A MODUL TANANYAGA BESZERZÉSI STRATÉGIÁK, ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT ÉS LOGISZTIKA

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses

134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu


A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (‘SMEdigcamp’) Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért.

A MODUL TANANYAGA BESZERZÉSI STRATÉGIÁK, ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT ÉS LOGISZTIKA Modulvezető: Jay MITRA (UK) Gunnar PRAUSE (DE) További modultagok: SÓLYOM Csaba (HU) TÁTRAI Anna (HU) Didier CUMENAL (FR-ESCEM) Thierry FOUQUE (FR-UPX)

1 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



TARTALOMJEGYZÉK A) MODULSPECIFIKÁCIÓ..................................................................................................... 4 B) INDIKATÍV TARTALOM................................................................................................... 7 I. RÉSZ: BESZERZÉSI STRATÉGIÁK ................................................................................... 7 1. FEJEZET: BESZERZÉS........................................................................................................ 7 1.1. Bevezetés......................................................................................................................... 7 1.2. A beszerzési tevékenységek típusai ................................................................................ 8 1.3. Anyagszükséglet tervezés (MRP) / gyártási erőforrás tervezés (MRP II.) ..................... 8 1.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 11 1.5. Hivatkozások................................................................................................................. 11 2. FEJEZET: VÁLLALATI ERŐFORRÁS TERVEZÉS (ERP)............................................. 12 2.1. Bevezetés....................................................................................................................... 12 2.2. Mi alkot egy ERP rendszert .......................................................................................... 12 2.3. A vállalati erőforrás-tervezési rendszer......................................................................... 13 2.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 14 2.5. Hivatkozások................................................................................................................. 15 3. FEJEZET: ELOSZTÁSI IGÉNY TERVEZÉSE (DRP) ...................................................... 16 3.1. Bevezetés....................................................................................................................... 16 3.2. Elosztási igény tervezése (DRP) ................................................................................... 16 3.3. A szállító által kezelt készlet (Vendor managed inventory) ......................................... 17 3.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 17 3.5. Hivatkozások................................................................................................................. 18 4. FEJEZET: ÁRUALAPOK VIZSGÁLATA ÉS A BESZERZÉS MENEDZSELÉSE ........ 19 4.1. Bevezetés....................................................................................................................... 19 4.2. Beszerzési társaságok (konzorciumok) ......................................................................... 20 4.2.1. A beszerzési társaságok típusai .............................................................................. 20 4.2.2. A beszerzési társaságok (konzorciumok) altípusai ................................................ 21 4.2.3. A tagok előnyei ...................................................................................................... 22 4.2.4. A tagok hátrányai ................................................................................................... 23 4.2.5. Gyakori aggályok ................................................................................................... 25 4.2.6. A beszerzési társaság (konzorcium) kiválasztása................................................... 26 4.2.7. A beszerzési társaság (konzorcium) sikertényezői................................................. 28 4.3. Gyakorlatok ................................................................................................................... 29 4.4. Hivatkozások................................................................................................................. 30 5. FEJEZET: BESZERZÉSI STRATÉGIA ............................................................................. 31 5.1. Bevezetés....................................................................................................................... 31 5.2. Stratégia típusok ............................................................................................................ 31 5.3. Esettanulmányok ........................................................................................................... 32 5.3.1. Esettanulmány egy KKV beszerzési stratégiájának meghatározásához a gyártóiparban.................................................................................................................... 32 5.3.2. Esettanulmány egy KKV beszerzési stratégiájának meghatározására a kiskereskedelemben ......................................................................................................... 34 5.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 35 5.5.. Hivatkozások................................................................................................................ 35 2 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



II. RÉSZ: ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT (SCM) ÉS LOGISZTIKA......................... 36 6. FEJEZET: BEVEZETÉS ..................................................................................................... 36 6.1. Bevezetés....................................................................................................................... 36 6.2. Az ellátási lánc menedzsmentje .................................................................................... 38 6.3. Az ellátási lánc menedzsment és a logisztika fontossága a KKV-k szempontjából ..... 39 6.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 41 6.5. Hivatkozások................................................................................................................. 41 7. FEJEZET: ELLÁTÁSI LÁNC STRATÉGIÁK................................................................... 42 7.1. Bevezetés....................................................................................................................... 42 7.2. Az ellátási lánc stratégia szintjei ................................................................................... 42 7.3. Az ellátási lánc stratégiák típusai .................................................................................. 43 7.3.1. A gyártásközi készlet-csillapító (lean) gyártási stratégia....................................... 43 7.3.2. A reagáló stratégia.................................................................................................. 44 7.3.3. Kombinált logisztikai stratégia............................................................................... 45 7.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 46 7.5. Hivatkozások................................................................................................................. 46 8. FEJEZET: AZ ELLÁTÁSI LÁNC MEGTERVEZÉSE ...................................................... 47 8.1. Bevezető ........................................................................................................................ 47 8.2. Az ellátási lánc tervezésekor figyelembe veendő tényezők .......................................... 48 8.3. Gyakorlatok ................................................................................................................... 50 8.4. Hivatkozások................................................................................................................. 50 9. FEJEZET: A KISZERVEZÉS LOGISZTIKÁJÁNAK MENEDZSELÉSE........................ 51 9.1. Bevezetés....................................................................................................................... 51 9.2. Kiszervezés (outsourcing) ............................................................................................. 52 9.3. Raktározás és az anyaggazdálkodás menedzsmentje .................................................... 55 9.4. Információ-áramlás és technológia ............................................................................... 56 9.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 57 9.6.Hivatkozások.................................................................................................................. 58 C) NEMZETI ESETTANULMÁNYOK ................................................................................. 59




A) MODULSPECIFIKÁCIÓ A tartalom leírása A modul két tudományos vizsgálati területet ölel fel: a beszerzési stratégiák, illetve az ellátási lánc menedzsment és a logisztika területeit. Az első területen a hallgatók a beszerzés stratégiai kérdéseire, mint pl. a stratégiai beszerzésre és a beszállítási lánc folyamataira, az árubeszerzési források megkeresésére (sourcing), a központi beszerzésre és a tenderezésre összpontosítanak. A második terület tanulmányozása keretében a hallgatók azt tanulják, illetve arról szereznek gyakorlatot, hogy hogyan kell a terméket a végső fogyasztóhoz eljuttatni, illetve hogy hogyan kezelendők az e folyamatokból fakadó kapcsolatok a vevőigények lehető legalacsonyabb költségen történő kielégítése érdekében.

A beszerzési stratégiák, az ellátási lánc menedzsment és logisztika alapvető megközelítése •

•

•

•

Ha a beszerzés alapdefinícióját Kenneth Lysons és Brian Farrington “Beszerzés és ellátási lánc menedzsment“ c. könyve szerint értelmezzük, akkor “a beszerzés“ egy funkció, egy folyamat, egy kapcsolat, probléma-megoldás, fegyelem és egy hivatás a gyakorlati üzleti életben. A beszerzés alapvető szerepet játszik a kereskedelmi áruk fajtáinak meghatározásában és a késztermékek előállításában. A megvásárolandó árumennyiség kiszámítása a gyártóiparban az anyagszükséglet-tervezés (MRP) segítségével történik a készáru rendelések alapján. A kereskedelem különféle ágazataiban (kis- és nagykereskedelem, illetve külkereskedelem) az elosztási igény tervezése (DRP) az alapvető módszer a megvásárolandó mennyiség kiszámítására. Mindkét rendszerben a vállalatok először megbecsülik forgalmazási lehetőségeiket, majd ennek alapján kiszámolják a beszerzendő mennyiséget és a készleteket. Így a beszerzés szorosan kapcsolódik az áruforgalomhoz, a készlet ellenőrzéshez és az árukészletek forgási sebességéhez. Így a beszerzési stratégiát a vállalat által meghatározott választék stratégia alapján kell összehangolni. A beszerzés, mint folyamat szorosan kapcsolódik továbbá a logisztikához és az ellátási lánc menedzsmenthez, és egyben lehetővé teszi a megfelelő áruforgalmazási és gyártási folyamatot is. A beszerzési lánc optimalizálásának eredménye a bizonytalanság csökkenése, az együttműködés, a benchmarking, a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kiszámolása és a vezetés. Az ellátási lánc menedzsmentje a lánc tagvállalatai közötti és e vállalatokon belül működő kapcsolatok hálózatának összehangolását jelenti a termékek, szolgáltatások és információ áramlásával a gyártótól a végfelhasználóig a legalacsonyabb költségszinten és a legjobb minőségben.




A modul céljai Általános célok Ez a modul a hallgatókat annak megértésében segíti, hogy hogyan valósítsanak meg olyan beszerzési stratégiákat és olyan ellátási-lánc menedzsment gyakorlatot, melyek a kis- és közepes méretű vállalkozások (KKV-k) versenyképességének növelését szolgálják a globális piacon. Tanulmányi célkitűzések, várható eredmények a. A beszerzési stratégiákkal kapcsolatos tudás • A hallgatók ismerjék fel és értsék meg a beszerzők és beszállítók közötti az új termékek fejlesztésben, és ismerjék fel a beszállítók korai bevonásának fontosságát (ESI), annak előnyeit és hátrányait, különösen a KKV-k szempontjából • A hallgatók felismerjék és megértsék egy vállalkozás alapvető beszerzési stratégiáját meghatározó fő tényezőket, ha a cég egy KKV, vagy ha multinacionális vállalat, ha profilja inkább termelési jellegű, vagy ha inkább áruforgalmazással foglalkozik. b. Az ellátási lánc menedzsment és a logisztika • A hallgatók mélységében értsék meg az upstream és downstream ellátási lánc folyamatait az ellátási lánc menedzsmentjéhez szükséges stratégiákkal. • A hallgatóknak ezen kívül azokat a döntő fontosságú kérdéseket is meg kell értenie, melyek az áruk, szolgáltatások és információ jó hatásfokú és hatékony áramlásán és tárolásán keresztül hatnak az ügyfelek igényeire (a kezdőponttól addig, ameddig a termék eljut a végfelhasználóhoz).

A modul előtanulmányi feltételei A modul abból az alapfeltevésből indul ki, hogy a hallgatók – akár ezzel a témával kapcsolatos, akár a vállalatirányítás egy ehhez kapcsolódó témájában szerzett első diploma tudásával – megfelelő szintű ismeretekre tettek szert a beszerzéssel és az ellátási lánc menedzsmenttel kapcsolatban, vagy vezetőként (esetleg azzal egyenértékű pozícióban) szereztek komoly tapasztalatot. Feltételezzük, hogy a leendő hallgatók képesek lesznek beszerzési eljárásokat elemezni, a beszerzés során szükségessé váló piackutatási módszereket a gyakorlatban alkalmazni, valamint a beszerző és a beszállító kommunikációját értékelni.

Munkamódszer A modul minden fejezete az e-tanulás keretében igényelhető Értékelési módok-ra van tervezve. A modul belépő tesztje rövid on-line kérdést tartalmaz az egyes fejezetek végén. Ezek célja, hogy számon kérjék a hallgatóktól, mennyire értik a fejezetben tárgyalt alapfogalmakat. A felmérésnek része egy 2500 szavas esszé is, mely átfogó felmérés szerepét tölti be a modul végén.




A modul szerkezete A modul két szakaszból és összesen kilenc fejezetből áll: 1. rész: Beszerzési stratégiák 1. fejezet: Beszerzés 2. fejezet: Vállalati forrástervezés (Erp) 3. fejezet: Elosztási igénytervezés (Drp) 4. fejezet: Sourcing és a beszállítók menedzselése 5. fejezet: Beszerzési stratégia 2. rész: ellátási lánc menedzsment és logisztika 6. Fejezet: Bevezetés 7. Fejezet: Ellátási lánc stratégiák 8. Fejezet: Ellátási lánc tervezés 9. Fejezet: A kiszervezés logisztikájának kezelése

Források, linkek http://www.ciltuk.org.uk/pages/home Logistics and supply chain management with artificial intelligence techniques (Part 1) Chan, Felix (Author) Pages: 83 Publisher: Emerald Group Publishing Limited Arend R.J. and Wisner J.D (2005) Small Business and Supply Chain Management: Is there a fit? Journal of Business Venturing Vol. 20 pp 403 – 436. Dwivedi, Ashish and Butcher, Tim (Eds.) (2009) Supply Chain Management and Knowledge Management Integrating Critical Perspectives in Theory and Practice, Palgrave Frazelle, Edward H. (2001) Supply Chain Strategy. Blacklick, OH, USA: McGraw-Hill Education Group, http://site.ebrary.com/lib/universityofessex/Doc?id=10041412&ppg=18 Simchi-Levi, David (2003) Managing the Supply Chain. Blacklick, OH, USA: McGraw-Hill Professional, http://site.ebrary.com/lib/universityofessex/Doc?id=10070033&ppg=15 Mangan, J. Lalwani, C. and Butcher, T. (2008) Global Logistics and Supply Chain Management. John Wiley and Sons, Ltd. Hoboken.




B) INDIKATÍV TARTALOM I. RÉSZ: BESZERZÉSI STRATÉGIÁK 1. FEJEZET: BESZERZÉS A fejezet leírása A fejezet a hallgatókat a beszerzés fogalmába és a komoly, megalapozott (prudens) beszerzési stratégiák alkalmazásának céljai ismertetésébe vezeti be. Célok A fejezet végére a tanulók megértik a beszerzési stratégiák megvalósításának legfőbb elemeit és eszközeit. Szerkezet Ez a fejezet az alábbiakat tárgyalja: • Bevezetés • A beszerzési tevékenységek típusai • Anyagszükséglet tervezés (MRP) és a gyártási erőforrás-tervezés (MRP II.) • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

1.1. Bevezetés A beszerzés általánosságban hiány idején meghozott vásárlási döntéseket jelent. Javak és/vagy szolgáltatások összes tulajdonjoga megszerzésének teljes költségráfordítását jelenti a megfelelő minőségben és mennyiségben, a megfelelő időpontban, a megfelelő helyen és a megfelelő forrásból vállalatok, magánszemélyek vagy kormányok részére általában beszerzési szerződés útján. A beszerzőnek a beszerzés közvetlen hasznot (előnyt) hoz. Ez a haszon sokféle lehet, irányulhat például emberi erőforrások kiváltására. Szinte mindegyik beszerzési döntés tartalmaz olyan tényezőket, mint pl. szállítás, anyagmozgatás, határhaszon és ármozgások. Az egyszerű beszerzés jelenthet csupán rendszeres vásárlást. Az összetett beszerzés irányulhat hosszú-távú partnerek meghatározására vagy akár útvonal-optimalizált (co-destiny) beszállítók felkutatására, melyek alapvetően összekapcsolhatnak két szervezetet. Ha jó adatok állnak a cég rendelkezésére, célszerű gyakorlat olyan gazdasági elemzési módszerek alkalmazása, mint pl.: a költség-haszon, vagy a költség-hatékonyságelemzés. Fontos megkülönböztetni a kockázat nélküli, és a kockázattal járó elemzéseket. Ahol akár a költség- vagy a hozam oldalon a kockázat is megjelenik, az elvárt hozam fogalmát is alkalmazhatjuk. 7 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



1.2. A beszerzési tevékenységek típusai A felhasználás céljai szerint a megszerzett áruk és szolgáltatások megvásárlási – beszerzési – tevékenységeit gyakran két fő csoportra osztjuk (1. táblázat). Az első csoport a közvetlen, gyártással kapcsolatos beszerzés, míg a másik a közvetett, a gyártáshoz nem kapcsolódó beszerzés. Közvetlen beszerzés csak gyártáshoz kapcsolódóan valósul meg. E címszóhoz tartozik minden olyan tétel, ami a majdani késztermék részeivé válik, mint pl. a nyersanyagok, alkatrészek, részegységek és komponensek. A közvetlen beszerzés az ellátási lánc menedzsment leglényegesebb tényezőjeként közvetlen befolyással van a termelő cégek gyártási tevékenységére. Ezzel szemben a közvetett beszerzési tevékenységek olyan „működési erőforrások” beszerzését jelentik, melyekre egy vállalatnak működése folyamatosságának fenntartásához szüksége van. Itt áruk és szolgáltatások széles skálájáról van szó, beleértve szabványosított kis értékű termékeket, mint pl. irodaszerek és gépek kenőanyagai, vagy bonyolultabb és költségesebb termékek és szolgáltatások, mint pl. gépek, berendezések és tanácsadói szolgáltatások. 1. Táblázat: közvetlen és közvetett beszerzés Közvetlen és közvetett beszerzés

PARAMÉTEREK

TÍPUSAI Közvetlen beszerzés

Közvetett beszerzés

Nyersanyag és termelési javak

Karbantartás, javítás és működési (MRO) ellátás

Állóeszközök és szolgáltatások

Mennyiség

Nagy

Alacsony

Alacsony

Gyakoriság

Magas

Viszonylag magas

Alacsony

Érték

Ipar specifikus

Alacsony

Magas

Jelleg

Üzemi

Taktikai

Stratégiai

Példák

Nyersolaj az olajiparban

Kenőanyagok, alkatrészek

Gépek, számítógép

1.3. Anyagszükséglet tervezés (MRP) / gyártási erőforrás tervezés (MRP II.) Az anyagszükséglet tervezés (MRP) IT alapú termelés-tervező és készlet-szabályozó rendszer, mely a gyártási folyamat irányításához használatos. Az MRP rendszerrel három cél egyidejű kielégítését kívánjuk elérni: • Az anyagok és termékek rendelkezésre állásának biztosítása a termeléshez, illetve az ügyfelekhez történő kiszállításra. • A lehető legalacsonyabb raktárkészlet fenntartása. • A gyártási tevékenység, kiszállítási ütemezés és a beszerzés tervezése.




1960-az években Joseph Orlicky tanulmányozta a TOYOTA Gyártási Programot és kialakította az Anyagszükség tervezést (MRP); Oliver Wight ezt az elméletet továbbfejlesztve hozta létre a gyártási erőforrás-tervezést (MRP II). 1975-re az MRP-t 150 vállalatnál alkalmazták a gyakorlatban. Ez a szám 1981-re mintegy 8000-re nőtt. Az 1980-as években a gyártási erőforrás-tervezés MRP II rendszer egyebek között az alábbi elemekkel bővítette a klasszikus MRP-t: Master Scheduling (gyártásütemezés), Rough-Cut Capacity Planning (durva kapacitás-tervezés), Capacity Requirement Planning (kapacitás igény-tervezés). 1989re a szoftver iparnak mintegy harmadát az amerikai iparnak eladott MRP II szoftver alkotta (1,2 milliárd USD értékű szoftver). Az MRP rendszer alapfunkciója magában foglalja a készletszabályozást, a termék technológiai alkatrész és anyagbeépülési jegyzékét (Bill of material) és ennek alapvető ütemezését. Az MRP abban segíti a szervezeteket, hogy alacsony raktárkészlettel dolgozhassanak. Az MRP-t a gyártás tervezésében, a beszerzési és kiszállítási tevékenységek meghatározásában alkalmazzák. A gyártó szervezetek terméküktől függetlenül azonos napi gyakorlati problémákkal szembesülnek: az ügyfelek rövidebb idő alatt akarják a terméket, függetlenül attól, hogy mekkora a termék előállításának időszükséglete. Ennek megoldására valamilyen fokú tervezésre van szükség. A vállalatoknak képesnek kell lenniük arra, hogy ellenőrizhessék az általuk vásárolt anyagok típusát és mennyiségét, meg kell tervezniük, hogy mely terméket akarják gyártani, milyen mennyiségben, és biztosítani, az ehhez szükséges anyagigények teljesülését az aktuális és a várható ügyféligényeket figyelembe véve. Mindezt a lehető legalacsonyabb költségen kell biztosítaniuk versenyképességük érdekében. E területek bármelyikével kapcsolatban egy rossz döntés a cégnek pénzügyi veszteséget okoz. Az alábbiakban erre adunk néhány példát. • Ha egy cég túl keveset vásárol egy, a gyártásban használt tételből, vagy nem a megfelelő tételt vásárolja, annak az lehet az eredménye, hogy nem tudja a szállítási szerződéseit a szerződött határidőre teljesíteni. • Ha egy cég túlzott mennyiséget vásárol valamiből, azzal pénzt pocsékol, mivel a többlet mennyiség pénzt köt le, és készletként áll egy helyben, és talán sosem használják fel. Azonban vannak egyes tételek, melyekből mindenképpen csak egy adott minimális mennyiség szerezhető be, így szükségképpen többletet kell vásárolnunk. Ha egy rendelésnek a legyártását későn kezdik el, az a határidő túllépését jelentheti az ügyfél felé.




Stratégia, piacok Fejlıdés, diverzifikáció

Üzleti tervezés

Költségvetés és elırejelzések készítése, készletszintek, ügyfélrendelések

Központi idıterv

Általános tervezés

Források rendben?

Nem

Igen Független követelmények mennyisége / dátuma termékenként Anyagcímkék, készletek, félkésztermék, anyagmozgatási szabályok, késleltetési idık

Idıtervek, routing, munkaállomások, kapacitás, hatásfok

MRP1 Termelési program

Részletes tervezés (programozás)

Anyag követelmények

Munkamennyiség kalkuláció

Kiterjesztett MRP1

Források rendben? Nem Igen Rendelkezésre álló anyagok, meglevı kapacitás, szállítók teljesítménye

Gyártási és beszerzési megrendelések kibocsátása

Ki- és berakás, selejt, idı

Végrehajtás nyomonkövetése

Belsı és külsı prioritások, mőhely, idıterv készítése

Prioritás ellenırzése

Teljesítménymérés

Végrehajtás és ellenırzés

Ellenırzés

1980 tájt az értékesítési elırebecslések túlságosan gyakori - a termelés folyamatos átállításához vezetı - változásai miatt, illetve a termelésprogramozási rendszer által rögzített paraméterek alkalmatlansága miatt az MRP (az anyagszükséglet tervezés) új fogalommá fejlıdött, és kialakult a gyártási forrástervezés, avagy MRP2. Forrás: CIM (Computer Integrated Manufacturing): A számítógéppel vezérelt gyártás elvei, Jean-Baptiste Waldner John Wiley és fiai, 1992, a reprodukció a szerzı beleegyezésével készült

1. Ábra – Anyagszükség tervezés 10 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



1.4. Gyakorlatok 1.4.1. Önellenőrző kérdések: 1. Egészítse ki a következő mondatot! A ………………… (közvetlen) beszerzés közvetlen befolyással van a termelő cégek gyártási tevékenységére, míg a ………………… (közvetett) beszerzés a segédanyagok és kereskedelmi áruk beszerzésével foglalkozik. 2. Helyezze el helyesen a következő két fogalmat az alábbi mondatban: „gyártási anyagszükséglet tervezés”, „gyártásütemezés”! A termelésben a ……………………. (gyártási anyagszükséglet tervezés) meghatározza, hogy mennyi nyersanyagra illetve részegységre van szükség egy ezer darabos hűtőgép széria összeszereléséhez a futószalagon, míg a ………………………. (gyártásütemezés) azt mondja meg, hogy mennyi időbe telik a széria legyártása. 3. Ellenőrizze, hogy igazak-e az alábbi állítások! Az anyagszükséglet tervezéshez ismerni kell a termék anyagnormáit. (igaz) A kapacitásigény tervezéshez ismerni kell a termék egyes gyártástechnológiai fázisainak normaidejét. (igaz) Az anyagbeépülési jegyzék csupán a termékhez szükséges egyes anyagfajtákat sorolja fel. (hamis) A kiszállítási ütemterv elkészítéséhez nem elég az MRP használata. (igaz) A legfejlettebb nemzetközi cégek már gyártmányaik kifejlesztése során elkészítik az anyagbeépülési jegyzékeket és kiszámítják az egyes anyagok és részegységek beépítésének időszükségletét is. (igaz) 1.4.2. Esszé jellegű kérdések:

Konkrét példákon keresztül mutassa be az anyagszükséglet tervezés (MRP) és a gyártási erőforrás tervezés közötti különbségeket! Magyarázza meg az MRP, az MRP II, és a gyártásütemezés, valamint a kapacitásigény tervezés közötti legfontosabb különbségeket! Magyarázza meg, hogy milyen a kapcsolat a készletezés és az MRP között egy termelő vállalatnál!

1.5. Hivatkozások Tankönyvi hivatkozások:

Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás Aula kiadó Bp. 1999 Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 1. What is purchasing?, 2. Strategy and Strategic procurement Prentice Hall 2006. pp710. 11

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. FEJEZET: VÁLLALATI ERŐFORRÁS TERVEZÉS (ERP) A fejezet leírása Ez a fejezet bevezetést ad a tanulóknak ahhoz, hogy használják az információ technológiát céginformáció és különféle szervezeti funkciók kezeléséhez. Célok A fejezet végén a tanulók megértik a vállalati forrástervezés elveit Szerkezet Ez a fejezet az alábbi témákat tárgyalja • Bevezetés • Mi alkot egy ERP rendszert • A vállalati forrástervező rendszer • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

2.1. Bevezetés A vállalati erőforrás-tervezés (ERP) kifejezést általában az ERP szoftverrel vagy egy ERP rendszerrel kapcsolatban használják, melynek célja, hogy egy vállalat vagy cég minden információját és funkcióját közös adattárakból kezelje. Egy ERP rendszer jellemzően moduláris szoftver és hardver egységekből, illetve ezek „szolgáltatásaiból” áll, amelyek helyi hálózaton kommunikálnak egymással. A moduláris felépítés lehetővé teszi a vállalat számára, hogy egyes (esetleg más eladóktól származó) modulokat hozzátegyen vagy átkonfiguráljon, miközben az adatok sértetlensége továbbra is fennmarad az egyetlen adatbázisban, amely központi, vagy osztott adatbázis lehet.

2.2. Mi alkot egy ERP rendszert Az ERP betűszó az MRP és a CIM (Computer Integrated Manufacturing – számítógéppel integrált gyártás) betűszavak kiterjesztéseként született. A Gartner kutató és elemző cég vezette be 1990-ben. Az ERP rendszerek ma már megpróbálják egy vállalat minden központi funkcióját kiszolgálni a vállalat üzleti tevékenységétől és alapítási céljától függetlenül. Ezek a rendszerek ma a gyártással nem foglalkozó (kereskedelemi és szolgáltató) vállalkozásokban, non-profit szervezetekben és kormányzatok égisze alatt is futnak. Ahhoz, hogy ma egy rendszert ERP rendszernek nevezhessünk, a szoftver csomagnak legalább két rendszer funkcióját nyújtania kell. Például a szoftver csomagnak mind bérelszámolási (bérszámfejtés, elszámolás), mind könyvviteli funkciókat kezelni kell tudnia ahhoz, hogy technikailag ERP szoftvernek minősülhessen. 12 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Az alábbiak példák az ERP egyes moduljaira, amelyek korábban önálló alkalmazásként működtek a vállalatoknál: termék életgörbe kezelése, ellátási lánc menedzsment (pl. beszerzés, gyártás és disztribúció), raktári mozgások és készletek kezelése, ügyfélkapcsolat kezelés (CRM), megrendelés-feldolgozás, on-line értékesítés, pénzügyek és folyószámla kezelés, emberi erőforrás, illetve döntéstámogató rendszer. Ez közismert minden kiskereskedő számára; már a közepes méretű ilyen cégeknél is van egy meghatározott értékesítési pont (Point-of-Sale, POS), termék és pénzügyi alkalmazás, és egy sor speciális, üzleti célú alkalmazás, mint pl. a raktárkezelés, személyzet beosztása, merchandising és logisztika. Ideális esetben az ERP egységes adatbázist készít, mely a szoftver modulok számára szükséges összes adatot tartalmazza, és melyet jellemzően az alábbi területeket célozzák meg: • Gyártás: tervezés, anyagszükséglet jegyzék, időzítés, kapacitás, munkafolyamat menedzsment, minőségellenőrzés, költség menedzsment, gyártási folyamatok, gyártási projektek, gyártási folyamat követése • ellátási lánc menedzsment: rendelés-fizetés, készlet, rendelés regisztrálás, beszerzés, termék konfigurálás, ellátási lánc tervezés, ellátási időzítés, áru ellenőrzés, követelés feldolgozás, jutalék elszámolás • Pénzügyek: főkönyvi könyvelés, készpénz menedzsment, szállítók és vevők folyószámláinak vezetése, tárgyi eszközök és értékcsökkenés elszámolás • Projekt menedzsment: költségszámolás, számlázás, idő és kiadás, teljesítmény egységek, tevékenység menedzsment • Emberi erőforrás: Emberi erőforrás, bérszámfejtés, képzés, idő és jelenlét, munkaidő beosztás, előnyök • Ügyfélkapcsolat kezelés: értékesítés és marketing, jutalékok, szolgáltatás, ügyfélkapcsolat és call center támogatás • Adatszolgáltatás: különféle ´önkiszolgáló´ felületek az ügyfelek, beszállítók, és/vagy munkavállalók számára • Hozzáférés ellenőrzés: a felhasználói jogosultságok kezelése különféle folyamatokhoz

2.3. A vállalati erőforrás-tervezési rendszer A "vállalati erőforrás-tervezés" kifejezés eredetileg a gyártási erőforrás tervezésből (MRP II) ered. Az MRP ERP -vé változott, mikor az árukiszállítások (járatszerkesztés) a szoftver architektúra lényeges részévé váltak, és a vállalat kapacitás-tervezése is a szokványos szoftvertevékenység részévé vált. Az ERP rendszerek jellemzően a gyártási, logisztikai, elosztási, készletezési, szállítási, számlázási és számviteli funkcióit kezelik. Az ERP szoftver sok üzleti tevékenység ellenőrzésében segíthet, ide értve az értékesítést, a marketinget, a szállítást, a számlázást, a termelést, a készlet menedzsmentet, a minőségirányítást és az emberi erőforrás kezelést. Az ERP rendszerek értékesítése az 1990-es években szárnyalt, mikor a vállalatok a – valós vagy elképzelt – Y2K problémával szembesültek „örökölt” rendszerükben. Sok vállalat kihasználta a lehetőséget, és ezeket az információs rendszereket lecserélte ERP rendszerre. Az értékesítés ilyen gyors növekedését nagy visszaesés követte 1999-ben, mikorra már a legtöbb cég megvalósította saját Y2K megoldását. Az ERP rendszereket gyakran helytelenül „backoffice” rendszernek nevezik, annak jelzésére, hogy az ügyfelek és a nyilvánosság tagjai ezzel közvetlenül nem érintkeznek. Ez a „front office” rendszerekkel áll szemben mint pl. az ügyfél kapcsolatkezelő (CRM) rendszerek, melyek közvetlenül az ügyfelekkel foglalkoznak, vagy az 13 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



eBusiness rendszerek, mint pl. az eCommerce, az eGovernment, az eTelecom, és az eFinance rendszerek, vagy Az ellátási kapcsolat-kezelő (SRM) rendszerek. Az ERP rendszerek keresztfunkciósok és az egész szervezetre kiterjednek. Minden funkcionális osztály, mely a működésben vagy a termelésben részt vesz, egyetlen rendszerbe integrált. Az olyan területek mellett, mint a gyártás, a raktározás, a logisztika, vagy az információ technológia, ez jellemzően a számvitelt, az emberi erőforrás kezelést, a marketinget és a stratégiai menedzsmentet is magában foglalja. Az ERP előtt a szoftvert arra tervezték, hogy egy adott vállalat adott folyamataihoz illeszkedjen. A legtöbb ERP rendszer összetettsége és a sikertelen ERP megvalósítás negatív következményei miatt a legtöbb értékesítő a „legjobb gyakorlatot” építette be szoftverébe. A „legjobb gyakorlat” az, ami az értékesítő szerint egy adott üzleti folyamat megvalósításának legeredményesebb módja egy teljes, integrált vállalati rendszerben. A Ludwigshafeni Alkalmazott Tudományok Egyetemén (Ludwigshafen University of Applied Science) 192 cégre kiterjedő felmérés készült, mely arra a következtetésre jutott, hogy a legjobb iparági gyakorlatot megvalósító vállalatoknál csökkentek e cégek küldetése szempontjából kritikus fontosságú projekt feladatok, mint pl. a konfigurálás, a dokumentálás, a tesztelés és a képzés. Ezen felül a legjobb gyakorlat alkalmazása több mint 71%-kal csökkentette a kockázatot a többi szoftver-alkalmazásokhoz képest. A legjobb gyakorlat alkalmazása megkönnyítheti az IFRS, a Sarbanes-Oxley jogszabályoknak, vagy a Basel II-es szabványnak való megfelelést. Olyan esetben is segíthetnek, ahol a folyamat maga egy termék, mint pl. az elektronikus pénzátutalás. A jogi tartalom és a termék-tartalom értelmező, és jelentéskészítő eljárása ugyanis könnyen programozható az ERP rendszerben, majd megbízhatóan ismételhető több, ugyanazon üzleti követelmények alapján működő vállalkozásban is.

2.4. Gyakorlatok 2.4.1. Önellenőrző kérdések: 1.

Soroljon fel az ERP rendszer moduljaiból legalább 5 modult!

2.

Sorolja fel az emberi erőforrás modul legfontosabb területeit!

3.

Mit jelentenek a „back office” és a „front office” rendszer kifejezések?

4.

Ellenőrizze, hogy igazak-e az alábbi állítások! A pénzügyi rendszernek nem része a szállító és vevő folyószámla rendszer. (hamis) A call centerek kezelése nem része az ERP ügyfélkapcsolati moduljának. (hamis) A rendelés-nyilvántartás készletnyilvántartás és a jutalék elszámolás nem része az ellátási lánc menedzsment modulnak. (hamis) A bérszámfejtés az emberi erőforrás modulhoz tartozik. (igaz) A járatok tervezése és az árukiszállítások nem részei az integrált ERP rendszernek. (hamis)




2.4.2. Esszé jellegű kérdések:

Magyarázza meg, hogy miért fontos a hozzáférés ellenőrzés megvalósítása egy integrált ERP rendszerben! Mi volt az oka a kezdeti ERP rendszerek sikertelenségének? Mit jelent a „legjobb gyakorlat” beépítése az ERP rendszerekbe, és miért lettek sikeresek az így felépített rendszerek?

2.5. Hivatkozások Tankönyvi hivatkozások: • •

Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás Aula kiadó Bp. 1999 Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 10. fejezet: Matching supply with demand, Prentice Hall 2006. pp710.




3. FEJEZET: ELOSZTÁSI IGÉNY TERVEZÉSE (DRP) A fejezet leírása Ez a fejezet az elosztási igénytervezés és az eladó által kezelt készlet (vendor managed inventory) témáiba vezeti be a tanulót Célok A fejezet végére a tanulók megértik az elosztási igénytervezés fogalmát és annak alkalmazását a KKV-kra. Szerkezet Ez a fejezet az alábbi témákat tárgyalja: • Bevezető • elosztási igénytervezés • a Vállalati forrástervező rendszer • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

3.1. Bevezetés Az elosztási igény tervezése (DRP) a vállalatvezetésben használatos módszer, melynek szerepe a megrendelések megtervezése az ellátási láncban. A DRP lehetővé teszi a felhasználó számára, hogy beállítson bizonyos készlet ellenőrzési paramétert (mint pl. egy biztonsági készletszintet) és kiszámolja az időben szakaszolt készletigényeket. Ezt a folyamatot gyakran illetik elosztási igénytervezésnek.

3.2. Elosztási igény tervezése (DRP) A DRP rendszer több változót használ feladatai ellátásához • Egy adott időszak végén rendelkezésre álló tényleges készlet • A visszamondott igény egy adott időszak végén. • Egy adott időszak elején szükséges termék-mennyiség • Egy adott időszak elején minimálisan szükséges termékmennyiség (biztonsági készlet) • Egy adott időszak elején javasolt rendelés méret A DRP-hez az alábbi információkra van szükség: • Egy későbbi időszakra vonatkozó szükséglet • Egy időszak kezdetére ütemezett beszállítások, árubeérkeztetések • A biztonsági készletigény egy adott időszakra • A rendelkezése álló készlet egy időszak kezdetén 16 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3.3. A szállító által kezelt készlet (Vendor managed inventory) A szállító által kezelt készlet (VMI) üzleti modellek családja, melyben egy termék vásárlója bizonyos információt bocsát az azt szállító cég rendelkezésére, ezután pedig a beszállító teljes felelősséget vállal az adott anyag készletének egy egyeztetett szinten tartásáért, általában a vevő fogyasztási helyszínén (mely általában egy üzlet). Egy logisztikai szolgáltató harmadik fél is bevonható annak biztosítására, hogy a vásárlónak legyen meg a szükséges készletszintje a kereslet és kínálat különbségének áthidalására. Szimbiotikus kapcsolat lévén, a VMI csökkenti annak a valószínűségét, hogy egy vállalkozás a szándéka dacára kifogy egy áruból, és ezzel csökkenti a készletet a teljes ellátási láncban. Ezen felül az eladó (beszállító) képviselői az üzletben azzal segítik az eladót, hogy a termék megfelelően van kiállítva, és a bolt személyzete ismeri az adott termékcsalád tulajdonságait, miközben segítik az üzletben kínált termékcsaládokat tisztítani és szervezni. A VMI megfelelő működésének egyik kulcsa a megosztott kockázat. Gyakran, ha a készletek értékesítése nem az elvártnak megfelelően alakul, akkor az eladó (szállító) visszavásárolja a terméket a vevőtől (kiskereskedő). Más esetekben a termék esetleg a kiskereskedő birtokában, de nem a tulajdonában van, ameddig az értékesítés meg nem történik, ami azt jelenti, hogy a kiskereskedő pusztán csak tárolja a terméket (és segít annak értékesítésében) egy meghatározott jutalék és haszon fejében. E jutalékos kereskedelem egy speciális formája a scan-based kereskedelem, miközben a VMI használata általánosan elterjedt, de nem kötelező. Ez a Wal-Mart és sok más, ú.n. big box kiskereskedő által használt sikeres üzleti modellek egyike. A VMI a beszállító és a gyártó közötti szorosabb, gördülékenyebb kapcsolatot segíti azzal, hogy Elektronikus Adatcsere formátumok, az EDI szoftver és statisztikai módszerek használatával lehetővé teszi a helyes készletszintek előrejelzését és megtartását az ellátási láncban. Az eladók számára ez azzal az előnnyel jár, hogy jobban kézben tarthatják a az árubemutató displayeket, illetve több alkalmuk lesz az alkalmazottakkal kapcsolatos ismeretek megosztására. A kiskereskedők előnye a kisebb kockázat és a bolti személyzet magasabb ismeret szintje (ami a márkahűséget is javítja mind az eladó, mind a kiskereskedő számára) és az árubemutató displayek polctükrének ritkább karbantartását igényli. A fogyasztók előnye a gyártó (eladó) képviselőivel gyakori kapcsolatban álló bolti személyzet nagyobb tájékozottsága, (ha alkatrészre vagy egy szolgáltatásra van szükségük), a bolti személyzet, akik az összes eladó által kínált termékcsaládokat jól ismerik, és így tudnak segíteni az ügyfélnek a hasonló termékek közül a nekik legmegfelelőbb áru kiválasztásában. A termelő központú kiválasztás és az üzlet által kínált szolgáltatási támogatás, és végül az alábbi helyzet viszonylag gyakran fordul elő: “Nos, minden bizonnyal ez felel meg leginkább az Ön igényeinek, de javaslom, keressük meg Luc-öt, aki az X vállalatnál dolgozik, és ő ismeri igazán a termékeiket“.

3.4. Gyakorlatok 3.4.1. Önellenőrző kérdések: 1. Sorolja fel a DRP által használt változókat, mint paramétereket. 2. Sorolja fel a DRP legfontosabb információs igényeit! 17 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.




Magyarázza meg a különbséget az MRP és a DRP között! Mit jelent a VMI és melyek az előnyei a beszállító, az áruforgalmazó kereskedelmi cégek és eladóik, valamint a végfelhasználó vevő szempontjából? MI az EDI és miért szükséges a hatékony DRP és VMI megvalósításához?

3.5. Hivatkozások Tankönyvi hivatkozások: • •

Fülöp Gyula: Vállalati gazdálkodás az Európai Unióban Aula kiadó Bp. 1999 2. fejezet: A szállítói lánc beszerzés, logisztika Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás Aula kiadó Bp. 1999 Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 10. fejezet: Matching supply with demand, Prentice Hall 2006. pp710.




4. FEJEZET: ÁRUALAPOK VIZSGÁLATA ÉS A BESZERZÉS MENEDZSELÉSE A fejezet leírása Ez a fejezet a hallgatókat az árualapok és a beszerzés menedzselésébe vezeti be. Célok A fejezet végére a hallgatók képesek lesznek megmagyarázni, hogy hogyan találjanak meg árualapokat és azok forrásait, valamint hogyan menedzseljék a beszállítókat különös hangsúllyal a beszerzési társaságokra. Szerkezet Ez a fejezet az alábbi témákat tárgyalja • Bevezetés • Beszerzési társaságok (konzorciumok) • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

4.1. Bevezetés A beszerzés és a beszállítók menedzselése azt biztosítja, hogy a vállalkozás a saját szolgáltatásaihoz szükséges külső szolgáltatások és árualap a kívánt konfigurációban rendelkezésre álljon a vevői igényeknek és a beszállítóval történt a megállapodásoknak megfelelő módon. A beszerzés és a beszállítók menedzselése funkció felel a külső szolgáltatási és szállítási igények összegzéséért, a szolgáltatók megkereséséért a piacon, a kiválasztott beszállítókkal folytatott tárgyalásokért és a külső szolgáltatások és szolgáltatók leszerződtetéséért, majd a velük való kapcsolat folyamatos nyomon követéséért. Az ellátási kapcsolatok és az ellátási teljesítmény menedzselése járulékos feladat. A beszállítók menedzselése felelős ezen felül az alapvető áruellátás szerződéses kereteinek létrehozásáért és aktualizálásáért, ami az ellátási stratégia és az ellátási politika része is lehet. A beszállítók menedzselésének célja az IT-szolgáltatások és infrastruktúra megtervezése, menedzselése és felülvizsgálata, valamint a szerződött szolgáltatási szintek nyomon követése. Ezt a célt úgy kell elérni, hogy közben egyensúlyt tartunk a szolgáltatások minősége és a forgalmazás költségei között. A beszállítók menedzselése az alábbi négy cél elérésén keresztül az integrált szolgáltatás menedzsment kialakításához járul hozzá: • Minden áruszállítmány beérkezése meghatározott követelmények és szolgáltatási szintek szerint történik meg • Minden áruszállítmány egy sor leszabályozott tevékenységen és eljáráson halad végig a hatékony és eredményes feldolgozás érdekében




•

•

Minden külső szolgáltató növeli a normál szolgáltatás üzemi kockázatát az alacsonyabb ellenőrizhetőség és hozzáférhetőség miatt. Ez azt jelenti, hogy minden szolgáltatót gondosan kell ellenőrizni és elegendő mértékben le kell tesztelni. Csak így előzhető meg az árubeszállítás vagy a szolgáltatás minőségi romlása vagy folytonosságának megszakadása, különösen az úgynevezett SLA = szolgáltatási színvonal leromlása tekintetében. Minden beszállítással kapcsolatos döntést és teljesítést dokumentálni kell és felül kell vizsgálni.

4.2. Beszerzési társaságok (konzorciumok) Egy beszerzési társaságot (konzorciumot) két vagy több független szervezetként határozhatunk meg, melyek akár formálisan, akár informálisan összefognak, vagy harmadik felet bíznak meg azzal a céllal, hogy egyéni igényeiket (áruk, anyagok, szolgáltatások, és tőke-javak beszerzését) együttesen kezeljék, hogy így előnyösebb árakat kaphassanak külső szállítóiktól, mint amit egyenként el tudnának érni. A beszerzési társaságoknak (konzorciumoknak) sokféle nevük lehet, így pl. beszerzői csoport, csoportos beszerzői szervezet, beszerző szervezet szövetsége, vagy nemzetközi beszerző szervezet. Mindegyik forma célja azonos, csak struktúrájuk, a vertikális irányultságuk és működési módjuk különböző. Ebben a részben csoportosításuk egyes módjait tárgyaljuk. A kooperatív beszerzés – egyéb tényezők mellett – annyiban különbözik a fentiektől, hogy nagyszámú tagból állhat, jelentős eltérések lehetnek a csoport tagjai között, más kooperatív termék- és szolgáltatás csoportok és hozzájuk kapcsolódó életciklusok létezhetnek, és specifikus beszerzési célok is megjelenhetnek. 4.2.1. A beszerzési társaságok típusai A beszerzési társaság sok formában működhet. Az alábbiakban elmagyarázzuk a beszerzési együttműködés öt strukturális modelljét a kevéssé definiált, csupán intézményes ellenőrzés alatt álló kapcsolatoktól a magas fokon szabályozott, teljes autonómiát élvező üzleti modellekig. Lazán szervezett kollektívák Egy lazán szervezett kollektívában, melyet helyi hálózat névvel is illetnek, egy vagy több intézmény szövetkezik az előnyösebb ár, az információ, illetve bizonyos esetekben a források megosztására viszonylag formális kapcsolat alapján. A szervezetnek nincs igazi formális szerkezete, és általában nem külön szervezeti egység. Önkéntes szövetségek Egy önkéntes szövetségben, azaz egy önkéntes szövetkezetben a beszerzési vezetők versenyfilozófia szerint keresnek áruforrásokat, a részt vevő intézmények igényei által meghatározott módon. E a szövetkezetek felépítése a viszonylag informális bizottságoktól a magas szinten strukturált csoportokig terjedhet.




Regionális beszerzési ügynökségek A regionális beszerzési ügynökségek központosított hatóságot jelentenek, melyek kormányzati testületeknek nyújtanak szolgáltatásokat, ahol a kormányzat bizonyos ellenőrzést megtart magának, és ahol az intézmények is csak eseti alapon kényszerülnek központilag tárgyalt megállapodásokra hagyatkozni. Tagok tulajdonában levő szolgáltatói iroda Tagok tulajdonában levő szolgáltatói iroda esetében két vagy több intézmény külön szervezeti egységet hoz létre, arra a célra, hogy a résztvevő szervezetek számára beszerzési szolgáltatásokat nyújtsanak. A testület a tagszervezetek képviselőiből áll, a modell pedig a kiszervezés előnyeit nyújtja anélkül, hogy a politika és az irányítás feletti ellenőrzést kiadná a kezéből. Profitorientált beszerzési vállalkozások Ez a forma nem igényel magyarázatot: profit-orientált vállalkozás, melynek szolgáltatása az, hogy a beszerzési piaci erejét, pozícióját és szakértelmét bocsátja áruba. A profit-orientált vállalkozások jellemzően két változat valamelyikébe tartoznak. Az első modellben a beszerzési vállalat ügyfelei összesített igényei szerint vásárol árut, majd ezeket haszonnal megnövelt beszerzési áron továbbértékesíti ügyfeleinek. A második modellben a beszerző cég ügynökként lép fel ügyfelei nevében, ár- és szolgáltatási tárgyalást folytat ugyanazon összesített igény alapján, és szolgáltatásaiért jutalékot számít fel. 4.2.2. A beszerzési társaságok (konzorciumok) altípusai A valóságban mindegyik típusnak több altípusa van, melyek az egyik társaságot a másiktól intenzitás és aktivitás alapján különbözteti meg. Itt az intenzitás attól függ, hogy taktikai vagy stratégiai céllal működik-e a társaság, az aktivitás pedig a tagok interakciójának mértékétől és a társaság által teljesített projektek számától függ. Ezen felül a társaságok típusait és altípusait eltérő piaci törekvések is megkülönböztethetik egymástól. E törekvések lehetnek vertikálisak, horizontálisak vagy vegyesek. Vertikális beszerzési társaság Egy vertikális beszerzői konzorciumban minden tag ugyanabból az iparágból kerül ki, mint pl. az egészségügy, a high-tech, vagy a gyógyszeripar, és a konzorcium célja az adott iparági szereplők beszerzési igényeinek teljesítése. Egy ilyen konzorciumban általában jelentékeny mennyiségű szakértelem van jelen az általuk gyakran igényelt áruk és szolgáltatások típusaival és saját üzleti folyamataikkal kapcsolatban. Ezáltal a konzorcium olyan vásárlásokat is le tud bonyolítani, melyek az adott szervezet számára a `tökéletes választást jelentik. Horizontális beszerzési társaság Egy horizontális beszerzési konzorciumban a tagok más és más iparágból kerülnek ki. A legtöbb horizontális konzorcium speciális és kisszámú árukategóriára összpontosít, melyek az összes tagvállalat közös igényét képezik. Ezen felül az általuk vásárolt legtöbb kategória általában termékjellegű áru vagy szolgáltatás mint a távközlés, irodaszer vagy számviteli szolgáltatások.




Vegyes társaság Egy vegyes konzorcium általában vagy vertikálisan tagozódik, azaz tagjai többségükben egy vertikális szerkezetben vagy annak mentén helyezkednek el, míg néhány tag a vertikális szerkezeten kívül is igénybe veszi a konzorcium birtokában levő szakértelmet az eredeti iparági irányultságon túli kategóriákban is. Elhelyezkedhetnek horizontálisan is, így nagyszámú, egy vagy több iparágat képviselő tagról van szó, melyeknek a konzorcium szolgáltatások széles skáláját nyújtja. Ezek a konzorciumok általában vagy vertikális, vagy horizontális csoportosulásként kezdenek működni, de ahogy fokozatosan iparági vezető szakértelemre tesznek szert néhány kategóriában, vagy sok tagot vonzanak egy vertikális csoportból, kibővítik szolgáltatási palettájukat. Vertikális helyzetben a vegyes felállás akkor lép be, mikor a konzorcium fokozatosan lehetővé teszi az iparágon kívüli szereplők számára, hogy a konzorciumot horizontális kínálata miatt vegyék igénybe néhány közös kategóriában, ahol a konzorcium és így tagjai is kedvezőbb költségekkel számolhatnak. A horizontális esetben vegyes helyzetről beszélünk, ha egyre több tag érkezik ugyanabból az iparágból, és másodlagos kategóriák céljaira kívánják igénybe venni a konzorciumot, olyanokra, melyeket nem terveznek házon belül megoldani, vagy egy második konzorciumhoz visznek, mivel a várható költség megtakarítás nem indokol további kapcsolatot és a konzorcium segítségével legalábbis egyszerűsödik a folyamat és csökken a munkaerőigény. 4.2.3. A tagok előnyei A beszerzési társaságok azzal a céllal jönnek létre, hogy sok vállalat igényeit összevonják, és vásárlói pozícióikat megerősítsék az egyéni fellépéshez képest. Ez méret-, folyamat- és információ-gazdaságosságot biztosít számukra. Minden tag hozzájárul a csoportos ellátási lánc hatalmához azokon a piacokon, ahol a társaság működik, különösen a nem-kiemelt termékkategóriákban, melyek egyenértékűek az összes tagvállalat számára. Méretgazdaságosság A társaság által kínált első előny a méretgazdaságosság. Már a vásárlói igény volumene és a konzorcium mérete olyan méretgazdaságosságot kínál az egyes tagoknak, melyet egyenként nem remélhetnének. − Alacsonyabb árak / összevont vásárlóerő: a kérdéses termék rendelési mennyiségét megnövelve a konzorcium általában (sokkal) alacsonyabb árat tud elérni tárgyalásai során, mint a csoport tagvállalatainak bármelyike egyedül. Ezek a megtakarítások általában jelentősek, a Vásárlói Támogató Ügynökség (Buying Support Agency) állítása szerint 1035%-ot is elérhetik. − Alacsonyabb tranzakciós költségek: konzorciumba szerveződve a szervezetek (eredményesen) racionalizálhatják beszerzési folyamataikat. Ez nem csak az egységre (darabra) vetített költséget csökkenti, de az átfogó tranzakciós költségeket is, mivel csak egyetlen szerződést kell megkötni és teljesíteni. Folyamatgazdaságosság A beszállítókkal, új technológiákkal, piaci fejleményekkel, belső felhasználókkal és vásárlási szokásokkal kapcsolatos beszerzési információ megosztása nem csupán a redundanciát segít elkerülni, és nem csak a tranzakciós díjakat csökkenti, hanem folyamatgazdaságosságot is teremt azon felül, amire az egyes szervezetek önállóan képesek lennének.




− Alacsonyabb munkaterhelés. Mivel a konzorcium több vásárlást kezel a szervezet nevében, a szervezetnek (sokkal) kisebb munkamennyiséget kell kezelnie, különösen taktikai szempontból, ezáltal a vásárlók ideje felszabadul stratégiai célokra. − Jobb gyakorlat: az egyes tagok javíthatják eredményeiket az egyes üzleti folyamatokkal kapcsolatos legjobb gyakorlat megosztásával, a szakértelem továbbadásával a funkcionális területeken, és a tudás összegzésével arról, hogyan lehetséges sikert elérni a konzorciummal és egymással egyes konkrét régiókban. Információ gazdaságosság A jövő konzorciuma elsősorban a szakértelem előnyét kínálja, és csak másodsorban a méretgazdaságosságét. Végül, különösen a folyamatosan növekvő nyersanyagárak fényében, egy tapasztalt beszerzési konzorcium a legjobb gyakorlat segítségével kiharcolja a legjobb árat, ami felemészti a beszállító árrésének nagy részét. Amint ez megtörtént, a konzorcium arra használja szakértelmét, hogy segítsen tagjainak a legfejlettebb beszerzési technológia megvalósításában, illetve fejlesztésében, csökkentse a túlzott fogyasztást, illetve javítsa a megszerzett áruk és szolgáltatások felhasználását. − Jobb minőség: a konzorciumnak rendelkezésére áll tagjainak minden tudása, melyet arra a célra is igénybe vehet, hogy kiválassza a lehető legjobb beszállítókat, akik várhatóan a lehető legjobb, a tagok igényeihez leginkább illeszkedő terméket szállítják majd. Ezen felül arra is igénybe veheti ezt a tudást, hogy rendszeresen új folyamatokat és kialakulófélben levő legjobb gyakorlatokat határozzon meg, és így biztosan mindig a legjobb adatok és folyamatok birtokában hozza döntéseit. − Alacsonyabb szállítási kockázat: egy olyan konzorcium, mely részesedhet tagjainak csoportos szaktudásából, sokkal jobb esélyekkel választja ki és minősíti az alacsony kockázatú beszállítókat 4.2.4. A tagok hátrányai A beszerzési konzorciumokat azért hozzák létre, hogy összevonják az igényeket sok különböző vállalat részéről, és a többség igényét teljesítsék. Ez azt is jelenti, hogy a többség és nem a kisebbség vagy egyetlen egy cég érdekeinek kell érvényesülnie. Emiatt a konzorciumi tagsággal járhatnak (kisebb) hátrányok is. E fejezetben ezeket a (lehetséges) hátrányokat tárgyaljuk. A beszerzési társaság (konzorcium) felállításának induló költségei Mielőtt egy folyamat eredményesen kiszervezhető lesz, pontosan meg kell érteni, megfelelően dokumentálni kell, és jól kell menedzselni. Egy nem hatékony vagy nem kellően megértett folyamat kiszervezése nem lesz sikeres, mivel a siker záloga a jó változás kezelése. Így a konzorcium meghatározásának, egy szerződés végigtárgyalásának és egy kapcsolat kialakításának induló költségein túl felmerülhetnek a folyamatok letisztításával, dokumentálásával és a változás megvalósításával összefüggő költségek is. Meg kell ismerni az induló költségeket és csak akkor szerződni, ha az előnyök várhatóan meghaladják a ráfordításokat. Hosszabb késleltetési idők a rendeléstől a beszállításig Mivel a többség igényei felülírják a kisebbség vagy akár egyetlen tag igényeit egy konzorciumban, lehetséges, hogy a kiválasztott beszállítók hosszabb áru-utánpótlási idővel 23 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



dolgoznak. Legyünk meggyőződve arról, hogy a kiszervezett tételek nem (`épp időben`) justin-time szállítással kellenek, illetve a konzorcium képes olyan szerződést létrehozni,, mely minden tag igényeinek megfeleltethető. Jobb kommunikáció és nyomkövetés (monitoring) Mint sok üzleti folyamat esetében, itt sem szervezhetünk ki beszerzési eljárásokat, hogy aztán csak az eredményt kelljen várnunk. Világosan közölnünk kell a feltételeinket és a céljainkat, és következetesen nyomon kell követni a folyamatot. Csak így számíthatunk következetes eredményre. Másként a szervezeti beruházás lassan értékét veszti. Csökkenő rugalmasság Egy konzorcium rugalmasságához a tagoknak meg kell állapodniuk abban, hogy azt a beszállítót veszik igénybe, melyet végül közösen kiválasztanak és szerződtetnek a projektre. Az adott tag köteles tartania magát a szerződéshez, és nem kezelheti szabadon a megállapodás végén lefektetett feltételeket. Ezen felül a tag számára nem lehetséges a szerződés megszegése vagy újratárgyalása, ha esetleg szükségét érzi, mivel a szerződés a beszállító és a konzorcium mint harmadik személy között áll fenn. Belső ellenállás Előfordulhat belső a szervezeten belül a harmadik személy igénybe vételével kapcsolatban is. Ennek több formája és több oka is lehet. Lehet egy belső vélemény, mely szerint egy külső fél (a beszerzési társaság) nem ismerheti a tagvállalat üzleti tevékenységét kellő mélységben a helyes döntés meghozatalához. Lehet szellemi tulajdonnal kapcsolatos fenntartás vagy bizalmas információ kiszivárgásától való félelem, vagy fennállhat a versenytársakkal való együttműködés veszélye, de hihetik azt is, hogy a szervezet már most is olyan nagy és olyan magas hatásfokkal dolgozik, hogy a konzorcium nem tehet hozzá további értéket. Szerencsére e félelmek mindegyike kezelhető megfelelő oktatással. Egy felkészült konzorcium képes lesz a megfelelő kategóriákban elégséges tudást bizonyítani, mellyel racionális félelmeket eloszlathat; egy jó konzorciumban mindig vannak eljárások, folyamatok és technológiák tagjai bizalmas információinak védelme érdekében, mellyel nagyobb biztonságot nyújtanak, mint az adott tag maga számára biztosítani tudna, a versenytársakkal való együttműködés pedig azt biztosítja, hogy az ellenfél se kössön jobb üzletet, mint a szervezet. Egy jó konzorcium előnyei messze tovább mutatnak, mint pusztán a költségmegtakarítás. Az egyedülálló vásárlóerőt és a tagok birtokában levő termékismeretet használja ki, mellyel a konzorcium egészének lesz hasznára. Az ellátási ellenállás Néha a beszállítók nem hajlandók beszerzési társasággal tárgyalást kezdeni. Ez különösen így van, ha éppen magas árrést realizálnak kis, eltérő profilú ügyfelekből álló ügyfélkörtől. A konzorcium arra kényszerítené őket, hogy (sokkal) versenyképesebbek és hatékonyabbak legyenek, és mint kereskedők, jelentékenyen csökkentsék jutalékukat. Ez természetesen nem szükségképpen igaz, mivel egy konzorcium sokkal nagyobb értékesítési lehetőséget kínál számukra, mely még alacsonyabb árréssel is több jutalékot jelenthet annak a kereskedőnek, aki sikeresen letárgyal egy nagy szerződést. Egyes beszállítók addig is elmennek, hogy megszakítják kapcsolatukat egy ügyféllel, ha az konzorciumként folytatja tevékenységét. Hacsak a termék vagy szolgáltatás nem olyan egyedülálló a maga nemében, melyet másik beszállító nem kínál, ami pedig ritkán fordul elő, 24 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



ez nem lehet probléma. Ha a beszállító valóban a lehető legjobb ár/érték arányt akarja kínálni, bíznia kell abban, hogy más konzorciumi tagoknak is nyújtani tudja ezt, ami pedig végül további üzleti lehetőséget teremt számára. Ellátási kapcsolatok elvesztése Mivel a szerződés egy harmadik fél és a beszállító között áll fenn, jó esélye van annak, hogy a konzorcium új beszállítót keres, ami végül a jelenlegi ellátási kapcsolat elveszését jelenti. Ezen túl, még akkor is, ha az adott szervezet aktuális beszállítóját választják ki, a kapcsolat az új konstrukcióban meggyengül. 4.2.5. Gyakori aggályok Egy konzorcium kiválasztásakor valószínű, hogy valamekkora ellenállásba ütközünk. Ez gyakran a máshogy gondolkozók ösztönös félelmei miatt van. Racionális fenntartások nem mindig lesznek, de ezeket fontos megérteni, akár racionálisak, akár nem, hogy megfogalmazhassuk válaszunkat, mellyel eloszlatjuk a félelmet, illetve tájékoztatjuk őket a konzorcium felállításának előnyeiről. •

Tröszt ellenes szabályok Akik ellenzik a beszerzések összevonását, gyakran azt állítják, hogy a beszerzési konzorciumok a piaci erő koncentrálásának eszközei, mely csökkenti a versenyt, gátolja az innovációt és akadályozza a piacra való belépést. Egyesek még messzebb mennek, és azt állítják, hogy az ilyen konzorciumok sértik a trösztellenes törvényeket. Míg a kizárólagosság, a kizárólagos forgalmazást biztosító szerződés, a mennyiségi vagy piaci részesedési engedmény és hasonló megoldások esetenként valóban gátolják a versenyt, a verseny korlátozásának törvényi tényállása a legritkábban áll fenn.

•

Túl kicsi a konzorcium Ha a konzorcium új és tagsága kicsi, a másként gondolkozók elmagyarázhatják, hogy nincs elég tag ahhoz, hogy elégséges járulékos vásárlóerő jöjjön össze ahhoz, hogy az árelőny megérje a szervezkedést.

•

Túl nagy a konzorcium Ha a konzorcium jól van felépítve, és sok tagja van, akkor az ellenzők azt mondhatják, hogy túl nagy és a tagszervezetek igényei teljesíthetetlenek, mivel érdekeik elvesznek a közös érdekek között, illetve a konzorcium mérete nagyon nehézkessé és kezelhetetlenül lassúvá teszi a vásárlási folyamatot.

•

Túl sokszínű a konzorcium Ha a konzorcium nyilvános, akkor olyan vevőket is vonz, akiknek igénye és felfogása igen eltérő a többiekétől. Az ellenzők határozottan állítják, hogy ez csupán tarthatatlan összetettséget és működési zavart eredményez.

•

A konzorcium csak a versenytársaknak jó A konzorcium alapú beszerzési modell leghangsúlyosabb és legnyilvánvalóbb célja az együttműködés és a partnerkapcsolat, gyakran versenytárs cégekkel, azaz az úgynevezett 25 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



ellenséggel. Az ellenzők azt állítják, hogy a konzorcium a versenytársaknak jó, míg a szervezetnek árt. •

Csökkent hatáskör Lehetséges, hogy azon hatáskörök egy része, melyek esetleg kevésbé egyértelműek a szokványos beszerzési folyamat során, elvész, ha a beszerzést ténylegesen kiszervezik. Az ellenzők azt mondják, hogy a legfontosabb hatáskörök és az azzal járó előnyök vesznek oda legelőször.

4.2.6. A beszerzési társaság (konzorcium) kiválasztása Minél többet várunk a konzorcium működésétől, annál fontosabb a tagok helyes összeválogatása. Ebben a részben néhány olyan kritériumot vázolunk fel, melyek a jó konzorciumot kereső szervezet figyelmébe ajánlunk, és javaslunk néhány olyan kérdést is, melyet minden szervezet jó, ha feltesz magának. Olyan kritériumok ezek, melyeket a tökéletes partner keresésekor is meg kell fontolni: •

A megfelelő méret Egy jó konzorcium olyan termékeket és szolgáltatásokat vesz célba, melyek jól illeszkednek a tagság többségének igényeihez és megfelelő prioritásokat állapít meg az egyes projektekkel kapcsolatban. Erőfeszítést tesz arra, hogy megértse minden tag vállalati kultúráját és azt, milyen igényekkel érkezik az adott tag a konzorciumba. Biztosítja, hogy a konzorcium által gyakran beszerzett termékek és szolgáltatások megfeleljenek azoknak a termékeknek és szolgáltatásoknak, melyekre a tagoknak szüksége van.

•

A megfelelő beszerzés Egy jó konzorcium a megfelelő projektek meghatározása után olyan beszállítókat keres, melyek a tagok számára a legmegfelelőbbek már a beszerzési folyamat korai szakaszában. Ezen felül a konzorcium azokat a projekteket választja ki, melyek üzleti profiljukhoz a legjobban illeszkedő áruk, mivel a beszerzési mennyiség aligha határozza meg, vagy akár befolyásolja a beszerzési árat, ha erősen műszaki jellegű termékről van szó. Végül is, ha a beszerzés erősen műszaki jellegű, a stratégiai kapcsolat a beszállítókkal gyakran előnyös, és ezt a konzorciummal nehéz lehet megvalósítani. Tegyünk róla, hogy a konzorcium olyan termékeket és szolgáltatásokat szerezzen be, melyekre tagjainak szüksége van. Szenteljünk kellő időt annak, hogy tagjaink körében ilyen felmérést végezzünk.

•

Tröszt-ellenes intézkedések Hacsak a konzorcium nem képviseli az adott áru iránti kereslet jelentékeny részét, vagy az ügyfelek jelentős részét vertikálisan, vagy nem használ versenyellenes szerződéskötési eljárásokat, csekély az esélye annak, hogy a konzorcium tröszt-ellenes törvényt sértsen. Mindazonáltal a trösztellenes törvények hatályosak, és mielőtt egy szervezet konzorciumot választ, meg kell győződnie arról, hogy a konzorcium ismeri ezeket a törvényeket. A konzorcium vagy annak jogászai világosan el tudják mondani a szervezetnek, hogy a konzorcium gyakorlata miért nem sérti ezeket a törvényeket. Ezen felül a (köz)beszerzési folyamat tisztessége és átláthatósága érdekében sok állam törvényekkel biztosítja, hogy megfelelő eljárások és biztosítékok meglegyenek. Tenni kell róla, hogy konzorcium ismeri azon államok törvényeit, melyben maga vagy tagjai tevékenykednek, és hogy legyenek 26 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



folyamatai és eljárásai annak biztosítására, hogy nem szegi meg azon államok törvényeit, melyekben maga vagy tagjai üzleti tevékenységüket folytatják. •

A bizalmas információ védelme Minden tagnak és minden beszállítónak van bizalmas információja, melyet meg kell osztania a konzorciummal annak érdekében, hogy az meghatározhassa a mennyiségeket, követelményeket és a tényezőket, melyek a beszállítók kiválasztásánál fontosak. Emiatt fontos, hogy a konzorciumnak legyenek eljárásai melyekkel minden tudomására jutott bizalmas információt biztonságban tart, és csak a konzorcium meghatalmazott tagjai számára tesz hozzáférhetővé.

•

Kommunikáció és elkötelezettség Egy jó konzorcium rendszeresen kommunikál tagjaival, és elkötelezi magát, hogy azoknak a tőle telhető legjobb szolgáltatást nyújtja; politikákat, eljárásokat hoz létre és elvárásokat fogalmaz meg arról, milyen tevékenységekben vegyen a csoport rendszeresen részt. Ezen felül a jobb konzorciumok növelik a befektetéseik megtérülését (ROI) az egyes áruk vagy kiadási területekkel kapcsolatos folyamatosan gyarapodó ismerettel és tudással, ennek érdekében kommunikálnak a többi vállalattal, melyeknek több tapasztalata van az adott termékről vagy a piaci területen szokásos költésekről.

•

Kritikus tömeg Egy jó konzorcium eléri a kritikus tömeget tagság, tapasztalat és sourcing eredmények területén, így biztosítva, hogy erőfeszítései legalább olyan sikeresek, mint bármely tagja bármelyik beszerzési célterületén.

•

Központi érdekcsoport Egy jó konzorciumnak vannak tagjainak beszerzési és technikai szakértőiből álló tanácsadó és érdekvédelmi csoportjai, akik a konzorcium által beszerzett minden terméket és szolgáltatást ismernek és ezekkel rendszeresen konzultál annak biztosítása érdekében, hogy piaci ismeretei és legjobb gyakorlata mindig naprakészek legyenek.

•

Normák és legjobb gyakorlatok Egy jó konzorciumban a működést normák és helyes gyakorlat alapján irányítják. E leghelyesebb gyakorlatok közé tartozik egy olyan vizsgálati modell, mely minden, a konzorcium által kezdeményezett projektet lefed az indítástól a lezárás utáni követő értékelésig. Ezen értékelő felmérés végeredménye legyen egy részletes jelentés, mely tartalmazza a várt fejlődési lehetőséget, a rendelkezésre álló, számításba vett és el nem fogadott alternatívákat, az ajánlásokat és a végső konklúziót, a megvalósítási ütemtervet és a megvalósítási csoport mátrixot, a negyedéves haladási jelentéseket, illetve a végső értékelést.

Egy jó konzorcium ezen felül a megfelelő kompetitív tárgyalási eljárást és életciklus költségelemző modellt is alkalmaz, létrehoz egy ajánlati listát, mely a tagok részéről minden fontos tényt tartalmaz, és meghirdet és levezényel minden eseményt, melyben a konzorcium részt vesz a hatályos jogszabályok figyelembe vételével. A konzorcium szabad és nyílt pályázati rendszert alkalmaz, és a tagok közül hívja a beszerzési és technikai szakértőket, akik az első pályázatok értékelését elvégzik, és letárgyalják a feltételeket. Egy jó konzorcium 27 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



meghatározza a teljesítmény mérés rendszerét az egyes projektekre, és rendszeresen méri ezeket. Az alábbi módszerek valamelyikével mérheti a megtakarításokat: − Csoport ár az egyedi szervezetek által fizetett árhoz képest − Csoport ár a lista árhoz képest − Csoport ár a többi szervezet által fizetett árhoz képest − Csoport ár az előző alkalommal fizetett árhoz képest − Évről évre érvényes csoport ár variancia a széles körben közzé tett indexekhez képest 4.2.7. A beszerzési társaság (konzorcium) sikertényezői Ez a rész azon tényezőket vázolja fel, melyek a konzorcium sikeréhez szükségesek. • A megfelelő tagok Sok követelménynek kell eleget tenni egy konzorcium sikere érdekében, mégis az egyik legfontosabb a megfelelő tagság megszervezése. A tagokat jellemezze közös értékrend és közös érdekek, hasonló külső kihívások, földrajzi közelség és a csoport sikerének akarása. •

A beszállítók és a szolgáltatók gondos kiválasztása A konzorciumok meg tudják határozni azokat a szállítókat és szolgáltatókat, melyek képesek megfelelő szinten teljesíteni a minőségi és szolgáltatási követelményeket. Arról is meg kell győződniük, hogy a szállítók és szolgáltatók pénzügyileg stabilak, nem állnak korlátozások hatálya alatt és alacsony kockázatot jelentenek tagszervezeteiknek.

•

Meghatározott célok és teljesítési intézkedések A konzorciumnak legyenek általános céljai minden tag számára és konkrét céljai minden projekt vonatkozásában. Ezek a célok legyenek mérhetők és számszerűsíthetők és kerüljön sor rendszeres teljesítmény mérésre is. Ezen felül a konzorcium tűzze célul azt is, hogy legyen jó ügyfél. Ha a konzorcium végül sikeres szeretne lenni, az ellátásinak is jól kell járniuk. Végül is a beszállítónak is meg kell találnia a számítását.

•

Folyamat-irányítás és szerződés menedzsment A legtöbb, mérsékelten összetett kategória esetében minden vásárlónak lehetnek némileg eltérő igényei. Ebben a helyzetben a konzorcium legyen képes egy főszerződést kialakítani, melyet aztán kiegészítések vagy mellékletek segítségével a tagok egyéni igényeire lehet igazítani. Szükség van ezen túl arra a képességre is, hogy nyomon kövessék az egyes tagok felé történő teljesítéseket, és meggyőződjenek arról, hogy az egyes tagok megkapják azt a szolgáltatást, melyet kialkudtak.

•

A beszállítók bevonása A beszállítók piaci információt nyújthatnak, rendelési ciklusokat, fogyasztási ciklusokat és fogyasztási rátákat követhetnek nyomon, nyújthatnak szállítási költség adatokat és javasolhatnak pénzügyileg járható alternatívákat. Egy jó konzorcium saját hasznára fordítja ellátásinak tudását és képességeit. A konzorciumban benne van annak lehetősége, hogy a partnerség alapú stratégiai szövetség új dimenzióját hozza létre, mely tovább megy a vevő és eladó egyszerű együttműködésén. A beszállító bevonása által a konzorcium sok - sok viszonylatú együttműködést tehet 28 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



lehetővé többszörös vevők és eladók között, melyek szállítói piaci szakértelmet és helyes gyakorlatot tudnak meghatározni és nyújtani azon felül, amit a szervezet maga megszerezhet. •

A megfelelő szerződések A beszerzési konzorcium kiválasztja a megfelelő szerződést az adott kategóriára, akár meghatározott mennyiségről és szállításról, akár meghatározatlan mennyiségről és szállításról, vagy esetleg „piggyback szerződésről van szó. `Meghatározott mennyiség és szállítás esetén a konzorcium meghatározza minden tagjának, azok egyedi követelményeit és fix igényeit. Meghatározatlan mennyiségi és szállítási szerződés esetén a konzorcium ismét meghatározza a tagjait és azok egyedi követelményeit, de az igényeket nem. „Piggyback” szerződés esetén a konzorcium kitárgyalja a szerződést azon tagcsoport számára, mely éppen kéri, de a szerződésben van egy záradék, mely lehetővé teszi más tagok számára, hogy a szerződés lejárta előtt bármikor csatlakozzanak.

•

Illeszkedő filozófiák Fontos, hogy a konzorcium tagjainak hasonló filozófiájuk legyen. A konzorcium minden résztvevőjét saját személyes érdekei, értékei és igényei motiválják, melyek nem csak tetteiket, hanem más tagokkal kapcsolatos benyomásaikat is befolyásolják.

•

Bizalom és együttműködés A konzorcium sikere érdekében a tagok teljes elkötelezettsége szükséges a konzorcium ügye iránt, illetve mindenek feletti bizalom kell azzal kapcsolatban, hogy a konzorcium által hozott döntések az adott helyzetben a megfelelő döntések a konzorcium és a tagok számára egyaránt. Minden tagnak el kell tudnia fogadnia a végeredményt, ha a projekt elkezdődik, és együtt kell működnie a meghatározott projekt tagokkal a kiválasztási folyamatban.

4.3. Gyakorlatok 4.3.1. Önellenőrző kérdések: 1. Sorolja fel a beszerzési társaságok legalább három fontosabb típusát! 2. Soroljon fel legalább négy hátrányt, ha cége beszerzési társaság tagja! 3. Sorolja fel a beszerzési társaságok legalább négy sikertényezőjét! 4.3.2. Esszé jellegű kérdések:

Magyarázza meg, hogy mit jelent a vertikális, a horizontális és a vegyes típusú beszerzési társaság! Példákon keresztül mutassa be a beszerzési társaságoknak tagok számára nyújtott fontosabb előnyeit! Példákon keresztül mutassa be, hogy milyen hátrányokkal kell számolnia a beszerzési társaság tagjának? 29 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Magyarázza meg a méretgazdaságosság és a folyamatgazdaságosság fogalmát és annak különbségeit!

4.4. Hivatkozások Tankönyvi hivatkozások: •

Dr. Roóz József: Vállalkozások gazdaságtana Perfekt kiadó Bp. 2003 pp 271. 2.5 fejezet „Logisztikai rendszer” Fülöp Gyula: Vállalati gazdálkodás az Európai Unióban Aula kiadó Bp. 1999 2. fejezet: A szállítói lánc beszerzés, logisztika Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás Aula kiadó Bp. 1999 Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 4-5. fejezet Structure and supply chain, Purchasing structure and design, Prentice Hall 2006 pp 710,




5. FEJEZET: BESZERZÉSI STRATÉGIA A fejezet leírása A jelen fejezet áttekintést ad a beszerzési stratégiákról és azoknak a KKV-k általi alkalmazásáról. Célok A fejezet végére a tanulók el tudják magyarázni a beszerzési stratégiák különféle típusait. Szerkezet Ez a fejezet az alábbi témákat tárgyalja: • Bevezető • Fő stratégiák • Esettanulmányok • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

5.1. Bevezetés A költségcsökkentés szükségessége és az innovációs kényszer hatalmas egyidejű nyomást gyakorolnak az autóipari cégek beszerzési részlegeire. Az OEM-ek vezető szerepet vállaltak ebben az összetett mérlegelési feladatban.

5.2. Stratégia típusok Az autóipari cégek sikertörténetének részletes elemzése alapján hat fő stratégia fogalmazható meg: a) Beszerzés források alacsony költségű országokban történő meghatározása Komoly megtakarításokhoz vezethet, ha egy cég alacsony költségű országokból szerez be. A gyártóknak mindenekelőtt meg kell ismerkedniük a helyi beszállítókkal. Ezt először feltörekvő piacokon történő gyártatás útján tehetik. Ezt követhetik fejlett piacokra történő export megrendelések. Minősített ellátási háttér minél gyorsabb felépítéséhez a gyártók bátorítsák a meglevő beszállítókat, hogy alacsony költségű országokban gyártassanak. b) Globális ellátási lábnyom megteremtése A devizakockázat minimalizálása, az ellátás szűk keresztmetszeteinek elkerülése és a kedvező beszerzési feltételek megteremtése érdekében a gyártók alakítsanak ki egy `globális ellátási lábnyom` stratégiát, melyben egy beszerzési döntéshozatali struktúra is működik. Ez a struktúra pl. kiköthet egyes deviza régiókra vonatkozó beszerzési volumeneket.




c) Hozzáférés biztosítása technológiai innovációhoz A gyártók úgy alakítsák ki kapcsolataikat a beszállítókkal, hogy folyamatosan hozzáférjenek új technológiákhoz, miközben saját innovációs folyamataikat is erősítik. d) Költségek csökkentése a beszállítókkal közösen A gyártók igyekezzenek technikai megoldásokkal (pl. szabványosítás) integrálódni a beszállítókkal és ezáltal felgyorsítani költségcsökkentésre irányuló erőfeszítéseiket. e) Szabványosítás A gyártók haladjanak a szabványos modulok és alkatrészek irányában. Ezen felül kezdjenek intenzív fejlesztésbe a termékek megbízhatósága és tartóssága érdekében. A tervezési osztályokat szervezzék meg globális alapokon, úgy, hogy a döntéshozatali jogot is globális szinten gyakorolják. f) Globalizált struktúrák és a döntéshozatal Bár a gyártók lassan elkezdik globalizációs stratégiáik előnyeit élvezni, nem ülhetnek babérjaikon. Struktúráikat továbbra is a nemzetközi piac igényeihez kell szabniuk. Emiatt a globális beszerzést termékcsoportok szerint kell megszervezni. A szervezetnek legyenek közös regionális struktúrái, és tudjon globális döntéseket hozni. Jól pozícionált cégek három meghatározó tényezőre figyelnek oda beszerzéseik optimalizálásakor: a beszerzésnek a stratégiához illesztése, a teljes-körűség, és a gyakorlati alkalmazhatóság. A stratégiai illeszkedése biztosítása érdekében a beszerzésről szóló üzleti döntésnek ki kell elégítenie más funkcionális területeket is. A bevezetett lépéseknek kellően átfogóaknak kell lenniük ahhoz, hogy olyan lényeges eredményt hozzanak, mint pl. a költség pozíciók javulása hosszú távon. Végül pedig a meghozott döntéseket szigorúan be kell tartatni és folyamatosan nyomon követni a siker biztosítása érdekében.

5.3. Esettanulmányok 5.3.1. Esettanulmány egy KKV beszerzési stratégiájának meghatározásához a gyártóiparban Sok iparágban csökken a házon belül hozzáadott érték. Ennek eredményeként a beszállításmenedzsment és a beszállítók és vevők érintkezése sok vállalatnál a napirend élén szerepel. A vevők és beszállítók érintkezése, mint az optimalizálás fontos célterülete az ellátási láncban egyszerre elméleti és gyakorlati kihívás, mely egyre nagyobb jelentőségre tesz szert sok ágazatban. Különösen is ez a helyzet a hajógyártásban a termék speciális jellege, a speciális piac és a termelési struktúra miatt. A beszerzési stratégiák, koncepciók és folyamatok a hajógyártási ágazatban számottevő változáson estek át az elmúlt évtizedekben. A fokozott kiszervezés és a kiváló minőségű és komplex hajótípusok előtérbe kerülésének trendje sok európai hajógyárat a rendszerintegrátorok irányába való elmozdulásra sarkallt. Ennek eredményeként sok úgynevezett `teljes hajógyár` vált `összeszerelő hajógyárrá`. Ez azt jelenti, hogy sok hajóépítő cég igazi értékteremtése valójában beszállítók által szállított modulok és rendszerek összeszerelését jelenti. Ilyen módon már a beszállítók felelősek a hajó nagy részének gyártásáért és tervezéséért. Az elmúlt években a beszállítók és az alvállalkozók nem csupán a hajó előállítási és fejlesztési feladataiból vállaltak át többet, de az alapkutatások egy 32 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



részét is ők végzik. A rendeléstől független tervezési munkát is jelentékeny részben beszállítók végzik. Például 2004-ben az olasz hajóépítő csoport, Fincantieri K+F tevékenységének mintegy 49,7%-át beszállítói végezték. Ennek következménye az intenzívebb belső projekt menedzsmenten túl a beszállítók lehető legjobb koordinációjának és integrációjának növekvő fontossága is. Ezt a jelenséget gyakran hívják `tengerészeti együttműködési hálózatoknak`, `virtuális hajóépítő vállalatoknak` vagy `értéknövelt partnerségeknek`. A hajógyáraknak tehát fő kompetenciájukká kell tenniük a beszállítók integrálását, mivel a hozzáadott érték 60-80%át a gyárkapun kívül hozzák létre, a hajó összetett gyártási struktúrája pedig a folyamatban részt vevők számottevő koordinációját igényli. Hajógyártó cégek beszerzési stratégiái, koncepciói és folyamatai A hajógyárak által a beszállító-ügyfél kapcsolatra alkalmazott szokásos paradigmája leginkább a hagyományos konfrontációs modell. A partnerség és az együttműködés másodlagos volt (és gyakran ma is az). Hosszú ideig a beszerzési stratégia alapja a sok beszállító közötti verseny bátorítása volt, közben több forrásból rövidtávú szerződések alapján történő beszerzés. Az operatív és tranzakció-orientált tevékenységek évtizedekig uralták Európa hajógyártó cégeinek beszerzési osztályait. Ez különösen is a középméretű hajógyárakra volt igaz. A beszállítók menedzselésének stratégiai megközelítése a hajóiparban – különösen egyes nagyobb hajógyárak részéről – csak az elmúlt mintegy 10-15 évben kezdődött el. A hajógyárak ritkán alkalmazzák ugyanazokat a beszállítókat új hajóépítési projektekhez. Hosszú-távú beszerzésre kizárólagos szerződéseik szinte egyáltalán nincsenek. Az USA hajógyárainak esetében pl. a nettó beszerzési volumen nem egész ötödét vásárolják hosszútávú szerződés alapján. Egyebek között a hajótulajdonosok és -üzemeltetők különféle követelményei és a beszállítók közötti verseny fenntartása miatt általában készen áll egy, a projekttől gazdaságilag függő csoport új pályázati kiírásokra és az aktuális beszállítók leváltását várva. Egy hajógyári alkalmazott szerint: “A beszállítók és alvállalkozók iránti elkötelezettség ideális esetben akár szinte a naponkénti cserét is lehetővé teszi“. Az esetek többségében az alacsonyabb árat preferáló pályázatokat írnak ki előszűrt, lehetséges beszállítók között a kiszervezett volumen legnagyobb részére. Bonyolult szerkezetű új hajók esetében ezt egy, a fő rendszerekre kiterjedő koncepció verseny lefolytatása után teszik. Ezt több, intenzív, kétoldalú tárgyalás követi kb. három céggel. Erről így számolnak be: “Ádáz verseny zajlik az alvállalkozók között, mely gyakran fizikai fájdalommal is jár“. A beszállítókkal bonyolított közös költségcsökkentő programok csak most indulnak a hajóépítő ágazatban, bár a szállítók szívesen kihagynák az időrabló és komoly kapacitást emésztő koncepció versenyt és az ajánlatkérések tömegét. A 90-es években a McKinsey tanácsadó cég felbecsülte a fokozott beszállítói részvétel teljes lehetséges szintjét, és az alábbi számokat kapta: 40%-os fejlesztési idő csökkenés, 15-35%kal alacsonyabb anyagköltség és évente 6-50-szeres készletforgási sebesség növekedés. A Global Procurement + Supply Chain Benchmarking (Globális beszerzés és ellátási lánc benchmarking) nevű kezdeményezés egy nagyobb felmérés segítségével elemezte a beszállítók bevonásának legnagyobb mértékét is. A végső számok az alábbi módon alakultak: 15% anyagköltség csökkenés, 20% minőség javulás, 20%-kal rövidebb fejlesztési idő, 15%kal alacsonyabb fejlesztési költségek és 10%-kal alacsonyabb gyártási költségek (135 cég átlagában). A beszállítók fejlesztési folyamatba való bevonásának tényleges eredménye egy követő felmérés alapján 11%-os költségcsökkenést, 20%-os ciklusidő csökkenést és 42%-kal 33 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



kevesebb fejlesztési időt, illetve 14%-kal jobb minőséget és a technológiákhoz való 40%-kal jobb hozzáférést eredményezett. A szerző által a német hajógyártásban lefolytatott szakértői interjúk hasonló eredményeket mutattak (kétszámjegyű költség és időmegtakarításról szóló megállapodások). Az európai tengerészeti ipar hagyományos beszállítói sok időt és erőfeszítést pazarolnak koordinálásra, miközben rossz az átláthatóság és a súrlódások miatt romlik a hatásfok. Különösen a koordináció és a változtatási értesítések nyomon követhetősége, illetve egy cégek közötti felülvizsgálat bizonyul kihívásnak a hajógyártó cégeknek a nem csereszabatos rendszerek és folyamatok miatt. A szállítókkal való szorosabb együttműködés tapasztalata eleinte azt mutatta, hogy “a szinergiák és a know-how ötvözés segítségével elért költségcsökkentés és minőségjavítás reménye nem vált valóra“. Ez azt jelenti, hogy a beszállítók bevonásával kapcsolatban komoly kihívásokkal kell szembe nézni. A hajóépítő ipart világszinten magas fokú vállalatközi munkamegosztás jellemzi, melyben a beszállítók és a hajógyárak sokféle konstrukcióban működnek együtt. Ebben az egyre knowhow igényesebb ágazatban rendkívül fontos, hogy a versenyt érték hozzáadására képes láncok és céghálózatok tartsák fenn, nem pedig önálló vállalatok. A beszállító és hajógyár fokozódó interakciójában a versenyelőny elérésének alapvető elemét fedezhetik fel a felek, ha közösen hasznosítják a járulékos termékekkel, folyamatokkal és gyártással kapcsolatos know-how-t. A gyártás és fejlesztés területein megvalósuló fokozódó bevonáson túl – a szerző szerint – kihasználatlan potenciál rejlik még beszállítók intenzív bevonásának tekintetében logisztika és különösen a közösen optimalizált szállítási és készletezési folyamatok területén. Alapvető fontosságú, hogy a just-in-time (épp időben) vagy legalábbis az on-time (határidőre) szállítás elve valamilyen mértékben megvalósuljon a hajóiparban. Nem kifejezetten azért, hogy a raktározási költség csökkenjen, sokkal inkább azért, hogy olyan folyamatok indulhassanak el, melyek intenzív közös tervezésre sarkallják a feleket, és melyek a beszállítót is bevonják a határidő teljesítésébe és a minőségbiztosítási intézkedésekbe. Az együttműködés problémáját a jövőben már nem lehet készletezéssel kivédeni. 5.3.2. Esettanulmány kiskereskedelemben

egy

KKV

beszerzési

stratégiájának

meghatározására

a

A DeLaMode Co. divatruházati kiskereskedelmi cég Berlin központjában. 40 m²-en tevékenykedik, éves forgalma pedig 300.000 €. Ügyfelei Európa-szerte tevékenykednek. A cég jogi formája magánvállalkozás. A vállalkozást a tulajdonos üzemelteti két részmunkaidős alkalmazottal. A DeLaMode divattervezők termékeit forgalmazza, de konfekciót is kínál. A termékek 60%-a független tervezők keze alól kerül ki, 40%-át pedig nemzetközi konfekció divat cégek szállítják. A divattervező ágazat jobb megértéséhez tudni kell, hogy a független tervezők minden kreációból legfeljebb 3 sorozatot készítenek, melyekből legfeljebb 3 divatkereskedőnek szállítanak egyenként 5 méretben: 34-es, 36-os, 38-as, 40-es és 42-es. A divattervezési ágazatot a tervezők irányítják és ellenőrzik, mivel ők alkotják meg és kínálják sorozataikat ügyfeleiknek a divatcégeken keresztül, akikkel speciális hosszú távú kapcsolatuk van. A tervezők termékeiket közvetlenül ügyfeleiknek, a divatkereskedőknek szállítják, és ehhez a leszállítandó termékek fogyasztói árának mintegy 40%-át előfinanszírozás formájában megkapják. A divattervező ágazat teljes mértékben jutalékra épül, így a tervező köteles az el nem adott terméket visszavenni és az előfinanszírozást visszaadni. Ha azonban a tervező egy sorozat minden termékét eladta, akkor új sorozatot 34 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



szállít új design szerint, hogy a divattervezők kollekciói továbbra is korlátozott számban álljanak rendelkezésre. A konfekció ruhakereskedelmet nemzetközi divatmárkákkal együttműködve üzemelteti a vállalkozó. Ezeket a milánói, párizsi vagy a berlini divatbemutatókon láthatja a közönség. A DeLaMode a divatbemutatókon rendel árut, és itt állapodik meg a divatcégekkel volumenre, árra és – nagyobb mennyiségek esetén – szállítási határidőre is, melyek jellemzően 3-10 nap alatt meg is érkeznek. A DeLaMode a megrendelt konfekcióruhát a sikertelen értékesítés kockázatával veszi meg. Ha a teljes készletet eladja, a divatcég ugyanabból a design-ból 3-10 napon belül újabb szállítmányt hoz, ami lényeges különbséget jelent a tervezői konstrukcióhoz képest. A konfekció ruhákra az árrés a beszerzési árnak mintegy 2-3-szorosa.

5.4. Gyakorlatok 5.4.1. Önellenőrző kérdések: 1. Soroljon fel legalább három stratégia típust! 2. Soroljon fel két költségcsökkentési módszert, amelyet a beszállítókkal együtt lehet elérni! 5.4.2. Esszé jellegű kérdések:

Magyarázza meg a globalizált és a szabványosított gyártás előnyét a hajóépítésben. Magyarázza meg milyen beszerzési stratégiát javasolna a kkv-knak a kiskereskedelemben. Fejtse ki álláspontját a közös beszerzési stratégia és a franchise vállalkozási forma kapcsolatáról. Gondoljon a CBA vagy a Reál kiskereskedelmi hálózatra!

5.5.. Hivatkozások Tankönyvi hivatkozások: •

Dr. Roóz József: Vállalkozások gazdaságtana Perfekt kiadó Bp. 2003 pp 271. 2.5 fejezet „Logisztikai rendszer” Fülöp Gyula: Vállalati gazdálkodás az Európai Unióban Aula kiadó Bp. 1999 3.4. fejezet: Logisztika 2. fejezet: A szállítói lánc beszerzés, logisztika Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás Aula kiadó Bp. 1999 Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 2. fejezet Strategy and strategic procurement, Prentice Hall 2006 pp 710,




II. RÉSZ: ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT (SCM) ÉS LOGISZTIKA 6. FEJEZET: BEVEZETÉS A fejezet leírása Ebben a fejezetben a tanulók bevezetést kapnak az ellátási lánc menedzsmentbe (SCM) és a logisztikába. Célok A fejezet végére a tanulók az alábbiakra lesznek képesek: • Meg tudják mondani a különbséget az ellátási lánc és a logisztika között • El tudják magyarázni, miért fontos az ellátási lánc menedzsment a KKV-k számára Szerkezet Ez a fejezet az alábbi témákat tárgyalja: • Bevezető - definíciók • Az ellátási lánc menedzselése • Az ellátási lánc menedzsment fontossága • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

6.1. Bevezetés Mangan és mások, (2008) szerint az ellátási lánc (melyet logisztikai hálózatnak is neveznek (Simchi-Levi és mások, 2003)), az anyagok, információ és források (emberek, finanszírozás, berendezések és vállalatközi kapcsolatok) áramlását foglalja magában. Ezek: “létesítmények hálózata (raktárak, gyárak, terminálok, kikötők, tárolók és otthonok), járművek (teherautók, vonatok, repülőgépek, óceánjáró hajók) és logisztikai információs rendszerek (LIS), melyeket egy vállalat beszállítóinak beszállítói és ügyfeleinek ügyfelei kapcsolnak össze” (Frazelle, 2001 8. o.). Másfelől viszont a logisztikát úgy határozhatjuk meg, mint anyagok, információ és pénz áramlása a beszállító és a beszállítók között (Frazelle (2001). Az Egyesült Királyság Okleveles Logisztikai és Szállítási Intézete az alábbi módon határozza meg a logisztikát: “A logisztika kihívása a megfelelő terméknek a megfelelő helyre juttatása a megfelelő mennyiségben és a megfelelő időben, a legjobb állapotban és elfogadható költségen. E terület magában foglalja a beszerzést és a beszállító menedzsmentet, az anyagok menedzsmentjét és a gyártást, készletgazdálkodást, raktározást, disztribúciót és a 36 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



szállítást, illetve az ügyfélszolgálatot.” (Az Egyesült Királyság Okleveles Logisztikai és Szállítási Intézete (CILT – UK1) Emiatt megjegyezzük, hogy a beszállítói láncban az alábbi kulcsfontosságú elemek találhatók meg: • Az anyagok, információ és pénzt áramlása • Létesítmények hálózata • Információs rendszerek • Kapcsolódási lehetőség egy vállalat, annak beszállítói, disztribútorai és ügyfelei között • Ide tartozik a beszerzés, az anyag- és készletgazdálkodás, de a disztribúció, szállítás, logisztika és ügyfélszolgálat is • Anyagok, információ és pénz időben történő, megfelelő mennyiségű, megfelelő időpontban és legjobb feltételekkel érkező áramlását jelenti a rendszeren keresztül; Az ellátási lánc menedzsment és a logisztika néhány különbsége A logisztika és az ellátási lánc menedzsment viszonyával kapcsolatban az évek során eltérő álláspontra helyezkedtek a hagyományos felfogás hívei, akik azt a logisztika egyik alrendszerének tartják (Mangan és mások, 2008). Mások azonban azzal érvelnek, hogy az ellátási lánc menedzsment valójában csak a logisztika újracímkézését jelenti, vagy azzal, hogy a logisztika az ellátási lánc menedzsment része. Mások (akik úgy látják, hogy keresztezik egymást, nem pedig egymás részei) úgy vélekednek, hogy a logisztika és az ellátási lánc menedzsment külön területek, és csak csak némi átfedés tapasztalható bizonyos tekintetben. Az ellátási lánc négy megközelítését az alábbi ábra mutatja be: Hagyományos felfogás hívei

Újracímkézés

Logisztika

Logisztika

SCM

Összetartozás hívei

SCM

`Keresztezıdés` hívei

SCM Logisztika

SCM

Logisztika

2. Ábra: A logisztika és az ellátási lánc menedzsment kapcsolatának négy megközelítése Forrás: Larson and Halldorsson (2004 in Mangan és mások, 2008 12. old) 1

http://www.ciltuk.org.uk/pages/whatlogistics




Saját céljainkra és Mangan és másokkal (2008) összhangban mi a logisztikát az ellátási lánc menedzsment részének tekintjük. A logisztika nem csak az áruk szállításához kapcsolódik, hanem az értékláncolat sok féle egyéb tevékenységéhez is; azokat az egyes lépéseket jelenti, melyek a láncot alkotó tevékenységeket többletértékkel ruházzák fel. Az ellátási lánc menedzsment ezzel szemben “elejétől a végéig felkarolja az ellátási láncot annak upstream végétől a downstream végéig“ (Mangan és mások, 2008 p 11) azaz integrált megközelítést alkalmaz a SCM-mel kapcsolatban. A logisztikát emiatt tekinthetjük az SCM-et könnyítő tényezőként.

6.2. Az ellátási lánc menedzsmentje Egyetlen cég sem kezelheti az adott iparág ellátási láncát önállóan. Versenyelőnyük megszerzése érdekében a cégeknek együtt kell az ellátási láncot kézben tartani. Az ellátási lánc menedzsmentjét ennek alapján az alábbi módon határozhatjuk meg: “Upstream és downstream szervezetek hálózatának menedzsmentje, melyekben anyagok, információ és források áramlanak oly módon, hogy termékek és/vagy szolgáltatások formájában értéket teremtenek” (Mangan és mások, 2008 11. old.) Ismét mások az alábbi meghatározást adják: Beszállítók, gyártók, raktárak és üzletek hatékony integrálásának módja azzal a céllal, megfelelő mennyiségű árut állítsanak elő és terítsenek a megfelelő helyeken és a megfelelő időben a rendszerköltségek minimalizálásának érdekében, a szolgáltatási szintű követelmények folyamatos teljesítése közben (Simchi-Levi és mások, 2003. p 2.). Az ellátási lánc menedzsment az 1980-as években fejlődött ki. E folyamat során kerültek `egy `tető alá` olyan szolgáltatások, melyeket az 1960-az és 70-es években külön kínáltak és külön kezeltek. A 3. ábra az integrált ellátási lánc kialakulását mutatja be.




3. Ábra: Az integrált ellátási lánc kialakulása Fragmentation Töredezettség (1960-as (1960s) évek)

Evolving FokozódóIntegration integráció 1980-as 1980s évek

Total TeljesIntegration integráció

Various Separate Functions Various Egyes Separate funkciók Functions •külön Transport •• Transport szállítás Warehousing ••• raktározás Warehousing •• Purchasing beszerzés Purchasing Marketing ••• Marketing •• Finance Finanszírozás Finance

ellátási lánc

The AzSupply ellátási Chain lánc Upstream

Suppliers beszállítók

Materials Anyagok

Manufacturers gyártók

Distributers disztribútorok

Downstream

Retailers kiskereskedık

Consumers fogyasztók

Információ és források

Forrás: Mangan és mások (2008 10. old) Az ellátási lánc menedzsment (SCM) az adott iparág partnerei közötti interakció fő folyamataihoz kapcsolódik, mely az ellátási láncot, azaz az upstream beszállítókat, a részegység összeszerelőket, a végső gyártókat, a disztribútorokat és az ügyfeleket összekapcsolja. Az SCM fő célja, hogy a differenciált végterméket hatékonyan leszállítsa a végfelhasználónak. (Arend és Wisner, 2005).

6.3. Az ellátási lánc menedzsment és a logisztika fontossága a KKV-k szempontjából Egy SCM-et megvalósító ágazat általában képes a végtermék szállításához szükséges technológiai követelményekhez kapcsolódó költségeket csökkenteni. E folyamat során knowhow-hoz jut, helyes gyakorlatot tanul az iparággal kapcsolatban, illetve lehetőséget kap betekinteni annak működésébe. A KKV-k számára az SCM azt jelenti, hogy ki tudják használni a partnerség komplementer értékeit az ellátási lánc segítségével. Ez versenyelőnyhöz segítheti a KKV-kat, mivel így olyan forrásokat, know-how-t és kompetenciákat fordíthatnak saját előnyükre, mellyel maguk nem rendelkeznek a cégen belül. Az ellátási lánc menedzsment az alacsony költségen végrehajtott vertikális integráció előnyeit nyújtja a vállalkozásnak. (Arend és Wisner, 2005)2 Arend R.J. and Wisner J.D (2005) Small Business and Supply Chain Management: Is there a fit? Journal of Business Venturing Vol. 20 pp 403 – 436. 2




Mindazonáltal úgy tűnik, hogy a KKV-k, bár az SCM feltehetően a hasznukra válna, mégsem profitálnak belőle olyan mértékben mint nagyobb társaik. Ez amiatt van, hogy mikor a KKVk megvalósítják az SCM-et, nem fektetnek kellő hangsúlyt a földrajzi közelségre, az ellátási lánc teljesítményére vagy kiterjesztésére. Általában kizárólag saját előnyeiket tartják szem előtt. Az SCM alapja a vállalatközi hálózat, mely bizalmon, hírnéven és kölcsönös előnyökön alapszik. A partnerek kölcsönös függése lehetővé teszi a számukra, hogy szakosodjanak (Arend és Wisner, 2005), ami versenyképesebbé teszi a céget, és így az adott KKV túlélését is biztosítja. 4. Ábra: A KKV ellátási lánc

A KKV az ellátási láncban

Környezeti tényezık

A szervezet elıtt álló kihívások

Termelés Beszerzés

Pénzügyek Legfelsı Vezetés

EEM

Marketing Logisztika

Érték lánc

Beszállítói

Anyag és információ áramlás a KKV

Ügyfelei

Forrás: Gelinas, R és Y. Bigras (2004)




6.4. Gyakorlatok 6.4.1. Önellenőrző kérdések: 1. Ha a Bonbonetti Csokoládégyár az összes nagy és kiskereskedelmi vevőjét a DHL logisztikai cégen keresztül elégíti ki, akkor igaz-e, hogy a DHL cég az ellátási lánc egyik eleme? (igaz) 2. Ha a Kraft cégcsoportnál a csokoládégyárak mindegyike a kakaóbabot kötelezően a csoporthoz tartozó egyik brémai cégtől kell megvásárolja, akkor tekinthetjük-e ezt a céget az ellátási lánc upstream elemének? (igen) 3. Igaz-e, hogy a Szuzuki Ház autókereskedelmi vállalkozás a Szuzuki cégcsoport magyarországi ellátási láncának upstream eleme? (nem) 6.4.2. Esszé jellegű kérdések:

Konkrét példán keresztül mutassa be egy ellátási lánc működését az élelmiszer gazdaságban!

Magyarázza meg, hogy milyen fontos szerepet játszhatnak kkv-k az ellátási láncban!

Magyarázza meg, hogyan függ össze az ellátási lánc és az értéklánc a gazdaságban! Hogyan értékeli a globális és az egységes európai piac létrejöttét és jellemzőit, valamint a közép és kelet-európai országok EU csatlakozásának hatását a nemzetközi kereskedelem fejlődésére!


Szegedi Zoltán, Prezenszki József Logisztika Menedzsment Kossuth Bp. 2003.

•

Szegedi Zoltán Logisztika Menedzsment Esettanulmányok Kossuth Bp. 2008

•

Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás Aula kiadó Bp. 1999

•

Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 3. fejezet Logistics and supply chains, Prentice Hall 2006 pp 710,




7. FEJEZET: ELLÁTÁSI LÁNC STRATÉGIÁK A fejezet leírása Ez a fejezet az ellátási lánc stratégiákba ad bevezetést. Célok A fejezet végére a tanulók az alábbiakra lesznek képesek: • Különbséget tudnak tenni a három ellátási lánc stratégia között • El tudják magyarázni, mikor melyik kombináció alkalmazható a KKV-k érték láncolatában Szerkezet Ez a fejezet az alábbi témákat tárgyalja: • Bevezetés • Az ellátási lánc stratégiák szintjei • Az ellátási lánc stratégiák típusai • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

7.1. Bevezetés A logisztika és az ellátási lánc stratégiák szorosan kötődnek a vállalat átfogó stratégiájához és növekedéssel kapcsolatos céljaihoz. Emiatt úgy tekintjük őket, mint eszközt a cég átfogó stratégiájának eléréséhez. Ha például egy cég lefektette pénzügyi és növekedési céljait, meghatározta célpiacát, és kezében van a piacra lépéshez szükséges technológia, akkor az ellátási lánc menedzsment és a logisztika kereszt-funkcionális eszközökként jelennek meg, melyekkel a cég átfogó céljai megvalósíthatók, miközben versenyelőnyt is jelentenek a cég számára.

7.2. Az ellátási lánc stratégia szintjei Az ellátási lánc stratégiákat a cégen belül három szinten lehet felállítani. A legfelső stratégiai szinten, a cég hosszú távú céljaival kapcsolatos döntéseihez kapcsolódik az ellátási lánc stratégia. Ezek a döntések a raktárak és a gyártóbázisok számával, helyével és kapacitásával és a logisztikai hálózaton áthaladó anyagokkal kapcsolatosak (Simchi-Levi és mások, 2003). A középső taktikai szinten, pl. beszerzéssel, gyártással, készletpolitikával, áruszállítási stratégiával, ügyféllátogatással kapcsolatos döntések képezik az ellátási lánc stratégiát. Ezeket rövidebb időközönként, negyedévenként vagy évenként tekintik át és aktualizálják. A legalsó u.n. operatív szinten, az ellátási lánc stratégiák pl. a gyártási időütemezések készítésére, a termékszériák gyártásában a gyártás átlapolásának időbeli késleltetésére vonatkozó 42 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



ajánlatokra, a kiszállítási útvonalak és a kamionok rakodására vonatkozó ütemtervekre vonatkoznak, amelyeket napról napra kell elkészíteni és aktualizálni.

7.3. Az ellátási lánc stratégiák típusai A legtöbb vállalat három, az ellátási lánccal és a logisztikával kapcsolatos stratégia valamelyikét alkalmazza: a gyártásközi készlet-csillapító un. lean, a változó helyzetre gyorsan reagáló un. agile stratégiát, illetve ezek kombinációit. A továbbiakban ezeket tárgyaljuk. 7.3.1. A gyártásközi készlet-csillapító (lean) gyártási stratégia A lean gyártási stratégia az anyagoknak a gyártórendszeren való átáramlásának egyenletességét hangsúlyozza a gyors gépi megmunkálási ciklusok, kiváló minőség és alacsony készletszintek elérése érdekében. A lean stratégia lényege, hogy a készletet a JIT = just in time (épp időben) készletkezelési elv alkalmazásával un. downstream a végfelhasználóhoz közelítő mozgásra késztesse. A JIT rendszer a magas készletszintek szükségességét igyekszik megszüntetni, és a hatékonyság problémáit próbálja orvosolni, mely végül versenyelőnyt jelent a cég számára. A lean gyártási stratégia gyakorlatát a Total Quality Management (TQM = teljeskörű minőségirányítás) névvel is szokás illetni. A Total Quality Management a rendszer belső áramlására helyezi a hangsúlyt, nem pedig a gépekre vagy az emberekre, méghozzá a feleslegek megszüntetésével, illetve az egyenletes ütemű gyártási folyamatok, az alacsony készletszintek, a minőség és az idő helyes kezelésével. A just in time (JIT) módszer A just in time módszer a folyamatok minden szakaszában történő értéknövelésen alapul, illetve azon folyamatok kiiktatásán, amelyek nem növelik a termék vagy szolgáltatás értékét. A stratégia hét pilléren nyugszik, melyek segítségével optimálisan csökkenthető a felesleges gyártásközi készlet és hulladék. Ezek az alábbiak: a. A termelésben – a gyártásra illetve eladásra váró késztermékek kényszerű raktározásának megelőzése. A módszer alapelve az, hogy a cég csak annyit termeljen, amennyi szükséges, és csak annyi anyagot, részegységet stb. rendeljen készletre, amivel a szükséges gyártás teljesíthető. b. A gyártási folyamatban – az anyagok, gépek vagy gépkezelők várakozási idejének megszüntetése. Ugyanez vonatkozik a szolgáltatásokra is. c. A szállításban – a termék szállítás közbeni értéknövelésére kell törekedni. Tehát olyan időben, amikor a termék a technológia szerint tétlenül várakozna; ilyenkor el lehet végezni egy gyártó-berendezés tisztítását, fertőtlenítését, érlelni lehet, a gyümölcsöket vagy be lehet fejezni valamelyik más gyártási folyamatot. d. A feldolgozásban – értéknövelés biztosítása a gyártási folyamat minden szakaszában, csak ott, ahol szükségtelen folyamatok és költségek elkerülendők. e. A készletgazdálkodásban – a készleteket akkor töltsék fel, mikor felesleget és szükségtelen költségeket lehet kiiktatni velük. f. Az árumozgatásban – a félkész termékek felesleges körbeszállítását elkerülni a gyárban a késztermék elkészültéig, mely többletköltséget jelentene a cég számára. 43 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



g. Selejt – gyártási késedelem elkerülése a selejtes termékek nyomon követésével a teljes termelési folyamatban. Ennek elmulasztása esetén a selejtből fakadó késedelem költséges állásidőt eredményezhet. h. Erőforrásokra vonatkozóan – biztosítani kell, hogy a a vállalat erőforrásai teljes körűen hasznosuljanak. Bár a lean gyártási stratégiát eredetileg csak a termelő iparvállalatokra hozták létre, ma már viszont olyan szolgáltatásokra is használatos, ahol a stratégia a végfelhasználóra fókuszál. Ezt a folyamatot lean fogyasztásnak nevezik. A lean fogyasztás elve az alábbi igényekkel függ össze: a. b. c. d.

Az ügyfél problémájának legteljesebb körű megoldása Az ügyfél idejének megtakarítása Azt nyújtani, amit az ügyfél óhajt, ahol óhajtja, és amikor arra szükség van A megoldások célja, hogy időt takarítsanak meg és bonyodalmat spóroljanak meg az ügyfélnek.

7.3.2. A reagáló stratégia Az ellátási lánccal szembeni megjelenő olyan kihívások, mint a termék változatossága, a termék életciklusok rövidülése, a tevékenységek kiszervezése (outsourcing), a globalizáció és az információ technológia terjedése miatt a termékek iránti kereslet nagyon változékonnyá, és ezzel megjósolhatatlanná vált. Emiatt az ellátási láncoknak ezen igen gyorsan változó keresletre kell tudniuk reagálni. A cégek ellátási láncának stratégiája a lánc folyamatai és szerkezeti felépítésük miatt reagáló típusúvá vált annak érdekében, hogy az ügyfél igényeit teljesíthesse. E törekvés megvalósítása során az ellátási láncban upstream mozgás figyelhető meg. Ahhoz, hogy a cégek az értékláncban egységes keresleti lánccá szerveződjenek össze, vevőre szabott tömeggyártási technikákat kell alkalmazniuk. A tömeg-gyártás vevőre szabása számos különböző készterméket jelent, amelyek még akkor is, ha hasonló részegységeket tartalmaznak, a vevő számára különböző jellemző vonásokkal rendelkeznek. A tömegigényre leszabás érdekében a cégek a gyártási folyamatban a halasztás elvét alkalmazzák. A gyártó számára ez az elv alapvetően azt teszi lehetővé, hogy újratervezze gyártási folyamatait és szabványosítsa az inputokat és a gyártás lépéseit, és így közös alapot teremtsen különféle termékek előállításához. Lehetővé teszi a gyártó számára azt, hogy a termék iránti kereslet különbségeit csökkentse, illetve azt is, hogy a félkész termékeket egymással felcserélve, eltérő késztermékek előállításához használja (moduláris felépítésű termékek). Az elkészült féltermékből a végtermék létrehozásának fázisában az un. decoupling (szétválási) pont érkezik el, ahol a következő elem beépítésével már egy másik végtermék jön létre.




7.3.3. Kombinált logisztikai stratégia A fent tárgyalt stratégiák nem minden helyzetben használatosak. Ha egy cég reagálni akar a terméke iránti kereslet változásaira, akkor az ellátási lánc stratégiájában figyelemmel kell lennie a termék iránti különböző kereslet típusokra, azaz arra, mely okból és mikor szükséges a termék az ügyfeleknek. Ezt az alábbiakban részletesen tárgyaljuk. A csillapító lean stratégia akkor tűnik megfelelőnek, ha a termék iránti kereslet előre megjósolható, és ahol a készletfeltöltéshez szükséges rendeléstől az árubeérkezésig eltelt un. késleltetési lead idők rövidek és állandóak. Ezen túlmenően a lean stratégiák még akkor is alkalmazhatók, amikor a kereslet megjósolható, és a fenti késleltetési lead idő hosszú. A hosszú lead idő lehetőséget ad a tervezésre és az igény teljesítésének megvalósítására. A reagáló stratégiák viszont olyan termékhez ajánlottak, amely iránti kereslet megjósolhatatlan, de a késleltetési lead idők rövidek és állandóak. Megjósolhatatlan kereslet esetén azonban a hosszú késleltetési lead idők és a csillapító (lean) stratégiák ötvözhetők egymással úgy, hogy az alaptermék előállítása a cég központi telepén történik, a további vevői igényre leszabás pedig a disztribúciós csomópontok közelében történik meg. Ezután a reagáló stratégiák segítségével hozható létre a termék végső konfigurációja a 5. ábrán látható módon. 5. ábra: A csillapító/reagáló (leagile) ellátási lánc

Alaptermékek elıállítása

Lean Lean

Végsı célpiacok

Agile Agile

Decoupling Point Szétválási Pont

Forrás: Mangan (2008 48. old.) A keresleti karakterisztika és az azokból eredő feladatsorozat a 3 stratégiához az alábbi 3. ábrában látható mátrixban foglalhatók össze. 6. ábra: Az ellátási lánc stratégiák kiválasztásához használatos mátrix

Hosszú lead idı

Rövid lead idı

LEAN stratégia Megtervezni és megvalósítani

LEAGILE csillapító/reagáló stratégia Halasztás

LEAN stratégia Folyamatos feltöltés

AGILE stratégia Gyors reagálás

Becsülhetı kereslet

Nem becsülhetı kereslet

Forrás: Mangan (2008 46. old.)




7.4. Gyakorlatok 7.4.1. Önellenőrző kérdések: Ellenőrizze, hogy igazak-e az alábbi állítások!

A just in time módszer mellett a gyártásban egyáltalán nem szükségesek gyártásközi készletek. (hamis)

A kiskereskedelemben a just in time módszer alkalmazása az árukészletek teljes kikapcsolását jelenti. (hamis)

Az ellátási láncban a lean stratégia a gyors reagálást jelenti. (hamis)

Az ellátási láncok a reagáló stratégiát elsősorban a rövidülő termék életciklusok miatt alkalmazzák. (igaz)

A teljeskörű minőségirányítás a reagáló stratégia része. (hamis)


Mutasson be példákat a just in time rendszer alkalmazására az ellátási láncokban az árukiszállításra!

Mutasson be példát, hogy a just in time rendszer hogyan segíti a selejtes termékek előállítását!



•


•


Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 3. fejezet Logistics and Supply Chains, 4. fejezet Structure and supply chains, Prentice Hall 2006 pp 710,




8. FEJEZET: AZ ELLÁTÁSI LÁNC MEGTERVEZÉSE A fejezet leírása Ez a fejezet bevezetést ad az ellátási lánc tervezésébe. Célok A fejezet végére a tanulók az alábbiakra válnak képessé: elmagyarázni, miről szól az ellátási lánc tervezése. Szerkezet Ez a fejezet az alábbi témákat tárgyalja: • Bevezető • Az ellátási lánc tervezésekor figyelembe veendő tényezők • Az ellátási lánc stratégiák típusai • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

8.1. Bevezető A jó ellátási lánc tervezéséhez szükséges, hogy az ellátási lánc stratégiák és a cég stratégia illeszkedjenek egymáshoz. Az SCM segítségével az ellátási lánc szereplői képesek egy közös célért dolgozó virtuális szervezetet alkotni (mely akár több független egységet is tartalmaz) (Tan, 2001). Az egyes szervezeti egységek vállalati jövőképe képzi mind a belső és a külső kapcsolódások alapját (Tan 2001). Így válik az ellátási lánc a teljes cégstratégia részévé. Ez a kapcsolat a 7. ábra segítségével fejezhető ki. 7. ábra: Cég stratégia és ellátási lánc menedzsment Üzleti elınyök

Ügyfél elégedettség

Folyamatok Stratégiai tervezés

Vállalati jövıkép

Forrás: (Tan, 2004 42. old) 47 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



8.2. Az ellátási lánc tervezésekor figyelembe veendő tényezők a) Élő érték láncok Az ügyfél igények és óhajok gyorsan változnak, ez pedig a cégeket is olyan stratégia alkalmazására sarkallja, melynek segítségével meg tudnak felelni az ügyféligények változandóságának és szeszélyességének. A vállalatoknak emiatt olyan ellátási lánc konfigurációkat kell megvalósítaniuk, melyek összhangban állnak az ügyféligényekkel. b) Hangsúly a folyamatokon és áramlási útvonalakon Az ügyféligények teljesítése érdekében a cégek jól teszik, ha ezen igényekhez szabják folyamataikat olyan, kereslet-vezérelt ellátási lánc alkalmazásával, mely végponttól végpontig terjedő megközelítésen alapul. c) Hangsúly a magas szintű célokon A jó hatásfokú ellátási láncokat bizonyos célok teljesítésére tervezik. Ezek agilitásra törekszenek, alkalmazkodók, és az ellátási lánc többi szereplőjének érdekeihez vannak igazítva. d) Az emberek fontossága A sikeres ellátási láncok elismerik az emberek szerepét a folyamatban, beleértve a cég saját alkalmazottait és a külső munkatársakat. A megfelelő emberek nélkül semmit sem lehet elérni. e) Az ellátási láncok versenyeznek egymással A versenyben jobb esélye van a teljes ellátási láncnak mint az egyes vállalatoknak. A sikeres versenystratégiák azok, melyek a teljes ellátási láncra tervezik a versenyt, illetve amelyeket erős ellátási lánc támogat. Az ellátási lánc menedzsment logisztikai megfontolásait a 8. ábra foglalja össze:




8. ábra: Logisztikai konfiguráció a KKV-k számára

Logisztikai konfiguráció KKV-k számára Ellenséges, összetett, globális, helyi, hálózatosított

A környezet, ahogy érzékeljük

KKV

Partnerek Függés Szövetségek Teljesítmény Logisztikai identitás

- kezdeti belső feltételek - kezdeti külső feltételek - kisvállalkozási azonosító kártya

Reaktív logisztikai stratégia, kisvállalkozási tevékenységi rendszer, törekvés a hatékonyságra Átmeneti logisztikai stratégia, technikaiszervezeti forma és kompetenciák Tudatos logisztikai stratégia, technikaiszervezeti forma, kompetencia és ellenőrizhetőség, szervezeti hatékonyságra és értékteremtésre törekvés

Logisztikai hatékonysági zóna - Pénzügyi

- Szervezeti

- Értékteremtés

Forrás: Halley & Guilhon, 1997





A cég stratégiája határozza meg a kialakítandó ellátási lánc konkrét tartalmát és formáját. (igaz)

Az ellátási láncba szerveződő cégek stratégiáit nem szükséges összehangolni. (hamis)

Az ellátási láncok a piacon általában nem versenyeznek egymással. (hamis)

Az ellátási lánc és az ügyféligények függetlenek egymástól (hamis)


Konkrét példákon keresztül mutassa be, hogy az ellátási lánc tervezésekor milyen tényezőket kell figyelembe venni!



•


•


•

Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 11. fejezet: Sourcing and the management of suppliers, Prentice Hall 2006 pp 710,




9. FEJEZET: A KISZERVEZÉS LOGISZTIKÁJÁNAK MENEDZSELÉSE A fejezet leírása Ez a fejezet a hallgatókat a logisztikai menedzsment ellátási láncokká történő kiszervezésének (outsourcing) ismereteibe vezeti be a hallgatókat. Célok A fejezet végére a hallgatók megértik és meg tudják magyarázni, hogy miért fontos a logisztikai feladatok kiszervezése (outsourcing-ja) a KKV-k számára. Szerkezet Ez a fejezet az alábbi témákat tárgyalja: • Bevezetés • A kiszervezés (outsourcing) • Raktározás és az anyaggazdálkodás menedzsmentje • Információ-áramlás és technológia • Gyakorlatok A fejezet részletes tartalma

9.1. Bevezetés A nemzetközi kereskedelem és a globális verseny fokozódása komoly kihívást jelent a KKVk számára, és szükségessé teszi, hogy a cégek új beszerzési forrásokat és új módon kutassanak fel. A Világbank felmérése 2005-ben a KKV-k nemzetközi színtérre való kilépésével kapcsolatban 14 akadályt azonosított. Ezek az alábbiak: • Vállalkozási, vezetői és marketing készségek hiánya • Bürokrácia, felesleges adminisztráció • Információhoz és tudáshoz való hozzáférés hiánya • Pénzügyi forrásokhoz való nehéz hozzáférés, illetve tőkehiány • Beruházáshoz való hozzáférés hiánya (technológia és know-how hiánya), • A nem megfelelő mértékű szabványosítás, ami kompatibilitási problémákat okoz • A minőség-tudatosság és a kölcsönös minőség elismerési programok hiánya • Termék- és szolgáltatási skálák és szokások különbségei • Nyelvi akadályok és kulturális különbségek • A külföldön való értékesítés magas kockázata, egy országból származó KKV-k versenye külföldi piacon • A multinacionális vállalatok nem megfelelő magatartása a hazai KKV-kkal kapcsolatban / az államilag támogatott beszállítói programok hiánya • A kereskedelmi dokumentáció bonyolultsága, beleértve a csomagolást és a címkézést is 51 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

A kormányzati ösztönzők hiánya a KKV-k nemzetközi színtérre lépéséhez A szellemi tulajdon elégtelen védelme (a Világbank Csoport, 2005 2. old.)

A KKV-k egyik lehetséges stratégiája a globális ellátási láncokban a kiszervezés (outsourcing).

9.2. Kiszervezés (outsourcing) A kiszervezés „egy, korábban a cég által végzett folyamat irányításának és teljesítésének átadása harmadik fél számára” Mangan (2008, 79. old). A kiszervezés előnyei az alábbiak: • Költségelőny – az outsourcing partnercég alacsonyabb költségen tudja előállítani a szóban forgó terméket • Rugalmasság – az outsourcing partner bármikor képes a kérdéses szolgáltatást nyújtani, szemben a kiszervező céggel, melynek ehhez további erőforrásokat kellene lekötnie • Stratégiai koncentráció – a kiszervező cég jobban tud fő tevékenységére összpontosítani • Technológiai előny – a kiszervező cégnek esetleg nem áll rendelkezésére a legmodernebb technológia, míg az outsourcing partnernek talán igen Mindazonáltal a kiszervezés nem jár gondok nélkül, mint azt az elmúlt két év során újratárgyalásra szoruló, illetve egy ötödrészt megszűnő kiszervezési szerződések is igazolnak. Az alábbi problémák vezethetnek a kiszervezés sikertelenségéhez: • Az általános reakcióképesség romlása • Az átfogó felelősség, mely túlzott ellenőrzésekhez és a bizalom sérüléséhez vezet a kiszervező és az outsourcing cég között • Kommunikációs zavarok a partnerek között • Késedelmes szállítás, mely miatt a kiszervező cég nem tudja ügyfelei igényeit kielégíteni • Hibák • A gyakori figyelmeztetések szükségessége a kiszervező oldaláról az outsorcing partner felé • Vevői ügyfél panaszok • Kulturális különbségekből adódó félreértések • Időbeli eltérésekből adódó problémák (pl. a nagy földrajzi távolság miatti jelentős időeltérés) • Az állandó minőség követelménye, miközben sok szerződő cég nem képes tartani a szerződés futamidejének elejére jellemző színvonalat • Bizalom / titkos információk megőrzése • A szerződő cég előzékenységből olyan tevékenységekért is felelősséget vállal, mely nem az ő hatáskörébe tartozik • A költségvállalással kapcsolatos kompetencia zavara • A beszállító elkötelezettsége




A kiszervezés eredményességéhez a cégnek gondosan ki kell választania a leendő beszállítóit, majd hatékonyan kell menedzselnie őket, a szolgáltatási szintre vonatkozó megállapodással és megfelelő teljesítmény-mérési megoldások alkalmazásával. A kiszervező cégnek ezen felül el kell döntenie, milyen tevékenységet akar kiszervezni, azaz „maga csinálja vagy beszerzi” (do or buy) döntéseket kell hoznia, mely döntésekben azt is meg kell határoznia, milyen mértékben vehet részt a cég az ellátási lánc végfelhasználó felé eső (downstream) illetve a termékhez szükséges beszállítók (upstream) tevékenységeiben (vertikális integráció eldöntése). A 3. ábra a kiszervezés logisztikájának menedzselését mutatja be. 9. Ábra: A kiszervezés logisztikájának menedzselése Szolgáltatás és források

Költség

Szervezeti változás

1. szakasz Kiszervezési lehetıségek meghatározása

Záróértékelés

Vállalkozás készenléte

2. szakasz Üzleti szituáció / értékelés

6. szakasz Megújítás/kilépés

A kiszervezés logisztikájának menedzselése 5. szakasz Szerzıdés / elkötelezésmenedzsment Objektív teljesítménymérés

Kulturális készenlét

Pénzügyi elvárások

Szoftverfejlesztés, folyamatok, termékérettség 3. szakasz Értékelés és kiválasztás Eladó kiválasztása

4. szakasz Alkalmazás és átmenet

Ország kiválasztása

Irányítási struktúra Kommunikációs terv

Csapatfelkészítés

Szervezeti felépítés

Forrás: az Altoros systems LLC adaptált átvétele, 2006




A KKV-k integrációja az ellátási láncba lehetővé teszi a KKV-k számára a nemzetközi porondra való kilépés akadályainak legyőzését (Világbank csoport, 2005). A cégek ezen felül közösen végezhetnek kutatást és fejlesztést. Az alábbi 10. ábra azt mutatja be, mely előnyei származhatnak a KKV-k karakterisztikái és a logisztika integrációja.

10. Ábra: A KKV-k karakterisztikái és a logisztika integrációja

A KKV-k paraméterei és logisztikai integrációjuk - közvetlen bevontság - növekedési célok - függetlenség és alacsony hajlam a delegálásra hangsúly az eredményességen (szemben a jó hatásfokon)

- alkalmas az integrációra - összhangban a logisztikai integrációval - egy akadály

- rövid-távú nyereség; a következetes megközelítés ki kell, hogy küszöbölje a hatékonysági problémákat - autonómia - nem kedvező - rugalmasság - ideális – moduláris integrációs struktúrák, hatáskör - egyszerű döntéshozatali folyamat - pozitív - szervezeti szervezet megfelelő az - kedvező interaktivitáshoz - szűkös információs források - problémás

A legfontosabb kedvező megfontolások a KKV-k számára a globális érték láncban és kihívásokban az 11. ábrában találhatók.




11. ábra: A globális láncolatok értékei és kihívásai a KKV-k számára

A globális értékláncok és azok kihívásai a KKV-k számára A globális értékláncolatban való részvétel legfőbb kedvező tényezői - Elősegíti a növekedést

Kihívások

- Az érték láncok összetettségével kapcsolatos tudatosság, a szektortól és az értékláncban elfoglalt helytől függően - A sokcélú technológiáktól való nagyobb - Az értéklánc versenyelőnyeinek nehéz fokú függés a globális értékláncok azonosítása szélesebb választékát biztosítja Erőforrások szűkössége és a kritikus tömeg - Együttműködés a folyamatban feljebb - Gyártási és minőségi normák betartása (upstream) és lejjebb (downstream) elhelyezkedő partnerekkel - Kiszervezés – a soron következő - IP (Internet protokoll) menedzsment alvállalkozó bevonása - GVC = innovációs forrás - Nagyobb és összetett feladatok vállalásának szükségessége - Vezető felhasználói pozíció elfogadása

9.3. Raktározás és az anyaggazdálkodás menedzsmentje A raktározási és az anyaggazdálkodási rendszerek a globális ellátási lánc nagyon fontos elemei. Ennek oka, hogy a globális ellátási lánc nemzetközi helyszíneken működik, így a raktározás és az anyagok kezelése több országban valósul meg, akár készáruról, akár félkész termékről, vagy pedig nyersanyagról van szó. Az ellátási láncon keresztül áramló anyag más és más állapota különböző funkciójú raktárakat követel meg. A raktári és anyaggazdálkodási rendszerek célja az ellátási láncokban a költségek minimalizálása, és értéknövelés hozzáadott értéken keresztül. Az értéknövelő tevékenység `ellátási lánccal kapcsolatos tevékenységeket jelent, melyek olyan módon növelik a termék értékét, hogy az ügyfél számára kedvezőbbek lesznek a termék előnyös tulajdonságai. `(Mangan, 2008 112. old.). Az értéknövelés a kormányzati politika, a termékhez kapcsolódó szolgáltatások javításával, a gyártási költségek és a gyártási átfutási idő csökkenésével érhető el. A raktározás a konszignációs raktárak létrehozásával, azok részekre bontásával, elemek kombinációjával és a kínálat finomabb testre szabásával, ezáltal az ügyfél igényeinek való tökéletesebb megfeleléssel növeli meg a termék értékét.




9.4. Információ-áramlás és technológia Az ellátási lánc menedzsment rövidebb gyártási átfutási időket tesz lehetővé. Ehhez azonban akadálytalan információáramlásra van szükség az ellátási lánc teljes hosszában Bennet (2004). Ezt napjainkban még tovább könnyíti az Internet használata. Adatokkal bizonyítható, hogy a modern kommunikációs és információs technológiák használatával a tranzakciós költségek csökkenthetők (Schwientek és Schmidt, 2008). Az Internet lehetővé teszi az ellátási lánc résztvevői számára, hogy együttműködve jobb hatékonysággal folytassanak üzleti tevékenységet. Az információs és kommunikációs technológiák a résztvevők számára az alábbiakat teszik lehetővé: • • • • •

Fokozottabb átláthatóság az ellátási láncon belül A termékfejlesztési tevékenység növelését és javítását A marketing stratégiáik megvalósítását Készletgazdálkodási és készletmenedzsment rendszerek alkalmazását Beszerzési terveik teljesítését

Ez csak ott érhető el, ahol több számítógépes rendszer tud egymással kommunikálni, melyek lehetővé teszik a hozzáférést azokhoz az információhoz és adatokhoz, melyek egyébként hozzáférhetetlenek lennének. Ez az Internet, az intranet és az elektronikus adatcsere használatával válna lehetségessé. A 6. ábra a KKV-k legfontosabb jövőbeli techológiai trendjeit és igényeit mutatja be. 12. ábra: A jövő legfontosabb technológiai trendjei és a KKV-k igényei

A jövő legfontosabb technológiai trendjei és a KKV-k igényei •

Technológia trendek - Adatcsere szabványok - Az Internet – hagyományos EDI, FTP, Web Form, VPNS - Sok-dimenziós vonalkódok Elektronikus tételazonosító címkék - Drótnélküli kapcsolat - Adatfelhők

•

A KKV-k szerepei

•

Az ellátási lánc készleteinek áttekinthetősége - Szükséglet tervezés - Web alapú ellátási lánc menedzsment Beszállítói kapcsolat menedzsment - Rendelkezésre állás ígéret alapján Ellátási lánc esemény menedzsment





A KKV-k nemzetközi tevékenységének akadálya a vállalkozási, vezetői és marketing készségek hiánya (igaz)

A KKV-k nemzetközi tevékenységét nem akadályozza a pénzügyi forrásokhoz való nehéz hozzáférés (hamis)

A KKV-k nemzetközi tevékenységét nehezíti a nem megfelelő mértékű szabványosítás (igaz)

A nyelvi akadályok és kulturális különbségek nem akadályai a KKV-k nemzetközi tevékenységének (hamis)

A külföldi értékesítés magasabb kockázata nem akadálya a KKV-k nemzetközi szereplésének. (hamis)

Kormányzati támogatású beszállítói programok hiányában a KKV-k nehezen válnak versenyképessé (igaz)

A KKV-k nemzetközi szereplésének fontos akadálya a beruházásokhoz való hozzáférés hiánya (technológia és know-how). (igaz)

A kiszervezés növeli a cég rugalmasságát, de általában nem jár a költségek csökkenésével. (hamis)

A kiszervezés sikertelenségének fontos oka a késedelmes szállítás, amely miatt a kiszervező cég nem tudja ügyfelei igényeit kielégíteni (igaz)

A kiszervezés sikerét komolyan veszélyezteti, ha az outsourcing cég nem tud állandó minőséget garantálni a kiszervező cég számára (igaz)


Konkrét példán keresztül mutassa be a kiszervezés logisztikájának öt fontos szakaszát!

Magyarázza meg, hogy miért olyan nagyon fontos a kkv-k számára a kiszervezés nagyon gondos megtervezése és végrehajtása, a sikertelenség elkerülése.

Magyarázza meg a konszignációs raktárak telepítésének különleges fontosságát a nemzetközi kereskedelemben, milyen fontos előnyöket biztosítanak a konszignációs raktárak az ellátási láncban működő disztribútorok és kiskereskedők, de a gyártók részére is.

Miért könnyíti meg a kkv-k nemzetközi szereplését az Interneten kersztül megvalósuló gyorsabb információáramlás?




9.6.Hivatkozások Tankönyvi hivatkozások:


•


•

Kenneth Lysons, Brian Farrington Purchasing and Supply Chain Management (7. Edition) 11. fejezet Sourcing and the management of suppliers, Prentice Hall 2006 pp 710,




C) NEMZETI ESETTANULMÁNYOK A modul témája általános területet fed le, nincs szükség a nemzeti sajátosságok bemutatására, Franciaország, Németország, az Egyesült Királyság és Magyarország esetében nincsenek számottevő eltérések a beszerzési stratégiák, az ellátási lánc menedzsment és a logisztika esetében.


A MODUL TANANYAGA BESZERZÉSI STRATÉGIÁK, ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT ÉS LOGISZTIKA

Recommend Documents