A MODUL TANANYAGA EURÓPAI KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MENEDZSMENTJE

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses

134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu


A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (‘SMEdigcamp’) Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért.

A MODUL TANANYAGA EURÓPAI KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MENEDZSMENTJE Modulvezetı: Andreas VON SCHUBERT (DE) További modultagok: György MAROSÁN (HU) Christophe BENAVENT (FR-UPX) Jay MITRA (UK) Christian MAUPETIT (FR-ESCEM)

További szerzık, a korábbi projekt modultagjai1: Denis ABECASSIS (FR) Lutgart SPAEPEN (BE) Zoltán TÓTH (HU)

A tananyag tartalma az alábbi szerzık korábbi munkájára alapozva készült: Denis Abecassis (vezetı), Lutgart Spaepen, Zoltán Tóth 1

1 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



TARTALOMJEGYZÉK A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ.................................................................................................... 5 B) INDIKATÍV TARTALOM................................................................................................... 7 1. FEJEZET: A KKV-K KÖRNYEZTE .................................................................................... 7 1.0. Bevezetés......................................................................................................................... 7 1.1. A kkv-k a nemzetgazdaságban ........................................................................................ 8 1.1.1. A gazdasági környezet Franciaországban ................................................................ 8 1.1.2. A kkv-k ágazati megoszlása ..................................................................................... 9 1.1.3. A kkv-k a francia gazdaságban ................................................................................ 9 1.2. Foglalkoztatás a kkv-kban............................................................................................. 10 1.3. A szociális környezet és a munka kapcsolata................................................................ 11 1.3.1. Bér- és kollektív tárgyalások.................................................................................. 11 1.3.2. Társadalmi védelem ............................................................................................... 11 1.4. Konzuli szervezetek ...................................................................................................... 12 1.5 Összefoglalás.................................................................................................................. 12 1.6. Gyakorlatok ................................................................................................................... 13 2. FEJEZET: VERSENY ÉS PIAC.......................................................................................... 14 2.0. Bevezetés....................................................................................................................... 14 2.1. A piacok különböző típusai........................................................................................... 14 2.1.1. Meghatározás ......................................................................................................... 14 2.1.2. A piac jellemzői ..................................................................................................... 15 2.1.3. A piacok típusai...................................................................................................... 15 2.1.4. Monopólium és verseny ......................................................................................... 16 2.2. Költségek....................................................................................................................... 16 2.2.3. Átlag költség és határköltség.................................................................................. 18 2.2.4. Méretgazdaságosság és választékgazdaságosság ................................................... 18 2.2.5. Rövid- és hosszú távú költségek ............................................................................ 19 2.3 Árrés ............................................................................................................................... 19 2.3.1. Profit és árrés.......................................................................................................... 19 2.3.2. Rövid távú árrés ..................................................................................................... 19 2.3.3. Hosszú távú árrés ................................................................................................... 21 2.4. Összefoglalás................................................................................................................. 21 2.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 21 3. FEJEZET: A KKV-K STARTÉGIÁJA ............................................................................... 22 3.0. Bevezetés....................................................................................................................... 22 3.1. A termék életciklusa...................................................................................................... 23 3.1.1. A termék életciklusa............................................................................................... 23 3.1.2. Az árak alakulása hosszú távon.............................................................................. 24 3.1.3. Gyakorlat, tapasztalat ............................................................................................. 24 3.2. A vállalatnak el kell döntenie, milyen termelési befektetésnek milyen hozadéka lesz. 24 3.2.1. A likviditás és a stabilitás kritériuma ..................................................................... 25 3.2.2. A tevékenységi portfolió ........................................................................................ 25 3.2.3. Megjegyzés............................................................................................................. 26 3.3. Árazás és pénzügyek ..................................................................................................... 27 3.3.1. Árpolitika tevékenységek szerint ........................................................................... 27 2 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3.3.2. Pénzügyi és verseny kockázat ................................................................................ 28 3.4. Növekedés az európai és nemzetközi stratégia mentén ................................................ 28 3.4.1. Árazás és versenyképesség..................................................................................... 28 3.4.2. A kkv-k növekedési kilátásai ................................................................................. 28 3.4.3. A külső versenytársak jelenléte.............................................................................. 29 3.4.4. Európai és nemzetközi stratégia............................................................................. 29 3.5. Összefoglalás................................................................................................................. 30 3.6. Gyakorlat ....................................................................................................................... 30 4. FEJEZET: PARTNEREK ÉS ÉRDEKGAZDÁK ............................................................... 31 4.0. Bevezetés....................................................................................................................... 31 4.1. Európai keretrendszer.................................................................................................... 32 4.1.1. A Lisszaboni stratégia ............................................................................................ 32 4.1.2. Kkv-k Európában ................................................................................................... 32 4.1.3. Az euró zóna........................................................................................................... 33 4.2. Európai lépések a kkv-k érdekében............................................................................... 34 4.3. Általános kontextus ....................................................................................................... 35 4.4. Az iparági környezet ..................................................................................................... 36 4.5. A közvetlen környezet................................................................................................... 37 4.6. A vállalat közvetlen partnerei ....................................................................................... 37 4.7. Belső kommunikáció és vállalati kultúra ...................................................................... 38 4.7.1. Célcsoportok........................................................................................................... 39 4.7.2. A belső kommunikáció szerepe.............................................................................. 39 4.7.3. Belső kommunikációs eszközök ............................................................................ 40 4.8. Összefoglalás................................................................................................................. 41 4.9. Gyakorlatok ................................................................................................................... 42 5. FEJEZET: A MENEDZSMENT MŰKÖDÉSE AZ IPARBAN ÉS A SZOLGÁLTATÁSOKBAN..................................................................................................... 43 5.0. Bevezetés....................................................................................................................... 43 5.1. A hozam menedzsment definíciója ............................................................................... 44 5.2. Differenciált árazási alapelvek ...................................................................................... 45 5.2.1. A hozam menedzsmentet alkalmazó vállalatok ..................................................... 45 5.2.2. A hozam menedzsment célja és alapelvei .............................................................. 45 5.2.3. Az ellenőrzés fontossága........................................................................................ 46 5.2.4. A megvalósítás feltételei ........................................................................................ 46 5.3. A hozamkezelés az utazásszervezésben ........................................................................ 47 5.3.1. Kapacitáskezelés és profit maximalizáció.............................................................. 47 5.3.2. Az utazásszervezők hozam menedzsmentjének alapelvei és korlátai .................... 48 5.3.3. A hozamkezelés megvalósításának feltételei az utazásszervezésben .................... 49 5.3.4. A hozammenedzsment lehetőségei és korlátai....................................................... 49 5.4 Összefoglalás.................................................................................................................. 49 5.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 50 6. FEJEZET: ÜZLETI TELJESÍTMÉNY ÉS BENCHMARKING ........................................ 51 6.0. Bevezetés....................................................................................................................... 51 6.1. Balanced scorecard........................................................................................................ 52 6.2. Mi a Benchmarking? ..................................................................................................... 53 6.3. Legjobb gyakorlat ......................................................................................................... 54 6.4. TQM (Teljeskörű Minőség Biztosítás) ......................................................................... 55 3 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



6.4.1. Definíció................................................................................................................. 55 6.4.2. TQM és ISO 9001 .................................................................................................. 55 6.4.3. A TQM, mint alap .................................................................................................. 55 6.4.4. A TQM tíz lépése ................................................................................................... 55 6.4.5. A TQM alapelvei.................................................................................................... 56 6.4.6. A folyamatokat kezelni kell és javítani .................................................................. 56 6.4.7. A minőség kulcsa ................................................................................................... 56 6.5. EFQM............................................................................................................................ 57 6.6. Gyakorlatok ................................................................................................................... 57 C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK ........................................................................................... 58 1. FRANCIAORSZÁG ............................................................................................................ 58 2. NÉMETORSZÁG ................................................................................................................ 58 3. NAGY-BRITANNIA ........................................................................................................... 59 4. MAGYARORSZÁG ............................................................................................................ 68




A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul célja Általános cél Az európai gazdaság nagy változásokon ment keresztül az elmúlt 20 évben. Különböző iparágak máshová tették központjukat, és a középkelet-európai országok megnyitották határaikat a piacgazdaság felé. Az Európai Unió többszöri bővítése tovább színesíti az európai palettát. E környezetben, ahol az egyes országok hazai piaca fejlődik, a verseny erősödik, ugyanakkor a nemzetközi piac is fejlődik, minden országnak meg kell találnia a gazdasági erősödés, a szoros kapcsolattartás, a nemzetközi kooperáció forrásait. E célkitűzéseket főként a kkv-k szorgalmazzák, minthogy ők a fő munkahelyteremtők, ők adják a gazdaság korpuszát. Ezért fontos megérteni, hogyan működnek a kkv-k, milyen mechanizmus alapján milyen szerepet töltenek be. Operatív cél E modul arra tesz kísérletet, hogy megismertette a diákokkal a kkv-kat, hogy kritikailag elemezhessék azokat a folyamatokat, amelyek a kkv-k növekedését elősegítik. A modul átfogó bemutatását a részletes elemzések fogják követni, amelyek pénzügyi, humán erőforrás, import-export, innováció, stb. szempontból közelítik meg a témát.

Tanítási célok • • • • •

A kkv-k helyének meghatározása Európa társadalmi-gazdasági szövetében, kivált a lentebb felsorolt országok (Franciaország, Németország, az Egyesült Királyság, Magyarország) vetületében. A kkv-k szerepének meghatározása a globális piacon, és a nemzetközivé válás lehetőségeinek feltérképezése. A fő gazdasági mechanizmusok irányának megértése, amelyek szerint a kkv-k működnek. A kkv-k vezetésének támogatási lehetőségei. Az innovatív növekedés irányába ható koncepciók és eszközök alkalmazása.

Modul szerkezet 1. fejezet: A kkv-k környezete A kkv-k helye a különböző ágazatokban, és a nemzetgazdaságban; A kkv-k szerepe a foglalkoztatásban, az innovációban, a kereskedelmi egyensúlyban. 2. fejezet: Verseny és piac A kkv-kra ható piaci mechanizmusok ismerete, a különböző piaci szituációk körvonalazása; 5 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A kkv-k támogatási lehetőségeinek felvázolása versenyhelyzetben. 3. fejezet: A kkv-k stratégiája A cégek stratégiai eszköztára. 4. fejezet: Partnerek és szereplők • A kkv-k többszereplős vállalkozások, melyek kölcsönösen hatnak a vállalkozás menetére; • A szereplők szerepének és jelentőségének megértése; • A társadalmi felelősséggel bíró vállalat kommunikációja. 5. fejezet: Az ipar és a szolgáltatások területének gyakorlata A diákoknak ismereteket kell szerezniük a gyakorlati vezetésről, hogy annak minden szintjén döntésképesek legyenek: o Alkalmazniuk kell az alapvető szakmai ismereteiket, készségeiket; o Tudniuk kell elemezni a kkv-kra ható külső és belső erőket, amelyek alapján megfelelő döntéseket tudnak hozni; o A hallgatóknak kockázat elemzési jártassággal kell rendelkezniük; o Fel kell vázolniuk és alkalmazniuk az üzleti tervet. 6. fejezet: Üzleti teljesítmény és Benchmarking • A sikeres vállalkozás sosem pihen; mindig újítás után jár; más szóval, a jó gyakorlat szerint hatékonyabb, versenyképesebb és nyereségesebb akar lenni; • Ez azt jelenti, mérni kell az üzleti teljesítményt, látni, hol kell javítani, el kell tanulni másoktól, hogy csinálják; • A jó gyakorlatot mindenütt lehet alkalmazni; a toborzástól a marketingen át az új technológiák alkalmazásáig; • A jó gyakorlat segít a vállalkozásnak: o a versenyképességben; o forgalmának növelésében; o költségcsökkentésben és hatékonyságban; o a munkaerő javításában; o a technológia hatékonyabb kihasználásában.

Ajánlott irodalom




B) INDIKATÍV TARTALOM 1. FEJEZET: A KKV-K KÖRNYEZTE Fő témák A kkv-k típusai, szerepük a gazdaságban Az ágazatok elemzése, változásaik és betörésük a foglalkoztatási piacra Társadalmi környezet, foglalkoztatási piac, szabályzók A kkv-k újításainak szerepe A kkv-k a nemzetközi kereskedelemben Célok A kkv-k különböző ágazatokban, és a nemzetgazdaságban betöltött szerepének megértése; A kkv-k hatása a foglakoztatásra, az újításra, a kereskedelmi egyensúlyra Fő kérdések A kkv-k szerepe az ágazatokban Fejlődési kilátásaik Gazdasági mutatóik elemzése: forgalom, hozzáadott érték, bér, foglalkoztatás A fejezet felépítése 1.0. Bevezetés 1.1. A kkv-k a nemzetgazdaságban 1.2. A kkv-k foglalkozatása 1.3. Társadalmi környezet és munka 1.4. Konzuli szervezetek 1.5. Összefoglalás 1.6. Gyakorlatok

1.0. Bevezetés Franciaországban a kkv-k kvantitatív kritériuma a foglalkoztatottak száma és a forgalom. • Kevesebb, mint 500 foglalkoztatott • Forgalma kevesebb, mint 77 m Euró Bár a francia és az európai definíció eltér, manapság az Európai Bizottság meghatározását fogadják el. A Bizottság meghatározása szerint a kis- és középvállalkozás: • Kevesebb, mint 250 embert alkalmaz; • Forgalma kevesebb, mint 40 millió euró, össznyeresége nem több mint 27 millió euró • Nem része semmilyen nagyvállalatnak (nincs olyan vállalat, melynek 25%-nál nagyobb tőkehányada, ill. szavazati joga van a kkv-ben). 7 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A kkv-k megoszlása a foglalkoztatás szerint (Observatory of European SMEs): • Mikro vállalkozás: kevesebb, mint 10 fő. E kategóriába két csoport tartozik: o Vállalkozás 0 fővel, ill. egyéni vállalkozás; o Vállalkozás 1 - 9 fővel; • Kisvállalat 10 - 49 fővel; • Közepes vállalat 50 - 249 fővel;

1.1. A kkv-k a nemzetgazdaságban 1.1.1. A gazdasági környezet Franciaországban Földrajzi jellemzők Teljes 550 000 négyzetkilométeres területével Franciaország a legnagyobb ország NyugatEurópában (majdnem egyötöde az Uniónak) Népesség • 63 millió lakos 2005-ben. • Franciaország az Unió lakosságának 16% -t teszi ki. • A várható életkor 73 év férfiak és 83 év nők esetében. • 796.000 születés és 539.000 haláleste évente. • 1,91 gyerekszülés / nő. • Halálozás 1/ 8 ezer főre vetítve. • Átlag életkor 39.2. • Korcsoportok: o 20 alatt: 25% o 20 - 59 év: 55% o 60 év fölött: 20% Alkalmazottak Fehérgalléros Kékgalléros Közbenső szakmák Menedzsment Kereskedők és szabadúszók Termelők Teljes aktív populáció

7400 6640 5400 3510 1450 600 25000

30 % 27 % 22 % 14 % 6% 2% 100 %




Hazai termék

1.1.2. A kkv-k ágazati megoszlása A kkv-k egységes kategorizálása nehéz, mivel a gazdálkodás széles spektrumát fogják át. Például szállodák 10 alkalmazottal, gépészeti vállalat 200 fővel, egyéni vállalkozó kőműves, high-tech vállalkozás nagy jövőbeni potenciállal, helyi pékség, és a többi. Gazdasági szempontból is sokrétű szervezetek; az iparban kisebb számban vannak, mint a szolgáltatásban. A francia szolgáltatásban 60%-ot foglalnak el, amelyből 25% az Ile de France régióban működik. 1.1.3. A kkv-k a francia gazdaságban A teljes foglalkoztatás jó részét a francia kisvállalatok teszik ki, több, a hozzáadott érték több, mint felét, de a befektetett eszközöknek csak 36%-át, és az exportnak csak 28%-át adják. . 2002 (%) Mezőgazdaság és élelmiszeripar Ipar Építőipar Kereskedelem Szállítás Szolgáltatások Oktatás, egészségügy szociális gondoskodás Teljes

KKV 45.5 34.6 85.6 67.0 37.3 51.5 94.3 52.7

250+ alkalmazott 54.5 65.4 14.4 33.0 62.7 48.5 5.7 47.3

Teljes 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 9

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



E számok azt mutatják, hogy a vállalkozások export kapacitása szoros összefüggésben van a nagyságukkal, bár néhány nagyobb kkv határozottan nagyobb export kapacitással bír. Néhány nagyvállalatnak, amely ilyen területen működik, nagy beruházás igénye van. A kkv-k a francia gazdaságban

Az európai országokban eltérnek a foglalkoztatási feltételek, és bár mindenütt vannak szociális védőhálók, munkaügyi védelmi hatóságok, az egyéni és kollektív munkaszerződések, a társadalombiztosítási járulékok, a juttatások, az elbocsátás feltételei, a képviseleti feltételek, mind-mind eltérnek egymástól. Franciaországban a szabályzók egységesek és átfogóak. Az egyes ágazatokban speciális feltételek vannak érvényben, amelyeket a szerződések tartalmaznak. Bizonyos eljárások attól függnek, mekkora a szervezet. 2005-től érvényben van a kkv-kra vonatkozó munkaszerződéseknek egy új típusa.

1.2. Foglalkoztatás a kkv-kban Minthogy a lakosság 64%-át foglalkoztatják a magánszférában, ami az összes alkalmazott 50%-át jelenti, a kkv-k teszik ki a privát munkaadók jelentős részét. Az aktív népesség megoszlása szervezetenként 2000-ben




A kisebb vállalkozások kisebb jövedelmeket tudnak adni, mint a nagyvállalatok. E különbség jelenleg 15%, ami érinti a vezetőket, a képzett szakmunkásokat, és az értékesítési szakembereket is. Nemrégiben közzétett felmérések szerint, a vállalkozás méretétől függően, a műszaki szakemberek javadalmazása 8%, a vezetőségé 16% különbséget mutathat, míg a szolgáltatásban részt vevők bére nem mutat nagy különbséget. Az utóbbi időben a francia vállalkozások is elbocsátásokkal éltek az elsődleges szektorokban, de munkaerőt vettek fel a harmadlagos – szolgáltató – szektorokban.

1.3. A szociális környezet és a munka kapcsolata 1.3.1. Bér- és kollektív tárgyalások A kollektív szerződés Alkalmazotti szerződés Három típusa létezik: 1) Állandó szerződés (CDI) 2) Ideiglenes szerződés (CDD 3) Újbelépők szerződése (CNE) Elbocsátás Franciaországban az elbocsátás bonyolult, és visszariasztja az új belépőket. Az elbocsátást meg kell indokolni, és nem lehet indokolatlanul bármikor elbocsátani valakit. Szociális párbeszéd Munkaerő felügyelete

1.3.2. Társadalmi védelem Minden adat 2005-ben frissítve Franciaországban az egész népesség kap társadalombiztosítást. A társadalombiztosítás két oldalról kerül befizetésre: munkaadói és munkavállalói oldalról. A munkaadó részben levonja az alkalmazotti bérből, részben pedig befizeti a vállalati oldal kötelezettségét. A kisebb vállalatok (10 főnél kevesebbet foglalkoztatók) negyedévente, a nagyobbak havonta fizetnek. A teljes járulék a bruttó jövedelem 65%-át teszi ki. A munkavállaló 20%-ot fizet, a munkaadó 45%-ot. Az 1945-ben hozott törvény szerint a társadalombiztosítás három elvet kell, hogy kövessen: • Minden francia állampolgár jogosult a tb-re, pl. az egészségbiztosításra, otthon fenntartási járulékra, munkanélküli járulékra, stb. • Ennek kalkulációja a ’Cap’ alapján történik: (2.516 Euró havonta 2005-ben). 11 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

Ez azt jelenti, hogy bizonyos szolgáltatások a maximális nyugdíj alapján vannak kiszámolva. Bizonyos járulékokat a törvény határoz meg, néhány az ágazat kollektív szerződésén alapul, amelyet a szakszervezeti képviselő ill., a munkaadó és a munkavállaló ír alá. A szerződés fedezetet ad a család egészségbiztosításához is.

A francia társadalombiztosításnak 7 fő területe van: 1. Nyugdíj 2. Egészségbiztosítás 3. Családi pótlék 4. Munkanélküliségi segély 5. Biztosítás 6. Munkahelyi baleset 7. Egyéb

1.4. Konzuli szervezetek A konzuli szervezetek a helyi, regionális, és nemzeti közintézmények hálózatát fogják egybe. • 155 Helyi Kereskedelmi és Iparkamarát CCI • 20 Regionális Kereskedelmi és Iparkamarát CRCI • A Kereskedelmi és Iparkamarák Franciaországi egyesületét ACFCI • 110 Francia Kereskedelmi és Iparkamara nemzetközi tevékenységét külföldön CCIFE • Szakmai kamarákat APCM

1.5 Összefoglalás A jelen gazdasági életet a központosítások, fúziók, és a kiszervezések jellemzik. E tendencia főként az olyan nagyvállalatokat érintette az elmúlt két évszázadban, amelyek alacsony hozzáadott értéket tudtak előállítani, viszont nagy munkaerő-kapacitással bírtak. Az utóbbi két évtizedben, a kommunikációs technikák fejlődésével, a szegényebb országok mindinkább a gazdagok gazdasági segítségére vannak utalva, ami a specializálódás felé mutat; ugyancsak, a vámok csökkentése iránti igények növekedésével jelentősen nőtt a nemzetközi specializálódás tendenciája. Mindazonáltal, világszerte a kkv-k adják a gazdaság motorját, kivált Európában. Ők a fő munkaadók, munkavállalók, és – a nehézipart kivéve – nagy adaptációs és innovációs lehetőségeik vannak. A kkv, mint generikus meghatározás, egy sor gazdasági területet ölel föl, a termeléstől a szolgáltatásig; a piacok széles skáláján működik, amint a következő fejezetből kiderül.




1.6. Gyakorlatok




2. FEJEZET: VERSENY ÉS PIAC Fő témák A versenyhelyzet elemzése A költségek és árrések elemzése Célok A kkv-k piaci mechanizmusának megértése, lehetséges szituációkon keresztül A piaci versenyben részt vevő kkv-k igazgatóinak eszköztárát bemutatni A fejezet felépítése 2.0. Bevezetés 2.1. A piac különböző típusai 2.2. Költségek 2.3. Árrések 2.4. Összefoglalás 2.5. Gyakorlatok

2.0. Bevezetés Minden kkv versenyhelyzetben van. A piac közvetlen hatást gyakorol a változó értékekre, amelyeket a vállalkozásnak kezelni kell. E fejezetben megvilágítjuk, milyen költségekkel és milyen nyereségrátával kell számolniuk a kkv-knak, mely feltételek mellett maximálhatják profitjukat.

2.1. A piacok különböző típusai 2.1.1. Meghatározás A piac egy olyan szabályozó mechanizmus, amely bizonyos áruk és szolgáltatások kategóriájának a keresletét és kínálatát szabályozza. A piac létezhet fizikailag, pl. a Billingsgate-i halpiac, vagy a Londoni tőzsde, vagy lehet virtuális. Bizonyos áruknál, a piac nagyságát a kereskedett áruk volumene határozza meg. • • •

A búza piac központja Chicago-ban van. A minőségi összehasonlítás alapja világszerte a Soft Red Winter, amelyet a Chicago Board of Trade-en jegyeznek, amely a legnagyobb a világpiacon. Az árat nem a tőzsdén állapítják meg, bár a bangkoki határidős piacon az FOB Thaiföld tört fehér rizs 5%-os ára irányvonalat szab a rizsárak ingadozásainak. Az olaj ára a minőségtől, a szállítási költségektől, és a szállítási hónaptól függően kerül megállapításra.




A fő piacok: A New York-i Mercantile Exchange, amely alapja a Brent blend. A Brent-i ár a nyersolaj kétharmadának az árát meghatározza. Az Intercontinental Exchange, egy elektronikus piac, amelyet 2000 márciusában hoztak létre, és amelynek kereskedése mára túlszárnyalja a New York-i piac volumenét, és amelynek elszámolása ugyancsak a London Clearing House-on keresztül történik. 2.1.2. A piac jellemzői A piac közel hozza egymáshoz a vevőket és az eladókat, valamint a pontosan meghatározott árukat (specifikáció, minőség, minősítés, eredet, stb. szerint). Pl. a paradicsom ára fajta és minőség szerint, valamint a szerint változik, hogy mennyi az eladott mennyiség (nagybani, közvetlenül a fogyasztóknak nagyban, kiskereskedelmi mennyiség, értékesítési csatornák (hosszú, rövid, stb.)). A piac adott időben való jellemzője a következő tényezőktől függ: • Mennyire homogén a termékek köre; ha a termékek különbözőek, bizonyos termékek a benchmarking (összehasonlítás) alapjául szolgálnak. E referencia ártól függenek az árak. Olaj esetében az ár centekkel tér el. • Az eladók köre: helyi, vagy távoli, sokan vannak, vagy kevesen, állandó, vagy esetleges. • A vásárlók köre: állandó, vagy esetleges. • A szállítási idők: spot ügyletek,(fizikai), határidős. • A szállítás helye: FOB, CAF, stb. 2.1.3. A piacok típusai A piac működése főként a vevők és az eladók számától függ. Eladók száma

Nagy számú

Vevők száma Nagy Kicsi

verseny Oligopszónium

Csak egy

Monopszónium

Kevés Oligopólium Bilaterális Oligopólium Korlátozott Monopszónium

Csak egy Monopólium Korlátozott Monopólium Bilaterális Monopólium

Ahol csak egy eladó van a piacon, azt monopóliumnak hívjuk; ahol csak egy vevő van a piacon, azt monopszóniumnak. Ilyenkor az egyetlen vevő, ill. eladó határozza meg, hogyan működjön a piac: árakat, mennyiségeket, stb.; az állam pedig a kereskedés kereteit határozza meg. Amikor a piac nagy számú vevőt és eladót foglalkoztat, versenyhelyzet van. Minden piaci szereplő ki van téve a piac diktálta feltételeknek, melyekre viszonylag kevés ráhatásuk van. Olyan esetekben, amikor a piacot tökéletesen ismerjük, és a termék tökéletesen homogén, tiszta és tökéletes versenyről beszélünk.




Oligopóliumnak azt hívjuk, amikor kevés eladó van a piacon. Ilyen esetben az eladók azzal próbálják a piacot befolyásolni, hogy olyan stratégiát alkalmaznak, amely figyelembe veszi a versenytársak lehetséges reakcióit. (pl. alacsonyabb ár alkalmazása, speciális ajánlatok, stb.). Ez a stratégiai játékelméletek szerinti technika, hasonlatos a sakkjátszmához. 2.1.4. Monopólium és verseny Több vállalat működik a versenypiacokon, mint egyebütt. Mégis, még a meglehetősen homogén termékekkel foglalkozó vállalkozások is meg akarják különböztetni termékeiket, a minél nagyobb forgalom reményében. Például, a sima ásványvíz forgalmazás helyett minden eladó ki akarja emelni a saját termékének a különleges tulajdonságait; hogy megcélozzon egy célcsoportot, így saját piacot hozva létre. Ily módon, monopólium jön létre (az egyetlen víz ezekkel a különleges tulajdonságokkal) és monopolversenyről beszélünk. E helyzetben a vállalkozások befolyásolni tudják a piacot abba az irányba, hogy a vevők készek legyenek magasabb árat fizetni a „különleges” termékért. E terület fő változói a következők: Árak: A vállalat határozza meg a bizonyos feltételekkel szabott árat, ill. árakat (vásárlás ideje, mennyiség, stb.). Termék: A gyártó megváltoztathatja a terméket bizonyos piaci célok szerint (átlag vásárló, különleges vásárló, stb.). E szerint meghatározhat kissé különböző árakat is, az ügyfélkör szélesítése céljából. Az áru elhelyezése: A vállalkozások egyik legnagyobb gondja az áru elhelyezése, ezért gondosan kell kiválasztani az értékesítési csatornákat. Ez függ a célcsoporttól, a terjesztési költségektől, és a földrajzi elhelyezkedéstől. Bizonyos termékek különböző csatornákon jutnak el a vásárlóhoz, sőt más-más név alatt. Különböző samponokat, pl. lehet kapni szupermarketekben, kiskereskedelmi egységekben, speciális boltokban (gyógyszertár, drogéria, fodrászkellék), Interneten keresztül, levélben történő megrendeléssel, stb. Promóciós tevékenységek: A promóciós tevékenység célja, hogy a terméket megismertesse, és felkeltse az érdeklődést iránta. Ennek során ki lehet emelni a termék tulajdonságait, hangsúlyozni lehet a gyártót, ill. a márkát.

2.2. Költségek A kkv-k vezetőinek állandó gondja, hogyan kalkulálják ki a költségeiket, és hogyan szorítsák le őket. Az előző példában körvonalazott költségkoncepciót az alábbiakban elméleti síkon részletezzük. A költség nem más, mint amit az előállítás minden fázisában hozzáadunk a termékhez. Ezek a gyártási tényezők. 16 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A legalapvetőbb gyártási tényezők a tőke és a munka, melyet K és L jellel jelölünk. A további tényezők: f1, f2, f3, f4, f5, stb. A kívánt output eléréséhez különböző gyártási tényezők szükségesek. Minden tényezőnek van fix ára; az előállított mennyiségtől függetlenül. 2.2.1. Teljes költség Teljes költség= TC az összes előállítási tényező költsége: TC = ∑ pi fi pi = price per unit of factor = tényező egységára fi = quantity of factor = tényező egysége = összes tényező Az összköltség függ a mennyiségtől, minthogy bizonyos tényezők is a mennyiségtől függenek. A vállalat összes költsége azt célozza, hogy a termelés minél hatékonyabb legyen. Ezért ezek gyártási tényezők. Az összköltség viszonya az előállított mennyiséghez (q): TC(q) = f(q) Ennél fogva az összköltség függ a kibocsátástól és a gyártási tényezők árától: TC(q) = f(q, p1, p2, , …) Adott esetben a következő egyenletet írhatjuk fel: Összköltség ezer euróban = 10 + (15 q)(1/6) + q1.5

2.2.2. Fix és változó költségek A fix és változó költségek közötti különbség az idő függvénye. A fix költségek nem függnek a gyártás mennyiségétől. Ilyenek a bérleti költségek, biztosítás, kölcsön visszafizetés, bérek, stb. Ugyancsak nem függenek a kibocsátás nagyságától. A 2.2.1 példájában a fix költség: FC = 10,000 euró. Hosszú távon a fix költségek változó költségekké válnak, ahogy változnak, pl. a biztosítási szerződések. Változó költségek (VC) a változó tényezők költségei, ami a kibocsátástól függő előállítási költséget jelenti. Ennél fogva a változó költségek a kibocsátás függvényei. A 2.2.1 példájában a változó tényezők : VC(q) = (15 q)(1/6) + q1.5 Az összköltség itt is a fix és a változó költségek összege. TC(q) = FC + VC(q)




2.2.3. Átlag költség és határköltség a)Az átlag költség az egységnyi termék előállításának költsége. Ezért ez egyenlő az összköltség osztva q. AV(q) = TC (q) / q Az átlagköltség ritkán konstans; a kibocsátás nagyságától függ. A 2.2.1 példájában az átlag költségfüggvény a következő: AC(q) =[10 + (15 q)(1/6)] / q = ( 10/q ) + ( 15(1/6) q (-5/6)] b) A határköltség az utolsó darab előállításának költsége ( néhány szerző szerint a következő darab előállításának költsége) MC(q) = TC (q) - TC (q-1) A határköltség ugyancsak a kibocsátás nagyságától függ (2.2.1. példa szerint). MC(q) = 10 + (15 q)(1/6) - 10 + (15 (q-1))(1/6) c) A határköltség és az átlagköltség összehasonlítása: Három eset lehetséges: • A határköltség magasabb, mint az átlagköltség: Ebben az esetben az előállítási költség nő. Ha az utolsó darab költsége magasabb, mint az átlag, az átlagköltség nő. • A határköltség alacsonyabb, mint az átlag. Így az átlagköltség csökken. Ha az utolsó darab költsége alacsonyabb, mint az átlag, az átlagköltség csökken. • A határköltség egyenlő az átlaggal: ez esetben az átlagköltség elérte a csúcsot (vagy minimumot, vagy fordulópontot). 2.2.4. Méretgazdaságosság és választékgazdaságosság Méretgazdaságosság Több definíció van a méretgazdaságosságra. A legegyszerűbb az átlagköltségre vonatkozik. Amikor az output nő, és az átlagköltség csökken, méretgazdaságosságról beszélünk. Ez esetben a nagyvállalatok versenyképesebbek, mert alacsonyabbak a költségeik. A vállalati stratégia ezért az, hogy minél hamarabb elérjék azt az átlagköltséget, amelynél a gazdaságos sorozatnagyság tényezőjének fontossága lecsökken, vagy eltűnik. Az a vállalat, amely elérte optimális méretét, vagyis, ahol a méretgazdaságosság alacsony, vagy nem létezik, elérte Minimálisan Gazdaságos Méretét (MES). A Minimálisan Gazdaságos Méret (MES) néhány szektorban csupán néhány darab előállítását jelenti, néhány területen viszont milliós nagyságrendű (az autóiparban az elvárás kb. 2 millió autó évente). Ha a költségek emelkednek a vállalat növekedésével, méretgazdaságtalanságról beszélünk. Választékgazdaságosság A méretgazdaságosságon kívül más utat is választhat a vállalat: a termékdiverzifikációt. Ilyenkor a gyártó berendezések és szakértelem megoszthatatlansága miatt választékgazdaságosságról beszélünk. 18 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A méretgazdaságosság akkor következik be, amikor többféle termék egyazon üzleti egységben lévő előállítási a költsége alacsonyabb, mintha külön-külön egységben állítanák elő őket. 2.2.5. Rövid- és hosszú távú költségek Rövidtávon (néhány hónap), bizonyos gyártási költségek fixek: helyszín, gépek, hitel, állandó személyzet, stb. Hosszú távon a fenti tényezők is változhatnak: más hely, nagyobb kapacitású gépek, stb. Utóbbiak költséghatékonyabbak a nagyobb mennyiség előállításakor.

2.3 Árrés A vállalatok alkalmazott árrését több tényező határozza meg. E fejezetben tárgyaljuk a nullszaldót, az üzembezárási (kiszállási) pontot, valamint azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a rövid és hosszú távú árrést. 2.3.1. Profit és árrés Az árrés a bevétel és a költségek különbsége. A vállalat túléléséhez az szükséges, hogy ez pozitív tartományban legyen. Fedezeti pont / Null-szaldó A nullszaldó az a pont, ahol a vállalat elkezd profitot termelni. A minimum átlagárnál, ahol az átlagköltség és a határköltség metszi egymást, kezd a vállalat olyan minimum eladási árat számolni, ahol éppen fedezi az eladás az előállítási költségeket. Üzembezárási (kiszállási) pont Az üzembezárási vagy kiszállási pont az, ahol a vállalatnak nem érdeke semmit termelni. Rövidtávon, a vállalat veszteségei egyenlők a fix költségekkel (FC=10 az előző példában). Így, bizonyos esetekben a vállalatnak megéri a termelés még akkor is, ha az árak időlegesen veszteségességi pont alá zuhannak. Következőleg: a nullszaldó és az üzembezárási pont különbözőek. 2.3.2. Rövid távú árrés Rövidtávon az árrést három tényező határozza meg: • Költségbecslés • Kapacitáskihasználási ráta • Árvariációk 2.3.2.1. Költségbecslés A költségek ritkán fixek és ritkán arányosak. A legtöbb termelési tényező számára a költségeket pontosan meg kell becsülni. 19 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Példák: 1. Változó tényezők költségei: a) Arányos költség (pl.12 csavar asztalonként), konstans ár; b) Csökkenő költségek (a gépek üzemeltetéséhez való elektromos áram, fűtés, alapanyagok) – ezek a teljes kibocsátástól függenek; c) Csökkenő, majd progresszív költségek: az árak először csökkennek, majd növekszenek, ha a mennyiség túllép egy határt (pl. másológép); 2. A fix tényezők költségei: (helyszín, gépek, járművek stb.) A fix tényezők költségeit nehéz előre meghatározni egy adott időszakra, minthogy a termék életciklusa hosszabb lehet, mint a vizsgált időszak. a) Értékcsökkenés Az értékcsökkenés egy könyvelési módszer, amelyben leírjuk az eszköz hasznos élettartama alatti értékcsökkenését. Két technikát veszünk szemügyre az értékcsökkenés meghatározására: • Egyenes vonalú értékcsökkenés: az éves költség osztva az eszköz hasznos élettartama alatti értékével. Pl. egy gép, melynek ára 100, és 5 évig üzemel, évente 20-ba kerül. • Csökkenő mérleg módszer: ebben az esetben kezdetben többet írunk le adott időszak alatt, később kevesebbet. • Az adózási, könyvelési szempontokat figyelembe véve a második a jobb megoldás; közgazdasági szempontból is, hiszen az eszköz folyamatosan veszít az értékéből, ugyanakkor nő a karbantartási költsége. Az eszköz összköltségének kiszámítása (értékcsökkenés és karbantartás) stabilabb a második módszer szerint. b) Hypotetikus bérlés A berendezések használata nem lehet nulla, anélkül, hogy veszteség ne keletkezzen. E kockázat elkerülésére a – nagyon kicsi vállalatok kivételével – a cégek alkalmazzák a hypotetikus bérlés elvét, ami megjelenik a költségkönyvelésben. Ez az eszköz bekerülési költségének alapján számolódik, az alkalmazott időszak, ill. az egész év során. c) Haszonáldozati költség A vállalatnak fel kell mérnie, hogy vásárol-e új gépet, területet, berendezést, vagy más lehetőségekkel él. Hozzá kell adni a gép fenntartási költségéhez azt a veszteséget, ami a tőke lekötéséből adódik. 2.3.2.2. Kapacitáskihasználási ráta Munkaerő hatékonyság és Kapacitáskihasználási ráta 2.3.2.3. Árvariációk




2.3.3. Hosszú távú árrés Rövidtávon, a berendezések költsége konstans, míg hosszú távon a helyszín, a gépek, stb., költségei változtathatók. Áttekintjük, hogyan változtathatók a határköltségek a berendezésekre, az üzleti egységekre, ill. a vállalkozásra, mint olyan. 2.3.3.1. Berendezés 1. Technikai fejlődés 2. Méretgazdaságosság 2.3.3.2. Üzleti egység 1. Oszthatatlanság 2. Raktározási költségek 2.3.3.3. Vállalat Meghatározott források felhasználása Humán erőforrás Géppark

2.4. Összefoglalás A kkv-k mozgástere attól függ, mennyire tiszta versenyhelyzetben, monopol (ritkán), vagy oligopol helyzetben vannak. Általában a piac diktálja a kkv-k árait, de, amint a későbbiekben látni fogjuk, olykor befolyásolni tudják őket. Ha az árakat meghatározták, a mennyiséget is meg kell határozni, hogy a lehető legtöbb nyereségük legyen, Ennek során arra kell törekedni, hogy költségeiket leszorítsák, nyereségrésüket pedig növeljék. Amint láttuk, a vállalatok fix és változó költséggel dolgoznak, ugyanakkor optimalizálniuk kell a termelési kapacitást. Ez, felmérések szerint átlagban 75% alatt van. Mindazonáltal, mind a költségek, mind az árrések sok tényezőtől függenek, pl. a technikai fejlettség, a jó kapacitáskihasználási ráta, speciális termelési tényezők, stb. Mindezeket figyelembe kell venni a vállalkozás vezetőinek, amikor döntéseket hoznak.

2.5. Gyakorlatok




3. FEJEZET: A KKV-K STARTÉGIÁJA Fő témák A vállalkozás versenyhelyzetének elemzése, és a stratégia meghatározása A vállalkozás és versenytársainak pozícionálása, ill. a költségérzékeny területek megtalálása (fel kell térképezni azokat a területeket, amelyeken a vállalkozás a legalacsonyabb költségeket érheti el) Tervezés, elérendő célok, ennek eszközei, a K+F és a tréning szerepe ennek elérésében Hosszabb távra tervezés, előrejelzésen alapuló fejlesztésre való lehetőségek megragadása Diverzifikáció, vállalat-közi kapcsolatok vertikális integráció, szinergiák, rendelkezésre álló források és nehézségek meghatározása Célok A vállalat stratégiai céljainak és a támogatás lehetséges forrásainak megtalálása Fő problémák A kkv-k növekedésének kérdései Kisvállalkozásból átmenet középvállalkozásba Vállalati stratégiák prioritása A fejezet felépítése 3.0. Bevezetés 3.1. Termék hasznos ideje és árazás 3.2. Mely termék milyen befektetéssel valósul meg 3.3. Árazás és pénzügyi stratégia 3.4. Európai és nemzetközi környezetben való növekedés 3.5. Összefoglalás 3.6. Gyakorlatok

3.0. Bevezetés Minden vállalat vezetője – akár kicsi, közepes, akár nagyvállalatról is van szó – szembesül azzal a problémával, hogy nagy a kockázata a rossz döntésnek, a rossz stratégia megválasztásának, és annak, ha nem látja előre a veszélyeket, és az események irányítása alá kerül. A vállalatoknak tervezésre, előrelátásra és megfelelő stratégiára van szükségük. Ez azt jelenti, hogy többet kell tenniük, mint pusztán reagálniuk a jelenségekre: azokat az ellenőrzésük alatt kell tartaniuk és értékelniük, mit milyen eszközökkel értek el. Ennek fényében tekintjük át a kkv-k eszköztárát. Két stratégiai terület van, amelyet figyelembe kell venni: A termék Ritka az a vállalat, amelynek csak egy terméke van, de lehet egy termék a legjellemzőbb az adott vállalatra, míg a többi kiegészítő, vagy épp azért került be a terméklistába, mert menet közben igény támadt rá. 22 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A vállalat termékeinek piaci részesedése Még a legkisebb vállalatok is tudják, milyen piaca van a terméküknek. A Coca-Cola és az Airbus globál piaccal rendelkeznek, és ezért részük a piacon 20, 40, ill. 50%-os. De néhány nemzetközi vállalatnak csupán 5%-os részesedése van. Egy falusi pék, vagy fodrász 80%-ot is elérhet, minthogy a piaca megfelel a helyi potenciálnak. Egy speciális igényeket kielégítő piacvezetőnek esetleg kevesebb, mint 3%-os részesedése van.

3.1. A termék életciklusa 3.1.1. A termék életciklusa Időbe telik, mire a terméket megismeri a piac. Kezdeti szakasszal indul, melyet növekedési szakasz követ, ezután tesz szert teljes körű ismertségre. A záró szakaszában hanyatlik. A vállalat különbözőképpen kezeli a különböző szakaszokat.

Size of market

Product life cycle 120 100 A 80 60 40 20 0

B

1

C

2

3

D

4

5

Time

• • • •

Az A bevezetési szakasznak felel meg. A gyártási költségek és az eladási ár ilyenkor jellemzően magasak. Ekkor a cél, hogy megismertesse a cég a terméket. Ha sikerül tudatosítani a piaccal az új terméket, következhet a növekedési szakasz. A B növekedési szakasz. Nő a termék piaca, az előállítási és az értékesítési költségek esnek. A verseny is megjelenik, és a növekedés perspektívája befektetésekre és marketingfejlesztésre ösztönöz. A C az érett szakaszt mutatja, a piac stabil, az igényeket kielégítik, azonban esetleges újabb piaci penetráció sok kockázattal jár. Ezért a vállalat a differenciálásra és az árazásra fordít figyelmet. A stratégia ennek megfelelően a következő tényezőktől függ: 23




-

•

Versenyhelyzetben a vállalat próbál ár- és költségcsökkenést elérni, hogy versenyben maradjon - Igényes piaci környezetben a diverzifikálásra kell figyelni; marketing, márka, szolgáltatás terén, stb. - Szokásos piaci környezetben a már kínált terméket változtatják egy kissé, hogy megkülönböztessék a többitől. A D a hanyatlási szakaszt mutatja. Bizonyos vállalatok elhagyják a piacot, helyettes termékek jelennek meg, ami kedvez a piacon maradóknak, hogy növelhessék forgalmukat, maximalizálhatják a bevételeiket.

3.1.2. Az árak alakulása hosszú távon A méretgazdaságosság, technikai fejlesztések miatt az árak hosszútávon rendszerint csökkennek (2.3.). Azok a vállalatok, amelyek nem tartanak ezzel lépést, kiteszik magukat annak, hogy versenytársaik megelőzik őket, és piacot vesztenek. Azonban, ha a termék védett piacon van, (pl. szerzői jog, szabadalom, jogi korlátozások, belépési díj, stb.), az árak magasabbak. Az ár alakulását befolyásoló tényezők közé soroljuk a gyakorlatot is (3.1.3.). 3.1.3. Gyakorlat, tapasztalat A gyakorlatnak minden téren nagy szerepe van, legyen az elméleti vagy gyakorlati, fizikai, sőt szolgáltatási tevékenység. A gyakorlottság tényezőjét az jellemzi, hogy az előállításra fordított idő 20%-kal csökken, míg a mennyiség duplájára nő. Egy idő után a gyakorlottság tényezőjének szerepe kisebb lesz, a termelékenység növekedése elhanyagolható. Megjegyzések: Kkv-k esetében a gyakorlottság hatása akkor optimális, ha a következő feltételek teljesülnek: Jó munkakapcsolatok a vállalaton belül Növekvő termelés Gyors növekedés a szektorban A versenyhelyzetben a kkv-knak más tapasztalati görbével kell szembe nézniük. Ilyenkor fontos, hogy a technológiát fejlesszék, és a versenytársakat szemmel tartsák.

3.2. A vállalatnak el kell döntenie, milyen termelési befektetésnek milyen hozadéka lesz Még a kisvállalatok is többféle tevékenységet folytatnak, amelyek más-más piacokon zajlanak. Minden tevékenységet elemezni kell az alábbiak szerint: • Likviditás • Piaci növekedés • A vállalat piaci részesedése 24 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Pl. egy lakatos lehet domináns és nem domináns egy adott helyen: ha egyedül van egy kisvárosban, vagy egy nagyvárosban 20%-os piaci részesedése van, nem ugyanaz, mintha második helyet töltene be 30%-os részesedéssel. Az utóbbi nincs domináns helyzetben. A relatív részesedésnek nagyobb szerepe van a lehetőségek kihasználásában, mint a piaci részesedésnek. 3.2.1. A likviditás és a stabilitás kritériuma Likviditás A vállalatoknak el kell dönteniük, milyen prioritást adjanak a forrásaiknak, hogy ha a bankoktól nem kaphatnak hitelt, elkerüljék a késöbbi cash flow problémákat. A vállalat tevékenységeit pénzügyi oldalról elemezve, meg kell határozni, milyen likvid eszközöket tud igénybe venni. 1. A rövidlejáratú pénzeszközök a piaci helyzettől függenek. Ha a vállalatnak a piaci részesedése alacsony, ez nem generál nagymennyiségű felhasználható forrást. Azonban, ha vezető szerepe van, és viszonylag nagy a piaci részesedése, nagymennyiségű forrásra tesz szert. 2. A források felhasználása, (a költségek) a növekedés függvénye. Minél gyorsabb a növekedés, annál több a kimenő pénz, (a működő tőke, az álló eszközök felhasználása, a munkaerő felvételének kiadásai, a tréningek, stb.) és minél kisebb a növekedés, annál kevesebb a kiadás. Piaci stabilitás Az erős növekedés a versenypiaci instabilitással jár együtt. Ekkor be kell fektetni, kockáztatni kell, növelni a piaci részesedést, csökkenteni a költségeket, vagy csak meg kell erősíteni a piaci pozíciót. Ekkor van itt az ideje a növekedés eszközeinek megragadására, anélkül, hogy a versenytársak romboló hatásával meg kellene küzdeni, minthogy a piac nő. A lassan növekvő piacon a helyzet stabilabb, és a piaci részesedés nem változik. Ha azonban egy versenytárs színre lép, és a verseny élessé válik, ennek anyagi hatásai negatívak mindegyik részt vevőre. A kkv-nak tehát figyelni kell a potenciális versenytársra, és annak piaci kapcsolataira. 3.2.2. A tevékenységi portfolió A kkv-k termékeit a fönti kategóriák mentén lehet csoportosítani: relatív piaci részesedés, és a piaci növekedés. Az alábbi táblázatban egy-egy sajátos helyzetet vázoltunk: Forrás: További részletek a “Stratégies, les clés du succès concurrentiel” (Strategies: the keys to competitive success) by J.M. Ducreux and M. Marchand-Tonel, 2004, Editions d’organisation. C. kiadványban.




Rövid lejáratú eszközök

A piac növekedése

Erős Instabilitás kockázata

2

3

Gyenge A piaci helyzet általában stabil

1

4

Magas Alacsony Relatív piaci részesedés Likvid eszközök megteremtése 1.Kategória: „Fejőstehén” A vállalat domináns a stabil piacon alacsony növekedéssel. Sok likvid eszközzel, kevés felhasználással. E kényelmes pozíciót fenn kellene tartani. Beruházások szükségesek ahhoz, hogy a teljesítmény szinten maradjon, és a versenytársakat visszaszorítsuk. A likvid eszközöket fel lehet osztani a tulajdonosoknak, hogy egyéb tevékenységeket finanszírozzanak belőlük, a jövőbeni siker reményében. 2.Kategoria: “Sztár” Ez a termék életciklusának elején van, a nagy növekedési periódusban jellemző, amikor a termék piaca instabil. Erős beruházásokra van szükség, hogy a domináns pozíciót megőrizzük, de a kockázatokkal tisztában legyünk. A sztárok, amelyek az elején nem föltétlenül hoznak hasznot rövidtávon, gyakran a vállalat első számú termékei. A cél az, hogy fejőstehénné tegyük őket, amint a piac erősödik. 3.Kategória:”Kérdőjel” Ezek olyan tevékenységek/termékek, amelyekről a vállalat nem tudja, milyen lesz a piac reakciója. Kis piaci részesedés nagy növekedés, korlátozott tevékenység jellemzi, és sok likvid eszköz kell hozzá. A következő stratégiai lépések kellenek: Nagyobb befektetésekkel piaci részesedés növelése, a növekedés erősítésére. A domináns vállalat nem reagál. A vállalat kivonul a piacról, mivel nincs elegendő forrása az esetleges árháború megnyeréséhez. 4.Kategória: “Döglött kutya” Kis piaci rész, lassan fejlődő piac, kevés forrás áll rendelkezésre. Kicsi a perspektívája, befektetés nem szükségszerű, csak bizonyos feltételekkel ajánlott, ha feltehőleg gyorsan megtérül. 3.2.3. Megjegyzés A fenti megközelítésben a válllati tevékenységeket bizonyos kritériumok szerint csoportosítottuk. Azonban óvatosnak kell lennünk az elemzésekkel, nehogy elhamarkodottan ítéljünk. 26 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3.3. Árazás és pénzügyek Az árazás az egyik lényeges stratégiai tényező, minthogy közvetlenül hat a vállalat nyereségére, ami viszont lehetővé teszi a befektetést és a hitelfelvételt. Ez a fejezet vázol néhány fő stratégiát. Ezek azonban nem helyettesítenek egy pénzügyi kurzuson való részvételt. Itt nem foglakozunk pénzügyi portfolióval. 3.3.1. Árpolitika tevékenységek szerint Penetrációs ár Amikor egy kkv meg akar nyerni egy piacot, az magas költségekkel jár, és a kezdeti, bevezető árakkal nem lehet nyereségre szert tenni. A kkv célja ilyenkor az, hogy a költségeit fedezzék az árak. Nehéz meghatározni, • Milyen hosszú ideig fog tartani ez a veszteséges időszak és mekkora veszteségek lehetnek • Milyen áremelésre lehet számítani • Mikorra fog megtérülni a befektetés Árazás és tevékenység portfolió Likvid eszközök felhasználása

A piac növekedése

Erős Instabilitás kockázata

2

3

Gyenge Stabil helyzet

1

4

Magas Alacsony Relativ piaci részesedés Likvid eszközök megteremtése 1. A „fejőstehén” termékek esetében az a cél, hogy az árakat a lehető leghosszabb ideig magasan tartsuk, amíg távol tudjuk tartani a versenytársakat. 2. A „sztárok” esetében a piaci részesedés fenntartása a cél. Az árat az iparág tapasztalati görbéje mentén kell érvényesíteni. 3. A „kérdőjelek” esetében a verseny határozza meg az árat. Fontos előre érzékelni az áresést, hogy el tudjuk dönteni, hogy ki kell-e vonni az árut, tekintve, hogy a költségeket nem tudjuk lejjebb vinni, vagy megtartani egy későbbi újraéledésre. 4. A „döglött kutyát” ki kell vonni a forgalomból. Ha forgalomba maradnának, magas árat kellene értük kérni. A piacra való belépés bevezető ára A piacra való belépéskor meg kell határozni, milyen árat lehet szabni ahhoz, hogy versenyképes legyen a vállalat. Ez az ár a piacvezető ára alatt kell, hogy legyen. A bevezető szakaszban a költségek magasak, ezért átmenetileg veszteségek keletkezhetnek. A nyereség akkor kezdődik, amikor a költségek csökkenni kezdenek. Ez akkor következik be, 27 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



amikor a versenytársak megjelennek a piacon; az újonnan bejövőknek igazítani kell az áraikat a piacvezető áraihoz, hogy azok alatt legyenek, viszont a költségeiket fedezni kell. A piacvezetőknek ugyanakkor figyelembe kell venni, mikor kell árat csökkenteni, hogy kiszorítsák a z újonnan megjelenőket. Mindenesetre a vezető veszít piaci részesedéséből. 3.3.2. Pénzügyi és verseny kockázat Az üzlet kockázatokról szól: pénzügyi és szakmai téren egyaránt. Az adósságban levő vállalat nehézségekkel találja magát szemben, ha nem fektet be megfelelően, és nem készül fel a jövőre. Másrészt viszont, ha hitelt vett fel, akkor van forrása a beruházásokhoz, és nyugodtabb lehet a jövőt illetően - ugyanakkor van elég kapacitása az új versenyekkel való megbirkózásra. •

Ha a beruházás adóssággal jár, a pénzügyi kockázat nő. Képes lesz fönn tartani az üzletet? Ki tudja fizetni az adósságokat? • Ha a beruházás nem megfelelő, a vállalat a verseny kockázatnak teszi ki magát. A versenytárs magasabb szinten ruházhat be, és előrébb juthat, míg a kkv stagnál. A kkv vezetői meg kell, hogy találják az egyensúlyt e két veszély között. A legkedvezőbb helyzet az alábbi adósság diagram 4-es szintjének felel meg,

3.4. Növekedés az európai és nemzetközi stratégia mentén A növekedés elemi fontosságú a vállalatoknak. Ez lehet horizontális, (hasonló tevékenységek), és vertikális (kiegészítő tevékenységek), pl. nyersanyaggyártás, szállítási szolgáltatások, eladás utáni ügyfélkapcsolat, karbantartás. Több példáról tudunk, ahol a nagyobb vállalatok többféle utat választottak, többféle stratégiát kombinálva. Ilyen pl. az amerikai autóipar. A kkv-knak el kell dönteniük, milyen irányokban kívánnak növekedni; ezeket világítja meg a következő bekezdés általánosságban és országok relációiban. Azonban az export-import fejezet tanulmányozását ez nem helyettesíti. 3.4.1. Árazás és versenyképesség A vállalatok minden terméküket tekintve versenyhelyzetben vannak. Ezek elemzése során fontos ráfordítások számba vétele, (ami az analitikus számvitel feladata), valamint a határköltség kiszámolása. Figyelembe kell venni, hogy ha a határköltség csökken, esetleg az átlagár gyorsabb csökkenéséhez vezet, mint amilyen ütemben a ráfordítások csökkennek. Ezt a helyzetet is kezelniük kell a vállalatoknak. 3.4.2. A kkv-k növekedési kilátásai Új tevékenységek nélkül Ez a legfontosabb figyelembe veendő tényező, hiszen a vállalat ismeri a piacot, annak mozgásait, és szemmel tartja a piaci mechanizmusokat. A növekedés belső növekedéssel indul, a vállalat termelésének növekedésével, amit olykor külső növekedés követ, pl. a szektoron belüli felvásárlás. 28 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



E növekedést a piac szélesedése okozza, bár, ha a piac telített, ez nehezebb. A nagyobb piaci részesedést azzal lehet elérni, ha a termék minőségére, a reklámra (hirdetés), az árra és a helyre (elosztás). A kkv-k úgy növelhetik piaci részesedésüket, ha új piacok, régiók, országok felé nyitnak. Vertikális növekedés Amikor a kkv rendelkezik a növekedéshez szükséges kapacitással, nemcsak az alap tevékenyégre kell, hogy összpontosítson, hanem egyéb tevékenységekre is, pl. más beszállítójává válhat, vagy helyiséget biztosíthat más tevékenységekhez. Ha a vállalat lefelé növekszik (pl. kereskedés, szállítás, eladást követő karbantartási szolgáltatás), mindezeket „downstream”, lefelé bővülésnek nevezzük. Ha fölfelé növekszik (pl. nyersanyag előállítás, közbenső termékek, stb.), mindezeket „upstream”, felfelé bővülésnek nevezzük. A vertikális növekedés rizikómentes rövid távú nyereségnövekedéshez vezet. Hosszú távon a különböző tevékenységek kockázatai összefonódnak, és így nagyobbak lesznek. Ha termék piaca kisebb lesz, a vele járó tevékenység is csökken. Diverzifikáció A diverzifikáció azt jelenti, hogy a vállalat, felhasználva a beruházási kapacitását, új tevékenységek fejlesztése felé fordul, amelyek nem szükségképpen vannak szoros kapcsolatban az alaptevékenységgel. A diverzifikáció a vállalat kihasználatlan kapacitásaira épülhet, (méretgazdaságosság), üres helyszínek, felesleges munkaerő, pénzforrások, stb. Ha ezek megvannak, az csökkenti a piaci kockázatokat, viszont lehetővé teszi, hogy a vállalat valamilyen új tevékenységbe kezdjen. Az új piac azonban új kihívást/kockázatot is jelenthet; ismeret- és tapasztalathiány, stb. miatt. Példa: Egy csokoládégyártó, aki üzletének 80%át Húsvétkor és Karácsonykor szerzi, Május és Augusztus között fagyi eladással próbálkozik. A hely és a munkaerő rendelkezésre áll, azonban az új tevékenység területeit meg kell tanulni: a vásárlókat, az elosztást, stb. 3.4.3. A külső versenytársak jelenléte Még a legvédettebb kkv-k sem menekülhetnek a versenytől: a verseny mindenütt ott van: a régióban, az országban, Európában, a világon. Ha kkv e szint fölött van, akkor kitett az esetleges verseny veszélyeinek, ha pedig felkészült arra, hogy részt vegyen a nemzetközi termékforgalmazásban, figyelve a külső piaci lehetőségeket. 3.4.4. Európai és nemzetközi stratégia Az európai piac a saját piacunkká lett. A kkv-knak ez kockázatot és lehetőséget jelent. Export A növekedés fő eleme az export. Több terméket gyártanak le az adott helyen, és keresik az új piacokat a termékeknek. Itt nem megyünk bele részletekbe, mivel egy külön fejezetet szentelünk a témának: Export-import címen. 29 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Szövetségek és egyesülések Egyéb lehetőségek az együttműködésre • Licenc joghoz juttatás: A vállalat használhat egy szabadalmat vagy know-how-t fizetésként. Pl. Franciaországi kkv hasonló ügyletben van kínai kertészeti vállalattal. • Alvállalkozás: ez előrevisz a nemzetközi specializálódás felé. • Franchise: ezen ügyletben a franchise bérbevevő jogdíjat fizet a bérbeadónak, a termékforgalmazásért, a technikai háttérért, mind hazai, mind nemzetközi szinten. • Koncesszió: egyesülés, amelyben bizonyos feltételek szerint megszabott kvóták szerint értékesíthetnek. Tengeren túli beruházás A hazai vállalatok egy vagy több országban gyárthatnak termékeket. • Hazai piacra • Több ország piacára (pl. Renault Romániában) • Csak részfeladat végrehajtása egy helyen (pl. alkatrész összeszerelés), amelyeket más helyeken gyártottak Ezeket a döntéseket hosszú távú következetes stratégiai megfontolás előzi meg, és nem a pillanatnyi piaci ingadozások.

3.5. Összefoglalás A kkv-k vezetői folyamatosan szemmel kell, hogy tartsák a lehetőségeiket, a mozgásterüket, a kihívásokat, újítaniuk kell, termékeiket fejleszteni, mások termelését leállítani. Előrelátónak kell lenniük, hosszú távra kell tervezniük, és a lehető legjobb döntést hozniuk adott piaci körülmények között.

3.6. Gyakorlat




4. FEJEZET: PARTNEREK ÉS ÉRDEKGAZDÁK Fő témák Ügyfelek, potenciális ügyfelek és a nyilvánosság: információ kérése a termékről, a márkáról, a marketingről, a hirdetésről, stb.; Elosztási hálózat: A hálózat kiválasztása, kapcsolt márka imázs, kapcsolat az elosztásban résztvevőkkel; Kulcsemberek a vállalatnál, kapcsolat a dolgozókkal, a tulajdonosokkal; Intézményi kommunikáció az állalmi és helyi hatóságokkal; a vállalat helye a közösségben; Egyéb kapcsolatok: bankok, szövetségek, kamarák, szervezetek; Kapcsolatok a médiával, sajtótájékoztatók, események; Kríziskommunikáció: megjósolni, előrevetíteni az eseményeket; stratégia felállítása, a megfelelő személyek megtalálása a cégen belül. Célok A kkv központi helyet foglal el egy olyan rendszerben, ahol mindenkinek érdeke, hogy a cégnek jól menjen. A különböző résztvevők szerepének meghatározása; A társdalom-tudatosság felélesztése: kommunikáció, interakció. Fő kérdések A kkv imázsának kialakítása; A külső és belső imázs következetessége; A célcsoporthoz mért közvetítés jellege és gyakorisága; A partnerek gondolkodásában betöltött fontos szerep hangsúlyozása. A fejezet felépítése 4.0 Bevezetés 4.1 Európai keret 4.2 Európai lépések a kkv-kért 4.3 Az általános környezet 4.4 Az ipari környezet 4.5 A helyi környezet 4.6 A vállalat közvetlen partnerei 4.7 Belső kommunikáció és vállalati kultúra 4.8 Összefoglalás 4.9 Gyakorlatok

4.0. Bevezetés Minden vállalat állandó kapcsolatot tart a környező gazdasági szereplőkkel. Ez fontos a túlélés szempontjából, a versenytársakkal való összehasonlítás szempontjából, a folyamatosság és a fejlődés szempontjából is, akár kicsi, akár nagyobb vállalatról legyen szó. E fejezet célja, hogy bemutasson minden szereplőt, aki részt vesz a kkv-k életében. Egy bekezdést szentelünk a kommunikációnak is. 31 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



4.1. Európai keretrendszer 2004. május elseje óta tíz új ország lett az Unió tagja. Két másik ország, Bulgária és Románia 2007-ben csatlakozott. Horvátországgal megkezdődtek a tárgyalások és más országok is jelezték csatlakozási szándékukat. A kkv-k az Unió gazdasági növekedésének hajtóereje. 4.1.1. A Lisszaboni stratégia 2000-ben a lisszaboni szerződés egy sor 2010-re elérendő célt tűzött ki a tagországok elé. 1. 70%-os foglalkoztatottság, ebből 60% nők, és 50% 55-64 év közöttiek részére. 2. Fönntartani az Unió gazdasági vezető szerepét, ugyanakkor biztosítani a teljes foglalkoztatottságot. 3. A szegregáció megszüntetése 4. Kutatások fejlesztése, elérhető oktatás mindenki számára 5. Szociális védőháló modernizálása 6. A vállalati fejlesztések támogatása Ezeknek a céloknak a hívó szavai: gazdasági fejlődés, a társadalmi haladás és a fenntartható fejlődés. Mindazonáltal, Európának korlátozott befolyása van a gazdasági fejlődés ösztönzésére, és még kevesebb hatalma van a társadalmi kohézió megteremtésére. Az európai hatóságok kétféleképpen működnek: közvetlenül, és közvetetten, a stratégiák koordinálásával. Így, 1997 óta minden évben, az államfők és miniszterelnökök a kitűzött irányvonalak mentén határozzák meg a közvetlen célokat: 1. A megváltozott munkaképességűek visszaintegrálása a munkaerő piacra 2. A fiatalok képzése 3. A kisvállalatok támogatása Négy évvel azután, hogy útjára indították a lisszaboni tervet, az Európai Bizottság áttekintette az eddig elért célokat. A 2004-ig elért eredmények vegyes képet mutattak. Pozitív eredmény volt, hogy, a gazdasági visszaesés ellenére, 1999 óta 6 millió új munkahely született. Kissé javultak a hosszú távú munkanélküliségi adatok, és a női foglalkoztatottság számai javultak. Számos stratégiai szektor piaca megnyílt, (pl. energia, telekommunikáció, vasúti szállítás), ugyanakkor nőtt az internetes lefedettség az iskolákban, vállalatoknál, közintézményekben, és háztartásokban. Ez segítette az Unió modern dinamikus gazdasággá válását. Ennek ellenére, sok a hiány az elérendő célokban. Az európai növekedési potenciál stagnál – csupán 2%-os, a belső piac pedig továbbra is szegmentált. 4.1.2. Kkv-k Európában Európa sokféleképpen befolyásolja a kkv-k működését, amelyek, kivált a növekedés és foglalkoztatottság tekintetében, a gazdaság hajtóerejének tekintendők. A 23 millió kkv 75 millió munkahelyet biztosít az összes vállalat 99%-ában. Az EU célja, hogy ebben a tudás-alapú társadalomban támogassa a vállalkozói kedvet, és lehetővé tegye, hogy a kkv-k megfelelő gazdasági környezetben a lehető legjobban 32 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



teljesítsenek. Az Európai Bizottság ezért kiemelten támogatja a kkv-k pénzügyi és szabályzó rendszerét. Akcióterv a vállalkozásokért 2003 tavaszán, egy vitát követően született egy javaslat a Green Paper on Enetrpreneurship kezdeményezésével. Azóta is több kezdeményezés támogatja a kkv-k tevékenységét, hangsúlyt helyezve a legjobb gyakorlat megosztására és a benchmarkingra. Tevékenységek és kezdeményezések Az Európai Bizottság előtt a kkv küldötte képviseli a céget, a közös érdekeket szem előtt tartva, és a közös politika mentén. Annak érdekében, hogy a kkv forráshoz jusson, a Bizottsága elemzéseket készít a piaci mozgásokról, kialakítja a stratégiát, és nemzeti csatornákon keresztül rendelkezésre bocsátja a szükséges forrást. Közreműködik a jó gyakorlatok megosztásában, és elősegíti a kkv-k pénzügyi kapcsolatait. Különös figyelemmel van a kétkezi mesterségekre, kis üzletekre, külön célcsoportokra, mint pl.: nők a kkv-k vállalkozói között, fiatal vállalkozók, etnikai kisebbségek. A Unió tudatában van, hogy a kkv-knek a túlszabályozás nagyon árt, így azt a célt tűzte ki, hogy legkevesebb 25%-kkal csökkentsék az adminisztrációt. Hűen a gondolathoz, hogy „először kicsiben gondolkodjunk”, az összes EU-s jogszabály kkv barát, és a több mint 60 függőben lévő jogszabályt el is töröltek. Ugyancsak az egyszerűsítés jegyében tervezi az EU, hogy 1400 törvényt átdolgoznak, és könnyebbé teszik a vám- és egyéb nyomtatványok kitöltését és feldolgozását. Természetesen a szabályok fontosak, de a rosszaktól meg kívánnak szabadulni, és helyettük korszerű szabályokat hoznak. Ilyen lenne például az a törekvés, hogy az EU-s kkv-k online egylépcsős ÁFÁ-T fizethessenek. Eközben az Európai Bizottság a nemzetek kormányaival is dolgozik azon, hogy a 2006-os csúcson hozott törvény szerint bárhol létre lehet hozni vállalkozást Európában egy héten belül. A 2007-2013 közötti költségvetési ciklus végére a Bizottság, a Kompetencia és Innováció Programnak köszönhetően, a vállalkozásokkal és iparral foglalkozó igazgatósága 60%-kal fog többet költeni a kkv-kre, mint 2006-ban. Eközben a regionális fejlesztési alapok, amelyek 21 milliárd eurót invesztáltak a kkv-k fejlesztésébe az utóbbi 6 évben, tovább folytatják e trendet. A http://ec.europa.eu/enterprise/smes.htm oldalon további intézkedéseket találhatunk.

4.1.3. Az euró zóna 1998. Október 13-án az Eurosystem bejelentette új stratégiáját, melynek sarokköve az Európa Tanács által körvonalazott árstabilitás volt. E keret alapjául szolgál a hosszú távú pénzügyi döntéshozatalnak, valamint lehetővé teszi az elszámoltathatóságot. 2001-ben határozták el, hogy az Euró lesz az új közös valuta. Három ország nem csatlakozott a zónához. A közös valuta kötelezettségeket jelent a tagországoknak, kivált az adósságokkal kapcsolatban. Ugyanakkor elősegíti a külkereskedelmet, és véget vet a valuta spekulációnak. 33 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Az érintett országok nagyon hasonló helyzetben voltak, amikor csatlakoztak. GDP-jük 22.000 Euró és 30.000Euró/fő volt, kivéve Luxemburgot, Görögországot és Portugáliát. 1999. január 1-je óta az Európai Központi Bank felel a közös monetáris politikáért az euró övezetben, amely az USA után a világ második legnagyobb gazdasága. Az euró övezet akkor jött létre, amikor 1999-ben az ECB vette át a 11 nemzet nemzeti bankjaitól a monetáris felelősséget. Görögország 12-ikként csatlakozott két évvel később. Létrehozása mérföldkő volt az európai integráció hosszú és bonyolult folyamatában. A 12 ország, mielőtt az eurót bevezették volna, azon dolgozott, hogy megfeleljenek a konvergencia kritériumoknak, ahogy a később csatlakozó országok is ezt fogják tenni. A kritériumok gazdasági és jogi előírásokat tartalmaznak, amelyeket minden országnak be kell tartani, ha a gazdasági és pénzügyi unióban részt akarnak venni.

4.2. Európai lépések a kkv-k érdekében 2002 óta az Európai Bizottság intenzívebbé tette a csatlakozni kívánó országokkal való párbeszédet, annak érdekében, hogy segítse őket a megfelelő, EU-konform gazdasági-vállalati feltételek elérésében. Az Európai Charta a Kis- és középvállalatokért 2001 óta az Európai Charta a Kis- és középvállalatokért arra hívja fel az EU országokat, hogy támogassák a kisvállalatokat, és működjenek együtt 10 területen annak érdekében, hogy a kisvállalatok számára olyan környezet alakuljon ki, amely lehetővé teszi működésüket. A tagországok, kivált az újonnan belépők, sokat tettek ennek érdekében. A Charta 5-dik jelentése az elért eredményekről a következő területeken jelez előre lépést: a vállalkozásokról szóló oktatás, a szabályzók ésszerűsítése, a csődkezelés és képzéshiányos területek törvényi háttere, hangsúly fektetése a munkaerőhiányos technikusi és mérnöki területekre. Kutatás és fejlesztés Az európai műszaki kutatások és fejlesztések finanszírozásának fő eszközei a Bizottság által támogatott Uniós keretprogramok. A 6-ik keret program 2006-ban fejeződött be. A 7-ik program feladatainak listája, felépítése, és költségvetése már elkészült. Innováció és versenyképesség A PIC azaz az Innováció és versenyképesség keretprogramja által az Európai Bizottság következetes és integrált programot ad a megújult Lisszaboni stratégia célkitűzéseihez. A keretprogramnak több mint 4 milliárd eurós költségvetése van a 2007 és 2013 közötti időszakra. Az éves program Az EU fő politikai eszköze a vállalkozások ill. kkv-k segítésére a Vállalatok és Vállalkozások Éves Programja 2001-2005. A Bizottságnak több egyéb programja is van, melyek némelyike a finanszírozási lehetőségeket is bemutatja.




Információk a kkv-knak Az Euro Info Központok (EIC) jelentik az egyik legfontosabb támogatási hálózatot, amelynek 300 kontaktpontja van Európa szerte. Információt, segítséget és tanácsot nyújtanak a kkvknak az európai működésről, és mivel közel vannak a kkv-khoz, hozzáférést biztosítanak az európai programokhoz. Vannak Innovációs Elosztó Központok is, amelyek a technológiák átvételében nyújtanak segítséget a vállalatok és a kutatóközpontok között. Ugyancsak nagy a kereskedelmi és iparkamarák szerepe Franciaországban. A Párizsi Információs központ, mint az Európai Bizottság hivatalos képviselője, a közösségi ügyekben nyújt segítséget, mind általában, mind személyre szabottan.

4.3. Általános kontextus A vállalatok olyan környezetben kell, hogy működjenek, amelyekre nincsenek befolyással, de amelyek nagyon is érintik az üzleti tevékenységüket: Technológia: Az új technológiák megismerése, kezelése közvetlen vagy közvetett hatással bír az üzletre (új versenytársak, helyettesítő termékek, elosztási hálózatok, stb.) Infrastruktúra: A meglévő infrastruktúra fejlődése vagy visszafejlesztése nagyon fontos a kkv-k működésében. Pl.: utak, kikötők, repülőterek, vonatok, gyorsvasutak, állami és privát szolgáltatások; posta, karbantartás, szállítás, stb. Szocio-kulturális tényezők: A munkához, szabadidőhöz, a hierarchikus kapcsolatokhoz való viszonyulás, folyton változik, ezért a kkv-k gyakorlata is változik; ezt figyelembe kell venni a vezetőknek. Törvények és szabályzók: A törvények és szabályok is változnak, és ezek hatnak a kkv-k tevékenységére. • Vállalati törvények, adózás, szellemi tulajdon, nemzetközi csereügyletek • Munkaerő és társadalmi jogszabályok • Környezetszennyezés ill. környezetvédelmi jogszabályok • Nemzetközi egyezmények Gazdasági helyzet; az állam szerepe: A nemzetgazdaság politikája gyakran befolyásolja a vállalkozásokat, pl. a munkaerő toborzás finanszírozásában, a növekedés elősegítésében, a foglalkoztatottság, a vásárlóerő, a fogyasztás, a nyereség tervezésében.




4.4. Az iparági környezet A kkv-k gazdasági környezete nagyon fontos minden szakterületen. A vállalatok gyakran maguk alakítják ezt a környezetet azáltal, hogy szerepet játszanak a szakmai szervezetekben. Gazdasági téren: A szakmai szervezet, kapcsolattartásban

reprezentatív

szervezetek,

szerepük

a

hatóságokkal

való

Iparági szerkezet területén: Tőkeigényes szakmák fejlesztése Gyártók, szállítók, ügyfelek, irányító szervek számának, hatáskörének meghatározása adott szakmában. A kkv helyzete erősen függ attól, hogy a szállítói vagy az ügyfelei hasonló méretűek, vagy hasonló befolyásuk van adott környezetben, mint nekik, vagy erősebbek. Előző esetben a kkv partnerségi viszony alakítására alkalmas tárgyalási pozícióban lehet, ellenkező esetben ritkán fordul elő. Verseny A versenytársak száma, mérete, viselkedése; Termékskála, szabvány, teljesítmény; A szektor viselkedése; • Az üzlet növekedése vagy hanyatlása • Stabilitás, instabilitás, az új belépők megjelenése és távozása függvényében • Új versenytársak és befektetők megjelenése vagy távozása Társadalmi szerkezet Az ország, a régió, az ágazat, a vállalat szervezettsége, az üzleti partnerekkel való összehasonlításban A feszültségek, bojkottok, konfliktusok veszélyei Társadalmai viszonylatok és hatásaik a vállalatra: etnikai, kulturális, munkaszervezés, elosztás megszervezése, stb. Kereskedelmi szerkezet, piac Az elosztási szerkezet helye és szerepe Piaci szegmentáció, egy vagy több szegmens kiválasztása A piac megszervezése Technológia Az újítások természete, gyakorisága, száma; Technológiai bizonytalanságok és a kkv-k innováció kezelése; A műszaki fejlődés átadása a szektoron és a vállalaton belül; A szektoron belüli méretgazdaságosság és a társulások jelentősége; hatása a szektor egészére




4.5. A közvetlen környezet A kkv-k településhez ill. régióhoz tartoznak. Olykor befolyásolják a közvetlen környezetüket. Helyi infrastruktúra Fejlesztések, utak, buszok, parkok, szabadidős, sport, pihenő központok, stb. A kkv-k tárgyalhatnak a buszmegállók áthelyezéséről, járatmódosításokról, körforgalmakról, vagy, hogy a saját dolgozók bemehessenek a sportlétesítményekbe. A ’fontos’ szolgáltatások ugyancsak számítanak a kkv-knek: éttermek, üzletek, gyógyszertárak, orvosok, stb. Bizonyos helyeken a vízhez ill. az elektromossághoz való hozzáférést is külön biztosítani kell. Helyi adók Egy sor helyi adók alóli mentesség van érvényben, a helyi sajátosságok függvényében. Pénzügyi támogatások Helyi támogatások, hitelek állnak a kkv-k rendelkezésére. Társadalmi élet A kkv egy adott területen működik, így be van ágyazva az adott körülmények közé; annak változásaival, kulturális tevékenységével, vásáraival, stb. együtt. Ezért felkérhetik, hogy működjön közre egy nyilvános eseményen, fesztiválon, stb. Vannak helyek, ahol szoros szolidáris együttműködést kell feltételezni a helyi szervezetekkel, közösségekkel; ez közvetlenül hathat a kkv sikerére. Gazdasági élet A helyi gazdasági élet különleges eseményei, pl. vásárok, segítenek a partnerséghez. Néhány város különösen nyitott a kezdeményezésekre a gazdaság fellendítéséhez. Pl. a kkv-k közreműködhetnek „Üzleti hetekben”. Kezdeti támogatások az üzleti életben Bizonyos támogatások egészen általánosak egyes városokban. Ilyenek: pénzügyi támogatás, üzleti inkubátorok, adó- és illetékmentességek, hálózatok, ipari parkok, stb.

4.6. A vállalat közvetlen partnerei A kkv kapcsolatban áll egy sor partnerrel, közöttük a következő kulcsszereplőkkel: Ügyfelek Az ügyfelek nem amorf massza, hanem cégek és emberek, akikkel kapcsolatot kell kialakítani, fenntartani, ápolni. Az új ügyfél megtalálása hosszadalmas és sokszor költséges folyamat, ugyanakkor annak elvesztése hirtelen, és visszafordíthatatlan. (vö. marketing kurzus) A kkv pozíciója attól függ, mekkora az ügyfélköre. Ha csak egy vagy kevés ügyfele van, sérülékennyé teszi a kkv helyzetét mind üzleti, mind pénzügyi szempontból. (Pl.: ha a partner nem fizeti ki a számlát). 37 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Szállítók A termékek beszerzése olyan tényező, amelyet a kkv hajlamos elhanyagolni, noha ez egyik kulcselem a sikerében. A kkv pozíciója attól is függ, mekkora a szállítóinak köre. Ha csak kevés szállítója van, ki van téve annak, hogy hoppon marad. Sokféleképpen lehet új szállítót szerezni: kiállítás, vásár, esemény, ahol esély van új kapcsolatok építésére, bár a megbízhatóságot le kell ellenőrizni. Bankok Franciaországban a banki kapcsolat kötelező, bár nem mindig együttműködő. A kkv-nak el kell dönteni, mi jobb: ha egy, vagy ha több bankkal áll kapcsolatban. Számos előnye és hátránya van mindkettőnek: Pl.: függetlenség a változó banki szabályoktól, a vezetőségváltozástól, lehetőség több szolgáltatás igénybe vételére, stb. Fontos, hogy a kkv a bankkal való kapcsolatában határozott legyen: a kkv-nek előre tudni kell számolni a várható igényekkel, hogy ne a véletlenre bízza magát. Alkalmazottak Az alkalmazottaknak van a legnagyobb érdekeltsége a vállalati életben. Szakmai tevékenységük szempontjait és a HR szempontokat is figyelembe véve (vö. idevágó megfelelő kurzus), az alkalmazottak ki vannak téve a gazdasági helyzet bizonytalanságinak, a vállalat gazdasági helyzetének, és a rövid távú kilátásoknak. Az elégedett alkalmazottak, akik büszkék a vállalatukra, pozitív képet közvetítenek a munkaerő toborzás, a forgalom, stb. felé. Nyilvánosság (kivéve az ügyfeleket) A kkv mind a gazdasági élet, mind a társadalmi élet kulcsszereplője. Ahogyan munkaerőt vesz fel, ahogyan feldolgozza a szemetet, ahogyan megújuló energiaforrásokat használ, ahogyan viselkedik az ügyfeleivel, az mind, mind hatással van az emberekre. A hatóságok is pozitívabban viszonyulnak a jó hírnevű cégek kéréseihez, mint a rosszabbakéhoz.

4.7. Belső kommunikáció és vállalati kultúra Definíció: A belső kommunikáció lefed minden olyan kommunikációt, ami a vállalaton belül zajlik. E fejezetben nem érintjük a külső kommunikációt, amely egyéb fejezetben szerepel. Viszont fontos hangsúlyozni, hogy a két egymásra ható kommunikációnak következetesnek kell lennie, valamint ezeknek szoros kapcsolatban kell lenni a HR munkával. A belső kommunikáció nem pusztán gesztus, vagy luxus, amit csak bizonyos vállalatoknak kell betartani, hanem hosszú befektetés eredménye, amely kulcsszerepet tölt be a vállalat életében; mindenkit érint, az emberek tudatában van jelen, nem pedig csak cselekvési forma. A belső kommunikációnak 3 fő hibát kell elkerülnie: • Az információ túlsúlya: az alkalmazottak bombázása feljegyzésekkel, dokumentumokkal, papírokkal, amelyek jelentősége nem egyértelmű. 38 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

Az információ hiánya: a kevés információ miatt a dolgozók a sötétben tapogatóznak, nem tudják jól végezni a munkájukat, és nem tudnak tájékoztatást nyújtani az ügyfeleiknek. Rossz információ: a hibás, ellentmondásos információ bizalomvesztéshez vezet, vagy ahhoz, hogy a drága időt az információ megerősítésére fordítsák.

4.7.1. Célcsoportok Minden kommunikáció belülről indul. A dolgozók képviselik a vállalat elsődleges információs eszközeit, és annak nagykövetei; ők beszélnek a vállalatról a külvilágnak. A célcsoportok: minden dolgozó, minden szervezet, és az alvállalkozók. A belső kommunikáció segít pozitív klímát teremteni a vállalaton belül, csökkentve a feszültségeket, megvilágítva minden osztály, minden dolgozó szerepét, és növelve a motivációt. Célzott kommunikáció folytatható bizonyos esetekben, mint pl.: egy adott instrukció hatása a dolgozókra, vagy a vezetőségnek szóló, vagy az alvállalkozóknak szóló információ esetén. A kommunikációt csoportosíthatjuk az eszközei szerint, és a céljai szerint. • A lefelé irányuló, illetve hierarchikus kommunikáció a menedzsment eszközeit használja; instrukciókat, tréninget, információ menedzsmentet. • A felfelé irányuló, vagy alkalmazottak felől induló kommunikációt a vezetés nem kontrollálja. Ennek az a célja, hogy a vezetés megismerje a dolgozók vágyait, kezelje a konfliktusokat, a feszültségeket, növelje a motivációt, javítsa a vállalat teljesítményét. • A horizontális kommunikáció (osztályok között) a koordinációt és az osztályok közötti interakciót erősíti, valamint a vállalati tudatot. Ennek hiánya azt okozhatja, hogy a szervezeti egységek nincsenek egymásra tekintettel. Pl. egy osztály hamarabb bezár, mint az jó lenne egy másiknak, a munka nem úgy készül el, ahogy egy másik osztálynak az megfelelne, elvesztegetnek időt, stb. 4.7.2. A belső kommunikáció szerepe A belső kommunikáció szerepe szokásoktól, hagyományoktól, a korábbi igényektől függ. A kommunikáció azt jelenti, hogy az információt elérhetővé tesszük, nem pedig visszatartjuk. Ez azt jelenti, hogy az információt kiválasztjuk, rangsoroljuk, osztályozzuk, és a legjobb eszközt választjuk a közzétételére. Ennek során: A dolgozóknak azt kell érezniük, hogy külső forrásból nem kaphatnak fontos információt a cégükről. A belső kommunikáció célja, hogy az érintettek hivatkozni tudjanak forrásokra, ismerjék, ill. megismerjék egymást, közös kultúrát építsenek, és a vállalati identitást képviseljék. Ki nyújt információt a kkv-kben? • Az elnök, aki az ügyvezető, ha kisvállalatról van szó; kevésbé van így közepes vállalatnál • A vezetőség • A vállalat szóvivője: elkerülhetetlen, ha kényes vagy ellentmondó információ kering (pl. krízis helyzetben) 39 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

A kommunikációs igazgató, ha van. Őt a vezetőségnek kell minden érintett kérdésről tájékoztatni.

Milyen keretek közt? A következő bekezdésben megtárgyaljuk az eszközöket, de az információ státusza ugyancsak fontos, amit a keret határoz meg: • Hivatalos vagy nem hivatalos információ • Milyen módszert alkalmazunk: könnyű vagy ’nehézsúlyú’ eszközt gyakori, időnkénti vagy ritka közvetítésre, stb. A vállalat belső imázsa Az alkalmazottak igényei egy sor területre terjednek ki, amelyek fontossága különbözik a szerint, mit ismernek a vállalat életéből: • A vállalatot, dolgozóit, tevékenységeit • A vállalatra vonatkozó gazdasági, társadalmi témákat, képességet arra, hogy részt tudnak-e venni a diskurzusban, véleményüket ki tudják-e nyilvánítani • Kulturális témákat • Egyéni, személyes témákat, pl. új munkatárs, távozás, házasodás, gyerekszületés, hirdetések, Stb. 4.7.3. Belső kommunikációs eszközök A kommunikációs eszközöket három területre osztjuk: 1. Verbális eszközök: A verbális eszköz direkt, gyors, gazdaságos és hatékony. Mindazonáltal pontatlan és illékony. A következőképpen csoportosíthatjuk: - Értekezletek (olykor): tervezett és tervezetlen; nagy szerepet tölt be abban, hogy a szervezeti egységek ne izolálódjanak, és megelőzi az érdekek miatti konfliktusokat A vezetés bátoríthatja az osztályok dolgozóit, hogy látogassák egymást, eseményeket szervezzenek: (koktélparti), rekreációs eseményeket (sport, kultúra) és általános eseményeket (nyílt napok, családi napok, stb.). - Telefonbeszélgetés: gyors és közvetlen; a telefon kétoldalú, és vagy lefelé irányuló, vagy laterális kommunikáció. Manapság egyre inkább kiszorítja az Internet, (amint az alábbiakban látni fogjuk). - A videokonferencia a telefonbeszélgetéshez hasonló, több hívó féllel, ill. mintha találkozó lenne, utazás nélkül. - Szervezett találkozó: bár sokszor elengedhetetlenül szükséges, sokan bírálják; Ha rosszul van megszervezve, csak idő- és pénzpocsékolás, és a vállalat imázsának is árthat. (Pl., ha nem lehet elérni az embereket). Ha a találkozót sikeressé akarjuk tenni, a következőket kell szem előtt tartani: Ki kell választani az időt, az időtartamot, a gyakoriságot, a résztvevőket, a szervezőket, a logisztikáért felelős embert, (szoba, fogadás, berendezés, szünetek, stb.). - A találkozó vezetése (vö. találkozó szervezésének technikája): Ez nem egy ’happening’, hanem munka. A szervezőnek oda kell figyelni, hogy a napirendet betartsák, a problémákat körvonalazzák, a jegyzőkönyvet vezessék, a döntéseket meghozzák, és a következtetéseket levonják. (utógondozás, következő alkalom, stb.). 40 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. Belső dokumentumok: Minden vállalatnak vannak írott dokumentumai: Memorandumok, jelentések, hírlevelek, sajtószemlék, hirdetőtáblák, üzenőfalak, kívánságdobozok, felmérések, stb. Néhányukat rendszeresen használják, néhányukat időnként. Minden írott dokumentumnak gyakorlatiasnak kell lennie, és el kell érnie a célcsoportját. Az általuk közvetített tartalom típusonként különbözik: Az újság funkciói a következők: 1. Információ: friss hírek a piacról, a versenyről, a vállalatról, jövőbeni várakozások a piacra ill. a vállalatra vonatkozólag. 2. Nyitottság: Az európai és nemzeti gazdasági helyzet, gazdasági és társadalmi hírek, általános érdeklődésre számot tartó hírek 3. A szervezeti egységek bemutatása egymásnak; a szakmai területek, másodlagos tevékenységek, egyéni profilok (vállalati szponzorálás, tréning, előléptetések, mozgalmak, stb.) 4. Dialógus: apróhirdetés, véleményrovat, stb. 5. Szórakozás: sport, kultúra, játék, keresztrejtvény, stb. 6. ’Elismerés’: a vállalat mindennapjai, az osztályok eredményei, egyéni teljesítmények és személyek bemutatása 3. Audiovizuális eszközök: Az Internet és az intranet elterjedésével a vállalatok új audiovizuális eszközökre tettek szert. Ezek használata, másolása, reprodukálása, egyre egyszerűbbé és olcsóbbá válik (feltéve, hogy a rendszer megbízható). Ezen túlmenően, a kérdések, lekérdezések sokrétűek, és a válaszok azonnaliak, valós időben történnek. A vállalati filmek még léteznek, de inkább a nagyvállalatoknál; és főleg belső használatra. Az intranet hasonlóképpen használandó, mint a többi média. Fontos, hogy ne töltsük tele a levelezőfiókokat. Előnye, hogy könnyen lehet csoportosítani és tárolni az információt. A vállalati weboldalnak professzionálisnak kell kinéznie, rendszeresen kell aktualizálni, újabb információval ellátni. Az oldalfunkciókat világosan kell látni: kapcsolat, szolgáltatás, hogyan jut további részlethez, stb. Fontos, hogy azok is megkapják a megfelelő információt, akik nem jutnak hozzá az intranethez.

4.8. Összefoglalás A kkv-k vezetői nagyon sok munkával vannak tele; ezért nem mindig tudják beszerezni, illetve nyújtani a megfelelő információt, vagy megtalálni a megfelelő embert, noha ez az egyik legfontosabb feladatuk. Ha ezeket nem szervezik meg jól, eláraszthatja őket mindenféle másodlagos fontosságú tevékenység, vesztegethetik az idejüket, stb. A belső és külső kommunikáció és a kapcsolattartás nem elhanyagolható; ezek fontosak a vállalat folytonosságához és sikeréhez. Fontos, hogy az időnket jól megszervezzük, bizonyos feladatokat átruházzunk, a jó tanácsokat fogadjuk meg, legyünk nyíltak, nyitottak, figyeljük a fejlődést, és mindenek előtt lássuk előre a problémát, mielőtt beköszöntene. Ezek a jó és még jobb kkv vezetők jó gyakorlatai.




4.9. Gyakorlatok




5. FEJEZET: A MENEDZSMENT MŰKÖDÉSE AZ IPARBAN ÉS A SZOLGÁLTATÁSOKBAN Fő témák A hozam menedzsment a kkv-k számára: A hozam menedzsment célja az, hogy segítségével maximalizáljuk a vállalat bevételét különböző paraméterek szerint (piaci szegmentáció, árazás, kereslet előrejelzés, áruhoz való hozzáférés, kapacitáskezelés, a foglalások kezelése) A szolgáltatóiparhoz (pl. turizmus) való hozzáigazítás: romlandó, vagy szezonális termékek, magas fix költségek, alacsony változó költségek, állandó kapacitás, előzetes beszerzés, stb. Hogyan hasznosítják a vállalatok a forrásaikat Hozam menedzsment és fogyasztó A hozam menedzsment alkalmazásának akadályai: viselkedés(hozzáállás), működés, infrastruktúrával kapcsolatos, jogi Sikertényezők A kkv-k speciális helyzete a hozam menedzsment alkalmazásában A hozam menedzsment fogyasztók általi elfogadása és a fogyasztói jogok Célok A fejezet megtanulása után a tanulók tudják: Elemezni a külső és belső történéseket, amelyek hatással vannak a kkv vezetésére, és ez alapján döntéseket tudnak hozni a vállalattal kapcsolatban Alkalmazni a kockázatelemzést mind a kezdetekkor, mind a napi működésben Fő kérdések E-kereskedelem, foglalások, bevétel-elemzés Árazási séma A fogyasztók osztályozása Az árak és a feltételek elfogadhatósága A fejezet felépítése 5.0. Bevezetés 5.1. A hozamkezelés definíciója 5.2. Differenciált árazás 5.3. Utazásszervezők hozamkezelése 5.4. Összefoglalás 5.5. Gyakorlat

5.0. Bevezetés Az e-kereskedelem a következőképpen forradalmasítja a piac működését: • A termékekhez való közvetlen és azonnali hozzáférés




•

Az árak és a termékek azonnali összehasonlíthatósága mind hazai, mind külföldi piacokon • A piaci szereplők alkalmat kapnak, hogy a többiekhez igazítsák termékeiket, szolgáltatásaikat, illetve áraikat Ezek a tényezők azonnal éreztetik hatásukat a különböző szektorokban, ami azt jelenti, hogy a kihívásokra reagálni kell, különben, ahogy a példák igazolják, kiszorulunk a növekvő versenyből. A reagálás egyik módszere a hozamkezelés.

5.1. A hozam menedzsment definíciója A hozam menedzsment, amit úgy is nevezünk, hogy bevétel menedzsment, vagy valós-idejű árazás, olyan technika, amellyel ki lehet számolni a legoptimálisabb árat valós időben, és ugyancsak valós-idejű modellezés alapján meg lehet jósolni, hogy mikro-szegmensenként hogyan fog reagálni a piac a kínálatra. Ez a tudományos megközelítés segítette a repülőjegy értékesítés forradalmasítását a 80-as években. E módszer végső soron arra szolgál, hogy, figyelembe véve a differenciált árazási technikát és a termékek, ill. szolgáltatások korszerű nyilvántartását, a lehető leghatékonyabban összhangba hozzuk a keresletet és a kínálatot. Ennek pozitív hatásai érződnek minden érintett területen: nagyobb forgalom, nagyobb bevétel a gyártónak, lehetőség arra, hogy árkedvezményeket adjunk - a vásárlóra gyakorolt negatív hatások nélkül. Ez a technika az USA-ból indult a 80-as években, abban az időben, amikor decentralizálták a légi forgalmat. Ekkor a legtöbb amerikai légitársaságnak alkalmazkodnia kellett az új, elektronikus jegyvásárlás adta lehetőségekhez, az olcsó fapados társaságok megjelenéséhez, (Ilyen pl. a People Express, amelynek működési költsége messze alacsonyabb volt az olyan nagy cégek költségvetésénél, mint például az American, Delta, United, TWA, stb.). A hozam menedzsment megértéséhez figyelembe kell vennünk, hogy az egybeesett az elektronikus elosztás elterjedésével. Ez előre vetítette a logisztika forradalmasodását, minthogy az ülések számának és elérhetőségének nyilvántartása megelőzte magát az árazást. Enélkül, a légitársaságok ellenőrzése az üzlet felett a feje tetejére állhatott volna. A hatékony hozam menedzsment nélkül, az e-kereskedelemben részt vevők esetében a legrosszabb, ami a vállalatot érhette, hogy elveszti az irányítást a készlete felett, és a legjobb esetben is csak korlátozottan tudja kiaknázni az elosztási csatornák lehetőségeit. A decentralizálás és az elektronikus elosztás időszakában, a hozam menedzsment volt a legfontosabb taktikai eszköz, ami segítette a légitársaságokat, hogy megőrizzék piaci részesedésüket, ugyanakkor nyereségüket is megtartva. Azok a vállalatok, amelyek a legjobban tudtak alkalmazkodni a versenyhelyzethez, ezt a technikát alkalmazták. Akik nem invesztáltak ebbe a módszerbe, kihátráltak a piacról. Az American Airlines úgy becsülte, hogy a hozam menedzsment 1.4 milliárd USD hozamot jelentett nekik 1989 és 1991 között. Donald Burr, viszont, aki a People Express munkatársa volt, ekképpen összegezte a vállalat bukását 1996-ban:




„…a vállalat, amely korábban, 1981 és 85 között nyereséges volt, havonta 50 millió dollárt kezdett veszíteni. A vállalat ugyanaz volt. Csakhogy a versenytársak egyre alacsonyabb árakat tudta kínálni, mivel alkalmazták a hozam menedzsment technikát”. Tehát e technika nemcsak lényeges taktikai fegyver, hanem a növekvő versenyben egyenesen a túléléshez szükséges. Az 1990-es évekre, hozam menedzsment, amely első győzelmét a légi forgalomban aratta, a többi ágazatba is behatolt, pl. az utazásszervezők közé, az utasellátásba, stb.

5.2. Differenciált árazási alapelvek 5.2.1. A hozam menedzsmentet alkalmazó vállalatok Ahhoz, hogy a hozam menedzsment a vállalatok számára alkalmazható legyen, a következő feltételeknek kell teljesülniük: • A gyártó kapacitás állandó (nehéz a változó volumenhez alkalmazkodni) • A tárolás lehetetlen (a nem eladott termékek elvesznek) • A fix költségek túlsúlyban vannak • A kereslet legalább egy része előre látható (foglalások, előző eladások statisztikái) • A kereslet változásai időszakonként és szegmensenként (szezonalítás, heti, havi változások) • Időszakosság: túl nagy kapacitás esetén az eladatlan termék elvész • Időnként túl nagy a kereslet: nem kivihető a kapacitásnövelés bizonyos szinten felül, mert más időszakban a kapacitásbővítés veszteséghez vezetne Még azokban az esetekben is célszerű meghatározni, hogy a terméket kinek adjuk el, ahol a teljes kapacitás közelében van a kínálat (100% közelében). A technikát alkalmazók között van a légi forgalom, a technika ’kitalálója’, a hotel ipar, autókölcsönzők, vidámparkok, állatkertek, múzeumok, hirdetési helyet bérbeadó cégek, autópályadíj szedők, stadionok, stb. A közeljövőben várhatóan egy sor más ágazat is beáll a sorba: berendezésbérlés, bárok, éttermek, szupermarketek, közösségi közlekedés, stb. 5.2.2. A hozam menedzsment célja és alapelvei Az alapvető cél az adott kapacitáshoz viszonyított bevétel és forgalom maximalizálása. Valóban, a főként fixköltséges vállalatok bevétele főként a forgalomtól függ. Extrém esetben a csak fix költségű vállalat bevétele csak a forgalomtól függ. Első alapelv: differenciált árak, hozam kategóriák. Általánosságban véve, nem az egész ügyfélkör árérzékeny. A hozammenedzsment kategorizálni tudja a vásárlói kört e kritérium alapján, és be tudja állítani az árat szegmensenként. Ugyanazt az árat akár több szegmenshez rendelheti. A cél az, hogy annak a szegmensnek adjuk el a terméket először, aki a legjobb árat fizeti. Ennek során a következőkre kell figyelni: 45 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

• •

Az ajánlott áraknak versenyképeseknek kell lenni a versenytársakkal való összehasonlításban. Ez a vállalattól kihívásokhoz való alkalmazkodóképességet feltételezi. A csoportosításnak áttekinthetőnek kell lennie. A felső szegmens ügyfeleit nem szabad az alsóbb – olcsóbb – szintekre engedni, azokat engedélyhez kell kötni, pl.: diákigazolvány stb.; vagy korlátokat kell szabni az olcsóbb árnak, pl. 30 nappal hamarabb kell lefoglalni, vagy nem adni visszatérítési lehetőséget. Ezeket „kerítésnek” hívja a szakzsargon. Lehetővé kell tenni, hogy az ügyfél magasabb kategóriára váltson, vagy a dátumot változtassa, különben esetleg a versenytárshoz megy az igényével. Az árat értenie kell mind az ügyfélnek, mind a személyzetnek, mind a közvetítőknek.

5.2.3. Az ellenőrzés fontossága Általában a különböző piaci szegmensek igényei időszakonként változnak; az előfoglalást tekintve, az árérzékenységet tekintve, az uborkaszezont tekintve. A változó szokásokat figyelembe kell venni, pl. foglaláskor: • Ne kínáljunk olcsó árat pl. D napra, ha az, a piac igényei szerint máskor lenne reális. Minden akciós ár a „Ki korán kel…” alapján működik, tehát az kapja a legolcsóbb árat, aki a leghamarabb foglal. Az utazásszervezők a legolcsóbb árakkal dolgoznak, mert a leghamarabb tesznek előfoglalást. Figyelni kell azonban, hogy a legolcsóbb árú szobákat vagy helyeket más ügyfelek drágábban is megveszik, - esetleg később. • Ezért a szegmensenkénti előrejelzés rendszerének megbízhatónak kell lennie. • Az előrejelzés az előző időszak statisztikáján alapul; modellezik a legalacsonyabb és legmagasabb eladásokat, és összehasonlításokat tesznek. Ebből kiderül a minimum ajánlati ár minden egyes napra, időszakra vagy járatra; az ennél olcsóbb árat lezárják, tehát nem adják el. Semmi szín alatt nem adhatják el a helyeket az illető járatra, stb. vonatkozó ajánlati áron alul, - még csoportoknak sem. • Ezen felül, a rendelkezésre álló kapacitást felosztják, a legmagasabb ártól, mint prioritástól indulva. Ezért bizonyos olcsóbb kategória nincs ajánlva bizonyos időszakra - ekkor azt mondjuk, hogy a kategória le van zárva, minthogy az ajánlat nem lehet több mint amennyit eredetileg hozzárendeltek, még akkor sem, ha marad a magasabb kategóriákból.. • Ne hagyjunk meg üres helyeket, ha azokat el lehet adni. Ezért az előrejelző rendszert tartsuk karban. 5.2.4. A megvalósítás feltételei A hozamkezelésnek a következő kívánalmai vannak: 1. Speciális információ technológiás eszközök: • Előrejelző funkció: az előfoglalásra alapozva • Optimalizáló funkció: minimumár kalkulációja, ajánlati ár kalkuláció, kapacitás allokációja az ár- kategóriákhoz, az árkategóriák lezárása és felszabadítása, a túlfoglalás kezelése, stb.




2. A következő változtatások szükségesek: • A munka megszervezésében: a hozamkezelő menedzserek helyének meghatározása • A sales-es és foglalásbeli feladatok újradefiniálása a hozam kezelés szemszögéből 3. A vállalat vezetőségének teljes támogatása, melynek során meg kell valósítani: • A készletkezelést: Ismerni kell a terméket, annak promóciós eszközeit, a termék tulajdonságaira alapozott árkategóriánkénti differenciálását,. • Az árpolitikát. Szükséges az árazási skála ismerete, amely optimalizálja a termék szegmensenkénti, kategóriánkénti és időszakonkénti árát. • Szegmentálást: Ez a piaci igény ismerete ügyféltípusonként, az ügyfelek árérzékenységét, korlátait, motiváltságát. • Előfoglalási, recepciós szolgáltatást: A lehető legjobb feltételeket kell adni az ügyfeleknek a foglalásukkor, melynek során figyelembe kell venni a termék hierarchiát, az aktualizálást, alternatívákat, garanciákat, az ügyfél tájékoztatást. • Kereslet előrejelzést: Ez azt jelenti, hogy ki kell kalkulálni, milyen igény lesz egy termékre piaci szegmensenként. Az előző eladási statisztikák időszakaira és módszereire alapozva, optimalizálhatjuk az árszabást. Ez főként akkor hasznos, ha: - árajánlatot adunk csoportos igényre, egyedi igényekkel való összehasonlításban, - tudni szeretnénk, hogy mikor nyissunk vagy zárjunk le egy árkategóriát.

5.3. A hozamkezelés az utazásszervezésben A többi hasonló szolgáltatási szektorral ellentétben, az utazásszervezők már régóta nagyfokú rugalmasságot mutatnak kapacitásuk kihasználásában. Az 1990-es években a következő változások történtek: • A kereslet elment a nagyon keresett desztinációk felé. • A turizmussal foglalkozó szervezetek vertikális integrációja következett be. Az utazásszervezők legfőbb feladata még inkább az lett, hogy lehetőleg ne hagyjanak eladatlanul férőhelyet. A hozammenedzsment alkalmazása azt eredményezte, hogy az utazásszervezők jobban ki tudják használni a kapacitásaikat. 5.3.1. Kapacitáskezelés és profit maximalizáció A különböző férőhelyek, (hotelszobák, repülőgépjáratokon való hely, stb.) adják az utazásszervező jelen, és potenciálisan jövőbeni bevételének alapját. Ugyanakkor ezek meg is határozzák a mozgásterüket. A sok férőhely fenntartása sok költséget jelent, ezért kell jól kihasználni. Régebben hagyományosan külső forrásokból vásárolták a férőhelyeiket, pl. légitársaságoktól, hotelektől; szolgáltatásaikat pedig bizonyos mértékig maguk szervezték. Pl. Ügyfélszolgálat, hostessek, eseményszervezés, adminisztráció. A 90-es évektől a szervezők, különösen az integrált turizmussal foglalkozó irodák, melyek száma nagyon megnőtt az utóbbi években, maguk kezdték a szolgáltatásokat nyújtani. A cél az volt, hogy felvásárlások által, cégen belüli új szolgáltatások ajánlása által, nyereségüket 47 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



növeljék. Ez jellemző a nagy irodákra és a kkv-kra egyaránt, főként, akiknek nemzetközi hotel- és irodai kapcsolatai vannak. Mindezt úgy lehet tekinteni, mint a munka funkcionális elosztásának módját, tekintetbe véve a turizmushoz kapcsolódó ágazatok vertikális rendszerét. Ugyanakkor, az utazásszervezők ki vannak téve a szektor ingadozásainak, főként, mivel a saját kapacitásukat tekintve kevésbé tudnak rugalmasak lenni, mint a külső forrásból beszerzettek esetében. Utóbbiakat korlátozzák a garantált szerződések. Ez az egyik következménye az élesedő versenynek. Az utazásszervezők alapvető érdeke, hogy férőhelyeik maximálisan ki legyenek használva, akár csoporthoz tartoznak, akár nem. Ezért a piaci igényt hozzá kell, hogy igazítsák a meglévő kapacitásukhoz. Az olyan termék esetében, ami romlandó, vagy hamar amortizálódik, különösen fontos, hogy hatékonyan kihasználjuk az adott lehetőségeket. 5.3.2. Az utazásszervezők hozam menedzsmentjének alapelvei és korlátai A hozam menedzsment célja (vö. 5.1) a forgalom maximalizálása az árak előre kalkulálásával, a piaci szegmensek és a meglévő kapacitás figyelembe vételével. Ez az utazásszervezés minden részére igaz, beleértve az egyéni és csoportos foglalást, az integrált árpolitikát, a férőhely gazdálkodást. Azoknál a vállalatoknál, ahol magas a fix költség, a nyereség maximalizálása egyenlő a forgalom maximalizálásával. A szolgáltatóiparban az igények ingadozása részben kiküszöbölhető az időszakos árdifferenciálással, engedményekkel. A szabad kapacitás és/vagy a piaci igény csökkenése a szolgáltatás megszűnéséhez vezethet. Ezt árengedménnyel védhetjük ki. Az alacsony változó költségszint nagyobb nyereséghez vezethet, mivel a marginális bevétel nő. Azonban, ha az árak nagyon leesnek, az azt követő vásárlók esetleg nem akarják megfizetni a magasabb árat. A hozamkezelés ezt hivatott kiküszöbölni, részben, mert csökkenti a forgalomcsökkenés miatti kiesést a ki nem használt férőhelyeknél, részben, mert át tudja irányítani a ki nem elégített piaci igényt. Egyúttal eléri, hogy egyensúly alakuljon ki az optimális kapacitás kihasználás és az eladott férőhelyekből származó arányos árak között. Ezt a differenciált árazással és a kapacitás-racionalizálással tudja elérni. E módszer az előfoglalásokra vonatkozik, nem pedig a „fogyasztás” tényleges helyére, idejére. Azon alapul, hogy az ügyfelek különböző árakat készek megfizetni különböző szolgáltatásokra különböző időszakokban. Következőleg, a hozamkezelés semmi esetre sem egyenlő a minimál árazással. Megjegyzések: • “Last-minute” ajánlatok nem tartoznak a hozamkezeléshez. Az, hogy az utolsó pillanatban eladunk egy férőhelyet diszkontáron, nem jelenti a nyereség maximalizálását, amelyet elméletileg el lehetett volna adni másként az előfoglalási időszakban. • Ugyancsak, a rövidtávon jelentkező árnövekedések és csökkenések nem vehetők figyelembe a hozamkezelés stratégiájában.




5.3.3. A hozamkezelés megvalósításának feltételei az utazásszervezésben Vajon a hozamkezelés alkalmazható-e a légitársaságokon kívül másutt is? Kimes szerint (1989, 349. old) a következőket kell figyelembe venni: 1. Relatíve magas fix költség mellett állandó kapacitás 2. A piac szegmentálhatósága 3. Romlandó szolgáltatások, amelyeket nem lehet tárolni 4. A szolgáltatásokat el lehet adni, még mielőtt előállítanánk őket. 5. A kereslet alkalmanként ingadozó, bizonytalan 6. A alacsony marginális költségekre kihatnak a kapacitások (férőhelyek) előállításának költségei Bizonyos esetekben a vállalat nem mutat elég rugalmasságot, ami pedig fontos, amikor a piac gyors és kiszámíthatatlan változásoknak van kitéve. A cél az, hogy ne használjuk ki a kapacitást a maximális 100%-ban, de tegyünk szert a lehető legnagyobb nyereségre. A hozammenedzsment előnyei jól látszanak, amikor: • A kínálati oldalon nincs elég rugalmasság, a kereslet viszont változó, tehát rugalmas • Ugyanakkor, meg van a kereslet a korlátozott férőhelyekre, pontosan az árérzékenység miatt Noha bármely szolgáltatásban lévő vállalatnak szembe kell néznie ezzel a dilemmával, nehéz megjósolni, hogyan tud a hozammenedzsment érvényre jutni az áruházakban, jogi irodáknál, vagy orvosi praxisoknál. 5.3.4. A hozammenedzsment lehetőségei és korlátai Az utazásszervező árpolitikája nem csupán a költségre fókuszál. Az árak megállapításakor odafigyel a versenytársakra, a keresletre, és magára a szolgáltatásra; illetve a vásárlók fizetési lehetőségeire is. Hogyan reagáljanak a kereslet hirtelen zuhanására a foglalási időszakban? • Azonnal módosítani kell az árakat az új helyzethez • További szolgáltatásokat kell kínálni (kirándulás, stb.) Az utazásszervezők volatilis piacon, nagy versenyben, nem mindig jól kihasznált kapacitással kell, hogy dolgozzanak. Számukra a hozamkezelés azt jelenti, hogy a lehető legtöbb férőhelyet adnak el a nyereségük maximalizálása mellett. A jó példát a légi forgalom gyakorlata adja. Azonban ennek is vannak hátulütői: • A hozam menedzsment bevezetése esetleg többe kerül, mint a feltehető hozadéka • A vállalatok dolgozóinak alkalmazkodása az új technikához nem egyértelmű • Végül, az ügyfelek nem föltétlen értik meg, hogy mért vannak különböző árak rendelve azonos szolgáltatásokhoz, ami főként a közvetlen ügyfélkapcsolatban válik nyilvánvalóvá.

5.4 Összefoglalás Manapság, a 21. század elején, minden gazdasági tevékenység változóban van. Minden vállalatnak meg kell értenie, hogy ezek a változások lehetőséget, de egyben kitettséget 49 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



okoznak nekik. Az átláthatóság azt jelenti, hogy az ügyfelek igényesek arra, hogy milyen információt kapnak, és milyen árakat szabnak nekik: miért fizetnek többet, mint a minimum ár, illetve, hogy milyen feltételekkel pályázhatnak alacsonyabb árra. A hozamkezelés bizonyos ágazatokban választ adhat a fenti kérdésekre.

5.5. Gyakorlatok

Ajánlott irodalom 1. Jadwiga K. Klein: Yield Management as a Technique for a Revenue-Oriented Approach to Capacity Utilization for Tour Operators. Tourismus Journal (Lucius & Lucius, Stuttgart), Vol. 4 (2000), No. 3 pp. 283-307 2. Sheryl E. Kimes: Perceived Fairness of Yield Management. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, February 2002 3. Sheryl E. Kimes and Jochen Wirtz: Perceived Fairness of Demand-based Pricing for Restaurants. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, February 2002 4. Sheryl E. Kimes: Restaurant Revenue Management Implementation at Chevys Arrowhead. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly February 2004 Ajánlott weboldalak http://www.optims.com/hight_profits.html http://fr.wikipedia.org/wiki/Yield_management




6. FEJEZET: ÜZLETI TELJESÍTMÉNY ÉS BENCHMARKING Fő témák Balanced scorecard Benchmarking Jó gyakorlat TQM (Teljes körű minőségbiztosítás) EFQM (European Foundation for Quality Management, avagy Excellence Model vagy Business Excellence Model) Célok A sikeres vállalatok nem maradnak passzívak - mindig kutatják a megújulási lehetőséget. A jó gyakorlat eredménye a hatékonyság, versenyképesség és nyereségesség. Ez azt jelenti, fel kell mérni, mennyire jól teljesít a vállalat, látni kell, mely terület szorul javításra, tanulni kell a többiektől. A jó gyakorlat bármely üzleti területen alkalmazható, kezdve a toborzással, folytatva a marketinggel, vagy az új technológiák alkalmazásával. A jó gyakorlat elsajátítása nagyban segíti a kkv-k üzleti tevékenységét: A versenyképességben A forgalom növelésében A költségek leszorításában, A hatékonyságban A munkaerő javításában Fő kérdések A kkv-k teljesítményének növelése, gyakorlatának, termékeinek és szolgáltatásainak, és a vállalat szervezetének javítása A fejezet felépítése 6.0. Bevezetés 6.1. Balanced scorecard 6.2. Mi a Benchmarking? 6.3. Legjobb gyakorlat 6.4. Teljes körű minőségbiztosítás

6.0. Bevezetés •

• •

A sikeres vállalatok nem maradnak passzívak - mindig kutatják a megújulási lehetőségeket. A jó gyakorlat eredménye a hatékonyság, versenyképesség és nyereségesség. Ez azt jelenti, fel kell mérni, mennyire jól teljesít a vállalat, látni kell, mely terület szorul javításra, tanulni kell a többiektől. A jó gyakorlat bármely üzleti területen alkalmazható, kezdve a toborzással, folytatva a marketinggel, vagy az új technológiák alkalmazásával. A jó gyakorlat elsajátítása nagyban segíti a kkv-k üzleti tevékenységét: A versenyképességben 51




• • • •

A forgalom növelésében A költségek leszorításában, A hatékonyságban A munkaerő javításában

A következő menedzsment technikák segíthetik a kkv-t a teljesítményük optimalizálásában: TQM A menedzsment filozófiája és stílusa, mely arra irányul, hogy a vállalaton belül mindenki felelős legyen azért, hogy a legjobbat nyújtsa a vevőnek. Balanced scorecard Ez egy összehasonlító elemzési módszer, ami átfogó képet nyújt a szervezet teljesítményéről. Négy területen alkalmazzuk: pénzügyi, üzleti oldalról, vásárlói elégedettség oldaláról, belső folyamatok és dolgozói elégedettség oldaláról. A Balanced scorecard feltárja a területek közötti kapcsolatokat. Benchmarking Ez nem más, mint a vállalat teljesítményének, gyakorlatának, és üzleti folyamatainak összehasonlító elemzése – más, főleg ugyanabban az ágazatban működő szervezeteivel, az üzlet javítása érdekében. Legjobb gyakorlat A lehető legtöbb tudást és tapasztalatot állítsuk annak szolgálatába, hogy a vállalat elérje kitűzött céljait. EFQM (Európai Alap a Minőségbiztosításért, Kitűnőségi modell, vagy Üzleti Kitűnőségi Modell) E modell kvantitatív és kvalitatív módon, 8 ismérv alapján méri fel az üzletet: eredmények, ügyfelek, vezetés, irányítás, az emberek involváltsága, tanulás és innováció, társulások, közös felelősség. Kifejlesztője az Európai Alap a Minőségbiztosításért volt.

6.1. Balanced scorecard A stratégiai menedzsment új megközelítése az 1990-es években by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David N Norton2 nevéhez fűződik. Ők e rendszert balanced scorecardnak nevezték. Az előző vezetési megközelítésekhez képest, a balanced scorecard világosan leírja, mit mérjenek a vállalatok ahhoz, hogy kiegyensúlyozzák (balance) pénzügyi kilátásaikat3. 2

Kaplan, R and Norton, D (1992). The balanced scorecard – measures that drive performance, Harvard Business Review, 70(1), pp. 71-79 3 Robert Kaplan, Marvin Bower A vezetésfejélesztés Professzora a Harvard Business School-on, fejlesztette ki először a szervezeti menedzsment rendszerét. Kollégájával, David nortonnal, együtt dolgozták ki a rendszert, összevetve a vállalat jelenlegi tevéákenységeit a hosszú távú cáljaival. Oylan nagyvállalatok próbálták ki, mint a Mobil and Sears. A Balanced Scorecard olyannak láttatja a vezetőt, mint egy pilóta, aki előtt ott van a vezérlőpult számos ellenőrző és jelző berendezéssel, amelyek alapján döntéseket tud hozni, és javítani tudja a stratégiáját.




A balanced scorecard egy vezetési, nem pusztán értékelési rendszer, ami alapján világossá válnak a vállalat célkitűzései, amiket tettek követnek. Visszajelzési lehetőséget tartalmaz, mind külső, mind belső oldalról, ezáltal folyton javítani lehet a stratégiát. Ha teljeskörűen alkalmazzuk, a balanced scorecard a stratégiai tervezést az elméletet a gyakorlati tettek színterévé változtatja. Kaplan és Norton így írja le a balanced scorecard innovatív jellegét: „ A balanced scorecard megtartja a tradicionális pénzügyi jellegét, de ugyanakkor számot ad az ipari kor vállalkozásainak múltbéli pénzügyi eseményeiről; azokról a befektetésekről is, melyek a hosszútávú tervezés és ügyfélkapcsolatok szempontjából nem voltak föltétlen szükségesek a vállalati sikerhez. Ezek a pénzügyi intézkedések inadekvátak; azonban az információ korabeli vállalkozásnak is szem előtt kell tartani az ügyfelekbe, szállítókba, üzleti folyamatokba, technológiába és innovációba való befektetéseket.” A balanced scorecard négy szemszögből vizsgálja a szervezetet, és összehasonlító módon elemzi az adatokat : • A tanulás és növekedés szemszögéből • Az üzleti folyamatok szemszögéből • Az ügyfelek szemszögéből • Pénzügyi szemszögből

6.2. Mi a Benchmarking? A Benchmarking az a folyamat, mely során meghatározuk, ki a legjobb, ki képviseli az összehasonlítás alapját, mi a szabvány.Ezzel kapcsolatban a következő kérdéseket kell feltennünk: Ki a legjobb? Mennyire jó? Mit kell tennünk, hogy mi is jók legyünk? A baseballban hét egymást követő világbajnokság tette a Ynkkes-t benchmark-ká. Ha benchmarkolnánk a világhódításokat, milyen objektív mértékegység mérné Julius Caesar2 Adolph Hitler; Gengis Khan3 ;Napoleon4 tel,jesítményét? Melyikük volna az összehasonlítás alapja és miért? Ugyanezt tesszük az üzleti életben. Ki a legjobb az értékesítésben? Kinek van a legjobb ügyfélkapcsolati osztálya? Ki termel a leggazdaságosabban? Hogyan számszerűsítsük a Kaplan és Norton közelmúltban megjekent könyvében, a Stratégia-központú vállalat: Hogyan fejlődhetünk az új Üzleti Körmyezetben (2000), a szerzők széleskörű mkutatásokat mutatnak be a témában, hogy a stratégiaközpontú vállalat milyen teljesítmény menedzsement vezérelvei alapján működik. 2 Caius Julius Caesar (July 13, 100 - March 15, 44 BCE), államférfi, hadvezér, író, Gallia (mai Franciaország, Belgium) meghódítója. 3 Dzsingiz Khan, Mongol hódító, Temujin, Monglia szülötte, az Onon folyónál. Apját követve sok ellenséges törzs ellen folytatott harcot. 1206-ban megváltoztatta nevét és Karakorumandba helyezte át székmhelyét. 1205-9 között elfoglalta a Xia Xia (Tangut) királyságot Észak-Nyugat Kínában és 1211-15-ben a Jin (Jurched) birodalmat ésazak-Kelet Kínában, valamint területeket Turkistanban. Halálakor a Mongol Birodalom, amely Fekete-tengertől aCsendes óceánig terjedt, négy fia között került felosztásra. 4 Bonaparte Napoleon ( 15 Aug. 1769 – 5 May 1821) A Francia Forradalom hadvezére, Franciaország uralkodója, és Első Konzulja, a franciák császára ( Empereur des Français ), Olaszország királya, I.Napoleon néven 1804 május 18- 1814ápsr.6 , majd még rövid időre,1815 márc 20 és juni 22 között . Napoleon bevezetett egy sor új hadviselési technikát, amelyek sikeresnek bizonyultak a győzelmes ütközetekben valamint néhyány látványos bvereséghez is vezettek. Egy kicsit több, mit egy évtized alatt, gyakorlatilag minden európai erő fölött győzött, és szövetségesei segítségével uralta európa legnagyobb részét. 1812-ben hatalmas vereséget szenvedett Oroszországtól, melyet a licsei csatavesztés követett 1813-ban, ami után száműzték az Elba szigetére.




szabványt? Ha eldöntöttük, mit kell benchmarkolni, hogyan mérjük, meg kell tudni, hogy a győztes hogyan lett az, és mi mit tegyünk. Miért benchmarkoljak? Ha nem tudod, mi a szabvány, nem tudod hozzáigazítani magad. Ha egy ügyfél megkérdi, mit jelent a MTBF6 a szerkentyűdön, nem elég azt tudni, hogy az átlag szerkentyű gyártásakor az átlag idő a hibák között 120 óra, a delux szerkentyűk esetében 150 óra. Azt is kell tudni, hol állnak a versenytársak. Ha egy versenytárssal versenyzel egy megrendelésért, és MTBF 100 az ő mércéjük, akkor jól állsz. De ha az ő MTBF értékük 10,000 óra, mit csinálsz, hogy megkapd a rendelést? Mit tudok benchmarkolni? Korábban a benchmarkolást főleg a gyártásban alkalmazták. Manapság ez vezetési technika, amit jószerével mindenütt lehet alkalmazni. Kerüld el a következő tíz benchmarkolási hibát A benchmarking a versenyben maradás eszközévé vált. Ám van egy sor hiba, amit a vállalkozások elkövetnek, és így kerülhetjük el őket: 1. A benchmarkingot ne keverjük össze a felméréssel 2. Ne gondoljuk, hogy előzőleg létező benchmarkot találunk. 3. Ne felejtkezzünk el a szolgáltatás nyújtásáról és az ügyfél megelégedettségről 4. Ne legyen az üzleti folyamat túl hosszú ahhoz, hogy kezelhető legyen 5. Ne keverjük össze a benchmarkingot a kutatással 6. Ügyeljünk a csoportosításra 7. Olyan témát ne válasszunk, ami nem kézzel fogható és nehéz mérni 8. Állapítsuk meg a kiindulópontot 9. Fontos a partner alapos vizsgálata 10. Szükséges, hogy a partnerekkel legyen érvényes etikai kódexünk és szerződésünk

6.3. Legjobb gyakorlat A legjobb gyakorlat olyan technika, amely gyakorlat és kutatá által a kívánt eredményhez juttat. Ennnek sikeréhez az az elkötelezettség szükséges, hogy az érintettek használják legjobb rendelkezésre álló tudásukat, technológiájukat a siker érdekében. Az egészségügy, oktatásügy, projekt menedzsment, hardware és softwarefejlesztés, kormányzati adminisztráció területén, és sok más területen alkalmazzák. Mára már az iparban is elterjedőben van, miután sikere bebizonyosodott. Ennek üteme elég lassú, még sokszor vállalaton belül is. Ennke 3 fő oka, hogy nem ismerjük eléggé a jó gyakorlatokat, nem elég motivált a vezetés, hogy alkalmazza őket, és nincs eléggé felkészülve az alkalmazásukra. Nincs áltatlános definíciója a jó gyakorlatnak. Olykor a „jó gyakorlat” és a „tanultunk belőle”egyaránt használt kifejezés. A „tanulni lehet belőle” azt jelenti, hogy ez a legjobb megközelítés és gyakorlat, amelyet nem értékeltek olyan szigorúan, mint a „legjobb gyakorlatot”, de ötletet adhat arra, mi működik legjobban egy adott szituációban. Eze arra is példák, mit hogyan ne csináljunk. A „leckék” arra is vonatkoznak, kiktől tanultuk őket: egy speciális programtól, projekttől, stb. 54 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Így ezek alkalmazási köre nem kíván univerzális lenni.

6.4. TQM (Teljeskörű Minőség Biztosítás) A TQM koncepciója az 1980-as években indult, és az óta az ISO9001 (menedzsment minőségi rendszer) bevezetésésvel egyre szélesebb körben használjuk. A nagy gyártók, pl. Ford Motor Company, Phillips Semiconductor, SGL Carbon, Motorola and Toyota Motor Company is használják a rendszert. 6.4.1. Definíció Teljeskörű Minőség Biztosítás (TQM = Total Quality Management) Teljeskörű = A vállalat minden dolgozójára és tevékenységére vonatkozik Minőség = Megfelel az elvárásoknak (Ügyfél elvárásainak) Biztosítás = A minőséget biztosítani kell 6.4.2. TQM és ISO 9001 Az ISO 9001 egy minőségi rendszerellenőrzési szabvány, ugyanakkor egy állandóan változó filozófia. Az ISO Quality Standard irányt szab a kitűzendő céloknak és az alkalmazandó stratégiának. Tehát az ISO bevezetése alapját képezi a TQM bevezetésének. Ahol van ISO, ott 75%-ban meg van az alapja a TQM alkalmazásának. A TQM-et úgy lehet tekinteni, mint ISO pluszt. Az ISO Standard 1999-es revíziója tartalmazza az ügyfélmegelégedettséget, és a mérési követelményeket. Tehát az ISO inkább proaktív, mint reaktív. 6.4.3. A TQM, mint alap A TQM a következő tevékenységek vezérelve: - Ügyfél igényeknek való megfelelés - A ciklusidők lerövidítése a fejlesztésben - „Éppen időben”, azonnali, igények szerinti gyártás - Fejlesztő csapatok - A termék és szolgáltatás költségeinek lecsökkentése - Az adminisztrációs rendszer tréning javítása 6.4.4. A TQM tíz lépése 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Új, stratégiai gondolkodás Ismerjük az ügyfeleinket Tűzünk ki reális ügyfél igényeket A megelőzésre koncentráljunk, ne a korrekcióra Csökkentsük a krónikus veszteségeket A folytonos javítás stratégiáját kövessük Alkalmazzunk strukturált stratégiát a folyamatok javítására Csökkentsük a változásokat 55




9. Használjuk az egyensúlyra törekvő koncepciót 10. Minden funkcióra alkalmazzuk 6.4.5. A TQM alapelvei 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

A minőséget lehet és kell megőrizni Mindenki fogyasztó és szállító Nem az ember a probléma, hanem a folyamatok Minden alkalmazott felel a minőségért A problémát nem csak megoldani kell, hanem megelőzni A minőséget mérni kell. A minőség javítása folyamatos legyen A minőségi szabvány hibamentes A célokat ne megvitassák, hanem az igények szerint tűzzék ki A költségek termék életciklusra vonatkozzanak A vezetőség érdekelt legyen és vezessen A minőség javításáért tervezzünk és szervezzünk

6.4.6. A folyamatokat kezelni kell és javítani Ez a következőket jelenti: A folyamat • meghatározása • teljesítményének mérése • teljesítményének áttekintése • hibáinak azonosítása • hibáinak elemzése • változtatása • változtatás hatásainak mérése • kommunikációja a felettes és a felhasználó között 6.4.7. A minőség kulcsa A termék minőségének javítási folyamatai a következők: Eldönteni, legyártani, támogatni a terméket. Mindenki folyamatokban dolgozik. Az emberek: - ellenőrzésük alatt tartják a folyamatokat - csapatban dolgoznak, ezáltal könnyebb felismerni és kijavítani a hibákat A vezetők/felügyelők, akik dolgoznak a folyamatokon: - képzést és eszközöket biztosítanak - mérik és áttekintik a folyamatokat - a folyamatokban dolgozók segítségével javítják azokat




6.5. EFQM (European Foundation for Quality Management, Excellence Model vagy Business Excellence Model) Európai Alap a Minőségbiztosításért, Kitűnőségi modell vagy Üzleti Kitűnőségi modell A modell 1992-ben került bevezetésre a célból, hogy felmérjék a vállalatokat és eldöntsék, kinek ítéljék oda az Európai Minőségdíjat. Mára széles körben használják az európai vállalatok felmérésére szervezeti keretként, mind nemzeti, mind regionális díjak odaítélésében. Az EFQM Excellence Modell sokrétű parktikus eszköz: - Önértékelésben - Más szervezetekkel való összehasonlításban - A javítás területeinek felismerésében - Közös nyelv és gondolkodás kialakításában - A vállalat vezetési rendszerének vezérelveként Az EFQM Excellence Model nem előírásszerű keret, amelynek 9 ismérve van. Ezekből 5 Enablers ’lehetővé tévő’, 4 pedig Results’eredmény’. Előző azt mutatja, mait a vállalat tesz. Utóbbi azt, amit elér. Az Enabler-ek idézik elő az eredményeket, és ezek visszahatnak az Enabler-ekre. E modell, felismerve, hogy sok koncepciója lehet annka, hogyan legyünk üzletileg kitűnőek minden téren, a következő elven nyugszik: A kitűnő üzleti eredmények a teljesítményben, ügyfélkörben, az emberek és társadalom terén a vezetőség politikájától, stratégiájától függ, amelyet az emberek, társulások, források és folyamtok kezelésében visz véghez.

6.6. Gyakorlatok




C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK 1. FRANCIAORSZÁG Összeállította: D. Abecassis Az indikatív tartalmat a francia modul vezetője készítette, így az főként a francia sajátosságokat mutatja. A tanulónak érdekes lehet összehasonlítani a francia, a német, brit és magyar kkv-k környezetét, gyakorlatát, eszköztárát.

2. NÉMETORSZÁG Összeállította: A. von Schubert A kkv-k EU meghatározása szerint (<249 alkalmazott, <50 Mi. Euró forgalom), a privát szektorban a német vállalkozásoknak 99,6%-a kkv. 2005-ben a kkv-k az összforgalom 32.9%át tették ki, és az összfoglalkoztatottság 55,1%-át. Az alábbi táblázatból kitűnik, hogy a vállalatok többsége kicsi, kevesebb. Mint 10 alkalmazottal. 1. Táblázat – Vállalkozások száma (ezerben) 2005 Méret 0-9 10-49 3,174 231 Vállalatok száma: 91.5% 6.7% Vállalatok száma:

50-249 47 1.4%

Összesen 3,452 99,6%

2. Táblázat - Forgalom 2005 Méret 0-9 10-49 50-249 756,417,420 545,466,102 460,222,675 Forgalom (€): 16.8% 12.1% 10.2% Arány:

Összesen 1,762,106,197 39.2%

3. Táblázat – Alkalmazottak száma 2005 Méret 0-9 10-49 3,972,820 4,528.482 Összes alkalmazott: 16.7% 19.0% Arány:

Összesen 13,131,113 55,1%

50-249 4,629.811 19.4%

4. Táblázat – Forgalom aránya szektoronként és méretenként 2005 Méret Kereskedelem Ipar 39.9% 25.6% Kkv-k 60.1% 74.4% Nagyvállalatok Total: 100% 100% Forrás: Német Szövetségi Statisztikai Hivatal http://www.destatis.de




3. NAGY-BRITANNIA Összeállította: J. Mitra Kkv-k a nemzetgazdaságban A brit üzleti vállalkozásokat az alkalmazotti létszám, mérlegfőösszeg és forgalom alapján csoportosítják. E definíciókat az alábbi táblázatok tartalmazzák: 1. táblázat: A KKV-K Definíciója Mérleg főösszeg nem nagyobb, mint Kisvállalat £1.4 millió Közepes £5.6 millió

Forgalom nem több mint £2.8 millió £11.2 millió

Alkalmazotti létszám nem több mint 50 250

A brit magánszektor méretét a vállalkozások számával jelezzük, a foglalkoztatottsággal és a forgalommal. A privát szektor vállalkozásainak számát 4,7 millióra becsülik, amiből 99.9% kkv. A foglalkoztatottak száma 22.7 millió ember, ami az összes foglalkoztatott 59.2%-át teszi ki. Forgalma összesen 2.8 milliárd Euró, ami az összforgalom 51.5%-át teszi ki. A vállalatok száma, forgalma, alkalmazotti létszáma az alábbi táblázatban látható: 2. táblázat: A brit magán szektor vállalkozásainak száma 2007 elején Vállalat (ezerben) Foglalkoztatottak Forgalom (£ millió) Összes vállalat 4,679,080 22,734 2,794,684 Alkalmazottak nélkül 3,460,360 3,774 222,382 Összes alkalmazott 1,218,720 18,961 2,572,303 1-9 1,019,295 3,764 413,211 10-49 166,815 3,265 409,991 50-249 26,690 2,653 394,707 250 vagy több 5,915 9,279 1,354,395 Forrás: BERR Ha összehasonlítjuk az adatokat, az 5. ábrán láthatjuk, hogy az összes szektorban csökken a kkv-k száma. Azok a vállalatok vannak többségben, (60%) amelyek nem alkalmaznak munkaerőt, kivéve a nagy- és kiskereskedelemmel foglalkozó cégeket, javító szolgáltatásokat, hotel és étterem szektort, akik 40, ill. 70%-ot tesznek ki, és 1-49 főt alkalmaznak. Ugyancsak látható, hogy a vállalatok többségét 74%-ot ill.23%-ot a mikro- és kivállalkozások teszik ki.




1. ábra: A vállalatok száma: Enterprises 0

1-9

10-49

50-249 1%

250 or more

0%

3% 22%

74%

Ezen túlmenően, a kis- és középvállalkozások méretenkénti aránya a privát szektor forgalmában, amint azt a 2. ábrán láthatjuk, 52% a nemzetgazdasághoz viszonyítva. Ezen belül a munkaerőt nem foglalkoztatók aránya 8%, a mikro- és kisvállalat 15%, középvállalkozás 14%. 2. ábra: Forgalom a vállalkozás mérete szerint

A 3. ábra azt mutatja, hogy a kkv szektor a magánszektor foglalkoztatásának 59%-át adja, ezen belül 17% a munkaerőt nem foglalkoztatók, 16% az 1-9 főt foglalkoztatók, 1% a 10-49, és 12% az 50-249 főt foglalkoztatók teszik ki. 3. ábra: Foglalkoztatás a vállalkozás mérete szerint




3. Táblázat: UK Üzleti szektorok méretük szerint (üzlettípusok) Méret (alkalmazottak száma) Vállalkozások Minden iparág

A, B C, E D F G H I J K M N

O

Mezőgazdaság, vadászat, erdőgazdálkodás, halászat Bányászat, villamos áram, gáz és vízszolgáltatás (Ipari)Gyártás Építőipar Nagy és kiskereskedelem javítások Hotelek és éttermek Szállítás, raktározás, kommunikáció Pénzügyi tanácsadás Ingatlan, bérlés, üzleti tevékenység Oktatás Egészségügy, szociális munka Egyéb közösségi, társadalmi és személyügyi tevékenységek

(=100%) 4,679,080

nincs 74.0

1 - 49 25.3

50 - 249 0.6

250 + 0.1

168,495

61.5

38.4

0.1

0.0

13,025 348,250 978,065

90.8 69.2 85.4

7.8 28.4 14.4

0.8 2.0 0.2

0.5 0.5 0.0

562,030 149,765

55.9 22.4

43.1 76.0

0.8 1.4

0.2 0.2

297,550 67,275

84.5 70.0

14.9 28.5

0.5 1.1

0.1 0.5

1,130,890 162,540

72.5 91.3

26.9 8.4

0.5 0.2

0.1 0.1

273,570

80.2

18.9

0.8

0.1

527,625

82.5

17.2

0.2 0.1 Forrás: BERR

A 4. ábra azt mutatja, hogy az ingatlan, bérlés, és üzleti tevékenységek szektora, a k szektor a legnagyobb, ezt követi az építőipar, és az üzleti tevékenységek szektora. 4. ábra: Iparágak szerinti vállalkozások




Kulcs A, B C, E D F G H I J K M N O

Mezőgazdaság, vadászat, erdőgazdálkodás, halászat Bányászat, külszíni bányászat, villamos áram, gáz és vízszolgáltatás (Ipari) Gyártás Építőipar Nagy és kiskereskedelem, javítások Hotelek és éttermek Szállítás, raktározás, kommunikáció Pénzügyi tanácsadás Ingatlan, bérlés, üzleti tevékenység Oktatás Egészségügy, szociális munka Egyéb közösségi, társadalmi és személyes tanácsadói tevékenységek

Az 5. ábra azt mutatja, hogy a kkv-kon belül mindene ágazat csökkenőben van. A nulla főt alkalmazó vállalkozások dominálnak a szektorban; forgalmának 60%-át teszik ki. A kereskedelem, ill. a hotel és étterem szektorban a forgalom aránya 40, ill. 70%, azoknál a vállalatoknál, ahol a foglalkoztatottak száma 1-49 fő. 5. ábra: kkv-k szektorok szerint

Percentage

% of SMEs by Sector 100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

None 1-49 50 - 249 250 + A, C, D B E

F

G

H

I

J

K

M

N O

Sector

Forrás: BERR Kulcs A, B C, E D F G H I J K M N O

Mezőgazdaság, vadászat, erdőgazdálkodás, halászat Bányászat, külszíni bányászat, villamos áram, gáz és vízszolgáltatás (Ipari) Gyártás Építőipar Nagy és kiskereskedelem, javítások Hotelek és éttermek Szállítás, raktározás, kommunikáció Pénzügyi tanácsadás Ingatlan, bérlés, üzleti tevékenység Oktatás Egészségügy, szociális munka Egyéb közösségi, társadalmi és személyes tanácsadási tevékenységek 62




A 4. táblázat és a 6. ábra azt mutatja, hogyan alakul a forgalom a szektorok és üzletek mérete szerint. A legtöbb forgalmat a kereskedelem és javítás adja, ezt követi gyártás, az ingatlan, bérlés és egyéb üzleti tevékenységek. 4. táblázat: UK Üzleti forgalom szektoronként és a vállalat mérete szerint

Forgalom (£ millió, ÁFA nélkül VAT) 2 Minden iparág A, Mezőgazdaság, vadászat, B erdőgazdálkodás, halászat C, Bányászat, villamos áram, gáz és E vízszolgáltatás D (Ipari) Gyártás F Építőipar Nagy és kiskereskedelem G javítások H Hotelek és éttermek Szállítás, raktározás, I kommunikáció J Pénzügyi tanácsadás Ingatlan, bérlés, üzleti K tevékenység M Oktatás N Egészségügy, szociális munka Egyéb közösségi, társadalmi és O személyügyi tevékenységek

(=100%) 2,794,68 4

Méret (alkalmazottak száma) Ninc s 1 1 - 49 50 - 249 250 + 8.0

29.5

14.1

48.5

28,333

20.2

67.6

8.3

3.8

149,402 480,271 238,696

2.0 2.2 20.6

5.6 16.5 33.4

8.3 17.9 13.4

84.1 63.4 32.6

987,558 71,617

4.2 3.7

32.7 42.1

14.9 11.7

48.2 42.6

225,013 -

6.2 -

21.0 -

11.5 -

61.3 -

420,830 13,868 53,941

15.8 30.6 13.7

40.0 37.9 54.2

14.4 15.3 17.0

29.9 16.2 15.1

125,154

14.6

26.6

6.9

52.0

Forrás: BERR 6. ábra: Szektoronkénti forgalom




Kulcs A, B C, E D F G H I J K M N O

Mezőgazdaság, vadászat, erdőgazdálkodás, halászat Bányászat, külszíni bányászat, villamos áram, gáz és vízszolgáltatás (Ipari) Gyártás Építőipar Nagy és kiskereskedelem, javítások Hotelek és éttermek Szállítás, raktározás, kommunikáció Pénzügyi tanácsadás Ingatlan, bérlés, üzleti tevékenység Oktatás Egészségügy, szociális munka Egyéb közösségi, társadalmi és személyes tanácsadási tevékenységek

A kkv-k régiónkénti felosztása az 5. táblázatban látható. A 7. ábra azt mutatja, hogy a legtöbb vállalkozás londoni székhelyű, ezt követi Dél-Kelet Anglia. Az észak-keleti területeken van a legkevesebb vállalkozás. 5. táblázat: Régiónkénti vállakozások

Üzleti vállalkozások Egyesült Királyság Észak-kelet Észak-nyugat Yorkshire és Humber Kelet Midlands Nyugat Midlands Anglia keleti része London Dél-kelet Dél-nyugat Anglia Wales Skócia Észak-Írország

százalék Méret (alkalmazottak száma) (=100%) Nincs 2 1-49 50-249 250+ 4,679,080 74.0 25.3 0.6 0.1 133,620 444,150 349,930 327,300 376,315 512,455 757,685 740,785 417,910

72.6 71.0 73.2 73.2 72.1 76.0 78.2 75.1 71.8

26.6 28.2 26.0 26.1 27.2 23.4 21.1 24.3 27.6

0.7 0.7 0.7 0.6 0.6 0.5 0.5 0.5 0.5

0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1

4,060,155 194,560 292,330 132,040

74.3 71.9 71.1 71.2

25.0 27.4 28.1 28.0

0.6 0.6 0.7 0.7

0.1 0.1 0.1 0.1




1. ábra: Vállalatok régiónként

Az üzleti szektorok régiók szerint Százalék Iparágak (=100%) A, B C,D,E

Üzleti vállalkozások Egyesült Királyság

G, H

I

J, K M,N,O

4,679,080

4

8

21

15

6

26

21

133,620 444,150 349,930 327,300 376,315 512,455 757,685 740,785 417,910

3 3 4 4 4 3 0 2 6

10 8 8 9 9 7 7 7 8

20 20 24 20 21 24 17 21 22

20 18 15 17 17 13 13 13 16

6 8 8 7 6 8 6 5 4

20 23 20 22 25 26 34 29 25

21 19 22 20 18 19 23 23 19

4,060,155 194,560 292,330 132,040

3 9 7 14

8 7 8 9

21 25 19 23

15 17 15 17

6 7 7 7

Észak-kelet Észak-nyugat Yorkshire és Humber Kelet Midlands Nyugat Midlands Anglia keleti része London Dél-kelet Dél-nyugat Anglia Welsz Skócia Észak-Írország Üzleti vállalkozások

F

27 21 20 16 22 22 15 15 Forrás: BERR

7. ábra A, B

40 35 30 25 20 15 10 5 0

C,D,E F G, H

South West

South East

London

East of England

West Midlands

East Midlands

Yorkshire and the Humber

North West

North East

I United Kingdom

Percentage

Distribution of Sectors Across Regions

J, K M,N,O

Regions




Kulcs: A, B C, D, E F G, H I J, K M, N, O

Mezőgazdaság, vadászat, erdőgazdálkodás, halászat Bányászat, villamos áram, gáz és vízszolgáltatás (Ipari) Gyártás Nagy és kiskereskedelem javítások Hotelek és éttermek Pénzügyi tanácsadás Ingatlan, bérlés, üzleti tevékenység

A 7. ábra azt mutatja, hogy főleg 4 szektorkategória van érvényben az Egyesült Királyság régiójában; nevezetesen a pénzügyi tanácsadás, ingatlan, bérbeadás, üzleti tevékenységek, egészségügy, oktatás, szociális munka területén.

Verseny Az Egyesült Királyság úgy tartja, hogy a verseny szerepet játszik a kkv-k nagy termelékenységében, innovációjukban, és abban, hogy nagy választékban jó minőségű, elfogadható árú termékek kerülnek a vásárlókhoz. Minthogy a verseny növeli a hatékonyságot, növeli a versenyelőnyt is. Ez az a nézőpont, amiből az egyes országok egyenlővé kívánják tenni az esélyeket a versenyhelyzetben. A versenypolitika megakadályozza a piaci erőviszonyokkal való visszaélést; (kevesebb innováció, magasabb árak, kisebb választék, alacsonyabb minőség, mintha hatékonyabb lenne a verseny). (BERR) Az üzleti vállalkozások segítése a kezdetekkor Minthogy a privát szektor többségét a kkv-k teszik ki, az Egyesült Királyság szándéka, hogy támogatást nyújtson e szektornak, melynek során 35 terméktípus élvez támogatást: 1. Export hitelbiztosítás 1. Üzleti befektetési hitel 2. A közvetlen külföldi befektetés maximalizálása 3. Nemzetközi piacokhoz való hozzáférés 4. Nemzetközi kereskedelmi potenciál növelése 5. Képezz a sikerért 6. Üzleti együttműködési hálózatok 7. Üzleti helyiségek 8. Üzleti növekedés: speciális feltételek, környezet 9. Gyors növekedésű üzleti vállalkozás 10. Intenzív kezdeti támogatás 11. Üzleti vállalkozás elkezdése 12. Gyártási tanácsadás 13. Tervezés igénye 14. Innovációs tanácsadás 15. A gyors növekedés figyelemmel kísérése 16. Hitelezők támogatása 17. kis hitelek az üzleti vállalkozóknak 18. A vállalati pénzügyek ismerete 66 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



19. Üzleti pénzügyek 20. Vállalati coaching 21. Forráskihasználás 22. Környezetvédelem (föld) finanszírozás 23. Környezetvédelem (tanácsadás) 24. Kollaboratív K+F 25. Hálózat az innovációért 26. Tudás megosztási társulások 27. Innovációs lehetőségek kihasználása 28. Alacsony szénenergia demonstráció 29. hitel a K+F-hez 30. A külföldi befektetések maximalizálása 31. A nemzetközi piac elérése 32. Külkereskedelmi potenciál növelése Úgy számítják, hogy 1 fontos üzleti befektetés hozama 2.80 font lesz. Az üzlet nyeresége tartalmazza az új (bár nem kizárólag) termékeket is, a több beruházást, és a hatékony termelékenységet is. A hasonló programok nagyobb foglalkoztatottságot eredményeznek, kisebb széndioxid kibocsátást, és a kisebbségeknek nagyobb lehetőséget. A kkv-khoz kapcsolódó szervezetek Több mint 3000 szervezet támogatja a kkv-kat a fenti módon. A kormány szándéka, hogy az „Üzleti Egyszerűsítési Program Keretein” belül 2010-re lecsökkentse az adminisztrációs területeket 100 alá. E program a Department for Business Enterprise and Regulatory Reform (BERR) keretei között zajlik. A központi kormányzat felügyeli, de a regionális szervezetek (RDA) hajtják végre, helyi szinten. A BERR szoros kapcsolatban van a regionális fejlesztési hivatalokkal (RDA) a kormányzati program végrehajtásában. A szervezetek, amelyek a kkv-k támogatását hivatottak ellátni, országos lefedettségű, ún. Üzleti Linkek. Ezek tanácsot nyújtanak a kezdéshez, a hitelekről, a szabályzókról, az üzletmenetről. Másik fontos szervezet a kkv-k eligazításában az Egyetemi és Szakképzési Innovációs Hivatal, a DIUS. Ők hivatottak arra, hogy segítsenek a szakképzésben, főként a tudományos kutatások terén található tehetségek megtalálásában; ugyancsak abban, hogy a tudományos ötletek le legyenek védve, és a releváns kutatási eredmények a kkv-k rendelkezésére álljanak. Speciális eszközök a kkv-k fejlesztésére A vállalati törvény mellett, ami általában előírja az üzletmenetet kis és nagyvállalatok számára, egy speciális eszköz áll a kkv-k szolgálatában 2002 óta, Vállalkozási Törvény. A törvényt az Office of Fair Trade (OFT, Fair Kereskedés Hivatala) felügyeli, ami biztosítja, hogy ne legyen versenyellenes gyakorlat az üzleti életben, valamint az ügyféloktatásról is gondoskodik. A hivatal kinevezett testülete meghallgatja a versennyel és gazdasági szabályozással összefüggő beadványokat, és döntéseket hoz. 67 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Az EU Bizottsága, (CDGF) amely a versennyel foglalkozik, az EU-n belüli összeolvadásokra, a megszorításokon alapuló vagy versenyellenes társulásokra ügyel.

Források: http://www.berr.gov.uk/whatwedo/enterprise/simplifyingbusinesssupport/page44805.html http://www.berr.gov.uk/files/file39767.pdf http://www.berr.gov.uk/files/file16409.pdf http://www.businesslink.gov.uk/solutions http://www.berr.gov.uk/whatwedo/employment/employment-legislation/employmentguidance/page20829.html http://www.berr.gov.uk/whatwedo/employment/employment-legislation/employmentcontracts/index.html Employment Act (2002) Foglalkoztatási Törvény Companies Act 2006 Vállalati Törvény

4. MAGYARORSZÁG Összeállította: Gy. Marosán A kkv szektor Magyarországon, és a vállalkozók speciális problémái 1. A magyarországi kkv-szektor meghatározása és felépítése A mikro-, kis és középvállalatok definícióját a XCV. 1999-es Kis és Közepes vállalkozásokról és támogatásukról szóló törvényben határozták meg, és 2000-ben lépett életbe. Méret Mikro-vállalat

Alkalmazottak száma Kevesebb, mint 10 fő

Kisvállalat Közepes vállalat

10-49 fő 50-249 fő

Éves forgalom

Éves mérleg

HUF egyenlő 2 millió 2 m Euró Euró 10 m Euró 10 m Euró 50 m Euró 43 m Euró

A kkv-k maximum 25%-a lehet nagyvállalat vagy az állam tulajdonában.




1.1. A legfontosabb ágazatok a magyar gazdaságban, a GDP arányában, a privát szektorban: Ágazat Feldolgozóipar Víz, gáz elektromos áram Szállítás, kommunikáció Műszaki és gazdasági szolgáltatások Kereskedelem, szolgáltató ipar Építő ipar Mezőgazdaság Egyéb

Arány 40% 6.7% 13% 13%

Uralják Nagy vállalatok Nagy vállalatok Nagy vállalatok Mikro-vállalatok

14% 14% 3.5% 4%

Kkv-k Kkv-k Kkv-k

1.2. Jogi formák Az V. törvény rendelkezik az egyéni vállalkozások alapításáról, megszüntetéséről, működtetéséről. Az egyéni vállalkozó korlátlan felelősséggel bír a vállalkozás kötelezettségeivel szemben. Az üzleti vállalkozást a Társasági Törvény (CXLIV törvény 1997), alapján lehet megalapítani, a következő vállalati formákban: Korlátolt felelősségű vállalat Részvénytársaság Társulás Betéti társaság (Korlátolt felelősségű) Betéti társaság (Korlátlan felelősségű) Ezek a formák megegyeznek a brit és a német vállalatformákkal. Mindegyikük lehet 100%ban külföldi tulajdonú vagy külföldi ellenőrzés alatt. 1.3. A társasági törvény A részvénytársaságok lehetnek nyíltkörűek, (Nyrt), ekkor nem jegyzik őket a tőzsdén, vagy zártkörűek (Zrt), ekkor jegyzik őket a tőzsdén. Kedvelt vállalkozási forma Magyarországon a kft (Ltd). A Kft esetében a közgyűlés jóváhagyása szükséges a partner szerződések aláírásához. Rt esetben ez így van az első 2 évben, ha csak a társasági szerződés nem köt ki mást a 10%-nál nagyobb tulajdonú tulajdonos részére. A nyereségből való részesedést osztalék formájában a polgári szerződés szabályozza. A Társasági Szerződés 134. és 222. bekezdésében korlátozza az osztalék kifizetést, ha az csökkentené a jegyzett tőke állományt. A kifizetés nem a tulajdonosi jog alapján, hanem polgári szerződés alapján történik, és alapjául a vállalat „felelős működése” szolgál. (Ennek jogosságát a bíróság vizsgálja minden esetben). 1.4. Minimum tőkeigény Bt és kapcsolt vállalkozás esetében nincs minimum tőkeigény. Kft esetében 3 milló Ft, aminek 30%-a készpénz. RT esetében ez 20 millió HUF, aminek a fele készpénz. 69 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



1.5. Vállalatalapítás 1999 óta a törvény megkülönböztet jogi személyt és nem jogi személyt, amelyeket az eljárásában másképpen kezel. Nem jogi személy esetében az eljárás nem több mint 30 nap, jogi személy esetében 60 nap. A vállalkozások a bejegyeztetést és közzétételt követően működhetnek. 2005 óta elektronikusan is lehet vállalatalapítási kérelmet benyújtani, a LXXXI, 2003. törvény kikötéseit figyelembe véve. A Társasági Törvény azt is kiköti, hogy bizonyos tevékenységeket csak bizonyos vállalkozási formában lehet végezni; pénzügyi cégek, hitelintézetek, stb. 1.6. Adórendszer, auditálás Magyarországon az egyéni vállalkozók kötelesek szja-t fizetni. Egyébként alternatívaként 2003 óta választhatják az egyszerűsített vállalkozási adót. Minthogy az egyéni vállalkozás önálló tevékenység, adózása a vállalkozói adózással egyezik meg. (Levonhatóak a költségek) A társasági és osztalékadót az LXXXI 1996 Törvény szabályozza. Ennek összhangban kell lenni a Számviteli Törvénnyel, utóbbinak a 2001-es átalakítása a társasági adózás változásait is magával hozta. A vállalkozások adókedvezményeit az EU szabályozza. A helyi adókat az 1990-es Helyi adókról szóló törvény szabályozza, összhangban a helyi önkormányzatok adózással kapcsolatos jogaival. Négyféle helyi adót kell fizetni: Építési, kommunális, föld, iparűzési adót. 1.7. Számvitel és auditálás Magyarországon 1992 óta kétszintű számviteli szabályozás van életben. Az első az 1991-es XVIII törvény, és a 2000 C törvény. A második szint a kormányrendelet, amely megerősíti a törvényhozás által a vállalkozások számára elrendelt számviteli szabályok betartását. A szervezeti egységek jelentési kötelezettsége függ a formájától, nagyságától, tevékenységétől, tulajdonlásától, és hogy gyakorol-e ellenőrzést más vállalkozások felett. A jelentéskötelezettség négy alternatív szintje: Teljes körű pénzügyi jelentés, egyszerűsített pénzügyi jelentés, konszolidált pénzügyi jelentés és egyszerű jelentés.

2. A kisvállalatok Magyarországon Ha összehasonlítjuk a magyar kkv-kat a többi európai országgal, a következő különbségeket találjuk: A magyar kkv-k éves forgalma fele az EU kkv-nak. A magyar kkv-k részesedése 25%-a nemzetgazdaságból. Nagyságuk is alulmarad az EU kkv-knak. Erősen alultőkésítettek. Nehezen jutnak forráshoz. 90%-uk nem tud hitelhez jutni.




Másik jellemzője a kkv-k személyi és környezeti feltételei. Ez összefügg a rendszerváltással. Szociológiai tanulmányok szerint (történelmi és családi összefüggésben) a kkv-k tagjai négy típusba sorolhatók: kényszervállalkozók, hagyományos vállalkozók, az „átmenet gyermekei” és a karrier-vállalkozók. Jellegzetességeik tükrözik stratégiai irányultságukat, vállalati kultúrájukat, stílusukat, vezetési módszereiket. A kényszervállalkozók a rendszerváltás után elvesztették munkájukat. Mivel nem találtak munkát, elmentek vállalkozónak, mint egyetlen mód a pénzkeresésre, tovább élésre. Nincs alkalmazottjuk és a vállalatuk kicsiny. Ők a tulajdonosok és ügyvezetők. A hagyományos vállalkozók már a szocializmusban is vállalkoztak, főleg családi alapon. Nincs előttük perspektíva, stratégia, mégis gyümölcsöző az üzletük. Egyszerű, hierarchiamentes a vállalkozás. Nincsenek formalitások, viszont sokféle tevékenységet látnak el az alkalmazottak. A vezető és tulajdonos hozza a döntéseket és vezeti a vállalkozást. Az „átmenet gyermekei” a rendszerváltás nyertesei. Ők valaha igazgatók voltak, és megvették a vállalatukat. Ők ebben olyan üzleti lehetőséget láttak, amit meg tudnak valósítani személyes és politikai kapcsolataik segítségével. Főként rövid- és középtávú céljaik vannak. Jellemzi őket a hierarchia, funkcionális szervezeti egységek és sok alvállalkozó. A tulajdonos vezeti a vállalatot. A hatáskör átruházása gyér. A karrier-vállalkozók fiatal és képzett vállalkozók, akiknek tapasztalata is van az irányításban. Hosszú távú elképzelésük van, amit meg is akarnak valósítani. Körvonalazott stratégiával rendelkeznek, gyorsan akarnak növekedni, stratégiai szövetségesek segítségével. Sok funkcionális szakembert alkalmaznak, professzionálisan irányítanak, a feladatok ill. a hatáskör elosztása magas színvonalon van. A magyar vállalkozók problémái A kkv-knak vannak általános problémái szerte a világon. A kis cégek személyes alapon működnek, nem pedig a nagyvállalatok formalizált vezetési struktúrájában. A tulajdonosvezető diktálja a cég stratégiáját és működését. A tevékenységek köre korlátozott. Kis piacon működnek és kevés termékkel. Kevés rizikót vállalnak. A kompetenciára fókuszálnak. Kevésbé vannak tárgyalási pozícióban a vásárlóval a nagyvállalatokhoz képest. Korlátozottan vannak ügyfeleik, és nehezen jutnak forráshoz. E jellemzők következményei: a kkv-k 50%-a 3 éven belül elbukik. Ennek oka: nem tudnak olyan jó vezetőségre szert tenni, mint a nagyok. Ha a kulcsember kiesik, az súlyos problémához vezet. Rosszul viselik a nehéz időszakokat, mert nincs elég tőkéjük. Másrészt viszont vannak előnyei is. Pl. nincs ügyfél-ügynök gond, hiszen a tulajdonos a vezető, aki gyorsan dönt; kevés a rezsiköltség, kevés a bürokrácia, könnyebb mérni a teljesítményt, Könnyebben alkalmazkodik a vásárlói igényekhez, könnyebben talál termékeinek piaci rést. Személyesebb szolgáltatást tud nyújtani, ki tudja elégíteni az egyéni igényeket, gyorsabb és olcsóbb.




Vannak azonban vezetési, ill. működési problémák is. Ezek négy lépcsője: felkészülés, kezdés, működés, kivonulás. A felkészülés szakaszában meghatározzuk az üzleti lehetőségeket, környezettanulmányt végzünk, meghatározzuk a legfontosabb kompetenciákat. A kezdés szakaszában elkészítjük az üzleti tervet, forrást keresünk, és megalapítjuk a gazdálkodó szervezetet. A működés a növekedést jelenti, a stratégia megvalósítását. A kivonulás szakaszában a tulajdonos eladja az üzletét, átruházza az új generációra, vagy felszámolja. Mindegyik lépés komoly feladatot ad a vezetőnek, ami abból adódik, hogy kevés a tudása és a tapasztalata, hogy elemezze a helyzetet, és stratégiai döntést hozzon. Vannak azonban megoldások e helyzetek kezelésére A vezetők családtagjaik segítségét kérhetik, hiszen bennük bíznak és közös az érdek. A gondok generációs gondok lehetnek, ha az apa és a fiú nem értik egymást. Másik opció, hogy a vállalkozó keres egy olyan személyt, akivel társul, és új utakra lép. A magyar sajátosságok közé tartozik az, hogy hiányzik a stratégiai vezetés. Az első sikerek után a vezető agresszívvé válhat, és azt gondolhatja, hogy mindent tud. A másik gond az. hogy a tulajdonos kiveszi a pénzét az üzletből. Ha vállalkozó megoldotta a növekedés gondját, arra kellene figyelnie, hogy legyen professzionális vezetősége, és szakemberei. A magyar tapasztalat: Ha valaki nem felel meg a nagyvállalatnak, a kkv-be sem illik bele. Ám ha valaki nem tud beilleszkedni a túlszabályozott nagyvállalati életbe, a kkv-be be tud illeszkedni. A kiszállás – amikor a tulajdonos eladja üzletét, - az is speciális problémákat rejt. A kkv vezetése homogén – család vagy néhány ember, akinek személyes kötődésük van a vállalkozáshoz. A tulajdonos és a vezető ugyanaz. Részvényei nem forognak a tőzsdén. Ezért is nehéz meghatározni az üzlet értékét. Gyakran személyi problémák okozzák a távozást; a kapcsolatok rosszabbra fordulnak, a vezető nem akarja tovább vinni az üzletet, a családtagok viszont nem tudják.


A MODUL TANANYAGA EURÓPAI KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MENEDZSMENTJE

Recommend Documents