A MODUL TANANYAGA STRATÉGIÁK ÉS SZERVEZETEK

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses

134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu

Erasmus Multilateral Projekts – Virtual campuses

A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (‘SMEdigcamp’)

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért.

A MODUL TANANYAGA

STRATÉGIÁK ÉS SZERVEZETEK

Modulvezetı: Manuela NOCKER (UK) További modultagok: Ferenc TERNOVSZKY (HU) Andreas von SCHUBERT (DE) Cecile FONROUGE (FR-UPX) Richard SOPARNOT (FR-ESCEM)

1 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



TARTALOMJEGYZÉK A) A MODUL MEGHATÁROZÁSA ....................................................................................... 5 A modul leírása ...................................................................................................................... 5 A folyamat leírása .................................................................................................................. 5 A modul céljai ........................................................................................................................ 6 A modul szerkezete ................................................................................................................ 7 Tanulási célkitőzés ................................................................................................................. 9 Definíciók, fogalmak és összefüggések ................................................................................. 9 Pedagógia ............................................................................................................................... 9 Értékelési módok és módszerek ............................................................................................. 9 Ajánlott olvasmányjegyzék a modulhoz .............................................................................. 10 B) INDIKATÍV TARTALOM................................................................................................. 12 1. FEJEZET: BEVEZETÉS - A KKV-K STRATÉGIÁJA ÉS SZERVEZETE A GLOBALIZÁCIÓVAL ÉS A NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSSAL ÖSSZEFÜGGÉSBEN........ 12 1.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 12 1.2. Célok ............................................................................................................................. 12 1.3. A fejezet szerkezete....................................................................................................... 12 1.4. A fejezet részletes tartalma ........................................................................................... 13 1.5. Országonkénti kitekintés ............................................................................................... 15 1.6. Következtetés ................................................................................................................ 16 1.7. Gyakorlatok ................................................................................................................... 16 1.8. Olvasmányjegyzék ........................................................................................................ 16 2. FEJEZET – VÁLTOZÁSMENEDZSMENT....................................................................... 17 2.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 17 2.2. Célok ............................................................................................................................. 17 2.3. A fejezet szerkezete....................................................................................................... 17 2.4. A fejezet részletes tartalma ........................................................................................... 18 2.5. Országonkénti kitekintés ............................................................................................... 20 2.6. Következtetések ............................................................................................................ 21 2.7. Gyakorlatok ................................................................................................................... 21 2.8. Olvasmányjegyzék ........................................................................................................ 22 3. FEJEZET – STRATÉGIA. ELMÉLETTİL A GYAKORLATIG...................................... 23 3.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 23 3.2. Célok ............................................................................................................................. 23 3.3. A fejezet szerkezete....................................................................................................... 23 3.4. A fejezet részletes tartalma ........................................................................................... 23 3.5. Országonkénti kitekintések ........................................................................................... 26 3.6. Következtetések ............................................................................................................ 27 3.7. Gyakorlatok ................................................................................................................... 27 3.8. Olvasmányjegyzék ........................................................................................................ 27 4. FEJEZET – A SZERVEZETI KULTÚRA TÁVLATAI..................................................... 28 4.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 28 4.2. Célok ............................................................................................................................. 28 4.3. A fejezet szerkezete....................................................................................................... 28 2 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



4.4. A fejezet részletes tartalma ........................................................................................... 28 Országonkénti kitekintés ...................................................................................................... 31 4.6. Következtetések ............................................................................................................ 32 4.7. Gyakorlatok ................................................................................................................... 32 4.8. Olvasmányjegyzék ........................................................................................................ 33 5. FEJEZET – A TUDÁSMENEDZSMENT .......................................................................... 34 5.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 34 5.2. Célok ............................................................................................................................. 34 5.3. A fejezet szerkezete....................................................................................................... 34 5.4. A fejezet részletes tartalma ........................................................................................... 34 5.5. Országonkénti perspekívák ........................................................................................... 36 5.6. Következtetések ............................................................................................................ 37 5.7. Gyakorlat ....................................................................................................................... 37 5.8. Olvasmányjegyzék ........................................................................................................ 37 6. FEJEZET – A VEZETÉS ÉS A HATALMI VISZONYOK ............................................... 39 6.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 39 6.2. Célok ............................................................................................................................. 39 6.3. Szerkezet ....................................................................................................................... 39 6.4. A fejezet részletes tartalma ........................................................................................... 39 6.5. Országonkénti kitekintés ............................................................................................... 40 6.6. Következtetések ............................................................................................................ 41 6.7. Gyakorlatok ................................................................................................................... 42 6.8. Olvasmányjegyzék ........................................................................................................ 42 7. FEJEZET – NİI VEZETİK. MUNKA ÉS CSALÁD........................................................ 43 7.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 43 7.2. Célok ............................................................................................................................. 43 A fejezet szerkezete.............................................................................................................. 43 A fejezet részletes tartalma .................................................................................................. 44 7.5. Országonkénti kitekintés ............................................................................................... 46 7.6. Következtetések ............................................................................................................ 48 7.7. Gyakorlatok ................................................................................................................... 48 7.8. A fejezet olvasmányjegyzéke........................................................................................ 49 8. FEJEZET – AZ ÉN, A MÁSIK ÉS A TÖBBIEK. AZONOSULÁS FELÉPÍTÉSE ........... 50 8.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 50 8.2. Célok ............................................................................................................................. 50 8.3. A fejezet szerkezete....................................................................................................... 50 8.4. A fejezet részletes tartalma ........................................................................................... 50 8.5. Országonkénti kitekintés ............................................................................................... 52 8.6. Következtetések ............................................................................................................ 53 8.7. Gyakorlatok ................................................................................................................... 53 8.8. Olvasmányjegyzék ........................................................................................................ 53 9. FEJEZET – SZERVEZETI INNOVÁCIÓ ÉS AZ ÚJ TECHNOLÓGIÁK ........................ 54 9.1. A fejezet leírása............................................................................................................. 54 9.2. Célok ............................................................................................................................. 54 9.3. Szerkezet ....................................................................................................................... 54 9.4. A fejezet részletes tartalma ........................................................................................... 55 9.5. Országonkénti kitekintés ............................................................................................... 56 3 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



9.6. Következtetések ............................................................................................................ 57 9.7. Gyakorlatok ................................................................................................................... 57 9.8. Olvasmányjegyzék ........................................................................................................ 57 10. FEJEZET – A TÁRSADALMI FELELİSSÉG ÉS AZ ÜZLETI ETIKA ........................ 59 10.1. A fejezet leírása........................................................................................................... 59 10.2. Célok ........................................................................................................................... 59 10.3. A fejezet szerkezete..................................................................................................... 59 10.4. A fejezet részletes tartalma ......................................................................................... 60 10.5. Országonkénti kitekintés ............................................................................................. 62 10.6. Következtetések .......................................................................................................... 63 10.7. Gyakorlatok ................................................................................................................. 63 10.8. Olvasmányjegyzék ...................................................................................................... 63




A) A MODUL MEGHATÁROZÁSA A modul leírása A jelen modul a KKV-k stratégiai és szervezeti ismereteibe vezeti be a hallgatókat; a KKVkról mint társadalmilag elismert, korunk társadalma és az üzleti világ folyamatos változásai által formált jelenségrıl lesz szó. Komoly hangsúly kerül a stratégiák és a szervezés dinamikus és pluraliszikus szemléletére, mely szerint az emberek és napi tevékenységük, nem pedig rendszerek, funkciók és modellek játsszák a fıszerepet. Ez burkoltan azt is jelenti, hogy a szervezeti folyamatok és stratégia modern magyarázatai során adott legközkeletőbb ismereteket is kritikusan kell szemlélni. A modul azt is megköveteli a hallgatóktól, hogy még nyíltabbak legyenek különféle összefüggésekben alkalmazott addigi feltevéseik és eszközeik esetleges újradefiniálására. Ilyen módon az újragondolás képessége jobban beépülhet a folyamatba, ezáltal pedig megtanulhatják kezelni a fenntartható stratégiák és a szervezeti innováció kialakításának feltételeit egy KKV-n belül. Az országonkénti tapasztalat és hagyományok fontos kiindulópontként szolgálnak majd a szervezeti intézkedések értelmezéséhez. A KKV-k számára az innováció a versenyelıny megszerzésének kulcsa. Mai globalizálódó világunkban ezt egyre inkább szüntelen, sokszereplıs folyamatnak kell tekintenünk: részt vesznek benne a tulajdonos/vezetı, a munkavállalók, az ügyfelek, a beszállítók, az üzleti partnerek, az intézmények, illetve a döntéshozók. Ez a gondolatok magasabb szintő összetettségét is jelenti, mint pl. egy vállalat folyamatos fejlıdésének gondolata. A verseny túlélésére való folyamatos törekvés a nemzetközi vagy globális piacon tanulást és tudás menedzsmentet, illetve a változást támogató, rugalmas szervezeti felépítést követel. A környezet változásainak elızetes ’megsejtésére’ azok a KKV-k képesek, melyek fontosnak tartják a szervezeti ismeretek bıvítését. A vállalkozás környezetével kapcsolatos ismeretek frissítése érdekében azonban a szervezési folyamatnak új tanulási követelményekre kell válaszolnia, olyannyira, hogy képesnek kell lennie ennek elébe mennie. Emiatt komoly figyelmet kell szentelnünk arra, hogy elemezzük, milyen módokon kapcsolódik a stratégiakészítés és a szervezés a közös cselekvéshez, a vezetıi megnyilvánulásokhoz és a társadalmi gyakorlathoz. Ezek kulturális elıfeltevésekkel is összefüggnek, melyek viszont nem csupán a konkrét munkamódszereket, hanem a folyamatban megjelenı különféle szereplık értékeinek és preferenciáinak sokaságából kibontakozó szervezeti azonosságtudatot is alátámasztják.

A folyamat leírása A modul fı célja a hallgatókat képessé tenni arra, hogy kritikusan értelmezzék a stratégiai és szervezeti intézkedéseket alátámasztó folyamatokat és gyakorlatot; a különféle összefüggések hatását a megfelelı stratégiák és szervezeti folyamatok meghatározására és arra, ahogy ezeket a KKV-kban megvalósítják; dinamikus szemléletet sajátítsanak el a stratégia alkotással és a szervezéssel kapcsolatban érintett felek különbözı igényei, a munkaerı és a vezetıi hagyományok kulturális sokfélesége környezetében; különbözı, a stratégia, a szervezés, az innováció természetével kapcsolatos perspektívákat tanulmányozni mind elméleti, mind pedig 5 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



gyakorlati síkon; az innovációt a kreativitástól megkülönböztetni, miközben értik e kettı kapcsolatát; az egyén és a csoport azonosságtudata szerepének megértése a szervezeti élet alakításának szempontjából; helyesen értelmezni azokat a szervezeti tényezıket, melyek kihatnak a vezetıknek a változás kezdeményezésére és az innováció támogatására tett intézkedéseire; a korábbi és a jelenleg elfogadott, különféle környezetben alkalmazandó vezetıi technikákról napjainkban folyó viták elemzésére; a tervezett változásra irányuló beavatkozások, illetve elıre nem láthatóan megjelenı események és stratégiák implikációinak felmérésére; a fenntartható vezetési módszerek, szervezés és innováció kutatása közben szükségessé váló új etika fényében értelmezett társadalmi felelısségvállalásra. Ez úgy történik, hogy különbözı témákat kifejezetten a KKV-kal kapcsolatos környezetre vonatkoztatunk. A KKV-k innovációs kapacitása, képességük, hogy a változó világgal lépést tartsanak, csakis helyes vezetési szemlélettel kezelhetı. Az innováció ebben a tágabb értelemben a KKV-k kultúrájának szerves részeként értelmezendı, így nem szorítható kizárólag technikai definíciók keretei közé. A vezetésnek kulcsfontossága van az innovációs kultúra ösztönzésében és fenntartásában. A KKV-k inkább ember-orientáltak mint rendszerorientáltak, ez utóbbi nagymérető társaik jellemzıje. Ehhez arra van szükség, hogy több figyelmet szenteljünk a vezetési etikának és a társadalmi felelısségnek akár a globális piacon, akár egy konkrét helyi környezetben tevékenykedünk. Ez a munkavégzési gyakorlat és az üzleti orientáció tekintetében új kihívásokat hoz a felszínre, miközben a személyes öntudatra és azonosságérzésre is kihatással van. Ebben az értelemben a KKV-k stratégiája és szervezete nem pusztán üzleti döntések kérdése; fenntarthatóságuk a tagság, a részvétel új formáin, a kivitelezhetı szervezeti akciókon keresztül fog megvalósulni a globalizált világban.

A modul céljai • • • • • • • •

A KKV-k jelen szervezetének és stratégiáinak, különbözı szervezeti szereplık és érintettek (stakeholders) társadalmilag elfogadott tevékenységeként való értelmezése Megvizsgálni a szervezet korábbi és napjainkban elfogadott felfogásait és azt, hogyan hatottak ezek a felfogások az emberek vezetésének fogalmára és gyakorlatára Tekintsük át a nemzetközivé válás és a globalizáció sokrétő hatásait a KKV-k stratégiájára és szervezetére. Vizsgáljuk meg a kulturális hatásokat és az azonosság tudat kialakítását a szervezetekben Értékeljük azokat a feltevéseket, melyek a változási és innovációs folyamatok különféle modelljeit támasztják alá Mérjük fel a tanulási folyamatokat, különös tekintettel a csoportos és a team tanulásra A változás és az innováció kezelésére rendelkezésre álló eszközök és technológiák kritikus elemzése Azon megközelítések megismerése, melyek a szervezetekben az etikát és a társadalmi felelısségvállalást meghatározzák




A modul szerkezete 1.: Bevezetés – A KKV-k stratégiája és szervezete a globalizációval és nemzetközivé válással összefüggésben • Miért váljanak nemzetközivé a KKV-k? • Hogy könnyíthetı a nemzetközivé válás? • Milyen kihívásokat jelent a nemzetközivé válás a KKV-k számára? • Az emberi erıforrások és a tudástıke meghatározása a célrégiókban • A nemzetközivé válás és a rejtett versenyelınyök forrásai • Hogyan fordísuk elınyünkre a regionális klasztereket? • Összefoglaló: a stratégia alakítás fıbb kérdései a nemzetközi összefüggésekben 2.: Változás menedzsment • Mi a változás és miért fontos? • A gazdasági háttér: a globalizált, változó világ • Négy alapvetı változásmenedzsment • A változás-stratégia kiválasztásának tényezıi • A vállalati hierarchia különféle szintjein álló munkatársak különféle válaszai a változásra • Az átmenet lépései: melyek a megfelelı intézkedések az átmenet folyamatának kezeléséhez • A vállalat változáskezelésére és vezetésére való képességének elemzése • A változás megtervezése • A sikeres átalakulás és változás lépései • Felkészülés a változásra; mőhelymunka megtervezése ’a sikeres változás lépései’ témájában 3.: Stratégia: elmélettıl a gyakorlatig • Stratégia elméletek: négy megközelítés • Stratégiai szereplık és a stratégiai vezetés • A stratégiai döntések szerepe és implikációi • A globális stratégiai szövetségek kihívásai a KKV-k számára 4.: A szervezeti kultúra perspektívái • A kultúra és kulturális normák fogalma • A látható tényezık és a szimbólumok szerepe a szervezeti kultúrában • A szervezeti kultúra szintjei • A szervezeti kultúra értelmezésének különbözı távlatai • A szervezeti kultúra funkciói 5.: A tudásmenedzsment • A tudás természete és annak fontossága napjaink gazdasága és társadalma szempontjából • A hallgatólagos és az explicit tudás közötti különbség • A tudás menedzselésének kihívásai • A fıbb tudásmenedzsment modellek 7 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• • • •

A tudásmegosztás és az integráció gyakorlatának hatása A tudás és a tanulás kapcsolata Tudás és együttmőködés Az információs és kommunikációs technológiák szerepe a tudásmegosztásban

6.: A vezetés és a hatalmi viszonyok • Vezetés • Vezetés és menedzsment • Vezetési stílusok • A hatalom és a vezetés 7.: Nıi vezetık. Munka és cslád • Napjaink dilemmáinak történelmi gyökerei • Radikális víziók a XIX. századból: nemek, munka és iparosodás • A jelen helyzet különbözı régiókban (nık – foglalkoztatás, demográfiai trendek, házasságok, válások, gyerektelen emberek, a ’Bridget Jones gazdaság’ • A jogi védelem, kormányzati támogatás különbözı régiókban a családi és munkahelyi feladatokat egyszerre ellátó munkavállalóknak • Otthonok, munkahelyek és vállalati politikák • Az egyensúly megtalálása a munkahelyen • Az egyensúly megtalálása a családban • Tegyük helyre az idı egyensúlyát. Tanácsok az élet/munka egyensúly új alapokra helyezéséhez 8.: Az Én és a többiek. A szervezeti azonosulás kialakítása • Azonosság • Az Én: az Én és a Magam • Szervezeti azonsulás • A szervezeti azonosulás fogalmának eredetei • A szervezeti azonosulás: egy összetett fogalom • A szervezeti azonosulás meghatározása 9.: Szervezeti innováció és új technológiák • Mi az innováció? • Innováció és vállalkozás: • Céltudatos innováció • Szervezeti innováció • Az innováció menedzselése • A változás és az innováció politikáinak menedzselése 10.: Társadalmi felelısség, üzleti etika • Mi az etika? • Az etika elméletei • Az etika távlatai • Társadalmi felelısség a vállalaton belül • Az érdekelt felek (stakeholder) és a vállalati társadalmi felelısség 8 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Tanulási célkitőzés • • • • •

Hasonlítsuk össze és állítsuk szembe a stratégia és a szervezet elméleti és gyakorlati megközelítését a vállalkozásfejlesztés szempontjából A KKV-k mőködésébe való gyakorlati beavatkozás tervezésének megértése a változás, a szervezeti és szolgáltatási innováció megkönnyítése érdekében Különféle adatok és információ értékelése, a KKV-k stratégiájának és innovációjának helyi és a szélesebb értelemben vett értelmezése Problémamegoldás konkrét nemzetközi esetekben Kommunikáció különféle partnerekkel (kollegákkal, gyakorlati szakemberekkel és érdekelt felekkel (stakeholder).

Definíciók, fogalmak és összefüggések • • • • • • • •

A globalizációs folyamatok hatása a KKV-k szervezetére és stratégiájára A termékek és szolgáltatások nemzetköziesedésének kihívásai Azon változás természete, mely befolyásolni képes a stratégiáról, a szervezetrıl, a vezetésrıl és az innovációról (mint fogalom, és mint gyakorlat) alkotott dinamikus szemléletet A kultúrával és a sokszínőséggel kapcsolatos elıfeltevések különféle perspektívák alapján és azok hatása a sikeres vállalkozásokra A tudás és a tanulás, mint társadalmilag létrehozott, egy gyakorlati közösség vagy egy csoport által életbe léptetett folyamat jelentısége a KKVszámára A gyakorlati szakemberré válás fontossága a KKV-ban való stratégia alkotás és szervezés összetettségének kezelése céljával A szervezeti azonosulás természete, amely fogalmilag eltér az önálló Magam dinamikájától, de kapcsolódik hozzá A KKV-k társadalmi felelıssége a vállalkozások és a társadalom helyi és szélesebb közösségével kapcsolatban

Pedagógia A kurzust on-line megvalósításra terveztük. A hallgatók feladata, hogy az interneten keresztül megtalálják az anyagokat, és azokat önálló tanulás alapján kiegészítsék az ajánlott irodalomban szereplı újságcikkek és könyvek segítségével. Arra bátorítjuk a hallgatókat, hogy találjanak további cikkeket a téma jobb megértése céljából.

Értékelési módok és módszerek A modul értékelése két részbıl áll: egy önálló írott beszámolóból (40% súllyal) és egy írásos zárthelyi vizsgából (60% súllyal). 9 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A legfeljebb 3000-3500 szóból álló önálló beszámoló azt hivatott felmérni, mennyire sajátították el a hallgatók a KKV-k stratégiájával és szervezetével kapcsolatos fogalmakat, illetve tükrözi azt is, mennyire képesek ezeket konkrét esetekhez és a jelenlegi szervezeti feltételek napi kihívásaihoz kötni egyéni, csoport, illetve vezetıi szinteken.

Ajánlott olvasmányjegyzék a modulhoz Legfontosabb olvasmányok jegyzéke Clegg, S., Kornberger, M. and Pitsis, T (2008) Managing and Organizations. An Introduction to Theory and Practice. London: Sage. Jones, O and Tilley, F (2003) Competitive Advantage in SMEs: Organising for Innovation and Change. Wiley. Fejezetek: Nicolini, D. and Gherardi, S. (2003) Knowing in Organizations. A practice-based approach. New York: M.E. Sharpe. Hatch, M.J. and Schultz, M. (2004) Organizational Identity. A Reader. Oxford: Oxford University Press Ajánlott olvasmányok jegyzéke Brewster, C., W. Mayrhofer and M. Morley (2004) (Eds) Human Resource Management in Europe: Evidence of Convergence? Oxford: Butterworth-Heinemann. Cassel, C. and Symon, G. (2004) Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research. London: Sage. Clegg, S.R. and Rhodes, C. (2006) Management Ethics. Contemporary Contexts. London: Routledge. Fineman, S. (2007) (Editor). The emotional organization. Passions and Power. Blackwell Publising. Fineman, S., Sims, D. and Gabriel, Y. (2005). Organizing and Organizations (3rd edition). London: Sage. Hatch, M.J. and Cunliffe, A. (2006) Organization Theory: Modern, Symbolic and postmodern perspectives (2nd edition). Oxford University Press. Hodgson, D. and Cicmil, S. (2006) Making Projects Critical. Basingstoke and New York: Palgrave MacMillan (Management, Work, and Organisations Series). Kirton, G. and Green, A. (2005) The Dynamics of Managing Diversity: A critical approach (2nd edition). Oxford: Elsevier. Newell, H.J. and Scarbrough, H. (2002) Human Resource Management in Context: A Case Study Approach. Basinkstoke: Palgrave. Pettigrew, A. (2003) (Editor). Innovative forms of organizing. International Perspectives. London: Sage. Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2005) Managing innovation: integrating technological, market and organization change. (3rd edition). Hoboken: Wiley Wolfram Cox, J. (2004) Organizational change as shifting conversations, narratives and stories. Bradford, England: Emerald Group Publishing. Jarzabkowski, P. (2005). Strategy as Practice. An Activity Based Approach. London: Sage.




Folyóiratok Strategic Management Journal Business Strategy Review Journal of Business Strategy Strategy and Leadership Journal of Entrepreneurship and Innovation Journal of Organizational Change Management Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies Organization Studies Organizational Behaviour Human Relations Administrative Science Quarterly Academy of Management Perspectives Academy of Management Review British Journal of Management Culture and Organization People Management Human Resource Management Journal International Journal of Human Resource Management European Industrial Relations Review European Management Journal Harvard Business Review Journal of European Industrial Training Personnel Review Journal of Management Learning M@n@gement [free online; in different languages] And others (e.g. country-specific) Egyéb kapcsolódó források Strategy as Practice - community online: www.s-as-p.org/ CIPD – The Chartered Institute of Personnel and Development (UK) European Union Commission Reports ETDF – European Training and Development Federation And selected resources for a comparative analysis of issues (from Franciaország, Németország, Magyarország, UK and global)




B) INDIKATÍV TARTALOM 1. FEJEZET: BEVEZETÉS - A KKV-K STRATÉGIÁJA ÉS SZERVEZETE A GLOBALIZÁCIÓVAL ÉS A NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSSAL ÖSSZEFÜGGÉSBEN 1.1. A fejezet leírása A fejezet célja átfogó áttekintést nyújtani a KKV-knak a tudás társadalmában betöltött szerepérıl és a globalizáció kihívásairól különös tekintettel az országok közötti hálózatépítés és stratégiai együttmőködés igényeire. Különösen a KKV-k vezetıihez szól, akik vállalkozásuk nemzetköziesedésének kihívásával szembesülnek. Miért fontos még a KKV-knak is a nemzetközivé válás egyes aspektusait átgondolni? • Mint nagyobb társaságok beszállítóinak, a KKV-knak egyre inkább követniük kell ügyfeleik gyártási terveit. • A vállalkozások globalizációja és az egyre több helyen elérhetı és egyre jobban szállítható termékek az üzleti gondolkozást nemzetközi léptékben teszik szükségessé. • A szolgáltatások és a modern elektronikus kommunikáció által egyre specializáltabb tudás nemzetközi hozzáférhetısége nemcsak nemzetközi gondolkozást, hanem globális üzleti viselkedést is igényel. • Sok európai országban a képzett munkaerı hiánya a vállalatoktól a nemzetközi munkaerıpiacra való belépést követeli meg. A szervezetnek integrálnia kell a nemzetközi munkaerıt. • Végül, de nem utolsósorban az üzleti élet gyorsulása és bonyolultsága – vállalkozások és országok határain is átnyúló – hálózatok együttmőködését és intézményesedését követeli meg A jelen fejezet a modern üzleti élet - különönsen a kis- és középvállalkozások – ezen nemzetközi aspektusával foglalkozik.

1.2. Célok A fejezet végén a hallgatók figyelmét felhívjuk egy sor olyan fontos dologra, melyek a nemzetközivé váló KKV-k szempontjából lényegesek. Megértik a KKV-k különleges aspektusait olyan módon, hogy összehasonlítják a KKV-k nemzetközivé váló stratégiáit a nagy szervezetekéivel. Meghatároznak egy sor esélyt és problémát, melyek különösen is kapcsolódnak a KKV-k nemzetközivé válásához. Míg az esélyek implikációira építve próbálják a problémákat megoldani, a hallgatóknak figyelmébe ajánljuk a modul elkövetkezı fejezeteit is.

1.3. A fejezet szerkezete 1. Miért van szükség a KKV-k nemzetközivé válásra? a. Az ügyfelek kilátásai b. A belsı kilátások 12 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



c. A befektetık kilátásai 2. Hogy lehet a nemzetközivé válást megkönnyíteni? a. A változásmenedzsment bemutatása b. A klaszterek kezelésének fogalma 3. A KKV-k kihívásai a nemzetközivé válás összefüggésében a. Összehasonlítás a legjobbakkal(benchmark) b. A nemzetközivé válás nagy vállalatok szempontjából vizsgált lehetıségeinek és veszélyeinek meghatározása c. A kiválóságra való törekvés: a KKV-k rejtett elınyeinek felhasználása a nemzetközivé válás összefüggéseiben 4. Az emberi erıforrások és a tudástıke meghatározása a célrégiókban a. Személyzeti marketing és kulturális tényezık b. Személyzeti fejlesztés nemzetközi összefüggésben c. A KKV-k emberi erıforrás kihívásai d. Virtuális vezetés a nagy teljesítmény érdekében 5. A nemzetközivé válás és a rejtett versenyelınyök forrásai a. A stratégiai siker forrásai b. A stratégiai siker fenntarthatósága c. A KKV-k elınyei a nagyvállalatokkal szemben d. A KKV-k fenyegetettségének meghatározása és legyızése nemzetközi összefüggésben 6. A regionális klaszterek mőködtetése a. A határokon átnyúló kommunikáció és együttmőködés b. A belsı hálózatépítés és együttmőködés a virtuális szervezetekben c. A külsı hálózatépítés a kétoldalú siker érdekében 7. Összefoglaló: a kulcsfontosságú kérdések meghatározása a stratégiák nemzetközi összefüggésben való menedzselése érdekében

1.4. A fejezet részletes tartalma A nemzetközi vállalkozások fontos aspektusa, hogy a nemzetközivé válás folyamata igen összetett és idıigényes folyamat, melyre komoly figyelmet kell szentelni. Ugyanakkor ennek a folyamatnak aközben kell megtörténnie, míg a vállalat tevékenysége szokásos mederben folyik. Ez azt is jelenti, hogy a nemzetközivé válás folyamatában részt vevı alkalmazottak, a teljes szervezet és annak egyes funkciói teljesítıképességük határán dolgoznak. Emiatt és mert a vállalatnak azonnal sínre kell tudnia tenni a nemzetközivé válásba fektetett erıfeszítéseit – azaz: csak egyetlen lehetıségük van – a változás nagyon fontos, amint arról a következı fejezetben is szó esik. A sikeres változás elıfeltételei a menedzsment folyamatában az alábbiak: 1. Képesített helyi szakmunkaerı felvételének lehetısége az egyes régiókban, akik ismerik a vállalkozást és képesek nemzetközi környezetben dolgozni 2. A globalizáció kihívásainak kezelése és olyan stratégiák megvalósítása, melyek kihasználják a globalizációból fakadó lehetıségeket, de olyan intézkedéseket is megvalósítanak, melyek a globalizáció veszélyeit kivédik 3. A stratégiai együttmőködés és a határokon átnyúló hálózatépítés kihívásainak kezelése: a szervezeten belül és a legfontosabb stratégiai partnerekkel 13 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Az elsı kérdés arra vonatkozik, hogyan lehet a munkaerıpiacon rendelkezésre álló emberi erıforrásokat összhangba hozni a vállalat igényeivel. Ez a KKV-k számára különösen is nehéz feladat, mivel: • A KKV-kat általában nem ismerik a munkaerıpiacon, fıleg akkor, ha a cégközpont külföldön van • A KKV-k nem tudnak a nagy cégekkel azonos karrier esélyeket kínálni • A KKV-kban a munka sokkal életközelibb mint a nagyobb szervezetekben: egy munkatárs jellemzıen több feladatért is felelıs, több dolga van mint egy nagy cégnél, miközben kevesebb anyagi forrással rendelkezik Mindezek azt sugallják, hogy a KKV-k számára sokkal nehezebb megtalálni a megfelelı embert a megfelelı állásra mint a nagy szervezetekben, fıleg akkor, ha újak a piacon, és emiatt kevésbé ismertek a lehetséges jelöltek számára. Ugyanakkor a KKV-k számára nagyon fontos, hogy gyorsan megtalálják a „megfelelı embert”, mivel pénzügyi forrásaik kisebbek, így az idıtényezı fontosabb. Ezen felül a nemzetközi üzlet nehezebb feladatokat jelent, jobb munkaerıt igényel, így a munkaerı kínálat szőkebb lesz. A megoldás az, hogy az egyes régiókban meglevı tudásklasztereket veszik igénybe, vagy akár új nemzetközi helyszíneket választanak ki a tudásklaszterek elhelyezkedése alapján. A meglevı klaszterekre építve a KKV-k képesek lehetnek legyızni a korlátozott méretükbıl fakadó nehézségeket. Ez vezet a következı kérdésig: minden nemzetközi üzleti stratégiának ennek megfelelı felmérésekre kell épülnie, melyek végül egy sor kulcsfontosságú feladatot jelenítenek meg, amelyeket a nemzetközivé válás folyamán meg kell oldani. Ezek közé tartozik egy sor lehetıség, de igen gyakran nagy számú veszély is, melyeket a KKV-knak meg kell oldaniuk: akár korlátozott méretük, akár – mint gyakran elıfordul – a nemzetközi üzleti élettel kapcsolatos hiányos tapasztalatuk miatt. A jelen fejezet ezen veszélyek elhárításának eszközeit és technikáit veszi sorra. A lehetıségeket jelenti az árupiac, a munkaerıpiac, a pénzpiac, beleértve a kormányzati támogatásokat is, de nem korlátozódnak csupán ezekre. Lehetıségek kihasználásához és a veszélyek kiszőréséhez a nemzetközivé válás folyamatában szükséges, hogy a végül megvalósuló stratégia a versenytársak számára, szinte lemásolhatatlan, és így fenntartható legyen. A globalizáció kihívása emiatt kreativitási kérdés, illetve megköveteli, hogy az innovációs képességek minél szabadabban bontakozhassanak ki a virtuális szervezetben. A harmadik kérdés: a határokon átnyúló stratégiai együttmőködés és hálózatépítés attól függ, képes-e egy cég egy stratégia megalkotásán túl azt hatékonyan és eredményesen meg is valósítani. Ez a határokon átnyúló személyzeti politika és vezetés kérdése, de szerepet játszik benne a kommunkáció és a szervezeti egységek közötti együttmőködés. A KKV-k korlátozott forrásai és gyakran korlátozott külföldi tapasztalata miatt ezen utóbbi nagy stratégiai fontossággal bír.




1.5. Országonkénti kitekintés 1.5.1. Franciaország 1.5.2. Németország A német KKV-k számára a legfontosabb elırejutási stratégia a nemzetközi piacon az export, a beszerzés, a licence vásárlás és a beruházás. Agilitásuk folytán a KKV-k képesek a nagy cégekkel szemben meglevı hátrányaikat ellentételezni: korlátozott pénzügyi és humán erıforrásaikat specializált, kiváló minıségő, adott célra készített termékeikkel és rövid-távú piaci fehérfoltokra való belépési stratégiával, ami különösen is igaz technológiai orientáltságú KKV-kra. A KKV-k két módon kezelik a nemzetköziesedést: azok a KKV-k, melyek hosszabb ideje a hazai piacra összpontosítanak, mint pl. kézmőves cégek, most a nemzetközi piacon kell, hogy megállják a helyüket, stratégiájukat magas szintre fejlesztve. A KKV-k másik része – jellemzıen a technológia-igényes ágazatokban – eleve egy nemzetközi piacra való belépés gondolatával foglalkozott, ami megkönnyíti a nemzetközi üzleti világba való belépést. 1.5.3. Magyarország Magyarországon a KKV-k három csoportra oszthatók fogyasztóik, illetve piacaik szerint. 1. Helyi piacokra dolgozók (szolgáltatások) 2. Nagy, multinacionális cégeknek beszállítók 3. Helyi és nemzetközi piacokra szállító közös vállalatok Az elsı csoportba tartozó cégek közül soknak nincs klasszikus értelemben vett stratégiája. Sokan napról napra élnek. ’Stratégiájuk’ központi eleme a marketing, a rugalmasság, az árképzés és az adó. Legtöbbjük kis, családi típusú szervezet. A nagyobb cégek fokozódó versennyel kell, hogy szembenézzenek a helyi piacon. Stratégiájuk alapvetıen az alábbiakra összpontosít: - Marketing - Finanszírozás - Minıség A második fajta vállalat stratégiája nagyobb, multinacionális vállalatoktól függ. Nem tükrözi az adott ország jellegzetességeit. A harmadik típusú KKV-k a nemzetközi üzleti világ, illetve a globalizáció termékei. A kép igen színes; stratégiájuk hasonlít más EU tagországbeli társaikéhoz, vagy azzal teljesen azonos. 1.5.4. Egyesült Királyság Az elmúlt évtizedben javultak a nemzetközi kommunikációs és információs hálózatok, jelentıs technológiai elırelépésnek lehettünk tanúi, leomlottak a nemzetközi kereskedelem 15 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



akadályai, és az üzleti tevékenység elıtt minden eddiginél jobb globális távlatok nyíltak. E tényezık miatt a nemzetköziesedés most a korábbinál jobb eséllyel kecsegtet az Egyesült Királyság KKV-i számára. A KKV-k adják az Egyesült Királyság cégvilágának túlnyomó részét. A nemzetköziesedést proaktív módon keresı cégeket részben saját környezetükrıl alkotott kedvezı kép, részben pedig jelenlegi teljesítményük befolyásolja. A KKV-k még akár a versenytársakkal is együttmőködnek, ezzel is jelezve a nemzetköziesedés iránti hajlandóságukat.

1.6. Következtetés Összességében a “KKV-k stratégiája és szervezete a globalizációval és nemzetközivé válással összefüggésben“ mind stratégiai és operatív elképzelések széles skáláját mutatja be, rávilágítva, hogy hogyan kell a szervezetet átalakítani úgy, hogy közben – vagy tán épp ettıl – a vállalat sikeres legyen.

1.7. Gyakorlatok 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Miért fontos a KKV-k nemzetközivé válása az ügyfelek szempontjából? Hogy alkalmazható a nemzetköziesedés fogalma saját szervezetünkre? Magyarázza el, hogyan érinti a nemzetközivé válás egy KKV belsı szerkezetét! Milyen kihívásokkal kell egy KKV-nak szembenéznie a nemzetközivé válás összefüggéseiben? Milyen döntı tényezıket kell figyelembe venni a nemzetközivé válási stratégia megtervezésekor? Mi a kommunikáció, az együttmőködés és a belsı/külsı hálózatépítés fontossága a regionális klaszterek eredményessége szempontjából? Hogy hatnak az emberi tıke és a tudás tıke a nemzetközi üzleti stratégiára?

1.8. Olvasmányjegyzék Thompson, John L. (2001): Strategic Management, fourth edition, Thomson Learning, London. Reichheld, Frederick F. (2001): Loyalty Rules, how today's leaders build lasting relationships, Harvard Business School Publishing, Boston. Carnall, Colin (1995): Managing change in organizations, Prentice Hall, Hertfordshire. Ulrich, Dave (1997): Human resource champions, the next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business School Press, Boston.




2. FEJEZET – VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 2.1. A fejezet leírása A jelen fejezet célja átfogó áttekintést nyújtani a változásmenedzsment fogalmáról. Elsısorban olyanoknak íródott, akiknek elıször sikerül úrrá lenni a változásmenedzsment problémáin, illetve tapasztaltabbak számára, akik strukturáltan szeretnék eddigi tapasztalatukat áttekinteni. Miért fontos a változásmenedzsment? • A vállalkozás számára ellenırizhetetlen külsı erık dinamikusan változó környezetet hoznak létre, a vállalatoknak pedig erre reagálniuk kell. A vállalatok megpróbálnak azon eseményeknek elébe menni, melyeket nem tudnak ellenırzésük alá vonni, illetve megpróbálják ezeket elınyükre fordítani. • A vállalatok belsı döntése, milyen stratégiákkal és intézkedésekkel támogassák a vállalat jövıképét. Ezek elvárhatják a változás folyamatától, hogy támogassa e stratégiákat és intézkedéseket. • A vállalatoknak folyamatosan változniuk és javulniuk kell, hogy ki tudják elégíteni az ügyféligényeket, és ezzel versenyképesek maradhassanak. • Az a vezetés lesz sikeres, mely elébe megy a változásnak és reagál rá. • A változás szükséges eszköz a vezetık számára ahhoz, hogy elınyt kovácsoljanak a változásokból. A változás az emberekkel valósul meg, így a változásmenedzsmentnek érzékenynek kell lennie a munkavállalókra gyakorolt hatásokra. A fejezet elmagyarázza a sikeres átalakulás és változás feltételeit, folyamatát és lépéseit.

2.2. Célok A fejezet végén a hallgatók megértik (1) a változások természetét, (2) fontosságát, (3) alapvetı stratégiáit, (4) a változáskezelés lépéseit, folyamatát és aspektusait.

2.3. A fejezet szerkezete 1. A változásmenedzsment szerepe és fontossága. A gazdasági háttér egy globalizált, változó világban. 2. Négy alapvetı változásmenedzsment stratégia. A változásmenedzsment stratégia kiválasztásának tényezıi. 3. Különbözı válaszok a változásra a vállati hierarchia különféle szintjein. 4. Az átmenet lépései: az átmenet folyamatának megfelelı intézkedései. 5. A vállalat változáskezelési és irányítási képességének elemzése. 6. A változás tervezése 7. A sikeres változás és átalakulás lépései 8. Elıkészülés a változásra, mőhelybeszélgetés a sikeres átmenet lépéseirıl 9. A változásmenedzsment 10 elve (J. Jones, D. Aguirre, M. Calderone) “A sikeres változás 8 lépése” (J.P. Kotter) 10. Hogy tartsuk fenn és fejlesszük a változási folyamatot?




2.4. A fejezet részletes tartalma A változásmenedzsment legelsı és legnyilvánvalóbb meghatározása az, hogy a kifejezés a változás irányításának, kezelésének feladatára utal. Ami nyilvánvaló, nem szükségképpen egyértelmő. Magának a kifejezésnek is legalább három jelentése van. A változásmenedzsment egyik jelentése a következetesen tervezett és kézben tartott változásra utal. A cél az, hogy eredményesebben sikerüljön megvalósítani új módszereket és rendszereket egy mőködı szervezetben. Ezeket a változásokat a vállalat kezdeményezi és ellenırzés alatt tartja.Azonban ezeket a belsı változásokat olyan események is kiválthatták, melyek a szervezeten kívülrıl erednek, és amelyeket általában ’környezetként’ tartunk számon. Így a változásmenedzsment második jelentése, az olyan változásokra való reagálás, melyekre a szervezetnek csekély vagy semmilyen ellenırzése sincs (pl. törvények, a versenytársak lépései). Azonban a változásmenedzsment – mint szakmai tevékenység – értelmezésébıl fakadóan felmerül egy harmadik meghatározás is: A változásmenedzsment tartalma vagy témája. Ez fıként a modellekbıl, módszerekbıl, technikákból, eszközökbıl, készségekbıl és a tudás további formáiból áll, melyekbıl a gyakorlati tudás összeadódik. Megközelítésünk a jelen fejezetben a gyakorlati definíción alapul, és megpróbál gyakorlati információt nyújtani. A munkaerıállomány egyes szintjei, a felsı vezetés, a beosztottak mind más válaszokat adnak a változásra. Emiatt a változás kezelése a vezetı egyik legnehezebb feladata. A siker érdekében a vezetıknek nemcsak a megoldást kell nézniük, ha nem a változás folyamatát is. A munkavállalóknak egyszerre több munkaköri leírás alapján kell dolgozniuk, hogy új megoldásokat találhassanak. Emiatt az alkalmazottak szemszögébıl jobb, hanem speciális tudással rendelkeznek, hanem tanulási képességeik fejlıdnek. A legértékesebb alkalmazottak lesznek csak elég rugalmasak ahhoz, hogy a kihívásoknak eleget tegyenek. A vezetık feladata eltolódik a hagyományos ellenırzıi szerepkörbıl abba az irányba, ahol a dolguk elsısorban csapatuk képzettségének és rugalmasságának fenntartása lesz, hogy ezáltal folyamatosan változó célok teljesítésére is képesek legyenek. Melyek az átmeneti folyamat kezelésének megfelelı intézkedései? A vezetés mutasson teljes elkötelezettséget Kommunikáció a stratégia alapján Átképzési, költözési és kiküldetési támogató programok elızetes készítése Idıütemezés készítése és betartása Tartózkodás az új csoportok túl korai létrehozásától A korai sikerre (gyors gyızelemre) tervezni, hogy a változás kedvezı híre mielıbb eljusson az érintettekhez A haladás jutalmazása A változás és a szervezeti kultúra összefüggnek. A változás három szervezeti komponenshez kapcsolódik, melyek a vállalati kultúrát testesítik meg. A változásmenedzsmentnek számba kell vennie a változás hatásait ezen három komponens mindegyikére: A vállalat történelmi és politikai fejlıdése A vállalat irányítása és szervezete A vállalat érdekében dolgozó emberek 18 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A vezetıknek a változás tervezési szakaszában az alábbi lépéseknek kell tudatában lenniük: Felkészülés: Meghatározni a változás kulcstényezıit Tervezés: az emberek összehívása a válasz megtervezésére Átmeneti szervezetek: az együttmőködés speciális formáinak kialakítása Megvalósítás: idıterv összeállítása Jutalom: elismerni a változás eredményeit létrehozó személyek teljesítményét A sikeres változás elsı lépései az alábbiak: 1. Ébresszük fel a sürgısség érzetét. Határozzuk és vitassuk meg a jelentısebb problémákat, megoldási lehetıségeket, utakat, melyekkel elkerülhejük a szakadékokat. 2. Állítsunk össze egy csapatot, melynek kellı felhatalmazása van a változás vezetéséhez 3. Határozzunk meg lehetséges rövid-távú sikereket, és tegyünk róla, hogy ezek gyorsan teljesüljenek, és a megfelelı üzenetet hordozzák 4. Tegyük tartóssá az elért eredményeket, és kövessük nyomon a változás céljának megvalósítását 5. Intézményesítsük az új megközelítést, a változásoknak gyökeret kell verniük, és a változásnak kell a vállalat új kultúrájává válnia A változásmenedszelést úgy is értelmezhetjük mint az egyik állapotból – a problémás helyzetbıl- a másikba – megoldott helyzetbe- való átmenetet. A diagnózist, illetve a problémát általában alapvetı fontosságúnak tartják. A célokat különféle szinteken és eltérı területeken vagy funkciókban tőzik ki és érik el. A célok és az eszközök megvitatására, összevetésére is kerüljön sor. A gondos tervezést a támogatás, az részvétel, az elkötelezettség megszerzése követi. Az eredmény olyan átmenet, ahol az események tervezett, rendezett módon történnek. Ez a tervezett változás modellje. A vállalatban és a vállalat érdekében tevékenykedı emberek a sikeres változás kulcsai. Emiatt a vezetésnek külön hangsúlyt kell fektetnie rájuk. Ahhoz azonban, hogy a munkavállalók részvétele, sıt, aktív együttmőködése illetve személyes sikerélménye is meglegyen, az alábbi feladatokat kell elvégezni: 1. A munkavállalók felkészítése: - Mondjuk el nekik, hogy a változás jótékony lesz - Vigyázzunk az idıbeosztással – tájékoztatásunk ne legyen se túl korai, se túl késı 2. Írjuk le a változásokat olyan tökéletesen, ahogy csak lehetséges - Nézzük meg, kire lesz a legnagyobb hatással, és beszéljünk vele/velük elıször 3. Elemezzük, mi történt a legutolsó változás alkalmával. Volt-e már a szervezet életében sikeres változáskezelés? 4. Bátorítsuk a munkavállalókat véleményük kinyilvánítására. Vitassunk meg minden szakaszt, és kérjünk javaslatokat. 5. Vizsgáljuk meg elıre, milyen készségek és erıforrások szükségesek a változás teljesítésére. 6. Készítsünk idıbeosztást és célokat, melyek alapján elırehaladásunkat mérni tudjuk. 7. Tervezzünk be néhány gyorsan elérhetı célt, ami a haladást bizonyítja. 8. Hozzunk létre új kommunikációs csatornákat, szervezzünk képzést, értekezleteket, tegyünk ki plakátokat, stb., hogy az érintettek megfelelı és gyors tájékoztást kapjanak. Vegyük az elejét a változással kapcsolatos félelemrıl való szóbeszédnek. 19 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



9. Engedjünk valamennyi ellenállást, segítsük a munkatársakat a régi rendszer ’elengedésében’. 10. Szervezzünk vonzó képzéseket az új képességekrıl és fejlesszünk ki új magatartási és viselkedési mintákat. 11. Bátorítsuk az ön-menedzselést, minden érintettet tegyünk felelıssé a változás valamelyik aspektusáért 12. Nyújtsunk további visszajelzést az embereknek, hogy tudják, pontosan hol tartanak, illetve hasonlítsuk az elırehaladást a célokhoz 13. Mérjük az eredményeket - mérjük a jelenlegi teljesítményt és használjunk statisztikai adatokat a jelen teljesítmény jobb megértéséhez - tőzzünk ki célokat 14. Kövessük nyomon a változási folyamatot - Használjunk vizuális alapú eszközöket a nyomonkövetéshez - Alkalmazzuk a társak általi nyomásgyakorlás pozitív hatását 15. Alkalmazzunk motivációt a többlet erıfeszítés bátorítására 16. Ünnepeljünk A szervezetekben bekövetkezı változások kezelése rendkívül szerteágazó készséghalmazt igényel, melyek közül az alábbiak a legfontosabbak: - Politikai készségek - Analitikai készségek - Az emberekkel való bánás készsége - A rendszerben gondolkozás készsége - Üzleti készségek A legtöbb vezetı, aki változást tervez, tudja, hogy az emberek milyen fontosak. Túlságosan is csábító azonban a terveken és a folyamatokon idızni, mivel azok nem beszélnek vissza és nem reagálnak érzelmi alapon és helyette kevesebb idıt szentelni a nehezebb és kritikusabb emberi dimenziónak. Nem kell azonban, hogy a változásmenedzsment ’puha’ oldala titokzatosnak tőnjön számunkra.

2.5. Országonkénti kitekintés 2.5.1. Franciaország 2.5.2. Németország Németországban a vállalkozások fokozódó bekapcsolódása a nemzetközi üzleti világba nagyobb fokú rugalmasságot és a változásokhoz való gyorsabb alkalmazkodást tesz szükségessé. Ezáltal a változásmenedzsment a siker egyik kulcstényezıjévé lépett elı. Személyes szinten a változást más-más módon látják, mindenki egyéni háttere szerint, mely egyes esetekben váratlan ellenálláshoz is vezethet. Németország újkori történelme során a lakosság nagy része megtapasztalta már a politikai és gazdasági élet radikális változásait, így igen kritikusan áll a változások beígért pozitív hatásaihoz. Németország számára a változásmenedzsmentért felelıs személyeknek figyelembe kell venniük azt a mentalitást, 20 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



amely a kialakult, megbízható eljárásokra összpontosít, és ritkán lelkesedik új, még nem próbált megoldások iránt. 2.5.3. Magyarország Az elmúlt húsz év gyökeres változásokat hozott Magyarországon. A tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet mikro- és makro szinten egyaránt változásokat hozott. Külföldi befektetık jelentek meg az országban, összeolvadások és cégfelvásárlások hosszú sorát indítva el. Ebben a felgyorsult világban a változásmenedzsmentnek kiemelt jelentısége van. A változásmenedzsment számára a kulturális különbségek megoldása volt a legnehezebb feladat. Eltérı nemzeti kultúrák, vezetési stílusok, munkamódszerek, stb. külön figyelmet követeltek a változások vezetıitıl. A külföldi befektetık a kultúrális különbségek feloldására többségében a következı megoldást alkalmazták: kezdetben külföldi felsı - és középvezetık „szállták meg” a céget, majd egy idı után ( hónapok, évek ) fokozatosan átadták a helyüket a képzett magyar vezetıknek. Napjaink globalizált világában azonban már összetettebb a helyzet. Sok multinacionális vállalat mőködik Magyarországon, melyek munkatársai sokszor különbözı nemzetekhez tartoznak; e vállalatok hivatalos nyelve is az angol, de azon kívül további nyelvek is használatosak. Ez is mutatja, hogy a változásmenedzselés nem egyszeri intézkedés, hanem folytonos feladat és folyamat a vállalatok számára. 2.5.4. Egyesült Királyság 2004 elején a KKV-k: az Egyesült Királyság teljes foglalkoztatásának több mint felét (58%-át) adták (a kisvállalkozások 46,8%-át, míg a középvállalkozások 11,7%-ot); Az Egyesült Királyság 2.400 milliárd font becsült üzleti forgalmának több mint a fele (51,3%) KKV-tól származott (kisvállalkozások: 37% középvállalkozások 14.3%) A fokozódó piaci nyomás és széttöredezettség miatt az angliai KKV-k kialakítottak egy innovációs kultúrát. A KKV-k a folyamatos fejlıdés és innovációs tulajdonságok széles skáláját mutatták. Növekedtek a befektetıktıl származó hozzájárulások is, mind Európán kívül és belül. Az üzleti hálózatok sokszínőbbek lettek. Különösen az emberi tıkével kapcsolatos vezetési feladatok váltak összetettebbé a globális üzleti környezetben a szigorú szervezeti politikák kialakulása folytán.

2.6. Következtetések Összefoglalva: a változásmenedzsment folyamatos tevékenység, melybe elırelátóan kell belefogni, inkább elébe menni a változásoknak, mint késve reagálni azokra. Ez stratégiai és szervezeti szinteken is rugalmasságot követel. Ezen felül szükséges a vezetık számára, hogy a megfelelı eszközök, készségek birtokában legyenek és megfelelı hozzáállással készüljenek és vállalják a változások menedzselését.

2.7. Gyakorlatok 1.

A változás stratégiájának kiválasztásakor mely tényezıket kell figyelembe venni? 21

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. 3. 4. 5.

Melyek a megfelelı lépések az átmenet folyamatának kezelésére? Melyek a változásmenedzsment elvei? Hogy befolyásolják a külsı tényezık a szervezeti változást? Kell-e külön stratégia a külsı tényezık, pl. a környezet kezelésére? Saját szervezetük ismerete alapján helyesnek tartanák, ha a vezetés nem a megoldásokra, hanem inkább a változás folyamatára összpontosítana?

2.8. Olvasmányjegyzék James D. Thompson: Organization in Action. McGraw – Hill New York, 1967 Allen Newell nd Herbert A. Simon: Human Problem Solving. Prentice- Hall, Englewood Cliffs, 1972 Hersey, P., and Blanchard, K.: Management of Organizational Behaviour. (5th edition) Prentice – Hall, 1988 Warren G. Bennis, Kenneth D.Benne, and Robert Chin (Eds): The Planning of Change (2nd edition), Halt, Rinehart and Winston, New York, 1989 Laurie J. Mullins: Management and Organisational Behaviour (3rd edition). Pitman Publishing, 1993 Jeffrey M. Hiatt, Jeff Hiatt, Timothy J. Creasey: Change Management: The People Side of Change. Prosci, 2003




3. FEJEZET – STRATÉGIA. ELMÉLETTİL A GYAKORLATIG 3.1. A fejezet leírása E fejezet célja az üzleti stratégiák különbözı szempontok szerinti megértése. Receptek helyett arra összpontosítunk, hogy a tapasztalatot vizsgáljuk meg majd a ’mit tegyünk’ és a ’hogy tegyük’ kérdésével foglalkozunk stratégiai szemszögbıl. Ez segíthet abban, hogy ésszerő, személyes érvet alakítsunk ki, mely a stratégiai lépéseket gyakorlati alapú elırelátással erısíti meg a bizonytalanság feltételei mellett, és egyben dinamikus piaci és társadalmi körülmények között. Ez azt követeli tılünk, hogy egyszerre gondolkozzunk az ehhez kapcsolódó témákon mint pl. a vezetés, változás, innováció és nemzetközivé válás. A fejezet ilyen módon megkérdıjelezi a klasszikus stratégiai menedzsment képét. Itt értjük meg, hogyan eredményeznek az eltérı stratégiai vezetési elvek valóban eltérı lépéseket. A jelen fejezet azt tárgyalja, mit is jelent akár a stratégiának az eredményeire, akár a folyamatára összpontosítani, és annak milyen implikációi vannak. Elmagyarázza a stratégiák négy különbözı megközelítését és a stratégiai kiválasztási eszközök vonatkozó értékeit. A növekedés stratégiai lehetıségét is megnézzük, jelesül az innovációt, a diverzifikációt és a nemzetközivé válást. Végül pedig azzal foglalkozunk, hogyan lehet ezeket a lehetıségeket konkrét helyzetben megvalósítani, és mi az üzleti együttmőködés fı stratégiai gyakorlata.

3.2. Célok • • • •

Megérteni a fı stratégiai elméleteket alátámasztó lényegesebb felvetéseket Több stratégiai szereplı, azok szerepének és a stratégia készítésre gyakorolt hatásának azonosítása A stratégiai választások és a növekedési lehetıségek vizsgálata Az együttmőködési megoldások fıbb típusainak megértése a nemzetközivé válás folyamatában

3.3. A fejezet szerkezete • • • •

Stratégia elméletek: négy megközelítés Stratégiai szereplık és stratégiai vezetés A stratégiai választások szerepe és implikációi A globális stratégiai szövetségek kihívásai a KKV-k számára

3.4. A fejezet részletes tartalma A fejezet a stratégia elméleti vizsgálatával kezdıdik. Ez azért fontos, mert az elméletek tartalmazzák az üzleti, illetve szervezeti élettel kapcsolatos alapfeltevéseket. Bár a tulajdonosoknak és a vezetıknek is vannak elképzelések a stratégiáról, ezek nem mindig életképesek. A négy itt bemutatott elmélet segít megvilágítani néhány alapvetı stratégiai felvetést a gyakorlatban. • A klasszikus iskola racionális és az sorrendi megközelítést ír le, és követendı egyetemes normákat is ad 23 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• • •

Az evolúciós kitekintés a környezetet túl gyorsnak tartja ahhoz, hogy az eseményeket elırelássuk, és a stratégia érvényességének napi vizsgálatát javasolja A folyamatalapú megközelítések inkább növekedési lehetıségek kiépítésével és a központi kompetenciák kialakításával foglalkoznak A rendszerelvő perspektívák a stratégiát a fennálló társadalmi rendszerek eredményének látják

Ezek az elméletek a vezetıknek és döntéshozóknak adott tanácsaikban lényegesen eltérnek, emellett tükrözik a stratégiák sikereinek és kudarcainak kötıdését a politika, a piaci és gazdasági nyomások különféle tényezıihez. Például a globális gazdaságok jelenlegi dinamikájában a rendszerszerő perspektíva különös figyelemre tesz szert. Azonban, mikor belsı szervezeti szempontból nézzük, egyéb megközelítések, pl. a folyamatalapú megközelítés segíthet a KKV-k stratégiájának kialakításának napi gyakorlatában. Ugyanaz a négy megközelítés a szóban forgó preferált stratégiai szereplıket is meghatározza. Ki készítse és ki valósítsa meg a stratégiát? A válaszok egy KKV számára sem egyértelmőek, különösen akkor nem, ha épp nemzetközivé válásra törekszik. Klasszikus esetben úgy tőnik, hogy a stratégiákat a felsı vezetés vagy az ipari vállalkozók dolgozzák ki. A hısi vezetırıl hiszik, hogy a fı stratégiai szereplı szerepét játssza. A folyamat-elv hívei megkérdıjelezik ezt a hierarchikus látásmódot. A stratégiák szerintük inkább függnek a már kialakult rutinoktól, és a középvezetık is lényeges szereplık a stratégia szempontjából. • Egyrészrıl viszont a hısi stratéga továbbra is számít és ık a jövıbe tekintı vezetıi megközelítés képviselıi. A jövıbe tekintı vezetéssel kapcsolatban az a vélemény, hogy az a változás alkalmával válik szükségessé. A jövıbe tekintı vezetık célokat és teljesítményt inspirálnak – ezt a tulajdonságot a stratégia klasszikus iskolája emeli ki. Az egyén szerepének túlhangsúlyozása és a csapatmunka és a folyamat szempontjainak elhanyagolása azonban túl nagy árat követelnek a KKV-któl akik ragaszkodnak a klasszikus irányzathoz. Másrészrıl viszont, rendszerelvő perspektíva szerint a kulturális tényezı válik uralkodóvá. Az üzleti vezetık nem mindenkit bővölnek el. Például az Egyesült Királyságban sok mindenkit lenyőgöznek, de máshol nem szükségképpen van ez így. • Az üzleti elit körei is fıleg fehér férfiak. A nık nem játszanak fontos szerepet. Emiatt a stratégiát létrehozó vezetık kulturális, történelmi és férfi voltuk szempontjait kell figyelembe vennünk. Ezen felül az üzleti elit tagjai nem csupán érdemeik szerint jutnak szerepükhöz; a megfelelı viselkedés is sokat számít. Az üzleti elitet az osztály, a társadalom és a szakmai hovatartozás alakítja. Számtalan esetben csupán önérdek vezérli ıket, tekintet nélkül a részvételen alapuló üzleti kultúrára. Egy teljesen új piacra belépni szándékozó KKV számára – amelynek aktuális üzleti gyakorlatáról csekély ismerettel rendelkezik – döntı fontosságú lehet egy ilyen aspektus megfontolása. Például a családi érdekek jelenléte a cégekben az üzleti szövetségek más és más kritériumait jeleníthetik meg, ami olykor nehezen fenntartható. Összefoglalva, a stratégiáknak nem csak piacokhoz kell igazodniuk, hanem egy szélesebb értelemben vett társadalmi környezethez is. Miután megvitattuk, ki hozhat stratégiai döntéseket, most nézzük meg, hogy hogyan. Rengeteg könyv ad stratégiai döntéshozatali útmutatókat. Bízhatunk-e azonban ezekben 24 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



maradéktalanul? Mindig olyan jól mőködik a tervezés? Hasznosak a pénzügyi technikák? A klasszikus iskola számára igenis hasznosak. A folyamat hívei szkeptikusak ezzel kapcsolatban, a napi tevékenység szerintük sokkal fontosabb a siker szempontjából. A stratégiai beruházási döntésekre több gondot kell fordítani mint az elıbb bemutatott elméletekre. A helyi kulturális elvárásokhoz is igazodni kell. Ennek a tervezésre is igaznak kell lennie, mivel megértése inkább a vállalati tervezésen nyugszik, és nem szükségképpen alkalmas a KKV-k számára. Összességében a pénzügyi és tervezési technikák nem lehetnek pusztán formális és racionális kérdések a profitmaximalizálás céljából. Mivel ezen technikák hasonlóak, ismeretük a kisvállalkozók számára nem nyújt versenyelınyt. A stratégia megválasztását többek közt a KKV mérete, környezete, illetve technológiája is befolyásolja. Ezek határozzák meg a szervezeti struktúrákat, a felsı vezetıi team-eket és a szervezet meghatározó domináns csoportjait, melyek mind befolyásolják a vállalat számára még új piacot, technológiát, illetve szervezeti összetételt, méretet. • • • •

A vezetık döntik el, hogyan alakítják a rájuk bízott szervezetet tervek és erıforrások segítségével Az alkalmazandó technológiák ezeket a döntéseket a szóban forgó feladatokhoz kötik A felsı vezetés értékeli a vállalati versenyhelyzetet és A teljes szervezet egészében létrehozandó preferált értékrendet és kultúrát

Így valójában stratégiai lépések összessége folyik, mely alakítja a helyzet értelmezését és a vállalat mőködési feltételeit. Új feltételek jelennek meg akkor is, mikor a KKV-k növekszenek és üzleti sikereikre építenek. Három növekedési stratégia különösen is fontos, bár különbözı elméletek máshogy értékelik ıket: • • •

Innováció: a klasszikus megközelítés szempontjából piac- és KF orientált: eközben más megközelítések szerint nem errıl van szó. Diverzifikáció: pl. az evolúcionisták az állítják, hogy hasznos, míg a rendszerelvő elméletek szerint ez sokkal inkább függ a vezetıi -, mint a profitérdekeltségtıl. Nemzetközivé válás: a rendszerelvő megközelítés a politkai beavatkozás szerepét hangsúlyozza, amivel az evolúcionisták természetesen nem értenek egyet; ez utóbbiak az integrációs tevékenységek hatékonyságát hangsúlyozzák

Azt mondhatjuk, hogy a nemzetközi versenystratégiákat olyan szereplık alkotják, akik nem azonos feltételekkel rendelkeznek, ami a kereskedelemben és a nemzetközivé, illetve globálissá válás folyamatában bírhat nagy jelentıséggel. A KKV-k komoly integrációs kihívásokkal szembesülnek, ha vállakozásukat és tevékenységüket nemzetközi porondra viszik. Az integráció elsısorban együttmőködés kérdése. Innen származik a stratégiai szövetségek építésének vonzereje. Szövetség kialakítása: Javítja az üzleti kapcsolatokat, a tanulást, védi a központi fontosságú kompetenciákat és megtartja a rugalmasságot. A kisebb partnerek, pl. KKV-k stratégiai koalíciói és hálózatai gyakran – több módon is – lehetıvé teszik, hogy egymás helyett az adott ágazat vezetı cégeivel versenyezzenek. 25 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• • •

Segítik a határon átnyúló technológia transzfert. Ez megkönnyíti a piacokhoz való hozzáférést azáltal, hogy helyi cégek és értékesítési csatornák segítségét veszik igénybe. Lehetıvé teszik a partnerek számára képességeik megsokszorozását. Egyes tevékenységeket ki lehet szervezni vagy alvállalkozásba adni. Lehetıvé teszi a kockázat megosztását

Ez segít a döntı fontosságú beruházásokra és közös erıfeszítésekre összpontosítani valamint a központi fontosságú képességekre irányítani a figyelmet az értékláncolatban. A szövetségekben való részvétel megkövetelheti a KKV-któl kapcsolataik formalizálását; ennek van néhány lehetséges elınye az érintett felek számára, amiket a nemzetközivé válás minden folyamatában érdemes megfontolni.

3.5. Országonkénti kitekintések 3.5.1. Franciaország A magyar jogi helyzettel összehasonlítva érdemes elkülöníteni a magán és a vállalati eszközöket. A jogi forma más: “egyéni vállalkozások“ esetében nincs különbségtétel akkor sem, ha fizetett alkalmazottakról van szó, szemben a “társas vállalkozással“ (Kft), ahol a különbségtétel létezik. A valóságban, ha bankhitelt kérünk, a bank a magánvagyonunkat is jegyezheti biztosítékul. 3.5.2. Németország A stratégia szerepe egy vállalat hosszútávú fejlıdésében különféle kritériumoktól függ. E kritériumok az ágazat, a piaci környezet és a tulajdonjog. Különösen a gyorsan változó ágazatok esetében a hosszútávú stratégia követése nem mindig lehetséges, mivel túl sok bizonytalanság van, melyek folyamatos korrekciót igényelnek. Ezen felül a KKV-k tulajdonosai meghatároznak egy stratégiai horizontot. Egy családi vállalkozásnak, ha forrásai elégségesek, jobb esélye van egy hosszútávú célt követni a rövid távú eredményektıl függetlenül is, egy tızsdén jegyzett cégnek lehet, hogy a rövid távú, a rendszeres pénzügyi beszámolók idıpontjával egybeesı célokra kell összpontosítania, hogy részvényesei igényeinek eleget tegyen. A cél a helyes egyensúly megtalálása a hosszú és a rövidtávú stratégiák között, számításba véve a konkrét üzleti környezetet. 3.5.3. Magyarország Magyarországon a KKV-k vállalati irányítása az alapító személyhez vagy egy magánbefektetıi csoporthoz kötıdik, melyek együtt alapították az adott vállalkozást. Általában nehéz elválasztani a magánvagyont a vállalati vagyontól. Adózási tekintetben gyakran tapasztaljuk, hogy egy család vagy baráti kör több vállalatban is részesedik, melyek szerzıdésekkel kapcsolódnak egymáshoz.




3.5.4. Egyesült Királyság Mivel vállakozási alapon mőködnek, a KKV-knek alkalmazkodniuk kell a környezetükhöz, a piachoz, az ügyfelekhez, a versenytársakhoz és a mőködési módokhoz. Az Egyesült Királyságban mőködı KKV-k innovációs kultúrát alakítottak ki. Stratégiai változásokon mentek keresztül saját, új feltételeiknek megfelelıen. Ezek a szervezeti felépítésben és viselkedésben megnyilvánuló változások. A KKV-k meghatározzák és legyızik a változás akadályait, méghozzá egyre inkább tanácsadó cégek segítségével. Ezeket a cégeket kérik fel tanácsadásra és a javasolt stratégia megvalósítására is. A gyakorlati megoldás, ami régen tökéletesen mőködött egy új helyzetben, terjeszkedés vagy leépítés miatt már érvényét veszítette: ma már eredménytelen, alkalmatlan.

3.6. Következtetések Összefoglalólag azt mondhatjuk, hogy mindez segít a döntı fontosságú beruházásokra és közös erıfeszítésekre összpontosítani valamint a központi fontosságú képességekre irányítani a figyelmet az értékláncban. A szövetségekben való részvétel megkövetelheti a KKV-któl kapcsolataik formalizálását; ennek van néhány lehetséges elınye az érintett felek számára, és a nemzetközivé válás minden folyamatában érdemes megfontolni.

3.7. Gyakorlatok 1. Mely tényezıket kell megfontolni mielıtt egy stratégiát megvalósítanánk? 2. Melyek az együttmőködés fıbb gyakorlati megoldásai a nemzetközivé válás folyamatában? 3. Melyek a – piacitól eltérı – összefüggı tényezık, melyeknek a stratégia meg kell, hogy feleljen? 4. A változás menedzsment döntı fontosságú egy szervezet túlélése szempontjából. Mely hatékony stratégia alkalmazható a változás menedzselésére a szervezetekben? 5. A növekedés stratégiai lehetıségei közé tartoznak az innováció, a diverzifikáció és a nemzetköziesedés. Ezek melyikét tartja saját tapasztalatához legjobban illeszkedınek ebben a szakaszban?

3.8. Olvasmányjegyzék Jarzabkowski, P. (2005). Strategy as Practice. An Activity Based Approach. London: Sage. Scott Pool, M. and Van de Ven, A. (2004) Handbook of organizational change and innovation. Oxford, UK: Oxford University Press. Stacey, R. (2000) Strategic Management and Organisational Dynamics –The Challenge of Complexity, 3rd edition. Harlow: FT-Prentice Hall, Pearson. Whittington, R. (2001) What is Strategy – and does it matter? Second Edition. Reprinted 2006. London: Thomson Learning.




4. FEJEZET – A SZERVEZETI KULTÚRA TÁVLATAI 4.1. A fejezet leírása A jelen fejezet elmagyarázza a kultúra szerepét a szervezeti életben. Célja egy gyakran emlegetett, de kevéssé értett fogalom részletes vizsgálata. Segít végiggondolni a kultúra sok különbözı szintjét/rétegét, a magatartásmintáktól, a hatalomtól, a munkavállalók, vezetık és irányítók interakciójától, a szimbólumok és tárgyak használatáig, melyek összetartozást visznek a kultúra domináns és marginálisabb felfogásaiba, illetve segítenek újragondolni azokat az idevágó történeteket is, melyek sok szervezetben keringenek. Segít megvilágítani a tulajdonos-vezetı elıtt álló növekedési és nemzetközivé válási szakaszban jelentkezı néhány kihívást mind a családi vállalkozások, mind a nagyobb cégek számára. A fejezet pluralista látásmódot alkalmaz: megmutatja, hogy a szervezeti kultúra más-más szemüvegen keresztül is nézhetı. Ezen felül hangsúlyozza, hogy a szervezeti kultúrát befolyásolják a természetük szerint heterogén nemzeti kulturális jellegzetességek is.

4.2. Célok • • • • • •

A szervezeti kultúrának, mint összetett jelenségnek a megértése A ’kultúra kezelésének’ kihívásait megérteni a szervezetekben Megvizsgálni annak okait, hogy szervezeteknek miért van jellemzıen több kultúrája és szubkultúrája Elmagyarázni a különbséget a szervezeti kultúra perspektívái: az integráció, a megkülönböztetés és a megosztottság között A szervezeti életre ható nemzeti kultúrák megértése Leírni, miért tekinthetik gyakran a szervezeti kultúra hivatalos koncepcióit az emberek irányításához használatos járulékos ’eszközként’ vagy nyelvezetként ahelyett, hogy a szervezeti kultúra tényleges tényeit látnák bennük

4.3. A fejezet szerkezete • • • • •

A kultúra és a kulturális normák fogalma A látható tényezık és szimbólumok szerepe a szervezeti kultúrában A szervezeti kultúra szintjei A szervezeti kultúra értelmezésének különbözı perspektívái A szervezeti kultúra funkciói

4.4. A fejezet részletes tartalma A kultúra és a normák A kultúra mindennapi tudásanyag, melyet az emberek az ıket körülvevı világ jelenségeinek tisztább megértésére használnak. A közös ismeretek és értelmezések azon mintáit jelenti, melyeket a nyelv, szimbólumok és látható tényezık ( épületek, stb ) segítségével adnak tovább. A normák ezzel szemben hallgatólagos és kimondatlan alapfeltevések és informális 28 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



szabályok. Más szavakkal a normák azok a jelentések, melyeket mindennapi interakcióink során ’tárgyalunk’. Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát a szakirodalom úgy határozza meg mint a szervezeti tagok által közösen osztott elképzeléseket. A kultúra a felszínen nem látható, hanem rejtett és gyakorta tudatalatti. Azt az adottnak tekintett látásmódot képviseli, mellyel egy szervezet környezetét és önmagát szemléli. Emellett utal a tagok általános döntéshozatali módjára is, és arra, ahogy magukat és szervezetüket képviselik a velük kapcsolatba kerülıkkel. Egy szervezeti kultúra, ha innovatív akar lenni, az alábbi alapfeltevésekkel kell, hogy éljen: 1. A világ megváltoztatható, és kezelhetı 2. Az emberek természetük szerint proaktív probléma megoldók 3. Az igazsághoz pragmatikusan lehet eljutni 4. A megfelelı idıtáv a közeljövı 5. Az idıegységet a tervezett innováció jellegéhez kell szabni 6. A ember természeténél fogva semleges vagy jó, de bármely esetben is tökéletesíthetı 7. Hogy az emberi kapcsolatok az egyéniességen és a sokféleség méltányolásán alapszanak 8. A döntéshozatal együttes részvételen alapuló folyamat 9. A különféle szubkultúrák létezése értéket képvisel, de a szubkultúrákat kapcsolni kell az anyakultúrához A szervezeti kultúra különféle szintjei A kultúrát három szintre osztottuk. Az I. szint a ’mőalkotás’ szintje, mely látható, kézzel fogható tulajdonságokkal bír, pl: épületek, bútor, egyenruhák, stb. A II. szint a ’szerzett értékek’, melyek egy ember vagy társadalmi csoport konzisztens elképzeléseit tartalmazzák valamivel kapcsolatban, ami kifejezésekor érzelmi befektetést igényel. A III. szint ’alapfeltevéseket’ magyaráz el, melyet a legmélyebb kultúraként jelölhetünk: ez a kultúra lényege. Kézzel fogható, fıleg tudattalan és hallgatólagos keretekbıl áll, melyek tudatalatt formálják az értékeket és a mőalkotásokat.




A szervezeti kultúra elmélete Mőtárgyak és alkotások Technológia Mővészet Látható és hallható viselkedésminták

Látható, de nem mindig érthetı

Értékek A fizikai környezetben tesztelhetı Cask társadalmi konszenzussal tesztelhetı

A tudatosság magasabb szintje

Alapfeltevés A környezettel való kapcsolat A valóság, az idı és a tér természete Az emberi természet jellege Az emberi tevékenység természete Az emberi kapcsolatok természete

Adottnak veszik Láthatatlan Tudatelıtti

Forrás: Schein, E.H. Szervezeti kultúra és vezetés, Jossey-Bass, San Francisco, 1992, Figure 9

A kultúra más távlatai Az integrációs elméletek erıs és kölcsönösen elfogadott kultúrát feltételeznek. Nyilvánvalóvá teszi a vezetıség által megerısített, egész szervezetre kiterjedı álláspontokat. Ezt a távlatot általában kvantitatív felmérések tanulmányozzák, melyek a kultúra egységesítésére törekszenek. A megkülönböztetésen alapuló távlat egynél több kultúráról feltételezi, hogy megfelel a normáknak. E perspektíva szerint a kultúrák fejlıdnek, jönnek-mennek. A szervezetek sok kultúrából épülnek fel, belsı és külsı csoportokból állnak, és ami ma egy szubkultúra, az holnap elismert és domináns kultúra lehet. A megosztottság perspektívája azt feltételezi, hogy a kultúrák megosztottak, bizonytalanok, formátlanok, idılegesek és folyamatos áramlásban vannak. Emiatt a kultúra tanulmányozása néprajzi kutatást igényel. 30 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A néprajz azért ideális, mert a társadalmi jelenségek, mint pl. a szervezeti élet megértésére törekszik saját feltételei mellett. Alapos interjúkkal, megfigyeléssel, és részletes esettanulmányokkal dolgozik. A szervezeti kultúra funkciói Általános egyezség van a szakirodalomban a szervezeti kultúra négy funkcióját illetıen, melyeket a szervezeti kultúra funkcionális definíciójának alapjául is tekinthetünk. Nincs okunk feltételezni, hogy szükségképpen racionálisak vagy hogy összhangban állnának egy szervezet kinyilatkoztatott céljával vagy küldetésével. 1. A kognitív értelmezések vagy érzékelések közös mintáit adják, hogy a szervezet tagjai tudják, milyen viselkedést és gondolkozást várnak el tılük. 2. Érzelmek közös mintáit is adják: egy érzelmi bevontságot és elkötelezettséget a szervezeti értékek és morális kódok iránt olyan dolgok kapcsán, melyekért érdemes dolgozni, és melyekben érdemes hinni. Így a szervezet tagjai tudják, mire kell értékként tekinteniük, és milyen érzéseket várnak el tılük. 3. Határokat határoz meg és tart fenn, mely lehetıvé teszi a tagok és kívülállók azonosítását. 4. Szervezeti ellenırzı rendszerként mőködik, mely elıír és megtilt bizonyos viselkedésformákat.

Országonkénti kitekintés 4.5.1. Franciaország A Franciaországban a KKV-k irányítása attól függ, hogy a földközi tengeri vezetési stílust követik, a Renánit vagy az angol-szászt. A mediterrán szervezeti kultúra az alábbiakra helyezi a hangsúlyt: - földrajzi tényezık, melyek megkülönbözteti a tengerpartot, az északi, illetve a déli területeket - valamilyen etnikai csoport és a családok (diaspóra) fontossága az üzlet irányításában - a vállalat nemezetek feletti, nemzeti regionális és helyi jellegének fontossága 4.5.2. Németország Az üzleti kultúra a benne résztvevı emberek kultúráját tükrözi. Geert Hofstede jellemzést készített különféle népek kultúrájáról (http://www.geert-hofstede.com). Mivel a KKV-k általában nem multinacionális cégek, nemzeti kultúrájuk komoly hatással van a szervezeti kultúrájukra. Hofstede fıbb tényezıket határozott meg a különféle kultúra típusok közötti különbségtétel céljára. Ezeket a hatalmi távolság, az én-, illetve társadalomközpontúság jellemzik, szemben a kollektivizmus, a nemek kezelése, a bizonytalanságkerülés mértéke és a hosszútávú tájékozódás fogalmaival, melyeket kulturális dimenziókként ismerünk. A hatalom-távolság index (pdi) azt méri, hogy a hatalom egyenlıtlen eloszlását mennyire tolerálja, illetve követelik meg egy cégnél, ami a megkövetelt hierarchia típusának jelzıje. Az individualizmus/kollektivizmus (IDV) a társadalmi összpontosítást egyedi, valamint csoportorientáltabb szemlélet alapján mérlegeli. A férfiasság vs. nıiesség (MAS) a nemi szerepek jelentıségét vitatja. A bizonytalanság-kerülési index (UAI) azt mutatja, hogyan reagál egy társadalom véletlenszerő, elıre nem látható eseményekre. A magas UAI az elıre megtervezés 31 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



helyez az erıs összpontosítást jelzi. Végül a hosszútávú orientációs index (LTO) a hosszútávú tervezés fontosságát méri a rövidtávú kötelezettségekkel szemben. Különbözı országok kulturális dimenzióinak összehasonlítása megmutatja, milyen üzleti kultúrára számíthatunk. Természetesen ez csupán tendenciát mutat, és minden cégnek megvan a saját kultúrája, azonban az országok közötti különbségek szembetőnıek. Az alábbi ábra számai Németorzág kulturális dimenzióját hasonlítják össze Franciországéval és az Egyesült Királyságéval. Az adatok forrása a Hofstedes honlap (http://www.geerthofstede.com). Magyaroszág vonatkozásában még nem állnak rendelkezésre értékelhetı adatok. 1. ábra – Németország vs. Franciaország kulturális dimenziói Franciaországhoz képest Németország kultúrája alacsonyabb hatalmi távolság indexet, illetve erısebb maszkulin befolyást mutat. Az Egyesült Királysággal való összehasonlításban arra számíthatnánk, hogy Németországéhoz hasonló üzleti struktúrát találunk szők kiterjedéső hierarchiával, azonban az individualizmus és a bizonytalanság toleranciája sokkal alacsonyabb szintő. 3. ábra – Németország vs. az Egyesült Királyság kulturális dimenziói 4.5.3. Magyarország Magyarországon a KKVtöbbségében él egy ’szubkultúra’ (Ch, Handy). Ebben a kultúrában a vonalak egy centrális pontból ágaznak szét (pókhálóban). Igen gyors döntéshozatalt tesz lehetıvé, fıleg verbális kommunikáció segítségével. Általában barátságok, jó emberi kapcsolatok jellemzıek ebben a szervezeti kultúrában. 4.5.4. Egyesült Királyság -

4.6. Következtetések Öszzefoglalásként, a szervezeti kultúra befolyásolja a KKV-k teljesítményét. Kognitív értelmezések vagy érzékelések közös mintáit nyújtja, hogy a szervezet tagjai ezáltal tudják, milyen viselkedést és milyen gondolkozást várnak el tılük. Ez azt jelenti, hogy a KKV-k viselkedését a szervezeti kultúra alakítja, illetve ez a munkahelyi azonosságtudatukra is befolyással van.

4.7. Gyakorlatok 1. 2. 3. 4.

Mi a kultúra három szintje, és hogy mőködnek? Mi a különbség az integráció, megkülönböztetés, megosztottság között? Hogy hathat a szervezeti kultúra a szervezeti teljesítményre? Melyek a szervezeti kultúra különféle funkciói? 32

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



4.8. Olvasmányjegyzék Black, Richard J. (2003) Organisational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic Success, London UK. Clegg, S., Courpasson, D. and Phillips, N. (2006) Power and Organizations. London: Sage. Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. (2005), Organization Development and Change, 8th Ed., Thomson South-Western, USA. Fineman, S. (2007) (Editor). The emotional organization. Passions and Power. Blackwell Publising. Gabriel, Y. (2004) (Ed.), Myths, Stories, and Organizations. Premodern Narratives for Our Times. Oxford: Oxford University Press. Kirton, G. and Green, A. (2005) The Dynamics of Managing Diversity: A critical approach (2nd edition). Oxford: Elsevier. Kotter, John. 1992 Corporate Culture and Performance, Free Press; (April 7, 1992) Lesser, E.L., Fontaine, A., and Slusher, J.A.(Eds.) Knowledge and Communities. Boston: Butterworth-Heinemann. Linstead, S. and Hoepfl, H. (2000) (Eds.) The Aesthetics of Organization. London: Sage. Martin, J. (1992) Cultures in Organizations. Three Perspectives. New York: Oxford University Press. Phegan, B. (1996-2000) Developing Your Company Culture, A Handbook for Leaders and Managers, Context Press Procter, S. and Mueller, F. (2000) (Eds.), Teamworking. London: MacMillan Press. Tsoukas, H. and Chia, R. (2002). Organisational becoming: Rethinking Organizational Change. Organization Science, 13 (5), 567-582 Weick, K.E. (1995) Sensemaking in Organizations. London: Sage. Wolfram Cox, J. (2004) Organizational change as shifting conversations, narratives and stories. Bradford, England: Emerald Group Publishing.




5. FEJEZET – A TUDÁSMENEDZSMENT 5.1. A fejezet leírása A fejezet fı célja a tudás és a tanulás természetének ismertetése korunk tudás orientált társadalmában, illetve megérteni, milyen hatással van ez a KKV-k munkájára és teljesítményére. Ez a tudás és a tanulás - a másokkal folytatott interakcióban megjelenı folyamatként, nem pedig az egyének ’tulajdonaként’ értelmezett – tacit és explicit dimenzióinak megfontolását egyaránt megköveteli. A tudást a társadalom különbözı nyelvezetei és gyakorlatai alakítják (pl. a média, egyes szakmák), melyek kihatnak a csoportok és egyének munkán belüli értékelésére. Ez befolyásolja a szervezeti folyamatok és az emberek irányításához használatos eszközöket és technikákat. Fejezetünk azt vizsgálja, milyen különféle értelmezései vannak a tudásnak a szervezetekben és azon túl, illetve az elıbbi hogyan hat a tudás fejlesztésére a KKV-kban, illetve a tanulási elhivatottságra a szervezetekben. Fejezetünkben a KKV-k és a többi érintett részvételével irányított projektek együttmőködési gyakorlatának áttekintésére összpontosítunk (pl. ügyfelek, csoportok, vezetı/tulajdonos, beszállító, stb.).

5.2. Célok • • • • •

A tudás menedzselés néhány fı elvének megismerése Annak felismerése, hogyan járulhatnak hozzá a tudás folyamatok a szervezeti képességekhez Átfogó tudást kapni a csoportok és projektek együttmőködı munkája által végzett tudásteremtésrıl és tudásmegosztásról A KKV-kban végzett oktatás és képzés implikációinak megértése A szervezetekben történı tudásmobilizálásnak, az érintett felekkel végzett tudásintegrációnak és az együttmőködés fenntarthatóságának segítı és hátráltató körülményeit felismerni

5.3. A fejezet szerkezete • • • • • • • •

A tudás természete és fontossága napjaink gazdaságában és társadalmában A tacit és az explicit tudás közötti különbség A tudás menedzselésének kihívásai A tudás menedzselés fı modelljei A gyakorlás hatása a tudásmegosztásra és a tudásintegrálásra A tudás és a tanulás kapcsolata A tudás és az együttmőködés Az információs és kommunikációs technológia szerepe a tudásmegosztásban

5.4. A fejezet részletes tartalma A vezetési elméletek tudás és tanulás között különbséget tesznek. A kettı azonban összefügg. Míg a lélektanilag orientált felfogások a tanulási stílusokra összpontosítanak (hogy jön létre a tudás, hogy tanulnak az emberek, hogy adódik át a tudás), szociológiailag orientált 34 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



beszámolók általában a politika, a hatalom és az ideológiák témáira koncentrálnak. A tudás akkor lett fontos, mikor kapcsolódni kezdett a változáskezelı programokhoz. Ma olyan tudásalapú társadalomban élünk, ahol a tudást a munka és az üzleti siker szempontjából egyaránt alapvetı fontosságúnak tartják. Így fontos fogalommá válik minden vezetı számára, aki az üzleti vagy vállalati életben dolgozik, a KKV-kat is beleértve. A tudásnak három forrása van: • Formális tudás (pl. az egyetemi oktatásból, szakmai testületektıl származó tudás) • A ’csinálva tanulás’ – tanulás a munka során (sok vezetıi feladat nem korlátozható a formális tudás keretei közé). A józan észnek fontos szerepe van. Gyakran cselekvésorientált viselkedésrıl van szó, mint pl. a bölcsesség, akkor is, ha nem mindig sikeres. Rendkívül fontos lehet azonban a rögtönzés is, ha egy feladatot el akarunk végezni. • A szervezeti és egyéb történetek meghallgatása: ezek a KKV alapítója, a családi vállalkozás és a szervezetben konkrét szerepet betöltık fontos tapasztalatához kapcsolódnak. İk gyakran el tudják mondani, hogyan sikerül korábban problémákat megoldani. Így alapvetı eszközei a KKV-n belüli tudásmegosztásnak. Másféle tudás is létezik: • A tacot tudást személyes módon tapasztaljuk meg: belsı ismeretekrıl van szó, melyeket nehéz megosztani. Jellemzıen tapasztalt alkalmazottak és vezetık tudásáról van szó, akik egy adott helyzetben végzett munka által sajátították el az ismereteket. Személyes elképzelésekhez kapcsolódik arról, hogy mi megfelelı egy adott helyzetben. Rutinba és gyakorlatba ágyazódik. • Az explicit tudást kézikönyvekbıl, dokumentumokból és utasításokból szerezzük. Ezt könnyebb megosztani, szintén új technológiák és ICT segítségével. Ezt a fogalmat híres tudás menedzsment modellekhez adaptálták és azokba integrálták, megmutatva, hogy a tudás ciklikus mozgásként is felfogható, mely az egyéntıl a szervezeti szintig valósul meg: • Az emberek elıször viselkedési szabályokat tanulnak, anélkül, hogy azok jelentését átgondolnák. Ez a tudás nagyon is hasznos lehet, de nagyrészt láthatatlan marad. • Az emberek azokat a gondolatokat fejlesztik tovább, melyeknek a tudatában vannak. • Majd, amit az emberek megtanulnak, egyéni szinten mintává, mintakészletté áll össze. Ezt az ismeretet azután társadalmi ténynek veszik. • A tudás szervezeten belüli megosztása és átadása által az új tudás mindenki számára hozzáférhetıvé válik A tudás ennek dacára nem könnyen hozzáférhetı, és nem garantálja, hogy az egész vállalaton belül megoszlik. Ez komoly hatást gyakorolhat a vállalkozás számára létfontosságú szelekciós, képzési és tanulási döntésekre. A tudás elsajátításának és megosztásának vannak elısegítı és hátráltató tényezıi. • A vezetık és munkavállalók szocializálódása, azaz annak módja, ahogy az emberek a szerepükbe beletanulnak, illetve ahogy egy gyakorlati közösség részeivé válnak. • Érzelmi biztonságban és csapatmunkában a munkavállalóknak tudniuk kell, hogy hibázhatnak és kísérletezhetnek, mikor új tanulási követelményeket kell teljesíteniük, különösen, ha innovációról van szó. 35 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

A tudásmegosztási folyamat jutalmazása és támogatása. Konkrét stratégiákat kell találni szervezeti projekt-csapat szinten a tudásmegosztás kultúrájának fenntartása és létrehozása érdekében.

A fenti szempontok alapvetı fontosságúak az egységeken, szolgáltatásokon és funckiókon belüli együttmőködés kialakítása érdekében. Ezen túlmenıen fontos még az eredményes együttmőködés, illetve az érintettek, ügyfelek és gyártók virtuális tanulási folyamatba való bevonása, az együttmőködés és az üzleti siker megalapozása érdekében.

5.5. Országonkénti perspekívák 5.5.1. Franciaország 5.5.2. Németország A tudásmenedzselés fogalmát mint operatív eszközt sok KKV ismeri, de többnyire csak elméletben. Különféle szoftverrendszerek ugyan igénybe vehetık technikai segítség céljára, de ezek használata nem széleskörő. Mőködı tudásmenedzselés létrehozásához komoly forrásra van szükség, az eredmény azonban bizonytalan, és nem is mérhetı könnyen, ami miatt a legtöbb KKV-ban a tudásmenedzselésnek alacsony prioritást adnak. A vállalati döntéseknek e tekintetben két, jól elkülönulı típusa van: tudni miért és tudni hogyan. Az elsı aspektus stratégiai döntésekkel kapcsolatos, melyek közlési módja a “mit kell tenni“. A második az alkalmazottak napi hatékony munkájához kapcsolódik. A tudásmenedzselés egyik célja az kell, hogy legyen, hogy megszüntesse ezen két aspektus közti őrt, ezáltal erısebb motivációt és jobb termelékenységet eredményezve. 5.5.3. Magyarország A magyar KKV-k tudás menedzsmentje alapvetıen spontán folyamat. A szervezeti fejlıdés, a vezetıi fejlıdési gyakorlat a velük együttmőködı multinacionális cégek befolyása és elvárása miatt létezik. Érdekes és különleges jelenség a nyelvtanulás. Egyre több KKV vezetı és munkavállaló jár – elsısorban angol – nyelvórára. 5.5.4. Egyesült Királyság A KKV-k tudáshálózata speciális szolgáltatást nyújt, mely lehetıvé teszi a vállalkozásoknak az egész Egyesült Királyságban, hogy egy hatékonyság orientált tanulási forma elsajátításából profitáljanak a KKV-k elvárásaihoz igazodva. Az üzleti közösség szakértı tanácsaival különbözı szakaszokban segíti a vállalkozókat a támogatáshoz és a konkrét forrásokhoz való hozzáféréshez.




5.6. Következtetések Összefoglalásképp, a KKV-knak a nagyobb cégekkel szembeni versenyelınye a rugalmasságukból és agilitásukból fakad, ami annyit tesz, hogy gyorsan, megfelelıen reagálnak a változásokra. A szervezeti struktúráknak mindazonáltal rugalmasan és hatékonyan, tanulási stratégiák alkalmazásával kell reagálniuk a változásokra. Ez biztosítja, hogy a KKV-k megelızhessék versenytársaikat és gyıztesek lehessenek a piacon.

5.7. Gyakorlat 1. Melyek a tudás forrásai egy szervezetben? 2. Hogy hatnak ezek a források egy szervezet stratégiájának kialakítására, illetve teljesítményére? 3. Miben különbözik a tanulási folyamat a tudásfolyamattól egy szervezeten belül? 4. A tanulási folyamatnak és a tudásfolyamatnak mély kapcsolata van a szervezeti kultúrával. Egyetért ezzel a kijelentéssel? Kommentálja.

5.8. Olvasmányjegyzék Ambrosini, V. and Bowman, C. (2001) Tacit knowledge: some suggestions for operationalization. Journal of Management Studies, 38: 6 pp. 811-829. Jashapara, A. (2004) Knowledge Management: An integrated approach. FT/Prentice Hall Nonaka, I. and Takeutchi, H. (1994) The knowledge creating company. Oxford: Oxford University Press. Newell, S. Robertson, M., Scarbrough, H., and Swan, J. (2002) Managing Knowledge Work. New York: Palgrave. (Specific FEJEZET on knowledge creation and teamworking) Special Issue of Organization Studies on “Project-based organisations, Embeddedness and Repositories of Knowledge”, 2004, 25(9) Argyris, C. and Schon, D. (1978) Organisational Learning: A theory of action perspective. Olvasmányjegyzék: Addison Wesley. Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. Harvard School Business Press. Boston. Hansen, M. (2002) Knowledge networks: Explaining effective knowledge sharing in multiunit companies, Organization Science 13 (3), 232-248. Hoegl, M., Weinkauf, K. and Gemuenden, G. (2004) Interteam coordination, project commitment, and teamwork in multiteam R&D projects: A longitudinal study, Organization Science 15 (1), 38-55. Lagerstrom, K. and Andersson, M. (2003) Creating and sharing knowledge within a transnational team – the development of a global business system, Journal of World Business Vol. 38, 84-95. Patriotta, G. (2003) Sensemaking on the Shop Floor: Narratives of Knowledge in Organizations, Journal of Management Studies 40 (2), 0022-2380. Stenmark, D. (2001) Leveraging tacit organizational knowledge. Journal of Management Information Systems, Vol. 17, No.3, pp 9-24. Un, C.A. and Cuervo-Cazurra, A. (2004) Strategies of knowledge creation in firms, British Journal of Management Vol. 15, 27-41. 37 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Thompas, J.B.; Sussman, S.W. and Henderson, J.C. (2001) Understanding ‘strategic learning’: Linking organizational learning, knowledge management, and sensemaking. Organization science Vol. 12, No 3, pp 331-345. Willmott, H. (2000) From knowledge to learning. In: Prichard, C; Hull, R.; Chumer, M and Willmott, H. (Eds.) Managing Knowledge. Critical investigations of work and learning. London: McMillan business.




6. FEJEZET – A VEZETÉS ÉS A HATALMI VISZONYOK 6.1. A fejezet leírása A jelen fejezet megpróbálja megvilágítani az eredményes vezetés fı szempontjait, különösen kultúraközi összefüggésben. Leírja a lényeges elveit és kritikai megközelítéseit a vezetık viselkedésérıl a hatalommal összefüggésben, különös tekintettel a kultúraközi problémákra, melyek a nemzetközi üzleti életbe való bekapcsolódás során jelentkeznek. Kitérünk különféle vezetıi stílusokra és ezeknek a hatalomhoz való kapcsolatára is.

6.2. Célok • • •

Bemutatni, megérteni a vezetés és a menedzsment fogalmait, kapcsolatát és azokat a tényezıket, melyek a nemzetközi vezetésben megjelennek A hatalom jelentésének megértése a vezetés viszonylatában és annak megnyilvánulásai az vezetıi stílusok vonatkozásában elınyökkel és hibákkal A vezetés szerepe a KKV-kban és annak fontossága a globális kérdések kapcsán

6.3. Szerkezet • • • •

Vezetés Vezetés és menedzsment Vezetési stílusok A hatalom és a vezetés

6.4. A fejezet részletes tartalma A vezetés az a képesség, amellyel másokat olyan célok elérésére ösztönzünk, melyek meghaladják a szokványos napi rutint. Peter Drucker szerint a vezetés a jövıkép kitágításáról szól és arról, hogy egy adott személy teljesítményét személyiségfejlesztéssel a megszokott határok fölé emeljük. Ilyen módon az irányítás magasabb célok kitőzésének, elismerésének és elérésének folyamata, ösztönzés és a csoport szinergia segítségül hívása által. A vezetés és a menedzsment összehasonlítása megvilágíthatja az elkülönülı, de egymással összefüggı területeket, melyekben mőködnek. Magasabbrendő célok kitőzése érdekében szükséges alacsonyabb (szokványos) célokat is kitőzni és elérni, ami a menedzser feladata. A vezetés és a menedzsment kéz a kézben mőködnek. A menedzsment a napi teendıkkel foglalkozik, míg a vezetés a magasabb célok felé tör. Az évtizedek során a vezetés modelljei és szerepei egy hangsúlyosabb részvételen alapuló megközelítéssé fejlıdtek, mely szerint a vezetı ’eladja’ a jövıképét, így teremtve elkötelezettséget csapatának tagjai között az iránt, hogy energiáikat egy adott irányba tereljék. Napjaink vezetése természete szerint részvételen és demokratikus értékeken alapul, nem pedig egyszerő követésen.




A menedzserek és a vezetık közti különbség az, hogy a vezetık követıik fölött ilyen vagy olyan módon hatalmat gyakorolnak. És bár a modern vezetési stílus lényegében demokratikus, a mások fölött ’gyakorolt hatalom’ létezik, és valójában a vezetı az egyik legfıbb forrása. A vezetési stílusok e tekintetben különböznek. Az autokrata vezetés: Ez a vezetési stílus gyakorolja a legmagasabb szintő hatalmat, mely kevés mozgásteret hagy a követıknek. Magas szintő ellenırzési mechanizmust alakít ki, és általában idejét múltnak tekintik. Néhány helyzetben azonban hasznos lehet. Karizmatikus vezetési stílus: A karizmatikus vezetı hatalma abban áll, hogy lelkesedést önt követıibe; jobban bízik a követıi elkötelezettségben, mint az ellenırzésben. Az irányító jobban hisz a saját személyes képességeiben mint a csoportéiban. Ez, a magát központba helyezı megközelítés, rokonértelmő a vezetıktıl való szinte teljes függéssel. Tranzakciós vezetés: Ez a fajta irányítás azon az alapelven alapul, hogy a követık szolgálataikért ellentételezésben részesülnek (innen a névadó ’tranzakció’). Ez inkább menedzselés, mint igazi vezetés. Átalakító vezetés: Igazi vezetési stílusról van szó, mely tényleges inspirációhoz és magasabbrendő célok eléréséhez vezethet. A vezetı nem szükségképpen vesz részt a vezetés klasszikus, ’elıl járó’ tevékenységében, hanem motiváló, célkitőzı segítıként van jelen. A hatalom gyakorlásának témája központi fontosságú a vezetésben. Minden szervezetben körbe vagyunk véve a hatalom különféle megnyilvánulásaival. A hatalom és a politika A hatalom és a politika fogalmát az alábbi kijelentés segítségével érthetjük meg: “Mindig azt hittem, hogy a politika csúnya szó, pedig ez csak a valóság; a valóság: nem alattomosságról van szó, csak annak biztosításáról, hogy az embereid segítsenek eljutnod oda, ahova menned kell.” (Fiatal tanácsadó egy globális cégnél; Clegg és mások 2008) A hatalom és a politika szövevényes kapcsolatát a vezetésben lefordíthatjuk a hatalom gondos alkalmazására a csoportban új normák és a szinergikus hatékonyság kialakítása érdekében.

6.5. Országonkénti kitekintés 6.5.1. Franciaország 6.5.2. Németország Hofstede szerint (ld. 4.5.2. fejezet) a hatalom-távolság index Németország esetében hasonló az Angliában mért értékhez, de nem éri el a Franciaországi szintet. Megtalálható általában a 40 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



szervezeteken belüli hierarchia, de ezek viszonylag laposak. A formális jogkörrel gyakorolt vezetıi funkció és a nagy hierarchikus rendszerek elsısorban az állami szervezetekben és a különféle hatóságoknál találhatók. A KKV-k között a vezetıi hatalom formái mások és mások, attól függıen, melyik ágazatról és milyen fajta cégrıl van szó. Általában a munkavállalók szakértelmére épülı együttmőködési stílus az elterjedt. 6.5.3. Magyarország A KKV-kben a vezetıi hatalom alapja lényegileg az alábbiakból származik: szakértelem, tehetség, kreativitás és intuíció. A vezetıi hatalmat általában központilag gyakorolják, de a csapatmunkát is támogatják. A munkavállalók bevonása viszonylag magas, annak dacára, hogy nincsenek formális munkaügyi kapcsolataik (pl. szakszervezeteik). A családi típusú kultúra teret ad a munkavállaló számára. Az érzelmek szerepe a döntéshozatalban – a kultúra és a vezetıi gyakorlat miatt – nagyobb a KKV-ban mint nagyobb cégeknél. Az alábbi hibák gyakoriak a döntéshozatalban: • Az egyéni hangulatok vagy motivációk túlértékelése a viselkedés magyarázataként • A kedvelt megoldás erıltetése és a többi elhanyagolása • Csak a saját szakmai képzettségünk és hátterünk szemszögébıl nézünk dolgokat, és emiatt nem látunk/értünk egy problémát 6.5.4. Egyesült Királyság Az emberek stratégiai/analitikai képességének fontosságát minden vállalkozó, illetve KKV hangsúlyozta. A vezetıi hatalmat nagyban befolyásolja az emberi tıke. Konkrét feladatra való képességek (pl. pénzügyi hozzáértés és technikai jártasság) döntı fontosságúak, azonban mégis kevésbé kiemelkedıek. A vezetés és az menedzsment a KKV-kban nem ezekrıl a ’technikaibb’ képességekrıl szólnak. A KKV-k kihívással szembesülnek, mivel az emberekrıl és a stratégiai képességekrıl az a közfelfogás, hogy nehezebben fejleszthetık. Míg a nagy vállalkozók és a KKV vezetık élettapasztalata nagyban különbözik, mégis vannak bizonyos, vezetıi és irányítói képességükkel kapcsolatban meghatározható minták. A vezetés informális mechanizmusa sokkal fontosabb mint a formális hálózat. Ezek a mechanizmusok az alábbiakat tartalmazzák: családtagok megfigyelése, képességek ’biztos környezetben’ való kifejlesztésének lehetısége, gyakorlatban megfigyelni és megtanulni, és még egy sor különféle mentori szerep.

6.6. Következtetések Röviden szólva a vezetés szerepe a változó világban mőködı KKV-kban kritikus fontosságú, mivel a KKV-k rendelkeznek azzal az egyedülálló képességgel, hogy kicsik és rugalmasak. A megnövekedett globális kereskedelmi környezetben szükséges lépést tartani a változással. A környezet dinamizmusa proaktív megközelítést igényel az innováció felé. A csapat összes tagja véleményének bevonása és tudatos elkötelezettsége a magasabb rendő célok felé átalakító vezetési stílust kíván meg, mely a lehetı legjobb eredményeket hozza.




6.7. Gyakorlatok 1. Miért fontos a vezetés? Utaljunk olyan példákra az üzleti életbıl, ahol vezetést, nem pedig menedzsmentet tapasztalunk. 2. Minden vezetı gyakorol hatalmat követıi fölött? Hogy használhatja ki ezt egy vezetı pozitív értelemben? 3. Milyen vezetési stílus vonatkozik inkább a KKV-kra napjaink vállalkozói környezetében? Milyen stílus jellemzi a mi szervezetünket? 4. Mennyire fontos a vezetı számára a követıibe vetett bizalom napjaink változó környezetében?

6.8. Olvasmányjegyzék Clegg, S.R., Kornberger, M. and Pitsis, T. (2008) Managing and Organisations: An introductionto theory and practice. London: Sage Clegg, S., Courpasson, D. and Phillips, N. (2006) Power and Organizations. London: Sage. Edwards, P. and Wajcman, J. (2005) The Politics of Working Life. Oxford: Oxford University Press. Fineman, S. (2007) (Editor). The emotional organization. Passions and Power. Blackwell Publising. Howell, J.P. and Costley, D.L. (2005), Understanding Behaviours for Effective Leadership, 2nd Edition, Pearson/Prentice Hall. Lewis R. D. (1999), When Cultures Collide: Leading, Teamworking and Managing Across the Globe, 2nd ed., London : Nicholas Brealey. Goffee, R. and Jones, G. (2006), Why should anyone be led by you? What it takes to be an authentic leader, Harvard Business School Press, Boston. Audretsch, D.B. (ed.)(2003), SMEs in the Age of Globalisation, Cheltenham, Edward Elgar. Etemad, H. and Wright, H. (2003), Globalisation and Entrepreneurship: Policy and Strategic Perspectives, Cheltenham, Edward Elgar. Ford, D., Gadde, L., Hakansson, H., Lundgren, A., Snehota, I., Turnbull, P. and Wilson, D. (2003), Managing Business Relationships, 2nd ed., JohnWiley & Sons Ltd., Sussex. Hersey, P., Blanchard, K. H. and Johnson, D. E. (2000), Management of Organisational Behaviour: leading human resources, 8th Ed., Prentice Hall, New Jersey. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations: Intercultural Cooperation and its Importance for Survival, Harper Colins Business. Scase, R. (2007), Global Remix: the fight for competitive advantage, Kogan Page, London. Storey, J (ed) (2004) ‘Leadership in Organisations: Current Issues and Key Trends’, London, Routledge




7. FEJEZET – NİI VEZETİK. MUNKA ÉS CSALÁD 7.1. A fejezet leírása A jelen fejezet a 21. század egyik fontos kihívásáról szól: a fizetett munka és a családi feladatok összehangolásáról. Arról szól, hogyan élünk ma, és hogy akarunk élni holnap. A gondoskodásról, a családról és a boldogságról mint értékrıl lesz szó. Azt vizsgáljuk, hogyan adhatunk lehetıséget nıknek és férfiaknak arra, hogy egymással versengı felelısségeiket egyensúlyba hozzák. Sok tanulmány kimutatta már, hogy napjainkban egy anya többet foglalkozik a gyerekével mint a 40 évvel ezelıtti anyák. Miközben az anyák úgy érzik, hogy nem töltenek elég idıt a gyerekeikkel. Azért érezhetik úgy, mert a közember elhitte a mítoszt, hogy minden a mienk lehet, és mindent megtehetünk. Rá kell döbbennünk, hogy vannak határok, illetve ki kell alakítani a saját életstílusunkat, melyben egyensúlyra talál a munka, a család, a közösség és mi magunk. A fejezet az alábbi témákra összpontosít: a nık helyzete a munkában: múlt és jelen; a karrier és a család egyensúlya, illetve karrier válaszutak.

7.2. Célok A hallgatók képesek lesznek elmagyarázni: Hogyan jelennek meg a nemi szerepek a társadalmi intézményekben (családok, munkahelyek) és azt, ahogy mi gondolkozunk róluk A dolgozó nık és családok jelen helyzete a világ egyes régióiban A jogi védelem és a kormányzati szabályozás, illetve ezek hatása különféle régiókban A munkaadó feladatai és lehetıségei a munka/magánélet egyensúlyának megteremtésére A munkavégzés új formái (rugalmas munkaidı, munkakörmegosztás, stb.) A munka/magánélet egyensúlyának keresése. Mi a teendı.

7.3. A fejezet szerkezete 1. Korunk dilemmáinak történelmi gyökerei. A XIX század radikális nézetei: a nemek, a munka és az iparosodás 2. A jelen helyzet különbözı régiókban (nık – foglalkoztatás, demográfiai trendek, házasságok, válások, gyerektelen emberek, a “Bridget Jones gazdaság”) 3. Jogi védelem, kormányzati támogatás a családban és munkahelyükön egyszerre helyt álló munkavállalóknak a különbözı régiókban 4. Otthonok, munkahelyek és a vállalati politika 5. A házimunkáról és a gyerekgondozásról 6. Az egyensúly megtalálása a munkahelyen 7. Munkaidı, a különbözı új munkavégzési formák 8. Az egyensúly megtalálása a családban 9. Találjuk meg az egyensúlyt idıbeosztásunkban. Tanácsok a magánélet/munkaidı egyensúly kialakításához 10. Mit hoz a jövı? 43 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



7.4. A fejezet részletes tartalma A Career Builder.com évenkénti Anyák napi felmérésébıl kiderül, hogy a mamák 40%-a kevesebb fizetéssel is beérné, ha cserébe többet lehetne a gyerekeivel; -

25% azt mondja, hogy elégedetlen a munka/magánélet egyensúlyával, 44% kevesebb fizetéssel is beérné, ha cserébe többet lehetne a gyerekeivel, 9% fizetésének 10%-áról vagy annál is többrıl lemondana, A családjukat nem egyedül eltartó nık 47%-a azt mondja, hogy feladná állását, ha a férjük vagy élettársuk egyedül is elég pénzt keresne ahhoz, hogy a család anyagi biztonságban éljen.

Ma a családos nıknek jóval nagyobb része dolgozik mint azelıtt. Az Egyesült Államokban az iskoláskorú gyerekeket nevelı nık legalább háromnegyedének van állása. Korábban a dolgozó mamákat bírálták gyerekeik elhanyagolása miatt; manapság azok kényszerülnek magyarázkodni, akik otthon maradnak a gyerekükkel. A munkahelyen és a családban egyszerre helytállni még akkor is zaklatott életmódra kárhoztatja a mamákat, ha a modern háztartások tele vannak a terhek egy részét átvállalni hivatott gépekkel. A dolgozó nık legnagyobb, legfıbb panasza az idıhiány. Gyakran hangzik el, hogy napjaink modern, idımegtakarításra tervezett technológiai megoldásai dacára egyre kevesebb idınk van. Sok házaspár folyamatosan a munkahelyi feladatok és magánéletének feladatai között ırlıdik. Míg a megélhetésre is szükségünk van, de partnerünkre, családunkra, barátainkra és magunkra is szeretnénk nyugodt, kellemes idıt szentelni. Úgy tőnik, hogy nincs elég óra egy nap, vagy elég nap egy héten. És miközben rohanunk, hogy minél több tevékenységet szorítsunk minél kevesebb idıbe, ezt gyakran a társkapcsolatunk szenvedi meg. Az együtt töltött idı a kapcsolatnak ugyanaz, ami a víz a növénynek. Így tápláljuk és gondozzuk a kapcsolatunkat. Ha együtt akarunk maradni társunkkal, tudnunk kell, mennyi idıt kell a kapcsolatra szentelni. Idıre van szükség ahhoz, hogy kövessük egymás életének napi eseményeit; vagy ahhoz, hogy társunkkal megosszuk reményeinket, álmainkat, félelmeinket, kudarcainkat; és ahhoz, hogy együtt nevessünk. Van egy titok, egy fájdalmas, jól ırzött titok. Életük derekán a karrierjüket elıtérbe helyezı amerikai nık felének-harmadának nincs gyereke. Valójában az ilyen nık 33%-a (vállalati vezetık, orvosok, ügyvédek, elméleti szakemberek, stb.) a 41-55 éves korcsoportban gyermektelen, míg a szám a 42% felé közelít az amerikai üzleti világban készített felmérés szerint. 1 A magas szinten teljesítık 29%-a és a kiemelkedı szinten teljesítık 35 %-a heti 50 óránál is többet dolgoznak.2 Gondoljuk csak bele, mit jelent munka/magánélet arány szempontjából a heti 50-nél több munkaóra! A nık még nagyobb árat fizetnek ezekért a hosszú munkanapokért, mivel karrierépítésük korai évei szinte tökéletesen átfednek a gyerekvállalás szempontjából legfontosabb évekkel.

1

- Sylvia Ann Hewlett: Executive Women and the Myth of Having it All [A vezetıbeosztású nık és a ’mindent megszerezhetsz’ mítosza] HBR, 2002, április 2 Sylvia Ann Hewlett: Executive Women and the Myth of Having it All [A vezetıbeosztású nık és a ’mindent megszerezhetsz’ mítosza] HBR, 2002, április




Támogatásra van szükségük. A családjukban és a munkahelyükön is helytállni akaró nık és férfiak segítségre szorulnak. Támogatás kell a családbarát munkahelyek kialakítására; a nevelésre és gondozásra a gyerek elsı éveiben; és támogatás egy olyan társadalom számára, mely méltányolja a munka és a gondviselés megosztását. Változtatni kell a gondoskodás jelenlegi egyenlıtlen megosztásán. Személyes szinten a párkapcsolat, a gyerekek, az egészség és a boldogság mind áldozatul eshet annak, ha nem tudjuk megtalálni a helyes arányt a fizetett munka és a családi élet között. A kormányoknak, a munkahelyeknek, közösségeknek, családoknak, nıknek, férfiaknak mind feladata a fizetett munka és a családi feladatok közötti igazságosabb egyensúly megteremtése. Itt nem csak a személyes boldogságról van szó; a gazdasági és társadalmi jólét kérdése is ez. Létfontosságú olyan társadalmat kialakítani, melynek értékrendjében helyet kap a gondoskodás, az idısek segítése. A család érdekeit figyelmen kívül hagyó munkahelyek komolyan visszahatnak a gazdaságra a munkaerı részvételi hajlandóságán és a termelékenységen keresztül. Ha csakugyan létre akarjuk hozni az egyensúlyt, akkor a gondoskodó anyák és apák egyenlıségét támogató szerkezeti változásokra lesz szükségünk a munkahelyeken. Kulturális változásra van szükség. Meg kell teremtenünk a közös munka és a megbecsült gondoskodás kultúráját. A hatékony munka/magánélet egyensúly nemcsak az egyén számára elınyös: a megfelelı arányra odafigyelı munkaadók arról számolnak be, hogy a cégnél javul a munkaerı megtartási arány, a munkamorál és a termelékenység. Munka-magánélet programok az EU-ban, az USA-ban és Ausztráliában. E programoknak számos eleme van; az alábbiakban a munka/magánélet szempontjából legközkeletőbb elınyöket soroljuk fel: rugalmas munkaformák távmunka szabadság (pl. apasági, stb.) gyerekgondozás idısgondozás munkavállalói támogatási programok házon belüli üzletek/szolgáltatások szünidı fitnessz bérlet támogatás A három régió programjainak vannak hasonlatosságai és eltérései. E régiók bemutatása és összehasonlítása kölcsönösen hasznos információval szolgál. A fent felsorolt elemek között a rugalmas munkaformák tőnnek a legnépszerőbbnek. Mi is a rugalmas munka? A rugalmas munka a munkavállaló igényeihez illeszkedı munkaforma. A közkelető rugalmas munkaformák az alábbiak: részmunkaidıs, rugalmas, ’sőrített’ munkaidı, váltakozó munkaidı, munkakör megosztás. Ezeket a munkaformákat lehet az adott körülményekhez igazítani. A rugalmas munkaidı iránti kérelem joga Auszráliában és az Egyesült Királyságban nagyon népszerőnek bizonyult. Az Egyesült Államok, Ausztrália és az EU jelen kulturális, gazdasági és társadalmi keretei a munka/magánélet programok más-más megoldásait hívták életre. Míg az amerikai vállalatok általában versenyelınyként kínálják a munka/magánélet programokat, 45 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



az EU társadalmi felelısségvállalásként teszi kötelezıvé. Ausztráliában vegyes megközelítést alkalmaznak. Mindazonáltal a munka/magánélet programok hatásai azt igazolják, hogy a versenyelıny és a társadalmi felelısségvállalás nem ellentétes célok összekapcsolása: a vállalatok oly módon jutnak versenyelınyhöz, hogy a toborzási lehetıségük, munkaerımegtartó képességük és termelékenységük javul, ügyfeleiket magasabb színvonalon képesek kiszolgálni, miközben segítik a társadalmat, melyben tevékenykednek. A munka/magánélet programok egyértelmően versenyelınyt jelentenek a vállalatok, az országok és végsı soron a családok számára. A kormányprogramok fı elemei az alábbiak: jogi védelem a családi és gondozási feladatot is ellátó munkavállalók számára gondozási támogatás és adókedvezmények kis gyermekkori gondoskodás gondoskodás a felnıttekrıl és támogatás a gondozóknak munkaidı és munkaformák

7.5. Országonkénti kitekintés 7.5.1. Franciaország 7.5.2. Németország Az elmúlt évtizedben a nık átlagos aránya a felsıvezetésben kb. 8,2%-ról (1995) mintegy 15,5%-ra növekedett 2007-re. A KKV-k esetében például az arány kicsit magasabb az átlagnál: 2005-ben 11,0%, 2007-ben 17,2%, míg a nagy cégekben ezek a számok sokkal alasonyabbak, 4,7% és 11,8%. Ez a Geert Hofstede által meghatározott kulturális dimenzióknál is látható (ld. 4.5.2. sz. fejezet). A férfiassági index Németország és Anglia esetében sokkal magasabb mint Franciaország esetében, ami azt is jelzi, hogy a vezetıi pozíciókban férfiak dominálnak. Politikai és egyéb erıfeszítések történnek annak érdekében, hogy – a rugalmas munkaidı és a gyerekgondozás lehetıségeinek kibıvítésével – a nık a munkahelyükön és a családi életben is megállhassák a helyüket. 7.5.3. Magyarország Lakossága: 10 millió. Termékenységi ráta: 1.3; egy fıre jutó GDP: 15,751 EU. Foglalkoztatási ráta: 2004-ben a nık foglalkoztatottsági rátája 45,9% volt (KSH). Ebbıl 5,1% részmunkaidıs, míg a férfiaknak 2,2%-a részmunkaidıs (OECD Foglalkoztatási Kitekintés, 2005). Azon mamák foglalkoztatási rátája, akik legkisebb gyereke 6 éves kor alatt van, 2002-ben 30% volt, és a részmunkaidıs foglalkoztatás 8%-át képviselték (OECD – Society at a glance [A társadalom egy szempillantásra]). Azon mamáknak, akik legkisebb gyereke 3 év alatti, 30,5%-a dolgozott 2004-ben. 46 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Szülési és szülıi szabadság: A magyar anyáknak átfogó támogatási és szabadságolási lehetıségek állnak rendelkezésére. Összefoglalóan 2 rendszer mőködik: a GYES, ami a biztosított nıknek (munkanélküli, de munkanélküli segélyt nem kapó [?]) járó általános gyereknevelési támogatás, illetve a GYED a biztosított (foglalkoztatott) nıknek. A nem biztosított szülık számára a GYES gyereknevelési támogatás (mely egyenlı az idıskori nyugdíjjal) 2,5 évig jár. Bizonyos feltételek fennállása esetén ez a támogatás rövidebb ideig a gyerek nagyszülei, illetve biztosított nık számára is folyósítható, ha tudják saját támogatásaikkal kombinálni. A biztosított nık (nık, akik dolgoztak) terhességi-gyermekágyi és szülési szabadság idejére járó támogatást kapnak, ami az átlagfizetés 70%-a, és 168 napig (24 hétig) jár. Ezt követheti – 53 hétig – a GYED. Ezután az igénylı egy éven át kaphatja a GYES-t, mely rögzített összegő. A GYED adóköteles jövedelem, és a folyósítás idıtartama nyugdíj tekintetében jogszerzı idı, tehát nyugdíjra jogosítja a kedvezményezettet. Összefoglalóan: minden magyaroszági anya számára adott az állami támogatás lehetısége gyerekeinek megszületése után legalább 36 hónapig, és a legtöbb nı esetében csaknem 3 évig, mikor általában a gyerek óvodába mehet. A hatályos törvények szerint a munkaadó köteles az anyának a szülési szabadságról visszatérve a korábbival azonos vagy azzal egyenértékő állást biztosítani. Nehéz a törvény eredményességét felmérni, mivel az alacsony visszatérési arányt az egyébként is alacsony foglalkoztatási helyzet is kiválthatja. Sok szolgáltatástípust egésznapos idıtartamban kínálnak. Az óvodák naponta 10 órán át vannak nyitva, évente 50 héten át. A bölcsıdék napi 8-10 órán át vannak nyitva, és csak a nyári szünet idejére csuknak be, 4-5 hétre. A nyitás idıpontját az üzemeltetı hatóság határozza meg, mely a legtöbb esetben az önkormányzat. A nyitvatartást általában a családok igényeihez igazítják, ami így helységenként változhat. Minden 3 évnél fiatalabb gyerek számára, akinek szülei nem tudják napközben nevelésüket megoldani, törvény írja elı a gondoskodás lehetıségének biztosítását. Az önkormányzat kötelessége a szükséges férıhelyeket biztosítani. A gyakorlatban azonban a lehetıséget gyakran megtagadják, ha a szülı munkanélküli, vagy ha szegény önkormányzat területén élnek, mely nem képes fenntartani bölcsödét. Ezen felül azon gyerekeket, akik szülei kapnak gyerekgondozási vagy más segélyt, általában nem veszik fel. A 3-4 éves korosztálynak mintegy 85%-a jár óvodába, a 4-5 éveseknek pedig a 91%-a, az 5-6 éveseknek pedig a 97%-a. A gyerekek óvodai beiratásáról szülıtıl dönt azon iskola év elsı napjáig, melyben a gyerek betölti 5. életévét. Azután a szülı köteles biztosítani, hogy a gyerek iskolára való elıkészítés céljával látogassa az óvodát. Az óvodák számára nincsenek meghatározott oktatási programok, de 5 és 6 éves kora között minden gyerek számára kötelezı a rendszeresen óvodába járni. A 3-6 éveseknek összességében 87%-a jár óvodába, bár egyes gyerekek 6 éves koruk után is járnak óvodába, mert a látogatási jogosultság tovább tart a gyerek 6. születésnapjánál. Az óvodáskorúak 93%-a jár óvodába. Az általános iskola nyújt tanítás utáni/elıtti felügyeleti szolgáltatást az odajáró 6-14 éves gyerekek számára. E szolgáltatások reggel a tanítás megkezdése elıtt és délután a tanítás után is igénybe vehetık. Itt a gyerekek néha kis csoportokban vannak, illetve egyes esetekben lehetıségük van iskola utáni ’klub’ foglalkozásban részt venni.




Az iskolák nyári tábort is szervezhetnek, ha van hozzáférésük egy vidéki nyaralóhelyhez (olykor ugyanabban a városban, néha máshol). Ezek az üdülık általában azon önkormányzat tulajdonai, mely az iskolát is üzemelteti. Az óvodások eltérı idıtartamokig látogathatják ezeket a táborokat, a jellemzı idıtartam 1-2 hét. A táborok nappali felügyeletet és egyes szabadidıs tevékenységet kínálnak. A tevékenységek az iskolához kapcsolódó tevékenységet is szerveznek, vagy egyenesen erre összpontosítanak, mint pl. nyelvtanulás. A táborokban általában az iskola tanárai és/vagy néhány szülı felváltva lakik a gyerekek egyes csoportjaival. Különféle önkéntes és magán szervezetek is üzemeltetnek nyári tábort, melyek azonban nem okvetlenül kapcsolódnak bármely iskolához. 7.5.4. Egyesült Királyság Az önfoglalkoztató angol nık fokozott pénzügyi és társadalmi státuszt, állásbiztonságot és rugalmas munkaidıt élveznek. A nık rugalmas munkaidıben dolgozhatnak, hogy könnyebben tehessenek eleget anyai szerepüknek. A nık egyre gyakrabban dolgoznak a családi vállalkozásban, mely rugalmas munkaidıt tesz lehetıvé számukra. A családi vállalkozások száma is növekszik, az Egyesült Királyságban a családi vállalkozások iránt növekvı bizalom miatt. Az Egyesült Királyság vállalkozásainak 60%-a családi vállalkozás. Az elmúlt 12 hónapban az angol cégek 67%-a termékeik és szolgáltatásaik iránti megnövekedett igényrıl számol be. A családi vállalkozásnak hatékonyan kell tudnia kezeli a változást, mivel ez döntıfontosságú a túléléshez. Ezek közé tartozik a jövıbeli tulajdonosi szerkezettel kapcsolatos kihívások kezelése, a tehetség menedzselés, a javadalmazás és az adótervezés is.

7.6. Következtetések Világos, hogy sok család számára komoly feladat összeegyeztetni a szülık munkáját és családi feladatait. Ez a kihívás túlmutat önmagán: a jövıben is meg kell oldani a gondozási igényeket, melyek minden bizonnyal fokozódnak a társadalom öregedésével, és az embereknek egyre tovább kell dolgozniuk. Ezen igény nem teljesítésének következménye hatalmas: az egyén kényszerülhet silány állást vállalni, hogy így kettıs szerepében helyt állhasson, vagy elıfordulhat, hogy még így is feladni kényszerül állását; kihívás ez a munkaadók számára is, különösen olyan ágazatokban, ahol hiány van képzett munkaerıben; és kiemelkedıen fontos az egész gazdaság számára, ahol a munkaerı részvétele és termelékenysége a döntı tényezı. És fontos természetesen az ország számára is, a polgárok életminısége szempontjából és a családok és általában az emberek boldogsága érdekében.

7.7. Gyakorlatok 1. Hogyan hatnak a nemi szerepkülönbségek a társadalmi intézményekre (családok, munkahelyek); hogy vélekedik errıl a társadalom és a magánszemély? 48 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. Milyen módon hatnak a jogvédelmi szolgáltatások és a kormányzati szabályzás a nık tulajdonában álló vállalkozásokra különbözı régiókban? 3. Soroljunk fel négy elemet (fontossági sorrendben), melyeket a munka/magánélet egyensúlyának kialakításakor figyelembe kell venni 4. Auszráliában és az Egyesült Királyságban sikeres volt a rugalmas munkaformák iránti kérelem joga. Hogyan hat a rugalmas munkaidı egy vállalkozás sikerére és fejlıdésére? 5. Melyek a családi vállalkozás gazdasági és társadalmi elınyei?

7.8. A fejezet olvasmányjegyzéke T. Scitovszky: The Joyless Economy. An Inquiry into Human Satisfaction and Consumer Dissatisfaction. Oxford University Press, New York, London, Toronto, 1976 Women and Work. The Economist July 18th 1998 Sylvia Ann Hewlett: Executive Women and the Myth of Having It All Harvard Business Review, April 2002 The Bridget Jones economy. The Economist December 22nd 2001 Sometimes it's hard to be a man. The Economist December 22nd 2001 Arlie Hochschild, The Second Shift: Working Parents and the Revolution at Home (2003) What's Holding Women Back? Harvard Business Review June 2003 Women – be a man. The Economist June 28th 2003 Alice H. Eagly and Linda L. Carli: Women and the Labyrinth of Leadership Harvard Business Review September, 2007




8. FEJEZET – AZ ÉN, A MÁSIK ÉS A TÖBBIEK. AZONOSULÁS FELÉPÍTÉSE 8.1. A fejezet leírása A mai versenyvilágbana cégek komoly összegeket áldoznak arculatuk és jó hírnevük fenntartására. A jelen fejezet célja annak megértése, milyen eszközöket hívnak segítségül a cégek az egyéni, illetve csoporttal és szervezettel való azonosulás kialakításához. Kiemelt témánk szélesebb lesz tehát mint pusztán a ’vállalati azonosulásról’ szóló hagyományos nézetek. A szervezeti azonosulás úgy is felfogható mint sok, egyszerre ható tényezı eredıje (pl. személyes tapasztalatok, érzelmek, történetek, vélemények, benyomások, a média, a közönség). A fejezet megvizsgálja, hogy lehet, hogy a szervezeti azonosulást nem csupán létrehozzák az egyének és csoportok, hanem tevılegesen menedzselik is munkavállalók vagy ügyfelek vonzásának érdekében. Ebben a fejezetben az azonosulásról olyan értelemben lesz szó, mint a KKV-k emberi erıforrás igazgatói, stratégia alkotói, változásért felelıs tisztségviselıi, felsıvezetıi számára fontos témáról. A fejezet különös hangsúlyt helyez arra, hogy emberek pozitív vezetése és a szervezeti változás támogatása, illetve sikeres üzleti stratégiák megvalósítása a szervezeti azonosulás figyelembe vétele nélkül nem lehetséges. Hangsúlyozzuk, hogyan lehet az azonosulás eszközeit különféleképpen kifejezni más és más kontextusban és eltérı célokkal.

8.2. Célok • • •

Az azonosulás és az én fogalmának megértése Ennek a fogalomnak a szervezetek vonatkozásában történı tanulmányozása Kritikus véleményt alkotni a szervezeti azonsulás fogalmáról annak eredetét és definícióit tanulmányozva

8.3. A fejezet szerkezete • • • • • •

Azonosulás Az én: az én és a magam Szervezeti azonosulás A szervezeti azonosulás fogalmának eredetei Szervezeti azonosulás: egy összetett fogalom A szervezeti azonsulás meghatározása

8.4. A fejezet részletes tartalma Azonosulás Az azonosulás azon a helyzeten alapszik, melyben az ember képes magát értelmezni; több azonosulásunk is lehet. A fejlıdéslélektan szerint attól függıen, milyen mértékő egy diffúzabb és erısebb azonosulás jelenhet meg. Így az azonosulás egyformaságot, de 50 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



’egyenetlenséget’ is jelenthet. Az én fogalmának a szociális tényezıkre való kiterjesztése a felnıtt azonosulásra utal. Az azonosulás kialakítása kreatív építési folyamat. Az ’Én’ George Herbert Mead (1934), amerikai szociológus az ’én’-t dinamikusnak és szociálisnak mutatta be. Az ’én’-nek két aspektusát határozza meg: az ’énmagam’ újszerő magatartást és tapasztalatot ad. A ’magam’ a mások felénk megnyilvánuló magatartásával kapcsolatos alapfeltevésébıl fakad, mely fokozottabban összhangban áll az elvárásokkal és a társadalmi felelısséggel. Történelmileg az ’énmagam’ a ’magam’ elıtt áll. Az ’én’ tág értelmő utalás az ember azonosulásának kognitív reprezentációjára. Csoporton belüli konfliktus és társadalmi azonosulás elmélet Ez az elmélet azt feltételezi, hogy a kohézió, a csoport morál és az együttmőködés a csoporton belüli versenytıl függ. Az emberek mindig önbecsülésüket igyekeznek javítani társadalmi összehasonlító folyamatok segítségével. Szervezeti azonosulás Az itt alkalmazott megközelítés az azonosulás fogalmát a szervezeti viselkedés és folyamatok lencséjén keresztül tekinti. Mint ilyen, a szervezeti azonosulás és a szervezeti azonosítás fogalmaira utal, nem pedig a ’vállalati azonosulás’ fogalmára. A szervezeti azonosulás fogalmának eredete a filozófiában, irodalomelméletben, kulturális tanulmányokban, lélektanban, szociológiában és az antropológiában keresendı. A szervezeti azonosulás eredete A szervezeti azonosulást három tulajdonsággal jellemezhetjük. Elsı a szervezet lényeges, fıbb tulajdonságai; a másik a megkülönböztetés kritériumai; a harmadik az idıbeli folyamatosság . Ezek a tulajdonságok keretül szolgálhatnak az azonosulás megértéséhez. • •

•

Az elsı jellegzetesség valamilyen ’alapvetıre’ mutat, mely egy szervezetnek ’sajátja’. A nemzet tagjai számára mi az ami fontos és mi az ami nem. A szervezet értékrendje, a szervezeti kultúra. A második megfontolandó vonás az, hogy mi különbözteti meg az egyéneket a csoportoktól vagy a szervezeteket a többiektıl. Itt az azonosságot az azonosításhoz kapcsolják. A szervezetek sémákat használnak saját maguk bizonyos kategóriákba csoportosításához. Ezek a kategóriák azonban nem mindig kellıen világosak, és néha megkérdıjelezhetık. Vannak ezen kívül egymással ütközı nyilvános és magán én-ek. Ez a vonás segít annak a véleménynek az elfogadásában, hogy az osztályozást és a tipizálást magunk és szervezetek megkülönböztetéséhez is használjuk. A harmadik vonás, az idıbeli folyamatosság az azonosulásban döntı fontosságú. Az idı múlásával szükség van bizonyos ’azonosságra’. Ez nem hasonlít a változás közkelető fogalmára; az azonosulás elvesztése olyan érzelmi hatásokra mutat rá mint pl. a gyász, a sajnálat, stb. Ez olyankor fontos, mikor szervezeti rituálékra gondolunk. Egyéni szinten gondolhatunk arra, mivé válhatunk idıvel és milyen szerepeket vállalhatunk. Ugyanaz a dinamika kiterjeszthetı a szerepvállalásunkra a szervezetben és arra, milyen szerepet játszhat a szervezet a társadalomban vagy a közösségben.




Szervezeti azonosulás: komplex fogalom Van három külön filozófiai hagyomány, melyek alátámasztják az azonosulás fogalom vizsgálatát (Gioia, 1998): funkcionalista: az azonosulás mint társadalmi tény. Interpretatív: a fı gondolat itt az, hogy hogyan értelmezik a munkavállalók, hogy kik ık a munkahelyen. Posztmodern: a hatalmi viszonyokat vizsgálja szervezeti összefüggésben (és így gyakran, azt is, amit’azonosulás menedzsment’-nek neveznek) A szervezeti azonosulás meghatározása A szervezeti azonosulás fogalma eltér a vállalati azonosulásától; az elıbbi fıleg a belsı aspektusokra összpontosít: a legfontosabb a munkaerınek a szervezet felé megnyilvánuló affinitása. Ezzel szemben a vállalati azonosulás általában a szervezet megkülönböztetı vonásaira összpontosít (amely ki nem mondva feltételezi a fentieket).

8.5. Országonkénti kitekintés 8.5.1. Franciaország 8.5.2. Németország Szervezeti arculatnak azt a képet nevezzük, amit a nyilvánosság, a versenytársak, beszállítók és potenciális munkavállalók alkotnak egy cégrıl. A KKV-k számára különösen az elsı lényeges, mivel általában nem túl jól ismertek és emiatt az igazán képzett szakemberek nem tudnak róluk. Mivel vonzó munkaadók, a KKV-knak be kellene ruházniuk arculatukba, hogy így vonzhassanak jól képzett munkatársakat, ami a dinamikusan fejlıdı piaci környezetben zajló versenynek alapvetı tartozéka. A KKV-k egyedülálló jellegzetessége gyakran az, hogy egy speciális technológiai területen vezetı helyet vívtak ki maguknak, szaktudással töltve ki piaci őröket. Ez teszi szükségessé az innovációra történı folyamatos erıfeszítéseket, mivel ezáltal tudják megerısíteni pozícióikat. 8.5.3. Magyarország 8.5.4. Egyesült Királyság Elmondhatjuk, hogy az Egyesült Királyságban a KKV-k az állásteremtés legfıbb, bár nem egyetlen forrásai. Mindazonáltal az új állások teremtése vagy a munkanélküliek felszívása a KKV-knak nem az egyetlen szerepe. Gazdasági, és különösen társadalmi szerepüket nem szabad alulértékelni. Rendkívül komoly hatást gyakorolnak az Egyesült Királyság társadalmára és gazdaságára. Nagyfokú rugalmasságuk és termelékenységük miatt segítenek a versenyképesség kultúrájának elımozdításában. Átfogóbb kitekintéssel azt mondhatjuk, hogy a KKV-k cégek és magánszemélyek mind szervezeti, mind pedig kereskedelmi viselkedésében változásra bátorítanak. Ez a viselkedés- és így egyben azonosulásbeli változás fontos tényezı, mely különféle, a sikeres teljesítés felé vezetı szervezeti folyamatokban fontos szerepet játszik. 52 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



8.6. Következtetések Az azonosulás egyéni szinten az egyén magáról alkotott elméleteként jellemezhetı. Az azonosulást különbözı jelentésekként értelmezhetjük, melyeket az egyén magával társít. Az emberek jellemzıen csoport strukturális vonásai mentén jellemzik magukat. Ilyen módon az egyéni és a szervezeti azonosulások kapcsolódnak egymáshoz. E két fogalom közötti kapcsolatra van hatással a szervezeti kultúra, mely viszont hat a KKV-k által végzett innovációs tevékenységek természetére.

8.7. Gyakorlatok 1. 2. 3. 4.

Milyen módon hathatnak az egyéni azonosulások a szervezeti azonosulásra? Mi a szervezeti azonosulás mechanizmusa? Milyen módon erısíti a szervezeti azonosulás a szervezeti azonosítást? Hogy hat a szervezeti kultúra a szervezeti azonosulásra?

8.8. Olvasmányjegyzék Grant, D., Hardy, C., Oswick, C. and Putnam L.L. (2004) The SAGE Handbook of Organizational Discourse. London: Sage. Hatch, M.J. and Schultz, M. (2004) Organizational Identity. A Reader. Oxford: Oxford University Press Hatch, M.J. and Cunliffe, A. (2006) Organization Theory: Modern, Symbolic and postmodern perspectives (2nd edition). Oxford University Press Haslam, S.A. 2001. Psychology in Organizations; The social identity approach. London: Sage. Haslam, S. A., Postmes, T., & Ellemers, N. (2003). More than a metaphor: organizational identity makes organizational life possible. British Journal of Management. Herriot, P. and Pemberton, C. 1995. New Deals. The Revolution in Managerial Careers. Chicester: Wiley and Son Ltd. Rousseau, D.M. 1995. Psychological Contracts In Organizations Understanding the Written and Unwritten Agreements. London: Sage. D.A. Whetten and P.C. Godfrey (ed) Identity in Organizations, Thousand Oaks CA: Sage,pp 171-208. Mael, F. A., & Tetrick, L. E. (1992). Identifying organizational identification. Educational and Psychological Measurement.




9. FEJEZET – SZERVEZETI INNOVÁCIÓ ÉS AZ ÚJ TECHNOLÓGIÁK 9.1. A fejezet leírása Ez a fejezet a kreatív versenyelıny megszerzése érdekében végzett innováció menedzselésével foglalkozik. Az operatív és stratégiai szintő innováció megértéséhez szükséges tudást és menedzseléséhez szükséges készségeket kívánja megadni a hallgatóknak. Egész pontosan a piaci, szervezeti és technológiai változások menedzselését a cégek versenyképességének javítása és hatékonysága érdekében. Fejezetünk egymáshoz kapcsolódó témákat tárgyal: a) az innováció menedzsment meghatározása, b) innovációs stratégia kifejlesztése és c) hatékony külsı kapcsolatok kialakítása, d) a belsı folyamatok menedzselése, e) az innovatív szervezet felépítése és f) az innovációs teljesítmény menedzselése. A fejezet ilyen módon az innovációt és a versenyelınyt, az innovációs folyamatokat és a képességeket kutatja a vállalkozás kontextusában. A vállalkozásról és az innovációról, információ technológiáról, kreativitás menedzsmentrıl, stratégiákról és szervezeti viselkedésrıl szóló anyagokból merítve adja meg az alapokat a vállalkozói élet elkezdéséhez és kifejlesztéséhez szükséges eredményes innováció menedzseléséhez. A fejezet fı célja a hallgatókkal megértetni az innovációt operatív és stratégiai szinten a vállalkozói lét kontextusában. Második célja a hallgatókat abban segíteni, hogy megértsék a kreativitás és az innováció menedzselése során felmerülı helyzeteket, folyamatokat, szerkezeteket és képességeket egy vállalkozói szervezetben.

9.2. Célok • • • •

Részletes ismereteket szerezni az innováció, a vállalkozói lét és a versenyelıny jellegérıl és kölcsönös kapcsolatáról Az innováció alapjainak kritikus megismerése operatív és stratégiai szinten Vezetési eszközök és technikák megismerése, melyekkel eredményesen kezelhetı az innováció szervezeteken belül Gyakorlati készségek kifejlesztése és különbözı, az innovatív szervezetek vezetéséhez és irányításához kapcsolódó elméleti és gyakorlati megközelítések összehasonlítása és szembeállítása

9.3. Szerkezet • • • • • •

Mi az innováció? Innováció és a vállalkozói élet: A célzatos innováció Szervezeti innováció Az innováció menedzselése A változás és az innováció politikájának menedzselése




9.4. A fejezet részletes tartalma Mi az innováció? Az ’innováció’ azt jelenti, amikor valamit új módon teszünk. Utalhat járulékos, radikális, forradalmi változásra a gondolkozásban, folyamatokban vagy szervezetekben. A közkelető különbségtétel a ’találmány’ szó vonatkozásában él, mely esetében egy gondolat nyilvánvalóvá tételérıl van szó, míg az innováció a sikeresen alkalmazott gondolatokat jelenti. Az innovációt általában a vállalati siker egyik legfontosabb tényezıjeként tartják számon. Az innovációs képesség azt tükrözi, mennyire hajlamos egy vállalat olyan új gondolatokba, újdonságokba, kísérletezésbe és kreatív folyamatokba bekapcsolódni, illetve azokat támogatni, melyek új termékeket, szolgáltatásokat vagy technológiai folyamatokat eredményeznek. Az innováció eltérı mértékben lehet radikális. Az innováció több módszer szerint osztályozható, mégis talán a leghasznosabb osztályozás a termék-piaci innováció és a technológiai innováció között érhetı tetten. Az innováció és a vállalkozói életforma: Az innováció a vállalkozók eszköze, az az eszköz, mely által kiaknázzák a változásban lévı különféle üzleti vagy szolgáltatási lehetıségeket. Bemutatható tudományként, vagy tanulható, gyakorolható eszközként. A vállalkozóknak célzatosan kell keresniük az innováció lehetıségeit, a mögöttük rejlı változást és a sikeres innovációra utaló jeleket. Ezen felül tudniuk kell és képesnek kell lenniük alkalmazni a sikeres innováció elveit. A vállalkozói lét a közfelfogás szerint kockázatos, méghozzá azért, mert néhány vállalkozók azt hiszi, hogy tudja mit csinál. Ezzel szemben alkalmazni kell a közismert és tudott szabályokat és közös módszereket. Ez különösen is igaz a high-tech vállalkozókra, mivel ez a vállalkozás fajta még kockázatosabb és még nehezebb. A high-tech vállalkozás nem szükségképpen jár nagy kockázattal, de mindenképpen következetesen kell mőködnie, és konkrét céllal kell irányítani. Célzatos innováció A vállalkozók újítanak. Az innováció a vállalkozói lét eszköze. Arról az aktusról van szó, mely a forrásokat új értékteremtı képességgel ruházza fel. Az innováció valóban forrásokat hoz létre. Források nem léteznek eladdig, míg az ember nem talál alkalmazási területet valaminek a természetben, majd fel nem ruházza gazdasági értékkel. Az innováció azonban nem kell, hogy szükségképpen mőszaki megoldás legyen, sıt, ’dolognak’, kézzel foghatónak sem kell lennie. Az innováció gazdasági vagy társadalmi, nem pedig technikai kifejezés. Alkalmazhatjuk azt a meghatározást, melyek J.B. Say használt a vállalkozásra: a források hozamának megváltoztatása. Vagy, ahogy a modern közgazdász tenné, a kereslet alapján próbálná meghatározni, nem kínálat alapján, azaz azon érték és elégedettség változása alapján, amit a források nyújtanak a fogyasztónak. Szervezeti innováció A szervezeti innovációt rendszeresen úgy határozzák meg mint a szervezet számára új gondolat vagy viselkedés elfogadását. Az innováció lehet egy új termék, egy új szolgáltatás, 55 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



egy új technológia vagy egy új adminisztratív megoldás. A kutatás általában az innováció arányára, nem pedig egyszeri innovatív megoldásokra összpontosít. A munkamegosztás komplex megoldása, egy szerves struktúra és egy nagy kockázatú stratégia következetes eredményeket hoz a szervezeti innovációval kapcsolatban. E háromból a munkamegosztás összetettsége a legfontosabb, mivel ez hat a szervezet tanulási, problémamegoldási és a kreativitási kapacitására. Az innováció kezelése Az innováció nem csupán arról szól, hogy legyenek jó ötleteink, hanem azok kezelésérıl, menedzselésérıl, régi ötletek javításáról, piacok és technológiák megértésérıl és elırelátásáról is. Az innováció a vállalkozók egyik eszköze, így a gazdasági növekedés és fejlıdés céljára kell kihasználni; egy tudományágról van szó, mely tanulható és gyakorolható. A változás és az innováció politikájának kezelése: Az innováció megváltoztatja a szervezet hatalmi viszonyait: az innováció és a változás eléréséhez egy szervezetben többre van szükség mint pusztán a technikai vagy analitikai problémák megoldásának képességére.

9.5. Országonkénti kitekintés 9.5.1. Franciaország 9.5.2. Németország A német KKV-k elıszeretettel nyitnak az új technológiára. A technológiákat nem egyszerően elfogadják, hanem gyakran fejlesztik is. Ez teszi az innovációt a német gazdaság fontos aspektusává. A KKV-k különösen is elöl állnak az innovációban: magas technológiai és módszertani színvonalú megoldásokat alkalmaznak sok területen. Az új technológiákat nemcsak azért alkalmazzák, mert újak. Bizonyítaniuk kell számottevı elınyeiket a már kialakult technológiával szemben. Mivel a szervezetközi kapcsolódások igen szerteágazóak, és mivel az új technológia bevezetésének hatásai messze túlmennek a szervezet keretein fontos a kialakult normákhoz való kapcsolódás. 9.5.3. Magyarország 9.5.4. Egyesült Királyság Az Egyesült Királyságban a KKV-k nyíltabbak a környezetbarát információra és technológiákra. Hogy milyen fajta innovációt, változást vagy új technológiát fogadnak el ezek a KKV-k az a szervezeti kultúrájuktól függ, de a ’zöld IT’-re minden brit KKV nyitott. A brit KKV-k nyíltsága az új technológiákra tükrözıdik abban is, hogy 65%-uk azt állítja, ’folyamatosan’ fontolgatnak új technológiákat szemben a hasonló amerikai vagy kanadai 56 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



cégeknék tapasztalt 51%-kal. Az angol vállalkozásoknak több mint a fele úgy véli, hogy a technológia létfontosságú a versenyelıny megırzéséhez.

9.6. Következtetések Az innováció nagyon fontos a KKV-k túlélése szempontjából. Az innováció folytán az egész szervezet fokozhatja hatékonyságát, és új termékekkel és szolgáltatásokkal léphet piacra. A hierarchia legalsóbb szintjeinek bevonása javíthatja az ötletek áramlását a cégen belül. A ’szakpolitika megvalósítása’ a magas szintő stratégiai célokat köti össze az egyén által elvégzendı konkrét feladatokkal és célokkal (a ’vízesés’ elve alapján).

9.7. Gyakorlatok 1. Mi az innováció és miért fontos az Ön szervezetében? 2. Miért központi fontosságú az innováció a vállalkozások számára? 3. Milyen módon lehet az új gondolatok elfogadása és azok eredményes kezelése létfontosságú a szervezetek túlélése szempontjából?

9.8. Olvasmányjegyzék Ciborra, C. (2002) The Labyrinths of Information. Challenging the Wisdom of Systems. New York: Oxford University Press, Inc. Heneman, R. and Greenberger, D.B. (2002). Human Resource Management in Virtual Organizations. Greenwich, CT: Information Age Publishing. Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2005), Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organisational Change, 3rd Edition, John Wiley & Sons. Millson, M. and Wilemon, D. (2008) The Strategy of Managing Innovation and Technology, Prentice Hall. Goffin, K. and Mitchell, R. (2005), Innovation Management, Palgrave. Bessant, J. and Tidd, J. (2007), Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons. Davis, H. and Scase, R. (2000), Managing Creativity: The Dynamics of Work and Organisation, London, Sage. Ahuah, A. (2003), Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits, 2nd edition, New York and Oxford, Oxford University Press. Trott, P. (2005), Innovation Management and New Product Development, 3rd Edition, FT/Prentice Hall. Gulati, R., Sawhney, M. and Paoni, A. (2002) Kellogg on Technology & Innovation, John Wiley & Sons. Mullins, L.J. (2005), Management and Organisational Behaviour, 7th Edition, FT/Prentice Hall. Bills, T. and Genasi, C. (2003), Creative Business: Achieving Your Goals through Creative Thinking and Action, Palgrave. Gogatz, A. and Mondejar, R. (2005), Business Creativity: Breaking the Invisible Barriers, Palgrave. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organization. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Pavitt, K. (1991). 'Key Characteristics of the Large Innovating Firm'. British Journal of 57 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Management, 2: 41-50. Perrow, C. (1970). Organizational Analysis. London: Tavistock. Pettigrew, A.M and Fenton, E.M. (eds.). (2000). The Innovating Organization. London: Sage Publications.




10. FEJEZET – A TÁRSADALMI FELELİSSÉG ÉS AZ ÜZLETI ETIKA 10.1. A fejezet leírása A fejezet fı célja az üzleti etika alapjainak megértetése a hallgatókkal, az üzleti etika egyéni és társadalmi aspektusának helyes értelmezése, az etikai gyakorlat és alkalmazások történelmi kontextusának vizsgálata. Az etika új vagy alternatív távlatainak helyes értékelése, különösen a globalizáció kapcsán és abban a szélesebb összefüggésben, melyben a vállalkozások és a szervezeti élet mőködik. Elmagyarázzuk az etika fogalmát és kapcsolatát az üzleti közösséggel; annak módját, ahogy a vállalkozások hozzájárultak a közösség értékeihez. A folyamatot, melynek végére jelenlegi formáját elnyerte mint vállalati társadalmi felelısség. A társadalmi felelısség fogalmát az értintettek elméletén [stakeholder theory] és elemzésén keresztül magyarázzuk el.

10.2. Célok • • • • • • •

Megérteni az etika (üzleti, vezetési, szervezeti) alapjait Megérteni az üzleti etika és a társadalom kapcsolatát Megvizsgálni azokat a módokat, ahogy vállalkozások társadalmi felelısségük teljesítése során hozzájárulnak közösségük jólétéhez A társadalmi felelısség kifejezés értékelése a stakeholder theory segítségével és annak bemutatásával, hogyan kapcsolódik mindez az aktuális üzleti szcenáriókhoz Az alkalmazott etika megértése a szélesebb értelemben vett problémák fényében, napjaink üzleti gyakorlatában Képessé válni fogalmaknak és kutatási eredményeknek közösségek és érintett csoportok felé való kommunikálására Átfogóan megérteni az emberi erıforrások menedzselésének fontosságát különbözı szervezeti összefüggésekben

10.3. A fejezet szerkezete • • • • • • • •

A morális érvelés és etika klasszikus elméletein alapuló fogalmak; A hagyományos elméletek és elemzési szintek modern használata Az etika közkelető megközelítéseinek és alternatív perspektíváinak bírálata Az üzleti etika kialakítási módjának megértése napjaink igényének fényében Különbözı fogalmi keretek értékelése és azok összehasonlítása Az etika egyéni alapú, csoport alapú és szervezeti alapú kontextuális aspektusa Az üzleti etika menedzsment eszközeinek és technikáinak megértése A globalizációs folyamatoknak az üzleti életre és a tágan vett társadalomra gyakorolt hatásának tanulása • Az üzleti etika változó szerepének vizsgálata az új vállalatok létrehozásánál és a kis cégeknél • Az együttmőködés és vezetés elkötelezettségének, eredményeinek egy jobb etikai kultúra megteremtése útján 59 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

Kritikai érzék kifejlesztése a fenti területeken felmerülı problémák kezelése érdekében

10.4. A fejezet részletes tartalma Az etika annak tanulmányozása, hogyan próbálnak az emberek a ’jó’ és a ’rossz’ normái szerint élni, illetve hogyan gondolkozunk másokról és hogyan viselkedünk másokkal és hogyan szeretnénk, hogy mások gondolkozzanak rólunk és viselkedjenek velünk. Mikor emberek közös normák szerint élnek, értékrendrıl beszélünk (viselkedési kódok). Például magából fakadó érték az, ami önmagában is jó, míg az instrumentális érték az, ami egy másik értékhez juttat minket (pl. pénzhez). Az etikával kapcsolatos elméletek három kategóriára oszthatók. 1. Erkölcsi etika 2. Etika a nagyobb jó érdekében 3. Univerzális etika 1. Erköcsi etika Az erkölcsi etika Arisztotelészig, a görög filozófusig nyúlik vissza. ’Azért élni, hogy azzá válhassunk, amilyenek lenni szeretnénk, kiválasztani a módot, ahogy azzá az emberré válhatunk’. Elkötelezettséget alakít ki egy explicit ideál elésére. A görög társadalom a bölcsességet, bátorságot és az igazságot alkalmazta normaként, míg a keresztény társadalom a hitet, a reményt, a szeretetet, a másokért hozott áldozatot értékeli. 2. Etika a nagyobb jó érdekében Ez az elmélethalmaz jobban összpontosít a cselekedetek eredményére mint a magára cselekedetek ’erkölcsére’. Abból a központi elvbıl táplálkozik, hogy minél több embernek teremtsen jobb körülményeket. E gondolatok fı gondolati alapja az utilitarianizmus, melyet David Hume, a filozófus tanított. Ez azon az elven alapul, hogy “ a problémamegoldásban a cél szentesíti az eszközt“. 3. Univerzális etika A gondolat atyja Immanuel Kant, német filozófus. Azt a felfogást veti föl, mely szerint bizonyos univerzális elvek minden etikai ítéletre kell, hogy vonatkozzanak, méghozzá mindenkire és mindig. A kötelesség és a feladat számítanak, nem pedig az adott helyzet által támasztott igények. Ennek fontosságát jogos érvek támasztják alá egy globalizált világban. Az etikát azonban másik szempontból is elemezhetjük, amint azt Fisher és Lovell (2006) tették. Ezek a szintek felelısek az etika alakításáért is: a. Egyéni b. Folyamat c. Elv d. Intézmény Az üzleti világ és a társadalom kapcsolata Az üzleti világ társadalmi összefüggésben létezik, és közvetlenül és közvetetten is hatnak egymásra. Így az üzleti világ és a társadalom nagyban függnek egymástól. A társadalom széles rétegei problémákkal szembesülnek, ahol számos vállalat most összpontosítja erejét (pl. 60 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



gazdasági fejlıdés, a bőnözés elleni harc, a lakáskérdés, a jólét és a munka kapcsolata, állásteremtés, kisebbségek által mőködtetett vállalkozások támogatása, katasztrófa, terrorizmus, segítség a háború sújtotta övezeteknek). A vállalkozások pénzügyileg is segítenek a társadalomnak: adományokat juttatnak termékek és szolgáltatások formájában, és nem utolsó sorban alkalmazottaik idejének ingyenes rendelkezésre bocsátásával. Egyre népszerőbb fogalom ezzel kapcsolatban a stratégiai filantrópia. Ennek meghatározása az alábbi: “Vállalati adomány, mely közvetve vagy közvetlenül kapcsolódik az üzleti célokhoz. Ezen megközelítésben a vállalat és a társadalom egyaránt kedvezményezettjei az adománynak.” Az adományt a cég közvetlenül, nem pedig alapítványon keresztül juttatja a közösség szervezeteinek. Vállalati és társadalmi felelısségvállalás Az általános rendszerelmélet hangsúlyozza, hogy az organizmusok nem értelmezhetık elszigetelten, még akkor sem, ha világosan látható határaik vannak; csak környezetükkel való kapcsolatban érthetık. A vezetés elméletre értelmezve ez azt jelenti, hogy az üzleti vállalkozások egy tágabb szociális környezetbe ágyazódnak, mellyel folyamatos interakcióban állnak. Az üzleti világ és a társadalom együtt interaktív társadalmi rendszert alkot. A vállalkozás hagyományos szemlélete a “Vállalat tulajdonosi elmélete“ c. könyvben olvasható, melynek fıbb állításai az alábbiak: a. A vállalat tulajdonosainak tulajdona b. A cél a részvényesek befektetéseinek maximális megtérülését elérni c. A részvényesek érdekei a legfontosabbak, és minden más szemponttal szemben érvényesítendık Ezzel szemben az érintett (stakeholder) elmélet modern megközelítés ennél átfogóbb nézetet javasol: a. Azt állítja, hogy a vállalat tágabb értelemben vett célt szolgál, jelesül azt, hogy értéket teremtsen a társadalom számára b. Nyereséget kell, hogy teremtsen a tulajdonosok megélhetésére, de azon felül is teremt értéket c. A vállalatok kötelezettségei sokrétőek, és minden ’részvényes csoportot’ figyelembe kell venni A stakeholder elmélet az alábbi három érvre utal: a. Leíró Valósághőbb leírás arról, hogyan mőködnek a vállalatok b. Instrumentális Eredményesebb vállalati stratégia c. Normatív A érintettek menedzselése a helyes döntés




A stakeholder elmélet arról szól, hogy meg kell fontolni, kinek van részesedése az egyes szervezetekben. A „érintettek” olyan személyekre vagy csoportokra utal, akik/amelyek egy szervezet döntéseire, stratégiáira és mőködésére befolyással vannak vagy ezek ırájuk lehetnek befolyással. A részesedés egy üzleti vállalkozásban meglevı érdekeltség vagy azzal szemben állított követelés. Egy cég érintettjei két csoportba oszthatók: piaci és nem piaci „érintettek” .A piaci érintettek azok, akik a vállalattal gazdasági ügyleteket bonyolítanak annak primér tevékenysége kapcsán, azaz mikor árukat és szolgáltatásokat biztosítanak a társadalomnak. İket hívjuk néha ’elsıdleges „érintetteknek”’. A nem piaci „érintettek” azok a személyek vagy csoportak, akik/amelyek bár nem állnak közvetlen gazdasági kapcsolatban a céggel, annak intézkedései/döntései befolyással vannak vagy lehetnek rájuk. İket hívjuk esetenként ’másodlagos érintetteknek’.

10.5. Országonkénti kitekintés 10.5.1. Franciaország 10.5.2. Németország Történelmileg a munkaadó-munkavállaló kapcsolatára összpontosító társadalmi felelısség a német gazdaság fontos tényezıje volt. A nagy cégek közcélú adakozása élı szokás, bár nem olyan elterjedt mint pl. az Egyesült Államokban. A munkaadók jellemzıen biztosításokon és nyugdíjalapokon keresztül viselik alkalmazottaik gondját. A munkaügyi törvények viszonylag szigorúak és sokrétő védelmet biztosítanak a munkavállalók számára mint pl. a jogszerőtlen elbocsátás elleni védelelem. A KKV-kra gyakran speciális szabályok vonatkoznak, melyek figyelembe veszik speciális igényeiket és korlátozott forrásaikat. 10.5.3. Magyarország A vállalati társadalmi felelısség mint új jelenség alapvetıen a multinacionális cégek között létezik, de apránként a KKV-k gyakorlatában is megjelenik. Az etika kezelése igen színes képet mutat; elvárt egységes etikai értékek nincsenek. A múlt hatását (kommunizmus), a konkurrenciát, a multinacionálisokat, a kormányzati rendelkezéseket mind meg kell ismerni. Sajnos a korrupció napjaink gazdasági életének része lett. 10.5.4. Egyesült Királyság A vállalkozásokra egyre nagyobb nyomás nehezedik, hogy mutassák, miszerint társadalmilag felelısségteljesnek nevezhetı tevékenységekkel foglalkoznak. A társadalmi felelısségvállalás, és konkrétan a vállalati társadalmi felelısségvállalás (CSR) hagyományosan a vállalati szektor területe volt, de a KKV szektor jelentıségének fokozott felismerése hangsúlyosabbá tette társadalmi és környezeti hatásukat. Az angliai KKV-k többsége hangsúlyozza az ügyfelekkel, munkavállalókkal, beszállítókkal és a helyi közösséggel fenntartott jó, bizalmon alapuló kapcsolat fontosságát. Vállalatuk 62 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



sikere függ ettıl. A KKV-k a munkavállalóikkal fennálló kapcsolatukat fıként informális jóviszonyra és közös elvárásokra alapozzák. Az etikai értékek és elvek általában kimondatlanul, nem pedig formális módon, írott dokumentumokban megfogalmazva jelennek meg náluk. A KKV-k etikai elveit általában az igazgató képviseli. Az ı személyes attitődje és viselkedése hatja át a vállalkozás értékrendjét és azt, ahogy ezen értékek a napi gyakorlatban megnyilvánulnak.

10.6. Következtetések Összefoglalva, az etika és a vállalati társadalmi felelısségvállalás a globalizált világ egyik kritikus kérdése. A KKV-k ember-orientáltabban, és ez nagyobbfokú hitelességet és felelısséget kölcsönöz nekik, mely az etikai felelısségre is nagyobb hangsúlyt követel.

10.7. Gyakorlatok 1. Gondolkozzunk az etikai megfontolások különbözı keretein. 2. Hogyan függnek össze a különbözı szintek (egyéni, folyamati, elvi és intézményes) a szervezet etikai kereteivel 3. Határozzuk meg üzleti szervezetünk „érintett” feleit 4. Mely elmélet kínálja a vállalkozások társadalmi felelısségének átfogó látásmódját a társadalmi felelısség és az etika területén?

10.8. Olvasmányjegyzék Clegg and Rhodes (2006) (eds) Management Ethics. Contemporary Contexts. Abington and New York: Routledge. De George, R.T. (2003) The Ethics of Information Technology and Business. Oxford: Blackwell Publishing. Fisher, C. and Lovell, A. (2003) Business ethics and values. Individual, corporate and international Perspectives. Harlow, England: FT Prentice Hall. Hendry, J. (2004) Between Enterprise and Ethics. Business and Management in a Bimoral Society. New York: Oxford University Press. Kline, J.M. (2005) Ethics for International Business. Decision making in a global political economy. New York: Routledge. Jones, C, Parker, M. and ten Bos, R. (2005) For Business ethics. New York: Routledge. Lawrence, A.T. and Weber, J. (2008) Business and Society: Stakeholders, Ethics, Public Policy. 12th Edition. London: McGraw-Hill International Student Edition (for use outside the U.S. Maak, T. and Pless, N. (2006) Responsible Leadership. London: Routledge. Wall, S. and Rees, B. (2004) International business. 2nd edition. Harlow: FT Prentice Hall. Chapter on the ethical environment.


A MODUL TANANYAGA STRATÉGIÁK ÉS SZERVEZETEK

Recommend Documents