich postupném naplňování. (Bělohlávek, 2007)

Obr. č. 4: Komponenty BSC (Zdroj: Edolo Consult, 2010)

24

Znázornění komponent BSC lze vidět na obrázku č. 4. Základní myšlenkou BSC je zaměřit podnik na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a dosahování strategických cílů. Nezaměřuje se jen na finanční ukazatele, ale zahrnuje i měřítka z oblasti (perspektiv) zákazníků, interních procesů, učení a růstu (inovací). BCS uvažuje o implementaci strategie, jako o řetězci příčin a následků procházejících čtyřmi perspektivami. Základní úvaha je následující (Bělohlávek, 2007): -

perspektiva učení se a růstu podmiňuje výkonnost v perspektivě interních procesů,

-

perspektiva interních procesů určuje výkonnost v zákaznické perspektivě,

-

zákaznická perspektiva určuje, jak se společnosti bude dařit ve finanční perspektivě.

Finanční perspektiva Měřítka finanční výkonnosti ukazují, kdy zavádění a následná realizace strategie podniku vedou k zásadním zlepšením. Finanční cíle se většinou týkají ziskovosti, měřené např. pomocí provozního zisku, ROCE nebo nejnověji ekonomické hodnoty (EVA). Dalšími finančními cíli mohou být výrazné růsty prodeje nebo tvorba cash-flow. (Kaplan, 2007, s. 33)

Zákaznická perspektiva Zákaznická perspektiva je logicky zaměřena především na zákazníka. Klíčová vstupní měřítka zahrnují spokojenost a loajalitu zákazníků, získávání nových zákazníků a ziskovost zákazníků. Zákaznická perspektiva by také měla obsahovat konkrétní měřítka pro hodnotové výhody, které může podnik svému zákazníkovi poskytnout. Tato perspektiva umožňuje formulovat strategii, která má za následek vysokou finanční návratnost.

Interní perspektiva Tato perspektiva se zaměřuje na identifikaci kritických interních procesů. Jsou to většinou procesy, ve kterých musí podnik dosahovat stále vynikajících výkonů. Tyto procesy umožňují: 25

-

poskytovat hodnotové výhody, které zákazníka zaujmou a pomohou udržet,

-

naplnit finanční očekávání.

Perspektiva interních procesů odhaluje dva základní rozdíly mezi tradičními přístupy a přístupem BSC. Metoda BSC se nezaměřuje pouze na zlepšování stávajících procesů, ale naopak může odhalit zcela nové interní procesy, které budou potřebné k naplnění spokojenosti našeho zákazníka. Druhým rozdílem je zařazení inovačních procesů. (Kaplan, 2007) Basl (2011) připomíná, že metoda BSC je také důležitá pro řízení inovací v podniku a doporučuje se v rámci perspektivy podnikových procesů zaměřit na následující inovační procesy: -

vývoj nových produktů a služeb,

-

identifikace příležitostí pro nové služby a produkty,

-

řízení výzkumu a vývoje,

-

vnímání IS jako jednoho z klíčových aktiv podniku.

Perspektiva učení se Poslední perspektiva BSC, se zabývá podnikovou infrastrukturou nutnou k vytvoření dlouhodobého růstu. Perspektiva učení se a růstu vychází ze základních zdrojů: lidí, systému a podnikových procedur. Právě předchozí perspektivy odhalí rozdíl, mezi současným stavem schopností lidí, systému a procedur a tím, co by bylo třeba ke zlepšení výkonnosti. Většinou je nutné investovat například do rekvalifikace zaměstnanců nebo do nových IS, aby se mohlo dosáhnout cílů předešlých perspektiv. (Kaplan, 2007)

SMART Aby zvolené cíle v organizaci správně plnily svůj účel, měly by se vyznačovat některými vlastnostmi. K dodržení těchto vlastností se využívá tzv. pravidla SMART. Je to zkratka následujících anglických slov: -

Specific – specifický (v množství, kvalitě a čase)

-

Measurable - měřitelný (má jednotku měření) 26

-

Agreed – akceptovatelný (podřízení s ním souhlasí)

-

Realistic – reálný (musí být dosažitelný)

-

Trackable – sledovatelný (je možné sledovat jeho plnění)

(Bělohlávek, 2001)

27

4 Aplikační část

4.1 Charakteristika podniku Vega Provita s.r.o. V této části práce bude charakterizován vybraný podnik s pomocí zvolených teoretických východisek.

Vznik a historie firmy Firma s názvem „VEGA zdravá výživa“ byla založena začátkem roku 1991 nejdříve v právní formě fyzické osoby. V březnu téhož roku otevřela na náměstí Svobody ve FrýdkuMístku jednu vůbec z prvních specializovaných prodejen zdravé výživy v tehdejším Československu. Hlavním důvodem zakladatelů a smyslem otevření této prodejny bylo seznámení se základními principy zdravého stravování. V sortimentu se také objevilo několik druhů čerstvých zeleninových salátů a pomazánek z vlastní výroby. O rok později byla otevřena druhá prodejna poblíž frýdeckého náměstí. Výrobní činnost byla přesunuta do nových prostor a zahájila se výroba seitanových řízků, pohankových karbanátků a dalších hotových výrobků. Pro zkvalitnění zásobování specializovaných prodejen v regionu a rozšíření sortimentu bylo vytvořeno zásobovací centrum, které položilo základy současnému velkoobchodu zdravé výživy, který se rozsahem sortimentu řadí k největším v České republice. Už v roce 1995 firma nezásobovala pouze obchody v České republice, ale také po celém Slovensku a Polsku. V dalším období pak byla otevřena nová prodejna v Ostravě a specializovaná prodejna přírodních produktů, potravinových doplňků, vitamínů a bylinek v Místku. Pod vlivem vývoje trhu a z iniciativy několika prodejen racionální výživy vznikla potřeba vytvořit vlastní značku, pod kterou by se nabízely kvalitní a zároveň cenově přijatelné zdravé produkty. Proto v roce 2004 vzniká vlastní značka výrobků PROVITA, pod kterou můžeme nalézt již více než 550 různých výrobků. Ve stejném roce dochází k rozdělení na právnickou osobu Vega Provita s.r.o. (dále jen Vega Provita) a fyzickou osobu Aleš Maďa – Vega zdravá výživa (dále jen Vega zdravá výživa).

28

Na přelomu roku 2009 a 2010 firma Vega Provita přestěhovala sklady, výrobu i administrativu do nově zrekonstruovaného areálu ve Sviadnově. V roce 2013 v květnu se otevírá další nová prodejna firmy Vega zdravá výživa na tř. T. G. Masaryka v Místku. Nabízí tak nyní svým zákazníkům větší a modernější prostředí k nákupu širokého sortimentu zdravé výživy. O rok později se oficiálně mění také sídlo firmy na stejnojmennou adresu. (Vega Provita s.r.o., 2015)

Právní rozdělení firmy Firma Vega zdravá výživa byla založena roku 1991. Z důvodu příliš velikého peněžního obratu velkoskladu realizovaného na fyzickou osobu, dochází na jaře roku 2004 k oddělení právě zmíněného velkoskladu a spolu s ním také k oddělení části výroby, na právnickou osobu Vega Provita s.r.o. K tomuto rozdělení došlo pouze z legislativních důvodů a tento stav stále trvá. Majitel firmy (respektive firem) vnímá oddělenou část spíše jako SBU1, ovšem ekonomicky zcela nezávislou jednotku2. Poslání, vize, firemní hodnoty a kultura – tyto hodnoty nikdy nepřestaly být sdíleny. Strategické řízení a plánování probíhá také centralizovaně s ohledem na oba podniky zároveň. Způsob, jakým se společnost prezentuje, je také pod hlavičkou jedné firmy3. Z důvodu celkové provázanosti firemních struktur, společného plánování, sdílené organizace a přístupu vedení společnosti, bude přistupováno k oběma podnikům jako k celku – Vega Provita4. Jak už bylo řečeno, i když byla společnost formálně rozdělena, vedení podniku spolu se zaměstnanci vnímají vše stále jako celek. Všechny skladové a výrobní prostory jsou umístěny ve stejném průmyslovém areálu Sviadnov na okraji města.

1

SBU - strategic business unit (strategická obchodní jednotka). Se striktně odděleným účetnictvím. 3 Z informací poskytnutých na webových stránkách, nelze rozpoznat žádné rozdělení. 4 Výjimku budou tvořit podstatné neslučitelné aspekty, které budou analyzovány zvlášť. Například: finanční analýza. 2

29

Organizační struktura Organizační struktura, jak je vnitropodnikově chápána, je zobrazena na obrázku č. 5. Majitel a zároveň jednatel společnosti je Aleš Maďa. Jemu se přímo zodpovídají ředitel velkoobchodu, manažer maloobchodu a manažer výroby. Manažer výroby zodpovídá za kvalitu a kontinuální výrobu dle firemního plánu a objednávek, které podnik přijal. V neposlední řadě zajišťuje také propagaci nových výrobků. Manažer maloobchodní sítě zodpovídá za bezproblémový chod jednotlivých prodejen a má taktéž na starosti propagaci výrobků v maloobchodní síti.

Obr. č. 5: Vnitropodniková organizační struktura společnosti Provita (Zdroj: Vega Provita s.r.o., 2015 vlastní zpracování)

Ředitel velkoobchodu se zodpovídá majiteli za každý jemu podřízený úsek od importu až po údržbu. Zároveň disponuje také právem jednatele v nepřítomnosti majitele. Každý jednotlivý úsek má svého zodpovědného vedoucího pracovníka. 30

V nynější době tvoří firmu 4 pracovníci vyššího managementu, dále 8-10 vedoucích jednotlivých oddělení a dalších 45-50 pracovníků v jednotlivých úsecích. Pro srovnání a lepší pochopení reálného rozdělení firem můžeme vidět na obrázku č. 6 formální organizační strukturu obou podniků zvlášť. Vlevo je zobrazena struktura firmy Vega Provita s.r.o. a vpravo poté struktura podniku Vega zdravá výživa.

Obr. č. 6: Formální organizační struktury (Zdroj: Vega Provita s.r.o., 2015 - vlastní zpracování)

Poslání a vize společnosti V obchodním světě, který je orientován na zisk, řídí se zákony trhu, konkurence a řečí čísel, se firma Vega Provita nevnímá pouze jako subjekt produkující výrobky za účelem vlastního zisku. Podnik se snaží investovat zpět do osvěty o zdravém životním stylu a to

31

formou prezentací, ochutnávek, podpory klubů zdraví apod. Zákazníkům se snaží poskytovat co možná nejlepší služby. Prioritou je spokojený zákazník, a proto dbá na nejvyšší kvalitu, přátelský přístup a nejlevnější ceny. Dále společnost podporuje místní regionální aktivity zejména v oblastech práce s postiženými občany. Firma již od svého vzniku aktivně podporuje humanitární organizaci Adra, která se podílí nejen na projektech v zahraničí, ale působí v mnoha aktivitách sociálních služeb v ČR. Vizí společnosti je být jednou z nejvýznamnějších firem v oblasti zdravé výživy v ČR. Chce své aktivity rozšiřovat i v nových zemích EU. Zákazníkům se snaží poskytovat kvalitní služby, které se liší od konkurence svojí komplexností a nižší cenou. Klade si za cíl být vlivným partnerem, který chce spolu s jinými měnit myšlení lidí v oblasti zdravého životního stylu. (Vega Provita s.r.o., 2015)

Firemní hodnoty a kultura Prioritou podniku je zaměření se na vynikající vztahy se zákazníky, o které pečuje systematicky a podle jasně dohodnutých pravidel. Jejich spokojenost zajišťuje profesionální kvalitou služeb, ale také otevřeným, poctivým a přátelským přístupem. Práce společnosti je založena na týmové spolupráci zaměstnanců, kdy je respektování odlišností a poskytování prostoru pro pracovní naplnění a seberealizaci nedílnou součástí. Snaží se udržovat přátelské vztahy a vytváří prostředí, kde si kolegové mohou být oporou. Firma předpokládá loajálnost a očekává, že firemní vize budou společným cílem všech pracovníků. Kvalita je neposlední prioritou, na kterou se podnik soustředí. Chce dosáhnout vynikajících výsledků a stále se zlepšovat. Orientuje se na výkon, usiluje o spolehlivost, přičemž se nebojí hledat nové cesty. Pracuje také v souladu se zásadami slušnosti a jasně stanovenými etickými principy. S tím je spojeno i ohleduplné nakládání se zdroji a jednáním v souladu s ekologií. (Vega Provita s.r.o., 2015)

32

4.2 Vnitřní analýza Ve vnitřní analýze podniku využijeme především finanční analýzu, protože finanční zdraví podniku je první předpoklad dostatečné konkurenceschopnosti podniku. Pro analýzu vnitřních zdrojů využijeme metodu VRIO. Dále se budeme snažit nalézt konkurenční výhodu v činnostech vytvářejících produkt pomocí hodnotového řetězce.

Finanční analýza Jednou ze základních analýz je analýza finanční. Finance jsou nedílnou součásti společnosti a právě finance určují meze, jak se může podnik rozvíjet, jaká je jeho konkurenceschopnost nebo konkurenční potenciál. Mezi hlavní sledované prvky patří zadluženost podniku, rentabilita, likvidita a aktivita společnosti. V neposlední řadě patří do sledovaných atributů samozřejmě zisk. Finanční analýza je provedena zvlášť pro firmu Vega provita s.r.o. a firmu Vega zdravá výživa.

4.2.1.1 Vega provita s.r.o. Vývoj firemního hospodaření (respektive meziročních přírůstků) za předešlá účetní období, můžeme pozorovat v grafu č. 1. Je zde znázorněn vývoj přírůstků obchodní marže5

6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 -1 000

2 006

2 007

2 008

2 009

2 010

2011

2012

2013

-2 000 Obchodní marže

HV

Graf č. 1: Meziroční přírůstky obchodní marže a HV (Zdroj: VZZ - Vlastní zpracování)

5

Rozdíl mezi tržbami za zboží a náklady vynaloženými na zboží.

33

2014

a hospodářského výsledku spolu s dlouhodobým trendem. Z grafu lze vysledovat, že se společnosti téměř pokaždé podařilo dosáhnout pozitivního meziročního přírůstku. V roce 2014 hospodařil podnik doposud s největším ziskem 10 802 tisíc.

Rentabilita Jeden z nejznámějších ukazatelů rentability je ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE). Společnost dosahuje poměrně dobrých výsledků u tohoto ukazatele, jehož hodnota je již stabilně několik let nad úrovní 20%. Znamená to tedy, že z každé 1 koruny vlastního kapitálu bylo získáno více jak 20 haléřů čistého zisku. ROA neboli rentabilita celkových aktiv, vykazuje také uspokojivé výsledky v průběhu posledních let. Drží se nad hranicí 17% a navíc vykazuje za zmíněné roky trend pozvolného růstu. Poslední je ukazatel rentability tržeb. Tento ukazatel by měl typicky vykazovat tendenci růstu. V tomto případě však vykazuje pozvolné klesání z 8,1% v roce 2011 až na 7,1% v roce 2014. Pokles sice není nikterak výrazný, ale z posledních čtyř let už lze vypozorovat negativní trend poklesu.

Tab. č. 2: Ukazatele rentability (Zdroj: Vlastní zpracování)

Ukazatele rentability ROE - Rentabilita VK ROA - Rentabilita aktiv ROS - Rentabilita tržeb

2014 20,9% 19,2% 7,1%

2013 21,1% 18,3% 7,2%

2012 21,9% 17,5% 7,3%

2011 27,1% 18,5% 8,1%

Prakticky všechny ukazatele rentability vykazují dobré výsledky. Za poslední čtyři roky můžeme vypozorovat (viz tabulka č. 2) relativní stabilitu ukazatelů, z kterých pouze vybočuje rentabilita tržeb s mírným trendem poklesu.

34

Likvidita Na první pohled je z tabulky č. 3 zřejmé, že je společnost velmi dobře likvidní, a to na všech úrovních. U běžné likvidity se považuje za hraniční hodnotu 1,5, což několikanásobně přesahuje. Navíc má tento ukazatel tendenci se zlepšovat, což je především zapříčiněno zvyšováním zásob (část oběžných aktiv). Navýšená kapacita skladů dala prostor pro navýšení šíře nabízeného sortimentu. Nejedná se proto o nárůst zásob z důvodu stagnace prodeje nebo podobného negativního důvodu, jak by se mohlo zdát.

Tab. č. 3: Ukazatele likvidity Vega Provita s.r.o. (Zdroj: Vlastní zpracování)

Ukazatele likvidity

2014

2013

2012

2011

Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita

6,8838 3,0876 2,2529

5,5383 2,0472 1,1611

4,5807 1,4336 0,7550

4,5688 2,2469 1,4289

Pro pohotovou likviditu se počítá za hraniční hodnotu 1. Ani zde nevzniká žádný problém. Poslední ze sledovaných je okamžitá likvidita, u které se uvádí jako hraniční hodnota 0,2-0,4. U této likvidity lze zaznamenat pokles hodnoty v roce 2012. O dva roky později je však pohotová likvidita nad hodnotou 3, tedy dvojnásobek oproti zmíněnému roku 2012. I tato hodnota je tedy v nejlepším pořádku a opět se i díky trendu růstu zdá, že se není čeho obávat.

Zadluženost Zde se především sleduje, jakým způsobem jsou financovány aktivity podniku. Z ukazatelů zadluženosti je zřejmá finanční politika, kterou vedení podniku v posledních letech preferuje – snižování cizího kapitálu na minimum. Míra celkového zadlužení klesla během tří let z 32% na 8,1%, přičemž dlouhodobá zadluženost byla koncem minulého roku jen 1,8%. Z toho můžeme usuzovat velmi opatrný postoj vůči cizím zdrojům. Ostatní ukazatele a koeficienty jsou toho důkazem (viz tabulka č. 4). Mohlo by se zdát, že postoj k cizímu kapitálu je až přehnaně opatrný, zvláště pokud by tendence snižování podílu cizího kapitálu měla pokračovat. Podnik se tím zbytečně připravuje o cizí zdroje, které by mohl využít k dalšímu investování do podniku. Možný

35

důvod pro takovýto postoj, může být právě příprava pro plánované budoucí zadlužení společnosti z důvodu investic.

Tab. č. 4: Ukazatele zadluženosti Vega Provita s.r.o. (Zdroj: Vlastní zpracování)

Ukazatele zadluženosti

2014

2013

2012

2011

Míra celkové zadluženosti Ukazatel úrokové krytí Koeficient zadluženosti Dlouhodobá zadluženost

8,1% 0,0889 1,8%

11,8% 784,4286 0,1336 5,6%

21,4% 184,3019 0,2726 15,1%

32,0% 90,8241 0,4711 26,3%

Aktivita Vázanost celkových aktiv, která nám v podstatě říká, jestli výroba roste, aniž by firma zvětšovala zdroje, by se měla pohybovat pod hodnotou 1. Čím méně, tím lépe. Z přehledu ukazatelů aktivity (tabulka č. 5) je zřejmé, že si v tomto ukazateli stojí podnik velmi dobře. Za poslední analyzované roky nepřekročil hodnotu 0,5. Dále jsou důležité zejména doby obratu jednotlivých položek. Obrat zásob se poslední 3 roky drží mezi hodnotou 11 a 12. S tím je spojená doba obratu zásob, která se mírně zvedla z doby 30,69 na 32,29 dní. Důvod prodloužení doby obratu spočívá ve výše zmíněném rozšíření produktového portfolia. Nejedná se o citelný růst doby, po kterou je zboží naskladněno a proto by neměla mít za následek zvyšování skladovacích nákladů. Doba obratu závazků je za poslední rok na bezmála 5 dnech, což je pozitivní skutečnost především pro všechny dodavatele. Doba obratu pohledávek okolo 7 dní zůstává po celé zohledněné období velmi podobná a pro podnik relativně příznivá.

Tab. č. 5: Ukazatele aktivity Vega Provita s.r.o. (Zdroj: Vlastní zpracování)

Ukazatele aktivity

2014

2013

2012

2011

Vázanost celkových aktiv Obrátka zásob

0,37 11,30

0,39 11,94

0,42 11,90

0,44 17,24

Obrátka pohledávek Obrátka celkových aktiv Obrátka dodavatelé Doba obratu zásob

51,41 2,70 74,18 32,29

47,03 2,57 53,37 30,57

55,17 2,36 48,29 30,69

48,93 2,26 66,18 21,17

36

Doba obratu pohledávek 7,10 Doba obratu aktiv 135,09 Doba obratu závazků (doda4,92 vatelé)

7,76 141,94

6,62 154,97

7,46 161,30

6,84

7,56

5,52

4.2.1.2 Vega zdravá výživa Podnik v roce 2014 skončil s hospodářským výsledkem (HV) 760 tisíc, což je téměř o 430 tisíc méně než v roce 2011. I přes skutečnost, že se rok od roku obchodní marže zvyšují, dochází ke snižování HV. Důvod bychom měli nalézt v rostoucí výkonové spotřebě, ale především v nárůstu osobních nákladů. Při porovnání roku 2011 s rokem 2014 zjišťujeme, že zatím co se obchodní marže zvýšila o 1 618 tisíc, osobní náklady se zvýšili o 1 561 tisíc. Z toho by mohla vyplývat možná neefektivita práce, nebo příliš velký počet zaměstnanců.

Rentabilita Ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE) vykazuje dobrých výsledků v průměru okolo 25%. V posledním účetním roce 2014 si můžeme všimnout nárůstu ke 40%. Za zvýšením je třeba vidět pořízení drahé výrobní linky. Větším úbytkem vlastního kapitálu než čistého zisku došlo ke skokovému zvýšení hodnoty ROE, která je podílem právě čistého zisku a vlastního kapitálu. (ROA) Rentabilita celkových aktiv se drží okolo 17-18%. Od propadu v roce 2012 můžeme sledovat mírný meziroční růst. Ukazatel rentability tržeb (ROS), který by měl vykazovat alespoň mírný růstový trend, ale ten naopak klesá. Vývoj ukazatelů rentability lze sledovat z tabulky č 6.

Tab. č. 6: Ukazatele rentability Vega zdravá výživa (Zdroj: Veřejné listiny - Vlastní zpracování)

Ukazatele rentability

2014

2013

2012

2011

ROE - Rentabilita VK ROA - Rentabilita aktiv ROS - Rentabilita tržeb

40,7% 17,9% 3,3%

27,1% 17,1% 4,5%

22,6% 14,7% 3,6%

37,5% 26,0% 7,4%

37

Likvidita Celkový pohled na likviditu (viz tabulka č. 7) nebudí příliš dobrý dojem. Hodnota běžné likvidity se již dlouhou dobu pohybuje pod hranicí 1,5. Ještě možná hůře je na tom ukazatel pohotové likvidity, který by se měl pohybovat na hodnotou 1. Jediné přijatelné hodnoty nám poskytuje likvidita okamžitá, která neklesla za poslední čtyři roky pod hraniční hodnotu 0,4.

Tab. č. 7: Ukazatele likvidity Vega zdravá výživa (Zdroj: Veřejné listiny - Vlastní zpracování)

Ukazatele likvidity Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita

2014 1,2298 0,5196 0,4839

2013 1,3324 0,7235 0,6616

2012 1,0369 0,5119 0,4550

2011 1,2251 0,6489 0,6024

Zadluženost Celková míra zadluženosti, která se v předchozích letech držela u 30%, se v roce 2014 navýšila na bezmála 56%. Důvodem je opět, již zmíněná investice, do výrobní linky. Investice má za následek i ovlivnění poměru cizího a vlastní kapitálu. Ke konci roku 2014 je v podniku již více cizího než vlastního kapitálu. Ukazatel zadluženosti vykazuje uspokojivé hodnoty v rozmezí 1-1,5%. Vývoj ukazatelů zadluženosti lze sledovat v tabulce č. 8.

Tab. č. 8: Ukazatele zadluženosti Vega zdravá výživa (Zdroj: Veřejné listiny - vlastní zpracování)

Ukazatele zadluženosti

2014

2013

2012

2011

Míra celkové zadluženosti Koeficient zadluženosti Dlouhodobá zadluženost

55,6% 1,2688 1,3%

33,6% 0,5332 1,1%

35,8% 0,5541 1,5%

30,7% 0,4437 1,4%

Aktivita Na úplný začátek je třeba zdůraznit, že ukazatele aktivity jsou svou povahou poněkud zkresleny. Vega zdravá výživa, slouží jako prodejní a především jako výrobní jednotka pro Vegu Provitu. Své výrobky dodává pouze do své maloobchodní sítě a také samozřejmě do velkoskladu, kterému musí výrobky prodávat. Z toho důvodu jsou ukazatele dosti

38

zkresleny a nemá je proto význam interpretovat. Pro ucelený obraz můžeme vidět spočítané ukazatele aktivity v tabulce č. 9.

Tab. č. 9: Ukazatele aktivity Vega zdravá výživa (Zdroj: Veřejné listiny - vlastní zpracování)

Ukazatele aktivity

2014

2013

2012

2011

Vázanost celkových aktiv

0,18

0,26

0,25

0,29

Obrátka zásob

14,13

19,37

22,61

20,69

Obrátka pohledávek

280,86

190,65

208,74

256,38

Obrátka celkových aktiv Doba obratu zásob

5,46 25,82

3,83 18,85

4,08 16,14

3,50 17,64

Doba obratu pohledávek Doba obratu aktiv

1,30 66,91

1,91 95,19

1,75 89,51

1,42 104,40

VRIO Metoda VRIO si klade za cíl nalézt konkurenční výhodu na straně zdrojů. Aspekty, které se analyzují, jsou: hodnotnost (významnost), vzácnost a napodobitelnost zdroje a také schopnost využití daných zdrojů firemní strukturou.

4.2.2.1 Fyzické zdroje Mezi hlavní fyzické zdroje patří velký komplex v průmyslové zóně na okraji FrýdkuMístku, který podnik koupil v době poslední velké finanční krize, od společnosti Penam. Tam se firma před 5 lety přestěhovala. Tato změna poskytla zázemí pro výrobní linku, která slouží k výrobě přibližně 15 výrobků. Kapacity vlastní výroby jsou dnes využity pouze z jedné třetiny, a proto poskytují prostor pro výrazné rozšíření. Další výrazné zvětšení proběhlo u skladovacích prostor. Po přestěhování byly tyto prostory naplněny opět pouze z jedné třetiny. Nynější situace by ovšem vyžadovala již další rozšiřování, protože všechny skladové kapacity jsou zcela naplněné. To brání dalšímu rozšiřování produktové řady. Problémem jsou zejména produkty kupované přímo od zemědělců. Ty se musí nakoupit vždy jednorázově a v plném rozsahu, aby pokryly nabídku až do chvíle dalšího nákupu (další sklizně) – nejčastěji tedy jeden rok.

39

Součástí komplexu jsou také garáže s autodílnou. Potřebu podniku pokryje pouze polovina garáží, přičemž autodílnu k údržbě vozidel vůbec nevyužívá a proto jsou tyto nevyužité části pronajímány soukromému živnostníkovi. Dalším zdrojem je vozový park obsahující 12 nákladních a 6 osobních automobilů, které slouží k zásobování po celé České a Slovenské republice a k ostatním firemním aktivitám. V roce 2010 firma investovala do soukromé „benzínky“. Díky větším odběrům může podnik nakupovat pohonné hmoty levněji, v průměru o 2-3 koruny, a šetřit tak náklady spojené s dopravou. Do součtu fyzických zdrojů patří také 4 balící linky, které zajišťují výrobu produktů pod značkou Provita. Nejspíš jedinou částí areálu, která není nijak využita, je veliké silo, které sloužilo ke skladování mouky bývalé pekárně. Jedná se prakticky o celou jednu budovu a dosavadní plány na její využití jsou poněkud komplikované. Dalším zdrojem jsou jednotlivé maloobchodní prodejny. Jsou situovány na náměstích a nákupních zónách, mohli bychom tedy říct, že strategicky dobře. Dvě z nich jsou provozovány formou samoobsluhy. Problém je především v jejich rozloze. Pouze nejnovější prodejna ve Frýdku naplňuje svou kapacitou celý nynější produktový potenciál. Ve zbývajících dvou je místa akutní nedostatek. To má logický následek - omezený sortiment nabízený zákazníkovi. Nemluvě o stísněných podmínkách, které na kupujícího také působí. Samozřejmostí a nedílnou součástí je vybavení jednotlivých částí. Ve velkoskladu se jedná o stroje k manipulaci zboží (vysokozdvižné vozíky apod.), regály, chladicí boxy a počítače. V maloobchodních prodejnách je to potom pouze nábytek a prodejní kasy. Celková částka dlouhodobého hmotného majetku činí (ke konci roku 2014) 41,5 mil.

4.2.2.2 Lidské zdroje Jak již bylo zmíněno v kapitole 4.1.3 - Organizační struktura, podnik tvoří 4 pracovníci vyššího managementu, 8-10 vedoucích jednotlivých oddělení a dalších 45-50 pracovníků v jednotlivých úsecích. Celkem tedy firma zaměstnává okolo 65 zaměstnanců, ale nemá

40

žádné personální oddělení, proto jsou kompetence tohoto oddělení rozdělena mezi vedoucí pracovníky. Každý vedoucí pracovník má zodpovědnost za personální obsazení ve svém sektoru. Při přijímaní nových zaměstnanců jsou stanoveny tyto priority: -

kvalifikace,

-

vztah ke zdravému životnímu stylu a výživě,

-

úroveň komunikace a vystupování.

I přesto, že má kvalifikace určitou váhu, při rozhodování o výběru nového pracovníka, není odborná kvalifikace nebo vzdělání od žádného zaměstnance (nebo uchazeče) výslovně požadováno. Výjimku tvoři pouze zaměstnanci účetního oddělení. O školení zaměstnanců se stará externí pracovník. Ten má na starosti zákonem povinné školení (školení o bezpečnosti), kurzy motivace pracovníků a kvalifikační kurzy. Celková délka adaptace nového zaměstnance je přibližně 2-4 měsíce. Vedoucí jednotlivých oddělení mají též na starosti hodnocení svých podřízených6. Hodnocení tvoří 20% celkové odměny každého pracovníka. Zbylých 80% je fixní plat. Firma se nezajímá pouze o potřebnou pracovní kvalifikaci. Snaží se pomáhat svým zaměstnancům i v osobním rozvoji a vzdělávání, nejčastěji formou poskytování studijního volna. Věková a vzdělanostní struktura je shrnuta v tabulce č. 10. Odtud vyplývá relativně nízká vzdělanost všech zaměstnanců. Je zajímavé, že mezi manažery není žádný vysokoškolsky vzdělaný manažer.

Tab. č. 10: Vzdělanostní a věková struktura (Zdroj: Vega Provita s.r.o., 2015 - vlastní zpracování)

Zařazení Management Vedoucí Ostatní Celkem

6

Vzdělání SŠ VŠ 4 0 8 1 47 5 59 6

Pohlaví Muži Ženy 2 2 5 4 11 41 18 47 65

Hodnotí se především přístup k práci, výkon a loajálnost vůči podniku.

41

Průměrný věk 45 44 36 Celkový průměr 42

Lidské zdroje jsou v této společnosti velmi ceněné a v žádném případě nepodceňované. Jako hodnotný lidský zdroj můžou být považováni především manažeři jednotlivých úseků, i když nedosáhli vyššího vzdělání. Znají bezchybně strukturu společnosti a výborně se orientují v daném podnikatelském odvětví. Díky své působnosti ve firmě od samého vzniku společnosti disponují mnoha důležitými kontakty na dodavatele a odběratele. Každý z těchto zaměstnanců přináší do firmy určité know-how.

4.2.2.3 Finanční zdroje Velký vliv na zdroj financí má dlouhodobá skutečnost velmi pozitivního hospodářského výsledku, který podnik produkuje. V roce 2013 skončilo hospodaření se ziskem 11,1 mil. a v roce 2014 přibližně o 2 mil. více. Takovéto finanční zdroje se mohou velikou měrou podílet na budoucím rozvoji společnosti a finanční stabilitě. Finanční ukazatele rentability a aktivity jsou důkazem toho, že by se mělo jednat o finančně zdravý a prosperující podnik. Ukazatele zadluženosti jsou jasnou zprávou, že se jedná o podnik, který nebude mít problém získat finanční zdroje od jakéhokoliv finančního ústavu. Podnik se představuje jako velice likvidní. Je tedy připraven na případné výkyvy ve své hospodářské výkonosti.

4.2.2.4 Nehmotné zdroje Firma není vlastníkem žádných významných technologií, patentů ani licencí. Zajímavá je také absence jakékoliv ochranné známky ať už jde o název nebo firemní logo. Důvodem je existence firmy v Holandsku, která má stejný název. Protože jsou ochranné známky sledovány v rámci EU, nastal by problém. Podnik se nechce zaobírat soudními řízeními, a proto ochranné známky momentálně neřeší. Společnost je na trhu již 22 let. Nejvýznamnějším zdrojem v této oblasti je image a dobrá pověst podniku, kterou se také snaží regionálně podpořit sponzorováním humanitární organizace Adra. Díky dlouholetému trvání je nezanedbatelným zdrojem také firemní know-how. V posledním roce začala firma také vyvíjet a vyrábět vlastní výrobky, u kterých disponuje vlastní recepturou.

42

4.2.2.5 Vzácnost zdrojů Pro celkový přehled o vzácnosti jednotlivých zdrojů nám může pomoci tabulka č. 11. V ní jsou shrnuty firemní zdroje s ohledem na sledované aspekty, jako vstup pro poměření přínosu pro konkurenceschopnost. Asi nejsložitější se zdá být proces určení vzácnosti jednotlivých zdrojů, neboť ta je určována ve vztahu ke konkurenci. To klade nároky na podrobnou znalost konkurentů v odvětví, která není vždy zcela možná. Při tomto procesu mohou pomoci veřejně dostupné materiály o společnosti7, nebo obecně známé standardy v odvětví, podle kterých se dá očekávat vlastnictví některých zdrojů. V tomto případě je využito právě těchto dostupných zdrojů a také částečné osobní znalosti prostředí konkurence.

Tab. č. 11: Vzácnost zdrojů (Zdroj: Vlastní zpracování)

7

Webové stránky společnosti nebo sbírka listin, které právnické osoby zveřejňují. Zejména DHM z rozvahy.

43

Zdroje společnosti byly z velké části ohodnoceny jako silné stránky. To může zavádět k myšlence, že se jedná o poskytovanou konkurenční výhodu. Tak tomu ovšem není. V porovnání s konkurencí se jedná spíše o konkurenční shodu, protože všechny tyto zdroje nejsou vzácné – jsou také ve vlastnictví konkurence. Jako zdroje trvalé konkurenční výhody byli identifikovány: -

průmyslový areál (jako celek),

-

firemní image,

-

vlastní výrobní receptury,

-

vlastní kapitál,

-

rentabilita podniku.

Celý průmyslový areál se zdá být trvalou konkurenční výhodou. Je to také především z důvodu své rozlohy nabízených kapacit. Posuzování vzácnosti firemního image je dosti relativní záležitost. V odvětví je řada konkurentů, kteří si během doby své existence také vytvořili dobré jméno. Na druhou stranu každá podniková image by se dala považovat za jedinečnou. Proto byl tento zdroj vyhodnocen jako trvalá výhoda. Vlastní výrobní receptury jsou za předpokladu stálého prodeje výrobků, jasnou konkurenční výhodou. Finanční zdroje jsou od své povahy konkurenční výhodou. Jako slabou část zdroje bychom měli považovat postavené silo, které nemůže plnit svůj účel, protože není v souladu s organizací. Je třeba brát také na zřetel, že vzácnost zdrojů se v čase vyvíjí8. To platí především oblasti finančních zdrojů.

Hodnotový řetězec Hodnotový řetězec slouží především k určení strategických výhod (nebo nevýhod) ve všech činnostech, které vytvářejí konečný produkt.

8

Tedy i pojem trvalé výhody je v tomto případě dosti relativní.

44

4.2.3.1 Primární funkce

Výroba Z celého produktového portfolia, které firma nabízí, jich je 30% prodáváno pod vlastní značkou Provita. Hlavní část těchto výrobků vzniká balením na balicích linkách. Jde především o luštěniny, obiloviny, různé druhy semen apod. Druhá část vzniká na vlastní výrobní lince a jedná se o různé druhy jogurtů, desertů a smetan. Všechny tyto produkty jsou vyráběny vlastní vyvinutou recepturou. Nyní je to 15 produktů, ale podle podnikových zdrojů se firma chystá v brzké době produkci navýšit. Stávající výrobní kapacita je k plánovanému rozšíření výroby dostačující.

Prodej Prodejní funkce společnosti Vega Provita je obstarávána třemi způsoby. První cestou je velkoobchodní prodej, druhou možností je maloobchodní prodej a poslední cestou je prodej přes e-shop. Velkoobchodní prodej je cílený především na malé a střední podnikatele, kteří zásobují své vlastní maloobchodní sítě. Jedná se o 90% z celkového objemu odběratelů. Distribuční sítě jsou zavedeny a fungují po celém Česku, Slovensku a Polsku. Maloobchodní prodej je realizován pomocí třech vlastních prodejen ve Frýdku, Místku a Ostravě. Dvě větší prodejny jsou provozovány formou samoobsluhy. Prodej přes e-shop je logicky zaměřen přímo na domácnosti a prakticky nahrazuje absenci maloobchodní sítě po celém území. Tento způsob prodeje je zatím dostupný pouze po území Česka a Slovenska.

Marketing a propagace Podnik nemá žádné vlastní marketingové oddělení, které by se staralo o celkovou propagaci firmy a řídilo marketingovou strategii. Jak už bylo zmíněno (v organizační struktuře firmy), reklamu mají na starosti většinou jednotliví vedoucí daných úseků tam, kde je to potřeba. V případě vývoje nových výrobků je nutno najímat externistu, který dělá pro

45

firmu grafické návrhy obalů. Těchto služeb je využíváno i při návrhu jiných propagačních materiálů. Protože v posledních letech docházelo ve firmě ke změnám organizačním, ale také výrobním, rozhodlo se vedení firmy i pro rekonstrukci webových stránek, které prošly změnou na konci loňského roku. S tím byla taktéž spojena aktualizace a přizpůsobení vzhledu e-shopu, který je v provozu od roku 2010 a který nabízí produktový sortiment v plné šíři. Novým komunikačním kanálem se zákazníky je profil na Facebooku, který momentálně spravuje manažer maloobchodů. Podnik viděl za nutné přiblížit komunikaci mladší generaci, která tohoto způsobu komunikace hojně využívá. Primárně byl tento profil založen z důvodu prezentování všech novinek, týkajících se firmy, svým zákazníkům. Tento způsob komunikace se zákazníky je zaveden relativně krátce, a to na začátku letošního roku. Dalším způsobem, jak oslovit zákazníka, jsou rozesílané produktové nabídky e-mailem. Každý zákazník (jak koncový zákazník v maloobchodní prodejně, tak velkoodběratel) se má možnost zaregistrovat k odběru těchto tzv. newsletterů. Občasně se využívalo reklamy v tisku, zejména v regionálních novinách. Nicméně tuto možnost už firma také dlouho nevyužila. Dalších možností propagace, jako například reklama v regionální televizi nebo rádiu, firma již nevyužívá. V této chvíli to firma nepovažuje za nutné, i když jisté nabídky z reklamních agentur, které tento typ reklamy zprostředkovávají, již dostala a mohla by jich využít. Zavádění nových výrobků do nabídky má na starosti čtyřčlenný tým, který nastavuje všechny parametry produktu. Iniciativa tohoto procesu pochází většinou ze dvou zdrojů: propagace dodavatele nebo poptávka zákazníka. Díky stále se zvětšující kvalitě a šíři sortimentu je těchto impulsů od koncového zákazníka minimum. Nejužší vedení firmy se také každoročně účastní mezinárodního potravinářského veletrhu BIOFACH v Norymberku. Tento veletrh nebývá pouze zdrojem nového sortimentu, ale také zdrojem nových dodavatelsko-odběratelských kontaktů. Celkově je marketingová strategie nastavena spíše na zkvalitnění a doplňování stávajícího produktového portfolia pro maximální spokojenost zákazníka.

46

Služby V momentální firemní strategii nefigurují žádné doplňkové služby, kterých by mohl zákazník využívat. To zcela neodpovídá poslání společnosti, kde se společnost prezentuje takto: „Investujeme zpět do osvěty o zdravém životním stylu a to formou prezentací, ochutnávek, podpory klubů zdraví apod. Našim zákazníkům se snažíme poskytovat co možná nejlepší služby. Naší prioritou je spokojený zákazník. Proto dbáme na nejvyšší kvalitu, přátelský přístup a nejlevnější ceny.“ (Vega Provita s.r.o., 2015) V nynější době se podnik zaměřil na spokojenost zákazníka dosaženou výhradně kvalitou nabízeného sortimentu, příznivou cenou a včasným dodáním. I když to jsou nejspíše hlavní důrazy, které zákazník ocení, neměla by se oblast služeb podceňovat. Zvláště proto, že je v této oblasti podnikání poměrně silná konkurence a právě služby dodávané k výrobku mohou způsobit, že zákazník zachová podniku přízeň nebo bude chtít vyzkoušet služeb konkurence.

4.2.3.2 Podpůrné funkce

Informační systém Komplexní informační systém, který by pokrýval všechny potřeby společnosti, firma nemá. Používán je pouze systém pro skladování a systém ekonomický. Oba tyto systémy jsou propojeny, a proto lze získávat poměrně kvalitní podklady například pro manažerské účetnictví. Hůře je na tom část controllingu, protože dostupné výstupy jsou poměrně omezené a controlling samotný nepodporují. V praxi to znamená, že reakce na případné odchylky jsou opožděné a ne vždy je jednoduché vysledovat příčiny vzniklého problému. Nedostatky v této oblasti vedení kompenzuje svou dlouholetou zkušeností v oboru. Tento postoj je však vcelku krátkozraký s ohledem na rychlý vývoj trhu a celkový růst společnosti nedostačující. Protože firma nedisponuje informačním systémem, který by obsahoval marketingověprodejní oblast, musí si vystačit pouze s výstupy dosavadním dvou systémů. Ty byly do-

47

dány na zakázku, takže obsahují některé funkcionality, které pomáhají částečně monitorovat prodejní aktivity. Takto získané podklady jsou následně využívány manažery. Dostupné výstupy ale nemohou pokrývat celou marketingově-prodejní oblast. Absence IS, který by pokrýval všechny důležité aktivity podniku, je alarmující. Hromadí množství informací ze stran dodavatelů i odběratelů, které nejsou nějak strukturovaně zpracovávány. Z toho pramení neefektivní jednání s partnery a celý potenciál zákazníka může být jen těžko využit.

Personální funkce Podnik se snaží nepodceňovat personální stránku. Při výběru pracovních sil je kladen důraz nejen na odborné znalosti a způsobilost k výkonu práce, ale také na vztah ke zdravé výživě, tak aby to odpovídalo dosavadní firemní kultuře, která se zdá být silná. K tomuto faktu přispívá i nízká fluktuace zaměstnanců. Společnost klade také důraz na efektivitu práce, a proto je každý zaměstnanec plně obeznámen se svými kompetencemi a pravidelně proškolován.

Vědecko-technologická oblast Ve firemní struktuře není zahrnuto vývojové středisko, které by bylo pověřeno neustálou vývojovou činností. Tomu neodpovídá charakter společnosti - tedy nákup a následný prodej zboží. I přesto se podnik věnuje také vlastní výrobě (především produkty „studené kuchyně“), a tudíž je držitelem vlastních receptur, které začal vyvíjet od samotného vzniku společnosti. Společnost je na trhu již více jak 20 let a proto není divu, že si za tu dobu nasbírala vlastní know-how především v oblasti výrobních postupů.

Opatřování/zajišťování Komunikaci s novými dodavateli mají v kompetenci výhradně ředitel a majitel firmy. Primární snahou je vždy nalézt kvalitní dodavatele (v nejlepším případě přímo výrobce), který je schopen pokrýt potřeby podniku. Význačným zdrojem dohod s dodavateli jsou 48

potravinářské veletrhy po celé Evropě. Zde má vedení společnosti výbornou příležitost navázat spolupráci, jako výhradní dodavatel pro různé země Evropské Unie. Takový partnerský vztah se velmi silně podílí na procesu přidané hodnoty.

Infrastruktura firmy Podniková infrastruktura je přizpůsobena hlavním procesům, které ve firmě každodenně probíhají. Tyto procesy jsou: -

Příjem zboží

-

Vychystávání objednávky

-

Distribuce zboží zákazníkovi

-

Vlastní výroba produktů

Velký počet dodavatelů a odběratelů klade vysoké nároky na vnitřní i vnější logistiku podniku. Snižování chybovosti distribučního procesu směrem k zákazníkovi je totiž jedním z důrazů firmy. Infrastruktura je orientována na efektivitu (minimalizaci výrobních nákladů) produkčního procesu. Tomu je přizpůsobeno také podnikové prostředí. Skladba a umístění procesních komponent by měla zaručovat nezávislost jednotlivých procesů. Jako prvku zabezpečení a kontroly firemní infrastruktury se využívá kamerového systému a docházkového systému pro zaměstnance.

4.3 Analýza vnějšího prostředí V analýze vnějšího prostředí budeme pomocí PEST analýzy sledovat vlivy makrookolí společnosti a následně popíšeme vlivy působící na firmu uvnitř odvětví.

PEST analýza PEST analýza se sestává ze čtyřech základních oblastí. Je to oblast politicko-legislativní, ekonomická, sociální (společenská) a technická. Účelem je identifikace důležitých

49

aspektů v těchto oblastech, které mají, nebo budou mít důležitou roli v podniku. Zároveň nastiňuje způsoby, jak se lze vypořádat s těmito vlivy vypořádat, nebo jak je využít.

4.3.1.1 Politicko-legislativní oblast Politické ani legislativní aspekty nepředstavují výrazné překážky, které by negativně ovlivňovaly předmět podnikání, ve kterém firma vystupuje. Česká republika je členská země EU, a proto musí podnikatelé dbát také na nařízení Evropského parlamentu a Rady. Hlavní nařízení, zákony a vyhlášky, které upravují podnikání firmy Vega Provita, jsou: -

Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník

-

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce

-

Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích

-

Zákon č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže

-

Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele

-

Zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů

-

Vyhláška č. 113/2005 Sb., o způsobu označování potravin a tabákových výrobků

-

Vyhláška č. 54/2004 Sb., o potravinách určených pro zvláštní výživu a o způsobu jejich použití

-

Nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) č. 1169/2011 o poskytování informací o potravinách spotřebitelům

-

Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1924/2006 o výživových a zdravotních tvrzeních při označování potravin

Z důvodů realizace vlastní výroby, se podniku týká relativně dost zákonů a nařízení, která upravují podnikání v této činnosti. Musí proto dbát na jejich důsledné dodržování, aby se vyhnul případným problémům a sankcím. Existuje jistá podpora vlády v oblasti podnikání a investic. Podpora je realizována pomocí Agentury pro podporu podnikání a investic – CZECHINVEST.

50

4.3.1.2 Ekonomická oblast Predikce růstu HDP je příznivá. Ze zdrojů ČSÚ vyplývá, že bychom se měli dočkat v příštích dvou letech meziročního růstu o 2,5 %. Spotřeba domácností by se měla v roce 2015 zvýšit o 2,8%. V následujícím roce potom o 2,3%. Rok 2015 by se měl vlivem příznivého poptávkového šoku v podobě výrazného poklesu cen ropy vyznačovat nízkou inflací, jako v roce minulém. Pro rok následující se očekává, že se inflace vrátí do tzv. tolerančního pásma (okolo 2%). ČNB koncem roku 2013 začala využívat měnový kurz jako nástroj měnové politiky. To vedlo během roku 2014 k meziročnímu oslabení koruny o 5,6%. Na začátku letošního roku 2015 došlo k dalšímu oslabení až nad 28 CZK/EUR a poté opět k oslabení. Do konce roku 2016 se očekává kurz 27,5 CZK/EUR a následné mírné posilování mezičtvrtletně o 0,4%. Dalším z ekonomických ukazatelů je zaměstnanost, která by v tomto roce měla vzrůst o 0,8% a v roce následujícím o 0,7%. (Ministerstvo financí, 2015)

5 050

5 000

0,8 -1,4

4 950

1,0

2,0 0,4

-1,0

4 900

4 850

0,1

0,1

0,2

0,7

1,6

1,3 Predikce

4 800 I/06

I/07

I/08

I/09

I/10

I/11

I/12

I/13

I/14

I/15

I/16

I/17

I/18

Graf č. 2: Zaměstnanost - sezónně očištěná data, v tis. osob, míra růstu v % (Zdroj: ČSÚ, 2015)

Všechny tyto predikce jsou pro firmu příznivé, protože nasvědčují tomu, že zákazník nebude nucen uchýlit se k substitutu, kterým jsou bezpochyby „běžné“ potraviny. Naopak ekonomické ukazatele nasvědčují pozitivní vliv na spotřebitele.

51

4.3.1.3 Sociální (společenská) oblast Podnik má hlavní sídlo a zázemí ve Frýdku na Moravě asi 20 km vzdáleného od města Ostrava. Ve Frýdku se nacházejí všechny výrobní místa a také expediční sklad. V souměstí Frýdek-Místek žije 58 126 obyvatel (evidováno k 31. 12. 2014). Lidské zdroje jsou důležitou součástí podniku, proto může být zajímavý vzdělanostní potenciál, který se v okolí nachází. Tabulka č. 12 ukazuje vzdělanostní strukturu uchazečů o práci ve městě Frýdek-Místek. I když počty potenciálních uchazečů neříkají nic o jejich kvalifikaci, lze díky jejich počtu očekávat, že podnik v případě potřeby bude moci nalézt vhodného pracovníka z těchto uchazečů. Míra nezaměstnanosti ve Frýdku-Místku byla (k 31.12 2014) 9,43% oproti celkovému průměru 7,5% v rámci České republiky. Vývoj míry nezaměstnanosti je v první polovině letošního roku slibný. V celém Moravskoslezském kraji se pohybuje okolo 8,6% a celková potom dokonce 6,2%. Trend poklesu míry nezaměstnanosti by mohl mít za následek zvýšení poptávky po nabízených výrobcích z důvodu zajištěnosti potenciálních zákazníků. (MPSV, 2015)

Tab. č. 12: Vzdělanostní struktura evidovaných uchazečů o zaměstnání ve F-M (Zdroj: MPSV, 2015)

Není tajemstvím, že existuje trend stárnoucí populace. Dle grafu č. 4 můžeme vidět, že stejně je tomu i v samotném městě Frýdek-Místek. Tento trend by v bližší době neměl významně ovlivňovat možnost nalézt vhodného pracovníka v případě potřeby. Naopak v krátkém i dlouhém horizontu může mít tato skutečnost vliv na poptávku po produktech zdravé výživy, jakožto podporu zdraví stárnoucí populace. Je známo, že už několik let

52

roste obliba ve zdravý životní styl a zdravou výživu. Lidé si začali dobře uvědomovat hodnotu svého zdraví a jsou ochotni investovat do kvalitních potravin.

Graf č. 3: Průměrný věk obyvatel okresu Frýdek-Místek (Zdroj: MPSV, 2015)

4.3.1.4 Technologická oblast Firma se zabývá především nákupem a prodejem zboží, a proto nemá technologický pokrok marginální dopad na tuto činnost. Technologická oblast se ale v žádném případě nemůže zcela opomenout, z důvodu posilování výroby vlastních produktů a z důvodu existence technologií pro distribuci. Podstatné strojní (výrobní) technologie, které bychom v podniku našli, jsou v podstatě dvojího druhu. Jedná se o balící a výrobní zařízení. Firma nyní disponuje čtyřmi staršími zařízeními pro balení a jednou novou výrobní linkou. Nejstarší balicí linka je v provozu již od roku 2001. Zde by byl jistě prostor pro inovaci. Pořízením nové výrobní technologie by se zajistila bezpečnější a efektivnější výroba, i s důrazem na ekologii, která je dnes téměř všudypřítomná. Nicméně, svou funkčností, je pro výrobu zatím dostačující a může svou funkci teoreticky plnit ještě mnoho let. Výrobní linka je nově pořízena a splňuje prozatím nároky na rychlou, efektivní a bezpečnou výrobu. Další oblastí, kterou je nutno sledovat, jsou zmíněné distribuční technologie. Ty by mohli mít na firmu, díky její povaze, větší dopad, nežli technologie výrobní. Jedná se především o automatizaci distribučních procesů a jejich propojení s podnikovými systémy. Výhody

53

jsou zcela zřejmé. Je to například úspora času, menší chybovost a úspora lidských zdrojů. Zde se naskýtá mnoho možností jak získat, ale také ztratit náskok v konkurenčním boji. Výrobní a distribuční technologie obecně podléhají relativně rychlému vývoji. To nejspíš nebude nikdy v souladu s plánovanými investicemi do technologií, od kterých se naopak očekává co nejdelší životnost. Je to potom otázka vedení, aby rozhodlo, zda jsou technologie stále konkurenční nebo již zastaralé. Nebezpečí tedy spočívá především v neochotě pořízení nových technologií například na úkor snižování nákladů nebo zrychlení výroby. Díky relativní dostupnosti a možné rychle implementaci může vznikat prostor pro konkurenci, která může dřívější investici lehce získat dočasnou konkurenční výhodu. Expediční středisko Sviadnov je výhodně alokováno velmi blízko rychlostní silnice, která vede z Ostravy do Frýdku-Místku. Díky tomu jsou skladové prostory dobře dostupné pro import a export. V nedávné době také proběhla ve středisku oprava veřejných sítí. Zajímavým aspektem jsou trendy zdravé výživy. Se stoupajícím zájmem o zdravý životní styl, stoupá i počet studií a výzkumů na toto téma. Každá taková studie většinou přichází s důrazem na nějakou surovinu nebo způsob zpracování. Je pravdou, že se zdravotní trendy reálně promítají do poptávky po zboží9. Otázkou je, do jaké míry, nebo zda vůbec je predikce těchto trendů možná. Projev nových poznatků a výzkumů v oblasti zdravé výživy by mohl nastat i v samotné fázi výroby10, kdy by se proces výroby přizpůsobil představě zákazníka. Otázkou opět zůstává, jestli by bylo možné reagovat na tyto požadavky ze strany zákazníka.

Porterův model pěti sil Cílem této metody je analýza sil v okolí podniku, které působí na podnik, zjištění příležitostí, hrozeb a nalezení takové pozice, ve které by podnik obstál a se silami se vyrovnal.

9 Citace z rozhovoru s majitelem firmy: „…pamatuji se, že před několika lety po jednom odvysílaném dílu pořadu „Pod pokličkou“ se v prodejnách ze dne na den zvýšil zájem o pohanku, o které se v pořadu mluvilo. Dokonce jsme dostávali dodatečné objednávky do velkoskladu. Samozřejmě to neplatilo o každém dílu ...“ 10 Například, že „vakuovaný produkt je zdravější“.

54

4.3.2.1 Vliv odběratele Firma má přes 670 pravidelných odběratelů, přičemž 10% z tohoto objemu tvoří tzv. velkoodběratelé a zbylých 90% tvoří zejména drobní živnostníci, kteří zásobují své maloobchody. Z celkového počtu tvoří 73% tuzemští a 17% zahraniční odběratelé. Podnik má velmi široký sortiment, který může nabídnout svým zákazníkům. Ve své nabídce má více než 4520 produktů. Komplexnost produktového portfolia - to je jistě jeden z důvodů, proč dávají odběratelé přednost této společnosti. Dále také posiluje svou pozici, protože vystupuje u několika důležitých produktů jako výhradní dovozce pro Česko a Slovensko. Tím pádem je v podstatě schopný garantovat nejnižší cenu na trhu. Na území Moravy neexistuje žádný jiný dodavatel, který by momentálně mohl konkurovat cenově nebo šíří sortimentu. Je ovšem nutno podotknout, že se firma neomezuje pouze na blízké oblasti, ale má dodavatelsko-odběratelské vztahy po celém našem území. Hrozbou by mohla být skutečnost, že se trh sestává z mnoha malých odběratelů. Proto je těžké udržovat s každým zákazníkem „osobnější vztah“. Tuto hrozbu dále podporuje skutečnost chybějícího systému, který by vztah se zákazníkem cíleně a systematicky řídil a monitoroval. Další problém by mohla způsobit skutečnost, že až na výjimky jsou díky své povaze všechny produkty dobře standardizované, což znamená lehký přechod odběratele ke konkurenci s prakticky nulovými náklady.

4.3.2.2 Vliv dodavatele V oblasti dodavatelských vztahů se firma těší dobré pozici nejen proto, že má se svými dodavateli dobré vztahy, ale také protože je celkový počet dodavatelů relativně vysoký, není podnik příliš závislý na některém z dodavatelů. Z toho důvodu se nedostává do nevýhodné vyjednávací pozice. Navíc v mnoha případech je dodavatel zároveň i odběratelem, proto jsou pozice vesměs vyrovnané. Výjimku tvoří smluvně11 ošetřený odběr produktů, u kterých vystupuje Vega Provita jako výhradní dovozce. Jako výhradní dovozce zastupuje firmy:

11

-

Natumi (Německo) – Rostlinné nápoje (ovesné, rýžové, špaldové a apod.)

-

Alinor (Itálie) – Rýžové nápoje a deserty

V některých případech pouze slovní dohodou.

55

-

Vifranc (Kanada) – Sirupy (javorové, brusinkové, borůvkové)

-

Ultraeuropa (Polsko) – Bezlepkové pečivo

-

Anja (Slovensko) – Obiloviny a luštěniny

-

Morning (Anglie) – Ovesné výrovky (vločky, otruby apod.)

Zde se naskýtá i hrozba, kdyby chtěl některý z konkurentů převzít tuto výhodnou pozici. Nicméně podnik má se svými výhradními dodavateli dobré vztahy, nemluvě o tom, že řada těchto dodavatelských vztahů je ošetřena smluvně. Proto není hrozba příliš vysoká. Další výhodou je možnost odběru velkého množství jednotlivých výrobků, díky velkým skladovacím prostorům, a tím je možné ovlivňovat cenu pro svůj prospěch. Tato výhoda ovšem přestává pomalu platit z důvodu naplněnosti nynějších skladových kapacit. Firma momentálně spolupracuje s 305 dodavateli, z toho je jich 83% tuzemských a 17% zahraničních.

4.3.2.3 Příchod nových konkurentů Neexistují žádné výrazné legislativní nebo kapitálové bariéry, které by znemožňovaly vstoupit na trh se zdravou výživou. Především jde o zavedené potravinářské společnosti, které již mají stabilní distribuční kanály a stálejší tržní klientelu, která by měla alespoň částečný průnik s trhem zdravé výživy12. S rostoucím trendem zdravého stravování a přibývajícím počtem alergií a osob, které jsou závislé na některých speciálních produktech13, můžeme očekávat i rostoucí počet nových konkurentů, kteří budou chtít zaplnit mezery na trhu nebo převzít část trhu stávajícího. Síla, která by vystupovala proti nově vznikající konkurenci, by mohla být nejen loajalita zákazníků, z důvodu dlouhého působení na trhu, ale také například komplexnost produktového portfolia stávajících firem. Tato výhoda by samozřejmě časem vymizela. Vznikl by zde časový odstup, díky kterému by stávající firmy mohly adekvátně zareagovat, pokud by to bylo v jejich silách. V neposlední řadě by hrála roli, více než dvacetiletá, zkušenost s obchodováním s tímto sortimentem, z čehož jistě plyne také výhoda.

12 13

Například Tesco, Ahold a jiné. Například bezlepková strava, výrobky bez cukru, mléka, vajec a jiné.

56

4.3.2.4 Hrozba substitutů Díky šíři sortimentu, který společnost nabízí, neexistuje velké nebezpečí substituce. Určitá část sortimentu, která se nabízí v bio kvalitě, je dostupná i v běžném provedení. Respektive firma zároveň nabízí i substitut. Proto není zákazník nucen přemýšlet o odchodu ke konkurenci, pouze zvolí jiný produkt z nabídky. Další část tvoří sortiment pro různé druhy diet. I pro tuto skupinu zákazníků disponuje firma širokým sortimentem, nicméně zcela se nespecializuje na tento trh, například bezlepkové výživy. Proto existuje nebezpečí úzce zaměřené konkurence, která by nabízela produkty „šité na míru“ zákazníkovi. V případě bezlepkové stravy by to mohlo být čerstvé pečivo namísto trvanlivých výrobků. Taková hrozba by se stala reálnější v případě konkurence, která by dokázala pokrýt stejné území, jako firma Vega Provita, což není pravděpodobné z důvodu omezené trvanlivosti. Proto by se jednalo spíše o lokální hrozbu v rámci dosahu konkurujících firem.

4.3.2.5 Stav soupeřivosti (rivality) Trh se zdravou výživou se již delší dobu rozrůstá. Zdravější potraviny, respektive zdravý životní styl, začíná být spíše standardem, než výstřelkem a to se projevuje na dynamice tohoto trhu. Hlavními konkurenty uvnitř odvětví jsou firmy Country Life, Natural Jihlava JK, bio nebio a Druid CZ. Z nich by se dal považovat za největšího konkurenta, díky zaměření a komplexnosti sortimentu, podnik Country Life.

Country Life Společnost Country Life, se sídlem v Nenačovicích u Berouna, je na trhu od roku 1991 a prakticky od svého začátku nezměnil zaměření svého podnikání. Jeho devízou je komplexnost poskytovaných služeb v oblasti BIO potravin, i když se nespecializuje pouze na ně. Produktové portfolio čítá něco málo přes 2 000 produktů, z toho přibližně polovina z nich je dodávána v BIO kvalitě. Firma je z největší části orientována na nákup a následný prodej zboží. Odběratele tvoří drobní podnikatelé se zdravou výživou a potom velké řetězce jako například TESCO14. Komplexnost nabízených bio produktů dotváří provozováním vlastní ekofarmy a bio pekárny, jimiž zásobuje vlastní maloobchodní síť,

14

Dále: Kaufland, Ahold, Globus, Eurest a Billa.

57

kterou tvoří sedm prodejen. Součástí je také provozování dvou restaurací a jednoho občerstvení. Vše v rámci hlavního města Prahy. Vystupuje jako výhradní dovozce mnoha zahraničních firem15. Výhodou oproti firmě Vega Provita, může být strategická pozice u Prahy při distribuci zboží v rámci ČR, množství poskytovaných služeb zákazníkovi nebo také skutečnost, že mezi odběrateli je množství velkých potravinářských řetězců.16

DRUID CZ Dalším z konkurentů je firma DRUID CZ, která vznikla roku 2004 (navazuje na dříve vzniklou společnost se stejným zaměřením). Z dostupných zdrojů17 o společnosti vyplývá, že se také zabývá nákupem a prodejem zboží. Nedisponuje žádným kamenným obchodem, ale svůj prodej realizuje přes internetový obchod a velkoobchod (okolí Českých Budějovic). Neorientuje se jen na oblast zdravé výživy. Podstatnými obchodními partnery jsou, podobně jako u firmy Country Life, velké potravinářské řetězce18. Na firemním e-shopu nabízí firma 396 produktů.

Natural Jihlava JK, bio nebio Společnost Natural Jihlava JK vznikla v roce 1991 se zaměřením na zdravou výživu. Dnes se věnuje velkoobchodní a výrobní činnosti19 v této oblasti. Nabízí okolo 1 200 položek zboží, přičemž část výrobků je i v bio kvalitě. Jako jediný z konkurentů neprovozuje internetový prodej. Posledním z konkurentů je firma bio nebio, která začala své podnikání v roce 1999. Jak už z názvu vyplývá, její sortiment tvoří nejen bio výrobky. Vystupuje jako výhradní dovozce pro značku Rapunzel. Obdobně jako ostatní firmy, využívá k prodeji formu internetového obchodu a velkoskladu. Šíře sortimentu e-shopu je 658 produktů.

15

Firmy: Provamel, Ekoland, Granovita, Eden, Molen Aartje, Danival, Emile Noël, Ecover, Voelkel, De Rit, Durance en Provence a další. 16 Zdroj: http://www.countrylife.cz/ 17 Webové stránky a sbírka veřejných listin dostupná z https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik. 18 Řetězce: COOP, Billa, Globus, Tesco (ČR a Slovensko), Makro C&C. 19 Cukrárna, pekárna a balení výrobků pod vlastní značkou.

58

Mezi výhody konkurentů v odvětví patří zejména: -

silní odběratelští partneři (potravinářské řetězce),

-

strategická distribuční pozice v rámci ČR (Country Life),

-

šíře doplňkových služeb (Country Life).

Z přehledu tabulky č. 13 můžeme porovnat tržby a hospodářské výsledky největších firem v odvětví. Je pozitivním zjištěním, že obrat a hospodářský výsledek společnosti Vega Provita odpovídá trendu rostoucího trhu. Nicméně toto zjištění pozorujeme i u všech konkurentů.

Tab. č. 13: Přehled tržeb a HV hlavních konkurentů (Zdroj: Veřejné listiny - vlastní zpracování)

2014 Tržby HV Vega Provita 187 638 10 802 Country Life Druid CZ Natural Jihlava 120 391 1 857 bio nebio 65 510 938

2013 Tržby 153 169 174 668 228 880 96 421 53 767

HV 9 071 6 871 4 978 806 841

2012 Tržby HV 130 132 7 816 158 795 4 497 229 578 6 245 82 046 1 868 53 767 191

2011 Tržby 118 865 142 546 218 570 71 204 47 503

HV 7 938 -795 6 245 1 579 3

4.4 Analýza používaných IT/IS prostředků Jak již bylo zmíněno v předchozích kapitolách, podnik nevlastní informační systém, který by podporoval a integroval všechny důležité části společnosti, podílející se na marketingově-produkční činnosti. Nicméně podíl informačních technologií je v podniku znát a doprovází mnoho dílčích činností. Využívané systémy a technologie jsou například: -

Sledovací automobilový systém

-

Kamerový systém

-

Systém pro kontrolu výroby (HACCP)

-

Komunikace (email, Skype, webové stránky, Facebook profil)

-

Systém pro správu tankování (podnik má vlastní „benzínku“)

-

Docházkový systém pro zaměstnance

-

Skladovací systém

59

-

Ekonomický systém (je integrován do skladovacího systému)

-

Online prodej (e-shop)

Firemní procesy Pro nalezení používaných informačních technologií v podniku, je třeba nejdříve identifikovat důležité firemní procesy, ve kterých je používaní IS/IT „ukryto“. Ve firmě se objevují tyto důležité procesy, vyplývající z primárně nákupně-prodejního zaměření: -

příjem zboží,

-

vychystávání objednávky,

-

distribuce zboží zákazníkovi,

-

vlastní výroba.

Výše uvedené procesy jsou pro podnik zásadní. Součástí těchto procesů jsou informační technologie, s výjimku procesu vlastní výroby, který je sice plně automatizován20 a obsahuje pokročilé technologie, ale tyto nejsou zcela předmětem zvolené analýzy IT.

4.4.1.1 Proces příjmu zboží Proces příjmu zboží, který lze sledovat na obrázku č. 7, začíná příjezdem dodavatele. Následuje účetní kontrola, kde se sleduje, zda bylo přivezeno zboží, které bylo objednáno. Navazuje vykládka a fyzická kontrola zboží. Při této kontrole je kontrolován stav na faktuře oproti fyzicky vyloženému zboží. Pokud je vše v pořádku, následuje příjem zboží do skladu a zanesení zboží do skladovacího systému a tím proces končí. Celý probíhající proces je monitorován kamerovým systém. Pokud jde o zaměstnance, ti se samozřejmě účastní procesu v pracovní době a jsou tedy v podstatě součástí i systému docházkového.

20

Linka je zcela automatizována s výjimkou přísunu výchozích surovin.

60

Obr. č. 7: Proces příjmu zboží (Zdroj: Vlastní zpracování)

4.4.1.2 Proces vychystávání objednávky Proces vychystání objednávky začíná už samotným příjmem požadavků od zákazníka. Existují čtyři informační kanály, odkud přichází impulz k příjmu objednávky a jsou to: fax, telefon, email a e-shop. Po příjmu, nebo ještě během něho, je kontrolována srozumitelnost požadavků21. Pracovník na příjmu také porovnává požadavky s reálným množstvím zboží ve skladu a podle toho případně zpětně kontaktuje zákazníka a nabízí mu substitut, pokud není zboží momentálně na skladě. Pokud je již objednávka v pořádku, zařazuje ji do fronty. Odkud si ji vyzvedává skladník a začíná objednávku chystat. Po kompletaci zboží na paletu dochází čtečkou k zanesení do systému a tisku faktury. V tuto chvíli pro skladníka práce končí a jde chystat další objednávku. Následná kontrola probíhá jiným pracovníkem s odstupem času. Na obrázku č. 8 lze opět sledovat přítomnost docházkového a kamerového systému.

Obr. č. 8: Proces vychystávání objednávky (Zdroj: Vlastní zpracování)

21

Často zákazník nazve položku jinak, než se skutečně jmenuje, a tím dochází při kompletaci objednávky k nesrovnalostem.

61

4.4.1.3 Proces distribuce zboží Distribuční proces (viz obrázek č. 9) začíná již samotnou kontrolou automobilu a doplněním pohonných hmot. Následuje krok nakládky zboží dle připraveného plánu závozu, který je připraven již o den dříve, a odjezd. Během cesty může být automobil v reálném čase kontrolován22, zda se drží jízdního plánu. Během vykládání zboží u zákazníka je obsah kontrolován, aby nedocházelo k pozdějším nesrovnalostem. Distribuční proces je ukončen případnou reklamací ze strany zákazníka.

Obr. č. 9: Proces distribuce zboží (Zdroj: Vlastní zpracování)

4.4.1.4 Vazby mezi IT/IS I když to nemusí platit v každém případě, vazby mezi různými systémy mohou přinášet pozitivní „synergický efekt“. Právě v možné propojenosti spočívá jedna z výhod IT/IS využívaných ve firemních procesech. Obrázek č. 10 zachycuje vazby mezi jednotlivými systémy, jež se v podniku využívají. Mezi některými systémy existují pouze částečné vazby23. To znamená, že nejsou přímo propojeny a využívá se jen fyzických výstupů jednoho, jako vstupu pro systém druhý.

22 23

Kontrola může být provedena i zpětně, především z důvodu optimalizace trasy pro příští závoz. Zobrazeno přerušovanou šipkou.

62

Obr. č. 10: Vazby mezi IT/IS (Zdroj: Vlastní zpracování)

Přínos a vliv IT na konkurenceschopnost Měření vlivu nebo přínosu informačních technologií, není vždy zcela jednoduché. Respektive není snadné najít relevantní metriky, díky kterým by se dal vyčíslit zkoumaný vliv. Nicméně prospěch by měl být měřitelný alespoň s odstupem času.24 (Učeň, 2008)

4.4.2.1 Sledovací automobilový a tankovací systém Tento systém byl zaveden z důvodu kontroly zaměstnanců při distribuci produktů k zákazníkům. Firma se tak rozhodla po určitém incidentu, kdy zaměstnanec využíval při závozech auto ke svým vlastním aktivitám. Cílem tedy především bylo předejít podobným incidentům. Každé firemní auto je vybaveno zařízením, které kontroluje stav nádrže, ujeté kilometry, rychlost a zaznamenává trasu automobilu. Všechny vozy lze sledovat v reálném čase. I díky tomu není systém využíván výhradně ke kontrole, ale také napomáhá ke změně distribučních cest podle aktuální potřeby. Dříve to v praxi znamenalo, že potenciální řidiči museli být nejprve kontaktováni a následně byl nejbližšímu pracovníkovi změněn plán

24

Někdy je stálý přinos pořízených IT těžko měřitelný i s odstupem času, zvláště v případě zavedení systému, který není pořízen za účelem zvýšení výkonu. Například investice do kamerového systému – zvýšení bezpečnosti se těžce vyčísluje.

63

závozu. Nyní se vedoucí pracovník podívá na přehled a ihned vidí, koho by měl kontaktovat. Dalším benefitem je možnost optimalizace zvolených cest. Zavedení tohoto systému přineslo prospěch v podobě tzv. měkkého efektu25. I když nelze přínos přesně definovat, výsledkem realizace tohoto systému byla: -

Časová úspora díky optimalizaci distribučních cest

-

Kontrola nad stavem automobilu

-

Umožnění kontroly řidičů

-

Optimalizace vytěžování vozidel

-

Optimalizace distribučních cest

V důsledku zmíněných přínosů bylo s odstupem času zjištěno snížení spotřeby pohonných hmot v průměru o 5% a také úspora času závozu 10%. Rok pořízení byl 2008 a pořizovací náklady činily zhruba 45 tisíc. Při zohlednění průměrné ceny nafty a průměrné roční spotřeby pohonných hmot, byla spočítána návratnost investice na 8,4 měsíce. Takto rychlá návratnost investice je způsobena vysokými výdaji na pohonné hmoty, které musí podnik vynaložit. Systém pro správu tankování byl pořízen spolu s nádrží na pohonné hmoty, jako bezpečnostní prvek. Investice byla 40 tisíc, proběhla v roce 2010 a neměla jiný účel než mít kontrolu nad množstvím čerpaného paliva jednotlivými účastníky26. V nynější době jsou jeho výstupy používány jako jeden z podkladů pro měření efektivnosti jednotlivých řidičů.

4.4.2.2 Kamerový a docházkový systém Důvody pro pořízení kamerového systému byly: -

Sledování bezpečnosti provozu

-

Zabezpečení areálu mimo provozní dobu

-

Zlepšení efektivity práce27

25

Inovativní efekt lze těžko změřit. Každý závozník má vlastní účet, na který čerpá palivo 27 Tento efekt byl očekáván spíše podvědomě, ne primárně. 26

64

Kamerový systém byl pořízen roku 2010 a investice činila přibližně 95 tisíc. Po dobu používání zatím nebyli zpozorovány měřitelné pravidelné přínosy. To plyne již z bezpečnostního charakteru systému, který nebyl primárně pořízen pro zvýšení výkonosti. I přesto přináší kamerový systém určitý prospěch například v případech krádeží a nejasnostech expedice a přijmu zboží. Nejednou se stalo, že byl zloděj přistižen při krádeži ve skladu, nebo že video záznam posloužil jako důkazný materiál při sporech s dodavateli. Z důvodu rostoucího počtu zaměstnanců velkoskladu, se podnik rozhodl v roce 2011 také pro investici do docházkového systému. Počáteční investice byla 60 tisíc a konkrétní důvody pořízení byly: -

kontrola využití pracovní doby,

-

získání podkladu pro účetní oddělení.

Používaný systém poskytuje vhodné výstupy pro účetní oddělení, které tím šetří čas při zpracovávání všech potřebných podkladů pro výpočty mezd zaměstnancům. Záměrem investice bylo především zefektivnění využití pracovní doby zaměstnanců - časová úspora. Měření uspořeného času započítávané pracovní doby se opět měří velmi nesnadně. Předchozí záznamy o příchodu a odchodu do práce si totiž zaměstnanci psali individuálně do docházkového sešitu a záleželo tedy v mnoha případech pouze na jejich čestném přístupu28. S odstupem času proběhl odhad průměrné časové úspory jednoho zaměstnance – 15 minut za den. To se nezdá být mnoho, ovšem při počtu přibližně 40 zaměstnanců, kterých se toto opatření tyká, dochází k neopomenutelným finančním úsporám. Při umírněnějším odhadu časové úspory 10 minut, počtu 40 zaměstnanců a průměrné hodinové mzdy 90 Kč, by tedy roční finanční úspory činily přibližně 144 000 tisíc.

4.4.2.3 HACCP Jedná se o systém analýzy rizika a stanovení kritických kontrolních bodů (Hazard Analysis and Critical Control Points - HACCP) ve výrobě potravin. Je to jeden ze základních nástrojů, jak předcházet rizikům při výrobě potravin a je pro všechny výrobce povinný. Nejednalo se proto o investici, kde by se čekala návratnost. Navíc se od tohoto systému nemůže čekat konkurenční výhoda, protože je samozřejmě povinný i pro konkurenci a

28

Citace z rozhovoru s majitelem firmy: “…tak znáte to, tendenci zaokrouhlovat má každý… „

65

jakákoliv výhoda plynoucí z užívání tohoto systému bude stejná pro všechny konkurenty v odvětví.

4.4.2.4 Komunikace Firemní komunikaci lze rozdělit na: -

komunikaci se zákazníky (webové stránky, FB profil, telefon, propagační materiály),

-

komunikaci s dodavateli (telefon, email),

-

vnitropodnikovou (telefon, Skype, email),

-

komunikaci se státní správou (datová schránka).

V dnešní době jsou firemní webové stránky, jako nástroj komunikace se zákazníky, takřka samozřejmostí. To stejné by šlo říci o komunikaci skrze propagační materiály nebo Facebookový profil. Vnitropodniková komunikace a komunikace s dodavateli nevyužívá žádných sofistikovaných komunikačních programů. Většina vnější komunikace se odehrává přes telefon a email, vnitropodniková přes program Skype. Pro změření přínosu aktualizace webových stránek, zhotovení Facebookového profilu nebo využívání emailu, popřípadě programu Skype, bychom jen stěží hledali relevantní metriky. Všechny tyto technologie patří k úplnému základu fungování jakékoliv firmy a ne jen této.

4.4.2.5 Skladovací a ekonomický systém Skladový a ekonomický systém má největší provázanost s podnikovými procesy. Obsahuje také největší množství dat, které zpracovává a vyhodnocuje. Ekonomickou část systému používá firma již od svého vzniku. Poskytuje klasický rámec funkčností ekonomického účetnictví pro účetní oddělení. Dostupné jsou i výstupy pro manažerské účetnictví a podle výpovědi firemního vedení je jejich funkčnost dostačující. Součástí zakoupené licence existuje také možnost doplnění o dodatečné funkce, které by byly potřeba. Toho bylo dříve velmi využíváno. V současné době se zdá být funkčnost optimalizována podle individuálních firemních potřeb.

66

Část skladovacího systému byla dokoupena až v roce 2000 a investice tehdy činila 100 tisíc. I zde docházelo k postupné optimalizaci funkčností, zejména v oblasti potřebných výstupů, které sloužily k částečnému controllingu. V dnešní situaci podniku vystupuje tento systém jako nepostradatelná součást každodenních probíhajících procesů, na kterých je postavena hlavní podnikatelská činnost. Časová úspora oproti klasickému „inventáři“29 je enormní.

4.4.2.6 Online prodej Zřízení e-shopu proběhlo roku 2009 a bylo cíleno především na domácnosti v České a Slovenské republice. Počáteční investice byly vyčísleny na 6 tisíc a momentálně platí firma měsíční paušál 2 tisíce za zřizování tohoto obchodu. Za rok 2014 bylo posláno 6915 balíků s celkovým ziskem 1 487 083 Kč30. Z pohledu přínosu jde o jasně měřitelnou hodnotu a tedy o tzv. tvrdý efekt. Od zavedení tohoto prodeje až po současnost, vykazuje tento typ prodeje meziroční nárůst objemu tržeb přibližně o 10%.

4.5 SWOT analýza Po analýzách vnitřních a vnějších vlivů můžeme přistoupit ke SWOT analýze, která by měla pomoci sloučit všechny vlivy prostředí působící na podnik. Cílem je specifikace hrozeb, příležitostí, nedostatků a předností podniku.

Přednosti Na základě získaných informací o firmě a výstupů z analýz můžeme říci, že má tyto přednosti: -

finanční stabilita a produktivita (vysoká likvidita, dobrá rentabilita a nízká zadluženost, dostatečný kapitál),

29 30

-

dobrá firemní image,

-

know-how a zkušenosti v oboru,

Dříve využívaný software. Podstatou byl pouze celkový seznam položek ve skladu. Již po odečtení nákladů provozu e-shopu.

67

-

stálí odběratelé a kvalitní dodavatelé (výhradní práva na dovoz, dobré vztahy),

-

silná firemní kultura,

-

hodnotné podnikové zázemí (průmyslový areál),

-

vlastní výrobní receptury.

Příležitosti Příležitosti, které se podniku nabízejí, jsou: -

trendový rozvíjející se trh,

-

zaměření na specifičtější prudce se rozvíjející se trhy (bezlepková strava),

-

navázání obchodního kontaktu s potravinářskými řetězci,

-

dostupnost cizího kapitálu.

Nedostatky Při analýze podniku byly zjištěny tyto nedostatky: -

chybějící doplňkové služby zákazníkům,

-

chybějící konkrétní marketingová strategie,

-

nedostatečná specifikace strategických cílů,

-

chybějící péče o zákazníky,

-

nevyhovující MO prodejny,

-

chybějící komplexní IS.

Hrozby Hrozby, na které by měl podnik reagovat, jsou: -

absence ochranné známky na logo nebo název společnosti,

-

silná konkurence,

-

rostoucí vliv řetězců,

-

nízké bariéry vstupu do odvětví,

-

nedostatek skladových kapacit.

68

Podnik je vlastníkem mnoha silných stránek (výhod), které prostupují prakticky celý podnik. Nabízí se možnost využití těchto výhod k využití a naplnění potenciálu naskytnutých příležitostí, které mohou vést ke zvyšování konkurenční výhody. Nejsou to jen silné stránky a příležitosti, kterým by se měl podnik věnovat. Objevuje se zde i řada vyložených nedostatků, které brání dalšímu rozvíjení firemních aktivit. Ve spojení s reálnými hrozbami obklopující podnik, vzniká nutnost přizpůsobení strategických plánů tak, aby došlo k eliminaci těchto hrozeb a nedostatků.

4.6 Podniková strategie a výkonnost Firemní strategie je základním směřováním pro firemní zdroje, čas a úsilí. V případě, kdy je strategie podnikání zvolena, dochází na otázku vývoje a výkonu implementované strategie. K tomu je možné využít systému BSC, jakožto systému pro měření výkonnosti podniku, který by měl pomoci formulovat strategii do jasnějších a měřitelných cílů.

Strategie podniku Vize a poslání společnosti napovídá zvolenou podnikovou strategii - prodávat produkty zdravé výživy tak, aby byly co nejdostupnější pro zákazníka a nabídnout zákazníkovi co nejširší sortiment v daném odvětví. (Vega Provita s.r.o., 2015) Kdybychom k identifikaci podnikové strategie měli použít jednu z Porterových strategií, byla by to generická strategie vedoucího nákladů (Cost-Leadership). Důvodem je přístup k dostatečnému kapitálu, kterým firma disponuje, dobrá efektivita a kontrola práce, široké produktové portfolio a v neposlední řadě vybudované distribuční kanály a firemní procesy s důrazem na snižování nákladů. Uchopením podnikové strategie podle Milese a Snowa lze získat představu o tom, jaký postoj zaujal podnik vůči nebezpečím a příležitostem trhu. Podniková strategie se neshoduje jednoznačně ani s jedním modelem, který popisují. Nejblíže realitě by bylo nejspíše spojení přístupu Analyzátor a Obránce. Společnost se pohybuje pouze v odvětví, kde má dostatek zkušeností, hájí si svou pozici a nebojí se použít nových technologií k získání výhody. Rizika ovšem nevyhledávají a investice probíhají jen po pečlivé analýze.

69

Součástí podnikové vize (strategie) je i snaha odlišit se od konkurence – snaha o diferenciaci. K tomu by mělo posloužit rozsáhlé produktové portfolio a nabízené služby. Nabízí se otázka, zda se podnik dokáže dostatečně vymezit vůči konkurenci bez pomoci přidané hodnoty v podobě doplňkových služeb, když víme, že tato aktivita ze strany firmy v podstatě nefunguje. Navíc, i když tento bod figuruje ve zvolených vizích, podnik ani nezamýšlí služby tohoto charakteru v bližší době zavádět. Je to tedy spíše pozůstatek z minulosti, kdy společnost vznikala a přání do budoucnosti.

BSC Balanced scorecard je systém řízení a měření výkonnosti společnosti. Měl by převádět podnikovou strategii do jasných cílů a tak podávat jasný a srozumitelný přehled o strategických záměrech společnosti a jejich postupném naplňování ve čtyřech perspektivách.

4.6.2.1 Finanční perspektiva Cílem této perspektivy je především udržení stability a postupného růstu. Jednotlivé cíle finanční perspektivy pro rok 2016 jsou formulovány takto: -

minimální meziroční růst hospodářského výsledku o 10%,

-

rentabilita vlastního kapitálu (ROE) – 20%,

-

rentabilita tržeb (ROS) – 6 %,

-

pokračovat v tendenci snižování podílu cizího kapitálu (max. 5%),

-

zvýšení obratu o 5%.

Všechny cíle finanční perspektivy se zdají být reálné, dostatečně specifikované, měřitelné a časově ohraničené. Pohledem metodiky SMART jsou tedy správně zvoleny. Za úvahu by stála zvolená ambicióznost ukazatelů. Na základě provedené finanční analýzy a dostupných materiálů víme, že v podstatě všechny nynější ukazatelé tento cíl již splňují.

4.6.2.2 Zákaznická perspektiva Tato perspektiva by měla být zaměřena na potřeby zákazníka. Respektive na rozšíření poskytovaných služeb, sortimentu a naplnění jeho potřeb. Cíle jsou směřovány pro rok 2016 a jsou následující:

70

-

nabízet zákazníkovi nejširší sortiment zdravé výživy v porovnání s konkurencí,

-

udržet 5% růst produktového portfolia,

-

navýšení sortimentu vlastní značky o 10 produktů,

-

rozšířit maloobchodní síť o 1 prodejnu,

-

10% podíl nových výrobků na tržbách,

-

zvýšit počet obsloužených zákazníků přes e-shop o 20%.

Na rozdíl od finanční perspektivy zde nejsou všechny cíle zcela vhodně zvoleny. První cíl: „nabízet zákazníkovi nejširší sortiment zdravé výživy v porovnání s konkurencí“ – i když je tento cíl v podstatě reálně změřitelný31, tak není měřitelný snadno, vyznívá příliš obecně a postrádá metriky. Navíc bychom byli při posuzování odkázáni na vnější informace a to není zcela v souladu s principy měřitelnosti jednotlivých perspektiv nebo spíše kontroly zvolených cílů. Můžeme si dále všimnout, že oproti finanční perspektivě vzrostl počet zvolených cílů. Podle Kaplana (2009), by se měl počet cílů jedné perspektivy držet spíše menší, v rozmezí ideálně 3-4 cílů. Navíc si lze všimnout, že hned tři ze šesti cílů se týkají pouze produktového portfolia a pomíjí se například rychlost dodání zboží zákazníkovi nebo chybovost vychystání objednávky. Cíl týkající se rozšíření sítě MO prodejen, také není vhodně zvolený. Cíl je opět příliš obecný a dosti nespecifikovaný. Samostatná otázka by byla, zda je tento cíl žádoucí a zda je vůbec v souladu s podnikovou strategií. I s ohledem na skutečnost rostoucího vlivu internetového prodeje.

4.6.2.3 Perspektiva podnikových procesů Formulace cílů podnikových procesů pro rok 2016, která by měla cílit především k primárním podnikovým procesům, zní takto:

31

-

snížit výdaje výrobních procesů o 5%,

-

minimalizovat čas a chybovost při dodání zboží zákazníkovi,

-

navýšit využití kapacit výrobní linky na 60%,

-

inovovat zbylé balící technologie.

Informace o šíři portfolia jednotlivých firem jsou dobře dostupné.

71

Vybrané cíle jsou v souladu se zvolenou strategií podniku, zároveň se správně orientují na hodnototvorné procesy. Základní nedostatek je v podobě nespecifikovaných cílů. Nelze proto posoudit následné naplnění nebo reálnost daných formulací.

4.6.2.4 Perspektiva učení se a růstu Cíle perspektivy růstu a učení jsou zaměřeny primárně na zaměstnance. Jde především o jejich produktivitu, jejich spokojenost a udržení zaměstnanců v podniku. V této perspektivě byly stanoveny tyto cíle: -

udržet stávající personální obsazení vyššího managementu,

-

udržet fluktuaci zaměstnanců na úrovni 10%,

-

poskytovat školení zaměstnancům a dát prostor k osobnímu růstu,

-

zvýšit efektivnost zaměstnanců,

-

poskytovat sociální výhody stálým zaměstnancům.

Poslední perspektiva nepřináší zlepšení v podobě lépe stanovených cílů, spíše naopak. Kdybychom opomněli reálnost a ambicióznost zvolených cílů, tak základním nedostatkem je opět absence metrik jednotlivých cílů. V důsledku toho je mnoho cílů spíše obecnou touhou, než jasnou formulací, která by se dala realizovat – natož kontrolovat.

72

5 Shrnutí výsledků Zvolený teoretický rámec nám poskytl vhodné nástroje k analýze firmy Vega Provita s.r.o. 32. Podnik funguje na české trhu již 22 let. Během této doby dokázal vybudovat stabilní a rentabilní finanční politiku, která mu přináší hodnotné finanční zdroje. Mimoto disponuje podnik i dalšími silnými stránkami v oblasti zdrojů, z nichž jich je řada zdrojem dočasné nebo trvalé konkurenční výhody. Podstatnou slabinou jsou primární funkce firemního hodnotového řetězce. A to především funkce marketingu a služeb. Neexistuje funkční a jasná marketingová strategie, která by měla jasné cíle a vizi. Oblast služeb je potom zcela opomenuta a to je dokonce v rozporu se stanovenými podnikovými vizemi. Jedinou funkční stránkou tedy zůstává prodej, který naopak svou komplexností a efektivností vyrovnává ostatní nedostatky. Nicméně i zde je potenciál zlepšení v okruhu MO prodejen. Sekundární funkce hodnotového řetězce jsou nastaveny dobře, nikoliv optimálně. Velký potenciál je skryt v komplexním IS, který by mohl být časem implementován. Vnější vlivy působící na podnik jsou spíše pozitivního charakteru. Zejména oblast ekonomická, která je makroekonomickými predikcemi nakloněna ke spotřebě a všeobecnému růstu trhu. Ani situace uvnitř odvětví se pro podnik nevyvíjí špatně. Odběratelskododavatelské vztahy má firma momentálně pod kontrolou. Jako poměrně velký nedostatek lze považovat, zejména do budoucnosti, absenci systematického řízení vztahů se zákazníky a to především z důvodu velkého množství odběratelů a poměrně silné konkurence. Tento nedostatek se ještě prohlubuje s absencí dodatečných služeb. Proti hrozbě substitutů je podnik dobře chráněn. Přítomnost informačních technologií v podniku je citelná. Zvláště v nákupně-prodejních procesech jsou IT neodmyslitelnou součástí. IT se podílejí i na řadě doprovodných aktivit, kde vykonávají úlohu kontroly a bezpečnosti. Provázanost jednotlivých systémů není ideální a přináší možnosti pro zlepšení. Podniková strategie je zaměřena především na široké portfolio cenově dostupných produktů zdravé výživy. Nástrojem diferenciace má být právě široký sortiment. Této strategii 32

Spolu s firmou Vega zdravá výživa, která je v praxi zahrnována vedením, jako část podniku Vega Provita s.r.o.

73

se podnik snaží přizpůsobit snižováním nákladů a zároveň nabídkou a stálým vývojem vlastních produktů. Společnost se snaží obohatit tvorbu strategie a plánů o zavedení systému BSC. I když je snaha viditelná, na realizaci se podepisuje fakt, že vedení přistoupilo k implementaci bez jakýchkoliv předchozích zkušeností. Skutečnost, že zavádění probíhá pomalu a nesystematicky to jen dotváří. Velmi těžko se takto zavedený systém může efektivně využívat pro měření výkonnosti společnosti a kontrolu naplňování cílů.

74

6 Návrhy a doporučení Kapitola je zaměřena na návrhy a doporučení, která vycházejí z poznatků získaných při jednotlivých analýzách podniku. Nesmí se opomenout skutečnost, že stanovená doporučení se zakládají z části na omezeném pohledu autora a to i přes veškerou snahu postihnout všechny podstatné vlivy. Konečné rozhodnutí musí společnost učinit samostatně na základě vlastních konkrétnějších poznatků a zkušeností.

6.1 Služby Silnou stránkou firmy je samotný prodej. Realizace služeb by měla zajistit poskytnutí přidané hodnoty zákazníkovy tak, aby neměl důvod vyzkoušet nabídky konkurence. V oblasti zdravé výživy bychom mohli nalézt mnoho doprovodných aktivit, které podporují osvětu v tomto životním stylu. Například: -

Kurzy vaření

-

Poradna v oblasti zdravé výživy

-

Ochutnávky nových produktů nebo hotových jídel

Mnoho lidí přijde do styku s tímto druhem potravin poprvé v životě a neví, jak je zpracovat. I přes nepřeberné množství návodů a receptů na internetu, řada lidí upřednostňuje osobní kontakt a názornou ukázku. Některým zájemcům stačí poskytnout kvalitní radu a pouze je nasměrovat. Poradenská aktivita by měla největší uplatnění například jako online chat na e-shopu a webových stránkách. Takový přístup by mohl například fungovat také na úrovní MO prodeje. Forma ochutnávek může být cesta, jak oslovit nedůvěřivého spotřebitele, který se bojí změny ve svém jídelníčku. Další způsob by mohl spočívat v realizaci určité formy věrnostního programu koncovým zákazníkům v MO síti, ale také všem odběratelům. Program by zohledňoval zvýhodnění při dalších nákupech. Největší význam by tato inovace mohla mít při internetovém prodeji, kde je konkurenční boj ještě silnější a rozhodují detaily. Poskytnutí důvodu pro opakovaný nákup – to je hlavní cíl. Podnik by se měl zaměřit spíše na služby, kterými dokáže pokrýt celou svojí zákaznickou síť.

75

6.2 CRM systém Řízení vztahu se zákazníky (v tomto případě odběrateli velkoskladu) je důležité z dlouhodobého hlediska, kdy se kontakt stává při velkém počtu zákazníků značně složitý. Je velikou škodou, že systém v podniku již není používán a není proto možnost využít celý zákaznický potenciál. Přínos CRM by spočíval v efektivnějším přístupu k jednotlivým zákazníkům. Za dobu spolupráce s jednotlivými odběrateli vzniká mnoho informací, které nelze pojmout, natož využít pouze jedním zaměstnancem. Všechny informace, které by pomáhaly cílit konkrétní nabídky na konkrétní odběratele, jsou sdílené, a proto by byl také proces jednání nezávislý na určitém zaměstnanci, což je velmi důležité. Celkový přínos CRM systému by byl v těchto bodech: -

Automatizace procesu (oslovování zákazníka)

-

Analýza marketingových a obchodních činností

-

Nástroje pro plánování činností

-

Snadnější sdílení informací

-

Tvorba znalostní báze

-

Propojení služeb se sociálními sítěmi

-

Možnost propojení s internetovým obchodem

Konkrétních řešení tohoto systému je celá řada a liší se konkrétními funkcemi, podporou a cenou.

6.3 Maloobchodní síť Jedním z výsledků finanční analýzy bylo zjištění rostoucích mzdových nákladů v části firmy Vega zdravá výživa. Podnik by měl analyzovat, proč tomu tak je a situaci náležitě vyřešit. Pro částečné zlepšení této situace by bylo vhodné zrekonstruovat zbývající prodejnu, která stále není provozována jako samoobsluha a tuto formu prodeje tam zavést. Změna by měla přinést jednak navýšení kapacity pro vystavované zboží (větší spokojenost zákazníků), ale také by se měl zvýšit obrat, jako tomu bylo v případě ostatních 2 prodejen.

76

Franchising Odvážným krokem by bylo zavedení franchisingu MO prodejen pro ČR. Samozřejmě by tomuto kroku muselo předcházet mnoho analýz a studií. Přínos zvolené strategie by mohl svým rozsahem zcela zásadně ovlivnit budoucí vývoj konkurenční síly společnosti. Nepopiratelný vliv by měl tento krok na celkový image značky Provita a zároveň by docházelo k podvědomé propagaci. Asi největší nároky by byly kladeny na dosavadní struktury společnosti a kontrolu dodržování smluvních podmínek. Toto doporučení nevychází z provedených analýz. Spíše napovídá možnosti dalšího strategického vývoje.

6.4 ERP systém Poměrně investičně náročné doporučení se týká pořízení a implementace ERP systému. Takto komplexní IS by dokázal integrovat stávající využívané IT/IS a zároveň by přinesl řadu nových řešení ve správě dosud opomenutých oddělení. Zamýšlený ERP systém by zahrnoval oddělení: -

Finance a účetnictví

-

Personalistika

-

Výroba

-

Řízení vztahů s dodavateli (také s odběrateli – integrace CRM systému)

-

Podnikové řízení

-

Řízení dodavatelského řetězce

Nabízí se možnost pořízení již hotového produktu nebo vývoj systému přesně podle firemních požadavků. Druhé řešení, které bych doporučoval, by bylo funkčnější, na druhou stranu finančně náročnější.

6.5 Automatizace procesu kontroly Kontrola v distribučních procesech hraje důležitou roli a přitom zabírá mnoho času, který by se mohl investovat do jiných aktivit. Podle analýzy procesu příjmu zboží a procesu vychystávání objednávky vyplývá, že každá část kontroly je prováděna ručně, určeným

77

zaměstnancem, zatímco by bylo možné provádět kontrolu docela jednoduše automaticky. Kontrola by vycházela z údajů o váze jednotlivých produktů a porovnávala by teoretickou váhu z faktury a váhu reálnou. Podnik by měl investovat do automatizace nejen kontroly, ale i dalších částí firemních procesů. Investice do průmyslové váhy, která by splňovala základní podmínky provozu lze pořídit v cenové relaci přibližně 40 – 100 tisíc, podle individuálních požadavků.

6.6 Strategické cíle a jejich naplňování V oblasti strategického plánování lze doporučit především dokončení implementace systému BSC. Pokud není v silách managementu tento proces dokončit, bylo by vhodné najmout pro tento úkol externí firmu. Myslím, že zavádění tohoto systému by rozhodně nebylo chybou. Chybou by naopak bylo, vrátit se k původnímu obecnému směrování firmy. Správné naplňování této metodiky by mělo přinést rozvoj ve všech firemních perspektivách.

6.7 Rozšíření skladových kapacit Silnou stránkou a zároveň diferenciačním prvkem firmy je šíře nabízeného sortimentu. Každým rokem dochází přirozeně k nárůstu produktového portfolia. Momentální nedostatek skladových kapacit nemusí mít žádný vliv na konkurenční schopnost, ale při pohledu do budoucnosti může tento nedostatek ohrožovat doposud vybudovanou výhodu. Bylo by zásadní chybou tento prvek konkurenční výhody ztratit. Firma by měla mít na zřeteli průběžné rozšiřování skladů tak, aby vznikl prostor pro postupné navyšování počtu nabízených produktů. Nabízí se otázka, zda by nebylo možné využít například opuštěné silo, které neplní svůj účel. Mohlo by po určitých úpravách sloužit například jako sklad sezonních surovin od zemědělců.

78

7 Závěr Cílem diplomové práce byla identifikace konkurenčních výhod firmy Vega Provita s.r.o. a posouzení vlivu IS/IT na konkurenceschopnost. Součástí cíle bylo také stanovení návrhů a doporučení, které by vedly ke zvýšení konkurenční výhody. Potřebné informace byly získány z výstupů aplikovaných analýz, stanovených v teoretické části práce. Na základě zvolených cílů byla v úvodu diplomové práce stanovena výzkumná otázka, na kterou je třeba v závěru práce odpovědět. Otázka zněla: Je firma Vega Provita s.r.o. ve svém odvětví konkurenceschopná? Odpověď lze získat z výstupů provedených analýz, které měly primárně za cíl posoudit konkurenceschopnost podniku. Za pomoci dostupných výsledků můžeme prohlásit, že firma Vega Provita s.r.o. je ve svém odvětví konkurenceschopná. Toto tvrzení lze opřít o zjištěná fakta především v oblasti dostupných firemních zdrojů, které přinášejí konkurenční výhody, v oblasti hlavních firemních procesů, které jsou dostatečně podporovány IS/IT a nakonec v oblasti vhodně zvolené strategie, která odpovídá podnikovým zdrojům a možnostem. Vedlejším cílem diplomové práce bylo také posouzení vlivu IS/IT na konkurenceschopnost. Na základě identifikace použitých informačních technologií ve firemních procesech, lze tvrdit, že vliv IS/IT je pro podnik nepostradatelný. Tvrzení lze opět doložit zjištěnými fakty, tedy že ve všech kritických firemních procesech hrají IT/IS zcela zásadní roli. Tuto skutečnost dále podporuje přítomnost IT/IS v ostatních podpůrných procesech, které zabezpečují bezproblémový chod podniku. Na samotný závěr lze tvrdit, že všechny stanovené cíle diplomové práce, byly naplněny.

79

Seznam použité literatury 1

BASL, Josef. Inovace podnikových informačních systémů: podpora konkurenceschopnosti podniků. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 150 s. ISBN 97880-7431-045-4.

2

BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-85839-45-8.

3

BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, c2006, viii, 724 s. ISBN 80-251-0396-x.

4

BOWMAN, Cliff. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 147 s. ISBN 80-7169-230-1.

5

DONNELLY, James H, James L GIBSON a John M IVANCEVICH. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, 821 s. ISBN 80-7169-422-3.

6

KAPLAN, Robert S a David P NORTON. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007, 267 s. ISBN 97880-7261-177-5.

7

KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

8

MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2.

9

MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. Expert (Grada). ISBN 9788024719115.

10 MAŘÍK, Miloš. Metody oceňování podniku: proces ocenění - základní metody a postupy. 2., upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2007, 492 s. ISBN 978-80-86929-32-3. 11 PAVELKOVÁ, Drahomíra a Adriana KNÁPKOVÁ. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005, 302 s. ISBN 80-86131-63-7. 12 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 13 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 14 UČEŇ, Pavel. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 190 s. ISBN 978-80-247-2472-0.

80

15 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5. 16 VOCHOZKA, Marek. Metody komplexního hodnocení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 246 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-3647-1.

Seznam elektronických zdrojů 17 CZECHTRADE. Businessinfo: Oficiální partner pro podnikání a obchod [online]. Praha: CzechTrade, 2015 [cit. 2015-07-25]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/ 18 ČSÚ. Český statistický úřad [online]. Praha: Český statistický úřad, 2015 [cit. 201507-25]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/domov 19 EDOLO CONSULT. Analyzujaproveď: Pomůžeme vám růst [online]. Praha: Edolo Consult, 2010 [cit. 2015-08-02]. Dostupné z: www.analyzujaproved.cz/ApDefault.aspx 20 MINISTERSTVO FINANCÍ. Makroekonomická predikce České republiky [online]. Praha, 2015 [cit. 2015-07-31]. ISSN 1804–7971. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/assets/cs/media/Makro-ekonomicka-predikce_2015-Q2_Makroekonomicka-predikce-komplet-ke-stazeni.pdf 21 MPSV. Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2015 [cit. 2015-07-13]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/ 22 VEGA PROVITA S.R.O. [online]. Frýdek Místek: Vega provita s.r.o., © 2015 [vid. 2015-08-10]. Dostupné z: www.provita.cz

Ostatní zdroje 23 VEGA PROVITA S.R.O. Firemní interní materiály. Frýdek Místek, 2015.

Seznam grafů Graf č. 1: Meziroční přírůstky obchodní marže a HV .................................................... 33 Graf č. 2: Zaměstnanost - sezónně očištěná data, v tis. osob, míra růstu ....................... 51 Graf č. 4: Průměrný věk obyvatel okresu Frýdek-Místek .............................................. 53

81

Seznam obrázků Obr. č. 1: Proces strategického plánování......................................................................... 6 Obr. č. 2: Hodnotový řetězec podle Portera ................................................................... 12 Obr. č. 3: Porterův model pěti sil .................................................................................... 17 Obr. č. 4: Komponenty BSC ........................................................................................... 24 Obr. č. 5: Vnitropodniková organizační struktura společnosti Provita........................... 30 Obr. č. 6: Formální organizační struktury....................................................................... 31 Obr. č. 7: Proces příjmu zboží ........................................................................................ 61 Obr. č. 8: Proces vychystávání objednávky .................................................................... 61 Obr. č. 9: Proces distribuce zboží ................................................................................... 62 Obr. č. 10: Vazby mezi IT/IS .......................................................................................... 63

Seznam tabulek Tab. č. 1: Význam zdroje pro konkurenční výhodu ....................................................... 14 Tab. č. 2: Ukazatele rentability ....................................................................................... 34 Tab. č. 3: Ukazatele likvidity Vega Provita s.r.o. ........................................................... 35 Tab. č. 4: Ukazatele zadluženosti Vega Provita s.r.o. .................................................... 36 Tab. č. 5: Ukazatele aktivity Vega Provita s.r.o. ............................................................ 36 Tab. č. 6: Ukazatele rentability Vega zdravá výživa ...................................................... 37 Tab. č. 7: Ukazatele likvidity Vega zdravá výživa ......................................................... 38 Tab. č. 8: Ukazatele zadluženosti Vega zdravá výživa................................................... 38 Tab. č. 9: Ukazatele aktivity Vega zdravá výživa .......................................................... 39 Tab. č. 10: Vzdělanostní a věková struktura společnosti ................................................ 41 Tab. č. 11: Vzácnost zdrojů ............................................................................................ 43 Tab. č. 12: Vzdělanostní struktura evidovaných uchazečů o zaměstnání ....................... 52 Tab. č. 13: Přehled tržeb a HV hlavních konkurentů...................................................... 59

Seznam příloh Příloha č. 1 ...................................................................................................................... 84 Příloha č. 2 ...................................................................................................................... 85 Příloha č. 3 ...................................................................................................................... 86

82

Příloha č. 4 ...................................................................................................................... 86 Příloha č. 5 ...................................................................................................................... 87 Příloha č. 6 ...................................................................................................................... 88 Příloha č. 7 ...................................................................................................................... 89

83

Přílohy Rozvaha firmy Vega Provita s.r.o. Příloha č. 1 Rozvaha (v tis. Kč)

2014

2013

2012

2011

Pozemky

5 013

5 013

5 046

5 046

Stavby

27 390

28 461

28 928

29 979

SHM + SHMV

6 711

5 578

5 766

4 226

Jiný dlouhodobý majetek

258

458

0

0

Dlouhodobý majetek

39 372

39 510

39 740

39 251

Zásoby

16 635

12 938

11 062

6 968

Pohledávky

3 658

3 284

2 385

2 455

Finanční majetek

9 872

4 303

2 654

4 288

Oběžná aktiva

30 165

20 525

16 101

13 711

Časové rozlišení Aktiva celkem

62 69 599

33 60 068

25 55 866

119 53 081

Základní kapitál

200

200

200

200

Kapitálové fondy

0

0

0

0

Rezervní fond + ostatní fondy

40

40

40

40

HV minulých let

52 720

43 631

35 816

27 878

HV běžného období

10 802

9 071

7 816

7 938

Vlastní kapitál

63 724

52 922

43 852

36 036

Dlouhodobé závazky

1 283

3 363

8 438

13 977

BÚ krátkodobé

4 382

3 706

3 515

3 001

Závazky (dodavatelé)

2 535

2 894

2 725

1 815

Závazky k zaměstnancům

449

331

292

275

Stát

1 173

315

305

695

Ostatní závazky

225

164

49

86

Cizí zdroje

5 665

7 069

11 953

16 978

Časové rozlišení Pasiva celkem

210 69 599

77 60 068

61 55 866

67 53 081

84

Výkaz zisků a ztrát firmy Vega Provita s.r.o. Příloha č. 2 Výkaz zisků a ztráty (v tis. Kč)

2014

2013

2012

2011

Tržby za zboží

187 638

153 169

130 132

118 865

Náklady na prodané zboží

159 451

129 956

110 256

100 533

Obchodní marže

28 187

23 213

19 876

18 332

Tržby za prodej výrobků a služeb

417

1 292

1 337

1 178

Aktivace

0

0

114

74

Výkony celkem

417

1 292

1 451

1 252

Spotřeba materiálu a služeb

3 254

2 409

2 337

2 085

Služby Výkonová spotřeba celkem

2 900 6 154

2 519 4 928

1 478 3 815

1 365 3 450

Tržby celkem

188 055

154 461

131 583

120 117

Náklady celkem

165 605

134 884

114 071

103 983

Hrubá marže (Přidaná hodnota)

22 450

19 577

17 512

16 134

Osobní náklady

6 974

5 851

5 129

4 380

Daně a poplatky Odpisy

223 3 264

234 3 037

231 2 537

174 2 255

Tržby z DHM

1 040

95

425

614

Zůstatková cena

494

33

296

0

Změna stavu

7

-3

38

17

Ostatní provozní výnosy

983 178

651 189

203

269

13 333

10 982

141 9 768

382 9 809

Výnosové úroky

0

0

0

0

Nákladové úroky

0

14

53

108

Ostatní finanční výnosy

41

341

113

140

Ostatní finanční náklady

76

161

236

53

Finanční výsledek hospodaření

-35

166

-176

-31

Daň z příjmů za běžnou činnost

2 496

2 077

1 776

1 840

Výsledek hospodaření za běžnou činnost HV před zdaněním

10 802 13 298

9 071 11 148

7 816 9 592

7 938 9 778

Ostatní provozní náklady EBIT (Provozní výsledek hospodaření)

85

Finanční ukazatele firmy Vega Provita s.r.o. Příloha č. 3 Ukazatele aktivity

2014

2013

2012

2011

Vázanost celkových aktiv

0,37

0,39

0,42

0,44

Obrátka zásob (Tržby/Zásoby)

11,30

11,94

11,90

17,24

Obrátka pohledávek (Tržby/Pohledávky)

51,41

47,03

55,17

48,93

Obrátka CA (Tržby/Celková aktiva)

2,70

2,57

2,36

2,26

Obrátka dodavatelé (Tržby/ Dodavatelé)

74,18

53,37

48,29

66,18

Doba obratu zásob (Zásoby/Tržbyx365)

32,29

30,57

30,69

21,17

Doba obratu pohledávek (Pohledávky/Tržbyx365)

7,10

7,76

6,62

7,46

Doba obratu aktiv (Aktiva/Tržbyx365)

135,09

141,94

154,97

161,30

Doba obratu dodavatelé (Dodavatelé/Tržbyx365)

4,92

6,84

7,56

5,52

Ukazatele rentability

2014

2013

2012

2011

ROE - Rentabilita VK (Čistý zisk/Vlastní kapitál)

20,9%

21,1%

21,9%

27,1%

ROA - Rentabilita aktiv (EBIT/Celková aktiva)

19,2%

18,3%

17,5%

18,5%

ROS - Rentabilita tržeb (Čistý zisk/Tržby)

7,1%

7,2%

7,3%

8,1%

Ukazatele zadluženosti

2014

2013

2012

2011

Míra celkové zadluženosti (Cizí zdroje/Celková aktiva)

8,1%

11,8%

21,4%

32,0%

Ukazatel úrokové krytí (EBIT/Nákladové úroky)

-

784,4286 184,3019

90,8241

Koeficient zadluženosti (cizí kapitál/vlastní kapitál)

0,0889

0,1336

0,2726

0,4711

Dlouhodobá zadluženost (dl. Závazky/celková aktiva)

1,8%

5,6%

15,1%

26,3%

Ukazatele likvidity

2014

2013

2012

2011

Běžná likvidita (Oběžná aktiva/Kr. závazky)

6,8838

5,5383

4,5807

4,5688

Pohotová likvidita (Oběžná aktiva-Zásoby/Kr. závazky) Okamžitá likvidita (Finanční prostředky/okamžité závazky)

3,0876

2,0472

1,4336

2,2469

2,2529

1,1611

0,7550

1,4289

Rozvaha firmy Aleš Maďa – Vega zdrav výživa Příloha č. 4 Zjednodušená Rozvaha (v tis. Kč)

2014

2013

2012

2011

Dlouhodobý majetek

1 588

3 241

3 026

3 242

Zásoby

1 848

1 132

840

855

86

Pohledávky

93

115

91

69

Finanční majetek

1 259

1 230

728

894

Oběžná aktiva

3 200

2 477

1 659

1 818

Aktiva celkem

4 788

5 718

4 658

5 060

Základní kapitál

1 338

2 747

2 405

2 314

HV běžného období

760

856

607

1 188

Vlastní kapitál

2 098

3 603

3 012

3 502

Dlouhodobé závazky

60

62

69

70

Krátkodobé závazky

2 602

1 859

1 600

1 484

Cizí zdroje

2 662

1 921

1 669

1 554

Časové rozlišení Pasiva celkem

28 4 788

194 5 718

4 4 658

4 5 060

Výkaz zisků a ztrát firmy Aleš Maďa – Vega zdrav výživa Příloha č. 5 Výkaz zisků a ztráty (v tis. Kč)

2014

2013

2012

2011

Tržby za zboží

24 929

21 463

18 677

17 167

Náklady na prodané zboží

19 662

16 685

14 816

13 518

Obchodní marže

5 267

4 778

3 861

3 649

Výkony Výkonová spotřeba

1 191 1 363

462 1 370

318 843

523 323

Tržby celkem

26 120

21 925

18 995

17 690

Náklady celkem

21 025

18 055

15 659

13 841

Hrubá marže (Přidaná hodnota)

5 095

3 870

3 336

3 849

Osobní náklady

3 612

2 646

2 355

2 051

Daně a poplatky Odpisy

33 510

33 194

16 215

6 236

Ostatní provozní výnosy

0 85

134 155

6

299

855

976

70 686

537 1 318

Ostatní finanční výnosy

2

6

0

0

Ostatní finanční náklady

3

5

4

3

Finanční výsledek hospodaření

-1

1

-4

-3

Daň z příjmů za běžnou činnost

94

121

75

127

Výsledek hospodaření za běžnou činnost HV před zdaněním

760 854

856 977

607 682

1 188 1 315

Ostatní provozní náklady EBIT (Provozní výsledek hospodaření)

87

Finanční ukazatele firmy Aleš Maďa – Vega zdrav výživa Příloha č. 6 Ukazatele aktivity

2014

2013

2012

2011

Vázanost celkových aktiv

0,18

0,26

0,25

0,29

Obrátka zásob (Tržby/Zásoby)

14,13

19,37

22,61

20,69

Obrátka pohledávek (Tržby/Pohledávky)

280,86

190,65

208,74

256,38

Obrátka celkových aktiv (Tržby/Celková aktiva)

5,46

3,83

4,08

3,50

Doba obratu zásob (Zásoby/Tržbyx365)

25,82

18,85

16,14

17,64

Doba obratu pohledávek (Pohledávky/Tržbyx365)

1,30

1,91

1,75

1,42

Doba obratu aktiv (Aktiva/Tržbyx365)

66,91

95,19

89,51

104,40

Ukazatele rentability

2014

2013

2012

2011

ROE - Rentabilita VK (Čistý zisk/Vlastní kapitál)

40,7%

27,1%

22,6%

37,5%

ROA - Rentabilita aktiv (EBIT/Celková aktiva)

17,9%

17,1%

14,7%

26,0%

ROS - Rentabilita tržeb (Čistý zisk/Tržby)

3,3%

4,5%

3,6%

7,4%

Ukazatele zadluženosti

2014

2013

2012

2011

Míra celkové zadluženosti (Cizí zdroje/Celková aktiva)

55,6%

33,6%

35,8%

30,7%

Koeficient zadluženosti (cizí kapitál/vlastní kapitál)

1,2688

0,5332

0,5541

0,4437

Dlouhodobá zadluženost (dl. Závazky/celková aktiva)

1,3%

1,1%

1,5%

1,4%

Ukazatele likvidity

2014

2013

2012

2011

Běžná likvidita (Oběžná aktiva/Kr. závazky)

1,2298

1,3324

1,0369

1,2251

Pohotová likvidita (Oběžná aktiva-Zásoby/Kr. závazky) Okamžitá likvidita (Finanční prostředky/okamžité závazky)

0,5196

0,7235

0,5119

0,6489

0,4839

0,6616

0,4550

0,6024

88

Zadání závěrečné práce Příloha č. 7

89