A MODUL TANANYAGA ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK ÉS POLITIKÁK, PROJEKTMENEDZSMENT

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses

134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu


A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (‘SMEdigcamp’) Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért.

A MODUL TANANYAGA ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK ÉS POLITIKÁK, PROJEKTMENEDZSMENT Modulvezetı: Bill GLEAVE (UK) További modultagok: Katalin MELICH UJVÁRI (HU) György MAROSÁN (HU) József ROÓZ (HU) Andreas VON SCHUBERT (DE) Jean-Philippe DENIS (FR-UPX) Richard SOPARNOT (FR-ESCEM)

1 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



TARTALOMJEGYZÉK A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ.................................................................................................4 A modul leírása...............................................................................................................4 A modul céljai ................................................................................................................5 A modul szerkezete.........................................................................................................5 Értékelési módszerek ......................................................................................................7 Ajánlott irodalom............................................................................................................8 B) INDIKATÍV TARTALOM..............................................................................................10 I. ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK ÉS POLITIKÁK ..............................................................10 1. FEJEZET: BEVEZETÉS A STRATÉGIA FOGALMÁBA...............................................10 1.1. Bevezetés: Mi a stratégia?..........................................................................................10 1.2. A stratégia jellege és fontossága egy vállalkozás keretei között..................................10 1.3. Különféle stratégia típusok.........................................................................................11 1.4. Az üzleti egység-szintő szintő stratégiák ....................................................................11 1.5. Mi az éredményes´ stratégia és mi a stratégiai döntéshozatal?...................................11 1.6. Üzlet-stratégia............................................................................................................12 1.7. Gyakorlatok ...............................................................................................................12 2. FEJEZET: A STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA ...................................................................14 2.1. Bevezetés a stratégiai tervezésbe................................................................................14 2.2. A környezet hatása a stratégiára .................................................................................14 2.2.1. A szoci-kulturális kontextus ................................................................................14 2.2.2. A gazdasági kontextus.........................................................................................15 2.2.3. A politikai kontextus ...........................................................................................15 2.3. Az erıforrások és képességek kezelése ......................................................................15 2.4. Gyakorlatok ...............................................................................................................16 3. FEJEZET: A STRATÉGIAMEGVALÓSÍTÁS FOLYAMATA .......................................18 3.1. Bevezetés...................................................................................................................18 3.2. A stratégia megvalósításának és kialakításának legfıbb szerepei................................19 3.3. A stratégia(i) tervezést akadályozó és segítı tényezık................................................19 3.4. A stratégiai elemzés közismert eszközei.....................................................................20 3.5. Gyakorlatok ...............................................................................................................20 3.6. Értékelés – Általános stratégiák és politikák...............................................................21 II. PROJEKTMENEDZSMENT...........................................................................................22 4. FEJEZET: BEVEZETÉS A PROJEKTMENEDZSMENT ELVEIBE...............................22 4.1. Bevezetés...................................................................................................................22 4.2. A projekt és a projektmenedzsment meghatározása ....................................................22 4.3. A projektmenedzsment fontossága .............................................................................24 4.4. A projektmenedzser ...................................................................................................25 4.5. A projekt életciklusa ..................................................................................................25 4.6. Gyakorlatok ...............................................................................................................26 5. FEJEZET: PROJEKTKEZDEMÉNYEZÉS ÉS -TERVEZÉS ...........................................29 5.1. Bevezetés...................................................................................................................29 5.2. Egy megvalósíthatósági tanulmány elkészítése...........................................................29 2 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



5.2.1. Az érintettek elemzése ........................................................................................30 5.2.2. Az ügyféligények meghatározása ........................................................................32 5.2.3. A megszorítások értékelése .................................................................................32 5.2.4. Érték menedzsment .............................................................................................33 5.3. Projekt definíció, hatókör és részletezés .....................................................................33 5.4. Gyakorlatok ...............................................................................................................34 6. FEJEZET: A PROJEKT FEJLESZTÉSE ..........................................................................37 6.1. Bevezetés...................................................................................................................37 6.2. A projektvezetı feladatai ...........................................................................................37 6.3. Eredményes kommunikáció és kommunikáció menedzsment.....................................38 6.4. Minıségbiztosítás és minıség] menedzsment.............................................................38 6.5. Vezetés a projekt tevékenység során ..........................................................................39 6.6. Gyakorlatok ...............................................................................................................39 7. FEJEZET: PROJEKT MEGVALÓSÍTÁS, ÉRTÉKELÉS ÉS LEZÁRÁS .........................42 7.1. Bevezetés...................................................................................................................42 7.2. Projektek nyomonkövetése és kontrollingja ...............................................................42 7.2.1. Keletkezett érték menedzsment ...........................................................................42 7.3. A projekt értékelés sikerkritériumainak kialakítása ....................................................43 7.4. Egy projekt lezárása...................................................................................................44 7.4.1. Leállás útján történı lezárás ................................................................................44 7.4.2. Kibıvítés útján történı megszüntetés ..................................................................45 7.4.3. Integrációval történı lezárás................................................................................45 7.4.4. Kiéheztetés..........................................................................................................45 7.5. Mikor állítsunk le egy projektet?................................................................................45 7.6. Gyakorlatok ...............................................................................................................46 7.7. Értékelés – Projektmenedzsment................................................................................48 C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK ........................................................................................49




A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul leírása A modul célja, hogy a hallgatókat bevezesse a stratégia és a stratégiai döntéshozatal kérdéskörébe és természetébe és e stratégiáknak egy szervezeten belüli kialakításába, illetve megvalósításába. Sokféle elemzési technika és elv segítségével próbálja az olvasót rávezetni a stratégia értékére a szervezeti tudás létrehozásában, a vállalkozások fejlesztésében és ezeknek a döntéshozatalban betöltött stratégiai fontosságában. Felvázolja a stratégiai vezetık és más érintettek szerepét szervezeteik irányításában, vezetésében és teljesítményértékelésében. Ezen alapvetı elvekre építve és ezek megismerésével jól megragadható a szervezetek és környezetük közötti interakció az üzleti stratégiák meghatározása és megvalósítása során. Célunk a szervezet stratégiai vezetésének és operatív feladatainak integrálása. A modul két fı részbıl áll: az elsı a stratégiák egyes aspektusaival és a stratégiai döntéshozatallal foglalkozik, és egyben megfelelı hátteret nyújt a második részhez, mely projektmenedzsmentrıl szól. Ennek értelme az, hogy sok szervezetben projektmenedzsment osztályokat hoznak létre, hogy a projektmenedzsment fogalmát általános szervezeti stratégiájukba integrálják. Szándékunk mégis az, hogy e két területet taktikai szinten elválasszuk egymástól, hogy így a kettı külön értelmet nyerjen, tanulsággal teljen meg, saját értékelési elvei és olvasmánylistái legyenek, tartalmuk nyilvánvaló átfedései dacára. A jelen modul elsı részének célja az, hogy átfogó, világos ismereteket adjon az olvasónak a stratégia fogalmáról és természetérıl és makrogazdasági környezetben, iparágakban, szektorokban való alkalmazásáról. Segít a hallgatóknak a lehetıségek és veszélyek elemzésének képességét elsajátítani, stratégiai képességeket és erıforrásokat kezelni, a versenyelıny, a verseny, az együttmőködés fogalmát, a vállalkozásfejlesztés irányait, módszereit megérteni, és a stratégiai változás kezelését megtanulni. A stratégiai döntések különbözı összefüggéseirıl is szó esik, hogy a hallgatók jobban megérthessék a lehetséges stratégiák tág fogalomkörét. A projektmenedzsmentrıl szóló rész célja, hogy valós és helyes értelmezést adjon a hallgatóknak a projektmenedzsment elveivel kapcsolatban és betekintést nyújtson a magán-, illetve az állami szektor szervezeteiben és különféle ipari szektorokban folyó projektvezetés gyakorlati fortélyaiba. A célok között szerepel: - többféle projekt típus tanulmányozása és kezelése, - változó külsı környezetük tanulmányozása, - a projektmenedzsment interdiszciplináris jellegének tudatosítása. Azzal is szeretnénk javítani hallgatóink projektvezetési készségeit, hogy a program segítségével megszerzett tudásukat és kompetenciáikat ötvözzük, illetve felvértezzük ıket az élethosszig tartó tanulás és az egyedi fejlesztés gyakorlati ismereteivel, hogy ezáltal a társadalom hasznos tagjaivá válhassanak.




A modul céljai A modul végére a hallgatók az alábbiakat tanulják meg: Általános stratégiák és politikák témakörébıl: • Számot tudnak adni a sikeres stratégiák kifejlesztéséhez szükséges legfontosabb területek ismeretérıl, arról, hogy megértették a stratégiák többsíkú megközelítésének fogalmát és a stratégiák alkalmazását egy sor üzleti helyzetben • A stratégia irányításával kapcsolatos legfıbb szempontok felvázolása és bírálata • A stratégiai elemzés legelterjedtebb eszközeinek magyarázata és használata • A stratégiai döntéshozatal összetettségének megértése és a döntéshozatal képességének igazolása • Vegyünk figyelembe megfelelı intézkedéseket egyes stratégiailag fontos területeken, és ahol csak lehetséges válasszunk ki egyet közülük • Javítsuk problémamegoldó képességünket, mindenekelıtt menedzsment és üzleti területek vonatkozásában • A szervezeti összefüggések apró hatásainak értelmezése a stratégiafejlesztés és megvalósítás kapcsán • A stratégiai gondolkozás integrálása egy szervezet, illetve egy vállalkozás holisztikus irányításába • Az eredményes emberi erıforrás-kezelés és irányítás másodlagos értelmezéseinek tökéletes megértése különbözı szervezeti összefüggésekben A projektmenedzsment témakörébıl: • A projektmenedzsment fogalmának, összefüggéseinek és elméleteinek kritikai megértése • A projektmenedzsment fogalmának, összefüggéseinek és elméleteinek kritikai megértése különös figyelemmel a projektnek az értékelés pillanatáig történı fejlesztésére, az állami projektekre szemben a magán projektekkel és a projektmenedzsment szerepére egy hálózatokra épülı gazdaságban, illetve a projekt csoportok társadalmi hálózatára • Az analitikai és kreatív problémamegoldó készségek alkalmazása és az idıkezelés képességének kifejlesztése, megtanulni hogyan állítunk fontossági sorrendbe kiemelten fontos feladatokat, hogy tartunk be határidıket és hogyan értékeljük az önálló tanulást • Gyakorlati készségek kifejlesztése a kurzus során, fontos adatok meghatározása, illetve lekérdezése különféle forrásokból és bemutatása a megfelelı kommunikációs csatorna segítségével

A modul szerkezete A modul hét fejezetbıl áll, melyek közül három a stratégiai részhez, négy pedig a projektmenedzsment más-más aspektusaihoz tartozik. A fejezetek súlyozásuk és a hozzájuk jellemzıen szükséges idıben különböznek (a hallgatók munkaterhelése). Az elsı három fejezet rendre a stratégia fogalmát, a stratégia kialakítását egy szervezetben és a szervezeti stratégia megvalósításával és elemzésével kapcsolatos legfıbb fogalmakat tárgyalja. 5 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A modul döntıen fontos célja, hogy segítsen megérteni a projektmenedzser szerepét és az általa alkalmazandó technikákat. Emiatt a projektmenedzsment témáját 4 fı területre osztottuk: a projektmenedzsment összefüggései, a projekt hatókörének meghatározása, a projekt végrehajtása, és végül a projekt értékelése. Ezen alapvetı gondolatokon túl minden résznél tanulmányozzuk majd a vonatkozó technikákat, és igyekszünk a személyes fejlıdés képességét elıtérbe helyezni. Általános stratégiák és politikák: 1. Fejezet A stratégia fogalmának bevezetése (a modul 10%-a, 15-18 órányi hallgatói idı) • Mi a stratégia? • A stratégia természete és fontossága egy vállalkozásban • Különféle stratégia típusok • Mi alkotja az éredményes´ stratégiát és a stratégiai döntéshozatalt? • A stratégiai menedzserek és más érintett felek szerepe 2. fejezet Stratégia kialakítása (a modul 20%-a, 30-36 óra hallgatói idı) • A jövıkép, a küldetés és a stratégia kapcsolatának megértése • A stratégia fejlesztés módszerei és technikái • A stratégiára ható környezeti tényezık • A források és képességek kezelése • A stratégiafejlesztés kritikus fontosságú sikertényezıi 3. fejezet Stratégia megvalósítása és elemzése (a modul 20%-a, 30-36 órányi hallgató idı) • A stratégiamegvalósítás folyamata • A stratégia megvalósításának kulcs szerepei • A stratégia megvalósításának akadályozó és elımozdító tényezıi • A stratégia elemzés közismert eszközei Projektmenedzsment: 4. fejezet Bevezetés a projektmenedzsmentbe (a modul 10%-a, 15-18 órányi hallgató idı) • A projekt és a projektmenedzsment meghatározása • A projektmenedzsment fontossága • A projektek és az üzleti stratégia összekapcsolása • A projekt fogalma a magán- és az állami szektorban • A projekt ciklusideje




5. fejezet Projekt kezdeményezése és megtervezése (a modul 10%-a, 15-18 órányi hallgató idı) • A projekt meghatározása, vonatkozási köre és részletezése • Egy megvalósíthatósági tanulmány kialakítása • Projektmenedzsment módszerek • Az eredményes projekttervezés 6. fejezet Projekt kialakítás (a modul 15%-a, 20-26 órányi hallgató idı) • A projektmenedzser feladatai • A projektmenedzsmentben érintett fıbb személyek • Eredményes kommunikáció a projektmenedzsment során • Minıségbiztosítás és kockázat kezelés • A vezetés és a csapatmunka dinamikája a projekt munka során 7. fejezet Projekt végrehajtás, értékelés és lezárás (a modul 15%-a, 20-26 órányi hallgató idı) • A projektmenedzsment mindennap felmerülı kérdései • A projekt értékelés sikerkritériumainak kialakítása • A kommunikációs hálózat kezelése • A projekt lezárása • A megvalósítást követı vizsgálat lefolytatása

Értékelési módszerek Mindkét modult önálló írásbeli számonkérés értékeli, amelyek mindegyike 50%-át adja az elsajátított ismereteknek. Általános stratégiák és politikák: 1) Önálló írásbeli számonkérés - (a végsı értékelés 50%-os súlyaránya) A jelen projekt feladatban szükség lesz egy esettanulmányra és egy stratégiai kérdéseket vizsgáló elemzésre egy szervezeten belül. A hallgatók kiválasztanak egy szervezetet, mely alapján megírják saját esettanulmányukat. Információt győjtenek és elemeznek a tanulságokkal kapcsolatban. A jelentés felméri, mennyire értették meg a hallgatók az üzleti stratégia fogalmát, és azt, mennyire tudják mindezt valós szervezeti gyakorlat formájában alkalmazni, mennyire tudják egy szervezet irányításának lényeges stratégiai kérdéseit kritikusan elemezni, illetve azt, hogy teljesítették-e az oktatási célkitőzéseket. Javasolt terjedelem: 3000 szó referenciák és függelékek nélkül (szokványos formátum kötelezı). Projektmenedzsment: 2) Önálló írásbeli számonkérés - (a végsı értékelés 50%-a) 7 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A hallgatók feladata, hogy kiválasszanak egy szervezetet, mely alapján megírják saját esettanulmányukat. Információt győjtenek, elemeznek és értékelnek. A dolgozat felméri, mennyire értették meg a hallgatók a projektmenedzsment fogalmát, és azt, mennyire tudják mindezt valós szervezeti gyakorlat formájában alkalmazni, illetve mennyire képesek a projektmenedzsment szerepét saját szervezetükben elemezni. Javasolt terjedelem: 3000 szó referenciák és függelékek nélkül (szokványos formátum kötelezı);

Ajánlott irodalom Általános stratégiák és politikák: Johnson, G. and Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy, (A vállalati stratégia megismerése) 6. kiadás, Prentice Hall Grant, R.M. (2005) Contemporary Strategy Analysis, (Stratégiai elemzés napjaink szervezeteiben) 5. kiadás, Blackwell, UK. Mintzberg, H., Quinn, J. and Ghoshal, S. (1999) The Strategy Process, (A stratégia alkotás folyamata) Person Education. Segal-Horn, S. (ed.) (1998) The Strategy Reader, (A stratégia módszertani olvasókönyve) Blackwell. Balogun, J., Hope-Hailey, V., Johnson G and Scholes, K. (2004). Exploring Strategic Change, (A stratégiai változás megismerése) 2nd Ed. FT/Prentice Hall. Johnson, G. and Scholes, K. (2001) Exploring Public Sector Strategy, (Hogyan készítünk stratégiát az állami szektorban?) (eds) FT/Prentice Hall. Coulter, M. (2005) Strategic Management in Action, (Aktív stratégiai menedzsment) 3rd Ed. Pearson, Prentice Hall. Williamson, D., Kenkins, W., Cooke, P. and Moreton, K. (2004) Strategic Management and Business Analysis, (Stragégiai menedzsment és vállalkozáselemzés) Elsevier ButterworthHeinemann, Oxford. Hill, C. and Jones, G. (2002) Strategic Management – An Integrated Approach, (A stratégiai menedzsment integrált megközelítése) Houghton Mifflin, New York. Szaklapok: • • • •

Harvard Business Review (Harvard üzleti folyóirat) Journal of Business Strategy (A vállalkozási stratégia szaklapja) Strategic Management Journal (Stratégiai menedzsment szaklap) The Economist (A Közgazdász)




Projektmenedzsment: Meredith J, Mantel S, Projekt Management (A Managerial Approach), [A projektmenedzsment (vezetıi megközelítésben)] (ötödik kiadás) Wiley International Edition 2003 (ISBN 0471073237) Burke R. (2003) Projekt Management (Planning and Control Techniques), [A projektmenedzsment (Tervezési és ellenırzési módszerek)] (negyedik kiadás) John Wiley and Sons (ISBN 0470851244) Lock D. (2003) Projekt Management, (Projektmenedzsment) (nyolcadik kiadás) Gower (ISBN 0566085518) Portny S. (2001) Projekt Management for dummies (Projektmenedzsment kezdıknek) Wiley Publishing, Inc. (ISBN 076455283X) Gray, C.F. Larson E.W. (2000) Projekt Management: The managerial Process (Projektmenedzsment: az igazgatás folyamata) McGraw-Hill, Singapore Burnes B., (1996) Managing Change (A változás kezelése) Pitman Publishing (ISBN 0273611186) Lewis, R. (1997) How to Manage Your Study Time, (Hogyan kezeljük tanulásra szánt idınket?) Collins. Northedge, A. (2004) The Good Study Guide (Útikalauz a jó tanulmányokhoz), Open University Press Hasznos szaklapok: Hamilton A. (2004) Handbook of Projekt Management Procedures (Projektmenedzsment eljárások kézikönyve) Thomas Telford (ISBN 0727732587) Anderson E.S. (2004) Goal Directed Projekt Management (Célorientált projektmenedzsment) Kogan Page (ISBN 0749441860) Field M. Keller L (1997) Projekt Management (Projektmenedzsment) Thomson Learning (ISBN 1861522746) Egyéb szaklapok: • •

Projekt, (Projekt) APM Publication, ISSN 0957-7033 International Journal of Projekt Management, (Nemzetközi projektmenedzsment újság) ISSN 0263 7863




B) INDIKATÍV TARTALOM I. ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK ÉS POLITIKÁK 1. FEJEZET: BEVEZETÉS A STRATÉGIA FOGALMÁBA 1.1. Bevezetés: Mi a stratégia? Sokak szerint a stratégiai menedzsment és a stratégiai gondolkozás a vállalkozások vagy akár az állami szektor szervezeteinek legfontosabb tevékenységei. Az eredményes stratégia megalkotása támogatja a folyamatos szervezeti teljesítményt, a versenyképességet és a sikert. Johnson és Scholes (2001) meghatározása szerint a stratégia „egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya és területe, amely erıforrások és kompetenciák megfelelı felosztása és felhasználása útján, versenyelınyhöz juttatja a változó környezetben, és amely biztosítja a tulajdonosok elvárásinak teljesülését”. Hasonló választ ad Chandler (1962) is, aki úgy tekint a stratégiára, mint ami egy vállalat „alapvetı, hosszú-távú céljaival, tevékenységi irányaival és a célok teljesítéséhez szükséges források (el)kiosztásával” függ össze, ezáltal kihangsúlyozva a stratégiai gondolkozás alábbi három kulcsfontosságú szempontját (Campbell): 1) Az alapvetı hosszú távú célok meghatározása és pontos megjelenítése, mely a koherens és elérhetı stratégiai célok elképzelését is megköveteli. Ilyen célok nélkül a szervezet nem halad semmilyen irányban. 2) A tevékenységi irányok meghatározása azon tevékenységekre utal, melyeket a korábban meghatározott célok teljesítése érdekében kezdeményeztek. 3) A források elosztása arra a tényre utal, hogy a célok eléréséhez szükséges tevékenységekhez minden bizonnyal kapcsolódnak költségek.

1.2. A stratégia jellege és fontossága egy vállalkozás keretei között Az üzleti stratégia lehetıvé teszi a cég számára annak meghatározását, hogyan ossza be erıforrásait saját környezetén belül, hogyan kielégítse hosszú-távú céljait, illetve milyen struktúrát alkosson stratégiájának megvalósítása érdekében (Grant, 2008, p12). A vállalat stratégiája része a menedzsment folyamatnak. Egy jó stratégiával bíró cég jobb döntések meghozatalára képes, mivel kialakítása során a felkészült munkatársak megállapodnak a szervezet tervezett irányában. Azon kívül a stratégia létrehozatalakor alternatívákat is számba vesznek, és csak a legjobb irány lesz a stratégia alapja.




A stratégia egyben eszköz is arra, hogy magánszemélyek tevékenységét összehangolja a cégen belül, hiszen mindnyájan azonos célok elérésén munkálkodnak. Mindez a vezetıség gondolatait is kommunikálja a szervezet várható haladási iránya és versenypozíciója tekintetében. Ahol a stratégia tervezése nem felülrıl lefelé haladó folyamat, ott az alsó hierarchikus szinteken állók lehetıséget kapnak arra, hogy kifejezzék a vezetıség számára a cég versenyelınyének megtartásával kapcsolatos elképzeléseiket. A vállalat sikere az üzleti stratégia sikeres megvalósításával érhetı el és követhetı nyomon. Mivel a stratégia a jövırıl szól, ezért nemcsak a cég versennyel kapcsolatos kérdéseit tartalmazza, hanem a munkatársakat is motiválja és ösztönzi.

1.3. Különféle stratégia típusok Porter (1980) szerint a stratégia annyit tesz, hogy dolgokat másként csinálunk, mint a versenytársak, nem pedig arról, hogy jobban, mint ık. A cégek úgy érnek el versenyelınyt, hogy ´magas színvonalú szolgáltatást´ nyújtanak legnagyobb ügyfeleiknek. A szervezetek maguk döntik el, hol és hogyan versenyeznek. A ´hogyan´ a vállalat egyes stratégiai üzleti egységeinél dıl el, míg a ´hol´ a vállalatvezetés stratégiai döntése.

1.4. Az üzleti egység-szintő szintő stratégiák Négy stratégiai megközelítés létezik egy cég számára a stratégiai üzleti egységek szintjén: költség-vezetı, megkülönböztetı, legnagyobb érték és összpontosító.

1.5. Mi az éredményes´ stratégia és mi a stratégiai döntéshozatal? Egy stratégia olyan eszköz, mely a vállalatot iparági környezetével hozza kapcsolatba. Ezért azok az eredményes stratégiák, melyek segítik a lehetıségek helyes meghatározását és a források eredményes újraelosztását, illetve segítik a szervezetet versenykörnyezetének változó igényeire reagálni. Grant (2008) szerint egy sikeres stratégia a következıket kell, hogy tartalmazza: a) Világosan megfogalmazott, egyszerő, következetes és hosszú-távú célok b) A szervezet versenykörnyezetének pontos megértése c) A források tárgyilagos értékelésének képessége: belsı erısségek felismerése és kihasználása; a gyengeségek felismerése és a velük szembeni védekezés d) Az egyeztetett stratégia megvalósítása Vállalati szinten a szervezet három döntı tényezıt vizsgál: céljait és értékeit; forrásait és képességeit; és végül struktúráit és rendszereit. A vállalkozás környezeti szintjén a stratégia a szervezet versenytársaira, ügyfeleire és beszállítóira összpontosít.




1.6. Üzlet-stratégia Az üzleti egység szintő stratégia a verseny és a versenyelıny elérésének kérdéseire összpontosít. Egyszerőbben szólva azt mondja meg, hogyan kell egy adott ágazaton (iparágon, vagy üzleti területen) belül versenyezni. Egy vállalkozás indulásakor az üzletstratégiát egy szervezeti jövıkép, küldetési nyilatkozat, üzleti modell és stratégiai tervek segítségével kommunikálják. A jövıkép átfogó képet alkot a szervezet törekvéseirıl, míg a küldetés olyan nyilatkozat, mely elmondja, mit tervez az adott vállalat hosszú távon elérni. Mind a jövıkép, mind a küldetési nyilatkozat csupán a cég stratégia jövıbeli irányába mutat, de önmagában egyik sem stratégia. A vállalati modell rögzíti, hogyan tervezi a cég egységeit jövedelmezıen mőködtetni. Egy stratégiai terv azonban olyan dokumentum, mely kifejezi a cég céljait, hogyan éri el ezeket a célokat, és hogy kötik le a forrásokat e célok elérése érdekében. A stratégiai tervek általában hosszú távra – 3-5 éves idıtávra – készülnek. Minden stratégia mögöttes célja, hogy a cég fenntartható versenyelınyre tegyen szert.

1.7. Gyakorlatok 1. Mire szolgál az üzleti stratégia? Válasz: Az üzleti stratégia lehetıvé teszi a cég számára annak meghatározását, hogyan ossza be erıforrásait saját környezetén belül, hogyan kielégítse hosszú-távú céljait, illetve milyen struktúrát alkosson stratégiájának megvalósítása érdekében 2. Melyek a stratégia kulcsfontosságú szempontjai? Válasz: A stratégiai gondolkozás három kulcsfontosságú szempontja: 1. Az alapvetı hosszú távú célok meghatározása és pontos megjelenítése, mely a koherens és elérhetı stratégiai célok elképzelését is megköveteli. 2. A tevékenységi irányok meghatározása azon tevékenységekre utal, melyeket a korábban meghatározott célok teljesítése érdekében kezdeményeztek. 3. A források elosztása arra a tényre utal, hogy a célok eléréséhez szükséges tevékenységekhez szükségképpen kapcsolódnak költségek. 3. Milyen alapvetı fajtái vannak a stratégiáknak (a Porter-féle alapstratégiák választéka)? Válasz: Négy stratégiai megközelítés létezik egy cég számára a stratégiai üzleti egységek szintjén: költség-vezetı, megkülönböztetı, legnagyobb érték és összpontosító. Ezek attól függenek, milyen versenyelınyt – legolcsóbb, vagy leginkább egyedi – céloz meg a cég, és számos, vagy egyetlen szegmensben kíván versenyezni. 4. Milyen elemeket kell tartalmaznia egy sikeres stratégiának: Válasz: Egy sikeres stratégia a következıket kell, hogy tartalmazza: 12 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



1. Világosan megfogalmazott, egyszerő, következetes és hosszú-távú célok. 2. A szervezet versenykörnyezetének pontos megértése. 3. A források tárgyilagos értékelésének képessége: belsı erısségek felismerése és kihasználása; a gyengeségek felismerése és a velük szembeni védekezés. 4. Az egyeztetett stratégia megvalósítása. 5. Mi a szerepe a jövıképnek? Válasz: A jövıkép átfogó képet alkot a szervezet törekvéseirıl, míg a küldetés olyan nyilatkozat, mely elmondja, mit tervez az adott vállalat hosszú távon elérni. Mind a jövıkép, mind a küldetési nyilatkozat csupán a cég stratégia jövıbeli irányába mutat, de önmagában egyik sem stratégia.




2. FEJEZET: A STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA 2.1. Bevezetés a stratégiai tervezésbe A stratégiát kétféleképpen képzelhetjük el: egyrészt (1) olyan folyamatként, mely döntések sorozataként jelentkezik egy adott idıtartamon keresztül, másrészt (2) egy szervezet cselekvési terveként, melynek célja, hogy a vállalatot hosszabb távú céljai irányába mozgassa, illetve idıvel legvégsı céljai felé. Egyes szervezetekben, különösen a gyorsan változó környezetben tevékenykedıkben, illetve kisvállalkozásokban a stratégiát nem ´tervezik´ a szó formális értelmében. Ehelyett a vezetık a kínálkozó lehetıségeket ragadják meg, amint azok jelentkeznek, azonban eközben nem tévesztik szem elıl a cég stratégiájában és küldetésnyilatkozatában meghatározott irányelveket és határokat. Ezen esetekben a stratégia a stratéga vagy a vállalattulajdonos éleslátását és intuícióját tükrözi, és az idı múltával kristályosodik ki és alakul jellemzı mintává döntések hosszú sorában.

2.2. A környezet hatása a stratégiára Egy vállalkozás széles gazdasági, politikai és társadalmi környezetbe ágyazva mőködik, és – mint gyakran elhangzik – egyetlen állandó paramétere a folyamatosan gyorsuló változás. Azonban mégis mi hajtja ezt a változást, illetve mik az üzleti stratégia számára jelentkezı kihatásai? Érdekes módon a vállalkozásokat alakító erık éppen ezen társadalmi változásokból merítik erejüket és energiájukat. Ennek egy következménye az, hogy a hagyományos vállalkozások egyes pillérei meggyengülnek. Sok olyan viselkedésforma és meggyızıdés, mely harminc, tíz vagy akár öt évvel ezelıtt fontos volt, ma már kevésbé az, vagy teljességgel lényegtelenné vált. Ha egy üzleti döntéstıl azt várjuk, hogy eredményes, mőködıképes és valószerő legyen, akkor a jelenre, és a várható jövıre kell alapozni ıket. Sok szocio-kulturális, gazdasági és politikai hatás létezik, melyek folyamatosan változtatják az üzleti világot: a magatartási szokások, elvárások változása, az ügyféligények, munkavállalók vagy a hétköznapi ember igényeinek változása, illetve mindaz, ahogy ez a vállalkozásokra kihat. 2.2.1. A szoci-kulturális kontextus A társadalmi trendek és azok hatásainak figyelembe vétele a stratégia tervezéskor legalább négy szempontból bír fontossággal: 1. A széles értelemben vett társadalmi hatások lehetıségeket teremthetnek a szervezetek számára. Például a fitnesz iránti társadalmi érdeklıdés üzleti lehetıséget teremtett az otthoni testedzésre. 2. A társadalom viselkedésformáinak ismerete és az azoknak való megfelelés segítségével egy szervezet elkerülheti, hogy á cégvilág rossz polgárának´ minısítsék. Például az Exxon rendkívül rossz hírnevet szerzett magának azáltal, hogy Alaszka partjait elárasztotta olajjal, és nem volt hajlandó teljesen eltakarítani. 3. Kedvezı szervezeti hírnév pl. ügyfelek és beszállítók köreiben növelheti a termékek iránti igényt, vagy akár több üzleti lehetıséget is eredményezhet. 14 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



4. A társadalmi trendek pontos felmérése segíthet a vállalkozásnak felmérni a korlátozó hatályú törvényeket, ami egyébként a szervezet sikerének gátja lehet. 2.2.2. A gazdasági kontextus A gazdasági erıknek igen erıs hatása lehet a szervezeti magatartásra és teljesítményre. A növekedés és a nyereség hátterében meghúzódó gazdasági erık teszik lehetıvé a szervezetek számára azokat a lépéseket, melyek sok érintett fél – különösen tulajdonosok, munkaadók és beszállítók – igényeinek egyidejő kielégítése válik lehetıvé. Másrészrıl viszont, mikor a gazdasági trendek kedvezıtlenek, a vezetıkre igen komoly nyomás nehezedik, mikor az érintettek – gyakorta munkaadók és munkavállalók – egymással lehetségesen ütközı érdekeit kell összhangba hozni. A gazdasági növekedés, a kamatlábak, a hitelhez való hozzájutás, az inflációs ráta, a devizaárfolyamok és a külkereskedelmi mérlegadatok a gazdasági környezet legsarkalatosabb tényezıi. 2.2.3. A politikai kontextus A politikai erık, mind otthon, mind külföldön a szervezeti siker legmeghatározóbb tényezıi közé tartoznak, és együtt ezek alkotják a politikai környezetet. A tét gyakran igen magas. Például egy Kazahsztán, Oroszország és Omán közötti megállapodás tette lehetıvé a Cheveron számára, hogy 175 millió USD értékő befektetést újra használatba vegyen Tengíz olajmezıin. A kormányok alkotják és érvényesítik a kormányzati szervezetek számára betartandó szabályokat. Ide tartoznak a törvények, rendszabályok és politikák. A kormányok bátoríthatják az új vállalkozások indítását adókedvezmények nyújtásával és támogatásokkal, átszervezhetnek vállalatokat, teljesen megszőntethetnek vállalatokat, melyek nem a törvények, jogszabályok és rendeletek szerint tevékenykednek. Ezen felül, a kormányok közötti szövetségek még összetettebbé tehetik a jelentékeny külföldi egységgel, leányvállalattal bíró vállalatokat. Azonban, míg minden vállalatnak be kell tartania bizonyos szabályokat, világszerte folyamatban van egy általános deregulációs és privatizációs trend.

2.3. Az erıforrások és képességek kezelése A stratégia arról szól, hogy össze kell egyeztetni egy cég forrásait és képességeit a külsı környezetben felmerülı lehetıségekkel. A források és képességek szerepe egyre komolyabb a stratégiai tervezésben, méghozzá két okból is: egyrészt azért, mert miközben a cégek ipari környezeteinek stabilitása csökkent, a külsı piacról a belsı forrásokra és képességekre tevıdött át a stratégia tervezés hangsúlya; másrészt azért, mert egyre inkább nyilvánvaló, hogy a versenyelıny, nem pedig az ágazati/iparági vonzerı a jövedelmezıség fı hajtóereje. Fontos megkülönböztetni a cég erıforrásait és képességeit. A források a cég tulajdonában álló termelıeszközök, míg a képességek mindaz, amire a cég képes. Az egyedi források nem jelentenek versenyelınyt; ezeknek együtt kell mőködniük a szervezeti képességek kibontakoztatásához. A képesség alkotja a kiemelkedı teljesítmény lényegét. Nehéz feladat lehet számba venni egy vállalat erıforrásait. A legtöbb vállalat számviteli vagy vezetıi információs rendszerében nincs is ilyen dokumentum. A céges mérlegbeszámoló csak korlátozott rálátást enged egy cég forrásaira, mivel fıként pénzügyi és fizikai forrásokról szól.




Ha egy cég forrásairól teljesebb képet akarunk látni, háromfajta forrást fontos felismerni: fizikai erıforrások, immateriális források és emberi erıforrások. A fizikai erıforrások meghatározása és értékelése a legkönnyebb: a pénzügyi és fizikai eszközöket a cég pénzügyi mérlege adott értéken nyilvántartja. Az immateriális források sok cég esetében értékesebbek, mint a fizikaiak. Mégis, a cég pénzügyi bevallásaiban nagyrészt láthatatlanok. Márkanevek és védjegyek a hírnévhez kapcsolódó eszközök: értékük azonos azzal a bizalommal, amit az ügyfelekben gerjesztenek. A jó hírnévhez hasonlóan a technológia is olyan immateriális eszköz, melynek értéke nem nyilvánvaló a legtöbb cég mérlege alapján. Az emberi erıforrások arra a szakértelemre és munkaerı potenciálra utalnak, melyet egy szervezet személyzeti állománya képvisel. Az emberi erıforrások nem jelennek meg a cégek mérlegében azon egyszerő oknál fogva, hogy nem képezik a cég tulajdonát, mivel a dolgozók csupán egy munkaszerzıdés értelmében szolgáltatásokat nyújtanak a cégnek. Az emberi erıforrások teljes körő meghatározása és értékelése igen összetett és nehéz feladat. Az emberi erıforrásokat a munkatárs szerzıdtetésének napjától folyamatosan értékelik munkaviszonya teljes idıtartama alatt, pl. évenkénti teljesítmény felülvizsgálatokon.

2.4. Gyakorlatok 1. Milyen két alapvetı felfogása van a stratégiának? Válasz: A stratégiát kétféleképpen képzelhetjük el: (1) olyan folyamatként, amely döntések sorozataként jelentkezik egy adott idıtartamon keresztül, (2) egy szervezet cselekvési terveként, amelynek célja, hogy a vállalatot hosszabb távú céljai irányába mozgassa, illetve idıvel legvégsı céljai felé. 2. Melyek a vállalkozás környezetét alkotó legfontosabb tényezık? Válasz: 1. Szocio-kulturális környezet 2. Gazdasági környezet 3. Politikai környezet 3. Miért nı az erıforrások és képességek szerepe a stratégiában? Válasz: A források és képességek szerepe két ok miatt nı a stratégiai tervezésben: (1) azért, mert miközben a cégek ipari környezeteinek stabilitása csökkent, a külsı piacról a belsı forrásokra és képességekre tevıdött át a stratégia tervezés hangsúlya; (2) azért, mert egyre inkább nyilvánvaló, hogy a versenyelıny, nem pedig, az ágazati/iparági vonzerı a jövedelmezıség fı hajtóereje. 4. Melyek egy cég forrásainak három alapvetı formája? Válasz: A három alapvetı forrás: fizikai erıforrások, immateriális források és emberi erıforrások. 16 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A fizikai erıforrások meghatározása és értékelése a legkönnyebb: a pénzügyi és fizikai eszközöket a cég pénzügyi mérlege adott értéken nyilvántartja. Az immateriális források a márkanevek és védjegyek a hírnévhez kapcsolódó eszközök: értékük azonos azzal a bizalommal, amit az ügyfelekben gerjesztenek. A jó hírnévhez hasonlóan a technológia is olyan immateriális eszköz, melynek értéke nem nyilvánvaló a legtöbb cég mérlege alapján. Az emberi erıforrások arra a szakértelemre és munkaerı potenciálra utalnak, melyet egy szervezet személyzeti állománya képvisel.




3. FEJEZET: A STRATÉGIAMEGVALÓSÍTÁS FOLYAMATA 3.1. Bevezetés A stratégiai terv olyan intézkedési tervdokumentumban ölt testet, mely a cég egészére és egyes szintjeire egyaránt vonatkozik. Másrészrıl viszont, a stratégia megvalósítása a terv megvalósítására irányuló döntések és intézkedések sorozatát, szerkezetét jelenti. A stratégia megvalósítás annyit tesz, hogy az érintettek kapcsolatai és a szervezeti források alakítása, kezelése a stratégia sikeres megvalósítása felé viszi a vállalatot a stratégiai irányokkal összhangban. 1965-ben, R.N Anthony meghatározása szerint a ”menedzsment kontrol az a folyamat, mely által a vezetık biztosítják, hogy a cég forrásait hatékony és hatásos módon osztják fel és használják a cég céljainak teljesítése érdekében” (Anthony, 1965: 17). A stratégia és a kontrol kapcsolatának jobb integrálása érdekében Anthony (1988: 10) elsı definícióját kicserélte egy olyanra, mely szerint a menedzsment kontrol „az a folyamat, melynek során a vezetık a szervezet többi tagját arra sarkallják, hogy stratégiákat alkalmazzanak”. Definíciója szerint a kontrol folyamat csak ún. ex post, azaz mederben tartó szerepet játszik a stratégiai folyamatban. Következésképpen a stratégia kontrol feljebb „konvencionálisnak” nevezett megközelítése azt sugallja, hogy az alábbi három féle feladatot kell elvégezni (Asch, 1992): 1) Fontos, a témához kapcsolódó normák lefektetése a teljesítmény mérése érdekében; 2) A ténylegesen elért eredmények mérése e normák alapján; 3) A teljesítmény értékelése az elızetesen lefektetett normák alapján. Ez azt jelenti, hogy az elvárt eredmények és a tapasztalt eredmények közötti eltérésrıl számot kell adni, illetve ezen eredményeket össze kell vetni a versenytársak eredményeivel. Azonban a kontrol ezen megközelítését és ennek kapcsolódását a stratégiához többen komolyan megkérdıjelezték. Határozott belsı logikájához és elméleti egyszerőségéhez kötıdı vonzereje dacára súlyos nehézségeket támaszt, ha megvalósításra kerül a sor. Ez a megközelítés nem veszi számításba a bizonytalanság, az összetettség és a változás problémakörét. E bírálatot kutatók gyakran használták a kontrol és a stratégia szorosabb összekapcsolására. Például R. Simons (1995) a menedzsment kontrol alapján új keretet alkotott. Szerinte a „menedzsment kontrol rendszerek formális, információ alapú rutinok és eljárások, melyeket a vezetık arra használnak, hogy a szervezeti tevékenységek egyes mintáit fenntartsák vagy megváltoztassák”. Ez a definíció kihangsúlyozza azt a tényt, hogy a menedzsment kontrol, akár a stratégiára, akár a menedzsmentre utal, célja szerint a stratégiaalkotási folyamatot formáló tényezı. Kétségtelen, hogy Simons nagyban hozzájárult az elmúlt években a menedzsment kontrol eszköztárának fejlıdéséhez. Elméleti rendszerét a késıbbiekben részletesen is tárgyaljuk.




3.2. A stratégia megvalósításának és kialakításának legfıbb szerepei A stratégia megvalósításban, de tervezési folyamatában is – úgy tőnik – 4 tényezı játszik döntı szerepet: 1) a hitek 2) határok 3) interaktív kontrol rendszerek és 4) diagnosztikai kontrol rendszerek. A hitek és az interaktív kontrol rendszerek bátorítják a szereplıket arra, hogy csoportjuk rendelkezésére álló minden lehetıséget ragadjanak meg. A határok és a diagnosztikai kontrol rendszerek célja, hogy megfogalmazzák, és nyomon kövessék a vonatkozó megszorításokat és az elérendı célokat. Logikai szempontból a menedzsment ellenırzési rendszerek és eljárások eszközrendszerének meghatározása (indikátorok alkalmazása, mutatószám-rendszer megvalósítása, tervezési rítusok és ritmusok, stb.) a vállalati kontrol rendszerek tervezésének legfıbb mozzanatát jelenti (Kaplan & Norton, 1996). Következésképpen a stratégiai tervezési rendszerek, a forráselosztás, a nyomonkövetés kérdései a monitoring mérlegelésének és megvitatásának idejét jelölik ki, és ennek során kell véglegesíteni, hogyan kezelje a szervezet stratégiai kérdéseit és problémáit.

3.3. A stratégia(i) tervezést akadályozó és segítı tényezık A közelmúlt pénzügyi botrányai az adott csoportok stratégiai növekedése ellenırzésének kudarcából fakadtak. Próbáljuk meg jobban megérteni, milyen módon használják a vezetık és irányítók az ellenırzési folyamatokat, mint a stratégia megvalósítását segítı eszközöket, mellyel értékek, normák alapján tevékenységeket mozgatnak, és készítsünk diagnózist az eredményekrıl és ezen stratégiák alapjainak fontosságát érintı tapasztalatcserérıl. Ezek a rendszerek, bár a stratégiai kérdések felmerülésére gyakorolt hatásaik ex-ante stratégiák létrehozását segítik, a megfelelı idıben aknázzák ki és tárják fel a vállalat képességeit arra, hogy garantálják a stratégiai fejlıdés örökérvényőségét. Az Enronéhoz hasonló botrányok azt igazolják, hogy mindez igen összetett feladat. A stratégiai kontrol számára a fı kihívás a versenyelıny megtartásához és megújításához való hozzájárulás mind a vállalati, mind az üzleti egység szinteken (Collis and Montgomery, 1997). A kérdés ezek után az, hogyan lehet legjobban egyensúlyba hozni a multinacionális és több tevékenységgel foglalkozó (multi-activity) részvénytársaságok vezetıségéhez kapcsolódó feszültségeket egy járható stratégiai fejlıdéssel (Goold and Campbell 1987; Bartlett and Goshal, 1989).




3.4. A stratégiai elemzés közismert eszközei A stratégiai elemzés közismert eszközei (így pl. Ansoff, BCG, Porter’s erıi, Chandler, Mintzberg’s öt P betője a stratégiáról, Hamel & Prahalad stratégiai meglátása) a stratégia különbözı értelmezéseihez kapcsolható, illetve ahhoz, mit is jelent kontrollálni a stratégiát. Az anyagban, a kurzus során ilyen összefüggésben tárgyaljuk majd. Különös hangsúlyt fektetünk majd arra, hogyan fejezhetık ki különbözı eszközökkel, hogy koherens megoldást sugalljanak a stratégia aktív megvalósításához.

3.5. Gyakorlatok 1. Mi a stratégia megvalósításának lényege? Válasz: A stratégia megvalósítás: a szervezet tevékenységében érintettek kapcsolatainak kezelése, és a szervezeti források alakítása a stratégia sikeres megvalósítása felé viszi a vállalatot a stratégiai irányokkal összhangban. 2. Mi a stratégiai terv? Válasz: A stratégiai terv olyan intézkedési tervdokumentumban ölt testet, mely a cég egészére és egyes szintjeire egyaránt vonatkozik. 3. Mi a menedzsment kontroll? Válasz: A menedzsment kontrol az a folyamat, mely által a vezetık biztosítják, hogy a cég forrásait hatékony és hatásos módon osztják fel és használják a cég céljainak teljesítése érdekében. 4. Milyen lényeges szempontjai vannak a stratégiai kontrollnak? Válasz: A stratégia kontrolnak az alábbi három feladatot kell elvégezni: 1. Fontos, a témához kapcsolódó normák lefektetése a teljesítmény mérése érdekében; 2. A ténylegesen elért eredmények mérése e normák alapján; 3. A teljesítmény értékelése az elızetesen lefektetett normák alapján. 5. Milyen öt tényezı játszik szerepet a stratégia megvalósításában? Válasz: A stratégia megvalósításban 4 tényezı játszik döntı szerepet: 1) a hitek 2) határok 3) interaktív kontrol rendszerek és 4) diagnosztikai kontrol rendszerek. 6. Milyen lényeges elemei vannak a menedzsment ellenırzési rendszereinek? Válasz: A menedzsment ellenırzési rendszerek és eljárások eszközrendszerének nélkülözhetetlen elemei: indikátorok alkalmazása, mutatószám-rendszer megvalósítása, tervezési rítusok és ritmusok, amelyek a vállalati kontrol rendszerek tervezésének legfıbb mozzanatát jelenti.




3.6. Értékelés – Általános stratégiák és politikák 1. Készítsünk esettanulmányt olyan szervezetrıl, mely fennállása óta elıször tervezi formális szervezeti stratégia megvalósítását. Az esettanulmány tükrözze a stratégia kialakítással és megvalósítással kapcsolatos felfogásunkat. Útmutatóul javasoljuk, hogy a tanulmány térjen ki az alábbi témákra: • • • • •

A stratégia különféle megközelítései, indokolva, hogy miért éppen azt a stratégia típust választottuk Milyen eszközök segítségével alakítjuk majd ki stratégiánkat, ismét indokolva választásunkat Igazoljuk, hogy képesek vagyunk alternatív intézkedések közül egy intézkedéssort kiválasztani Hogyan vesz részt a teljes szervezet vagy más érintett felek a stratégia kialakításában és értékelésében? Függelékben adjunk meg egy, az általunk kiválasztott szervezetre vonatkozó kész stratégiát

Az esettanulmány terjedelme 3000 szó legyen a referenciákat és a függeléket nem számítva. 2. Készítsünk esettanulmányt egy olyan szervezet számára, amelynél jelenleg dolgozunk, vagy amelynek tevékenységét „belülrıl” is ismerjük. Fordítsunk figyelmet arra, miként fog ez a szervezet válaszolni a világgazdaság válságra, miként illeszti stratégiáját az új feltételekhez? • • • • •

Indokolja meg, miért éppen azt a stratégia típust választotta a szervezet? Milyen eszközökre támaszkodhat a stratégia megvalósítása során? Azonosítsuk léteznek-e stratéguiai alternatívák, és érveljünk ezek elınyeirıl, és hátrányairól. Jellemezzük, és írjuk le miként zajlott a stratégia kialakítása és a végrehajtás megszervezése? Végül adjuk meg az általunk javasolt stratégia leírását

Az esettanulmány terjedelme 3000 szó legyen a referenciákat és a függeléket nem számítva.




II. PROJEKTMENEDZSMENT 4. FEJEZET: BEVEZETÉS A PROJEKTMENEDZSMENT ELVEIBE 4.1. Bevezetés Napjaink szervezeteiben a fontos feladatokat és célokat egyre gyakrabban projektek alkalmazásával érik el. Mikor napi munkánk során és beszélgetéseinkben ´projekt alapú menedzsment´ és ehhez hasonló kifejezéseket hallunk, illetve ilyenekrıl olvasunk, ez mind társadalmunknak erre a trendjére utal. Az alábbi négy fejezet célja, hogy átfogó képet adjon a projektmenedzsment elveirıl és vonatkozási tartományáról; szerkezetét tekintve a projektmenedzser által megoldandó legfıbb kérdéseket kívánja megvizsgálni a projekt életciklusának egymást követı szakaszaiban. A jelen fejezet fı témája a projektek fontosságának meghatározása napjaink munkahelyi gyakorlatában és a hallgató megismertetése ezen tudományág teljes területével. A hallgató megtanulja a projekt leglényegesebb adottságait, illetve a projekt életciklusának különféle szakaszait a magánszektor és az állami szektor szervezeteinek szemszögébıl azzal a céllal, hogy megtanulja felismerni és kialakítani a projektmenedzsmenthez szükséges készségeket.

4.2. A projekt és a projektmenedzsment meghatározása Burke (2007) hangsúlyozza, hogy a projektmenedzsment és más menedzsment típusok közötti különbség a projekt meghatározásával függ össze, illetve azzal, amit a projekt az ügyfélnek és más résztvevıknek nyújt. Ezután két jól megfogalmazott és hangzatos definíciót is ad: PMBOK az alábbi meghatározást adja a projektre: „ … átmeneti törekvés, melynek célja, hogy egy egyedülálló terméket vagy szolgáltatást létrehozzon. Az ´átmeneti´ kifejezés azt jelenti, hogy minden projektnek van egy meghatározott vége. Az égyedülálló´ kifejezés arra utal, hogy a termék vagy szolgáltatás valamely módon megkülönbözteti magát a többi terméktıl vagy szolgáltatástól. Turner úgy határozza meg a projektet, mint ólyan törekvést melynek keretében ember (vagy gép), anyag és pénzügyi forrás újszerő módon jelenik meg azzal a céllal, hogy egy egyedülálló munkaegységet elvégezzen meghatározott specifikációk, idı és költséghatárok betartásával egy mennyiségi és minıségi célokat teljesítı, mérhetı kedvezı változás létrehozása érdekében.´

A projektek különböznek méretben, terjedelemben/hatókörben, költségvetésben, idıtartamban: terjedhetnek nagy és igen költséges nemzetközi projektektıl kis hazai projektig 22 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



kis költségvetéssel, melyek csupán néhány órát tartanak. Burke (2007) az alábbi példát adja a projektekre: • • • • • • • • • • •

Karrierfejlesztés (oktatás és képzés) Az átmeneti idıszak, mely alatt a változás bekövetkezik Egy épület, ház, vagy jacht megtervezése és megépítése Egy új prototípus (autó vagy mosógép) megtervezése és megépítése Új (hirdetési vagy marketing) termék elindítása Egy új számítógépes rendszer létrehozása (IT projekt vagy upgrade) Új szervezeti felépítés tervezése és megvalósítása (emberi erıforrás projekt) Egy audit tervezése és lefolytatása (minıségbiztosítási projekt) A termelékenység javítása egy meghatározott idıtartamon belül Katasztrófa megfékezés (tőzkár, árvíz vagy bármely más baleseti kár hatásának csökkentése) Új házba költözés vagy szabadságra utazás

Fontos megjegyezni ezeknél a példáknál, hogy a projektek rendkívül sokfélék lehetnek. A fenti példák közötti látszólagos különbözıség dacára azonban kitapintható néhány közös tulajdonságuk (Schwalbe 2006, 4): 1) Egy projektnek egyedi célja van. Minden projektnek legyen jól meghatározott célja. Például sokan cégeket bíznak meg, hogy új házat tervezzenek és építsenek, de minden ház, mint minden ember is, egyedi. 2) Egy projekt meghatározott ideig tart. Egy projektnek konkrét kezdete és vége van. Egy házépítési projekt esetében a tulajdonosok általában eltervezik, mikor szeretnének új otthonukba beköltözni. 3) Egy projekt vagy a fokozatos fejlesztés módszerével halad elıre vagy a folyamatos újrakezdés elve szerint. A projekteket gyakran egy nagyjából meghatározható napon kezdik el, és ahogy telik az idı, a célok fokozatosan tisztulnak, kirajzolódnak. Például egy ház tervezése és építése során is sok döntést kell meghozni. A legjobb az, ha egy vázlatos tervet elfogadtatunk a tulajdonosokkal, mielıtt a részletesebb terveket kialakítjuk. 4) Egy projektnek forrásokra van szüksége, méghozzá gyakran több területrıl. A források jelenthetnek embereket, hardvert, szoftvert, vagy más eszközöket. Egy ház építéséhez pl. sok különféle ember és forrás szükséges. 5) Egy projektnek legyen egy elsıdleges megrendelıje vagy finanszírozója. A legtöbb projektnek sok érintett fele van, de ezek közül egynek fel kell vállalnia a fı szponzori szerepet. Általában a fı szponzor határozza meg a projekt haladási irányát és finanszírozását. Schwalbe (2006) ezen felül hangsúlyozza a projektek hármas korlátját: a hatókörrel, az idıvel és a költséggel kapcsolatos korlátokat. A projektvezetı feladata ezen három, gyakran egymás ellen ható cél kezelése. A tapasztalt projektvezetık tudják, hogy el kell dönteni, 23 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



melyik a három korlátból a legfontosabb (egy vagy akár kettı). Ha az idı a fontos, gyakran a hatókört és/vagy a költségcélt kell megváltoztatni, hogy a határidı teljesülhessen. Ha a hatókörrel kapcsolatos cél a legfontosabb, elıfordulhat, hogy az idıcélt és/vagy a költségcélt kell megváltoztatni. Ha az idı és a költség döntı fontosságú, úgy a hatókörnek kell rugalmasnak lennie. Minden esetben a szponzor dönti el, melyek a projekt terjedelmi, idıbeli és költségbeli határai. Hatókör: mely munkaegységek elvégzésére kerüljön sor a szóban forgó projekt kereteiben? Mely egyedi projektet, szolgáltatást vagy eredményt vár el az ügyfél vagy szponzor a projekttıl? Idı: mennyi ideig tartson a projekt? Mi a projekt ütemezése? Költség: mennyibe kerüljön a projekt megvalósítása? Mi a projekt költségvetése? Talán kevésbé alapvetı, de mégis döntıfontosságú eleme a projektvezetésnek a minıség és az ügyfél elégedettség, melyek sérülhetnek akkor is, ha a hatókör-, az idı- és a költségcélok teljesülnek. A minıségcélok teljesítése érdekében a projektvezetınek a projekt ideje alatt kommunikálnia kell a szponzorral, hogy elvárásait megismerhesse. Ha el akarjuk kerülni a minıség és az ügyfél elégedettség hátrasorolásából fakadó problémákat – miközben a hatókört, az idıt és a költségeket jól kezeltük – jó projektmenedzsmentre van szükség, ami többet jelent, mint a hármas korlát puszta betartása.

4.3. A projektmenedzsment fontossága A közelmúltban a fejlett gazdaságokban bekövetkezett szerkezeti változásokkal és a kisebb, a rugalmasabb és innovatívabb termelési formák felé való általános elmozdulással összhangban a rövidebb távú projektek és a jó projektmenedzsment készségek fontossága különösen is fontos lett. Mint a vezetéstudomány egyik ága, a projektmenedzsment a gazdasági növekedést támogatja a gyártó és szolgáltatási ágazatok egész sorában. Az innováció is a projektmenedzsmenttıl függ. Függetlenül attól, hogy az innováció egy új termékrıl szól vagy egy új folyamatról, vagy akár esetleg egy tisztán tudományos kérdéshez való hozzájárulásról, a jobb projektmenedzsment segítségével egészében gyorsabb eredményt sikeresebben lehet elérni kevesebb erıforrás igénybevételével (Wheatley 2008). Meredith és Mantel (2003) három különbözı ´forradalmi változást´ emel ki, melyek a szervezetek irányítására voltak befolyással és hozzájárultak a projekt típusú munkálatok megnövekedett fontosságához. Elsıként is a hagyományos hierarchikus vezetési stílust gyors ütemben felváltotta az ún. konszenzuális (bevonó) vezetés. Másodsorban egyre több helyen terjed a ´rendszer-szemlélet´ a szervezeti vagy technikai problémák kezelésében, mivel napnál világosabbá vált, hogy ha egy szervezet, de bármilyen rendszer egyik részébe beavatkozunk, más részek is megváltoznak. Harmadsorban azt tapasztaljuk, hogy szervezetek a projekt módszert preferálják céljaik elérésére. Valóban számottevıen megnövekedett az olyan szervezetek száma, melyek projekteket használnak szinte minden, a napi rendszerestıl eltérı feladat elvégzésére.




4.4. A projektmenedzser Melyek is hát az eredményes projektvezetési készségek? Erre nincs egyszerő válasz, mivel a projektek olyan sokfélék lehetnek terjedelemben és összetettségben, illetve emiatt a sikerességük által megkövetelt konkrét kompetenciák tekintetében is. Ezért a pontos készségek felsorolása helyett Schwalbe (2006) kilenc ´tudásterületet´ határoz meg. Négyet ezek közül ´központi ismereteknek nevez, mivel ezek vezetnek a konkrét projekt célok teljesítéséhez. E központi tudásterületek az alábbiak: • A Projekt hatókör menedzsment a projekt sikeres teljesítéséhez szükséges mindennemő munka meghatározását és menedzselését jelenti • A Projekt idı menedzsment annak megbecslését jelenti, mennyi ideig tart a munka elvégzése, egy elfogadható projekt ütemezés kialakítása, illetve annak biztosítása, hogy a munka idıre elkészül • A Projekt költség menedzsment a projekt költségvetésének elkészítését és menedzselését jelenti • A Projekt minıség menedzsment azt biztosítja, hogy a projekt teljesítse azokat a megnevezett és a sugallt igényeket, melyek kielégítésére elindították A négy ´központi projekt területen´ túl Schwalbe (2006) négy folyamatsegítı ismeret területet is meghatároz. Ezek olyan folyamatok, melyek által a projekt eléri céljait. Az egyes folyamatsegítı tudás területek az alábbiak: • A Projekt emberi erıforrás menedzsment célja, hogy a projektben résztvevı emberek munkaerejét hatékonyan vegye igénybe. • A Projekt kommunikáció menedzsment a projekttel kapcsolatos információ létrehozását, győjtését, szétosztását és tárolását jelenti. • A Projekt kockázat kezelés a projekttel kapcsolatos kockázat meghatározását, elemzését és kezelését jelenti. • A Projekt beszerzés menedzsment termékek és szolgáltatások beszerzését is igénybevételét jelenti a projekt részére a projekt szervezeten kívülrıl.

4.5. A projekt életciklusa Nagyságuktól, összetettségüktıl és idıtartamuktól függetlenül a projektek természetüknél fogva véges folyamatok; emiatt célszerő ıket négy külön szakaszra bontani (ld. 1. ábra). A modellek azért hasznosak, mert segítenek megérteni és felismerni azon módozatokat, ahogy a projekt eljut a végéig, illetve azokat a pontokat, ahol az egyes tevékenységfajták változnak. Bár sok különféle életciklus modell létezik a projekt típusa és nagysága vagy akár az általa képviselt gazdasági ágazat szerint, az alábbiakban leírjuk, mibıl áll az alapvetı projekt életciklus indítástól zárásig. A projekt életciklus segítségével a projektvezetı a teljes képet láthatja. Az alap projekt életciklus elsı szakasza a projekt meghatározásának szakasza. Ezt gyakran nem tekintik a projekt szerves részének abból a meggondolásból, hogy egy megvalósíthatósági tanulmányt és projektindító jelentést éppen a projekt sikeressége érdekében még a kezdınap elıtt el kell 25 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



készíteni. Az alábbi ábra átfedı részei azt mutatják, hogy az egyik projekt szakaszok után nem átmenet nélkül jön a következı. Sok esetben azok a tevékenységek, melyek látszólag a tervezési szakasz részei, átfedhetnek a szervezési szakasz munkálataival, és így tovább. Amint döntés született a projekt indításáról, a projekt a tervezési szakaszba lép. Egyes tervek, illetve általános költségek természetesen már a meghatározási szakasztól kezdve felmerülnek, de további pontosításra szükség lesz ebben a szakaszban, mivel a korábbi terveket és költségbecsléseket azért készítették, hogy el tudják dönteni, folytassák-e az elıkészületeket, nem pedig azért, hogy a kivitelezést részleteiben lássák. A tervezési szakasz leglényegesebb feladatai az alábbiak: • Részfeladatok meghatározása és idırendi sorrendbe állítás • A siker szempontjából döntı fontosságú tevékenységek meghatározása • Becslés és költségvetés • Munkatársak kijelölése A tervezési szakasz végére elkezdıdhetnek a szervezési szakasz munkálatai. Ezek egy része vagy egésze átfedhet a tervezési szakasszal. A szervezési szakasz célja az, hogy a következı szakaszhoz szükséges emberi erıforrásokat, ellenırzı mechanizmusokat, eszközöket és kommunikációs csatornákat ´üzembe helyezze´. A következı szakasz a kivitelezési, avagy megvalósítási szakasz. Itt az alábbi tevékenységek a legfontosabbak: • A vezetıséggel, az ügyfelekkel, a felhasználókkal és más érintettekkel való kommunikáció • A haladás áttekintése • Költségek figyelése • Minıség figyelése/ellenırzése • Változtatási utasítások kiadása • Változások kezelése A projekt lezárul, amint a legfıbb eredmények megszületnek. A projekt utolsó szakasza a projektzárás. A projekt eredményei ezután gyakorlati célra is üzembe helyezhetık.

4.6. Gyakorlatok 1. Határozza meg a projektmenedzsment fogalmát! Válasz: Turner úgy határozza meg a projektet, mint „olyan törekvést melynek keretében ember (vagy gép), anyag és pénzügyi forrás újszerő módon jelenik meg azzal a céllal, hogy egy egyedülálló munkaegységet elvégezzen meghatározott specifikációk, idı és költséghatárok betartásával egy mennyiségi és minıségi célokat teljesítı, mérhetı kedvezı változás létrehozása érdekében”.

2. Milyen alapvetı közös jellemzıjük van a projekteknek? Válasz: 26 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• • • • •

egyedi célja van, egy projekt meghatározott ideig tart, egy projekt vagy a fokozatos fejlesztés módszerével halad elıre vagy a folyamatos újrakezdés elve szerint, egy projektnek forrásokra van szüksége, méghozzá gyakran több területrıl, egy projektnek legyen egy elsıdleges ügyfele vagy finanszírozója.

3. Milyen korlátjai vannak egy projektnek? Válasz: • Hatókör • Idı • Költség • Minıség • Ügyfélelégedettség 4. A projektmenedzsernek milyen ismeretekkel kell rendelkeznie Schwalbe meghatározása szerint? Válasz: • A projekt hatókör menedzsment • A projekt idı menedzsment • A projekt költség menedzsment • A projekt minıség menedzsment • A projekt emberi erıforrás menedzsment • A projekt kommunikáció menedzsment • A projekt kockázat kezelés • A projekt beszerzés menedzsment 5. A projekt életciklusa milyen szakaszokból áll? Válasz: • Tervezési szakasz o Feladat-meghatározás és sorba-állítás o A siker szempontjából döntı fontosságú tevékenységek o Becslés és költségvetés o Munkatársak kijelölése • Szervezési szakasz • Kivitelezési, avagy megvalósítási szakasz o A vezetıséggel, az ügyfelekkel, a felhasználókkal és más érintettekkel való kommunikáció o A haladás áttekintése o Költségek figyelése o Minıség figyelése/ellenırzése o Változtatási utasítások kiadása o Változások kezelése • Projektzárás




További (vitaindító) kérdések: 1. Mit tekinthetünk projektnek és mit nem? 2. Milyen kulcsfontosságú tudással kell rendelkeznie a projektvezetınek? 3. Soroljon fel legalább 5 lehetséges projektet a következı területekrıl: hadipar, ipar, gyártás, kereskedelem, kommunikáció, IT, számítástechnika, pénzügy, marketing, egészségügy, oktatás, szállítás




5. FEJEZET: PROJEKTKEZDEMÉNYEZÉS ÉS -TERVEZÉS 5.1. Bevezetés A gondolatok, igények és problémák igen eltérı módokon állnak össze projektté. A projekt meghatározása gazdasági ágazatonként igen különbözı lehet, sıt, vállalatonként és projektenként is történhet más és más módon. Field és Keller (2002) különbözı projektszervezési módokat emelnek ki: • •

•

•

Történhet teljes egészében egy szervezeten belül: meg lehet bízni egyetlen csoportot azzal, hogy a szervezet, fıosztály vagy osztály nevében kivitelezze a projektet – házon belüli projektek. A projekt egyes részeit pályázat formájában külsı cégre lehet bízni. Más érdekelt szervezetek becslést készítenek, amibıl pályázat lesz, melyet beadnak elbírálásra (e cégek a pályázók). A nyertes pályázatot készítı céggel – mely ezután az ügyfél szervezet – a pályáztató szerzıdést köt. Más szóval a sikeres ajánlattevıt alvállalkozónak hívják. Az egész projekt tevékenységet is ki lehet adni alvállalkozónak. Az alvállalkozó elvégezheti a projekthez tartozó összes szolgáltatást. Az alvállalkozó maga is elvégezheti a munkát, de fel is oszthatja és részeit elvégeztetheti saját alvállalkozóival. A projekt részére vagy egészére konzorciális pályázók, szervezetek is pályázhatnak (ez különösen is valószínő olyan esetekben mint a Csatorna Alagút, melyhez annyi készpénz és egyéb forrás szükséges, hogy egyetlen vállalkozó egyedül nem képes finanszírozni.

A projekt kezdete általában egy – a cég, illetve a szervezet szempontjából belsı vagy külsı – probléma, igény vagy üzleti lehetıség kezelésére tett kísérlet (Burke 2003). A kezdeti szakaszban sok kérdés vetıdik fel azzal kapcsolatban, mi a teendı, és mennyibe is fog a projekt ténylegesen kerülni. Minden projekthez kell egy kezdeti terv és becslés, de minden esetben szükség van arra, hogy a várható változásokat egy tervbe összesítsék. Ahogy a projekt korai szakaszából a befejezés felé halad, akár többször is szükségessé válhat a projektet részben vagy egészben újratervezni és a korábbi becsléseket újra elvégezni közben szerzett információ – megváltozott ügyféligény vagy projekt környezet – alapján (Field and Keller 2002). A jelen fejezetnek kettıs célja van: egyrészt a projekt indítási szakasz megvizsgálása, beleértve a megvalósíthatósági tanulmány elkészítésének folyamatát és a projekt hatókörének és részletezésének meghatározását, másrészt a projektmenedzsment módszertan megvitatása. A fejezet végén megnézzük, mi teszi eredményessé a projekt tervezését.

5.2. Egy megvalósíthatósági tanulmány elkészítése A megvalósíthatósági tanulmány készítése (az ügyfél szemszögébıl) nem más, mint a projekt formális összhangba hozása a nagyvonalú projekt tervvel. A nagyvonalú projekt terv a projekt céljának vázlata azok nevével, akik felelısek lesznek érte, a projekt rövid leírása, kinek kell 29 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



részt vennie benne, és milyen mértékig, a megvalósíthatósági tanulmány költségvetése és a visszajelzési határidı. Ezen a ponton a felsı vezetıség csak arról döntött, hogy folytassa a megvalósíthatósági tanulmány készítését. A projekt megvalósításának folytatásáról szóló döntésre késıbb kerül sor, minden valószínőség szerint a megvalósíthatósági tanulmány ajánlásai alapján. (Burke 2003). A megvalósíthatósági tanulmány célja alapvetıen az, hogy felmérje, kivitelezhetı-e egy projekt javaslat. Módszere egy funkcionális specifikáció készítése, mely megnevezi a javaslat vonatkozási körét, céljait, pénzügyi és idıbeli korlátait, és elemzi a gazdasági és mőszaki kivitelezhetıség kérdését. A funkcionális specifikáció leírja, mit kell tenni, és milyen korlátok érvényesek e teendıkre. Biztosítja, hogy létezik legalább egy kielégítı módszer a projekt kivitelezésére, de nem szükségképpen írja le, hogyan érhetık el a projekt céljai; ez a lépés a projekt tervezése során történik, ha a javaslatot a vezetıség elfogadja és jóváhagyja (Field és Keller 2002). A megvalósíthatósági tanulmány önmagában is egy mini-projektnek tekintendı. Van saját életciklusa, melynek legfontosabb pontja, a projekt megkezdésére adott megbízás. Több olyan részt, illetve elemzést tartalmaz, melyek a projekt megoldhatóságát, illetve a projekt csapatnak a projekt célok teljesítésére való képességét támasztják alá. Burke (2003) szerint a megoldhatósági tanulmánynak az alábbi témákat kell felölelnie: 5.2.1. Az érintettek elemzése A jelen rész célja az érintett felek igényeinek és elvárásainak meghatározása. Itt olyan (belsı vagy külsı) személyekrıl és szervezetekrıl van szó, akik/amelyek akár közvetlenül részt vesznek a projektben, vagy akik/amelyek érdekeire kihatással van a projekt megvalósítása. A projektvezetı feladata meghatározni az érintett felek körét, és megmondani pontos igényeiket és elvárásaikat. Ezen igényeket és elvárásokat ezután menedzselni, befolyásolni és egyensúlyozni kell a siker érdekében. A projektvezetı feladata olyan környezetet teremteni, melyben az érintettek bátorítást éreznek, hogy legjobb képességük és tudásuk szerint járuljanak hozzá a projekthez, mivel ez is befolyásolhatja a projekt sikerét. A megoldhatósági tanulmány az alábbiak lehetséges szerepét kell, hogy figyelembe vegye (Burke 2003): 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Kezdeményezı – a projektet javasló személy Tulajdonos – az a személy, akinek stratégiai terve a projekt iránti igényt létrehozza. Szponzor – a cég vagy ügyfél, aki jóváhagyja a projekt érdekében tett kiadásokat – az illetı lehet akár egy kockázati tıkések megbízására tevékenykedı belsı ügyfél. Projekt motor – az a személy, aki a projekt hajtómotorja. Gyakran az ilyen személyeknek komoly kapcsolatuk van magas beosztású személyekkel. Felhasználók – azok a személyek, akik a tulajdonos nevében a létesítményt üzemeltetik a projekt befejezése után. Ügyfelek – azok az emberek, akik a létesítménynek valamilyen elınyét élvezik, és ezért fizetnek. Projekt team – a csapat tagjai szervezik, tervezik, valósítják meg és ellenırzik az alvállalkozók munkáját, hogy a létesítmény az adott idı-, költség- és minıségkorlátokon belül elkészüljön.




8)

Felsıvezetık – azok a személyek a cégen belül, akiknek a projektünket támogatniuk kell. 9) Funkcionális vezetıség (mint pl egy mátrixban) 10) Fınök – az a személy, akinek beszámolással tartozunk. 11) Kollégák – hasznos információt és a velünk azonos szintő erkölcsi támogatást kaphatunk tılük. 12) Alvállalkozók – a külsı vállalatok vagy személyek, akik szaktanáccsal kiegészítik a vállalat forrásait. 13) Szállítók és eladók – a külsı cégek vagy személyek, akik anyagot és berendezéseket szállítanak a cégnek. Swalbe (2006) az alábbi példát adja arról, hogyan végezhetı egy stakeholder analízis egy szervezeten belüli képzési projekt elıtt: 5.1. Táblázat: A projekt legfıbb érintettjei LEGFİBB ÉRINTETTEK Mike Sundby

Lucy Camarena

Ron Ryan

Mohamed Abdul

Julia Portman

Szervezet

VP [vezetıhelyettes] vagy HR [emberi erıforrások]

Orvostanhallgató

Kiemelt HR munkatárs

Kiemelt programozó és elemzı

VP of IT [számítástechnika]

Szerepe a projekten

Projekt motor

Projekt szponzor

A projekt 1. szakaszát vezette

A projekt csapat tagja

A projekt irányító bizottságának tagja

Egyedi tények

Nyílt, sokat követel, a teljes képre összpontosít, MBA diplomája van, és extra jártassága va szervezeti modellezésben

profi, könnyő együtt dolgozni vele, de néha elhúzza a megbeszéléseket, PhD-je van oktatásból

Régi vágású, féltékeny, hogy nem kérték fel a projekt 2. szakaszának vezetésére

Érdeklıdés

Igen erıs

Igen erıs

Erıs

Igen erıs, nagy szakértıje a témának

Közepes, meg is tagadhatja a projektben való részvételt

Társaira gyakorolt hatás

Igen erıs, döntési hatásköre van

Kiváló mőszaki készségek, az angol tanult nyelve, nem jól bánik az emberekkel, nagyon izgatott, hogy részt vehet a képzési projekten Közepes Erıs, komoly IT támogatásra van szüksége a projekt sikere érdekében

Azt hiszi, hogy a vállalat nagyon le van maradva a számítástechnika alkalmazásában, különösen képzési téren, unja a túl sok beszállítót

Erıs

Erıs, sokan hallgatnak rá az irányító bizottság értekezletein




Tájékozódj, kérj tanácsot, Javaslatok a amilyen kapcsolat menedzselésére gyakran csak szükséged van rá

Mindenképpen nézze át a munkáját, mielıtt leadja a fınökeinek

Lucy-t kell megkérni, hogy beszéljen vele, hogy elkerülje a problémákat, és kérd meg, hogy legyen kéznél, hogy tanácsot adhasson

Láttassuk vele a projekt fontosságát, és bátorítsuk a kreativitását

Dicsérjük gyakran, kérjünk neki extra számítástechnikai segítséget, ha szükséges

5.2.2. Az ügyféligények meghatározása A legtöbb projekt egy probléma, egy igény vagy egy üzleti lehetıség elıterjesztésével kezdıdik, mely származhat a cégen belülrıl vagy kívülrıl. A szponzor kezdeményezhet egy projektet azért, hogy egy változtatást megvalósítson, elıállítson egy terméket, új piacra lépjen be vagy megoldjon egy problémát. A projektvezetı feladata az igények pontosítása egy egész általános szintrıl egy konkrét, kézzel fogható igényig, mely a projekt terv alapját képezheti. Az alábbiakban megadunk különféle ügyféligényeket, melyeket egy ponton projekt célokká kell alakítani: 1) A terméknek egy elıre meghatározott idıpontra egy adott funkcióra alkalmasnak kell lennie 2) A terméknek egy adott környezetben kell tudnia mőködni 3) A terméknek el kell érnie egy adott hosszúságú élettartamot 4) Minden beszállítónak meg kell valósítania egy jóváhagyott minıségbiztosítási rendszert 5) A végterméknek piacképesnek és jövedelmezınek kell lennie 5.2.3. A megszorítások értékelése A projekt korlátokat tekinthetjük olyan belsı vagy külsı megszorításoknak, melyek befolyásolják a projekt által elérhetı hatókört. A belsı projekt korlátok közvetlenül a projekt hatóköréhez kapcsolódnak, és az alábbi kérdések megválaszolását teszik szükségessé: 1) 2) 3) 4)

Elıállítható-e a termék? Képes-e a vállalat a specifikációknak eleget tenni? Megvan-e a cégnek a megfelelı technológiája? Ha nincs, megszerezhetı-e a technológia technológia-transzfer segítségével, és ha igen, kitıl? Elkezdjük-e a projektet a jelenlegi technológiánkkal, vagy várjunk, míg sikerül jobb technológiára szert tennünk? A fejlesztés melyik pontján állítsuk le a tervezést? (ez a projekt végén a technológiai deficitre lesz hatással a projekt végén)




A külsı korlátokat vállalat és a projekt hatókörén kívül esı felek szabják meg. Ezeknek nagy része nem változtatható. Ilyenek például: 1) 2) 3) 4)

Nemzeti és nemzetközi törvények és rendelkezések Anyag és alkatrész szállítási határidık Logisztikai panaszok Környezetvédelmi kérdések

5.2.4. Érték menedzsment Az érték menedzsment strukturált, szisztematikus és analitikus folyamat, melynek célja, hogy a legjobb ár/érték arányt érje el a szükséges minıségnek és teljesítménynek a legolcsóbban történı beszerzésével. Az érték menedzsment elmélet egyik alapja az, hogy mindig egynél több módja van egy adott funkció teljesítésének, és az alternatívák vizsgálata után dönthetjük csak el, hogy melyik változat a legalkalmasabb. Az értékmenedzsment a projektet egészében tekinti. A funkció, a költség és az érték kapcsolatát vizsgálja. Célja, hogy a termék életciklusán át jó ár/érték arányt nyújtson.

5.3. Projekt definíció, hatókör és részletezés A projekt hatókörének kezelésére a projekt tervezési szakaszában kerül sor, a megvalósíthatósági tanulmány elkészültét követıen. A feladat annak eldöntésére irányul, mely munkaegységek alkossák, illetve ne alkossák a projektet. A projekthatókör kezelés céljával végzett legfıbb tervezési feladatok a hatókörtervezés, a hatókör meghatározás és a munka részletes strukturálása (WBS) (Schwalbe 2006). A hatókör tervezésére szánt erıfeszítéseket projekt mérete, összetettsége, fontossága és további tényezık befolyásolják. A hatókör tervezés fı eredménye egy hatókör kezelési terv, mely leírja, hogyan készíti el a csapat a hatókör nyilatkozatot, a WBS-t, hogyan ellenırzi a projekt tervezett eredményeinek elkészültét, és hogyan kezeli a projekt hatókörének változásával kapcsolatos kéréseket. A hatókör jó meghatározása alapvetı fontosságú a projekt sikere szempontjából, mivel javítja mind az idı, a költség és a forrás megbecslésének pontosságát, és meghatároz egy viszonyítási szintet a teljesítmény mérés és projekt kontrol céljaira, és segít a nyilvánvaló felelısségi körök kommunikálásában. Azt a munkát, ami a hatókör nyilatkozatban nem szerepel, nem szabad elvégezni. A hatókör meghatározásának fı technikái közé tartozik a termékelemzés, a munkavégzés alternatív megközelítésének meghatározása, az érintettek igényeinek megértése és elemzése, illetve szakmailag indokolt ítélıképesség alkalmazása. Bár a projekt hatókör nyilatkozatok nagyon különbözıek lehetnek, minimálisan elvárt tartalmuk a projekt leírása beleértve annak átfogó céljait és indokait; a projekt minden tervezett eredményének részletes leírása, a projekt által létrehozott termékek és szolgáltatások jellemzıit és követelményeit, illetve a projekt siker kritériumait. Kell, hogy utaljon a támogató dokumentumokra, így pl. termék specifikációkra és cégpolitikára, melyek gyakran befolyásolják a termékek elıállításának és a szolgáltatások nyújtásának módját. A projekt kezdeti hatókör nyilatkozata után általában munkarészletezés (WBS) készül. A Munkarészletezés Schwalbe (2006) meghatározása szerint egy „a projekt tevékenységeinek 33 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



eredmény orientált munkabeosztása, mely meghatározza a projekt hatókörét”. A WBS olyan dokumentum, mely különálló feladatokra bontja a projekt teljes hatókörét, és ezen feladatokat logikus hierarchiába rendezi. Mivel a legtöbb projektben sok ember vesz részt és sok eredményt kell leszállítania, fontos a munkát megszervezni és logikus részekre osztani a munka tervezett elvégzésének szempontjai szerint. A WBS alapító dokumentum a projektmenedzsment számára, mivel a projekt idıbeosztásának, költségeinek, forrásainak és változásainak tervezését és kezelését határozza meg. Mivel a WBS határozza meg a projekt teljes hatókörét, egyes projektmenedzsment szakértık azt hiszik, hogy ez a munka nem elvégzendı, ha nem szerepel a WBS-ben. Emiatt döntı fontosságú, hogy a WBS magas színvonalú legyen. A WBS – egy szervezeti ábrához hasonlóan – jellemzıen földrajzi alapon készül, mint azt az alábbiakban egy kertrendezés segítségével illusztráljuk.

5.1. sz. Ábra: Egy kertrendezés munkarészletezése

Teljes kert

Árkok elıkészítése

Árkok tisztítása

Virágágyak készítése

(Kert)elosztás kijelölése

Pázsit, gyep készítése

Barbeque építése

Zárt terasz (patio)

Zárt terasz építése

5.4. Gyakorlatok 1. Mi a projekt megvalósíthatósági tanulmány célja? Válasz: A megvalósíthatósági tanulmány célja alapvetıen az, hogy felmérje, kivitelezhetı-e egy projekt javaslat. Módszere egy funkcionális specifikáció készítése, mely megnevezi a javaslat vonatkozási körét, céljait, pénzügyi és idıbeli korlátait, és elemzi a gazdasági és mőszaki kivitelezhetıség kérdését. A funkcionális specifikáció leírja, mit kell tenni, és milyen korlátok érvényesek e teendıkre. Biztosítja, hogy létezik legalább egy kielégítı módszer a projekt kivitelezésére, de nem szükségképpen írja le, hogyan érhetık el a projekt céljai; ez a 34 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



lépés a projekt tervezése során történik, ha a javaslatot a vezetıség elfogadja és jóváhagyja (Field és Keller 2002). A megvalósíthatósági tanulmány önmagában is egy mini-projektnek tekintendı. Van saját életciklusa, melynek legfontosabb pontja, a projekt megkezdésére adott megbízás. Több olyan részt, illetve elemzést tartalmaz, melyek a projekt megoldhatóságát, illetve a projekt csapatnak a projekt célok teljesítésére való képességét támasztják alá. Burke (2003) szerint a megoldhatósági tanulmánynak az alábbi témákat kell felölelnie: • Érintettek elemzése, • Ügyféligények meghatározása, • Korlátok, megszorítások értékelése, • Érték menedzsment. 2. Kik lehetnek egy meghatározott projekt érintettjei? Válasz: • Kezdeményezı • Tulajdonos • Szponzor • Projekt motor • Felhasználók • Ügyfelek • Projekt team • Felsıvezetık • Funkcionális vezetıség • Fınök • Kollégák • Alvállalkozók • Szállítók és eladók 3. Milyen ügyféligények lehetnek, amelyek projekt célokká válnak? Válasz: • A terméknek egy elıre meghatározott idıpontra egy adott funkcióra alkalmasnak kell lennie, • A terméknek egy adott környezetben kell tudnia mőködni, • A terméknek el kell érnie egy adott hosszúságú élettartamot, • Minden beszállítónak meg kell valósítania egy jóváhagyott minıségbiztosítási rendszert, • A végterméknek piacképesnek és jövedelmezınek kell lennie 4. Egy projekten belül, milyen korlátok, megszorítások lehetnek? Válasz: • Elıállítható-e a termék? Képes-e a vállalat a specifikációknak eleget tenni? • Megvan-e a cégnek a megfelelı technológiája? Ha nincs, megszerezhetı-e technológia technológia-transzfer segítségével, és ha igen, kitıl? • Elkezdjük-e a projektet a jelenlegi technológiánkkal vagy várjunk, míg sikerül jobb technológiára szert tennünk? 35 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

A fejlesztés melyik pontján állítsuk le a tervezést? (ez a projekt végén a technológiai deficitre lesz hatással a projekt végén)

5. Határozza meg a projekt érték menedzsment tartalmát! Válasz: Az érték menedzsment strukturált, szisztematikus és analitikus folyamat, melynek célja, hogy a legjobb ár/érték arányt érje el a szükséges minıségnek és teljesítménynek a legolcsóbban történı beszerzésével. Az érték menedzsment elmélet egyik alapja az, hogy mindig egynél több módja van egy adott funkció teljesítésének, és az alternatívák vizsgálata után dönthetjük csak el, hogy melyik változat a legalkalmasabb. Az értékmenedzsment a projektet egészében tekinti. A funkció, a költség és az érték kapcsolatát vizsgálja. Célja, hogy a termék életciklusán át jó ár/érték arányt nyújtson. 6. Mi a WBS célja, és mikor készül? Válasz: A projekt hatókörének kezelésére a projekt tervezési szakaszában kerül sor a megvalósíthatósági tanulmány elkészülte után. A feladat annak eldöntésére irányul, mely munkaegységek alkossák, illetve ne alkossák a projektet. A projekthatókör kezelés céljával végzett legfıbb tervezési feladatok a hatókörtervezés, a hatókör meghatározás és a munka részletes strukturálása (WBS) (Schwalbe 2006).

További vitaindító kérdés: 1. Készítsen egy WBS-t egy tetszés szerinti projekthez, és tüntesse fel a projekt megvalósításának egyes szakaszait!




6. FEJEZET: A PROJEKT FEJLESZTÉSE 6.1. Bevezetés Az elızı fejezetben egy projekt kezdeményezésével és elindításával kapcsolatos folyamatokról volt szó, beleértve a megvalósíthatósági tanulmány és a munka részletezés elkészítését is. A jelen fejezet célja a projekt fejlesztés következı szakaszának és a projektmenedzsment napi feladataival összefüggı kérdések megvizsgálása. Elmondjuk, mi a projektvezetı fı szerepe és felelıssége, mi a kommunikáció fontossága a projekt során, és azt, mibıl áll a minıség és a minıségbiztosítás. Ezen kívül a vezetéssel és a csapatmunka dinamikájával kapcsolatos kérdésekrıl is szó lesz.

6.2. A projektvezetı feladatai Végsı soron a projektvezetı fı feladata, hogy a csapat sikerét segítse, és mivel a projekt természete folytán interdiszciplináris és sok szervezeti területet összeköt, nincs követhetı rutin, így gyakran és gyorsan kell döntéseket hozni (Field and Keller 1998). Azt mondhatnánk emiatt, hogy az eredményes projektvezetéshez kevesebb technikai kérdéssel kell foglalkozni, ehelyett több nem technikai készség – emberi erıforrás menedzsment, csapat építés, pénzügy, számvitel, tárgyalási készség, integráció és koordináció – játszik lényeges szerepet. A projektvezetıt ki lehet választani és munkába állítani amint a projekt finanszírozásáról döntenek, vagy akár korábban, ha a felsı vezetık úgy találják alkalmasnak. Alkalmanként elıfordul, hogy egy projektvezetıt a projekt életciklusának késıbbi pontján jelölnek ki vagy választanak ki, méghozzá általában akkor, ha az elızı vezetı más elfoglaltsága miatt távozik a projekt élérıl. A projektek irányítása nagyon különbözik a konkrét vállalati funkciót ellátó osztályok vezetésétıl, mint pl. a tervezési vagy a pénzügyi osztály. Ezen osztályok vezetıi rendszerint szakértıi az általuk vezetett területnek. És mivel specialisták, analitikai mentalitásuk miatt komoly ismeretekkel bírnak osztályuk minden szakterületének részleteirıl. Ha osztályuk technikailag nehéz feladattal szembesül, tudják, hogyan kell azt elemezni és megoldani. Mint funkcionális osztályok vezetıi, a vezetıség felé felelısek a feladatmegoldás módozatáról szóló döntésükért, a feladatot megoldó személy(ek) kiválasztásáért és a feladat teljesítésére szánt forrásokért. Egy projektvezetı pályája elején jellemzıen valamely szakterület specialistája, míg egy szép napon az egyik vezetı kedvesen közli vele, hogy elıléptették projektvezetıvé. A projektvezetı, akár új, akár tapasztalt, több funkcionális terület vezetését kell, hogy ellássa (pl. piackutatás, áruforgalom, csoportvezetés, stb.), melyeknek mind megvolt a saját specialistája. Emiatt szüksége van arra a készségre, hogy egy feladat több kis mozaikjából össze tudja rakni az egészet, azaz a projektvezetınek szintézisre való készségre van szüksége, míg az osztályvezetınek jobb analitikai készségek kellenek. Az osztályvezetı analitikai megközelítést alkalmaz, és közvetlen, technikai vezetı, míg a projektvezetı rendszermegközelítést alkalmaz, inkább folyamatokat mozdít elı és generalista, mindenhez ´konyító´ személyiség. (Meredith and Mantel 2006). 37 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A projektvezetı felelısségi körei átfogóak és alapvetıen három külön területre csoportosíthatók: az anyaszervezet iránti felelısség, a projekt és az ügyfél iránti felelısség és a projekt team tagjai iránti felelısség. A vállalat felé fennálló felelısség a források helyes megırzése, idıben és pontosan kezdeményezett kommunikáció a projekttel kapcsolatban, és a projekt gondos, felkészült irányítása. Az ügyfél felé fennálló felelısség azáltal teljesül, hogy a projekt a szabályokkal összhangban halad elıre a projektben érdekeltséggel bíró felek által megfogalmazott, egymással gyakran konfliktusban álló igények dacára. Például a projektvezetınek kell egyeztetnie a tervezési osztállyal, mikor az ellenzi a marketing csapat által javasolt változást, mely viszont közvetlenül az ügyféltıl származó javaslat alapján kezdeményezte a változtatást. A projekt team tagjai felé fennálló felelısséget a projekt véges jellege és a csapat specializáltsága határozza meg. Mivel a projekt természeténél fogva határozott idıtartamú folyamat, aminek egyszer vége lesz, a projektvezetıt beosztottainak jövıje is kell, hogy foglalkoztassa. Ha a projektvezetı nem fordít figyelmet munkatársainak az ıket küldı funkcionális vállalati egységbe való visszasegítésére vagy egy újabb projektre való kinevezésére, akkor a projekt vége felé a munkatársak több idıt töltenek majd saját késıbbi pályafutásuk menedzselésével, mint a projekt idıben való befejezésével.

6.3. Eredményes kommunikáció és kommunikáció menedzsment Egy projekt sikere folyamatos kommunikációt tesz szükségessé: utasítások kiadása, problémák megoldása, döntéshozatal, konfliktuskezelés, illetve mindenkinek a számára szükséges adatok eljuttatása. A fıosztályvezetı esetéhez hasonlóan a projektvezetı idejének java a projektben érintett csoportokkal folytatott kommunikációval telik. A projektvezetés megköveteli, hogy folyamatosan eladjuk, ismét eladjuk, elmagyarázzuk a projektet másoknak, kívülállóknak, felsıvezetıknek, fıosztályoknak, ügyfeleknek és néhány hasonló érdekcsoportnak, illetve a projekt csapat tagjainak. Egyes projektvezetık azt állítják, hogy idejük 90%-át kommunikációval töltik. Emiatt fontos a projekt kommunikációhoz kapcsolódó kérdésekkel foglalkozni. Nem elég, ha a projekt team tagjai hivatalos státuszjelentéseket nyújtanak be vezetıiknek és más érintetteknek, és feltételezni, hogy mindenki, akinek szüksége van rá, csakugyan el is olvassa. Valójában sokak jobban szeretik a kétirányú beszélgetést a projekttel kapcsolatban, mint a részletes jelentések, e-mailek, illetve honlapok olvasását a szükséges információra vadászva. Ezek az emberek ismerni akarják a projektjeiken dolgozókat, és szeretnek bizalmas kapcsolatba lépni velük, és emiatt informális csevegést folytatnak velük a projektrıl, hogy e kapcsolatokat javítsák. Emiatt a projektvezetık szükséges képessége, hogy jó kommunikációval ápoljanak kapcsolatokat. Sok szakértı gondolja úgy, hogy a jó és a kiváló projektvezetı közötti különbség a kapcsolatok ápolásának és empátia, odafigyelés képességében rejlik.

6.4. Minıségbiztosítás és minıség] menedzsment A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) meghatározása szerint a minıség arra utal, ´milyen mértékben elégítenek ki egy dologban benne rejlı tulajdonságok megadott feltételeket´. Más szakértık a minıséget a követelményeknek való megfelelés és a használatra való alkalmasság alapján határozzák meg. A ´követelményeknek való megfelelés´ ebben az 38 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



összefüggésben azt jelenti, hogy a projekt folyamatai és termékei teljesítenek bizonyos írott specifikációkat, míg a ´használatra való alkalmasság´ annyit tesz, hogy egy termék használható rendeltetési céljára. Burke (2003) a „minıség” jelentését és jelentıségét tárgyalja a projektmenedzsment területén. A minıségbiztosítást úgy határozza meg, mint „következetes folyamat, mely arra irányul, hogy meghatározza, megtervezze, megvalósítsa és felülvizsgálja egy cég menedzsment folyamatait abból a célból, hogy biztosítsa, miszerint egy termék mindig teljesíti az elvárt követelményeket”. Az APM tudáshalmaz úgy határozza meg a minıségbiztosítást, mint a „minıség rendszeren belüli tervezett és következetes tevékenységek, melyek biztosítják, hogy a projekt mindig kielégíti a vonatkozó minıségi követelményeket”. A projekt minıségbiztosítása azt szavatolja, hogy a projekt teljesíti azokat a kifejezett vagy ki nem mondott igényeket, melyre elindították. A minıségirányítási tevékenység legfıbb eredményei közé tartozik a minıségbiztosítási terv, a minıség mátrix és a minıségi ellenırzı lista.

6.5. Vezetés a projekt tevékenység során Schwalbe (2006) leírja, hogy egy nemrég kiadott tanulmányban száz projektvezetı elmondta, melyek szerintük az eredményes projektvezetés leglényegesebb jellegzetességei, illetve azt, hogy mi teszi a projektvezetıt eredményesség. Arra jutottak, hogy az eredményes projektvezetı példát mutatva irányít, miközben a jövıbe lát, szakmailag felkészült, határozott, jól kommunikál, és jól motivál. Sıt, szükség esetén a felsı vezetéssel is szembeszáll, támogatja a csapat tagjait és támogatja az új ötleteket. A tanulmány azt is megállapítja, hogy a válaszadók szerint a jó vezetés része a projekt sikerének. A jó vezetı legfontosabb vonásai közé tartozott szerintük a jó csapatépítı, aki jól kommunikál, erıs önbizalma van, és az eredményekre összpontosít, bizalmat és tiszteletet ébreszt maga iránt, és célokat jelöl ki. Az „irányítás” és a „vezetés” fogalmakat gyakran használják egymás helyett, bár a kettı különbözik. Az irányító általában a hosszú távú célokra összpontosít és a nagy képet nézi, és ezek elérésére ösztönzi munkatársait. A vezetı gyakran a napi célokkal foglalkozik. Sokan sokféleképpen fejezték már ki ezt: „a vezetık helyesen teszik a feladatukat, az irányítók pedig a helyes dolgokat teszik”; „az irányítók meghatározzák a jövıképet, a vezetık pedig teljesítik azt”; „az embereket irányítjuk, a dolgokat menedzseljük”. Ezenközben a projektvezetık gyakorta mindkettıt teszik egyszerre. A jó projektvezetı tudja, hogy a projekt sikere a munkatársakon áll vagy bukik, ezért jó példával kell elöljárniuk, hogy sikerre vigyék csapatukat. Tudatában vannak a projektben érintettek és a szervezetek hangsúlyosabb igényeinek, ezért a jövıben tekintve vezetik a folyamatban levı projektet, miközben újakat javasolnak.

6.6. Gyakorlatok 1. Fogalmazza meg a projektvezetı feladatát és felelısségi körét! Válasz: A projektvezetı fı feladata, hogy a csapat sikerét segítse, és mivel a projekt természete folytán interdiszciplináris és sok szervezeti területet összeköt, nincs követhetı rutin, így 39 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



gyakran és gyorsan kell döntéseket hoznia (Field and Keller 1998). Azt mondhatnánk emiatt, hogy az eredményes projektvezetéshez kevesebb technikai kérdéssel kell foglalkozni, ehelyett több nem technikai készség – emberi erıforrás menedzsment, csapat építés, pénzügy, számvitel, tárgyalási készség, integráció és koordináció – játszik lényeges szerepet. A projektvezetı felelısségi körei átfogóak és alapvetıen három külön területre csoportosíthatók: az anyaszervezet iránti felelısség, a projekt és az ügyfél iránti felelısség és a projekt team tagjai iránti felelısség. 2. Mi a szerepe a kommunikáció menedzsmentnek a projektvezetı munkája során? Válasz: Egyes projektvezetık azt állítják, hogy idejük 90%-át kommunikációval töltik. Emiatt fontos a projekt kommunikációhoz kapcsolódó kérdésekkel foglalkozni. Nem elég, ha a projekt team tagjai hivatalos státuszjelentéseket nyújtanak be vezetıiknek és más érintetteknek, és feltételezni, hogy mindenki, akinek szüksége van rá, csakugyan el is olvassa. Valójában sokak jobban szeretik a kétirányú beszélgetést a projekttel kapcsolatban mint a részletes jelentések, e-mailek, illetve honlapok olvasását a szükséges információra vadászva. Ezek az emberek ismerni akarják a projektjeiken dolgozókat, és szeretnek bizalmas kapcsolatba lépni velük, és emiatt informális csevegést folytatnak velük a projektrıl, hogy e kapcsolatokat javítsák. Emiatt a projektvezetık szükséges képessége, hogy jó kommunikációval ápoljanak kapcsolatokat. Sok szakértı gondolja úgy, hogy a jó és a kiváló projektvezetı közötti különbség a kapcsolatok ápolásának és empátia, odafigyelés képességében rejlik. 3. Fogalmazza meg a minıségbiztosítás menedzsment jelentıségét a projekt menedzsment során? Válasz: A minıségbiztosítást úgy határozzuk meg, mint ´következetes folyamat, mely arra irányul, hogy meghatározza, megtervezze, megvalósítsa és felülvizsgálja egy cég menedzsment folyamatait annak biztosítása céljából, hogy biztosítsa, miszerint egy termék mindig teljesíti az elvárt követelményeket. ´Úgy határozhatjuk meg a minıségbiztosítást, mint a ´minıség rendszeren belüli tervezett és következetes tevékenységek, melyek biztosítják, hogy a projekt mindig kielégíti a vonatkozó minıségi követelményeket´. A projekt minıségbiztosítása azt szavatolja, hogy a projekt teljesíti azokat a kifejezett vagy ki nem mondott igényeket, melyre elindították. A minıségirányítási tevékenység legfıbb eredményei közé tartozik a minıségbiztosítási terv, a minıség mátrix és a minıségi ellenırzı lista. 4. Az irányítás és a vezetés fogalmak hogyan érvényesülnek a projektvezetı tevékenysége során? Válasz: Az írányítás´ és a ´vezetés’ fogalmakat gyakran használják egymás helyett, bár a kettı különbözik. Az irányító általában a hosszú távú célokra összpontosít és a nagy képet nézi, és ezek elérésére ösztönzi munkatársait. A vezetı gyakran a napi célokkal foglalkozik. Sokan sokféleképpen fejezték már ki ezt: Á vezetık helyesen teszik a feladatukat, az irányítók pedig a helyes dolgokat teszik´; Áz irányítók meghatározzák a jövıképet, a vezetık pedig teljesítik azt.´; Áz embereket irányítjuk, a dolgokat menedzseljük´. Ezenközben a projektvezetık gyakorta mindkettıt teszik egyszerre. A jó projektvezetı tudja, hogy a projekt sikere a munkatársakon áll vagy bukik, ezért jó példával kell elöljárniuk, hogy sikerre vigyék 40 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



csapatukat. Tudatában vannak a projektben érintettek és a szervezetek hangsúlyosabb igényeinek, ezért a jövıben tekintve vezetik a folyamatban levı projektet, miközben újakat javasolnak.




7. FEJEZET: PROJEKT MEGVALÓSÍTÁS, ÉRTÉKELÉS ÉS LEZÁRÁS 7.1. Bevezetés E legutolsó fejezet a projektmenedzsment egyes fıbb szempontjait vizsgálja meg abból a szempontból, hogyan követik nyomon és ellenırzik a projekteket, illetve a projekt lezárásának folyamatát, melyrıl sok szakértı azt mondja, hogy önmagában is különálló projekt. A fejezet mindenekelıtt a projekt tevékenység nyomonkövetésére és ellenırzésére használt módszereket tárgyalja még mielıtt szó esnék arról, miért zárnak le egy projektet. Ezután részletezzük, mikor tekinthetı sikeresnek egy projekt, és megnézzük, hogyan lehet a legfontosabb sikertényezıket kialakítani egy projekt értékelés céljaira, illetve mirıl is szól a megvalósítás utáni felülvizsgálat.

7.2. Projektek nyomonkövetése és kontrollingja A projekt változtatása elkerülhetetlen, emiatt fontos ezeket egy külön folyamat keretében nyomonkövetni és ellenırizni. A projekt tevékenység nyomonkövetése és ellenırzése a teljesítéssel kapcsolatos információ győjtését, mérését és közzétételét jelenti. Azt is magában foglalja, hogy méréseket végzünk és trendeket elemzünk annak megállapítására, mely folyamatjavítások lehetségesek. A projekt team folyamatos feladata, hogy figyelje a projekt teljesítményét és megállapítsa, átfogóan egészséges-e a projekt, és meg kell határoznia olyan területeket, melyek külön figyelmet igényelnének. A projektmenedzsment terv, a teljesítmény adatok, a elırehaladási jelentések és a változtatási kérelmek mind fontos összetevıi a projekt tevékenység nyomonkövetésének és ellenırzésének. A folyamat fı eszközei és módszerei közé tartozik a projektmenedzsment módszer, egy projektmenedzsment számítógépes program és gyakorlott ítélıképesség alkalmazása. Egy másik igen hatékony eszköz az ún. keletkezett érték menedzsment, mely a jövıbeni projekt teljesítmény elırevetítésében segít. 7.2.1. Keletkezett érték menedzsment A keletkezett érték menedzsment olyan projektteljesítmény-mérı módszer, mely a hatókör, az idı és a költség adatait integrálja. Egy adott információmennyiség birtokában a projektvezetık és csapatuk meg tudják mondani, milyen pontosan hozza a projekt a hatókörrel, idıvel és költséggel kapcsolatos célokat. Ehhez csupán a konkrét adatokat kell beírni és összehasonlítani a referencia adatokkal. A keletkezett érték esetében az alábbi információ adott: • • •

Hatókör (munkarészletezés) Idı (minden részfeladat kezdési és befejezési idıpontja) Költséginformáció (minden részfeladat költség becslése)




A konkrét információ arról szól, hogy készült-e munkarészletezés, illetve a munka mekkora része készült el, mikor kezdték el és fejezték be ténylegesen, és mennyibe került az elkészült munka. Egyes projekt csapatok nem a WBS segítségével határozzák meg az elkészült munkát, illetve nem készítenek költségtervet minden részfeladatra. Egyes projekt csapatok nem aktualizálják rendszeresen a hatókör, idı és költség adataikat. Ha nincs a kezünkben jó referencia adat vagy tényleges adat, akkor nem alkalmazhatjuk a keletkezett érték menedzsmentet sem. A keletkezett érték menedzsment azt jelenti, hogy az alábbi 3 értéket kiszámoljuk minden résztevékenységre vagy a tevékenységek összesenjére a projekt WBSébıl. 1) A tervezett érték (planned value - PV) – a jóváhagyott teljes költségterv azon része, melyet egy adott idıtartam során egy adott tevékenységre költenek. 2) Tényleges költségek (actual costs - AC) – teljes közvetlen és közvetett költségek, melyek egy tevékenység elindításával kapcsolatban merülnek fel egy adott idıszakban. 3) A keletkezett érték (earned value - EV) – a ténylegesen elvégzett konkrét munka becsült értéke. A tevékenység eredetileg tervezett költségei és a csoport munkatempója a teljesítés napjáig. A teljesítési arány (rate of performance - RP) a ténylegesen befejezett munka egy adott idıpontban.

7.3. A projekt értékelés sikerkritériumainak kialakítása Minden projekt esetében alapvetı fontosságú, hogy résztvevıi tudják, milyen kritériumok alapján mérik majd sikerüket. Ezt akkor célszerő lefektetni, mikor a projekt olyan ponthoz ért, ahol lezárható és a résztvevık sikert könyvelhetnek el. A sikerkritériumok természetesen projektenként különbözıek. Norris et al (1993) szerint azonban a projekt sikerének definíciója kell, hogy tartalmazza az alábbiakat: 1) A projekt lezárult 2) Teljesíti az ügyfelek vélt követelményeit 3) A projekt felelıse képes üzleti tevékenységét folytatni (hányan képesek arra, hogy sikerrel leszállítanak egy projektet, de nem képesek a piacon maradni?) 4) Az ügyfél szívesen kéri fel ismét a szállítót. Ezen sikerkritériumok alapján, hogy tudhatjuk elıre, hogy egy projekt várhatóan sikeres lesze? Több kutató határozott már meg olyan tényezıket, melyek együttesen azt sejtetik, hogy egy projekt nagy valószínőséggel sikerre jut. E tényezık igen erısen ipar, ágazat és természetesen vállalatspecifikusak, emiatt egymástól nagyban eltérnek. Meredith és Mantel (2006) a projekt sikerét elemezve az alábbi tényezıket határozták meg és tárgyalják:




7.1. Táblázat: Kulcsfontosságú sikertényezık fontossági sorrendben Projektküldetés

Az elejétıl világosan meghatározott célok és általános irányok

A felsı vezetés támogatása

A felsı vezetés elkötelezettsége, hogy a projekt sikeréhez szükséges forrásokat és hatáskört/döntési jogosultságot megadja

Projekt terv/idıbeosztás

Az a projekt megvalósítás egyes lépéseinek részletes meghatározása

Konzultáció az ügyféllel

Az összes érintett féllel: kommunikáció, konzultáció és aktív odafigyelés

Személyzeti kérdések

A projekt csapat minden tagját válogatás eredményeként felvenni és kiképezni

Technikai feladatok

A szükséges technológia és szakértelem rendelkezésre állása a konkrét technikai lépések teljesítéséhez

Elfogadás az ügyfél részérıl

A projekt éladása´ végsı, tervezett felhasználóinak

Monitoring és visszajelzés

Az átfogó ellenırzési információ megszerzése a folyamat minden lépésénél

Kommunikáció

Megfelelı kommunikációs hálózat és szükséges adatok megadása minden fıbb résztvevı számára a projekt megvalósítás során

Hibakeresés

Váratlan krízisek és tervtıl való eltérések kezelésének képessége

7.4. Egy projekt lezárása Egy projekt akkor mondható lezártnak, mikor a keretei között folyó munka megszőnt vagy olyan mértékben lelassult, hogy a projekt további elırevitele már nem lehetséges, vagy mikor a projektet határozatlan idıre elhalasztják, ha forrásait más projektekre csoportosítják át, vagy ha a projekt team (és különösen a projektvezetı) kapcsolata a felsı vezetéssel megromlik. Ritkán az is elıfordul, hogy a projekt újra életre kel. Négy alapvetıen eltérı módja van egy projekt lezárásának: leállás, kibıvítés, integrálás és kiéheztetés. A következıkben ezeket tárgyaljuk részletesen: 7.4.1. Leállás útján történı lezárás A projektet egyszerően leállítják. Ez történhet azért, mert sikeres volt, és elérte céljait: az új terméket (a projekt eredményét) átadták az ügyfélnek, vagy a szoftvert üzembe helyezték és fut. A projektet azért is le lehet állítani, mert sikertelen, vagy mert túlhaladott. A külsı környezetben bekövetkezett változások is eredményezhetik a leállással való lezárást (pl. a finanszírozás hirtelen megszüntetése).




7.4.2. Kibıvítés útján történı megszüntetés A legtöbb projekt házon belüli, azaz a projekt csapat az anyaszervezet számára készít valamit. Ha a projekt nagy sikerrel zárul, lezárulhat úgy is, hogy az anyaszervezet hivatalos részévé teszi, azaz intézményesítik, így pl. új osztályt vagy akár leányvállalatot hoznak létre belıle. Ha a projekt sikere kibıvítés útján történı lezárással ér véget, az nagyban eltér attól mint amikor leállítással zárul le. A projekt mindkét esetben megszőnik, de a hasonlóságok itt véget is érnek. A projekt személyzete, tulajdona és berendezéseit gyakran egyszerően átviszik a leálló projektbıl az újszülött osztályra. 7.4.3. Integrációval történı lezárás Ez a lezárási mód a leggyakoribb eljárás sikeres projektek esetében, és egyben ez a legösszetettebb is. A projekt vagyonát, az eszközeit, az anyagokat, a személyzet tagjait és az egyes funkciókat az anyaszervezet meglevı elemei között osztják szét. A projekt eredménye mind az anyaszervezet, illetve az ügyfél rendszereinek szerves részévé válik. 7.4.4. Kiéheztetés A projekt lezárásának ezen negyedik módja (bár nem számít szigorúan lezárásnak) „költségvetési kiapasztással történı lassú elsorvasztás”. Szinte mindenki, aki vett már részt elég hosszú idın át ahhoz, hogy a vállalkozás recessziója is beleesett, tapasztalhatott már költségvetési megszorítást. Az ilyen megszorítások nem ritkák. Elterjedtsége miatt olykor arra használják, hogy projekt lezárást álcázzanak vele.

7.5. Mikor állítsunk le egy projektet? A projekt korai leállításáról hozott döntés, bármely módszerrel is, nehéz döntés. A projekt általában elkezd önálló életet élni, rendszerint függetlenül attól, hogy sikeres-e vagy sem. K+F projektekrıl, illetve a „világos matematikai egyenletekbe való becsomagolás” eljárására válaszul Buell (1967) készített egy sor kérdést, melyeket, ha a vezetıség megválaszol, könnyen eldöntheti, hogy leállítsa-e a projektet vagy sem. A kérdések – egyébként általános érvényőek – így hangzanak: 1) 2) 3) 4) 5)

6) 7) 8) 9)

Még mindig a szervezeti célokat próbálja-e teljesíteni a projekt? Gyakorlatias? Hasznos? Kellıen lelkes-e a vezetıség a projekttel kapcsolatban ahhoz, hogy további támogatását adja? A projekt hatóköre összhangban áll-e a szervezet pénzügyi lehetıségeivel? Összhangban áll-e a projekt egy harmonikus program fogalmával a szervezet technikai érdekeinek minden területén? (korszerőség tekintetében, költségek tekintetében)? Élvezi-e a projekt az összes osztály támogatását? (pl. pénzügyi, marketing, stb.) Nem túl gyenge a szervezeti támogatás? Elégséges-e ennek a konkrét projektnek a támogatottsága a sikerhez? Nem jelent-e a projekt túl nagy technológiai elırelépést? Vagy esetleg túl kicsit? 45

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



10) Él még az innovatív hajlam a projektben, vagy savanyodás jelei látszanak? 11) Megvédhetı-e az új tudás szabadalommal szellemi tulajdonként vagy szakmai titokként? 12) Ki- illetve elterjeszthetı-e a projekt minıségi csorbulás nélkül? 13) Megvan-e a jelenlegi projekt csapatnak a megfelelı képzettsége a projekt folytatásához? 14) Megvan-e a szervezetnek a megfelelı képessége a projekt teljes megvalósításához vagy kihasználásához? 15) Teljes egészében kiaknázták-e már a projekt témáját? 16) Nem veszítette-e el a projekt kulcsemberét vagy ´bajnokát´? 17) Lelkesíti-e még a projekt csapatot a siker ígérete? 18) A várható eredmények nem vásárolhatók meg, illetve nem szervezhetık ki hatékonyabban mintha házon belüli fejlesztéssel próbálkoznának? 19) Valószínőnek tőnik, hogy a projekt eléri legalább a számára kitőzött minimális célokat? Jövedelmezı? Tartja az idıtervet?

7.6. Gyakorlatok 1. Mi a szerepe a projekt kontrollingnak a projekt életciklusa alatt? Válasz: A projekt változtatása elkerülhetetlen, emiatt fontos ezeket egy külön folyamat keretében nyomonkövetni és ellenırizni. A projekt tevékenység nyomonkövetése és ellenırzése a teljesítéssel kapcsolatos információ győjtését, mérését és közzétételét jelenti. Azt is magában foglalja, hogy méréseket végzünk és trendeket elemzünk annak megállapítására, mely folyamatjavítások lehetségesek. A projekt team folyamatos feladata, hogy figyelje a projekt teljesítményét és megállapítsa, átfogóan egészséges-e a projekt, és meg kell határoznia olyan területeket, melyek külön figyelmet igényelnének. A projektmenedzsment terv, a teljesítmény adatok, az elırehaladási jelentések és a változtatási kérelmek mind fontos összetevıi a projekt tevékenység nyomonkövetésének és ellenırzésének. A folyamat fı eszközei és módszerei közé tartozik a projektmenedzsment módszer, egy projektmenedzsment számítógépes program és gyakorlott ítélıképesség alkalmazása. Egy másik igen hatékony eszköz az ún. keletkezett érték menedzsment, mely a jövıbeni projekt teljesítmény elırevetítésében segít. 2. Sorolja fel egy projekt legfontosabb sikertényezıit! Válasz: Az elejétıl világosan meghatározott célok és általános irányok Projektküldetés A felsı vezetés A felsı vezetés elkötelezettsége, hogy a projekt sikeréhez szükséges forrásokat és hatáskört/döntési jogosultságot megadja támogatása Projekt terv/idıbeosztás Konzultáció ügyféllel

Az a projekt megvalósítás egyes lépéseinek részletes meghatározása az Az összes érintett féllel: kommunikáció, konzultáció és aktív odafigyelés 46

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Személyzeti kérdések

A projekt csapat minden tagját válogatás eredményeként felvenni és kiképezni

Technikai feladatok

A szükséges technológia és szakértelem rendelkezésre állása a konkrét technikai lépések teljesítéséhez

Elfogadás az ügyfél A projekt éladása´ végsı, tervezett felhasználóinak részérıl Monitoring visszajelzés

és Az átfogó ellenırzési információ megszerzése a folyamat minden lépésénél

Kommunikáció

Megfelelı kommunikációs hálózat és szükséges adatok megadása minden fıbb résztvevı számára a projekt megvalósítás során

Hibakeresés

Váratlan krízisek és tervtıl való eltérések kezelésének képessége

3. Mikor zárhatunk le egy projektet, és milyen fajtái vannak? Válasz: Egy projekt akkor mondható lezártnak, mikor a keretei között folyó munka megszőnt vagy olyan mértékben lelassult, hogy a projekt további elırevitele már nem lehetséges, vagy mikor a projektet határozatlan idıre elhalasztják, ha forrásait más projektekre csoportosítják át, vagy ha a projekt team (és különösen a projektvezetı) kapcsolata a felsı vezetéssel megromlik. Ritkán az is elıfordul, hogy a projekt újra életre kel. Négy alapvetıen eltérı módja van egy projekt lezárásának: • leállás, • kibıvítés, • integrálás és • kiéheztetés. 4. Soroljon fel legalább 10 olyan kérdést, amelynek megválaszolásával eldönthetı, hogy lezárjunk egy projektet, vagy nem! Válasz: • Még mindig a szervezeti célokat próbálja-e teljesíteni a projekt? • Gyakorlatias? Hasznos? • Kellıen lelkes-e a vezetıség a projekttel kapcsolatban ahhoz, hogy további támogatását adja? • A projekt hatóköre összhangban áll-e a szervezet pénzügyi lehetıségeivel? • Összhangban áll-e a projekt egy harmonikus program fogalmával a szervezet technikai érdekeinek minden területén? (korszerőség tekintetében, költségek tekintetében)? • Élvezi-e a projekt az összes osztály támogatását? (pl. pénzügyi, marketinig, stb.) • Nem túl gyenge a szervezeti támogatás? • Elégséges-e ennek a konkrét projektnek a támogatottsága a sikerhez? • Nem jelent-e a projekt túl nagy technológiai elırelépést? Vagy esetleg túl kicsit? • Él még az innovatív hajlam a projektben, vagy savanyodás jelei látszanak? • Megvédhetı-e az új tudás szabadalommal szellemi tulajdonként vagy szakmai titokként? 47 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• • • • • • • •

Ki- illetve elterjeszthetı-e a projekt minıségi csorbulás nélkül? Megvan-e a jelenlegi projekt csapatnak a megfelelı képzettsége a projekt folytatásához? Megvan-e a szervezetnek a megfelelı képessége a projekt teljes megvalósításához vagy kihasználásához? Teljes egészében kiaknázták-e már a projekt témáját? Nem veszítette-e el a projekt kulcsemberét vagy ´bajnokát´?. Lelkesíti-e még a projekt csapatot a siker ígérete? A várható eredmények nem vásárolhatók meg, illetve nem szervezhetık ki hatékonyabban mintha házon belüli fejlesztéssel próbálkoznának? Valószínőnek tőnik, hogy a projekt eléri legalább a számára kitőzött minimális célokat? Jövedelmezı? Tartja az idıtervet?

7.7. Értékelés – Projektmenedzsment 1. Válasszunk egy szervezetet, lehetıleg azt a szervezetet, melynek jelenleg dolgozunk, és írjunk róla esettanulmányt. Válasszunk olyan projektet, amely jelenleg fut a szervezetünkben, és értékeljük cégünk projektmenedzsment gyakorlatát. Útmutatásul az alábbi témákra térjünk ki: • A projekt leírása • Értékeljük a projekt minden lépését abból a szempontból, hogy megfelelnek-e a projektmenedzsment bevált gyakorlatának • Idézzük fel a szervezet projektmenedzsment gyakorlatát, és emeljük ki, mit tanultunk a projekttıl, és milyen tanácsot adnánk a szervezetnek a projekt jobb irányítására vonatkozóan. Az esettanulmány terjedelme 3000 szó legyen a referenciákat és a függeléket nem számítva. 2. Készítsen egy WBS-t egy tetszés szerinti projekthez, és tüntesse fel a projekt megvalósításának egyes szakaszait! Értékelje az egyes szakaszokat a projekt menedzsment legfontosabb szempontjai alapján. Az esettanulmány terjedelme 3000 szó legyen a referenciákat és a függeléket nem számítva.




C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK A modul két része általános, és emiatt tagjai abban egyeztek meg, hogy e modulban nincs szükség nemzeti esettanulmányokra. Az Értékelés c. eszköz felépítése olyan, hogy a tanulók otthon, saját hazájukban alkalmazhatják megszerzett tudásukat.


A MODUL TANANYAGA ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK ÉS POLITIKÁK, PROJEKTMENEDZSMENT

Recommend Documents