A MODUL TANANYAGA CONTROLLING

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses

134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu


A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (‘SMEdigcamp’) Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért.

A MODUL TANANYAGA CONTROLLING Modulvezetı: József ROÓZ (HU) További modultagok: József PUCSEK (HU) Kostas POULIS (UK) Ping ZHENG (UK) Gunnar PRAUSE (DE) Jean François TALBOUTIER (FR-ESCEM) Jean-Christophe SCILIEN (FR-UPX)

1 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



TARTALOMJEGYZÉK A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ.................................................................................................... 3 B) INDIKATÍV TARTALOM................................................................................................... 6 1. FEJEZET: A VEZETİI ELLENİRZÉSI RENDSZEREK (MENEDZSMENT CONTROL SYSTEMS), CONTROLLING TERMÉSZETE: KONCEPCIÓ, STRUKTÚRA, ELJÁRÁS . 6 1.1. A teljesítmény mérésének és irányításának szükségessége............................................. 6 1.2. MCS (Controlling) rendszer feladatai ............................................................................. 8 1.3. MCS (controlling) rendszer helye a menedzsmentben ................................................. 10 1.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 12 2. FEJEZET: CONTROLLING KÖRNYEZET ...................................................................... 13 2.1. Teljesítmény Menedzsment Folyamat .......................................................................... 13 2.2. Belsı és külsı tényezık ................................................................................................ 14 2.3. Controlling a felelısségi centerekben ........................................................................... 16 2.4. Belsı elszámoló árak..................................................................................................... 18 2.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 18 3. FEJEZET: CONTROLLING FOLYAMAT ÉS A TERVEZÉS.......................................... 20 3.1. Tervezési definíciók, koncepciók.................................................................................. 20 3.2. Stratégia tervezés és kontrolling összefüggései ............................................................ 23 3.3. Éves tervezés és controlling összefüggései ................................................................... 25 3.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 28 4. FEJEZET: VEZETİI SZÁMVITEL ................................................................................... 30 4.1. Vezetıi számvitel fogalma, sajátosságai ....................................................................... 30 4.2. Költségelszámolás és számítás felhasználása a controllingban .................................... 30 4.3. Beruházás-gazdaságossági számítások ......................................................................... 31 4.4. Pénzügyi számítások ..................................................................................................... 32 4.5. Vezetıi költség és teljesítményindikátorok (Mutatószámrendszerek).......................... 33 4.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 37 5. FEJEZET: CONTROLLING INFORMÁCIÓS RENDSZER ............................................. 39 5.1. Controlling információs rendszer általános modellje.................................................... 39 5.2. Információszükséglet meghatározásának módszerei .................................................... 39 5.3. Beszámoló rendszerek és módszerek ............................................................................ 41 5.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 42 6. FEJEZET: A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS CONTROLLING......................................... 44 6.1. kapcsolódások a szervezeti kultúra és kontrolling között ............................................. 44 6.2. Viselkedési faktorok a controlling rendszerében .......................................................... 46 6.3. Gyakorlatok ................................................................................................................... 47 C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK ........................................................................................... 49 1. MAGYARORSZÁG ............................................................................................................ 49 2. FRANCIAORSZÁG ............................................................................................................ 58 3. NAGY-BRITANNIA ........................................................................................................... 59 4. NÉMETORSZÁG ................................................................................................................ 61




A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul leírása A kurzus az elszámoltathatóság és a vezetés (controlling és MCS rendszerek) funkcióin alapul, ahogy azt az SME alkalmazza a vállalat mőködése során. A kurzus fı tanulási hangsúlya azonban az ország-csoportonként eltérı módszereken van, ahogy azok javítani képesek a szervezet eredményességét a cégérték növelését. A kurzus fókuszában a controlling és MCS rendszerek bemutatása áll, ahogy azt használják a vezetıi döntésekben a stratégia megvalósulása érdekében.

A modul céljai 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

definiálni a controlling/MCS rendszerek szerepét a menedzsmentben meghatározni az ellenırzés szükségességét a vezetıi munkában bemutatni a kontrollok szerepét a vezetık és beosztottak együttmőködésében megtervezni a control/MCS rendszert, alapelemek, fogalmak operatív és stratégiai controlling megkülönböztetése felelısségi központok jellemzése, control folyamatok az egyes típusokban meghatározni a vezetıi számvitel és controlling összefüggéseket, azonosítani a költség-meghatározási módszereket 8. mutatószámok (indikátorok) bemutatása a terv-tény összehasonlításokhoz 9. informatikai eszközök és módszerek a controlling beszámoló elkészítéséhez

Elıfeltétel A vezetıi számvitel modul ismerete

Munkamódszer Elıadások Szemináriumok

[?] [?]

óra óra

A tananyag elıadásokból és szemináriumokból áll. A kiválasztott esetek célja az elıadásokat kiegészítése. A kurzus során megvitatott témák jellemzıen mind mennyiségi, mind minıségi elemzést igényelnek.

Értékelés ÉRTÉKELÉSI MÓDSZER Az esettanulmány osztálytermi bemutatása Félév végi vizsga

% súlyozás 50 50 3

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A modul szerkezete 1. A vezetıi ellenırzési rendszerek természete: koncepció, eljárás • a teljesítmény mérésének és irányításának szükségessége • MCS/Controlling rendszer feladatai • MCS/controlling rendszer helye a menedzsmentben 2. Controlling környezet • Teljesítmény Menedzsment Folyamat • Belsı és külsı tényezık • Kontrolling a felelısségi centerekben • Belsı elszámoló árak 3. Controlling folyamat és a tervezés • Tervezési definíciók, koncepciók • Stratégiai tervezés és controlling összefüggései • Éves tervezés és controlling összefüggései 4. Vezetıi számvitel • Vezetıi számvitel fogalma, sajátosságai • Költségelszámolás és számítás felhasználása a controllingban • Beruházás-gazdaságossági számítások • Pénzügyi számítások 5. Controlling információs rendszer • Controlling információs rendszer általános modellje • Információszükséglet meghatározásának módszerei • Beszámoló rendszerek és módszerek 6. Szervezeti kultúra és Controlling • Kapcsolódások a szervezeti kultúra és a controlling között • Viselkedési (magatartási) faktorok a controlling rendszerében Ajánlott bibliográfia A vezetıi ellenırzési rendszerek témájában gazdag szakirodalom áll rendelkezésre. Az alábbiakban néhány nemzetközileg is ismert mővet sorolunk fel. Minden ország belátása szerint hozzáteheti a saját szakirodalom-jegyzékét. Felhasznált irodalom 1. Robert N. Anthony: Menedzsment kontroll, Harward Busuness School Press 1993 2. Horváth and Partner: CONTROLLING Út egy hatékony controlling rendszerekhez, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó 2000 4 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3. Horváth and Partner: Das Controlling Konzept C.H. Bechsche Verlagbuchhandlung München 1997 4. Witt F.J. – Witt K: Controlling kis- és középvállalkozások számára Springer K. Budapest, 1994 5. Kenneth A. Merchant and Wim A. Van der Stede: Management Control Systems 2. Ed FT Prentice Hall 2007 6. K.A. Merchant: Modern Management Control Systems Text and Cases Prentice Hall 1998 7. Reichmann Th: Controlling Aufl. München 1993 8. Weber J: Einführung in das Controlling Struttgart 1995 ZVEI Kennzahlensystem 4. Aufl. 1989 9. Hanyecz Lajos: A controlling rendszere. Az eredményorientált irányítás Saldo Kiadó 2006 10. Ebert-Koinecke-Peemöller: Controlling 1990 11. International Group of Controlling: Controlling értelmezı szótár. (FUA Horváth and Partners Budapest 2004 12. Kaplan RS – Norton DP: Balanced Scorecard KJK. 1999 13. Maczó K. szerk: Controlling a gyakorlatban. Verlag Dashöfer Szakk. Budapest. 1999 14. Schröder Ernst F. Modernes Unternehmenscontrolling Khiel Verlag 1991 15. Armstrong Murlis Hogy: Reward Management 5. Ed Kogan Page London 2004

A vezetıi ellenırzési rendszerekkel foglalkozó folyóiratok

A témához illeszkedı egyéb cikkek

Az ellenırzési rendszerekkel foglalkozó honlapok




B) INDIKATÍV TARTALOM 1. FEJEZET: A VEZETİI ELLENİRZÉSI RENDSZEREK (MENEDZSMENT CONTROL SYSTEMS), CONTROLLING TERMÉSZETE: KONCEPCIÓ, STRUKTÚRA, ELJÁRÁS 1.1. A teljesítmény mérésének és irányításának szükségessége MCS/Controlling rendszer feladatai A fejezetben szükségesnek látszik a kétféle fogalom definiálása. (MCS és Controlling megkülönböztetése, esetleg párhuzamba állítása. Ehhez jó kiindulópont lehet a kontroll fogalom és folyamat bemutatása. A kontroll kifejezés alatt – Robert N. Anthony1 – definíciója szerint olyan tevékenységet értünk, melynek célja: megbizonyosodni arról, hogy rendben folyik-e a stratégiák megvalósítása. A rendszerelmélettel foglalkozó szakirodalom leírja a kontroll folyamat jellemzıit. Lényegét – szintén Anthony nyomán az alábbi ábrán mutatjuk be. Kontroll eszköz

Kontrollált egység

A kontroll folyamat négy lépésbıl áll: a./ kívánt teljesítmény paramétereinek meghatározása b./ eszköz, amely érzékeli, hogy mi történik a szervezetben és közli ezt az ellenırzı (kontroll) egységgel c./ az ellenırzı egység összehasonlítja ezt az adatot a megfelelı paraméterrel d./ ha eltérés van, az ellenırzı egység kiadja az utasítást a korrekcióra egy visszacsatolásos mechanizmus segítségével A termosztát analógiát gyakran használják a szervezeten belüli kontroll folyamat illusztrálására. A „kívánt állapot a költségvetés és az aktuális teljesítményt hasonlítják hozzá az eltérés megállapításához és a szükséges korrekció megvalósításához. Több szerzı is rámutat azonban arra, hogy a termosztát analógia csak akkor igaz a kontroll modellre, ha a célállapotot leíró paraméter nem a költségvetés, hanem a szervezet megvalósítására váró stratégiája. Ha ez így van, akkor az ellenırzés mellett tervezésre is szükség van és így lesz a tervezés része a kontroll folyamatnak. A teljes kontroll folyamat így foglalja egységbe mindazokat a tevékenységeket, amelyeket a menedzserek




folytatnak, a stratégia megvalósítása érdekében és ezen tevékenységek jelentıs része tervezést igényel. A menedzser kontroll rendszer hatékony mőködése nem nélkülözheti az információs rendszertámogatást. Az információs rendszer önmagában nem kontrollál, hanem támogatja a menedzsereket a tervezési és ellenırzési tevékenységben. Az MSC (Controlling) rendszer definícióit szükséges megkülönböztetnünk egymástól még jelentıs tartalmi egyezıségeik ellenére is. A menedzsment kontroll (MSC) klasszikusnak számító definíciója szerint „A menedzsment kontroll az a folyamat, amely során a menedzserek befolyásolják a szervezet többi tagját annak érdekében, hogy azok megvalósítsák a szervezet stratégiáit”. Anthony A controlling koncepció nem azonos az ellenırzés fogalmával. A controlling – Horváth P. szerint „olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenırzés és az információ ellátás összehangolása. Ebben a felfogásban a vezetés egyik alrendszere, amely elsısorban feladatkört (funkciót) jelöl meg és rugalmas a funkció hordozója (controller) vonatkozásában, mert adott esetben a szervezetben dolgozó személyek, de akár az ügyvezetés is elláthatja anélkül, hogy valaki a controller bevonását igényelné.

MENEDZSER Felelıs az eredményért, mint - cost center - service center - profit center

CONTROLLING

valamint a - stratégiai sikertényezıkért

CONTROLLER Felelıs az átláthatóságért, mintegy “Révkalauz az eredmény eléréséhez” - információs - döntéshozó - koordinációs szervízzel, valamint mint a - tervezés moderálója

A controlling lényege Forrás: Horváth im. A controlling egyrészt olyan szolgáltatás, amely az általa biztosított információkkal a vezetık számára megfelelı hátteret teremt. Másrészt egy olyan koncepció, amelyet a vállalkozás minden dolgozójával meg kell értetni.




1.2. MCS (Controlling) rendszer feladatai A már bemutatott kontrolling definíció szerint a controller feladata a tervezés, ellenırzés és információ ellátás. A controlling feladata tehát a vállalkozásban abban áll, hogy az egyes, rendszerint már meglévı építıelemeket áttekintse, használhatóságukat felülvizsgálja, kiegészítse és rendszerbe foglalja. A controlling rendszer ábrázolása a következı lehet:

Stratégiai

Szervezeti felépítés

Vezetési rendszer Tervezési rendszer • Stratégiai • Taktikai • Operatív

Controlling rendszer • Feladatok • Szervezet • Eszközök

Információellátási rendszer • •

Vezetıi számvitel Beszámolórendszer

Számítástechnika

Forrás: Horváth im.

Az ábrából kitőnik, hogy a controllernek a tervezési és információellátási rendszerre vonatkozóan kettı koordinációs feladata van: gondoskodik egyfelıl ezek kiépítésérıl és továbbfejlesztésérıl, másfelıl ezek biztonságos napi mőködésérıl. Az információellátási rendszer összehangolási feladata magában foglalja az információszükséglet meghatározását, a szükséges információk megszerzését, alapvetıen a számvitelbıl – elıkészítését és a beszámolási rendszeren keresztül történı információ átadást. A kontrolling (controller) feladata az elıbbiekbıl következıen egy szabályozókör folyamatos és biztonságos mőködtetése.




A teljesítménymérce meghatározása (tervezés) Alapelv: az eltérés nem terhelı bizonyíték, hanem meghozandó intézkedések kiindulópontja Terv-tény összehasonlítás

Eltérések korrigálása, ellenintézkedések


A szabályozókör értelmezése rávilágít a controlling mőködésére is. A tervezés során a tervkészítés idıpontjában az információk segítségével megfelelı teljesítménymércét kell találni, ill. meghatározni, majd ezzel párhuzamosan az információállomány pontosítása, javítása az alapvetı feladat. Ezt követi a terv-tény összehasonlítás: tervadatok összehasonlítása a realizált, valós értékekkel. Ennek eredményeként következik az okok felderítése, a hibák kijavítása, vagy az eltérések kiegyenlítése. Ezt követıen a szabályozókör visszatér a tervezési szakaszba. Az MCS rendszerekben a menedzsment kontroll egyike a szervezetben zajló háromféle tervezési és ellenırzési tevékenységnek. A másik kettı: a stratégiai tervezés és a tevékenység ellenırzés. Ahhoz, hogy az MSC rendszer feladatait meghatározhassuk, szükséges megkülönböztetni mind a stratégiai tervezéstıl, mind a tevékenységellenırzéstıl. A lényegi különbség a stratégiai tervezés és a menedzsment kontroll között, az, hogy a stratégiai tervezés nem egy szisztematikus, jól szabályozható tevékenység. A stratégiai tervezést a felsıvezetés végzi, a menedzser kontroll egy rendszeres folyamat, szabályozottan végzik, szervezet egészével foglalkozik, stb. A stratégiai tervezés jelöli ki azokat a határokat, amelyeken belül a menedzsment kontroll tevékenysége zajlik. Az MSC rendszerekben a menedzsment kontroll rendszer alapvetıen hasonló a szervezet minden részében, hogy a különbözı egységek bevételeit és kiadásait összegezni lehessen. A menedzsment kontroll az ún. felelısségi egységekre koncentrál és nem az adott tevékenységre.




A menedzsment kontroll feladatait az alábbi ábrával szemléltethetjük: A menedzsment kontroll szakaszai külsı információ

külsı információ

végrehajtás

programozás

költségvetés készítés

a költségvetés felülvizsgálata

beavatkozás

stratégiák értékelés külsı információ

külsı információ

Új stratégiai irányok kijelölése

Forrás: Anthony im. Az ábrából kitőnik, hogy a MSC feladatai: • programozás • költségvetés készítés • végrehajtás • értékelés Az egyes elemek részletes kifejtésére a folyamat tárgyalásánál kerül sor.

1.3. MCS (controlling) rendszer helye a menedzsmentben Minden vállalkozás meghatározott stratégiát követ, amelynek elérését a folyamatok és a szervezet struktúrája biztosítja. Ebbe a folyamat és szervezetrendszerbe ágyazódik be a kontrolling rendszer, mint a vezetés egyik alrendszere. A vállalatirányítás egyik lehetséges szabályozási körét mutatja be a következı ábra:




Célmeghatározás Tervezés (Terv) Operatív irányítás Tény/forecast Tervek kidolgozása Döntés a beavatkozásról

Tervek jóváhagyása

Intézkedések, beavatkozások

Reálfolyamatok (tény) Termelés Értékesítés Marketing Logisztika Beruházás K+F

Ellenırzés, elemzés Tény/terv Összehasonlítás

Számvitel, pénzügy

Eltéréselemzés

Jelentések, javaslatok Forrás: Hanyecz im. Az ábrában helyet kaptak az irányítás fı és részfolyamatai, a közöttük lévı logikai kapcsolatok feltüntetésével. A MSC rendszerek két alapvetı funkciót különböztetnek meg: a stratégiai célokat és a menedzsment kontrollt. A stratégiai kontroll fı kérdése: stratégiánk még érvényes? Menedzsment kontroll alapvetı kérdése: Alkalmazottaink megfelelıen teljesítenek? A kérdés további részletezése: Az alkalmazottak értik, hogy mit várunk tılük? Munkájukkal a szervezet céljainak megvalósítását szolgálják? Képesek az eredményes munkavégzésre? Ha ezekre a kérdésekre a válasz nem, akkor ott menedzsment kontroll problémák vannak, amiket meg kell oldani. A menedzsment kontroll problémák okait három fı kategóriába sorolja a szakirodalom: • irányítás hiányosságai • motivációs problémák • személyes hiányosságok (intelligencia, tudás, tapasztalat, stb.) 11 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



1.4. Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Miért van szükség a teljesítmény mérésére és irányítására? 2. Fejtse ki a controlling rendszer lényegét és feladatait! Feleletválasztós kérdések: 1. A kontroll folyamat lépései közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Teljesítmény paraméterek meghatározása B./ Adat-összehasonlítás C./ Eltérés megállapítása D./ Eltérés okozójának feltárása 2. Miért NEM felelıs a kontroller az alábbiak közül? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Átláthatóságért B./ Tervezésért C./ Eredmények eléréséért D./ Eredmények ellenırzéséért 3. A Menedzsment Kontroll rendszerekben (MCS) melyik NEM tartozik a tervezési és ellenırzési tevékenységhez? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Menedzsment kontroll B./ Stratégiai tervezés C./ Akciótervezés D./ Tevékenységellenırzés 4. Melyik NEM tartozik a Menedzsment Kontroll feladatai közé? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Programozás B./ Költségvetés készítés C./ Végrehajtás D./ Stratégiakészítés 5. A Menedzsment Kontroll problémák okozói közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Irányítás hiányosságai B./ Döntésképtelenség C./ Személyes hiányosságok D./ Motivációs problémák




2. FEJEZET: CONTROLLING KÖRNYEZET 2.1. Teljesítmény Menedzsment Folyamat Az elmúlt néhány évben a teljesítménymenedzsmentrıl, s hatékony, gyakorlati megvalósításáról alkotott ismereteink gyökeresen megváltoztak. A 90-es évek elején új értelmet kapott: folyamat, amelyben megoszlik a tudás arra vonatkozóan, hogy mit és hogyan kell tenni ahhoz, hogy elérjék a kitőzött célokat, továbbá az emberek kezelésének, irányításának olyan megközelítését jelenti, amely elérhetıbbé teszi a sikerességet. A teljesítmény menedzsment folyamatnak – Armstrong és Murlis szerint négy kulcsfontosságú alkotóeleme van: • tervezés • teljesítményjavulást célzó menedzselés • visszajelzés, áttekintés, értékelés • javadalmazás és elismerés A teljesítménymenedzsment modern felfogásának modelljét az alábbiakban mutatjuk be: XYZ vállalat

Vállalati stratégia Üzleti tervek és célok

Kultúra és értékek

Szerepek, teljesítményprofilok, erıforrás-allokáció

Viselkedések, kompetenciák Piaci lehetıségek és ügyfelek

Csapat- és személyes teljesítmény értékelése

Egyéni teljesítmény

Tanulás és fejlesztés

Támogatás, coaching és felülvizsgálat

Teljesítményértékelés Képzés és fejlesztés

Utódlástervezés

Ösztönzés, elismerés

- Minden munkavállaló - Teamvezetı/vonalbeli menedzser - Csapattagok - Felsıvezetık - Minden munkavállaló - Teamvezetı/vonalbeli menedzser - Kollégák - Ügyfelek - Minden munkavállaló - Teamvezetı/vonalbeli menedzser - Felsıvezetık

Forrás: Armstrong és Muolis 13 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2.2. Belsı és külsı tényezık A controlling rendszerekkel kapcsolatos fontos alapelv, hogy azt mindig sajátosan az adott szervezethez igazodóan kell kialakítani. A szervezetek adottságai, lehetıségei egyediek, ennek megfelelıen kell alakítani, testre szabni a controlling rendszert is, melynek illeszkednie kell a vállalatspecifikus környezeti tényezıkhöz. Fentiekbıl következıen a controlling rendszer kialakítását, mőködését befolyásoló külsı és belsı tényezıket különböztetünk meg. A külsı környezeti tényezık a vállalkozás által nem, vagy csak korlátozottan befolyásolhatók. Ezek tartalmát országonként eltérıen politikai, társadalmi, gazdasági, földrajzi jellemzık határozzák meg. A belsı környezeti tényezık lehetséges elemeit az alábbiakban tekintjük át. Vállalati méret A jelenlegi gyakorlati tapasztalatok is azt mutatják, hogy a controllingot mindenekelıtt a nagymérető gazdasági szervezetek kezdték alkalmazni. Ennek kézenfekvı magyarázata a nagyvállalatok összetett és növekvı koordinációs problémáiban lelehetı fel. A controlling tehát stabil eleme a nagyvállalatok szervezetének. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a közép vagy akár a kisvállalatok esetében nincs jelen a kontrolling. Ma már kis- közepes vállalatokra szabott controlling rendszerek fejlıdtek ki. Amennyiben például a vállalatvezetés nem elégszik meg a mérleg, eredménykimutatás és a cash-flow jelentések információival, decentralizálja egységeit, megtervezi azok mőködését és nyomon követi annak megfelelı szervezeti forma kialakítására van szüksége. Az említett feladatok ellátása szükségessé teszi a számvitel átalakítását is. Tevékenységi kör A tevékenységi kör (profil) azokat a termékeket, szolgáltatásokat foglalja megába, amelyekkel a vállalat piacra lép. A controlling koncepció szempontjából a tevékenységi kört két fı ismérv szerint célszerő csoportosítani: • a termékek, szolgáltatások típusa, • a tevékenységi kör szélessége, mélysége. A controlling rendszer kialakítását, mőködését befolyásolja, hogy milyen ágazatban tevékenykedik a vállalat: ipar, mezıgazdaság, kereskedelem, szolgáltatás, egytermékes vagy többtermékes vállalatról van szó. A profil szélességét a termékek, szolgáltatások száma adja meg, a tevékenységi kör mélységét a feldolgozottság szintje határozza meg. A controllingnak olyan tervezési és információs rendszer kell kiépíteni, amely lehetıvé teszi az egyes termékek, szolgáltatások fajlagos nyereségének, fedezetének megtervezését és a végrehajtás ellenırzését. Ezzel összefüggésben emeltszintő követelményeket kell teljesíteni a számvitelnek, pénzügynek, a költségszámításoknak.




Technológia Technológián mindenekelıtt azon gépek, berendezések, valamint munkamőveletek, eljárások, módszerek együttesét értjük, amelyek a termékek/szolgáltatások elıállításához szükségesek. A technológiai és a vele kapcsolatos termelési folyamat befolyásolja a kalkulációs eljárást és a beszámolók felépítését. A költséggazdálkodás rendszerét úgy kell kialakítani, hogy a technológia értékeléséhez, megváltoztatásához szükséges információk rendelkezésre álljanak. Az információs technológia keretében alkalmazott hardver és szoftver technikák, módszerek nagymértékben befolyásolják az elıállított adatok mennyiségét, minıségét, a controller ezzel kapcsolatos feladatait. Szervezeti struktúra A vállalati szervezet befolyásolja a tervezési rendszer, költségszámítás, a beszámolórendszer és ebbıl adódóan a controlling rendszer felépítését és mőködését is. A controlling szempontjából alapvetı a centralizált és decentralizált megfelelı kombinációjának kialakítása. (Felelısségi centerek). Az egyes tevékenységi területek funkciói, fontossága, méretének növekedése szükségessé teheti önállóbb, decentralizált controlling munkakörök kialakítását. Mást jelent az eredményorientált irányítás profit centerek, és mást költségcenterek esetében, eltérı tartalmú költség hozamtervezési és megfigyelési rendszereket kell kialakítani. Vezetési stílus A controller munkáját, feladatait, eszközeit befolyásolja a vállalatra jellemzı vezetési stílus, mely alapvetıen a felsı vezetés stílusától függ. „A teljesítményközpontú vezetık fokozottan igénylik a controller szolgáltatásait. Tartós sikerre az a szervezet számíthat, amelyik gyorsabban tanul versenytársainál”. Az irányítási rendszer eredményességének feltétele, hogy a vezetés stílusa és a controlling rendszer eszközei, módszerei egymással harmonizáljanak. A vezetık különbözıek olyan szempontból is, hogy milyen szerepet tulajdonítanak a személyes és a személytelen ellenırzésnek. „Vannak vezetık, akik számvezéreltek. İk hatalmas mennyiségő kvantitatív információt igényelnek, s rengeteg idıt töltenek ezek elemezésével, illetve az ezekbıl levonható következtetések keresésével. Mások viszont „emberközpontúak”. İk kevés számmal foglalkoznak, következtetéseiket az emberekkel történı beszélgetéseikbıl vonják le. (Lásd még a magatartásjellemzıket az utolsó fejezetben).




2.3. Controlling a felelısségi centerekben Egy szervezet munkáját részegységeken – egyes szerzık szerint – felelısségi központokon keresztül végzi. Ez utóbbi felfogásban – lásd pl. Anthonynál és másoknál – egy olyan szervezeti egység, amelynek élén a tevékenységért felelıs vezetı áll. Ezek a központok hierarchikusan rendezettek. Például:

Igazgatótanács

Divíziók

Üzemek

A felelısségi központok a hierarchia minden szintjén értelmezhetıek, de az eredeti értelmezés szerint elsısorban az alsóbb szinteken elhelyezkedı kisebb szervezeti egységekre vonatkozik. A felelısségi központok típusai az alábbiak lehetnek aszerint, hogy milyen módon mérik az input/output áramlását: • profit center • költség center • befektetési center Profit center A profit center a részegység (divízió) olyan típusa, amelynek mőködését és hatékonyságát a bevételek és ráfordítások, ill. költségek különbségével mérik. Egy stratégiai üzletegység (SBU) tipikus példája lehet a profit centernek. De szükséges megjegyezni, hogy a gyakorlatban ilyen felelısségi központok elıfordulhatnak nonprofit szervezetekben is bevételszerzı tevékenység folytatása esetén. A profit centerek kialakításának szükséges feltételei a következık: • • • •

a központ vezetése befolyásolni tudja a bevételek és költségek alakulását az elért profit alkalmas mutatója legyen az egység teljesítményének a divíziók közötti verseny nem veszélyeztetheti a szervezet stratégiai céljait a profit centerek szolgáltatásaiért a belsı felhasználóknak is fizetniük kell




Négy fajta profit center: Kiválasztott pénzügyi bevallási sorok tételei Eredménykimutatás Bevétel Értékesített termékek költsége Bruttó árrés Reklám és hirdetés Kutatás és fejlesztés Adózás elıtti eredmény Jövedelemadó Adózott eredmény

Bruttó árrés center

Nem teljes eredmény center

Adózatlan eredmény center

Teljes eredmény center

x x

x x

x x

x x

x

x x

x x x x

x x x x

x x Forrás: Merchant és társai im.

Költség center Az általánosan elterjedt költség centerek helyett egyes szerzık a ráfordítás (expense) centerek kifejezést tartják megfelelıbbnek. Ebben a felfogásban a ráfordítás (költség) center a felelısségi központnak az a típusa, „amelynek inputjait pénzügyileg mérik, outputjait azonban nem. Két típusa ismert a szakirodalomban a tervezett ráfordítási center és a diszkrecionális expense center. A tervezhetı költségek a költségeknek azon részét jelentik, amelyek megfelelı bizonyossággal elıre tervezhetık (pl. közvetlen anyagköltség). A diszkrecionális költségek pedig azok, amelynek mértéke a vezetés döntésén múlik, ill. azon, hogy adott körülmények között mit tartanak szükségesnek a kitőzött célok eléréséhez. Befektetési center Azokat a profit centerekben, ahol a befektetett eszközök megtérülését is mérik, investment centernek nevezzük. A profitcenter speciális típusának is nevezik. Az investment centerek kialakításának is meg vannak a maga feltételei. Az egyik ilyen feltétel: lehetıség az eszközök kontrollálására a profit meghatározó tényezıkön túlmenıen. Az investment centerek többségében a teljes eszközállomány kontrollálhatóságának nehézségei következtében a menedzserek sokkal inkább a kintlévıségekért és a készletek alakulásáért felelısek.




A profit centerek és a befektetési centerek közötti apró eltérés:

A vezetı felelısségi körébe tartozó tételek Eredmény Eszközarányos megtérülés Kintlévıségek Készletek forgási üteme Eszközök forgási üteme

A Profit center

B Befektetési profit center

x

C Nem egészen befektetési center x

x x x x Forrás: K.A.Merchant, Modern Management Control Systems

2.4. Belsı elszámoló árak Ha egy profit center terméket v. szolgáltatásokat ad el (át) a szervezet egy másik egységének, akkor szükséges meghatározni ezek árát, ami nem könnyő. Erre utalnak a szakirodalomban azok a viták, amelyek más és más módszer alkalmazását javasolják. (Kereslet-kínálati görbék, opportunity cost ill. változó költségek stb.) Gyakorlati tapasztalatok alapján a transzfer árak képzésénél a következık javasolhatók (Anthony): • ha létezik piaci ár, akkor ezt célszerő választani a belsı elszámoló ár alapjául • ha nincs kialakult piaci ár, akkor a transzferár = a termék teljes költsége + az alkalmazott tıke normál hozama • speciális körülmények között az elızıektıl eltérı árakban is megegyezhetnek

2.5. Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Mutassa be a teljesítmény menedzsment modern felfogásának modelljét! 2. Mutassa be, hogyan mőködik a kontrolling a felelısségi centerekben! Feleletválasztós kérdések: 1. A teljesítmény menedzsment folyamat alkotóelemei közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Tervezés B./ Menedzselés C./ Javadalmazás elismerés D./ Büntetés 18 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. A kontrolling rendszer belsı környezeti tényezıi közé melyik NEM tartozik? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Vállalati méret B./ Tevékenységi kör C./ Földrajzi jellemzık D./ Vezetési stílus 3. A profit centerek kialakításának szükséges feltételei közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Bevételek és költségek alakulásának befolyásolása B./ Profit centerek szolgáltatásaiért fizetni kell C./ Profit alkalmas mutató D./ Költségek kimutathatóságának lehetısége




3. FEJEZET: CONTROLLING FOLYAMAT ÉS A TERVEZÉS 3.1. Tervezési definíciók, koncepciók A tervezés a kontrolling folyamatának (szabályozókörének) fontos eleme. A controllingban a tervezést és az ellenırzést egy egységként kezelik, mivel az elıírt értékek és a ténylegesen elıálló tényértékek összehasonlítása nyomán a menedzsment csak így kerülhet abba a helyzetbe, hogy a folyamatokba irányítottan be tudjon avatkozni. A tervezés fogalmi meghatározására számos definíció található a szakirodalomban. Talán közös bennük a jövıre-irányultság megjelenése. A tervezés, mint folyamat szintén sokféleképpen definiálható. Mi a controlling folyamat szempontjából történı ábrázolást mutatjuk be az alábbiakban.

Célmeghatározás

Tervezés

Problémafeltárási szakasz

Cselekvési alternatívák keresése

Cselekvési alternatívák megítélése

Megvalósítás

Folyamatos visszacsatolás

Ellenırzés (terv-tény összehasonlítás) és eltéréselemzés

Ellenırzés

Irányítás

Döntés (tervelıirányzat)

Eredmény-visszajelzés és célorientált összehangolás Forrás: Horváth im. 20 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A tervezési folyamat végsı eredménye a terv, amely meghatározza a jövıbeni cselekvés irányait. Ennek legfontosabb alkotórészeit mutatjuk be Horváth nyomán a következıkben.

Tervezés idıhorizontja és fokozatai A terv legfontosabb alkotórészei:

Célok Feltételek

Hová akarunk eljutni?

Erıforrások

Mit csináljunk? Hogyan valósítsuk meg?

Mit kell tennünk? Miért?

Minek a segítségével valósíthatjuk meg?

Intézkedések

Milyen feltételek adottak?

Probléma

Ki? Meddig? Határidı

Felelıs Mit fogunk elérni? Eredmény

Forrás: Hanyecz im. A tervezési idıhorizont az az idıtáv, amelyre terveznek. A szokásos idıhorizontok a következık: • Rövidtáv: egy éven belül • Középtáv: kettıtıl öt évig • Hosszú táv: öt éven túl




A tervezés többféle tipizálása közül jelentısége miatt megkülönböztetünk stratégiai, taktikai és operatív tervezést.

STRATÉGIAI TERV

TAKTIKAI TERV

Marketing, értékesítés

Termelés

Beruházás

Emberi erıforrás

Pénzügy

K+F

OPERATÍV TERVEK Marketing, értékesítés

Termelés

Beruházás

Emberi erıforrás

Pénzügy

K+F

Forrás: Hanyecz im. A stratégiai tervekben alapvetı jelentıségőek a célok, de a célok megvalósításához akciókat is kell rendelni, a taktikai tervek elsısorban programokat, akciókat tartalmaznak, az operatív tervek esetében pedig, az intézkedések kidolgozása a jellemzı. A stratégiai, taktikai és operatív tervek közötti összefüggésekre a cél-eszköz kapcsolatok a jellemzıek, ilyen értelemben alá-fölérendeltségi viszonyokról beszélhetünk. A piramisszerő felépítés azt fejezi ki, hogy a stratégiai szinttıl az operatív szint felé haladva az egyes tervfejezetek részletezettsége egyre bıvül.




3.2. Stratégia tervezés és kontrolling összefüggései A szervezetek stratégiai menedzsmentet támogató részrendszerei közül a controlling sem maradhat ki a hatékony vállalatirányítás alrendszerei közül. A kérdéskör ilyen szemlélető megközelítése új válaszok megfogalmazását várja el a controllingtól is. Ez a módszer-együttes a stratégiai kontrolling megjelenése az operatív kontrolling mellett. A stratégiai és az operatív kontrolling közötti különbséget a következı ábra mutatja be.

Stratégiai controlling Orientáció Tervezési lépcsı Dimenziók Célok

Operatív controlling

Környezet és vállalat: adaptáció

A piac, a termék és az üzemi folyamatok összekapcsolása

Stratégiai tervezés

Minden tervezési lépcsı, a termék-életciklus fázisait átfedve

Esélyek/Veszélyek Erısségek/Gyengeség ek

Piacorientált, hosszú távú költségértékek és – elıirányzatok

Ráfordítás/Hozam Költség/Teljesítmény

Stratégiai controlling

Hosszú távú nyereségesség

Gazdaságosság, nyereség, rentabilitás

Vállalat: az üzemi folyamatok gazdaságossága Taktikai és operatív tervezés, kerettervezés

Stratégiai költségmenedzsment Forrás: Horváth im.

Az ábrából látható, hogy az operatív kontrolling azokkal az eseményekkel foglalkozik, amelyek a jelenben következnek be a ráfordításokon és a hozamokon keresztül. Ezzel szemben a stratégiai kontrolling azokat a lehetıségeket, kockázatokat kezeli, amelyeket sikertényezıknek nevezhetünk. A stratégiai költségmenedzsment, amely hosszú távú költségértékeket határoz meg, alapozza meg a stratégiai kontrolling feladatait. A stratégiai kontrolling feladatainak összegzı ábráját Wéber nyomán mutatjuk be.




A stratégiai controlling feladatai A vállalati stratégiai tervezési eszközök és módszerek elemzésének, kiválasztásának, fejlesztésének támogatása.

A stratégiai tervezés támogatása

A stratégiai tervezés folyamatának megszervezése (tervezési teamek összehívása és felkészítése, kreatív ötletek győjtésének vezetése, az eredmények összefoglalása és feldolgozása). A szükséges információk beszerzésének és feldolgozásának elısegítése, koordinációja, ütköztetése (pl. verseny- és technológiai fejlesztések, a vállalat erısségei és gyengeségei). A stratégiai tervek stratégiákká alakításának támogatása (pl. eladói, piaci és termékstratégiák) és intézkedéscsomagok kialakítása.

A stratégiai controlling feladatai

Stratégiai terv átültetése operatív tervvé

A stratégiai projektek megvalósításra való érettségének felülvizsgálata (pl. annak vizsgálata, hogy a projekt leírása kielégítı-e, feltételei és folyamatai megfelelıen vannak-e definiálva). A stratégiai tervek megvalósítását szolgáló részcélok megfogalmazásának segítése. A stratégiai tervek monetáris következményeinek meghatározása az adott periódusra vonatkozóan (pl. új termékeknek a periódust érintı forgalmi adatai). Együttmőködés az ellenırzési pontok meghatározásában (pl. piaci részarány, a termékpaletta átlagéletkora).

A stratégiai ellenırzés felépítése és megvalósítása

Korai elırejelzı rendszer kiépítése ellenırzési, információszerzési céllal. A stratégiai tervezés folyamatának ellenırzése (alapok ellenırzése). Az implementált stratégiák ellenırzése (köztes eredményellenırzés). A terv-tény eltérések megállapítása. Javaslatok kidolgozása a stratégiai tervezés revíziójához az eltérések ellensúlyozására vagy figyelembevételére.




Stratégiai kontrolling eszközrendszere A controlling a tervezést legyen az stratégiai, vagy operatív, a szükséges tervezési eszközök széles tárházával támogatja. Terjedelmi okok miatt csak felsorolni tudunk ezek közül néhányat. A konkrét kurzus keretében szükséges eldönteni, hogy melyiket mutatjuk be annak függvényében, hogy melyik milyen hatásfokkal alkalmazzák az adott ország gyakorlatában. Fontosabb módszerek az alábbiak lehetnek: • SWOT analízis • Pest elemzés • Senario elemzés • Portfolió elemzés stb. Stratégiai költségmenedzsment A stratégiai költségmenedzsment, ahogy a neve is kifejezi, szakítani próbál a hagyományos mérés, számonkérés utólagos jellegével. Figyelmét a piaci orientáció, a shareholder value szemlélet megvalósítására helyezi. A stratégiai költségmenedzsment kiindulópontja az, hogy a késıbb realizált költségek nagy számban már a folyamatok korai szakaszában is meghatározhatók legyenek. A költségmenedzsment eszközei közül bemutatásra kerülhetnek a kurzuson az alábbiak: • értékelemzés • életciklusköltségek koncepciója • célköltségszámítás (target costing) • folyamatmenedzsment stb.

3.3. Éves tervezés és controlling összefüggései A rövidtávú tervezésre a controlling hatása a hatékony tervezési koordinációk, valamint a tervezés eredményorientációjával valósul meg. A controlling szemlélet és gyakorlat újszerőségét az eredménytervezési (kerettervezési) rendszernek a megjelenése biztosítja a tervezési rendszerben. Horváth munkája alapján a konkrét eljárás az éves tervezés rendszerének controlling alapú kialakításában a következı:




Az éves tervezés folyamatának rögzítése

A résztervek kapcsolatának meghatározása (pl. értékesítés-beszerzés)

A résztervek egyes lépéseinek rögzítése

A résztervek aggregációs formáinak meghatározása

A top-down elıirányzatok és a bottom-up tervezés közötti visszacsatolási folyamatok rögzítése

Az éves kerettervezés sajátos folyamatának meghatározása

A felelısségi egységek kijelölése

Elıirányzatok definiálása az összes felelısségi egységben

A kerettervezés ellenırzési folyamatának kidolgozása

Kerettervezésben résztvevı szervek kijelölése

Az akciótervezés és a kerettervezés közötti összhangot biztosító folyamatok meghatározása Az éves tervezés és a kerettervezés dokumentálása Szoftverek tervezése, illetve kiválasztása A munkatársak betanítása

Forrás: Horváth im. A vezetıi számvitel alapjain kimunkált éves tervezés - benne az eredménytervezési rendszerrel - elıállíthatók az operatív vállalatirányítás alapvetı eszközei. Kerettervezés A kerettervezés azt jelenti, hogy minden vállalati tevékenységet az értékben kifejezett vállalati célokhoz igazítanak. A kerettervezés lényege a pénzértékben kifejezett formalizált célok meghatározása. A keretek felosztása különbözı lehet attól függıen, hogy milyen ismérv szerint osztályozzuk ıket. Ha döntési egység szerint, akkor lehetséges • horizontális funkciók, termékek, régiók, projektek szerint • vertikális vállalati hierarchia szerint Idıbeli hatály szerint lehetnek: • havi keret • negyedéves keret 26 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

éves keret többéves keret

értékdimenzió szerint lehetnek pl: • kifizetések, kiadások • költségek • árbevétel/forgalom • fedezeti összeg stb. Az egyedi keretek összességét keretrendszerként kezeljük. A keretrendszerbe beletartoznak ún. szintetizált keretek is. Ezek: • keretrendszerő eredménykimutatás • pénzügyi eszközök kerete (pénzügyi terv) • keretszerő (terv) mérleg Egy kisvállalat lehetséges keretrendszerét mutatjuk be a következı ábrán:

Értékesítési keret Termelési akcióterv

A gyártási helyek gyártási költségeinek keretei

Az elıállítási költségek standard kalkulációja

Anyagköltség-keretek

Beszerzési keretek

K+F keret

Eredménykeretek

Igazgatási és értékesítési keretek

Beruházási keretek

A pénzügyi eszközök kerete

Mérlegkeret





Az MCS rendszerekben az operatív tevékenységek kontrollja (Anthony) négy fázisból áll: • • • •

tervezés, programozás költségvetés készítés végrehajtás értékelés

Más szerzık (pl. Merchant) szerint a pénzügyi eredmény control rendszer (FRCS) három core elemét az alábbiakban határozzuk meg: • • •

pénzügyi felelısségi centerek tervezési és programozási rendszer internal controllok

Költségvetés készítés az MCS rendszerében A nagyobb szervezetek általában három egymásra épülı tervezési ciklust mőködtetnek, mint: • • •

stratégiai tervezés tıkeköltségvetés (capital budgeting) operatív költségvetés készítés

A stratégiai tervezés folyamatában és módszereiben hasonló a controllingnál már leírtakhoz (misszió, célok, akciók, módszerek) Tıkeköltségvetés (Capital budgeting) Ezt a tervfajtát programozásnak is nevezik, lényegében meghatározzák az akcióterveket, v. projekteket a következı 1-5 évre. Ezek a tervek már tartalmazzák az akciótervekhez szükséges erıforrások terveit is. Operatív költségvetés készítés Operatív költségvetés nem más, mint egy éves pénzügyi terv, költségvetés rendszerint a következı évre.

3.4. Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Mutassa be a stratégiai tervezés és a controlling összefüggéseit! 2. Hogyan jellemezné az éves tervezés és a kontrolling kapcsolatrendszerét! 28 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Feleletválasztós kérdések: 1. A terv legfontosabb alkotórészei mit jelentenek? Célok Hová akarunk eljutni? Probléma ? Erıforrás ? Ki? ? Eredmény ? A helyes válaszokkal kitöltve: Célok Hová akarunk eljutni? Probléma Mit kell tennünk? Erıforrás Mivel valósítjuk meg? Ki? Felelıs? Eredmény Mit fogunk elérni? 2. Melyik tényezı NEM tartozik a stratégiai kontrollinghoz? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Üzemi folyamatok hatékonysága B./ Stratégiai tervezés C./ Esélyek, veszélyek, erısségek, gyengeségek D./ Környezet és vállalati kapcsolatok 3. Az operatív kontrolling alkotóelemei közé melyik NEM sorolható? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Kerettervezés B./ Hozamszámítás C./ Rentabilitás D./ Stratégiai ellenırzés 4. Melyik NEM sorolható a stratégiai kontrolling eszközrendszerébe? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ SWOT analízis B./ Portfólió elemzés C./ Célköltség-számítás D./ Kerettervezés 5. A keretek felbontásában melyik az értékdimenzió? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Negyedéves keret B./ Fedezeti összeg C./ Projektek szerint D./ Többéves keret




4. FEJEZET: VEZETŐI SZÁMVITEL 4.1. Vezetıi számvitel fogalma, sajátosságai A controlling egyik alapvetı információs forrása, meghatározó építı eleme a számvitel, ill. a vezetıi számvitel. Mivel a vezetıi számvitel külön modulként szerepel a programban, e helyütt csupán a controllinggal való összefüggéseket emeltük ki. A vezetıi számvitel legfıbb feladata a vezetık információval történı ellátása. Ez azt jelenti, hogy olyan adatokat kell szolgáltatni, mely a vezetés számára munkájához, amely információt hordoz, bizonytalanságot szüntet meg, hogy a menedzser tervezı, döntéshozó, ellenırzı, irányító feladatát minél jobban el tudja végezni. A vezetıi számvitel több részterületet foglal magába, úgy mint a • költség és teljesítményszámítást • gazdaságossági számításokat • pénzügyi számításokat A kontrolling rendszer eredményessége szempontjából kiemelkedıen fontos a jól mőködı költségszámítás, költséggazdálkodás kimunkálása és mőködtetése.

4.2. Költségelszámolás és számítás felhasználása a controllingban A vezetıi költség és teljesítmény-elszámolás keretében történik a vezetés segítı információk összegyőjtése, elemzése és feldolgozása. A controlling gyakorlati bevezetése és mőködése során különleges követelményeket kell támasztani a költség és teljesítmény-elszámolási rendszerrel szemben. Ezek a követelmények a következık: • • • • • •

jövıorientáltság döntés-orientált információ szolgáltatása (fix és változó helyre való felosztás) aktualitás megbízhatóság rugalmasság gazdaságosság




Költségszámítás klasszikus rendszerei a következıkbıl állhatnak:

A költségek elszámolásának volumene A költségszámítás idıbeli vetülete

Tényköltség-számítás

Teljesköltség-számítás

Részköltség-számítás

Tényköltség-számítás teljesköltség bázison

Részköltség-számítás a tényköltségek alapján Közvetlenköltség-számítás Fedezetszámítás Fixköltség-fedezeti számítás

Utókalkuláció

Normálköltség-számítás

Tervköltség-számítás

Teljesköltség-számítás a normálköltségek alapján Normálköltség-számítás

Részköltség-számítás a normálköltségek alapján

Tervköltség-számítás a tervköltségek alapján

Részköltség-számítás a tervköltségek alapján

Tervköltség-számítás

Tervhatárköltség-számítás

Forrás: Horváth im. A controlling nézıpontjából az alábbi módszereket kell részletesen tárgyalni a kurzus során: • Tervköltségszámítás a teljes költségszámítás rendszerében + eltérések fajtái + költségfelosztás + költségek tervezése, ezen belül ++ közvetlen költségek tervezése ++ általános költségek tervezés • Részköltségszámítás módszerei + egyszerő közvetlen költségszámítás (direct costing) + a többszintő közvetlen költségszámítás (direct costing) + tervhatárköltségszámítás • Folyamatköltségszámítás

4.3. Beruházás-gazdaságossági számítások A beruházás-gazdaságossági számítások eljárásait – Horváth nyomán – az alábbiakban mutatjuk be: 31 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Statikus (periódusorientált) módszerek: • Költségösszehasonlító elemzés • Nyereségösszehasonlító számítás • Jövedelmezıség számítás • Megtérülés számítás Dinamikus (életciklusorientált) módszerek • Nettó jelenérték számítás • Belsı kamatláb módszer • annuitási módszer A controlling bevezetése és mőködtetése szempontjából a beruházáscontrolling kialakításánál figyelembeveendı tényezık a következık: • A beruházás-gazdaságossági számítások standardizálása • A tervezendı, illetve elemzendı rendszer elhatárolása • A számítások megengedhetı egyszerősítése • A minıségi célkritériumok figyelembevétele • Összekapcsolás a vállalati tervezéssel • A terv-tény összehasonlítások végrehajtása és az eltérések elemzése A beruházási tervek elengedhetetlen összehasonlíthatósága és felülvizsgálhatósága bizonyos mértékő standardizálást tesz szükségessé. Ennek ki kell terjednie a figyelembe veendı feltételekre (pl. inflációs ráta), a számítási módszerre (pl. a vállalaton belül egységes belsıkamatláb-módszer) és a szervezetre (döntéshozó és döntéselıkészítı). Az elemzendı rendszer elhatárolásának kérdése a beruházásoknál azért fontos, mert a beruházási rendszer határainak szők kijelölése azt eredményezheti, hogy nem vesznek figyelembe fontos mellékhatásokat. Elvileg minden olyan körülményt be kell vonni a vizsgálatba, amely a beruházási döntés következtében bizonyíthatóan megváltozik. A beruházás-gazdaságossági számítások rendkívül költségesek lehetnek, attól függıen, hogy milyen részletesek. Fontos kérdés, hogy a vállalati gyakorlatban milyen egyszerősítések engedhetık meg, illetve szükségesek. A beruházás-gazdaságossági eljárások számszerősíthetıséget feltételeznek. Ekkor csupán a monetáris célkitőzések (pl. jövedelmezıség) szempontjából értékelik a projekteket, ami hibás döntésekhez vezethetnek, mert számos, nem számszerősíthetı tényezıt is figyelembe kell venni a döntésnél.

4.4. Pénzügyi számítások A pénzügyi számítások kontrolling vonzata elsısorban a likviditásra vonatkozik. A pénzügyi számítások legfontosabb formái a következık (Horváth 2000) • napi piaci helyzet elırejelzése • pénzügyi terv kidolgozása • tıkelekötési terv elkészítése • értéknövekedés elemzés (Shareholder Values Analysis) 32 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A pénzügyek és a gazdasági hatékonyság közös területét gyakran pénzügyi controllingnak nevezik.

4.5. Vezetıi költség és teljesítményindikátorok (Mutatószámrendszerek) A mutatószámok (indikátorok) olyan adatok, számértékek, információhordozók, melyek az üzemi, vállalati folyamatok, események állapotát, helyzetét relevánsan tudják kifejezni. A mutatószámok igen sokfélék lehetnek, amelyeket rendszerezni kell. A rendszerezés ismérvei a következık lehetnek: • minısítés célja szerint: költség, hozam, teljesítmény, eredmény stb. mutatók • vizsgálat tárgya szerint: vállalat egésze, divízió, üzem, funkcionális területek • statisztikai forma szerint: idıpont, idıszak, mennyiség, pénzegység, folyó ár stb. Mutatószám rendszeren általában mennyiségi változók összességét értik, melyben szoros kapcsolat van az egyes mutatók között, egyik kiegészíti, magyarázza a másikat. Mutatószám rendszerek kiépítésekor fontos figyelembe venni az alábbi szempontokat: • a mutatókat számszerő formában kell kifejezni, alkotóelemeiknek naturális mértékegységben, vagy pénzben mérhetıeknek kell lenniük • a mutatószám-rendszer elemeit tárgyi, logikai kritériumok szerint konfliktusmentes egészbe kell rendezni, ellentmondásmentes, konzisztens rendszert kell kialakítani • a mutatószám-rendszernek tartalmaznia kell a vállalat célját, azok legfontosabb meghatározó tényezıit • a rendszernek rugalmasnak kell lenni, hogy a megváltozott körülményeket figyelembe lehessen venni, de az önkényes átalakítás kerülendı • az egyes mutatószámok meghatározásakor érvényre kell juttatni a gazdaságossági szempontokat, racionális viszonynak kell lenni az információ elıállításával kapcsolatos költségek és az információ haszna között • a mutatószám-rendszereknek a lényeget teljes körően és koncentrált formában kell kifejezniük A mutatók és mutatószám-rendszerek felhasználásának fıbb területei: • a tervezés, az ellenırzés és az operatív irányítás megvalósítása • a vállalati elemzés, az elért eredmények és pozíciók belsı és külsı összehasonlítása • a menedzsment információs rendszerek kialakítása A controlling szempontjából kiemelt fontosságú a mutatók döntéstámogatási, irányítási és ellenırzési eszközként való felhasználása. A mutatószámoknak áttekinthetı, érthetı módon kell szolgálniuk a döntés meghozatalát.




Alkalmazott mutatószám-rendszerek és speciális mutatók A legismertebb mutatószám-rendszerek az alábbiak: • Du Pont rendszer • ZVEI mutatószám-rendszer • RL rendszer • Break-even-time (speciális mutató) • Balanced Scorecard A Du Pont rendszer koncepciójának lényege, hogy nem a profitmaximalizálásra kell törekedni, hanem az eszközarányos nyereséget, a tıkemegtérülést, (Return on Investment, ROI) de fogalmazhatunk úgy is, a profitráta növelését kell a középpontba állítani. Ezt tekintik a rendszer csúcsmutatójának, melyet egyedi mutatókra osztanak.

Bruttó árbevétel

Termelési program

Árbevételt csökkentı tételek

Értékesítési árak

Nettó árbevétel Fedezeti összeg Nyereség

Tıkemegtérülés

Árbevétel arányos nyereség

: Fix költségek Forgalom

Befektetett tıke forgási sebessége

=

Változó forgalmi költségek

=

Gyártási anyagköltség

+

Gyártási bérköltség

Gyártási általános költségek

+

Igazgatási általános költségek

+

Értékesítési általános költségek

+

Pénzeszközök

Forgalom

+ :

Forgóeszközök

Követelések

Befektetett tıke

Forrás: Horváth im. 34 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.

Egyéb változó gyártási általános költségek



A 70-es években a Du Pont által kidolgozott ROI mutatószám-rendszer koncepciójából kiindulva fejlesztették ki a fıképpen pénzügyi területekhez kapcsolódó mutatószám-rendszereket. A ZVEI mutatószám-rendszer célja, hogy elemzési és tervezési eszközt adjon a vállalati menedzsment kezébe. A ZVEI rendszer legfıbb célja a vállalati hatékonyság meghatározó tényezıinek meghatározása, kiértékelése. A különbözı mutatószám csoportok hozam, (jövedelmezıségi) vagy kockázati mutatókból állnak. A struktúra elemzés során csúcsmutatónak a saját tıke megtérülését tekintik. Méretét illetıen a ZVEI rendszer kb. 200 mutatót tartalmaz, melybıl mindössze 87-et használnak. Növekedéselemzés Növekedési tényezık: Üzleti volumenek

Munkaerı

Eredmény

Struktúraelemzés Csúcsmutató

Saját tıke megtérülése

Mutatócsoportok: Jövedelmezıség Eredmény Ráfordítás

Vagyon Forgalom

Likviditás Tıke

Költségek

Finanszírozás, Beruházás Foglalkoztatás

Termelékenység

A ZVEI mutatószám-rendszer Az 1977-ben kidolgozott jövedelmezıségi és likviditási (RL) mutatószám-rendszer monetáris mutatókat tartalmaz, elemzési célokra használható, a vállalatirányítás fontos segédeszköze. A rendszer legfontosabb mért értékei: az eredmény és a likviditás. Az RL mutatószám-rendszer egy általános és egy különleges részbıl áll. Az általános rész alkalmas a tervezés és az ellenırzés támogatására, valamint az üzemek közötti összehasonlításra. A különleges részben a vállalatra jellemzı specialitások vannak, ahol mélyen fekvı ok, okozati összefüggések feltárására és ellenırzésükre kerül sor.




A Hewlett-Packard szakemberei kidolgoztak egy megtérülési idınek (breakeven time) nevezett mutatót, mely a termékfejlesztési ciklus hatékonyságát méri. A Balanced Scorecard, a kiegyensúlyozott mutatószám-rendszeren alapuló irányítási rendszer A vizsgálat középpontjában a BSC vezetési, irányítási folyamatokban betöltött szerepe áll. Továbbiakban magának a mutatószám-rendszernek a sajátosságait emeljük ki. A jó Balanced Scorecardnak a vállalati stratégia megvalósítását kell támogatnia, ebbıl a célból vegyesen kell tartalmaznia eredménymutatókat és teljesítményokozókat (elıremutató jelzıszámokat). Mint ismeretes a BSC alapesetben négy nézıpontot (dimenziót) tartalmaz: pénzügyi és vevıi dimenziót, továbbá a mőködési folyamatok, valamint a tanulási, fejlıdési folyamatok dimenzióját. A pénzügyi dimenzió fıbb mutatói, illetve mutatószám csoportjai • Nyereség • Cash-flow • Saját tıke megtérülés • Árbevétel növekedése és összetétele • Költségcsökkentés/a termelékenység javítása • Eszközkihasználtság A vevıi dimenzió alapvetı mutatószámai • Új vevık • Megosztott/visszatérı vevık • Vevıi megelégedettség • Vevıi jövedelmezıség A mőködési folyamatok fıbb mutatószámai A termékfejlesztés mutatói • megtérülési idı • új termék bevezetése tervhez képest/versenytárshoz képest • a termék kifejlesztéséhez szüksége idı Az elıállítási folyamat mutatószámai • ciklusidık vagy átfutási idık csökkentése • hibaarány • selejt, hulladék • javított tételek • hagyományos költségmutatók • folyamatköltség-mutatók A tanulási és fejlıdési dimenzió fıbb mutatószámai Alapvevı kulcsmutatók • az alkalmazottak megtartása • az alkalmazottak termelékenysége 36 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

az alkalmazottak elégedettsége

Teljesítményokozók • az alkalmazottak képességei • technológiai infrastruktúra • munkahelyi légkör (Kaplan-Norton, 1999) A BSC rendszer kialakításakor elıször meg kell határozni a célhierarchiát és ehhez kell hozzárendelni a mutatószámokat, amelyek alakulását az érintettek befolyásolni képesek. Ebbıl következik, hogy a BSC-t is minden alkalmazó egységre külön kell kidolgozni. Mutatószámok a funkcionális területeken A vállalat egészére vonatkozó mutatók és mutatószám-rendszerek mellett a decentralizált vezetés nem nélkülözheti az egyes részlegekhez, funkcionális területekhez kapcsolódó mutatószámokat.

4.5. Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Mutassa be a költségszámítás klasszikus rendszereit! 2. Fejtse ki a vezetıi költség- és teljesítményindikátorok lehetséges felépítését és alkalmazási lehetıségeit! Feleletválasztós kérdések: 1. A kipontozott helyre írja be a hiányzó követelményeket a kontrolling rendszerrel szemben! Jövıorientáltság ………………………….. ………………………….. ………………………….. A helyes válaszokkal kitöltve: Jövıorientáltság Aktualitás Megbízhatóság Gazdaságosság 2. A kontrolling nézıpontjából melyik költségszámítási módszer NEM tartozik a részköltség-számítás módszerei közé? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ közvetlen költség számítás 37 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



B./ Folyamatköltség-számítás C./ Tervhatár-költség számítás D./ Többszintő direct costing 3. A pénzügyi számítások kontrolling vonzata mire vonatkozik? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Határköltség-számításra B./ Likviditásra C./ Tıkeköltségre D./ Pénzügyi tervre 4. Az értéknövekedés elemzés (Stakeholder Value Analysis) melyik módszercsoportba tartozik? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Pénzügyi számítások B./ Beruházás-gazdaságossági számítások C./ Költségelszámolások D./ Dinamikus módszerek 5. A termékfejlesztés mutatói melyik Balanced ScoreCard (BSC) dimenzióba tartoznak? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Pénzügyi dimenzió B./ Vevıi dimenzió C./ Mőködési folyamat dimenzió D./ Tanulási-fejlıdési dimenzió




5. FEJEZET: CONTROLLING INFORMÁCIÓS RENDSZER 5.1. Controlling információs rendszer általános modellje A vezetés eredményessége, sikeressége szempontjából nagyon fontos, hogy a vállalkozást befolyásoló minden területrıl, megfelelı mennyiségő és minıségő információval rendelkezzenek. A jól mőködı információs rendszernek számos követelményt kell teljesítenie, amit a késıbbiek során részletesebben kifejtjük, az eredményességet, hatékonyságot azonban alapvetıen az határozza meg, hogy az említett rendszer mennyire segíti a helyes döntések meghozatalát. A vállalat méretének, fejlettségének függvényében változik a vezetık által igényelt információk mennyisége, összetétele. Kezdetben az információs szükségletek kielégítését a pénzügyi és számviteli rendszer oldotta meg, majd a fejlıdés eredményeként kialakult az önálló controlling információs rendszer. Az MCS rendszerekben, amint azt a controlling rendszerekben láthattuk, a profitorientált szervezetek fı célja, hogy maximalizálják a shareholder value-t, vagy cégértéket. Ahhoz, hogy a legjobb elérhetıséget biztosítani tudjuk, a teljesítmény többszintő mérésére van szükség. Ennek formái a következık: • piac mérése • számviteli mérés • kombinált mérés • nem pénzügyi mérés Az egyes kategóriákhoz kifejlett módszerek társulnak, mint pl. a számviteli mérés esetén számviteli eredmény, nettó jövedelem, ROI, ROE, RONA, RAROC stb.

5.2. Információszükséglet meghatározásának módszerei Az információs szükséglet tartalmát tekintve lehet stratégiai és operatív. A stratégiai vezetés olyan információkat igényel, amelyek a hosszú távú vállalati fejlıdéshez szükségesek és idıszerőek. Az operatív információs szükséglet olyan információk iránti igényt jelent, amely a tartós, állandóan ismétlıdı feladatok folyamatos elvégzéséhez szükséges. Az információs szükségletet nem lehet általánosságban elıírni, azt vállalatspecifikusan kell meghatározni. Az információs szükséglet meghatározásának eszköz és eljárásrendszere igen szerteágazó, néhányat felsorolásszerően bemutatunk a következıben: • feladatelemzés • dokumentumelemzés • tükörkép módszer • analógia módszer • megfigyelés • interjú 39 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

kérdıív módszer jelentés módszer stb.

A controlling információs rendszer általános modellje három nagy szerkezeti egységre bontható: • forrásrendszerek • controlling adatbázis • vezetıi jelentések A forrásrendszerhez tartoznak; pénzügy, számvitel, a különbözı funkcionális területek; termelés, értékesítés, az emberi erıforrás gazdálkodás stb. külsı információk piacokról, vevıkrıl, versenytársakról stb. A másik nagy szerkezeti egység a controlling adatbázis. Itt találhatók az elemzést, a döntések elıkészítését, az irányítás támogatását lehetıvé tevı adatok, melyek a controlling napi munkáját segítik. A controlling adatbázisba töltik be a forrásrendszerek adatait, itt számítják ki – adott esetben automatikusan – az egyes mutatókat, határozzák meg az eltéréseket (terv/tény, várható/tény). A controlling információs rendszer harmadik fı szerkezeti egysége a vezetıi jelentések szintje, mely a controlling adatbázisra épül és két fı típusra osztható: fix és ad-hoc jelentésekre. Controlling információs rendszer általános modellje

Vezetıi jelentések fix

ad hoc

Irányítástámogató, döntés-elıkészítı és elemzési adatbázis értékbeli adatok terv

naturális adatok tény

várható

Inputok Külsı adatforrások

Belsı adatforrások




5.3. Beszámoló rendszerek és módszerek A controlling beszámolókból ki kell derülni, hogy az érintett területen milyen mértékben tudták elérni a tervezett célokat és a célelérés érdekében szükség van-e pótlólagos intézkedésekre. A felhasználó orientált beszámoló mindenekelıtt azt jelenti, hogy az információkat a felhasználó igényeinek megfelelıen szőrik, tömörítik. Alapul véve a felhasználók feladatait, tekintettel a vezetıi hierarchián elfoglalt helyükre az információkat aggregálni kell, ily módon egy beszámolói hierarchia alakul ki. Ez lehetıvé teszi pl., hogy a vállalat felsı vezetése olyan tömörített információkat kapjon, melyeknek felhasználásával áttekinti a vállalat egészének helyzetét, fejlıdését. A beszámolói hierarchiának biztosítania kell, hogy • az egyes egységek megkapják azokat az információkat, amelyek nekik szükségesek • a hierarchián belüli információk ne legyenek félrevezetık • a vállalat egészére vonatkozó információkat csak a felsı vezetés kapja meg. Továbbiakban áttekintjük a különbözı vezetıi szintek controlling beszámolójának információs jellemzıit. Felsıvezetıi szint: összesített, magas szinten aggregált jelentés a pénzügyi helyzet, a költségek, az árbevétel és a vállalati szintő eredmény alakulásáról, havi, negyedéves, féléves, éves idıhorizonton. Jelentés a vagyon és a tıke struktúráról, a likviditásról, a vállalati stratégia megvalósításáról. Középvezetıi szint: jelentés az egység helyzetérıl, termelési, értékesítési, költségadatok, foglalkoztatottság. Lehetıvé kell tenni az ellenırzési rendszer mőködését a terv-tény összehasonlítást. Alsóvezetıi szint: jelentés az egység (üzem, mőhely, költséghely) eredményeirıl: elıállított termékmennyiség, ledolgozott munkaóra, mőszakóra, létszám, terv-tény összehasonlítás. A beszámolók típusai, felépítésük A beszámolók két fı csoportját különböztetjük meg: a rendszeres jelentéseket és az adhoc beszámolókat. A jelentésekben szereplı tipikus mutatószámok lehetnek: • az elızı év tényszámai • a tárgyév jóváhagyott tervszámai • terv alakulása az elızı évhez képest • a tárgyév befejezett idıszakra vonatkozó tényadatai • a terv %-os teljesítése




a beszámoló rendszerek mőködtetése egyre gyakrabban számítástechnikai támogatás révén valósul meg. Napjainkban az integrált irányítási rendszerek lehetıvé teszik, hogy a nagytömegő információból kiemeljük a szükséges elemeket, és az igényeknek megfelelı beszámolót készítsük el. A felhasználók jogosultsága alapján megkülönböztetünk: • tiszta rendszereket • lekérdezı • és párbeszédes rendszereket A tiszta rendszerek elıre meghatározott elemeket, mutatókat tartalmaznak, amelyeket meghatározott rendszerességgel készítenek el. A beszámoló minıségét az információigény egy alkalommal történı felmérésének „jósága” határozza meg. Az információellátás, visszacsatolás rugalmasabb lehetıségét jelentik a lekérdezı rendszerek. Ennek segítségével a felhasználó tudatosan az aktuális, szükséges információkat hívhatja le. A párbeszédes rendszerben a kívánt információk az „ember, gép” dialógusok formájában több fázisban kerülnek feldolgozásra. Az információs rendszerek fejlıdésének legújabb jellemzıi alapvetıen egy kétszintő rendszer kialakulásának irányába mutatnak. Az alsó szint, a tranzakció feldolgozó rendszerek és a hagyományos MIS egyesülését mutatja az ERP rendszerek keretében. A felsıvezetıi információs rendszerek pedig, a DSS rendszerekkel integrálódva hoznak létre új alkalmazást, az OLAP rendszereket. Az alsó szinten kialakul egy egységes, a vállalat egészét átfogó adatbázis. A vállalati szintő controlling feladatok ellátásához, a felsı vezetés igényeinek kielégítéséhez azonban speciális adatkezelési, lekérdezési technikák szükségesek. Ezt biztosítják az Üzleti intelligencia megoldások, köztük az adattárház és az OLAP technológia.

5.4. Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Mutassa be a kontrolling információs rendszer lehetséges modelljét! 2. Milyen felépítéső kontrolling beszámolórendszert tudna javasolni felettesei részére? Feleletválasztós kérdések: 1. Az információszükséglet meghatározásának módszerei közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Megfigyelés B./ Interjú C./ Tárgyalás D./ Dokumentumelemzés 42 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. A kontrolling információs rendszer szerkezeti egységeihez való tartozást jelölje a kipontozott helyen! Vevıinformációk ………………………….. Terv/tény mutatók ………………………….. Fix jelentések ………………………….. Termelés ………………………….. A helyes válaszokkal kitöltve: Vevıinformációk Forrásrendszer Terv/tény mutatók Adatbázis Fix jelentések Vezetıi jelentések Termelés Forrásrendszer 3. Jelentés az egység helyzetérıl, termelési költségadatokról, foglalkoztatottságról melyik vezetési szintrıl szólhat? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Felsıvezetıi szint B./ Középvezetıi szint C./ Alsóvezetıi szint D./ Dolgozói szint 4. A felhasználók jogosultsága szerint, melyik az, ahol elıre meghatározott mutatókat alkalmaznak? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Lekérdezı rendszerek B./ Párbeszédes rendszerek C./ OLAP rendszerek D./ Tiszta rendszerek 5. Melyik NEM a jelentésekben szereplı tipikus mutatószámuk egyike? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Elızı év tényszámai B./ Terv alakulása C./ Terv %-os teljesítése D./ Likviditás




6. FEJEZET: A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS CONTROLLING 6.1. kapcsolódások a szervezeti kultúra és kontrolling között A controlling a számok, a mutatók, információk tengerébıl áll, de emberek közötti interakciót is magába foglalja. A szervezetben tevékenykedı munkavállaló (vezetık és beosztottak) magatartása, tudása, képessége, hozzáállása stb. fontos befolyásoló tényezı. Az emberek azért csatlakoznak egy szervezethez, mert meg akarják találni egyéni boldogulásukat, elérhetik céljaikat. Egy egyén személyes céljai elérendı szükségletek formájában jelenik meg, amely irányulhat valamilyen jutalom (reward) elérésére, amely igen sokféle formában (pénz, elıléptetés, képzés, stb.) jelenhet meg az egyén jutalmazásában. A vezetık által alkalmazott motivációs formák és eszközök az egyéni célok összehangoló folyamatában katalizálódik szervezeti célokká. A szervezeti és személyes célok közötti potenciális konfliktus veti fel a kontrolling rendszer legfontosabb feladatát. A terv-tény összehasonlítás – mint a kontrolling alapgondolata – lényegében nem más, mint az egyéni és szervezeti célok bonyolult összehangolási folyamata. Ha az eltérés egy meghatározott tartományon belül marad, vagy a hozott intézkedések eredményeként visszatér a „régi kerékvágásba”, akkor a szervezet célja teljesül, és az egyén is kielégíti szükségleteit. A gyakorlatban azonban tökéletes egyezés az egyéni és szervezeti célok között még a legtökéletesebb ösztönzı rendszerek alkalmazása esetén is pusztán elméleti lehetıség. Az elért output (eredmény) meghatározza az egyéni szükségletek kielégítésének mértékét, lehetıségeit is. A terv-tény összehasonlítás majd az ebbıl következı akciók és az azt követı jutalom (fizetés, elıléptetés, biztosítás, megbecsülés, stb.) lényegében két kérdés megválaszolását jelenti: 1) Melyek azok a megoldási módok a menedzsment részérıl, amelyek arra motiválják a szervezetben közremőködıket, hogy azok illeszkedjenek a saját érdekeikbe? 2) A választott megoldási módok nem lehetnek ellentétesek a szervezet legfıbb érdekeivel. Ha a szervezet magas fokú biztonságot és stabilitást nyújt tagjainak emberközpontú szervezettel, jó, morális közeggel, a szervezethez való tartozás pozitív elemeivel. Ez a bonyolult és nehezen kifejezhetı kategória a szervezeti kultúra. Ez egy atmoszféra, egy érzés, elıfeltevés, viselkedés, stb., amelyeket a szervezetnél támogatnak, vagy nem elleneznek. A kultúra normái a tradíciókból, külsı társadalmi (nemzeti) hatásokból, illetve a vezetık viselkedési mintáiból erednek. A „Kiválóság nyomában” (Search of Exellence) c. Peters-Watermann könyvben a siker tényezıi között megkülönböztetnek úgynevezett kemény és lágy tényezıket. A világsikerő könyv vállalati példákon keresztül mutatja be a sikeres vállalatok kulturális megoldásait. A tanulságos mő sokféle következtetés levonására ad lehetıséget, de a legfontosabb ezek közül, hogy nem találhatunk két egyforma szervezeti kultúrát közöttük. Ez pedig azt a következtetést sugallja, hogy többféle szervezeti kultúra létezik és eredetisége a siker egyik kulcstényezıje. Visszatérve a controlling területére, elmondható, hogy alkalmazásában a szervezeti kultúrának kulcsszerepe van, a hatékony megoldást a mindenkori kultúrára adaptálva lehet megtalálni. A szervezeti kultúra egyik aspektusa kiemelten fontos a menedzsment controlling folyamata szempontjából; ez pedig a változásokkal szembeni ellenállás. A szervezetben dolgozó emberek jól begyakorlottan végzik mindennapi tevékenységüket. A controlling rendszer 44 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



elemei a tervezés és ellenırzés, az információ feldolgozás, mind olyan elemek, amelyek folyamatosan fejlıdnek és hatékony alkalmazásuk megköveteli folyamatos megújításukat, korszerősítésüket. Ez pedig kiélezi a meglévı és a megkövetelendı közötti ellentmondást. Hasonló példák sora hozható fel a vállalati kultúrával való összefüggésre, elég, ha csupán a szoros, illetve laza sztenderdek vagy teljesítések eltérı jellegére gondolunk. A másik kultúrát próbáló tényezı a menedzser hierarchiában elhelyezkedık követelményrendszere, hozzáállása. Elég, ha csak a jutalmazás példáját hozzuk fel erre, amikor egyik vezetı valamely feladat sikeres megvalósítását nem tartja jutalmazásra érdemesnek, míg a másik kiemelt jutalmazásra terjeszti fel dolgozóját. Az ellenırzés (kontroll) légkörét a felsı vezetık és a funkcionális (controllerek) részleg(ek) hozzáállása is jelentısen befolyásolja az ellenırzés elfogadottságát a szervezetben. Az utóbbi idıben a Kontroll szerepe átalakulóban van a szervezetben. A hangsúly egyre inkább áttevıdik az utólagos ellenırzésrıl a hiba és hibás keresésrıl a preventív, megelızı, a vezetést segítı menet közbeni ellenırzésre. Napjaink kontroll és kockázatmenedzsmentje, a világszabványok és azok minél szélesebb körő elterjedése szép példája a korszakos jelentıségő fejlıdésnek. Összefoglalva a controlling szerepét, sikerét a szervezetben, megállapítható, hogy a legjobban felépített, majd mőködtetett rendszer csak annyiban tud hatékonyan hozzájárulni a szervezet eredményes mőködéséhez, ha messzemenıen figyelembe veszi az emberi tényezı elvárásait és a szervezeti kultúra hatékonyan képes közvetíteni azokat. A controlling feladatok ellátását a szervezetben controllerek végzik, akik meghatározott szervezeti keretek között látják el feladataikat. A kontrolling feladatokat alapvetıen erre szakosodott kontrolling részleg (igazgatóság, osztály, csoport) látja el, de olyan szervezeti egységekhez is felépíthetünk kontrolling feladatokat, amelyek más feladatokat is ellátnak (tervezés, számvitel, stb.). A controlling irányításával kapcsolatosan fontos kérdés, hogy milyen vezetıi lépcsıben helyezkedjen el. A legsikeresebben mőködı controlling szervezetek a legfelsı szinthez legközelebbi szinten helyezkednek el. Ez pedig az elsıszámú vezetı törzskari funkciójaként vagy a gazdasági igazgatóhelyettes törzskari funkciójaként kerül kialakításra. Nagyobb vállalatok esetében, ahol a központban és a divíziókban is dolgoznak controllerek, fontos kérdés, hogy a controller kinek tartozik beszámolási kötelezettséggel: a központi controllingnak vagy a divízióvezetınek. A jó megoldást itt is a vezetési attitőd, végsı soron a vállalati kultúra határozza meg érdemlegesen. A controller döntése hatáskörével, kompetenciájával kapcsolatos kérdés megválaszolása az alábbi ábrával történhet:




A menedzser „hajtja” az üzletet MENEDZSER az eredményekért felelıs

A controller gondoskodik a szükséges eszközökrıl CONTROLLING és információkról CONTROLLER az eredmények átláthatóságáért felelıs

A vezetı kompetenciái: - célokat, stratégiát határoz meg, folyamatait, - terveket fogad el, hagy jóvá, - felel a végrehajtásért, az eredményekért, - döntéseket hoz, ellenıriz, intézkedik.

A controller kompetenciái: - szervezi és koordinálja az irányítás

- kialakítja a tervezés rendszerét, - elemez, kimutatja az eltéréseket, - információkat szolgáltat a döntésekhez, - javaslatokat dolgoz ki. A vezetés és a controller kapcsolata

6.2. Viselkedési faktorok a controlling rendszerében A magatartástudományi tényezık sorában fontos kérdés, hogy a belsı és a külsı ellenırzési (elszámoltathatósági, accountability) környezet hogyan reagál, mennyiben fogadja el a szervezet kontroll rendszerét. Ennek hangsúlyozása különösen a kétszintő vállalatvezetés (Corporate Governance) megjelenése nyomán erısödött fel. Ma már nem csupán a tızsdén lévı cégek, de a profit és public szektor szervezetei is az ellenırzés (audit) kérdését kiemelt feladatként kezelik. Ezeket a törekvéseket jól példázza a vállalati beszámolórendszer fejlıdése, az egységes számviteli és audit sztenderdek, audit bizottságok megjelenése, stb. Az igazgatóságok egységes ellenırzési rendszer megteremtésére való törekvése, a kontrollok, kockázatok kezelése, a javadalmazások áttekinthetıbbé válása, stb., mind arra utal, hogy a méret növekedésével értékközpontú vállalatirányítás fontos eleme lett az ellenırzés (elszámoltathatóság). Azt is meg kell jegyezni, hogy bármiféle másolás, egységesítés ellentmond annak a gyakorlati ténynek, hogy jelentıs magatartásbeli differenciák léteznek országok, kultúrák, szervezetek és azok részei, menedzsmentek között. Ezekbıl a tartósan meglévı különbözıségekbıl adódóan a menedzsment kontroll alkalmazható módszerei is különbözıek, alapvetıen attól függıen, hogy a szervezetekben dolgozók hogyan reagálnak ezekre. Más módszereket kell alkalmazni a kreatív típusú munkakörökben dolgozók körében (pl. ık jobban szeretik az autonómiát, mint a szoros ellenırzést). De az eltérı kezelés igénye a jutalmazásoknál is kézenfekvı, ahol az alacsonyabb hierarchia lépcsıben dolgozók a pénzt tekintik elsıdleges jutalmazási formáknak, míg a feljebb lévık fontosabbnak tartják a munkából fakadó kihívásokat, autonómiát, illetve elırejutást. 46 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Összefoglalva ez azt jelenti, hogy a controllingnak nincs legjobb megoldása, amely a körülményektıl függetlenül is hatékony mőködést eredményezhet. Az ott dolgozók és az ellenırzési környezet magatartásától, hozzáállásától függ a mőködı rendszer eredményessége. A controlling rendszer integrálása a szervezetbe A controlling rendszer (ne feledjük, a vezetés egyik alrendszere) beillesztése a vállalati szervezetbe eltérı kezelést igényel akkor, ha • • •

a controlling feladatok betagolása szervezeti pozíciók nélkül saját controlleri pozíciójával vagy öncontrolling révén valósul meg.

Pusztán a controlling feladatok betagolása szervezet nélkül többféle módon is történhet. A controlling tevékenységet egy szervezetbe telepítik (pl. számvitel) vagy szétosztják funkcionális egységek között. Mindkettınek megvannak az elınyei és számba vehetı hátrányai. A saját controlleri pozícióval történı beillesztés fı kérdése, hogy vonalbeli illetve törzskari szervezetként kerül-e kialakításra. Ha vonalbeli, akkor erıs lehet a döntésekben való részvétel, és a végrehajtásban is fontos szerepet kaphat, törzskari illetısége esetén inkább a tevékenységi kör tanácsadó jellege domborodik ki.

Az öncontrolling erısítésének két fontos feltétele van. Az egyik a megfelelı információbázis létrehozása. Ez azt jelenti, hogy az egyes területekre saját információszolgáltatásra van szükség, mert csak általános pénzügyi információk biztosítása más terület számára érthetetlenek. A controllinggal kapcsolatos gondolkodásmódot a legtöbb munkatárssal meg kell ismertetni.

6.3. Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Mutassa be, hogy milyen összefüggésekre fontos figyelni a szervezeti kultúra és a kontrolling összefüggésében! 2. Milyen integrálási lehetıséget tud ajánlani a kontrolling szervezeti beillesztésére? Feleletválasztós kérdések: 1. A kontroller kompetenciái közül melyik a vezetıi? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Felelıs az eredményekért B./ Információt szolgáltat a döntésekhez C./ Kimutatja az eltéréseket 47 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



D./ Kialakítja a beszámolás rendszerét 2. Milyen esetekben igényel eltérı kezelést a kontrolling szervezetbe történı integrálása? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Önkontrolling esetén B./ Saját kontrolleri pozíció esetén C./ Kontrolling feladatok szervezeti pozíció nélkül D./ Kontrolling tevékenység hiánya esetén 3. Milyen tényezıktıl függ egy kontrolling rendszer hatékony mőködése? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Dolgozók B./ Vezetık C./ Ellenırzési környezet D./ Vállalati környezet 4. A szervezeti kultúra melyik aspektusa fontos a kontrolling mőködése szempontjából? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Változásokkal szembeni ellenállás B./ Sztenderdek teljesítése C./ Döntéshozatal módja D./ Szabadidı együttes eltöltése




C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK 1. MAGYARORSZÁG Összeállította: Dr. Roóz József Három kontrolling módszer, amelyet magyarországi KKV-k a gyakorlatban alkalmaznak Bevezetés A továbbiakban három esetet mutatunk be a magyarországi KKV-k által használt kontrolling módszerek közül. Közismert módszerekrıl van szó, amelyek a kis-, közepes vállalati gyakorlatban elterjedtnek mondhatók. a./ Üzleti Tervezés (költségvetés-készítés és annak nyomon követése) b./ Cash-flow tervezés c./ Üzleti kontroll rendszer kialakítása A vállalkozások fejlıdése, életciklusa szakaszokra bomlik. Bár a gyakorlatban minden eset egyedi, szükség van olyan idealizált esetek bemutatására, amelyekbıl a hallgatók megértik, hogy melyek azok a problémák, amelyek szinte törvényszerően bekövetkezhetnek, és azokra milyen megoldások adhatók. A magyarországi kisvállalatok növekedési problémái Magyarországon, amint az az alábbi összeállításból is látható – a legtöbb kisvállalkozás mikrovállalat, egy vagy többszemélyes vállalkozás, jelentıs részük kényszerbıl lett azzá! A vállalatok számának és foglalkoztatottjainak megoszlása az EU-19-ben, Magyarországon és az Egyesült Államokban Vállalattípus

EU-19 Magyarország Egyesült Államok (2003) (2003) (2000) A vállalatok számának megoszlása (%) Mikrovállalatok (-9 fı) 92,4 95,3 94,2 Egyéb kisvállalat (10-49 fı) 6,5 3,8 4,7 Középvállalat (50-249 fı) 0,9 0,7 0,8 Nagyvállalat (250 fı és fölötte) 0,2 0,2 0,3 A foglalkoztatottak számának megoszlása Mikrovállalatok (-9 fı) 39,3 37,5 21,5 Egyéb kisvállalat (10-49 fı) 17,4 17,0 15,5 Középvállalat (50-249 fı) 13,0 15,9 12,1 Nagyvállalat (250 fı és fölötte) 30,3 29,6 50,9 Forrás: KSH: A kis- és középvállalatok és a vállalkozási készség, 2006 49 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Érdekes módon igazán nagyot éppen azok a vállalkozások tudnak bukni, amelyek egy ideig sikeresek. Akiknél a kiinduló ötlet jónak bizonyul, és az eladások felívelnek, és ennek támogatására a cég hiteleket vesz fel, ott a legnagyobb annak a veszélye, hogy a tulajdonosok személyes vagyona is odavesszen, ha nem sikerül ezt a növekedést kézben tartani. Magyarországon közismert probléma, hogy miközben a vállalkozói készség megvan, sok az induló vállalkozás, és a „multik” miatt a nagyvállalati szektor is jelentıs, a középvállalkozások az európai átlagnál gyengébbek, kisebb számban vannak jelen. Ebbıl arra következtethetünk, hogy a cégek valami miatt nehezen lépnek túl az elsı és második krízisen, vagyis a mikrovállalkozásokból nálunk még a szokásosnál is nehezebben lesz kis- vagy középvállalkozás.

Három kontrolling módszer, amellyel kézben tartható a vállalkozás A sokfajta módszer közül hármat mutatunk be esetleírás keretében, amely elengedhetetlenül szükséges egy cég sikeres növekedéséhez. Ezek: a./ Üzleti tervezés b./ Cash-flow tervezés c./ Üzleti kontroll-rendszer kialakítása

a./ Üzleti tervezés/esettanulmány A kisvállalkozások kudarcának okai között szinte mindig vezetı helyen említik a megfelelı tervezés hiányát. A legfontosabb, hogy az értékesítés számai minél megalapozottabbak legyenek. Hogy mi történik, ha nem – nos, erre jó példa az AB&C Kft. könyv projektje. Esettanulmány: Az egykönyves kiadó hányattatása Az AB&C Kft. családi vállalkozásként indult 2003-ban. A tulajdonosok korábban nagyvállalatoknál dolgoztak középvezetıként, adminisztratív munkakörökben. Egy jónak látszó ötlet alapján az internetrıl szóló könyv kiadásába kezdtek. A férj volt a könyv szerkesztıje, a testvére az illusztrátor, sógora a logisztikus, felesége pedig nagykereskedıkkel tartotta a kapcsolatot. A tervezésnél – mivel könyvszakmai tapasztalatuk egyiküknek sem volt – a példányszám megtervezése jelentette a legnagyobb gondot. Végül egy könyvpiaci tanácsadó hirdetésére bukkantak, akit megkerestek. İ úgy vélekedett, hogy legalább 3000 példány kell a „terítéshez”. Ennek alapján alakult ki a következı tervezett eredménykimutatás:




Fix költségek részletezése (terv) Fix költségek – a megíratás költségei Szerzı díja oldalanként Átnézés díja oldalanként Kiadvány szerkesztés munkadíja (desktop publishing) Diák munkadíja Tartalmi szerkesztés Grafika, borítóterv Hirdetés, reklám

egységár 1.400 300

db 300 300

összesen 420.000 90.000

részösszeg

150.000 0 100.000 40.000 200.000 1.000.000

Kinyomtatott darabszám Eladott darabszám (terv) Egységár (bolti) Nyomdaköltség darabonként

3.500 3.000 2.450 300

Tervezett eredménykimutatás (Ft) Árbevétel könyveladásból Árbevétel reklámból Árbevétel összesen Közvetlen költségek Nyomda Terjesztık díja Könyvesbolt díja

egységár 2.450

db 3.000

összesen 7.350.000 500.000

7.850.000

300 11,5 % 40 %

3.000

900.000 845.250 2.940.000

Közvetlen költségek összesen Saját árrés Fix költségek (ld. fent) El nem adott példányok nyomdai költsége Kinyomtatott példányokban lekötött tıke kamata*

részösszeg

4.685.250 888

300

3.164.750

500

1.000.000 150.000 166.625

Fix költségek összesen

1.316.625

Várható nyereség

1.848.125

Mivel nagyon bíztak a könyv sikerében, a 3000 db-os eladott példányszám nem tőnt túlzottnak. Azért készítettek egy érzékenységi számítást is:




MI VAN HA? – elemzés: nyereség az eladott db szám függvényében Eladott darab Összes nyereség (- veszteség) 1000 - 528.375 2000 659.875 3000 1.848.125 4000 3.036.375 5000 4.224.625 Tehát 1000 db-nál még veszteségesnek ígérkezett a projekt, jelentıs nyereséget csak akkor remélhettek, ha az eladás 3000 db körül alakul. A tényleges eladás kb. 1500 db volt három év alatt. Ez azt jelentette, hogy a projekt kb. nullszaldós lett úgy, hogy a családtagok ingyen dolgoztak benne. Utólag a következıket tudták meg: • a magyar könyvpiacon az átlagos példányszám évrıl évre csökken, már 2000 db alatt van • a „tanácsadó” (aki a 3000-es tippet adta) valójában egy könyvesbolti eladó volt • minden nagykereskedı pontosan meg tudja mondani, hogy neki elsı körben hány darab könyv kell. Elég lett volna akkor leadni a nyomdai rendelést, amikor ezt már tudják. Így sokkal szilárdabb alapokon nyugodott volna a terv (Sıt az is lehet, hogy ennek ismeretében leállítják a projektet). Értékelés Egy kezdı vállalkozónak célszerő olyan területen próbálkoznia, ahol a tulajdonosoknak már van jártassága, tapasztalata. Ne azt írjuk be az értékesítési tervbe, amit szeretnénk elérni, hanem azt, amit adatokkal alátámaszthatóan, szinte bizonyosan el is tudunk érni. Gondolkodjunk úgy, hogy mivel tudnánk igazolni egy idegen számára, hogy ez az eladási szint meglesz? Ha semmivel, akkor a magunk érdekében vagy el kell tekinteni a projekttıl, vagy ha nem, akkor csak minimális költségszinttel, eladósodás nélkül, kicsiben érdemes kipróbálni azt. Bár az eladott darabszám tervezése hibás volt, a terv mégis hasznos volt abban, hogy a költségeket ésszerő keretek között tartsa a cég. A tervezés nem megfelelı szerepe mikrovállalkozások esetén A legkisebb cégeknél a feladat az, hogy a tulajdonos átgondolja, hogy a vállalkozással mit szeretne elérni, és ez mit jelent az egyes területekre nézve (pl. ügyfélszerzés, marketing, pénzügyek, gyártás) és konkrét teendıkre bontva. Fontos, hogy a tervezés folyamán a tulajdonos fejében lévı homályos gondolatok, idıhöz kötött, konkrét, mérhetı célokká alakuljanak. Így sokkal nagyobb az esélye annak, hogy a célok meg is valósulnak. A célok megvalósulását érdemes írásban nyomon követni – van, aki erre egy Excel táblát használ, és van, aki a naptára sarkába húz néhány strigulát.




b./ Cash-flow tervezés A cash-flow tervezésének döntı jelentısége van, ha el akarjuk kerülni az olyan helyzeteket, amikor váratlanul kifogyunk a pénzbıl, és haladékot kell kérnünk a szállítóktól, hitelezıinktıl, és ha nem akarjuk, hogy felszámolási eljárás induljon cégünk ellen. Ilyesmi sajnos még nyereséges vállalkozásokkal is elıfordulhat, ahogy a mellékelt példa illusztrálja. Esettanulmány: Elszánt magyar informatikusok kalandjai a moszkvai télben Az XY Systems Consulting Kft. induló vállalkozás volt 2004-ben. Egy másik magyar cég alvállalkozójaként elnyert egy nagyobb ERP rendszer bevezetési projektet 2004 augusztusában. A projekt egy multinacionális vállalat európai irodájának megbízásából, a moszkvai leányvállalatnál zajlott, a szerzıdést augusztusban alá is írták. A szerzıdés szakaszokra bontotta a projektet azzal, hogy ha az ügyfél a szakasz lezárulta után elfogadja a teljesítést, akkor 30 nap fizetési határidıvel fizet. Miközben Kristóf a tulajdonos-cégvezetı, konzulensi feladatokra koncentrált, egyre több viharfelhı jelent meg az égen: • a szakaszok hosszától függıen 2-4 hónapig normál esetben is várni kellett a fizetésre (mivel az igazolás megszerzése és a számlázás is jó pár hetet vett igénybe) • meg kellett elılegezni az utazási és szállásköltségeket, amelyek a vártnál 30-40%-kal magasabbak voltak • az elsı, kb. 2 mFt értékő, egy hónapos szakasz kifizetése még november végéig sem történt meg, bár az orosz ügyfél többször megígérte • a hosszabb, 2 hónapos és kb. 5 mFt értékő szakasz sikere november végén veszélybe került, mert az orosz ügyfél dolgozói nem vettek részt a projektben a szükséges mértékben, így kérdésessé vált, igazolják-e majd a teljesítést • a fıvállalkozónak történt számlázás után (bár tudták, hogy a fizetésre még jó ideig várhatnak) az ÁFÁ-t be kellett fizetni a költségvetése, ami a második számlánál már milliós nagyságrendő kiadás volt. Kristóf felesége barátainak röviden így összegezte a helyzetet decemberben: „Ez a cég eddig csak vitte, és nem hozta a pénzt.” Ez a történet mégis „happy end”-del zárult, mert az orosz ügyfél végül mindkét szakaszt kifizette, és az átmenetileg negatívvá váló cash-flow-t pedig fedezte a tulajdonosok induló tıkéje és személyes tartalékai. Kristóf így értékelte a tapasztalatokat: „Különösen az 1 mFt feletti ÁFA befizetése okozott nekünk gondot egy olyan helyzetben, mikor még bizonytalan volt, hogy végül fizet-e az ügyfél. Az orosz leányvállalat azt mondta, hogy a központ fizet, és viszont. Mi meg nem tudtuk, hihetünk-e az újabb ígéreteknek. A projekt vége felé már a moszkvai taxi költségen is spóroltunk, a hideg ellenére inkább metróval és busszal jártunk, mert kezdett gyanús lenni, hogy végül mi álljuk a cechet. Végül karácsonyra megjött az elsı részlet, és még egy nagy üveg vodkát is kaptunk ajándékba az ügyféltıl. 53 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Késıbb, hasonló esetekben nagyobb összegő elıleg kérésével, illetve a költségek áthárításával próbáltunk kedvezıbb helyzetet teremteni. De továbbra is azt tapasztaltuk, hogy kevés az a nagy cég, amelyik valamilyen módon nem él vissza erıfölényével. Értékelés Ijesztı, hogy a tulajdonosok mennyire nem látták elıre ezeket a problémákat – amelyeket egy szerszerő cash-flow terv idıben megmutatott volna. Az interjú során kapott adatokból visszamenılegesen rekonstruálva projekt cash-flow-ját, és az így néz ki: XY Kft. Cash-flow (ezer Ft) 9. hó 10. hó 11. hó 12. hó 1. hó 2. hó Készpénz bevétel Konzulens díja Költségtérítés ÁFA Összesen Készpénz kiadás Utazási és szállás költség ÁFA Összesen Havi projekt cash-flow Halmozott cash-flow

600

-600

2000 1600 520 3120

1320 7920

0

-600

-1000 -520 -1520

-600 -1320 -1920

0

-600 -600

-1520 -2120

-1920 -4040

3120 -920

5000

7920 7000 7000

Látható, hogy a bérkifizetések elıtt a projekt 7 mFt-ot termelt, viszont a késıi fizetés és magas költségek miatt a tulajdonosoknak legalább 4 mFt szabad pénzre volt szükségük a megvalósításhoz. Ha ezt nem tudták volna elıteremteni, akkor kénytelenek lettek volna egy nyereséges projekt közepén bezárni a boltot nagy veszteséggel, mert ez esetben a teljesítés elmaradása miatt joggal nem fizet az ügyfél. A cash-flow tervezés szerepe Magyarországon különösen akkor nagy a cash-flow krízis veszélye, ha egy kisvállalkozás szinte erejét meghaladó terhet vállal egy nagyszabású új projekttel. Még az is elıfordulhat, hogy érdemes nemet mondani egy nyeresége, nagy megbízásra, mert a vállalkozás nem tudja elıteremteni a megvalósításhoz szükséges készpénzt. A „legjobb gyakorlat” minıségi ugrást jelentı, nagy projektek elvállalásakor Azok, akik mégis belevágnak, rendszerint a következı módokon csökkentik a kockázatot: • a projekt készpénz igényét pontosan megtervezik, és így a banki kölcsönt minimális szinten tartják, vagy el is kerülik • a beszállítókkal ahol csak lehet, úgy állapodnak meg, hogy hárítják rájuk a nemfizetési kockázatot (hogy csak akkor kelljen fizetni nekik, amikor a fıvállalkozó fizet) 54 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

ha kell „fusizós”, házi, költségkímélı megoldásokat alkalmaznak: családtagok, barátok ingyen munkájának igénybevétele, raktár az otthoni garázsban stb. készpénz elıleget kérnek a vevıtıl, és ebbıl veszik meg pl. az anyagokat

c./ Üzleti kontrol rendszer kialakítása Az üzleti kontrol nagyon tág fogalom, végül is bármit jelenthet, ami figyelmezteti a cégvezetést vagy a dolgozókat arra, hogy „porszem került a gépezetbe”. A jól felépített üzleti kontroll rendszer nemcsak a visszaélések megelızésében, a költségek féken tartásában segít, hanem például abban is, hogy észrevegyük, hogy az eladások egy bizonyos vevıi körben (piaci szegmensben) elkezdtek visszaesni, és így még idıben vissza tudjuk fordítani a rossz tendenciát. Vagyis abban segít, hogy a vállalkozást a kívánatos pályán tartsa. Esettanulmány: Aláírási jogosulatlanságok Gábor és Zsolt, miután évekig dolgoztak együtt egy tisztítószer forgalmazó cégnél, jó barátok lettek, és úgy döntöttek, hogy önállósodnak, és saját céget hoznak létre ugyanezen a területen. A cég lassan indult be, de az elsı öt évben kifejezetten jól fejlıdött az üzlet, az alkalmazottak száma tízre nıtt. Jól kiegészítették egymást: Gábor jól tudott bánni a potenciális ügyfelekkel, ı lett a cég kreatív embere, aki könnyebben vállalt kockázatot, míg Zsolt óvatosabb volt, jól kézben tudta tartani az adminisztrációt, és a duzzadó csapatot. Azonban Zsolt egy idı után azt vette észre, hogy Gábor egyre inkább megváltozott, a cég ügyeiben türelmetlenné és ingerlékennyé vált. Gábor egy alkalommal kivett egy nagyobb összeget a cég számlájáról, amelyet három nap múlva visszafizetett. Amikor Zsolt rákérdezett erre, Gábor csak annyit mondott, hogy személyes okból szüksége volt a pénzre, de most már nincs semmi probléma. Zsolt tudta, hogy Gábor nemrég elvált feleségétıl, és igyekezett tapintatos maradni. Nem sokkal késıbb egy telefonhívás érkezett Gábor édesanyjától, aki Zsoltnak aggodalmát fejezte ki amiatt, hogy újabban egyre több kölcsönt kell adnia a cégnek. Viszont Zsolt nem tudott ezekrıl az összegekrıl, valójában a céghez sohasem érkeztek meg. Zsolt egyre nagyobb aggodalommal figyelte az eseményeket. Mivel 50-50%-os részesedésük volt a cégben, és mindketten önállóan írhattak alá, nem volt eszköze arra, hogy Gábor szokatlan akcióit kordában tartsa. Egy vállalkozási tanácsadóhoz fordult, aki azt javasolta, hogy keressen egy baráti befektetıt, aki Gábor részesedésének egy részét megvásárolja, és így többségbe kerülve ki tudják szavazni Gábort a cégbıl. Zsolt talált is egy tıkeerıs magánbefektetıt, Gábor pedig, mivel pénzre volt szüksége, gyanútlanul elfogadta az ajánlatot. Így Zsolt végül át tudta venni a cég fölötti irányítást. Utólag kiderült, hogy Gábor válása után új barátnıjével éjszakai klubokat kezdett látogatni, szenvedélyes szerencsejátékos lett, és ez okozta azt, hogy Zsolt számára oly váratlan módon megváltozott, és hogy ami korábban elképzelhetetlen lett volna, még a cég kasszáját is többször igénybe vette veszteségeinek pótlására. Értékelés A kontroll rendszer talán legfontosabb része egy cégnél az aláírási jogosultságok szabályozása. Egy gazdasági vezetı, aki újonnan érkezik a céghez, általában ezt tekinti át elıször. Ha Gábor és Zsolt kezdettıl fogva úgy állapodnak meg, hogy szerzıdéseket és 55 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



átutalásokat csak közösen írnak alá, akkor a probléma jelentıs részben elkerülhetı lett volna. A jó üzleti kontrollokkal szemben minimális követelmény, hogy legalább két emberre legyen szükség egy visszaéléshez. (Két felsı vezetı összejátszásával elkövetett visszaélést már szinte lehetetlen kivédeni, de ilyenkor is nagy különbséget jelenthet, hogy jó kontrollok esetén a probléma szinte azonnal kiderül, míg ennek hiányában esetleg csak hónapok múlva.) Mit tehetünk, hogy megfelelı üzleti kontroll rendszerünk legyen, amely megelızı jelzı módszerként mőködhet? Az üzleti kontrolloknak van egy tágabb és egy szőkebb értelmezése: Szőkebb értelemben a kontrollok célja a nem kívánt események, visszaélések megelızése. •

Példa: egy felelıs vezetı havonta egyszer átnézi a kintlévıségek listáját.

Tágabb értelemben minden tevékenység, aminek célja a vállalkozás kívánt pályán tartása, része az üzleti kontroll rendszernek. • •

Példa 1: Ha a tervezett értékesítési szintet idıarányosan nem sikerült elérni, akkor ezt valaki észreveszi és beavatkozik. Példa 2: Ha a szállítási részlegnél az egyik teherautó fogyasztása megemelkedik, akkor ennek okát valaki megvizsgálja.

A kontroll rendszer, mint téma túlmutat jelen írásunk keretein, csak felsorolásszerően említünk meg néhány kontrollingos bővszót, amelyek ebbe a témakörbe sorolható módszereket takarnak: • ABC és ABM „activity-based management” – a költségek és a költségeket okozó tevékenységek pontosabb összekapcsolása segíti a döntéseket, és rávilágít a hatékonyságot gátló tényezıkre • MIS és EIS rendszerek: vezetıi információs rendszerek és felsıvezetı információs rendszerek • CSFs and KPIs (critical success factors and key performance indicators) – azt is célul tőzhetjük, hogy kialakítunk egy olyan (hierarchikus) mutatószám rendszert, amely a vállalat legfıbb siker-kritériumaival kapcsolatos teljesítmények mérését végzik el. • Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott mutatószám rendszer, amely a pénzügyi mutatók mellett a vállalat sikerességének nem-pénzügyi tényezıire is figyelmet fordít. • Sarbanes-Oxley törvény – a pénzügyi jelentések megbízhatósága érdekében az amerikai tızsdén jegyzett vállalatoknak dokumentálni kell kontrolljaikat, és rendszeresen ellenırzik is azok mőködését. Bármilyen bonyolultnak hangzanak ezek a fogalmak, a kulcskérdés nagyon egyszerő. Ahogy a Shell-nél olvastam egy plakáton: Do you know what are your controls and are they working? Tudja, hogy mik az Ön kontrolljai, és vajon mőködnek-e?




Összefoglalás A kisvállalkozások „halandósági aránya” magas, és különösen nehéz túljutni a cég növekedése során szinte törvényszerően bekövetkezı kríziseken. Ugyanis egészen másként kell vezetni egy háromfıs céget, mint egy tizenhárom fıs céget. Ha valaki a változó piaci körülmények között kézben akarja tartani vállalkozását, és még idıben fel akarja ismerni az esetleges rossz tendenciákat, négy módszert mindenképp célszerő alkalmaznia. a./ Üzleti tervezés b./ Cash-flow tervezés c./ Üzleti kontroll rendszer kialakítása Az esettanulmányokból látható volt, hogy sokféle oka lehet annak, hogy egy vállalkozás válságba kerül. Ezekre a problémákra a jó kontrolling önmagában nem ad választ, de segít abban, hogy azok idıben felszínre kerüljenek. A sikeres vezetık ezért alkalmazzák ezt a három kontrolling módszert, mert tudják, hogy ennek révén idıt nyernek. Vagyis jó esetben még akkor szembesülnek a problémákkal, amikor azok még megoldhatóak.

Források Más Kft: Információs füzetek 2. Dr. Roóz József: Vállalkozástan. Perfekt 2005 Ájus Ferenc




2. FRANCIAORSZÁG -




3. NAGY-BRITANNIA Összeállította: Dr. Ping Zheng ESETTANULMÁNY (4. Fejezet: Vezetıségi számvitel) Megjegyzés: ezen esettanulmány az eredeti történet szerkesztett változata. A szerkesztés célja, hogy a hallgatók jobban megértsék a vezetıségi számvitel szerepét a vezetıségi controlling területén belül, illetve annak hatását a vállalat teljesítményére. ´Alfától az Omegáig´: A pénzügyi menedzsment hatásai a vállalat teljesítményére Önt a közelmúltban nevezték ki az Omega vállalat ügyvezetıjének. A vállalat egy nagyvárosban tevékenykedik, öt helyszíne van, és egy központi irodát is fenntart, ahol az ügyfélszolgálat, a vezetıi háttérszolgáltatások és a pénzügyi részlegek mőködnek. A munkaerı összlétszáma 5000 fı. A cég sikeres éveket tud maga mögött. Az ügyfelek elégedettségrıl számolnak be, és a szervezet pénzügyi teljesítménye is jó. A szervezet centralizált felépítéső. A pénzügyi fıosztály szigorú pénzügyi ellenırzési rendszert alkalmaz. Ön úgy látja, hogy egy kicsit decentralizáltabb vezetési filozófiára lenne szükség, hogy ezáltal az egyes szervezeti egységek vezetıinek nagyobb fokú személyes felelıssége legyen. Az öt telephely által kiszolgált ügyfelek eltérı és változó igényeket támasztanak. Ön úgy gondolja, hogy a nagyobb személyes döntési hatáskör rugalmasabb reagálást tesz majd lehetıvé egység szinten ezen eltérı igényekre. Ön egyebek között a decentralizálást a vezetıségi számvitel decentralizálásával szándékozik megvalósítani. Minden mőködési egységben lenne egy, az operatív kérdések egységszintő vezetıjének felelıs vezetıségi számviteli szakember. A pénzügyi igazgatónak a pénzügyi területtel, vezetıségi számvitellel, tervezéssel és jelentéstétellel kapcsolatos átfogó szakmai felelıssége megmaradna meg. Az egységeknél dolgozó vezetıségi számviteli szakszemélyzet így szakmai tekintetben a pénzügyi igazgató közvetlen irányítása alá kerülnének, de operatív kérdésekben a megfelelı egység vezetıjének tartoznának beszámolással. A változásokkal összhangban a pénzügyi igazgató egy sor változást javasolt a központi iroda Pénzügyi Igazgatóságának szerepét illetıen. Elsısorban azt kívánja bátorítani, hogy a pénzügyi szakszemélyzet konstruktívabb és együttmőködıbb szellemben viszonyuljon a többi igazgatóság dolgozóihoz. Azelıtt a pénzügyi szakszemélyzet hatásfok problémákat jelzett a forrásfelhasználásban, és ilyenkor általában az egységek vezetıségétıl kért magyarázatot. Határozottabb hangsúlyt kíván helyezni a problémamegoldó stílusra, bátorítván, hogy a pénzügyes munkatársak segítsenek a többi kollégának a problémák meghatározásában, és arra, hogy a Pénzügyi Fıosztály kevésbé hagyatkozzon kizárólag hagyományos pénzügyi technikákra, gyakran a változások akadályozása és a költségmegtakarítás eszközeként. Végül célja a pénzügyi és számviteli zsargon használatának csökkentése is. 59 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Ezek jelentékeny szervezeti és szakmai változások. Elfogadja ezek szükségességét, és teljes mértékben elkötelezett a decentralizáltság irányában. Azonban néhány dolog zavarja Önt. KÉRDÉSEK: (a) (b) (c)

Várhatóan melyek a decentralizált vezetıségi számvitel legfıbb problémái és elınyei? Mely intézkedéseket kellene elfogadni a Pénzügyi Igazgatóság megváltozott szakmai szerepének támogatása érdekében? Mely intézkedések megtételére van szükség a felsı vezetıségen belül (az öt mőködési egység elsı számú vezetıi, a személyzeti igazgatók, az ügyfélszolgálati vezetık, a vezetıi szolgáltatások és a pénzügyi igazgatóságok) a változásokra való felkészülés során?

FELADAT Vizsgáljuk meg egy általunk kiválasztott konkrét szervezet controlling rendszerét, és mérjük fel, milyen mértékben vannak meg benne az alábbiak: (i) Egy kontrolling rendszer alapvetı elemei; és (ii) Egy jó kontrolling rendszer jellegzetességei (iii) Kommentáljuk bíráló céllal a pénzügyi és számviteli kontrolling rendszerek mőködését és hatását

Ajánlott irodalom Anthony, R. N. and Govindarajan (2001), Management Control Systems, 10th ed. New Tork: McGraw-Hill/Irwin. Berry, A. J., Broadbent, J. and Otley, D. (edt.) (1995), Management Control: Theories, Issues and Practices, London: Macmillan. Kenneth, Merchant and Wim, Van der Stede (2007), Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2nd ed. London: FT/Prentice Hall. Mullins, L. J. (2007), Management and Organisational Behaviour, 8th ed. Londod: FT/Prentice Hall.




4. NÉMETORSZÁG Összeállította: Prof. Gunnar Prause ESETTANULMÁNY A MV-Plast NyRt. a mőanyag-feldolgozás területén tevékenykedik, és több gyártótelepet üzemeltet. Wismarban mőködı gyártótelepén ötféle, a mindennapi életben használatos mőanyag tereméket állít elı, értékesít a fogyasztási javak piacán. Az MV-Plast központi irodája 300.000 Euro-t kér megosztott fix költségként (rezsi) a wismari gyártól az elkövetkezı idıszakra. Ezen felül felmerül 860.000 Euro fix költség is közvetlenül a wismari gyártól. A központi iroda megosztott fix költségeit a központi számviteli osztály arányosan ráterheli az 1-5-ig számozott termékek között. T1 : T2 : T3 : T4 : T5 = 2 : 4 : 3 : 5 : 1. A telep fix költségeit az alábbi módon terhelik a termékekre: T1 : T2 : T3 : T4 : T5 = 1 : 2 : 2 : 4 : 1 Az alábbi adatokat várják az elkövetkezı tervezési idıszakra: Termék

Ár

T1 T2 T3 T4 T5

20 18 22 15 10

Változó költségek / darab 12 8 10 6 4

Maximális értékesítési volumen 25.000 darab 30.000 darab 15.000 darab 50.000 darab 35.000 darab

Az alábbi gyakorlatokban Ön az optimális gazdasági döntésekért felelıs a wismari gyárban. Készítsen Excel táblázatot, mely megfelelıen jellemzi a gyár gazdasági helyzetét az ismert adatok viszonylatában. Az alábbi gyakorlatok mind a wismari helyzetrıl szólnak. 1.) 25.000 EURO áll rendelkezésre reklám célokra. A gazdasági osztály szerint a reklám hatékonysága akkor a legjobb, ha a teljes költségvetést egyetlen termékre költik. A kérdés az, melyik terméket reklámozná, ha mindegyik termék maximális forgalma 15%kal lenne fokozható ezen reklám eredményeként. 2.) Egy gép meghibásodása miatt a maximális forgalom nem volt teljesíthetı. A leállás miatt összesen 259.000-nyi idıegység (TU) maradt a teljes termelésre. Az alábbi táblázat az egy termékre esı idıegységeket mutatja: T1 2 TU / darab T2 2 TU / darab T3 4 TU / darab T4 4,5 TU / darab T5 1 TU / darab 61 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Hány darabot gyártana mindegyik termékbıl a maximális eredmény eléréséhez? 3.) Egy forráshiányos helyzetben (2. gyakorlat) melyik terméket reklámozná azzal az elvárással, hogy az 1. gyakorlatban leírt eredményt elérje? Kérjük, indokolja válaszát. 4.) Egy forráshiányos helyzetben (2. gyakorlat) lehetıség kínálkozik, hogy az 1, 2, 3, 5 sz. termékeket azonos minıségben egy másik cégtıl szerezzék be (külsı gyártatás). Az így megvásárlandó termékek ára az alábbi: Termék T1 T2 T3 T5

Külsı ár 15.00 10.00 20.00 3.50

A 4. sz. terméket csak a wismari gyárban lehet elıállítani. Hozza meg a megfelelı ‘gyártás/beszerzés’ döntést a wismari gyár számára, azaz állapítsa meg azt a belsı és külsı gyártási volument, mely a maximális eredményt hozza. 5.) Lehetıség kínálkozik a kapacitás növelésére a 2. gyakorlat szerinti hiány helyzetben is egy új gép beszerzésével (a 2. feladványban szereplı meghibásodott gép nem javítható). 6.) Az új berendezés miatt idıközönként 82.000 Euro összegő fix költségek merülnek fel (értékcsökkenés, kamat és egyéb rögzített költségek). A berendezés 110.000 idıegységgel bıvíti a telep meglevı kapacitását. A változó költségek és a minden elıállított egységhez, illetve termékhez szükséges idı nem változnak az új berendezés miatt, így a 2. gyakorlat számai továbbra is érvényben maradnak. Az eredmény alapján az új gép mellett döntenének vagy továbbra is a másik cégtıl vásárolnák a termékeiket (külsı termelés, mint a 4. számú feladványban)? Ajánlott irodalom Atkinson et all, Management Accounting [Vezetıi számvitel], Prentice Hall International Editions, 3. kiadás Horngren et al, Cost Accounting [Költség elszámolás], Pearson New Jersey Horváth and Partner: Das Controlling Konzept C.H. Bechsche Verlagbuchhandlung München 1997 Witt F.J. – Witt K: Controlling for small and medium sized enterprizes, [Kontrolling kis- és középvállalkozások számára] Springer K., 1994 Reichmann Th: Controlling Aufl. München 1993 Weber J: Einführung in das Controlling Stuttgart 1995 ZVEI Kennzahlensystem 4. Aufl. 1989


A MODUL TANANYAGA CONTROLLING

Recommend Documents