Flexibel denken, slagvaardig doen. Onderzoek naar de combinatie Factor-C en Scrum voor Publiec door Amanda Koene

Flexibel denken, slagvaardig doen

Onderzoek naar de combinatie Factor-C en Scrum voor Publiec door Amanda Koene


“Het motief alleen maakt de waarde uit van de daden der mensen en de belangeloosheid geeft het hun edelste glans.” Jean de La Bruyère, schrijver en moralist (1645 - 1696)

Auteur Naam Studentnummer

Amanda Koene 09047794

Opleiding Naam Opleiding Plaats Jaar van afstuderen Begeleidend docent

Haagse Hogeschool Communicatie (deeltijd) Den Haag 2015 Marian Hovius

Bedrijf Naam Opdrachtgever

Publiec Carola de Vree-van Wagtendonk

Website

www.publiec.nl

II

Oude Delft 197 | Delft

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie ‘Flexibel denken, slagvaardig doen’, waarin het onderzoek naar de wijze waarop de combinatie van Factor-C en Scrum bij kan dragen aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken wordt beschreven. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeeronderzoek van de opleiding Communicatie aan de Haagse Hogeschool. Ik heb met veel plezier gewerkt aan mijn opdracht voor Publiec. Ik heb genoten van de zoektocht naar kennis en meningen over Factor-C en Scrum en de kennis en vaardigheden van communicatieprofessionals. Die zoektocht bestond uit het houden van gesprekken, het bijwonen van events en het lezen van boeken en artikelen. Mijn rivaal in dezen was tijd: een jong gezinsleven en een (nieuwe) drukke baan maakten het soms lastig om de snelheid erin te houden. Mijn motivatie om een goed rapport op te leveren was echter groot; een rapport dat mijn opdrachtgever handvatten zou bieden voor het ontwikkelen van advies, ondersteuning en training aan communicatieen beleidsprofessionals. Ik laat aan haar de beoordeling of dat gelukt is.

“Negen tiende van wijsheid bestaat uit het op tijd wijs zijn.” Theodore Roosevelt, Amerikaans staatsman 1858 - 1919

Ik ben trots op mijn respondentenlijst en heb genoten van de gesprekken die ik met de respondenten gevoerd heb. Soms ontmoetten wij elkaar ergens in het land, of ik mocht zelfs bij mensen thuis komen. Ik wil iedereen uiteraard van harte bedanken voor hun expertise, tijd en enthousiasme voor dit onderzoek. Ik wil mijn opdrachtgever, Carola de Vree, bedanken voor de mooie opdracht en de inhoudelijke en persoonlijke inzichten. Daarnaast bedank ik mijn studiebegeleidster, Marian Hovius, voor het sparren en de motiverende woorden. Ook gaat mijn dank uit naar mijn communicatievriendinnetje, Annette Weijman, die naar mij luisterde en bemoedigende woorden sprak tijdens onze dinerafspraakjes. Al vanaf de eerste dag van onze studietijd wisten wij elkaar te motiveren en waren wij elkaars rots in de branding. En last but not least wil ik mijn vriend Cor bedanken voor de vrijheid en steun die hij mij gegeven heeft om mijn dromen waar te maken. Hij verdient de waardering voor alle extra taken in ons gezin, die hij, naast zijn drukke baan, op zich heeft genomen. Ik heb inmiddels een leuke baan als communicatieadviseur bij een samenwerkingsverband, waar ik alles wat ik de afgelopen vier jaar geleerd heb, met veel plezier in de praktijk kan brengen. Ik wens u veel leesplezier! Amanda Koene Naaldwijk, 5 juni 2015

III


Samenvatting

Dit rapport geeft antwoord op de volgende hoofdvraag: Welke aspecten van Scrum en Factor-C dragen bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid en op welke wijze vullen (aspecten van) Scrum en Factor-C elkaar aan? Deskundigen zien in de combinatie Factor-C en Scrum zeker een meerwaarde. Naast het gedachtegoed en de instrumenten van Factor-C dragen de metawerkvorm, user stories, reflectie en het werken in multidisciplinaire teams bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid. De combinatie van Factor-C en Scrum helpt bij het inspelen op minder goed voorspelbare interne en externe veranderingen. Scrum helpt Factor-C aan een metawerkvorm om de instrumenten van Factor-C (omgevingsanalyse, kernboodschap en communicatiekalender) op de juiste momenten in te zetten. Factor-C helpt Scrum om omgevingsgericht te kijken en niet alleen oog te hebben voor het eigen proces. De titel van dit rapport, Flexibel denken, slagvaardig doen, heeft betrekking op de flexibiliteit die beide methoden bieden met betrekking tot het inspelen op veranderingen en de slagkracht en snelheid, die geborgd zijn in het proces van Scrum. In dit onderzoek worden ook de kennis en vaardigheden van de (communicatie) professional meegenomen, die nodig zijn bij het inzetten van Factor-C en/of Scrum. Een goede facilitator heeft een eigen visie op communicatie, heeft de beschikking over een verscheidenheid aan werkvormen en kan goed onderhandelen en organiseren. Voor een verbindende functie is omgevingssensitiviteit een vereiste. Belangrijke competenties voor de communicatieprofessional, die helpt bij het oplossen van het vraagstuk op strategisch en/of uitvoerend niveau, zijn: actief luisteren, compassie tonen, analyseren, adviseren, beïnvloeden en overtuigen. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Carola de Vree, eigenaar van het communicatiebureau Publiec. Dit onderzoek is tot stand gekomen door deskresearch naar Factor-C, Scrum en de kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional. De theorie vormt de basis voor twaalf informanteninterviews met professionals op het gebied van communicatie en/of organisatie. Onderzocht is of Factor-C en Scrum gecombineerd kunnen worden. Indien dat het geval is, is bestudeerd waarom, wanneer en hoe zij gecombineerd kunnen worden en welke kennis en vaardigheden de (communicatie)professional nodig heeft om met deze methoden te werken. De aanbevelingen richten zich, naast de gecombineerde inzet van Factor-C en Scrum, dan ook op de manier waarop elementen van Scrum Factor-C kunnen versterken. De aanbevelingen moeten Publiec handvatten bieden om zijn advies, ondersteuning en

IV

trainingen aan communicatieprofessionals en beleidsmedewerkers verder te kunnen ontwikkelen. Op hoofdlijnen zien de aanbevelingen er als volgt uit: •

Vergroot de kennis over Scrum binnen het team van Publiec.

•

Laat in het aanbod van Publiec zien dat Scrum en Factor-C elkaar versterken.

•

Breid het aantal werkvormen uit, die specifiek gericht zijn op de facilitator van Factor-C en op de Scrummaster.

•

Kijk naar de competenties die, bij zowel de deelnemers aan trainingen als de trainers zelf, nodig zijn voor het hanteren van Scrum en Factor-C.

•

Evalueer pilots en proefprojecten met Factor-C en Scrum en verbeter het proces daar waar nodig.


Summary

According to main lines the recommendations are:

This report will provide the answer to the following main question: What aspects of Scrum and Factor-C contribute to making (policy) issues within the government more communicative and how do they complement each other?

•

Increase knowledge on Scrum within the team of Publiec.

•

Shows that Scrum and Factor-C reinforce each other in the range of products of Publiec.

Experts certainly see an added value in the combination of Factor-C and Scrum. In addition to the ideas and tools of Factor-C, the meta work method, user stories, reflection, and work in multidisciplinary teams contribute to making government (policy) issues more communicative. The combination of Factor-C and Scrum helps anticipate less predictable internal and external changes. Scrum provides Factor-C with a meta work method in order to apply the tools of Factor-C (environment analysis, key messages, and communication calendar) at the right moments. Factor-C helps Scrum to be more environment-oriented and to not only pay attention to its own process.

•

Expands the number of superior skills, which are focused specific on the facilitator of Factor-C and the Scrum master.

•

Pay attention to the competences which are needed for handling Scrum and Factor-C, for both participants in training courses as the trainers.

•

Evaluate pilots and pilot projects with Factor-C and Scrum and improve the process where necessary.

Therefore, the title of this report (Flexible Thinking, Decisive Action) also relates to the flexibility that both methods provide when it comes to tackling change and the strength and speed that is guaranteed in the Scrum process. This study also includes the knowledge and skills of the (communications) professional, namely those that are necessary to deploy Factor-C and/or Scrum. In order to be a good facilitator, the (communications) professional requires his/her own vision on communication and must possess a variety of work methods and negotiation and organizing skills. Environment sensitivity is a must for a connecting function. Competences that are important for the communication professional - who helps solve the issue at a strategic and/or executive level - are active listening, compassion, analysis, advice, influence, and persuasion skills. This study was initiated via desk research into theoretical knowledge about Factor-C and/or Scrum and knowledge and skills of the communication professional. For some time now, this theory has been the starting point for informant interviews with professionals in the field of communication and/or organization. We have analyzed whether Factor-C and Scrum can be combined and if so, why, when, how, and what knowledge and skills the (communications) professional requires in order to work with these methods. Besides the methods by which Factor-C and Scrum can be applied, the recommendations also focus on how certain elements of Scrum can strengthen Factor-C. The recommendations must support Publiec in improving advice, support, and training to communication professionals and policy makers.

V


Inhoudsopgave Voorwoord III Samenvatting

IV

Summary V Inleiding Situatieschets Doelstelling van het onderzoek Probleemstelling Centrale vraag Onderzoeksopzet Theoretisch kader Factor-C Scrum Kennis en vaardigheden communicatieprofessional Samenvattig theoretisch kader

7 8 9 9 9 9

10 11 13 19 21

Resultaten respondenten 22 Verband tussen Factor-C en Scrum 23 Criteria inzet Factor-C en Scrum 24 Inzet Factor-C en Scrum 24 Werkprocessen van Factor-C en Scrum 25 Flexibiliteit 26 Rollen 26 Samenwerking 26 Accountability 27 Instrumenten 27 De communicatieprofessional: kennis en vaardigheden 28 Conclusie Hoofdvraag Deelvraag 1 Deelvraag 2 Deelvraag 3 Deelvraag 4

VI

30 31 31 32 32 33

Aanbevelingen Aanbeveling 1 - Inzet Scrum Aanbeveling 2 - Multidisciplinaire teams in training Scrum en Factor-C Aanbeveling 3 - Kennis en vaardigheden, houding en gedrag Aanbeveling 4 - Reflectie Aanbeveling 5 - Kennis van interne organisatie Aanbeveling 6 - Metawerkvorm voor Factor-C Aanbeveling 7 - Onderwijs

34 35 36 36 37 37 38 38

Implementatieplan

40

Bibliografie

44

Bijlagen Bijlage 1 - Methoden van Onderzoek Bijlage 2 - Trends en ontwikkelingen in de samenleving Bijlage 3 - Begrippenlijst Scrum Bijlage 4 - Set principes Agile werken Bijlage 5 - Toepassing Scrum in ICT Bijlage 6 - Beroepsniveauprofielen Logeion Bijlage 7 - Kernkwaliteiten communicatieprofessional Bijlage 8 - Toekomst van het communicatievak

47 48 51 56 59 59 61 62 63

Inleiding • • • • •

Situatieschets Doelstelling van het onderzoek Probleemstelling Centrale vraag Deelvragen Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk worden de situatieschets, de doelstelling en de onderzoeksvragen beschreven. Het rapport gaat verder met een theoretische inleiding over Factor-C, Scrum en de kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional.

In hoofdstuk 4 worden de relevante uitkomsten van het respondentenonderzoek beschreven. In de Conclusie wordt aan deze resultaten per (deel)vraag, een conclusie verbonden. In hoofdstuk 6 worden zeven aanbevelingen gedaan, die handvatten bieden aan Publiec bij het verder ontwikkelen van advies, ondersteuning en trainingen aan communicatieprofessionals en beleidsmedewerkers.


Situatieschets

•

een kernboodschap, waarbij men verbinding maakt tussen het beleid en de beleving van de doelgroep;

Het boek ‘De Reflectieve Communicatie Scrum’ van Betteke van Ruler (2013) maakte Carola de Vree, eigenaar van Publiec nieuwsgierig naar de raakvlakken tussen Scrum en Factor-C. Waar is de overlap tussen deze twee werkmethoden en op welke manier vullen ze elkaar aan? Kan Publiec, door de twee methoden samen te voegen, de overheidsprofessional nog beter helpen bij het tot stand brengen van beleid en/of projecten?

•

en een communicatiekalender om communicatiemomenten en -middelen te bepalen.

Publiec is een trainingsbureau, dat zich richt op de communicatie van het publieke domein. Het bureau is gespecialiseerd in het organiseren van de maatschappelijke dialoog en het ontwikkelen van communicatiestrategieën bij beleidsdossiers en projecten. Ook voert Publiec de acties, die hieruit voortkomen, desgewenst uit. Zeven communicatieprofessionals die verbonden zijn aan Publiec, geven training in Factor-C aan beleidsmedewerkers, projectleiders en communicatieprofessionals. Daarnaast bieden zij hen de instrumenten om zelf met communicatievraagstukken aan de slag te gaan (De Vree, 2013). Publiec staat op het punt om een aantal van zijn trainingsproducten en werkwijzen ten aanzien van Factor-C te vernieuwen en verwacht dat er tussen (elementen van) Scrum en Factor-C een interessante koppeling te maken is. Betteke van Ruler onderzocht de toegevoegde waarde van Scrum voor het communicatievak. Naar aanleiding van haar bevindingen schreef zij het boek ‘De Reflectieve Communicatie Scrum’. Zij beschrijft hierin hoe men door middel van de Scrummethode omgaat met complexe communicatievraagstukken en hoe men plezier kan beleven aan de dynamiek van het vak, in plaats van deze vraagstukken als obstakels te zien. Daarnaast geeft het boek de communicatieprofessional inzichten in visies, evaluatie en hoe hij accountable kan zijn in het vak. Factor-C is een methode om omgevingsgericht te werken en is ontstaan naar aanleiding van het rapport ‘In dienst van de democratie’ van de Commissie Toekomst Overheidscommunicatie onder voorzitterschap van Jacques Wallage. De belangrijkste conclusie van het rapport was dat communicatie meer in het hart van het beleid moet plaatsvinden; begrijpelijk beleid maken in plaats van het beleid begrijpelijk te maken. In de methode Factor-C helpen drie stappen om ‘communicatie in het hart van het beleid’ te bereiken. De stappen leiden tot een •

8

omgevingsanalyse, waarbij duidelijk wordt wie welke rol inneemt ten aanzien van een vraagstuk;

Scrum maakt grote, complexe vraagstukken behapbaar. Scrum is een werkmethode en wordt gekenmerkt door regelmatige, korte bijeenkomsten met het team, het ondernemen van actie, monitoring en reflectie. De aanpak voorziet in gefocuste teams, die - met een minimum aan rompslomp - projecten en programma’s weten te versnellen. In de ICT wordt al jaren gebruikgemaakt van de werkmethode Scrum. De methode is inmiddels ook in opmars binnen andere vakgebieden, zoals (verander)management, onderwijs en financiën. Om omgevingsgericht te werken (Factor-C) en snelle, korte stappen te maken in beleidsontwikkeling (Scrum), is kennis van de trends en ontwikkelingen in de samenleving onontbeerlijk. Veertig jaar geschiedenis in ‘het proberen de burger erbij te betrekken’ laat zien dat de intenties goed zijn, maar dat de uitvoering nog wel eens te wensen overlaat. De overheid handelt vaak vanuit de filosofie dat hoe meer mensen met een probleem te maken krijgen, hoe meer regels er nodig zijn. Overheden moeten daarom meer vanuit een externe oriëntatie werken en vertrouwen op de democratie, waarbij zij zelf oog houden voor het algemeen belang. De trends en ontwikkelingen in de samenleving zijn wel van invloed op de manier van communiceren, maar hebben geen directe invloed hebben op dit rapport. Daarom worden deze onderwerpen beschreven in de bijlagen.

Trends en n in ontwikkelinge ng is de samenlevi opgenomen in bijlage 2


Doelstelling van het onderzoek

Dit onderzoek geeft inzicht in de (on)mogelijkheden om Factor-C en Scrum te combineren, en in de benodigde competenties van communicatieprofessionals om te kunnen werken met beide methodieken. Onderzocht wordt welke elementen van Factor-C en Scrum gecombineerd kunnen worden en hoe elementen van Scrum Factor-C kunnen versterken. Deze uitkomsten bieden Publiec handvatten om zijn advies, ondersteuning en trainingen aan communicatieprofessionals en beleidsmedewerkers verder te ontwikkelen.

Probleemstelling

In een dynamische omgeving, zoals die van de overheid met alle betrokkenen (burgers, bedrijfsleven, et cetera) bij een beleid of project, is het belangrijk om op de juiste manier de omgeving bij het beleid te betrekken. Volgens De Vree biedt Factor-C geschikte instrumenten om omgevingsgericht te kunnen werken. Zo maakt een omgevingsanalyse duidelijk wie de belanghebbenden zijn en wat hun rol is in het proces. Een kernboodschap zorgt voor wederzijds begrip en de communicatiekalender geeft de juiste wijze en momenten van communiceren aan. Uit gesprekken met communicatieprofessionals is gebleken dat Factor-C op sommige vlakken wat star is in het proces. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de communicatiekalender. Wanneer deze eenmaal gemaakt is, houdt deze geen rekening meer met een veranderende omgeving. Ook zijn er geen momenten ingericht om de kalender opnieuw tegen het licht te houden. Bovendien worden de momenten om met het Factor-C-instrumentarium aan de slag te gaan, niet altijd herkend. Een ander nadeel van Factor-C is dat er geen vast team is dat werkt aan het desbetreffende vraagstuk. Mogelijk zitten bij de verschillende onderdelen van Factor-C dezelfde mensen aan tafel, maar het vraagstuk wordt niet (per se) door één team opgelost. Scrum voorziet in een proces van vaststaande iteraties, dat de dynamiek ten goede komt. Van Ruler formuleert dit als volgt: “Strak in de methode, flexibel in de inhoud.” (Van Ruler, 2013) Het is vooraf niet nodig om een dichtgetimmerd plan te maken, omdat er steeds wordt afgesproken wat de vervolgstappen zijn, geeft Van Ruler aan in ‘De Reflectieve Communicatie Scrum’. De vooronderstelling is dat door de inzet van Scrum niet één beleidsmedewerker verantwoordelijk is voor het vraagstuk, maar een vast team van mensen met verschillende functies en rollen. Er zijn gesprekken gevoerd met communicatieprofessionals die Scrum, in combinatie

met Factor-C, zouden willen inzetten bij (beleids)vraagstukken. Hieruit blijkt dat zij verwachten dat, door de inzet van Scrum, duidelijk wordt wanneer de verschillende instrumenten van Factor-C ingezet kunnen worden. Zo wordt een communicatiekalender niet meer in één keer opgeleverd, maar worden de communicatiemiddelen ingezet op het moment dat dit nodig en wenselijk is. De Vree is dan ook benieuwd of (elementen van) Scrum toe te passen is (of zijn) binnen Factor-C. Zij wil weten welke kennis en vaardigheden een communicatieprofessional nodig heeft om beide methodieken toe te kunnen passen.

Centrale vraag

Deze probleemstelling leidt tot de volgende centrale vraag: Welke aspecten van Scrum en Factor-C dragen bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid en op welke wijze vullen (aspecten van) Scrum en Factor-C elkaar aan?

Deelvragen De centrale vraag wordt beantwoordt aan de hand van de volgende deelvragen: 1. Is het volgens deskundigen mogelijk om een combinatie te maken van de methodieken Scrum en Factor-C? 2. Zo ja, op welke momenten en op welke wijze kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast? 3. Bij welke vraagstukken kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast? 4. Welke kennis en vaardigheden moeten volgens deskundigen bij de (communicatie) professional binnen de overheid aanwezig zijn om Scrum en Factor-C te kunnen toepassen?

Onderzoeksopzet

Publiec is nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van Factor-C. Factor-C wordt daarom in dit onderzoek slechts kort beschreven. De nadruk van dit onderzoek ligt op de werkmethode Scrum. Er wordt verkend welke onderdelen van Scrum iets kunnen toevoegen aan het bij Publiec al bestaande product Factor-C. Het onderzoek bestaat uit een inleiding van theoretische kennis over Factor-C, Scrum en de kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional. Deze theorie vormt de basis voor de twaalf informanteninterviews. Vervolgens worden de interviews uitgewerkt volgens aan de theorie getoetste variabelen. De gehele onderzoeksopzet is opgenomen in bijlage 1 Methoden van Onderzoek.

9

Theoretisch kader •

Factor-C Filosofie van Factor-C Werkmethode van Factor-C Gereedschapskist Factor-C Rollen communicatieadviseur in Factor-C

•

Scrum Geschiedenis Filosofie Scrum(Agile) Wanneer wordt Scrum gebruikt Rollen in Scrum Werkmethode van Scrum Reflectieve communicatiescrum Visie Evaluatie Accountability

•

Kennis en vaardigheden communicatieprofessional Kerntaken van communicatieprofessional

•

Samenvatting theoretisch kader Dit hoofdstuk beschrijft de werkmethoden Factor-C en Scrum. Aan de orde komen: de filosofie achter de methodieken, de wijze waarop de processen verlopen en welke rollen ingenomen kunnen worden door de (communicatie)professional.


Factor-C en Scrum zijn ontwikkeld voor mensen die gezamenlijk een project en/of vraagstuk oplossen, waarbij ieder dat deel voor zijn rekening neemt waar hij goed in is. Een team is altijd multidisciplinair. Dat wil zeggen dat er verschillende rollen/ functies zijn binnen een team.

Factor-C

Factor-C is ontwikkeld door de Academie voor Overheidscommunicatie. Het is een methodiek die beleidsmakers helpt om communicatief en omgevingsgericht beleid te maken. Met deze methodiek wordt het beleid zo geformuleerd, dat het aansluit bij de vragen van de betrokken doelgroepen. Factor-C is nog volop in ontwikkeling. De snellere manier van communiceren, ingegeven door de sociale media, biedt goede input om meer inzicht te krijgen in lopende discussies. Dit vraagt om heldere analyses, krachtige kernboodschappen en doordachte communicatiemomenten (Rijnja, Rinzema, & De Bruijne, 2010)

Filosofie van Factor-C

Werkmethode van Factor-C In de methodiek van Factor-C gaat het om twee cruciale competenties: ‘weten wat er speelt’ en ‘erop inspelen’. ‘Weten wat er speelt’ gaat over het in kaart brengen van beelden en meningen van belanghebbenden in de omgeving van het desbetreffende beleidsonderwerp. ‘Erop inspelen’ gebeurt door strategische keuzes te maken voor de beleidsinhoud en communicatie, op basis van de omgevingsanalyse (Academie voor Overheidscommunicatie, 2007). Factor-C biedt hiervoor een gereedschapskist met gereedschappen, waarmee in de praktijk aan de slag kan worden gegaan. Het krachtenveld wordt in beeld gebracht, de kernboodschappen worden geformuleerd en er wordt een communicatiekalender opgesteld. De methodiek is erop gericht om met een multidisciplinair team van professionals de opdracht en het gezamenlijke doel scherp te krijgen. De methode zorgt ervoor dat beleidsmakers bewust omgaan met relaties, hun behoeften en communicatie.

In de filosofische benadering van Factor-C draait het om het verankeren van communicatie in alle fasen van het beleid en het gesprek ‘buiten’ te koppelen aan het gesprek ‘binnen’, zodat de organisatie kan meebewegen. Het is een visie op communicatie, waarbij in een vroeg stadium van het beleid samen invulling wordt gegeven aan het communicatieve gezicht van het beleid. Samen heeft betrekking op professionals van de interne organisatie en burgers en/of mensen uit het bedrijfsleven of maatschappelijk middenveld, voor wie het beleid bestemd is. Communicatie is geen opzichzelfstaande entiteit en vraagt dus om een integrale aanpak van het doen en laten van ambtenaren. Factor-C helpt om signalen van buiten als uitgangspunt te nemen (Academie voor Overheidscommunicatie, 2007). Factor-C brengt projecten procesmensen bij elkaar, zoals managers, projectleiders, beleids- en bestuursadviseurs en communicatieadviseurs. Door de samenwerking in de groep ontstaat er een gedragen beleid. Tevens ontstaan er betere processen, heldere rollen en een beter op de doelgroep afgestemde communicatie. Bovendien ligt zo de verantwoordelijkheid voor het uiteindelijke beleid bij het gehele team. Het communicatiever maken van beleid en projecten maakt de kans dat het beleid en/ of project slaagt groter. Vooraf wordt vastgelegd wanneer een project slaagt in de ogen van de burger én van de bestuurder. Belangrijk hierbij is het vertrouwen tussen de overheid en burgers en/of organisaties. Overheden kunnen gebruikmaken van de kennis en vaardigheden van burgers. Factor-C helpt om te bepalen hoeveel invloed ambtenaren en bestuurders kunnen en willen weggeven aan burgers. Daarnaast helpt Factor-C om de mensen bij het project te betrekken, die daadwerkelijk een belang hebben bij de uitkomst; ook (of vooral) zij die minder hard schreeuwen (De Vree, 2012).

Figuur 1: Model Factor-C (De Vree, 2015)

11

Flexibel denken, slagvaardig doen Gereedschapskist Factor-C

Krachtenveldanalyse De krachtenveldanalyse gaat over •

het definiëren van de beleidsopdracht;

•

het inventariseren van alle betrokkenen (inclusief het bepalen waar steun en kritiek zitten);

•

hoe relaties in elkaar zitten;

•

en het inventariseren van welke rol de actoren hebben in het proces.

Afhankelijk van welke informatie nodig is, zijn er verschillende inventarisatie- en analysemethodieken om de omgeving van een bepaald onderwerp in kaart te brengen. Kernboodschappen Voor elke relevante doelgroep wordt een eigen kernboodschap geformuleerd. Hierbij verplaatst het team zich in de doelgroep en benoemt het alle mogelijke vragen en kritieken. Door hier repliek op te formuleren, ontstaat een kernboodschap die aansluit bij het gedachtegoed van de doelgroep. Communicatiekalender De communicatiekalender bevat een planning van bestaande en nieuwe contactmomenten met de doelgroep. Hierin wordt beschreven wie er met welk doel op welke manier en op welk moment benaderd wordt (Academie voor Overheidscommunicatie, 2014).

Rollen communicatieadviseur in Factor-C De communicatieadviseur heeft binnen Factor-C niet alleen de rol van adviseur. Hij kan zich ook ontwikkelen tot procesontwerper, facilitator, communicatiecoach of ‘reflector’. Als procesontwerper richt de communicatieprofessional zich op het beleidsproces. Hij laat zien welke communicatieve consequenties bepaalde stappen hebben. Ook bedenkt en plant hij interactieve momenten, waarin actoren vroegtijdig een cocreërende rol krijgen in het beleidsproces. Als facilitator treedt de communicatieadviseur op als begeleider van de dialoog. Hij begeleidt Factor-C-sessies binnen het beleidsteam en wisselt omgevingsinformatie met betrokkenen uit. Als communicatiecoach begeleidt de communicatieprofessional beleidsmedewerkers

12

in hun communicatief optreden. Hij leidt tevens anderen op tot het geven van FactorC-sessies (Academie voor Overheidscommunicatie, 2007). De communicatieadviseur kan zich ook opwerpen als ‘reflector’. In deze rol houdt hij een bestuurder en/of beleidsmaker een spiegel voor. Daarnaast bewaakt hij het perspectief van de doelgroep en ondersteunt hij de beleidsmaker in zijn communicatief denken en doen (Rijnja, Rinzema, & De Bruijne, 2010).


Scrum

Filosofie Scrum (Agile)

Scrum is een werkmethode om grote, complexe vraagstukken behapbaar te maken en deze in multidisciplinaire teams uit te werken. Met Scrum is er binnen een project en/of vraagstuk ruimte voor veranderende omstandigheden of eisen. Scrum is een werkmethode die voortkomt uit de filosofie Agile. ‘Agile’ staat voor wendbaar, lenig, actief, bewust zijn en het vermogen om snel te denken.

The Agile Project Leadership Network is een groep zelfstandigen met veel ervaring op het gebied van Agile werken. Deze groep heeft een manifest voor Agile softwareontwikkeling geschreven. Het manifest is voor de ICT-branche geschreven, maar is eenvoudig te vertalen naar organisaties in andere branches. Agile werken gaat volgens deze groep over vier basisprincipes:

In Scrum worden grenzen verlegd en verantwoordelijkheden verdeeld. Er vinden verschillende activiteiten tegelijkertijd plaats binnen één team. Scrum richt zich op een efficiënte voorbereiding; van plan tot uitvoering. Scrum heeft drie significante voordelen ten opzichte van andere werkmethoden:

•

Mensen en hun onderlinge interactie, boven processen en hulpmiddelen;

•

Werkende software (product/beleid), boven allesomvattende documentatie;

•

Samenwerking met de klant, boven contractonderhandelingen;

•

Inspelen op verandering, boven het volgen van een plan (Beck, et al., 2001).

1. Een product of beleid wordt sneller opgeleverd; 2. De multidisciplinaire inzet verhoogt de kwaliteit van het product of beleid; 3. Constante monitoring en evaluatie geven de garantie dat het product of beleid op tijd wordt opgeleverd (Jongerius & et al., 2014).

In het boek ‘Get Agile!’ beschrijft Pieter Jongerius een aanvullende set principes, die duidelijk maken waar Scrum en Agile werken volgens hem over gaan. Deze zes principes geven houvast bij het open voortzetten van een Scrumteam. “Agile and scrum mean the return of common sense” Pieter Jongerius in Get Agile!

nlijst Een begrippe is over Scrum in opgenomen bijlage 3

ipes De set princ erken over Agile w n in is opgenome bijlage 4

Geschiedenis Twee Japanse onderzoekers, Nonaka en Takeuchi, beschreven in 1986 in een onderzoek het Scrumproces. Zij merkten op dat, in het verleden, projecten met kleine multidisciplinaire teams het beste resultaat opleverden. Naar aanleiding van dit onderzoek heeft Jeff Sutherland samen met Ken Schwaber dit proces ontwikkeld tot een software-ontwikkelmethode (Wikipedia, 2015). Scrum staat tegenover de ‘Waterfall’-methode. Bij de ‘Waterfall’-methode worden de werkzaamheden namelijk stap voor stap uitgevoerd. Er wordt een plan gemaakt, uitgewerkt en vervolgens uitgevoerd. Wanneer er nieuwe inzichten zijn, leidt dit vaak tot vertraging en oplopende kosten (Jongerius & et al., 2014).

13

Flexibel denken, slagvaardig doen Dat agile werken niet alleen geschikt is voor softwareontwikkeling laat PricewaterhouseCoopers (PWC) in haar rapport De ‘agile’ overheid zien. Hierin heeft zij tien basisprincipes opgesteld voor een wendbare, compacte en veerkrachtige overheid. Want, stelt zij, het is tijd voor een anders ingerichte overheid, die past bij de complexe en snel veranderende wereld van vandaag. Burgers verwachten meer persoonlijke aandacht en meer maatwerk. De overheid moet met minder middelen in staat zijn om een hogere kwaliteit aan dienstverlening te bieden aan haar burgers en bedrijven. Dat vraagt om een ander overheidsmodel. Het gaat hierbij om een adaptieve overheid, die op innovatieve wijze grote vraagstukken oppakt en zich daarmee richt op de maatschappelijke impact, oftewel de outcomes (Mulders, Rijn, Mourik, Verzeijl, Cante, & Hoekstra, 2012).

Wanneer wordt Scrum gebruikt? Scrum is een iteratief framework voor het beheer en/of de ontwikkeling van projecten. De nadruk ligt op een flexibele en totale ontwikkelingsstrategie, waarbij een multidisciplinair team als eenheid werkt aan het bereiken van een gezamenlijk doel. In plaats van een compleet gedetailleerde taakomschrijving over wie, wat wanneer doet in een project, wordt er voor de uitkomst van de opdracht veel meer een beroep gedaan op de creativiteit en kunde van het Scrumteam. Scrum faciliteert de communicatie tussen alle leden en disciplines van het desbetreffende project (Kniberg, 2007). Scrum wordt dus ingezet bij complexe projecten of bij beleidsonderwerpen waarvan de uitkomst nog niet vaststaat. Een belangrijk onderdeel van Scrum is de erkenning dat er veranderingen kunnen plaatsvinden tijdens de uitvoering van een project of ontwikkeling van een beleidsvraagstuk. Deze onvoorspelbare uitdagingen kunnen minder goed op een traditioneel geplande manier worden uitgevoerd. Een team wordt daarom zo ingericht, dat deze de mogelijkheid heeft om snel te kunnen reageren op nieuwe eisen en/of veranderingen (Kniberg, 2007).

Figuur 2: Zeven kenmerken van een Agile overheid (PricewaterhouseCoopers, 2012)

Het heeft alleen zin om Scrum in te zetten wanneer de werkzaamheden ongeveer vier weken duren. Wanneer het werk korter duurt, is het niet nodig om een Scrum op te zetten. Wanneer een sprint langer duurt, bestaat de kans dat de aandacht verslapt. Mede door de nauwe samenwerking met de eigenaar van het op te leveren product biedt Scrum een goede basis voor de oplossing van het (beleids)vraagstuk. Tevens is er ruimte voor aanpassingen, als de omgeving daar om vraagt, en zijn het proces, de teamleden en de motivatie zichtbaar (Jongerius & et al., 2014).

Figuur 3: Tien basisprincipes voor een Agile overheid (PricewaterhouseCoopers, 2012) Een Agile overheid is transparant en toegankelijk. Zij speelt snel in op wensen en eisen van burgers en bedrijfsleven. Zij doet dit niet alleen, maar werkt samen met het bedrijfsleven en het maatschappelijke middenveld. Daarbij streeft de overheid naar kostenverlaging en kwaliteitsverhoging in haar dienstverlening, wat tevens het maken van goede en juiste regelgeving betekent. Bovendien blijft de overheid op de hoogte van de ontwikkelingen in de omgeving, met als doel zich snel te kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden (Schretlen, 2015).

14

Scrum is niet voor iedereen geschikt. Voor sommige mensen gaat Scrum te snel; zij vinden het werken in een kleine groep niet fijn of richten zich te veel op een informele samenwerking. Scrum kan beter niet ingezet worden wanneer het een project betreft dat veel denkwerk vraagt. Scrum is gericht op ‘doen’ en een denkproces laat zich niet opjagen. Ook de cultuur van de organisatie speelt een rol bij de keuze voor Scrum. Een zeer formele, hiërarchische inzet gaat ten koste van de flexibiliteit en de efficiëntie van Scrum (Jongerius & et al., 2014).


Rollen in Scrum In Scrum zijn er een aantal typerende rollen, die belangrijk zijn voor het proces. De Scrummaster is verantwoordelijk voor het wegnemen van belemmeringen, zodat het team haar werk kan doen. De Scrummaster is geen teamleider, maar fungeert als een soort buffer tussen het team en storende invloeden. De Scrummaster zorgt er ook voor dat het proces van de Scrum goed verloopt (Kniberg, 2007).

elkaars ideeën. Jongerius geeft aan dat het verkopen van scrum, het verkopen van een ervaring is. Samen deel je de tegenvallers en samen vier je de overwinningen (Jongerius & et al., 2014). Het team is verantwoordelijk voor het leveren van de producten aan het eind van elke sprint. Een team bestaat uit zeven personen (plus of min twee) met cross-functionele vaardigheden. Zij analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, testen en communiceren binnen het project. Daarnaast zijn er nog een aantal rollen, met een minder formele status, maar die niet vergeten mogen worden om bij het scrumproces betrokken te worden, zoals de projectmanager, teamleiders en eventuele stakeholders (Kniberg, 2007). Stakeholders (belanghebbenden) zijn mensen die op enige wijze te maken hebben met, of een belang hebben in, het project. Bijvoorbeeld een eindgebruiker van het op te leveren product. Zij worden vaak uitgenodigd bij de ‘demo’ aan het einde van een sprint en geven hun bevindingen door aan het team en/of product owner (Jongerius & et al., 2014). In het Scrumproces bestaan twee groepen mensen: de kippen en de varkens. De varkens zijn de teamleden die volledig gecommitteerd zijn aan het project en verantwoordelijk zijn voor het resultaat. De kippen zijn de stakeholders, die gedurende het project worden geconsulteerd (Jongerius & et al., 2014). Scrum gedijt het best wanneer er ad-hoccommunicatie kan plaatsvinden tussen de teamleden. Het is daarom wenselijk dat het team in een kamer bij elkaar zit. Zo kunnen discussies plaatsvinden, beslissingen gemaakt worden en de leden krijgen inzicht in elkaars werkzaamheden. Daarnaast moet er ruimte zijn om vrij te kunnen werken en discussiëren, zonder dat men het gevoel heeft dat er over de schouder wordt meegekeken

Figuur 4: Rollen in een Scrum (Projectsucces, 2015) Scrum is een van de moeilijkste processen om te managen. Je moet kunnen improviseren, je hebt vakmanschap nodig en het vermogen om een hecht team te vormen van de mensen die de klus gaan klaren (Jongerius & et al., 2014). De product owner is de eigenaar van het op te leveren product. Hij geeft het team richting en neemt de beslissingen. De product owner is lid van het team en nauw betrokken bij de ontwikkeling van het product (Kniberg, 2007). Het voordeel van het samenwerken met de product owner is dat samen inzichten in het product/beleid/project ontwikkeld worden en dat een ieder openstaat voor

Figuur 5: Varkens en kippen (Jongerius & et al, 2014)

15

Flexibel denken, slagvaardig doen Werkmethode van Scrum In de basis bestaat Scrum uit een aantal iteraties, die sprints worden genoemd. Een sprint duurt één tot vier weken. Elke sprint begint met een korte, plannende vergadering en wordt afgesloten met een evaluatie, de zogenoemde review (Kniberg, 2007). De product backlog is het hart van de Scrum. Dit is een geordende lijst met onderwerpen van wat er gedaan moet worden om het uiteindelijke product op te kunnen leveren. De items bevatten een volgnummer, een naam, een prioriteit en de verwachte tijd, die nodig is om het (deel)product op te leveren. De product backlog laat tevens zien hoe het product opgeleverd/gepresenteerd wordt aan het einde van de sprint. Dit worden ook wel user stories genoemd. De user stories laten zien welke deelproducten er opgeleverd moeten worden en waarom een klant een bepaald product wil hebben. De manier waarop het product wordt gemaakt, wordt aan het team overgelaten. De onderwerpen worden gezamenlijk door het team, de Scrummaster en de product owner besproken en op de product backlog gezet. De verantwoordelijkheid voor de lijst ligt uiteindelijk bij de product owner.

Figuur 6: Scrumproces (Frankwatching, 2013)

16

De product owner geeft prioriteiten aan de verschillende onderwerpen, voordat er gestart wordt met de plannende vergadering. De plannende vergadering is een van de belangrijkste vergaderingen in Scrum. Deze vergadering is bedoeld om het team voldoende informatie te geven, zodat het de werkzaamheden in de komende weken (de sprint) ongestoord kan uitvoeren. Een ander doel van de vergadering is om de product owner het vertrouwen te geven om de planning van de werkzaamheden aan het team over te laten. De duur van elke sprint wordt van tevoren vastgesteld en duurt normaal gesproken tussen één week en één maand. In de plannende vergadering wordt het doel van de sprint afgesproken, een team samengesteld, een sprint backlog opgesteld en worden er afspraken gemaakt over de tijd en de locatie voor de dagelijkse sprint. Tevens wordt er afgesproken wanneer en hoe de werkzaamheden worden opgeleverd.

Figuur 7: Afbeelding van een product backlog en een sprint backlog (Juan Jose Grajeda Cuesi, 2012)


De sprint backlog is een lijst van werkzaamheden die het team voor de komende sprint gaat uitvoeren. De onderwerpen worden in de juiste volgorde van de product backlog in de sprint backlog geplaatst. Het team plaatst er zo veel onderwerpen op als het kan uitvoeren in de gestelde tijd van de komende sprint. Het team bepaalt hoeveel onderwerpen er op de sprint backlog komen te staan. Taken worden nooit toegewezen, maar altijd door een teamlid zelf uitgekozen. Zodra er een sprint backlog is vastgesteld, kunnen er geen nieuwe onderwerpen of taken meer aan toegevoegd worden, behalve door het team zelf. Wanneer de product owner nieuwe onderwerpen wil toevoegen, moet daarmee gewacht worden tot de volgende sprint. Op de sprint backlog is te zien wat de status van de taak is. Deze status wordt aangegeven met ‘nog te doen’, ‘in uitvoering’ of ‘gedaan’.

Het is belangrijk om de gehele organisatie te laten weten waar iedereen mee bezig is. Daarom hangt een backlog op een plek waar iedereen bij kan. De Scrummaster kan aanvullend een informatiepagina op een website maken, om zo de gehele organisatie op de hoogte te houden. Dit is vooral van belang wanneer er meerdere sprintteams binnen een organisatie zijn. Voor het team is het prettig om fysiek bij elkaar te zitten. Op deze manier weten de teamleden elkaar gauw te vinden en wordt er niemand buitengesloten, bij een eventuele discussie. Tijdens de dagelijkse Scrum (ook wel standup genoemd) komen de teamleden en de Scrummaster bij elkaar. Zij bespreken waar zij de vorige dag aan gewerkt hebben, waar zij deze dag aan gaan werken en welke problemen zij kunnen ondervinden, die het proces in de weg kunnen staan. De Scrummaster noteert de belemmeringen en probeert deze vervolgens weg te nemen. Tijdens de standup wordt de status van de werkzaamheden bijgewerkt op het Scrumbord. Tijdens een standup worden geen gedetailleerde zaken besproken. De bijeenkomst duurt maximaal vijftien minuten en vindt elke dag op dezelfde locatie en tijd plaats. Elke belanghebbende van het project is welkom om de bijeenkomst bij te wonen, maar alleen de activiteiten van de mensen uit het Scrumteam worden besproken. Tijdens de evaluatievergadering (review) aan het einde van de sprint worden de afgesproken producten opgeleverd en gepresenteerd aan de product owner en aan andere stakeholders, die er feedback op mogen geven. Deze feedback kan resulteren in nieuwe en/of aanvullende taken om het project tot een goed einde te brengen. Vervolgens vindt er een retrospective plaats met het team, de product owner en de Scrummaster, waarin het proces van de sprint wordt geëvalueerd. Besproken wordt wat er goed ging, wat er beter had gekund en hoe dat in de volgende sprint eventueel verbeterd kan worden (Kniberg, 2007).

g De toepassin de van Scrum in ICT is opgenomen in bijlage 5 Figuur 8: Voorbeeld van een sprint backlog (Ian Mitchell, 2013)

17

Flexibel denken, slagvaardig doen De Reflectieve Communicatie Scrum Van Ruler heeft De Reflectieve Communicatie Scrum geschreven vanuit het oogpunt dat communicatie in de lead is, zoals een nieuwe website, een nieuw personeelsblad of gedragsveranderingscampagnes. Ook bij projecten waar de communicatieprofessional aanschuift en die minder goed verlopen, kan de communicatieprofessional Scrum initiëren. Een klassiek communicatieplan is een lineair plan met weinig ruimte voor veranderingen. Tijdens het ontwikkelen en/of uitvoeren van het beleid verandert de omgeving en wordt het communicatieplan langzaamaan losgelaten. Het plan bereikt immers niet meer de beoogde effecten, laat staan dat er een evaluatie plaatsvindt. Volgens Van Ruler is de Reflectieve Communicatie Scrum een alternatief voor het communicatieplan. Deze methode helpt om taken te structureren, gedachten te ordenen, richting te bepalen en om geld en menskracht te verantwoorden. Daarnaast wijkt de methode af van het pure middelen-denken en wordt er rekening gehouden met het onvoorspelbare en de dynamiek in het communicatievak. De Reflectieve Communicatie Scrum is een zoektocht naar de juiste invulling van communicatie in een Scrumteam. Het gaat in eerste instantie over specifieke communicatievraagstukken, maar kan ook gebruikt worden als denkkader bij beleidsvraagstukken in het algemeen. Van Ruler heeft het Scrumproces toegeschreven naar de rol van de communicatieprofessional. Dit betreft uiteraard maar een van de rollen in een Scrumteam. Het proces uit de Reflectieve Communicatie Scrum helpt communicatieprofessionals om na te denken over hun rol als professional en over hun accountability binnen het geheel van het beleidsproces. De methode legt de nadruk op het ontwikkelen van een visie op communicatie, op een (doorlopende) evaluatie van het proces en op het duiden van de inhoud en de accountability van de communicatieprofessional.

•

Counseling is volgens Van Ruler de kern van het vak. De communicatieprofessional bespreekt in deze rol ‘de stijl van het huis’. Dit gaat over de tone-of-voice en over het gedrag: hoe gaan de mensen binnen de organisatie met elkaar om en hoe gedragen zij zich binnen en buiten de organisatie.

•

Met coaching geeft de communicatieprofessional hulp aan medewerkers om zich te gedragen naar de stijl van het huis.

•

De communicatieprofessional helpt ook bij het conceptualiseren. Conceptualisatie betreft het ontwikkelen van goede programma’s om het beleidsvraagstuk tot een goed einde te brengen.

•

Daarnaast helpt de communicatieprofessional bij het creëren van interventies, die passen bij de stijl van het huis.

Ten slotte beschrijft Van Ruler een visie op het stellen van prioriteiten. De nadruk ligt op het realiseren van strategische keuzes, maar niet per se op wat het bestuur of management verlangt. Soms is er een discussie nodig om tot de juiste keuzes te komen. Dit vraagt om een mix van dienstbaarheid en eigenwijsheid van de communicatieprofessional.

Evaluatie De evaluatie vindt niet pas achteraf plaats, zoals bij het communicatieplan, maar gedurende het hele proces. Daarbij is het niet alleen van belang om het kijken of men op de goede weg is (goal-oriented). Ook is het belangrijk om naar de dynamiek in de omgeving te kijken. Het helpt om het onverwachte te zien, de zogenoemde Zwarte Zwaan, zoals beschreven in het gelijknamige boek van Nassim Taleb (2012).

Visie Van Ruler heeft de ‘visie op communicatie’ toegevoegd aan Scrum. Zij beschrijft een aantal waarden, die vaak los van elkaar beschreven worden. Zij vindt echter dat deze waarden elkaar niet uitsluiten, maar juist versterken. De visies gaan over ‘het zorgen voor een positieve houding of bepaald gedrag van doelgroepen’, ‘het zoeken naar verbinding van wat in de samenleving belangrijk gevonden wordt’ en ‘het communicatief competent maken van medewerkers’. Van Ruler omschrijft deze visies in vier functies die volgens haar belangrijk zijn in het communicatievak: Figuur 6: Evaluatiemodel (Van Ruler, 2013)

18


Vervolgens vinden er reflecties plaats op de evaluaties. Deze reflecties geven, samen met de persoonlijke reflecties op de gang van zaken, input voor de volgende stap. De filosoof Donald Schön schreef in 1984 in ‘The reflective practitioner’ dat een professional tijdens de actie in staat moet zijn te blijven nadenken over de juiste inzet van de actie, de zogenoemde reflectie-in-actie. De acties worden overdacht en aangepast aan de unieke situaties. Na de actie vindt de reflectie-op-actie plaats. Er wordt geëvalueerd en besproken wat er is gebeurd en waarom er op deze manier gehandeld is (Schön, 1984).

Accountability Accountability is een belangrijk element in De Reflectieve Communicatie Scrum. Volgens Van Ruler zijn er vier vormen van accountability: •

Professionele accountability gaat over de visie op communicatie en het goed kunnen stellen van prioriteiten.

•

Besluitvormende accountability betreft de verantwoording van keuzes op basis van onderzoek en theoretische kennis.

• •

Sociale accountability gaat over het moreel en de juiste keuzes maken. Daarbij staat de volgende vraag centraal: wat kan, mag dat ook? Performatieve accountability heeft te maken met het achteraf aantonen van wat er is bereikt. Dit wordt eenvoudiger, omdat er regelmatig overleg plaatsvindt met de opdrachtgever en andere betrokkenen, waarin gekeken wordt of de na te streven ambitie nog wel de juiste is (Van Ruler, De Reflectieve Communicatie Scrum, 2013).

Kennis en vaardigheden communicatieprofessional

Over de rol van de communicatieprofessional is veel geschreven. Welke rol een communicatieprofessional kiest, is afhankelijk van de discipline waarop hij zich richt. Er zijn professionals die zich specifiek willen richten op de sociale media, of op het faciliteren van sessies, of op het geven van adviezen en (pers)woordvoering, enzovoort. In deze paragraaf wordt deze rolspecifieke kennis niet behandeld. Dit hoofdstuk richt zich op de algemene kennis en vaardigheden waarover elke communicatieprofessional zou moeten beschikken. Echt contact maken is een uitdaging voor de communicatieprofessional, volgens Guido Rijnja in de Galjaard-lezing 2012. Het draait niet meer om ‘vóór wie is het beleid?’, maar om ‘ván wie is het beleid?’. Het contact wordt niet (meer) gemaakt door de communicatieadviseur, maar door de bestuurder of de beleidsmedewerker. Rijnja schrijft hierover: “Het voorland van de overheidscommunicator is die van interne pleitbezorger van de externe performance.” Daarom moet de communicatieprofessional over de volgende kennis en vaardigheden beschikken: •

Weten wat mensen beweegt. Op deze manier voedt de communicatieprofessional de organisatie, maar neemt de communicatie niet over.

•

Thuiszijn in de gereedschapskist van communicatiemodellen en methoden. Wanneer hij thuis is in het instrumentarium, kan hij betere adviezen geven over hoe aan te sluiten bij actoren en netwerken.

•

Het ‘tegendenken’ aanjagen. Op deze wijze laat hij de organisatie zien welke impact bepaalde voornemens en besluiten hebben.

De communicatieadviseur helpt bestuurders en beleidsmedewerkers om contact te maken met de mensen in het netwerk rondom een bepaalde beleidsopgave of een bepaald project. Hij leert hen om daarbij gebruik te maken van logos, pathos en ethos (Artistoteles) (Muis, 2012).

Figuur 7:Logos, pathos en ethos (Koene, 2014)

19

Flexibel denken, slagvaardig doen Kerntaken van communicatieprofessional De hierboven vermelde communicatierollen binnen Factor-C en Scrum vereisen een aantal kerntaken, die uitgevoerd kunnen worden op een bepaald niveau. Logeion, de beroepsorganisatie voor communicatieprofessionals, heeft beroepsniveauprofielen (bnp) voor het communicatievak vastgesteld. Het bnp-model omschrijft zes kerntaken en zes niveaus waarop de communicatieprofessie kan worden uitgevoerd. Het model laat zien met welke kerntaken de communicatieprofessional op welk niveau functioneert (Logeion, 2010). De facilitator van Factor-C en de Scrummaster lijken qua competenties op elkaar. Voor beide rollen is niveau 4 nodig: verantwoordelijk voor het bepalen van de oplossing. De facilitator of Scrummaster heeft de vaardigheid om anderen mee te nemen in het bedenken van de oplossing. De communicatieadviseur opereert als deelnemer aan het proces van Factor-C en/of Scrum op niveau 3: gegeven oplossing realiseren. Hij denkt als communicatiedeskundige mee over de aanpak van het probleem en gebruikt hiervoor de tools uit de desbetreffende methodiek. Daarnaast kunnen (communicatie)medewerkers werken op niveau 1: activiteiten uitvoeren onder toezicht na instructie en op niveau 2: zelfstandig uitvoeren binnen gegeven kaders. Op deze wijze kunnen zij een waardevolle bijdrage leveren aan de uitvoering van acties, die voortkomen uit de communicatieaanpak.

is In bijlage 6 van het schema del het BNP-mo van Logeion opgenomen Voor de drie stappen van Factor-C zijn minimaal de competenties analyseren, organiseren, adviseren en begeleiden nodig. De professional moet ‘de vraag achter de vraag’ kunnen benoemen en de relevante informatie op de juiste wijze kunnen interpreteren. Tevens moet hij in staat zijn om een bijeenkomst of ontmoeting te ontwerpen, in te richten en tot een goed einde te brengen. Hierbij delegeert hij en wordt de voortgang bewaakt. Daarnaast heeft de professional een goede timing en de juiste tone-of-voice. Hij is sensitief en kan overtuigend adviseren. De facilitator

20

en communicatiecoach hebben daarnaast empathisch vermogen en kunnen de problemen van anderen doorzien en vertalen naar een effectieve leeromgeving. Voor het uitvoeren van een van deze rollen beschikt de communicatieprofessional over kennis van de organisatie, en van de technieken van communicatieonderzoek. Ook weet hij hoe en wanneer deze instrumenten toegepast moeten worden en kan hij de gegevens te interpreteren. De professional kent de verschillende vormen van bijeenkomsten en belevenissen. Daarnaast kent hij de verschillende benodigde partijen binnen en buiten de organisatie. Hij begrijpt de verschillen van, en de samenhang tussen de gangbare communicatie-, organisatie- en mediatheorieën en –modellen, en de gangbare psychologische en sociologische theorieën en modellen. Hij weet wanneer hij zijn advies het best kan inbrengen en/of anderen kan of moet inzetten. Voor de Scrummaster komt daar ook de kerntaak managen bij. De Scrummaster kan een abstract vraagstuk omzetten naar een concreet plan en weet besluitvormingsprocessen binnen en buiten de organisatie naar zijn hand te zetten. De vaardigheden en het niveau van de mensen binnen het team van Scrum zijn afhankelijk van het vraagstuk. t van Een overzich aliteiten kw rn acht ke unicavan de comm nal is tieprofessio opgenomen in bijlage 7

t De toekoms van het ievak o c mmunicat in is opgenomen bijlage 8


Samenvatting theoretisch kader In deze samenvatting wordt het theoretische verband aangegeven tussen Factor-C en Scrum. Uit de vergelijking komen variabelen naar voren, die belangrijk zijn voor het slagen van het samenvoegen van Factor-C en Scrum. De variabelen zijn gebruikt in het respondentenonderzoek en worden hieronder tussen haakjes vermeld. De werkmethoden Factor-C en Scrum zorgen er samen voor dat complexe vraagstukken op een communicatieve en omgevingsgerichte wijze worden opgelost (verband). Beide methodes werken in multidisciplinaire teams en hebben een facilitator (rollen). De facilitator dient op niveau 4 te acteren, volgens de beroepsniveauprofielen van Logeion (kennis en vaardigheden (communicatie) professional). In Scrum verloopt de communicatie voornamelijk via interne lijnen binnen het Scrumteam. Factor-C koppelt het gesprek buiten aan het gesprek binnen (omgevingsgerichtheid). De evaluatie van Scrum helpt bij het duiden van de communicatie, het kijken of men nog op de goede weg is (accountability) en maakt duidelijk wanneer inzet van de Factor-C-tools nodig is (instrumenten). De inzet van de tools van Factor-C, maar ook het faciliteren van een Scrumteam vragen om kennis van de methodieken en van de inzet van werkvormen (inzet). Omdat Factor-C communicatie verankert in alle fasen van het beleid, kan deze methode altijd worden ingezet (criteria). Scrum daarentegen wordt alleen ingezet bij complexe vraagstukken, wanneer er gedurende het proces ruimte is voor aanpassingen (flexibiliteit) en wanneer de werkzaamheden langer duren dan vier weken (werkproces). Een Scrumteam bestaat uit een vaste groep mensen, die zorgdraagt voor het oplossen van het probleem. Factor-C helpt om mensen, die een belang hebben bij het onderwerp, te betrekken bij het project (samenwerking).

21

Resultaten respondenten •

Verband tussen Factor-C en Scrum

•

Criteria inzet Factor-C en Scrum

•

Inzet Factor-C en Scrum

•

Werkprocessen van Factor-C en Scrum

•

Flexibiliteit

•

Rollen

•

Samenwerking

•

Accountability

•

Instrumenten

•

De communicatieprofessional; kennis en vaardigheden

De resultaten in dit hoofdstuk komen van gesprekken met professionals, geselecteerd op hun kennis van Factor-C, Scrum en/of hun inzet op de professionalisering van het communicatievak.

De tekeningen van Jongens van de Tekeningen dienen ter illustratie en zijn gemaakt tijdens een door Publiec georganiseerde ‘proeftuin Factor-C’.


Factor-C is vooral bedoeld voor de niet-communicatieprofessional. De methode helpt de beleidsmedewerker of projectleider om met verschillende brillen naar een vraagstuk te kijken. Lorainne de Ploeg, communicatieadviseur bij gemeente Rijswijk en trainer Factor-C bij Publiec, heeft het volgende vastgesteld. Er ontstaan mooi dingen wanneer er met een groep mensen, die geconfronteerd worden met de knelpunten, nagedacht wordt over welk probleem er nu precies opgelost moet worden, of er wel een probleem is en hoe dat oplossen zo efficiënt mogelijk gedaan kan worden. De kennis en expertise van de groep zijn daarbij onontbeerlijk. Er ontstaan cross-overs en mensen brengen elkaar op ideeën. Dat levert veel rijkere informatie op dan wanneer één persoon achter een bureau bedenkt wat goed is voor de wereld. Het voorkomt tevens dat het werk routinematig wordt uitgevoerd. “Je gaat sneller zien dat het iets oplevert, wanneer je een andere bril opzet en naar diezelfde werkelijkheid kijkt en ontdekt dat die er voor een ander heel anders uitziet dan voor jezelf.” Lorraine de Ploeg over het belang van de inzet van Factor-C Erik Reijnders, veranderkundige en trainer faciliteren, geeft aan dat Factor-C het bewustzijn over communicatie vergroot. De methode benut de inhoudelijke deskundigheid van een bepaalde groep, die is samengebracht. Dit creëert eigenaarschap van een gedragen uitkomst. Met de inzet van Scrum worden twee soorten problemen in de organisatie opgelost, stellen Marije van den Berg (eigenaar van Whiteboxing en adviseur voor publieke sector over de netwerksamenleving) en Renate Verloop (specialist in online communicatie): de menskant en de proceskant. De menskant gaat over de wijze waarop met mensen omgegaan dient te worden. Er wordt gekeken naar hoe ervoor gezorgd wordt dat zij zichzelf kunnen sturen. Ook wordt getracht om meer energie, meer samenwerking en meer gezamenlijke verantwoordelijkheid te creëren. De proceskant gaat over hoe er kort cyclisch gewerkt wordt en hoe er snel feedback georganiseerd wordt. Bekeken wordt naar hoe er gezorgd kan worden dat de dingen gedaan worden, die nu belangrijk zijn. Binnen Factor-C komt steeds vaker de vraag naar voren of men wel met de goede dingen bezig is. Jonas Bouwmans, communicatieadviseur bij de gemeente Amsterdam, geeft aan dat soms blijkt dat de opdracht niet helemaal helder is, of dat het opgeleverde resultaat ver van het beoogde doel staat. Hij stelt dat Scrum hier een bijdrage aan kan leveren, doordat er bij deze methode steeds gereflecteerd wordt op wat er nu nodig is om het einddoel te halen. Door de reflectie met het team op ‘het

juiste doen’ zijn er ook geen vertaalslagen meer te maken in verschillende belangen van betrokkenen. De combinatie Factor-C en Scrum wordt door de respondenten interessant bevonden. Volgens Gidion Peters (mede-eigenaar van en Scrumconsultant bij Scrum Company) hebben beide modellen een andere scope. Wanneer Factor-C nu gebruikt wordt, wil dat niet zeggen dat het vraagstuk geschikt is om er ook Scrum op toe te passen. Echter, wanneer er wordt geScrumd, is het een goede aanbeveling om daar Factor-C bij te gebruiken. Binnen het georganiseerde proces van Scrum, kan er bijvoorbeeld een goede omgevingsanalyse als product opgeleverd worden. Er wordt dan een sprint getrokken om een krachtenveldanalyse op te leveren. Deze analyse komt bij voorkeur steeds weer terug bij volgende sprints, zodat er een vinger aan de pols gehouden kan worden. De methoden hoeven elkaar niet uit te sluiten, maar gaan wel over net iets andere zaken. Figuur 8: Jongens van de Tekeningen

Verband tussen Factor-C en Scrum

In de communicatie is het belangrijk om het contact met de buitenwereld zo goed mogelijk te laten verlopen. Dat betekent dat er langdurige relaties moeten worden aangegaan. Dit lukt alleen als de kwaliteit van het contact goed is. De communicatieprofessional hoeft dat niet zelf te doen, maar mag daar wel iets van vinden, aldus Bouwmans. In Scrum zijn de routines om te evalueren en de user stories de basis van toegevoegde waarde voor het handelen. Hiermee kan er echt van buiten naar binnen gewerkt worden. Met name het goal-free (wat gebeurt er op dit moment) evalueren spreekt Van den Berg en Verloop heel erg aan. Er wordt dus niet alleen geëvalueerd wat er is opgeleverd, maar er wordt op een open manier naar elkaar geluisterd. Op dit punt zit bijvoorbeeld de link met de omgevingsanalyse uit Factor-C, concludeert Verloop. Reijnders vindt dat Scrum veel meer ruimte biedt om de andere partijen ook uit te nodigen. Factor-C-sessies vinden te vaak binnen de beslotenheid van het team plaats. Met name bij de kernboodschap wordt dat als een groot nadeel ervaren. Factor-C is zo nog te veel een denkexercitie, waar, binnen de beslotenheid van de groep, er ingeleefd wordt in de taal van andere partijen. Bij Scrum worden andere partijen gemakkelijker

23

naar binnen gehaald om met hen het gesprek aan te gaan. Scrum verrijkt Factor-C door veel meer de interactie met andere partijen op te zoeken in het samenstellen van actorenanalyses en het opstellen van kernboodschappen. Kernboodschappen krijgen daarmee een heel andere betekenis en zijn wellicht niet meer nodig, omdat de betrokken personen al aan tafel zitten. Een risico van Scrum is dat de communicatie vanuit de organisatie als geheel te gefragmenteerd raakt, waarschuwt Van Ruler. Het Scrumteam richt zich op één beleidsterrein of vraagstuk, waardoor gebeurtenissen op andere beleidsterreinen uit het oog verloren kunnen worden. Door ook intern te monitoren en elkaar op de hoogte te houden, zorgt de overheid ervoor dat er één verhaal verteld wordt. In combinatie met het monitoren van wat er buiten speelt, kan de overheid zich (al dan niet online) mengen in discussies op fora.

Criteria inzet Factor-C en Scrum

Scrum is in vrijwel elke organisatie van meer dan drie personen toepasbaar. Wanneer een organisatie, of een deel daarvan, Scrum wil inzetten, moet er wel een behoefte bestaan om anders te gaan werken. Bedrijven moeten geen kunstje willen maken van deze methode. Om die reden is een aantal mensen in de organisatie nodig, die nieuwe dingen willen uitproberen, waarschuwt Peters. Scrum kan niet bij alle projecten worden ingezet. Het criterium voor de inzet van Scrum is een complex project, waarvan de uitkomst nog niet bekend is (Kniberg, 2007). Van Ruler stelt dat men bij eenvoudige projecten alleen maar last krijgt van de hoeveelheid overleg. Peters vat samen dat Scrum alleen iets oplevert, wanneer het vraagstuk een grote ambitie heeft, er meerdere mensen (vijf tot negen personen) in een team plaatsnemen en er gedurende een langere tijd aan het vraagstuk samengewerkt wordt. Factor-C kan daarentegen altijd ingezet worden, stelt Bouwmans. De manier waarop en hoe zwaar de methode ingezet wordt, hangt af van het onderwerp en de groep waarmee gewerkt wordt. Een belangrijke afweging om Factor-C te gebruiken is, volgens Reijnders, de overweging of een van de drie componenten van Factor-C (omgevingsanalyse, kernboodschap, communicatiekalender) nodig is. Net zoals Factor-C begint Scrum bij het beleid, stelt Van den Berg. De beleidsmedewerker ziet direct de toegevoegde waarde van het maken van een goede analyse en het inbouwen van momenten voor reflectie. Wanneer communicatie in de lead is, zoals Van Ruler in haar boek suggereert, blijft het proces hangen op een communicatievraagstuk, terwijl het juist bedoeld is om een product (beleid of project) op te leveren. Communicatie heeft pas waarde wanneer deze zich aan alle kanten verbindt met de rest van de organisatie.

24

Figuur 9: Jongens van de Tekeningen


Inzet Factor-C en Scrum

Scrum kan op twee manieren worden toegepast in een organisatie, legt Peters uit. Een Scrumteam kan opgericht worden wanneer er een concreet vraagstuk ligt. Een team van mensen lost dan samen een vraagstuk op. Wanneer het vraagstuk is opgelost, wordt ook het team ontbonden. Als er meerdere teams zijn binnen een organisatie, is het ook mogelijk de vraagstukken te verdelen over de bestaande teams. Uitgaande van de kracht, creativiteit en waarde van een dergelijk team, kunnen teamleden heel erg op elkaar ingespeeld raken. De focus op het vraagstuk zorgt er vaak voor dat de opdracht sneller afgehandeld wordt. Wanneer Peters een (eerste) Scrumteam begeleidt in een organisatie, leidt hij een Scrummaster op en gaat het team aan de slag. De eerste maanden coacht hij het team, bereidt hij de opdrachtgever voor op het proces en leert hij het team hoe het de omgeving mee kan nemen. De rest van de organisatie heeft echter ook enige coaching nodig, merkt Peters op. Het risico bestaat namelijk dat het team de rest van de organisatie voorbij sprint. De rest van de organisatie moet vooral weten dat er een Scrumteam bezig is en dat daar een andere rolopvatting bij hoort. “Vergelijk het met een schip dat op reis gaat: om echt te weten wat daar allemaal plaatsvindt, moet je aan boord zijn, moet je de hele tijd rondjes lopen op het dek om te zien of alles er nog goed bij staat en of je wel op je bestemming gaat komen.” Gidion Peters over de implementatie van een eerste Scrumteam


opdrachtgever, die heel nauw betrokken is bij het proces. Verder zijn er faciliteiten geregeld, zoals een kamer en materialen, om het werkproces inzichtelijk te maken. Er is een redelijk beeld van welke resultaten men wil bereiken en de tijd- en geldrandvoorwaarden moeten helder zijn.

Werkprocessen van Factor-C en Scrum

Kragten stelt dat de werkzaamheden worden opgepakt door de experts in het team. De deelnemers van het Scrumteam doen de werkzaamheden waar zij goed in zijn. Wanneer een Scrumteam een bepaalde expertise mist, worden de werkzaamheden uitbesteed aan een externe partij. Het is dan belangrijk dat het Scrumteam zorgt voor een goede briefing.

Factor-C is een methode om de communicatie goed te ontwerpen en uit te voeren. De methode komt het best tot zijn recht, wanneer deze wordt uitgevoerd met een groep mensen, die samen de uitkomsten van een opdracht willen opleveren. Bouwmans licht toe dat Factor-C over duidelijkheid gaat: weten wat er gedaan wordt, kennis over de eigen rol en over de rol van anderen. Van den Berg stelt echter dat Factor-C een metawerkvorm mist, waarmee inzichtelijk gemaakt kan worden wat de routines van Factor-C zijn. Factor-C heeft een heel goede gereedschapskist, maar er blijven vragen: wanneer moet deze gereedschapskist gebruikt worden? En met wie wordt de kist opengemaakt? Welke methode of vorm wordt er dan gebruikt? Factor-C werkt alleen als de instrumenten herhaald worden, maar vaak stopt het inzetten van de instrumenten na een aantal acties. “Het is goed om te kijken of er vernieuwing plaats kan vinden binnen Factor-C, die aansluit bij ontwikkelingen in de samenleving.” Erik Reijnders over de ontwikkeling van Factor-C In Scrum zit een logische cadans om deze routines aan te brengen, vervolgt Van den Berg. Met Scrum wordt in het team bepaald welke stappen er gezet gaan worden met Factor-C. ‘Wat hebben we nú nodig?’ is daarbij een belangrijke vraag. Er wordt gezamenlijk gekeken naar de communicatie en de taal en dat gebeurt met zo veel mogelijk externe partijen. Door ook het gesprek over de verschillende belangen wat meer te structureren, raakt de buitenwereld erbij betrokken en kan intern en extern in elkaar overvloeien. Zo moet de omgevingsanalyse een continue monitor zijn, volgens Van Ruler. Dat kan dan een taak zijn van één teamlid/-leden, die steeds in de gaten houden wat het project kan verstoren. Peters geeft aan dat Scrum harde eisen stelt aan de proceskant. Er is een team met een Scrummaster, die het proces nauwlettend in de gaten houdt. Ook is er een

Figuur 10: Jongens van de Tekeningen

Wanneer Factor-C nog geen gestandaardiseerde werkwijze in de organisatie is, dan begint het proces met een gesprek met de projectleider over omgevingsgericht benaderen van het project en/of beleid, aldus Van Laviere, Senior Communicatieadviseur bij gemeente Oosterhout. Als een van de tools van Factor-C wordt ingezet, wordt samen met de projectleider een groep mensen geformeerd om de omgevingsanalyse en/of de kernboodschap te maken. De facilitator bereidt zich vervolgens voor door zich te verdiepen in het onderwerp en door gepaste werkvormen te bedenken. De werkvormen moeten aansluiten bij de tools van Factor-C en moeten het gewenste resultaat kunnen ophalen.

“Men heeft de neiging om te denken dat het Scrumteam al het werk zelf moet doen” Amanda Kragten over de verdeling van de werkzaamheden Peters adviseert om onafgemaakte zaken aan het bestuur te laten zien en te vragen om feedback. Zo wordt voorkomen dat wanneer het product helemaal af is, men toch terug moet naar de tekentafel. Daarnaast creëert dit intern draagvlak voor het Scrumproces. Na elke oplevering worden burgers, stakeholders, mensen uit de organisatie, bestuurders, enzovoort, uitgenodigd om te laten zien wat er gemaakt is. Dit maakt niet alleen het proces transparant; ook het resultaat wordt hierdoor inzichtelijk. Vervolgens wordt er gevraagd om feedback, wat weer kan helpen bij de volgende sprints. “De achterliggende gedachte van Scrum is: ‘Whatever works’.” Jefry van den Hoeven - Technical manager bij JEM-id Van Ruler heeft voor De Reflectieve Communicatie Scrum de originele Scrum als basis gebruikt, maar vindt deze op sommige onderdelen te rigide. Zij vindt dat iedereen vrij moet zijn om de methode aan te passen naar wat goed werkt voor het desbetreffende project. Daar moeten dan wel duidelijke afspraken over gemaakt worden. Bij de intake wordt hiervoor een shared story over het project gemaakt. In een shared story creëren het team en de opdrachtgever een gemeenschappelijk idee over de ambitie en de prioriteiten van het project. Het betreft niet alleen de inhoud, maar ook het proces.

25

Flexibel denken, slagvaardig doen In veel bedrijven worden de processen nog met regie, control, sturing en hiërarchie gecontroleerd en geordend, terwijl er in de buitenwereld snelle en minder goed voorspelbare veranderingen plaatsvinden. Die spanning is niet op te lossen zonder flexibilisering aan de binnenkant van organisaties, stelt Peters. Platte organisaties zijn volgens hem de toekomst; verantwoordelijkheden worden op een heel andere manier vormgegeven en verdeeld. Organisaties moeten daarvoor wel een stap maken naar meer flexibiliteit en leren om meer omgevingsgericht te werken. “Het is overduidelijk dat er, als het gaat om netwerkoriëntatie en verbinding, meer openheid nodig is en dat communicatieprofessionals vrijheid tot handelen hebben.” Caroline Wehrmann over de ontwikkeling van de communicatieprofessional In de Agile-filosofie, waar Scrum uit voortkomt, wordt gesteld dat het belangrijk is om aan de ene kant heel flexibel te zijn en aan de andere kant de grote lijn vast te houden, volgens Van Ruler. Vanwege de dynamiek in de samenleving moet er continu geluisterd en gekeken worden naar de actualiteit waarop ingespeeld moet worden. Het luisteren en kijken moet wel ingebouwd worden in een model, anders pakt niemand dit op. De respondenten zijn het erover eens dat het logisch is om Factor-C en Scrum te verbinden. Wat Van den Berg en Verloop vooral aanspreekt, is dat de flexibiliteit in de aanpak geborgd wordt. Er wordt in het communicatievak nog te veel lineair en planmatig gewerkt, terwijl de snelheid van tegenwoordig en de netwerkdynamiek juist om flexibiliteit vragen.

Rollen

Voorafgaand aan een traject stelt de communicatieprofessional Scrum voor, net zoals nu gebeurt bij Factor-C. Bij beide werkmethodieken stelt het merendeel van de respondenten dat de beleidsmedewerker altijd in de lead moet zijn. Wanneer de communicatieadviseur namelijk de lead neemt in het communicatieve aspect van het beleidsthema, bestaat de kans dat andere partijen denken dat het specifiek over communicatievraagstukken gaat. Nadenken over communicatie is een integraal onderdeel van het beleidsthema. De beleidsmedewerker onderhoudt dan ook bij voorkeur zelf de contacten met externe partijen. De rol van de communicatieprofessional wordt per beleidsonderwerp en/of team gespecificeerd, legt Reijnders uit. Er ligt bijvoorbeeld een rol voor de communicatieprofessional in het faciliteren van de processen in zowel Factor-C als

26

Scrum. De communicatieprofessional heeft geen belang bij de uitkomst, maar is wel onderdeel van de organisatie en kent de dynamiek. De beleidsmedewerker is te nauw betrokken bij de inhoud en de facilitator moet zich sec kunnen focussen op het proces. De communicatieprofessional kan ook als deelnemer de strategische en uitvoerende communicatietaken op zich nemen, maar nooit tegelijk met de faciliterende rol. Wat De Ploeg betreft is de plaats van de communicatieprofessional dan ook niet meer in het team van communicatieprofessionals, maar in het team van de beleidsmedewerkers. Figuur 11: Jongens van de Tekeningen

Flexibiliteit

Van Ruler stelt dat een team niet groter mag zijn dan zeven mensen (plus of min twee), anders kan er niet meer goed samengewerkt worden. Welke mensen er in een Scrumteam plaatsnemen, is per vraagstuk anders, volgens Peters. Dit is afhankelijk van de competenties die nodig zijn en of iemand voldoende tijd aan het project kan besteden. Peters en Van Ruler hechten er grote waarde aan dat een team ‘T-shape’ is. Dit betekent dat mensen hun vaardigheden inbrengen en deze ook kunnen verbinden aan die van anderen binnen het team. De Ploeg pleit dan ook om bij het samenstellen van een team voor verschillende typen mensen te kiezen. Dit kunnen bijvoorbeeld een theoreticus of een politicus zijn; personen die niets met dit onderwerp te maken hebben, maar zich wel in de doelgroep kunnen inleven, en die kennis hebben van deze groep naar de organisatie kijkt. Binnen Scrum vindt er geen hiërarchische rollendiscussie plaats, verklaart Peters. Bij Scrum bestaat een groep gelijke mensen, die in een sprintplanning zelf aangeven welke taken zij de komende periode op willen en kunnen pakken. Een belangrijk punt hierbij is dat de opdrachtgever erbij is, betoogt Bouwman. Er is iemand nodig die ter plekke beslissingen neemt en richting geeft. Ook burgers kunnen zich aansluiten bij het project. Volgens Van Ruler gaat het daarbij niet alleen om de burger die zichzelf bekend maakt, maar ook om de burger die opgemerkt wordt, omdat hij veel weet van het desbetreffende onderwerp en/of de juiste competenties heeft.

Samenwerking

Scrum zorgt ervoor dat de mensen in een team beter met elkaar gaan communiceren. Er wordt besproken wat er gedaan wordt, wanneer dit gedaan wordt, er wordt teruggekoppeld en er wordt geleerd van feedback, zo verbeeldt Bouwmans. Op zich


is de methode van Scrum niet nieuw, merken Van den Berg en Verloop op. In veel organisaties wordt namelijk al begonnen met een kwartiertje bij elkaar zitten om het een en ander onderling af te stemmen. Het bewust inzetten van Scrum helpt echter bij het expliciet maken van wat iedereen uit dat ‘kwartiertje’ wil halen. De methode draagt bij aan het vertellen wat het doel is, of de juiste mensen aan tafel zitten en of iedereen zijn werk goed kan doen. Scrum heeft programmeurs en ontwerpers in de ICT communicatiever gemaakt. Scrum dwingt mensen namelijk om hardop te zeggen wat ze van plan zijn, hoelang ze over hen werk denken te doen en hoe belangrijk de bijdrage is aan de uiteindelijke ambitie. Het inzichtelijk maken voor elkaar en het iets kunnen leveren wanneer iets van de ander is gekregen, zijn volgens De Ploeg randvoorwaardelijk en mogen niet afhankelijk zijn van Scrum.

het ook niet meer precies te zeggen wie waarvoor accountable is. Teamsamenwerking, teamontwikkeling en teamleren worden steeds belangrijker, waardoor de vraag ontstaat wat er dan nog overblijft om persoonlijk accountable voor te zijn. Wat wel breed gewaardeerd wordt, is de zelfreflectie (‘Heb ik wel de juiste kennis en expertise?’), evenals het bespreken hiervan met de opdrachtgever/ beleidsmedewerker. Op deze wijze maakt de (communicatie)professional zijn toegevoegde waarde bespreekbaar en hoort hij direct waar zijn sterke en zwakke punten liggen. Zo weet hij op welke vlakken hij zich verder kan ontwikkelen. Scrum maakt die reflectie heel erg logisch en vanzelfsprekend; er wordt bij elkaar gezeten en gekeken naar wat er gaande is en wat er vervolgens nodig is.

“Wanneer er niet af en toe eens een gang afgesloten is, dan neem je altijd dezelfde gang.”

“Ik gun iedereen, dat je weer weet waar je van bent. Vakbewust zijn, dat is heel belangrijk.”

Lorraine de Ploeg over routines in het werk

Jonas Bouwmans over accountability in het communicatievak

Mensen doen veel op routine of zijn onbewust onbekwaam; als iets niet gezien is, weet men ook niet dat het er is, zo filosofeert De Ploeg. Andere mensen betrekken bij het maken van een krachtenveldanalyse of kernboodschap levert een meerwaarde op. Wanneer mensen dat eenmaal ervaren hebben, gaat het inzetten van de instrumenten de volgende keer gemakkelijker.

Van Ruler merkt op dat in Factor-C en in Scrum mensen als team verantwoordelijk zijn, en niet als individu. In Scrum komt dit nog sterker tot uitdrukking door de samenwerking gedurende het gehele project, rondom de repertoirelijst of backlog aan de muur. Daarnaast hecht Van Ruler er grote waarde aan om niet alleen goal-based (zijn de doelen gehaald?), maar vooral goal-free te kijken. Het gaat erom de signalen, via monitoring, serieus te nemen en naar binnen te trekken en te bespreken. Door goal-free te kijken naar wat er speelt in de samenleving, kan er geconcludeerd worden dat er in een andere richting gedacht moet worden.

Accountability

Niet alle respondenten zijn gecharmeerd van de accountability, zoals deze beschreven is in De Reflectieve Communicatie Scrum. Professionals verliezen zich veel te snel in kwantificeerbare aansprakelijkheid, maar tegenwoordig zijn de uitkomsten van de communicatie niet te voorspellen. Daarom vormen deze uitkomsten een nononderwerp, volgens Van den Berg en Verloop. Accountability gaat over het kunnen beoordelen op afstand en daar gelooft niet iedereen in. “Ik ben niet op voorhand bezig met presenteren van wat ik allemaal ga doen, maar heb je een vraag, dan krijg je daar een antwoord op.” Marije van den Berg over accountability bij een burgerinitiatief Binnen een organisatie moet het daarom niet gaan over de toegevoegde waarde. Die toegevoegde waarde moeten de professionals namelijk laten zien, vult Verloop aan. Volgens De Ploeg is accountability moeilijk los te koppelen van het proces. Wanneer een team goed samenwerkt, is het als geheel meer waard dan de losse delen. Het is dan moeilijk om zuiver te maken wat de individuele toegevoegde waarde is en zo is

Instrumenten

De huidige communicatiekalender van Factor-C past volgens de respondenten niet in Scrum. Het lijkt heel erg op het communicatieplan met vaste mijlpalen en vaste middelen, legt Van Ruler uit. Met deze kalender kan niet van tevoren vastgesteld worden welke vaste momenten er zijn en wat er dan precies aan de orde moet komen. Vaak komt men niet verder dan één of twee mijlpalen per keer, want daarna zijn de opbrengsten van die mijlpalen nodig om nieuwe momenten te creëren. Scrum zorgt ervoor dat er steeds weer terug wordt gekomen op deze mijlpalen. Het hele team kijkt terug en er wordt vervolgens weer vooruit gepland. Er kunnen volgens Bouwmans wel acties en momenten benoemd worden, waarbij vervolgens - op het moment dat het relevant is - aangehaakt kan worden. De respondenten zijn het erover eens dat dit ook geldt voor de krachtenveldanalyse en de kernboodschappen. Door steeds weer te kijken naar wat er nodig is, wordt bepaald of een analyse en/of kernboodschap aangepast moet worden.

27


De communicatieprofessional; kennis en vaardigheden

Om de communicatie binnen de organisatie goed te regelen is het volgens De Ploeg belangrijk voor de communicatieprofessional om kennis te hebben van meerdere methodieken. Nieuwe werkmethoden, het wel of niet afschaffen van de afdeling communicatie, centrale of decentrale communicatie; het communicatievak is altijd in beweging. Uiteindelijk gaat het om het communicatiever maken van de organisatie. Verschillende respondenten geven aan dat het niet uitmaakt welke methode gebruikt wordt of hoe deze genoemd wordt, zolang er maar eenzelfde taal gesproken wordt. Het gaat om het vereenvoudigen van het proces, om het maken van slimme verbindingen en om meer grip te kunnen hebben op wat er gebeurt, legt De Ploeg uit. Of dat helemaal volgens de regels gebeurt, is dan niet zo relevant. De manier waarop omgegaan wordt met verantwoordelijkheden en met het eigenaarschap van het vak is volgens Van den Berg wel van belang. Hierbij gaat het over kennis en vaardigheden, maar ook over houding en gedrag.

Evenals Reijnders vindt Peters dat de communicatieprofessional door zijn belangenloosheid, goed de rol van Scrummaster kan vervullen. De communicatieprofessional moet daarvoor over een aantal competenties beschikken. Hij moet het proces goed organiseren, spanningen in een team aanvoelen, of geheime agenda’s ontdekken en daar op een juiste manier mee omgaan. Hij coacht het team, voelt aan of er nog genoeg energie in het team zit en of het zichzelf wel voldoende beloont. Daarnaast onderhandelt hij met de opdrachtgever om de opdracht scherp te krijgen. Hij legt verbanden tussen inhoud en proces, stuurt op tijd en zorgt voor de juiste randvoorwaarden. Diezelfde kwaliteiten zijn overigens ook nodig voor het begeleiden van sessies binnen Factor-C.

“Houd je niet te veel vast aan één methodiek, maar kijk wat je nodig hebt.” Lorraine de Ploeg over de inzet van de werkmethode Scrum Om de communicatie goed te regelen helpt het wanneer er meer overzicht is en dwarsverbanden ontdekt kunnen worden in een organisatie. Daar zitten de slimme, interessante en efficiënte verbindingen, licht De Ploeg toe. In deze tijd van chaos (kleinere overheid, meer taken) is er meer behoefte aan een overzicht van de vraag of alles nog naar wens verloopt of welke hobbels er nog te nemen zijn, en aan bespreking van deze zaken. Van Ruler stelt dat het daarnaast belangrijk is om verschillende visies op communicatie te kennen, zodat op die manier een eigen visie ontwikkeld kan worden. Wanneer er in een multidisciplinair team gewerkt wordt, moet heel duidelijk zijn wat er vanuit communicatie belangrijk is om te doen en hoe dat gedaan moet worden. In opleidingen wordt daar te weinig aandacht aan besteed. Er ligt volgens Van Ruler nog steeds te veel nadruk op het orkestreren van de boodschap. “Dat je met een leuke, georkestreerde boodschap al die mensen te pakken krijgt, van wie jij denkt ‘die zouden het toch echt moeten horen en leuk moeten vinden’, daar geloof ik al helemaal niet in.” Betteke van Ruler over hoe ingewikkeld het communicatievak is

28

Figuur 12: Effectieve communicatie (Trefpuntmarketing, 2015) Volgens Reijnders is het echter nog een uitdaging voor communicatieprofessionals om andere thema’s dan communicatie te faciliteren. Dat heeft in eerste plaats te maken met het tekort aan aandacht voor faciliteervaardigheden tijdens de opleiding. Het faciliteren van interactie in groepen moet een vast onderdeel in de communicatieopleidingen zijn. Het dient dan niet alleen over communicatievraagstukken te gaan, maar ook over de manier waarop een bijeenkomst (bijvoorbeeld over het opbreken van een straat en de consequenties daarvan) georganiseerd en begeleid wordt. De communicatieprofessional heeft voor deze faciliterende rol een breed arsenaal aan werkvormen nodig. Om deze werkvormen goed in te kunnen zetten, beschikt de communicatieprofessional niet alleen over kennis van Factor-C en Scrum. Hij moet ook inzicht hebben in groepsprocessen en over vaardigheden met betrekking tot flexibiliteit beschikken. Bovendien moet hij op tijd bijsturen en moet hij om weten te gaan met weerstand en tegenwerpingen. Caroline Wehrmann (universitair docent wetenschapscommunicatie aan de TU in Delft) en Eveline Boerrigter (coördinator opleidingen en professionalisering


bij Logeion) vergelijken de vier functies van de communicatieprofessional, die in De Reflectieve Communicatie Scrum worden beschreven, met de beroepsniveauprofielen van Logeion. Van Ruler geeft aan dat counseling, coaching, conceptualiseren en creëren belangrijke vaardigheden zijn bij de inzet van Scrum. In de beroepsniveauprofielen wordt creëren gezien als een duidelijke kerntaak, aldus Boerrigter. Creëren gaat over de ambachtelijke vaardigheden: het beschrijven van beelden, visualiseren, presenteren, enzovoort. Counselen en coachen vallen binnen de vaardigheden begeleiden en adviseren. Conceptualiseren wordt in de beroepsniveauprofielen in de niveaus aangegeven. Op een lager niveau gaat het meer om feitelijke en procedurele kennis en op een hoger niveau over conceptuele en metacognitieve kennis. Metacognitieve kennis geeft aan wat een persoon wel en niet weet en waarvoor anderen nodig zijn of ingezet moeten worden. Analyseren is een van de kerntaken van de communicatieadviseur, stelt Wehrmann. Analyseren wordt bijvoorbeeld gedaan in de krachtenveld- en omgevingsanalyse van Factor-C. Hieraan worden conclusies verbonden en daar wordt over geadviseerd. De competenties die daarbij horen, zijn: beïnvloeden en overtuigen. Het is lastig om die competenties heel expliciet te maken, omdat communicatie een zeer breed vak is. De competenties zijn erg afhankelijk van taak en niveau, en niet alle communicatieprofessionals hoeven alle kerntaken te beheersen. Zeker in een multidisciplinair Scrumteam worden teamleden met verschillende kwaliteiten gekozen op basis van wat er nodig is. Analyseren en adviseren zijn competenties die altijd beheerst moeten worden. Hoe deze beheersing vormgegeven wordt, is afhankelijk van de specifieke functie en de normen en waarden van een persoon. “Als je in de filosofie van Scrum duikt, dan gaat het over blijven leren, jezelf blijven ontwikkelen. Niet alleen je technische, maar ook je communicatieve vaardigheden op orde hebben, zodat je je verantwoordelijkheid kunt nemen.”

diffuser, verklaart Boerrigter. De communicatieprofessional moet zich dan ook meer profileren op metacognitieve en conceptuele kennis. De inzet van zowel Scrum als Factor-C stellen professionals in staat om te reflecteren en een bredere blik hebben dan alleen gericht te zijn op hun specifieke taak. Omgevingssensitiviteit is een voorwaarde wanneer er geopereerd wordt in een verbindende functie. “Groeien doe je niet alleen naar boven, maar gaat net zo goed de verbreding in.” Caroline Wehrmann over de ontwikkeling van de communicatieprofessional De respondenten vinden het belangrijk dat het vakmanschap beheerst wordt en dat de skills om anderen te helpen om een echt gesprek te voeren, aanwezig zijn. Vakmanschap in communicatie bestaat uit kennis hebben van communicatietheorieën en disciplines, goed kunnen schrijven, goed kunnen luisteren, goed om zich heen kunnen kijken, weten hoe een boodschap kernachtig geformuleerd wordt in tekst en beeld en kunnen adviseren in consistent en congruent gedrag, somt De Ploeg op. Daarnaast zijn de eigen houding en het gedrag belangrijk: opstaan, zich kwetsbaar opstellen en af en toe iets geks kunnen doen, om mensen zaken vanuit een ander perspectief te laten zien. De communicatieprofessional spiegelt anderen op hun houding en gedrag en coacht hen op het gedrag dat past bij wat zij willen bereiken.De communicatieprofessional brengt ook zijn expertise in op het gebied van communicatiemiddelen. Communicatiemiddelen omvatten niet alleen de folders, maar vooral de sociale media en het voeren van een gesprek. Daarnaast is de communicatieprofessional een echte netwerker, volgens Verloop. Hij begrijpt hoe een netwerk werkt, hoe hij daarin acteert en intervenieert en hoe hij mensen mobiliseert. Een ander aspect hiervan is luisteren naar de burger en het gehoorde terugbrengen in de organisatie.

De juiste mix:

Renata Verloop over het belang van professionaliteit in het communicatievak

Kennis en inzicht

Kennis heeft vaak te maken met ervaring en intuïtie en is daarom moeilijk expliciet te maken voor anderen, geeft Wehrmann aan. Het is wel belangrijk om bewust te zijn van deze factoren; ze zijn immers van invloed op het functioneren van de communicatieprofessional en de uiteindelijke keuzes die daarin gemaakt worden. Is er bijvoorbeeld voldoende kennis aanwezig over de vergelijking tussen de horizontale organisatie en de verticale samenleving, om daarover te reflecteren? Vanuit de beroepsniveauprofielen ontstaat de visie dat communicatie in toenemende mate in een dynamische context fungeert. Netwerkorganisaties worden steeds belangrijker en daardoor wordt de taak van de communicatieprofessional steeds

Figuur 13: Juiste mix in kennis en vaardigheden (communicatie)professional (2009kollmabjel, 2015)

Vaardigheden

Denken

Doen

Willen

Zijn

Movae

Houding en persoonskenmerken

29

Conclusie •

Hoofdvraag Welke aspecten van Scrum en Factor-C dragen bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid en op welke wijze vullen (aspecten van) Scrum en Factor-C elkaar aan?

•

Deelvraag 1 Is het volgens deskundigen mogelijk om een combinatie te maken van de methodieken Scrum en Factor-C?

•

Deelvraag 2 Zo ja, op welke momenten en op welke wijze kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast?

•

Deelvraag 3 Bij welke vraagstukken kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast?

•

Deelvraag 4 Welke kennis en vaardigheden moeten volgens deskundigen bij de (communicatie)professional binnen de overheid aanwezig zijn om Scrum en Factor-C te kunnen toepassen? Aan de hand van de bevindingen uit het onderzoek wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de hoofdvraag en de deelvragen.

In de loop der jaren hebben er veel veranderingen in de werkomgeving van de overheid plaatsgevonden. Het maken en uitvoeren van beleid is dynamischer geworden, onder andere door de opkomst van sociale media, mondigere burgers en de invloed die zij willen uitoefenen op bestaand en nog te ontwikkelen beleid. Daarnaast zijn de teams, die beleid vaststellen, steeds vaker multidisciplinair. Deze ontwikkelingen leiden tot de conclusie dat het tijd is voor een nieuwe benadering.


Hoofdvraag

Welke aspecten van Scrum en Factor-C dragen bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid en op welke wijze vullen (aspecten van) Scrum en Factor-C elkaar aan? Factor-C wordt gebruikt om het bewustzijn over communicatie te vergroten en de inhoudelijke deskundigheid, die zich in een bepaalde groep bevindt, te benutten en samen te brengen, waardoor cross-overs en nieuwe ideeën ontstaan. Factor-C helpt de beleidsmedewerker om met verschillende brillen naar het vraagstuk te kijken. Naast de denkwijze an sich, die ervoor zorgt dat de gebruiker centraal staat, dragen de tools van Factor-C (de omgevingsanalyse, de kernboodschap en de communicatiekalender) bij aan een communicatieve oplossing van het (beleids)vraagstuk. Scrum zorgt ervoor dat mensen in een team beter met elkaar gaan communiceren. De reflectie in Scrum dwingt mensen om elkaar te vertellen hoe belangrijk hun bijdrage is aan de ambitie, wat zij van plan zijn te doen en hoeveel tijd zij daarvoor nodig hebben. De methode maakt daarnaast inzichtelijk wat zij nodig hebben van anderen om hun werk goed te kunnen doen. Vanuit Scrum dragen de metawerkvorm, de user stories, de reflectie en het werken in multidisciplinaire teams bij aan een communicatieve oplossing van het (beleids)vraagstuk. Deskundigen vinden de combinatie van Scrum en Factor-C interessant. Het antwoord op de deelvragen geeft inzicht in de reden waarom de combinatie interessant is, wanneer de combinatie toe te passen is en de wijze waarop de combinatie ingezet kan worden.

Deelvraag 1

Is het volgens deskundigen mogelijk om een combinatie te maken van de methodieken Scrum en Factor-C? De combinatie Factor-C en Scrum helpt bij het inspelen op snelle en minder goed voorspelbare veranderingen in de buitenwereld. Deze (netwerk)dynamiek vraagt om een flexibele houding van beleidsmakers en bestuurders, maar ook om standvastigheid met betrekking tot de ambitie van het vraagstuk. Factor-C heeft het gedachtegoed en het instrumentarium om mensen bij een (beleids) vraagstuk te betrekken, maar mist het bepalen van de juiste momenten. Scrum gaat juist over het bepalen van het moment, door met behulp van de sprints steeds opnieuw te kijken naar wat er op elk moment nodig is. Scrum helpt Factor-C aan een metawerkvorm, waarbij de inzet van de instrumenten op het juiste moment plaatsvindt en er direct een meerwaarde wordt gezien in de opbrengst. Factor-C ondersteunt Scrum om omgevingsgerichter te kijken en niet alleen oog te hebben voor het eigen proces. De continue afstemming zorgt binnen het team voor een gedeelde verantwoordelijkheid voor het oplossen van het (beleids)vraagstuk. Een combinatie van beide methoden levert volgens deskundigen een overtuigende meerwaarde op. Het werken met beide methodes vraagt echter wel veel van de competenties van medewerkers. Organisaties moeten de wens hebben en in staat zijn om naast Factor-C ook Scrum in te zetten. Mensen moeten nieuwe dingen willen proberen en werken in een flexibele en platte organisatie.

31


Deelvraag 2

Zo ja, op welke momenten en op welke wijze kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast? Factor-C kan altijd en door iedereen ingezet worden. De methode is een denkwijze die ervoor zorgt dat de omgeving voldoende meegenomen wordt in het (beleids) vraagstuk. De inzet van het instrumentarium van Factor-C (omgevingsanalyse, kernboodschap en communicatiekalender) is afhankelijk van wat er op een specifiek moment nodig is. Scrum wordt ingezet bij de start van complexe (beleids)vraagstukken, met een grote ambitie en waarvan de uitkomst nog niet vaststaat. Scrum wordt volgens de deskundigen op twee manieren toegepast in een organisatie. Bij een concreet vraagstuk wordt er een Scrumteam opgericht en wanneer het vraagstuk is opgelost, wordt ook het team ontbonden. Of, wanneer er meerdere teams zijn in een organisatie, worden de vraagstukken verdeeld over de bestaande teams. Deze manier kan waardevol zijn, omdat door de kracht, de creativiteit en de waarde van de samenwerking, teamleden heel erg op elkaar ingespeeld raken. Om goed te kunnen samenwerken, mag een team niet groter zijn dan zeven mensen (plus of min twee personen). Het multidisciplinaire team wordt ‘T-shape’ samengesteld op de competenties van mensen, die nodig zijn om het vraagstuk op te lossen. Daarnaast is het verstandig om mensen rondom het team te verzamelen, om zo relevante informatie op te halen en onderdelen te testen. In de praktijk blijkt dat het goed werkt, wanneer een groep bestaat uit verschillende typen mensen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een theoreticus, een politicus, burgers of een persoon met veel kennis van de doelgroep. Het proces begint bij het maken van een shared story over het project. Het team creëert samen met de opdrachtgever een gemeenschappelijk idee over de ambitie en stelt de prioriteiten over inhoud en proces vast. Scrum stelt harde eisen aan de proceskant, maar geeft tevens ruimte om afspraken te maken over de invulling van dat proces. Hoe het proces ingevuld wordt, is afhankelijk van de opdracht en de mensen die met de opdracht gaan werken. In een team met veel parttime medewerkers is het bijvoorbeeld onhandig om een dagelijkse Scrum te organiseren. In de sprints van Scrum wordt telkens opnieuw besproken wat de volgende stappen zijn. Bij een gezamenlijke bespreking wordt duidelijk waar de gaten in het proces vallen en wanneer de instrumenten van Factor-C ingezet kunnen worden. De huidige communicatiekalender lijkt niet te passen binnen Scrum. Wanneer de interventies echter op de backlog geplaatst worden, kunnen deze worden ingezet op een

32

relevant moment. De interventies geven vervolgens een trigger om op zoek te gaan naar betrokkenen, voor wie de omgevingsanalyse ingezet wordt. Tevens leiden de interventies tot het maken van een kernboodschap in een kernboodschappensessie. De reflectie in Scrum laat direct de toegevoegde waarde van de Factor-C-instrumenten zien en kan inzichten geven met betrekking tot andere of nieuwe interventies. Door deze reflectie ontstaat er een circulaire werkvorm voor Factor-C. Een risico van Scrum is dat de communicatie vanuit de overheid gefragmenteerd raakt. Het is dus belangrijk om andere beleidsterreinen niet uit het oog te verliezen en intern te monitoren en elkaar op de hoogte te houden. Op die manier kan er één duidelijk verhaal verteld worden.

Deelvraag 3

Bij welke vraagstukken kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast? Evenals Factor-C begint Scrum bij het beleid. Er wordt een (beleids)vraagstuk opgelost, waar communicatie een integraal onderdeel van is. Beide methodieken hebben een andere scope. Factor-C is in principe bij elk vraagstuk inzetbaar. Scrum is niet voor elk vraagstuk geschikt. Scrum wordt ingezet bij (beleids) vraagstukken met een grote ambitie en een complex krachtenveld. Scrum is ontwikkeld om snelheid en slagkracht te organiseren en is daarom minder geschikt voor denkprocessen.


Deelvraag 4

Welke kennis en vaardigheden moeten volgens deskundigen bij de (communicatie) professional binnen de overheid aanwezig zijn om Scrum en Factor-C te kunnen toepassen? De taak van de communicatieprofessional is om de organisatie en het beleid communicatiever te maken. De professional brengt mensen samen, geeft de interactie en dialoog vorm, maakt collega’s bewust van hun communicatieve rol en helpt hen bij het vormgeven van en werken aan de benodigde vaardigheden. Het is voor de communicatieprofessional daarom belangrijk om een visie op communicatie te ontwikkelen, die bij hemzelf en de organisatie past. Op deze manier weet hij wat belangrijk is om te doen en hoe hij dit moet doen. Daarvoor heeft hij kennis van communicatietheorieën en disciplines en kennis van de eigen organisatie nodig. Dit zorgt voor het maken van slimme en efficiënte verbindingen. De samenwerking valt of staat vervolgens met relevante kennis en vaardigheden, maar ook met een positieve houding en gedrag van de communicatieprofessional. Voor zowel Factor-C als Scrum bestaan twee typen rollen, die betrekking hebben op de communicatieprofessional. Omdat de communicatieprofessional geen belang heeft bij de uitkomst van het (beleids)vraagstuk, maar wel onderdeel is van de organisatie en daarom de dynamiek goed kent, kan hij goed optreden als facilitator van het proces. Ook kan hij kan als deelnemer helpen het (beleids)vraagstuk op strategisch of uitvoerend niveau op te lossen. De twee typen rollen kunnen nooit tegelijk uitgevoerd worden. Facilitator Naast beschikken over kennis van Scrum en/of Factor-C, moet een facilitator goed kunnen onderhandelen met de opdrachtgever om de opdracht helder te krijgen. Tevens moet hij het proces goed kunnen organiseren. Dit betekent dat hij verbanden legt tussen proces en inhoud, geheime agenda’s ontdekt en daar op een passende manier mee omgaat. Daarnaast stuurt hij op tijd bij en zorgt hij ervoor dat de randvoorwaarden in orde zijn. Hij voelt ook aan of er voldoende energie in het team zit of dat er spanningen zijn. Hij weet om te gaan met weerstand en tegenwerpingen en spiegelt anderen op hun houding en gedrag. Om dit in goede banen te leiden, heeft hij een breed arsenaal aan werkvormen. Verder is de facilitator zich bewust van zijn eigen gedrag. Hij mag zich kwetsbaar opstellen en moet af en toe iets geks kunnen doen, om mensen zaken vanuit een ander perspectief te laten zien.

Team Communicatie is een heel breed vak. De communicatieprofessional hoeft dan ook niet alle kerntaken te beheersen. Wanneer een communicatieprofessional plaatsneemt in een scrumteam, gebeurt dit op basis van kwaliteiten die men denkt nodig te hebben voor het oplossen van het (beleids)vraagstuk. Voor een verbindende functie, een rol die vaak toegeschreven wordt aan de communicatieprofessional, is omgevingssensitiviteit een voorwaarde. De communicatieprofessional snapt hoe een netwerk werkt en weet daarin te acteren en interveniëren. Ook beheerst hij de vaardigheden om anderen te helpen om een echt gesprek te voeren. Hij weet hoe hij mensen kan mobiliseren. De competenties die daarbij horen, zijn: actief luisteren en compassie. Een communicatieprofessional reflecteert en heeft een bredere kijk op het vraagstuk, dan alleen zijn specifieke taak. Om dit te bereiken, kan hij analyseren en adviseren. Competenties die daarbij horen, zijn: beïnvloeden en overtuigen. De communicatieprofessional formuleert zijn boodschap kernachtig in beeld en geluid. Hij is een expert op het gebied van communicatiemiddelen, en dan vooral op het terrein van sociale media. Kennis is moeilijk expliciet te maken en heeft vaak te maken met ervaring en intuïtie. Wanneer men hiervan bewust is, kan men zichzelf afvragen of er voldoende kennis is om te kunnen reflecteren. Door netwerkorganisaties wordt de taak van de communicatieprofessional steeds diffuser. Communicatieprofessionals moeten zich daarom meer gaan toeleggen op metacognitieve en conceptuele kennis.

“The truth springs from arguments among friends.” David Hume, Schotse filosoof over gelijkwaardigheid in gesprekken (1711 - 1776)

33

Aanbevelingen •

Aanbeveling 1 - Inzet van Scrum

•

Aanbeveling 2 - Multidisciplinaire teams voor Scrum en Factor-C

•

Aanbeveling 3 - Kennis en vaardigheden, houding en gedrag

•

Aanbeveling 4 - Lerend vermogen bevorderen

•

Aanbeveling 5 - Kennis van interne organisatie

•

Aanbeveling 6 - Metawerkvorm voor Factor-C

•

Aanbeveling 7 - Vernieuwing onderwijs

De aanbevelingen in dit hoofdstuk geven Publiec handvatten om zijn advies, ondersteuning en trainingen aan communicatieprofessionals en beleidsmedewerkers verder te ontwikkelen.

Omdat Factor-C een mindset is, en dus altijd ingezet kan worden, wordt er in de aanbevelingen vooral aandacht besteed aan de inzet van Scrum. De nadruk ligt op de wijze waarop elementen van Scrum een impuls kunnen geven aan Factor-C.


Scrum is ontwikkeld om snelheid en slagkracht te organiseren en draait het vooral om het bepalen van het juiste moment. Factor-C heeft het instrumentarium om mensen te betrekken, maar mist het bepalen van de juiste momenten. Daarom verdient het de aanbeveling om Factor-C in Scrum te integreren. Het integreren van de instrumenten van Factor-C in Scrum verloopt als iedere andere taak die nodig is om het (beleids)vraagstuk op te lossen binnen Scrum. Er wordt gekeken naar wat er op elk specifiek moment nodig is en vervolgens wordt een van de instrumenten ingezet. Uiteraard is het verstandig om in Scrumtrainingen extra aandacht te vestigen op de denkwijze van Factor-C om omgevingsgericht te werken. Op hoofdlijnen zien de aanbevelingen er als volgt uit: •

Vergroot de kennis over Scrum binnen het team van Publiec.

•

Laat in het aanbod van Publiec zien dat Scrum en Factor-C elkaar versterken.

•

Breid het aantal werkvormen uit, die specifiek gericht zijn op de facilitator van Factor-C en op de Scrummaster.

•

Kijk naar de competenties die, bij zowel de deelnemers aan trainingen als de trainers zelf, nodig zijn voor het hanteren van Scrum en Factor-C.

•

Evalueer pilots en proefprojecten met Factor-C en Scrum en verbeter het proces daar waar nodig.

In onderstaande paragrafen worden de aanbevelingen uitgeschreven in zeven concrete processen. De acties die hieruit voortkomen, zijn beschreven in het implementatieplan in hoofdstuk 7.

Aanbeveling 1 - Inzet van Scrum

Wanneer een organisatie voor het eerst Scrum gaat toepassen, wordt aanbevolen om advies te geven om te beginnen in een deel van de organisatie. Dit deel van de organisatie moet kiezen voor een project, waarvan de uitkomst nog niet vaststaat, maar dat wel te overzien is en geen groot afbreukrisico heeft. Aangeraden wordt om te beginnen met het geven van een inleidende training voor het hele Scrumteam, waarin de teamleden het proces van Scrum leren, in combinatie met de omgevingsgerichtheid van Factor-C. Scrum moet volgens het boekje gestart worden en er dient geadviseerd te worden om in elke retrospective het proces te evalueren en eventueel aan te passen. Vervolgens moet de Scrummaster opgeleid worden; hij dient over een breed arsenaal aan werkvormen te beschikken. De trainer/ coach van Publiec pakt daarnaast voor een bepaalde periode zelf de coachende rol binnen het team op. Hij bereidt de opdrachtgever voor op het proces en laat het team zien hoe het de omgeving mee kan nemen. Wanneer de Scrummaster eraan toe is, of na een afgesproken tijd, neemt hij de taken volledig over. De trainer/coach moet ook de rest van de organisatie in het proces meenemen. Hij moet laten zien hoe het proces werkt en hij laat anderen leren van de ervaringen van het team. Publiec kan de teamleden adviseren om bijvoorbeeld hun project en manier van werken te presenteren aan de rest van de organisatie. Wanneer anderen binnen de organisatie zien dat dit proces tijd en energie oplevert, zullen zij eerder geneigd zijn om bij een relevant (beleids)vraagstuk ook een Scrumteam op te zetten. Vervolgens kan Publiec het advies geven aan het team om onafgemaakte delen van het project aan het bestuur te laten zien en het bestuur om feedback te vragen. Zo wordt voorkomen dat, wanneer een product helemaal af is, het team weer terug moet naar de tekentafel. Daarnaast creëert het intern draagvlak voor het Scrumproces. Ten slotte wordt geadviseerd om afspraken te maken over hoe ‘de waan van de dag’ wordt verdeeld binnen de organisatie. In grotere organisaties is het wellicht mogelijk om ‘de waan van de dag’ op te laten vangen door anderen. In kleinere organisaties moet hier tijd voor ingeruimd worden in het proces van het vraagstuk. Voor het Scrumproces is het echter van belang dat de deelnemers zich goed kunnen focussen en zich minder laten storen door andere dingen. Uiteraard hebben crises altijd voorrang.

35


Aanbeveling 2 - Multidisciplinaire teams voor Scrum en Factor-C

Publiec dient ervoor te zorgen dat verschillende disciplines gezamenlijk een training volgen. Dit geldt zowel voor Scrum als voor Factor-C. Het is van belang om te laten zien dat het inzetten van de verschillende disciplines van toegevoegde waarde is. Hiermee wordt een gezamenlijke verantwoordelijkheid gecreëerd. Bovendien wordt zo getoond dat communicatie een integraal onderdeel is van het (beleids)vraagstuk. Daarnaast wordt voorkomen dat een communicatieadviseur te laat betrokken wordt bij een vraagstuk. Dit geldt overigens ook voor andere disciplines, zoals juridische zaken en financiën.

Aanbeveling 3 – Kennis en vaardigheden, houding en gedrag

Of een methode goed werkt, is niet alleen afhankelijk van de kennis en vaardigheden van de (communicatie)professional, maar ook van zijn houding en gedrag. Daarom moet in trainingen aandacht besteed worden aan de kennis en vaardigheden, die nodig zijn om met Factor-C en/of Scrum te werken. Het gaat hier vooral om analyseren, adviseren en creëren. Specifiek voor de Scrummaster of facilitator Factor-C gaat het over faciliteervaardigheden, onderhandelen en verbanden kunnen leggen op inhoud en proces. Mensen moeten, door middel van (zelf)reflectie, beoordelen of zij de juiste kennis en vaardigheden in huis hebben of dat zij zich op bepaalde vlakken nog verder moeten ontwikkelen. Ook moeten zij weten waarvoor zij anderen nodig hebben of kunnen inzetten. In trainingen dient tevens aandacht besteed te worden aan de houding om anderen ergens bij te willen betrekken en welk gedrag daarbij hoort. Het werken met de tools van Factor-C zijn aan te leren. Wanneer professionals niet omgevingsgericht denken, is het echter lastig om te bepalen wanneer deze tools ingezet moeten worden. Deze denkwijze moeten zij namelijk zelf ontwikkelen, maar kan gestimuleerd worden door het houden van intervisies. Het wordt aangeraden om in de trainingen verschillende visies op communicatie te benoemen, zodat mensen beter weten welke visie het best past bij henzelf en de organisatie. Op die manier weten zij waarom zij bepaalde handelingen wel of niet moeten uitvoeren. Omdat Factor-C een methode is om beleidsmakers communicatiever te maken, is het dus ook voor de niet-communicatieprofessional belangrijk om kennis te hebben over de verschillende visies op communicatie. Hierdoor zal men minder snel geneigd zijn om zich af te vragen wanneer Factor-C ingezet kan worden. Organisaties kunnen met de inzet van Factor-C en Scrum overigens alleen succesvol in zijn, wanneer zij blijven investeren in de ontwikkeling van de competenties van hun medewerkers. Publiec moet daarom aan organisaties adviseren om intervisies en bovenstaande competenties op te nemen in de ontwikkelplannen van hun hr-beleid.

36


Aanbeveling 4 - Lerend vermogen bevorderen

De reflectie in Scrum bevordert het lerend vermogen van de professionals. Deze reflectie is ook toe te passen op Factor-C. Om goed te kunnen reflecteren, is een veilige omgeving nodig, waarin vertrouwen en respect voor elkaar cruciaal zijn. Daarom moet in trainingen aandacht besteed worden aan het creëren van een veilige omgeving, waarin de deelnemers leren om te reflecteren op zichzelf en op elkaar. Een belangrijk onderdeel hiervan is het op de juiste manier geven en ontvangen van feedback. Vertrouwen en respect komen voort uit gezamenlijke ervaringen. Wanneer vertrouwen en respect onvoldoende aanwezig zijn, kan Publiec adviseren om hiervoor teambuildingdagen en/of teambuildingspellen in te zetten. Feedback geven

Feedback ontvangen

Beschrijf gedrag dat je hebt waargenomen

Luister en vraag zo nodig om toelichting

Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft

Toon waardering

Maak de stap naar de ander

Beoordeel feedback

Geef eventueel advies over alternatief gedrag

Doe iets met de feedback

Aanbeveling 5 – Kennis van interne organisatie Om te voorkomen dat de communicatie vanuit een organisatie versnipperd raakt, is het belangrijk dat medewerkers weten wat er speelt in hun organisatie. Geadviseerd wordt om, bij het geven van een Factor-C-training, een omgevingsanalyse van de interne organisatie te maken. Zo leert men niet alleen hoe een omgevingsanalyse gemaakt wordt, maar wordt ook direct voor iedereen inzichtelijk wat er speelt in de organisatie en waar men in de toekomst rekening mee moet houden. Een ander voordeel hiervan is dat de deelnemers van de training direct iets opleveren, wat zij kunnen gebruiken in de uitwerking van elk volgend vraagstuk. Een omgevingsanalyse is zo goed als de hoeveelheid kennis die mensen van hun omgeving hebben. Wanneer er trainingen aan meerdere groepen binnen één organisatie worden gegeven, is het daarom verstandig om de bevindingen op een later moment naast elkaar te leggen. Op die manier ontstaat er een compleet beeld van de gehele organisatie.

Tabel 2: Feedback geven en ontvangen

37


Aanbeveling 6 – Metawerkvorm voor Factor-C

Scrum en Factor-C hebben beide een andere scope. Een gedwongen huwelijk is dan ook niet wenselijk. Aanbevolen wordt om voor Factor-C een metawerkvorm te creëren. Er dienen momenten ingebouwd te worden, om te kijken of de opgeleverde producten nog wel juist zijn. Publiec kan hierbij gebruikmaken van de user stories uit Scrum. Op deze wijze kan worden beoordeeld of men nog wel op de juiste weg is en de juiste dingen doet. Daarnaast wordt aangeraden om gebruik te maken van de backlog uit Scrum, voor het maken van een communicatiekalender. Op deze dynamische lijst kunnen mijlpalen en middelen geplaatst worden, die ingezet kunnen worden op het moment dat ze ertoe doen. Dit draagt bij aan het creatieve proces, om op onvoorziene momenten te kunnen communiceren. Tevens voorkomt het discussies over ‘we hebben het zo afgesproken, dus nu moeten we het ook zo doen’.

Boodschap

Behoeen doelgroep

Kernboodschap

Omgevingsanalyse

Communica ekalender

Figuur 14: Metawerkvorm voor Factor-C (Koene, 2015)

38

Aanbeveling 7 - Vernieuwing onderwijs

Een opmerking die veel respondenten maakten, is dat er onvoldoende aansluiting is tussen onderwijs en het communicatievak. Enkele opmerkingen gaan over het feit dat er nog te veel wordt onderwezen op het orkestreren van de boodschap. Er zou te weinig aandacht zijn voor het ontwikkelen van een visie op communicatie. Bovendien is er een gebrek aan faciliteervaardigheden. Dit aspect is in dit onderzoek niet bestudeerd, maar de laatste aanbeveling heeft hier wel betrekking op. Geadviseerd wordt om connecties bij de Haagse Hogelschool en Logeion te gebruiken voor een gedegen onderzoek naar de hiaten in het vak Communicatie met betrekking tot de aansluiting op de praktijk. Tevens kan gekeken worden naar de manier waarop deze hiaten opgelost kunnen worden. Een mogelijke oplossing is dat hogescholen op projectbasis de samenwerking aangaan met het bedrijfsleven en overheidsinstellingen.


39

Implementatieplan

Het implementatieplan betreft de interventies en de bijbehorende taken om de aanbevelingen voor Publiec ten uitvoer te brengen.


Interventie

Verantwoordelijke

Uitvoerende

Taak

Investering

Inzet Scrum

Carola de Vree

Carola de Vree

Scrumtraining volgen Er zijn diverse soorten trainingen: • Gecertificeerde Agile-trainingen (gespecialiseerd in specifieke rollen) • Technische Agile-trainingen (verbonden aan andere programma’s) • Verdiepende Agile-trainingen (verdieping op rollen en/of Agile) • Cultuur- en managementtrainingen in relatie tot Agile

De kosten voor een training variëren van € 1.500,- tot € 2.500,-.

•

Tijdsinvestering

•

Voldoende kennis hebben over het inzetten van Scrum en Agile werken

Externe Scrumtrainers en -coaches verbinden aan Publiec

Carola de Vree

Carola de Vree

• Factor-C-training voor externe scrumtrainers

Carola de Vree en aan Publiec verbonden Factor-C-trainers

Carola de Vree Advies bij start Scrum • Beginnen in deel van organisatie • met overzichtelijk project • Scrum (volgens het boekje) • en afspraken maken over de verdeling van ‘de waan van de dag’ • De rest van de organisatie meenemen door onder andere onafgemaakte delen van het project te laten zien

Aan Publiec verbonden Factor-Ctrainers

Gesprekken voeren met externe trainers over training Scrum in combinatie met Factor-C Contracten opstellen

Scrumtraining volgen Er zijn diverse soorten trainingen: • Gecertificeerde Agile-trainingen (gespecialiseerd in specifieke rollen) • Technische Agile-trainingen (verbonden aan andere programma’s) • Verdiepende Agile-trainingen (verdieping op rollen en/of Agile) • Cultuur- en managementtrainingen in relatie tot Agile

Carola de Vree Advies geven in startgesprek en vervolgens integreren in en aan Publiec bestaande training verbonden trainers Factor-C en/of Scrum

Daarnaast is de inzet van Scrum vooral een tijdsinvestering.

De kosten voor een training variëren van € 1.500,- tot € 2.500,-. Daarnaast is de inzet van Scrum vooral een tijdsinvestering.

Tijdsinvestering voorbereiding training

41

Flexibel denken, slagvaardig doen Interventie

Verantwoordelijke

Uitvoerende

Taak

Investering

Uitbreiding werkvormen

Carola de Vree en aan Publiec verbonden trainers Factor-C en Scrum

Carola de Vree en aan Publiec verbonden trainers Factor-C en Scrum

Deelnemers aan een training een uitgebreid overzicht geven van werkvormen, die zij kunnen gebruiken bij Factor-C en/of Scrum


Advies aan opdrachtgever bij volgen Carola de Vree training: •

Een training volgen met een groep mensen van verschillende disciplines

Carola de Vree • en aan Publiec • verbonden trainers Factor-C en/of Scrum

Bespreken met trainers Factor-C en/of Scrum Advies in startgesprek

Tijdsinvestering bespreking met trainers

Kennis en vaardigheden Scrum en Factor-C

Carola de Vree

Carola de Vree en aan Publiec verbonden trainers Factor-C en/of Scrum

Een interventie ontwikkelen om door middel van (zelf) reflectie te toetsen of de juiste kennis en vaardigheden aanwezig zijn bij de deelnemers van een training, om te kunnen werken met Factor-C en/of Scrum


Kennis en vaardigheden Scrum en Factor-C

HRM-afdeling van desbetreffende organisatie

Carola de Vree

De ontwikkeling van competenties voor analyseren, adviseren en creëren opnemen in het ontwikkelplan van het hr-beleid

Tijdsinvestering in gesprekken met opdrachtgevers

Daarnaast interventies faciliteren op het gebied van omgevingsgericht denken en werken Houding en gedrag Scrum en Factor-C •

Verschillende visies op communicatie bespreken

•

Mensen omgevingsbewust maken (niet alleen met instrumenten)

Lerend vermogen bevorderen •

Veilige omgeving creëren voor reflectie

•

Teambuildingsdagen en –spellen adviseren en/of organiseren

42

Carola de Vree

Carola de Vree Kennis hebben/vergaren over verschillende en aan Publiec communicatievisies verbonden trainers Factor-C en/of Scrum


Carola de Vree

Carola de Vree Een interventie ontwikkelen voor het organiseren van en aan Publiec een veilige omgeving voor reflectie verbonden trainers Factor-C en/of Scrum

Tijdsinvestering


Interventie

Verantwoordelijke

Uitvoerende

Kennis van interne organisatie

Carola de Vree

Carola de Vree Het maken van interne omgevingsanalyse integreren in en aan Publiec bestaande training verbonden trainers Factor-C en/of Scrum

Geen

Carola de Vree

Carola de Vree, aan Publiec verbonden trainers Factor-C en/of Scrum en opdrachtgevers

•

Met trainers Factor-C en/of Scrum bespreken hoe de combinatie van Scrum(onderdelen) en Factor-C verloopt

Tijdsinvestering

•

Met opdrachtgevers in de nazorg bespreken hoe de combinatie van Scrum(onderdelen) met Factor-C en kennis, houding en gedrag wordt ervaren

Carola de Vree samen met Academie voor Overheidscommunicatie en mensen die zich bezighouden met de ontwikkeling van Factor-C

Gesprekken voeren met Academie voor Overheidscommunicatie en mensen die gespecialiseerd zijn in Factor-C

Tijdsinvestering

Carola de Vree, medewerkers van Logeion en de Haagse Hogeschool en mensen die zich bezighouden met de professionalisering van het communicatievak

Gesprekken organiseren met Logeion, (afvaardiging) Nederlandse onderwijsinstellingen, NVAO en mensen die zich bezighouden met het professionaliseren van het communicatievak

Tijdsinvestering

Interne omgevingsanalyse maken tijdens training Factor-C Interventies uit aanbevelingen evalueren Lering trekken uit de interventies die in de praktijk zijn gebracht, om zo de inzet van Factor-C, al dan niet in combinatie met Scrum, verder te ontwikkelen Metawerkvorm voor Factor-C •

Een metawerkvorm creëren

Onderwijs •

Academie voor Overheidscommunicatie

Onderwijsinstellingen en de NederlandsOnderzoek naar hiaten in het Vlaamse Accreditatiecommunicatievak in aansluiting organisatie (NVAO) op het bedrijfsleven en overheidsinstellingen

Taak

Investering

43


Bibliografie

bedacht? The Post Online.

Aarts, N. (2013). Waarom geluk besmettelijk is... Denkdiner Van Speijkprijs, (p. 4). Amsterdam.

Jong, D., Litjens, D., & Propper, D. (2013). De ‘doe-democratie’ - naar een nieuwe verhouding tussen overheid en samenleving. Vught: Partners + Propper.

Academie voor Overheidscommunicatie. (2007, april 01). Overheidscommunicatie. Opgeroepen op oktober 05, 2014, van Rijksoverheid.nl: http://www.rijksoverheid. nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/documenten-en-publicaties/ brochures/2007/04/01/platform-8-de-factor-c-als-organisatieverandering.html

Jongerius, P., & et al. (2014). In P. Jongerius, Get agile! (p. 87). Amsterdam: BIS Publishers.

Academie voor Overheidscommunicatie. (2014, 06 10). Overheidscommunicatie. Opgeroepen op 10 4, 2014, van Rijksoverheid: http://www.rijksoverheid. nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/documenten-en-publicaties/ richtlijnen/2011/10/28/aanpak-factor-c-in-zeven-stappen.html

Logeion. (2015). Galjaarddag op 23 april 2015. Opgeroepen op 02 15, 2015, van Logeion: http://www.logeion.nl/galjaarddag

Beck, K., Beedle, M., Bennekum van, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., et al. (2001). Manifest voor Agile Software Ontwikkeling. Opgeroepen op augustus 10, 2014, van Agile Manifesto: http://agilemanifesto.org/iso/nl/manifesto.html Brenninkmeijer, A. (2014). Persoonlijk... of niet? Digitaal... of niet? 2013. Nationale ombudsman. Den Haag: Sdu Uitgevers. Brenninkmeijer, d. (2009). We gooien het de inspraak in. De Nationale ombudsman. Den Haag: De Nationale ombudsman. Damming, T. (2003). Het vak in acht dimensies. Communicatie, 36-39. De Vree, C. (2012, oktober 16). Betrek de burger al bij de voorbereiding van het plan. Lokaal, 14-18. De Vree, C. (2013). Opleiding en training. Opgeroepen op 11 19, 2013, van Publiec: http://www.publiec.nl/opleiding_en_training.php?lang=nl De Vree, C. (2013). Over ons. Opgeroepen op 11 19, 2013, van Publiec: http://www. publiec.nl/over_ons.php De Vree, C. (2014). Passende communicatie (met Factor-C). In D. Kok, Digitale dialoog (pp. 359 - 364). Delft: Academische Uitgeverij Eburon. Dienst Publiek en Communicatie. (2013). Deel je rijk - Relevante trends voor overheidscommunicatie. Den Haag: Ministerie van Algemene Zaken. Grosjean, J. C. (2011, 08 02). What is Agility? The definition of the agile organization. Opgeroepen op 10 25, 2014, van Agile UX: http://www.agile-ux.com/2011/02/08/ what-is-agility-the-definition-of-the-agile-organization/ Hulspas, M. (2013, september 20). Participatiemaatschappij; wie heeft deze ramp

44

Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the trenches. In H. Kniberg, Scrum and XP from the trenches (pp. 1 - 140). London: C4Media.

Logeion. (2010). uitleg - beroepsniveauprofielen. Opgeroepen op november 23, 2014, van Logeion: http://bnp.logeion.nl/Content/Explanation/Explanation.aspx McCoy, D. W., & Plummer, D. C. (2006, april 28). Defining, Cultivating and Measuring Enterprise Agility. Opgeroepen op oktober 25, 2014, van Gartner: https://www.gartner.com/doc/491436/defining-cultivating-measuring-enterpriseagility#a-14327807 Meerkerk, J. (2014). De coöperatieve democratie. Tijdschrift - Thema Burgercooperaties, 28. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2014). Cooperaties zijn hot. Tijdschrift - Thema Burgercooperaties, 3-17. Muis, J. (2012, november 21). niet ‘voor wie’ maar ‘van wie’ is de overheidscommunicatie. Opgeroepen op oktober 10, 2014, van De Communicatiedesk: http://www.decommunicatiedesk.nl/artikel/-/marketing_artikel/400212/ Niet+voor+wie+maar+van+wie+is+de+overheidscommunicatie?p_p_ auth=In2nHuWX#contact-form Mulders, M., Rijn, D. v., Mourik, A. v., Verzeijl, D., Cante, L., & Hoekstra, M. (2012). De ‘agile’ overheid. Den Haag: PricewaterhouseCoopers. Noije, L., Ridder, J., & Posthumus, H. (2014). Burgerperspectieven 2014 | 2. Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau. Prowareness. (2015). Scrum begrippen. Opgeroepen op 05 04, 2015, van Prowareness: http://www.scrum.nl/site/Scrum-Begrippen-agile-scrum Raad voor het openbaar bestuur. (2012). Loslaten in vertrouwen. Den Haag: Raad voor het openbaar bestuur. Raad voor het openbaar bestuur. (2014). Hoe hoort het eigenlijk? (pp. 1-27). Den


Haag: Raad voor het openbaar bestuur. Raad voor het openbaar bestuur. (2010). Vertrouwen op democratie. Den Haag: Raad voor het openbaar bestuur. Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO). (2013). Het onbehagen voorbij - Een wenkend perspectief op onvrede en onmacht. Den Haag: Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling. Rijnja, G., Rinzema, G., & de Bruijne, P. (2010, juli/augustus). Adviseur wordt hofnar. Communicatie, 34-37. Rinzema, G., Rijnja, G., & de Bruijne, P. (2010, juli/augustus). Adviseur wordt hofnar. Communicatie, 34-37. Ruiter, J., & Gaveel, A. (2014). Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak. Den Haag: DirectResearch & Logeion en d’Associatie van hoofden Communicatie. Rutte, M. (2013, 09 17). Troonrede 2013. Opgeroepen op 04 26, 2014, van Parlement & Politiek: http://www.parlement.com/id/vjd4domzd5jm/troonrede_2013_volledige_ tekst Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2011). In M. Saunders, P. Lewis, & A. Thornhill, Methoden en technieken van onderzoek (pp. 299 - 339). Amsterdam: Pearson Education Benelux. Schön, D. A. (1984). The reflective Practitioner. In D. A. Schön, The reflective practitioner (p. 384). The perseus Books Group. Scheringa, A. (2013, mei). Een goede communicatieprofessional is vooral een bridger. Opgeroepen op oktober 14, 2014, van The Story Connection: http://www. thestoryconnection.nl/uploads/Een%20communicatieprofessional%20is%20vooral%20 een%20bridger.pdf Schretlen, J.-W. (2015). De ‘agile’ overheid. Opgeroepen op 02 02, 2015, van PWC: http://www.pwc.nl/nl/rijksoverheid/agile-overheid.jhtml Siepel, H., De Ruiter, F., & Morssinkhof, G. (2012). Orientatie van de overheidscommunicatie. In H. Siepel, F. De Ruiter, & G. Morssinkhof, Congruente overheidscommunicatie (pp. 113-155). Bussum: Coutinho.

content=bufferfebe6&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_ campaign=buffer Steijns, A., Verloop, R., & Van den Berg, M. (2013, 04 26). Aletha Steijns: Strategisch advies komt soms met de spiegeltjes en kraaltjes. Opgeroepen op 02 03, 2015, van #DNCP: http://dncp.nl/aletha-steijns-strategisch-advies-komt-soms-met-despiegeltjes-en-kraaltjes/ Tonkens, E. (2014). Socrateslezing 2014. De participatiesamenleving inhumaan? (p. 10). Amsterdam: Humanistisch Verbond. Van Eerde, K. (2013). Factor C. C, 8. Van Ruler, B. (2014, november 13). De 7 eigenschappen van de effectieve communicatieprofessional. Opgeroepen op februari 8, 2015, van Adformatie: http://www.adformatie.nl/nieuws/de-7-eigenschappen-van-de-effectievecommunicatieprofessional Van Ruler, B. v. (2013). De Reflectieve Communicatie Scrum. In B. v. Ruler, De Reflectieve Communicatie Scrum (pp. 1 - 81). Amsterdam: Adfo Groep BV. Van Ruler, B. v. (2013). Vier vormen van accountability. In B. v. Ruler, De Reflectieve Communicatie Scrum (pp. 60-61). Amsterdam: Adfo Groep BV. Verloop, R. (2013, april 08). 5 echte trends in online overheidscommunicatie. Opgeroepen op juli 21, 2014, van Frankwachting: http://www.frankwatching.com/ archive/2013/04/08/5-echte-trends-in-online-overheidscommunicatie/ Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). (2012). Vertrouwen in burgers. Amsterdam: Amsterdam University Press. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). (2005). Vertrouwen in de buurt. Amsterdam: Amsterdam University Press. Wikipedia. (2015, januari 19). Scrum (softwareontwikkelmethode). Opgeroepen op januari 29, 2015, van Wikipedia: http://nl.wikipedia.org/wiki/Scrum_ (softwareontwikkelmethode)

Smilde, E., & Van Ravenstein, I. (2014). Generatie Gamma doet het zelf. Nijmegen: Involve. Staal, P. (2014, juni 2). Nieuw op de afdeling: de communicatie-architect. Opgeroepen op oktober 14, 2014, van Frankwatching: http://www.frankwatching.com/ archive/2014/06/02/nieuw-op-de-afdeling-de-communicatie-architect/?utm_

45

Flexibel denken, slagvaardig doen Figuren Figuur 1: De Vree, C. Model Factor-C. Model Factor-C. Publiec, Delft.

Figuur 2: PricewaterhouseCoopers. Zeven kenmerken van een Agile overheid. De ‘Agile’ overheid. PricewaterhouseCoopers, Den Haag. Figuur 3: PricewaterhouseCoopers. Tien basisprincipes voor een Agile overheid. De ‘Agile’ overheid. PricewaterhouseCoopers, Den Haag. Figuur 4: Projectsucces. Rollen in een Scrum. Scrum master voor beginners. Projectsucces, (online afbeelding). Figuur 5: Jongerius, P., & al., e. Varkens en kippen. Get Agile! Amsterdam.

Figuur 6: Van Ruler, B. Evaluatiemodel. De Reflectieve Communicatie Scrum. Amsterdam. Figuur 7: Koene, A. Logos, pathos en ethos. Westland.

Figuur 8 tot en met 11: Jongens van de Tekeningen, Delft.

Figuur 12: Trefpuntmarketing. Effectieve communicatie. De vier vertrekpunten van Trefpunt Marketing. Trefpuntmarketing.nl, (online afbeelding). Figuur 13: 2009kollmabjel. Juiste mix in kennis en vaardigheden (communicatie) professional. (online afbeelding). Figuur 14: Koene, A. Metawerkvorm voor Factor-C. Westland.

46

Bijlagen •

Bijlage 1 - Methoden van Onderzoek

•

Bijlage 2 - Trends en ontwikkelingen in de samenleving

•

Bijlage 3 - Begrippenlijst Scrum

•

Bijlage 4 - Set principes Agile werken

•

Bijlage 5 - Toepassing Scrum in ICT

•

Bijlage 6 - Beroepsniveuaprofielen Logeion

•

Bijlage 7 - Kernkwaliteiten communicatieprofessional

•

Bijlage 8 - Toekomst van het communicatievak


Bijlage 1 - Methoden van Onderzoek

Deelvraag 2 Zo ja, op welke momenten en op welke wijze kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast?

Onderzoeksfunctie

Deze vraag wordt beantwoord door middel van een vergelijkend onderzoek. Gekeken is naar de overeenkomsten en verschillen tussen beide methodieken. Ook is onderzocht waar zij elkaar mogelijk versterken en op welk moment dat het best past.

In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke wijze de (deel)vragen zijn beantwoord.

Het onderzoek is overwegend ontwerpend. Het onderzoek geeft nieuwe oplossingen voor de niet eerder samengevoegde methoden Factor-C en Scrum. Daarnaast beantwoordt het onderzoek de vraag of het mogelijk is om Factor-C en de werkmethodiek Scrum samen te voegen, om zo op communicatieve wijze complexe vraagstukken op te lossen. Vervolgens wordt beschreven welke maatregelen er genomen moeten worden om (delen van) de twee methoden als geheel te kunnen implementeren.

Hoofd- en deelvragen Hoofdvraag Welke aspecten van Scrum en Factor-C dragen bij aan het communicatiever maken van (beleids)vraagstukken bij de overheid en op welke wijze vullen (aspecten van) Scrum en Factor-C elkaar aan? Het antwoord op de hoofdvraag komt tot stand door de beantwoording van de deelvragen. Vervolgens wordt gekeken naar de kennis en vaardigheden die de (communicatie)professional nodig heeft om de combinatie van Factor-C en Scrum goed te kunnen uitvoeren. Deze kennis en vaardigheden zijn niet van invloed op het samenvoegen van de twee methodieken en zijn daarom niet in de hoofdvraag opgenomen. Deelvraag 1 Is het volgens deskundigen mogelijk om een combinatie te maken van de methodieken Scrum en Factor-C? Deze vraag wordt beantwoord door middel van een beschrijvend en evaluerend onderzoek. Hierbij worden de volgende aspecten bekeken: de kenmerken, de betrokken personen en de belangrijkste stappen in beide methodieken. Daarnaast worden de waarden van de methodieken en de voor- en nadelen van beide methodieken onderzocht. Deze vraag wordt deels beantwoord door middel van theoretisch onderzoek, aan de hand van literatuuronderzoek naar de eigenschappen van Factor-C en Scrum. Ook is de vraag gedeeltelijk beantwoord met behulp van interviews met professionals, waarin vooral naar hun ervaring met (een van) beide methodieken is gevraagd.

48

Deze vraag wordt grotendeels beantwoord door middel van interviews met professionals. Deelvraag 3 Bij welke vraagstukken kunnen Scrum en Factor-C volgens deskundigen worden toegepast? Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van een verklarend onderzoek. Gekeken is bij welk type vraagstuk het waardevol is om Scrum toe te passen. Deze vraag is overwegend beantwoord door middel van interviews met professionals. Deelvraag 4 Welke kennis en vaardigheden moeten volgens deskundigen bij de (communicatie) professional binnen de overheid aanwezig zijn om Scrum en Factor-C te kunnen toepassen? Deze vraag wordt beantwoord door middel van een beschrijvend onderzoek. Er wordt vooral gekeken naar de kennis en vaardigheden van communicatieprofessionals, in relatie tot Scrum en Factor-C. Niet alle communicatietaken binnen Scrum en Factor-C worden door de communicatieprofessional uitgevoerd. De uitkomst van dit onderzoek geldt daarom ook voor de (beleids)medewerker die deze taken overneemt. Deze vraag is deels beantwoord door middel van literatuuronderzoek naar de beroepsniveauprofielen van Logeion en door middel van interviews met professionals.


Onderzoeksdoelgroep Het onderzoek richt zich vooral op professionals op het communicatieen/of organisatievlak. De geïnterviewden werken bij of voor de overheid, of hebben hier een duidelijke affiniteit mee. Om het onderzoek zo breed mogelijk uit te voeren, is er zo veel mogelijk rekening gehouden met de diversiteit van inzet van de professionals. Zo zijn er mensen geselecteerd op hun kennis van Factor-C, Scrum en/of op hun inzet op de professionalisering van het communicatievak. •

Kitty van Laviere – Senior Communicatieadviseur bij gemeente Oosterhout

•

Amanda Kragten – Communicatieadviseur bedrijfsvoering bij gemeente Groningen

•

Jefry van den Hoeven – Technical manager bij JEM-id

•

Jonas Boumans – Communicatieadviseur bij Amsterdam Bureau voor Communicatie bij gemeente Amsterdam

•

Lorraine de Ploeg – Communicatieadviseur bij gemeente Rijswijk

•

Richard Hermsen – Docent economie op het gymnasium Novum in Voorburg

•

Marije van den Berg – Adviseur en trainer in overheidsparticipatie en maatschappelijke sensitiviteit

•

Renata Verloop - Senior adviseur voor strategische inzet van online communicatie en sociale media

•

Gideon Peters – Mede-eigenaar van, en Agile Scrumconsultant bij Scrum Company

•

Betteke van Ruler – Emeritus hoogleraar communicatiewetenschap aan de Universiteit van Amsterdam

•

Erik Reijnders – Independent Management Consulting Professional

•

Caroline Wehrmann – Lid Adviesraad Onderwijs & Professie van Logeion

•

Eveline Boerrigter - Coördinator opleidingen en professionalisering bij Logeion

De respondenten zijn benaderd via telefoon, e-mail en/of sociale media.

Data-analyse Het onderzoek wordt uitgevoerd via een mix van desk- en fieldresearch. Om het onderzoek in een bredere context te plaatsen, is er ook onderzoek gedaan naar hoe men op dit moment en in de toekomst omgaat met communicatie. In dit onderzoeksgedeelte is vooral gekeken naar trends in de samenleving en overheidscommunicatie. Daarin wordt gesteld dat de overheid meer moet participeren in netwerken, accountable moet zijn en verbindend moet werken. Scrum in combinatie met Factor-C kan hieraan een bijdrage leveren. De trends in de samenleving en overheidscommunicatie geven de omstandigheden aan waarin de (communicatie)professional handelt. De keuze voor de literatuur is gemaakt op aanraden van de opdrachtgever, van de geïnterviewde professionals en uit eigen onderzoek op basis van trefwoorden. Bij de selectie van bronnen is er gelet op relevantie, status van schrijver en/of uitgever en actualiteit. Er zijn twaalf interviews afgenomen met (communicatie)professionals met verschillende achtergronden, die met hun werkzaamheden in relatie staan tot (een deel van) dit onderzoek. Voor de vraaggesprekken is gebruikgemaakt van niet-gestructureerde interviews. Niet-gestructureerde interviews zijn informele diepte-interviews. Er is vooraf geen opgestelde lijst met vragen, maar er is wel een idee van de aspecten die onderzocht moeten worden. De geïnterviewde krijgt de ruimte om vrijuit te praten over gebeurtenissen, gedrag en ideeën. Deze vorm wordt ook wel een informanteninterview genoemd (Saunders, Lewis & Thornhill, 2011). Er is voor deze wijze gekozen, omdat er nog onvoldoende praktijkvoorbeelden zijn in de combinatie Scrum en Factor-C in het specifieke communicatiebeleidsveld. Men kan dus nog onvoldoende refereren aan ervaringen en daarom wordt gevraagd naar meningen en ideeën. Ook de benodigde kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional zijn geen vast gegeven. Door mensen vrijuit te laten spreken, wordt gezocht naar de overeenkomsten en de verschillende meningen van mensen met verschillende achtergronden. Deze meningen en/of ideeën zijn afgezet tegen, of ondersteund door de literatuur over het communicatievak, Factor-C en/of de werkmethodiek Scrum. De volgende onderwerpen zijn besproken: •

De filosofie en methodiek van Factor-C;

49

Flexibel denken, slagvaardig doen •

De filosofie en methodiek van Scrum;

•

De kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional.

Afhankelijk van de kennis van de geïnterviewde persoon wordt ingegaan op de positieve en negatieve eigenschappen van beide methodieken, evenals de processen, de inhoud en de randvoorwaarden voor het toepassen van de werkmethodieken, en de kennis en vaardigheden van de communicatieprofessional. De interviews zijn uitgewerkt aan de hand van de variabelen uit het analysemodel, dat in paragraaf 3.5 toegelicht wordt.

Analysemodel In het onderstaande analysemodel zijn de variabelen opgenomen, die belangrijk zijn voor het slagen van het samenvoegen van Factor-C en Scrum. De variabelen komen voort uit de geraadpleegde literatuur. De +- en –-tekens geven, zonder waardeoordeel, aan in welke mate een variabel aanwezig is (of een rol speelt) in de desbetreffende methodiek. Wanneer een variabel niet of nauwelijks aanwezig is, betekent het niet dat deze variabele niet belangrijk is voor de desbetreffende methodiek. Het kan namelijk ook betekenen dat het proces hier niet, of nauwelijks, in voorziet. - -/+

niet aanwezig nauwelijks aanwezig

+ ++

Variabelen Verband (omgevingsgerichtheid) Criteria Inzet Werkproces Flexibiliteit Rollen Samenwerking Accountability Instrumenten Kennis en vaardigheden (communicatie) professionals

aanwezig speelt een grote rol Factor-C ++ (++) + + -/+ -/+ ++ +

Tabel 1: Vergelijking variabelen Factor-C en Scrum

50

Scrum ++ (-/+) ++ + + ++ + ++ + + +

Naast het vergelijken van de twee modellen wordt in dit onderzoek ook gezocht naar de kennis en de vaardigheden die een professional nodig heeft om beide methodieken goed te kunnen uitvoeren.


Bijlage 2 - Trends en ontwikkelingen in de samenleving

De Dienst Publiek en Communicatie van het ministerie van Algemene Zaken heeft het rapport ‘Deel je Rijk’ uitgegeven over de ontwikkelingen in de samenleving in relatie tot de overheid. Om hun taak goed te kunnen uitvoeren moeten beleidsmakers, projectleiders en communicatieprofessionals rekening houden met deze ontwikkelingen. Mind shift in de samenleving ‘Bezit is niet meer zaligmakend, bejaarden zitten niet meer achter de spreekwoordelijke geraniums, een baan heb je niet meer van negen tot vijf en je hoeft er niet meer voor naar kantoor. Onze oude ‘waarheden’ vervagen dus. Ervoor in de plaats komen: sharing, consuminderen, flexibeler werken en actieve ouderen. Vooral het delen van diensten en goederen is een sterke trend. Deze nieuwe kijk op de wereld biedt kansen voor de overheid om bij aan te sluiten.’ (Dienst Publiek en Communicatie, 2013) In de communicatie mag je rekening houden met de individualisering van mensen. Door bezuinigingen, die iedereen treft, neemt de solidariteit in zijn geheel af. Mensen willen niet meer voor anderen opdraaien, wanneer die ander ongezond leeft. Daarnaast stellen mensen zich in op een soberder leven en maken weloverwogen keuzes. Hierbij speelt het delen van spullen, werkplekken en kennis een grote rol. Door te delen worden er sterke communities opgebouwd. Binnen deze communities is het vertrouwen groot en neemt de solidariteit in eigen kring toe. Minder rijk, meer eigen verantwoordelijkheid ‘Door bezuinigingen en een andere taakopvatting treedt de (Rijks)overheid terug. Mensen krijgen meer eigen verantwoordelijkheid bij het oplossen van hun problemen. Dit vereist verwachtingsmanagement van de overheid: ze moet duidelijk maken waar ze wel en niet voor staat. Daarnaast moet ze zelfredzaamheid en solidariteit faciliteren. Tegelijkertijd blijft de traditionele rol van de overheid als vangnet actueel.’ (Dienst Publiek en Communicatie, 2013) Reint Jan Renes, Lector Crossmediale Communicatie in het Publiek Domein aan de hogeschool van Utrecht stelt, dat overheden vaker mogen melden wat burgers op dít moment kunnen verwachten van de overheid en minder wat zij in de toekomst mogen verwachten. Burgers willen graag weten; ‘wat doe je nu voor mij?’ (Renes geciteerd in Dienst Publiek en Communicatie, 2013, p 9) Daarnaast mag de overheid meer expliciet maken welke verantwoordelijkheden

er bij de burger liggen. Het gaat hier vooral om het samenbrengen van alle losse maatregelen. Om vervolgens goed aan te sluiten bij de omgeving van de organisatie is het belangrijk om één ‘verhaal’ te vertellen dat aansluit bij de belevingswereld van diegene die je wilt raken. Een goed instrument hiervoor is storyteling. Volgens het rapport Deel je rijk is Nederland een prestatiemaatschappij. Met het invoeren van ‘meer eigen verantwoordelijkheid’ moet hier rekening mee gehouden worden; Door de hoge sociale normen is het gevoel om te falen groot. Dit betekent ook dat mensen zich makkelijk buitengesloten voelen of in de complexiteit van de samenleving hun weg niet goed weten te vinden. Er zijn verschillende tweedelingen waar in de communicatie met de burger rekening mee gehouden moet worden: hoog- /laagopgeleid, arm/rijk, wel/niet internetvaardig, haves/havenots, autochtoon/ allochtoon, grote/kleine netwerken. Daarnaast wordt er een overvloed aan informatie gegeven en verwerkt. Belangrijk is het daarom, om te zorgen dat informatie relevant, betrouwbaar en op maat is van de doelgroep. (Dienst Publiek en Communicatie, 2013) Van autoriteit naar speler in het netwerk ‘Het gezag van traditionele instituten neemt af. Dit komt onder meer doordat mensen steeds beter geïnformeerd zijn. Er is een netwerksamenleving ontstaan met meer horizontale en tijdelijke verbanden. Dit vergt andere bestuursstijlen; naast hiërarchisch ook meer verbindend leiderschap. En het vraagt van de overheid om in haar positie als één van de spelers in het netwerk, op andere manieren beleid te maken en te communiceren. Daarbij speelt de mediacratie een belangrijke rol: het debat speelt zich veel meer in de media en de publieke ruimte af.’ (Dienst Publiek en Communicatie, 2013) Renata Verloop stelt in haar blog op Frankwatching dat de overheid als autoriteit niet autoritair hoeft te communiceren. Verander niet het wezen van de organisatie, mensen verwachten dat de overheid ergens voor staat. Tegelijkertijd kunnen burgers makkelijker informatie inwinnen en zo hun eigen mening vormen. De overheid moet hier dan over in gesprek gaan. (Verloop, 2013) Dat betekent ook minder profileren, daar heeft de samenleving geen behoefte aan. Wel aan cocreëren en om dat goed te doen moet de overheid werken vanuit de externe oriëntatie. (Siepel, De Ruiter, & Morssinkhof, 2012) De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling stelt in haar rapport ‘Het onbehagen voorbij’ dat de logica van de media steeds meer het publieke debat bepaalt. Medialogica noemt zij dat. De interactie op het opinieplein (media, burgers, belanghebbenden, politiek, opiniepeilers, etc.) neemt toe. (Raad voor

51

Flexibel denken, slagvaardig doen Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO), 2013) En door de grote hoeveelheid aan informatie neemt ook de omloopsnelheid toe. ‘Los is het nieuwe vast’, zegt de Raad voor het openbaar bestuur (Rob). Onze netwerksamenleving wordt getypeerd door horizontale relaties, tijdelijke verbanden die meer rondom issues georganiseerd zijn en informeler. (Raad voor het openbaar bestuur , 2012) De overheid moet gepaste ruimte laten voor burgers. Dat betekent dat de overheid moet weten wanneer zij nodig is en wanneer zij weg moet blijven. De overheid moet zich aansluiten bij de initiatieven van de burgers. (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR), 2012) Meer openbaar ‘De samenleving roept om een open overheid. Mensen verwachten transparantie over het beleid en ook accountability; verantwoording van afwegingen, keuzes en resultaten. De overheid moet relevante informatie actief openbaar maken en data beschikbaar stellen. Die zogeheten open data bieden niet alleen meer zicht op het functioneren van de overheid, maar ook mogelijkheden voor betere diensten en nieuwe bedrijvigheid.’ (Dienst Publiek en Communicatie, 2013) Om vertrouwen te winnen en te behouden is het noodzakelijk dat de overheid rekenschap aflegt, zowel intern als extern. Burgers willen weten hoe de overheid tot bepaalde beslissingen is gekomen en wat de resultaten daarvan zijn. Naast een transparantere overheid is ook het delen van data een belangrijk gegeven. Het kan een belangrijke bijdrage leveren aan de economische bedrijvigheid en het verbetert de dienstverlening aan burgers. Open data zijn onbewerkte bronnen die verzameld zijn uit processen en/of dossiers om een publieke taak uit te oefenen. Een voorbeeld hiervan is het aantal oplaadpunten in een gemeente. Dit soort informatie geeft burgers en bedrijven de kans om zelf (publieke) vraagstukken op te lossen. Daarnaast kan de overheid deze data zelf ook benutten om meer gepersonaliseerde informatie en diensten aan te bieden. Dit wordt datamining genoemd. Authentiek verhaal, ook elders verteld ‘Mensen hebben behoefte aan authentieke leiders, aan personen en organisaties met een eigen visie en een kloppend en samenhangend verhaal. Dat verhaal wordt steeds meer ook via anderen gebracht: partners in de communicatie, burgers op platforms en via branded journalism. Soms zijn andere zenders geloofwaardiger, omdat ze dichter bij burgers of belanghebbenden staan of een logische afzender zijn. De communicatiediscipline is meer en meer de verbinder.’ (Dienst Publiek en Communicatie, 2013)

52

De communicatie vanuit de overheid moet verbindend zijn. Er wordt nog teveel gecommuniceerd vanuit de verschillende beleidsterreinen, is daardoor gefragmenteerd en weinig onderbouwd. Er wordt nog te weinig rekening gehouden met de burger. Burgers kunnen het verhaal niet ‘rond’ krijgen, volgens Van Ruler in het rapport Deel je rijk. Ook hoogleraar Van Riel zegt in dit rapport dat het belangijker is dat het beleid van een organisatie betrouwbaar, geloofwaardig en rechtvaardig gevonden wordt, boven reputatiemanagement. “De verbinding zit tussen ‘van-buiten-naar-binnen’ en ‘vanbinnen-naar-buiten’ communiceren.”, zegt Van Riel in het rapport Deel je Rijk. Dat eigen verhaal kan het beste door anderen verteld worden. Dat kan geloofwaardiger en soms zelf relevanter zijn, dan dat de overheid het zelf verteld. Een verhaal moet dus ook goed door anderen verteld kunnen worden. Het gaat hierom het duiden van de informatie, alleen dan staan mensen open voor je informatie. Wanneer het hen echt raakt vertellen zij het door aan elkaar binnen hun sociale netwerken. Om dit voor elkaar te krijgen moet de overheid zich aansluiten bij bestaande relevante netwerken. En zich, als persoon (peer), mengen in discussiefora, reageren op Twitter en/of op andere plaatsen waar de discussie plaatsvindt. Daarnaast moet de overheid partijen met tegengestelde belangen bij elkaar brengen om met elkaar in gesprek te laten gaan om argumenten uit te wisselen. Dit betekent een andere rol voor de communicatieprofessional. Minder communiceren en meer die van verbinder in een netwerksamenleving. De communicatieprofessional stuurt, faciliteert, remt af en jaagt aan, redigeert en begeleidt de communicatie in en om de organisatie. Hiervoor zijn meer coachende vaardigheden nodig. ‘Kerntaken zijn beschermen van de beeldvorming, bouwen aan vertrouwen en maatschappelijke legitimatie, verbinden met stakeholders, faciliteren van de interne en externe dialoog, optreden als change agent en helpen het beleid en organisatie communicatiever te maken’, aldus Ron van der Jagt van Logeion. Nieuwe betrokkenheid ‘Buiten de overheid om ontplooien mensen steeds meer initiatieven, zeker in de eigen buurt; er is een doe-democratie ontstaan. Mensen willen samen zaken aanpakken. Ook in protest, saamhorigheid of via crowdsourcing tonen mensen betrokkenheid. Om iets te bewerkstelligen kun je als overheid het best bij burgeracties aansluiten en bijdragen mogelijk maken. Overheidsparticipatie dus, in plaats van burgerparticipatie.’ (Dienst Publiek en Communicatie, 2013) Met de term ‘doe-democratie’ wordt bedoeld dat mensen op eigen initiatief maatschappelijke opgaven realiseren in het publieke domein, door financiële


middelen te werven en er tijd en energie en te steken. (Jong, Litjens, & Propper, 2013) Sinds 2013 lijkt het ook bij de overheid te zijn doorgedrongen dat zij meer gebruik moeten maken van de kennis en kunde van burgers. De verzorgingsstaat zoals wij deze nu kennen, is mede door de toenemende vergrijzing onbetaalbaar geworden. Er wordt meer en meer een beroep gedaan op het probleemoplossend vermogen van de burger. De zogenoemde ‘participatiesamenleving’. Tijdens de troonrede in 2013, zei Koning Willem Alexander dat de klassieke verzorgingsstaat langzaam maar zeker verandert in een participatiesamenleving. “Van een ieder die dat kan, wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar eigen leven en omgeving.” (Rutte, 2013) Dit heeft niet alleen betrekking op de zorg en het financiële vangnet, maar ook op de leefbaarheid in de fysieke ruimte. Denk hierbij aan het zelf bijhouden van openbare groenvoorzieningen. Het is echter een trend waartegen de burger zich verzet (Hulspas, 2013). De participatiesamenleving wordt gezien als een regelrechte bezuinigingsmaatregel, en niet om de sociale cohesie te versterken of gebruik te maken van de kennis en creativiteit van de burger. Door het gebrek aan vertrouwen in de overheid en het korten van middelen (geld) en vragen van inzet in tijd komt de term ‘participatiesamenleving’ over als ‘Je zoekt het zelf maar uit’. Omdat de overheid zelf ook niet altijd haar verantwoordelijkheid neemt, een voorbeeld daarvan is falend toezicht (jeugdzorg, chemische opslag), is zij als afzender niet geloofwaardig als zij eigen verantwoordelijkheid bij burgers oplegt. Het lijkt er dan op dat zij alleen de lasten wil verschuiven. (Dienst Publiek en Communicatie, 2013) Ook Evelien Tonkens is bang dat de term participatiesamenleving straks alleen nog cynische reacties zal oproepen. De participatiesamenleving werd geen alternatieve verzorgingsstaat, zoals gesuggereerd in de troonrede van 2013, maar een alternatief voor de verzorgingsstaat. Met het ontstaan van de participatiesamenleving is er geen reden meer tot verbetering van de verzorgingsstaat. Dat heeft, volgens Tonkens, alles te maken met het wantrouwen in het formele en het vertrouwen in het informele. Ondanks dat burgers zichzelf als mondig zien, voelt men zich machteloos naar vrijwel alle instellingen en organisaties waar men mee te maken heeft. Daarom wordt er opzoek gegaan naar kosteloze alternatieven, zoals mantelzorg, vrijwilligerswerk en burenhulp. Maar ook daar zijn risico’s aan verbonden, zoals corruptie, nepotisme, ongelijkheid en willekeur; de reden waarom bureaucratie werd uitgevonden. Tonkens pleit dan ook voor een meer reële blik op de verhouding tussen formeel en informeel gedrag. Uit onderzoek van Tonkens blijkt dat burgerinitiatieven het meest succesvol waren, wanneer er hulp werd geboden vanuit overheid of welzijnswerk.

De positieve aspecten van informalisering zijn afhankelijk van een goede interactie met overheid, maatschappelijke organisaties en politiek. Het is dus belangrijk om de interactie tussen formele en informele verbanden te stimuleren. (Tonkens, 2014) De Raad voor het openbaar bestuur (Rob) beschrijft in haar rapport ‘Hoe hoort het eigenlijk?’ hoe een passend contact eruit zou moeten zien. Het doel is hierbij om de informele aanpak te introduceren en te verankeren. De informele aanpak betekent dat een ambtenaar eerder een persoonlijk contact legt met een burger, wanneer er zich een probleem voordoet. Dit in plaats van het schrijven van brieven of formulieren volgens een vaste procedure. De formele en informele procedures zijn overigens complementair. Per keer wordt bekeken wat de meest effectieve en efficiënte handeling is om in te zetten. Het laat burgers de procedurele rechtvaardigheid ervaren, die belangrijk is voor de legitimiteit van en het vertrouwen in het openbaar bestuur. Het levert daarmee, bij burgers, een grotere waardering op voor de overheid en een stijging van de tevredenheid van medewerkers. (Raad voor het openbaar bestuur, 2014) Volgens een eerder verschenen rapport van de Rob ‘Vertrouwen in de democratie’ is er een kloof ontstaan, omdat mondige burgers gingen deelnemen aan horizontale netwerken, terwijl het politieke bestuur als vanouds bleef functioneren langs verticale hiërarchische lijnen. Zij stellen dat er niet zo zeer sprake is van een vertrouwenscrisis maar van een legitimiteitscrisis. (Raad voor het openbaar bestuur, 2010) In het rapport ‘Hoe hoort het eigenlijk?’ geeft de Rob aan dat om burgers de procedurele rechtvaardigheid te laten ervaren ambtenaren precies moeten weten welke procedures gevolgd moeten worden en wanneer er ruimte is voor een andere aanpak. Deze andere aanpak vraagt om vaardigheden in de omgang met mensen, denkkracht om problemen boven water te kunnen halen en daar praktische oplossingen voor kunnen bedenken. Zij moeten een brug kunnen slaan tussen hun verticale organisatie en de horizontale samenleving. Dit vraagt om een open organisatiecultuur en een andere manier van aansturen. Om de effecten van passend contact te ondervinden, is het belangrijk dat passend contact een onderdeel van de strategie is en actief gesteund wordt door politieke en ambtelijke top. De Rob geeft aan dat het belangrijk is om deze manier van werken al in de opleiding van juristen, bestuurskundigen en andere professionals bij de overheid aan bod te laten komen. (Raad voor het openbaar bestuur, 2014) Ook in het jaarverslag 2013 van de Nationale ombudsman wordt het belang van persoonlijk contact tussen burger en overheid beschreven. Wanneer er meer prettig contact is, ontstaan er minder problemen tussen burger en overheid. De Nationale

53

Flexibel denken, slagvaardig doen ombudsman benadrukt dat het daarbij belangrijk is om vanuit de burger te denken en dat er ruimte moet zijn voor praktische oplossingen. (Brenninkmeijer A. , 2014) Carola de Vree stelt in haar hoofdstuk ‘Passende communicatie (met Factor-C)’ in het boek van David Kok, dat het belang van communicatievaardigheden bij de ambtenaar enorm is toegenomen. Steeds vaker worden kerncompetenties als ‘omgevingsbewust’ en ‘communicatief vaardig’ in de functieprofielen van ambtenaren opgenomen. Daarmee lijkt de vakspecialist zich te ontwikkelen naar een generalist of procesmanager met een sterk ontwikkelde communicatiesensor. De Vree heeft als kanttekening dat wanneer de ambtenaar onvoldoende weet met wie hij of zij van doen heeft, of nog geen goed verhaal heeft richting inwoners en organisaties, of de juiste vorm niet kan bepalen, de verleiding groot is om in de actiestand te raken. Zij noemt dat de afdeling ‘fixit’, omdat er vooral geleverd moet worden. Bij onderwerpen met grote maatschappelijke of politieke druk of waar het initiatief bij burgers ligt en de rol van de overheid niet direct duidelijk is, kan dat problemen opleveren. De Vree benadrukt dat passende communicatie gaat over een juiste mix van communicatievormen, die passen bij het proces en de participatiegraad. Zij vindt het daarbij belangrijk om de samenwerking op te zoeken, omdat je door directe contacten gebruik kan maken van zowel praktijk- als vakkennis, die aanwezig is bij inwoners en organisaties. (de Vree, Passende communicatie (met Factor-C), 2014) Burgerparticipatie De Nederlander is beter opgeleid dan ooit te voren en heeft geleerd om voor zichzelf op te komen en niet zomaar klakkeloos aan te nemen wat anderen hem of haar voorhouden. Het betrekken van de burger bij de besluitvorming van overheidsvraagstukken blijkt een lastig onderwerp en keert dan ook met regelmaat terug op de politiek-bestuurlijke agenda. Vaak ingegeven door politieke redenen is het voor bestuurders, en daardoor ook voor ambtenaren, nog steeds moeilijk om zich te committeren aan de uitkomsten van de participatie De Nationale ombudsman geeft in het rapport ‘We gooien het de inspraak in’ (Brenninkmeijer d. , 2009) een stappenplan voor overheidsparticipatie en spelregels voor een betere samenwerking tussen overheid en burgers opgesteld. De uitwerking blijkt echter nog steeds moeilijk. Uit onderzoek van het Continu Onderzoek Burgerperspectieven (COB) van het Sociaal Planbureau blijkt dat in het tweede kwartaal 2014 het vertrouwen in de politiek over het dieptepunt van 2013 heen is. Echter is het vertrouwen in de politiek in vergelijking met voorgaande jaren relatief

54

laag. Als belangrijkste klacht wordt er aangegeven dat er te weinig daadkracht is en er (nog steeds) onvoldoende geluisterd wordt, men raakt vaak teleurgesteld in de (inspraak)procedures. Volgens het rapport ‘we gooien het de inspraak in’ is dit ook waar ambtenaren tegenaan lopen. Het college van burgemeester en wethouders bepaalt of er al dan niet burgerparticipatie wordt georganiseerd. Hierbij spelen factoren als tijd en geld. Het op het juiste moment betrekken van burgers is voor gemeenten vaak moeilijk te bepalen. Dit mag niet te vroeg zijn, maar ook niet te laat. Daarnaast is het belangrijk om niet alleen de voor- en/of tegenstanders te betrekken, maar ook de zwijgende meerderheid. Een ander dilemma is de informatieverstrekking. De ambtelijke en politieke overwegingen om bepaalde informatie vrij te geven, komt niet altijd overeen. Behoorlijke burgerparticipatie heeft alles te maken met houding en gedrag van ambtenaren en politici. Dit vraagt dan ook om heldere keuzes vooraf over de invulling van het participatieproces. Ambtenaren en bestuurders moeten daadwerkelijk geïnteresseerd zijn in de inbreng van burgers en overtuigd zijn van hun toegevoegde waarde. Het is vervolgens van groot belang dat de politiek zich daaraan committeert. Uiteraard moet burgerparticipatie niet gezien worden als een doel op zich, maar ingezet worden om een zo goed mogelijk besluit te nemen. Civil Society Civil society gaat over de organisatie van burgers die, buiten de overheid om, gezamenlijk een bijdrage leveren aan de publieke zaak. Er zijn vele burgerinitiatieven van mensen die zelf iets voor hun buurt doen, zoals het beheer van kinderboerderijen, speeltuinen of buurtcentra dat wordt overgenomen door omwonenden, omdat deze door gemeenten worden gesloten. Het tijdschrift Tijd voor Samen (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2014) laat zien dat er tot 2013, 127 burgercoöperaties zijn opgericht, 35 op het platteland en 92 in de stad. Deze coöperaties richten zich op energie (verreweg de grootste groep), zorg, leefbaarheid, voedsel en glasvezel. De coöperaties zijn ontstaan omdat mensen niet meer alleen willen ‘meepraten’ met de overheid, maar ook zelf het initiatief willen nemen om gezamenlijk taken op zich te nemen, die de lokale samenleving ten goede komt. In civil society hoort ook ondernemen met alle rechten en plichten die daar bij horen. Het is geen vrijblijvende club mensen, maar een groep met verantwoordelijkheden en gezamenlijke investeringen. De civil society komt de saamhorigheid ten goede, mensen vinden elkaar in een gedeelde ambitie. Joachim Meerkerk, van Pakhuis de Zwijger, het Amsterdamse platform voor innovatie


en bottom-up initiatieven, stelt dat de initiatiefnemers opzoek zijn naar erkenning voor hun activiteiten als democratische macht en dat overheden meer moeten loslaten en meer publieke taken moeten overdragen. (Meerkerk, 2014) Deze trend vraagt een andere rol van de overheid in zijn geheel. Er zijn nieuwe geldstromen en andere organisatievormen als netwerken. De overheid wordt hiermee meer gezien als procesondersteuner en heeft daarmee minder zeggenschap over de uitvoering van plannen. Overheidsparticipatie Overheidsparticipatie heeft betrekking op de participatie van de overheid bij burgerinitiatieven, waarbij de overheid een van de gelijkwaardige deelnemers is. De overheid moet opzoek naar partijen, waar zij zich kan aansluiten om tot een goed beleid te komen. Om goed te kunnen aansluiten bij de verschillende netwerken is het belangrijk om te weten hoe je bruggen slaat. Als overheid moet je je dus goed kunnen begeven in de verschillende identiteiten die er zijn in de samenleving. De rol van de overheid is hierbij vooral het behartigen van het algemeen belang. En de overheid geeft hierin een stem aan de minderheden, die zich niet direct democratisch organiseren. De Rob geeft in haar rapport ‘Loslaten in vertrouwen’ een overheidsparticipatietrap om de rol van de overheid te bepalen bij burgerinitiatieven. (Raad voor het openbaar bestuur , 2012) • Loslaten – Bij loslaten heeft de overheid zowel inhoudelijk als procesmatig geen bemoeienis. • Faciliteren – Wanneer de overheid een belang ziet in een initiatief dat van elders komt, kiest zij voor een faciliterende rol • Stimuleren – Wanneer de overheid een wens tot beleid of interventie heeft, zoekt zij naar mogelijkheden om anderen in beweging te krijgen. • Regisseren – Andere partijen hebben een rol, maar de regie ligt bij de overheid. • Reguleren – Reguleren vraagt om een verticale verhouding tot burgers. Deze trede wordt ingezet bij regulering bij weten regelgeving, waarop de overheid kan handhaven en bij overtreding kan sanctioneren.

praten, zijn nog steeds relevant. Versplintering van het mediagebruik vraagt wel om een crossmediale aanpak in de overheidscommunicatie, waarin de kracht van elk medium wordt benut. Conversatie wordt de centrale communicatiestijl: luisteren, monitoren en interactie, online én offline. In contact en verhalen (storytelling) ontstaat betekenis.’ (Dienst Publiek en Communicatie, 2013) Het communicatievak wordt niet op zijn kop gezet door de nieuwe kanalen, stelt Van Ruler in het rapport Deel je Rijk, maar wel door de vraag wie er ‘in control’ is. Organisaties zijn niet meer de initiators van berichtgeving en stakeholders, voor zover bekend wie dat zijn, staan niet meer in de luisterstand. Zij willen gehoord worden en praten zelf. Voor organisaties betekent dit dat er meer geluisterd moet worden, waar de reuring is. De centrale communicatiestijl moet dan ook ‘conversatie’ zijn. Naast het meenemen van mensen in je proces, het bespreken van risico’s en je afwegingen en waarom je ergens iets niets mee doet, moet je mensen ook serieus nemen. Luister naar wat zij te zeggen en te vragen hebben en reageer daarop. Volgens Evelien Tonkens, hoogleraar burgerschap, moet de overheid het debat stimuleren om de democratische dialoog op gang te brengen. Luisteren en je standpunt bijstellen door beïnvloeding van de mening van anderen zijn de kernwaarden van een goed werkende democratie. Dat gebeurt weinig in Nederland waardoor de discussie een openbaar riool wordt. Voor punt één en twee is het belangrijk om goed te luisteren naar wat er gezegd wordt. De RMO stelt dat er niet één publieke opinie bestaat. Dit betekent dat de overheid het ‘onbehagen’ van de burger moet ontrafelen. Er gaat een verscheidenheid aan meningen en zorgen achter schuil. (Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO), 2013) Betteke van Ruler zegt in het rapport Deel je rijk dat we ‘goal free’ moeten luisteren en moeten kijken wat er gebeurt in plaats van alleen luisteren naar wat er wordt gezegd. Van der Jagt sluit zich hierbij aan en geeft aan dat we continu moeten monitoren, omdat gedrag in netwerken onvoorspelbaar en besmettelijk is. Hierdoor kan het gedrag dus ook snel veranderen.

Veranderende verbindingen ‘Mobiel internet groeit explosief. Onder meer door de tablet is beeld en infotainment belangrijker. Tv is nog steeds het grootste kanaal; second screen (tegelijkertijd op internet zijn) is in opkomst. Oude kanalen, zoals tv en kranten, maar ook met elkaar

55


Bijlage 3 - Begrippenlijst Scrum

Agile Overkoepelend gedachtegoed voor methodieken en frameworks voor software ontwikkeling, die voldoen aan de pricipes zoals gesteld in het Agile Manifesto: • Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen • Werkende software boven allesomvattende documentatie • Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen • Inspelen op verandering boven het volgen van een plan Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd. Backlog Refinement Het verduidelijken, verbeteren, prioriteren en schatten van de Product Backlog. Vaak gebeurt dit in een workshop met het team en de Product Owner, waarin gezamenlijk wordt gekeken naar de details van de Product Backlog items. Corporate backlog Een geprioriteerde lijst met doelen, acties en producten die een bedrijf wil gaan leveren of uitvoeren. Cross-functional team Samenwerking tussen en over de verschillende functies heen / functie-overschrijdende samenwerking. Bijvoorbeeld wanneer software ontwikkelaars, informatie analisten, testers, ontwerpers in één team. Daily Scrum Elke dag houdt het team een korte meeting van 15 minuten die Daily Scrum of Daily Standup wordt genoemd. Het doel van deze meeting is zorgen dat iedereen zo effectief mogelijk bezig is. Om de meeting kort en effectief te houden blijft iedereen staan en beantwoord de volgende 3 vragen: • Wat heb ik gedaan sinds de vorige meeting? • Wat ga ik doen tot de volgende meeting? • Welke issues heb ik en welke hulp heb ik daar bij nodig? Definition of Done De Definition of Done beschrijft waar het resultaat van een Sprint aan moet voldoen. Het is een hulpmiddel voor het team om de kwaliteit van het werk constant te houden. De Definition of Done wordt door het team zelf opgesteld en beschrijft dingen als testen, unittesten, documentatie enz. Development Team Een cross-functioneel, zelfsturend team, van minimaal 3 en maximaal 9 personen. Zij zijn verantwoordelijk voor het opleveren (en hebben daarvoor de juiste personen) van een potentieel ‘verscheepbaar’ gedeelte van het product, aan het eind van de sprint.

56

Epic Een epic heeft dezelfde vorm als een User story, alleen omvat deze een grotere scope. Happiness metric De Happiness metric kan worden gebruikt om het gevoel in een team te meten. Hoe blij/gelukkig zijn de teamleden. Tevens geven de teamleden aan wat er moet gebeuren om hun gevoel te verbeteren. (Shippable) Increment Het product dat het Scrum team aan het einde van een sprint oplevert. Het product voldoet aan de afgesproken Definition of Done. Het moet in bruikbare conditie zijn. Ongeacht of de Product Owner daadwerkelijk besluit het product op de markt te brengen. Pair programming Een toepassing van eXtreme Programming (XP), waarin twee software ontwikkelaars samen achter een computer zitten en aan code werken. Planning poker Planning poker is een format om een relatieve schatting te maken van de ‘ implementation effort’ van een Product backlog item. Het gaat hierbij vooral om de conversatie. Iedereen geeft door middel van kaarten aan hoeveel werk een Backlog Item inhoudt. Verschillen in die inschatting worden besproken waarna het kaarten zich herhaalt totdat er consensus wordt bereikt. De discussie die deze manier van inschatten oplevert zorgt ervoor dat iedereen betrokken is. Portfolio backlog High-level backlog op portfolio niveau (die gebruikt wordt in het Scaled Agile Framework) Het is een geprioriteerde lijst van epics of features die voor de toekomst op de planning staan. Product backlog De Product backlog is een lijst met het resterende werk voor het product. Alle Product backlog items zijn voorzien van een waarde, bijvoorbeeld waarde voor de business. De items worden door het team van een relatieve inschatting voor de hoeveelheid werk voorzien. Op basis van de verwachtte waarde en de vereiste inspanning kan de Return On Investment (ROI) berekend worden. De Product Backlog kan op basis van de ROI worden geprioriteerd, maar bijvoorbeeld ook op afhankelijkheden met andere Product backlog items. Items die hoger geprioriteerd zijn, zijn over het algemeen duidelijker gespecificeerd, zodat de items opgenomen kunnen worden in een volgende sprint. Product backlog items Alles wat er op een product backlog staat is een product backlog item. Product Backlog items hebben als kenmerken een beschrijving, ordening, een schatting en een waarde. Product backlog management Goed Product Backlog management omvat o.a.: • Helder omschrijven van Product Backlog items


• • • •

Ordenen van Product Backlog items, om doelen en missie op de beste manier te behalen Optimaliseren van de waarde van het werk dat het Development team uitvoert Ervoor zorgen dat de Product backlog zichtbaar, transparant en duidelijk is voor iedereen, en dat het laat zien waar het Scrum Team aan gaat werken. Ervoor zorgen dat het Development team de Product backlog items begrijpt tot het niveau dat benodigd is.

Product Owner De Product Owner is verantwoordelijk voor het bijhouden van de Product Backlog, door het vertegenwoordigen van de belangen van alle stakeholders. Tevens is de Product Owner verantwoordelijk voor het maximaliseren van de waarde van hetgeen het development team oplevert. De Product Owner is één persoon, geen comité. Project Start Architecture document Een Project Start Architecture is bedoeld om vooraf te borgen dat nieuwe ontwikkelingen en veranderingen welke in een project gerealiseerd gaan worden passen binnen bestaande en/of toekomstige organisatie- of domeinarchitectuur. Reference architecture Een template oplossing voor een architectuur binnen een domein. De referentie architectuur kan gebruikt worden om een gezamenlijk uitgangspunt te hebben om over software implementaties te discussiëren en kan dienen als uitgangspunt om de uiteindelijke architectuur vorm te geven. Release burn-down chart Een grafiek die aangeeft hoeveel van de release nog gerealiseerd moet worden. De grafiek loopt af, naar een vooraf besproken doel.

Scrum Een framework/kader waarbinnen mensen complexe en bewerkelijke problemen kunnen aanpakken, terwijl ze productiever en creatiever producten kunnen leveren van de hoogst mogelijke waarde. Scrum Master De Scrum Master is een diendende leider die verantwoordelijk is voor het Scrum proces. Hij zorgt ervoor dat Scrum op de juiste manier wordt ingezet om zodoende maximale waarde door het development team te laten creëren. Servant leader De servant leader is een leider die, in tegenstelling tot een traditionele leider of manager, de verantwoordelijkheid deelt met zijn medewerkers, de behoefte van anderen voorop stelt en mensen helpt zich te ontwikkelen en het beste uit zichzelf te halen. Sprint Een time-box van een maand of minder, waarin een werkend software increment wordt opgeleverd, dat voldoet aan de definitie van “Done”. Elke sprint is dezelfde lengte gedurende de gehele ontwikkeltijd en volgen elkaar direct op. Sprint Backlog De Sprint Backlog is de verzameling Product Backlog items die geselecteerd zijn voor de Sprint, inclusief het plan voor opleveren van het Product Increment en voor de realisatie van het Sprint Doel. De Sprint Backlog is een voorspelling door het Ontwikkelteam over de functionaliteit die aanwezig zal zijn in het volgende Increment en het werk dat nodig is om die functionaliteit te leveren in een “Klaar” Increment. De Sprint Backlog maakt al het werk zichtbaar dat het Ontwikkelteam heeft geïdentificeerd als noodzakelijk voor behalen van het Sprint Doel.

Release burn-up chart Een grafiek die aangeeft hoeveel van een release al is gerealiseerd. Elke sprint komt er weer een nieuw increment bij, waardoor de release burn-up groeit en dichterbij het einddoel komt.

De Scrum methode is iteratief. Elke iteratie wordt een ‘Sprint’ genoemd. Een Sprint duurt 2 tot maximaal 4 weken. Binnen deze tijd pakt het team een vooraf geselecteerde hoeveelheid werk op wat helemaal afgemaakt wordt. Het resultaat van elke Sprint is een stukje werkende software. Daardoor is het product snel bruikbaar en krijgt het team snel feedback op het product en het proces.

Requirements Alle eisen en wensen die een klant stelt aan de software. Dit kunnen onder andere functionele eisen, performance eisen, beheer eisen of klantwensen zijn.

Sprint burn-down chart Dagelijkse voortgang van een sprint, aangegeven over de lengte van de sprint.

Roadmap Een roadmap is een prestatie- en doelgericht plan. In de roadmap wordt niet op de details ingegaan.

Sprint planning meeting Het werk dat uitgevoerd moet worden tijdens een Sprint wordt gepland tijdens de Sprint planning meeting. Het maken van dit plan is een gezamenlijke inspanning van het gehele Scrum Team. De Sprint planning meeting beantwoordt de volgende vragen: • Wat kan worden geleverd aan het einde van de komende Sprint? • Hoe wordt het benodigde werk, om dit Product Increment te leveren, uitgevoerd?

Rollen Er zijn 3 rollen binnnen Scrum; de Product Owner, die de belangen van de klant vertegenwoordigt; de Scrum Master die het proces ondersteunt en het team, die in een korte tijd werkende software kan opleveren.

57

Flexibel denken, slagvaardig doen Sprint Retrospective De Sprint wordt afgesloten met de Sprint Retrospective. Tijdens deze meeting kijkt het team terug op het werkproces, de samenwerking, gebeurtenissen en de kwaliteit van de afgelopen Sprint. Dit heeft als doel om beter te worden. Alles wat niet goed ging moet worden aangepakt, zodat in volgende Sprints niet dezelfde fouten gemaakt kunnen worden. Punten die uit de Retrospective komen, zijn bij voorkeur ‘actionable’. Sprint Review Een Sprint Review wordt gehouden aan het einde van de Sprint om het Increment te inspecteren en indien nodig de Product Backlog aan te passen. Gedurende de Sprint Review bekijken het Scrum Team en de belanghebbenden samen wat er bereikt is gedurende de Sprint. Op basis hiervan en op basis van veranderingen in de Product Backlog, werken de aanwezigen samen aan de volgende stappen die genomen kunnen worden om waarde te optimaliseren. Dit is een informele bijeenkomst, geen status meeting, en de presentatie van het Increment heeft als doel feedback te verzamelen en samenwerking te bevorderen. Scrum Board Het Task Board, of Scrum Board, is een bord waar alle Sprint Backlog Items hangen. De taken op het bord zijn verdeeld over 3 kolommen: To Do, In Progress en Done. De belangrijkste taken hangen bovenaan het bord. De Sprint Backlog is daarmee ook gesorteerd op prioriteit. Samen met de Sprint burn-down chart geeft dit bord in één oogopslag inzicht in de huidige status. Het Scrum Board is voor het team de centrale plaats om het resterende werk en de aanpak af te stemmen. Team Het team is multidisciplinair en zelfsturend. Dat betekent dat het team zelfstandig in staat is alle taken van ontwerp, realisatie, testen tot en met de oplevering te verzorgen. Het team bestaat uit 5 tot en met 9 deelnemers. Het team is verantwoordelijk voor zowel het inplannen als het uitvoeren van het werk tijdens een Sprint. Het bijzondere van Scrum is dat het team zelf verantwoordelijk is voor het werkproces. Door elke Sprint af te sluiten met een evaluatie wordt continue gewerkt aan verbeteringen aan dit proces. Team Velocity De Velocity is de hoeveelheid werk die het team in één Sprint kan wegwerken. Tijdens elke Sprint wordt de hoeveelheid werk bijgehouden. Op basis van deze Velocity kan het team inschatten hoeveel werk het per Sprint aankan. Test Driven Development Een toepassing in Software ontwikkeling, waarin begonnen wordt met het schrijven van een test, die initieel faalt. Daarna wordt de software geschreven om de test te laten slagen. De falende test laten slagen is dus het uitgangspunt om de software te schrijven. Timebox Een afgesproken tijdskader waarbinnen een activiteit wordt uitgevoerd. Een Daily Scrum heeft bijvoorbeeld een timebox van 15 minuten.

58

User Stories Een Product Backlog Item dat beschrijft ‘wat’ en ‘waarom’ de klant deze functionaliteit wil hebben. Het ‘hoe’ staat niet in de Story, omdat dit aan het team wordt overgelaten in de Sprint Planning meeting. User stories worden als volgt geschreven: Als (gebruiker), wil ik (feature), zodat ik (reden waarom/achterliggende behoefte) Value Management Techniek om voortgang te meten aan de hand van geleverde waarde. Velocity De Velocity is de hoeveelheid werk die het team bewezen heeft af te kunnen maken in één sprint. Tijdens elke Sprint wordt de hoeveelheid opgeleverd werk bijgehouden. De velocity is een hulpmiddel voor tijdens de Sprint planning meeting. Deze begrippenlist is overgenomen van Prowareness. (Prowareness, 2015)


Bijlage 4 - Set principes over Agile werken Our principles of Agile ux & Development End user first Scrum is not about the team. It is not about the client. It is not even about the product. It is about being relevant to the end-users. Freedom vs. commitment Scrum offers freedom in exchange for commitment. This goes for the organization, the team members, and the client. Welcome change - but also, kill the monster while it’s small. Eliminate waste Direct and ad hoc communication replaces the costly overhead time spent on meetings, documentation, and re-workings. Prioritization eliminates the incorporation of waste into the product itself. Self-propelled team No. A team doesn’t actually have to manage and organize itself - as long as it’s open, energetic, and self-motivated, and you don’t have to drag it around whenever it needs to go. Timebox everything As in real life, we always want more, and we can’t always have it. Timeboxing prevents us from dwelling in dreams: the clock ticks, and the team moves on. Shippable product A Sprint result should be a product or product part that’s ready-to-deploy - with no fake copy, no blocking issues, no black boxes or white spaces.

Bijlage 5 - Toepassing Scrum in ICT

Bij ICT-bedrijf Jem-id wordt voor elk project Scrum ingezet, maar de mate waarop het ingezet wordt varieert sterk. Dat is tijd en project gebonden. Wanneer er betere ideeën zijn of wanneer het project zo klein is, dat het niet nodig is, pas je niet alle scrumregels toe. Maar we stimuleren wel om ook dan de handvatten van Scrum te gebruiken. In de organisatieverandering die Jem-id nu doorgaat wordt Scrum niet direct gebruikt, maar het cyclische van Scrum loopt wel als een rode draad door de organisatie. Jem-id heeft een versiebeleid van vier weken. Dat betekent dat klanten elke vier weken een nieuwe versie van hun product mogen verwachten. De sprints duren echter niet meer dan drie weken. De ‘tussenweek’, zoals Jefry dat noemt is voor medewerkers om weer even op adem te komen en wat kleine dingen af te ronden. Voor zover mogelijk betrekt Jem-id de klant bij het Scrumproces. Sommige kanten staan daar niet voor open en willen dichtgetimmerde afspraken over wat er wordt opgeleverd, voor welke prijs en hoe lang het gaat duren. Echter, weet een klant nog niet altijd welke functionaliteit hij nodig heeft. Scrum heeft daar een regel voor: wie wil dit? Wat wil diegene? Waarom wil hij dit? Gaandeweg dit proces verandert vaak het wensenpatroon. In tegenstelling tot de ‘watervalmethode’1 bevordert het inzetten van Scrum ook de creativiteit van de programmeurs. Het geeft meer vrijheid aan de ontwikkelaar, maar verwacht ook een andere inbreng van anderen, die bij het proces betrokken zijn. De ontwikkelaar is in Scrum meer dan degene die alleen maar een stukje software oplevert en de klant wordt de product owner, die veel meer is dan een klant die alleen maar roept welke software hij nodig heeft. In het offertetraject wordt de klant verleid tot het werken met Scrum. Hij wordt gevraagd om zelf of iemand binnen zijn organisatie op te (laten) treden als product owner. Deze rol is weggelegd voor iemand die de processen van het bedrijf kent en ook een goed analytisch vermogen heeft. Iemand die met harde hand dingen durft door te voeren, maar wel met iedereen in gesprek blijft.

1 Methode waarbij er een compleet technisch ontwerp wordt aangeleverd bij de ontwikkelaar. In deze methode is het vervolgens lastig om van het ontwerp af te wijken en er is voor de ontwikkelaar geen ruimte meer voor eigen inbreng.

59

Flexibel denken, slagvaardig doen De projectcoördinator stelt samen met de product owner een lijst van ‘stories’ op en plaatst deze op de product backlog. Dit is een belangrijke fase, omdat hier, wat ze vroeger een functioneel ontwerp noemden, het werkproces in kleinere stukken opbreken. Met een aantal ontwikkelaars wordt gekeken of de ‘stories’ de lading dekt van het op te lossen probleem en vervolgens in de juiste prioriteit op de backlog gezet. Vervolgens wordt er een scrumteam opgesteld die aan dit project gaan werken. Bij het samenstellen wordt er zoveel mogelijk gekeken naar wat individuele personen leuk vinden om te doen en waar hun expertise liggen. Dit team blijft gedurende het project zoveel mogelijk bij elkaar, maar wanneer er een bepaalde expertise nodig is, wordt er iemand aan het team toegevoegd. Zo kan het ook gebeuren dat de omvang van het project afneemt en er iemand uit het team stapt. Het Scrumteam bespreekt vervolgens met de product owner de backlog en pokert2 tijdens een ‘inschattingsessie’ om te bepalen hoeveel tijd er nodig is per ‘story’ om deze te voltooien. Vervolgens wordt elke story opgebroken in taken. Deze taken komen op de sprint back log te staan. Op die sprint backlog staat een kolom ‘to-do’, ‘bezig’, ‘review’ en klaar. Wanneer een ontwikkelaar klaar is met zijn taak, plaatst hij het in de kolom review zodat een andere ontwikkelaar zijn werk kan controleren. Het aantal kolommen is wat Jefry betreft niet heilig. Soms wordt er ook een kolom ‘sparren’ aan toegevoegd, om de kwaliteit van het team te verbeteren. Tijdens de sprint vindt er elke ochtend een stand-upmeeting plaats. Deze duurt ongeveer 10 minuten. Elk teamlid beantwoord hier drie vragen: wat heb ik gisteren gedaan? Welke problemen ben ik tegengekomen? Wat ga ik vandaag doen? Wanneer er meer tijd nodig is om eventuele problemen op te lossen, wordt dit buiten de standup gedaan. Bij deze meeting mogen ook de stakeholders aanwezig zijn. In Scrum worden zij de pigs genoemd. Dit betekent dat zij wel mogen luisteren, maar niet mogen meediscussiëren. Wanneer een story helemaal klaar is, wordt dit weergegeven op de ‘burn down chart’. Deze kaart is een grafische weergave van de status van het project. Het aantal punten dat is gegeven aan een story wordt op deze kaart van het totaal afgetrokken. De werkmethode Scrum is ook een enorme motivator om het werk goed en op tijd af te leveren. Aan het einde van een sprint staat namelijk altijd een presentatie met

2 De pokerkaarten bevatten punten die aangeven hoe ‘zwaar’ een story is. Ieder teamlid laat via de kaart zien hoe zwaar hij het onderdeel inschat. Wanneer daar verschillen inzitten wordt hierover gediscussieerd om zo een gezamenlijk beeld te creëren.

60

de stakeholders gepland en iedereen presenteert daar zelf wat hij gebouwd heeft. Dit heeft twee redenen: ten eerste krijg je direct feedback op wat je gemaakt hebt en weet je wat je eventueel nog moet aanpassen. En als het goed is, krijg je ook direct zelf het compliment. Dat werkt zeer motiverend. Ten tweede is dit het moment voor stakeholders om te zeggen wat zij van het product tot zover vinden en kunnen zij later niet zeggen dat zij het toch anders bedoeld hadden. Na de presentatie vindt er een retrospective plaats. Hierin wordt alleen het proces besproken: wat ging er goed? Wat ging er fout? Wat gaan we de volgende keer beter doen? Er wordt niet gesproken over of er aan de verwachtingen is voldaan of dat het product aansluit bij de doelstellingen. Dit gebeurt tijdens de presentatie met de stakeholders. Bij Jem-id wordt er heel zuinig omgegaan met de verbeterpunten. Het is niet de bedoeling om de hele volgende sprint om te gooien, maar er een of twee belangrijke punten uit te halen. Samen met het team wordt het probleem besproken en een oplossing voor gezocht. Er is geen management, die voorschrijft hoe het de volgende keer beter moet. De teams zijn dan ook multidisciplinair ingericht, met alleen experts. Je brengt het beste in mensen naar boven, wanneer zij de dingen kunnen doen waar zij goed in zijn. Een ander belangrijk aspect zijn de sociale vaardigheden. Naast de technische vaardigheden, die de teamleden hebben, moeten zij zelfstandig kunnen werken en goed kunnen samenwerken. Zij moeten bereid zijn om dingen met elkaar te delen, open staan voor verandering en hulp kunnen vragen wanneer dat nodig is. Jefry van den Hoeven adviseert dat wanneer je als team helemaal geen ervaring hebt met Scrum, start dan volgens het boekje. In de retrospectives kan je dan na één of enkele sprints bepalen wat er anders kan of beter past bij het team. Dit om te voorkomen dat je tijdens de sprint steeds verzand in een discussie over de methode. Wat hier vooral fijn aan is, is dat iedereen, tijdens de retrospective, invloed mag uitoefenen op de werkwijze. Dit betekent dat je makkelijker veranderingen door kan voeren, zonder dat dit gezien wordt als een reorganisatie of zoveelste verandering die medewerkers moeten doorstaan. Een organisatie kan alleen overleven, als het zich kan aanpassen wanneer de situatie daarom vraagt.


Bijlage 6 - Beroepsniveauprofielen Logeion niveaus

kerntaken analyseren

adviseren

creëren

organiseren

essentie kerntaak

in kaart brengen

niveau 6

Issueniveau: definiëren van issues.

wat doe ik

Ik signaleer issues en interdisciplinaire/maatschappelijke vraagstukken en vertaal deze naar samenhangende onderzoeksvoorstellen. Ik combineer inzichten en methoden uit diverse disciplines. Ik voeg nieuwe theorieën toe. Ik stuur andere onderzoekers aan.

niveau 5

Planniveau: richtinggevend voor de lange termijn.

wat doe ik

Ik vertaal een organisatievraag naar een communicatievraagstuk, bepaal probleem-, doelen vraagstelling en benodigde methodologie. Ik ontwikkel zonodig een theoretisch framework en nieuwe procedures. Ik interpreteer en geef communicatieve betekenis aan de resultaten van het onderzoek.

niveau 4

Resultaatniveau: verantwoordelijk voor het bepalen van de oplossing.

wat doe ik

Ik adviseer, vanuit het perspectief van het Ik beoordeel de analyse van de Ik toets de vraag van de Ik toets de vraag van de opdrachtgever opdrachtgever en ontwikkel formats voor en vertaal deze naar een (geheel van) communicatievak, over de strategische opdrachtgever en onderzoek een communicatiemiddelen. richting van de communicatie. communicatievraagstuk door het belevenis(sen) en bijeenkomsten. uitvoeren van een analyse/onderzoek. Ik maak een keuze uit de bestaande methodologie en interpreteer de resultaten.

niveau 3

Taakniveau: gegeven oplossing realiseren.

wat doe ik

Ik voer in een gegeven onderzoeksopzet, binnen de organisatie, zelfstandig een analyse uit volgens een vaste onderzoeksmethode.

niveau 2

Instructieniveau: zelfstandig uitvoeren binnen gegevens kaders.

wat doe ik

Ik ondersteun de uitvoering van een Ik verzamel data voor adviesdocumenten. Ik lever onder begeleiding van Ik doe de logistieke voorbereiding professional op niveau 3 onderdelen van belevenis en werk onder begeleiding voor onderzoek. Ik verwerk resultaten van de professional op niveau 3 communicatiemiddelen. uit een analyse of kwantitatief onderzoek tot duidelijke overzichten.

niveau 1

Ondersteuningsniveau: activiteiten uitvoeren onder toezicht na instructie.

iets doen ontstaan

organisaties communicatiever maken

zorgen voor ontmoetingen

begeleiden

mensen communicatiever maken

managen

leiden en bewaken van het communicatieproces

Wordt afgerekend op niv 5 plus visie. Ik adviseer vanuit discipline-overstijgend en/of specialistisch en/of wetenschappelijk perspectief over de strategische concepten van de organisatie.

Ik creëer een nieuw paradigma in de communicatie op het juiste moment.

Ik ontwerp een nieuw pedagogisch en Ik ontwikkel nieuwe inzichten in Ik herken een nieuw paradigma en communicatiebeleid en initieer de ontwerp n.a.v. de bijbehorende trends, didactisch begeleidingsconcept dat implementatie daarvan. breed toepasbaar is. issues en ontwikkelingen nieuwe communicatiethemaʼs en vormen van ontmoetingen voor het vakgebied.

Wordt afgerekend op niv. 4 plus oordeel.

Ik adviseer vanuit het perspectief van de organisatie en met inbegrip van aanpalende disciplines over de strategische koers van de communicatie.

Ik vertaal de strategie naar concepten voor middelen en/of media. Na overleg organiseer ik de uitvoering.

Ik signaleer relevante ontwikkelingen, trends en issues in het vakgebied van mijn opdrachtgever en formuleer naar aanleiding daarvan communicatiethemaʼs en items die relevant zijn voor mijn opdrachtgever en zijn actoren. Ik vertaal deze naar concepten voor grote en kleine belevenissen.

Ik stel het niveau van de communicatie-effectiviteit vast van de opdrachtgever en/of anderen, in of gerelateerd aan de organisatie. Ik leg een strategie en aanpak voor. Na overleg leid ik de uitvoering in goede banen.

Ik formuleer het strategisch communicatiebeleid in een samenhangend geheel van communicatieactiviteiten. Ik houd toezicht op activiteiten van professionals op niveau 4.

Wordt afgerekend op niv. 3 plus overtuigingskracht en kwaliteit van de oplossing. Ik ontwerp zelfstandig een leeractiviteit op maat die een oplossing is voor een vraagstuk rond communicatieve vaardigheden van een individu of groep en verzorg die.

Ik maak de communicatiestrategie en vertaal deze naar een concrete communicatie-aanpak voor meerdere doelgroepen en middelen inclusief budget en voer uit of stuur aan. Ik houd toezicht op activiteiten van professionals op niveau 3.

Op basis van de analyse van de opdrachtgever verzorg ik de enkelvoudige training/ontwikkeling/ leeractiviteit die verloopt volgens een bekend stramien.

Ik maak een eenvoudig communicatieplan voor een enkelvoudig vraagstuk voor een specifieke doelgroep en voer dat uit. Ik houd toezicht op de activiteiten van professionals op niveau 2.

Wordt afgerekend op niv. 2 plus resultaat.

Ik adviseer binnen gemaakte strategische Ik bedenk en/of maak op basis van de keuzen over de inzet van middelen. analyse van de opdrachtgever een compleet communicatiemiddel.

Ik maak op verzoek van de opdrachtgever een complete opzet voor een belevenis. Uitvoering vindt onder verantwoordelijkheid van professional op niveau 4 plaats.

Wordt afgerekend op kwaliteit van de uitvoering. Ik ondersteun de begeleider op niveau Ik zorg voor de traffic. 3.

Valt vooralsnog buiten het model van de communicatieprofessie.

© Logeion

61


Bijlage 7 - Kernkwaliteiten van communicatieprofessional

Een praktische uitwerking daarvan is te vinden in de acht kernkwaliteiten van Tjalling Damming, directeur van de Van der Hilst Groep. Dit overzicht geeft een vrij compleet beeld van waar communicatie over gaat. Deze kernkwaliteiten zijn: Kennis van communicatie – Dit gaat over kennis van communicatietheorieën en communicatiemodaliteiten, over het concept van geïntegreerde communicatie en de verschillende functionele toepassingsgebieden. Daarnaast is er ook kennis nodig over het verloop van communicatieprocessen in organisaties, communicatiemiddelen en nieuwe media en het bijhouden van de ontwikkelingen in het vak. Kennis van relevante disciplines – Om een goede gesprekpartner te zijn voor andere professionals, moet de communicatieprofessional over adequate kennis beschikken van een aantal verwante disciplines, zoals economie, informatietechnologie, marketing, organisatiekunde, recht, sociologie, (sociale) psychologie en staatsinrichting. Kennis van de eigen organisatie en de omgeving – Een communicatieprofessional moet een grondige kennis hebben van het primaire proces van de eigen organisatie en van de belangrijkste ondersteunende bedrijfsprocessen. Daarnaast is het belangrijk om een goed beeld te hebben van de omgeving waar de organisatie in verkeert: algemene maatschappelijke ontwikkelingen, actualiteit en relevante trends en issues, en de interactie tussen de organisatie en haar omgeving. Beleidsdeskundigheid – De professional moet kunnen abstraheren, onderzoeken, monitoren, analyseren en interpreteren. Interne en externe ontwikkelingen moeten vertaald kunnen worden naar een communicatiebeleid en –strategie en deze moeten ook uitgewerkt kunnen worden. Ambachtelijke vaardigheden – Het gaat hier om vaardigheden zoals redigeren, organiseren, presenteren, plannen, budgetteren, producties begeleiden, coördineren en het onderhouden van mediacontacten. Persoonlijke vaardigheden – De persoonlijke vaardigheden gaan over luisteren, inleven, signaleren, initiatief nemen, anticiperen, samenwerken, presenteren, overtuigen, feedback geven en ontvangen, motiveren, adviseren, omgaan met weerstanden, conflicten beheersen, coachen en delegeren.

62

Instrumentele uitvoering – De communicatieprofessional creëert zelf communicatiekanalen, produceert communicatiemiddelen, informeert en doet dit volgens een planmatige inzet. Procesmatige ondersteuning – De communicatieprofessional faciliteert anderen in hun communicatieve rol door communicatievaardigheden en –kennis over te dragen, bevordert de dialoog, creëert draagvlak, maakt actoren- en krachtenveldanalyses en bouwt netwerken op en onderhoudt deze (Damming, 2003).


Bijlage 8 – Toekomst van het communicatievak

Naar aanleiding van het onderzoek ‘Toekomst van het Communicatievak’ van Logeion en d’Associatie van hoofden Communicatie, kan gesteld worden dat het communicatievak de komende tien jaar aanzienlijk zal veranderen. Waar de communicatieprofessional nu vooral nog uitvoerend bezig is met de communicatie, zal hij zich in de toekomst steeds meer gaan richten op het monitoren en verbinden van content, binnen en buiten de organisatie. Analytisch vermogen, beïnvloedingsvaardigheden, diplomatiek handelen, het hebben van een helicopterview en bekwaamheid in digitale en sociale media, zijn vaardigheden die van belang zijn in de toekomst. Minder van belang worden volgens dit onderzoek, de presentatievaardigheden, schrijfvaardigheden en het organiseren en plannen. De belangrijkste taken van de communicatieprofessional die in het onderzoek worden genoemd zijn het coachen van collega’s, strategische advisering en het regisseren van de dialoog. De functie van communicatieprofessional wordt socialer, dynamischer en krijgt een meer netwerkachtige rol (Ruiter & Gaveel, 2014). Eric Smilde en Ilse van Ravenstein stellen in hun whitepaper ‘Generatie Gamma doet het zelf’ dat de communicatieprofessional van de toekomst drie rollen kan vervullen: enabler (mogelijkmakers), organisatieversterkers en issuepartners. De enabler maakt de organisatie communicatiever. Niet alleen de leidinggevenden, maar ook de medewerker, omdat, zo stellen zij, de verantwoordelijkheden steeds lager in de organisatie komen te liggen. Dit heeft te maken met de roep vanuit de samenleving naar transparantie van organisaties en meer wendbaarheid in het leveren van goederen en diensten. De organisatieversterker reflecteert en analyseert met name de primaire processen. Hij neemt initiatieven om mensen samen te brengen en een open werkklimaat te bevorderen door goede ideeën over afdelingsgrenzen aan elkaar te koppelen. De issuepartner springt in bij een lastig of complex vraagstuk, of wanneer er zich een crisis aandient en geeft advies en realiseert de communicatie (Smilde & Van Ravenstein, 2014).

Bron afbeelding: (Smilde & Van Ravenstein, 2014) Echter stellen Aletha Steijns en Betteke van Ruler dat de communicatieprofessional wel degelijk van alle markten thuis moet zijn. Als de stakeholder daar behoefte aan heeft, dan moet de professional, naast het geven van strategisch advies, ook bereid zijn om de ‘spiegeltjes en kraaltjes’ te leveren (Steijns, Verloop, & Van den Berg, 2013). Van Ruler vindt dat communicatieprofessionals ‘doenkers’ moeten zijn. Dit is een combinatie van denken en doen en geeft volgens haar het einde van de scheiding tussen advies en uitvoering aan (Van Ruler, 2014). Annemarie van Campen, adviseur online media bij het Ministerie van Algemene Zaken, pleit voor de rol van communicatiearchitect: iemand die kijkt hoe de communicatie binnen een organisatie met elkaar samenhangt. Wat haar betreft komt daar vooral kennis van ICT en sociale media bij kijken (Staal, 2014).Vaardigheden die daarbij passen zijn ‘bridgen’ en empatisch luisteren. Bridgen is informatie die afwijkt van wat iemand al weet, tot je nemen. Dit in tegenstelling tot het luisteren naar wat men wilt horen, het zogenoemde ‘downloaden’. Empatisch luisteren gaat over het kunnen verplaatsen in het perspectief van de ander, zonder daar een oordeel over te hebben (Scheringa, 2013). Daarbij is het belangrijk om te weten hoe (groepen) mensen zich tot elkaar verhouden. Noelle Aarts schreef in haar artikel ‘Waarom geluk besmettelijk is…’ over de netwerksamenleving en hoe mensen met elkaar verbonden zijn. Zij beschrijft daarin twee typen verbindingen: bonding en bridging. Bonding gaat over de verbindingen tussen mensen met dezelfde achtergrond, of

63

Flexibel denken, slagvaardig doen mensen die belangen en doelstellingen met elkaar delen. Deze netwerken ontstaan vanzelf en hebben weinig aanmoediging nodig. Bridging gaat over verbindingen tussen mensen van verschillende gemeenschappen en de dialoog die nodig is om elkaar en hun beweegredenen te leren snappen. Bridging gaat vaak gepaard met conflict en onbegrip. Wanneer er geen bridging plaatsvindt en mensen alleen meningen uit hun eigen gemeenschap horen, kan er een onrealistisch beeld van de werkelijkheid ontstaan, met stereotypering en onverdraagzaamheid tot gevolg. Van Aarts pleit dan ook voor een communicatieprofessional die de verbinding tussen groepen die de neiging hebben om niet met elkaar in gesprek te gaan, te organiseren (Aarts, 2013).

64

Flexibel denken, slagvaardig doen. Onderzoek naar de combinatie Factor-C en Scrum voor Publiec door Amanda Koene

Recommend Documents