Centrum voor Sociale Innovatie

Centrum voor Sociale Innovatie Flexibel organiseren Dynamisch managen Slimmer werken

OUTLINE

Prof.dr. Frans Leijnse (Innovatieplatform)

Mr. Hans van der Steen (AWVN) Anja Jongbloed (FNV Bondgenoten) Jaap Jongejan (CNV Bedrijvenbond) Drs. Paul van Roon (FME/CWM)

Prof.dr. Henk W. Volberda (ERIM, RSM Erasmus University) Dr. Fietje Vaas (TNO, Kwaliteit van Leven) Prof.dr. Jelle Visser (AIAS, Universiteit van Amsterdam)

Dr. Jan Peter van den Toren (Secretaris Innovatieplatform) Ir. Sijas P. Akkerman (Projectbureau Innovatieplatform)

Drs. Ton de Korte (Kwartiermaker)

Initiatiefnemende organisaties:

Het Centrum voor Sociale Innovatie wordt programmatisch ondersteund door:

Ministerie van Economische Zaken Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Samenvatting Nederland excelleert als het gaat om technologische innovatie en kennisontwikkeling. Maar in ons land kan veel verbeteren waar het gaat om het benutten van kennis in bedrijven en instellingen. Dit wordt wel de ‘innovatieparadox’ genoemd. Het op praktische wijze bijdragen aan het opheffen van deze innovatieparadox vormt het uitgangspunt voor het Centrum voor Sociale Innovatie. Daarbij richt het centrum zich op dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken. Want deze determinanten van sociale innovatie bepalen binnen bedrijven en organisaties in hoge mate het gebruik van kennis, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het realiseren van productiviteitsgroei en het zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel.

Missie De kerntaak van het Centrum voor Sociale Innovatie is het bevorderen en initiëren van innovaties op het terrein van management, organisatie en arbeid in bedrijven, organisaties en instellingen door concrete acties, experimenten, kennisverspreiding, aan de praktijk gekoppeld toegepast onderzoek en het organiseren van vraagarticulatie voor wetenschappelijk georiënteerd onderzoek.

Activiteiten Het Centrum voor Sociale Innovatie voert de volgende activiteiten uit: 1. Verzamelen en verspreiden van informatie en kennis over sociale innovatie. Realiseren en stimuleren van praktische experimenten en verandertrajecten in branches, (netwerken van) bedrijven en publieke instellingen. 2. Ontwikkeling en uitvoering van trainingen en cursussen voor managers, adviseurs en medewerkers die een sleutelrol in de sociale innovatie vervullen. 3. Opzetten, stimuleren, ondersteunen en evalueren van projecten die in het kader van het Centrum tot stand komen, waarmee het CSI sociale innovatie in Nederland een zichtbare versnelling levert. 4. Bevorderen van de dialoog tussen de diverse stakeholders en het organiseren van (internationale) workshops, lerende netwerken, congressen en stageen uitwisselingsprogramma’s. 5. Organiseren van vraagsturing en vraagarticulatie om ter ondersteuning van zijn activiteiten een coherent en innovatief programma bij kennisinstellingen uit te laten voeren voor onafhankelijk en (internationaal) toegepast wetenschappelijk onderzoek op het terrein van sociale innovatie.

Wat is sociale innovatie? Het CSI definieert sociale innovatie als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Door middel van samenhangende sociale innovaties in management, organisatie en arbeid zijn ondernemingen beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om producten en diensten te ontwikkelen die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie. Daarnaast richt het CSI zich ook op bedrijfsoverstijgende activiteiten: het opbouwen van netwerken en opzetten van lerende kennisallianties, het beïnvloeden van institutionele stakeholders en het monitoren van de ontwikkeling van sociale innovatie in Nederland.

Het CSI beperkt zich niet tot innovatie in overwegend R&D-intensieve ondernemingen in de particuliere sector (‘the big seven’ zoals Akzo-Nobel, Philips, Shell en Unilever). De acties, experimenten en analyse zijn juist ook van toepassing op het MKB en (grotere) bedrijven en instellingen in de particuliere en in de publieke sector.

Opzet centrum Het Centrum voor Sociale Innovatie verricht zelf de taken in het kader van stimulering en begeleiding van experimenten, en zorgt voor kennisverspreiding. De voor een deel hiermee in verband staande taken op het terrein van onderzoek en kennisproductie verricht het Centrum niet zelf. Het accent ligt bij het CSI op het organiseren van de vraagarticulatie, uitbesteding, coördinatie en begeleiding. De uitvoering van onderzoekslijnen en kennisproductie wordt gedaan door bekende onderzoeksgroepen van universiteiten, hogescholen en andere kennisinstellingen. Door de vraagarticulatie vanuit het CSI te organiseren wordt er focus en massa op het gebied van sociale innovatie gerealiseerd.

Het CSI heeft een vaste formatie van ca. 5 fte ter uitvoering van de verschillende programmalijnen. De formatie zal overwegend worden ingevuld met kenniswerkers en beleidsmedewerkers van bedrijven, organisaties en (kennis)instellingen die gedetacheerd worden bij het Centrum, aangevuld met eigen personeel.

Het Centrum wordt opgericht door de volgende partijen: AWVN, FME/CWM, FNV Bondgenoten, CNV Bedrijvenbond, TNO Kwaliteit van Leven, AIAS/UVA en ERIM/EUR. Deze partijen hebben zich ook bereid verklaard de helft van de kosten van het CSI in het eerste jaar te dragen, ervan uitgaande dat de ministeries van SZW, EZ en OCW de andere helft van de kosten in het eerste jaar zullen dragen. De totale kosten in het eerste jaar bedragen € 700.000. Vanaf 2007 zal de financiering van de activiteiten van het CSI voor de helft plaatsvinden door bijdragen van bedrijven, instellingen, sectororganisaties en kennisinstituten die in het CSI participeren. Voor de andere helft zal financiering door de departementen van SZW, OCW en EZ verzocht worden. Het CSI verwacht vanaf 2007 activiteiten met een omvang van ca. 2 miljoen euro te kunnen organiseren. Het Innovatieplatform ondersteunt de oprichting van het Centrum voor Sociale Innovatie en adviseert het Kabinet de gevraagde financiële bijdragen beschikbaar te stellen.

Inhoudsopgave

1

Verkenning thema Sociale Innovatie...................................................................... 1

1.1

De innovatieparadox

1

1.2 Sociale Innovatie: management-, organisatieen arbeidsdeterminanten

3

1.3 Urgentie

5

1.4 Missie en thema’s

6

2

Activiteiten van het CSI ........................................................................................... 9

2.1 Werkwijze

9

2.2 Activiteiten op hoofdlijnen

10

2.3 Voorbeelden van projecten en activiteiten

12

2.4 Organiseren van de vraagarticulatie

13

3

Bestuurlijke opzet van het CSI ............................................................................... 15

3.1 Centrum voor Sociale Innovatie

15

3.2 Bestuur

16

3.3 Programmaraad en Kennisplatform

16

3.4 Inrichting CSI

17

3.5 Draagvlak: betrokkenheid en bijdrage

17

3.6 Overige financieringsbronnen van het Centrum voor Sociale innovatie

19

4

Kwartiermaken en start CSI................................................................................... 21

4.1 Fasering

21

4.2 Financiering

25

4.3 Begroting en kosten

26

Bijlage 1: Projecten en Sociale Innovatie .............................................................. 27

1 | Verkenning thema Sociale Innovatie

1

Verkenning thema Sociale Innovatie

1.1

De innovatieparadox Nederland excelleert als het gaat om technologische innovatie en kennisontwikkeling. Maar in ons land kan veel verbeteren waar het gaat om het benutten van kennis in bedrijven en instellingen. Dit wordt wel de‘innovatieparadox’genoemd. Het op praktische wijze bijdragen aan het opheffen van deze innovatieparadox vormt het uitgangspunt voor het Centrum voor Sociale Innovatie. Daarbij richt het Centrum zich op dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken. Want deze determinanten van sociale innovatie bepalen binnen bedrijven en organisaties in hoge mate het gebruik van kennis,het creëren van nieuwe producten en diensten, bronnen van productiviteitsgroei en zorgen daarmee voor een duurzaam concurrentie voordeel.

Innovatie wordt als de primaire kracht van vooruitgang en welvaart beschouwd. Dit geldt zowel op het niveau van de individuele onderneming of instelling als op het niveau van de economie (Schumpeter, 1934; Nelson en Winter, 1982; Tushman en Nadler, 1986). Maar de Nederlandse innovatieprestaties en productiviteitsgroei zijn voor verbetering vatbaar, ondanks Europa’s inzet op de Lissabon Conferentie 2000 om de meest dynamische economie van de wereld te worden (O’Mahony en Van Ark, 2003). Het ambitieuze Nederlandse doel om te behoren tot de Europese koplopergroep van innovatie en de Barcelona 2002 prioriteit om 3% van het BNP te investeren in R&D worden nog niet gehaald.

2 | Centrum voor Sociale Innovatie

Aan de verbetering van onze kennispositie kunnen diverse actoren bijdragen: Bedrijfsleven: Nederlandse ondernemingen kunnen zich richten op de lange termijn winstgevendheid en verbetering van het innovatievermogen. Overheid: de politiek en overheid kunnen investeren in lange termijn groei zoals onderwijs en onderzoek. Onderzoeks- en onderwijsinstellingen: kennisinstellingen, universiteiten en hogescholen kunnen zich richten op kennisbenutting binnen bedrijven en instellingen. Volgens het Kabinet Balkende II is versterking van het innovatievermogen van het bedrijfsleven de belangrijkste motor voor de verbetering van de Nederlandse economie. Conform het Finse succesmodel is het Innovatieplatform opgericht om dit te bewerkstelligen. Het is gebaseerd op een consensusmodel en representatie van de belangrijkste stakeholders (overheid, bedrijfsleven, sociale partners, onderzoeksinstellingen).

Wat in het Nederlandse innovatiedebat opvalt, is de sterke gerichtheid op technologische innovatie en onvoldoende aandacht voor wat Daft (1978) ‘administratieve innovatie’ noemde. In het Innovatie Essay 2004 van EZ (Volberda en Van den Bosch, 2004) werd daarom gepleit voor meer aandacht voor de niettechnologische determinanten van innovatie, namelijk dynamische managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes. Tevens plaatsen Jonkind e.a. (2004) in de bundel ‘Markt regulation: lessons from other disciplines’ kritische kanttekeningen bij de assumptie dat slechts de markt ondernemingen zal dwingen om nieuwe technologische kennis zo snel als mogelijk toe te passen ter verbetering van hun concurrentiepositie. Zij betogen dat de responsiviteit van organisaties op marktprikkels sterk bepaald wordt door organisatie-interne factoren. Weerstanden tegen veranderingen en daarmee verbonden organisatie-inertie verklaren waarom goede voorbeelden van technologische innovaties zo beperkt navolgers krijgen. Strategische en organisatorische innovatie en ruimte voor inzet van competenties van medewerkers zijn noodzakelijk.

In aansluiting op de relevantie van deze niet-technologische determinanten van innovatie heeft de AWVN (2004) een Manifest Sociale Innovatie ontwikkeld, bestaande uit negen bouwstenen. Aanvullend is in de recentelijk afgeronde Taskforce Sociale Innovatie (2005) een pleidooi gehouden voor vernieuwing van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties, gericht op het verbeteren van bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Tevens wordt in de nota


‘Vitalisering van de kenniseconomie’ van het Innovatieplatform (Wijffels en Grosveld, 2004: 23) opgemerkt dat “innovatie niet alleen plaatsvindt in het laboratorium, maar vooral op de werkvloer”. In dit kader wordt gewezen op plattere organisatiestructuren, vormen van interactief management, ruimte scheppen voor experimenteren, commitment van topmanagement en betrokkenheid van medewerkers. Het voorgestelde CSI beoogt daaraan een bijdrage te leveren.

1.2

Sociale Innovatie: management-, organisatieen arbeidsdeterminanten Vanzelfsprekend onderkent het CSI het belang van nieuwe technologische kennis (technologische innovatie). Het CSI is echter van mening dat managementvaardigheden, flexibele organisatievormen en hoogwaardige arbeidsvormen om deze kennis te herkennen, op te nemen en toe te passen voor commerciële doeleinden hoogst verwaarloosde determinanten van innovatie zijn (Cohen en Levinthal, 1990). Tushman en Nadler (1986: 74) stellen zelfs dat het voortdurend managen van innovatie en verandering de meest vitale en veeleisende uitdaging van bedrijven is.

Het CSI definieert sociale innovatie als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Door middel van samenhangende sociale innovaties in management, organisatie en arbeid zijn ondernemingen beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om combinaties uit te voeren die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie. Strategiewetenschappers die een evolutionair perspectief hanteren (Grant, 1996; Kogut en Zander, 1992; Nelson en Winter, 1982) beweren dat sociale innovaties beperkt blijven tot het toepassen en uitbreiden van bestaande vaardigheden en niet het voortdurend herscheppen van nieuwe vaardigheden inhouden. Ondernemingen zoals Microsoft, Nokia, Honda en Benetton zagen echter kans om voortdurend nieuwe vaardigheden en innovatieve organisatievormen te creëren in verscheidene concurrentieronden, als gevolg van een uitgebreide absorptiecapaciteit en leervermogen van het management. Deze managementvaardigheden en organisatieprincipes openden nieuwe bronnen van concurrentievoordeel.


Voorbeelden van sociale innovaties kunnen worden gevonden bij Virgin, Dell, IKEA, Xerox en Southwest Airlines. Richard Branson’s superieur ondernemerschap is gebaseerd op het begrijpen van de toekomstige ontwikkeling van markten en technologie met behulp waarvan pro-actief nieuwe kansen kunnen worden gecreëerd om huidige of nieuwe klanten te bedienen (Virgin). Dell’s vooruitziende blik van directe levering zonder intermediairs in de PC-markt leidde tot een nieuw succesvol bedrijfsmodel. Ikea’s vooruitstrevende idee van directe levering en zelfassemblage in de meubelindustrie betekende een einde van de doorsnee vier maanden levertijd in het lagere segment. Ook Xerox’s visie van een papierloos bureau en Southwest Airlines’ notie van efficiency hebben vergaande gevolgen gehad voor respectievelijk de datacommunicatie en luchtvaartindustrie. Deze succesvoorbeelden wijzen op het vermogen van het management om een beeld te schetsen op basis van de collectieve impact van diverse concurrentiekrachten. Het omvat een revolutionaire voorstelling van de toekomst in termen van nieuwe producten,diensten en nieuwe bedrijfsmodellen en het ontwikkelen van toereikende managementvaardigheden en een adequaat organisatieontwerp (Volberda en Baden-Fuller, 2003). Een dergelijke revolutionaire zienswijze kan resulteren in de creatie van een nieuwe bedrijfstak of het doorbreken van bestaande regels binnen de bedrijfstak (Hamel, 2000). Andere illustraties van nieuwe managementvaardigheden is het lerend vermogen van Honda (het ontmoedigen van hiërarchie, het geven van verantwoordelijkheden aan jonge medewerkers en het ondersteunen van confrontatie) en de extreme innovatieve cultuur van 3M (‘Thou shalt not kill new ideas for new products’).

Het personeelsbestand van dergelijke innovatieve ondernemingen bestaat uit kenniswerkers. Kenniswerkers beschikken over unieke vaardigheden om nieuwe producten en diensten te creëren. Vanwege hun waardevolle kennis (bijvoorbeeld technologische knowhow, inzicht in de klant, creativiteit) zijn ze betrokken bij een variëteit aan activiteiten, zoals productontwikkeling, productontwerp en marketingpresentatie.

Er zijn vele praktijkvoorbeelden waarbij medewerkers betrokken waren bij innovaties vanaf de werkvloer. Zelfs relatief eenvoudige wijzigingen hebben al positieve effecten (Taskforce Sociale Innovatie, 2005). Deze praktijkvoorbeelden (bijvoorbeeld bij Philipsbedrijven, diverse assemblagebedrijven en ziekenhuizen) tonen aan dat grote productiviteitswinsten te behalen zijn (De Looze e.a., 2003, 2004; Van Rhijn e.a., 2004). Ze laten de productiviteitseffecten van eenvoudige en


enkelvoudige vernieuwingen zien in pauzeritmes, werkplekverbeteringen, nieuwe hulpmiddelen, andere organisatiestructuur en functies of nieuw ontwerp van een assemblagelijn. Maar ook combinaties van (IC) technische innovaties, organisatorische vernieuwingen en nieuwe vormen van personeelsinzet komen voor (Oeij e.a., 2005; Jongkind e.a., 2003; De Leede e.a., 2002; Tuinzaad e.a., 2000). Diverse internationale overzichtsstudies laten zien dat flexibele organisaties en werkplekinnovaties productiever en innovatiever zijn dan traditionele (Sels e.a., 2005; Black en Lynch, 2003; Totterdill e.a., 2002; NUTEK, 1999). Op deze manier kan sociale innovatie de kwaliteit van arbeid verbeteren door medewerkers van meer taken, autoriteit en verantwoordelijkheid te voorzien. Het succes van sociale innovatie voor productiviteitsverhoging is in zeer belangrijke mate afhankelijk van de inzet van talenten van medewerkers. Zij moeten niet uitgeput, maar opgeladen worden door hun werk. De arbeidsverhoudingen moeten er op gericht zijn dat medewerkers hun talenten graag willen en kunnen inzetten (Vaas, 2001). Dat vergt andere interne arbeidsverhoudingen en zorg en aandacht voor de gezondheid en ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerkers. Als gevolg daarvan worden traditionele structuren minder levensvatbaar niet alleen omdat ze flexibiliteit ontberen, maar ook vanwege de veranderende professionele behoeften van potentiële kenniswerkers (Volberda, 2004).

1.3

Urgentie De managementvaardigheden, onderliggende organisatieprincipes en arbeidsvormen van succesvolle ondernemingen in hypercompetitieve markten (D’Aveni, 1994) hebben weinig aandacht gekregen in het Nederlandse innovatiedebat. De positie van Nederland in de Global Competitiveness Index van het World Economic Forum is al jaren teleurstellend. Koplopers als Finland en de VS scoren veel beter dan Nederland als het gaat om passie voor innovatie (ondernemingsinnovatie), vercommercialiseren van kennis (kennisabsorptie) en waardering van nieuwe technologieën. Het concurrentievermogen van Nederlandse organisaties en ondernemingen wordt in belangrijke mate beperkt door de grote regeldruk (bureaucratie en ‘red tape’), verstarring van de arbeidsmarkt en gebrek aan hoogwaardige kenniswerkers. Dit kan ernstige gevolgen hebben voor onze welvaartsstaat. Volgens Castells en Himanen (2002) is het centrale kenmerk van het succesvolle Finse innovatiemodel de poging een innovatiefocus te combineren met de voortzetting van de welvaartsstaat. Innovatieve en productieve landen als


Finland scheppen zo de financiële mogelijkheden om de welvaartsstaat mogelijk te houden, terwijl die welvaartsstaat kenniswerknemers en een geschikte sociale en institutionele context kan scheppen voor innovatieve organisaties.

1.4

Missie en thema’s Investeringen in sociale innovatie zullen binnen bedrijven en organisaties hoge prioriteit moeten krijgen om beter te kunnen profiteren van de vaak uitstekende kennispositie en de mogelijkheden van technologische innovaties.

1.4.1

Missie en doelstelling Centrum voor Sociale Innovatie De kerntaak van het Centrum voor Sociale Innovatie is het bevorderen en initiëren van innovaties op het terrein van management, organisatie en arbeid in bedrijven en instellingen door concrete acties, experimenten, kennisverspreiding en onderzoek. Het Centrum is daarmee primair een plaats waar kennis die nodig is voor sociale innovaties wordt geproduceerd, verzameld en verspreid en waar acties en initiatieven op dit terrein worden ondersteund en bevorderd – een ‘actief kenniscentrum’. In zijn benadering van sociale innovatie legt het Centrum de nadruk op het gemeenschappelijk belang van werkgever en werknemer bij vernieuwingen in werkmethoden, arbeidsorganisatie en besturing. Het Centrum staat daarmee voor een integrale benadering van vernieuwingen binnen de arbeidsorganisatie en legt het accent op verantwoordelijkheid en talentontwikkeling, evenzeer als op productiviteitsverbetering en efficiency.

1.4.2

Verkenning thema’s Als eerste verkenning beschouwt het CSI sociale innovatie op drie verschillende niveaus: het niveau van de arbeidsorganisatie, het netwerken kennisclusterniveau en het institutionele niveau.

Arbeidsorganisatie Op het niveau van de arbeidsorganisatie spelen drie centrale onderwerpen van sociale innovatie: organisatie, management en arbeid. Thema’s zijn:


Thema 1: Flexibel Organiseren. Het ontwikkelen van organisatieprincipes voor de inrichting van arbeidsorganisaties die bijdragen aan sociale innovatie.

Thema 2: Dynamisch Managen. Het ontwikkelen en realiseren van managementvaardigheden binnen ondernemingen voor sociale innovatie.

Thema 3: Slimmer Werken. Het ontwikkelen en implementeren van hoogwaardige arbeidsvormen en arbeidsverhoudingen binnen arbeidsorganisaties voor sociale innovatie.

Netwerk Niveau: Enablers van Sociale Innovatie Sociale innovatie vraagt dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken. Maar niet alleen intern, ook extern (interorganisationeel). De meest innovatieve ondernemingen maken veel meer gebruik van allianties met externe partners en zij werken ook veel meer samen met kennisinstellingen, universiteiten en hogescholen. Tevens wordt innovatie bij deze bedrijven afgedwongen omdat ze een sterk netwerk hebben van toeleveranciers en klanten. Deze sterke netwerkverankering dwingt hen om continue te innoveren. Hier is het thema:

Thema 4: Lerende kennisallianties Het opbouwen en ontwikkelen van netwerkrelaties en kennisallianties tussen organisaties en tussen organisaties en research instellingen die leren, kennisdeling en verspreiding van de determinanten van sociale innovatie versterken.

Institutioneel Niveau: Mobiliseren van Sociale Innovatie Voor de daadwerkelijke verspreiding van best practices en next practices op het gebied van sociale innovatie tussen bedrijfstakken, netwerken en kennisclusters is de rol van overheidsinstanties en sociale partners essentieel. Tevens geven de bestaande governancemodellen en regelgeving op regionaal, nationaal, Europees en internationaal niveau randvoorwaarden voor succesvolle sociale innovatie op het niveau van de arbeidsorganisatie, arbeidsverhoudingen en netwerkniveau. Het thema hier is:


Thema 5: Institutionele Stakeholders:Strategische Regelgeving en Randvoorwaarden Het beïnvloeden van de onderlinge (arbeids)verhoudingen op het gebied van sociale innovatie tussen actoren op regionaal, nationaal, Europees en internationaal niveau (brancheverenigingen, overheid, sociale partners, regulerende instanties, NGO’s), zodanig dat sociale innovatie wordt versterkt en er hefbomen voor sociale innovatie optreden.

Evaluatie van instrumenten en experimenten Naast experimenten in bedrijven, kennisverspreiding en onderzoek naar de determinanten van sociale innovatie kan een meta-analyse worden uitgevoerd van de progressie van Nederland ten aanzien van sociale innovatie en de invloed op productiviteitsgroei en concurrentievermogen. Dit zou kunnen leiden tot het volgende thema:

Thema 6: Monitoring Sociale Innovatie Het in kaart brengen van de ontwikkeling van sterktes en zwaktes van Nederlandse ondernemingen en instellingen betreffende sociale innovatie.

Het CSI beperkt zich niet alleen tot innovatie in overwegend R&D-intensieve ondernemingen in de particuliere sector (‘the big seven’ zoals Akzo-Nobel, Philips, Shell en Unilever). De acties, experimenten en analyse zijn juist van toepassing op alle organisaties, het grootbedrijf en het MKB, bedrijven en instellingen in de particuliere en in de publieke sector.

9 | Activiteiten van het CSI

2

Activiteiten van het CSI

2.1

Werkwijze Onderzoek laat zien dat Nederlandse bedrijven en instellingen kunnen verbeteren door vernieuwing van het management,introductie van flexibele organisatievormen die de toenemende competenties van medewerkers voldoende benutten en door vernieuwing van de werkwijzen (zie hoofdstuk 1). Technologische vernieuwingen wordt beter benut als bedrijven ze waarnemen en organisaties in staat zijn ze te absorberen. Internationaal beschikbare kennis zal beter worden ingezet voor innovatie als het kennisrepertoire van Nederlandse bedrijven en instellingen breed genoeg is. Naarmate producties kennisintensiever worden en het competentieniveau van de beroepsbevolking stijgt, zal een verbeterde kennisabsorptie resulteren in een groeiende benutting van talent en een verbetering van de productiviteitsontwikkeling. De kerntaak van het Centrum voor Sociale Innovatie laat zich derhalve aanduiden als het bevorderen en initiëren van innovaties op het terrein van management, organisatie en arbeid in bedrijven en instellingen door concrete acties, experimenten, kennisverspreiding en onderzoek. Het Centrum is daarmee primair een plaats waar kennis die nodig is voor sociale innovaties wordt geproduceerd, verzameld en verspreid en waar acties en initiatieven op dit terrein worden ondersteund en bevorderd, een ‘actief kenniscentrum’. De toegepaste wetenschap wordt primair ingezet om de in de individuele praktijk van een bedrijf of organisatie opgedane ervaringen te maken tot kennis die eenvoudig in de praktijk van bedrijven in bijvoorbeeld andere sectoren toegepast kan worden.

In zijn benadering van sociale innovatie legt het Centrum de nadruk op het gemeenschappelijk belang van werkgever en werknemer bij vernieuwingen in


werkmethoden, arbeidsorganisatie en besturing. Het Centrum staat daarmee voor een integrale benadering van vernieuwingen binnen de arbeidsorganisatie en legt het accent op verantwoordelijkheid en talentontwikkeling, evenzeer als op productiviteitsverbetering en efficiency.

2.2

Activiteiten op hoofdlijnen Het Centrum voor Sociale Innovatie voert de volgende activiteiten uit: 1 Verzamelen en verspreiden van informatie en kennis over sociale innovatie, onder andere door: • Het inrichten, vullen en onderhouden van een databank met geslaagde voorbeelden van sociale innovatie • Het toegankelijk maken van deze informatie door middel van website, nieuwsbrieven, workshops, congressen en publicaties • Het geven van lezingen, voordrachten, colleges en interviews 2 Realiseren en stimuleren van praktische experimenten en verandertrajecten in branches, (netwerken van) bedrijven en publieke instellingen, onder andere door: • ‘broadcasting’, het uitdragen van missie en doelstellingen en zo nieuwe initiatieven stimuleren • het wegnemen van belemmeringen voor succesvolle projecten door middel van aanvullende financiering, het bijeenbrengen van elkaar aanvullende partners, het zoeken van specifieke deskundigheden en expertise, het bieden van een governance-structuur • het verbreden van succesvolle programma’s en initiatieven naar andere bedrijven, instellingen of sectoren 3 Ontwikkeling en uitvoering van trainingen en cursussen voor managers, adviseurs en medewerkers die een sleutelrol in de sociale innovatie vervullen, onder andere door: • Het samen ontwikkelen en aanbieden van programma’s met relevante beroepsverenigingen als de NVP, de OOA, het KIVI, het NIP, etc. • Het samenwerken met opleidingsinstituten als De Baak, SIOO, PGO-MC, AIAS, RSM/EUR, SBI, FNV-Formaat etc. • Het leveren van bijdragen aan (interne) MD-trajecten en opleidingstrajecten van brancheorganisaties en O&Ofondsen


4 Opzetten, stimuleren, ondersteunen en evalueren van projecten die in het kader van het Centrum tot stand komen,waarmee het CSI sociale innovatie in Nederland een zichtbare versnelling levert, onder meer door: • Het bijeenbrengen van combinaties van bedrijven, experts, adviseurs en kennisinstituten • Het transporteren van geslaagde projecten van de ene sector naar andere sectoren • Het monitoren en evalueren van nu reeds lopende projecten op het gebied van sociale innovatie en het vertalen van opbrengsten naar mogelijke nieuwe projecten • Het (laten) ontwikkelen van een monitor-instrumentarium voor de opbrengsten van sociale innovatie 5 Bevorderen van de dialoog tussen de diverse stakeholders en het organiseren van (internationale) workshops, lerende netwerken en congressen en stageen uitwisselingsprogramma’s, onder meer door: • Het organiseren van workshops, congressen, seminars en opleidingstrajecten, zowel binnen een sector als sectoroverstijgend • Het bieden van mogelijkheden aan professionals,adviseurs,managers,onderzoekers en stagiaires om te participeren in projecten die door het CSI worden geëntameerd • Het mede helpen scheppen van stageen onderzoeksplaatsen bij bedrijven en instellingen die participeren in het CSI • Het vertalen van de resultaten van wetenschappelijk onderzoek in praktische aanbevelingen voor bedrijven en instellingen 6 Organiseren van vraagsturing en vraagarticulatie om ter ondersteuning van zijn activiteiten een coherent en innovatief programma bij kennisinstellingen uit te laten voeren voor onafhankelijk en (internationaal) toegepast wetenschappelijk onderzoek op het terrein van sociale innovatie, onder meer door: • Op basis van evaluatie en monitoring van projecten en experimenten op het gebied van sociale innovatie formuleren van vragen voor wetenschappelijk onderzoek • Het bijeenbrengen van onderzoekers (kennisinstituten) en objecten van onderzoek of proeftuinen voor onderzoek (bedrijven en instellingen) • Het voorbereiden van onderzoeksaanvragen op verzoek van partijen als bracheorganisaties, maatschappelijke organisaties, MKB-sectoren etc. • Het ondersteunen van de vorming van succesvolle en toonaangevende combinaties voor het aanvragen van financiering (ESF, Smart-Mix, NWO) • Het bijeenbrengen van onderzoekers (kennisinstituten) en objecten van onderzoek of proeftuinen voor onderzoek (bedrijven en instellingen) • Het ondersteunen van de vorming van succesvolle en toonaangevende combinaties voor het aanvragen van financiering (ESF, Smart-Mix, NWO)


2.3

Voorbeelden van projecten en activiteiten In de aanloopfase van het CSI zijn reeds ruim honderd concrete projecten, activiteiten, experimenten en onderzoeken gedetecteerd op het terrein van sociale innovatie. Deze zijn ingebracht door de partijen die het bestuur i.o. van het CSI vormen, door bedrijven en sectororganisaties die in de aanloopfase zijn bezocht en door de kennisinstituten. Dagelijks worden nieuwe initiatieven aangemeld. Dit onderstreept de gedachte die ten grondslag ligt aan de oprichting van het CSI: er gebeurt veel op het terrein van sociale innovatie maar de monitoring, evaluatie, ervaringsuitwisseling en kennisverspreiding, koppeling aan wetenschappelijk onderzoek en uitputting van de opbrengsten van innovatie laat sterk te wensen over. Deze lacune gaat door het CSI worden opgevuld. Een snel assessment van de ingebrachte projecten en experimenten laat zien dat het CSI zowel een toegevoegde waarde kan hebben ten aanzien van reeds lopende projecten (met name met de activiteiten die hierboven onder 1, 3, 5 en 6 zijn genoemd), als ten aanzien van programma’s en projecten die om een of andere reden nog niet gestart zijn (met ook de activiteiten die hierboven onder 2 en 6 zijn genoemd. In bijlage 1 is een overzicht gegeven van de projecten waar het CSI een bijdrage aan kan leveren. Deze projecten zijn gerangschikt naar:

De zes thema’s van sociale innovatie

1 Flexibel organiseren 2 Dynamisch managen 3 Slimmer werken

Het gaat in deze programmalijn om activiteiten die bijdragen aan het implementeren van flexibele organisatieprincipes, dynamische managementmethoden en activiteiten ter bevordering hoogwaardige arbeidsvormen en arbeidsverhoudingen.

4 Activiteiten lerende kennisallianties Centraal staan hier activiteiten die kennisdeling en -verspreiding op het gebied van sociale innovatie tussen organisaties en tussen organisaties en research instellingen versterken.


5 Activiteiten institutionele voorwaarden sociale innovatie Deze activiteiten zijn er op gericht om actoren op regionaal, nationaal, Europees en internationaal niveau (brancheverenigingen, overheid, sociale partners, regulerende instanties, NGOs) sociale innovatie te laten beïnvloeden en versterken en hiervoor hefbomen te ontwikkelen.

6 Monitoren van sociale innovatie Deze activiteiten brengen de sterktes en zwaktes van Nederlandse ondernemingen en instellingen betreffende sociale innovatie in kaart en hoe deze zich ontwikkelen.

Naast de specifieke activiteiten per programmalijn voert het CSI ook zelf een aantal basisactiviteiten uit. Kern van deze activiteiten is het onder de aandacht brengen van de urgentie van sociale innovatie.

2.4

Organiseren van de vraagarticulatie Om niet tot de eerder genoemde Nederlandse (Europese) kennisparadox te vervallen, is het aan te bevelen op het brede terrein van de sociale innovatie de onderzoekssturing vanuit het CSI vorm te geven. Het gaat daarbij om onderzoeksprogramma’s met een sterk toegepast karakter. De programma’s worden niet binnen het centrum uitgevoerd, maar bij de bij het centrum aangesloten kennisinstellingen. De vraagarticulatie vanuit de praktijk en het organiseren van focus en massa van toegepast wetenschappelijk onderzoek op het brede gebied van sociale innovatie vindt binnen het CSI plaats. Rond het Centrum wordt een netwerk van bedrijven en instellingen opgebouwd, die eigen activiteiten en projecten inbrengen. Het Centrum brengt de kenniscirculatie op gang en bewerkt vragen van bedrijven en instellingen ten behoeve van wetenschappelijk onderzoek. In de aanloop naar de vorming van het CSI zijn de oprichters al in overleg geweest met een groot aantal bedrijven en instellingen. Hiermee is de eerste stap in de vraagarticulatie al gezet.


15 | Bestuurlijke opzet van het CSI

3

Bestuurlijke opzet van het CSI

3.1

Centrum voor Sociale Innovatie De missie van het instituut dat door de oprichters is voorgesteld maakt duidelijk dat het CSI primair ten dienste wil staan aan een verhoging van de productiviteit door sociale innovatie, een betere benutting van talent en een hogere kwaliteit van de arbeid in Nederland. Dit zijn onderwerpen waarbij de praktijkervaring met vernieuwing van management, organisatie en arbeid een noodzakelijk vertrekpunt en voedingsbodem zijn voor onderzoek en kennisproductie.

Om deze reden is het vertrekpunt van het CSI de activiteiten die passen bij een actiecentrum en bij de maatschappelijke behoefte die zich in dit kader ontwikkelt. De primaire belanghouders bij sociale innovatie zullen dan ook gezamenlijk de activiteiten van het Centrum moeten dragen en sturen. De behoeften van bedrijven en instellingen moeten leidend zijn bij de kennisproductie en kennisverspreiding vanuit het Centrum. Het gaat daarbij om drie categorieën belanghouders: 1 Werkgeversorganisaties, bedrijven en instellingen 2 Werknemersorganisaties, werknemers 3 Onderzoekers, kennisbewerkers, ontwerpers, onderhandelaars, OR-leden en adviseurs

Ten opzichte van deze primaire belanghouders bevindt de overheid zich in een randvoorwaardelijke rol. Het nationale belang bij innovatie van management, organisatie en arbeid vraagt van de overheid een stimulerend en inspirerend beleid. Praktijk en kennisproductie worden echter door de belanghouders gedragen; de overheid kan hier zelfstandig niets tot stand brengen. Dit betekent dat de overheid


vooral een faciliterende rol zal hebben. Wel is de overheid natuurlijk een belanghebbende in haar rol als werkgever.

3.2

Bestuur Er komt één Centrum voor Sociale Innovatie. De juridische vorm van het Centrum is een stichting, waarvan het bestuur bestaat uit acht personen: vier leden op voordracht van de sociale partners, drie vanuit de kennisinstituten en een onafhankelijke voorzitter. Het stichtingsbestuur bepaalt het beleid van het Centrum in algemene lijnen. Het ligt in de rede dat de initiatiefnemers van Actiecentrum en MTI gezamenlijk het eerste stichtingsbestuur van het Centrum vormen. Het gaat daarbij om de AWVN, FNV-Bondgenoten, CNV-Bedrijvenbond, FME/CWM, ERIM/RSM Erasmus Universiteit, TNO-Kwaliteit van Leven, en AIAS/Universiteit van Amsterdam. Deze organisaties leveren een substantiële bijdrage aan de activiteiten van het Centrum en maken ook door de inbreng van geld en/of middelen de oprichting van het CSI mogelijk. Prof. Dr. F. Leijnse fungeert in de oprichtingsfase namens het Innovatieplatform als onafhankelijk voorzitter.

3.3

Programmaraad en Kennisplatform Het programma van activiteiten en onderzoek van het Centrum wordt opgesteld door een Programmaraad die is samengesteld uit belanghouders. Een aantal grote bedrijven, instellingen en organisaties van werkgevers en/of werknemers (zoals O&O-fondsen, vakorganisaties en brancheorganisaties) wordt uitgenodigd zitting te nemen in de Programmaraad. Om te zorgen dat het Centrum zijn activiteiten richt op de reële behoeften in het veld krijgen de belanghouders via hun lidmaatschap van de Programmaraad een belangrijke sturingsmacht. Van deze partners wordt verwacht dat zij het Centrum mede financieel ondersteunen, relevante projecten en programma’s inbrengen, hun organisaties openstellen voor het uitvoeren van projecten, mede richting geven aan de activiteiten van het Centrum en zorgen voor de vraagsturing en vraagarticulatie inzake (wetenschappelijk) onderzoek. In de aanloop naar dit voorstel zijn door de oprichtende partijen ca. 50 bedrijven en instellingen bezocht en ondervraagd op hun steun voor het CSI. De reactie was in


overgrote meerderheid positief. De bezochte bedrijven en instelingen zijn in bijlage 2 opgenomen. Na vaststelling van dit voorstel door het bestuur i.o. zullen zij wederom worden benaderd met de vraag of zij op basis van de in deze notitie geschetste contouren van het CSI en op basis van de in 3.4. genoemde voorwaarden als actieve koplopers willen toetreden tot de Programmaraad.

Kennisproducenten (onderzoeksgroepen, universiteiten, hogescholen, consultancybedrijven) zullen in een Kennisplatform bij elkaar gebracht worden.

3.4

Inrichting CSI Het Centrum voor Sociale Innovatie verricht zelf de taken in het kader van stimulering en begeleiding van experimenten, evenals kennisverspreiding. De voor een deel hiermee in verband staande taken op het terrein van onderzoek en kennisproductie verricht het Centrum niet zelf. Het accent ligt hier op het organiseren van de vraagarticulatie, uitbesteding, coördinatie en begeleiding. Het Centrum heeft een ‘vaste’ formatie van ca. 5 fte (een kleine kernbezetting, aangevuld met medewerkers van de partijen vertegenwoordigd in het bestuur of in de programmaraad die bij het centrum worden gedetacheerd) ter uitvoering van de verschillende programmalijnen. De formatie kan verder worden ingevuld met kenniswerkers en beleidsmedewerkers van bedrijven, organisaties en (kennis)instellingen die voor specifieke projecten of programma’s gedetacheerd worden bij het Centrum.

Voor de financiering van de werkzaamheden wordt geput uit programmamiddelen en voor een deel uit door opdrachtgevers te betalen marktconforme vergoedingen voor diensten.

3.5

Draagvlak: betrokkenheid en bijdrage Naast de al genoemde groep initiatiefnemers is een veel bredere groep belanghouders, waaronder vakbonden, bedrijven en brancheorganisaties, sterk geïnteresseerd in sociale innovatie. Het CSI heeft tot doel deze interesses te bundelen en in concrete activiteiten om te zetten, en deze te ondersteunen met kennis. De betrokkenheid van bedrijven, instellingen en (koepel)organisaties bij het Centrum kan verschillend


worden ingevuld. Men kan deelnemen in de Programmaraad en aldus bijdragen aan de aansturing van het Centrum, maar ook personeelsleden leveren voor de uitvoering van programma’s op basis van detachering of uitlening. Men kan in een contractrelatie onderzoek of advisering voor het Centrum uitvoeren, maar ook op een meer incidentele manier in de netwerken van het Centrum deelnemen. Men kan tenslotte diensten van het Centrum tegen marktconform tarief afnemen. Een van de eerste opgaven voor het Centrum is het verder uitwerken van de verschillende relaties met en proposities voor geïnteresseerde partners.

In de Programmaraad neemt een twintigtal bedrijven, instellingen en organisaties deel die een uitzonderlijke betrokkenheid bij het thema sociale innovatie willen manifesteren. Deze betrokkenheid komt tot uiting in actieve deelname in een aantal activiteiten (experimenten, onderzoeken, etc.) van het Centrum, een directe invloed op de opstelling van het activiteiten- en onderzoeksprogramma door deelname in de Programmaraad en een hiermee in overeenstemming zijnde bijdrage.

De actieve betrokkenheid van de kopgroep van belanghouders vertegenwoordigt voor het Centrum een waarde van ongeveer € 50.000 op jaarbasis per bedrijf/instelling, over een periode van vijf jaar. Verschillende vormen zijn daarbij denkbaar: directe financiële bijdragen of bijdragen in natura, zoals het beschikbaar stellen van personeel voor activiteiten van het Centrum of het verlenen van gastvrijheid aan experimenten en onderzoek in de eigen organisatie. Beoogd wordt op deze wijze een partiële basisfinanciering ter waarde van € 1 Mio per jaar te verwerven, voor een deel in geld voor een deel in natura.

Daarnaast is de verwachting dat een aanzienlijke groep bedrijven, instellingen en organisaties bij de activiteiten van het Centrum betrokken zal willen zijn op een iets minder intensieve wijze. Hiervoor kan worden gedacht aan een open lidmaatschapsformule: een lidmaatschap of deelnemerschap. Organisaties die op deze wijze deelnemen, verbinden zich een actief aandeel te nemen in experimenten met sociale innovatie en open te staan voor onderzoek. Zij krijgen de beschikking over alle kennis en informatie op dit terrein die door het Centrum op een systematische manier worden verspreid, waaronder elektronische kennisdiensten. Voorts krijgen zij toegang tot de databases van het Centrum en de netwerken van onderzoekers en toepassers die door het Centrum worden onderhouden. Zij nemen deel aan de conferenties, seminars, etc. die door het Centrum worden georganiseerd in het kader van onderzoek en kennisverspreiding. Een dergelijk deelnemerschap vraagt


een jaarlijkse contributie, afhankelijk van de omvang van de onderneming of instelling, van bijvoorbeeld een bedrag van € 5000 tot € 25.000 om redenen van continuïteit vast te leggen voor een periode van vijf jaar. Verwacht wordt dat minimaal tussen de dertig en veertig bedrijven, instellingen en organisaties belangstelling zullen tonen voor het deelnemerschap, hetgeen een bijdrage van ca. € 500.000 in de basisfinanciering van het Centrum betekent. Tenslotte zullen kennisinstellingen (universiteiten, hogescholen, onderzoeksinstituten, consultancybedrijven) actief in het Centrum willen deelnemen. De meest gerede vorm hiervoor is het uitlenen van onderzoekspersoneel/kenniswerkers om niet (bijdrage in natura), dan wel een directe financiële bijdrage. Er mag van worden uitgegaan dat zeker zes instellingen actief zullen willen participeren. De minimale omvang van deze bijdrage wordt gesteld op 0,5 fte capaciteit, of een subsidie van € 50.000 op jaarbasis (0,5 fte plus bijkomende kosten). Het Centrum zou langs deze weg over een basiscapaciteit met een waarde van € 300.000 kunnen beschikken. Door belanghouders aan de kant van werknemers,werkgevers en kennisinstellingen kan aldus langs verschillende wegen worden gezorgd voor de basisfinanciering. Dit is ook nodig wil het Centrum daadwerkelijk aansluiting vinden bij de behoeften in het veld; de bereidheid in enige mate deel te nemen in de financiering van het Centrum is de lakmoesproef voor werkelijke betrokkenheid een brede groep belanghouders. In de structurele situatie wordt gerekend met een basisfinanciering uit genoemde bronnen van totaal ongeveer € 1 tot € 1,5 Mio op jaarbasis.

3.6

Overige financieringsbronnen van het Centrum voor Sociale innovatie De reguliere programmafinanciering van een Centrum van de geschetste omvang beloopt na de start naar schatting tussen de € 2 Mio op jaarbasis. Door de verschillende soorten belanghouders zou hiervan, zoals boven aangegeven rond € 1 Mio moeten worden gefourneerd. Aanvullende financiering voor vijf jaar (2006 t/m 2010) van het Centrum is daarom nodig. Bronnen hiervoor kunnen zijn: starten meerjarige overheidsbijdragen uit de departementale begrotingen en het Fonds Economische Structuurversterking, alsmede starten meerjarige subsidies van landelijke (niet-overheids)instituten.

Mede op basis van de aanbevelingen van de Task Force van Economische Zaken en de aanbevelingen in het komende SER MLT-advies steunt het Innovatieplatform de totstandkoming van een Centrum voor Sociale Innovatie langs de geschetste lijnen.


De bij het Centrum betrokken departementen wordt gevraagd voor de voor hen relevante programma’s gedurende een periode van vijf jaar een bedrag van € 1 Mio per jaar (€ 5 Mio totaal voor de gehele periode) ter beschikking te stellen. Bestaat bij de overheid de bereidheid op deze wijze in een deel van de programmafinanciering voor vijf jaar te gaan voorzien, dan zijn ook andere landelijke (subsidie)instituten te interesseren, zoals de Stichting Instituut GAK. Tegelijk wordt daarmee een propositie gedaan ter werving van leden van de Programmaraad en deelnemers volgens de eerder aangegeven formule. Nu de programmafinanciering is veiliggesteld kan het Centrum worden ingericht. Een eerste stap is het opstellen van een compleet activiteitenprogramma. Tevens kunnen dan op basis van groeiende bekendheid geleidelijk meer contractactiviteiten worden verworven.

21 | Kwartiermaken en start CSI

4

Kwartiermaken en start CSI

4.1

Fasering Het CSI moet klein beginnen en groeien op basis van de aangetoonde toegevoegde waarde. In de opstart van het CSI worden vanaf nu drie fasen onderscheiden. Hierbij hechten we eraan op te merken dat er door de oprichters sinds de zomer van 2005 reeds veel tijd en energie is gestoken in de verkenningen die hebben geleid tot deze notitie.

4.1.1

De ontwikkelingsfase (mei – september 2006) Ontwikkelen proposities, opzetten netwerk: In de ontwikkelingsfase zullen de activiteiten, contouren en propositie van het CSI verder worden uitgewerkt. In het bijzonder in de richting van de bedrijven, sectororganisaties en kennisinstituten die hun belangstelling voor het CSI hebben kenbaar gemaakt, moet worden duidelijk gemaakt hoe het CSI te werk gaat, wat de toegevoegde waarde voor deze partijen is en op welke wijze zij met het CSI kunnen samenwerken. Voor verschillende soorten partners worden verschillende proposities opgesteld: een partnerpropositie (inbreng van middelen, participatie in projecten, experimenten en onderzoeken, deelname in de Programmaraad), een exploitatiepropositie (inbreng van middelen, gebruik maken van onder regie van het CSI ontwikkelde kennis), individuele lidmaatschapspropositie. Op basis van deze proposities worden concrete afspraken met deze partijen gemaakt en worden de eerste contouren van het netwerk zichtbaar.


Bestuurlijke verankering: Het helder maken van bestuurlijke verantwoordelijkheden, afstemming van taken tussen bestuur en Programmaraad, procedures en processen vastleggen. De formele oprichting van het CSI moet worden voorbereid.

Inventariseren activiteiten, uitwerken programmalijnen: Uit de grote hoeveelheid activiteiten, onderzoeken, experimenten en projecten die reeds door met name de ‘founding fathers’ van het CSI zijn ingebracht (en die ook de komende tijd worden aangemeld) dient een selectie gemaakt te worden die past binnen de programmalijnen (de zes thema’s) van het CSI. Per project en programmalijn dient te worden vastgesteld welke van de zes taken van het CSI de gewenste toegevoegde waarde kan leveren.

Uitwerken taken: De zes taken die het CSI voor zichzelf heeft geïdentificeerd worden verder uitgewerkt, worden omgezet in concrete activiteiten en van werkplannen en begrotingen voorzien. Een marketing en PR-campagne voor het CSI wordt voorbereid.

Uitwerken businessplan: Het businessplan van het CSI moet verder worden uitgewerkt en van een meerjarenbegroting worden voorzien. Het toegezegde commitment van bedrijven en sectororganisaties moet worden verzilverd.

Fysieke vormgeving van het CSI: Hoewel het CSI voor een belangrijk deel een ‘netwerkorganisatie’ zal worden, is een kleine ‘harde’ kern noodzakelijk om de activiteiten op te starten en aan te sturen. Het CSI zal een duidelijk herkenbaar, onafhankelijk en aansprekend ‘smoel’ moeten hebben. Dit uit zich onder andere in website, huisstijl/logo, fysieke ontmoetingsplaats, secretariaat, administratieve ondersteuning en backoffice. Het CSI moet als stichting worden opgericht en een thuisadres hebben. Onderzocht wordt of het CSI zich als onafhankelijke stichting kan vestigen bij het nieuwe Centrum voor Arbeidsverhoudingen (voorheen De Burcht, Amsterdam) of bij een van de partijen die het bestuur vormen.


Uitvoering en actoren: In deze ontwikkelingsfase zullen vooral de partijen in het bestuur (AWVN, FNV Bondgenoten, CNV Bedrijvenbond, FME/CWN, ERIM/RSM, TNO, AIAS/UVA), onder leiding van Prof. Frans Leijnse en met behulp van het projectbureau Innovatieplatform en de kwartiermaker verantwoordelijk zijn voor de verdere ontwikkeling van het CSI.

4.1.2

De startfase (september 2006 – januari 2007) Uitbouwen netwerk: de eerste schil: In de startfase zullen afspraken met 20 – 25 partners worden gemaakt op basis van de in de ontwikkelfase vastgestelde proposities. Met deze partners wordt de programmaraad (activiteitenraad) opgezet. Deze partners zullen bestaan uit (grote) ondernemingen, sectororganisaties of O&O fondsen (m.n. in MKB), kennisinstituten en vakorganisaties. Van deze partners wordt verwacht dat ze: De activiteiten van het CSI financieel ondersteunen Eigen projecten, programma’s, experimenten en onderzoeken inbrengen Mede helpen de activiteiten van het CSI uit te bouwen Mede richting geven aan de activiteiten en de programma’s van het CSI

Inrichten netwerk en infrastructuur: Met behulp van de inbreng vanuit partners in de Programmaraad zal het netwerk en de infrastructuur verder worden opgezet en uitgebreid. Hierbij moet gedacht worden aan het uitbouwen/vullen van de website, opzetten van een nieuwsbrief, inrichten en vullen database met info over activiteiten op het gebied van sociale innovatie, aanleggen van bestanden van experts, geïnteresseerden, deskundigen etc.

Uitvoering taken CSI: Er wordt begonnen met een deel van de taken van het CSI, te weten: • Verzamelen en verspreiden van informatie en kennis • Ontwikkelen en uitvoeren van trainingen, cursussen, workshops, etc. op het terrein van sociale innovatie • Bevorderen van dialoog, organiseren van netwerken • Organiseren van vraagsturing en vraagarticulatie in de richting van wetenschappelijk onderzoek


Deze werkzaamheden van het CSI hebben in deze fase vooral betrekking op reeds lopende, bestaande projecten, programma’s, experimenten en onderzoeken die bij bedrijven en instellingen worden uitgevoerd. Deze worden o.a. door de partners in bestuur en programmaraad ingebracht. Dit betreft vaak activiteiten die de belemmeringen in de opstartfase hebben overwonnen en waarvan de financiering (al dan niet met behulp van bv. ESF-subsidies) al rond is, maar waar de verspreiding van kennis en ervaringen door het CSI kunnen worden gestimuleerd ( zie voor een overzicht van reeds geïdentificeerde projecten bijlage 1).

Uitvoering en actoren: De uitvoering van deze fase ligt vooral bij bestuur, onder leiding van een onafhankelijke voorzitter, Programmaraad en kwartiermaker en kernbezetting van het CSI. Verschillende partners uit bestuur en Programmaraad zullen menskracht beschikbaar stellen om deze fase te realiseren. De rol van het (projectbureau van het) Innovatieplatform zal in deze fase worden afgebouwd.

4.1.3

De bloeifase (januari 2007 – 2011) Volledige ontplooiing van activiteiten: Vanaf begin 2007 gaat het CSI van start met alle activiteiten die zijn voorzien. Naast de activiteiten gericht op reeds bestaande projecten, programma’s, experimenten en onderzoeken (zie vorige fase) gaat het CSI ook aan de slag met nieuwe programmalijnen (zie voor voorbeelden bijlage 1). Het CSI gaat een bijzondere rol krijgen en toegevoegde waarde leveren bij nieuwe programma’s door: • Een aanjaagfunctie: door ‘broadcasting’, missie en zending nieuwe initiatieven op het terrein van sociale innovatie stimuleren en ondersteunen • Het wegnemen van belemmeringen (onvoldoende geld, geen partners, geen governance structuur) voor beloftevolle projecten • Het verbreden van succesvolle programma’s naar andere bedrijven en sectoren • Het initiëren en koppelen van netwerken (ook internationaal) • Het monitoren en evalueren van initiatieven op het terrein van sociale innovatie • Het aanbrengen van koppelingen tussen praktijk en wetenschap • Het vertalen van wetenschappelijk onderzoek in praktische aanbevelingen

Bestaansrecht bewijzen: In deze periode moet het CSI ook aantonen dat het toegevoegde waarde kan leveren, dat het een zelfstandig bestaanrecht heeft en op termijn op eigen kracht


voldoende fondsen kan genereren om een blijvende bijdrage aan de sociale innovatie in Nederland te leveren.

4.2

Financiering De financiering in de fasen 1 en 2 (periode mei 2006 - januari 2007) vindt plaats op basis van een bijdrage van de partijen die samen het bestuur van het CSI vormen en van een bijdrage van betrokken departementen. De bijdrage van de partijen in het bestuur bestaat uit een financiële bijdrage van ca. € 200.000 en de inzet van ca. 2 FTE aan menskracht (ca. € 150.000) om de opbouw van het CSI mogelijk te maken. De bijdrage van de betrokken departementen (ca. € 350.000) is nodig om, samen met de bijdragen van de deelnemende partijen, de eerste programmalijnen uit te zetten en de bijpassende infrastructuur in te richten. Hierbij moet gedacht worden aan het uitbouwen/vullen van de website, het opzetten van een nieuwsbrief, het inrichten en vullen van een database met informatie over activiteiten op het gebied van sociale innovatie; het aanleggen van bestanden van experts, geïnteresseerden, deskundigen; het organiseren van de eerste workshops en seminars, uiteindelijk ook gericht op het verkrijgen van toegang bij een groot aantal bedrijven en instellingen, etc.

Voor de financiering in de periode na 1 januari 2007 verwijzen we naar wat hierover eerder in 3.5 is gemeld.


4.3

Begroting en kosten Een eerste verkenning van de kosten in de periode mei 2006 – januari 2007 levert het volgende beeld: Verkenning kosten in de periode mei 2006 - 1 januari 2007 Kwartiermaken CSI

Initiatiefnemers

Departementen EZ, OCW, SZW

Totaal

Kwartiermaker / projectleider - inhuur

50.000

50.000

100.000

Inzet medewerkers vanuit de partijen uit bestuur voor kwartiermaken - inhuur

50.000

50.000

Oprichtingskosten (statuten, notaris etc.)

10.000

10.000

Ontwerp huisstijl,logo etc.

20.000

20.000

Huisvestings- en inrichtingskosten:

20.000

20.000

Subtotaal

150.000

50.000

200.000

Startactiviteiten CSI Inventariseren van best practises sociale innovatie, ontwikkelen gedeeld ambitieniveau, uitwerken concrete programma’s en projecten, verkrijgen van toegang bij bedrijven en instellingen – inhuur

100.000

Media en PR-campagne in doelgroepbladen

20.000

100.000

30.000

50.000

Ontwerp en bouwen website

20.000

60.000

80.000

Aanleggen database sociale innovatie

15.000

35.000

50.000

Opzetten monitor-en evaluatiesystematiek

15.000

25.000

40.000

Beschrijving en toegankelijk maken 50 projecten

15.000

35.000

50.000

Opzetten netwerk, aanmaken relatiebestand

20.000

20.000

Productie en verspreiding 3 nieuwsbrieven

15.000

15.000

Eerste congres

50.000

50.000

Drie mini-seminars

30.000

30.000

Onvoorzien

15.000

-

15.000

Subtotaal startactiviteiten

200.000

300.000

500.000

Totaal

350.000

350.000

700.000


Bijlage 1: Projecten en Sociale Innovatie

Een eerste inventarisatie door de partijen die in het bestuur i.o. van het CSI zijn vertegenwoordigd en bezoeken aan ca. 50 bedrijven en instellingen hebben reeds een groot aantal projecten, pilots, experimenten en onderzoeken opgeleverd die vallen binnen de thema’s die het CSI rond sociale innovatie heeft geformuleerd. Hierbij zijn initiatieven die nog in de ontwikkelingsfase verkeren. Het CSI kan een bijdrage leveren aan het daadwerkelijk van de grond komen van deze initiatieven door o.a.: • Het wegnemen van belemmeringen (onvoldoende geld, geen partners, geen governance-structuur) • Het initiëren en koppelen van netwerken • Het zoeken en bijeenbrengen van specifieke deskundigheden • Het vormen van combinaties voor wetenschappelijk onderzoek

Een aantal voorbeelden wordt onder 1.2. gegeven.

Daarnaast zijn er veel activiteiten die reeds lopen of in de startfase staan. Zoals in hoofdstuk 4 is aangegeven zal de toegevoegde waarde van het CSI ten aanzien van deze activiteiten (in de startfase van het CSI) vooral bestaan uit: • Verzamelen en verspreiden van informatie en kennis • Ontwikkelen en (laten) uitvoeren van trainingen en cursussen • Bevorderen van dialoog, organiseren van workshops, netwerken en uitwisseling • Organiseren van vraagsturing en vraagarticulatie voor wetenschappelijk onderzoek.

Als voorbeeld is hier onder 1.3 een groot aantal van deze activiteiten genoemd, gerubriceerd naar de zes thema’s die het CSI rond sociale innovatie heeft benoemd. Uit privacy overwegingen zijn de namen van de bedrijven en instellingen geanonimiseerd.


1.1

Algemene activiteiten van het CSI: Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Thema: algemene activiteiten CSI Website

Website van CSI zelf

CSI

PM

Kernactiviteit CSI

Voorlichting:

Brochure, bijeenkomsten, nieuwsbrief

CSI

PM

Kernactiviteit CSI

Verzamelen en uitdragen van inzichten uit onderzoek en good practices

Workshops, seminars enz.

Diverse

PM

Kernactiviteit CSI

Debatten organiseren over sociale innovatie)

Voor en door ondernemingen (werkgevers en werknemers)

Diverse

PM

Kerntaak van CSI

Bevorderen van (virtuele) netwerken op bedrijfstak- en ondernemingsniveau (werkgevers en werknemers) rond sociale innovatie

Netwerkbeheer, netwerkontwikkeling, netwerkondersteuning

CSI

PM

Kernactiviteit CSI


1.2

Voorbeelden van nieuwe initiatieven die door het CSI gesteund kunnen worden Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Thema’s: flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken Uitvoering programma van acties, experimenten naar condities waaronder flexibel organiseren tot innovativiteit van organisaties leidt. Dit in relatie tot de toekomst van de branche van flex leveranciers (Uitzendbureaus).

Uitvoering van een Actieprogramma: flexibel organiseren van gemeentelijke diensten. Dit in relatie tot de toekomst van de gemeentelijke sector én met het oog op effectievere inzet van thans onbenutte talenten aan de onderkant van de arbeidsmarkt.

Partner bedrijven doen experimenten met flexibel organiseren; kennisinstellingen inspireren met design voor het experiment en evalueren en monitoren. Een integraal flex-model voor technologie, logistiek, ICT, personeel en werkplek wordt ontwikkeld en beproefd. Dit Actieplan wordt in 2006 met genoemde partners voorbereid door TNO.

Flex leveranciers: en wellicht ABU als brancheorganisatie;TNO als kennisinstelling.

200.000 tot 400.000 op jaarbasis. + Investeringen in uren door de flex leveranciers.

Gemeenten doen begeleide experimenten met flexibel organiseren van hun reïntegratie dienstverlening.

A+O fonds gemeenten; enkele afzonderlijke gemeenten. TNO en Universiteit van Utrecht: prof. dr. R. Blonk.

Nog niet bekend.

Dit Actie- en onderzoeksprogramma wordt in 2006 met genoemde partners voorbereid door TNO.

Gericht op organisatievorm, Innovatieve bedrijven blijken flexibel georganiseerd te zijn,maar omgekeerd geldt nietdatalleflexibele organisatievormen tot innovaties leiden.Wat zijn de bevorderende condities?

Gemeenten hebben de TNO investeert in afgelopen jaren de voorbereiding in veel taken 2006: toegekend € 90.000 in eigen gekregen, maar de uren. middelen zijn niet navenant gestegen. Dat brengt een uitdaging om efficiënter te werken met zich mee. De sector stelt vast dat er een achterstand is in het benutten van ICT-mogelijkheden en realiseert zich dat sociale innovatie een voorwaarde is voor het goed benutten daarvan.


Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Uitvoering van een Actieprogramma: dynamisch zelfmanagement door werknemers; toespitsing op het managen van ‘vertrouwen’ als essentiële voorwaarde en de ontwikkeling van een nieuw HR-concept: personeelzelforganisatie

Bij participerende bedrijven worden begeleide experimenten gedaan met: dereguleringszones waarin het management door controle, bureaucratie en registratie wordt vervangen door managen op basis van vertrouwen en professionele autonomie. Dit Actieprogramma wordt in 2006 met genoemde partners voorbereid door TNO.

CNV Bedrijvenbond, FNV Bondgenoten, AWVN, TNO, Universiteit van Amsterdam (Prof. dr. C. de Dreu) en Universiteit van Utrecht (dr. C Euwema).

Nog niet bekend TNO investeert in de voorbereiding in 2006: € 150.000 in eigen uren.

Uitvoering van een Actieprogramma dynamisch ondernemen in middenen kleinbedrijf. Wegnemen van belemmerende en aanbieden van bevorderende hulpmiddelen, aanpakken en instrumenten.

Uitvoering van begeleide experimenten bij diverse middenen kleinbedrijven; evaluatie en monitoring.

MKB NL en diverse Nog niet bekend bedrijven uit de doelgroep, EIM, TNO investeert Pentascoop en TNO. in de voorbereiding in 2006: € 185.000 in eigen uren.

Dit programma concentreert zich op de ontwikkeling van veranderkundige inzichten en instrumenten die het vermogen van MKB bedrijven bevorderen om voor innovatie benodigde kennis te absorberen.

Uitvoering van een programma: sociale innovatie, effectief managen in ziekenhuizen.

Pilots in ziekenhuizen met ‘Innovaties van onderop’ die leiden tot een verbeterde oriëntatie op ‘wat slimmer kan’ bij operationeel management en medewerkers, evaluatie en monitoring.

NVZ, TNO, AWVN, VWS en deelnemende ziekenhuizen.

Dit project is een voorloper, de deelnemende partijen wensen een voortzetting in het kader van het CSI.

CNV investeert in 2006 in tijd, omvang nog niet bepaald.

Dit Actieprogramma wordt in 2006 met genoemde partners voorbereid door TNO.

Dit project loopt reeds in 2006.

In 2005 en 2006 en 2007: NVZ € 50.000 + tijd. TNO en AWVN: € 50.000, in uren. VWS subsidie: € 200.000, deelnemende ziekenhuizen elk: € 10.000 + tijd.

Toelichting Binnen het thema dynamisch managen; wordt hier gefocust op wat het innovatief gedrag van werknemers kan bevorderen: managen op basis van vertrouwen.


Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Uitvoering van een Actieprogramma optimalisering teams. Wat zijn de condities waaronder teams bijdragen aan de innovatie in hun organisatie?

Uitvoering van Nog te werven. begeleide experimenten met optimalisering van teams; evaluatie en monitoring.

Innovatieve organisaties blijken TNO investeert in vaak met teams te de voorbereiding in werken; maar niet 2006: € 115.000 in alle organisaties eigen uren. die met teams werken zijn innovatief.

Uitvoering van een Actieprogramma Virtual teaming. Welke nieuwe vormen van dienstverlening zijn mogelijk door virtueel teams en wat zijn daarvoor de condities.

Begeleide experimenten met verbeterd ontwerp en ondersteuning van virtuele teams die belast zijn met de beveiliging op stations, luchthavens e.d.; evaluatie en monitoring.

NS, TNO

Nog niet afgesproken.

TNO investeert in de voorbereiding in 2006: € 180.000 in eigen uren. Over de condities voor effectiviteit en innovatief gedrag van globale virtual teams is al wel het een en ander bekend. Hier wordt onderzocht wat daarvan geleerd kan worden voor het werken met mobiele teams zoals beveiligingsteams op een station.

Actieprogramma sociale innovatie gericht op middenkader.

Actieprogramma uitvoeren.

FNV en Basis en Beleid

€ 130.000

Meer zicht op de rol van de direct leidinggevende (middenkader) in vorming arbeidsverhoudingen, voorwaarden, kwaliteit van het werk. Meer invloed op de rol van de direct leidinggevende (middenkader) in vorming arbeidsverhouding en, -voorwaarden, kwaliteit van het werk.

Nog niet bekend.


Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Thema: netwerken en lerende kennisallianties Smart Business Networks Binnen het ontwikkelen van ‘smart business networks’ en ‘open source’ vaardigheden worden de volgende concrete activiteiten ontwikkeld.

Kennisuitwisseling met programmamanagement van vergelijkbare nationale programma’s in andere Europese landen.

Het uitwisselen van kennis tussen bedrijfsleven en onderzoekers op het gebied van smart business networks en open source. Hierbij worden door managers uit het bedrijfsleven en onderzoekers vanuit diverse kennisinstellingen onderwerpen vanuit strategisch en operationeel perspectief bediscussieerd.

Erasmus Universiteit met bedrijven verenigd in het smart business network

Het ontwikkelen van een kennisportal waarbij vragers en aanbieders van kennis op het gebied van‘smart business network’ en ‘open source’ bij elkaar worden gebracht.

Erasmus Universiteit PM met bedrijven verenigd in het smart business network

Onderhouden van relaties met het programmamanagement van die programma’s. Bezoeken en presentaties op congressen.

Europees Netwerk van TNO, voorheen EWON en EANPC. Waarin vooral: UKWON programma in de UK; Programma in Finland en Duitsland.

PM

Nog niet bepaald.

In diverse Europese landen lopen al TNO investeert jaren nationale in de voorbereiding programma’s waar in 2006: € 60.000 we in Nederland in eigen uren. veel van kunnen leren.


Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Netwerk competenties voor Innovatie.

Dit netwerk heeft UT, Nikos, MKB tot doel om door Twente middel van structurele samenwerking tussen de Universiteit Twente en regionale bedrijven uit de maakindustrie, de concurrentiekracht van de betrokken bedrijven te verbeteren. Tevens levert de monitoring van de ontwikkelingen bij deze bedrijven een belangrijke basis voor onderzoek naar de effectiviteit van maatregelen op het gebied van innovatie.

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Investering

Toelichting

Thema: institutionele voorwaarden sociale innovatie Ontwikkelen toetsingskader voor functioneren O&O-fondsen.

Onderzoek door CNV, FNV, Basis en beleid.

CNV, FNV

€ 90.000

Dit onderzoek gaat specifiek in op de meerwaarde die O&O-fondsen (kunnen) hebben voor werknemers. Via een inventarisatie van belangen en instrumenten leidt het onderzoek tot het ontwikkelen van een ‘norm’ of ‘toetsingskader’ waaraan het functioneren van een fonds vanuit dit oogpunt getoetst kan worden.


Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Thema: monitoring sociale innovatie Erasmus Sociale Innovatiemonitor 2006.

Deze monitor EUR samen met beoogt het centrale deelnemende onderzoeksmodel, bedrijven. management, organisatie en arbeid determinanten te achterhalen die succesvolle innovatie mogelijk maken. Naast het bieden van waardevolle ideeën om de innovatiekracht van individuele ondernemingen te versterken biedt deze Monitor ook een longitudinale analyse van progressie van sociale innovatie van bedrijven en bedrijfstakken in de tijd.

PM

Erasmus Entrepeneurship Outlook.

Een meting van flexibiliteit en ondernemerschap binnen MKB Nederland.

PM

Prestaties van Nederlandse ondernemingen die actief zijn met sociale innovatie in kaart brengen en publiceren.

Enquête, benchmark, jaarverslagen onderzoek en dergelijke, publicaties, website.

EUR samen met deelnemende bedrijven.

PM

Technologische innovaties worden gemeten aan de hand van de omvang van budgetten, het aantal betrokken wetenschappers, het aantal patenten of simpelweg door de R&D-uitgaven als percentage van de omzet. In vergelijking daarmee zijn innovatieve managementvaardigheden en organisatieprincipes van sociale innovatie veel moeilijker te beoordelen en kwantificeren.

Bewijs verzamelen dat sociale innovatie een hogere productiviteit per bedrijf oplevert en de talenten van medewerkers beter benut.


1.3

Voorbeelden van reeds lopende initiatieven, waar het CSI kan zorgen voor monitoring, evaluatie en kenniscirculatie

Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

1. Flexibel organiseren en 2. Dynamisch managen Producent was- en reinigingsproducten

Vernieuwend functieonderzoek

Benoemen resultaatgebieden en -criteria met koppeling aan beoordeling en beloning

AWVN

Adviesuren betaald door bedrijf

Tabaksproducent

Integraal Performance management: doel: stimuleren ontwikkeling medewerkers

Benoemen resultaatcriteria en competenties

AWVN


Zuivelonder-zoek

Integraal Performancemanagement met als doel ontwikkeling van medewerkers stimuleren, binnen door onderneming gewenste kaders

Competentiemanagement en gelieerd functieonderzoek, belonen en managementtrainingen

AWVN


Textiel-veredelaar

Integraal Sturen op resultaten AWVN Performanceen competenties management met als doel resultaatgerichter werken en ontwikkeling van medewerkers


3. Slimmer werken Distributie-centra

Gezond langer doorwerken n.a.v. afschaffen seniorendagen

FNV-bg Drie werkgroepenemployability, reïntegratie en levensfase bewust p-beleid. Voorstellen voor CAO-onderhandelingen en plan van aanpak over opheffen knelpunten inzetbaarheid en scholing. Uitgangspunt: inventariseren wensen personeel

Toelichting


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Producent katalysatoren

Stimuleren sociale innovatie

Agenderen

CNV

Delegatie-training

Stimuleren constructieve onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden

In-companytrainingen

AWVN

Diversiteitmanagement

Arbeidsparticipatie bevorderen van allochtonen

Startbijeenkomst 12 AWVN-DIV-manage- € 38.500 subsidie bedrijven, uitwerken ment Investering DIV en actieplan met 5 AWVN elk 11.000 uitmondend in publicatie

Frisdrankenfabrikant

Flexibele roostermethode voor ploegen

Bedrijfsproject met AWVN koppeling aan arbeidsvoorwaarden overleg

Kunststoffabriek

Verbeteren positie OR met ondersteuning van directie

Concept ‘zelfroosteren’

Combineren arbeidsproductiviteit met werkprivé en grotere verantwoordelijkheid voor medewerkers

Supermarkt

Verbeteren medezeggenschap en grotere betrokkenheid mw-ers

Verzekeringsmij

Verbeteren employability beleid. Doel: inzetbaarheid verbeteren van 40 plussers

FNV-bg

Verspreiden FNV-bg Zweedse en deels Nederlandse ervaringen naar andere bedrijven via pilots, software en afspraken FNV-bg

Scholing naar FNV-bg Hbo-niveau i.v.m. functieverzwaring of ander werk. Zoektocht naar koppeling met sociaal plan. Als er te weinig geïnvesteerd is in mensen gaat er meer geld naar hen toe (criteria).

Investering

Toelichting


Diverse projecten per jaar


70 uur FNV-bg; 50% subsidie SZW

100 uur FNV-bg

60 uur FNV-bg, 50% subsidie SZW

100 uur FNV-fg

In opstartfase


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Metalelektro

Verbeteren positie OR

Gesprekken OR-bonden over leeftijdsbewust p-beleid en communicatie

FNV-bg

70 uur FNV-bg; 50% subsidie SZW

Startfase loopt tot sept-06

Bank

Verbreden ouderenbeleid naar levensfasebewust personeelsbeleid en employability

Overleg bond, werkgever, OR t.b.v. projectvoorstel afdeling HRM

FNV-bg

100 uur FNV-bg

Startfase

Ingenieursbureau

Langer gezond doorwerken

Verkenningsfase FNV-bg naar mogelijkheden

Bierbrouwer

N.a.v. leeftijdsspiegel: Doel: individueel roosteren binnen collectieve kaders; slimmer roosteren en zeggenschap van mensen over hun eigen werktijden. Werknemers zijn steeds vaker uitwisselbaar door brede inzetbaarheid.

Bedrijfsprojecten (pilots) met koppeling aan arbeidsvoorwaarden (o.a. belonen)

Inzet FNV: 200 adviesuren AWVN: adviesuren betaald door bedrijf

Succesvol en breder toepasbaar

Ingenieursbureau

Invullen CAOafspraak studie naar de mogelijkheden voor levensfasebewust personeelsbeleid i.v.m. afschaffen seniorendagen.

Werkgroep heeft FNV-bg/TNO/CNV notitie gemaakt met 200 uur FNV-bg aanbevelingen voor cao afspraken en HRM beleid. Momenteel cao onderhandelingen over dit onderwerp. De kadergroep organiseert als input van de medewerkers bijeenkomsten waarin de vraag gesteld wordt wat je nodig hebt om gezond werkend je pensioen te halen. Volgende fase: afspraken over de uitvoering van de afspraken en de naleving.

CNV/FNV/AWVN


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Horecacentrum

Levensfase bewust p-beleid

1e gesprekken

FNV-bg

Vliegtuigmij

Moderne roosters voor grondpersoneel die verbetering arbeidsproductiviteit combineren met gezondheid en combinatie werkprivé

Verspreiden goede resultaten pilots naar andere bedrijfsonderdelen

FNV-bg/CNV/AWVN FNV-bg: 100 uur AWVN: betaald op projectbasis

Frietfabriek

Versterken OR t.b.v. flexibeler bedrijfsvoering

Visiediscussie en bijeenkomsten OR en drie OC’s

FNV-bg

Leeftijdsspiegel

Bevorderen levensfasegericht personeelsbeleid

Bijeenkomsten voor AWVN en begeleiden van bedrijven bij invullen leeftijdsspiegel en subsidieaanvraag

Deels subsidie, deels Diverse bedrijven investering AWVN

Mengvoer

Levensfasebewust personeelsbeleid voor chauffeurs met een gemiddelde leeftijd van 54 jaar om flexibel te gaan werken als middel om ontslag te voorkomen

Positieve resultaten FNV-bg Pilot met andere Tempo-team roosters en EVC uitbreiden naar hele personeel. Gesprekken met medewerkers over het werk, ouder worden en gezondheid. als input voor de koppeling tussen levensfasebewust personeelsbeleid en HRM beleid. Plan om aan onderlinge uitruil te gaan doen met personeel van verschillende bedrijven op een bedrijventerrein in Veghel, met behoud van oude arbeidsvoorwaarden. Een eerste bijeenkomst is georganiseerd door Tempo Team, die een mobiliteitsplan uitvoert.

200 uur FNV-bg

50 uur FNV-bg, 30 uur SZW-subsidie + bedrijfsbijdrage

Potentieel na kleine start


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Tuinbouw

Cultuurverandering 6 olievlekprojecten gericht op vergroten slagkracht organisatie

CNV

Productie& retail pharmceutische producten

Employability en ATM

CNV

Productie en verkoop golfpapier

Modernisering CAO, Bedrijfsproject flexibilisering (ATM+ belonen)

AWVN


Provincie

Stimuleren leeftijdsbewust p-beleid in het MKB

Bijeenkomsten MKB-bedrijven Leeftijdsspiegel en actieplannen

AWVN/ provincie /LCP

Subsidie: € 94.000 Investering AWVN: € 4000 Investering LCP: € 3.500

Opstartfase, 1e bijeenkomsten begin juni 2006

Bank

Levensfasebewust personeelsbeleid met als doel inhoud te geven aan de CAO-afspraak de inzetbaarheid en employability te verbeteren. De uitdaging is om een grote groep mensen van MBO niveau naar HBO+ niveau te krijgen via scholing of ander werk

Pilot competentieFNV-bond-genoten ontwikkeling Verhogen van de functieniveaus naar HBO+. De voordelen voor doel groep: betere werkzekerheid, uitdagender en beter betaald werk.

200 uur FNV-bg

Pilot in opstart, men is bezig met een 0 meting.

Papierproducent

Flexibele methode planning personele capaciteit (klokurenmatrix i.p.v. ploegentoeslag)

Bedrijfsproject met AWVN doel flexibele inzet, koppeling aan CAO (belonen, arbeidstijden e.d.) en olievlekwerking naar zusterbedrijven en branche


SCA-Gennip

Levensmiddelen distributeur

Innoverende Accountteam AWVN AWVN arbeidsvoorwaarden waaronder resultaatgericht belonen


Omschakeling van projectmatige naar account-aanpak

Interne discussies

Partners

Investering

Toelichting


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Sociaal contract

CAO als ruilrelatie, creërende relatie in apart traject met langere looptijd dan CAO

CNV Vertrouwen in plaats van regulering. Invulling sociaal beleid met werkgever-bond-OR. Discussies met leden, OR en werkgever over concept (Stork/Vopak).

Verzekeringsmij

Invulling CAO Pilot afspraak onderzoek naar mogelijkheden voor levensfasebewust personeelsbeleid als oplossing voor de vergrijzing van het personeelsbestand. De vakbond wil ook mogelijkheden onderzoeken om vrouwen in de ‘spitsuurfase’ van hun leven meer carrière mogelijkheden te bieden.

FNV bondgenoten

200 uur FNV-bg

De pilot start op 11 april 2006.

Voeding & cosmetica

Blijvende inzetbaarheid

Twee projecten: ‘olifantengedrag’, oudere wn-er als coach; ‘maatwerk’: wn-er zelf actief in loopbaanadvies en -planning. Pilots in aantal bedrijven

FNV-bg/CNV

200 uur FNV-bg

Detailhandel

Implementeren nieuwe strategie

Verzamelde FNV-bg verbetervoorstellen vanuit werknemers doorvertalen naar maatwerk en implementatie op niveau warenhuizen + uitbreiden naar Bijenkorf

Versterken OR

Bevorderen medezeggenschap en agenderen bedrijfseigen thema’s

Pilots

CNV

300 uur FNV-bg, 50% subsidie SZW

Drie pilot-bedrijven 1: evenwichtiger leeftijdsopbouw 2:beloningsstructuur 3: herijken verlofregelingen


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

4. Lerende kennisalliantie Verspreiding implementatie slimmer werken

Overdracht initiatieven en ervaringen naar andere bedrijven/sectoren

Benaderen FNVproblemen vanuit bg/Basis&Beleid wn-erszijde om tot win-win-aanpak bedrijf- en wn-ers te komen; overdraagbare procesaanpak ontwikkelen en publicatie t.b.v. conferentie 20 wgers en vakbondsbestuurders als kopgroep.

Ca. 25.000 2006-0512 uren FNV-bg: 250 (excl. Vakbondsbestuurders kopgroep) Uren Basis&Beleid: 250

5. Institutionele stakeholholders: strategische regelgeving en randvoorwaarden Arbeidsvoorwaarden vanaf nul

Nieuwe arbeidsvoor- Fundamentele waarden (vorming) reflectie op doelen genereren en belangen achter arbeidsvoorwaarden, nieuwe bedenken, experimenteren en veralgemeniseren

FNV-bg/AWVN/ bedrijven

Kosten per bedrijf/sector: ? € 200.000, externe gelden noodzakelijk

i.o. start najaar 2006

Beroepsgoederenvervoer

Herziening ATB Onderzoek naar Vervoer vertalen invoering 48-urige naar flexibele werkweek werktijden naar gemiddeld 48 uur t.b.v. competitieve, innovatieve en rendabele bedrijfstak met veilige, gezonde en sociale arbeidsomstandigheden

FNV-bg+ externe deskundigen

Ca. 200 uur FNV-bg Bijdragen O&Ofonds, SZW?

Projectopzet zomer2006, looptijd tot 2011

Branche in levensmiddelenopslag

Innoverende CAO

Brancheproject

AWVN

Adviesuren betaald door branche

Branche rubberen kunststof

Actiecentrum sociale innovatie

CAO-afspraak, gesprekken over inrichting

CNV

Branche in zoetwaren

Innoverende CAO

Brancheproject

AWVN

Adviesuren betaald door branche


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Branche installatie en isolatie

Uitvoeren fysieke belasting uit arboconvenant, ‘anders organiseren’ en versterken medezeggenschap t.b.v. verlagen werkdruk en efficiënte bedrijfsvoering.

Drie regionale FNV-bg studiedagen; verdiepingstrajecten met 10 OR-en van bedrijven over ‘anders organiseren’ (zie V&D-aanpak)

Chemische industrie Gezond langer blijven werken en aantrekkelijke positie op de arbeidsmarkt

Mogelijkheden AWVN/FNV-bg/ verkennen via pilots VNCI?/VAPRO? om werk interessant te houden (hoog gekwalificeerd, maar weinig uitdaging), afname inconveniente uren en betere benutting competenties op basis van openingsnotitie

Dutch Labour relations

Bevorderen kennis van Nederlandse arbeidsverhoudingen bij buitenlandse managers

1-daagse cursus

AWVN

Europese ondernemingsraden

Eisen vanuit globalisering en decentralisering doorvertalen naar OR

Ondersteuning OR van 15 ondernemingen (Corus, Unilever, Akzo e.d.)

CNV-bb

Implementatie agenda sociale innovatie

Agenderen thema’s sociale innovatie voor bedrijf(stak)

Discussies met ledengroepen n.a.v. congres april 2006

CNV

Levensfasescan

Keuze uit arbeidsvoorwaardenpakketten gerelateerd aan levensfasen

Onderzoek; pilots DSM/Vredenstein

CNV

Levensfase-gericht P-beleid

Handboek introduceren binnen ondernemingen en toepassen

CNV

Investering

Toelichting

200 uur FNV-bg, Tot medio 2007 deel-financiering via convenant-subsidie, bijdrage GBIO, beperkte eigen bijdrage bedrijven

In startfase

Deelnemers-bedrag

4 jaarlijkse cursus

Uren CNV

2006/2007

Arbeidsvoorwaardennota CNV 2006


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Metaalwerknemer van de toekomst

Attitude en vaardigheden stimuleren

Project: metaalwerknemer in 2010

CNV/leden

Open cursus Stimuleren onderhandelen over constructieve arbeidsvoorwaarden onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden

Open cursus

AWVN

Deelnemers-bedrag

4-jaarlijkse cursus

Orakel

Ambassadeursproject ter bevordering van medezeggenschap

Ambassadeurs (bestuurders in definitie WOR) medezeggenschap laten stimuleren bij andere bedrijven

AWVN/ITS/FNVformat

€ 350.000 subsidie SZW

O&O-fondsen

Meerwaarde van O&O-fondsen voor wn-ers

Onderzoek naar belangen en instrumenten uitmondend in ‘norm’ of toetsingskader waaraan de meerwaarde kan worden afgemeten (8 deelnemers)

FNV-bg/CNV

SZW-subsidie 50%

Regionale arbeidsmarkt scan

Arbeidsmarktoplos- Onderzoekprojecten CNV-bb/ROA singen>eigen bedrijf Limburg/Rotterdam

Slimmer werken met de OR

Stimuleren kwaliteit medezeggenschap m.n. bij niet CAObedrijven

Drie netwerkbijeenkomsten, 6 bedrijven, enquête onder AWVN-leden resulterend in brochure

AWVN

Ca. 100 uur uit contributie

Solidariteit op de weegschaal

Bevorderen genuanceerde discussie over de prijs van solidariteit en keuzes op CAO/bedrijfsniveau te onderbouwen

Ontwikkelen en testen discussiemethode voor vakbondbestuurders, kaderleden en leden

FNV-bg Basis & Beleid

150 uur FNV-bg Basis& beleid: 500 uur Subsidie/-externe gelden noodzakelijk

Zuivelbranche

Vertrouwen in de branche vergroten

Agenderen

CNV

intentie

i.o., start najaar 2006


Thema

Activiteit (wat)

Uitvoering (hoe)

Partners

Investering

Toelichting

Digitale quickscan gebaseerd op 6 bouwstenen slimmer werken (definitie AWVN), terugkoppeling resultaten aan MT als input actieplan

AWVN

Vast tarief

Diverse bedrijven

Ca. 40 ontwikkeluren AWVN/RSM/EUR Daarna vast tarief

i.o.

6. Monitoring sociale innovatie Quickscan slimmer werken

Inzicht geven in kansen om arbeidsproductiviteit te verhogen

INK-model als Zelfevaluatie door Onderzoek handvat voor Sociale model als input voor mogelijkheden innovatie actie zelfevaluatie model voor directies/OR

CNV/a-advies

Quickscan sociale Innovatie

Inzicht geven kansen voor bevordering sociale innovatie

Digitale quickscan AWVN/RSM/EUR gebaseerd op innovatiemonitor RSM/EUR, terugkoppeling resultaten aan MT t.b.v. actieplan/CAOvoorbereiding

Sociaal beleidstest

Bevorderen dialoog over arbeidsverhoudingen in ondernemingen

Bestaande sociaal beleidstoets effectiever in de markt zetten

Vertrouwensmeter

Meten van vertrouwen als basis voor sociale innovatie

CNV/TNO Matchen stijl van leidinggeven, inrichting organisatie en HRMinstrumentarium

FNV-bg/ Basis % & Beleid



Centrum voor Sociale Innovatie

Recommend Documents