A MODUL TANANYAGA STRATÉGIAI MARKETING ÉS MARKETINGTERVEZÉS, KVANTITATÍV MÓDSZEREK A MARKETINGBEN

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses

134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu


A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (‘SMEdigcamp’) Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért.

A MODUL TANANYAGA STRATÉGIAI MARKETING ÉS MARKETINGTERVEZÉS, KVANTITATÍV MÓDSZEREK A MARKETINGBEN Modulvezetı: István ESZES (HU) További modultagok: Christophe BENAVENT (FR-UPX) Nick PRONGER (UK) Madhu BANERJEE (UK) Gunnar PRAUSE (DE) Erika HLÉDIK (HU) Christian MAUPETIT (FR-ESCEM)

1 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



TARTALOMJEGYZÉK I. STRATÉGIAI MARKETING ÉS MARKETINGTERVEZÉS ............................................. 5 A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ.................................................................................................... 5 B) INDIKATÍV TARTALOM................................................................................................... 8 1. FEJEZET: STRATÉGIAI MARKETING MENEDZSMENT .............................................. 8 1.1. Történelmi elızmények................................................................................................... 8 1.2. Az üzleti küldetés szerepe, célok .................................................................................... 9 1.3 Célpiacok / termékek választása ...................................................................................... 9 2. FEJEZET: AZ ÜZLETÁGAT ÉRINTİ KÜLSİ FENYEGETÉSEK ÉS LEHETİSÉGEK MEGHATÁROZÁSA.............................................................................................................. 10 2.1. Ügyfélelemzés, szegmentáció és pozicionálás.............................................................. 10 2.1.1. Ügyfélelemzés ........................................................................................................ 10 2.1.2. Szegmentálás ......................................................................................................... 11 2.1.2.1. Fogyasztói piac szegmentálása............................................................................ 11 2.1.2.2. Üzleti piac szegmentálásának alapjai .................................................................. 11 2.1.3 Célpiac kialakítása................................................................................................... 11 2.2. Versenytárselemzés ....................................................................................................... 11 2.2.1. Versenytársak beazonosítása – ügyfél alapú megközelítés.................................... 12 2.2.2. Versenytársak beazonosítása – stratégiai csoportok .............................................. 12 2.2.3. Potenciális versenytársak ....................................................................................... 12 2.2.4. Versenytársak megértése........................................................................................ 12 2.3. Piacelemzés ................................................................................................................... 12 2.3.1. A piacelemzés dimenziói ....................................................................................... 12 2.3.2. Magas növekedést felmutató piacok kockázata ..................................................... 13 2.4. Környezet elemzés ........................................................................................................ 13 2.4.1. A környezet elemzés dimenziói ............................................................................. 13 2.4.2. Környezeti változások elırejelzése ........................................................................ 13 3.FEJEZET: BELSİ ELEMZÉS – A VÁLLALAT ERİSSÉGEINEK ÉS GYENGESÉGEINEK ELEMZÉSE ........................................................................................ 15 3.1. Ön-elemzés.................................................................................................................... 15 3.1.1. Pénzügyi jelzıszámok – nyereségesség és értékesítési mutatók............................ 15 3.1.2. Részvényes értékelemzés (SVA) ........................................................................... 16 3.1.3. Teljesítményelemzés .............................................................................................. 16 3.1.4. A stratégiai lehetıségek elemei.............................................................................. 16 3.2. Portfolióelemzés............................................................................................................ 16 3.2.1. A BCG növekedési – piacrészesedési mátrix......................................................... 17 3.2.2. A piaci vonzerı – üzletági helyzet mátrix.............................................................. 17 3.2.3. A Shell mátrix (directional policy matrix ,DPM) .................................................. 17 3.2.4. A portfolió modellek a gyakorlatban ..................................................................... 17 4. FEJEZET: PIACORIENTÁLT VÁLLALATI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA ................. 19 4.1. Fenntartható versenyelıny kialakítása (SCA)............................................................... 19 4.2. Költségalapú, fókuszáló és megelızı stratégiák........................................................... 20 4.2.1. Költségalapú stratégiák .......................................................................................... 20 2 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



4.2.2. Fókuszáló stratégiák ............................................................................................... 20 4.2.3. Megelızı lépés...................................................................................................... 20 4.3. Differenciáló stratégiák ................................................................................................. 20 4.3.1. Termékdifferenciálás.............................................................................................. 21 4.3.2. Promocionális differenciálás .................................................................................. 21 4.3.3. Differenciálás az értékesítésben ............................................................................. 21 4.3.4. Árdifferenciálás ...................................................................................................... 21 4.4. Növekedési stratégiák ................................................................................................... 21 4.5. Diverzifikáció................................................................................................................ 22 4.6. A hanyatló vagy érett piacokon alkalmazható stratégiák.............................................. 22 5.FEJEZET: ÜZLETI MODELLEK ÉS MARKETING TERVEZÉS .................................... 24 5.1. Analitikus eszközök alkalmazása a marketing stratégia kidolgozása során ................. 24 5.2. A stratégiai marketing döntések hatása a vállalatra ...................................................... 24 5.3. A marketing döntés folyamata ...................................................................................... 25 5.4. Marketing tervezés ........................................................................................................ 25 5.4.1. A marketing terv tartalma ...................................................................................... 25 5.4.2. Piaci teljesítmény ellenırzése ............................................................................... 25 5.4.3. Marketing terv megvalósulása .............................................................................. 26 5.4.4. Nyereségelemzés .................................................................................................... 26 5.5. Marketing audit ............................................................................................................. 26 6. FEJEZET: ESETTANULMÁNYOK................................................................................... 28 6.1 Wizz Air ......................................................................................................................... 28 6.2. Magyarország kitörési pontjai....................................................................................... 35 6.3. Hogyan váljunk multivá? .............................................................................................. 42 6.4. Kemény piacra érkezik az Aldi ..................................................................................... 44 6.5. A magyar média elit megtöri a multikat........................................................................ 45 II. KVANTITATÍV MÓDSZEREK A MARKETINGBEN.................................................... 51 A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ.................................................................................................. 51 B) INDIKATÍV TARTALOM................................................................................................. 55 1. FEJEZET: BEVEZETÉS A PIACKUTATÁSBA ............................................................... 55 1.1. A piackutatás szerepe .................................................................................................... 55 1.2. Ki végez piackutatást?................................................................................................... 56 2. FEJEZET: A PIACKUTATÁS FOLYAMATA .................................................................. 58 2.1. Probléma-meghatározás ................................................................................................ 58 2.2. Kutatási terv .................................................................................................................. 59 2.3. Az adatgyőjtés módja .................................................................................................... 59 2.4. Mérés és kérdıívkészítés............................................................................................... 59 2.5. Mintavételi terv és adatgyőjtés...................................................................................... 60 2.6. Adatok elıkészítése és elemzése................................................................................... 60 2.7. Kutatási jelentés készítése............................................................................................. 60 3. FEJZET: PROBLÉMA-MEGHATÁROZÁS ...................................................................... 62 3.1. Beszélgetés döntéshozókkal.......................................................................................... 62 3.2. Interjúk iparági szakértıkkel ......................................................................................... 63 3.3. Szekunder adatok elemzése........................................................................................... 63 3 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3.4. Kvalitatív kutatás........................................................................................................... 63 4. FEJEZET: KUTATÁSI TERV ............................................................................................ 65 4.1. A kutatási terv típusai.................................................................................................... 65 4.2. Feltáró kutatás ............................................................................................................... 66 4.3. Leíró és ok-okozati kutatások ....................................................................................... 66 5. FEJEZET: AZ ADATGYŐJTÉS MÓDSZEREI ................................................................. 68 5.1. Szekunder adatok .......................................................................................................... 68 5.2. Primer adatok ................................................................................................................ 69 5.3. Megkérdezéses adatgyőjtés ........................................................................................... 69 5.4. Megfigyeléses adatgyőjtés ............................................................................................ 69 6. FEJEZET: MÉRÉS ÉS KÉRDİÍVSZERKESZTÉS ........................................................... 71 6.1. Mérés és skálatechnikák................................................................................................ 71 6.2. Kérdıívkészítés ............................................................................................................. 72 7. FEJEZET: MINTAVÉTEL ÉS ADATGYŐJTÉS............................................................... 74 7.1. A mintavétel alapjai ...................................................................................................... 74 7.2. A mintanagyság meghatározása .................................................................................... 75 7.3. Az adatgyőjtés ............................................................................................................... 76 8. FEJEZET: AZ ADATOK ELEMZÉSE ÉS ÉRTELMEZÉSE ............................................ 78 8.1. Az adatok elıkészítése .................................................................................................. 78 8.2. Adatelemzés .................................................................................................................. 79 8.3. A kutatási jelentés elkészítése ....................................................................................... 79 8.4. Az eredmények prezentálása ......................................................................................... 80 8.5. Javaslatok ...................................................................................................................... 80 9. FEJEZET: A PIACKUTATÁS SZEREPE A MIR-BEN ÉS A DTR-BEN......................... 82 9.1. Marketing információs rendszerek és Döntéstámogató rendszerek .............................. 82 C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK ........................................................................................... 84




I. STRATÉGIAI MARKETING ÉS MARKETINGTERVEZÉS A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul leírása A kurzus feltételezi a marketing menedzsment alapvetı ismeretét. Be kívánja mutatni, hogy egy KKV miként fogalmazhat meg egy piacorientált üzleti stratégiát, valamint az ezen alapuló marketing programok tervezését és végrehajtását. Az oktatás során a fı hangsúlyt a kritikus gondolkodási készségre (analitikus és kreatív) helyezzük a marketing stratégiához, valamint annak megvalósításához kapcsolódóan. Ezen cél elérése érdekében kiemelt fontosságot tulajdonítunk a marketingtervezési folyamatnak, ami alapvetı feltétele a marketing döntések integrálásának és koordinálásának. A modul nem megy bele részletesen az egyes fogalmak ismertetésébe, ezt számtalan kiváló szakkönyv megteszi. Célja az, hogy felhívja a figyelmet a kifejtendı témakörökre, az összefüggések ismertetésére.

A modul célkitőzései A modul kifejlesztésével a következı fogalmak és készségek megértését és gyakorlását tőztük ki: (1) a vállalat üzleti céljainak meghatározása és a megfelelı cél termék / piac kiválasztása, (2) a külsı környezetbıl (piac, ügyfél versenytárs, környezeti elemzés) fakadó fenyegetések és lehetıségek azonosítása, (3) a vállalat üzleti erısségeinek és gyengeségeinek értékelése, tekintettel a versenytársakra, ill. minden, a versenyelınyt befolyásoló tényezıre, (4) nyereséges és fenntartható versenyelınyt biztosító piacorientált versenystratégia kidolgozása, (5) A marketing stratégia kialakításához szükséges analitikus eszközök alkalmazása, (6) a marketing stratégiai döntések hatásának vizsgálata a vállalatra, (7) a marketing döntési folyamat megismerése, (8) a marketing terv kidolgozásának folyamata.

Tanulmányi elıfeltételek Marketing menedzsment alapvetı ismerete.

Oktatás formája Elıadás 15 óra Szeminárium 15 óra A kurzus anyaga elıadások és szemináriumok formájában kerül oktatásra. A résztvevı országok számára javasolt olyan esettanulmányok alkalmazása, melyek tipikusak az adott 5 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



országra és a gazdasági környezete. A magyar változat 6. fejezete tartalmaz néhány, speciálisan a magyar gazdasági környezetet jellemzı esettanulmányt. Javasoljuk számítógépes vezetési szimulációs játék használatát a tárgy oktatása során, ez segít az üzleti ismeretek és készségek elsajátításában.

Értékelés ÉRTÉKELÉSI MÓDSZEREK Esettanulmány prezentáció (csoport munka) Szimulációs játék Szemeszter végi vizsga (egyéni)

%-os súlyozás 30 20 50

A modul szerkezete 1.) Stratégiai marketing menedzsment Történelmi elızmények Üzleti küldetés, célok Célpiacok és termékek választása 2.) Az üzleti tevékenység külsı környezetébıl fakadó fenyegetések és lehetıségek beazonosítása Ügyfélelemzés, szegmentálás és pozicionálás Versenytárselemzés Piacelemzés Környezet elemzés 3.) A vállalat belsı környezeti erısségeinek és gyengeségeinek az értékelése Belsı elemzés Ön-elemzés Portfolióelemzés 4.) Piacorientált üzleti stratégia kialakítása Fenntartható versenyelıny elérése (SCA) Differenciáló stratégiák Növekedési stratégiák Diverzifikáció Stratégiák az érett és a kifutási piacokon 5.) A piacorientált stratégiát támogató üzleti modellek és marketing tervek kialakítása és megvalósítása A marketing stratégia kidolgozásához alkalmazható analitikus eszközök Stratégiai marketing döntések hatása a vállalatra Marketing döntési folyamat Napjaink marketing vezetıi számára használható döntési modellek Marketing terv kidolgozása 6 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Marketing auditing Ajánlott irodalom A Marketing tervezés és a Marketing stratégia tárgyak területén számos, nagyon jól használható szakkönyv került kiadásra a nemzetközi szakirodalomban. A modulban megadunk néhány, nemzetközileg jól ismert szakkönyvet. Minden ország kiegészítheti ezt a saját szakirodalmából. Magyar szakirodalom Marketingstratégia- Marketing Strategy Józsa László, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2005. A marketingtervezés gyakorlati útmutatója Bısze Irving Suzanne: Geomédia Kiadó, 2001 Marketing Bauer A. – Berács J., Aula, 2004 Stratégiai marketing Hoffmann I-né, Aula, 2003 Angol nyelvő szakirodalom Marketing Strategy O.C. Ferrell and Michael Hartline, South-Western College Pub; 4th edition, February, 2007) Marketing Concepts and Strategies William M. Pride and O.C. Ferrell Houghton Mifflin Company; 13 edition, January, 2006) Essential Guide to Marketing Planning Marian Burk Wood, Parson Education, May 2007 Global Marketing A Decision-Oriented Approach Svend Hollensen, 4th Edition, April 2007 Strategic marketing planning and control Drummond G., Ensor, J. and Ashford R.:, 2nd edition, Oxford, Butterworth _ Heinemann, 2003 Market planning Beamish & Ashford:, Oxford, Butterworth-Heinemann, 2004




B) INDIKATÍV TARTALOM 1. FEJEZET: STRATÉGIAI MARKETING MENEDZSMENT Leírás A stratégiai marketing menedzsment célja, hogy segítse a vállalatvezetést a stratégiai döntésekre való felkészülésben és a döntések meghozatalában, valamint a stratégia vízió kialakításában. A stratégiai döntés magában foglalja a stratégia kialakítását, változtatását és megvalósítását. A taktikai döntésektıl eltérıen, a stratégiai döntések módosítása vagy semlegesítése költségesebb, a ráfordított erıforrások és idı tekintetében. Célok • Megkülönböztessük a marketing stratégiát és a marketing taktikát, • megértsük az üzleti küldetést és a célokat, • megismerjük a célpiac képzés legfontosabb eszközeit. Szerkezet Történelmi elızmények Az üzleti küldetés és célok szerepe Cél piac / termékek választása Bevezetés A marketing szemlélető vállalatok számára nagy kihívást jelent, hogy miként reagálnak a rohamosan változó piaci körülményekre, hogyan alkalmazzák a piacorientált stratégiai tervezést. Meg kell tanulniuk, hogyan fejlesszenek ki és tartsanak fent egy életképes kapcsolatot a célok, az erıforrásai, képességeik és a lehetıségeik között. meg. A stratégiatervezés több szinten történik: vállalat, üzletág és termék szinten. A célok meghatározása többnyire vállalati szinten történik, ezt transzformálni kell az alsóbb szintekre, ahol az üzletági stratégiai tervezés és a marketingtervezés irányítja a vállalat tevékenységét. A stratégiatervezés ciklikus folyamatot jelent a tervezés, a megvalósítás és az ellenırzés területén. A téma kifejtése

1.1. Történelmi elızmények A stratégia tervezés és megvalósítás folyamatát különbözı fogalmakkal jellemezték az idık során, például a költségvetés készítés és ellenırzés (1900-as évek), hosszú távú tervezés (50es évek), stratégiai tervezés (60-as évek), stratégiai menedzsment és stratégiai piac menedzsment. 8 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



1.2. Az üzleti küldetés szerepe, célok Az üzleti küldetés megfogalmazásával több alapvetı, a tevékenységünkhöz szorosan kapcsolódó kérdést is megválaszolhatunk: • Milyen üzletágban tevékenykedünk? • Milyen a szervezetünk? • Mi a stratégiai jövıképünk / víziónk?

1.3 Célpiacok / termékek választása A marketing alapvetı lépései a piac szegmentáció, célpiac kialakítás és termék pozicionálás. A piac szegmentáció során a heterogén piacot a vevık kisebb homogén, azaz azonos szükségletekkel is igényekkel rendelkezı csoportjaira bontjuk. A marketinges különbözı változók mentén oszthatja fel a piacot, attól függıen, hogy melyik biztosítja a legjobb szegmentálási lehetıséget. Minden szegmensre kialakításra kerül egy vevıi szegmens profil. A szegmentálás hatékonysága attól függ, hogy a kialakított szegmensek mennyire mérhetık, relevánsak, elérhetık és megvalósíthatók. A célpiac képzés során az elsı lépések arra irányulnak, hogy beazonosítsuk és jellemezzük a vevık különbözı csoportjait, melyek eltérı termékeket és marketing mixet igényelnek. Ezek közül válasszuk ki azt az egy vagy több szegmenst, amelyre be szeretnénk lépni, határozzuk meg a célpiac számára kiválasztott termékek kulcsfontosságú elınyeit, és ezeket kommunikáljuk a célpiac felé (pozicionálás).

Konklúzió Az üzleti stratégia magában foglalja a termék és a piac kiterjedésének a meghatározását, a befektetés nagyságrendjének a megállapítását, a funkcionális terület stratégiáját és az alkalmazandó erıforrások / készségek felbecsülését. Ellenırzı kérdések (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Mi a különbség a marketing stratégia és a marketing taktika között? Korábban milyen alapú stratégiákat alkalmaztak a vállalatok? Mi a jelentısége és szerepe a vállalati küldetés meghatározásának? Mi a különbség a vállalati küldetés és vízió között? Hogyan tudjuk meghatározni a célpiacot? Melyek a hatékony piaci szegmentálás elıfeltételei? Mit jelent a piaci pozicionálás? Mire terjed ki az üzleti stratégia?

Összefoglalás A marketing stratégia magában foglalja a célpiac kiválasztását és elemzését, a piac igényeit kielégítı marketing mix kialakítását és fenntartását. 9 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. FEJEZET: AZ ÜZLETÁGAT ÉRINTİ KÜLSİ FENYEGETÉSEK ÉS LEHETİSÉGEK MEGHATÁROZÁSA Leírás A stratégia kialakítása logikusan a külsı elemzéssel kezdıdik. A marketing környezetben végbemenı változások vizsgálata során elemeznünk kell a környezetet. Célok • • • • •

Megtanuljuk, hogy a vállalatok hogyan szegmentálják a piacokat. Megismerjük a pozicionálási stratégiákat. Megértsük a célpiaci döntéseket. Hogyan tudjuk beazonosítani a célpiaci versenytársakat. Megtanuljuk a piac- és a környezet-elemzés technikáit.

Szerkezet Ügyfélelemzés, szegmentáció és pozicionálás Versenytárselemzés Piacelemzés Környezet elemzés Bevezetés A stratégia kialakítása a külsı környezet elemezésével kezdıdik, olyan külsı tényezık vizsgálatával, melyek befolyásolhatják a stratégiánkat. Ez a vizsgálat indokolt és közvetlen legyen. Mindig fennáll annak a veszélye, hogy ez egy vég nélküli folyamatba vált át, melynek a végterméke egy terjengıs, leíró jelentés. A téma kifejtése

2.1. Ügyfélelemzés, szegmentáció és pozicionálás 2.1.1. Ügyfélelemzés Az ügyfélrıl győjtendı információk két nagy csoportba sorolhatók: a jelenlegi és a jövıre vonatkozó információk. A jelenlegi ügyfeleinket érintı érdemi kérdések: kik alkotják a célpiacot, mi jelent számukra értéket, hogyan lehetne ıket közelebb hozni, és hogyan lehetne jobban kiszolgálni ıket. A jövıt illetıen tudnunk kell, hogy az ügyfeleink miként változnak meg, melyik ügyfeleket kísérjük figyelemmel és miként.




2.1.2. Szegmentálás A szegmentálás azon ügyfélcsoportok beazonosítását jelenti, melyek a többi csoporttól eltérıen reagálnak a verseny stratégiára. A szegmentációs stratégia gyakorlatilag egyesíti az azonosított piaci szegmenst azzal a programmal, mely versenyképes ajánlatot nyújt ezen szegmensek részére. Ennek megfelelıen a sikeres szegmentációs stratégia a versenyképes ajánlat meghatározását, kialakítását és értékelését igényli. 2.1.2.1. Fogyasztói piac szegmentálása 1. 2. 3. 4. 5.

földrajzi, demográfiai, pszichográfiai, VALSTM (values and lifestyles) rendszer, magatartásforma alapján

2.1.2.2. Üzleti piac szegmentálásának alapjai (1) Az üzleti piac szegmentálása részben történhet a fogyasztói piacon figyelembevett változók segítségével. (2) Soros szegmentálás – a szegmentáció elıször makró szinten történik, utána a szegmenseken belül történik további szegmentálás a mikro szinten. (3) A vásárlókat szegmentálhatjuk attól függıen is, hogy a döntési folyamat melyik szintjén vannak. (4) Új kapcsolatok, akik olyan partnert keresnek, aki ismeri a szakterületüket és megbízhatnak benne. (5) Új piaci szereplık, még a betanulási fázisban vannak, oktatásra és jól felkészült értékesítıkre van szükségük, (6) Tapasztal piaci szereplık, személyükre szabott szolgáltatásokat és komoly támogatást várnak el. 2.1.3 Célpiac kialakítása Hatékony szegmentálás feltételei • mérhetıség, • releváns, • elérhetı, • megkülönböztetı, • végrehajtható.

2.2. Versenytárselemzés A külsı elemezés második lépcsıjét a versenytárselemzés képezi. A hangsúly helyezhetı azon tényezıkre, melyek befolyásolják a terméket, beruházási döntésekre vagy azon lépésekre, melyekkel fenntartható versenyelınyt érhetünk el. A környezetbıl származó 11 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



fenyegetésekre vagy lehetıségekre fókuszálunk elsısorban. Tekintettel kell lennünk a versenytársak lépéseire és az azokból eredı pozitív és negatív hatásokra. 2.2.1. Versenytársak beazonosítása – ügyfél alapú megközelítés A legtöbb esetben, az elsıdleges versenytársak jól láthatóak és könnyő beazonosítani ezeket. 2.2.2. Versenytársak beazonosítása – stratégiai csoportok A stratégiai csoportok egy új szemlélető megközelítést jelent, ez tekintettel van az egyes iparágak eltérı struktúrájára. 2.2.3. Potenciális versenytársak A meglévı versenytársak mellett, fontos figyelemmel kísérni a lehetséges új piaci belépıket. 2.2.4. Versenytársak megértése A versenytársak és tevékenységük megismerése elınyt jelenthet; • méret, növekedés és nyereségesség, • célrendszerük és kiinduló helyzetük, • a versenytársak korábbi és jelenlegi stratégiája, • versenytársak szervezete és kultúrája, • költségszerkezet, • kilépési korlát, • erısségeik és gyengeségeik. Michael Porter feltételezte, hogy a versenytársak értéklánca felfedheti azokat az eltéréseket, melyek versenyelınyt jelenthetnek a versenytársak számára.

2.3. Piacelemzés A piacelemzés az ügyfelek és a versenytársak elemzésére épül, segítségével bizonyos stratégiai fontosságú következtetéseket vonhatunk le a piacról és a piaci dinamikáról. A piacelemzés legfontosabb célkitőzését annak meghatározása jelenti, hogy a piac mennyire vonzó a jelenlegi és a potenciális résztvevık számára. Következı célt a piaci dinamika megismerése jelenti. A piaci trendek feltárása részben megtörténik az ügyfél és a versenytárs elemzés során. 2.3.1. A piacelemzés dimenziói A piac- és a hozzá kapcsolódó termékelemzés a konkrét helyzettıl függ. Legtöbb esetben azonban kiterjed a következı tényezıkre: • tényleges és potenciális piacméret, • piac növekedési üteme, • nyereségesség, 12 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• • • •

költségszerkezet, értékesítési rendszerek, piaci trendek, sikertényezık

2.3.2. Magas növekedést felmutató piacok kockázata Az a szokásos felfogás, hogy a stratégának elsısorban a piaci növekedésre kell koncentrálnia, sajnos a lehetséges kockázatok figyelmen kívül hagyását jelenti.

2.4. Környezet elemzés A környezet elemzésnek fel kell tárnia azokat az eseményeket és trendeket, melyek közvetve vagy közvetlenül hatással lehetnek a stratégiánkra, meg kell határozni bekövetkezésük valószínőségét és hatását. El kell kerülnünk a felesleges vizsgálatokba való belebonyolódást. Gyakorlati okokból az elemzéseket szőkítsük le azokra a területekre, melyeket jelentısebb hatást gyakorolhatnak a stratégiánkra.

2.4.1. A környezet elemzés dimenziói A környezet elemzést a következı öt területre oszthatjuk fel: • technológia, • kormányzat, • gazdaság, • kultúra, • demográfiai környezet. 2.4.2. Környezeti változások elırejelzése • Forgatókönyv elemzés • Hatáselemzés Konklúzió A marketing stratégia összetett dolog, különbözı tevékenységek győjtıterve, mely a piaci lehetıségek elemzésén, a környezetben végbement változásokon, az ügyfelek, a versenytársak, vállalati célok, a rendelkezésünkre álló erıforrások és kapacitások figyelembe vételével alakul ki. A vállalat számára legkedvezıbb ügyfeleket célozza meg oly módon, hogy versenyelınyt jelentsen a versenytársakkal szemben, miközben lehetıvé teszi a vállalati célok elérését. Ellenırzı kérdések (1) Mi alapján tudjuk szegmentálni a fogyasztói piacot? 13 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



(2) Mi a VALS rendszer felépítése és milyen célt szolgál? (3) Mennyiben tér el az üzleti piac szegmentálása a fogyasztói piactól? (4) Fogalmazza meg a környezeti elemzés elınyeit? (5) Milyen módszereket alkalmazhatunk a környezeti változások elırejelzésére? (6) Mit foglal magában a stratégiai csoport fogalma? (7) Michael Porter értéklánca milyen módon segít a versenytársak megismerésében? (8) A makró környezet milyen nagyobb elemekre bontható? Összefoglalás A potenciális ügyfelek és versenytársak elemzése lehetıséget nyújt a vállalatot fenyegetı veszélyek azonosítására. Az ügyfélelemzés feltárja a potenciális vevık szegmenseit, motivációikat, valamint a kielégítetlen szükségleteket. Ahhoz, hogy megismerjük és megértsük versenytársainkat, azonosítanunk kell ezeket, valamint stratégiai csoportjaikat. A környezetelemzés legfontosabb feladata azon jelenlegi és potenciális változások követése, melyek pozitív vagy negatív hatással lehetnek a vállalat teljesítményére.




3.FEJEZET: BELSİ ELEMZÉS – A VÁLLALAT ERİSSÉGEINEK ÉS GYENGESÉGEINEK ELEMZÉSE Leírás A vállalat belsı elemzése a cég ön elemzésébıl, valamint portfolióelemzésbıl áll, mely összekapcsolja a vállalat üzleti pozíciójának az elemzését a piaci vonzerı vizsgálattal. Célok • A vállalat különbözı típusú elemzéseinek a megértését. • A stratégiai döntéshozatal fontosabb eszközeinek a megértését. • A különbözı portfolió modell legfontosabb jellemzıinek a megértését. Szerkezet Belsı elemzés Ön-elemzés Portfolióelemzés Bevezetı Az ön-elemzés a vállalat pénzügyi jellemzıinek, a forgalmi adatok és a nyereségesség vizsgálatával kezdıdik. Elégtelen vagy csökkenı mutatók a stratégiamódosítás szükségességére hívhatják fel a figyelmet. A teljesítményelemzés különösen fontos abból a szempontból, hogy mennyit fektessünk be a vállalatba, vagy mekkora tıkét vonjunk ki onnan. A pénzügyi portfoliók kezelésére több modell született. Ezek lehetıvé teszik az üzletágak vagy termékek osztályozását annak megfelelıen, hogy mennyire vonzóak a különbözı piacokon. A téma kifejtése

3.1. Ön-elemzés 3.1.1. Pénzügyi jelzıszámok – nyereségesség és értékesítési mutatók A vállalat üzleti tevékenységének az alapvetı mutatói a nyereségesség és az értékesítés. Bármelyik változása felhívhatja a figyelmet a termék piacképességére vagy a gyártás versenyképességére. Bizonyíthatják a korábban alkalmazott stratégia sikerességét vagy a jelenleg alkalmazott stratégia megváltozatásának a szükségességét. Mindét mutató jól mérhetı és jellemzı az adott területre.




3.1.2. Részvényes értékelemzés (SVA) A 80-as években a stratégiatervezés leglátványosabb és legfontosabb jellemzıje volt a részvényes értékelemzés (Shareholder value analysis, SVA) megjelenése. Az SVA egyszerő, jól átlátható és beleilleszkedik a pénzügyi gondolkodásmódba. A vállalatot abból a szemszögbıl is kell értékelnünk, hogy milyen értéket képvisel a részvényeinek tulajdonosai számára. 3.1.3. Teljesítményelemzés Olyan mutatókat is kell alkalmaznunk, melyek a hosszabb távú életképességet jellemzik. Itt elsısorban a rendelkezésünkre álló erıforrásokra és képességekre kell koncentrálnunk, melyek meghatározzák a jelenlegi és a jövıben alkalmazandó stratégiát és versenyelınyt. A vállalat hosszú távú nyereségességét a következı mutatók fejezik ki a legjobban: • • • • • •

vevıi elégedettség / márka hőség, termék / szolgáltatás minısége, márka / vállalat asszociációk, relatív költség, új termék aktivitás, a vezetés és az alkalmazottak teljesítménye.

3.1.4. A stratégiai lehetıségek elemei A következı szempont a stratégiai lehetıségek vizsgálata. Mely tényezık valósíthatók meg nagyobb szervezeti változtatások nélkül? Mely tényezık lesznek kulcsfontosságúak a különbözı stratégiai lehetıségek közötti döntés meghozatalánál.

3.2. Portfolióelemzés Az ön-vizsgálat egyik kulcsfontosságú eleme a piaci versenyhelyzet erısségének az értékelése. A portfolióelemzés ezt három irányban tágítja ki. Elıször, a portfolió elemzés az üzleti helyzet értékelését összekapcsolja a piaci vonzerı vizsgálatával, mely a külsı környezet és a piacelemzésbıl adódik. A portfolió vizsgálat egyik eredménye ez a két fontos vállalati jellemzı összefoglaló bemutatása. Másodszor, a portfolió elemzés több stratégiai üzletágat (SBU) von be ugyanazon vizsgálatba, mely üzletágak jelentik a fontosabb bevételt, és elemzi a beruházási döntéseket – mely szervezeti egységek jussanak erıforrásokhoz, melyek nem. Ezek a beruházási döntések különösen abban az esetben lehetnek bonyolultak, amikor egy vállalat több stratégiai üzletággal rendelkezik, és köztük kell a rendelkezésre álló erıforrásokat elosztania. Harmadszor, a portfolióelemzés alapvetı beruházási javaslatokat tartalmaz az egyes SBU-kra vonatkozóan, melyeket az adott terület iparági helyzete és a piaci vonzerı alapján határoz 16 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



meg. Ezek a javaslatok alapul szolgálhatnak olyan stratégiai változatok bevezetésére, melyeket egyébként a vállalat vezetése nem venne figyelembe. 3.2.1. A BCG növekedési – piacrészesedési mátrix A 60-as évek során került kifejlesztésre a látványos növekedési – piacrészesedési BCG mátrix. Tekintettel egyszerőségére, valamint a viszonylag könnyő számszerősítésére a BCG mátrixot gyakran alkalmazzák a portfolió elemzés elsı lépcsıfokaként. Azt sugallja, hogy egy piac legjobban a növekedési rátájával jellemezhetı, és a vállalat erısségének legjobb mutatója a relatív piaci részesedése. Ennek megfelelıen a növekedési – piacrészesedési mátrix a különbözı stratégiai üzletágakat e két dimenzió mentén helyezi el. 3.2.2. A piaci vonzerı – üzletági helyzet mátrix A BCG mátrix túlzottan is leegyszerősít azzal, hogy elsısorban a pénzforgalomra, a piac növekedésére és a piacrészesedésre koncentrál. A BCG mátrix korlátaira válaszul a GE tervezıi kifejlesztették a piaci vonzerı – üzletági pozíció mátrixát, a McKinsey cég portfolió módszer kezelési módszere alapján. A vízszintes tengely a piaci vonzerıt jellemzi. Nemcsak a piac növekedésére épít, hanem több olyan tényezıt is figyelembe vesz, melyek megfelelnek az adott kontextusnak. Az érintett vezetık kiválasztják a megfelelı tényezıket, fontosságuknak megfelelıen súlyozzák ezeket, az adott iparágat ezekkel a tényezıkkel jellemzik. Ezzel az elemzés átfogóbb és érvényesebb lesz, hiszen nem csak a növekedést veszi figyelembe. Az iparági helyzet értékelése a függıleges tengelyen jelenik meg. A piacrészesedés mellett egyéb más szempontokat is alkalmazhat. Minden üzletágat értékelhet ezeknek megfelelıen, végül egy átfogó összegzésben fejezi ki a vállalat versenyképességét az adott piacon. 3.2.3. A Shell mátrix (directional policy matrix ,DPM) Ezt a modellt a Shell Chemicals U.K. fejlesztette ki. A tengelyeit “üzleti szektor lehetıségeinek” és “vállalati versenyképességeknek” nevezték el. A piaci vonzerı – iparági helyzet mátrixhoz képest három finomítási lehetıséget kínál fel. • Összetettebb és kvantitatív megközelítési lehetıséget fel az SBU helyzetének a meghatározására. • Speciálisabb stratégiai ajánlások megtételére nyújt lehetıséget. • Kibıvíthetı a környezetei kockázatok vizsgálatával. 3.2.4. A portfolió modellek a gyakorlatban Vezetı vállalatok körében lefolytatott vizsgálat alapján a következı következtetéseket lehet levonni. A válaszadók egyharmada a portfolió modellek legfontosabb elınyeként azt érezte, hogy jobban megismerte vállalatát, ezzel jobb stratégiai döntéseket tudott meghozni. Az elemzés részben hozzájárult a kommunikáció javításához. A másik egyharmad úgy érezte, hogy a 17 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



portfolió elemzés segített az erıforrások jobb elosztásában, a stratégiai döntések meghozatalában. A portfolió tervezés szempontjából alapvetı fontosságú • A stratégai döntés szempontjából fontos SBU-k meghatározása. • Az SBU-k besorolása a portfolió rácsszerkezetben a versenypozíció és a piaci vonzerı szempontjából. • A piaci célok és a növekedés hozzárendelése az egyes SBU-khoz és az erıforrások elosztása ennek megfelelıen.

Konklúzió Az ebben a fejezetben leírt eszközök csupán a problémás területek beazonosítására vagy a lehetıségek felismerésére szolgálnak. A marketing vezetık saját értékítéletét nem helyettesítik, csupán kiegészítik. Bármelyik megközelítési mód valódi próbája az, hogy mennyire segít felismerni a vállalat erısségeit és gyengeségeit és milyen stratégiai lépeseket javasol a vállalat mőködıképességének a fenntartására és javítására. Ellenırzı kérdések (1) Miért fontos a vállalat számára az önelemzés elvégzése? (2) Milyen mutatókkal jellemezhetjük a vállalat normális mőködését és nyereségességét? (3) Miért van szükség a portfolióelemzésekre? (4) Melyek a fontosabb elemei a BCG portfolióelemzésnek? (5) A GE által kidolgozott piaci vonzerı – üzletági helyzet mátrix mennyiben nyújt több elemzési lehetıséget, mint a BCG mátrix? (6) A Shell DPM modell hogyan finomítja a GE modell alkalmazhatóságát? (7) Használják a vállalatok a portfolióelemzési módszereket? (8) Melyek a portfolió modellek korlátai? Összefoglaló A nyereségesség és a forgalom a múltban meghozott stratégiai döntéseket értékelik, valamint a jelenlegi termékvonal életképességét fejezik ki. A vállalat tevékenységét más, a vállalatra és a stratégiájára jellemzı releváns tényezıkkel együtt lehet értékelni. A portfolió modellek segíthetnek azon vállalatoknak, amelyek több üzletágat mőködtetnek, hogy jobban megismerjék ezeket az üzletágakat, és ennek megfelelıen osszák fel az erıforrásokat közöttük. Ebben a fejezetben röviden áttekintettük a BCG növekedési – piacrészesedési mátrix, a GE piaci vonzerı – üzletági helyzet, valamint a DPM mátrix fontosabb jellemzıit.




4. FEJEZET: PIACORIENTÁLT VÁLLALATI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA Leírás Az anyag ezen részében áttekintést kapunk arról, hogyan lehet elérni fenntartható piaci elınyt és megismerjük a verseny-, növekedési- és diverzifikációs stratégiák fontosabb jellemzıit. Célok • Hogy alakíthatunk ki egy fenntartható versenyelınyt. • A verseny szerepe a funkcionális marketing stratégiák kialakításában. • Betekintést nyújtani a verseny-, a növekedési- és a megkülönböztetı stratégiák területére. Szerkezet Fenntartható versenyelıny megszerzése Költségelıny, fókuszáló és megelızı stratégiák Differenciáló stratégiák Növekedési stratégiák Diverzifikáció A termék életgörbe csökkenı és érett fázisában alkalmazható stratégiák Bevezetés A vállalati tevékenység és üzleti mutatók elemzése után a stratégiai piac tervezés következı lépése a jövı üzleti irányainak a megtervezése és az ennek megfelelı piaci stratégia kialakítása. A vállalat dönthet a fejezetben leírt egy vagy több stratégia alkalmazása mellett. Kezdetben megvizsgáljuk a sikeres stratégia, a fenntartható versenyelıny kialakításának a lehetıségét. A téma kifejtése

4.1. Fenntartható versenyelıny kialakítása (SCA) Egy fenntartható versenyelıny kialakítása több tényezıtıl függ: • A verseny módja. A stratégia több funkcionális területet is magában foglalhat, pl. pozicionálási stratégia, árképzési stratégia, elosztási és globális stratégia. • A verseny alapja – erıforrások és szakértelem. A stratégiát kellıen meg kell alapozni. Megfelelı erıforrások vagy képességek hiányában a versenyelıny nem lehet tartós.




• Hol folyik a verseny. Az SCA szempontjából a második fontos tényezı a célpiac kiválasztása. Az alkalmazott stratégia és a képességek mellett fontos, hogy ez értékes legyen a piac számára. • Kivel versenyzünk. A versenyelıny szempontjából a következı fontos tényezı a versenytárs személye. Fontos tudnunk, hogy a versenytárs vagy stratégiai csoport gyenge, egyenlı vagy erıs az erıforrások és a képességek szempontjából.

4.2. Költségalapú, fókuszáló és megelızı stratégiák 4.2.1. Költségalapú stratégiák A leglátványosabb költségalapú stratégia a marketing szakirodalomban a tapasztalati görbén alapul. 4.2.2. Fókuszáló stratégiák A fókuszáló stratégiák, attól függıen, hogy differenciáló, költségalapú vagy mindkettıt magában foglalók, a piac vagy a termékvonal egy elemére koncentrálnak. A fokuszáló stratégia mellett szól az az érv, hogy a legtöbb vállalat nem rendelkezik annyi erıforrással, hogy egy széles termékpiacon versenyezzen, hanem annak egy részére fokuszál, hogy a versenyhez szükséges hatékony hatást kifejtse. A másik, sokkal fontosabb érv, hogy ha leszőkítjük a termékvonalat vagy a kiszolgálandó piac méretét, nagyobb a valószínősége annak, hogy a stratégia és a piac egymásra találnak, ezzel erısebb versenyelınyt érhetünk el vagy növelhetjük a piaci belépés korlátját. 4.2.3. Megelızı lépés A megelızı stratégiai lépés a vállalat számára új stratégia alkalmazása, amely az által, hogy elsıként kerül alkalmazásra a vállalatot olyan elınyhöz juttatja, hogy a versenytársak idılegesen nem tudják leutánozni vagy ellenlépést foganatosítani. Ezzel a vállalat versenyelınyhöz jut, az un. elsıként lépı elınyéhez.

4.3. Differenciáló stratégiák A differenciáló stratégia alatt azt értjük, amikor a vállalat termékkínálata eltér a versenytárs(ak) kínálatától, és ezt értékelik a vevık, vagy befolyásolja a keresletüket. A nem költségalapú stratégiák nagy része differenciáló jellegő azáltal, hogy a hangsúlyt a teljesítményre, a minıségre, a presztízsértékre, a technikai paraméterekre, a szolgáltatásra, a megbízhatóságra vagy a termék kényelmes használatára helyezik. A differenciáló stratégia többnyire magasabb árak alkalmazásával jár, hiszen a vevı szempontjából az ár most kevésbé kritikus kérdés. A differenciálásnak kellı plusz értéket kell jelentenie a vevı számára, hogy ezt érzékelje és elfogadja és az igy kialakuló versenyelıny fenntartható legyen.




4.3.1. Termékdifferenciálás A termékdifferenciálás a vevı számára megajánlott termék vagy szolgáltatás értéket növeli meg. Levitt javaslata szerint a termék vagy a szolgáltatás legalább négy szintre bontható: • termékmag, • elvárt termék, • tényleges termék és • potenciális termék. Mindegyik szinten lehetséges a termékdifferenciálás. 4.3.2. Promocionális differenciálás A promocionális differenciálás a promóció különbözı típusait (reklám, public relations, direct mail, személyes eladás), vagy különbözı intenzitású promóciót (pl. különösen intenzív reklámkampány egy termék bevezetésekor vagy újra-bevezetésekor) alkalmaz. 4.3.3. Differenciálás az értékesítésben Az értékesítési rendszerben alkalmazott differenciálás különbözı értékesítési helyeket, különbözı hálózatokat vagy eltérı piaci lefedettséget jelent. A direkt marketing napjainkban különbözı új értékesítési végpontokat nyit meg a termékek elıtt, pl. e-kereskedelem, televízió és telefonos megrendelés kombinálásával új lehetıségeket nyújt az innovatív marketingesek elıtt. 4.3.4. Árdifferenciálás Alacsonyabb árak alkalmazása, mint a differenciáló stratégia egyik eszköze, csak akkor lehet sikeres a vállalat számára, ha a vállalat valóban olcsóbban tudja elállítani a terméket versenytársainál vagy a piaci korlátok megakadályozzák a szintén alacsony árakkal operáló versenytársak megjelenését a piacon. Költségelıny nélkül kezdeményezett árverseny katasztrofális következményekkel járhat. Összességében megállapítható, hogy minél magasabb a termék vagy a szolgáltatás differenciálhatósága, annál nagyobb a mozgástér a magasabb árak alkalmazhatóságára. Ha nincs, vagy kevés lehetıség van a differenciálásra, akkor a verseny áttevıdik az árversenyre és fontos szerepet kap a költségelıny.

4.4. Növekedési stratégiák A legtöbb vállalati cél valamiképpen a növekedéshez kapcsolódik (értékesítés volumene, hozzáadott érték, munkaerı, erıforrások). A növekedés új életet jelenthet a vállalat számára. Ha a vállalat értékesítése lecsökken a gazdaságos értékesítéshez szükséges érték alá, nem lesz hosszabb távon fenntartható. Ennek megfelelıen a növekedési célok nem csupán egészséges életösztönt jelenthetnek a vállalat számára, hanem szükségesek is.




Különbözı stratégiák jelenthetnek növekedési potenciált a vállalat számára. A vállalati küldetés fogalmazza meg a legtöbb esetben azt a növekedési stratégiát, mely elfogadható és járható a vállalat számára. Az Ansoff-mátrix foglalja össze a különbözı növekedési stratégiákat.

4.5. Diverzifikáció Diverzifikáció alatt azt értjük, amikor a vállalat a korábbiaktól eltérı termékekkel jelenik meg a piacon. Az Ansoff-mátrixban szereplı (piacbıvítési és termékbıvítési) stratégiák többnyire egy új piacon való megjelenést foglalnak magukba, ezzel lényegében a diverzifikáció egy formáját valósítják meg. Az igazi diverzifikáció azonban együtt járhat új piacok és új termékek együttes alkalmazásával. A vállalat számára a diverzifikációs stratégia megvalósítása járhat más vállalatok felvásárlásával (vagy vállalati egyesüléssel) vagy egy új üzleti vállalkozás indításával. A diverzifikációt a szakirodalom tovább bontja „kapcsolódó” és „nem-kapcsolódó” diverzifikációra. A kapcsolódó diverzifikáció megvalósítása esetében az érintett két vállalat tevékenységében értelemszerő közös elemek vannak, melyek lehetıséget teremtenek a gazdaságos termelési volumen megteremtéséhez, vagy az erıforrások cseréje révén szinergikus hatások felszabadításához.

4.6. A hanyatló vagy érett piacokon alkalmazható stratégiák A stratégiai tervezést többnyire az egészséges, növekedı piacok kereséséhez vagy az ezekre való piaci belépéshez kapcsoljuk. Ezekben az esetekben magas a kockázata annak, hogy a piac teli van versenytársakkal. Ugyanakkor figyelembe kell vennünk, hogy a hanyatló vagy a már érett fázisban lévı piacok komoly lehetıségeket nyújthatnak azon vállalatok számára, amelyek megfelelı stratégiával jelennek meg ezeken a piacokon, hiszen ezek a piacok valószínőleg már nem vonzók a versenytársak számára.

Konklúzió Miután meghatároztuk a vállalati célkitőzéseket, különbözı stratégiák alkalmazása mellett dönthetünk. Ezeket a stratégiákat a következıkkel foglalhatjuk össze: differenciáló, növekedési és diverzifikáló stratégiák. Az egyes stratégiák megvalósítása különbözı vezetési módszereket és eszközöket igényel. A vállalatvezetés feladata, hogy az adott feladathoz rendelt vezetık rendelkezzenek a szükséges készségekkel és jellemzıkkel. Ellenırzı kérdések (1) Mit értünk a „fenntartható versenyelıny” fogalmán? 22 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



(2) Melyik versenystratégia alapul az un. „tapasztalati” görbén? (3) Mely vállalatoknak és miért javasolt a fókuszáló stratégia alkalmazása? (4) Mi alapján differenciálhatjuk a tevékenységünket a versenytársakétól? (5) Sorolja fel az ismertebb differenciáló versenystratégiákat! (6) Milyen az Ansoff-féle növekedési mátrix szerkezete? (7) Mi a különbség a kapcsolódó és a nem-kapcsolódó diverzifikáció között? (8) Érdemes a vállalatoknak a hanyatló fázisban lévı piacokkal foglalkozniuk? Összefoglalás A verseny sikere attól függ, hogy sikerül-e az adott piacon kialakítani egy fenntartható versenyelınyt. Ez nyilvánvalóan visszahat a vállalatra is, a kiválasztott szegmens igényeihez kell igazítani a vállalat tevékenységét és termék kínálatát, ezeket a versenytársnál jobban kell kínálnunk a célpiac részére. Két alapvetı módszert vizsgáltunk meg a versenyelıny elérése szempontjából: a költségvezetı és a differenciáló stratégiákat. Meg kell jegyeznünk, hogy a költségvezetı stratégia elsısorban befelé irányuló, pénzügyi stratégia, ez önmagában nem ösztönzi a vevıt arra, hogy az adott szállítótól vásároljon. Ezzel ellentétben a differenciáló stratégia elsısorban piaci jellegő, mely arra koncentrál, hogy a vevı számára több értéket nyújtson, többnyire a termék kibıvítésével és a vevı igényeire illesztésével.




5.FEJEZET: ÜZLETI MODELLEK ÉS MARKETING TERVEZÉS Leírás Ebben a fejezetben áttekintést nyújtunk a döntési modellek alkalmazási lehetıségeirıl, bemutatjuk a marketing terv felépítését és a marketing audit fontosabb elemeit. Célkitőzések • a döntési modellek jobb megértése, • a marketing tervezési folyamat bemutatása, • a marketing audit fontosabb elemeinek a megismerése. Szerkezet Analitikus eszközök alkalmazása a marketing stratégia kidolgozásánál. A stratégiai marketing döntések hatása a vállalatra. A marketing döntések folyamata. Marketing terv kidolgozása. Marketing audit. Bevezetés Ahhoz, hogy a stratégiai döntések alkalmazhatók legyenek a vállalati marketing programokban, a legtöbb vállalat a formális marketingtervezéshez fordul. Néhány vállalat marketing auditot alkalmaz ahhoz, hogy jobban megismerje a vállalatot, az alkalmazottakat és a piacot. A téma kifejtése

5.1. Analitikus eszközök alkalmazása a marketing stratégia kidolgozása során A legtöbb vállalat értékesítési és marketing tevékenysége nem más, mint reagálás a piaci változásokra, különösen a versenytársak kezdeményezéseire. Nem tekinthetık elıre megtervezett és gondosan kivitelezett akcióknak, amelyekkel a vevık igényeinek és elvárásainak kívánnak megfelelni. Ezek az un. reagáló szervezetek nem mérik fel a piac szerkezetének és a méretének jövıbeli változásait. A piaci potenciál és a várható értékesítés volumenének a meghatározása nem könnyő, de mindenképpen foglalkozni kell ezzel.

5.2. A stratégiai marketing döntések hatása a vállalatra A stratégiai döntéseket alapvetıen az alábbi három csoportba sorolhatjuk: 24 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• A vállalat erısségei és gyengeségeinek vizsgálata alkotja az elsı csoportot. • A második a versenytársak erısségeit, gyengeségeit és stratégiáját elemzi, hiszen a vállalat erıssége önmagában nem elegendı, ha ezt a versenytárs stratégiája semlegesítheti. • A harmadik az ügyfeleket és szükségleteiket, a piacot és a piaci környezetet vizsgálja. Ezek a vizsgálatok arra terjednek ki, hogy az alkalmazott stratégiához képest mennyire vonzó a kiválasztott piac.

5.3. A marketing döntés folyamata A marketing modell egy olyan döntési folyamat, amely biztosítja, hogy a döntéseket tudományos alapon hozzák meg. Tudományos döntés alatt azt értjük, hogy a megteendı képesek kiválasztása logikus, empirikus kutatásokon alapuló módszereken alapul. E mellett természetesen léteznek olyan intuitív, ad hoc alapon meghozott döntések, melyeket az adott területért felelıs vezetı megérzései alapján, intuitív módon hoz meg. Ehhez nem feltétlenül vesz igénybe racionális eszközöket. A marketing modell fázisai • célkitőzés, • Információgyőjtés és - elemzés, • alternatívák közötti választás, • marketing mix megtervezése, • ellenırzés és értékelés.

5.4. Marketing tervezés A marketing terv egy olyan írott dokumentum, amely összefoglalja, hogy a piacról mit tudott meg a marketinges és a vállalat hogyan tervezi elérni a kitőzött céljait. 5.4.1. A marketing terv tartalma (1) Vezetıi összefoglaló és tartalomjegyzék (2) Helyzetelemzés, különös tekintettel az értékesítési, költség és nyereség adatokra, a piac, a versenytársak és a makró környezet elemzése. (3) Marketing stratégia és program - küldetésnyilatkozat, marketing, és pénzügyi célok. (4) Pénzügyi tervezés – értékesítési és költség elırejelzések (5) Végrehajtás ellenırzése. 5.4.2. Piaci teljesítmény ellenırzése (1) A marketing mérıszámok olyan mutatókat használnak, melyekkel a vállalat számszerősíti, összehasonlítja és értékeli a marketing tevékenységét. (2) Marketing eredmény tábla– belsı és külsı mutatók, melyek valósidıben vagy ahhoz közel rendelkezésre állnak. 25 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



(3) Ügyfél tevékenységet jellemzı mutatók – új vevık aránya az átlag vevıi számhoz képest és a célpiac azon vevıinek aránya, akik ismerik a márkát, ill. emlékeznek rá. (4) Stakeholder mutatók – az érintett csoportok (alkalmazottak, szállítók, bankok,…) elégedettségének mérése, akik ráhatással lehetnek a vállalat teljesítményére. 5.4.3. Marketing terv megvalósulása (1) Értékesítés elemzése – a tényleges eladások viszonyítása a tervezethez képest. (2) Értékesítési változók elemzése – az értékesítés eltéréséhez - a tervezethez képest - az egyes változók milyen arányban járultak hozzá. (3) Mikro – értékesítés elemzése – speciális termékek és területek, valamint olyan tényezık elemzése, melyek nem érik el a kívánt szintet. (4) Általános piacrészesedés – a vállalat értékesítésének aránya a piac teljes értékesítéséhez képest. (5) Kiszolgált piaci részesedés – az értékesítés aránya a kiszolgált piacon történt teljes étékesítéshez képest (minden vevı, aki hajlandó és meg tudja venni a vállalat termékeit). (6) Relatív piaci részesedés – a legnagyobb versenytárshoz viszonyított részesedés. (7) Különbözı arányszámok: marketing költségek / az értékesítés költségei, eladási személyzet költség /értékesítés összköltségeihez, reklám / értékesítés, sales promotion / értékesítés, eladás adminisztratív költségei / értékesítés. (8) Nettó érték megtérülési aránya – a vállalat befektetett pénzeszközeihez mérten. (9) Bevételi struktúra – nyereségráta és tıke megtérülés. a. Nyereségráta növelése az értékesített mennyiség növelésével vagy a költségek csökkentésével. b. Megtérülési ráta növelése az értékesített volumen növelésével vagy a befektetett tıke csökkentésével. 5.4.4. Nyereségelemzés (1) Funkcionális költségek beazonosítása, a funkcionális költségek hozzárendelése a marketing egységekhez. (2) Nyereség és veszteség kimutatás marketing egységenként. (3) Korrekciós mőveletek meghatározása. (4) Marketing nyereségesség és tevékenység alapú költségelszámolás alkalmazása.

5.5. Marketing audit A marketing audit a marketing csoport célkitőzéseinek, stratégiáinak, szervezetének és eredményeinek folyamatos, tervszerő monitorozását jelenti. Elsıdleges célja a futó marketing tevékenység gyengeségeinek a feltárása, és terv készítése a gyenge pontok kiküszöbölésére. A marketing audit nem foglalkozik a vállalat marketing helyzetének az elemzésével, azt vizsgálja, hogy a marketing szervezet milyen hatékonyan látja el a kitőzött feladatait. A marketing audit a következıkkel segítheti a helyzetelemzést:




• A jelenlegi helyzet leírása, eredményei az értékesítéshez, a költségekhez, a nyereséghez és egyéb mőködési jellemzıkhöz képest. • Információgyőjtés ügyfelekrıl, versenytársakról és minden olyan környezeti tényezırıl, ami érintheti a marketing stratégiát. • A marketing stratégia javítási lehetıségeinek vizsgálata. • A vállalati célok és marketing célkitőzések elemzésére alkalmas adatbázis kialakítása. Konklúzió A vállatok gyakran tevékenykednek ellenséges és egyre bonyolultabb piaci körülmények között. A vállalat nyereségtermelı képességét több környezeti tényezı befolyásolhatja. Megéri rendet teremteni ebben a néha kaotikus helyzetben azzal, hogy jobban megismerjük a kereskedelmi környezetet, valamint stratégiai szemléletet viszünk be a termékek és szolgáltatások értékesítési folyamatába. Ellenırzı kérdések (1) Milyen módon tudjuk mérni a stratégiai marketing döntések hatását a vállalatra? (2) Mi a marketing modell? (3) Hogyan épül fel a marketing terv? (4) Milyen mutatókkal jellemezhetı a piaci teljesítmény? (5) Milyen típusú piaci részesedéseket ismerünk? (6) Hogyan mérhetjük a vállalat nyereségességét? (7) Mi a marketing audit? (8) Hogyan segíti az elemzı tevékenységet a marketing audit? Összefoglalás A marketing modell egy olyan döntési folyamat, mely biztosítja, hogy tudományos alapon hozzuk meg a marketing döntéseket. A stratégiai marketing terv azon módszerek és eszközök megnevezése, melyek a vállalat céljainak a megvalósításához szükségesek az adott piacon. Arra a feltételre épít, hogy a vállalat minden funkcionális területének a tevékenységét koordinálni kell e célból. A stratégiai marketing tervezési tevékenység során a vállalat olyan stratégiákat dolgoz ki, melyek helyes megvalósítása hozzájárul a vállalati általános célok eléréséhez. A marketing stratégiák ellenırzése céljából esetenként szükséges lehet a marketing tevékenységek auditja.




6. FEJEZET: ESETTANULMÁNYOK 6.1 Wizz Air Cash is king Ezt a három szót írta fel Váradi József vezérigazgató az évindító "kick-off' céges értekezleten. Az egyik ismerıje szerint "magyarul is angolul beszélı", munkatársai elıtt csak "Joe" néven ismert vezetı. Így kívánta mindenki fejébe vésni, hogy a diszkont - légitársaság számára a 2005-ös év sorsdöntı lesz. Túlélték ugyan a forgalom szempontjából holtidınek számító telet, az áprilistól áprilisig tartó elsı üzleti esztendı veszteséggel zárult, de idén már a nullszaldó a cél, hogy aztán a harmadik évet nyereséggel fejezhessék be. Márpedig ennek érdekében a bevételeknek minden hónapban meg kell haladniuk a költségeket. A cégnek pénzt kell termelnie, mindenáron, és ez ebben az iparagban szó szerint értendı. A kontinensen mintegy 60 versenytárs vív gyilkos árversenyt, miközben a kerozinárak egy év alatt a duplájára emelkedtek, és a kereslet növekedése miatt nem lesznek olcsóbbak a repülık sem. Az utas szám ugyan bıvül, az olcsó jegyek vonzzák a vékonyabb pénztárcájú közönséget, de a keresletnél is gyorsabb a kínálat növekedése. A nagyobb szereplık (EasyJet, Ryanair) mellett akadnak helyi konkurensek is (Sky Europe), amelyek mind-mind arra játszanak, hogy a másik nem bírja pénzelni a veszteségeket, tönkremegy, és a "koncon" osztozhatnak a talpon maradók. Van, aki le is húzza a rolót, mások a tızsdérıl vagy hitelbıl vonnak be pluszforrást. "Talpon maradni, bıvülni, elıremenekülni" - ezek a jelszavak az egyik iparági szereplı szerint. "Nehéz tele volt, árnyéka önmagának, fogyott, mert kényszerő döntéseket kellett meghozni a fennmaradásért" - mondja Váradi egyik versenytársa, aki szerint a téli hónapokban tényleg a túlélés volt a tét. A Wizz Air késve fizetett, százmilliós tartozást halmozott fel a szállítói felé. A vezérigazgató ebbıl annyit ismer el, hogy a februárra lezáruló, 25 millió eurós, részvényre váltható kötvények keretében végrehajtott finanszírozási tranzakció - amely a kezdeti 9 millió eurós alapot egészítette ki - "az utolsó pillanatban jött, valóban megszorult a cég cash-f1ow helyzete, most azonban nem tartozik senkinek es nincs banki hitele sem, sıt szabad pénzállománya is van". A harc tehát folytatódik, és az ambíciók sem kicsik. "Ezt a meccset le kell játszanunk!" - mondja a középiskolában zöld öves szintig eljutó karatés Váradi, aki szerint a kontinensen csak 3-5 diszkont légitársaság marad talpon, Kelet-Európában pedig legfeljebb egy. A cég új gépeket vesz a jelenlegi hat Airbus mellé, és 2008-ra 30 fölötti flottát tervez, nagyobbat, mint a Malév. "Az év végére utasforgalomban meghaladjuk a Malév havi 2-300 ezer fıs átlagát, három év múlva pedig az évi 6-7 millió utassal rendelkezı 1engyel LOT-ot is" - tőzi ki a célt Váradi, aki nem elıször vág bele képtelenségnek tőnı vállalkozásba. 2001-ben otthagyta a világ egyik legnagyobb cégénél vezetıi állását, és elvállalta az állami kézben lévı Malév kereskedelmi vezérigazgatói pozícióját.




SZEMÉLYZETI FORRADALOM "100-ból 99-en lecsapták volna a telefont az üzleti világból, neki nem szállt inába a bátorsága, meglátta, hogy a Malév milyen lehetıséget kínál neki, és nem félt kockáztatni. Van benne spiritusz" - emlékezik vissza egyik barátja. Az akkor 35 éves Váradi mögött mar komoly nemzetközi karrier állt, elıtte pedig az a perspektíva, hogy "bármi lehet bárhol Nyugaton". A TVK után a holland Akzóval közös vállalatnál kezdı, majd 1991-tıl a Procter & Gamble amerikai multihoz szegıdı menedzser 1995-tıl külföldön dolgozott a cég kötelekében. A Polgárban "munkásszülık egyetlen gyermekeként" induló szakemberben "hihetetlen bizonyítási kényszer munkált", egyik volt kollegája ezzel magyarázza, hogy miért is mondott igent a nemzeti légitársaság akkori elnökének, Szarvas Ferencnek. "Válságmenedzsernek, csúcsvezetınek hívták egy kritikus helyzetben lévı óriáscéghez, ami - ha sikeresen végigcsinálja - egészen máshova helyezi ıt a nemzetközi munkaerıpiacon. Felmérte, hogy felsı vezetıként mit tud tenni, hogy megfordítsa a helyzetet, és azt is, hogy neki mit adhat ez a karrierjében" - hangzik az értékelés. Ugyanezt a dilemmát élte át a Wizz Air jelenlegi, a Malév egykori pénzügyi igazgatója, Hajdu András, aki szinten a magánszektorból érkezett nagyjából ugyanebben az idıben. "Lejátszottam magamban, hogy a magyar multiszektorban végigjárhatom a ranglétrát, lehetek kelet-eur6pai régiós fınök, de az igazi, a stratégiai döntések közelébe sem engednek. Úgy gondolkoztam, hogy rendben van, állami cég, amit azonban elıbb vagy utóbb valamelyik stratégiai szövetségbe kell integrálni, aztán privatizálni kell, és ez védelmet adhat a politikával szemben - emlékezik -, legalábbis akkor naivan ezt gondoltuk". A Malév ügyeit kívülrıl szemlélı forrásunk szerint "csak azt nem mertek föl jól, hogy a külsı, gazdasági szempontb61 irracionális tényezık ennyire meghatározzak majd a munkájukat".

Váradi és csapatának megjelenését és 2003-as távozását is ez a nevezetes külsı tényezı, a politika irányította. "Az Orbán-kormány 2000-ben belefutott egy komoly privatizációs fiaskóba, és rájöttek, hogy a céggel valamit kezdeni kell, a választások elıtt ugyanis nem lehet bezárni. Ha nem csukják be, hanem még egyszer megkísérlik felkészíteni a magánosításra, akkor bele kell rakni egy csomó pénzt, annak meg semmi értelme, hogy ez a pénz a másik oldalon kifolyjon. Tehát kellett egy profi menedzsment, amely felvállalja a nehéz döntéseket, átalakítja a céget, felkészíti a szövetségkötésre és a késıbbi privatizációra" - emlékezik egyik forrásunk. Ezt "a személyzeti forradalmat" a felsı vezetıket keresı fejvadász cég, a Korn/Ferry bonyolította le a vezérigazgató Antal Erzsébet és az elnök Szarvas Ferenc vezetésével, aki egy néhány év alatt jól mőködı céget létrehozó forgatókönyvet vázolt fel Orbánnak, a miniszterelnök pedig belement. A "deal" az volt, hogy az üzleti világból érkezı, ütıképes menedzsmentet hagyják dolgozni, "az ütközı szerepet az elnök játssza el". "A magyar állami vállalatok történetében példa nélküli akció kezdıdött, profi szempontok alapján lecserélték az egész felsı vezetést, és a piacról hoztunk embereket" - meséli a folyamat egyik részese, aki szerint az is kivételes helyzet volt, hogy a politika kimondta: "nincsenek érinthetetlen emberek, és nem akarnak feltétlen pénzt kivenni a cégbıl ".




PELENKAGYÁROSBÓL VEZÉR Váradi ezzel az áramlattal, mintegy tucatnyi új "piaci" emberrel együtt érkezett a légitársasághoz kereskedelmi vezérigazgató-helyettesnek. "Világos agyú volt. Képesnek látszott áttörni bizonyos létezı gátakat, prekoncepció nélkül, a hatékonyság jegyében nekimenni a cégnél uralkodó urambátyámrendszernek, megtörni a különbözı posztokon egymást váltó ısmalévos köröket. Olyannak tőnt, aki képes felrázni a céget és végigvinni azokat a változásokat, amelyekre a kereskedelmi területen szükség volt" - idézi vissza azokat az idıket egy korábbi vezetı, aki szerint "akkor, arra a területre pont ı kellett, és neki is látott annak, amire szerzıdtették". Habár eleinte röpiratok terjedtek a cégnél, hogy "mit akar itt egy pelenkagyáros, aki a repülésbıl csak a szárnyas betétekhez ért?", az általa kezdeményezett fontos változások számos területen hoztak elırelépést. A Malévnál, ahol klasszikusan úgy tartották, hogy "a termékkel soha nem volt gond, csak a marketinggel", a marketing világból érkezı "pelenkagyáros" szigorúan véve a hatékonyság jegyében látott neki a munkának. Kész módszereket hozott a Proctertıl. "Ilyen volt az új menetrend kialakítása, az ügynökökkel letárgyalt újfajta jutalékrendszer, a túlméretezett külképviseleti rendszer átszabása" - sorolja a fontosabb intézkedéseket egyik korábbi munkatársa. Ezekkel persze számos ellenséget szerzett magának egy olyan cégkultúrában, amelyben klasszikusan mindenki a "túlélésre" rendezkedett be. "Mindenkit sokkolt, hogy nála az üzleti racionalitás az ultima ratio, semmi másra nem volt tekintettel, minden érdekviszonyt, ami ennek ellentmondott, képes volt egy csapással átvágni. " 2001 nyarán aztán, amikor a Malév igazgatósága váratlanul nem hosszabbította meg az addigi vezér, Antal Erzsébet megbízatását és a kormányfı állítólag kiadta az ukázt, hogy "hétfıre legyen vezérigazgató", Váradi lépett elıbbre eggyel, és átvehette a cég irányítását. A vállalat elsı embereként is ugyanabban a szellemben folytatta, amelyben helyettesként abbahagyta. "Igazi kapitalistakent, célorientált menedzserkent" mőködött, és ez a sok ellenségen kívül összekovácsolt mellette egy kis csapatot. A vezérigazgató körül így "egyfajta véd- és dacszövetség" kezdett kialakulni a közvetlen munkatársaiból. A késıbbi Wizz Air-es csapatból már ekkor vele dolgozott a cégnél 1996 óta tevékenykedı Kázmér Natasa, aki "Malév-gyereknek" számit, hiszen édesapja a 80-as években a cég moszkvai kirendeltségén volt. A pénzügyi igazgató Hajdu András mellett a stratégiai üzletfejlesztési igazgató, az ÁBAegon-csoportból érkezı Farkas Lajos és Stalmayer Róbert, a reklámszakmából landoló Kecskés Melinda, mindannyian már akkor Váradi emberei voltak. VÁLSÁGMENEDZSELÉS Ez a csapat tevékenységének másfél éve alatt egyrészt 7 milliárd forinttal csökkentette a cég veszteségeit (2001-ben az üzemi mínusz 11,2 milliárd volt, 2002-ben már csak 4,5), másrészt megkezdte a Malév nemzetközi piaci integrációját, együttmőködési megállapodást hozott tetı alá a holland KLM-mel, és az amerikai Northwesttel. A 2001. szeptember 11-i terrortámadás után pedig, egy kivételes piaci helyzetben, a repülıgépgyártó iparág "évszázados mélypontján" sikerült olyan megállapodást kötni egy 18 gépre szóló, strukturális f1ottacserérıl a Boeinggel, ami hosszabb távon "10 százalékos megtakarítást jelent évente". Ez - mint Váradi mondja - "once in a lifetime üzlet volt, amit ma is megkötnék a Wizz Airnek". 30 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Ugyancsak "forradalmi" volt a kisebb Bombardier gépekkel megalapított, a régióbeli, rövidebb viszonylatokat kiszolgáló Malév Express is, amely társaságot sokan a Wizz Air próbaprojektjének tartanak, de valószínőleg sokkal inkább a Malév-menedzsment mozgásterének növelésére szolgált. Ebben az új vállalatban ugyanis kollektív szerzıdés és szakszervezet nélkül lehetett dolgozni, vagyis alapja lehetett volna késıbb egy esetlegesen szanált anyacég üzletileg értelmezhetı tevékenységeinek áttelepítésére és a Malév újraindítására. "Emlékszem, egyszer bementem a vezérigazgatóságra, a Váradi meg kint cigizett a lépcsıházban" - meséli egy volt Malévos, aki szerint "az azért új volt a cégnél, hogy egy vezetı, bár megtehetné, nem fújja a füstöt a pofádba ". A vezérigazgató ugyanis - mint ez a sztori is mutatja - új szellemiséget is hozott az állami vállalathoz. Ha szeretni sokan nem is szerették, de tisztelték - így a szakszervezetisek is -, mert azt tapasztaltak, hogy "keményen megmondta, hogy szerinte ezt meg ezt kell csinálni, és az úgy is lett". A hatékonyság, mint vezérelv ki- és befelé, a külvilágnak és a munkatársainak éppen úgy nyilvánvaló volt, mint "felfelé". "A politikának is ugyanúgy kommunikált, mint mindenkinek. Nem érdekelte semmi." "Kezdtük magunkat úgy érezni, mint egy multinál. Számítógépet kellett használni, e-mailen érintkezni, a vezetık tanfolyamokra jártak, projektmenedzsmentet tanultak, és ami a legfontosabb, soha nem éreztük a politikát." "Elıtte pénteken pontosan fél háromkor volt vége a munkaidınek, az ı idejében viszont egyszer még szombat hajnalban is dolgoztunk" ilyen és ehhez hasonló történeteket mondanak el volt munkatársai, ami azért azt is jelenti egyben, hogy súlyosan munkamániás. "Hat éve most voltam elıször két hetet egyhuzamban nyaralni" - büszkélkedett például lapunknak.

MALÉVOS VÉGJÁTÉK Aztán jöttek a választások. A 2002-ben gyıztes MSZP - SZDSZ - kormány új igazgatóságot és elnököt nevezett ki, Huszty Andrással, az új elnökkel pedig egy idı után állandósultak a konf1iktusok. Habár a menedzsment "hitt abban, hogy a szakmaiság dönt a végén, és maradhatnak az új érában is", az év végére nyilvánvalóvá vált, hogy "ennek e1ıbb vagy utóbb vége lesz". "Karácsonykor már izzott a levegı", Váradi közvetlen munkatársai idırı1 idıre te1efonon riasztottak egymást, hogy "már megint kiabálás hallatszik a vezér irodájából". A leváltáshoz vezetı ügy aztán 2003 tavaszán érkezett e1, amikor kiderült, hogy a Medgyessykormány kancelláriaminisztere, Kiss E1emér résztulajdonában álló ügyvédi iroda számos állami megbízást fogadott el, így egy 24,8 millió forintos szerzıdést is a Malév átvilágítására. Elıbb a miniszternek kellett távoznia, majd László Csaba pénzügyminiszter a légitársaság igazgatóságának, így Váradi Józsefnek a visszahívását kezdeményezte, annak ellenére, hogy mint kiderült - az ügyvédi iroda kiválasztását egy olyan cég végezte, amelynek a megbízást a Malév e1nöke, Huszty András adta. A távozó vezérigazgatót ráadásul számos vád érte a TU154-és gépek áron aluli eladásától különbözı beszerzések és szerzıdések pályáztatás nélküli megkötéséig, illetve, hogy bizonyos ügy1etek nyeresége "a zsebében landol". "Aki lop, az el se tudja képzelni, hogy más nem lop" - összegezte ezeket a késıbb vizsgálatok nélkül "lehulló" vádakat az ügyek ismerıje, aki szerint "a volt vezér személyes integritásához nem fért kétség".




"Az utolsó fél éve már azzal telt, hogy lízingcégekkel, amerikai légitársaságokkal, a KLM-mel tárgyalt, üzleti tervet írt, és készítette elı a fapados projektet" - fogalmaz egyik volt munkatársa. Erre Váradi azt mondja 1apunknak, hogy távozása e1ıtt "semmilyen tárgyalást" nem bonyolított, utána pedig "igazi döntési helyzetben, teljesen nyitott volt a kérdés" a karrierjével kapcso1atban, hiszen más szektorokbó1 is érkezett ajánlat. Végül úgy döntött, hogy megpróbálja kamatoztatni a Malévnál megszerzett tudását és kapcsolatait, ame1yek "csak a kezdeti, az induló fázisban segítettek, és arra voltak jók, hogy javaslatokat tettek, kijelöljék, merre érdemes elindulni". Egyik jó ismerıse szerint egyszerően "beleszeretett az iparágba". Beszélgetıpartnerünk visszaidézte egyik közös amerikai útjukat, amikor Váradi egy hosszas reptéri várakozás közben, az üvegab1akon keresztül a fel- és leszálló gépeket csodálva egyszer csak felkiáltott: "the airline business is a sexy business". INDUL A WIZZ "A Malévnál ugyan készültek stratégiai anyagok arról, hogy mi lesz a piacon majd, ha megjelennek a fapadosok, de az igazi munka a távozás után indult be" - idézi fö1 az eseményeket egyik forrásunk. Tény, hogy a Swing Menedzsment Kft. csak 2003 júniusában alakult meg, 14,5 millió forintos alaptıkével. Váradi közvetlen munkatársainak - a már említett kemény mag - részveteléve1 egy kis belvárosi irodában. "Öt közeli munkatársam keményen mögém állt, mindenki személyes kockázatot is kész volt vállalni, amíg meglátjuk: lesz-e ebbı1 valami vagy sem" - meséli a vezérigazgató, akinek két feltétele volt, mielıtt egyfajta "private roadshow-ra" indult volna, hogy megpróbálja összeszedni a tervezett keleteurópai diszkont - légitársasághoz szükséges euró-tízmilliókat. Az egyik feltétel úgy szólt, hogy "hat hónapig mindenki kizárólag ezt csinálja, ne vállaljon más munkát, a másik pedig, hogy annyi pénzt, fejenként néhány millió forintot rakjon bele a cégbe, ami a mőködési költségeket erre az idıszakra fedezi". A csapat persze kivételes piaci helyzetben is volt. Az uniós csatlakozás elıtt egy évvel a befektetık láthattak fantáziát a lengyel és a magyar utazóközönség számára kitalált ötletben, a repülıgépszektor meg padlón volt, olcsó beszerzési lehetıségek kínálkoztak, a csapat pedig néhány olyan ügyletet tudott felmutatni a Malévos idıkbıl, amelybıl a potenciális tulajdonosok azt szőrhettek le, hogy értenek is hozzá. "A Bombardier vagy a Boeing gépek beszerzése bizonyos nemzetközi elismerést is hozott. Csak annyit persze, amennyit az a meglepetés okoz, hogy egy kelet-európai állami cégnél olyanokkal tárgyalhatnak, akik értik is, mirıl szól az egész - mondja a kemény mag egyik tagja. - Azt gondoltuk, hogy miért ne vághatnánk bele, miért ne lehetnének ilyen ambícióink. Nincs titkos recept, láttuk már, hogy hogyan mőködik ez máshol, miért ne csinálhatnánk meg mi is?"




2004. május elseje, az uniós csatlakozás napja volt az az idıpont, amelytıl a nagy "haditervet" visszaszámolták, ebbıl az következett, hogy 2003 decemberére össze kellett győlnie a pénznek, szeptemberre az információs memorandumot kellett véglegesíteni, amivel kimerészkedtek a piacra. "Az egész nyár azzal telt, hogy dolgoztunk az üzleti terven. Abban az idıszakban sorra adták egymásnak a kilincset a budaörsi irodában a legnevesebb repülıgépgyártók, a lízingcégek, a marketing- és jogi tanácsadók, amelyek végül belementek abba, hogy a munkájukat csak késıbb tudjuk kifizetni. Akkor, amikor a befektetıi pénz összegyőlik. " Az eredetileg Swing névre hallgató projekt novemberre már Wizz Airként futott. Egyrészt kiderült, hogy a Swing elnevezést egy nagy légi cég levédette, másrészt, mert a brand ügynökséggel közös munka során a Wizz tőnt a legjobbnak. Megalakult Londonban a tıke összegyőjtéséhez alapul szolgáló Wizz Air Ltd., és ugyanezen a néven a budapesti és a varsói leánycég. "Azt is tudtuk, hogy szinte lehetetlen egy ilyen üzleti tervre ilyen rövid idı alatt a szükséges jó pár tízmillió eurót összegyőjteni. Ezért úgy döntöttünk, hogy elıször győljön össze par millió, amivel ellehet indulni, és tovább lehet keresgélni." Az elsı Wizz Air-gép 2004. május 19.-én szállt fel Katowicébıl, noha elsı körben "csak" 6,3 millió eurót sikerült mobilizálni. A késıbb 9 millióra duzzadó összeg az induláshoz és az elsı tél túléléséhez ugyan elég volt, de hosszabb távú túléléshez semmiképp. A piaci versenytársak azt is megkérdıjelezik, hogy az év elején bejelentett 25 millió eurós injekció meddig lesz elegendı: "maximum a túlélésre, és nem arra a terjeszkedésre, amirıl beszélnek". "Ennyi pénzt induló légitársaság még nem kapott" - mondja Váradi József, aki azzal érvel, hogy a légi közlekedésre szakosodott kockázati tıkealap, az Indigo Partners "mintegy 200 üzleti tervbıl eddig összesen csak három low-cost társaság finanszírozásába vágott bele, a




magyar cég mellett egy szingapúri és egy indiai érdekeltségük van". Vagyis látnak fantáziát a társaságban. ELİREMENEKÜLÉS "Kétségtelenül zseni, mert ahhoz tehetség kell, hogy valaki a mai iparági helyzetben képes legyen összegründolni egy légitársaságot" - vélekedik egyik versenytársa, és aki szerint a Wizz Air "nagy PR-projekt" célja egyszerően csak az lenne, hogy néhány évig piacot foglaljanak, bevezessék a társaságot a tızsdére, aztán a részben tulajdonos menedzsment jó áron túladjon a papírokon. Egy Váradinak szurkoló megfigyelı minderre a következıket mondja: "kétségeim voltak, hogy nem ırültség-e ekkora kapacitású repülıgépeket ezen a piacon elindítani. Az elsı idıszak ıt igazolta, okos ötlet volt a lengyel piacra építeni, és logikus a további keleti terjeszkedés, a bolgár és a litván járat elindítása." A vezérigazgató minderre a cég utasszám- és hatékonysági adatait idézi, megerısíti, hogy 2-3 éven belül tızsdére szeretnék vinni a céget, és addig is terjeszkedni újabb keleti célpontok felé, akar akvizíciók útján is. Melyik marad fenn? Sikerül-e neki? Az ıt ismerık, a neki szurkolók vagy az ellendrukkerek abban egyetértenek, hogy nehezen adja fel. "Ha választani kell, hogy az ember egy orosszal vagy egy amerikaival menjen-e fel a csúcsra, akkor a bajtársiasabb oroszt kell választani, mert vele biztos, hogy élve jövünk le mind a ketten, még ha nem is jutottunk fel a célig. Józsi az amerikai, neki fontosabb a csúcs megmászása" - mondja egy volt munkatársa. "Nem olyan ember, akinek nem mersz háttal állni, mert beled szúrja a tırt, inkább olyan, akinek nem tanácsos az útjába állni" - vélekedik egy szimpatizáns. "Állhatatos" - összegzi egy tanácsadó cég vezetıje, aki szerint bármi is történik a Wizz Airrel, már az eddigi karrierje is kivételes menedzseri kepésségekrıl árulkodik. "A Procternél majdnem mindent elért, nem rajta múlt, hogy nem fejezte be, amit elkezdett a Malévnál, aztán fogta magát, és folytatta a terveit egy új cégben. A nulláról építette fel, a saját piacán nemzetközi tényezı, márpedig a Graphisoft óta erre nem volt példa Magyarországon. " SZÁMOK




A kiélezett versenyhelyzetre való hivatkozással, a Wizz Air a gazdálkodási eredményeirıl nem közöl hiteles adatot, a kft. elsı, március 31-én végzıdött üzleti évérıl nincsen kimutatás a cégbíróságon sem. Néhány, a társaság által ismertetett szám: Utas szám: Az elsı "csonka" évben' az utas szám közel milliót ért el, 2004. május 19. és 2005. március 31. között. Április közepére elérte a pontosan 1 milliót, és a tervek szerint szeptember közepére már 2 millió utast szállít el a társaság Lengyelországból és Magyarországról. A társaság 87 százalékos kapacitás kihasználtsággal (load factor) mőködik. Három-öt éves távlatban évente 50 százalékos utas szám - növekedést terveznek. Piaci részesedés: A Wizz Air szerint Lengyelországban 38, Magyarországon kb. 20 százalékos a részesedésük a diszkontpiacon. Tulajdonosi adatok: A cég pontos tulajdonosi háttere nem nyilvános, a Wizz Air Kft. fıtulajdonosa egy Londonban bejegyzett holding, amelyben egyelıre részvényekre nem váltott kötvényeken keresztül az amerikai légügyi befektetésekkel foglalkozó kockázati alap, az Indigo Partners, európai befektetık, magánszemélyek és iparági szereplık, így pl. a Lufthansa Technik és a debis AirFinance szerepelnek. Az Indigo Partners tıkeemelése 25 millió eurót tett ki, ami kiegészíti a korábbi 9 milliós - európai magánbefektetık által jegyzett - összeget. Géppark: A tervek szerint 2008-ra a Wizz Air 30 fölötti flottával rendelkezik majd, a jelenlegi 6 gép mellé a most nyélbe ütött Airbus üzlettel újabb 12+12 légi jármő áll csatasorba. Váradi azt mondja, hogy "üzemeltetési méretgazdaságossági szempontból a 30 gép fölötti állomány az ideális ". A jelenlegi fiatal flottával a cég az egy utas-székre vetített üzemeltetési költségekkel a versenytársakhoz képest jó helyen áll: Európában a Ryanair mögött a második. A mőszaki rendelkezésre állas 99,98 százalékos, a gépek naponta 12-13 órát repülnek, miközben az iparagi benchmark 8-9 óra. (forrás: managermagazin)

6.2. Magyarország kitörési pontjai Mely területeken lehet valóban elınyünk a környezı országokkal szemben, azaz hol kínálkoznak kitörési pontok Magyarország számára? A kérdésre az üzleti szféra képviselıitıl kértünk ötleteket, amelyeket összeállításunkban öt témakörbe csoportosítva mutatunk be. Magyarországon akár magánszinten, akár a nyilvánosság elıtt beszélgetve az ország állapotáról, nagy divat a kesergés. Gyakran szóba kerül, hogy éppen milyen makrogazdasági mutatóban, korrupciós indexben vagy versenyképességi ranglistán csúsztunk hátrébb. Ritkábban hallani arról, miféle kiutak kínálkoznak, hol mutatkozik – akár a múlt dicsı hagyományai, akár a jelen adottságai folytán – versenyképességi elınyünk, melyek a nemzetgazdaság speciális lehetıségei. Objektív, külföldön is jól értékesíthetı képet persze nem könnyő kialakítani magunkról idehaza se. „Becsaphatjuk magunkat azzal, hogy híresek vagyunk az egy fıre jutó olimpiai bajnokainkkal, Nobel-díjasainkkal, hogy matematikai vagy éppen fürdınagyhatalomnak számítunk, de ha már egy német üzletemberben sem él ez a kép, akkor sok aktuális üzleti elınyre nem fordítható” – mondja Vahl Tamás, a Német–Magyar 35 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Ipari és Kereskedelmi Kamara elnöke. Szerinte, ahogyan egy cégnek, úgy Magyarországnak is hosszabb távú üzleti tervvel kellene elıállnia, amihez mindenekelıtt egy komolyabb piacfelmérést kell készíteni. Erre idáig nem került sor, csak jobbára üres szlogenek szintjén foglalkoztak a témával. Mert ha azt mondjuk, hogy mi vagyunk a híd a Balkán felé, miért ne lehetne Románia is az? Ha jármőipari szuper-beszállítónak gondoljuk magunkat, akkor ott van Szlovákia. Ha büszkék vagyunk a matematikai tudásunkra, akkor lehet, hogy a bolgárok is büszkék. Az elmúlt rendszer hatalmas, de értelmetlen gazdasági programjaiban sokszor azokat az ágazatokat fejlesztettük, amelyekben erıs volt a lemaradásunk és nem voltak jók az adottságaink (gondoljunk csak „a vas és acél országa” szlogenre). Egyszer meg kellene már nézni, mely területeken lehet valóban elınyünk. Ennek irányítása persze hangsúlyozottan állami feladat, miként a reális súlypontok kijelölése is. Olyan lekerekíthetı, rövid gondolatokat győjtöttünk egybe, amelyek az amerikai üzleti világban „elevator speech” néven ismertek. Beszéd a felvonóban – azaz olyan félperces monológ, amellyel a földszint és a tizedik között szeretnénk meggyızni valaki Magyarország üzleti attraktivitásáról. Az ötleteket öt témakörbe csoportosítva mutatjuk be, csak azokat társítva egy-egy megszólalóhoz, amelyek kifejezetten személyhez kötöttek. Nem egy téma ugyanis több beszélgetésben is elıkerült.

I. Természeti, geográfiai adottságok Édesvízkincs Ahogyan az olaj, vagyis a fekete arany gazdaggá tett rengeteg államot, úgy érdemes a kék arany, vagyis az édesvízkészleteink felhasználására felkészülni. Jelen tudásunk szerint a nem megújuló energiaforrásoknak vannak helyettesítı termékei, ám a víznek nincs alternatívája, s nélküle sem ipar, sem mezıgazdaság, sıt élet sem lehetséges. Természetesen rengeteg víz van a Földön, de a vízkészletek 98 százaléka sós (sok országban akkor is ilyet találunk, ha lefúrunk a földbe), amelynek édesvízzé alakítása drága, s a végeredmény sem jó minıségő. Balogh Levente szerint az édesvizek között is rengeteg kategória létezik (például tisztított folyóvíz, gleccservíz, jégvíz), de a legjobb minıségő a természetes ásványvíz. Ezek a vizek 400 és 1000 milligramm ásványianyag-tartalmúak, legalább 100 ezer éve a földfelszín alatt vannak (ez a szennyezıdések miatt nagyon fontos), s nulla mikrobaszámúak, azaz sterilek. Nos, e vízkategória globális készleteinek a 70 százaléka (!) a Kárpát-medence – mint természetes lavór – fenekén található. Tudatos stratégiával érdemes e vízvagyon hasznosítására készülni, kár lenne, ha olcsó koncessziós szerzıdéseket szerzı nyugati multinacionális cégek aratnák le a profitot. Logisztikai központ szerep Magyarország geográfiai elhelyezkedése rendkívül centrális. Európa egésze lassan egy gazdasági tömbbe tartozik, s hazánk éppen a Nyugat – voltaképpen a régi EU – és a Balkán között fekszik. „Ami egykor a török idık alatt sok vérveszteséget okozott nekünk, ma hatalmas jövedelemlehetıség: logisztikai, szállítmányozási szuperhatalom lehetnénk” – véli Szalay-Berzeviczy Attila. Mi kellene ehhez? Tudatos állami légitársaság-stratégia és reptérfejlesztési koncepció; állami invesztíciók a logisztikai központok, az infrastruktúrafejlesztés 36 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



frontján; gyorsított M0-ás fejlesztés; az ország egész területén kialakított autópályákat összekötı sztrádák, amelyek oldanák a sugaras szerkezető útfejlesztés hátrányait. Geotermikus energia Ha sugárirányban lefelé haladunk a Föld középpontja felé, akkor átlagosan egy kilométerenként 30 fokkal emelkedik a hımérséklet. Vannak azonban területek, ahol gyorsabb a forrósodás. Magyarország a hımérséklet emelkedését tekintve – Izland után – európai második: ha 2 kilométerre lejutunk, már 100 fokot találunk. A geotermikus hıpotenciál szempontjából tehát mindenképpen kedvezıek az adottságaink. A geotermikus energia kinyerésére többféle technológia létezik, a legelterjedtebb a gız- vagy termálvízkinyerés. A magyar hévízkészlet mintegy 500 milliárd köbméter, amelynek 10 százaléka kitermelhetı. Igaz, ami a gyógyításban elıny, az az energetikai berendezésekben hátrány: termálvizeinknek nagy az ásványianyag-tartalma. Ezzel együtt, a megújuló, illetve tiszta energia várható felértékelıdése okán e természeti kincsünk komoly gazdasági elınyt jelenthet a közeljövıben.

II. Humán lehetıségek Matematikai ismeretek Nemzetközi összehasonlításban egyetlen területen még ma is erıs a magyar oktatás: ez pedig a matematika; ezt a PISA-tesztek bizonyítják. Ám ahogy korábban a kiemelkedı matematikusok már jellemzıen nem itthon tudták kibontakoztatni zsenialitásukat, úgy ma is jellemzı, hogy az alkalmazott kutatásokat már általában csak külföldön tudják végezni a legtehetségesebbek. Pozitív példák azért akadnak; ilyen volt például, amikor a Morgan Stanley befektetési ház hozzánk hozta elemzı csapatát. Érdemes lenne egy kicsit felülrıl, tudatosan is segíteni a matematikai tudás honi hasznosulását. Specializált tudások kellenek; nem csak matematikust, de például pénzügyi matematikust kellene képezni professzionálisan. Ugyanígy, külön banki közgazdászokra is szükség lenne – a legjobbak ma egész Európából Londonba járnak specializálódni. Talán még meg lehet próbálni a Budapest Pénzügyi Központ koncepció megvalósítását is. Az oktatás, mint üzlet Egyetemeink sokat javíthatnának a reputációjúkon, ha együttmőködve valamilyen neves amerikai, vagy angol intézménnyel (Harvard, Yale, Stanford, Oxford) létrehoznának egy közép- és kelet-európai fókuszú képzést, a nevesebb intézmény neve alatt – véli Elek Péter. Ez történhetne ösztöndíjas rendszerben, illetve összefogva a képzett munkaerı hiányától szenvedı regionális multikkal, amelyek majd úgyis levadásszák a végzısöket. A CEU-n kívül nem nagyon találni magas színvonalú posztgraduális képzést sem. Pedig Európában, de akár a világ más részein is, lenne olyan fizetıképes diákréteg, amelyik szívesen jönne Budapestre tanulni. A magyar fıváros viszonylag olcsó, kellıen egzotikus és még mindig nagyon élhetı diákváros, s ebben nemzetközi szinten is lenne lehetıség. Az olyan ígéretes ötleteket, mint például Bojár Gábor készülı magánegyeteme, akár állami pénzbıl is érdemes lenne felkarolni, hiszen a fejlett oktatás idevonzhatja a magas hozzáadott értékő iparági 37 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



beruházásokat. Sıt, a magyar oktatás keresheti is a piacképes területeket. László Csaba példája alapján a brazil olajiparban például az elkövetkezendı években 10 ezer olajmérnökre lesz szükség. Ha valaki az ebbéli szaktudását angol vagy akár portugál nyelvtudással is ötvözi, remek állásra számíthat, s talán a képzésért is hajlandó versenyképes árat fizetni. Zenei élet A magyar zenei élet szinte bármilyen komolyabb mőfajban megállja a helyét nemzetközi szinten is. Simon Péter szerint a magyar szellemi potenciál és a kultúra, a mővészet területén meglévı értékeink kiaknázása, „eladása” erıs kitörési pont lehetne számunkra. Fontos, hogy ezt az üzleti szféra is felismerje, és olyan együttmőködések jöjjenek létre a két szegmens között, amelyek segítik kiaknázni ezen értékeket. Erre nagyon jó példa a Zeneakadémia és az üzleti szféra összefogása, de a zenei képzés, a zenei célú turizmus területén is hasznosítani lehetne erısségeinket. A digitális társadalom Segíteni és fejleszteni kell a felnövekvı generációk digitális és informatikai eszközhasználatát, tudását és készségét; ez lehet a magyar gazdaság kitörési pontja – véli Beck György. Ahogyan a múlt század közepén a zenepedagógiában méltán vált híressé a Kodály-módszer, úgy lenne szükség most a digitális írástudás (digital literacy) elterjesztésében valami hasonlóra. A társadalom minél szélesebb rétegeit be kell vonni az evilágba. Az információs, kommunikációs és digitális eszközök használatával könnyebbé válik a tájékozódás, a kapcsolatok ápolása, az ügyintézés, a tanulás, a szórakozás, s ezzel javulhat az emberek életminısége, s növekedhetnek gazdasági esélyeik. Fontos, hogy a különbözı digitális eszközök és szolgáltatások lényegével, hasznával mind többen ismerkedjenek meg, hiszen a digitális szakadék betemetése nemzeti ügy. Szolgáltató központok Sokan már temetik a nagy multik itteni szolgáltató központjait (shared service center), mondván: telített a piac, a pénzügyi, kontrolling, ügyfélszolgálati, humán erıforrás-kezelı centrumok már egymástól vonzzák el a munkaerıt. Ugyanakkor a válság, az ezzel járó leépítések lehetıséget is kínálnak e téren: bıvülhet a nyelveket tudó, megfelelı képesítéső munkaerı kínálata. Stewart Oldroyd is optimista. A német szoftveróriás fejlesztıközpontot, illetve támogató részleget is mőködtet hazánkban, s a cégvezetı szerint továbbra is kitörési lehetıség a több nyelven beszélı, diplomás munkaerıre építı szolgáltató központok idevonzása.

III. Ágazati specializációk Tudásgazdaság A magyar gazdaság az elmúlt öt évtizedben sokféle iparágra próbált specializálódni, ám általában olyanokra, amelyekben nem voltak komparatív elınyei. Szekfő Balázs szerint a kimővelt és kimővelendı emberfıkre és a tudásgazdaságra lenne érdemes koncentrálni. 38 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Támogatni elsısorban az informatikai fejlesztéseket és a szakoktatást érdemes. Az információs szektor sokkal gyorsabban bıvül, mint a magyar GDP, így a fejlesztésére fordított forintok sokszorosan megtérülhetnek. A tudásintenzív gazdaság területén vannak már globális sikereink: az építészeti szoftvereket fejlesztı és értékesítı Graphisoft, a hardvermentı Kürt, vagy éppen a dokumentum- és rendszámtábla-felismerı AR Hungary a világ minden részére értékesít. Azért, hogy több legyen a szoftverfejlesztés, illetve a K+F területén alkotó magyar sikercég, érdemes lehet adó- és tb-járulék kedvezménnyel is segíteni az ígéretes vállalkozásokat. Következetes szakosodás Magyarországnak, mérete alapján, pontosan specifikált részpiacok felé kell elköteleznie magát, méghozzá hosszú távra. „Nem szabad minden kormányváltásnál megváltoztatni a prioritásokat, a cikk-cakkok a legártalmasabbak” – mondja Lakatos Péter. Nem elég tehát azt mondani, hogy a jármőipari beszállításra fókuszálunk, azon belül ki kell jelölni, hogy mondjuk a jármőipari világítástechnikán vagy a fékrendszereken van a hangsúly, s a kiválasztott irányok mellett következetesen ki kell tartani. Írország, Finnország, Dánia, Ausztria sem nagyobbak nálunk, de találtak kitörési pontokat. Dánia például – amely mindig erıs volt az audiotechnikában – mára a hallókészülék-gyártás specialistájává is vált, a téli sportokhoz kiváló terepekkel rendelkezı Ausztria pedig a sípályákkal kapcsolatos különféle technikák gyártóóriása is lett. Széles konszenzus és mély elkötelezettség kell a speciális beszállítói kör kialakításához, a szükséges szaktudás felhalmozásához és a legkülönbözıbb szintő képzési formák irányba állításához. Egy-egy cég ugyan ritkán tud egyedül az élére állni egy ilyen 10–15 éves projektnek (a Videoton ehhez kicsi, az Audi talán már elég nagy), de összefogással sikeres lehet a terv. A közös gondolkodást az állam mellett az üzleti szféra is finanszírozhatja.

IV. Budapesti vonzerı Olimpia-projekt A Budapesti Olimpiáért Mozgalom egy olyan, az üzleti élet széles köre által felkarolt kezdeményezés, amely abból indul ki, hogy Magyarországnak a rendszerváltás óta nem volt nagy közös nekirugaszkodása, s egy budapesti olimpia ilyen lehetne. Ráadásul ezzel végre kitőnhetnénk a környezetünkbıl. Mik lennének a legfontosabb gazdasági hatások? Új utak, szállodák, lakóövezetek, sportlétesítmények, felpörgetett infrastrukturális fejlesztések (ez utóbbiak az elmaradott térségek felzárkózását is segítenék). A magasabb GDP-növekedéssel járó gyorsított ütemő fejlıdés mellett pr-értéke is lenne az eseménynek: egymillió turista jöhetne Magyarországra, azaz megfizethetetlen nemzetközi országmarketinget kapnánk. Nehezebben számszerősíthetı, de a szervezık szerint fontos lehet az a lélektani plusz is, hogy bebizonyíthatjuk: képesek vagyunk egy ekkora feladatra, mi is meg tudunk oldani közösen nagy kihívásokat. (Ugyanakkor a terv kapcsán ellenérvek is megfogalmazódnak: a felkészülés hatalmas anyagi teher, megtorpedózhatja az egyensúlyi törekvéseket, s a fıváros megszokott életét is felboríthatja.)




Megfizethetı irodapiac Budapest a közép- és kelet-európai régió legnagyobb fıvárosa, amely már a méretébıl, üzleti potenciáljából származó elınyök okán is vonzó – véli Petrovszky Gábor. Több szempontból is eladható lenne, hogy itt legyenek a régióban aktív cégek központjai. Az irodapiac relatíve olcsó (Prágában és Zágrábban 30 százalékkal, Németországban pedig akár 100 százalékkal is magasabbak az árak), ráadásul jól képzett és motiválható adminisztratív munkaerıt is lehet találni. A nagyvárosiasság az ideköltözı külföldiek szempontjából is elıny; a menedzserek sokféle kulturális helyszínnel, programmal találkozhatnak, amelyeket a régió más fıvárosaiban csak korlátozottan érhetnek el. Rengeteg lehetıség kínálkozik a lakáspiacban is (bár ez nem annyira kitörési pont, mint inkább befektetési lehetıség lehet).

V. Turisztikai irányok Fogorvos-turizmus Az egészségügy nemcsak lepusztult, deficitnövelı szektor lehet, hanem sztárágazat is. A jó hírő magyar fogorvosok közül egyre többen élnek a hozzánk látogató külföldiekbıl, miután Nyugat-Európában az átlagember számára szinte megfizethetetlen a megfelelı színvonalú kezelés. Ez az üzlet központilag is támogatható, népszerősíthetı lenne, hiszen az e célból idelátogatók nyilván másra is költenek nálunk. Szők keresztmetszet a fogorvosképzés (amely ma csupán három helyen lehetséges); nem elég azonban a lehetıségek szélesítése, sürgısen ki kell alakítani olyan ösztönzıket is, amelyeknek köszönhetıen a drága állami képzést kapó orvosok diplomázás után nem hagyják el az országot. Hosszabb távon a fogorvos-iparág kifehérítése is feladat lehet. A mőködıképesnek bizonyuló megoldások esetleg kiterjeszthetıek más orvosi szolgáltatásokra – mondjuk a plasztikai sebészetre vagy a szemmőtétekre – is, tovább erısítve az egészségügyi turizmust. Konferenciák, országimázs Hazánk évtizedek óta kimarad a világ egyik legjobb üzletébıl, a konferenciaturizmusból. Pedig az akár 5–10 ezer fıs üzleti rendezvények – jellemzıen rendkívül fizetıképes vendégeikkel – komoly keresleti erıt jelenthetnek egy város életében. Nálunk azonban kevés a megfelelı helyszín, szórakoztató extraprogramból sincs elegendı, illetve gyér az országmarketing is. Miközben – nem utolsósorban a fapadosoknak köszönhetıen – egészen sok turista érkezik hozzánk, azok nem hagynak itt elég pénzt, mert nincs mire. Kicsit több érdekesség kellene, és ahhoz propaganda. Miközben például Montenegró, Szlovákia vagy Törökország megtalálja a forrásokat és látványos kampányokkal szerepel a Financial Times hasábjain vagy a CNN mősoraiban, addig mi az elmúlt idıszakban jobbára csak a tévészékház ostromához hasonló eseményekkel vagy a globális válság egyik leginkább veszélyeztetett államaként szerepeltünk a nemzetközi médiában. Balaton, fürdık Aligha kétséges, hogy a Balaton többre hivatott, mint amit ma fel tud mutatni; egyes európai tavak gyengébb adottságokkal sokkal több turistát vonzanak. Nem csak a nosztalgiázó 40 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



keletnémeteket, illetve a holland és dán turisták legvékonyabb pénztárcájú utazóit kellene idevonzani; ki kellene lépni a „proli-Balaton” imázsból. Ma hiába érdeklıdne egy jómódú európai vagy amerikai turista, valószínőleg egyetlen általa ismert hotellánc kínálatában sem találna Balaton-parti szállodát. Ha sikerülne idecsábítani néhány nagy láncot, vagy akár állami programok révén épülnének a tó mentén nívós szállodák, s mindehhez megfelelı programkínálat is társulna, akkor az megteremthetne egy fizetıképesebb keresletet is. Ami a tágabb értelemben vett fürdıkínálatot illeti, a gazdag termálvízkincsre – elsısorban osztrák és német nyugdíjasok kiszolgálására – már eddig is épültek sikeres elképzelések, ugyanakkor professzionálisan ez a terület is csak elenyészı mértékben van kiaknázva. Borok, vadászat A kiváló magyar borok az alacsony tételszám miatt általában nem jutnak el az európai vinotékákba, áruházláncokba, ám ettıl még lehetne borturizmust építeni a tájakra, a hangulatos borpincékre. Az adottságok jók, s az elmúlt tíz évben rengeteget fejlıdött a borinfrastruktúra is. Tokaj, Villány, Eger, Szekszárd, Sopron, a balatoni pincék mind-mind kiváló ellátást és borkínálatot ígérnek, már csak el kellene juttatni a hírüket a célközönséghez. A vadászati turizmusban is komoly lehetıségek rejlenek még; vadállományunk európai hírő, s különösen a trófeaközpontú német és angol vadászkultúra hívei körében lehetnénk eredményesebbek. Sporthagyományok Gyakoroljon olimpiai- és világbajnokokkal; jöjjön Magyarországra! Elek Péter ötlete a magyar sporthagyományokra épít. Van mire: a nyári olimpiák összesített éremtáblázatait böngészve az országméretre vetített listákon hazánk valóban kimagaslik a mezınybıl. Erre persze lehet azt mondani, hogy mi értelme révedni a múltba, ám az elmúlt idık sikerei igenis a ma üzletévé is fordíthatóak. (Egy extrém példa: Bruce Dickinson, az Iron Maiden énekese, a legnagyobb titokban, tíz évig járt Magyarországra vívóleckéket venni.) Egyes sportágakban, professzionális módon és magas árazással, programokat lehetne indítani: vívásban, vízilabdában, kajak-kenuban, kézilabdában, öttusában, birkózásban például még mindig legendás a magyar iskola. A 11 ötletadó Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. Ügyvezetıje és tulajdonosa Beck György, a Vodafone Magyarország vezérigazgatója Elek Péter, a Dialóg Alapkezelı elemzıje Lakatos Péter, a Videoton Holding Zrt. Vezérigazgatója László Csaba, a KPMG adópartnere Petrovszky Gábor, a Magyar Ingatlanszövetség alelnöke Simon Péter, az OTP Alapkezelı üzletfejlesztési igazgatója Stewart Oldroyd, a SAP Hungary Kft. ügyvezetı igazgatója Szalay-Berzeviczy Attila, volt tızsdeelnök Szekfő Balázs webes vállalkozó, az Informatikai Vállalkozók Szövetségének korábbi fıtitkára Vahl Tamás, a Német–Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara elnöke (forrás: Figyelı)




6.3. Hogyan váljunk multivá? Nem csak a magyar nagyvállalatok lehetnek képesek a tıkeexportra – derült ki a Develor Tanácsadó Zrt. által közelmúltban rendezett „Magyar Multik” konferencián. A terjeszkedés többféle módon is sikeres lehet. A tıkeexport társadalmi hasznossága nem teljesen egyértelmő, hiszen mégiscsak külföldön teremt munkahelyeket, s generál állami adóbevételeket. A konferencia elıadói azonban egyetértettek abban, hogy a profit végül úgyis hazatér, s a sikeres leánycégek a hazai anyavállalalatot erısebbé teszik. A tıkeexportot ezért a magyar állam is támogatja, többek közt piaci információk nyújtásával (az ITD Hungary-n keresztül), illetve hitelekkel az állami tulajdonú Eximbank révén. Garázscégbıl multi Bár a statisztikák szerint jelenleg még a tíz legnagyobb cég adja a beruházások 80 százalékát, a Masterplast Zrt példája azt mutatja, a kisebbeknek is vannak esélyeik. Az építıanyagnagykereskedı és gyártó cég a szó szoros értelemben garázscég volt, az alapító a garázsából árulta az építıanyagokat. Mára az egykor kis cég 26 milliárd forint forgalmú cégcsoporttá vált, amelynek 18 országban van leánycége. A terjeszkedés egyik kulcseleme, hogy meg kell találni azt a helyi embert, aki a leánycéget vezetni képes – vélte Tibor Dávid, a nagyra nıtt vállalkozás vezérigazgatója és társtulajdonosa, aki több más elıadóval együtt hansúlyozta, az anyaországból "telepített" menedzsmenttel nem lehet sokra menni. A kulcsember a kulcs Ha sikerült a megfelelı embert megtalálni, akkor a bizalmat és a kölcsönös érdekeltség kell megteremteni. "Aki sajnálja mással megosztani azt a profitot, amit még meg sem keresett, inkább maradjon otthon"- tanácsolta a vállalkozó. A leánycégek vezetıi általában húszszázaléknyi résztulajdonnal rendelkeznek a vállalkozásban. A vezérigazgató kiemelte: nem a fıvárosokban kezdték tevékenységüket, ahol a konkurenseikkel nehéz lett volna megküzdeni, hanem vidéken, s már megerısödve szálltak szembe a fıvárosokban a versenytársakkal. A Masterplast történet másik jellegzetessége - amit Tibor Dávid a siker egyik lehetséges okaként értékelt- hogy a terjeszkedést mindig kicsiben kezdték (bár, mint a vezérigazgató hozzátette, ez nem minden tevékenységnél lehetséges). Fokról fokra A leánycég újdonsült ügyvezetıjének a garázsát telerakták fóliával, kapott egy használt teherautót, s elindulhatott az üzlet. Ha jól adott el az ügyvezetı, fél év múlva már fölvehetett egy sofırt. Ha még fél évig jól ment a szekér, fölvehetett egy titkárnıt is. Fokról fokra épültek föl a leánycégek. Ez a típusú növekedés az ügyvezetık elkötelezettségére is jó hatással volt, a 18 leánycégbıl 16-nál még azok a vezetık, akik a céget elindították.




Amikor megpróbáltak eltérni ettıl a modelltıl, mert már a cég megengedhette magának: egyszerre több üzletkötıt alkalmaztak, az ügyvezetést pedig rábízták egy olyan emberre, aki soha nem fogott volna meg egy zsákot, az ügyek nem alakultak fényesen. Ismerni kell a maffiát Tibor Dávid nem osztotta a konferencián elıadó Lengyel László pesszimizmusát a nyelvi problémákat illetıen a szomszédos országok estében, illetve abban a tekintetben, hogy Szlovákia, Románia magyarlakta területein a hatóságok ellenállása miatt ne lehetne magyaroknak befektetni. „Helyi ember”, kisebbségi magyar segítségére ugyanakkor szerinte is szükség van. Ilyen típusú segítségre máshol is szükség van: az ITDH balkáni, illetve orosz szakértıje szerint is elengedhetetlen egy szövetséges „helyi ember”, aki képes megoldani az adminisztrációs gondokat, meg tud állapodni a helyi maffiával, ha szükséges, mivel ismeri a helyi viszonyokat. Bojár Gábor, a Graphisoft Zrt. elnöke a Masterplastétól meglehetısen eltérı történetet mesélt el: a cég nem a magyarországi sikerek után debütált külföldön, hanem rögtön külföldön kezdte eladásait – igaz, ez az elnök szerint ez kényszer volt, mivel itthon nem tudták volna a 3D-s szoftverterméküket értékesíteni. A Graphisoftnak – az elnök megfogalmazása szerint- szerencséje volt, hogy fölkarolta ıket az Apple, amelynek éppen akkor szüksége volt arra a tudásra, amivel a Graphisoft akkor rendelkezett. Az Apple adott pénzt, gépeket, s ami Bojár Gábor szerint a legtöbbet jelentette: kapcsolatokat. A Graphisoftnak tehát minden adott volt a sikerhez: szerencse, kapcsolatok, s egy egyedi termék, amellyel három dimenzióban lehetett épületet modellezni. A Graphisoft vezérkara azonban csodálkozva tapasztalta, hogy a terméket csak a latin országban vásárolják: Spanyolországban, Franciaországban, Olaszországban, a németeknek viszont például egyáltalán nem kell.

Nemzeti piacok Rá kellett végül jönniük, hogy az olasz tervezı hajlandó arra áldozni, hogy a megrendelınek megmutassa a felhúzandó épületet három dimenzióban, a német viszont csak arra ad ki pénzt, amiért maga is pénzt kap. A cég ekkor találkozott elıször azzal a jelenséggel, hogy a különbözı nemzeti piacokon nem érdemes ugyanazon termékkel jelentkezni. A különbözı piacokhoz történı alkalmazkodás szükségessége még inkább elıtérbe került, amikor a tervrajzkészítı alkalmazást idomították a különbözı nemzeti szabványokhoz. Bojár Gábor elmondta: bár a fejlesztıknek kínszenvedést jelentett az aprólékos munka, de megértették: az apróságok, a nemzeti szabványoknak történı maradéktalan megfelelés alapfeltétele az értékesítési sikernek – ugyanis ezt a hazai gyártók szoftverei „alapból” tudták.




Akvizíció helyett független partner Bojár Gábor szerint a legjobb út a terjeszkedésre a független partner igénybe vétele. Ha sikerül találni olyan értékesítı partnert, amely „életét és vérét” adja azért, hogy az adott terméket a piacon elterjessze, a lehetséges legjobb megoldás. Az üzletember szerint ilyen típusú partnert a kisebb piacokon könnyebb találni, mert a nagyobb piacokon a bevezetés túl sokba kerül, s ezt a kockázatot a kereskedı már nem tudja vállalni. Ilyenkor jöhet szóba megoldásként a saját leányvállalat alapítása, ami Bojár Gábor szerint a kevésbé hatékony megoldás. Az akvizíció útján történı terjeszkedés a Graphisoft esetében nem mőködött: a vállalat valamennyi cégvásárlásába belebukott. A Graphisoft elnöke utólag értette meg: ha egy magyar vállalat fölvásárol például egy amerikait, a cégnél dolgozók nem feltétlenül hiszik el, hogy az új tulajdonos irányítása alatt a cég nagyobb és prosperálóbb lesz. Márpedig ha a dolgozók nem hisznek a vállalat jövıjében, akkor az önbeteljesítı jóslattá válhat. (forrás: Figyelı)

6.4. Kemény piacra érkezik az Aldi Tovább élezi a versenyt a kiskereskedelemben az Aldi piacra lépése, aminek nyertesei a vásárlók lesznek – állítja szakértınk. A német diszkont megjelenése a piac koncentrációját erısíti, ami újabb kisüzletek halálát jelenti. Némi meglepetést keltve mindössze öt üzlet megnyitásával lép a magyar piacra a német Aldi diszkontlánc április17-én, ami jócskán elmarad a korábban megszellıztetett hírekben szereplı 20-30 bolttól. Gyorsan sok boltot Mindez persze nem jelenti azt, hogy az Aldi ne fejlessze gyors tempóban hálózatát, amire a piaci körülmények, a kiélezett verseny kényszeríti rá a céget – adott elırejelzést a FigyelıNetnek Vámos György. Az országos Kereskedelmi Szövetség fıtitkára állítja: az Aldi megjelenése még élesebb versenyt gerjeszt az állóvíznek amúgy sem nevezhetı magyarországi piacon. Aki ugyanis ma hálózatépítésbe fog, annak zömében el kell csábítania a vevıket másoktól, amit kétféle módon tehet, alacsonyabb árakkal vagy a többiekhez képest kedvezıbb helyen felépített üzlettel. A hálózat kiépítésének gyors tempóját kikényszeríti, hogy egyrészt a vásárlóközönség számára minél nagyobb számban “kerüljenek képbe” az adott cég – esetünkben az Aldi – üzletei, másrészt csak úgy képes lenyomni a beszerzési árakat is, ha jelentıs, legalább százas nagyságrendő bolttal rendelkezik a társaság – érvelt Vámos György.




Erısödı koncentráció A fıtitkár érvelését egyébként abszolút alátámasztja az Aldinak Németországban is ádáz konkurensének számító Lidl itthoni pályfutása, hiszen a 2004 végén megjelenı, mára már 90 üzlettel rendelkezı Lidl forgalom szempontjából a nyolcadik helyre tornázta fel magát tavaly az üzletláncok rangsorában. A Nilsen piackutató által legutoljára készített felmérésbıl az is kiderül, hogy a Lidl elmúlt évbeli 22 új üzletnyitásával 39 százalékkal növelte forgalmát. Figyelemre méltó, s egyben a hazai piaci viszonyokat is jól tükrözi, hogy például a negyedik helyen lévı Reál üzlethálózata hiába 23-szorosa a Lidlének, forgalma még a háromszorosát sem éri el a német cégének. A terjeszkedés, új üzletek nyitása, a koncentráció erısödése az egyik jellemzı, ami a másik oldalon viszont a kis magánboltok számának csökkenését vonja maga után – hangsúlyozta Vámos György. Manapság a láncokhoz tartozó hipermarketek és diszkontok együttes súlya meghaladja a 40 százalékot a napi kereskedelmi cikkek forgalmában, s arányuk folyamatosan emelkedik. Másik oldalon az elmúlt 5-6 évben 4-5 ezer kisbolt zárt be – vont mérleget az OKSZ fıtitkára. Magyar lánc, magyar áru – majdnem lényegtelen Vámos György szerint a kiskereskedelem mai értékesítési gyakorlatában igazából majdnem lényegtelen, hogy egy-egy lánc milyen arányban kínál hazai, vagyis magyar termékeket. Bár a külföldi tulajdonú nagy hipermarketek szeretik kihangsúlyozni, hogy termékeik akár 70-80 százalékban is magyar produktumok, ma már ennek nem akkora a jelentısége. Az áruk gyártása ugyanis szintén “globalizálódott”, s nem tudhatjuk például, hogy egy Magyarországon készített termék valójában milyen alapanyagból készült. Másfelıl igen sok magyar márkát gyártanak már külföldön, elég ha édesipari termékekre gondolunk, például a Boci csokira vagy a Pilóta termékekre – érvelt a fıtitkár. Az ugyanakkor meglepı, hogy Magyarországon igen jól tartják magukat a hazai tulajdonú üzletláncok, hiszen az elsı ötbıl három ilyen – a Nielsen elemzése szerint, ami párját ritkítja térségünkben. Ehhez azonban valószínőleg az is szükséges, hogy a trendnek megfelelıen ık is szakadatlanul terjeszkedjenek, nem véletlenül találkozhatunk határainkon kívül is a hazai láncok logójává. (forrás: Figyelı)

6.5. A magyar média elit megtöri a multikat Új hazai médiatulajdonosi elit van kialakulóban, amelyet zömében az ingatlan-, illetve a bankpiacról érkezett befektetık alkotnak. Többen közülük a hírgyártásban is üzleti babérokra törnek, de akadnak olyanok, akiket politikai szándékok vezérelnek. Megcsapta a változás szele a 2000-es alapítása óta szinte változatlan formában üzemelı InfoRádiót. Többen szinte egyszerre jelentették be távozásukat, nem sokkal késıbb pedig jött 45 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



a hír, hogy a társaságban százszázalékos tulajdonrészt szerzett a Nobilis Kristóf és Spéder Zoltán nevével fémjelzett Közép-Európai Média és Kiadó Szolgáltató Kft. (KEMK). A távozók vélhetıen jobb ajánlatot kaptak, akik pedig kitartanak, abban reménykedhetnek, hogy a dinamikusabb irányt ígérı új tulajdonossal nem járnak majd rosszul. A magát egyszerő üzletembernek tartó Nobilis Kristóf és az OTP - exbankár Spéder Zoltán mindenesetre személyesen nem nyugtatta meg az InfoRádió dolgozóit a zökkenımentes átállásról. Az ünnepélyes bejelentésen és az azt követı – az Építész Pincében megrendezett – díszvacsorán ugyanis „küldöttjük”, a KEMK operatív vezérigazgató helyettese, Vaszily Miklós tolmácsolta a tulajdonosok elképzeléseit. A sportosan, ámbár egy síbalesetbıl kifolyólag begipszelt karral megjelenı fiatal menedzser információink szerint jó benyomást tett asztaltársaságára; semmi meglepıt nem mondott, nem ígért azonnali változásokat, és nem titkolta, hogy a hangsúly a további akvizíciókon van. Exbankár páros Nobilis Kristóf (46) A nagypolgári családból származó Nobilis Kristóf jogi egyetemet végzett. Karrierje az Állami Fejlesztési Bankánál kezdıdött, már az elsı munkahelyén olyan kollégákkal dolgozott együtt, mint Járai Zsigmond és Hardy Ilona. A rendszerváltás után a CA-IB Értékpapír Rt.-hez került. Az alapításkor, 1989-ben egymillió forintos hitelt kapott az osztrák Creditanstalt-tól, hogy megvehesse a brókercég két százalékát kitevı üzletrészét, amit 1997-ben körülbelül egymillió dollárért adott el. A médiával akkor került kapcsolatba, amikor 2004 végén megvásárolta az Index.hu hírportált. Azóta az általa alapított Közép-Európai Média és Kiadói Szolgáltató Kft.n (leánykori nevén SydInvesten) keresztül immár tucatnyi média- és internetes céget birtokol. (Részletesen lásd a táblázatban.) A Napi Gazdaság 100 leggazdagabb rangsorában 2007-ben a 12. helyen végzett. Vagyonát 28 milliárd forintra taksálják az összeállításban, és jelzésük szerint ebbıl a 15 milliárdot is meghaladja média portfóliójának értéke. Szabadidejében imád vitorlázni, Balatonalmádiban jachtkikötıje van. A rendszerváltás óta a tízmilliárdos bevétellel, erıs nemzetközi háttérrel mőködı nagy médiacégek uralma szinte megkérdıjelezhetetlen volt. Ráadásul a piac koncentrációja is az ı malmukra hajtotta a vizet. Az utóbbi években azonban úgy tőnik, hogy ez a helyzet változóban van. Az említett exbankárok mellett több ismert, nem mellesleg milliárdos üzletember: Széles Gábor, Lantos Csaba, Vitézy Ferenc vagy éppen Balázs Csaba is komoly hídfıállásokat szerzett a médiabizniszben. (A cikkünkben szereplı féltucatnyi üzletember vagyona a Napi Gazdaság 100 leggazdagabb rangsora alapján tavaly megközelítette a 120 milliárd forintot.) Nobilis és Spéder média befektetéseiket tekintve közülük is magasan kiemelkednek azzal, hogy immár több mint tucatnyi jelentıs vállalkozás tartozik érdekeltségi körükbe. A KEMK ráadásul gyorsan, rugalmasan dönt a felvásárlásokról, a portfóliójukba tartozó szerteágazó érdekeltségek közötti szinergiák pedig szakértık szerint igencsak jól kihasználhatók. Elınyük lehet továbbá az is, hogy terjeszkedésük során kiemelt figyelmet fordítanak a jövı újságírásának tekintett online hírgyártásra, valamint a webhez köthetı szolgáltatások fejlesztésére. A KEMK (illetve jogelıdje, a SydInvest) elsı nagy üzletét 2004 végén kötötte, amikor megvásárolták az Index.hu-t. A hírportál árbevétele 2006-ban már meghaladta az 1,27 46 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



milliárd forintot, eredménye pedig 125 millió volt. Azóta folyamatosan terjeszkednek: övék lett a Portfolio.hu, majd egy sokkal nagyobb falat, a Bookline.hu következett, amelyben 75 százalékos tulajdonrészt szereztek. Ez utóbbi bevétele tavaly 2,43 milliárdra rúgott. 2007 nyarán megvásárolták a Napi Gazdaság Kiadó Kft. ötven százalékát, és hasonló tulajdonrészt vettek a Napi.hu Online Kft.-ben is. A sikerek mellett azért megesett az is, hogy a KEMK lecsúszott egy-egy ígéretes befektetési lehetıségrıl. Az Iwiwért megadták volna ugyanazt az egymilliárd forint körüli árat, mint a TOnline, ám a közösségi portált eladó Virgo Systems Kft. vezetıi mégis utóbbi mellett döntöttek. A mérleg nyelvét valószínőleg az billentette a T-csoport felé, hogy a Virgo egyik legjelentısebb megrendelıje maga a távközlési vállalat volt. A hírek szerint Nobilisék érdeklıdtek az Est csoport iránt is, ám ez a cég végül az Econet.hu Nyrt.-é lett. Szorosabb gyeplı Spéder Zoltán (43) A közgazdász-szociológus végzettségő szakember vidéki agrárcsaládból származik. A Rajk Kollégium élcsapatához tartozott. Kutatói pályán kezdett: banki és vállalati pénzügyekkel foglalkozott a Pénzügykutató Rt.-ben. 1991-tıl lett az OTP igazgatóságának tagja, késıbb alelnök, majd 1996 elejétıl vezérigazgató-helyettes volt. Tavaly év elején jelentették be, hogy kilép a banktól. Távozásának okát sokan sokféleképpen magyarázták. Már régóta lehetett hallani arról, hogy Nobilis Kristóf média befektetései mögött ott van ı is. A csendestársból tavaly év végén tulajdonos lett, miután decemberben tízszázalékos részesedést szerzett Nobilis cégében, a KEMK-ben. Nemrég pedig már az ı nyilatkozatával kiadott közleményben jelentették be, hogy megvásárolták az InfoRádiót. Spéder Zoltán a Napi Gazdaság 100 leggazdagabb listáján a 20. helyen szerepel. Vagyonát 17,5 milliárd forintra taksálták 2007-ben. Nobilishez hasonlóan ı is szeret vitorlázni. Korábban is rebesgették, hogy Spéder Zoltán kvázi csendestársként jelen van Nobilis cégében, hivatalosan azonban csak tavaly novembertıl jelent meg a médiavállalatban az egykori OTP-s vezetı. Jelenleg övé a KEMK tíz százaléka, és tagja a vállalat igazgatóságának. Vélhetıen az ı hathatós támogatásával ütötték nyélbe a már jó fél éve rebesgetett inforádiós üzletet is. Látszólag apróságnak tőnik, de valójában sokat mondó momentum volt, hogy az említett akvizíciót Spéder Zoltán jelentette be a nagyközönség számára. „Már Spéder, aki itt lényeges, nem Nobilis” – utal az üzletemberek egyik ismerıse arra, hogy a volt OTP-s vezetınek – kisebb tulajdonrésze ellenére – mostantól végképp nagyobb szerepe lesz a médiavállalat vezetésében. Úgy tudjuk, hogy Nobilis Kristóf nem is bánja ezt, mert a médiánál sokkal közelebb állnak a szívéhez egyéb befektetései, a vitorlázásról nem is beszélve. Spéder növekvı szerepe a cégben azonban elırevetíthet némi konfliktust is. „Kemény munkastílusát ismerve kíváncsi leszek, hogyan fog kijönni az Index szerkesztıségével” – említi egyik forrásunk. Állítólag ilyen téren a Budapesti Ingatlan Hasznosítási és Fejlesztési (BIF) Nyrt.-ben is megérezték Spéder érkezését a munkatársak. (Tavaly az üzletember bekerült a Nobilis többségi tulajdonában lévı ingatlanpiaci cég igazgatóságába, s pár hónap alatt felvásárolta a társaság negyedét.) 47 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Az Indexnél mindez azért okozhat problémát, mert a szerkesztıség eddig mindig komoly autonómiát élvezett. Úgy tudni, hogy sem a Wallis csoport, sem Nobilis nem volt a kézivezérlés híve. Jól mutatja ezt az is, hogy amikor tavaly Nobilis cégének érdekeltségébe került az anyagi gondokkal küszködı konzervatív-liberális Ufi havilap, akkor mindössze annyit kért, hogy változtassák meg a lap nevét, másba azóta sem szólt bele. A névváltás ráadásul már amúgy is tervbe volt véve az azóta Reakció nevet felvett kiadványnál. Amikor 2004-ben úgy tőnt, hogy a Sanoma Budapest Zrt. vásárolja meg az Indexet, kisebb pánik uralkodott a szerkesztıségben, mert komolyan tartottak a nagy médiacégbe való integrálódástól. „A Sanomától ebbıl a szempontból kevesebb félnivalójuk volt, mint most Spédertıl” – állítja informátorunk, aki szerint a pénzügyi szektorban teljesen más stílushoz szokott az üzletember. Állítólag Spéder is tisztában van ezzel, így az sem meglepı, hogy tanácsokat kért a médiapiacot nála jobban ismerı szakemberektıl. A nagy kérdés azonban, hogy tud-e vagy akar-e változtatni vezetıi mentalitásán.

Széles Gábor (63) Villamosmérnökként végzett a Budapesti Mőszaki Egyetemen. Elnökként jegyzi a Mőszertechnika, a Videoton és az Ikarus csoportot, valamint a Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetségét. Egy idıre beszállt a politikába az MDF iparügyi koncepciójának kidolgozásával, sıt, tagja volt a párt elnökségének. A vállalkozó 2003-ban kezdett a médiaportfólió építésébe, amikor megalapította az Echo Hungária Tv Rt.-t, majd megszerezte a Magyar Hírlap kiadói jogait. Bízik abban, hogy médiavállalkozása is nyereségessé tehetı. Amikor ideje engedi, ı is szeret hajózni. Vagyona alapján az élvonalban tartják számon a hazai milliárdosok között. Tavaly a Napi Gazdaság rangsorán az elıkelı 5. helyen szerepelt 62,5 milliárdos vagyonával, amely nem mellesleg duplájára nıtt az elmúlt hat évben. Nobilisékhoz hasonlóan szintén nem politikai, hanem egyértelmően pénzügyi hasznot remél a média befektetéseitıl a Balázs Csaba vezette Econet.hu Nyrt. A cég már régóta kerülgette a médiát, az elsı ilyen – igaz kisebb – bizniszük még 1999-ben az Eco.hu pénzügyi portál elindítása volt. Komolyabb médiaérdekeltség megszerzésére azonban jó néhány évet várnia kellett az Econetnek. Az elsı nagyobb falat az Index.hu megvásárlása lehetett volna, ám a hírportált többszöri próbálkozásra sem sikerült megszerezniük, s ezt komoly kudarcként értékelték a cégnél. Amikor aztán a KEMK-elıd SydInvest megvette az Index 49 százalékát, megcsillant némi remény, hiszen ekkortájt Nobilisnek meghatározó tulajdonrésze volt az Econetben is. Internetes érdekeltségei összevonására – magyarán az Econettel való közösködésre – azonban nem hajlott az üzletember. A vállalat médiás ambíciói végül tavaly váltak valóra, amikor teljes egészében megszerezték az Est csoportot, majd az érdekeltségükbe került a Rádiócafé is. A cég médiaérdekeltségeit összefogó Est Média Group bıvülése az idén sem lankad: áprilisban indult az ingyenes Est Tv Magazin, amit elsısorban az egyik hipermarketlánc üzleteiben terjesztenek majd.




A 4,2 milliárd forint alaptıkéjő Econetnek ráadásul nemcsak média-, hanem számos ITérdekeltsége is van, köztük az Externet internetszolgáltató. Tavaly 1,1 milliárd forintért megszerezték a Sziget Kft. negyedét, és 2012-ig opciójuk van a nyári fesztiválokat szervezı cég teljes megvásárlására. Politika és pénz A Nobilis–Spéder párossal, illetve az Econettel ellentétben Széles Gábort vélhetıen nem csak a médiaiparban megszimatolt jó üzleti lehetıség mozgatja. A jármőgyártásban meggazdagodott üzletember politikai irányultsága mellett a családi kapcsolatok kiteljesedése is nyomon követhetı média portfóliójában, amely gyors gyarapodásának köszönhetıen a nagy médiacégek táborába emelte vállalkozását. Széles Gábor három évvel ezelıtt Echo Tv néven indította el saját hírcsatornáját, késıbb megvásárolta a Magyar Hírlapot, majd Vital Tv néven egy életmódadót is gründolt. De ez sem volt neki elég, belépett a megyei napilapok piacára. Elsıként a Fejér és a Csongrád megyei lap jelent meg, amelyeket új székesfehérvári nyomdájában készít. További terve, hogy nyolc-tíz regionális lapot főz a Magyar Hírlap köré. Ráadásul ez utóbbi példányszámát is szeretné feltornázni. A Heti Válasznak adott év eleji interjújában a leggazdagabb magyarok között igen elıkelı helyen számon tartott Széles nem titkolta: médiaegyensúlyra, azaz a jobboldali befolyás növelésére törekszik. Mint mondta, „a média a 21. század egyik legfontosabb iparága, ugyanaz a szabály, mint a klasszikus ágazatokban: amit lehet, oldjunk meg a hazai tıke segítségével, máskülönben a multik mindent visznek”. Hasonló indokokkal indította újra 2004-ben a Reform címő hetilapot Vitézy Tamás, a horvátországi ingatlanbefektetéseirıl ismert nagyvállalkozó. Ugyanebben az évben alapította meg az ingyenes terjesztéső Helyi Témát, amely Budapesten, kerületi mutációkban jelenik meg. Vitézy gyakorlatilag minden vele készült interjúban felemlegeti jobboldali kötıdését, ám azt többször is hangsúlyozta, hogy az idén már országos terjeszkedésbe is kezdı Helyi Témával nincsenek politikai céljai. A leköszönt OTP-s topmenedzserek körében is úgy tőnik, népszerő a jobboldali média, ugyanis Lantos Csaba, a hitelintézettıl tavaly távozott vezérigazgató-helyettes a közelmúltban megszerezte a Heti Válasz címő lapot kiadó társaság negyedét. (A HVG szerint háromszázmillió forintot fizetett a konzervatív hetilap 25 százalékáért.) A szakember a kilencvenes években a Creditanstalt magyarországi érdekeltségeinél volt vezetı – csakúgy, mint Nobilis – és 2007-ig tulajdonos volt a BIF Nyrt.-ben is. Az utóbbi cégben meglévı hétszázalékos tulajdonrészét pedig nem más, mint a Spéder Zoltán érdekeltségébe tartozó A64 Kft. vásárolta meg tıle a tavaly. Hatalomra törnek A bankszférában már bizonyított topmenedzserek terjeszkedését a jövıben segítheti, hogy a multinacionális médiavállalatok számára Magyarország „meghódított terepnek” számít, ahol többé-kevésbé már le vannak osztva a lapok. A külföldi kiadóbirodalmak így már inkább tılünk délre és keletre viszik a pénzüket. A szerb piac dübörög, Oroszország és Ukrajna a 49 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



minden képzeletet felülmúló korrupció ellenére is még óriási növekedési lehetıséget tartogat. Hazánkban viszont 18 év alatt megerısödött egy olyan tıkés réteg, akik ügyesen fedezték fel a multik által szabadon hagyott réseket, igaz, sokszor politikai indítatásból. Ambícióikat látva még pár év, és érdekeltségeik a legnagyobb magyar médiacégek közé nıhetik ki magukat. Balázs Csaba (42) A jogi végzettségő Balázs Csaba ügyvédjelöltként kezdte a pályáját. Azonban hamar belátta, hogy ez a munka nem neki való, ezért inkább elment az Állami Vagyonügynökséghez, ahol kezdetben tranzakciós tanácsos volt, majd – az idıközben ÁPV Rt. nevet felvevı vállalatnál – a gyógyszer- és vegyiparért felelıs ügyvezetıi székig jutott. Utóbbinál ı intézte a Richter, a Mol, a TVK vagy éppen a BorsodChem magánkézbe adását. 1998-tól két éven át a Postabank szövevényes „hagyatékát” értékesítı PB Workout Kft. ügyvezetıje volt, majd a Sportfolió Kht. ügyvezetıje, késıbb a Stadioninvest Rt. vezérigazgatója lett. Az Econet.hu Nyrt. elnöki posztját 2003 óta tölti be. Balázs Csaba szabadidejében kortárs magyar alkotók mőveit győjti. Vitézy Tamás (61) A kohómérnök és közgazdász végzettségő szakember a 90-es évek elején földgázbehozatalra alapított EuroBridge Kft.-vel alapozta meg a vagyonát. Figyelme az elmúlt 6-7 évben a horvát ingatlanpiac felé fordult, koncessziós és privatizációs szerzıdések révén számos szálloda és jachtkikötı tulajdonosa Horvátországban. Tavaly az idegenforgalmi beruházásainak összefogására megalapította az Adriatiq Islands Groupot, amelynek forgalma 2007-ben elérte a húszmillió eurót. 2004-ben újraindította a Reform címő hetilapot és útnak indította a Helyi Témát. A Reform azóta megszőnt, a Helyi Témánál viszont az országos terjeszkedés a cél. Hobbija a hajózás, Balatonfőzfın jachtkikötıje van. A leggazdagabbak rangsorában tavaly hétmilliárdos vagyonával a 61. helyet szerezte meg. Lantos Csaba (46) Nyíregyházi középiskolásként még filmrendezınek készült, de a sors úgy hozta, hogy a közgazdaságtudományi egyetemen szerzett közgazdász-szociológus diplomát. Pályáját a Budapest Banknál kezdte, 1989-tıl a Creditanstalt Értékpapír Rt. igazgatója, majd ügyvezetı igazgató-helyettese. 1997-tıl három éven át a CA IB Rt. vezérigazgatója. 2000-tıl 2007-ig az OTP Bank vezérigazgató-helyettese volt, ahol a termékfejlesztés, az értékesítés és az árazás tartozott hozzá, de ı volt az OTP Banka Slovensko felügyelıbizottságának az elnöke is. 2008 januárjában jelentették be, hogy – becslések szerint 300 millió forintért – megszerezte a Heti Válasz Kft. negyedét. Tavaly a Napi Gazdaság rangsorán a 95. helyet foglalta el 4,5 milliárd forintos vagyonával. Kedvenc sportja télen a síelés, nyáron az evezés. (forrás: Figyelı)




II. KVANTITATÍV MÓDSZEREK A MARKETINGBEN A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A kurzus leírása A kurzus célja, hogy a hallgatók egyrészt megismerjék a piackutatás elméleti alapjait, másrészt képesek legyenek azt a gyakorlatban is alkalmazni, azaz olyan igazi kutatási projekt szervezését, végrehajtását, elemezését, és kutatási jelentés készítését elsajátítani, amely a KKV-k számára hasznos vezetıi információt nyújt.

A modul célkitőzései

A marketing és piackutatási probléma meghatározása, a kutatási folyamat felvázolása A probléma-meghatározás folyamata, a beszélgetések a döntéshozókkal, iparági szakértıkkel, szekunder adatok elemzése, kvalitatív kutatás. A kvalitatív és kvantitatív kutatás közötti különbségek megismerése a kutatás céljai alapján, mintavétel, adatgyőjtés, elemzés, végeredmények. Betekintés a különbözı kvalitatív és kvantitatív kutatási módszerekbe A különbözı mérési skálák és a kérdıívszerkesztés szabályainak megismerése Mintavétel és mintanagyság meghatározása A piackutatási eredmények értelmezése a statisztikai adatok alapján. Kutatási jelentés, szóbeli prezentáció készítése

Elıfeltételek A tárgy feltételezi, hogy a hallgatónak marketing és statisztikai elıismeretekkel rendelkezik.

A kurzus összetétele Elıadás: 15 óra Szeminárium: 15 óra A kurzus anyaga az elıadás és a szemináriumok anyagából tevıdik össze. A szemináriumokon elhangzó esettanulmányok az elıadások kiegészítıi. A kurzuson megbeszélt témák mind a kvalitatív, mind a kvantitatív kutatás témakörét érintik. A szemináriumokon mód lesz az SPSS megismerésére, amely a késıbbiekben segítheti a hallgatókat a projektjük elkészítésében.

Értékelés A végsı egyéni érdemjegyet a szemináriumi munka (50%) és az írásbeli vizsga (50%) átlaga adja. 51 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Szemináriumi munka (50%): Kutatási projekt (30%) – A hallgatóknak 3-4 fıs csoportokban egy konkrét marketing problémát kell megoldaniuk. A kutatás eredményeként egy kutatási jelentést (mellékelve az SPSS adatfájlt) kell készíteni, illetve az eredményeket prezentáció formájában bemutatni. Munkaközi beszámoló (20%) – A projekt folyamán a hallgatóknak két alkalommal kell beszámolniuk (a 4. és a 8. héten) a csoport munkájáról, és a felmerülı problémákról. Írásbeli vizsga (50%): Az írásbeli vizsga anyaga az elıírt szakirodalmon, az elıadások anyagán és a gyakorlati munka során elsajátított tudáson alapul.

Struktúra Tartalom1 1.) Bevezetés a piackutatásba A piackutatás szerepe Ki végez piackutatást? 2.) A piackutatás folyamata Probléma-meghatározás Kutatási terv Az adatgyőjtési módja Mérés és kérdıívkészítés Mintavétel és adatgyőjtés Adatok elıkészítése és elemzése Kutatási jelentés készítése és prezentáció 3.) Probléma-meghatározás Beszélgetés a döntéshozókkal Interjú iparági szakértıkkel Szekunder adatok elemzése Kvalitatív kutatás 4.) Kutatási terv A kutatási terv típusai Feltáró kutatás Leíró és ok-okozati kutatás 5.) Az adatgyőjtés módszerei Szekunder adatok Primer adatok Megkérdezéses adatgyőjtés A kurzus tartalma N. K. Malhotra: Marketingkutatás és Gilbert A. Churchill, Jr., Tom J. Brown: Basic Marketing Research könyvének tartalmán alapul. 1




Megfigyeléses adatgyőjtés 6.) Mérés és kérdıívszerkesztés Mérés és skálatechnikák Kérdıívkészítés 7.) Mintavétel és adatgyőjtés A mintavétel alapjai A mintanagyság meghatározása 8.) Az adatok elemzése és értelmezése Az adatok elıkészítése Adatelemzés A kutatási jelentés elkészítése Az eredmények prezentálása Javaslatok 9.) A piackutatás szerepe a MIR-ben és DTR-ben Marketing információs rendszerek és Döntéstámogató rendszerek

Ajánlott szakirodalom A piackutatással foglalkozó szakirodalom széles választékban áll a hallgatók rendelkezésére mind magyar, mind angol nyelven: Magyar nyelvő szakirodalom: 1. Veres – Hoffmann – Kozák: Bevezetés a piackutatásba, Akadémiai Könyvkiadó, Budapest, 2006 2. N. K. Malhotra: Marketingkutatás, Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 2007 3. Earl Babbie: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi K., Budapest, 2003 4. Wendy Gordon – Roy Langmaid: Kvalitatív piackutatás, HVG 1997 5. Sajtos László - Mitev Ariel: SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv, Alinea Kiadó, 2007 Angol nyelvő szakirodalom: 1. Gilbert A. Churchill, Jr., Tom J. Brown: Basic Marketing Research, South-Western; 5 edition (2004) 2. Naresh K. Malhotra: Marketing Research: an applied orientation Prentice Hall; 4 Har/Cdr edition (September 2003) 3. Julie Pallant: SPSS Survival manual, Open University Pr., Buckingham; 2nd edition 4. Proctor T: Essentials of Marketing Research 2nd e.., Prentice Hall 2000 5. L.T. Wright: The Marketing Research Process, 5th e., Prentice Hall, 2000 6. Kumar V.: International Marketing Research, 1st e.., Albaum G, Prentice Hall 2000




Hasznos weboldalak: Piackutató szövetségek: Professzionális Piackutatók Szövetsége: Piackutatók Magyarországi Szövetsége:

http://www.piackutatas.org http://www.pmsz.org/

Legismertebb piackutató ügynökségek: AGB Nielsen: GFK Hungaria: Research International Hoffmann: Szonda Ipsos: TNS (Taylor Nelson Sofres):

www.agbnielsen.net www.gfk.hu www.hri.hu www.szondaipsos.hu www.tns-global.hu

Szaklapok: Kreatív: Marketing&Média: Marketing & Menedzsment:

www.kreativ.hu http://www.fn.hu/media http://www.m-and-m.hu

Nemzetközi oldalak: ESOMAR: www.esomar.org www.odci.gov/cia/publications/factbook www.statcan.ca/english/edu/power/ch9/using/using.htm




B) INDIKATÍV TARTALOM 1. FEJEZET: BEVEZETÉS A PIACKUTATÁSBA Leírás A marketing különleges hangsúlyt fektet a fogyasztók igényeinek megismerésére és ezen igények kielégítésére. A fogyasztói igények megértéséhez és végrehajtásához a marketingvezetıknek információkra van szükségük a vásárlókról, fogyasztókról, versenytársakról, a piaci helyzetrıl. A piackutatás feladata az információszükséglet felmérése után a vezetıknek pontos, lényeges, megbízható, érvényes és aktuális információkat kell nyújtása. Célkitőzések A piackutatás szerepe a KKV-k számára A piackutatást végzı cégek típusai A fejezet felépítése A piackutatás szerepe Ki végez piackutatást? Bevezetés Különbözı vállalatok más és más típusú információkat igényelnek és ezeket az információkat sokféle módon lehet felhasználni. A piackutatás egy olyan fontos tevékenység, amelynek sokféle formája lehet, de az alapvetı funkciója mindig az, hogy segítse a vezetık döntéshozatalát, azaz segítsen jobb döntéseket hozni. Részletezés

1.1. A piackutatás szerepe A piackutatás szerepe az információkon keresztül összekapcsolni a fogyasztót, a vevıt, és a nyilvánosságot a gyártókkal és forgalmazókkal. Az információk a marketingproblémák és lehetıségek azonosítására szolgálnak, segítik a marketingakciók létrehozását, értékelését és finomhangolását, figyelemmel kísérik a marketing teljesítményét, és elısegítik a marketing folyamatának megértését. A piackutatás magába foglalja az információknak a feltárását, győjtését, elemzését és felhasználását. Egy másik megközelítés, ami alapján a piackutatás szerepét meghatározhatjuk az az, hogy a vezetés milyen célra használja azoknak eredményeit. A piackutatást általában tervezésre, problémamegoldásra, ellenırzésre használják. Amikor tervezésre használják, 55 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



akkor többnyire a cél annak megállapítása, hogy melyik marketinglehetıség ígéretes a cég számára, és melyik nem az. A problémamegoldás olyan rövid- és hosszú távú döntésekre összpontosít, amelyeket a cégnek meg kell tennie a marketing mix részeiként. Az ellenırzés célú kutatás segít a vezetésnek megtalálni a problémát, és megoldást javasolni. A piackutatást lehet problémamegoldó és problémafeltáró kutatás. A problémafeltáró kutatás célja olyan probléma megismerése, amelyet nem feltétlenül érzékelnek, mégis létezik, vagy a jövıben felmerülhet.

1.2. Ki végez piackutatást? A cégek három fı típusa készít piackutatást: • Gyártók és szolgáltatók • Reklámügynökségek • Piackutató ügynökségek A termékek gyártói és a szolgáltatók gyakran saját piackutató részleggel rendelkeznek, amelyek összegyőjtik az általuk elıállított termékhez és szolgáltatáshoz, illetve az adott iparághoz kapcsolódó releváns piaci információkat. A reklámügynökségek szintén gyakran végeznek piackutatást, elsısorban a hirdetés/reklám tesztelésére és hatékonyságának mérésére. A piackutató ügynökségek üzleti tevékenysége a felmérések készítése; vannak akik egy speciális témára/területre vagy a kutatási folyamat valamelyik részére fókuszálnak, míg mások teljesebb körő szolgáltatást látnak el. Következtetések A piackutatás fı célja, hogy információk győjtésével segítse a vezetık munkáját. Ellenırzı kérdések 1. 2. 3. 4.

Foglalja össze, mi a piackutatás szerepe a vállalat életében. Mondjon példát problémafeltáró és problémamegoldó kutatási problémára? Milyen piackutató ügynökségeket ismer? Piackutató cégek honlapján (lásd. Hasznos weboldalak) nézzen utána, melyik cég, milyen megoldást javasol ügyfél-elégedettség mérésére. Legalább három példát említsen.

Összefoglaló A piackutatás szerepe az információkon keresztül összekapcsolni a fogyasztót, a vevıt, és a nyilvánosságot a gyártókkal és forgalmazókkal. Az információk a marketingproblémák és lehetıségek azonosítására szolgálnak, segítik a marketingakciók létrehozását, értékelését és finomhangolását, figyelemmel kísérik a marketing teljesítményét, és elısegítik a marketing folyamatának megértését. A piackutatás magába foglalja az információknak a feltárását, győjtését, elemzését és felhasználását. Egy másik megközelítés, ami alapján a piackutatás szerepét meghatározhatjuk az az, hogy a vezetés milyen célra használja azoknak eredményeit. A piackutatást általában 56 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



tervezésre, problémamegoldásra, ellenırzésre használják A piackutatást használhatják tervezésre, problémamegoldásra, ellenırzésre. A piackutatást lehet problémamegoldó és problémafeltáró kutatás. A problémafeltáró kutatás célja olyan probléma megismerése, amelyet nem feltétlenül érzékelnek, mégis létezik, vagy a jövıben felmerülhet. A cégek három fı típusa készít piackutatást: gyártók és szolgáltatók, reklámügynökségek, piackutató cégek.




2. FEJEZET: A PIACKUTATÁS FOLYAMATA Leírás A piackutatás folyamata a kutatási terv lépéseinek és a kutatás végrehajtásának a lépéseit írja le beleértve a probléma-meghatározást, a kutatási terv elkészítését, az adatgyőjtés módjának és az adatgyőjtés formájának meghatározását, a mintavételi technikák kiválasztását, az adatgyőjtést, az adatok elemzését és értelmezését, valamint a kutatási jelentés elkészítését. Célkitőzések A kutatási folyamat lépéseinek felvázolása A fejezet felépítése Probléma-meghatározás Kutatási terv Az adatgyőjtés módja Az adatgyőjtés formája Mintavétel és adatgyőjtés Adatelemzés és értelmezés Kutatási jelentés készítése és prezentáció Bevezetés Minden kutatási problémának megvan a maga súlypontja, megközelítése. Mivel minden marketing probléma egy bizonyos szempontból egyedinek számít, általában a kutatási folyamat is személyre szabott. Mindazonáltal a projektek tervezésekor elıre meghatározott lépések sorozatát követjük, amelyet kutatás folyamatának nevezünk. A piackutatás folyamata a kutatási terv lépéseinek és a kutatás végrehajtásának a lépéseit írja le: a probléma-meghatározást, a kutatási terv elkészítését, az adatgyőjtés módjának és az adatgyőjtés formájának meghatározását, a mintavételi technikák kiválasztását, az adatgyőjtést, az adatok elemzését és értelmezését, valamint a kutatási jelentés elkészítését. Részletezés

2.1. Probléma-meghatározás A piackutatás egyik legfontosabb lépése a megoldandó marketingprobléma pontos meghatározása. Csak akkor származhat hasznos információ a kutatásból, ha a problémát világosan definiáltuk. Ez a lépés magába foglalja az adott kutatási projekt célkitőzéseinek meghatározását is. Minden projektnek kell, hogy egy vagy több célkitőzése legyen, és amíg ezek nincsenek meghatározva, addig nem lehet a folyamat többi lépését elkezdeni. Jellemzı kérdések: Mi a kutatás célja – problémamegoldás? Új lehetıségek feltárása? 58 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Milyen további háttér-információk van szükségünk? Milyen információra van szükség a döntés meghozatalához? Hogyan lesz az információ hasznosítva? Kell kutatást végrehajtani?

2.2. Kutatási terv A kutatási terv meghatározása függ attól, hogy mennyit tudunk az adott problémáról: Feltáró kutatás – olyan esetben használják, amikor az adott problémáról viszonylag keveset tudunk, segít a probléma hátterének megértésében Leíró kutatás – A leíró kutatási terv tipikusan valamilyen piaci jellemzık, változók gyakoriságainak, egymással való kapcsolatának meghatározására irányul. Ok-okozati kutatás – Az ok-okozati kutatási terv jellemzıen az ok-okozati összefüggések feltárását vizsgálja. Jellemzı kérdések: Mi az, ami már ismert? Meg tudunk fogalmazni hipotéziseket? Milyen jellegő kérdéseket kell megválaszolnunk? Milyen típusú kutatás válaszolja meg legjobban a kérdéseinket?

2.3. Az adatgyőjtés módja Gyakran elıfordul, hogy az információ, amire a cégnek szüksége van, már létezik szekunder adatok formájában – olyan adatok formájában, amelyeket eredetileg más célból győjtöttek (pl. a vállalat információs rendszere számára, értékesítési adatokban, nagykereskedıktıl, üzleti könyvtárakból, állami jelentésekbıl,…). Amennyiben az információ nem áll rendelkezésünkre, nem használhatóak a mi céljainkra, akkor a kutatásnak primer adatokra kell épülnie, amelyeket speciálisan erre a célra győjtöttek. Jellemzı kérdések: Tudjuk használni a meglévı adatokat? Mit kell mérni? Hogyan? Mi az adatok forrása? Kaphatunk objektív adatokat az emberek megkérdezésével? A kérdıíveket személyesen, telefonon, levélben, az Interneten keresztül, vagy emailben kérdezzük le? Strukturált vagy strukturálatlan kérdések segítségével győjtsük az adatokat?

2.4. Mérés és kérdıívkészítés Miután sikerült meghatározni, hogy milyen információra van szükség és a kutatási terv elkészült, a kutatónak döntenie kell a megfigyelés vagy megkérdezés formájáról, valamint a 59 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



mérési és skála technikákról, amelyek leginkább megfelelnek az adott projekt szükségleteinek. Jellemzı kérdések: Strukturált kérdıívet használjuk zárt kérdések sorozatával, vagy inkább nyitott kérdéseket tegyünk fel a válaszadóknak, ahol saját szavaikkal válaszolhatnak a kérdésre? Fel kell fedni a válaszadó elıtt a felmérés célját, vagy el kell fedni, hogy mik a célkitőzések?

2.5. Mintavételi terv és adatgyőjtés A következıkben a kutatónak dönteni kell arról, hogy kik legyenek megfigyelve, vagy megkérdezve, milyen legyen a mintavételi terv, a minta kiválasztásának módja, és a minta nagysága. Jellemzı kérdések: Ki a célcsoport, a megcélzott sokaság? Rendelkezésünkre áll a mintavételi elemek listája? Szükséges mintát venni? Mekkora minta szükséges?

2.6. Adatok elıkészítése és elemzése Az adatok elıkészítése és elemzése általában több lépésbıl áll: A kérdıíveket át kell vizsgálni, hogy biztosak legyünk abban, hogy az adatok teljesek és konzisztensek. A kérdıíveket kódolni kell Táblázatok/kereszttáblák készítése Jellemzı kérdések: Hogyan lesznek az adatok kódolva? Ki felügyeli a kódolást? Milyen elemzési technikák lesznek alkalmazva?

2.7. Kutatási jelentés készítése A kutatási jelentés az a dokumentum, amely bemutatja a vezetés számára a kutatás eredményeit és következtetéseit. Gyakran ez minden, amit sok kutatási vezetı látni fog a kutatás erıfeszítéseibıl! A kutatási jelentésnek pontosnak és érthetınek kell lennie. Jellemzı kérdések: Ki fogja olvasni a jelentést? Milyen kapcsolatban állnak a projekttel? 60 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Szükséges a személyes prezentáció?

Következtetések A kutatás lépései erıteljesen kapcsolódnak egymáshoz. Az egyik szinten hozott döntés befolyásolhatja az összes többi szinten lévıt, és a folyamat módosítása bármelyik szinten gyakran módosítást igényel a folyamat összes többi szintjén is. Ellenırzı kérdések 1. Melyek a piackutatás folyamatának lépései? 2. Mi a különbség a marketing vezetıi probléma és a piackutatási probléma között? 3. Foglalja össze, mi a különbség a primer és a szekunder kutatások között. Összefoglaló A piackutatás folyamata a kutatási terv lépéseinek és a kutatás végrehajtásának a lépéseit írja le beleértve a probléma-meghatározást, a kutatási terv elkészítését, az adatgyőjtés módjának és az adatgyőjtés formájának meghatározását, a mintavételi technikák kiválasztását, az adatgyőjtést, az adatok elemzését és értelmezését, valamint a kutatási jelentés elkészítését. A kutatás lépései erıteljesen kapcsolódnak egymáshoz. Az egyik szinten hozott döntés befolyásolhatja az összes többi szinten lévıt, és a folyamat módosítása bármelyik szinten gyakran módosítást igényel a folyamat összes többi szintjén is.




3. FEJZET: PROBLÉMA-MEGHATÁROZÁS Leírás A probléma-meghatározás a legfontosabb része a piackutatási folyamatnak. A problémameghatározás magába foglalja az általános probléma meghatározását és a piackutatási probléma specifikus komponenseinek felismerését. Célkitőzések A probléma-meghatározás fı lépéseinek megismerése. A fejezet felépítése Döntéshozókkal történı beszélgetések Interjú iparági szakértıkkel Szekunder adatok elemzése Kvalitatív kutatás Bevezetés A piackutatás csak akkor lehet értékes, ha a problémát helyesen határozzuk meg. A helyes problémamegfogalmazás kritikus az egész kutatás sikeressége szempontjából. Ugyanakkor a probléma-meghatározás az egyik legnehezebb része az egész piackutatási folyamatnak, elsısorban a menedzserek által tapasztalható szituációk egyedisége miatt. Ennek ellenére meghatározható lépések sorozata, amelyet a kutatnak minden kutatási probléma kapcsán követnie kell. A hat alaplépés a következı (1) találkozás az ügyféllel, (2) a problémák/lehetıségek tisztázása (3) a menedzseri döntési probléma felállítása, (4) a lehetséges kutatási problémák széles skálájának felvázolása (5) a kutatási probléma kiválasztása, és (6) a kutatási ajánlat elkészítése és bemutatása. Részletezés

3.1. Beszélgetés döntéshozókkal Az elsı lépés a helyes probléma-meghatározás felé a piackutatást kérı menedzserrel(ekkel) való találkozás. Ennek a projekt kezdeti stádiumában kell megtörténnie két fontos célból: (1) a szorosabb kapcsolat és a nyitott kommunikáció kialakítására és (2) amennyi információt lehet, annyit megtudni az adott problémáról / lehetıségrıl.




3.2. Interjúk iparági szakértıkkel A döntéshozókkal való beszélgetések mellett az iparági szakértıkkel, a céget, iparágat ismerıkkel való interjúk segíthetik a probléma meghatározását. Ilyen szakértıket találhatunk a cégen belül vagy kívül. Az iparági szakértık megkérdezésének célja nem a megoldás felvázolása, hanem a piackutatási pontosabb probléma megértése, felvázolása.

3.3. Szekunder adatok elemzése A szekunder kutatás adatai olyan adatok, amelyek eredetileg más személyek által a jelenlegi kutatási témától eltérı kutatási célból lettek elvégezve. A szekunder adatok közé soroljuk az üzleti, vagy kormányzati forrásokból, a vállalati információs rendszerekbıl, az értékesítési adatokból, a nagykereskedıktıl, üzleti könyvtárakból, kereskedelmi piackutató cégektıl beszerezhetı információkat (pl. szindikált kutatások formájában) . A meglévı szekunder adatok elemzése fontos lépése a probléma-meghatározás folyamatának: a primer adatokat nem érdemes addig győjteni, amíg az összes hozzáférhetı szekunder adatot nem elemeztük.

3.4. Kvalitatív kutatás Amennyiben a döntéshozókkal, az iparági szakértıkkel való beszélgetések valamint a szekunder információk nem bizonyultak elegendınek a probléma meghatározására, akkor néha kvalitatív kutatást kell végezni a probléma megértésére. Következtetések A kvalitatív kutatás, a döntéshozókkal, iparági szakértıkkel folytatott beszélgetések, a szekunder kutatási adatok kapcsán megismert információk segítik a kutatót a kutatási probléma környezeti összefüggéseinek megértésében. Ellenırzı kérdések 1. Melyek a szekunder adatok használatának elınyei és hátrányai? 2. Milyen szekunder adatforrásokat ismer? 3. Melyik piackutató ügynökség szindikált kutatásain keresztül juthat hozzá adatokhoz a. médiahasználati szokásokról (televízió, sajtó, rádió) b. médiaköltési adatokról c. tartós fogyasztási cikkek vásárlásáról (Az információkhoz használhatja a Hasznos weboldalak részben megadott oldalakat, vagy a Magyar nyelvő szakirodalomban Veres – Hoffmann – Kozák: Bevezetés a piackutatásba, Akadémiai Könyvkiadó, Budapest, 2006 c. könyvét)




Összefoglaló A helyes problémamegfogalmazás kritikus az egész kutatás sikeressége szempontjából. Elsısorban a menedzserek által tapasztalható szituációk egyedisége miatt nehéz feladat. A folyamat hat alaplépése a következı (1) találkozás az ügyféllel, (2) a problémák/lehetıségek tisztázása (3) a menedzseri döntési probléma felállítása, (4) a lehetséges kutatási problémák széles skálájának felvázolása (5) a kutatási probléma kiválasztása, és (6) a kutatási ajánlat elkészítése és bemutatása.




4. FEJEZET: KUTATÁSI TERV Leírás A kutatási terv a felmérés kerete vagy terve, amely útmutatóként szolgál az adatok győjtéséhez és elemzéséhez. Részletesen meghatározza, hogy milyen eljárásokat kell végrehajtani ahhoz hogy a piackutatási probléma strukturálásához és megoldásához szükséges információkat feltárjuk. Célkitőzések A kutatási terv ismertetése A kutatási terv alaptípusainak bemutatása. Hasonlóságok és különbségek az alapvetı kutatási tervek között: feltáró, leíró, magyarázó. A fejezet felépítése A kutatási terv típusai Feltáró kutatás Leíró és ok-okozati kutatás Bevezetés A kutatási terv a piackutatási projektek kerete vagy tervezete. Annak ellenére, hogy a probléma átfogó megközelítésben már ki lett dolgozva, a kutatási terv a megközelítés végrehajtásának részleteit tartalmazza. A kutatási terv kiválasztása attól függ, hogy mennyi ismeretünk van az adott problémáról: A feltáró kutatást akkor alkalmazzuk, ha meglehetısen keveset tudunk a problémáról. Leíró kutatás – A leíró kutatási terv tipikusan valamilyen piaci jellemzık, változók gyakoriságainak, egymással való kapcsolatának leírására irányul. Ok-okozati kutatás – Az ok-okozati kutatási terv célja jellemzıen az ok-okozati összefüggések feltárása. Részletezés

4.1. A kutatási terv típusai A kutatási tervet a kutatás alapcéljai alapján a következı módon osztályozhatjuk: feltáró, leíró, ok-okozati. A feltáró kutatásnál a fı hangsúly az ötletek, elgondolások feltárásán és megismerésén van. A leíró kutatási terv tipikusan valamilyen piaci jellemzık, változók gyakoriságainak, egymással való kapcsolatának leírására irányul. Az ok-okozati kutatási terv célja jellemzıen az ok-okozati összefüggések feltárása.




4.2. Feltáró kutatás A feltáró kutatás hasznos lehet olyan esetekben, amikor a menedzserek a problémát próbálják meghatározni, hipotézisek felállításakor, jelenségek megismerkedésekor és/vagy koncepciók tisztázásakor. Általánosan a feltáró kutatás megfelelı minden olyan problémára, amelyrıl keveset tudunk. A feltáró kutatás eredményei ötletek, elgondolások, de nem válaszok a problémára. A feltáró kutatást olyan esetekben használjuk, amikor a kutatónak a problémát pontosabban meg kell határoznia, a tevékenység lényeges elemeit kell feltárni, vagy a további betekintést szeretne kapni egy problémáról. A leggyakrabban használt feltáró kutatások a szakirodalmi források keresése, mélyinterjúk, fókuszcsoportok és projektív módszerek. A szakirodalmi források keresése tartalmazza az elméleti és kereskedelmi szakirodalom, valamint a publikált statisztikák feldolgozását. A mélyinterjú – strukturálatlan, közvetlen, személyes interjú, amelyben egy magasan képzett kérdezı beszélget egyetlen megkérdezettel azzal a céllal, hogy feltárja motivációit, nézeteit, attitődjeit és érzéseit egy adott kérdés vonatkozásában. A fókuszcsoport kis létszámú, általában 8-12 fıs csoportban zajló beszélgetés az adott kutatási témáról. A moderátor szerepe kulcsfontosságú a fókuszcsoportos beszélgetés sikeressége szempontjából. A moderátor nem csak úgy irányítja a beszélgetést, hogy a kutatás minden célkitőzése teljesüljön, de valamilyen módon ösztönöznie és elısegítenie kell a csoporttagok közötti vitát. Az esettanulmányok segítségével a kutatók a vizsgált jelenség kiválasztott eseteit tekintik át, ilyen példa az etnografikus kutatások. A projektív technikák - e közvetett megkérdezési formában nem saját magatartásának leírását kérik a válaszadótól, hanem mások magatartását értelmezik, és ezen keresztül fejezik ki saját érzéseiket, nézeteiket, attitődjüket a témával kapcsolatban.

4.3. Leíró és ok-okozati kutatások Leíró kutatás célja, hogy leírást adjon valamilyen piaci tulajdonságokról, csoportokról, funkciókról, meghatározza azon emberek arányát, akik bizonyos módon viselkednek, és ezekbıl bizonyos elırejelzéseket vonjon le. A leíró kutatás feltételezi, hogy a kutatónak már vannak valamilyen elızetes ismeretei a problémáról, helyzetrıl. A leíró kutatás elıre eltervezett, strukturált, jellemzıen nagy reprezentatív mintákon alapul. A leíró kutatás megköveteli annak világos meghatározását, hogy a kutatás megválaszolja a ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan kérdéseket. A leíró kutatás feloszthatjuk keresztmetszeti és longitudinális kutatásokra. Az ok-okozati kutatás célja, hogy az ok-okozati kapcsolatok létezését bizonyítsa. Az okokozati kutatás során az ok-okozati összefüggéseket leginkább kísérlettel vizsgáljuk 66 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Következtetések Bemutattuk a feltáró, a leíró és az ok-okozati kutatásokat, mint a kutatási terv fı típusait, de az egyes típusok között a különbségek nem teljesek. A piackutatási projekt tartalmazhat több kutatási tervet és ezek különbözı célokat szolgálhatnak. Az, hogy melyik kutatási tervek kombinációját alkalmazzuk a probléma természetétıl függ. Ellenırzı kérdések 1. Foglalja össze, mi a különbség a feltáró, a leíró és ok-okozati kutatás között. 2. Plasztikai sebészetet szeretnénk nyitni, de elıbb tudni akarjuk, hogy a magyar lakosság mely rétegei érdeklıdnek az ilyen típusú szolgáltatások iránt és kik azok, akik erısen elutasítóak. Milyen típusú kutatást végezne? 3. Tejtermékeket elıállító cégként szeretnénk megtudni azt, hogy a fogyasztók milyen szempontok mentén szegmentálják a sajtokat, hogyan tesznek különbséget köztük. Elsı lépésben a szegmentálás szempontjait szeretnénk begyőjteni. Milyen típusú kutatást végezne? Összefoglaló A kutatási terv a felmérés kerete vagy terve, amely útmutatóként szolgál az adatok győjtéséhez és elemzéséhez. Részletesen meghatározza, hogy milyen eljárásokat kell végrehajtani ahhoz hogy a piackutatási probléma strukturálásához és megoldásához szükséges információkat feltárjuk. A kutatási terv kiválasztása attól függ, hogy mennyi ismeretünk van az adott problémáról. A feltáró kutatást akkor alkalmazzuk, ha meglehetısen keveset tudunk a problémáról. A leíró kutatási terv tipikusan valamilyen piaci jellemzık, változók gyakoriságainak, egymással való kapcsolatának leírására irányul. Az ok-okozati kutatási terv célja jellemzıen az ok-okozati összefüggések feltárása.




5. FEJEZET: AZ ADATGYŐJTÉS MÓDSZEREI Leírás Gyakran az információ, amelyre a cégnek szüksége van a probléma megoldásához már létezik szekunder adat formájában: ezek olyan adatok, amelyeket korábban, más célból győjtöttek. Ha ilyen típusú információ nem elérhetı, vagy nem használható a problémánkra, akkor a kutatásnak primer adatokra kell támaszkodnia, amelyeket külön erre a célra győjtenek. A primer adatok győjtésének két alapvetı módja a megkérdezés és a megfigyelés. Célkitőzések A primer és a szekunder adatok közötti különbségek Az egyes adatgyőjtési módszerek elınyei A fejezet felépítése Szekunder adatok Primer adatok Adatgyőjtés megkérdezéssel Adatgyőjtés megfigyeléssel Bevezetés Miután a kutatási problémát felvázoltuk és világosan meghatároztuk, a kutatási erıfeszítések az adatgyőjtésre irányulnak. Részletezés

5.1. Szekunder adatok A szekunder adatok olyan adatok, amelyeket nem az adott probléma céljára, hanem más célból győjtöttek. A primer adatok azok az adatok, amelyeket a kutató az adott probléma megoldására célzottan győjt. A szekunder adatok legjelentısebb erénye, hogy idıtakarékos és költségtakarékos a kutató számára. Általában két fı probléma jelentkezhet a szekunder adatok alkalmazásával: az, hogy nem teljesen az adott problémára illeszthetı, és nem teljesen pontosak. A kutatónak három kritériumot kell figyelembe vennie a szekunder adatok pontosságának megítélésekor: a forrás, a publikáció célja, és az általános biztosítékok az adatok minıségére vonatkozóan. Az alapvetı szabály a szekunder kutatások használatánál a szekunder adatok primer forrásainak használata. Leggyakrabban a forrás alapján csoportosítjuk az adatokat, belsı és külsı források szerint. A belsı adatok a kutatást végeztetı szervezeten belül állnak rendelkezésre (értékesítési és költés adatok, eladási adatok, vásárlói információk…). A külsı adatok a szervezeten kívüli 68 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



forrásból származnak. Ezek az adatok nyomtatott publikációkból, online adatbázisokból vagy szindikált szolgáltatásokból származhatnak.

5.2. Primer adatok A primer adatok győjtésének két alapvetı módszere a megkérdezés és a megfigyelés. A megkérdezés a kívánt információ beszerzéséhez a válaszadót kérdezi meg kérdıív használatával. A megfigyelés során rögzítik a tényeket, cselekedeteket vagy magatartásokat, amelyeket a vizsgált jelenség során figyelnek meg. Általánosan, a megkérdezéses adatgyőjtési módszer elınye a változékonyság, gyorsaság, a költség, míg a megfigyelt adatok általában objektívebbek, pontosabbak.

5.3. Megkérdezéses adatgyőjtés Amennyiben a kutatók az adatgyőjtés megkérdezéses módszerét választják, akkor el kell dönteniük, hogy milyen típusú kérdıív a legmegfelelıbb az adott esetben. Meg kell határozniuk az adott probléma strukturáltságának és a rejtettségének mértékét. A strukturáltság foka azt mutatja meg, hogy a kérdıív milyen mértékben sztenderdizált. A rejtettség mértéke azt mutatja meg, hogy a kérdıívben mennyi információ van elrejtve a válaszadó elıl a kutatás céljáról és/vagy a megbízó kilétérıl. Megkérdezéses módszerek csoportosítása Személyes megkérdezés (PPI vagy CAPI) - ellentétben a telefonos interjúval (CATI) közvetlen személyes beszélgetést tesz lehetıvé a kérdezıbiztos és a megkérdezett között. Mindkét esetben a kérdezıbiztos kérdéseket tesz fel, és rögzíti a megkérdezett válaszait, rögtön az interjú ideje alatt. A postai megkérdezés esetében a kiválasztott személyeknek postán küldik ki a kérdıívet egy kísérılevél kíséretében. A válaszadó a szabadidejében kitölti a kérdıívet, és postán visszaküldi azt a kutatóügynökségnek. Az elektronikus megkérdezés lehetséges a válaszadónak kiküldött email segítségével, aki emailben visszaküldi a válaszait, vagy a felmérést online, weboldalon keresztül töltheti ki.

5.4. Megfigyeléses adatgyőjtés A megfigyeléses módszerek legfontosabb elınye a megkérdezéssel szemben az adatgyőjtés módját illetıen az, hogy a megfigyelt adatok az egyéni viselkedés jóval pontosabban mérését teszik lehetıvé. A megfigyeléses adatokat győjthetjük strukturált vagy strukturálatlan módszerrel, valamint beszélhetünk rejtett vagy nyílt megfigyelésekrıl. Leggyakrabban a megfigyelı jelenléte rejtve marad, azért, hogy ellenırizni tudják az emberek viselkedését, akik általában másképp viselkednek, ha tudják, hogy figyelik ıket. A megfigyelést végezhetik természetes vagy laboratóriumi körülmények között. A természetes megfigyelésnél a vizsgálat alanyát annak természetes környezetében figyelik 69 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



meg. Laboratóriumi megfigyelés esetében a vizsgálat alanyait egy kimondottan a viselkedésük rögzítésére létrehozott mesterséges környezetben figyelik meg. A megfigyelés rögzítése lehet személyes vagy mőszeres, annak alapján, hogy ki rögzíti a megfigyelt jelenséget. Következtetések Minden adatgyőjtési módszernek vannak elınyei és hátrányai. Egyik sem alkalmazható minden esetre, a kutatási probléma alapján lehet eldönteni, hogy melyik megközelítést érdemes használni. Ellenırzı kérdések 1. Hasonlítsa össze a személyes és a telefonos megkérdezés módszerét (elınyök, hátrányok, alkalmazás)! Külön térjen ki a CAPI és a CATI módszerek ismertetésére. 2. Hasonlítsa össze a megfigyeléses és megkérdezéses adatgyőjtést! Melyik módszert milyen esetben alkalmazná? Összefoglaló A szekunder adatok olyan adatok, amelyeket nem az adott probléma céljára, hanem más célból győjtöttek. Leggyakrabban a forrás alapján csoportosítjuk az adatokat, belsı és külsı források szerint. A belsı adatok a kutatást végeztetı szervezeten belül állnak rendelkezésre (értékesítési és költés adatok, eladási adatok, vásárlói információk…). A külsı adatok a szervezeten kívüli forrásból származnak. Ezek az adatok nyomtatott publikációkból, online adatbázisokból vagy szindikált szolgáltatásokból származhatnak. A primer adatok azok az adatok, amelyeket a kutató az adott probléma megoldására célzottan győjt. A primer adatok győjtésének két alapvetı módszere a megkérdezés és a megfigyelés. A megkérdezés a kívánt információ beszerzéséhez a válaszadót kérdezi meg kérdıív használatával. A megfigyelés során rögzítik a tényeket, cselekedeteket vagy magatartásokat, amelyeket a vizsgált jelenség során figyelnek meg.




6. FEJEZET: MÉRÉS ÉS KÉRDİÍVSZERKESZTÉS Leírás A mérés számok vagy egyéb szimbólumok vizsgálati egységek jellemzıihez történı elıre meghatározott szabályok szerinti hozzárendelését jelenti. Négy elsıdleges mérési skála létezik, amelyen az attribútumokat mérhetjük: nominális, ordinális, intervallum és arányskála. A kérdıív kérdések strukturált sorozata, amelyekre a válaszadók válaszolnak. Célkitőzések Az elsıdleges mérési skálák ismertetése Az összehasonlító és nem összehasonlító skálatechnikák bemutatása A kérdıívszerkesztés szabályainak áttekintése A fejezet felépítése Mérés és skálatechnikák Kérdıívszerkesztés Bevezetés Az adatgyőjtés módjának meghatározása után a kutatónak a kutatási terv következı lépéseként el kell készítenie a kérdıívet, valamint döntenie kell a mérésrıl és skálaképzésrıl. A kérdıívkészítés a kutatási terv meghatározó része. A standard kérdıív biztosítja az adatok összehasonlíthatóságát, felgyorsítja a rögzítés gyorsaságát és pontosságát, megkönnyíti az adatok feldolgozását. Részletezés

6.1. Mérés és skálatechnikák A mérés számok vagy egyéb szimbólumok vizsgálati egységek jellemzıihez történı elıre meghatározott szabályok szerinti hozzárendelését jelenti. Négy elsıdleges mérési skála létezik, amelyen az attribútumokat mérhetjük: nominális, ordinális, intervallum és arányskála. Nominális (névleges) skála – olyan skála, ahol az egyes vizsgálati egységekhez hozzárendelt értékek (számok) csupán azonosítóként szolgálnak (pl. válaszadó neme) Ordinális (sorrendi) skála – olyan skála, ahol az értékeket (számokat) az adatok valamilyen sorrendbe rendezése szerint rendeljük a vizsgálati egységekhez (például nagyobb, mint, magasabb, mint, ..) (pl. iskolai végzettség) Intervallum skála – olyan skála, amelynek értékei lehetıvé teszik a vizsgálati egységek közötti összehasonlítást nagyság alapján. 71 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Arányskála – olyan skála, amely rendelkezik természetes vagy abszolút nullponttal, ezért lehetıség van az összehasonlításra, arányok képzésére. (pl. jövedelem) A skálaképzési technikákat összehasonlító és nem összehasonlító skálák csoportjára sorolhatjuk. Az összehasonlító skálák lehetıvé teszik a vizsgált tárgyak, jelenségek (pl. márkák) közvetlen összehasonlítását. Az összehasonlító skálák adatait csak egymáshoz viszonyítva értelmezhetjük, és csak sorrendi vagy rangsori sajátosságokkal rendelkezik. Az összehasonlító skálák közé tartozik a páros összehasonlítás, rangsor, a konstans összegő skála, a Q-sort, illetve egyéb eljárások. A nem összehasonlító skáláknál minden vizsgálati egységet a többitıl függetlenül mérnek. Az így nyert adatokat általában intervallum vagy arányskálán mérik. A nem összehasonlító skálák lehetnek folytonos vagy tételes értékelıskálák. Az értékelıskálák közé tartozik a Likert, a szemantikus differenciál- és Stapel skálák.

6.2. Kérdıívkészítés A kérdıív kérdések formalizált halmaza, amely a válaszadóktól történı információgyőjtés céljára készül. Minden kérdıív három jellemzı célból készül: (1) a szükséges információt olyan elıre meghatározott kérdések formájába kell önteni, amelyekre a válaszadó tud és akar válaszolni (2) a kérdıívnek bátorítani és motiválni kell a válaszadót, hogy érdekelt legyen a válaszadásban, együttmőködjön és elkészüljön az interjú (3) a kérdıívnek csökkentenie kell a válaszadási hibák elıfordulását. A kérıív szerkesztésének folyamata több lépésbıl áll: 1. Az információszükséglet meghatározása 2. A kérdıív típusának és a kérdezés módjának meghatározása 3.Az egyes kérdések tartalmának meghatározása 4. A válaszok formájának (szerkezetének) meghatározása minden kérdés esetében 5. A kérdések megfogalmazása 6. A kérdések sorrendjének meghatározása 7. A kérdıív formájának és külalakjának meghatározása 8. Az 1-7-es lépések újragondolása, ha szükséges 9. A kérdıív elıtesztelése (próbakérdezés) és módosítás, ha szükséges Következtetések A hipotézis egy bizonyítást igénylı állítás vagy feltevés olyan tényezıkrıl vagy jelenségekrıl, amelyek a kutató számára jelentıséggel bírnak. A hipotézisek befolyásolhatják a kérdıív fejlesztését annak meghatározásában, hogy kitıl, milyen információra van szükség. Ellenırzı kérdések 1. Ismertesse a mérési szintek négy fokozatát! Kérem, minden mérési szinthez adjon meg egy példát, és határozza meg, hogy milyen adatelemzési módszer használata 72 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



javasolt. (lásd. Veres – Hoffmann – Kozák: Bevezetés a piackutatásba, Akadémiai Könyvkiadó, Budapest, 2006 c. könyvben) 2. Állateledel kereskedıként három boltot üzemeltetünk a fıvárosban. Azt szeretnénk megtudni, hogy melyik bolt munkájával a leginkább elégedettek a vásárlók és melyikkel a legkevésbé. Kutatási módszerként az önkitöltıs kérdıívet választottuk. Szerkessze meg a kérdıívet! (A technikai és a tartalmi követelményekre egyaránt ügyeljen!) 3. Az elızı feladatban megszerkesztett kérdıív minden kérdésénél határozza meg milyen elsıdleges mérési skálát alkalmazott. Összefoglaló A mérés számok vagy egyéb szimbólumok vizsgálati egységek jellemzıihez történı elıre meghatározott szabályok szerinti hozzárendelését jelenti. Négy elsıdleges mérési skála létezik, amelyen az attribútumokat mérhetjük: nominális, ordinális, intervallum és arányskála. A skálaképzési technikákat összehasonlító és nem összehasonlító skálák csoportjára sorolhatjuk. A kérdıív kérdések formalizált halmaza, amely a válaszadóktól történı információgyőjtés céljára készül. Minden kérdıív három jellemzı célból készül: (1) a szükséges információt olyan elıre meghatározott kérdések formájába kell önteni, amelyekre a válaszadó tus és akar válaszolni (2) a kérdıívnek bátorítani és motiválni kell a válaszadót, hogy érdekelt legyen a válaszadásban, együttmőködjön és elkészüljön az interjú (3) a kérdıívnek csökkentenie kell a válaszadási hibák elıfordulását.




7. FEJEZET: MINTAVÉTEL ÉS ADATGYŐJTÉS Leírás A mintavétel a kutatási terv fontos része. Célkitőzések Különbséget tenni a sokaság és a minta között. Ismertetni a véletlen és a nem véletlen mintavétel jellemzıit. A fejezet felépítése A mintavétel alapjai Mintanagyság meghatározás Adatgyőjtés Bevezetés Amikor a kutató világosan felvázolta a problémát, elkészítette a kutatási tervet, meghatározta az adatgyőjtés módját, a következı lépés a mintavételi terv elkészítése. A másik fontos döntés a terepmunka megkezdése elıtt a szükséges mintaelemszám meghatározása. Részletezés

7.1. A mintavétel alapjai A legtöbb piackutatási projekt célja információt szerezni a sokaság jellemzıirıl vagy paramétereirıl. A sokaság azon elemek összessége, amelyek megfelelnek valamilyen meghatározott kritériumoknak. A sokaság paramétereire vonatkozó információk cenzussal vagy mintavétellel kaphatók meg. A cenzus a sokaság elemeinek teljeskörő számbavétele. A minta a sokaság elemeinek csoportja, egy nagyobb csoport része. Célsokaság – a probléma-meghatározás alapján pontos állításokat kell meghatározni arról, hogy kinek kell, és kinek nem szabad a mintába bekerülnie. A sokasági elem az az egység, amelytıl vagy amelyrıl az információt szeretnénk megtudni. A mintavételi egység lehet sokasági elem vagy egy olyan egység, amely tartalmazza a sokasági elemet, amelynek a mintavételi folyamat valamely lépcsıjében a kiválasztása lehetséges. Mintavételi keret a sokaság elemeinek megjelenítése, amely egy listából vagy a célsokaság azonosítására szolgáló utasításokból áll. A mintavételi eljárás: A kutatók hat lépést használnak a minta meghatározására: (1) a célsokaság meghatározása, 74 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



(2) a mintavételi keret meghatározása, (3) a mintavételi eljárás meghatározása, (4) a mintanagyság meghatározása, (5) a mintavételi egységek meghatározása, és (6) az adatok győjtése a meghatározott sokasági elemektıl. A mintavételi technikákat tágabb értelemben tekintve véletlen és nem véletlen technikákra oszthatjuk. A véletlen mintavételi eljárás során a sokaság valamennyi elemének ismert, nullától eltérı valószínősége van a mintába kerülésre. Nem kell minden egyes a célsokaságba tartozó elemnek azonos kiválasztási valószínőséggel rendelkeznie, de mindenkinek meghatározható a mintába kerülési esélye. A véletlen mintavételi technikák: az egyszerő véletlen mintavétel, a rétegzett és csoportos mintavétel, amelyek tovább bonthatók. A nem véletlen mintavételi technika esetében nincs lehetıség a sokasági elem mintába való kiválasztási valószínőségének becslésére, ezért nincs biztosítva, hogy a minta tényleg reprezentatív legyen az alapsokaságra. Minden nem véletlen mintavétel a kutató személyes döntésén alapul a mintavétel folyamatának valamelyik pontján. A legismertebb nem véletlen mintavételi technikák az önkényes, az elbírálásos, a kvótás és a hólabda mintavétel.

7.2. A mintanagyság meghatározása A mintanagyság meghatározásánál a kutatónak figyelembe kell vennie, hogy a (1) becslésnek mennyire pontosnak kell lennie, (2) a megbízhatóság szintjét, amelyben a sokasági paraméter a pontossági intervallumon belül fog esni és (3) a vizsgált paraméter szórását a sokaságban. A pontosság a maximálisan megengedhetı eltérés a mintastatisztika és a sokasági paraméter között. A megbízhatósági intervallum az a sáv, amelybe a valódi sokasági paraméter az adott megbízhatósági szintet feltételezve esni fog (95%, 97%, 99%). A mintanagyság megállapításánál e két ismérv nagyságát kell mérlegelni. Ugyanis ha minden más változatlan (a mintanagyság is), akkor a nagyobb megbízhatóság elérésére a megbízhatóságból kell engedni, míg nagyobb megbízhatóság elérésére pontossággal szemben támasztott elvárásunkból kell engedni. Csak ha a mintaelemszámot tudjuk módosítani (erre nincs mindig lehetıség), lehet elérni mind tetszıleges pontosságot és megbízhatóságot egyszerre. A kutatók a következı módon határozhatják meg a mintanagyságot: (1) statisztikai megközelítése megbízhatósági intervallumon alapuló megközelítéssel, ahol a kívánt pontosság és megbízhatóság, valamint a sokaság valamilyen statisztikai jellemzıjének megadásával; (2) a meglévı kutatási költségkeret használja kiindulópontnak (3) az várható elemzések és az ehhez szükséges elemszám segítségével; és (4) hasonló vagy korábbi kutatásokban használt mintanagyságot vesz alapul. A statisztikai megközelítése a mintavétel a hagyományos statisztikai következtetésein alapul: elıre meghatározzuk a kívánt pontosságot, majd a mintabeli átlag vagy arány segítségével meghatározzuk a megbízhatósági intervallumot. 75 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



7.3. Az adatgyőjtés A kutatási folyamat következı lépése a terepmunka. Ebben a fázisban a terepmunkát végzı kérdezıbiztosok kapcsolatba lépnek a válaszadóval, kitöltik a kérdıívet vagy a megfigyelés adatlapját, rögzítik az adatokat, majd a kitöltött kérdıíveket átadják feldolgozásra. Minden terepmunka magába foglalja a kérdezıbiztosok kiválasztását, képzését és felügyeletét. A terepmunka ellenırzése és a kérdezıbiztosok értékelése szintén részei a folyamatnak. A kutatási felmérések során két alapvetı hibatípus fordulhat elı: a mintavételi hiba és a nem mintavételi hiba. A mintavételi hiba – a mintára érvényes átlagérték és a valódi sokasági átlagérték közötti különbség. A nem mintavételi hiba A nem mintavételi hibának négy fajtája van: a nem pontos lefedettségbıl adódó hiba, a nemválaszolási hiba, a válaszadás hibája, és az irodai hiba. A nem pontos lefedettségbıl adódó hiba akkor fordulhat elı, ha a vizsgált sokaság egy részét a mintavételi keret nem tartalmazza. A nemválaszolási hiba akkor lehetséges, ha a mintába tartozó nem válaszolók szisztematikusan különböznek azoktól, akik válaszoltak a kérdésre. A válaszadási hiba akkor fordulhat elı, ha a minta egyes elemeitıl pontatlan információt kapunk. Az irodai hiba az adatok feldolgozásánál vagy a tanulmány elkészítésénél történhet. Következtetések Bemutattuk a mintavételi terv különbözı aspektusait: a célsokaság és a mintavételi keret meghatározását, a mintavételi technika kiválasztását, a mintanagyság meghatározását, a mintavétel végrehajtását (a terepmunkát). Ellenırzı kérdések 1. 2. 3. 4. 5.

Mi a különbség a minta és a cenzus között? Mutassa be a mintavételi folyamatot! Milyen szempontokat kell figyelembe venni a mintanagyság meghatározása alapján? Miben különböznek a véletlen és a nem véletlen mintavételi technikák? Festékgyártó cég saját és konkurensei márkaismertségét szeretné megismerni a lakossági felhasználók körében. Kérem, határozza meg a célsokaságot, a mintavételi keretet, majd indokolja választását. 6. Egy tánciskola szeretné megtudni, hogy az ügyfelei mennyire elégedettek a tánciskola szolgáltatásaival. Az iskolában különbözı táncokat (társastánc, salsa, rock&roll) tanítanak, különbözı szinteken (kezdı, középhaladó, haladó). Milyen mintavételi eljárást javasolna, milyen szempontokat kell figyelembe venni a minta meghatározásánál?

Összefoglaló A legtöbb piackutatási projekt célja információt szerezni a sokaság jellemzıirıl vagy paramétereirıl. A mintavételi technikákat tágabb értelemben tekintve véletlen és nem véletlen 76 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



technikákra oszthatjuk. A véletlen mintavételi eljárás során a sokaság valamennyi elemének ismert, nullától eltérı valószínősége van a mintába kerülésre. A nem véletlen mintavételi technika esetében nincs lehetıség a sokasági elem mintába való kiválasztási valószínőségének becslésére, ezért nincs biztosítva, hogy a minta tényleg reprezentatív legyen az alapsokaságra. A mintanagyság meghatározásánál a kutatónak figyelembe kell vennie, hogy a becslésnek mennyire pontosnak kell lennie, a megbízhatóság szintjét, amelyben a sokasági paraméter a pontossági intervallumon belül fog esni és a vizsgált paraméter szórását a sokaságban. A kutatási folyamat következı lépése a terepmunka. Ebben a fázisban a terepmunkát végzı kérdezıbiztosok kapcsolatba lépnek a válaszadóval, kitöltik a kérdıívet vagy a megfigyelés adatlapját, rögzítik az adatokat, majd a kitöltött kérdıíveket átadják feldolgozásra.




8. FEJEZET: AZ ADATOK ELEMZÉSE ÉS ÉRTELMEZÉSE Leírás Az alapadatok betekintést és irányvonalat adnak a további adatelemzéshez, illetve az eredmények értelmezéséhez. A tanulmány elkészítése a piackutatási folyamat utolsó lépése. Ez a folyamat az adatelemzés eredményeinek értelmezésével kezdıdik és a következtetések és javaslatok megfogalmazásával fejezıdik be. Célkitőzések A leíró statisztika leggyakrabban használt elemeinek bemutatása A kutatási jelentés folyamatának bemutatása: a tanulmány formátuma, a jelentés írása, grafikonok és táblázatok készítésének alapvetı követelményei Az eredmények prezentálása Javaslatok A fejezet felépítése Az adatok elıkészítése Az adatok elemzése Kutatási jelentés Az eredmények prezentációja Javaslatok Bevezetés A kutatási probléma meghatározása, a megfelelı megközelítés kidolgozása, a kutatási terv elkészítése és a terepmunka befejezése után a kutatók az adatok elıkészítésére és elemzésére térnek át. Mielıtt a kérdıív nyers adatait statisztikai módszerekkel elemeznénk, át kell alakítani az adatokat elemzésre alkalmas formátumra. Amikor az adatok elıkészítése után a kutató elkezdheti az alapvetı elemzések elvégzését. Részletezés

8.1. Az adatok elıkészítése A terepmunka befejezése után a kutatók figyelme az adatok elıkészítésére irányul. Az adatelıkészítés folyamata a következı lépésekbıl áll: a. A kérdıív átnézése – a kérdıív átnézése a kitöltés teljességének és a kérdezés minıségének megítélésére b. Ellenırzés – a kérdıív átnézése a hiányos vagy inkonzisztens válaszok kiszőrésére c. Kódolás – A kódolás egy technikai eljárás, amelyben egy kódot (számot) rendelünk minden egyes válaszlehetıséghez. A kódutasítás egy általános útmutató, amely tartalmazza az információt valamennyi változónak a kódolásáról. 78 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



d. Adatbevitel – a kérdıívbıl az adatok rögzítése a számítógépbe e. Adattisztítás – a válaszok konzisztenciájának ellenırzése és kezelése f. Adatok statisztikai kiigazítása – súlyozás, a változók újradefiniálása, skálatranszformáció g. Az adatelemzési stratégia kiválasztása

8.2. Adatelemzés Az adatok elıkészítése után a kutató elvégezhet néhány alapelemzést az egyes változókra vonatkozólag, hipotézisvizsgálatot vagy statisztikai szignifikancia-teszteket. Az elemzés elsı lépéseként az adatbázis minden változójának leíró statisztikáját kell áttekinteni. Ezeket használhatjuk a. a megadott terjedelmen kívül esı esetek vizsgálatára b. a válaszok alapmegoszlásának megismerésére c. a kutatási jelentés módszertani részében a minta jellemzıinek. Az egyváltozós elemzések esetében az egyedi változókat, a többváltozós elemzések esetében több változó kapcsolatát vizsgáljuk. A hipotézis-vizsgálat lépései a következık: 1. A nullhipotézis és az alternatív hipotézisek felállítása 2. A megfelelı statisztikai technika és próbastatisztika kiválasztása 3. A próbastatisztikához tartozó szignifikanciaszint megválasztása 4. A minta adataiból meghatározni a próbastatisztikához tartozó értékeket 5. Dönteni kell a nullhipotézis elutasításáról és el nem utasításáról

8.3. A kutatási jelentés elkészítése A kutatási jelentés az a dokumentum, amely a vezetık számára összefoglalja a kutatás eredményeit és a következtetéseket. A jelentés akkor közvetíti az olvasó számára is hatékonyan az információt, ha megfelel a teljesség, a pontosság, a világosság és a konzisztencia kritériumainak. A legtöbb kutatási jelentés a következı elemekbıl áll: címoldal, tartalomjegyzék, vezetıi összefoglaló, bevezetı, módszertan, eredmények, következtetések, javaslatok és melléklet. A statisztikai táblázatok és ábrák, grafikonok a jelentés szerves részét képezik – és segédletet nyújtanak a szóbeli prezentációhoz. A leggyakrabban használt grafikonok: a kördiagram, a vonaldiagram, sávdiagram, oszlopdiagram, hisztogram, térképek, box-plot és pont-diagram.




8.4. Az eredmények prezentálása Három fontos szempont, amit figyelembe kell venni a szóbeli prezentáció készítésekor: (1) ismerni kell a hallgatóközönséget, (2) a prezentációt körültekintıen elı kell készíteni, és (3) érdemes vizuális segédanyagokat használni (ábrák és táblák). A prezentáció alatt két alapvetı szabályt kell betartani: (1) jól ismerni a saját elıadásunkat (2) ismerni a hallgatóságot.

8.5. Javaslatok A kutatónak az adott probléma fényében le kell a vonnia a legfontosabb következtetéseket. Az eredmények és a következtetések alapján a kutató javaslatokat fogalmazhat meg a döntéshozók számára. Következtetések A kutató feladata nem ér véget a szóbeli prezentációval. Két feladatuk maradt: egyrészt a kutatónak segítenie kell az ügyfelet az eredmények megértésében és felhasználásában, illetve a további kapcsolattartásban, másrészt értékelni kell a piackutatási projektet és a folyamatát. Ellenırzı kérdések 1. Részletesen írja le az adat-elıkészítés folyamatát! 2. Miért van szükség a tereprıl visszaérkezett kérdıívet áttekintésére? 3. Egy utazási iroda a szolgáltatásaival való elégedettségét vizsgálja ügyfelei körében. Az elégedettséget ötös skálán mérik, ahol az 5-ös jelenti, hogy az ügyfél teljes mértékben elégedett, 1-es, hogy egyáltalán nem elégedett. Az elsı 10 megkérdezett véleménye az ügyfélszolgálati munkatársak udvariasságával kapcsolatban a következı: Sorszám 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Értékelés 1 3 4 2 3 2 4 3 3 4 Kérem, határozza meg az átlagot, a móduszt, mediánt és a terjedelmet, valamint a minimum és maximum értékeket. 4. Egy 472 fıs lakossági kérdıíves felmérés során a válaszadókat arról kérdeztük, vásároltak-e ásványvizet az elmúlt egy hónapban. A válaszok korcsoportok szerinti megoszlását az alábbi táblázat mutatja. Kérem, elemezze az eredményeket! Vásárolt Ön ásványvizet az elmúlt hónapban? 25 év allattiak 25-49 év 50 év felettiek Összesen közöttiek N % N % N % N % nem 60 67 66 193 igen 74 105 100 279 Összesen 134 172 166 472 80 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



5. Írja le a kutatási jelentés általános szerkezetét! 6. Mire kell ügyelni a következtetések és javaslatok megfogalmazásakor? Összefoglaló Az adatok elıkészítése után a kutató elvégezhet néhány alapelemzést az egyes változókra vonatkozólag, hipotézisvizsgálatot vagy statisztikai szignifikancia-teszteket. A kutatási jelentés az a dokumentum, amely a vezetık számára összefoglalja a kutatás eredményeit és a következtetéseket. A legtöbb kutatási jelentés a következı elemekbıl áll: címoldal, tartalomjegyzék, vezetıi összefoglaló, bevezetı, módszertan, eredmények, következtetések, javaslatok és melléklet. A kutatónak az adott probléma fényében le kell vonnia a legfontosabb következtetéseket. Az eredmények és a következtetések alapján a kutató javaslatokat fogalmazhat meg a döntéshozók számára.




9. FEJEZET: A PIACKUTATÁS SZEREPE A MIR-BEN ÉS A DTR-BEN Leírás A piackutatásból és a belsı jelentésekbıl, marketing adatokból származó információk szerves részét képezik a vállalat marketing információs rendszerének. Célkitőzések A marketinginformációs rendszerek és döntéstámogató rendszerek ismertetése A fejezet felépítése Marketing információs rendszerek (MIR) Döntéstámogató rendszerek (DTR) Bevezetés A modern információs rendszerekben olyan sok információ áll rendelkezésre, hogy ezeknek a menedzselése stratégiai fontosságúvá vált. Sok vállalatnál dolgozik olyan vezetı, akinek a feladata a vállalatnál található információk olyan formátumba öntése, hogy az segítse a vezetıket döntéshozatalban. Ezt a folyamatot általában tudásmenedzsmentnek hívják. Ráadásul sok cégnél olyan információs rendszereket építenek ki, amelyek az egész szervezetet kiszolgálják. Az ügyfélkapcsolati rendszerek (CRM) megpróbálják összegyőjteni az összes releváns információt a vállalat ügyfeleirıl egy olyan rendszerbe, amelyik információt ad azoknak a kezébe, akik az ügyféllel kapcsolatba kerülnek. Részletezés

9.1. Marketing információs rendszerek és Döntéstámogató rendszerek A piackutatás két féle megközelítésben elégítheti ki az információs igényeket: 1. Projekt alapú megközelítésben – Egy specifikus problémára eltervezve és végrehajtva egy projektet. 2. Rendszer alapú megközelítésben – Egy olyan rendszer létrehozásával, amely marketing tudást nyújt és folyamatosan segíti a döntéshozatalt. Az elızıekben a projekt megközelítéssel foglalkoztunk. A rendszer alapú megközelítés marketing információs rendszer vagy döntéstámogató rendszer formájában létezhet. Mindkét rendszer, a DTR és a MIR célja az információ feldolgozásának és a döntéshozatalnak a segítése.




A MIR (marketing információs rendszer) formalizált eljárások sorozata, amelyek folyamatosan biztosítják az információ megjelenítését, elemzését és tárolását, valamint eljuttatását a döntéshozókhoz. A DTR (Döntés támogató rendszer) egy integrált információrendszer beleértve a hardvert, a kommunikációs hálózatot, az adatbázist, a szoftvert és a felhasználót, aki győjti és értelmezi az adatokat a döntéshozatal segítésére. A döntéstámogató rendszereknek három alapvetı összetevıje van: az adatrendszer, a modell rendszer és a dialog rendszer. Az adatrendszer győjti és tárolja a belsı és külsı forrásból származó adatokat. A modell rendszer tartalmazza azokat a rutinokat, amelyek lehetıvé teszik az adatok kezelését olyan formátumba, ahogy arra az elemzésekhez szükség van. A dialog rendszer lehetıvé teszi a felhasználóknak, hogy a rendszer modelljeinek használatával jelentéseket készítsenek az általuk meghatározott kritériumok alapján. Következtetések Mind a MIR, mind a DTR használatának legfıbb korlátja, hogy a rendszerben lévı adatoktól függenek. Ha nem a megfelelı adatok lettek a korábbiakban összegyőjtve, a rendszer nem lesz eléggé hatékony a jelenlegi marketing döntés segítésében. Ellenırzı feladatok 1. Mi a különbség a MIR és a DTR között? 2. Mutassa be mi a marketing információs rendszer és a döntés támogató rendszer szerepe a vállalat marketing tevékenysége szempontjából! Melyek a legfıbb korlátai ezen rendszerek használatának? Összefoglaló A piackutatásból és a belsı jelentésekbıl, marketing adatokból származó információk szerves részét képezik a vállalat marketing információs rendszerének. A DTR és a MIR célja az információ feldolgozásának és a döntéshozatalnak a segítése.




C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK A 2008. szeptemberi wismari munkaértekezleten a négyszög tagjai megvitatták a modul tartalmát és megállapodtak abban, hogy a marketing tervezés keretrendszere nagyrészt független a nemzeti sajátosságoktól, ezért a résztvevı országok számára nem kell országonként külön tananyagot kidolgozni. Ugyanakkor, nagyobb hangsúlyt kell helyezni a feladatok és esettanulmányok kiválasztására, hogy ezek jól illusztrálják és segítsék a marketing tervezés és a marketing stratégiák jobb megértését. Ez a rész tudatosan lett üresen hagyva minden fejezet végén, hogy azt a tárgy oktatója releváns anyagokkal töltse fel.


A MODUL TANANYAGA STRATÉGIAI MARKETING ÉS MARKETINGTERVEZÉS, KVANTITATÍV MÓDSZEREK A MARKETINGBEN

Recommend Documents