A MODUL TANANYAGA IMPORT-EXPORT ÜGYLETEK

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses

134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu


A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (‘SMEdigcamp’) Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért.

A MODUL TANANYAGA IMPORT-EXPORT ÜGYLETEK Modulvezetı: Gwenaëlle ORUEZABALA (FR-UPX) További modultagok: Csaba SÓLYOM (HU) Madhu BANERJEE (UK) Anatoli BEIFERT (DE) Christian MAUPETIT (FR-ESCEM)

További szerzık, a korábbi projekt modultagjai1: Tamás BOGNÁR (HU) Lutgart SPAEPEN (BE) Wassim SLEIMAN (FR)

1

A tananyag tartalma az alábbi szerzők korábbi munkájára alapozva készült: Lutgart Spaepen (vezető), Wassim Sleiman, Bognár Tamás.

1 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



TARTALOMJEGYZÉK A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ.................................................................................................... 5 A modul leírása ...................................................................................................................... 5 A modul céljai ........................................................................................................................ 5 A modul szerkezete ................................................................................................................ 6 Munkamódszer ....................................................................................................................... 9 Értékelés ................................................................................................................................. 9 Ajánlott irodalom ................................................................................................................... 9 B) INDIKATIV TARTALOM................................................................................................. 10 1. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSA: ÁTTEKINTÉS ............................... 10 1.1. A vállalkozások nemzetközi tevékenységének áttekintése ........................................... 10 1.2. A Michael Porter féle „gyémánt modell”...................................................................... 11 1.3. Következmények a kormányzati feladatokra nézve...................................................... 14 1.4. Kritikai észrevételek...................................................................................................... 15 1.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 15 1.5.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 16 1.6. Hivatkozások................................................................................................................. 16 2. FEJEZET: A NEMZETKÖZI PIACRA-LÉPÉS FELADATAI.......................................... 17 2.1. A nemzetközivé válás elméleti keretei, az Uppsala modell .......................................... 17 2.1.1. A tulajdonosi-függőségi lánc és a pszichikai távolság........................................... 17 2.1.2. Az Uppsala modell alapkoncepciója ...................................................................... 18 2.1.3. Az Uppsala modell kritikai értékelése ................................................................... 18 2.2. A KKV-k nemzetközi stratégiái .................................................................................... 19 2.3. Gyakorlatok ................................................................................................................... 20 2.3.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 20 2.4. Hivatkozások................................................................................................................. 20 3. FEJEZET: NEMZETKÖZI PIACKUTATÁS A KKV-K RÉSZÉRE ................................. 21 3.1. A piackutatás módjai..................................................................................................... 21 3.1.1. Másodlagos piackutatás.......................................................................................... 21 3.1.2. Elsődleges piackutatás............................................................................................ 22 3.2. Piackutatási módszerek ................................................................................................. 22 3.2.1. A PEST elemzés módszere .................................................................................... 22 3.2.2. A PESTELI modell ................................................................................................ 23 3.2.3. A SWOT analízis ................................................................................................... 23 3.3. A KKV-k rendelkezésére álló források ......................................................................... 23 3.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 26 3.4.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 26 3.5. Hivatkozások................................................................................................................. 27 4. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI PIACRA LÉPÉSÉNEK INDÍTÉKAI ÉS KORLÁTAI ............................................................................................................................. 28 4.1. A nemzetközi piacra lépés indítékai.............................................................................. 28 4.1.1. Vállalati belső tényezők ......................................................................................... 28 4.1.2. Külső tényezők ....................................................................................................... 29 4.2. A kkv ügyvezető igazgatójának kulcsszerepe a nemzetközi tevékenységben .............. 30 4.3. A nemzetközi piacra lépés korlátai és, hogy győzheti le ezeket egy KKV................... 31 2 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



4.3.1 A felmerülő problémák ........................................................................................... 31 4.3.2 A KKV-k nemzetközivé válását befolyásoló tényezők........................................... 31 4.3.3 Hogyan hidalhatók át a problémák, a 6P szabály az akadályok leküzdésében ....... 32 4.3.4 Tudja az Internet támogatni a KKV-k nemzetköziesedését? .................................. 32 4.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 33 4.4.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 34 4.5. Hivatkozások................................................................................................................. 34 5. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZIESEDÉSÉHEZ NYÚJTOTT ÁLLAMI TÁMOGATÁSOK ................................................................................................................... 35 5.1. A nemzetközi tevékenységet segítő európai támogatási politikák áttekintése.............. 35 5.2. A KKV-k politikájának sikertényezői........................................................................... 35 5.3. A nemzetköziesedés irányelveinek holisztikus megközelítése ..................................... 36 5.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 37 5.4.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 38 5.5. Hivatkozások................................................................................................................. 38 6. FEJEZET: A KKV-K KÜLPIACRA-LÉPÉSI STRATÉGIÁI ............................................ 39 6.1. A nemzetközi piacra lépés alapvető módjai .................................................................. 39 6.1.1. Fúziók vagy felvásárlás .......................................................................................... 39 6.1.2. Export ..................................................................................................................... 39 6.1.3. Zöldmezős fejlesztés .............................................................................................. 40 6.1.4. Közös (vegyes) vállalat .......................................................................................... 40 6.1.5. A közös vállalkozások létesítésével jelentkező kockázatok és eredmények.......... 41 6.2. Stratégiai szövetségek ................................................................................................... 41 6.2.1. Konzorciumok és hálózatok ................................................................................... 41 6.2.2. Franchise rendszerek .............................................................................................. 42 6.2.3. Licencek és alvállalkozások ................................................................................... 42 6.3. Milyen piacra lépési módot válasszon a KKV? ............................................................ 42 6.4. Gyakorlati példa ............................................................................................................ 44 6.4.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 44 6.5. Hivatkozások................................................................................................................. 44 7. FEJEZET: A KKV-K TERMÉKSTRATÉGIÁI .................................................................. 46 7.1. A termékstratégia fő koncepciója.................................................................................. 46 7.1.1. A forgalmazott áruk „három” szintje ..................................................................... 46 7.1.2. A termékek életciklusa ........................................................................................... 46 7.2. Szabványosítás kontra adaptáció (standardization versus adaptation).......................... 47 7.3. A nemzetközi piacok növekedésének tervezése: az Ansoff mátrix .............................. 48 7.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 48 7.4.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 48 7.5. Hivatkozások................................................................................................................. 49 8. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓS STRATÉGIÁI.................... 50 8.1. A kultúra sokoldalú hatásai ........................................................................................... 50 8.2. Interkulturális kommunikáció ....................................................................................... 50 8.3. Hofstede interkulturális elemzése és annak kritikája .................................................... 51 8.4. A kkv-k és az interkulturális kommunikáció ................................................................ 52 8.5. Gyakorlati példa ............................................................................................................ 53 8.5.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 53 8.6. Hivatkozások................................................................................................................. 53 3 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



9. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI ÁRPOLITIKÁJA.................................................. 54 9.1. Az árképzés fő stratégiai szintjei................................................................................... 54 9.2. A nemzetközi árképzés megközelítési módjai .............................................................. 55 9.3. Az árkialakítás meghatározó tényezői........................................................................... 55 9.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 56 9.4.1. Önellenőrző kérdések:............................................................................................ 56 9.5. Hivatkozások................................................................................................................. 56 10. FEJEZET: ESETTANULMÁNYOK A KKV-K NEMZETKÖZI TEVÉKENYSÉGÉRŐL .................................................................................................................................................. 57 10.1. Esettanulmány: a Jeanjean borászat esete ................................................................... 57 10.2. Esettanulmány: A Clegg nagykereskedelemi élelmiszer-ellátó .................................. 59 C) NEMZETI SPECIFIKÁCIÓK ............................................................................................ 60 1. FRANCIAORSZÁG ............................................................................................................ 60 2. NÉMETORSZÁG ................................................................................................................ 62 3. MAGYARORSZÁG ............................................................................................................ 66 4. NAGY BRITANNIA ........................................................................................................... 68




A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul leírása Az Import-export modult olyan egyéni hallgatóknak tervezték, akik el kívánják mélyíteni a nemzetközi kereskedelemmel kapcsolatos ismereteiket, és ilyen tevékenységet folytató vállalatoknál akarnak dolgozni. A modult tanuló diákoknak alapszakos (bachelor) szintű diplomával és az angol nyelvből jó beszéd és íráskészséggel kell rendelkezniük. Az Európai Bizottság meghatározása szerint a mikro, kis és közepes vállalkozások (az un. kkv-nak) legfeljebb 250 főt foglalkoztatnak, és éves forgalmuk nem haladja meg az 50 millió eurót, és/vagy éves mérlegük főösszege a 40 millió euró alatt marad. Az európai cégek számára az Európai Unió 1992 óta realitás, a nemzetközi üzleti környezet ebben a szabadkereskedelmi övezetben sokat változott. A kis és a közepes vállalkozások számára nemzetközi tevékenységük kiterjesztése egyszerűbbé vált, és könnyebb új lehetőségeket találni a külpiacokon. Ugyanakkor ezzel párhuzamosan növekedett fenyegetettségük is, hogy e KKV-knek helyt kell állniuk a nemzetközi versenyben. Számos elméletet és koncepciót javasoltak a vállalkozások nemzetközivé válásának leírására. Ezek között az úgynevezett szint modellek – az Uppsala modell (Johanson & Vahlne, 1977) és az innovációs modellek (Bilkey & Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Reid, 1981; Czinkota, 1982) – kaptak nagyobb figyelmet. Ezek az elméletek azt feltételezik, hogy a vállalatok nemzetközivé válásának folyamata akkor sikeres, ha bizonyos meghatározott lépésekben egy útvonal mentén halad előre. E lépéssorozat ismerete fontos minden kkv számára, amikor a külpiacra indulás kihívásával kapcsolatos stratégiai döntését meghozza. Ahelyett, hogy csupán import és export üzleti technikákkal foglalkoznánk, úgy gondoljuk, hogy egy átfogóbb oktatómodulra van szükség a vállalatok nemzetközivé válásának bemutatására. Ezért olyan javaslatot alakítottunk ki, amelyik olyan koncepciókra elképzelésekre és gyakorlatokra fókuszál, amelyek a kkv-k nemzetközivé válására lényeges hatást gyakorolnak. A koncepciókat esettanulmányokkal illusztráljuk, hogy a hallgatók olyan kérdésekkel is foglalkozzanak, mint: - Mi a KKV-k nemzetközivé válásának célja? - A KKV-k hogyan tudják elindítani és kifejleszteni nemzetközi tevékenységüket? - Milyen eszközökkel tudják az európai kormányok segíteni a KKV-et ebben a tevékenységükben? A modul céljai E modul célja hogy a hallgatók felismerhessék a nemzetközivé válás jelentőségét, és azokat az állandó tényezőket, amelyek a KKV-k nemzetköziesedési (nemzetközi piacra lépési) döntéseit és stratégiáit befolyásolják. A tanulás célja, hogy a hallgatók megszerezzék az ilyen döntések meghozatalához szükséges tudást és gyakorlatot.




Kurzusunk végén a hallgatóknak képeseknek kell lenniük arra, hogy: - Felismerjék és meg tudják magyarázni a globalizáció hatásait, valamint annak következményeit a KKV-k stratégiájára - Azonosítani tudják a KKV-k számára hozzáférhető különböző nemzetköziesedési folyamatokat, amelyekkel ki tudják használni a külpiacok való behatolás előnyeit - Felismerjék és meg tudják magyarázni, hogy valamely stratégia miért előnyösebb egy adott helyzetben a másiknál. - Képesek legyenek nemzetközi menedzsment problémák elemzésére és megoldására a feldolgozott esettanulmányok alapján. A modul szerkezete Az Import-export ügyletek modul kreditértéke 5 ECTS. A modul az alábbi 10 fejezetből áll: 1. fejezet: KKV-k tevékenységének nemzetközivé válása: áttekintés Tartalom: Az anyag a nemzetközi kereskedelemben való részvétel nemzetgazdasági értelmét, a kisvállalkozóknak az exportba való bekapcsolódásának célszerűségét vizsgálja. Kritikailag értékeli a nemzetköziesedési elméleteket. Tanulmányi célkitűzés: Megérteni a nemzetközi tevékenység „természetét” Kulcskérdések a tanuláshoz: Miért nemzetköziesednek a vállalkozások (miért indulnak külpiacra áru, szolgáltatás és tőkepiacra egyaránt)? Mit tesznek a kormányok a KKV-k nemzetköziesedésének támogatására? 2. fejezet: A nemzetközi piacra-lépés feladatai Tartalom: Az anyag azt tárgyalja, hogy hogyan kapcsolódnak be a cégek a nemzetközi piacokba és melyek e bekapcsolódás előnyei és hátrányai. Tanulmányi célkitűzések: Megértetni és megvitatni, hogy miért és hogyan indítják és fejlesztik ki a vállalkozások nemzetközi tevékenységüket. Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan nemzetköziesednek a vállalkozások (hogyan lépnek ki a külpiacokra)? Melyek a nemzetközi tevékenységbe való bekapcsolódás előnyei és hátrányai? 3. fejezet: Nemzetközi kutatás a KKV-knak - a KKV-k nemzetközi piackutatásai Tartalom: Az anyag hagyományos nemzetközi kutatási módszereket és tárgyal és javaslatot tesz a KKVk számára gyakorlatiasabb a kisvállalkozások korlátozott emberi és pénzügyi erőforrásaihoz jobban illeszkedő módszerek alkalmazására. Bemutat alapvető külpiaci információ-forrásokat, adatbázisokat. 6 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Tanulmányi célkitűzések: Megértetni a hallgatókkal, hogy hogyan végzik a vállalkozások a nemzetközi piackutatást Segíteni a hallgatókat abban, hogy azonosítani tudják a fontos információforrásokat, adatbázisokat Kulcskérdések a tanuláshoz: Melyek a kisvállalkozások helyzetéhez illeszkedő piackutatási módszerek? 4. fejezet: A KKV-k nemzetközi piacra lépésének indítékai és korlátai Tartalom: A tananyag a KKV-k nemzetköziesedésének motivációival, a nemzetközi tevékenység korlátaival a kezdeti problémákkal és a folyamatosan felmerülő kérdésekkel foglalkozik. Tanulmányi célkitűzések: A nemzetközi tevékenységben megjelenő korlátozások és ellentmondások felismerése, megkerülésük és áthidalásuk módjainak értékelése Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan ösztönzik a nemzetközi tevékenységek a KKV-t? Hogyan lehet áthidalni és megkerülni a korlátozásokat? 5. fejezet: A KKV-k nemzetközi piacra lépéséhez nyújtott állami támogatások Tartalom: Az anyag a kisvállalkozások tevékenységének nemzetközivé válásához nyújtott kormányzati támogatásokat tárgyalja Franciaországban, Magyarországon és Belgiumban. Értékeli a KKVk nemzetköziesítésével kapcsolatos európai támogatási politikát. Tanulmányi célkitűzések: Az európai országokban a kisvállalkozások támogatására irányuló állami politikák azonosítása és hatékonyságuk mértékének behatárolása. Az Európai Unió kisvállalkozásokkal kapcsolatos politikájának felismerése és megértése. Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan támogatják a kormányok a KKV-k nemzetköziesedését (nemzetközi piacra való kilépését)? 6. fejezet: A KKV-k külpiacra lépésének stratégiái és csatornái Tartalom: Az anyag felvázolja a kisvállalkozások számára lehetséges piaci belépési alternatívákat, vizsgálja az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait és vizsgálja azokat a piaci körülményeket, amelyek fennállása mellett egy bizonyos piacra-lépési stratégia adekvát lehet. Tanulmányi célkitűzések: Elemezzük a piacválasztást és a megfelelő piacra lépési módszereket. Kulcskérdések a tanuláshoz: Milyen piacra lépési módot válasszon a KKV, ha külpiacra szándékozik belépni? Milyen kontingencia/hálózati kilátások vannak a KKV-k számára? 7 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



7. fejezet: A KKV-k termékstratégiái Tartalom: Az anyag bemutatja és elemzi a nemzetközi piacokra jellemző termék stratégiákat, amelyekhez a KKV-nak is alkalmazkodniuk kell beleértve a standardizálás/módosítás vita kérdéseit. Tanulmányi célkitűzések: Megérteni és elemezni a nemzetközi termék/szolgáltatás döntések természetét Kulcskérdések a tanuláshoz: Valóban megéri a standardizálás a befektetett munkát? 8. fejezet: A KKV-k nemzetközi kommunikációs stratégiái Tartalom: A nemzetközi piacokra jellemző kommunikációs stratégiák megvitatása, beleértve a standardizálást/lokalizációt, a kommunikációs mix integrálását stb. is. Megvizsgáljuk a kommunikáció terén jelentkező új irányzatokat és a kultúraközi kommunikáció jelentőségét. Tanulmányi célkitűzések: A nemzetközi kommunikációs stratégiák megismerése, megvitatása Kulcskérdések a tanuláshoz: Lehet az üzenet/a médium/és módszer differenciálatlan? 9. fejezet: A KKV-k nemzetközi árpolitikája Tartalom: Az anyag árképzési elveket és az árkialakítás befolyásoló tényezőit, illetve a nemzetközi piacokon való árstratégiákat tárgyalja Tanulmányi célkitűzések: Nemzetközi árkialakítási elképzelések és megoldások megvitatása Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan képezhetők realisztikus árak a nemzetközi piacokra? 10. fejezet: Esettanulmányok a KKV-k nemzetközi helyzetéről Tartalom: Ez a fejezet modell esettanulmányokat tartalmaz annak érdekében, hogy inspirálja hallgatóinkat saját esettanulmányaik elkészítésére. Tanulmányi célkitűzések: A KKV-k nemzetközivé válásának elmélete megerősítése illetve az ehhez kapcsolódó téves elméletek cáfolata Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan viszonyul a gyakorlat az elmélethez?




Munkamódszer A kurzus tananyag az alapvető koncepciókat adja, amelyek a tanulmányozott anyaghoz tartoznak. Minden egyes fejezet végén egy gyakorlatot talál a hallgató, hogy azzal saját tudását ellenőrizhesse. Az elmélet és a gyakorlat minél jobb összekapcsolására, a modul végére számos esettanulmány beépítését tervezzük. A bemutatott koncepciók megértésének segítésére ajánlott irodalmat javasolunk. A kurzus hallgatóinak ezeket az anyagokat ettől a modultól függetlenül is fel kell dolgozniuk. Értékelés Mindegyik hallgatónak fel kell dolgoznia egy esettanulmányt a modul végén, amelyet oktatójától online kapott. A feldolgozás értékelési kritériumai a következőkre minőségi tényezőkre fókuszálnak: - a probléma, a környezet és az üzlet elemzése - a vizsgált megoldási alternatívák és javaslatok relevanciája, és megvalósíthatósága (realitása) az adott helyzetben - a javasolt megoldás relevanciája és a javasolt megoldás gyakorlati megvalósítási tervének értékelése Ajánlott irodalom Croué, C. (2006). Marketing International. Un consommateur local dans un monde global. Ed. De Boeck Daniels, J.D., Radebaugh, L.H. (1998). International Business: Environments and Operations. Reading, Massachusetts: Addison Wesley. Ghauri, P., Usunier, J-C. (2004). International business negotiations. Ed Pergamon. Harris, P., McDonald, F., (2004). European business and Marketing. Sage publications Johansson, J. (2003). Global Marketing, third edition, McGraw-Hill. McDonald, F., Dowling, P., Burton, F. (2002). International Business. Ed. Thomson. Muehlbacher, H., Leihs, H., Dahringer, L. (2006). International Marketing : a global perspective. 3rd edition. Ed. Thomson Learning. Prime, N., Usunier, J-C. Marketing international. Développement des marchés et management multiculturel. Ed. Vuibert, 2004 Rugman, A. M., Brewer, T.L. (2001). Oxford Handbook of International Business. New York: Oxford University Press. Usunier, J-C., Lee, J. (2005). Marketing across cultures. 4th edition. Prentice Hall A témához kapcsolódó érdekes honlapok Az Európai Bizottság hivatalos honlapja: http://ec.europa.eu/enterprise/site-map.htm http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_en.htm Az ENSZ Világkereskedelmi Szervezetének (World Trade Organization) honlapja http://www.wto.org 9 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



B) INDIKATIV TARTALOM 1. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSA: ÁTTEKINTÉS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A vállalkozások nemzetközi tevékenységének áttekintése A M. Porter-féle „gyémánt modell” – a nemzetközi versenyelőny négy fő eleme Következmények a kormányzati feladatokra nézve Kritikai megjegyzések Gyakorlatok Hivatkozások

1.1. A vállalkozások nemzetközi tevékenységének áttekintése Az 1980-as és 90-es években egy sor különféle tényező kombinációjának eredményeként példátlan növekedés következett be a nemzetközi üzleti élet fejlődésében. Ezek: - Nemzetközi kereskedelmi egyezmények, mint pl. a GATT, a General Agreement ón Tariffs and Trade - A globális piac létrejötte, ahogyan azt a WTO a nemzetközi kereskedelmi szervezet létrejöttén keresztül tapasztalhatjuk. - Az egységes piac létrejötte Európában - A Közép- és Kelet-Európai piacok megnyitása és ezen államok többségének csatlakozása az Európai Unióhoz - A regionális kereskedelmi egyezmények számának és jelentőségének növekedése, mint pl. az Észak Amerikai Szabadkereskedelmi Övezet (North American Free Trade Area, NAFTA), Japán és az újonnan iparosodott kelet-ázsiai országok együttműködési szervezete az Ázsiai és Csendes Óceáni Gazdasági Együttműködés Szervezete (AsiaPacific Economic Cooperation, APEC). A dereguláció folytán a globális piacon belül nagyobb verseny alakult ki. Az 1980-as és 90-es években világszerte nagy szerepet játszott a privatizáció a tulajdonlás, a hatékonyság és a teljesítmény terén egy sor nemzetközi szektorban. Az állami vállalatok magánkézbe adása mellett a dereguláció is szerepet játszik abban, hogy a magán cégek versenyezhessenek a korábban államilag védett piacokon. A dereguláció segít lecsökkenteni a különbséget a nemzetközi szabályozó rendszerek között, és így a korábban államilag szabályozott piacok mindinkább nemzetközivé és decentralizálttá válnak. Ez egyértelműen mutatja, hogy ez a folyamat a nemzetközi üzletek növekedéséhez vezettek. A műszaki, technológiai fejlődés elősegítette, hogy a piacok közötti határvonalak eltűnjenek. Ez több módon segítette az üzlet növekedését, lehetővé téve az összehasonlító előnyt az áruk előállításában, az árképzésben, így a korábban nem nyereséges piacokat is érdemes figyelembe venni, vagy úgy, hogy új piacokra exportálnak a vállalatok, vagy terjeszkednek fúzió, felvásárlás vagy vegyes vállalat formájában.




A műszaki-technikai fejlődés elősegítheti, hogy a vállalat teljesen új árut állítson elő, és ezzel új nagy piacokat nyisson meg. Ezek az új piacok viszont új befektetéseket vonzanak és ezzel új belépőket a már meglevő és az új piacokra. Több szerző készített tanulmányt arról, hogy hogyan viselkednek a vállalatok az új versenyképes piacokon. Egyikük Michael Porter, aki 1980-ban felvázolt egy hasznos modellt, amellyel elemezni lehet azt a környezetet, amelyben a vállalatoknak versenyezniük kell. Egyik legjelentősebb publikációja e téren a „The Competitive Advantage of Nations” (Nemzetek verseny-előnyei), Free Press, New York, 1990.

1.2. A Michael Porter féle „gyémánt modell” Porter átfogó tanulmányt készített 10 országról, amelyből megtudhatjuk, hogy mi vezet a sikerhez. Porter úgy gondolja, hogy a klasszikus elméletek a komparatív előnyökről nem adekvátak, sőt, rosszak. Porter szerint egy nemzetgazdaság akkor tesz szert versenyelőnyre, ha a cégei versenyképesek. A cégek viszont innovációk által lesznek versenyképesek. Az innováció az áruk, illetve a gyártástechnológia megújítását – innovációját – jelenti. A gyémánt – a nemzetgazdaságok versenyelőnyének négy meghatározója. A nemzetgazdasági versenyelőny négy attribútumát a Porter féle gyémánt-modellben foglalja össze, ezek: a) a tényező kondíciók (vö. a nemzetgazdaság cégeinek pozíciója a gyártásban; képzett munkaerő és infrastruktúra helyzete) b) a keresleti feltételek (vö. igényes vásárlók a hazai piacon) c) a kapcsolódó és támogató iparágak d) a cégstratégia, a cégstruktúra és a verseny (vö. a cégalapítás feltételei, a hazai verseny természete) Tényező kondíciók: A tényező kondíciók az előállítás tényezőire vonatkoznak – a munkaerő, a föld, a természeti erőforrások, a tőke és az infrastruktúra tényezőire. Ez hasonló a hagyományos gazdasági elméletekhez, de Porter úgy érvel, hogy a termelés kulcstényezőit (vagyis a különleges tényezőket) meg kell teremteni, azokat nem örököljük. A termelés különleges tényezői a képzett munkaerő, a tőke és az infrastruktúra. A „nem-kulcstényezőket”, vagy általános tényezőket, mint a képzetlen munkaerő, a nyersanyag, bárki beszerezheti, így azok nem eredményeznek versenyelőnyt. Azonban a speciális tényezők masszív befektetést igényelnek. Nehezebb őket megduplázni. Ez versenyelőnyt eredményez, mert ha más nemzetek nem tudják őket megduplázni, akkor értékesek. Porter úgy érvel, hogy a források hiánya gyakran segíti a nemzetgazdaságokat, hogy versenyképessé váljanak. (Ezt szelektált tényezőjű hátránynak nevezi). A bőség pazarlást generál, míg a hiány innovatív gondolkodást. Az ilyen országok kénytelenek újítani, hogy megbirkózzanak erőforráshiányukkal. Mennyire igaz ez? Svájc volt az első ország, amely munkaerőhiányt tapasztalt. Felhagytak a munkaigényes óragyártásukkal és újszerű, csúcsminőségű órákra tértek át. 11 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Japánban drága a föld, ezért a gyárterületek is nagyon drágák. Emiatt áttértek az ’éppidőben’ készletezésre, (a japán cégeknek nem lehet túl nagy helyigényű készletük, így muszáj volt megújítaniuk készletezési technikájukat.) Svédországban rövid az építkezési szezon, és magasak az építési költségek. E két tényező miatt van igény az előre gyártott házak iránt.

Keresleti feltételek Porter úgy érvel, hogy az igényes hazai piac fontos eleme a versenyképességnek. Azok a cégek, amelyek igényes hazai piacra lelnek, könnyebben adnak el magas minőségű árut, mert a piac igényli a magas minőséget és az ilyen vevők kiszolgálása lehetővé teszi, hogy a vállalat megértse a vevő szükségleteit és vágyait. (ugyanez az érv magyarázza az ILPC elmélet első lépcsőjét, amikor a terméket először kifejlesztik, azután tökéletesítik, és csak aztán kerül a „válogatós” fogyasztókhoz. Ha egy nemzetgazdaság megkülönböztető értékei elterjednek más országokban, akkor a helyi cégek versenyképesek lesznek a globális piacon. Egyik példa erre a francia boripar. A franciák igényes borfogyasztók; az ő igényeik késztetik a francia bortermelőket, hogy magas minőségű bort állítsanak elő. Kapcsolódó és támogató iparágak Porter azt is állítja, hogy a kapcsolódó és támogató iparágak egész sora szükséges a cégek versenyképességéhez. Ez a magába foglalja a beszállítókat és az azokhoz kapcsolódó iparágakat. Ez inkább regionális, mint országos szinten jelentkezik. Ilyen az USA-ban a Szilikon-völgy, a detroiti autógyártás, és Olaszországban a bőrcipők és más bőrárukat gyártó iparágak. Az azonos területen lévő versenytársak jelenlétét (a vertikálisan fel- és/vagy lefelé kapcsolódó iparágakat) klaszternek nevezzük. Melyek az ilyen helyi klaszterek előnyei és hátrányai? A klaszter, mint helyi csoportosulás közel visz a versenytársakhoz, amelynek vannak néhány fontos előnye, mint pl.: a potenciális műszaki tudás nagy magasságokat érhet el, a régiót a fogyasztók körében ismertté teheti egy bizonyos magas minőségű termék, így ez piaci erővé is válhat, a felhasználható potenciális munkaerő kapacitás a régiót is ismertté teheti. A versenytársak közelsége ugyanakkor hátrányokkal is járhat, mint pl.: a versenytársak esetleg elszipkázhatják előlünk a jó munkaerőt a verseny nyilvánvaló növekedése esetleg csökkenti a profitot A globális verseny területének gazdaságföldrajza paradoxon. Széles körben elismert tény, hogy a technológiai fejlődés és a verseny erősen lecsökkentette a hagyományos helyi szerepeket. Ennek ellenére, az egymáshoz kapcsolódó vállalatok csoportjai, vagy földrajzi koncentrációik megtalálhatók minden szinten: a helyi, a nemzeti, az országos illetve fővárosi gazdasági életben, különösen a fejlettebb országokban. A csoportok érvényesülése fontos betekintést enged a verseny mikro ökonómiájába, és a hely szerepébe a versenyelőnyben. Most, hogy a csoportosulás régi okainak jelentősége eltűnni látszik a globalizációban, ezeknek a versenyre való újabb hatásai nagyobb jelentőségre tettek szert az egyre komplexebb, tudás-alapú és dinamikus gazdaságban. A csoportok új 12 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



gondolkodást képviselnek a nemzeti, országos és helyi gazdaságról, szükségessé téve, hogy a cégek, a kormányzat, és más intézmények új szerepet vállaljanak a versenyképesség növelésében. Cégstratégia, struktúra és verseny Tőkepiacok: A hazai tőkepiacok hatással vannak a cégek stratégiájára. Egyes országok tőkepiacai hosszútávon, míg mások rövidtávon gondolkodnak. Az iparágak változóan ítélik meg, mennyire hosszú táv a hosszú lejárat. Az olyan rövidtávon tervező országok, mint az USA, versenyképesebbek olyan iparágakban, ahol a befektetés rövid távú. A hosszútávon tervező országok, mint pl. Svájc, olyan iparágakban versenyképesebbek, ahol befektetés hosszú távra szól, mint pl. a gyógyszeripar. Az egyéni karrier lehetőségei: Az egyének döntéseiket lehetőségeikre és presztízsükre alapozzák. Egy ország akkor versenyképes egy iparágban, ha a kulcsemberek olyan pozíciókat töltenek be, amelyeket elismernek. Tarthatónak tűnik ez az USA-ban és Kanadában? Melyek a legmagasabb presztízsű foglalkozások, munkahelyek? Mi a helyzet a karrier lehetőségeket illetően Ázsiában és a fejlődő országokban? Struktúra: Porter úgy érvel, hogy minden iparágban más a jó management stílus. Bizonyos országokban bizonyos stílust preferálnak. Ezekben az országokban versenyképesebb az iparág, ahol az a vezetési stílus preferált. Például Németországban inkább a hierarchikus felépítést kedvelik, nagy műszaki tudású vezetőkkel, míg Olaszországban inkább a kisebb, családi cégeket. Verseny: Porter szerint az intenzív verseny motivál az innovációra. A verseny különösen erős Japánban, a legtöbb iparágban. A nemzetközi verseny nem annyira intenzív és ösztönző. A nemzetközi versenyben a cégek között elég nagy a különbség a vállalatok között ahhoz, hogy a vezetők felmentsék magukat, ha a versenytársaik legyőzik őket. A gyémánt, mint rendszer A gyémánton lévő pontok egy rendszert alkotnak, és önmagukat erősítik. A hazai verseny a végtermékért ösztönzi a köztes termékek iparágainak létrejöttét. Az igényes hazai verseny igényesebb fogyasztók megjelenését segíti elő, akik elvárják a fejlesztést és az innovációt. A gyémánt elősegíti a csoportok kialakulását. Porter egy részletes példát hoz a képlet illusztrálására. A példa pedig az olaszországi kerámia csempeipar. A véletlen szerepe a Porter modellben A véletlenszerű események vagy hasznukra válnak, vagy ártanak a vállalat versenyképességének. Ezek lehetnek fontos műszaki áttörések, találmányok, háborús események, rombolás, a valutaárfolyamok drasztikus változásai. Az ember csodálkozhat, hogyan erősíti önmagát az agglomeráció… Egy nagy átfogó ágazat jelenléte egy adott területen megnöveli a speciális tényezők kínálatát (iparág-specifikus képzettségű dolgozók iránti igény), minthogy így magasabb lesz a fizetésük, és kevésbé kell félniük az elbocsátástól. Azok a cégek, amelyek az iparág számára szükséges anyagokat, alkatrészeket, félkész termékeket állítanak elő, vagy szereznek be, ugyancsak beruháznak a területen. Ők is a 13 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



szállítási költségeken, a tarifákon, a raktározáson, a cégek közötti kommunikáció költségein stb. akarnak megtakarítani, Az iparág termékeit továbbfelhasználó cégek számára is kedvező befektetési terület ez a régió, hiszen megtakarítások érhetők el. Végül, olyan cégek is befektetnek, akiket a speciális tényezők vonzanak oda, az elsődleges és másodlagos (kiszolgáló) iparágak vállalatai, a kapcsolódó iparágak gyártói, (ti. azok, akiknek hasonló vevőbázisuk van), ami további befektetéseket generál.

A fentiek alapján értékelhetjük a Porter modellt a KKV-k szempontjából: A költségek területén elérendő vezető szerep a cégektől a versenytársak szempontjából jelentős költségelőnyt igényel. Mivel a KKV-k pénzügyi erőforrásai korlátozottak, ezért az alacsonyan tartott költségek stratégiáját követik, keveset költenek marketing tevékenységre és erősen kitettek a helyi vagy nagy multinacionális cégek olyan támadásának, amely ideiglenesen árcsökkentéssel szorítja ki őket a piacról. Az egy vagy több szűk termékszegmensre fókuszáló termékkoncentráció magas szintű vevőszolgálatot és műszaki szerviztevékenységet feltételez, ami erősen erőforrás igényes lehet. A KKV-knak ezért jól meghatározott piaci részre kell koncentrálniuk, még ennek dacára sem lesz könnyű helytállniuk a helyi és a nemzetközi versenyben. A differenciálódáshoz szisztematikusan növekvő innovációra van szükség, hogy növelni lehessen a vevő számára a hozzáadott értéket. Ha a KKV-k a vevői igényekre rugalmasan reagálni képes, adaptív stratégiát alakítanak ki, akkor képesek megfelelni a nemzetközi piacok a menedzsment idő és erőforrás területén támasztott magas követelményeinek.

1.3. Következmények a kormányzati feladatokra nézve A kormányzatoknak jelentős a szerepük Porter gyémánt modelljében. Mindenki máshoz hasonlóan Porter is úgy véli, hogy a kormányok olyan dolgokat tesznek, amelyeket nem kellene, és nem tesznek olyanokat, amelyeket viszont tenniük kellene. Véleménye szerint a kormányoknak katalizálni (ösztönözni) és hívni kell a vállalatokat, hogy magasabb szintű és eredményesebb munkát akarjanak végezni. A kormányok különféle módokon befolyásolhatják a Porter-féle négy meghatározó tényezőt: - Közvetlen illetve közvetett támogatás, pénz, ill. infrastruktúra formájában. - Rugalmas adókulcsok, a vállalathoz, ill. a tulajdoni viszonyokhoz igazítva. - Olyan oktatáspolitika, amely a dolgozók képzését segíti. - Speciális faktorok létrehozására koncentrálnak. (Hogyan tegyék ezt?) - Szigorú szabványokat vezetnek be. (Ez nem tűnik eléggé ösztönzőnek. Mi ennek a logikája? Talán a magas műszaki és termelési szabványok, köztük környezetvédelmi előírások) Ezeken az intézkedéseken keresztül derül ki, melyek azok az iparágak, amelyet érdemes támogatni az innovációban. Milyen módszereket válasszanak? Mi történik, ha nem megfelelő iparágat választanak?




1.4. Kritikai észrevételek Noha Porter elméletét elismerik, sok kritika is éri. a) Porter esettanulmányokra alapozta elméletét és ezek csak a fejlett országokra érvényesek. b) Porter szerint csakis a külső, FDI beruházások számítanak a versenyelőny megteremtésében, a befelé irányuló FDI nem növeli jelentősen a belső versenyt, mert a hazai cégek nem tudják megvédeni saját piacukat és elvesztik piaci részesedésüket, végül hanyatlásnak indulnak. Mindenképp kevés az empirikus bizonyíték ezek alátámasztására. c) A Porter modell nem érinti a multinacionális cégek szerepét, pedig bőséges bizonyíték van arra, hogy a gyémánt modellt a hazaiakon kívüli, külső tényezők is befolyásolják.

1.5. Gyakorlatok Ismereteik elmélyítésére a hallgatók végezhetnek egy kis kutató munkát a KKV-k nemzetközi tevékenységeinek jelentősége és ennek a Porter féle gyémánt modellel való kapcsolata vonatkozásában saját országukra nézve. Keressenek példákat a modell állításaira vagy éppen cáfolatára vonatkozóan, és értékeljék ki ezek sikerességét és gazdasági kihatását. 1. gyakorlat: Kérdések:

Meggyőzőek Porter érvei?

Melyekkel ért egyet?

Melyeket nem tartja meggyőzőeknek?

Megoldás: Értékeljük Porter modelljét a KKV-k viszonylatában. Minden átfogó stratégiai megoldás nagy kihívást jelent a KKV-knak. M. Porter úgy tartja, hogy négy fontos tényező alakítja a környezetet, amelyben a vállalatok működnek; ezek elősegítik vagy akadályozzák a versenystratégia kialakítását: a) A tényezők pozicionálása - egy nemzet termelési tényezőinek megfelelő pozicionálása, pl. a képzett munkaerő vagy a termelés infrastruktúrája, amelyek szükségesek az adott ágazatban való versenyzéshez. b) Keresleti feltételek – hazai kereslet az adott ágazat termékeire vagy szolgáltatásaira. c) Kapcsolódó és támogató iparágak – a nemzetközileg versenyképes, ellátó és kapcsolódó iparágak jelenléte vagy hiánya d) A cég stratégiája, struktúrája, és a verseny – a vállalatok szerveződésének és vezetésének feltételei, és a hazai verseny természete. Porter ezekről az attribútumokról „gyémántként” beszél. Azt mondja, hogy a cégek sikere olyan ágazatokban valószínű, ahol kedvező a gyémánt megítélése. Szerinte a gyémánt kölcsönösen erősítő rendszer, amelyben az egyes tényezők hatnak egymásra. Ezeken kívül még két fontos változó befolyásolhatja a nemzeti gyémántot: Az alkalom és a vezetés. Azok a lehetőségek, mint pl. a nagyobb innovációk, átalakíthatják az ágazat szerkezetét, és alkalmat adhatnak más ágazatok ellátására. A KKV-kra vetítve fontos: 15 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



1. A költségstratégia

amely megkívánja, hogy a vállalat kevesebb költséggel dolgozzon, mint a versenytársai

a korlátozott pénzügyi források miatt a KKV-k alacsony költségstratégiát kell, hogy alkalmazzanak, keveset költenek marketingre, így sebezhetőbbek a hazai és a multinacionális versenytársak árcsökkentéseivel szemben, amelyek így ki is szoríthatják őket a piacról.

2. Az üzleti fókusz (koncentráció egy vagy több szűk üzleti szegmensre)

a szegmensek gyakorta átívelnek az országhatárokon.

A fókuszálás miatt a KKV-k gyakran forrásigényes műszaki megoldásokra kényszerülnek, hogy magas szinten ki tudják szolgálni az ügyfeleiket.

Ha a KKV nem talál nagyon speciális piaci rést, amelyben termelését folytathatja, nehezen tud védekezni a helyi, ill. a nemzetközi konkurencia versenykihívásával szemben.

3. A differenciálás rendszeres lépcsőzetes újítást kínál, a folyamatos ügyfél általi hozzáadott érték biztosítására. Amíg a KKV-k rugalmasak, alkalmazkodóak, és jól reagálnak a vásárlói igényekre, a magas színvonal fenntartásának a költségei erősen terhelik a vezetést és a forrásokat. 2. gyakorlat: A KKV-k nemzetköziesítésével kapcsolatban hol kritizálható Porter modellje? 1.5.1. Önellenőrző kérdések: ….. …..

1.6. Hivatkozások ….. …..




2. FEJEZET: A NEMZETKÖZI PIACRA-LÉPÉS FELADATAI 1. A vállalkozások nemzetközivé válása – rövid elméleti áttekintés Az Uppsala modell A tulajdonosi-függőségi lánc és a pszichikai távolság Az Uppsala modell lényege Az Uppsala modell kritikai értékelése 2. A KKV-k nemzetközi stratégiái 3. Gyakorlatok 4. Hivatkozások

2.1. A nemzetközivé válás elméleti keretei, az Uppsala modell A vállalkozások széleskörű érdeklődése a nemzetközivé válás folyamata iránt különböző elméleti modellek kialakításához és elterjedéséhez vezetett, amelyekben a kutatók arra keresnek magyarázatot, hogy hogyan léphetnek ki a cégek a nemzetközi piacokra. A számos ilyen modell közül mi csak egyre koncentrálunk, mivel úgy gondoljuk, hogy ez a modell hatott leginkább a vállalkozások nemzetközivé válásának folyamatára illetve a folyamat megfigyelésére és megértésére. Az Uppsala modellt a 70-es évek közepén állították fel Johanson és Vahlne svéd tudósok. A modell elméleti alapja a vállalatok jellemző viselkedési mintájának leírása és vizsgálata. A modell a vállalatok nemzetközivé válását, mint egy olyan folyamatot ragadja meg, amelyben a vállalat fokozatosan növeli nemzetközi szereplését. Az Uppsala modellben ezt két tényező a pszichikai távolság és a tulajdonosi-függőségi lánc jeleníti meg. E folyamat során kölcsönhatás alakul ki a vállalkozás külföldi piacokról szóló ismeretei és a külpiacokon végzett tevékenysége valamint a cég erőforrásainak növekvő külpiaci elkötelezettsége között. A modell központi kérdése a vállalatok tanulási folyamatának bemutatása és annak vizsgálata, hogy ez hogyan hat befektetési hajlandóságukra. Az Uppsala modellben a másik fontos szempont az, hogy ez egy dinamikus modell és így a nemzetköziesedését folyamatként tudja ábrázolni. 2.1.1. A tulajdonosi-függőségi lánc és a pszichikai távolság Az Uppsala modell a vállalkozások nemzetköziesedésének két fontos elemét tárgyalja. Az első szerint e folyamatban, a külföldi tevékenységekben való részvételi elkötelezettség az un. tulajdonosi-függőségi lánc szerint fejlődik ki, amely fokozatosan, minden elért lépcsőfokon egyre növekvő elkötelezettséggel alakul ki. 1975-ben Johanson és Wiedersheim-Paul négy lépcsőfokot nevezett meg: 1. Nincs rendszeres exporttevékenység 2. Önálló képviselők (ügynökök) segítségével bonyolított exporttevékenység 3. Külföldi leányvállalat létrehozása 4. Külföldi termelő/összeszerelő tevékenység A második elem azt magyarázza meg, hogy a vállatoknak egyre nagyobb a felfogásbeli (pszichikai) és sok esetben a földrajzi távolsága az új piacoktól. A pszichikai távolságot így fogalmazza: 17 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



„Tényezők összessége, amelyek megakadályozzák, hogy az információk áramoljanak a piacról és a piacra. Ezek a nyelvi, oktatásbeli különbségek, eltérések az üzleti gyakorlatokban, kultúrában és ipari fejlettségben.” (Johanson és Vahlne, 1977, in Johanson and associates, 1994, p51) Következésképpen, minél kevesebbet tud a piacról egy vállalat, annál nagyobb a pszichikai távolsága és a bizonytalanság érzése. Ily módon, olyan piacokra lépnek be a cégek, amelyeket ismernek, és ahol kevesebb a bizonytalan elem. Amint a modellből látható, a bizonytalanságérzet minimalizálásának és a lehetőségek meglátásának legjobb módja a gyakorlati próbákkal alátámasztott tudás, amelyet személyes tapasztalatokon keresztül lehet leginkább megszerezni adott piacokon. Ezért fontos a fokozatosság és a lépésről-lépésre történő beilleszkedés a külföldi piacokba. 2.1.2. Az Uppsala modell alapkoncepciója Az Uppsala modell négy alapelemre épül: - a piaci elkötelezettség, - a piac ismerete - aktuális tevékenységek - elkötelezettséget változtató (általában növelő) döntések A modell szerzői e négy alapelemet állapot- (státusz) és változás- hatótényezőre osztották fel. A két állapot tényező a piac iránti elkötelezettség, ami nem más, mint a források koncentrációja a külföldi piacon, és a piac ismerete, ami azt a tudást jelenti, amellyel a vállalat rendelkezik bizonyos külföldi piacokról és azok tevékenységeiről egy adott időben. A két változás-tényező a piaci elkötelezettségről szóló aktuális tevékenységeket és döntéseket foglalják magukba. Ez utóbbi arról szól, hogy mekkora erőforrásokat koncentrál a cég a külföldi piaci tevékenységekre. A négy alapelem egymással szorosan összefügg, egymást befolyásolja, és egymás lététől függ. 2.1.3. Az Uppsala modell kritikai értékelése Az Uppsala modell szerint csak akkor lehet szó nemzetközivé válásról, ha vannak ismereteink a piacról. Ez pedig a két változás-tényező meghatározásával kezdődik: a vállalatok elkötelezettségre vonatkozó döntésével, amely a külföldi piacokra és az aktuális tevékenységekre irányul. A modellben felvázolt fokozatos nemzetközivé válás lassú folyamat, amelynek lassúsága nem annyira szándékos stratégia, inkább a változásban lévő vállalat alkalmazkodásán múlik a környezeti feltételekhez. Ez a piac nem-ismeretéből adódik, és a nemzetközivé válásra vonatkozó döntések hatásainak bizonytalanságból. A folyamat, ha egyszer elindult, megy a maga útján, különösebb stratégiai döntés nélkül. A modell azt is feltételezi, hogy a nemzetköziesedés hasonló fejlettségű országokban indul meg, ahol a pszichikai távolság nem túl nagy (nyelv, kultúra, stb..), azért, hogy minimalizáljuk a befektetés szükségességét és kockázatát. Az Uppsala modell a leghagyományosabb nemzetközivé válási modell, de ugyanakkor nem alkalmazható a mai dinamikus globalizációs folyamatokban. A modell csak az általános útját




vázolja fel a nemzetköziesedésnek, noha számos vállalat sikereket ért el, úgy hogy más utat választott. Előfordulhat, hogy nem is az exporttal kezdődik a folyamat, hiszen ez csak egyike a lehetséges módoknak. Például lehetséges, hogy nemzetközi hálózatokon belüli vállalatok között olyan kereskedelmi kapcsolat lakul ki, amelyben kicsi a kockázat. Különféle paraméterek meghatározhatják a vállalat dinamikáját; az operatív környezet, az ipari szerkezet, kormánydöntések, stb.

2.2. A KKV-k nemzetközi stratégiái Vegyük szemügyre a KKV-k számára elérhető nemzetközi stratégiákat: „hagyományos” export-import tevékenység nemzetközi rés-marketing, ami egy adott termék vagy szolgáltatás külföldi marketingjét jelenti, a piacra való belépés és a rendelkezésre álló marketing mix opciók teljes skáláját használva hazai fejlesztésű piaci-rés szolgáltatások potenciális ügyfelek részére direkt marketing, beleértve az e-kereskedelmet „piggybacking”, vagyis egy multinacionális vállalat nemzetközi ellátási láncolatában való részvétel, - a beszállítói lánc nemzetköziesedése révén - a multinacionális vállalatok outsourcing tevékenységeinek eredményeként. A multinacionális cégek outsourcing tevékenységének fő okai a vállalat számára realizálható előnyökből származnak. Az outsourcing a KKV-k számára o kihívást jelentenek, amelyek előnyöket kínálnak, o az outsourcing a KKV-nak hátrányt is okozhat Hogyan ábrázolhatók KKV-k tevékenysége nemzetközivé válásának jellegzetes lépései? 1. a nemzetközivé válás szándékának megjelenése 2. kezdeti kapcsolat egy nagyobb céggel 3. a formális és informális kapcsolatok hálózatának fejlesztése, mely a piac és a potenciális piaci belépés feltételeinek és módjának megismeréséhez vezet 4. a kis cég láthatóvá tétele a nagy nemzetközi piacokon 5. saját piaci fejlesztésükben növekvő önállóság és áruik és szolgáltatásaik piacra kerülése feletti ellenőrzés iránti igény - alaptermékeik diverzifikálására - új piacok keresésére - saját kereskedelmi és marketing irodák felállítására a külpiacon VAGY - a fő hálózati partner ellenőrzésével a termék és piac diverzifikációja lehetőségeinek megteremtése - a kezdeti kapcsolatokra limitált növekedési korlát feloldása Melyek a KKV-k bukásának okai a nemzetközi tevékenység terén? 1. nem sikerül hatékonyan átlátni a nemzetközi környezetet 2. túlzott függés egy termék piaci sikerétől 19 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3. 4. 5. 6.

a termék másolhatósága nem sikerül reagálni a világszerte jelentkező fogyasztói igények változásaira nem sikerül megtervezni a pénzügyi forrásokat nem sikerül forrásokat találni és irányítani a piaci és operatív növekedésre

Amint a fenti fejezetből kitűnik, a kisvállalkozások nemzetköziesedésének sok akadálya és nehézsége van. Ezért fontos a cég alapos felkészülése, mielőtt nemzetközi szereplésre vállalkozik. A következő fejezetekben erre vonatkozó hasznos tanácsokkal és gyakorlatokkal fog megismerkedni.

2.3. Gyakorlatok 1. Írja le az Uppsala modellt és fűzzön hozzá kritikai megjegyzéseket. 2. Melyek az előnyei és hátrányai a KKV-k nemzetközi téren való szereplésének? Kommentálja röviden és mondjon néhány példát.

2.3.1. Önellenőrző kérdések: ….. …..





3. FEJEZET: NEMZETKÖZI PIACKUTATÁS A KKV-K RÉSZÉRE 1. A piackutatás típusai: másodlagos és elsődleges piackutatás 2. Piackutatási módszerek A PEST elemzés módszere A PESTELI modell A SWOT analízis 3. A rendelkezésre álló források 4. Gyakorlatok 5. Hivatkozások

3.1. A piackutatás módjai Az üzleti környezet vizsgálata a sikeres nemzetközi piacra lépési döntéseknek kulcseleme. A nemzetközi piackutatás különböző formákat ölthet, minthogy számos módja van a piackutatásnak. Sok esetben az érzékeinkre hallgathatunk, más módszerek a bonyolult statisztikai technikákra támaszkodnak. Minél részletekbe menőbb módszert alkalmazunk, annál kevésbé siklunk el fontos dolgok felett. Két fontos módja van a piackutatásnak: az elsődleges és a másodlagos kutatás. 3.1.1. Másodlagos piackutatás Ezt „otthon”, a vállalatnál végezzük, olyan adatok felhasználásával, mint újságok, tanulmányok, piaci jelentések, könyvek, felmérések, statisztikai elemzések. Ezek többsége elérhető a Kereskedelmi Kamaráknál, gazdaságfejlesztési irodákban, ipari és kereskedelmi irodákban, valamint olyan vállalatoknál, akik már végeznek üzleti tevékenységet a mi célpiacunkon. Mivel az elsődleges kutatás drága, a legtöbb cég másodlagos adatforrásokra támaszkodik. A következő három javaslat segít hasznos másodlagos információkhoz jutni. 1. Kövesse azokat a világ jelenségeket, amelyek befolyásolják a piacot. Figyelje a speciális projektekről szóló bejelentéseket, vagy látogasson el a potenciális piacokra. Például a politikai viszonyok javulása gyakran vezet az országok közötti piacnyitáshoz. 2. Elemezze a kereskedelmi és gazdasági statisztikákat. Ezek termékkategóriák és országok szerint vannak összeállítva. E statisztikai adatok információt nyújtanak bizonyos termékek bizonyos időben való szállításáról. A demográfiai és általános gazdasági statisztika, mint pl. a népesség mérete és összetétele, az egy főre jutó jövedelem, iparágak szerinti termelési szint, jelezhetik, hogy a vállalat termékeinek milyen piaci lehetőségeire lehet számítani. 3. Kérjen tanácsot szakembertől. Ennek több módja lehet: - Keressen fel szakembereket az adott kereskedelmi kamaránál, vagy kormányirodában. - Menjen el szemináriumokra, workshop-okra, nemzetközi kereskedelmi vásárokra. - Vegyen igénybe nemzetközi kereskedelmi vagy marketing szakember tudását. - Beszéljen hasonló terméket sikeresen exportáló szakemberrel. 21 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



-

Lépjen kapcsolatba kereskedelmi és ipari szervezetek munkatársaival.

A másodlagos piackutatás eredményeinek összegyűjtése és elemzése bonyolult és fárasztó. Azonban rendelkezésre áll egy sor publikáció, amely egyszerűsíti a folyamatot. 3.1.2. Elsődleges piackutatás Miután elvégeztük a másodlagos kutatást, az elsődleges kutatási fázishoz jutunk. Ekkor elsődleges információkat gyűjtünk a közvetlenül a potenciális ügyfelektől vagy más forrásoktól. Ez közvetlen, személyes interjúkészítést és konzultációt feltételez. Mind a hazai, mind a külföldi partnerek jobban tudják ezt segíteni, ha pontosan tudják, mi a vállalat célja, és ha a kérdéseket pontosan tesszük fel. Például: -

a vállalat leírása: röviden vázolja a vállalatát, történetét, mely iparágakat/ piacokat támogat, szakmai társuláshoz tartozás (ha van ilyen), a vállalat termékei, szolgáltatásai.

-

Célkitűzések – röviden sorolja fel, vagy írja le néhány célkitűzését a vállalatnak tervezett export termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatban, másodlagos piackutatása alapján.

-

Termék vagy szolgáltatás – részletezze a terméket vagy szolgáltatást, amelyet exportálni kíván.

-

Kérdések - alapozza kérdéseit a másodlagos kutatásaira és legyen annyira pontos, amennyire lehetséges. Pontosabb válaszokat fog kapni, ha a kérdések pontosak, és ha alaposan tanulmányozta a területet.

3.2. Piackutatási módszerek 3.2.1. A PEST elemzés módszere A PEST hasznos eszköze annak, hogy megértsük a piac növekedésének vagy hanyatlásának okait, pozícióját, potenciális lehetőségeit, és irányát. A PEST elemzés üzleti mérőeszköz, betűi politikai, gazdasági, társadalmi és műszaki tényezőket jelenti (Political, Economic, Social, Technological), amelyeket arra használunk, hogy felmérjük egy vállalkozás vagy szervezeti egység piacát. A PEST elemzés címszavai keretet nyújtanak egy szituáció áttekintésére, és mint a SWOT elemzés, vagy a Porter-féle öt hajtóerő modell, alkalmas a vállalat pozíciója, irányultsága, piaci javaslat, vagy ötlet áttekintésére. A PEST nagyon egyszerű és ezért kitűnő eszköz arra, hogy elemezzük vele a nemzetközivé válás folyamatait. A PEST elemzés hasonló a SWOT elemzéshez- egyszerű, gyors, és négy kulcstényezővel dolgozik. Minthogy a PEST tényezői alapvetően külső tényezők, a PEST elemzést tanácsos a SWOT elemzés előtt elkészíteni. A PEST elemzés méri a piaci potenciált és helyzetet, különös tekintettel a növekedésre és a hanyatlásra; ezáltal a piac vonzerejére, üzleti potenciálra, arra, mennyire érhető el a piaci potenciál, más szóval, mennyire illeszkedik bele a vállalat a piacba. A PEST négy tényezőt használ, amelyek logikus szerkezetet alkotnak, és a PEST formátumban szerveződnek. Ezek segítik a megértést, a prezentálást, a megvitatást és a döntéshozatalt. A négy dimenziót a két címszó pro és kontra érvei teszik ki. A PEST elemzést marketing és üzleti fejlesztés felmérésére és döntéshozatalra használjuk. 22 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A PEST ösztönzi a kreatív gondolkodást, a szokásos vagy ösztönös reakciók ellenében. Ez a viszonylag egyszerű elemzés könnyen átfordítható tudományosabb méréssé azáltal, hogy minden rész minden tételét pontszámmal értékeljük. Jó és rossz referenciaértékekkel dolgozunk, ezeket az elemző határozza meg. A pontszámos értékelés különösen akkor hasznos, ha egynél több piacot értékelünk, hogy össze tudjunk hasonlítani melyik piac, vagy melyik lehetőség kínál több hasznot, illetve akadályt. Ha egynél több különböző piac elemzését végezzük, a pontszám a különböző fontosságú tényezők súlyozását is szolgálja. 3.2.2. A PESTELI modell A PEST modellt gyakran hét tényezőre terjesztik ki; hozzáadva az ökológiai, (környezetvédelmi), törvényhozási (jogi) és az ipari értékelést.(Ecological, Legislative Industrial) Ekkor a modell neve PESTELI. Minthogy ezek a tényezők különösen fontosak a piac kiválasztásánál, javasoljuk, hogy a három kiegészítő (ELI) tényezőt belevegyük a piaci elemzésbe. 3.2.3. A SWOT analízis A SWOT elemzi az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és a veszélyeket (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.). Részben belső, részben külső tényezőkön alapul. A PEST és a SWOT különbségeiről szólva a PEST elemzést a SWOT előtt hasznos elvégezni, nem pedig fordítva. A PEST határozottan segít azonosítani a SWOT tényezőket. Átfedés van közöttük, minthogy vannak hasonló tényezőik. Ám a kettőnek más-más a perspektívája: A PEST a piacot és a versenytársakat abból a szempontból értékeli, van-e értékelhető üzleti propozíció. A SWOT egy adott vállalkozás illetve lehetőség szempontjából értékeli a saját, ill. a versenytárs vállalkozását.

3.3. A KKV-k rendelkezésére álló források Nagyon sok hazai, külföldi és nemzetközi forrás áll rendelkezésünkre, az egyszerű kereskedelmi statisztikai adatoktól kezdve a mélyanalízisekig. A kereskedelmi statisztika a teljes exportot és importot jelzi országok és termékek szerint. Lehetővé teszik, hogy az egyes termékek piacait összehasonlítsuk a különböző országokban. Bizonyos statisztikai adatok tükrözik az ország részesedését a teljes piacon, hogy fel lehessen mérni az ország termelőinek versenyképességét. A több éves statisztikai adatok megvizsgálásával az exportőr meg tudja határozni, mely piacok nőnek és melyek zsugorodnak. A piaci felmérések narratív leírását adják a különböző piacok felmérésének, megfelelő statisztikai adatok alátámasztásával. E jelentések a tanulmányozott országok eredeti jelentésein alapulhatnak, és mind a vevőkről, mind a mind a versenytársakról információt nyújtanak. A források két kategóriája ismert: 1) általános információforrások, és 2) ipar- és ország specifikus információforrások. Mindkét kategória alkategóriákra oszlik. Az egyik legjobb forrás a személyes interjúk a magán- és állami tisztviselőkkel és szakemberekkel. Meglepően 23 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



nagy számban állnak rendelkezésre mind a magánszférából, mind a közszférából, hogy segítsék az exportőrök munkáját piackutatásuk bármely szempontjából. Akár személyes interjún, akár telefonom ezek az emberek nagy értékű információkkal gazdagítják a piackutatást. A privát szektorban a piackutatást a helyi kereskedelmi kamarák segítik, a világkereskedelmi központok, és a kereskedelmi szervezetek. A legtöbb kormány fenntart export promóciós irodát. Melyek az elsődleges és másodlagos piackutatási módok, és ezek különbségei? Mely forrásokat lehet igénybe venni? Egyik kutatási módot sem lehet kizárólagosan alkalmazni a nemzetközi életben, de bármelyik értékes a külföldi tevékenységeket illetően. Nagyon fontos, hogy megbízható forrásokat azonosítsunk a kutatás végzésére. A másodlagos piackutatás az elsődleges és másodlagos adatok összegyűjtésének szisztematikus és objektív folyamata, az ügyfelekről, a piacokról, és a marketing tevékenységekről. Ha korrekten vannak gyűjtve, akkor értékes segítséget nyújtanak. Ha nem megfelelően gyűjtjük, akkor gyakran hasznavehetetlenek. Másodlagos piackutatási források vállalati emberek könyvtárak kormánykiadványok kereskedelmi szervezetek ipari szakértői telefonkönyvek internetes források Elsődleges piackutatási források ügyfelek riválisok forgalmazásban résztvevők szállítók iparági szakemberek kereskedelmi vásárok iparági szakemberekkel készített interjúk Az elsődleges és másodlagos piackutatás céljai Mindkét piackutatási tevékenység célja az objektív információk nyújtása a bizonytalanság lecsökkentésére, és racionális és hatékony döntések meghozatalára, hogy a hasznot növeljük. A piaci információk összegyűjtését olyan módon kell prezentálni, hogy az segítse az adatok elemzését. Ez történhet egy adatbázisba, táblázatba való felvétellel, függően az információ tartalmától. A másodlagos információ olyan információ, amelyet előzőleg más célból gyűjtöttek. Jó kiindulása lehet az összes piackutatási projektnek, de különösen fontos a tengerentúli piacok esetében, ahová drága az utazás. 24 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A másodlagos piackutatás céljai: 1. A meglévő piacok súlyozása/ új piacok kiválasztása 2. A kiválasztott piacról információ gyűjtése 3. Egy piackutató iroda kiválasztása 4. felkészülés külföldi látogatásra Sok esetben, a másodlagos kutatás nem hoz elegendő eredményt, így helyszíni kutatás szükséges, ami külföldi utazással jár, hogy találkozzunk a helyi információgazdákkal. Ha azonosítottuk a piacot, amelyen elhelyezhetjük termékeinket, szolgáltatásainkat, a másodlagos kutatási információk a következők: Általános piaci háttér - demográfiai tényezők, klimatikus tényezők, gazdasági és politikai tényezők, ipari profil, és kilátások - A piac méretének és szegmentációjának felmérése - Ipari statisztika, import/export statisztika - Piaci szegmentáció (földrajzi szempontok, termék típusa, végfelhasználók) Trendek – történelmi adatok, a jövő kilátásai Elosztási szerkezet Gyártók és szolgáltatók Disztribúciós csatornák import/export adatok Ügynökök és szállítók Versenytársak adatai Riválisok A riválisok piaci részesedése Termékek (beleértve a műszaki specifikációt, szabadalmat, termékskálát, stb.) Árak Alkalmazott promóciós eszközök Brosúrák A végfelhasználók szükségletei Ügyfelek és potenciális ügyfelek Pénzügyi profilok Vállalati háttér, erősségek és gyengeségek, irányultság, kulcsemberek Szabályzók és törvények Előfordulhat, hogy a másodlagos kutatás eredményei azt jelzik, hogy nem érdemes egy piacot hajtani adott időben. Vagy azért, mert a piac nem elég nagy, vagy túl erős versenytársakkal dolgozik, vagy a törvényei teszik lehetetlenné a szereplést. Másrészről viszont, az is lehet, hogy az elvégzett másodlagos kutatás pozitív, ekkor további másodlagos kutatás mellett dönthetünk, esetleg helyi kutatás mellett, ami lehetővé teszi, hogy tejes képet alkossunk a piacról. Ha a project másodlagos része készen van, a következő lépés a kihelyezett kutatás lehet. Ez tartalmazhatja a kiutazást, hogy az információgazdáktól információt gyűjtsünk; piaci 25 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



attitűdjükről, motivációjukról, felfogásukról, hogy teljes képet nyerjünk. A helyi kutatás arra is jó, hogy megerősítse a másodlagos kutatás eredményeit. Hasznos weboldalak: Számos szervezetnek van hasznos weboldala a potenciális exportőr és befektető számára. Alább felsorolunk néhányat. www.Europa.eu.int/comm/trade Ez Európai Bizottsági weboldal és hasznos információt kínál a kereskedelemről és befektetésekről, sok linkkel, amelyek további kutatást szolgálnak. www.Strategisic.gc.ca Ez a weboldal hasznos információkat közöl a nemzetközi üzleti információ címszó alatt (International Business information) Másik fontos eszköze a fenti oldalaknak az IPDR nemzetközi projektfejlesztési térkép http://exportsource.ca/gol/exportsource/site.nsf/ Több eszközt kínál a lépésről-lépésre exportálásra Különösen javasolt a KKV-k számára. www.cbi.nl A fejlődő országokból származó import támogatásának központi oldala. Tartalmaz egy ingyenes „export-eszközök” részt. www.intracen.org Az UNCTAD/WTO kereskedelmi központ oldala

3.4. Gyakorlatok Nem tudok külföldön szerepelni, mert túl kicsi vagyok. Ez nem föltétlen igaz. Még ha jelenleg nincs is külföldi piacra való versenyképes áruja vagy szolgáltatása, a világ elég nagy és elég sokféle igényű. Végül is, ha a termékei jók odahaza, mért ne lennének jók külföldön? Ne felejtse el, az ár nem az egyedüli eladási feltétel – egyéb tényezők, mint a szükséglet, hasznosság, szolgáltatás, hitel, vásárlói ízlés – ez mind versenyképessé teheti önt, akkor is, ha az árai nem a legalacsonyabbak a piacon. Fűzzön rövid megjegyzést ehhez. Hogyan tudhatja meg, hogy bele tud-e illeszkedni a nemzetközi viszonyokba? 3.4.1. Önellenőrző kérdések: ….. …..








4. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI PIACRA LÉPÉSÉNEK INDÍTÉKAI ÉS KORLÁTAI 1. 2. 3. 4. 5.

A kkv nemzetközi piacra lépésének indítékai A kkv ügyvezető igazgatójának kulcsszerepe a nemzetközi tevékenységben A nemzetközi piacra kilépés korlátai és hogyan tudja ezeket legyőzni egy kkv Gyakorlatok Hivatkozások

4.1. A nemzetközi piacra lépés indítékai Amint azt már az előző fejezetekben láttuk, a vállalatok nemzetközivé válása dinamikus és összetett folyamat. Sok tényező játszhat szerepet abban, ha egy vállalkozó elindul a külföldi piac felé, amelynek során korláttal és akadállyal kell, hogy megküzdjön. Nincs egyetlen magyarázat arra, hogy mi indítja a vállalkozásokat a külföld felé; mind belső, mind külső tényezők szerepet játszhatnak e tevékenységeik elindításában. 4.1.1. Vállalati belső tényezők

Az egyik tényező a tranzakciós költségek; a belső szervezetek helyettesítése a piaci cserével lehetővé teszi, hogy a tranzakciós költségek, és az ezt követő szerződéses és monitoring költségek nemzetközivé váljanak. Williamson 1985-ben megjegyezte, hogy előnyös, ha a szervezeten belüli tevékenységek szervezetek közötti tevékenységeken keresztül érvényesülnek. Ily módon a tranzakciós költségekkel a piaci szervezetek használatának költségei valószínűleg nőnek mind vertikálisan, mind horizontálisan, mind konglomerátumi szinten.

A szervezetek azért is akarhatnak nemzetközivé válni, mert el akarják érni a gazdaságos sorozatnagyságot és a gazdaságos termékskálát. Mindkettő azt eredményezi, hogy az output növekedésével az egységre jutó költség csökken. Az előző a nagybani vásárlás lehetőségével, könnyebb forráshoz jutással, ér el sikert, míg az utóbbi úgy, hogy a különböző termékeket kombinálja, így az átlag előállítási költségek előnyösen változhatnak. A diverzifikált gazdaságos termékskálájú vállalatoknál a gyártás inputjai megoszlanak, pl. a vezetés, az adminisztráció vagy a raktározás. Az egymást kiegészítő részek költségelőnnyel járnak. (A Ford és a Toyota különböző modelleket állít elő ugyanazokkal a gépekkel és összeszerelő egységekkel.)

Másik magyarázat lehet a piaci és a vállalati verseny és a piac beérése. Porter 1980-ban azt írja, hogy a nemzetköziesedésnek egyik módja, ha a vállalat meg tud birkózni piacon a növekvő versennyel, kivált, amikor a piac, ill. a termékek megérnek. Jó példa erre a banki szféra, lakásfinanszírozás, az autógyártás, a repülőtársaságok, a távolsági busztársaságok.

A piacok beérése és a termékek különböző életciklusai ugyancsak magyarázatul szolgálhatnak a vállalatok viselkedésére. A cégeknek szükségük van egy termékportfolióra, és jó, ha mindegyik más fázisban van. Ez biztosítja, hogy a jelenben is és a jövőben is legyen bevétel. Ezért a vállalatoknak szert kell tenniük olyan elemekre. Amelyek hiányoztak eddigi portfoliójukból, kivált, ha még 28 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



nincs sztár termékük, ill. ha nincs lehetőségük, hogy kifejlesszenek új terméket. Pl. amikor a Rowntree-t felvásárolta a Nestlé, úgy döntött, hogy inkább a felvásárlás által kiegészíti portfolióját a csokoládéval, mintsem belépne egy nagyon éles versenyű piacra.

A költségmegtakarítás vágya egy másik hajtóerő. Például a Fiat betörése a középeurópai piacra és Ford Europe megalakítása mindkét szervezet számára lehetővé tette, hogy alacsonyabb költséggel dolgozzanak. Mindazonáltal megjegyzendő, hogy a költséghatékonyság nem feltétlenül jelent nemzetközivé válást, egyszerűen áttelepülést jelenthet.

4.1.2. Külső tényezők A makro-ökonómiai változások, mint például a fúziók és felvásárlások, amit a Single European Act, (Egységes Európai Törvény) váltott ki, ugyancsak előidézte a piaci határok változását. Európán belül a központosított gazdaságokból a piacgazdaságba való áttérés számos Középés Kelet Európai országban ugyancsak példázza ennek a nemzetközivé válásra való hatását. A cégek azért is szeretnének nemzetközi piacon szerepelni, hogy nagyobb forgalmuk legyen, nagyobb működési területük, nagyobb beruházásaik; és vezetésükben a szinergiát keresik. A külső tényezők nagyon fontosak szervezet határainak megváltoztatásában. Az olyan kereskedelmi blokkok, mint a NAFTA, vagy az EU nagy hatással van arra, miként néznek a vállalatok a világpiacokra, és hogyan tervezik meg a beruházásaikat és exportjukat. A nemzetközi gazdasági ciklusok szintén szerepet játszanak. Recesszió idején a piacok versenyképesekké válnak. A vállalatok inkább nemzetközi szereplésre koncentrálnak, mintsem a hazaira. Amikor viszont fellendül a gazdaság, a vállalatok nagy profitra tesznek szert, ami által a nemzetközi piacokon jobban szerepelhetnek. A munkaerő költségei szintén ösztönözhetik a nemzetközi piacra lépést. Az új nemzetközi munkamegosztás terminusa (NIDL) magyarázza, hogyan mozdul el a fő ipari országok termelése a kevésbé fejlett országok felé, minthogy a vállalatok olcsó és jól kontrollálható munkaerőt akarnak nagy méretekben. Ezen felül vannak olyan kényszerítő tényezők, mint a csökkenő profit, vagy a nehezedő munkaerő piac, amelyek az iparosodott gazdaságokban együttesen ösztönözhetik a vállalatot, hogy új helyszínt keressenek. Végezetül műszaki tényezők is szerepet játszanak a piacok szélesedésében. A technológiai fejlődés a korábban korlátozott piacok bővítését eredményezi. Ezt a cégek vagy odatelepüléssel teszik, vagy oda bővítik a hazai tevékenységüket, oda exportálják termékeiket és szolgáltatásaikat. Dicken 1998-ban azt írja, a technológia kétség kívül az egyik legfontosabb gazdasági tényezője a nemzetközivé válásnak, és a globalizációnak. Azt állítja, hogy a kommunikációban és szállításban történt fejlődés alapvető térzsugorító szereppel bírt, ami elősegíthette a globális szerveződések kialakulását. Eddig azt magyaráztuk, melyek a vállalatok nemzetköziesedésének okai, de azt, hogy milyen módon lehet ezt elérni, majd a 6. fejezetben tárgyaljuk.




4.2. A kkv ügyvezető igazgatójának kulcsszerepe a nemzetközi tevékenységben A vállalatok nemzetközi útra térésének egyik meghatározó eleme igazgatójának környezeti dinamizmusa. A gyorsan változó környezet külföldre tolja a cégeket. Egy dinamikus környezetben sok lehetősége lehet a kis cégnek; a környezet kiszámíthatatlansága miatt azonban, ha egy cég elkötelezett exportőr kíván lenni, inkább a nemzetközi színtérre koncentrálja forrásait. A nemzetközivé válás először is egy olyan beruházás, amelynek megtérülése nem valami gyors. Ha külföldi tevékenységbe kezdünk, pl. leányvállalatot alapítunk, tudnunk kell, hogy a nemzetköziesedés a cég egész stratégiájának integráns részévé válik. Mindazonáltal, kutatások azt mutatták, hogy sem a méret, sem a kor nem magyarázza, hogy egy cég hogyan tud figyelemre méltó forgalmat produkálni az exportból. Ha a tapasztalati út befolyásolja a kis cégek külföldi szereplését, az ember logikusan azt várná, hogy a vállalat kora, ill. mérete magyarázza, hogy egy cég be tudott-e lépni külföldi piacra vagy sem. A kutatások szerint épp fordítva van. A kis cégek élnek ezekkel a lehetőségekkel, amelyeknek kulcsa gyakran a vezető, a döntéshozó, nem ritkán a tulajdonos-igazgató nemzetközi irányultsága. Ez a nézet azt sugallja, hogy a nemzetközivé válás racionális, fokozatos, lépcsőzetes folyamat. Ezért úgy gondolhatjuk, hogy míg a nagyobb cégek megengedhetik a következetes stratégiai megközelítésből fakadó lépcsőzetes változásokat, a kisebbeknél ez nem valószínű. A nemzetközi vezetéselmélet megállapításai a nagy cégek tapasztatán alapulnak, de ez nem mindig alkalmazható a kis cégekre. A vállalat stratégiája gyakran a tulajdonos-igazgató nemzetközi orientációján és a vállalat kulturális beállítottságán múlik. A nemzetközi hálózatok ereje kulcsfontosságú, és hogy egy kis cég mennyire tud kialakítani és fenntartani ilyen hálózatokat, az igazgató orientációjától függhet. A szűkös pénzügyi és nem pénzügyi források abban játszhatnak szerepet, hogy kis cégek alkalomszerűen keresik a nemzetközi piacokon a helyüket. Ez ellentétes a nemzetköziesedés hagyományos nézetével, amelyre jóval alkalmasabbak a nagyvállalatok. Több megközelítése van a témának. Az irodalom főként a nagy cégekkel foglakozik a nemzetközi piacra való belépés módját és okait illetően. Ugyanakkor, a szolgáltatás-alapú gazdaság felé való elmozdulás felveti a kérdést: ugyanazok-e a figyelembe veendő dolgok gyártó cég és szolgáltató cég között? Mint sok területe a cégek irodalmának, a nagy cégek nemzetköziesedéséről szóló tanulmányok sem pontosak. A kis vállalatok belépése a külső piacokba sokszor szervezetlen és tervszerűtlen, noha ők is használhatnák a nagy műszaki vállalatok által alkalmazott stratégiákat. A kis szolgáltató szektorban lévő cégek, pl. a tanácsadó, pénzügyi és high-tech üzleti cégek számára nagyobb lehetőségek vannak a nemzetközi piacokra való belépésre. Más szektorban működők, pl. a vízvezeték szerelők, a borpincék, az autójavító üzletek általában nem akarnak nemzetközivé válni, minthogy az ő szolgáltatásuk területfüggő. Ez azt sugallja, hogy a kis cégeknek egyéni elképzelése van a nemzetközi piacra való belépésről. Sőt, nagy a rés a vágy és a lehetőség között. A KKV-k szektorának gyorsuló növekedése és ezek szervezeteinek bővülése azt jelzi, hogy egyre nehezebb lesz egy általánosan elfogadható mintát adni a nemzetközivé váláshoz.




4.3. A nemzetközi piacra lépés korlátai és, hogy győzheti le ezeket egy KKV 4.3.1 A felmerülő problémák A KKV-k számos problémával találják szembe magukat, ha nemzetközivé kívánnak válni: pszichológiai, operatív, szervezeti és termék/piac korlátokkal.

A pszichológiai korlátok arra vonatkoznak, hogy a KKV-k az export költségeit, kockázatait és hasznát hazai piacra vetítve kezelik, (etno-centrikusan), nem pedig geocentrikusan (globálisan) közelítve. Másik korlát a perspektíva értelmezése (rövid távú, nem pedig hosszú távú gondolkodás). A KKV-k gyakran azt hiszik, hogy az export túl kockázatos, „nem fekszik nekünk”, „túl sok gonddal jár”, „legyen a más baja”, stb.

Az operatív korlátok a papírmunkára vonatkoznak; dokumentáció, nyelvi gondok, késlekedés a fizetésben, stb.

A szervezési akadályok abból adódnak, hogy kevés forrás áll rendelkezésre az export számára, valamint a korlátozott ismeret a nemzetközi piacokról.

A termék/piac akadály abból fakad, hogy a cég terméke, szolgáltatása mennyire felel meg a nemzetközi piacok igényeinek, valamint, hogyan sikerül az országot átvilágítani, export piackutatást végezni, megfelelő külföldi képviselőket, terjesztőket találni, stb.

4.3.2 A KKV-k nemzetközivé válását befolyásoló tényezők 1. A verseny és az ügyfél tényezői a KKV-k esetében sokszor nehezíti a nemzetközi piacra való bejutást, mert kicsi a KKV mérete mind kapacitás mind vevői oldalon a vezetés korlátozott forrásokkal rendelkezik a szükséges nemzetközi piackutatáshoz képest hiányoznak a kapcsolatok a hatékony és gyors terjesztéshez forráshiány a versenytársakkal való lépéstartásra, hogy megfelelő piaci részesedést érjenek el és el tudják kerülni az árháborút. 2. vállalati tényezők. A KKV-k kicsi mérete pozitív hatású is lehet a külpiacra lépés szempontjából: a KKV-k alkalmazkodóképessége és rugalmassága magasabb gyorsabbak a KKV reakcióidői a KKV-et koncentrált vezetés jellemzi a KKV-k személyesebb szolgáltatást nyújtanak, mivel a vezető gyakran a tulajdonos gyorsabb döntéshozatal 3. a környezeti és viselkedésbeli bizonytalanságok vezetői felfogása hogyan hat a belépés módjára és hatékonyságára (politikai, jogi, szocio-kulturális, verseny-, keresleti tényezők) Összefoglalva a korlátozott idő, a menedzsment illetve a pénzügyi kapacitás szűkössége a legfőbb gátja a kisvállalkozások nemzetközi tevékenységének.




4.3.3 Hogyan hidalhatók át a problémák, a 6P szabály az akadályok leküzdésében Kétségtelenül sok problémát kell megoldani, és sok megoldást testre kell szabni, de következő 6P segíthet, ha nemzetközivé akarunk válni: vannak alapszabályok, amelyeket a józan ész diktál. Beszerzés: Nagyban érdemes rendelni akkor is, ha szaküzleten, vagy vegyesbolton keresztül akarjuk eladni az árut, ahol a bolt tulajdonosáé a forgalmi adó. A nagybani beszerzés jelentősen növeli a profitot. Tervezés-felkészülés: Készítsünk elő legalább 6-12 terméket egyidejűleg, és futószalagrendszerben dolgozzunk velük az ismétlődő feladatokon. Ez a ráfordított idő csökkentésével megnöveli a profitot, és kevesebb idő alatt nagyobb készletezést tesz lehetővé. Csomagolás: Szerezzünk be jól kinéző, a nevünket viselő árcédulákat, címkéket, vagy számítógéppel készítsünk egyéni image-ünket jelző névjegyeket/cédulákat, ami bátorítani fogja a vásárlókat, hogy különleges igény esetén megkeressenek, és kapják meg a hirdetésünket minden alkalommal, amikor vásárolnak tőlünk. Árazás: Az összehasonlító vásárlás segít abban, hogy árainkat ésszerű határok között tartsuk. Versenyképeseknek kell lennünk, de ne becsüljük le az időnket és a tehetségünket. Az emberek értékelik a minőséget, így ha a termékeink kivételesek, ne féljünk jobb árat kérni értük, mint a tömegcikkekért. Promóció: A hirdetés kifizetődő és mi fizetünk a hirdetésért. Ha egy szakboltban adunk el, amelyik névre szóló (direkt mail) hirdetést alkalmaz, adjunk nekik egy példányt a postázó listánkból, amelyet hozzá adhatnak a sajátjukhoz, és viszont. Hadd lássák az ügyfelek, hol láthatók a termékeink. Ne feledjük feltüntetni az Internet címünket minden nyomtatott anyagunkban. Professzionalizmus: Mindig tegyük azt, amit ígérünk. Ha azt ígérjük, hogy elküldünk egy megrendelést ezen a héten, küldjük el. Ne ígérjünk semmit, amit nem tudunk teljesíteni. Ne féljünk azt mondani, ’Köszönöm, nem’ vagy ’Sajnálom, nem tudom megtenni’. Az emberek értékelik az őszinteséget, és visszajöhetnek később egy más kéréssel, amit talán tudunk teljesíteni. 4.3.4 Tudja az Internet támogatni a KKV-k nemzetköziesedését? Az Internetet a nemzetközi marketingben stratégiai eszközként használják a vállalkozások. Az Internet nem kínál komplett megoldást a nemzetköziesedés minden nehézségében. Azonban, ha hatékonyan használjuk, segíthet leküzdeni egy sor nehézséget, ami a KKV-k előtt áll és felgyorsítani a folyamatot. Az Internet messze nem a számítógépfüggők és a „műszakibolondok” hóbortja; nélkülözhetetlen marketing eszközzé vált. Az integrált, Internet által támogatott export-stratégiák megvalósítása megnyitotta a KKV-knak az utat a globális piacokra. Az USA-ban pl. a KKV-k 60% a Neten van. Singapore-ban és Malaysiában nagy volumenű beruházások történnek a digitális gazdaságok fejlesztésére. Nekünk is ezt kell tennünk Európában. A KKV-kal kapcsolatban az Internet három általános érvényű felhasználása ismert: kommunikációs eszköz, amely támogatja a hálózati kapcsolatokat a tengerentúli ügyfelekkel (tényleges és potenciális) képviselőkel, terjesztőkkel, szállítókkal, stb. 32 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



alacsony költségű export piackutatási forrás a vállalat weboldala által támogatott integrált export stratégiák eszköze, valamint globális marketing és promóciós eszköz.

a) Kommunikáció: A hálózaton, ill. a kapcsolatokon alapuló marketing és JIT gyártás korában nagyon fontos a jó kapcsolat fenntartása a külföldi tényleges és potenciális partnerekkel, ügyfelekkel, és terjesztőkkel. A nemzetközi üzleti hálózatok (marketing kapcsolatok) egyre inkább az elektronikus kommunikáción múlnak. Minthogy a legtöbb külföldi versenytársunk kapcsolatban van egymással, meg van a veszélye, hogy egyes európai cégek kimaradnak a nemzetközi hálózatból. b) Export piackutatás: A marketing olyan információfeldolgozási folyamat, amely összeköti a szervezetet azzal a külső környezettel, amelyben az működik. A nemzetközi marketingben kifejezetten szükséges az információ hatékony kezelése, ahol is a cégek különféle összetett és gyorsan változó környezettel foglalkoznak. Empirikusan bizonyított, hogy a hatékony export piackutatás „kritikus sikertényező” a KKV exportőrök számára. A külföldi piacra való bejutás sikerének kulcsa az, hogy rendszeresen gyűjtsük és elemezzük a tényszerű és időszerű információkat a piacról, az ügyfelekről, stb. Noha az export piackutatás fontossága nyilvánvaló, kevés kisvállalatnak van rendszeres gyakorlata ebben. Ennek valószínű oka, hogy drága, összetett és nehéz; a KKV-k pedig a napi gondokkal küszködnek a hosszú távú stratégiai perspektíva helyett; valamint, hogy nincs is állandó piackutatással foglalkozó személyzetük, tudásuk, sem pedig forrásaik. c) Globális marketing és Web alapú promóció: A kisvállalatok számára vonzó és alacsony költségű promóciós eszköz a jól megtervezett Web-oldal. Megjegyzendő azonban, hogy a Web-oldal nem pusztán on-line eladás. A Web nem tömeghirdetési médium, hanem inkább kommunikációs eszköz. A jól kialakított Web-oldal többszörös célt is elérhet az export marketingben: hirdetést és a vállalat láthatóságát; márka nevének felismerhetőségét, és vásárlói lojalitást; PR-t és vásárlói támogatottságot; műszaki segítséget és eladást követő kiszolgálást; interaktív kommunikációt, valamint on-line eladást. Az ehhez vezető út a célpiac szempontjából jól megtervezett és hatékony marketing oldal. A sikeresen működő üzleti oldalaknak számos közös vonásuk van. Információban gazdagok és rendszeresen frissítik őket, hogy ösztönözzék az ügyfelek további látogatását. Valódi értéket kell, hogy közvetítsenek a vásárló számára, ne csupán eladási eszköz legyen. Jó navigációs útvonalakat kell adnia, interaktívnak kell lennie, hogy mindenki számára adjon értékes információkat a felhasználókról. Az „építsd fel, és majd jönnek” politika nem elég; az oldalnak az átfogó export-stratégia részének kell lennie a hagyományos marketing módszerekkel együtt.

4.4. Gyakorlatok 1. Írjon le néhány külső és belső akadályt, amelyet hátráltatják a KKV-k nemzetközivé válását. 2. Hogyan válhat az Internet a kisvállalatok nemzetközivé válásának eszközévé? 33 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3. Miért van fontos szerepe a KKV-k igazgatóinak a nemzetközivé válás folyamatában.






5. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZIESEDÉSÉHEZ NYÚJTOTT ÁLLAMI TÁMOGATÁSOK 1. 2. 3. 4. 5.

A nemzetközi tevékenységet segítő európai támogatási politikák áttekintése A KKV-k politikájának sikertényezői A nemzetköziesedés irányelveinek holisztikus megközelítése Gyakorlatok Hivatkozások

5.1. A nemzetközi tevékenységet segítő európai támogatási politikák áttekintése A megelőző fejezetek bemutatták a KKV-k nemzetközivé válásának motivációit, és ennek akadályait. A felmerülő problémákat a KKV-kkal foglalkozó politikai irányelvek kezelik. Ez a fejezet ezeket a politikai irányelveket tárgyalja az EU-n belül és azt, hogy ezek milyen mértékben felelnek meg a KKV-k igényeinek. A nemzetközivé válás főbb akadályainak összegzése után áttekintjük a folyamatot támogató holisztikus perspektívát alkalmazó támogató intézkedéseket. Végezetül néhány EU tagország intézkedéseit, mint példát mutatjuk be. Az nemzetállami politikai intézkedések öt kategóriába csoportosíthatók annak alapján, hogy az alapvető exporttámogató információktól a vállalat-specifikus egyéni konzultációs és kompetencia-fejlesztési támogatásig mit jelentenek a cég számára. A legtöbb EU tagállam az alábbi támogatások többségével segíti vállalatai nemzetközi tevékenységét:

Információs szolgálat: Az információs szolgálat több formát ölthet; publikációk vagy konferenciák formáját, amelyeket nagyszámú vállalati közönség számára szerveznek. Ezeket valamely Internet platform, Web oldal támogatja, amely egyirányú információt nyújt a cél országokról, a kapható segítségről, hazai export promóciós tevékenységekről külföldön, jogi szempontokról, esettanulmányokról.

Promóciós tevékenységek: Ezek jellemzően állami támogatású külkereskedelmi vásárokon való koordinált részvétel formájában valósulnak meg.

Pénzügyi támogatás különböző formái lehetnek, például az állami szervek által nyújtott export hitellel, garanciákkal, esetenként külföldi leányvállalatok alapítására folyósított hitelekkel. Néhány országnak pályázati pénz is rendelkezésre áll.

Belföldre irányuló beruházási támogatás: Másik formája a közvetettebb támogatásnak az, amikor azok a külföldi vállalatok kapnak segítséget, akik beruházni kívánnak az országban. Ez azonban ritka, kivált pénzügyi segítség formájában.

Tanácsadói támogatás: Végezetül, a tanácsadói támogatás egyéni formáit említjük, amely tartalmazza az oktatási feladatokat és a munkatársak nemzetközi ügyekben való kompetenciájának fejlesztését. Ehhez fontos megtalálni a megfelelő partnereket külföldön.

5.2. A KKV-k politikájának sikertényezői A 2003-as ENSR felmérés szerint a nemzetközi piacon részt nem vevő vállalatok 60%-a nem is fontolgatta, hogy kilépjen erre a piacra. Közülük több mint 15% nem látta ennek belső 35 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



akadályát, és kb. ugyanennyien külső akadályát. A maradék, kb.25% ugyanazokat a belső és külső akadályokat látta maga előtt, mint a már nemzetközi tevékenységet folytató cégek. Mindazonáltal, a KKV-k valószínűleg nem veszik észre, hogy a nemzetközivé válás folyamata rájuk is hatással van, akkor is, ha főleg hazai piacon működnek, hiszen a nemzetköziesedést sokan az exporthoz hasonlítják. Sok KKV alábecsüli a nemzetközi versenyt hazai szinten, és nem látják a saját versenyképességük növelésének lehetőségeit az beszállítókon keresztüli szállítás kapcsán, vagy a nemzetközi kooperációban elsajátított knowhow kapcsán. Nemzetközileg aktív vállalatok által tapasztalt korlátok és kihívások a következők: - A folyamat drága (belső korlát); tőke és pénzhiány (külső korlát); - Nincs konkrét stratégia a kezdeti szakaszban, ill. nem sikerül végrehajtani a stratégiát (nem megfelelő tervezés vagy tudás) - A know-how hiánya nemzetközi témákban / a vezetők nem rendelkeznek nemzetközi tapasztalatokkal - Lényegében a korlátozott időbeli, vezetési és pénzügyi kapacitás adják a kisvállalatok nemzetköziesedésének fő problémáit. A KKV-k hangot adnak annak a véleménynek, hogy a törvények és szabályozók ugyancsak akadályt jelentenek, bár az ENSR által készített felmérés eredményei nem mutatnak arra, hogy a válaszok milyen mértékig vonatkoznak a célországok különböző jogi rendszereire, vagy az érvényes hazai szabályozórendszerre. E korlátokat néhány EU országban úgy kezelik, hogy információkat és tanácsokat nyújtanak a külföldi törvényekről és szabályozókról. A sikertényezők vizsgálatának egyik útja a KKV-kal kapcsolatos programok kiértékelése. A kutatás a KKV-k nemzetköziesedése szempontjából négy elemet talált e tekintetben döntőnek: A KKV-k vezetőinek tipikusan kevés az idejük és a vezetői kapacitásuk, ezért az állami támogatásoknak ezen kellene segíteniük úgy, hogy gyakorlati információkat adna a vezetőknek különösen azoknak, akiknek még nincsenek nemzetközi tapasztalataik. A tanulmányok megmutatták, hogy a KKV-knak specifikus célzott támogatásra van szükségük. A támogatást tehát „testre szabottá”, egyénivé kell tenni. Ilyen lehet például a megfelelő külföldi partner megkeresésében nyújtott segítség. Kulcskérdés, hogy a nemzetköziesedés többet kell, jelentsen, mint exporttevékenységet. Az állami támogatásoknak – legyenek bár általánosak vagy cég-specifikusak – fel kell ölelniük a nemzetköziesedés mindegyik megközelítését: az áru és a működő tőke exporton felül az együttműködést, külföldi alvállalkozók, beszállítók megszervezésének kérdését is. Az a tény, hogy az exportáló KKV-k csak külföldi beszállítói segítséggel képesek átlépni a nemzetköziesedés külső korlátain rámutat arra, hogy a nemzetköziesedést a legszélesebb értelemben kell támogatni.

5.3. A nemzetköziesedés irányelveinek holisztikus megközelítése A nemzetközivé válást támogató irányelveket holisztikusan kell megközelíteni az értéklánc szemszögéből. Ehhez három tényezőt kell figyelembe venni: 1. A vállalkozás nemzetköziesedése jóval több, mint export és import. Egyre fontosabbak a külföldi kooperációk, a szövetségek, és a hálózatok. Ezeket alapvető és strukturális 36 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



tényezőként tartjuk számon, és azt várjuk, hogy hosszú távon meg is maradnak. A KKV-k jó része azért nemzetköziesedik, hogy know-how-ra vagy munkaerőre tegyen szert. Az ENSR felmérés szerint ez a második legfontosabb motivációs tényező. Az Internet szerepe egyre nő a komplexebb partnerkapcsolatok megszerzésében, a gyors és könnyed kommunikációban és együttműködésben. 2. A hagyományos lépcső elmélet – amelyben a nemzetköziesedés fokozatos folyamatként jelenik meg, a szórványos exporttól a külföldi leányvállalatig – mellett megjelenik a „született globális” koncepció. Eszerint bizonyos cégek nagyon korán lépnek nemzetközi színtérre, mert ez egy sor párhuzamos, egymást támogató határon túli tevékenységet kíván, nem pedig egymást követő, lépcsőzetes folyamatot. A nemzetköziesedés stratégiájának szélesebb spektrumúnak kell lennie, a kereskedelmen túli tevékenységek további integrációját szolgáló elemzésben. 3. A cégvezetőknek korlátozott az idejük és a vezetői kapacitásuk, ezért az állami támogatásoknak nemcsak az exportot kell segíteniük, hanem a vezetőt gyakorlati feladataiban is. A tanulmányok azt mutatják, hogy a vezetők gyakran testre-szabott segítséget igényelnek, mint például megfelelő üzleti partner megkeresését vegyes vállalat vagy kooperáció számára. A tanulmányokból kiderült, hogy a KKV-k nincsenek tisztában az igényelhető állami támogatási lehetőségekkel, amit a „lépcső elmélet” korlátoz. A tanulmányok szerint az állami támogatások sikeréhez támaszkodni kell a vállalkozók tapasztalataira, és fejleszteni kell tudásukat. A KKV-k egyedi és testre szabott támogatását különösen egy németországi tanulmányban hangsúlyozzák. Itt kifejtik, hogy nagy a szakadék a cég nemzetköziesedési szándéka és a vállalkozásnak a cél érdekében hozott intézkedései között. A külpiacra belépésre és a partnerekkel való együttműködésre való felkészülés a KKV feladata. Ebben az állam – kivált a folyamat korai szakaszában – a cég segítségére lehet. Az ENSR vállalati felmérés szerint a nem nemzetközi vállalatok mintegy 60%-a nem is foglakozik a gondolattal; ez pedig felveti annak szükségességét, hogy növelni kell hitüket abban, hogy nemzetközi tevékenységeikből profitálni fognak. Végkövetkeztetés: Számos tanulmány tanúsága szerint a nemzetköziesedés a KKV-k jobb teljesítményét és versenyképességét hozza magával és ez az EU kiemelt céljai közé tartozik. E fejezetben rámutattunk az EU tagállamok számára hozott irányelvekre, amelyek a nemzetköziesedést támogatják. Célszerű a nemzetközi tevékenységek komplexebb formái felé elmozdulni, és a KKV-kat egyedileg kezelni nemzetközi tevékenységükkel kapcsolatban. Ahhoz, hogy a KKV-k tudatosabban használhassák ki nemzetközi lehetőségeiket, az állami támogatásokat tágabb spektrumban kell megfogalmazni. Ahelyett, hogy az intézkedések csupán az exporttal vagy az általános információkkal foglakoznának, szélesebb perspektívát kell nyújtaniuk, hogy a vállalatok könnyebben tudják kiválasztani stratégiájukat és megtenni lépéseiket a nemzetközi színtéren.

5.4. Gyakorlatok Magyarázza meg tömören, miért kell holisztikusan megtervezni a politikai irányelveket. Említsen néhány példát.









6. FEJEZET: A KKV-K KÜLPIACRA-LÉPÉSI STRATÉGIÁI 1. 2. 3. 4. 5.

A nemzetközi piacra lépés alapvető módjai Stratégiai szövetségek Milyen belépési módot válasszon a KKV? Gyakorlatok Hivatkozások

6.1. A nemzetközi piacra lépés alapvető módjai 6.1.1. Fúziók vagy felvásárlás A nemzetközi expanzió egyik formája a fúzió vagy a felvásárlás. Ezek különbözőképpen történhetnek: vertikális integráción keresztül (mind lefelé mind fölfelé), pl. azok az ital cégek, akik pub-ok vagy boltok felé bővülnek, és horizontális bővülés, amikor a vállalat felvásárlása ugyanolyan szinten való termelést eredményez; pl. amikor a Ford felvásárolta a Jaguárt, vagy a BMW felvásárolta a Rover Group-ot. Ugyancsak történhet konglomerátumi szinten is, amikor a növekedés egymással nem összefüggő termékek előállításánál megy végbe. Ekkor a közös technikai tudás vagy szakértelem adja az alapot a közös tevékenységre. A konglomerátumi szintű bővülés lecsökkentheti az egyes termékek iránti kereslet ingadozásainak, a gazdasági ciklusok eltéréseinek, a termékek életciklusainak rizikóját, stb. Pl. az Unilevernek érdekeltsége van állateledelek, kozmetikumok, vegyi anyagok, műanyagok és papír területén, és 80 országban adja el termékeit. A fúziók vagy felvásárlások háromirányúak lehetnek: -

Vertikális integráció – mind felfelé vagy lefelé a gyártási-ellátási láncban – mint például a sörfőző cégek expanziója nagykereskedelmi és vendéglátó vállalatok irányába

-

Horizontális integráció, ahol a felvásárlás a termelési vagy elosztási rendszer azonos vagy hasonló fázisában működő cég megszerzésére irányul, mint például a Ford megveszi a Jaguár autógyárat, vagy a BMW a Rover autógyártó csoportot.

-

Vagy konglomerátum jellegű növekedés. Ebben az esetben az expanzió nem rokon termékre viszont gyakran hasonló technikai ismeretekre, technológiákra vagy tapasztalatok megszerzésére irányul. A konglomerátum jellegű növekedésben a vállalati működés kockázatát igyekszenek csökkenteni azzal, hogy más termékek kereslete, életciklusa, vagy éppen más iparágak gazdasági és konjunktúra ciklusai eltérőek így kiegyenlítik egymást. Az Unilever például ezért érdeklődött az állati takarmányok, papír és műanyag termékek iránt és értékesíti ezeket több mint 80 országban.

6.1.2. Export Némely vállalat számára a legnyilvánvalóbb út a nemzetközi piac felé az olyan termékek exportja, amelyekben komparatív előnye van. A nemzetköziesedés első lépése, amint azt a hagyományos irodalom leírja, a kezdeti erőfeszítések az export irányába, vagy külföldi ügyfél számára való eladás. 39 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A második lépés a független ügynökön keresztül történő eladás, míg a harmadik kereskedelmi leányvállalat alapítása külföldön. A fő különbség a két mód között, hogy előbbi esetben az ügynök egy kereskedelmi képviselő, aki felveszi a rendelést a külföldi ügyfelektől és továbbítja azt a gyártónak, míg utóbbi esetben a kereskedelmi képviselet közvetlenül vásárol a gyártótól termékeket, amelyeket tovább értékesít. 6.1.3. Zöldmezős fejlesztés További lehetőség külföldi terjeszkedésre azon termékek eladása, amelyek már hazai piacon szerepelnek, csak ún. Zöldmezős hálózaton keresztül. Ilyen a Marks & Spencer’s terjeszkedése a Commonwealth országokba és Németországba, vagy a Tesco terjeszkedése Írországba és Franciaországba. 6.1.4. Közös (vegyes) vállalat Mivel a külföldön való közvetlen eladásnak vannak kockázatai, és a fúziók, felvásárlások sem mindig jól működnek, választhatjuk a külföldi piacra való bejutásnak egy másik népszerű formáját, a közös (vegyes) vállalatot. Miért alapítsunk vegyes vállalatot? Ez egy olyan vállalati forma, amelyben a társult, felek függetlenek maradnak, és egy teljesen új szervezetet állítanak föl, melynek tulajdonosai a „szülők”. Az új vállalatban a sikeres munkához teljes körű bizalomra és együttműködésre van szükség mindegyik fél részéről. A függetlenség megmarad de facto és de jure, és ezt csak az veszélyezteti, ha az egyik fél nagyobb, mint a másik. Miért válasszuk a vegyes vállalatot a leányvállalat helyett? Ennek több oka lehet: - gazdaságos sorozatnagyság - a belépés akadályainak legyőzésére irányuló vágy - a járulékos tudás összegyűjtésére való lehetőség - a piacra való belépéskor jelentkező „idegen-gyűlölet” csökkentése - vállalatok diverzifikálásának lehetséges módja - a piaci részesedésnek növelése; a piaci pozíció erősítése - a K+F, a termelés és a marketing költségeinek lefaragása - egyéb termékek fejlesztésének elősegítése Mindazonáltal csak akkor éri meg a vegyes vállalat alapítása, ha ennek tranzakciós költségei alacsonyabbak, mint a leányvállalat alapítási költségei. Dicken (1998) a vegyes vállalatokat a következőképpen csoportosítja: Vannak szövetségi vegyes vállalatok és funkción alapuló vegyes vállalatok. Előzőben önálló jogi személy születik, amelyben minden alapítónak van részesedése. Vannak azonban olyan szövetségek, amelyeknek nincs jogi státuszuk, hanem valamely területen való együttműködésre jönnek létre, pl. K+F; ezek a funkció szerinti szövetségek. Ilyen az Airbus konzorcium. A vegyes vállalatok az 1990-es évek óta sikeres vállalati formák, és a gyors expanziót szolgálják, ugyanakkor csökkentik a partnerek pénzügyi kockázatait. Ez jól alkalmazható pl. a kínai piacra való bejutásra, ahol a gazdaság kívánja a külföldi beruházást, de a kormány fönn akar tartani bizonyos ellenőrzést. 40 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A vegyes vállalat ugyancsak jó eszköze a kritikus tömeg elérésének az akvizíció kockázata nélkül. Ilyen siker például a Renault és a Matra által gyártott Espace mini van. A Renault profitált a Matra termék koncepciójából, míg a Matra a Renault marketinges, disztribúciós és szerviz tudásából. Johnson és Scholes (1997) a vegyes vállalatokat a „piackövetők” potenciális növekedési stratégiájaként írja le, amelyek a piaci pozíció előnyeit nyújtják az akvizíciós költség, ill. kockázat nélkül. A vegyes vállalat valóban a KKV-k gyors növekedésének olyan formája lehet, amely nem igényel nagy tőkét és költségeket. 6.1.5. A közös vállalkozások létesítésével jelentkező kockázatok és eredmények Az előzőekben tárgyaltak ellenére, egy sor rizikóval kell számolnunk. Porter (1980) leírja, hogy bármennyire vonzó is egy üzleti lehetőség, ha a partnerek célkitűzései, vezetési stílusa, elvárásai eltérnek, az egészségesnek tűnő vállalat megbukhat. Azt javasolja ezért, hogy ugyanannyira vizsgáljuk meg a potenciális partnereket, mint magát az üzlet lehetőséget. Nagyobbak ezek a problémák, mint a vállalat előnyei? A vegyes vállalatok lehetőséget nyújtanak, hogy az alapítók változásokat vezessenek be stratégiai pozíciójukban, vagy megvédjék jelenlegi pozíciójukat. Lehetővé teszik, hogy arra koncentráljanak, amiben jók, ugyanakkor diverzifikálódjanak ismeretlen területekre. Lehetséges, hogy némely vállalatnak nincsenek forrásai vagy technológiai tudása, és nem is tudja őket megszerezni a nyílt piacon. Erre is jó a vegyes vállalat; segítségével elérhető a technológia magasabb szintje, amellyel a melléktermékek is hasznosíthatók és a régebbi globális szektorban működő szervezetek hatékonysága is növelhető, pl. a mezőgazdasági berendezések vagy a vegyszerek területén. A vegyes vállalatok kompetitív küszöböt is jelentenek az üzleti életben. Bizonyos vállalkozások sosem jönnének létre a vegyes vállalatok költségmegosztó és kockázatcsökkentő hatása nélkül. Azok számára, akik először jelennek meg a piacon, értékes lehet a kompetitív küszöb, mivel potenciálisan jobb partnerekhez juthatnak. Sőt, a versenytársakat potenciális szövetségessé tehetik. Ezért a vegyes vállalatot két szemszögből vizsgálhatjuk. Azoknak a számára, akik belül vannak a vegyes vállalaton, technikai know-how-t jelent, piacvédelmet, és a kereskedelmi akadályok leküzdését. Akik kívül vannak, azok számára azt jelenti, hogy nem jutnak hozzá a piachoz, és hosszú távon a magas műszaki tudáshoz és versenyképes termékekhez.

6.2. Stratégiai szövetségek 6.2.1. Konzorciumok és hálózatok A vegyes vállalatokon kívül van egy sor egyéb formája a szövetségeknek. Némelyikük formája kötött, némelyikük lazán szerveződött. Ez esetenként attól függ, mekkora a vállalatok eszközértéke. Egyik oldalon a konzorciumok állnak, nagyon behatárolt szervezettel. Másik oldalon a hálózatok, amelyek az együttműködést formális kapcsolat nélkül kínálják, a kölcsönös előny és bizalom alapján. 41 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



6.2.2. Franchise rendszerek A kettő között állnak a közbenső kapcsolatok, melyeknek egyik képviselője a franchise üzlet. E szervezetben az üzlet ötletének fejlesztője, a franchisor kapcsolatot teremt a franchisee-vel, aki felelős a termék illetve szolgáltatás értékesítéséért. Ennek példája a Coca-cola vagy a McDonald’s. A franchisee felel a gyártásért, a terjesztésért és az eladásért, míg a franchisor a márkanévért, a marketingért és sok esetben a képzésért. Annak, hogy egy piacon nem a franchisor terjeszti az árut, az lehet az oka, hogy ott nincs megfelelő gazdaságos termék skála, vagy, hogy a termék terjesztése olyan terjesztői tapasztalatot kíván, amivel a franchisor nem rendelkezik. Azonban a minőség megőrzése érdekében a franchisor erős ellenőrzése alatt tartja a franchisee-t minden értékesítési egységben. A franchisee részére ez az üzlet azt jelenti, hogy egy jó márkanevet terjeszt, a termék jó minőségű, és nem igényel nagy beruházást. 6.2.3. Licencek és alvállalkozások A közbülső vállalati szerveződéseknek másik formája a licenc-jog és az alvállalkozás. Előbbiben a termék gyártása csak néhány gyártót illet, az utóbbi azt jelenti, hogy a vállalat alvállalkozásba ad ki bizonyos szolgáltatásokat. A márkanév licencezése: A márkanév licencezése az egyik legfontosabb kereskedelmi licenc tevékenység. A márkanév tulajdonosa licenc jogot ad másik fél részére, hogy használja valamely termék vagy szolgáltatás terjesztésére. A tiszta márkanév licence ritka, gyakrabban együtt jár az intellektuális értékek vagy más üzleti tevékenységek licencezésével. A kereskedelmi intellektuális érték licencezésének feltételei üzletről üzletre változnak; függhetnek a kapcsolat jellegétől, a partnerek érdekeitől és erejétől, a technológia jellegétől, valamint az iparágon belül szokásos feltételektől. A márkanév a termék illetve szolgáltatás eredetére utal. Ez az alapja a márkanevek ’eredetelméletének.’ A márkanév azonosítja az adott kereskedő által forgalmazott ugyanolyan jellegű és minőségű termékeket és szolgáltatásokat. Így a márkanév megkülönböztető funkcióval bír. Ha a márkanév elveszti megkülönböztető jellegét, akkor a regisztráltság érvényessége csorbát szenvedhet. A megkülönböztető funkció elveszhet úgy, hogy a terméket több más forrással lehet azonosítani, vagy ha a név egyre inkább általános terméket vagy szolgáltatást jelöl.

6.3. Milyen piacra lépési módot válasszon a KKV? A piacra való bejutás formájának egyik legfontosabb tényezője a költségfaktor. Ez kivált a kisvállalatokra érvényes. Dunning (1993) szerint kérdéses, hogy a pusztán gazdasági teóriák megfelelően meg tudják-e magyarázni, hogy bizonyos vállalatok miért kollaborálnak, míg mások inkább kooperálnak a nemzetközi szinteken. Könnyen csoportosíthatjuk a kollaborálás költségeit, mint pl. az információs költségeket, az irányítás költségeit, az üzletkötési költségeket; de kevés konkrét bizonyíték van arra, hogy ezek mennyit tesznek ki.




Mennyire fontosak ezek a költségek a közlekedési, a termelési és egyéb hasonló költségekkel szemben? Ha előzőeket nem lehet mérni, akkor nem lehet a heurisztikus modellből konkrét előrejelzést készíteni a piaci konfigurációra. A kis cégek máshogyan működnek? A nemzetközivé válás lépcsőzetes, ill. nem-lineáris módja az előzőekben ismertetett módozatok a lépcsőzetesség egy útját jelentik, amelyen a vállalatok haladnak – kezdve esetleg az exportálással – mielőtt rátérnének a nemzetközivé válás egyéb formáira. Mi több, az elméletek jó része nagy cégekre vonatkozik. Mivel azonban az EU tagállamainak 95%-a kis és középvállalat, feltehető a kérdés: ugyanazok az elméletek vonatkoznak rájuk is? Sőt, ha azt vesszük, hogy a szolgáltatóiparban dolgozók aránya az Egyesült Királyságban 70%-ot tesz ki, felmerül a kérdés: mekkora lehet a nemzetköziesedésben betöltött szerepe a kis szolgáltató cégeknek? Leonidu és Katsikeas (1996) a lépcsőzetes út mellett voksolt. Sok kritika érte ezt az elméletet pl. Coviello és McAuley (1996) részéről. Szerintük számos út közül lehet választani, köztük a lépcsőzetesség támogatásával, a választott szinteken és mechanizmusokban való nem-lineáris kapcsolatokon keresztül, vagy a nemzetközivé válási modellek direkt kihívásával. Ami igazán fontos a kisvállalatnak, hogy valóban rendelkezik-e speciális tudással a külső piacokról, és van-e olyan alkalmazottja, akinek tapasztalatai vannak a külföldi munkáról és eladásról. Bell és Young (1998) írása szerint a nemzetközivé válás üteme és jellege függ a terméktől, az iparágtól és egy sor külső környezeti változótól, valamint cég specifikus tényezőtől. Ily módon, egyes kisvállalkozások számára a vegyes vállalat alapítása megfelelő, mások számára nem megfelelő megoldás. A KKV-k tehát különböző módon reagálhatnak Hiba lenne, ha KKV-kat egy kalap alá vennénk. A gyártó cégek másképp viselkedhetnek a nemzetköziesítési folyamatokban, mint a szolgáltató vállalkozások. Nem tekinthetünk azonban minden szolgáltató céget egyformának. Utóbbiakhoz tartoznak a szabadidős cégek, a kiskereskedők, a pénzügyi szolgáltatók, a high-tech szolgáltatók, és le kell szögezni, hogy mindegyikük másként reagál a külső piaci lehetőségekre. Egyre bizonyosabb azonban, hogy a nemzetközi kereskedelemben való szereplés a jó kommunikáció és a képzett munkaerő függvénye. A nemzetközi piacra való belépés módjai különbözőek lehetnek: - A szolgáltató iparban működő cég ad-hoc módon közelít a piachoz, alkalmi projekteken keresztül. - Lehetséges, hogy a szolgáltató ipar ügyfele kezd nemzetközivé válni, ami magával húzza a szolgáltatót külföldre. - Gyorsított belépés, ami azt jelenti, hogy a vállalat alvállalkozóként dolgozik egy másik cég számára, amely meghatározza az ország kiválasztását. A kis szolgáltató cég is meghatározó lehet az ország kiválasztásában. Hazai ügyfél is ajánlhatja a szolgáltató szervezetet egy tengeren túli ügyfél számára. - A szolgáltató ipart felkeresheti egy külföldi országban dolgozó egyén, aki a cég képviselője kívánna lenni. A kis cégek viselkedésének és ezzel összefüggő nemzetköziesedésének stratégiái: P.A. Julien (1996) megerősítette, hogy a kisvállalatok 85%-a olyan stratégiával működik, amely meg tud felelni a piaci globalizációnak (vagyis a külföldről származó áruk és szolgáltatások megvásárlásának, a külföldön való beruházásnak, a különböző országok vállalatai közötti megegyezések elérésének, stb.) A piaci globalizációs folyamatok jobb 43 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



megértése érdekében a következő tipológiát vázolta föl a kisvállalatok viselkedése és ezzel összefüggő nemzetközi stratégiája kialakítására: 1. A helyi (regionális, hazai) cégek, amelyek csak a hazai erőforrásokat használják a termelésre, és termékeiket, szolgáltatásaikat közeli piacokon adják el. 2. Az un. ’glocal’ cégek, (a globális és lokális szavakból), amelyek hazai piacokon árulnak, de igénybe vesznek külföldi forrást is. 3. Azok a kisvállalkozások, akik külföldi forrásokat vesznek igénybe és termékeik kevesebb, mint 20%-át exportálják. 4. Azok a cégek, akik ugyanolyan mértékben importálnak, ahogy exportálnak, olykor egyre nagyobb piacokon. 5. A réspiacokon működő importáló és exportáló kis cégek. 6. A nemzetközi hálózatokat hasznosító kisvállalkozások, akik közvetetten működnek a világpiacon, más nemzetközi cégekkel való együttműködésen keresztül. Julien tipológiája tisztázza azokat a fontos elemeket, amelyek megmagyarázhatják, hogy egyes cégek esetében miért valószínűbb a nemzetközi szereplés. Illusztrálja, hogy a kisvállalkozások nemzetközi tevékenységeik hányféle módját választhatják. A vállalatok sok módon juthatnak be a nemzetközi piacokba, amelyek komplexitásban is különböznek. E fejezetben megpróbáltuk megvitatni a fő belépési módokat és elemezni kockázataikat és előnyeiket. A nemzetközivé válás történhet véletlenszerűen vagy tervezett módon, de bármilyen legyen is a mód, az ok valamelyest eltér a nagy cégekétől.

6.4. Gyakorlati példa A nemzetközivé válás komplex és dinamikus folyamat. Írja le tömören, melyek a nemzetközi piacra való belépés módjai a kisvállalkozások számára. Próbáljon meg érveket és ellenérveket említeni minden esetben. 6.4.1. Önellenőrző kérdések: ….. …..

6.5. Hivatkozások ….. ….. További nemzetközi források: Coviello, N.E. and McAuley, N.A. (1996) ’Internationalisation process and the smaller firm; a review by contemporary research’, tanulmány, Faculty of Management, Univ. of Calgary.




Dicken, P (1998), Global Shift: Industrial Change in a Turbulent World, 3rd edn. Paul Chapman, London. Dunning, J.H. (1993), The Globalisation of Business, Routledge, London. Julien, P. A. 1996 Globalization: different types of small business behaviour, Entrepreneurship and Regional Development, 8: 57-74. Julien, P. A., Joyal, A., Deshaies, L. and Ramangalahy, C. 1997 A typology of strategic behaviour among small and medium-sized exporting businesses: a case study, International Small Business Journal, 15: 33-49 Johnson, G and Scholes, K. (1997), Exploring Corporate Strategy, 4th Edn, Prentice Hail, Hemel Hempstead Leonidou, L.C. and Katsikeas, C.S. (1996), "The export development process: an integrative review of empirical models", Journal of International Business Studies, 27.3, pp517-551. Porter, M (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York. Williamson, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, New York.




7. FEJEZET: A KKV-K TERMÉKSTRATÉGIÁI 1. 2. 3. 4. 5.

A termék strategia fő koncepciója Standardizálás versus adaptáció A növekedés tervezése a nemzetközi piacokon, az Ansoff mátrix Gyakorlatok Hivatkozások

7.1. A termékstratégia fő koncepciója A termék a marketing mix központi eleme. Ha a termék vagy a szolgáltatás természetét vizsgáljuk, a nemzetközi marketingben olyan elveket használunk fel, mint pl.: a forgalmazott áruk „három” szintje és a termék életciklusa. 7.1.1. A forgalmazott áruk „három” szintje A forgalmazott árukat meghatározhatjuk, mint megfogható, fizikai egységeket, amelyeket a vevő megvásárol. Az áruk értéke és ezzel együtt a további tartalmakat is hordoz, ezért a definíciót ki kell tágítanunk és három „szintet” azonosíthatunk: • Az áru „központi-magja” (CORE product), nem a megfogható fizikai termék, hanem annak a vevő számára megjelenő hasznossága. Minél nagyobb a core product érték annál könnyebb az áru eladása • A tényleges áru (ACTUAL product), a megfogható fizikai termék és annak értéke. • A megnövelt áruérték (AUGMENTED product), ami az áru nem-fizikai hozzáadott értékkel növelt értékét jelenti. A megnövelt értékért a vevő magasabb árat hajlandó fizetni. Ha tehát egy ipari terméket vásárolunk a megnövelt áruérték egy része a garancia, az ingyenes vevőszolgálat és a gyártó mindenféle árueladást követő szolgáltatásainak ellenértéke. Ha a KKV külpiacon kíván eladni meg kell vizsgálnia, hogy az ez a három szint, hogy néz ki a célpiacon, milyen a viszony a tényleges és a megnövelt érték között, illetve mekkora a piacon elvárt megnövelt érték nagysága. Fejlett piacokon az áru ára magasabb lehet, viszont sokkal több megnövelt értéket, mint szolgáltatást várnak el az alapárért az eladótól. 7.1.2. A termékek életciklusa A termékek életciklusuk gyakran különböző fázisaiban vannak a különböző országokban, ezért új lehetőségeket kínálnak a piacra belépő cég számára. A termék életciklusa a biológiából ismert életciklus meghatározás alapján a következő lehet: - A termék kifejlesztését követően a termék a piaci bevezetés fázisában van - Amikor az árut egyre több vevő vásárolja meg beszélünk a növekedés fázisáról - Amint a piac növekedése lassul, mert csökken a kereslet növekedése, és egyre inkább túlkínálat lép fel, a telítődés fázisáról beszélünk. - Egy bizonyos idő elteltével új, jobb termékek és gyártók jelennek meg a piacon, az áru iránti kereslet csökkenni fog és az árut ki kell vonni a piacról. Ez a csökkenés és a kivonulás fázisa. 46 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Számos termék bevezetése sikertelen mások viszont hosszú ciklikus telítődési szakaszon mennek keresztül, majd amikor a kereslet visszaesik, a sikeres promóció újra visszahódítja a vevőket. Feltehető tehát a kérdés, mi a megfelelő stratégia az életciklus egyes szakaszaiban? A bevezetés fázisában nincs olyan nyomás, hogy azonnal nagy nyereséget kell produkálni. Az áru promóciójának az áru értékéről, előnyeiről kell meggyőzni a célcsoportot. Ha nincs, versenytárs a piacon az eladó alkalmazhatja a lefölöző árstratégiát (skimming strategy) is. Korlátozott mennyiségű áru van néhány elosztási csatornában. A növekedés fázisában, a versenytársak vonzódnak a piac iránt és be akarnak lépni a mienkhez hasonló ajánlatokkal. Az áruk forgalmazása egyre jövedelmezőbb lesz, a cégek szövetségeket, közös vállalatokat hoznak létre, hogy megvásárolhassák egymás érdekeltségeit. A reklámra fordított kiadások megugranak, és márkákat építenek fel. A konkurens cégek piaci részesedései stabilizálódnak. A telítődés szakaszában az eladások növekedése erősen lelassul, majd megáll. A gyártók megpróbálják a termékeket differenciálni és a márkák lesznek a differenciálás kulcselemei. Árháború és intenzív verseny következik be. Ezen a ponton a piac szaturációs ponthoz érkezik. A termelők elkezdenek kivonulni a piacról, mert annyira lecsökkent haszonkulcsuk. A promóció még inkább fontossá válik és a különféle médiumok tág tárházával operál. A túlélő termékek maradnak meg legtovább a piacon. A hanyatlás fázisában új innovatívabb termékek kerülnek a piacra Intenzív árcsökkenés jellemzi a helyzetet és a termelők kivonják a terméket a piacról, mert nyereségesebb, ha nincs marketing és jobban csökkenthetők a költségek.

7.2. Szabványosítás kontra adaptáció (standardization versus adaptation) A döntéshozatal a nemzetközi szinten forgalmazott termékekről gyakran torkollik a szabványosítás kontra adaptáció vitájába. A kérdés az, hogy a KKV-k ugyanazt az árut hozzák a nemzetközi piacokon is forgalomba, amelyet otthon kipróbáltak, vagy megpróbálják termékeiket a célpiac igényeihez adaptálni. Lényegében ez azt jelenti, hogy készüljenek standardizált (szabványosított) termékek, amelyek minden piacra eladhatók, vagy maradjon az egyedi igények szerinti adaptáció. A szabványosítás előnyei: - A nemzetközi uniformizálás a vevőnek azt nyújtja, hogy bárhová megy, mindenütt ugyanazt az árut kapja és azonos hozadékkal. - A szabványosított termékek tömeggyártással állíthatók elő ezért az egységre jutó költség kisebb lesz. A globális költségcsökkentés javított K+F ráfordítással és csökkenő marketing költségekkel jár. - A minőség is javul mivel a minőség-ellenőrzés egy termékre koncentrálódik. A szabványosítás hátrányai - Mivel a termék mindegyik piacon azonos, ezért egyáltalán nem differenciált. Így természetes alkalma marad a versenytársnak arra, hogy testre-szabott márkázott terméket állítson elő, amellyel a helyi piaci szegmensek igényeit elégíti ki. A szabványosítással az eladók teszik magukat sérülékennyé.




-

-

A szabványosítás nagyon függ a gazdaságos sorozatnagyságtól. Minél nagyobb ez annál érdekesebb a szabványosítás és minél alacsonyabb annál kevésbé. Mindegyik KKV nem képes a szabványosítási stratégia követésére. Az árukínálat tartalmazza a vevőszolgálatot és az egyéb nem fizikai (kézzelfogható) áruértékeket ezért gyakran az is kérdés, hogy mit szeretne a cég és mit lehet szabványosítani?

7.3. A nemzetközi piacok növekedésének tervezése: az Ansoff mátrix Az Ansoff's mátrix – amelyet először 1957-ben a Harvard Business Review-ban publikáltak – stratégiai választást javasol a nemzetközi piaci jelenlét céljainak kiválasztására. E tekintetben négy fő választási lehetőséget mutat be a piac és a termék fejlesztését illetően. Piaci behatolás A meghódítani kívánt piacon a termék és vevői már jelen vannak. A terméket nem kívánjuk megváltoztatni, a növekvő eladást és jövedelmet az úgy kívánjuk elérni, hogy erős promócióival megerősítjük és átpozícionáljuk márkánkat. Piacfejlesztés Új piacra törünk be meglevő termékkel. Meglevő terméket forgalmazunk új vevőkörnek. Ilyen pl.: a termékexport és marketing új földrajzi területre. Termékfejlesztés Új terméket forgalmazunk meglevő vevőkörnek. A cégnek innovatívnak kell lennie és új ajánlatokkal kell fellépnie a meglevők helyett. Diverzifikáció Teljesen új terméket kínálunk új vevőkörnek. A diverzifikáció két típusa a kapcsolt vagy nem kapcsolt diverzifikáció. Az első esetben a piac és a vevőkör nem teljesen új, hiszen ismert iparágban és ismert piaci környezetben van. A nem kapcsolt diverzifikációnál a nincsenek korábbi tapasztalatok erről a piaci területről.

7.4. Gyakorlatok Válassz egy új on-line induló cégek hazádban és hasonlítsd össze nemzetközi termékstratégiáját meglevő cégek üzletvitelével. Milyen hasonlóságokat és különbözőségeket tapasztalsz?









8. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓS STRATÉGIÁI 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A kultúra sokoldalú hatásai Az interkulturális kommunikáció A Hofstede féle interkulturális kommunikáció elemzés és annak kritikája A KKV-k és az interkulturális kommunikáció Gyakorlatok Hivatkozások

8.1. A kultúra sokoldalú hatásai A kultúra több módon hat ránk: -

Percepció. Minden kultúrának megvannak a maga alap hiedelmei, értékei és attitűdjei. Ezek a dolgok hatnak arra, ahogyan a dolgokat látjuk; mit tekintünk fontosnak, és hogyan érzünk bizonyos dolgokkal kapcsolatban.

-

Világszemlélet. A kultúra adja elsődleges gondolatainkat a vallásról, az életről, a halálról, az ember és természet viszonyáról, stb.

-

Társadalmi szerveződés. Minden kultúra másként szervezi családi és társadalmi életét.

-

Verbális folyamat. A legnyilvánvalóbb kulturális termék a nyelv. A nyelv egy szervezett, általánosan elfogadott, tanult szimbólumrendszer, amely reprezentálja az emberi tapasztalatokat adott földrajzi és kulturális közösségben.

-

Gondolkodási minták. A mentális folyamatok, mint pl. az érvelés, a probléma megközelítése, a megoldás megtalálása – ez mind kulturálisan meghatározott.

-

Nem-verbális viselkedés. Kultúránk befolyásolja a módot, ahogyan érintünk, gesztikulálunk, szemkontaktust tartunk, üdvözlünk, kifejezzük érzelmeinket, kihasználjuk a csendet, stb.

-

Az idő koncepció. A kultúrák különböznek abban, ahogy a múltra, a jelenre, vagy a jövőre koncentrálnak, ciklikus vagy lineáris időkoncepció szerint élnek. Az előző azt jelenti, az idő ciklusokban halad körbe, az időnek nincs vége. Utóbbi azt jelenti, az idő halad, van eleje és vége. Az idő koncepció meghatározza, hogy monochronikus vagy polychronikus módon gondolkoznak; előző szerint az ember egyszerre egyfelé koncentrál, utóbbi szerint több dologra.

-

A tér kihasználása. A kultúra határozza meg a fizikai távolságot és a fizikai orientációt, amelyben jól érezzük magunkat; más szóval személyes terünk nagyságát és minőségét.

8.2. Interkulturális kommunikáció Az interkulturális kommunikációban nem az a fontos, amit mondasz vagy mutatsz; az a fontos, ahogyan azt a megszólítottak látják, illetve hallják. Az interkulturális kommunikáció legegyszerűbb formája, amikor egy egyik kultúrában készült üzenetet egy másikban értelmeznek. A kommunikáció azt jelenti, hogy a mi viselkedésünk üzenet, amelyre mások 50 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



reagálnak. Amikor beszélünk, intünk, mosolygunk, grimaszt vágunk, megyünk, kezet rázunk, gesztikulálunk – viselkedünk. Ezek a viselkedések válnak üzenetekké; valamit közölni akarnak másokkal. Ugyanazon kultúrából valók egymás viselkedésbeli üzeneteit könnyen értelmezik, minthogy úgy nőttek fel, hogy értik, vagy megtanították nekik, hogy értsék, hogyan dekódolják ezeket az üzeneteket. A különböző kultúrák különbözőképpen küldenek, kódolnak, értelmeznek üzeneteket. Az interkulturális kommunikáció kihívása abban rejlik, hogyan fejlesszük az emberek tudását - a különbségekről - a különbségek okainak hátteréről - a hatékony interkulturális viselkedés mikéntjéről

8.3. Hofstede interkulturális elemzése és annak kritikája A kulturális különbségekről szóló viták és spekulációk a 60-as évek végi és 70-es évek elejei empirikus munkákkal kaptak hangsúlyt. Ekkor a holland Geert Hofstede egy nagyszabású felmérést végzett az IBM 72 leányvállalata között, több mint 116 ezer kérdőívvel. Célja az volt, hogy meghatározza a munkával kapcsolatos kulturális értékek legfontosabb tényezőit. Geert Hofstede elemzésében öt tényezőt határozott meg: a hatalom-távolságot, ami azt jelenti, ahogyan a különböző társadalmak kezelik az egyenlőtlenséget; a bizonytalanság elkerülését a stressz helyzetekre utalva, és arra, hogy mely esetben kell az emberi tapasztalatokat strukturálni. További vizsgált tényezők az individualizmus/kollektivizmus, a maszkulinizmus/feminizmus, valamint a hosszú/rövid távú orientáció.

A hatalom-távolság index (PDI), az adott ország népének egyenlőségére és egyenlőtlenségére koncentrál. A PDI magas értéke azt mutatja, hogy a hatalmi és a gazdagsági egyenlőtlenségek növekedése megengedett az adott országban. Ezek az országok kasztrendszerben működnek, ahol a felfelé tartó mobilitás nem lehetséges. Ahol a PDI alacsony, ott a fenti különbségek nem hangsúlyosak. Ezekben a társadalmakban a mindenki számára elérhető egyenlőség és lehetőség hangsúlyozódik.

Az Individualizmus (IDV) azt tartja szem előtt, hogy egy adott ország mennyire támogatja az egyéni és kollektív teljesítményt és az interperszonális kapcsolatokat. A magas individualizmus ráta azt jelenti, hogy az egyén jogai erőteljesek az országban. Az alacsony individualizmus a közösségibb társadalmakban erős, ahol szorosabbak a személyes szálak. Ezek a kultúrák a nagy családokat és közösségeket támogatják, ahol mindenki felelős a csoportjáért.

A maszkulinitás (MAS) – arra a gondolkodásra utal, amely a hagyományos férfimunka, férfi teljesítmény, férfi hatalom és irányítás modelljét juttatja érvényre. A magas érték azt jelzi, hogy az országban magas a nemi különbségek tudatossága. Az alacsony értéknél e megkülönböztetés kisebb, és a nők a társadalom minden területén egyenlő bánásmódban részesülnek.

A bizonytalanság elkerülésének indexe (UAI) azt jelenti, mennyire képesek az országban tolerálni a bizonytalanságot és a kétes helyzeteket – tehát a szervezetlenséget. A magas érték azt jelenti, hogy az ország nem tűri a bizonytalanságot, a kiszámíthatatlanságot. Ezen országok szabály-orientáltak. Azért hozzák a törvényeket, szabályzókat, hogy elkerüljék a kiszámíthatatlanságot. Az alacsony érték azt jelenti, hogy 51 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



az ország toleránsabb a kiszámíthatatlansággal szemben, könnyebben elfogadja a változást és könnyebben vállal kockázatot.

A hosszú távú Orientáció (LTO) arra utal, hogy egy társadalom mennyire tud, illetve nem tud előre gondolkodni. A magas LTO azt jelenti, hogy az ország elkötelezett a hagyományos értékek felé, ugyanakkor fontosnak tartja a hosszú távú előre gondolkodást. Ez fegyelmezett munkát feltételez, amellyel a jelenben elért jó teljesítmény a jövőbeni jutalmat lehet megszerezni. Azonban ilyen országban hosszabb ideig tarthat az üzlet kiépítése, különösen a kívülállóknak. Az alacsony LTO azt jelenti, hogy az ország nem támogatja a hosszú távú hagyományos szemléletű orientációt, és minthogy ez akadálya a gyors változásnak.

Hofstede munkájának kritikája: Noha Hofstede munkája felbecsülhetetlen volt, és ma is fenti tudományág úttörőjeként tartjuk számon, módszertani gyengeségeire több ízben rámutattak. Íme, néhány ezek közül: -

„a hatalom távolságának” tanulmányozásakor Hofstede csak beosztottakat vizsgált, vezetőket nem, így a kapott kép szükségképpen torz.

-

„a bizonytalanság elkerülése” során, ha az alkalmazottak azt válaszolják, hogy nem értenek egyet azzal az állítással, hogy a vállalati szabályokat nem szabad megszegni, az nem azt jelenti, hogy az UAI alacsony, épp a szigorú szabályok fennállása miatt. Ellenkezőleg, mivel az állítással való egyetértés nem magas UAI-t jelent, hanem azt, hogy kevés szabályt kell betartani, ezt pedig nem bánják; tehát ez alacsony UAI-t jelent.

-

A „maszkulin és feminin” elég ügyetlen szavak, minthogy Európából jövő divatjamúlt, sztereotip szerepekkel kapcsolatos implikációi vannak. Fontos lenne tisztázni, mit értünk egy adott kultúrában maszkulin és feminin viselkedésen. Triandis (1982) javaslata szerint az egocentrizmus és az allocentrizmus jobb szavak lennének.

-

Az IBM-et jól ismerjük erős és jól körülhatárolt vállalati kultúrájáról. Nem bölcs dolog ellentmondásos következtetéseket levonni egy kultúra tapasztalatairól, hiszen ezek nagy befolyással bírnak az emberi attitűdre, és ez a hatás más és más minden kultúrában. Például, mennyire azonosulnak a dolgozók a munkáltató cégükkel, mennyire merik azt bírálni, stb. Ez a gondolkodás a kulturális különbségről több ízben kapta Európában a ’statikus’ illetve ’leíró’ vádat. A kritizálók szerint többet kellene foglalkozni az interkulturális interakció folyamataival. A nyelvészek például azt hangsúlyozzák, hogy az interakciót mélyrehatóan kell elemezni, mert ők azt kutatják és tanítják. Ezzel szemben a kulturtörténészek és társadalomtudósok gondolkodása inkább kontrasztív, összehasonlító.

8.4. A kkv-k és az interkulturális kommunikáció A nemzetközi kommunikáció fejlesztése a KKV-k számára speciális feladatot jelent. Ez három alapelven nyugszik, a vállalati stratégián, a kommunikációs csatornaválasztási döntésen és az időn. Stratégia: Világos és megfelelő kommunikációs üzenet meghatározása Minden kisvállalkozásnak specifikus piaca van. A KKV-k egy piaci rés szükségleteinek kielégítésére pozícionálják magukat, amely vevőkör a kiemelt nagyvevőktől eltekintve 52 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



hasonló a nemzetköri vállalatok esetében is. A KKV kommunikációs stratégiájának ezért jól kell megcéloznia, és a megfelelő kommunikációs módszerrel kell elérnie ezt a vevőkört. Ehhez a KKV-nak ismernie kell saját erősségeit, és fel kell építenie saját márkanevét. A márkanév, a logó, a grafika mind, mind erősíti a kommunikációs üzenetet. A kommunikációs akciókat az Interneten is megerősítheti. Ha jók az üzenetek az új kommunikációs akció jövedelmezősége növekedni fog az előzőhöz képest. Választás: Ragaszkodás a meghatározott kommunikációs csatornához Marketing terveik felépítéséhez a KKV-knak meg kell határozniuk kommunikációs céljaikat, és ki kell választaniuk kommunikációs eszközeiket, amelyeket a brossú rákban a honlapon stb., alkalmaznak. Irányuk szerint ezek B2B vagy B2C lehetnek. A KKV-k nemzetközi kommunikációját gondos választásnak kell megelőznie. Legyen az bár e_mail, telefon, video-konferencia vagy személyes kommunikáció, gondolni kell arra, hogy a vevővel való foglalkozás több időt igényel Londonban, Milánóban vagy Manchesterben. A növekvő nemzetköziesedés növekvő új kulturális kihívást jelent számos szervezet számára. Ahhoz, hogy sikeresen működjünk együtt különböző kultúrájú emberekkel attól is függ, mennyire vagyunk képesek megérteni őket, mint tárgyaló partnereket. Időben kell dolgozni a kommunikáción A KKV kommunikációs kampányának felismerése exponenciális függvényhez hasonlítható. A kezdeti erőfeszítések a későbbi – a jövő – eredményeiben térülnek meg. Ha a cég viszont felhagy a piacokkal való kommunikációs tevékenységgel, akkor hírneve bizonyosan erodálódni fog és kommunikációs image-a elromlik.

8.5. Gyakorlati példa Ön felel az európai vevők felé történő vállalati kommunikációért, hogy felfedezzék országa húsiparát a közös védjegy használatán keresztül. Határozza meg a kommunikációs üzenetet, csatornát és az időt, amikor ezzel a kommunikációt meg kell kezdeni a vevők felé.






9. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI ÁRPOLITIKÁJA 1. 2. 3. 4. 5.

Az árképzés fő stratégiai szintjei A nemzetközi árképzés megközelítési módjai Az árkialakítás meghatározó tényezői Gyakorlatok Hivatkozások

9.1. Az árképzés fő stratégiai szintjei Az export árképzés és a nemzetközi árkialakítási strategia ugyanazon a módszertani alapon nyugszik, mint a hazai marketing megközelítés. Az árstratégia két alapvető szintjét szokták megkülönböztetni: - A piaci behatolást támogató árstratégia - A lefölöző (skimming) árstratégia A piaci behatolást támogató árstratégia általában alacsonyabb árakat alkalmaz, mint a fő vetélytárs azért, hogy fontos piaci részesedést sikerüljön elnyerni olyan gyorsan, ahogy csak lehetséges. A vállalkozás célja ekkor a minél nagyobb termékmennyiség értékesítése. Ez a viselkedés elbátortalanítja a piacra belépni szándékozó új konkurenseket, mert a termékenységre eső profit egyre korlátozottabb lesz. Ha pedig elértük, hogy a konkurensek eltűnjenek ekkor ismét emelhetők a termékek és szolgáltatások árai. A lefölöző (skimming) árstratégia azt jelenti, hogy a vállalkozás a piaci átlagárnál magasabb árat határoz meg, mert úgy gondolja, hogy termékei lényeges versenyelőnyt biztosítanak számára. Bizonyos esetekben a magas minőségű vagy luxuscikkek esetén az ár magasan tartható a termék életciklusának hosszabb időtartamán keresztül. A siker kulcseleme a márkahűség, ami kisebb fogyasztói szegmens vevőnkénti megőrzését teszi lehetővé. Más egyéb esetben a versenyelőny hosszabb távon nem tartható fenn. A magas árak új konkurenseket vonzanak a piacra és a megnövekvő kínálat miatt az árak elkerülhetetlenül esni fognak. A behatoló vagy a lefölöző árképzés két olyan fő árstratégiai irány, de számos más út is van a termékek árkialakítására. Az alábbiakban ebből mutatunk be néhány fontos árképzést: •

Prémium árkialakítás akkor használható, ha a cég egyedül van jelen a piacon a termékkel vagy a szolgáltatással. Ez a megközelítés azonban csak akkor ajánlható, ha alapvető versenyelőnnyel rendelkezik a cég. Ilyen magas árakat elsősorban akkor ismer el a fogyasztó, ha a termék minősége ezt indokolttá teszi (prémium termék).

•

“Gazdaságos” árképzés ellenkező előjelű alacsony árat jelent általában az alacsony minőség miatt. Az összes költség – a beszerzés, termelés, marketing, stb. – optimalizálva van a minimumon.

•

Pszichológiai árképzés az árkialakítás olyan formája, amikor az eladó olyan árat alakít ki, amelyre a vevők inkább emocionálisan, mint racionálisan reagálnak.

•

Termékcsoportos árképzés arra a haszonra apellál, amelyet a termék- vagy szolgáltatás csoport foglal magában. 54 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

Opcionális termék árképzés olyan árképzést jelent, amikor az eladók a termék árát úgy határozzák meg, hogy az alapszolgáltatások a vevő számára vonzó árat jelentsenek és az „opcionális extrák” többletszolgáltatásként növeli a termék árát.

•

Behúzó kompenzációs árképzés (captive product pricing) olyan árkialakítást jelent, amikor a terméket az eladó azért kínálja alacsony áron, mert más termékek haszonkulcsainak megemelésével kárpótolja magát.

•

Termékcsoportos árkialakítás lehetővé teszi a cég számára, hogy kombinált termékeket ugyanabban a csomagban értékesítsen. Ez elsősorban akkor használatos, ha meg kell mozgatni régi készleteket.

•

Promóciós árkialakítás nagyon gyakori alkalmazás termékek értékesítésének ösztönzésére. Gyakran tartalmazza, az egyet fizetsz, kettőt kapsz elvet.

•

Földrajzi árkialakítás azt jelenti, hogy a világkülönböző részein (országaiban) különböző árakat alkalmaz a cég már csak azért is, mert a különböző szállítási költségek növelik az árat.

•

Értékalapú árkialakítás külső tényezők olyan ármeghatározó szerepét jelenti, mint például a recesszió vagy az élesebb verseny, ami arra szorítja a cégeket, hogy magasabb értékű termékeket kínáljanak, hogy megtarthassák eladásaik értékét.

9.2. A nemzetközi árképzés megközelítési módjai A nemzetközi árképzési stratégiát a marketing mix elemein felül a termékek származási illetve célországai és kultúrái befolyásolják. •

Export árkialakítás – egy olyan ár, amelyet a marketing menedzserek az otthoni árak alapján határoznak meg a nemzetközi piacra. Az árkialakítás egy egész sor tényezőtől függ, amely befolyásolja az árakat. Ez az árkialakítás fő megközelítési módja.

•

Nem készpénzes fizetések (non-cash payments) olyan árat jelentenek, ahol az árukat árura cserélik (barter kereskedelem).

•

Transzfer árképzés – az árakat a hazai piacon határozzák meg, de az árukat a nemzetközi kirendeltségnek adják el. Itt a cégvezetés olyan haszonkulccsal dolgozik, amellyel a helyi menedzserek ezen a helyi piacon a legjobb árat érnék el.

•

Standardizálás versus adaptáció – a cég standard árkalkulációs megközelítéseket alkalmaz minden egyes részpiacon, és az így meghatározott árat adaptálja a helyi feltételekhez.

9.3. Az árkialakítás meghatározó tényezői A KKV-k vezetőinek figyelembe kell venniük három ártényezőt, amikor áraikat kialakítják. Ezek: a globális költség, a külpiacokon megjelenő kereslet és a versenytársak árstratégiája. •

A globális költség az összes közbülső költség összegeként jelenik meg – termelés, disztribúció és marketing – költségek összegeként. Az összköltség tartalmazza a gyártóüzem, a hazai vagy a külpiaci forgalmazás, és/vagy a beszerzés költségeit attól 55 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



függően, hogy honnan történt a beszerzés. Például ha a termelés ma olcsó Kínában, de a közeljövőben megdrágulhat, akkor minderre figyelemmel kell lenni. A globális költség másik fontos eleme az idegen valutákban vagy devizákban felmerült költségek, mert ezek az árfolyam ingadozástól is jelentősen függenek, ezért megnehezítik a hosszú távú döntéseket. •

A külpiacok kereslete a helyi fogyasztók árelfogadó magatartásától is függ. A KKV-knek figyelniük kell erre pszichológiai tényezőre, amikor helyi keresletre reagálnak.

•

A versenytársak árai a nemzetközi piacokon áraink meghatározásának harmadik meghatározó tényezői. A KKV számára a hasonló termékek átlagos piaci ára helyi szinten is árkialakító tényező. A vállalkozás vezetője ezek ismeretében és piaci részesedését illető stratégiai céljai függvényében fog magasabb vagy alacsonyabb árról dönteni.

9.4. Gyakorlatok Hasonlítsa össze a légiközlekedési vállalatok a piaci részesedés növelése érdekében követett árképzési stratégiáját! Viselkednek a fapados légitársaságok jó hírnevű cégekként?






10. FEJEZET: ESETTANULMÁNYOK A KKV-K NEMZETKÖZI TEVÉKENYSÉGÉRŐL 10.1. Esettanulmány: a Jeanjean borászat esete http://www.jeanjean.fr A vállalkozás Hála a Jeanjean cég értékei folyamatos megőrzésének, és a minőség iránti abszolút elkötelezettségének a Jeanjean családi borászat ma jól csengő nevű vezető bortermelő és forgalmazó Dél-Franciaországban. A Languedocien tájban gyökeret vert 300 hektáros szőlőültetvényen a Jeanjean család saját borát termeli, amelyik nemcsak a déli táj ízbeli gazdaságságát fejezi ki, hanem a család dinamizmusát és innovációra való képességét is illusztrálja. A cég a borkereskedelemben is minden tekintetben érdekelt. Mindegyik munka speciális szakértelmet igényel. A bortermelés A Vignobles Jeanjean 320 hektáros szőlőültetvény jelentős vagyont képez, amelyet a család illetve a cég tulajdonol. Bort kizárólag válogatott szőlőből készítenek, amit azután a pincékben gondosan érlelnek. A bor kiválasztása A cég jól ismeri a Languedoc-Roussillon régió borait és a legjobbakat tudja közülük kiválasztani. Olyan politikát fejlesztettek ki, amely szerint a legkorábbi fázistól bekapcsolódnak a borok kezelésébe. Ez a politika erősíti klasszikus szerepüket, mint borfelvásárlók és borkereskedők. Lehetővé tette számukra, hogy szoros partneri kapcsolatot alakítsanak ki a bortermelőkkel, akik gyakran már sok-sok éve dolgoznak velük és ismerik a minőségi követelményeket. Ezzel az együttműködéssel tudják erőforrásaikat mind a mennyiség mind a minőség tekintetében maximalizálni. Borkészítés A vevői elégedettség abból fakad, hogy milyen erős a cég képessége új márkák kifejlesztésében. A marketing stratégiának kell összekapcsolnia a márkákat a területekkel a koncepciókat a fogyasztói kereslettel. A bor érlelése Két pincében 1000 m² alapterületen hordókban folyik a bor érlelése. Az un. AOC borokat 150 darab 300 literes hordóban érlelik. A pincék levegője kondicionált, 18 Celsius fokos hőmérséklettel és 85%-os relatív páratartalommal. A hordókat havonta töltik fel. A borok palackozása és csomagolása A termelőhelyeken, két munkaállomáson folyik a bor palackozása üveg illetve PVC palackokba. Az üveg palackozóüzemben három soron az első 9000 palack per óra teljesítményű, a további kettő pedig 6000 palack per óra teljesítményű. A PVC palackozó üzemben négy présgép működik óránként 20000 darab 25cl-es vagy 18000 darab 150cl palackot töltve meg borral. 57 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A borok értékesítése A cég a francia kávézókat, szállodákat, éttermeket szolgálja ki, de elkezdte a külpiaci értékesítését is Németországban és az USA-ban. A fő disztribútorok a borpiacon egyben importőrök is. Jó példa erre a Jacques Wein Depot (www.jacques.de/) amelyiknek sűrű értékesítő hálózata van Németországban és alapvető a piaci részesedése és vonzereje, mert választékával a fogyasztók igényeit közvetíti. Mindezen felül a világ majdnem mindegyik bortermelő országával áll kapcsolatban. A legjobban ismert francia disztribútor a Wines Nicolas (http://www.nicolas.com/) aki más európai országokban is rendelkezik képviselettel különösen Nagy Britanniában ahol a helyi képviselő a "Nicolas, a borkereskedő" (http://www.nicolas.co.uk/). Kérdések: Mi a bortermelő nemzetközi piacra lépési stratégiája? Milyen megközelítést alkalmazzon a Jeanjean cég exportjának fejlesztése érdekében? -

Milyen termékeket (eredetiség, ár, exkluzivitás)?

-

Melyik országokba?

-

Milyen szerepet játszik a csomagolás a termékek külpiaci elfogadottsága szempontjából (palack alakja és lezárása dugóval vagy csavaros lezáró)?

-

Milyen szerepet játszik az importőr disztribútor a különböző országokban?




10.2. Esettanulmány: A Clegg nagykereskedelemi élelmiszer-ellátó http://www.markclegg.co.uk A cég több mint 24 éves tapasztalattal rendelkezik az élelmiszer ellátásban és a cateringben. Mark Clegg és cége lojális vevőkörrel rendelkezik, mert figyelt és megfelelően reagált a vevői igényekre. Pályáját helyi farmgazdaságok gyártotta sajtok forgalmazásával kezdte, amelyeket szaküzletekben adtak el. Mivel kiváló minőséget nagyon megbízhatóan szállított a vevőknek az északnyugaton a legnagyobb élelmiszer ellátó céggé nőtte ki magát. A márkával védett minőségű termékek magasabb megbízhatóságot jelentenek. A sokéves invesztíció és a jó üzleti kapcsolatok jó hírnevű és megbízható termelőkkel hozta össze Nagy Britanniában és a tengeren túlról. Ezzel a vevők számára az élelmiszeripar termékeiből verhetetlen választékot tudott létrehozni és a legjobban elfogadott márkákból folyamatos ellátást tud garantálni. A catering számára kínált élelmiszerek a következők: - Angol sajtok - Kontinentális sajtok - Lágy sajtok és krémek - Joghurtok, vaj és UHT tej - Főtt húsok, pástétomok és szalonnák - Reszelt sajtok és catering termékek (pl.: készételek, hidegtálak) - Savanyúságok, konzervek és tojás Az élelmiszer ellátás (food service). A cég üzleti filozófiájának létfontosságú része az élelmiszer-ellátás. A cég biztos abban, hogy szolgáltatásuk minőségén múlik üzleti kapcsolatrendszerük stabilitása és tartóssága, amely üzleti sikerük alapja. Ennek érdekében pro-aktív gyors, hatékony és személyes szolgáltatást nyújtó telefonos rendelés-feladási és házhozszállítási rendszert dolgoztak ki, amelyet erre létrehozott un. tele sales csoport teljesít az ügyfelek részére. A cég saját hűtőkocsiijaival teljesíti a rendeléseket a hét öt napján. A telefonos és internetes árukiszállítási rendszeren kívül a cégnek mozgó ügynöki csoportja is van, amelyik azonnal reagál a megkeresésekre. A beszállítók: a cég fontosabb európai beszállítóinak listáját az alábbi honlap tartalmazza: http://www.markclegg.co.uk/our-catering-food-suppliers.htm A Clegg beszállítói között található a francia Lactalis cég, aki prémium sajtmárkák tulajdonosa, mint például a világszerte ismert President Brie és Camembert sajté (www.presidentcheese.com / www.lactalis.co.uk). Beszállítók között találjuk a Lustenberger + Durst SA céget is, amelyik a finom svájci sajtok vezető forgalmazó és csomagoló vállalkozása, aki a svájci sajtok teljes skáláját tudja kínálni (www.le-superbe.com). Kérdések: Milyen megközelítés alapján választja ki a cég külföldi beszállítóit? Hogyan kapcsolódik ez a nemzetköziesedési folyamat az elméleti megfontolásokhoz?




C) NEMZETI SPECIFIKÁCIÓK “Making SMEs more competitive”: Such a goal announced on the European portal for SMEs - http://ec.europa.eu/enterprise/sme/competitive_en.htm - reflects the intention of the European Commission to support small and medium-sized competitiveness by several means. One of those means appears to be “Promoting international activities of SMEs”. The most recent data published by the Observatory of SMEs show that only 8% of SMEs are involved in exports, only 12% of SME inputs are purchased abroad and only 5% of EU SMEs obtain income from foreign business partnerships. We are wondering about these figures. Are there differences or similarities within our four countries?

1. FRANCIAORSZÁG Szerző: G. ORUEZABALA A poll published by the ACFCI (Assembly of French Chambers of Commerce and Industry) in November 2007 after 500 interviews of French SMEs managers gave the following results: -

Among the French SMEs engaged in international trade, 27% import products from abroad, 22% export products abroad, 10% are located abroad and 65% have no relationship with foreign countries.

-

88% of SMEs exporting, importing or located abroad are related to close foreign countries, especially euro-zone countries (78%)

-

20% of SMEs claim to be interested in developing their international activities.

Reasons cited by SMEs interested in international development: -

External factors such as the complexity of the financial environment, including the problems of exchange rates that are cited by 23% of entrepreneurs

-

Legal constraints they imagine complex to manage: 16% of them

-

Internal factors: lack of markets knowledge: 17% and lack of skills in terms of foreign languages: 18%

-

Ineffectual support from banks or financial partners: 13%, from the State: 8% and from chambers of commerce: 3%.

Geography of French SMEs development abroad: The euro zone remains the preferred area of international development: 65%




but 37% of SMEs interested in international trade want to turn to "unknown” business areas such as Eastern European countries (non euro): 18%, Africa (17%), Asia (15%)... Motivations for export: -

Business strategy for the largest SMEs, will of a manager and response to the request of a foreign customer for the smallest and youngest organisations SME exporters achieving a turnover of over 12 000 K€ are 40.1% to cite business strategy as the main determinant of their export activity (against 29.1% on average) SME exporters achieving a turnover between 2 000 and 4 000 K € are 44.6% to cite opportunities or spontaneous demands of a foreign customer as the main factor behind their export activity (against 34.3% on average)

-

Insufficient domestic market Nearly 60% of exporting SMEs are forced to export to bypass domestic market saturation, both in number of operators and in potential growth. Only 3.3% of exporting SMEs cite the positioning within foreign competition as the main motivation encouraging them to export their products.

Internal strengths of SMEs They think they can rely on - Competitive know-how: 31.4% of them - Innovation: 16.1% - Teams Performance: 15.4% - Responsiveness / Flexibility: 14% Interesting Websites French Ministry for Foreign Trade, official web site http://www.exporter.gouv.fr French commercial services abroad http://www.missioneco.org/me/




2. NÉMETORSZÁG Szerző: A. BEIFERT Import / Export regulations Customs duties Customs law, tariff, value – transaction value Customs procedures in Germany are governed by the laws of the EU and the Federal Republic of Germany. Except for minor procedural regulations, customs law in the EU is completely harmonized in the form of a customs code which is legally binding on all the EU member states. The same customs law therefore applies in all EU countries. Amendments and additions to the customs code can only be made at EU level. Goods traded within the Community are not subject to any customs duties. However, this is only the case for so-called Community goods which are evidenced as being in customs-free circulation in an EU member state, i.e. goods which are not under customs supervision (e.g. under the Community transit procedure ) or are being transported accompanied by an international customs document (e.g. Carnet TIR). The internal Community transit procedure (T2) applies when Community goods are to be transported to an EU country via a non Community country. Customs Tariff The tariff nomenclature, i.e. the description of commodities under tariff headings and tariff sub-headings, and the tariff rates are the basic elements of the customs tariff. Before it is possible to calculate the amount of customs duties according to the rates, tariff classification must show under which heading or sub-heading in the tariff a commodity is to be classified. In the tariff classification of goods, each commodity can finally be allocated to only one appropriate number in the nomenclature. Tariff classification of commodities mentioned by name in the Customs Tariff causes no difficulties. But, as a rule, a single feature is not sufficient to define the nature of an article and thus effect final tariff classification. The decisive factor is the sum of different characteristics which have a bearing on the tariff classification. This also explains that neither this Consulate General nor any other diplomatic or consular office is authorized or able to provide any binding information on German customs duties. An accurate classification and assessment can only be made by customs authorities when the merchandise in question is actually entered into the Federal Republic of Germany. Binding advance tariff classification can only be obtained from the competent German Treasury Department Field Office (Oberfinanzdirektion) based on an application in the German language together with 3 samples or - if that is not possible or feasible - 3 detailed descriptions in German. All the import duties and taxes are constantly changing and traders need to establish the current tax position shortly before carrying out any import transaction. Customs value - transaction value In principle, the “Common Customs Tariff of the EU” is based on ad valorem duty rates. 62 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Thus, a common definition of the applicable customs value is necessary to ensure that duties are imposed uniformly within the customs union. There are six methods of determining the value of imported goods. Normally, the customs value will be the actual “transaction value”, in general the actual price paid or payable for the goods. If an affiliation exists between the importer of the goods and the seller, this relationship must not have any effect on the transaction value. As a general rule, all costs relating to the delivery of the goods to the place of entry into the EU must be included in the value of the goods. If these costs are not already included in the transaction value, they must be added to the price actually paid or payable. This applies to: •

specific purchasing costs of the purchaser,

•

the value of specific materials provided by the purchaser,

•

license fees,

•

resale proceeds,

•

transportation-related costs.

Whereas these costs must be added, certain other costs are not deemed to be a component of the customs value, provided they are reported separately from the price actually paid or payable for the imported goods. For instance, financing costs and purchase commission are not taken into account. Origin of goods and preferences The EU grants tariff preferences to a large number of non-EU countries for all industrial products and numerous agricultural products. In such cases reduced rates of customs duties or exemption from customs duties apply when goods are cleared for free circulation. Preferential treatment results either from preferential agreements concluded by the EU with certain non-EU countries or groups of countries or on account of unilateral arrangements by the EU without a contractual basis. Goods from developing countries for instance benefit from the latter. Many preferential agreements have already been in force since 1971, mainly with European countries, several of which have been admitted in the meantime to the EU internal market. The preference system has now been expanded to almost all other parts of the world. Under these agreements, the entitlement of a product to preferential treatment is generally based on the principle of origin of goods. Under this principle, preferential custom treatment is intended only for goods originating in the countries which form parties of the respective agreements. The origin of the goods must be proved by appropriate documentation. In contrast, the agreement with Turkey is based on a principle of free circulation. Accordingly, products imported into the EU from Turkey are subject to preferential treatment, provided they were in free circulation in Turkey. Customs duty exemptions and tariff reductions In addition to the preferential treatment granted to goods on account of their origin in a specific country, EU customs law also envisages preferential treatment - mostly in the form of customs duty exemptions - depending on the intended use of the goods or the absence of a need to protect the EU market. The following are mentioned in particular: 63 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

Bonded warehouses The purpose of bonded warehouses is to treat goods as if they have not yet been imported. Accordingly, import regulations do not apply and the goods are not subject to customs duties and taxes for the duration of storage. In addition, bonded warehouses are also suitable for transit storage, i.e. for goods imported into the EU on a temporary basis that will not enter the economic processes of the EU on an ongoing basis.

•

Inward processing This customs procedure applies to goods imported temporarily into the EU from non-EU countries for processing and subsequent re-export.

•

Temporary use This customs procedure allows goods to be imported into the EU for a short period without triggering duties and taxes, i.e. goods imported in conjunction with a fair or exhibition and subsequently re-exported.

•

Earmarked use (Processing under customs control) The customs tariff foresees customs duty exemption or tariff reductions for certain goods if the goods are used in the EU for a precisely described purpose. This applies in particular to goods used in the construction of watercraft and civil aircraft and for use in the newspaper industry.

•

Suspension of tariffs If goods are not manufactured in the EU (either at all or in the same or a similar form) or if the volume of such goods manufactured in the EU is insufficient, the shortfall can be offset by imports from non-EU countries. In this case, the suspension of tariffs serves as an incentive to import such products.

•

Non-tariff customs duty exemptions These exemptions are generally linked to the utilization or the purpose for which the goods are used. This includes personal and household items imported in connection with relocation of residence to the EU as well as teaching, education and research materials.

Anti-dumping and countervailing duties The EU Anti-Dumping and Anti-Subsidies Regulation provides for the imposition of antidumping or countervailing duties in line with the GATT Anti-Dumping Code when a formal investigation has shown that:

dumping or subsidization takes or has taken place,

such dumping or subsidization is causing or threatening material damage to an industry segment in the EU and

the imposition of such duties is in the interest of the EU.

If all of the requirements are fulfilled, the EU Commission may impose duties equivalent to the value of the dumping margin or the subsidy in question. Alternatively, it may accept a voluntary undertaking by the private party or the country involved that the dumping or subsidization will be discontinued. Special import duties- Other excise duties The main excise duties at present in Germany are mineral oil tax, spirits tax, tobacco tax beer tax and coffee tax. These excise duties are levied as a matter of principle when the goods are imported into Germany. Relief from excise duties is available under certain circumstances in the form of reduced tax rates or exemption from tax. Legal Aspects of Import Contracts 64 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



In Germany, contracts with foreigners are governed primarily by the general civil law provisions of the Civil Code and the Commercial Code, assuming the law of the Federal Republic of Germany is applicable at all. There is no special code of law that deals specifically with contracts with foreigners. Both under German and foreign law, there are no general requirements as to the form that import contracts must take. However, it is always better for them to be made in writing so that if any dispute should arise, it is possible to provide tangible evidence on what was actually agreed. Orders are legally valid even if placed by telephone. They may also be confirmed by letter, for example from the German importer, specifying the agreed terms of delivery ( price, date, etc. ) and warranty, and also stipulating that the contract is to be governed by German law. In the absence of any such agreement, then, according to international private law, the law in force at the place of domicile of the seller applies. The details for import transactions must be negotiated between the parties involved.




3. MAGYARORSZÁG Szerző: SÓLYOM Csaba A magyar nemzeti specifikációban a KKV-k tevékenysége nemzetköziesítésének néhány gyakorlati vonatkozását kívánjuk előtérbe helyezni. Ezek: 1. Hogyan érdemes megvalósíthatósági tanulmányt készíteni a külpiacra lépés aktuális lehetőségeinek vizsgálatára. Ez egyfajta költség-haszon vizsgálat kell legyen, amelyik megbecsüli a nemzetköziesítési projekt lehetséges kimentelét. E projektmunka keretében a a hallgatóknak meg kell érteniük a külpiaci tevékenység várható eredményének és az üzleti kockázat mértékének előrejelzésére szolgáló számításokat annak érdekében, hogy megfelelő menedzsment döntéseket készíthessenek elő. A második fő célja e megvalósítási tanulményoknak, hogy felderítse és megértse a külpiaci üzlet jogi szabályait és korlátait, mint pl.: vámszabályok, export-import engedélyek kérelmezése, speciális esetekben a külkereskedelmi ügyletek kötésének és lebonyolításának előírásai, az áruk eredetének tanúsítási eljárásai, a minőség-ellenőrzés szervezése, szállítmányozás, pénzügyi problémák rendezése stb. A hallgatóknak látniuk kell az EU-n belüli és az EU-n kívüli külkereskedelmi tevékenységek közti különbségeket. 2. A második fő hangsúlyt a arra kívánjuk helyezni, hogy a hallgatók információkat kapjanak azokról a gyakorlati szempontokról és szolgáltatásokról amit a magyar kormány illetve állami ügynökségei speciális vállalatai, bankok és non-profit szervezetek nyújtanak a KKV-k részére a külpiacokra való kilépéshez és a megfelelő partner kiválasztásához a célpiacon.

A hallgatóknak tanulmányozniuk kell a kereskedelmi kamarák tevékenységét és szolgáltatásait, mint például a Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara, és szervezetei, partner szervezetek mint például az Amerikai Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, a német-magyar vagy a brit-magyar kereskedelmi kamara stb.

A hallgatóknak tanulmányozniuk kell a nemzeti kereskedelmfejlesztési ügynökségek mint például az International Trade Development Agency in Hungary (ITDH). E tanulmány érdekes része az ITDH promóciós munkája, amely partnerek és közvetlen szakmai befektetési projektek (FDI) támogatására irányul.

A hallgatóknak vizsgálniuk kell az Eximbank szolgáltatásait és speciális tapasztalatait, amellyel külpiaci üzleteket illetve ezek kockézati biztosításával foglalkozik.

A hallgatóknak tanulményozniuk kell a kis és közepes vállalkozások együttműködését a nemzetközi piacokon, és a közös megjelenésüket szakmai kiállításokon és vásárokon. Ilyen példa lehet például az Agrármarketing Centrum (AMC) amely magyar élelmiszereket és italokat (borokat és pálinkát) valamint hungarikumok külpiaci terjesztését támogatja.

3. A harmadik erőfeszítés arra irányul, hogy megtanítsuk a hallgatókat arra, hogy hogyan kell kidolgozni az EU pályázati projektjeire a pályázati javaslatot, ami a KKV-k számára egy speciális lehetőséget nyit meg. A hallgatóknak meg kell tanulniuk a projekt kidolgozásának technikáját és azt, hogy hogyan kell menedzselni őket a megvalósítási fázisban. 66 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Javasolt magyar weboldalak angol nyelven: A Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium hivatalos honlapja http://www.exporter.gouv.fr

Az International Trade Development Hungary (ITDH) honlapja: http://www.missioneco.org/me/ A Magyar Gazdasági Kamara honlapja: http://www.missioneco.org/me/ Az Eximbank Budapest honlapja: http://ww.missioneco.org/me/ Javasolt magyar folyóiratok angolul, németül és franciául: Budapest Busnisess Week Pester Lloyd




4. NAGY BRITANNIA Szerző: M. BANERJEE The main learning emphasis in this course is placed on improved critical thinking ability (analytical and creative) as it relates to SME internationalization and import-export issues. Course material is presented using a mix of lectures and seminars and discussion of journal articles and case studies. The selected cases are intended to complement the lectures. Indicative reading list Burca Sean De, Fletcher Richard and Brown Linden (2004), International Marketing: An SME Perspective, Harlow: Financial Times Prentice Hall Doole Isobel and Lowe Robin (2004), International Marketing Strategy: Analysis, Development and Implementation, New York: Thomson Hollensen Sven (2007), Global Marketing: A decision oriented approach, Fourth Edition, Harlow: Pearson Education Selection of journal articles from: Journal of Business Research Journal of International Business Studies Journal of Marketing Management Journal of Management Studies Industrial Marketing Management Harvard Business Review California Management Review Sloan Management Review McKinsey Quarterly Selected cases from: Harvard Business Cases European Case Clearing House Live business examples to be discussed as cases in class sourced from business newspapers such as The Financial Times


A MODUL TANANYAGA IMPORT-EXPORT ÜGYLETEK

Recommend Documents