Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Aplikace controllingu v oddělení odbytu Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autor:
Doc, Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Iveta Michalová, Dis
Brno 2010
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma „Aplikace controllingu v oddělení odbytu“ vypracovala samostatně na základě uvedené literatury v seznamu a pod vedením vedoucího práce.
V Brně dne 20.05.2010
__________________
PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D., při vedení bakalářské práce, za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále touto cestou děkuji Ing. Miluši Škaloudové a Ing. Marku Brázdovi z firmy AKI Electronics, spol. s r. o. za poskytnutí informací o firmě.
Abstract Michalová, I.,. The controlling application in the sales department. Bachelor thesis. Brno, 2010. This Bachelor’s thesis is about applying controlling in the sales department. First partdescribes controlling theoretically. It says what controlling focuses in, describes its keyrole and principles. This part mainly deals with strategical and operational controlling and its strenghts and weekneses. The second part focuses in controlling in the sales department in AKI Electronic, Ltd. And offeres its SWOT analysis. Keywords Controlling, controller, strategy controlling, operational controlling, SWOT analysis.
Abstrakt Michalová, I., Aplikace controllingu v oddělení odbytu. Bakalářská práce. Brno, 2010. Bakalářská práce se zabývá aplikací controllingu v oddělení odbytu. V první části je controlling charakterizován teoreticky. Jsou zde nastíněny cíle controllingu, jeho funkce a nástroje. Zaměřuje se na strategický a operativní controlling, na silné a slabé stránky podniku. Druhá část je zaměřena na controlling v oddělení odbytu ve firmě AKI Electronic, spol. s r. o., nabízí SWOT analýzu situace. Klíčová slova Controlling, controller, strategický controlling, operativní controlling, SWOT analýza.
6
Obsah 1
Úvod
10
2
Cíl práce a metodika
11
3
2.1
Cíl práce ................................................................................................... 11
2.2
Metodika práce ........................................................................................ 11
Teoretická část
12
3.1
Controlling ...............................................................................................12
3.2
Cíle controllingu ......................................................................................13
3.3
Funkce controllingu.................................................................................13
3.4
Controller a manažer ...............................................................................14
3.5
Nástroje controllingu...............................................................................15
3.5.1
Strategický controlling.....................................................................15
3.5.1.1. Analýza silných a slabých míst ........................................................16 3.5.1.2. Analýza příležitostí a hrozeb............................................................ 17 3.5.2
Operativní controlling...................................................................... 17
3.5.2.1. Analýza XYZ ..................................................................................... 17 3.5.2.2. Analýza ABC.....................................................................................18 3.5.2.3. Analýza objemu zakázky ..................................................................19 3.5.2.4. Optimalizace objemu objednávky ...................................................19 3.5.2.5. Analýza kritických bodů.................................................................. 20 4
Praktická část
21
4.1
Charakteristika podniku ..........................................................................21
4.2
Stávající organizace controllingu v oddělení odbytu ............................. 23
4.3
Oddělení obchodu................................................................................... 24
4.3.1
Zákazník – počáteční komunikace ................................................. 25
4.3.2
Přezkoumání smlouvy..................................................................... 25
4.3.3
Realizace produktu ......................................................................... 26
4.3.4
Nákup .............................................................................................. 26
4.3.5
Zákazník – konečná komunikace ................................................... 27
7
4.4
Důvody zavedení controllingu v oddělení odbytu.................................. 27
4.5
Realizace controllingu v oddělení odbytu .............................................. 28
4.6
Nástroje controllingu využitelné v oddělení odbytu .............................. 28
4.6.1
Srovnání plánu a skutečnosti.......................................................... 28
4.6.2
Analýza objemu zakázky ................................................................. 29
4.7
SWOT analýza..........................................................................................31
4.7.1
Vnější (externí) prostředí.................................................................31
4.5.1.1. Příležitosti ........................................................................................31 4.5.1.2. Hrozby..............................................................................................31 4.7.2
Vnitřní (interní) prostředí ............................................................. 32
4.5.2.1. Silné stránky.................................................................................... 32 4.5.2.2. Slabé stránky................................................................................... 32 4.7.3
Strategie .......................................................................................... 32
4.5.3.1. Strategie MAXI-MAXI (SO)............................................................ 32 4.5.3.2. Strategie MAXI-MINI (ST)............................................................. 33 4.5.3.3. Strategie MINI-MAXI (WO)........................................................... 33 4.5.3.4. Strategie MINI-MINI (WT) ............................................................ 33 5
Diskuse
35
6
Závěr
36
7
Literatura
37
A
Organizační schéma podniku
39
B
Potvrzení objednávky
40
C
Nabídka
41
D
Poptávka
42
8
Seznam obrázků/grafů Obr. 1
Schéma vzájemného působení mezi procesy
24
Obr. 2
Minimální hodnota objednávky
30
Obr. 3
Hodnota objednávky nad 4000 Kč a 170 EUR
30
9
Seznam tabulek Tab. 1 Typická dělba práce mezi manažery a controllery
14
Tab. 2
Zpracování katalogu kritérií
16
Tab. 3
Klasifikace dodavatelů
18
Tab. 4
Rozdělení úkolů manažera
18
Tab. 5
Organizační schéma v oddělení odbytu
23
Tab. 6
Týdenní přehled srovnání zakázek v Kč
29
Tab. 7
SWOT tabulka
31
Tab. 8
Organizační schéma podniku
39
10
1 Úvod Začátek roku 2009 byl ve znamení velkého ekonomického propadu. Na celý svět dolehla ekonomická krize, která zasáhla téměř všechna odvětví. Největší problémy měly banky, pojišťovny a internetové společnosti. Ekonomická krize se šířila z USA. Centrální banka v USA snížila úrokové sazby, peníze se tím zlevnily a lidé se více a více zadlužovali pomocí hypoték, i když si jejich splácení nemohli dovolit. To mělo za následek, že celý systém se začal hroutit. Z nestability a pod velkým tlakem skončily hypoteční agentury, jež přebral stát. V důsledku toho se finanční potíže rozšířily i do Evropské společnosti a s ekonomikou začaly mít potíže státy po celém světě. Na českou ekonomiku dopadla plnou silou globální ekonomická krize, jež se odrazila ve zpomalení růstu ekonomiky a mezd, zvýšením nezaměstnanosti. Domácnosti postihlo zdražení elektřiny, tepla a nájmů. Firmy byly poznamenány ekonomickou krizí, mnohé z nich zkrachovaly. Začátkem roku 2010 je ekonomická krize na ústupu. Ekonomické statistiky se lepší, firmy se odrážejí ode dna. Díky finanční krizi se klade větší a větší důraz na controlling. Je pro úspěšný růst a vývoj každého podniku nezbytný. Během posledních let se controlling stále rozvíjel, stal se důležitou, nedílnou součástí moderního řízení každého podniku. V 80. a 90. letech byla v České republice hlavním a možno říci jediným výrobcem fóliových štítků a fóliových klávesnic Tesla Jihlava, a.s. V současné době je v České republice stále více firem vyrábějící fóliové štítky a klávesnice. Snaha o rozvoj nutí podniky ke stálému zlepšování organizace, konstrukce, výroby a postupů. Přitom na prvním místě musí stát jakost výrobků. Zákazníci očekávají dodávky výrobků s „nulovou“ vadností. Kvalita výrobků se dá pouze vyrobit, nikoliv „vykontrolovat“. Proto je nutno neustále zlepšovat kvalitu konstrukce, návrhu, bezpečnost a opakovatelnost procesu, zaznamenávat a analyzovat chyby výrobního procesu, reklamací a odstraňovat jejich příčiny. Toto je možno realizovat pouze tehdy, jestliže všichni pracovníci od ředitele firmy až po jednotlivé dělníky, sledují tento cíl a podporují jeho naplňování. Příručka jakosti, ze které čerpám, je prvním dokumentem v zajišťování jakosti podniku. Proto musí být nejbližším úkolem vytvořit v podniku takový systém řízení jakosti, který by se normě ČSN EN ISO 9001: 2008 co nejvíce přiblížil a dále zlepšovat řízení jakosti s cílem plně vyhovět všem prvkům normy ČSN EN ISO 9001:2008. Toto zvyšování jakosti se musí odrážet v průběžném hodnocení dodávek s ohledem na kvalitu a spolehlivost výrobků, dále na tvorbu cen a zvýšenou péčí nejen o odběratele, ale i dodavatele. Předložená bakalářská práce se zaměřuje právě na tuto firmu a jejím cílem je přispět k rozvoji firmy.
11
2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem mé bakalářské práce bude rozebrat organizaci a úkoly controllingu v oddělení odbytu a navrhnout možné cesty zlepšení podnikové praxe, navrhnout nástroje controllingu využitelné v oddělení odbytu. Práce vyjde z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku a prostřednictvím vybraných nástrojů controllingu budou formulována konkrétní doporučení pro praxi zvoleného subjektu.
2.2 Metodika práce V teoretické části je controlling popsán teoreticky. Následně prostřednictvím controllingu jsou zmíněny operativní a strategické nástroje. Ty, které se týkají odbytu, rozepisuji. U operativních nástrojů controllingu je to analýza ABC, XYZ, analýza objemu zakázky, optimalizace objemu objednávky. Ze strategických nástrojů zmiňuji analýzu silných a slabých míst, neboť jako završení mé bakalářské práce jsem připravila SWOT analýzu dané firmy. V praktické části je popsána firma AKI Electronic, spol. s r. o., na kterou je provedena aplikace controllingu v oddělení odbytu. Je zde popsáno organizační schéma oddělení odbytu, které je složeno ze dvou úseků, úseku nákupu a obchodu. Oddělení odbytu je pomocí operativních nástrojů analyzováno. Z operativních nástrojů zmiňuji v rámci controllingu analýzu objemu zakázky. Controlling porovnává plán se skutečností, uvádím tedy i tabulku, ve které je srovnán stav zakázek firmy.
12
3 Teoretická část 3.1 Controlling Controlling se začal rozvíjet na počátku 20. století v USA ve velkých firmách, jako např. Ford, General Electric, apod. V Evropě se začal rozšiřovat a uplatňovat po 2. světové válce. V České republice se začal rozvíjet po roce 1989 s rozvojem tržního hospodářství. Zejména to bylo ve velkých firmách se zahraniční účastí nebo v dceřiných podnicích zahraničních společností. Controlling se odvozuje z kmene slova „control“, ve slovesném tvaru má význam vést, řídit, regulovat, spravovat, kontrolovat, v jmenném tvaru význam kontrola, zkouška, dozor, omezení, regulace, vedení, zdrženlivost. 1 Controlling je nástrojem zkvalitnění vnitropodnikového řízení, porovnává plán se skutečností, znamená řízení podniku v rámci předem daného cílového zaměření, je úlohou managementu, orientuje se na budoucnost, slouží ke koordinaci plánování a kontroly, což vede ke zlepšení výsledků ve firmě. Existují různé oblasti controllingu: finanční a ziskový controlling, controlling pohledávek, lidských zdrojů, zásobování, výroby, plánování, marketingu a prodeje, marketingu a odbytu. Controlling jako systém se orientuje se na cíl, budoucnost, úzké profily, trh a zákazníka.2 Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření.3 Controlling představuje takovou metodu vnitropodnikového řízení, která prostřednictvím hodnotových nástrojů sleduje hospodaření všech vnitropodnikových útvarů, a tak výrazně přispívá ke zvyšování podnikové efektivnosti a konkurenční schopnosti podniku. Zahrnuje systém střediskového hospodaření, rozpočetnictví a kalkulací, které vyúsťují do manažerského informačního systému. Controlling zahrnuje nejen obraz o skutečnosti, ale i očekávané finanční, technické a ekonomické cíle – ukazuje tedy směr vývoje a registruje odchylky, nakolik se skutečnost liší od očekávaných cílů a záměrů.4 V controllingu jde především o komunikaci. V malých a středních podnicích je komunikace mezi malým počtem vedoucích pracovnků lepší než ve velkých podnicích.
ESHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 77 VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vydání Praha: Profess, 2004. s.5 3 MANN R. –MAYER E. Controlling – metoda úspěšného podnikání. 1.vydání Praha: Průmysl a obchod, Profit, 1992. s.15 4 ŽŮRKOVÁ H. Plánování a kontrola. 1. vydání Praha: GRADA Publishing, 2007. s.123 1
2
13
3.2 Cíle controllingu Cíle controllingu jsou základem a důvodem pro vybudování systému controllingu a funkcí controllingu. Hlavními cíli controllingu jsou: • přispět k zajištění životaschopnosti podniku • zvyšování rentability, zajištění likvidit • zvýšení hospodárnosti • zkvalitnit rozhodování řídících pracovníků • zpětně působit na objektivizaci a racionalizaci výstupů z informačního systému podniku Dílčími cíli controllingu jsou: • plánovat další vývoj podniku • odhalovat nové možnosti přinášející podniku ekonomický efekt • odkrývat budoucí rizika • hodnotit efekty podnikatelských aktivit a rozhodnutí • hodnotit plnění plánovaných cílů podniku • upozorňovat na odchylky od plánovaného vývoje
3.3 Funkce controllingu Základními funkcemi controllingu, které tvoří regulační obvod jsou:5 • Funkce plánovací – plán stanovuje hlavní směr podniku pro následující obchodní rok • Funkce kontrolní – kontrolu během roku umožňuje přehledné výkaznictví, k odchylkám se vypracují analýzy příčin, hledají se taková řešení, která sníží pravděpodobnost odchylek v budoucnosti, přijímají se opatření a současně se zkoumá jejich účinek • Funkce řízení – řízení slouží k dodržení stanoveného kurzu • Reporting –je součástí controllingu, informuje pomocí tzv. reportů
5
VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vydání Praha: Profess, 2004. s.6
14
3.4
Controller a manažer
Hlavní náplní controllera jsou strategické a koncepční úlohy, operativní úlohy. Controller je navigátorem manažera, manažer rozhoduje, controller jeho rozhodnutí inspiruje, hodnotí, sleduje plnění, dává doporučení.
•
Úkoly controllera:6 zajistit transparentnost hospodářského výsledku i finančních toků uceleně koordinovat jednotlivé plány a cíle podniku zajišťovat a aktualizovat informační systém starat se o přehlednost VH, financí, procesů a strategií a tím přispívat k vyšší hospodárnosti vytvářet controllingové systémy a pečovat o ně
• • • • •
Úkoly manažera:7 šířit podvědomí o controllingu obsahově přispívat k plánování a kontrole být připraven na změny a mít schopnost je uskutečnit důvěřovat mechanismu controllingu vytvářet odpovídající organizaci procesů
• • • •
Tab. 1
Typická dělba práce mezi manažery a controllery
Controller Koordinuje základy plánování a rozhodování; je manažerem tvorby rozpočtu. Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle. Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí. Nabízí podnikohospodářské poradenství. Tvoří podnikohospodářské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí. Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podporuje inovaci). Je navigátorem a poradcem manažera.
Manažer Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů a opatření k dosažení cílů a provádí rozhodnutí. Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle. Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí. "Kupuje" podnikohospodářské poradenství. Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl. Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánování a kontrolu. Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení.
Pramen: ESCHENBACH, R. Controlling. ASPI Publishing, s.r.o., Praha, 2000, s. 122 6 7
ŽŮRKOVÁ H. Plánování a kontrola. 1. vydání Praha: GRADA Publishing, 2007. s.124 ŽŮRKOVÁ H. Plánování a kontrola. 1. vydání Praha: GRADA Publishing, 2007. s.125
15
3.5 Nástroje controllingu Z hlediska cílové orientace controllingu se vytvořily dva hlavní směry: strategický a operativní controlling. Mezi těmito směry existuje pravidelná výměna informací. Pro obě tyto oblasti mohou být použity různé nástroje, které mohou pomoci podnikovému vedení při řízení podniku. Operativní a strategický controlling nemohou být od sebe odděleny, existují neustálé vzájemné působení mezi nimi. 3.5.1
Strategický controlling
Je orientován na zajištění dlouhodobé rentability podnikání, zabývá se šancemi a riziky podniku.. Zahrnuje zpravidla období nejméně 4 let. Předmětem plánování a kontroly jsou veličiny, jako technologie, výrobní program, podíl na trhu, systémy řízení, investice, výzkum a vývoj. Ke strategickým cílům náleží především vývoj nových výrobků a služeb, výstavba kapacit, použití nových technologií, systematické školení zaměstnanců, dosažení dodatečného kapitálu, otevírání nových trhů, zlepšení organizace, získání tržních podílů a otevření nových cest odbytu.8 Hlavními nástroji strategického controllingu jsou: vlastní výroba či cizí dodávky zkušenostní křivka analýza konkurence logistika portfoliová analýza potenciální analýza křivka životního cyklu výrobku řízení jakosti analýza slabých a silných míst technika scénáře analýza strategických potenciálů a strategických mezer strategická bilance cílové řízení nákladů systém včasné výstrahy SWOT analýza Analýza SWOT představuje hlavní rámec analýzy prostředí a ve fázi identifikace klíčových faktorů se dělí na dvě části: a) na analýzu silných a slabých míst b) na analýzu příležitostí a hrozeb
8
VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vyd. Praha: Profess, 2004. s.209
16
3.5.1.1.
Analýza silných a slabých míst
Analýza silných a slabých míst se zaměřuje na kritéria, která se musí splnit, aby mohly být firmy úspěšní na trhu. Tato analýza se musí analyzovat každoročně, všechny vedoucí síly podniku by měly být zapojeny do určování silných a slabých míst. Nejlepší metodou pro zjištění je sestavení dotazníku. Podnikatelé musí včas rozeznat rizika ve svých podnicích. Analýza silných a slabých míst vede ke zlepšení strategického plánování, silné stránky podniku mohou být dále ještě posíleny. Hlavním cílem je v podniku udělat ze slabých míst místa silná. Tab. 2
Zpracování katalogu kritérií
Cena Výrobkový design Výskyt oprav Program pro výrobu příslušenství Jakost výrobků Obsluha výrobku Vztah mezi cenami a výkonem výrobku Životnost výrobku Schopnost použití Splnění spolehlivostních předpisů Jakost vstupních materiálů a surovin Ceny vstupních materiálů a surovin Výrobní náklady
Servis Technický stav Know-how Marketing Podíl na trhu Image Dodací lhůty Obchodní metody Metody placení Upomínkový systém Hospodářské vztahy Produktivita a kreativita Výzkum a vývoj
Pramen: VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vydání Praha: Profess, 2004. s.301-302
Analýzu silných a slabých míst lze provést různými metodickými přístupy, přičemž při uplatnění funkcionálního přístupu (přístupu dle podnikových funkcí) se provádí pro tyto oblasti:9 • Vedení podniku • Finance • Marketing a odbyt • Výroba • Materiálové hospodářství • Organizace • Informační soustava • Personalistika • Výzkum a vývoj 9
VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vyd. Praha: Profess, 2004. s.308
17
Z výsledků analýzy silných a slabých míst se pozná, zda změnit v podniku politiku, či nikoliv, zda musí být zavedeno přesnější plánování, detailnější kontrola, lepší operativní řízení, zda je třeba zlepšit organizaci výstavby a organizaci výrobního provozu, zda se musí přebudovat stávající manažerský informační systém, aby vedení a řídící pracovníci byli včas upozorňovány na odchylky od stanovení cílů. 3.5.1.2.
Analýza příležitostí a hrozeb
Při analýze příležitostí a hrozeb se sestaví katalog kritérií a seznam oblastí, které se budou zkoumat. Vychází se zde ze strategie silných a slabých stránek. Příležitost pro podnik vzniká tam, kde se informace z okolí setkává v podniku se silnou stránkou. Nebezpečí vzniká, jestliže se informace z okolí setkává se slabou stránkou. 3.5.2
Operativní controlling
Navazuje na krátkodobé plány podniku, vztahuje se zpravidla na jeden hospodářský rok. Zaměřuje se na optimalizaci věcných, časových a hodnotových parametrů podnikových aktivit v rámci daného ziskového potenciálu podniku. Hlavními nástroji operativního controllingu jsou: analýza ABC analýza objemu zakázky optimalizace objemu objednávky analýza kritických bodů (Break-Even point) výpočet příspěvků na úhradu analýza úzkých profilů postupy při investičních rozpočtech krátkodobý hospodářského výsledku optimalizace velikosti výrobních sérií obratová provize kroužky jakosti analýza prodejní oblasti analýza rabatu hodnotová analýza analýza XYZ 3.5.2.1.
Analýza XYZ
Analýza XYZ rozděluje materiál podle struktury jejich potřeby, aby materiál poskytl lepší pomoc při rozhodování o aktuálních plánovaných opatřeních. Výsledky analýzy ABC a analýzy XYZ by se měly vzájemně kombinovat. Vedení by tím získalo lepší plánování, přesnější kontrolu a rychlejší řízení v materiálovém hospodářství a ve výrobě. To by vedlo ke snadnému snížení nákladů hlavně
18
v materiálovém hospodářství. V menších a středních podnicích je stav zásob většinou vysoký a váže tím příliš mnoho kapitálu. Materiál X se vyznačuje vysokou stálostí průběhu spotřeby, u materiálu Y stoupá nebo klesá průběh podle vývojového trendu. Spotřeba materiálu u skupiny Y může podléhat také sezonním výkyvům. Materiál Z prokazuje jen nepravidelný průběh spotřeby.10 3.5.2.2.
Analýza ABC
Analýza ABC je důležitý nástroj stanovení priorit, důležitosti úkolů, postupů, materiálů, dodavatelů, skupin výrobků, odbytových oblastí a skupin zákazníků. Při této analýze jsou navzájem srovnávány množství a hodnoty. Pomocí této analýzy můžeme v materiálovém hospodářství analyzovat množství a hodnoty dílů a jejich dodavatele. V oblasti výroby můžeme tímto způsobem sledovat a měnit fixní náklady. V odbytu, díky analýze ABC jde o snadnější analyzování skupiny výrobků, odbytové oblasti a skupiny zákazníků. Tab. 3
Klasifikace dodavatelů
Třída
Podíl na obratu v %
A B C
75 20 5
Podíl na počtu dodavatelů v % 5 20 75
Pramen: VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vydání Praha: Profess, 2004. s.11
Klasifikace dodavatelů nám ukazuje, jak se při způsobu řízení máme soustředit. Plně na řízení dodavatelů typu A, zřídka na dodavatele typu B a prakticky vůbec na dodavatele typu C. Tab. 4
Rozdělení úkolů manažera
Úkoly typu A Úkoly typu B Úkoly typu C
Hodnota řízených činností v Kč 75 % 20 % 5%
Ćasová náročnost v prac. hod. 5% 20% 95%
Pramen: VYSUŠIL, J. Integrované názvosloví v controllingu: Výkladový slovník názvosloví a metod používaných v controllingu. Praha: Profess Consulting, 1999. s.10 VYSUŠIL, J. Integrované názvosloví v controllingu: Výkladový slovník názvosloví a metod používaných v controllingu. Praha: Profess, 1999. s.29 10
19
Rozdělení úkolů manažera nám ukazuje, jak si svou práci rozděluje. Úkoly A řídí sám, úkoly B deleguje a občas kontroluje, úkoly C plně deleguje. 3.5.2.3.
Analýza objemu zakázky
Pomocí analýzy objemu zakázky se pravidelně sledují a zlepšují jejich struktury. Měsíčně nebo ročně se musí počítat průměrné hodnoty zakázek. Jednotlivé zakázky se rozdělují podle své velikosti, malé zakázky se díky tomu nutně redukují. Při zkoumání odbytu se na problém malých zakázek rychle narazí. Jsou pracné, drahé, zvyšují režijní, odbytové a výrobní náklady. Hlavním úkolem této analýzy je zajistit nové, větší zakázky. Problém malých zakázek se řeší pomocí:11 -
zavedení minimálního odběru
-
stanovení přirážek za odběry pod hodnotou minimálního odběru
-
zjištění minimálních hodnot zakázek
-
nabídky „bonusu“ pro větší zakázky
-
malé zakázky jen proti hotové platbě
-
malé zakázky zasílat jen na dobírku
-
platba předem u malých zakázek
-
samostatné zajišťování náhradních dílů
-
od určité hodnoty zakázky dodávka bez účtování dopravného
-
zkoumání potenciálu malých zákazníků
-
stanovení minimálního počtu kusů v jednom balení
-
zjednodušené vyúčtování malých zakázek
-
odstupňování provizních sazeb podle velikosti zakázky
-
stanovení tabulky množstevních rabatů
-
zjištění fixních nákladů jedné zakázky
3.5.2.4.
Optimalizace objemu objednávky
Optimalizací objemu objednávky lze systematicky snížit náklady nákupu a skladování. Optimální objem objednávky je dán průsečíkem fixních pořizovacích nákladů a skladovacích nákladů.
11
VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vyd. Praha: Profess, 2004. s.35
20
Zjištění optimálního objemu a termínu objednávky závisí na:12 • Potřebě materiálu pro výrobu • Požadavku vedení skladu • Podmínce dodavatelského trhu Velikost objednaného množství ovlivňují dva druhy nákladů: a) Pořizovací náklady: jsou stejné, i když se objedná levný nebo drahý materiál, práce spojená s objednávkou je drahá – provedení objednávky, její zaúčtování, přejímka materiálu b) Skladovací náklady: jsou to zejména úroky na skladované zásoby, odpisy, škody a manka, náklady na manipulaci 3.5.2.5.
Analýza kritických bodů
Analýza kritických bodů může být znázorněna graficky a matematicky. K vyhotovení této analýzy se používají variabilní a fixní náklady, které musí být vykazovány odděleně. Při použití analýzy kritických bodů posoudíme lépe možnost dosažení zisku, získáme jasné informace o budoucím zabezpečení podniku. Zřetelně ukazuje skutečnost, že podnik vytvoří zisk teprve tehdy, jsou-li všechny fixní náklady pokryty. Nevyrobí-li podnik nic, musí přesto fixní náklady platit. Kritické množství dostaneme, vydělíme-li fixní náklady rozdílem jednotkové ceny a jednotkových variabilních nákladů. Metoda kritických bodů se používá v těchto případech:13 • Případ detailních variabilních nákladů • Zjištění stupně intenzity práce • Případ snížení fixních nákladů • Případ zvýšení variabilních nákladů • Výpočet kritického obratu • Výpočet bezpečné míry zisku • Výpočet bezpečnostního koeficientu
VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vyd. Praha: Profess, 2004. s.37 VYSUŠIL, J. Integrované názvosloví v controllingu: Výkladový slovník názvosloví a metod používaných v controllingu. Praha: Profess, 1999. s.14 12 13
21
4 Praktická část 4.1 Charakteristika podniku Firma AKI ELECTRONIC spol. s r. o. byla založena 1. dubna 1992 původně jako sesterská společnost firmy HÄUSERMANN GmbH, Gars am Kamp v Rakousku. Do roku 2004 se také původně jmenovala HÄUSERMANN ELECTRONIC. Od svého založení fungovala v pronajatých prostorách. V roce 1999 byla zahájena výstavba nového areálu na vlastním pozemku v průmyslové oblasti na okraji Jihlavy, která byla dokončena ke konci roku 2000. Přemístěním do nové, moderní budovy došlo nejen ke zvýšení kapacity výroby, ale i k podstatnému zkvalitnění podmínek, jak pro výrobu (plná klimatizace v prostorách sítotisku, snížení prašnosti), tak i celkové úrovně zázemí pro zaměstnance. Výrobní program byl převeden včetně technologického vybavení z firmy HÄUSERMANN, které je postupně modernizováno. Společnost zahajovala svou činnost v roce 1992 v pronajatých prostorách na 1000m2 s 22 zaměstnanci. Společnost byla od počátku koncipována tak, aby byli převzati stávající zákazníci ze západní Evropy, získáváni další z této oblasti a samozřejmě společnost vstoupila na tuzemský a slovenský trh. Odbyt v zemích západní Evropy je zajišťován spolupracovníky firmy AKI Entwicklungs- und Vertriebs GmbH v Rakousku a Německu, tuzemský trh pak pracovníky společnosti v Jihlavě. Od 3. září 2001 je firma držitelem certifikátu ISO 9002. Od 27. srpna 2007 se přesunula montáž fóliových klávesnic a administrativa do nové budovy na ulici Znojemská. Potisk fólií (sítotisk) zůstal v původní budově v Červeném Kříži, na okraji Jihlavy. Společnost se zabývá vývojem a výrobou foliových klávesnic a technických štítků na základě požadavků jednotlivých zákazníků. Jedná se pouze o zakázkovou výrobu, určenou pro konkrétního zákazníka, podle jeho specifických požadavků. Produkty jsou určeny pro mnoho oblastí použití, počínaje výpočetní technikou, přístroji pro zdravotnictví, zabezpečovací technikou, až po zábavní elektroniku. V roce 2008 byla zahájena výroba základových desek. Klávesnice je přitom definována přítomností jakéhokoliv spínacího elementu, tzn., že výrobek je ukončen výstupním rozhraním pro další elektrické připojení. Štítek tento element neobsahuje (na desce plošného spoje, umístěného za čelní folií jsou např. nízkozdvihová tlačítka), přesto se může jednat po technické stránce o velmi složité a náročné výrobky. Všechny tyto výrobky jsou na vysoké technické a kvalitativní úrovni, o čemž hovoří i neustálý nárůst výroby a odbytu jak na našem trhu, tak zejména na náročných trzích vyspělých zemí, jako jsou Rakousko a Německo.
22
1.1. Foliové klávesnice (membránové klávesnice) jsou ploché a umísťují se na ovládací panely. Vedle základní funkce zadávání informací (spínání elektrických obvodů pod vyznačenými hmatníky) zajišťují foliové klávesnice i vysoký profesionální vzhled celého zařízení s individuálním grafickým i barevným řešením, které vyplývá z optimálního designového návrhu celé sestavy stroje nebo zařízení, a který je vždy pro danou sestavu individuálně řešen. 1.2. Foliové štítky jsou konstrukční prvky neobsahující žádné spínací kontakty. Nalepují se podobně jako foliové klávesnice na panely strojů a zařízení za účelem zajištění vysoké úrovně designu. Pro zajištění kvality klávesnic a štítků jsou používány vysoce kvalitní výrobní materiály. Jejich vhodný výběr zajišťuje výrobce klávesnic na základě prováděných vstupních a provozních zkoušek materiálů a zkoušek finálních výrobků. Pouze při výběru krycí folie spolupracuje zákazník s výrobcem, kterému je nabídnut ověřený sortiment fólií. Folie jsou stříhány na střižných nástrojích, ale také řezány na laserovém plotteru. To zajišťuje u folií tu nejdokonalejší přesnost. Potisk se provádí pomocí sítotiskových strojů, firma jich má 10. Firma AKI Electronic spol. s r. o. stále rozvíjí své možnosti nejen ve výrobě, ale také v exportu a importu. Výroba společnosti AKI electronic spol. s r. o. je schopna zajistit klávesnice na fólii, plošném spoji, včetně mechanických dílů, a to základových desek, panelů s eloxem nebo práškovou barvou například také s těsněním (plošným, šňůrovým). Na výrobu klávesnic a štítků jsou potřeba různé lepící a samolepící folie různé tloušťky, spínací žabky, různé kontakty, konektory, dutinky AMP, dutinky Crimpflex, zvláštní šrouby, svorníky, atd. Veškeré tyto materiály pro výrobu se nakupují v České republice, ale také se většinou dováží ze zemí Evropské unie (Rakouska, Německa, Velké Británie, Belgie, Nizozemí, Polska). Jelikož společnost působila původně jako sesterská společnost firmy HÄUSERMANN v Rakousku, je jejím zatím největší podíl exportu do Rakouska a Německa. V současné době se klade velký důraz i na českého zákazníka, tudíž se prodej výrobků po České republice zvyšuje. Mezi ostatní země jsou zahrnuty: Slovensko, Irsko, Velká Británie, Francie, Slovinsko, ale také země, které nepatří do EU (Švýcarsko, Čína, USA). Nyní firma AKI Electronic, spol. s r.o. užívá 4200 m2 výrobní a skladovací plochy, kde pracuje cca 100 zaměstnanců. V současné době sortiment klávesnic obsahuje již cca 3000 jednotlivých typů a přes 5000 štítků. Měsíční obrat firmy je kolem 10 mil. Kč. Od 27. srpna 2007, kdy se montáž fóliových klávesnic a administrativa firmy AKI Electronic, spol. s r. o. přesunula do nové budovy na ulici Znojemská, začal realizovat controllingový systém. Místa jednatele se ujal sám majitel firmy, který pochází z Rakouska.
23
4.2 Stávající organizace controllingu v oddělení odbytu Stávající organizace v oddělení odbytu je následující: Tab. 5
Organizační schéma v oddělení odbytu
vedoucí ekonomického/obchodního úseku vedoucí obchodního úseku /CZ odborný referent vedoucí obchodního úseku /AT, D odborný referent odborný referent (nákup) referent (fakturace) odborný referent (účetnictví) odborný referent (mzdové účetnictví) správa nemovitostí, životní prostředí Zdroj: Příručka jakosti
Oddělení odbytu se skládá z oddělení obchodu a nákupu. Oddělení obchodu je rozděleno do tří úseků, a to úseku/CZ, úseku/AT, D a fakturačního úseku. Ve vedení firmy je jednatel, sám majitel firmy. Celou firmu v nepřítomnosti jednatele má na starosti prokuristka, která je v organizačním schématu jako vedoucí ekonomického/obchodního úseku. Controlling není v organizační struktuře podniku přímo zařazen. Z toho vyplývá, že jeho úkoly nejsou nikde definované. Hlavní jeho činnost vykonává prokuristka - vedoucí ekonomického/obchodního oddělení. Controlling se vykonává interně. Majitel firmy AKI Electronic, spol. s r. o. jezdí do České republiky každý týden na dobu dvou až tří dnů, kdy se ujímá pozice jednatele. V této době, kdy je ve firmě, připravuje každé oddělení v podniku pro jednatele v rámci controllingu týdenní, měsíční, čtvrtletní a roční přehledy, tabulky, grafy, zprávy apod. Poté, co se mu odevzdají, se vedoucí všech úseků ve firmě, někdy i samotní tvůrci, svolají a konzultují danou situaci. Zamýšlí se nad tím, co by se mělo zlepšit, jak rozmístit zdroje, aby bylo vše efektivnější. Největší podíl na controllingových funkcích mají pracovníci za vedení účetnictví. Účetnictví poskytuje převážnou část informací. Další úkoly jsou rozděleny mezi pracovníky v každém oddělení. Plnění úkolů controllingu může ale přinést problémy související s přetížením pověřených pracovníků. Proto se upřednostňuje, aby byl controlling v rámci samostatného oddělení. V podniku se od controllingu očekává sbírání informací z každého úseku, třídění informací a jejich následné poskytování, doplňování pro vedení.
24
Mezi další funkce controllingu patří také porovnávání plánu a skutečnosti a další analýzy s tím spojené. V oddělení obchodního úseku je jeden vedoucí, odpovídá za (Příručka jakosti): • přezkoumání dokumentace systému managementu jakosti, • proces přezkoumání smlouvy, • proces nákupu, • splnění kvalifikačních požadavků svých podřízených, • plánování a realizace zabezpečení svých podřízených vhodnými pracovními nástroji, ochrannými pomůckami a zajištění odpovídajícího pracovního prostředí, • spolupracuje při provádění interních prověrek jakosti ve svém oddělení.
4.3 Oddělení obchodu Oddělení obchodu zahrnuje počáteční komunikaci se zákazníkem, přezkoumání smlouvy a konečnou komunikaci se zákazníkem. Zahrnuje komunikaci s odběrateli, vyhledávání nových zákazníků. Funkčnost tohoto systému je daná tím, že obchodní úsek zodpovídá za komerční posouzení obchodního případu a kapacitní propočet ve vztahu k množství a termínu dodávek. Záznam o výsledku přezkoumání jsou řádně vyplněná a podepsaná průvodka poptávky, objednávky nebo zakázky. Veškeré klávesnice a štítky jsou vyráběny na zakázku. Jedná se především o návrh zákazníka, tedy každá klávesnice je individuální a i cena je předmětem kalkulace. Hlavní proces realizace výroby produktu ve firmě AKI ELECTRONIC, spol. s r. o. obsahuje procesy (Příručka jakosti): • Proces Přezkoumání smlouvy • Proces Realizace produktu Realizace produktu
• Proces Nákupu Zákazník
Přezkoumání smlouvy
Zákazník
Nákup Zdroj:Příručka jakosti Obr. 1
Schéma vzájemného působení mezi procesy
25
4.3.1
Zákazník – počáteční komunikace
Zákazníci stanovují požadavky na výrobek dle svých potřeb. Obchodní a technické údaje se přebírají z dodaných podkladů a z výsledků jednání se zákazníkem. Veškeré tyto údaje musí být řádně zdokumentovány, aby se zjistilo, že všechny důležité vlastnosti pro výrobek jsou známé včetně norem. Všechny objednávky, zakázky a dotazy odběratelů jsou zpracovávané jednotně dle ustanovení směrnice. Požadavky zákazníka jsou pro činnost firmy prvořadé a vedení zajišťuje, aby byly řádně specifikovány a na všech úsecích zajištěno jejich plnění s cílem zvyšovat spokojenost zákazníka. Komunikace se zákazníkem se soustřeďuje do následujících situací (Příručka jakosti) : • přijetí poptávky, • přijetí nové zakázky, • přijetí opakované zakázky, příp. opakované zakázky se změnou, • vyhotovení realizační dokumentace, • vyhodnocování dotazníku pro měření spokojenosti zákazníků. Konzultace související zejména s podkladovými materiály a s připomínkováním dokumentace. Konzultace podle druhu zajišťuje technické nebo obchodní úsek. 4.3.2
Přezkoumání smlouvy
Každá poptávka, objednávka nebo zakázka odběratele musí být ošetřena předepsaným způsobem v rámci systému „Přezkoumání smlouvy“. Cílem je zabezpečit, aby (Příručka jakosti): • požadavky zákazníka byly správně stanovené a dokumentované, • byla zaručena schopnost plnění těchto požadavků, • byly všechny příslušné subjekty, podílející se na plnění zakázky, včas a úplně informovány o požadavcích na jakost, množství a termín realizace dodávky. Při obchodním přezkušování se přezkušují předané podklady zákazníkem, aby byly zcela úplné. Dále se kontroluje obsah smluv, zda uzavíraná smlouva odpovídá obecným normám, případně specifickým normám firmy. Uvolnění smluv odbytem po obchodním přezkoušení (referentem) následuje po podpisu s datem na příslušné průvodce poptávky, objednávky nebo zakázky.
26
Zákazník může uplatnit změny před zahájením výroby, tak i v průběhu výroby. S požadovanou se musí nejdříve seznámit odpovědní pracovníci. Na základě zjištěných skutečností se provedou potřebná opatření. Běžný termín dodání nové fóliové klávesnice je čtyři týdny a tři týdny u fóliového štítku po vyjasnění všech technických údajů a po obdržení objednávky. Při opakované výrobě je možný termín kratší. Konkrétní termíny jsou však vždy závislé na dohodě s obchodním úsekem. Postupy přezkušování a odpovědnosti jsou specifikovány ve směrnici jakosti a příslušných formulářích. Splnění jednotlivých úkolů při přezkušování musí odpovědní pracovníci zaznamenávat do přehledového seznamu úkolů, který doprovází objednávku. Veškerá obchodní, technická a technologická dokumentace se archivuje za účelem zpětného vysledování jednotlivých výrobních a kontrolních kroků při opakované výrobě, případně při reklamaci. 4.3.3
Realizace produktu
Plánování realizace se provádí pomocí plánu výroby aktualizovaného obchodním úsekem při potvrzení přijetí objednávky. Plán výroby je v elektronické podobě v informačním systému firmy. Plán výroby je rovněž v „papírové podobě“ 1x týdně předáván výrobnímu úseku. 4.3.4
Nákup
Hlavní náplní úseku nákupu je jednání s dodavateli, vyhledávání nových dodavatelů, kontrola faktur. Je stanoven jako podpůrný proces pro efektivní fungování hlavního realizačního procesu. Všichni zaměstnanci v oddělení odbytu navzájem komunikují, řeší spolu, aby byla objednávka od zákazníka v pořádku uskutečněna a byl zabezpečen plynulý výrobní proces. Každé objednávce se dává zakázka, na kterou se musí objednávat i materiál, který normálně na skladě není. Vše se musí dobře ohlídat, aby každá objednávka byla do potvrzeného datumu vyrobena a odeslána. Proto je úsek nákupu zahrnut v oddělení odbytu. Oddělení MTZ zodpovídá za materiálový propočet ve vztahu k množství a termínu dodávek na zakázky. Aby byl zaručen postup při nákupu podle pravidel, jsou k disposici následující podklady: • údaje o nakupovaných materiálech, • karta dodavatele, • požadavek na nákup, • návrh na investice,
27
• specifikace, • objednávkový formulář. 4.3.5
Zákazník – konečná komunikace
Poté, co je objednávka od odběratele vyřízena a zboží vyrobeno v potvrzeném termínu dodání, fakturuje se a odesílá zákazníkovi. Se zákazníkem se domlouvá způsob balení, jakou spedicí chce zboží zaslat, na jaké místo dodání, liší-li se od fakturační adresy. Na obalu musí být uvedeny veškeré požadované a předepsané údaje.
4.4 Důvody zavedení controllingu v oddělení odbytu Důvody pro zavedení controllingu do systému řízení firmy AKI Electronic, spol. s r. o. jsou: • přetížení některých úseků stávající organizační struktury, zejména pak v oddělení odbytu • potřeba vyšší koordinace v jednotlivých odděleních • lepší efektivnější přenos informací pro vedení společnosti • potřeba vybudování systému plánování, které umožní včasné odhalení případných odchylek ve vývoji společnosti Controlling v oddělení odbytu by měl na starosti: • tvorbu přehledů, tabulek, grafů, souhrnných plánů pro vedení podniku i pro výrobu • tvorbu reportů, informační funkci • databázi přijatých a vydaných obchodních případů z hlediska objednávek od odběratelů a pro dodavatele • zpracovávání měsíčních zpráv o vývoji odbytu • spolupráci na realizaci zkrácení průběhu objednávky • zpracovávání analýz firmy Přínosy zavedení controllingu v oddělení odbytu: • analýzou by se včas odhalily odchylky v celém oddělení odbytu jak v průběhu roku, tak na konci období • odchylky by se mohly rychle opravit, předešlo by se jím • zavedly by se kontroly při plnění požadavků zákazníka
28
4.5 Realizace controllingu v oddělení odbytu Zavedení controllingu do firmy – oddělení odbytu je potřeba. Lze to řešit následovně: 1. Organizační struktura by zůstala zachována, do oddělení odbytu by se přijal další pracovník Tato varianta by znamenala náklad v podobě mzdy za nového pracovníka a dále také další náklady na vybavení do kanceláře. Tento pracovník by mohl převzít část povinností každého pracovníka v oddělení odbytu. Jeho pozice by pokryla přípravu přehledů, tabulek, grafů pro vedení firmy, součást náplně práce by bylo i krátkodobé a dlouhodobé plánování, srovnávání plánu se skutečností, analyzování odchylek, podílení se na vývoji firmy. 2. Organizační struktura by se změnila Tato varianta by znamenala rozšíření organizační struktury o oddělení controllingu. Oddělení controllingu by bylo v této variantě začleněno přímo pod jednatele firmy. Pracovník v oddělení controllingu by musel zajišťovat reporting, srovnávání plánu se skutečností, analýzu odchylek. Pracovník v samotném oddělení controllingu by úzce spolupracoval s vedením firmy a s vedoucím z každého úseku, nejenom odbytu. Obě tyto varianty by byly vyhovující. Přikláním se ale k první variantě. Pracovník controllingu v oddělení odbytu se může plně věnovat pouze věcem týkající se jen odbytu, kdežto controller v samostatném oddělení by musel brát v úvahu všechny úseky ve firmě.
4.6 Nástroje controllingu využitelné v oddělení odbytu Controlling, jak jsem již zmiňovala, srovnává plán a skutečnost. 4.6.1
Srovnání plánu a skutečnosti
Od nástupu majitele firmy na pozici jednatele, se začaly vytvářet různé tabulky. Jako příklad uvádím ukázku srovnávání plánu a skutečnosti zaplánovaných zakázek za období duben 2010. Takovéto tabulky se aktualizují každý den, aby se vidělo, kolik se může ještě zaplánovat objednávek. Úsek fakturace společně s úsekem obchodu vždy po skončení týdenní fakturace doplní poslední sloupec pro jednatele firmy, aby byla tabulka zcela kompletní a mohlo se dále pracovat s těmito daty, hledat možná lepší a efektivnější zlepšení pro podnik.
29 Tab. 6
Týdenní přehled srovnání zakázek v Kč Týden
Plán
Skutečnost
Vyfakturováno
13
2 600 000
2 937 671
3 062 841
14
2 080 000
2 046 877
1 862 639
15
2 600 000
2 673 599
2 978 139
16
2 600 000
2 563 537
2 001 142
17
2 600 000
2 051 129
1 637 375 Zdroj: autor
1.1 1.2 1.3
Plán – ukazuje nám počet zakázek v Kč, kterou je podnik schopen vyrobit se svými zaměstnanci ve výrobě po týdnech Skutečnost – zahrnuje počet zaplánovaných zakázek v Kč, které obchodní úsek CZ, AT/D dohromady obdržel a zaplánoval Vyfakturováno – zde je možno vidět, kolik se za týden stačilo vyrobit objednávek, ve 13. týdnu je vidět, že se stihlo více než byl plán a skutečnost. Je to dáno tím, že lidé chodili přesčas (soboty) a vyrobili i objednávky, které byly ve skluzu.
Nejvýznamnější a nejefektivnější nástroj controllingu, který se v oddělení odbytu firmy AKI Electronic, spol. s r. o. aplikoval a začal zavádět, je analýza objemu zakázky. 4.6.2
Analýza objemu zakázky
V teoretické části u operativních nástrojů controllingu rozepisuji analýzu objemu zakázky, kterou zde aplikuji. Firma AKI Electronic spol. s r. o. se velice často potýkala s počtem malých zakázek. Aby se tomu začalo předcházet, zavedla se zprvu platba předem u malých zakázek, a to pomocí zálohové faktury ve výši 100% hodnoty objednávky. V současné době se malé zakázky posílají jen na dobírku. Jde především o takové objednávky, kdy se zákazník domluví s oddělením obchodu, zda jim po odeslání zboží nezbylo pár kusů ze zakázky. Zákazníkovi se mohlo stát, že byl výrobek při manipulaci z jejich strany poškozen. Motivací pro odběratele, aby zasílali objednávky na vyšší částky, byl zaveden tzv. bonus pro větší zakázky, a to například bonus v podobě zasílání zboží bez účtování poštovného. Také nabídky pro zákazníky se vytváří s tím cílem, aby objednávali co možná nejvíce kusů. Objednají-li do 100 ks, je cena taková, objednají-li do 500 ks, je cena levnější, objednají-li nad 1000ks, je cena ještě levnější.
30
Od roku 2010 byla v rámci controllingu zavedena minimální hodnota objednávky. U českých zakázek nesmí být hodnota menší jak 4000 Kč, u zahraničních objednávkách menší jak 170 EUR. Minimální hodnota objednávky
1200
počet zakázek
1050 900 750
ČR
600
Zahraničí
450 300 150 0 2005
2006
2007
2008
2009
roky
Zdroj: autor Obr. 2
Minimální hodnota objednávky
Ve srovnání v počtu zakázek firmy AKI Electronic, spol. s r. o. uvádím i graf s objednávkami nad 4000 Kč a 170 EUR. Zde je možno vidět, kolik zakázek firma za posledních 5 let měla. Hodnota objednávky nad 4000 Kč a 170 EUR 2000
počet zakázek
1600 1200
ČR Zahraničí
800 400 0 2005
2006
2007
2008
2009
roky
Zdroj: autor Obr. 3
Hodnota objednávky nad 4000 Kč a 170 EUR
31
V již zmíněné metodice práce, uvádím SWOT analýzu firmy AKI Electronic, spol. s r. o. jako završení mé bakalářské práce.
4.7 SWOT analýza Tab. 7
SWOT tabulka
Příležitosti (Opportunities)
Hrozby (Threats)
4.7.1
Silné stránky
Slabé stránky
(Strengths)
(Weeknesses)
SO - Maxi Maxi
WO - Mini Maxi
ST - Maxi Mini
WT - Mini Mini
Vnější (externí) prostředí
4.5.1.1. Příležitosti • nové trhy • rostoucí poptávka • neobsazený trh • stále rostoucí potřeba výroby elektroniky, zdravotnických přístrojů • vstup do EU • zájem zákazníků o kvalitní zboží • zdokonalování a rozšiřování výroby, zejména nákupem nových technologií 4.5.1.2. Hrozby • klesající kurz koruny vůči euru - dražší export • konkurence na trhu • V České republice: TT klávesnice, ATM sítotisk Jihlava, Rathgeber • Slovensko: QUAD, Perion • Německy mluvící země: Hoffmann + Knippner, Kundisch, Bopla, Schurter, Leveringshaus, Kohlstädt, Meierhofer, RAFI, Siebdruck Putz, MP Eingabesysteme • zvyšování nákladů v důsledku rostoucích cen nakupovaného materiálu
32
• kvantita vs. kvalita (jedná se převážně o ruční montáž) • nedostatek kvalifikovaných pracovníků na trhu práce (technického zaměření) • politická situace 4.7.2
Vnitřní (interní) prostředí
4.5.2.1. Silné stránky • jazykové schopnosti zaměstnanců – komunikace se zákazníky v Rakousku a Německu; je zprostředkován kurz německého jazyka ve firmě, který hradí zaměstnavatel • široké spektrum výroby • vysoká kvalita výrobků – ruční montáž, kvalitní sítotisk, kvalitní materiál • dodací podmínky 3-4 týdny, po domluvě se zákazníkem i 1-2 týdny, u některých firem v Německu i v Rakousku jsou dodací termíny i 4-6 týdnů • jméno (image) firmy • rámcové objednávky – domluvené lepší ceny i dodací termíny pro zákazníky 4.5.2.2.
Slabé stránky
• zastaralá technologie – staré střižné stroje • nízká kapacita • zaměstnanci – nízká kvalifikace, nízká motivace • marketing • nedostatek kvalifikovaných pracovníků uvnitř firmy • nedostatek zaměstnanců ve výrobě • vysoké ceny ze zakázkové výroby • dvousměnný provoz • komunikační problémy – zákazníci v německy mluvících zemích x zaměstnanci v ČR 4.7.3
Strategie
4.5.3.1. Strategie MAXI-MAXI (SO) Firma by měla zvyšovat kvalifikovanost svých zaměstnanců prostřednictví kurzů. (účetní, celní, daňové, ….) Firma preferuje svým širokým sortimentem výroby. Může zajistit zákazníkovi větší výběr a možnosti ve výrobě. Každá objednávka je na zakázku, zákazník si
33
vytvoří vlastní představu, jak by měl jeho výrobek ve finále vypadat a výrobek se mu podle toho vyrobí. Např. Tesla v Jihlavě, je zaměřena stejně jako AKI Electronic spol. s r. o. na výrobu tištěných folií, ale AKI Electronic spol. s r. o. může svým zákazníkům nabídnout více - tisknuté folie, které se lepí na panel (hliníkový a nerez), plošný spoj, plošný spoj s LED, na panel s eloxem, s povrchovou úpravou (práškovou barvou), s těsněním. Dále se folie dle požadavků zákazníka mohou různě tvarovat (plocha folie je na určitých místech zvednuta – to jsou např. tlačítka). Do panelů a plošných spojů se dle požadavků zákazníka lisují šrouby. 4.5.3.2. Strategie MAXI-MINI (ST) Firma každý rok prezentuje svoje výrobky na různých veletrzích, kde hledá stále nové zákazníky. Měla by se ale zaměřit i na to, aby hledala nové zákazníky i jinde. Například přes internet a tím si domlouvat schůzky. Měla by dále zlepšit informovanost o firmě a kvalitě výrobků prostřednictvím reklamních prezentací a reklamních plakátů. (Vyvěšování reklamních plakátů například v městských dopravních prostředcích, prezentace v novinách, časopisech.) 4.5.3.3. Strategie MINI-MAXI (WO) Firma by měla zaujmout zákazníka novými a kvalitnějšími výrobky, informovat je stále o nich, aby zákazníci i nové firmy poptávali výrobky, které potřebují. Musí se stále zdokonalovat. Ceny výrobků můžou být ale vysoké. Jedná se převážně o zakázkovou výrobu, tudíž se musí každá poptávka zkalkulovat dle různých náročností a požadavků zákazníka. Je to dáno stále více a více rostoucí potřebou vyrábět nové výrobky hlavně ve zdravotnictví, výpočetní technice, zabezpečovací technice a elektronice. 4.5.3.4. Strategie MINI-MINI (WT) Spolupracovníci v Německu by měli rychleji zpracovávat informace od zákazníků a sdělovat je v co nejkratší době a co nejpřesněji do České republiky. Mělo by se snažit zamezit různé výkyvy v informovanosti a urychlit zpracování všech možných požadavků pro zákazníka. Např. zpracování a potvrzení přijatých objednávek od zákazníka by nemělo trvat déle jak jeden den. Přičemž u některých zakázek, které nejsou do detailů jasné, to může trvat i několik dní. Vše by se mělo snižovat zesíleným tlakem od nadřízených. Pomocí zavedení controllingu se tato situace dá řešit. Aby bylo přehledné a jasné, kolik zakázek je rozpracovaných a kolik hotových, měly by se v rámci
34
controllingu sestavovat tabulky a stále je obnovovat, řešit a vylepšovat danou situaci. Dále by se měla firma zaměřit na to, aby u prestižních zákazníků nedocházelo ke zpožďování dodávek, přičemž by docházelo k jejich penalizaci. Z dvousměnného provozu by se mělo do budoucna přejít na třísměnný provoz, aby se výrobky vyráběly na přání zákazníka v co nejkratší době, ale se stále výbornou kvalitou. Mělo by se dále zamezit v reklamovaných vrácených kusech od zákazníka. Kvalita ručních montáží se musí stále zdokonalovat, aby se zákazník opakovaně vracel.
35
5 Diskuse Dle mého názoru je zavedení controllingu do oddělení odbytu nezbytné. Z variant, které jsem uvedla na straně 28, upřednostňuji první variantu. Myslím si, že další pracovník v oddělení odbytu je potřeba. Věnoval by se controllingu, vytvářel by potřebné přehledy a zprávy, které jednatel potřebuje. Zjednodušila by se komunikace ohledně vytvořených dat – jednatel x controller. Mohli by spolu vést delší a efektivnější konverzace. Ostatní pracovníci by se mohli věnovat více své práci s větším nadhledem. V rámci controllingu v oddělení odbytu se vytváří následující zprávy: - Pracovníci obchodního úseku vytváří na konci každého týdne po zaevidování všech přijatých objednávek plány pro výrobu. Vytváří tabulku pro srovnání plánu a skutečnost zaplánovaných objednávek. Vytváří tabulku zakázek, které nebyly vyfakturovány a zůstaly ve skluzu. - Pracovnice v oddělení odbytu, která má na starosti fakturaci, vytváří pro účely informovanosti vedení reporting v podobě týdenního výkazu pohledávek po splatnosti. Doplňuje týdenní tabulky, které srovnávají plán, skutečnost a to, co bylo vyfakturováno. Toto vše by dle mého názoru měl vykonávat jeden pracovník. Měl by prostřednictvím těchto informací komunikovat s jednatelem v jeho přítomnosti a vymýšlet různá opatření, která by vedla ke zlepšení vývoje podniku. Velkou výhodu zavedení controllingu vidím v tom, že firma AKI Electronic, spol. s r. o., využívá informační software Helios. V tomto programu, který velice dobře pomáhá v podniku řídit jednotlivé procesy ve všech úsecích, zejména ve výrobě, jsou velmi přehledná data, informace potřebné k sestavování požadovaných přehledů.
36
6 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo aplikování controlling do oddělení odbytu společnosti AKI Electronic, spol. s r. o. a doporučit možné cesty zlepšení podnikové praxe. Změny, ke kterým od počátku roku 2010 ve společnosti dochází, svědčí o zodpovědném přístupu vedení firmy k vzniklé situaci. V současné době se intenzivně pracuje na modernizaci podnikového systému, o zřízení controllingu pro oddělení odbytu není ještě zcela rozhodnuto. Pomocí operativního nástroje controllingu – analýzy objemu zakázky, byly zjištěny nedostatky v oddělení odbytu. V rámci controllingu, ač není přímo začleněn v organizačním schématu firmy, byla zavedena minimální hodnota objednávky. Firma AKI Electronic spol. s r. o. se s tímto problémem velice často potýkala, ale zavedením minimální hodnoty objednávky tomu začala předcházet. Jak jsem již zmínila, controlling není v organizační struktuře podniku přímo zařazen. Každé oddělení v podniku vytváří pro jednatele v rámci controllingu týdenní, měsíční, čtvrtletní a roční přehledy, tabulky, grafy, apod. Proto doporučuji, aby vedení společnosti zaměstnalo člověka, který by pro celou firmu představoval controlling. Tento člověk by vytvářel všechny přehledy, tabulky, grafy, také hovořil a diskutoval o problémech s jednatelem firmy. Velice by tímto pomohl všem pracovníkům, kteří by se mohli více věnovat naplno pouze své práci. Znamenalo by to sice další náklad pro společnost v podobě mzdy, ale myslím si, že časem by se ukázalo, jaký to má obrovský přínos pro společnost. Hlavní výsledek mé práce spočívá zejména v tom, aby se skutečně vytvořil controlling v oddělení odbytu. Stávajícím zaměstnancům zabere vytváření přehledů, grafů a tabulek spoustu času, který by mohli využívat ve prospěch své náplně práce. Lépe a s větším nasazením komunikovat se zákazníky, déle se jim věnovat, jak sami zákazníci potřebují. I vkládání objednávek do systému firmy by mohlo být tímto pro firmu efektivnější, mohli by se tomu déle věnovat a dopisovat pro ostatní spolupracovníky co nejvíce údajů do systému. Pomocí strategického nástroje controllingu – analýzy silných a slabých míst, jsem uvedla jako završení mé práce SWOT analýzu situace firmy AKI Electronic, spol. s r. o. Zde je možné vidět, kde má firma silné a slabé stránky. Firma AKI Electronic spol. s r. o. má stále větší šanci rozvíjet svým stále se rozrůstajícím sortimentem výrobků své možnosti. Je jí to umožněno rozvíjející se technologií po něčem novém. Měla by ale posílit marketing. Dále by měla firma více motivovat své zaměstnance. Mělo by se to projevit pomocí odměn, tím by se určitě ještě více zlepšila situace ve firmě. Zaměstnanci by byli spokojenější, motivovalo by je to ještě k výkonnější práci, tudíž by se produktivita práce určitě zlepšila.
37
7 Literatura AKI ELECTRONIC spol. s r. o. Jihlava, Příručka jakosti 2008. ESCHENBACH, R. a kol. Controlling. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 814 s. ISBN 807357-035-1. HORVÁTH, P. Nová koncepce controllingu : cesta k účinnému controllingu. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2004. 288 s. Poradce controllingu. ISBN 80-7259-002-2. MANN R. –MAYER E. Controlling – metoda úspěšného podnikání. 1.vyd. Praha: Průmysl a obchod, Profit, 1992. 358 s. ISBN 80-85603-20-9. POŠVÁŘ, Z. -- ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.2. SCHOLLEOVÁ, H. Investiční controlling : jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 285 s. ISBN 978-80-2472952-7. STIEGLER H.-- HOFMEISTER, R. Controlling. 1. vyd. Praha: BABTEXT, 1991. 143 s. Univerzitní edice. ISBN 80-900178-0-2. VOLLMUTH, HILLMAR J. -- VYSUŠIL, J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. vyd. Praha: Profess Consulting, 1998. 136 s. Poradce controllingu. ISBN 80-85235-54-4. VOLLMUTH, HILLMAR J. Nástroje controllingu od A do Z. 2. vyd. Praha: Profess, 2004. 357 s. Poradce controllingu. ISBN 80-7259-032-4. VYSUŠIL, J. Integrované názvosloví v controllingu: Výkladový slovník názvosloví a metod používaných v controllingu. Praha: Profess Consulting, 1999. 136 s. Poradce controllingu. ISBN 80-7259-007-3.3. ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0. ŽŮRKOVÁ H. Plánování a kontrola – klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: GRADA Publishing, 2007. 136 s. ISBN 978-80-247-1844-6
38
Přílohy
39
A Organizační schéma podniku Tab. 8
Organizační schéma podniku 100
ředitel společnosti - jednatel 101 samostatný odborný referent 102 vedoucí technického a výrobního úseku 111 asistent vedoucího VÚ a TÚ 110 vedoucí technického úseku 112 samostatný konstruktér 113 samostatný technolog 114 archivář (technický archiv) 115 samostatný technik - koordinátor 116 samostatný technik – kalkulace 120 vedoucí výrobního úseku 121 vedoucí provozu/sítotisk 126 samostatný technolog/sítotisk 127 přední dělník sítotisku 120.01 dělník - sítotisk 120.02 dělník - příprava sítotisku 120.04 dělník - příprava materiálu/střih 120.11 dělník - mezioperační kontroly 122 vedoucí provozu/montáž 124 mistr montáže 125 plánovač 128 přední dělník montáže 120.03 dělník - montáž 120.04 dělník - příprava materiálu / střih 120.05 dělník - tvarování 120.06 dělník - strojní dílna 120.07 dělník - obsluha plotteru 120.09 dělník - domácí práce 129 přední dělník kontroly 120.10 dělník výstupní kontroly 103 vedoucí ekonomického/obchodního úseku 130.1 vedoucí obchodního úseku /CZ 136.1 odborný referent 130.2 vedoucí obchodního úseku /AT, D 136.2 odborný referent 131 odborný referent (nákup) 132 referent (fakturace) 133 odborný referent (účetnictví) 134 odborný referent (mzdové účetnictví) 135 správa nemovitostí, životní prostředí 120.08 údržba 104 vedoucí řízení jakosti 140 technik jakosti 141 představitel vedení pro jakost
40
B Potvrzení objednávky
41
C Nabídka
42
D Poptávka Poptávka na
fóliovou klávesnici
Vyplněno dne:
fóliový štítek
vyplnil:
Firma:
Tel.: Fax: E-Mail:
Odpovědný pracovník: Označení klávesnice nebo štítku: Počet: Termín dodání: Poptávka vyplněna dne: Vyplnil: Základní parametry klávesnice a štítku Rozměry: šířka: mm výška: Poznámka:
mm
Počet tlačítek:
Konstrukce klávesnice* bez mechanické odezvy o bez tvarování hmatníku o zvýšený okraj hmatníku s mechanickou odezvou vytvořenou tvarovanou fólií o kulový tvar hmatníku s mechanickou odezvou vytvořenou kovovou pružinou o bez tvarování hmatníku o kulový tvar hmatníku o zvýšený okraj hmatníku o zvýšená celá plocha
Konstrukce štítku** Tvarování: o bez tvarování hmatníku o kulový tvar hmatníku o zvýšený okraj hmatníku o zvýšená celá plocha
Prostory pro zasunovací popisy:
ano
ne
Prostory pro zasunovací popisy:
Elektromagnetické stínění:
ano
ne
Poznámka:
ano
ne
ano
ne
Integrované LED: LED na zvláštní fólii:
Tisk: o na přední straně – samolepicí potištěná fólie o na zadní straně bez lepicí vrstvy o na zadní straně s lepicí vrstvou ano
ks
Fóliová klávesnice na plošném spoji:
Fóliový kabel: Délka: mm Počet pólů: o zdířky Nicomatic Crimpflex, rozteč 2,54 mm o zdířky AMP/Tyco, rozteč 2,54 mm o kolíky AMP/Tyco, rozteč 2,54 mm o přímý konektor Poznámka: *vyplňovat pouze pro fóliové klávesnice
Krycí fólie a potisk Materiál krycí fólie: Počet barev na krycí fólii: Fólie je přetisknuta o strukturním lakem o zprůhledňovacím lakem o bez laku Mechanické díly Základová deska: ano Zalisované šrouby: Další mechanické díly: Zvláštní poznámky
ne ks
**vyplňovat pouze pro fóliové štítky
(včetně krycí bílé a transparentních barev)
Materiál základové desky: Zalisované sloupky: ks
Povrchová úprava: Zalisované matky: ks
ne
43
