UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014 Het strategisch afstemmen van de doelen op de waardecreatie en de processen van de onderneming: een literatuurstudie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie Django Vaal onder leiding van Prof. Geert Poels
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014 Het strategisch afstemmen van de doelen op de waardecreatie en de processen van de onderneming: een literatuurstudie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie Django Vaal onder leiding van Prof. Geert Poels
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Django Vaal
Woord vooraf Ik wil hierbij mijn begeleider Ben Roelens en mijn promotor prof. dr. Geert Poels bedanken voor de begeleiding die zij mij hebben geschonken. Ik wil ook mijn vrouw Dannic Balleur bedanken voor het grondig doorlezen van mijn masterproef. Ten slotte wil ik mijn ex-collega’s bedanken voor het bijdragen van informatie voor de case studie.
i
Inhoudsopgave 1. De inleiding ............................................................................................................................................... 1 2. Strategische afstemming .......................................................................................................................... 3 2.1 Definities van strategische afstemming ................................................................................................. 3 2.2 Het Gecombineerde Strategisch AfstemmingsModel ............................................................................ 4 Het raamwerk van GSAM ......................................................................................................................... 4 Het strategieniveau van GSAM ................................................................................................................ 6 Het structuurniveau van GSAM ................................................................................................................ 9 Het operationele niveau van GSAM ......................................................................................................... 9 Afstemming binnen het GSAM ................................................................................................................. 9 De evaluatie van strategische afstemmingsmethoden .......................................................................... 11 3. Case De Winkel ....................................................................................................................................... 12 4. Strategische afstemmingsmethoden ..................................................................................................... 14 4.1 Inleiding strategische afstemmingsmethoden ..................................................................................... 14 4.2 Afzonderlijke modelleertalen ............................................................................................................... 14 E³value .................................................................................................................................................... 14 I* ............................................................................................................................................................. 15 REA ......................................................................................................................................................... 16 DEMO Enterprise Ontology – theory and methodology ........................................................................ 17 Open-EDI ................................................................................................................................................ 17 UML 2.4.1 ............................................................................................................................................... 18 BPMN...................................................................................................................................................... 19 4.3 Strategische afstemmingsmethoden ................................................................................................... 20 4.3.1 Transformatiemethoden ................................................................................................................... 20 4.3.1 Deel A: VIP raamwerk ........................................................................................................................ 21 Inleiding .................................................................................................................................................. 21 Methode ................................................................................................................................................. 21 Uitwerking van De Winkel case .............................................................................................................. 23 Evaluatie ................................................................................................................................................. 23 4.3.2 Deel B: B-SCP ..................................................................................................................................... 25 Inleiding .................................................................................................................................................. 25 Methode ................................................................................................................................................. 26 Uitwerking van De Winkel case .............................................................................................................. 27 Conclusie ................................................................................................................................................ 28 ii
4.3.3 Deel C: Omzetten van E³value ........................................................................................................... 30 Inleiding .................................................................................................................................................. 30 Methode ................................................................................................................................................. 31 Chaining methode .............................................................................................................................. 31 De e³transition methode .................................................................................................................... 31 De methode met gereduceerde modellen ......................................................................................... 33 Uitwerking van De Winkel case .............................................................................................................. 34 Chaining methode .............................................................................................................................. 34 E³transition ......................................................................................................................................... 35 De methoden met gereduceerde modellen....................................................................................... 35 Conclusie ................................................................................................................................................ 37 De chaining methode ......................................................................................................................... 37 De e³transition methode .................................................................................................................... 38 De methode met gereduceerde modellen ......................................................................................... 39 4.3.3 DEEL D: Combinatie van DEMO en e³value ....................................................................................... 40 Inleiding .................................................................................................................................................. 40 Methode ................................................................................................................................................. 40 Uitwerking van De Winkel case .............................................................................................................. 41 Conclusie ................................................................................................................................................ 41 4.3.3 Deel E: ADM....................................................................................................................................... 42 Inleiding .................................................................................................................................................. 42 Methode ................................................................................................................................................. 43 Uitwerking van De Winkel case .............................................................................................................. 44 Conclusie ................................................................................................................................................ 45 4.3.4 Deel F: REA ........................................................................................................................................ 46 A Inleiding ............................................................................................................................................... 46 Methode ................................................................................................................................................. 47 Uitwerking van De Winkel case .............................................................................................................. 48 Conclusie ................................................................................................................................................ 48 4.3.4 Deel H: E³value toevoegen aan ArchiMate ....................................................................................... 49 Inleiding .................................................................................................................................................. 49 Methode ................................................................................................................................................. 50 Uitwerking van De Winkel case .............................................................................................................. 51 Conclusie ................................................................................................................................................ 52 iii
4.4 Enterprise Architectuur ........................................................................................................................ 54 4.4.1 Inleiding ............................................................................................................................................. 54 4.4.2 Opbouwen van een EA ...................................................................................................................... 56 TOGAF..................................................................................................................................................... 56 DoDAF..................................................................................................................................................... 57 FEAF ........................................................................................................................................................ 59 Gartner ................................................................................................................................................... 60 4.4.3 Algemene modelnotatie .................................................................................................................... 61 4.4.4 Uitwerking van De Winkel case ......................................................................................................... 63 DoDAF......................................................................................................................................................... 63 Conclusie ............................................................................................................................................ 66 FEAF ........................................................................................................................................................ 68 Conclusie ............................................................................................................................................ 70 TOGAF..................................................................................................................................................... 72 Conclusie ............................................................................................................................................ 77 5. Conclusie ................................................................................................................................................ 79 Beperkingen ........................................................................................................................................... 79 Richtlijnen voor verder onderzoek ......................................................................................................... 80 Referenties ................................................................................................................................................... ix Bijlagen ....................................................................................................................................................... xiii
iv
Lijst van afkortingen ABB
Architecture Building Blocks
ADM
Activity Dependency Model / Architecture Development Method (TOGAF)
B2B
Business to Business
BMC
Business Model Canvas
BMO
Business Model Ontology
BPMN
Business Process Modeling Notation
BRG
Business Rules Group
BSC
Balanced ScoreCards
B-SCP
Business – Strategy, Context, Process
CDM
Conceptual Data Model
DM
DoDAF Metamodel
DEMO
Design & Engineering Methodology for Organizations
DoDAF
Department of Defense Architecture Framework
EA
Enterprise Architectuur
EAP
Enterprise Architecture Planning
FEAF
Federal Enterprise Architecture Framework
FFM
Five Forces Model
GSAM
Gecombineerde Strategisch AfstemmingsModel
I&C
Informatie & Communicatie
IT
Informatie Technologie
IS
Informatie Systeem
JCD
Jackson Context Diagram
v
KSF
Kritische Succes Factoren
LDM
Logical Data Model
OCA
Organisatorische Culturele Audit
OMG
Object Management Group
PES
Physical Exchange Schema
RAD
Role Activity Diagram
REA
Resources Events Agents – accounting model
REA-DSL
Domain Specific Language voor het REA
SBB
Solution Building Block
SD
Strategic Dependency
SMBO
Strategic Business Model Ontology
SML
Strategic Modeling Language
SR
Strategic Relationale
STOF
Service Technology Organization Finance
TOGAF
The Open Group Architecture Forum
UML
Unified Modeling Language
UMM
UN/CEFACT's Modeling Methodology
VIP
Value Information Process
VMOST
Vision, Mission, Objective, Strategy, Tactic
XML
Extensible Markup Language
vi
Lijst van figuren Figuur 1 het Gecombineerde Strategisch AfstemmingsModel .................................................................... 5 Figuur 2 Raamwerk voor de IT-bedrijf relatie (Maes et al., 2000, p.11) ...................................................... 6 Figuur 3: Een eenvoudig e³value model ..................................................................................................... 14 Figuur 4 Het REA model (Geerts & McCarthy, 2002, p.3) .......................................................................... 16 Figuur 5 De structuur van UML diagrammen (LeMiffe, 2007, p.3) ............................................................ 18 Figuur 6 A) Voorbeeld van een UML activiteitsdiagram. B) Voorbeeld van een UML klasse diagram (LeMiffe, 2007, p.4, 10 ) ............................................................................................................................. 19 Figuur 7 Het VIP raamwerk (Solaimani & Bouwman, 2012, p. 664)........................................................... 21 Figuur 8 VIP afhankelijkhedendiagram voor de case De Winkel................................................................ 23 Figuur 9 A) Een Jackson Context Diagram B) Een Role Activity Diagram (Bleistein, 2006, p. 848, 849 ) ... 25 Figuur 10 Het B-SCP raamwerk (Bleistein, 2006, p. 850) ........................................................................... 26 Figuur 11. De strategie en de context in een probleem diagram .............................................................. 27 Figuur 12 Een RAD voor case De Winkel .................................................................................................... 28 Figuur 13 Het e³alignment raamwerk (Pijpers et al., 2009, p.3) ................................................................ 30 Figuur 14 Value Object Model (Weigand et al., 2006, p. 326) ................................................................... 32 Figuur 15 Voorbeeld van een patroon voor de case De Winkel ................................................................ 35 Figuur 16 Activiteitsdiagram die ontstaan is uit de e³transition methode ................................................ 35 Figuur 17 Het gereduceerde e³value model .............................................................................................. 36 Figuur 18 Een activiteitsdiagram voor reductie ......................................................................................... 36 Figuur 19 Het uitgebreide e³value model na beïnvloeding van uit de DEMO benadering ........................ 41 Figuur 20 Overgenomen uit Edirisuriya & Johannesson, 2009, p76 .......................................................... 44 Figuur 21 ADM voor case De Winkel .......................................................................................................... 45 Figuur 22 BPMN model voor het coördinatieproces bestellen .................................................................. 45 Figuur 23 Uitgebreid REA model voor de case De Winkel ......................................................................... 48 Figuur 24 UML Use Case Diagram voor bestellen ...................................................................................... 48 Figuur 25 Het DEMO transactie model op basis van case De Winkel ........................................................ 51 Figuur 26 Een DEMO proces model voor het bestellen bij een fabrikant .................................................. 51 Figuur 27 ArchiMate metamodel voor case De Winkel ............................................................................. 52 Figuur 28 Het Zachman Framework Version 3.0 (2011, p. 1)..................................................................... 56 Figuur 29 De DoDAF Viewpoints (Department of Defense, 2010, p. 106) ................................................. 58 Figuur 30 Het FEAF EAP model (Sayles, 2003, p. 5).................................................................................... 59 Figuur 31 Gartner EA Process model (Gartner, 2005, p. 4) ........................................................................ 60 Figuur 32 In de linkerhelft is het ADM van TOGAF 9.1 beschreven met in de rechterhelft de ArchiMate 2.1 indeling van de niveaus (The Open Group, 2013, p.12). ...................................................................... 62 Figuur 33 Afstemming vanuit het bedrijfsniveau bij ArchiMate (The Open Group, 2013, p.56) ............... 62 Figuur 34 Afstemming tussen het applicatieniveau en het technologieniveau bij ArchiMate (The Open Group, 2013, p.57) ..................................................................................................................................... 63 Figuur 35 A) Het DoDAF Metamodel 2.02 en B) de relatie en dataconstructen van het CDM model in combinatie met de vragen van het Zachman raamwerk (Department of Defense, 2010, p. 23, 27) ........ 64 Figuur 36 CDM model voor case De Winkel ............................................................................................... 65 Figuur 37 Het LDM voor de Performers datagroep Verkopers .................................................................. 66 Figuur 38 Het FEAF (Sayles, 2003, p. 4) ...................................................................................................... 69 Figuur 39 Het FEAF matrix (Sayles, 2003, p. 5)........................................................................................... 69 vii
Figuur 40 Het eigenaarsperspectief voor case De Winkel ......................................................................... 70 Figuur 41 Het ontwerpersperspectief voor de business objecten. Een klasse diagram voor case De Winkel......................................................................................................................................................... 70 Figuur 42 TOGAF Content metamodel (The Open Group, 2011, p.329) .................................................... 73 Figuur 43 Het metamodel van TOGAF met al zijn relaties (The Open Group, 2011, p.342) ...................... 74 Figuur 44 Het Business Use-case Diagram voor case De Winkel ............................................................... 77
viii
Lijst van tabellen Tabel 1 Belangrijkste constructen van een e³value model (Gordijn ,2004) ............................................... 15 Tabel 2 Mapping van JCD, I* en RAD (Bleistein, 2006, p. 854)................................................................... 27 Tabel 3 Gedeelde fenomenen en vereisten van een context diagram ...................................................... 28 Tabel 4 Mapping van e³value constructen naar DEMO constructen (Pombinho et al., 2014a) ................ 41 Tabel 5 Mapping van het bedrijfsmodel naar ADM (Edirisuriya & Johannesson, 2009) ........................... 44 Tabel 6 A) Uitkomst op de vraag ”Which of the following best describes your organization’s EA framework approach?” B) De verdeling van het populaire EA raamwerk uit A. Overgenomen uit Cameron & McMillan, 2013, p. 68. ............................................................................................................................ 54 Tabel 7 Beschrijving van de viewpoints van DoDAF (Department of Defense, 2010) ............................... 58 Tabel 8 De dataconstructen en beschrijving van het CDM en de entiteiten uit case De Winkel (Department of Defense, 2010) ................................................................................................................. 65 Tabel 9 Beschrijving van de datagroepen voor het LDM (Department of Defense, 2010) ........................ 66 Tabel 10 De acht componenten van het FEAF model (Sayles, 2003) ......................................................... 68 Tabel 11 De Driver/Goal/Objective Catalog voor case De Winkel ............................................................. 76
ix
1. De inleiding Het onderwerp van deze thesis is een literatuurstudie naar het strategisch afstemmen van doelen in de waardecreatie en de processen van de onderneming. De masterproef begint met een uitwerking van strategische afstemming zoals deze in de literatuur wordt besproken. Er wordt een overzicht gegeven van de definities van strategische afstemming. Vervolgens wordt een eigen model voor strategische afstemming opgebouwd, die vooral geïnspireerd is door het raamwerk van Maes, Rijsenbrij, Truijens, Goedvolk (2000). Tevens worden de antecedenten, moderatoren en de structuur van strategische afstemming besproken. Het doel van het eigen opgebouwde model voor strategische afstemming is de evaluatie en positionering van de strategische afstemmingsmethoden. Hiervoor werd ook een case opgebouwd, op basis van de commerciële organisatie van een woonwarenhuis, die gebruikt wordt voor het uitwerken van de verschillende strategische afstemmingsmethoden. De case werd ontwikkeld op basis van consultatie van de leiding en enkele werknemers van het woonwarenhuis en op basis van de eigen ervaringen van de auteur als ex-werknemer. De strategische afstemmingsmethoden zijn geïdentificeerd uit een literatuuronderzoek voor methoden van strategische afstemming. De strategische afstemmingsmethoden zijn verdeeld in transformatiemethoden en Enterprise Architecturen (EA-en). De transformatiemethoden bespreken populaire business- en procesmodellen zoals e³value, REA, i*, DEMO, BPMN, UML en UMM. Eerst worden de belangrijkste modelleertalen en modellen voor de strategie, de waarde, het bedrijf en de processen afzonderlijk besproken zodat deze informatie niet verspreid staat tussen de verschillende transformatiemethoden. Daarna worden de werkelijke transformatiemethoden besproken voor strategische afstemming en ten slotte worden de Enterprise Architectuur raamwerken van de FEAF, de TOGAF en de DoDAF volledig besproken. Voor de strategische afstemmingsmethoden worden de methoden met elkaar vergeleken en geëvalueerd op basis van het eigen ontworpen strategische afstemmingsmodel. Deze masterproef draagt bij aan de literatuur door een combinatie te maken van de beschrijvingen van strategische afstemming en de strategische afstemmingsmethoden. De strategische afstemmingsmethoden worden met elkaar vergeleken en geëvalueerd ten opzichte van het eigen strategisch afstemmingsmodel. Dit is het eerste artikel dat de verschillende strategische afstemmingsmethoden direct met elkaar vergelijkt. In de wetenschappelijke literatuur en in de zakelijke wereld is de afstemming tussen het bedrijf en IT een belangrijk onderwerp. Onder CIOs is het een van de topproblemen. De Society for Information Management neemt jaarlijks vragenlijsten af over belangrijke Informatie Technologie (IT) problemen. In 2003, 2004 en 2005 was afstemming het belangrijkste
1
probleem (Chan & Reich, 2007a). Ook in 2013 benoemde 47% van de senior IT-leiders afstemming tussen het bedrijf en IT als het belangrijkste IT probleem (SIM, 2013).
De beperkingen van deze masterproef zijn dat de strategische afstemmingsmethoden niet volledig uitgewerkt konden worden, een beperkt aantal EA raamwerken worden besproken, er een sterke nadruk ligt op het e³value model binnen de transformatiemethoden en dat er geen rekening is gehouden met specifieke kenmerken van het strategisch afstemmingsproces. De literatuurstudie is opgebouwd via de richtlijnen van het EBSE project (Keele, 2007). Eerst werden alle belangrijke modellen en methoden van strategische afstemming geïdentificeerd via wetenschappelijke zoekmachines. Op basis van de eerste zoekronde zijn er nieuwe zoektermen geïdentificeerd die gebruikt zijn voor een nieuwe zoekronde naar relevante artikelen. Dit werd herhaaldelijk uitgevoerd totdat er geen nieuwe modellen en methoden meer gevonden werden. In bijlage 1 zit een beschrijving van de literatuurstudie.
2
2. Strategische afstemming 2.1 Definities van strategische afstemming Henderson & Venkatraman (1989) definiëren strategische afstemming als de combinatie tussen functionele integratie en strategische overeenstemming. Functionele integratie is de afstemming tussen het bedrijf en IT. Strategische overeenstemming is de afstemming tussen de strategie en de interne structuur. In de literatuur rond afstemming (Chan, Reich, 2007b) worden de begrippen vaak door elkaar gehaald. Wanneer in deze masterproef gesproken wordt over de afstemming tussen het bedrijf en IT dan wordt de functionele integratie bedoeld. Wanneer er gesproken wordt over strategische afstemming wordt er een combinatie bedoeld van (gedeeltelijke) functionele integratie en (volledige) strategische overeenstemming. Een eigen definitie wordt gegeven bij de bespreking van het eigen strategisch afstemmingsmodel. De term afstemming heeft verschillende benamingen gehad, zoals: fit, integratie, brug, harmonie, fusie, congruentie en co-variatie (Chan, Reich, 2007a) maar nu wordt vooral nog gesproken over afstemming. Volgens Reich & Bensabat (2000) is afstemming opgebouwd uit een intellectuele en een sociale dimensie. De intellectuele dimensie is de situatie waarin er een kwaliteitsvolle set van IT- en bedrijfsplannen bestaan. De sociale dimensie is de situatie waar het bedrijfsmanagement en het ITmanagement binnen een organisatorische eenheid elkaar begrijpen en betrokken zijn bij het opstellen van zowel de missie, de doelen en de plannen binnen het bedrijf en de IT. Tan & Gallupe (2006) hebben eenzelfde verdeling gemaakt tussen intellectuele en sociale afstemming. Intellectuele afstemming is de afstemming tussen het bedrijf en de informatiesystemen (IS). Sociale afstemming is gedeelde cognitie. Gedeelde cognitie bestaat uit de gedeelde cognitieve structuren, die bestaan tussen groepen en individuen, die de vorm aannemen van persoonlijke cognities bij een individu. Deze persoonlijke cognities worden bij de organisatiepool gevoegd. Baets (1992) ziet het afstemmingsproces als een combinatie van de organisatiecultuur, gedeelde waarden, leiding, vaardigheden, en ook de strategie, systemen en structuur. Hier kunnen de begrippen ook in een intellectuele en een sociale dimensie verdeeld worden. Verschillende definities leggen de nadruk op het dynamische karakter van afstemming. Burn (1996) gaat uit van verschillende stijlen in de planning van de IS en de organisatie. Uit de specifieke stijl valt de maturiteit van de planning te bepalen. De afstemming wordt bepaald door de maturiteit van de ISplanning in vergelijking met de organisatieplanning. Als deze stijlen aan elkaar gelijk zijn is er sprake van afstemming, anders moet de maturiteit van één van de stijlen verhoogd worden. Volgens Hirschheim & Sabherwal (2001) is strategische afstemming gebaseerd op de prestaties van de organisatie om de juiste 3
structuur en bekwaamheden te bemachtigen om strategische beslissingen uit te voeren. IT en de onderneming beïnvloeden elkaar wederzijds, het is een proces van continue adaptie en verandering. Strategische afstemming focust zich op de continue activiteiten om een serie van afhankelijke relaties tussen bedrijfsstrategieën en IS-strategieën op te bouwen en te behouden. Benbya & McKelvey (2006) leggen de nadruk op twee processen. Er zijn top-down rationele processen en bottom-up plots opkomende processen. Ze zien strategische afstemming als een continu co-evolutionair proces, waar bewuste beïnvloeding van de top-down en de bottom-up processen zorgt voor coherente verbanden tussen alle componenten van de bedrijfs-IS relatie, met als doel het bijdragen aan de prestatie van de organisatie. Voor Maes et al. (2000) is afstemming een continu proces waar er bewust en coherent alle componenten van een bedrijfs-IT relatie met elkaar in verband gebracht worden, met nadruk op management en het ontwerpen van deelprocessen, met als doel het bijdragen aan de prestaties van de organisatie op de lange termijn. Afstemming is hierbij dynamisch en heeft verschillende niveaus. Belangrijk in hun model is dat een niet afgestemde omgeving juist tot groei en innovaties kan leiden en dus niet altijd een ongewenste situatie vormt. Binnen de definities van afstemming wordt er onderscheid gemaakt tussen een sociale en een intellectuele dimensie. De sociale afstemming is gebaseerd op de gedeelde cognities, de cultuur, de betrokkenheid, ondersteuning van het topmanagement en goed leiderschap (Reich & Bensabat; 2000, Tan & Gallupe, 2006; Baets). De intellectuele afstemming heeft als belangrijkste kenmerken de overeenstemming tussen plannen, strategieën, KSF en IT-bekwaamheden (Sabherwahl & Kris, 1994; Reich & Bensabat, 2000; Burn, 1996; Hirschheim & Sabherwal, 2001). Er wordt aandacht besteed aan het dynamische karakter van afstemming (Burn, 1996; Hirschheim & Sabherwal, 2001; Maes et al., 2000) en dat de drivers van verandering soms vanuit de strategie komen maar soms ook vanuit de bedrijfsprocessen (Benbya & McKelvey, 2006). Het gewenste resultaat is dat de organisatieprestaties verbeteren door de verbeterde afstemming tussen IT en het bedrijf.
2.2 Het Gecombineerde Strategisch AfstemmingsModel Het raamwerk van GSAM Een nieuw model voor strategische afstemming werd opgebouwd. Het Gecombineerde Strategisch AfstemmingsModel (GSAM) is te zien op figuur 1.
4
Figuur 1 het Gecombineerde Strategisch AfstemmingsModel
Het GSAM heeft als doel het evalueren van de strategische afstemmingsmethoden die later in deze masterproef worden besproken. Het GSAM is gebaseerd op het originele Strategic Alignment Model (SAM) van Henderson & Venkatraman (1989) en het raamwerk van Maes et al. (2000). Het SAM is een hulpmiddel voor managers die in een dynamisch veranderende omgeving werken en effectieve strategische IT-plannen willen opstellen. Het SAM bestaat uit de IT-strategie en de bedrijfsstrategie en IT-infrastructuur en de bedrijfsinfrastructuur, dit zijn de witte componenten in figuur 2. Het SAM kent de dimensies functionele integratie en strategische overeenstemming. Om strategische afstemming te bereiken moet strategische overeenstemming gecombineerd worden met functionele integratie. Meas et al. (2000) bekritiseren het SAM omdat het niet zou overeenstemmen met de werkelijkheid. In figuur 2 is te zien dat de gele componenten werden toegevoegd aan het SAM. Informatie en communicatie (I&C) wordt als een nieuwe categorie tussen het bedrijf en IT geplaatst. De drie categorieën zijn nu het bedrijf, de I&C en de technologie. De infrastructuur en processen van het SAM worden opgesplitst in twee verticale niveaus. De drie verticale niveaus zijn nu de strategie, de structuur en de operaties.
5
Figuur 2 Raamwerk voor de IT-bedrijf relatie (Maes et al., 2000, p.11)
De nieuwe scheiding in categorieën laat een verschil zien tussen het vergaren van ruwe data in de technologiecategorie en het interpreteren en omzetten van deze informatie in de informatie- en communicatiecategorie. In de bedrijfscategorie ligt de nadruk op het gebruik van de informatie als bedrijfsexpertise. De niveaus beginnen nu met de strategie die het domein, de kerncompetenties en het beleid omvat. Het structuurniveau houdt zich bezig met de architectuur en bekwaamheden terwijl het operatieniveau zich bezig houdt met de processen en vaardigheden. Het raamwerk van Maes et al. verlegt de nadruk van pure afstemming tussen het bedrijf en IT naar het opzetten van een succesvol informatiemanagement. Het GSAM neemt dit raamwerk over met een verdeling in drie categorieën en drie verticale niveaus. De drie categorieën van het GSAM zijn het bedrijf, de Informatie & Communicatie (I&C) en de Informatie Technologie (IT). De drie niveaus zijn het strategieniveau, het structuurniveau en het operationele niveau zoals afgebeeld op figuur 1.
Het strategieniveau van GSAM De strategie is een actieplan van het management voor het succesvol concurreren en winstgevend opereren, gebaseerd op een geïntegreerde verzameling van weloverwogen keuzes (Rivkin, 2001). Het strategisch niveau wordt gekarakteriseerd door rationaliteit en adaptie, en is gericht op top-down controle en planning (Benbya & McKelvey, 2006). De strategie geeft antwoord op 3 vragen (Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland, 2012):
Wat is onze huidige situatie?
Waar willen we naartoe vanuit de huidige situatie?
Hoe gaan we daar komen?
De afstemming binnen het strategieniveau tussen de categorieën is in verschillende artikelen beschreven. Baets (1992) werkt een strategisch afstemmingsproces uit voor de bedrijfsstrategie, de ISstrategie en de IS-applicatiestrategie. Het afstemmingsproces begint met het opstellen van de bedrijfsstrategie en een bedrijfsspecifiek IS-model. Dit IS-model is gebaseerd op het SAM van Henderson 6
& Venkatraman (1989). Binnen het model van Baets staat vooral de informatiekwaliteit en de opbouw van kennis via experts, centraal voor het strategische afstemmingsproces. De kwaliteit van beslissingen wordt sterk beïnvloed door de kwaliteit van de beschikbare informatie. De nadruk ligt op een ITgeïnspireerd afstemmingsproces te volgen, dat gebruik maakt van allerlei verschillende IT-technieken met bijvoorbeeld de informatiepiramide (Baets, 1988) en de soft systems methodology (Checkland, 1989), die het volledige proces kunnen bijstaan. Burn (1996) heeft een omvattend raamwerk gemaakt waar verschillende belangrijke modellen (Henderson & Venkatraman, 1992; Miles, Snow,Meyer, Coleman, 1978; Earl, 1989; Mintzberg, 1978; Nolan, 1979; Burn, 1993) samengevoegd worden om een manager te helpen bij het ontwikkelen en onderbouwen van de afstemming. Het organisatorische culturele audit (OCA) bekijkt de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de IS-strategie. Vanuit de OCA werden er groeiniveaus beschreven voor de ISstrategie en de bedrijfsstrategie, die elkaar ondersteunen als ze op hetzelfde niveau zitten. Een andere methode om het bedrijf en de IT op het strategieniveau met elkaar af te stemmen, werd uitgewerkt met de Balanced Scorecards (BSCs) van Kaplan & Norton (1996). Van Der Zee & De Jong (1999) werkten de afstemming van de bedrijfs- en IT-strategie uit via de bekende Balanced Scorecards (BSC). Door het gebruik van BSCs voor zowel de IT als het bedrijf worden beide categorieën beoordeeld door een gemeenschappelijke taal. Bovendien worden de BSCs het best gelijktijdig opgesteld, waardoor bijgedragen wordt aan een vermindering van het tijdsverschil tussen de formulering van bedrijfs- en ITdoelen. Binnen de BSC worden aan de traditionele financiële metingen ook operationele metingen toegevoegd door drie andere perspectieven te meten: de klanttevredenheid, de interne bedrijfsprocessen en het organisatorisch leren. Een andere methode gaat uit van de Kritische Succes Factoren (KSF). Sabherwahl & Kris (1994) gaan uit van een afstemmingsmodel dat de mate van afstemming meet door hoe goed de benodigde informatieverwerking van de IT-bekwaamheid voor de organisatie, zijn KSF benaderd. De KSF-en worden beschreven op het strategische niveau en de bekwaamheden worden gemodelleerd op het structuurniveau. De meeste strategische afstemmingsmethoden, die hierboven besproken werden, zijn beperkt doordat ze geen rekening houden met de afstemming van de strategie met de structuurniveaus en de operationele niveaus van het bedrijf, de I&C en de IT. Ook wordt de tussenliggende categorie van I&C niet besproken. Pollalis (2003) is hierop een uitzondering. Zijn model is een strategisch afstemmingsmodel dat het planningsproces en de gehele prestaties van informatie-intensieve organisaties beïnvloedt. Het model richt zich op de interne organisatie met als doel de organisatorische communicatie tussen werknemers en systemen te verbeteren. De Organisational Systems Integration 7
(OSI) wordt gekenmerkt door de volgende dimensies: technologische integratie, functionele integratie en strategische integratie. De technologische integratie beschrijft hoe IT op een eenduidige wijze te werk kan gaan zodat een onderneming een algemene IT-architectuur opbouwt en gebruik kan maken van standaardisatie. De functionele integratie gaat over het gebruik van IT als coördinatiehulpmiddel tussen de waardeketenactiviteiten van een onderneming. De strategische integratie gaat over de wederzijdse aanvulling van strategieën uit de business en de IT. Strategische afstemming is het afstemmen van alle negen componenten van het GSAM op basis van de bedrijfsstrategie, aangevuld met de specifieke strategie voor de I&C en de IT. Daarom start elk strategisch afstemmingsproces bij het bepalen van de bedrijfsstrategie. Om een strategie te bepalen zijn verschillende domeinen belangrijk. Om dat duidelijk te maken wordt er verwezen naar enkele belangrijke methoden die van het strategische niveau het juiste startpunt maken voor strategische afstemming.
Een duidelijke en heldere beschrijving van de strategie van de organisatie is noodzakelijk voor strategische afstemming. Bijvoorbeeld een VMOST-analyse (Sondhi, 1999) van het bedrijf levert een beschrijving op van de visie, de missie, de doelen, de strategie, de objectieven en de tactieken. Deze beschrijving van de strategie kan in iteraties doorlopen worden en uitgebreid worden met de I&C- en de IT-categorie. De strategie bestaat uit een interne oriëntatie en een externe oriëntatie: o
Voor de interne oriëntatie van de strategie kan een BSC (Van Der Zee & De Jong, 1999) gebruikt worden of een beschrijving van de KSF-en (Sabherwahl & Kris, 1994). Belangrijk is dat de organisatie duidelijke en heldere doelen en kerncompetenties heeft beschreven die gemeten kunnen worden en een belangrijke invloed hebben op de volledige werking van de organisatie.
o
Voor de beschrijving van de externe oriëntatie kan bijvoorbeeld het Five Forces Model (FFM) van Porter (2008) dienen. Het FFM houdt rekening met meer dan alleen de concurrenten binnen een industrie. Ook substitutieproducten, de toeleveranciers, nieuwe toetreders tot de markt en vooral de klanten zijn belangrijke krachten die de strategie beïnvloeden. De belangrijkste toevoeging van het FFM is de aandacht voor het waardecreërende karakter van een organisatie en dat de strategie afgestemd moet worden op de directe externe omgeving om de organisatorische prestaties te verbeteren. Het belang van de externe dimensie is dat de organisatie niet als een puur interne onderneming wordt gezien maar dat het zich binnen een netwerk van verschillende organisaties bevindt, die invloed hebben op de organisatie en een groot deel van het organiseren bepalen. 8
Het structuurniveau van GSAM Binnen het structuurniveau wordt de architectuur van het bedrijf bepaald en worden de bekwaamheden die de organisatie bezit, beschreven. Hier worden de communicatie en overlegstructuren besproken net zoals de werkzaamheden en de bevoegdheden. Deze worden ingedeeld in een logische structuur (Keuning & Eppink, 2008). Bekwaamheden zijn de organisatorische bekwaamheden (competenties) die medewerkers, processen en systemen in een onderneming bezitten. Deze bekwaamheden komen tot uiting in de processen en systemen op het operationele niveau door middel van de vaardigheden. Binnen de I&C categorie worden voor het structuurniveau de uitwisselingen en de coördinatie van de kennis en informatiestromen bepaald. De I&C-bekwaamheden richten zich op het effectief gebruiken en interpreteren van informatie en kennis. De IT-categorie beschrijft de structuur van de verschillende IT-systemen en -processen en hoe deze onderling gestructureerd zijn. De bekwaamheden zijn de bekwaamheden die de IT bezit, met deze kunnen de KSFen worden afgestemd (Sabherwahl & Kris, 1994).
Het operationele niveau van GSAM Het operationele niveau beschrijft de concrete processen, systemen en vaardigheden. Dit is de inhoudelijke invulling van het structuurniveau. Een bedrijfsproces is een collectie van activiteiten waarvan de productie van een specifieke uitvoer, die waardevol is voor de klant, het einddoel is. Een bedrijfsproces heeft een doel en is beïnvloedbaar door externe gebeurtenissen uit de omgeving of door andere bedrijfsprocessen (Hammer & Champy, 1993). Een bedrijfsproces is een laterale of horizontale organisatorische vorm die de vereiste afhankelijkheden tussen taken, rollen, mensen, departementen en functies omvat. Een proces kan een product of een dienst aan de klant aanbieden (Ould, 1995). Systemen zijn sequentiële processen die volgens een gestandaardiseerd traject verlopen. Vaardigheden zijn de concrete organisatorische vaardigheden die medewerkers, processen en systemen in een onderneming bezitten. Het operationele niveau van de I&C- en IT-categorieën hebben dezelfde verdeling in concrete processen, systemen en vaardigheden binnen hun eigen specifieke domein. Een I&C-proces heeft als uitvoer organisatorische relevante informatie of kennis. Een IT-proces heeft als uitvoer een data-element.
Afstemming binnen het GSAM Afstemming tussen het bedrijf en de IT wordt beïnvloed door interne bottom-up, interne top-down en externe veranderingen. Het is een complexe, dynamische relatie tussen het bedrijf en IT met dynamische co-evolutionaire interacties, interrelaties en effecten die worden beïnvloed door een complexe set van dynamisch veranderende krachten. Peppard & Breu (2003) ontwikkelden een model voor het bedrijfs-IT afstemmingsproces gebaseerd op co-evolutionaire organisatiemodellen. In 9
tegenstelling tot Baets (1992) wordt het afstemmingsproces hier als een continu proces gezien dat ook gedreven wordt door de omgeving. De organisatie wordt hierbij bekeken als een onderdeel binnen een complexe omgeving. Een ander co-evolutionair model van Benbya & McKelvey (2006) stelt vijf principes voor om co-evolutie te stimuleren tussen het bedrijf en IS. Het eerste principe is het aanmoedigen van co-evolutie door feedback. Het tweede is het uitoefenen van de nodige ‘druk’ om zo de benodigde motivatie te laten ontstaan. Aandacht besteden aan het prioriteren van onderwerpen en het vragen van oplossingen vanuit een hogere laag in de onderneming, kan ertoe leiden dat de onderste lagen van een onderneming onder druk komen te staan om te moeten veranderen. Het derde principe is het verhogen van de complexiteit en verhogen van de variatie in de interne bekwaamheden en interne structuur, zodat de interne complexiteit de externe complexiteit van de omgeving kan matchen. Het vierde principe is het voordeel halen uit modulaire ontwerpen: door middel van standaardisatie binnen het ontwerp, kan er in principe flexibel en snel op veranderingen gereageerd worden. Het laatste principe is het versnellen van de snelheid van het aantal veranderingen zodat men snel competenties kan veranderen. Luftman (2004) onderzocht het maturiteitsproces van strategische afstemming en ontwikkelde een model op basis van zes criteria die de afstemming beschrijven tussen het bedrijf en de IT. Verschillende enablers en inhibitors van de relatie tussen de zes criteria en strategische afstemming werden geïdentificeerd. De zes grote criteria die verschillen tussen bedrijven en de afstemming tussen het bedrijf en de IT beschrijven, zijn: communicatie, competentiemetingen, ondernemingsbeleid, partnerschap, domein en architectuur, en vaardigheden. Enablers helpen het ontwikkelen van strategische afstemming terwijl inhibitors de afstemming verstoren. De enablers/inhibitors zijn moderatoren voor strategische afstemming. De moderatoren zijn: senior managementondersteuning voor IT, betrokkenheid van IT bij strategieontwikkeling, kennis van het bedrijf over IT, partnerschap tussen het bedrijf en IT, prioriteit van IT-projecten, IT-leiderschap. Voor het GSAM wordt een combinatie gemaakt van de verschillende variabelen die afstemming beïnvloeden. In de conclusie van de definities (cf. supra) werd al duidelijk dat de sociale participatie, de intellectuele informatie-uitwisseling en het dynamische karakter van afstemming belangrijke eigenschappen zijn. Deze verdeling wordt aangevuld met de bespreking van de modellen van afstemming. De verdeling in participatie, informatiestroom en dynamiek wordt gebruikt voor het evalueren van de strategische afstemmingsmethoden.
Participatie. De participatiedimensie in het afstemmingsproces, die de afstemming mogelijk maakt en verbetert, bestaat uit: de seniormanagementondersteuning voor IT, de betrokkenheid van de IT-afdeling bij de strategieontwikkeling, de sterkte van het samenwerkingsverband 10
tussen het bedrijf en IT, het leiderschap binnen de IT (Luftman, 2004) de motivatie en betrokkenheid bij het afstemmingsproces (Benbya & McKelvey, 2006), de gedeelde cognities, de cultuur, de betrokkenheid, de ondersteuning van het topmanagement en goed leiderschap (Reich & Bensabat; 2000, Tan & Gallupe, 2006; Baets).
Informatiestroom. De informatiestromen in het afstemmingsproces, die de afstemming mogelijk maken en verbeteren, bestaan uit: de feedbackkanalen, het kwaliteitsvol plannen van de IT en het bedrijf (Reich & Bensabat,2000), het prioriteren van IT-projecten (Luftman, 2004), het duidelijke formuleren en verspreiden van de bedrijfsstrategie, het invoeren van standaardisatie doorheen de organisatie, systemen en structuren systematisch ontwikkelen en gebruiken in de organisatie (Baets, 1992) de overeenstemming tussen plannen, strategieën, KSF en ITbekwaamheden (Sabherwahl & Kris, 1994; Reich & Bensabat, 2000; Burn, 1996; Hirschheim & Sabherwal, 2001).
Dynamiek. Voor het juist modelleren van strategische afstemming moet er aandacht besteed worden aan het dynamische karakter van afstemming (Burn, 1996; Hirschheim & Sabherwal, 2001; Maes et al., 2000). Strategische afstemming is een continu proces dat vanuit het strategische niveau maar ook door het operationele niveau beïnvloed wordt en bestaat uit vele interacties met de interne organisatie en de externe omgeving (Peppard & Breu, 2003).
De evaluatie van strategische afstemmingsmethoden Strategische afstemming is het afstemmen van het strategieniveau met het structuurniveau en het operationele niveau. Dat kan voor elk van de categorieën afzonderlijk gedaan worden maar in de ideale situatie wordt er een volledige afstemming uitgevoerd tussen alle componenten van het GSAM raamwerk zoals getoond in figuur 1, waardoor bijvoorbeeld het IT operationele niveau afgestemd is op de bedrijfsstrategie en het I&C-structuurniveau gekoppeld is aan het IT-strategieniveau. Voor strategische afstemming zijn er verschillende methoden opgesteld die zich in verschillende configuraties binnen het GSAM raamwerk bevinden en verschillende benaderingen van afstemming aanhangen. Om deze methoden te bespreken wordt er eerst een case opgebouwd en vervolgens worden deze methoden uitgewerkt en geëvalueerd met het GSAM. Voor de evaluatie van de strategische afstemmingsmethoden worden de volgende vragen besproken:
Welke componenten van het GSAM raamwerk worden door de methode besproken?
Hoe worden de besproken componenten op elkaar afgestemd? o
Is er sprake van strategische afstemming?
o
Wordt de participatie en informatiestromen verbeterd?
o
Kan een dynamische afstemmingsproces onderhouden worden? 11
3. Case De Winkel De case De Winkel is beschreven vanuit de commerciële organisatie van een woonwarenhuis, waar klanten meubels en woon-gerelateerde producten kunnen kopen. De meubels worden gemaakt op bestelling door een meubelfabrikant. De Winkel probeert zich te onderscheiden van de concurrentie door zich volledig te richten op de ultieme woonbeleving in de showroom. Ze doen dat, door de showroom zo veel mogelijk als een huiskamer aan te laten voelen. De verkopers dragen hier toe bij door koffie en wijn te serveren en bij de klant in een kamer te gaan zitten en daar te verkopen. De doelgroep van het bedrijf zijn consumenten uit het middensegment. De meubelen die verkocht worden in het woonwarenhuis worden onder gelijkaardige voorwaarden ook door de concurrentie verkocht. De Winkel verkoopt dus niet alleen meubelen maar combineert dit met een sublieme winkelervaring. De winkelervaring is een dienst bovenop het product. Daarom wordt er bij het modelleren een onderscheid gemaakt tussen het meubel dat de leverancier levert en het uiteindelijke product dat De Winkel aanbiedt. Een belangrijke groep werknemers van De Winkel zijn de verkopers. Deze kennen een standaard verkoopproces waarmee ze, onder de begeleiding van de leiding, producten verkopen aan de klant. De verkopers hun prestatie, kan gemeten worden met het totaal aan verkopen gedeeld door het aantal gewerkte uren. Het woonwarenhuis heeft verschillende doelstellingen waar ze zich op richt. De belangrijkste doelstellingen die gericht zijn op de klanten van het bedrijf zijn om een zo goed mogelijke winkelervaring aan te bieden aan de klant, een groot aantal producten aan te kunnen bieden, zo veel mogelijk klanten in de showroom te krijgen, om zo veel mogelijk bestellingen te genereren, een zo hoog mogelijke voorschotbetaling van de klant te krijgen en het zo snel mogelijk ontvangen van de betalingen van klanten. Aan de andere kant zijn er doelstellingen naar de samenwerking met meubelfabrikanten. Deze zijn het plaatsen van betrouwbare bestellingen, het onderhouden van een goed contact met leveranciers, snelle levering en betrouwbare leveranciers aan trekken en het zo laat mogelijk betalen van leveranciers. De fabrikanten hebben hun locaties vooral in Azië, waar ze op bestelling en onder lage kosten meubels kunnen fabriceren. Grote merken maken gebruik van verschillende kleine fabrikanten die elk een eigen meubel maken voor het merk. Een snelle betaling en duidelijke, heldere communicatie met het woonwarenhuis is belangrijk voor de meubelfabrikanten. Aangezien de meubels op maat gemaakt worden en er tussen de bestelling en levering al snel 12 weken zitten, is het voorkomen van fouten in een bestelling zeer belangrijk. 12
De klant is bereid om te reizen voor een woonwarenhuis. Ze gaan immers pas naar een woonwarenhuis wanneer er al een koopintentie is, omdat de meubels vervangen moeten worden. Deze intentie komt maar eens in de zo veel jaren voor. Klanten hebben meestal slechts een vaag idee over wat ze precies willen hebben maar wel een duidelijke prijslimiet. Ze stellen het winkelaanbod, de uitstraling van De Winkel, de service, de prijs en de verschillende mogelijkheden wat betreft betaling en levering op prijs. Klanten willen graag kwaliteitsvolle meubels die gepersonaliseerd zijn en die zo snel mogelijke geleverd kunnen worden. Activiteiten Wanneer een klant besluit om een bestelling te plaatsen voor een meubel, dan wordt dat samen met een verkoper elektronisch afgehandeld in De Winkel. De klant verstrekt persoonlijke gegevens die in het IS van de showroom gaat en betaalt een voorschot. Wanneer de bestelling wordt goedgekeurd door het woonwarenhuis, na de interne orderverwerking, wordt de bestelling doorgegeven aan het IS van het magazijn en dan aan de meubelfabrikant. Deze maakt de meubels en na zo’n 8 à 10 weken worden de meubels geleverd aan De Winkel. Na overleg met de klant worden de meubels thuis geleverd. Deze laatste stap neemt gemiddeld twee weken in beslag. Na de levering betaalt de klant het restbedrag aan De Winkel.
13
4. Strategische afstemmingsmethoden 4.1 Inleiding strategische afstemmingsmethoden Er zijn twee algemene technieken voor strategische afstemmingsmethoden. De eerste techniek is het opzetten van een Enterprise Architectuur (EA). De tweede techniek is het combineren van modelleertalen met als doel strategische afstemming door middel van de omzetting van strategische bedrijfs- en procesmodellen. Voor deze thesis worden de wetenschappelijke artikelen besproken die zorgen voor strategische afstemming door het combineren van strategie, structuur en processen.
4.2 Afzonderlijke modelleertalen Om de afzonderlijke beschrijving van de strategische methoden in 4.3 te verkleinen worden hieronder al enkele modelleertalen in detail besproken.
E³value Een van de belangrijkste modelleertalen is het e³value model, ontworpen door Gordijn (2004). Het strategische bedrijfsmodel is gericht op een verbeterd gedeeld begrip over wat belangrijk is voor verschillende belanghebbenden van het bedrijf, met nadruk op de drivers van winst. Vanuit het model kan ook een winstanalyse opgesteld worden voor de verschillende actoren. E-bedrijfsideeën worden concreet gemaakt door te steunen op waardecreatie, waardedistributie en consumptie binnen een netwerk. Een voorbeeld van een e³value model staat in figuur 3.
Figuur 3: Een eenvoudig e³value model
E³value steunt hiervoor op drie perspectieven: de globale actor, de gedetailleerde actor en de waardeactiviteit. Het globale actorperspectief beschrijft de actoren, de objecten van economische waarde en de objecten die waarde bezitten omdat zij nodig zijn voor economische reciprociteit, en de fenomenen die zorgen voor waardetransacties. Het gedetailleerde actorperspectief bespreekt de samenwerkingsverbanden en de waardenetwerken van actoren. Het perspectief van de waarde14
activiteiten laat de waarde-creërende en de waarde-toevoegende activiteiten zien. Belangrijke termen van dit model staan in tabel 1. Constructen
Beschrijving
Actor
Een economisch onafhankelijke entiteit die waarde kan aanbieden en winstgevend kan zijn. Composite
Een composite actor is een groepering van value interfaces van andere actoren.
Elementary
Een elementary actor bevat geen value interfaces van andere actoren.
Value Object
Is een waarde-hebbend object dat uitgewisseld kan worden door een actor en is een goed, dienst, geld of ervaring.
Value Port
Een actor gebruikt een value port om value objecten te leveren of te ontvangen. De value port geeft aan dat een value object van eigenaar verandert of dat de rechten veranderen tussen actoren.
Value Offering
Een value offering geeft aan wat voor value object de actor wil ontvangen of kan leveren.
Value Interface
Een value interface bestaat uit slechts 1 value offering in de minimale situatie. Het bestaat echter veel vaker uit een groep van value offerings, die ontstaat uit het principe van reciprociteit, waar bijvoorbeeld het uitleveren van een goed verplicht samen moet gaan met het ontvangen van geld.
Value Exchange
Een value exchange is de verbinding tussen twee value ports en het geeft de handel tussen actoren weer.
Value Transaction
Een value transaction is een combinatie van de vereiste value exchanges die zich in een value interface bevinden.
Market Segment
Een markt van actoren wordt gesplitst in verschillende segmenten die gedeelde eigenschappen bezitten.
Value Activity
Een collectie van operationele activiteiten die toe te wijzen zijn aan een actor en winstgevend kunnen zijn. Tabel 1 Belangrijkste constructen van een e³value model (Gordijn ,2004)
I* Het modelleerraamwerk i* is ontwikkeld door Yu (1995) om antwoord te geven op de waaromvraag binnen bedrijfsprocessen. Yu stelde vast dat de meeste modellen zich focussen op de wat- en de hoevraag van een proces. Maar om een proces te veranderen is het ook belangrijk om de motivaties en de interesses van de belanghebbenden te kennen. I* werd uitgewerkt in een artikel van Gordijn, Yu, Van der Raadt (2006) om samen met e³value een e-serviceontwerp te beschrijven. E³value werd daar gebruikt om een waarde- en winstmodel op te zetten en i* werd gebruikt om alternatieve modellen en het doel van de e-service te beschrijven. I* is in een artikel van Samavi, Yu, Topaloglou (2009) de basis van een nieuw model. De Strategic Business Model Ontology (SMBO) bestaat uit een strategisch niveau, 15
een operationeel niveau en een tussenliggend niveau. De strategische en operationele niveaus worden beschreven in termen als soft goals, hard goals, resources en taken. Een gelijkaardig model als i* is ontwikkeld door Ghose, Lê, Hoesch-Klohe, Morrison (2011) met als naam Strategy Modeling Language (SML). Deze taal is in een studie van Morrison et al. (2012) gebruikt voor strategische afstemming met SML en BPMN. Het doel van deze studie was om het voor een organisatie mogelijk te maken om de juiste processen te ontwerpen die hun strategieën zullen ondersteunen en om een basis te vormen voor een begrijpelijke en een effectieve, duurzame onderneming. Het i* raamwerk bestaat uit twee modelleercomponenten. Enerzijds is er het ‘Strategic Dependency’ (SD) model. Het beschrijft een proces in de termen van een intentie-afhankelijke relatie tussen ‘agents’. Agents zijn van elkaar afhankelijk om doelen te halen, taken uit te voeren en ‘resources’ te leveren. Agents hebben intenties en zijn strategisch bezig met opportuniteiten en bedreigingen. Anderzijds is er het ‘Strategic Relationale’ SR model. Het model beschrijft de problemen en de zorgen die agenten hebben over huidige processen en voorgestelde alternatieve processen en hoe deze zich verhouden in een netwerk van middelen-doelenrelaties.
REA Het REA (resources, events, agents) accounting model (McCarthy, 1982) is een conceptueel model, zie figuur 4, dat gebruikt kan worden door zowel accountants en niet-accountants voor het begrijpen van de bedrijfslogica zonder belemmerd te worden door specifieke accountingregels. Daarom wordt een semantisch model opgebouwd op basis van de accountingobjecten. Het originele model bestaat uit drie primitieve entiteitscomponenten: economische resources, events en agents. Het heeft vier relaties: stockflow, duality, control en responsibility.
Figuur 4 Het REA model (Geerts & McCarthy, 2002, p.3)
Nu is het REA (Geerts & McCarthy, 2002), een bedrijfsprocesmodelleerontologie, gericht op de bedrijfstransacties. In de uitgebreide versie wordt er een splitsing gemaakt tussen de accountabilityinfrastructuur en de beleidsinfrastructuur. De accountability-infrastructuur gaat over de huidige infrastructuur. De beleids-infrastructuur bespreekt de geplande infrastructuur. Deze infrastructuren hebben drie niveaus. Het eerste niveau is een waardeniveau dat winst-genererende en waarde16
verhogende activiteiten tot een waardeketen combineert. Het tweede niveau is procesgericht en bestaat uit het oorspronkelijke model van REA. Het derde niveau is praktisch en bestaat uit de specifieke taken.
DEMO Enterprise Ontology – theory and methodology Dietz (2006) stelde de ‘Design & Engineering Methodology for Organizations’ (DEMO) op. Een ondernemingsontologie is de realisatie en implementatie van een onafhankelijke essentie van een onderneming, die verborgen ligt, een diepe structuur vormt en die als fundament achter de zichtbare ondernemingsstructuur ligt. DEMO focust zich op de ontologische aspecten van een organisatie door deze te beschouwen als een sociaal systeem van actoren die samen werken voor een gezamenlijk doel. Deze samenwerking komt tot stand door productie en communicatieactiviteiten. Binnen de modelleermethode wordt het aspectenmodel voorgesteld. Het aspectenmodel is een combinatie van een constructiemodel, dat de constructie van een organisatie beschrijft; een procesmodel dat de specifieke transacties, patronen en relaties beschrijft van het constructiemodel; een toestandsmodel dat het procesmodel beschrijft in de achterliggende typenverdeling van de entiteiten; en een actiemodel dat de actieregels beschrijft die als een richtlijn gelden voor de actoren.
Open-EDI Het Open-EDI referentiemodel (ISO/IEC, 1997) is een referentie-raamwerk voor de identificatie, ontwikkeling en coördinatie van Open-EDI standaarden. Er zijn twee benaderingen. De eerste is een operationele bedrijfsbenadering, gericht op het maken van bedrijfsbeslissingen en creëren van betrokkenheid tussen organisaties. De tweede benadering is de functionele dienstbenadering die de operationele IT-aspecten van een IS beschrijft. Deze beschrijving maakt het uitvoeren van Open-EDI transacties, dit zijn de bedrijfstransacties die overeenkomen met een Open-EDI scenario, wat een formele specificatie is van een klasse van bedrijfstransacties, die hetzelfde bedrijfsdoel hebben. In de strategische methoden komen de Open-EDI transactiefases voor, die bestaan uit de volgende vijf fasen:
Planning: Klanten en leveranciers identificeren activiteiten die nodig zijn voor de koop/verkoop van goederen of diensten.
Identificatie: De uitwisseling van informatie tussen providers en potentiële klanten over de koop/verkoop van goederen of diensten.
Onderhandeling: Het voorstellen van contracten, onderhandelen over contracten en het afsluiten van contracten.
17
Actualisatie: Alle activiteiten die nodig zijn voor de uitwisseling van goederen of diensten volgens de contracten.
Post-actualisatie: De activiteiten en uitwisselingen tussen actoren nadat de belangrijkste resources zijn geleverd.
UML 2.4.1 Object Management Group (OMG, 2013) heeft de ontwikkeling van de Unified Modeling Language (UML) op zich genomen. UML is ontstaan uit een aantal best practices voor het ontwerpen van modellen en nu wordt het ingezet om de huidige staat van de industrie te verbeteren door het vergroten van de bruikbaarheid van object visual modeling tools en het vereenvoudigen van de informatie-uitwisseling tussen de ene en de andere tool. Het werkt object-georiënteerd en een figuur van de structuur staat in figuur 5.
Figuur 5 De structuur van UML diagrammen (LeMiffe, 2007, p.3)
UML Class Diagram: is een statisch structuurdiagram (fig. 6.B) dat de structuur van een systeem beschrijft door de klassen, attributen en de relaties van het systeem tussen klassen te tonen.
18
UML Activity Diagram: is een diagram (fig. 6.A) dat de onderneming en de operationele workflow van alle componenten in een systeem stapsgewijs representeert. Een activiteitsdiagram wordt van boven naar onder gelezen. Een splitsing toont activiteiten die parallel aan elkaar lopen. Het toont ook de algemene control flow.
Figuur 6 A) Voorbeeld van een UML activiteitsdiagram. B) Voorbeeld van een UML klasse diagram (LeMiffe, 2007, p.4, 10 )
BPMN Business Process Modeling Notation (BPMN) Version 2.0 (OMG, 2011) is een grafische notatiemethode voor de te nemen stappen in een bedrijfsproces. BPMN werkt proces-georiënteerd en is, net als UML, ontwikkeld door de OMG. Het heeft als doel een standaard bedrijfsprocesmodel en notatie te zijn, die te begrijpen is door alle bedrijfsbelanghebbenden. Het vormt een brug tussen bedrijfsprocesontwerpen en bedrijfsprocesimplementaties. Constructen van BPMN zijn:
Sub-proces: een activiteit die door een actor wordt uitgevoerd.
Event: een gebeurtenis buiten het proces om.
Start event: start de flow van een bedrijfsproces.
End event: beëindigt de flow van een bedrijfsproces.
Gateway: verandert de flow.
Sequence Flow: de volgorde van de uitvoering van activiteiten.
Message Flow: laat de flow van boodschappen zien tussen actoren.
Lane: dit beschrijft, van een onderdeel van een organisatie, de processen.
Pool: deelprocessen, events, gateways en sequence flows. 19
4.3 Strategische afstemmingsmethoden 4.3.1 Transformatiemethoden Er zijn verschillende methoden voorgesteld in de wetenschappelijke literatuur voor strategische afstemming. Er zijn totaal nieuwe methoden voorgesteld zoals het B-SCP model van Bleistein, Cox, Verner, Phalp (2006) en het VIP raamwerk van Solaimani & Bouwman (2012). Andere methoden richten zich op de transformatie van een gevestigde modelleertaal op één niveau naar een andere modelleertaal op een hoger of lager niveau. Binnen de bedrijfsmodellen is het populairste model het e³value model. Dit is een van de drie meeste bekende en geaccepteerde bedrijfsmodeltechnieken (Schuster & Motal, 2009). De andere twee zijn het REA (McCarthy, 1982) en de Business Model Ontology (BMO) (Osterwalde & Pigneur, 2002). Het REA heeft minder ondersteuning gekregen dan e³value. Sonnenberg et al. (2011) geven hiervoor de volgende redenen: de relaties tussen de kernconcepten zijn vaag, er mist een duidelijk gedefinieerde en gespecificeerde taal voor het model en kent geen eenvoudige grafische notatie. Daarom werd een duidelijke taal uitgewerkt voor het REA: het REA-DSL (Sonnenberg et al.). Dit leidde tot een groei van het REA als een bedrijfsontologie (Mayrhofer & Huemer, 2012; Melis, Zacek, Hunka, 2013). Vanuit de BMO is er enkel een afstemmingsmethode van BMO met ArchiMate besproken door Fritscher & Pigneur (2011). De bespreking van elke transformatiemethode begint met een inleiding, vervolgens wordt de methode uitgelegd, daarna komt een bespreking van de case De Winkel en ten slotte wordt de transformatiemethode vergeleken met andere transformatiemethoden. De conclusie beschrijft de verschillen tussen de transformatiemethoden, de voor- en nadelen van een methode beschrijft en kijkt of de methode gebruikt kan worden voor het GSAM. De volgende transformatiemethoden worden hieronder besproken:
Deel A: het VIP raamwerk van Solaimani & Bouwman (2012).
Deel B: het B-SCP model van Bleistein et al. (2006).
Deel C: drie e³value methoden die e³value omzetten naar een procesmodel. De chaining methode van Andersson et al. (2007), het e³transition model (Pijpers & Gordijn, 2007) en de reductiemethode (Zlatev & Wombacher,2005).
Deel D: de koppeling van e³value met DEMO van Pombinho, Aveiro, Tribolet (2014).
Deel E: het Activity Dependency Model (ADM) (Edirisuriya & Johannesson, 2009), als overbrugging van een e³value model naar een BPMN model.
Deel F: de omzetting van e³value naar REA (Schuster & Motal, 2009) en REA naar UMM (Schuster, Motal, Huemer, Werhner, 2010). 20
Deel H: e³value wordt met DEMO omgezet naar een ArchiMate model (Kinderen et al., 2012b).
4.3.1 Deel A: VIP raamwerk Inleiding Solaimani & Bouwman (2012) conceptualiseren de kloof tussen strategische en operationele analyses met een exclusieve focus op de leveranciers van waarde in een waardenetwerk. In hun literatuurstudie komen ze tot de conclusie dat andere strategische afstemmingsmethoden sterk afhankelijk zijn van de gebruikte tools (e³value, etc.) en dat ze vaak onbegrijpelijk zijn. Dat komt voort uit het gebrek aan helderheid over de essentiële componenten die nodig zijn voor de afstemming van bedrijfs- en procesmodellen en omdat men uitgaat van een bedrijf dat slechts door een enkele organisatie wordt gedreven.
Figuur 7 Het VIP raamwerk (Solaimani & Bouwman, 2012, p. 664)
Methode In figuur 7 is het VIP raamwerk van Solaimani & Bouwman afgebeeld. VIP staat voor Value Information Process raamwerk. Het topniveau beschrijft de waardetransacties in sector overbruggende samenwerkingsverbanden tussen organisaties. De auteurs maken hiervoor gebruik van de concepten: actoren, value objecten, value activities, value goals en value dependencies. Het middenniveau beschrijft de informatie ‘resource’ die essentieel is voor innovatie in de dienstensector. Informatie wordt gesplitst in data, informatie en kennis. Data is ruwe data in de vorm van vooral tekst en nummers. Informatie is het resultaat van het toevoegen van context en betekenis aan data. Kennis is het resultaat van verdere uitbreiding van de informatie, waardoor de informatie gebruikt kan worden om nieuwe kennis te verwerven. Er zijn drie relaties op het informatieniveau. De ‘information flow’ is de stroom van informatie tussen actoren. ‘Information authorization’ is het recht 21
om toegang te hebben tot data, informatie en kennis. ‘Trust dependency’ is een begrip dat de wederkerigheid van een relatie aangeeft, actor A moet iets krijgen van actor B, voordat actor A iets uitvoert. Het procesniveau beschrijft de bedrijfsprocessen, die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de bedrijfsmodellen. Het beschrijft hoe de activiteiten worden uitgevoerd en hoe ze verbonden zijn met elkaar. ‘Primary business processes’ zijn de processen die nodig zijn voor de creatie en de voorziening van een dienst of product. ‘Business process behaviors’ zijn grafische elementen van een model die sequenties, iteraties en condities toevoegen aan processen. ‘Process unit boundaries’ zijn units die het domein van een groep van processen aanduiden. ‘Business process dependencies’ geven de verplichte orde aan van processen; het ene proces kan pas uitgevoerd worden wanneer het andere proces wordt uitgevoerd. In de case studies van de thesis van Solaimani (2014) wordt het VIP raamwerk concreet uitgelegd en toegepast en deze methode wordt hier uitgelegd. De beschrijvende stage van het VIP raamwerk:
Het overkoepelende bedrijfsmodel wordt beschreven via het Service, Technology, Organization en Finance (STOF) model van Bouwman, De Vos, Haaker (2008) of het Business Model Canvas (BMC) (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Vervolgens worden de VIP focusvragen gesteld om het bedrijfsmodel uit te diepen: o
Wat is de onderliggende structuur van waarde en informatie en hoe worden deze gemaakt en uitgewisseld?
o
Wat is de structuur en de flow van de primaire bedrijfsprocessen?
o
Hoe zijn de operationele activiteiten, processen, systemen en infrastructuur ontworpen?
Opstellen van het VIP interactiediagram. o
Het diagram beschrijft alle belangrijke organisatorische interacties die nodig zijn om het bedrijfsmodel te kunnen implementeren. Vanuit de actoren worden de belangrijkste interacties met andere actoren in de vorm van waarde, data, informatie, kennis en bedrijfsprocessen getoond.
Opstellen van het VIP afhankelijkhedendiagram. o
Dit beschrijft de interorganisatorische interacties in detail en laat zien hoe de belanghebbenden in verband staan met de waarde, de informatie en de processen.
22
Uitwerking van De Winkel case Op basis van de case De Winkel werd er een VIP afhankelijkhedendiagram opgesteld. Dit diagram geeft de meeste informatie in een oogopslag en biedt ook de meeste informatie voor strategische afstemming en de communicatie met belanghebbenden. De relatie tussen belanghebbenden, value objecten, IS en bedrijfsprocessen wordt in een diagram afgebeeld in figuur 8. De volgende entiteiten werden geïdentificeerd uit de case:
3 belanghebbenden: Winkel, Klant en Fabrikant
2 value objecten: de order van het product door de klant in de winkel en de bestelling van het meubel door de winkel bij de fabrikant.
2 informatieobjecten: een IS voor de sales en de showroom, waarin alle informatie voor de sales zit en een IS voor het magazijn voor het bestellen, ontvangen en uitleveren van meubels.
4 activiteiten: een order controleren uit de showroom, een goedgekeurde order plaatsen, een bestelling maken en een meubel uitleveren
2 goals: optimaliseren van de winkelervaring en het onderhouden van relaties met betrouwbare en snel leverende fabrikanten.
Figuur 8 VIP afhankelijkhedendiagram voor de case De Winkel
Evaluatie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: de waardetransacties met de directe belanghebbenden worden gemodelleerd en besproken, en de doelen worden vermeld in de value goals.
De bedrijfsstructuur: de structuur van de waardetransacties en bedrijfsprocessen worden beschreven.
De bedrijfsoperaties: de individuele processen kunnen gemodelleerd worden. 23
De I&C-structuur: de informatieflow-relaties tussen de informatieobjecten wordt gemodelleerd.
De I&C-operaties: de informatieflow tussen informatiesystemen wordt gelinkt aan specifieke actoren en bedrijfsoperaties.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? De afstemming is vooral gericht op de bedrijfs- en de I&C-categorie. De afstemming vormt een combinatie tussen de directe marktomgeving van het bedrijf, het bedrijfsmodel en bijpassende structuur van het bedrijf en de I&C. Deze structuur wordt afgestemd op de belangrijkste bedrijfsoperaties. Het is geen volledige strategische afstemming aangezien de strategie niet de overige componenten bepaalt maar de doelen worden wel besproken. Het volledige raamwerk kan gebruikt worden om participatie binnen de organisatie op te bouwen. Het opstellen van het model kan alleen gebeuren door de communicatie tussen experten van het bedrijf en de I&C. De informatiestromen tussen de verschillende componenten van het GSAM zijn prominent aanwezig. De diagrammen die ontworpen worden en de analyse van de uitspraken zijn goede tools om informatie uit te wisselen tussen de verschillende betrokkenen van het proces. Het raamwerk is niet geschikt voor een dynamisch proces van continu afstemmen. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Er zijn speciale modellen ontwikkeld, onafhankelijk van populaire tools.
Het VIP raamwerk zorgt voor een geïntegreerde, doelgerichte methode.
De diagrammen zijn geschikt voor communicatie met managers.
De doelen worden vermeld in een VIP afhankelijkhedendiagram.
De belanghebbenden van de organisatie worden besproken.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Het ontwerp van de diagrammen is niet uitgebreid gedocumenteerd.
De doelen zijn niet expliciet gekoppeld aan modelelementen.
De eigendomsrechten en bewijsdocumenten van value objecten kunnen niet gemodelleerd worden.
De methode zorgt voor statische modellen en een statische benadering van afstemming. Bij een strategieverandering moet het afstemmingsproces opnieuw doorlopen worden.
De mapping en transformatieregels zijn niet helder en uitgebreid beschreven waardoor consistentie voor het ontwerp van de modellen niet gewaarborgd is.
Het operatiemodel is nog geen volwaardig procesmodel. 24
De procesmodellen maken geen gebruik van herbruikbare elementen
4.3.2 Deel B: B-SCP Inleiding Bleistein et al. (2006) hebben een ‘requirements analysis’ raamwerk opgesteld, gebaseerd op de bedrijfsstrategie, -context en -processen (B-SCP). Het doel van het raamwerk is het verifiëren en valideren van de vereisten voor afstemming, die de strategie ondersteunen. De strategie wordt gemodelleerd door i*, de context door Jackson Context Diagrammen (JCD) (Jackson, 2001) en de processen door Role Activity Diagram (RAD) (Ould, 1995).
Figuur 9 A) Een Jackson Context Diagram B) Een Role Activity Diagram (Bleistein, 2006, p. 848, 849 )
Een JCD bestaat uit twee componenten. De eerste component bevat fysieke entiteiten uit de werkelijkheid die ‘domains of interest’ worden genoemd. De tweede component zijn de eisen die gesteld worden aan de domains of interest. De ‘machine’, die zich in de relevante context van het JCD bevindt, samen met de domains of interest, zorgt ervoor dat de domains of interest voldoen aan de gestelde eisen. Een JCD is te zien op figuur 9.A. Een RAD is een procesmodelleernotatie en beschrijft de bedrijfsprocessen met hun acties en interacties tussen rollen, zoals te zien is op figuur 9.B.
25
Methode
Figuur 10 Het B-SCP raamwerk (Bleistein, 2006, p. 850)
1. Voor de bedrijfsstrategie verwijzen de auteurs naar het BRG raamwerk (Kolber et al, 2000). Het BRG model beschrijft doeltypes, dat zijn de visie, de doelen en de objectieven en het beschrijft activiteitstypen, dat zijn de missie, strategie en tactieken. Voor het modelleren wordt gebruik gemaakt van i* maar de concepten van ‘resources’, ‘agents’ en ‘roles’ worden vermeden. Ze maken gebruik van soft goals (gewenste eindstaat van de organisatie of een abstract doel), hard goals (een specifiek en meetbaar doel) en taken. De auteurs combineren dit met een VMOST analyse (Sondhi, 1999) om de visie, missie, doelen, strategie, objectieven en de tactieken te beschrijven. 2. JCDs bekijken de context van een probleem. De auteurs gebruiken JCDs niet om hun specifiek probleemgerichte aard maar voor het uitwerken van een algemeen bedrijfsmodel. Hiervoor maken ze gebruik van het bedrijfsmodelleer raamwerk van Weill & Vitale (2001). Het raamwerk van Weill & Vitale maakt een scheiding tussen de bedrijfsmodelcontext en de vereisten van een bedrijfsstrategie. Op basis van dit raamwerk wordt een JCD opgebouwd via 3 stappen: a. Identificeer de belangrijkste entiteiten. Weill & Vitale onderscheiden de volgende entiteiten: de organisatie, toeleveranciers, samenwerkende organisaties, klanten en verbruikers. Deze entiteiten worden de ‘domains of interest’ en de ‘machine’ in de JCD. b. Identificeer de stromen van geld, producten en informatie tussen de entiteiten. De stromen staan voor de gedeelde fenomenen. De relaties tussen entiteiten zijn interfaces tussen domains of interest. c. Identificeer de strategische vereisten van het bedrijfsmodel en presenteer ze als een doelmodel. Dat komt voort uit stap 1 van de methode. 26
3. Om een JCD geschikt te maken voor een omzetting naar een procesmodel wordt het JCD via ‘progression of problems’ (Jackson, 2001) omgezet. De omzetting van JCD naar RAD wordt afgebeeld in tabel 2. RAD
Goal model
JCD
Role
-
Domain of interest
Action
Hard goal/soft goal/task
-
Interaction
Hard goal/soft goal/task
Gedeelde fenomenen/interface
States
Hard goal/soft goal
Tabel 2 Mapping van JCD, I* en RAD (Bleistein, 2006, p. 854)
Uitwerking van De Winkel case Eerst werd het BRG model met een i* notatie opgesteld voor de case, dat is te zien in de linkerhelft van figuur 11. De visie, de goals, de strategie, de objectieven en de tactiek worden voor enkele kernpunten beschreven. Dat wordt gecombineerd met de domains of interest (de klant en de fabrikant) en de ‘machine’ (de winkel) die afgebeeld staan in de rechterhelft van figuur 11. De gedeelde fenomenen (de uitgewisselde objecten) en de vereisten staan voor elke domain of interest en de machine in tabel 3.
Figuur 11. De strategie en de context in een probleem diagram
27
Gedeelde Fenomenen
Vereisten
a Winkel-Klant (Order)
aa Klant (V1, G1, S1, S2, S3, O1, O2, O4)
b Winkel-Fabrikant (Bestelling)
bb Winkel (V1, G1, G2, G3, S1, S2, S3 O1, O2, O4, T1) cc Fabrikant (G2, G3, S3, O3 ) Tabel 3 Gedeelde fenomenen en vereisten van een context diagram
De volgende stap is het verder uitwerken van de vereisten op lagere niveaus. Hiervoor wordt een ‘progression of problem diagrams’ gebruikt. Er wordt gestart vanuit het hoogste niveau beschreven in het contextdiagram en elk lager niveau komt dichterbij het werkelijke ‘machine’-niveau maar ondersteunt nog steeds het hoogste niveau van vereisten en gedeelde fenomenen. De laatste stap is een combinatie maken van een RAD en de doelen. Dit wordt afgebeeld in figuur 12 voor het plaatsen van een order en het uitleveren van een order.
Figuur 12 Een RAD voor case De Winkel
Conclusie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: de interne bedrijfsstrategie wordt excellent beschreven door een duidelijke beschrijving van de doelen. De externe belanghebbenden worden besproken via de domains of interest.
De bedrijfsstructuur: een zeer summier bedrijfsmodel kan uitgewerkt worden via het JCD.
De bedrijfsoperaties: de processen en systemen kunnen besproken worden via de RAD.
De I&C-structuur: het koppelen van de vereisten aan de bedrijfsoperaties geeft de structuur aan van de gewenste informatie-uitwisselingen tussen IT-vaardigheden en de bedrijfsoperaties.
De I&C-operaties: de uitwerking van een RAD binnen dit model toont de benodigde informatieuitwisselingen die nodig zijn voor het uitvoeren van een bedrijfsoperatie.
De IT-strategie: door de progression of problem diagrams worden de bedrijfsdoelen omgezet naar IT-doelen.
28
De IT-structuur: het koppelen van de vereisten aan de bedrijfsoperaties geeft aan welke ITbekwaamheden er nodig zijn van de system.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? Doordat de progression of problem diagrams niet helder is uitgelegd, blijft het model eerder steken richting de bedrijfscategorie. Wanneer er een heldere transformatie naar lagere niveaus via progression of problem diagrams kan worden uitgevoerd, zou dit een uitstekende methode zijn voor strategische afstemming door de koppeling van doelen aan structuur en operaties. De ontwikkeling van het raamwerk is niet eenvoudig en zal vooral door experts uitgevoerd moeten worden. Wel zorgt de constante koppeling van de vereisten voor een duidelijk doel van niet alleen de bedrijfscategorie maar ook voor de IT-categorie. De informatiestroom in het afstemmingsproces wordt bevorderd door de heldere doelstellingen die naar iedereen gecommuniceerd kunnen worden. Het wordt hierdoor eenvoudiger om feedback te geven en prioriteit te geven aan verschillende IT-projecten. Door de afsplitsing van de processen naargelang de doelstellingen, kunnen er snel nieuwe deelmodellen ontworpen worden wanneer een doel wijzigt of als er niet langer aan een vereiste voldaan kan worden. Het is niet ontworpen voor een dynamische afstemmingsproces. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Duidelijke koppeling tussen de doelen, de context en de processen voor strategische afstemming.
De doelen worden geïntegreerd met kleine operationele delen van de organisatie waardoor deze delen eenvoudiger te beheersen zijn.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Geen winstanalyse mogelijk
Het is niet duidelijke hoe de ‘progression of problem diagrams’ moet worden uitgevoerd en daardoor is het model niet eenvoudig te ontwerpen en blijft er onduidelijkheid over de omzetting van een JCD naar een RAD. Dit zal leiden tot inconsistentie.
Het is niet een volledig geïntegreerd raamwerk.
29
4.3.3 Deel C: Omzetten van E³value Inleiding Pijpers, Gordijn, Akkermans (2009) presenteren een raamwerk, zie figuur 13, en een methode voor afstemming tussen bedrijfsstrategie en IT/IS voor een organisatie in een omgeving van meerdere organisaties. Ze doen dit vanuit vier perspectieven. Het eerste perspectief is de bedrijfsstrategie. Het tweede is het waarde-perspectief, het derde is een procesperspectief en het vierde een IS-perspectief. Het doel van deze methode is het ontwerpen van interorganisatorische afstemming.
Figuur 13 Het e³alignment raamwerk (Pijpers et al., 2009, p.3)
Het e³alignment raamwerk heeft als doel het creëren van afstemming en coherentie tussen organisaties in een waardenetwerk door te focussen op de interacties tussen deze organisaties. In Pijper et al. (2009) worden hiervoor e³forces, e³value en UML Activity Diagrams gebruikt. De IT/IS wordt voorgesteld volgens een simpel IS architectuurmodel met alleen een representatie van de technologie, de informatie-uitwisselingen, de informatiesystemen en de opslag. De ontwikkeling van dit raamwerk is ontstaan uit het e³value model van Gordijn (2004). Sindsdien zijn er verschillende artikelen verschenen die e³value transformeren naar andere procesmodellen:
Andersson et al. (2007) hebben een chaining methode ontwikkeld. Hier worden verschillende concepten toegevoegd aan een e³value model, waaronder Open-EDI transactiefasen, die het model gereed maken om het om te zetten in een UML activiteitsdiagram.
Pijpers & Gordijn (2007) ontwikkelden de e³transition methode. Hier wordt rekening gehouden met de beperkingen van het e³value construct: het value object (Weigand et al., 2006). E³value wordt omgezet in een e³transition model, dat gebruikt wordt om een activiteitsdiagram te modelleren.
Zlatev & Wombacher (2005) hebben een methode ontwikkeld voor het omzetten van een e³value model naar een activiteitsdiagram door deze allebei om te zetten naar een gereduceerd model.
30
Methode Chaining methode Andersson et al. (2007) werken een methode uit om een bedrijfsmodel om te zetten naar een procesmodel. Voor het bedrijfsmodel wordt e³value gebruikt. Vervolgens breiden de auteurs het e³value model uit met extra componenten om er een procesmodel van te maken. Ze maken hier gebruik van de Open-EDI transactie fases (Zdravkovic, Ilayperuma, 2010). De omzetting van e³value naar een procesmodel via de chaining methode: 1. Stel het e³value model op. 2. Voeg de ‘custody’ toe op de resource. Custody is de directe controle die men heeft over een resource zonder dat de actor ook eigenaar hoeft te zijn van de resource. 3. Modelleer de uitwisselingen van de bewijsdocumenten van resource-rechten. 4. Voeg de verschillende Open-EDI transactiefasen toe aan het model. Voor elke waardetransactie binnen het e³value model wordt een onderhandelingsfase toegevoegd. Voor elke uitwisseling in het meer uitgebreider model, die ontstaat uit stap 3, wordt een actualisatiefase en optioneel een post-actualisatiefase toegevoegd. 5. Voeg, waar mogelijk, patronen toe aan processen. Een patroon bestaat uit een set van vaste bedrijfsprocessen die als een bouwelement toegevoegd worden aan een model. Een patroon kan opgebouwd worden in UML klasse diagrammen en bestaat uit statische en dynamische eigenschappen. De e³transition methode Pijpers & Gordijn (2007) stellen een overbruggend model voor tussen een waarde- en een procesmodel. Dit tussenliggend model is het e³transition model. Het waardeperspectief wordt gemodelleerd via e³value. Een procesmodel beschrijft de sequentie van waardeactiviteiten en de concrete uitwisselingen van value objects. Het e³transition model maakt de scheiding mogelijk tussen de uitwisseling van het fysieke value object en de uitwisseling van de eigendomsrechten, wat in e³value niet kan. Het veranderen van de eigendomsrechten is een ‘possession transfer’. Het artikel van Weigand et al. (2006) bespreekt de beperking van het e³value model. Hun uitbreiding van het e³value value object staat in figuur 14. De toevoegingen aan het value object zijn: value resources, value subjects en value transformations. Value transformations zijn acties die gericht zijn op een object, dat eigendom van een klant is, en in het transformatieproces wordt waarde toegevoegd aan deze objecten. Het object dat eigendom is van de klant is het value subject, dit wordt het value subject genoemd om verwarring met het value object te voorkomen. Value resources zijn eigendom van de provider maar kunnen
31
instrumenteel door de klant gebruikt worden in een transformatieproces. Deze aanpassingen maken het mogelijk om de rechten van een klant op een value object, die de klant kan gebruiken in een transformatie, te bepalen zonder dat de klant ook verplicht eigenaar moet zijn van het value object.
Figuur 14 Value Object Model (Weigand et al., 2006, p. 326)
De omzetting van een e³value model naar een e³transition model. 1. De actoren, value activiteiten en de klantenbehoeften worden direct overgenomen van het e³value model. 2. Kent de uitwisseling van een value object geen scheiding tussen value object en eigendomsrechten dan mag deze uitwisseling direct overgenomen worden. Anders wordt er een splitsing gemaakt tussen een uitwisseling van eigendomsrechten en een uitwisseling van het value object. De omzetting van een e³transition model naar een procesmodel 1. Elke actor van een e³transition model wordt een eigen stroom van processen in het procesmodel 2. Elke waarde-uitwisseling in het e³transition model is in het procesmodel een uitwisseling van een object tussen een zender en een ontvanger. a. Optioneel kan er nog een uitwisseling voorkomen van eigendomsrechten en een uitwisseling van bewijsstukken van eigendomsrechten. 3. Elke waarde-uitwisseling kent een ‘request’ voor een object door een ‘initiator’ en optioneel een bedrijfsvoorstel.
32
4. Als de uitwisselingen en processen zijn geïdentificeerd, moeten deze in de juiste volgorde geplaatst worden en moet er een beslissing gemaakt worden of deze processen sequentieel of parallel voorkomen in het model.
De methode met gereduceerde modellen Zlatev & Wombacher (2005) bouwen een raamwerk op met drie perspectieven. Het eerste perspectief is gericht op economische waarde, het creëren van waarde in bedrijfsnetwerken en de motieven om mee te doen aan een dergelijk netwerk. Ze gebruiken hiervoor het e³value model. Het tweede perspectief is die van bedrijfsprocessen en de coördinatie van de activiteiten, die transacties van economische waarde realiseren. Dit wordt gemodelleerd met UML activiteitsdiagrammen. Het derde perspectief is de applicatiecommunicatie. Hier worden de informatiecomponenten die het bedrijf ondersteunen met de data-uitwisselingen gemodelleerd. Hier zouden UML Component diagrammen voor gebruikt worden, een vervolgstudie verwees naar Petri Nets (Bodenstaff, Wombacher, Reichert, 2007) en de daarop volgende studie heeft gekozen voor BPMN diagrammen (Fatemi, Van Sinderen, Wieringa, 2011). De omzetting van het e³value model naar een gereduceerd model, Zlatev & Wombacher (2005) 1. In het e³value model worden verschillende scenario’s of verschillende alternatieven van een ‘dependency path’ gesplitst in afzonderlijke e³value modellen, zodat alle alternatieven een individueel gereduceerd model vormen. 2. Het splitsen van value objecten in ervaringstypen, producttypen of diensttypen. Alle ervaringstypen worden geschrapt. De actoren vormen een business unit en de overgebleven typen worden een common value object. 3. Op basis van deze twee transformaties wordt het gereduceerde model opgesteld. Omzetten van een activiteitsdiagram naar een gereduceerd model 1. Bij elke keuze in het activiteitsdiagram wordt een nieuw gereduceerd model aangemaakt. 2. Elke exchange van een value object komt overeen met een sequentie van boodschappen tussen twee swim lanes in een activiteitsdiagram. Om de richting die een value object heeft tussen actoren te behouden, wordt ervoor gekozen om een eenvoudige boodschapsuitwisseling als representatie te gebruiken. 3. Op basis van deze twee transformaties wordt het gereduceerde model opgesteld. Omzetten van een e³value model naar een BPMN model (Fatemi et al, 2011).
33
1. Identificeer de actoren van het coördinatiemodel. Dat worden de stakeholder’s nodes van het model. 2. Stel de ‘AND’ en de ‘OR’ logische relaties op tussen de stakeholder nodes. 3. De nodes worden met elkaar verbonden via “value exchange” 4. Voor elk paar value exchanges worden vier interacties beschreven, want elke value exchange heeft tweemaal een request boodschap en tweemaal een boodschap voor de uitwisseling van het value object nodig. Bij sommige value exchanges wordt er alleen de Send van een value object gemodelleerd. 5. Order de berichten in de juiste tijdsvolgorde. a. Het begint met de behoefte van de klant, een request. De rest moet subjectief bepaald worden.
Uitwerking van De Winkel case Chaining methode Voor case De Winkel voegen de stappen 1,2 en 3 geen nieuwe entiteiten toe omdat er in case De Winkel geen scheiding is tussen eigendomsrechten en gebruiksrechten. De toevoeging van Open-EDI transactiefasen in stap 4 zorgt voor de toevoeging van de volgende processen:
Een onderhandelingsproces tussen Klant-Winkel
Een onderhandelingsproces tussen Winkel-Fabrikant
De processen voor actualisatie: o
Product2Klant
o
Geld2Winkel
o
Product2Winkel
o
Geld2Fabrikant
In stap 5 wordt voor elk proces bekeken of er patronen toegevoegd kunnen worden. De patronen zijn gebaseerd op de gemanagede resource. In principe worden patronen opgebouwd die herhaaldelijke gebruikt kunnen worden voor verschillende bedrijfssituaties. Bijvoorbeeld het actualisatieproces van een Product2Klant. Op figuur 15 wordt een vast patroon getoond voor een onderdeel van de activiteit voor het afleveren van de meubels bij de klant. De klant ontvangt de spullen van de chauffeurs en tekent voor acceptatiedocument dat de goederen volgens afspraak ontvangen zijn. De patrooncomponenten ‘Meubels’ en ‘Acceptatie Document’ kunnen in een UML klasse diagram beschreven worden, waardoor het beschrijven van de verschillende eigenschappen het mogelijk maakt om deze patronen te gebruiken in verschillende situaties.
34
Figuur 15 Voorbeeld van een patroon voor de case De Winkel
E³transition Het omzetten van het e³value model naar een e³transition model verandert niets omdat er in de case De Winkel geen scheiding is tussen eigendomsrechten en gebruiksrechten. Het UML activiteitsdiagram op basis van case De Winkel staat in figuur 16. Elke uitwisseling wordt duidelijk gemodelleerd met een request en send boodschap en de uitwisseling van value objecten.
Figuur 16 Activiteitsdiagram die ontstaan is uit de e³transition methode
De methoden met gereduceerde modellen De omzetting van het e³value model naar een gereduceerd model start met het splitsen van value objecten naar ervaringstypen, producttypen of diensttypen. De ervaringstypen worden geschrapt in stap 2 en de volgende entiteiten werden geïdentificeerd in de case: 1. Business units: klant, winkel, fabrikant 2. Common value objects: geld1, geld2, product Door het schrappen van de ervaringstypen, blijft er tussen de klant en de winkel alleen nog maar een uitwisseling over van het meubel, dat hetzelfde meubel is dat de winkel ontvangt van de fabrikant. In 35
tegenstelling tot de uitwisseling van de winkelervaring en het meubel binnen het e³value model. Op basis van deze transformatie werd het gereduceerde model opgesteld, zie figuur 17.
Figuur 17 Het gereduceerde e³value model
Vervolgens wordt een activiteitsdiagram (zie figuur 18) omgezet naar een gereduceerd model. Hier werden de volgende entiteiten geïdentificeerd: 1. Business units: klant, winkel, fabrikant 2. Common value objects: geld1, geld2, product De omzetting naar het common value object in stap 2 zorgt ervoor dat de objecten van het activiteitsdiagram geld1 en voorschot1 samengevoegd worden tot geld1, doordat de sequentie van handelingen genegeerd wordt en er alleen gekeken wordt naar de globale economische reciprociteit van de uitwisselingen. Ook worden de ervaringstypen weer geschrapt wat leidt tot de uitwisseling van slechts het meubel en niet de ervaring.
Figuur 18 Een activiteitsdiagram voor reductie
De transformatiemethode voor het omzetten van een e³value model naar een BPMN model gaf geen duidelijke omschrijving om een werkelijk BPMN model op te bouwen. Het is een diagram die de transacties tussen de actoren laat zien met alle send en request boodschappen voor de value objecten
36
die gedeeld worden. Dat voegt geen waarde toe aan een e³value model en mist de sequentie van een activiteitsdiagram.
Conclusie De chaining methode Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: een e³value model beschrijft het algemene doel van het bedrijf en biedt een bedrijfsmodel aan waarin de waarde-uitwisselingen tussen organisaties en klanten worden beschreven.
De bedrijfsoperaties: de bedrijfsprocessen en -systemen worden beschreven met UML klasse en activiteitsdiagrammen.
De I&C-structuur: De structuur van de informatie-uitwisselingen tussen belanghebbenden wordt besproken door het uitwisselen van boodschappen en bewijsdocumenten. De informatiestromen vanuit de onderhandelingsfase en de actualisatiefase beschrijven de structuur tussen waarde actoren.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? De structuur van de waarde-uitwisseling door het e³value model wordt uitgebreid met I&C constructen die moeten zorgen voor een realistische afstemming van de bedrijfsprocessen in een UML activiteitsdiagram en klasse-diagram. Het is geen sterke strategische afstemming maar laat alleen het algemene economische motief zien. Het draagt niet bij tot de participatie voor afstemming. Het afstemmingsproces wordt alleen bevorderd door het verbeterde transformatieproces wat tot betere planning leidt. Het afstemmingproces is statisch maar kan door middel van de patroonbenadering sneller opnieuw ontworpen worden in een model. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Toevoeging van verschillende eigendomsrechten en bewijsdocumenten als aanvulling op het e3value model.
Integratie van de Open-EDI transactiefasen.
Gebruik maken van patronen voor het faciliteren van herbruikbare processen in modellen.
Het model is geschikt voor een winstanalyse.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
De geïdentificeerde processen vormen niet de basis voor de activiteitsdiagrammen maar zijn onderdeel van de activiteiten. Er worden nog veel bijkomstige processen geïdentificeerd en 37
daarom is het niet eenvoudig om het procesniveau te ontwerpen. Dat zal ook ten koste gaan van de consistentie.
Er is geen duidelijke mapping van e³value naar een specifiek UML activiteitsdiagram.
Er zijn geen expliciete doelen voor het procesmodel.
Er is geen geïntegreerd raamwerk.
De e³transition methode Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: een e³value model beschrijft het algemene doel van het bedrijf en biedt een bedrijfsmodel aan waarin de waarde-uitwisselingen tussen organisaties en klanten worden beschreven.
De bedrijfsoperaties: de bedrijfsprocessen en systemen worden beschreven met een UML activiteitsdiagram.
De I&C-structuur: de structuur van de informatie-uitwisselingen tussen belanghebbenden wordt besproken door het uitwisselen van boodschappen tussen actoren en de uitwisseling van bewijsdocumenten.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? De structuur van de waarde-uitwisseling door het e³value model wordt uitgebreid met I&C constructen die moeten zorgen voor een realistische afstemming van de bedrijfsprocessen in een UML activiteitsdiagram. Het is geen sterke strategische afstemming maar laat alleen het algemene economische motief zien. Het draagt niet bij tot de participatie voor afstemming. De informatiestroom voor het afstemmingsproces wordt alleen bevorderd door het verbeterde transformatieproces, wat tot betere planning leidt. Het grote verschil met de chaining methode is dat het e³transion model binnen een geïntegreerd raamwerk is geplaatst waar het model in een breder context ontworpen kan worden. Het kan niet gebruik worden voor een dynamische afstemmingsproces. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Toevoeging van eigendomsrechten en bewijsdocumenten aan het e3value model.
Duidelijke omzetting en regels tussen de verschillende modellen. Het is daardoor eenvoudig om de modellen te ontwerpen en het zal de consistentie verbeteren tussen ontwerpers.
Duidelijke scheiding tussen het economische e³value model en het meer procesgerichte e³transition model.
38
Er is een geïntegreerd raamwerk beschikbaar voor alle e³ modellen.
Het model is geschikt voor een winstanalyse.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
De omzetting van het e³transition model naar het activiteitsdiagram volgt een simpele benadering die inhoudelijk alleen een request of send boodschap toevoegt en niet een volledig procesdiagram oplevert.
Er zijn geen expliciete doelen voor het procesmodel bepaald.
Er wordt geen gebruik gemaakt van herbruikbare patronen.
De methode met gereduceerde modellen Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: een e³value model beschrijft het algemene doel van het bedrijf en biedt een bedrijfsmodel aan dat de waarde-uitwisselingen tussen organisaties en klanten beschrijft.
De bedrijfsoperaties: de processen worden gereduceerd tot de kernconstructen van het procesmodel.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? Afstemming wordt volledig herleid tot een test van consistentie tussen een waardemodel en een procesmodel. Deze methode leidt niet tot een verbeterd afstemmingsproces. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Alle methoden voor het omzetten van een model naar een gereduceerd model, volgen dezelfde redenering. Het is een eenvoudige en snelle methode om de afstemming te controleren tussen een bedrijfs- en procesmodel.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Slechts de kernconstructen van de modellen worden vergeleken wat leidt tot verlies van informatie.
Er is een zeer summiere omschrijving gegeven over het omzetten van een e³value model naar een BPMN model.
Er zijn geen expliciete doelen voor het procesmodel.
Er is geen geïntegreerd raamwerk beschikbaar.
Er wordt geen gebruik gemaakt van herbruikbare modelonderdelen.
39
4.3.3 DEEL D: Combinatie van DEMO en e³value Inleiding Pombinho et al. (2014a) presenteren een combinatie van DEMO en e³value. DEMO levert een theorie en een methode voor de constructie van een bedrijfsmodel om ondernemingen te ontwerpen en te bouwen. E³value zorgt voor de verantwoording en doelgerichtheid van de gekozen constructie van een bedrijfsmodel. Hun integratiemethode gaat uit van bi-directionele afstemming, een formele specificatie en gedetailleerd samenbrengen van e³value en DEMO om voordeel te halen uit hun specifieke inhoudelijke verschillen. Pombinho et al. werken vanuit de Enterprise Engineering en maken op basis van DEMO sterk onderscheid tussen de white box en de black box benadering. De white box benadering is een ontologisch perspectief en daarin worden de dingen beschreven zoals ze bestaan. Het richt zich op de constructieve aspecten binnen een model. De black box benadering is een teleologisch perspectief en daarin worden de doeleinden achter de dingen gezocht. Het richt zich op de functionele aspecten binnen een model. Daarom dat de combinatie van e³value (teleologisch) en DEMO (ontologisch) door deze auteurs is gekozen. Deze auteurs hebben in korte tijd verschillende artikelen geschreven (Pombinho, Aveiro, Tribolet, 2012; 2013; 2014b) en werken hun ontologie nog steeds verder uit.
Methode In tabel 4 staat de mapping van e³value naar DEMO. E³value
DEMO
Beschrijving
Value Object
Production fact
Voor elk value object moet een production fact aanwezig zijn en vice versa.
Actor
Value
Samenstelling van actor
De actor van e³value is een samenstelling van verschillende rollen
roles en subject concepts
en subjectieve concepten.
Transaction
In DEMO is een transaction een patroon van activiteiten tussen
transaction
twee actoren, waar de rollen van ‘initiator’ en ‘executor’ worden gedragen door een actor. Voor e³value spreken de auteurs over een ‘value transmission’, de initiator heeft een inkomende value port en de executor een uitgaande value port. Een minimum van twee value transmissions in een value interface is nodig om een ‘value transaction’ vormen.
Value
Action rules
De DEMO action rules bevatten de conditionele links en response
transactions
links. De e³value modelrepresentaties volgen de DEMO action rules
en value
doordat de action rules de condities beschrijven waaraan de
40
interface Value port
transacties moeten voldoen. Competence
De auteurs specificeren een klasse voor een inkomende value port en een klasse voor een uitgaande value port. Hierdoor is een directe correspondentie mogelijk tussen een value port en een transaction class. Een value actor wordt nu opgenomen in het model wanneer deze aan de vereiste competenties voldoet. Tabel 4 Mapping van e³value constructen naar DEMO constructen (Pombinho et al., 2014a)
Uitwerking van De Winkel case Op basis van het e³value model van case De Winkel werd een mapping gemaakt naar DEMO. Vanuit DEMO wordt een nieuw e³value model, figuur 19, opgebouwd zoals in het artikel van Pombinho et al. (2014a). Door de omzetting werden verschillende nieuwe entiteiten toegevoegd. Een service provider zorgt voor de toevoeging van waarde aan het meubel voor de klant door het bieden van een goede winkelervaring, hiervoor ontvangt de service provider een premium. De Winkel is een product provider en heeft daarvoor de goede winkelervaring van de service provider en de bestelling bij een fabrikant nodig.
Figuur 19 Het uitgebreide e³value model na beïnvloeding van uit de DEMO benadering
Conclusie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: een e³value model beschrijft het algemene doel van het bedrijf en biedt een bedrijfsmodel aan waarin de waarde-uitwisselingen tussen organisaties en klanten worden beschreven.
De bedrijfsstructuur: met DEMO wordt een bedrijfsstructuur opgebouwd en de bekwaamheden van de organisatie beschreven door middel van het ‘competence’ construct.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM?
41
Voor het afstemmen wordt de teleologische e³value model gecombineerd met het ontologische DEMO model. Doordat e³value alleen het algemene economische motief beschrijft is het geen sterke strategische afstemming. De afstemmingsmethode draagt niet bij tot participatie. De combinatie van de waarde-benadering met een volwaardig bedrijfsmodel, zorgt voor de mogelijkheid tot een betere informatie-uitwisseling bij het plannen en structureren van de organisatie. Het afstemmingsproces is statisch. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Combinatie van ontologische en teleologische elementen voor een bedrijfsmodel.
DEMO is een nuttige toevoeging aan het e³value model.
Zeer duidelijke mapping tussen e³value en DEMO met aanvullende regels.
Geschikt voor een winstanalyse.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
In de toekomst zullen er waarschijnlijk nog toevoegingen komen aan dit model want de echte transformatie naar een procesmodel en een duidelijk raamwerk mist nog.
Het is nog niet mogelijk om een procesmodel te ontwerpen.
Er wordt geen rekening gehouden met eigendomsrechten en de bijbehorende bewijsdocumenten.
4.3.3 Deel E: ADM Inleiding Edirisuriya & Johannesson (2009) gaan uit van een waardenetwerk van verschillende ondernemingen die samenwerken om klantbehoeften te bevredigen door te excelleren in hun producten en diensten. Om het bedrijf te beschrijven maken ze gebruik van het e³value model. Dat zetten ze om in een Activity Dependency Model (ADM), dat dan weer wordt omgezet naar een procesmodel. Het ADM is gemaakt om een brug te vormen tussen een bedrijfs- en een procesmodel. Het heeft meer details dan een bedrijfsmodel maar nog steeds minder dan een procesmodel. De belangrijkste concepten zijn:
Actor: een deelnemer aan een activiteit.
Actor type: een type van actor, dit wordt gebruikt om actoren te categoriseren.
Resource: een object dat waardevol is. 42
Feature: een eigenschap van een resource.
Right: verschillende soorten rechten die men kan hebben op een resource, bijvoorbeeld: ownership, use, possession, et cetera.
Transfer activity: een overdracht van rechten tussen actoren. o
Give activity: geeft een recht op.
o
Take activity: krijgt een recht op.
Conversion activity: verandert eigenschappen van een resource door middel van andere resources.
Production activity: een conversion activity dat een resource creëert of verandert door het veranderen van de eigenschappen van een resource.
Transfer: een combinatie van een give en take activity tussen twee actoren.
Exchange: dit zijn alle transferactiviteiten van aan elkaar gekoppelde actoren.
Transaction: een aantal transfer activiteiten.
Transformation: een groep van conversion activities bij eenzelfde actor.
Coordination process: coördineert de waarde-uitwisselende processen.
Dependencies o
Trigger: geeft het initiërende coördinatie proces aan.
o
Flow: de uitvoer van een proces is de invoer van een ander proces.
o
Trust: de uitvoering van een give/take activity is afhankelijk van de uitvoering van een andere give/take activity op basis van het vertrouwen dat de transfer daadwerkelijk verloopt zoals afgesproken tussen de actoren.
Methode De eerste omzetting gebeurt met een 1 op 1 omzetting van het e³value model naar het ADM wat te zien is op tabel 5. Bedrijfsmodel
ADM
Value transaction
Coordination process
Value Interface
Exchange process
In-port
Take activity
Out-port
Give activity
43
Value object
Production activity
Actor/market segment
Actor/Actor type Tabel 5 Mapping van het bedrijfsmodel naar ADM (Edirisuriya & Johannesson, 2009)
Voor de tweede omzetting van het ADM naar een procesmodel worden de control flow en de informatie-uitwisselingen tussen activiteiten meer in detail uitgewerkt. Elk coördinatieproces uit het ADM wordt omgezet volgens figuur 20.
Figuur 20 Overgenomen uit Edirisuriya & Johannesson, 2009, p76
Uitwerking van De Winkel case De omzetting van het e³value model naar het ADM model staat afgebeeld in figuur 21. Er zijn twee productieactiviteiten. De eerste activiteit is het creëren van de winkelervaring die voortkomt uit het coördinatieproces om orders te maken. De gecreëerde winkelervaring en het meubel worden tijdens de verkoop en de koop tussen klant en showroom uitgewisseld tegen geld. De tweede activiteit is het bouwen van het meubel door de fabrikant, wat uitgewisseld wordt tussen het magazijn en de fabrikant tegen geld. De verkoop van het product door de showroom is afhankelijk van de aankoop van het meubel door het magazijn en daardoor is er een flow dependency tussen de showroom en het magazijn.
44
Figuur 21 ADM voor case De Winkel
Voor het coördinatieproces van bestellen uit het ADM is een BPMN model opgesteld waar het communicatieproces en de uitwisselingen van objecten tussen het magazijn en de fabrikant worden getoond in figuur 22. Het BPMN toont de stroom van processen voor het magazijn en de fabrikant. Het magazijn stuurt de bestellings-informatie door. De fabrikant produceert op basis van deze informatie een meubel en stuurt deze door samen met een factuur. Het magazijn stuurt hierop de betaling van het meubel waarna het bestelproces beëindigd wordt.
Figuur 22 BPMN model voor het coördinatieproces bestellen
Conclusie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: een e³value model beschrijft het algemene doel van het bedrijf en biedt een bedrijfsmodel aan waarin de waarde-uitwisselingen tussen organisaties en klanten worden beschreven. 45
De bedrijfsstructuur: het ADM beschrijft onderdelen van de infrastructuur en maakt onderscheid tussen productie, conversie en coördinatieprocessen.
De bedrijfsoperaties: Het BPMN model levert een volwaardig procesmodel op.
De I&C-structuur: de structuur van de informatie-uitwisselingen tussen belanghebbenden wordt besproken in het ADM, door de uitwisselingen van boodschappen tussen actoren en de uitwisseling van bewijsdocumenten.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? Het afstemmingsproces gaat uit van een waardemodel en zet deze om in een ADM. Het ADM modelleert een deel van de bedrijfs- en de I&C-structuur. Het ADM kan dan weer omgezet worden naar een volwaardig procesmodel. Het is geen volwaardig strategische afstemming doordat e³value maar een algemeen economische motief modelleert. Dit afstemmingsproces stimuleert participatie niet. De informatiestroom wordt wel verbeterd door de heldere en duidelijke transformatiemethode die de modellen duidelijk op elkaar afstemt. Het ondersteunt een dynamisch afstemmingsproces niet. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Duidelijke en precieze beschrijving van de omzettingsregels en mapping waardoor het ontwerpen consistent verloopt en redelijk eenvoudig is.
Het ADM houdt rekening met de eigendomsrechten en relaties die op basis van vertrouwen verlopen.
Het ADM voegt ontologische constructen toe aan het e³value model.
Het is geschikt voor winstanalyse.
Het levert volledige procesmodellen op.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Er is geen geïntegreerd raamwerk beschikbaar.
Er zijn geen doelen aan het procesmodel gelinkt.
Er wordt geen gebruik gemaakt van herbruikbare patronen.
4.3.4 Deel F: REA A Inleiding Inter-organisatorische B2B systemen veranderen vaak hun ‘business requirements’. Om op snelle wijze de B2B processen, die zich op het bedrijfsprocesniveau bevinden, te veranderen naar de veranderende business requirements moet er een verband zijn tussen de bedrijfsmodellen en de bedrijfsprocessen. Het doel van de voorgestelde methode is het vermijden van een totale verandering van de architectuur 46
wanneer een business requirement verandert en dat de economische drivers niet worden verwaarloosd tijdens het modelleren van de organisatie. Hiervoor werd in de thesis van Schuster (2010) ten eerste een proces-gebaseerde requirements engineeringbenadering uitgedacht en ten tweede bedrijfsmodeltechnieken ontwikkeld, waardoor de ontwikkeling van bedrijfsprocessen rekening blijft houden met de principes van economische reciprociteit. Om dit doel te halen wordt e³value omgezet naar REA en REA omgezet naar UMM (UN/CEFACT's Modeling Methodology).
Methode Het omzetten van een e³value model naar een REA model (Schuster & Motal, 2009) 1. Eerst werden er enkele wijzigingen aan het REA model doorgevoerd met als doel het verminderen van de grafische complexiteit. a. Economische events moeten gebruikt kunnen worden door verschillende agents. b. Alle associaties tussen agents en events moeten uniek identificeerbaar zijn. c. De auteurs voegen ‘event realizations’ toe aan het REA model. Events realizations zijn concrete instanties van een ‘economisch event’. Economische agents worden hieraan verbonden via een duale participatieassociatie. d. Economische events zijn verbonden met een economische event realization via een realize connection. 2. De mapping tussen e³value en REA a. E³value Actor
REA economische Agent
b. E³value value Object
REA economische resource
c. E³value value transfer REA economische event realization d. E³value transaction
REA economische event with duality association
Het omzetten van een REA naar UMM model (Schuster et al., 2010) 1. REA economische exchange
UMM Business Process Use Case
2. REA Economische agent
UMM Business partner
3. REA Economische Resource
UMM Business entities
a. Deze mapping moet vaak subjectief geëvalueerd worden en op basis van domeinkennis aangepast worden aan een logische mapping. 4. REA economisch event
UMM Business process use case
5. REA economische commitment
UMM Business process
6. REA economische Agent met from/to UMM Business process initiator 7. REA stockflow association
UMM Shared Business Entity States
47
Uitwerking van De Winkel case Voor case De Winkel komen we door de omzetting van e³value naar REA tot het volgende model afgebeeld in figuur 23. Het belangrijkste verschil met het e³value model is het hebben van een resource Geld die verantwoordelijk is voor beide betalingen aan De Winkel en de fabrikant.
Figuur 23 Uitgebreid REA model voor de case De Winkel
De omzetting van REA naar UMM verloopt via verschillende diagrammen. In figuur 24 staat de business process use case voor de economische exchange van het bestellen van een meubel door de winkel bij de fabrikant. De bijbehorende business entities zijn: de bestellings-informatie, het meubel en het geld. Deze worden in UML klasse diagrammen beschreven samen met een beschrijving van de attributen. Een proces wordt uitgewerkt via een UML activiteitsdiagram, in dit diagram wordt een ‘economic commitment’ beschreven. Dat is een realisatie van een economic event van REA. Voor het proces is alleen de initiator bepaald door middel van het REA model, de specifieke invulling van het proces wordt niet uitgelegd.
Figuur 24 UML Use Case Diagram voor bestellen
Conclusie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: een e³value model beschrijft het algemene doel van het bedrijf en biedt een bedrijfsmodel aan waarin de waarde-uitwisselingen tussen organisaties en klanten worden 48
beschreven. Het REA heeft eenzelfde insteek maar richt zich op de economische bedrijfstransacties tussen organisaties en klanten.
De bedrijfsstructuur: Het UMM beschrijft de bedrijfsbekwaamheden die de bedrijfsstructuur moet bezitten om te kunnen samenwerken met andere actoren.
De bedrijfsoperaties: Een bedrijfssysteem wordt met een UMM Business Process Use Case beschreven. De UMM UML activiteitsdiagrammen modelleren de bedrijfsprocessen, systemen en vaardigheden.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? De afstemming tussen e³value en REA blijft vooral hangen op de bedrijfsstrategiecomponent, zonder een sterke strategische richting naar het procesmodel. Het UMM beschrijft de koppeling tussen de bedrijfsstructuur en de bedrijfsoperaties. Door de koppeling van e³value, REA en UMM Business Process Use Case doorloopt het strategische afstemmingsproces duidelijk verschillende niveaus en dit zal de informatiestroom tussen belanghebbenden verbeteren. Participatie wordt niet gestimuleerd en de methode gaat uit van een statisch afstemmingsproces. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Duidelijke en precieze beschrijving van de omzetting en de mapping wat tot consistentie leidt.
Het model is geschikt voor een winstanalyse.
Een geïntegreerd raamwerk is voorzien.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Er zijn geen expliciete doelen voor het procesmodel.
Geen constructen voor bewijsdocumenten en eigendomsrechten.
Geen herbruikbare elementen.
Er kan geen volledig procesmodel gemodelleerd worden op basis van de mapping.
4.3.4 Deel H: E³value toevoegen aan ArchiMate Inleiding Kinderen et al. (2012b) zetten een e³value model om via transactiepatronen van DEMO om ten slotte een ArchiMate model op te bouwen. ArchiMate mist een waardeperspectief en het e³value model voegt aan ArchiMate waardetransacties toe, die staan voor het economisch motief van de organisatie. ArchiMate is een EA tool om een model op te bouwen voor een holistische bespreking van de onderneming. In vergelijking met e³value richt ArchiMate zich op de gedetailleerde realisaties van een uitwisseling terwijl e³value zich richt op de abstractere waarde-uitwisselingen. Een directe omzetting 49
van e³value naar ArchiMate verliep daarom niet ideaal (De Kinderen, Gaaloul, Proper, 2012a). DEMO voegt hier een brug tussen ArchiMate en e³value toe door strikte richtlijnen te voorzien voor de omzetting van economische transacties naar hun operationele versie.
Methode Omzetten van het e³value meta model naar het DEMO meta model. 1. Zet de concepten van een e³value om naar DEMO concepten: a. E³value Actor/Market Segment DEMO Subject b. E³value Value Object
DEMO Fact
c. E³value Value Activity
DEMO Transaction
2. Creëer een hoog niveau DEMO transactiemodel met actoren en transacties: a. Dit is een omzetting van de concepten uit stap 1 naar een DEMO transactie model met dezelfde relaties die de concepten hadden in het e³value model. b. Identificeer voor elke transactie of er nog ‘elementary roles’ en subjecten bestaan die niet in het e³value model werden gerepresenteerd. 3. Voeg de DEMO standaardtransactiepatronen toe om een DEMO procesmodel te bouwen: a. Identificeer de actortype: de initiator en/of de executor. Omzetten van het DEMO meta model naar een ArchiMate meta model 1. Zet de concepten van een DEMO model om naar ArchiMate concepten: a. DEMO Subject
ArchiMate Business actor
b. DEMO Actor
ArchiMate Business role
c. DEMO Act
ArchiMate Business behavior/ Business event
d. DEMO Transaction
ArchiMate Business interaction
e. DEMO Fact
ArchiMate Business object
f.
DEMO Performs_role ArchiMate Assigned_to
g. DEMO Consists_of
ArchiMate Triggers
h. DEMO Performs
ArchiMate assigned_to
2. Bouw een EA model op van de overgezette concepten van DEMO. a. Maak een procesmodel op volgens de DEMO concepten en relaties. b. Bouw een ondersteunende IT-infrastructuur op voor de bedrijfsprocessen.
50
Uitwerking van De Winkel case E³value naar ArchiMate via DEMO Voor het omzetten van het e³value model naar een DEMO transactiemodel, figuur 25, werd de winkel opgesplitst in de showroom en het magazijn, waarbij de showroom uit een proces van de creatie van de winkelervaring ontstaat. Bestellingen bij een fabrikant kunnen voor een klant zijn, om de bestelling als product te consumeren, maar het kan ook zijn om het product in de showroom te plaatsen om de winkelervaring te verbeteren. Deze producten voor in de showroom komen vanuit het magazijn.
Figuur 25 Het DEMO transactie model op basis van case De Winkel
De volgende stap was het opbouwen van een DEMO procesmodel, zie figuur 26. In de figuur staat een procesmodel voor het doorgeven van een bestelling aan een fabrikant met verschillende controles.
Figuur 26 Een DEMO proces model voor het bestellen bij een fabrikant
Ten slotte werd vanuit het DEMO metamodel een ArchiMate metamodel uitgewerkt in figuur 27. In de figuur wordt duidelijk dat voor het bestellen een interactie nodig is tussen het orderverwerkingssysteem vanuit de showroom en het bestelsysteem van het magazijn. In een overzicht worden nu de actoren, de 51
externe business services en hun bedrijfsprocessen duidelijk. Ook wordt de technologische basis voor het proces gemodelleerd.
Figuur 27 ArchiMate metamodel voor case De Winkel
Conclusie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: een e³value model beschrijft het algemene doel van het bedrijf en biedt een bedrijfsmodel aan waarin de waarde-uitwisselingen tussen organisaties en klanten worden beschreven.
De bedrijfsstructuur: Het DEMO metamodel vormt de bedrijfsstructuur. Het ArchiMate metamodel zorgt voor een model van de infrastructuur en bekwaamheden die nodig zijn voor de business services.
De bedrijfsoperaties: ArchiMate beschrijft de bedrijfsprocessen en bedrijfssystemen.
De I&C-structuur: ArchiMate beschrijft de I&C infrastructuur.
De I&C-operaties: het DEMO procesmodel beschrijft de I&C operaties door de uitwisselingen van boodschappen te modelleren.
De IT-structuur: ArchiMate beschrijft de IT-infrastructuur.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? De koppeling met ArchiMate zorgt ervoor dat het strategisch afstemmen op een groot deel van het GSAM raamwerk kan worden toegepast. Het e³value zorgt voor het waardenetwerk en de waarde52
uitwisselingen. DEMO zorgt voor een brug tussen e³value en ArchiMate door de bedrijfsstructuur en de I&C structuur te verduidelijken. ArchiMate werkt de DEMO modellen verder uit binnen de ArchiMate-methode en zorgt voor de verdere verspreiding van de bedrijfsstructuur naar de bedrijfsoperaties, I&C-structuur, I&C-operaties en de IT-structuur. Door het groot aantal modellen dat nu opgesteld kan worden met de duidelijkheid van ArchiMate-modellen versterkt deze methode de informatiestromen tussen verschillende niveaus in de organisatie en kunnen de modellen gebruikt worden om bij meerdere mensen betrokkenheid op te wekken met strategische afstemming. Het is een statische benadering van strategische afstemming. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Duidelijke mapping-regels tussen e³value en DEMO wat leidt tot consistentie en het ontwerpen verloopt eenvoudiger.
ArchiMate en e³value complementeren elkaar.
Het plaatsen van DEMO tussen e³value en ArchiMate leidt tot een betere transformatie.
Er is een mogelijkheid om een winstanalyse uit te voeren.
Goede modellen om te communiceren met het management.
Via DEMO kan er gewerkt worden met vaste herbruikbare patronen.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
De mapping van een DEMO transactiemodel naar een DEMO procesmodel is niet voldoende om de stap van DEMO naar ArchiMate consistent in te vullen.
Er is geen geïntegreerd raamwerk voor deze transformaties.
Geen doelen bij het procesmodel.
Geen constructen voor bewijsdocumenten en eigendomsrechten.
53
4.4 Enterprise Architectuur 4.4.1 Inleiding Een EA is een coherente combinatie van principes, methoden, modellen die gebruikt worden voor het ontwerpen en het realiseren van de organisatiestructuur, bedrijfsprocessen, IS en informatieinfrastructuur van de onderneming (Lankhorst, 2005). EA is een nieuw studiegebied waarin nog volop ontwikkeld wordt. Bijvoorbeeld CHOOSE (Bernaert, Poels, Snoeck, De Backer, 2013), LEAP (Clark, Barn, Oussena, 2011) en ARMOR (Engelsman, Quartel, Jonkers, Van Sinderen, 2011) zijn enkele EA-en en toevoegingen aan EA van de laatste paar jaren. Er zijn ook enkele EA-en, die de gevestigde orde vormen, zoals de EA modelleerwijze ArchiMate, dat vooral gebruikt wordt voor het modelleren van een EA, Zachman, dat een raamwerk is voor het denken over een EA, en de grote EA raamwerken van TOGAF, DoDAF en FEAF. Gartner is een bekend EA procesmodel. Er zijn nog een groot aantal andere EA-en in ontwikkeling en ontwikkeld in de afgelopen tien jaar maar voor deze thesis werden alleen de belangrijkste EA-methoden besproken. Cameron & McMillan (2013) hebben een vragenlijst afgenomen bij 271 deelnemers die in hun werk te maken hadden met EA. 41% van de deelnemers waren aan het werk in hun organisatie als enterprise architect.
Tabel 6 A) Uitkomst op de vraag ”Which of the following best describes your organization’s EA framework approach?” B) De verdeling van het populaire EA raamwerk uit A. Overgenomen uit Cameron & McMillan, 2013, p. 68.
In tabel 6 staan de antwoorden op de vraag: ”Which of the following best describes your organization’s EA framework approach?”. In meer dan 50% gevallen werd een hybride raamwerk gebruikt voor de organisatie. Voor het hybride raamwerk gebruikte men TOGAF (82%), Zachman (53%), Gartner (26%), FEAF(21%), en DoDAF (16%). 9% van de respondenten antwoordde dat ze hun eigen raamwerk gebruikten en 5% gebruikte dat van een adviserend bedrijf. Slechts 26% maakte gebruik van een populair EA raamwerk. In tabel X staan de antwoorden op de vraag welk populair EA raamwerk hun organisatie gebruikt (71 respondenten). Hier is weer TOGAF het populairst waarbij bijna alle respondenten die een populair raamwerk gebruikten, kozen voor TOGAF (79% ).
54
Zachman’s Framework 3.0 (Zachman, 2011), te zien op figuur 28, is een zeer bekend EA raamwerk en veel van de andere EA raamwerken zijn hierop gebaseerd. Aangezien het Zachman raamwerk terug komt in DoDAF en FEAF wordt het raamwerk als eerste besproken maar het is niet een volwaardige EA methode zoals het TOGAF. Het Zachman raamwerk heeft twee dimensies. De eerste dimensie is de verschillende perspectieven die in verticale niveaus zijn ingedeeld. Hier wordt het perspectief van de belanghebbenden gekozen. Deze perspectieven zijn gebaseerd op het verloop van een abstract idee naar een concrete toestand. De perspectieven zijn:
Het uitvoerende perspectief: geeft in grote lijnen de structuur weer van de organisatie.
Het bedrijfsmanagementperspectief: komt overeen met bedrijfsmodellen die de bedrijfsentiteiten en bedrijfsprocessen beschrijven.
Het architect-perspectief: gaat uit van de engineering requirements die ontwerpers stellen aan het model en beschrijft de dataelementen, de processtromen en de functies van het achterliggende bedrijfsmodel.
Het engineer perspectief: geeft een herschrijving van het architect model met aandacht voor de fysieke technologie en materialen.
Het technici perspectief: geeft de modellen van de tools weer.
Het ondernemingsperspectief: is de huidige staat van de organisatie.
De tweede dimensie is de vragen. De vragen worden in horizontale niveaus ingedeeld. Deze niveaus bespreken de inhoudelijk antwoorden op de vragen:
Wat?
De inhoudelijke beschrijving.
Hoe?
De procesbeschrijving.
Waar?
De distributiebeschrijving.
Wie?
De verantwoordelijkheidsbeschrijving.
Wanneer?
De timing.
Waarom?
De onderliggende motivaties.
55
Figuur 28 Het Zachman Framework Version 3.0 (2011, p. 1)
4.4.2 Opbouwen van een EA TOGAF Er zijn verschillende methoden om een EA op te bouwen. Vanuit de ‘Architecture Development Method’ (ADM) beschreven in TOGAF (The Open Group, 2011) wordt een EA proces aangeboden dat herhaaldelijk doorlopen kan worden. The Open Group heeft TOGAF (The Open Group Architecture Forum) 9.1 ontwikkeld. The Open Group staat ook bekend om hun modelleertaal ArchiMate 2.1. TOGAF is een raamwerk voor het ontwikkelen van een EA door middel van een gedetailleerde methode en biedt ondersteunende tools aan. TOGAF ondersteunt vier domeinen van de architectuur: de bedrijfsarchitectuur, de data-architectuur, de applicatie-architectuur en de technologie-architectuur. De ADM bouwt een architectuurraamwerk, ontwikkelt de inhoud en administreert de realisaties van architecturen. Zie het linkerdeel van figuur 32 in de bespreking van ArchiMate, voor een afbeelding van het ADM proces.
56
De voorbereidingsfase: beschrijft de voorbereiding en initiële activiteiten die nodig zijn voor het maken van de architectonische bekwaamheden en het verpersoonlijken van TOGAF en de principes van architectuur.
Fase A - architectonische visie: beschrijft de informatie rondom de volgende zaken: het bepalen van het domein van de architectuur, de belanghebbenden, het creëren van een architectonische visie en het verkrijgen van de toestemming voor het uitvoeren van de architectuurontwikkeling.
Fase B – Bedrijfsarchitectuur: beschrijft de ontwikkeling van een bedrijfsarchitectuur die de architectonische visie ondersteunt.
Fase C - Informatie Systemen Architectuur: beschrijft de ontwikkeling van de IS-architectuur die de architectonische visie ondersteunt.
Fase D - Technologie Architectuur: beschrijft de technologie-architectuur die de architectonische visie ondersteunt.
Fase E - Opportuniteiten & Oplossingen: voert een initiële planning uit en identificeert ‘delivery vehicles’.
Fase F - Migratie Planning: ontwikkelt een implementatie- en migratieplan.
Fase G - Implementatie Beleid: levert een architectonisch overzicht van de implementaties.
Fase H - Architectuur Veranderingsmanagement: ontwikkelt procedures om veranderingen te kunnen toepassen op de nieuwe architectuur.
Vereisten Management: evalueert het proces van het management van de architectuurvereisten door middel van ADM.
DoDAF DoDAF (Department of Defense, 2010) is een overkoepelend, uitgebreid raamwerk en een conceptueel model voor het ontwikkelen van een EA. DoDAF concentreert zich op architectonische data. De structuur van de data wordt voorgesteld door modellen. Wanneer naast de structuur ook de werkelijke data wordt ingevuld, is er sprake van een ‘view’. Gebundeld vormen deze views een ‘viewpoint’, in combinatie met de relevante definities vormt dit een ‘architectural description’. Er is ook aandacht voor de onderliggende motieven van een model en deze worden gepresenteerd in ‘Fit for Purpose Views’. De DoDAF Viewpoints, figuur 29, zijn ontworpen om tegemoet te komen aan de specifieke operationele en bedrijfsbehoeften. De EA wordt gepresenteerd op een wijze dat belanghebbende van de organisatie zich kunnen richten op de voor hun belangrijkste interesses. In de tabel 7 wordt een beschrijving van elk viewpoint gegeven.
57
Figuur 29 De DoDAF Viewpoints (Department of Defense, 2010, p. 106)
Viewpoints
Beschrijving
The All Viewpoint
beschrijft de overkoepelende aspecten van de architectuurcontext.
The Capability
beschrijft de vereisten voor de bekwaamheden, de leveringstiming en de uitgegeven
Viewpoint
bekwaamheden.
The Data and
beschrijft de datarelaties en afstemmingsstructuren voor de bekwaamheden, de
Information Viewpoint
operationele vereisten, system engineering processen, systemen en services.
The Operational
beschrijft de operationele scenario’s, activiteiten en de vereisten die de bekwaamheden
Viewpoint
ondersteunen.
The Project Viewpoint
beschrijft de relaties tussen operationele en capaciteitsvereisten en de verschillende projecten die uitgevoerd worden.
The Services Viewpoint
beschrijft de oplossingen voor problemen.
The Standards View
beschrijft de verschillende beleidsbeperkingen, standaarden en richtlijnen.
The Systems Viewpoint
beschrijft de oplossing voor problemen door systemen. Tabel 7 Beschrijving van de viewpoints van DoDAF (Department of Defense, 2010)
De zes stappenarchitectuur is een ontwikkelingsproces van een EA bij DoDAF. Het proces is gericht op de data en de relaties tussen de data. 1. Bepaal waarvoor de architectuur gebruikt gaat worden door de volgende concepten uitgebreid te beschrijven: vereisten van de belanghebbenden, de doelen, de kritische problemen, de methoden, de impact op belanghebbenden, prestatiemetingen en beslissingen. 2. Bepaal het domein van de architectuur. Beschrijf de limieten voor de diepte en de breedte van de ´architectural description´, bepaal de problemen, de context en het niveau van details van de
58
architectuur. Het verduidelijken van het probleem en de limieten aan het project, zorgen voor een verwacht resultaat. 3. Bepaal de vereisten van de data. Welke en met wat voor details moeten dataentiteiten en -attributen gedocumenteerd worden? De relevante data werd in stap 2 geïdentificeerd en daar komt in deze stap de data bij die nodig is voor de verandering van de huidige staat van de onderneming. 4. Verzamel, organiseer, correleer en sla de architectonische data op. 5. Analyseer de architectonische data en kijk of het de architectuurobjecten ondersteunt. Hieruit kan volgen dat de vorige stappen opnieuw doorlopen moeten worden. 6. Ontwerp de ´architectural views´ op basis van de onderliggende data voor de behoeften van de beslissingsnemers. In deze stap worden de ´fit for purpose views´ ontwikkeld.
FEAF Het FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework) is opgesteld om de federale agentschappen in de VS een gids te geven om een optimale prestatie van de kernbedrijfsprocessen in een efficiënte IT omgeving te behalen. In figuur 30 staat de Enterprise Architecture Planning die toegepast wordt bij FEAF.
Figuur 30 Het FEAF EAP model (Sayles, 2003, p. 5)
1. Een EAP werkplan wordt opgesteld en het belang van de betrokkenheid van het management wordt benadrukt. Er worden beslissingen genomen over de te gebruiken methoden en technieken, de betrokken personen en welke tools men nodig heeft. 2. De huidige staat van het bedrijf en de IT en IS wordt vastgesteld. 3. De gewenste staat van de data, applicatie en technologiearchitectuur wordt gemodelleerd. 4. De volgorde van implementeren van de applicaties, een kosten-baten analyse en een duidelijke richting aan het te nemen pad voor de migratie is noodzakelijk.
59
Gartner Het Gartner EA Process Model (Bittler & Kreizman, 2005) geeft organisaties een logische benadering om een EA te ontwikkelen. Het heeft meerdere fases, is iteratief en is een niet-lineair model. Het model is gericht op ontwikkeling, evolutie, migratie, beleid en deelprocessen van een EA. Het model is te zien in figuur 31. Gelijktijdig met dit artikel is er ook een EA raamwerk gepubliceerd. Deze is een stuk minder populair. Het belangrijkste in het procesmodel is het dichten van de kloof tussen de huidige staat van de EA en de toekomstige staat van de EA.
Figuur 31 Gartner EA Process model (Gartner, 2005, p. 4)
1. Identificeer de relevante omgevingscondities die invloed hebben op de toekomstige staat van de EA. 2. Stel een concrete bedrijfsstrategie op. Een EA is een ‘enabler’ van de bedrijfsstrategie. 3. Bouw een plan op om een EA verandering door te kunnen voeren. Definieer de beperkingen voor de verandering van de EA, creëer draagvlak, voer een belanghebbendenanalyse uit, creëer een EA team met een projectleider, bepaal of de organisatie gereed is voor verandering, ontwikkel een communicatieplan, stel een beleidsplan op en bepaal de prestatiemetingen om te evalueren of de nieuwe EA een succes is. 4. Ontwikkel de toekomstige staat van de EA. Hier worden de vereisten en de principes om beslissingen te maken besproken en de ondersteunende modellen ontworpen. 5. Documenteer de huidige staat van de EA. De relevante componenten van de EA moeten gedocumenteerd worden en de relevantie wordt bepaald door de uitkomst van stap 4. 6. Analyseer de kloof tussen de huidige en toekomstige staat van de EA. Identificeer de verschillende kloven (cultureel, structureel en functioneel). Analyseer de kloof en ontwikkel aanbevelingen om de kloof te dichten. Rangschik de verschillende aanbevelingen op basis van prioriteit.
60
7. Stel het management en het beleid van de EA op. Het beleid verwijst naar de gidsende processen en de structuur die het mogelijk maken om beslissingen te nemen en invoer toe te voegen aan het EA.
4.4.3 Algemene modelnotatie ArchiMate 2.1 is ontwikkeld door The Open Group (2013) en is een architectuurmodelleertaal die een EA beschrijft over een bepaalde tijdsperiode met de achterliggende motieven. Het specificeert en beschrijft de componenten van de EA en hun relaties voor consistente afstemming en coherent modelleren. Het geeft structuur en heeft een serviceoriëntatie. De evolutie van ArchiMate 2.1 gaat samen met de ontwikkeling van TOGAF. Binnen ArchiMate zijn er vier hoofdtypes van constructen en vier niveaus zoals te zien is in het rechtergedeelte van figuur 32. ArchiMate 1.0 begon met drie hoofdtypes en drie niveaus. Het eerste hoofdtype van de constructen is de actieve structuur, die gedrag kan uitoefenen, zoals business-actoren, applicatiecomponenten en apparaten. Het tweede hoofdtype is een gedragsconstruct en staat voor de activiteit die een actieve structuur kan vertonen, voorbeelden zijn processen, functies, evenementen en diensten. Het derde hoofdtype is de passieve structuur en is het object waar een activiteit wordt op uitgevoerd, dat zijn meestal informatie- en dataobjecten maar kunnen ook fysieke objecten zijn. Het vierde hoofdtype is ontstaan door een motivatie-extensie. De verticale niveaus beginnen met het bedrijfsniveau, dat biedt producten en services aan klanten via bedrijfsactoren die bedrijfsprocessen uitvoeren. Het applicatieniveau ondersteunt het bedrijfsniveau door applicatieservices die voortkomen uit (software) applicaties. Het technologieniveau is de infrastructuur die het applicatieniveau mogelijk maakt door het aanbieden van computers, communicatie hardware en systeemsoftware. Het vierde niveau is de implementatie en het migratieniveau dat door een extensie is toegevoegd. Er zijn twee extensies bijgekomen. De eerste extensie is het motivatieconstruct, dat een rede of een verantwoording geeft voor de EA. De tweede extensie is de toevoeging van de implementatie & migratie om de TOGAF Architecture Development Methode (ADM) te ondersteunen. De overeenkomst tussen TOGAF en ArchiMate 2.1 wordt verduidelijkt in figuur 32 door het kleur gebruik.
61
Figuur 32 In de linkerhelft is het ADM van TOGAF 9.1 beschreven met in de rechterhelft de ArchiMate 2.1 indeling van de niveaus (The Open Group, 2013, p.12).
Iacob et al. (2012) gebruikten ArchiMate samen met het Business Model Canvas (Osterwalder, 2004) om de waarde te bepalen van veranderingen in de EA. De Kinderen et al. (2012b) vullen ArchiMate aan met e³value en DEMO om een extra waardeperspectief toe te voegen aan ArchiMate. Afstemming tussen het bedrijfsniveau en de lagere niveaus wordt duidelijk vanuit figuur 33. Er zijn drie hoofdtypen van relaties tussen de verschillende niveaus: 1. ‘Used by’ relatie: deze relatie representeert de gedragsaspecten en structurele aspecten van de ondersteuning van het bedrijf door applicaties. 2. ‘Realization’ relatie: deze relatie beschrijft de realisatie van een business-object door een dataobject. 3. ‘Assignment’ relatie: deze relatie geeft aan dat de relatie tussen bedrijfselementen en lager niveau elementen volledig geautomatiseerd is.
Figuur 33 Afstemming vanuit het bedrijfsniveau bij ArchiMate (The Open Group, 2013, p.56)
62
Afstemming tussen het applicatieniveau en het technologieniveau wordt duidelijk vanuit figuur 34. Er zijn twee hoofdtypen van relaties tussen de verschillende niveaus. 1. ‘Used by’ relatie: deze relatie representeert de gedragsaspecten en structurele aspecten van het gebruik van de technische infrastructuur door applicaties. 2. ‘Realization’ relatie: deze relatie beschrijft de realisatie van een applicatiecomponent door een fysiek databestand.
Figuur 34 Afstemming tussen het applicatieniveau en het technologieniveau bij ArchiMate (The Open Group, 2013, p.57)
4.4.4 Uitwerking van De Winkel case DoDAF Het DoDAF Metamodel 2.02 (DM2) in figuur 35.A is een datagericht model. Het verbetert de bruikbaarheid en effectiviteit van EA-en door de architectuur te integreren, analyseren en evalueren met mathematische precisie. Het CDM is het topniveau van het metamodel en definieert op een hoog niveau de dataconstructen zonder sterk technische termen zodat dit model geschikt is voor managers. Het metamodel is ook geschikt om de vijf vragen van het Zachman raamwerk te kunnen beantwoorden, zoals te zien is in figuur 35.B. De databeschrijving beantwoordt aan de wat, de functiebeschrijving aan de hoe, de netwerkbeschrijving aan de waar, de mensenbeschrijving aan de wie, de tijdsbeschrijving aan de wanneer en de motivatiebeschrijving aan de waaromvraag van het Zachman raamwerk.
63
Figuur 35 A) Het DoDAF Metamodel 2.02 en B) de relatie en dataconstructen van het CDM model in combinatie met de vragen van het Zachman raamwerk (Department of Defense, 2010, p. 23, 27)
Data
Beschrijving
Case De Winkel
Geeft de transformatie aan van invoer naar
-Order maken
uitvoer, of de verandering van de ‘state’.
-Bestellen
Data, Information, Performers, Material of
-Meubels (material)
Personel Types die geproduceerd of
-Showroom IS (information)
geconsumeerd worden.
-Magazijn IS (information),
constructen Activity
Resource
-Verkopers (personel type) Capability
De vaardigheid om een ‘desired effect’ te
-Aankoop van meubels
behalen door het uitvoeren van bepaalde
-Verkoop van meubels
activiteiten. Condition
De ‘state’ van de omgeving waarin een
- n.v.t.
performer uitvoert. Desired Effect
Een gewenste ‘state’ bij een ‘resource’.
-Verkoop van meubels
Measure
De toestand van een eigenschap van een
-Aantal verkopen
individu. Measure Type
Een categorie van metingen.
-Verkoopmetingen
Location
Een ruimteaanduiding.
-De Winkel -Het magazijn
Guidance
Een authorative statement die bedoeld is als
-Standaard verkoopproces.
gids voor de uitvoering van acties. Project
Een tijdelijke uitvoering om een resource of
- n.v.t.
desired effects te creëren. Vision
Een toekomstige staat van de onderneming.
-Bekend staan in heel de Benelux als het
64
grootste woonwarenhuis dat de meeste klanten trekt van de Benelux. Skill
De vaardigheid om iets goed te kunnen doen.
-Goed kunnen verkopen door een verkoper.
Tabel 8 De dataconstructen en beschrijving van het CDM en de entiteiten uit case De Winkel (Department of Defense, 2010)
Voor case De Winkel staan de dataconstructen samen met hun beschrijving, in tabel 8 en gemodelleerd zijn ze te zien in figuur 36. Voor de verkoop van het meubels zijn er verschillende activiteiten nodig. Verkopers moeten verkopen, orders verwerken en de meubels moeten besteld worden door De Winkel. Deze activiteiten worden ondersteund door een vooropgesteld verkoopproces en orderverwerkingsproces die de verkoper moet doorlopen. Ze zijn daarbij ook gebonden aan de wet. Dit speelt zich voornamelijk af in de fysieke winkel en de activiteiten worden mogelijk gemaakt door een IS voor de showroom en het magazijn.
Figuur 36 CDM model voor case De Winkel
Het LDM zorgt voor een technisch uitgebreider model dan het CDM, met meer informatie over de attributen en de relaties van dataconstructen. Deze zijn geclusterd in datagroepen, zie tabel 9, en voor elke datagroep is er een overeenkomstige DoDAF Meta Model beschreven, waarin het overeenkomstige CDM in meer detail wordt beschreven voor een datagroep. Data groepen
Beschrijving
Performers
Een entiteit die activiteiten kan uitvoeren of bekwaamheden kan leveren.
Resource Flows
De stroom van objecten die voorkomt in de interacties tussen activiteiten.
Information and
Representaties van toestanden van ‘things of interest’ in de vorm van informatie.
Data Rules
Regels die gedrag gidsen.
Goals
Een gewenste eindstaat van een resource.
65
Capability
De mogelijkheid om een gewenst effect te behalen, beperkt door condities en middelen, door het uitvoeren van een groep van activiteiten.
Services
Een mechanisme dat toegang geeft tot bekwaamheden.
Project
Alle geplande activiteiten die een situatie willen veranderen.
Reification
De mate van concreetheid (voor verfijning van EA modellen en ‘traceability’).
Organizational
Representatie van de organisatorische structuur.
Structure Measures
Alle vormen van metingen.
Locations
Een logische of fysieke locatie.
Pedigree
De achtergrond van een ding (een object). Tabel 9 Beschrijving van de datagroepen voor het LDM (Department of Defense, 2010)
In figuur 37 staat het LDM voor verkopers. De verkopers zijn een onderdeel van het personeel, werken in de showroom van De Winkel. Ze bieden verkoopadvies aan en verwerken een order. Hun hoofdactiviteit is het verkopen. Ze zijn gebonden aan het vooropgestelde verkoopproces en staan onder directe supervisie van de leidinggevenden. Hun activiteit wordt gemeten door het aantal euro’s dat ze per uur verkopen en deze meet hun verkoopvaardigheid.
Figuur 37 Het LDM voor de Performers datagroep Verkopers
Het PES is het laatste niveau van het DoDAF metamodel en voegt de datatypen en implementatieattributen toe en genereert een XML Schema Description. In het PES worden de datauitwisselingen gespecificeerd. Het XML schema kan automatisch gegeneerd worden vanuit een LDM model.
Conclusie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: de interne strategie kan beschreven worden in het LDM met de datagroep ‘doelen’ en gemeten worden met de datagroep ‘metingen’.
66
De bedrijfsstructuur: wordt beschreven in het CDM en uitgebreid in het LDM. Er is een speciaal capability-construct voor de bekwaamheden.
De bedrijfsoperaties: de basis wordt beschreven in het LDM en uitgewerkt in het PES.
De I&C-structuur: wordt beschreven in het CDM en uitgebreid in het LDM voor verschillende datagroepen zoals de information & data, de resource flow en de locations.
De I&C-operaties: de basis wordt beschreven in het LDM en uitgewerkt in het PES.
De IT-structuur: infrastructuur en bekwaamheden.
De IT-operaties: de basis wordt beschreven in het LDM en uitgewerkt in het PES.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? De datagroepen, doelen en metingen, zorgen voor een sterke impact van de bedrijfsstrategie op het structuurniveau en het operationele niveau. De doelen lopen over in regels die de doelgerichtheid van de activiteiten bepalen. Er is een sterke samenhang tussen het structuurniveau en het operationele niveau voor het bedrijf, de I&C en de IT. Het metamodel en de datagroepen combineren deze categorieën met elkaar. Dat zorgt voor een sterke afstemming op elkaar. Om een EA op te bouwen via het DoDAF vereist dat een sterke participatie van meerdere experts uit verschillende domeinen. De speciale viewpoints die op basis van het DoDAF worden opgesteld, stimuleren de participatie binnen de organisatie aan het EA raamwerk en bieden een goed volwaardig raamwerk voor het uitwisselen van informatie tussen verschillende departementen in een organisatie. Door de sterke koppeling van de metingen in het metamodel met alle elementen en doordat de niveaus sterk met elkaar in verband gebracht zijn, kan de strategische afstemming door verschillende niveaus tot stand komen. Het afstemmingsproces gaat daardoor al meer naar een dynamische invulling. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Het CDM geeft een duidelijk en communiceerbaar model dat geschikt is om aan het management te geven. De speciale perspectieve die beschreven worden, zijn geschikt om aan verschillende belanghebbenden te voorzien van informatie
Een duidelijk en geïntegreerd raamwerk.
Uitgebreide documentatie voor het uitwerken van een EA.
Koppeling van de doelen aan de procesmodellen.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Niet eenvoudig om te ontwerpen en kost veel tijd en energie om verschillende modellen uit te werken.
67
FEAF Het FEAF bestaat uit acht componenten, zie tabel 10, op vier verschillende niveaus. Construct
Beschrijving
Architecture Drivers
Een externe stimulus die leidt tot verandering in het FEAF.
Strategic Direction
Veranderingen moeten consistent blijven met de algemene beleidswijze en beleidsstrategie.
Current
De huidige staat van de architectuur.
Architecture Target Architecture
De gewenste staat van de architectuur.
Transitional
De processen die de veranderingen naar de gewenste architectuur mogelijk maken volgens
Processes
de architectonische standaard.
Architectural
Een onderdeel van de totale architectuur.
Segments Architectural
De documentatie en de basis voor het management en het implementeren van
Models
veranderingen in de onderneming.
Standards
Vrijwillige en opgelegde standaarden, ‘best practices’ en open standaarden. Tabel 10 De acht componenten van het FEAF model (Sayles, 2003)
De vier verschillende niveaus worden hier beschreven en staan afgebeeld in figuur 38, samen met de acht componenten.
Niveau 1. Dit is het hoogste niveau van het FEAF. Hier wordt het continue proces van de architectuur vastgelegd. De architectuurdrivers hebben invloed op de huidige architectuur. Door middel van architectuurmodellen wordt van de huidige naar de gewenste architectuur overgegaan, de algemene beleidsstrategie volgend. Standaarden en veranderings-sturende processen hebben hun eigen pad om van de huidige naar de gewenste architectuur te veranderen.
Niveau 2. Dit is een meer gedetailleerd model dan niveau 1. De nadruk ligt op het verschil tussen het bedrijf en het ontwerp.
Niveau 3. Dit is een meer gedetailleerd model dan niveau 2. Het ontwerp wordt verdeeld in drie ontwerp architecturen: data, applicaties en technologie.
Niveau 4. Dit zijn de concrete modellen voor de bedrijfsarchitectuur en de planning. Op dit niveau vinden we de FEAF matrix en de Enterprise Architecture Planning (EAP) 68
Figuur 38 Het FEAF (Sayles, 2003, p. 4)
Het FEAF matrix in figuur 39 is gebaseerd op het Zachman raamwerk (1987). Het geeft antwoord op de wat vraag via de data-architectuurkolom. De processen/applicaties-architectuurkolom vormt het antwoord op de hoe vraag. De locatie/technologie-architectuurkolom is het antwoord op de waar vraag. Het FEAF matrix heeft vijf perspectieven. Het eerste perspectief is de planner en dat is de basisvoorstelling van de onderneming. Het perspectief van de eigenaar is een bedrijfsmodel met het oog op het ontwerp van het bedrijf, de bedrijfsentiteiten en de bedrijfsprocessen en hun relatie. Het derde perspectief is die van de ontwerper. Deze zet de plannen van de architect om in een vereistenrepresentatie, dat komt overeen met een systeem model, waar data elementen, logische processtromen en functies worden gedefinieerd. Het perspectief van de bouwer werkt een IS model uit met nadruk op de beperkingen van tools, technologie en materialen. Het subcontractorperspectief werkt op het meest concrete niveau en richt zich op programmeurs.
Figuur 39 Het FEAF matrix (Sayles, 2003, p. 5)
Voor de case De Winkel worden enkele onderdelen van het planners-, het eigenaars- en het ontwerpersperspectief uitgewerkt. Beginnend met het plannersperspectief, is de lijst van business objecten: De Winkel, de fabrikant, de klant, de verkoop, de aankoop en de meubels. De locaties zijn: De Winkel, het magazijn en de fabrikant. De bedrijfsprocessen zijn: het verkopen van een meubel en het aankopen van een meubel. 69
Figuur 40 Het eigenaarsperspectief voor case De Winkel
Voor het eigenaarsperspectief worden de locatielijst en de business-objectlijst uitgebreid met hun relaties. De bedrijfsprocessen worden in een activiteitsdiagram omgezet. Dat is te zien in figuur 40 voor de case. De Winkel verkoopt meubels aan klanten en koopt deze aan bij fabrikanten. In het ontwerpersperspectief wordt de business-objectenlijst verder uitgebreid en dat is te zien in figuur 41. De bedrijfsprocessen worden in sequentie en klasse diagrammen uitgebreid met data-entiteiten en de data-entiteiteneigenschappen en relaties. Het bouwersperspectief geeft een template af om het model om te kunnen zetten naar een specifieke programmeertaal zoals: Java, Visual Basic, C++, C#, XML, enzovoorts. De subtractor bouwt dan met de gekozen programmeertaal het model uit tot een werkende implementatie.
Figuur 41 Het ontwerpersperspectief voor de business objecten. Een klasse diagram voor case De Winkel.
Conclusie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
70
De bedrijfsstrategie: de externe strategie wordt gedreven door geïdentificeerde architectuurdrivers. De interne strategie wordt door de visie en de richting die het management geeft aan de organisatie bepaald.
De bedrijfsstructuur: het plannersperspectief en het ontwerpersperspectief modelleren de bedrijfsstructuur.
De bedrijfsoperaties: de bedrijfsoperaties worden beschreven in het perspectief van de eigenaar.
De I&C-structuur: het ontwerpersperspectief en het bouwers-perspectief bouwen de structuur uit voor het uitwisselen van informatie.
De I&C-operaties: het bouwers-perspectief werkt de I&CT-operaties uit.
De IT-structuur: binnen het bouwers-perspectief wordt aangegeven wat de IT structuur moet zijn.
De IT-operaties: het subcontractorperspectief werkt de IT-operaties uit.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? Het afstemmingsproces wordt in gang gezet door externe drivers. De strategische richting van de organisatie zorgt voor de strategische invulling van het afstemmingsproces maar deze is niet duidelijk beschreven en is niet verwerkt in het FEAF matrix. Het FEAF matrix zorgt voor de afstemming tussen de bedrijfs-, de IT- en de I&C-structuur en operaties door het opbouwen van zeer eenvoudige modellen die steeds verder uitgebreid worden bij elk bijkomend perspectief. Het strategisch afstemmingsproces geeft, door de koppeling van de verschillende perspectieven, duidelijk aan welke verschillende experts mee moeten werken aan het modelleren van het volledige FEAF matrix. De koppeling tussen de verschillende expertises en de duidelijke relaties tussen de verschillende modellen, zorgt voor een verbeterde informatiestroom tussen de afdelingen. Het afstemmingsproces wordt vooral door externe invloeden doorlopen. Hierdoor houdt het rekening met het dynamische karakter van afstemming door de sturing vanuit de externe omgeving. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Een geïntegreerd raamwerk.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Niet eenvoudig om te ontwerpen.
Een summiere uitleg om een EA op te bouwen.
Geen duidelijke transformatie tussen de verschillende perspectieven.
71
TOGAF In figuur X staat het ‘content framework’ van TOGAF dat het mogelijk maakt om een op zichzelf staand raamwerk voor een EA op te bouwen. Het maakt gebruik van drie categorieën:
Deliverable: is de uitvoer van een project dat duidelijk gedocumenteerd en gespecificeerd is en een formele evaluatie heeft gehad door belanghebbenden. Het zijn vaak referentiemodellen, standaarden of een momentopname van de architectuur.
Artifact: is een architectonisch product dat aspecten beschrijft van de architectuur. Het bestaat uit lijsten, matrices en diagrammen die gegroepeerd kunnen worden in een deliverable en vormen de inhoud van de ‘Architecture Repository’.
Building block: een component van de bedrijfs-, IT- of architectonische bekwaamheden die mogelijk hergebruikt kan worden. Er zijn Architecture Building Blocks (ABBs) die beschrijvingen en specificaties zijn van Solution Building Blocks (SBBs). De SBBs representeren de componenten die gebruikt worden om de vereiste bekwaamheid te kunnen implementeren.
Het TOGAF Content Metamodel (figuur 42) bestaat uit de volgende verdeling:
Architecture principles and requirements: Artifacts moeten de omgeving van strategie, algemene principes en de vereisten bevatten.
Business Architecture: Artifacts moeten de motivaties, de organisatorische structuur en de functionele bekwaamheden bevatten.
Information Systems Architecture: Artifacts bevatten de applicaties en data die overeenkomen met de TOGAF ADM fasen.
Technology Architecture: Artifacts bevatten de technologie ‘assets’.
Architecture Realization: Artifacts bevatten road maps voor het omzetten van verschillende toestanden waarin de architectuur zich bevindt.
72
Figuur 42 TOGAF Content metamodel (The Open Group, 2011, p.329)
Het basismodel van TOGAF, dat afgebeeld is met al zijn relaties in figuur 43, bestaat uit verschillende constructen. De belangrijkste worden hieronder besproken:
Organization Unit: een autonome unit van resources met doelen, objectieven en meetinstrumenten. Organization units kunnen externe partijen en een bedrijfspartner bevatten. o
Actor: een persoon, organisatie of systeem dat interacteert met het architectonisch model.
o
Function: levert bedrijfsbekwaamheden op die afgestemd zijn op de organisatie maar niet onder het beleid van de organisatie vallen.
o
Role: een actor neemt een rol aan om een taak uit te voeren.
o
Process: een interactie tussen functies en services. Een proces wordt niet fysiek ingezet. Een applicatie implementeert een functie dat een proces heeft.
Business Service: ondersteunt de bedrijfsbekwaamheden via een expliciet gedefinieerde interface en valt onder het toezicht van de organisatie. o
Data Entity: een dataverzameling, door experts opgesteld, die samenhangt met de applicaties, repositories en services.
o
Logical Application Component: een verzameling van functies van een applicatie die afgestemd is op het structureel implementeren van deze functies.
o
Platform Service: een technische bekwaamheid, die nodig is als een infrastructuur die de levering van een applicatie ondersteunt.
73
o
Physical Technology Component: een verzameling van de technologie-infrastructuur, die specifieke producten of producttypes representeert.
Figuur 43 Het metamodel van TOGAF met al zijn relaties (The Open Group, 2011, p.342)
74
Er zijn verschillende extensies toegevoegd aan het basismodel van TOGAF. De belangrijkste extensies voor deze thesis zijn:
De Process Modeling Extension: De constructen van Event, Control en Product werden toegevoegd aan het basismodel. o
Events: zijn triggers voor een proces. Een event wordt geactiveerd wanneer een staat van een organisatie-element verandert. Hierdoor worden processen getriggerd. Deze hebben hun oorsprong intern of extern en kunnen intern of extern verwerkt worden.
o
Control: voert de controle uit op een proces. Hier wordt de gewenste uitvoering bepaald of wordt ervoor gezorgd dat het proces overeenkomt met het algemene organisatorische beleid.
o
Product: is de uitvoer van een proces.
Motivation Extension: De constructen driver, goal en objective worden toegevoegd die de organization unit linkt aan de business service. o
Driver: de factoren die de organisatie motiveren. Dit zijn externe of interne condities die de organisatie motiveren om hun doelen te definiëren. Bijvoorbeeld nieuwe wetgeving.
o
Goal: de strategische doelen en de missie van een organisatie. Een statement op hoog niveau dat de intentie of de directie van de organisatie aangeeft.
o
Objective: korte termijndoelen. Een goal wordt in verschillende stappen verdeeld die volgens een bepaald tijdsschema verlopen. Het voltooien van een stap is het behalen van een objective.
Voor de bespreking van de case worden enkele modellen besproken. TOGAF bestaat uit heel veel verschillende modellen die elk een eigen doel hebben en gebruikt worden naar eigen preferentie van een organisatie. Er werd besloten na consultatie van de volledige lijst van modellen om een Driver/Goal/Objective Catalog en een Business Use-case Diagram uit te werken. Er waren twee modellen voor processen. De Process/Event/Control/Product catalog geeft alleen een hiërarchische lijst van processen, uitvoer en control-elementen. Het ander model is het Process Flow Diagram. Dit beschrijft de flow tussen processen, de eigendomsrechten en de realisaties en wordt het beste opgesteld samen met een specialist in het onderwerp. Voor de case werden de diagrammen niet opgesteld aangezien deze slechts een lijst van processen opleverde. Binnen de Process Modeling Extension werd ook naar BPMN verwezen als een methode om processen te beschrijven. De Driver/Goal/Objective Catalog is een praktische beschrijving van de drivers van de organisatie. Voor de case De Winkel is dit uitgewerkt voor de Organization Unit: De Winkel.
75
Construct
Entiteiten voor de case De Winkel
Organization
- De Winkel
Unit Driver
- De producten in woonwinkels lijken steeds vaker op elkaar en alleen een normaal aanbod van meubels is niet meer voldoende om klanten naar De Winkel te lokken. - Er komen meer concurrenten bij en de marges op de producten dalen.
Goal: missie
- Een breed aanbod van producten met persoonlijke aandacht voor de klant in De Winkel.
Goal: strategie
- Aanbieden van een complete winkelervaring met een groot aanbod van producten waar elke klant zijn wensen kan vervullen. - Alle grote merken in de showroom. - Verhogen van het klantbehoud na een order.
Goal: doel
- Samenwerken met snelle en betrouwbare fabrikanten. - Optimaliseren van de winkelervaring. - Breed productaanbod opbouwen.
Objective:
- Verkopers motiveren en feedback geven over hun aanspreekgedrag bij klanten.
tactiek
- Binnen 8 weken na de bestelling de meubels geleverd krijgen van de fabrikant. - Geen klanten laten zitten met klachten na de levering. - 80% van de bezoekers van de showroom hebben contact gehad met een verkoper. - 8 op 10 scoren op klanttevredenheidsonderzoeken in de showroom. Tabel 11 De Driver/Goal/Objective Catalog voor case De Winkel
76
Het Business Use-case Diagram beschrijft de interacties tussen business services en klanten. Business services worden gebruikt door klanten of andere business services. Het diagram beschrijft de bedrijfsbekwaamheden en hoe en wanneer deze gebruikt worden. Case De Winkel beschrijft het kopen van een product in de showroom, de orderverwerking, de bestelling van het meubel bij de fabrikant en de levering van het meubel aan de klant.
Figuur 44 Het Business Use-case Diagram voor case De Winkel
Conclusie Welke componenten worden er besproken van het GSAM?
De bedrijfsstrategie: de interne bedrijfsstrategie wordt uitgeschreven in de architectuurvisie, de bedrijfsstrategie, de koppeling van de motivatie aan de bedrijfsarchitectuur en de externe oriëntatie wordt vooral in het belanghebbenden-component van de architectuurvisie besproken.
De bedrijfsstructuur: de structuur van het bedrijf wordt besproken in de bedrijfsarchitectuur.
De bedrijfsoperaties: de bedrijfsoperaties worden besproken in de bedrijfsarchitectuur.
De I&C-structuur: wordt besproken in de IS-architectuur.
De I&C-operaties: wordt besproken in de IS-architectuur.
De IT-structuur: wordt besproken in de technologie-architectuur
De IT-operaties: wordt besproken in de technologie-architectuur.
Hoe komt de afstemming tot stand in referentie tot het GSAM? De strategische afstemming binnen het TOGAF is zeer goed uitgewerkt. De architectuurvisie en de architectuurvereisten geven de strategische basis. De motivatie-extensie zorgt voor de duidelijke koppeling van doelen en metingen aan de bedrijfsprocessen. De structuur en de operaties van het bedrijf, de I&C en de IT worden gekoppeld en uitgebreid gemodelleerd in de architectuur voor het bedrijf, de IS en de technologie. Door de grote koppeling van verschillende architecturen zijn er 77
verschillende experts nodig om het EA uit te werken. De koppeling van de doelen aan processen zorgt voor duidelijkheid. Deze verbeteren ook de informatiestromen voor de strategische afstemming. Het afstemmingsproces wordt hierdoor door veel verschillende componenten beïnvloedt. De voordelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Dynamische afstemming mogelijk door het ADM.
Zeer uitgebreide en goed uitgelegde begeleiding voor het opbouwen van modellen.
Voor communicatie met verschillende belanghebbenden kunnen verschillende perspectieven opgesteld worden.
De nadelen van de methode ten opzichte van de andere methoden:
Niet eenvoudig om te ontwerpen.
Geen mapping tussen de verschillende modellen.
78
5. Conclusie De thesis begint met het uitwerken van afstemming. Er worden verschillende definities en modellen besproken. Op basis van de literatuurstudie wordt er een strategisch afstemminsmodel opgebouwd: het Gecombineerde Strategisch AfstemmingsModel (GSAM). Afstemming is het afstemmen van de categorieën van het bedrijf met I&C en IT. Vanuit een informatieverwerkende oriëntatie bestaat het bedrijf uit de entiteit die de informatie consumeert. De IT creëert de informatie via de technologie. De I&C vormt een brug tussen het bedrijf en de IT, door het omzetten van de informatie naar relevante informatie die geschikt is voor de consumenten van deze informatie. Deze categorieën bestaan uit een strategisch, structureel en operationeel niveau waardoor het GSAM bestaat uit negen componenten. Het strategische niveau heeft een interne oriëntatie, die gericht is op de interne organisatie en het meten van de interne organisatie. Het bevat ook een externe oriëntatie, die zich richt op de directe marktomgeving. Het structuurniveau werd beschreven als een combinatie van de infrastructuur en de bekwaamheden. Het operationele niveau bestaat uit de processen, systemen en vaardigheden. Strategische afstemming is het afstemmen van alle negen componenten van het GSAM op basis van de bedrijfsstrategie, aangevuld met de specifieke strategie voor de I&C en de IT. Afstemming bestaat uit een sociale dimensie, die de participatie van personen aan het afstemmingsproces beschrijft, en een intellectuele dimensie, die zich richt op de informatiestromen tussen deze personen. Afstemming is een dynamisch concept dat gedreven kan worden door interne processen, de strategie of externe drivers. Vervolgens werd een overzicht gegeven van de belangrijkste strategische afstemmingsmethoden. Deze werden uitgebreid besproken, met elkaar vergeleken en geëvalueerd door middel van het GSAM. De strategische afstemmingsmethoden bestaan uit transformatiemethoden van modellen en EA raamwerken. Transformatiemethoden bestaan uit op zichzelf staande modellen die, door middel van transformatie-mappings, regels of een nieuw model, met elkaar verbonden worden om bij te dragen aan strategische afstemming. EA raamwerken gaan uit van een groot overkoepelend raamwerk, dat de organisatie zo volledig mogelijk wil beschrijven met een duidelijke integratie en verwerking van informatie.
Beperkingen De grootste beperking van deze thesis is de onmogelijkheid om de gekozen strategische afstemmingsmethoden volledig uit te werken en deze uitwerking te vergelijken met de andere strategische afstemmingsmethoden binnen de tijd die gegeven is.
79
Er is een sterke beperking gelegd op het aantal EA raamwerken dat besproken kon worden. Er zijn een groot aantal EA raamwerken opgesteld en er worden nog steeds nieuwe EA raamwerken voorgesteld maar door het omvangrijke domein van een EA raamwerk was het niet mogelijk om alle EA raamwerken te bespreken. Een andere beperking is de grote invloed van het e³value model bij de strategische afstemmingsmethoden. Bijna alle strategische afstemmingsmethoden bevatten het e³value model bij de transformatiemethode. Een andere beperking is dat er binnen het GSAM geen strategisch afstemmingsproces is opgesteld om het strategisch afstemmingsproces van de verschillende methoden te kunnen beoordelen.
Richtlijnen voor verder onderzoek De aandacht van strategische afstemming ligt nog heel sterk op een proces dat enkel gestimuleerd wordt door de bedrijfsstrategie. De I&C-strategie en de IT-strategie worden in de afstemmingsmethoden vaak niet vermeld maar zijn inhoudelijk toch verschillend van een bedrijfsstrategie. Een ander onderwerp dat nauwelijks aandacht krijgt in de strategische afstemmingsmethoden is het dynamisch afstemmen binnen de modellen. De meeste modellen worden eenmalig opgesteld en wanneer er veranderingen optreden moet er een volledig nieuw afstemmingsproces doorlopen worden. Dat komt niet overeen met het dynamische aspect van afstemming. De transformatiemethoden presteren vaak goed in het uitleggen en beschrijven van de omzetting en mapping van verschillende modellen. De EA raamwerken presteren goed in het beschrijven van een groot deel van de GSAM componenten maar missen de zeer duidelijke gespecificeerde omzetting tussen verschillende modellen. Waar de EA raamwerken ook beter in zijn, is om de participatie bij afstemming en de informatiestroom van afstemming te stimuleren binnen de organisatie. De meeste transformatiemethoden zijn heel sterk gericht op een ontwerpersperspectief en bieden geen middel aan om de communicatie of de betrokkenheid in de organisatie te verhogen.
80
Referenties 1.
Andersson, B., Bergholtz, M., Grégoire, B., Johannesson, P., Schmitt, M., From Business to Process Models – a Chaining Methodology. CEUR-WS, 2007. 237.
2.
Baets, W., Aligning information systems with business strategy. The Journal of Strategic Information Systems, 1992. 1(4): p. 205-213.
3.
Benbya, H., McKelvey, B., Using coevolutionary and complexity theories to improve IS alignment: a multi-level approach. Journal of Information Technology, 2006. 21(4): p. 284-298.
4.
Bernaert, M., et al., CHOOSE: Towards a Metamodel for Enterprise Architecture in Small and Medium-sized Enterprises. 2013, Ghent University, Faculty of Economics and Business Administration.
5.
Bittler, R.S. and G. Kreizman, Gartner Enterprise Architecture Process: Evolution 2005. G00130849, Gartner Group, USA, 2005.
6.
Bleistein, S.J., et al., B-SCP: A requirements analysis framework for validating strategic alignment of organizational IT based on strategy, context, and process. Information and software technology, 2006. 48(9): p. 846-868.
7.
Bodenstaff, L., A. Wombacher, and M. Reichert, On formal consistency between value and coordination models. 2007.
8.
Bouwman, H., H. De Vos, and T. Haaker, Mobile service innovation and business models. Vol. 2010. 2008: Springer.
9.
Burn, J.M., Information systems strategies and the management of organizational change–a strategic alignment model. Journal of Information Technology, 1993. 8(4): p. 205-216.
10.
Burn, J.M., IS innovation and organizational alignment-a professional juggling act. Journal of Information Technology, 1996. 11(1): p. 3-12.
11.
Cameron, B.H. and E. McMillan, Analyzing the current trends in enterprise architecture frameworks. Journal of Enterprise Architecture, 2013. 9(1): p. 60-71.
12.
Chan, Y.E. and B.H. Reich, IT alignment: what have we learned? Journal of Information technology, 2007. 22(4): p. 297-315.
13.
Chan, Y.E. and B.H. Reich, IT alignment: an annotated bibliography. Journal of Information Technology, 2007. 22(4): p. 316-396.
14.
Checkland, P.B., Soft systems methodology. Human systems management, 1989. 8(4): p. 273-289.
15.
Clark, T., B.S. Barn, and S. Oussena. Leap: a precise lightweight framework for enterprise architecture. in Proceedings of the 4th India Software Engineering Conference. 2011. ACM.
16.
de Kinderen, S., Gaaloul, K., Proper, H., Bridging Value Modelling to Archimate Via Transaction Modelling. Software & Systems Modeling, 2012b: p. 1-15.
17.
de Kinderen, S., K. Gaaloul, and H.E. Proper, On transforming DEMO models to ArchiMate, in Enterprise, BusinessProcess and Information Systems Modeling. 2012a, Springer. p. 270-284.
18.
Defense, D.o., The Department of Defense Architecture Framework Version 2.02. 2011.
19.
Dietz, J.L., Enterprise Ontology
2006: Springer. 20.
Earl, M.J., Management strategies for information technology. 1989: Prentice-Hall, Inc.
21.
Edirisurija, A., Johannesson, P., On the Alignment of Business Models and Process Models. LNBIP, 2009. 17: p. 68-79.
22.
Engelsman, W., et al., Extending enterprise architecture modelling with business goals and requirements. Enterprise Information Systems, 2011. 5(1): p. 9-36.
23.
Fatemi, H., M. van Sinderen, and R. Wieringa, E3value to BPMN model transformation, in Adaptation and Value Creating Collaborative Networks. 2011, Springer. p. 333-340.
ix
24.
Fritscher, B. and Y. Pigneur. Business IT alignment from business model to enterprise architecture. in Advanced Information Systems Engineering Workshops. 2011. Springer.
25.
Geerts, G.L. and W.E. McCarthy, An ontological analysis of the economic primitives of the extended-REA enterprise information architecture. International Journal of Accounting Information Systems, 2002. 3(1): p. 1-16.
26.
Ghose, A.K., et al. The business service representation language: a preliminary report. in Towards a Service-Based Internet. ServiceWave 2010 Workshops. 2011. Springer.
27.
Gordijn, J., e-Business value modeling using the e³value ontology. 2004.
28.
Gordijn, J., Yu, E., van der Raadt, B., E-Service Design Using I* and E3value Modeling. IEEE Software 2006. 23(3): p. 26 - 33.
29.
Group, T.O., Open Group Standard -TOGAF Version 9.1. 2011.
30.
Group, T.O., ArchiMate 2.1 Specification. 2013.
31.
Hammer, M. and J. Champy, Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. Business horizons, 1993. 36(5): p. 90-91.
32.
Henderson, J.C., Venkatraman, N., Strategic alignment: a process model for integrating information technology and business stategies. 1989.
33.
Henderson, J.C. and N. Venkatraman, Strategic alignment: a model for organizational transformation through information technology. 1992: Oxford University Press, New York.
34.
Hirschheim, R., Sabherwal, R., Detours in the Path toward Strategic Information Systems Alignment. California management review, 2001. 44(1).
35.
ISO/IEC, Information Technologies - Open-edi referende model. 1997.
36.
Jackson, M., Problem frames: analysing and structuring software development problems. 2001: Addison-Wesley.
37.
Kaplan, R.S. and D.P. Norton, The balanced scorecard. Vol. 6. 1996: Harvard Business School Press Boston.
38.
Kappelman, L., SIM IT TRENDS STUDY: 2013, in SIMposion - Boston IT Party 2.0. 2013, SIM International: Boston.
39.
Keele, S., Guidelines for performing systematic literature reviews in software engineering. 2007, Technical report, EBSE Technical Report EBSE-2007-01.
40.
Keuning, D.E.D., J, Management & Organisatie - Theorie en Toepassing. 9th ed. 2008, Groningen/Houten: WoltersNoordhoff
41.
Kolber, A., et al., Organizing business plans: the standard model for business rule motivation. The Business Rule Group November, 2000. 15.
42.
Luftman, J., Assessing business-IT alignment maturity. Strategies for information technology governance, 2004. 4: p. 99.
43.
Maes, R.E., Rijsenbrij, D.,Truijens, O.,Goedvolk, H., Redefining business-IT alignment through a unified framework. 2000.
44.
Mayrhofer, D. and C. Huemer. Extending the REA-DSL by the Planning Layer of the REA Ontology. in Advanced Information Systems Engineering Workshops. 2012. Springer.
45.
McCarthy, W.E., The REA accounting model: A generalized framework for accounting systems in a shared data environment. The Accounting Review, 1982. 57(3): p. 554-578.
46.
Miles, R.E., et al., Organizational strategy, structure, and process. Academy of management review, 1978. 3(3): p. 546-562.
47.
Mintzberg, H., Patterns in strategy formation. Management science, 1978. 24(9): p. 934-948.
48.
Morrison, E.D., et al. Strategic alignment of business processes. in Service-Oriented Computing-ICSOC 2011 Workshops. 2012. Springer.
x
49.
Nolan, R.L., Managing the Crises in Data-processing. Harvard Business Review, 1979. 57(2): p. 115-126.
50.
OMG, OMG Unified Modeling Language (OMG UML), Superstructure. 2011.
51.
OMG, Business Process Model and Notation (BPMN). 2011.
52.
Osterwalder, A. and Y. Pigneur, An eBusiness model ontology for modeling eBusiness. 2002.
53.
Osterwalder, A. and Y. Pigneur, Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers Author: Alexander Osterwalder, Yves. 2010.
54.
Ould, M.A. and M. Ould, Business Processes: Modelling and analysis for re-engineering and improvement. 1995: Wiley Chichester.
55.
Peppard, J.B., K.,. Beyond alignment: a coevolutionary view of the information systems strategy process. in Twentyfourth International Conference on Information Systems. 2003.
56.
Pijpers, V. and J. Gordijn. Bridging business value models and process models in aviation value webs via possession rights. in System Sciences, 2007. HICSS 2007. 40th Annual Hawaii International Conference on. 2007. IEEE.
57.
Pijpers, V., J. Gordijn, and H. Akkermans. e 3 alignment: exploring inter-organizational alignment in value webs. in Research Challenges in Information Science, 2009. RCIS 2009. Third International Conference on. 2009. IEEE.
58.
Pollalis, Y.A., Patterns of co-alignment in information-intensive organizations: business performance through integration strategies. International Journal of Information Management, 2003. 23(6): p. 469-492.
59.
Pombinho, J., D. Aveiro, and J. Tribolet, Towards Objective Business Modeling in Enterprise Engineering–Defining Function, Value and Purpose, in Advances in Enterprise Engineering VI. 2012, Springer. p. 93-107.
60.
Pombinho, J., D. Aveiro, and J. Tribolet, Value-Oriented Solution Development Process: Uncovering the Rationale behind Organization Components, in Advances in Enterprise Engineering VII. 2013, Springer. p. 1-16.
61.
Pombinho, J., D. Aveiro, and J. Tribolet. Aligning e3Value and DEMO–Combining Business Modelling and Enterprise Engineering. in 8th International Workshop on Value Modeling and Business Ontology, Berlin, Germany. 2014a.
62.
Pombinho, J., J. Tribolet, and D. Aveiro, Linking Value Chains–Combining e3Value and DEMO for Specifying Value Networks, in Advances in Enterprise Engineering VIII. 2014b, Springer. p. 105-119.
63.
Porter, M.E., Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. 2008: Simon and Schuster.
64.
Reich, B.H., Benbasat, I., Factors that influence the social dimension of alignment between business and information technology objectives. MIS quarterly, 2000: p. 81-113.
65.
Rivkin, J., An alternative approach to making strategic choices. Harvard Business School, 2001.
66.
Sabherwal, R., Kirs, P., The alignment between organizational critical success factors and information technology capability in academic institutions*. Decision Sciences, 1994. 25(2): p. 301-330.
67.
Samavi, R., E. Yu, and T. Topaloglou, Strategic reasoning about business models: a conceptual modeling approach. Information Systems and e-Business Management, 2009. 7(2): p. 171-198.
68.
Sayles, A., Development of Federal Enterprise Architecture Framework using the IBM Rational Unified Process and the Unified Modeling Language. Software Group, IBM, USA, 2003.
69.
Schuster, R., Requirements management for B2B processes: a worksheet driven approach from e3-Value and REA to UMM. 2010: na.
70.
Schuster, R. and T. Motal. From e3-value to REA: Modeling Multi-party E-business Collaborations. in Commerce and Enterprise Computing, 2009. CEC'09. IEEE Conference on. 2009. IEEE.
71.
Schuster, R., et al. From Economic Drivers to B2B Process Models: A Mapping from REA to UMM. in Business Information Systems. 2010. Springer.
72.
Solaimani, S., The alignment of business model and business operations within networked-enterprise environments. 2014.
xi
73.
Solaimani, S. and H. Bouwman, A framework for the alignment of business model and business processes: a generic model for trans-sector innovation. Business Process Management Journal, 2012. 18(4): p. 655-679.
74.
Sondhi, R., Total Strategy. 1999: Airworthy.
75.
Sonnenberg, C., et al. The REA-DSL: A domain specific modeling language for business models. in Advanced Information Systems Engineering. 2011. Springer.
76.
Tan, F.B., Gallupe, R. B., Aligning business and information systems thinking: a cognitive approach. Engineering Management, IEEE Transactions on, 2006. 53(2): p. 223-237.
77.
Thompson, A., A; Peteraf, M, A; Gamble, J,E; Strickland III, A,J, Crafting & Executing Strategy: Concepts and readings: global edition. 18th edition ed. 2012: McGraw-Hill/Irwin.
78.
Van Der Zee, J.T.M., De Jong, B., Alignment is not enough: integrating business and information technology management with the balanced business scorecard. Journal of management information systems, 1999. 16(2): p. 137156.
79.
Weigand, H., Johannesson, P., Andersson, B., Bergholtz, M., Edirisuriya, A., Ilayperuma, T., On the Notion of Value Object. LNCS, 2006. 4001: p. 321 - 335.
80.
Weill, P. and M. Vitale, Place to space: moving to ebusiness models. Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, 2001.
81.
Yu, E., MODELLING STRATEGIC RELATIONSHIPS FOR PROCESS REENGINEERING. 1995
82.
Zachman, J., Zachman's Framework 3.0. 2011.
83.
Zdravkovic, J. and T. Ilayperuma, Exploring REA and Open-edi Business Frameworks for Service Modeling. Business/IT Alignment and Interoperability BUSITAL 2010, 2010: p. 106.
84.
Zlatev, Z., Wobacher, A., Consistency between E3value models and activity diagrams in a multi-perspective development method. LNCS, 2005. 3760: p. 520-539.
xii
Bijlagen Bijlage 1 - De literatuurstudie De onderzoeksvragen
Wat is strategische afstemming?
Welke strategische afstemmingsmethoden bestaan er?
De zoekstrategie Onderzoeksvraag 1 1. De referentie volgen van het basisartikel van Henderson & Venkatraman (1989) 2. Belangrijke zoektermen identificeren op basis van het basisartikel en de referenties. 3. De zoektermen gebruiken in de belangrijkste zoekmachines. Zoektermen: strategic alignment, business-it alignment, business-is alignment, business strategy, IT strategy, organizational, IT infrastructure, alignment, strategic fit, functional fit, business model, implementation model, goal model, strategic model, governance, process model, operations model, enterprise architecture. Onderzoeksvraag 2 1. De referenties volgen van de basisartikelen van Andersson et al. (2006), Gordijn et al. (2006), de Kinderen et al. (2012b) en Buder & Felden (2012). 2. De belangrijkste zoektermen op basis van de basisartikelen en de referenties. 4. De zoektermen gebruiken in de belangrijkste zoekmachines. Zoektermen: strategic alignment method, strategic alignment model, modelling, e³value, i*, e³alignment, DEMO, enterprise architecture, coordination model, activity dependency model, transformation, mapping rules, BPMN, UMM, REA, BMO, business model canvas, STOF, transformation method, business architecture, architecture, architecture drivers.
Bronnen •
IEEExplore
•
ACM Digital library:
•
Google scholar (scholar.google.com) xiii
•
Citeseer library (citeseer.ist.psu.edu)
•
Inspec (www.iee.org/Publish/INSPEC/)
•
ScienceDirect (www.sciencedirect.com)
•
EI Compendex (www.engineeringvillage2.org/Controller/Servlet/AthensService).
•
Web of Science
Selectiecriteria •
Relevante nieuwe informatie over een strategisch afstemmingsmodel of een strategisch afstemmingsmethode.
•
Kijken of het de nieuwste versie is van een model of methode.
•
Voor strategische afstemmingsmodellen was het belangrijk: o
Dat het een duidelijke definitie had;
o
Dat het een model of een raamwerk had dat de belangrijkste componenten van het model beschreef.
•
Voor strategische afstemmingsmethoden was het belangrijk: o
Dat het een duidelijk beschreven methode had;
o
Dat de methode uitgevoerd kon worden met een casestudie;
o
Dat het uitging van een strategie;
o
Dat het gericht was op een afstemmingsproces met informatieverwerkende componenten.
Selectieprocedure De geïdentificeerde artikelen werden beoordeeld op de selectiecriteria en de persoonlijke mening van de auteur. Kwaliteitscontrole De artikelen moesten helder en duidelijk besproken zijn, wat de mogelijkheid opende om nieuwe informatie toe te voegen aan het concept strategische afstemming of een case uit te kunnen werken op basis van de methode.
xiv
