Logisztika – ellátási lánc menedzsment tételek Az alábbi tételek visszaköszönnek majd a vizsgán. A válaszok a főbb kiindulási gondolatokat közlik, de természetesen mindegyikhez átfogóbb válaszokat kell adni. Az itt olvasható válaszok nem jeles szintű feleletek, inkább 2 - 3 - asra értékelhetők. Cél: a tanulás megkönnyítése, az összefüggések könnyebb megértése, ami katalizál(hat)ja az egyéni munkát, de nem pótol(hat)ja.
1. Mutassa be a vállalati logisztikai rendszeren keresztül a logisztikai területeket és ismertesse azok legfontosabb feladatait! Hogyan kapcsolódik mindez az ellátási lánc koncepciójához? A vállalati logisztika 3 fő területe: 1. Értékesítési logisztika a. Elosztás, áruterítés; b. Szállítmányozás; c. Rendelésfeldolgozás; 2. Termelési logisztika a. Szállítás, anyagmozgatás; 3. Beszerzési logisztika a. Beszerzés, alapanyag ellátás; b. Készletgazdálkodás; c. Raktározás; A logisztikai feladatok megjelenése egy iparvállalat folyamataiban: Vállalati logisztika Ellátási Ellátási környezet logisztika Távolsági Raktári szállítás B es ze rz és i pi ac
Termelési logisztika Üzemi anyagmozgatás
Elosztási Felhasználó logisztika környezet Raktári Távolsági szállítás
IPARVÁLLALAT
Alapanyag raktár
Termelőüzem
Késztermék raktár
Ér té ke sít és i pi ac
Hulladékkezelési logisztika Anyagáramlás (alapanyag, alkatrész, félkész termék, késztermék, segédanyag, stb.) Anyagáramlás (újrahasznosítható hulladék, üres rakományhordozók, cserepalackok stb.) Információáramlás
A 3 terület szorosan kapcsolódik egymáshoz. Bár szukcesszív folyamatnak tűnik, mégis egy jó terv akár többszöri iteráció után alakul csak ki, hiszen mindegyik terület visszahat az összes többire is. Pl. rendelés
során tett ígéretek komoly termelésszervezési folyamatokat indítanak, ami a beszerzési oldalon okozhat nehézséget. A beszerzésnél észlelt problémák (mennyiség, minőség, ár) visszahat a termelésre és az értékesítésre. A termelés során feltárt problémák, (kapacitáshiány, minőségi problémák, termelékenység változása) visszahatnak a beszerzésre (pl. másfajta alapanyag) és az értékesítésre (szállítási határidők, garanciális vállalások), stb. Az ellátási lánc elve azon a felismerésen alapul, hogy a vállalati határokon átnyúló logisztikai folyamatokat közös célfüggvények segítségével kell működtetni, melyben az is benne van, hogy a vállalat eldöntheti, mely logisztikai feladatokat végez saját maga, és melyeket vásárolja meg más piaci szereplőktől.
2. Ismertesse a logisztikai rendszer struktúrájából eredő problémákat! A logisztikai feladatok nagyon sok területet érintenek, és sokszor több vállalati szervezeti egység együttműködése szükséges az adott feladat megoldásához:
Minden területen kétféle folyamat megtervezése szükséges. Nagyon nehéz a rendszer javításának lehetőségeit feltárni, mert a költségek sokszor átláthatatlan módon egymásba ágyazódnak. Alapvetően két nagy kategóriába sorolhatjuk őket: 1. Adminisztratív, irányítási költségek 2. Az egyes logisztikai funkciók fizikai megvalósításának költségei. Sajnos az egyes területeken ad hoc jelleggel elvégzett költségcsökkentési intézkedések más területeken vezethetnek költségnövekedéshez, ezért minden ilyen lépés előtt alaposan végig kell nézni a rendszerünket, hogy hol milyen hatása várható az egyes intézkedéseknek. Pl. szállítási költségek csökkentése a készlete növekedéséhez vezetne, ha nem nyúlnánk bele és próbálnánk az átfutási időt is megváltoztatni. A készletek puszta csökkentésére irányuló erőfeszítéseink a gyártási költségek emelkedését eredményezik a gyakoribb átállások és komplikáltabb kapacitástervezés miatt.
3. Milyen szempontok alapján minősíthetik a vevők a vállalat logisztikai rendszerét? Milyen dilemmák merülnek fel vállalati oldalról ezzel kapcsolatban? A vevők sokféle szempont szerint minősíthetnek. Egy gyakori csoportosítás: 1. Rendelkezésre állás, 2. Kiszolgálási idő, 3. A kiszolgálás minősége. Dilemmák: e paraméterek egy bizonyos szint elérése után már csak egymás rovására javíthatók. Ezért a vevői igények alapos feltérképezése szükséges, hogy mely területen milyen mértékű romlással jár együtt egy más területen elért javulás és a javulás kompenzálja-e a romló paramétert. A másik probléma, hogy a vállalatnak több vevője, vevőcsoportja van, akik többnyire más és más paramétert tartanak a legfontosabbnak a 3-ból.
4. Mit jelent a vállalati értéklánc, és hogyan kapcsolódik az ellátási lánchoz? Mutassa be ezt egy példa segítségével (pl. Q épületi büfé, de választhat saját példát is) a Porter féle értéklánc Kaplan – Norton általi továbbfejlesztett modell alapján!
Innovációs fázis
előállítási folyamat
értékesítés utáni szolgáltatások
vevői igények kielégítése
Szervíz, utógondozás
Marketing, értékesítés
Kifelé irányuló logisztika
termékek, szolgáltatások létrehozása
HOGYAN?
Befelé irányuló logisztika
MIT?
Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése
Az értékelvárások felderítése
vevők, ügyfelek azonosítása
KINEK?
5. Ismertesse az ostorcsapás effektust! Mi okozza, és hogyan lehet(ne) védekezni ellene? Az információhiány, illetve az információk torzulása az ellátási láncon végighaladva, sajátos dinamikát kölcsönöz a rendszernek, és sok esetben egyre nagyobb kilengésekkel ér el a végére. Ez a lánc minden tagjának hátrányos, hiszen alaposan megnehezíti a tervezési folyamatot. Az okok sokrétűek, négy fő csoportba sorolhatók: 1. Vevői igények előrejelzésének pontatlansága. 2. A megrendelések feladása többnyire periodikusan következik be, azaz az egyes szereplők bizonyos mennyiséget „összevárnak”, és így adják tovább. Ez már egy „természetes” lüktetést ad a folyamatnak. 3. Az áringadozások, vagy nagyobb készletek tartására indítanak (emelkedő árak esetén), vagy késleltetett rendeléshez vezetnek (csökkenő árak esetén, hogy már olcsóbban kapjuk meg), így viszont az alacsonyabb készletszintnél adjuk fel a rendelést, ami a megszokottnál nagyobb mennyiséget fog jelenteni. 4. A hiánytól való félelem biztonsági készlet tartását követeli meg, melynek nagysága a láncon áthaladva folyamatosan növekszik, ahogy a lánc minden elemének rendelésébe beépül az előző szint biztonsági készlete is, megfejelve az adott szint rendelésével, és az ahhoz kalkulált biztonsági készlet szintjével együtt, mely így halad a következő láncszemhez.
6. Milyen ellentmondás feszül a napi vállalati gyakorlat és az ellátási lánc koncepció között? Hogyan oldható fel ez a helyzet? A vállalatok a saját működésük hatékonyságának javításában érdekeltek, melynek során lokális optimumokat próbálnak kialakítani.
Az ellátási lánc alapelve a globális optimum, aminek eredményéből kell mindenkinek a saját működési tartományát levezetnie, ami adott esetben eltérhet a korábban meghatározott saját optimumától.
7. Mutassa be a csatornatérképet, és fejtse ki szerepét az ellátási lánc koncepció alkalmazásában!
Csatornatérkép összeállítása csak a beszállítókkal együtt lehetséges. Fő szerepe a készletezési pontok és a készletek feltüntetésével az együttműködési és beavatkozási lehetőségek megkeresése.
8. Értelmezze a vevőkiszolgálást logisztikai szempontból! Mi okoz itt problémát? Két jellemző cél: 1. A logisztikai költségek csökkentése, 2. Jobb vevőkiszolgálás. Ez a két szempont csak egy darabig javítható párhuzamosan. A rendszer jóságfokát több tényező együttes figyelembe vétele alapján tudjuk mérlegelni. Pl.: •
elvárt kiszolgálási szint,
•
a versenytársak gyakorlata,
•
a kiszolgálási szint költségei,
•
a vevők fizetési hajlandósága.
A logisztikai költségek mérése részben megoldott, teljesítménymutatókat tudunk definiálni, melyeket mérünk és értékelünk.
9. Ön azt a feladatot kapja, hogy próbálja meg a vállalata vevő-kiszolgálási rendszerét (folyamatát) úgy javítani, hogy egyidejűleg a logisztikai rendszert is fejlessze. Milyen lépéseket érdemes itt végiggondolni? A vevőkiszolgálás szintjeinek mérése bonyolult, mert sok szempont nem számszerűsíthető, így a fejlesztése is nehézkes. Az alábbi lépcsőzetesség jellemző: 1. Vevőszolgálat, 2. Teljesítmény mérőszámok, 3. Vállalati filozófia.
10. Önt frissen kinevezik a Beszerzési Osztály vezetőjének. Feladata: optimalizálni az osztály működését. Számos beszállítójuk van, és az együttműködés sehol sem zökkenőmentes. Állandóak a viták és az alkudozások az árak és a teljesítmények viszonylatában, ami senkinek sem jó. Mit tenne ebben a helyzetben? Alapgondolat a beszállítói kapcsolatok menedzselésének áttekintése, esetleges újragondolása. A beszállítói kapcsolatok jellemzően 3 kategóriába sorolhatók.
1. Tranzakció orientált – árközpontú, 2. Kapcsolatorientált – közös tevékenységek, közös problémamegoldás, 3. Stratégiai – integrált fejlesztés. Minden beszállítót elhelyezünk a Kraljic - mátrix-ban, és megnézzük, hogy súlyának, ill. a mátrixban betöltött szerepének megfelelő-e a kapcsolatunk vele (ide beépíthető a 10. tétel). Ahol nem, ott ezt megpróbáljuk korrigálni.
11. Ismertesse az egyes beszállítói kapcsolatok jellemzőit! A tranzakció-orientált modell az árakat és a beszerzési tranzakciót helyezi a középpontba; célja, hogy a legalacsonyabb árat és folyamatos ellátást biztosítson. A kapcsolatorientált modell a leggyakrabban alkalmazott kapcsolatmenedzsment modell, amikor a szállító kiválasztása tárgyalás vagy tárgyalássorozatok útján történik. A stratégiai partnerkapcsolat olyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés, melynek során megvalósul a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja a szövetség rendelkezésére álló ismeretek, eszközök és erőforrások segítségével.
12. Hogyan épül fel a Kraljic – mátrix, és mi a jelentősége? Kraljic-mátrix Beszerzés kockázata
Beszerzés fontossága
nagy
kicsi Befolyásolható termékek
kicsi
rutintermékek
nagy Stratégiai termékek Szűk keresztmetszetű termékek
A mátrix két szempont szerint csoportosítja a termékeket: a beszerzés fontossága és kockázata alapján. A Kraljic-mátrix négy fő termékcsoportot különböztet meg: 1. A stratégiai termékek csoportjába tartozó termékek elengedhetetlenek a vállalat alapvető tevékenységének végzéséhez. 2. A szűk keresztmetszetű termékek mérsékelten nélkülözhetőek ugyan, de beszerzésük néha nehézségekbe ütközhet. 3. A befolyásolható termékek fontosak a vállalat számára, de nem fenyeget hiány az inputpiacon, ezért a vállalatnak alternatív döntési lehetősége van. 4. A rutintermékek esetében általában a tranzakció-orientált megoldást alkalmazzák.
13. Önt kinevezik egy vállalat logisztikai vezetőjének. Feladata, vizsgálja felül a jelenlegi logisztikai rendszer működését, és tegyen javaslatot a javítására. Milyen módszerekkel milyen információkhoz jutna vizsgálatai során? Meg kell vizsgálni azon ellátási lánc versenyképességét, melynek az adott vállalat is a tagja. Technika: felmérni az átfutási időket, készleteket, stb. Megnézni a saját pozíciót az ellátási láncon belül pl. a csatornatérkép felállításával. Meghatározni azokat a területeket, illetve logisztikai folyamatokat, melyek a lánc többi tagjával (szállítók, vevők) közösen fejleszthetők lehetővé téve a globális optimum felé az elmozdulást.
14. Ön elhelyezkedik egy sportáruház logisztikai vezetőjeként. Legfontosabb feladata a vállalat logisztikai rendszerének korszerűsítése, mert az ellátási lánc koncepció eddig nem jelent meg a gyakorlatukban. Milyen lépéseket tenne? Melyik lépésnek mi a célja? Az ellátási lánc koncepciójának alkalmazásához az alábbi dolgokat kell végiggondolni, illetve megvizsgálni. 1. milyen a végső fogyasztói kiszolgálási igény, vagyis rugalmasság, gyorsaság, volumen, választék (kis választék, alacsony ár; sokféle termék sokféle áron; korlátozott típusválaszték, de csúcsminőség; egyedi rendelés; stb.) 2. készletképzési pontok és mennyiségek meghatározása, beleértve a felesleges készletek leépítését, a beszállítókkal történő együttműködés lehetőségeit, az információ áramlás kialakítását; 3. irányítási modell kialakítása azaz milyen eljárások segítségével lehet a láncot egy egységként irányítani, és ebben kinek mi lesz a szerepe; Mindezen elveket úgy lehet átültetni a gyakorlatba, hogy átvizsgáljuk a beszállítói struktúránkat, és meghatározzuk a jelenlegi versenyképességünk szintjét az alábbiak segítségével: 1. átfutási idők, készletszintek feltérképezése Ezek után pozícionáljuk saját vállalatunkat a szállítói láncban, 2. pl. milyen súllyal vagyunk jelen a beszállítóink értékesítésében, milyen súllyal vagyunk jelen a vevőink beszerzéseiben, mekkora piaci részesedésünk van, stb. Végül megnézzük, hogy milyen hatékonyságnövelő intézkedésekkel érdemes javítani a helyzetünkön. 3. pl. mi tudunk elfogadtatni a többiekkel, hiszen az ellátási lánc koncepció a kooperációról szól.
15. Mi a választéktölcsér szerepe az ellátási láncban? Az ellátási lánc koncepció lényege, hogy a hozzáadott értéket jelentő tevékenységek sorozatában a készletezési pontokat a minél alacsonyabb feldolgozottsági szinteken kell kialakítani. A választéktölcsér segítségével végigkövethető, amíg az alapanyagoktól a végtermékig terjedő értékteremtő folyamatokban egyre összetettebb komponensek jelennek meg. A terméktervezés során lehetőség nyílik a választéktölcsér segítségével úgy kialakítani a termék komponenshierarchiáját, hogy az a logisztikai és az ellátási lánc szempontjainak is megfeleljen.
16. Az Ön feladata a vállalat vevő-kiszolgálási rendszerének fejlesztése. Úgy látja, hogy a vásárlást megelőző információk terén jelentős gyengeségeik vannak. Milyen lehetőségei lennének ennek javítására, és hogyan mérné az intézkedéseinek sikerét? Legfontosabb, hogy felmérjük, milyen információk szükségesek ahhoz, hogy egyrészt a vevők minél teljesebb körűen informálódhassanak a vállalatunkkal kapcsolatban (pl. ügyfélszolgálati politika), másrészt pedig mi is időben szerezzünk tudomást vevő-kiszolgálási rendszerünk sajátosságairól (pl. hiánycikkek). A vevőkiszolgálás elemei
Az elemek értelmezése, mutatószámok
Vásárlást megelőző elemek 1. Vevő-kiszolgálási politika kidolgozása 2. Hiánycikkek aránya
3. A szervezeti felépítés
4. A rendszer rugalmassága
Ezt a vevő számára előzetesen hozzáférhetővé kell tennünk. A készlethiány szintje a termék elérhetőségének mérőszáma (nem teljesített megrendelések). Jól kell szolgálnia a fenti politika sikeres megvalósítását, meg kell könnyítenie az ezen politika megvalósításához tartozó funkciók közötti kommunikációt és kooperációt. Az értékesítési csatornában előre nem tervezhető eseményekre való hatékony reagálás miatt szükséges.
5. Vásárlói tájékoztatók szervezése
Ezek megismertetik a vásárlót a készletezési, a rendelési és a szállítási rendszereink működésével.
Mindezekhez egy vagy több mérőszám rendelhető, melyeket akár a vállalati mutatószámrendszerbe (balanced scorecard) is beilleszthetünk.
17. Az Ön feladata a vállalat vevő-kiszolgálási rendszerének fejlesztése. Úgy látja, hogy a vásárláshoz kapcsolódó információk terén jelentős gyengeségeik vannak. Milyen lehetőségei lennének ennek javítására, és hogyan mérné az intézkedéseinek sikerét? A megrendelés folyamata összetett tevékenység. Egyrészt fontos az áruval kapcsolatos információk teljes körűsége, másrészt a rendelési – kiszolgálási folyamathoz kapcsolódó információk pontos ismertetése, illetve a megvalósítás módjáról származó visszajelzések. A vevőkiszolgálás elemei
Az elemek értelmezése, mutatószámok
Vásárláshoz kapcsolódó elemek 1. „Megrendelési információképesség”, a vevő gyors tájékoztatása
2. A megrendelési ciklusidő
3. A szállítások gyorsítása, egyes vásárlói szegmensek kiemelése.
4. A rendszer pontossága
Pl. a leltári helyzet, a megrendelés helyzete, a várható berakodási- és kézbesítési idők, az elmaradt rendelések helyzete, stb. Célszerű a ciklus egyes elemeinek, a megrendelési kommunikációnak, a rendelés feldolgozásának, a termékek kigyűjtésének, becsomagolásának és a szállítás/kézbesítésnek a vizsgálata. Mivel a vevőket főként a teljes rendelési ciklusidő érdekli, fontos minden egyes komponenst egyenként ellenőrizni és irányítani, hogy meg lehessen határozni a hiányosságok okát. A meggyorsított szállítások azok, amelyeket különleges módon kezelnek, hogy lerövidítsék a rendelési ciklust. Bár ezek költségei jelentősen meghaladják az átlagos szállítmányok költségeit, egy vásárló elvesztéséből adódó költségek még ennél is magasabbak lennének. A vállalkozásnak el kell döntenie, hogy mely vásárlókat érdemes e tekintetben előnyben részesítenie. Az ilyen üzletpolitika azon alapul, hogy mekkora azoknak a vevőknek a száma, akik befolyásolni tudják a cég jövedelmezőségét. A rendszerben elkövetett hibák – a rendelt mennyiségre, a rendelt árura, vagy a számlázásra vonatkozóan – mind a gyártónak, mind a vevőnek költségesek lehetnek. A hibákat a rendszer által kezelt megrendelések százalékában kellene rögzíteni.
A vevőkiszolgálás elemei
Az elemek értelmezése, mutatószámok
Vásárláshoz kapcsolódó elemek
5. A megrendelési kényelem
6. Termékhelyettesítés
A problémák a nem megfelelő rendelési űrlap, a nem egyértelmű szakkifejezések alkalmazásából adódhatnak. Megfelelő mérőszám lehet a hibák száma a megrendelések százalékában. Ha a rendelt árut ugyanolyan áruval, de más méretben, vagy egy másik áruval kicserélik, amelynek „teljesítménye” legalább olyan jó.
Mindezekhez egy vagy több mérőszám rendelhető, melyeket akár a vállalati mutatószámrendszerbe (balanced scorecard) is beilleszthetünk.
18. Az Ön feladata a vállalat vevő-kiszolgálási rendszerének fejlesztése. Úgy látja, hogy a vásárlást követő „utógondozással” jelentős gyengeségeik vannak. Milyen lehetőségei lennének ennek javítására, és hogyan mérné az intézkedéseinek sikerét? A vásárlást követő elemek – az áru eladás utáni támogatását szolgálják (pl. alkatrész-utánpótlás, szerviz, visszáru kezelés). A vevőkiszolgálás elemei
Az elemek értelmezése, mutatószámok
Vásárlást követő elemek 1. Beállítás, jótállás, módosítások, javítások, alkatrészek 2. Termékkövetés
3. Vásárlói követelések, panaszok, és visszatérítések.
Ezen elemeket hasonlóan kell értékelni, mint a vásárláshoz kapcsolódó elemeket. A termékkövetés is szükséges komponense a vevőkiszolgálásnak. A termékkövetés által azonosíthatók a hibás termékek felhasználói. A logisztikai rendszereket általában arra tervezik, hogy az árut egy irányba, a vásárló felé mozgassák. Szinte minden gyártóhoz küldenek vissza terméket, és ezeknek az árucikkeknek a nem rutinszerű kezelése drága. Az üzletpolitikának meg kell határozni a vásárlói követelések, panaszok és visszatérítések kezelésének módját. A cégnek adatbázist kell fenntartania a követelésekről, panaszokról és visszatérítésekről, hogy informálni tudja pl. a törzsvevőket a termékfejlesztésről, a marketingről, a logisztikáról és más vállalati funkciókról.
Mindezekhez egy vagy több mérőszám rendelhető, melyeket akár a vállalati mutatószámrendszerbe (balanced scorecard) is beilleszthetünk.
