Essay geschreven voor Innovation Lecture 2006 Trust. Making innovation work Bart Nooteboom Universiteit van Tilburg � juni 2006
�
Vertrouwen en innovatie
�
Het belang van vertrouwen
een organisatie vertrouwen, bijvoorbeeld vanwege haar reputatie, maar als het beleid niet op betrouwbare wijze wordt uitgevoerd door haar medewerkers, heeft het vertrouwen in de organisatie weinig zin. In kleine, door de directeureigenaar geleide ondernemingen vallen het persoonlijk en organisatorisch vertrouwen samen. In grotere bedrijven moeten we de mensen, de organisatie en de relaties daartussen kunnen vertrouwen. Deze relaties zijn afhankelijk van de posities en functies van medewerkers, de procedures van de organisatie en de organisatiecultuur. Vervolgens is er de vraag waar we vertrouwen in kunnen hebben. We kunnen vertrouwen hebben in competentie, i.e. het vermogen om te handelen volgens overeenkomsten en verwachtingen. We kunnen ook vertrouwen hebben in intenties, i.e. de wil om ‘naar behoren’ te handelen, met aandacht en inzet en ‘welwillendheid’ (geen opportunisme, geen bedrog). Het verschil tussen vertrouwen in competentie en vertrouwen in intentie is belangrijk. Als er iets mis gaat vanwege een gebrek aan competentie, reageren we anders dan wanneer er iets mis gaat vanwege bedrog. In het eerste geval kunnen we investeren in grotere competentie, bijv. door training, advies of investering, terwijl we in het tweede geval een strenger contract kunnen opstellen. We kunnen vertrouwen hebben in de competentie maar niet in de intenties en omgekeerd. Als het om een partner gaat, moeten we zowel zijn competentie als zijn intenties kunnen vertrouwen. Als het om een concurrent gaat, kunnen we als we zijn intenties niet vertrouwen, hopen dat hij niet erg competent is. Als we vertrouwen op de integriteit van de politie, willen we ook graag vertrouwen op hun competentie. Als we denken dat de politie corrupt is, kunnen we wensen dat ze niet erg competent zijn. We willen graag competente partners en incompetente concurrenten. Kortom: vertrouwen heeft te lijden onder ‘oorzakelijke ambiguïteit’, oftewel als er iets misgaat, weten we vaak niet wat er is misgegaan en
Met name voor innovatie moeten bedrijven flexibel en snel reageren op veranderingen in markten en technologieën. Hiervoor moeten ze samenwerken met anderen om te kunnen profiteren van hun middelen, mogelijkheden en kennis. Een dergelijke samenwerking brengt echter risico’s met zich mee. Met name op het gebied van innovatie is de onzekerheid te groot om volledig risicomanagement te kunnen afdwingen met uitsluitend contracten en bewaking, en dus is vertrouwen nodig. Vertrouwen is echter een complex, ongrijpbaar begrip dat veel misverstanden en verwarring heeft veroorzaakt. Wat houdt het in, hoe werkt het en wat zijn de beperkingen ervan? Ik zal hier het begrip vertrouwen uitdiepen en de problemen van samenwerking en de noodzaak van vertrouwen bespreken. Daarnaast zal ik een verdere toelichting geven op instrumenten van vertrouwen en besturing waarmee relationeel risico beperkt kan worden.
�
Wat is vertrouwen? We hebben vertrouwen nodig, wanneer we kwetsbaar zijn voor het gedrag van anderen. Als we vertrouwen hebben, geloven we dat ‘het wel goed zal gaan’ ondanks die kwetsbaarheid. Maar we kunnen kwetsbaar zijn voor veel dingen, op veel manieren en er kunnen verschillende redenen zijn voor vertrouwen. Allereerst is er de vraag wie we kunnen vertrouwen. We kunnen vertrouwen hebben in zowel mensen als organisaties en instituties (zoals het justitiële systeem bij ‘systeemvertrouwen’). Bij samenwerking tussen ondernemingen moeten we zowel de mensen met wie we contact hebben, als de bijbehorende organisatie kunnen vertrouwen. Als we onze contactpersonen vertrouwen, maar zij niet de steun hebben van hun leidinggevenden en collega’s, is ons vertrouwen niet veel waard. Omgekeerd kunnen we
waarom. Het kan zijn gekomen door tegenslag, ongeluk, gebrek aan competentie, gebrek aan aandacht of opportunisme. Is er verschil tussen vertrouwen en beheersing? Kunnen we spreken van vertrouwen als ‘behoorlijk’ gedrag wordt afgedwongen door middel van contracten of hiërarchie? En als het gebaseerd is op besturing door materiële stimulansen, zoals winst? Als we vertrouwen heel breed opvatten als de verwachting dat het om welke reden dan ook ‘wel goed zal gaan’ ondanks de risico’s die aan relaties zijn verbonden, valt ook beheersing binnen de definitie van vertrouwen. Als er een bepaalde vorm van beheersing bestaat, wordt verwacht dat mensen zich goed gedragen, omdat ze daartoe worden gedwongen, bijv. door middel van contracten of hiërarchie of omdat het hen iets oplevert. Is dat vertrouwen? Of mogen we alleen van vertrouwen spreken als er geen sprake meer is van beheersing, oftewel als mensen vertrouwenswaardig zijn, niet omdat ze daartoe worden gedwongen, maar omdat ze ervoor kiezen op basis van intrinsieke motieven voor ethisch gedrag of solidariteit? In dat geval kan vertrouwen opgevat worden als de verwachting dat ‘het wel goed zal gaan’, zelfs als de partner gelegenheid en motief heeft voor bedrog of laksheid. Vertrouwen houdt dan bijvoorbeeld in dat we er niet van uitgaan dat een partner er vandoor gaat, zodra hij een meer winstgevende kans ziet (‘exit’). We verwachten dat hij ons eerst zal waarschuwen en ons de kans zal geven de relatie samen te verbeteren (‘voice’). Deze zaken stichten grote verwarring rond het begrip vertrouwen. Wanneer gezegd wordt dat X te vertrouwen is, kan de een bedoelen dat X competent is, terwijl een ander kan bedoelen dat hij geen bedrog zal plegen. Indien het vertrouwen de intenties betreft in plaats van de competentie, kan hij/zij bedoelen dat X gebonden is aan een contract, dat het in zijn eigen belang is om naar behoren te handelen of dat X loyaal zal blijven, zelfs als hij de gelegenheid en het motief
heeft voor bedrog. Wat iemand bedoelt, hangt af van de cultuur en omstandigheden. Deze verwarring heeft in veel situaties tot tragische misverstanden geleid. Als iemand gewoon vraagt in hoeverre mensen te vertrouwen zijn zonder duidelijk te maken wat er wordt bedoeld, zullen verschillende personen de vraag verschillend opvatten, afhankelijk van de context. Om deze verwarring te voorkomen heb ik voorgesteld alleen van ‘vertrouwen in’ en ‘vertrouwenswaardigheid’ te spreken als er geen sprake meer is van beheersing en de begrippen ‘vertrouwen op’ en ‘betrouwbaarheid’ te gebruiken, wanneer er wel sprake is van beheersing. Tenzij anders aangegeven wordt in het vervolg met de term ‘vertrouwen’ verwezen naar ‘vertrouwen in’. Met andere woorden: ‘vertrouwen op’ kan gebaseerd zijn op beheersing, op vertrouwen, of op beide. Later zal ik uitgebreider ingaan op de vraag wat de basis is voor ‘vertrouwen op’, waaronder zowel vertrouwen als beheersing is begrepen.
�
Problemen van samenwerking bij innovatie Een geslaagde samenwerking levert veel voordelen op en is onontbeerlijk, vooral voor innovatie. Dat verklaart de huidige trend van ‘open innovatie’. Er zijn echter ook problemen verbonden aan samenwerking. Cognitieve afstand Een mogelijk probleem is een gebrek aan wederzijds begrip of ‘absorptiecapaciteit’. Dat is met name het geval bij het innovatieproces, waarin nieuwe kennis en competenties worden ontwikkeld. Dingen zijn nieuw en onbekend en er is nog geen gemeenschappelijke taal gecreëerd. Aan de ene kant hebben we partners nodig die andere kennis hebben en op een zekere ‘cognitieve afstand’ staan, om van hen te leren en Zie Nooteboom (2002).
� Figuur 1: optimale cognitieve afstand vermogen tot samenwerking
nieuwheidswaarde
innovatie
optimale cognitieve afstand
cognitieve afstand
samen nieuwe producten te kunnen ontwikkelen. Aan de andere kant moeten we hen echter wel kunnen begrijpen om te kunnen samenwerken. De cognitieve afstand mag dus niet te groot zijn. Dat leidt tot het idee van de ‘optimale cognitieve afstand’: de afstand moet groot genoeg zijn om tot nieuwe ideeën te leiden, maar niet zo groot dat wederzijds begrip en het vermogen tot samenwerking worden belemmerd. Nieuwe ideeën zonder het vermogen tot samenwerking leiden nergens toe en het vermogen tot samenwerking zonder nieuwe ideeën leidt niet tot innovatie. Dit wordt geïllustreerd in Figuur 1.
deze ervaring kan een grotere cognitieve afstand worden overbrugd, waardoor de innovatieve prestatie wordt bevorderd. Dit is een innovatiebonus voor open en tolerante mensen die ervaring hebben opgebouwd met het creatieve gebruik van diversiteit. Spillover Een tweede probleem is het risico van ‘spillover’ (lekkage): concurrentievoordeel op basis van commercieel waardevolle nieuwe kennis of competenties kan naar concurrenten ‘lekken’. Een voormalige partner kan een concurrent worden. Ook kan een partner banden hebben met een of meer concurrenten, waardoor gevoelige kennis via de partner naar anderen kan lekken. Een dergelijk risico van spillover kan al dan niet bestaan, maar wordt vaak overschat. Het risico is beperkt, als concurrenten de informatie die ze krijgen, niet kunnen absorberen of als de kennis al weer verouderd is door nieuwe inzichten tegen de tijd dat ze de kennis zouden kunnen benutten.
Indien het vermogen tot samenwerking afneemt met de cognitieve afstand, terwijl de nieuwheidswaarde juist toeneemt met die afstand en de innovatieve prestatie afhangt van het wiskundig product van die twee, dan is het innovatieve resultaat van samenwerking een omgekeerde U-vormige functie van cognitieve afstand. Het vermogen anderen te begrijpen en met hen samen te werken ligt niet vast, maar neemt toe met de ervaring die men heeft met samenwerking met andersdenkenden. Bij toename van
Afhankelijkheid Een derde probleem is afhankelijkheid van de partner. Afhankelijkheid kan bij beëindi-
Zie Nooteboom (1999).
ging van de relatie leiden tot een verlies, oftewel er zijn kosten verbonden aan het overstappen naar een andere partner. Investeringen die alleen nuttig zijn voor een specifieke relatie, dienen opnieuw gedaan te worden voor een nieuwe partner. Deze zogenaamde ‘specifieke investeringen’ kunnen investeringen zijn in bijvoorbeeld voorzieningen, installaties, instrumenten, training, maar ook in wederzijds begrip en in het opbouwen van vertrouwen. Begrip en vertrouwen worden vaak opgebouwd binnen een specifieke relatie en zijn uitsluitend op dat moment en in die situatie van toepassing. Mensen zijn over het algemeen uitsluitend bereid dergelijke specifieke investeringen te doen, indien ze verwachten dat de relatie lang genoeg zal duren en voldoende vruchten zal afwerpen om de investering waard te zijn.
opoffert. Zou het überhaupt moreel juist zijn om dat te verwachten? De logische gevolgtrekking hiervan is dat mensen over het algemeen minder vertrouwenswaardig zijn, wanneer hun bestaan of baan ‘op het spel staat’ en ondernemingen zijn minder vertrouwenswaardig, wanneer ze hevig onder druk staan door prijsconcurrentie. Hoe sterker de concurrentie, hoe minder vertrouwenswaardig een onderneming zal zijn. Dat is een van de beperkingen van vertrouwen. Daarom kunnen we iemand in bepaalde omstandigheden wel vertrouwen, maar in andere situaties niet. We moeten ons bewust zijn van de druk die op onze partners wordt uitgeoefend en van hun vermogen om die druk te weerstaan. In een periode van recessie, toen de autobranche onder druk stond door vernietigende prijsconcurrentie ten gevolge van overcapaciteit bij een plotselinge daling van de vraag, hield ik een lezing voor autofabrikanten over de relaties tussen kopers en leveranciers. Ik stelde dat zowel opportunisme als vertrouwenswaardigheid een rol spelen in die relaties, maar de autofabrikanten vonden mij naïef. Voor hen bestond er uitsluitend opportunisme: het was een strijd op leven en dood, waarin geen plaats was voor loyaliteit aan leveranciers. Een paar dagen later hield ik een soortgelijk praatje voor een onderneming die naar aardgas boort in het noorden van Nederland. Zij vonden mij cynisch. Voor hen bestond er geen opportunisme: zij hadden langlopende relaties met hun leveranciers op basis van loyaliteit en geven-ennemen.
Vertrouwen kent zijn beperkingen We kunnen proberen risico’s te beperken door besturingsmaatregelen op te leggen. Bij innovatie bestaat er echter te veel onzekerheid om volledig risicomanagement te kunnen afdwingen met contracten en bewaking. Innovatie vergt creativiteit wat weer vrijheid van handelen vergt. En waar beheersing ophoudt, is vertrouwen nodig. Maar er zijn grenzen aan vertrouwenswaardigheid en vertrouwen mag dan ook nooit onvoorwaardelijk zijn. Dat mensen niet vertrouwenswaardig zijn, kan liggen aan hun aard, hun ervaring of de omstandigheden waarmee ze te maken hebben. Vertrouwenswaardigheid vereist wederkerigheid en dat betekent dat er soms winstgevende mogelijkheden opgegeven moeten worden ten behoeve van de partner of de relatie. Het is niet realistisch dergelijke offers te verwachten, als ze rampzalige gevolgen hebben, zoals het verlies van een baan (bij persoonlijk vertrouwen) of faillissement van de onderneming (bij vertrouwen in een onderneming). Zelfs van je beste vriend kun je niet verwachten dat hij zichzelf voor jou
In het bedrijfsleven spelen zowel vertrouwenswaardigheid als eigenbelang een bepaalde rol. Over het algemeen is er een combinatie van vertrouwen en beheersing nodig. Voor vertrouwen moeten problemen openlijk worden besproken (‘voice’). Als dat niet werkt en de relatie niet hersteld kan worden, is het tijd zich terug te trekken uit de relatie (‘exit’). Vertrouwen betekent
niet per se aardig zijn tegen elkaar. We kunnen juist uiting geven aan grote meningsverschillen, omdat we elkaar vertrouwen. En wanneer een geschil wordt opgelost met ‘voice’, neemt het vertrouwen toe. Met andere woorden: vertrouwen moet actief zijn. Het opbouwen en in stand houden van vertrouwen vergt inspanning, aandacht en inzet. Een tweede beperking van vertrouwen is dat de relatie en het voortbestaan ervan teveel als vanzelfsprekend kunnen worden beschouwd. Hierdoor staan we niet meer open voor meer innovatieve of winstgevende alternatieven. Teveel vertrouwen en loyaliteit kunnen kortom leiden tot starheid en gebrek aan innovatie. Deze situatie doet zich soms voor in familiebedrijven. Familiebedrijven kunnen dan ook een bron van grote spanningen en conflicten vormen. Beëindiging van de relatie (‘exit’) is geen optie en er kan maar beperkt kritiek geuit worden omdat bepaalde zaken te gevoelig liggen.
Flexibiliteit kan te groot worden, wat specifieke investeringen in samenwerking verhindert, terwijl die juist noodzakelijk zijn voor innovatie. Als een langdurige relatie echter exclusief is, neemt na verloop van tijd de cognitieve afstand af, zodat partners elkaar niets nieuws meer te vertellen hebben en de relatie haar innovatiekracht verliest. Bij een niet-exclusieve relatie, daarentegen, putten de partners uit andere, nietoverlappende bronnen van variatie, zodat de relatie voortdurend gevoed wordt door nieuwe impulsen en inzichten en ook op de lange termijn innovatief kan blijven. We moeten niet streven naar maximale, maar naar optimale flexibiliteit: groot genoeg om starheid en stagnatie te voorkomen en diversiteit en nieuwe activiteiten te ontplooien, maar niet zo groot dat er niet meer wordt geïnvesteerd in de relatie.
�
Als een koper die een relatie heeft met een bepaalde leverancier, een andere leverancier vindt die een betere prijs of kwaliteit biedt, zal hij, als hij vertrouwenswaardig is, de eerste leverancier de kans geven diens aanbod te verbeteren, alvorens te besluiten over te stappen naar de andere leverancier.
Beheer van samenwerking Hoe kunnen we de problemen van samenwerking oplossen? Welke instrumenten zijn er om relationeel risico te beheersen of besturen? Waarop is de betrouwbaarheid van partners gebaseerd: op beheersing of vertrouwen (d.w.z. ‘vertrouwen in’) of op beide? Vertrouwen is gebaseerd op psychologische mechanismen die mensen ertoe bewegen anderen al dan niet te vertrouwen. Zelfs al is vertrouwen vaak gebaseerd op informatie, dan nog bestaat er onzekerheid over het gedrag. Deze onzekerheid moet worden overbrugd door ‘een sprong in het duister’ of door de ander het ‘voordeel van de twijfel’ te geven. Hier zal ik aandacht besteden aan rationele redenen waarom mensen of zakenpartners betrouwbaar zijn. Een overzicht daarvan is te vinden in tabel 1.
Een laatste beperking hangt samen met de duur en flexibiliteit van relaties. Het economisch en strategisch beleid is in toenemende mate gebaseerd op de mythe van flexibiliteit. Inherent daaraan is de gedachte dat hoe groter de flexibiliteit, hoe beter de innovatiemogelijkheden, doordat ‘nieuwe combinaties’ kunnen ontstaan. We investeren echter uitsluitend in een relatie, als we ervan overtuigd zijn dat de relatie lang genoeg zal duren om deze investering terug te krijgen. De flexibiliteit van relaties, ook op het gebied van arbeid, is dus aan grenzen gebonden.
Zie Six (2005). Giddens (1994).
Zie voor een verder bespreking Nooteboom (2004). Zie voor een verder bespreking Moellering (2006).
� Tabel 1: Bronnen van betrouwbaarheid
macro; institutioneel
micro; relationeel
opportunity control
contracten, wetshandhaving
hiërarchie, ‘fiat’ van het management
incentive control
reputatie
afhankelijkheid, gijzelaars, bonusregelingen
vertrouwen
waarden, sociale normen van goed gedrag, morele verant- woordelijkheid, banden van verwantschap
empathie, vereenzelvigheid, routines, affect, vriendschap
besturing
bron: aangepast uit Nooteboom (2002).
In de twee kolommen van de tabel zijn de redenen voor betrouwbaarheid ingedeeld in twee niveaus: binnen een relatie (micro) en in de institutionele omgeving (macro). In de rijen van de tabel is onderscheid gemaakt tussen beheersing en vertrouwen.
laar zonder aarzelen vernietigen, als mijn partner zich slecht gedraagt. Dergelijke gijzelaars kunnen de vorm aannemen van een minderheidsaandeel dat verkocht kan worden aan iemand voor een vijandige overname van de partner. In de meeste gevallen is de gijzelaar echter commercieel gevoelige informatie die gelekt kan worden naar een concurrent van de partner. Een andere vorm van incentive control is reputatie. Dit is een kwestie van eigenbelang: de partner gedraagt zich goed, omdat slecht gedrag niet alleen de voortzetting van de relatie in kwestie, maar ook de ontwikkeling van mogelijk gunstige relaties met anderen zou verhinderen.
Beheersing Een type beheersing is opportunity control. In dit geval wordt de handelruimte beperkt, hetzij door rechtsgeldige contracten (buiten een relatie) of door hiërarchie (binnen een relatie). Een ander type beheersing is incentive control, waarbij handelingen worden gestuurd door beloningen. Binnen de relatie kan dit een gevolg zijn van afhankelijkheid: wanneer de partner afhankelijk van me is, is hij eerder geneigd mijn belangen in aanmerking te nemen. Deze afhankelijkheid kan ontstaan door de unieke waarde die ik hem bied of door zijn specifieke investeringen in de relatie. De partner kan ook afhankelijk van mij zijn, omdat ik beschik over iets wat van waarde is voor hem maar niet voor mij, en als gijzelaar kan functioneren. Ik zal deze gijze-
Vertrouwen Vertrouwen en vertrouwenswaardigheid beginnen waar beheersing ophoudt. Vertrouwenswaardigheid kan het resultaat zijn van een gevestigde gedragscode of gedragswijze op basis van alom gedeelde sociale normen en waarden. Binnen de relatie kan vertrouwen gebaseerd zijn op waarden die tijdens de relatie zijn ontwikkeld of op empathie. Empathie is het vermogen zich-
Vertrouwen en beheersing in balans brengen Er zijn kortom veel manieren om relationeel risico te besturen, maar niet een daarvan is per se de beste. Oplossingen moeten worden afgestemd op de omstandigheden. Tabel 1 verschaft een handvat om de instrumenten te vinden die bij specifieke omstandigheden passen, waarbij er op gelet moet worden dat ze elkaar aanvullen en niet tegenwerken. Indien toereikende externe instituties (justitieel systeem, reputatiemechanismen, gedeelde normen en waarden voor gedrag) ontbreken, moet de basis voor betrouwbaarheid worden ingebouwd in de desbetreffende relaties. Indien er geen basis is voor vertrouwenswaardigheid, moet je kunnen terugvallen op beheersing. Vertrouwen en beheersing kunnen elkaar zowel vervangen als aanvullen. Bij meer vertrouwen is minder beheersing nodig. Maar omdat vertrouwen en beheersing beide beperkt zijn, is het een nodig waar het ander ophoudt. Contracten mogen niet zo strikt zijn dat de basis voor vertrouwen wordt afgebroken. Vertrouwen kan zowel voor als na contracten komen. Het is belangrijk een bepaalde balans te scheppen tussen de afhankelijkheid en macht van de partners. Onevenwichtige relaties zijn moeilijk in stand te houden. Er hoeft geen balans te zijn voor elk instrument afzonderlijk, maar wel in het totale pakket van de gekozen instrumenten. Als de afhankelijkheid van een van de partners groter is, doordat hij voor het grootste deel verantwoordelijk is voor specifieke investeringen in de relatie, kan er een balans worden geschapen door het eigendom van de desbetreffende bedrijfsmiddelen te delen of door een bepaalde compensatie met een ander instrument, zoals een gijzelaar van de andere partij.
zelf in de schoenen van de partner te plaatsen om inzicht te krijgen in diens behoeften en sterke en zwakke punten. Dit kan leiden tot identificatie, i.e. een gevoel van een gemeenschappelijk lot en samenvoeging van de eigen behoeften of doelen met die van de partner. Vertrouwen en vertrouwenswaardigheid kunnen ook voortkomen uit louter routinisering, waarbij dingen als vanzelfsprekend worden beschouwd, omdat er nog nooit iets is misgegaan. Bij identificatie en routinisering kan vertrouwen te ver gaan, waardoor het aan flexibiliteit ontbreekt. Derden Derden, of tussenpersonen, kunnen ook een belangrijke rol spelen bij het beheer van samenwerking. Bij de oplossing van geschillen kan gebruik gemaakt worden van arbitrage of bemiddeling, maar de rol van een tussenpersoon gaat verder dan dat. Er is één aspect dat daarbij bijzondere aandacht verdient. Zoals al eerder is vermeld, heeft vertrouwen te lijden onder ‘oorzakelijke ambiguïteit’: als er iets misgaat, is vaak niet duidelijk wat er is misgegaan en waarom. U kunt de verkeerde conclusie trekken dat de oorzaak opportunisme was, omdat u daar het bangst voor bent, terwijl het in feite slechts een ongelukje was. Een tussenpersoon kan helpen duidelijkheid te verschaffen over wat er echt aan de hand is. Regelmatige evaluatie van de ontwikkeling van de relatie door een tussenpersoon kan misverstanden voorkomen die leiden tot een vicieuze cirkel van wantrouwen, bij escalatie waarvan geen herstel meer mogelijk is. Verder kan een tussenpersoon bijdragen aan een betrouwbaar reputatiemechanisme door beschuldigingen van opportunisme of incompetentie te onderzoeken en alle partijen op de hoogte te stellen van de resultaten daarvan.
Zie voor een verdere bespreking van de rol van tussenpersonen Nooteboom (2002).
Zie Klein Woolthuis et al. (2005).
Enkele jaren geleden moest een snel groeiende joint venture van telecommunicatiebedrijven grote investeringen doen in hardware en software voor de communicatie-infrastructuur. Ze wilde niet afhankelijk zijn van slechts een leverancier, maar het inhuren van een tweede leverancier zou een kostbare aangelegenheid zijn, omdat verschillende leveranciers verschillende technische standaarden gebruikten. Nader onderzoek wees echter uit dat een leverancier sterk afhankelijk zou zijn van de joint venture om toegang te krijgen tot een grote, opkomende markt. Door deze balans van afhankelijkheid besloot de joint venture uiteindelijk dat ze toch gebruik kon maken van slechts een leverancier.
De vertrouwenswaardigheid van de partner is echter beperkt door druk van buitenaf en vertrouwen mag dan ook nooit onvoorwaardelijk zijn. Teveel vertrouwen kan leiden tot starheid en gebrek aan innovatie. Er moet derhalve een bepaalde balans zijn tussen vertrouwen en beheersing. Voor beheersing kunnen we gebruik maken van contracten, hiërarchie op basis van (meerderheids-)eigendom, reputatie, evenwichtige wederzijdse afhankelijkheid of gijzelaars. Vertrouwen kan gebaseerd zijn op gemeenschappelijke normen en waarden voor gedrag, op routinisering of op persoonlijke relaties van empathie of identificatie. Vertrouwen kan worden ondersteund door tussenpersonen om geschillen op te lossen of te voorkomen, om de oorzakelijke ambiguïteit van vertrouwen te beperken en een eind te maken aan ongefundeerde verdenkingen van opportunisme, wanneer er slechts sprake is van tegenslag. Met het oog op oorzakelijke ambiguïteit is het verder belangrijk gebruik te maken van ‘voice’ om problemen en verdenkingen aan te kaarten, zodat de partner de kans heeft deze aan te pakken. Evenals we ons bij marketing in de klant moeten kunnen verplaatsen om ons product vanuit dat oogpunt te bekijken, moeten we ons met het oog op relatiebeheer in onze partner kunnen verplaatsen. De gekozen instrumenten van vertrouwen en besturing moeten elkaar goed aanvullen. Als er teveel belang wordt gehecht aan een contract met oog op beheersing, kan de basis voor vertrouwen worden afgebroken. Een geliefd besturingsinstrument is een balans van afhankelijkheid. Investeringen in competentie maken iemand uniek en onmisbaar voor de partner, die op dezelfde wijze reageert, waardoor een balans van unieke waarde ontstaat. Een dergelijke balans kan worden verstoord door onvoorziene omstandigheden, zoals veranderingen in technologie en markt. Een balans van afhankelijkheid moet derhalve worden aangevuld met een reputatiemechanisme of vertrouwen.
Contracten hebben geen zin, als er geen geschikte juridische en justitiële basis is. Ook is de waarde ervan beperkt, als er onvoldoende informatie en kennis is om het contract op te stellen of naleving ervan te bewaken. Vanwege de volatiliteit van technologie en markten geldt dat met name voor innovatie. Reputatiemechanismen kunnen zeer waardevol zijn, maar mogen niet als vanzelfsprekend worden beschouwd. Zoals al eerder is aangegeven, kunnen er tussenpersonen nodig zijn om de werking ervan te waarborgen. Wellicht bestaan er al zulke tussenpersonen in de vorm van beroeps- of handelsverenigingen. Indien dat niet het geval is, moeten ze worden aangesteld in het kader van de relatie.
�
Conclusies en aanbevelingen Innovatie komt tot bloei, wanneer ondernemingen samenwerken met anderen en hun middelen, mogelijkheden en kennis delen. Naast nieuwe kansen brengt dergelijke samenwerking, of open innovatie, echter ook relationele risico’s met zich mee. De onzekerheid is te groot om deze risico’s uitsluitend door middel van contracten te kunnen beheersen en daarom is er vertrouwen nodig.
�
Bronnen
Er bestaat veel verwarring rondom vertrouwen. Je kunt vertrouwen hebben in personen, organisaties en instituties en vaak moet je ze allemaal tegelijkertijd kunnen vertrouwen. Hoe minder betrouwbaar instituties zijn, hoe meer je vertrouwen moet opbouwen in specifieke relaties. Je kunt vertrouwen hebben in de competentie of intenties (inzet, welwillendheid) van iemand (of een organisatie). Bij het schenden van verwachtingen is sprake van ‘oorzakelijke ambiguïteit’: het kan zijn gekomen door tegenslag, fouten, gebrek aan competentie, gebrek aan aandacht en inzet of opportunistisch bedrog. Door deze onzekerheid over de oorzaak wordt vertrouwen kwetsbaar: tegenslag kan snel verkeerd worden opgevat als teken van opportunisme. Soms wordt beheersng gezien als onderdeel van vertrouwen, terwijl anderen vertrouwen zien als iets dat niet meer beheersbaar is. Ik heb voorgesteld in het eerste geval de term ‘vertrouwen op’ te gebruiken en in het tweede geval te spreken van ‘vertrouwen in’. Vertrouwen en beheersing, bijv. door middel van een contract, kunnen elkaar zowel vervangen als aanvullen. Bij meer vertrouwen is minder besturing nodig. Maar omdat vertrouwen en besturing beide beperkt zijn, is het een nodig waar het ander ophoudt. Contracten mogen niet zo strikt zijn dat de basis voor vertrouwen wordt afgebroken. Relationele risico’s kunnen worden beheerst door middel van verschillende instrumenten van vertrouwen en beheersing. Beheersingsinstrumenten kunnen onder meer zijn: contracten, hiërarchie op basis van (meerderheids-)eigendom, reputatie, evenwichtige wederzijdse afhankelijkheid of gijzelaars. Vertrouwen kan gebaseerd zijn op gemeenschappelijke normen en waarden voor gedrag, op routinisering of op persoonlijke relaties van empathie of identificatie. Vertrouwen kan worden ondersteund door tussenpersonen om geschillen op te lossen of te voorkomen. Het is belangrijk gebruik te maken van ‘voice’ om problemen en verdenkingen aan te kaarten, zodat de partner de kans heeft deze aan te pakken. De gekozen instrumenten van vertrouwen
Giddens, A. 1994. ‘Risk, trust, reflexivity’ in U. Beck, A. Giddens & S. Lash (eds.), Reflexive modernization. Cambridge: Polity Press: 56-109. Klein Woolthuis, R., B. Hillebrand & B. Nooteboom 2005. ‘Trust, contract and relationship development’, Organization Studies, 26/6: 813-840. Möllering. G. 2006. Trust: Reason, routine, reflexivity. Amsterdam: Elsevier. Nooteboom, B. 1999. Inter-firm alliances: analysis and design. London: Routledge. Nooteboom, B. 2002. Trust: forms, foundations, functions, failures and figures, Cheltenham UK: Edward Elgar (paperbackuitgave 2003). Nooteboom, B. 2004. Inter-firm collaboration, learning and networks; An integrated approach, London: Routledge. Six, F.: 2005. The trouble about trust: The dynamics of interpersonal trust building, Cheltenham UK: Edward Elgar
�
Managementsamenvatting Met name op het gebied van innovatie moeten bedrijven flexibel en snel reageren op veranderingen in markten en technologieën. Hiervoor moeten ze samenwerken met anderen om te kunnen profiteren van hun middelen, mogelijkheden en kennis. Dergelijke samenwerking, of open innovatie, brengt risico’s met zich mee. Met name op het gebied van innovatie is de onzekerheid te groot om volledig risicomanagement te kunnen afdwingen met uitsluitend contracten, bewaking en besturing en dus is vertrouwen nodig.
10
en besturing moeten elkaar goed aanvullen. Als er bijvoorbeeld teveel belang wordt gehecht aan een contract met oog op beheersing, kan de basis voor vertrouwen worden afgebroken. Naast het kiezen van een weloverwogen combinatie van vertrouwen en beheersing moeten we partners zoeken op een optimale cognitieve afstand, d.w.z. partners die een andere denkwijze hebben, zodat er nieuwe inzichten ontstaan, maar die niet zo anders denken dat we elkaar niet begrijpen en niet kunnen samenwerken. Het vermogen anderen te begrijpen en met hen samen te werken neemt toe met de ervaring die men heeft met samenwerking met andersdenkenden. Bij toename van deze ervaring kan een grotere cognitieve afstand worden overbrugd, waardoor een groot concurrentievoordeel ontstaat. Verder moeten we niet streven naar maximale, maar naar optimale flexibiliteit van relaties. Om te profiteren van de mogelijkheden van samenwerking moeten we specifieke investeringen doen. Daarvoor moet het ernaar uitzien dat de relatie lang genoeg zal duren om de investering terug te krijgen. Wanneer een relatie lang duurt en exclusief is, wordt de cognitieve afstand te klein en verliest de relatie vaak haar innovatiekracht. Bij een niet-exclusieve relatie, daarentegen, putten de partners uit andere, niet-overlappende bronnen van diversiteit, zodat de relatie lang kan duren met behoud van de innovatiekracht.
wen en besturing, zijn niet eenvoudig onder de knie te krijgen. Maar hoe moeilijker het is om competenties te ontwikkelen, hoe groter het concurrentievoordeel voor degenen die ze eenmaal onder de knie hebben.
Hoewel vertrouwen essentieel is voor geslaagde innovatie, moet worden opgepast voor onvoorwaardelijk vertrouwen. De vertrouwenswaardigheid van de partner is beperkt door de drang tot overleven. Bovendien kan teveel vertrouwen, bijvoorbeeld door te sterke identificatie of bij routineuze relaties die als vanzelfsprekend worden beschouwd, ook leiden tot starheid en gebrek aan innovatie. Deze competenties voor open innovatie, het vinden van de optimale cognitieve afstand, optimale flexibiliteit en een combinatie van vertrou-
11
