Logisztika – Ellátási lánc menedzsment gyakorló tételek Az alábbi tételek tartalmilag és/vagy formailag is visszaköszönnek majd a számonkéréseken. A válaszok a főbb gondolatokat közlik, természetesen mindegyikhez lehet átfogóbb válaszokat is adni. Az itt olvasható válaszok nem mindegyike jeles szintű felelet, inkább 2 - 3 - 4-esre értékelhetők. Cél: a tanulás megkönnyítése, az összefüggések könnyebb megértése, ami katalizál(hat)ja az egyéni munkát, de nem pótol(hat)ja.
Mutassa be a vállalati logisztika területeit, és ismertesse ezek kapcsolatait! A vállalati logisztika 3 fő területe: 1. Értékesítési logisztika 2. Termelési logisztika 3. Beszerzési logisztika
Vállalati logisztika Ellátási Ellátási logisztika környezet Távolsági Raktári szállítás B es ze rz és i pi ac
Termelési logisztika Üzemi anyagmozgatás
Elosztási Felhasználó logisztika környezet Raktári Távolsági szállítás
IPARVÁLLALAT
Alapanyag raktár
Termelőüzem
Késztermék raktár
Ér té ke sít és i pi ac
Hulladékkezelési logisztika Anyagáramlás (alapanyag, alkatrész, félkész termék, késztermék, segédanyag, stb.) Anyagáramlás (újrahasznosítható hulladék, üres rakományhordozók, cserepalackok stb.) Információáramlás
A 3 terület szorosan kapcsolódik egymáshoz. Bár szukcesszív folyamatnak tűnik, mégis egy jó terv akár többszöri iteráció után alakul csak ki, hiszen mindegyik terület visszahat az összes többire is. Pl. rendelés során tett ígéretek komoly termelésszervezési folyamatokat indítanak, ami a beszerzési oldalon okozhat nehézséget. A beszerzésnél észlelt problémák (mennyiség, minőség, ár) visszahat a termelésre és az értékesítésre. A termelés során feltárt problémák, (kapacitáshiány, minőségi problémák, termelékenység változása) visszahatnak a beszerzésre (pl. másfajta alapanyag) és az értékesítésre (szállítási határidők, garanciális vállalások), stb.
Mi a logisztika feladata, illetve célja, és hogyan változott ez az elmúlt kb. 50 évben? A logisztika feladata a 9 M-el írható le. Célja folyamatosan változott. Kezdetben a termelést kellett megtámogatni, hogy a gyártás ne álljon meg alapanyag, ill. alkatrész hiánya miatt. Később az értékesítésnél jelentett előnyt, ha gyorsabban lehetett reagálni a vevői igények megváltozására, illetve többletértéket jelentett a gyorsabb kiszolgálás, gyorsabb hiánypótlás, meghibásodás esetén cseredarab rendelkezésre bocsátása, stb. Azóta az értéknövelt szolgáltatások, illetve a tömeges testre szabás filozófiájához szükséges a 9 M tökéletes összehangolása, azaz nemcsak az anyag, hanem az információáramlás magas fokú szabályozása is.
Ismertesse a logisztikai rendszer struktúrájából eredő problémákat! Nagyon nehéz a rendszer javításának lehetőségeit feltárni, mert a költségek sokszor átláthatatlan módon egymásba ágyazódnak. Alapvetően két nagy kategóriába sorolhatjuk őket: 1. Adminisztratív, irányítási költségek 2. Az egyes logisztikai funkciók fizikai megvalósításának költségei. Sajnos az egyes területeken ad hoc jelleggel elvégzett költségcsökkentési intézkedések más területeken vezethetnek költségnövekedéshez, ezért minden ilyen lépés előtt alaposan végig kell nézni a rendszerünket, hogy hol milyen hatása várható az egyes intézkedéseknek. Pl. szállítási költségek csökkentése a készlete növekedéséhez vezetne, ha nem nyúlnánk bele és próbálnánk az átfutási időt is megváltoztatni. A készletek puszta csökkentésére irányuló erőfeszítéseink a gyártási költségek emelkedését eredményezik a gyakoribb átállások és komplikáltabb kapacitástervezés miatt.
Mi az oka, hogy napjainkban a termelés központúság csökken, és egyre inkább marketingközpontúsággá válik? Az új logisztikai koncepció (mely az USA logisztikai tanácsának definíciójában is benne van) azon a felismerésen alapul, hogy a vevői igénynek való megfelelés alapján kell a logisztikai folyamatokat összehangolni, melyeknek része az értékesítési logisztika, a termelési logisztika és a beszerzési logisztika. A valóságban azonban ez sosem megy zökkenőmentesen, mert önmagában mindegyik terület nagyon komplex.
Milyen problémákat okozhatnak a meggondolatlan költségcsökkentési próbálkozások? Mivel a logisztikai folyamatokban „minden mindennel” összefügg, ezért sokat árthatnak a kényszerű költségcsökkentések, pl. a csomagolási költségek spórolása gyakran a szállítási sérülések növekedésével jár együtt, stb. Az egyes területek költségeinek csökkenése szállítás csomagolás megbízás lebonyolítása beszerzés ügyfélszolgálat raktározás
adott esetben
összköltség
más területeken költségnövekedést eredményezhet raktárkészletek szállítási károsodások szállítás raktárkészletek külső raktár gyártás
Milyen szempontok alapján minősíthetik a vevők a vállalat logisztikai rendszerét? Milyen dilemmák merülnek fel vállalati oldalról ezzel kapcsolatban? A vevők sokféle szempont szerint minősíthetnek. Egy gyakori csoportosítás: 1. Rendelkezésre állás, 2. Kiszolgálási idő, 3. A kiszolgálás minősége. Dilemmák: e paraméterek egy bizonyos szint elérése után már csak egymás rovására javíthatók. Ezért a vevői igények alapos feltérképezése szükséges, hogy mely területen milyen mértékű romlással jár együtt egy más területen elért javulás és a javulás kompenzálja-e a romló paramétert. A másik probléma, hogy a vállalatnak több vevője, vevőcsoportja van, akik többnyire más és más paramétert tartanak a legfontosabbnak a 3-ból.
Miért nehéz igazán jó logisztikai rendszert kialakítani? A vállalatok többsége az ellátási lánc valamelyik eleme, ezért a logisztikai rendszerének teljesítménye is függ az őt megelőző és/vagy őt követő többi vállalat teljesítményétől is. A vevő az egész lánc együttes teljesítményével szembesül, ezért célszerű a lánc elemeit összehangolni, ami vállalaton túlnyúló folyamatok optimalizálását jelenti. Ez azt jeleni, hogy arra törekedni kell, hogy a rendszerünk legalább olyan jó legyen, mint a lánc többi eleme – ne mi legyünk a leggyengébb láncszem – viszont sokkal jobbat sem érdemes működtetni, mert az (ha nagyon drága) versenyhátrányt okozhat. Kivéve, ha éppen ebben rejlik a mi hozzáadott értékünk.
Ismertesse az ostorcsapás effektust! Mi okozza, és hogyan lehet(ne) védekezni ellene? Az információhiány, illetve az információk torzulása az ellátási láncon végighaladva, sajátos dinamikát kölcsönöz a rendszernek, és sok esetben egyre nagyobb kilengésekkel ér el a végére. Ez a lánc minden tagjának hátrányos, hiszen alaposan megnehezíti a tervezési folyamatot. Az okok sokrétűek, négy fő csoportba sorolhatók: 1. Vevői igények előrejelzésének pontatlansága. Többnyire a múltbeli fogyasztás alapján következtetünk a jövőbeni várható igényre, ami trendváltások idején biztosan rossz eredményt szolgáltat, csak éppen előre nem lehet tudni, hogy mikor következik be ez a változás. Védekezés: az értékesítési adatok vevői szegmensek szerinti gyűjtése és elemzése. A vevői szegmensek időszakos felülvizsgálata, hogy valóban az adott szegmenssel jellemezhetjük-e legjobban a vizsgált vevőcsoportot. Lehetséges, hogy az egyes szegmensek között túl nagy az átfedés/átjárás, és új alapokon kell ezt megtenni. Az egyes fontosabb termékek, vagy alkatrészek rendelésénél üljünk le a beszállítónkkal közösen áttekinteni a nála összeadódó igényeket, és nézzük meg a mi rendelésünk súlyát benne. 2. A megrendelések feladása többnyire periodikusan következik be, azaz az egyes szereplők bizonyos mennyiséget „összevárnak”, és így adják tovább. Ez már egy „természetes” lüktetést ad a folyamatnak. Védekezés: próbáljuk meg megvizsgálni a kisebb tételekben folyamatos szállítás elvének alkalmazhatóságát és ezt a szállítóval egyeztetni. Készletezési rendszerek vizsgálatánál látszott, hogy éves szinten a folyamatos beszállítás összköltsége olcsóbb, mint az egy tételben történő szállítás. Sajnos ez nem minden területen járható, hiszen vannak olyan termékek, melyek gazdaságosan csak nagy tételben szállíthatók kedvező áron. 3. Az áringadozások, vagy nagyobb készletek tartására indítanak (emelkedő árak esetén), vagy késleltetett rendeléshez vezetnek (csökkenő árak esetén, hogy már olcsóbban kapjuk meg), így viszont az alacsonyabb készletszintnél adjuk fel a rendelést, ami a megszokottnál nagyobb mennyiséget fog jelenteni. Védekezés: próbáljunk meg az ártárgyalások során az árváltozásokkal kapcsolatban minél több biztosítékot kialkudni. Amennyiben sikerül partneri kapcsolatot kialakítanunk a legfontosabb beszállítókkal és vevőkkel, az árváltozásokat közösen egyeztetni, és hatásukat a láncon belül megosztani és/vagy egymás felé kompenzálni kell(ene). •
A hiánytól való félelem biztonsági készlet tartását követeli meg, melynek nagysága a láncon áthaladva folyamatosan növekszik, ahogy a lánc minden elemének rendelésébe beépül az előző szint biztonsági készlete is, megfejelve az adott szint rendelésével, és az ahhoz kalkulált biztonsági készlet
szintjével együtt, mely így halad a következő láncszemhez. Védekezés: próbáljuk meg az általunk észlelt ingadozásokat összevetni a partnereinknél megfigyelhető ingadozásokkal, és kiszűrni a felesleges (többszörös) biztonsági készletet. Meg lehet kísérelni az ellátási lánc rövidítését is, pl. megpróbálunk közvetlenül a gyártótól rendelni. Amennyiben több hasonló kaliberű céggel összefogunk, remény van arra, hogy az ingadozások valamelyest gyengítik egymást. Szervezhetünk egymás között „börzéket” (pl. Interneten), mellyel szintén elkerülhető a túlzott és felesleges rendelés.
Rajzolja le a Porter-féle értéklánc modellt. Hol és hogyan jelennek meg ebben a logisztikai folyamatok, és mi köze van ennek az ellátási lánchoz? Ha tudja, mutassa be mindezt egy példán keresztül! Az értéklánc modellben Porter egy vállalat értékteremtő folyamatának elemeit tüntette fel, melyek között természetesen a logisztikai (al)folyamatok is megtalálhatóak. Porter a modelljében szintén a vevői igényekből indul ki, melyek megvalósítása a termék vagy szolgáltatás kifejlesztésével indul, majd a beszerzés, termelés és értékesítés végeztével az utánkövető tevékenységekkel pl. garanciális javítások, alkatrész utánpótlás, és a visszacsatolással zárul.
Innovációs fázis
előállítási folyamat
vevői igények kielégítése
Szervíz, utógondozás
Marketing, értékesítés
Kifelé irányuló logisztika
termékek, szolgáltatások létrehozása
HOGYAN?
Befelé irányuló logisztika
MIT?
Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése
Az értékelvárások felderítése
vevők, ügyfelek azonosítása
KINEK?
értékesítés utáni szolgáltatások
Az ellátási láncban lévő cégek, ha felrajzolják saját értékláncukat, akkor azt látják, hogy az egyik (szállító) outputja valójában a másik (vevő) inputja. Ez erősíti azt a felismerést, hogy célszerű (lenne) a tevékenységeiket összehangolni, hiszen közösen érdekeltek a Fogyasztó minél magasabb színvonalú kiszolgálásában.
Miért kell(ene) az ellátási láncot menedzselni? Az ellátási lánc melyik tagja lenne erre a feladatra a legalkalmasabb? Az ellátási lánc tagjai külön – külön nem tudják a végső vevő vagy fogyasztó igényeit kielégíteni, viszont szoros kapcsolatban illetve időnként együttműködési kényszerben kell termékeiket, szolgáltatásaikat egymás felé értékesíteniük. Amennyiben ezt mindenki úgy próbálná a maga számára minél hatékonyabban elérni, hogy mindenáron a saját optimumára törekszik, akkor a sok – sok lokális optimum jellemzően csak valamelyik másik fél rovására érvényesíthető.
A lánc irányítását annak kell végeznie, aki a legtöbb releváns információval rendelkezik a fogyasztói igényekről. Ezek többnyire a nagy összeszerelő üzemek, vagy kereskedői láncok.
Ön egy vállalkozáshoz kerül logisztikai vezetőként. A tulajdonos arra kéri, hogy alakítsa ki az ellátási lánc szemléletet mind a saját kollégái, mind pedig a partnercégeik (vevőik, szállítóik) munkatársai körében. Mit tenne, hogyan fogna hozzá? Először fel kell térképezni, hogy a cég hol helyezkedik el az ellátási láncban. Meg kell vizsgálni a termékcsaládokat, illetve szolgáltatástípusokat. Fel kell mérni, hogy a vevők mit preferálnak, gyorsaságot, rugalmasságot, árat, stb. Át kell vizsgálni a külső és belső készletezési pontokat és készletmennyiségeket a saját cégünknél is és a partner vállalatoknál is.
Ezek után el kell végezni az ellátási rendszer elemzését, azaz a csatornatérkép elkészítését. Ehhez már kellenek a vállalatunk partnerei, hiszen a lánc minél teljesebb körű feltérképezéséhez szükségünk van a partnereink segítségére és támogatására, hiszen az ő partnereiket ők ismerik, és ők tudják bevonni az együttműködésbe.
Mutassa be a külső telephelytervezés (WLP) alapproblémáját! Milyen elv alapján oldható meg ez? Az alapprobléma a következő: Egy vállalat „n” vevőjét szeretné áruval ellátni, ugyanakkor szeretné a kereskedelmi kiadásait csökkenteni ezért különböző helyeken gyűjtőraktárakat állít fel. Erre a célra „m” potenciális helyet sikerül előzetesen (pl. egy telephely katalógus segítségével) kiválasztani. Amennyiben az „i” -edik potenciális helyen felépítésre kerül egy raktár, úgy az fi ≥ 0 fix költséggel (beruházási költség) jár. Amennyiben a „j” -edik vevőnek ebből az „i” -edik raktárból szállítják ki az általa igényelt bj mennyiséget, úgy az cij ≥ 0 szállítási költséget okoz (c = cost, i = az i-ik raktárból, j = a j-ik vevőnek). Feltételezzük, hogy a szállítási költségek lineárisan függenek a szállítandó mennyiségtől. Ez azt jelenti, hogy ha egy vevőnek nem a teljes - általa rendelt - mennyiséget szállítják le hanem csak egy részét pl. αbj (0≤α≤1) mennyiséget, akkor a szállítási költség is αcij lesz. Kérdés hogy hány raktárt és hová telepítsünk, valamint melyik vevőnek melyik raktárból szállítsunk úgy, hogy az összköltség - ami magában foglalja a raktárak telepítésének költségeit és a szállítási költségeket minimális legyen. Mellékfeltételként figyelembe kell vennünk, hogy minden vevő teljes (bj) szükségletét ki kell elégíteni.
termelõ egységek
potenciális raktárhelyek
vevõk
1
1
1
. . .
. . . ai
. . .
ah
chi
h
i
cij
j
. . .
. . .
. . .
l
m
n
bj
A probléma matematikai megfogalmazása így tehát: m
n
m
min.∑ ∑ cij xij + ∑ f i yi . i =1 j =1
i =1
Mitől, illetve mennyiben tér el a belső telephelytervezés a klasszikus WLP feladat megoldásától? A belső telephely tervezési feladatot elvileg ugyanazzal a módszerrel ki tudjuk számolni, mint amit a WLPnél alkalmaztunk, csak itt az egyes vevőket a gépek, a vevők igényét pedig a gépek valamilyen szükségletei (anyagellátás, karbantartás, beállítás, stb.) jelentik. A számítást nagyban leegyszerűsítheti, ha felismerjük, hogy a gépek elrendezése az üzemekben általában utcaszerű, azaz K – Ny és É – D irányban lehet csak a gépek között mozogni (ha alaprajzon nézzük, akkor a mozgások X irányú és Y irányú elmozdulásokkal írható le). Így viszont az optimumokat irányonként is meghatározhatjuk, vagyis külön optimalizáljuk az X irányú és külön az Y irányú elmozdulásokat. Mindez nagymértékben leegyszerűsíti a számítási lépéseket. A célfüggvény az összes megtett út minimalizálása.
Mi a szerepe a kapcsolatmenedzsmentnek? Milyen típusait ismeri és hol illetve mikor melyiket célszerű alkalmazni? A kapcsolatmenedzsment a beszállítókkal való kapcsolattartás milyenségét határozza meg. A kapcsolat háromféle alapmodell szerint alakítható: 1. a tranzakció-orientált modell, 2. a kapcsolatorientált modell, valamint a 3. stratégiai partnerkapcsolat. A tranzakció-orientált modell az árakat és a beszerzési tranzakciót helyezi a középpontba; célja, hogy a legalacsonyabb árat és folyamatos ellátást biztosítson. A legalacsonyabb ár alapján összehasonlításokat végeznek több szállító között, hogy adott esetben váltani tudjanak. Ez a megközelítés a beszállítót ellenfélként kezeli; a vevő arra törekszik, hogy kihasználja saját hatalmi helyzetét és ellensúlyozza a beszállító erejét. Nem üzleti bizalomra épülő kapcsolat, sokkal inkább viták, elzárkózások, információvisszatartások jellemzik. A kapcsolat rövid távú, a szerződések szabályozottak, nincsen közös tevékenység, a rendelések alkalomszerűek. A tárgyalási stratégiában a „nyertes-vesztes" felállás a domináns. A beszerzési terület fejlődésének korai szakaszában kedvelt volt ez a modell, bár ma is vannak olyan vállalatok és szituációk, ahol előszeretettel alkalmazzák. A kapcsolatorientált modell a leggyakrabban alkalmazott kapcsolatmenedzsment modell, amikor a szállító kiválasztása tárgyalás vagy tárgyalássorozatok útján történik. A modell alapján a beszállítót üzleti partnerként kezelik, és a kapcsolatot, a tárgyalási stratégiát úgy alakítják ki, hogy a „nyertes-nyertes" felállás érvényesülhessen. A problémákat közösen oldják meg, lényeges jellemző a partnerek közötti tevékenység megosztása. A szállítók száma csekély vagy csak egyetlen szállító bonyolítja a megbízásokat. A szállítási szerződést rugalmasan fogalmazzák meg, a szolgáltatások nyújtása mellett az egyes beszállítók információforrást is jelentenek egymás számára. A kapcsolat bizalomra épül.
A stratégiai partnerkapcsolat olyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés, melynek során megvalósul a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja a szövetség rendelkezésére álló ismeretek, eszközök és erőforrások segítségével. A két fél összehangolt együttműködése lényeges, mivel komplex beszerzési feladatokat kell együttesen megoldaniuk. Az üzleti kapcsolatok bővíthetők és szorosabbá tehetők, mivel a felek hosszú távon tudnak „egymással számolni".
Rajzolja fel a Kraljic mátrixot, és mutassa be az elemeit! Miért hasznos ennek az alkalmazása a beszerzési logisztikában? Hogyan tudja ez növelni az ellátási lánc menedzselésének a hatékonyságát? A beszállítókkal kialakítandó kapcsolat szorossága is fontos tényező. Ezt meghatározhatják a beszerzendő termékek jellemzői és fontossága, a piaci erőviszonyok, a vállalati méret, a beszállítók felkészültsége vagy akár a vásárlás jellege alapján. A beszállító kiválasztásakor vállalatonként a fentiek közül több jellemző is hangsúlyos szerepet kaphat. Ehhez kapcsolódik a Kraljic-mátrix, ami a termékek és beszállítóik osztályozásához ad iránymutatást.
Mi a CR (Continuous Replenishment) rendszerek jellemzője? Milyen változatait ismeri? A Continuous Replenishment-rendszer esetében az ellátó vállalatot is bevonják a rendelések tervezésébe. Az ellátó vállalat elsősorban eladási és készletgazdálkodási adatokra támaszkodva figyeli a raktárak készletszintjét, és szükség esetén maga tölti fel a felhasználó raktárát (külön rendelés nélkül, tehát anélkül,
hogy a felhasználó beszerzési szervezetének bele kellene folynia a tranzakcióba). Ily módon hatékonyan elkerülhető a raktári készletek felhalmozódása a logisztikai csatornán belül; csak azokat az anyagokat veszik készletre, melyekre valóban szükség van, és amelyeket gyorsan felhasználnak. A CR-rendszerek fejlettebb formája a VMI (Vendor Managed lnventory), ahol az ellátó vállalat teljesen önállóan, a felhasználótól és egyéb forrásból származó információk alapján figyeli és tölti fel a felhasználó raktárát. A teljes készletmenedzsmentet az ellátó vállalat biztosítja, a felelősség és a kontroll is teljes egészében rá hárul. A VMI alkalmazásának is a készletek csökkentése a fő oka, mint ahogy azt több felmérés és tanulmány bemutatta: a VMI képes a készletszintek csökkentésére mind az ellátó, mind a felhasználó vállalatnál. Co-Managed Inventory (CMI) – közösen menedzselt készletek Közösen ellátott Replenishmentről beszélhetünk egyrészt akkor, ha az ellátó csak az anyagok egy részét szállítja önállóan (pl. állandó megrendelések, keretszerződések), másrészt akkor, amikor a felhasználó vállalat (is) folyamatosan figyeli az ellátásokat befolyásolva azok mennyiségét, milyenségét. A CMI speciális fajtája a kockázatmegosztó készletezés. Ebben az esetben az ugyanazon terméket forgalmazó cégek közös raktárakat üzemeltetnek. Ezáltal elkerülhető, hogy minden résztvevő külön-külön biztonsági készletet tartson. A Quick-Response-rendszerek (QR) olyan speciális CR-rendszerek, amelyek hatásköre nemcsak a készletezési, raktározási területekre terjed ki, hanem többek között céljuk a vevőkiszolgálás javítása is. A rendszert először a textiliparban alkalmazták. Általánosságban a Quick-Response a vevők speciális igényeire történő azonnali reagálási képességként jellemezhető. A QR-rendszerek az ipar és a kereskedelem közötti különleges partneri viszony modelljei, amelyek célja az információ- és termékáramlás felgyorsítása a részt vevő felek adatkapcsolatainak megvalósításával.
Mi a vevő-kiszolgálási szintek szerepe és dilemmája? Napjainkban, amikor egy vállalat logisztikai fejlesztésre gondol, kétféle cél lebeg a szeme előtt: •
szeretné logisztikai költségeit csökkenteni, illetve
•
megfelelő („magasabb") vevői kiszolgálást szeretne biztosítani (természetesen a kettő kombinációja is elképzelhető). A költségcsökkentési cél általában „egyszerűbben" kezelhető, hiszen többé-kevésbé mérhető outputról van szó. Az időszak végén mérni tudjuk a megtett kilométereket vagy a raktárban kezelt raklapok számát, s az ezekhez tartozó fajlagos költségeket. Az adatokat a cég saját belső információs rendszeréből tudjuk kinyerni. A vevőkiszolgálás elemzése kiemelten fontos, mert a felmérések szerint a szolgáltatás: • befolyásolja a vevők rendszeres vásárlásait; • •
kritikus szerepet játszik a vevőkör fenntartásában; átlagosan körülbelül hatszor annyiba kerül egy új vevő megnyerése, mint egy már meglévő megtartása. A vevő-kiszolgálási szint mérése azonban meglehetősen nehéz, mivel 1. pénzügyi mutatókkal itt nemigen operálhatunk, 2. gyakran még azt is nehezen tudjuk meghatározni, hogy mit mérjünk, hiszen a vevőorientáltság tartalma vállalatról vállalatra, termékről termékre, sőt ugyanazon terméknél piaci szegmensről piaci szegmensre is más és más, emellett időben is állandóan változik, 3. leginkább külső információkat kell megszereznünk, ahol az adatok megbízhatósága is kérdéses. A vevőkiszolgálás közgazdasági szempontból a logisztikai rendszer kimenete (termék), ugyanakkor a vállalat marketing mixének, disztribúciós („hely") komponensének is része. Így az általunk nyújtott
vevőkiszolgálás színvonala közvetlen hatással van a piaci részesedésre, azaz végső soron a jövedelmezőségre is.
Mi a vevő-kiszolgálás logisztikai alapú megközelítése és milyen szintjei vannak? A vevőkiszolgálás olyan eszköz, mellyel a vállalatok megkísérlik megkülönböztetni a termékeiket, megtartani vásárlóikat, növelni a forgalmukat és emelni profitjukat. Fő elemei a következők: • a termék ára, • a termék minősége, • a termékhez kapcsolódó szolgáltatások. Ezek közül ki kell emelnünk a szolgáltatási elemek relatív fontosságát. Ennek két oka van: 1. a logisztikai változók uralják az ár-, a termék- és a promóciós szempontokat; 2. mind a termék elérhetősége, mind a rendelési ciklus ideje domináns logisztikai változó.
A különböző megközelítéseket három fő csoportba sorolhatjuk. Eszerint a vevőkiszolgálást felfoghatjuk: 1. szabályozandó tevékenységként, „vevőszolgálatként". Ez a szűkebb értelmezés leginkább a vásárlói panaszok kezelését fedi le; 2. teljesítmény-mérőszámok rendszereként, például „a beérkezett rendelések 95 százalékának 48 órán belüli teljesítése", „a kiszállítások mennyiségi pontossága százalékban", vagy a kért határidő betartásaként („a zsemle kiszállítása naponta egyszer, 6.30-7.00 között") stb. A mérőszámrendszer nemcsak a kiszolgálás színvonalát méri, hanem munkánk minőségét is ellenőrzi. A felelősség ugyanis ezek révén pontosan kimutatható; 3. vállalati filozófiaként, amikor „a vállalat minden dolgozója, tekintet nélkül beosztására, egy emberként a vevő igényeinek kielégítésére koncentrál". Ez a három nézőpont fejlődési lépcsőfokokként is felfogható.
Mutassa be a vevőkiszolgálás elemeit! A vevőkiszolgálás lehetséges elemei a következők: • a termék elérhetősége – az ellátónak az a képessége, hogy a megrendeléseket az adott iparágban a konkrét árucikkre vonatkozó, általánosan elfogadott időtávon belül tudja teljesíteni; • megrendelési kényelem – szabványosított, „tévedésbiztos" űrlapok, • többcsatornás rendelés-felvételi információs rendszer, napi 24 órás elérhetőség stb.; • a megrendelések és a kérdések hatékony kezelése (telefonos menülista), olyan személyi állomány, illetve informatikai rendszer kialakítása, amely képes a vásárlói kérdések intelligens kezelésére, az árra, a termékre vagy egy korábbi rendelés helyzetére vonatkozó információk nyújtására; • szabványosított, a szolgáltatási szintet bemutató információ, nyomtatott anyag hozzáférhetősége (a vevő előzetes informáltsága); • a teljesítési idő – az áru megrendelésétől annak megérkezéséig eltelt idő, ami többszereplős csatorna esetén a logisztikai lánc megelőző tagjai számára is fontos; • a megbízhatóság – a termékre és a kapcsolódó szolgáltatásokra vonatkozóan egyaránt; • „vevőszolgálati iroda" kialakítása, hozzáértő, a termékeket és a szolgáltatásokat, a panaszok orvoslási lehetőségeit is jól ismerő szakemberekkel; • a kapcsolódó pénzügyi-adminisztratív elemek kezelése (számlaellenőrzés, számlázás stb.); a vásárlást követő szolgáltatás – a hibás vagy megsérült áru gyors, azonnali cseréje; a berendezés üzembe helyezése, a felhasználó elégedettségének utólagos mérése.
A tulajdonos Önt, mint frissen felvett Logisztikai vezetőt, arra kéri, hogy fejlessze a vállalat vevő-kiszolgálási rendszerét. Mit vizsgálna meg, és milyen intézkedéseket javasolna? Először át kell tekinteni a vállalat vevő-kiszolgálási szintjét vagy a meglévő mérőszámok segítségével – ha vannak ilyenek, vagy a munkatársak tapasztalataira (reklamációk száma és tárgya, visszatérő vevők aránya, stb.) és a vevők megkérdezésére alapozva. A teljesítményeket pénzbeli és naturális teljesítménymutatók segítségével értékelhetjük. A megfelelő mérési rendszer fontosságát természetesen nemcsak a logisztika, hanem az összes vállalati funkció igényli. A rendszeresen végzett mérés elősegíti a pozitív célok előtérbe helyezését és a munkamorál javítását is. Első lépésként meg kell határoznunk, mely elemeket szükséges – saját vállalatunkra vagy termékünkre vonatkozóan – mérnünk. Amint meghatároztuk, hogy a vevőkiszolgálás mely összetevői fontosak, ki kell dolgoznunk a teljesítményi normákat, mérőszámokat, illetve ezekre vonatkozóan egy-egy skálát (szolgáltatási színvonalmutatókat) kell felállítanunk, hogy megteremtsük a mérés lehetőségeit. A vevő-kiszolgálási teljesítmény mérésének és ellenőrzésének négy fő szakaszát különböztetjük meg: 1. számszerű teljesítményi normák meghatározása minden szolgáltatási részterület számára; 2. minden szolgáltatási részterület tényleges teljesítményének mérése; 3. a tényleges szolgáltatás és a normák közötti eltérés folyamatos figyelése; 4. a tényleges szolgáltatást javító intézkedések meghozatala. A vásárlók együttműködése elengedhetetlen ahhoz, hogy a vállalat információkat szerezzen a gyorsaságról, a megbízhatóságról és a szállított áru állapotáról. Ehhez meg kell győzniük a vásárlókat arról, hogy a szolgáltatás mérése és ellenőrzése javítani fogja a jövőbeli szolgáltatást. Érdemes megvizsgálni azt is, célszerű-e a színvonalmutatóinkat piaci szegmensekre bontva kialakítanunk. A mérési rendszer elemei többnyire beépíthetők egy BSC (kiegyensúlyozott mutatószámok) rendszerbe.
