De relevantie van vertrouwen tussen manager en medewerker voor sociale innovatie (The relevance of trust between manager and employee for social innovation)
C.P.J. Rijkhoff
Begeleider: drs. A. Verhoeff Beoordelaar: dr. F. Kluijtmans Mei 2009 Faculteit Managementwetenschappen Afstudeerrichting Strategy & Organization Open Universiteit Nederland
Voorwoord Ruim vijf jaar geleden ben ik naast mijn baan begonnen aan een schakelprogramma aan de Open Universiteit Nederland waarna ik kon deelnemen aan de Master Strategy & Organization. Deze scriptie vormt het sluitstuk hiervan. Ik heb de afgelopen jaren als zeer leerzaam ervaren, omdat het heeft gezorgd voor een vergroting van mijn kennis en vaardigheden. Eén van de verbeterde vaardigheden is die van gedisciplineerd naar iets toewerken. Discipline bleek van groot belang om de vooraf gestelde doelen te kunnen behalen. Gelukkig is de studie vrijwel helemaal volgens plan verlopen. De enige echte tegenslag deed zich voor toen ik een survey bij een grote organisatie wilde houden. Nadat alle voorbereidingen getroffen waren, bleek op het laatste moment dat de enquête niet kon worden voorgelegd aan de respondenten vanwege ingrijpende wijzigingen in het bedrijf. Hierdoor moest er een nieuwe opzet bedacht worden voor het praktijkonderzoek. Dit kostte extra tijd, maar het is allemaal goed gekomen. Hierbij wil ik mijn begeleider Arjen Verhoeff zeer hartelijk danken voor de wijze waarop hij mij geholpen heeft om de kwaliteit van deze scriptie te brengen naar het niveau dat het nu heeft. Zonder zijn suggesties en functie als klankbord zou ik niet tot alle inzichten zijn gekomen die zijn verwerkt in dit eindresultaat. Ook wil ik mijn familie en vrienden bedanken. Ik heb de afgelopen jaren regelmatig moeten afzeggen aangezien ik druk bezig was met mijn studie. Bedankt voor jullie begrip en hulp. Speciale dank gaat uit naar mijn vrouw Brenda. Haar steun en begrip zorgde ervoor dat ik zeer gemotiveerd bleef om door te gaan. Brenda, bedankt voor de tijd en ruimte die je me gaf om deze wens te kunnen uitvoeren.
2
Samenvatting Sociale innovatie is een thema dat in steeds meer organisaties de aandacht krijgt. Het zorgt onder andere voor een verbeterde concurrentiepositie en op nationaal niveau voor een hogere economische groei. Voor werknemers leidt sociale innovatie tot bijvoorbeeld een beter perspectief voor de loopbaan. Werknemers werken in organisaties samen om innovatie mogelijk te maken en het management dient er een juist klimaat voor te scheppen. Dat gaat gemakkelijker wanneer partijen vertrouwen in elkaar hebben. In deze studie wordt nagegaan in hoeverre vertrouwen relevant is voor sociale innovatie. De vraagstelling luidt: Wat is de relevantie van interpersoonlijk vertrouwen, met name tussen leidinggevende en medewerker, binnen een organisatie, voor sociale innovatie? Er is literatuuronderzoek verricht naar zowel het onderwerp sociale innovatie als vertrouwen. De resultaten van deze deelonderzoeken zijn vervolgens gecombineerd en zo zijn diverse verbanden gevonden die antwoord geven op de onderzoeksvraag. Vertrouwen bevordert onder andere de volgende zes aspecten, die allen in meer of mindere mate bijdragen aan sociale innovatie en van toepassing zijn op de relatie tussen medewerker en leidinggevende: vertrouwen bevordert de samenwerking tussen manager en leidinggevende; vertrouwen bevordert open communicatie; vertrouwen bevordert het van elkaar leren; vertrouwen bevordert de betrokkenheid bij de organisatie; vertrouwen bevordert het bij de organisatie willen blijven werken en vertrouwen bevordert de tevredenheid van de medewerker met de manager. Uit de literatuurstudie blijkt dat de invloed van vertrouwen op sociale innovatie groot is, omdat medewerkers een belangrijke peiler zijn voor het innovatievermogen van een organisatie. Een goede vertrouwensband tussen medewerker en zijn of haar manager is te zien als een noodzakelijke voorwaarde om de kwaliteiten van medewerkers tot hun recht te laten komen. De uitkomsten van het literatuuronderzoek hebben gediend als input voor het uitwerken van een operationeel model dat de basis vormde voor een survey-onderzoek. Aan eenenvijftig medewerkers van grote organisaties is een enquête voorgelegd om enerzijds te meten wat de stand van zaken op het gebied van sociale innovatie is (vanuit de perceptie van de betreffende medewerker) en anderzijds in hoeverre de respondent zijn of haar leidinggevende vertrouwt. Om dit laatste te meten is op basis van een bestaande vragenlijst een nieuwe schaal ontwikkeld die bestaat uit zes items. Deze bleek in de praktijk goed bruikbaar te zijn. De resultaten van de enquête zijn gebruikt om een causaal verband te onderzoeken tussen vertrouwen als onafhankelijke variabele en sociale innovatie als afhankelijke variabele. Er zijn zeven hypotheses geformuleerd die vervolgens zijn getoetst. Bij één hypothese is een causaal verband gevonden, te weten: Meer vertrouwen leidt tot meer steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen. Hieruit spreekt een wederkerigheid: vertrouwen geven leidt tot steun ontvangen. Ondanks dit gevonden verband ondersteunen de resultaten van de enquête niet overtuigend dat vertrouwen in de leidinggevende erg relevant is voor sociale innovatie. Vele aspecten van het literatuuronderzoek waaruit bleek dat dit wél zo is zijn echter niet in de praktijk onderzocht. Daarnaast zou het kunnen dat wederkerigheid in vertrouwensrelaties belangrijk is voor sociale innovatie. Hieraan is bij deze survey niet expliciet aandacht besteed. Meer praktijkonderzoek naar de vraagstelling van deze studie is gewenst.
3
Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................2 Samenvatting..........................................................................................................................3 1
2
Onderzoeksopzet .............................................................................................................6 1.1
Onderwerp ...............................................................................................................6
1.2
Doelstelling, vraagstelling en inperking....................................................................7
1.3
Conceptueel model...................................................................................................7
1.4
Onderzoeksopzet en onderzoekstype ........................................................................8
1.4.1
Onderzoeksopzet ...............................................................................................8
1.4.2
Onderzoekstype.................................................................................................9
Literatuuronderzoek ......................................................................................................10 2.1
Sociale innovatie ....................................................................................................10
2.1.1
Wat is sociale innovatie? .................................................................................10
2.1.2
Wat is het belang van sociale innovatie?..........................................................11
2.1.3
Wat zijn de relevante theorieën en inzichten omtrent sociale innovatie? ..........11
2.1.3.1
Het conceptuele kader van sociale innovatie ................................................11
2.1.3.2
De bouwstenen van sociale innovatie...........................................................13
2.1.4 2.2
Interpersoonlijk vertrouwen binnen organisaties.....................................................14
2.2.1
Wat is (interpersoonlijk) vertrouwen?..............................................................15
2.2.2
Wat is het belang van vertrouwen? ..................................................................17
2.2.3
Wat zijn de relevante theorieën en inzichten omtrent vertrouwen?...................19
2.2.3.1
Vormen en dimensies van vertrouwen .........................................................19
2.2.3.2
Veranderend psychologisch contract............................................................21
2.2.3.3
Hoe vertrouwen tot stand komt ....................................................................22
2.2.4
3
Conclusie over sociale innovatie .....................................................................14
Conclusie over vertrouwen.............................................................................25
2.3
Onderzoek tussen vertrouwen en innovatief werkgedrag ........................................25
2.4
Epiloog ..................................................................................................................25
Operationaliseren van het onderzoeksmodel ..................................................................26 3.1
De samenhang tussen sociale innovatie en vertrouwen ...........................................26
3.1.1 3.2
De gevolgen voor het praktijkonderzoek.............................................................29 Methodologische keuzes voor het praktijkonderzoek..............................................29
3.2.1 3.3
Betrouwbaarheid en validiteit..........................................................................30
Het meten van sociale innovatie en vertrouwen ......................................................30
3.3.1
Hoe wordt sociale innovatie gemeten?.............................................................31
3.3.2
Hoe is interpersoonlijk vertrouwen te meten? ..................................................31 4
3.4 4
5
Praktijkonderzoek .........................................................................................................35 4.1
Verantwoording van het enquêteonderzoek ............................................................35
4.2
Data-analyse...........................................................................................................36
Conclusies.....................................................................................................................39 5.1
6
Het operationele model...........................................................................................34
Beantwoording onderzoeksvragen ..........................................................................39
5.1.1
Deelvragen literatuuronderzoek.......................................................................39
5.1.2
Deelvragen praktijkonderzoek.........................................................................40
5.1.3
De onderzoeksvraag ........................................................................................40
5.2
Wetenschappelijke relevantie .................................................................................41
5.3
Praktische relevantie ..............................................................................................41
5.4
Discussie................................................................................................................41
5.4.1
Discussie over de onderzoeksresultaten ...........................................................41
5.4.2
Suggesties voor verder onderzoek ...................................................................42
Literatuurlijst en bronnen ..............................................................................................43
Bijlage: Enquête praktijkonderzoek
5
1
Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk beschrijft wat het onderzoek van deze scriptie inhoudt en geeft daarbij de doelstelling aan. Tevens wordt aangegeven van welke onderzoeksmethoden gebruik gemaakt is om tot een gefundeerde conclusie te komen. In onderstaande paragrafen wordt allereerst het onderwerp behandeld en vervolgens de doelstelling, vraagstelling en inperking. Hierna worden het conceptuele model, de onderzoeksopzet en het onderzoekstype besproken. 1.1 Onderwerp Binnen organisaties vindt volop interactie plaats tussen de werknemers. Niet altijd komt deze interactie de samenwerking en bedrijfsprestaties ten goede, terwijl dat idealiter natuurlijk wel het geval zou zijn. Stel bijvoorbeeld dat een medewerker veel van zijn motivatie haalt uit het perspectief om door te kunnen groeien naar een leidinggevende functie binnen de onderneming. Tijdens een persoonlijk gesprek tussen hem en zijn leidinggevende wordt hem verteld dat er geen vertrouwen bestaat in zijn groeipotentie en dat de leidinggevende hem niet zal steunen in zijn ambitie. De motivatie van de medewerker zal hierdoor ongetwijfeld aanzienlijk dalen. Het is niet ondenkbaar dat dit ten koste zal gaan van zijn werkprestaties en dat het zijn ontwikkeling niet ten goede komt. Het gesprek levert dus geen bijdrage aan (de verbetering van) de bedrijfsprestaties. Dit voorbeeld kan in verband gebracht worden met de twee onderwerpen die centraal staan in dit onderzoek: sociale innovatie en vertrouwen. Beide termen zullen kort worden toegelicht, waardoor tevens hun relatie duidelijk wordt. Een uitgebreide beschrijving wordt in hoofdstuk twee gegeven. Sociale innovatie wordt door de Task Force Sociale Innovatie omschreven als ‘vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent’ (Task Force Sociale Innovatie, 2005). Deze definitie maakt duidelijk dat het een ruim begrip betreft. Het komt er kortweg op neer dat het arbeidsklimaat wordt verbeterd, met gunstige gevolgen voor de bedrijfsprestaties. Zowel de werknemer als de werkgever hebben er baat bij. In het geschetste voorbeeld is geen sprake van het ontplooien van het talent van de medewerker. Integendeel. Wanneer hij echter de kans zou krijgen om zich te ontwikkelen, dan blijkt misschien dat hij op termijn wel degelijk kan doorgroeien naar een leidinggevende positie binnen de organisatie. Of misschien ziet de medewerker in dat hij inderdaad niet geschikt is voor een dergelijke functie, maar dat zijn talenten op een ander vlak liggen. Zijn leidinggevende kan hem dan stimuleren om die talenten verder te ontwikkelen. Er kan in dat geval gesproken worden van sociale innovatie. Het nut van sociale innovatie wordt in Nederland steeds meer ingezien. Zo is in 2006 het Centrum voor Sociale innovatie gestart. Dit centrum is een initiatief van zeven organisaties (o.a. vakbonden en Universiteiten) en heeft als doel het verzamelen en verspreiden van informatie over dit onderwerp. Inmiddels zijn er veel bedrijven bij aangesloten (zie: www.innovatieplatvorm.nl). Ook het kabinet zet er in het regeerakkoord van het kabinet Balkenende IV op in (zie: ‘Coalitieakkoord tussen de Tweede Kamerfracties van CDA, PvdA en Christenunie’, 2007). Dit mede vanwege haar wensen om de arbeidsproductiviteit te verhogen en van Nederland een innovatieve economie te maken. Zo heeft de Sociaal Economische Raad het kabinet, op aanvraag van hen, over dit onderwerp geadviseerd (SER, 2006) en werd in 2005 door de minister van economische zaken eerder genoemde Taskforce Sociale Innovatie opgericht. Inmiddels zijn vele bedrijven, zowel in de profit als de nonprofit sector, actief bezig met sociale innovatie. 6
Binnen een arbeidsrelatie speelt vertrouwen bewust of onbewust een rol. Wanneer er een gebrek aan is van één van beide kanten, te weten de werkgever (of de leidinggevende zoals in het gegeven voorbeeld) of de werknemer, dan kan dit leiden tot een verstoorde arbeidsrelatie en de beëindiging van een dienstverband tot gevolg hebben. Om een organisatie optimaal te laten functioneren en innovatie te stimuleren lijkt het voor de hand te liggen dat een bepaalde mate van vertrouwen in de organisatie noodzakelijk is. Zowel tussen management en medewerkers als tussen medewerkers onderling. Volgens Bijlsma-Frankema (2007) onderscheiden goed presterende organisaties zich vaak doordat medewerkers alert zijn op mogelijkheden tot verbetering, actief betrokken zijn bij leerprocessen, kansen zien en deze benutten. Wanneer medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevende, dan wordt het makkelijker hen tot het gewenste gedrag te motiveren. Dit geeft aan dat vertrouwen een positief effect heeft op de werkrelatie en daarmee voor de organisatie in zijn algemeenheid. Bij gerichtheid op innovatie wordt het vertrouwen in de arbeidsrelatie nog sterker op de proef gesteld. Innovatie brengt immers gewoonlijk veranderingen met zich mee en dat brengt medewerkers (en managers) uit hun comfortzone. Daarnaast wordt bij innovatie ook een beroep gedaan op de alertheid en creativiteit van medewerkers. 1.2 Doelstelling, vraagstelling en inperking Het doel van deze scriptie betreft het bepalen van de relevantie van vertrouwen in organisaties voor succesvolle sociale innovatie. Bij vertrouwen ligt in dit onderzoek de nadruk op het vertrouwen dat tussen mensen bestaat: interpersoonlijk vertrouwen. Bij sociale innovatie is het onder andere van belang hoe werknemers aangestuurd worden en hoe goed de arbeidsverhoudingen zijn. De aandacht wordt dan ook verder ingeperkt tot het interpersoonlijke vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker. Het gaat om de relatie tussen beide in alle lagen van een organisatie. Dus zowel productieleider versus productiemedewerker als directeur versus lid van het managementteam. Het volgende valt buiten de scope van dit onderzoek: - vertrouwen tussen organisaties (inter-organisatie vertrouwen) - vertrouwen van een individu in het beleid van de organisatie. De vraagstelling, die uit bovenstaande valt af te leiden, luidt als volgt: Wat is de relevantie van interpersoonlijk vertrouwen, met name tussen leidinggevende en medewerker, binnen een organisatie, voor sociale innovatie? 1.3 Conceptueel model In het voorbeeld aan het begin van paragraaf 1.1 wordt sociale innovatie in de weg gestaan door een gebrek aan vertrouwen van de kant van de leidinggevende. Dit lijkt een aannemelijke situatie. Sociale innovatie is dan (voor een deel) afhankelijk van vertrouwen. Als eerste ingeving wordt vertrouwen daarom in het onderstaande conceptuele model gezien als een onafhankelijke variabele. Het bestaat uit sociale en psychologische factoren. Sociale innovatie wordt gezien als de afhankelijke variabele en bestaat uit 4 elementen: strategie en managementvaardigheden, organisatiestructuur, bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen en competenties personeel. Figuur 1.1 geeft dit grafisch weer.
7
Het conceptuele model (Interpersoonlijk) vertrouwen
Sociale innovatie - Strategie en managementvaardigheden - Organisatiestructuur - Bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen - Competenties personeel
Sociale factoren Psychologische factoren
Figuur 1.1
In dit model is verondersteld dat vertrouwen van invloed is op sociale innovatie. Dat is niet op voorhand vanzelfsprekend en komt verder in dit rapport nog aan de orde. 1.4 Onderzoeksopzet en onderzoekstype In deze paragraaf worden de onderzoeksopzet en het onderzoekstype toegelicht en daarbij is gebruik gemaakt van de inzichten van Baarda & De Goede (1995), tenzij anders is aangegeven. 1.4.1 Onderzoeksopzet Het onderzoek start met een literatuuronderzoek naar sociale innovatie en vertrouwen, waarna de resultaten hiervan worden geanalyseerd en het conceptueel model wordt uitgewerkt tot een operationeel model. Vervolgens wordt het model in kwantitatieve zin getoetst aan de hand van een praktijkonderzoek. Tenslotte volgen conclusies en een discussie over de resultaten. Grafisch ziet deze aanpak er als volgt uit: De onderzoeksaanpak Theorie sociale innovatie (Hoofdstuk 2: §1) Analyse resultaten operationeel model (Hoofdstuk 3)
Toetsing operationeel model d.m.v. praktijkonderzoek (Hoofdstuk 4)
Conclusies / discussie (Hoofdstuk 5)
Theorie vertrouwen (Hoofdstuk 2: §2)
Figuur 1.2
De deelvragen die gebruikt zijn om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden en te zorgen voor de informatie om het geheel in de juiste context te kunnen zien, zijn de volgende: Deelvraag 1: Wat is sociale innovatie? Deelvraag 2: Wat is het belang van sociale innovatie? Deelvraag 3: Wat zijn de relevante theorieën en inzichten omtrent sociale innovatie? Deelvraag 4: Wat is vertrouwen? Deelvraag 5: Wat is het belang van vertrouwen? Deelvraag 6: Wat zijn de relevante theorieën en inzichten omtrent vertrouwen? 8
Deelvraag 7: Welk operationeel model kan uit de theorie worden afgeleid? Deelvraag 8: Wordt het operationele model door middel van een praktijkenquête bevestigd? De vragen 1 tot en met 3 worden behandeld in paragraaf 2.1. Elke deelvraag komt in een aparte (gelijknamige) paragraaf aan de orde. De vragen 4 tot en met 6 worden behandeld in paragraaf 2.2. Ook hier wordt elke deelvraag in een aparte (gelijknamige) paragraaf beantwoord. Hoofdstuk 3 staat in het teken van deelvraag 7 en op de laatste deelvraag wordt ingegaan in hoofdstuk 4. De belangrijkste reden om voor literatuuronderzoek te kiezen is, omdat zo nagegaan kan worden of anderen al vergelijkbaar onderzoek hebben gedaan. Dit is relevant omdat vergelijkbare studies inzicht geven in de problematiek van de vraagstelling en daarmee helpen bij het beantwoorden ervan. Bestaand onderzoek naar zowel sociale innovatie als (interpersoonlijk) vertrouwen biedt daarnaast ook de mogelijkheid om de kennis van deze twee onderwerpen te combineren, waardoor nieuwe kennis ontstaat. Hierop is de literatuurstudie in hoofdstuk twee met name gericht. Literatuuronderzoek kent volgens de Open Universiteit een aantal fases. Fase 1 betreft het formuleren van de vraagstelling. In deze studie gaat het hierbij om de deelvragen één tot en met zes. Fase 2 en 3 betreffen het maken van een zoekplan en het daadwerkelijk verwerven van de informatie. Er is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van literatuur in de vorm van boeken en tijdschriften, maar ook van online publicaties. Bij de laatste fase gaat het om samenvatten en rapporteren. Dit gebeurt in hoofdstuk twee. De mate waarin een waarneming stabiel is bij verschillende metingen wordt gezien als de betrouwbaarheid van een onderzoek. Op verschillende punten is hier aandacht aan besteed. Er is gebruik gemaakt van meerdere bronnen wat ervoor zorgt dat er meer diepgang wordt verkregen (Verschuren & Doorewaard, 1998). Naast het literatuuronderzoek is er ten behoeve van het praktijkonderzoek gebruik gemaakt van een survey. Er zijn dus meerdere onderzoekmethoden gebruikt. Dit komt eveneens de diepgang ten goede (Verschuren & Doorewaard, 1998). 1.4.2 Onderzoekstype Het literatuuronderzoek is verkennend van aard. Verkennend onderzoek wordt gebruikt wanneer er gezocht wordt naar bepaalde verbanden en dat is hier het geval. De studie geeft aan of er raakvlakken bestaan tussen sociale innovatie en vertrouwen en of hiertussen een (causaal) verband waar te nemen is (zie figuur 1.1). Aan de hand van de resultaten van het verkennende onderzoek zijn hypotheses geformuleerd. Deze hypotheses zijn vervolgens in de praktijk getoetst. Bij het praktijkonderdeel is daarom sprake van toetsend onderzoek. Dergelijk onderzoek gaat na of hypotheses die uit een theorie zijn afgeleid, ook daadwerkelijk kloppen. Door middel van de survey en een analyse hiervan is hieraan invulling gegeven.
9
2
Literatuuronderzoek
Dit hoofdstuk bevat de resultaten van het literatuuronderzoek. In paragraaf 2.1 wordt het onderwerp sociale innovatie behandeld en in paragraaf 2.2 het onderwerp vertrouwen. De volgende paragraaf geeft in het kort het resultaat aan van eerder gehouden onderzoek tussen innovatief werkgedrag en vertrouwen van de leidinggevende in de medewerker of andersom. Als laatste volgt een epiloog. 2.1 Sociale innovatie Sociale innovatie is een breed begrip waar veel deelgebieden onder vallen. Het gaat in het kader van dit onderzoek te ver om dit alles uit te diepen. Er zal dan ook worden volstaan met een algemeen overzicht van informatie, hier en daar aangevuld met informatie die specifiek betrekking heeft op de raakvlakken met het thema vertrouwen. Deze paragraaf zal door middel van bestaande literatuur achtereenvolgens beschrijven wat sociale innovatie precies is, welk belang een organisatie heeft bij het op de juiste wijze omgaan met sociale innovatie en wat de voor dit rapport relevante theorieën en inzichten omtrent dit begrip zijn. 2.1.1 Wat is sociale innovatie? Om inzichtelijk te maken wat er precies bedoeld wordt met de term sociale innovatie, wordt hier een omschrijving van gegeven. Sociale innovatie valt onder de veel bredere noemer ‘innovatie’. Innoveren heeft te maken met het verbreden van kennis. Hage & Meeuw (2006) zeggen hier het volgende over: kennisvoorraad plus collectief leren is nieuwe kennis, oftewel innovatie. De auteurs maken onderscheid tussen enerzijds productinnovatie (goederen en diensten) en anderzijds procesinnovatie. Bij productinnovaties gaat het om betere of nieuwe producten. Procesinnovaties zijn nieuwe manieren om deze betere of nieuwe producten te produceren. Dit wordt onderverdeeld in technologische procesinnovaties en organisatorische procesinnovaties en bij deze laatste vorm wordt gesproken van sociale innovatie. Door de Task Force Sociale Innovatie wordt sociale innovatie als volgt omschreven: ‘vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent’ (Task Force Sociale Innovatie, 2005, pag. 2) Dit maakt duidelijk dat het personeel van een organisatie en de omstandigheden waarin zij hun werk verrichten, essentieel zijn bij het innovatieproces van een bedrijf. De term ‘Slimmer werken’ wordt vaak gehanteerd als synoniem voor sociale innovatie (SER, 2006). TNO-arbeid heeft het concept van slimmer werken bedacht (zie o.a. Oeij, Jongkind & Vaas, 2005). Volgens het genoemde rapport van de Sociaal Economische Raad (SER) omschrijft TNO het als volgt: het efficiënt produceren van goederen of diensten en het duurzaam omgaan met de belangen van de organisatie en de medewerkers. Verder wordt er aan toegevoegd dat bij slimmer werken verbeteringen of vernieuwingen worden toegepast die gelijktijdig de kwaliteit van de producten ten goede komen, de kosten beheersbaar houden en de werkstress en fysieke belasting van werknemers verminderen. Het is niet hetzelfde als sociale innovatie maar wel een veel gehanteerde invulling ervan. ‘Slimmer werken’ en sociale innovatie hangen sterk met elkaar samen. 10
De vermelde definitie van sociale innovatie geeft een bondig antwoord op de vraag: wat is sociale innovatie? Het is een in de literatuur veel gebruikte definitie die ook in dit onderzoek aangehouden wordt. 2.1.2 Wat is het belang van sociale innovatie? Het belang van sociale innovatie geeft mede het belang van dit onderzoek aan. Sociale innovatie vormt een belangrijke voorwaarde voor een sterkere concurrentiepositie en een hogere economische groei. Dit is goed voor de hele maatschappij en bevordert ook de cohesie (SER, 2006). Een goede productiviteitsgroei is verder nauw verbonden met een goed toegepast innovatievermogen (zie o.a. Donselaar et al., 2003). Afgezien van deze voordelen bevordert sociale innovatie ook de werkgelegenheid en zorgt het ervoor dat de aanwezige potentie van personeel beter wordt benut. Werknemers kunnen zodoende beter aansluiten op de ontwikkelingen in de arbeidsvraag (SER, 2006). Velen zijn het er over eens dat vandaag de dag het innovatieve potentieel van alle werknemers van belang is om de resultaten van een organisatie te verbeteren en dat dit niet alleen voorbehouden is aan werknemers met een hoge opleiding (Dorenbosch et al., 2005). Zowel op nationaal en organisatie niveau, als voor de individuele medewerker biedt sociale innovatie dus voordelen. Uit onderzoek (Bosch, van den & Volberda, 2003) onder 9000 Nederlandse industriële bedrijven blijkt, dat de factoren organisatiestructuur, managementvaardigheden en arbeidsaspecten belangrijkere voorwaarden zijn van succesvol innoveren dan technologische innovaties. Genoemde factoren zijn, mits juist toegepast, allen verbonden met sociale innovatie (zie paragraaf 2.1.3.2) en dit zegt dan ook wat over de plaats ervan ten opzichte van technologische innovaties. Een andere onderzoeksuitkomst is dat organisaties die (met name sociale) innovatie hoog aangeschreven hebben staan, beter presteren dan wanneer dit niet het geval is. Dit maakt duidelijk dat het iets is om rekening mee te houden als het gaat om organisatorisch succes. Samenvattend kan gesteld worden dat sociale innovatie zowel op macro- als op microeconomisch niveau erg van belang is daar het zorgt voor een hogere productiviteit en betere bedrijfsprestaties. Tevens komt het op verschillende fronten de individuele werknemer ten goede. 2.1.3 Wat zijn de relevante theorieën en inzichten omtrent sociale innovatie? Om inzicht te krijgen in het begrip sociale innovatie worden in deze paragraaf theorieën en inzichten met betrekking op dit onderwerp aangehaald. Hierdoor is het mogelijk om, tezamen met de theorie over vertrouwen in paragraaf 2.2, in hoofdstuk drie aan te geven waar de voornaamste raakvlakken liggen en zo kan er verder inhoudelijk op ingegaan worden. 2.1.3.1 Het conceptuele kader van sociale innovatie Sociale innovatie vindt in een organisatie binnen een bepaalde context plaats. Zowel wat er in de interne, als wat er in de externe omgeving gebeurt, is van invloed. De SER (2006) maakt door middel van een conceptueel kader duidelijk wat dit inhoudt. Als externe factoren wordt genoemd: Overheidregulering- en facilitering, CAO / sociaal akkoord, kennisrelaties, ketenrelaties en concurrentie. De interne factoren zijn: ondernemerschap, werknemerschap, toekomstagenda en vertrouwensklimaat. Schematisch ziet dit er als volgt uit:
11
Conceptueel kader sociale innovatie
Figuur 2.1: conceptueel kader van sociale innovatie (Sociaal Economische Raad, 2006)
Het model laat goed zien dat er binnen de organisatie twee actoren zijn: de ondernemer en de werknemer. Door middel van samenwerking dragen zij gezamenlijk zorg voor het ontstaan en het verbeteren van sociale innovatie. Bij deze samenwerking speelt vertrouwen ook een rol. Dit maakt dat de aspecten ondernemerschap en werknemerschap voor dit onderzoek van belang zijn. Dit geldt uiteraard ook voor het aspect vertrouwensklimaat. Op basis van het genoemde rapport van de SER worden deze drie onderdelen van het model toegelicht. Ondernemerschap – Een goede ondernemer zorgt voor een gunstig toekomstperspectief van de organisatie en houdt hierbij de belangen en gevoelens van werknemers in het oog (Gründemann, Goudswaard & Van Sloten, 2005). Belangrijke elementen van goed werkgeverschap zijn: organisatiecultuur, maatwerk in de arbeidsrelaties en ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers. Bij sociale innovatie komt tevens innovatief werkgeverschap om de hoek kijken. Hierbij is in beginsel toekomstgerichtheid van belang. Dit brengt met zich mee dat er een open houding moet zijn ten aanzien van externe ontwikkelingen en vernieuwingsbereidheid. Hierbij is durf nodig om, indien noodzakelijk, bestaande routines los te laten. Nieuwe kennis moet ook op tijd worden onderkend waarna hier wat mee gedaan kan worden. Maar er zijn meer elementen van belang. Zo is ook een strategische visie vereist, waarbij een goede balans moet bestaan tussen de belangen op korte en lange termijn. Door middel van het voeren van een modern sociaal beleid ontstaat er een klimaat waarin werknemers merken dat het gewaardeerd wordt als ze hun talenten ontplooien. Dit vergroot creativiteit, initiatief, experimenteerzin en intrapreneurship (intern ondernemerschap) en komt innovatief gedrag ten goede. Werknemerschap – Goed werknemerschap brengt met zich mee dat werknemers in hun opstelling en gedrag rekening houden met de belangen van de organisatie en de organisatiedoelen, vanuit de overtuiging dat dit voor allen voordeel biedt (Gründemann, 12
Goudswaard & Van Sloten, 2005). Hierbij hoort professioneel gedrag: een actieve houding, ambitie, door willen groeien, zorg dragen voor de eigen employability, integriteit, technische vaardigheid, klantgerichtheid, afspraken nakomen, breed meedenken en kennis overdragen aan collega’s. Sociale innovatie vraagt tevens om innovatief werknemerschap. Momenteel zijn er veel werknemers die hun baan niet alleen zien als bron van inkomsten, maar in hoge mate als bron van satisfactie, ontplooiing, leren en een waardevol sociaal netwerk (Leijense, 2001). Er ontstaat een ondernemende houding doordat werk veelal gezien wordt als project waaraan zelf invulling gegeven moet worden. In de ontwikkeling naar een kenniseconomie is dit gunstig, omdat daarvoor veel zogenaamde kenniswerkers nodig zijn. Deze hebben gevarieerde taken waarbij sprake is van zowel het absorberen als het creëren van kennis (Volberda, 2004). Het blijkt verder, dat het voor innovatief werknemerschap erg belangrijk is dat medewerkers van alle lagen en functies in de onderneming meedenken en meewerken aan het identificeren van problemen, het analyseren van de knelpunten en het ontwerpen en invoeren van een nieuwe werksituatie (Jongkind, Vaas & Oeij, 2003). Vertrouwensklimaat – Wederzijds vertrouwen tussen ondernemer (en leidinggevenden) en medewerker is essentieel voor sociale innovatie. Vertrouwen en open communicatie zijn verder belangrijk om draagvlak te creëren. Dit komt met name doordat sociale innovatie vanaf onderin de organisatie plaats moet vinden. In dit kader is het begrip ‘psychologisch contract’ (zie o.a. Van Lierop, 2001) relevant. Dit verwijst naar de ongeschreven verwachtingen over en weer tussen werkgever en werknemer. Deze ongeschreven verwachtingen zijn van invloed op de arbeidsverhoudingen. Hierop wordt in paragraaf 2.2.3.2 verder ingegaan. 2.1.3.2 De bouwstenen van sociale innovatie Er is een aantal elementen die gezien worden als de fundamenten van sociale innovatie. Kennis hiervan is van essentieel belang bij het beantwoorden van de vraagstelling van dit rapport, aangezien het duidelijk maakt waaruit sociale innovatie bestaat. De tabel die in deze paragraaf staat weergegeven zal in hoofdstuk drie een belangrijk middel zijn om verbanden te leggen tussen sociale innovatie en vertrouwen. Volberda et al. (2005) presenteerden aanvankelijk drie bouwstenen van sociale innovatie: - Managementvaardigheden - Organisatiestructuur - Competenties van het personeel In het rapport van de SER (2006) over sociale innovatie wordt geconstateerd dat het alleen gedijt in een klimaat van wederzijds vertrouwen en open communicatie (zie paragraaf 2.2.2). Zij voegen daarom nog één nieuwe bouwsteen toe: - Bedrijfscultuur en interne arbeidverhoudingen. Het genoemde rapport presenteert deze bouwstenen in een tabel waarbij per onderdeel een korte toelichting wordt gegeven.
13
Bouwstenen van sociale innovatie Strategie en managementvaardigheden langetermijnstrategie met interne innovatiedoelen die voortvloeit uit de missie externe oriëntatie en vermogen om op kansen en bedreigingen te kunnen inspelen vermogen om bestaande routines los te laten participatiegerichte aansturing van medewerkers, liefst op basis van zelfsturing leidinggevende is vooral coach en facilitator van bottum-up processen Organisatiestructuur platte organisatie met gestroomlijnde primaire processen (taakintegratie; ontschotting) effectieve regels en procedures (te veel regels in grote bedrijven; te weinig regels in kleine) multifunctionele teams; heterogene teams (diversiteit) bieden meerwaarde uitdagende taakpakketten, taakroulatie, taakautonomie Bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen oog voor persoonlijke wensen personeel ruimte voor eigen initiatief en experimenteerzin veel onderlinge contacten en uitwisseling van informatie en ideeën; netwerkcontacten resultaatgerichtheid: ruimte om zelf werk te organiseren; resultaatafhankelijke beloning Competenties personeel diverse kwaliteiten in personeelsbestand (diversiteit, niet alleen ‘innovatiekampioenen’) experimenteerzin; bereidheidrisico’s te nemen stijgende competentie-eisen vragen om bereidheid tot scholing en opleiding ontplooiing van talenten
Tabel 2.1 Bouwstenen van sociale innovatie, (SER, 2006)
Er zijn raakvlakken waarneembaar met factoren uit het conceptuele kader uit de vorige paragraaf. Zo houdt ‘strategie en managementvaardigheden’ en ‘organisatiestructuur’ uit dit model, verband met ‘ondernemerschap’ uit het conceptuele kader. ‘Bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen’ heeft raakvlakken met het begrip ‘vertrouwensklimaat’. En ‘Competenties personeel’ heeft aan de ene kant te maken met de bereidheid van de werknemer om hieraan te willen werken (zie werknemerschap uit het conceptueel kader) en aan de andere kant vereist het betrokkenheid hiervoor van de werkgever (zie werkgeverschap uit het conceptueel kader). Ondanks dat al deze raakvlakken zichtbaar zijn, worden de elementen uit het conceptuele kader enerzijds en de bouwstenen anderzijds als verschillende grootheden beschouwd. Ter verduidelijking: het begrip 'vertrouwensklimaat' uit het conceptuele kader betreft een element uit de context waarbinnen sociale innovatie plaatsvindt, maar de bouwstenen die genoemd worden onder de titel 'Bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen' verschillen duidelijk qua betekenis. Vertrouwen (in de leidinggevende) is ook niet benoemd als onderdeel van sociale innovatie. 2.1.4 Conclusie over sociale innovatie De literatuurstudie naar sociale innovatie maakt duidelijk dat het als een veelomvattend begrip mag worden gezien. Dat maakt het lastig om een eenduidige theorie te benoemen die alle facetten van sociale innovatie dekt. Diverse traditionele disciplines zijn verweven met sociale innovatie, zoals economie, sociologie, psychologie, HRM en ondernemerschap. Dit maakt een nadere specificatie van de theoretische invalshoek noodzakelijk. Er wordt met name gekozen voor de sociaal-psychologische dimensie van sociale innovatie: wat zijn de resultaten en aanwijzingen van ondernemendheid van managers en medewerkers. In het volgende hoofdstuk wordt daarvoor een reeds beproefde operationeel meetbare schaal gebruikt. 2.2 Interpersoonlijk vertrouwen binnen organisaties Dit deel van het literatuuronderzoek zal zowel aandacht besteden aan vertrouwen in het algemeen als aan een verbijzondering ervan: interpersoonlijk vertrouwen. Het ene staat in veel opzichten niet los van het andere. De nadruk zal echter liggen op het interpersoonlijke 14
vertrouwen en binnen dat kader ligt de nadruk op de verhouding tussen leidinggevende en medewerker. 2.2.1 Wat is (interpersoonlijk) vertrouwen? Deze paragraaf beoogt het begrip vertrouwen eerst op een algemene manier te definiëren en zoomt vervolgens in op interpersoonlijk vertrouwen. Hierdoor kunnen deze begrippen op een juiste wijze geïnterpreteerd worden. Vertrouwen is moeilijk te omschrijven. Om aan te geven hoe er in de bestaande literatuur gedacht wordt over de betekenis ervan, volgt in tabel 2.3, gerangschikt op jaartal, een (beperkt) overzicht met definities. Dit geeft een ieder de mogelijkheid om zich een beeld te vormen van vertrouwen in zijn algemeenheid en het zorgt voor een beter begrip van de definities van interpersoonlijk vertrouwen die verderop aan bod komen. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende essentiële elementen waarvan er één of meerdere terug te vinden zijn in de gepresenteerde definities: Er is sprake van: - een verwachting (V) - afhankelijkheid / kwetsbaarheid / onzekerheid (A) - (inter)actie ten opzichte van een persoon (I) - een gerichtheid op iets positiefs / belangrijks (P) Vertrouwen kan volgens F. Six (zie: Nooteboom, B. & Six, F.E., 2003) op twee verschillende manieren opgevat worden. Aan de ene kant bestaat er het zelfstandig naamwoord ‘het vertrouwen’. De focus ligt hierbij op wanneer men overgaat tot het gedrag wat hoort bij vertrouwen (zie bijvoorbeeld de definitie van Bijlsma-Frankema, 2007). Aan de andere kant is er het werkwoord ‘vertrouwen’. Hierbij gaat het primair om het gedrag zelf dat hoort bij vertrouwen (zie bijvoorbeeld de definitie van Zand, 1972). Beide vormen komen terug in onderstaand tabel. Om vertaalproblemen te omzeilen en zo de nuances te behouden, is er voor gekozen om Engelse definities in deze paragraaf in de oorspronkelijke taal weer te geven. Het onvertaald laten van zinnen en woorden uit de literatuur gebeurt overigens op meerdere plaatsen in dit rapport. Achter elke definitie in de tabel staat tussen haakjes aangegeven welke van de genoemde elementen er in voorkomen. Allereerst worden enkele algemene definities gegeven, vervolgens komen de definities aan bod waarbij in de omschrijving sprake is van meerdere actoren en minimaal één van de hierboven genoemde elementen en als laatste de definities waarbij in de omschrijving sprake is van meerdere actoren en tevens alle hierboven genoemde elementen vertegenwoordigd zijn. Definities van vertrouwen Algemene definities (niet duidelijk sprake van meerdere actoren) A generalized expectancy (V) To trust is to live as if certain rationally possible futures will not occur. (V)
Auteur(s) / bron Rotter (1967: 651) Lewis & Weigert (1985: 969)
Definities met meerdere actoren en niet alle genoemde elementen To trust is to ‘increase one’s vulnerability to others whose behavior one cannot control’. (A) A personality trait of people interacting with peripheral environment of an organization (I) The extent to which one is willing to ascribe good intentions to and have confidence in the words and actions of other people. (V, I, P) The expectation that a partner will not engage in opportunistic behavior, even in the face of countervailing short-term opportunities and incentives. (V, I) Een relatie van wederzijds geloof in contractuele prestaties, eerlijke communicatie, verwachte capaciteiten, en een vermogen tot vrije interactie. (V, I)
Auteur(s) / bron Zand (1972: 231)
15
Farris, Senner & Butterfield (1973: 145) Cook & Wall (1980: 39) o.a. Chiles & McMackin (1996); Nooteboom (1996) Reina, Reina & Zijlemaker (2000: 23)
De verwachting dat het gedrag van anderen gunstig, of op z’n minst niet schadelijk voor je zal zijn. (V, I, P)
Bijlsma-Frankema (2007: 9)
Definities met meerdere actoren en alle genoemde elementen The willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party. (V, A, I, P) Vertrouwen is een verwachting van positieve, niet negatieve, uitkomsten die iemand kan hebben gebaseerd op de verwachte actie van een andere partij in een interactie die gekarakteriseerd wordt door onzekerheid. (V, A, I, P) To trust is to make yourself vulnerable to the actions of another party in the expectation that the other will perform a particular action which is important to you. (V, A, I, P)
Auteur(s) / bron Mayer, Davis & Schoorman (1995: 712)
Bhattacharya (1998)
Nooteboom & Six (2003: 199) naar Mayer, Davis & Schoorman (1995)
Tabel 2.3
Het overgrote deel van de gepresenteerde definities geeft aan dat vertrouwen een verwachting creëert ten opzichte van, in de meeste gevallen, diegene die in vertrouwen wordt genomen. Dit zorgt tevens voor onzekerheid, daar het niet vaststaat dat het vertrouwen niet beschaamd wordt. Daarbij geven vijf definities aan dat het gericht is op iets positiefs, of iets wat belangrijk is voor degene die het vertrouwen geeft en bij acht is er sprake van een (inter)actie ten opzichte van een persoon. Een definitie die al deze aspecten in zich heeft is die van Mayer, Davis & Schoorman (1995). Het is een veelvuldig geciteerde definitie waarin ook naar voren komt dat er geen controle bestaat over de te vertrouwen partij. Deze definitie heeft daarom mijn voorkeur. Interpersoonlijk vertrouwen kent zijn eigen definities. In tabel 2.4 staat hier een overzicht van. Wederom is aangegeven welke elementen er in voorkomen. Het spreekt voor zich dat er bij al deze definities sprake is van minimaal twee partijen. Opvallend is echter dat bij de eerste twee van de drie definities die gegeven zijn in onderstaand tabel, niet gesproken wordt over vertrouwen tussen personen, maar over vertrouwen van de ene persoon (of groep) in een andere. Er spreekt in dat geval geen wederkerigheid uit. Er zijn verder veel overeenkomsten te zien met definities uit tabel 2.3. Definities van interpersoonlijk vertrouwen Definitie An expectancy held by an individual or a group that the word, promise, verbal or written statement of another individual or group can be relied upon. (V, I) Trust between individuals […] based on familiarity, developed in previous interaction or derived from membership in the same social group. (I) Interpersonal trust is a psychological state comprising the intention to accept vulnerability to the actions of another party based upon the expectation that the other will perform a particular action important to you, irrespective of the ability to monitor or control that other party. (V, A, I, P)
Auteur(s) Rotter (1967: 651) Lane (1998: 14) Combinatie van Mayer, Davis & Schoorman (1995) en Rousseau et al., (1998) uit Six (2004: 14)
Tabel 2.4
De eerste definitie is wat mij betreft niet volledig genoeg, daar het niet alle genoemde elementen van vertrouwen bevat. De tweede definitie verbijzondert ‘trust’, maar geeft niet aan wat daar onder verstaan wordt. Op zichzelf is deze dus niet volledig genoeg als heldere omschrijving van interpersoonlijk vertrouwen. De laatste is een iets uitgebreidere definitie van degene die is verkozen heb uit tabel 2.3. Ze lijken erg op elkaar. Er wordt hierin gesteld dat er sprake is van een ‘psychological state’ en een ‘intention to accept vulnerability’. Wat mij betreft is dit de meest volledige definitie en dekt die de lading. 16
Op de vraag wat (interpersoonlijk) vertrouwen is, kan gezien het aantal verschillende definities geen eenduidig antwoord gegeven worden. Toch zijn er wel diverse elementen te onderscheiden die vaak in de definities terug te vinden zijn. Er is een keuze gemaakt voor een uitleg van interpersoonlijk vertrouwen en daarmee is het duidelijk wat er in deze studie onder verstaan wordt. 2.2.2 Wat is het belang van vertrouwen? Om aan te geven wat de relevantie van (interpersoonlijk) vertrouwen is voor sociale innovatie, is het essentieel om na te gaan wat het belang van vertrouwen is. Wat zijn de gunstige effecten van vertrouwen? Dit komt in deze paragraaf uitgebreid aan de orde. Van de informatie die hier wordt gegeven zal een groot deel terugkomen in hoofdstuk drie, op de plaats waar de verbanden tussen sociale innovatie en vertrouwen worden besproken. In de afgelopen decennia is er in de organisatiekunde steeds meer belangstelling ontstaan voor vertrouwen en de rol die vertrouwen speelt binnen organisaties. Het toegenomen aantal artikelen en boeken met betrekking op dit onderwerp getuigt hiervan. Dit heeft natuurlijk een reden: er zijn veel aanwijzingen dat vertrouwen op diverse vlakken een belangrijke factor is binnen ondernemingen. Wanneer men samenwerkt is men vaak afhankelijk van elkaar en mensen moeten in verschillende opzichten op elkaar kunnen vertrouwen om de persoonlijke doelen en die van de organisatie te kunnen behalen (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Volgens Elangovan & Shapiro (1998) lijkt er een algehele consensus te bestaan onder onderzoekers: vertrouwen is belangrijk en bruikbaar bij een scala aan activiteiten in organisaties. Hiermee doelen ze op: teamwork, leiderschap, prestatiebeoordeling, strategiebepaling, ontwikkeling in werkrelaties en onderhandelen (Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Morris & Moberg, 1994). Een, zeker in het verleden, veel toegepaste methode om medewerkers zich te laten inzetten voor de organisaties is die van ‘controle’. Deze is zeker niet altijd meer toe te passen of effectief. Volgens Bijlsma-Frankema (2007) is dit voor een deel de reden dat vertrouwen het toverwoord lijkt te zijn wanneer men medewerkers wil motiveren. Zij voegt daaraan toe dat veel goed presterende organisaties zich onderscheiden door medewerkers die alert zijn op verbetering, actief betrokken zijn bij leerprocessen, kansen zien en deze benutten. Deze gedragingen zijn ook met strenge controle niet af te dwingen. Dit kan zelfs bijzonder contraproductief werken. Wanneer medewerkers echter vertrouwen hebben in hun leidinggevenden, dan blijkt het veel makkelijker te zijn om ze aan te zetten tot het vertonen van het gewenste gedrag. Bijlsma-Frankema (2007) geeft tevens aan dat verschillende onderzoeken (Dirks, 2000; Dirks & Ferrin, 2002; Bijlsma-Frankema & Costa, 2005) naar de effecten van vertrouwen in leidinggevenden, laten zien dat dit de volgende zaken bevordert: - prestaties van teams en organisaties - acceptatie van informatie die de manager verstrekt - acceptatie van zijn of haar besluiten en betrokkenheid bij de uitvoering - samenwerking tussen manager en medewerkers - open communicatie - van elkaar leren - alertheid op minder goede teamprestaties en de bereidheid die ter sprake te brengen - betrokkenheid bij de organisatie - extra inzet voor organisatiedoelen ‘bovenop’ serieuze werkinspanning - bij de organisatie willen blijven werken - tevredenheid met de manager Volgens Six (2004) wordt vertrouwen door vele onderzoekers gezien als iets dat noodzakelijk is in een context van hoge ambiguïteit en onzekerheid en in een context van grote 17
complexiteit (zie o.a. Lewis & Weigert, 1985; Shapiro, 1987). Aan de ene kant kan vertrouwen een bepaalde mate van veiligheid geven die in deze context helpt te overleven (zie o.a. McAllister, 1995; Ellinor & Gerard, 1998) en aan de andere kant kan vertrouwen helpen bij het nemen van risico’s wat noodzakelijk is bij de overleving in complexe omgevingen (zie o.a. Katzenbach et al., 1995; Shaw, 1997). Dit concludeert zij na uitgebreid literatuuronderzoek. Uit dit onderzoek komen nog een aantal zaken naar voren: - Omdat vertrouwen bijdraagt aan leren, creativiteit en innovatie (zie o.a. Senge, 1990; Zand, 1997) wordt hierdoor ook het vermogen tot verandering versterkt en draagt het bij aan de uitvoering van (radicale) verandering (zie o.a. Argyris, 1970; Shaw, 1997). - Vertrouwen is een smeermiddel voor sociale relaties wat de efficiency ten goede komt (zie o.a. Blau, 1964; Zucker, 1986). - Mede door vertrouwen ontstaat samenwerking en het houdt het ook in stand. Het bevordert het delen van informatie, verrijkt relaties, vergroot openheid en wederzijdse acceptatie en werkt oplossingsgericht bij conflicten en problemen die integratief van aard zijn (zie o.a. Argyris 1970; Zand, 1972) - Wanneer er sprake is van vertrouwen, dan vermindert dit de noodzaak om zaken vast te leggen en mensen in de gaten te houden (zie o.a. Bradach & Eccles, 1989; Shaw, 1997). - Vertrouwen kan zowel een extrinsieke waarde hebben, namelijk om sociale en economische doelen te bereiken, als een intrinsieke waarde (zie o.a. Blau, 1964; Bradach & Eccles, 1989), namelijk wanneer het wordt gezien als iets wat de kwaliteit van het eigen leven bevordert. Lee (1997) geeft aan dat beschamen van vertrouwen door leidinggevende negatieve gevolgen kan hebben. Het gevolg kan zijn dat de medewerkers zowel hun loyaliteit als ook het vertrouwen en de betrokkenheid verliezen. En dit zijn volgens hem nu juist de ongrijpbare factoren die een bedrijf op koers houden. De Commissie Sociaal-Economisch Beleid van de SER (2006) schrijft dat zonder wederzijds vertrouwen tussen ondernemer (en leidinggevende) en werknemers sociale innovatie niet gedijt. Voor Sociale innovatie is een klimaat van wederzijds vertrouwen noodzakelijk en om die reden is het nauw verbonden met de arbeidsverhoudingen binnen de arbeidsorganisatie. Ze schrijven verder dat vertrouwen en open communicatie belangrijke elementen zijn om draagvlak voor sociale innovatie te genereren. Dit laatste maken ze onder andere op uit citaten van CAO-coördinatoren die eveneens in dit advies van de SER te vinden zijn. Toen de wereld nog niet zo competitief was, was vertrouwen voor organisaties ‘nice to have’. Maar in de intens competitieve wereld van vandaag de dag is het een ‘must have’. Dit meent Reynolds (1997). Volgens hem dient een bedrijf ervoor zorg te dragen dat het effect van vertrouwen resultaten tot gevolg heeft, waaronder kostenreductie. Want als het ene bedrijf het niet doet, dan doet een ander bedrijf uit de branche het eerder en dit zal het bedrijf dat het nalaat de kop kosten. Reynolds geeft hiermee krachtig aan wat voor een impact vertrouwen volgens hem heeft. Jackson & Alvarez (1992) geven het belang van vertrouwen aan vanuit een culturele invalshoek. Zij stellen dat er steeds meer werknemers met verschillende culturele achtergronden met elkaar dienen samen te werken. Door deze verschillen zijn ze minder goed in staat om terug te vallen op interpersoonlijke overeenkomsten, gelijke achtergronden en ervaringen die zorgen voor het zoeken van toenadering. Dit verzwakt de bereidheid om samen te werken (Berscheid & Walster, 1978; Newcomb, 1956). Het ontwikkelen van wederzijds
18
vertrouwen is in dit verband een middel om ervoor te zorgen dat er effectiever samengewerkt wordt. Het mag op basis van bovenstaande informatie duidelijk zijn, dat er veel over het belang van vertrouwen is te vinden in de bestaande literatuur. Het is een erg belangrijk aspect binnen organisaties en het heeft vele raakvlakken met arbeidsrelaties. 2.2.3 Wat zijn de relevante theorieën en inzichten omtrent vertrouwen? Deze paragraaf beoogt dieper in te gaan op de theoretische kennis die is opgedaan met betrekking tot vertrouwen. Dit draagt bij aan het begrijpen van vertrouwen en zorgt ervoor dat er een verdieping gemaakt kan worden bij het analyseren van de resultaten van dit literatuuronderzoek. Het voert te ver om een volledig overzicht geven van alles wat er bekend is over vertrouwen binnen het gekozen kader van dit onderzoek. De inhoud van deze sectie geeft echter wel een beeld van inmiddels verkregen inzichten dat ruime voldoende is voor de behandeling van de deelvraag die in deze paragraaf aan de orde komt. 2.2.3.1 Vormen en dimensies van vertrouwen Op basis van de door Couch & Jones (1997) bestudeerde literatuur concluderen ze dat er tot dan toe voornamelijk melding wordt gemaakt van twee dimensies (zij spreken over ‘levels’) van vertrouwen. Op de eerste plaats is dit global trust. Hierbij gaat het om een algemene vorm van vertrouwen die gericht is op de menselijke aard, ofwel mensen in het algemeen (zie o.a. Rotter, 1967; Wrightsman, 1974). Volgens Erikson (1964) is de initiële taak van pasgeborene om de primaire verzorger te leren vertrouwen. De baby is sterk afhankelijk en wordt sterk beïnvloed door de response en sensitiviteit van deze verzorger. Hierdoor wordt er een beeld gevormd van de voorspelbaarheid en de mate waarin de baby van hem of haar op aan kan. Het vertrouwen dat er vervolgens (als het goed is) ontstaat, is niet alleen belangrijk voor het gevoel van geborgenheid en de verdere ontwikkeling, maar ook voor het generaliseren van het vertrouwen ten aanzien van andere mensen. Rotter (1967, 1971, 1980) heeft zich op global trust gericht en dan met name op interpersoonlijk vertrouwen (interpersonal trust). Volgens hem is vertrouwen niet verbonden met één bepaalde gebeurtenis, maar komt het voort uit allerlei ervaringen die in de perceptie van iemand als overeenkomstig worden beschouwd. Ook merk hij op dat interne controle en het gevoel dat iemand controle heeft over de afloop van een situatie waarin diegene verkeert, gerelateerd is aan global trust (Rotter, 1980). Meerdere auteurs, waaronder Wrightsman (1974) en Rotter (1967) stelden voor dat dit een essentiële interpersoonlijke component is om relaties te ontwikkelen. De tweede dimensie van vertrouwen is relational trust. Dit type vertrouwen verschilt van het klassieke beeld van global trust omdat het hier gaat om het vertrouwen dat bestaat ten aanzien van een specifiek persoon waarmee iemand een belangrijke relatie heeft (zie o.a. Holmes & Rempel, 1989). Volgens Couch & Jones (1997) wordt er wanneer het over relational trust gaat, op enkele uitzonderingen na, gesproken over vertrouwen in een romantische relatie. Zij zijn verder van mening dat de tweedeling van dimensies van vertrouwen tekort schiet. Men gaat namelijk voorbij aan een andere dimensie, namelijk dat van het vertrouwen in iemands sociale netwerk (familie en vrienden). In tegenstelling tot het relatief kortstondige contact met mensen in het algemeen, vindt er veelvuldig contact plaats met de sociale omgeving, maar dit contact kan de intimiteit en in sommige gevallen de belangrijkheid van romantische relaties missen. Deze dimensie wordt network trust genoemd. In de driedeling die ontstaat, wordt global trust wat enger gezien, namelijk als vertrouwen in de mensheid in het algemeen (human nature). Vertrouwen ten aanzien van het sociale netwerk behoort daar dan niet meer toe. Van onder naar boven bekeken worden deze drie dimensies van vertrouwen, van algemeen naar specifiek, weergegeven in figuur 2.2. 19
Dimensies van vertrouwen RELATIONAL TRUST NETWORK TRUST GLOBAL TRUST Figuur 2.2
Wanneer iemand een ander niet uit zelfzuchtige motieven vertrouwt en niet opportunistisch is, zelfs als diegene de kans krijgt en een aanleiding ziet, dan spreekt men van ‘real trust’ of ‘trust in the strong sense’ (Nooteboom & Six, 2003). Maar ondanks dat vertrouwen niet altijd berekend is, blijkt het toch gebonden aan de mogelijkheden van opportunisme (Pettit, 1995). Ook de meest loyale, gecommitteerde en toegewijde mensen kunnen overstag gaan door gouden kansen of door overlevingsdrang. Er zijn grenzen aan ‘real trust’ als het om mensen en bedrijven gaat (Pettit, 1995, Nooteboom, 2002). De begrippen ‘exit’ en ‘voice’ (Hirschman, 1970) houden hiermee verband. Bij een houding die gebaseerd is op ‘exit’ zal iemand een relatie verbreken zodra diegene niet meer tevreden is en betere alternatieven voorhanden zijn. Wanneer de houding is gebaseerd op ‘voice’ dan zal men eerst aangeven dat er onvrede bestaat en proberen dit op te lossen alvorens tot drastischere maatregelen over te gaan. Dit geeft een verschil in de mate van loyaliteit aan waarbij vertrouwen van belang is. Deze begrippen zijn dus aan elkaar gelieerd. Vertrouwen en verraad zijn twee andere begrippen die met elkaar verweven zijn. Dezelfde condities die zorgen voor het ontstaan van vertrouwen bieden ook de mogelijkheid om vertrouwen te misbruiken (Morris & Moberg, 1994). Verraad staat dan ook in de schaduw van loyaliteit en vertrouwen (Carney, 1994). In de definitie van verraad die bijvoorbeeld gegeven wordt door Elangovan & Shapiro (1998) zijn duidelijk elementen te herkennen die voorkomen in de omschrijvingen van vertrouwen die zijn vermeld in paragraaf 2.2.1. Deze definitie luidt als volgt: verraad is ‘…een vrijwillige schending van wederzijds bekende cruciale verwachtingen van vertrouwende partij door de te vertrouwen partij, wat de potentie heeft om het welzijn van de vertrouwende partij te bedreigen’. Eén van de herkenbare elementen is die van ‘verwachtingen’. Een andere betreft het tegenovergestelde van hetgeen bij vertrouwen geldt: waar vertrouwen gericht is op iets positiefs, is verraad gericht op iets negatiefs. Vertrouwen kent dan ook zijn beperkingen. Nooteboom (2006) geeft aan dat het niet realistisch is om te verwachten dat iemand ten koste van alles winstgevende mogelijkheden opoffert ten gunste van een vertrouwensband. Ook van je beste vriend kun je dit niet verwachten. Bij belangrijke zaken, zoals bijvoorbeeld het op het spel staan van iemand zijn baan, kan dit dus ten koste gaan van iemand zijn betrouwbaarheid. In sommige situaties is iemand als gevolg hiervan dus meer te vertrouwen dan in andere omstandigheden. Volgens Reina, Reina & Zijlemaker (2000), kent vertrouwen vier schalen. Het betreft criteria die invloed uitoefenen op ons vermogen om een persoon of situatie te vertrouwen. Ze kunnen worden gezien als continuüm en iemands positie op de schalen is niet statisch, maar aan verandering onderhevig en dus dynamisch. Verandering van positie heeft meestal gevolgen voor meerdere schalen.
20
Onderstaand staan per blok twee begrippen die elk de uiterste van de vier schalen weergeven. Achter elk begrip staat bondig op welke aspecten dit vermogen om te vertrouwen betrekking heeft. Schalen van vertrouwen Pragmatisch
Idealistisch
Concreet
Abstract Gedifferentieerd Ongedifferentieerd
Eenvoudig
Complex
-
gecalculeerde risico’s nemen stap voor stap vertrouwen realistisch vertrouwen in een doel meer vertrouwen in de vermogens van anderen mogelijk blindelings en onredelijk veel vertrouwen in een ander perfectionistisch en daardoor alleen vertrouwen op het jezelf, daar het gevoel bestaat dat je het zelf als enige goed kan
-
behoefte aan solide, tastbare bewijzen t.o.v zichzelf en anderen alvorens te vertrouwen (‘Eerst zien, dan geloven’) grote behoefte zichzelf een andere onder controle te hebben moeilijk ondergeschikte te vertrouwen weinig delegeren kunnen omgaan met onzekere situaties en onduidelijkheid van processen makkelijk om iets los te laten en anderen te vertrouwen om werk gedaan te krijgen.
-
in staat om jezelf van anderen te onderscheiden instaat zijn om individuele leden van een groep te onderscheiden van de groep als geheel wat voor mij geldt, geldt ook voor anderen; geen verschil hierin kunnen aanbrengen stereotypering; wat voor een groep geldt ook voor de leden van een groep (bijvoorbeeld uitspraken als: ‘het management is niet te vertrouwen’)
-
zwart-wit beslissingen nemen (of ja, of nee) niet in staat zijn nuances te zien in persoonlijkheid van anderen een taak relatief snel opgeven vanwege te weinig vertrouwen in jezelf streng voor jezelf en jezelf kleineren als dingen niet volgens verwachting lopen in staat om verschillende kanten en de relatieve prestaties van een ieder in te zien onderkennen dat betrouwbaarheid van iemand afhankelijk is van de omstandigheden
Tabel 2.5 Schalen van vertrouwen volgens Reina, Reina & Zijlemaker (2000)
De schaal ‘concreet – abstract’ verklaart volgens de genoemde schrijvers voor een deel communicatieproblemen en wantrouwen tussen leidinggevenden en ondergeschikten. Ze spreken namelijk in veel gevallen niet dezelfde taal. Waar managers zich misschien houden aan hun woord en bedrijfsnormen (abstracte criteria), willen mensen op de werkvloer eerst bewijs dat ze het management kunnen vertrouwen (concrete criteria). Een ander belangrijk aspect van deze theorie is dat wanneer ons gevoel van vertrouwen toeneemt en zich ontwikkelt, we de neiging hebben om criteria te hanteren die pragmatischer, abstracter, complexer en gedifferentieerder zijn (Brothers, 1995). Dit wil overigens niet zeggen dat de andere criteria niet meer aanwezig zijn. Deze kunnen nog steeds een rol spelen bij het beoordelen of anderen vertrouwd kunnen worden. Nooteboom (2006) benoemt een vorm van vertrouwen die te ver is doorgeschoten. Hij stelt dat vertrouwen cruciaal is voor het welslagen van innovatie, maar dat moet worden opgepast voor onvoorwaardelijk vertrouwen. Te veel vertrouwen, bijvoorbeeld door overmatige identificatie of bij routineuze relaties die als vanzelfsprekend worden gezien, kan leiden tot starheid en gebrek aan innovatie. 2.2.3.2 Veranderend psychologisch contract Ten aanzien van arbeidsrelaties wordt vertrouwen in de literatuur regelmatig genoemd wanneer het gaat over het psychologisch contract. Dit contract bestaat tussen de werkgever en de werknemer en is een verlengstuk van de vertrouwensrelatie die tussen hen bestaat. Dit ‘contract’ blijkt aan veranderingen onderhevig te zijn. Omdat dit ook zijn weerslag zou moeten hebben op de vertrouwensband tussen een manager en zijn medewerker wordt er nader op ingegaan.
21
Evers en Wilthagen (2007) geven aan dat werknemers en werkgevers vandaag de dag te maken hebben met verschillende risico’s waaronder internationalisering en diversificatie van economie en samenleving. De internationalisering leidt tot meer concurrentie en dit raakt zowel de ondernemer als de werknemer. Het levert onzekerheden op ten aanzien van het kunnen behouden van een baan. Bedrijven dienen bovendien rekening te houden met veranderingen in het aanbod van arbeid. Ook nieuwe technologische ontwikkelingen gericht op betere producten en hogere productiviteit zijn in het kader van de risico’s van belang. De moderne economie zorgt er dus volgens Everts en Wilthagen voor, dat organisaties meer risico lopen en zij stellen dat hiermee omgegaan moet worden door juist risico’s te nemen. Onzekerheid kan worden gepareerd door een groot aanpassingsvermogen en een grote wendbaarheid. En ook hiervoor geldt dat dit op zowel de werkgever als de werknemer van toepassing is. Wie op zekerheid wil spelen moet risico durven nemen, aldus Wildavsky (1979). Om de problematiek het hoofd te bieden dient er volgens Evers en Wilthagen in arbeidrelaties sprake te zijn van wederkerig risicomanagement: werkgever en werknemer gaan niet alleen hun eigen tot onzekerheid leidende risico’s te lijf, maar helpen ook de ander bij het positief inspelen op diens risico’s. Dit werkt alleen als er sprake is van wederzijds vertrouwen. Zoals uit paragraaf 2.2.1 blijkt heeft vertrouwen ook alles te maken met risico’s nemen. Belangrijk bij wederkerig risicomanagement is het veranderen van de manier waarop werkgevers en werknemers elkaar benaderen. Dit komt tot uiting in het eerder aangehaalde psychologisch contract, dat gaat over de ongeschreven verwachtingen tussen de werkgever en de werknemer. Dit contract heeft elementen die volgens Evers en Wilthagen aan vernieuwing toe zijn. Door een andere invulling te geven aan die elementen wordt anders omgegaan met de risico’s waar werkgevers en werknemers mee te maken hebben. In onderstaand schema staan de veranderingen beschreven. Verandering psychologisch contract ‘Oud’ psychologisch contract ‘Nieuw’ psychologisch contract Baanzekerheid Werkzekerheid Bedrijfsspecifieke scholing Algemeen gerichte scholing/competenties Afname scholing met leeftijd ‘Opscholen’ (upskilling) Promotie-mogelijkheden binnen bedrijf Netwerk-mogelijkheden buiten bedrijf Hiërarchische aansturing werknemer Autonomie werknemer op laagste organisatie-niveau Loon etc. nemen toe met anciënniteit Marktconforme betaling CAO en andere collectieve regelingen centraal Daarnaast ook individuele regelingen en afspraken Tabel 2.2: Door Evers en Wilthagen (2007) bewerkte versie van de verschillen van het oude- en nieuwe psychologische contract, beschreven door Stone (2001).
Deze veranderingen moeten volgens de genoemde auteurs bijdragen aan het vertrouwen tussen de werknemer en de werkgever. En zoals aangegeven is vertrouwen een voorwaarde voor wederkerig risicomanagement. 2.2.3.3 Hoe vertrouwen tot stand komt In aanvulling op het begin van paragraaf 2.2.3.1 dat ook elementen bevat van hoe vertrouwen tot stand komt, wordt er in dit gedeelte een theoretisch kader aan toegevoegd. Hier wordt nader op ingegaan omdat het proces wat ten grondslag ligt aan het vertrouwen van iemand, inzicht geeft in de vertrouwensrelatie. Hoewel het niet de bedoeling is om hier al te diep op in te gaan, geeft deze paragraaf bruikbare gegevens voor bij de analyse van de resultaten van de literatuuronderzoeken. Daarnaast wordt er tevens achtergrondinformatie gegeven welke goed van pas komt bij het begrijpen van het belang van de juiste interactie tussen manager en
22
medewerker. Hier ligt tevens een belangrijk raakvlak met sociale innovatie, waarbij interactie tussen deze twee partijen ook een grote rol speelt. Er is reeds beschreven dat het proces van leren om te vertrouwen begint bij de geboorte. Door de liefhebbende aandacht van onze verzorgers ontwikkelen we ons fundamentele vermogen om te vertrouwen (Erikson, 1950). In dit jaar worden onze percepties en opvattingen over mensen vormgegeven en hierdoor beoordelen we of we mensen zien als fundamenteel goed en betrouwbaar of als slecht en onbetrouwbaar (Tway & Davis, 1993). In het tweede levensjaar ontwikkelen we ons mentaal en geestelijk verder en raken we meer op onszelf aangewezen. We ontwikkelen onze spiercoördinatie, worden mobieler en zo worden we ons bewust van onszelf als individu. Hierdoor leren we volgens Reina, Reina & Zijlemaker (2000) onszelf te vertrouwen. Zij geven verder aan dat als we verder groeien via pubertijd naar volwassenheid het vertrouwen in onszelf en in anderen groeit van concreet naar abstract en van eenvoudig naar complex (zie tabel 2.5). Mayer, Davis & Schoorman (1995) stellen het volgende model voor met betrekking tot het ontstaan en de werking van vertrouwen: Model van vertrouwen
Figuur 2.3 Proposed model of trust, Mayer, Davis & Schoorman (1995)
Volgens deze auteurs zijn er drie eigenschappen van belang bij het verkrijgen van vertrouwen. Ability: een reeks vaardigheden, competenties en karakteristieken die iemand in staat stelt om invloed uit te oefenen op een bepaald gebied. Hieruit valt tevens af te leiden dat vertrouwen gekoppeld is aan een bepaald domein (Zand, 1972). Benevolence: de mate waarin geloofd wordt dat de te vertrouwen persoon goed wil doen ten opzichte van diegene die hem vertrouwt en dan niet vanuit een egocentrisch winstmotief. Integrity. Het gaat er hierbij om dat de te vertrouwen persoon er, in de ogen van diegene die hem vertrouwt, een reeks van principes op nahoudt die acceptabel zijn. Zowel het vasthouden aan die principes als het feit dat ze acceptabel gevonden worden zijn belangrijk (McFall, 1987). Wanneer iemand vasthoudt aan zijn principes dan geeft dit persoonlijke integriteit aan. Als deze principes echter niet acceptabel geacht worden, dan heeft de te vertrouwen persoon in de ogen van degene die hem zou vertrouwen geen integriteit met betrekking tot de na te steven doelen. Integriteit wordt veelal gezien als een belangrijk component van vertrouwen (zie o.a. Lieberman, 1981). 23
Wanneer de genoemde 3 eigenschappen in hoge mate aanwezig worden geacht, dan is iemand in potentie betrouwbaar. Er wordt echter door de bedenkers van het model aan toegevoegd dat iemand niet simpelweg wel of niet betrouwbaar is. Elk van de drie eigenschappen varieert langs een continuüm en is in meer of mindere mate aanwezig. Figuur 2.3 laat zien dat er risico’s worden genomen binnen een persoonlijke relatie waarbij sprake is van vertrouwen en dat de gevolgen daarvan uiteindelijk weer van invloed zijn op het vertrouwen. Het nemen van risico is niet noodzakelijk om iemand te kunnen vertrouwen, maar dit vormt wel de gedragsmatige uiting van vertrouwen. Vertrouwen leidt dus tot het nemen van risico’s binnen relaties. Als voorbeeld geven de auteurs van het model, dat een leidinggevende een belangrijke klant aan één van de medewerkers overlaat in plaats van die zelf te bedienen. De leidinggevende riskeert hiermee negatieve gevolgen als de medewerker deze klant niet goed behandelt. Dit risico zal dus alleen gelopen worden als de medewerker op dit gebied het vertrouwen geniet van de leidinggevende. Six (2004) spreekt van dimensies van betrouwbaarheid als het gaat over Ability, Benevolence en Integrity. Zij is echter van mening dat de dimensies wel bestaan uit Ability en Benevolence, maar dat er in de plaats van Integrity twee andere begrippen geplaatst moeten worden: Dedication: de mate waarin men verwacht dat de te vertrouwen persoon inspanningen verricht om te voldoen aan de verwachtingen van degene die hem vertrouwt. Norm-acceptability: De mate waarin de normen van de te vertrouwen persoon acceptabel zijn. Currall en Epstein (2003) presenteren in hun boek ‘Lessons from the Rise and Fall of Enron’ het onderzoek dat ze hebben uitgevoerd naar het reeds failliete bedrijf Enron. Eén van de belangrijkste conclusies die ze hebben getrokken, is dat er in organisaties ‘fragility of trust’ heerst. Het komt er kortweg op neer, dat reeds bestaand vertrouwen zeer snel vernietigd wordt, wanneer er duidelijk sprake is van onbetrouwbaarheid. Figuur 2.4 laat dit zien, door de verschillende fases van vertrouwen in de tijd aan te geven. Het is dus belangrijk om te realiseren dat het behouden en onderhouden van vertrouwen minimaal net zo belangrijk is als het opbouwen ervan. Wat dit betekent voor sociale innovatie wordt later aangegeven. De auteurs stellen dat de beslissing om iemand te vertrouwen is gebaseerd op drie belangrijke overwegingen: 1. Een verwachting over iemands betrouwbaarheid 2. Het ‘track record’ van de ander zijn of haar betrouwbaarheid 3. Sociale invloeden Fases van vertrouwen
Figuur 2.4: Evolutionary phases of trust, van Currall & Epstein (2003) uit Csorba (2004)
24
2.2.4 Conclusie over vertrouwen Er is veel onderzoek naar vertrouwen gedaan en dit heeft geresulteerd in diverse theorieën. Hieruit blijkt dat vertrouwen een dynamisch begrip is. Vertrouwen bestaat uit sociale en psychologische factoren. In aansluiting op de gekozen focus met betrekking tot sociale innovatie (zie paragraaf 2.1.4) wordt ook bij vertrouwen verder aandacht besteed aan de sociaal-psychologische invalshoek: wat zijn de oriëntaties op vertrouwen van managers en medewerkers? In het volgende hoofdstuk wordt dit geoperationaliseerd in een nieuw te ontwikkelen schaal van vertrouwen. 2.3 Onderzoek tussen vertrouwen en innovatief werkgedrag Onderstaande informatie is opgenomen in een aparte paragraaf na de literatuuronderzoeken, omdat het betrekking heeft op zowel sociale innovatie als vertrouwen. Het betreft een toevoeging voor de deelvragen drie en zes. TNO-Arbeid heeft verschillende onderzoeken uitgevoerd met betrekking tot sociale innovatie en het vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevenden. Huiskamp, de Jong & Den Hoedt (2008) hebben in hun rapport voor deze instelling onder andere onderzocht of naarmate medewerkers meer vertrouwen hebben in hun leidinggevende, ze ook meer innovatief werkgedrag vertonen. Dit verband hebben ze niet kunnen aantonen. Onderzoek van Tan & Tan (2000) heeft echter wèl aangetoond dat vertrouwen in de leidinggevende leidt tot innovatief werkgedrag. In een ander rapport van TNO-Arbeid (Huiskamp & De Jong, 2007) is bekeken of er bij vertrouwen van de leidinggevende in zijn medewerker sprake is van innovatief werkgedrag bij deze medewerker (volgens de perceptie van de leidinggevende). Dit bleek significant het geval te zijn. Over de causaliteit kon echter niets worden aangegeven. Deze onderzoeken naar een relatie tussen innovatief werkgedrag en vertrouwen tussen manager en medewerker hebben dus wisselende uitkomsten wanneer gekeken wordt naar de vraag of vertrouwen belangrijk is voor sociale innovatie. 2.4 Epiloog In dit hoofdstuk zijn de begrippen sociale innovatie en vertrouwen in theoretisch opzicht behandeld. De begrippen zijn geïsoleerd van hun sociaal-psychologische context. Het is belangrijk om tot eenduidige begrippen te komen, zodat ze zijn te operationaliseren en te meten in de praktijk. Sociale innovatie is veelomvattend en er is veel begrip voor de contextuele inbedding nodig om het te kunnen plaatsen. Bovendien zijn er verschillende wetenschappelijke disciplines in het geding. Een enge operationalisering van sociale innovatie maakt het meetbaar, maar tegelijkertijd blijft de context van de werkgemeenschap waar het wordt toegepast erg belangrijk om het geheel aan verbanden te blijven zien. Met vertrouwen blijkt het niet minder complex te zijn gesteld. Het volgende hoofdstuk zal voor beide begrippen een oplossing presenteren om het meetbaar te maken. Om tot een operationeel model te komen is het van belang om de afzonderlijke literatuuronderzoeken te combineren om zo nieuwe inzichten te verkrijgen. Ook dit zal in het volgende hoofdstuk gebeuren en het zal dan duidelijk worden dat vertrouwen tussen de leidinggevende en medewerker, afgaand op dit onderzoek, erg belangrijk is voor sociale innovatie.
25
3
Operationaliseren van het onderzoeksmodel
Dit hoofdstuk laat de interactie zien die tussen sociale innovatie en vertrouwen bestaat. Tevens wordt uiteengezet hoe de begrippen sociale innovatie en vertrouwen zijn te operationaliseren. Een en ander leidt tot het operationele model van het praktijkonderzoek. Het hoofdstuk vorm een brug tussen het theoretische deel en het praktijkdeel van deze scriptie. Er is aangegeven dat sociale innovatie niet gedijt zonder wederzijds vertrouwen tussen de leidinggevende en de werknemer. Paragraaf 3.1 verklaart waarom dit gesteld wordt en geeft de implicaties van het literatuuronderzoek voor het praktijkonderzoek aan. De daarop volgende paragraaf geeft de methodologische keuzes aan die zijn gemaakt voor het praktijkonderzoek van deze scriptie. Voor dit onderzoek is een vragenlijst gebruikt die zowel sociale innovatie als vertrouwen tussen manager en medewerker meet. De totstandkoming van deze vragen wordt besproken in paragraaf 3.3. De analyse van de theorie (§3.1) en deze vragenlijst maken het mogelijk om in paragraaf 3.4 een operationeel onderzoeksmodel te presenteren. Dit model is het vervolg op het conceptuele model van figuur 1.1 dat, zoals eerder aangegeven, gebaseerd is op een veronderstelling. 3.1 De samenhang tussen sociale innovatie en vertrouwen De in deze paragraaf gebruikte informatie om de samenhang tussen sociale innovatie en vertrouwen aan te geven, is afkomstig uit de literatuurstudie. Vertrouwen speelt al vanaf hele jonge leeftijd een belangrijke rol bij interpersoonlijk contact en is voortdurend aan ontwikkeling onderhevig. Dit geldt ook voor het vertrouwen dat gegeven en verkregen wordt binnen organisaties en gerekend mag worden tot het level van network trust. Het heeft een positieve uitwerking op diverse organisatorische aspecten die te maken hebben met sociale innovatie. Zo draagt het bij aan leren (goed voor het verbeteren van iemands competenties), creativiteit (o.a. goed bij het bedenken van nieuwe werkwijzen) en innovatie in het algemeen (zowel product- als procesinnovaties). Deze voordelen zorgen ook voor een verbetering van het veranderingsvermogen, iets dat erg belangrijk is voor een organisatie die continu wil blijven innoveren. Wanneer medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevenden, dan is het veel makkelijker om medewerkers aan te zetten tot het vertonen van het gewenste gedrag. Velen zijn ervan overtuigd dat het innovatievermogen van alle medewerkers uit een organisatie van belang is. Vertrouwen tussen leidinggevende en medewerkers dient daardoor voor iedereen gestimuleerd te worden en niet slechts voor een deel van het personeelsbestand. Hoewel TNO-arbeid (2008) geen significant verband kon vinden op de onderzoeksvraag of naarmate medewerkers meer vertrouwen in hun leidinggevenden hebben zij ook meer innovatief werkgedrag vertonen, konden Tan & Tan (2000) dit wel aantonen voor de vraag of vertrouwen van de werknemer in de leidinggevende leidt tot meer innovatief werkgedrag. TNO-Arbeid (2007) vond in een ander onderzoek een significant verband tussen vertrouwen van een leidinggevende in zijn of haar medewerker en het innovatieve werkgedrag van deze medewerker (vanuit de perceptie van de leidinggevende). Bij twee van de drie genoemde onderzoeken lijken vertrouwen en sociale innovatie dus met elkaar samen te hangen. Mede door vertrouwen ontstaat een (goede) samenwerking. De positieve effecten van vertrouwen die direct betrekking hebben op de samenwerking tussen manager en individuele werknemer zijn de volgende: 26
Vertrouwen bevordert… -de samenwerking tussen manager en leidinggevende (S) Dit is een redelijk algemene constatering. Hiermee is ook verbonden dat de acceptatie van informatie die de manager verstrekt verbetert en de acceptatie van de besluiten van de manager en betrokkenheid bij de uitvoering wordt bevorderd. Ook werkt vertrouwen oplossingsgericht bij conflicten, waardoor de samenwerking goed voortgezet kan worden. Wanneer er sprake is van verschillende culturele achtergronden, dan zorgt wederzijds vertrouwen tevens voor een effectievere samenwerking. -open communicatie (C) Ook zaken die niet naar wens gaan kunnen gesignaleerd en besproken worden. Er is dan sprake van een houding die gebaseerd is op ‘voice’. Een hieraan gelieerd positief effect van vertrouwen is de alertheid op minder goede teamprestaties en de bereidheid die ter sprake te brengen. Open communicatie kan het vertrouwen verder versterken of zorgen dat het niet afneemt. Ook wordt het delen van informatie bevorderd. -van elkaar leren (L) Hierdoor worden de competenties versterkt. -betrokkenheid bij de organisatie (BO) Dit betreft een onderdeel van goed werknemerschap dat duidelijk terug te vinden is in het conceptuele kader van sociale innovatie. Hier hangt mee samen dat vertrouwen in de leidinggevende ook bijdraagt aan extra inzet voor organisatiedoelen ‘bovenop’ serieuze werkinspanning. -het bij de organisatie willen blijven werken (BL) Op die manier kunnen investeringen in mensen langer benut worden. -de tevredenheid van de medewerker met de manager (T) Dit komt de werksfeer ten goede en zorgt er voor dat de werknemer bereid is om een stapje extra te zetten. De eerste drie (S, C en L) kunnen bekeken worden vanuit het perspectief van de manager alsmede vanuit het perspectief van de medewerker. De laatste drie (BO, BL en T) hebben meer betrekking op het perspectief van alleen de medewerker (de allerlaatste helemaal). Zo lijkt het voor de hand te liggen dat vertrouwen van de werknemer in zijn of haar leidinggevende de betrokkenheid bij de organisatie vergroot en ervoor zorgt dat hij of zij langer bij de organisatie wil blijven werken. Dat deze effecten zich voordoen omdat de leidinggevende vertrouwen heeft in de werknemer ligt minder voor de hand. In onderstaand tabel worden de gunstige effecten gekoppeld aan de vier bouwstenen van sociale innovatie. Hierdoor is duidelijk waarneembaar waar de invloeden van vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker liggen op de diverse deelgebieden. Het betreft geen uitputtende opsomming van alle mogelijke relaties, maar het geeft de meest in het oog springende aan. De gedachte die ten grondslag ligt aan het toekennen van een invloed van vertrouwen aan een bouwsteen is de volgende: Wanneer één van de genoemde invloeden redelijkerwijs een positief effect kan hebben op een onderdeel van sociale innovatie, dan wordt deze invloed eraan toegekend. Bijvoorbeeld: Vertrouwen bevordert de tevredenheid van een medewerker met de manager en dit kan redelijkerwijs een positief effect hebben op de diens bereidheid om risico’s te nemen. Het tweede item onder de bouwsteen ‘competenties personeel’ krijgt daarom dit voordeel van vertrouwen, dat correspondeert met de letter ‘T’, toegekend. Daarbij kan aangetekend worden dat er ook sprake kan zijn van een positief doorwerkend effect. Indien een manager, door een 27
positieve invloed van vertrouwen, meer oog heeft voor een medewerker (en daar ook naar handelt), dan zou ook de tevredenheid van deze medewerker in de manager kunnen stijgen. Dat kan vervolgens ook weer positieve effecten hebben (zie de tabel). Sociale innovatie en vertrouwen tussen manager en medewerker Invloed van vertrouwen tussen manager en medewerker
Bouwstenen sociale innovatie
Strategie en managementvaardigheden langetermijnstrategie met interne innovatiedoelen die voortvloeit uit de missie externe oriëntatie en vermogen om op kansen en bedreigingen te kunnen inspelen vermogen om bestaande routines los te laten participatiegerichte aansturing van medewerkers, liefst op basis van zelfsturing leidinggevende is vooral coach en facilitator van bottum-up processen Organisatiestructuur platte organisatie met gestroomlijnde primaire processen (taakintegratie; ontschotting) effectieve regels en procedures (te veel regels in grote bedrijven; te weinig regels in kleine) multifunctionele teams; heterogene teams (diversiteit) bieden meerwaarde uitdagende taakpakketten, taakroulatie, taakautonomie Bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen oog voor persoonlijke wensen personeel ruimte voor eigen initiatief en experimenteerzin veel onderlinge contacten en uitwisseling van informatie en ideeën; netwerkcontacten resultaatgerichtheid: ruimte om zelf werk te organiseren; resultaatafhankelijke beloning Competenties personeel diverse kwaliteiten in personeelsbestand (diversiteit, niet alleen ‘innovatiekampioenen’) experimenteerzin; bereidheidrisico’s te nemen stijgende competentie-eisen vragen om bereidheid tot scholing en opleiding ontplooiing van talenten
S, C S, C, BL, T S, C, L S, C, L, T S, C S, C, BL S, C BO, BL, T S, C, L. BO, BL, T BO, BL BO, BL, T BL, T S, C, L, BO, BL, T
Tabel 3.1 Invloed van vertrouwen tussen manager en medewerker op sociale innovatie
Het vertrouwensklimaat is zoals aangegeven een apart onderdeel van het conceptuele kader van sociale innovatie. Bij de toelichting hierop in paragraaf 2.1.3.1 werd vermeld dat wederzijds vertrouwen tussen ondernemer (en leidinggevende) en medewerker essentieel is voor sociale innovatie. Dit is een belangrijke constatering van de SER, die interpersoonlijk vertrouwen dus zeer relevant acht voor sociale innovatie. Daarnaast creëert vertrouwen en open communicatie (wat vertrouwen weer versterkt) draagvlak. Dit komt bijvoorbeeld van pas bij veranderingen die vaak met innovatie gepaard gaan. Wederkerig risicomanagement lijkt vanwege maatschappelijke veranderingen noodzakelijk te zijn binnen ondernemingen en zorgt voor gewenste vernieuwingen van arbeidsrelaties binnen organisaties. Dit maakt het ook van belang voor sociale innovatie. Maar het blijkt alleen goed te werken als er sprake is van wederzijds vertrouwen tussen werkgever (leidinggevende) en werknemer. Doordat deze twee partijen elkaar helpen bij de risico’s die ze moeten nemen wordt op bepaalde onzekerheden ingespeeld. Ook bij het geven van (interpersoonlijk) vertrouwen is sprake van het nemen van risico’s, waardoor er ook sprake is van kwetsbaarheid en onzekerheid. Er worden dus verschillende risico´s met elkaar uitgewisseld: de risico’s vanuit het arbeidsperspectief van de werknemer en de bedrijfsrisico’s van de werkgever worden deels opgevangen door het vertrouwen dat ze elkaar geven. Het vernieuwde psychologisch contract geeft richting aan de vorming van de gewenste arbeidsrelaties. Vertrouwen tussen de leidinggevende en medewerker helpt om deze vernieuwing tot stand te brengen aangezien er verschillende elementen in het gewenste psychologische contract zitten waarbij er interactie plaats vindt tussen de twee partijen. 28
Ondanks dat wederkerigheid bij vertrouwen niet per se noodzakelijk is, is het bij het opbouwen en in stand houden van vertrouwen tussen twee personen wel noodzakelijk. Vertrouwen tussen beide biedt, zoals eerder aangegeven, belangrijke voordelen. Wederkerigheid is bij vertrouwen dus niet noodzakelijk, maar wel wenselijk. Sociale innovatie heeft baat bij vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker en dit vertrouwen kent vele gradaties. Op de vier schalen van vertrouwen is het streven naar een situatie waarbij beide partijen steeds meer pragmatische, abstracte, gedifferentieerde en complexe criteria hanteren. Dit duidt namelijk op een toenemend vertrouwen. Naast de positieve effecten die vertrouwen kan hebben op sociale innovatie bestaan er ook negatieve effecten. Zo moet er opgepast worden voor onvoorwaardelijk vertrouwen daar dit kan leiden tot starheid en juist een gebrek aan innovatie. Daarbij is het zo dat alle aspecten van de arbeidsrelatie waar vertrouwen gunstig voor is, kunnen zorgen voor tegengestelde effecten als er een gebrek aan is, of nog erger, als er sprake is van verraad. Wanneer zich voor een leidinggevende of medewerker winstgevende mogelijkheden voordoen die ten koste zouden gaan van de vertrouwensband dan is het mogelijk dat iemand voor zichzelf kiest en de vertrouwensband opoffert. De situatie waarin één van de twee zich bevindt is dus van invloed op de betrouwbaarheid. Een andere keerzijde van vertrouwen is dat het tijd kost om het op te bouwen, maar dat het door omstandigheden in zeer korte tijd snel kan afnemen, dan wel helemaal verdwijnen (zie figuur 2.4). Hieruit leren we dat interpersoonlijke relaties voordurend onderhouden moeten worden om vertrouwen te behouden of te verbeteren. Gezien het beschreven belang van vertrouwen voor sociale innovatie is aandacht hiervoor binnen organisaties zeer wenselijk. De vier eigenschappen die belangrijk zijn bij de werking van vertrouwen (ability, benevolence, dedication en norm-acceptability) dienen daarom door de manager en medewerker goed in de gaten te worden gehouden. 3.1.1 De gevolgen voor het praktijkonderzoek Voor het beantwoorden van de centrale vraag van dit onderzoek is het literatuuronderzoek erg van belang. Zoals beschreven blijkt vertrouwen op basis van hoofdstuk twee op diverse vlakken relevant voor sociale innovatie en zo wordt er al rechtstreeks antwoord gegeven op de vraagstelling. Wanneer er in de praktijk een causaal verband tussen de twee begrippen aangetoond kan worden, dan verduidelijkt de sterkte van dit verband op een heldere manier deze relevantie. Het praktijkonderzoek zal zich dan ook beperken tot het aantonen van een causaal verband (zie ook het conceptuele model uit hoofdstuk één) en het literatuuronderzoek geeft richting aan de causale relatie. Hoewel bijvoorbeeld in de praktijk onderzocht kan worden of de beschreven relaties in tabel 3.1 ook daadwerkelijk aangetoond kunnen worden, beoogt dit onderzoek dat dus niet te doen. Dit geldt ook voor de andere gevonden positieve en negatieve interacties tussen sociale innovatie en vertrouwen. Naar aanleiding van de analyse van de literatuuronderzoeken is de verwachting dat uit het praktijkonderzoek zal blijken, dat er een significant causaal verband bestaat tussen (aspecten van) sociale innovatie (als afhankelijke variabele) en vertrouwen tussen manager en medewerker (als onafhankelijke variabele). Mede op basis van deze verwachting zijn de hypotheses ten behoeve van het praktijkonderzoek geformuleerd (zie hoofdstuk vier). 3.2 Methodologische keuzes voor het praktijkonderzoek Voor het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van een schriftelijke survey (enquête). 29
Een bestaande vragenlijst om sociale innovatie in organisaties te meten is aangevuld met een vraag over vertrouwen en voorgelegd aan 51 werknemers. De resultaten hiervan zijn geanalyseerd, waarbij gekeken is of er significante causale verbanden bestaan tussen vertrouwen in de leidinggevende en (aspecten van) sociale innovatie. De theorie uit deze paragraaf (3.2) en de volgende paragraaf (3.2.1) is ontleend aan Baarda & De Goede (1995), tenzij anders aangegeven. Deze auteurs schrijven dat door middel van een survey causaliteit onderzocht kan worden en dit maakt de methode geschikt voor dit onderzoek. Om van causaliteit te kunnen spreken moet voldaan worden aan drie voorwaarden: - covariatie
of statistische samenhang - tijdsvolgorde - geen vals verband, bijvoorbeeld door de aanwezigheid van een derde variabele De statistische samenhang is onderzocht middels regressieanalyse (zie De Vocht, 1996). De tijdsvolgorde is ook in orde, omdat vertrouwen in de leidinggevende (in meer of mindere mate) altijd aanwezig is. Het kan in die zin dus invloed hebben op sociale innovatie. Omdat pas gesproken zal worden van een statistische (causale) samenhang als een regressiemodel in ieder geval meer dan 50% van invloed tussen de gemeten variabelen verklaart (Nijdam & Van Buuren, 1999), wordt de aanwezigheid van een eventueel derde verklarend kenmerk gezien als iets van ondergeschikt belang. Daarnaast worden alleen verbanden onderzocht die logisch verklaard kunnen worden. Een schriftelijk survey heeft een aantal voordelen. Zo is het goedkoop, kunnen er veel mensen bij betrokken worden en is het relatief makkelijk te organiseren. Daarnaast komt het de betrouwbaarheid ten goede. In dit geval is dat erg belangrijk, omdat het gaat om een precair onderwerp: het vertrouwen dat in iemand gesteld wordt. Overige methodologische keuzes met betrekking tot de survey zijn terug te vinden in hoofdstuk 4. 3.2.1 Betrouwbaarheid en validiteit Zoals vermeld is een schriftelijke enquête goed voor de betrouwbaarheid. Dit komt omdat deze anoniem afgenomen kan worden en minder gevoelig is voor sociaal wenselijke antwoorden. Aan alle respondenten van de vragenlijst is te kennen gegeven dat de informatie die ze geven anoniem wordt verwerkt en niet tot een persoon te herleiden is. Er is ook niet naar de bedrijfsnaam gevraagd. Om een realistisch beeld te verkrijgen is aangegeven dat men, waar van toepassing, gerust kritisch kon zijn. Al deze opmerkingen zijn gemaakt om de betrouwbaarheid te verhogen. Als laatste kan in dit kader opgemerkt worden dat de gebruikte vragen uit de enquête zijn onderworpen aan een betrouwbaarheidsanalyse. Hiermee wordt bepaald of de items van de vragen wel intern consistent zijn. Bij het begrip validiteit gaat het er om dat er daadwerkelijk wordt gemeten wat er beoogd wordt om te meten. Het grootste deel van de enquête meet sociale innovatie en is door zorgvuldig onderzoek tot stand gekomen en al veel in de praktijk toegepast. Het blijkt goed te voldoen. Alleen een vraag om het vertrouwen in de leidinggevende te meten is nieuw. De totstandkoming hiervan wordt uitgebreid toegelicht in paragraaf 3.3.2. 3.3 Het meten van sociale innovatie en vertrouwen Omdat het operationele model waar dit hoofdstuk toe leidt voor een deel afhangt van de gebruikte enquête in het praktijkonderzoek, wordt op deze plaats besproken hoe de vragenlijst 30
die daarvoor gebruikt is tot stand is gekomen. Allereerst komt het deel van de enquête aan de orde dat sociale innovatie meet en vervolgens het deel dat gaat over vertrouwen. 3.3.1 Hoe wordt sociale innovatie gemeten? Er zijn diverse methoden voorhanden om sociale innovatie in kaart te brengen. In het kader van deze studie is ervoor gekozen om het te meten door middel van een enquête. De gevonden vragenlijst die is bijgevoegd in de bijlage, is ontwikkeld door A. Verhoeff van het AWVN en reeds in vele organisaties met succes afgenomen. Door middel van verschillende sets met vragen worden diverse voorwaardenscheppende aspecten van sociale innovatie inzichtelijk gemaakt. Ook wordt de respondent gevraagd in hoeverre concrete uitingen van sociale innovatie worden waargenomen in de organisatie waar hij of zij werkzaam is. Relevant gedrag en relevante attitudes worden op deze manier gemeten. De enquête bestaat uit drie delen. Het eerste deel bevat een twaalftal algemene vragen over onder andere het geslacht, de geboortedatum en de functie van de respondent. Het tweede deel is gericht op vragen over de organisatie waarbij de respondent werkzaam is. De volgende aspecten worden daarbij gemeten: - informatie in een organisatie die behulpzaam kan zijn bij het herkennen van kansen voor vernieuwing -steun die van collega’s wordt verkregen -steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen -steun die van het management en/of de directie wordt verkregen -hoe de organisatie met vernieuwing omgaat -communicatie in de organisatie die behulpzaam kan zijn bij het herkennen van kansen voor vernieuwing -werken in teams -soorten kansen waarmee de organisatie zich gewoonlijk bezighoudt Het derde deel van de vragenlijst geeft inzicht in hoeverre de respondent zelf kansen op vernieuwing herkent. Hierbij worden de volgende aspecten gemeten: - alertheid - vaardigheden - gerichtheid op anderen - proactiviteit ten aanzien van veranderingen - waardoor kansen herkend worden - gerichtheid op vernieuwing - wat is de motivatie om kansen te herkennen - kijk op vernieuwing - eigen perspectief en de organisatie (dit aspect bestaat uit twee delen: gericht op de respondent zelf of op de organisatie) - effecten van ‘kansen op vernieuwing herkennen’. Door middel van deze vraag kunnen de effecten in vijf groepen verdeeld worden: effecten op het gebied van technische innovatie, effecten op het gebied van sociale innovatie, effecten op korte termijn, effecten op middellange termijn en effecten op lange termijn. 3.3.2 Hoe is interpersoonlijk vertrouwen te meten? Er bestaan inmiddels vele tests voor het meten van diverse soorten van vertrouwen. Zie hiervoor bijvoorbeeld: the Interpersonal Trust Scale (Rotter, 1967), the Dyadic Trust scale (Lazelere & Huston, 1980), the Specific Interpersonal Trust Scale (Johnson-George & Swap, 1982) en The trust inventory (Couch, 1994; Couch, Adams & Jones, 1996). Deze laatste test meet generalized trust, network trust en partner trust (dit is gerelateerd aan relational trust) 31
door middel van verschillende schalen en blijkt uit onderzoek een goed instrument om vertrouwen te meten. Gezien het kader van deze studie richt deze paragraaf zich verder alleen op het meten van vertrouwen tussen leidinggevenden en medewerkers binnen organisaties. Sociale innovatie dient vanaf onderin de organisatie te komen (zie paragraaf 2.1.3.1). Wanneer vertrouwen gezien wordt als belangrijk onderdeel van sociale innovatie dan zou het dus van belang zijn in hoeverre de medewerker zijn leidinggevende vertrouwt. Er wordt een bestaande test gepresenteerd die hierop betrekking heeft en vervolgens wordt de hiervan afgeleide vragenlijst besproken die uiteindelijk in het praktijkonderzoek gebruikt is. Schoorman & Ballinger (2006) hebben een vragenlijst ontworpen die is ontstaan uit een eerdere vragenlijst (zie o.a. Schoorman, Mayer & Davis, 1996) van 4 items. Ze hebben die test uitgebreid naar zeven items. Vertrouwen in de leidinggevende
Figuur 3.1: Vragenlijst t.b.v. het meten van vertrouwen in de leidinggevende, Schoorman & Ballinger (2006)
Vertrouwen wordt in deze test alleen vanuit de kant van de medewerker bekeken en dus niet vanuit de leidinggevende. Mayer, Davis & Schoorman (2007) vinden deze test de meest veelbelovende tot dan toe en dit is mede op basis van een goed resultaat uit de praktijk. De zeven items dienen met de leidinggevende in gedachten beoordeeld te worden op een 5-puntsschaal lopend van ‘strongly disagree’ tot ‘strongly agree’. Hierdoor ontstaat uiteindelijk een totaalscore die een indicatie geeft van het vertrouwen dat de medewerker heeft in de leidinggevende. Omdat er goede resultaten behaald zijn met de vragenlijst van Schoorman & Ballinger, wordt deze als basis gebruikt voor de uiteindelijke vragen over vertrouwen in de enquête. Deze vragen worden verwerkt in de vragenlijst over sociale innovatie. Om in die stijl te blijven was het in eerste instantie de bedoeling om alleen de volgende wijzigingen aan te brengen: 1. De 5-puntsschaal wordt vervangen door een 6-puntsschaal. Het is dus niet meer mogelijk om een neutraal antwoord te geven. De schaal loopt van ‘helemaal niet op
32
mijn leidinggevende van toepassing’ tot ‘helemaal op mijn leidinggevende van toepassing’. 2. De vragen worden vertaald in het Nederlands en beginnen met de woorden ‘Mijn leidinggevende….’. De enquête is voor de rest geheel in het Nederlands en de vraag over vertrouwen sluit goed aan bij een andere set vragen die beginnen met de genoemde woorden. De eerste voorgenomen wijziging is uiteindelijk zoals beschreven verwerkt in het eindresultaat. Bij de tweede wijziging is dat niet geheel het geval. Exacte vertalingen komen namelijk niet goed over in het Nederlands en daarom moest er een zinvolle vertaling komen die rekening houdt met de intentie van de vragen. Tevens bleek er een overlap in enkele vragen te zitten. Er is om die redenen een nieuwe set vragen ontwikkeld. Dhr. Verhoeff heeft tijdens dat ontwikkelproces verschillende suggesties gedaan die mede geleid hebben tot het eindresultaat. De oorspronkelijke vragen van Schoorman & Ballinger hebben als uitgangspunt gediend. Er wordt in de nieuw gevormde set vragen onderscheid gemaakt tussen het daadwerkelijke gedrag en of iets in potentie het geval is. Dit kan ook gezien worden in de vragenlijst van Schoorman & Ballinger en het is ook evident als het om vertrouwen gaat: hoe wordt er daadwerkelijk gehandeld en wat is de algemene perceptie van iets. Nader gespecificeerd: vertrouw je iets of iemand over het algemeen wel, maar zijn er momenteel (vertrouwen is een momentopname) praktijksituaties waarin dit afwijkt. In dit hoofdstuk is immers eerder aangegeven dat het vertrouwen dat iemand geeft afhangt van de situatie waarin diegene zich bevindt. Ook kan iemand bijvoorbeeld wel vertrouwen hebben in een specifiek persoon als het om werksituaties gaat, maar niet als het om een vriendschap zou gaan. De voor de enquête gebruikte vragen zijn de volgende: Mijn leidinggevende...... a. heeft oog voor mijn belangen (meet of de leidinggevende daadwerkelijk het beste met de respondent voor heeft, onder normale omstandigheden, uiteraard vanuit de perceptie van de respondent) b. heeft het beste met mijn toekomst voor (meet of de leidinggevende in potentie het beste voor heeft met de respondent, onder normale omstandigheden) c. behandelt me rechtvaardig als ik een fout heb gemaakt (meet of de leidinggevende daadwerkelijk eerlijk/rechtvaardig is onder moeilijke omstandigheden) d. is realistisch genoeg om in te zien dat creatieve oplossingen verkeerd kunnen uitpakken (meet of de leidinggevende in potentie eerlijk/rechtvaardig is onder moeilijke omstandigheden) e. kan ik vrijelijk en zonder zorgen voor eventuele gevolgen benaderen over een voor mij lastig onderwerp (meet of de respondent zich in potentie kwetsbaar op zou willen stellen en meet ook deels wantrouwen) f. merkt altijd aan mij wat ik echt van iets vind (meet of respondent zich daadwerkelijk altijd kwetsbaar opstelt en meet ook deels wantrouwen) De vragen hebben allemaal betrekking op een ander (de leidinggevende) en dat heeft een gunstig effect. Vragen die op deze manier worden geformuleerd zijn namelijk minder bedreigend voor de respondent, dan wanneer de vragen over hem of haar zelf gaan. Dit komt zeer waarschijnlijk een zo realistisch mogelijke beantwoording van de vragen ten goede.
33
Aangezien er sprake is van een nieuwe schaal om vertrouwen in de manager te meten, wordt de enquête tevens gebruikt om na te gaan of de items hiervan intern consistent zijn. Wanneer dit namelijk het geval is, dan kan de schaal ook in vervolgonderzoeken worden gebruikt. 3.4 Het operationele model Paragraaf 3.1 maakt duidelijk dat de literatuurstudie aanleiding geeft om te stellen dat vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker een positieve uitwerking heeft op vertrouwen. Het conceptuele model (zie figuur 1.1) veronderstelde dat sociale innovatie (voor een deel) afhankelijk is van vertrouwen en dit blijkt een goed uitgangspunt voor praktijkonderzoek. Paragraaf 3.3.1 vermeldt de diverse aspecten van sociale innovatie die in het praktijkonderzoek verwerkt zijn. Niet alle theoretisch mogelijke verbanden tussen vertrouwen in de leidinggevende en deze aspecten hebben een logische oorzaak – gevolg relatie. Alleen wanneer dit wel het geval is heeft het zin om een causaal verband te veronderstellen (zie paragraaf 3.2). Voor de volgende items uit de vragenlijst is dit het geval: steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen, alertheid, vaardigheden, proactiviteit ten aanzien van veranderingen, gerichtheid op vernieuwing, kijk op vernieuwing, effecten van ‘kansen op het gebied van sociale innovatie herkennen’. Een causaal verband tussen vertrouwen in de leidinggevende als onafhankelijke variabele en ieder van de genoemde items uit de vragenlijst als afhankelijke variabele kan, indien die blijkt te bestaan, logisch worden uitgelegd. Zo is het bijvoorbeeld goed denkbaar dat de alertheid van een medewerker afhangt van de mate waarin de manager vertrouwd wordt. Meer vertrouwen bevordert namelijk, zoals gesteld in de theorie, de betrokkenheid bij de organisatie en dit zou redelijkerwijs een alerte houding tot gevolg kunnen hebben. Het model dat de basis vormt voor het praktijkonderzoek, het operationele model, ziet er op basis van het bovenstaande als volgt uit: Onafhankelijke variabele
Het operationele model Afhankelijke variabelen • • • • • • •
Vertrouwen in de leidinggevende
steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen alertheid vaardigheden proactiviteit ten aanzien van veranderingen gerichtheid op vernieuwing kijk op vernieuwing effecten van ‘kansen op het gebied van sociale innovatie herkennen’
Figuur 3.2
Ondanks dat het model een eenzijdige relatie laat zien van vertrouwen in de leidinggevende naar sociale innovatie, is het mogelijk dat de samenhang in de praktijk complexer ligt. Deelvraag zeven van deze scriptie luidt: welk operationeel model kan uit de theorie worden afgeleid? Deze vraag is gefundeerd beantwoord met bovenstaand model als resultaat.
34
4
Praktijkonderzoek
In dit hoofdstuk wordt het praktijkonderzoek besproken. Uit hoofdstuk drie komt naar voren dat de verwachting is dat dit praktijkonderzoek bevestigt dat vertrouwen in de leidinggevende causaal verband houdt met sociale innovatie. De eerste paragraaf geeft de verantwoording van dit praktijkonderzoek aan en in de laatste paragraaf wordt de verkregen data geanalyseerd. Uiteindelijk dient er een antwoord te worden verkregen op deelvraag acht van deze scriptie (zie paragraaf 1.4.1). 4.1 Verantwoording van het enquêteonderzoek Zoals reeds duidelijk is geworden is gebruikt gemaakt van een kwantitatieve onderzoeksmethode. Doordat zowel vertrouwen als sociale innovatie door middel van dezelfde enquête gemeten zijn op individueel niveau, is het statistisch goed na te gaan of hiertussen verbanden bestaan. Elke respondent heeft een gedrukt exemplaar van de enquête ingevuld, die daarna in het statistische softwareprogramma SPSS is ingevoerd. Met behulp van dit programma zijn verder ook alle statistische analyses uitgevoerd. Aanvankelijk zou het onderzoek plaatsvinden onder circa 100 medewerkers (verdeeld over drie afdelingen) van een grote organisatie in de financiële branche. Helaas bleek dit op het laatste moment, toen alle voorbereidingen reeds waren getroffen, niet mogelijk vanwege plotselinge interne organisatorische veranderingen. Als alternatief is gekozen voor een steekproef binnen een afgebakende groep. Als voorwaarde voor deelname is gesteld dat alle respondenten werkzaam dienen te zijn in een grote organisatie (vanaf ca. 500 medewerkers). Hieraan ligt de verwachting ten grondslag dat in grote organisaties de te onderzoeken verbanden objectiever te testen zijn dan in kleine organisaties. Wanneer bijvoorbeeld gekeken wordt naar kleine pionerende bedrijven, dan is het goed voor te stellen dat daar relatief veel gebeurt aan het doorvoeren van innovaties en dat de paar medewerkers die er werken elkaar in relatief hoge mate vertrouwen. Het is in een dergelijk geval lastig om objectief te meten of er een causaal verband bestaat. Daarnaast is voor dit formaat organisaties gekozen, omdat de vragenlijst om sociale innovatie te meten bedoeld is om in grotere organisaties te worden afgenomen. Dit deel van de enquête is, zoals vermeld, afkomstig van een reeds bestaande vragenlijst. Niet alle delen hiervan zijn bruikbaar voor dit onderzoek, maar om het mogelijk te maken om de resultaten ook voor andere doeleinden te gebruiken is de totale vragenlijst voorgelegd aan de respondenten. Dit heeft als bijkomend voordeel dat de logische indeling gehandhaafd blijft. Alle vragen bestaan uit meerdere items. Door middel van een betrouwbaarheidsanalyse (zie: ‘Statistiek voor management wetenschappers’ OU, 2005) is nagegaan of de te gebruiken vragen wel echt geschikt zijn en dus intern consistent. Door het uitvoeren van een regressieanalyse is bekeken in hoeverre de vraag ’vertrouwen in de leidinggevende’ causaal verband houdt met elk van de volgende vragen afzonderlijk: steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen, alertheid, vaardigheden, proactiviteit ten aanzien van veranderingen, gerichtheid op vernieuwing, kijk op vernieuwing, effecten van ‘kansen op het gebied van sociale innovatie herkennen’. De hypotheses die volgen uit het operationele model (figuur 3.2) en getoetst zijn, luiden als volgt: 35
1. Meer vertrouwen in de leidinggevende leidt tot meer steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen. 2. Meer vertrouwen in de leidinggevende leidt tot meer alertheid 3. Meer vertrouwen in de leidinggevende leidt tot betere vaardigheden 4. Meer vertrouwen in de leidinggevende leidt tot meer proactiviteit ten aanzien van veranderingen 5. Meer vertrouwen in de leidinggevende leidt tot een verhoogde gerichtheid op vernieuwing 6. Meer vertrouwen in de leidinggevende leidt tot een betere kijk op vernieuwing 7. Meer vertrouwen in de leidinggevende leidt tot een verbetering van de effecten van ‘kansen op het gebied van sociale innovatie herkennen’ Bij de eerste zes hypotheses gaat het om vertrouwen in de leidinggevende en aspecten die een voorwaarden zijn voor sociale innovatie. De zevende hypothese verschilt hiervan, omdat het daarbij niet gaat om voorwaarden voor sociale innovatie maar om daadwerkelijke uitingen ervan. Zoals vermeld in paragraaf 3.3.2. zal tevens uit de analyse van de data blijken of de gebruikte vragen om het vertrouwen in de leidinggevende te meten intern consistent zijn. 4.2 Data-analyse De enquête is ingevuld door 51 personen, waarvan 21 mannen en 30 vrouwen. 86% van de respondenten heeft een opleiding op HBO of WO niveau. Veruit de meesten zijn medewerker (en dus geen leidinggevende), namelijk 88%. De betrouwbaarheidsanalyse heeft in sommige gevallen geleid tot een aanpassing van de items. Tabel 4.1 laat zien hoeveel items er eventueel verwijderd zijn naar aanleiding van de betrouwbaarheidsanalyse en wat als gevolg daarvan uiteindelijk de waarde van Cronbach’s Alpha is. Een Cronbach’s Alpha vanaf 0,8 wordt als voldoende beschouwd (zie: ‘Statistiek voor managementwetenschappers’ OU, 2005). Dit is niet het geval bij ‘effecten van kansen op het gebied van sociale innovatie herkennen’. De waarde hiervan (0,777) ligt echter dermate dicht tegen de 0,8 aan, dat ook deze vraag betrouwbaar genoeg wordt geacht. Het item ‘kijk op vernieuwing’ heeft met 0,61 eigenlijk een te lage waarde. De overige items blijken allemaal intern consistent. Uitkomsten betrouwbaarheidsanalyse Vraag Steun van de direct leidinggevende alertheid vaardigheden Proactiviteit ten aanzien van veranderingen Gerichtheid op vernieuwing Kijk op vernieuwing Effecten van ‘kansen op het gebied van sociale innovatie herkennen’ Vertrouwen in de leidinggevende Tabel 4.1
Aantal verwijderde items 0 2 van de 7 0 0 0 4 van de 8 2 van de 10 0
Cronbach’s Alpha 0,902 0,848 0,807 0,926 0,945 0,610 0,777 0,936
Het toetsen van de hypotheses is gebeurd door middel van enkelvoudige regressieanalyses.
36
De vooronderstellingen die gelden bij regressie (zie: De Vocht, 1996) zijn bij alle variabelen van de hypotheses gecontroleerd door middel van enkele statistische analyses. Als onderdeel van deze analyses zijn er spreidingsdiagrammen gemaakt om na te gaan of er sprake is van een lineair verband tussen de variabelen van de hypotheses. Dit hoort aanwezig te zijn wanneer een regressieanalyse wordt uitgevoerd. Het spreidingsdiagram dat gemaakt is voor hypothese 6 gaf echter weinig aanleiding om uit te gaan van een lineair verband. Voor de rest werden de analyseresultaten wel als voldoende beschouwd, zodat kon worden over gegaan tot de regressieanalyse voor de hypotheses. Ondanks de genoemde bevinding voor hypothese 6, is er voor gekozen om hiervoor toch een regressieanalyse uit te voeren. In tabel 4.2 worden de resultaten van de regressieanalyses per hypothese weergegeven. De tabel bevat de correlatiecoëfficiënt van het model (R), de determinatiecoëfficiënt (R2), de toetsingsgrootheid F en de overschrijdingskans van de toetsingsgrootheid F (Significantie F). Uitkomsten enkelvoudige regressieanalyse Hypothese 1 2 3 4 5 6 7 Tabel 4.2
R 0,83 0,14 0,46 0,30 0,14 0,26 0,13
R2 0,69 0,02 0,21 0,09 0,02 0,07 0,18
F 110,69 0,99 12,84 4,97 0,09 3,42 0,87
Significantie F 0,00 0,32 0,00 0,03 0,33 0,07 0,36
Het bleek bij geen van de regressieanalyses nodig om cases uit te sluiten die bestempeld werden als outlier. Nergens kwam een gestandaardiseerd residu van boven de 5 voor (De Vocht, 1996) . Wanneer de correlatiecoëfficiënt een waarde heeft van minimaal 0,8, kan worden gesteld dat die groot genoeg is om te kunnen spreken van een sterke samenhang tussen de getoetste variabele (zie: ‘Statistiek voor managementwetenschappers’ OU, 2005). Dit is bij hypothese 1 het geval. De variabele van de andere hypotheses hebben een zwakke tot zeer zwakke samenhang. Wanneer het aandeel van de verklaarde variantie van de afhankelijk variabele door de onafhankelijke variabele minimaal 50 procent is, dan wordt aangenomen dat het causale verband sterk genoeg is (Nijdam & Van Buuren, 1999). Dit blijkt alleen bij hypothese 1 het geval te zijn. 69% van de variantie van ‘steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen’ wordt verklaard door ‘vertrouwen in de leidinggevende’ (R2 = 0,69). Bij de andere hypotheses is dit beduidend minder dan 50%. Door middel van de F-toets kan nagegaan worden of het regressiemodel van de getoetste hypothese significant is (De Vocht, 1996). Deze toets resulteert in een waarde voor F en een waarde voor de overschrijdingskans (significantie) van F. Het model wordt als significant beschouwd als de overschrijdingskans van F maximaal 0,05 (5 procent) is. De hypotheses 2, 5, 6 en 7 voldoen hier niet aan en zijn dus niet significant De hypotheses 2, 3, 4, 5, 6 en 7 worden naar aanleiding van bovenstaande analyses verworpen. Hypothese 1 wordt op basis van de regressieanalyse aangenomen: meer vertrouwen in de leidinggevende leidt tot meer steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen. 37
Het regressiemodel ziet er als volgt uit: Y = 1,826 + 0,606 * X Y is in deze vergelijking ’steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen’ en X is ‘vertrouwen in de leidinggevende’. X en Y worden beide gemeten via een 6 puntsschaal. X kan niet minder dan 1 zijn en dus is Y in dit model minimaal (1,826 + 0,606=) 2,432. Het valt op dat het op basis van dit model niet slecht gesteld is met de steun die van de leidinggevende verkregen wordt. Wanneer een medewerker zijn of haar leidinggevende vertrouwt, dan uit zich dat waarschijnlijk in een positieve houding naar de leidinggevende toe en die geeft daar onder andere steun voor terug. Dit zou verklaren waarom er een causaal verband is gevonden. Hierbij dient wel een belangrijke kanttekening geplaatst te worden: de causaliteit tussen de twee variabelen van hypothese 1 zou logischerwijs ook heel goed omgedraaid kunnen worden. In dat geval zou het vertrouwen in de leidinggevende afhangen van de steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen. Dit is echter in het kader van dit onderzoek niet getoetst. Deelvraag acht van deze scriptie luidt: wordt het operationele model door middel van een praktijkenquête bevestigd? Het antwoord hierop is dus dat bij één van de zeven getoetste hypothesen een causaal verband gevonden is en dat hiermee niet het hele model bevestigd is, maar slechts een klein deel ervan. De vraag rijst, waarom het operationele model op basis van deze onderzoeksresultaten voor het overgrote deel onbevestigd blijft. In het volgende hoofdstuk worden de implicaties van dit onderzoek besproken en wordt tevens een mogelijk antwoord gegeven op deze vraag.
38
5
Conclusies
Dit afsluitende hoofdstuk bevat de conclusies die getrokken kunnen worden op basis van de onderzoeksgegevens. Allereerst zullen de onderzoeksvragen die in hoofdstuk één vermeld staan de revue passeren. In de daaropvolgende paragrafen zal stilgestaan worden bij respectievelijk de wetenschappelijke en de praktische relevantie van dit onderzoek. De paragraaf daarna bevat de discussie van de onderzoeksresultaten en tenslotte worden een aantal suggesties voor verder onderzoek gegeven. 5.1 Beantwoording onderzoeksvragen De volgende twee paragrafen behandelen in het kort de acht deelvragen die verband houden met het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek. Daarna wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. 5.1.1 Deelvragen literatuuronderzoek Het eerste deel van het literatuuronderzoek ging over sociale innovatie. Hierin stonden drie vragen centraal. Op de eerste plaats: Wat is sociale innovatie? Dit begrip is als volgt omschreven: ‘vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent’. Hieruit valt af te leiden dat arbeidsverhoudingen een belangrijke rol spelen bij sociale innovatie. De tweede vraag luidde: Wat is het belang van sociale innovatie? Zowel op macroals op micro-economisch niveau blijkt het erg nuttig te zijn. Het zorgt voor een hogere productiviteit en het verbetert de bedrijfsprestaties. Daarnaast biedt het diverse voordelen voor de individuele medewerker aangezien de ontplooiing van het talent een belangrijke plaats inneemt. Als laatste werd aandacht besteed aan de vraag wat de relevante theorieën en inzichten omtrent sociale innovatie zijn. Op deze plaats is het conceptuele kader besproken en kwamen de bouwstenen van sociale innovatie aan bod. Het tweede deel van het literatuuronderzoek ging over (interpersoonlijk) vertrouwen. Dezelfde drie vragen die gesteld waren over sociale innovatie werden ook aangehouden voor dit onderwerp. Er zijn veel definities van vertrouwen terug te vinden in de literatuur. Verschillende elementen bleken daar regelmatig in naar voren te komen. De volgende Engelstalige definitie voor interpersoonlijk vertrouwen werd uiteindelijk gekozen: Interpersonal trust is a psychological state comprising the intention to accept vulnerability to the actions of another party based upon the expectation that the other will perform a particular action important to you, irrespective of the ability to monitor or control that other party. Uit de bestudeerde literatuur viel ook veel informatie te halen over het belang van vertrouwen. Het bleek binnen een arbeidsrelatie erg belangrijk te zijn. Zo bevordert het vertrouwen van een medeweker in de leidinggevende bijvoorbeeld de samenwerking tussen beide, open communicatie en de betrokkenheid bij de organisatie. Een overzicht van de relevante theorieën en inzichten wees uit dat er veel onderzoek is gedaan naar het onderwerp vertrouwen. Zowel het ontstaan als de werking en instandhouding ervan zijn uitvoerig beschreven. Daarnaast is de term wederkerig risicomanagement genoemd, als oplossing voor bepaalde maatschappelijke veranderingen die leiden tot onzekerheid. De werkgever en werknemer gaan hierbij niet alleen hun eigen tot onzekerheid leidende risico’s te lijf, maar helpen ook de ander bij het positief inspelen op diens risico’s. Alleen als er sprake is van wederzijds vertrouwen heeft dit een kans van slagen. 39
Vertrouwen blijkt een dynamisch begrip, dat bekeken dient te worden in de context van een situatie en ook tijdsgebonden is. 5.1.2 Deelvragen praktijkonderzoek Bij deelvraag zeven ging het erom welk operationeel model uit de theorie kon worden afgeleid. Dit bleek een model waarin diverse causale verbanden besloten liggen. ‘Vertrouwen in de leidinggevende’ is de onafhankelijke variabele en de volgende aspecten met betrekking op sociale innovatie zijn de afhankelijke variabelen: steun die van de direct leidinggevende wordt verkregen, alertheid, vaardigheden, proactiviteit ten aanzien van veranderingen, gerichtheid op vernieuwing, kijk op vernieuwing en effecten van ‘kansen op het gebied van sociale innovatie herkennen’. Bij deelvraag acht was het de vraag of het operationele model door middel van een praktijkenquête kon worden bevestigd. Slechts één van zeven hypotheses die volgen uit het operationele model kon worden aangenomen. Er is dus niet overtuigend aangetoond dat sociale innovatie afhankelijk is van vertrouwen in de leidinggevende. Het operationele model is daarmee ook niet (geheel) in de praktijk bevestigd. 5.1.3 De onderzoeksvraag De vraagstelling van dit onderzoek luidt: Wat is de relevantie van interpersoonlijk vertrouwen, met name tussen leidinggevende en medewerker, binnen een organisatie, voor sociale innovatie? Naar aanleiding van het literatuuronderzoek kan gesteld worden dat de relevantie van interpersoonlijk vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker voor sociale innovatie groot is. De inhoud van paragraaf 3.1 bevestigt dit. Tabel 3.1 laat bijvoorbeeld duidelijk zien waar vertrouwen tussen manager en medewerker enerzijds en sociale innovatie anderzijds elkaar ontmoeten. Sociale innovatie heeft in meerdere opzichten baat bij vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker. Het komt het overgrote deel van de diverse bouwstenen van sociale innovatie ten goede. In feite kan gesteld worden dat we bij menselijke relaties, dus ook in organisaties, niet om het component vertrouwen heen kunnen. Iemand zijn of haar gedrag wordt er door beïnvloed. Dit gedragsaspect is van belang als het gaat om sociale innovatie, omdat het er om gaat dat zowel managers als medewerkers veranderingen teweeg brengen. In voldoende maten aanwezig vertrouwen werkt als smeermiddel voor arbeidsverhoudingen en biedt de nodige ruimte aan de organisatieleden om innovatie in gang te zetten en te bewerkstelligen. Innovatief vermogen is belangrijk wanneer het gaat om het overleven binnen een markt en het heeft een positief effect op de bedrijfsprestaties. Managers en medewerkers werken door vertrouwen beter samen en dit heeft gunstige gevolgen voor het ontplooien en benutten van het talent van eenieder. Wanneer er een gezonde mate van vertouwen is dan draagt dit dus bij aan de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent. En dat zijn de twee aspecten waarop sociale innovatie is gericht om te verbeteren. Op basis van de het praktijkonderzoek moet er echter een voorbehoud gemaakt worden ten aanzien van bovenstaande conclusie. Het praktijkonderdeel van dit onderzoek ondersteunt bovenstaande conclusie namelijk niet. De enquête bracht één causaal verband tussen vertrouwen en sociale innovatie aan het licht: het vertrouwen in de leidinggevende hangt af van de steun die ervan verkregen wordt. Daarbij werd wel opgemerkt dat de causaliteit logischerwijs ook andersom kan liggen. Bij de andere onderzochte aspecten van sociale innovatie kan een dergelijke causaal verband niet aangetoond worden. Paragraaf 5.4.1 zal een mogelijke verklaring geven voor het feit dat het model niet in zijn geheel bevestigd is. De 40
conclusie uit de vorige alinea wordt overigens niet weerlegt door de uitkomsten van het praktijkonderzoek. 5.2 Wetenschappelijke relevantie Het gehouden onderzoek vult een leemte op binnen de bestaande literatuur. Niet eerder zijn vertrouwen en sociale innovatie op deze uitgebreide en overzichtelijke wijze met elkaar in verband gebracht. Dit heeft gezorgd voor nieuwe inzichten. Tabel 3.1 laat duidelijk zien wat de raakvlakken zijn van sociale innovatie en vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker. Het feit dat het operationele model niet in zijn geheel bevestigd kan worden is ook een toevoeging op de reeds bestaande kennis. Deze scriptie heeft tevens geleid tot de ontwikkeling van een vraag om het vertrouwen van een medewerker in zijn of haar manager te meten. Deze vraag bleek in de praktijk goed bruikbaar te zijn. In toekomstige onderzoeken waarbij het relevant is om dit vertrouwen te meten kan deze vraag dus goed ingezet worden. De schaal heeft diverse voordelen: door middel van een beperkt aantal items worden de belangrijke aspecten van vertrouwen belicht, er vinden geen doublures plaats in de vraagstelling en de vragen bestaan uit heldere Nederlandstalige zinnen. Kortom, deze nieuwe schaal is een waardevolle aanvulling voor het meten van vertrouwen in Nederlandse organisaties. 5.3 Praktische relevantie In feite voelen we aan dat vertrouwen binnen organisaties een prominente rol speelt als het gaat om het bevorderen van vernieuwingen. Hoewel de survey dit niet overtuigend aantoont, geeft het literatuuronderzoek alle aanleiding om vertrouwen als invloedrijke factor te beschouwen voor sociale innovatie. Gegeven dit onderzoek doen organisaties die deze vorm van vernieuwing willen stimuleren er mijn inziens verstandig aan om het belang hiervan in te zien en vertrouwen verhogend gedrag tussen managers en medewerkers aan te moedigen. Een voortdurend en actief beleid wat hierop gericht is lijkt zeer zinvol. Het kost immers tijd om vertrouwen op te bouwen en voordurende aandacht voor het behoud ervan is noodzakelijk. In de praktijk betekent het enerzijds dat managers tijd dienen te maken om aan een vertrouwensrelatie te werken en dat anderzijds de medewerkers zich in een klimaat moeten bevinden dat vertrouwen stimuleert. Bijlsma-Frankema & Van de Bunt (2003) hebben onderzoek gedaan naar factoren die noodzakelijk zijn om vertrouwen tussen managers en medewerkers te creëren. Daaruit blijkt bijvoorbeeld dat managers hulp en begeleiding moeten bieden om individuele prestaties te verbeteren en dat het geven van rechtvaardige beoordelingen ook van belang is. Een ander voorbeeld van goed gedrag is het op open wijze communiceren met de medewerkers. Mogelijkerwijs geeft aanvullend praktijkonderzoek met betrekking tot dit onderwerp nog meer reden om deze aanbevelingen toe te passen. 5.4
Discussie
5.4.1 Discussie over de onderzoeksresultaten Zoals aangegeven ondersteunen de enquêteresultaten niet overtuigend dat vertrouwen in de leidinggevende erg relevant is voor sociale innovatie. Een kanttekening bij deze constatering is dat vele aspecten van het literatuuronderzoek waaruit bleek dat dit wél het geval is, niet expliciet zijn getoetst in het praktijkonderzoek. De verbanden tussen vertrouwen en sociale innovatie die zijn weergegeven in tabel 3.1. zijn bijvoorbeeld niet letterlijk in de praktijk onderzocht. Toch rijst de vraag waarom er slechts één statistische causaliteit is aangetoond, terwijl op basis van de theorie toch een duidelijkere afhankelijkheid verwacht mag worden. Het is mogelijk dat het antwoord hierop te maken heeft met wederkerigheid. Dit is bij vertrouwen 41
weliswaar niet noodzakelijk, maar wel wenselijk (zie paragraaf 3.1). Het is in dit kader misschien niet toevallig dat alleen bij hypothese één een causaal verband is aangetoond en dat juist uit deze hypothese een wederkerigheid spreekt: meer vertrouwen geven leidt tot meer steun krijgen. Het geven van steun kan gezien worden als uiting van vertrouwen en daarmee is er sprake van een wederkerige vertrouwensrelatie. De opmerking van de SER, dat wederzijds vertrouwen tussen ondernemer (en leidinggevenden) en medewerker essentieel is voor sociale innovatie (zie paragraaf 2.1.3.1) ondersteunt deze mogelijke verklaring van de enquêteresultaten. 5.4.2 Suggesties voor verder onderzoek Het onderzoek heeft het vertrouwen dat de leidinggevende in de medewerker heeft buiten beschouwing gelaten, maar wanneer daarnaar gekeken wordt in combinatie met het vertrouwen dat de medewerker heeft in de leidinggevende ontstaat een beeld over de wederkerigheid van de vertrouwensrelatie. Wanneer onderzocht wordt of dit beeld causaal verband houdt met de mate van sociale innovatie (of voorwaarden hiervoor) binnen een organisatie, dan wordt misschien wél overtuigend aangetoond dat vertrouwen relevant is voor sociale innovatie. Een dergelijk onderzoek lijkt mij nuttig. In deze studie is geen gericht onderzoek gedaan naar de vertrouwensbanden tussen managers en medewerkers in situaties waarin duidelijk sprake is van sociale innovatie. Hiervoor zou een casestudy een goede optie kunnen zijn. Wellicht is het mogelijk om in diverse praktijksituaties waar duidelijk sprake is van sociale innovatie, te bekijken in hoeverre het vertrouwen tussen manager en medewerker een rol speelt. Er dient dan wel aandacht besteed te worden aan de vertrouwelijkheid van het onderzoek om zo sociaal wenselijke antwoorden te beperken. Tijdens het literatuuronderzoek werd me duidelijk wat een bruikbare toevoeging zou zijn aan de bestaande kennis over vertrouwensrelaties en dit wil ik ter afsluiting graag delen. Vertrouwen kent verschillende gradaties. Het is erg moeilijk om deze gradaties door middel van vastgestelde criteria concreet onder woorden te brengen. Dit zou wel nuttig zijn, omdat zo op inzichtelijke wijze bepaald kan worden wat de (globale) status is van een vertrouwensband tussen een manager en een medewerker (of bij andere vertrouwensrelaties). Van daaruit is natuurlijk het streven om die band naar een hoger niveau te brengen zodat het zo goed mogelijk benut kan worden. De vier schalen van vertrouwen van Reina, Reina & Zijlemaken (2000) zouden een mogelijkheid kunnen bieden om verschillende gradaties van vertrouwen onder woorden te brengen en het zo minder abstract te maken. De auteurs van de schalen beweren dat een vertrouwensband groeit naarmate de gebruikte criteria om iemand te vertrouwen op de verschillende schalen opschuiven naar pragmatisch, abstract, gedifferentieerd en complex. Wanneer er vanuit gegaan wordt dat dit juist is, dan zou er aan verschillende belangrijke settings op de schalen een naam gegeven kunnen worden die een gradatie van vertrouwen uitdrukt. De setting waarbij alle vier de schalen op de helft staan, heet bijvoorbeeld ‘geloof’. Door middel van nader vast te stellen criteria zou wellicht een inschatting gemaakt kunnen worden op welk punt iemand zich bevindt op alle vier de schalen ten aanzien van het vertrouwen in een bepaald persoon. Indien dit alles mogelijk blijkt, dan kunnen we de gradatie van vertrouwen die iemand in een bepaald persoon heeft onder woorden brengen. We weten dan nog niet wat de status van het vertrouwen is tussen deze twee personen onderling. Hiervoor moet ook bepaald worden welke gradatie van vertrouwen de ander heeft ten opzichte de eerste persoon. Als de verkregen combinatie van gradaties onder woorden gebracht kan worden, dan is het doel bereikt. Wanneer beide een hoge mate van vertrouwen in elkaar hebben dan kan er bijvoorbeeld sprake zijn van ‘wederkerigheid in vertrouwen’. Het lijkt me zinvol als hier nader onderzoek naar gedaan wordt. 42
6
Literatuurlijst en bronnen
Argyris, C. (1970). Intervention theory and method, a behavioral science vie. Reading: Addison –Wesley. Baarda, D.B. & De Goede, M.P.M. (1995). Methoden en technieken: Basisboek: praktische handleiding voor het uitvoeren van onderzoek. Leiden: Stenfert Kroeze. Berscheid, E. & Walster, E.H. (1978). Interpersonal attraction (2de editie). Reading: Addison –Wesley. Bhattacharaya, R., Devinney, T.M., Pillutla, M.M. (1998). A formal model of trust based on outcomes. Academy of management review, 23, 459-472. Bijlsma-Frankema, K & Van de Bunt, G. (2003). Antecedents of trust in managers, a ‘buttom up’ approach. Personnel Review, 87, 611-628. Bijlsma-Frankema, K. (2007). Controle is goed, vertrouwen is beter. Gids voor personeelsmanagement, 86, 8-13. Bijlsma-Frankema, K. & Costa, A. (2005). Understanding the Trust-Control Nexus. International Sociology, 20, 259282. Blau, P.M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley. Bosch, van den, F.A.J. & Volberda, H.W. (2005). Nederland degradeert: door gebrek aan kennis en innovatie uit de wereld top-10. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 77, 173-177. Bradach,J.L., & Eccles R.G. (1989). Price, authority and trust: from ideal types to plural forms, Annual Review of Sociology, 15, 97-118. Brothers, D. (1995). Falling Backwards: An Exploration of trust and Self-Experience. New York: Norton, 1995. Carney, R.M. (1994). The enemy within: A social history of treason. In Sarbin, T., Carney, R. & Eoyang, C. (Eds.), Citizen espionage: Studies in trust and betrayal. 19-38, Westport, CT: Praeger. Chilles, T.H. & McMachin, J.F. (1996). Integrating variable risk preferences, trust and transaction cost economics. Academy of Management Review, 21, 73-99. Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment, and personal need nonfulfillment. Journal of Occupational Psychology, 53, 39-52. Couch, L. (1994). The development of the Trust Inventory. Unpublished master’s thesis. Knoxville, TN: University of Tennessee. Couch, L.L., Adams, J.M. & Jones, W.H. (1996). The assessment of Trust Orientation. Journal of Personality Assessment, 67, 305-323. Couch, L.L. & Jones, W.H. (1997). Measuring Levels of Trust. Journal of Research in Personality, 31, 319-336. Csorba, Les T. (2004). Trust: the one thing that makes or breaks a leader. Nashville: T. Nelson. Currall, S.C. & Epstein, M.J. (2003). The Fragility of Organizational Trust: Lessons from the Rise and Fall of Enron. Organizational Dynamics, 32, 193-206. Dirks, K., (2000). Trust in leadership and team performance. Journal of Applied Psychology, 85, 1004-1012. Dirks, K. & Ferrin, D. (2002). Trust in leadership: meta-analytical findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611-628. Donselaar, P., Erken, H. & Klomp, L. (2003). Innovatie en productiviteit. Een analyse op macro-, meso- en Microniveau. Den Haag: Ministerie van Economische, EZ-onderzoeksreeks 3. Dorenbosch, L., Engen, M.L. van & Verhagen, M. (2005). On-the-job innovation: The impact of Job Design and Human Resource Management through production ownership. Creativity and innovation management, 14, 129-141. Elangovan, A.R. & Shapiro, Debra L. (1998). Betrayal of trust in organizations, Academy of Management Review, 23, 547-566. Ellinor, L. & Gerard, G. (1998). Dialogue, rediscover the transforming power of conversation. New York: John Wiley. Erikson, E. (1950). Childhood and society. New York: Norton. Erikson, E.H. (1964). Childhood and society (2de editie). New York: Norton. Evers, G. & Wilthagen, T. (2007). De toekomst van de arbeidsrelatie: Een essay over wederkerig risicomanagement. Den Haag: Stichting Management studies. Farris, G., Senner, E., & Butterfield, D. (1973). Trust, culture, and organizational behaviour. Industrial Relations, 12, 114-157. Gründemann, R., Goudswaard, A. & Van Sloten, G. (2005).Goed werkgeverschap. Hoofddorp: TNO-arbeid. Hage, J. & Meeus, M. (2006). Innovation, Science, and Institutional change. Oxford: University Press. Hirschman, A.O., (1970). Exit, Voice and Loyalty: Response to Decline in Firms, Organizations and States., Cambridge, MA: Harvard University Press. Huiskamp, M.J. & De Jong, T. (2007). Innovatieve werknemers en duurzame inzetbaarheid: De samenhang tussen innovatief werkgedrag en zelfsturend gedrag, TNO-rapport. Huiskamp, M.J., De Jong, T. & Den Hoedt, M.C.B. (2008). HRM en innovatief werkgedrag: een verkenning. TNOrapport, 2008. Jackson, S.E. & Alvarez, E.B. (1992). Working through diversity as a strategic imperative. In Jackson, S. (Ed.), Diversity in workplace (pp. 13-29) New York: Guilford Press.
43
Johnson-George, C. & Swap, W. (1982). Measurement of specific interpersonal trust: Construction and validation of a scale to assess trust in a specific order. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 1306-1317. Jongkind, R., Vaas, F. & Oeij, P. (2003). Verbeteren van de nationale concurrentiepositie door vernieuwingen van organisaties. Hoofddorp: TNO Arbeid. Katzenbach, J.R. and the Real Change Team, (1995). Real change leaders. London: Nicholas Brealey. Lane, C. (1998). Introduction: theories and issues in the study of trust. In C. Lane and R. Bachmann (eds), Trust within and between organizations, conceptual issues and empirical applications (pp. 1-20). Oxford: Oxford University press. Lazelere, R.E. & Huston, T.L. (1980) The dyadic trust scale: Toward understanding interpersonal trust in close relationships. Journal of Marriage and the Family, 42, 595-604. Lee, C. (1997). Trust Me. Training Magazine, 34, 28-39. Leijnse, F. (2001). Het nieuwe werken. In Winsemius, P., et al. Naar een nieuwe maatschap. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. Lewis, J.D. & Weigert, A. (1985). Trust and social reality. Social Forces, 63, 967-984. Lieberman, J.K. (1981). The litigious society. New York: Basic Books. Lierop, M. van (2001). Het veranderende psychologisch contract. Een kwestie van verantwoordelijkheidsevenwicht. Management Development, 9, 18-22. Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20, 709-734. Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F. D. (2007). An integrative model of organizational trust: Past, Present and Future, Academy of Management Review, 32, 344-354. McAllister, D.J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38, 24-59. McFall, L. (1987). Integrity. Ethics, 98, 5-20. Morris J.H., & Moberg, D.J. (1994). Work organizations as contexts for trust and betrayal. In T. Sarbin, R. Carney & C. Eoyang (Eds.), Citizen espionage: Studies in trust and Betrayal (pp. 163-187) Westport, CT: Praeger. Newcomp, T.M. (1956).The prediction of interpersonal attraction. American Psychologist, 11, 575-586. Nijdam, B. & Van Buuren, H. (1999). Statistiek voor de sociale wetenschappen: deel 1 Beschrijvende statistiek. Groningen: Wolters-Noordhoff. Nooteboom, B. (1996). Trust, opportunism and governance: a process and control model. Organization Studies, 17, 985-1010. Nooteboon, B. (2002).Trust: Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures. Cheltenham, UK and Northampton, MA: Edward Elgar. Nooteboom, B. & Six, F.E. (2003). The Trust Process in Organizations: Empirical Studies of the Determinants and the Process of Trust Development. Elgar, Northampton: Elgar. Oeij, P.R.A., Jongkind, R. & Vaas, S (red.). (2005).Slimmer werken in de praktijk: voorbeelden van werken in productieve en gezonde banen. Hoofddorp: TNO-arbeid. Petitt, Ph. (1995).The virtual reality of homo economicus, The Monist, 78, 308-329. Reina, D.S., Reina, M.L. & Zijlemaker, C. (2000). Vertrouwen in werkrelaties: het creëren, behouden en herstellen van vertrouwen. Amsterdam: Business Contract. Reynolds, L. (1997). The trust effect: Creating the high trust, high performance organization. London: Nickolas Brealey Publishing. Rosenbrand, M.E., Dirks, F.R. & Meijaard, J. (2003). Kansrijker door samenwerking. Den Haag / Zoetermeer: Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap/EIM. Rotter, J.B. (1967). An new scale for the measurement of interpersonal trust. Journal of Personality, 35, 651-665. Rotter, J.B. (1971).Generalized expectancies for interpersonal trust. American Psychologist, 26, 443-452. Rotter, J.B., (1980). Interpersonal trust, trustworthiness, and gullibility. American Psychologist, 35, 1-7. Rousseau, D.M., Sitkin, SB, Burt, R.S. & Camerer, C. (1998). Not so different after all: a cross-discipline view of trust, Academy of Management Review, 23, 393-404. Schoorman, F.D., Mayer, R.C. & Davis, J.H. (1996). Empowerment in veterinary clinics: The role of trust in delegation. Gepresenteerd op een symposium op de elfde jaarlijkse conferentie ‘Society for Industrial and Organizational Psychology’ (SIOP), San Diego. Schoorman, F.D. & Ballinger, G.A. (2006). ‘Leadership, trust and client service in veterinary hospitals. Working paper, West Lafayette, IN: Purdue University. Shapiro, S.P. (1987). The social control of impersonal trust. American Journal of Sociology, 93, 623-658. Shaw, R.B., ‘Trust in the balance, building successful organizations on results, integrity and concern’, Jossey-Bass, San Francisco, 1997. Senge, P.M. (1990). The fifth discipline, the art and practice of the learning organization. New York: Doubleday. Six, F.E. (2004). Trust and trouble: building interpersonal trust within organizations. Erasmus Research Institute of Management (ERIM). Rotterdam: Erasmus University. Stone, K.V.W. (2001). The new psychological contract: implications of the changing workplace for labor and employment law. UCLA Law Review, 48, 519-661.
44
Tan, H.H. & Tan, C.S.F. (2000). Toward the Differentiation of Trust in Supervisor and Trust in Organization. Genetic, Social, and Psychology Monographs, 126, 241-260. Tway, D. & Davis ,L. (1993). Leadership as Trustbuilding: Communication and Trust. Eighth Annual Texas Conference on Organizations, blz. 45-52. Austin: University of Texas. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (1998). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma. Vocht, de, A. (1996). Basishandboek SPSS 6.1 voor Windows. Utrecht: Bijleveld Press. Volberda, H.W. (2004).De flexibele onderneming: strategieën voor succesvol concurreren. Deventer: Kluwer. Volberda, H.W., Vaas, F., Visser, J. (2005). Maatschappelijk Topinstituut Sociale Innovatie: naar productiviteitsgroei en versterking van de Nederlandse concurrentiepositie. Rotterdam: Erasmus Universiteit. Wildavsky, A. (1979). No risk is the highest risk of all. American Scientist, 67, 32-37. Wrightsman, L.S. (1974). Assumptions about human nature: A social-psychological approach. Montery, CA: Brooks Cole. Zand, D.E. (1972). Trust and managerial problem solving. Administrative Science Quarterly, 17, 229-239. Zand, D.E. (1997).The leadership triad, knowledge, trust and power. New York: Oxford University Press. Zucker, L.G. (1986). Production of trust: institutional sources of economic structure 1840 – 1920.Research in Organizational Behavior, 8, 53–111. Overige bronnen Coalitieakkoord tussen de Tweede Kamerfracties van CDA, PvdA en Christenunie (2007). Samen Werken, Samen Leven. Verkregen op 17 september 2008, via www.regering.nl/dsc?c=getobject&s=obj&objectid=74638 Innovatieplatform, Centrum voor Sociale Innovatie, www.innovatieplatform.nl Ministerie van Economische Zaken. In actie voor innovatie: aanpak van Lissabon-ambitie.Verkregen op 17 september 2008, via http:// www.ez.nl/Actueel/Kamerbrieven/Kamerbrieven_2003/Oktober/In_actie_voor_innovatie_aanpak_van_ de_Lissabon_ambitie?rid=149078 Nooteboom, B. (2006). Vertrouwen en innovatie. Verkregen op 17 september 2008, via http://www.ez.nl/dsresource?objectid=147030&type=PDF Open Universiteit (2005). Statistiek voor managementwetenschappers. Verkregen op 28 oktober 2008, via www.ou.nl. Open Universiteit. Literatuuronderzoek. Verkregen op 25 oktober 2006, via http://icommas.ou.nl/icm-cursus/Downloads/AIC-1-Literatuuronderzoek.pdf Sociaal Economische Raad. Advies welvaartsgroei door en voor iedereen: themadocument sociale innovatie. Verkregen op 17 september 2008, via http://www.ser.nl/~/media/DB_Adviezen/2000_2009/2006/b25070thema_a%20pdf.ashx Task Force Sociale Innovatie. Sociale Innovatie, de Andere Dimensie. Verkregen op 17 september 2008, via http://www.awvn.nl/smartsite.shtml?id=1847
45
