BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ A MAGYAR LABDARÚGÁS VÁLSÁGMENEDZSELÉSÉBEN

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi kommunikáció szak Levelező tagozat PR szakirány

VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ A MAGYAR LABDARÚGÁS VÁLSÁGMENEDZSELÉSÉBEN

A dolgozatot készítette: Szabó István Témavezető és konzulens: Dr. Rácz Gábor

Budapest, 2008

-1-

Tartalomjegyzék: Belső címlap

…1

Tartalomjegyzék

…2

Előszó

…3

Bevezetés

…4

Gond – probléma – válság

…7

A válság

…10

-Válságszintek és a válsággörbe

…11

-A válságok típusai

...13

-A válságkezelés tervezése

…16

A válságkommunikáció célja és feladata -Célközönség, üzenet, csatorna

…19 …21

A válságkommunikáció tervezése

…24

„…22-en játsszák és a végén a németek győznek”

…27

-A kezdetektől a II. világháborúig

…28

-Csillogás és a hanyatlás kezdete: Az "Aranycsapattól" Mexikóig

…29

-22 éve a partvonal mellett – A jelen

…33

-„Mindenki, aki felelős ezért a helyzetért, nézzen a tükörbe”

...43

„A törekvés szimbóluma” – A Diósgyőri VTK

…45

-A jelenség "labdarúgás" megértése

…48

-„One man show”

...51

-Ami még tovább csiszolható

…53

-Stadion, edző, játékosok – amiről az utca embere beszél ...56 Összefoglalás, kitekintés

…58

Forrás, felhasznált szakirodalom

…61

Függelék

…64 -2-

„Az emberek hajlamosak rá, hogy az elsőként hallott sztorit higgyék el.” „Az emberek inkább a külsőségek alapján, s nem a realitások szerint ítélnek.” 1

Előszó: A fent megfogalmazott két gondolat a PR négy alapaxiómája közül az első kettő. Frappáns, találó, és ami talán a legfontosabb, lényegre törő megállapítások, illetve, ahogy azt az axióma szó definíciója is mutatja – sarokigazságok. Olyan kijelentések, amelyek minden körülmények között helytállóak, legyen szó helyi, pár embert érintő eseményről, vagy az egész világot foglalkoztató "szenzációról". De milyen jelentősséggel bírnak ezen mondatok a foci vonatkoztatásában? Egyáltalán, van-e ezeknek valamilyen kapcsolatuk a labdarúgással? Bár meglátásom szerint a válasz egyértelmű "igen" (hiszen mi másért születne ezen dolgozat), ahhoz, hogy erről határozottabb véleményt, árnyaltabb képet alkothassunk, érvként három újabb megállapítást sorakoztatnék fel: „A „Hírek” mindenütt jelen vannak.” „A közönség információk iránti étvágya telhetetlen.” „A „Hírgépet” azonnali kielégítésre tervezték”2 Ezek a tények a PR négy realitásának három alappillére, amelyek jól mutatják, hogy mai, felgyorsult világunkban, ahol minden mindennel összefügg, mekkora jelentőséggel bírhat egy jól – vagy éppen rosszul – elhangzott mondat egy adott szervezet részéről. Ennek megfelelően semmilyen vállalat nem engedheti meg magának, hogy a kommunikáció potenciális lehetőségét figyelmen kívül hagyja és ezzel – csak hogy témánál maradjunk – öngólt rúgjon. Különösen igaz ez olyan szituációkban, amikor valamilyen nehézség lép fel az adott cég életében. Ilyenkor, főként a felfokozott érdeklődés miatt, minden egyes a szervezethez kötődő cselekedet hangsúlyosabbá, jelentőségteljesebbé válik.

1

NYÁRÁDY-SZELES 116. old. NYÁRÁDY-SZELES 117. old. Természetesen a negyedik realitás („A folytonos információk staccato jelei”) is meghatározó, ugyanakkor a témát tekintve véleményem szerint az első három jelentősége ezt itt kissé háttérbe szorítja.

2

-3-

Dolgozatomban e tényezőkre összpontosítva kívánom bemutatni, hogy ezek a kijelentések a labdarúgás tekintetében is ugyanolyan létjogosultsággal bírnak, mint a "szűkebben vett" gazdasági élet bármely szereplőjének esetében.

Bevezetés: „Válság van” – halljuk manapság oly gyakran ezt a kifejezést, az élet minden szegmenséhez kapcsolva, mikro- és makroszinten egyaránt. Válság van a gazdaságban, a politikában, a közlekedési vállalatoknál, de ugyanúgy találkozunk válságokkal privát szféránkban, a magánéletünk során is. Ezek természetszerűleg más és más jellegűek, de egyvalami közös bennük: mindegyikük megoldásra vár, kezelni kell őket. Amennyiben ez elmarad, az a későbbiekre nézve akár végzetes kimenetelű is lehet. Ugyanakkor minél nagyobb egy szervezet, ez a folyamat annál összetettebbé válik, hiszen annál több ún. érdekgazda jelenik meg, akik természetesen minden pillanatban információra várnak. Így aztán ahogy a tetteknek, úgy a kifelé – és természetesen a befelé – irányuló kommunikációnak a szerepe is megnő. Mert míg egy személyes vagy családi konfliktus esetén elegendő lehet egy vacsora során "rendezni a sorokat", ugyanez egy több ezer vagy tízezer fő figyelmét magáénak tudó szervezet esetén nem hogy kevés, de ilyetén formában gyakorlatilag kivitelezhetetlen. Ettől azonban még szükséges és egyben kötelező is. Különösen igaz ez ma, hiszen a jelenkor emberét körbevevő, korlátlan és mindent felölelő információáradatban már esélyünk sincs arra, hogy ami megtörtént, azt titokban tartsuk – nem mintha ez egyébként helyes lenne. Bár Magyarországon korábban bevett gyakorlat volt a dolgokról tudomást se venni és a "ne szólj szám, nem fáj fejem" –módszert alkalmazni, mára jócskán megváltozott a világ. A gazdasági élet csaknem minden szereplője felismerte, hogy a környezetével

folytatott

kétoldalú,

interaktív

kapcsolat

fennmaradásának

és

boldogulásának feltétlen záloga. Az a cég, amely figyelmen kívül hagyja a környezetét, saját jövőjét kockáztatja. Az pedig, hogy adott szituációban hogyan viselkedik, a mai profitorientált világban súlyos pénzekben mérhető. Az emberről kijelenthető, hogy minden pillanatban kommunikál. Akkor is, ha épp egy szót se szól, csupán áll egy helyben. Egyszerűen képtelen arra, hogy ne kommunikáljon. Ugyan a különböző cégek biológia szempontból élettelenek, kommunikációs szempontból nagyon is élők. Akárcsak az élő ember, ők is jeleket bocsátanak ki magukból, különböző tetteket és cselekedeteket visznek véghez. És ennek

-4-

megfelelően az "életük" is, amit legtöbbször csak napi ügymenetnek hívunk, hasonlóan sokrétű és változó, melynek szerves részét képezik a különböző nehézségek. Ezek olyan kihívások, melyekre reagálni kell, mégpedig úgy, hogy abból a szervezet a lehető legelőnyösebb pozícióba kerüljön. Ugyan a válságkezelés, mint tevékenység nem csak a sajtóval való kapcsolattartást foglalja magában, mégis, legtöbbször ezen tevékenység az, amit elsődlegesen ebben a témakörben azonosítunk. Ez persze nem véletlen, hiszen a mai médiában, ahol elsősorban a rossz hír a jó hír, amint olyan esemény következik be szervezetünknél, ami "szenzációgyanús", rögtön mikrofonok hada fogad bennünket. Ennek megfelelően a televíziónéző-újságolvasó átlagember elsőként az arra illetékes, éppen nyilatkozó munkatársunkkal találkozik. Ugyanakkor egy nyilatkozat mögött legtöbbször a legapróbb lépésekig gondosan megtervezett munka áll, amelyhez sokszor egy komplett stáb nyújt segítséget. Tanulmányaim során, amikor a PR tevékenység és a PR szakemberek ezen a területen kifejtett munkájáról esett szó, elsősorban a téma gyakorlati jelentősége volt az, ami megfogott. Főként annak a tükrében, hogy a versenyszférát tekintve egy gazdasági társaság életében ez a szegmens kifejezetten meghatározó tényező. Ugyanakkor érdekes lehet, hogy ez a sokszor pénzben mérhető tényező a sport és a labdarúgás területén hogyan működik, mivel itt a profi, azaz gazdasági alapú és az amatőr, azaz a hobby szintű gyakran egymás mellett, egymásba ágyazódva működik. Különösen abban a vonatkoztatásban lehet ez figyelemre méltó, hogy a magyar labdarúgás sajnos már régóta csak nyomokban emlékeztet bennünket arra, ami valaha volt, amit valaha jelentett. Akárcsak az élet több területén, úgy itt is jócskán le vagyunk maradva NyugatEurópához képest. A rendszerváltással és a központosítottság illetve a mesterségesen létrehozott környezet megszűntével labdarúgó csapataink, melyek ma már gazdasági társaságként próbálnak meg érvényesülni, napi szinten találkoznak a különböző nehézségekkel és ennek megfelelően az ő számukra a válság kezelése kifejezetten központi szerepet tölt be a mindennapi ügymenetben. De ahogyan sok minden másban, úgy itt is lehet tanulni a külföldi példából, vagy akár a más területekről származó tapasztalatokból. Meggyőződésem, hogy pl. mint egy bank, egy fuvarozó vagy egy nehézipari cég életében, úgy a sportban, a labdarúgásban is különösen nagy lehetőségek rejlenek ezen a területen a PR tevékenység számára.

-5-

Témaválasztásom indoklásaként szeretnék még egy – jóval személyesebb indíttatású – gondolatot itt megfogalmazni, amely egyszersmind külön motivációt is jelent számomra. Egész életem során nagymértékű elkötelezettséget éreztem a sport, különösen a labdarúgás iránt. Emellett bármennyire is alacsony színvonalú, mindig is szerettem a magyar focit, így aztán amennyire csak tehetem, igyekszem naprakészen nyomon követni annak alakulását. A folyamatos kudarcok és a már említett, sokszor a fennmaradásért folytatott küzdelem hamar erre a témára irányította figyelmemet. Meglepő ugyanis, hogy bár manapság három egyesületet – a Debrecent és az Újpestet és az MTK-t – leszámítva minden élvonalbeli klub anyagi nehézségekkel küzd, a lehetséges megoldás kommunikálására – ami pedig, mint tudjuk szerves része a válságkezelésnek – mennyire kevés energiát fordítanak. Pedig nem példa nélküli a jelenség. Nem is olyan régen, az ezredfordulót közvetlen megelőzően, az a nagy hírű és jelenleg a világ leggazdagabb klubjaként emlegetett Real Madrid, amelyik sorra igazolja a nagyobbnál nagyobb sztárokat, az eladósodás szélén állt.3 Aztán jött egy bizonyos Florentino Pérez, aki tudatos munkával, jól irányított tettekkel és hatásos kommunikációval 5 év alatt rendet tett. Úgy vélem, a spanyolok munkássága ezen a téren példaértékű lehet a magyar labdarúgás számára. Szakirányos tanulmányaim során egyik vizsgám alkalmával az issue management illetve a válságkommunikáció és válságkezelés témakör kapcsán, a vizsga végén a vizsgáztató tanárom a következőt mondta: „Ezek a jövő témái.” Ez a gondolat egy olyan lehetőség kinyíló kapujára hívta fel figyelmemet, ami hosszútávon mindenképp komoly előnyök kiaknázását rejti magában, hiszen ennek a sikeres megvalósítása az adott szervezet stabil működésének és meglepetések nélküli ügymenetének egyik alappillére lehet. Ezért aztán dolgozatom során elsődlegesen a téma elméleti megalapozottságára kívánok törekedni. Mivel a válságkezelést sokszor csak a kommunikációval azonosítják, szeretném egy átfogóbb fejezetben részletesebben bemutatni a PR tevékenységnek ezt az ágát. Feltétlenül fontosnak tartom a különböző válságkezelési technikák tárházát, az elsődleges célokat és a válságkezelés, mint folyamat menetének ismertetését. Ezt követően az elméletben megfogalmazottakat a labdarúgás területére vetítve szeretném elemezni, különösen amiatt, hogy a labdarúgás világszerte több millió embert mozgat meg, és tekintve a benne cirkuláló pénzmennyiséget, a gazdasági élet jelentős szereplőjévé nőtte ki magát. Végezetül –

3

v.ö.: WIKIPEDIA 1

-6-

főként annak tükrében, hogy a téma nagysága jelentősen túlhaladná e dolgozat keretét – egy csapatra, a miskolci DVTK-ra koncentrálva, a tapasztalatokat összegezve, egyfajta esettanulmányként fogom bemutatni a válságkezelés jelentőségét és lehetőségeit a labdarúgásban, mintegy kitekintésként, és gyakorlati alapot képezve a további kutatások számára. Stílusosan fogalmazva azt mondanám hát, hogy induljon útjára a labda!

„Gond – probléma – válság”: Ahhoz, hogy a válságkezelés és -kommunikáció témakörben biztonsággal mozoghassunk, mindenképpen elkerülhetetlen, hogy a téma során felmerülő kifejezéseket egyértelműen definiáljuk. Ez különösen azért fontos, mert a gyakran szinonimaként megjelenő, ám a valóságban nem szinonim jelentéssel bíró kifejezések egymással párhuzamos használata – amellett, hogy értelmezési különbségekre ad lehetőséget – téves koncepciók kidolgozásához és bizonytalan vagy hibás helyzetelemzéshez vezethet. Ez pedig legvégül egy adott szervezet számára, azon túl, hogy önmagában is káros, nagymértékű presztízsbeli, működésbeli vagy anyagi hátránnyal járhat. Érdemes hát alaposabban körüljárni, hogy milyen jelölésekkel találkozhatunk, és az adott kifejezés alatt pontosan mit is értünk! Az első szó, vagy kifejezés, ami általában megjelenik egy nehezebb időszakban, az a gond, illetve a gond van. Ilyenkor általában olyan kérdés merül fel, ami nem válaszolható meg "csípőből", a helyzet kezelése külön figyelmet igényel. Legtöbbször hamar, különösebb nehézségek nélkül orvosolható a felbukkanó jelenség, ugyanakkor a későbbiekre vonatkozóan nagyon hasznos is lehet, hiszen a felmerülő gondok a különféle kapcsolódó jelenségekre hívhatják fel – egyfajta előre jelző csengőként – a figyelmünket, ezáltal célszerű ezeket feljegyezni, figyelemmel kísérni. Hasonló, ám a gondtól egy fokozattal "erősebb" a probléma, ami viszont már olyan elméleti és/vagy gyakorlati kérdés, ami épp megoldásra vár. Mindazonáltal a problémák nagy többsége rendkívül jól modellezhető. Általánosságban két nagy szakasz különíthető el, ezek a diagnózis és a diagnózist követő terápia. A diagnózis során célszerű elkülöníteni egymástól a kudarc- illetőleg a sikertényezőket, hiszen ezek segítségével már egyszerűbb meghatározni azt az irányvonalat, azokat az operatív intézkedéseket, amelyek a probléma leküzdésében a legfőbb szerepet játszhatják. Ahogy láthatjuk, ez már egy kifejlettebb stádium, itt már "mérhető" az ideális vagy kívánatos illetve az adott

-7-

pillanatban uralkodó szituáció közötti különbség. Még inkább érzékelhető mindez, ha az adott jelenség az előző két kategórián is túlnőve, immáron veszélyként jelentkezik. Ez a kifejezés az adott helyzet sokkal árnyaltabb bemutatására ad lehetőséget: elsődlegesen olyan állapotváltozást ír le, ahol élőlények élete, épsége a tét, esetleg a létezéshez (mind biológiai, mind szervezeti szempontból) elengedhetetlen tárgyak sérülése forog kockán. „Általában olyan reális lehetőség, amely önmagában hordja megtörténtének okát, de bekövetkezése nem szükségszerű, azaz véletlen is lehet.”4 Ez a megállapítás, bár sokféle típusú veszély jelentkezhet szervezetünkre nézve, az esetek legnagyobb százalékában helytálló – legyen szó társadalmi, vagy a már fentebb említett szervezeti szempontokról. Bármikor előfordulhat azonban, hogy a működés során fellépő jelenség úgymond kikerül az irányítás alól és ezáltal a mindennapi ügymenetben olyan súlyos zavart idéz elő, amit már nem lehet a normál folyamatok közé szorítva megoldani. Ezeket a helyzeteket, melyek egyébként végkimenetelüket tekintve a szervezetre nézve egyaránt lehetnek pozitívak vagy negatívak, összefoglalóan válságnak nevezzük. Bár sokszor felváltva, szinonimaként használják, fontos azonban leszögezni, hogy nem szabad egyenlőségjelet tenni az imént említett válság és a krízis közé, hiszen a két fogalom között fontos, lényegi eltérés van! A különbséget leginkább ott lehet érzékeltetni, hogy a válság inkább folyamatot, míg a krízis kifejezetten azt a pillanatot írja le, amikor a helyzet végkimenetele döntő irányt vesz, amikor az adott ügy pozitív vagy negatív irányba eldől. Ebből kifolyólag a krízis egy sokkal szűkebb mozzanatot ír körül. Egyszerűen szólva azt is lehet mondani, hogy itt már nagy a baj, ilyenkor az egész szervezet erre a pillanatra összpontosít. Egyébiránt ahogyan arra több szakirodalmi forrás is rámutat, a krízis megnevezés az orvostudományból ered, ahol a betegség azon pillanatát jelzi, amikor a páciens állapotában valamilyen hirtelen fellépő változás áll be, ami ennek megfelelő beavatkozást igényel.5 Ezt a metódust vette át és alkalmazta saját területén később az orvostudománytól a politika és a gazdasági-vállalati szféra. (Ennek megfelelően a kezelést tekintve is nagymértékű hasonlóság illetve párhuzam figyelhető meg az orvostudomány és a politika vagy a gazdaság között. Gondolok itt elsősorban a koordináció, a preventív intézkedések és a krízis alatt vagy után felmerülő intézkedések 4 5

BARLAI-KŐVÁGÓ, 9. old; NYÁRÁDY-SZELES, 275. old v.ö.: pl. FEKETE-SÁNDOR 24. old

-8-

mibenlétére és szükségességére.) Van azonban még egy fogalom, amivel mindenképp meg kell ismerkednünk, ugyanis ez teszi teljessé az eddig felvezetett skálát. Ez a katasztrófa fogalma. Ez azért is lehet különösen fontos, mert a jelen világ globalizált struktúráiban, ahol minden mindennel összefügg, számos olyan ismert vagy ismeretlen tényező veszi körül az adott szervezetet, ami magában rejti a hirtelen kialakulás és a tömeges érintettség veszélyét. A katasztrófák általában olyan helyzetet teremtenek, ami csak rendkívüli erőfeszítések és anyagi ráfordítás árán orvosolhatók, már ha van egyáltalán lehetőség a kompenzálásra, hisz egy vállalkozással, egy iskolával vagy egy országgal (gondoljunk csak a magyar történelemre!) szemben egy emberi élet nem építhető, teremthető újjá. Külön nehézséget okozhat, hogy a katasztrófa, formátuma és jellege miatt gyakran magával hozza a pánik jelenségét, ami éppen szervezetlen jellegéből fakadóan további súlyos károkat okozhat. Ebből kifolyólag, illetve azt tekintve, hogy egy általában rövid idejű történést rendkívül hosszú ideig is eltartó következmények övezhetik, a katasztrófák kezelése alapos szakképzettséget igényel!6 Természetesen az itt tárgyalt fogalmakon és azok főbb aspektusain túl számos kapcsolódó (szak)kifejezéssel találkozhatunk és találkozunk ezen a területen, de meglátásom szerint a kiemelendő mindenképp a válság-krízis-katasztrófa hármas, ugyanis ezek azok, amelyek a szélesebb nyilvánossággal is kapcsolatba kerülnek, és ahol a PR-szakember tevékenysége a fókuszba kerül. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy csak ezekre kell koncentrálnunk, sőt éppen ellenkezőleg, hiszen a hangsúly elsődlegesen mindig a prevención és a proaktivitáson van, viszont a leglátványosabb teendők az esetek nagy többségében itt jelentkeznek. Van mindazonáltal még egy kulcsfogalom, ami az előzőekben szándékosan nem került említésre, ugyanakkor a további elméleti megalapozottsághoz feltétlenül szükséges: ez a konfliktus. Bár a konfliktusnak a megközelítési szempontok szerint többféle definíciója van, mégis a leginkább találó kifejezés a leírásához az összeütközés. Összeütközés vagy nézeteltérés egyén és egyén, szervezet és érdekgazda, de akár szervezet és külvilág között is. A konfliktusokat legtöbbször a különbségekből vezetik le, ugyanakkor érdekes megközelítési lehetőséget nyújt a pszichológia, ahol a konfliktust egyfajta harcként jellemzik, amely két vagy több egymásnak ellentmondó impulzus, motívum között jön létre. Bármelyik megközelítést is vesszük azonban alapul, egy valami mindenképp leszögezhető: a konfliktus szerves részét képezi a

6

v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 274-276 old; BARLAI-KŐVÁGÓ, 9-15. old

-9-

mindennapi életnek, ezáltal megkülönböztetett figyelmet érdemel, különösen a PR részéről, amely megelőzésével, elhárításával vagy épp kezelésével aktívan foglalkozik. A konfliktusok kezelése során a megfelelő módszer megtalálásához segítséget nyújthat számunkra, ha a konfliktusokat sikerül megfelelően csoportosítani. Természetesen többféle tényező vagy jellemző alapján kategorizálhatjuk a különféle változataikat, de a legkézenfekvőbb talán a konfliktus forrása alapján történő elkülönítés, amely szerint három főbb csoportot képezhetünk: elfogadhatatlanság, összemérhetetlenség, bizonytalanság. Kezelési szempontból a legkönnyebb dolgunk – már ha lehet egy konfliktussal kapcsolatban ilyet mondani – az első forrásból származó szituáció esetén van, mivel itt amellett, hogy ismerjük a lehetőségeket, és azok következményeit, egyúttal képesek vagyunk a legjobb lehetőség kiválasztására. Maga a konfliktus ebben az esetben abból fakad, hogy – egyéni okokból – a legjobb alternatíva sem felel meg szervezetünk számára. Nehezebb a helyzet, ha a konfliktus forrásaként az összemérhetetlenség jelenik meg, mert ilyenkor, bár ismerjük a rendelkezésünkre álló lehetőségeket, nem tudjuk egyértelműen meghatározni a szervezetünk számára legjobbat. Ennek tükrében nyilván a döntési felelősség is erősen felértékelődik, ugyanakkor még ebben az esetben is kedvezőbb a helyzet a döntéshozó számára, mint a bizonytalanság esetén. Ilyenkor ugyanis sem a lehetséges alternatívákat, sem azok következményeit nem ismerjük. Ilyen esetekben az elsődleges cél a minél több információ beszerzése és a bizonytalanság leküzdése. Ezt a fajta bizonytalansági állapotot a szakirodalom turbulenciaként definiálja.7 De legyen szó bármely forrásból származó konfliktusról, egy tényező mindenképp közös lesz: a PR-szakember elsődleges teendője a konfliktusok mihamarabbi kezelése, az esetlegesen elindított események megállítása, és ezek lehetőség szerint pozitív irányba történő átalakítása.

A válság Bár már fentebb találkoztunk a válsággal, mint alapvető fogalommal, ott szándékosan nem került egyértelmű definiálásra és inkább a krízissel kapcsolatosan illetve az ahhoz viszonyított különbségek kapcsán került behozatalra maga a kifejezés. Nos mindez nem a véletlen műve, ugyanis annak ellenére, hogy a legtöbb szakirodalmi 7

v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 280. old. A turbulencia egyébként elsődlegesen a fizikában használatos terminus technicus, ami a folyadékok illetőleg gázok állandóan változó irányú és sebességű, rendezetlen, örvénylő mozgását jelenti.

- 10 -

forrás a válságot olyan eseménynek vagy folyamatnak írja le, amely felborítja a megszokott napi ügymenetet, és így valamilyen formában veszélyezteti a szervezetünk működését, még sincs egyértelműen megfogalmazva, hogy pontosan mi is a válság.8 Ez azonban nem jelenti azt, hogy valamilyen misztifikált fogalommal lenne dolgunk, sőt! Azáltal, hogy nem egy merev, csupán elméleti síkon létező, hanem egy inkább gyakorlati jelenség-centrikus, általános definíció jelöli ezt az állapotot, lehetőség nyílik a megfelelő szakmai háttérre alapozott egyedi megoldásokra, és a helyzetek rugalmas kezelésére. Ez ugyanis azt jelenti, hogy minden szervezet saját magának tudja definiálni a válságot, és így az adott kihívásra a saját működésének, saját rendszerének legadekvátabb választ tudja adni. Ennek megfelelően azt lehet mondani, hogy tulajdonképpen mindaz, amit a szervezet annak azonosít, tehát ami átlépi az úgynevezett válságküszöböt, válságként definiálható. Mielőtt részletesebben is megvizsgálnánk ezt a jelenséget, ennek folyamatát, vagy metódusokat keresnénk a kezelésére, célszerű a válsággal kapcsolatosan három alapvető tényt kiemelni. 1. „A válság elkerülhetetlen.” 2. „A válságra fel lehet készülni – cselekvési tervvel.” 3. „A válságmenedzselés minden vezető tevékenységének szerves része.”9 Bár ez külön magyarázatot nem igényel, csak emlékeztetésül: a válság potenciális "akadályforrás" szervezetünkre nézve és ezért komolyan kezelendő. Kizárni az életünkből lehetetlen, viszont igenis kezelhető, ez azonban nem egyszemélyes feladat, még ha a gyakran annak is látszik.

Válságszintek és a válsággörbe Ahogy arra már a jelenség definíciójánál igyekeztem rámutatni, a válság egy folyamat, ami ennek megfelelően több, időben elkülönülő stádiumból épül fel. Ezek az életciklusok legjobban a matematikából ismert harang- vagy szinuszgörbével ábrázolhatók, ahol a vízszintes tengely az idő előre haladtát, a függőleges tengely pedig a válság súlyosságát hivatott ábrázolni. Így elemezve a következő szakaszokkal találkozhatunk: veszély – kialakulás – emelkedés – tetőpont (más néven a krízis)8 9

v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 281. old, BARLAI-KŐVÁGÓ 9. old, FEKETE-SÁNDOR, 43. old NYÁRÁDY-SZELES, 282. old

- 11 -

hanyatlás–megoldás. Természetesen attól függően, hogy milyen típusú válsággal van dolgunk, az életszakaszok időtartamának megfelelően a görbe alakja torzulhat, amit egyébként nagymértékben befolyásolhat a szakemberek felismerési és cselekvési képessége. A cél természetesen a mielőbbi közbelépés, aminek érdekében folyamatosan figyelemmel kell kísérni a működést. Ez azért is fontos, mert a nem megfelelően felmért válsághelyzet a tetőpontot követő hanyatlás helyett – újabb emelkedési szakasz után – akár súlyosabb katasztrófába is átmehet.10 De mit is kell cselekednie a szakembernek? Ez mindig attól függ, hogy éppen melyik válságszintet éljük meg. Alapvetően négy szintet különböztetünk meg, amelyekhez különböző feladatok jellemzők és a hatások kapcsolódnak, ahol a szinteket a zavar súlyossága alapján határozzuk meg. Az első szinten a legkönnyebb a dolgunk, mivel ezek legtöbbször olyan helyi vagy vállalaton belüli jelenségek, amelyekkel kapcsolatban az eset rögzítésén és figyelemmel kísérésén túl csak jelentési kötelezettségünk van a vezetők felé. Ilyen lehet pl. a sportéletben, ha két játékos az edzés hevében összeszólalkozik, de az öltözőbe menet már együtt viccelődnek a fél órával korábbi szituáción. A második szinten már súlyosabb a helyzet, itt már a szervezet életére nézve komolyabb veszélyforrások jelentkeznek. Erre reagálva, az előzőeken túlmenően a PR-szakember teendőinek köre tanácsadói feladatokkal bővül. Maradva előző példánknál, ismét megtörténik az összeszólalkozás a két játékos között, viszont a konfliktust nem oldják fel, és az öltözőbe menet tovább tart egymás verbális inzultálása, ezáltal tovább romlik a helyzet. Átlépve a harmadik szintre egy új tényező jelenik meg a folyamatokban, a válságstáb. Tekintve, hogy itt már a napi ügymenet és a működés kerül veszélybe, ami komoly kihatással bír a szervezetre nézve, a szakembernek az eddigieken túl menedzselnie kell a helyzetet, továbbá ki kell jelölnie az említett válságstábot. Folytatva előző történetünket, a két játékos az eddigieken túl pl. tettlegességet is elkövet, majd kijelentik, hogy nem kívánnak a másikkal egy csapatban pályára lépni. (Gondoljunk bele, ha két meghatározó játékosról beszélünk, akik a példa kedvéért esetünkben komoly szponzori hátteret biztosítanak a csapatnak. Amellett, hogy a közvetlen működést – a csapat esetében a mérkőzés lejátszását – akadályozzák, cselekedetükkel kihatnak a szervezet életére, megítélésére.) Előfordulhat azonban, hogy nem sikerül itt megfogni az események menetét, és a válság átlép a legsúlyosabb, negyedik szintre. Ez már magát a vállalatot, a szervezet létét veszélyezteti. Ilyenkor gyakorlatilag megszűnik

10

v.ö.: BARLAI-KŐVÁGÓ 11-15. old,

- 12 -

a normál ügymenet, a vezetők kizárólag a válságon való felülkerekedésre koncentrálnak. Ehhez külön "főhadiszállásra" van szükség, ami feltétlen záloga a kontrollált információáramlásnak. Ekkor ugyanis csak az általuk jóváhagyott információ juthat el a külvilág, illetve az alkalmazottak irányába. Adott esetben, ha a vezetés indokoltnak látja, akár teljes hírzárlatra is sor kerülhet. Mindennek a célja a létfunkciók mielőbbi normalizálása és ezáltal a vállalat összeomlástól való megmentése. Ehhez kapcsolódik a team ezzel párhuzamos, szintén nem megkerülhető feladata. Bár ilyenkor még jócskán benne vagyunk a válságban, már arra is fel kell készülnünk, ami a válság leküzdése után ránk vár. Ehhez válság utáni teendőket tartalmazó tervre van szükségünk, ami megfogalmazza azokat az instrukciókat, amelyeket közvetlenül a válságon való felülkerekedés után kell végrehajtanunk ahhoz, hogy a megsemmisült, vagy erősen megrongálódott hírnevünket mihamarabb helyreállítsuk. Bármelyik szinttel is találkozunk munkánk során, érdekgazdáink részéről az elsődleges kérdés legtöbbször az időtartamra fog vonatkozni. Mivel a válsághelyzet, ahogy az már a korábbiakban kifejtésre került, „felborítja” a megszokott ügymenetet, természetes, hogy számukra a további tervezés szempontjából kiemelten fontos tényező az idő. Bár előre megmondani egy válságról, hogy meddig fog tartani, nem csak hogy lehetetlen, de egyúttal felelőtlen kijelentés is lenne, mégis nagyon sok múlik azon, hogy az első órákban hogyan kezelik azt! Ennek megfelelően célszerű a válságokat nem heterogén masszaként, hanem különféle csoportokba sorolva, egyenként azonosítani.

A válságok típusai Bár ahány szervezet, annyiféle válság, mégis léteznek olyan szempontok, amelyek nagyban megkönnyítik a csoportosítást. Így kategóriákat képezhetünk a súlyosság, az érintettség, a menedzselhetőség, az időtartam, az eredet és elszenvedő szervezet szerint.11 Természetesen bármikor képezhetők további alkategóriák, illetve a különböző területen tevékeny cégeknél felmerülhetnek egyedi, sajátos tevékenységi körükből fakadó osztályozási szempontrendszerek is, amelyek különleges, esetleg speciális csoportosítást eredményezhetnek.

11

v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 284-289. old. Kutatásaim során a legátfogóbb, legrészletesebb és egyben a célnak leginkább megfelelő kategóriákkal ezen forrásban találkoztam, ezért a dolgozatomban a továbbiakban ezt kívánom alapul venni.

- 13 -

Az, hogy egy válság azonosítása és "felcímkézése" során milyen szempontok szerint járunk el, mindig egyéni döntés, ugyanakkor célszerű olyan kategóriával kezdeni, ahol vagy az egyik, vagy a másik alcsoportba tudjuk behelyezni az eseményt, mivel így könnyebben szűkíthetjük a kört. Természetesen ez nem mindig ilyen egyszerű, hiszen a válságok általában összetett, komplex kihívások, amelyek sokszor több oldalról is megközelíthetőek. Mégis véleményem szerint elsődlegesen azt célszerű tisztázni, hogy szervezetünk szempontjából belső, avagy külső válsággal van dolgunk. Előbbi esetén ugyanis egyértelműen a "mi térfelünkön pattog a labda", míg utóbbi szituációban a válság nem kapcsolódik szorosan a vállalat életéhez, de mégis kötelességünk azt kezelni. Ha sikerült az azonosítás, célszerű megvizsgálni, hogy a menedzselhetőség szempontjából puha, vagy kemény válsággal van-e dolgunk, ugyanis a választandó kezelési módot ez is jelentősen befolyásolja.12 A kemény válságok ugyanis, mint amilyen pl. egy robbanás, egy élelmiszerhamisítás (lásd a közelmúlt magyarországi eseményeit) vagy egy természeti katasztrófa, amellett, hogy általában hirtelen következnek be, azonnali beavatkozást és folyamatos, legmagasabb fokú figyelmet igényelnek. Ezzel szemben a puha válságok hosszabb "lappangási idővel" bírnak, és így jóval összetettebbek, hiszen a kialakulásuk során több impulzus éri őket, ezek pedig tovább árnyalják az alaphelyzetet. Ennek megfelelően kezelésük is jóval bonyolultabb, hiszen több érdeket kell kielégítenünk. Klasszikus esete lehet egy puha válságnak a sztrájk vagy pl. egy zsarolási-megvesztegetési kísérlet. Miután így behatároltuk a válságot, célszerű megvizsgálni, hogy vajon egy rövid ideig tartó, gyors lefolyású esettel van-e dolgunk, avagy egy elhúzódó, esetleg ciklikus problémával szembesülünk, hiszen ez alapján kell majd berendezkednünk. Érdekes példa lehet ebből a szempontból a sport területén egy adott játékos jó vagy gyenge formája, mivel az – pszichés illetve biológiai szempontból nézve is – egyszerre lehet elhúzódó és ciklikus! Ahogy láttuk, ezeknél az osztályozási szempontoknál kettő esetleg három lehetőség közül választhatunk, ami jelentősen egyszerűsíti a megfelelő kezelési mód kiválasztását – feltéve, hogy megfelelően soroltuk be a jelenséget az adott kategóriába.

12

Egyes szakirodalmak, mint pl. a BARLAI-KŐVÁGÓ említést tesznek a válságok egy harmadik, ún. lopakodó típusáról is, amelyek bizonyos társadalmi vagy szervezeti folyamatok hibás működésének eredményeként jön létre. Klasszikus példája ezen válságtípusnak az infláció. v.ö.: BARLAI-KŐVÁGÓ 9. old

- 14 -

Következő lépésként meg kell határozni az érintettek körét, hisz ehhez igazítva kell pl. mondanivalónkat alakítani. Így aztán egyénitől a kisebb közösségi majd országos érintettségen át egészen a regionális és globális kiterjedésűig terjedhet a skála. Emellett célszerű ehhez rögtön alosztályokat képezni, mint pl. életkor vagy nem szerinti megoszlás. Természetesen nem maradhat ki az eredet szerinti besorolás sem. Így lehet dolgunk technológiai forrásból származó (ezt hivatottak kiküszöbölni a különböző normarendszerek), konfrontáció okozta (aminek lehetősége a szervezet nagyságával és bővülő kapcsolatrendszerével egyenesen arányosan nő) és rosszindulatból fakadó13 válságokkal. Ezen felül találkozhatunk olyan helyzettel, amikor a döntéshozó vagy a vállalatot vezető személy téved, tehát (vállalat)vezetői/vezetési hibákból származó nehézségekkel. Vannak továbbá olyan szituációk, amelyek bekövetkezése egyik ilyen kategóriába se sorolható, ezek az úgynevezett vis major esetek, mint pl. egy villámcsapás vagy egy hasonló természeti jelenség. Ezek után már csak egy szempont maradt, ami alapján meg kell vizsgálnunk a konkrét válságot, ez pedig a súlyosság. Gyakorlati szempontból nyilván ez a kategória kerül a leginkább a figyelem központjába, ugyanakkor, amint láttuk, az osztályozást nem feltétlen ezzel kell kezdeni, hiszen ha az eddig mutatott sorrend alapján haladunk, mire ide érünk, jelentősen behatároltuk az adott problémát, illetve annak mozgásterét. Ennek megfelelően négy különböző alapminősítéssel illethetünk egy válságszituációt, ezek a problematikus, tehát a küszöböt már átlépő helyzetek, a kritikus, amikor a hosszú távú működésre nézve reális veszélyforrással van dolgunk, a válságos, tehát az alapműködést gátló, és a katasztrofális, azaz a megsemmisítő helyzetek. Amennyiben

ezen

szempontrendszer

segítségével

sikerül

helyesen

beazonosítanunk az adott szituációt, jelentősen megnő az esélyünk arra, hogy végül a legmegfelelőbb döntést hozzuk. Ebben segítségünkre lehetnek az esetleges korábbi válságok dokumentációi illetőleg az egyéni tapasztalatok, amelyek egyfajta panelekként segítik a későbbi kritikus helyzetek megfelelő kezelését.

13

Ez sajnos Magyarországon egyre inkább jellemző, és nemcsak a sport, de a gazdasági-üzleti élet terén

is.

- 15 -

A válságkezelés tervezése Mint ahogyan azt eddig láttuk, a válságok sokrétűségükből és lehetséges következményeikből adódóan nem kezelhetők ad hoc jelleggel. Ez a munka alaposan megtervezett elméleti és gyakorlati hátteret igényel, amelynek minden pillanatban naprakésznek, bevethetőnek kell lennie. Ennek megfelelően a kezelést nem csak lehet, de meg is kell tervezni. Kérdés azonban, hogy miként lehet olyan tervet készíteni, ami előre nem látható, jövőbeni események megoldására szolgál. A válasz egyszerre nehéz és egyszerű. Nehéz, hiszen valóban több ismeretlen tényezőt kell bekalkulálnunk, egyszerű viszont, hisz nem mi vagyunk az elsők, akik válságokkal találkozunk, rendelkezésünkre állnak a múltbéli tapasztalatok. Mindazonáltal a tervezés során célszerű a lehető legrosszabb eshetőségből kiindulni, és ennek megfelelően olyan tervet kidolgozni, amely minden esemény – akár egyszerre történő – bekövetkezését számításba veszi, továbbá képes azt kezelni. Bár mindez elméletben rendkívül jól hangzik, a gyakorlati megvalósítás során sokszor olyan problémák merülhetnek fel, amelyekkel külön nem számolunk, ugyanakkor a tervezést jelentősen akadályozzák. Ilyen lehet pl. az anyagi források vagy a megfelelő szakemberek hiánya, illetve a nem megfelelően elkészített, esetleg alkalmazhatatlan14 terv. Ugyan arra vonatkozóan nincs egységes előírás, hogy hogyan kell kinéznie egy válságtervnek, sőt, ahány cég, annyi változat, mégis vannak olyan irányelvek, építőelemek, melyek feltétlenül benne foglaltatnak, részei ezen dokumentumnak. Ezek szerint a jó terv mindenképp vázolja a lehetséges veszélyforrásokat, a küszöböt, ahonnan már külön figyelmet kell fordítanunk a szituációra, illetve az esetlegesen előforduló különböző tüneteket. Mindenképp ki kell térnie az egyes válságfokozatokra, a konkrét elvégzendő feladatokra és a kapcsolódó szerepkörökre, e nélkül ugyanis hamar kicsúszhat az irányítás a kezünk közül. Egyértelműen meg kell határozni az illetékes személyek kilétét és jogkörét. Célszerű megfogalmazni a válság idején és után elvárt viselkedést és magatartást, ami mindenkire érvényes kell, hogy legyen. Szólnia kell a tervnek az utógondozásról is, azaz tartalmaznia kell a dokumentálás és későbbi teendők listáját. Az alaptervbe beágyazva, annak szerves részeként, de külön fejezetben kell kitérni a kommunikációs tevékenységre, hiszen a

- 16 -

külvilág leginkább ezzel fog találkozni, és ez alapján fogja a helyzetet, tetteinket megítélni. Emellett természetesen számos egyedi, naprakész vagy folyamatosan változó tényező is megjelenhet, ám összességében elmondható, hogy alapvetően egy célirányos, részletesen kidolgozott és jól szabályozott dokumentumról beszélünk. Ugyanakkor nem elég csak rendelkezni a tervvel, tudni kell alkalmazni is. Az alkalmazás során célszerű jól bevált struktúrák mentén haladni. Ehhez létezik egy jó "segédeszköz", amit összefoglalóan a válságkezelés aranyszabályaiként szoktak emlegetni. A válságon való felülkerekedés főbb szabályai a következők: először is ismerjük meg a tényeket, tájékozódjunk, hogy pontosan mi történt, gyűjtsük be a megfelelő információkat. Második lépésként tegyük egyértelművé az érintettségünket, vállaljuk a felelősséget és ne tagadjuk le a letagadhatatlant. Azzal ugyanis csak a szimpátiát és a saját hitelünket veszítjük el. Ugyanilyen fontos a harmadik szabály is, mely kimondja, hogy ne védekezzünk, semmi ellen. Régi mondás, de sok igazság van benne, hogy csak a bűnös védi magát, mert az ártatlan tudja, hogy ártatlan, arról nem is beszélve, hogy a másokra mutogatás és a mentegetőzés szintén a támogatók elvesztéséhez vezet. Sokkal célravezetőbb és egyben a negyedik szabály, mely szerint inkább ismertessük, hogy mit fogunk tenni, és mindezt lehetőség szerint minél részletesebben. Végül pedig az ötödik szabály: involváljuk a nyilvánosságot, de csak akkor, ha szükséges!15 Emellett nem árt rögtön tudatosítani azt az öt szabályt is, ami arra irányul, hogy mit ne tegyünk a válság és a válságkezelés alatt. Ami talán a legfontosabb, ne hazudjunk! Ha hazugságon kapnak minket, azzal egyszer s mindenkorra eljátszottuk a becsületünket, cselekedjünk később bármit is. Elsődleges szempont tehát az őszinteség. Legalább ilyen fontos, hogy ne essünk pánikba. Bár egy válsághelyzetnek szinte törvényszerű velejárója a kommunikációs zavar, ne hagyjuk magunkat elsodorni az események áradatával. Sugározzunk nyugalmat és bizalmat, ezáltal nem csak önmagunknak, de érdekgazdáinknak is megkönnyíthetjük a szituáció mielőbbi rendezését. Harmadik lépésként, ahogy azzal már a védekezésre kitérve is találkoztunk, ne tegyünk másokat felelőssé – ha csak nem nyilvánvaló a másik fél felelőssége! Sőt, ha arányait tekintve a mi szervezetünk volt kevésbé hibás, akkor is célszerű saját magunkra koncentrálni, mert ez amellett, hogy elősegíti a megoldást, szintén szimpátiát kelt, ha csak utólag is. Fontos, hogy mindig az adott szituációra 14

Komoly problémaforrást jelenthet egy már meglévő terv is, amennyiben az az adott körülmények között kivitelezhetetlen, esetleg elavult. 15 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 299. old

- 17 -

koncentráljunk, ne hozzunk más példákat és hasonlatokat, ne keveredjünk bele más témába! Amennyiben akár a média, akár más fél részéről ez felmerül, célszerű rögtön tisztázni, hogy ez a jelenlegi helyzet az, amivel foglalkozunk, nem pedig a korábbi, vagy a hasonló! Azért pedig, hogy megspóroljuk a későbbi félreértéseket, az esetleges kritikus sajtófogadtatás alapján ne gondoljuk, hogy a közvélemény ellenünk fordult. Ahogy a mi feladatunk a válság kezelése, úgy a sajtóé annak bemutatása. Nem szabad beleszólni abba, hogy a sajtó vagy a média mit és miért közöl, sokkal inkább próbáljuk meg a saját határainkon belül és a rendelkezésünkre álló eszközökkel a hogyant befolyásolni. Ez amellett, hogy mind ránk, mind a sajtó képviselőjére nézve is előnyösebb, egyben sokkal hatásosabb is. Most, amikor már tudjuk, hogy mit tegyünk, illetve mit ne tegyünk, fontos kitérni arra is, hogy ezt miként valósíthatjuk meg. A válságkezelési módozatok meghatározásának alapjaként a konfliktuskezelés során megjelenő különböző emberi magatartástípusok szolgálnak. Így az öt leggyakrabban előforduló és leginkább alkalmazható módszer ezeket a viselkedésmintákat képezi le. Ezek a versengés, együttműködés, kompromisszum, alkalmazkodás, elzárkózás. Mivel mindegyik módszernek van előnye és hátránya, így ezeket mérlegelve kell az alkalmazásukat illetően döntést hoznunk. Versengéses megoldás választása esetén tartsuk szem előtt, hogy ez egy nyertesvesztes helyzetet teremtő módszer, így különböző hatalmi játszmákkal lesz dolgunk az alkalmazása során. Ezt leginkább a sürgős, döntő lépések meghozatala során szokták elővenni. Ha azonban több idő áll a rendelkezésünkre és inkább az integrálható, mindenki számára ideális megoldást keressük, akkor jobb az együttműködés mellett dönteni. Ez amellett, hogy konszenzust teremt, lehetőséget nyújt arra, hogy az adott problémát mások szemszögéből is megtapasztalhassuk, és az ő számukra zavaró tényezőket azonosíthassuk. Van azonban, amikor előbbi megoldás megtalálására nem áll rendelkezésünkre elegendő idő, viszont nem szeretnénk alá-fölé rendelt helyzetet teremteni. Ilyenkor kell számításba venni a kompromisszum lehetőségét. Ez ugyanis egyrészt a gyakorlatban jól alkalmazható és mindegyik fél számára elfogadható megoldáshoz vezet, másrészről alapot nyújt és egyúttal nyitva hagyja a kaput egy későbbi, ideálisabb megoldás számára, ráadásul kevesebb energia-befektetést igényel szervezetünk részéről. Ugyanakkor fontos leszögezni, hogy ez legtöbbször csak egy átmeneti stádium a végleges döntés előtt, nagy valószínűséggel a későbbiekben még találkozunk a szituációval, így ennek megfelelően kell ezt a fajta módszert kezelnünk. - 18 -

Ettől függetlenül sok esetben hatásos és alkalmazható, előfordulhat ugyanakkor, hogy látszólag a kompromisszumot keressük, ám időközben kiderül, hogy álláspontunk nem megfelelő, esetleg hibás. Ilyenkor – akár egy későbbi, ránk nézve kedvezőbb megoldás megtalálásáig – az alkalmazkodás is szóba jöhet. Ez ugyanis, akár csak a kompromisszum, megismerteti velünk mások nézeteit és a válságon való túljutás lehetséges útjait. (Fontos viszont, hogy itt a saját megoldási verziónk nem kerül érvényesítésre!) Ezen felül lehetőséget biztosít számunkra, hogy tanuljunk hibáinkból, ami felkészít, és nagyban hozzájárulhat egy későbbi hasonló probléma sikeres megoldásához. Még egy érv szólhat ezen lépés mellett, amit a ma vezetői mindig mérlegelnek, az anyagi ráfordítás. Ebből a szempontból, ha a fentebb említett tényezők fennállnak, a vállalat számára ez kerül a legkevesebbe. Végezetül vannak olyan szituációk, amikor bármilyen meglepő is, de a legegyszerűbb, ha az elzárkózás mellett döntünk. Ez egyfajta megoldás akkor, ha olyan egyértelmű dologról van szó, ahol a kezelés több ráfordítást igényelne, mint amennyi haszon származhat belőle, vagy olyan újabb kérdések láncolatát idézi elő, amivel nem kívánunk foglalkozni, esetleg ami még több kiadást jelent számunkra. De előfordulhat az is, hogy a többi teendő prioritást élvez, és ez lehet a megoldás akkor is, ha mások hatékonyabban tudják kezelni a helyzetet helyettünk. Ilyenkor – gyakran információhiány miatt – vállalatunk vagy nem lát lehetséges megoldást, vagy a konfrontálódást kívánja elkerülni. Bár kétségtelen, hogy adott helyzetben ez a metódus is választható, mindazonáltal PR-es szemszögből nézve úgy vélem, hogy ezeknek az eseteknek a száma meglehetősen alacsony, illetve arra kell törekednünk, hogy minél kevesebb ilyen helyzet fordulhasson elő. 16

A válságkommunikáció célja és feladata A rossz hírek egyik legfőbb tulajdonsága, hogy szinte szárnyakon közlekednek. Ehhez párosul az a tény, hogy a rossz hírek mindig nagyfokú érdeklődésre tartanak számot mind a média, mind a közvélemény részéről. Ilyenkor a vezetők elsődleges és szinte leggyakoribb reakciója az elzárkózás. A PR szakember feladata ekkor a vezető meggyőzése ennek az ellenkezőjéről, mivel a gyors reakció későbbi előnyöket biztosít.

16

v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 304-306. old

- 19 -

„Minél előbb és minél részletesebben számolsz be egy rossz hírről, annál jobb.”17 Amint napvilágra kerül egy a média számára olyan esemény vagy információ a szervezetünkkel kapcsolatban, ami magában rejti a szenzáció lehetőségét, garantált, hogy a riporterek megpróbálnak minél hamarabb minél több információhoz jutni. Ha ezt nem sikerül tőlünk beszerezni, akkor más források után néznek, ezért meg kell próbálnunk ezt a tényt saját hasznunkra fordítani. Samuel Fink gondolata vág ide talán a leginkább: „Bármikor, bárhol, bárhogyan is következik be a válság: találj rá a benne rejlő nagy lehetőségre! Légy tehát úrrá a válságon, irányítsd, és húzz hasznot belőle, mert valaki ezt fogja tenni. Miért ne te legyél az?”18 Ahhoz, hogy a média ne a hátsó kapun keresztül próbálja meg a számára szükséges információkat beszerezni, hasznos lehet az ő szemszögéből hírértékkel bíró információkat összegyűjteni. Ez azért is fontos, mert nem tehetünk különbséget újságíró és újságíró között. A válsághelyzetben a szervezet részéről a legfőbb "információforrás" maga a PR-szakember. Az ő és az általa képviselt stáb feladata a közvélemény tájékoztatása és a felmerülő kérdések megválaszolása. Annak érdekében, hogy nehogy egymásnak ellentmondó, esetleg részigazságokat tartalmazó közlemények kerüljenek napvilágra, hasznos lehet az ilyen esetekre egy úgynevezett egyeztetett nyilatkozatot19 megfogalmazni. Ez egyszerre biztosít információt a média, illetve plusz időt a cselekvésre a vállalat számára.20 Ennek elsődleges formája a közvetlen, személyes kommunikáció, ugyanakkor látnunk kell azt is, hogy a teljes közvélemény tájékoztatása ilyen formában nem lehetséges. Ekkor lépnek be a közvetett tájékoztatási formák melyek elsősorban a különböző média és sajtótermékek. Ilyen helyzetben értékelődnek fel igazán a már – lehetőség szerint még a "békeidőben" – kiépített korrekt sajtókapcsolatok, hiszen ezek megkönnyítik üzeneteinknek a célközönséghez történő, 17

BARLAI-KŐVÁGÓ 25. old BARLAI-KŐVÁGÓ, 22. old 19 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES 294. old 20 Ezt igyekeznünk kell alkalmazottainkban is tudatosítani és ennek szellemében megkérni őket, hogy semmilyen információt – még a saját nevüket se! – adják ki, hanem ilyen esetekben irányítsák a riportert az illetékes osztályra. Ez azért bír nagy jelentőséggel, mert amíg a PR-szakember pontosan tisztában van a média hatásmechanizmusával, addig ez egy átlagos alkalmazott számára ismeretlen terület. Így akár egy teljesen ártalmatlannak tűnő – adott esetben segítőkészség és jó szándék vezérelte – mondatával is gondosan felépített munkánkat teheti tönkre pillanatok alatt. 18

- 20 -

minél kisebb torzulással járó eljuttatását. Ha segítjük az újságíró munkáját, proaktív módon építjük vele a kapcsolatot, neki adott ígéreteinket betartjuk, részéről is számíthatunk hasonló hozzáállásra. Mindez elsősorban ott fog megnyilvánulni, hogy elsődlegesen bennünket és nem a már említett kiskapukat fogja az információkért keresni. Ez nyilvánvalóan előny a vállalatunk számára, ugyanakkor önmagában még kevés, mivel ezeket az információkat a megfelelő formában és célközönségnek kell eljuttatni. Ezzel párhuzamosan mérlegelni kell, hogy mi az amit mindenképp el kell mondanunk, és mi az, amit ezen felül még el lehet mondanunk.

Célközönség, üzenet, csatorna Ahogy eddig láttuk, a hatékony válságkezelés egyik alappillére a jól működő válságkommunikáció. Ennek alapvető feladata a gyors, pontos, megbízható és mindenek előtt hiteles tájékoztatás. Bár a sikeres válságkommunikáció önmagában nem fogja megszűntetni a válságot, mégis nagymértékben segíti annak leküzdését. Ennek során mind a belső, egymás között végbemenő, mind pedig a kifelé irányuló kommunikációra figyelnünk kell. Ez utóbbinál különösen fontos az elért hatás, hiszen végső soron itt mérhető le az addig végzett munkánk eredménye, ami leginkább abban mutatkozik meg, hogy a válság kitörésekor a közvéleménynél tapasztalható, legtöbbször a 20%-60%-20% megoszlást mutató arányt hogyan sikerül "módosítanunk". Ez annyit jelent, hogy alapesetben a nagyközönség 20% vállalatunk feltétlen támogatója, 20% az ellenzék, aki csak a hibáinkat látja, a maradék 60% pedig a semlegesek táborát erősíti. Nekünk is ennek megfelelően kell alakítanunk a kommunikációnkat. A támogatók körét további információkkal kell felvérteznünk, hogy ne érje őket meglepetés és továbbra is mellettünk álljanak, emellett elvárják tőlünk, hogy támogatásukért cserébe mi is támogassuk őket. Így tulajdonképpen olyan bázist nyerünk, aki egyéni meggyőződés alapján fogja a kommünikénket továbbítani, ami sokszor hitelesebbnek bizonyul a vállalat részéről kiadott közleményeknél. Ezzel szemben az ellenzőink körét – amellett hogy folyamatos figyelemmel kísérjük – meg kell hallgatnunk, adott esetben párbeszédet folytatunk velük, de ezen felül további teendőnk nincs. Az ő alapvető hozzáállásuk szervezetünkkel kapcsolatban, hogy mindenben tévedünk, amit igyekeznek is bebizonyítani, és a hitelességünket

- 21 -

ezáltal megkérdőjelezni. Másrészt épp attitűdjükből kifolyólag nem, vagy csak nagyon kis százalékban tudjuk őket álláspontunkról meggyőzni, velük azt elfogadtatni. A közönség legnagyobb része viszont a válság kitörésének pillanatában vállalatunk irányába semleges érzelmeket táplál. Ebből kifolyólag ez az az elsődleges célcsoport, amelynek tagjait a PR-tevékenység során el kell érnünk és meg kell szólítanunk. Az ő körükben mindenek előtt a bizalmat kell kiépítenünk a szervezetünk irányába, hogy bővülő ismereteik alapján elkötelezzék magukat vállalatunk mellett. Ugyanakkor számolni kell azzal is, hogy szubjektív okokból nem feltétlen tudnak majd azonosulni nézeteinkkel. Ilyenkor a cél, hogy továbbra is a semleges táborban maradjanak, mégpedig úgy, hogy ismerik és tisztelik a küldetésünket. Ennek alapja és záloga az őszinte, hiteles tájékoztatás, ami segít bennünket a közvélemény reakcióinak kezelésében. Itt figyelembe kell vennünk, hogy az időben előre haladva a válság által a közönségben kialakult nézetek folyamatosan változnak és finomodnak, hiszen minél több információval rendelkezünk az adott nehézségről, annál jobban fel tudjuk mérni annak hatásait. Nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy a válság végső soron egy fenyegetés a biztonságunkra nézve, így a kezdeti kíváncsiságot idővel aggodalom, majd az úgynevezett toleranciaküszöböt átlépve félelem és düh váltja fel, ami már mindenképp káros. A szakember feladata itt tulajdonképpen nem más, mint megakadályozni a toleranciaküszöb átlépését.21 Ehhez feltétlen figyelembe kell vennie a helyzetre vonatkozóan a kritikus zóna okozta észlelésbeli torzulást. A valóság, és a közvélemény által valóságként érzékelt kép gyakran nagy mértékben eltérnek egymástól. Ez legtöbbször abból ered, hogy a vállalat nem biztosít elegendő információt a helyzet objektív megítéléséhez, ezért a közönség saját magának keresi azt meg. Korábban szó esett róla, hogy az információ hiánya bizonytalanságot, turbulenciát okoz, ami rendkívül veszélyes, így aztán az információhiánytól még a "félinformációk" is többet érnek, ugyanis azok valamilyen szinten a biztonságtudatunkat erősítik. Az is megeshet, hogy a megfelelő információk már eleve módosult formában érik el a célközönséget. A téves, vagy csak kevés igazságtartalommal bíró információk azonban hosszútávon kifejezetten károsak ránk nézve, ugyanis ezáltal a primer – más néven tényleges – valóság, és a szekunder – vagyis az érzékelt – valóság között egy holt tér keletkezik. Ezt nevezi a szakirodalom kritikus zónának, aminek kialakulásában gyakran nagy szerepet játszik a maga sajátos hatásmechanizmusa révén a média. Ez a

21

v.ö.: BARLAI-KŐVÁGÓ, 42.old., NYÁRÁDY-SZELES, 296-298. old.

- 22 -

gyakorlatban annyit tesz, hogy a tényleges hírközlés mellett, de sokkal inkább előtt mérlegelésre kerül a nézettség emelésének lehetősége – ami végeredményben számára a profitot jelenti – egy olyan hír által, ami nem teljesen tényszerű. Ennek megfelelően a média nagy befolyással bír az adott helyzetről születendő összképre, a közönség számára megjelenő valóságra. Egy mondatban összefoglalva a média tematizálja, alakítja és tálalja a valóságot. Ilyen körülmények mellett a PR-szakember egy dolgot tehet: figyeli a közvélemény reakcióit és amint arra utaló jelet tapasztal, hogy kezd kialakulni ez a bizonyos kritikus zóna, aktív kommunikációba kezd. Ekkor két dolgot kell szem előtt tartania, mégpedig azt, hogy a kevés információ bővíthető, pótolható, a téves pedig javítható. A cél ezáltal nem más, mint a két valóság "egybeolvasztása" és a kritikus tér felszámolása.22 Ehhez viszont az információ és a célközönség önmagában nem elegendő, a kettőt össze kell párosítanunk a kívánatos végeredményért, amihez természetesen megfelelő csatornát kell találnunk. Válság esetén maga a kibocsátott információk összessége tömören fogalmazva nem más, mint egy rövid helyzetjellemzés, üzenet, ami alapvetően a mi történt, kivel történt, és hogyan történt kérdések köré csoportosítható. Ezzel kapcsolatban számunkra a legfontosabb a szituációban, hogy mit kommunikáljunk, és ezt hogyan kommunikáljuk. Az üzenet megszerkesztéséhez háttér-információkra van szükség, amelyeknek gyorsan és pontosan kell rendelkezésünkre állniuk. Mindezt a válság jellegétől függően a megfelelő tartalommal ellátott formába kell önteni. Fontos kritérium ilyenkor, hogy az üzenet nem sérthet jogot vagy közérdeket. Erre mindig az üzenet formálójának és kibocsátójának, vagyis nekünk kell figyelnünk. Ha sikerült megfogalmazni a közönségnek szánt gondolatainkat, meg kell keresnünk azokat a csatornákat, melyek alkalmasak ennek továbbítására. Ahogy azt a PR első axiómája is mutatja, az emberek legtöbbször az elsőként hallott történetet hiszik el. Így a megfelelő csatorna kiválasztása során a már korábban említett célokat kell egyszerre szem előtt tartanunk, úgy mint a gyors, hiteles, pontos és széles körű tájékoztatást, ugyanis csak ezek együttes megvalósulása vezet a kívánt reakció eléréséhez. Ez pedig nem más, mint a figyelem és az érdeklődés felkeltése, ami cselekvésre ösztönöz. A csatornaválasztásnál kiemelten fontos szempont az elsőbbség elve, mivel mindig az adja az értelmezési keretet, aki elsőként számol be a helyzetről. Erre főleg az Internet alapú és az audio-vizuális eszközök a legalkalmasabbak, tekintve

22

v.ö.: BARLAI-KŐVÁGÓ 26. old; NYÁRÁDY-SZELES 310-312. old

- 23 -

a széleskörűségre, a gyorsaságra és a szinte korlátlan lefedettségre vonatkozó jellemzőiket. Ugyanakkor nem szabad lebecsülni a nyomtatott sajtó vagy a rádió által biztosított lehetőségeket sem, hiszen a gyakoriság is legalább olyan fontos tényező, mint a már említett gyorsaság. Összességében tehát elmondhatjuk, hogy annak ellenére, hogy az üzenet célba érését sok olyan tényező befolyásolja, amire nem lehetünk hatással, mégis rendelkezünk olyan eszközökkel és módszerekkel, amelyek erősen alakíthatják a befolyásolhatatlan körülményeket.23

A válságkommunikáció tervezése „Jobb a nyilvános temetés, mint a szekrényben rejtegetni a csontvázat – és a szag sem terjeng oly soká.”24 Bár ezt a mondatot leggyakrabban a válságra való reagálással kapcsolatban szokták emlegetni, egyúttal a kommunikációnk tervezése során is megszívlelendő tényekre hívja fel figyelmünket. Nem lehet ugyanis és nem is szabad a problémákat a szőnyeg alá söpörni, mivel ahogy szokták volt mondani, előbb-utóbb ellopják a szőnyeget és ilyenkor a korábbi megoldatlan válságok ismételten, ám ezúttal felerősödve jelentkeznek. Ezért aztán célravezetőbb kiállni a nyilvánosság elé, vállalni tetteinket és azok következményeit, bármi áron. Ezzel ugyanis lezárhatjuk az adott helyzetet és immáron teljes figyelmünkkel a jövő feladataira koncentrálhatunk, arról nem is beszélve, hogy ez ilyen formában a legtöbbször anyagilag és erkölcsileg is kedvezőbb, mint a hiba huzamosabb ideig való takargatása. Ezt a lépésünket viszont gondosan, előre meg kell terveznünk, nehogy a kezdeményezés a visszájára forduljon. A válságkommunikáció tervezése során célszerű a Grunig által megfogalmazott négy alapelvet szem előtt tartani, melyek a kapcsolattartás elve, a felelősség elve, a közzététel elve és a szimmetrikus kommunikáció elve.25 Mindegyik alapelv hosszabb távon érvényesülő folyamatot takar, amelyek közül az első, tehát a kapcsolattartás kifejezetten proaktivitás jegyében alkalmazandó. Egy jól kiépített és gondosan ápolt kapcsolatrendszer amellett, hogy hatékony segítséget nyújt a válság felszámolásában, nagymértékben képes tompítani a válság élét, hiszen olyan információk áramlását teszi lehetővé, amelyek segítségével számos félreértés és újabb válságforrás iktatható ki. 23 24

v.ö.: BARLAI-KŐVÁGÓ 32-45. old NYÁRÁDY-SZELES, 292. old

- 24 -

Amennyiben a sajtó részéről érdeklődés merül fel, kezeljük azt udvariasan, kellő tisztelettel, egyúttal biztosítsunk lehetőséget a sajtó munkatársainak a munkavégzéshez. Sajtótájékoztató meghirdetésével, kommüniké kiadásával, információs központ felállításával nem csak az információ iránti kereslet és az ezáltal okozott nyomás csökkenthető, de egyúttal a találgatásokba bocsátkozások lehetőségét is minimalizálni tudjuk. Emellett egy jól felépített és kellő időben kiadott közlemény a legtöbb esetben ideális alap a sajtó munkatársainak a további munkához, hírszerkesztéshez, ami ismét a pozitív megítélést segítheti elő.26 Ezt erősítendő tudjuk a felelősség elve által ránk ruházott teendőket célunk szolgálatába állítani. Ahogy arra a korábbiakban is kitértem, a felelősség vállalása az emberi oldal hangsúlyozása mellett a szituáció rendezésére is ideális bázist nyújt. Ehhez elengedhetetlen, hogy a közzététel elvének megfelelően a válsághoz kapcsolódó tények és adatok feltárásra kerüljenek. Ilyenkor – bármennyire is szeretné a szervezet vezetése – nem csak a saját érdekek fontosak, hanem környezeté is, ezért a különböző lépések kialakításánál nem szoríthatjuk háttérbe a közérdeket. Ahhoz, hogy mindezt a legjobban kivitelezhessük, folyamatos, kétoldalú kommunikációra és a visszacsatolások szakszerű kezelésére van szükség.27 Ebben a folyamatban a PRszakember feladata kiemelten fontos, hiszen vállalatunk részéről ő az utolsó "szűrő", mielőtt az információ a sajtó és ezáltal a nyilvánosság számára is hozzáférhetővé válik. Ezért különösen fontos, hogy minden esetben – általunk begyűjtött és ellenőrzött – hiteles, pontos és objektív információk kerüljenek közlésre, amelyek már a válság leküzdése utáni időszakra is kaput nyitnak. Ezeknél a távlati célkitűzéseknél jó alapot képezhet szervezetünk már fennálló hírneve. Többször említésre került már, hogy a válságkezelés összetett folyamat. Ennek részeként a válságok kialakulásáért felelős okok megszűntetése elsősorban a vezető személyek feladata, így a – vezetőségben is helyet kapó – kommunikációs szakemberé is. Maga a szűkebb értelemben vett kommunikáció és így annak kidolgozása viszont elsődlegesen a PR szerepkörébe tartozik.

25

v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 299-301. old v.ö.: DOMOKOS, 34-35. old; 223-226. old 27 Sajnos jelen pillanatban Magyarországon a pénzpiaci zavar kapcsán ennek éppen az ellenkezőjét tapasztalhatjuk. A hitellel rendelkező háztartások megsegítésére politikai beavatkozásra van szükség, mivel a pénzintézetek továbbra is elsődlegesen saját profitorientált, expanziós célkitűzéseiket tartják szem előtt, pedig ebben a sokszereplős játékban a hitellel rendelkező személyek – törlesztéseikkel – fontos tényezői a helyzetnek. Ebben a szituációban az ő terheiknek enyhítése a hosszú távú célok miatt legalább annyira fontos lenne, mint az előbbiek részéről a mindenáron növekedni akarás. 26

- 25 -

Ahogy a válságkezelés, úgy a válságkommunikáció is tervezhető folyamat. Erre a gyakorlatban leginkább alkalmazott eszközök az ún. "Kérdés-Felelet" módszer28, és az ehhez kapcsolódó "Tervezési leltár". Előbbi során a válságkommunikációt végző személy a már korábban is említett kérdések29 köré csoportosított válaszokkal igyekszik felkészülni a média részéről megjelenő fokozott érdeklődésére. Célszerű végiggondolni azokat a számunkra "kellemetlen" kérdéseket – és természetesen az idevágó válaszokat – is, amelyeket újságíróként feltennénk magunknak. Ezzel egyidejűleg azt is tesztelhetjük, hogy válaszunk mennyire képes kielégíteni a kérdező igényeit, vagy esetleg további kérdések forrásául fog szolgálni. További segítséget nyújthat munkánk során a már említett leltár, amely a válság előtt illetve alatt felmerülő legfontosabb teendőket listázza. Azon túl, hogy ezek egy "éles" szituációban egyfajta segítőpanelként szolgálnak, lehetővé teszik önmagunk és munkatársaink tréningjét, szituációs játékok segítségével történő kiválasztását és képzését, továbbá a gyenge pontok kiszűrését és megerősítését. Ez tartalmazza a korábbi válságok dokumentációját is, illetve az ezek által már leszűrt eredményeket. Bázisként szolgálva felsorolja, és kijelöli a megfelelő kollégáknak a kifejezetten proaktív teendőket, mint pl. a környezetfigyelést és issue management-hez kapcsolódó feladatokat. Sok esetben ebben a leltárban található meg a válságtervezésre vagy annak felépítésére vonatkozóan egy általános séma, melyet a konkrét szituációhoz tudunk igazítani. Erre a sémára is igaz, hogy a legsúlyosabb zavar leküzdésére is alkalmasnak kell lennie, tehát nem hátrány a "túltervezés", esetleg a vállalaton belül az egyes területek fontossági szempontból történő kihangsúlyozása. Magát a működést szabályzó és fenntartó folyamatok ezekben az általános sémákban is prioritást élveznek. A válságkommunikáció, ahogy az a felsoroltakból is jól látszik, egy bizonyos határ után már összetettsége miatt sem definiálható egyszemélyes feladatként, mivel ez szűk fizikai értelemben is meghaladja egy ember teljesítőképességét. Éppen ezért ennek a feladatnak a koordinálására kell életre hívni egy válságkezelő csoportot, divatos kifejezéssel élve egy Crisis Management Team-et.30 Ez a hatékonyság érdekében legtöbbször pár főből álló csoport felel a válság idején a szervezet kifelé és befelé irányuló kommunikációjáért. Összetétele a konkrét szituáció függvényében változhat, 28

v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES 312-313. old ld. 21. old. Ezeket a kérdéseket kell kiegészíteni az újságíró részéről jogosan felmerülő, "plusz hírértékű" kérdésekkel, miszerint ki a felelős, milyen ellenlépéseket teszünk, mi várható még és meddig fog mindez tartani.

29

- 26 -

ugyanakkor vannak állandó résztvevők, így jogi-, marketing-, kommunikációs-, PR- és pénzügyi szakember, továbbá a vállalat irányításáért felelős vezető személy, igazgató. Az ő elsődleges feladatuk, hogy a megfelelő eszközök segítségével a vállalatot mihamarabb visszatereljék a normál ügymenetbe. Ebben a helyzetben ismét felértékelődik a jó kommunikáció szerepe, mert ez amellett, hogy elősegíti a külső megítélést, egyúttal lökést, újult erőt ad a cég alkalmazottainak is. Ehhez a cég részéről megfelelő mozgásteret kell biztosítani a válságkezelő csoport számára, mind anyagi, mind döntési értelemben. Előfordulhat azonban, hogy a vállalat nem rendelkezik megfelelő kapacitással, vagy nem érzi magát megfelelően felkészültnek ahhoz, hogy egy ilyen csoportot felállítson. Ilyenkor a legtöbbször külső ügynökség alkalmazására kerül sor. Ezek a cégek, amellett, hogy jártasak az ilyen helyzetek kezelésében, rendelkeznek az objektív megítélés képességével, mely külső szemléletmódjukból, kívülállóságukból fakad. Ezek a cégek nem vesznek részt a kivitelezésben, hanem tanácsadói szerepet töltenek be, segítve ezzel a vezetők munkáját, továbbá irányt mutatnak a későbbi szervezéssel kapcsolatban.31 Egy dolog azonban biztos, legyen szó saját válságstábról, vagy külső cég koordinálta testületről: több érv szól a kommunikáció mellett, mint ellen. Ez pedig predesztinál bennünket a kezdeményezésre.

„…22-en játsszák és a végén a németek győznek…”32 A labdarúgásnak ezen közismert definíciója a híres egykori angol játékostól, Gary Linekertől származik. Bár még ma is gyakran idézik ezt a mondatot, mégis meg kell állapítanunk, hogy több szempontból sem állja meg a helyét, sőt, mára idejét múlta. Egyrészről már rég nem a német labdarúgás "diktálja a tempót", másrészről pedig csak a legszűkebb értelemben mondhatjuk, hogy 22-en játsszák. Ez az egyes források szerint több ezer éves múltra visszatekintő játék mostanra emberek millióit megmozgató iparággá nőtte ki magát, jelentős pénzügyi háttérrel és fontos pozíciót betöltve a "fejlett" labdarúgással rendelkező országok gazdaságában és társadalmában. Ugyanakkor joggal kérdezhetjük, hogy egy olyan jelentős és dicső futballmúlttal rendelkező ország, mint 30

A gyakorlatban e mellé létrehoznak külön akciócsoportokat – Crisis Aciton Team –, amelyek a konkrét lépések kivitelezésével foglalkoznak. Ezáltal a döntés és a végrehajtás elkülönülnek egymástól 31 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES 315-319. old; BARLAI-KŐVÁGÓ 22-23. old. 32 A teljes "definíció" – fordítástól függően – így hangzik: „A futball az a játék, amit 22-en játszanak 90 percen át, és a végén mindig a németek győznek.”

- 27 -

Magyarország, miért nem részese ennek az iparágnak. Sajnos a pontos okok és folyamatok elemzése még az erre hivatott szakemberek között is vita tárgyát képzik, mivel azonban munkánk szervesen kapcsolódik az okok megszűntetéséhez, mi sem hagyhatjuk ezeket figyelmen kívül. Ahhoz, hogy a labdarúgást illetően megfelelő kontextusba tudjunk helyezkedni a válságkommunikáció és válságkezelés során, célszerű röviden áttekinteni a játék és sportág fejlődését, továbbá ezzel párhuzamosan megvilágítani azokat a főbb pontokat, ahol a magyar sport a leginkább eltér(t) a világviszonylatban tapasztalhatótól.

A kezdetektől a II. világháborúig A modern labdarúgás kezdete a 19. század közepéig nyúlik vissza, amikor a cambridge-i egyetem két tanára egységes szabályrendszerbe foglalta az addig – főleg a főiskolások és egyetemisták által – többféle módon űzött labdajátékot. Ezután rendkívül hamar megalakult az első hivatalos labdarúgó klub, majd az első hivatalos szövetség és kupa, és nem sokat váratott magára a hivatalos szövetség, a ma is regnáló FIFA. Ennek a szervezetnek a mai jelentőségét talán a következő gondolat írja le a legjobban: „Az újonnan függetlenné vált országok politikusai mérlegelik, hogy melyik nemzetközi szervezethez csatlakozzanak: az ENSZ-hez vagy a FIFA-hoz;”33 Alakulás

és

szerveződés

tekintetében

viszonylag

hamar

bepótoltuk

lemaradásunkat, mivel a századfordulón Magyarországon is sorra alakultak a különböző labdarúgó és sportegyesületek, így pl. az MTK (1888), a Ferencváros (1899), a Kispest (1904), vagy éppen a későbbiekben még részletesebben elemzésre kerülő Diósgyőr (1910). A nemzetközi vérkeringésbe is gyorsan bekapcsolódtunk, miután 1901-ben megalakult a Magyar Labdarúgók szövetsége, a mai MLSZ elődje, amit aztán 1907-ben a FIFA is elismert és tagjai közé felvett.34 Bár az első világháború okozta konfliktusok a labdarúgást sem kímélték, mégis hamar megszervezésre kerültek a nemzetközi tornák.35 Ezek során labdarúgásunk olyannyira lépést tartott a korral, hogy az 1938-as világbajnokságon egészen a döntőig meneteltünk – fájdalom, hogy ott az olasz 33

ENCIKLOPÉDIA 6. old Ez utóbbit megelőzően, 1902-ben már hivatalos válogatott mérkőzést is játszottunk Ausztria legjobbjai ellen – sajnos 5:0-ás vereséggel. v.ö.: VÁLOGATOTT TÖRTÉNETE 8. old

34

- 28 -

válogatottal szemben alulmaradtunk. Mégis, ezt a korszakot magyar szempontból sikerek kísérik, hiszen időközben több neves európai klub foglalkoztat vagy edzőként, vagy játékosként magyarokat.36 Ám a II. világháború kitörésével sajnos a sportban is felborult a normális élet. Anglia a kezdettől fogva leállította a bajnokságot, később pedig a válogatott német labdarúgók is a frontra kerültek. Egyedül a dél-amerikai futballt nem érintette a háború szele, illetve az Ibériai félszigeten mutatkozott csekély hatás. Így aztán a háború befejeztével gyakorlatilag teljesen az alapoktól kellett építkezni.37 Hogy ez a későbbiekben milyen jól sikerült, mutatja a korábbi és az alábbi idézet: „(…) egyszer a FIFA hajdani elnöke, Joao Havelange világméretű vagyona és befolyása alapján a 38 multinacionális vállalatokhoz hasonlította a futballt.”

Csillogás és a hanyatlás kezdete: Az Aranycsapattól Mexikóig A háborút követően az MLSZ újra életre hívta a Nemzeti Bajnokságot. A sport népszerűsége semmit nem csökkent, amit a kommunista rezsim is hamar felismert és igyekezett azt az új politikai rendszer szolgálatába állítani. A vezetés a hangsúlyt a központosítottságra és a tömegességre fektetve próbálta ezen a téren is a saját legitimitását tovább erősíteni. Ezeknek az intézkedéseknek kétségkívül volt pozitív és negatív hozadéka is. A legjobb játékosokat két élcsapatba kényszerítették, ami segített az összeszokottság elérésében, de egyszersmind idehaza mesterséges, igazi verseny nélküli közeget hozott létre. Szerencsére a kiváló tehetségek, a jó szakmai felkészítés és nem utolsó sorban az akkori világ megújuló igénye továbbá az ehhez párosuló hazai rendszer hozzáállása lehetővé tették egy kitörési pont elérését. Ez nemzetközi megmérettetések formájában testesült meg. Ezeken a megmérettetéseken pedig a sportág magyar képviselői is nagyban hozzájárultak ahhoz, hogy a későbbiekben a futball a modern világ domináns sportágává válhasson. Az első siker az 1952-es Helsinki olimpián elért aranyérem volt, amit később még másik kettő követett (1964, 1968). Az ún. "Aranycsapat" az ’50-es évek elején öt év alatt csak egyetlen egy mérkőzést veszített el az 1954-es világbajnokság döntőjéig, 35

Az egyik ilyen tornának, a Mitropa-kupának alapító tagjai között Magyarország is megtalálható! v.ö.: WIKIPEDIA 1 37 v.ö.: ENCIKLOPÉDIA 22-23. old 36

- 29 -

amely időszak alatt több mint 170 gólt ért el és a történelem során először győzte le "Az évszázad mérkőzésén" hazai pályán a játék "modernkori feltalálóját", Angliát. E mérkőzés folytatásaként szenvedte el Anglia történetének legsúlyosabb vereségét a Népstadionban, 1954 májusában: bár a "háromoroszlánosok" a gyors visszavágás reményében érkeztek Budapestre, végül csak "egy hétig" maradtak. 90 perc után ugyanis a vendégek szempontjából 1:7 állt az eredményjelzőn.39 Walter Winterbottom gondolatai talán a legfrappánsabbak: „Talán mégsem volt jó ötlet a részünkről, hogy vissza akartunk vágni a 3-6-ért…”40 Már csak fiatal korom miatt sem tisztem megítélni az akkori politikát, mégis álljon itt egy puszta statisztikai-történelmi tény a múlt sportpolitikáját megítélendő: „1953-ban (…) augusztus 20.-án százezer néző jelenlétében adták át a Népstadiont.”41 Bár az elvesztett világbajnoki döntőt mindenki kudarcként értékelte – főként az előzmények és elvárások tükrében –, a magyar történelem és különösen a jelenkor szempontjából labdarúgásban máig is ez az egyik legjelentősebb eredményünk. További nemzetközi siker volt, hogy Sebes Gusztávot – az Aranycsapat legendás edzőjét – az UEFA alelnökévé választották, válogatottunk pedig 1955-ben a világranglistán az első helyen állt!42 Ennek a korszaknak vetett végett az 1956-os forradalom és az azt követő folyamatok, melynek eredményeként a játékosok többsége külföldön maradt – akkori kifejezéssel disszidált –, a csapat pedig felbomlott.43 Bár a ’60-as évekre új játékosokkal új csapat alakult, amely továbbra is a nagy tornák élmezőnyéhez tartozott, már nem számított azok toronymagas favoritjának. Ehhez a korszakhoz kapcsolódnak olimpiai, illetve klubcsapataink európai porondon elért sikerei, ugyanakkor már érezhetőek a lemaradás jelei. Külföldön a komoly fizetés mellett a legapróbb részletekre is odafigyeltek, amit Barcs Sándor, korábbi MLSZ elnök és UEFA tisztségviselő és Puskás Ferenc madridi találkozásának apró részlete is jól példáz: 38

ENCIKLOPÉDIA 6. old v.ö.: 100 LEGENDÁS 10. old 40 100 LEGENDÁS 10. old 41 v.ö.: MLSZ. Még ma is ez a stadion (Puskás Ferenc Stadion néven) hazánk legnagyobb befogadó képességű stadionja. 42 v.ö.: MLSZ 39

- 30 -

„(…) Kis idő múlva meghívott a klub vendéglőjébe ebédelni. (…) Ő valamiféle tengeri szöcskét rendelt. Öcsi, aki néhány évvel korábban még a következő szertartás szerint evett a legdrágább Hiltonokban: megette a levest, majd Sándor Csikarral felvonult a szobájába szalonnázni, szalámizni. (…) És hízott. Nos ez az ember ott Madridban tengeri herkentyűket evett. „Öcsi – mondtam neki –, mitől fogsz te jóllakni?” Halkra fogta: „Nem lehet jóllakni.” „Hogyhogy?” (…) „Hol van már az az idő? Most profi vagyok” – mondta a világ legtermészetesebb hangján.”44 Bár hivatalosan nem maradt róla írásos dokumentáció, illetve ami fennmaradt, jelenleg még csak korlátozottan hozzáférhető, mégis ma már tényként kijelenthető, hogy az itthon maradt labdarúgókat az államvédelmi szervek megfigyelték, esetenként a sorsukról is döntöttek. Amíg a kint maradtak tudásukhoz és karrierjükhöz méltó életet élhettek, addig a hazaiaknak a határon dugdosniuk kellett az elismerésként kapott ajándéktárgyakat, értékesebb szuveníreket és honoráriumot.45 Ilyen közegben kifejezetten kiemelkedő eredménynek számított pl. Albert Flórián Aranylabdája, Dunai II. Antal Ezüstcipője, vagy az olimpiai győzelmek és a klubcsapataink ezüstérme a Vásárvárosok Kupája küzdelmeiben. 1969-ben viszont megtörtént az, amit addig senki nem gondolt volna, s amit az utókor beszámolói labdarúgásunk Mohácsának is hívnak: a csehszlovákoktól elszenvedett 4:1-es vereség azt jelentette, hogy a magyar válogatott története során, amikor részt vett a selejtezőkön, először nem harcolta ki a világbajnoki döntőn (1970) való részvétel jogát. Sajnos a sors négy évvel később ismételte önmagát, ezúttal a svéd válogatott formájában. Miután a skandinávok ellen "csak" döntetlen lett az eredmény, a magyar válogatott, mely veretlenül (!) végzett a csoportjában, ismét lemaradt az elit végső küzdelmeiről (1974).46 Kezdett világosan kirajzolódni, hogy a világ labdarúgása elhagyja az addig többé-kevésbé meghatározó tényezőként számon tartott magyar focit. A fiaskók hatása a labdarúgás közvetlen környezetében is hamar megmutatkozott. A nézőszám a korábbiakhoz képest jelentős mértékben csökkent: bár az akkori szisztéma szerint lebonyolított bajnoki döntő odavágóján közel 25 ezren voltak, mégis a bajnokság

43

v.ö.: ENCIKLOPÉDIA 110-111. old ARANYCSAPAT 311. old 45 v.ö.: FRENKL 234.old 46 v.ö.: VÁLOGATOTT TÖRTÉNETE, 119. és 127. old 44

- 31 -

korábbi meccsein gyakran 2-3 ezres "szurkolósereg" előtt küzdöttek a csapatok, ami jelentős visszaesés volt. Ugyan a nemzetközi kupaküzdelmekben sikerült egy-egy szép sikert elérni – mint pl. a Ferencváros 1975-ös KEK-ezüstje vagy Nyilasi Tibor 1981-ben elnyert Ezüstcipője –, sajnos a tendencia egyre inkább azt mutatta, hogy labdarúgásunk egy szinttel lejjebb csúszott.47 Érezvén az újabb kudarc fenyegető árnyékát, a labdarúgó-társadalom szereplői megmutatták összetartó erejüket és kihasználva a "puha diktatúra" biztosította lehetőségeket, az 1978-as argentínai VB-re való kijutásnak rendelték alá egyéni céljaikat. (Ilyen jellegű összefogás és szervezés azóta egyszer történt a honi berkekben, mégpedig az atlantai olimpiára kijutó olimpiai válogatott esetében. Sajnos ennek is immáron 12 éve.) A hatás nem maradt el: a ’77 májusában megrendezett, görögök elleni sorsdöntő mérkőzésre a meccset megelőzően 200.000 jegyigénylés futott be. Mivel a mérkőzést magabiztosan nyerte válogatottunk, ismét kijutottunk egy nagy tornára, ahol viszont pont nélkül zártuk a csoportküzdelmeket. Egy célt ugyan sikerült elérni, újfent a legjobbak között szerepelhettünk, de a kudarc okai sajnos ismét feltáratlanok maradtak. Olybá tűnt, mint ha a vezetés megelégedett volna a kijutás tényével. Elemzés híján pedig tovább tartott sodródásunk, ami a válság kezelése szempontjából döntő hibának bizonyult és már rögtön a négy évvel későbbi, spanyolországi világbajnokságon megmutatkozott, ahol ismét a csoportkör után búcsúztunk. Az ezután következő négy esztendő pedig – amennyire az azóta eltelt 20 év történelmi távlata ennek megítélését lehetővé teszi – egyszerre volt örömteli és bánatos. A Mezey György által vezetett nemzeti tizenegy minden nehézség nélkül abszolválta a selejtezőket, felkészülési mérkőzésen 3:0-ra verte a brazilokat48, és csoportelsőként jutott ki a ’86-os mexikói világbajnokságra. Az UEFA kupában pedig a Videoton ért el komoly sikert, hisz egészen a döntőig menetelt, ahol a félelmetes Real Madrid várt rá. Bár a trófea végül Madridban landolt, az idegenbeli győzelem és az ezüstérem nemzetközi elismerést váltott ki. Ilyen előzmények után mindenki kiugró eredményt várt a válogatottól, főként úgy, hogy ekkor kezdte megvillantani oroszlánkörmeit egy rendkívül tehetséges, ifjú középpályás, Détári Lajos.49 A torna esélylatolgatásánál sokan titkos esélyesként számoltak válogatottunkkal, ám a szovjet csapat hamar visszahozott 47

v.ö.: LEGENDA 164-170. old A történethez azért hozzá tartozik, hogy a brazilok nem a legerősebb csapatukkal álltak fel, ettől függetlenül ez így is komoly eredmény, mivel nálunk ekkor már csak "A"-válogatott volt. 49 Mind a mai napig utolsó, nemzetközi szinten is jegyzett játékosunk – anélkül, hogy ezzel bárkit is megbántanánk. 48

- 32 -

minket a valóságba. A sokat emlegetett 0:6 kijózanító volt – illetve annak kellett volna lennie. Bár utána nagy nehezen legyűrtük a kanadaiakat, a francia válogatott és a tőlük kapott három gól a végállomást jelentette. Az újabb kudarc mellett immár nem lehetett szó nélkül elmenni. Mind a szakma, mind a közvélemény részéről erős igény lépett fel az okok és a háttér feltárására, ám az átfogó, tényfeltáró elemzés elmaradt. Helyette megjelentek a különféle magyarázatok, miszerint nem volt szerencsénk, váratlanul értek bennünket a magaslati körülmények, és ehhez hasonlók. Nyilván, a valós okokat csak azok tudják, akik ezt átélték, viszont azok a személyek, akik arra lettek volna hivatottak, hogy ezt a kudarcot a vezetői-szakmai szemszögből elemezzék, a hibákat feltárják, és azok alapján a jövőre nézve új koncepciót dolgozzanak ki, „ahelyett, hogy segítettek volna kideríteni, mi volt a fő baj, inkább „struccpolitikát” folytattak.”50 Ennek az elsődlegesen vezetői hibának pedig máig viseljük a következményeit, hiszen a ’86-os eredmény óta egy-egy meglepetésként jelentkező eredményen kívül gyakorlatilag semmit nem tudunk felmutatni. Sőt, amíg 1982-ben még 10:1-re sikerült legyőznünk Salvador legjobbjait, majd 10 év múlva, 1991-ben már csak egy 1:1-es döntetlenre futotta.

22 éve a partvonal mellett – A jelen Ahogy az előzőekben igyekeztem rámutatni, labdarúgásunk jelen helyzete egy többszörösen összetett folyamat eredményeként alakult ki. Van azonban még egy hangsúlyos tényező, ami eddig csak említés szintjén került szóba: a pénz. Nyugaton főleg a ’80-as évek második felében egyre nagyobb gondot okozott a stadionokon belüli rendbontás, amely rendre halálos áldozatokat is követelt. A játék őshazájában, Angliában ennek a jelenségnek egészen a legfelsőbb politikai körökig terjedő hatása volt. A további tragédiákat megelőzendő új törvényi és biztonsági előírások születtek, amelynek eredményeként az angol stadionokban megszűnt a rendbontás, egyszersmind az egyik legbiztonságosabb szórakozási lehetőséget megteremtve a közönségnek. Ezt az újítást rövid időn belül az UEFA és a FIFA is átvette, ami közvetlen előfeltételnek bizonyult ahhoz, hogy a média és a marketing, illetve az általuk hozott 50

LEGENDA, 180. old

- 33 -

pénzforrások örökre eljegyezzék magukat a futballal. A hirtelen megjelenő csillagászati összegek egyrészről felborították a nemzeti bajnokságok addigi viszonylagos egyensúlyát, másrészről kettészakították Európa futballtáborát. Azok a csapatok, amelyek rendre részesei az európai kupaküzdelmeknek, olyan bevételi forrásokhoz jutottak és jutnak, amelyek lehetővé teszik számukra több világklasszis egyidejű foglalkoztatását. Ezen források biztosításának érdekében némely csapatok sajnos tisztességtelen eszközökhöz is folyamodtak.51 Hamarosan a legerősebb csapatok – egykét kivétellel – elvesztették az egykor a futball alapjául szolgáló "nemzeti csapat"arculatukat, ugyanakkor megszilárdították helyüket a nemzetközi színpadon, ami további bevétel-növekedést eredményezett. Az átigazolási piacon cirkuláció hatalmas összegek oda vezettek, hogy a szerényebb forrásokkal rendelkező egyesületek kiszorultak erről a piacról (illetve annak belső köréből), saját tehetségeiket pedig nem, vagy csak nagy nehézségek árán, ideig-óráig tudják megtartani. Akik nem részesültek a tortának ebből a szeletéből, menthetetlenül leszakadtak.52 Nem nehéz kitalálni, mi is ezen táborhoz tartozunk. Egyetlen alkalommal sikerült közel kerülni ennek a – pozitív értelemben vett – modernkori cirkusznak a belső köréhez, de sajnos az akkori magyar folyamatoknak kritikája, hogy az akkori siker a felfelé indulás helyett a csődhöz vezető út első lépcsőjének bizonyult.53 Bár jelenleg nemzetközi szinten éppen a sportág világméretűvé tétele zajlik – a globalizáció jegyében pl. a következő, 2010-es világbajnokság a nehézkés körülmények ellenére is Dél-Afrikában kerül megrendezésre –, a magyar labdarúgás továbbra is bukdácsol a meglehetősen rögös úton. Azt megállapítani, hogy jelenleg stagnálunk, vagy még mindig visszafelé csúszunk, már csak a folyamatosság miatt is nehéz. Az a tény viszont, hogy egyre több olyan állam válik nemzetközi viszonylatban is meghatározó tényezővé, amelyek korábban legfeljebb csoda vagy bírói segédlet útján tudtak apróbb sikereket elérni, miközben nekünk még egy torna rendezési jogát sem sikerül elnyernünk, elgondolkodtató. Főként annak tükrében, hogy előzetesen mekkora várakozás és támogatás övezte, övezi ez(eke)t az esemény(eke)t. És hogy nem az országgal vagy a magyar közönséggel van a probléma, mi sem bizonyítja jobban, mint hogy más sportágakat, így pl. kézilabdát, atlétikát vagy 51

A legemlékezetesebb példa talán a Marseille bundaügye volt, ahol az akkori klubelnök, Bernard Tapie a bírósági tárgyalás után börtönbe, csapata pedig a legalsóbb osztályba került. 52 v.ö.: ENCIKLOPÉDIA 30-35. old 53 A Ferencváros az 1995-1996-os idényben BL-résztvevőként a csoportkörig jutott, viszont a befolyt pénzösszegek koncepciótlan és felelőtlen kezelése miatt nem sikerült az elitben maradnia és a többszöri botrányok illetve az MLSZ részéről megkérdőjelezhető döntések következtében jelenleg a másodosztályban szerepel.

- 34 -

a "vizes" sportokat tekintve az illetékes európai-, illetve világszövetség többször is nekünk ítéli, ítélte egy-egy kontinenstorna megrendezésének jogát. Most, miután láttuk, hogy mi történt nemzetközi szinten az utóbbi 20-30 évben, célszerű összefoglalni azt is, hogy nálunk milyen fejlődésen ment keresztül a sportág, hiszen végeredményben ezek azok az események, amelyek mind rövid-, mind középtávon meghatározóak a mai honi labdarúgásban. A sport terén a jövő záloga minden esetben az utánpótlás, illetve annak helyzete. Bár a magyar sport magán viselte az előző politikai rendszer bélyegét, a versenysportot mindig kiemelten kezelték – főként az említett rendszer szolgálatában, a nyugati világ elleni küzdelem részeként. Így aztán egy központosított és burokban működő, de viszonylag fejlett, illetve erős iskolai háttérbázissal megtámogatott utánpótlásképzést vehetett át a rendszerváltást követő sportpolitika a múlt világától. Nyilván a kitáruló lehetőségek a sportra tekintve valós veszélyként nagyobb elszívó erőt is jelentettek, viszont a hagyományosan erős sportágak meg tudták őrizni versenyképességüket. Miben rejlett a titkuk? Nos a különböző szakágak és szakvezetések részletesen kidolgozott fejlesztési és végrehajtási koncepcióval rendelkeztek, mely a kezdetektől, tehát a pályára állítástól egészen a profi sportolóvá válásig megtervezte az adott sportban résztvevők életét. Mégis mi történt a labdarúgással? A választ legtöbbször három témakör köré szokták csoportosítani: ezek a pénz, a politika és a szakma – illetve ezek sajátos egyvelege. Hogy melyikben rejlik a megoldás, nehéz megmondani, éppen ezért célszerű a futballhoz fűződő kapcsolatuk szerint mindegyiket alaposabban is megvizsgálni. "Pénzkérdés" – mondják sokan. Nos, igazuk is van, meg nem is. Igazuk van, hiszen ma már bizonyított tény, hogy megfelelő anyagi források nélkül – ahogy arra korábban is rámutattam – nem lehet felvenni a versenyt a nemzetközi elittel. Ugyanakkor nincs teljesen igazuk, mert a magyar fociban a hazai viszonyokhoz mérten jelentősebbnek nevezhető pénzösszegek forognak. A probléma leginkább a pénz eloszlásával van. A legtöbb szponzori és állami bevétel a szabályozatlanság miatt nem, vagy csak részben áramlik oda, ahová kellene, vagy ahová eredetileg szánták. Ahogyan a nemzetközi helyzet elemzésénél szóba került, a média és az általa hozott tőkeforrások elsősorban a "látványsportokban" látnak fantáziát. A képzeletbeli ranglistán előkelő helyet foglal el a labdarúgás, ám több fontos kritériuma van annak, hogy egy potenciális lehetőségtől a megvalósult lépésekig eljussunk. Ennek kapcsán a felelős sportvezetőknek el kell fogadniuk, hogy a gazdasági élet szereplői a mutatott - 35 -

eredmény, az eladhatóság és nem utolsó sorban a megtermelt nyereség alapján döntenek a szponzori pénzekről. Bebizonyosodott ez akkor, amikor a magyar válogatott élére a jól csengő névvel, de kevés edzői tapasztalattal rendelkező Lothar Matthäus került, vagy amikor a nevében is magyar olajipari részvénytársaság a világbajnoki résztvevő horvát válogatottat preferálta a magyarral szemben. 54 Bár a horvát labdarúgást magasabban jegyzik a magyarnál, ennek ellenére ez a fajta támogatási elv merőben eltér akár a külföldön megszokottól is. És mivel a magyar államnak van befolyásolási lehetősége az említett cég kapcsán, így a felelősség is hangsúlyosabbá válik, egyszersmind erősítve azoknak az érveknek a jogosságát is, melyek szerint a döntések mögül hiányzik a koncepció.55 Nem vitás, hogy manapság a sportágat a világ élvonalával, vagy akárcsak a környező országokkal összehasonlítva is erős alulfinanszírozottság jellemzi. Emellett a modernizáció hiánya és az a tény, hogy – főleg a Kádár-korszak végén – a labdarúgás termelte pénzösszegekből finanszírozták az akkori időszak torz sportpolitikáját, tovább rontottak az összképen. A tudatos tőkekivonás, a pályázati források hiánya, továbbá a szalmalángként elhaló kezdeményezések finoman fogalmazva sem segítik elő a megújulást. Pedig ezen a téren a legfőbb segítséget az államnak kellene nyújtania,56 hiszen azoktól az amúgy háttérbázisként szolgáló csapatoktól, amelyeknek a létesítményeik fenntartása is komoly problémát okoz, nem lehet elvárni, hogy az utánpótlásra is anyagi forrást biztosítson. Nyilván sokat segítene, ha a profi klubok saját, több szinten, esetleg egészen a megyei bajnokságokig kiépített bázisrendszerrel rendelkeznének. Ez ma elsődlegesen anyagi okok miatt sajnos nem működőképes, pedig figyelve a nemzetközi folyamatokat, mindenképpen követendő lenne.57 Az ebben a formában létre jövő együttműködés egyrészt biztosíthatná a fiatal játékosok felfelé áramlását, másrészről egységesíthetné és javíthatná a követelményrendszert, mely sokszor még ma is a ’80-as évek színvonalát idézi. Szerencsére az uniós csatlakozást követően a nyugat-európai klubok figyelme az új tagállamok irányába is egyre 54

Külön pikantériája a történetnek, hogy a sportolási lehetőségeket fejlesztő OLLÉ Programot az az OMV szponzorálja, aki legutóbb még a MOL részvények felvásárlását tervezte, és amely gazdasági lépés megakadályozása érdekében külön törvényt hozott a magyar politika. 55 v.ö.: IRREALITÁSOK 56 Mielőtt bárki azzal az ellenvetéssel élne, hogy a színvonaltalan labdarúgásra nem szabad pénzt áldozni, célszerű azt is megnézni, hogy egy jól működő csapat, gazdasági szereplőként – ma még elsősorban Nyugaton – mennyivel járul hozzá közvetetten és közvetlenül az adott ország GDP-jéhez. Ahhoz, hogy ez nálunk is megvalósulhasson, el kell indítani a folyamatot, ami bizony pénz nélkül nem megy. 57 A két spanyol sztárcsapatnak, a Barcelonának és a Real Madridnak csak Spanyolországban több mint 2500-2500 fiókcsapata van, továbbá mindkét egyesület együttműködési szerződésekkel rendelkezik Európán kívül is. Ez gyakorlatilag korlátlan utánpótlás-forrást biztosít számukra.

- 36 -

kiterjedtebbé vált, ami mind anyagilag, mind szakmailag előnyös lehet. További előrelépés a magyar szövetség részéről annak a szabálynak az életbe léptetése, mely szerint az egyesületek kötelesek költségvetésük minimum 10%-át az utánpótlásra fordítani, továbbá a bajnoki mérkőzéseken 21 éven aluli játékost szerepeltetni. Ezek és az ehhez hasonló kezdeményezések ugyan jövőorientáltak, de az igazi pénzkérdésben az állam és a labdarúgó-társadalom továbbra is csak egymásra mutat, ami hosszútávon ismételten lemaradást eredményez.58 Politika – ez a szó a sportban szintén gyakran elhangzik. A pénzforrások kérdésénél már egyszer előtérbe került az állam szerepe, ám itt elsősorban nem erről az oldalról közelítünk. A politika elsődleges szerepe a sport fejlődéséhez szükséges keretek biztosítása lenne. Ez egyszerre jelenti a megfelelő anyagi támogatást, az állami tulajdonú komplexumok fejlesztését, a sport törvényi szabályozását, az iskolai programok és sportoktatás irányvonalának meghatározását, továbbá ki kell térnie azon területek ellenőrzésére, ahol bármilyen formában megjelenik. Összegezve tehát elmondhatjuk, hogy a honatyák által irányított testületeknek komoly szerepvállalási kötelezettsége van, de legalábbis lenne – és nem csak a babérok learatásában. Szintén a politikának róható fel, hogy az olyan hosszú távú kezdeményezések, mint a stadionrekonstrukció vagy a Bozsik-program nem tudnak kifutni és ezáltal valós hatást kiváltani. Az anyagi érdekeket előtérbe helyezve pályák és parkok sokasága szűnik meg, hogy helyükön bevásárló-központ létesülhessen, ráadásul anélkül, hogy az építtetőket arra köteleznék, hogy a felszámolt zöld területet valamilyen formában pótolniuk kelljen. Ez szintén a megfelelő törvényi szabályozottság hiányának hozadéka. Hazánktól nem sokkal nyugatabbra komplett – világítással és személyzettel felszerelt – parkokat üzemeltet az állam, ahol 30-40 füves és műfüves futballpálya van egymás mellett a "tömeg" számára fenntartva. Németországban a legkisebb falvak is kivilágított, korszerű és biztonságos kellékekkel felszerelt pályákkal rendelkeznek. Természetesen a lehetőség itthon is bárki számára adott, hogy elmegy egy csapat toborzójára és megpróbál részese lenni az adott egyesület életének, de egyrészről a klubok lehetőségei is végesek, másrészről nem mindenki rendelkezik olyan tehetséggel, hogy abban az adott egyesület vezetése fantáziát lásson. Ettől függetlenül a sportolási lehetőséget biztosítani kell ezeknek a résztvevőknek is.

58

v.ö.: ÉBRESZTŐ

- 37 -

„(…) Londonban vannak olyan fociparkok, ahol egymás mellett 88 pálya található.”59 Ide próbál felzárkózni a magyar foci a hasonló cél érdekében működő, 2006 decemberében elindított OLLÉ Pálya Programmal, mely a magyarországi sportolási lehetőségeket hivatott bővíteni, illetve az OLLÉ Öltöző Programmal együttesen a minőség javítását tűzte ki fő célul. Külön kiemelendő a projekttel kapcsolatban, hogy a pénzügyi háttér biztosításának megszervezésében is segítséget nyújt a pályázóknak, ami kiszámíthatóságot biztosít a résztvevőknek.60 Ennek a folyamatnak az elindítását és kiemelt támogatását indokolná az előzőeken túl még egy faktor: az egészségügy. Nem rendelkezem részletes adatokkal, de ma már egyre többet hallani arról, hogy a magyar társadalom és főleg a fiatalok egészségi állapota a túlsúlytól kezdve az egészségtelen életvitelen át egyre riasztóbb. A prevenció minden téren gyerekcipőben jár, pedig az egészség kérdése a politikának is fontos

lenne,

főként

az

egészségügy

jelenlegi

állapota

mellett.

Egy

erős

immunrendszerrel rendelkező ember amellett, hogy kevesebb százalékban kell orvoshoz mennie, kétszeresen is pozitív az állam számára, hiszen nem esik ki a munkájából, ezáltal "olcsóbb" a társadalombiztosítás számára. Ezt a politikának kellene felismerni és akár a labdarúgáson, akár más sportágon keresztül elsődlegesen a gyermekeket ilyen irányba orientálni. Követendő lehet ebből a szempontból a brazil példa: az ötszörös világbajnok hazájában körülbelül ugyanolyanok – ha nem rosszabbak – a keretfeltételek, mint idehaza. Ugyanakkor a brazil politikai vezetés hamar felismerte a labdarúgás preventív és problémamegoldó jellegét, amelyet leginkább a szegénység és az abból fakadó társadalmi nehézségek, mint pl. a bűnözés leküzdésének érdekében vetnek be. Tömegessége és rendszeressége révén segíti a társadalmi szocializációs folyamatokat, lehetőséget nyújt a kitörésre, és nagyban hozzájárul az egészség megőrzéséhez – főként azoknak a körében, akiknek erre anyagi vagy egyéb okokból nem lenne lehetősége. Azért, hogy ez a folyamat gördülékenyen működjön, a brazil állam jelentős anyagi támogatást nyújt, miközben nem, vagy csak részben foglalkozik azzal, hogy a központi pénzek egy része közvetlenül a klubtulajdonosok zsebébe vándorol. Mivel azonban az "ellenszolgáltatás" nagyobb nyereséget jelent, még ilyen formában is megéri a braziloknak a ráfordítás, az pedig már csak "hab a tortán", hogy Brazíliában jelenleg a GDP 5%-át adja az eladott futballisták játékjogából származó 59

v.ö.: ÉBRESZTŐ

- 38 -

bevétel.61 Mindazonáltal a politika nem tud három gólt rúgni és legyőzni pl. a portugál csapatot, ez a feladat egyértelműen a játékosokra és az edzőkre hárul. Szakma – a válság legfőbb forrása? Bizonyos, hogy némely személyekre nézve kissé sértő és talán nem teljesen helyén való, de mindenképp elgondolkodtató kérdés, egyben a legvitatottabb témakör, amit mindenképp több oldalról kell vizsgálnunk. Magyarországon ma hivatalosan profi labdarúgás működik gazdasági kereteken belül. Ennek kapcsán sarkosítva mondhatnánk azt, hogy a profit az különbözteti meg az amatőrtől, hogy előbbi pénzért, míg utóbbi kedvtelésből csinálja. Mégis hiba lenne ezt így leegyszerűsíteni, főleg annak tudatában, hogy ma megyei – tehát teljesen amatőr – szinten is van meccspénz, illetve átigazolási díj, legfeljebb nem hivatalos formában és nem "sok nullával a végén". „A profi labdarúgás szervezettséget, szakmát jelent, hivatásbeli szabályokkal, etikával, (…) Mindennek csak egy mozzanata a teljesítményért járó anyagi elismerés, aminek értékében az időszerű társadalmi igény és ítélet is kifejeződik.”62 Bár magyar szemmel nézve ez kissé utópisztikusnak hangzik, főleg az idézet második fele, mégis a színvonalas európai bajnokságban ez realitás. Míg Európa nyugati felén már az általános iskoláskorú gyermekekre is külön szakmai stáb figyel, addig idehaza az is vita tárgyát képezi, hogy mikor és hol, iskolai vagy egyesületi szinten kell elkezdeni a kiválasztást.63 Sajnos a megosztottságot leginkább azok látják a kárát, akikért a programokat eredetileg életre hívják. Ennek egyik példája a Bozsik-program. Ez a tehetséggondozás jegyében megszervezett kezdeményezés, amelyhez a McDonald’s is segítséget nyújtott saját, gyerekfocit támogató programjával, elsődlegesen az iskolán keresztül próbált meg minél több gyermeket megérinteni. Itt a cél egyértelműen az volt, hogy a felbukkanó tehetségeket a szakemberek megfigyelhessék, és az egyesületekhez vihessék. Ugyan a tömegesség nem feltétlenül jelent egyet a színvonalassággal – erre példa lehet a szomszédos Ausztria – mégis eredményezhet sikerességet, mint ahogy itt is történt. A 60

v.ö.: OLLÉ-PROGRAM v.ö.: PÉLDABESZÉD 62 FRENKL 213. old 63 Jellemző módon külföldön ezt is sikeresen áthidalták: bentlakásos iskolákat hoztak létre, ahol a tanítást az egyesület finanszírozza, gyakran magántanárok útján, akik a diákok speciális napirendjéhez igazodva 61

- 39 -

közös rendezvényeken több mint negyvenezer gyerek vett részt. Ez a szám azért jelentős, mert a nemzetközi statisztikák alapján kb. minden negyven-ötvenezer gyerekre jut egy olyan tehetség, aki később európai szintű klasszissá növi ki magát. Ugyanakkor hamar megjelentek a különféle kritikák, miszerint e mögött nincs megfelelő szakmai háttér. (Csak halkan jegyezném meg, hogy az eredeti célkitűzés a gyerekek megmozgatása és a szakemberek számára egy kiválasztási lehetőség biztosítása volt.) Ennek következtében a program átszervezésre került és immáron az egyesületeket is támogatta, elsősorban a kontrollálható szakmai koncepció jegyében. Ez viszont a résztvevők létszámának visszaeséséhez és végül a kezdeményezés megszűnéshez vezetett. Az eredetileg 5,2 milliárdos projektből mindössze kb. 1 milliárd Ft került felhasználásra, a többi pénz sorsáról nem tudni. Jelenleg az utánpótlást az MLSZ és a Nemzeti Utánpótlási Intézet koordinálja a Sport XXI. Program keretén belül. Ez a kontrollálhatóság szempontjából mindenképp előrelépés, viszont gyengéje, hogy csak 14 éves korig nyújt keretet a benne résztvevőknek, onnan az egyesületek gondjaira bízza az ifjú focistákat. Ez két szempontból is aggályos. Egyrészt az addig állami pénzen nevelt gyerekeket a klubok nem ritkán több tízezer forintért cserélik egymás között, másrészről pont abban a korban engedik el a kezüket, amikor a legnagyobb az esély a lemorzsolódásra. És hogy ez utóbbi mennyire reális veszély, mutatja az a szám, hogy ma Magyarországon összesen kb. 140 ezer igazolt sportoló van, amiből kb. 70 ezer a labdarúgó, amely létszám jelentős részét a 30 éven felüli játékosok képzik.64 A szintén 10 millió lakosú Csehországban kb. 1 millió az igazolt labdarúgók száma. De a bajok nem csak a játékosok szintjén jelentkeznek. Legalább ilyen komoly válságforrás az edzőképzés illetve az edzői szakma. Bő ötven évvel ezelőtt mi tanítottuk focizni a világot, magyar edzője volt olasz és spanyol csapatoknak. Ma magyar szakember hazánkon kívül legfeljebb ott kap munkát, ahol még mindig csak tanulják az alapokat.65 Bár ma élvonalbeli csapat kispadján csak UEFA Pro Licences edző ülhet, az elméletileg egységes szakmai képzés és háttér mégsem biztosít megnyugtató keretet. A licencrendszer támogatói oktatnak. Magyarországon ma egyetlen egy ilyen utánpótlásbázis létezik, az agárdi Sándor Károly labdarúgó-akadémia, mely az MTK korosztályos csapatait – és talán a jövő magyar sztárjait – neveli. 64 v.ö.: ÉBRESZTŐ; PÉLDABESZÉD. Bár erre vonatkozóan nincsenek egységes statisztikai adatok, az említett szám helyességét igazolja, hogy több forrás is ezt az értéket nevezi meg. Emellett a Dlusztus Imrével készített interjúm során is ez a számadat került előtérbe. Szomorú tény, hogy az 1950-es években ez még elérte a 300.000-t! 65 Annyiban ki kell egészíteni a mondatot, hogy jelenleg két magyar származású tréner is dolgozik nívósabb bajnokságban: László Csaba a skót, Bölöni László pedig a francia, illetve a belga pontvadászatban. Képesítésüket egyikük sem Magyarországon szerezte.

- 40 -

elsődlegesen a profi szemléletet és a nemzetközi "tanárokat" hozzák érvként, míg az ellentábor szerint sokkal inkább a képzési díj beszedéséről, semmint a szakmai továbbképzésről szól a történet. Emellett kérdéses, hogy egy három hónapos tanfolyam alatt elsajátítható-e mindaz, amit pl. a Testnevelési Főiskolán négy év alatt oktatnak. Az már csak külön pikantériája a dolognak, hogy a rendszer bevezetésének évében egy, az említett licenc nélküli edző, bizonyos Bozsik Péter nyerte csapatával a bajnokságot.66 Idehaza nincs egységes szakmai szervezet, a kínálkozó lehetőségek pedig, mint amilyen pl. Sir Alex Ferguson, a Manchester United nagyhírű edzőjének hazai előadása67 volt, kihasználatlanok maradnak, ami mindenképpen a szakma kritikája. Ezen felül az esetlegesen felszínre kerülő problémák is megoldás helyett következmények, személyre szabott értékelés nélkül maradnak. Ez ugyan nem feltétlenül mai jelenség, sőt az okok sokkal inkább a múltban gyökereznek, viszont a hatás ma is folyamatosan jelentkezik, amiben valószínűleg fontos szerepet játszik a mindenkori szövetség is, amelyik pl. szakmai szempontból nem megfelelően dolgozza fel az eredményeket. Pedig ez utóbbi lépés feltétlen záloga lenne a megújulásnak. „1986-ban nyilvánosságra kellett volna hozni a tényeket, megbüntetni – nem drákóian – az érintett vezetőket, szakembereket, játékosokat. (…) És a sport megelőzte volna a társadalmi megújulási folyamatot, aminek így már ismét a végén kullog, visszarendeződési küzdelmekből mutatva példát.”68 A gyakorta irreális elvárások az amúgy sikeres edzőket is – egyfajta rájuk nehezedő teherként – söprik el. Az azonnali eredménykényszer nem ad lehetőséget az elvárt szakmai munka megvalósítására. Ennek a jelenségnek lett áldozata pl. az első nem magyar állampolgárságú szövetségi kapitány, Jenei Imre is Bár az erdélyi szakember alig egyéves tevékenysége egyértelműen pozitív mérleggel ért véget (1992. március és 1993 március között 7 győzelem, 4 döntetlen és csak 3 vereség), mégis utólag elmondható, hogy a várva-várt felzárkózás az elithez elmaradt, akárcsak az említett időszak szakmai kiértékelése.

66

v.ö.: ÉBRESZTŐ A szervezők az előadást szándékosan úgy tervezték, hogy a végén kérdésekre maradjon idő, ennek ellenére összesen egy kérdés hangzott el a hazai trénerek részéről. 68 FRENKL, 229. old 67

- 41 -

„(…) a rokonszenves szakember egyszerűen illúzió áldozata lett. Ő is úgy vélte, mint mi, hogy a magyar labdarúgás ma is értékhordozó, ha nyugalmat teremt, hagyja játszani a fiúkat, érvényesülnek az értékek. Tisztelet illeti meg, de azért érthetetlen a józan szakmai bírálat elmaradása.”69 A Jenei által elképzelt és elindított munka egyértelműen bebizonyította, hogy Magyarországon mind a környezet, mind a szakma válságban van, a felelősség pedig egyértelműen közös. Nyilván nem könnyű szembenézni a tényekkel, hogy a sokaknak kényelmes megélhetést biztosító, de a valóságban gyenge minőségű tevékenység nem szolgálja a kitűzött célokat. Éppen ezért a szakmai oldalnak is mihamarabb szembesülnie kell azzal, hogy az eddigi gyakorlaton a jövő és a felzárkózás érdekében változtatnia szükséges. Ezt a megtisztulási folyamathoz vezető lépést akár olyan komoly áldozatok árán is meg kell lépni, ami a mérkőzések eredményét tekintve a jelenlegihez képest esetlegesen visszaesésnek tűnhet, hosszútávon viszont egyértelműen előrelépést jelent. Hogy mindez működhet, igazolja a jelenlegi magyar jégkorong-válogatott sikeressége. Egy, a közelmúltban sugározott interjúban Studniczky Ferenc, a Magyar Jégkorong Szövetség elnöke az őt kérdező riporternek részletesen kifejtette, hogy a hokiban elért sikerek nem egyik napról a másikra születtek, hanem egy többéves, szakmailag jól átgondolt és deklarált folyamat eredményeként definiálhatók. A magyar jégkorong, amely közel sem rendelkezik olyan háttérrel és múlttal, mint a foci, szintén olyan csapatsport, mely a média és a szponzorok részéről nagyfokú figyelmet és támogatást élvez.70 Mivel itt sem tartoztunk a világ elitjéhez, a szakma hamar felismerte, hogy a fejlődés oltárán egy időre bizony fel kell áldozni az eredményességet. Ennek szellemében az akkori viszonylag sikeres, de már idősebb generáció helyett a fiatalokra és a sokat bizonyított Kercsó Árpádra bízták a jövőt. A tudatos munkának köszönhetően idővel már nem csak a pofozógép szerepét töltötte be a válogatott, hanem egyre inkább felvette a versenyt az aktuális, legtöbbször Divízió I.-es élcsapatokkal. A további fejlődés érdekében a szövetség egyre nevesebb külföldi trénereket szerződtetett, akik profi látásmódjukkal és szakmai tapasztalatukkal emelték a magyar jégkorongsport színvonalát. Ahogy Studniczky úr többször is kifejtette, a munka kezdetén hároméves 69

FRENKL, 215. old. Másik negatív hozadéka a szakmai "állóvíznek", hogy a korábban már kudarcot vallott szakemberek kerülhetnek többször is a válogatott kispadjára. Amennyiben ők maguk nem képesek felismerni saját képességeik határait, úgy szakmai vagy szövetségi oldalról kellene ezt szabályozni.

- 42 -

periódusban gondolkodtak, és a fokozatosság elvének megfelelően tűzték ki az elérendő célokat. Ennek a munkának a gyümölcseként 2009 áprilisának végén a magyar csapat a kanadai, a fehérorosz és a szlovák válogatottal küzdhet meg az A-csoportos világbajnokság keretén belül. Ismerve a magyar viszonyokat, ez kb. olyan eredmény, mint ha labdarúgó-válogatottunk egy világbajnokságon a legjobb 8 közé jutna.71 És ami talán a legbiztatóbb, az elnökség nem állt meg itt: „Természetesen foglalkozunk a jövővel, mind pénzügyi, mind szellemi erőforrásokat tekintve, cél, hogy 2014-ben mi rendezhessük a világbajnokságot Budapesten, azaz 5-6 év múlva egy új generációval lépjünk elő. (…) Megvan az új garnitúra, a jelenlegi 14-16 éveseket régóta figyeljük, nagyon tehetségesek.”72 Ahogy az várható volt, ezek a sikerek a potenciális befektetőket sem hagyták hidegen, így a válogatott főtámogatója a szövetség céljaival összhangban szintén három éves tervben gondolkodva kötött együttműködési szerződést. További pozitívum, hogy ha megkésve ugyan, de az állam is észrevette, hogy megfeledkezett egy feladatáról és 170 millió Ft-os támogatást szavazott meg – kifejezetten az utánpótlásra fordítandó.73

„Mindenki, aki felelős ezért a helyzetért, nézzen a tükörbe”74 Ez a mondat az egykori kiváló sportriporter, Knézy Jenő szájából hangzott el, miután 1993-ban a belga Mechelen 5:0-ra ütötte ki az akkori MTK-t. Az előbbiekben azt igyekeztem körüljárni, hogy melyek azok az okok, amelyek a mai magyar labdarúgás permanens válságát okozzák. Ennek során még egy olyan tényező maradt felderítetlen, mely jellegéből fakadva a foci társadalmilag értelmezett fogalmához kapcsolódik, és amelynek meghatározásánál, észlelésében és értékelésében az egyik legfontosabb szerep a médiára hárul. Összefoglalóan leginkább lelki tényezőként lehetne definiálni. 70

Ezt bizonyítja, hogy az NHL tavalyi és idei szezonja is Európában rajtolt. Az MJSZ költségvetése kb. 200-260 millió Ft körül mozog, miközben eredetileg a sportág 80 millió Ftot kapott a költségvetéstől., a többit – eddig sikeresen – magának teremtette elő a sportág. Emellett ma Magyarországon összesen 41 jégkorongra alkalmas létesítmény van (a 2002-es állapotokhoz képest, amikor is összesen 4 fedett és 13 nyitott pálya volt, ez már óriási előrelépés), ami egyáltalán nem könnyíti meg a sportág helyzetét. 72 ORIGO-STUDNICZKY 73 v.ö.: ORIGO-STUDNICZKY 71

- 43 -

Magyarországon ma szigorúan szervezeti szempontból nézve gördülékenyen működik a foci. A bajnokságok megrendezésre kerülnek, a játékosok jogilag megfelelő szerződésekkel "dolgoznak" az adott gazdasági vállalkozás alkalmazottjaként, és időnként még pár ezer néző is megjelenik a stadionokban. De ha tartalmi szempontból közelítjük meg a működést, hamar felszínre kerülnek a hiányosságok és visszásságok. És ahogyan együtt beteg a labdarúgás és környezete, úgy a gyógyulás is együttesen érhető el. Ennek a terápiának az egyik elsődleges feladata lenne elérni, hogy a foci ismét része legyen az életnek. Ez a bizonyos lelki tényező – vagy más néven "tudat" – ugyanis egyik alappillére a pszichés felkészítésnek, és ez a mai magyar futballban hiánycikknek számít. A német foci kapcsán szokták említeni, hogy a németek ellen az utolsó sípszóig kell koncentrálni, mert ők addig küzdenek. Ennek a jelenségnek a tradíciója részben a társadalmi tudatukra is visszavezethető: bár az ország önálló, sok tekintetben szuverén szövetségi tartományokból ("Bundesland") áll, bajnokságukat szövetségi ligának ("Bundesliga") hívják, összességében mégis nemzeti csapatuk, azaz "Nationalelf"-jük van. Természetesen ez az egységességre törekvő elv a kapcsolódó folyamatokban és ágazatokban is megmutatkozik, legyen szó akár a szövetségi kapitányi posztról, akár a játékosok saját játéklehetőségéről: elsődlegesen mindig a nemzeti érdek számít és csak utána a saját.75 Hogy hazai bajnokságunkra és szövetségünkre ez a kijelentés mennyire áll, nem tudom és nem is feladatom megítélni. Mindenesetre elgondolkodtató, hogy pl. egy sikertelen EB-pályázat után fontos döntéshozói székekben továbbra is ugyanazok a személyek ülnek. „Mi a teendő? Az elmúlt húsz év őszinte kibeszélése. Nem bűnbakképzés, nem egymásra mutogatás, hanem egyszerű tényfeltárás (…). Érjen véget a pénzhiány emlegetése, mint abszolút önfelmentés”76 Ennek a folyamatnak a feldolgozásában és megértésében, a közönség tájékoztatásában illetve nevelésében pedig a médiának van kiemelt szerepe, amennyiben külső erőként tényfeltáró módon rámutat a visszásságokra, továbbá segít a hibák kiküszöbölésében. Ha a média tükröt tart a szereplők – játékosok, edzők, 74

FRENKL 237. old Példaként csak egy emlékezetes esetet hoznék: közismert tény, hogy a német csapat két hálóőre, Oliver Kahn és Jens Lehmann közel sem jó barátok. Amikor a 2006-os világbajnokság előtt kiderült, hogy Lehmann az első számú portás, Kahn végig támogatta csapattársát, sőt, az argentinok elleni sorsdöntő tizenegyes-párbaj előtt folyamatosan biztatta és tanácsokkal látta el. 76 FRENKL, 223-224. old 75

- 44 -

"pénzemberek", vezetők, és a szurkolók – elé, rámutat a problémák forrására, előtérbe helyezi a szakmai-erkölcsi igényességet, felderíti a káros összefonódásokat, akkor a labdarúgás közege öntisztító folyamatként fogja a későbbiekben kivetni a számára káros elemeket.77 Végső soron ez lenne az az állapot, amit már ideálisnak definiálhatunk, ahol ismételten vegytisztán a futball kerül előtérbe. Amennyiben ezeket a labdarúgás a saját berkein belül sorra veszi, akkor szinte teljes egészében fel is dolgozza a válságkezelés tervezésére vonatkozó technikák tárházát, hiszen egyszerre fogja megismerni a fennálló tényeket, a helyzetben való érintettségét. Rájön, hogy a kialakult helyzetből csak a környezet aktív segítségével tud kilépni, amihez világosan deklarált program szükséges, amit az elfogadottsághoz és támogatottsághoz részletesen kell ismertetnie. A felvázolt folyamatban részt vevő kommunikációs vagy PR-szakembernek pedig egy fontos gondolatot kell munkája során mindig szem előtt tartania: a labdarúgás csak kevés embert hagy hidegen, a legtöbbünknek ilyen vagy olyan formában, de véleménye van róla. Ha pedig már van egyfajta vélemény, akkor azt alakítani kell, mégpedig a saját céljaihoz, hogy a jövőre nézve minél szélesebb támogatói kört tudjon maga mellé állítani. Talán nem felelőtlenség kijelenteni, hogy a jól megszokott 20%-60%-20%-os megoszlási arány a futballt tekintve nem állja meg a helyét. Hogy pontosan milyenek is az arányok, azt nehéz lenne megmondani, viszont a táborok közti határok abszolút rugalmasok. Ezt mi sem bizonyítja jobban, mint hogy a már sokat emlegetett őszinteség és hitelesség pillanatok alatt segít(ett) csapat és közönség egymásra találásában, ahogy ez az utóbbi időben a válogatott esetében is megmutatkozik. Amennyiben sikerül megtartani ezt a bizalmon alapuló kapcsolatot, úgy a válságkezelésre hivatott szakemberek feladata is lényegesen egyszerűbbé válik.

„A törekvés szimbóluma” – A Diósgyőri VTK A dolgozat elején, a téma elméleti megalapozása során már szóba kerültek azok a kulcsfogalmak és eszközök, amelyeket a válságkezelés tervezése során szem előtt tartva, illetve amelyek mentén az adott válsághelyzet kezelésére irányuló PR-akciókat tervezzük és kivitelezzük. Ezek segítségével igyekeztem rámutatni azokra a folyamatokra és feladatokra, amelyek a hatékony válságkezelés és kommunikáció és természetesen egy jól felkészült kommunikációs szakember tevékenységének legfőbb 77

v.ö.: FRENKL 237-244. old

- 45 -

jellemzői. Ugyanakkor a magyar futball eltérő fejlődése és különösen jelenlegi állapota miatt más kezelési módot igényel, mint pl. Európa nyugati felén. Ebben a fejezetben néhány speciális példán keresztül azokat a válságszituációkat kívánom bemutatni, amelyekkel a labdarúgás területén végzett PR-tevékenységünk során találkozhatunk. Ehhez az 1910-ben a diósgyőri Vasgyár munkástermében alapított Diósgyőri VTK-t hívom segítségül, amely történelme és jelenkori helyzete alapján is konkrét példákkal tud szolgálni dolgozatom számára. A miskolci csapat gyökerei az előző évszázad elejére nyúlnak vissza, amikor is 1910. február 6.-án a diósgyőri Vasgyár munkástermében Vanger Vilmos elemi iskolai tanító vezetésével megalakult a Diósgyőr-Vasgyári Testgyakorlók Köre, azaz a DVTK. Hivatalosan ez a nap az egyesület születési dátuma, de valószínűleg már korábban is sor került labdarúgó-mérkőzésre miskolci részvétellel, amire a korabeli sajtóban megjelent cikk is utal: „A vasgyári csapat színe piros-fehér. Mintegy két éve már, hogy a vasgyárban komoly gondolkodású iparos ifjú szövetkezett, s a maguk gyönyörűségére elkezdték az általánosan kedvelt labdarúgó játékot művelni. (…) Saját jószántukból, önerejükből, a kezdet sok nehézségeit és akadályát leküzdve, egy 70 tagból álló egyesületet képesek megalkotni, a léha mulatozások helyett szabad idejükben a sport nemes szórakozásában lelik ambíciójukat.”78 Ahogyan a korabeli cikk is rámutat, már az indulás sem volt zökkenőmentes, ám az elhatározás egyértelmű erkölcsi sikert jelentett, hiszen a kezdeményezés szimpátiát váltott ki, amint azt a szöveg hangvétele is alátámasztja. A frissen formálódott klub alig tíz évvel alakulása után már mindegyik első osztályú csapattal megmérkőzött, és az 1940/41-es bajnokságban újonc létére DiMÁVAG néven a bajnokság hatodik helyét szerezte meg. Hamar kikerült az első válogatott játékos – Berecz István személyében –a gárda színeiből, de később adott a csapat egy bizonyos Dudás Zoltánt is a nemzeti tizenegynek, aki a 1955-ben a legendás Aranycsapat tagjaként szerepelt a Csehszlovákia elleni mérkőzésen. Az ’50-es évek második fele egyértelmű sikerkorszak az egyesület számára, hiszen pl. az 1959/60-as bajnokságban a negyedik helyen zárt a csapat, ami főleg annak tükrében kiemelendő, hogy ekkor már a politika is meghatározó tényező volt – elsősorban a fővárosi csapatok segítésében. Az 1960-as évekre pedig már az első 78

DIÓSGYŐR

- 46 -

nemzetközi tapasztalatokat is begyűjtötte a piros-fehér alakulat, amely a közép-európai kupában többek között a Palermo-val és a Crvena Zvezda-val is megküzdött.79 Az igazi "aranykorszak" viszont egyértelműen az 1974 és 1984 között eltelt időszak volt az egyesület számára. A Szabó Géza által trenírozott alakulat, mely olyan ismert és kiváló labdarúgókat tudott a soraiban, mint pl. Veréb György, Salamon József vagy Tatár György, a ’78/’79-es idényben bronzérmet szerzett a bajnokságban, emellett háromszor játszott Magyar Kupa döntőt, amit kétszer, 1977-ben és 1980-ban meg is nyert. Mind máig ez a legsikeresebb korszak a DVTK történetében, amelynek akkori keretében szinte csak olimpiai- vagy "A"-válogatott játékosok szerepeltek. Sajnos a sikerek után a hét szűk esztendő következett, amit a csapat a másodosztályban töltött, és a későbbi feljutást gyakorlatilag az azonnali kiesés követte. Igazi áttörést az 1996-os esztendő hozta, amikor Tornyi Barnabás másodszorra vette át a gárda irányítását. Vezetésével a Diósgyőri Football Club, mely egy év alatt került vissza a legmagasabb osztályba, rögtön az első élvonalbeli idényében a középmezőny elején – 8. helyen – zárt, majd máig utoljára részt vett az UEFA Intertotó-kupa jelentette nemzetközi kupaküzdelmekben. Ebben az időszakban olyan nagyszerű sikerekben volt része csapatnak és szurkolónak, mint pl. az idegenbeli győzelem a Ferencváros vagy az Újpest ellen.80 Sajnos a sikernek súlyos ára volt, amely egészen a közelmúltig kísérte az egyesületet. Az akkori vezetés rendezett pénzügyi háttér és jövőkép nélkül – és talán nem merészség kijelenteni, felelőtlen döntések sorával – anyagi csődbe vitte az egyesületet. A nagy mértékű tőkehiány fizetésképtelenné tette a csapatot működtető vállalatot, ami a játékoskeret szétszóródásához, az év végére pedig a klub megszűnéséhez vezetett. Ezek után – a patinás olasz csapat a Fiorentina esetéhez hasonlóan – a szurkolók kezdeményezésére, a miskolci önkormányzat, a Borsod Volán és a Bőcsi FC közreműködésével alakult újjá a klub, mely ugyan a legalacsonyabb osztályban kezdte a bajnokságot, de összeolvadások segítségével már az NB II-ben fejezte be azt. 2004-ben ismét visszajutott az egyesület az élvonalba, ám ismét újabb problémák tornyosultak a vezetőség elé. A feljutott csapat nem kapott élvonalbeli licencet, cserébe viszont Miskolcra költözött az a gazdasági társaság, amely korábban a siófoki csapatot üzemeltette és így párhuzamosan két csapat is volt Diósgyőrött. 79

v.ö.: DIÓSGYŐR Jellemző volt az akkori sikerkorszakra, hogy egy-egy mérkőzés alkalmával szinte megállt az élet Miskolcon, mert minden (és mindenki) a mérkőzések körül forgott. Másodéves gimnazistaként pl. megéltem, hogy osztálytársam egy szerdai napon nemes egyszerűséggel a nyolcadik – rajz – óra előtt

80

- 47 -

Jellemző ennek az időszaknak a rendezetlen viszonyaira, hogy néha a szurkolók sem tudták eldönteni, hogy éppen melyik Diósgyőr az igazi. Tovább bonyolították a helyzetet a háttérben zajló események, így a tulajdonosváltás, az edzőcsere illetve a játékosállomány folyamatos változása. Ennek ellenére az utóbbi időszakot viszonylagos nyugalom és a ’90-es évek végével ellentétben átgondolt stratégia jellemzi. Ez persze nem jelent problémamentes ügymenetet, de hosszú idő óta nem napi probléma a megszűnéstől való fenyegetettség, és az utóbbi időben egyre több olyan elem is felfedezhető a vezetés részéről, amely a profi szemléletet idézi.81 A magyar viszonylatban tőkeerős főszponzor, a Szeviép Zrt. szerepvállalása hosszútávon megfelelő biztosítéknak bizonyulhat a korábban már megkezdett stabilizációs folyamatok befejezéséhez. Ám még mielőtt valaki azt gondolná, hogy itt jövőre UEFAkupa, vagy BL-mérkőzéseket fognak játszani a keresztcsíkos mezesek, nos tessék visszatérni a valóságba! Sajnos az anyagi stabilitás érdekében a legjobb és egyben piacképes játékosokat továbbra is értékesítenie kell a vezetésnek, míg a pótlást elsődlegesen a szabadon igazolható, és ami örömteli, feltörekvő ifjúsági labdarúgók jelentik. Ez utóbbi jelenség, különösen azzal kiegészítve, hogy a klubvezetés immáron a saját utánpótlásra is kiemelt figyelmet fordít, mindenképp jövőorientált gondolkodást és irányítást sejtet. Ezt támasztja alá a Dlusztus Imrével, a klub jelenlegi ügyvezető igazgatójával készített interjúm is, melynek során interjúalanyom olyan további háttér-információkra hívta fel figyelmemet, amelyek nagymértékben segítik a jelen válsághelyzeteinek elemzését. 82

„A jelenség "labdarúgás" megértése” Miután e-mailen és telefonon keresztül sikerült időpontot egyeztetnem, – így utólag bevallom – kíváncsisággal vegyes izgalommal jelentem meg 2008 kora márciusán a DVTK székháza előtt. Az interjú célja nem titkoltan az volt, hogy az elméletben korábban elsajátított módszerek és folyamatok gyakorlati megvalósulását a

fogta a táskáját, és óra helyett a stadionba indult. Ha jól emlékszem, még talán az igazolatlant is sikerült megúsznia, mivel hozott valamilyen drapériát a mérkőzésről a következő órára. 81 v.ö.: DIÓSGYŐR 82 Az interjúnak nem készült sem hangfelvétele, sem hivatalos jegyzőkönyve, mivel elsősorban egy kötetlen beszélgetés volt Dlusztus úr és köztem a diplomamunkám kapcsán. Az itt leírtak teljes egészében az általam készített és rendelkezésre álló vázlat alapján kerültek megfogalmazásra.

- 48 -

valós életben is feltérképezzem, miszerint a kiválasztott "cég" mindennapi ügymenetében mely alkalmazások és miként kerülnek bevetésre. A kb. egy órás interjú végére, amellett, hogy a válságkezelés menetét illetően sok tekintetben megerősítést nyertek korábbi elképzeléseim, számos új és hasznos ismeretet is szereztem, melyek elsősorban egy adott technika használatát indokolják, illetve segítik. De ne szaladjunk ennyire előre! Talán a legfőbb tanulsága a beszélgetésnek az alfejezet címében megfogalmazott gondolat volt: a legfontosabb a közeg megértése. Az elméleti alapok során igyekeztem a jó körülírhatóság és megfogalmazhatóság miatt viszonylag elkülönülten kezelni a célközönséget és a hozzá igazított csatornát, a különböző típusú válságokat és válságstádiumokat, továbbá a cselekvés során belépő szempontokat. Nos, mint az várható volt és hamar ki is derült, a valós életben nincsenek ilyen éles határok, sokkal inkább egy heterogén közeg az, ami körülveszi szervezetünket. Ez a miliő pedig nem fehér, vagy fekete, hanem nagyon sok színű, ahol mindenkinek külön igényei vannak. Interjúalanyom véleménye szerint – amit konkrét példákkal is illusztrált – speciálisan a labdarúgás tekintetében az egyik legfőbb probléma, hogy a futballt érintő folyamatokból egyre inkább eltűnik az "ember". A magyar focit permanens válság jellemzi, több szempontból is. Akár az ’50-es, de akár a ’70-es éveket nézzük, korábban a négy legmagasabb osztály küzdelmeire hétvégenként közel 200-250 ezer ember váltott jegyet. Ma ez a szám alig éri el a 70-80 ezret.83 A nyugat-európai országokban tapasztalható rendszerekből idehaza minimális működik ugyanúgy vagy legalább hasonlóan, mint az úgynevezett elitbajnokságokban. Emiatt aztán a honi labdarúgásból a sokszor emlegetett válságküszöb is eltűnt, a nehézségek szó szerint a mindennapi élet részeként ok-okozat jelleggel jelentkeznek – legfeljebb eltérő módon. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a döntéshozóknál is egyre csökken a "focisták" száma, egyre kevesebb ember ül olyan pozícióban, aki nem csak látta-hallotta, de meg is élte a labdarúgást. Kissé sarkosítva mondhatnánk azt is, hogy ebben a szakmában rendkívül nagy a pályaelhagyók aránya.84

83

Ez a létszám egy olasz vagy spanyol rangadón egy mérkőzésen is összejön. Szomorú, de a magyar NB I.-es mérkőzéseken nem ritka az 1000 fő körüli nézőszám, ami a jegybevételi oldalon is érezteti hatását. 84 A DVTK ebben is a kivételt erősíti. Az élvonalbeli labdarúgástól idén visszavonult, és hűségével legendássá vált játékos, Vitelki Zoltán a jövőben a klub utánpótlásáért felel majd. (Az utolsó bajnokiján az egykori csapatkapitányt, a pályáról való levonulásakor többperces vastaps, és az Ultrák drapériája fogadta, amin a következő szöveg állt: „Újabb diósgyőri legenda született, aki hűségével a szívünkbe zárta magát”)

- 49 -

Emellett a gazdasági szféra is meglehetősen sajátosan kezeli a labdarúgást. Ahogyan arra már a dolgozatom legelején is utaltam, a magyar labdarúgó klubok gazdasági társaságként tevékenykednek, ám épp a gazdasági szféra akceptálja őket a legkevésbé. Míg külföldön komoly szponzorok támogatják a klubokat, addig a hazai vállalkozások sokszor irreális vagy megfoghatatlan feltételeket szabnak, esetleg megkérdőjelezhető indokokat jelölnek meg távolmaradásuk okaiként. Ennek egyik példájaként említette az igazgató úr – természetesen név nélkül –, hogy az egyik vállalkozó például támogatási szándékáról biztosította, de csak akkor, amikor majd "letesznek már valamit az asztalra". Ez a kijelentés különösen annak fényében értelmezhető nehezen, hogy egy korábban felszámolás alatt álló vállalatból mára rendezett keretek között stabilan működő, és ami talán egy beruházó szempontjából a legfontosabb, botrányoktól mentes cég lett a Diósgyőrből. Ez azért is fontos, mert amíg a fővárosban minden kerületnek van csapata, addig Borsod megye legértékesebb sportmárkája a DVTK. Ez egyben azt is jelenti, hogy a mindenkori vezetésnek széles értékgazda-rendszer igényeit kell egyidejűleg kielégítenie. A beszélgetés során, a válságforrások elemzésénél mind az országos, mind a helyi labdarúgás viszonyaira vetítve kiemelt témaként jelent meg az utánpótlás-nevelés és -felkészítés hányatott sorsa. Bár a korábbiakban már szóba került a jövő generációja, az interjún elhangzottak alapján szeretnék egy pár sor erejéig visszatérni erre a kérdésre – természetesen a miskolci állapotokat a fókuszba helyezve. A nemzeti labdarúgás mindenkori értékét tekintve Dlusztus úr egy képletet vázolt fel nekem: „Nemzeti futball értéke = játékosok száma * játékkal töltött idő” Ahogy arra már korábban is utaltam, Magyarország az igazolt játékosok számát tekintve jelentősen lemaradással bír a környezetéhez képest. Ugyanakkor ebben az alapképletben nem szerepel egy kulcstényező, ami tovább mélyíti a szakadékot. Ez az utánpótlás-szervezettség, ami az előző képlethez két további szorzóval járul hozzá: ezek a „labdaérintés-szám / idő” és a „mozdulat sebessége”. Az ilyen jellegű képességeket a játékosok a képzésük első fázisában, tehát még gyermekkorban kell elsajátítaniuk, hogy így a későbbiekre nézve ez magától értetődővé válik számukra. Ez a feladat elsősorban egy jól kiépített iskolai hálózat, mint háttérbázis segítségével lenne megoldható, ami viszont sok helyen, így Diósgyőrött is hiánycikk. Ezt gyakorlatilag teljesen az alapoktól - 50 -

kezdve kell felépíteni, amit a jelenlegi vezetés igyekszik felvállalni. Az elképzelés szerint a különböző iskolákkal kötött együttműködési szerződések keretében olyan osztályokat indítanak, amelyekben amellett, hogy a labdarúgás kiemelt helyet kap, a diósgyőri szakemberek fogják figyelni, illetve koordinálni a gyerekek fejlődését. A cél nem más, mint hogy 4 év alatt a jelenleg részt vevők kb. 200 fős létszámát a tízszeresére, mintegy 2000-re növeljék. Ez amellett, hogy szélesebb merítési lehetőséget biztosít a futballcsapat számára, egyben növeli az érdekgazdák és pártolók számát is, hiszen nagyobb valószínűséggel megy ki valaki egy futballmérkőzésre, ha ismerőse, rokona, netán gyermeke játszik, mint ha számára idegen játékosok alkotják a gárdát. Ami pedig ennek már egyenes következménye, hogy ezek a saját nevelésű labdarúgók a képzés során olyan lelki értékkel gazdagodnak, ami manapság már külföldön is ritkaságba megy. Ez a klubhűség, ami extra motivációt, a közönség részéről pedig sokszor nagyobb elfogadottságot jelent.

„One man show” Az interjú utolsó részében azokról a konkrét lépésekről esett szó, amelyek egy mai magyar futballcég életében megjelenő válságok során alkalmazásra kerülnek. Az idő szűkössége miatt csak egy témát sikerült részletesebben körüljárni, de ez az egy eset is rámutatott azokra a teendőkre és módozatokra, amelyek az ebben és az ehhez hasonló helyzetekben sikerrel alkalmazhatók. Február végén különböző médiumok foglalkoztak egy milliárdos nagyságrendű csalással, amely ügyben korábbi vezetősége révén a diósgyőri labdarúgás is említésre került.85 Mivel rögtön a hír megjelenése után különböző találgatások láttak napvilágot, amelyek nem feltétlenül segítették a klub működését, kíváncsi voltam az igazgató úr reakcióira, tehát én is előhozakodtam a kérdéssel. Hamar világossá vált, hogy ez az eset annak ellenére is komoly hullámokat gerjesztett, hogy a jelenlegi vezetéshez abszolút semmi köze nem volt, mégis neki kellett vele megküzdeni. Ha a korábban megismert kategóriák szerint kellene osztályoznunk, akkor mindenképp egy külső és kemény típusú válsággal találkozott a szervezet, ami viszonylag gyors lefolyásúnak minősült. Pedig jellegéből adódóan egy szélesebb, az aktív résztvevőkön túlmenő köröket, így pl. 85

v.ö.: INDEX. A Diósgyőr korábbi tulajdonosának cégeivel kapcsolatban történő nyomozás során szóba került, hogy ezeken a cégeken keresztül valószínűleg az akkori profi labdarúgásba is áramlott abból a

- 51 -

közvetett módon a szurkolókat de a támogatókat is érintő válságszituáció kezdett kibontakozni, amely a problematikus szintet átlépve egyre inkább a kritikus állapot felé haladt. Bár eredetét tekintve nem sorolható egyértelműen egyik megismert osztályba se, leginkább a rosszindulatból és a korábbi vezetés hibáiból levezethető kihívással szembesült az erre illetékes szakember. Abban, hogy a szituáción rendkívül hamar és pozitívan sikerült felülkerekedni, kulcsszerepet játszottak a klubvezetés részéről megnyilvánuló határozott lépések. Ahogy Dlusztus úr megfogalmazta, probléma esetén elsősorban a kitörési pontokat kell felismerni. Ha ez sikerült, akkor lehet az arra hivatott személyeknek mindig a megfelelő stílusban eljuttatni a közlendőnket. Ennek megfelelően a klub hivatalos honlapján és ezzel egyidejűleg a hírt elsőként közlő internetes portálon is szinte azonnal megjelent egy rövid közlemény, melyben világosan megfogalmazásra került a vezetés hivatalos álláspontja. A korábbi vezetéstől és az azt működtető gazdasági társaságtól való egyértelmű elhatárolódás mellett deklarálva lett, hogy a jelenlegi működést nem befolyásolja az említett eljárás, az ezzel kapcsolatos feltételezett összefüggések pedig kifejezetten károsak az egyesület számára. Az már csak a beszélgetésből derült ki, hogy volt több olyan fórum is, ahová nem kellett külön közleményt eljuttatni, mivel az újságíró maga érdeklődött a leközölt hírrel kapcsolatban. Ekkor elég volt egy rövid telefonos egyeztetés, és ezek a fórumok már azokat a tényeket kiemelve tették közzé a hírt, ami a DVTK szemszögéből kívánatos volt. Mint kiderült, ennek záloga a sajtóval régebb óta fenntartott jó kapcsolat, melynek alapját – ahogy azt az ügyvezető igazgató úr hangsúlyozta – az őszinteség képzi. Ezek a lépések a jól ismert célközönség, üzenet, csatorna egységhez kapcsolhatók, de ugyanígy a már felvázolt módszertárba illeszkednek az említett őszinteség és a korrekt sajtókapcsolat bizonyította proaktivitás is. Az pedig külön előny a DVTK számára, hogy az ügyvezető igazgató maga is kommunikációs szakember, aki a labdarúgás több területén dolgozott már, így belülről ismeri azt a közeget, aminek az életében részt vállaló építőipari cég ez irányú vezetéséért felel. Ez azért is különösen hasznos, mivel a válságokkal teli időszakban – ami ahogy eddig kiderült, gyakorlatilag állandó – a legfőbb kommunikátorrá a cég első embere válik. Ilyenkor hiába van támogató csapat, esetleg komplett CMT, a terhek túlnyomó többsége az említett vezetőre hárul. Az idő szűkössége és a folyamatos

pénzből, amit csalások útján szereztek. A klubokat a nyomozás szerint elsősorban a pénz tisztára mosásában használták fel.

- 52 -

kihívások nem teszik lehetővé külön helyzetelemzések – akár csak egy egyszerű SWOT-analízis – elvégzését, emiatt a cégstratégia is egybeesik a válságmenedzseléssel. Összegezve tehát az interjú során elhangzottakat azt mondhatjuk, hogy a válságkezelés gyakorlati alkalmazásában természetesen megtalálhatóak az elméletben már jól megismert folyamatok, ám ezek aránya és a hangsúlya eltérő – legalábbis a labdarúgás terén. Amint arra a beszélgetés során Dlusztus úr is rámutatott, nem elég a folyamatot csak sajtókapcsolások ápolásaként felfogni, de ugyanúgy ki kell elégíteni a további érdekgazdák igényeit is, hogy nehézségek esetén a támogatásukat élvezhessük.

Ami még tovább csiszolható Fontosnak tartom azonban, hogy olyan válságszituációkkal és kezelésükkel is foglalkozzunk, ahol nem áll módunkban a legközvetlenebb információforrás személyes megkeresésére, hanem a mindenki által hozzáférhető információk alapján nyílik lehetőség az elemezésre. Emellett a visszacsatolás érdekében egy pár mondat erejéig célszerű kitérni arra is, hogy az egyik érdekgazda, nevezetesen a szurkoló miként látja a helyzetet, ami a fociban végzett PR-munka egyik mérőeszköze lehet. Egyik ilyen elemzésre alkalmas helyzet volt a közelmúltban lezárult edzőkérdés. A 2007/08-as szezon kezdete előtt az utolsó pillanatban a Ferencvároshoz távozó Csank János helyét Pajkos János vette át, ám vele 10 fordulót követően is győzelem nélkül állt a csapat, így az együttes edzőt váltott. Az érkező Vágó Attila ugyan az élvonalban tartotta a gárdát, de az új szezonban a megerősített játékos-keret ellenére sem jöttek az eredmények. Így aztán az idényközepén ismét edzőcserére került a sor. Ha valaki csak az újságokat olvasta, a történetből körülbelül ennyi jutott el hozzá, illetve a szerződésbontásnak a hivatalos indoklása. Aki azonban részletesebben is utána jár a történetnek, az bizony láthatja, hogy a fejezet lezárása közel sem ment ilyen gördülékenyen. Úgy gondolom, a sportban és így a futballban is természetes, hogy ha egy csapat nem hozza az elvárt eredményt, azt előbb-utóbb szankciók követik. Mivel azonban egyszerre tizenegy játékost nem lehet lecserélni, leggyakrabban az edző állásába kerül a gyenge teljesítmény. Sajnos Miskolcon ennél tovább haladtak az események, és az amúgy a világ bármely táján előforduló szakmai válság kis híján a tulajdonos kivonulását eredményezte. Ezen a ponton úgy vélem kissé késve cselekedett a szervezet, aminek az lett a következménye, hogy a szurkolók az edző ellen fordultak,

- 53 -

sőt egyes körök a játékosokat és a tulajdonost is közvetett illetve közvetlen módon inzultálták. Nyilvánvaló, hogy egy modern demokráciában ez utóbbi cselekedeteknek semmilyen esetben sincs helye, elgondolkodtató viszont, hogy mi viszi odáig azt a közeget, amely rossz időben, vereség esetén is kitart az alakulat mellett, hogy saját kedvenceit bántalmazza – akár fizikailag, akár verbálisan. Hogy pontosan mi is zajlott le a kulisszák mögött, teljes egészében csak azok tudják, akik megélték a szituációt. Mint kívülálló annyit tehetek, hogy a rendelkezésre álló információk és a felépített elméleti háttér alapján megpróbálom rekonstruálni a történteket, illetve elemezve a szervezet helyzetkezelésre irányuló reakcióit rámutatok azokra a lehetséges pontokra, amelyeket hamarabb, vagy másként alakítva az egyesület számára kedvezőbb módon alakult volna a végkifejlet. Bár ezt a válságszituációt többféle szempontból meg lehet közelíteni, ezúttal az egyik legfontosabb érdekgazda, a szurkoló szemszögéből igyekszem mindezt megtenni. Van egy mondat Diósgyőrben, ami a mindenkori csapat és a szurkolók kapcsolatára utal: „Minden meccs ajándék!” Ez a gyakorlatban annyit tesz, hogy szerepeljen a csapat bármely osztályban, álljon a tabella bármelyik helyén, aki egyszer magára ölti a keresztcsíkos piros-fehér mezt, és küzd a szíve felé hímzett címerért, azt ez a közönség tiszteli és megbecsüli. Ezt támasztja alá, hogy pl. a 2007/08-as szezonban az nézőszám átlaga meghaladta az ötezret, amivel az egész NB I leglátogatottabb csapata lett.86 Emiatt úgy vélem, hogy az első komolyabb hibát a vezetés akkor vétette, amikor a szituációt nem a megfelelő szintűként azonosította. Tény, hogy egy edzőváltás mögött legtöbbször elhúzódó, puha válság húzódik meg, aminek a felismerése nem a legegyszerűbb feladat. Ugyanakkor az olyan jelek észlelése, mint hogy csökken a megszokott nézőszám, egyre gyakrabban hangzanak fel a lelátóról a szidalmazó rigmusok, a szurkolók a csapatösszeállítást firtatják és a „Kit kellene helyette…”kezdetű

gondolatokkal

foglalkoznak,

mindenképp

feladata

az

erre

illetékes

munkatársaknak. Amennyiben meg is történt a szint azonosítása, úgy vagy az okok, vagy pedig a szituáció minősítése nem volt helyes. Meglátásom szerint ez a helyzet mindenképp a belső kategóriába sorolandó, súlyosságát tekintve pedig – főleg a történet vége felé – a kritikus és a válságos határán mozgónak minősíteném. Hogy ezt (szakmai) vezetési hiba vagy konfrontáció okozta, kívülről megítélni nem tudom és nem is feladatom, emellett nem rendelkezem az ehhez szükséges edzői képesítéssel sem. Azt

86

v.ö.: DIÓSGYŐR

- 54 -

viszont mint szurkoló tapasztaltam, hogy a szimpatizánsok és a vezetés között nem volt illetve erősen akadozott az információáramlás. A korábbi szurkolói ankétok nem kerültek megrendezésre, a cég tervezett lépéseiről pedig csak késve lehetett tudomást szerezni. Emiatt hamar szárnyra keltek olyan találgatások, miszerint a tulajdonos elhagyni készül az egyesületet, és a szurkolóknak ismét csak az üres ígérgetések maradnak. Ennek szinte egyenes következménye volt, hogy a különböző fórumokon megkezdődtek az "üzengetések", és egy amúgy tisztán szakmai problémából a napi ügymenetet szakmai és gazdasági szempontból is veszélyeztető válsághelyzet kerekedett ki. Olaj volt a tűzre, hogy a később leváltott szakvezető egy nyilatkozatában "trógernek" nevezte a szurkolók egyik részét, amely nyilatkozat később külön magyarázatra is szorult. Nem javított a helyzeten az sem, hogy a távozó szakvezető – aki egyébként jelenleg még pénzt is követel a nehéz helyzetben lévő klubtól – olyan információkat osztott meg a sajtóval, melyek utólag alaptalannak bizonyultak, viszont bizonytalanságot keltettek. „Ma délelőtt találkoztam Baranyi Sándorral, aki megköszönte az eddigi közös munkát, és jelezte, hogy a velem kötött szerződést a kialakult helyzetre való tekintettel fel kívánja bontani. De nem csak nekem, hanem Dlusztus Imre ügyvezetőnek is megköszönte a munkát.87 Mivel ez a hír sem az ügyvezető, sem a tulajdonos részéről nem lett egyértelműen megcáfolva, az egyszerű szurkoló joggal kérdezhette, hogy ezek után mi fog történni a csapattal. Sőt, a tulajdonos által tett nyilatkozat, amelybe a további szerepvállalását is kérdésessé tette az őt ért támadások miatt, csak tovább erősítette ezt a gondolatmenetet. Szerencsére a kivonulás nem következett be, ami továbbra is lehetővé teszi Miskolcon az élvonalbeli labdarúgás működését. A főszponzor kitart a csapat mellett, pénzt áldoz – nem is keveset – és a más sportágakban aratott sikerekhez hasonlóan próbálja a labdarúgásban is megszilárdítani a pozícióját. Meglátásom szerint ezt a szituációt egy határozottabb kommunikációval és szigorúbban követve az ilyen esetekben kifejezetten indokolt Grunig-i elveket sokkal hatékonyabban lehetett volna kezelni. Szigorúan véve ez egy klasszikusan információhiány szülte bizonytalansági helyzet volt, amelyben pontosan azok a zavarok jelentkeztek – találgatások a jövőre nézve, turbulencia, fenyegetettség érzése – amelyekre az elméleti részben vázolt 87

ÉSZAK-MAGYARORSZÁG 9.old

- 55 -

teendők megoldási variációkat adnak. Ebben a tekintetben véleményem szerint egyértelműen más eljárást kellett volna választani.

Stadion, edző, játékosok – amiről az utca embere beszél Az előző fejezetben a Diósgyőrrel kapcsolatban két kulcsfogalmat emeltem be a dolgozatba: A törekvés szimbóluma illetve Borsod megye legértékesebb sportmárkája. Ezek olyan megfogalmazások, amelyek az érintett témát és a kapcsolódó folyamatokat regionális szintre emelik. Éppen ezért igyekeztem egy rövid kérdőív88 segítségével a közvetlen ismerősi körömben felmérni, hogy adott kérdések kapcsán milyen véleményt alkot "az utca embere". Bár a felmérés a megkérdezettek alacsony létszáma (60 fő) miatt nem statisztikai értékű, mégis a kapott eredmény alapján kijelenthető, hogy bizonyos kérdésekben kimutatható a szignifikáns különbség. Ez jelzés értékű lehet akár a vezetés számára is, hiszen azokra a területekre hívja fel a figyelmet, amelyeknél az átlagember számára vélt vagy valós problémák jelentkeznek. A következőkben a visszakapott – és értékelhető – válaszok közül kívánom röviden kiemelni a véleményem szerint legjelentősebbeket. A visszaérkezett kérdőívek alapján mind a miskolciak, mind pedig a vidékiek az egyesület jelenleg legégetőbb problémájaként a pénzügyi nehézséget jelölték meg. Itt százalékos arányait tekintve markáns, 70:30-as megoszlási arányt mutattak a válaszok.89 Bár valóban szűkös a klub költségvetése, azért megjegyezném, hogy ez az eredmény nagy valószínűséggel a jelenlegi gazdasági helyzet érzékelését is magában foglalja, különösen ha arra gondolunk, hogy az elmúlt egy évet leszámítva a korábbi 8 év alatt nyolc tulajdonosa volt a vállalatnak. Ugyanakkor az is igaz, hogy a bevételi oldal jelentős részét egy forrás, a főtámogató Szeviép Zrt. adja, ami nem feltétlenül a legegészségesebb egy gazdasági társaság életében.90 A pénzügyi problémák részletesebb kifejtésénél kiugróan magas, 70% fölötti volt az infrastruktúra, és a stadion állapotát megjelölő válaszok aránya, míg a többi válaszlehetőség gyakorlatilag az összes válasz arányában elhanyagolható tényezőként

88

ld. Melléklet 1. ld. Melléklet 2. 90 v.ö.: BOON. A kb. 290 millió Ft-ot kitevő összköltségvetés mintegy 60%-át a tulajdonos adja, ami nagyfokú függőséget és egyben sérülésveszélyt is magában hordoz. Amennyiben ez a forrás valamilyen okból kiesik, az komoly fennakadást okozhat a szervezet életében. 89

- 56 -

jelent meg.91 Ebben bizony maximálisan osztom a többség véleményét, mivel az idén negyven éves stadionban a főtribün és egyben székház felújítását leszámítva az építése óta szinte semmilyen korszerűsítési vagy felújítási munkálatot nem végeztek. Márpedig ahhoz, hogy jogosan várhassa el bárki is az emberektől, hogy pénzért látogassanak egy szórakoztatásra hivatott eseményt, szükséges lenne biztosítani a kulturált szórakozási feltételeket. Hasonlóan

kiugró

eredményt92

produkált

a

játékosokkal

kapcsolatos

problémákra irányuló kérdés. Itt is egyértelműen kiderült, hogy az anyagi stabilitás oltárán feláldozott állandóság a játékos-keretre vonatkozóan azzal a következménnyel jár, hogy a szurkolók nem tudnak teljes mértékben azonosulni a csapattal, mert mire megjegyzik az egyes játékosokat, azok már tovább is álltak. Ez ráadásul közvetett módon befolyásolja az egyik bevételi forrását a klubnak. Ha pl. szülői fejjel gondolkodva szeretne egy apuka a csemetéjének ajándékot venni, nem valószínű, hogy feliratozott mezt fog vásárolni, mivel nagy a valószínűsége, hogy a gyermek egy év múlva nem veszi fel majd szívesen az annak a nevével ellátott mezt, aki időközben már másik csapatban játszik.93 Számomra részben meglepő eredményt hozott viszont a jövőre irányuló kérdésre adott válaszok megoszlása. Bevallom, itt is szorosabb eredményt vártam az ifjúsági labdarúgók és a pénzügyi háttér biztosítottsága között. A kapott eredmény részben azt tükrözi, hogy az anyagi problémák megoldását szinte teljesen biztosra veszik a megkérdezettek, viszont az általuk észlelt folyamtok szerint az utánpótlás nincs biztosítva a klub számára – ezt mutatja a mellékelt ábra is. Mivel volt alkalmam a Dlusztus úrral készített személyes interjú során ezt a témát részletesen körüljárni, ha a megkezdett úton végighalad az egyesület, úgy ez az arány biztosan átalakul. Egyébként amennyire helytállóak információim az utánpótlás-eredményeket illetően, az észlelt kép nagymértékben eltér a valóságtól, tehát itt egy klasszikus értelemben vett kritikus zónával van dolgunk, ami mindenképp kezelésre szorul. Végezetül az egyszer már tárgyalt edzőkérdés volt az a pont, ahol a legtöbb egyértelmű válasz érkezett.94 Ezek a válaszok gyakorlatilag megerősítették a korábban tárgyalt tényeket, miszerint a volt trénerrel a publikum elvesztette a kapcsolatát, 91

ld. Melléklet 3. ld. Melléklet 4. 93 Ide kapcsolódóan megjegyezném, hogy pl. amikor David Beckham a Manchester Unitedtől a Real Madridhoz szerződött, a nevével feliratozott mezekből és pólókból az első napon visszahozta vételárát új klubja számára. 92

- 57 -

ugyanakkor egyfajta fordított eredményként jelentkezett a válaszokban az új edzőre vonatkozó elismerés. Egyéb megjegyzésben gyakran kiemelésre került, hogy az ennél a pontnál adott választ nagyban befolyásolta, hogy az új szakember ugyanazzal a játékosállománnyal éri el a biztató eredményeket, amellyel a másik tréner nem boldogult. Ez szerintem egyértelműen megerősíti a szakmai vezetésben történt váltás tényét. Ugyan ez a felmérés csak ennek a dolgozatnak a kedvéért készült, mégis bebizonyította, hogy a kérdezettek kis létszáma ellenére is megéri az ilyen irányú információgyűjtés, mert rámutathat olyan pontokra, ahol a többség véleménye eltér a sajátunktól.

Összefoglalás, kitekintés „Az emberek hajlamosak rá, hogy az elsőként hallott sztorit higgyék el.” Mint ha valahol már találkoztam volna ezzel a kijelentéssel – jegyezhetné meg az olvasó így majd hatvan oldal után. Valóban, dolgozatom legelső mondata a fentebb megfogalmazott idézet, mellyel arra kívántam rámutatni, hogy a válságkezelés és válságkommunikáció menetében az első lépés megtétele, illetve ennek az elsőségnek a biztosítása kulcsmomentum lehet a PR-szakember munkájában. Ugyanakkor ezt a lépést gondosan meg kell komponálnunk ahhoz, hogy pontosan azt a hatást érhessük el, amit előzetesen elterveztünk. A témával kapcsolatos munkám során abból a hipotézisből indultam ki, hogy a labdarúgás, mint a gazdasági élet aktív részese, működése során ugyanolyan kihívásokkal és problémákkal találkozik, mint bármely más vállalat, ezért az említett nehézségek leküzdésében is "társaihoz" hasonlóan kell eljárnia. Ahhoz viszont, hogy ezeket a lépéseket saját profiljához alakíthassa, fel kell térképeznie önnön területét, szembesülnie kell azokkal a múltbéli és jelenlegi problémaforrásokkal, amelyek a Nyugathoz való felzárkózást akadályozzák. Hogy mindezt szakszerűen lehessen kivitelezni, elsődlegesen elméleti megalapozottságra van szükség. Ennek megfelelően dolgozatom első részében olyan elméleti háttér leírására törekedtem, amely a felmerülő problémák döntő többségénél egyértelmű osztályozást tesz lehetővé. Ebben a fejezetben

94

ld. Melléklet 5; 6

- 58 -

kitértem arra is, hogy a kategorizálás mellett, válság bekövetkezése esetén milyen stádiumokkal találkozhatunk, továbbá ezeket miként tudjuk adekvát módon azonosítani. Szó esett a megoldási módozatok tervezéséről és céljairól valamint az ehhez szükséges eszközök kiválasztásának menetéről is. Munkám során főként a hazai viszonyok és a hazai labdarúgás helyzetét szerettem volna bemutatni, ám hamar felismertem, hogy ez a nemzetközi párhuzam és összehasonlítás nélkül értelmét veszti. Mert amíg külföldön valóban gazdasági szereplőként jelenik meg a futball, addig ez idehaza sok tekintetben csak részben valósul meg. Emiatt aztán fontosnak tartottam azoknak a folyamatoknak a leírását és elemzését, amelyek véleményem szerint a nyugat-európai futball a magyarhoz képest eltérő fejlődést, más irányvonalakat mutat. Ez ugyan kisebb kerülőutat jelentett az eredeti célkitűzéshez képest, viszont feltétlenül hasznosnak tartom a párhuzam megvonását, ami meglátásom szerint bizonyította azt, hogy a mai állapotoknak a gyökere nem csak az elmúlt pár évre, de nem is csak a rendszerváltásig, hanem jóval korábbra nyúlik vissza. Természetesen a közelmúlt és a jelen helyzet elemzése volt talán a legnehezebb, ám egyszersmind legfontosabb része a futballt érintő kérdéskörnek, mivel a múlt emlékeiből nem lehet örökké megélni. Ennek megfelelően ezt a fejezetet jelölném meg dolgozatom egyik tartópilléreként, hiszen az itt megfogalmazottak éreztetik manapság leginkább hatásukat. Ahhoz, hogy a választott téma ne feszítse szét a rendelkezésre álló kereteket, szükségszerűnek bizonyult a téma tudatos szűkítése, melyhez esettanulmányként egy konkrét csapat működését és problémáit igyekeztem segítségül hívni. Ebben a fejezetben a hozzám közel álló Diósgyőri VTK csapatát emeltem elemzésem középpontjába, mely meglátásom szerint közelmúltját és jelenjét tekintve is alkalmasnak bizonyult erre a feladatra. Ismerve a honi futball jelenlegi helyzetét, példaértékű lehet, ahogy egyes kluboknál, és így a Diósgyőrnél is igyekszenek arra törekedni, hogy a szabályozatlan folyamatokat felszámolva rendezett körülményeket biztosítsanak a sport, illetve a szórakoz(tat)ás számára. Kétség nem fér hozzá, hogy ez elsődlegesen profittermelés céljából és legfeljebb második helyen szimpátia alapján történik, ám ha a szurkoló szemszögéből nézzük a folyamatot, akkor a végeredmény szempontjából ez másodlagos. És ne feledjük azt sem, hogy a sport és az ahhoz kapcsolódó kultúra egy ország, és társadalmának megítélésében is fontos szerepet játszik. Természetesen számos olyan tényező – így a sportpszichológia, a konkrét szakmai feladatok de akár az új játékosok beilleszkedésével kapcsolatos teendőket is - 59 -

említhetném – érintetlen maradt, amelyek kisebb-nagyobb mértékben, de árnyalják az összképet. Emellett egy olyan faktor maradt említés nélkül, amelynek tárgyalása előzetesen terveim között szerepelt, ám végül mégsem került be a kész dolgozatba – a klub anyagi helyzete, illetve ennek részletes elemzése. Ez egyik esetben sem a véletlen műve. Szeretném leszögezni, hogy semmilyen szakmai képesítéssel nem rendelkezem, mindössze azzal a közel tízévnyi amatőr labdarúgói múlttal és tapasztalattal, amelyet állandó lakhelyem ifjúsági és felnőtt csapatában szereztem. Ennek tükrében úgy gondolom, hogy nem vagyok jogosult arra, hogy akár szóban, akár írásban olyan szakmai kérdéseket feszegessek, amelyek adott esetben Diósgyőrben is felmerülhetnek. Ahogy utaltam rá, nem tértem ki részletesen a csapat pénzügyi helyzetére sem, pedig eredetileg ezt témát is behatóbban kívántam elemezni. Ennek oka, hogy egyrészt nincs olyan mértékű rálátásom az egyesület pénzügyi tervére, amely tényszerű és objektív vizsgálatra adna lehetőséget. Másrészről ebben a tekintetben jelenleg is napi szintű változások és fejlemények mennek végbe, így az általam esetlegesen megfogalmazottak valótlan adatokat tükröznének, amit semmi esetre sem szeretnék. Úgy vélem, hogy a pénzügyi folyamatok megítéléséhez időtávlat szükséges, ami jelen pillanatban még nem áll a rendelkezésemre. Így részben az említett okok miatt, részben pedig konzulensem, Dr. Rácz Gábor javaslatát követve a dolgozat lezárásaként egy rövid közvélemény-kutatást végezve próbáltam azokat a tényezőket bemutatni, ahol egy átlagos borsodi lakos a legfőbb problémaforrásokat látja. Ennek feldolgozása során elsődlegesen azokat a pontokat emeltem ki, ahol a legmarkánsabb különbségek jelentkeztek. Ezek véleményem szerint – annak ellenére, hogy amint azt hangsúlyoztam, nem statisztikai értékű a felmérés – sok tekintetben lefedik azt a területet, amelyre PR-munkánk irányul. A dolgozat során mindvégig igyekeztem objektíven, kizárólag a tényekre összpontosítva levonni az egyes lépésekből, tényekből fakadó konzekvenciákat. Ez sok esetben nem bizonyult egyszerű feladatnak, és nagy valószínűség szerint nem is mindenhol sikerült. Törekedtem továbbá arra is, hogy a munka értékítéletektől mentes formában, kizárólag szakmai elemzésként, akár a jövőbeni hasonló dolgozatok alapjául is szolgáló egységként jöjjön létre. Bár ahogy utaltam rá, több tényező is kimaradt, mégis úgy gondolom, hogy összességében egy egységes, kerek dolgozat született, amely sikeresen bizonyította azt a felvetést, hogy az első oldalon megfogalmazott axiómák a labdarúgással kapcsolatban is megállják a helyüket. Ennek tükrében bátran ki

- 60 -

merem jelenteni, hogy a PR számára a sport és így a futball terén is legalább olyan kihívások és feladatok találhatók, mint egy autóipari vagy más gazdasági cég esetében. Végezetül, de nem utolsó sorban szeretném megköszönni a támogatást szüleimnek és testvéremnek, akik a munka során mindvégig mellettem álltak és támogattak, észrevételeikkel, javaslataikkal segítették ennek a dolgozatnak az alakulását. Szeretnék köszönetet mondani Dr. Rácz Gábornak a rendelkezésemre bocsátott szakirodalmi forrásokért, az építő jellegű kritikáért, a szerkezeti felépítésre tett javaslatért és azokért a tartalomra és megvalósításra vonatkozó ötletekért, amelyek segítették a meglehetősen széles anyag rendezését és összefoglalását. Külön köszönettel tartozom a DVTK vezetésének és kiemelten Dlusztus Imre úrnak, aki áldozott rám értékes idejéből és lehetőséget biztosított a személyes találkozásra. Ez amellett, hogy plusz motivációt adott számomra, közvetlen tapasztalat- és információgyűjtést is jelentett. Köszönettel tartozom barátaimnak, akik a kérdőív kiosztásában és feldolgozásában is segítségemre voltak, gördülékenyebbé téve ezzel a munka ezen részét. Utolsó mondatként pedig egy jövőbeni reményemet fejezném ki: Látva, hogy milyen munka folyik a kulisszák mögött Diósgyőrben, bízom benne, hogy rövid időn belül ismét részesei leszünk a labdarúgás nemzetközi vérkeringésének, egyszersmind átalakul a futball válságkezelésének szerkezete, amely a továbbiakban elsődlegesen szakmai kérdésekre kell majd hogy koncentráljon.

- 61 -

Forrás, felhasznált szakirodalom ARANYCSAPAT

= Kő András: Szemétből mentett dicsőségünk. Volt

egyszer egy Aranycsapat… Magyar Könyvklub, Budapest 1997 BARLAI-KŐVÁGÓ = Dr. Barlai Róbert – Kővágó György: Válság – (katasztrófa) kommunikáció. Tanulmányok és szemelvények. Petit-Real Kiadó, Budapest 1996 DOMOKOS

= Domokos Lajos: Press & PR. A médiatevékenység, a

szervezeti és az üzleti kommunikáció alapjai. Ötödik, átdolgozott kiadás. (Kiadó nélkül), Budapest 2005 ENCIKLOPÉDIA

= Radnedge, Keir: A futball enciklopédiája. Ventus Libro

Kiadó, Budapest 2005 FEKETE-SÁNDOR = Fekete Ferenc – Sándor Imre: Válságkezelés és kríziskommunikáció. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Marketing Tanszék Marketingkommunikáció Alapítvány, Budapest 1997 FRENKL

= Frenkl Róbert: Így láttam… Sport-egészségügy-

rendszerváltás. Esszék, interjúk és publicisztikák (1989-1993). Spreinger Hungarica Kiadó Kft. (Hely nélkül) 1994 LEGENDA

= Rónay Tamás: A magyar foci legendája. Múzsák Kiadó,

(Hely nélkül) 1993 LEGENDÁS

= Moncz Attila: Híres játékosok, felejthetetlen meccsek. A

futballtörténelem 100 legendás pillanata. Aréna 2000, Budapest 2007 NYÁRÁDY-SZELES

= Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public

Relations II. Perfekt Gazdasági Tanácsadó. (Hely és év nélkül)

- 62 -

VÁLOGATOTT TÖRTÉNETE

= Dénes Tamás – Rochy Zoltán: A 700.

után. A magyar labdarúgó-válogatott története. Rochy és társa Bt, Budapest 1996

Internetes és egyéb források: BOON

=

http://www.boon.hu/hirek/im:boon:sport_special-foci-dvtk/cikk/ime-a-dvtkkoltsegvetese/cn/news-20081106-09413747 Letöltés ideje: 2008. november 12. 19:31 DIÓSGYŐR = http://hu.wikipedia.org/wiki/DVTK Letöltés ideje: 2008. november 12. 20:41 ÉBRESZTŐ = http://www.ufi.hu/index.php?site=cikkr&c0id=97 Letöltés ideje: 2008. április 11. 20:32 ÉSZAK_MAGYARORSZÁG

= Észak Magyarország. LXIV. évfolyam

226. szám, 9. oldal. 2008. szeptember 26. Szerző: Berecz Csaba INDEX

= http://index.hu/politika/bulvar/dvtkcsal10227/ Letöltés ideje: 2008. február 28. 15:50

IRREALITÁSOK = http://www.es.hu/pd/display.asp?channel=PUBLICISZTIKA0406&article=2004 -0209-0916-20EPSL Letöltés ideje: 2008. április 11. ; 20:37 MLSZ

= http://www.mlsz.hu/ Letöltés ideje: 2008. november 16. 16:38

OLLÉ-PROGRAM = http://www.olleomvprogram.hu/ollepalya/index.php?option=com_content&task =view&id=35&Itemid=54 Letöltés ideje: 2008. november 30. 21:00 ORIGO-STUDNICZKY = http://www.origo.hu/sport/jegkorong/20081128-interju-studniczky-ferenccel-amagyar-jegkorong-szovetseg-elnokevel.html

- 63 -

Letöltés ideje: 2008. november 30. 20:52 PÉLDABESZÉD = http://www.u-szeged.hu/object.2BD0727D-213B-498A-B0AB49BFC521AC48.ivy Letöltés ideje: 2008. április 11. ; 20:35 WIKIPEDIA 1

= http://hu.wikipedia.org/wiki/Real_Madrid Letöltés ideje: 2008. április 13. ; 12:31

- 64 -

Függelék Melléklet 1

A DVTK szurkolói szemmel – kérdőív

1. Neme

1. Férfi

2. Mikor született Ön?

2. Nő

19……

3. Hol van az Ön jelenlegi állandó lakhelye? 1- Vidék 2- Miskolc

4. Milyen a jelenlegi iskolai végzettsége? 1- 8 általános vagy kevesebb 2- szakmunkásképző 3- szakközépiskola 4- gimnázium – érettségivel 5- főiskola (max 3 év) 6- egyetem (4-5 év) 7- magiszteri 8- doktori (Ph.D.) 9- posztdoktori

5. Mennyire elégedett a csapat teljesítményével összességében? 1- elfogadhatatlan

2- gyenge

3- közepes

4- jó

5- tökéletes

6. Mennyire elégedett a volt edző teljesítményével összességében? 1- elfogadhatatlan

2- gyenge

3- közepes

4- jó

5- tökéletes

7. Mennyire elégedett a mostani edző teljesítményével összességében? 1- elfogadhatatlan

2- gyenge

3- közepes

4- jó

8. Ön szerint mi legnagyobb problémája a csapatnak? 1- pénzügy 2- játékosok

- 65 -

5- tökéletes

3- edző 4- szurkolók

9. Pénzügyi problémák esetén mi okozza a legnagyobb gondot? 1- a játékosok fizetése 2-a stadion, infrastruktúra állapota 3- az edző fizetése 4-nincs ilyen

10. Játékosok miatti problémák esetén mi okozza a legnagyobb gondot? 1- túl öreg, vagy túl fiatal 2-túl gyorsan cserélődnek, nincsenek összeszokva 3- nem tud a csapattal játszani 4-nincs ilyen

11. Edzővel kapcsolatos problémák esetén mi okozza a legnagyobb gondot? 1- szakmailag gyenge 2-nem tudja összetartani a csapatot 3- rossz stratégiát követ 4-nincs ilyen

12. Szurkolókkal kapcsolatos problémák esetén mi okozza a legnagyobb gondot? 1- nem járnak mérkőzésekre 2-nem támogatják a csapatot 3- nincs ilyen

13. Jövőre nézve legnagyobb probléma? 1- bizonytalan pénzügyi háttér 2-nincsennek saját nevelésű játékosok 3- szurkolók elvesztése

14. Egyéb megjegyzés ……………………………………………………………………………………………………………….. .………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………..

- 66 -

Melléklet 2.

Mi legnagyobb problémája a csapatnak?

Percent

60

40

20

0 pénzügy

játékosok

Mi legnagyobb problémája a csapatnak?

- 67 -

Melléklet 3.

Pénzügyi problémák esetén mi a legnagyobb gond?

80

Percent

60

40

20

0 a játékosok alacsony fizetése

a stadion, infrastruktúra állapota

az edző alacsony fizetése

nincs ilyen

Pénzügyi problémák esetén mi a legnagyobb gond?

- 68 -

Melléklet 4.

Játékosok miatti problémák esetén mi a legnagyobb gond?

80

Percent

60

40

20

0 túl öreg, vagy túl fiatal

túl gyorsan cserélődnek, nincsenek összeszokva

nem tud a csapattal játszani

Játékosok miatti problémák esetén mi a legnagyobb gond?

- 69 -

Melléklet 5.

Jövőre nézve legnagyobb probléma?

80

Percent

60

40

20

0 bizonytalan pénzügyi háttér

nincsennek saját nevelésű játékosok

szurkolók elvesztése

Jövőre nézve legnagyobb probléma?

- 70 -

Melléklet 6.

Mennyire elégedett a volt edző teljestményével összességében?

40

Frequency

30

20

10

0 elfogadhatatlan

gyenge

közepes

Mennyire elégedett a volt edző teljestményével összességében?

- 71 -

Melléklet 7.

Mennyire elégedett a mostani edző teljestményével összességében?

50

Frequency

40

30

20

10

0 közepes

jó

tökéletes

Mennyire elégedett a mostani edző teljestményével összességében?

- 72 -

Melléklet 8.

Hol, milyen a jelenlegi iskolai végzettsége?

40

Percent

30

20

10

0 szakmunkásképző

szakközépiskola

gimnázium – érettségivel

főiskola (max 3 év)

Hol, milyen a jelenlegi iskolai végzettsége?

- 73 -

egyetem (4-5 év