Úvod do kurzu, role controllingu v řízení nemocnice
Pavel Hroboň Controlling produkce zdravotních služeb v nemocnici 3. LF UK v Praze, 9.10. 2015
Dnešní agenda
• Zahájení kurzu a úvod do controllingu • Představení účastníků
• DRG a řízení nemocnice
1
Základní charakteristika kursu •
Kurs je organizován společností Advance Hospital Analytics ve spolupráci s Centrem zdravotní ekonomie a managementu při 3. Lékařské fakultě Univerzity Karlovy v Praze
•
Vzhledem ke krátkosti kursu (3 dny) je k absolvování kursu nutná účast na všech výukových dnech
•
Kurs je plánován jako interaktivní – diskuse je předpokládanou součástí každé prezentace. Mezi jednotlivými dny výuky bude zadávána domácí práce, která bude vyhodnocena, případně prezentována na následujícím setkání
Program kursu •
•
•
Úvod a benchmarking produkčních dat, 9.10. 2015: •
Úvod do kurzu, role controllingu v řízení nemocnice. Pavel Hroboň
•
Příprava na benchmarking produkčních dat. Petr Tůma
•
Strategie úspěšného benchmarkingu. Petr Tůma
Řízení výnosů a klinické praxe, 13.11. 2015: •
Benchmarking produkčních dat – diskuse a shrnutí. Petr Tůma
•
Řízení výnosů, reporting pro kliniky/oddělení. Pavel Hroboň
•
Controllingové podklady pro řízení klinické praxe. Daniel Hodyc
•
Doporučené postupy a klinické protokoly. Daniel Hodyc
Alokace nákladů, controllingový proces, 11.12. 2015: •
Ovlivňování klinické praxe – diskuse a shrnutí. Daniel Hodyc
•
Alokace a řízení nákladů. Petr Mašek
•
Proces controllingu a týmová spolupráce. Daniel Hodyc
2
Základní pojmy •
Controlling – manažerský proces sloužící ke kontrole, vyhodnocení a podpoře dosažení stanovených cílů
•
Reporting – způsob pravidelného předávání informací řídícím pracovníkům a organizačním jednotkám, které s nimi potřebují systematicky pracovat
•
Benchmarking – srovnání výsledků, procesů či strukturálních ukazatelů s vhodnými (srovnatelnými) subjekty (interními či externími)
Co je to controlling?
• Controlling, neboli manažerský kontrolní systém, shromažďuje a používá informace ke zhodnocení výkonnosti různých organizačních jednotek a zdrojů (lidských, finančních, materiálních,..) a také ke zhodnocení naplnění strategických cílů celé organizace
3
Jak vidíme controlling v nemocnici?
• Controlling produkce zdravotních služeb v nemocnici vidíme jako základní nástroj k řízení nemocnice a jako týmovou záležitost v průsečíku zájmů a odpovědnosti náměstka pro ekonomiku, náměstka zodpovědného za zdravotní péči, oddělení pro vztahy se zdravotními pojišťovnami a dalších částí řídícího systému nemocnice
Provázanost controllingu na ostatní procesy a součásti řízení Klíčové ukazatele výkonnosti Plánování
Informační systémy
Controlling Finanční řízení
Řízení lidských zdrojů
Řízení objemu produkce Řízení využití kapacit
4
Dnešní agenda
• Zahájení kurzu a úvod do controllingu • Představení účastníků • DRG a řízení nemocnice
Představení účastníků a controllingu v jednotlivých nemocnicích Prosím, představte sebe, své přítomné kolegy, svoji nemocnici a popište stručně, jak u vás funguje controlling: • Vaše organizační začlenění, komu reportujete, s kým nejblíže spolupracujete
• Rozsah vám svěřené činnosti • Co se vám daří dobře a co považujete za potřebné zlepšit
5
Dnešní agenda
• Zahájení kurzu a úvod do controllingu • Představení účastníků • DRG a řízení nemocnice
Dopady změny platebního mechanismu • Nemocnice v České republice byly po zavedení systému veřejného zdravotního pojištění hrazeny platbou za případ. V té době byly vybudovány nemocniční informační systémy, manažerské účetnictví včetně alokace nákladů na nákladová střediska a controlling založený na množství produkovaných bodů a nákladech na jejich produkci • Po zavedení rozpočtů zůstaly všechny tyto systémy na místě (rozpočet byl kontrolován přes množství vykázaných bodů, ZUM a ZULP), případně byly postupně opouštěny ale obvykle ne nahrazeny • Zavedení platebního mechanismu založeného na DRG vede k potřebě zásadní změny uvažování, systematického controllingu produkce a nutnosti začít řídit klinické procesy • Přesná krátkodobá podoba úhradového mechanismu zásadně nemění motivaci k řízení nákladů a je zvládnutelná v rámci dobře nastaveného controllingu 12
6
Použití DRG jako platebního mechanismu • Obecně: Použití DRG jako platebního mechanismu je možné řadou způsobů mezi dvěma krajními možnostmi: • Neregulovaná platba za případ • Nástroj, s jehož pomocí se definuje objem úhrad (nebo přímo rozpočet nemocnice) a kontroluje se produkce nemocnice
• V ČR: DRG alfa v roce 2008/2009 se blížilo platbě za případ, čistě kontrolní funkci mělo DRG v roce 2011, v letech 2012 a 2013 byly tvrdě regulovány úhrady i nárůst case-mix. Rok 2014 přinesl nárůst úhrad (ne všem), koeficienty specializace a návrat k rozpočtu, 2015 a 2016 pokračuje v modifikovaných rozpočtech s různými úpravami 13
Motivace vyplývající z platby založené na DRG Snížit náklady na léčbu jednotlivých případů, případně zvýšit jejich počet: • Na rozdíl od platby nespecifikovaným, nestrukturovaným rozpočtem kontrolovaným přes body existuje motivace postarat se o pacienta, nikoliv ho odmítat (do limitu case mixu a počtu případů) • Na rozdíl od platby za výkon existuje motivace k efektivnější léčbě - zbytečná laboratorní a další vyšetření, bezdůvodné pobyty na JIP, příliš dlouhé hospitalizace, atd. se stávají nákladem, nikoliv zdrojem příjmů • Možnost použití DRG k řízení produkce nemocnice – optimálnímu využití kapacit, zlepšení procesů, snížení nákladů – je významnou, ale zatím málo využívanou dlouhodobou příležitostí 14
7
Základní doporučení pro řízení nemocnice v „DRG době“ • Důkladně seznámit veškerý personál s logikou DRG systému, zajistit dostatečnou kvalitu zdravotnické dokumentace a kódování • Řídit produkci lůžkových služeb dle case mix a počtu případů u jednotlivých pojišťoven, ambulantních služeb dle počtu bodů • Řídit náklady pomocí dlouhodobých ukazatelů produkčních vstupů a výstupů – počet a struktura personálu, využití jednotlivých provozů (JIP, standard, operační sály, přístrojová technika,...), délka hospitalizace, objem dalších produkovaných bodů (laboratoře, zobrazovací metody), spotřebované léky a zdravotnické prostředky • Nastavit jasnou zodpovědnost a motivaci klinik/oddělení • Investovat do alokace nákladů na případ (nikoliv pouze na nákladová střediska) a z výsledků vyvodit strategické závěry • Usilovat o změnu klinických procesů 15 • Používat benchmarking jako základní nástroj pro řízení
Znalost vlastních nákladů na případ Druh a množství spotřebovaných zdrojů x jednotkové náklady příslušných zdrojů („nákladové tarify“) Druh a množství spotřebovaných zdrojů máte v K dávkách, spočítat jednotkové náklady v praxi naráží na řadu problémů: • Nákladové účetnictví je obvykle založeno na nákladových střediscích (ne na procesech nebo skupinách pacientů), systémy přiřazení nákladů na jednotlivé pacienty (nebo alespoň skupiny pacientů) jsou často nekompletní (drahé zdravotnické prostředky, čas a spotřební materiál na operačním sále,...) • Jednotkové náklady jsou zjišťovány s různou přesností a jejich získání z účetnictví komplikuje řada faktorů (realizace materiálních či zpětných bonusů při nákupu zdravotnických prostředků a léků, propojení různých zdrojů dat,...) 16
8
PROČ -hlavní možné důvody ztrátovosti jednotlivých DRG bazí: 1. Jiná skladba pacientů – může být dána systematickým rozdílem mezi jednotlivými typy nemocnic nebo specifickou situací konkrétního poskytovatele. (Toto vysvětlení často neobstojí, ale budete ho muset svým lékařům vyvrátit). 2. Jiná spotřeba zdrojů (délka hospitalizace, způsob léčby,…) – způsobená neoprávněně drahým postupem nebo vyšším výskytem komplikací, často je důvodem nedostatečná standardizace postupu 3. Dražší jednotková cena zdrojů – personálu, budov, léků, zdravotnických prostředků,… - způsobená nákupní cenou (včetně investic a platů) nebo nízkým vytížením kapacit 17
JAK – co můžeme udělat pro zlepšení ziskovosti ztrátových DRG bazí? 1. Strategické rozhodnutí, zda danou DRG bazi (skupiny bazí) ve vaší nemocnici máte vůbec léčit, respektive máte vůbec šanci léčit klinicky i ekonomicky úspěšně z důvodu malého počtu pacientů či jiných objektivních důvodů 2. Snížení jednotkových (variabilních) nákladů 3. Dialog se zdravotníky vedoucí ke snížení spotřeby zdrojů cestou změny a standardizace klinických procesů 18
9
Podmínky změny klinických procesů
1. Poskytnutí a výměna validních informací – popis současných postupů a jejich benchmarking 2. Ekonomická motivace
19
Nový přístup k řízení nákladů 1. Změna a standardizace procesů vyžaduje nový přístup, ve kterém postup při léčení pacientů není považován za „černou skříňku“, do které se nemluví a která je jen nepřímo ovlivňována pomocí finančních limitů
2. Cílem není „mikromanagement“ zdravotníků, ale otevření a popsání problémových oblastí, poskytnutí věrohodného srovnání s jinými poskytovateli a standardizace postupů na základě evidence based medicine
20
10
