A MODUL TANANYAGA EMBERI ERİFORRÁS MENEDZSMENT

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses

134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu


A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (‘SMEdigcamp’) Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért.

A MODUL TANANYAGA EMBERI ERİFORRÁS MENEDZSMENT Modulvezetı: Andreas VON SCHUBERT (DE) További modultagok: Tamás JELEN (HU) Alberick HOUNOUNOU (FR-UPX) Ping ZHENG (UK) Anne-Marie FRAY (FR-ESCEM) François SILVA (FR-ESCEM) További szerzık, a korábbi projekt modultagjai1 : Alberick HOUNOUNOU (FR) Ella DOMBÓVÁRI (HU) Simone VERMEYLEN (BE)

1 A tananyag tartalma az alábbi szerzők korábbi munkájára alapozva készült: Alberick Hounounou (vezető), Ella Dombóvári, Simone Vermeylen

1 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



TARTALOMJEGYZÉK A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ.................................................................................................... 5 B) INDIKATÍV TARTALOM................................................................................................. 10 1. FEJEZET: AZ EMBERI ERŐFORRÁS FUNKCIÓK ........................................................ 10 1.1. Emberi erőforrás-vezetők.............................................................................................. 10 1.1.1. Vezetői funkciók, vezetői szerepek........................................................................ 11 1.1.2. Menedzser, vezető, coach....................................................................................... 12 1.1.3. A természetes vezető.............................................................................................. 13 1.2. A vezetés „humántőke-megközelítés” stratégiája ......................................................... 15 1.2.1. A humántőke-menedzsment alkalmazásának lehetőségei és feltételei .................. 15 1.2.2. Az emberi kapcsolatok menedzselése .................................................................... 15 1.3. Összefoglalás................................................................................................................. 16 1.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 16 2. FEJEZET: TOBORZÁS....................................................................................................... 19 2.0. Bevezetés....................................................................................................................... 19 2.1. Törvényi keretek és a toborzás szakaszai...................................................................... 19 2.1.2. A toborzás tétjei és törvényi keretei ....................................................................... 20 2.1.2. A toborzás szakaszai .............................................................................................. 21 2.1.3 Beilleszkedés (integráció) ....................................................................................... 21 2.2. A toborzás körülményei és a kiválasztás technikái ....................................................... 22 2.2.1 A toborzás körülményei .......................................................................................... 22 2.3. A kiválasztás eljárása és a toborzási auditálás .............................................................. 22 2.3.1 A kiválasztás eljárása .............................................................................................. 22 2.3.2 A toborzás módjai ................................................................................................... 23 2.3.3. Toborzási auditálás................................................................................................. 24 2.4. Összefoglalás................................................................................................................. 24 2.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 27 3. FEJEZET: KIVÁLASZTÁS ................................................................................................ 30 3.0. Bevezetés....................................................................................................................... 30 3.1. Az értékelés céljai ......................................................................................................... 30 3.2. Alkalmazott módszerek................................................................................................. 31 3.2.1. A beosztottak értékelése......................................................................................... 31 3.2.2. A vezetők értékelése............................................................................................... 32 3.3. Következtetés ................................................................................................................ 33 3.4. Összefoglalás................................................................................................................. 33 3.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 34 4. FEJEZET: JUTTATÁSOK .................................................................................................. 36 ÖSZTÖNZÉSMENEDZSMENT ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT........................... 36 4.1. Ösztönzésmenedzsment ................................................................................................ 36 4.2. Teljesítménymenedzsment ............................................................................................ 38 4.2.1. A teljesítménymenedzsment sajátosságai .............................................................. 39 4.3. Teljesítménymérési módszerek ..................................................................................... 40 4.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 42 5. FEJEZET: A KÉPZÉS ......................................................................................................... 45 5.0. Bevezetés....................................................................................................................... 45 2 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



5.1. A képzés alapelvei......................................................................................................... 45 5.2. A képzés céljai .............................................................................................................. 46 5.3. Képzési politika a KKV-kban ....................................................................................... 46 5.3.1. Franciaországban.................................................................................................... 46 5.4. Következtetés ................................................................................................................ 48 5.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 50 6. FEJEZET: KOMPETENCIÁK FEJLESZTÉSE ÉS IRÁNYÍTÁSA................................... 52 6.1. Az igények felmerülése és a szükségletek felmérése.................................................... 52 6.1.1. A fejlesztés módszerei............................................................................................ 53 6.1.2. A fejlesztési folyamat megtervezése ...................................................................... 54 6.2. Emberi erőforrások pályatervezése ............................................................................... 54 6.2.1. Az életpálya-menedzselés módszerei és lehetőségei ............................................. 55 6.3. Összefoglalás................................................................................................................. 56 6.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 56 7. FEJEZET: VÁLLALATI SZOCIÁLIS RENDSZEREK..................................................... 59 7.1. Érdekképviseleti szervezetek ........................................................................................ 59 7.1.1. Munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek .................................................. 60 7.2. Kollektív tárgyalások .................................................................................................... 60 7.2.1. A tárgyalás folyamata............................................................................................. 61 7.2.2. Tárgyalási taktikák ................................................................................................. 61 7.3. A participáció, a munkavállalói részvételi modell jellemzői ........................................ 62 7.4. Összefoglalás................................................................................................................. 62 7.5. Gyakorlatok ................................................................................................................... 63 8. FEJEZET: MUNKASZERVEZÉS ÉS EEG ........................................................................ 66 8.1. A stratégiai menedzsment és az emberi erőforrás stratégia kapcsolata ........................ 66 8.2. Az emberi erőforrás tervezés folyamata........................................................................ 66 8.2.1. Munkaerő tervezés ................................................................................................. 67 8.2.2. Munkakör elemzés ................................................................................................. 69 8.2.3. Munkakör tervezés ................................................................................................. 70 8.2.4. Erőforrások biztosítása........................................................................................... 71 8.3. Gyakorlatok ................................................................................................................... 72 9. FEJEZET: STRATÉGIA ÉS EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS ........................ 75 9.1. A személyzeti menedzsment ......................................................................................... 75 9.2. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM).................................................................... 76 9.3. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment (SEEM) ................................................... 76 9.3.1. A környezet kihívásai............................................................................................. 77 9.3.2. A szervezet versenyképességei .............................................................................. 77 9.3.3. Az emberi erőforrás stratégia helye a stratégiai döntéshozatalban ........................ 78 9.4. Gyakorlatok ................................................................................................................... 78 10. FEJEZET: VÁLTOZÁSOK ÉS EEG ................................................................................ 81 10.1. A szervezeti szintű változások irányítása.................................................................... 81 10.2. Szervezeti kultúra megújítása...................................................................................... 83 10.3. A kultúra változását előidéző tényezők....................................................................... 84 10.4. Gyakorlatok ................................................................................................................. 85 C) NEMZETI SPECIFIKÁCIÓK ............................................................................................ 88 1. FRANCIAORSZÁG ............................................................................................................ 88 3 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. NÉMETORSZÁG ................................................................................................................ 98 3. NAGY-BRITANNIA ......................................................................................................... 100 4. MAGYARORSZÁG .......................................................................................................... 101




A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul leírása Ez a modul annak megértésére koncentrál, hogy miként történik az emberi erőforrás menedzsment a gyakorlatban a Kis- és Középvállalkozásoknál (KKV-k) az Európai Unióban. Vizsgálat alá kerülnek a kulcsszerepek, kulcsfeladatok, és a legfontosabb KKV-kon belüli emberi erőforrás menedzsment koncepciók nemzetközi kitekintésben; azonosítva az EEM kulcselemeit. Lehetővé teszi a nemzetközi EEM kulturális dimenzióinak megértését a különböző országokban; magában foglalva a globális munkakörnyezet tendenciáit és kihívásait és az alapvető összefüggéseket, amelyekből az emberi erőforrás menedzsment szerepei/feladatai és tevékenységei levezethetők. Az emberi erőforrás menedzsmenttel megbízott funkció komoly fejlődésen ment keresztül az elmúlt évek során. Ez a folyamat annak a ténynek a kései felismerésével magyarázható, hogy a vállalaton belül a hozzáadott érték fő forrása az ember és legfőképp a kis-és közepes vállalkozások (KKV) és/vagy a kis- és közepes ipari vállalkozások (KKIV) esetében, amelyekre különös hangsúlyt fektetünk e modul keretében. A modul céljai A modul fő célja, hogy képessé tegye a hallgatókat az emberi erőforrások toborzási és kiválasztási folyamatának, valamint menedzselésének nemzetközi kontextusban történő elsajátítására, ezáltal azonosítva a képzési és fejlesztési szükségleteket; a teljesítménymérés megvalósítását és értékelési rendszer felállítását, az emberi erőforrások kiaknázásának és motiválásának, a tehetségek és a vezetők toborzásának lehetőségeit; fejlesztve a kultúrákon átnyúló megértést az üzleti folyamat és az emberek menedzselésében; a diverzitás és a különbségek feltárását, a szervezeti kultúra építését, az irányvonalak és gyakorlatok ismertetésével a nemzetközi működés menedzselését; az információs rendszerek irányítását; bemutatva a stratégiai nemzetközi emberi erőforrás menedzsmentet. A hallgatók betekintést fognak nyerni a változatos nemzetközi összefüggésekbe, amelyekben a szervezetek működnek, és az EEM globalizációban betöltött stratégiai szerepébe; fejlesztve az alapos megértését az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb stratégiáinak, struktúráinak és a folyamatnak a multinacionális szervezeteknél; megtapasztalva a HR menedzser változó szerepét a különböző érintettek igényeinek, szükségleteinek függvényében; megvizsgálva az EEM irányvonalait és szabályozásait a különböző országokban, és az alkalmazásait, figyelembe véve a vállalkozások és az üzleti élet speciális természetét. Végül a modul elsajátításával a hallgatónak képesnek kell lenni: •

Megérteni és értékelni a jó nemzetközi EEM gyakorlatok szükségességét, mely megfelelő abban az összefüggésben, amelyben felmerül, és amely egy állandó kritikus sikertényező a nemzetközi üzleti vállalkozások esetében. 5

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

• • • • •

Értékelni a kulturális tudatosság fontosságát és ez hogyan befolyásolja az EEM gyakorlatát, megérteni, hogy a kulturális eltérések egy munkacsoporton vagy szervezeten belül mind lehetőségeket, mind pedig nehézségeket okozhatnak. Az EEM gyakorlatok kritikai áttekintésére több országban, összefüggésben a munka és a szervezeti tervezéssel, a munkavállalói erőforrásokkal, a jutalmazási és juttatási rendszerrel, a teljesítmény-menedzsmenttel, és a különböző munkavállalói típusok professzionális fejlesztésével. Elemezni és értékelni az eltérő nemzetközi kilátásokat az emberi erőforrások menedzselésének függvényében. Elemezni és megérteni a nemzetközi EEM kihívásait, beleértve a nemzetközi üzleti etikát, a toborzási kérdéseket, a teljesítmény-értékelést, a képességfejlesztést, a munkaügyi kérdéseket és a várható jövőbeli trendeket az EEM területén. Véleményt gyakorolni a nemzetközi menedzserek által megkívánt képességek területén, amelyek a kulturális különbségek menedzseléséhez szükségesek. Elsajátítani a menedzsment eszközöket és technikákat, amelyekkel képes lehet hatékonyan menedzselni az emberi erőforrásokat multinacionális vállalatoknál. Megmutatni a gyakorlati készségeket a különböző elméleti és a gyakorlati megközelítések összehasonlításában, amelyek az emberek vezetéséhez és menedzseléséhez szükségesek nemzetközi összefüggésben.

Oktatási és tanulási módszerek Az alábbi oktatási és tanulási módszerekkel írható le a modul pedagógiai folyamata: Előadások; Szemináriumok (esettanulmányok, folyóiratcikkek, prezentációk megbeszélésére); Csoportmunka; Esettanulmányok; Hivatkozások kiegészítő forrásokra; Értékelési módszerek Egyéni írásbeli feladat (3000 szó) Szemeszter végi zárthelyi vizsga

50% 50%

Az emberi erőforrás menedzsmenttel megbízott funkció komoly fejlődésen ment keresztül az elmúlt évek során. Ez a folyamat annak a ténynek a kései felismerésével magyarázható, hogy a vállalaton belül a hozzáadott érték fő forrása az ember és legfőképp a kis-és közepes vállalkozások (KKV) és/vagy a kis- és közepes ipari vállalkozások (KKIV) esetében, amelyekre különös hangsúlyt fektetünk e modul keretében. Elsajátítandó képességek és kompetenciák Összefoglalva: Az Emberi Erőforrás funkció terén az évek során jelentős fejlődés tapasztalható. A funkcióval kapcsolatos felelősségekhez stratégiai jellegű feladatok is társultak, amelyek fontosságát a vállalkozások nemzetközivé válásának folyamata is erősíti. 6 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Összességében, az elvárt kompetenciák tehát egyszerre technikai jellegű kompetenciák (példa: toborzási technikák) és menedzseri kompetenciák (példa : EEM és munkaszervezés). Ebben a perspektívában, a képzés úgy épül fel, hogy a hallgatókat felkészítse arra, hogy képesek legyenek az emberi erőforrás menedzsment fontosságát felmérni; az emberi erőforrás osztályok által kidolgozott eszközöket alkalmazni és menedzseri felelősségeket vállalni. A tananyag szerkezete Az EEM modul 10 fejezetből áll, amelyek az alábbiak szerint két részt alkotnak: 1. RÉSZ: AZ ALAPOK 1. Fejezet: Az emberi erőforrás funkció Ez a fejezet az EEM szerepét, fejlődését, korlátait és céljait mutatja be, különösen a KKV-kvonatkozásában. 2. Fejezet: Toborzás Itt a munkavállalók felvételi folyamatának különböző szakaszait tanulmányozzuk, miután a KKV mérete függvényében a belső vagy a külső felvétel lehetőségének elsőbbségét esetileg elemezzük. 3. Fejezet: Értékelés A kompetenciák értékelése a KKV-ban : kit érint? Lehetséges-e az összes KKV-ban? Mikor nyílik rá lehetőség? Ki értékeljen kit? Mit kell értékelni, milyen kritérium(ok) alapján és milyen körülmény(ek) között ? Milyen rendszerességgel? Ez néhány olyan kérdés, amelyre választ kapunk e fejezetben. 4. Fejezet: Javadalmazás A munkavállalónak juttatott fizetés ellenértékének tanulmányozásáról van szó: alapfizetés, jutalmak, a különböző törvényi és béren kívüli juttatások (természetbeli juttatások, kollektív jutalmak, egyéni jutalmak, stb.). Itt kerül megvizsgálásra a bértömeg KKV-n belüli kezelésének kérdésköre is. 5. Fejezet: Képzés E fejezet célja a szakmai továbbképzés definiálása a KKV-k keretein belül és annak, illetve a munkavállaló részére biztosított egyéb (pedagógiai) lehetőségek áttekintése, amely a technológiai és gazdasági fejlődés nyomán fellépő szerkezeti változásokhoz és munkaszervezésbeli változásokhoz való alkalmazkodásukat és szakmai fejlődésüket segíti elő. 2. RÉSZ: A KORTÁRS TEMATIKÁK 6. Fejezet: A kompetenciák menedzsmentje és fejlesztése Ez a fejezet a munkakörök és a kompetenciák - különösen a KKV-kon belüli – tervezésének kérdéskörével foglalkozik. Olyan módszereket és eljárásokat igyekszünk számba venni, amelyek a KKV-k számára lehetővé teszik, hogy az emberi erőforrásaikat az előrevetített szükségleteikhez igazítsák. Ily módon az emberi erőforrás menedzsment egészén belül a munkakörök és kompetenciák tervezésének helyébe lépve a munkaerő-állomány, a munkakörök, a kompetenciák egy általános keretet nyújtó jövőkép tárgyát képezik, s ezen belül rajzolódnak ki a toborzási, képzési, munkaszervezési és karriertervezési politikák. 7 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



7. Fejezet: A vállalat szociális rendszerének szabályozása Milyen hatással van az országos vagy helyi szakszervezeti környezet a KKV-kon belüli emberi erőforrások működésére? Melyek a legfőbb érintett érdekképviseleti szervek? Melyek az érvényben lévő törvényi keretek? Milyen perspektívákat nyújtanak? Milyen hatással vannak a munkaerőpiacra és a munkaszervezésre? A KKV-kra? Ez néhány olyan kérdés, amelyre választ kapunk e fejezetben. 8. Fejezet: EEM és munkaszervezés Ebben a fejezetben vizsgálatunk és elemzésünk tárgya a munkaszervezés új formáinak a társadalmi kapcsolatokra gyakorolt hatása, különösen a KKV-k szervezetén belül. 9. Fejezet: EEM és stratégia Mint a stratégia fogalma, a stratégiai elemzés modelljei is változnak az általános gazdasági fejlődés során. A növekedési szakaszok a nagyvállalatok győzelmét hozzák és a stratégiák ezek méreteihez igazodnak. A gazdaság lassulása a KKV-t állítja középpontba és a stratégiának tehát az adott pillanat "krédójához" kell igazodnia: «small is beautiful». Ez vajon minden esetben igaz? Ez a fejezet segítséget nyújt a válaszadáshoz a jelenlegi vállalatirányítás problematikájának egyik központi kérdésének elemzésével, vagyis: az EEM együttélése és/vagy integrálása a KKV stratégiájával vagy stratégiájába. 10. Fejezet: EEM és nemzetközivé válás Hogyan kezelje a KKV azt az helyzetet, amikor nemzetközi emberi erőforrás menedzsment esete áll elő? Ebben az esetben hogyan kezelje az interkulturális menedzsmentet? Bizonyos körülmények között melyik megoldást részesítse előnyben? Felvétel a fogadó országból, kiküldetés vagy más megoldás? A modul néhány kulcsszava Személyzeti irányítás, emberi erőforrás (EE), a KKV-k EEM-je, toborzás, a kompetenciák felmérése, fizetések, EE funkció, kompetencia, képesítés, polivalencia, rugalmasság, szakmai továbbképzés, munkaszervezés, EE stratégia, nemzetközi EE stratégia, kollektív tárgyalások, munkajog, munkaszervezés Európában, munkakörök és kompetenciák tervezése. Kötelező irodalom Schuler, R.W. and Jackson, S.E. (2006) Human Resource Management: International Perspectives. International Student Edition. London: Thomson Learning. Dowling, P. J. and Welch, D. E. (2005) International Human Resource Management: managing people in a multinational context, 4th ed. London: Thomson Learning. Ajánlott irodalom Brewster, C., Sparrow, P. and Vernon, G. (2007) International Human Resource Management, 2nd ed. London: Chartered Institute of Personnel Management.




Vance, C. M. and Paik, Y. (2006) Managing a global workforce: challenges and opportunities in international human resource management, New York: M. E. Sharpe. Mendenhall, M. E., Oddou, G. R. and Stahl, G. K. (2007) (edited) Readings and cases in international human resource management, 4th ed. New York: Routledge. Beardwell, I. Holden, L. and Claydon, T. (2003) Human Resource Management: A contemporary approach, Fourth edition. London: FT Prentice Hall. Leat, M. (1998) Human Resource Issue of the European Union. Financial Times Management. Eastbourne, UK: Pearson Education. White, G. (2000) Reward Management: a critical text. Abingdon: Routledge. Peiperl, M. Michael, A., Geoffe, R. and Morris, T. (eds) (2000). Career Frontiers: New Conceptions of Working Lives. Reprinted in 2004. Oxford: Oxford University Press. Folyóiratok: People Management Human Resource Management Journal International Journal of Human Resource Management European Industrial Relations Review European Management Journal Harvard Business Review Journal of Common Market Studies Journal of European Industrial Training Personnel Review Organization Studies British Journal of Industrial Relations Journal of Management Learning További hasznos források: CIPD – The Chartered Institute of Personnel and Development (UK) European Union Commission Reports ETDF – European Training and Development Federation Magyar nyelvű irodalom Dr. Ternovszky Ferenc (2003) Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazd. Akadémia Dr. Roóz József (2006) Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Zrt. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=hrszotar További hivatkozások a fejezetek végén találhatók.




B) INDIKATÍV TARTALOM 1. FEJEZET: AZ EMBERI ERŐFORRÁS FUNKCIÓK Leírás Ez a fejezet a vezetőkről szól, és bemutatja, hogy az emberi erőforrás-menedzsmentnek milyen új feladatai illetve lehetőségei vannak napjaink szervezeteiben. Külön kitér azokra az új irányítási módszerekre, amelyek a legújabb vezetéstudományi kutatások alapján hozzájárulhatnak, illetve elengedhetetlenek a sikeres és eredményes vállalatvezetés megvalósításához. Kulcsszavak Emberi erőforrás menedzsment, emberi erőforrás vezetők, operatív vezetők, személyzeti vezetők, vezetői funkciók, vezetői szerepek, menedzser, vezető (leader), coach. Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 1. Emberi erőforrás vezetők 2. A vezetés „humántőke-megközelítés” stratégiája 3. Összefoglalás 4. Gyakorlatok

1.1. Emberi erőforrás-vezetők A vállalatok (szervezetek) sikeres működtetéséhez négy alapvető erőforrásra van szükség. Ezek a pénzügyi erőforrások, a fizikai erőforrások, az információs erőforrások és az emberi erőforrások, melyek közül az utóbbival foglalkozunk részletesen. Az emberi erőforrás-menedzsment a vezetés olyan általánosan megfogalmazható funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik. Célja a szervezet hatékony működtetésének biztosítása. Ennek érdekében az emberi erőforrás vezetők stratégiát készítenek, struktúrát alakítanak ki, teljesítményösztönzési – és értékelési rendszereket dolgoznak ki, szervezetfejlesztést végeznek, hatékony munkaügyi kapcsolatokra törekednek, hozzájárulnak a szervezeti kultúra kialakításához és segítik a változások menedzselését. Az emberi erőforrások menedzselését a szervezetben két csoport végzi, az operatív vezetők és a személyzeti vezetők. Az operatív vezetők közé tartoznak a vonalbeli vezetők: az igazgató, az osztályvezető, az üzemvezető, a csoportvezető és a helyetteseik. Feladatuk a beosztottaik tevékenységének irányítása, a megfelelő munkakörülmények biztosítása, és javaslattétel a képzésükre, 10 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



továbbképzésükre. A személyzeti vezetők a szervezet céljainak eléréséhez szükséges emberi erőforrásokat biztosítják. Feladataik közé tartoznak a szervezet felépítésének kialakítása, az emberi erőforrások tervezése a célok ismeretében, a munkaerő toborzása és kiválasztása, képzés, továbbképzés szervezése, a teljesítményértékelési rendszer kidolgozása. A kisebb létszámú munkaerőt foglalkoztató szervezetekben általában nincsen külön személyzeti vezető, hanem az operatív vezetők között oszlanak meg ezek a feladatok. 1.1.1. Vezetői funkciók, vezetői szerepek Az emberi erőforrás vezetők munkájának részletes bemutatása előtt ismerkedjünk meg azokkal a funkciókkal és szerepekkel, amelyek a szervezetben minden vezetőre vonatkoznak. A vezetői funkciók a vezető munkáját négy elválaszthatatlan részre osztják a következő sorrendben: tervezés és döntéshozatal, szervezés, közvetlen irányítás, ellenőrzés. A tervezés és döntéshozatal funkcióban a vezető feladat a célkitűzés, valamint a célok eléréséhez vezető feladatok meghatározása és az ezekhez kapcsolódó döntések meghozatala. A szervezés a szervezet felépítésének kialakítását jelenti. Ebben a folyamatban a tevékenységeket és az erőforrásokat úgy kell csoportosítani, hogy az a legkedvezőbb legyen a célok elérése érdekében. A szervezeti felépítés, azaz struktúra meghatározza az alá – és fölérendeltségi, valamint a hatalmi viszonyokat. A közvetlen irányítás funkció az, amelyben a vezetők közvetlen kapcsolatba kerülnek beosztottaikkal. Ebben a helyzetben a vezető feladata az, hogy különböző irányítási módszerekkel segítse az alkalmazottakat a kijelölt célok elérésében. Az ellenőrzés a szervezeti tevékenységek folyamatos figyelemmel kísérését jelenti annak érdekében, hogy a kitűzött célokat el tudja érni a szervezet. Ezek a vezetői funkciók minden vezető munkájának részét képezik. Természetesen a végrehajtásukhoz szükséges a munkatársakkal való együttműködés. Ez részben azért fontos, mert a vezetői döntésekhez információkra és ötletekre van szükség, másrészt pedig azért, hogy mindenki megtalálja a saját célját a szervezetben, és így elkötelezetté tudjon válni. A vezető tevékenységével, magatartásával szemben a szervezetben alá-, fölé- vagy mellérendeltségi kapcsolatban álló munkatársak különböző elvárásokat fogalmaznak meg. Ezekkel az elvárásokkal szemben a vezető megfelelő szerepek kialakításával és gyakorlásával reagál. Mintzberg összesen tízféle, három csoportba sorolható vezetői szerepet különböztet meg, három személyközi szerepet, három információs szerepet és négy döntési szerepet. Személyközi szerepek: nyilvános megjelenések szerepe, főnöki szerep, kapcsolatteremtő- és ápoló szerep. A nyilvános megjelenések szerepe a ceremoniális kötelezettségeknek való megfelelést jelenti, hiszen minden vezetőnek gyakorta kell látogatókat üdvözölni, fogadásokon részt venni, kitüntetéseket átadni, gyűléseken, konferenciákon elnökölni, stb. A főnöki szerep a munkaerő-felvétel, elbocsátás, továbbképzés ügyeiben való döntést, a beosztottak ösztönzését jelenti. Minél magasabban helyezkedik el a vezető a hierarchiában, annál nagyobb jelentősége van ennek a szerepnek. A vezetőnek mind a szervezeten belül, mind azon kívül hatékony kapcsolati hálót kell kiépítenie, ezáltal megfelelő információkhoz jut, amelyeket továbbít az érdekeltek felé.




Információs szerepek: információgyűjtő szerep, információ szétosztó szerep, szóvivő szerep. Információgyűjtő szerepben a vezető folyamatosan új információk gyűjtését végzi beosztottjainál, vezetőtársainál és külső környezetében. Ennek eredményeképpen szervezete leginformáltabb tagja. Információ szétosztó szerepében a vezető átadja a szervezet tagjainak azokat az információkat, amelykehez helyzetéből adódóan hozzájutott. A vezető információként közli a szervezet tagjaival az általa hozott döntéseket is. A szóvivő szerep hasonlít az információ szétosztóhoz, csak ebben az esetben a szervezeten kívüli partnereket veszi célba. A vezető ebben a szerepben a szervezeti célok elérését szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond, sajtótájékoztatót tart, tárgyal. Döntési szerepek: vállalkozói szerep, zavarelhárító szerep, erőforrás-elosztó szerep, tárgyalómegegyező szerep. Vállalkozói szerepben a vezető a környezet változásait figyelve folyamatosan fejleszti szervezetét. A jó vezetőnek mindig vannak ötletei, indítható, vagy félig kész programjai, projektjei. Ebben a szerepben gyakran támaszkodik megérzéseire, intuícióira. A zavarelhárító szerepben a vezető kénytelen idejének jelentős részét a zavarok elhárítására fordítani. Egyetlen szervezet sem működhet annyira jól, hogy bizonytalan külső és belső környezete minden lehetséges változásaira fel tudjon készülni. Ezért van szükség a vezető beavatkozásaira ahhoz, hogy a szervezet a zavaró körülmények ellenére is tovább tudjon működni. Az erőforrás-elosztó szerep a különböző szervezeti folyamatokhoz, akciókhoz, programokhoz biztosítja a szükséges erőforrásokat. A vezetőnek mérlegelnie kell az egyes programokra szánt erőforrások várható hasznát és össze kell vetnie más lehetséges elosztás elmaradó hasznával. A vezető munkájának minden vezetői szinten szerves része a tárgyalás-megegyezés. A vezető rendelkezik azokkal az információkkal és hatáskörrel, amelyek a tárgyaláshoz és a megegyezéshez szükségesek, és a másik fél rendszerint nem is akar mással csak vele tárgyalni és megegyezni. A felsorolt tíz vezetői szerep egymásra épül és egységet alkot, de nem minden vezető szentel egyforma figyelmet minden szerepnek. Ezt mindig befolyásolja a vezető felfogása és a szituációs tényezők. 1.1.2. Menedzser, vezető, coach Egy szervezet, vagy egy szervezeten belüli egység irányítását végző személyt általában vezetőnek nevezzük. A vezetőket a szervezetben betöltött szerepük és a környezetükkel való kapcsolatuk alapján nevezhetjük leadernek, menedzsernek vagy coachnak. A leader olyan vezető, akit a munkatársai elfogadnak vezérüknek, akkor is, ha nem rendelkezik formális hatalommal. Neki követői vannak, akik hisznek benne és elkötelezettek iránta. Ő az, aki személyes példát mutat, megfogalmazza a szervezet jövőképét, irányt mutat, motivál és megerősít. Ez a típusú vezető képes együtt gondolkodni tudó, közös értékeket valló csapatot kialakítani és működtetni. A menedzser formális hatalommal rendelkező vezető, beosztottai vannak, akiket feladatuk elvégzésére utasíthat, és ellenőrizheti őket. Feladata a leader által kijelölt célok elérése érdekében irányítani az alkalmazottakat. 12 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A kiterjedt piaci versenyben a munkavégző ember számára előnyt jelent a gyors változások követésének képessége, a munka nem rutinszerű, tudatos, célok iránt elkötelezett végzése, a munkafeladatok gyors elsajátítása, fejlesztése és a motiváltság, elkötelezettség. Mindez a vezetőket is igen nagy kihívás elé állítja. A vezetői munkát személyessé kell tenni, a munkatársakkal szövetséget kell alakítani, elsősorban tanítani és fejleszteni kell. Az új üzleti folyamatoknak megfelelni tudó munkatársak irányításához a vezetőknek szinte professzionális személyi fejlesztőkké kell válniuk. Fontossá válik a vezető személyes szociológiai és pszichológiai jellemzői, a változásokkal kapcsolatos attitűdjei, kommunikációs készsége, értékrendszere. A coaching kifejezést a vezető és munkatársa közötti fejlesztő munka kifejezésére használják. Ezen olyan vezetői beavatkozást értünk, amelyben a munkatársak folyamatos megerősítést kapnak a munka során, specifikus és kihívó célokat tűznek ki számunkra, a visszajelzés pedig azonnali és konkrét. A coach típusú vezető tulajdonképpen úgy dolgozik, mint egy edző, aki a felkészítésért felelős, akihez tanácsért lehet fordulni, aki segíteni tud, ha baj van, aki segít az egyéni készségek, ismeretek és attitűdök fejlesztésében. 1.1.3. A természetes vezető A vezetőkre mindig jellemző, hogy alapvetően befolyásolják a közösségek hangulatát. Biztosak lehetünk abban, hogy az ősidőkben a vezetők – a törzsfőnökök vagy a sámánok – nagyrészt érzelmileg magával ragadó vezetési stílusuknak köszönhették előkelő pozíciójukat. A történelem során mindig a vezető volt az, akitől a többiek veszedelem vagy nehézség esetén útmutatást vagy biztatást vártak, ő volt tehát a közösség érzelmeit irányító személy. Így van ez napjaink szervezeteiben is. A vezetőnek pozitív irányba kell terelnie a közösség érzelmeit, és ki kell küszöbölnie a rossz hangulatok blokkoló hatását. Egy szervezet vezetőjének hatalmában áll tehát, hogy irányítsa a tagok érzelmeit. Ha lelkesíti őket, akkor a csoport teljesítménye emelkedik, ha elkeseríti őket, akkor aláássa teljesítőképességüket. A természetes vezető nem elégszik meg azzal, hogy a beosztottai elvégzik a rájuk bízott feladatokat. A beosztottak érzelmi támaszt, empátiát is várnak vezetőiktől, olyan érzelmi kapcsolatot, amely megértő támogatáson alapul. Ha vezető pozitív érzelmeket kelt, akkor mindenki tudása legjavát adja, ezt a helyzetet rezonanciának nevezzük. Azonban az érzelmek negatív irányba sodródása esetén a vezető disszonanciát kelt és aláássa azokat az érzelmi alapokat, amelyek az embereket teljesítményre sarkallják. A természetese vezetés hatékonyságának kulcsa az érzelmi intelligencia. Ez azt fejezi ki, hogy a vezetők vajon képesek-e önmaguk és kapcsolataik irányítására. A természetes vezetés egyik alapelve, hogy a rezonancia erősíti és tartóssá teszi a vezető által gyakorolt érzelmi hatást. A rezonáns vezetés eredményeként jöhet létre olyan munkacsoport, amelynek tagjai átveszik vezetőjük lendületét és alkotókedvét. Az, hogy egy vezető mennyire képes összefogni és irányítani az érzelmeket a csoport céljainak érdekében, az a vezető érzelmi intelligenciájának mértékétől függ. Az érzelmileg intelligens vezető irányítása alatt kölcsönös bizalom és komfortérzet uralkodik. Az emberek megosztják egymással ötleteiket, tanulnak egymástól és együtt végzik el a munkát. Összetartanak, és ez a bizonytalan helyzetekben, a változások során is hatékonnyá teszi őket. A természetes vezetés jelentősége egyre nő. A régi vezetőideál funkcionális beállítottságú volt, és nem sokat törődött személyi vagy érzelmi szempontokkal. Egészen mást jelent kiváló vezetőnek lenni most, amikor felbomlanak a régi hivatali hierarchiák, amikor egyre több cég lépi át az anyaország határait, és amikor az üzleti partnerek egészen újfajta – egyedi és 13 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



rugalmas – kapcsolattartást igényelnek. A természetes vezetők tudják, hogy mikor kell elmerülni a részletekben, mikor kell jövőképet adni, mikor kell figyelmesen hallgatni, és mikor kell parancsokat osztogatni. Az ilyen vezetők megérzik, mi a fontos, és olyan küldetéstudatot ébresztenek a munkatársakban, amely beleillik az értékrendjükbe. Erősítik a csoportban az összetartozás és lojalitás érzését, mert minden egyes ember előmenetelét és javát fontosnak tartják, és mert mindenkit arra ösztönöznek, hogy adja képességei legjavát a közösen megalkotott és kitűzött célok elérése érdekében. Napjaink üzleti világában ez a munkahelyi légkör képes folyamatosan növelni egy szervezet teljesítményét. Az érzelmileg intelligens szervezet létrehozásához három alapszabálynak kell megfelelni: fel kell tárni az érzelmi realitást, ki kell alakítani a jövőképet, és folyamatosan érvényre kell juttatni az érzelmi intelligencia hatását. Az érzelmi realitás feltárásához tiszteletben kell tartani a csoportnormákat, meg kell tudni mi az, amit nem szabad megváltoztatni. Ezután meg kell találni és el kell fogadtatni a szervezet tagjaival, hogy mi az, amin mindenképpen változtatni kell. A változtatásokba a szervezet minden szintjét be kell vonni, mert rezonancia csakis akkor jöhet létre, ha mindenki elkötelezett a változások iránt. A jövőkép megalkotásához közel kell kerülni az emberek szívéhez. Közös célokra azokat az embereket lehet ráhangolni, akik személyesen is érintve érzik magukat. Ehhez mélyebben meg kell ismerni őket. Ha a vezető tekintettel van munkatársaira, érzelmi kapcsolatok jönnek létre, amelyek láthatatlan, ám annál erősebb köteléket teremtenek azok között, akik hisznek egymásban és munkájukban. Ilyen szoros kötődés csak úgy jöhet létre, ha a csapat tagjai tényleges szakmai kapcsolatba kerülnek egymással. Az érzelmi intelligencia fenntartásához a vezetőknek minden alkalmat meg kell ragadniuk a jövőkép szemléltetésére, közel kell hozniuk az emberekhez, hogy ne csupán a jövőben, hanem a jelenben is kézzelfogható valósággá váljék. Ennek érdekében mindenkit be kell vonni a változási folyamatokba és a vezetőknek személyes példájukkal másokat is arra kell ösztönözni, hogy képviseljék az új közös értékeket és a szervezet céljait. A szervezetek érzelmi intelligencia szintjének fenntartásához különösen fontos az is, hogy az előírások, szabályok, magatartásminták és az emberekkel való bánásmód minden szempontból összhangban legyen a kitűzött célokkal. Végső soron a vezetőkön múlik, hogy létre jön-e egy érzelmileg intelligens szervezet vagy sem. Ők felelnek azért, hogy feltárul-e a szervezet érzelmi realitása, kialakul-e egy közös cél, és mindenki megtalálja-e a maga szerepét e cél elérésének folyamatában. A természetes vezetők óriási erőforrásokat szabadíthatnak fel a szervezetben, amely bármilyen merész üzleti stratégia kivitelezéséhez elegendő lehet. Vonzó, érzelmekre is ható, a szervezethez illő jövőképet teremtenek, és tudják hogyan adhatják meg munkatársaiknak azt a lelkesítő tudatot, hogy a munkájuk nélkülözhetetlen.




1.2. A vezetés „humántőke-megközelítés” stratégiája A vezetés humántőke-megközelítésének az a népszerű gondolat az alapja, mely szerint a vállalat az alkalmazottait tekinti legfőbb tőkéjének. Ez az alapgondolat azonban kiegészül olyan értékteremtő folyamatokkal, amelyek alkalmazásával a vállalatvezetők válaszolni tudnak környezetük kihívásaira. A humántőke-megközelítés azt jelenti, hogy a vezető ismeri alkalmazottai képességeit, illetve azok hiányát, így ennek megfelelően tudja őket irányítani. A humántőke-megközelítés stratégai főbb jellemzői az alábbiakban foglalhatók össze: - sajátos képzési és teljesítményértékelési rendszerrel rendelkezik, - az emberek közötti kapcsolatokat folyamatosan figyelemmel kíséri, - megtanítja a szervezet tagjainak az elvárt értékeket és viselkedésmintákat, - olyan vállalati kultúra jellemzi, amely támogatja a felelősségvállalást. A humántőke-megközelítést olyan felsővezetők alkalmazzák, akik fő feladatukat az egyének és a köztük levő kapcsolatok proaktív menedzselésében határozták meg. 1.2.1. A humántőke-menedzsment alkalmazásának lehetőségei és feltételei A humántőke-megközelítés lényege, hogy a munkaerő felvételét, megtartását és képzését a szervezet minden szintjén befolyásoló politikák, folyamatok és rendszerek segítségével végzi. Ennek eredményeképpen - egy nagyvállalat esetében - a vezetők nagy része gyakran az alkalmazottak százait ismeri személyesen. A humántőke-megközelítés azonban ennél jóval többet jelent. Hozzátartozik a karriertervezés, a mentorként való fellépés, a személyes beszélgetések az értékekről, döntéshozatalról és teljesítményről. A humántőke vezetők állandóan úton vannak, menedzselik az egyének közötti kapcsolatokat, és meghatározzák azokat az értékeket, amelyek nézeteik szerint anyagi eredményeket hoznak majd. A vezetők azért választhatják ezt a módszert, mert alkalmazásával hatékonyabban tudják megoldani a termékekben és földrajzi elhelyezkedésben is egyaránt összetett üzleti szituációkat. Összetett és gyorsan változó környezetben a kapcsolatok menedzselése hatékonyabb lehet a hosszú távú stratégiánál. Ez a megközelítés akkor lehet igazán eredményes, ha együtt jár az egyéni képességek kibontakoztatásának lehetőségével. 1.2.2. Az emberi kapcsolatok menedzselése Az alábbiak azt foglaljuk össze, hogy a gyakorló vállalatvezetők tapasztalatai alapján mit jelent az emberi kapcsolatok menedzselése: - a vezetőnek nem csak a csoport vezetése, hanem a csapatépítés is feladata, - az embereket meg kell ismerni, ha meg akarunk győződni róla, hogy közösek az értékeink, - a munkatársak kiválasztásánál alapvető érték a kemény munka, az őszinteség és a vállalat iránti elkötelezettség, - a munkaerő tapasztalatán kívül fontos a közös értékek szem előtt tartása, - ez a megközelítés a bizalmon, fejlődésen és felelősségvállaláson alapul, - fontos a személyes fejlődés folyamatos biztosítása és nyomon követése, - ha valaki nem jól teljesít, támogatással, tanáccsal és segítséggel látják el.




A humántőke-megközelítés szerint a lényeg: az emberek. Biztosítani kell, hogy tanuljanak, hogy boldogok és büszkék legyenek. A humántőke-megközelítést akkor célszerű alkalmazni, ha a versenyelőny záloga a kiváló kivitelezés, amelyet a bizalom, a képzés és a felhatalmazás eszközeivel érhetnek el. Nem lehet eredményes ez a megközelítés azokban az esetekben, amikor nincs elegendő kihívás, amely kielégítené a felelősséggel felruházott alkalmazottakat.

1.3. Összefoglalás A személyzeti vezetők a szervezet céljainak eléréséhez szükséges emberi erőforrásokat biztosítják. Feladataik közé tartoznak a szervezet felépítésének kialakítása, az emberi erőforrások tervezése a célok ismeretében, a munkaerő toborzása és kiválasztása, képzés, továbbképzés szervezése, a teljesítményértékelési rendszer kidolgozása. A kisebb létszámú munkaerőt foglalkoztató szervezetekben általában nincsen külön személyzeti vezető, hanem az operatív vezetők között oszlanak meg ezek a feladatok. A vezetői funkciók a vezető munkáját négy elválaszthatatlan részre osztják a következő sorrendben: tervezés és döntéshozatal, szervezés, közvetlen irányítás, ellenőrzés. A tervezés és döntéshozatal funkcióban a vezető feladat a célkitűzés, valamint a célok eléréséhez vezető feladatok meghatározása és az ezekhez kapcsolódó döntések meghozatala. A szervezés a szervezet felépítésének kialakítását jelenti. Ebben a folyamatban a tevékenységeket és az erőforrásokat úgy kell csoportosítani, hogy az a legkedvezőbb legyen a célok elérése érdekében. A szervezeti felépítés, azaz struktúra meghatározza az alá – és fölérendeltségi, valamint a hatalmi viszonyokat. A közvetlen irányítás funkció az, amelyben a vezetők közvetlen kapcsolatba kerülnek beosztottaikkal. Ebben a helyzetben a vezető feladata az, hogy különböző irányítási módszerekkel segítse az alkalmazottakat a kijelölt célok elérésében. Az ellenőrzés a szervezeti tevékenységek folyamatos figyelemmel kísérését jelenti annak érdekében, hogy a kitűzött célokat el tudja érni a szervezet.

1.4. Gyakorlatok Feleletválasztós kérdések: 1. Az alábbi variánsok közül válassza ki azt, amelyik tartalmazza a szervezetek sikeres működéséhez alapvetően szükséges erőforrásokat. a) Pénzügyi erőforrások, természetes erőforrások, emberi erőforrások és kommunikációs erőforrások. b) Fizikai erőforrások, emberi erőforrások, pénzügyi erőforrások és információs erőforrások. c) Emberi erőforrások, pénzügyi erőforrások, számviteli erőforrások és információs erőforrások. Megoldás: b)




2. Határozza meg az emberi erőforrás vezetők feladatait! a) Az emberi erőforrás vezetők feladata az információk összegyűjtése és a kompetens munkatársak tájékoztatása. b) Az emberi erőforrás vezetők feladata a szervezet céljainak eléréséhez szükséges pénzügyi erőforrások biztosítása. c) Az emberi erőforrás vezetők feladata a szervezet céljainak eléréséhez szükséges emberi erőforrások biztosítása. Megoldás: c) 3. Melyek az alapvető vezetői funkciók? a) Tervezés és döntéshozatal, szervezés, közvetlen irányítás, ellenőrzés. b) Szervezés, döntéshozatal és ellenőrzés, csapatépítés, kommunikáció. c) Közvetlen irányítás, kommunikáció, konfliktuskezelés, ellenőrzés. Megoldás: a) 4. Határozza meg az ellenőrzés fogalmát! a) Az ellenőrzés az elvégzett munka minősítését jelenti. b) Az ellenőrzés a szervezeti tevékenységek folyamatos figyelemmel kísérését jelenti a kitűzött célok elérése érdekében. c) Az ellenőrzés a tevékenység és az erőforrások csoportosítását jelenti a kitűzött célok elérése érdekében. Megoldás: b) 5. Melyik az a három csoport, amelybe Mintzberg besorolta a tízféle vezetői szerepet? a) Főnöki szerep, nyilvános megjelenések szerepe, szóvivő szerep. b) Vállalkozói szerep, zavarelhárító szerep, döntési szerep. c) Személyközi szerep, információs szerep, döntési szerep. Megoldás: c) 6. Határozza meg a leader fogalmát! a) A leader típusú vezető iránt a munkatársai elkötelezettek, ő fogalmazza meg a szervezet jövőképét, irányt mutat és motivál. b) A leader a végrehajtásban dolgozókat irányítja, nem vesz részt a célkitűzési folyamatban. c) A leader az a típusú vezető, aki a szervezeti stratégiát egyedül készíti. Megoldás: a) 7. Melyik leírás fejezi ki leginkább azt, hogyan dolgozik egy cach típusú vezető? a) A coach típusú vezető úgy dolgozik, mint egy edző, aki a felkészítésért felelős, akihez tanácsért lehet fordulni, és aki segít az egyéni készségek fejlesztésében. b) A coach típusú vezető úgy dolgozik, mint egy menedzser. c) A coach típusú vezető nem vesz részt a stratégia kidolgozásában, elsősorban a pénzügyi likviditásért felelős személy. Megoldás: a)




8. Mit fejez ki az érzelmi intelligencia? a) Az együttműködés hatékonyságának mutatószáma. b) A szinergia hatások mérhetők az érzelmi intelligencia segítségével. c) Azt fejezi ki, hogy a vezetők képesek-e önmaguk és kapcsolataik irányítására. Megoldás: c) 9. Melyik a vezetés „humántőke-megközelítés” stratégiájának alapgondolata? a) A vállalat a legfőbb tőkéjének a pénzügyi erőforrásokat tekinti. b) A vállalat az alkalmazottait tekinti legfőbb tőkéjének. c) A vállalat a menedzsmentet tekinti a legfőbb tőkéjének. Megoldás: b) 10. Milyen környezetben lehet hatékonyabb a „humántőke-megközelítés” a hosszú távú stratégiánál? a) Összetett és gyorsan változó környezetben. b) Kiszámítható és állandó környezetben. c) Lassan változó és állandó környezetben. Megoldás: a)

Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Ternovszky Ferenc - Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazd. Akadémia (2003) 15-36.oldal http://www.uni-miskolc.hu/~euint/human/tsgkutat1.htm http://www.partium.ro/adatok/kozgaz/HEM%20-%201.%20eloadas.ppt http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 1.1. Emberi erőforrás-vezetők http://www.mimi.hu/karrier/emberi_eroforras.html 1.2. A vezetés „humántőke-megközelítés” stratégiája http://www.krauthammer.hu/content.cfm?media=12&id=2175




2. FEJEZET: TOBORZÁS Leírás Ebben a fejezetben a munkavállalói állásbetöltés-eljárás különböző szakaszainak tanulmányozásáról van szó. Elsősorban a KKV-k speciális helyzetére, a belső vagy külső toborzás folyamatainak elemzésére helyezve a hangsúlyt. Kulcsszavak Toborzás, betöltendő állások, jelentkezők keresése, kiválasztás, integráció, a toborzás belső és külső forrásai, meghallgatás (auditálás), kinevezett vezető, tájékoztatás, beilleszkedés. Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 0. Bevezetés 1.Törvényi keretek és a toborzás szakaszai 2. A toborzás körülményei és szakmai kiválasztási módszerek 3. Kiválasztás eljárásai és a toborzási auditálás 4. Összefoglalás 5. Gyakorlatok

2.0. Bevezetés A toborzás kiemelten fontos, mivel ez szolgáltatja a PME számára azokat a kompetenciákat, amelyekre szüksége lesz stratégiái megvalósításához. A toborzás kapcsolódik az EEM több tevékenységéhez, mint az emberi erőforrás-tervezés, munkakörelemzés, képzés és továbbképzés, karrierirányítás.

2.1. Törvényi keretek és a toborzás szakaszai 2.1.1. Törvényi keret: a francia kontextus példája A Munkatörvénykönyv L121-6 és 121-7 cikkelyének esete Az előzetes tájékoztatási kötelezettség a személyt érintő, a toborzási eljárásban alkalmazott módszerekről és technikákról. A kapott eredményt bizalmasan kell kezelni. A toborzást vagy az értékelést segítő módszereknek és technikáknak megfelelőeknek kell lenniük a kívánt végeredmény szempontjából. A kért információk csak az állás betöltésére vonatkozó alkalmasság vagy a szakmai képességek értékelésére vonatkozhatnak. A kért információknak közvetlen és szükségszerű kapcsolatban kell lenniük a felajánlott állással vagy a szakmai képességek értékelésével.




A Munkatörvénykönyv L122-45 cikkelyének esete: a diszkrimináció-ellenes alapelv „Egyetlen személy sem zárható ki a toborzás eljárásából vagy a gyakorlati idő megkezdéséből eredete, neme, szokásai, nemi irányultsága, kora, családi állapota, vélt vagy valós tulajdona, etnikai, nemzeti, faji hovatartozása, politikai nézetei, szakszervezeti vagy segítőegyleti tevékenysége, fizikai megjelenése, családi neve, és --az üzemorvos által megállapított alkalmatlansága kivételével-- egészségi állapota vagy fogyatékossága alapján.” Megjegyezendő, hogy per esetén a diszkrimináció-ellenes bizonyítás költségei a munkáltatót terheli. A Munkatörvénykönyv L123-1 cikkelyének esete: a diszkrimináció-ellenes alapelv alkalmazása a nők és férfiak közötti szakmai egyenlőség területén. „Egyik vagy másik nem megjelenése az állás gyakorlásának meghatározó feltétele kivételével, nem lehet: • Megemlíteni vagy említtetni a keresett jelölt nemét vagy családi állapotát állásajánlatban vagy a nyilvánosság más, munkáltatásra vonatkozó formájában. • Visszautasítani egy személy munkáltatását nemi- vagy családi állapota szerinti megfontolások miatt, ill. minden olyan választási kritérium alapján, ami a nemre vagy a családi állapotra utal.” Az Államtanács dekrétuma határozza meg azt az álláslistát, amely szerint az egyik vagy másik nemhez tartozás meghatározó helyzetnek minősül. 2.1.2. A toborzás tétjei és törvényi keretei A legjobbak elérése Belső és külső kommunikáció et externe

A különlegességek kezelése

A toborzás

tétjei

A legkedvezőbb külső és belső arculat terjesztése

Eredményesség

Média megtérülés elemzése Határidők rövidítése Keresési útvonalak kijelölése

A jó jelentkező mindig ritka

Költségkorlátozás

Javítani a toborzás minősége/költség arányt




Tehát amiről az ábrán szó van: • alkalmazottak keresése, akiknek az adottságai hasonlítanak vagy különböznek a vállalkozás jelenlegi alkalmazottaiétól; • betartani a vállalat foglalkoztatás-méltányossági programokra vonatkozó normáit valamint a jogi és szociális szempontokat. 2.1.2. A toborzás szakaszai Munkakör-meghatározás

Személyi specifikáció

A toborzás forrásainak megállapítása

A toborzás eszközeinek elhelyezése

Toborzó kampány

A jelentkezők szűrése

Eredmények közzététele

Beilleszkedés

2.1.3 Beilleszkedés (integráció) A beilleszkedés időszaka tovább tart, mint az egyszerű belépés ideje. Az integrációkövetésnek egy hosszú időszakra kell kiterjednie, mielőtt az új munkavállaló belép az általános értékelő rendszerbe. Ez a követés az egyéni megbeszéléseknél gyorsabb ritmuson alapul: három hónap utáni megbeszélés, majd hat hónap és egy év után. Egyes vállalatok kollektív követést is szerveznek.




2.2. A toborzás körülményei és a kiválasztás technikái 2.2.1 A toborzás körülményei 2.2.1.1. Szervezeti kapcsolódások Figyelembe kell venni: • a gyakorlati feltételeket és a munkakörökkel, valamint azok fejlődési lehetőségeivel kapcsolatos elvárásokat • a munkakörök meghatározása: − egy tervrendszer alapján − a középvezetői kar beadványa alapján 2.2.1.2. Munkaköri kapcsolódások Ez a közelítés a következő három, adott munkakörre jellemző szempontot vesz figyelembe: • misszió: a szerepek és célok meghatározása • felelősségek: melyek ezek, és hogyan kell ezeket kézben tartani? • hatáskör (hierarchikus elhelyezkedés): kinek kell számot adni? 2.2.1.3. Az állásra jelentkező Minden vállalkozásban - beleértve a KKV-t is - a toborzásra jelentkező tudása, tudásalkalmazása, kompetenciája építi fel azokat az összetevőket, melyek előnyöket biztosítanak számára: • a jelentkező és tulajdonságai: − személyes vonások: alkalmazkodó-készség, képzelet, motiváltság. kitartás… − ismeretek/készségek: diplomák, tudás, megértés, tárgyalás, kommunikáció. • minél több forrást célszerű felhasználni az álláshellyel kapcsolatban az információk pontosságának ellenőrzésére. 2.2.1.4. Belső vagy külső toborzás?

− − − −

A belső toborzás előnyei

A külső toborzás előnyei

A kiválasztás határideje rövidebb Kisebb költségek Fejlődései alkalmak kínálata Csökkenti a beilleszkedési problémákat

− Előnyben részesíti az EE megújítását: új kompetenciák − Előnyben részesíti az EE gazdagítását: új tapasztalatok

2.3. A kiválasztás eljárása és a toborzási auditálás 2.3.1 A kiválasztás eljárása Ebben a folyamatban a vezetés dönt a munkába állási folyamat elindításáról. Ez különféle választási módokat jelenthet a felvétel, a források és a kiválasztás számára. A kis és közepes vállalkozásokban a toborzás lehet közvetlen (a vezető és a vállalkozás vezetősége által 22 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



biztosítva) vagy megbízhatnak egy állásközvetítő irodát. A kis és közepes vállalkozásokban a toborzás eljárása nem mindig folyik egy meghatározott eljárás szerint. Ezt gyakran a vezető szakmai tapasztalata vagy a döntéshozás sürgőssége diktálja. Példa: egy vezető szerencsétlenül lefolyt toborzások után (néha a „közeli” toborzások: barátok, család, stb. eredménytelennek és potenciálisan konfliktusosnak bizonyulnak) nagyon körültekintő lesz. Ezzel ellentétben mások a megérzésükben és feltételezett emberismeretükben bíznak, …, és gyakran eredményes toborzást hajtanak végre. 2.3.2 A toborzás módjai Közvetlen toborzás a vállalat által

A toborzás körülményei

Az állás profilja ismert, vagy hivatali felelősök által meghatározott

A toborzás forrásai (módozatok)

- Külső, közvetlenül jelentkezők. - A személyzet tagjainak ajánlásával (belső hirdetésre). - A vezető személyes kapcsolatai - Apróhirdetés - Állásközvetítő iroda igénybevétele - Volt iskolai növendékek egyesületei - Gyakorlati idő vagy helyettesítés folyamán szerzett információk

Válogatási eljárás

- A jelentkezők összegyűjtése állásinterjúra a felső vezetéssel - Találkozó a vezetővel - Vezető és felsővezetés összehangolása - A vezető dönt a felvételről

Előnyök

Nehézségek

- Mérsékelt költség (behatárolt a vállalat felelőseinek erre szánt ideje által) - gyorsaság - megfelelő az alacsony szakképzettséget kívánó állásokra - A tévedés esélye a toborzáskor = költség - Kísértés a környezeti toborzásra (ismerősök, barátok...), amely szükségszerűen nem a legjobb - Rögtönzés a kiválasztásban az apróhirdetés nyújtotta lehetőségekből

Toborzás külső iroda megbízásával A vállalat: - Nincs ideje erre - Nem akarja felvállalni a tévedés lehetőségét - Nehezen tudja meghatározni az álláshelyet

- Apróhirdetések. - Előzőleg jelentkezők információs csomagja

- Előválogatás (Szakmai önéletrajz) grafológiai elemzés - Beszélgetés, teszt-szakember vezetésével - A legjobb jelentkezők kiválasztása - Bemutatása a vezetőknek. - A vezető dönt a felvételről - A tévedések esélyének csökkenése - Időmegtakarítás a vállalat számára. - Megfelelő a szakképzettséget és felelősségvállalást kívánó állásokra - Viszonylag magas költségek. - Viszonylagos, de szükséges lassúság, mivel magas szakképzettséget igénylő, vagy vezetői állásokról van szó




2.3.3. Toborzási auditálás 2.3.3.1. A toborzás költsége Franciaországban például: • A folyamatban résztvevő, különböző szereplőkkel eltöltött idővel arányos árak. • Egy vezető toborzása esetén a hirdetési költségek gyakran az évi bér 10-20%-át jelentik; • Az iroda honoráriuma ugyanennek a bérnek a 12-20%-a. • Miután a toborzás magas szinten folyik és feltételezi a fejvadászok közreműködését, a külső irodák árai magasak (az évi bérezés harmada). 2.3.3.2. Az alkalmazási költségek Itt, a beilleszkedési, képzési és alkalmazási költségelemzés kiegészíti a toborzás költségét. A toborzott személy fokozatosan három szakaszon megy át: • Információs szakasz • Szakmai felkészülés szakasza • Személyes részvétel a vállalkozás tevékenységében. Összefoglalás: a jó toborzó személyével kapcsolatos elvárások: 1. Figyelmesnek kell lennie arra, amit a jelentkező már megvalósított. 2. Tudnia kell elemezni a jelentkező viselkedését azokon az álláshoz közeli helyzeteken keresztül, amelyet be fog tölteni. 3. Többszörös kritériumokat kell használnia (beszélgetésektől a tesztekig és a komoly életrajzi tanulmányig). 4. Csak olyan konvergens pontokat tart meg, amelyek kapcsolódnak a toborzás jellemzőivel. 5. Fel kell ismernie, hogy különféle módon sikerülhet ugyanazon dolog (néha nagyon távoli módszerekkel vagy személyiségekkel). 6. Tudnia kell, hogy egy feladatkör elősegíti annak a képzését, aki betölti azt. 7. Tudnia kell, hogy a mód, amellyel egy személyt menedzselnek, alapvető szerepet játszik fejlődésében.

2.4. Összefoglalás A toborzás a szervezeti emberi erőforrás politika alapvető eleme. Például a toborzás által lehet megfiatalítani egy vállalkozás alkalmazotti gárdáját, vagy átlagos kompetencia-szintjét karban tartani. Ez egy lehetőség arra vonatkozóan, hogy világosan meg lehessen határozni a követendő politikákat, és a megvalósításhoz szükséges eszközöket. 1. A toborzási stratégia A. A szervezetek számára történő toborzás problémája • Az emberek megfelelő munkára történő alkalmazása mindenekelőtt toborzási feladat. Egy toborzás akkor tekinthető sikeresnek, ha nincsen szükség, vagy csak minimális mértékben utólagos változtatásokra a már egyszer munkába lépett dolgozó esetén. A probléma, amit minden toborzás felvet, az a legjobb megfeleltetés biztosítása az egyéni képességek és egy munkahely szükségletei között. 24 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Jelenleg két alcsoport van: 1. egyik oldalról egy munkahely és profilja: pontosan meg kell határozni a munkahely szükségleteit, aztán azokat elhelyezni a vállalati hierarchiában; 2. másfelől a jelentkezők csoportja, változó számban: ha magas ez a szám, jobb lesz a toborzás, de fontosabb lesz az ára. •

Egy sikeres munkaerő-felvétel lehetőséget ad a tudás, a képességek, és a személyiségek alkalmazhatóságának megvalósítására. Az egyének alkalmazkodnak egy álláshoz kifejlesztve bizonyos képességeket, és viszont, formálják is az állás jellemzőit.

A toborzás 8 szakasza: 1. Munkakör-meghatározás 2. Személyi specifikáció 3. A toborzás forrásainak megállapítása 4. A toborzás eszközeinek elhelyezése 5. Toborzó kampány 6. A jelentkezők szűrése 7. Eredmények közzététele 8. Beilleszkedés B. A munkahely meghatározása • Általában a munkahely-meghatározás három fő pillérre összpontosít: a munkakör küldetésére, a fő felelősségekre és a struktúrában való elhelyezkedésre. • A munkakör küldetése: az állás végcéljának meghatározását nem szabad összekeverni a műveleti feladatok leírásával. Itt a munkakör elhelyezéséről van szó a vállalkozás céljainak megvalósításában. • A legfontosabb felelősségek: részletesen leírja azt, amit az állás betöltője meg fog valósítani és a megvalósítás módját. Ez a funkció-meghatározás legkényesebb része. Általában a legfőbb tevékenységek időrendben vannak meghatározva és három szempont szerint kezelve: mi?, mikor?, hogyan? A múlt idő átfogó értékelése a különböző tevékenységekben érdekesen nyilvánulhat meg. Ebben a folyamatban az alkalmazott stílusának közvetlennek kell lennie és cselekvésre késztetőnek: minden mondatnak [egy jelenhez kapcsolódó] jelen időben ragozott cselekvő igével kell kezdődnie. • Elhelyezés a struktúrában: a munkakör megjelölését egy általános szervezettségi mutató [„organigramme”] segítségével. Ez gyakorlatilag a munkakör betöltője és beosztottai vagy főnökei közötti kapcsolatok meghatározását jelenti, a felelősségei szintek leírásával. Ez a rész néhány mennyiségi elemet is tartalmaz. Például: beosztottak száma, vezetői költségvetés szintje, teljesítményjellemzők, stb. C. A jelentkező profiljának meghatározása • A profil-meghatározást tekinthetjük a munkavállaló karrierirányítása első szakaszaként. Ez a gyakorlat elvezet az „ideális” jelentkező leírásához; ez természetesen nem létezik a valóságban, ezért szükséges osztályozni a profil minden 25 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

elemét a következő három kategória egyikében: a., elengedhetetlen: a jelentkező, aki nem mutatja ezt a vonást, nem töltheti be az állást; b., lényeges: vonás, amit birtokolnia kell egy jelentkezőnek, hogy helyesen lássa el a funkciót; c., kívánatos kívánt vonás, de nem szükséges a funkció megfelelő ellátásához. A vizsgált vonások általában a következők: - fizikai jellemzők: egészség, megjelenés, kor, stb. - tapasztalat: év szerinti, ugyanabban az állásban, közeli állásban, előkészítő állásban - szakkompetencia: szakmai ismeretek, tudásszint, stb. - motiváció: fejlődésvágy, jövedelem, hatalom, önmegvalósítás, stb. - személyiség, jellemvonások, karizma: másokkal való viszony, különféle környezethez való alkalmazkodás, jellemszilárdság, csapatmunkára való képesség, stb.

2. A toborzókampány A. A belső toborzás • A külső toborzás általában nem engedélyezett, csak a belső toborzás lehetőségének hiánya esetén. • A megüresedett állásokat általában először a vállalkozás dolgozóinak ajánlják fel a belső mobilizációs politika keretében. • A belső promóciós politika keretében a külső toborzás és a belső promóció közötti egyensúlyozás gyakran mérsékelt. • A belső toborzás kifejezés gyakran használt, azért, hogy hangsúlyozzák: még ha a jelentkező már a vállalkozás alkalmazottja is, szembe kell néznie az eljárás különböző szakaszaival és néha ugyanazokon a teszteken kell átmennie, mint a külső pályázónak • A belső toborzás, a betöltendő állásokra vonatkozó információs rendszer létén nyugszik, ill. a rendelkezésre álló információk közvetlen kiaknázásán, nevezetesen az éves értékelő értekezleten, amely lehetővé tesz egy korlátozott felajánlást. • A belső promóció megmutatja a határokat. Néha számba veszi a további múltbeli eredményeket, az új állást betöltő képességeket. • Belső rivalizálást kelthet és megfoszthatja a vállalkozást egy új nézőponttól. • A belső promóciónak vannak valós előnyei: a képzési- és integrációs idő csökken, a külső toborzás költségének megtakarítása, hibalehetőségek visszaszorulása, munkavállalók ösztönzése kompetenciájuk fejlesztésére. B. Külső toborzás • A külső jelölt keresése utal: - a belső és külső jelentkezők összehasonlításának igényére, azért hogy információkkal rendelkezzen a belső és külső munkaerőpiacok relatív szintjéről, - a belső teljesítőképesség gazdagításának és/vagy a korpiramis megfiatalításának szándékéra; - a keresett profil a vállalkozáson belüli megtalálásának lehetetlenségére. 3. A toborzási auditálás A. A toborzás költségével kapcsolatos szempontok: 26 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• • • •

A toborzás összköltsége több nézőpontból értendő. A költségek kapcsolata a különböző szereplőkkel eltöltött idővel. A közvetlen számlázott költségek. Ezek a költségek fontosak lehetnek. Egy vezető toborzásának példája: a hirdetési díj gyakran az éves bér 10-20%-át jelenti; az iroda tiszteletdíjai ugyanennek a bérnek a 12-21%-a. Amikor a toborzás magas szinten folyik és magába foglal egy fejvadász közreműködését is, a külső irodák díjtételei még magasabbak (éves bérezés egyharmada).

B. Alkalmazási költségek • Beilleszkedési, képzési és alkalmazási költségelemzésről van szó. • A toborzott személy fokozatosan három szakaszon megy át: - Információs szakasz - Szakmai felkészülés szakasza - Személyes részvétel a vállalkozás tevékenységében. • A szervezetbe való belépéskor kezdődik az információs szakasz, amikor az új munkavállaló időt szentel elődje vagy a munkakör dossziéjának megismerésére, ill. azokkal a dolgozókkal való megismerkedésre, akikkel dolgozni fog, valamint a vállalkozás képzési gyakorlatainak vagy a funkciónak a megismerésére, amelyet be fog tölteni. A személy alapvetően passzív szerepet játszik, hatékonysága tehát [ekkor még] mellékes. • A következő szakasz a szakmai felkészülés szakaszának felel meg. Az új munkavállaló elkezd dolgozni abban a munkakörben, amelyre felvették. Ez a szakasz addig tart, ameddig a munkakör teljes elsajátítása megtörténik. A toborzás sikertelenségének okaira figyelni kell, és ki kell azokat küszöbölni. Ezek az okok számosak lehetnek: - a vállalkozás nem határozta meg elég jól szükségleteit és az elfogadott jelentkező túlvagy alábecsülte az álláshoz való viszonyát. Ez az, ami elkerülhetetlenül az elváláshoz vezet, a járulékos költségek és a termelékenységvesztés következményeivel; - az újonnan érkező beilleszkedése nem helyesen végrehajtott; - a toborzás megtervezése és végrehajtása sok problémával, nem megfelelő módon történt, így a vállalat megvonja saját magától az új kompetenciák felhasználásának lehetőségét. Egyébként egy okos toborzáspolitika, egy jól irányított program hozzájárul a vállalkozásról alkotott kép munkaerőpiacon való erősítéséhez is.

2.5. Gyakorlatok Kérdések 1. Határozza meg a toborzást, fő céljait és fontosságát. 2. Vegye számba a toborzáshoz szükséges előzetes feladatokat és írja le a toborzás eljárásának fő állomásait. 3. Adja meg a törvényi keretek hasonló és különböző vonásait e kurzuson bemutatott belga, francia és magyar összefüggésben. 4. Milyen alkalmazott eszközök vannak a toborzás során? Mindegyik helytálló? 27 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Ellenőrizze a választ. 5. Egy táblázat alapján hasonlítsa össze a következő toborzó csatornák hatásosságát: információs médiák, személyes kapcsolat, magániroda, internet, spontán jelentkezés. 6. Milyen előnyei és hátrányai vannak egy belső toborzáspolitikának? És egy külsőnek?

Esettanulmány John úr, egy számítástechnikai PME PDG-je két év óta, úgy találja, hogy tevékenysége idővel fejlődik és már ideje keresni egy irodavezetőt, aki ellát több olyan adminisztratív feladatot, amit ő maga végzett eddig. 1. kérdés: A toborzás eljárásának ebben a stádiumában, mit tanácsolna John úrnak? Tanácsainak hála, íme, John úr, szemben egy 25 éves fiatalasszonnyal, akivel egy találkozóban egyeztek meg, munkamegbeszélés céljából. Az alábbiakban találja beszélgetésük tartalmát: John úr: Jó napot kisasszony, John úr vagyok, a vállalat PDG-je, köszönöm a figyelmet, amivel megtisztelte társaságunkat jelentkezésével. Beszélne nekem képzettségéről? A jelölt: Felsőfokú titkárságvezetői diplomás végzettségem van (két éves felsőfokú képzés), három idegen nyelv-opcióval. John úr: Milyen szakmai gyakorlata van: gyakorlati idő, állás, stb.? A jelölt: A képzés folyamán két évig alternáltam (vállalat és képzőközpont között), a képzés első évében hat hónap gyakorlati idővel. John úr: Milyen új információtechnikához és kommunikációhoz kapcsolódó eszközöket tud használni? A jelölt: természetesen minden hagyományos irodai, minden videokonferenciával kapcsolatos eszközt is, de tele-menedzsment eszközöket is tökéletesen kezelek. John úr: környezetével kapcsolatosan, …beszéljünk családiasan, férjnél van? A jelölt: … hajadon vagyok. John úr: látom, habozott a válasszal…, tudja, ez fontos a társaság számára. Tehát férjezett, elvált, vagy tényleg hajadon? A jelölt: miért lenne ez fontos a vállalatnak? John úr: ön 25 éves és…, az egyik kollegám teljesen túlterhelt (helyzetben találta magát), mert ugyanilyen körülmények között… egy nagyon érdekes toborzás után két évvel a felvett személy terhes lett, anyasági szabadsággal, tehát a helyettesítés problémája, a szolgálat folytatása, stb. stb. A jelölt: hajadon vagyok. John úr: köszönöm válaszát. 48 órán belül tájékoztatni fogom a döntésről. 2. kérdés: Elemezze a fent bemutatott esetet az ön országában (Belgium, Franciaország vagy Magyarország) érvényes törvényi rendelkezések szerint.




Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Ternovszky Ferenc - Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazd. Akadémia (2003) 197-199. oldal http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=toborzas_kivalasztas_elmelet http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1116 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1117 http://tarstud.hu/sympa/d_read/vm2004/Toborz%E1s%20%96%20Recruitment.doc http://gtk.wigner.bme.hu/jegyzet/jegyzetmm/EmberiEroforrasMenedzsment/toborzas.ppt




3. FEJEZET: KIVÁLASZTÁS Leírás Kompetenciák értékelése a KKV- és KKI-nél: kire vonatkoznak? Minden KKV és KKI esetében lehetséges ezeket meghatározni? Melyek azok a tényezők, amelyeket lehetséges meghatározni? Kinek kell értékelni kit? Mit kell értékelni, milyen kritériumok alapján és milyen körülmények között? Milyen időszakonként? Ilyen kérdésekre fog válaszolni ez a fejezet. Kulcsszavak Értékelés, szakmai fejlődés, javadalmazás, osztályozás, munkakör-elemzés, módszerek, tesztek, beszélgetések, grafológia. Idő: 4 óra A fejezet felépítése 0. Bevezetés 1. Az értékelés céljai 2. Alkalmazott módszerek 3. Következtetés 4. Összefoglalás 5. Gyakorlatok

3.0. Bevezetés Az emberi erőforrások irányítása magába foglalja egy értékelési rendszer létét is. Ez a rendszer teszi lehetővé a fontos információk összegyűjtését, azért hogy: • felépítsünk egy promóciós, bérezési, képzési, stb. programot. • megalapozzuk a munkavállalók karrierjét érintő döntéseket. Minden szervezetben szükség van egy éves értékelő rendszerre. Azonban bármilyen rendszert választunk, mindig felmerülnek bizonyos nehézségek a megvalósításukkal kapcsolatban. (Valóban hasznos minősíteni? Van jogunk ítélni? Ki minősít kit?).

3.1. Az értékelés céljai Munkakörelemzés

Munkaköri specifikáció

Jelentkezők kiválasztása

Munkakörértékelés

Értékelés

Képzés

Bérezés és juttatás

Szervezeti működés javítása

Szakmai továbbképzés




CÉLOK Kiválasztás Irányítás Szankcionálás Jobban megismerni a vállalkozás dolgozóit

ALKALMAZÁSI TERÜLET Felvétel, kinevezés, csapatépítés Karriervezetés Kinevezés, bérezés, elbocsátás Foglalkozások és kompetenciák tervezése

3.2. Alkalmazott módszerek A kis- és középvállalkozások alacsony értékelési strukturáltsága ellenére, két alapvető módszert lehet megkülönböztetni aszerint, hogy beosztottakról vagy vezető beosztásúakról van szó. 3.2.1. A beosztottak értékelése Az értékelés lehet informális és alapulhat a vezető átfogó értékítéletein (benyomások: hatékonyság, komolyság, jelenlét, szolgálatkészség, rendelkezésre állás…). Az informális értékelésből eredő hibák magukkal vonhatják a munkahelyi légkör romlását, és kifejezésre juthatnak a vállalkozást károsan érintő hatékonyságvesztésben is. A kisvállalkozásokban tolerált „informális” értékelés hivatalossá is tehető egy értékelési mátrix segítségével, amelyet a vezető állít össze. Ehhez alkalmazhatja a következő 4 fő tartópillért: a) a munkavállaló jelenlegi teljesítménye; b) képességei, készségei, c) elkötelezettsége (vagy érdektelensége), d) karrierlehetőségei a vállalkozáson belül és kívül. A beosztottak értékelési mátrixa: Értékelési skála Szakértelem a munkában

1

2

3

4

5

Igen nagy

Jó

Kevés hiba

Hanyag

Gyakori hibák

Jó Elégtelen Átlagos Egyenetlen teljesítmény erőfeszítés Értelmes Gyorsan Elég jól Visszautasít Ügyetlen Kezdeményezés kezdeményereagál a alkalmazkodik minden kezdeményezéseket váratlan a váratlan kezdeményezéseiben tesz eseményekre eseményekhez zést Nincs Kapcsolati Kitűnő Jól működő Visszautasítja Átlagos érintkezés magatartás kapcsolatok kapcsolatok az érintkezést (introvertált) Megjelenés és Nem a legjobb Tökéletes Jó Rendes Rendetlen öltözködés ízlés Pontosság Mindig Kis késések Kellemetlen Mindig késik Pontos késés nagyon és kevés késések és tá- és gyakran és jelen van hiányzások pontos hiányzás volmaradások hiányzik Értékelési skála : 1 – nagyon jó; 2 – jó; 3 – közepes; 4 – gyenge; 5 – rossz Munkabírás

Kivételes




3.2.2. A vezetők értékelése A vezetők értékelési mátrixa Értékelési 1 2 3 4 5 skála Nagy erkölcsi Tekintély Vezetési tekintély Befolyás Időnként képesség Elfogadott nélküli vitatott (nagyra és tekintély (befolyásolható) (tekintély) értékelt) Átfogóan Megérti Néha rosszul Gyakran Elemző Megoldja a uralja a A helyzetek értelmezi a okoz képesség problémákat problémákat problémákat zavart lényegét Gyorsan hoz Nem jut el a DöntésHelyesen Óvatosan Bizonytalanul döntések helyes képesség Dönt Dönt dönt döntést felvállalásáig Mindig KulcskérdéElfelejt Soha nem tart Másokkal való összegyűjti Rendszertelenül sekben megbeszélés konzultál konzultálni megbeszélést mások konzultál véleményét Részlegesen Teljes körűen Rendszeresen Csak tájékoztat Munkatársak vagy Visszatartja és hatásosan és hatásosan (minden tájékoztatása zavarosan az információt informál további nélkül) tájékoztat informál Nagyon Jól Helyesen módszeres, Szervezőszervezetten Ötlettelenül Rendszertelen képes szembeszervezi a készség osztja szét a szervez és elmaradó nézni a munkát feladatokat nehézségekkel Szereti a Nem ad kezdeményeKevéssé vagy Nem ad Delegálói Megfelelően megbízást és zéseket túl sokat bíz megbízást, képesség Delegál rosszul és kézben tartja meg ellenőriz ellenőriz a helyzetet Munkatársak Kevéssé Nem érzi Akarat a Érdekeltség Érdekeltség képzése és érdekelt a magára nézve munkatársak a munkatársak a vállalkozás előmenetele munkatársak kötelezőnek fejlesztésére, képzésében igényei szerinti iránti pedagógiai és előmenefejlesztésében a fejlesztést képzésben érdeklődés tehetség telében és képzésében és a képzést Forrás : Henri MAHE de BOISLANDELLE : Gestion des Ressources Humaines dans les PME, éditions Economica, 1998. A vezetőség tagjainak megítélése kapcsolati-, tekintély szerinti és szervezési kvalitásaiktól függ. A vezetőség értékeléséből levont kritériumok a vezetők személyiségének más összetevőire is kiterjednek.




3.3. Következtetés Az értékelés a vállalkozáson belüli tevékenységek részét képezi, amely kifejezésre juttatja a dolgozóktól elvárt tudást, magatartást és teljesítményt, a szükséges munkakörülmények meglétét (vagy hiányát), az érdekeltségi rendszert, és a dolgozók elismerését. Az értékelés nélkülözhetetlen a vállalaton belüli karrierépítésben általában és különösen a KKV-nál. Ugyanakkor fontossága nem azonos mértékű a vállalkozásokban, mert az egyének és csoportok értékelésének szükségessége vállalkozásonként nagyon változó és egyedi.

3.4. Összefoglalás •

•

•

•

•

Több meghatározás létezik az állások értékelésére. Az Haute Autorité de la Communauté européenne du charbon et de l’acier szerint „az állásértékelés egy eszköz, ami lehetővé teszi, hogy értékeljék egy szervezeten belül a különféle munkaköröket, kitérve azon követelményekre, amelyek a munkavállalókban elismerést keltenek, és lehetőséget nyújtanak a bérek általános szintjének meghatározására. Ellenben az értékelés nem cél, nem határozza meg a bérek általános szintjét, nem hoz megoldást a bérproblémák kérdéskörében.” Ez a definíció az állásértékelést a bérigényeken alapuló módszerként mutatja be, hogy közöttük bérmeghatározó viszonyt alapozzon meg. A „Nemzetközi munkahivatal” számára „az állásértékelés egy módszer, ami lehetővé teszi, hogy rendszerszerűen meghatározza egy bérrendszeren belüli állás relatív helyzetét másokkal való kapcsolatában, ezen állással járó feladatok fontosságának alapján, számot adva az igényekről, amelyeket magával hoz az adott szervezet állásainak együttese és absztrahálja a képességeket vagy az egyéni teljesítményt.” Ez a definíció két szemponttal egészíti ki az előző meghatározást: Az első az, hogy az állásértékelés afelé tart, hogy meghatározza a munka relatív értékét. - A második pedig az, hogy az állásértékelés egy módszer, ami lehetővé teszi az osztályozást, hierarchizálva az állásokat, egyiket a másikkal kapcsolatba hozva, azért, hogy kidolgozzon egy igazságos jutalmazási alapot, míg az EE - értékelés egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi a kompetenciafok és az egyéni teljesítmény megállapítását. Be lehet mutatni az értékelést a következő módon is: az állásértékelés egy módszer a vállalaton vagy iparszektoron belüli munkahelyek vagy funkciók elemzésére és összehasonlító értékelésére. Kritériumai a tartalom és a munkakövetelmények. Ez egy adekvát helyzetre érvényes definíció, mert a hangsúlyt a munkaelemzés fontosságára helyezi és az állások összehasonlítására, ugyanakkor aláhúzza az értékelést megelőző munka leírását és követelményeit. Az állásértékelés egy EEM tevékenység, amely egy szervezeten belüli különböző állások követelményeinek elemző és összehasonlító intézkedésén nyugszik, értékük logikai alapján és az álláshierarchia létrehozásán. Lehetővé teszi legalább egy méltányos bértáblázat megszerkesztését. Ez az intézkedés nem törődik az állások címeivel, hanem inkább az állás- és a munkafeltételek szükséges igényeivel.




3.5. Gyakorlatok 1. Hogyan lehet meghatározni az állásértékelést a KKV-ban? Milyen az értékelés szükséglete és melyek a követendő célok? 2. Mutassa be egy munkavállaló főbb értékelési fázisait egy KKV-n belül! 3. Melyek az alkalmazott módszerek és beszéljen arról, hogy e két módszer egyesített alkalmazása lehet-e forrása a hatékonyságnak a vállalkozás számára? 4. Legyenek az alábbiak az értékelés eszközei, mit gondol ezek KKV-ban való alkalmazásáról? Eszköztípus

Megbeszélés

Tesztek

Alkalmazási terület Mindenhol

Tagfelvétel, orientálás

Értékelő központok Tagfelvétel

Előnyök

Nehézségek

Megjegyzések

Az alkalmazás egyszerűsége

Az értékelő megbeszélések szakmai hiányosságai - Mindig más tesztfajták - Gyakran csak pszichológusok alkalmazhatják - A felhasználás bonyolultsága - Magas költségek és hosszú időtartam - Vezetőiknek fenntartott - Kulturális akadályok Nincs tudományosan alátámasztott értéke

Előnyben részesíteni a közvetlenebb megbeszéléseket Csak tudományosan hitelesített tesztek használhatók

A megbeszélések kiegészítő, «tudományos» megközelítése Közvetlen kapcsolat a tervezett munkahellyel

Teljes körű értékelés

Orientálás, Coaching

Vitathatatlan eredmények

Grafológia

Tagfelvétel

Az alkalmazás egyszerűsége és gyorsasága

Inkább nagyvállalatoknál és standard állások esetén ajánlott

Ügyelni a kommunikációra és a bizalmas kezelésre Eltűnőben

Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Roóz József – Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Zrt. (2006) 154-162. oldal 34 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=toborzas_kivalasztas_elmelet http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=29238 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1117 http://www.mimi.hu/karrier/kivalasztasi_folyamat.html 3.2. Alkalmazott módszerek http://www.staff.uszeged.hu/~barath/hallgatoknak/Okt.rendszer.oktir.2_2009_1/Vezet%E9s%20%E9s%20tanul %E1s%20-%20vezet%F5k%20%E9rt%E9kel%E9se.2003.ppt




4. FEJEZET: JUTTATÁSOK ÖSZTÖNZÉSMENEDZSMENT ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT Leírás Ez a fejezet az ösztönzési módszereket és technikákat, illetve alkalmazási lehetőségeiket foglalja össze. Kiemelten tárgyalja a teljesítménymenedzsment (TM), amelynek központi eleme a korábban is alkalmazott teljesítményértékelés, de annál jóval összetettebb, és az egyéni teljesítmény fokozása mellett a szervezeti egységek, illetve a szervezeti szintű teljesítmények növelése a célja. Ezt követően pedig egy teljesítményértékelési folyamat bemutatására kerül sor. Kulcsszavak Ösztönzés, feltételrendszer, ellenszolgáltatás, teljesítménymenedzsment, teljesítmény-értékelés, formális teljesítményértékelés

informális

Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 1. Ösztönzésmenedzsment 2. Teljesítménymenedzsment 3. Teljesítménymérési módszerek 4. Gyakorlatok

4.1. Ösztönzésmenedzsment Az ösztönzés az emberi erőforrás menedzsment fontos részterülete, amelynek célja eredményes ösztönzési politikák, stratégiák és rendszerek kifejlesztése és alkalmazása. Ez a terület, ahol a legközvetlenebb módon jelenik meg a munkaadói és a munkavállalói érdek. A munkaadó célja, hogy megfelelő teljesítményhez jusson, a munkavállalóé pedig az, hogy anyagi és nem anyagi jellegű érdekeit érvényesíteni tudja. A hatékony ösztönzési rendszer az egyéni érdekeket szem előtt tartva alakít ki tudatosan olyan feltételeket, amelyek hatására a munkavállalókban a konkrét szervezeti célokat magában foglaló, annak teljesítésére irányuló munkavállalói érdekeltség alakul ki. Az emberi erőforrás menedzsment funkciója, hogy biztosítsa a szervezet számára szükséges emberi erőforrásokat, az ösztönzési rendszer pedig megfelelő motiváció segítségével teszi azokat működőképessé és hatékonnyá, azaz kiváltja a szervezeti célokat biztosító magatartást az érintett alkalmazottakban. Az ösztönzési rendszerek kialakítását befolyásolja az a kulturális környezet, gazdasági feltétel, munkaerő-piaci struktúra, valamint munkaügyi kapcsolati rendszer, amelyben a szervezet tevékenykedik. Ezek mellett a külső tényezők mellett fontos szerepe van a munkáltatói oldal elvárásainak. Fontos szempont, hogy az ösztönzést úgy kell kialakítani, 36 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



hogy az a stratégia megvalósulására irányuljon, feleljen meg a hatékonysági, gazdaságossági elvárásoknak és érvényesüljön a teljesítményelv. Ez utóbbi azért is kap hangsúlyt, mert az ösztönzési rendszer csak akkor vált ki jobb teljesítményt, ha a vállalat részéről adott ellenszolgáltatás ennek megfelelően differenciál. A munkavállalók részéről elvárásként fogalmazódik meg az ösztönzési rendszerrel szemben, hogy az tegye lehetővé érdekeik érvényesítését, az elégedettség elérését. Ösztönzést csak akkor lehet elérni, ha az ellenszolgáltatás rendszere lehetővé teszi a munkavállalók számára saját érdekeik érvényesítését. A hozam/ráfordítás arányokat nemcsak a munkáltató mérlegeli. Az alkalmazottak számára is elfogadható arányok kellenek egyrészt az elvárt teljesítmény és az ellenértékként felkínált anyagi és nem anyagi ellenszolgáltatás között, másrészt saját jövedelem pozíciójuk és más, az egyéni összehasonlításba bevont munkakörök között (amelyek lehetnek vállalaton belüli vagy kívüli munkakörök). Ha ezek az arányok nem elfogadhatóak, úgy elégedetlenek lesznek saját munkaerejük hasznosulásával és ezért más, számunkra kedvezőbb feltételrendszert keresnek. Az ösztönzésmenedzsment alkotóelemi közé tartozik az ösztönzési politika, amely az ösztönzési rendszer filozófiáját határozza meg, illetve azokat az alapelveket, amelyek szerint a szervezet ellentételezi az alkalmazottak teljesítményét. Amikor egy vállalat vezetése arról dönt, hogy milyen ösztönzési módszereket, technikákat kíván alkalmazni, azt az ösztönzési politika elvei határozzák meg. Ezért elsődleges fontosságú az elvi szempontok mérlegelése, amely során választ kell adni az alábbi kérdésekre: - A szervezeti célok mellett milyen hangsúlyt fektet a vezetés arra, hogy a munkavállalók érdekei is érvényesüljenek? - Milyen munkaerő-piaci pozíciót kíván megszerezni magának a vállalt? Ez lehet piacvezető, ami azt jelenti, hogy a vállalat magasabb béreket fizet, jobb feltételeket biztosít, minta környezetében működő más szervezetek. A másik lehetőség a piackövető magatartás, amely azt jelenti, hogy a vállalat figyeli a munkaerőpiac mozgását, és az adott munkakörben szokásos, átlagos béreket fizeti. Lehet elutasító magatartást követni, ezt akkor alkalmazzák, amikor a vállalat nem vár pozitív motivációs eredményt, ebben az esetben a munkavállalók azt a minimumot kapják, ami még éppen elegendő a megfelelő számú dolgozó alkalmazásához. - Milyen értékeket, kritériumokat akar követni az ösztönzési rendszer? Egységes elveket akar alkalmazni a szervezet egészében; mekkora legyen az alapbérek és a mozgó bérek aránya; az egyéni vagy a csoport-teljesítmény kerüljön előtérbe; mekkora legyen a legalacsonyabb és a legmagasabb bértételek aránya; a béremelés milyen elvek szerint valósuljon meg; a juttatások rendszere hogyan kerül kidolgozásra és titkos vagy közérdekű adatként kezelik a béreket. Az ösztönzési stratégia az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján rendeli a vállalati ösztönzési rendszert a szervezet üzleti stratégiájához. A stratégiai emberi erőforrás menedzsmentben az ösztönzéspolitikai célok beépülnek a vállalat alapvető céljai közé. Az ennek alapján kialakított vállalati stratégia megvalósulását kell az ösztönzés eszközeivel alátámasztani. Az ösztönzési gyakorlat az ösztönzési politika megvalósítását jelenti. Ez tehát azoknak a szabályoknak, eljárásoknak és módszereknek az összessége, amelyek alkalmazásával a szervezet a dolgozók ösztönzését a gyakorlatban megvalósítja, és megállapítja 37 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



javadalmazásait, juttatásait. Az ösztönzési rendszer három részből áll: a követelményrendszerből, az ellenszolgáltatásból és a kettőt összekapcsoló koordinációs rendszerből. A feltételrendszer a munkavállalókkal szemben támasztott követelményeket fogalmazza meg. Ide tartoznak a munkaköri követelmények, feladatok, normák, egyéni elvárások, amelyeket mennyiségi vagy minőségi paraméterekkel lehet kifejezni. Az ellenszolgáltatás a követelmények teljesítésével megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezést, azok különböző formáit tartalmazza. Ezek a bérszint, prémium, eredményrészesedés, juttatások, elismerések. A két oldalt összekötő koordinációs rendszer határozza meg, hogy a követelményrendszer teljesítésének különböző szintjei esetén milyen mértékű juttatás állapítható meg. Az ösztönzési rendszer fő elemeit az ösztönzési csomag tartalmazza, amelyek lehetnek anyagi (bérek juttatások, stb.) és nem anyagi természetűek (munkafeltételek, karrierelehetőségek, stb.). A vállalati ösztönzési csomagba annak alapján kell kiválasztani a megfelelő elemeket, hogy azok mennyire segítik az ösztönzésstratégiai célokat, illetve milyen hatásmechanizmussal, előnyökkel és hátrányokkal rendelkeznek. Az ösztönzési csomagba tartozó legfontosabb elemek: - alapbér (a szokásos kiegészítésekkel), - változó bér (bónusz, változó mértékű kifizetések), - juttatások. A csomag legnagyobb eleme általában az alapbér, amelyet ki lehet fizetni időbér, teljesítménybér és ezek kombinált formáiban. A változó bérrészt valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítményhez kapcsolva kell megállapítani. Az alap- és a változó bér egymáshoz viszonyított arányát az egyes munkaköri csoportokra külön döntés alapján kell meghatározni. A juttatások a javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató az alap- és változó béren kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások összeállítása szervezetenként nagyon különböző lehet. Megállapításánál többek között figyelembe kell venni a vállalat pénzügyi-adóügyi adottságait, a dolgozók igényeit, a szervezet és környezete lehetőségit. A juttatások az alábbi célokat szolgálhatják: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezet iránt, - bizonyítani, hogy a szervezet törődik a dolgozóival, - vonzó és versenyképes ösztönzési csomaggal segíteni a jó munkaerő megszerzését és megtartását.

4.2. Teljesítménymenedzsment A 90-es évek előtt a vállalati gyakorlatban különböző teljesítményértékelési technikákat alkalmaztak. A több évtized alatt megszerzett tapasztalat alapján egy új eljárás kidolgozására került sor, amelyet ma már egyre nagyobb tért hódit a vezetői munkában. Ez a teljesítménymenedzsment (TM), amelynek központi eleme a korábban is alkalmazott teljesítményértékelés, de annál jóval összetettebb, és az egyéni teljesítmény fokozása mellett a 38 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



szervezeti egységek, illetve a szervezeti szintű teljesítmények növelése a célja. A különböző szerzők definíciói alapján a fogalom az alábbi közös jellemzőkkel írható le: - A teljesítménymenedzsment összekapcsolja az egyéni, a csoport és a szervezeti célokat az emberi erőforrás célokkal. - A menedzsment által működtetett folyamat. - Középpontjában a kompetenciafejlesztésen alapuló megerősítések állnak. - A teljesítményhez kapcsolódó bérezési, javadalmazási döntések alapját képezi. Fontos megjegyezni, hogy a teljesítménymenedzsment nem egy önmagában is megálló szervezeti rendszer, hanem a szervezeti kultúra, a vállalati küldetés és a szervezeti rendszerek integráns kiegészítője. Ebből következően kialakításában és működtetésében a közvetlen vezetők szerepe a meghatározó. 4.2.1. A teljesítménymenedzsment sajátosságai A teljesítménymenedzsment egyik jellemzője a szervezeti célrendszer tisztázása, és a kapcsolatok meghatározása a szervezeti célokkal és a munkaköri leírásokkal. Ez azt jelenti, hogy a szervezeti egységek, a munkacsoportok és az egyének célkitűzéseit a szervezeti stratégia alapján kell meghatározni. Ez a folyamat ugyanakkor magában foglalja a munkakörök és a munkaköri leírok rendszeres felülvizsgálatát, és amennyiben szükséges azok módosítását. A módosításokat a vezető és a beosztott egyetértése után kell megtenni. Az egyéni és a csoportcélok is többféle kritériumnak kell, hogy megfeleljenek. A célok akkor jók, ha konkrétak, mérhetőek, a leendő értékelő és az értékelt közös megállapodásán alapulnak, kihívóak, de teljesíthetőek és időhöz kötöttek. (Az angol rövidítés: SMART, specified, measurable, agreed, realistic, timed.) A TM sikerességének egyik alapfeltétele a célok tisztázása mellet az objektív mérésből származó visszajelzés. Ennek érdekében a TM legnagyobb erőfeszítéssel a teljesítménymérésére koncentrál, azonban ez elég sok nehézséggel jár. Többek között azért, mert a teljesítményt kifejező mutatók közül a gyakorlat szerint a fontosabbakat nehezebb mérni, mint a kevésbé fontosakat. Az is nehezíti a teljesítmény reális értékelését, hogy a dolgozók csak a célrendszerükben meghatározott területeken fejtenek ki erőfeszítést, ezért ha az nem megfelelően lett kialakítva, akadályozhatja a jobb teljesítmény elérését. Következésképpen előfordulhat, hogy a nem tökéletesen kialakított teljesítménymérő rendszer megakadályozza a szervezeti célok elérését. (A Kaplan-Norton szerzőpár - akik a Balanced Scorecard eljárást írják le könyvükben szerint „amit mérsz, azt kapod”.) A TM-nek tartalmaznia kell egyéni fejlesztési terveket is. Az értékelő és az értékelt által közösen kidolgozott fejlesztési, képzési terv segíti az egyént céljai elérésében. Ez az elem szorosan kapcsolódik a szervezetfejlesztéshez. A jól működő teljesítményértékelési rendszerekre jellemző, hogy rendszeresen, előre meghatározott időközönként – általában évente egyszer vagy kétszer – sor kerüljön értékelő megbeszélésekre az értékelő és értékelt között. Ennek során egyrészt visszatekintenek az elmúlt időszak eredményeire és problémáira, másrészt rögzítik a következő időszak céljait, elvárásait. Ennek az értékelésnek az eredményét rendszerint összekapcsolják az éves alapbéremeléssel. Ezzel, vagy esetleg bónusszal is elismerve a és jutalmazva azokat, akik jól teljesítenek, elérik a kitűzött céljaikat. Az értékelést és a javadalmazást összekapcsoló módszerek lényege, hogy egyidejűleg 39 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



összpontosít a jövőbeli teljesítmény fokozására és a múltbéli teljesítmény elismerésére. (Az angolszász irodalomban: performance related pay, PRP.) A teljesítménymenedzsment az emberi erőforrás menedzsment fontos elemeként az alkalmazottak menedzselésének és fejlesztésének stratégiai és integratív módja. Alkalmazása segít megérteni és meghatározni, hogy melyek az egyénnel szembeni elvárások, majd pedig ösztönzést, támogatást biztosít a dolgozók számára ennek eléréséhez. Amennyiben sikerül ezt megvalósítani, a szervezet rendelkezni fog egy olyan kulcselemmel, amely határozottan és közvetlenül a szervezeti szintű teljesítmény elérését célozza és támogatja.

4.3. Teljesítménymérési módszerek A teljesítményértékelés olyan folyamat, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést ad alkalmazottai teljesítményéről. Az értékelésnek általában két formája létezik egymás mellett, a formális és az informális módszer. Az informális értékelést tulajdonképpen a vezetők gyakran úgy végzik, hogy végiggondolják beosztottaik teljesítményét és ezt vagy elmondják nekik, vagy csak utalnak rá, vagy megtartják maguknak, mint információt. A formális teljesítményértékelés a szervezet által kifejlesztett rendszer, amely segítségével meghatározott időközönként és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott feladat vagy munkakör elvárásainak. A teljesítményértékelés alapvetően különbözik a munkakör-értékeléstől. A teljesítményértékeléskor azzal foglalkoznak, hogy milyen jól látja el valaki azt a munkakört, amelyre kinevezték, a munkakör-értékelés pedig azt vizsgálja, hogy mennyit ér egy adott munkakör a szervezet számára és emiatt milyen bérszint tartozzon az adott munkakörhöz. A teljesítményértékelés fontos szerepet tölt be az emberi erőforrás menedzsmentben, így például: - elvégezhető az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése, - megvalósítható az egyéni erőfeszítés ösztönzése, és jutalmazása, - információk szerezhetők be a munkaerő tervezéshez, - alkalmas lehet a szervezeti kultúra kialakítása és átörökítése számára. A folyamat során értékelő és fejlesztő célokat kell megkülönböztetni. Az értékelő célok megfogalmazása mögött az az igény húzódik meg, hogy a jobban teljesítők kapjanak több jutalmat, bért, prémiumot, képzést, előléptetést. Az elvárások nem kielégítően teljesítésének pedig legyenek negatív következményei, pl. levonások, lefokozás, elbocsátás. A fejlesztő célok megfogalmazásának lényege az, hogy a jó teljesítményhez kapcsolódó pozitív visszajelzés a helyes magatartás megismétlését valószínűsíti. Ez a felismerés a motiváció „megerősítés-elméletéből” következik. A teljesítményértékelési eljárások eleinte a tulajdonságokat, személyiségjellemzőket, majd sokáig az eredménycélokat preferálták. Napjainkban egyre inkább a kompetencia-alapú és magatartásformákra építő módszerek használata kezd elterjedni. A teljesítmény tényleges területe három dimenzió mentén írható le, így ezen dimenziók egyidejű vizsgálata adhat pontos képet a teljesítményről. Ezek a dimenziók: 40 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



-

a munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok, a munkakörhöz kapcsolódó magatartások, teljesítmények, a munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetek.

Az értékelésnél arra kell törekedni, hogy olyan kritériumokat határozzunk meg, amelyek segítségével választ kaphatunk arra a kérdésre, „hogyan lehet a jó eredményt elérni?”. A teljesítményértékelés formális eljárásai közé tartoznak az osztályozó, értékelő skálák, a magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS), a célközpontos vezetés (Management by Objectives, MbO), és a több személyt egyidejűleg értékelő rangsorolás. Az egyik legrégebben használt és legnépszerűbb értékelési módszer az osztályozó skála. Ezzel a módszerrel a teljesítmény fontosnak ítélt elemeit – a munka mennyisége, minősége, a tudásszint, az együttműködés, a lojalitás, a kezdeményezés – kell felsorolni, és ezeket egy 5 vagy több fokozatú skálán értékelni. Ennek a véleményezésen alapuló módszernek az egyik nehézsége a választott kritériumok azonos értelmezhetőségének nehézségeiből fakad. Ami miatt mégis szívesen használják, annak a könnyű és gyors használat, az összehasonlításokra való alkalmassága a magyarázat. A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála új módszernek számít. Népszerűsége annak köszönhető, hogy csökkenti a hagyományos osztályozó skálák problémáit. Ugyanis az osztályozó skála fokozatait kombinálja z értékelt munkakör elvárható magatartás elemeivel, illetve a kritikus esetek megjelölésével. Ez a gyakorlatban úgy történik, hogy a munkakör értékelők megállapítják a munkakör legfontosabb kritériumait. Ezután példákat keresnek ennek a jó, átlagos és rossz teljesítésére. Ezek a kategóriák pontszámokat kapnak. A munkakörhöz tartozó elvárások különböző szintű teljesítése alapján különböző pontszámok alakulnak ki, amely a teljesítményértékelés alapját képezi. A célközpontos vezetés lényege, hogy a vezető és a beosztott közösen határozzák meg a beosztott által elérendő célokat. A kijelölt időszak végén a főnök és a beosztott közösen értékeli az elért eredményeket. A módszer előnye, hogy az együttműködés során az alkalmazottak elkötelezettebbekké válnak a szervezeti célok megvalósításában. A több személyt egyidejűleg értékelő módszerek közül a legelterjedtebb a rangsorolás. Ennek használatakor az értékelő sorba állítja a beosztottakat a legjobbtól a legrosszabbig. Ha az értékelendők száma meghaladja a húsz főt, ez igen nehéz feladat. Ebben az esetben könnyebben elvégezhető és megbízhatóbb eredményt ad a páros összehasonlítás, illetve a válogató sorba állítás módszere. Az utóbbi esetben az értékelő először a legjobbat, illetve a rangsor végére a leggyengébb beosztottat választja ki, majd a következő legjobbat, illetve leggyengébbet, és így közelít a közép felé. A felsorolt technikák választhatósága nagymértékben függ a munka jellegétől, az alkalmazottak jellemzőitől. Tökéletesen megfelelő értékelési technika nincsen, a szervezetek sajátos igényeik kielégítésére a különböző módszerek kombinációit használhatják. A teljesítmény értékelés során nagyon fontos kérdés, hogy kik legyenek az értékeltek és az értékelők. Az értékeltek körébe valamennyi alkalmazotti csoportnak bele kell tartoznia. A szakképzett fizikai dolgozóktól a legfelsőbb vezetőig, beleértve az igazgatótanács tagjait is. 41 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Természetesen a legfontosabb, hogy a szervezet kulcsszereplőinek teljesítménye rendszeresen értékelésre kerüljön. Az értékelő pedig az a személy kell, hogy legyen, aki a legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt magatartását, és meghatározza, vajon az alkalmazott elérte-e a számára meghatározott célokat. Az esetek nagy többségében ez a személy az alkalmazott közvetlen főnöke. Azonban sok más lehetséges értékelő képzelhető el az értékelt alkalmazottól (ebben az esetben önértékelésről beszélünk), a szervezeten kívüli ügyfélig. Egy szervezet formális teljesítményértékelő rendszerének működtetésében fontos szerepet játszanak az emberi erőforrás részleg munkatársai is. Ők azok, akik a folyamatos adminisztratív támogatásról gondoskodnak. A teljesítményértékelés stratégiai pozíciót foglal el személyzetmenedzselési funkciók között. Az értékelésnek haszonnal kell járnia mind a munkaadó, mind a munkavállaló számára, kielégítve az érintettek sokrétű igényeit. A megfelelően kialakított teljesítményértékelési rendszer segítheti a szervezetet céljai elérésében azáltal, hogy alkalmazottait produktívvá fejleszti.

4.4. Gyakorlatok Feleletválasztós kérdések: 1.

Melyek az ösztönzésmenedzsment céljai? a) Eredményes ösztönzési politikák, stratégiák és alkalmazása. b) A stratégia és szervezeti struktúra összehangolása. c) A megfelelő bérezési rendszer kialakítása. Megoldás: a)

rendszerek

kifejlesztése és

2.

Határozza meg az ösztönzési politika fogalmát! a) A bérezési rendszer filozófiáját határozza meg, illetve azokat az alapelveket, amelyek szerint a szervezet kifizeti az alkalmazottakat. b) Az ösztönzési rendszer filozófiáját határozza meg, illetve azokat az alapelveket, amelyek szerint a szervezet ellentételezi az alkalmazottak teljesítményét. c) A stratégiai célokat határozza meg a szervezeti struktúra figyelembe vételével. Megoldás: b) 3.

Melyek az ösztönzési rendszer részei? a) Követelményrendszer, ellenszolgáltatás és a kettőt összekapcsoló koordinációs rendszer. b) Hierarchikus rendszer, koordinációs rendszer, informatikai hálózat. c) Követelményrendszer, hierarchikus rendszer, informatikai hálózat. Megoldás: a)




4.

Mit nevezünk juttatásoknak? a) Az alapbért, a változóbért és az időbért. b) Az alapbér kiegészítésének számító fizetett szabadságot. c) A javadalmazás azon elemeit, amelyeket a munkáltató az alap- és változó béren kívül nyújt a dolgozóknak. Megoldás: c) 5.

Mivel jellemezhető a jól működő teljesítményértékelési rendszer? a) Rendszeresen, előre meghatározott időközönként sor kerüljön megbeszélésekre az értékelő és értékelt között. b) A vezető minden hónapban értékelje a beosztott munkáját. c) A vezető mindig év végén értékelje a beosztott munkáját. Megoldás: a)

értékelő

6.

Milyen jellemzőkkel írható le az informális teljesítményértékelési rendszer? a) A vezetők megbeszélik az elért teljesítményt a beosztottakkal. b) A vezetők végiggondolják beosztottaik teljesítményét és ezt vagy elmondják nekik, vagy csak utalnak rá, vagy megtartják maguknak, mint információt. c) A vezetők végiggondolják beosztottaik teljesítményét és ezt írásban rögzítik, majd csatolják a stratégiai célokhoz. Megoldás: b) 7.

Mely dimenziókkal írható le a teljesítmény? a) Munkakörhöz kapcsolódó magatartásminták és teljesítménymutatók. b) Munkaköri rotáció, specializáció és munkakör-bővítés. c) Munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok, a munkakörhöz kapcsolódó magatartások, teljesítmények, a munkakörhöz kapcsolódó eredmények. Megoldás: c) 8.

Melyek a teljesítményértékelés formális eljárásai? a) Az osztályozó, értékelő skálák, a magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála, a célközpontos vezetés, és a több személyt egyidejűleg értékelő rangsorolás. b) A vezető értékelést végez a beosztott munkájáról és azt írásban rögzíti. c) Azok az eljárások, amelyek előre kidolgozott mutatórendszer alapján szóban értékelik az alkalmazottak teljesítményét. Megoldás: a) 9.

Határozza meg a célközpontos vezetés egyik fontos jellemzőjét! a) A vezető és a beosztott közösen határozzák meg a beosztott által elérendő célokat. b) A vezető határozza meg a beosztott által elérendő célokat. c) A beosztott saját maga határozza meg az elérendő céljait. Megoldás: a) 10.

Hogyan nevezzük a több személyt egyidejűleg értékelő, legelterjedtebben alkalmazott teljesítményértékelési módszert? a) Pontozásos módszer. b) Besorolás. 43 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



c) Rangsorolás. Megoldás: c)

Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Roóz József – Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Zrt. (2006) 193-232. oldal http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 4.1. Ösztönzésmenedzsment http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=osztonzesmenedzsment_elmelet http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=osztonzes_menedzsment http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1130 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1134 http://www.minoies.hu/e107_files/downloads/men_nap/8_ea_osztonzesmenedzsment.ppt 4.2. Teljesítménymenedzsment http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=teljesitmenymenedzsment_elmelet http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=teljesitmeny_ertekeles http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1125 http://teljesitmenymenedzsment.lap.hu/ http://www.uti.bme.hu/data/segedanyag/58/teljesitmenymenedzsmentkg_1ea_08osz_web_20 4021.ppt 4.3. Teljesítménymérési módszerek http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34257




5. FEJEZET: A KÉPZÉS Leírás A képzés célja munkavállalók szakmai képzésének biztosítása a KKV-k keretén belül, annak érdekében, hogy követni tudják a technológiai és gazdasági fejlődés keltette szakmai és szervezeti változásokat, továbbá ki tudják használni szakmai fejlődésük eredményeit. Kulcsszavak Önképzés, coaching, tanulmányi szabadság, gyakorlat, képzés, folyamatos képzés, bevezetés, visszacsatolás. Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 0. Bevezetés 1. A képzés alapelvei 2. A képzés céljai 3. Képzési politika a KKV-kban 4. Következtetés 5. Gyakorlatok

5.0. Bevezetés A KKV keretein belüli képzési tevékenysége általában a folyamatos képzés és szakmai továbbképzés keretében folyik. Ez a tevékenység különböző célokat és módozatokat foglal magába: adaptáció, változások, ismeretszerzés, az ismeretek folyamatos frissítése, ill. modernizálása, előtanulmányok, promóciók, képzési igény előrejelzése.

5.1. A képzés alapelvei Ez a képzés olyan tevékenységek együttese, amely képessé teszi az egyéneket és csoportokat azon kompetenciák birtoklására, amelyek segítségével elláthatják aktuális feladataikat és azokat is, amelyekkel a jövőben lesznek megbízva a sikeres vállalkozás érdekében. A képzés tevékenység-csoportosítás keretében - mint alapképzés és a szakmai képzés - munkahelyi vagy esti tanfolyam formájában valósul meg. Valamint felöleli mindazokat az oktatási tevékenységeket, amelyeket a felnőttképzésben alkalmazhatunk az alap és szakmai továbbképzésében. Tehát a képzés tevékenységek, eszközök, módszerek és tervezett támogatások együttese, amelyek segítségével a munkavállaló ösztönzést kap ismeretei, magatartása, hozzáállása, jártassága, mentális teherbírása fejlesztésére, egyszersmind fontos a személyes és társadalmi célok megvalósításának érdekében is, hogy alkalmazkodjon környezetéhez, és adekvát formában töltse be jelen és jövőbeli feladatait. 45 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



5.2. A képzés céljai A KKV-k számára megfogalmazott képzési célok: - segíteni az emberi erőforrások megfelelő szintű és színvonalú folyamatos biztosítását, azért hogy a vállalkozások elérjék céljaikat, - lehetővé tenni, hogy a vezetés a legalkalmasabb munkavállalókat léptethesse elő, - lehetővé tenni az állásukat elvesztett munkavállalók számára az átképzését annak érdekében, hogy eljussanak egy másik, eltérő kompetenciát igénylő állásig, - elősegíteni a munkavállalók védelmét speciális helyzetekben, - lehetővé tenni a munkavállalók elkötelezettségét, a vállalathoz tartozás érzését és segíteni abban, hogy jobban érezzék magukat munkakörnyezetükben, - előmozdítani, hogy minden új munkavállaló hatékonyan használhassa fel az alapanyagok és felszereléseket, a balesetek csökkenjenek, - késztetés jobb munkamorálra és költségtakarékos attitűdök előmozdítása, továbbá a selejt csökkentése és a gyártás mennyiségének és minőségének javítása. - elősegíteni a fejlesztési programok és az emberi erőforrás stratégia megvalósítását, - segíteni a munkakeresőket az új vállalatokba való integrálódásukban, - segíteni a megfelelő ember, megfelelő helyre, megfelelő időben való elhelyezését, - lehetőséget adni a munkavállaló számára, hogy elnyerjen egy általános műveltséget vagy fenntartsa, ill. tökéletesítse azt, - biztosítani a megfelelést a munkavállaló képessége és ismeretei között, - jól meghatározott feladatra alkalmazni a munkavállalókat, - a mindig változó körülmények igényeihez való alkalmazkodás képességének elsajátítása, - javítani a munkavállalók helyzetét előléptetéseken keresztül, - fenntartani a vállalkozás fejlődéséhez szükséges képességszintet.

5.3. Képzési politika a KKV-kban 5.3.1. Franciaországban A vállalatok attitűdje egyenetlen és esetleges ebben a témában. Néhány, szakmai felmérés, ami összefoglalja a francia helyzetet, a következőkkel foglalkozik: - testre szabott képzések - egy képzésterv létezése - a képzésterv időtartama - képzésmódozatok - külső képzés választásának motivációi - a belső képzéshez való folyamodás motivációi - a belső képzés pedagógiai módozatai Megjegyzés a kevesebb, mint 10 főt foglalkoztató vállalkozások folyamatos képzésre irányuló erőfeszítésével kapcsolatban: 1993 óta ezeknek a vállalkozásoknak kötelezően részt kell venniük a folyamatos szakmai képzés finanszírozásában a munkavállalói réteg 0,15%-kának alapja szerint. 46 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Egyéb, fontosabb egyenlőtlenség is megfigyelhető a KKV-kban, aszerint, hogy fő tevékenységüket érinti-e túlképzés vagy sem. Azokban a szakmákban, ahol a technológiai változások fontosak, érintik az eljárásokat és/vagy a termelésfolyamatot, ott a versenyképesség fenntartása érdekében a szükség van alkalmazottak folyamatos képzésére. Ezek a képzések meghaladhatják a vállalkozás anyagi eszközeit, költségterheik elérhetik a szakmai vagy regionális szervezetek szintjét. Más tevékenységekben (ipari, kézműves, kereskedelmi vagy szolgáltatás) a változások csak néhány szolgáltatásra vagy behatárolt funkciókra vonatkoznak és csak kisebb területre szorítkozó képzést igényelnek. A kézművesség szintjén működik egy, a szakmai kamara által irányított képzési alap, amely működése révén folyamatos képzési fejlesztést kényszerít ki a gyakorlatban. Tervezik, hogy az előírt gyakorlati idő ne csak a vezető számára legyen lehetőség, hanem nyitottá váljon a munkatársak számára is. 5.3.1.1. A szükségletek értékelése A nagy vállalatokon belül ez az értékelés végbemehet kisebb szervezeti egységek körében végzett (felsővezetők, középvezetők, alkalmazottak bevonásával) felmérés által teszt és/vagy beszélgetés formájában. A KKV-k szintjén kevéssé formális módszereket alkalmaznak, amelyek a vezetőkkel való beszélgetésen és az alkalmazottakra közvetlenül vonatkozó formákon alapulnak. A helyes értékelés megkülönbözteti a sürgető igények kielégítését és a középtávú perspektívák elvárásait. Törekedni kell arra, hogy érvényesüljön a munkavállalók szakmai képzéshez való joga és a vállalkozás szükségleteinek megfelelő képzési programok. 5.3.1.2. A szükségletek kielégítése A vállalati, azonosított szükségleteken belül a célok a következők lehetnek: - kielégíteni a jogos szükségleteket, de nem támogatni az alapképzéseket, - fejleszteni a minősített képzéseket, rövid- és hosszú távú kompetenciák elérése érdekében - támogatni az integrációt és a kommunikációt - alapképzést adni (gyakorlati, kompetencia-, szakképzés), vagy tökéletesíteni az ismereteket A kedvezményezettek lehetnek: - a vezető - önkéntes vagy kijelölt személyek - középvezetők, munkások, alkalmazottak, a kívánt minősítés típusai szerint - az egész személyzet, stb. A fő kedvezményezettek az alkalmazottak (39,8%), középvezetők (26,7%) és a munkavezetők (20,4%). A munkások általában más típusú képzések felé irányulnak. A követendő célok tükrözik a területek eloszlását. A KKV-kban a vezetés előnyben részesíti a szakmai képzéseket (különböző technikus informatika, könyvelés…). Az általános képzések inkább az egyéni tanulmányi szabadságtól függnek. A módozatok a képzés helyétől, a szervezetektől, időtartamtól, idejétől, a pedagógiai módszerektől függ. A képzés helye: ez leggyakrabban a vállalaton kívül folyik, olyan mértékben, hogy a helyi és személyi beruházások mennyiben külsők. 47 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A képzés szerveződésére vonatkozóan, a szakmai terület és a kifejezett igények szerint a vállalat tutorális képzésformához vagy egy megfelelő központhoz fordul. A képzés ideje lehet a munkaórák közben, ha ez megfelel a vállalkozás működésének. Lehet a munkaidőn kívül is, részben vagy egészben, ha akadályozná a vállalat működését. A kis vállalkozásoknál a képzés hiányát leggyakrabban a hátráltatás, a hatékonyság romlása okozza. Végül, a vállalat által meghatározott finanszírozás biztosítva lehet az 1% által, amit a 10 főnél nagyobb vállalkozások folyamatos szakmai képzésére szántak, ill. meghaladhatja ezt az 1%-ot a saját pénzéből kiegészítve. Lehet részben vagy egészben a regionális vagy szakmai segítséget igénybe venni, ha a terv érdekesnek ítélt. A nagyvállalatoknál, ezeket a különféle választásokat írásba lehet fektetni a „képzési terv” nevezetű dokumentumban. A kisvállalatoknál a képzési terv gyakran nincsen írásba foglalva. 5.3.1.3. A képzésirányítás a KKV-kban Franciaországban A kkv-ra jellemző, hogy személyzeti csoport hiányában a képzés felelőssége a vezetést és a középvezetői tagságot illeti. Ez a felelősség vonatkozik: - információszerzésre, - a vállalat szükségleteinek felbecsülésére, - munkavállalók informálására hirdetésen és/vagy beszélgetéseken keresztül, - képzési költségek szigorú tervezése: képzésdíj, gyakornokok bérezése, stb. További részletek a Nemzeti specifikációk között.

5.4. Következtetés A képzés nagyon esetleges módon kezelt a KKV-knál attól függően, hogy a vezetők mekkora fontosságot tulajdonítanak neki. Egyesek által még mellékes és fölösleges teherként kezelt a képzés, még mások esetében kétségtelenül nagy fontosságot nyer. Nem csupán nem ignorálják már, de még a legtartózkodóbbak számára is szükségszerűségként jelenik meg a legtöbb esetben, a vállalat fejlődéséhez elengedhetetlen eszközként. Kisebb arányában lehetővé teszi a belső szabályozás szükségleteinek való megfelelést a kommunikáció, hangulatjavítás, munkakedv (- érdekeltség), a biztonság és a munkafeltételek területein. A dolgozók és a vállalat újra- és felértékelődik ahányszor képzést valósítanak meg a vállalaton belül, főként a KKV-k szintjén. Megjegyezendő: Meghatározhatjuk a szakmai képzést, mint a munkavállalók számára ajánlott (pedagógiai) célok együttesét, amely lehetővé teszi számukra, hogy alkalmazkodjanak a szerkezeti változásokhoz és technológiai, gazdasági fejlődés által munkaszervezeti változtatásokhoz, és hogy támogassák szakmai fejlődésüket. 1. A képzéskörnyezet menedzsmentje Franciaországban • Franciaországot sajátos helyzet jellemzi a folyamatos képzés tárgykörében. A francia munkajog a folyamatos képzést „nemzeti kötelességként” kezeli. • Az egyéni tanulmányi szabadság keretében minden munkavállalónak joga van, bizonyos feltételek mellett, saját választása szerinti tanulmányokat folytatni, függetlenül a vállalat kezdeményezésétől vagy megbízásától. • Ez azt jelenti, hogy minden munkavállaló törvényesen hiányozhat mindennapi 48 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

munkájából, azért hogy részt vehessen egy képzéstevékenységben, ami számára lehetővé teszi egy felsőbb fokú szakmai szint elérését, vagy hogy követni tudja a szakmai változásokat. Feltehető, hogy a látogatott tevékenység megfelel a törvény által előirányzottaknak és az előzetesen meghatározott célok szerint megalkotott programnak. A képzési szabadságon lévő munkavállaló alárendelt a munkáltató előzetes engedélyezésének. Ennélfogva a szervezetek, olyanok mint az OPACIF, amelyek függnek a munkavállaló vállalatától, aki kérvényezheti, hogy biztosítson a munkavállaló bérezésére és a képzésköltségre vonatkozó költségfedezetet.

2. A vállalatok és a szakmai képzés finanszírozása Franciaországban • A képzésfejlesztésben való részvételre kötelezett vállalatok főként három nézőpontot képviselnek: - részvétel munkavállalóik képzésének finanszírozásában azon tevékenységek körében, amelyeket ők hasznosítanak. - részvétel az egyéni tanulmányi szabadság finanszírozásában - részvétel alternáló képzéstevékenység finanszírozásában, nevezetesen fiatalok képzésében • A képzéstevékenységek folyamatosan növekvő költségvetése és juttatásokban részesítés több év óta a képzés folyamatos fejlődését mutatja. • Mindezek mellett e fejlődés széles körben kontrasztos, nem érinti ugyanazon formában a nagyvállalatokat és a kis- és középvállalatokat, a munkásokat és a középvezetőket, a bankokat és az építőipari munkásokat. • Mégis ez az átfogó fejlődés nem számol az erőfeszítések eltéréseivel és a helyzetek különbözőségével. A vállalat mérete, a tevékenységi szektor, a vonatkozó szakmai kategóriák eltérőek, néha igen jelentősen. • Ha bizonyos vállalatok (pld. magas szintű technológiájú nagyvállalatok) erőfeszítéseket tennének teljes munkavállalói állományuk 10%-kának képzésfinanszírozására, a képzésköltségvetés nem haladná túl a törvényi előírás által kijelölt minimumot (legalább a munkavállalók 0,8%-a). • Egyébként a francia piacon három szektorra lehet csoportosítani képzéseket nyújtó résztvevőket. o „állami” szektor, ezt olyan intézmények képviselik, mint a „Míves mesterségek nemzeti konzervatóriuma” (CNAM), Nemzeti távoktató központ (CNED), Nemzeti oktatóintézmények szövetsége (GRETA), Egyetemek folyamatos képzéseket nyújtó szolgáltatása, stb. o „államon-kívüli” szektor, különösen az AFPA (Felnőttképző egyesület) képviseli és a társszolgáltatók (Kereskedelmi- és iparkamara, Szakmai kamara, Mezőgazdasági kamara, stb.) o Magánszektor nagyon összetett struktúra szerint épül fel, mint az autóépítők integrált képzőközpontjai, elektronikai és informatikai ipar és néhány óriás mint a CEGOS, a CESI, stb. 3. A vállalati képzésterv értékelése • Gyors értékelés, felméri a gyakorlat pedagógiai hatásosságát (a tevékenység pillanatnyi állapotát és a gyakornokok fogékonyságát). Arról van szó, hogy igazolják, hogy a képzési tevékenységben részesült (képzés folyamán vagy végén) birtokolja 49 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



•

•

azokat az ismereteket, amiket a képzés számára föltehetően nyújtott. Ez az első szintű értékelésnek felel meg. Későbbi értékelés. Ebben az esetben, ami megfelel a második szintű értékelésnek, ellenőrzik, hogy a képzésben részesülő munkavállalók képesek-e a megszerzett ismereteiket átvinni, alkalmazni munkájuk helyzeteire, vagyis birtokolják-e a szakmai kompetenciákat, amelyek számukra be lettek mutatva. Átfogó (végső) értékelés, felméri a képzés „beruházási megtérülését”. Ez a harmadik értékelési szint teljesítményjelzők segítségével tanúsítja a gyakornokok képzésének hatékonyságát szakmai környezetben, visszatérve vállalatukhoz.


A vállalati, azonosított szükségleteken belül célokat fogalmazhatunk meg, melyik a hibás cél az alábbiakból: a) kielégíteni a jogos szükségleteket, és támogatni az alapképzéseket, b) fejleszteni a minősített képzéseket, rövid- és hosszú távú kompetenciák elérése érdekében c) támogatni az integrációt és a kommunikációt d) alapképzést adni (gyakorlati, kompetencia-, szakképzés), vagy tökéletesíteni az ismereteket Megoldás: a) 2.

A KKV-kban a vezetés előnyben részesíti a szakmai képzéseket. Az általános képzések inkább az egyéni tanulmányi szabadságtól függnek. Igaz – Hamis Megoldás: Igaz 3.

A képzés tekintetében a KKV-knál kik által fogalmazódik meg a fontosság, a konkrét igény: a) személyzeti osztály b) vezetők c) beosztottak Megoldás: b) 4.

Ugyanazon formában érinti a nagyvállalatokat és a kis- és középvállalatokat, a munkásokat és a középvezetőket, a bankokat és az építőipari munkásokat a képzési programokban való részvétel. Igaz – Hamis Megoldás: Hamis 5.

A francia piacon három szektorra lehet csoportosítani képzéseket nyújtó résztvevőket. Melyek ezek? 1. ……………….. 2. ……………….. 3. ……………….. Megoldás: 1. állami 2. államon kívüli 3. magán 50 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Ternovszky Ferenc - Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazd. Akadémia (2003) 199. oldal http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=kepzes_fejlesztes_trening http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34286 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34284 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34285 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=szemelyzetfejlesztes_elmelet http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1122 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1126




6. FEJEZET: KOMPETENCIÁK FEJLESZTÉSE ÉS IRÁNYÍTÁSA Leírás A gazdasági változások következményeképpen folyamatosan új munkakörök jönnek létre, illetve a régi munkakörök átalakuláson mennek keresztül. Mind a megmaradó, mind a létrejövő munkakörök új követelményeket támasztanak az adott munkakört betöltő személlyel szemben. Az új, megváltozott követelményeknek csak az emberi erőforrások fejlesztése révén lehet megfelelni. A személyzetfejlesztés egyaránt feladatokat határoz meg a szervezet és az egyén számára. A fejlesztési szükségleteket fel kell mérni, az igények kielégítésére alkalmas módszereket meg kell találni, és alkalmazni kell azokat. Az alkalmazottakat képessé kell tenni a követelmények, teljesítményszintek elérésére. Mindezt pedig a szervezeti stratégiával összhangban kialakított egyéni életpályák tervezésével és fejlesztésével lehet megvalósítani. Az emberi erőforrások fejlesztése egy folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezeti tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. Munkavállalói oldalról nézve azt jelenti, hogy képes legyen folyamatosan megfelelő teljesítményt nyújtani és ezzel megőrizni kompetenciáit és munkahelyét is. A munkáltató pedig azt érheti el, hogy alkalmazottai folyamatosan és rugalmasan tudnak reagálni a környezeti kihívásokra. Az emberi erőforrások fejlesztése tehát semmiképpen nem azonos a tréning fogalmával. Az emberi erőforrások fejlesztése komplex megközelítéssel valósítható meg, amelynek elemei közé tartoznak a képzés, továbbképzés, képességfejlesztés, a munkaerő megfelelő hasznosítása, és a környezeti hatások figyelembe vétele. Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 1. Az igények felmerülése és a szükségletek felmérése 2. Emberi erőforrások pályatervezése 3. Összefoglalás 4. Gyakorlatok

6.1. Az igények felmerülése és a szükségletek felmérése Az emberi erőforrások fejlesztéséhez mindenekelőtt a piaci és a szervezeten belüli, üzleti fejlesztési igényeket kell megismerni és meghatározni. Ezek szervezeti és egyéni szintű megjelenítése képezhet alapot a vállalati igények megfogalmazásához. Figyelembe kell venni, hogy a munkavállalók megváltozott elvárásai új helyzet elé állatja szervezetet és azok vezetőit. A munkavállalók körében nő az autonómia iránti igény és az életminőség javítása iránti vágy. Ezzel együtt csökken a készség a személyiség és a család feláldozására a vállalati karrier érdekében. Igaz, hogy a szervezet alkalmazkodást és kötelességvállalást vár el a tagjaitól, de a vezetésnek képesnek kell lennie arra, hogy a munkaadói és a munkavállalói igények kielégítése egyaránt megtörténjen. 52 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Az emberi erőforrások fejlesztésére vonatkozó igények meghatározását a szervezet küldetése, stratégiája, céljai és szervezeti kultúrája ismeretében kell meghatározni. A megismert igények alapján születhetnek döntések a szervezet és az egyének szempontjából szükséges fejlesztési területek és módszerek kiválasztására. A szervezetek számára a fejlesztés és a képzés befektetést jelent, fontos, hogy ugyanolyan komolyan kezeljék, mint egy technológiai vagy telekvásárlással kapcsolatos beruházást. A döntés meghozatala előtt mérlegelni kell a költségek ellenében várható nyereséget. A képzési igények elemzése, azonosítása a szervezet számára az alábbi előnyökkel járhat: - A képzésre és fejlesztésre fordított befektetéseket céltudatosan valósítják meg. - A láthatóvá válnak a szervezeten belüli legfontosabb képzési igények és a kielégítésüket szolgáló módszerek. - A képzés tervszerű lesz, de mégis rugalmas annyira, hogy megfeleljen az eseti követelményeknek. - A képzési igények folyamatos elemzésével kimutatható lesz, hogy azok milyen mértékben járulta hozzá a szervezet eredményeihez. - Megvalósul, hogy a képzés a stratégia által megkövetelt készségek kialakítására irányuljon. Mindehhez fontos, hogy a funkcionális területek vezetői folyamatosan együttműködjenek a vonalbeli vezetőkkel a stratégia és a képzés összehangolása érdekében. 6.1.1. A fejlesztés módszerei Az alkalmazottak képzésének és fejlesztésének vállalaton belüli módszerei többféleképpen csoportosíthatóak. Kidolgozhatóak külön módszerek: - a vezetők és munkahelyi csoportok számára, - a munkaerő szaktudásának és kompetenciájának javítására. - az alkalmazottak mobilitásának elősegítésére, - a vezetők motiválására, - az egyéni karrier utak tervezésére és megvalósítására, - a vezetői készségek fejlesztésére. Természetesen ezen kívül még számos lehetőség van, amely a vállalati sajátosságok alapján kerülhet megfogalmazásra. Abban az esetben, ha rövid idő alatt kell egy nagyobb létszámú munkahelyi csoportot képezni, akkor a hagyományos iskolarendszerű képzés túl időigényes lehet, és általános jellegénél fogva nem tud a konkrét, speciális elvárásoknak megfelelni. A megoldás ezekre az esetekre a vállalatra szabott képzési programok kidolgozása. A vállalati képzési programok témája az alábbi területek fejlesztésére irányul a leggyakrabban: - vezetői készségek, - csapatépítési és csoportvezetési készségek, - projektek menedzselése, - problémamegoldás, konfliktuskezelés, - változások menedzselése, - karriertámogatás, - üzleti tárgyalásokon való szereplés.




A vállalaton belüli emberi erőforrás fejlesztés és képzés technikai megújítása magával hozta az e-learning eszközeinek felhasználását is ezen a területen. Ezek a képzések rugalmasak és egyénre szabottak lehetnek. A résztvevők a legmodernebb és legjobb ismeretanyagot sajátíthatják el, ezzel is növelve vállalatuk versenyképességét. 6.1.2. A fejlesztési folyamat megtervezése A szervezeti teljesítmény az egyén szintjén dől el, tehát a fejlesztést is az egyén szintjén kell elkezdeni. Az alkalmazottak fejlesztésében meghatározó szerepe van a vezetőnek. A teljesítmény növelése, vagy a készségek és képességek fejlesztése érdekében a vezetőnek folyamatosan együtt kell működnie a beosztottal. Ez az együttműködés a munkahelyen valójában nem más, mint egy kommunikációs folyamat, amely biztosítja a beosztott fejlődését és ezáltal az elvárt teljesítmény elérését. A fejlesztés akkor lesz eredményes, ha: - folyamatos, a meghatározott időn keresztül, - tisztázza és erősíti a kritikus célokat és kompetenciákat, - motiválja a munkatársakat, - visszajelzést ad az eredményekről. A teljesítményfejlesztés olyan folyamat, amely során a beosztottakat arra ösztönzik, hogy új technikákat sajátítsanak el, vagy javítsák jelenlegi teljesítményüket. A végrehajtás során szem előtt kell tartani, hogy az embereknek specifikus és hatékony visszajelzésekre van szükségük a teljesítményükkel kapcsolatban. Olyanokra, amelyek az aktuális problémákra irányítják figyelmüket. Egy új személyzetfejlesztési eljárás a mentorálás, amelynek célja az alkalmazottak beilleszkedési folyamatának és fejlődésüknek a segítése a szervezeti és az egyéni célok összehangolásával. Fontos feladat ezen túlmenően a felhalmozódott tapasztalati tudás átadása a következő nemzedék számára, vagyis a tudatos utánpótlás-nevelés. A mentorálás tudatosan létrehozott kapcsolat két ember között, amely mindkettőjük fejlődését célozza. Olyan folyamat, amelyben a résztvevők új készségeket sajátítanak el és továbbfejlesztik a meglévőket. Mindezt annak érdekében, hogy jobban alkalmazkodjanak a környezeti, szervezeti és egyéni elvárásokhoz. Mentornak nevezzük azt a tapasztalt vezetőt vagy szakembert, aki iránymutatást és támogatást ad egy új alkalmazott számára, és a szakmai segítségen túl segíti személyes fejlődését is. A mentor a szervezet kultúrájának jó ismerője és őrzője, képes közvetíteni az értékeket, beavat a szokásokba, bemutatja a munkatársak szerepeit. A mentorálás sokat segíthet a szervezeti szocializációban az új belépők, a fiatal pályakezdők, a fiatal vezetőjelöltek, a női vezetők és a kisebbséghez tartozó munkatársak számára. A tapasztalat szerint a mentorált munkatársak közül kevesebben lépnek ki a vállalattól, és nagyobb lesz az elkötelezettségük. Fejlődnek szakmai és problémamegoldó készségeik, ezért jobban teljesítenek, és így rajtuk keresztül a szervezet teljesítőképessége is növekszik.

6.2. Emberi erőforrások pályatervezése Az emberi erőforrások fejlesztése folyamatos feladatot jelent az egyén és a szervezet számára, 54 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



de ez a folyamatosság az életpálya egészére is kiterjeszthető. Az egyén szempontjából az életpályának három nagy választása van: - foglalkozásválasztás, - munkahelyválasztás, - karrierválasztás. Ezekben a választásokban azonban az egyén erőteljesen korlátozott többek között a család, a munkaerőpiac, a munkahely, a versenytársak által, és meghatározóak saját képességei is. Ezek a választások többször is megismétlődhetnek az életben, de esélyük nem azonos, hiszen a foglalkozásváltás valószínűsége a munkahely változtatással szemben sokkal kisebb lehet. A vállalton belüli karriertervek szoros kapcsolatban állnak az emberi erőforrás stratégiákkal. Az emberi erőforrás menedzsment integrált rendszerébe helyezett karriertervezés több lépésből álló folyamat. 1. Meg kell határozni a karriertervezés szempontjából figyelembe vehető munkatársak körét. 2. Létre kell hozni a karriertervezés dokumentációs rendszerét (adatlapok, szoftver). 3. Össze kell állítani a szervezeti és egyéni tudástérképeket. 4. El kell készíteni a vertikális és horizontális előmeneteli terveket. 5. Meg kell vizsgálni és el kell készíteni az előmenetelhez szükséges feltételek egyéni terveit, a képzési és besorolási terveket. 6. A karriertervben szereplő személyeket folyamatosan támogatni kell és biztosítani kell a képzéseket és a szükséges juttatásokat. 7. Monitoring: követni kell a teljesülést és előrehaladást. 8. A karriertervezési folyamatot le kell zárni az egyén szintjén: következmények és visszacsatolások. A szakmai életpályák struktúráját a szakértelem és az értékelt ismeretek birtoklása együttesen határozzák meg. Ezek határozzák meg a munkahelyi státuszt és azok megbecsülésének meghatározóit. 6.2.1. Az életpálya-menedzselés módszerei és lehetőségei Az életpálya-menedzselési folyamatok ma már egyre inkább arra a kérdésre keresik a választ, „hogyan lehet az embereket megtartani, amikor a leginkább hajlanak arra, hogy elhagyják a vállalatot?”. Erre pedig az igazán hatékony stratégiát a fejlődés lehetőségének felkínálása jelentheti. Napjaink szervezeteiben a hosszú távú és egyirányú karrier utak helyébe a foglalkozásnak és a szakmai pályafutásnak új lehetőségei lépnek. A környezeti változásokra rugalmasan reagáló szervezetben a munkakörök átalakulása is folyamatos. A munkakörök változásai azonban nemcsak a vállalat szempontjait követik, hanem igazodnak az alkalmazottak igényeihez is. Ennek a kettős igénynek a kielégítését nevezik munkakörszobrászatnak. A tudásalapú gazdaságban a vállalat legfontosabb vagyontárgya a munkatársai energiája és lojalitása, a vezetésnek ezzel kell hatékonyan gazdálkodnia. A munkakörszobrászat azt próbálja meg elérni, hogy az embereket olyan feladatokkal bízzuk meg, amelyek testre szabottak, és amely megfelel érdeklődésüknek. A szervezeten belüli munkamegosztás koncepciójának változásával a munkakörök kialakításának elve és gyakorlata folyamatosan módosul. A változások a vállalaton belüli 55 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



karrier utak alakulására is hatással vannak. A korábban jellemző specializálódás helyett ma már az alkalmazottak nincsenek munkakörhöz kötve, így nyitottabbak, könnyebben átlátják a cég működését, és képesek egy problémát többféle szempontból szemlélni. Egy másik lehetőség az idegen munkakörök kialakítása a szervezeten belül, amely szintén új karrierlehetőségeket kínál az alkalmazottak számára. A versenyelőnyök kihasználásához az együttműködés olyan formáit hozzák létre a vállaltok, hogy szervezet befogad új funkciókat, és lehetőséget teremt kollektív feladatokat ellátó egységek kialakítására. Ilyen lehet például a közös képviseletek ellátása, a vásárokon való közös szereplés, vagy a beszerzések összehangolása. Ezek a megoldások egyben a horizontális karrier utak működtetésére is alkalmasak. Láthatjuk, hogy az életpályák menedzselése számos új feladat elé állítja a vezetőket és beosztottakat egyaránt.

6.3. Összefoglalás Az emberi erőforrások fejlesztése egy folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezeti tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. Munkavállalói oldalról nézve azt jelenti, hogy képes legyen folyamatosan megfelelő teljesítményt nyújtani és ezzel megőrizni kompetenciáit és munkahelyét is. A munkáltató pedig azt érheti el, hogy alkalmazottai folyamatosan és rugalmasan tudnak reagálni a környezeti kihívásokra. Az életpálya-menedzselési folyamatok ma már egyre inkább arra a kérdésre keresik a választ, „hogyan lehet az embereket megtartani, amikor a leginkább hajlanak arra, hogy elhagyják a vállalatot?”. Erre pedig az igazán hatékony stratégiát a fejlődés lehetőségének felkínálása jelentheti.

6.4. Gyakorlatok Feleletválasztós kérdések: 1. Határozza meg az emberi erőforrások fejlesztésének folyamatát! a) Folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezeti tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. b) Folyamatos tevékenységsorozat, amely során az egyén megismeri a szervezeti kultúrát. c) Folyamatos tevékenységsorozat, amely végén a beosztottak értékelik saját teljesítményüket. Megoldás: a) 2. Milyen ismeretek szükségesek az emberi erőforrások fejlesztésére vonatkozó igények meghatározásához? a) Ismeretek a szervezet nagyságáról, tevékenységéről, pénzügyi helyzetéről. b) Ismeretek a szervezetet körülvevő általános és feladatkörnyezet jellemzőiről. c) Ismeretek a szervezet küldetéséről, stratégiájáról, céljairól és szervezeti kultúrájáról. Megoldás: c) 56 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3. Milyen szinten kell elkezdeni a szervezetfejlesztést? a) Az egyén szintjén. b) A szervezet szintjén. c) A szervezeti egységek szintjén. Megoldás: a) 4. Mi a célja a mentorálásnak? a) Információszolgáltatás a szervezeti tagok számára. b) Információszolgáltatás a környezet számára. c) Az alkalmazottak beilleszkedési folyamatának és fejlődésüknek a segítése a szervezeti és az egyéni célok összehangolásával. Megoldás: c) 5. Kit nevezünk mentornak? a) Azt a tapasztalt vezetőt vagy szakembert, aki iránymutatást és támogatást ad egy új alkalmazott számára, és a szakmai segítségen túl segíti személyes fejlődését is. b) Azt a tapasztalt vezetőt vagy szakembert, aki a munkaerő felvételben közreműködik. c) Azt a tapasztalt vezetőt vagy szakembert, aki tanácsokkal látja el a középvezetőket. Megoldás: a) 6. Milyen választásai lehetnek az egyénnek életpályája során? a) Munkahelyválasztás, beosztásválasztás, hatalomválasztás. b) Foglalkozásválasztás, munkahelyválasztás, karrierválasztás. c) Foglalkozásválasztás, munkakörválasztás, beosztásválasztás. Megoldás: b) 7. Mit nevezünk munkakörszobrászatnak? a) A munkakörszobrászat azt próbálja meg elérni, hogy az embereket olyan feladatokkal bízzuk meg, amelyek testre szabottak, és amely megfelel érdeklődésüknek. b) A munkakörszobrászat a karrierlehetőségek összefoglaló neve. c) A munkakörszobrászat az eredményes csoportmunka képességét jelenti. Megoldás: a) 8. Mit fejez ki a szervezetfejlesztés? a) Egy vezetési filozófiát fejez ki, amely azt feltételezi, hogy az emberek fejlődni akarnak, és azt, hogy a szervezet egyik küldetése az emberek fejlődésének támogatása. b) Egy tervezési filozófiát fejez ki, amelynek célja az eredményesség elérése. c) Egy ellenőrzési rendszert jelöl, amelynek alapja az egyéni értékelés. Megoldás: a) 9. Milyen előfeltevés rendszer indokolhatja a szervezetfejlesztés alkalmazását? a) A tervekre, stratégiákra, és a szervezetre vonatkozó előfeltevések. b) A vállalati, üzletági és funkcionális csoportokra vonatkozó előfeltevések. c) Az emberekre, a csoportokra és a szervezetre vonatkozó előfeltevések. Megoldás: c)




10. Milyen előnyökkel járhat, ha a szervezetfejlesztéshez külső tanácsadókat alkalmaz a szervezet? a) A külső tanácsadók más szemszögből, tárgyilagosabban látják a szervezeti jelenségeket és függetlenek a szervezeti javadalmazási rendszerektől. b) A külső tanácsadók gyorsabban dolgoznak és kevesebbe kerülnek mint a belső munkatársak. c) A külső tanácsadók nem zavarják a belső munkafolyamatokat. Megoldás: a) 11. Milyen előnyökkel járhat, ha a szervezetfejlesztéshez belső munkatársakat alkalmaz a szervezet? a) A belső munkatársak véleményét nem befolyásolják a külső hatások. b) A belső munkatársak első kézből származó, pontos információkkal rendelkeznek a szervezet formális és informális működéséről. c) A belső munkatársak gyorsabban dolgoznak és kevesebbe kerülnek mint a külső tanácsadók. Megoldás: b)

Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Roóz József – Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Zrt. (2006) 16-73. oldal http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=kompetenciaertekeles http://www.hrportal.hu/c/a-vezeto-mint-coach-komplex-talent-program-vezetoi-softkompetenciak-fejlesztesere-20091102.html http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 6.1. Az igények felmerülése és a szükségletek felmérése http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1126 6.2. Emberi erőforrások pályatervezése http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34277 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34287




7. FEJEZET: VÁLLALATI SZOCIÁLIS RENDSZEREK Leírás A munkaerőpiac két szereplője, a munkaadó és munkavállaló érdeke alapvetően eltér egymástól. Az egyik számára a piaci részesedés, a növekedés, a profit, a másiknak pedig a bér, a biztonság, a munkafeltételek, az érvényesülés a fontos. Mindkettő arra törekszik, hogy a saját erőforrásait minél jobban tudja hasznosítani. Ez már önmagában is hatalmi vitát, konfliktust teremt, amit még felerősíthet az a tény, hogy mindketten ugyanannak a szervezetnek a keretei között akarják érvényesíteni saját érdekeiket. Az így hátrányosabb helyzetbe kerülő munkavállaló számára nem marad más, mint az összefogás, a kollektív fellépés érdekei védelmében. A munkaügyi kapcsolatok rendszere azért jött létre, hogy társadalmi és gazdasági károkozás nélkül, a két fél érdekeinek figyelembevételével meg tudja előzni, vagy fel tudja oldani a konfliktusokat. Kulcsszavak Szakszervezet, szakmai szakszervezetek, ágazati szakszervezetek, munkaadói érdekképviseletek szervezetei, kollektív tárgyalás, participáció, autonómia, együttműködés, bizalom. Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 1. Érdekképviseleti szervezetek 2. Kollektív tárgyalások 3. A participáció, a munkavállalói részvételi modell jellemzői 4. Összefoglalás 5. Gyakorlatok

7.1. Érdekképviseleti szervezetek A munkaügyi kapcsolatok filozófiája az, hogy az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell feloldani. Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni, amely elősegíti a kölcsönösen előnyös együttműködést az érdekelt felek között. Ehhez azonban fel kell oldani a kiinduló hatalmi eltéréseket, és egyenrangú felek közötti kapcsolatrendszert kell létrehozni. A munkaügyi kapcsolatok többnyire nem közvetlenül az egyes munkavállalók és a munkaadók között szerveződnek, hanem külön érdekképviseletek közbeiktatásával. Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt és önmagában gyenge érdekérvényesítési képességek összefogása, az érvényesülés esélyeinek javítása azzal, hogy a közös fellépéssel megsokszorozható az egyes szereplők ereje. Elősegíti az érdekek feltárását, megfogalmazását és egyeztetését, képviseletet és védelmet nyújt más érdekekkel szemben. Ebben az esetben az egyes szereplők sokasága adja a szervezet erejét, és a szervezet 59 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



ezzel az erőösszpontosítással segíti tagjai jobb érdekérvényesítését. 7.1.1. Munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek A munkavállalói oldal hagyományos érdekképviseleti szervezete a szakszervezet. Ezek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói szövetségek, amelyet a tagok az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági és szociális helyzetük, valamint munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre. Ezeknek a szövetségeknek az alapvető küldetésük, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket. Ennek megfelelően arra törekszenek, hogy a szervezeten belüli és kívüli munkaerő-piaci eseményeket a munkavállalók javára befolyásolják, alakítsák. A szakszervezeti szerveződéseknek különbözőmodelljei, rendezőelvei alakultak ki. Horizontális tagozódás szerint szakmai és ágazati szerveződéseket, vertikálisan pedig országos, helyi és szervezeti szintű szakszervezeteket különböztetünk meg. A szakmai szakszervezetek egy adott, azonos szakma munkavállalóit képviselik megfelelő vertikális tagolódási rendszerben. Alapvető előnye ennek a szerveződési elvnek, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, ezáltal kevesebb érdekkonfliktussal, egyeztetési igénnyel kell számolnia. Hátránya viszont az, hogy egyetlen szervezeten belül is többféle szakma van jelen, tehát a szervezeten belül is sokféle szakszervezetet kell működtetni, ami a munkaakadónak és a szakszervezeteknek is jelentős szervezési problémákat okozhatnak. Az ágazati szakszervezetek egy adott gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömörítik, függetlenül azok szakmai jellegétől, vállalati vagy területi elhelyezkedésétől. Az ágazat nagyságának megfelelően így nagy létszámú, erős szakszervezetek jöhetnek létre. Ebben az esetben a szakszervezet egységesen tudja képviselni egy ágazat, és ezen belül az adott szervezet munkavállalóit. Egy szakszervezet áll szemben egy munkaadóval, vagy munkaadói érdekképviselettel. Így hatékonyabbá válik a koordináció, megszűnik a megszűnik a megosztottság, és a munkaadó számára is egyszerűbb a kapcsolattartás. Hátrány az lehet, hogy a szakszervezeten belül nehezebb az egyeztetés, mert ugyanahhoz a szakszervezethez különböző foglalkozási és érdekcsoportok tartoznak. Ennek következtében megnő annak a veszélye, hogy az erősebb, nagyobb létszámú érdekcsoport mögött háttérbe szorulnak a gyengébbek. A munkaadói érdekképviseletek szervezetei elsősorban a munkáltatók különböző szövetségei, amelyeket a munkáltatók, a vállalkozók az önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján saját vállalati, illetve munkaadói érdekeik védelmében hoznak létre. A munkáltatói szövetségek általában ágazati szinten szerveződnek, és erre épülnek ezek regionális tagozatai és országos csúcsszövetségei. A vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el.

7.2. Kollektív tárgyalások A kollektív tárgyalások egy érdekkülönbség megoldására keresik a választ. A tárgyalások két alapelve: - a munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakult konfliktust, 60 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



-

a konfliktust békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. Ez tulajdonképpen rákényszeríti a piaci szereplőket a kapcsolttartásra és együttműködésre.

A kollektív tárgyalás általában kétpólusú kapcsolatrendszer elemei között zajlik. Célja a munkaadók és munkavállalók közötti megállapodás, szerződés létrejötte, amely tartalmazza a munkavállalók érdekeinek érvényesítéséről, és a két fél egymással szembeni jogairól és kötelezettségeiről szól. A megállapodás jogával általában azok az érdekképviseletek rendelkeznek, amelyek önkéntesen szerveződtek, az ellentétes oldaltól függetlenek, és megfelelően reprezentálják a képviseleti tagságot. A kollektív szerződések minden esetben rögzítik, hogy azok milyen térségre vagy ágazatra érvényesek, milyen időbeli hatállyal rendelkeznek és milyen személyi körre terjednek ki. 7.2.1. A tárgyalás folyamata A megállapodáshoz vezető tárgyalás három nagy egységre bontható: - a tárgyalások előkészítése, - a tárgyalás lefolytatása és - tárgyalás eredményeinek elfogadása. Az előkészítés a következő fontosabb feladatokat foglalja magába: Belső feltételek: - a gazdasági feltételek, adottságok és lehetőségek vizsgálata, - a hatalmi szituáció vizsgálata, az erőpozíció felmérése, - a várható, célul kitűzött tárgyalási sáv meghatározása, - a delegáció összeállítása és a stratégia kidolgozása, Külső feltételek: - lehetőség szerint a környezeti feltételeket a számunkra kedvező módon kell kialakítani. 7.2.2. Tárgyalási taktikák Taktikán azt a magatartásmódot értjük, amit mind a két oldal alkalmazhat a tárgyalás előkészítésének, lebonyolításának és lezárásának folyamatában annak érdekében, hogy a saját tárgyalási pozícióját, az elérhető eredményt javítsa. A kollektív tárgyalás tulajdonképpen egy elosztási vitaként is felfogható. Ezzel a taktikával az egyik tárgyaló egyoldalúan a saját pozíció javítására törekszik a a másik oldal pozíciójának gyöngítése, a másik félre gyakorolt nyomás által. A saját pozíció erősíthető kifejezetten szakmai érvekkel, de agresszív viselkedéssel, nyílt vagy burkolt fenyegetéssel. A másik taktika a megállapodás elfogadására irányul. Azt célozza, hogy a delegációt megbízó érdekképviseleti testület fogadja el a tárgyaláson kötött megállapodást, ismerje el eredményesnek a delegáció munkáját. Ennek két lehetősége van, az egyik az, amikor a tárgyaló delegáció folyamatosan konzultál a megbízóival; a másik pedig az utólagos elfogadtatása. Ez azt jelenti, hogy a tárgyaló delegációnak utólag kell bizonyítania, hogy keményen tárgyalt és adott feltételek mellett a lehető legjobb eredményt érte el.




7.3. A participáció, a munkavállalói részvételi modell jellemzői Participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított olyan részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői a vállalati - szervezeti döntési folyamatok részesei lehetnek. Ebben az esetben a munkavállalók már a döntés előkészítési folyamatában befolyásolni tudják a szervezet működését, mindazokat a vezetői döntéseket, amelyek jelentős mértékben érintik a munkavállalói érdekek érvényesülését. A munkaügyi kapcsolatok rendszere a participációnál általában az alábbi alapelvekből indul ki: - autonómia: a participáció nem közvetlen munkavállalói részvételt jelent, hanem képviseletet. Az adott testület a menedzsmenttől független, de független a választóitól is (ez nem vonatkozik a választásra és a visszahívásra). - együttműködés: a munkavállalók és a szervezet együttes jóléte, eredményessége érdekében kooperációra törekszik, és a konfliktusok békés megoldása a célja. - bizalom: az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát, és ennek alátámasztására a kemény harci eszközök kölcsönös kizárását. A folyamatos együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust igyekeznek kizárni ebből a kapcsolatrendszerből. A participáció elvileg a munkavállalók összességét megillető részvételi jog. Ugyanakkor ennek a jognak a közvetlen, személyes gyakorlása (pl. folyamatos kapcsolattartás a vezetéssel, a rendkívüli ügyek gyors megtárgyalása kellő informáltsággal) gyakorlatilag igencsak nehezen lenne kivitelezhető. A részvételi jogoknak ezért egy közvetett, képviseleti gyakorlata alakult ki, amelynek szervezeti kereteit általában az üzemi tanácsok jelentik.

7.4. Összefoglalás A munkaügyi kapcsolatok rendszere azért jött létre, hogy társadalmi és gazdasági károkozás nélkül, a két fél érdekeinek figyelembevételével meg tudja előzni, vagy fel tudja oldani a konfliktusokat. Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt és önmagában gyenge érdekérvényesítési képességek összefogása, az érvényesülés esélyeinek javítása azzal, hogy a közös fellépéssel megsokszorozható az egyes szereplők ereje. Elősegíti az érdekek feltárását, megfogalmazását és egyeztetését, képviseletet és védelmet nyújt más érdekekkel szemben. Ebben az esetben az egyes szereplők sokasága adja a szervezet erejét, és a szervezet ezzel az erőösszpontosítással segíti tagjai jobb érdekérvényesítését.





Melyek a munkaerőpiac szereplői ? a) Munkaadó és munkavállaló. b) Munkaadó és munkavevő. c) Munkavállaló és munkaközvetítő. Megoldás: a) 2.

Mi az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése? a) A különböző szervezeti egységek érdekeinek képviselete. b) Az egyedileg szétszórt és önmagában gyenge érdekérvényesítési képességek összefogása, az érvényesülés esélyeinek javítása. c) A különböző szervezeti szintek gyenge érdekérvényesítési képességek összefogása, az érvényesülés esélyeinek javítása. Megoldás: b) 3.

Mi a munkavállalói oldal hagyományos érdekképviseleti szervezete? a) A szakszervezet. b) A menedzsment. c) A közvetlen irányításban dolgozók Megoldás: a) 4.

Kit képviselnek a szakmai szakszervezetek? a) Egy adott, azonos szervezeti szint munkavállalóit képviselik. b) Egy adott, azonos szakma munkaadóit képviselik megfelelő vertikális tagolódási rendszerben. c) Egy adott, azonos szakma munkavállalóit képviselik megfelelő vertikális tagolódási rendszerben. Megoldás: c) 5.

Melyek a munkaadói érdekképviseletek szervezetei? a) Elsősorban a munkáltatók különböző szövetségei. b) Elsősorban munkavállalói szövetségek. c) Elsősorban szakmai szervezetek szövetségei. Megoldás: a) 6.

Mi a célja a kollektív tárgyalásoknak? a) A menedzsment érdekeinek érvényesítése. b) Egy érdekkülönbség megoldására keresik a választ. c) A beosztottak érdekeinek érvényesítése. Megoldás: b) 7.

Mit nevezünk tárgyalási taktikának? a) Taktikán azt a magatartásmódot értjük, amit mind a két oldal alkalmazhat a tárgyalás előkészítésének, lebonyolításának és lezárásának folyamatában annak érdekében, 63 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



hogy a saját tárgyalási pozícióját, az elérhető eredményt javítsa. b) Taktikán egy szervezetfejlesztési módszert értünk. c) Taktikán azt a magatartásmódot értjük, amelynek eredményeképpen kompromisszum születik a tárgyaló felek között. Megoldás: a) 8.

Mit értünk participáció alatt? a) A munkaadók számára intézményesen biztosított olyan részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői a vállalati - szervezeti döntési folyamatok részesei lehetnek. b) A munkavállalók számára intézményesen biztosított olyan részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői a vállalati - szervezeti döntési folyamatok részesei lehetnek. c) A felső szintű vezetők számára intézményesen biztosított olyan részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői a vállalati - szervezeti döntési folyamatok részesei lehetnek. Megoldás: b) 9.

Melyek a participációnál a munkaügyi kapcsolatok rendszerének alapelvei: a) Önállóság, autonómia, verseny. b) Kompromisszum, autonómia, érdekkülönbség. c) Autonómia, együttműködés, bizalom. Megoldás: c) 10. Mit értünk autonómia alatt a participációs modellben? a) Munkavállalói képviseletet jelent. b) Munkavállalói részvételt jelent. c) Munkaadói együttműködés. Megoldás: a) 11. Mi a munkaügyi kapcsolatok filozófiája? a) Az, hogy az érdekkülönbségeket nem lehet tárgyalásos úton feloldani. b) Az, hogy az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell feloldani. c) Az, hogy az érdekkülönbségeket nem kell feloldani. Megoldás: b)

Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Roóz József – Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Zrt. (2006) 112-118. oldal http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=munkaugyi_kapcsolatok_elmelet http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34358 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1120




7.1. Érdekképviseleti szervezetek http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34357 7.2. Kollektív tárgyalások http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34354 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34355 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34356 http://www.szmm.gov.hu/main.php?folderID=13336&articleID=30393&ctag=articlelist&iid= 1 http://www.mimi.hu/karrier/kollektiv_targyalas.html 7.3. A participáció, a munkavállalói részvételi modell jellemzői http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34351 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34352 http://www.mimi.hu/gazdasag/participacio.html http://www.szmm.gov.hu/main.php?folderID=16199




8. FEJEZET: MUNKASZERVEZÉS ÉS EEG Leírás Ez a fejezet az emberi erőforrás stratégia kidolgozásának folyamatát dolgozza fel. Részletesen bemutatja azokat a lépéseket, amelyeken keresztül hatékonyan és eredményesen valósítható meg a szervezeti célok elérése érdekében kialakított humán stratégia. Kulcsszavak Emberi erőforrás stratégia, munkakörelemzés, munkaköri specifikáció, munkaköri leírás, munkaköri specializáció, munkaköri rotáció, munkakörbővítés, munkakör-gazdagítás, csoportmunka. Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 1. A stratégiai menedzsment és az emberi erőforrás stratégia kapcsolata 2. Az emberi erőforrás tervezés folyamata 3. Gyakorlatok

8.1. A stratégiai menedzsment és az emberi erőforrás stratégia kapcsolata A stratégia fogalmát a menedzsment szakirodalom sokféleképpen használja. Abban azonban a szerzők többsége egyetért, hogy a stratégia egy olyan döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, céljait, a célok eléréséhez szükséges politikákat, terveket, a szervezet működési körét. A stratégia egy olyan jövőképnek tekinthető, amivé a szervezet válni szeretne. A stratégiai menedzsment a stratégiai szemlélet kiterjesztését jelenti az egész szervezetre. Az emberi erőforrás stratégia a szervezet céljainak eléréséhez szükséges képzettségű és összetételű munkaerő-állomány biztosítása. Ebből következően az emberi erőforrás stratégia szorosan összefügg a vállalati stratégiával. Az emberi erőforrás-tervezés során meg kell határozni, hogy a jövőben milyen munkakörökre és ezek betöltéséhez milyen kompetenciával rendelkező munkavállalókra lesz szükség a stratégiai célok eléréséhez, illetve meg kell tervezni a megfelelő erőforrások biztosításának módját. Az erőforrások biztosítása érdekében folyamatosan figyelemmel kell kísérni a külső munkaerő piacot és a belső emberi erőforrás készletet, illetve az erőforrás igényeket. A stratégiai emberi erőforrás-tervezés a szervezeti stratégia alapján hozott emberi erőforrásokra vonatkozó stratégiai döntések sorozatából és a munkaerő tervezésből áll.

8.2. Az emberi erőforrás tervezés folyamata Az emberi erőforrás tervezés három fázisra bontható: az erőforrások elemzésére, a célok elérését szolgáló különböző variánsok kidolgozására (akcióterv készítésre), valamint az 66 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



értékelés folyamatára. Az emberi erőforrások elemzése a jelenlegi helyzet felméréséből és a jövőbeli elvárások megítéléséből áll. Elsőként fel kell mérni a tevékenységeket, valamint el kell végezni a munkát végző alkalmazottak és a munkakörük betöltéséhez szükséges jellemzők összehasonlítását. Nagyon fontos szempont az alkalmazottak és az elvárt teljesítmény közötti megfelelés. Ha hiányzik az összhang, csökken a teljesítmény, és ebből következően csökken a dolgozók elégedettsége. Az alkalmazottak megfelelését a munkakör betöltéséhez szükséges tudások, készségek, gyakorlat és személyes motiváltság alapján lehet megvizsgálni. Az alkalmazottak és az elvárt munka közötti megfelelés vezethet csak a magas teljesítmények eléréséhez. A jövőre vonatkozó események elemzése a külső és a belső környezet vizsgálatából áll. A külső környezetben a törvények, a rendeletek, a munkaerő-piac és a szakszervezetekkel kapcsolatos várható változásokra kell figyelmet fordítani. A belső környezetben, a vállalati stratégiában megfogalmazott terveket, és a vállalati politikákat kell folyamatosan elemezni. A jelenlegi helyzet elemzése és a várható környezeti változások vizsgálata eredményeképpen meghatározhatóak azok az emberi erőforrás célok, amelyek összhangban állnak a vállalati célokkal és hozzásegítik a szervezetet a stratégia megvalósításához. Az elemzés elvégzése után kerülhet sor azoknak a variánsoknak a kidolgozására, amelyekből kiválasztható lesz az emberi erőforrás célok elérését leghatékonyabban elősegítő tevékenység. Ezt a folyamatot akcióterv készítésnek nevezzük. Az akcióterv segítségével határozható meg, hogy mit kell tenni a megfelelő munkaerő-kínálat biztosításához és az emberi erőforrás célok megvalósulásához. Az akciótervek két szinten készülhetnek: vállalati szinten, amely a vállalat egészét érintő programokat tartalmazza, és az egyén szintjén, amely az egyének fejlesztését, továbbképzését tartalmazza. Az emberi erőforrás tervezés záró fázisa a célok elérését vizsgáló kontroll és értékelés. A vállalatok tevékenységüknek megfelelő gyakorisággal elemzik a tervezés hatékonyságát, amelynek eredménye visszajelzést ad és támpontot kínál a szükséges változtatásokhoz 8.2.1. Munkaerő tervezés Az emberi erőforrás terv fontos részét képezi a munkaerő terv. A munkaerő terv tartalmazza, hogy a szervezeti célok eléréséhez milyen létszámú számú és összetételű alkalmazottra lesz szükség. A munkaerő tervezés fő célja tehát a megfelelő számú és összetételű munkaerő megfelelő időben való biztosítása. Ez a folyamat három lépésből áll: - a munkaerő-kereslet előrejelzése, - a munkaerő-kínálat előrejelzése, - a kereslet és kínálat összehangolása. A munkaerő-kereslet előrejelzése – amely a szervezet jövőbeli munkaerőigényének meghatározását jelenti – részben a termékek, szolgáltatások iránti kereslet becslésén, részben 67 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



a pénzügyi teljesítménycélokon és a termelékenységi mutatókon alapszik. Az előrejelzési folyamat során egyaránt használhatók objektív és szubjektív módszerek. Az objektív módszereknek az a feltételezés az alapja, hogy a jövőbeli események a folytonosság miatt hasonlóságot mutathatnak a múlt eseményeivel. Ide tartoznak pl. a trendelemzés, a korrelációelemzés vagy az arányelemzés. Objektív mutatók hiányában a vonalbeli vezetők vagy a szakértők saját megítélésükön alapuló szubjektív módszereket alkalmaznak. Természetesen az objektív módszerek sem nélkülözhetik a vezetők vagy szakértők tapasztalatain alapuló véleményeket. A munkaerő-kínálat előrejelzése a jövőben igényelt alkalmazottak számára és szakképzettségére vonatkozik. A kínálat-elemzés a munkaerő két lehetséges forrását veszi figyelembe: a belső, jelenleg is alkalmazásban lévő vagy a külső munkaerő piacon rendelkezésre álló munkaerőt. A belső kínálat elemzése a jelenleg alkalmazott emberek számának és szakképzettségének elemzésével kezdődik. Ezután következik a jelenlegi kínálat jövőbeli előrevetítése. Ennek a folyamatnak az a célja, hogy megállapítsa: a rendelkezésre álló emberi erőforrás állomány hogyan változik az elkövetkezendő időszakban. A belső kínálat elemzéséhez célszerű elkészíteni egy un. szakértelem leltárt. Ez olyan adatokat tartalmaz a munkatársakról, amelyek segítségével gyorsan megállapítható, hogy milyen emberek, milyen specifikus ismeretekkel állnak a szervezet rendelkezésére. Szintén jól használható ebben a fázisban a belső mozgások és a fluktuáció elemzése. Ezek az elemzések olyan információkat szolgáltatnak, amelyekből megállapítható, milyen indokok alapján került sor a szervezeten belüli mozgásokra (előléptetés, áthelyezés, visszaminősítés) és a szervezetből történő távozásokra (felmondás, elbocsátás, nyugdíjazás). A külső munkaerő kínálat előrejelzéséhez a környezetben várhatóan bekövetkező munkaerő változásokat kell folyamatosan figyelemmel kísérni. A külső kínálat elemzéséhez információkat kell gyűjteni a helyi munkaerő piacról, a munkanélküliségi mutatókról, a vonzáskörzetben történő üzembezárásokról vagy vállalkozásindításokról, a tömegközlekedési változásokról, a közelben lévő oktatási intézmények kibocsátási adatairól és figyelembe kell venni a hiányszakmákra vonatkozó múltbeli tapasztalatokat is. A munkaerő-kereslet és a munkaerő-kínálat előrejelzése után a kapott eredményeket össze kell hasonlítani. Az összehasonlítás eredményeképpen három lehetséges variáció adódik. Ritkán, de előfordulhat, hogy a munkaerő- kereslet– és kínálat megegyezik. Ebben az esetben nincsen szükség semmilyen beavatkozásra. Sokkal gyakrabban fordul elő, hogy eltérés tapasztalható a kereslet és a kínálat között, ezekben az esetekben létszám hiányról, vagy létszám feleslegről beszélünk. A munkaerő felesleg kezelésére javasolható megoldások közé tartozhat: a felvétel befagyasztása, előnyugdíj ösztönzése, munkaidő csökkentése, átképzés, elbocsátás. Nagyon fontos, hogy az elbocsátásokat körültekintően kell elindítani és lehetőség szerint segíteni az önhibáján kívül elbocsátásra került dolgozó további elhelyezkedési, illetve megélhetési lehetőségei területén.




A létszámhiány esetében a munkaerő átcsoportosítások, átképzések mellett alkalmazható eljárások a túlóra, a részmunkaidő bevezetése, a korábbi alkalmazottak visszahívása, vállalkozói szerződések egyes szakterületekre, átképzések, illetve munkaerő felvétel. 8.2.2. Munkakör elemzés A munkakör-tervezés a munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása a szervezeti célok elérése érdekében. A munkakör-tervezést egy fontos folyamat előzi meg, a munkakör-elemzés. Az elemzés információt ad a munkakör lényegéről és a munkakör betöltőjével szembeni elvárásokról. Az eredmények alapján lehetőség nyílik az egyén és a szervezet, valamint a hozzájuk fűződő többi tevékenység közötti kapcsolatok ideális kialakítására. A munkakör a szervezet legkisebb egysége, amelyet a szervezetre jellemző folyamatok elemzése után alakítunk ki. A munkakör-elemzés egy olyan eljárás, amelynek eredménye a szervezeten belüli kapcsolatok (vezetők és beosztottak között), a feladatok, a felelősség és a munkaköri követelmények meghatározása. A munkakör-elemzés lépései: - a munkafolyamat megfigyelése, - a kapott adatok és információk feldolgozása, - az információk újbóli áttekintése (ellenőrzése), - a munkakörre vonatkozó információk folyamatos frissítése. A munkakör-elemzés eredménye javíthatja a menedzsment és a dolgozók közötti kommunikációt, elősegítheti a szervezeti változások eredményes magvalósítását, hozzájárul a sikeres emberi erőforrás menedzsment megvalósításához. A munkakör-elemzés végrehajtásához célszerű egy bizottságot létrehozni, amelynek tagjai egy munkakör-elemző és valamennyi érintett terület szakértője. A munkakör-elemzés alapján fogalmazódhat meg a munkaköri specifikáció, amely azt a képzettséget határozza meg, amelyre a munkakör betöltéséhez szükség lenne. A képzettségnek három területe van: a tudás, a képesség és a tapasztalat. A tudás egy adott területhez tartozó információmennyiség, amelyre a munka elvégzéséhez feltétlenül szükség van. A tapasztalat a munkavégzés során megfigyelhető, alkalmazott ismereteket foglalja magában, amelyeket a munkavégző már korábban megszerzett. A képesség az alkalmazottól elvárt szellemi vagy fizikai tevékenység elvégzéséhez szükséges feltételeket jelenti. A munkaköri specifikáció rendszerint vázolja a munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést, engedélyt, vagy speciális elvárásokat. A munkaköri követelmények általában arra a minimumszintre vonatkoznak, amelynek a birtokában az új alkalmazott képes lehet a megkívánt teljesítmény elérésére. Az utóbbi években megfigyelhető, hogy a hagyományos munkakör-elemzés mellett egyre gyakrabban szentelnek kiemelt szerepet a szükséges magatartás, azaz a kompetencia meghatározásának. (A kompetenciáról bővebben az 1. fejezetben olvashattak.) A munkakör elemző folyamat eredményeképpen elkészülhet a munkaköri leírás. Ez olyan dokumentum, amely az adott szervezet előírásainak megfelelő formában tartalmazza a 69 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



munkakör azonosítóit (megnevezés, a munkakör betöltőjének neve, a felettes munkakör megnevezése), a munkakör célját, a feladatokat és felelősségeket, a szervezeten belüli elhelyezkedését, illetve követelményeit (tudás, készség, tapasztalat). 8.2.3. Munkakör tervezés A munkakör-elemzés alapján a szervezetben kialakíthatóak lesznek olyan funkciók és kapcsolatok, amelyek a szervezeti célok elérését és a dolgozók igényeinek kielégítését egyaránt lehetővé teszik. A munkakörtervezés öt jellegzetes alaptípusa: - munkaköri specializáció, - munkaköri rotáció, - munkakörbővítés, - munkakör-gazdagítás, - csoportmunka. A munkaköri specializáció fokozott munkamegosztást jelent. A specializáció azonban egy idő után gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában és viselkedésében. Az elégedetlenség, a sok igazolatlan hiányzás, a fluktuáció (a gyakori munkaerő vándorlás) részben annak a monotóniának a következménye, amelyet a specializált, rutin-jellegű unalmas munka okozott. Ezeket a gondokat próbálták megoldani a munkakörök rotációjával és bővítésével. A munkaköri rotáció rendszeres mozgást jelent az egyik munkakörből egy másik munkakörbe. Ezzel azonban csak átmenetileg lehet megoldani a dolgozók negatív reakciójából eredő gondokat. A munkaköri rotáció azonban gyakran eredményes technikának bizonyul új, tapasztalatlan munkaerő betanítása során. A munkakörbővítés tényleges változást jelent a munkakörben, ugyanis azt úgy változtatják meg, hogy több tevékenységet foglaljon magába. Ebben az esetben egy alkalmazott többféle feladatot lát el. Ez a technika jó megoldásnak tűnik a gyakorlati tapasztalatok alapján, azonban a munkakör-gazdagítás ennél sokkal eredményesebbnek bizonyul. A munkakör-gazdagítás során a munkakört úgy változtatják meg, hogy az több, a dolgozó saját megítélése szerint végezhető tevékenységet foglal magába. Ennek eredményeképpen az alkalmazottak motiváltabbakká válnak, elégedettebbek lehetnek, javulhat a munka minősége, csökkenhet a hiányzás és a fluktuáció. A dolgozók tisztában vannak munkájuk jelentőségével, ismerik az eredményeket, és komoly felelősséget éreznek a munka kimenetelével kapcsolatban. A munkakör-gazdagítás elsősorban az egyéni munkakörtervezéssel foglalkozik, azonban ma már sok szervezetben a munkát a csoportok szintjén tervezik meg. A csoportmunka célja a dolgozói motiváció növelése, innovatív készség növelése, a szervezet és céljai iránti elkötelezettség elérése, a minőség javítása, költségcsökkentés, a folyamatok gyorsítása és rugalmasabbá tétele. A csoportok önirányítóak és általában maguk felelősek a csoport vezetéséért. A csoportos munkavégzés eredményeképpen a dolgozók munkája érdekesebb lesz, önállóbb lesz, gazdagodik a tartalma, hiszen saját maguk terveznek, irányítanak, ellenőriznek, fejlődik a munkavállaló személyisége, kommunikációs készsége, konfliktus kezelése, nő a szakmai 70 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



kompetenciája, hiszen a bővülő feladatoknak köszönhetően bővülnek az információi, és jobban megérti saját munkája lényegét is a szervezetben. 8.2.4. Erőforrások biztosítása Az emberi erőforrások biztosítása olyan szervezeti funkció, amely az alkalmazottak megszerzésére, szervezeten belüli helyének megállapítására irányul. Magában foglalja a toborzást, a kiválasztást, a képzést, továbbképzést és alkalmazottak szervezeten belüli mozgását. A személyzet biztosítása a gyakorlatban legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. A toborzás feladata, hogy megfogalmazza a szervezet számára kívánatos alkalmazotti jellemzőket és, hogy ismertté tegye a megüresedett álláshelyeket. Nagyon fontos kérdés, hogy hol kerüljön sor a toborzásra. A helyes döntéshez ismerni kell a cég munkaerő utánpótlás-politikáját, és az adott munkakörhöz kapcsolódóan a belső és külső erőforrások jellemzőit. Belső erőforrások azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül áthelyezhetők, vagy előléptethetők. Ebben az esetben a jelentkezők jobban minősíthetők, mint a külsők, hiszen a szervezet folyamatosan figyelemmel kísérheti teljesítményüket, és ezért több és hiteles információ áll rendelkezésre velük kapcsolatban. Azzal, hogy az alkalmazottak jó teljesítménye előléptetést vagy áthelyezést eredményezhet, fokozza a dolgozók motivációját, és emellett idő-és költségmegtakarításokat is eredményezhet. A belső előléptetés egy láncreakciót indíthat el a szervezetben, ami kedvezően befolyásolhatja a többi alkalmazott hangulatát is, mivel egy munkakörváltás két-három másikat is eredményezhet. Ez a megoldás azzal az előnnyel is járhat, hogy pl. a magasabb beosztásokban nem kell ismeretlen embereket felvenni. A másik lehetőség lehet a jelenlegi alkalmazottak előléptetés nélküli áthelyezése. A többszöri áthelyezésnek az lehet az előnye, hogy a dolgozók olyan átfogó képet kaphatnak a szervezetről, ami a későbbi előléptetésükhöz előnyös, illetve szükséges lehet. Természetesen a külső, szervezeten kívüli munkaerő toborzásnak is vannak előnyei. A külső munkaerő piacról jött alkalmazottak új ötleteket, kapcsolatokat, új felfogásokat, elvárásokat hozhatnak magukkal, amelyek hasznosak lehetnek a szervezet fejlődése szempontjából. Ezen kívül előnyös lehet az alkalmazása abban az esetben is, ha a belső alkalmazottak között belső viszályt okozhat az előléptetésért folyó verseny. A külső toborzásra területe lehet a munkaerőpiac, az oktatási intézmények hallgatói, illetve más szervezetek dolgozói. A leggyakrabban alkalmazott módszer a közvetlen jelentkezés, de napjainkban egyre több szervezet fordul munkaerő-közvetítőkhöz, fejvadász cégekhez. Az egyik legismertebb toborzási módszer az álláshirdetés, amelyben először a vállalatra hívják fel a figyelmet, azután az adott munkakörre. Hiányszakmák, szakterületek vagy dinamikus gazdasági növekedés esetén célszerűbb több helyen is elhelyezni az állásajánlatokat. Ellenkező esetekben azonban egyetlen, jól pozícionált álláshirdetésre is nagyszámú jelentkező várható. A vezetői és felsővezetői munkakörök betöltésére azonban egyedi megkereséssel lehet csak a potenciális jelentkezők figyelmét felkelteni, és itt inkább a hagyományos fejvadász szolgáltatások igénybevétele lehet célravezető. A toborzás után következik a kiválasztás a jelentkezők közül. A kiválasztás célja, hogy az új 71 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



belépő rövid időn belül, és hosszú időn keresztül a szervezet kiválóan teljesítő tagja legyen. A kiválasztási módszerek közül leggyakrabban az önéletrajzot, a motivációs levet, és esetleg jelentkezési lap kitöltését szokták alkalmazni, ezt követi a szóbeli interjú, illetve egyéni elbeszélgetés. Napjainkban egyre többet alkalmazzák az értékelő központokat. Ez egy olyan módszeregyüttes, amely segítségével modellezni lehet egy adott vezetői szint legfontosabb feladatait.. Legfontosabb jellemzői közé tartozik, hogy többféle értékelési technikát alkalmaz, amelyek alapját a szimuláció képezi. A folyamat során több kiképzett értékelő több értékelt szereplését figyeli, majd véleményezi. A módszer szokásos időtartama 2-3 napot vesz igénybe. A kiválasztás folyamatában a legfontosabb, hogy a megfelelő ember a megfelelő helyre kerüljön. Ezért nagyon fontos, hogy a képzettség mellett ugyanolyan fontos, hogy a munkatársak a szükséges képességekkel és személyiségjegyekkel is rendelkezzenek. Éppen ezért a jó teljesítményt a szükséges jellemzők és kompetenciák azonosításával lehet csak elérni. A személyzetbiztosítási feladatokhoz tartozik a létszámcsökkentés, a leépítés is. A piacgazdaság versenyfeltételei között időnként sor kerülhet létszámleépítésre is. Az erre kényszerülő szervezetek annyit tehetnek, hogy mások és saját tapasztalatikból tanulva egyre körültekintőbben, jobban megtervezve hajtják végre ezt a fájdalmas beavatkozást. Az eredményes leépítéshez vezető stratégia kidolgozásakor három területre kell figyelni: - arra, hogy a vállalat jó hírneve megmaradjon, - a vállalatnál megmaradó alkalmazottak biztonságban érezhessék magukat, - a távozók erősnek és cselekvőképesnek érezzék magukat. Az úgynevezett „gondoskodó elbocsátás” programjai a távozókkal foglalkoznak, sokszor az állami, munkaügyi támogatásokat is élvezve, hiszen ők a szervezeti probléma egyéni áldozatai.


Határozza meg a stratégia fogalmát! a) A stratégia az erőforrások eredményes felhasználását jelenti. b) A stratégia egy olyan döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, céljait, a célok eléréséhez szükséges politikákat, terveket, a szervezet működési körét. c) A stratégia a szervezeti hierarchia kialakításának folyamatát jelenti. Megoldás: c) 2.

Határozza meg az emberi erőforrás stratégia fogalmát! a) Az emberi erőforrás stratégia a szervezet céljainak eléréséhez szükséges információk összegyűjtése és azok hitelességének biztosítása. b) Az emberi erőforrás stratégia a szervezet céljainak eléréséhez szükséges likviditási mutatók folyamatos figyelése és értékelése. c) Az emberi erőforrás stratégia a szervezet céljainak eléréséhez szükséges képzettségű és összetételű munkaerő-állomány biztosítása. Megoldás: c) 72 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



3.

Milyen fázisokra bontható az emberi erőforrás tervezés folyamata? a) Az erőforrások elemzésére, a célok elérését szolgáló különböző variánsok kidolgozására, valamint az értékelés folyamatára. b) Az erőforrások összegyűjtésére, a célok elérését szolgáló csoportok kialakítására, valamint az ellenőrzés folyamatára. c) A célok elérését szolgáló különböző variánsok kidolgozására, az értékelésre, valamint a vezetői kommunikáció folyamatára. Megoldás: a) 4.

Határozza meg, mit tartalmaz a munkaerő terv! a) A munkaerő terv tartalmazza, hogy a szervezeti célok eléréséhez milyen létszámú és összetételű alkalmazotti állományra lesz szükség. b) A munkaerő terv tartalmazza, hogy a szervezeti célok eléréséhez milyen nagyságrendű pénzügyi forrásokra lesz szükség. c) A munkaerő terv tartalmazza, hogy a szervezeti célok eléréséhez milyen időintervallumra lesz szükség. Megoldás: a) Melyek a munkaerő-tervezés fő lépései? a) A szervezeti hierarchia megállapítása, a vezetők és a beosztottak számának meghatározása, a feladatok delegálása. b) A munkaerő-kereslet előrejelzése, a munkaerő-kínálat előrejelzése, a kereslet és kínálat összehangolása. c) A stratégia kialakítása, a munkaerő felvétele, a munkaerő ellenőrzése. Megoldás: b)

5.

Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Roóz József – Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Zrt. (2006) 125-140 oldal, 173-190. oldal http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=hr_strategia_elmelet http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1130 http://www.tpfk.hu/hok/képzési anyagok/HRM/I. Stratégiai menedzsment.ppt

emberi

erőforrás

8.1. A stratégiai menedzsment és az emberi erőforrás stratégia kapcsolata http://www.mba.bme.hu/data/jegyzet/gyokeriren/eem_03_stratpolterv_06_tavasz.ppt 8.2. Az emberi erőforrás tervezés folyamata, Munkakörelemzés és -tervezés http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=munkakortervezes_elmelet http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34317 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34318 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34319 73 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34320 http://www.mimi.hu/karrier/emberi_eroforras-terv.html http://www.mba.bme.hu/data/jegyzet/gyokeriren/eem_03_stratpolterv_06_tavasz.ppt http://www.mba.bme.hu/data/jegyzet/gyokeriren/eem_04_munkakor_06_tavasz.ppt http://www.mvt.bme.hu/imvttest/segedanyag/7/EEMA2_Munkakorelemzes.ppt




9. FEJEZET: STRATÉGIA ÉS EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Leírás Ebben a fejezetben rövid áttekintést olvashatnak az emberi erőforrásokkal foglalkozó tevékenységek fejlődéséről. Betekintést kapnak a napjainkban elterjedt stratégiai menedzsment emberi erőforrás vonatkozásiról, valamint arról hogyan befolyásolhatja a szervezetek versenyképességét az erőforrások sajátos integrálása. Kulcsszavak Emberi erőforrás stratégia, személyzeti menedzsment, versenyképesség, környezeti kihívások. Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 1. A személyzeti menedzsment 2. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) 3. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment (SEEM) 4. Gyakorlatok

9.1. A személyzeti menedzsment A személyzeti szakember megjelenését a társadalmi reformerek bemutatásával kell kezdeni, mert az ő hatásuk és példájuk járult hozzá az első személyzetis alkalmazottak kinevezéséhez. Az első szakember, akit a munkaadó azzal bízott meg, hogy javítson az alkalmazottak sorsán, a gondoskodó hivatalnok nevet viselte. Feladata munkáltató által ajánlott és biztosított juttatások szétosztása volt. A mögöttes motivációként ekkor a munkáltató keresztény könyörületessége figyelhető meg. Az első személyzeti osztály megjelenésének időpontja az 1920-as évekre tehető. Ekkor kezdenek ugyanis felfigyelni az alkalmazottak és a menedzsment közötti konfliktusokra. A vállalatok működéséhez szükségszerűen hozzátartoznak az emberi erőforrások alkalmazásával együtt járó adminisztratív tevékenységek. Ez a szerződések elkészítését és nyilvántartását, a fizetésekkel és a juttatásokkal kapcsolatos adminisztrációt, a munkavédelmi és egyéb, a vállalat sajátosságainak megfelelő feladatok kézben tartását jelentette. Ezeket a tevékenységeket a vállalati törzskarban vagy a gazdasági vezetésen belül létrehozott csoport végezte, személyzeti adminisztráció elnevezéssel. A vállalatok tevékenységének bővülésével új igények jelentkeztek a munkaerővel szemben is. Ilyenek voltak többek között a munkaerő kiválasztásával, képzésével, továbbképzésével kapcsolatos elvárások, amelyek kielégítésére megfelelő ismeretekkel rendelkező szakértői csoportra volt szükség. Ezért a korábban csupán adminisztrációval foglalkozó csoportból önálló funkcionális egység jött létre és így a személyzeti menedzsment önálló szakterületként vált elismertté. Ezzel a változással megerősödött a személyzeti tevékenység szakmailag is és funkcionálisan is. 75 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Ebben az időszakban a személyzeti menedzsmenten belül elkülönültek egymástól a személyzeti és munkaügyi funkciók. A személyzeti funkciók elsősorban a vezetőkre vonatkoztak, még a munkaügyi funkciók a munkatársakat érintő feladatokra. A személyügyi menedzsment szervezeten belüli elismertségét és megerősödését jelentette, hogy vezetőjük egyre gyakrabban közép- illetve felsővezetői pozíciót töltöttek be. Ezáltal fontos szerepet kaptak a vállalat egészét érintő döntéshozatali folyamatokban.

9.2. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) A személyzeti munkában nagy változást jelentett az emberi erőforrás menedzsment létrejötte. Az előző időszak gyakorlatától eltérően a munkaerőt nem csupán a költségtényezők egyikének, hanem a vállalat egyik fontos erőforrásának tekintik. Ez egyben azt is jelentette, hogy az emberi erőforrás vezetőkkel szemben is megváltoztak az elvárások. Ez azt jelentette, hogy a korábban egymástól független szakmai területek integrálódtak, és a vállalat üzleti tevékenységének értékalkotó részét képező egységévé váltak. Az emberi erőforrás vezetők feladata olyan rendszerek kiépítése és működtetése, amelyek integrált módon szolgálják a vállalati értékteremtési folyamatokat. Az emberi erőforrás menedzsment alapelemei ebben az időszakban: toborzás, kiválasztás, munkakörök kialakítása, teljesítményértékelés. Ebben az időszakban alakul ki az az újszerű szervezeti felépítés, amelyben az emberi erőforrás menedzsment tevékenység egy önálló szolgáltató egységként jelenik meg a vállalaton belül.

9.3. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment (SEEM) A változás következő lépése a stratégiai emberi erőforrás menedzsment megjelenése. A 80-as évek végétől egyre nagyobb szerepet kap a vállalatok működésében a stratégiai szemlélet megjelenése, amely a vállalat hosszú távú versenyképességéhez való hozzájárulást helyezi előtérbe. Ebben a folyamatban az emberi erőforrás menedzserek a vállalat vezetőinek partnereivé válva segítenek a stratégia kialakításában és megvalósításában. Legfontosabb feladatuk az, hogy a szervezet emberi erőforrásaiban rejlő képességeket a szervezet hosszú távú versenyképességének erősítésére fordítsák. Ehhez meg kell valósítani az egyéni tudások és képességek integrálását a szervezetbe, mégpedig az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása segítségével. A SEEM létrejöttével megjelenik a hatékonysági szemlélet, a hosszú távú értéknövekedés biztosítása, a pénzügyi felelősség vállalása a tulajdonosok felé, amely elvezet az eredményesség fontosságának középpontba kerüléséhez. Így a maga az emberi erőforrás menedzsment funkció lesz a stratégiai versenyképesség kritikus tényezője. A gyorsan változó globális szintű verseny ugyanis gyors reagálási képességet, rugalmasságot és innovációs készséget igényel, amely képességek alapvetően az emberi tényezőkből fakadnak. Mindezek alapján a SEEM feladata a szervezet stratégiájának megvalósításához szükséges emberi erőforrások folyamatos biztosítása, felkészülve a stratégiai változásokra és a szakmai kihívásokra.




9.3.1. A környezet kihívásai Napjainkban a vállalatok fennmaradásának és sikerének egyik alapvető feltétele, hogy képesek legyenek reagálni a környezetük felől érkező kihívásokra, és megfelelő válaszlépéseket tegyenek az adódó lehetőségek kihasználására és a veszélyek semlegesítésére. Az emberi erőforrás tevékenységeket is befolyásolják a környezeti hatások, hiszen a vállalatok számára stratégiai kihívást jelentő környezeti változásoknak nagy része közvetlen hatással van az emberi erőforrás menedzsmentre. Ezért a lehetőség és veszélyek feltárása érdekében az emberi erőforrás vezetőnek folyamatosan elemeznie kell a munkaerőpiacot, a versenytársakat, a jogi, a kulturális és a technológiai környezetet. Az üzleti élet és a verseny ma már mindenki számára nemzetközivé vált és ez kihívást jelent ez emberi erőforrás vezetők számára is. A globális verseny nemcsak termékek, vagy a technológiák területén, hanem a munkaerőpiacon is folyik. Erős verseny alakult ki a kompetens, nagy potenciállal rendelkező munkaerő-utánpótlás biztosításáért. A globalizálódás a munkavállalók számára is változást jelent, hiszen nemzetközivé váltak a karrier-lehetőségek is. Ezek a folyamatok azonban nemcsak a verseny fokozódását jelentik, hanem új együttműködési formák létrejöttét is. Ezekben az együttműködésekben sajátos kihívást jelent egy egységes szervezeti kultúrát, működési rendet kialakítani és megtartani. 9.3.2. A szervezet versenyképességei A stratégiai menedzsment felfogása szerint a vállalatok versenyképessége döntően azon múlik, hogyan képesek különböző erőforrásaikat stratégiai képességekké összefogni. Ennek érdekében az erőforrásoknak az alábbi sajátos jellemzőkkel kell rendelkezniük: - értékes, ami az jelenti, hogy a vevő által elismert értéktöbbletet eredményez, - ritka, tehát nehezen hozzáférhető, kevesek által birtokolt, és nehezen megszerezhető, - nem helyettesíthető, vagyis nincsen egyenértékű megfelelője. Az ilyen jellemzőkkel bíró erőforrások birtoklása azonban nem jelent tartós versenyelőnyt. A tartós értékteremtést ezek sajátos integrálása és kombinálása jelenthet. Erre legalkalmasabbak az emberi erőforrások, hiszen sajátos, különös figyelmet igénylő erőforrások, amelyek önmaguk más erőforrások kombinálási lehetőségeit is jelentik. A SEEM feladata az emberi erőforrás alapú szervezeti rendszerek kialakítása és működtetése érdekében: - olyan rendszerek kialakítása, amelyek az egyéni kompetenciákra és teljesítményre építenek, - a vállalat alapvető versenyképességét biztosító területein különös hangsúlyt kell fektetni a munkaerő kiválasztására, fejlesztésére és motiválására, - elő kell segíteni, hogy a tartós versenyképesség alapját képező egyéni képesség- és tudáshalmaz integráltan működhessen. Összefoglalva elmondható, hogy hosszú távon azok a vállalatok lehetnek sikeresek, amelyek emberi erőforrás tevékenységüket az emberi tőke vállalati szintű értékének növelése érdekében végzik, megfelelve a szervezet előtt álló stratégiai kihívásoknak.




9.3.3. Az emberi erőforrás stratégia helye a stratégiai döntéshozatalban A stratégiai döntéshozatal területei a nagyvállalatok esetében három szinthez kötődnek: a vállalati szint, az üzletági szint és a funkcionális szint. Az emberi erőforrás stratégia a harmadik, funkcionális szinthez tartozik. Természetesen szoros integráció valósul meg a szervezet többi szintjeivel. Az emberi erőforrás stratégiában a szervezetek azt határozzák meg, hogyan kívánják alkalmazottaikat az üzleti célok irányába terelni. Az emberi erőforrás stratégia segítségével a vezetés és az emberi erőforrás részleg közösen határozza meg és oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. Az emberi erőforrások tervezésének stratégiai választása annak a döntésnek a meghozatala, aminek alapján egy cég a saját emberi erőforrás rendszere tervezésekor, vagy átalakításakor a rendelkezésre álló alternatívák közül választ. A választás annyira tekinthető stratégiainak, amennyire hatással lesz a cég hosszú távú teljesítményére. A stratégiai választási területek és alternatívák az emberi erőforrás tervek készítése során az alábbiak lehetnek: - a szervezet egyik választási lehetősége, hogy az emberi erőforrás terve előre jelezze az igényeket (proaktív legyen), vagy pedig reagáljon rájuk (reaktív legyen). - a második döntés arra vonatkozhat, hogy a tervezés csak néhány szervezeti tevékenységre vonatkozzon, vagy pedig kiterjedjen minden szervezeti funkcióra. - dönteni kell a terv formalizáltságáról is, tehát arról, hogy informális, a vezetők fejében meglévő tervek legyenek, vagy írásban megjelenő, számítógéppel támogatott megoldás legyen. Az emberi erőforrás stratégia azzal teremt értéket, hogy keretet ad a menedzsment számára a szervezeti versenyképesség és a siker szempontjából kritikus tényezők azonosításához.


Mi volt az első személyzeti szakember feladata? a) Az volt a feladata, hogy emelje az alkalmazottak fizetését. b) Az volt a feladata, hogy segítsen az alkalmazottak kiválasztásában. c) Az volt a feladata, hogy javítson az alkalmazottak sorsán valamint a munkáltató által ajánlott és biztosított juttatások szétosztását végezze. Megoldás: c) 2.

Mikorra tehető az első személyzeti osztály megjelenésének időpontja? a) Az 1870-es évekre. b) Az 1920-as évekre. c) Az 1960-as évekre. Megoldás: b)




3.

Melyek a vállalatok működéséhez szükségszerűen hozzátartozó, az emberi erőforrások alkalmazásával együtt járó személyzeti menedzsment tevékenységek? a) A szerződések elkészítése és nyilvántartása, a fizetésekkel és a juttatásokkal kapcsolatos adminisztráció, a munkavédelmi és egyéb, a vállalat sajátosságainak megfelelő feladatok kézben tartása. b) A hosszú távú stratégia és a pénzügyi erőforrások nyilvántartása. c) A szerződések elkészítése után a feladatok ellenőrzése és nyilvántartása. Megoldás: a) 4.

Melyek az emberi erőforrás menedzsment alapelemei az EEM időszakában? a) A tervezés, szervezés és az ellenőrzés. b) A toborzás, a kiválasztás, a munkakörök kialakítása és a teljesítményértékelés. c) A munkakörök kialakítása, a tervezés és az ellenőrzés. Megoldás: b) 5.

Hogyan határozható meg a stratégiai emberi erőforrás menedzsment feladata? a) A SEEM feladata a szervezet stratégiájának megvalósításához szükséges emberi erőforrások folyamatos biztosítása, felkészülve a stratégiai változásokra és a szakmai kihívásokra. b) A SEEM feladata a szervezet stratégiájához szükséges pénzügyi erőforrások előteremtése és folyamatos biztosítása. c) A SEEM feladata a szervezet versenytársaitól eltérően kialakítani a szervezet hosszútávra szóló struktúráját és felépítését. Megoldás: a) Milyen sajátos jellemzőkkel kell rendelkezniük napjainkban az emberi erőforrásoknak? a) Értékes (ami az jelenti, hogy a vevő által elismert értéktöbbletet eredményez), ritka (tehát nehezen hozzáférhető, kevesek által birtokolt, és nehezen megszerezhető) és nem helyettesíthető (vagyis nincsen egyenértékű megfelelője). b) Értékes (ami az jelenti, hogy a vevő által elismert értéktöbbletet eredményez), olcsó (ami azt jelenti, hogy nem kerül sok pénzbe) és könnyen hozzáférhető (nem kell sokat költeni a felkutatására). c) Értékes (ami az jelenti, hogy a vevő által elismert értéktöbbletet eredményez), könnyen hozzáférhető (nem kell sokat költeni a felkutatására) és gyorsan alkalmazkodik (nem szükséges hosszú idő a betanításához). Megoldás: a)

6.

7.

Milyen szervezeti szintekhez kötődnek a stratégiai döntéshozatal területei a nagyvállalatok esetében? a) Felső vezetők, csoport vezetők és funkcionális vezetők szintje. b) Tervezés, szervezés és irányítás szintje. c) Vállalati, üzletági és funkcionális szint. Megoldás: c)




8.

Milyen képességeket igényel a globális szintű verseny az emberi erőforrásoktól? a) Innovációs készséget, újító készséget, döntési készséget. b) Gyors reagálási készséget, rugalmasságot, innovációs készséget. c) Rugalmasságot, őszinteséget, stratégiai készséget. Megoldás: b) 9.

Milyen tényezőket kell folyamatosan elemeznie az emberi erőforrás vezetőknek a stratégia készítése során? a) A munkaerőpiacot, a versenytársakat, a jogi környezetet, a kulturális és a technológiai környezetet. b) A munkaerőpiacot, a stratégiai szövetségeseket, a természeti környezetet, a kulturális és a technológiai környezetet. c) A munkaerőpiacot, a versenytársakat, a jogi környezetet, a pénzügyi ésaz emberi környezetet. Megoldás: a) 10. Milyen rendszerek kialakítására kell törekedni a SEEM vezetőknek? a) Olyan rendszerekre, amelyek az egyéni kompetenciákra és teljesítményekre építenek. b) Olyan rendszerekre, amelyek nem az egyéni kompetenciákra és teljesítményekre építenek. c) Olyan rendszerekre, amelyek a többféle csoporthoz tartozást erősítik. Megoldás: a)

Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Roóz József – Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Zrt. (2006) 125-140. oldal http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=hr_strategia_elmelet http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=hr_strategia http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1115 9.2. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1113 9.3. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment (SEEM) http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34228 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34229 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34230 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34231 http://www.tpfk.hu/hok/képzési anyagok/HRM/I. Stratégiai emberi menedzsment.ppt http://www.mba.bme.hu/data/jegyzet/gyokeriren/eem_03_stratpolterv_06_osz.ppt

erőforrás




10. FEJEZET: VÁLTOZÁSOK ÉS EEG Leírás A változások a szervezetek életének természetes velejárói. A változások lehetnek előre megtervezettek, tudatosan kezdeményezettek, vagy a vezető akaratán kívül bekövetkező változások. A változások kezdeményezése és megvalósítása sokszereplős folyamat, amelyet az érdekelt személyek vagy csoportok támogathatnak, vagy ellenezhetnek. A változások menedzselésének titka az, hogy fel kell ismerni a változtatási lehetőséget, vagy kényszert, és kidolgozni a célszerű cselekvési programokat. A változások hatókörük alapján két nagy csoportba sorolhatók: - egyéni szintű változások és - szervezeti szintű változások. Az egyéni szintű változások az emberi erőforrások fejlesztését jelentik, amelyről a 4. fejezetben volt szó. Kulcsszavak Szervezeti változások, szervezeti kultúra, kultúraváltás, 5P modell Idő: 4-5 óra A fejezet felépítése 1. A szervezeti szintű változások irányítása 2. Szervezeti kultúra megújítása 3. A kultúra változását előidéző tényezők 4. Gyakorlatok

10.1. A szervezeti szintű változások irányítása Ez a fejezet a szervezeti változásokat mutatja be, de természetesen nem szabad megfeledkezni arról a tényről, hogy a szervezetet egyének alkotják. A szervezeti változásoknak két formáját különböztethetjük meg: - az elkerülhetetlen változásokat és - a szervezet tagjai, a menedzsment által kezdeményezett változásokat. Ez utóbbiak azok, amelyekkel részletes foglalkozunk. Ezek azok a szándékos, céltudatos szervezeti változások, amelyekkel a szervezet válaszolni kíván a külső és belső környezet kihívásaira. Az emberi erőforrás menedzsment területén megfigyelhető tervszerű szervezeti változások öt területre irányulhatnak (5-P modell): 1. Emberi erőforrás filozófia, amely azt fejezi ki, hogy a szervezet hogyan bánik az emberekkel, és hogyan értékeli őket (Philosophy). 81 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



2. 3. 4. 5.

Emberi erőforrás politikák, amelyek útmutatót adnak az üzleti és emberi erőforrásokat érintő programok területén (Policies). Emberi erőforrás programok, amelyek koordinálják a változásokat segítő programokat (Programmes). Emberi erőforrás gyakorlati alkalmazások, amelyek motiválják a különböző szerepeket ellátó személyeket (Pratices). Emberi erőforrás folyamatok, amelyek meghatározzák, hogyan kell végrehajtani a szervezeti tevékenységeket (Processes).

A szervezeti változásokban bizonyos szabályszerűségek ismerhetők fel. Az egyik az, hogy eredményes változás csak akkor valósulhat meg, a folyamatban elegendő hatalom és motiváció áll rendelkezésre az ellenállás és tehetetlenség leküzdésére. A másik szabályserűség arra utal, hogy eredményes változás csak akkor valósítható meg, ha az eseményeket kiváló irányítói kvalitással rendelkező vezetők mozgatják. Olyan vezetők, akik „leaderek”, akik vonatkozási hatalommal is rendelkeznek. A sikeres átalakulásoknál használatos módszerek mind egyetlen alapvető felismerésen alapulnak: radikális változás soha nem valósítható meg könnyen. Amikor már egyre több jel utal arra, hogy a jelenlegi helyzet nem megfelelő, a szükséges változtatások még mindig váratnak magukra. Ennek számos oka lehet, többek között a befelé tekintő szervezeti kultúra, a bénító bürokrácia, a szűk látókörű üzletpolitika, az alacsony szintű felelősségérzet, a csapatmunka mellőzése, a vezetők hiányos irányítóképessége, az ismeretlen iránt megnyilvánuló általános emberi félelemérzet. A stratégiaváltás, a fő folyamatok radikális átszervezése vagy a minőség javítása érdekében kidolgozandó módszer eredményességéhez szükséges, hogy egyúttal alkalmas legyen ezeknek a korlátoknak a lebontására, mégpedig kifogástalan teljesítményt nyújtva. A szervezeti változások a Kottler - modell szerint nyolc szakaszból állnak: 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. 2. A változást irányító csapat létrehozása. 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása. 4. A változás jövőképének kommunikálása. 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez. 6. Gyors győzelmek kivívása. 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése. 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában. A folyamat első négy szakasza a megmerevedett status quo fellazítását segíti. Minderre nem volna szükség, ha a változtatás könnyen menne. Az ötödiktől a hetedikig terjedő szakaszok vezetik be az új eljárásokat a napi gyakorlatba. Az utolsó szakasz a szervezeti kultúrában teremti meg a változások alapjait és segíti azok megszilárdítását. Az emberek a szervezeti átalakításokat gyakran úgy próbálják megvalósítani, hogy csupán az ötödik hatodik és hetedik szakaszra vállalkoznak, különösen akkor, ha úgy tűnik, hogy egyetlen döntés lényegében meghozza szükségesnek ítélt változást. Az se jobb, ha végigrohannak az egyes fázisokon, de a munkát soha nem végzik el alaposan. Hiba az is, ha a továbbhaladás előtt az addigi szakaszok eredményeit nem szilárdítják meg, s emiatt elmúlik az egészséges veszélyérzet, vagy az irányító csapat feloszlik. A megmerevedett állapotok fellazítását célzó tevékenységek bármelyikének elhanyagolása esetén ritkán lehet a további 82 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



előrehaladást szilárdan megalapozni. De az utómunkálatok nélkül sem érhető el a cél, és a változások nem fognak tudni ellenállni a bomlasztó hatásoknak. Bármely nagyságrendű sikeres változás mind a nyolc szakaszon végig kell, hogy haladjon. Ideális körülmények között több szakaszon is lehet egyidejűleg dolgozni, de sziklaszilárd alap nélkül akár egyetlen szakasz átugrása, vagy túl messzire történő előreszaladás is csaknem mindig problémát okoz. A folyamat során kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy milyen új viselkedésmódok, készségek és attitűdök kellenek a nagy változások bekövetkezésekor. Fel kell ismerni, hogy képzésekre van szükség, amelyek segítenek az embereknek az új elvárások megtanulásában.

10.2. Szervezeti kultúra megújítása A szervezeti kultúra a szervezetben tudatosan fenntartott értékek, normák, magatartásszabályok összessége, amely a szervezet alapításától kezdődően létezik, és történelme során változhat. Egy domináns kultúra a szervezet életének csak egy adott időszakára jellemző. A szervezeti kultúra igen hatékony eszköze lehet a szervezeten belüli magatartás irányításának, amely hosszú távon tartósan befolyásolja a vállalat teljesítőképességét. A gazdasági élet átalakulása változást jelent a szervezeti kultúra területén is. A változtatáshoz azonban először meg kell ismerni, meg kell érteni a meglévő kultúrát. Egy szervezeten belül a kultúra jellemzése és értékelése hét dimenzió mentén végezhető el. A bizonytalanság-kerülés dimenzió annak mértékét fejezi ki, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben. A bizonytalanság-kerülő kultúrák a kockázatmentes jövőt részesítik előnyben, és olyan rendszereket hoznak létre, amelyek növelik a biztonságot. A kevésbé bizonytalanság-kerülő kultúrák elfogadják a bizonytalanságot, és könnyebben vállalnak kockázatot. Az individualizmus-kollektivizmus dimenzió az adott szervezethez tartozó egyéneknek az adott közösséghez való viszonyát (magatartását, gondolkodásmódját) fejezi ki. Az individualizmussal jellemezhető kultúrában olyan óhajok fogalmazódnak meg, mint az egyéni teljesítőképességet igazoló feladatokban való részvétel, jelentős szabadság a saját elképzelések munkában való érvényesítésében, valamint a magánéletre fordítható elegendő szabadidő. A kollektivizmusban az együttműködés értékei kerülnek az előbbiek elé. A hatalmi távolság dimenzió az egyének szervezeten belüli egyenlőtlenségét fejezi ki. Az adott közösség tagjai közötti egyenlőtlenség kifejeződhet pl. a fizikai vagy szellemi teljesítőképességben, de megmutatkozhat a hatalmi vagy a vagyoni egyenlőtlenségben is. Az adott szervezetben meglévő egyenlőtlenség mértékét többek között a hierarchiabeli távolságok nagyságával lehet meghatározni. A nemek szerinti differenciáció dimenzió azt fejezi ki, hogy adott szervezet mennyire maximalizálja vagy minimalizálja a nemekhez kapcsolódó szerepek közötti különbséget, munkamegosztást. A férfias kultúrákban preferált a teljesítmény, a hősiesség, a rámenősség, az anyagi siker. Ezzel szemben a nőies kultúrákban a kapcsolatok, a mérséklet, a gyengékkel való törődés és az élet minősége kerülnek előtérbe.




A jövő-orientáció dimenzió hosszú táv versus rövidtáv szempontjából értékelhető. A hosszú táv esetében a közösen vallott értékek a jövő felé orientáltak. Ide tartoznak például a takarékoskodó, állhatatos viselkedésformák. A rövidtávra jellemző értékek inkább a múlt és a jelen felé irányulnak, dominál a tradíciók tiszteletben tartása és követése, valamint a szociális elvárások teljesítése. A humán-orientáció dimenziója azt fejezi ki, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza tagjait annak érdekében, hogy méltányosak, önzetlenek, előzékenyek, nagylelkűek és kedvesek legyenek másokhoz. A humán-orientáció gyengeségére utal egy szervezeten belül a munkatársakkal való büntető és kizsákmányoló jellegű bánásmód, illetve a jólétük iránti igény figyelmen kívül hagyása. A teljesítmény-orientáció a kiválóságra, kemény munkára, kiszámított kockázatra, előre tervezésre, célkitűzésre és rendszeres visszacsatolásra alapozott domináns motiváció. A teljesítmény-orientáció dimenziója egy olyan motiváló tényező meglétét jelenti, amely meghatározza a cselekvés változását, irányát, intenzitását és tartósságát. Ezeket a tényezőket sajátos tartalmuk, céljuk különbözteti meg a többi cselekvés-meghatározótól, mégpedig az, hogy sikert lehet elérni olyan tevékenységekben, amelyeket a "kiválóság mércéjével" lehet értékelni. A szervezeti kultúra kialakításában meghatározó szerepük van az alapítóknak. Az alapításkor kialakított értékrend hosszú időn keresztül fennmaradhat azután is, hogy az alapító távozott a szervezetből. A szervezeti kultúra fenntartását, működtetését illetve átalakítását a továbbiakban alapvetően maghatározza a vezető magatartása, ezért egy kultúra értékelése során nem hagyhatók figyelmen kívül a dimenziókkal összefüggő domináns vezetői tulajdonságok sem. A szervezeti kultúra igen hatékony eszköze lehet a szervezeten belüli magatartás irányításának, amely hosszú távon tartósan befolyásolja a vállalat teljesítőképességét.

10.3. A kultúra változását előidéző tényezők Két tényezőt lehet elsősorban kiemelni: - Az első a vezetőkre vonatkozó megállapítások, hiszen a vezetők a valódi kultúrateremtők a vállalatnál. - A második tényező a körülmények és hatásaik. Pl. a piac és más környezeti tényezők hatása a vállalatra. Nagyon gyakran a mélyreható kulturális változások éppen ezen hatások alapján mennek végbe. A vezetők szerepe a kulturális változásban: A vezetők a kulturális változás főszereplői. A vállalat alapításakor a vezető (alapító) saját hipotéziseit adja át. A vezető egyszerre képviseli az új szervezet tervének, működésének vízióját és biztosítja az új szervezet stabilitását, emocionális és szociális egyensúlyát. Nem szükségszerű azonban, hogy a vállalat a vezető "képére" alakuljon. Nem szabad leegyszerűsíteni az alapítói mechanizmust és elhamarkodott összehasonlítást tenni egy személy és egy szervezet között. A vezető szerepének kérdése ennél összetettebb. Ő az, aki 84 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



ösztönzi a reakciókat, szemléletmódokat és cselekvésmódokat, valamint az aggodalom és bizonytalanság csökkentésének módjait. A fejlődés időszakában a kultúra nagyon aktív szerepet játszik: ez az alapja a döntési, politikai és működési mechanizmusoknak. Ebben a folyamatban a vezetőnek folyamatosan ellenőriznie kell a kultúra jegyeit: megfelelnek-e a vállalat igényeinek és nem veszélyeztetik-e a vállalat működését. Ebben a helyzetben a vezetőnek értékelnie kell, hogy a kultúra milyen mértékben segítheti, vagy akadályozhatja a szervezetet missziójának teljesítésében; az utóbbi esetben alkalmasnak kell lennie arra, hogy képességeivel a szükséges változásokat ösztönözze. Az érettség szakaszában teljesedik ki a kultúra szerepe. Problémák merülhetnek fel és előfordulhat, hogy a kultúra segítette abban a vállalatot, hogy megfeleljen a szervezet vagy a környezet kihívásainak. A vezetőnek ebben az esetben rendelkeznie kell azzal a motivációs képességgel, amellyel "el tudja játszani" a szervezetben a motor szerepét a kultúra fejlődése érdekében. A vezetőnek új irányokat kell javasolnia úgy, hogy minél több tagot be tudjon vonni az elképzelés megvalósításába. A vezetőnek itt a "kultúra-menedzser" szerepét kell betöltenie: a változás időszakában ösztönözni és biztonságérzetet kell nyújtania egyszerre. A vállalat három fő fejlődési szakaszában tehát a vezetőnek három funkciója az alábbi: - alapítás vagy újjáalakítás: ő a kultúra meghatározója, saját ismérvei jelennek meg benne; - megerősítés: szembesíti a kultúrát a vállalat fejlődésének igényeivel, bizonyos változtatások még lehetségesek. Létezik egy erőegyensúly a vezető csoportja fölött gyakorolt súlya és kultúrája között; - érettség: a kultúra súlya nagyon komollyá válik; szembekerülhet annak vezetőjével.


Mit fejez ki az emberi erőforrás filozófia? a) Azt fejezi ki, hogy a szervezet hogyan bánik az emberekkel, és hogyan értékeli őket. b) Azt fejezi ki, hogy a szervezet milyen bérstruktúrát követ. c) Azt fejezi ki, hogy a szervezet milyen kapcsolatot tart fenn a partnereivel. Megoldás: a) 2.

Mit fejeznek ki az emberi erőforrás politikák? a) Segítik a tervek megvalósítását. b) Útmutatót adnak az üzleti és emberi erőforrásokat érintő programok területén. c) Útmutatót adnak az üzleti tervek elkészítéséhez. Megoldás: b)




3.

Mit nevezünk emberi erőforrás programoknak? a) Azokat a folyamatokat, amelyek koordinálják a változásokat segítő programokat. b) Azokat a folyamatokat, amelyek elősegítik a munkaerő kiválasztását. c) Azokat a folyamatokat, amelyek koordinálják a különböző szervezeti egységeket. Megoldás: a) 4.

Határozza meg a szervezeti kultúra fogalmát! a) A szervezetben tudatosan fenntartott hierarchia. b) A szervezetben tudatosan fenntartott értékek, normák, magatartás-szabályok összessége, amelyek meghatározzák a stratégiát. c) A szervezetben tudatosan fenntartott értékek, normák, magatartás-szabályok összessége, amely a szervezet alapításától kezdődően létezik, és történelme során változhat. Megoldás: c) 5.

Mit fejez ki a bizonytalanság-kerülés dimenzió? a) Annak mértékét fejezi ki, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben. b) Azt fejezi ki, hogy a kultúrához tartozók milyen kapcsolatban állnak egymással. c) Annak mértékét fejezi ki, hogy a kultúrához tartozók mennyire elkötelezettek a vállalattal szemben. Megoldás: a) 6.

Mit fejez ki a hatalmi távolság dimenzió? a) Az egyének szervezeten belüli egyenlőtlenségét fejezi ki. b) Az egyén és a szervezet viszonyát fejezi ki. c) A szervezet és a környezet viszonyát fejezi ki. Megoldás: a) Milyen szerepe lehet a fejlődés időszakában a kultúrának? a) Ez az alapja a munkaerő felvételnek. b) Ez az alapja a döntési, politikai és működési mechanizmusoknak. c) Ez az alapja a stratégiai tervezésnek. Megoldás: b)

7.

8.

Ki a szervezeti kultúra változásának meghatározója? a) Az egyén. b) A vezető. c) A szervezet. Megoldás: b) 9.

Kinek van meghatározó szerepe a szervezeti kultúra kialakításában? a) Az egyéneknek. b) Az alsó szintű vezetőknek. c) Az alapítóknak. Megoldás: c)




10. Melyek lehetnek a kultúra változását előidéző tényezők? a) A versenytársak. b) A vezetők, valamint a szervezeti körülmények és hatásaik. c) A vezetők és a beosztottak. Megoldás: b)

Magyar nyelvű irodalom, hivatkozások Dr. Ternovszky Ferenc - Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazd. Akadémia (2003) 284-301. oldal http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=szervezetfejlesztes_elmelet http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34265 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34266 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=35209 http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=valtozasmenedzsment http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=szervezetfejlesztes http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?id=1112 http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezeti_kultúra http://www.inspi-racio.hu/inspdocs/200607/05szervezetikultra.pdf http://www.mimi.hu/gazdasag/szervezeti_kultura.html




C) NEMZETI SPECIFIKÁCIÓK 1. FRANCIAORSZÁG 4.1.1. Összbérezés és a bérezési piramis A bérezési piramis összetevői HosszúNyugdíjtávú megtakarí- járulék Bérkeretek tási számlák Szolgálati Autóbiztoérdem sítás érem

Tartós és BefekteÉletrészleges tési biztosítás fogyatékos alapok ság } Hosszú távú bér Általános Idősek Családi Felelősség otthona biztosítás biztosítás +

Juttatások Hozzájárulások

Utazási Hozzájárulás

Iroda (otthoni munka)

Költségtérí Telefontés költség

Vállalati termékek Vállalati kedvezmékölcsön nyes megvétele

Családi segély

Ösztöndíja Szórakok zás, Közösségi gyermekek művelő- hozzájárulások dés nek

Vállalati autó

Személyes költségtérítés

+

Jogi keretek

Részesedés az eredményekből, részvállalás a felelősségben, célokban Pénzügyi Részvényhez Megtakarítási terv részvétel való jog

Hosszú távú bér

+ ALAPBÉREZÉS munkabér

{

Alapösszeg bér

Jutalmak

= ÖSSZBÉREZÉS 4.1.1.1. A munkabér A globális bérezésnek vannak fix és változó összetevői. (Túlóra, prémium, nyereségrészesedés, stb.); kollektív és egyéni vetületei (életkor, teljesítmény utáni bónusz), 88 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



azonnali és halasztott elemei (kivételes prémium, nyugdíjalap tagsági viszonya). Ha a bér megállapítása tárgyalási alapot képez, a vállalatnak alkalmazkodnia kell a jogszabályokhoz, valamint az alapvető szerződésben meghatározott pontokhoz, pl.: minimum bér, hierarchikus rendszer, egyenlő bér a férfiaknak és nőknek, a megbélyegzés mellőzése, a tárgyaláson rögzítettek betartása. 4.1.1.2. Szociális előnyök A béren és béren kívüli juttatásokon kívül (lakás, autó, stb.) társadalombiztosítást kell fizetnie a munkaadónak és a munkavállalónak. Ennek bizonyos részei kötelezőek, (betegségbiztosítás, nyugdíjbiztosítás, munkanélküli járulék, stb.), míg mások választhatók. 4.1.1.3. Kötelező levonások a bérből

Levonások 1. Társadalombiztosítás 2. Nyugdíjpénztár (APEC) 3. Munkanélküliségi járulék (FNGS) 4. Épület 5. Ipari anulók utáni adózás 6. Munkahelyi tréning 7. Jövedelemadó 8. Közlekedés 9. Gyógyszer

Jogszabályok, amelyeket be kell tartani a munkaadóknak Mindenki Mindenki Mindenki

Behajtó hivatalok URSSAF AGIRC-ARRCO AGIRC

Mindenki

ASSEDIC

10 alkalmazotton felül Mindenki, aki a BIC és az IS fennhatósága alatt áll

URSSAF Alapító intézmények Államkincstár

10 alkalmazotton felül

Illetékes intézmények, Államkincstár

Áfa-körös munkaadók

Államkincstár

10 alkalmazotton felül Mindenki

URSSAF Vállalat-közti szolgáltatás

A bérmegállapítás és a fizetési módok megszorításai, valamint a társadalombiztosítás járulékainak levonása, jelentősen terhelik a vállalatok béradminisztrációját. A vállalatoknak ugyancsak figyelembe kell venni a különböző nyereség-elosztási rendszereket is. 4.1.1.4. Megosztás, részesedés, bérszámla A bérek egyedi megoszlása, a változó elemek sokfélesége, és a nyugdíjrendszer jövőbeni bizonytalansága vezetett a halasztott fizetések rendszeréhez. Részesség A részesség kifizetése kötelező az 50 főnél nagyobb vállalatok részére. A részesedés a vállalat dolgozóinak a vállalat nyereségéből való részesedéshez való jogot jelenti. Ezt a nyereséget a vállalatnak egy külön alapba félre kell tenni, és (kivéve bizonyos helyzeteket) 89 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



zárolni 5 évig. Az összeget a következőképpen kell kiszámolni: R= 1/2 x (N - 5/100 x E) x A/AV R: Tartalék N: Nettó eredmény E: Saját tőke A: Bérnövekmény AV: Hozzáadott érték Nyereségészesedés A nyereségrészesedés egy kollektív, előre nem kiszámolható juttatási forma. A vállalat működésének, eredményének függvénye, kiszámolása és elosztása a munkaszerződésen alapul. Nem terheli tb járulék, vagy adó. (Kivéve az SG, RDS) Megtakarítási terv Minden vállalatnak kell lennie tartalékolási tervének. Ez tartalmazza a dolgozók részesedési, nyereségrészesedési, és magának a vállalatnak a betéti összegét. Az összeg nem haladhatja meg a dolgozói rész háromszorosát. Ezt is öt évig zárolják, és befektetési alapokba teszik. 4.1.1.5. Részvényalap, vállalati részvényvásárlási jog Részvénytőke Bizonyos modellek ösztönzik a részvénytőke tartását. Ez két szempontból is előnyös: A vállalat tőke bevonásra tesz szert, ugyanakkor a dolgozók napi szinten részesei az üzletmenetnek. (irányítási többlet) A franciaországi részvénytulajdonosok számát 1 millióra becsülik. Elővásárlási jog Az elővásárlási jog azt jelenti, hogy a dolgozó a meglévő mellé újabb vállalati részvényeket vehet, egy adott áron, a nyilvánosság előtt. Nincs semmi hátrány a tulajdonosra nézve, viszont növeli a dolgozó vállalat iránti lojalitását. A dolgozó érdeke, hogy emelkedjék a részvény értéke. Minél magasabb az ár az előre megállapítottnál, annál több a dolgozó nyeresége. E juttatási forma főként felső és középvezetői szinten jellemző. 4.1.2 Bérezési politika 4.1.2.1. A juttatási forma meghatározása A juttatási rendszer attól függ, ki milyen pozíciót tölt be a vállalatnál. Fizetésemelésre sor kerülhet egyéni teljesítmény alapján, általános alapon, életkor függvényében, és előléptetéskor. 4.1.2.2. A bérezés egyéni jellege Alapelvek Az egyedi elbírálás azt jelenti, hogy a menedzsment minden dolgozót egyénileg kezel érdemeit, elkötelezettségét, teljesítményét tekintve és az előző munkaperiódusra vetítve. 90 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Az összeg kiszámolása a vezetés által meghatározott vagy megtárgyalt kvantitatív és kvalitatív célok elérésétől függ. A motiváció mellett, az inflációs spirál kezelését is jelenti. A dolgozói érdem alapján történő juttatás általános érvényű. Főként a vállalat középszintjét érinti, technikusokat, mérnököket. A dolgozók 10%-a kap ilyen alapon juttatást. Korlátok A bérek egyedi meghatározása korlátozott. Valójában, fontos, hogy legyenek olyan mérhető paraméterek, amelyek mentén össze lehet hasonlítani az egyén teljesítményét a közösségével, ugyanakkor kizárja az önkényességet, nem vezet konfliktushoz, és nem bátortalanítja el a dolgozókat. Kérdéses, hogy a dolgozók elfogadják-e a rugalmas bérezést, ha az olyan kritériumokhoz kötött, amelyeket nem tudnak befolyásolni. A bérek egyénre szabása végső soron kitágítja a bérskálát, ami frusztrációra, félreértésekre adhat okot. 4.1.2.3. A bérszínvonal kezelése Eszközei A vállalat bérpolitikájának támogatnia kell a vállalat pénzügyi egyensúlyát, a külső versenyt és a belső egységet. Erre a vállalatnak a következő lehetőségei vannak. - A többi hasonló vállalathoz képest hasonló bérszint beállítása - Az idővel történő bérnövekedés - Bérelosztás, hozzájárulások, szociális támogatások, megfelelő arányban. A dolgozót meg lehet kérni, hogy válasszon a lehetőségek közül, így súlyozni tud, melyik juttatási forma a legkedvezőbb neki. - A vezetés megfelelő bérezése Az össz-bér színvonal a vállalatnál A vállalat minden, adott pénzügyi évben történt döntése befolyásolja a bérszínvonalat. Az előző év döntései kihatnak a következő évek bérpolitikájára. A bérkifizetést kedvezően befolyásolja, ha idősebb kollegák helyett fiatalabbakat vesz fel a vállalat, a strukturális bérskála a szerint alakul, hogy a populáció szerkezete bizonyos kategóriákban hogyan változik. 5.3.1. A franciaországi kkv-k képzési politikája A vállalatok különböző módon ítélik meg a belső képzést. Néhányan közömbösek, néhányan stratégiai eszköznek tekintik. A statisztikai adatok rálátást nyújtanak a jelenlegi vállalati tréning franciaországi gyakorlatára. Az alábbi táblázatok az Henri MAHE de BOISLANDELLE: Gestion des Resources Humaines dans les PME (Human Resources Management in SMEs), Economica edition, 1998), kiadványa alapján készültek, és tükrözik a francia helyzetet. Témájuk: - A dolgozók felelőssége a megfelelő képzés iránt - Képzési terv 91 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



-

Képzési idő Képzési módozatok Külső képzés igénye Belső képzés iránti igény Belső képzés módszertana

Belső képzést végző szakemberek Összes vállalat10-4950-199 200-499 Adminisztratív – pénzügyi vezető, Főkönyvelő, könyvelő HR menedzser, személyzeti vezető, Személyzeti munkatárs Igazgató, elnök, igazgató tanács elnöke

13% 31 %

17 %

7%

3%

17%

56%

69%

78% 38%

12 %

16 %

Képzési terv Összes

10-49

50-199

200-499

Iparág

Szervezet

Üzletág

73% 27%

33 % 67%

12 % 88%

60% 40%

64% 36%

72 % 28 %

Hosszú távú(több, mint 1 év) 1 év 6 hónap

Összes 33% 54% 10 %

No Yes

64% 36%

Képzési terv időtartama 10-49 37% 46% 13 %

50-199 25 % 68% 7%

200-499 30% 67% 1%

Képzési módok Nincs képzés Vállalaton belüli képzés Vállalaton kívüli képzés, vagy oktatóközpontban történő Vállalaton belüli képzés vagy egyidejűleg oktatóközpontban történő

Összes 9% 52%

PE

ME

MGE 0% 81 %

76% 77%

40%

A külső tréningek a vállalat méretétől függetlenek. Külső tréning (motiváció) Nem megfelelő hely a belső képzésre A vállalati gondolkodás tágításának igénye Meglévő tréning központ

Összes 45% 53% 59% 92

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



Belső tréning (motiváció) Idővel való gazdálkodás Elegendő szakember a képzés megszervezésére Minden vállalatnak egyéni problémái vannak Az eredmény könnyen mérhető

49% 30% 63% 20%

Belső tréning (pedagógiai szempont) Össz PE ME MGE Ind. Szervezet Üzletág.

Paris Regionális

Külső pedagógiai 52% elemek Belső kollega által vezetett pedagógiai program Team-munka segítőtárssal

xxx (1)

xxx

57%

42%

60%

32%

xxx

30%

37%

26%

13 % 14 %

7%

12 %

18%

4%

38%

29%

(1) XXX: Ez a legfontosabb elem ez esetben. Tréning Franciaországban Vállalat mérete

10-19

20-49

50-199

500-1999 2000 and +

SUM

Vállalatok Dolgozók

33,7% 5,8%

42,4% 15,8%

21,7 % 33,2%

1,8 % 19,1 %

0,4% 26,2 %

100 100

Tréning költségek

2,6%

7,6%

23,8%

21,4%

44,6%

100

FPR (Pénzügyi hozzájárulás aránya)

1,6%

1,77%

2,48%

3,56%

5,15 %

3,31

E táblázat mutatja a vállatok megoszlását 10 főnél nagyobb vállalatok esetében (97.8% kkv.) Közülük, a kkv kategóriában, 77.10 % 50-nél kevesebb főt foglalkoztat. 21.7% 50-nél többet. Henri MAHE de BOISLANDELLE tanulmányában, a (Gestion des Resources Humaines dans les PME) (Humán Erőforrás Menedzsment a kkv-knál), az Economica kiadása, 1998, 231.old. A következő jelenségekre világít rá: - A vállalat méretével egyenesen arányos a részvételi/részességi arány. - A nagyobb vállalatok nyereségének felhasználása kevésbé van egyensúlyban a pénzeszközeivel: 1,60%-ról 5,15%-ra nőtt, míg az átlag pénzügyi részesedés aránya 3.31% - A nagyobb vállalatokhoz képest az érintett dolgozók aránytalanabbul részesednek




Megjegyzés: 1993 óta, a 10 főnél kisebb vállalatoknak kötelező finanszírozni a belső tréninget, ami a teljes bér 0,15 %-áig terjedhet. A kkv-knál egyéb aránytalanságok is előfordulhatnak, attól függően, mennyire függ az alaptevékenységük a tréningektől. Azokon a területeken, ahol a technológiai fejlődés erősen hat az üzletre, ill. a termelésre, a tréning alap összetevője a beruházásoknak. Az olyan vállalatok számára, ahol ezt nem tudják megszervezni, regionális, erre szakosodott képzési intézmények nyújtják ezt a szolgáltatást. Azokon a helyeken, ahol a csak részben érintettek a vállalat egyes osztályai, ipari, művészeti, kereskedelmi, vagy szolgáltatási területeken, kisebb képzéseket tartanak. A kézműves területeken az ipartestületeknek kell fenntartani egy képzési központot, ahol a mesterek és tanulóik rendszeres képzése folyik. 5.3.1.1. Az igények felmérése A nagyvállalatoknál a cég vezetősége és a dolgozók kérdőívben ill személyes interjún nyújtják be igényüket a képzésre. A kkv-knél kevésbé formális az igényfelmérés; Személyes megbeszélés alapján zajlik. Különbséget tesznek azonnali vagy hosszú távú képzési igény között. A cél az, hogy vállalati érdeket és a dolgozók képzéshez való jogát összhangba hozzák. 5.3.1.2. Az igények kielégítése Ha körvonalazódtak a vállalat képzési igényei, a következő célokat kell kitűzni: - a törvényesség betartása - a képzettség és a kompetenciaszintek egyensúlya rövid- és hosszú távon - az integráció és kommunikáció ösztönzése - alapképzést és továbbképzést ajánlani szükséglet szerint Fentebb meghatározott célok alapján a képzésben részesülhet: - Igazgató - Önkéntes jelentkezők - Erre kiválasztott emberek - A vezetőség tagjai, beosztottak, a kívánt végzettség szerint - Minden dolgozó Képzés és munkakör Képzéstípus (példák) Marketing, számvitel, informatika... IT... Karban tartás, installálás, szerelés Minőségbiztosítás

Beosztás Képzett dolgozók, vezetés tagjai, igazgató Mérnökök, technikusok Munkások Cégvezetés tagjai, igazgató




5.3.1.3. A franciaországi kkv tréningek sajátosságai (Forrás: Henri MAHE de BOISLANDELLE: Gestion des Resources Humaines dans les PME (Human Resources Management in SMEs), Economica edition, 1998) 5.3.1.3.1. Képzésben részt vevők megoszlása szociológiai (SPC)szempontból és a vállalat mérete szempontjából Vállalat mérete

SL

QL

E

CA

E&E

Total

10 to 19 22 33 169 54 95 373 20 to 49 47 195 636 206 341 1425 50 to 99 53 109 289 116 105 672 100 to 199 10 273 204 153 135 775 200 to 499 3 112 232 164 263 774 (SPC =socio-professzionális kategória)). (SL =speciálisan képzett munkás; QL = képzett munkás; E = alkalmazott; CA = kontroller; E&E = Mérnök és vezetői testület tagja). 5.3.1.3.2. A képzésben részt vevők idejének megoszlása SL 3,35

QL 10,58 %

Alkalmazottak 46,50 %

CA 17,84 %

E&E 21,17 %

Total 100 %

< 25 év 25/34 év 35/44 év old 45 év és + 182 953 1186 429 M 190 700 907 283 F 372 1653 2093 712 Total A teljes megoszlás a nemek szerint: M (férfi)= 56.9 % F(nő)= 43.1 %.

Total 2750 2080 4830

5.3.1.3.3. A képzésben részt vevők megoszlása nem és kor szerint

5.3.1.3.4. Kor szerinti megoszlás < 25 év 7,70%

25/34 év 34,22 %

35/44 év 43,33 %

45 év+ 14,74 %

5.3.1.3.5. Tevékenység időtartamának hossza szerinti megoszlás <40h 73,47 %

40 to 159 h 22,92 %

160 to 499 h 3,09%

500 to 1200h 0,35%

1 200 and + 0,15 %

Fenti diagramból kitűnik, hogy (3.1.3.6), a tréningek több mint 2/3-a közvetlenül hat a vállalati tevékenységre. Ezért azok nagyon jelentősek. Közülük is kiemelkednek a számítástechnikával kapcsolatosak (27.9 %), a marketing, (21.3 %),a termelés-szervezéssel (13.8 %) , valamint a vezetéssel (12.4%) kapcsolatos tréningek. 95 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



5.3.1.3.6. A képzés jellege szerinti megoszlás SPC alapján

Általános Mezőgazdasági Vállalati funkciók Speciális továbbképzés

SL

QL

E

CA

E&E

Total

%

19

51

216

78

171

535

8,8%

20

262

59

124

45

510

8,4%

100

440

1645

844

1105

4134

68,22 %

34

129

407

111

209

880

14,52 %

Total 163 882 2327 1157 1530 6059 SPC /Total 2,6 % 14,5 % 38,4% 19,1 % 25,25 % GF <1% <1% 3,56% 1,1 % 2,8% Technical F <1% 4,32 % 1% 2,02 % <1% Function F 1,6% 7,26% 27,1 % 13,9 % 18,23 % Tertiary <1% 2,03% 6,71 % 1,8% 3,4% sector F (SPC =szocio-professzionális kategória)). (SL =speciálisan képzett munkás; QL = képzett munkás; E = alkalmazott; CA = kontroller; E&E = Mérnök és vezetői testület tagja). 5.3.1.3.7. A képzés tartalma és az SPC munkakör

SL

QL

E

CA

E&E

Összes

%

Informatika Ágazati vezetés Termelés-irányítás Tőzsde Szállítás Vezetés-ellenőrzés Pénzügyi irányítás Számvitel Humán erőforrás Kereskedelem, értékesítés Marketing Titkárság Adminisztráció Összes

4 1 12 33 36 -

47 16 131 135 56 31

576 199 36 35 89

150 6 118 12 5 119

338 3 114 4 4 275

1155 86 574 220 136 514

27,9% 2,0 % 13,8 % 5,3% 3,2 % 12,4 %

3

2

112

27

82

226

5,4%

11

79

24

70

184

4,45 %

2

2

27

21

52

104

2,5%

6

5

419

308

144

882

21,33 %

3

4

73

14

19

113

2,7 %

100

440

1645

844

1105

4134

100%

2,4%

10,6%

39,8%

20,4%

26,7 %

100%




A képzésben főként alkalmazottak vesznek részt (39.8 %), középvezetés tagjai (26.7%) felsővezető- ellenőrző szint (20.4%). A munkások másfajta képzést kapnak, amit a kívánt célok határozzák meg A kkv-kban a vezetők preferálják a belső, speciális, technika-orientáltságú tréningeket. Az alkalmazottak inkább a tanulmányi szabadság alatt kapott képzést kedvelik. A módozatok tartalmazzák helyszínt, az intézményt, az időtartamot, a pedagógiai módszert. A képzés helye: Gyakran a cégen kívül van, attól függően, mennyi pénz áll rendelkezésre. Képzési intézmények: A vállalat saját szervezetét vagy egy szakosodott intézményt vesz igénybe. Időpont: A képzés főként munkaidőben zajlik, ha a vállalat vezetése beleegyezik. Ha az üzletmenet nem teszi lehetővé, akkor részben vagy egészben munkaidőn túl tartják. Kis vállalatnál a tréning miatti hiányzás problematikus, mivel a munkaerő kevesebb. Végezetül, a vállalat jóváhagyásával szervezett tréninget 1%-kal támogatja a 10-nél több dolgozót foglalkoztató vállalat. Ezen kívül pályázhat szakmai vagy regionális pénzre, ha a képzés hosszú távú vagy érdekes. Ha a kkv tervezi a tréninget, dokumentálnia kell egy képzési tervvel, amely tartalmazza az időt, a résztvevőket, stb. Kisvállalatnak nem szükséges ilyen terv. 5.3.1.4. A vállalati vezetés tréningje kkv-knak Franciaországban A vállalat vezetősége köteles gondoskodni a következőkről: - Tájékoztatni a dolgozókat a szabályokról, a képzési struktúrákról - Felmérni a vállalat szükségleteit - Kiírásokon, személyesen tájékoztatni a dolgozókat - Ha szükséges, össze kell hangolni a képzésre kiválasztott személyeket - Dokumentálni a költségeket (díjak, stb.)




2. NÉMETORSZÁG Készítette: Prof. Andreas von Schubert A Mittelstandsforschung Bonn (www.ifm-bonn.de) szerint a németországi kkv-k a magánvállalkozásokban a munkavállalók 70%-át alkalmazzák. Ez abszolút számban mérve 20 millió embert tesz ki. Ugyancsak, a kkv-k a szakmunkástanulók 83%-nak nyújtanak szakközépiskolai képzést. Mivel Németország is elöregedőben van, a kkv-knak is szembe kell nézniük azzal, hogy rövidesen nem lesz szakképzett fiatal munkaerő. Ezért ki kell találni olyan ösztönzőket, amelyek segítségével ötvözni lehet a munkavállalást a családi élettel (családbarát munkahelyekkel kötni a fiatalokat a vállalatokhoz). Ennek egyik jelentős eleme Németországban a vállalaton belüli demokrácia. Az emberek azt mondják, hogy a dolgokat megvitatják, kivált, amikor átszervezésről van szó. Az egész német gazdaság társadalom-orientált. A szociális szabályzók világosak, főként, ami a munkaadókat illeti. Kötelező bejelenteni minden munkavállalót, tb-t, nyugdíjjárulékot, munkanélküli segélyt fizetni utánuk. A Munkás Tanácsok jogait az üzleti alkotmány szabályozza, valamint a munkabeszüntetéssel kapcsolatos védelemről szóló jog és a Munkaügyi Bíróság. A személyzeti ügyeket is felügyeli egy Tanács, amely a dolgozó érdekeit képviseli. A Tanácsokat választott és kinevezett tagok alkotják; öt állandó tag, akik közül hármat választanak. A Tanácsok célja, hogy a dolgozók és a vállalkozás érdekeit képviseljék, a szakszervezetekkel együttműködve. Dolgozó ilyen értelemben a munkás, az alkalmazott és a gyakornok is, aki a vállalkozásban dolgozik, kinti helyszínen, Telemunkán, vagy házon belül (az üzlet érdekében). Még 20 évvel az egyesülés után is nagy a különbség a nyugati és keleti üzleti kultúra között. A következő tényezők szorulnak javításra az üzlet-orientált oktatásban: • • • •

Alulfejlett nemzetközi és interkultúrális készségek Hierarchikus és rugalmatlan szervezeti struktúrák Gyenge kapcsolatépítési technikák Innováció hiánya

A gondolkodásmód egyéb jelentős különbségeit is feltérképezte empirikus tanulmányában a jénai Friedrich-Schiller-University Szociológiai Intézete, melynek neve “A jénai tanulmány”. Ennek során Rudi Schmidt 749 kkv-t elemzett Németország mindkét részéről, és a kutatók figyelemre méltó különbségeket tapasztaltak a vezetési kultúrában. Ezek közül legfontosabbak: • A keleti ügyvezetők csupán 10%-a fiatalabb 40 évnél • 94%-a rendelkezik felsőfokú végzettséggel • Többségük mérnök • A nyugati ügyvezető igazgatók többségükben rendelkeznek BA háttérrel 98 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



• •

Mindkét országrészben preferálják a kooperatív vezetési stílust A keleti vezetés inkább autoriter és kapitalista.

Ezekre és más megfigyelésekre alapozva, Wölf és Ragnitz kidolgoztak a keleti és a nyugati különbségekről egy tanulmányt, ami a kapcsolatépítésről, a csoportstruktúrákról szól, és ennek következtetése az volt, hogy mindezek fejletlenebbek keleten, mint nyugaton.




3. NAGY-BRITANNIA Készítette: Dr. Ping ZHENG Kötelező irodalom Schuler, R.W. and Jackson, S.E. (2006) Human Resource Management: International Perspectives. International Student Edition. London: Thomson Learning. Dowling, P. J. and Welch, D. E. (2005) International Human Resource Management: managing people in a multinational context, 4th ed. London: Thomson Learning. Ajánlott irodalom Brewster, C., Sparrow, P. and Vernon, G. (2007) International Human Resource Management, 2nd ed. London: Chartered Institute of Personnel Management. Vance, C. M. and Paik, Y. (2006) Managing a global workforce: challenges and opportunities in international human resource management, New York: M. E. Sharpe. Mendenhall, M. E., Oddou, G. R. and Stahl, G. K. (2007) (edited) Readings and cases in international human resource management, 4th ed. New York: Routledge. Beardwell, I. Holden, L. and Claydon, T. (2003) Human Resource Management: A contemporary approach, Fourth edition. London: FT Prentice Hall. Leat, M. (1998) Human Resource Issue of the European Union. Financial Times Management. Eastbourne, UK: Pearson Education. White, G. (2000) Reward Management: a critical text. Abingdon: Routledge. Peiperl, M. Michael, A., Geoffe, R. and Morris, T. (eds) (2000). Career Frontiers: New Conceptions of Working Lives. Reprinted in 2004. Oxford: Oxford University Press. Folyóiratok: People Management Human Resource Management Journal International Journal of Human Resource Management European Industrial Relations Review European Management Journal Harvard Business Review Journal of Common Market Studies Journal of European Industrial Training Personnel Review Organization Studies British Journal of Industrial Relations Journal of Management Learning További hasznos források: CIPD – The Chartered Institute of Personnel and Development (UK) European Union Commission Reports ETDF – European Training and Development Federation 100 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



4. MAGYARORSZÁG Készítette: Jelen Tamás A II. világháború végéig Magyarországon is azt a pályát követte a személyügyi tevékenység, mint amit a nemzetközi gyakorlatban. Miután 1944/45-ben az oroszok elfoglalták hazánkat, megszűnt a magyar állam szuverenitása, ezzel a kommunista blokk tipikus tagjaként nem az európai, hanem az ún. „szocialista” modellt valósították meg a munka világa területén is. A korszak hangzatos jelszava: „legfőbb érték az ember” volt, azonban ezzel szöges ellentétben állt a mindennapi gyakorlat. Az ún. „proletárdiktatúra” a hagyományos társadalmi, és ezen belül munkahelyi közösségeket felszámolta, így tett többek között a hazánkban viszonylag nagy hagyományokkal rendelkező – a szociáldemokrácia alapján kialakult – szakszervezetekkel, és helyükre erőszakosan egy végletesen centralizált, a szovjet rendszer helyi kiszolgálóinak gyűjtőhelyéül szolgáló szervezet vette át a hatalmat. Ez a szervezet a Magyar Dolgozók Pártja (a Párt) és jogutódjai volt, amely a „társadalom vezető erejeként” minden társadalmi viszonylatot a maga képére formált, illetve elfojtott. Az 1945-öt követő időszakokban a következő jellegzetes ismérveket érdemes megemlíteni: 1947-től a Párt káderpolitikája határozta meg az akkor személyzetinek nevezett tevékenységet; 1957 után párthatározatok fogalmazták meg a káderpolitika alapvető elveit, melyeket az állami személyzeti munkáról szóló különböző minisztertanácsi határozatok írtak elő. (1957. évi, 1974. évi, végül pedig az 1987. évi); Alapelv volt ebben az időszakban, hogy a meghatározó vezetők és szakemberek kiválasztásán, pozícióba-helyezésén, valamint munkájuk folyamatos figyelemmel kísérésén keresztül is megvalósuljon a hatalom gyakorlása. Kritérium a politikai megbízhatóság, valamint a szakmai és vezetői rátermettség volt, ebből a domináns szerep évtizedeken keresztül a politikai lojalitásnak jutott. A szocialista rendszer gazdasági megújítására tett 1968-as magyar kísérlet kudarcba fullasztását követően 1974-től mintegy 600 hazai cégnél kísérleti jelleggel létrejöttek a személyzeti és szociális igazgatóságok. Ezek már a későbbi integráció első elemei voltak. A ’80-as évektől erősödött az az új, liberálisabb irányzat, hogy a gazdaság reformját követnie kell a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjának is. Olyan alapvető változásokat tapasztalhattunk ettől kezdve, hogy például a vezetők kiválasztásánál egyre nagyobb szerepet kapott a szakmai, erkölcsi és vezetői alkalmasság, vagy a személyzeti szakapparátussal szemben támasztott követelmények jelentősen átalakultak, egyben meg is növekedtek. Néhány fontosabb állomás, melyek az átalakulást, illetve a személyügyi munka változását jellemzik: 1984/85 tanévben elkezdődik az akkori személyzetisek felsőfokú képzése. A Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen személyzeti-munkaügyi szakközgazdász (posztgraduális) képzés indult. A ’80-as évek második felében megjelennek a külföldi cégek, magukkal hozva az akkori időben fejlett személyügyi gyakorlatukat. 101 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



1989-ben rendezték meg az első humánpolitikai konferenciát, mely mérföldkő volt a szakma történetében. Ehhez kapcsolódik, hogy megjelent a személyügy elnevezés. Felgyorsult az addig különálló szervezeti egységek (munkaügyi, személyzeti, szociálpolitikai stb. munka) integrációja. Az 1990/91 tanévben megkezdődött a Pécsi Janus Pannonius Tudományegyetemen előbb a humán szervező, majd ezt követően a személyügyi szervező szakképzés. Ezzel, hogy immár „katedrával” is rendelkezett a szakma, megkezdődhetett az a tudományos műhelymunka, mely napjainkban is tart, és amire a szakmának egyre inkább szüksége van.

A személyügy hazai fejlődésének tárgyalásakor is megfogalmazhatjuk, hogy a fejlődés, az új eljárások, módszerek, technikák keresése/alkalmazása egyetlen napra sem állhat meg. Ráadásul Magyarország esetében nem csak a klasszikus fejlődési pályát kell követni, hanem a közel fél évszázados elmaradást is be kell pótolni. A rendszerváltozás előtti évek személyzeti és munkaügyi gyakorlatát vizsgálva a következő főbb jellegzetességeket lehet megállapítani: nem történt még meg a személyzeti és munkaügyi tevékenység integrációja az egymástól elkülönült szervezetek más-más vezetőhöz tartozva, esetenként egymásról mit sem tudva látták el feladataikat. a személyzeti munka mindenütt az első számú vezetőhöz tartott, és egyfajta tanácsadó, végrehajtó, adminisztráló, nyilvántartó szerepet töltött be; viszonylag korlátozott döntési önállósággal és jelentős politikai töltéssel. a munkaügyi tevékenység irányítása számos esetben vagy a gazdasági vezető, vagy az első számú vezetőnek alárendelt más vezető által valósult meg. Munkájuk többségében a munkaviszonnyal, illetve a foglalkoztatással összefüggő feladatok ellátásából állt, ez azonban jogszabályok által pontosan meghatározott volt. a szociális jellegű feladatok irányítása általában követte a munkaügyi irányítás gyakorlatát. Főbb feladatai a munkásellátáshoz, a béren kívüli juttatásokhoz, az üzemegészségügyhöz stb. kapcsolódtak. A Párt és a pártnak alárendelten működő szakszervezetek a gazdaságosság és a hatékonyság elveit felülírva a vállalatvezetés „felettes szerveként” viselkedtek és annak utasításokat adhattak. Ez állapot eleve nem is tehette lehetővé, hogy a munkát végző emberrel mindig a legmagasabb szinten foglalkozzanak, illetve az ehhez szükséges döntéseket ilyen szinten hozzák meg.




igazgató

titkárság

műszaki vezető

gazdasági vezető

kereskedelmi vezető

fejlesztési vezető

jogtanácsos

pénzügyi osztály

személyzeti osztály

számviteli osztály

üzemrendészet

munkaügyi osztály szoc. pol. osztály

PV

stb.

Az így szétválasztott szervezetek működése számos ellentmondást szült, melyek legtöbbje inkább fékezte a munkát végző emberrel összefüggő feladatok ellátását, mintsem segítette: Gyakran készültek tervek a munkaerővel kapcsolatban az egymással olykor még a beszélő viszonyt sem kereső különböző osztályoknál. Természetes volt, hogy ezek a tervek különböztek egymástól. A személyzeti egységek elsősorban a vezetőutánpótlás biztosításában, az alkalmasság kritériumainak megkövetelésében, az oktatás-képzési feladatok ellátásában voltak érdekeltek. A munkaügyi és szociális részlegek főleg a munkaviszonnyal összefüggő, illetve a munkavállalók részére adható juttatások biztosításával foglalkoztak. Ez eddig rendben is lett volna, azonban valamennyi szervezeti egység saját, önálló nyilvántartást vezetett ugyanarról a dolgozóról, ami már egy jelentős többletmunkát jelentett, emellett előfordult, hogy ugyanazon személy egész más megítélést kapott az egyik, illetve a másik szervezetnél. Jelentős eltérés volt tapasztalható a különböző tevékenységek felügyeletét, illetve jogszabályi hátterét illetően is. Már kormányzati szinten megjelent a különbség, hisz a személyzeti munka központi irányítása a mindenkori minisztertanács feladatát képezte, a munkaügynek pedig általában saját minisztériuma volt. A rendszerváltás előtti utolsó években egyre erősödött az igény az integrált személyügyi szervezet iránt. Ezt a törekvést segítette a mind szélesebb körben megjelenő és a különböző fordításokban a fejlett személyügyi gyakorlat bemutatására vállalkozó, haladó szakirodalom, valamint a hazánkban mind több üzletrészt vásárló multinacionális cégek kiforrott személyügyi gyakorlata. 1989/90-re a szocialistának nevezett rendszer Szovjetunióbeli belső feszültségei addig fokozódtak, hogy először a csatlós államokban, majd az oroszoknál is dominószerűen megbuktak a helyi diktatúrák, és a demokratikus változások nyomán jelentős változások jelentkeztek az emberi erőforrás gazdálkodás terén is. 103 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A személyügyben a rendszerváltás a következő főbb változásokat hozta: Az addig elkülönülten dolgozó szervezeti egységek integrációjával rövid idő alatt szinte az egész országban átalakult a személyügyi tevékenység gyakorlata. Egyre inkább előtérbe kerül az emberi tényező, vagyis mind több területen fedezik fel az ebben rejlő tartalékokat. Az átalakuló, a cserélődő, illetve a korszerű vezetési ismereteket elsajátító vezetés is felismerte egyrészt az emberi tőke jelentőségét, másrészt a felkészült személyügyi szakemberek iránti igényt. A piacgazdaság megjelenése megkövetelte a stratégiában való gondolkodást, a szervezet stratégiája –mint azt a későbbiekben részletesen tárgyaljuk– nem nélkülözheti az emberi erőforrást biztosító humán stratégiát. Ezt pedig felkészült személyügyi szakemberek nélkül nem lehet sem elkészíteni, sem végrehajtani. Végül ismét meg kell említeni az egyre szaporodó külföldi tulajdonú vállalkozások gyakorlatának hatását. A változások eredményeként egyre több helyen vált a személyügyi tevékenység a stratégia részévé, ezzel együtt pedig a személyügy vezetése a szervezet menedzsmentjének meghatározó tagjává. Ezt az állapotot a következő, egyre több vállalkozásnál megtalálható szervezeti felépítési modellel lehet illusztrálni: igazgatótanács

felügyelő bizottság

belső ellenőrzés

igazgató jogtanácsos

műszaki vezető

gazdasági vezető pénzügyi osztály számviteli osztály

kereskedelmi vezető

fejlesztési vezető

személyügyi vezető személyzeti osztály munkaügyi osztály szoc. pol. osztály munkavédelem üzemrendészet üzemegészségügy stb.

Ez a séma elsősorban a versenyszféra vállalkozásaira jellemző. A közszolgálatban - mivel nem jelennek meg a piac törvényszerűségei - nincs szükség a szervezetek azonnali és gyakran radikális alkalmazkodó képességére. Ez lehetővé teszi, hogy a szervezeteik, közöttük természetesen a személyügy is egy hosszabb távra berendezkedő, általában rugalmatlanabb szervezeti formát vegyen fel és egy, a versenyszféránál kevésbé korszerű személyügyi gyakorlatot valósítson meg. 104 Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez.



A magyarországi viszonyokra a vegyes megoldások jellemzők leginkább. A rendszerváltás körüli időszakban Magyarországra érkező nemzetközi multinacionális vállalatok megpróbálták magukkal hozni az anyavállalatnál megszokott és az ottani viszonyokra optimalizált HR rendszert is. Ezzel többnyire komoly akadályokba ütköztek, mivel addig nem alakult ki kultúrája, sem az ilyen vállalatoknak, sem a HR feladatoknak. Ezért azt lehet kijelenteni, hogy a különböző területeken működő, illetve különböző HR kultúrát magukkal hozó vállalatok kénytelenek voltak a már bevált rendszerüket alkalmazni a Magyarországi vállalataiknál is, olyan módon, hogy azt optimalizálták az itteni viszonyokhoz. Mindennek a következménye, egy nem homogén HR terület, hanem, a szakemberek, ahogy kinőttek az új igényeknek megfelelni kívánó iskolákból, és ahogy megszerezték a különböző piaci gyakorlatukat, a megszerzett tudást, a sokrétű és különböző vállalati kultúrákból hozott tapasztalatokat összegyúrva alkotják meg a magyarországi HR gerincét. Mindezek mellett, hogy a sokszínűség jellemzi a palettát, nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy ez egy élő tudomány, pont az ilyen vegyes és színes szereplői körrel rendelkező ágazat az, amelyik folyamatosan alakul, fejlődik. Összegezve, a kimaradt 50 esztendő, az ami egyedivé teszi ezt a területet, de ez az 50 év az amely révén már kialakult rendszerek érkezhettek hazánkba, és ezek mindegyike külön-külön is életképes, sőt ezek különböző elemei is működhetnek egymás mellett.

Ellenőrző kérdések: 1. Mi jellemzi a II. világháború után Magyarországon a személyügyi tevékenységet? 2. Mi jellemzi a rendszerváltás előtti időszakot a személyügyi tevékenység tekintetében? 3. A rendszerváltás milyen fontos változásokat hozott a modern személyügy fejlődésében?


A MODUL TANANYAGA EMBERI ERİFORRÁS MENEDZSMENT

Recommend Documents