2.1 Algemene identificatiegegevens Structuur van de organisatie 12

jaardocument 2011

inhoudsopgave

VOORWOORD RAAD VAN BESTUUR VOORWOORD RAAD VAN TOEZICHT

5 7

1. UITGANGSPUNTEN VERSLAGLEGGING

8

2. PROFIEL VAN DE ORGANISATIE

11

2.1 A lgemene identificatiegegevens

12

2.2 S tructuur van de organisatie

12

2.3 K erngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering 2.3.2 Patiënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten 2.3.3 Werkgebieden

15 15 17 19

2.4 S amenwerkingsrelaties

19

3. BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP

22

3.1 B estuur en toezicht 3.1.1 Normen voor goed bestuur 3.1.2 Raad van Bestuur 3.1.3 Raad van Toezicht

23 23 23 24

3.2 B edrijfsvoering

28

3.3 Medezeggenschap 3.3.1 Cliëntenraad 3.3.2 Ondernemingsraad 3.3.3 Medische staf 3.3.4 Verpleegkundige adviesraad 3.3.5 Medisch Ethische Commissie

30 30 32 32 37 38

4. BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES

40

4.1 Meerjarenbeleid

41

4.2 Algemeen beleid verslagjaar

49

4.3 Algemeen risicobeleid en fraudebeleid

53

4.4 Calamiteitenbeleid

55

4.5 Algemeen kwaliteitsbeleid

56

4.6 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 4.6.1 Kwaliteit van zorg 4.6.2 Klachten 4.6.3 Veiligheid

61 61 68 75

4.7 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van medewerkers 4.7.1 Personeelsbeleid 4.7.2 Kwaliteit van werk

86 86 87

Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

2

4.8 Zorgbeleid

88

4.9 ICT-beleid

89

4.10 Beleid gebouwen en overige infrastructuur

92

4.11 Samenleving 4.11.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemerschap 4.11.2 Maatschappelijke betrokkenheid 4.11.3 Milieu 4.11.4 Acute zorg 4.11.5 Rampen en crises

94 94 97 98 100 100

4.12 Financieel beleid

101

4.13 T oekomst paragraaf

105

5. JAARREKENING

112

Bijlagen

Bijlage A: Namenoverzicht ZLM Bijlage B: Samenstelling en nevenfuncties Raad van Bestuur Bijlage C: Samenstelling en overige gegevens Raad van Toezicht Bijlage D: Ledenlijst medische staf Scheper Ziekenhuis Bijlage E: Ledenlijst medische staf Ziekenhuis Bethesda Bijlage F: Ledenlijst medische staf Leveste Care Bijlage G: Ledenlijst medische staf Zorgpalet Bijlage H: Wetenschappelijke publicaties ZLM

156 159 160 163 166 169 170 171

Tabellen en figuren Tabel 1: Identificatiegegevens ZLM Tabel 2: Werkmaatschappijen ZLM Tabel 3: Organisatorische eenheden Leveste Care Tabel 4: Organisatorische eenheden Zorgpalet Figuur 5: Organisatiestructuur ZLM Tabel 6: Medezeggenschapsorganen en commissies ZLM Tabel 7: Specialismen Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda Tabel 8: Bijzondere concernonderdelen ZLM Tabel 9: Vergunningen artikel 2 WBMV ZLM Tabel 10: AWBZ functies ZLM Tabel 11: Doelgroepen AWBZ ZLM Tabel 12: Patiënten, capaciteit, productie en opbrengsten ziekenhuizen Tabel 13: Patiënten, capaciteit, productie en opbrengsten verpleging en verzorging Tabel 14: Personele kerngegevens ZLM Tabel 15: Werkgebieden ZLM Tabel 16: Samenwerkingsrelaties ZLM Tabel 17: Uitgebrachte adviezen CCR Cure en CCR Care aan RvB ZLM Tabel 18: Bespreekpunten RvB met CCR Cure en CCR Care Tabel 19: Overlegvormen Interstafraad ZLM Tabel 20: Overlegvormen stafbestuur Scheper Ziekenhuis Tabel 21: Overlegvormen stafbestuur Ziekenhuis Bethesda Tabel 22: Meerjarendoelstellingen ZLM Tabel 23: Kritische succesfactoren ZLM Tabel 24: Meerjarenbeleid Scheper Ziekenhuis Tabel 25: Meerjarenbeleid Ziekenhuis Bethesda

12 12 13 13 13 14 15 16 16 16 17 17 17 18 19 19 31 31 33 34 35 42 45 46 47 Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

3

Tabel 26: Meerjarenbeleid Leveste Care Tabel 27: Meerjarenbeleid Zorgpalet Tabel 28: Realisatie beleid 2011 Scheper Ziekenhuis Tabel 29: Realisatie beleid 2011 Ziekenhuis Bethesda Tabel 30: Realisatie beleid 2011 Leveste Care Tabel 31: Realisatie beleid 2011 Zorgpalet Tabel 32: Risicomanagement ZLM Tabel 33: Accreditaties, certificaten en keurmerken ZLM Tabel 34: Ranglijsten Ziekenhuis Bethesda en Scheper Ziekenhuis Tabel 35: Ranglijst Elsevier Leveste Care en Zorgpalet Tabel 36: Aantal geregistreerde klachten ombudsfunctionaris Scheper Ziekenhuis Tabel 37: Tegen wie werd klacht ingediend Scheper Ziekenhuis Tabel 38: Onderwerpen waarover is geklaagd Scheper Ziekenhuis Tabel 39: Aantal geregistreerde klachten klachtenfunctionaris Ziekenhuis Bethesda Tabel 40: Onderwerpen waarover is geklaagd Ziekenhuis Bethesda Tabel 41: Aantal geregistreerde klachten klachtenfunctionaris Leveste Care Tabel 42: Tegen wie werd klacht ingediend Leveste Care Tabel 43: Onderwerpen waarover is geklaagd Leveste Care Tabel 44: Aantal geregistreerde klachten klachtenfunctionaris Zorgpalet Tabel 45: Tegen wie werd klacht ingediend Zorgpalet Tabel 46: Onderwerpen waarover is geklaagd Zorgpalet Tabel 47: Aard VMS-meldingen Scheper Ziekenhuis Tabel 48: Aard VMS-meldingen Ziekenhuis Bethesda Tabel 49: Voortgang tien landelijke thema’s Ziekenhuis Bethesda Tabel 50: Resultaten veiligheidsrondes Ziekenhuis Bethesda Tabel 51: Aard meldingen Leveste Care Tabel 52: Aard VMS-meldingen Zorgpalet Tabel 53: Realisatie zorg ZLM Tabel 54: Bouwactiviteiten ZLM Tabel 55: Activiteiten maatschappelijk verantwoord ondernemerschap ZLM Tabel 56: Activiteiten maatschappelijke betrokkenheid ZLM Tabel 57: Geconsolideerd resultaat 2011 ZLM Tabel 58: Financiële prestaties 2010/2011 Scheper Ziekenhuis Tabel 59: Financiële prestaties 2010/2011 Ziekenhuis Bethesda Tabel 60: Financiële prestaties 2010/2011 Leveste Care Tabel 61: Financiële prestaties 2010/2011 Zorgpalet Tabel 62: Actuele externe ontwikkelingen Tabel 63: Doelstellingen 2012 ZLM Tabel 64: Verwachtingen 2012 ZLM Tabel 65: Directeuren werkmaatschappijen ZLM Tabel 66: Managers ondersteunende diensten ZLM Tabel 67: Samenstelling Centrale Cliëntenraad Cure Tabel 68: Samenstelling Centrale Cliëntenraad Care Tabel 69: Samenstelling Centrale Ondernemingsraad ZLM Tabel 70: Samenstelling Interstafraad Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda Tabel 71: Samenstelling stafbestuur Scheper Ziekenhuis Tabel 72: Samenstelling stafbestuur Ziekenhuis Bethesda Tabel 73: Samenstelling Medisch Ethische Commissie Scheper Ziekenhuis Tabel 74: Samenstelling Medisch Ethische Commissie Ziekenhuis Bethesda Tabel 75: Samenstelling Medisch Ethische Commissie Zorgpalet Tabel 76: Samenstelling Klachtencommissie Scheper Ziekenhuis Tabel 77: Samenstelling Klachtencommissie Ziekenhuis Bethesda Tabel 78: Samenstelling Klachtencommissie Leveste Care Tabel 79: Samenstelling Klachtencommissie Zorgpalet Tabel 80: Samenstelling en nevenfuncties RvB 31-12-2011 Tabel 81: Samenstelling RvT in 2011 Tabel 82: Hoofd- en nevenfuncties RvT 31-12-2011 Tabel 83: Bijgewoonde vergaderingen RvT 2011 Tabel 84: Rooster van aftreden RvT

48 48 50 51 52 53 54 57 59 59 69 69 69 70 70 72 72 72 73 74 74 75 79 80 81 83 85 88 93 94 97 101 103 103 104 104 105 106 108 156 156 156 156 156 157 157 157 157 157 158 158 158 158 158 159 160 161 162 162 Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

4

Voorwoord Raad van Bestuur

Stichting Zorggroep Leveste Middenveld (ZLM) is op 1 januari 2010 ontstaan en bestaat uit de volgende zorgorganisaties: het Scheper Ziekenhuis te Emmen, Ziekenhuis Bethesda te Hoogeveen, Leveste Care te Emmen en Zorgpalet te Hoogeveen. Deze instellingen zijn actief in Zuidoost- en midden-Drenthe en het aangrenzende deel van Overijssel. ZLM behoort qua omvang tot de top 20 van Nederlandse zorginstellingen. 2011 is een turbulent jaar gebleken. Al vroeg in het jaar werd door de minister en de Orde van Medisch Specialisten een overeenkomst gesloten over het beheersen van de specialistenhonoraria en vermijden van excessen. Als gevolg hiervan ontstond onrust en grote onzekerheid omtrent de inkomens van vrij gevestigde medisch specialisten. Aan het eind van het verslagjaar was nog steeds niet duidelijk wat de gevolgen voor individuele specialisten zouden zijn. Door deze veranderingen bleek ook een vernieuwing van de ToelatingsOvereenkomst noodzakelijk. Voor de zomer werd door de minister, Zorgverzekeraars Nederland (ZN) en de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) het Bestuurlijk Hoofdlijnen Akkoord gesloten. Hierin werd onder meer vastgelegd dat de macro groeiruimte op jaarbasis beperkt zou blijven tot 2,5% tot en met 2015. Ook is medewerking van de ziekenhuizen aan spreiding en concentratie vastgelegd. Selectieve zorginkoop krijg een steviger basis. De onderhandelingen met de zorgverzekeraars verlopen met dit akkoord op de achtergrond zeer moeizaam. Diverse wetenschappelijke verenigingen doen uitspraken over de kwaliteit van zorg, de zogenaamde volumenormen. Ook viel in 2011 de definitieve beslissing een nieuwe impuls te geven aan prestatiebekostiging. Per 1 januari 2012 werden de DBC’s vervangen door DOT, terwijl het B-segment naar 70% ging. Deze overgang bemoeilijkt momenteel ook de onderhandelingen met de zorgverzekeraars, waarbij vooral discussie over de bevoorschotting voor onderhanden werk opvalt. Grote liquiditeitsproblemen zijn te voorzien. De invoering van DOT verloopt abrupt, in zeer korte tijd en zonder goede mogelijkheden om problemen op te vangen. Kortom, een heel scala aan diep ingrijpende maatregelen die tegelijkertijd zijn ingevoerd. Dit is zeer onwenselijk en vraagt om problemen. Het is zeer de vraag of met deze gang van zaken de gezondheidszorg een dienst wordt bewezen. Het blijft overigens opvallend rustig omtrent deze thema’s in de media. Wij zijn van mening dat het onverantwoord is van de ziekenhuizen en specialisten al deze grote veranderingen te verlangen in zo’n korte periode. Het is dan ook eigenlijk niet eens een vraag of de gevolgen wel te overzien zijn, laat staan of het mogelijk is de risico’s te beheersen. Het is voor ons onbegrijpelijk dat een ieder dit zonder slag of stoot accepteert. Kwaliteit en veiligheid vormen binnen ZLM een geheel en zijn leidend in de strategie van ZLM. ZLM is van mening dat alleen instellingen die aantoonbare kwaliteit leveren, in de toekomst nog interessant zijn voor patiënten en alle andere stakeholders. Aantoonbare kwaliteit bepaalt ook of je als instelling de erkenning krijgt om bepaalde behandelingen te mogen uitvoeren en/ of bepaalde typen zorg te mogen (blijven) aanbieden. Zorgvolumes zijn daarbij toenemend van belang. Verder bepaalt het kunnen werken in een kwaliteitsinstelling mede hoe aantrekkelijk een instelling is voor medewerkers. ZLM wil zich nadrukkelijk in de zorgmarkt onderscheiden als kwaliteitsinstelling en zich ook als zodanig profileren. De organisatie van de zorg van de werkmaatschappijen wordt daarop steeds verder toegespitst. In de gezondheidszorg zijn momenteel veel ontwikkelingen gaande. ZLM is van mening dat het voor het voortbestaan van de organisatie uitermate belangrijk is om de kritische succesfactoren, risico’s en kansen goed te monitoren en hier als organisatie proactief op in te spelen. Als kritische succesfactoren voor de Cure heeft ZLM benoemd zorginnovatie, samenwerking met andere zorgpartners, financiering van de zorg, beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel, ICT, over de grenzen van de eigen instelling heen kijken en kwaliteit en veiligheid. Kritische succesfactoren voor de Care zijn de snelheid waarmee op de vraag naar kleinschalige woonvoorzieningen kan worden ingespeeld, denken vanuit het klantenperspectief, beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel en ICT. Risico’s die spelen, zijn concurrentie/marktwerking, krapte op de arbeidsmarkt, veranderende weten regelgeving, de veranderingen in de financiering van de medisch specialistische zorg in de Cure, volumenormen in de Cure, het plegen van investeringen die suboptimaal blijken gelet op de fusie tussen beide ziekenhuizen, invoering van de normatieve huisvestingscomponent in de Care en informatievoorziening die niet (tijdig) aansluit op de (gewijzigde) informatiebehoeften vanuit de zorggroep. Verschillende van de genoemde kritische succesfactoren en risico’s kunnen ook gezien worden als kansen. ZLM probeert, zowel binnen de Cure als binnen de Care, door proactief in te spelen op deze zaken een goede positie binnen de zorg te behouden en verder uit te bouwen. Er is in 2011 veel tijd en aandacht uitgegaan naar een herbezinning op de geplande invulling en verdieping van de samenwerking tussen beide ziekenhuizen van ZLM. De externe ontwikkelingen zijn sneller gekomen en zijn ingrijpender dan twee jaar geleden voor mogelijk werd gehouden, waardoor een strategie met twee zelfstandige ziekenhuizen niet langer toekomstbestendig bleek te zijn. De omvang en productievolumes van beide ziekenhuizen zijn op termijn onvoldoende om te voldoen aan toenemende


5

kwaliteits- en volume-eisen. De eerste bestuurlijke stap is om beide ziekenhuizen juridisch en financieel samen te voegen per 1 januari 2012 tot het Scheper-Bethesda Ziekenhuis, waarna gekeken zal worden naar een nieuwe organisatiestructuur, het portfolio en een herverdeling van zorgfuncties tussen beide ziekenhuislocaties. Ook zijn in dit kader verkennende gesprekken gevoerd met omliggende ziekenhuizen over mogelijkheden tot samenwerking. Dit heeft erin geresulteerd dat in het najaar van 2011 een samenwerkingsovereenkomst met het UMCG is afgesloten en een intentieverklaring met het Refaja Ziekenhuis te Stadskanaal. Ook binnen de Care van ZLM is een nadere oriëntatie op de toekomst noodzakelijk. De toekomstige behoefte aan woonvoorzieningen voor ouderen zal in kaart worden gebracht. Op grond daarvan worden scenario’s ontwikkeld die behulpzaam zijn bij het maken van beleidsmatige keuzes over uitbreidingen, verbouw en nieuwbouw, waarbij gedacht wordt aan een doelgroep specifieke vormgeving van het aanbod. Deze ontwikkelingen hebben tot doel het blijvend bewerkstelligen van de beschikbaarheid en bereikbaarheid van kwalitatief hoogwaardige zorg voor de inwoners in de regio. ZLM wil dit doen door een organisatie te zijn die inspireert, die goed werkgeverschap verbindt met een excellente bedrijfsvoering, die jaarlijks bovengemiddelde bedrijfsresultaten laat zien en op het gebied van kwaliteit landelijk een toonaangevende zorgaanbieder is. Naast de gebruikelijke zorgverlening aan onze patiënten en cliënten, is in 2011 ook veel aandacht uitgegaan naar: • Het verder vormgeven van de inrichting van de zorggroep; • Het opstellen van het strategische Visiedocument van ZLM; • Het intensiveren dan wel starten van diverse vormen van samenwerking tussen de verschillende onderdelen van ZLM (werkmaatschappijen en ondersteunende diensten). In de zorgsector vragen patiënten en cliënten, overheidsinstanties, zorgverzekeraars en belangengroeperingen steeds meer informatie van zorginstellingen om op basis daarvan te kunnen kiezen, controleren of invloed uit te oefenen. Hierbij vindt er geleidelijk aan een verschuiving plaats van interne verantwoording over de kwaliteit van zorg naar externe maatschappelijke verantwoording over alle aspecten van de onderneming oftewel maatschappelijk verantwoord ondernemerschap. Ook binnen ZLM wordt er steeds meer aandacht besteed aan de diverse facetten van duurzaamheid. Dit jaar is in het jaarverslag voor het eerst een aparte paragraaf aan dit onderwerp gewijd, waarin wordt aangegeven op welke wijze er binnen ZLM aandacht wordt besteed aan duurzaamheid met betrekking tot de elementen bedrijfsvoering, milieu en mensen (patiënten/cliënten en medewerkers). Op deze plaats spreken wij graag een woord van dank uit voor alle medewerkers, vrijwilligers en overige betrokkenen die zich in 2011 hebben ingezet voor onze zorggroep. Uw inzet en betrokkenheid zijn van grote waarde voor de zorgverlening aan onze patiënten en cliënten. Ook danken wij de ondernemingsraden, cliëntenraden en medische staven voor hun constructieve inbreng binnen onze organisatie. Voor al onze patiënten, cliënten, verwijzers en zorgverzekeraars zullen wij ons ook het komende jaar weer inspannen om een passend en kwalitatief goed zorgaanbod te realiseren. Wij danken u voor het vertrouwen dat u in ons heeft. Hoogeveen, mei 2012 Dr. M.J. (Maarten) Rutgers, voorzitter Raad van Bestuur Drs. C.H. (Kees) Donkervoort, vicevoorzitter Raad van Bestuur


6

Voorwoord Raad van Toezicht

Het jaar 2011 stond voor Zorggroep Leveste Middenveld (ZLM), evenals het voorgaande jaar, in het teken van de (verdere) inrichting van de zorggroep. In het jaarverslag 2010 stelde de Raad van Toezicht met trots vast, dat ZLM daarmee goed op koers was gekomen. Medio 2011 werd de organisatie, met name als gevolg van externe ontwikkelingen, uitgedaagd om zich te bezinnen op eerder gemaakte keuzes en tot een koerswijziging over te gaan. Overleg met alle betrokkenen leidde tot de gemeenschappelijke opinie, dat samenvoeging van beide bestaande ziekenhuizen de meest toekomstbestendige optie was. In de loop van 2011 zijn daartoe verdere stappen gezet, hetgeen per 1 januari 2012 heeft geresulteerd in de financieel-juridische fusie tussen beide ziekenhuizen tot het Scheper-Bethesda Ziekenhuis. Voor 2012 zijn verdere stappen voorzien, waaronder de organisatorische samenvoeging van beide ziekenhuizen en de inrichting van de zorginfrastructuur (scenarioanalyse) van het ziekenhuis. De Raad van Toezicht is uiteraard nauw betrokken bij dit traject. Een steeds terugkerend onderwerp van bespreking in de Raad van Toezicht is het onderwerp kwaliteit van zorg. Kwaliteit en veiligheid zijn voor de Raad van Toezicht de uitgangspunten in de dagelijkse zorgverlening aan de cliënten en patiënten van ZLM. In dit kader is door de Raad van Toezicht dan ook uitgebreid gesproken over het eindrapport dat in 2011 is uitgekomen van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de bariatrische chirurgie van het Scheper Ziekenhuis. Binnen de Raad van Toezicht was in 2011 de werving van nieuwe leden voor de Raad een belangrijk aandachtspunt. Conform rooster zijn jaarlijks twee leden aftredend. In 2011 waren dit de heren Boersma en Uijttewaal. Zij zijn per respectievelijk 8 september en 1 november opgevolgd door de heer Blacquière en mevrouw Van Os. Via deze weg wil de Raad van Toezicht de heren Uijttewaal en Boersma nogmaals hartelijk danken voor het vele werk dat zij hebben verricht voor ZLM en diens rechtsvoorgangers. Ten slotte wil de Raad van Toezicht zijn oprechte dank uitspreken aan allen die een bijdrage hebben geleverd aan de in 2011 bereikte resultaten. De Raad van Toezicht is alle betrokkenen (medewerkers, medisch specialisten, vrijwilligers en anderen) bijzonder erkentelijk voor de wijze waarop zij zich, ook in deze roerige tijden in de zorg, inzetten voor de zorg aan patiënten en cliënten. Een speciaal woord van dank ook aan de Raad van Bestuur, die vakkundig de nieuwe koers voor ZLM heeft ingezet. Hoogeveen, mei 2012 Drs. H.B. (Bas) Eenhoorn, voorzitter Raad van Toezicht


7

1

uitgangspunten verslaglegging


8

1. Uitgangspunten verslaglegging

Met het jaardocument legt Stichting Zorggroep Leveste Middenveld (ZLM) aan alle belanghebbenden verantwoording af over de wijze waarop zij haar maatschappelijke opdracht inhoud en vorm heeft gegeven in het jaar 2011. Het jaardocument zorgt er ook voor dat voldaan wordt aan de informatie- en verantwoordingsverplichting die er bestaat op grond van diverse wetten. Ook blikken wij met het jaardocument terug op het afgelopen jaar en kijken we vooruit naar het komende jaar. Het jaardocument 2011 is opgesteld volgens de richtlijn Jaarverantwoording Zorginstellingen 2011 van het Ministerie van VWS, waarbij de structuur is gevolgd van het door VWS voorgeschreven format. Aanvullend hierop is een aantal onderwerpen in het jaarverslag opgenomen die ZLM ook vermelding in het jaarverslag waard vindt. Het jaardocument omvat de volgende onderdelen: • Jaarverslag en jaarrekening; • DigiMV (inclusief indicatoren Zichtbare Zorg voor de ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen); • IGZ prestatie-indicatoren (voor de ziekenhuizen); • Indicatoren in het kader van het Veiligheidsprogramma (voor de ziekenhuizen). Jaarverslag en jaarrekening Het jaarverslag is als volgt opgebouwd: • Hoofdstuk 2: profiel van de organisatie, kerngegevens en de samenwerkingsrelaties. • Hoofdstuk 3: onderwerpen over de besturing van de organisatie, de bedrijfsvoering en de wijze waarop de medezeggenschap is ingevuld. • Hoofdstuk 4: het meerjarenbeleid, de gerealiseerde prestaties in het afgelopen jaar, de wijze waarop omgegaan wordt met risico’s, fraude en calamiteiten, maatschappelijk verantwoord ondernemerschap, acute zorg, rampen en crises en de plannen voor 2012. • Hoofdstuk 5: de jaarrekening. • Bijlagen: namenoverzicht, samenstelling en nevenfuncties Raad van Bestuur, samenstelling en overige gegevens Raad van Toezicht, ledenlijsten medische staven van de vier werkmaatschappijen en overzicht van wetenschappelijke publicaties door de medische staf, medewerkers en studenten van ZLM. ZLM is in het verslagjaar een zorggroep met vier zelfstandige werkmaatschappijen: • Scheper Ziekenhuis te Emmen; • Ziekenhuis Bethesda te Hoogeveen; • Leveste Care te Emmen (verpleging en verzorging); • Zorgpalet te Hoogeveen (verpleging en verzorging). Daarnaast maken de ondersteunende diensten onderdeel uit van de zorggroep. Dit zijn de afdelingen: • Financiën; • PO&O; • Inkoop; • Facilitair Bedrijf; • ICT; • Bureau Raad van Bestuur; • Marketing, Communicatie & Verkoop. Waar mogelijk wordt verslag gedaan op het niveau van de zorggroep als geheel en daar waar van toepassing wordt een opsplitsing gemaakt in de sectoren ziekenhuizen (Cure) en verpleging en verzorging (Care), dan wel de vier werkmaatschappijen.


9

Het jaarverslag wordt digitaal gedeponeerd bij het CIBG en is vanaf 1 juni 2012 te raadplegen via: www.jaarverslagenzorg.nl  archief jaardocumenten. Ook is het jaarverslag te vinden op de volgende websites van ZLM: www.zlm-zorg.nl (ZLM), www.leveste.nl (Scheper Ziekenhuis en Leveste Care), www.bethesda.nl (Ziekenhuis Bethesda) en www.zorgpalet.nl (Zorgpalet). DigiMV Het DigiMV bevat diverse digitale vragenlijsten over onder meer de kerngegevens van de organisatie, productiecijfers en kwaliteitsgegevens. Ook de indicatoren Zichtbare Zorg voor de ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen maken hier onderdeel van uit. Het DigiMV is vanaf 1 juni 2012 in te zien via: www.jaarverslagenzorg.nl  archief jaardocumenten. De indicatoren Zichtbare Zorg zijn vanaf 1 juni 2012 ook in te zien op www.kiesbeter.nl. Overige indicatoren Hiernaast leveren de ziekenhuizen de IGZ prestatie-indicatoren aan en de indicatoren in het kader van het Veiligheidsprogramma ziekenhuizen. Deze zijn vanaf 1 juni 2012 te raadplegen via www.ziekenhuizentransparant.nl. Vaststelling Het jaardocument 2011 is vastgesteld door de Raad van Bestuur na goedkeuring door de Raad van Toezicht op 24 mei 2012 in aanwezigheid van de accountant. De controleverklaring is opgenomen bij de jaarrekening.


10

2

profiel van de organisatie Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

11

2. Profiel van de organisatie

2.1 Algemene identificatiegegevens ZLM

Naam: Stichting Zorggroep Leveste Middenveld (ZLM)

Adres: Postbus 30.000 (Dr. G.H. Amshoffweg 1)

Postcode: 7900 RA (7909 AA)

Plaats: Hoogeveen

Telefoonnummer: 0528-286222 Identificatienummer BRZA/KvK: ZLM: 01170406

Scheper Ziekenhuis: 50424432

Ziekenhuis Bethesda: 40045832

Leveste Care: 04062069

Zorgpalet: 41017504

E-mailadres: [email protected]

Internetpagina: ZLM: www.zlm-zorg.nl

Scheper Ziekenhuis: www.leveste.nl

Ziekenhuis Bethesda: www.bethesda.nl

Leveste Care: www.leveste.nl

Zorgpalet: www.zorgpalet.nl

Tabel 1: Identificatiegegevens ZLM 2.2 Structuur van de organisatie ZLM Organisatiestructuur De structuur van ZLM heeft de vorm van een holding (houdstermaatschappij). Dit is een ondernemingsstructuur met zelfstandige organisaties (werkmaatschappijen), ieder met zijn eigen juridische entiteit. De holding vormt met zijn onderdelen een economische en juridische eenheid, waarbij de daadwerkelijke ondernemingsactiviteiten binnen de werkmaatschappijen plaatsvinden. Het model ondersteunt nadrukkelijk de gezamenlijke doelstellingen van de afzonderlijke samenwerkingspartners en biedt een duidelijk organisatorisch kader waarbinnen samenwerking concreet gestalte kan krijgen. In onderstaande tabel worden de werkmaatschappijen van ZLM weergegeven. Werkmaatschappij

Toelichting

Scheper Ziekenhuis te Emmen

Het Scheper Ziekenhuis combineert algemene ziekenhuiszorg met bovenregionale functies

Ziekenhuis Bethesda te Hoogeveen

Ziekenhuis Bethesda is een algemeen ziekenhuis met een sterk regionale functie

Leveste Care te Emmen

Leveste Care omvat 9 organisatorische eenheden bestaande uit twee verpleeghuizen en 15 woonzorgcentra

Zorgpalet te Hoogeveen

Zorgpalet omvat 3 organisatorische eenheden bestaande uit 1 advies- en behandelcentrum en 2 woonzorgcentra

Tabel 2: Werkmaatschappijen ZLM


12

Leveste Care kent de volgende organisatorische eenheden. Naam

Plaats

Bijbehorende locaties

Verpleeghuis De Horst

Emmen

---

Multifunctioneel Zorg- en

Odoorn

• Woonzorgcomplex Mondkersheem te Tweede Exloermond

dienstencentrum De Paasbergen

• Woonzorgcomplex De Vrijheidshof te Valthermond

(incl. verpleeghuis) Woon- en zorgcentrum Het Ellertsveld

Schoonoord

• Woonzorgcomplex De Korenhof

Woon- en zorgcentrum Holdert

Emmen

---

Woon- en zorgcentrum Holtingerhof

Emmen

---

Woon- en zorgcentrum De Schutse

Coevorden

• Woonzorgcomplex De Kieftenhof te Dalen

• Multifunctioneel zorgen dienstencentrum De Schoel te Sleen

• Woonzorgcomplex Selkersgoorn te Dalen Woon- en zorgcentrum Valkenhof/

Emmen

---

Woon- en zorgcentrum Veltman

Weiteveen

---

Woon- en zorgcentrum Zuidermarke

Emmen

• Appartementengebouw Statenhoek te Emmen

Rietgors

• Woonzorgcomplex Oostermarke te Emmen Tabel 3: Organisatorische eenheden Leveste Care Zorgpalet kent de volgende organisatorische eenheden. Naam

Plaats

Bijbehorende locaties

Advies- en behandelcentrum Weidesteyn

Hoogeveen

---

Woonzorgcentrum Olden Kinholt

Hoogeveen

---

Woonwijkcentrum Tonckenshuys

Zuidwolde

---

Tabel 4: Organisatorische eenheden Zorgpalet De zorggroep hanteert het raad-van-toezicht-model en wordt bestuurd door een tweehoofdige Raad van Bestuur. Elke werkmaatschappij wordt aangestuurd door een eigen directeur. De ondersteunende afdelingen Financiën, PO&O, Inkoop, Facilitair Bedrijf, ICT, Bureau Raad van Bestuur en Marketing, Communicatie & Verkoop zijn centraal ondergebracht en verlenen vanuit hier dienstverlening aan de werkmaatschappijen dan wel Raad van Bestuur. Deze afdelingen worden aangestuurd door een manager. In onderstaand organogram is de organisatiestructuur op 31 december 2011 weergegeven:

Organogram Raad van toezicht

Raad van bestuur

Interstafraad CCR-COR

Secretaris RvB Bureau RvB

Manager Financiën

Manager PO&O

Manager Inkoop

Manager Facilitair Bedrijf

Manager ICT

Manager Markeng, Communicae & Verkoop

Directeur Scheper Ziekenhuis

Directeur Bethesda Ziekenhuis

Directeur Leveste Care

Directeur Zorgpalet

Figuur 5: Organisatiestructuur ZLM Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

13

Bijlage A Namenoverzicht (tabel 65 en 66) bevatten de namen van de directeuren van de werkmaatschappijen en de managers van de ondersteunende diensten van ZLM. Medezeggenschapsorganen en commissies Onderstaande tabel bevat de medezeggenschapsorganen, commissies Raad van Toezicht en de commissies over klachten en incidenten die binnen ZLM functioneren. Naam

Toelichting

Medezeggenschap Cliëntenraad

Zie paragraaf 3.3.1 Cliëntenraad

Ondernemingsraad

Zie paragraaf 3.3.2 Ondernemingsraad

Vertegenwoordiging medische staf

Zie paragraaf 3.3.3 Medische staf

Verpleegkundige adviesraad

Zie paragraaf 3.3.4 Verpleegkundige adviesraad

Medisch Ethische commissie

Zie paragraaf 3.3.5 Medisch Ethische Commissie

Commissies Raad van Toezicht Auditcommissie/financiële commissie RvT

Zie paragraaf 3.1.3 Raad van Toezicht

Remuneratiecommissie/beloningscommissie RvT


Commissie Kwaliteit en Veiligheid RvT


Commissies klachten en incidenten Klachtencommissie

Zie paragraaf 4.6.2 Klachten

Meldingscommissie incidenten

Zie paragraaf 4.6.3 Veiligheid

Tabel 6: Medezeggenschapsorganen en commissies ZLM Entiteiten De volgende entiteiten zijn per 31-12-2011 gelieerd aan ZLM: • Stichting Scheper Ziekenhuis; • Stichting Ziekenhuis Bethesda; • Stichting Leveste Care; • Stichting Zorgpalet; • Stichting Beheer Cliënten gelden; • Stichting Leveste Vastgoed; • Suydhold B.V.; • Scheper Apotheek B.V. (50%); • Dialysekliniek Noord B.V. (32,5%); • Medische Advies Groep I B.V. (20%); • Omale Vastgoed Drenthe B.V. (50%); • Kop van Zuid B.V. (50%) en onderliggende B.V.’s; • Stichting Trenta; • Bethesda Holding B.V.; • Bethesda Diabetes Research Centrum B.V. (50%). Intern toezicht De afspraken tussen de dagelijkse leiding en het toezichthoudend orgaan van ZLM zijn vastgelegd in de documenten Bestuurlijke fusie Leveste - Zorggroep Middenveld Drenthe, het Reglement Raad van Toezicht en het Reglement Raad van Bestuur. Zie paragraaf 3.1.2 Raad van Bestuur. Consolidatie/segmentering De jaarrekening van ZLM kent twee segmenten, namelijk Cure (Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda) en Care (Leveste Care en Zorgpalet).


14

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering ZLM Cure: Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda Het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda zijn algemene ziekenhuizen waarin door de onderstaande specialismen zorg wordt verleend. Specialisme

Scheper Ziekenhuis

Ziekenhuis Bethesda

Anesthesiologie

Ja

Ja

Cardiologie

Ja

Ja

Cardio-thoracale chirurgie

Nee

Nee

Dermatologie

Ja

Ja

Heelkunde

Ja

Ja

Interne geneeskunde

Ja

Ja

Keel-, Neus en Oorheelkunde

Ja

Ja

Kindergeneeskunde

Ja

Ja

Klinische chemie

Ja

Ja

Klinische genetica

Nee

Nee

Klinische geriatrie

Ja

Ja

Longziekten en tuberculose

Ja

Ja

Maag- darm-, leverziekten

Ja

Ja

Medische microbiologie

Ja (via Laboratorium voor Infectieziekten)

Ja (via Laboratorium voor Infectieziekten)

Medische psychologie

Ja

Ja

Mondziekten en kaakchirurgie

Ja

Ja (samenwerking Kaakcentrum)

Neurochirurgie

Ja (via Martini Ziekenhuis)

Ja (via UMCG)

Neurologie

Ja

Ja

Nucleaire geneeskunde

Ja (tot 01-07-2011 samenwerking Sazinon,

Ja (tot 01-07-2011 samenwerking Sazinon,

vanaf 01-07-2011 samenwerking Zorggroep

vanaf 01-07-2011 samenwerking Zorggroep

Noorderboog)

Noorderboog)

Obstetrie en gynaecologie

Ja

Ja

Oogheelkunde

Ja (via UMCG)

Ja (zelf en samenwerking met Isala Klinieken)

Orthopedie

Ja

Ja

Pathologie

Ja (via UMCG)

Ja (tot 01-07-2011 samenwerking Sazinon, vanaf 01-07-2011 zelf)

Plastische chirurgie

Ja

Ja

Psychiatrie

Ja (liaison via GGZ Drenthe)

Ja (liaison via GGZ Drenthe)

Radiologie

Ja

Ja

Radiotherapie

Ja (uitvoeren van spreekuren door

Ja (uitvoeren van spreekuren door

radiotherapeut van UMCG)

radiotherapeut van Isala Klinieken)

Ja

Ja (detachering vanuit Isala Klinieken

Reumatologie

Zwolle) Revalidatiegeneeskunde

Ja

Ja

Urologie

Ja

Ja

Tabel 7: Specialismen Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda


15

De bijzondere concernonderdelen van de ziekenhuizen van ZLM worden hieronder weergegeven. Onderdeel

Scheper Ziekenhuis

Ziekenhuis Bethesda

Apotheek

Ja (samenwerking Saxenburggroep)

Ja (samenwerking Diaconessenhuis Meppel)

Dialysecentrum

Ja

Nee

Medisch laboratorium en/of

Ja

Ja

Ja

Ja

huisartsenlaboratorium Trombosedienst

Tabel 8: Bijzondere concernonderdelen ZLM Ook beschikt het concern over een Diabetescentrum voor de complexe diabeteszorg, waarbinnen op efficiënte wijze (in een carrouselmodel) patiënten worden behandeld. In onderstaande tabel worden de vergunningen op grond van artikel 2 Wet Bijzondere Medische Verrichtingen (WBMV) weergegeven. Onderdeel

Scheper Ziekenhuis

Ziekenhuis Bethesda

Transplantaties

Nee

Nee

Stamceltherapie

Nee

Nee

Radiotherapie

Nee (wel uitvoeren van spreekuren door

Nee (wel uitvoeren van spreekuren door

radiotherapeut van UMCG)

radiotherapeut van Isala Klinieken)

Bijzondere neurochirurgie

Nee

Nee

Hartchirurgie

Ja, voor wat betreft PTCA’s en AICD’s

Nee

Klinisch genetisch onderzoek en

Nee

Nee

Nee (wel uitvoeren van bepaalde fasen in

Nee

erfelijkheidsadvisering In-vitrofertilisatie (IVF)

samenwerking met UMCG) Preïmplantatie genetische

Nee

Nee

Neonatale intensive care unit (NICU) Nee

Nee

Mobiele intensive care unit (MICU)

Nee

diagnostiek (PGD) Nee

Tabel 9: Vergunningen artikel 2 WBMV ZLM Het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda beschikken niet over aanwijzingen op grond van artikel 8 WBMV (dit betreft pediatrische intensive care unit, hemofiliebehandeling, traumazorg, HIV behandelcentra, uitnameteams orgaandonatie). ZLM Care: Leveste Care en Zorgpalet Zowel Leveste Care als Zorgpalet voeren uitsluitend not for profit activiteiten uit. De kernactiviteit van Leveste Care en Zorgpalet is het geven van verpleging en verzorging binnen de kaders van de AWBZ. Zij hebben als doelstelling het verlenen van behandeling, verpleging, verzorging en overige dienstverlening in de meest brede zin van het woord, aan ouderen en (chronisch) zieken in de regio Zuidoost Drenthe. Leveste Care en Zorgpalet kenden in 2011 geen activiteiten die niet in het kader van een WTZi- of AWBZ-toelating werden verricht en die niet gefinancierd werden vanuit de wettelijke kaders van de WTZi, AWBZ of ziektekostenverzekering. Leveste Care en Zorgpalet leveren de volgende AWBZ-functies. AWBZ functies

Leveste Care

Zorgpalet

Persoonlijke verzorging

Ja

Ja

Verpleging

Ja

Ja

Begeleiding

Ja

Ja


16

Behandeling

Ja

Ja

Verblijf op grond van de AWBZ

Ja

Ja

Tabel 10: AWBZ functies ZLM Leveste Care en Zorgpalet bieden zorg aan de volgende AWBZ doelgroepen. Doelgroepen

Leveste Care

Zorgpalet

Somatische aandoening of

Ja

Ja

Ja

Ja

beperking Psychogeriatrische aandoening of beperking Tabel 11: Doelgroepen AWBZ ZLM 2.3.2 Patiënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten ZLM In onderstaande tabel worden de kerngegevens over 2011 van het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda weergegeven. Scheper Ziekenhuis

Ziekenhuis Bethesda

Totaal

Patiëntenzorg Eerste polikliniekbezoeken

92.142

54.121

146.263

Ziekenhuisopnamen

17.513

10.749

28.262

Dagbehandeling

16.889

15.654

32.543

Bezoeken SEH

13.996

9.982

23.978

Operaties (electief)

8.426

5.782

14.208

92.009

48.871

140.880

Bedden

355

242

597

Bedden in gebruik

252

198

450

Gemiddelde ligduur (in dagen)

5,3

4,5

Gemiddelde toegangstijd alle

3,25

3

133.382.000

75.544.000

Verpleegdagen

specialismen samen (in weken) Bedrijfsopbrengsten

209.229.000

Tabel 12: Patiënten, capaciteit, productie en opbrengsten ziekenhuizen Voor het Scheper Ziekenhuis geldt dat er sprake is van een overschrijding van de overeengekomen productieafspraak A-segment 2011. Voor Ziekenhuis Bethesda is dit niet het geval. In onderstaande tabel worden de kerngegevens over 2011 van Leveste Care en Zorgpalet weergegeven. Leveste Care

Zorgpalet

Totaal

Patiëntenzorg Aantal cliënten met zorg en verblijf per 31-12-2011

975

419

1.572

Aantal cliënten dagactiviteiten per 31-12-2011

162

124

286

Aantal extramurale cliënten per 31-12-2011

356

34

390

Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg

989

433

1.422

345.153

145.541

490.694

41.368

20.531

61.899

107.256

10.094

117.350

67.381.000

30.416.000

97.797.000

Aantal dagen met zorg en verblijf Aantal dagdelen dagactiviteiten Aantal uren extramurale productie Bedrijfsopbrengsten

Tabel 13: Patiënten, capaciteit, productie en opbrengsten verpleging en verzorging Bij zowel Leveste Care als Zorgpalet is geen sprake van een overschrijding van de productieafspraak in 2011.


17

Binnen Leveste Care zijn er voor alle locaties wachtlijsten. De omvang van de wachtlijsten varieert per locatie. Voor de verpleeghuisplaatsen is er over het algemeen sprake van korte wachtlijsten en bij de verzorgingshuizen zijn de wachtlijsten wat langer. Geen of zeer korte wachtlijsten zijn er voor de revalidatie, dagbehandeling en palliatieve zorg. Wanneer een patiënt op de wachtlijst staat en er sprake is van nood, dan wordt intern naar oplossingen gezocht. Zo zijn er speciale doorstroombedden aanwezig en kan iemand desgewenst op een locatie die niet de voorkeur heeft tijdelijk geplaatst worden. Zorgpalet kent over het algemeen geen grote wachtlijst en derhalve zijn er doorgaans geen lange wachttijden. Zo is de gemiddelde wachttijd voor een psychogeriatrische huiskamer in Weidesteyn de laatste tijd niet langer dan vijf dagen geweest. Dit geldt ook voor een opname op de herstelzorg. Een cliënt voor dubbelzorg of de observatie-unit in Weidesteyn hoeft gemiddeld niet langer dan twee dagen te wachten. De psychogeriatrische dagbehandeling kent op dit moment geen wachttijd, voor de somatische dagbehandeling is deze tegenwoordig ongeveer twee weken. Voor de zorgcentra Olden Kinholt en Tonckenshuys zijn de wachttijden langer. Zo duurt het circa 2,5 maanden voor een kamer in Olden Kinholt, terwijl toekomstige bewoners van het Tonckenshuys soms ruim een half jaar wachten op een geschikte kamer. In situaties waarbij de kamer van eerste keus niet meteen beschikbaar is, zetten de zorgbemiddelaars van Zorgpalet zich in geval van nood in voor een goed (tijdelijk) alternatief, waarbij in elk geval de benodigde zorg wordt geleverd. Onderstaande tabel bevat een aantal personele kerngegevens van ZLM. Aantal medewerkers in loondienst (exclusief medisch specialisten) Scheper Ziekenhuis Ziekenhuis Bethesda Leveste Care Zorgpalet Ondersteunende diensten ZLM Totaal ZLM

1.450 899 1.435 600 713 5.097

Aantal fte’s in loondienst (exclusief medisch specialisten) Scheper Ziekenhuis

1.087

Ziekenhuis Bethesda

609

Leveste Care

849

Zorgpalet

322

Ondersteunende diensten ZLM

552

Totaal ZLM

3.419

Verloop in percentage van het aantal fte’s Scheper Ziekenhuis

9,42

Ziekenhuis Bethesda

7,17

Leveste Care

7,33

Zorgpalet

11,00


7,15

Totaal ZLM

9,39

Ziekteverzuimpercentage in percentage van het aantal fte’s Scheper Ziekenhuis

4,32

Ziekenhuis Bethesda

4,70

Leveste Care

5,49

Zorgpalet

5,20


4,80

Totaal ZLM

4,90

Tabel 14: Personele kerngegevens ZLM


18

2.3.3 Werkgebieden ZLM Onderstaande tabel bevat de werkgebieden van de vier werkmaatschappijen. Werkmaatschappij

Primaire werkgebieden

Ziekenhuis Bethesda

Gemeenten Hoogeveen, midden-Drenthe en De Wolden

Scheper Ziekenhuis

Gemeenten Emmen, Coevorden en Borger-Odoorn

Zorgpalet

Regio Zuidoost-Drenthe

Leveste Care

Regio Zuidoost-Drenthe

Tabel 15: Werkgebieden ZLM De daadwerkelijke adherentie van de ziekenhuizen is groter dan de bovengenoemde werkgebieden en beide ziekenhuizen beschikken over enkele gespecialiseerde functies met een (boven)regionaal karakter. 2.4 Samenwerkingsrelaties ZLM Huidige samenwerkingsrelaties In onderstaande tabel worden de belangrijkste (externe) samenwerkingsrelaties van de vier werkmaatschappijen weergegeven. ZLM UMCG

In het najaar van 2011 heeft ZLM een samenwerkingsovereenkomst getekend met het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG). Voor meer informatie wordt verwezen naar paragraaf 4.2 Algemeen beleid verslagjaar.

Refaja Ziekenhuis

Eind 2011 is een intentieverklaring getekend tussen de ziekenhuizen van ZLM en het Refaja Ziekenhuis in Stadskanaal. Voor meer informatie wordt verwezen naar paragraaf 4.2 Algemeen beleid verslagjaar.

Scheper Ziekenhuis Traumacentrum UMCG

Vanuit het traumacentrum van het UMCG worden de regionale overleggen acute zorgketen (ROAZ) georganiseerd waaraan het Scheper Ziekenhuis deelneemt.

Apotheek Emmen Hardenberg

De ziekenhuisapotheek is een productiesamenwerkingsverband van het Scheper Ziekenhuis en het Röpcke Zweers-Ziekenhuis.

Laboratorium voor Infectieziekten (LvI)

Productiesamenwerkingsverband gevestigd te Groningen, dat werkzaam is voor alle ziekenhuizen in de provincies Drenthe en Groningen op het terrein van microbiologische, bacteriologische, serologische en immunologische laboratoriumonderzoeken. Het LvI beschikt over een dependance in het Scheper Ziekenhuis, waar ook een microbioloog is gehuisvest die dagelijks kan worden geconsulteerd.

Zorggroep Noorderboog

Voor de nucleaire geneeskunde zijn zowel Ziekenhuis Bethesda als het Scheper Ziekenhuis in 2011 een samenwerking aangegaan met Zorggroep Noorderboog.

Eerstelijns Verloskundigen Emmen

Samenwerkingsverband tussen de gynaecologen van het Scheper Ziekenhuis en eerstelijns verloskundigen Emmen.

Leveste Care

Het verlenen van diensten aan Leveste Care vanuit de ziekenhuisapotheek.

Opleidingsinstituten

UMCG Wenckebach, Hanzehogeschool, ROC Twente, Alfa College, UMC Radboud, Hogeschool Arnhem-Nijmegen, Hanze Connect, Pro Education, Deltion, LOI, NCOI.

Specialistenopleidingen

UMCG.

Overige belanghebbenden

Patiëntenorganisaties, huisartsen, zorgverzekeraars en bankiers.


19

Ziekenhuis Bethesda Spoedzorgplein en Zorgplein Hoogeveen

Dit is een samenwerkingsrelatie tussen de Centrale Huisartsendienst Drenthe, UMCG Ambulancezorg, Achmea zorgverzekeraar, eerstelijns apothekers, eerstelijns verloskundigen en Ziekenhuis Bethesda met als doel te voorzien in kwalitatief goede, continue en efficiënte spoedzorg voor de regio Hoogeveen. In 2011 is de formele organisatie Spoedzorgplein opgeheven. Tijdens kantoortijden is op het zorgplein het Zorgloket van de gemeente Hoogeveen operationeel. De gemeente Hoogeveen heeft laten weten het Zorgloket in Ziekenhuis Bethesda begin 2012 te sluiten.

Stichting Sazinon/Zorggroep Noorderboog

Dit betrof een samenwerkingsverband tussen de ziekenhuizen van Meppel, Coevorden-Hardenberg en Hoogeveen met als doel de medisch specialistische functies pathologie en nucleaire geneeskunde gezamenlijk uit te voeren. In 2011 is de Stichting Sazinon ontvlochten. De functie pathologie is in 2011 onderdeel geworden van Ziekenhuis Bethesda. Voor de nucleaire geneeskunde zijn zowel Ziekenhuis Bethesda als het Scheper Ziekenhuis in 2011 een samenwerking aangegaan met Zorggroep Noorderboog.

Traumacentrum UMCG

Vanuit het traumacentrum van het UMCG worden de regionale overleggen acute zorgketen (ROAZ) georganiseerd waaraan Ziekenhuis Bethesda deelneemt.

Traumacentrum Zwolle

Voor opleiding en ontwikkeling van de SEH wordt samengewerkt met het traumacentrum van de Isala Klinieken Zwolle.

Eerstelijnsverloskundigen Hoogeveen

Dit is een samenwerkingsovereenkomst over de verloskundige zorgverlening door eerstelijnsverloskundigen in het ziekenhuis.

Apotheek Meppel-Hoogeveen en het klinisch Dit is een samenwerkingsverband tussen de ziekenhuizen van Meppel en chemisch laboratorium Meppel-Hoogeveen

Hoogeveen waarbij een gezamenlijke apotheek c.q. laboratorium wordt geëxploiteerd.

Laboratorium voor Infectieziekten (LvI)

Productiesamenwerkingsverband gevestigd te Groningen dat werkzaam is voor alle ziekenhuizen in de provincies Drenthe en Groningen op het terrein van microbiologische, bacteriologische, serologische en immunologische laboratoriumonderzoeken. Het LvI beschikt over een dependance in Ziekenhuis Bethesda, alwaar ook een microbioloog is gehuisvest die dagelijks kan worden geconsulteerd.

Stichting Transmuraal Coördinatie Centrum

Deze stichting bevordert de samenwerking tussen de eerste lijn en de specialisten

Hoogeveen (TCCH)

verbonden aan het ziekenhuis door middel van communicatie, informatie, scholing en diverse (samenwerkings)projecten.


UMCG Wenkebach, Hazehogeschool, ROC Twente, SSSV, EMRIN, LOI, NCOI.

Overige belanghebbenden

Patiëntenorganisaties, huisartsen, zorgverzekeraars en bankiers.

Leveste Care Organisaties op het terrein van wonen

Onder andere Domesta en Woonservice Drenthe.

Organisaties voor welzijn en zorg

Onder andere Icare, Saxenburgh Groep, Zorggroep Tangenborgh, De Noorderbrug, Promens Care.

Organisaties voor behandeling

Onder anderen Scheper Ziekenhuis, huisartsen, GGZ Drenthe, Lentis, De Trans en de apotheken van het Scheper Ziekenhuis, De Vriendschap en Mediq.


Onder andere Rijksuniversiteit Groningen, Drenthe College, Stenden Hogeschool, UMCG, Alfa-college.

Palliatief netwerk

Leveste Care maakt deel uit van het palliatief netwerk. Hierin wordt in de keten geprobeerd een zo goed mogelijk aanbod voor mensen in de stervensfase te realiseren. Er wordt nauw samengewerkt met het Hospice Hof van Eden in Emmen.

Netwerk Dementie Drenthe

Leveste Care maakt deel uit van het Netwerk Dementie Drenthe. Dit heeft zich ontwikkeld tot een samenwerkingsverband van aanbieders en lokale overheden, dat een samenhangend aanbod in de dementiezorg in Drenthe wil realiseren. Leveste Care participeert in het Alzheimer Café samen met Zorggroep Tangenborgh.


20

Nationaal Programma Ouderenzorg

Leveste Care neemt deel aan een onderzoek van het Universitair Medisch Centrum Groningen in het kader van het Nationaal Programma Ouderenzorg.

Gemeenten

Met de gemeenten Borger/Odoorn, Coevorden en Emmen is intensief samengewerkt in verband met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Leveste Care draagt bij aan de ontwikkeling van de woonvisie Emmen en is partner in het programma Emmen Revisited.

Overige samenwerkingspartners

Zorgkantoor Drenthe, ziektekostenverzekeraars, financiers, Centrum Indicatiestelling Zorg, provincie Drenthe, ministerie van VWS, IGZ, vakorganisaties, media, vrijwilligers, mantelzorgers, Zorgbelang Drenthe.

Zorgpalet Organisaties op terrein van wonen

Met Actium bestaat een huurovereenkomst over de huur van Tonckenshuys, exclusief de inleunwoningen van Tonckenshuys. Er is een ontwikkelovereenkomst getekend met Domesta voor de bouw van 110 woningen voor verpleging en verzorging. De oplevering wordt medio 2014 verwacht. Vestia (voorheen SGGB) verhuurt aan Zorgpalet woonzorgcentrum Olden Kinholt.

Zorgboerderij De Berkenhoeve

In 2008 is een overeenkomst gesloten met de zorgboerderij met als doel het aanbieden van geïndiceerde dagactiviteiten.

Palliatief netwerk

Zorgpalet maakt deel uit van het palliatief netwerk. Hierin wordt in de keten geprobeerd een zo goed mogelijk aanbod voor mensen in de stervensfase te realiseren.

Netwerk Dementie Drenthe

Zorgpalet maakt deel uit van het Netwerk Dementie Drenthe. Het heeft zich ontwikkeld tot een samenwerkingsverband van aanbieders en lokale overheden, dat een samenhangend aanbod in de dementiezorg in Drenthe wil realiseren.

Nationaal Programma Ouderenzorg

Zorgpalet neemt deel aan een onderzoek van het Universitair Medisch Centrum Groningen in het kader van het Nationaal Programma Ouderenzorg.

Tabel 16: Samenwerkingsrelaties ZLM


21

3

bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap


22

3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap

3.1

Bestuur en toezicht

3.1.1 Normen voor goed bestuur ZLM Governance Code ZLM past de Zorgbrede Governance Code toe volgens het ‘pas toe of leg uit-beginsel’. Hetgeen betekent dat de bepalingen uit deze code worden toegepast of, waar dit niet gebeurt, in de jaarlijkse verantwoording gemotiveerd wordt uitgelegd waarom daarvan wordt afgeweken. Doel van de code is goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording als voorwaarden voor het adequaat functioneren van zorginstellingen. De statuten, reglementen en overige documenten zijn opgesteld op grond van de Governance Code. In 2012 zal aan de hand van de checklist Governance Code tot op detailniveau getoetst worden of de statuten, reglementen en overige documenten voldoen aan de bepalingen van de Governance Code. Daar waar nodig zullen de documenten aangepast worden. Ook in de praktijk wordt de Governance Code gevolgd. Vanaf 2012 zal dit jaarlijks expliciet geëvalueerd worden in een overleg door de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. In onderstaande paragrafen (3.1.2 Raad van Bestuur en 3.1.3 Raad van Toezicht) worden de hoofdlijnen van de governance structuur van ZLM uiteengezet. WOPT Gegevens over de WOPT-verplichting zijn openbaar gemaakt door middel van het DigiMV dat deel uit maakt van de jaarverslaglegging, alsmede in de jaarrekening 2011. Klokkenluidersregeling In 2011 is de zogenaamde klokkenluidersregeling, volgens artikel 3.1.5. van de Zorgbrede Governancecode, vastgesteld en is er een vertrouwenspersoon in dit kader benoemd voor ZLM. Een en ander is geregeld volgens het Model Klokkenluidersregeling Brancheorganisaties Zorg. Hiermee wordt vorm gegeven aan de wijze waarop ZLM omgaat met te goeder trouw gedane meldingen van redelijke vermoedens van onregelmatigheden respectievelijk van misstanden binnen de organisatie door werknemers en anderen die in een contractuele relatie tot de zorgorganisatie staan, zonder dat de melder daardoor geschaad wordt in zijn of haar rechtspositie. In 2011 zijn geen meldingen gedaan uit hoofde van de klokkenluidersregeling. 3.1.2 Raad van Bestuur ZLM Samenstelling De Raad van Bestuur van de zorggroep is tweehoofdig en bestaat uit een voorzitter en een vicevoorzitter. Voor de samenstelling van de Raad van Bestuur in 2011 wordt verwezen naar bijlage B Samenstelling en nevenfuncties Raad van Bestuur (tabel 80). Bestuursreglement De tweehoofdige Raad van Bestuur neemt zijn besluiten in een bestuursvergadering. Besluiten worden schriftelijk vastgelegd in notulen. De Raad van Bestuur functioneert zo veel mogelijk collegiaal. Bij de besluitvorming wordt consensus tussen beide bestuurders nagestreefd. Wanneer er geen consensus wordt bereikt, heeft de voorzitter het recht en de plicht om een beslissing te nemen. Deze werkwijze is vastgelegd in het bestuursreglement, dat is opgesteld met inachtneming van de statuten van de stichting en de Zorgbrede Governancecode 2010. In 2011 heeft de voorzitter geen gebruik hoeven maken van zijn recht om zelfstandig besluiten te nemen bij het ontbreken van consensus. Taakverdeling De tweehoofdige Raad van Bestuur is gezamenlijk verantwoordelijk voor de besturing van de holding. Er is een taakverdeling, maar dat betekent niet dat het lid dat een bepaalde taak heeft daarover kan besluiten zonder zijn collega te raadplegen. De verantwoordelijkheid voor besluiten wordt gezamenlijk gedragen. De verdeling van aandachtsgebieden binnen de tweehoofdige Raad van Bestuur geschiedt volgens lijnen die dwars door de organisatie lopen, die de samenwerking bevorderen en die aansluiten op de persoonlijke voorkeuren en talenten van de leden van de Raad van Bestuur. De voorzitter voert de algemeen representatieve taken van de organisatie uit. De taakverdeling is nader uitgewerkt in het document Taakverdeling Raad van Bestuur ZLM. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

23

Informatievoorziening Raad van Bestuur – Raad van Toezicht In het Reglement Raad van Bestuur en het Informatieprotocol Raad van Toezicht ZLM zijn de afspraken opgenomen over het verstrekken van informatie tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Zie voor meer informatie hierover paragraaf 3.1.3 Raad van Toezicht. Overleg Raad van Bestuur en de medische staf/zorgprofessionals De Raad van Bestuur voert periodiek overleg met de medische staf. Voor meer informatie hierover wordt verwezen naar paragraaf 3.3.3 Medische staf. Voorkomen van mogelijke belangenverstrengeling Over het voorkomen van mogelijke belangenverstrengeling is in het reglement Raad van Bestuur een artikel opgenomen, waarin aangegeven wordt dat het functioneren van de Raad van Bestuur wordt gekenmerkt door integriteit en evenwichtigheid in de afweging van alle betrokken belangen. Wat betekent dat een lid van de Raad van Bestuur bij de uitvoering van zijn functie geen enkel ander belang dient dan het ZLM-belang. Ook is opgenomen dat wanneer eventuele tegenstrijdige belangen worden voorzien, dit bespreekbaar moet worden gemaakt binnen de Raad van Bestuur en er naar een oplossing moet worden gezocht en een en ander besproken moet worden met de Raad van Toezicht. Verder zijn de nevenfuncties van de bestuursleden bekend bij de Raad van Toezicht en zijn deze opgenomen in de jaarverantwoording. Zie hiervoor bijlage B Samenstelling en nevenfuncties Raad van Bestuur (tabel 80). In dit kader kan ook het wetsvoorstel Bestuur en Toezicht worden genoemd, dat op 31 mei 2011 is aangenomen door de Eerste Kamer. Onderdeel hiervan is onder andere een maximering van het aantal bestuurlijke en toezichthoudende functies. In het verlengde hiervan is gekeken naar de gevolgen van deze wet voor de Raad van Bestuur van ZLM. Daaruit blijkt dat geen van de leden van Raad van Bestuur het maximum aantal toegestane functies overschrijdt. Bezoldiging De bezoldiging van de Raad van Bestuur geschiedt op basis van de Beloningscode Bestuurders Zorg (NVZD/NVTZ) en wordt jaarlijks vastgesteld door de Raad van Toezicht. De honorering van de bestuurders wordt overeenkomstig de wettelijke vereisten vermeld in de jaarrekening. De besluitvorming in de Raad van Toezicht met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden van de leden van de Raad van Bestuur wordt voorbereid door de remuneratiecommissie van de Raad van Toezicht (zie paragraaf 3.1.3 Raad van Toezicht). De bezoldiging en vertrekregeling van de huidige bestuurders is volgens de richtlijnen van de Governance Code. 3.1.3

Raad van Toezicht

ZLM Algemeen De governance structuur van ZLM is gebaseerd op de Zorgbrede Governancecode 2010 volgens het ‘pas toe of leg uit-beginsel’. De statuten van ZLM voorzien in een Raad van Toezicht-structuur, waarbij het bestuur van de stichting is opgedragen aan de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht integraal toezicht houdt op het bestuur van de stichting en de daarmee verbonden instellingen. De hoofdtaken van de Raad van Toezicht zijn: • Toezichthoudend en controlerend: waaronder goedkeuring van jaarrekening en jaarverslag, goedkeuring van strategische besluiten en belangrijke financiële verplichtingen; • Werkgeverschap: De Raad van Toezicht vervult de formele werkgeversrol voor de leden van de Raad van Bestuur; • Adviserend: De Raad van Toezicht heeft een advies- en klankbordfunctie voor de Raad van Bestuur; • De Raad van Toezicht draagt zorg voor een evenwichtig samengestelde en goed functionerende Raad van Toezicht. De leden van de Raad van Toezicht zijn lid van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ). Samenstelling, onafhankelijkheid en deskundigheid Leden van de Raad van Toezicht worden door de raad zelf benoemd aan de hand van een tevoren vastgestelde profielschets. Leden van de Raad van Toezicht zijn onafhankelijk en hebben geen verbintenis met maatschappelijke organisaties of partijen waarmee ZLM in het zakelijk verkeer te maken heeft. Deze onafhankelijkheid komt tijdens het wervingstraject van nieuwe leden Raad van Toezicht expliciet aan de orde.


24

In dit kader kan het wetsvoorstel Bestuur en Toezicht worden genoemd, dat op 31 mei 2011 is aangenomen door de Eerste Kamer. Onderdeel hiervan is onder andere een maximering van het aantal bestuurlijke en toezichthoudende functies. In het verlengde hiervan is gekeken naar de gevolgen van deze wet voor de Raad van Toezicht van ZLM. Daaruit blijkt dat geen van de leden van Raad van Toezicht het maximum aantal toegestane functies overschrijdt. Het profiel voor de Raad van Toezicht leidt ertoe dat de Raad van Toezicht zodanig is samengesteld dat: • Er voldoende affiniteit met de gezondheidszorg in het algemeen en de doelstelling van de organisatie in het bijzonder aanwezig is; • Een brede maatschappelijke binding en een functioneel netwerk wordt bereikt; • Een spreiding van maatschappelijke achtergronden, deskundigheden en disciplines aanwezig is; • De leden van de Raad van Toezicht ten opzichte van elkaar en de Raad van Bestuur onafhankelijk en kritisch opereren; • Adequaat wordt voorzien in de advies- en klankbordfunctie voor de Raad van Bestuur. In 2012 zal de bestaande introductie van nieuwe leden Raad van Toezicht worden geformaliseerd in een introductieprotocol. Dit protocol zal bestaan uit een algemeen deel en een specifiek op de portefeuille van het betreffende lid Raad van Toezicht toegesneden deel. Tot op heden wordt gewerkt met een programma op maat, waarbij met nieuwe leden van de Raad van Toezicht wordt besproken waaraan behoefte is en hoe daarin kan worden voorzien. De bereidheid tot (verdere) deskundigheidsbevordering is een profielkenmerk voor alle leden van de Raad van Toezicht. In dit kader woonden meerdere leden van de Raad van Toezicht in het verslagjaar bijeenkomsten bij over aan de Raad van Toezicht gerelateerde onderwerpen. Voor de samenstelling van de Raad van Toezicht in 2011, de hoofden nevenfuncties en het aantal bijgewoonde vergaderingen per lid Raad van Toezicht wordt verwezen naar bijlage C Samenstelling en overige gegeven Raad van Toezicht (tabel 81, 82 en 83). Rooster van aftreden In de statuten is bepaald dat leden van de Raad van Toezicht aftreden volgens een rooster van aftreden. Een lid van de Raad van Toezicht wordt benoemd voor een periode van vier jaar (voor de leden van de voormalige Raad van Toezicht van Zorggroep Middenveld Drenthe gold in het verleden een termijn van vijf jaar), waarbij een aftredend lid maximaal één keer herbenoembaar is. Volgens het rooster van aftreden waren medio 2011 twee leden van de Raad van Toezicht aftredend. Eind 2010 was in verband met hun opvolging een wervingstraject gestart, dat (nadat de verschillende gremia hun advies hadden uitgebracht) resulteerde in de benoeming van de heer ir. M. Blacquière en mevrouw drs. M.C.J. van Os per respectievelijk 8 september en 1 november 2011. In 2012 zijn wederom twee leden van de Raad van Toezicht aftredend. Eind 2011 werd daarom een start gemaakt met de werving van twee nieuwe leden voor de Raad van Toezicht. Voor het rooster van aftreden van de Raad van Toezicht wordt verwezen naar bijlage C Samenstelling en overige gegeven Raad van Toezicht (tabel 84). Honorering De honorering van de Raad van Toezicht vindt plaats volgens kolom I van de NVTZ-adviesregeling ‘Honorering Raden van Toezicht van zorginstellingen 2009’ en is onafhankelijk van de resultaten van de zorggroep. Voor de voorzitter van de Raad van Toezicht geldt daarbij een opslag van 50%, terwijl alle andere leden van de Raad een opslag van 25% ontvangen in verband met de door hen verrichte commissietaken. Informatievoorziening De Raad van Toezicht laat zich, onder meer via de Raad van Toezicht-commissies en de voortgangsrapportages, informeren over de strategie van de organisatie, de financiële en algemene gang van zaken binnen ZLM en eventuele risico’s. Daarnaast hebben de voorzitters van Raad van Toezicht en Raad van Bestuur bijna wekelijks contact over actuele zaken. Waar nodig worden andere leden van de Raad van Toezicht daarbij betrokken. Vanuit de NVTZ en middels Zorgvisie wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd over landelijke ontwikkelingen in de zorg. In het reglement Raad van Bestuur zijn afspraken opgenomen over het verstrekken van informatie tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. In het verlengde daarvan zijn in het in 2011 opgestelde Informatieprotocol Raad van Toezicht ZLM nadere afspraken gemaakt over de aan de Raad van Toezicht te verstrekken informatie en de wijze waarop dit plaatsvindt.


25

Naast de statutair voorgeschreven informatie (begroting, jaarrekening) ontvangt de Raad van Toezicht rapportages over de financiële ontwikkelingen. In haar vergadering wordt de Raad van Toezicht door de Raad van Bestuur schriftelijk (onder meer via de voortgangsrapportages) en/of mondeling geïnformeerd over de algemene voortgang binnen ZLM. Wekelijks ontvangt de Raad van Toezicht een knipselkrant met daarin de door ZLM verzonden persberichten en publicaties over ZLM. Tweewekelijks wordt aan de Raad van Toezicht een (landelijk) nieuwsoverzicht toegestuurd. In de loop 2011 werd afgesproken om de voortgangsrapportages op te stellen volgens een vast format. Er is gekozen voor het INK-model, dat ook wordt gehanteerd voor andere rapportagelijnen binnen de organisatie. Een bredere toepassing hiervan verbetert de kwaliteit van de rapportages en maakt het gemakkelijker om zaken uit te wisselen. In het verlengde hiervan is de afspraak gemaakt, dat vanaf 2012 de vergaderingen van de Raad van Toezicht zullen plaatsvinden op wisselende locaties van ZLM. Daarbij geeft, voorafgaand aan de reguliere vergadering, de directeur of een manager een introductie met betrekking tot het betreffende organisatieonderdeel, gevolgd door een korte rondleiding. Het is de bedoeling dat de Raad van Toezicht op deze wijze een grotere betrokkenheid krijgt bij de verschillende onderdelen van de organisatie. Belangrijke onderwerpen waarover de Raad van Toezicht in 2011 is geïnformeerd, zijn: • Jaardocument 2010; • (Audits) informatiebeveiliging; • Financiële (kwartaal)rapportages; • Kaderbrief en begroting ZLM 2012; • Kaderbrieven en begrotingen werkmaatschappijen 2012; • Onderhandelingen met de zorgverzekeraars; • (Herontwerp) inkoop; • Vervreemding van de Statenhoek; • Beheersmodel honoraria medisch specialisten; • Nieuwe toelatingsovereenkomst medisch specialisten; • Afwikkeling packagedeal Voeding/De Keuken; • Ontwikkelingen werkmaatschappijen en ondersteunende diensten; • Resultaatverantwoordelijke eenheden; • Ombuigingsmaatregelen ziekenhuizen; • Ontwikkelingen gezondheidszorg en gevolgen daarvan voor ZLM; • Scenarioanalyse ziekenhuizen ZLM en inschakeling KPMG Plexus daarbij; • Aanschaf nieuw personeelsinformatiesysteem; • Arbodienstverlening; • 0-meting bestuurlijke fusie 2009/2010 (aan de hand van de eerder geformuleerde ijkpunten); • Invoering DOT; • Ontbinding Sazinon; • Aanstelling managers ondersteunende diensten; • Ontwikkelingen met betrekking tot Kop van Zuid en Omale; • Ontwikkelingen met betrekking tot Dialysekliniek Noord; • Samenwerkingsovereenkomst ZLM - UMCG; • Intentieverklaring ZLM - Refaja Ziekenhuis; • Samenwerking binnen ZLM; • Samenwerking met derden; • Rapportage Onderzoeksraad voor Veiligheid met betrekking tot Scheper Ziekenhuis; • Wetsvoorstel Bestuur en Toezicht; • Kwaliteit binnen ZLM. Vergaderingen Raad van Toezicht De Raad van Toezicht vergaderde in 2011 zeven keer in aanwezigheid van de Raad van Bestuur. Daarnaast werden twee extra vergaderingen gepland in verband met de ontwikkelingen in de gezondheidszorg en de gevolgen daarvan voor Zorggroep Leveste Middenveld. In april vergaderde de Raad van Toezicht zonder de Raad van Bestuur om, in aanwezigheid van een extern deskundige, het eigen functioneren te evalueren. Daarbij is onder meer gesproken over de ontwikkeling van een Dashboard Kwaliteit en Patiëntveiligheid voor de Raad van Toezicht en de indicatoren die daarin meegenomen zouden kunnen worden.


26

In november woonde een delegatie vanuit de Raad van Toezicht een overlegvergadering bij van de Raad van Bestuur met de Centrale Ondernemingsraad. In december vond overleg plaats met de interstafraad en een delegatie van de (centrale) cliëntenraden. De Raad van Toezicht nam in 2011 de volgende besluiten: • Vaststelling jaarrekening ZLM 2010; • Benoeming per 8 september 2011 van de heer ir. M. Blacquière als lid Raad van Toezicht; • Benoeming per 1 november 2011 van mevrouw drs. M.C.J. van Os als lid Raad van Toezicht; • Procedurevoorstel Opvolging leden Raad van Toezicht; • Vaststelling vergaderrooster 2012. De Raad van Toezicht heeft in 2011 aan de volgende voorgenomen besluiten van de Raad van Bestuur goedkeuring verleend: • Jaardocument 2010 van ZLM; • Geconsolideerde begroting 2011 van ZLM; • Geconsolideerde begroting 2012 van ZLM; • De begrotingen 2012 van Zorgpalet, Leveste Care, Ziekenhuis Bethesda en Scheper Ziekenhuis; • De financieel-juridische fusie tussen Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda per 1 januari 2012; • Het aangaan van een huurverplichting met betrekking tot Plan Bilderdijk. Auditcommissie De Raad van Toezicht kent een auditcommissie. Deze bestond per 31 december 2011 uit de dames A.M.W. Wilpstra en M.C.J. van Os, en de heer M. Blacquière. Deze commissie, onder voorzitterschap van mevrouw Wilpstra, heeft de volgende taken: • Het adviseren van de Raad van Toezicht over het toezicht op het financiële beleid van de Raad van Bestuur, de interne risicobeheersings- en controlesystemen, de financiële verslaggeving en de naleving van de regelgeving; • Het in samenspraak met de Raad van Bestuur voorbereiden van de vergaderingen van de Raad van Toezicht over begroting en jaarrekening; • Het voeren van het vooroverleg met de accountant over de jaarrekening; • Het adviseren van de Raad van Bestuur over het financiële beleid en de interne risicobeheersings- en controlesystemen. De auditcommissie is in het verslagjaar zeven keer bijeen geweest in aanwezigheid van de Raad van Bestuur. De vergaderingen van de auditcommissie worden ook bijgewoond door de manager financiën wanneer het gaat over de jaarcijfers, de begroting en de financiële rapportages. De volgende onderwerpen kwamen in 2011 in de auditcommissie aan de orde: • Voorbespreking jaarcijfers en accountantsverslag 2010 (in aanwezigheid van de externe accountant); • Voorbespreking financiële (kwartaal)rapportages; • Onderhandelingen met de zorgverzekeraars; • Ontwikkelingen met betrekking tot vastgoed; • Landelijke ontwikkelingen (waaronder door de overheid aangekondigde (budget)maatregelen); • Kaderbrief 2012 ZLM; • Ombuigingsmaatregelen ziekenhuizen; • Voortgang onderhandelingen met Omale; • Beheersmodel honoraria medisch specialisten; • Invoering DOT; • Plan Bilderdijk. Commissie Kwaliteit & Veiligheid De commissie Kwaliteit & Veiligheid van de Raad van Toezicht bestaat uit mevrouw A. de Widt-Nieuwenhuizen en de heren B. Vastenburg en K. Reenders. De commissie, onder voorzitterschap van de heer K. Reenders, heeft de volgende taken: • Het adviseren van de Raad van Toezicht over het toezicht op het kwaliteits- en veiligheidsbeleid van de Raad van Bestuur, de interne risicobeheersings- en controlesystemen, de verslaggeving en de naleving van de regelgeving; • Het in samenspraak met de Raad van Bestuur voorbereiden van de vergadering van de Raad van Toezicht die specifiek gewijd is aan kwaliteit en veiligheid; • Het minimaal twee keer per jaar bespreken van het kwaliteits- en veiligheidsbeleid met de portefeuillehouder in de Raad van Bestuur en de stafvoorzitter(s); • Het adviseren van de Raad van Bestuur over het kwaliteits- en veiligheidsbeleid. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

27

De commissie Kwaliteit & Veiligheid vergaderde in het verslagjaar drie keer. Daarbij werd onder meer gesproken over de volgende onderwerpen: • Kwaliteitsbeleid medische staven; • (Evaluatie) jaardocument 2010 (onderdeel kwaliteit); • Toezichtkader Inspectie voor de Gezondheidszorg; • Indicatoren Kwaliteit en Patiëntveiligheid; • Stand van zaken informatiebeveiliging; • (De invloed van en scores op) ranglijsten in de zorg; • 0-meting bestuurlijke fusie (aan de hand van de eerder geformuleerde ijkpunten); • Calamiteiten, klachten en tuchtzaken in relatie tot de Inspectie voor de Gezondheidszorg (waaronder jaargesprekken en inspectiebezoeken); • Lopende zaken bij het Tuchtcollege; • Actuele ontwikkelingen op kwaliteitsgebied; • Uitkomsten medewerker- en cliënttevredenheidsonderzoeken; • Terugkoppeling van verschillende vanuit Raad van Toezicht en Raad van Bestuur bijgewoonde bijeenkomsten in het kader van kwaliteit van zorg. Tevens heeft de commissie in het verslagjaar overleg gehad met een vertegenwoordiger van de Interstafraad. Remuneratiecommissie De remuneratiecommissie van de Raad van Toezicht bestaat uit de heren H.B. Eenhoorn (voorzitter Raad van Toezicht) en K. Reenders (voorzitter commissie Kwaliteit & Veiligheid) en mevrouw A.M.W. Wilpstra (voorzitter auditcommissie). De taken van deze commissie, onder voorzitterschap van de heer H.B. Eenhoorn, zijn: • Het ten minste eenmaal per jaar beoordelen van het functioneren van de individuele leden van de Raad van Bestuur; • Het in geval van vacatures in de Raad van Bestuur, doen van voorstellen aan de Raad van Toezicht ten aanzien van selectiecriteria en benoemingsprocedures; • Het doen van voorstellen aan de Raad van Toezicht over het te voeren bezoldigingsbeleid voor de Raad van Bestuur en de bezoldiging van de individuele leden van de Raad van Bestuur; • Het doen van voorstellen aan de Raad van Toezicht over het te voeren bezoldigingsbeleid voor leden van de Raad van Toezicht. De remuneratiecommissie voerde in 2011 namens de Raad van Toezicht voortgangsgesprekken met de Raad van Bestuur. Er werd daarbij separaat gesproken met beide leden van de Raad van Bestuur en er vond een gezamenlijk gesprek plaats. Tijdens de gesprekken werd onder meer gesproken naar aanleiding van de in het kader van de bestuurlijke fusie tot ZLM geformuleerde ijkpunten. Naar aanleiding van de gesprekken vond een terugkoppeling plaats richting overige leden van de Raad van Toezicht. Verder heeft de remuneratiecommissie zich in 2011 bezig gehouden met het eerder genoemde wervingstraject voor twee nieuwe leden van de Raad van Toezicht. 3.2 Bedrijfsvoering ZLM Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie van ZLM kan als volgt worden samengevat: • Zorgprocessen staan centraal: Het zorgproces van de cliënt/patiënt is het leidende beginsel voor de organisatie en de besturing. • Eenheid van beleid en bestuur: De fusieorganisatie wordt op strategisch niveau als eenheid bestuurd. Het Scheper Ziekenhuis, Ziekenhuis Bethesda, Leveste Care en Zorgpalet functioneren als zelfstandig herkenbare en locatiegebonden werkmaatschappijen die binnen het strategische beleidskader hun eigen tactisch beleid bepalen. • Decentrale verantwoordelijkheden en bevoegdheden: Er is veel ruimte voor eigen verantwoordelijkheid van leidinggevenden, specialisten en medewerkers door een sterke delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De medewerkers in de werkprocessen kunnen het werk zelf het beste inrichten. Het behoud van korte lijnen is daarbij uitgangspunt. • Verantwoordelijk management: Leidinggevenden op alle niveaus zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg en diensten die hun organisatieonderdeel levert en de gehele bedrijfsvoering die daarbij hoort, onverlet de professionele verantwoordelijkheid van de individuele medewerker.


28

• Medisch inhoudelijke inbreng: Medici worden betrokken bij de beleidsontwikkeling en de besturing van de organisatie op medisch inhoudelijk gebied. • Beleid- en begrotingscyclus: Er wordt gewerkt met een duidelijke beleid- en budgetcyclus. Elementen hiervan zijn onder andere: beleidsplannen, jaarplannen en budgetten. Zie hieronder voor een nadere toelichting of de beleids- en begrotingscyclus. • Doelen en managementinformatie: Betrouwbare en toegankelijke managementinformatie en een goede planning en control zorgen ervoor dat doelstellingen gemeten en getoetst worden. • Menselijke maat: Zowel voor de patiënt/cliënt als de medewerker zijn herkenbaarheid, eigenheid en persoonlijk karakter belangrijk. Er is ruimte voor verschillen in cultuur en levensovertuiging. Beleids- en begrotingscyclus De beleids- en begrotingscyclus (B&B-cyclus) combineert het proces van beleidsvoorbereiding en -evaluatie met het proces van begroten en bewaken van de bedrijfsresultaten. De B&B-cyclus moet er zorg voor dragen dat de zorggroep beleids- en beheersmatig in control is. Het is een jaarlijkse cyclus met vier onderscheiden fases van plannen, uitvoeren, controleren en bijstellen (de zogenaamde ‘Plan-, Do-, Check-, Act-cyclus’). Bij de bedrijfsresultaten gaat het niet alleen om de financiële resultaten, maar ook om de resultaten die behaald worden op andere gebieden. Kwaliteit en veiligheid worden in toenemende mate strategische issues. Resultaten op deze gebieden zijn ook van kwalitatieve aard. De zorggroep hanteert het INK besturingsmodel dat helpt bij het vaststellen van de resultaatgebieden in hun onderlinge samenhang. De zorggroep vertaalt met behulp van het besturingsmodel haar strategie naar prestatieafspraken voor de verschillende resultaatgebieden c.q. prestatievelden. Aan de hand van de kwartaalrapportages wordt de performance van de betrokken werkeenheid of dienstonderdeel periodiek gemonitord en geëvalueerd. Naast de B&B-cyclus op zorggroepniveau kent elke werkmaatschappij feitelijk een eigen (afgeleide) B&B-cyclus. Beide cycli zijn zowel inhoudelijk als in de tijd gezien nauw met elkaar verweven. Het beleidsproces op zorggroepniveau wordt gevoed vanuit de werkmaatschappijen. Het daaruit gedistilleerde beleid op zorggroepniveau is vervolgens weer kader stellend en sturend voor de jaarplannen van de werkmaatschappijen en de diensten. Binnen de zorggroep zijn de zorgprocessen leidend bij de inrichting van de organisatie. De overige afdelingen zijn ondersteunend. Sturing van de (hoofd)processen vindt plaats vanuit de Raad van Bestuur en het management. De beleids- en begrotingscyclus van ZLM bestaat uit de volgende onderdelen: • Strategisch beleidsplan zorggroep; • Beleid (kaderbrief) en begroting zorggroep; • Jaarplan/begroting werkmaatschappij en/of ondersteunende dienst; • Resultaten: rapportages en zo nodig aanvullende acties; • Evaluatie en vooruitblik; • Jaardocument maatschappelijke verantwoording. Uitgangspunten van de beleids- en begrotingscyclus zijn: • Het INK-model wordt gehanteerd als besturingsmodel; • Er is een directe relatie tussen het strategisch beleidsplan, de kaderbrief, de jaarplannen c.q. de begroting, de kwartaal-/ maandrapportages, de managementreview en het jaarverslag, waarbij de resultaten van het voorgaande jaar nadrukkelijk een rol spelen bij de totstandkoming van de voornemens voor het volgende jaar; • Elke werkmaatschappij en elke ondersteunende dienst stelt een jaarplan op. Jaarplannen betreffen going concern activiteiten en daarnaast specifieke voornemens op grond van interne en externe ontwikkelingen. De kaderbrief is daarin richtinggevend en/of bepalend. • De investeringsbegroting en opleidingsbegroting van elke werkmaatschappij worden gelijktijdig met de exploitatiebegroting opgesteld. Dit vereist een goede en tijdige afstemming met de medische staf en de afdelingen PO&O en Inkoop. Risicomanagement Zie paragraaf 4.3 Algemeen risicobeleid en fraudebeleid.


29

3.3 Medezeggenschap 3.3.1 Cliëntenraad ZLM Structuur medezeggenschap cliënten De status van de cliëntenraad is vastgelegd in de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorg¬instel¬lingen (WMCZ). Doel van de wet is het bevorderen van medezeggenschap van cliënten in zorginstellingen. De wet geeft de cliëntenraad de bevoegdheid van (verzwaard) advies¬recht. Binnen ZLM zijn de volgende cliëntenraden ingesteld: • Twee centrale cliëntenraden (CCR): • Centrale cliëntenraad ZLM Cure (CCR Cure); • Centrale cliëntenraad ZLM Care (CCR Care); • Een cliëntenraad per werkmaatschappij: • Cliëntenraad Scheper Ziekenhuis; • Cliëntenraad Ziekenhuis Bethesda; • Cliëntenraad Leveste Care; • Cliëntenraad Zorgpalet; • Locatiegebonden cliëntenraden (binnen de Care). CCR Cure en CCR Care De centrale cliëntenraden hebben tot taak om, binnen het kader van de doelstellingen van de instellingen, in het bijzonder de gemeenschappelijke belangen van cliënten te behartigen, waarbij de CCR Cure zich richt op de ZLM brede advieswerkzaamheden op het gebied van de ziekenhuizen en CCR Care op de ZLM brede advieswerkzaamheden op het gebied van de verpleging en verzorging. De centrale cliëntenraden zijn de overlegpartner van de Raad van Bestuur en de overige cliëntenraden van de directeuren van de werkmaatschappijen. Geschillen tussen de Raad van Bestuur en de centrale cliëntenraden dan wel de directeuren en de overige cliëntenraden over de WMCZ worden voorgelegd aan de landelijke Commissie van Vertrouwenslieden. De cliëntenraden binnen ZLM worden in het uitvoeren van hun taken door ZLM financieel en secretarieel ondersteund en gefaciliteerd. De centrale cliëntenraden bestaan beide uit vier leden: • De leden van de CCR Cure worden gekozen door de cliëntenraden van het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda. De raad bestaat uit twee vertegenwoordigers van de cliëntenraad van het Scheper Ziekenhuis en twee vertegenwoordigers van de cliëntenraad van Ziekenhuis Bethesda. • De leden van de CCR Care worden gekozen door de cliëntenraad van Leveste Care en de cliëntenraad van Zorgpalet. De raad bestaat uit twee vertegenwoordigers van de cliëntenraad Leveste Care en twee vertegenwoordigers van de cliëntenraad van Zorgpalet. Voor de bezetting van de CCR Cure en de CCR Care per 31 december 2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 67 en 68). Visie (centrale) cliëntenraden In de visie van de (centrale) cliëntenraden is de patiënt/cliënt een sturende kracht van en in de organisatie. Hij staat centraal. Hij is de klant van de organisatie en mag het beste verwachten. Dit betekent onder andere: • Dat hij als gast wordt behandeld door de zorgverlener; • Dat hij actief mee kan denken over de behandeling van zijn ziekte en dus mede sturing kan geven aan het behandelproces, hier wordt hij door de zorgverlener ook nadrukkelijk toe uitgenodigd. De zorgverlener is gebaat bij de inbreng en informatie van de patiënt en organiseert daarom mogelijkheden om feedback bij de patiënt op te halen, zowel ten aanzien van de kwaliteit van de behandeling als ten aanzien van de kwaliteit van de bejegening. Door deze feedback te organiseren kan de zorgverlener adequaat inspelen op de behoeften van de patiënt en zijn ervaringsdeskundigheid


30

aanwenden in het continue proces van de verbetering van de kwaliteit van de zorg. De informatie die de patiënt door middel van zijn feedback levert is in de visie van de (centrale) cliëntenraden niet vrijblijvend maar leidend voor de wijze waarop hij wordt behandeld en bejegend. Overleg met en adviezen aan Raad van Bestuur Begin 2011 is afgesproken om vier keer per jaar een gezamenlijk overleg te houden tussen de centrale cliëntenraden en de Raad van Bestuur. In de praktijk is echter gebleken dat de Cure en de Care meer baat hebben bij een separaat overleg met de Raad van Bestuur, omdat de te bespreken onderwerpen te veel toegespitst zijn op het desbetreffende zorgproces. Vanaf medio 2011 worden de overleggen met de Raad van Bestuur daarom voor Cure en Care afzonderlijk gehouden. De CCR Cure en de CCR Care hebben in 2011 ook eenmaal overleg gevoerd met de Raad van Bestuur in aanwezigheid van de Raad van Toezicht. In onderstaande tabel is vermeld welke cliëntenraden welke adviezen hebben uitgebracht aan de Raad van Bestuur. Onderwerp

Advies

CCR Cure Voorgenomen besluit Financieel Juridische fusie Scheper

Positief advies

Ziekenhuis/Ziekenhuis Bethesda Taakopdracht oncologisch centrum ZLM

Positief advies

Voedingstraject Cure

Positief advies

Sollicitatieprocedure twee leden RvT

Positief advies

CCR Care Jaardocument ZLM 2010

Positief advies van CR Zorgpalet Positief advies van CR Leveste Care

Begroting Leveste Care 2012

Positief advies van CR Leveste Care

Begroting Zorgpalet 2012

Positief advies van CR Zorgpalet

Sollicitatieprocedure twee leden RvT

Positief advies

Tabel 17: Uitgebrachte adviezen CCR Cure en CCR Care aan RvB ZLM In onderstaande tabel is weergegeven welke onderwerpen door de Raad van Bestuur met welke cliëntenraden zijn besproken. Bespreekpunten CCR Cure Convenant tussen zorgverzekeraars, NVZ en VWS (hoofdlijnenakkoord) Samenwerking maatschappen ZLM Bijeenkomst Sturende kracht van de cliënt georganiseerd door CCR Cure en Care Rapportage Onderzoeksraad voor Veiligheid met betrekking tot Scheper Ziekenhuis Planning en begrotingscyclus ZLM Ontwikkelingen toekomst ziekenhuizen CCR Care Bijeenkomst Sturende kracht van de cliënt georganiseerd door CCR Cure en Care Voortgang implementatie voedingscontract Zorgpalet Programmabrief langdurige zorg Convenant kwaliteitsimpuls langdurige zorg Consequenties ziekenhuisfusie voor Leveste Care en Zorgpalet Extramurale zorg CCR Cure en CCR Care Ambtelijke secretariële en beleidsmatige ondersteuning cliëntenraden ZLM Splitsen overleg CCR Care en CCR Cure met RvB Strategie ZLM Vacatiegelden cliëntenraden


31

Overleg RvT/RvB Uitvoering P&C-cyclus Stijging overheadkosten Algemene zaken Toekomst ZLM Tabel 18: Bespreekpunten RvB met CCR Cure en CCR Care 3.3.2 Ondernemingsraad ZLM Structuur medezeggenschap medewerkers Binnen ZLM waren in 2011 de volgende ondernemingsraden actief: • Een centrale ondernemingsraad ZLM (COR) • Vijf lokale ondernemingsraden: • Ondernemingsraad Scheper Ziekenhuis; • Ondernemingsraad Ziekenhuis Bethesda; • Ondernemingsraad Leveste Care; • Ondernemingsraad Zorgpalet; • Ondernemingsraad Ondersteunende Diensten. De centrale ondernemingsraad ZLM bestaat uit gekozen leden uit de ondernemingsraden van het Scheper Ziekenhuis, Ziekenhuis Bethesda, Leveste Care, Zorgpalet en Ondersteunende Diensten. De COR is de overlegpartner van de Raad van Bestuur ZLM. De ondernemingsraden Scheper Ziekenhuis, Ziekenhuis Bethesda, Leveste Care en Zorgpalet zijn overlegpartner van de directeuren van de gelijknamige werkmaatschappijen. De ondernemingsraad Ondersteunende Diensten, die is geïnstalleerd in mei 2011, is overlegpartner van de Raad van Bestuur. Op 16 mei 2011 hebben er algemene OR-verkiezingen plaatsgevonden. In de ondernemingsraad Ziekenhuis Bethesda zijn 11 van de 13 zetels bezet, in de ondernemingsraad van het Scheper Ziekenhuis 13 van de 15 zetels, in de ondernemingsraad van Leveste Care zijn alle 15 zetels bezet en in de ondernemingsraad Zorgpalet zijn 10 van de 11 zetels bezet. Voor de ondernemingsraad Ondersteunende Diensten zijn verkiezingen gehouden omdat er 14 kandidaten voor 13 zetels waren. De overgebleven kandidaat is op de reservelijst geplaatst. Gedurende het jaar 2011 vertrok een aantal OR-leden voortijdig. Omdat er ontwikkelingen binnen ZLM gaande zijn, die ook weerslag zullen hebben op de medezeggenschap, hebben de ondernemingsraden besloten vooralsnog geen tussentijdse verkiezingen ter opvulling van de zetels uit te schrijven. Daar waar noodzakelijk zijn zetels opgevuld met plaatsvervangende ORleden. Voor de bezetting van de COR in 2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 69). Overleg met en adviezen aan Raad van Bestuur De COR heeft in 2011 dertien maal overleg gevoerd met de Raad van Bestuur, de secretaris Raad van Bestuur en de manager PO&O in een centrale overlegvergadering. Daarnaast heeft de COR in 2011 een maal gesproken met de Raad van Toezicht. De COR is in het afgelopen jaar intensief bezig geweest met de fusie van het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda per 1 januari 2012. Voorts heeft de COR diverse instemmingaanvragen behandeld, met name rondom de arbodienstverlening en de aanschaf van een nieuw personeelsinformatiesysteem. De belangrijkste onderwerpen die de COR en de OR-‘s in 2011 hebben behandeld, zijn opgenomen in het separate jaarverslag van de ondernemingsraden ZLM. 3.3.3 Medische staf ZLM Cure: Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda Sinds de oprichting van ZLM is er een samenwerkingsverband tussen beide medische staven van het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda: de Interstafraad. De Interstafraad heeft als doel om (medisch) strategische beleidszaken en locatieoverstijgende ontwikkelingen voor te bereiden en op elkaar af te stemmen en beleidsvoorstellen te initiëren. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

32

Samenstelling Interstafraad De Interstafraad bestaat uit de twee stafvoorzitters en de twee vicevoorzitters van beide medische staven. Voor de samenstelling van de Interstafraad in 2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 70). Overlegstructuren Onderstaande tabel beschrijft de bestuurlijke overlegvormen van de Interstafraad van ZLM. Overleg

Deelnemers

Doel

Frequentie

Overleg Interstafraad met

Stafbestuur, Raad van Bestuur,

Elkaar informeren over actuele

Een keer per jaar

Raad van Bestuur en Raad van

Raad van Toezicht

zaken, beslissen waarover

Toezicht

de staf advies dient te geven en waarover de staf nader geïnformeerd moet worden, toekomstgerichte plannen bespreken

Overleg Raad van Bestuur met

Raad van Bestuur, Interstafraad

Interstafraad

Afstemmen en voorbereiden

Maandelijks

van alle (medisch) strategische beleidszaken en locatieoverstijgende ontwikkelingen die betrekking hebben op beide ziekenhuizen en de zorggroep in zijn algemeenheid

Interstafraad

Voorzitters en vicevoorzitter

Afstemmen en voorbereiden

stafbesturen Ziekenhuis

van alle (medisch)

Enkele malen per jaar

Bethesda en Scheper Ziekenhuis, strategische beleidszaken beleidsadviseur medische staf

en locatieoverstijgende ontwikkelingen die betrekking hebben op beide ziekenhuizen

Tabel 19: Overlegvormen Interstafraad ZLM Activiteiten Om de samenwerking tussen beide medische staven te bevorderen, zijn in 2011 zowel informele activiteiten als vergaderingen georganiseerd met als primaire doelstelling het afstemmen van (strategisch) beleid en locatieoverstijgende initiatieven. In 2011 werd een informele bijeenkomst georganiseerd voor de stafleden uit Emmen en Hoogeveen met als doel om over en weer goede contacten te onderhouden. Zeker met het oog op de te verwachten volumeafspraken zal op diverse gebieden samenwerking besproken moeten worden, om op die manier gezamenlijk een breed palet van diagnostiek/behandeling te kunnen blijven bieden. In 2011 werd ook duidelijk dat het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda per 1-1-2012 juridisch zullen worden samengevoegd tot één ziekenhuis: het Scheper-Bethesda Ziekenhuis. In dat kader werden twee gezamenlijke bijeenkomsten met de stafleden Hoogeveen/Emmen en de Raad van Bestuur georganiseerd met als doel het uitwisselen van standpunten over samenwerking tussen de beide locaties. Publicaties Voor een overzicht van de publicaties van de medische staf van ZLM wordt verwezen naar bijlage H Wetenschappelijke publicaties door medische staf, medewerkers en studenten ZLM. Scheper Ziekenhuis Samenstelling stafbestuur op 31-12-2011 Voor de samenstelling van het stafbestuur van het Scheper Ziekenhuis op 31-12-2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 71).


33

Samenstelling medische staf Voor een volledig overzicht van de leden van de medische staf van het Scheper Ziekenhuis per 31-12-2011 wordt verwezen naar bijlage D Ledenlijst Medische Staf Scheper Ziekenhuis. Overlegstructuren Binnen de vereniging medische staf zijn diverse bestuurlijke overlegvormen aanwezig. Naast deze overlegvormen zijn er diverse organisatorische commissies, stuurgroepen, kernteams en klankbordgroepen. Ook kent de staf stafcommissies die volledig worden ingevuld door stafleden. Tenslotte zijn er diverse ziekenhuiscommissies waarin naast stafleden ook andere ziekenhuismedewerkers zitting hebben. Onderstaande tabel beschrijft de bestuurlijke overlegvormen van het stafbestuur van het Scheper Ziekenhuis. Overleg

Deelnemers

Doel

Frequentie

Overleg stafbestuur

Leden stafbestuur

Bespreken actuele zaken,

Een keer per twee

voorbereiden van onderwerpen

weken

voor de kernstafvergadering Overleg stafbestuur met leden

Lid/leden stafbestuur,

medische staf

desbetreffend(e) lid/leden

van of op uitnodiging

medische staf

van het stafbestuur

Informeel overleg stafbestuur

Afvaardiging stafbestuur,

Informatief/ondersteunend

Informele afstemming van

Zo nodig en op verzoek

Een keer per twee

met directeur

directeur Scheper Ziekenhuis

actuele zaken

weken

Kernstafvergadering

Leden stafbestuur, vanuit elke

Toetsend en besluitvormend

Een keer per twee

vakgroep/maatschap een

weken

vertegenwoordiger, overige belangstellende stafleden, directeur Scheper Ziekenhuis Huishoudelijke stafvergadering

Stafbestuur, alle stafleden

Informerend

Drie keer per jaar

Overleg stafbestuur met

Stafbestuur, managementteam

Afstemming en besluitvormend

Een keer per twee

management team

weken

Overleg Stafbestuur met

Voorzitter stafbestuur,

ondernemingsraad

voorzitter en vicevoorzitter

Informerend en afstemmend

Minstens twee keer per jaar, zo nodig vaker

Ondernemingsraad Overleg Stafbestuur

Voorzitter Stafbestuur en

–Cliëntenraad

voorzitter Cliëntenraad

Informerend

Minstens eens per jaar,

Overleg met huisartsen

Stafbestuur en bestuur Zuid

Samenwerken en vinden van

Oost Drentse Huisartsen

afstemming

zo nodig vaker Zes keer per jaar

Coöperatie (ZODHC) Tabel 20: Overlegvormen stafbestuur Scheper Ziekenhuis Kwaliteit • Het in 2010 door de medische staf van het Scheper Ziekenhuis vastgestelde kwaliteitsbeleid is in 2011 deels uitgewerkt. De algemene doelstelling is het in gemeenschappelijkheid zorgdragen voor medisch specialistische zorg van een hoog niveau, die veilig is en van goede kwaliteit, en in goede onderlinge verhoudingen. In het bijzonder richt het beleid zich op het monitoren en borgen van gemaakte afspraken en het creëren van een aanspreekcultuur. Specifieke doelen zijn gesteld ten aanzien van relationele kwaliteit en professionele kwaliteit. • Het Individueel Functioneren van de Medisch Specialist (IFMS) maakt onderdeel uit van het kwaliteitsbeleid van de medische staf. In het IFMS-traject wordt op individuele basis gewerkt aan persoonlijke ontwikkelingsplannen ondersteund door feedback vanuit directe collega’s en of samenwerkingspartners. In 2011 is opnieuw een groep medisch specialisten getraind tot gespreksleider, waardoor het aantal gespreksleiders eind 2011 op 20 stond. In dit jaar hebben 17 medisch specialisten ontwikkelingsgesprekken gevoerd met andere medische specialisten volgens het IFMS-systeem. In totaal hebben nu 27 specialisten het IFMS-traject doorlopen. Omdat er nu meer gespreksleiders actief zijn, zal dit aantal in 2012 fors worden vergroot. • In het kader van de verdere professionalisering van de Vereniging Medische Staf is in 2011 een beleidsmatig jaarplan opgesteld en heeft het stafbestuur scholing ondergaan. • Ziekenhuisbreed hebben de stafvoorzitter en de beleidsadviseur medische staf zitting in de Stuurgroep Kwaliteit. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

34

• In 2011 heeft de medische staf de ‘Richtlijn nieuwe interventies’ ingevoerd. Deze richtlijn behelst de introductie van nieuwe medische of chirurgische procedures binnen de organisatie en de aspecten die daarbij ter overweging genomen moeten worden. Doelstelling van de richtlijn is het zoveel mogelijk voorkómen dat nieuw ingevoerde technieken en procedures ongewenste gevolgen voor de veiligheid en gezondheid van de patiënt hebben. Onderwijs Als Teaching Hospital nam het Scheper Ziekenhuis deel aan diverse geneeskundige en andere postacademische opleidingen. De coördinatie daarvan ligt bij Bureau Medische Opleidingen. Het betreft: • Coassistentschappen van het 5e masterjaar geneeskunde voor circa 40 studenten per jaar; • Semiarts- en wetenschappelijke stages van het 6e masterjaar voor circa 10 studenten per jaar; • Vervolgopleiding Heelkunde, 7 AIOS (in 2010 gehervisiteerd, met erkenning tot 2012); • Vervolgopleiding Interne Geneeskunde, 6 AIOS; • Vervolgopleiding Ouderengeneeskunde, met stages in de interne geneeskunde en geriatrie voor circa 2 artsen; • Vervolgopleiding Arts Geestelijk Gehandicapten, met 1 stageplaats in de afdeling Revalidatie; • Opleiding Klinisch Psycholoog, 1 plaats. Externe contacten De samenwerking tussen de medische staf en de huisartsen in de regio, vertegenwoordigd door de Zuid Oost Drentse Huisartsen Coöperatie (ZODHC), is in 2010 geïntensiveerd. Beide partijen hebben elk een visie opgesteld op wederzijdse samenwerking. In 2012 zal er een daarop gebaseerde gezamenlijke visie op de onderlinge samenwerking verschijnen. Ziekenhuis Bethesda Samenstelling stafbestuur Voor de samenstelling van het stafbestuur van Ziekenhuis Bethesda in 2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 72). Samenstelling medische staf Voor een volledig overzicht van de leden van de medische staf van Ziekenhuis Bethesda in 2011 wordt verwezen naar bijlage E Ledenlijst Medische Staf Ziekenhuis Bethesda. Overlegstructuren Binnen de medische staf van Ziekenhuis Bethesda zijn er diverse organisatorische overlegvormen aanwezig. Hiernaast participeren medisch specialisten van Ziekenhuis Bethesda in de overlegstructuren van de Interstafraad (zie hierboven). Onderstaande tabel beschrijft de overlegstructuren van het stafbestuur van Ziekenhuis Bethesda. Overleg

Deelnemers

Doel

Frequentie

Overleg stafbestuur

Leden stafbestuur

Bespreken van actuele zaken,

Wekelijks

voorbereiden plenaire en kernstafvergaderingen Overleg stafbestuur met leden

Lid/leden stafbestuur en

Informatief/ondersteunend/

Zo frequent als nodig,

medische staf

desbetreffend(e) lid/leden

verhelderend

op verzoek van een

medische staf

medisch specialist of op uitnodiging van het stafbestuur

Overleg stafbestuur met directie

Leden stafbestuur en directeur

Elkaar informeren over actuele

Ziekenhuis Bethesda

zaken, beslissen waarover

Eenmaal per maand

de staf advies dient te geven en waarover de staf nader geïnformeerd moet worden, toekomstgerichte plannen worden besproken


35

Overleg stafvoorzitter met

Stafvoorzitter en directeur

Elkaar op de hoogte houden van

Structureel wekelijks,

(locatie)directeur

Ziekenhuis Bethesda

actuele zaken

ad hoc zoals in het geval van een calamiteit

Kernstafvergadering

Leden stafbestuur, vanuit elke

Staf geïnformeerd houden

vakgroep/maatschap een

over actuele zaken zodat

vertegenwoordiger, overige

gezamenlijke besluiten genomen

belangstellende stafleden,

kunnen worden

Maandelijks

directeur Ziekenhuis Bethesda Plenaire stafvergadering

Leden stafbestuur, stafleden,

Vaststellen van financieel

Minimaal eenmaal

directeur Ziekenhuis Bethesda

jaarverslag, contributie

per jaar en verder

en statutenwijziging,

zo vaak als nodig in

besluitvorming omtrent

kader besluitvorming

professionele aangelegenheden,

belangrijke zaken

thema-agendapunt waarbij bij meerderheid van stemmen (her-) overweging kan worden voorgelegd aan de kernstafvergadering, opiniërende agendapunten vanuit stafbestuur Managementteam- vergadering Overleg met huisartsen

Directeur Ziekenhuis Bethesda,

Gericht op actueel en

management, stafvoorzitter

toekomstgericht beleid

Afvaardiging stafbestuur,

Eerste en tweede lijn op de

directeur Ziekenhuis Bethesda,

hoogte houden

Twee keer per maand Tweemaal per jaar

afvaardiging vanuit eerste lijn Tabel 21: Overlegvormen stafbestuur Ziekenhuis Bethesda Kwaliteit • In 2011 heeft de medische staf van Ziekenhuis Bethesda in het kader van de eerder verkregen NIAZ- accreditatie, punten opgepakt ter verbetering en behoud van de NIAZ accreditatie. • Veel medische protocollen zijn in 2011 digitaal inzichtelijk geworden. Personele ondersteuning om tot een vastgesteld format van protocollen te komen, werd vanuit het ziekenhuis gegeven. • In 2011 hebben wederom diversie kwaliteitsvisitaties van vakgroepen plaatsgevonden. • Het systeem ter beoordelen van het functioneren van de medisch specialist (IFMS) is in 2011 van start gegaan en verder uitgerold. Onderwijs Met enthousiasme investeren specialisten van diverse vakgroepen tijd in het opleiden van coassistenten. De coassistenten komen vanuit de Isala Klinieken in Zwolle (een deel van) hun coassistenschappen in Ziekenhuis Bethesda lopen. Gezien de fusie met het Scheper Ziekenhuis worden de mogelijkheden bekeken om gezamenlijk een meer complete stage op locatie aan te kunnen bieden. Ook andere beroepsgroepen in de zorg (nurse practitioners, physician assistants, verloskundigen en verpleegkundigen) kunnen (een deel van) hun opleiding volgen en/of stage lopen in Ziekenhuis Bethesda. Externe contacten In 2011 zijn de contacten tussen de eerste en tweede lijn onder andere onderhouden tijdens de Agora bijeenkomsten. Ervaring leert dat dit gecombineerd informeel/educatief samenzijn voor laagdrempeliger contact over en weer zorgt, wat de patiëntenzorg ten goede komt. In 2012 zijn de volgende compagnonsdagen gepland. Leveste Care Op 31 december 2011 werkten er bij Leveste Care vier artsen, allen specialisten ouderengeneeskunde. Twee hiervan zijn naast het reguliere werk ook opleider voor de beroepsopleiding specialist ouderengeneeskunde en een van de artsen is, naast de werkzaamheden als specialist ouderengeneeskunde, eerste specialist ouderengeneeskunde. Deze arts is ook de voorzitter van de vakgroep, is BOPZ-arts en heeft zitting in het MT.


36

In 2011 is uitvoering gegeven aan het gelijktijdig opleiden van twee specialisten ouderengeneeskunde binnen Leveste Care. Er is een leerwerkplek voor psychogeriatrie en somatiek. Daarnaast is de samenwerking met de RUG voor stageplaatsen voor coassistenten en AIOS huisartsengeneeskunde voortgezet. Ter ondersteuning van de medische staf is er in 2011 binnen Leveste Care een doktersassistente aangenomen. Ook is er een basisarts ingezet voor ondersteuning. Samenstelling medische staf Voor een volledig overzicht van de leden van de medische staf van Leveste Care in 2011 wordt verwezen naar bijlage F Ledenlijst Medische Staf Leveste Care. Zorgpalet Op 31 december 2011 werkten er bij Zorgpalet vier artsen: een specialist ouderengeneeskunde/BOPZ-arts, twee specialisten ouderengeneeskunde en een specialist ouderengeneeskunde in opleiding. Daarnaast is er nog een specialist ouderengeneeskunde werkzaam binnen Zorgpalet met een nulurencontract. Medio 2011 is de artsenvakgroep uitgebreid met een physician assistant. Inmiddels is er een tweede physician assistant aangenomen, die medio februari 2012 van start zal gaan. De physician assistant werkt onder supervisie van de specialist ouderengeneeskunde. Aan de physician assistant worden door de specialisten ouderengeneeskunde taken gedelegeerd, die de physician assistant zelfstandig, onder eigen verantwoordelijkheid uitvoert. Taken specialist ouderengeneeskunde: • Regie voeren in het multidisciplinair behandelteam. De specialist ouderengeneeskunde onderzoekt, diagnosticeert, behandelt en begeleidt patiënten met een complexe, samengestelde zorgvraag met als doel het behoud of herstel van het menselijk functioneren. Het zijn vaak patiënten met meerdere aandoeningen tegelijkertijd. De specialist ouderengeneeskunde gebruikt hierbij een integrale, probleem-georiënteerde methode van diagnostiek en interventies. Hij kijkt niet alleen puur medisch naar de patiënt, maar houdt nadrukkelijk ook rekening met zijn persoonlijkheid, voorgeschiedenis, comorbiditeit en met zijn sociale en materiële omstandigheden. • Overleg plegen met patiënten en familie om de kwaliteit van leven te optimaliseren en de gevolgen van aandoeningen zo sterk mogelijk te verminderen. De specialist ouderengeneeskunde begeleidt patiënten naar een nieuw evenwicht in het leven of, als genezing niet meer mogelijk is, naar een levenseinde. • Eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de wet BOPZ (bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen) op de psychogeriatrische afdelingen. • Uitvoeren opleidingstaken, zoals de opleiding tot specialist ouderengeneeskunde, de opleiding tot huisarts en de basisopleiding geneeskunde en het geven van klinische lessen voor verpleegkundigen en verzorgenden. • Advies geven in het kader van extra-, trans- en semimurale zorgprojecten en overleggen met collega’s zoals huisartsen en andere medisch specialisten. • Leveren van een bijdrage aan de beleidsontwikkeling van de organisatie. Samenstelling medische staf Voor een volledig overzicht van de leden van de medische staf van Zorgpalet in 2011 wordt verwezen naar bijlage G Ledenlijst Medische Staf Zorgpalet. 3.3.4 Verpleegkundige adviesraad Scheper Ziekenhuis Binnen het Scheper Ziekenhuis functioneert geen verpleegkundige adviesraad. Verpleegkundigen worden via de lijn betrokken bij relevante onderwerpen via het maandelijks kliniekoverleg, polikliniekoverleg en zorgoverleg en het afdelingswerkoverleg. Verder nemen zij zitting in werkgroepen en commissies. Ook vindt er minstens zes keer per jaar een intervisiebijeenkomst plaats tussen de kwaliteit & innovatie verpleegkundigen, die met diverse interne partijen overleg voeren over onderwerpen die de verpleegkundigen/verpleging betreffen. Ziekenhuis Bethesda Binnen Ziekenhuis Bethesda functioneert geen verpleegkundige adviesraad. Verpleegkundigen worden via de lijn betrokken bij relevante onderwerpen via de kwartaalbijeenkomst, het zorgeenheidberaad en het afdelingswerkoverleg. Verder nemen zij zitting in werkgroepen en commissies.


37

Leveste Care Binnen Leveste Care functioneert geen verpleegkundige adviesraad. De verpleegkundigen worden via de lijn betrokken bij relevante onderwerpen via regulier werkoverleg, bewonersbespreking, multidisciplinair overleg (MDO) of beleids-MDO. Verder nemen zij zitting in werkgroepen en commissies. Zorgpalet Zorgpalet beschikt niet over een verpleegkundige adviesraad. Er zijn voorbereidingen getroffen voor het aannemen van verpleegkundigen met een speciaal aandachtsgebied vanuit de normen verantwoorde zorg, die ingezet zullen worden om op de werkvloer de kwaliteit van zorg te verhogen op de desbetreffende onderdelen. 3.3.5 Medisch Ethische Commissie ZLM In 2011 heeft in opdracht van de Raad van Bestuur een inventarisatie plaatsgevonden, waarbij het volgende in beeld is gebracht: • Stand van zaken (medisch) ethisch beleid binnen de werkmaatschappijen van ZLM Cure en Care; • Stand van zaken (medisch) ethische commissies binnen ZLM Cure en Care; • In hoeverre er draagvlak is voor het hanteren van een ZLM breed (medisch) ethisch beleid en het oprichten van een ZLM brede (medisch) ethische commissie; • De wenselijkheid van een ZLM breed (medisch) ethisch beleid en een ZLM brede (medisch) ethische commissie. Doelstelling van deze inventarisatie was het beschikbaar krijgen van voldoende informatie op grond waarvan er tot een constructie gekomen kan worden waarmee er door ZLM (pro)actief, met voldoende aandacht en op een zorgvuldige wijze met (medisch) ethische zaken wordt omgegaan. In 2012 zal hier verdere invulling aan worden gegeven. Scheper Ziekenhuis In het Scheper Ziekenhuis functioneert een Medisch Ethische Commissie (MEC). Deze commissie heeft tot taak: • Inventariseren, structureren en verhelderen van medisch ethische problemen; • Waar nodig gezamenlijk overleg bewerkstelligen over ethische vraagstukken en/of ethische toelaatbaarheid; • Toerusten van medewerkers ten aanzien van ethische problemen; • Gevraagd en ongevraagd uitbrengen van adviezen aan directie. De commissie komt eenmaal per maand bijeen en voert diverse activiteiten uit, zoals: • Het opstellen van protocollen en folders (onder andere over wilsverklaringen, euthanasie, NTBR, palliatieve sedatie); • Het organiseren van een jaarlijkse studieavond voor artsen en verpleegkundigen; • Het zes maal per jaar verzorgen van onderwijs aan co-assistenten; • Een maandelijkse column in het personeelsblad; • Deelname aan de Prudentiacommissie van het UMC Radboud. Voor de samenstelling van de MEC in 2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 73). Ziekenhuis Bethesda In Ziekenhuis Bethesda is een Medisch Ethische Commissie (MEC) ingesteld. De commissie heeft tot taak advies te geven ten aanzien van medisch ethische vraagstukken binnen de organisatie. Het ontwikkelen, implementeren en borgen van beleid voor de medisch ethische kaders is ook een van de verbeterpunten uit de NIAZ-accreditatie. In 2011 zijn in dit kader de medisch ethische beleidskaders voor Ziekenhuis Bethesda in concept opgesteld. In verband met de fusie tussen beide ziekenhuizen, wordt dit beleidskader in 2012 afgestemd met het Scheper Ziekenhuis. Ook zal er naar verwachting een gezamenlijke medisch ethische commissie worden gaan geformeerd. Voor de samenstelling van de MEC in 2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 74). Leveste Care Binnen Leveste Care staat de kwaliteit van leven van de individuele cliënt centraal. De medewerkers hebben hierbij respect voor de eigen identiteit en levensinvulling van de cliënt en bieden professionele ondersteuning bij hun persoonlijke ontwikkeling, levenskeuzen en zingeving. Ter ondersteuning van de zorgverleners bij ethische vraagstukken heeft Leveste Care een Commissie Kwaliteitsborging die hierin een signalerende en beleidsadviserende rol heeft. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

38

Zorgpalet Het kwaliteitsbeleid van Zorgpalet rust op het leveren van verantwoorde zorg en daarmee feitelijk op ethiek. Ter ondersteuning van al haar (individuele) medewerkers in de omgang met ethische problemen, beschikt Zorgpalet over een ethische commissie. De commissie heeft een algemeen bezinnende taak, is een expertisecentrum op het gebied van ethiek, en heeft ook een signalerende, beleidsadviserende en consultatieve taak. Door diverse personeelswisselingen heeft de geplande uitrol van het moreel beraad in 2011 niet geheel plaatsgevonden. De systematiek van het moreel beraad houdt in dat er tien personen van een afdeling bijeenkomen om onder begeleiding van een geschoolde medewerker volgens een vaste methodiek een actuele ethische casus uit de dagelijkse praktijk te bespreken. Het komende jaar zullen opnieuw diverse medewerkers worden geschoold in het begeleiden van moreel beraad, waarna dit verder zal worden geïmplementeerd. Uiteindelijk zal dit beraad structureel onderdeel uitmaken van de interne overlegstructuur. Voor de samenstelling van de MEC in 2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 75).


39

4

beleid, inspanningen en prestaties Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

40

4. Beleid, inspanningen en prestaties

4.1 Meerjarenbeleid ZLM Samenwerking binnen de fusieorganisatie ZLM Zorg om en zorg voor de kwaliteit, continuïteit en bereikbaarheid van zorg voor de inwoners van zuidoost en midden Drenthe is wat de vier zorgorganisaties Scheper Ziekenhuis, Ziekenhuis Bethesda, Leveste Care en Zorgpalet samenbindt en drijft binnen ZLM. De vier instellingen zijn actief in Zuidoost- en midden- Drenthe en het aangrenzende deel van Overijssel. Het verzorgingsgebied van ZLM heeft een aantal bijzonder kenmerken: • De bevolkingsomvang in de steden groeit en neemt in de buitengebieden af; • Voor de regio Hoogeveen wordt stagnatie in de bevolkingsgroei voorspeld; • In de regio Emmen wordt een afname verwacht; • Er wonen relatief weinig jongeren en er is sprake van een wegtrekkende beroepsbevolking; • Het aandeel ouderen neemt verder toe (de regio vergrijst); • Het gemiddeld inkomen ligt onder het landelijke gemiddelde; • Er wonen relatief veel inwoners met een lage sociaal economische status; • Het aantal inwoners met gezondheidsproblemen die samenhangen met ouderdom of een minder gezonde levensstijl neemt gestaag toe; • Voor een groot aantal chronische aandoeningen ligt de incidentie en prevalentie (ver) boven het landelijk gemiddelde. In dit gebied is dan ook sprake van een bovengemiddelde zorgbehoefte van grote groepen patiënten die frequent of acuut een ziekenhuis moeten bezoeken. Groepen waarvoor een grotere reisafstand een vrijwel onoverkoombaar bezwaar vormt. Het is bovendien een regio waar nog veel gezondheidswinst valt te behalen, onder andere door gerichte aandacht voor gezondheid in relatie tot levensstijl. Gezondheidswinst die uiteindelijk ook tot lagere maatschappelijke (zorg)kosten leidt. De bestuurlijke samenvoeging is primair gericht op het zeker stellen van de beschikbaarheid en bereikbaarheid van kwalitatief hoogwaardige zorg voor de inwoners in dit gebied die in hoge mate afhankelijk zijn van het regionale aanbod, waarvan de werkmaatschappijen van ZLM een substantieel deel voor hun rekening nemen. Jaarlijks vindt een meting plaats die de vordering van de fusiedoelen monitort. In 2009 is een nulmeting uitgevoerd, in 2010 heeft de tweede meting plaatsgevonden en in 2011 de derde meting. De resultaten hiervan zullen in 2012 worden opgeleverd. Missie De missie van ZLM luidt als volgt: De inwoners in Zuidoost- en midden-Drenthe hebben recht op en baat bij een directe beschikbaarheid en goede bereikbaarheid van zorg. Zorg die naadloos aansluit op de meest voorkomende zorgbehoeftes en specifieke regiokenmerken. In deze missie staat de patiënt centraal. Een patiënt die in hoge mate afhankelijk is van het regionale zorgaanbod. Het gaat in de visie van ZLM om het garanderen van een breed en dekkend zorgpakket, van algemene ziekenhuiszorg tot aan ouderenzorg. ZLM ziet het als haar taak om te zorgen dat de zorg niet alleen onder handbereik is, maar ook beantwoordt aan de verwachtingen van de inwoners en een kwaliteit biedt die in alle opzichten uitstekend is. Visie De visie van ZLM is: Het zorgaanbod zodanig vorm te geven dat het een dekkend pakket oplevert dat naadloos aansluit op de specifieke zorgbehoefte van de inwoners in haar verzorgingsgebied. Een zorgpakket dat zich qua kwaliteit uitstekend kan meten met dat van de andere zorgaanbieders in Nederland.


41

Ten aanzien van de visie geldt dat: • Het garanderen van een dekkend pakket aan behandelen opvangfaciliteiten zal moeten gebeuren in samenwerking met huisartsen, zorgverzekeraars en andere zorginstellingen binnen en buiten het eigen verzorgingsgebied. In voorkomende gevallen zal ook samenspraak met provincie en gemeentebesturen vereist zijn; • ZLM op onderdelen ook regio-overstijgende zorg biedt. Dit regio-overstijgende aanbod heeft vooral ten doel om de op de eigen regio gerichte functies zeker te stellen en waar mogelijk te versterken. De regio-overstijgende zorg kan zich uitstrekken tot geheel Nederland en het aangrenzende deel van Duitsland; • Een goede regionale beschikbaarheid van zorg ook tegenwicht moet bieden aan ontwikkelingen waarbij nieuwe marktpartijen de krenten uit de pap eten en de reguliere instellingen de ‘dure’ 24-uurs zorg moeten zien te waarborgen; • Preventieactiviteiten integraal onderdeel gaan uitmaken van het zorgaanbod. Kwaliteit als strategie Kwaliteit is leidend in de strategie van ZLM. Alleen instellingen die aantoonbare kwaliteit leveren, zijn in de toekomst nog interessant voor patiënten en alle andere stakeholders. Aantoonbare kwaliteit bepaalt ook of je als instelling de erkenning krijgt om bepaalde behandelingen te mogen uitvoeren en/of bepaalde typen zorg te mogen (blijven) aanbieden. Zorgvolumes zijn daarbij toenemend van belang. Het hebben van erkenningen is ook van belang voor de werving en het behoud van medisch specialisten en andere medewerkers. ZLM gaat werken met een set van (uitkomstgerichte) kwaliteitscriteria waaraan de eigen organisaties getoetst gaat worden. ZLM kiest als basis voor de kwaliteitscriteria de criteria die door de wetenschappelijke verenigingen worden ontwikkeld. Waar deze criteria ontbreken zal een eigen invulling worden gegeven. ZLM wil zich nadrukkelijk in de zorgmarkt onderscheiden als kwaliteitsinstelling en zich ook als zodanig profileren. Zie voor meer informatie over de wijze waarop ZLM met kwaliteit en veiligheid omgaat paragraaf 4.5 Algemeen kwaliteitsbeleid. Kernwaarden ZLM kent de volgende kernwaarden: • De medewerkers en medisch specialisten die werkzaam zijn bij ZLM leggen er eer in om de inwoners van het verzorgingsgebied van ZLM een breed pakket aan zorg te bieden van uitstekende kwaliteit, zodanig dat deze inwoners of de zorgverzekeraars geen enkele aanleiding hebben deze zorg van elders te betrekken. • De medewerkers van ZLM staan bekend als vriendelijk en gastvrij. Zij voelen zich sterk verbonden met de eigen organisatie en/of locatie. Geloof in eigen kunnen en trots zijn op de kwaliteit die je levert, zijn binnen ZLM belangrijke drijvende krachten. • Bij ZLM werken betekent met elkaar een aantal kernwaarden delen op het vlak van bejegening, communicatie en intermenselijkheid: respect voor privacy, comfort willen bieden, patiëntvriendelijkheid, tijd en aandacht en de patiënt en de cliënt als klant. Allemaal medewerkers die bereid zijn te investeren in de relatie met de klanten en vanuit het klantperspectief willen denken en handelen. Ook is er de bereidheid om elkaar aan te spreken op kwaliteit en veiligheid. Deze houding wordt weerspiegeld in de manier waarop de inwoners van Drenthe naar de medewerkers van ZLM kijken. Hoe beter de kwaliteit die door ZLM met zijn medewerkers wordt geleverd, hoe groter de waardering van de omgeving voor het werk dat geleverd wordt. ZLM streeft er naar een zorgorganisatie te zijn waar de omgeving trots op kan zijn. Meerjarendoelstellingen ZLM stelt zich voor de missie en ambitie als volgt vorm te geven: Doelstelling

Toelichting

Ziekenhuizen Eén ziekenhuis-organisatie

De sterk veranderende zorgsector was twee jaar geleden aanleiding voor Ziekenhuis Bethesda en het Scheper Ziekenhuis om bestuurlijk te fuseren. Beide ziekenhuizen bleven binnen de zorggroep naast elkaar zelfstandig functioneren. De externe ontwikkelingen komen echter sneller op ons af en zijn ingrijpender dan we twee jaar geleden voor mogelijk hielden en hebben geleid tot het juridisch en financieel samenvoegen van beide ziekenhuizen per 1 januari 2012. Zie paragraaf 4.2 Algemeen beleid verslagjaar voor meer informatie.


42

Directe bereikbaarheid en

De verwachting is dat patiënten uit de regio zich op beide ziekenhuislocaties kunnen blijven

toegankelijkheid

vervoegen met de meest voorkomende medische problematiek. Naar verwachting blijven beide locaties (in meer of minder mate) geëquipeerd om de eerste opvang en diagnostiek te verrichten en zo nodig spoedeisende hulp te bieden. Huisartsen verwijzen digitaal. De patiënt kan digitaal afspreken, heeft geen wachttijd en er zijn geen drempels ten aanzien van de toegang. Indien mogelijk wordt het principe van ‘one stop shopping’ toegepast. Dat betekent dat consult, diagnostiek en behandeling in één vloeiende procesgang plaatsvinden (binnen het bestek van een dag of een werkweek).

Concentratie complexe zorg

Als het om electieve complexe zorg en complexe acute zorg gaat, waarvoor alleen door concentratie voldaan kan worden aan kwaliteits- en volumevereisten, gaat ZLM actief beleid voeren. Beide ziekenhuislocaties gaan op die gebieden functies combineren. De betrokken specialisten en ondersteuners van beide locaties gaan in teamverband samenwerken, hanteren één stel protocollen, voeren één dossier en zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de patiënten. Poliklinische opvang en voor- en nazorg vindt op iedere locatie plaats. Voor het uitvoeren van de complexe ingrepen zelf en/of de meer complexe diagnostiek, wordt een taakverdeling afgesproken. Deze activiteiten worden waar nuttig of noodzakelijk geconcentreerd op een van beide locaties. De scenarioanalyse en daarop volgende discussie zal uitwijzen hoe spreiding en concentratie van zorgfuncties van beide ziekenhuizen precies zal worden ingevuld.

Onderbrengen van bepaalde

Om herkenbaar naar buiten te treden, zullen bepaalde vormen van zorg worden ondergebracht

zorgvormen in centra

in centra. Centra die in hun naamgeving en opzet met name voor de patiënt en verwijzers herkenbaar en aanspreekbaar zijn. Voor de beeldvorming: gedacht kan worden aan een oncologisch centrum, een centrum voor vrouw-moeder-kind, een centrum voor acute opvang, een centrum voor voeding en levensstijl, een centrum voor het bewegingsapparaat, een centrum voor horen-zien-ruiken-voelen, een pijncentrum, een centrum voor ouderenzorg, een revalidatiecentrum, een dagchirurgisch centrum, et cetera. Het zwaartepunt van elk centrum ligt dan telkens bij de locatie die daarvoor het meest geëigende profiel heeft. Ook dit onderwerp zal onderdeel uitmaken van de scenarioanalyse.

Regionale samenwerking

Voor bepaalde ingrepen is het volume van beide ziekenhuislocaties samen toch nog onvoldoende om daarop een kwalitatief goed aanbod te kunnen organiseren. Daarom zal met minstens nog één algemeen ziekenhuis een strategische samenwerking aangegaan worden. Samenwerking met het Refaja Ziekenhuis wordt in dit kader onderzocht.

Doorverwijzingen

In voorkomende gevallen is doorverwijzing naar een (nog) meer gespecialiseerd centrum elders in het (buiten-)land uit kwaliteitsoverwegingen onontkoombaar. Ook dan streeft ZLM er naar de patiënten initieel zelf de eerste zorg te bieden en zodra dat mogelijk is ook de verdere begeleiding en nazorg. De eerst aangewezen verwijzingscentra voor ZLM zijn in volgorde het UMCG en de Isala Klinieken.

Samenwerking UMCG

Zie paragraaf 4.2 Algemeen beleid verslagjaar.

Samenwerking in de keten

Chronische zorg is in hoge mate ketenzorg, waarbij het ziekenhuis de diagnostiek en de medisch specialistische interventies verzorgt; de ketenpartners nemen de verzorging en begeleiding voor hun rekening. Met de eigen care werkmaatschappijen zullen de mogelijkheden hiertoe verder verkend en uitgewerkt worden. Ook zal de eerste lijn nadrukkelijk betrokken worden in het optimaliseren van de keten.

Marktwerking

Onverlet dat het overheidsbeleid daarin niet eenduidig is, neemt ZLM marktwerking als uitgangspunt voor zijn strategisch handelen. Dat houdt onder meer in dat: • Een expliciete groeistrategie wordt gevolgd; • Volop de concurrentie wordt aangegaan op prijs en kwaliteit; • Prijsverschillen nadrukkelijk worden benut als kansen; • De grenzen van het ‘systeem’ worden opgezocht; • Onbenutte capaciteit van de ziekenhuizen worden gebruikt voor nieuwe producten en doelgroepen; • 24 uurs beschikbaarheid van hoogwaardige expertise worden gegarandeerd; • Gezocht zal worden naar nieuwe markten (ook buiten de regio en buiten Nederland).


43

Semi-professionals

De activiteiten van de ziekenhuizen bestaan in de kern uit kortdurende specialistische interventies. Dat is waar de ziekenhuizen en in het bijzonder de medisch specialisten goed in zijn. Het bepalen van de interventie is een zaak van de medische professie. De uitvoering daarvan en de verzorging en begeleiding van de patiënten is in toenemende mate een zaak voor gespecialiseerde verpleegkundigen en anderen. De inzet van deze ‘nieuwe professionals’ zal toenemen. Het beleid zal gericht zijn op verdere versterking en uitbreiding van deze groep.

Samenwerking huisartsen

Met de huisartsen in de regio zullen afspraken worden gemaakt met betrekking tot de diagnostiekfase, de nazorg en begeleiding zodanig dat de patiënten alleen voor het noodzakelijke interventiedeel naar het ziekenhuis toe hoeven te komen. Huisartsen krijgen daarnaast de gelegenheid om gebruik te maken van de faciliteiten van het ziekenhuis voor het doen van de eigen interventies. Een gedachte is om huisartsen in vakgroepsverband te laten aansluiten op de overlegstructuur van het ziekenhuis om van daaruit mede vorm en inhoud te geven aan het ziekenhuisbeleid. Transmurale coördinatoren zijn aangesteld op beide ziekenhuislocaties.

Zorgplein

Voor de acute huisartsenzorg ligt integratie met de spoedopvang in de rede. Het is de vraag of dit ook niet zou moeten gelden tijdens kantooruren. De huisartsenpost zou voor de niet-acute zorg meer de functie kunnen krijgen van (fysiek en virtueel) transferpunt tussen huisartsenpraktijken en maatschappen (uitbouw van de zorgpleingedachte).

Preventie

Preventie lijkt politiek nu minder in de spotlight te staan. Het is echter onmiskenbaar dat levensstijl van invloed is op gezondheid en ziekte. Dat wordt met name zichtbaar in economisch zwakkere regio’s en bevolkingsgroepen. ZLM heeft vooralsnog geen preventietaak. De kenmerken van de regio zijn echter aanleiding genoeg voor een gesprek met verzekeraars en politiek over de regionale invulling van de preventietaak.

Verpleging en verzorging Inventarisatie van de

Per dorp, stad(deel) of subregio zal de toekomstige behoefte aan woonzorgvoorzieningen voor

regiobehoefte

ouderen in kaart worden gebracht. Deze inventarisatie omvat zowel de aard als omvang van de zorgvraag en de daarvoor benodigde voorzieningen. Deze behoefte kan afgezet worden tegen het huidige aanbod. Op grond daarvan worden scenario’s ontwikkeld die behulpzaam zijn bij het maken van beleidsmatige keuzes. Dat betreft onder andere beslissingen ten aanzien van uitbreidingen en verbouw en nieuwbouw. De scenario-ontwikkeling zal in nauwe samenspraak moeten plaatsvinden met cliëntpartijen, zorgkantoor, woningbouwcorporaties en lokale en regionale overheden.

Differentiëren in het

De idee is dat er meer ingespeeld kan worden op de wensen van bewoners door een sterkere

zorgaanbod

differentiatie in het aanbod. In het bijzonder wordt gedacht aan een doelgroep specifieke vormgeving van het aanbod. Dat kan resulteren in specifieke opvangmogelijkheden voor bepaalde leeftijdsgroepen of voor patiënten met specifieke aandoeningen. Individueel maatwerk behoort dan sneller tot de mogelijkheden. Dat vereist een verkenning tussen Zorgpalet en Leveste Care met betrekking tot het creëren van regionale woonzorgfuncties.

Zeggenschap woonfunctie

Zorg en wonen zijn nauw met elkaar verweven. Onverlet de uitsplitsing van de zorgtarieven in een deel woonfunctie en een deel zorgfunctie blijft een integrale benadering van het huisvestingsvraagstuk geboden. Het past daarbij niet om de woonfunctie en het daarvoor beschikbare geld zonder meer in handen te geven van vastgoedpartijen. ZLM wil optimale zeggenschap behouden over de gebouwen waarin de zorgfunctie een centrale plek inneemt. In die gevallen waarin slechts zorg wordt aangeboden aanvullend op de woonfunctie zal de primaire zeggenschap over de woonfunctie berusten bij de bewoners en/of de verhuurders. ZLM streeft in het kader van levensbestendig wonen naar een strategische alliantie met een woningbouwcorporatie.


44

Managen van verwachtingen

Het zwaartepunt in de intramurale care verschuift naar steeds zwaardere zorg. Daar staat tegenover dat de financiële speelruimte voor care-instellingen in de loop der jaren eerder beperkter is geworden. Dat roept een lastig te hanteren vraagstuk op. Hoge verwachtingen en beperkte middelen sporen nu eenmaal slecht met elkaar. Dit vraagt om zorgvuldig ‘managen van de verwachtingen’. In samenspraak met cliënten en hun vertegenwoordigers zal een aanbod ontwikkeld moeten worden dat goed aansluit op wat algemeen gesproken ‘normaal’ wordt geacht; daarnaast laat het voldoende speelruimte voor individuele variëteit. De reguliere, op het individu toegesneden zorg, zal uit de zorgtarieven gefinancierd worden. Wat extra is en met name het individuele welzijn raakt, zal in belangrijke mate uit eigen bijdragen moeten worden bekostigd of vorm gegeven worden met behulp van vrijwilligers.

Aansluiten werkpraktijken

Op het gebied van de gespecialiseerde verpleging en begeleiding liggen de activiteiten van

Cure en Care

ziekenhuis en care dicht bij elkaar. Dat geldt onder meer voor de oncologische zorg, de geriatrische zorg, de zorg voor chronisch zieken en de palliatieve zorg. Op die terreinen kan ketenzorg concreet inhoud en betekenis krijgen en kunnen Cure en Care elkaar nadrukkelijk versterken. Te beginnen met het delen en uitwisselen van kennis en het op elkaar laten aansluiten van werkpraktijken. Niet alle zorg en begeleiding zal onder het dak van een zorginstelling plaats vinden, maar toenemend extramuraal. Zorg dicht bij de patiënt in zijn directe woon- of thuisomgeving.

Tabel 22: Meerjarendoelstellingen ZLM Kritische succesfactoren ziekenhuiszorg De kritische succesfactoren voor het behalen van de meerjarendoelstellingen door ZLM worden hieronder weergegeven. Kritische succesfactoren Ziekenhuizen Zorginnovatie Samenwerking met andere zorgpartners in de regio Financiering van de zorg Beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel ICT Over de grenzen van de eigen instelling heen kijken Kwaliteit Verpleging en verzorging Snelheid waarmee op vraag naar kleinschalige woonvoorzieningen kan worden ingespeeld Denken vanuit het klantenperspectief Beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel ICT Tabel 23: Kritische succesfactoren ZLM Scheper Ziekenhuis Het Scheper Ziekenhuis heeft de ambitie om niet alleen goede ziekenhuiszorg in de volle breedte te leveren, maar ook om te groeien en streeft hierbij naar een nog meer gedifferentieerd zorgaanbod. Het Scheper Ziekenhuis wil staan voor: • Tweedelijns ziekenhuiszorg die afgestemd is op de vraag van de patiënt én afgestemd op de vraag van de huisarts teneinde het voorkeursziekenhuis van de patiënten en huisartsen in de regio te zijn; • Faciliteiten en deskundigheid om de patiënt zo lang mogelijk verantwoord in het ziekenhuis te behandelen alvorens door te verwijzen naar voorzieningen in de derde lijn teneinde de patiënt zo min mogelijk te laten reizen; • De patiënt zorg aanbieden die doelmatig is ingericht waardoor zo min mogelijk reis- en wachttijd van de patiënt wordt gevraagd; • Een zorgaanbod dat als vanzelfsprekend veilig en van goede kwaliteit is; • Zorg in een vertrouwde en aangename sfeer.


45

In onderstaande tabel worden de meerjarendoelstellingen van het Scheper Ziekenhuis weergegeven. Onderwerp

Doelstelling

Besturende

• De Planning & Control en PDCA-(verbeter)cyclus is per 1 januari 2012 aangepast. De periodieke

processen DOT

managementinformatie en managementrapportage zullen hiermee in lijn gebracht worden. • Binnen het programma DOT Registratie en tariefstelling wordt in samenwerking met de projectgroep DOT in het eerste kwartaal van 2012 een DOT-team ingezet voor de verdere implementatie in het primaire bedrijfsproces per specialisme, optimalisatie van de verrichtingenregistratie en opleiding van managers en DBC-consulenten (teach the teacher). Hierbij is de desbetreffende RVE-/sectormanager in the lead. • Ook zijn nieuwe interne controle technieken en acties uitgezet om de juistheid en volledigheid van de DOT-registratie te waarborgen. • Er is een nieuwe productierapportage opgesteld voor 2012 die in het eerste kwartaal 2012 in gebruik zal worden genomen.

Patiëntenlogistiek

• In het eerste kwartaal 2012 wordt gestart met sturen op het opnameproces van patiënten. Hierdoor zal het mogelijk zijn wederom beddencapaciteit vrij te maken. Bedrijfsvoerenden en afdelingsmanagement zijn inmiddels geschoold en de scholing voor arts-assistenten wordt gepland. Voor verder draagvlak vinden er gesprekken plaats met de management participanten. • Rondom het preoperatieve proces wordt gedacht aan het concentreren van functies waardoor betere afstemming kan plaatsvinden en er minder fouten worden gemaakt.

Geriatrie

• De zorgvraag op het gebied van de geriatrie neemt toe en zal de komende jaren alleen maar groter worden. Daarentegen is de arbeidsmarkt voor deze discipline uiterst krap. Daarom zal de vakgroep een beleidsplan opstellen waarin de visie en organisatie voor ‘de zorg voor ouderen’ voor de komende jaren staat beschreven. Het beleidsplan moet voor de zomer 2012 klaar zijn. Ondertussen blijft de zoektocht naar een vijfde collega doorgaan.

Interventie

• De interventiecardiologie zal in 2012 en verder met de ICD’s en PTCA’s nader worden uitgebouwd.

cardiologie Tabel 24: Meerjarenbeleid Scheper Ziekenhuis Ziekenhuis Bethesda In 2009 is het strategisch beleid van Ziekenhuis Bethesda voor de periode 2009-2011 vastgesteld. Bij het opstellen van dit beleid is destijds al zo veel als mogelijk ingespeeld op de motieven voor en de gevolgen van de plannen voor de fusie van Ziekenhuis Bethesda met de overige werkmaatschappijen van ZLM. Centraal in het beleid staat het proactief omgaan met de vele externe ontwikkelingen die er momenteel in de (ziekenhuis)zorg gaande zijn. De missie van Ziekenhuis Bethesda luidt als volgt: ‘Iedereen in Nederland heeft recht op medisch specialistische zorg. Het is onze missie deze zorg te bieden.’ Ziekenhuis Bethesda staat voor: • Uitstekende, snelle, toegankelijke medisch specialistische zorg; • Ondernemende, kwalitatief gedreven medisch specialisten; • Behorende bij de top van algemene Nederlandse ziekenhuizen; • Ondersteuning door ‘state of the art’ IT-systemen; • Veel aandacht voor communicatie met patiënt en huisarts/behandelend arts; • Gastvrije huisvesting; • Concurrerende prijs; • Financieel winstgevend. In 2011 heeft het strategisch beleid 2009-2011 van Ziekenhuis Bethesda, samen met de meerjaren doelstellingen voor de ziekenhuizen van ZLM, nog als leidraad gefunctioneerd. Vanaf 2012 zijn de kaders van ZLM leidend en zal vanwege de fusie tussen beide ziekenhuizen een gezamenlijk meerjarenbeleid tot stand worden gebracht. In onderstaande tabel worden de doelstellingen van Ziekenhuis Bethesda weergegeven zoals deze zijn opgenomen in het strategisch beleid 2009-2011. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

46

Onderwerp

Doelstelling 2009-2011

Zorgaanbod

• Nadere bepaling van ons zorgaanbod aan de hand van een indeling in de categorieën basiszorg, speerpunten en zorg in de vorm van een portalfunctie; • Vormen van diverse ZBC’s waarbinnen zorg uit het B-segment en/of bovenregionale centrumfuncties worden ondergebracht.

Kwaliteit

Kwaliteit wordt een integraal onderdeel van onze organisatie. Te realiseren doelstellingen hierbij zijn: • Behalen van de NIAZ-accreditatie; • In kengetallen zichtbaar maken van onze kwaliteit; • Invoeren procesgericht werken; • Organisatiebrede hantering van het INK-model; • Ontwikkelen van een aanpak ten aanzien van non-kwaliteit; • Afspraken over kwaliteitsnormen vormen een belangrijk onderdeel van het managen van de organisatie; • Periodiek uitvoeren en opvolgen van audits, benchmarks en tevredenheidsonderszoeken.

Communicatie

Verhogen van communicatie-inspanningen.

RVE’s

• Introduceren van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) die worden geleid door een manager zorggroep samen met een medisch manager in de vorm van integraal duaal management.

(Financiële) middelen

• Optimale benutting van de middelen; • Afleggen van verantwoording middels het jaardocument maatschappelijke verantwoording; • Proactief omgaan met de gevolgen van de marktwerking; • Uitbreiding van de huisvesting en de bijbehorende voorzieningen met flexibiliteit als uitgangpunt; • Verdere gebruikmaking van de mogelijkheden die automatisering biedt; • Verbetering van de financiële en kwaliteitsrapportages.

Personeel

Verder uitbouwen van het ‘goed werkgeverschap’ door: • Binden en boeien van medewerkers; • Streven naar gezonde en duurzaam inzetbare medewerkers; • Investeren in de ontwikkeling van medewerkers; • Hanteren van een verzuim- en re-integratiebeleid; • Onderzoeken en daar waar mogelijk invoeren van het belonen van medewerkers bij het behalen van doelstellingen.

Afstemming Raad van Bestuur en stafbestuur

• Nauwere afstemming tussen Raad van Bestuur en medisch stafbestuur over strategische beleidskeuzen.

Medisch specialist

• Centrale positie van de medisch specialist als een transparante, patiëntgerichte en kwalitatieve

Ziekenhuiscommissies

• Positionering ziekenhuiscommissies onder directie.

Samenwerking

• Samenwerking zoeken met andere instellingen om zo kosten te verlagen.

Maatschappij

• Zorg dragen voor het zo min mogelijk belasten van de omgeving en het zo veel mogelijk beheersen

zorgondernemer.

van de veiligheid van de omgeving; • Communicatie richting de omgeving over wat de organisatie te bieden heeft professionaliseren en uitbreiden. Tabel 25: Meerjarenbeleid Ziekenhuis Bethesda Leveste Care Leveste Care wil een topspeler zijn in Drenthe op het gebied van wonen, welzijn, zorg en behandeling voor ouderen en chronisch zieken. Dat wil zeggen dat Leveste Care structureel wil excelleren op een aantal specifieke beleidsterreinen. Leveste Care wil een netwerkspeler zijn met een aanbod dat varieert van thuiszorg tot en met intramuraal complexe zorg. De kerntaak van Leveste Care is het bieden van kwalitatief hoogwaardige zorg en dienstverlening, waarbij de individuele vraag van de cliënt, ingegeven door de eigen situatie en zorgproblemen, centraal staat. Leveste Care spreekt mét de cliënt en niet over cliënt. Het zijn dan ook niet ‘onze’ cliënten, maar cliënten die onze zorgen dienstverlening graag willen afnemen. In dialoog met de cliënt wordt nagegaan hoe invulling kan worden gegeven aan de vraag van de cliënt. De vraag van de cliënt wordt daarbij ingevuld, tenzij deze niet past binnen ethische, medische, juridische of bedrijfseconomische kaders.


47

Onderwerp

Doelstelling

Anticiperend zorgaanbod

• Start transitie verzorgingshuisplaatsen naar verpleeghuisplaatsen. • Door middel van zorginfrastructuur het langer zelfstandig blijven wonen faciliteren.

‘Cliënt echt centraal’

Invoering normen verantwoorde zorg inclusief Care brede training en een drietal projecten: • Zorgproces, optimaliseren taken en functies; • Implementatie zorgleefplan; • Pilot Elektronisch Zorgleefplan (EZLP).

Naar gemiddelde bandbreedte ZZP

• Verhogen inzet formatie primair zorgproces.

Medewerkers opleiden

• Verhogen aantal BBL 3 plaatsen. • Inzet op scholing niveau 4 medewerkers.

Samenwerken binnen ZLM

• Start samenwerkingsprojecten met Zorgpalet.

Leiderschap/organisatiestructuur

• Doorontwikkeling vanuit ‘verbindend verantwoordelijk: door de integrale verantwoordelijkheid voor wonen, zorg, behandeling en welzijn van de unitmanagers, zijn de resultaten positief en de besluitvormingsprocessen efficiënt en effectief.

Monitoren vastgoedfinanciering

• Inzet op maatregelen met betrekking tot invoering NHC.

Samenwerking met GGZ Drenthe

• Voortzetten samenwerking voor toenemende PG zorgvraag op alle locaties.

Samenwerking met huisartsen

• De samenwerking met de huisartsen wordt verbeterd, het overleg wordt intensiever en de samenwerking wordt vastgelegd in een plan van aanpak.

Inkoop Zorgkantoor

Het zorgkantoor heeft aangegeven samen met zorgorganisaties een aantal doelstellingen voor 2012 na te streven: • Cliënten ontvangen kwalitatief goede zorg; • Cliënten worden snel in zorg genomen; • Cliënten ontvangen passende zorg, passend bij hun indicatie, op de door hen gewenste en meest geschikte plaats; • Cliënten kunnen beschikken over een samenhangend en afgestemd zorgaanbod; • Cliënten hebben voldoende keuzemogelijkheden; • Cliënten kunnen rekenen op continuïteit van zorg(aanbod); • Cliënten worden betrokken bij de besluitvorming van zorgorganisaties.

Tabel 26: Meerjarenbeleid Leveste Care Zorgpalet Zorgpalet heeft haar missie en visie beschreven in het ‘Herontwerp’, een reorganisatiedocument dat in 2008 is ontwikkeld. Het motto ‘Uw wens is onze zorg’ is hierin leidend; dus het aansluiten bij de wensen van de cliënt of bewoner. In 2011 is ‘Samen’ als nieuwe kernwaarde benoemd. Samen staat voor: • Samen is… Betrokkenheid (De cliënt/bewoner ervaart onze betrokkenheid); • Samen is… Elkaar verstaan (De cliënt/bewoner vindt bij ons begrip); • Samen is… Elkaar vertrouwen (De cliënt/bewoner vertrouwt ons); • Samen is… Plezier (De cliënt/bewoner ervaart bij ons plezier). Op basis van deze kernwaarde wordt de bestaande visie van Zorgpalet in 2012 herijkt. De missie is: ‘Zorgpalet levert met professionele en gemotiveerde medewerkers in Hoogeveen en omstreken aan (merendeels oudere) geïndiceerde cliënten, in goed onderling overleg, ondersteuning aan het leven op alle zorgen leefgebieden. Hierdoor kunnen cliënten het leven leiden zoals zij dat onder de omstandigheden wensen, ondanks eventuele (tijdelijke of onomkeerbare) beperkingen’. De visie komt tot uitdrukking in een aantal subonderdelen: wonen en welzijn, zorg, werken en welzijn, kwaliteit, informatie en communicatie en structuur en samenwerking. Onderwerp

Meerjarenbeleid

Wonen en welzijn

Het aanbieden van een woonomgeving die aansluit bij de wensen van de cliënt in sfeer, privacy, dagbesteding, zelfstandigheid en veiligheid staat centraal.


48

Zorg

Het multidisciplinair werken staat centraal. In het zorgleefplan komen alle afspraken met de diverse zorgmedewerkers, activiteitenbegeleiders en behandelaars als een geheel bij elkaar, afhankelijk van de behoefte en de indicatie van de cliënt.

Werken en welzijn

Dit onderdeel gaat over medewerkers. Zij zijn het kapitaal van de organisatie. Opleiding en training om medewerkers te ontwikkelen staat centraal.

Kwaliteit

Kwaliteit van de inhoud van de zorg en de bejegening van cliënten staat hierin centraal.

Communicatie en informatie Hier gaat het erom dat cliënten goed geïnformeerd zijn en blijven over de mogelijkheden binnen Zorgpalet. Structuur en samenwerking

Dit onderdeel is al werkende weg aangepast. Oorspronkelijk was een divisiestructuur bedacht. Om nog dichter te kunnen aansluiten bij de cliëntwens, is de divisiestructuur los gelaten en wordt nu de indeling in eenheden aangehouden. Integrale verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie, zijn daarbij de sleutelwoorden. De planning, control en verantwoordings-cyclus is strak georganiseerd en biedt ondersteuning aan het realiseren van de strategie.

Tabel 27: Meerjarenbeleid Zorgpalet 4.2 Algemeen beleid verslagjaar ZLM In het jaar 2011 heeft de Raad van Bestuur van ZLM zich voornamelijk bezig gehouden met: • Actualiseren en aanscherpen van het ZLM (concept) strategisch beleidsplan (Visiedocument); • Afronden van de benoeming van de managers ondersteunende diensten; • Besluitvorming en implementatie herinrichtingsplannen voor de ondersteunende diensten; • Nader structureren van de verschillende overleg- en rapportagevormen; • Intensiveren dan wel starten van diverse vormen van samenwerking tussen de verschillende onderdelen van ZLM; • Fusie ziekenhuizen ZLM en samenwerking andere ziekenhuizen (zie hieronder). Er is in 2011 veel tijd en aandacht uitgegaan naar een herbezinning op de geplande invulling en verdieping van de samenwerking tussen beide ziekenhuizen van ZLM. De externe ontwikkelingen zijn sneller gekomen en zijn ingrijpender dan twee jaar geleden voor mogelijk werd gehouden, waardoor een strategie met twee zelfstandige ziekenhuizen niet langer toekomstbestendig bleek te zijn. De omvang en productievolumes van beide ziekenhuizen zijn op termijn onvoldoende om te voldoen aan toenemende kwaliteits- en volume-eisen. De gezamenlijke omvang van beide ziekenhuizen is wel voldoende om in de nabije toekomst de meeste zorgfuncties voor de regio te kunnen behouden. Door concentratie en verdeling van zorgfuncties over beide ziekenhuizen zijn er nog meer voordelen te behalen: behoud van kennis en ervaring, behoud van werkgelegenheid, verdere groei van kwaliteit en een duurzame verbetering van het bedrijfsresultaat. De eerste bestuurlijke stap is om beide ziekenhuizen juridisch en financieel samen te voegen per 1 januari 2012 tot het ScheperBethesda Ziekenhuis, waarna gekeken zal worden naar een nieuwe organisatiestructuur, het portfolio en een herverdeling van zorgfuncties tussen beide ziekenhuislocaties. Een extern adviesbureau zal een scenarioanalyse uitvoeren om te kijken hoe spreiding en concentratie van zorg van beide ziekenhuizen mogelijk is. Zodra de scenario’s bekend zijn, gaat de discussiefase van start. De medische staven en de beide ziekenhuisorganisaties participeren in de bespreking van de scenario’s. Ook worden externe partijen en stakeholders geconsulteerd, zoals zorgverzekeraars, collega-instellingen, verwijzers, gemeenteraden en het College van Gedeputeerde Staten en de Colleges van B&W. Samenwerking op ZLM niveau tussen beide ziekenhuizen heeft in 2011 op de volgende wijze al invulling gekregen: • Eind 2011 is besloten om in verband met de fusie tussen beide ziekenhuizen met ingang van 2012 een directieberaad in te stellen. Dit is een tweewekelijks overleg tussen de Raad van Bestuur, de directeuren van beide ziekenhuizen en de Interstafraad; • De maatschappen chirurgie van beide ziekenhuizen hebben in 2011 de intentie uitgesproken om te gaan fuseren tot één maatschap; • In 2011 is het besluit genomen om een oncologisch centrum op te richten en zijn de voorbereiding hier toe gestart. Dit is een samenwerkingsverband tussen beide ziekenhuizen gericht op het uniformeren en concentreren van de oncologische zorg. Verder zijn er verkennende gesprekken gevoerd met omliggende ziekenhuizen over mogelijkheden tot samenwerking. Dit heeft erin geresulteerd dat in het najaar van 2011 een samenwerkingsovereenkomst met het UMCG is afgesloten en er een intentieverklaring voor fusie is getekend met het Refaja Ziekenhuis te Stadskanaal. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

49

Doel van de samenwerkingsovereenkomst met het UMCG is het versterken en uitbreiden van de al bestaande samenwerking om zo een volwaardig en kwalitatief hoogstaand zorgaanbod voor patiënten in Zuid-Drenthe beschikbaar te houden. Het UMCG richt zich nadrukkelijk op de top in medisch kunnen en handelen. Voor de specialistische basiszorg en ter ondersteuning van de kerntaken onderzoek, onderwijs en opleiding werkt het UMCG steeds meer samen met zorgaanbieders in de regio. De strategische samenwerking tussen UMCG en ZLM richt zich met name op het goed kunnen doorverwijzen van patiënten, kwaliteitsimpulsen in de vorm van de uitwisseling van specifieke kennis en ervaringsgegevens, scholing en opleiding en de instroom van getalenteerd personeel. Ook wordt er naar gestreefd bepaalde patiëntengroepen niet in het UMCG te behandelen, maar in een van de ziekenhuislocaties van ZLM met inzet van deskundigheid van het UMCG. Door deze samenwerking met het UMCG verwacht ZLM meer ziekenhuisfuncties in de regio Hoogeveen en Emmen beschikbaar te houden en samen met het UMCG een completer aanbod te kunnen bieden. Het versterkt bovendien de positie van ZLM in de regio. Tussen de ziekenhuizen van ZLM en het Refaja Ziekenhuis in Stadskanaal waren er reeds concrete samenwerkingsverbanden op het gebied van de kaakchirurgie, cardiologie en de intensive care. Sinds het najaar van 2011 spreken ZLM en het Refaja Ziekenhuis in Stadskanaal over de mogelijkheid tot nadere samenwerking en is een intentieverklaring hiertoe getekend. Dit met het oog op het kunnen voldoen aan de oplopende kwaliteits- en volume-eisen die zowel zorgverzekeraars als medische beroepsverenigingen stellen. Voor bepaalde ingrepen is het volume van beide ziekenhuizen van ZLM samen nog onvoldoende om daarop een kwalitatief goed aanbod te kunnen organiseren. Ook het Refaja Ziekenhuis is in dit kader op zoek naar een kansrijke samenwerkingspartner. Verder hebben de onderhandelingen met de zorgverzekeraars in het kader van de productieafspraken over 2011 voor de ziekenhuizen veel tijd gekost in 2011. Pas in november 2011 was overeenstemming met alle zorgverzekeraars een feit. Scheper Ziekenhuis In onderstaande tabel wordt per onderwerp weergegeven welke zaken er in 2011 gerealiseerd zijn binnen het Scheper Ziekenhuis. Onderwerp

Realisatie 2011

DOT

• In 2011 is het ziekenhuis gereed gemaakt voor de invoering van DOT per 1 januari 2012. Er hebben voorlichtings- en instructiebijeenkomsten plaatsgevonden om medisch specialisten en medewerkers voor te bereiden op de invoering van deze nieuwe financieringssystematiek. Daarnaast zijn de gevolgen voor de organisatie (ICT, P&C, medewerkers, specialisten, AO/IC en managementinformatie) in kaart gebracht, zijn acties uitgezet en is eerder ingezet beleid in dit verband geëvalueerd.

RVE-experiment

• In het kader van de organisatieontwikkeling is in 2011 het tweede RvE-experiment (Resultaat Verantwoordelijke Eenheid) van start gegaan bij de Interne Geneeskunde en Maag-, darm- en leverziekten. Het jaarplan van de maatschap is door het duaal RVE-management geïntegreerd met het A3-jaarplan van het ziekenhuis tot het A3-jaarplan voor de RVE, waarmee de samenwerking tussen het medische- en het managementdomein wordt geconcretiseerd. Voor het RVE-experiment Gynaecologie is een positief evaluatieverslag opgesteld en vastgesteld door de maatschap.

Patiëntenlogistiek

• In het derde kwartaal van 2011 is in samenwerking met Ziekenhuis Bethesda het traject rondom optimalisatie patiëntenlogistiek van start gegaan middels een zorglogistieke werkgroep. Deze bestaat uit medewerkers uit beide ziekenhuizen. Deze werkgroep heeft als doel om op basis van drie items (variabiliteit, capaciteit en doorstroom) processen gericht aan te sturen en te (her)ontwerpen. Dit project zal in 2012 doorlopen.

Reductie ligduur

• De ziekenhuisbrede reductie van de ligduur heeft in 2011 gezorgd voor het sluiten van 20 bedden, waarna via natuurlijk verloop en verminderde inzet van flexibel personeel de personele kosten verlaagd konden worden.

Certificering dialysecentrum ICD’s en PCI’s

• Het dialysecentrum van het Scheper Ziekenhuis heeft in 2011 de hernieuwde HKZ-certificering voorbereid, die vervolgens in januari 2012 door HKZ is afgegeven. • In 2011 kwam de bevestiging van de Nederlandse Vereniging Voor Cardiologie (NVVC) dat het Scheper Ziekenhuis voor zowel de ICD’s als PCI’s geplaatst is op de witte lijst. Daarmee bevestigt de NVVC dat de zorg op deze twee terreinen voldoet aan de eisen van de beroepsvereniging.

Bouw

• De bouw van de nieuwe behandelpoli voor de snijdende specialismen en polikliniek chirurgie/orthopedie is in 2011 voltooid.


50

Medewerkers

• Naar aanleiding van het medewerkerstevredenheidsonderzoek dat in het voorjaar is gehouden, zijn per afdeling verbeterplannen opgesteld die worden uitgevoerd door de afdelingsmanagers. Verder worden de medewerkers op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen met betrekking tot de fusie. De medewerkersbijeenkomsten van de Raad van Bestuur worden in dit verband zeer gewaardeerd.

Kwaliteit

• In 2011 is gestart met de voorbereidingen voor de ziekenhuis brede NIAZ-audit die naar verwachting in september 2012 zal plaatsvinden. • In de AD Top 100 van beste ziekenhuizen behaalde het Scheper Ziekenhuis in 2011 de 36e plaats. • Het Scheper Ziekenhuis krijgt drie van de vier te behalen sterren in het onderzoek van Elsevier. • Het Scheper Ziekenhuis verwierf in 2011 zes Topzorg-predicaten van Menzis. • In 2011 heeft patiënttevredenheidsonderzoek en een medewerkerstevredenheidsonderzoek plaatsgevonden (zie paragraaf 4.6.1 Kwaliteit van zorg en 4.7.2 Kwaliteit van werk voor meer informatie hierover). • In 2011 heeft een prospectieve risicoanalyse plaatsgevonden voor medische apparatuur, bouwkundige situatie IC en SEH, instellen infuuspompen en bewakingssysteem kinderafdeling.

Tabel 28: Realisatie beleid 2011 Scheper Ziekenhuis Ziekenhuis Bethesda In onderstaande tabel wordt per onderwerp weergegeven welke zaken er in 2011 gerealiseerd zijn binnen Ziekenhuis Bethesda. Onderwerp

Realisatie 2011

Adherentie

• In 2011 is een onderzoek gedaan naar het verwijsgedrag van huisartsen uit de provincie Drenthe en de kop van Overijssel naar Ziekenhuis Bethesda. Op basis van de uitkomsten wordt een plan gemaakt dat moet leiden tot groei van het aantal patiënten.

Zorgaanbod

• Het zorgaanbod is in 2011 uitgebreid met specifieke poliklinieken voor IC nazorg, neonatologie nazorg en OSAS (slaapapneu).

Uitkristallisering digitaal verwijzen door huisartsen

• Het project rondom het digitaal verwijzen door huisartsen is in 2011 uitgebreid geëvalueerd met patiënten, poli medewerkers, huisartsen en medisch specialisten. Gebleken is dat het grootste deel van de stakeholders tevreden tot zeer tevreden is over het digitaal verwijzen. Na de digitale verwijzing neemt de polikliniek van het betreffende medisch specialisme het initiatief tot het maken van een afspraak. Ruim 75% van de afspraken wordt geaccepteerd, in de andere gevallen wordt een alternatief overeengekomen ruim binnen de wachttijd voor de polikliniek. Ook werd gevraagd naar de tevredenheid van de herinneringsservice (zeer tevreden).

Start avondspreekuren

• Op basis van een behoeftepeiling is er in 2011 een langdurige proef gedaan met avondopenstelling. Het gaat hierbij om de specialismen orthopedie en KNO en de ondersteunende afdelingen radiologie en Klinisch Chemisch Laboratorium (ook voor eerstelijnsverwijzingen). Na diverse tussenevaluaties is de proef verlengd tot en met het eerste kwartaal van 2012 waarna de eindevaluatie zal plaatsvinden. Het avondspreekuur orthopedie is inmiddels gestopt door te weinig belangstelling. Dit in tegenstelling tot het avondspreekuur KNO. De benuttingsgraad van dit avondspreekuur bedraagt ruim 80%. De ondersteunende afdelingen zijn geopend met wisselend succes.

Verdere reductie ligduur

• Door goede stroomlijning van de processen, de samenwerking met Zorgpalet en de inzet van het transmurale transferpunt heeft Ziekenhuis Bethesda in 2011 wederom een verdere reductie van de ligduur bereikt. Inmiddels is de gemiddelde verpleegduur gedaald naar 4,5 dag. Bij electieve behandelingen met meerdaagse opname wordt reeds in de preoperatieve fase gekeken naar het nazorgtraject. Bij spoedopname komt, op initiatief van de coördinerend verpleegkundige, de transferverpleegkundige in consult om op basis van de typering ‘indicatief ontslag/voorlopig ontslag/definitief ontslag’ te zorgen voor een ongestoorde uitstroom naar huis of de juiste nazorginstantie.


51

Herindeling van de zorg

• Om steeds optimaal kwaliteit en kwantiteit, efficiëntie en effectiviteit af te stemmen is, na maandenlange voorbereiding, in april 2011 de beddenherindeling uitgevoerd. Onder de titel ‘De Herindeling; de sleutel voor kwaliteit, groei en ontwikkeling’ is een re-shuffeling van het beddenhuis gerealiseerd. Dit is gepaard gegaan met de nodige veranderingen van verpleegafdelingen en zorgteams. Grote waardering gaat uit naar leidinggevenden en medewerkers voor hun geduld en flexibiliteit. In de loop van het jaar 2011 bleek de klinische productie van een aantal specialismen tegen te vallen in combinatie met een lagere gemiddelde verpleegduur. De noodzaak was aanwezig de beschikbare bedcapaciteit mee te flexibiliseren. Bijsturen bleek moeilijk waardoor decentrale leegstand ontstond met een disbalans in verpleegkundige inzet. In de loop van het vierde kwartaal bleek doorkantelen naar een beddenhuis met geringere omvang noodzakelijk. In 2012 zal dit worden gerealiseerd.

Kwaliteit

• In 2011 is uitvoering gegeven aan het NIAZ-actieplan. In dit plan zijn de te nemen acties opgenomen met betrekking tot de in de accreditatie geconstateerde verbeterpunten. Ook zijn in 2011 voorbereidingen getroffen voor de toets op het actieplan die begin 2012 zal plaatsvinden. • In de AD Top 100 van beste ziekenhuizen behaalde Ziekenhuis Bethesda in 2011 de 78e plaats. • Ziekenhuis Bethesda krijgt drie van de vier te behalen sterren in het onderzoek van Elsevier. • Ziekenhuis Bethesda verwierf in 2011 zes Topzorg-predicaten van Menzis. Eerder waren de andere vier predikaten al behaald. Ziekenhuis Bethesda is daarmee een van de drie Nederlandse ziekenhuizen die alle tien de Topzorg-predicaten van Menzis heeft ontvangen. • In 2011 heeft een patiënttevredenheidsonderzoek en een medewerkerstevredenheidsonderzoek plaatsgevonden (zie paragraaf 4.6.1 Kwaliteit van zorg en 4.7.2 Kwaliteit van werk voor meer informatie hierover). • In 2011 heeft een prospectieve risicoanalyse plaatsgevonden voor de bariatrie.

Communicatie

• In 2011 zijn diverse patiënteninformatiebrochures en andere in- en externe communicatiemiddelen geactualiseerd.

(Financiële) middelen

• In 2011 is gestart met de implementatie van het digitale poli dossier. • Het plan om een nieuw poligebouw te realiseren voor Ziekenhuis Bethesda is on-hold gezet in afwachting van de uitkomsten van de scenario-analyse die wordt uitgevoerd in het kader van de herverdeling van de zorg tussen de locaties van het Scheper-Bethesda Ziekenhuis. Kleinere verbouwingen om lokaal de huisvesting te verbeteren hebben wel doorgang gevonden. Zo zijn in 2011 diverse poliklinieken verbouwd dan wel opgeknapt.

Personeel

• Voor de realisatie van het personeelsbeleid wordt verwezen naar paragraaf 4.7.1 Personeelsbeleid en 4.7.2 Kwaliteit van werk.

Maatschappij

• Zie paragraaf 4.11.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemerschap en paragraaf 4.11.2 Maatschappelijke betrokkenheid en 4.11.3 Milieu.

Tabel 29: Realisatie beleid 2011 Ziekenhuis Bethesda Leveste Care De onderstaande tabel geeft per onderwerp weer welke zaken er in 2011 door Leveste Care gerealiseerd zijn. Onderwerp

Realisatie 2011

Meerjaren-huisvestingsplan

• In 2011 is begonnen met formulering van een Masterplan Huisvesting 2011-2021. In 2012 wordt dit afgerond.

Meerjarenbeleidsplan

• Het meerjarenbeleidsplan 2011-2015 is ontwikkeld in 2011 en zal worden vastgesteld in 2012. Hierin worden de toekomst voor Leveste Care en de strategische keuzes op het gebied van wonen, welzijn, zorg en behandeling weergegeven.


52

Organisatiestructuur

• In 2011 is de organisatiestructuur onder de naam ‘Verbindend verantwoordelijk’ succesvol doorontwikkeld. • In 2011 is het project ‘Zichtbare Zorg’ geïntroduceerd. Uitgangspunt van dit project is door verantwoorde zorg de kwaliteit van leven van de cliënt te verbeteren. Dit project is onderverdeeld in drie deeltrajecten, te weten; toegankelijkheid te vergroten, primaire werkprocessen te verbeteren en het inbedden van verantwoorde zorg om de kwaliteit van leven voor de cliënt te verbeteren en of te verhogen.

Normen verantwoorde zorg

• Een van de belangrijke onderwerpen voor 2011 was de start van het project ‘Zichtbare Zorg’ waarbij middels het Elektronisch Zorgleefplan de start voor de implementatie van het zorgleefplan is ingezet.

Functioneren binnen ZLM-

• Een belangrijk onderwerp in 2011 was voor Leveste Care het als werkmaatschappij binnen ZLM-

verband

verband gaan functioneren. In dit kader neemt Leveste Care deel aan diverse overlegvormen en worden rondom bepaalde onderwerpen zaken op elkaar afgestemd.

Kwaliteit

• In 2011 hebben alle zorglocaties van Leveste Care de tussentijdse audit van het Bronzen Keurmerk voor de zorg voor zowel intramuraal als extramuraal behaald. Voor de toekomst wil Leveste Care zich gaan richten op het door Perspekt ontwikkelde Prezo-kwaliteitssysteem en zich laten certificeren volgens het Prezo-VV&T keurmerkschema voor Verantwoorde Zorg en Verantwoord Ondernemerschap.

Tabel 30: Realisatie beleid 2011 Leveste Care Zorgpalet In onderstaand overzicht wordt per onderwerp weergegeven op welke wijze de uitvoering van de missie en visie van Zorgpalet in 2011 zijn beslag gekregen heeft. Onderwerp

Realisatie 2011

Wonen en Welzijn

• In 2011 is veel geïnvesteerd in het gebouw van Weidesteyn in sfeer en veiligheid. Dit zijn de eenheden; herstelzorg, PG1, PG2 en Somatiek. Nieuwe vloerbekleding, nieuwe wandbekleding, nieuw meubilair en een nieuw VOS-systeem zijn het resultaat. Verder zijn de voorbereiding voor de bouw van gebouw Bilderdijk getroffen. Deze zorglocatie kan gerealiseerd worden in 2014.

Zorg

• In 2011 is het Zorgleefplanproces verfijnd, waardoor de cliënt nog meer centraal is komen te staan in het hele proces. Dit krijgt nader uitwerking in 2012.

Werken en welzijn

• In 2011 is, naast het reguliere opleidingsprogramma, de opleidingsdag ‘zorg met beleving’ georganiseerd waarin ontwikkeling is gestimuleerd voor betere zorg voor en bejegening naar de cliënt. Naar aanleiding hiervan zijn vervolgtrainingen georganiseerd die in 2012 worden gevolgd door alle medewerkers.

Kwaliteit

• In 2011 is het Bronzen Keurmerk gehaald en is gestart met de voorbereidingen voor het behalen van het Prezo-keurmerk in 2012.

Communicatie en Informatie

• In 2011 is de informatiemap voor cliënten verbeterd en is door een aantal eenheden begonnen met nieuwsbrieven per doelgroep.

Structuur en samenwerking

• In 2011 is een vervolgslag gemaakt met integrale verantwoordelijkheid van de manager voor zorg, financiën, personele zaken, kwaliteit en huisvesting.

Tabel 31: Realisatie beleid 2011 Zorgpalet 4.3 Algemeen risicobeleid en fraudebeleid ZLM Risicomanagement ZLM streeft naar een verdere borging van het integrale risicomanagement in 2012. In 2011 zijn hiervoor de eerste stappen gezet. Nadrukkelijk is in het fusie- en begrotingstraject stilgestaan bij risico’s (en kansen) die voortkomen uit de externe ontwikkelingen en de interne veranderingen. Belangrijke speerpunten voor 2012 zijn: • Risicomanagement verder borgen in de P&C-cyclus;


53

• Management en medewerkers actief betrekken bij uitvoering van risico-inventarisaties en -analyses. • Risicoparagrafen in tussentijdse cijfers. Het algemeen risicomanagement geschiedt op niveau van de Raad van Bestuur, de directies en het management. Op basis van de uitkomsten van risico-inventarisaties neemt de Raad van Bestuur, voor zover dat nodig is, maatregelen om risico’s af te dekken en te beheersen. De Raad van Bestuur rapporteert de Raad van Toezicht over de risico’s die verbonden zijn aan de activiteiten van de organisatie en de financiering van de organisatie en over de maatregelen die in dit kader worden genomen. Risicomanagement komt verder aan de orde in de periodieke werkoverleggen tussen directie en management, management en hoofden en directie en management met de medisch specialisten. In onderstaande tabel worden de voornaamste risico’s en onzekerheden benoemd waarmee ZLM wordt geconfronteerd (waarbij in sommige gevallen ook sprake is van kansen). Risico

Beheersing

Financieel Veranderingen in financiering medisch specialistische

De afdeling Financiën is verantwoordelijk voor het vroegtijdig

zorg: invoering DOT, bestuurlijk hoofdlijnenakkoord,

signaleren van ontwikkelingen op dit gebied en het doen van

macrobeheersinstument, TNF alfaremmers, liquiditeit,

voorstellen om hier op in te spelen.

beheersmodel medisch specialisten, etc. Risico dat investeringen worden gepleegd die suboptimaal

De voor 2012 begrote investeringen alsmede de nog niet

blijken gelet op fusie tussen beide ziekenhuizen

uitgevoerde investeringen uit 2011 en voorgaande jaren worden pas uitgevoerd na expliciete toestemming van de RvB.

Invoering normatieve huisvestings-component en discrepantie

De afdeling Financiën is verantwoordelijk voor het vroegtijdig

tussen dekking van kapitaalslasten vanuit zorgzwaartepakketten signaleren van ontwikkelingen op dit gebied en het doen van en werkelijke kapitaalslasten

voorstellen om hier op in te spelen.

Niet financieel De volumenormen die zorgverzekeraars toepassen voor een

Samen met KPMG Plexus wordt een traject van

toenemend aantal behandelingen

scenarioplanning doorlopen. Hierin wordt aandacht besteed aan het (toekomstige) zorgportfolio van de zorggroep. Belangrijke factor in het toetsingskader van de scenarioplanning is de ontwikkeling van de volumenormen.

De informatievoorziening sluit niet (tijdig) aan op de

Met de implementatie van een nieuw

(gewijzigde) informatiebehoeften vanuit de zorggroep

personeelsinformatiesysteem is een eerste stap gezet. Naar verwachting volgen in 2012 het financiële pakket en het datawarehouse.

Concurrentie/marktwerking

De afdeling Marketing, Communicatie en Verkoop geeft aan dit onderwerp specifieke invulling middels analyses en hieruit voorvloeiende acties.

Krapte op de arbeidsmarkt: aanbod en kwaliteit van personeel

De afdeling P&O heeft hierin een signalerende rol en komt met voorstellen om hier op in te spelen.

Veranderende weten regelgeving

De juridisch adviseur ZLM screent de ontwikkelingen op het gebied van de weten regelgeving, opdat ZLM hier tijdig en adequaat op in kan spelen.

Tabel 32: Risicomanagement ZLM Fraudebeleid Over het fraudebeleid binnen ZLM kan het volgende worden opgemerkt. Er is geen algemeen fraudebeleid op ZLM-niveau aanwezig, maar de werkmaatschappijen hebben zelf in dit kader afspraken vastgelegd. Zo heeft Ziekenhuis Bethesda gedragsregels vastgesteld, waarin fraudebeleid opgenomen is. Het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care hebben in de arbeidsovereenkomsten zaken opgenomen over internetgebruik en accepteren van geld/giften. Verder zijn in het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda in het kader van het CBRN-project (zie paragraaf 4.4 Calamiteitenbeleid) diverse maatregelen geïmplementeerd op het gebied van onder andere beveiligingsbeleid en integriteitsbeleid. Verder zijn ZLM-breed maatregelen genomen in het kader van informatiebeveiliging. Ook geldt binnen ZLM de zogenaamde klokkenluidersregeling, waarmee onder meer fraude gemeld kan worden (zie paragraaf 3.1.1 Normen voor goed bestuur). In 2011 is binnen ZLM geen fraude geconstateerd. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

54

4.4 Calamiteitenbeleid ZLM Calamiteitenplannen en- procedures Binnen ZLM zijn er diverse calamiteitenplannen die beschrijven op welke wijze er gehandeld moet worden bij het ontstaan van een calamiteit: • Ziekenhuis rampenopvang plan (ZIROP): Hiermee zijn de ziekenhuizen voorbereid op het samen met andere hulpverleningsorganisatie bieden van hulp aan en opvang van slachtoffers bij grootschalige ongevallen en rampen die ontstaan buiten het ziekenhuis (zie verder paragraaf 4.11.5 Rampen en crises). • Bedrijfsnoodplan: Het bedrijfsnoodplan van elke werkmaatschappij beschrijft de organisatie van bedrijfshulpverlening (BHV) en de wijze waarop deze wordt ingezet bij calamiteiten binnen de werkmaatschappij. Calamiteiten waarop in dit kader wordt gedoeld zijn: brand, ontruiming, ongevallen/letsel (brandwonden door chemicaliën, fracturen door struikelen en uitglijden, snijwonden, beknelling, onwelwording van bezoekers of medewerkers) en bedreigingen (bommelding, dreigbrief, verdacht voorwerp, externe bedreiging). Het doel van het bedrijfsnoodplan en de BHV-organisatie is de omvang en de gevolgen van een dergelijke calamiteit zoveel mogelijk te beperken. • Bedrijfscontinuïteitsplan pandemie: Dit beschrijft hoe er binnen iedere werkmaatschappij gehandeld moeten worden bij een uitbrekende volksziekte zoals griep, cholera, diarree, pest, difterie of sars met als doel het ten tijde van een pandemie de gezondheidszorg in acute en levensbedreigende situaties te kunnen continueren. • Calamiteitenprocedures: Er zijn diverse systemen en procedures voor het melden van en opvolging geven aan calamiteiten in de patiëntenzorg (zie paragraaf 4.6.3 Veiligheid), calamiteiten met medewerkers (zie paragraaf 4.7.2 Kwaliteit van werk) en milieu incidenten (zie paragraaf 4.11.3 Milieu). • Crisismanagement klinische crisis: Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan een ZLM-breed crisismanagementplan klinische crisis. Het crisismanagementplan klinische crisis is van toepassing op zeer ernstige gebeurtenissen in de patiëntenzorg zoals geleverd door de werkmaatschappijen van ZLM. Het verschil tussen een reguliere calamiteit in de patiëntenzorg en een klinische crisis, is met name dat er bij een klinische crisis over het algemeen meer dan bij een reguliere calamiteit sprake is van: een zeer ernstige gebeurtenis in de patiëntenzorg en/of de calamiteit vaak meer dan een patiënt betreft en/of er sprake is van getraumatiseerde zorgmedewerkers en/of er een grote kans is dat een en ander in de media verschijnt en/of er een grote kans is op imagoschade en/of er veel betrokkenen en overige partijen zijn die op een tijdige en juiste manier tegemoet moeten worden getreden (communicatie). Hierdoor is er bij een klinische crisis centrale regie nodig vanuit de Raad van Bestuur, terwijl reguliere calamiteiten over het algemeen binnen de werkmaatschappij worden afgehandeld volgens de daarvoor geldende interne procedures. Of er sprake is van een reguliere calamiteit dan wel een klinische crisis kan ten tijde van het optreden van de gebeurtenis al duidelijk zijn, dan wel in een later stadium duidelijk worden. Op het moment dat vermoed wordt dat er sprake is van een klinische crisis, dient direct de Raad van Bestuur op de hoogte te worden gesteld, waarna de Raad van Bestuur besluit tot het inwerkingstellen van crisismanagementplan klinische crisis. Hoofddoelstelling van het crisismanagementplan klinische crisis is het snel en adequaat reageren op ernstige gebeurtenissen rondom de patiëntenzorg, met als subdoelstellingen het op een juiste wijze afhandelen van de calamiteit, alle betrokkenen en overige partijen op een tijdige en juiste manier tegemoet treden (communicatie), imagoschade zo veel mogelijk voorkomen, het vertrouwen terugwinnen, het gebeurde grondig analyseren en het formuleren en doorvoeren van verbetermaatregelen. CBRN-project Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft enkele jaren geleden aan onderzoeksinstellingen en ziekenhuizen eenmalig geld beschikbaar gesteld om maatregelen te nemen voor het verkrijgen van een hogere beveiligingsgraad op het gebied van CBRN-veiligheid (chemische, biologische, radiologische en nucleaire veiligheid). Zowel het Scheper Ziekenhuis als Ziekenhuis Bethesda zijn in 2009 gestart met het CBRN-project. Op basis van een systematische proces-, dreigings- en risicoanalyse is een plan voor het ontwerp en de implementatie van een samenhangend palet aan beveiligingsmaatregelen gedefinieerd, waarna gestart is met de uitvoering van dit plan. Onderdelen van het plan zijn: beschrijving van beleid, de organisatie en de verantwoordelijkheden van de CBRN-beveiliging, het treffen van aanvullende maatregelen op het gebied van de organisatie, fysieke beveiliging, informatie en kennis, processen, administratie en respons. Ook is vastgesteld hoe de uitvoering en effectiviteit van de CBRN-maatregelen op een adequate wijze gemonitord kunnen worden. Ziekenhuis Bethesda heeft het project in 2011 afgerond, op twee ICT-projecten na. Deze worden in het eerste kwartaal van 2012 geïmplementeerd. Het Scheper Ziekenhuis is ver gevorderd met de aanpassing en beveiliging van alle processen en de implementatie, borging en afronding van het project zullen in het eerste halfjaar van 2012 plaatsvinden.


55

4.5 Algemeen kwaliteitsbeleid ZLM Kwaliteit als strategie Zoals al in paragraaf 4.1 Meerjarenbeleid verwoord is, is kwaliteit leidend in de strategie van ZLM. Alleen instellingen die aantoonbare kwaliteit leveren, zijn in de toekomst nog interessant voor patiënten en alle andere stakeholders. Aantoonbare kwaliteit bepaalt ook of je als instelling de erkenning krijgt om bepaalde behandelingen te mogen uitvoeren en/of bepaalde typen zorg te mogen (blijven) aanbieden. Zorgvolumes zijn daarbij toenemend van belang. Voor veel behandelingen zal een ondergrens gesteld gaan worden. Een ondergrens die gebaseerd is op een al dan niet (wetenschappelijk) gestaafde relatie tussen volume en kwaliteit. Het hebben van erkenningen is ook van belang voor de werving en het behoud van medisch specialisten en andere medewerkers. Het kunnen werken in een kwaliteitsinstelling bepaalt mede hoe aantrekkelijk de instelling is. Zonder aantrekkelijk en uitdagend werk verliezen de Drentse zorginstellingen de landelijke concurrentieslag om hoog opgeleide medische professionals. De ontwikkelingen in het benaderen van kwaliteit zijn landelijk nog zeer divers en weinig eenduidig. Om niet alleen afhankelijk te zijn van de landelijke ontwikkelgang, gaat ZLM werken met een set van (uitkomstgerichte) kwaliteitscriteria waaraan de eigen organisaties getoetst gaat worden. Dit voor alle aspecten die van invloed zijn op de beleving van kwaliteit en het oordeel over kwaliteit van patiënten, verwijzers en verzekeraars. ZLM kiest als basis voor de kwaliteitscriteria de criteria die door de wetenschappelijke verenigingen worden ontwikkeld. Waar deze criteria ontbreken zal een eigen invulling worden gegeven. Uitgangspunt is dat de kwaliteitscriteria van ZLM acceptatie genieten van alle bij de zorg betrokken partijen. Dit vergt een nauwe samenspraak met patiënten, verwijzers, verzekeraars en andere partijen. ZLM wil zich nadrukkelijk in de zorgmarkt onderscheiden als kwaliteitsinstelling en zich ook als zodanig profileren. De organisatie van de zorg van de vier werkmaatschappijen zal daarop worden toegespitst. In de communicatie is kwaliteit leidend. Door vergelijking met andere instellingen kan kwaliteit aantoonbaar worden gemaakt. Als ZLM zich vervolgens daadwerkelijk in positieve zin onderscheidt, zal dat door de eigen medewerkers en via communicatieve uitingen worden uitgedragen. ZLM hanteert de volgende uitgangspunten voor haar kwaliteitsbeleid: • We leveren zorg van bovengemiddelde kwaliteit; • We doen alleen dingen waarin we aantoonbaar goed zijn en die kwaliteit ook kunnen garanderen; • Kwaliteit is niet alleen uitmuntende medisch technische en verzorgende kwaliteit, maar bovenal kwaliteit in de ogen van de klant; • We stellen ons toetsbaar op en leggen verantwoording af over onze kwaliteit; • We werken veilig. Kwaliteit wordt afgemeten aan het resultaat of de outcome. (On)veiligheid wordt afgemeten aan de risico’s die er zijn bij het doorlopen van het zorgproces. Een proces is meer of minder veilig. Een en ander is afhankelijk van hoe het proces is gestructureerd, hoe de verschillende actoren zich in het proces gedragen en welke technische hulpmiddelen worden gebruikt. Veiligheidsbeleid is synoniem met risicobeheersing. Risicobeheersing houdt in dat de foutkans in elke stap van het proces zo veel mogelijk wordt ingeperkt en controle- en correctiemechanismen zijn ingebouwd om eventuele fouten tijdig op te vangen. Het gaat daarbij om vermijdbare fouten en risico’s in het zorgproces zelf. ZLM voldoet op veel fronten nog niet aan deze uitgangspunten. Het hieronder geformuleerde beleid geeft de weg aan om de doelen te bereiken. Om vast te stellen wat excellente kwaliteit is in de ogen van de klant, zal een dialoog met de klant gevoerd moeten worden (onder klant wordt ook verstaan verwijzer, zorgverzekeraar en de directe omgeving van patiënt en cliënt). Voor veiligheid is het met name zaak om de beschreven barrières te slechten. Deze barrières zijn diep in de cultuur en de structuur van onze instellingen verankerde opvattingen en gewoontes. Dergelijke barrières overwinnen is daarom geen sinecure. In totaal zullen zeven belangrijke hobbels genomen moeten worden: • Definiëren van de wenselijke zorg; • Toetsen van het resultaat; • Grenzen stellen aan prestaties; • Van individuele prestatie naar teamprestatie; • Standaardiseren van zorgprocessen; • Zorgen voor balans in de veiligheidsmaatregelen; • Tegengaan van overregulering.


56

De eerste twee elementen richten zich op de kwaliteit van de dienstverlening. De overige vijf aspecten gaan over de veiligheid, in het bijzonder de veilige inrichting (structuur) en het veilig functioneren van de zorgverlening (proces). Kwaliteitssysteem en accreditaties De Kwaliteitswet Zorginstellingen legt aan alle zorginstellingen de verplichting op om via kwaliteitssystemen de kwaliteit van de zorgverlening systematisch te bewaken, te beheersen en zo nodig te verbeteren. Alleen dan kan gesproken worden van een organisatie die gericht is op het verlenen van verantwoorde zorg. Zowel de ziekenhuizen als de instellingen voor verpleging en verzorging hebben een kwaliteitssysteem. De fase waarin dit systeem zich bevindt en de gehanteerde kwaliteitsnormen zijn echter verschillend. Voor de ziekenhuizen geldt de Kwaliteitsnorm Ziekenhuizen van het NIAZ (Nederlandse Instituut voor Accrediterende Ziekenhuizen). Ziekenhuis Bethesda heeft in 2010 de ziekenhuisbrede NIAZ-accreditatie behaald. Het Scheper Ziekenhuis is zich aan het voorbereiden op het behalen van deze accreditatie in 2012. Binnen de verpleeg- en verzorgingsorganisaties geldt het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg, waarin de normen voor verantwoorde zorg zijn opgenomen. Daarnaast beschikken zowel Leveste Care als Zorgpalet voor alle zorglocaties over het Bronzen Keurmerk in de zorg. Voor de toekomst willen zowel Leveste Care als Zorgpalet zich gaan richten op het door Perspekt ontwikkelde Prezo-kwaliteitssysteem en willen ze zich laten certificeren volgens het Prezo-VV&T keurmerkschema voor Verantwoorde Zorg en Verantwoord Ondernemerschap. Zorgpalet hoopt dit keurmerk te behalen in 2012 en Leveste Care in 2013. Dit keurmerk sluit aan bij het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg. In onderstaande tabel worden alle accreditaties, certificaten en keurmerken per 31-12-2011 per werkmaatschappij weergegeven. Naam behaalde

Reikwijdte (afdeling of

certificaat, label of

soort zorg)

Datum van uitreiking

Datum van expiratie

Naam toetsende

geldigheid

instantie

Oktober 2009

Oktober 2013

CCKL

2009

2014

CCKL

accreditatie Scheper Ziekenhuis CCKL-accreditatiebewijs

Klinisch chemisch

(2e heraccreditatie)

laboratorium

CCKL-accreditatiebewijs

Laboratorium voor


Infectieziekten

HKZ keurmerk

Dialyseafdeling

10-09-2003

01-01-2012

HKZ

Kwaliteitskeurmerk

Oktober 2011

2013 (vanaf dan

De stichting Kind en

nieuwe beoordelings-

Ziekenhuis

Dialysecentra Smiley

Kindergeneeskunde

systematiek) Vaatkeurmerk

Behandelingen van

2009, verlengd oktober

aandoeningen in de

2011

September 2013

De Hart & Vaatgroep, een

slagaders van benen,

patiëntenorganisatie

bekken, buik, aorta en hals. WHO/UNICEF certificaat Kraamafdeling Zorg voor Borstvoeding

01-01-2011

01-01-2014

en de kinderen

Stichting Zorg voor Borstvoeding

jongerenafdeling Scheper Ziekenhuis Roze lintje Borstkanker

Borstkankerzorg

Juli 2010

Jaarlijkse update

TopZorg Menzis

Borstkanker

01-01-2011

30-06-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Meniscus

01-01-2011

30-06-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Spataderen

01-01-2011

30-06-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Staar

01-01-2011

30-06-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Liesbreuk

01-01-2011

30-06-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Slaapapneu

01-01-2011

30-06-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Rughernia

15-10-2009

31-12-2011

Menzis

Vereniging Nederland

Borstkanker Vereniging Nederland (BVN)


57

TopZorg Menzis

Keel- en

15-10-2009

31-12-2011

Menzis

neusamandelen TopZorg Menzis

Totale heupprothese

15-10-2009

31-12-2011

Menzis

TopZorg Menzis

Totale knieprothese

15-10-2009

31-12-2011

Menzis

Ziekenhuis Bethesda

01-10-2010

01-10-2014

NIAZ

December 2009

December 2013

CCKL

2009

2013

CCKL

2009

2011

De Hart &

Ziekenhuis Bethesda NIAZ-accreditatiebewijs

(ziekenhuisbreed) CCKL-accreditatiebewijs

Klinisch chemisch


laboratorium

CCKL-accreditatiebewijs

Laboratorium voor


Infectieziekten

Vaatkeurmerk

Behandelingen van aandoeningen in de

Vaatgroep, een

slagaders van benen,

patiëntenorganisatie

bekken, buik, aorta en hals. WHO/UNICEF certificaat Kraamafdeling Zorg voor Borstvoeding

en de kinderen

(2e erkenning)

jongerenafdeling

Juli 2011

Juli 2014

Stichting Zorg voor Borstvoeding

Ziekenhuis Bethesda Smiley

Kwaliteitskeurmerk

September 2011

Kindergeneeskunde

2013 (vanaf dan

De stichting Kind en

nieuwe beoordelings-

Ziekenhuis

systematiek) Roze lintje Borstkanker

Borstkankerzorg

26-08-2011

Jaarlijkse update

Vereniging Nederland

Borstkanker Vereniging Nederland (BVN)

TopZorg Menzis

Borstkanker

10-01-2011

01-07-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Meniscus

10-01-2011

01-07-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Spataderen

10-01-2011

01-07-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Staar

10-01-2011

01-07-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Liesbreuk

10-01-2011

01-07-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Slaapapneu

10-01-2011

01-07-2013

Menzis

TopZorg Menzis

Rughernia

01-01-2012

31-12-2014

Menzis

TopZorg Menzis

Keel- en

01-01-2012

31-12-2014

Menzis

neusamandelen TopZorg Menzis

Totale heupprothese

01-01-2012

31-12-2014

Menzis

TopZorg Menzis (eind

Totale knieprothese

05-11-2009

31-12-2011

Menzis

Achmea VVER

• Liesbreuk

01-01-2011

31-12-2011

Achmea

(vrijstelling van het

• Galblaasoperatie

verplicht eigen risico)

• Rughernia

Gastvrijheidszorg met

Kwaliteit van hun

08-06-2010

10-06-2011

LOC Zeggenschap

sterren 2011 (3 sterren)

gastvrijheid, ambiance,

in zorg, Koksgilde

eten en drinken

Nederland, B+B

2011 nog geen nieuw traject gestart)

Vakmedianet Leveste Care Bronzen Keurmerk in

Leveste Care

de zorg

intramuraal en

25-05-2010

25-05-2013

Stichting Perspekt

extramuraal (organisatiebreed)


58

Zorgpalet Bronzen Keurmerk in

Zorgpalet intramuraal

06-07-2011

06-07-2014

de zorg

en extramuraal

(Tonckenshuys: 04-08-

(Tonckenshuys: 04-08-

(organisatiebreed)

2010)

2013)

Stichting Perspekt

Tabel 33: Accreditaties, certificaten en keurmerken ZLM Ranglijsten In het onderstaande worden de nationale ranglijsten weergegeven waarin de ziekenhuizen van ZLM in 2011 zijn opgenomen en de resultaten die hierin zijn behaald. Naam Ranglijst

Te behalen resultaat (min/max)

Behaalde positie

AD ziekenhuis Top 100

1 - 100

36

Elsevier-enquête

0-4 bolletjes

3 bolletjes (= bovengemiddeld)

Dr. Yep-gids

1e plaats in de provincie

Geen 1e plaats 2011

Consumentenbond: Staar

Koplopers, middenmoot, achterblijvers

Geen vermelding

Consumentenbond: Hernia

Toppers, voorlopers, achterblijvers

Achterblijver

Consumentenbond: Diabetes


Middenmoter

AD ziekenhuis Top 100

1 - 100

78

Elsevier-enquête

0-4 bolletjes

3 bolletjes (= bovengemiddeld)

Dr. Yep-gids

1e plaats in de provincie

1e plaats 2011

Consumentenbond: Staar


Middenmoter

Consumentenbond: Hernia

Toppers, voorlopers, achterblijvers

Voorloper

Consumentenbond: Diabetes


Koploper

Scheper Ziekenhuis

(eindoordeel)

Ziekenhuis Bethesda

(eindoordeel)

Tabel 34: Ranglijsten Ziekenhuis Bethesda en Scheper Ziekenhuis Onderstaand de resultaten die de locaties van Leveste Care en Zorgpalet hebben behaald in het Elsevier onderzoek Care, dat gepubliceerd is op 3 december 2011. Toelichting bij de scores: ++ ruim boven gemiddeld +

boven gemiddeld

+/- gemiddeld -

beneden gemiddeld

-/- ruim beneden gemiddeld Locatie

Kwaliteit van leven

Kwaliteit van

Kwaliteit van

Kwaliteit van zorg

zorgorganisatie

zorgverleners

en veiligheid

+

+

-

Totaalscore

Leveste Care De Schutse

+/-

+/-

De Horst

+/-

+/-

+/-

+

+/-

Holdert

+/-

+

+

+/-

+/-

Holtingerhof

+/-

+

+

+

+/-

Valkenhof

+/-

+/-

+/-

+

+/-

Zuidermarke

+

+

+

+

+

De Paasbergen

+

+

++

+/-

+

Het Ellertsveld

+

++

+

+

+

Veltman

+/-

+/-

+

-

+/-


59

Zorgpalet Weidesteyn

+/-

+/-

+/-

+

+/-

Olden Kinholt

+/-

+

+/-

+

+/-

Tonckenshuys

+/-

+/-

+

+/-

+/-

Tabel 35: Ranglijst Elsevier Leveste Care en Zorgpalet Scheper Ziekenhuis Begin 2011 is binnen het Scheper Ziekenhuis een blauwdruk van het integraal kwaliteitsmanagement vastgesteld waarbij de basis ligt in het INK-model. Dit model geeft structuur aan de diverse activiteiten die het ziekenhuis onderneemt om continu te verbeteren, het zogenaamde kwaliteitsdenken. Hierbij zijn veiligheidsmanagement en risicomanagement geïntegreerd in het kwaliteitsmanagementsysteem van het Scheper Ziekenhuis volgens de NIAZ-norm. De directeur is eindverantwoordelijk voor het kwaliteits-, veiligheids- en risicomanagement. Deze verantwoordelijkheid wordt vormgegeven in de stuurgroep kwaliteit & veiligheid waarvan de directeur voorzitter is. Bureau kwaliteit ondersteunt de directeur bij het vormgeven van zijn verantwoordelijkheid. Door het uitvoeren van interne en externe audits, veiligheidsrondes, tevredenheidsonderzoeken, klachten, melden van (bijna) incidenten en het verzamelen en bespreken van prestatie-indicatoren wordt beoordeeld in hoeverre het kwaliteitssysteem doeltreffend functioneert. In de herziene Planning & Control-cyclus is vastgesteld dat per kwartaal integraal verantwoording wordt afgelegd over middelen, personeel én kwaliteitsgegevens. Voor de inrichting van het kwaliteitsmanagementsysteem is een ziekenhuisbreed project gestart, waarbij elk onderdeel van de organisatie wordt doorgelicht. Om te toetsen of de doelstelling van een integraal kwaliteitsmanagementsysteem daadwerkelijk is behaald, staat in september 2012 een NIAZ-audit gepland. Onderdeel van de implementatie van het kwaliteitsmanagementsysteem is het herinrichten van het documentbeheersysteem (DKS). Elke afdeling krijgt een eigen DKS-portaal. Dit is een startpagina waarop alle relevante documenten voor de desbetreffende afdeling zijn weergegeven. Dit portaal kan ook gezien worden als het kwaliteitshandboek van de afdeling. In 2011 zijn alle documenten geïnventariseerd en gecheckt op status, wat een voorwaarde was om de nieuwe portalen te ‘vullen’. In het eerste half jaar van 2012 zullen alle afdelingen voorzien zijn van hun eigen portaal. Ziekenhuis Bethesda Binnen Ziekenhuis Bethesda wordt het INK managementmodel gehanteerd als besturingsmodel. Er is geen sprake van een separaat kwaliteitsbeleid, maar kwaliteitsbeleid maakt integraal onderdeel uit van het (meerjaren)beleid van het ziekenhuis. Beleidsnotities, (zorg)processen, richtlijnen, procedures, protocollen en werkinstructies worden binnen Ziekenhuis Bethesda gestandaardiseerd vastgelegd middels het digitale documentbeheersysteem (DKS-e) en de Procesmanager. Ook verantwoordelijkheden aangaande de inhoud en het beheer van de betreffende documenten zijn hierin vastgelegd. Het kwaliteitsbeleid binnen Ziekenhuis Bethesda heeft de laatste jaren een behoorlijke ontwikkeling doorgemaakt. In eerste instantie was het met name gericht op het inzichtelijk maken van de samenhang tussen de bedrijfsprocessen, standaardisatie en borging van de werkprocessen en het zichtbaar en toetsbaar maken dat deze voldoen aan de geldende weten regelgeving. De laatste jaren is het kwaliteitsbeleid in toenemende mate gericht op het voldoen aan eisen van de klant en de noodzaak van continue verbetering. Het efficiënt en doelmatig inrichten van processen is hierbij een absolute voorwaarde. Daarnaast speelt risicomanagement een steeds belangrijkere rol. Doelstelling hierbij is het tijdig nemen van maatregelen om de risico’s tot een minimum te beperken. Verder komt de nadruk steeds meer te liggen op het consistent inzichtelijk en toetsbaar maken van de resultaten met behulp van onder andere prestatie-indicatoren, tevredenheidsonderzoeken en externe toetsingen. Het kwaliteitsmanagementsysteem biedt ondersteuning bij het behalen van de kwaliteitsdoelstellingen die zijn verwoord in de jaaren beleidsplannen van het ziekenhuis. De Demingcyclus (Plan-Do-Check-Act) vormt de basis van het kwaliteitsmanagementsysteem. Bij het implementeren en ontwikkelen van het kwaliteitsmanagementsysteem biedt de ‘NIAZ Kwaliteitsnorm Zorginstellingen’, gebaseerd op het INK model, het referentiekader. De norm neemt alle relevante en kritieke aspecten van een organisatie mee. In deze norm zijn ook het aspect patiëntveiligheid (zie paragraaf 4.6.3 Veiligheid) op basis van de NTA 8009 en het aspect Informatiebeveiliging, volgens NEN 7510 en 7511, geïntegreerd. In 2010 heeft het NIAZ Ziekenhuis Bethesda de accreditatiestatus toegekend; dit wil zeggen dat Ziekenhuis Bethesda blijk heeft gegeven van een verbetercultuur; het kwaliteitssysteem in voldoende mate heeft geborgd en alle redelijke waarborgen zijn gerealiseerd voor de veiligheid van patiënt, medewerker en omgeving.


60

Afgesproken is dat de ondersteunende diensten van ZLM, die onder ander diensten leveren aan Ziekenhuis Bethesda, voor de diensten die zij leveren moeten voldoen aan de voor de desbetreffende organisatie geldende kwaliteitsnormen. Ook participeren de ondersteunende diensten in onderdelen van de desbetreffende kwaliteitssystemen, zoals de interne audit cyclus en het veiligheidsmanagementsysteem. Leveste Care Leveste Care hanteert een kwaliteitssysteem gebaseerd op het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg, waarin de normen voor verantwoorde zorg binnen de Care zijn opgenomen. Dit kwaliteitskader maakt integraal onderdeel uit van de beleids- en verantwoordingscyclus. In 2011 hebben alle zorglocaties van Leveste Care de tussentijdse audit van het Bronzen Keurmerk voor de zorg voor zowel intramuraal als extramuraal behaald. Binnen Leveste Care functioneert een multidisciplinaire werkgroep kwaliteitsborging, waaraan door alle sectoren en ondersteunende diensten wordt deelgenomen. De scope van deze werkgroep is samenhang brengen in de kwaliteitsontwikkeling en het beheer en onderhoud van de ontwikkelde protocollen en procedures. Daarnaast bewaakt deze commissie de samenhang tussen activiteiten en ontwikkelingen binnen Leveste Care. In het tweede halfjaar van 2011 is het functioneren van deze commissie geëvalueerd. Een belangrijke constatering was, dat de systematiek van verantwoording en kwaliteit uit te veel losse onderdelen bestaat (onder ander managementcontracten, jaarplannen, kwartaalrapportages). Het voorstel is gedaan om te komen tot een dashboard voor het in kaart brengen van alle informatie die nodig is om op te sturen. Ook is geconcludeerd dat de rol van de commissie kwaliteitsborging ten aanzien van het sturen op kwaliteit (inhoud en proces), neergelegd kan worden bij de Dienst Kwaliteit en Veiligheid van Leveste Care. De bevindingen uit de evaluatie zullen in 2012 nader worden uitgewerkt. Zorgpalet Zorgpalet hanteert een kwaliteitssysteem gebaseerd op het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg, waarin de normen voor verantwoorde zorg binnen de Care zijn opgenomen. Zorgpalet wil laten zien dat kwaliteit hoog in het vaandel staat en beschikt voor alle locaties over het Bronzen Keurmerk. Dit betekent dat Zorgpalet zorg levert die effectief, veilig en op tijd is en afgestemd is op de behoefte van de cliënt. Voor de nabije toekomst richt Zorgpalet zich op het certificaat dat is verbonden aan het PREZOkeurmerkschema. PREZO legt de focus op de zorgrelatie tussen cliënt en medewerker en legt een directe verbinding met de indicatoren uit het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg, waarbij niet alleen prestaties vanuit de cliënt, maar ook prestaties vanuit verantwoord ondernemerschap richtinggevend zijn. Zorgpalet streeft dan ook naar een samenhangend, systematisch en cyclisch verlopend proces, waarin aandacht is voor een integrale benadering van kwaliteit. Hiermee wordt bedoeld dat niet alleen verbetering van de zorgverlening het doel is, maar ook de wijze waarop het management en de ondersteuning is georganiseerd. 4.6 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 4.6.1 Kwaliteit van zorg Scheper Ziekenhuis Onder paragraaf 4.5 Algemeen kwaliteitsbeleid is beschreven hoe het Scheper Ziekenhuis het kwaliteitssysteem inricht en ontwikkelt. In deze paragraaf wordt beschreven hoe door middel van het uitvoeren van externe en interne audits, visitaties, tevredenheidsonderzoeken, klachten, melden van (bijna)incidenten en indicatoren wordt beoordeeld in hoeverre het kwaliteitssysteem doeltreffend functioneert. De resultaten van deze beoordelingen worden ingezet om, daar waar nodig, de kwaliteit van zorg te verbeteren. Ook wordt ingegaan op het implementeren van zorgpaden ter verbetering van de kwaliteit van zorg. Externe en interne audits Externe audits worden thematisch uitgevoerd door de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) of vinden op eigen verzoek plaats door hierin gespecialiseerde bureaus: • Eind 2010 heeft er een nulmeting plaatsgevonden ter voorbereiding op het besluit het ziekenhuis te laten accrediteren door het NIAZ. Vanaf mei 2011 is een project opgestart om alle afdeling door te lichten aan de hand van het normenkader van het NIAZ. Dit traject wordt voortgezet in 2012 om in september 2012 de NIAZ-audit te kunnen laten uitvoeren. • In 2011 heeft het Scheper Ziekenhuis op eigen verzoek een externe audit laten uitvoeren voor de implementatie van Top 2-3 op de OK en verpleegafdelingen. • In 2011 is door de IGZ thematisch getoetst op de OK (Top 1-2-3), IC en de SEH. Het Scheper Ziekenhuis heeft naar aanleiding van


61

de TOP (Toezicht Operatief Proces) onderzoeken van de IGZ de Medische Metrolijn ontwikkeld. Dit zijn opeenvolgende checklists voor alle betrokkenen in het preoperatief, perioperatief en postoperatief proces. In 2009 is reeds gestart met de ontwikkeling en de implementatie hiervan. Dit was met name gericht op het deel van de checklist dat zich afspeelt op de OK. Naar aanleiding van het onderzoek op de IC, had de IGZ opmerkingen over de infectiepreventie (sommige bedden stonden zeer dicht bij elkaar) en de medicatietoediening. In de nasleep van de Klebsiella-problematiek op de IC zijn rigoureuze (bouwkundige) maatregelen getroffen, waarbij twee bedden zijn weggehaald van de IC-zaal en ook op andere manieren de hygiëne bevorderd is (onder meer door vaste bedschotten). Ook zijn in dit kader de medium care bedden verplaatst. Er worden nu plannen gemaakt om voor de komende 5 tot 7 jaar extra IC bedden onder de best mogelijke omstandigheden te realiseren. In het kader van het onderzoek op de SEH, heeft de IGZ aangegeven dat de ruimte verouderd en te klein is voor het aantal en type patiënt dat hier behandeld wordt. Inmiddels zijn de poliklinische OK’s en de recovery (gelegen aan de SEH) vrijgekomen en wordt deze vrijgekomen ruimte gebruikt om de door de IGZ gesignaleerde problemen aan te pakken. • Eind 2010 heeft op verzoek van de IGZ een externe audit Informatiebeveiliging volgens de NEN 7510 norm plaatsgevonden. Naar aanleiding hiervan is een plan opgesteld om de borging van informatiebeveiliging in de organisatie verder te verbeteren. Eind 2011 is middels een opnieuw uitgevoerde audit aangetoond dat het door IGZ geëiste minimale niveau van informatiebeveiliging bereikt is. Daarmee is een goede basis gecreëerd voor het verder bouwen aan een betrouwbare en veilige informatievoorziening. Verder heeft de Onderzoeksraad voor Veiligheid in oktober 2011 het rapport “Vernieuwing op drift; Onderzoek naar aanleiding van berichtgeving in april 2009 over calamiteiten bij maagverkleiningsoperaties in het Scheper Ziekenhuis Emmen” opgeleverd. Naar aanleiding van het interne onderzoek dat in dit kader al eerder was uitgevoerd, was in 2010 al gestart met het uitvoeren van diverse verbetermaatregelen, die in 2011 zijn afgerond. Het rapport van de Onderzoeksraad heeft geen aanleiding gegeven voor aanvullende verbeterpunten. Inmiddels vindt bariatrische chirurgie niet meer plaats in het Scheper Ziekenhuis. Mede naar aanleiding van bovenstaande is in 2011 binnen het Scheper Ziekenhuis een protocol opgesteld voor het opstarten van nieuwe medische behandelingen of technieken, waarmee een commissie vooraf op gestructureerde wijze multidisciplinair beoordeelt wat de risico´s zijn van de invoering van een nieuwe medische behandeling of techniek en nagaat of aan de gewenste voorwaarden voor een kwalitatieve en veilige introductie wordt voldaan. Om vast te kunnen stellen of en zo ja in welke mate het kwaliteitsmanagementsysteem op afdelingsniveau functioneert, wordt op elke afdeling minstens één keer per vier jaar een interne audit uitgevoerd. Het referentiekader voor deze interne audits is de NIAZ kwaliteitsnorm 2.1 en de NTA 8009. In 2011 is hiertoe een procedure en planning opgesteld en zijn 24 auditoren opgeleid (20 medewerkers en 4 medisch specialisten). De afdelingen die deel hebben genomen aan de interne audits moeten binnen twee weken verbeterplannen maken voor de geconstateerde afwijkingen. Na een half jaar wordt de voortgang getoetst. In 2011 hebben de volgende audits plaatsgevonden: • Aanname en opleidingsbeleid; • Coloncarcinoom; • Complicatieregistratie; • Informed consent; • Medische dossiervoering; • Vervolgaudit OK Top 2-3; • Afdelingsaudit revalidatie. Onderstaand de belangrijkste verbeterpunten naar aanleiding van de interne audits in 2011: • Audit colon carcinoom: vastleggen van de werkwijzen/taken/verantwoordelijkheden en duidelijkere communicatie hierover, meer aandacht voor het thema ERAS (Enhances Recovery After Surgery), ontwikkelen prestatie-indicatoren voor het traject coloncarcinoom, actualiseren en vastleggen procedures rondom coloncarcinoom en vastleggen zorgpad coloncarcinoom. • Audit medische dossiervoering: meer onder de aandacht brengen van de richtlijn Medische dossiervoering en taken/ verantwoordelijkheden/bevoegdheden over de processen vastleggen (polikliniek urologie). • Vervolgaudit OK Top 2-3: cultuuromslag naar aanleiding van de implementatie van de medische metrolijn en verankering van de werkwijzen. • Afdelingsaudit revalidatie: procedures actualiseren en autoriseren, richtlijnen opstellen voor intake nieuwe patiënten en voor vervolgbehandelingen maatschappelijk werk en psychologie. Visitaties Maatschappen en vakgroepen worden regelmatig vakinhoudelijk getoetst door visitaties, uitgevoerd door de wetenschappelijke beroepsverenigingen. De visitatierapporten worden ter beschikking gesteld aan de directie, sectormanager/RVE-manager


62

en het stafbestuur, die samen de rapporten bespreken met de maatschappen en vakgroepen. In deze bespreking worden de aanbevelingen doorgenomen en waar nodig verbeterpunten afgesproken. De sectormanager/RVE-manager volgt de voortgang van de verbeterpunten. Patiënttevredenheidsonderzoek Op alle poliklinieken wordt eenmaal per jaar door middel van een vragenlijst de patiënttevredenheid onderzocht. De doelstelling is dat alle zorgafdelingen op welomschreven aspecten van hun zorgen dienstverlening minimaal het rapportcijfer 8 scoren in het patiënttevredenheidsonderzoek. Indien de patiënt lager dan een 8 scoort, wordt gevraagd om een toelichting. Op de verpleegafdelingen wordt periodiek een enquête uitgezet. Op het moment dat er 30 enquêtes zijn geretourneerd, worden de gegevens verwerkt en de resultaten teruggekoppeld. Op de poliklinieken is in 2011 gemiddeld een 8 of hoger gescoord. Kritiekpunten op de poli’s zijn met name gerelateerd aan wachttijden en informatie over alternatieven van een voorgestelde behandeling In 2011 hebben alle standaard verpleegafdelingen zonder uitzondering een 8 of hoger gescoord. Zeer positief staan de patiënten in het algemeen ten opzichte van de bejegening en verpleegkundige zorg. Ook het respecteren van privacy scoort bovengemiddeld goed. Zaken waar patiënten beneden de 8 op scoren zijn de schoonmaak en hotelfaciliteiten. Klachten Voor informatie over klachten wordt verwezen naar de paragraaf 4.6.2. Klachten. Melden van (bijna) incidenten Voor informatie over het melden van (bijna) incidenten wordt verwezen naar paragraaf 4.6.3. Veiligheid. Indicatoren Binnen het Scheper Ziekenhuis worden kwaliteitsindicatoren gebruikt voor interne sturing en externe verantwoording. Ook dit jaar zijn de verplichte prestatie-indicatoren aangeleverd aan de IGZ en Zichtbare Zorg. Hiernaast heeft het Scheper Ziekenhuis ook zoveel mogelijk de niet verplichte indicatoren aangeleverd aan ZiZo en Zorgverzekeraars Nederland. De eigen uitkomsten zijn gespiegeld aan de landelijke gegevens en hebben gediend als input voor interne evaluatie. Voor vrijgave van de indicatoren neemt de Stuurgroep Kwaliteit alle indicatoren door en zet daar waar nodig verbeteracties uit. Ter monitoring van de indicatoren is in het ziekenhuisbrede kwartaaloverzicht een basisset indicatoren opgenomen. Verder vindt er jaarlijks een bespreking plaats van alle indicatoren. Onder leiding van de Stuurgroep Kwaliteit worden in het bijzonder de landelijke rapporten over de indicatoren HSMR en Lange Ligduur geanalyseerd. Opmerkelijke gegevens worden aan de betreffende maatschappen en vakgroepen voorgelegd en besproken om te komen tot een verklaring. Dit past ook in het veiligheidsmanagementsysteem waarbij aandacht is voor indicatoren die informatie kunnen bevatten over mogelijke onveilige zorg. Zorgpaden Een ander onderwerp binnen kwaliteitszorg is het opzetten en verbeteren van zorgpaden. Doel van een zorgpad is dat welomschreven voorspelbare zorgprocessen optimaal worden ingericht en leiden tot: • Acceptabele toegangstijden, doorstroomtijden, ligduur, poliklinische (herhaal)consulten; • Werken volgens medisch inhoudelijke richtlijnen (professionele normen); • Meer tevredenheid bij patiënten; • Meer (patiënt)veiligheid; • Optimaliseren dossiervoering; • Acceptabele kostprijzen per DBC (zorgprofielen); • Aanzetten tot een efficiënter gebruik van faciliteiten en middelen. In 2011 is samenwerking gezocht met Ziekenhuis Bethesda om alle oncologische zorgpaden met elkaar te vergelijken en te komen tot gemeenschappelijk zorgpaden. Dit is opgestart in het kader van de inrichting van een gezamenlijk Oncologisch Centrum van de ziekenhuizen Emmen en Hoogeveen. De zorgpaden long-, mamma-, prostaat- en coloncarcinoom zijn vergeleken en zullen op korte termijn voor beide ziekenhuizen identiek zijn beschreven. Ter borging van de zorgpaden zijn per zorgpad prestatie-indicatoren geformuleerd die gemonitord zullen worden. Ziekenhuis Bethesda Onder paragraaf 4.5 Algemeen kwaliteitsbeleid is beschreven hoe Ziekenhuis Bethesda het kwaliteitssysteem inricht en ontwikkelt. In deze paragraaf wordt beschreven hoe door middel van het uitvoeren van externe en interne audits, veiligheidsrondes, visitaties, tevredenheidsonderzoeken, klachten, melden van (bijna)incidenten en indicatoren wordt beoordeeld in hoeverre het


63

kwaliteitssysteem doeltreffend functioneert. De resultaten van deze beoordelingen worden ingezet om, daar waar nodig, de kwaliteit van zorg te verbeteren. Externe en interne audits Het uitvoeren van audits is een krachtig instrument om kwaliteitsbeleid te toetsen en op basis van de resultaten verbeteringen door te voeren en het geeft het kwaliteitsdenken (verbetercyclus) op de geauditeerde afdelingen een extra impuls. Externe audits worden thematisch uitgevoerd door de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) of vinden plaats op eigen verzoek door hierin gespecialiseerde bureaus: • Het kwaliteitsmanagementsysteem van Ziekenhuis Bethesda is in 2010 door het NIAZ getoetst (zie 4.5 Algemeen kwaliteitsbeleid), op basis waarvan het NIAZ heeft besloten Ziekenhuis Bethesda de accreditatiestatus te verlenen. Naast positieve punten heeft het NIAZ Ziekenhuis Bethesda ook punten ter verbetering meegegeven, zoals het verder ontwikkelen en implementeren van het beleid aangaande informatiebeveiliging, het centraal beheren van de medisch protocollen, het ontwikkelen van een procedure voor de controle van de actualiteit van de BIG-registraties en het vrijhouden van vluchtroutes op de OK. Hiertoe is in januari 2011 een actieplan opgesteld. Begin 2012 komt het NIAZ de voortgang van het actieplan toetsen. • Ziekenhuis Bethesda wil ter ondersteuning van de implementatie van TOP 1, 2 en 3, de Medische Metrolijn gaan invoeren. De metrolijn bestaat uit opeenvolgende checklists voor alle betrokkenen in het preoperatief, perioperatief en postoperatief proces. Ter voorbereiding op deze implementatie, is in november 2011 een Quick Scan uitgevoerd. De verbeterpunten die hieruit voort zijn gekomen, zijn belangrijke aandachtspunten bij de implementatie van de Metrolijn. Jaarlijks wordt, op basis van de vierjaarlijkse planning en de interne en externe ontwikkelingen, een jaarplanning opgesteld voor het uitvoeren van interne audits met als referentie de NIAZ-norm. Interne audits worden uitgevoerd door speciaal hiervoor opgeleide medewerkers. Jaarlijks worden in samenspraak met het managementteam thema’s benoemd, die expliciet aandacht krijgen tijdens alle audits. In 2011 waren dit de thema’s Hygiëne en infectiepreventie, Communicatie en Informatiebeveiliging. In 2011 zijn de volgende audits uitgevoerd: • Proces Inkoop; • Afdeling Wasserij en Linnenkamer; • Afdeling Hygiëne en infectiepreventie; • Afdeling huishoudelijk onderhoud; • Medewerkersbeleid; • Opnamebureau; • Milieumanagementsysteem; • Geneesmiddelendistributieproces; • Afdeling medische psychologie (psychologie en maatschappelijk werk); • Zorgeenheid Vrouw en Kind (Kind en Jongeren inclusief neonatologie). De bevindingen van de audits worden vastgelegd in verslagen en de verbeterpunten worden opgenomen in actieplannen en/of jaarplannen. Onderstaand een weergave van de belangrijkste algemene bevindingen/conclusies naar aanleiding van de interne audits in 2011: • Voor negen van de tien uitgevoerde audits was het de tweede audit. Ten opzichte van de eerste audit blijkt dat bij alle afdelingen het kwaliteitssysteem en het kwaliteitsdenken zich goed heeft ontwikkeld. Bevond men zich bij de eerste audit overwegend nog in de plan/do fase, bij de tweede audit bevinden de meeste afdelingen zich in de check/act fase(borgingsfase). Borging blijft een punt van aandacht; • Medewerkers zijn zich bewust dat kwaliteit en veiligheid niet iets is dat van achter een bureau bedacht kan worden, maar dat dit integraal onderdeel moet uitmaken van het dagelijkse doen en denken; • Taken en verantwoordelijkheden van functionarissen zijn duidelijk voor betrokkenen; • Revisie van documenten vindt nog niet altijd binnen de afgesproken termijn van twee jaar plaats; • Het vinden van documenten op Eskion wordt door medewerkers nog vaak als lastig ervaren, dit geldt met name op afdelingen waar nog weinig gebruik wordt gemaakt van startpagina’s; • Afdelingoverstijgende protocollen en procedures zijn bij medewerkers niet altijd bekend; • In actieplannen worden doelen meer SMART geformuleerd. De toetsing op de voortgang is nog onvoldoende gestructureerd; • Jaargesprekken worden niet altijd volgens planning uitgevoerd; • Niet voor alle functies binnen ons ziekenhuis zijn (actuele) functiebeschrijvingen aanwezig; • Hoofden hebben nog onvoldoende inzichtelijk welke scholingen/trainingen door medewerkers gevolgd moeten worden en/of zijn gevolgd; Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

64

• Op gebied van Informatieveiligheid en Hygiëne en Infectiepreventie zijn behoorlijke slagen gemaakt; • De interne communicatie op afdelingsniveau verloopt over het algemeen gestructureerd via werkoverleg en/of nieuwsbrieven; • Patiëntgerelateerde communicatie heeft tijdens de audits onvoldoende aandacht gehad en zal nadrukkelijker aan de orde moeten komen in 2012. Veiligheidsrondes Zie paragraaf 4.6.3 Veiligheid. Visitaties Maatschappen en vakgroepen worden regelmatig vakinhoudelijk getoetst middels visitaties, uitgevoerd door de eigen beroepsgroepen. De visitatierapporten worden ter beschikking gesteld aan de directie en het stafbestuur, die samen de rapporten bespreken met de maatschappen/vakgroepen. De maatschap/vakgroep bespreekt de voor de zorgeenheid van belang zijnde verbeterpunten met de zorggroepmanager. De zorggroepmanager volgt de voortgang van de verbeteracties. Huisartsentevredenheidonderzoek In 2008 is een huisartsentevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Naar aanleiding hiervan hebben de huisartsen besloten een enquête onder de medisch specialisten te houden. Deze enquête is in samenwerking met de Transmuraal Coördinator in 2010 voorbereid en is in 2011 gehouden onder de leden van de medische staf van Ziekenhuis Bethesda met als doel de samenwerking tussen huisartsen en medisch specialisten te optimaliseren. Helaas was de respons laag (26,6%). Hierdoor zijn de gegevens niet uitgebreid globaal geanalyseerd. De belangrijkste bevindingen waren: • In zijn algemeenheid zijn de specialisten tevreden over de huisartsen; • Specialisten zijn geïnteresseerd in feedback over hun eigen werkwijze en willen zowel meer inzicht krijgen in de werkwijze van de huisarts als inzicht geven in hun eigen werkwijze; • Transmurale activiteiten zoals de Agora-bijeenkomsten en de Compagnonscursus worden met name bezocht om betrokkenheid en samenwerking te verbeteren; • De inhoud van de elektronische verwijsbrief scoort minder goed (lange brieven, slechte lay-out). Aan dit punt zal in 2012 aandacht worden besteed. De resultaten zijn besproken in een bijeenkomst voor huisartsen en specialisten. Afgesproken is het onderzoek in de toekomst uit te voeren in een andere vorm, die minder inspanning vraagt van de specialist. Het volgende traditionele huisartsentevredenheidsonderzoek wordt in 2012 gehouden. Patiënttevredenheidsonderzoek Ziekenhuis Bethesda voert één keer per twee jaar schriftelijk een patiënttevredenheidsonderzoek uit bij klinische en poliklinische patiënten. Het laatste onderzoek is uitgevoerd in 2010. Hieruit blijkt dat patiënten, net als voorgaande jaren, tevreden tot zeer tevreden zijn over Ziekenhuis Bethesda. Met name de persoonlijke aandacht, deskundigheid en duidelijkheid van medewerkers en specialisten op de poliklinieken worden door patiënten erg gewaardeerd. Daarnaast zijn patiënten positief over de behandeling op de polikliniek, zoals de snelheid waarmee men op de poli terecht kan, de snelheid van de uitslagen, het kunnen meebeslissen, de privacy en de informatie over de behandeling. Ook over de bejegening in het ziekenhuis zijn patiënten over het algemeen zeer tevreden. In 2011 is, in opdracht van de directie, door de stuurgroep Patiënttevredenheidsonderzoek (PTO) onderzoek gedaan naar andere vormen en methodieken voor het onderzoeken van patiëntenervaringen. Dit heeft geresulteerd in een advies, waarin is opgenomen op welke wijze patiëntenervaringen meer structureel ingezet kunnen worden bij het verbeteren, veranderen of vernieuwen van processen. Dit voorstel is positief door het MT ontvangen en er wordt bekeken in hoeverre hiervoor menskracht en middelen beschikbaar gesteld kunnen worden in 2012. Klachten Voor informatie over de klachten wordt verwezen naar paragraaf 4.6.2 Klachten. Melden van (bijna) incidenten Voor informatie over het melden van (bijna) incidenten wordt verwezen naar paragraaf 4.6.3 Veiligheid. Indicatoren Binnen Ziekenhuis Bethesda worden prestatie-indicatoren gebruikt voor zowel interne als externe sturing. In dit kader wordt


65

deelgenomen aan de programma’s van de IGZ en Zichtbare Zorg en worden er indicatoren opgeleverd voor de zorgverzekeraars. De IGZ prestatie-indicatoren zijn vastgelegd in de zogenaamde ‘Basisset Prestatie indicatoren’. De IGZ gebruikt de uitkomsten van deze indicatoren voor het gefaseerd toezicht houden op instellingen. Het programma Zichtbare Zorg Ziekenhuizen (ZiZo) ondersteunt ziekenhuizen om op een gestandaardiseerde manier inzicht te geven in hun zorgproces en de resultaten en werkt aan eenduidige sets van kwaliteitsindicatoren. In 2011 heeft Ziekenhuis Bethesda, naast de verplichte resultaten ook zoveel mogelijk de van toepassing zijnde niet-verplichte indicatoren aangeleverd aan ZiZo en Zorgverzekeraars Nederland. Voor zowel de IGZ- als de ZiZo-indicatoren heeft Ziekenhuis Bethesda vastgelegd wie verantwoordelijk is voor registratie, rapportage, interpretatie en wie, indien nodig, actie moet ondernemen naar aanleiding van de resultaten. De uitkomsten van de indicatoren zijn besproken met de specialisten en hoofden. In die gesprekken worden de resultaten vergeleken met voorgaande jaren en de benchmarkgegevens van andere Nederlandse ziekenhuizen. Daar waar nodig zijn afspraken gemaakt om verbeteringen door te voeren. Over het algemeen scoort Ziekenhuis Bethesda bovengemiddeld. Op onderdelen waar minder goed wordt gescoord, heeft dit vooral te maken met criteria over volumina. Daar waar Ziekenhuis Bethesda hier niet aan kan voldoen, worden samenwerkingsafspraken gemaakt met het Scheper Ziekenhuis en/of andere ziekenhuizen, zodat wel aan de eisen voldaan kan worden. Daarnaast is er sprake van registratieproblemen. Dit wil zeggen dat zaken wel goed uitgevoerd worden, maar dit moeilijk aantoonbaar gemaakt kan worden, doordat een en ander niet digitaal wordt vastgelegd. Voor het aanleveren van de juiste gegevens moet hierdoor veel handwerk worden verricht en soms leidt dit er toe dat de gegevens niet (volledig) aan te leveren zijn. Algemeen kan geconcludeerd worden dat de noodzaak voor het opleveren van prestatie-indicatoren een bewustwording op gang heeft doen komen binnen het ziekenhuis, die een positieve uitwerking heeft op het gevoerde kwaliteitsbeleid. Leveste Care Het doel van Leveste Care is om middels verantwoorde zorg de kwaliteit van leven van de cliënt te verbeteren; de juiste zorg dient te worden geboden op de juiste plaats en op het juiste tijdstip. Herkenbaarheid, professionaliteit, nabijheid en zichtbaarheid zijn daarbij de sleutelwoorden. Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg In februari 2011 is wederom een zorginhoudelijke meting gedaan in het kader van het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg. In de zomer van 2011 zijn landelijke organisaties tot de conclusie gekomen dat de VVT-indicatorenset, zoals die voorlag, niet voldeed voor de doelen die de verschillende partijen daarmee wilden bereiken. De metingen geven een indicatie over de kwaliteit van zorg, maar vallen er niet mee samen, en geven niet zozeer richting voor verbeteringen. Goede zorg is veel meer dan met deze indicatoren wordt vastgesteld. Daarom ook dat ActiZ samen met haar leden op zoek is naar manieren van informatie verzamelen die meer recht doen aan de zorg die binnen de relatie tussen cliënt en professional wordt geleverd en die ook aanknopingspunten bieden om zorg te verbeteren. In mei 2011 zijn de metingen verricht voor de CQ-index (de cliëntenraadpleging). Hierbij wordt een groot aantal cliënten bevraagd over circa 50 aspecten. Leveste Care scoort over het algemeen goed tot zeer goed. Dit is significant beter dan andere organisaties in de regio en het landelijke gemiddelde. Onderstaand wordt per domein/thema van het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg weergegeven wat er in 2011 is gerealiseerd. Kwaliteit van Leven • Woon- en leefsituatie: Het bestaande beleid is gecontinueerd. Het wordt steeds vanzelfsprekender dat veranderingen in goed overleg met cliënten tot stand komen. Naast zorginhoudelijke activiteiten krijgen ook de aspecten wonen en welzijn een vanzelfsprekende plek. Het belang van contact en ontmoeting wordt benadrukt. • Veiligheid wonen en verblijf: In het kader van de bedrijfshulpverlening vonden dit jaar diverse calamiteitenoefeningen plaats. Dit jaar stond dit in het teken van de verticale verplaatsing middels evac chairs. • Reanimatiebeleid: Voor de verzorgingshuizen binnen Leveste Care geldt een ‘ja, tenzij’-beleid. • Mantelzorgbeleid: Hoewel mantelzorgers een belangrijke rol vervullen binnen het geheel van zorgverlening aan cliënten en daar ook op individueel niveau afspraken over worden gemaakt die vastgelegd worden in het cliëntendossier, ontbrak het tot nu toe aan een geformaliseerd beleid. Dit beleid is inmiddels vastgesteld en verder uitgerold in 2011. • Mentaal welbevinden: Het beleid van de afgelopen jaren is gecontinueerd. Kwaliteit van de zorgverleners Zorgverleners richten zich op het behouden of bereiken van het optimale niveau van functionele autonomie en kwaliteit van leven voor de cliënten. Daarbij vinden we het belangrijk dat ze cliëntgericht en deskundig werken en dat cliënten betrouwbaar worden


66

ondersteund en op een goede manier worden bejegend. Zorgverleners signaleren tekorten en niet-passende zorg en zoeken daarbij naar oplossingen. Er is een continue deskundigheidsbevordering door middel van interne en externe scholing, klinische lessen en bijeenkomsten. Het beleid rondom de gedragscode voor medewerkers en de essenties van bejegening is geëvalueerd en heeft in 2011 een vervolg gekregen met onder andere scholing over feedback en belevingsgerichte zorg. Kwaliteit van de zorgorganisatie • Leveringsvoorwaarden: De nieuwe Algemene Voorwaarden voor zorg met bijbehorende overeenkomst zijn per 1 januari 2011 geïmplementeerd. Opgenomen is onder andere wat de rechten en plichten van de cliënt zijn en welke zorg en aanvullende producten en diensten met de cliënt worden afgesproken. Met de komst van de Algemene Voorwaarden voor zorg zijn bestaande beleidsafspraken en bijbehorende procedures aangepast, herschreven of indien nodig opnieuw ontwikkeld. • Zorg- en leef (behandel)plan: Alle cliënten van alle zorglocaties beschikken over een actueel zorgplan. Deze zorgplannen worden minimaal twee keer per jaar geëvalueerd met zowel de cliënt en/of zijn vertegenwoordiger als in multidisciplinair verband. De controle daarop maakt vast onderdeel uit van de afdeling AO/IC. Het digitaal cliëntendossier is op het gebied van het bijwerken van het dossier niet erg gebruiksvriendelijk en ondersteunt de kwaliteit van leven van de cliënt hiermee onvoldoende. In 2011 is een project gestart om het bestaande zorgplan te vervangen door een Zorgleefplan dat ingericht is op de vier levensdomeinen van kwaliteit van leven. In 2012 wordt dit nieuw ingericht cliëntendossier uitgetest in drie vestigingen van Leveste Care. • Inspraak: De cliënt wordt uitgenodigd vragen, problemen en klachten te uiten. Naast het bestaan van een formele klachtencommissie heeft Leveste Care een klachtenfunctionaris waar klachten ter bemiddeling worden aangeboden en geregistreerd worden. Regelmatig vinden er bewoners-/familieavonden plaats en is er structureel overleg met de cliëntenraad. Vrijwel iedere locatie heeft een cliëntenpanel waarin permanent de (kwaliteit van) voeding wordt besproken. Aan de hand daarvan worden verbeteringen doorgevoerd. • Informatievoorziening: Informatie aan cliënten is een belangrijk item in de zorgen dienstverlening binnen Leveste Care. In begrijpelijke taal krijgt de cliënt voor en gedurende de zorgverlening mondelinge en schriftelijke informatie. De cliënten ontvangen voorafgaande aan het starten van de zorgverlening een vast setje met voorlichtingsbrochures. Door middel van informatiebulletins worden cliënten geïnformeerd over activiteiten. • Voldoende en bekwaam personeel: Alle locaties voldoen aan de normen voor voldoende bekwaam personeel. Waar nodig hebben bijscholingen plaatsgevonden zoals op het gebied van het transferbeleid. Gefaseerd zullen alle medewerkers deelnemen aan trainingen over belevingsgerichte zorg. • Ketenzorg: Geparticipeerd wordt in het Landelijk Dementieprogramma Drenthe. Zorginhoudelijke Kwaliteit en veiligheid • Valpreventie: In 2009 is een werkgroep geformeerd met als opdracht de coördinatie van het thema valpreventie op alle locaties van Leveste Care intramuraal en extramuraal. Daartoe zijn een beleidsnotitie en plan van aanpak opgesteld. De landelijke richtlijn ‘Blijf Staan’ wordt daarbij gevolgd. Veel is reeds opgepakt, één locatie heeft de volledige richtlijn reeds geïmplementeerd en geborgd. Het project heeft een doorlooptijd tot en met 2012. • Voorbehouden en risicovolle handelingen: De evaluatie van de bevoegdheidsregeling van de voorbehouden en andere risicovolle handelingen heeft in 2011 plaatsgevonden. De daaraan gekoppelde uitvoeringsregeling voor voorbehouden en risicovolle handelingen is geëvalueerd en aangepast. De bijbehorende handelingsprotocollen zijn deels ontwikkeld en reeds bestaande protocollen zijn geëvalueerd en aangepast. • Vrijheidsbeperkende maatregelen: De werkwijze en procedure over vrijheidsbeperkende maatregelen zijn in 2010 geëvalueerd. Op grond van deze evaluatie is in 2011 een nieuwe vragenlijst in het elektronisch cliëntendossier in gebruik genomen. Hiermee wordt de besluitvorming en de verantwoording over de inzet van vrijheidsbeperkende maatregelen en de voorafgaande werkwijze met betrekking tot preventie en alternatieven concreter gemaakt en duidelijker zichtbaar. Het is ook een middel om nog bewuster om te gaan met het inzetten van vrijheidsbeperkende maatregelen en het zo veel mogelijk terugdringen hiervan. Ter introductie van deze aangepaste werkwijze zijn op alle locaties informatiebijeenkomsten georganiseerd. • Risicosignalering: In 2011 is het registreren, signaleren en opvolgen van risico’s van zorgproblemen structureel ingebed. Zorgpalet In 2011 heeft Zorgpalet, in aanvulling op de verplichte CQ-meting (cliëntenraadpleging waarbij een groot aantal cliënten werd bevraagd over circa 50 aspecten), zelf de CQI herhaald voor alle eenheden. Voor de somatiek en de psychogeriatrie van Weidesteyn is de CQI in april gemeten door studenten en in de december zijn de herstelzorg, Tonckenshuys en Olden Kinholt door KIWA Prismant getoetst. Alle eenheden, op de somatiek na, hebben in 2011 beter gescoord dan in 2010. Bij somatiek waren op het moment van meten veel wisselingen van personeel, waardoor er onrust was. Dit is inmiddels opgelost. In 2012 is Zorgpalet weer toe aan de officiële CQI-meting. De resultaten van de eigen meting hebben geleid tot verbeterplannen op eenheidsniveau:


67

• Bij de somatiek van Weidesteyn is de communicatie rond het zorgleefplan verbeterd. Er is tijdens de zorgleefplanbespreking met de cliënt beter uitgelegd wat het doel van het zorgleefplan is en de cliënt wordt meer gestimuleerd dit gesprek ook te voeren. Verder is om de informatie te verbeteren, gestart met huiskamergesprekken. Dit is naar volle tevredenheid. Ook is de informatie verbeterd die de afdeling zorgbemiddeling aan bewoners verstrekt en is de cliëntenraad gevraagd wat er verder nog aan wensen leefde op dit gebied. Naar aanleiding hiervan zijn de informatiefolders aangepast. Hiernaast wordt getracht om door middel van de inzet van vrijwilligers het punt ‘autonomie’ te verbeteren. Ook worden vrijwilligers meer ingezet om aandacht te geven aan bewoners, iets waar de zorgverleners niet altijd maximaal aan toe komen. Verder is er voortdurend aandacht geweest voor het verbeteren van de maaltijden. Een structureel goede oplossing met de leverancier is nog niet gevonden, waardoor dit een punt van aandacht blijft. Er worden hiertoe onder meer proeverijen georganiseerd. • De psychogeriatrieafdelingen Weidesteyn zijn gestart met huiskamergesprekken met familie om het onderdeel inspraak en overleg te verbeteren. Verder is er een project begonnen om de inzet van vrijheidsbeperkende maatregelen zo veel mogelijk te minimaliseren. Ook is de woonomgeving sterk verbeterd qua sfeer door nieuw meubilair, nieuwe wandbekleding en aandacht voor binnenhuisarchitectuur. • De herstelzorg, Tonckenshuys en Olden Kinholt hebben hun cijfers in december ontvangen en zullen in 2012 verbeterplannen opstellen. Op bijna alle punten is door deze eenheden hoger gescoord dan de spiegelgroep. Aandachtspunt voor alle eenheden is ‘autonomie’. Doordat cliënten ieder jaar meer beperkingen krijgen, neemt het gevoel van autonomie af. Herstelzorg heeft voor het eerst aan het revalidatieonderzoek meegedaan. Een vergelijking met vorig jaar of met de spiegelgroep is hierdoor nog niet mogelijk. Overal scoort herstelzorg tussen de drie en de vier (vier is het maximum). Alleen het onderwerp ‘informatie over het revalidatiecentrum’ heeft een score van drie en is een aandachtspunt. Voor de psychogeriatrie van Tonckenshuys en Olden Kinholt is ook het punt ‘vrijheidsbeperking’ een aandachtspunt. Voor het verzorgingshuisdeel van Tonckenshuys geldt dat het zorgleefplan nog beter kan. Dit geldt ook voor Olden Kinholt. Voor de thuiszorg van Olden Kinholt is inspraak een verbeterpunt. In november heeft de zorginhoudelijke meting (ZZI) plaatsgevonden in het kader van het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg. De ZZI-score laat op alle onderdelen een score op of boven het gemiddelde van Nederland zien, met uitzondering van risicosignalering. Aan verbetering op dit punt wordt gewerkt. Verder heeft Zorgpalet voorbereidingen getroffen om in 2012 alle zorginhoudelijke indicatoren niet jaarlijks, maar driemaandelijks inzichtelijk te hebben. 4.6.2 Klachten ZLM In deze paragraaf wordt per werkmaatschappij ingegaan op alle zaken rondom klachten van patiënten/cliënten: • Klachtenregeling; • Geregistreerde klachten door ombuds-/klachtenfunctionaris; • Klachtencommissie; • Verbeteractiviteiten naar aanleiding van klachten. In algemene zin kan opgemerkt worden dat het aantal ingediende klachten per werkmaatschappij niet per definitie iets zegt over de kwaliteit van de geleverde zorg. Ook de laagdrempeligheid waarmee klachten kunnen worden ingediend, de definitie van een klacht en de wijze van registeren van klachten is van invloed op het aantal feitelijk geregistreerde klachten. Zo is bij Ziekenhuis Bethesda de sterke stijging van het aantal klachten in 2011 ten opzicht van 2010 hoofdzakelijk veroorzaakt door de introductie van een andere wijze van klachtenregistratie. Ook is de omvang van een werkmaatschappij en het soort werkmaatschappij (Cure/Care) van invloed op het aantal klachten. Scheper Ziekenhuis Klachtenregeling Binnen het Scheper Ziekenhuis verzorgt de ombudsfunctionaris de eerste opvang van klachten van patiënten en/of hun familie. De opvang door de ombudsfunctionaris is laagdrempelig: patiënten of hun familie kunnen zowel persoonlijk, telefonisch als schriftelijk een klacht indienen. De ombudsfunctionaris informeert, adviseert en ondersteunt een klager bij de afhandeling van zijn klacht en bemiddelt tussen klager en aangeklaagde. De ombudsfunctionaris is neutraal en objectief. Zij doet géén uitspraak over de gegrondheid van een klacht. Het verdient altijd de voorkeur dat onvrede in eerste instantie in de lijn wordt besproken en opgelost. Wanneer dit niet leidt tot tevredenheid of wanneer men hulp nodig heeft kan men zich tot de ombudsfunctionaris wenden. Desgewenst kan er ook een klacht ingediend worden bij de klachtencommissie. Klachten worden door het Scheper Ziekenhuis gebruikt om de zorgen dienstverlening te verbeteren.


68

Geregistreerde klachten door ombudsfunctionaris In onderstaande tabel is het aantal geregistreerde klachten door de ombudsfunctionaris weergegeven gedurende de afgelopen vijf jaren. Jaar Aantal klachten

2011

2010

2009

2008

2007

296

292

287

195

187

Tabel 36: Aantal geregistreerde klachten ombudsfunctionaris Scheper Ziekenhuis Het totaal aantal klachten is ten opzichte van vorig jaar licht gestegen, van 292 klachten in 2010 naar 296 klachten in 2011. Dit is een stijging van 1.4%. Echter een aantal belangrijke productieparameters tonen over 2011 een nog grotere groei aan van de geleverde zorg ten opzichte van 2010. In het overzicht hieronder zijn de klachten ingedeeld naar beroepsgroep waar tegen geklaagd is.

Tegen wie werd er geklaagd? Medisch specialisten

Aantal

Percentage

2011

2010

2009

2011

2010

2009

153

125

138

52%

43%

48%

Polimedewerkers

23

27

31

8%

9%

11%

Verpleegkundigen

50

61

62

17%

21%

22%

Paramedische beroepen

23

30

19

8%

10%

7%

Facilitaire sector

15

24

12

5%

8%

4%

Overig

32

25

25

11%

9%

9%

Totaal

296

292

287

100%

100%

100%

Tabel 37: Tegen wie werd klacht ingediend Scheper Ziekenhuis In onderstaande tabel wordt het aantal klachten weergegeven naar onderwerp waarover is geklaagd.

Onderwerp waarover is geklaagd

Aantal

Percentage

2011

2010

2009

2011

2010

2009

Informatieverstrekking

31

32

33

10%

11%

12%

Medisch technisch handelen

70

60

77

24%

21%

27%

Relationele sfeer

84

71

81

28%

24%

28%

Organisatie

76

93

74

26%

32%

26%

Voorzieningen

16

26

11

5%

9%

4%

Financiën

19

10

11

6%

3%

4%

296

292

287

100%

100%

100%

Totaal

Tabel 38: Onderwerpen waarover is geklaagd Scheper Ziekenhuis Klachtencommissie In 2011 hebben drie klagers in totaal minimaal zes klachten ingediend bij de klachtencommissie (dit aantal kan nog wijzigen vanwege nog lopende procedures), waarvan er in 2011 vijf klachten door de klachtencommissie in behandeling zijn genomen en waarbij één klacht is ingetrokken. Op dit moment zijn nog niet alle procedures afgerond; minstens drie klachten zijn nog in behandeling. Het oordeel van de klachtencommissie over de twee afgeronde klachten was dat beide klachten ongegrond zijn. De klachtencommissie heeft naar aanleiding van de behandelde klachten één aanbeveling uitgebracht aan de directie. Ten opzichte van 2010 is dit een aanzienlijke daling van het aantal klagers en klachten (in 2010 waren er tien klagers en 27 klachten). Hiernaast waren er in 2011 veertien klagers die zich in eerste instantie met hun klacht gewend hebben tot de klachtencommissie. Echter na voorlichting over de klachtopvang door de ambtelijk secretaris van de klachtencommissie, hebben zij ervoor gekozen om hun klacht niet bij de klachtencommissie in te dienen, maar een bemiddelingstraject via de ombudsfunctionaris te doorlopen. Voor de samenstelling van de klachtencommissie wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 76).


69

Verbeteractiviteiten naar aanleiding van klachten Naar aanleiding van de klachten die zijn ingediend bij de ombudsfunctionaris zijn diverse verbeteracties in gang gezet, hieronder een aantal voorbeelden: • Beter bekend maken van reeds bestaande afspraken omtrent inzagerecht dossier; • Aanpassen nieuwsbrief verpleegafdeling; • Binnen het primaire proces worden geen uitspraken meer gedaan over de kosten van behandelingen op een polikliniek; • Alle medewerkers nogmaals kenbaar maken dat men vertrouwelijk en zorgvuldig dient om te gaan met medische gegevens; • Patiënten informeren wanneer het mogelijk is dat een operatie door een andere arts uitgevoerd wordt dan de ‘eigen’ arts; • Patiënten bij lange wachttijden (wachtlijst) informeren over de mogelijkheid tot het doen van een spoedaanvraag via de huisarts. Ziekenhuis Bethesda Klachtenregeling Ziekenhuis Bethesda hanteert een klachtenregeling, waarin beschreven staat hoe met klachten van patiënten wordt omgegaan. Deze regeling is gebaseerd op de landelijke Klachtenrichtlijn Gezondheidszorg (2004). Uitgangspunt daarbij is een laagdrempelige en professionele klachtenopvang, - bemiddeling en/of – behandeling. Belangrijkste doelen van de klachtenregeling zijn het zo goed mogelijk tegemoet komen aan de klager en zo mogelijk oplossen van zijn onvrede, alsmede bijdragen aan kwaliteitsverbetering van de zorg. Een klacht kan op verschillende manieren bij de onafhankelijke klachtenfunctionaris worden ingediend: schriftelijk, telefonisch, per mail, via de website van het ziekenhuis of via de folder ‘Dit wil ik nog even kwijt’ die patiënten standaard na opname meekrijgen. De klachtenfunctionaris kan bemiddelen bij een klacht en helpen bij het zoeken naar een oplossing. Ook met vragen, opmerkingen of voor advies kan men een beroep doen op de klachtenfunctionaris. De klachtenfunctionaris stelt zich neutraal en objectief op en geeft geen oordeel over de gegrondheid van een klacht. Klachtenfunctionarissen in de regio hebben zich verenigd in een platform, gericht op deskundigheidsbevordering en gegevensuitwisseling. Dit platform maakt onderdeel uit van de landelijke beroepsvereniging VKIG (Vereniging van Klachtenfunctionarissen In de Gezondheidszorg). Geregistreerde klachten door klachtenfunctionaris Registratie en rapportage van klachten en claims vindt plaats via het integrale registratiesysteem van Infoland (I-task), waarin ook de VMS-meldingen geregistreerd worden (zie paragraaf 4.6.3 Veiligheid). In onderstaand overzicht is het aantal geregistreerde klachten door de klachtenfunctionaris weergegeven gedurende de afgelopen vijf jaren. Jaar Aantal klachten

2011

2010

2009

2008

2007

373

202

186

174

166

Tabel 39: Aantal geregistreerde klachten klachtenfunctionaris Ziekenhuis Bethesda De groei van het aantal klachten gedurende de afgelopen vijf jaar heeft te maken met het feit dat er in algemene zin meer aandacht is gekomen voor de rechten van de patiënt, het ziekenhuis de patiënten meer motiveert hun grieven kenbaar te maken en dat patiënten/familie steeds kritischer en mondiger worden. De aanzienlijke stijging van het aantal klachten in 2011 ten opzichte van de voorgaande jaren wordt met name veroorzaakt doordat er sinds 2011 een andere manier van het registreren van meldingen/ signalen plaatsvindt. Binnen de klachtenregistratie van Ziekenhuis Bethesda wordt niet op eenduidige wijze vastgelegd tegen welke beroepsgroep geklaagd is, waardoor deze gegevens niet opgeleverd kunnen worden. In onderstaande tabel wordt het aantal klachtaspecten weergegeven naar onderwerp waarover is geklaagd (deze aantallen zijn hoger dan het aantal klachten, omdat er per klacht meerdere klachtaspecten kunnen zijn).

Onderwerp waarover is geklaagd Medisch technisch handelen Verpleegkundige zorg Relatie/bejegening

Aantal

Percentage

2011

2010

2009

2011

2010

2009

79

57

37

10%

19%

22%

82

45

23

10%

15%

14%

294

52

27

37%

17%

16%


70

Informatie/communicatie

130

80

37

17%

26%

22%

Organisatie/afstemming/planning

102

48

33

13%

16%

19%

Medicatie

25

7

4

3%

2%

2%

Voorzieningen

34

6

8

4%

2%

5%

Hotelfunctie

25

3

1

3%

1%

1%

Administratie/financiën

15

4

0

2%

1%

0%

786

302

170

100%

100%

100%

Totaal

Tabel 40: Onderwerpen waarover is geklaagd Ziekenhuis Bethesda Klachtencommissie In situaties waarbij bemiddeling door de klachtenfunctionaris niet het gewenste resultaat oplevert of waarbij de klager een uitspraak wenst over de gegrondheid van de klacht, kan die worden voorgelegd aan de klachtencommissie. In de klachtencommissie van Ziekenhuis Bethesda hebben zitting: twee externe leden (een jurist/advocaat als voorzitter, een huisarts, een vertegenwoordiger van patiënten), drie interne leden (een medisch specialist, een paramedicus en een hoofd zorgeenheid) en een jurist als (extern) ambtelijk secretaris. Om te waarborgen dat aan de behandeling van een klacht niet wordt deelgenomen door een persoon op wiens gedraging de klacht rechtstreeks betrekking heeft, is er voor elk intern lid een plaatsvervanger benoemd. Voor de samenstelling van de klachtencommissie in 2011 wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 77). In 2011 hebben vijf klagers klachten ingediend bij de klachtencommissie. Deze klachten zijn allemaal door de klachtencommissie in behandeling genomen. Slechts een van deze klachten is in 2011 afgehandeld. Deze klacht richtte zich tegen twee behandelaren. Tegen een van hen is de klacht gegrond verklaard, tegen de andere ongegrond. De andere vier klachten waren aan het eind van het jaar nog in behandeling bij de commissie. Van drie van deze klachten was het tijdstip van indienen (in de laatste twee maanden van het jaar) hiervan de reden. De klachtencommissie heeft naar aanleiding van de behandelde klachten geen aanbevelingen uitgebracht aan de directie. De reden om geen advies uit te brengen naar aanleiding van de gegronde klacht was dat de procedure die tot de klacht had geleid inmiddels was aangepast en herhaling niet te verwachten was. Verbeteractiviteiten naar aanleiding van klachten Naar aanleiding van de klachten die zijn ingediend bij de klachtenfunctionaris en de klachtencommissie zijn op de desbetreffende afdelingen diverse verbeteractiviteiten in gang gezet. Hieronder een aantal voorbeelden: • Borging van privacy bij intake- en familiegesprekken; • Speciale zorg voor de oudere patiënt (werkgroep); • Adequater informeren van het thuisfront na OK; • Extra aandacht voor het aantal bezoekers rond het bed, zeker rond tijdstip van de maaltijd (werkgroep); • Verbeteren van afspraken omtrent het aantal pogingen van infuus en dergelijke inbrengen; • Verbeteren van afspraken rond het antistollingsbeleid voor OK conform protocol; • Actualiseren afspraken rond het hoofdbehandelaarschap; • Bevorderen goede communicatie rond overdracht patiënt; • Meer aandacht en zorg voor patiënt alleen op kamer of op ‘andere’ afdeling; • Zachtere verlichting op kraamafdeling in verband met het ’s nachts borstvoeding geven; • Inzichtelijker maken van de informatie over klachten op de website van het ziekenhuis; • Beter op elkaar afstemmen planning OK en opname/oproeptijd; • Updaten en opnieuw onder de aandacht brengen van diverse protocollen (bijvoorbeeld gemengd verplegen, bewaartermijn dossier, kwijtraken eigendommen, beschadiging tanden door intubatie); • Aanbrengen technische aanpassingen in wachtkamer revalidatie. Leveste Care Klachtenregeling Voor alle locaties van Leveste Care geldt dat de Klachtenregeling Zuidoost-Drenthe geborgd is. In maart 2011 is de actuele versie geïmplementeerd. Nieuw in de regeling is dat een klager in beroep kan gaan bij de Geschillencommissie Verpleging Verzorging en Thuiszorg. Er is een duidelijke procedure en er wordt in de praktijk naar gewerkt. Cliënten worden gestimuleerd om zich te uiten en medewerkers worden gestimuleerd om adequaat te reageren op signalen van wensen, behoeften, verwachtingen die niet stroken, onvrede of een klacht. Klachten kunnen op drie manieren worden afgehandeld: door de leidinggevenden/medewerker, door de


71

klachtenfunctionaris en/of door de klachtencommissie. In de tussentijdse audit voor het Bronzen Keurmerk in 2011 is gebleken dat alle locaties voldoen aan de voorwaardelijke criteria die betrekking hebben op het onderwerp ‘Klachten Cliënten’. Geregistreerde klachten door klachtenfunctionaris De klachtenfunctionaris is binnen de organisatie het aanspreekpunt over de klachtenregeling en ze draagt zorg voor het vlot en naar tevredenheid bemiddelen dan wel afhandelen van de klachten die bij haar binnenkomen. Onderstaand het aantal geregistreerde klachten in het kader van opvang en bemiddeling van klachten door de klachtenfunctionaris van Leveste Care in de periode 2007-2011. Jaar Aantal klachten

2011

2010

2009

2008

2007

8

17

12

10

16

Tabel 41: Aantal geregistreerde klachten klachtenfunctionaris Leveste Care In de tabel hieronder zijn de klachten ingedeeld naar beroepsgroep waar tegen geklaagd is.

Tegen wie werd er geklaagd?

Aantal

Percentage

2011

2010

2009

2011

2010

2009

Verpleging en verzorging

1

2

4

13%

12%

33%

(verpleeghuis)arts

0

0

0

0%

0%

0%

Medewerkers EAD

0

1

0

0%

6%

0%

Medewerkers facilitaire dienst

1

1

0

13%

6%

0%

Medewerker dienst behandeling

0

1

0

0%

6%

0%

Meerdere diensten betrokken

6

12

8

74%

71%

67%

Overig

0

0

0

0%

0%

0%

Totaal

8

17

12

100%

100%

100%

Tabel 42: Tegen wie werd klacht ingediend Leveste Care In onderstaande tabel wordt het aantal klachten weergegeven naar onderwerp waarover is geklaagd.

Onderwerp waarover is geklaagd

Aantal

Percentage

2011

2010

2009

2011

2010

2009

Behandeling/verpleging/verzorging

0

2

4

0%

12%

33%

Medicijnen

0

0

0

0%

0%

0%

Bereikbaarheid/beschikbaar

0

3

1

0%

18%

8%

Coördinatie van zorg

0

1

1

0%

6%

8%

Informatie zorg/behandeling

0

0

0

0%

0%

0%

Diagnose/onderzoek

0

0

0

0%

0%

0%

Opname, overplaatsing, ontslag

0

0

0

0%

0%

0%

Bejegening

1

1

1

13%

6%

8%

Faciliteiten/omstandigheden

0

0

2

0%

0%

17%

Rekening

0

1

0

0%

6%

0%

Algehele onvrede

7

7

2

87%

41%

17%

Vergoeding behandeling/verzorging

0

1

1

0%

6%

8%

Aanbod/werkwijze

0

0

0

0%

0%

0%

Privacy

0

1

0

0%

6%

0%

Totaal

8

17

12

100%

100%

100%

Tabel 43: Onderwerpen waarover is geklaagd Leveste Care Er zijn in 2011 acht klachten bij de klachtenfunctionaris ingediend. De klachten komen uit Holdert, Paasbergen, de Horst, Holtingerhof en Zuidermarke. Er is één klacht waarvan de afhandeling doorloopt in 2012. In Holdert is een grote teruggang te zien in het aantal klachten, van zeven in 2010 naar één in 2012. Mogelijk is er sprake van een nieuwe stabiliteit na de hectiek van


72

nieuwbouw en alle veranderingen die daarbij kwamen kijken. Ook in de Horst en Zuidermarke zijn minder klachten. Na jaren zonder klachten zijn vanuit Holtingerhof (een) en Paasbergen (twee) klachten ingediend. Bij zo’n gering aantal klachten is het niet zinvol hier conclusies aan te verbinden. Er is wel een tendens merkbaar op de locaties dat de klager zelf het initiatief neemt om samen met betrokken medewerker of manager de klacht op te lossen. Dit gebeurt soms door tussenkomst van de klachtenfunctionaris (veertien keer) met vragen over de klachtenprocedure, voor advies hoe de klacht aan te pakken of om zijn verhaal te doen. De inspanning die geleverd wordt door medewerkers om deze laagdrempeligheid positief te beïnvloeden, werkt. Het resultaat hiervan is zichtbaar in de hogere scores van het cliëntervaringonderzoek (CQ) in 2011, vergeleken met de uitkomsten van 2009, waar het gaat om de items die een relatie hebben met de klachtenregeling. Een andere factor die mee kan spelen is dat er in 2011 gestart is met het op alle locaties (per unit) registreren en oplossen van ongenoegens, de zogenaamde informele klachten die de klachtenfunctionaris niet bereiken. De op deze wijze gemelde ongenoegens hebben met name te maken met de wasvoorziening en de maaltijden. Uit het feit dat cliënten/familie vaak aan medewerkers vragen om een klacht te registreren, in plaats van zelf een formulier in de bus te doen, kan voorzichtig geconcludeerd worden dat er sprake is van laagdrempeligheid. De registratie van deze ongenoegens maakt voor de betrokken unitmanager inzichtelijk of er sprake is van een incident of een structureel knelpunt, waardoor ook het inzetten van eventuele verbetermaatregelen wort vergemakkelijkt. Klachtencommissie Wanneer een klager een beoordeling over de gegrondheid van de klacht wenst, kan hij naar de onafhankelijke klachtencommissie. De leden van deze commissie werken niet bij Leveste Care, waarmee de onafhankelijkheid gewaarborgd is. De klachtencommissie heeft ook een specifieke taak bij het toepassen van artikel 41 van de Wet BOPZ. In 2011 is er geen klacht ingediend bij de klachtencommissie. Voor de samenstelling van de klachtencommissie wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 78). Verbeteractiviteiten naar aanleiding van klachten Naar aanleiding van de ingediende klachten zijn geen structurele knelpunten en algemene verbeteractiviteiten te destilleren. Wat opvalt is dat bij de analyse van de klachten sprake is van een algehele onvrede (zeven van de acht klachten). De klacht begint bij het ene onderwerp, maar gaat vervolgens over in een volgende. Bij doorvragen geeft de klager aan dat hij zich niet altijd begrepen voelt, er vindt niet altijd een terugkoppeling van afspraken plaats, of de klager heeft de indruk dat zijn klacht niet serieus genomen wordt. De aanbevelingen zijn gericht op het doorgaan op de ingeslagen weg. Cliënten moeten ervaren dat het de moeite waard is om aan te geven wat de wensen, behoeften en verwachtingen zijn. Een goede zorgrelatie tussen de cliënt en de medewerker is hierbij van groot belang. Om dit te bevorderen is het advies om medewerkers nog meer dan nu al gebeurt te stimuleren om te werken volgens het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg. Zorgpalet Klachtenregeling Zorgpalet beschikt over een klachtenregeling. (Toekomstige) cliënten worden voor opname over deze regeling en de mogelijkheden voor het indienen van een klacht geïnformeerd. In de klachtenfolder wordt aangegeven bij wie men terecht kan met eventuele klachten en cliënten worden ook uitgenodigd hun ideeën en op- of aanmerkingen kenbaar te maken. Uitgangspunt is dat de klacht wordt opgelost daar waar deze zich voordoet. Indien gewenst kan een klachtenfunctionaris bemiddelen en/of adviseren. Mochten de geboden mogelijkheden niet tot een oplossing leiden, dan is er de mogelijkheid voor cliënten zich te wenden tot de klachtencommissie. Geregistreerde klachten door klachtenfunctionaris Onderstaand het aantal geregistreerde klachten door de klachtenfunctionaris in de afgelopen vijf jaren. Jaar Aantal klachten

2011

2010

2009

2008

2007

14

17

15

9

5

Tabel 44: Aantal geregistreerde klachten klachtenfunctionaris Zorgpalet Uitgesplitst naar de diverse locaties en eenheden van Zorgpalet hebben de volgende klachten zich voorgedaan die door de organisatie zelf naar tevredenheid van de klagers zijn opgelost: • In Weidesteyn hebben zich tien klachten voorgedaan: Deze zijn alle naar tevredenheid afgehandeld. Bij drie hiervan was de klachtenfunctionaris betrokken bij de afhandeling van de klacht. De klachten gingen voornamelijk over zorginhoudelijke zaken,


73

maar in een aantal gevallen was ook sprake van gebrekkige communicatie naar bewoners en/of cliënten. Een van de klachten ging over (het gebrek aan) hygiëne. De informatievoorziening naar cliënten toe is in 2011 verbeterd en in 2012 zal het foldermateriaal worden geactualiseerd. Hygiëne is ook onderwerp geweest van de interne audit en alle hygiëneprotocollen worden op dit moment aangescherpt. • In het Tonckenshuys hebben zich twee klachten voorgedaan: De klachtenfunctionaris is bij de afhandeling van een van deze klachten betrokken geweest. Eén klacht ging over de opvolging op een sensor en een klacht betrof de kwaliteit van zorg en de communicatie. Beide klachten zijn naar tevredenheid afgehandeld. In 2012 zal worden bekeken of gebruik gaat worden gemaakt van betere sensoren. • Olden Kinholt heeft twee klachten ontvangen: Een klacht had te maken met waterschade in een appartement. De geleden schade is, naar tevredenheid van de cliënt, vergoed. De andere klacht is uiteindelijk door de klachtencommissie afgehandeld (zie hieronder). • Extramurale zorg van alle drie locaties: hier hebben zich geen klachten voorgedaan. In de tabel hieronder zijn de klachten ingedeeld naar beroepsgroep waar tegen geklaagd is (deze aantallen zijn hoger dan het aantal klachten, omdat een klacht over meerdere functionarissen kan gaan).

Tegen wie werd er geklaagd?

Aantal 2011

2010

2009

2011

Medisch specialisten Verpleegkundigen

Percentage 2010

2009

2

0

0

13%

0%

0%

12

2

1

75%

22%

7%

1

1

2

6%

11%

13%

Facilitaire sector Overig

1

6

12

6%

67%

80%

Totaal

16

9

15

100%

100%

100%

Tabel 45: Tegen wie werd klacht ingediend Zorgpalet In onderstaande tabel wordt het aantal klachten weergegeven naar onderwerp waarover is geklaagd (deze aantallen zijn hoger dan het aantal klachten, omdat er per klacht meerdere klachtaspecten kunnen zijn).

Onderwerp waarover is geklaagd Medisch technisch handelen en

Aantal

Percentage

2011

2010

2009

2011

2010

2009

6

2

4

32%

22%

27%

10

2

2

50%

22%

13%

2

5

6

12%

56%

40%

relationele sfeer Organisatie en voorzieningen Informatieverstrekking en financiën Overig

1

0

3

6%

0%

20%

Totaal

19

9

15

100%

100%

100%

Tabel 46: Onderwerpen waarover is geklaagd Zorgpalet Klachtencommissie De klachtencommissie bestaat uit een jurist, een specialist ouderengeneeskunde en een onafhankelijk voorzitter. In deze samenstelling kan de commissie ook BOPZ-klachten behandelen. Voor de samenstelling van de klachtencommissie wordt verwezen naar bijlage A Namenoverzicht ZLM (tabel 79). In 2011 is één klacht bij de klachtencommissie ingediend. De klacht betrof de kwaliteit van zorg die in Olden Kinholt was geleverd. De klacht is gegrond verklaard en heeft geleid tot een aanscherping van het decubitusprotocol, waarin ook de afspraken met de huisarts zijn geborgd. Verbeteractiviteiten naar aanleiding van klachten In algemene zin worden klachten, zoals hierboven beschreven, gebruikt om verbetering in de zorg of anderszins aan te brengen. In het voorgaande is beschreven tot welke verbeteringen de genoemde klachten hebben geleid. Resultaten van verbeteringen worden achteraf zoveel mogelijk weer naar de klager teruggekoppeld.


74

4.6.3 Veiligheid ZLM Kwaliteit en veiligheid vormen binnen ZLM een geheel. Het beleid van ZLM op dit gebied is te lezen in paragraaf 4.5 Algemeen kwaliteitsbeleid. Scheper Ziekenhuis Hieronder wordt met betrekking tot veiligheid binnen het Scheper Ziekenhuis nader ingegaan op de volgende onderwerpen: • Veiligheidsmanagementsysteem (VMS); • MediRisk; • HSMR-cijfers. Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) Binnen het Scheper Ziekenhuis hebben kwaliteit en veiligheid een hoge prioriteit. Het ontwikkelen van prestatie-indicatoren (stuurinformatie) en het gebruik van procedures om veiligheid continu te meten en te verbeteren, passen naadloos in de basisfilosofie van het ziekenhuis: ‘wij bieden veilige zorg van meetbare kwaliteit’. Het veiligheidsmanagementsysteem (en het risicomanagementsysteem) maakt integraal onderdeel uit van het kwaliteitsmanagementsysteem van het Scheper Ziekenhuis. In dit kader is ten aanzien van veiligheid de focus gelegd op: • Veilig Incident Melden (VIM); • Centrale VIM-commissie; • Prospectieve Risico Inventarisatie (PRI); • Veiligheidsrondes; • Veiligheids(cultuur); • Sire; • Informatiebeveiliging; • Tien landelijke veiligheidsthema’s; • MediRisk; • HSMR-cijfers. Veilig Incident Melden (VIM) In 2011 zijn ook de laatste afdelingen gestart met veilig incident melden (vimmen): de afdeling automatisering, de afdeling patiëntenvervoer en de afdeling services. De nadruk heeft gelegen (en ligt nog steeds) in het bevorderen van het gebruik van de verbetermodule, waardoor verbeteracties ziekenhuisbreed gemonitord kunnen worden. Om de communicatie met de VIM-teams te optimaliseren, worden nieuwsbrieven ingezet en kunnen VIM-teams ondersteuning op maat aanvragen via de adviseur veiligheid. De status van de VIM-teams en hun acties hebben ook nadrukkelijk op de agenda gestaan van de begeleidingsgesprekken. Verder heeft de arbo-coördinator in 2011 een koppeling gekregen met de incidentmeldingen over medewerkers. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de meldingen van (bijna) incidenten in 2010/2011 binnen de zorg, gerubriceerd naar de aard van het incident. Aard van de gebeurtenis in een periode

2011

2010

Medicatie/infusie

32%

23%

Vallen

8%

12%

Apparatuur/materialen

9%

6%

Identificatie

3%

6%

Bloedproducten

0%

2%

Onderzoek

1%

10%

13%

13%

Werkwijze/beleid/protocollen/ richtlijnen

9%

11%

Verpleging/verzorging

4%

5%

Behandeling

6%

7%

Communicatie/registratie

Overig

15%

4%

Totaal

100%

100%

Tabel 47: Aard VMS-meldingen Scheper Ziekenhuis Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

75

Centrale VIM-commissie In 2011 zijn alle afdelingen overgegaan op het Veilig Incident Melden en kreeg de FONA commissie een andere invulling en een nieuwe naam: de centrale VIM-commissie. De taken van de centrale VIM-commissie zijn: • Het signaleren van trends en patronen in de incidentmeldingen ziekenhuisbreed, dus op centraal niveau; • Monitoren van de inhoud en het niveau van de verbeteracties zoals die door de decentrale VIM-teams worden uitgezet; • Ondersteunen van de decentrale VIM-teams; • Adviseren van de directeur over afdeling overstijgende verbeteracties en de kwaliteit van de decentrale VIM-teams. De leden van de centrale VIM-commissie hebben allemaal een aantal incidentroutes als aandachtsveld. Bijzonderheden binnen deze aandachtsvelden staan centraal binnen de periodieke overleggen van de centrale VIM-commissie. Bijzondere aandacht heeft de behandelsnelheid van incidenten. Bekend is namelijk dat een snelle(re) actie op gedane meldingen het melden van nieuwe incidenten stimuleert. Het uiteindelijke doel is het ontvangen van meer meldingen, maar van een minder hoog risico. Prospectieve Risico Inventarisatie (PRI) Voor het prospectief inventariseren van risico’s gebruikt het Scheper Ziekenhuis de HFMEA-Light methodiek, ook wel Safer (Scenario Analyse van Faalwijzen, Effecten en Risico’s) genoemd. Dit is een verkorte, efficiëntere manier van HFMEA (Health Failure Mode en Effect Analysis). Doel is om mogelijke afwijkingen in processen te inventariseren, te prioriteren op risico’s en verbetermaatregelen te formuleren. Het Scheper Ziekenhuis past deze methodiek bijvoorbeeld toe bij de aanschaf/vervanging van apparatuur, risicovolle processen met veel incidentmeldingen en verbetermogelijkheden en kritische processen. De uitvoering van een PRI vindt altijd plaats door een multidisciplinair team. In 2011 zijn verschillende mensen opgeleid om PRI’s te begeleiden en uit te voeren. In 2011 zijn de volgende PRI’s uitgevoerd: aanschaf medische apparatuur, bouwkundige situatie IC en SEH, instellen infuuspompen en bewakingssysteem kinderafdeling. Verder is in 2011 de richtlijn Introductie nieuwe interventies vastgesteld. Het doel hiervan is te voorzien in algemene richtlijnen voor de introductie van nieuwe medische of chirurgische procedures in het Scheper Ziekenhuis en de aspecten die daarbij ter overweging genomen zouden moeten worden. Het gebruik van zo’n formele procedure voor de introductie van nieuwe medische/chirurgische procedures draagt bij aan het verbeteren van de zorg, terwijl tegelijkertijd de belangen van patiënten, artsen en organisaties worden beschermd. De commissie nieuwe medische en chirurgische Interventies (CNMCIT) reguleert en bewaakt de introductie van de richtlijn binnen het Scheper Ziekenhuis. Veiligheidsrondes Binnen het Scheper Ziekenhuis worden veiligheidsrondes uitgevoerd door de directie. Doel van de veiligheidsrondes is inzicht krijgen in hoe patiëntveiligheid op de afdeling leeft en werkt, door het op gang brengen van een gesprek tussen management/ leidinggevenden en medewerkers op een afdeling. Een veiligheidsronde wordt uitgevoerd door de directeur, een sectormanager zorg en een lid van het stafbestuur. Een niveau 5 verpleegkundige kwaliteit & innovatie ondersteunt tijdens de veiligheidsronde. In 2011 zijn de volgende acht veiligheidsrondes uitgevoerd: apotheek, voeding, polikliniek oogheelkunde, verpleegafdeling neurologie, gynaecologie, polikliniek orthopedie, polikliniek chirurgie en polikliniek neurologie. Op basis van de bevindingen tijdens de veiligheidsrondes bepaalt de betreffende afdelingsmanager welke verbeterpunten worden opgepakt. Hiernaast zijn in 2011 in het kader van de uitrol van het kwaliteitsmanagementsysteem op een de volgende poliklinieken safety checks uitgevoerd die dienen als nulmeting op afdelingsniveau: longgeneeskunde, kindergeneeskunde, reumatologie, oogheelkunde, interne geneeskunde, endoscopie (behandelpoli), cytostatica (behandelpoli), revalidatie volwassenen, dermatologie, geriatrie, KNO, neurologie, plastische chirurgie, urologie, anesthesie, gynaecologie en kaakchirurgie. (Veiligheids)cultuur Doelstelling is de veiligheidscultuur om te buigen van reactief (in actie komen als het (bijna) incident heeft plaatsgevonden) naar proactief (incidenten zoveel mogelijk voorkomen door alert te zijn op onveilige situaties). In dit kader zijn in 2011 de volgende activiteiten ontwikkeld: • Er is expliciet aandacht besteed aan het bespreekbaar maken van veiligheidsonderwerpen. In 2011 is een standaardagenda vastgesteld voor alle werkoverleggen, waarop veiligheid een vast agendapunt is; • Het thema veiligheidscultuur wordt standaard besproken bij de introductie van nieuwe medewerkers.


76

Sire In 2010 zijn de procedures rondom het melden van incidenten en calamiteiten en het doen van Sire-onderzoeken herzien. In het Scheper Ziekenhuis zijn inmiddels negen medewerkers tot Sire-onderzoeker opgeleid. Eens per kwartaal vindt structureel overleg tussen het Bureau kwaliteit en de Sire-onderzoekers plaats met als doel ervaringen uit te wisselen, deskundigheid te bevorderen en te komen tot werkafspraken. In 2011 zijn zeven Sire-onderzoeken uitgevoerd. Conclusies en aanbevelingen van de Sire-onderzoeken worden in een eindrapportage aan de directie overhandigd. Monitoring van de verbeteracties worden door de Stuurgroep Kwaliteit in opdracht van de directeur uitgevoerd. Voorbeelden van verbeteracties zijn: het aanscherpen van het protocol vrijheidsbeperkende maatregelen inclusief het opstellen van de hierbij geldende juridische kaders en het opnemen van een verplicht veld rondom de vermelding van allergie in het elektronisch medisch dossier (dit veld bleek niet altijd ingevuld te zijn). Informatiebeveiliging De zorgprocessen en ondersteunende processen in het Scheper Ziekenhuis zijn sterk afhankelijk van het goed functioneren van de informatievoorziening. Uitval, verminking of onbevoegde kennisname van gegevens kan grote gevolgen hebben. Een ongestoorde voortgang van de werkzaamheden, waarbij informatie tijdig, correct en volledig op de juiste plek komt, is van essentieel belang voor de veiligheid van de patiënt en daarnaast bij het vervullen van taken en behalen van doelstellingen. Dit alles vergt een goede beveiliging van gegevens waarbij beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid centrale begrippen zijn. In 2011 is op basis van de resultaten uit de eind 2010 op verzoek van de IGZ uitgevoerde externe audit een plan opgesteld om de borging van informatiebeveiliging in de organisatie verder te verbeteren. Met de komst van een coördinator informatiebeveiliging is gestructureerd invulling gegeven aan de in het plan benoemde activiteiten. Er zijn concrete verbeteringen gerealiseerd op het gebied van autorisatie- en toegangsbeheer en continuïteit van de ICT-voorzieningen. Ook is een start gemaakt met de integratie van informatiebeveiliging in de prospectieve risicoanalyse en veilig incidenten melden. Eind 2011 is middels een opnieuw uitgevoerde audit aangetoond dat met de uitgevoerde activiteiten het door IGZ geëiste minimale niveau van informatiebeveiliging bereikt is. Daarmee is een goede basis gecreëerd voor het verder bouwen aan een betrouwbare en veilige informatievoorziening. Tien landelijke veiligheidsthema’s Het Scheper Ziekenhuis voert verbeteringen door in het kader van de tien landelijke thema’s: • Voorkomen van wondinfecties na een operatie (POWI); • Voorkomen van lijnsepsis & Behandeling van ernstige sepsis; • Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt; • Medicatieverificatie bij opname en ontslag; • Kwetsbare ouderen; • Optimale zorg bij Acute Coronaire Syndromen; • Vroege herkenning en behandeling van pijn; • High Risk Medicatie: klaarmaken en toedienen van parenteralia; • Voorkomen van verwisseling van patiënten en bij patiënten; • Voorkomen van nierinsufficiëntie bij intravasculair gebruik van jodiumhoudende contrastmiddelen. Voor ieder thema is een proceseigenaar aangewezen. De stand van zaken ten aanzien van de interventies is in kaart gebracht. Indien noodzakelijk is een projectgroep opgericht om de interventies te implementeren. Eens per kwartaal rapporteren de proceseigenaren de voortgang aan het kernteam VMS. Bij onvoldoende voortgang bepaalt dit kernteam welke acties uitgezet worden om het project vlot te trekken. In 2011 stond het borgen van de reeds gemaakt afspraken rondom de thema’s centraal. De resultaten van de thema’s worden hiertoe periodiek cijfermatig weergegeven en acties worden geformuleerd daar waar de resultaten nog niet naar tevredenheid zijn. Deze focus wordt voortgezet in 2012. MediRisk Het Scheper Ziekenhuis heeft het risico van aansprakelijkheid ondergebracht bij de Onderlinge Waarborgmaatschappij voor Instellingen in de Gezondheidszorg MediRisk B.A. In het kader van lidmaatschap participeert onze instelling in een gezamenlijk schadepreventieprogramma, waarvan risico-inventarisaties een vast terugkerend onderdeel uitmaken. MediRisk heeft vangnetcriteria opgesteld, waaraan kritische afdelingen, zoals de SEH en OK, moeten voldoen. Op grond van verificatiebezoeken is door riskmanagers van MediRisk vastgesteld dat het Scheper Ziekenhuis aan deze criteria voldoet. Controle op de borging vindt plaats door interne audits, die standaard in de jaarplanning zijn opgenomen. HSMR-cijfers Het Scheper Ziekenhuis laat jaarlijks de Hospital Standardized Mortality Ratio (HSMR) berekenen. Tevens worden jaarlijks de SMR’s


77

(Standardized Mortality Ratio’s) uitgesplitst naar diagnosegroepen opgevraagd. Er wordt hierbij gebruikgemaakt van de gegevens, die het ziekenhuis heeft vastgelegd in de Landelijke Medische Registratie (LMR). Eind 2011 hebben de NVZ en NFU voor het eerst de HSMR per ziekenhuis gepubliceerd. Dit betreft de HSMR over 2010. Hierbij is opgemerkt dat er nog te grote verschillen bestaan in de wijze waarop in Nederlandse ziekenhuizen de patiëntkenmerken worden geregistreerd en gecodeerd. Dit maakt dat deze gegevens nog niet geschikt zijn als keuze-informatie voor patiënten, maar alleen gebruikt kunnen worden als indicator voor de ziekenhuizen zelf. Jaarlijks bespreekt het Scheper Ziekenhuis de eigen HSMR. Het HSMR-cijfer van het Scheper Ziekenhuis over 2010 bedroeg 115, met een 95%-betrouwbaarheidsinterval van 103-127. Omdat deze cijfers reden gaven voor analyse, is per specialisme op patiëntniveau onderzoek gedaan. Aanleidingen voor verdenking op vermijdbare schade was er niet. Wel is gebleken dat nevendiagnosen niet altijd correct worden geregistreerd, hetgeen directe impact heeft op de SMR’s. In 2012 zullen de nevendiagnosen expliciet in de ontslagbrief vermeld gaan worden, waardoor ook een correcte codering wordt bevorderd. Verder zal in 2012 een groep medisch specialisten en verpleegkundigen geschoold gaan worden in het uitvoeren van dossieronderzoek naar vermijdbare schade. Ziekenhuis Bethesda Hieronder wordt met betrekking tot veiligheid nader ingegaan op de volgende onderwerpen: • Veiligheidsmanagementsysteem (VMS); • Tien landelijke veiligheidsthema’s; • Veiligheidsrondes; • Informatiebeveiliging; • MediRisk; • HSMR-cijfers. Veiligheidmanagementsysteem (VMS) Het ontwikkelen en borgen van een VMS is voor ziekenhuizen verplicht. Volgens de landelijke richtlijn moet een VMS de volgende onderdelen bevatten, waarop hieronder nader wordt ingegaan: • Veiligheidsbeleid; • Veiligheidscultuur; • Veilig Incidenten Melden (VIM); • Prospectieve risicoanalyse; • Patiëntenparticipatie. Veiligheidsbeleid Ziekenhuis Bethesda wil veiligheid voor patiënten, medewerkers, bezoekers en omgeving creëren, waarbij de onvermijdbare risico´s, waaraan men blootstaat, gerechtvaardigd en acceptabel zijn en waarbij voldaan wordt aan de wettelijke eisen. Om deze doelstelling te behalen is het VMS opgezet. De wijze waarop het VMS wordt ontwikkeld, geïmplementeerd en geborgd, is vastgelegd in de beleidsnotities ‘Algemeen veiligheidsbeleid Ziekenhuis Bethesda’ en ‘Beleid patiëntveiligheid Ziekenhuis Bethesda’. De Kerngroep VMS is ingesteld om de voortgang te bewaken. In de algemene Beleid- en begrotingscyclus van het ziekenhuis zijn het beleid en doelstellingen van het veiligheidsmanagementsysteem geïntegreerd. Veiligheidscultuur Doelstelling met betrekking tot de veiligheidscultuur is deze om te buigen van reactief (in actie komen als het (bijna) incident heeft plaatsgevonden) naar proactief (incidenten zoveel mogelijk voorkomen door alert te zijn op onveilige situaties). In dit kader zijn de volgende activiteiten ontwikkeld: • Tijdens alle trainingen over het VMS wordt expliciet aandacht besteed aan het onderwerp cultuur; • Er worden veiligheidsrondes uitgevoerd door de directie; • Halfjaarlijks vindt de uitreiking plaats van de ‘Stimuleringsprijs patiëntveiligheid’; • Het thema cultuur heeft speciaal aandacht gehad tijdens een bijeenkomst met hoofden en teamleiders in het voorjaar van 2011 en tijdens de week van de patiëntveiligheid in het najaar van 2011.


78

Veilig incidenten melden (Bijna) incidenten worden decentraal (op afdelingsniveau) gemeld en geanalyseerd. Ter ondersteuning hiervan wordt gebruik gemaakt van een digitaal VMS registratiesysteem (iVIM). De Patiëntveiligheidscommissie (PVC) is een door de directie ingestelde onafhankelijke adviescommissie. Deze commissie heeft tot doelstelling de bewaking en bevordering van de patiëntveiligheid en de kwaliteit van de individuele patiëntenzorg, naar aanleiding van meldingen van (bijna) incidenten in de patiëntenzorg. Calamiteiten vormen hierop een uitzondering. Calamiteiten worden in opdracht van de directie door de calamiteitencommissie behandeld. De oorzaken van incidenten worden geclassificeerd volgens het Eindhovense Classificatiemodel. Dat wil zeggen dat indeling plaatsvindt in de categorieën Technisch, Organisatorisch, Menselijk, Patiëntgerelateerd en Overig. In 2011 is gebleken dat de meeste oorzaken ingedeeld kunnen worden in de categorie Menselijk. Het niet goed naleven van protocollen en afspraken ligt hier met name aan ten grondslag. In 2011 is tijdens scholingsdagen en de week van patiëntveiligheid, hierop volop aandacht besteed. Gedeeltelijk moet de oorzaak worden gezocht in de grote hoeveelheid protocollen en afspraken, waardoor het naleven en het toezicht hierop bijna onmogelijk wordt. Daarnaast speelt ook de component (voorbeeld)gedrag zeker een rol. Aan deze thema’s zal in 2012 aandacht besteed worden. Ziekenhuisbreed is het aantal meldingen van (bijna) incidenten in 2011 met 16% afgenomen ten opzichte van 2010. De grootste daling is met een afname van 25% te zien binnen de zorg. Binnen het MOB is het aantal meldingen met 8% afgenomen en binnen de overige diensten met 7%. Een afname van het aantal incidenten wil niet per definitie zeggen dat de zorg is verbeterd, er kan ook sprake zijn van meldingsmoeheid en/of dat er minder (bijna) incidenten worden gemeld. Dit zal in 2012 nader onderzocht moeten worden. Het onder de aandacht brengen en houden van het belang van het melden van incidenten blijft dan ook erg belangrijk. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de meldingen van (bijna) incidenten in 2010/2011 gerubriceerd naar de aard van het incident. Aard van de gebeurtenis in een periode

2011

2010

Medicatie-incident

16%

17%

Prikaccident

0%

0%

Valincident

5%

5%

Bloedtransfusie-incident

1%

1%

Identificatiefout en/of verwisseling

6%

5%

Onderzoekincident Communicatiestoornis Agressie-incident Gedrag (vanaf 01-07-2011)

6%

5%

11%

11%

0%

0%

2%

Nvt

29%

29%

Informatie/gegevens/privacy (vanaf april 2011)

1%

nvt

Materiaal/instrumentariumincident

7%

7%

(Medische) apparatuur/techniek (vanaf 01-07-2011)

0%

nvt

Huisvesting- en techniekincident

3%

3%

Anders

16%

17%

Totaal

100%

100%

Administratie en/of planningsfout

Tabel 48: Aard VMS-meldingen Ziekenhuis Bethesda Toelichting opvallende verschuivingen ten opzichte van 2010: • In 2011 is in het kader van de implementatie van de NEN 7510 (Informatiebeveiliging), de categorie ‘Informatie/gegevens/ privacy’ toegevoegd. Daarnaast zijn op basis van een evaluatie van de bestaande categorieën, de categorieën ‘Gedrag’, ‘Medische apparatuur’ en ‘Agressie’ halverwege 2011 toegevoegd. Hopelijk geeft dit een completer beeld en zal hierdoor met name de categorie ‘Anders’ in 2012 afnemen. • Het aantal administratieve en/of planningsfouten is in 2011 met 5% afgenomen t.o.v. 2010. Toch vertegenwoordigt deze categorie in 2011 nog bijna een kwart van het aantal gemelde (bijna) incidenten. In 2011 is hiernaar onderzoek gedaan. Bij het nader differentiëren van de basisoorzaken blijken deze te divers om hier een grote lijn in te herkennen. Wel is duidelijk dat verdergaande digitalisering van de administratieve processen verbetering kan brengen. • Het aantal gemelde incidenten rondom medicatie incidenten, is in 2011 procentueel afgenomen. In 2011 is vanuit verschillende invalshoeken veel aandacht besteed aan dit onderwerp. Naast de CBO richtlijn ‘Medicatieoverdracht in de keten’ die per 01-01-


79

2011 van kracht is, hebben ook de implementatie van landelijke VMS-thema’s ‘Medicatieverificatie bij opname en ontslag’ en ‘High Risk Medicatie’ tot doelstelling het verminderen van medicatie-incidenten. • Het percentage onderzoeken identificatie-incidenten is toegenomen. Dit heeft met name te maken met het feit dat er afdelingen binnen het MOB, die voorheen hun incidenten alleen in eigen systemen melden, in 2011 ook in het ziekenhuissysteem melden. Uit onderzoek blijkt dat de meeste identificatiefouten ontstaan door verwisseling van monstermateriaal. Gelukkig hebben deze (bijna) incidenten niet geleid tot echte fouten (de fouten zijn eerder al ontdekt binnen de reguliere controles). Het onderwerp identificatie en/of verwisselingsincidenten heeft volop aandacht gehad in 2011. Zo is het identificatieprotocol aangescherpt en is aan dit onderwerp aandacht besteed tijdens de week van de patiëntveiligheid. Prospectieve risicoanalyse Zorgprocessen worden veiliger indien prospectief (vooraf)risico’s worden geïdentificeerd, geanalyseerd en beoordeeld door deskundigen. Bij het (schematisch) vastleggen van (zorg)processen, zijn/worden afspraken gemaakt op welke wijze risicovolle (zorg) processen beheerst kunnen worden. Voor risicovolle momenten binnen de zorgprocessen (bijvoorbeeld overdrachtsmomenten) worden hulpmiddelen als checklists of andere registratiemiddelen ontwikkeld en in gebruik genomen om de veiligheid van de patiënt te verhogen. Daarnaast heeft Ziekenhuis Bethesda besloten om bij sterk veranderde of nieuwe processen een gestandaardiseerde prospectieve risicoanalyse uit te voeren. Voor nieuwe medische of chirurgische procedures en de aspecten, die daarbij ter overweging genomen zouden moeten worden, zal vanaf 2012 een richtlijn over nieuwe interventies worden geïmplementeerd conform de richtlijn van het Scheper Ziekenhuis. Patiëntenparticipatie In 2012 zal binnen het Scheper-Bethesda Ziekenhuis gezamenlijk bekeken gaan worden op welke wijze patiënten actiever betrokken kunnen worden in het veiliger maken van de zorg. Gedacht wordt aan het nadrukkelijker motiveren van patiënten om zaken te benoemen die naar hun mening niet goed lopen. Dit kan via voorlichtingsmateriaal of het uitnodigen van patiënten voor een bespreking over de wijze waarop zij de zorg binnen het ziekenhuis hebben ervaren. Een voorbeeld hiervan is het houden van spiegelgesprekken. De cliëntenraad zal actief betrokken worden bij het ontwikkelen van dit beleid. Tien landelijke veiligheidsthema’s Het onderzoek van NIVEL/EMGO naar incidenten in de Nederlandse ziekenhuizen heeft uitgewezen dat er op een aantal veiligheidsthema’s flinke winst kan worden geboekt. Het doel is om de onbedoelde en vermijdbare schade aan patiënten met 50% te reduceren in vijf jaar. Tien thema’s zijn door expertteams uitgewerkt tot specifieke doelstellingen. Per thema wordt een bundel van interventies (best practices) ingevoerd in elk ziekenhuis. Tegelijkertijd wordt het effect hiervan per thema landelijk gemeten. In Ziekenhuis Bethesda zijn over elk thema afspraken gemaakt voor de implementatie. De stand van zaken wordt gemonitord door de kerngroep VMS. In onderstaande grafiek is de voortgang van de tien thema’s inzichtelijk gemaakt.

5 4 3 2 1 Kwetsbare ouderen

High Risk Medicae

Pijn

ACS

Verwisseling

Medicaeverificae

Sepsis

POWI

Vitaal bedreigde

31-12-2011

Nierinsufficiene

0

01-01-2011

1= nog niet actief; 2= pilot; 3= implementatie deels; 4 = geïmplementeerd; 5 =toetsbaar Tabel 49: Voortgang tien landelijke thema’s Ziekenhuis Bethesda Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

80

Veiligheidsrondes In 2011 heeft de directie samen met verschillende functionarissen op elf zorgafdelingen aan de hand van een checklist veiligheidsrondes gelopen. Bij vier rondes was ook een lid van de cliëntenraad aanwezig. De resultaten hiervan staan in onderstaande tabel. Onderwerp

Goed

Grotendeels

Deels

Niet goed

Nvt/niet

(100 %)

(50 - 100 %)

(0 - 50 %)

0%

Beoordeeld

1. Algemene indruk afdeling

82%

18%

0%

0%

0%

2. Omgeving

61%

23%

0%

2%

15%

3. Procedures/Protocollen

70%

6%

3%

0%

21%

4. VMS

61%

11%

0%

2%

26%

5. Medicatie/materialen

48%

8%

5%

2%

37%

6. Medische apparatuur

66%

20%

7%

0%

7%

7. Identificatie

36%

3%

0%

0%

61%

8. Milieu

73%

5%

0%

0%

22%

9. Informatiebeveiliging

45%

16%

3%

2%

34%

10. Hygiëne

50%

11%

0%

3%

36%

11. Voorbehouden en risicovolle handelingen

55%

3%

0%

9%

33%

Beoordeling patiëntveiligheid:

56 %

13 %

2%

2%

27 %

Tabel 50: Resultaten veiligheidsrondes Ziekenhuis Bethesda Informatiebeveiliging In 2011 moesten alle ziekenhuizen voldoen aan het door IGZ geëiste minimale niveau van informatiebeveiliging. Om dit te toetsen is in 2011 in opdracht van de IGZ binnen Ziekenhuis Bethesda een externe audit Informatiebeveiliging volgens de NEN 7510 uitgevoerd door Ernst & Young. Hieruit is gebleken dat Ziekenhuis Bethesda voldoet aan de gestelde criteria. Het auditrapport biedt een goede basis om het Informatiebeveiligingsbeleid binnen Ziekenhuis Bethesda verder te ontwikkelen en te borgen. In 2011 is voor ZLM een coördinator informatiebeveiliging aangetrokken. MediRisk Ziekenhuis Bethesda heeft het risico van aansprakelijkheid ondergebracht bij de Onderlinge Waarborgmaatschappij voor Instellingen in de Gezondheidszorg MediRisk B.A. In het kader van lidmaatschap participeert onze instelling in een gezamenlijk schadepreventieprogramma, waarvan risico-inventarisaties een vast terugkerend onderdeel uitmaken. MediRisk heeft vangnetcriteria opgesteld, waaraan kritische afdelingen, zoals de SEH en OK, moeten voldoen. Op grond van verificatiebezoeken is door riskmanagers van MediRisk vastgesteld dat Ziekenhuis Bethesda aan deze criteria voldoet. Controle op de borging vindt plaats door interne audits. HSMR-cijfers Ziekenhuis Bethesda laat jaarlijks de Hospital Standardized Mortality Ratio (HSMR) berekenen. Er wordt hierbij gebruikgemaakt van de gegevens, die het ziekenhuis heeft vastgelegd in de Landelijke Medische Registratie (LMR). De NVZ en NFU hebben eind 2011 voor het eerst de HSMR per ziekenhuis gepubliceerd. Dit is de HSMR over 2010. Hierbij is opgemerkt dat er nog te grote verschillen bestaan in de wijze waarop in Nederlandse ziekenhuizen de patiëntkenmerken worden geregistreerd en gecodeerd. Dit maakt dat deze gegevens nog niet geschikt zijn als keuze-informatie voor patiënten, maar alleen gebruikt kunnen worden als indicator voor de ziekenhuizen zelf. De HSMR-cijfers over 2011 worden pas in het najaar van 2012 opgeleverd. Het HSMR-cijfer voor 2010 voor Ziekenhuis Bethesda is 100. Dit betekent dat de HSMR niet significant afwijkt van het landelijke gemiddelde. De aangeleverde gegevens worden onder ander gecontroleerd op LMR-deelname, datakwaliteit en casemix. Hieruit is gebleken dat de door Ziekenhuis Bethesda aangeleverde gegevens over 2010 betrouwbaar zijn. Het in dit kader registreren van nevendiagnoses door Ziekenhuis Bethesda is net voldoende. Ook uit intern onderzoek is gebleken dat dit kan worden verbeterd. In 2012 zal onderzocht worden of digitalisering hierin ondersteuning kan bieden.


81

Leveste Care De cliënt van Leveste Care mag rekenen op zorginhoudelijke veiligheid. Dit is een geïntegreerd onderdeel van het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg. In 2011 is in dit kader aan een aantal onderwerpen specifiek aandacht besteed. In het onderstaande komen de volgende items met betrekking tot het thema veiligheid binnen Leveste Care aan de orde: • Voorbehouden handelingen en andere risicovolle handelingen; • Veiligheid hulpmiddelen; • Minimale vrijheidsbeperking; • Zorginhoudelijke veiligheid; • Infectiepreventie; • Calamiteiten; • Incidenten. Voorbehouden handelingen en andere risicovolle handelingen In 2011 is de evaluatie van de bevoegdheidsregeling wet BIG afgerond. Een aantal veranderingen is aangebracht, de procedure is aangescherpt en opnieuw onder de aandacht van de medewerkers gebracht. De belangrijkste veranderingen zijn dat verpleegkundigen en verzorgenden eens per jaar worden getoetst (dit was eens per twee jaar). In de procedure staat expliciet dat de unitmanager verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het toetsen. Verder is er duidelijker onderscheid aangebracht tussen voorbehouden handelingen en andere risicovolle handelingen. Structurele scholing van verpleegtechnische vaardigheden staat op de agenda van het management en wordt opgenomen in het (centrale) scholingsplan. Opnieuw is er in de organisatie breed gekeken naar en gesproken over wie welke handeling uit mag voeren en het minimale opleidingsniveau dat Leveste Care hanteert voor het uitvoeren van bepaalde handelingen. Met de komst van een nieuw personeelsinformatiesysteem is de verwachting dat het registreren van de bekwaamheid verbeterd zal worden. Ten slotte zijn alle protocollen van de voorbehouden- en andere risicovolle handelingen geëvalueerd. Veiligheid hulpmiddelen Een regeling voor het structureel onderhouden van hulpmiddelen is binnen Leveste Care geborgd en wordt regelmatig getoetst. Medewerkers en vrijwilligers krijgen regelmatig instructie hoe met de middelen om te gaan. Op elke locatie zijn ergocoaches werkzaam die er niet alleen op letten dat medewerkers verstandig omgaan met hun gezondheid waar het gaat om houding/ bewegingsapparaat (Arbo), maar ook dat cliënten met veilige en onderhouden hulpmiddelen worden geholpen. Binnen Leveste Care is in het kader van kwaliteitsverbetering besloten om te gaan werken met één type professionele glucosemeter. In 2012 zal het beheer en de controle van al deze glucosemeters verder uitgewerkt worden. Minimale vrijheidsbeperking Alle inspanningen zijn er op gericht om vrijheidsbeperking van cliënten tot het minimum te beperken en zoveel mogelijk terug te dringen. Hier is in 2011 opnieuw veel aandacht aan besteed door het implementeren van de VBM-vragenlijst ter ondersteuning bij de besluitvorming, verantwoording en evaluatie in het elektronisch cliëntendossier. Het toepassen van een voor de cliënt zo min mogelijk beperkende maatregel is nog beter inzichtelijk gemaakt en vanuit het elektronisch cliëntendossier rapporten gegenereerd worden voor verschillende vormen van inzicht en toezicht. Zorginhoudelijke veiligheid In het kader van preventiebeleid op zorginhoudelijke veiligheidsaspecten, wordt er bij de start van de zorg en het bespreken van het zorgleefplan (minimaal twee keer per jaar en vaker wanneer er aanleiding voor is), nadrukkelijk gekeken naar verschillende gezondheidsrisico’s zoals huidletsel, ondervoeding, overgewicht, vallen, problemen medicatiegebruik, depressie en incontinentie. Per locatie vindt melding en registratie plaats van incidenten en gevaarlijke situaties. In 2011 is gestart met scholing in valpreventie. Infectiepreventie Er wordt met betrekking tot infectiepreventie samengewerkt met de dienst Infectiepreventie van het Scheper Ziekenhuis. Dit gebeurt op het gebied van het actueel houden van procedures over onder andere legionellapreventie en behandeling en beleid bij bijvoorbeeld een uitbraak van het Norovirus. Calamiteiten De veiligheid voor cliënten en medewerkers zoals beschreven in de calamiteitenplannen is geborgd. In 2011 is de aandacht voor het melden van incidenten bij de IGZ en het doen van intern onderzoek naar aanleiding van een incident aangescherpt en onder de aandacht van medewerkers gebracht en is gestart met het opstellen van procedures hiervoor. Er wordt naar gestreefd om de


82

werkwijze in de werkmaatschappijen van ZLM op dit punt zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. Binnen Leveste Care zijn dit jaar twee SIRE-onderzoeken gedaan en een derde loopt nog. Incidenten De wijze van melden en opvolgen van (bijna) incidenten binnen Leveste Care is geëvalueerd, waarna eind 2011 is besloten om over te gaan naar het systeem van ‘Het Nieuwe Melden’ volgens het TRIAS-model. De nadruk ligt in dit model op veiligheidsbewustzijn en risicoreductie. In 2012 zal het beleid voor ‘Het Nieuwe Melden’ een vervolg krijgen. Tevens zal worden beoordeeld of het huidige meldingsregistratiesysteem voldoende ondersteuning kan bieden bij de nieuwe manier van melden. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de meldingen van (bijna) incidenten in 2010/2011, gerubriceerd naar de aard van het incident. Aard van de gebeurtenis in een periode

2011

2010

Vallen

45%

49%

Medicatie

49%

46%

Agressief gedrag

2%

2%

Stoten, knellen, botsen

0%

0%

Vermissing cliënt

0%

0%

Voeding

0%

0%

Verbranden

0%

0%

Inname gevaarlijke stoffen

0%

0%

Anders

4%

3%

100%

100%

Totaal Tabel 51: Aard meldingen Leveste Care

Procentueel gezien is de aard van de incidenten in 2011 niet anders dan in 2010. In 2011 is het percentage valincidenten licht gedaald mede als gevolg van het in 2011 gestarte project ‘Blijf Staan’ en de scholing over valpreventie. De verwachting is dat deze daling zich in 2012 verder zal voortzetten. Het percentage medicatiefouten is iets verhoogd. Dit wordt mogelijk veroorzaakt door het beter en meer melden van de incidenten. Daarnaast is in 2011 in een van de locaties een proef gestart met medicijndistributie via één apotheek, zowel voor de verpleeghuis- als voor de verzorgingshuiscliënten. Het voordeel hiervan is eenduidige processen binnen één locatie, wat naar verwachting minder medicatiefouten oplevert. Zorgpalet In het onderstaande komen de volgende items met betrekking tot het thema veiligheid binnen Zorgpalet aan de orde: • Legionellapreventie; • HACCP-veiligheidssysteem; • Infectiepreventie; • Alarmering; • Tilliften; • Brandalarmering; • Niet-rokenbeleid; • Informatiebeveiliging; • Incidenten; • Calamiteiten. Legionellapreventie Zorgpalet beschikt voor alle locaties over een beheersplan dat aan alle wettelijke eisen voldoet. In 2011 werd gestructureerd en geprotocolleerd uitvoering gegeven aan de temperatuurcontroles volgens aangewezen tappunten en zijn de watermonsters periodiek aangeboden voor laboratoriumcontroles door het Waterlaboratorium Noord. Een legionellabesmetting van het type nonpneumophila heeft in 2011 in het Tonckenshuys speciale aandacht gevraagd. Ook al betreft het een voor mensen niet-gevaarlijke legionellavariant, uitbanning hiervan is toch wenselijk. Na het nemen van diverse andere maatregelen, is uiteindelijk gekozen voor een automatisch spoelsysteem met koper-/zilverionisatie. Dit heeft geleid tot een nagenoeg legionellavrij resultaat. In drie ruimten is nog een kleine kans op overschrijding van de norm. Overeenkomstig de wettelijke regeling is de besmetting gemeld bij de VROMInspectie en zijn zij ook geïnformeerd over de vervolgstappen. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

83

HACCP-veiligheidssysteem Ten aanzien van het HACCP-veiligheidssysteem zijn geen bijzonderheden te melden. Binnen de nieuwe maaltijdconcepten die Zorgpalet wil implementeren, neemt dit onderdeel een expliciete, belangrijke plaats in. Infectiepreventie Zorgpalet beschikt over een Infectiecommissie. De infectiecommissie besteedde in 2011 aandacht aan de volgende onderwerpen: • Opstellen reglement infectiecommissie; • Opstellen beleidsplan en jaarwerkplan; • Opzetten vergaderschema voor de infectiecommissie; • Uitvoeren vaccinatie griep bij medewerkers; • Opstellen prioriteitenlijst herzien protocollen infectiepreventie; • Herzien MRSA-protocollen; • Opstellen en uitvoeren infectiepreventie audit; • Onderzoek haalbaarheid deelname landelijke infectieregistratie; • Her-/bijscholing aandachtsvelders infectiepreventie en overige medewerkers; • Het beleid rondom multiresistente bacteriën. Alarmering In 2011 is gestart met het nieuwe verpleegoproepsysteem ter vervanging van het analoge systeem. In oktober heeft zich een aantal problemen voorgedaan met dit nieuwe systeem, waardoor korte tijd de alarmopvolging niet adequaat was. Oplossing van dit probleem heeft de hoogste prioriteit gekregen. Dit heeft geresulteerd in een goed functionerend systeem voor alarmering en alarmopvolging dat beschikbaar is voor de bewonerskamers, appartementen en gezamenlijke ruimten, waarbij bewoners en medewerkers (nood)oproepen kunnen doen via het patiëntenoproepsysteem. Met behulp van dit systeem kunnen naast de gebruikelijke oproepen ook hulpmiddelen worden aangesloten ter vergroting van de individuele bewonersveiligheid. Het is ook mogelijk met iedere bewonerskamer een spreek-/luisterverbinding te maken. Op BOPZ-afdelingen wordt gebruikgemaakt van bewegingsmelders op basis van infraroodtechniek. Inmiddels zijn afspraken gemaakt met een domoticaleverancier om te kijken naar modernere technieken om de veiligheid van cliënten nog beter te kunnen waarborgen. Tilliften Iedere tillift wordt jaarlijks door een extern bedrijf (leverancier) op basis van een meerjarig onderhoudscontract geïnspecteerd en gekeurd. Op de sticker waarvan elke lift is voorzien, is te zien wanneer de keuring heeft plaatsgevonden. Daarnaast verzorgt de eigen Technische Dienst tussentijds onderhoud. Zowel keuring als onderhoud wordt geregistreerd in ‘Ultimo’, het digitale registratiesysteem van het facilitair bedrijf. Leidinggevenden kunnen via dit systeem keuringsrapporten en onderhoudsverslagen terugvinden. Hiermee is het werken met goedgekeurde tilliften gewaarborgd. Elke afdeling waar zorg wordt verleend, beschikt over een aandachtsvelder fysieke belasting. Een van de taken van deze aandachtsvelders is nieuwe medewerkers uitleg geven over veilig werken in relatie tot fysieke belasting. De aandachtsvelders zelf worden vier keer per jaar geschoold, zodat zij over adequate kennis en vaardigheden beschikken. Voordat een medewerker zelfstandig de tillift mag bedienen, worden kennis en vaardigheid getoetst. Brandalarmering Er bestaat een aantoonbaar adequaat systeem van brandalarmering. In 2007 is in Weidesteyn de laatste hand gelegd aan de vervanging van rookdetectoren en aanpassing van de brandmeldinstallatie. In 2008 is de certificering van de installatie afgerond. Op basis hiervan is inmiddels de nieuwe gebruiksvergunning door de gemeente verstrekt. Olden Kinholt beschikt over een gebruiksvergunning en een goed systeem. Tonckenshuys heeft in 2009 haar nieuwe gebouwen volledig in gebruik genomen. Voorafgaand aan de ingebruikname hiervan zijn in samenwerking met de brandweer uitgebreide brandproeven uitgevoerd en is de brandmeldinstallatie uitvoerig getest en goedgekeurd. De gebruiksvergunning is door gemeente De Wolden verstrekt. Periodieke trainingen zorgen voor een adequate paraatheid en geoefendheid van de BHV. Niet-rokenbeleid De tabakswet wordt op alle locaties volledig nageleefd. Op iedere locatie is een ruimte aangewezen als rookruimte. In de woonzorgcentra kunnen bewoners in hun eigen appartement roken. Daarbuiten wordt actief beleid gevoerd om roken tegen te gaan. Er hebben zich in 2011 geen incidenten voorgedaan.


84

Informatiebeveiliging De norm NEN 7510 gaat over informatiebeveiliging binnen de zorgsector; het waarborgen van de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van alle informatie die benodigd is om cliënten verantwoorde zorg te kunnen bieden. Inmiddels is er op ZLMniveau een coördinator informatiebeveiliging aangesteld, die in 2012 voorbereidingen zal treffen om de norm binnen Zorgpalet te implementeren. Incidenten Voor het melden, registreren en volgbaar afhandelen van incidenten maakt Zorgpalet gebruik van i-Task. Het systeem biedt ook mogelijkheden voor het genereren van rapportages. De MIC-commissie komt maandelijks bijeen voor de analyse van meldingen en doet op basis daarvan verslag aan het MT en doet voorstellen voor verbeteringen. In 2011 is er sprake van een stijging van het aantal meldingen ten opzichte van 2010. De volgende verklaringen zijn hiervoor aanwezig: • Verhoging algemene meldingsbereidheid: sinds juli 2010 wordt er gemeld via iTask, naar aanleiding hiervan is de werkwijze van de MIC-commissie aangepast (waaronder terugrapportage via het MT), waardoor de meldingsbereidheid in algemene zin is verhoogd. • Aanzienlijk meer meldingen van vallen en vermissing: de stijging van het aantal meldingen wordt met name veroorzaakt door een stijging van de incidenten in de categorieën vallen en vermissing. Door de MIC-commissie is de afgelopen periode veel aandacht besteed aan het (goed) melden van deze categorieën incidenten. Hiertoe zijn onder andere de omschrijvingen van deze categorieën in het meldformulier aangepast. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de meldingen van (bijna) incidenten in 2010/2011, gerubriceerd naar de aard van het incident. Aard van de gebeurtenis in een periode

2011

2010

Vallen

51%

51%

Medicatie

29%

29%

Agressief gedrag

2%

2%

Vermissing bewoner

6%

6%

Stoten, knellen, botsen

1%

1%

Verbranden

0%

0%

Inname gevaarlijke stoffen

0%

0%

Anders

11%

11%

Totaal

100

100

Tabel 52: Aard VMS-meldingen Zorgpalet Calamiteiten Sinds de aanscherping van de richtlijn ‘Melden valcalamiteiten door de Inspectie’, is het aantal gemelde calamiteiten toegenomen. In 2011 hebben zich elf calamiteiten voorgedaan. In alle gevallen betrof het een valincident. Vijf van deze calamiteiten deden zich voor in Weidesteyn, drie in Olden Kinholt en drie in Tonckenshuys. Alle incidenten zijn op de voorgeschreven wijze gemeld bij de Inspectie. De genomen maatregelen werden alle afdoende bevonden.


85

4.7 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van medewerkers 4.7.1 Personeelsbeleid ZLM Personele kerngegevens Voor de personele kerngegevens van ZLM wordt verwezen naar paragraaf 2.3.2 Patiënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten (tabel 14). Activiteiten in het kader van de verdergaande samenwerking binnen ZLM Het jaar stond in het teken van de fusie tussen Leveste en Zorggroep Middenveld Drenthe. In 2011 heeft het maken van dienstverleningsovereenkomsten tussen de Ondersteunende Diensten en de werkmaatschappijen tijd en aandacht gevraagd. Verder is veel tijd besteed aan de inrichting van de Ondersteunende Diensten. Ten aanzien van het personeelsbeleid is de in 2010 opgestelde harmonisatieagenda grotendeels afgewerkt, mede geïnspireerd door de voorbereidingen op de NIAZ-(her)accreditatie van de beide ziekenhuizen. Op het gebied van personeelsbeleid is in 2011 aan twee belangrijke projecten gewerkt: • Het integreren van het personeelsbeheer voor geheel ZLM: het fysiek integreren van de beide subafdelingen PSA, het harmoniseren van werkprocessen en het aanschaffen en inrichten van een nieuw personeels- en salarissysteem. Dit systeem is op 1 januari 2012 in werking getreden en is de basis voor verdere optimalisatie van processen (minder kosten, meer kwaliteit) in de komende jaren. • Het vormgeven van de eerste fase van gezondheidsmanagement voor geheel ZLM: het uniform vormgeven en inrichten van het verzuimbeheer en de verzuimreductieprocessen. In dit kader is een nieuwe arbodienst voor geheel ZLM gecontracteerd. De verzuimreductieprocessen zijn zodanig voorbereid dat de verantwoordelijkheid meer en meer bij de medewerkers zelf komt te liggen. De ondersteuning van arbeidsdeskundige en bedrijfsarts zijn grotendeels gedigitaliseerd, met als gevolg snellere interventiemogelijkheden en lagere kosten. Verder is in 2011 het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers binnen de verschillende werkmaatschappijen van ZLM aangepast. Dit in verband met de nieuwe situatie die door de oprichting van ZLM is ontstaan. Ziekteverzuim en re-integratie Na jaren van dalende verzuimcijfers hebben we in 2010 voor alle werkmaatschappijen te maken gehad met een licht stijgende trend. Begin 2011 is deze stijging gestabiliseerd. De stijging komt vooral voort uit een stijging van het langdurig verzuim. Op het gebied van ziekteverzuim en re-integratie zijn alle werkmaatschappijen actief. Voor Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet is een interventie gedaan: een andere bedrijfsarts en een (tijdelijke) ophoging van het urencontract. Op basis van analyses wordt de ondersteuning van het management in de verzuimbegeleiding verfijnd en bijgesteld. Verder heeft 2011 in het teken gestaan van de aanbesteding van de arbodienstverlening voor 2012 en verder. De werkmaatschappijen zijn hier nadrukkelijk bij betrokken geweest. Per 1 januari 2012 heeft dat geresulteerd in een innovatief meerjarencontract met Tredin Arbodienst. De doelstellingen per werkmaatschappij met betrekking tot het ziekteverzuimpercentage zijn gemonitord in de betreffende MT’s. Voor de resultaten wordt verwezen naar paragraaf 2.3.2 Patiënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten (tabel 14). Opleidingen In 2010 is gekozen voor de aanschaf van een leermanagementsysteem (LMS) voor ZLM. Dit systeem is de basis voor de introductie van blended learning binnen ZLM en het biedt de mogelijkheid om opleidingstrajecten voor groepen van medewerkers uit te zetten, te volgen en te documenteren. De inhoud zal de eerste jaren vooral bestaan uit zaken die van strategisch belang zijn voor de organisatie en/of zaken die voor grote groepen medewerkers relevant zijn, denk aan voorbehouden handelingen van verpleegkundigen, BHV, ALS/BLS en dergelijke. Het systeem is in 2011 in pilotvorm operationeel, met name in de ziekenhuizen, en de pilot is positief verlopen. In een stuurgroep met deskundigen en de klant zijn afspraken gemaakt over het uitrollen van het systeem over heel ZLM in 2012. Het systeem geeft uiteindelijk elke medewerker toegang tot een digitale leeromgeving en zijn eigen digitale Portfolio. Voor leidinggevenden wordt het eenvoudiger om inzicht te hebben in de stand van zaken rondom het leren van de medewerkers en rapportages worden eenvoudiger beschikbaar.


86

In 2011 zijn opnieuw voor alle werkmaatschappijen diverse opleidingen en stages verzorgd in het kader van MBO, HBO, WO en interne opleidingen: • Ziekenhuis Bethesda 211 leerlingen; • Scheper Ziekenhuis 210 leerlingen; • Zorgpalet 255 leerlingen; • Leveste Care 215 leerlingen. Harmonisatie van beleid Op verschillende beleidsterreinen van PO&O (onderlinge uitleen, loopbaanbeleid, re-integratie, juridische zaken) zijn verschillen in (de toepassing van) beleid geharmoniseerd, zodanig dat het voor medewerkers op deze terreinen niet belangrijk is waar zij werkzaam zijn binnen ZLM. Intern uitzendbureau Binnen het Scheper Ziekenhuis en voor Leveste Care is al jaren het intern uitzendbureau actief. Met de fusie en de noodzaak om flexibel en efficiënt om te kunnen gaan met de zorgvraag worden nu ook de mogelijkheden voor Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet onderzocht. Het doel hiervan is het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening met betrekking tot de inzet van flexibele arbeidskrachten. Ook wil de organisatie zijn aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt voor dit type medewerker vergroten. Gedragscode Binnen enkele werkmaatschappijen wordt gewerkt met een gedragscode voor medewerkers of met kernwaarden. De vorming van ZLM en de nieuwe visie en strategie brengen met zich mee dat dit herijkt zal worden in de komende jaren. Continuïteit van de personeelsvoorziening, verloop en vacatures Voor een aantal gespecialiseerde functies in de ziekenhuizen (bijvoorbeeld OK-assistent, anesthesie-assistent) is, in samenwerking met de regio, sinds 2009 de opleidingscapaciteit vergroot door meer opleidingsplaatsen open te stellen. Dit beleid werkt goed. Alle participerende ziekenhuizen realiseren in hoge mate de doelstellingen. Het overzicht van functies waarop dit beleid betrekking zou moeten hebben, is uitgebreid naar de definitie van het Fonds Ziekenhuis Opleidingen. Voor het vervullen van vacatures binnen ZLM wordt ook gebruikgemaakt van de wervingsmogelijkheden via internet, met verwijzingen naar de eigen website/jobsite. In 2011 zijn stappen gezet naar een verdere professionalisering en harmonisatie van content en ‘look and feel’ van het bijbehorende instrumentarium. Begin 2012 wordt een volledig nieuwe applicatie in gebruik genomen. Eind 2011 is een selectieve vacaturestop ingesteld met het oog op de te verwachten begrotingsperikelen in de ziekenhuizen binnen ZLM. Contracten voor bepaalde tijd worden kritisch bekeken op de vraag of zij verlengd moeten worden of omgezet moeten worden naar een contract voor onbepaalde tijd. Voor kwantitatieve informatie over het verloop van het personeel binnen ZLM wordt verwezen naar paragraaf 2.3.2 Patiënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten (tabel 14). 4.7.2 Kwaliteit van werk ZLM vindt het belangrijk dat medewerkers in staat zijn goede kwaliteit van werk te leveren. Op de volgende items wordt nader ingegaan: • Veiligheid van medewerkers; • Functioneren en beoordelen; • E-learning; • Waardering door medewerkers. Veiligheid van medewerkers In alle werkmaatschappijen is periodiek aandacht voor de voorwaarden om kwaliteit te kunnen leveren en wordt specifiek aandacht besteed aan het beheersen van risico’s die medewerkers kunnen lopen tijdens het werk. Volgens een periodiek schema worden RI&E’s uitgevoerd. De uitkomsten worden besproken en omgezet in acties en opgenomen in de jaarplannen (plan, do, check, act). Indien er zich incidenten voordoen met medewerkers, dienen deze gemeld te worden volgens de hiervoor bestemde procedures.


87

Functioneren en beoordelen Binnen ZLM functioneert geen formeel beoordelingssysteem in de zin van de CAO. Het beleid van ZLM is dat alle leidinggevenden systematisch, door middel van jaargesprekken, aandacht besteden aan het functioneren van medewerkers. Individuele competenties/kwaliteiten en motivatie komen aan de orde in het gesprek. De informatie uit deze jaargesprekken wordt niet op geaggregeerd niveau gerapporteerd; het jaargesprek leidt tot afspraken tussen leidinggevende en medewerker. Uit het medewerker tevredenheidonderzoek komen wel meer gegevens die als stuurinformatie kunnen worden benut. De conclusie in 2011 was echter dat er meer verschillen dan overeenkomsten zijn in de aanpak, de vragen en de uitkomsten van de verschillende medewerkers tevredenheidsonderzoeken in de werkmaatschappijen. In 2013 wordt binnen ZLM een nieuwe ronde van medewerkers tevredenheidsonderzoeken georganiseerd met centrale kaders, eenduidige systematiek en vergelijkingspunten (zie ook Waardering door medewerkers hieronder). Voor het beoordelen van het functioneren van de medisch specialisten wordt binnen het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda gewerkt met het IFMS. Over de volledige breedte van de medische staf in beide huizen wordt hier inmiddels actief in geparticipeerd. E-learning Verder is e-learning/blended-learning geïntroduceerd eind 2010. De evaluatie eind 2011 was positief en volgens een implementatieplan zal het instrument voor meer doelgroepen en onderwerpen gebruikt gaan worden. Waar mogelijk en nodig wordt versnelde inzet gerealiseerd, ook vanuit de bijdrage die het instrument levert aan de (kwaliteits)doelstellingen van ZLM. Waardering door medewerkers In de periode 2010-2011 is in alle werkmaatschappijen een periodiek medewerkers-tevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. Voor Leveste Care geldt dat de uitvoering eind 2010 heeft plaatsgevonden. In de andere werkmaatschappijen is het onderzoek in 2011 uitgevoerd. Alleen in de ondersteunende diensten van ZLM is (bewust) geen onderzoek uitgevoerd in verband met de lopende herinrichting. De belangrijkste doelstelling voor alle werkmaatschappijen bij een MTO is het krijgen van een beeld van de algehele tevredenheid van medewerkers over diverse aspecten van het werk. Op grond van dat beeld wordt terugkoppeling georganiseerd op het niveau van de organisatorische eenheid en worden verbeterpunten besproken en uitgevoerd. Alle onderzoeken zijn anoniem, schriftelijk en via een derde partij afgenomen en teruggekoppeld. De terugrapportage is door het betreffende bureau aan de directeur/het MT gebeurd, waarna de rest van de organisatie op de gebruikelijke manier geïnformeerd is. Op de inhoudelijke thema’s van het MTO is geen goede onderlinge vergelijking te maken, daarvoor verschilt de definitie van begrippen te veel, zijn de vragen net anders geformuleerd en is de onderzoeksaanpak verschillend. In alle onderzoeken is echter aandacht voor de werkprocessen en de werkinhoud, evenals voor het leidinggeven en/of leiderschap. Uiteindelijk is werk en functioneren het hart van alle onderzoeken. En aangezien in alle werkmaatschappijen de ‘eigen’ leidinggevende een belangrijke rol krijgt in de communicatie/terugkoppeling en de vervolgacties, zijn deze twee samen wellicht de meest cruciale items. De oplevering van de rapportage is gedaan aan de opdrachtgever (directeur werkmaatschappij), ook op totaalniveau en op het niveau van een organisatorische eenheid of afdeling. De algemene uitkomsten zijn besproken in de managementteams op inhoud en vervolgstappen. Per werkmaatschappij zijn, zoals gezegd, de verschillende vervolgstappen bepaald, uitgewerkt en gedeeltelijk al uitgevoerd. 4.8 Zorgbeleid ZLM In onderstaand overzicht worden per werkmaatschappij de belangrijkste ontwikkelingen binnen de zorg in 2011 in het kort beschreven. Nadere informatie over deze onderwerpen is opgenomen in de paragrafen 4.1 Meerjarenbeleid, 4.2 Algemeen beleid verslagjaar, 4.5 Algemeen kwaliteitsbeleid en 4.6 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten. Realisatie zorg 2011 Scheper Ziekenhuis Start implementatie Medische Metrolijn ter ondersteuning van het peri-operatieve traject Uitbouw revalidatie Reductie gemiddelde ligduur van 5,7 eind 2010 naar 5,3 dagen eind 2011 Uitbouw PCI (dotteren van de kransslagaderen), waaronder PCI bij acuut myocard infarct en voorbereiding voor ICD implantaties Implementatie ICD’s


88

Voortzetting implementatie kwaliteitssysteem (inclusief VMS), leidend tot een NIAZ accreditatie Ziekenhuis Bethesda Uitkristallisering digitaal verwijzen door huisartsen Verdere reductie ligduur door goede stroomlijning processen en samenwerking Zorgpalet Versterken binding met patiënten, onder andere door start avondspreekuren Herindeling van de zorg om te komen tot RVE-structuur en nieuwe indeling van de kliniek Leveste Care Verder terugdringen van de inzet van vrijheidsbeperkende maatregelen Start veranderende inrichting van het elektronisch cliëntendossier naar een systematiek die kwaliteit van leven meer ondersteunt (zorgleefplan) met daarin aandacht voor het in kaart brengen van de gezondheidsrisico’s Verbetering van het zorgproces, waarbij de positie van verantwoordelijke verzorgende meer wordt geprofileerd en gelegitimeerd De verdere implementatie van registratie van ongenoegens en informele klachten Scholing valpreventie volgens de methodiek Blijf Staan, voor het verder terugdringen van valincidenten Pilot familienet: een communicatiemiddel voor en door familie van dementerende bewoners is uitgetest en geëvalueerd, de bevindingen komen in 2012 Pilot Zilvergrijs: voorbereidingen getroffen voor het verrichten van de pilot in twee vestigingen van Leveste Care om ‘sociaal ongewenst gedrag’ in de woonzorgcentra te presenteren en te bespreken middels theatervorm Actualisatie bevoegdheidsregeling in het kader van de Wet BIG. Zorgpalet Er zijn speciale kamers ingericht voor cliënten die palliatieve zorg behoeven Zorgpad collum care is bij de herstelafdeling ingevoerd Met uitzondering van herstelzorg is bij alle eenheden indien gewenst een eenpersoonskamer beschikbaar Locatie Weidesteyn is volledig heringericht en van vloer- en wandbekleding voorzien met als doel het leefklimaat te veraangenamen Een cultuurtraject is ingezet om de cliënt meer centraal te zetten Het zorgleefplan volgens de vier domeinen is volledig geïmplementeerd Implementatie elektronisch voorschrijfsysteem en baxtermethodiek (apart zakje medicatie per innamemoment) Tabel 53: Realisatie zorg ZLM 4.9 ICT-beleid ZLM Afdeling ICT In 2011 is een begin gemaakt met het samenvoegen van de ICT-afdeling van het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care in Emmen en de ICT-afdeling van Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet in Hoogeveen. De afdeling ICT bestaat momenteel uit 41 fte verdeeld over twee subafdelingen. De afdeling die de ICT-omgeving in Hoogeveen beheert, bestaat uit 9 fte en de afdeling die de ICT-omgeving in Emmen beheert uit 32 fte. Binnen deze subafdelingen zijn de volgende aandachtsgebieden: servicedesk, systeembeheer, netwerkbeheer, applicatiebeheer en projecten. De afdeling ICT wordt aangestuurd door de manager ICT de rapporteert aan de RvB. Beide subafdelingen worden aangestuurd door een hoofd ICT. Deze hoofden rapporteren aan het hoofd ICT. Het traject om beide afdelingen samen te voegen tot één ICT-afdeling zal naar verwachting in april 2013 worden afgerond. Een belangrijk gegeven daarbij is dat beide afdelingen en de door hen gerealiseerde ICT-omgevingen sterk verschillen. Dit komt tot uiting in de systeemkeuzes op ICT-gebied, maar ook in de applicaties die voor met name de Cure worden beheerd. Dit geldt vooral voor het ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS) en het elektronisch patiëntendossier (EPD) in beide omgevingen en diverse andere pakketten voor de ondersteuning van de zorgprocessen en de hieraan gerelateerde administratieve processen, zoals registratie en facturatie van de geleverde zorg. Deze verschillen zullen tot ver na de datum van het samenvoegen van de organisatorische ICT-eenheden tot één afdeling ICT van invloed zijn op het werk van de afdeling ICT. Het volgende is hierover afgesproken: wat in beide omgevingen beheerd wordt, zal nog een aantal jaren verschillen, maar de manier waarop het beheer ingericht en uitgevoerd wordt, zal worden geharmoniseerd. Hiernaast zal voor nieuwe ontwikkelingen steevast gekozen worden voor een uniforme aanpak voor beide omgevingen. Hierbij speelt het in 2011 ingezette fusieproces tussen het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda een richtinggevende rol. Concrete voorbeelden zijn het realiseren van een uniform mailsysteem voor heel ZLM en het realiseren van één radiologie RIS/PACS-systeem, waar beide ziekenhuizen mee kunnen werken. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

89

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden afdeling ICT De afdeling ICT is een dienstverlenende organisatie die eindgebruikers /klanten helpt bij een verantwoord gebruik van geautomatiseerde informatiesystemen ter ondersteuning van de bedrijfsvoering van het Scheper Ziekenhuis, Ziekenhuis Bethesda, Leveste Care en Zorgpalet. De afdeling ICT voert in dit kader de volgende werkzaamheden uit: • Opstellen (concept) informatiebeleid; • Inrichten informatie-infrastructuur; • Adviseren en plannen; • Selecteren en implementeren van nieuwe geautomatiseerde informatiesystemen; • Beheren en onderhouden van de geautomatiseerde informatiesystemen; • Bieden van ondersteuning aan gebruikers van geautomatiseerde informatiesystemen; • Bewaken van de gebruikmaking van geautomatiseerde informatiesystemen. Bijdrage ICT aan strategische doelstellingen De wijze waarop ICT kan bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen krijgt sinds 2011 nadrukkelijk aandacht. Vanaf 2011 vindt hiertoe onder meer bij alle plannen en projecten op ICT-gebied een beoordeling plaats, waarbij er bij elke (locatie specifieke) vraag bekeken wordt of een generieke ZLM-oplossing mogelijk en/of wenselijk is. Een voorbeeld hiervan is dat de noodzakelijke beëindiging van het Teamware mailsysteem in het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care heeft geleid tot de invoering van één mailplatform voor heel ZLM. Dit is een technisch en organisatorisch complex project en een duidelijk voorbeeld hoe ICTvoorzieningen op basis van strategische afwegingen een bijdrage kunnen leveren aan de doelstellingen van ZLM. ICT-projectmanagement In 2011 is een start gemaakt met een uniforme projectaanpak voor ICT-projecten binnen ZLM. Doel hiervan is het duidelijker vastleggen van de rollen en verantwoordelijkheden van opdrachtgever en opdrachtnemer en het beter zicht te krijgen op de doorlooptijden en de kosten van ICT-projecten. ICT-begroting In 2011 zijn de voorbereidingen getroffen om te komen tot één ICT-begroting, waarbij de kosten per werkmaatschappij kunnen worden verbijzonderd. Het is een eerste aanzet om kostendifferentiatie te realiseren op producten dienstniveau van de afdeling ICT. In 2012 zal dit in samenwerking met de afdeling financiën nader worden uitgewerkt voor de begroting van 2013. ICT-situatie en -beleid Om een positiebepaling mogelijk te maken van beide ICT-omgevingen op het gebied van ICT-volwassenheid en de daarmee gepaard gaande kosten, is geparticipeerd in een landelijk benchmarkonderzoek waarin elf ziekenhuizen hebben deelgenomen. Voor de careorganisaties waren geen benchmarkmogelijkheden beschikbaar. Uit de benchmark is gebleken dat de ICT-volwassenheid van beide ziekenhuizen zich op een voor Nederland gemiddelde niveau bevindt en dat het kostenniveau zich significant onder het gemiddelde bevindt. Nader onderzoek zal aangeven welke aanvullende wensen en verwachtingen er op ICT-gebied spelen bij de ziekenhuizen, waarbij de bestaande projectenkalender als uitgangspunt dient. Landelijke en regionale gegevensuitwisseling Voor gegevensuitwisseling tussen organisaties is ZLM daar waar noodzakelijk aangesloten op de desbetreffende regionale/landelijke infrastructuur. Aansluiting op het landelijk schakelpunt is nog niet aan de orde geweest, onder andere door de onduidelijkheden die er rond deze infrastructuur zijn. Regionaal kennen beide ziekenhuizen een lange historie van gegevensuitwisseling tussen zorgaanbieders. Er wordt onder meer breed gebruik gemaakt van edifact berichtgeving, waarbij berichtuitwisseling is geïntegreerd in het EPD. Deze vorm van uitwisseling wordt in Hoogeveen ook gebruikt bij het digitaal verwijzen van patiënten door huisartsen. Dit is uniek binnen Nederland. Daarnaast kent het EPD in Hoogeveen de mogelijkheid tot inzage door huisartsen. Verder is er, onder andere samen met het UMCG en de Isalaklinieken, een ZLM-breed project gestart om aan te sluiten op de landelijke standaard manier van informatie-uitwisseling via IHE/XDS. ZLM wil zich aansluiten bij de Stichting Gerrit, een regionaal initiatief, dat de IHE/ XDS ontwikkeling in Noord Nederland gaat bundelen. Informatiebeveiliging In 2011 hebben er binnen de cure van ZLM externe audits informatiebeveiliging plaatsgevonden in het kader van de NEN 7510norm. ICT maakt hier een belangrijk onderdeel vanuit, maar de audits informatiebeveiliging gaan veel verder dan alleen de ICTvoorzieningen. De audits hebben aangegeven dat ZLM op ICT-gebied het door IGZ geëiste minimale niveau van informatiebeveiliging heeft bereikt. In paragraaf 4.6.1 Kwaliteit van zorg en paragraaf 4.6.3 Veiligheid wordt nader ingegaan op deze audits.


90

Kwaliteit van ICT en gegevensverwerking Om de kwaliteit van ICT en gegevensverwerking te bewaken zijn er diverse maatregelen geïmplementeerd. Voorbeelden hiervan zijn logging, het registreren en afhandelen van ICT-incidenten en een projectmatige werkwijze voor het invoeren van wijzigingen en implementeren van nieuwe systemen. Realisatie ICT ZLM In 2011 zijn onder meer de volgende ICT-zaken gerealiseerd op ZLM-niveau: • Personeelsinformatiesysteem en DOT: in het najaar van 2011 en in het eerste kwartaal van 2012 is ondersteuning geleverd aan de ZLM-projecten rondom de implementatie van een nieuw personeelsinformatiesysteem (AFAS) en de implementatie van DOT. • Mailplatform: in 2011 zijn de voorbereidingen getroffen voor het implementeren van één mailplatform voor heel ZLM. Implementatie zal in 2012 plaatsvinden. • Telefonie: de verantwoordelijkheid over de telefonie en de daaraan gerelateerde technische voorzieningen van het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care wordt in 2012 overgedragen van de afdeling Facilitair Bedrijf aan de afdeling ICT. De technische ontwikkelingen op het gebied van de telefonie zijn zodanig dat dit beter aansluit bij de expertise van een ICT-afdeling. Voor Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet viel de telefonie al onder de verantwoordelijkheid van de afdeling ICT. • Oriëntatie ZIS/EPD-combinatie: in 2011 is op beperkte schaal gestart met de oriëntatie op een ZIS/EPD-combinatie, die binnen beide ziekenhuizen moet leiden tot een efficiënte en kosteneffectieve oplossing van registratie van het zorgproces en administratieve verwerking. Dit onderwerp zal in 2012 hoog op de prioriteitenlijst staan. Realisatie ICT Scheper Ziekenhuis en Leveste Care De van het ‘Masterplan ICT Scheper Ziekenhuis en Leveste Care 2010-2015’ afgeleide top 10 met ICT- topprioriteiten, ziet er als volgt uit: 1. Netwerkvernieuwing (inclusief kliniek draadloos en afdoende capaciteit op de care-locaties); 2. Invoering Server based Computing voor Cure en Care; 3. Upgrade/vervanging Hardware Xcare, voor performance verbetering; 4. PACS II ( ZORG-PACS); toekomst vaste centrale voorziening opslag klinische informatie; 5. Migratie Office naar hogere versie; 6. Migratie Teamware naar Outlook; 7. Afronden implementatie EPD op basis van Norma poliklinisch; 8. RIS/PACS migratie; 9. Datacenter/serverruimte harmonisatie; 10. EPD toekomstvisie en marktoriëntatie. In 2011 zijn de projecten 1 en 9 afgerond en is de voorbereiding en deels de voorinvesteringen in de projecten 2, 3, 5, 6, 7 en 8 ter hand genomen. Realisatie van de projecten 3, 5 en 6 zal plaatsvinden in het eerste kwartaal van 2012. Voor de overige projecten zijn technische voorbereidingen getroffen. Verder is in de tweede helft van 2011 het besturingssysteem van alle werkplekken van het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care opgewaardeerd. Dit was een voorwaarde om andere projecten te kunnen starten. Realisatie ICT Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet In het projectenoverzicht ICT voor 2011 worden de volgende aandachtsgebieden en projecten genoemd: 1. Aanschaf en implementatie van PDMS-systeem voor acute zorg en anesthesie, mogelijk samen met het Scheper Ziekenhuis; 2. Verdere Invoer Polidossier; 3. Tijdelijke oplossing SEH; 4. Geautomatiseerde invoer medicatie; 5. Vervanging en uitbreiding werkplekken; 6. NEN 7510 informatiebeveiliging; 7. Invoer PACS II, ondersteuning van presentatiebeelden in EPD; 8. Vernieuwing Grouper voor DOT; 9. Verdere uitbreiding datawarehouse; 10. Vervanging personeelsinformatie en salarissysteem; 11. Vervanging centrale printers.


91

Van deze projecten zijn de projecten 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10 en 11 in 2011 gerealiseerd. Daarnaast zijn in 2011 de volgende projecten gestart en gedeeltelijk afgerond: 1. Koppeling personeelsinformatiesysteem aan active directory; 2. Pilot snel inloggen (CBRN); 3. Implementatie Verpleegoproepsysteem in Zorgpalet; 4. Uitbreiding van het aantal bedrijf kritische systemen op de ‘hoge beschikbaarheids ICT-omgeving’; 5. Up to date brengen van technische documentatie van serverpark en netwerken; 6. Inrichten en realisatie van monitoring helpdesk vragenverkeer. Planning 2012 Naast de reguliere werkzaamheden staan voor 2012 de volgende grote projecten op de planning: • Invoering van een uniforme projectaanpak voor ICT-projecten binnen ZLM; • De verder integratie van de werkzaamheden van beide ICT-omgevingen, zowel op technisch gebied als op het gebied van gedeelde expertise en capaciteit; • Afronding van de overgang naar exchange en mail op basis van Outlook 2007 voor de gehele organisatie; • Selecteren en implementeren van het PACS-systeem voor beide ziekenhuizen; • Invoering van het EPD voor de klinische afdelingen van het Scheper Ziekenhuis; • Oriëntatie op de keuze voor één EPD voor beide ziekenhuizen; • Invoering van het EVS (elektronisch voorschrijfsysteem) in beide ziekenhuizen. 4.10

Beleid gebouwen en overige infrastructuur

ZLM ZLM is voortdurend bezig om de gebouwen aan te passen aan de nieuwe ontwikkelingen die zich in de gezondheidzorg voordoen. Door het permanente streven naar een verbetering van de kwaliteit van onze zorgverlening én een uitbreiding van activiteiten dienden zich in 2011 weer vele huisvestingswensen aan. Ook waren er voor de continuïteit en veiligheid in de bedrijfsvoering aanpassingen aan de infrastructuur noodzakelijk. Alle projecten worden vooraf afgezet tegen een aantal criteria waarvan continuïteit, kwaliteit en (brand)veiligheid de belangrijkste zijn. In het onderstaande wordt nader ingegaan op brandveiligheid en de belangrijkste projecten uit 2011 op het gebied van huisvesting. Brandveiligheid Het controleren en onderhouden van de brandveiligheidsvoorzieningen in het Scheper Ziekenhuis, Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet valt onder de verantwoordelijkheid van het facilitair bedrijf van ZLM. Leveste Care voert deze taken in eigen beheer uit. Activiteiten die in het kader van de brandveiligheid binnen alle gebouwen van ZLM worden uitgevoerd zijn: • Reguliere controles op brandveiligheid door brandweer en gemeente, waarna op grond van de aanbevelingen de noodzakelijke (technische) aanpassingen worden gerealiseerd; • Reguliere controles en onderhoud van de installaties voor de brandveiligheid (onder andere brandmeldcentrale, brandmelders en brandblussers) door externe gecertificeerde organisaties; • Het trainen van medewerkers in het kader van de bedrijfshulpverlening; • Het uitvoeren van controlerondes (zijn alle vluchtwegen vrij, zijn er geen obstakels). Ziekenhuis Bethesda, Zorgpalet en Leveste Care beschikken voor alle eigen panden over een gebruikersvergunning. Voor het Scheper Ziekenhuis is de verlening van de nieuwe gebruikersvergunning in een afrondende fase Er dient nog één knelpunt te worden opgelost. De vergunning verstrekking kan dan medio 2012 zijn afgerond.


92

Belangrijkste projecten op het gebied van huisvesting in 2011 In onderstaande tabel worden de belangrijkste projecten op het gebied van huisvesting in 2011 per werkmaatschappij weergegeven. Scheper Ziekenhuis

• Start nieuwbouw de Springplank, waarin onder andere de afdeling kinderrevalidatie wordt ondergebracht. • Opstellen nieuw Lange Termijn Huisvestings Plan (LTHP). • Bouw poli chirurgie/orthopedie (gereed februari 2012). • Afronding verbouw radiologie en plaatsing tweede CT-scan. • Aanpassing hoofdverdeelinrichting. • Bouw tweede HC-kamer. • Renovatie en bouwkundige en installatietechnische aanpassingen in kader van toegangsbeveiliging (CBRN) en bedrijfscontinuïteit.

Ziekenhuis

• Modernisering, renovatie en uitbreiding van diverse poliklinieken.

Bethesda

• Actualisatie Lange Termijn Huisvesting Plan (LTHP). • Bouwkundige en installatietechnische aanpassingen in kader van toegangsbeveiliging (CBRN) en bedrijfscontinuïteit, waaronder vervangen van het medische gassen leidingnetwerk.

Leveste Care

• Nieuwbouw multifunctionele ruimte De Horst is uitgebreid met een familiekamer en een opbaarruimte, waardoor een volwaardig condoleance bezoek kan worden georganiseerd of een gehele uitvaart. • Ontwikkeling plannen verpleeghuisplaatsen in de locaties De Schutse, Het Ellertsveld en Selkersgoorn, Zuidermarke en Valkenhof. • Ontwikkeling centrale voorzieningen locatie De Paasbergen. • Ontwikkeling uitbreiding zorginfrastructuur en algemene voorzieningen locatie Selkersgoorn. • Upgrading brandmeld- en ontruimingsinstallaties en vervangen DECT-oproepsystemen in diverse locaties. • Plannen voor de nieuwbouw Veltman zijn gevat in een programma van eisen en er is een kadernota opgesteld voor een planologische inpassing. • Start onderzoek functionaliteit Het Ellertsveld.

Zorgpalet

• Voltooiing renovatie psychogeriatrische afdelingen Weidesteyn: ombouw van meerpersoonskamers naar éénpersoonskamers en uitbreiding huiskamers van vier naar zeven (hierdoor is groepsgrootte van 15-16 bewoners teruggebracht tot maximaal negen en is de oorspronkelijke capaciteit van 64 plaatsen verlaagd tot 56). • Renovatie hoogbouw Weidesteyn: op de etages zijn twee afdelingen ingericht voor bewoners met een verblijfsindicatie (eenheid Wonen), de twee bovenste verdiepingen zijn aangepast voor Herstelzorg, realisatie van oefenruimten op de etages om behandeling te kunnen integreren met verpleging en verzorging, alle huiskamers voorzien van nieuwe keukens en eigen kooktoestellen, plaatsing twee hoog-/ laagkeukens bij de Herstelzorg voor therapeutisch gebruik. • Renovatie De Luwte: deze tijdelijke voorziening biedt plaats aan bewoners die in aanmerking komen voor nog te realiseren nieuwbouw of zijn opgenomen voor screening en observatie voorafgaand aan definitieve plaatsing. In De Luwte is ook extra capaciteit gerealiseerd voor de Herstelzorg voor cliënten die wachten op definitieve plaatsing elders of wachten op terugkeer naar huis na aanpassing van de eigen woning. • Vervanging verpleegoproepsysteem gelijktijdig met de verschillende bouwprojecten. Het nieuwe oproepsysteem werkt op basis van het wifi en biedt mogelijkheden voor onderlinge communicatie met de IP-dect telefoontoestellen. Het VOS biedt daarnaast mogelijkheden voor het maken van een spreek-/ luisterverbinding met iedere bewonerskamer en akoestische bewaking. • Verdere ontwikkeling nieuwbouwplan Bilderdijk in het centrum van Hoogeveen. Dit project wordt gerealiseerd met woningcorporatie Domesta. De realisatieovereenkomst zal begin 2012 worden getekend. Naar verwachting zal het complex in 2015 in gebruik worden genomen. De bouw biedt een definitieve oplossing voor een aantal tijdelijke voorzieningen op het terrein van Ziekenhuis Bethesda en Weidesteyn. • Haalbaarheidsonderzoek voor woonzorgcentrum Olden Kinholt naar een verlengde gebruiksduur.

Tabel 54: Bouwactiviteiten ZLM


93

4.11 Samenleving ZLM In deze paragraaf wordt ingegaan op de wijze waarop ZLM functioneert binnen de samenleving. Het betreft de facetten maatschappelijk verantwoord ondernemerschap, maatschappelijke betrokkenheid, milieu, acute zorg en rampen en crises. 4.11.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemerschap ZLM In de zorgsector vragen zowel patiënten en cliënten, overheidsinstanties, zorgverzekeraars en belangengroeperingen steeds meer informatie van zorginstellingen om op basis daarvan te kunnen kiezen, controleren of invloed uit te oefenen. Hierbij vindt er geleidelijk aan een verschuiving plaats van interne verantwoording over de kwaliteit van zorg naar externe maatschappelijke verantwoording over alle aspecten van de onderneming oftewel maatschappelijk verantwoord ondernemerschap (MVO). Deze trend is binnen het bedrijfsleven al eerder op gang gekomen. De termen maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid staan beide voor het zoeken van een organisatie naar het evenwicht tussen de financieel economische resultaten, de sociale belangen en het milieu. Doelstelling is alle drie de aspecten te optimaliseren, zonder de balans er tussen te verliezen. Doorgaans blijkt dat deze belangen niet contrasteren, maar elkaar juist kunnen versterken. Het gaat erom niet alleen rekening te houden met het hier en nu, maar ook met toekomstige generaties, waarbij ondernemingen er alles aan moeten doen om in de hele keten waar zij deel van uitmaken maatschappelijk verantwoord ondernemen mogelijk te maken en te bevorderen. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt een bedrijf de verantwoordelijkheid voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op mens en milieu en legt hierover verantwoording af. Continuïteit, het betrekken van stakeholders en kwaliteit zijn bij uitstek onderwerpen waar een maatschappelijk verantwoorde onderneming zich op onderscheidt. Binnen ZLM wordt er aandacht besteed aan de diverse facetten van duurzaamheid. Aspecten over duurzaamheid zijn integraal opgenomen in de verschillende beleids- en jaarplannen van de organisatie en in de managementrapportages. Onderstaand wordt aangegeven op welke wijze er binnen ZLM aandacht wordt besteed aan duurzaamheid met betrekking tot de elementen bedrijfsvoering, milieu en mensen (patiënten/cliënten en medewerkers). Duurzame bedrijfsvoering Langetermijnvisie/integrale planvorming

• De lange termijn visie van ZLM is beschreven in het Visiedocument van ZLM. Voor het ScheperBethesda Ziekenhuis wordt deze visie momenteel nader uitgewerkt in een scenario-analyse die de titel draagt ‘Toekomstbestendig ziekenhuis 2020’. Belangrijke elementen hierin zijn het bepalen van het portfolio en het concentreren en spreiden van de verschillende zorgvormen over de locaties. Gevolgen die hierin worden meegenomen, zijn onder andere gevolgen voor patiënten, patiëntenstromen, marktaandelen, te behalen omzetten, het personeel, werkgelegenheid, behoud van kennis en knowhow, benodigde investeringen, eventuele desinvesteringen, winstgevendheid en overige relevante bedrijfsmatige en maatschappelijke aspecten. Alle stakeholders worden betrokken bij deze analyse (interne stakeholders en extern onder meer de huisartsen, verloskundigen, collega instellingen, gemeenten, banken en zorgverzekeraars).

Gezonde financiële situ-

• Zie paragraaf 4.12 Financieel beleid.

atie Geoptimaliseerd productieproces

• Binnen de Cure, de Care en de ondersteunende diensten wordt nadrukkelijk gewerkt aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen. In dit kader wordt binnen de Cure onder andere gewerkt aan de patiëntenlogistiek, het tegengaan van no shows, het verkorten van de ligduur, optimaliseren van de uitstroom middels de transmuraal coördinator, een portfolio-analyse en concentratie en spreiding van de zorg over beide locaties. Ook binnen de Care wordt nadrukkelijk gekeken naar het portfolio en vindt een verschuiving plaats van verzorging naar de zwaardere verpleging.


94

Een betrouwbare interne en externe partner zijn (open en eerlijke manier van handelen en commu-

• ZLM en de onderliggende werkmaatschappijen passen de Zorgbrede Governance Code onverkort toe in hun streven naar goed bestuur en het afleggen van openbare verantwoording over het beleid en activiteiten. • De klokkenluidersregeling geeft de wijze aan waarop ZLM omgaat met te goeder trouw gedane

niceren, geen corruptie,

meldingen van redelijke vermoedens van onregelmatigheden respectievelijk van misstanden bin-

transparantie)

nen de organisatie door werknemers en anderen die in een contractuele relatie tot de zorgorganisatie staan. • De werkmaatschappijen nemen zoveel mogelijk deel aan regionale en landelijke benchmarkonderzoeken. • Stakeholders, zowel intern als extern, worden nadrukkelijk betrokken bij het uitvoeren van de werkzaamheden en het opstellen van toekomstplannen. Diverse structurele communicatievormen zijn hiertoe aanwezig.

Stakeholdersdialoog

• ZLM treedt bij het uitvoeren van haar werkzaamheden en het opstellen van toekomstplannen nadrukkelijk in overleg met haar stakeholders. Intern zijn hiervoor de ondernemingsraden, cliëntenraden en medische stafbesturen de sparing partners. Extern wordt veelvuldig gecommuniceerd met de huisartsen, andere verwijzers, collega instellingen, gemeenten, banken en zorgverzekeraars. Middels tweewekelijkse artikelen in de lokale kranten wordt de bevolking op de hoogte gehouden van relevante ontwikkelingen. Verder nemen de care instellingen samen met andere zorginstellingen uit de regio deel aan diverse netwerken rondom bepaalde zorgvormen en hebben zij structureel overleg met gemeenten en woningbouwcorporaties.

Maatschappelijke betrok-

• Zie paragraaf 4.11.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemerschap.

kenheid Milieu (groene efficiëntie) Milieuzorgsysteem

• Zie paragraaf 4.11.3 Milieu.

Duurzaam bouwen

• Voor de bouw van eigen panden zal de voorwaarde voor duurzaam bouwen (ontwikkelen en beheren van de gebouwde omgeving met respect voor mens en milieu) onderdeel van de opdracht aan architect en technisch adviseur worden. Deze voorwaarden worden in 2012 vastgesteld.

Energiezuinig bouwen

• Bij nieuwbouwplannen wordt gestreefd naar energie neutrale bouw en installaties. • Bij renovaties zullen energiebesparingsmogelijkheden op basis van hun terugverdientermijnen medebepalend zijn voor de technische aanpassingen. Dit geldt voor alle aspecten van energieverbruik.

Duurzaam inkopen

• Het accent in de milieuzorg ligt bij verpakkingen en recycling-disposables. Bij Inkoop worden over verpakkingen reeds afspraken gemaakt en wordt bij de afvalverwerker hergebruik getoetst. Dit wordt vastgelegd in het milieuhandboek. • ZLM is in 2011 toegetreden tot de Inkoop Alliantie Ziekenhuizen, waarin meerdere ziekenhuizen samenwerken met als doel reduceren van de inkoopkosten en professionaliseren van de inkoopfunctie.

Leefbare omgeving

• Om een leefbare woon- en verblijfomgeving gericht op gezondheid en welbevinden voor patiënten en bewoners (care) te realiseren, wordt per locatie aandacht besteed aan de inrichting en het binnenklimaat. In de directe omgeving wordt zorg besteed aan de groenvoorzieningen.

Energiebesparing

• Aan de Werkgroep Energie is opdracht verstrekt het energieverbruik te monitoren per locatie en met gerichte voorstellen te komen voor besparing. Daarnaast wordt deelgenomen aan de voorbereiding van alternatieve energieprojecten, zoals het warmtenet in Emmen.

Hergebruik

• Hergebruik van materiaal is vastgelegd in het milieuhandboek.

Afvalmanagement

• Sinds enkele jaren wordt op de locatie van Ziekenhuis Bethesda en de hoofdlocatie van Zorgpalet volgens een vaste werkwijze afval ingezameld, geregistreerd en afgevoerd. Ook worden controles uitgevoerd op een juiste afvalscheiding. Dit heeft de afgelopen jaren geleid tot een reductie van afval en kosten voor afvalverwijdering.

Waterzuivering

• Het afvalwater van de beide ziekenhuizen wordt periodiek overeenkomstig de milieuvergunning bemonsterd en geanalyseerd. De kwaliteit van het afvalwater voldoet aan de normen uit de vergunning. De waterschappen Velt en Vecht (Emmen) en Reest en Wieden (Hoogeveen) voeren hierop het toezicht uit.


95

Duurzaam investeren in mensen: medewerkers Duurzame inzetbaarheid

• Er worden periodieke RI&E’s gehouden.

personeel

• Er is onderzoek naar het versterken van de verantwoordelijkheid van medewerkers. • Binnen ZLM is gesubsidieerd sporten voor medewerkers mogelijk.

Flexibel werken

• Via jaaruren-/roostersystematiek, flexibele contractvormen en het intern uitzendbureau zijn er veel mogelijkheden voor medewerkers om flexibel te werken.

Mobiliteitsbeleid

• Er zijn loopbaanadviseurs beschikbaar en onderlinge uitruil tussen de werkmaatschappijen wordt gefaciliteerd.

Arbeidstevredenheid

• Er worden periodiek medewerker tevredenheidsonderzoeken gehouden op grond waarvan op teamniveau verbeterplannen worden gemaakt en uitgevoerd.

Aandacht voor kwetsbare groepen

• Op individueel niveau wordt waar nodig naar maatwerk gekeken. Verder is er binnen Zorgpalet een beleid rondom het aannemen van mensen met een arbeidshandicap om zo ook deze groep mensen een kans op de arbeidsmarkt te bieden.

Duurzaam investeren in mensen: patiënten/cliënten Aandacht voor de mens

• Binnen het Scheper Ziekenhuis wordt onderzocht hoe meer aandacht gegeven kan worden aan de

achter de medische kwaal

patiënt met multipele-pathologie door middel van het introduceren van een co-patiënt. Overwo-

(de menselijke maat)

gen wordt een pilot te starten. • Binnen Ziekenhuis Bethesda wordt naast de behandeling van de aandoening, ook gekeken in hoeverre het mogelijk is verder ondersteuning te bieden. Voorbeelden hiervan zijn de lastmeter bij oncologische patiënten, groepsbegeleiding van mantelzorgers en dementerende patiënten en revalidatieprogramma’s voor oncologische patiënten. • Zorgpalet besteed veel aandacht aan de intake, waardoor een goed beeld ontstaat van hoe de cliënt in het leven staat of stond voor er sprake was van een beperking. Speciaal is er aandacht voor het levensverhaal, waar bij diverse cliënten gebruik van wordt gemaakt.

Welzijn van patiënten

• Leveste Care haalt zoveel mogelijk de maatschappij binnen de muren van de organisatie, zodat de cliënt zich toch zoveel mogelijk een volwaardig lid kan voelen. Dit stimuleert het welzijn. • Zorgpalet stimuleert het welzijn van cliënten door aandacht te hebben voor de verblijfsplek. Als deze aangenaam en sfeervol oogt, stimuleert dit het welzijn. Ook is er aandacht voor welness, zoals aromatherapie, massage en schoonheidsbehandelingen. Er loopt een experiment bij herstelzorg om cliënten te leren omgaan met hun beperkingen. Dit vanuit de verwachting, dat als ze leren omgaan met hun beperking, dit hun welzijn vergroot.

Open en eerlijke commu-

• Het Scheper Ziekenhuis heeft een handleiding opgesteld voor de zorgprofessionals over wat ver-

nicatie met patiënten en

staan wordt onder open en eerlijke communicatie met de patiënt en familie (binnen de wettelijke

familie

kaders). • Leveste care experimenteert met familienet om de communicatie met familie te verbeteren. • Zorgpalet heeft huiskamergesprekken met cliënten en bij de psychogeriatrie met familie. Er wordt veel inzet gepleegd om het Zorgleefplan samen met de cliënt te kunnen bespreken.

Ondersteunen van zelfma- • Het Scheper Ziekenhuis reikt aan patiënten een folder uit over veilige zorg en gaat hierin nadruknagement

kelijk in op de rol die de patiënt zelf hierin kan spelen. • Zorgpalet doet mee met het project ‘Grip en Glans’ waarbij ouderen leren voor zichzelf op te komen en regie te nemen.

Duurzame voeding

• Binnen de Care moeten hierover met de voedingsleverancier nog afspraken worden gemaakt.

Aandacht voor kwetsbare

• Binnen het Veiligheidsmanagementsysteem vindt in beide ziekenhuizen het project Kwetsbare

groepen

ouderen plaats. In 2011 heeft de pilot op de geriatrie in het Scheper Ziekenhuis plaatsgehad en eind 2011 is de start gemaakt met de uitrol voor het gehele ziekenhuis. In dit project is preventief aandacht voor alle 70-plussers door het afnemen van een screeningsbundel op de onderdelen delier, ondervoeding, fysieke beperking en vallen. Vervolgens worden gericht interventies uitgevoerd op de gesignaleerde risico’s uit de screening. • Zorgpalet heeft veel ouderen met multiproblematiek in zorg. Op dit moment wordt met video interactie begeleiding gekeken hoe we als verzorging nog specifieker op deze ouderen kunnen aansluiten.

Tabel 55: Activiteiten maatschappelijk verantwoord ondernemerschap ZLM


96

4.11.2 Maatschappelijke betrokkenheid ZLM In deze paragraaf wordt per werkmaatschappij weergegeven welke activiteiten er binnen ZLM worden uitgevoerd in het kader van maatschappelijke betrokkenheid. Werkmaatschappij

Activiteiten

Scheper Ziekenhuis

• Het Scheper Ziekenhuis biedt diverse stageplaatsen voor opleidingen aan. Voor artsen is er de mogelijkheid tot het lopen van coschappen en er zijn diverse arts-assistenten in opleiding werkzaam binnen het ziekenhuis.

Ziekenhuis Bethesda • Als leerbedrijf levert Ziekenhuis Bethesda een bijdrage aan de scholing en vorming van toekomstige betreders van de arbeidsmarkt. Er worden niet alleen stageplaatsen voor opleidingen aangeboden, maar ook wordt aan middelbare scholieren die in de laatste twee jaar van hun school zitten de mogelijkheid geboden om breed kennis maken met de diverse facetten van het ziekenhuis. • Samen met de gemeente Hoogeveen, de eerstelijns verloskundigen en de vakgroep gynaecologie is het initiatief gestart voor een pre-conceptie spreekuur. • Het Sportloket van de gemeente Hoogeveen heeft een eigen spreekuur binnen Ziekenhuis Bethesda. Dit spreekuur is bedoeld om patiënten, verwezen door medisch specialisten, een advies te geven voor sportbeoefening. Leveste Care

• Als leerbedrijf levert Leveste Care een bijdrage aan de scholing en vorming van toekomstige betreders van de arbeidsmarkt. Leveste Care is een vast onderdeel van de medische opleiding in Noord-Nederland door een samenwerking met de Rijksuniversiteit in Groningen en Gerion. Leveste Care heeft een doorlopende erkenning als opleidingsinstituut voor het specialisme ouderengeneeskunde en voor huisarts geneeskunde. • Leveste Care heeft structureel twee opleidingsplaatsen voor de opleiding tot specialist ouderengeneeskunde. Voor diverse paramedische beroepen is Leveste Care een stageplaats. • Leveste Care heeft een eigen BBL 3 en BBL 4 opleidingstraject. • Participatie in diverse netwerken, zoals het netwerk dementie, het netwerk ouderenzorg, het netwerk palliatieve zorg en het Parkinson-netwerk. • In de gemeente Borger-Odoorn wordt met instemming van de NMa gewerkt aan gereguleerde marktwerking binnen de zorgaanbieders. Hiermee wordt gestreefd naar meer efficiency en een breder zorgaanbod in de gemeente.

Zorgpalet

• Zorgpalet investeert veel in de contacten met de maatschappij daar waar dit door cliënten wenselijk wordt gevonden. Veel wordt er georganiseerd om de cliënt, indien er de behoefte is, als een volwaardig lid mee te laten draaien in de maatschappij. Er worden contacten onderhouden met reguliere clubs en verenigingen en waar mogelijk worden deze in huis gehaald. Daarnaast wordt er veel met vrijwilligers ondernomen. Activiteiten in de omgeving waar Zorgpalet aan meedoet zijn onder andere open dagen, burendagen en NL Doet. • Zorgpalet doet niet aan sponsoring. Het AWBZ-geld dat Zorgpalet ontvangt, is niet bedoeld voor andere doeleinden dan het verzorgen, verplegen en behandelen van cliënten. • Zorgpalet levert graag een maatschappelijke bijdrage om mensen met een arbeidshandicap een kans te bieden en heeft hiertoe een advies in dit kader van de afdeling PO&O overgenomen. Hierdoor is de weg vrijgemaakt om deze groep mensen aan te nemen.

Tabel 56: Activiteiten maatschappelijke betrokkenheid ZLM


97

4.11.3 Milieu ZLM Systeem, taken en verantwoordelijkheden Binnen ZLM is onder het Facilitair Bedrijf een centrale milieuorganisatie voorzien. In de kaderbrief ZLM 2011 is de opdracht geformuleerd om de milieuzorg in 2011 ZLM-breed vorm te geven onder het Facilitair Bedrijf. Hierbij wordt een aantal zaken centraal georganiseerd en ontstaan daarnaast decentrale onderdelen binnen de milieuzorg. Dit is in 2011 deels gerealiseerd. Er is gestart met het afstemmen van de ontwikkelingen op het gebied van het milieubeleid van de onderdelen waaruit ZLM is ontstaan. In 2010 is vastgesteld dat er aanzienlijke verschillen in ontwikkeling bestaan tussen het milieubeleid van de onderdelen waaruit ZLM is ontstaan. De vastgestelde plannen bij Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet voor de inrichting van de milieuorganisatie zijn inmiddels nagenoeg geïmplementeerd. Het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care zullen in 2012 aansluiten bij de al bestaande inrichting van de milieuorganisatie van Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet. Om de inhaalslag en een geleidelijke aansluiting te realiseren, is een ontwikkelvoorstel voor het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care gemaakt dat is gebaseerd op de uitgewerkte plannen van Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet. Binnen de milieuorganisatie is de milieucommissie het beleidsadviserende en coördinerende orgaan. Voor de onderdelen die gericht zijn op afvalstromen en energiebeheer worden centrale werkgroepen ingesteld. Daartoe worden de opdrachten van de werkgroepen voor deze onderdelen van Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet aangepast en uitgebreid. Voor lokale aspecten van de milieuzorg worden per locatie of cluster werkgroepen ingericht, die voor hun discipline of locatie(s) uitvoering geven aan milieuzorg. De activiteiten in het kader van het milieubeleid zijn in 2011 nog grotendeels gescheiden van elkaar uitgevoerd. Daarom bestaat onderstaand verslag uit twee delen. De voorbereiding op het organisatiebreed invoeren van de milieuzorg is grotendeels beschreven bij Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet. Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet Systeem, taken en verantwoordelijkheden Begin 2010 is het organisatiemodel milieuzorg vastgesteld door Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet. Hiermee is de basis gelegd voor de ontwikkeling en uitrol van de milieuorganisatie. De opzet van de milieuorganisatie en de doelstellingen zijn in 2010 voorgelegd aan de centrale ondernemingsraad. Na een positief advies van de centrale ondernemingsraad heeft de Raad van Bestuur deze opzet en doelstellingen overgenomen in de Kaderbrief ZLM 2011 voor een ZLM-brede uitrol. De bestaande milieuorganisatie van Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet is in 2011 voorbereid op de aansluiting van het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care. In de Milieucommissie en de Werkgroep Logistiek & Reststoffen is plaatsgemaakt voor vertegenwoordigers vanuit Emmen. Leveste Care heeft reeds een aantal overleggen bijgewoond. De Werkgroep Energie treft voorbereidingen om de taken ZLM-breed te kunnen uitvoeren en begin 2012 wordt bepaald welke deelname vanuit het Scheper Ziekenhuis en Leveste Care noodzakelijk is. In 2011 zijn de werkgroepen operationeel geworden die milieugerelateerde werkzaamheden uitvoeren. In de milieuorganisatie van Zorgpalet heeft een samenvoeging plaatsgevonden van de milieuwerkgroepen van de zorgcentra. Deze ontwikkeling loopt al vooruit op de aansluiting van Leveste Care, die een soortgelijke clustering zal toepassen. De samenwerking en demarcatielijnen tussen de milieuorganisatie, vergunningenbeheer en de registratie gevaarlijke stoffen zijn verder uitgebouwd. Daarmee ontstaat voor alle aandachtgebieden samenhang. De taakomschrijvingen voor de milieucommissie en de werkgroepen, die in de 0-meting zijn gedefinieerd, zijn verder ontwikkeld om aansluiting en synergie te realiseren voor ZLM. In de taakomschrijving is duidelijk aangegeven welk werkterrein moet worden bestreken en op welke wijze de interne organisatie daarin participeert. Hierin nemen ook derden deel die binnen Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet hun werkzaamheden uitvoeren, zoals het Klinisch Chemisch Laboratorium, het Laboratorium voor Infectieziekten en de Ziekenhuisapotheek. De milieucommissie richt zich op beleidsadvisering en het coördineren van de werkgroepen. Een belangrijk instrument voor een milieuorganisatie is een milieuhandboek. In 2011 is het handboek door de werkgroepen geactualiseerd en nader uitgewerkt. Afstemming met de externe afvalverwijderaar vindt jaarlijks plaats. Daarbij worden de wettelijke coderingen voor reststoffen gecontroleerd en aangepast en worden de procedures getoetst voor de behandeling van de verschillende afvalstromen. Daartoe zijn inmiddels protocollen ontwikkeld. Het handboek bevat een overzicht van middelen en materialen voor opslag, transport, hergebruik en protocollen. Het concept heeft in 2011 een volledige controle gehad en zal in 2012 definitief worden vastgesteld. Het milieuhandboek zal voor ZLM worden gepubliceerd in DKS/Eskion en voor alle onderdelen toegankelijk worden gemaakt.


98

Interne beheersing en externe controle Bij de milieuzorg is een adequaat meldinstrument voor (bijna-)incidenten en de daarbij behorende follow-up van belang. Voor het melden van milieu-incidenten wordt geen zelfstandig systeem ontwikkeld, maar wordt aansluiting gezocht bij het VMS. Daarmee wordt een gevestigde structuur uitgebreid met een meldprocedure voor milieurisico’s en zal de afhandeling en registratie langs vaste kanalen verlopen. Bij een melding van een (bijna-)incident wordt altijd de adviseur gevaarlijke stoffen (ADR) ingeschakeld. De effectuering van het definitieve meldsysteem zal in 2012 ZLM-breed worden geïmplementeerd. In het kalenderjaar 2011 hebben zich geen milieu-incidenten voorgedaan. Om de vorderingen van de milieuorganisatie te monitoren, wordt het ‘Register Verbeteracties’ bijgehouden. Hierin wordt de PDCA- systematiek toegepast. Het register is onderverdeeld in beleid, milieucommissie en werkgroepen en wordt periodiek geactualiseerd. Voor het derde jaar op rij is in 2011 op onderdelen een benchmark ziekenhuizen uitgevoerd. De vergelijking van 2008, 2009 en 2010 levert nog geen duidelijke trends op, hoewel de gescoorde onderdelen een lichte daling van de milieubelasting per eenheid product laat zien bij een hogere productie. Daaruit is een voorzichtige eerste conclusie te trekken, dat de milieubelasting niet evenredig is toegenomen met de productieomvang. Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet hebben in de Milieubeleidsverklaring vastgelegd niet te streven naar certificering van de milieuorganisatie volgens het instrument van ISO 14001, maar de wettelijke eisen te volgen. In september 2011 heeft een interne audit plaatsgevonden voor de milieuorganisatie van Ziekenhuis Bethesda. Deze audit is gebaseerd op de NIAZ-systematiek. Voor het onderdeel milieu vermeldt de NIAZ nagenoeg niets. Om die reden hebben de auditoren zich toch gebaseerd op de veel ruimere ISO 14001. Eind 2011 is het auditrapport definitief vastgesteld. De milieucoördinator stelt op basis van de audit een Plan van Aanpak op om de verbeterpunten in 2012 structureel te kunnen aanpakken. Mede gelet op de korte periode tussen de start van de milieuorganisatie en het moment van de audit is het eindoordeel positief. Voor Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet zijn geactualiseerde en goedgekeurde milieuvergunningen aanwezig. In 2011 heeft de Milieudienst van de gemeente Hoogeveen tijdens haar controlebezoek kennisgenomen van de ontwikkelingen op het gebied van de milieuzorg. De controle had betrekking op de stookinstallaties, de koeltorens van Ziekenhuis Bethesda en Weidesteyn en de preventieplannen rondom legionella. De rapportage naar aanleiding van het inspectiebezoek van de gemeente waardeert de heldere structuur en het duidelijke aanspreekpunt voor Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet. De onderliggende verslaglegging en keuringsrapporten zijn begin 2012 aan de Milieudienst beschikbaar gesteld. Scheper Ziekenhuis en Leveste Care Systeem, taken en verantwoordelijkheden Binnen het Scheper Ziekenhuis wordt al geruime tijd aandacht geschonken aan de zorg voor het milieu. Dit heeft geresulteerd in verschillende milieumaatregelen, zoals het aanvragen van de milieuvergunning en de lozingsvergunning voor het ziekenhuis en de invoering van het afvalscheidingsysteem. In 2010 is een revisievergunning aangevraagd bij de gemeente Emmen en het waterschap Velt en Vecht. De procedure van revisievergunningen heeft in 2011 nog tot een aantal veranderingen geleid, waarbij regelmatig contact met de overheid heeft plaatsgevonden. Door wijziging in de regelgeving konden de milieuvergunning en lozingsvergunning worden samengevoegd. De gecombineerde aanvraag is door de gemeente Emmen in 2011 in behandeling genomen, waarna in februari 2012 de vergunning is afgegeven. Daarmee beschikt het Scheper Ziekenhuis over geactualiseerde vergunningen. Besluitvorming door het Scheper Ziekenhuis over de plannen voor aansluiting bij de milieuorganisatie van Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet wordt begin 2012 verwacht. Hierna wordt een 0-meting uitgevoerd en zullen de centrale organen van de milieuorganisatie worden aangevuld met deelnemers van het Scheper Ziekenhuis. De opbouw van de decentrale werkgroepen kan na de uitkomsten van de 0-meting worden uitgevoerd. Leveste Care heeft zich in de tweede helft van 2011 uitgebreid laten informeren over de milieuzorg, zoals die in Ziekenhuis Bethesda en Zorgpalet is geïmplementeerd. Leveste Care heeft op basis van de bestaande structuur haar eigen Plan van Aanpak opgesteld en ingediend bij het managementteam van Leveste Care. In december 2011 heeft het managementteam zich uitgesproken over de plannen en besloten tot aansluiting bij de milieuorganisatie van het Facilitair Bedrijf. De uitvoering zal in 2012 tot stand worden gebracht. De uitwerking en ondersteuning zullen contractueel worden vastgelegd in een nog af te sluiten dienstverleningsovereenkomst. Met name de ondersteuning door de milieucoördinator en de aansluiting bij de Milieucommissie en de centrale werkgroepen zullen de basis vormen voor de milieuzorg in Leveste Care. De decentrale activiteiten op het gebied van milieu worden per cluster van vestigingen ingericht.


99

4.11.4 Acute zorg ZLM Alle ziekenhuizen nemen in hun eigen regio deel aan de regionale overleggen acute zorgketen (ROAZ) ter afstemming van de acute zorg. Scheper Ziekenhuis In ROAZ-verband wordt door het Scheper Ziekenhuis actief bijgedragen aan een optimale regionale organisatie van de acute zorg. In het kader van de toenemende eisen die gesteld worden op het gebied van de acute geneeskunde heeft een extern adviesbureau een inventariserend onderzoek uitgevoerd. Op grond hiervan is, mede gegeven de regio en het palet aan mogelijkheden binnen het Scheper Ziekenhuis, gekozen voor een brede lijn acute geneeskunde (met name traumatologie, cardiologie, vasculaire geneeskunde, neurologie en verloskunde). Het overleg met de huisartsenpost en met de huisartsen over verdere samenwerking op het gebied van acute geneeskunde is geïntensiveerd. Bezien wordt of inzet van nurse practitioners zowel op de spoedpost als op de SEH de werkdruk voor de huisartsenpost kan reduceren. Ziekenhuis Bethesda Ziekenhuis Bethesda neemt deel aan de regionale overleggen acute zorgketen (ROAZ) die vanuit het UMCG, dat voor onze regio als traumacentrum fungeert, worden georganiseerd. In 2011 is het ROAZ Drenthe vier keer bij elkaar geweest. In september heeft de afronding plaatsgevonden van het in beeld brengen van de acute zorgketens. Verder is gesproken over de bereikbaarheidsanalyse van de SEH’s. Ten slotte is er een visie vastgesteld over het doel en het functioneren van het ROAZ. Voor opleiding en ontwikkeling van de SEH wordt samengewerkt met het traumacentrum van de Isala Klinieken Zwolle. In 2011 hebben de SEH-verpleegkundigen een opleiding doorlopen over het opvangen van kinderen op de SEH. Verder is in 2011 begonnen met het implementeren van het triagesysteem. Hiermee wordt voldaan aan eisen van de inspectie. Verder is de SEH van Ziekenhuis Bethesda in 2011 gevisiteerd door het traumacentrum van de Isala Klinieken Zwolle, met als resultaat een positieve beoordeling. 4.11.5 Rampen en crises ZLM Elk ziekenhuis is op grond van de Kwaliteitswet Zorginstellingen verplicht te beschikken over een actueel Ziekenhuis Rampenopvangplan (ZiROP), zodat het ziekenhuis voorbereid is als er grootschalige ongevallen en rampen plaatsvinden. Samen met andere hulpverleningsinstanties, zoals de GGD en de Ambulancezorg, kan een ziekenhuis worden ingeschakeld voor het bieden van hulp aan en opvang van slachtoffers bij rampen, die ontstaan buiten het ziekenhuis. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) toetst de ziekenhuizen op het aanwezig zijn van een actueel ZiROP en het voldoen aan het landelijk referentiekader. Scheper Ziekenhuis Het Scheper Ziekenhuis kent een ZiROP dat in 2010 is goedgekeurd volgens de landelijke leidraad ZiROP 2009. Onderdeel van het ZiROP is het OTO (Opleiden – Trainen - Oefenen) meerjarenplan, waarin de visie en de strategie ten aanzien van het opleiden, trainen en oefenen van het ZiROP is vastgelegd. Op basis hiervan wordt telkens een jaarplan gemaakt, waarin concreet staat omschreven welke OTO-activiteiten jaarlijks worden uitgevoerd. De resultaten van het opleiden, trainen en oefenen worden vervolgens verwerkt in het ZiROP. Het ZiROP wordt dus systematisch geoefend, geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. In 2011 zijn in dit kader de volgende activiteiten uitgevoerd: • Een oefening in samenwerking met de GHOR; • Een workshop voor SEH-medewerkers (awarenesstraining); • Een opleiding tot crisiscoördinator voor twee medewerkers; • Een cursus crisiscommunicatie voor drie medewerkers; • Een opleiding voor ETS-instructeur voor meerdere medewerkers (ETS staat voor een systeem om de organisatie van geneeskundige hulpverleningsdiensten in de beheersfase op operationeel technische niveau te simuleren in geval van een grootschalig incident);


100

• Een interne ETS-training waaraan 12 personen hebben deelgenomen. Hiernaast vond in 2011 regelmatig afstemming plaats met de ketenpartners. Ziekenhuis Bethesda In 2011 is het ZiROP van Ziekenhuis Bethesda wederom getoetst aan het landelijk referentiekader ZiROP. Daarnaast zijn binnen de organisatie gesignaleerde verbeterpunten en aanpassingen in de organisatiestructuur in het plan opgenomen. Een en ander is tot stand gekomen in samenwerking met en toetsing door het bureau Code Rood (expertisecentrum op het gebied van crisispreparatie in de zorg van de Isala Klinieken te Zwolle). De herziene versie van het ZiROP is in mei 2011 door de directie goedgekeurd en vastgesteld. Met betrekking tot het ZiROP is er in 2011 overleg en afstemming geweest met een aantal ketenpartners, te weten GHOR Drenthe, bureau Code Rood, UMCG Ambulancezorg en de Gemeente Hoogeveen. Verder zijn er in 2010 bijeenkomsten georganiseerd om invulling te geven aan de rol van de huisartsen bij een oproep in het kader van het ZiROP. Hierbij waren aanwezig een vertegenwoordiger van de huisartsen, een lid van de CHD (Centrale Huisartsen Dienst), het hoofd SEH, de transmuraal coördinator en de stafmedewerker facilitair bedrijf van Ziekenhuis Bethesda. In 2011 heeft dit geresulteerd in een document dat de werkwijze beschrijft van de Huisartsenpost (HAP) tijdens een ramp. Het betreft de zorg en behandeling van T3 slachtoffers tijdens een ramp op momenten dat de behandelcapaciteit van de SEH tekort dreigt te schieten. Dit document is in januari 2012 ter goedkeuring aan de directie aangeboden. Een onderdeel van het ZiROP is het OTO-traject (Opleiden-Trainen-Oefenen). In samenwerking met Code Rood is het voor 2011 vastgestelde opleidingsplan uitgevoerd. De volgende onderdelen zijn geoefend: • Belboomoefening. Dit gebeurt om inzicht te krijgen in de bereikbaarheid en beschikbaarheid van het personeel in een rampensituatie in relatie tot de Medische Behandel Capaciteit. • Introductiecursus ZIROP. Alle nieuwe medewerkers van de SEH hebben gebruikgemaakt van de door Code Rood aangeboden introductiecursus over het ZiROP. • Functioneren operationeel team Zorg. De bevindingen van de gehouden oefeningen worden als input gebruikt voor de geplande vervolgoefening in de vorm van een table top oefening. Dit is een oefening, waarbij Triage, SEH, IC, OK, operationeel Team zorg en het crisisbeleidsteam geactiveerd worden. Deze stond gepland voor eind 2011. Door ziekte bij het bureau Code Rood is de oefening verplaats naar januari 2012. 4.12 Financieel beleid ZLM Resultaat 2011 Het geconsolideerde resultaat 2011 van ZLM bedraagt € 7,8 miljoen (2010: € 6,7 miljoen) en is als volgt opgebouwd: (onderstaande bedragen x € 1.000) 2011

2010

Scheper Ziekenhuis

€ 1.818

€ 1.173

Ziekenhuis Bethesda

€ -925

€ 707

Leveste Care

€ 5.618

€ 3.625

Zorgpalet

€ 510

€ 222

Vastgoed Leveste

€ 766

€ 1.018

Trenta

€ 16

€ -5

Zorggroep Leveste Middenveld (enkv.)

€ 23

€0

€ 7.826

€ 6.740

Resultaat zorggroep Tabel 57: Geconsolideerd resultaat 2011 ZLM

Het begrote resultaat over 2011 bedroeg € 6,2 mln. Aan de begrote resultaten 2011 liggen meerjaren prognoses ten grondslag die het op korte en (middel)lange termijn mogelijk maken grootschalige investeringen te plegen, zodat de kwaliteit van de zorginfrastructuur en daarmee ook de kwaliteit van zorg op peil blijft.


101

Solvabiliteit ZLM werkt toe naar een solvabiliteitsratio van 20,0% voor elke individuele werkmaatschappij, de solvabiliteit van de totale zorggroep ligt ultimo 2011 op 22,5%. ZLM onderkent de noodzaak van het krijgen en houden van een dergelijke vermogenspositie, omdat de risico’s in de cure en care de komende jaren toenemen. Ontwikkelingen als de uitwerking van het Bestuurlijk Hoofdlijnen Akkoord (cure), de overgang van DBC naar DOT (cure), de invoering van prestatiebekostiging (cure), de invoering van het beheersmodel voor medisch specialisten en ontwikkelingen rondom het kapitaalslastendossier (care en cure) zullen de onzekerheden voor zorgaanbieders verder laten toenemen en maken financiële instellingen meer terughoudend bij het verstrekken van langlopend vermogen en werkkapitaalfinanciering. De verdere versterking van de vermogenspositie van ZLM mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van de zorg en van de zorginfrastructuur. Herpositionering curatieve zorg ZLM In de begroting 2011 van de cure werkmaatschappijen is de additionele macrokorting 2011 (€ 2,9 mln.) buiten beschouwing gelaten. Het is in 2011 uitermate lastig gebleken deze korting binnen de cure ‘op te vangen’ door doelmatiger te werken. De juridische fusie van de beide ziekenhuizen op 1 januari 2012 en de uitkomsten van de KPMG scenarioplanning moeten in 2012 resulteren in een strategie voor de zorggroep die: • De positie van ZLM als grootste Drentse zorgaanbieder verder verstevigt; • Een solide toekomstige basis neerzet voor de cure divisie van de zorggroep voor behoud en waar mogelijk uitbreiding van zorgfuncties; • Meer mogelijkheden biedt voor kostenbesparingen door concentratie en spreiding. Informatievoorziening Na de bestuurlijke fusie van de zorggroepen Leveste en Middenveld Drenthe in 2010, stond het jaar 2011 in het teken van integratie en harmonisatie van systemen en werkprocessen. Voor de sturing en beheersing blijft het cruciaal dat er sprake is van een zorggroepbrede, eenduidige en betrouwbare informatievoorziening. In 2011 zijn de volgende resultaten geboekt: • Invoering holdingrapportage (financieel, productie, personeel); • Invoering nieuw personeelsinformatiesysteem; • Voorbereidingen gestart voor invoering van één financiële en inkoop/logistiek pakket. Invoering DOT Vooruitlopende op de invoering van DOT op 1 januari 2012 zijn in 2012 binnen de ziekenhuizen voorbereidingen getroffen op deze invoering. Beide ziekenhuizen hebben zich op de implementatie van DOT voorbereid middels projectgroepen, waarin zowel de zorg, de afdelingen ICT en Financiën zijn vertegenwoordigd. Voorbereidingen zijn getroffen op de volgende deelgebieden: • Processen; • Managementinformatie en interne controle; • ICT; • Financiën; • Communicatie en training. In 2012 vindt de verdere uitrol van DOT binnen de cure plaats. Hierbij wordt ZLM ondersteund door een extern bureau. Met name rondom ICT ondervinden beide locaties momenteel veel hinder van het niet volledig DOT-proof zijn van de software, waardoor achterstanden in de registratie zijn ontstaan. Materiele controles en aanleveren gegevens aan zorgkantoor Beide ziekenhuizen zijn in 2011 wederom geconfronteerd met materiële controles. Een deel van de materiele controles is afgewikkeld via detailcontroles, een deel via het uitvoeren van statistische steekproeven. De uitkomsten hebben geleid tot creditering van DBC’s, waarbij in een significant aantal gevallen sprake was van het opnieuw in rekening brengen van een wel correcte DBC. Middels interne controles is ook voor 2011 weer vastgesteld dat de care werkmaatschappijen gegevens tijdig bij het zorgkantoor aanleveren. Relatie met zorgverzekeraars/zorgkantoor ZLM onderhoudt goed contact met zowel de zorgverzekeraars als het zorgkantoor. Een van de doelen van ZLM voor de komende jaren is te komen tot partnerships waarbij beide partijen, binnen de geldende kaders, gezamenlijk optrekken om het aanbod en de vraag naar zorg in het verzorgingsgebied en het buitengebied in lijn zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Hiertoe is binnen de afdeling Marketing, Communicatie & Verkoop in 2012 een accountmanager zorgverzekeraars aangetrokken.


102

AO/IC regeling De accountant heeft geconstateerd dat alle werkmaatschappijen voldoen aan de AO/IC regeling. Overleg met de externe accountant In de vergadering van 29 maart 2012 is de managementletter 2011 door de huisaccountant Ernst & Young besproken met de auditcommissie, nadat deze eerst met afdeling Financiën en de Raad van Bestuur van ZLM is besproken. Het accountantsverslag bij het jaardocument is door de accountant besproken met de Raad van Bestuur en de auditcommissie. Daarnaast heeft de accountant het verslag toegelicht aan de Raad van Toezicht van ZLM in haar vergadering op 24 mei 2012. Scheper Ziekenhuis In 2011 is door het Scheper Ziekenhuis een positief resultaat geboekt van € 1,8 miljoen. De incidentele baten bedragen € 0,7 miljoen en de incidentele lasten bedragen € 5,5 miljoen, waarmee het genormaliseerde resultaat uitkomt op € 6,6 miljoen. Belangrijk om te constateren is, dat de genormaliseerde bedrijfsvoering voldoende basis geeft voor het bereiken van de intern geformuleerde doelstellingen met betrekking tot de gewenste vermogenspositie. Hiermee wordt een fundament gelegd voor de bekende en verwachte toekomstige investeringen die nodig zijn binnen het Scheper Ziekenhuis. Evenals in 2010 heeft het Scheper Ziekenhuis in 2011 een aantal voorzieningen moeten treffen die een eenmalige negatieve weerslag hebben op het resultaat. Het solvabiliteitspercentage is ultimo 2011 toegenomen tot 16,38%. Ratio

2011

2010

Resultaatratio

1,36

0,91

Liquiditeit *)

86,14

83,77

Solvabiliteit **)

16,38

15,49

*) Totaal vlottende activa gedeeld door kortlopende schulden (inclusief te verrekenen financieringsresultaten) **) Totaal eigen vermogen gedeeld door som der bedrijfsopbrengsten (excl. budget verrekeningen voorgaande jaren) Tabel 58: Financiële prestaties 2010/2011 Scheper Ziekenhuis Ziekenhuis Bethesda In 2011 is door Ziekenhuis Bethesda een negatief resultaat geboekt van € 0,9 miljoen. De incidentele baten bedragen € 1,5 miljoen en de incidentele lasten bedragen € 2,0 miljoen, waarmee het genormaliseerde resultaat uitkomt op € 0,4 miljoen (negatief). Uit het onderstaande overzicht blijkt dat de solvabiliteitsratio is afgenomen met 5,4% tot 31,57%. Ondanks het negatieve resultaat van 2011 is Ziekenhuis Bethesda met haar solvabiliteit nog steeds één van de meest solvabele ziekenhuizen van Nederland. Van belang is het resultaat van 2011 om te buigen, zodat de gunstige solvabiliteit in 2012 gehandhaafd blijft. Ratio

2011

2010

Resultaatratio

-/- 1.22

0,97

Liquiditeit *)

123,70

152,61

31,57

33,37

Solvabiliteit **)

*) Totaal vlottende activa gedeeld door kortlopende schulden (inclusief te verrekenen financieringsresultaten) **) Totaal eigen vermogen gedeeld door som der bedrijfsopbrengsten (excl. budget verrekeningen voorgaande jaren) Tabel 59: Financiële prestaties 2010/2011 Ziekenhuis Bethesda Leveste Care In 2011 is door Leveste Care een positief resultaat geboekt van € 5,6 miljoen. De incidentele baten bedragen € 3,1 miljoen en de incidentele lasten bedragen € 0,5 miljoen, waarmee het genormaliseerde resultaat uitkomt op € 3,0 miljoen. Het genormaliseerde resultaat bevestigt dat de in 2010 ingezette resultaatverbetering in 2011 is gecontinueerd. De incidentele baten zijn veroorzaakt door de vrijval van de reorganisatievoorziening, de voorziening voor het opvangen van een productierisico en de vrijval van de begrote vermogensversterking. De financiële risico’s nemen toe als gevolg van onder andere het vervallen van de contracteerplicht, het vervallen van de nacalculatie van de kapitaalslasten, de overheveling van zorg van de AWBZ naar WMO en ZVW en het instellen van productieplafonds. Een verdere groei van het eigen vermogen moet in de pas lopen met de toename van de financiële risico’s. Groeien naar een solvabiliteitspercentage van circa 30% ligt derhalve in de lijn der verwachtingen. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

103

Uit het onderstaand overzicht blijkt dat er in 2011 ten opzichte van 2010 een sterke verbetering van de solvabiliteit heeft plaatsgevonden. Ratio

2011

2010

Resultaatratio

8,66

5,51

Liquiditeit *)

6,00

5,29

24,04

16,08

Solvabiliteit **)

*) Totaal vlottende activa gedeeld door kortlopende schulden (inclusief te verrekenen financieringsresultaten) **) Totaal eigen vermogen gedeeld door som der bedrijfsopbrengsten (excl. budget verrekeningen voorgaande jaren) Tabel 60: Financiële prestaties 2010/2011 Leveste Care Zorgpalet In 2011 is door Zorgpalet een positief resultaat geboekt van € 0,5 miljoen. De incidentele baten bedragen € 0,2 miljoen en de incidentele lasten bedragen € 1,2 miljoen, waarmee het genormaliseerde resultaat uitkomt op € 1,5 miljoen. In 2011 is, na reorganisatie en renovatie in 2010, de personele inzet en de vergoede productie op basis van de ZZP-financiering met elkaar in balans gekomen. Door incidentele lasten, waaronder een voorziening voor de implementatie van het project Meals on Wheels ad € 0,7 miljoen en een voorziening voor de aanloopkosten voor realisatie van het plan Bilderdijk ad € 0,4 miljoen, is het eigen vermogen minder snel toegenomen dan verwacht. Tevens is de toename van het budget met 7,5%, mede door uitbreiding van productie, hoger dan verwacht. Hierdoor heeft het solvabiliteitspercentage zich in 2011 nog niet kunnen ontwikkelen naar de (oude) doelstelling van minimaal 20%. Door de toename van financiële risico’s en onzekerheden, is het voor Zorgpalet, net als bij Leveste Care, van belang dat het solvabiliteitspercentage verder toeneemt naar minimaal 30%. De verwachting is dat het solvabiliteitspercentage in 2012 met 2% gaat toenemen. Zoals uit onderstaande kengetallen blijkt voldoet de solvabiliteitsratio van Zorgpalet nog niet aan de doelstelling 2011 van minimaal 20%. Ratio

2011

2010

Resultaatratio

1,68

0,79

Liquiditeit *)

60,54

68,05

Solvabiliteit **)

17,82

17,37

*) Totaal vlottende activa gedeeld door kortlopende schulden (inclusief te verrekenen financieringsresultaten) **) Totaal eigen vermogen gedeeld door som der bedrijfsopbrengsten (excl. budget verrekeningen voorgaande jaren) Tabel 61: Financiële prestaties 2010/2011 Zorgpalet


104

4.13 Toekomst paragraaf ZLM Actuele externe ontwikkelingen In onderstaand overzicht worden de voor ZLM relevante actuele landelijke ontwikkelingen weergegeven. Zorg algemeen

• Groeiende zorgvraag; • Nieuw zorgaanbod door technologische ontwikkeling; • Aantoonbare kwaliteit steeds belangrijker; • Kritische patiënt/cliënt; • Personeelskrapte; • Financiële middelen steeds beperkter; • Toenemende marktwerking; • Schaalvergroting; • Afstand wordt relatief; • Inhoudelijke, financiële en bestuurlijke verandering van de zorg; • Taakherschikking door wijziging van de Wet BIG; • Toenemende invoering van ICT-toepassingen binnen de directe zorgverlening; • Voorstel Wet cliëntenrechten zorg versterkt de positie van de cliënt.

Cure

• Verschuiven van zorg van tweede naar eerste lijn of nieuw ontstane tussenvormen (anderhalvelijnszorg); • Concentratie van ziekenhuiszorg; • Toenemende risico’s door selectieve contractering door zorgverzekeraars; • Implementatie van volume- en kwaliteitsnormen voor hoog complexe (top) zorg die relatief weinig voorkomt in 2011 en handhaving hiervan door de IGZ vanaf 2012; • Implementatie van volume- en kwaliteitsnormen voor hoog complexe (top) zorg die relatief weinig voorkomt in 2012 en handhaving hiervan door de IGZ vanaf 2013; • Informatie over de bevoegdheden van de individuele zorgverlener en eventuele maatregelen door de IGZ of tuchtrechter openbaar; • Ziekenhuisbudgetten (FB budget) en de huidige zorgproducten (DBC’s) vervangen door een verbeterde omschrijving van zorgproducten (DOT); • Het deel van de zorg waarvoor vrije prijzen gelden wordt maximaal uitgebreid; • Een duurzaam macro-instrument wordt geïntroduceerd om de uitgaven in de zorg zich beheerst te laten ontwikkelen; • Duidelijk rol zorgverzekeraars met betrekking tot een beheerste groeiontwikkeling van de uitgaven in de zorg.

Care

• Toenemende zorgzwaarte; • Behoefte aan kleinschalige woon-/zorgvormen; • Wettelijke verankering van de pgb’s; • Vernieuwingsprogramma langdurige zorg; • Visie over cliëntondersteuning; • Wijzigen van de regelgeving opdat de inzet van vrijwilligers niet onnodig wordt belemmerd.

Tabel 62: Actuele externe ontwikkelingen Inhoudelijk kader 2012 Het inhoudelijke kader 2012 voor de zorggroep vloeit rechtstreeks voort uit de bij de fusie geformuleerde overwegingen en doelen, het strategische Visiedocument en de actuele ontwikkelingen. De samenwerking binnen de zorggroep moet helpen voorkomen dat het huidige zorgaanbod van beide ziekenhuizen en beide care werkmaatschappijen ‘verschraalt’ doordat niet meer aan kwaliteitsof volumevereisten kan worden voldaan. In aanvulling hierop geldt dat de zorggroep de ambitie heeft om niet alleen goede basiszorg in de volle breedte te leveren, maar ook om te groeien en een nog gedifferentieerder zorgaanbod te bieden. Het realiseren van deze ambitie vraagt om extra inspanningen van alle werkmaatschappijen en investeringen in vernieuwing en uitbreiding. Voor het jaar 2012 heeft ZLM de volgende uitgangspunten geformuleerd: • Proactieve speler: ZLM legt het accent bij continuïteit en bereikbaarheid van zorg voor de bevolking in het eigen verzorgingsgebied. De zorgbehoefte neemt in de regio nog steeds toe. De uitdaging voor de zorggroep ligt er in om met de zich ontwikkelende


105

zorgvraag mee te ontwikkelen en daarop proactief in te spelen. De regionale positie van de zorggroep brengt met zich mee dat in veel gevallen zelf de regie in handen genomen zal moeten worden. • Beschikbaarheid algemene ziekenhuiszorg: Algemene ziekenhuiszorg in de regio zal breed beschikbaar moeten blijven voor jong en oud. In voortdurende dialoog zullen we met elkaar de mogelijkheden moeten verkennen om van daaruit te kunnen inspelen op de steeds strengere eisen ten aanzien van volume en kwaliteit. • Uitbreiding behandelaanbod ziekenhuizen: Het streven is om het ziekenhuisaanbod uit te breiden. In het bijzonder met die behandelingen waarvoor inwoners uit de regio nu nog geregeld naar Groningen of Zwolle moeten. • Groeiende zorgvraag ouderenzorg: In de ouderenzorg zal de focus de komende jaren ook liggen op het kunnen blijven aansluiten op de groeiende en veranderende zorgvraag. Het intramurale en extramurale aanbod zal vloeiend in elkaar over moeten gaan en elkaar moeten aanvullen en versterken. De zorggroep beschikt over een brede kennis- en ervaringsbasis en alle mogelijkheden om een goed en flexibel intra- en extramuraal zorgaanbod op het gebied van de ouderenzorg neer te kunnen zetten. Doelstellingen 2012 Onderstaand overzicht bevat de doelstellingen van ZLM voor 2012. Thema

Doelstelling

Samenwerking

• De eerder geformuleerde doelstellingen over samenwerking tussen beide ziekenhuizen van ZLM zijn in-

ziekenhuizen

middels achterhaald door de fusie tot één ziekenhuisorganisatie per 1 januari 2012. In het eerste kwartaal van 2012 vindt een scenarioanalyse plaats, waarmee verschillende opties tot spreiding (concentratie en deconcentratie) van het behandelaanbod nader worden bezien en ingegaan wordt op de gevolgen hiervan. Op grond van de scenarioanalyse zullen doelstellingen voor het Scheper-Bethesda Ziekenhuis volgen. Ook zal er een nieuwe structuur voor de ziekenhuisorganisatie ontwikkeld worden. Gebleken is dat na de bestuurlijke fusie in 2010, de Raad van Bestuur op een grotere afstand van de werkvloer en de medische staven is komen te staan. Bij het opstellen van de nieuwe organisatiestructuur voor het Scheper-Bethesda Ziekenhuis zal hier rekening mee worden gehouden.

Zorgaanbod Cure

• Het zorgaanbod moet qua prijs en kwaliteit minstens even goed zijn als dat van (concurrerende) zorgaanbieders. Het voornemen is om binnen twee jaar na fusiedatum te werken met een systeem dat prijs- en kwaliteitsverhouding ten opzichte van de concurrentie permanent monitort. • Door concentratie van zorgaanbod ervoor zorgen dat zorgverzekeraars bereid zijn tot het afsluiten van langetermijncontracten en eventuele partnerships. • Een groeipercentage van 2,5%, waarbij extra groei te realiseren is door verbreding en verdieping van het zorgaanbod (onder andere door subspecialisatie en zorginnovatie). • Door verbreding en verdieping van het zorgaanbod (subspecialisatie) moet jaarlijks het aantal doorverwijzingen naar ziekenhuizen buiten beide regio’s dalen. Per jaar worden daarvoor per ziekenhuis SMART geformuleerde resultaten afgesproken. • Door innovatie en verbreding de komende drie jaren het zorgaanbod jaarlijks extra laten groeien (bovenop autonome groei van de regionale zorgbehoefte).

Zorgaanbod Care

• Benoemen doelstellingen voor de komende drie jaar en op basis daarvan de keuzes voor 2012 bepalen. • Nader bekijken portfolio’s en maken van keuzes hierin aan hand van de doelstellingen van de care-instellingen en het beleid van ZLM. • Eerste half jaar van 2012 opleveren van rapport over onderzoek of er doelgroepen zijn die te klein zijn voor beide organisaties apart, maar waarbij bundeling interessant zou kunnen zijn. • Opstellen van plannen om de capaciteit te vergroten, opdat het intramurale aanbod kan groeien.

Personeel en orga-

• Het actualiseren van de HR visie naar aanleiding van het ZLM Visiedocument.

nisatie

• Ontwikkelen van hulpmiddelen om aan strategische personeelsplanning te kunnen werken. • Het bespreken van kwaliteiten en competenties is een integraal onderdeel van het jaargesprek waardoor er structureel aandacht is voor organisatie brede doelstellingen als kwaliteit en veiligheid. • Inventarisatie naar wat ZLM nodig heeft om vacatures te kunnen blijven vervullen, welke mensen daar bij passen en welke middelen hiervoor nodig zijn. • De medewerkerstevredenheid die als goed wordt beoordeeld, moet gelijk blijven dan wel verbeteren.

Financiën

• Solvabiliteit van de werkmaatschappijen moet in de periode 2012-2015 doorgroeien naar een afgesproken percentage, zonder dat dit ten koste gaat van noodzakelijke investeringen in de (zorg)infrastructuur. • Opstellen managementcontracten met directies van de werkmaatschappijen en managers van de ondersteunende diensten. • Invoering DOT. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

106

Kwaliteit en veilig-

• Behalen NIAZ-accreditatie door het Scheper Ziekenhuis.

heid

• Gezamenlijk oppakken binnen Cure van NIAZ-normen en verbeterpunten die op ZLM-niveau liggen. • Eerste stappen zetten binnen de Care richting het Prezo-keurmerk (dit moet eind 2013 behaald zijn). • Opstellen plan van aanpak opdat er eind 2014 een kwaliteitsmanagementsysteem functioneert voor de ondersteunende diensten ZLM dat voldoet aan de kwaliteitseisen van alle werkmaatschappijen. • Onderzoeken binnen de Cure en de Care welk beleid, procedures en protocollen over de kwaliteits- en veiligheidsmanagementsystemen op elkaar afgestemd kunnen worden/samen ontwikkeld kunnen worden. • Opzetten systeem binnen Cure en Care waarmee van alle zorgverleners op elk moment bekend is welke opleidingen en competenties ze hebben. • Sollicitatieprocedures ZLM rondom BIG-geregistreerde zorgverleners zodanig ingericht dat de beoogde kandidaat tijdens de sollicitatieprocedure systematisch wordt gescreend op de benodigde competenties. • Per vakgroep/maatschap/organisatieonderdeel opstellen van een met de klant gedeelde opvatting over de wenselijke kwaliteit van zorg. • Beschrijven van drie nieuwe zorgpaden binnen de Cure, waarbij de risicovolle processen en/of de zorgprocessen die van belang zijn voor de onderhandelingen met de zorgverzekeraars prioriteit hebben. • Optimaliseren en synchroniseren van alle rapportages over kwaliteit en veiligheid binnen ZLM. • Elke werkmaatschappij schrijft plan waarmee bereikt wordt dat in 2013 op alle verplichte indicatoren boven de landelijke norm wordt gescoord en voert dit uit. • Elke werkmaatschappij doet in overleg met de cliëntenraad een voorstel voor het opzetten van een systeem, waarmee de resultaten van de zorgverlening vanuit het patiëntenperspectief structureel gemonitord kunnen worden. • In overleg met de huisartsen opstellen van plan van aanpak om de relatie van ZLM met de huisartsen te verbeteren. • Tweejaarlijkse CQ-meting en jaarlijkse ZI-meting binnen de Care. • Opstellen plan van aanpak over de wijze waarop ZLM zich gaat profileren als kwaliteitsinstelling en geven van uitvoering hieraan.

ICT

• Opstellen inventarisatie, planning en plan van aanpak over een elektronisch voorschijfsysteem en zorgdossier binnen de Care. • Implementeren ict-basisinfrastructuur bij Leveste Care en Scheper Ziekenhuis. • Realiseren lateralisatie op het terrein van PDMS en Pacs binnen de Cure. • Keuze maken voor nieuw EPD voor de Cure, zodat dit uiterlijk in 2014 geïmplementeerd is.

Inkoop

• Bewerkstelligen dat er nog enkel centraal ingekocht kan worden. • Standaardisatie van inkoop over de verschillende locaties van ZLM.

Bouw

• (Ver-) (nieuw-) bouwinitiatieven uitvoeren volgens goedgekeurde bouwen verbouwplannen zoals opgenomen in de begroting. Andere initiatieven zullen apart aangevraagd moeten worden en voorzien zijn van een sluitende business case.

Ondersteunende

• Taakstelling van 3% voor de ondersteunende afdelingen.

afdelingen algemeen Tabel 63: Doelstellingen 2012 ZLM


107

Verwachtingen 2012 m.b.t. financiering, financiële resultaten, investeringen, personeel De verwachtingen voor ZLM met betrekking tot financiering, de financiële resultaten, investeringen en personeel in 2012 zijn als volgt. Verwachtingen 2012 Financiering Cure

• Met de zorgverzekeraars is overeengekomen dat, ten behoeve van de vaststelling van het schaduwbudget, de rekenstaten van de ziekenhuizen mogen worden samengevoegd. In de begroting is hiermee geen rekening gehouden.

Realisatie overgang naar DOT (mensen, middelen) Cure

• De invoering van DOT heeft geleid tot registratie-achterstanden op beide cure locaties. Het kost tijd en geld deze achterstanden in te halen. • De invoering van DOT heeft geleid tot moeizaam lopende onderhandelingen, omdat het Bestuurlijk Hoofdlijnen Akkoord door zorgverzekeraars verschillend wordt uitgelegd. • Het uitblijven van productieafspraken heeft consequenties voor de liquiditeitspositie van de zorggroep. Bevoorschotting van onderhanden werk is nodig indien facturatie in het tweede kwartaal van 2012 uitblijft. • In eerste termijn worden productieafspraken met de verzekeraars gemaakt over zogenaamde productieplafonds (de maximale schadelast die ZLM bij de zorgverzekeraars in rekening mag brengen over 2012). Deze afspraken vragen intern een andere wijze van rapporteren.

Invoering Beheersmodel medisch specialisten Cure

• Op beide cure locaties is een stafmaatschap gevormd. Beide stafmaatschappen hebben intensief contact met elkaar. • Binnen beide stafmaatschappen zijn afspraken gemaakt over de verdeling van het honorariumomzetplafond. • Tussen de RvB en de stafmaatschappen is overleg over de harmonisatie van de doorbelasting van (praktijk)kosten op beide locaties. • Beide stafmaatschappen hebben extra honorariumplafond ontvangen uit het mutatiekader.

Financiering Care

• Voor 2012 gaat het Zorgkantoor de zorg vergoeden tot het niveau van de contracteerruimte. Het Zorgkantoor gaat gedurende het jaar deze ontwikkeling monitoren, de productieplafonds per zorgaanbieder bijstellen en medio september 2012 definitief vaststellen. De verwachting is dat de productie evenals in 2011 volledig vergoed gaat worden, behoudens eventueel nog te verwachten politieke maatregelen.

Gevolgen voorgenomen

• De begeleiding gaat in 2013 over naar de WMO. Voor 2013 betreft dit alleen de nieuwe cliënten. In

maatregelen langdurige

2014 volgen ook de bestaande cliënten. Met de gemeenten moeten afspraken gemaakt worden over

zorg in AWBZ Care

de voortgang van de bestaande projecten. De gemeenten ontvangen minder middelen. Een versobering van zorgverlening is hierdoor te verwachten. Tevens zet het Zorgkantoor in op het contracteren van de zwaardere ZZP’s. De instellingen moeten hier haar personele infrastructuur op aanpassen.

Investeringen Cure

• De kapitaalslasten van de meerjareninvesteringsprogramma’s zijn doorgerekend en afgezet tegen de in de tarieven te ontvangen dekkingsbijdragen. • De uitkomsten van de KPMG-scenarioplanning zijn bepalend voor de uitvoering van bestaande investeringsprogramma’s op beide cure locaties. • Het uitblijven van facturatie kan betekenen dat investeringen met vertraging moeten worden gepleegd.

Investeringen Care

• De huidige en toekomstige kapitaalslasten, huur en instandhouding van de gebouwen waarin de zorg wordt geleverd, zijn afgezet tegen de normatieve kapitaalslastenvergoedingen. De uitkomst is, dat er rekening houdende met vervangingsinvesteringen en genormeerde instandhoudingsinvesteringen, geen sprake is van een boekwaardeproblematiek. • Er wordt gewerkt aan een ‘definitief’ strategisch vastgoedplan per stichting. Onderlegger bij dit vastgoedplan is onder meer een Lange Termijn Huisvestings Plan per locatie.


108

Portfoliomanagement Care

• Binnen Zorgpalet zal de vraag naar zorg in het kader van psychogeriatrie en gedragscomplexiteit toenemen. Zorgpalet speelt hierop in door haar medewerkers hiervoor op te leiden. Verder worden de gebouwen er zoveel mogelijk op aangepast en wordt er eigen ruimte voor cliënten gecreëerd, wat de kans vermindert dat cliënten op elkaar reageren. • Leveste Care zal te maken krijgen met cliënten met een steeds grotere fysieke beperking. In verband hiermee wordt de verzorgingshuiszorg steeds meer omgezet in verpleeghuiszorg. Hierop wordt geanticipeerd door de huidige appartementen(complexen) zoveel mogelijk geschikt te maken voor verpleeghuiszorg.

Financiële resultaten

• Uitgangspunt is realisatie van de begroting 2012.

ZLM

• In de begroting 2012 is rekening gehouden met te maken fusiekosten in 2012. • Eventuele incidentele baten worden ingezet voor verdere versterking van de vermogenspositie van de zorggroep. • De ondersteunende afdelingen moeten door samenvoeging een initiële besparing opleveren van 13% van het kostenniveau 2010.

Personeel ZLM

• De noodzakelijke focus op kwaliteit en veiligheid zal doorwerken in het beleid dat door PO&O ontwikkeld gaat worden. • 2012 staat voor Zorgpalet en Leveste Care onder andere in het teken van de extra beschikbare stimuleringsmiddelen. Meer zorg leveren waar dat gewenst is en er personele inzet beschikbaar is. • In de ziekenhuizen zal de organisatorische integratie en het verleggen van patiëntenstromen gepaard gaan met verhoging van de efficiency en/of de productiviteit. We zullen over de locaties heen ‘slimmer’ moeten werken. • Voor de ondersteunende diensten Financiën, PO&O, Facilitair Bedrijf geldt dat (met minder middelen) veel inzet gevraagd wordt door de werkmaatschappijen. De dienstverlening aan de werkmaatschappijen loopt via dienstverleningsovereenkomsten. • In 2012 zal opnieuw over mogelijkheden tot kostenbesparing gesproken worden.

Tabel 64: Verwachtingen 2012 ZLM Scheper Ziekenhuis In 2012 zal de nadere invulling van de fusie tussen het Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda centraal staan. Het financiële kader 2012 wordt sterk beïnvloed door onzekerheden over het overheidsingrijpen in de zorguitgaven. Het lijkt onontkoombaar dat de komende jaren fors op de kosten van de zorg zal worden bezuinigd. Het weerstandsvermogen (het eigen vermogen gedeeld door de opbrengsten) van het Scheper Ziekenhuis ligt met +/- 15% net boven het gemiddelde van de sector. Voor de gewenste verbetering van de financiële positie van het Scheper Ziekenhuis wordt jaarlijks een bedrag aan het eigen vermogen toegevoegd tot het gewenste percentage weerstandsvermogen is bereikt. Om te komen tot de verbetering van de financiële positie is een structurele extra ombuiging van € 1 miljoen noodzakelijk. Dit moet met name bereikt worden door kostenreductie; de groeimogelijkheden voor 2012 zijn minimaal. Kwaliteit van zorg is van doorslaggevende betekenis. Uiteraard voor de patiënt, maar ook voor zorgverzekeraars wordt dit in toenemende mate het belangrijkste criterium om zorg van ziekenhuizen af te willen nemen. Kwaliteit krijgt daarnaast een belangrijke impuls doordat diverse specialistische wetenschappelijke verenigingen voor omschreven behandelingen normen hebben opgesteld. Het Scheper Ziekenhuis zal zich de komende jaren blijven inzetten om het integraal kwaliteitssysteem verder uit te bouwen. Het experiment met resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’s) is verder uitgebreid met de interne geneeskunde. Middels deze experimenten wordt gezocht naar passende en creatieve inrichtingswijze van RVE’s, zodat een meer optimale en vooral integrale aansturing van de patiëntenzorg mogelijk wordt. Ziekenhuis Bethesda Het jaar 2012 zal voor Ziekenhuis Bethesda vooral in het teken staan van de fusie met het Scheper Ziekenhuis. In financiële zin zal 2012 een moeilijk jaar worden, er moet stevig gesneden worden in de kosten en het rendement van de activiteiten moet worden verbeterd. Daarnaast hebben we op het administratieve en financiële vlak te maken met de invoering van DOT per 1 januari 2012.


109

Op het gebied van kwaliteit zullen de uitkomsten van de toets op het actieplan NIAZ en de implementatie van de VMS-thema’s leidend zijn. Patiëntgerichtheid blijft hoog in ons vaandel staan. In 2012 willen we in dit kader ook verder inhoud gaan geven aan het aspect patiëntparticipatie. Leveste Care De zorgsector verandert ingrijpend en in een hoog tempo. Vooral de marktwerking brengt structurele wijzigingen teweeg. Dit vraagt in toenemende mate om proactief handelen. Leveste Care streeft naar een onderscheidend profiel op het gebied van wonen, welzijn, zorg en behandeling. Er zijn vier gebieden waarop Leveste Care zich wil onderscheiden: de zorg, financiën, huisvesting en medewerkers. Zorg • Aanpassing Caress dossier aan het zorgleefplan; • Integreren van de veiligheidsrisico’s in het zorgleefplan; • Integratie met lokale omgeving, het palet van wonen met en zonder behandeling en extramurale zorg vanuit elke intramurale locatie aanbieden. Financiën cq bedrijfsvoering • Doorbelasten van kosten naar unitniveau; • Sturen op de levering van de gemiddelde aantal uren zorg; • Voldoen aan de kaders voor de inzet van de intensiveringmiddelen voor 2012-2015 door unitmanagers; • Samenwerking met het transferbureau van het SZE voor de doorstroming en het verkorten van de ligduur; • Rendement en solvabiliteit in 2015 minimaal 20% boven de adviesgrenzen van Actiz. Het eigen vermogen moet dan minimaal 18% worden van het totale vermogen (solvabiliteit), gekoppeld aan een rendement van minimaal 3% op de productieomzet (rentabiliteit); • Fors investeren in het aantal medewerkers primair proces en hun opleidingsniveau; • Verminderen van de overhead en investeren in het primaire proces. Huisvesting • Verder integreren in wijken en dorpen. De huisvesting zal hier in een aantal situaties op aangepast worden; • Cliënten willen zo lang mogelijk in hun eigen lokale omgeving blijven wonen, het liefst extramuraal maar ook intramuraal in de omgeving die op dat moment hun woonomgeving is; • Spreiding van locaties zo breed en lokaal mogelijk binnen de drie kerngemeenten. Medewerkers • Kernwaarden zijn betrokkenheid, passie, respect, vakmanschap en creativiteit; • Door toenemende zwaarte van de zorgvraag en het kunnen realiseren van de gewenste doelen, is het noodzakelijk dat groepen medewerkers worden geschoold naar een hoger opleidingsniveau; • Het streven van Leveste Care is er op gericht om medewerkers aan de organisatie te binden; • De vraag van cliënten staat. Houding en gedrag van medewerkers spelen hierin een onderscheidende rol; • De medewerkers zijn bevoegd en bekwaam om alle werkzaamheden adequaat uit te voeren. Zorgpalet Zorgpalet wil binnen drie jaar behoren bij de top 20 van de diverse scorelijsten die in de zorg worden gehanteerd. Daarvoor moet nog veel gebeuren: • Ten eerste is het realiseren van topkwaliteit daarvoor noodzakelijk. Belangrijk voor het leveren van topkwaliteit is het goed outilleren van de medewerkers. Scholing staat ook de komende jaren centraal, waar mogelijk on-the-job. Dit met name op attitude, zorginhoudelijke kwaliteit (de normen verantwoorde zorg) en scholing in een andere of hogere functie ter ontwikkeling van vaardigheden. Daarnaast worden medewerkers ook continu bijgeschoold in de voor hun vakgebied noodzakelijke kwaliteiten. Medewerkers die zich verder willen ontwikkelen, krijgen volop de ruimte. Zorgpalet is een lerende organisatie. • Wat kwaliteit betreft, is het behalen en vervolgens behouden van het Prezo-certificaat een middel. Veel aandacht zal worden gegeven aan het continu verbeteren. Zorgpalet gaat een groeiende verbetercultuur kennen. • Zorgpalet meet steeds meer haar prestaties. Tenminste jaarlijks de tevredenheid van cliënten en de tevredenheid van de medewerkers. De ZZI wordt driemaandelijks gemeten en tussentijds vinden andere metingen plaats, waaronder de kwaliteit van het zorgleefplan en de beoordeling van stakeholders. Alle hoofden eenheid hebben resultaatgebieden die ze moeten behalen op


110

grond van het managementcontract, waarbij de resultaten uit de diverse onderzoeken leidend zijn. Ook alle medewerkers hebben soortgelijke prestatiegebieden. • Ook de kwaliteit en uitstraling van de gebouwen wordt nog meer verbeterd, vanuit de visie dat iemand zich prettiger gaat voelen als de plek aangenaam is. Locatie Weidesteyn is reeds aangepast, behalve de benedenverdieping, die in 2012 verbeterd zal worden. Voor Olden Kinholt bestaan nieuwbouwplannen en de nieuwbouw van Bilderdijk staat gepland voor 2013. Tonckenshuys heeft al de juiste uitstraling. Ook zal er gezocht worden naar meer nieuwbouwlocaties die aansluiten op de cliëntwens, en dus divers qua aanbod.


111

5

jaarrekening Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

112

inhoudsopgave

5.1

Jaarrekening 2011

5.1.1

Geconsolideerde balans per 31 december 2011

114

5.1.2

Geconsolideerde resultatenrekening over 2011

115

5.1.3

Geconsolideerd kasstroomoverzicht over 2011

116

5.1.4

Grondslagen van waardering en resultaatbepaling

117

5.1.5

Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december 2011

121

5.1.6

Mutatieoverzicht materiële vaste activa (financiële vaste activa)

132

5.1.7

Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten en gereed gekomen projecten

136

5.1.8

Overzicht langlopende schulden per ultimo 2011

137

5.1.9

Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening over 2011

139

5.1.10

Enkelvoudige balans per 31 december 2011

147

5.1.11

Enkelvoudige resultatenrekening over 2011

148

5.1.12

Toelichting op de enkelvoudige balans per 31 december 2011

149

5.1.13

Toelichting op de enkelvoudige resultatenrekening over 2011

151

5.2

Overige gegevens

5.2.1

Vaststelling en goedkeuring jaarrekening

153

5.2.2

Statutaire regeling resultaatbestemming

153

5.2.3

Resultaatbestemming

153

5.2.4

Gebeurtenissen na balansdatum

153

5.2.5

Ondertekening door bestuurders en toezichthouders

153

5.2.6

Controleverklaring van de onafhankelijke accountant

154


113

Stichting Zorggroep Leveste Middenveld

5.1 Geconsolideerde jaarrekening 5.1 GECONSOLIDEERDE JAARREKENING

5.1.1 GECONSOLIDEERDE BALANS PER 31 DECEMBER 2011 5.1.1 Geconsolideerde balans per 31 december 2011 (na resultaatbestemming) (na resultaatbestemming)

ref. ACTIVA

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

552 203.769 3.014

542 205.222 5.754

207.335

211.518

4.505 1.183 43.842 0 43.600

3.857 5.616 63.320 0 16.238

93.130

89.031

300.465

300.549

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

307 63.269 6.349

307 56.411 5.383

69.926

62.102

Vaste activa Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa

1 2 3

Totaal vaste activa

Vlottende activa Voorraden Onderhanden werk uit hoofde van DBC's Vorderingen en overlopende activa Vorderingen uit hoofde van financieringstekort Liquide middelen

4 5 6 7 8

Totaal vlottende activa

TOTAAL ACTIVA

ref. PASSIVA Eigen vermogen

9

Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen

Voorzieningen

10

17.387

13.268

Langlopende schulden

11

111.542

125.414

7 12

47.265 54.346

38.335 61.430

101.611

99.765

300.465

300.549

Kortlopende schulden Schulden uit hoofde van financieringsoverschot Kortlopende schulden en overlopende passiva Totaal kortlopende schulden

TOTAAL PASSIVA

121


114


5.1.2 Geconsolideerde resultatenrekening over 2011 5.1.2 GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING OVER 2011 ref.

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

BEDRIJFSOPBRENGSTEN Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten (uit AWBZ/Zvw‐zorg, exclusief subsidies) Omzet B‐segment

13

220.467

215.010

14

63.167

59.018

Niet gebudgetteerde zorgprestaties

15

6.484

7.573

Overige bedrijfsopbrengsten

16

20.178

19.057

310.294

300.658

Som der bedrijfsopbrengsten

BEDRIJFSLASTEN Personeelskosten

17

180.627

173.268

Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa

18

22.041

23.264

Overige bedrijfskosten

19

95.096

95.380

297.763

291.912

12.531

8.746

‐4.705

‐2.006

7.826 7 826

6.740 6 740

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

5.527 0 0 ‐229 1.512 0 50 966

2.922 659 292 1.150 560 ‐56 0 1.213

7.826

6.739

Som der bedrijfslasten

BEDRIJFSRESULTAAT Financiële baten en lasten

20

RESULTAAT BOEKJAAR RESULTAAT BOEKJAAR

RESULTAATBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld: Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaarbare kosten Bestemmingsreserve egalisatie afschrijvingen Bestemmingsreserve inventarissen Bestemmingsreserve kwaliteitsprojecten Bestemmingsreserve ICT‐fonds Reserve röntgenbuizen Bestemmingsreserve EZLP Niet‐collectief gefinancierd vrij vermogen

122


115

5.1.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht

5.1.3 GECONSOLIDEERD KASSTROOMOVERZICHT

x € 1.000

2011 x € 1.000

x € 1.000

2010 x € 1.000

Kasstroom uit operationele activiteiten Bedrijfsresultaat Aanpassingen voor: ‐ afschrijvingen ‐ mutaties financiële activa ‐ mutaties voorzieningen

12.531 22.041 4.209 4.118 0

8.745 21.325 ‐646 2.757 0

30.368 Veranderingen in vlottende middelen: ‐ voorraden ‐ onderhanden werk DBC's ‐ vorderingen ‐ overheveling lening van financiële activa ‐ vorderingen/schulden uit hoofde van financieringstekort resp. ‐overschot ‐ kortlopende schulden, excl. schulden aan kredietinstellingen

‐647 4.433 19.478

45 792 ‐15.622

8.930

4.763

‐5.704

‐1.436

Kasstroom uit bedrijfsoperaties Ontvangen interest Betaalde interest Resultaat deelneming

23.436

26.489

‐11.457

69.388

20.725

479 ‐5.297 112

Totaal kasstroom uit operationele activiteiten

3.924 ‐5.931 ‐4.705

‐2.006

64.683

18.718

Kasstroom uit investeringsactiviteiten ‐ investeringen materiële vaste activa ‐ investeringen immateriële vaste activa ‐ investeringen deelnemingen en/of samenwerkingsverbanden ‐ mutatie leningen u/g ‐ overige investeringen in financiële vaste activa

‐18.903 ‐140 ‐81

‐6.641 0 0

0 0

0 ‐63

Totaal kasstroom uit investeringsactiviteiten

‐19.124

‐6.704

Kasstroom uit financieringsactiviteiten ‐ nieuw opgenomen leningen aflossing langlopende schulden

14.207 ‐30.934

Totaal kasstroom uit financieringsactiviteiten

35.530 ‐13.923 ‐16.727

21.607

Mutatie geldmiddelen

28.832

33.621

mutatie liquide middelen mutatie schulden aan kredietinstellingen Mutatie geldmiddelen

27.362 1.469 28.832

Voor de opstelling van het kasstroomoverzicht is gebruik gemaakt van de indirecte methode

123


116

5.1.4 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling

5.1.4.1 Algemeen Bedrijfsgegevens De stichting Zorggroep Leveste Middenveld is houdsterstichting van de vier werkmaatschappijen Ziekenhuis Bethesda, Scheper Ziekenhuis, Stichting Zorgpalet, Leveste Care, alsmede de onder het kopje “consolidatie” genoemde stichtingen en vennootschappen. De vestigingsplaats is Hoogeveen, Dr. G.H. Amshoffweg 1. Groepsverhoudingen Stichting Zorggroep Leveste Middenveld fungeert als holdingstichting van de zorggroep. De in deze paragraaf opgenomen grondslagen voor waardering en resultaatbepaling zijn zowel van toepassing op de geconsolideerde jaarrekening als de enkelvoudige jaarrekening van stichting Zorggroep Leveste Middenveld. Grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening De jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de Regeling verslaggeving WTZi en de stellige uitspraken van de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving, uitgegeven door de Raad voor de Jaarverslaggeving. Continuïteitsveronderstelling De jaarrekening is opgesteld uitgaande van de continuïteitsveronderstelling. Vergelijking met voorgaand jaar De grondslagen van waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd ten opzichte van het voorgaande jaar. Consolidatie In de geconsolideerde jaarrekening zijn tevens opgenomen de stichtingen en vennootschappen die tot de groep behoren. Dit betreft de volgende stichtingen en vennootschappen: • Stichting Zorggroep Leveste Middenveld te Hoogeveen; • Stichting Ziekenhuis Bethesda te Hoogeveen; • Bethesda Holding B.V. te Hoogeveen; • Bethesda Diabetes Research Centrum B.V. te Hoogeveen; • Stichting Zorgpalet te Hoogeveen; • Stichting Scheper Ziekenhuis te Emmen; • Stichting Leveste Care te Emmen; • Stichting Leveste Vastgoed te Emmen; • Stichting Trenta te Emmen; • Stichting Cliëntengelden Leveste, locatie Veltmaten; • Suydhold BV te Emmen; • Scheper Apotheek BV te Emmen; • Suydpart BV te Emmen; • Kop van Zuid BV te Emmen; • Omale Vastgoed Drenthe BV te Emmen; • Hotel Kop van Zuid BV te Emmen; • Brasserie Kop van Zuid BV te Emmen. De financiële gegevens van de groepsmaatschappijen en de andere in de consolidatie betrokken rechtspersonen en vennootschappen zijn volledig in de geconsolideerde jaarrekening opgenomen onder eliminatie van de onderlingen verhoudingen en transacties. Belangen van derden in het vermogen en in het resultaat van groepsmaatschappijen zijn afzonderlijk in de geconsolideerde jaarrekening tot uitdrukking gebracht.


117

Verbonden rechtspersonen Alle groepsmaatschappijen, zoals opgenomen in de paragraaf consolidatie, evenals de deelnemingen toegelicht onder de toelichting op de financiële vaste activa, worden aangemerkt als verbonden partij. Transacties tussen groepsmaatschappijen worden in de consolidatie geëlimineerd. Verder is ook het groepshoofd Stichting Zorggroep Leveste Middenveld aan te merken als verbonden partij. Activa en passiva alsmede baten en lasten van verbonden rechtspersonen worden naar evenredigheid van het kapitaalbelang respectievelijk aandeel in het resultaat opgenomen. 5.1.4.2 Grondslagen van waardering van activa en passiva Activa en passiva Activa en passiva worden in het algemeen gewaardeerd tegen de verkrijgings- of vervaardigingsprijs of de actuele waarde. Indien geen specifieke waarderingsgrondslag is vermeld, vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs. Toelichtingen op posten in de balans, resultatenrekening en kasstroomoverzicht zijn in de jaarrekening genummerd. Gebruik van schattingen De opstelling van de jaarrekening vereist dat het management oordelen vormt en schattingen en veronderstellingen maakt die van invloed zijn op de toepassing van grondslagen en de gerapporteerde waarde van activa en verplichtingen, en van baten en lasten. De daadwerkelijke uitkomsten kunnen afwijken van deze schattingen. De schattingen en onderliggende veronderstellingen worden voortdurend beoordeeld. Herzieningen van schattingen worden opgenomen in de periode waarin de schatting wordt herzien en in toekomstige perioden waarvoor de herziening gevolgen heeft. Immateriële en materiële vaste activa De immateriële en materiële vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs onder aftrek van cumulatieve afschrijvingen en cumulatieve bijzondere waardeverminderingen. De afschrijvingstermijnen van immateriële en materiële vaste activa zijn gebaseerd op de verwachte gebruiksduur van het vast actief. Voor de percentages wordt verwezen naar de bijlage 5.1.6. In lijn met hetgeen is opgenomen in de Handleiding Zorginstellingen is door beide ziekenhuizen voor het vastgoed een analyse uitgevoerd aan de hand van interne en externe indicatoren en is een globale bedrijfswaarde berekening uitgevoerd, teneinde vast te stellen of er sprake is van een impairmentrisico. De bedrijfswaarde berekening is sterk afhankelijk van veronderstellingen over toekomstige spreiding en concentratie van zorg, ontwikkeling van zorgvolumes en toekomstige financiering en bekostiging. Er is landelijk sprake van aanzienlijke onzekerheden van de toekomstige opbrengsten. Ook ontbreekt een uniform kader van ervaringsnormen voor een bedrijfswaarde berekening van de zorgsector. Rekening houdend met deze onzekerheden is de globale bedrijfswaarde berekening uitgevoerd. Op grond van deze analyse en de uitgevoerde berekening is vastgesteld dat op dit moment geen substantiële waardevermindering van de vaste activa in haar geheel is te veronderstellen. Op basis van de door de Nza op 26 juli 2011 bekend gemaakte beleidsregels 2012 hebben Zorgpalet en Leveste Care een berekening gemaakt van de verwachte kasstromen voor de komende jaren, rekening houdend met de overgangsregeling zoals deze in genoemde beleidsregels is opgenomen. De berekeningen zijn uitgevoerd per locatie/per resultaat verantwoordelijke eenheid/voor de organisatie als geheel. Op basis van de berekening is geconcludeerd dat er geen aanleiding is tot een afwaardering van de vaste activa in de Care. Voor zover subsidies of daaraan gelijk te stellen vergoedingen zijn ontvangen als eenmalige bijdrage in de afschrijvingskosten, zijn deze in mindering gebracht op de investeringen. Financiële vaste activa Deelnemingen in groepsmaatschappijen en overige deelnemingen waarin invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd volgens de nettovermogenswaardemethode. Invloed van betekenis wordt in ieder geval verondersteld aanwezig te zijn bij het kunnen uitbrengen van 20% of meer van de stemrechten. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening; voor deelnemingen waarvan onvoldoende gegevens beschikbaar zijn voor aanpassing aan deze grondslagen, wordt uitgegaan van de waarderingsgrondslagen van de desbetreffende deelneming. Indien de waardering van een deelneming volgens de nettovermogenswaarde negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd. Deelnemingen waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs. Indien sprake is van


118

een duurzame waardevermindering vindt waardering plaats tegen deze lagere waarde; afwaardering vindt plaats ten laste van de resultatenrekening. Voorraden De voorraden zijn gewaardeerd tegen kostprijs, onder aftrek van een voorziening voor incourantheid. De voorziening wordt bepaald volgens de statische methode. Onderhanden werk DBC’s Het onderhanden werk uit hoofde van DBC’s wordt gewaardeerd tegen de vervaardigingsprijs, zijnde de kostprijs van de reeds bestede verrichtingen, of tegen de opbrengstwaarde van de DBC indien deze lager is. De productie van het onderhanden werk is bepaald door de openstaande verrichtingen te koppelen aan de DBC’s die ultimo boekjaar openstonden. Op het onderhanden werk worden de voorschotten die ontvangen zijn van verzekeraars in mindering gebracht. Vorderingen De vorderingen zijn opgenomen voor de geamortiseerde kostprijs (nominale waarde). Een voorziening wordt getroffen op de vorderingen op grond van verwachte oninbaarheid (statische methode). Liquide middelen De liquide middelen bestaan uit kasgelden, banktegoeden en deposito’s met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekeningcourantschulden bij banken zijn opgenomen onder ‘schulden aan kredietinstellingen’ onder de kortlopende schulden. De liquide middelen staan volledig ter vrije beschikking. Herwaarderingsreserve (indien waardering tegen actuele waarde plaatsvindt) De instelling heeft op grond van de doorlichting van haar vastgoedportefeuille vastgesteld, dat geen sprake is van bijzondere waardeverminderingen. Voorzieningen (algemeen) Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen die op de balansdatum bestaan waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de omvang op betrouwbare wijze is te schatten. De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de beste schatting van de bedragen die noodzakelijk zijn om de verplichtingen per balansdatum af te wikkelen. Wanneer verplichtingen naar verwachting door een derde zullen worden vergoed, wordt deze vergoeding als een actief in de balans opgenomen indien het waarschijnlijk is dat deze vergoeding zal worden ontvangen bij de afwikkeling van de verplichting. Ingevolge RJ271 is het vanaf 2005 verplicht een voorziening te hebben voor toekomstige jubileumuitkeringen die ingevolgde de CA, rekening houdend met blijf- en sterftekansen, per balansdatum verschuldigd is. De voorziening Persoonlijk Levensfase Budget (PLB) betreft een voorziening uit hoofde van een CAO-verplichting in het kader van de overgangsregeling 45+. Het Persoonlijk Levensfase Budget kwalificeert als een beloning met opbouw van rechten. Deze voorziening is opgebouwd op basis van het saldo van verkregen rechten minus bestede uren gewaardeerd tegen het ultimo boekjaar geldende uurtarief inclusief een opslag voor werkgeverslasten. De voorziening WA eigen rekening is voor de medische aansprakelijkheid van de ziekenhuizen. De premie en het eigen risicoo zijn afhankelijk van het feitelijke schadeverloop. De afhandeling van schades is vaak een kwestie van jaren. De hoogte van de voorziening is bepaald op basis van gemelde schades. De reorganisatievoorziening is bestemd ter dekking van de kosten voor boventallige formatie als gevolg van de implementatie herontwerp Stichting Zorgpalet. De onderhoudsvoorziening wordt gevormd voor verwachte kosten inzake periodiek onderhoud van panden, installaties e.d., gebaseerd op een meerjaren onderhoudsplan.


119

De uitgestelde personeelsbeloningen zijn wettelijk voorzien voor de kosten die voortvloeien uit de toekomstige jubileumverplichtingen aan medewerkers. De voorziening energie is ter dekking van lasten die voortkomen uit een naheffing van de belastingdienst inzake energiebelasting. De voorziening verlieslatende contracten is gevormd voor de verwachte kosten die voortkomen uit de overgangsperiode die samenhangt met de bestuurswissel binnen Stichting de Keuken en het nieuw afgesloten leveringscontract voor maaltijden en voedingscomponenten, alsmede voor de contante waarde van verwachte leegstand/huurderving in door Leveste gehuurde ruimtes. De voorziening ATW is bestemd ter dekking van kosten die mogelijk kunnen voortkomen uit een geschil rondom ATW/ pauzeregeling. Schulden De schulden zijn opgenomen voor de geamortiseerde kostprijs (nominale waarde). 5.1.4.3 Grondslagen van resultaatbepaling Algemeen Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de baten en de lasten over het verslagjaar, met inachtneming van de hiervoor reeds vermelde waarderingsgrondslagen. De baten en lasten worden toegerekend aan de periode waarop deze betrekking hebben, uitgaande van historische kosten. Verliezen worden verantwoord als deze voorzienbaar zijn; baten worden verantwoord als deze gerealiseerd zijn. Baten (waaronder nagekomen budgetaanpassingen) en lasten uit voorgaande jaren die in dit boekjaar zijn geconstateerd, worden aan dit boekjaar toegerekend. Pensioenen Stichting Zorggroep Leveste Middenveld heeft voor haar werknemers een toegezegde pensioenregeling. Hiervoor in aanmerking komende werknemers hebben op de pensioengerechtigde leeftijd recht op een pensioen dat is gebaseerd op het gemiddeld verdiende loon berekend over de jaren dat de werknemer pensioen heeft opgebouwd bij Stichting Zorggroep Leveste Middenveld. De verplichtingen, welke voortvloeien uit deze rechten van haar personeel, zijn ondergebracht bij het bedrijfstakpensioenfonds Zorg en Welzijn Stichting Zorggroep Leveste Middenveld betaalt hiervoor premies waarvan de helft door de werkgever wordt betaald en de helft door de werknemer. De pensioenrechten worden jaarlijks geïndexeerd, indien en voor zover de dekkingsgraad van het pensioenfonds (het vermogen van het pensioenfonds gedeeld door haar financiële verplichtingen) dit toelaat. Naar de stand van ultimo februari 2012 is de dekkingsgraad van het pensioenfonds 97%. In 2014 dient het pensioenfonds een dekkingsgraad van ten minste 105% te hebben. Het pensioenfonds verwacht hieraan te kunnen voldoen en voorziet geen noodzaak voor de aangesloten instellingen om extra stortingen te verrichten of om bijzondere premieverhogingen door te voeren. Stichting Zorggroep Leveste Middenveld heeft geen verplichting tot het voldoen van aanvullende bijdragen in geval van een tekort bij het pensioenfonds, anders dan het effect van hogere toekomstige premies. Stichting Zorggroep Leveste Middenveld heeft daarom alleen de verschuldigde premies tot en met het einde van het boekjaar in de jaarrekening verantwoord. 5.1.4.4 Grondslagen van segmentering Segmentering In de jaarrekening wordt, overeenkomstig de Richtlijn Zorginstellingen, een segmentatie van de resultatenrekening gemaakt in de segmenten Cure en Care. Bij de verdeling van de resultatenrekening per bedrijfssegment is aangesloten op de activiteiten van het bedrijfsproces. De verdeling van indirecte kosten over de te onderscheiden zorgsoorten geschiedt op basis van de onderlinge verhouding in de verwachte kosten.


120


5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS ACTIVA 1.

Immateriële vaste activa De specificatie van de immateriële vaste activa is als volgt:

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

552

542

552

542

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

542

742

140 ‐131 0 0

0 ‐122 0 ‐78

552

542

2011 x € 1 000 x € 1.000

2010 x € 1 000 x € 1.000

1.259 0 708 552

1.119 0 578 542

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Bedrijfsgebouwen en terreinen Machines en installaties Andere vaste bedrijfsmiddelen, technische en administratieve uitrusting Materiële vaste activa in uitvoering en vooruitbetalingen op materiële vaste activa Niet aan het bedrijfsproces dienstbare materiële vaste activa Herrubricering

137.752 23.599 35.254 5.334 0 1.828

132.721 24.171 34.734 2.115 0 0

Totaal materiële vaste activa

203.769

205.222

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

205.222

219.988

Kosten van concessies, vergunningen, rechten van intellectuele eigendom en goodwill Totaal immateriële vaste activa Het verloop van de immateriële vaste activa is als volgt weer te geven: Boekwaarde per 1 januari Bij: investeringen Af: afschrijvingen Af: desinvesteringen Af: niet mee geconsolideerd in 2010 Boekwaarde per 31 december Sinds 2010 is de waarde van de immateriële vaste activa van Hotel Kop van Zuid niet mee geconsolideerd. Toelichting: Op de immateriële vaste activa wordt afgeschreven volgens de lineaire methode, in 5 jaar tijd (=20% per jaar) met uitzondering van de goodwill, die in 10 jaar tijd wordt afgeschreven (=10% per jaar).

Aanschafwaarde Cumulatieve herwaarderingen Cumulatieve afschrijvingen

2.

Materiële vaste activa De specificatie van de materiële vaste activa is als volgt:

Het verloop van de materiële vaste activa is als volgt weer te geven: Boekwaarde per 1 januari Bij: herrubricering vanuit F.V.A. Herziene boekwaarde per 1 januari Bij: investeringen Bij: herwaarderingen Af: afschrijvingen Af: bijzondere waardeverminderingen Af: terugname geheel afgeschreven activa

127

1.167

0

206.389

219.988

18.965 0 21.521 0 0

41.064 0 21.407 0 0


121

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

1.259 0 708 552

1.119 0 578 542

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Bedrijfsgebouwen en terreinen Machines en installaties Andere vaste bedrijfsmiddelen, technische en administratieve uitrusting Materiële vaste activa in uitvoering en vooruitbetalingen op materiële vaste activa Niet aan het bedrijfsproces dienstbare materiële vaste activa Herrubricering

137.752 23.599 35.254 5.334 0 1.828

142.377 25.510 34.739 2.596 0 0

Totaal materiële vaste activa

203.769

205.222

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

205.222

219.988

1.167

0

206.389

219.988

18.965 0 21.521 0 0 62

41.064 0 21.407 0 0 34.423

203.769

205.222

Aanschafwaarde Cumulatieve herwaarderingen Cumulatieve afschrijvingen 5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans

2.

Materiële vaste activa De specificatie van de materiële vaste activa is als volgt:

Het verloop van de materiële vaste activa is als volgt weer te geven: Boekwaarde per 1 januari Bij: herrubricering vanuit F.V.A. Herziene boekwaarde per 1 januari Bij: investeringen Bij: herwaarderingen Af: afschrijvingen Stichting Zorggroep Leveste Middenveld Af: bijzondere waardeverminderingen Af: terugname geheel afgeschreven activa Af: desinvesteringen

127

Boekwaarde per 31 december

Stichting Zorggroep Leveste Middenveld Sinds 2010 is de waarde van de materiële vaste activa van Kop van Zuid B.V., Hotel Kop van Zuid, Brasserie Kop van Zuid, Omale B.V. en Omale Vastgoed Drenthe B.V. niet mee geconsolideerd. De herrubricering betreft een verschuiving van Financiële Vaste Activa naar Materiële Vaste Activa en is daar onder de "IVA‐regeling 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS 2011" gebracht. ACTIVA Indien niet anders wordt vermeld worden de MVA lineair afgeschreven. Op lopende projecten wordt niet afgeschreven. Het moment van gereedmelden is bepalend voor het moment van afschrijven. Voor een nadere specificatie van het verloop van de WTZi‐vergunningplichtige vaste activa, de WTZi‐meldingsplichtige vaste activa, de WMG‐gefinancierde vaste activa en de DHAZ‐gefinancierde vaste activa per activagroep wordt verwezen naar het mutatieoverzicht onder 5.1.6. In toelichting 5.1.7 zijn overzichten opgenomen voor de onderhanden en gereedgekomen projecten.

3.

Financiële vaste activa De specificatie van de financiële vaste activa is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Deelnemingen Leningen u/g Overige vorderingen Langlopende leningen en overige effecten Oudbouw Af: voorziening leningen Aanloopkosten Aanloopverliezen Af: voorziening afboeking aanloopverliezen

1.953 0 730 0 0 0 330 169 ‐168

1.190 2.100 541 0 1.567 0 351 169 ‐164

Totaal financiële vaste activa

3.014

5.754

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

5.754

5.045

661 474

368 6

Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt weer te geven: Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt weer te geven:

Boekwaarde per 1 januari Bij: mutatie resultaat ledenrekeningen Medirisk en Medifire Bij: resultaat uit deelnemingen


122

afgeschreven. Het moment van gereedmelden is bepalend voor het moment van afschrijven. Voor een nadere specificatie van het verloop van de WTZi-vergunningplichtige vaste activa, de WTZi-meldingsplichtige vaste activa, de WMG-gefinancierde vaste activa en de DHAZ-gefinancierde vaste activa per activagroep wordt verwezen naar het mutatieoverzicht onder 5.1.6. In toelichting 5.1.7 zijn overzichten opgenomen voor de onderhanden en gereedgekomen projecten.

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans 3.

Financiële vaste activa De specificatie van de financiële vaste activa is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Deelnemingen Leningen u/g Overige vorderingen Langlopende leningen en overige effecten Oudbouw Af: voorziening leningen Aanloopkosten Aanloopverliezen Af: voorziening afboeking aanloopverliezen

1.953 0 730 0 0 0 330 169 ‐168

1.190 2.100 541 0 1.567 0 351 169 ‐164


3.014

5.754

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

5.754

5.045

661 474 81 ‐2.100 ‐21 ‐4 ‐305 0 ‐76 ‐1.450

368 6 116 0 ‐89 ‐4 ‐1.995 0 0 2.308

3.014

5.754

Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt weer te geven: Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt weer te geven:

Boekwaarde per 1 januari Bij: mutatie resultaat ledenrekeningen Medirisk en Medifire Bij: resultaat uit deelnemingen Bij: verstrekte leningen Af: ontvangen leningen Af: afschrijving aanloopkosten Af: afschrijving aanloopverliezen Af: afschrijving oudbouw Af: voorzieningen Af: waardeverminderingen Aanpassing rubricering Boekwaarde per 31 december

Toelichting op belangen in andere rechtspersonen of vennootschappen:

Naam en rechtsvorm Zeggenschapsbelangen: Ziekenhuis Bethesda Scheper Ziekenhuis Stichting Zorgpalet Leveste Care Stichting Vastgoed Stichting Trenta

Kernactiviteit

Verschaft kapitaal x € 1.000

Kapitaalbelang (in %)

Algem. ziekenhuis Algem. ziekenhuis V&V instelling V&V instelling Beheerstichting ZBC

nvt nvt nvt nvt nvt nvt

100% 100% 100% 100% 100% 100%

Eigen vermogen x € 1.000 23.435 23.505 5.455 13.201 2.996 18

Resultaat x € 1.000 ‐925 1.818 510 5.618 766 16

129


123


5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS ACTIVA

4.

Voorraden De specificatie van de voorraden is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Voorraden

4.505

3.857

Totaal voorraden

4.505

3.857

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

14.990 5.580 ‐19.386 0

16.266 8.737 ‐19.387 0

1.183

5.616

De voorziening die in aftrek op de voorraden is gebracht, bedraagt € 7.265,‐ en wordt bepaald volgens de statische methode.

5.

Onderhanden werk uit hoofde van DBC's De specificatie van het onderhanden werk uit hoofde van DBC's is als volgt:

Onderhanden werk DBC's A‐segment Onderhanden werk DBC's B‐segment Af: ontvangen voorschotten Af: voorziening onderhanden werk Totaal onderhanden werk uit hoofde van DBC's De specificatie per onderhanden project is als volgt weer te geven: De specificatie per onderhanden project is als volgt weer te geven:

Zorgverzekeraar Zilveren Kruis Achmea UVIT CZ groep Multizorg Overige

6.

Gerealiseerde projectkosten en toegerekende winst 13.377 3.868 453 316 2.556 20.570

Af: verwerkte verliezen 0 0 0 0 0 0

Af: ontvangen voorschotten 17.477 950 739 220 0 19.386

Saldo per 2011 ‐4.100 2.918 ‐286 96 2.556 1.183

Vorderingen en overlopende activa De specificatie van de vorderingen en overlopende activa is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Vorderingen op debiteuren Af: voorziening dubieuze debiteuren Overige vorderingen en overlopende activa

38.324 ‐2.065 7.583

53.020 ‐1.699 11.998

Totaal vorderingen en overlopende activa

43.842

63.320

131


124


5.1.5 Toelichting op balans 5.1.5 TOELICHTING OPde DEgeconsolideerde GECONSOLIDEERDE BALANS ACTIVA / PASSIVA

7.

Vorderingen uit hoofde van financieringstekort en/of schulden uit hoofde van financieringsoverschot

t/m 2008 x € 1.000

2009 x € 1.000

2010 x € 1.000

119

‐16.697

‐20.890

0 ‐25

2 1.168

1.608 7.002

94

‐15.527

c c c b

a c c b

Saldo per 1 januari Financieringsverschil boekjaar Correcties voorgaande jaren Betalingen/ontvangsten Saldo per 31 december Stadium van vaststelling (per erkenning): a=interne berekening b=overeenstemming met zorgverzekeraars c=definitieve vaststelling Nza Ziekenhuis Bethesda Stichting Zorgpalet Scheper Ziekenhuis Leveste Care

2011 x € 1.000

totaal x € 1.000 ‐37.469

‐18.684

‐18.684 1.610 8.145

‐12.280

‐18.684

‐46.399

a a a a

a a a a

De specificatie van het financieringsverschil in het boekjaar is als volgt: 2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

218.854 1.610 220.464

214.100 909 215.009

Overige opbrengsten Afrekening overfinanciering Afrekening lumpsum

122.150 95.805 ‐1.875 6.729 ‐412 0 15.141 0 0

115.954 96.403 ‐293 7.050 ‐170 0 15.868 0 1

Totaal financieringsverschil

‐18.684

‐20.890

Wettelijk budget aanvaardbare kosten Budget voorgaande jaren Wettelijk budget aanvaardbare kosten Vergoedingen ter dekking van het wettelijk budget: Opbrengsten DBC A‐segment, inclusief toeslagen Ontvangen voorschotten Stichting Zorgpalet en Leveste Care Mutatie onderhanden werk DBC A‐segment Opbrengsten honoraria voor specialisten in loondienst Mutatie onderhanden werk honoraria voor specialisten in loondienst

Lumpsum

t/m 2005 x € 1.000

2006 x € 1.000

2007 x € 1.000

totaal x € 1.000

0

0

‐866

‐866

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0

0

‐866

‐866

c

c

c

Saldo per 1 januari Financieringsverschil boekjaar Correcties voorgaande jaren Betalingen/ontvangsten Saldo per 31 december

Stadium van vaststelling (per erkenning):

132


125

Overige opbrengsten Afrekening overfinanciering Afrekening lumpsum Totaal financieringsverschil 5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans

Lumpsum

0 15.868 0 1

‐18.684

‐20.890

t/m 2005 x € 1.000

2006 x € 1.000

2007 x € 1.000

totaal x € 1.000

0

0

‐866

‐866

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0

0

‐866

‐866

c

c

c

Saldo per 1 januari Financieringsverschil boekjaar Correcties voorgaande jaren Betalingen/ontvangsten Saldo per 31 december

Stadium van vaststelling (per erkenning): Stichting Zorggroep Leveste Middenveld

0 15.141 0 0

132

a=interne berekening b=overeenstemming met zorgverzekeraars c=definitieve vaststelling Nza Recapitulatie Financieringstekort/‐overschot Lumpsum

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

‐46.399 ‐866

‐37.469 ‐866

‐47.265

‐38.335


126

Stichting Zorggroep Leveste Middenveld Stichting Zorggroep Leveste Middenveld 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS

5.1.5 Toelichting op balans 5.1.5 TOELICHTING OPde DEgeconsolideerde GECONSOLIDEERDE BALANS ACTIVA ACTIVA 8. 8.

Liquide middelen Liquide middelen De specificatie van de liquide middelen is als volgt: De specificatie van de liquide middelen is als volgt:

31‐12‐2011 31‐12‐2011 x € 1.000 x € 1.000 32.152 32.152 11.382 11.382 66 66 43.600 43.600

Rekening Couranten Rekening Couranten Deposito's Deposito's Kasgelden Kasgelden Totaal liquide middelen Totaal liquide middelen

31‐12‐2010 31‐12‐2010 x € 1.000 x € 1.000 6.118 6.118 10.078 10.078 42 42 16.238 16.238

De liquide middelen staan volledig ter vrije beschikking. De liquide middelen staan volledig ter vrije beschikking. De totale kredietfaciliteit bij de ABN Amro bedraagt per 31 december 2011: De totale kredietfaciliteit bij de ABN Amro bedraagt per 31 december 2011: Ter zake van deze faciliteit zijn de volgende zekerheden gesteld: Ter zake van deze faciliteit zijn de volgende zekerheden gesteld: ‐ hoofdelijke aansprakelijkheid ‐ hoofdelijke aansprakelijkheid ‐ een pari passu verklaring ‐ een pari passu verklaring ‐ positieve/negatieve hypotheekverklaring ‐ positieve/negatieve hypotheekverklaring De totale kredietfaciliteit bij de BNG bedraagt per 31 december 2011: De totale kredietfaciliteit bij de BNG bedraagt per 31 december 2011: Ter zake van deze faciliteit zijn de volgende zekerheden gesteld: Ter zake van deze faciliteit zijn de volgende zekerheden gesteld: ‐ een pari passu verklaring ‐ een pari passu verklaring De totale kredietfaciliteit bij de Fortis bedraagt per 31 december 2011: De totale kredietfaciliteit bij de Fortis bedraagt per 31 december 2011: Ter zake van deze faciliteit zijn de volgende zekerheden gesteld: Ter zake van deze faciliteit zijn de volgende zekerheden gesteld: h fd lijk k lijkh id ‐ hoofdelijke aansprakelijkheid h fd lijk k lijkh id ‐ hoofdelijke aansprakelijkheid ‐ een pari passu verklaring ‐ een pari passu verklaring ‐ positieve/negatieve hypotheekverklaring ‐ positieve/negatieve hypotheekverklaring De totale kredietfaciliteit t.b.v. investeringen bij de Fortis bedraagt per 31 december 2011: De totale kredietfaciliteit t.b.v. investeringen bij de Fortis bedraagt per 31 december 2011: Ter zake van deze faciliteit zijn de volgende zekerheden gesteld: Ter zake van deze faciliteit zijn de volgende zekerheden gesteld: ‐ hoofdelijke aansprakelijkheid ‐ hoofdelijke aansprakelijkheid ‐ positieve/negatieve hypotheekverklaring ‐ positieve/negatieve hypotheekverklaring ‐ een pari passu verklaring ‐ een pari passu verklaring

€ 18.500.000 € 18.500.000

€ 10.000.000 € 10.000.000

€ 6.500.000 € 6.500.000

€ 12.000.000 € 12.000.000

134 134


127


5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS

PASSIVA

9.

Eigen vermogen De specificatie van het eigen vermogen is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet‐collectief gefinancierd vrij vermogen

307 63.269 6.349

307 56.411 5.383

Totaal eigen vermogen

69.926

62.102

Kapitaal Het verloop is als volgt weer te geven:

saldo per 1‐1‐2011 x € 1.000

resultaat‐ bestemming x € 1.000

overige mutaties x € 1.000

saldo per 31‐12‐2011 x € 1.000

Kapitaal

307

0

0

307

Totaal

307

0

0

307

saldo per 1‐1‐2011 x € 1.000



saldo per 31‐12‐2011 x € 1.000

db k Reserve aanvaardbare kosten: Ziekenhuizen en V&V

33.567

5.527

10.517

49.611

Bestemmingsreserves: Egalisatierekening afschrijvingen Reserve organisatieontwikkelingen Reserve infrastructuur Reserve onderhoud Reserve röntgenbuizen Reserve marktontwikkeling Reserve kwaliteitsprojecten Reserve TCCH Reserve ICT‐fonds Reserve EZLP

10.517 704 8.706 550 141 430 1.150 86 560 0

0 0 0 0 0 0 ‐229 0 1.512 50

‐10.517 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 704 8.706 550 141 430 921 86 2.072 50

Totaal

56.411

6.860

0

63.271

saldo per 1‐1‐2011 x € 1.000



saldo per 31‐12‐2011 x € 1.000

Algemene reserves Bestemmingsreserves Bestemmingsfondsen

5.152 0 231

966 0 0

0 0 0

6.118 0 231

Totaal

5.383

966

0

6.349

Collectief gefinancierd gebonden vermogen Het verloop is als volgt weer te geven:

Niet‐collectief gefinancierd vrij vermogen Het verloop is als volgt weer te geven:

135


128

Stichting Zorggroep Leveste Middenveld Stichting Zorggroep Leveste Middenveld

5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS 5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS PASSIVA PASSIVA Toelichting per bestemmingsreserve: Toelichting per bestemmingsreserve: Reserve organisatieontwikkelingen: Reserve organisatieontwikkelingen: Reserve afschrijving inventarissen / Reserve afschrijving inventarissen / infrastructuur: infrastructuur: Reserve onderhoud: Reserve onderhoud: Reserve röntgenbuizen: Reserve röntgenbuizen: Reserve marktontwikkeling: Reserve marktontwikkeling: Reserve kwaliteitsprojecten: Reserve kwaliteitsprojecten: Reserve TCCH: Reserve TCCH: Reserve ICT‐fonds: Reserve ICT‐fonds: Reserve EZLP: Reserve EZLP:

reserve gevormd om eventuele kosten, die voortvloeien uit het onderzoek naar de reserve gevormd om eventuele kosten, die voortvloeien uit het onderzoek naar de samenwerking met Emmen en frictiekosten van eventuele toekomstige samenwerking met Emmen en frictiekosten van eventuele toekomstige organisatiewijzigingen, te dekken. organisatiewijzigingen, te dekken. reserves gevormd ter dekking van te verwachten extra afschrijvingslasten door reeds reserves gevormd ter dekking van te verwachten extra afschrijvingslasten door reeds gepleegde en toekomstige investeringen. gepleegde en toekomstige investeringen. reserve gevormd ter dekking van de onderhoudskosten, die de reguliere exploitatie te reserve gevormd ter dekking van de onderhoudskosten, die de reguliere exploitatie te boven gaan. boven gaan. dit betreft een reserve ter dekking van de lasten, voortvloeiende uit het vervangen dit betreft een reserve ter dekking van de lasten, voortvloeiende uit het vervangen van röntgenbuizen. van röntgenbuizen. deze reserve wordt aangewend ter dekking van kosten van activiteiten, die deze reserve wordt aangewend ter dekking van kosten van activiteiten, die nadrukkelijk voortkomen uit de toenemende marktwerking in de sector. nadrukkelijk voortkomen uit de toenemende marktwerking in de sector. deze reserve wordt aangewend voor een viertal projecten, te weten: Kop van Zuid, deze reserve wordt aangewend voor een viertal projecten, te weten: Kop van Zuid, NIAZ accreditatie, veiligheidsrondes en EPD. NIAZ accreditatie, veiligheidsrondes en EPD. nagekomen bijdragen ten behoeve van toekomstige tekortfinanciering nagekomen bijdragen ten behoeve van toekomstige tekortfinanciering stichting TCCH. stichting TCCH. de vorming van het ICT fonds hangt samen met verwachte toekomstige ICT‐ de vorming van het ICT fonds hangt samen met verwachte toekomstige ICT‐ investeringen, teneinde de applicaties en ICT‐infrastructuur van de investeringen, teneinde de applicaties en ICT‐infrastructuur van de werkmaatschappijen van de zorggroep ZLM te harmoniseren. werkmaatschappijen van de zorggroep ZLM te harmoniseren. dit betreft een reserve voor de invoering van een Electronisch Zorg Leef Plan. dit betreft een reserve voor de invoering van een Electronisch Zorg Leef Plan.

10. Voorzieningen 10. Voorzieningen Het verloop is als volgt weer te geven: Het verloop is als volgt weer te geven: Reorganisatie Reorganisatie WA eigen rekening WA eigen rekening WA eigen rekening WA eigen rekening Onderhoud Onderhoud Uitgestelde personeelsbeloningen Uitgestelde personeelsbeloningen Persoonlijk Levensfase Budget (PLB) Persoonlijk Levensfase Budget (PLB) Energie Energie Verlieslatende contracten Verlieslatende contracten ATW ATW Overige Overige Totaal voorzieningen Totaal voorzieningen

saldo per saldo per 1‐1‐2011 1‐1‐2011 x € 1.000 x € 1.000 1.008 1.008 264 264 5.183 5.183 1.526 1.526 2.284 2.284 118 118 2.686 2.686 200 2000 0 13.268 13.268

dotatie dotatie

onttrekking onttrekking

x € 1.000 x € 1.000 400 4000 0 700 700 218 218 1.933 1.9330 0 2.806 2.8060 0 550 550 6.607 6.607

x € 1.000 x € 1.000 895 895 19 19 794 7940 0 89 89 30 30 662 6620 00 0 2.489 2.489

Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet worden beschouwd: Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet worden beschouwd:

Kortlopend deel van de voorzieningen (< 1 jaar) Kortlopend deel van de voorzieningen (< 1 jaar) Langlopend deel van de voorzieningen (> 1 jaar) Langlopend deel van de voorzieningen (> 1 jaar) Hiervan langlopend (> 5 jaar) Hiervan langlopend (> 5 jaar)

saldo per saldo per 31‐12‐2011 31‐12‐2011 x € 1.000 x € 1.000 512 512 245 245 5.088 5.088 1.745 1.745 4.128 4.128 88 88 4.830 4.830 200 200 550 550 17.387 17.387 31‐12‐2011 31‐12‐2011 x € 1.000 x € 1.000 5.692 5.692 11.695 11.695 11.095 11.095

Toelichting per voorziening: Toelichting per voorziening: Reorganisatie: deze voorziening is bestemd ter dekking van de kosten voor boventallige formatie als gevolg van de Reorganisatie: deze voorziening is bestemd ter dekking van de kosten voor boventallige formatie als gevolg van de implementatie herontwerp Stichting Zorgpalet. implementatie herontwerp Stichting Zorgpalet. WA eigen rekening: WA eigen rekening: voor de medische aansprakelijkheid is ziekenhuis Bethesda verzekerd bij Centramed. Hierbij geldt, dat de voor de medische aansprakelijkheid is ziekenhuis Bethesda verzekerd bij Centramed. Hierbij geldt, dat de premie en het eigen risico afhankelijk zijn van het feitelijke schadeverloop. De afhandeling van schades is premie en het eigen risico afhankelijk zijn van het feitelijke schadeverloop. De afhandeling van schades is vaak een kwestie van jaren. De hoogte van de voorziening is bepaald op basis van gemelde schades. vaak een kwestie van jaren. De hoogte van de voorziening is bepaald op basis van gemelde schades. Onderhoud: dit betreft een voorziening voor verwachte kosten voortvloeiende uit onderhoud aan gebouwen en Onderhoud: dit betreft een voorziening voor verwachte kosten voortvloeiende uit onderhoud aan gebouwen en installaties, gebaseerd op een meerjaren onderhoudsplan. installaties, gebaseerd op een meerjaren onderhoudsplan. Uitgestelde personeels‐ dit betreft een wettelijk voorgeschreven voorziening voor de kosten die voortvloeien uit de toekomstige Uitgestelde personeels‐ dit betreft een wettelijk voorgeschreven voorziening voor de kosten die voortvloeien uit de toekomstige beloningen: jubileumverplichtingen aan medewerkers. beloningen: jubileumverplichtingen aan medewerkers. Persoonlijk Levensfase dit betreft een voorziening ter dekking van lasten voortvloeiende uit opgebouwde PLB‐rechten door Persoonlijk Levensfase dit betreft een voorziening ter dekking van lasten voortvloeiende uit opgebouwde PLB‐rechten door Budget (PLB): werknemers. De categorie medewerkers die vallen onder de algemene overgangsregeling zijn in de Stichting Zorggroep Leveste Middenveld Budget (PLB): werknemers. De categorie medewerkers die vallen onder de algemene overgangsregeling zijn in de 136 voorziening niet meegenomen. 136 Energie: deze voorziening is ter dekking van lasten die voortkomen uit een mogelijke naheffing van de belastingdienst inzake energiebelasting. Verlieslatende contracten: deze voorziening is gevormd voor de verwachte kosten die voortkomen uit de overgangs‐periode die samenhangt met de bestuurswissel binnen Stichting de Keuken en het nieuw afgesloten leveringscontract voor maaltijden en voedingscomponenten, alsmede voor de contante waarde van verwachte leegstand / huurderving in door Leveste gehuurde ruimtes. ATW: deze voorziening is bestemd ter dekking van kosten die mogelijk kunnen voortkomen uit een geschil Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011 rondom ATW/pauzeregeling.

129

Stichting Zorggroep Leveste Middenveld voorziening niet meegenomen. 5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans Energie:

deze voorziening is ter dekking van lasten die voortkomen uit een mogelijke naheffing van de belastingdienst inzake energiebelasting. Verlieslatende contracten: deze voorziening is gevormd voor de verwachte kosten die voortkomen uit de overgangs‐periode die samenhangt met de bestuurswissel binnen Stichting de Keuken en het nieuw afgesloten Stichting Zorggroep Leveste Middenveld leveringscontract voor maaltijden en voedingscomponenten, alsmede voor de contante waarde van verwachte leegstand / huurderving in door Leveste gehuurde ruimtes. ATW: deze voorziening is bestemd ter dekking van kosten die mogelijk kunnen voortkomen uit een geschil rondom ATW/pauzeregeling. 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS

PASSIVA

11. Langlopende schulden De specificatie van de langlopende schulden is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Schulden aan kredietinstellingen

111.542

125.414

Totaal langlopende schulden

111.542

125.414

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

138.605

117.376

14.207 ‐30.934 0

35.530 ‐13.923 ‐378

121.878

138.605

Af: aflossingsverplichting komend boekjaar

‐10.338

‐13.191

Stand langlopende schulden per 31 december

111.541

125.414

Het verloop van de langlopende schulden is als volgt weer te geven:

Stand per 1 januari Bij: nieuwe leningen Af: aflossingen Af: correctie consolidatie Kop van Zuid Stand per 31 december

Toelichting in welke mate (het totaal van) de langlopende schulden als langlopend moet worden beschouwd: 31‐12‐2011 x € 1 000 x € 1.000 Kortlopend deel van de langlopende schulden (< 1 jaar), aflossingsverplichtingen Langlopend deel van de langlopende schulden (> 1 jaar), balanspost Hiervan langlopend (> 5 jaar)

10.338 111.541 57.294

Voor een nadere toelichting op de langlopende schulden wordt verwezen naar de bijlagen; het overzicht langlopende schulden. De aflossingsverplichtingen zijn verantwoord onder de kortlopende schulden.

12. Kortlopende schulden en overlopende passiva De specificatie van de kortlopende schulden en overlopende passiva is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Schulden aan kredietinstellingen Crediteuren Aflossingsverplichtingen langlopende leningen Belastingen en sociale premies Schulden ter zake pensioenen Nog te betalen salarissen, vakantiegeld en vakantiedagen Overige schulden en overlopende passiva

655 11.547 10.337 7.471 3.120 8.496 12.721

2.124 12.811 13.191 8.158 2.432 7.821 14.893

Totaal kortlopende schulden en overlopende passiva

54.346

61.430

137

138


130

5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS 5.1.5 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE BALANS Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen

5.1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen Verloopoverzicht investeringsruimte trekkingsrechten Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen Het verloop is als volgt weer te geven: Verloopoverzicht investeringsruimte trekkingsrechten Verloopoverzicht investeringsruimte trekkingsrechten Verloopoverzicht investeringsruimte trekkingsrechten Het verloop is als volgt weer te geven: Het verloop is als volgt weer te geven: Het verloop is als volgt weer te geven: Nog niet bestede investeringsruimte per 1 januari Bij: indexering niet‐bestede investeringsruimte Nog niet bestede investeringsruimte per 1 januari Nog niet bestede investeringsruimte per 1 januari Bij: investeringsruimte verslagjaar Nog niet bestede investeringsruimte per 1 januari Af: investeringen verslagjaar Bij: indexering niet‐bestede investeringsruimte Bij: indexering niet‐bestede investeringsruimte

Bij: investeringsruimte verslagjaar Bij: investeringsruimte verslagjaar Bij: indexering niet‐bestede investeringsruimte Beschikbare investeringsruimte per 31 december Af: investeringen verslagjaar Af: investeringen verslagjaar Bij: investeringsruimte verslagjaar Af: investeringen verslagjaar Beschikbare investeringsruimte per 31 december Beschikbare investeringsruimte per 31 december Overige niet uit de balans blijkende verplichtingen Beschikbare investeringsruimte per 31 december

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

2011 2011 16.322 x € 1.000 x € 1.000 2011 287 x € 1.000 16.322 16.322 5.068 16.322 0 287 287

2010 2010 7.320 x € 1.000 x € 1.000 2010 193 x € 1.000 7.320 7.320 8.809 7.320 0 193 193

5.068 5.068 287 21.677 0 0 5.068 0 21.677 21.677 21.677

8.809 8.809 193 16.322 0 0 8.809 0 16.322 16.322 16.322

Overige niet uit de balans blijkende verplichtingen Overige niet uit de balans blijkende verplichtingen Met de Stichting Samenwerkende Ziekenhuizen in Noord‐Oost Nederland (SAZINON), bestaat een samenwerkingsverband. Eventuele Overige niet uit de balans blijkende verplichtingen liquidatietekorten van deze stichting dienen door de deelnemende ziekenhuizen (in totaal 3) gezamenlijk te worden gedragen. Met de Stichting Samenwerkende Ziekenhuizen in Noord‐Oost Nederland (SAZINON), bestaat een samenwerkingsverband. Eventuele Met de Stichting Samenwerkende Ziekenhuizen in Noord‐Oost Nederland (SAZINON), bestaat een samenwerkingsverband. Eventuele De obligo verplichting aan het Waarborgfonds bedraagt 3% van de restwaarde van de langlopende geldleningen, die door het liquidatietekorten van deze stichting dienen door de deelnemende ziekenhuizen (in totaal 3) gezamenlijk te worden gedragen. liquidatietekorten van deze stichting dienen door de deelnemende ziekenhuizen (in totaal 3) gezamenlijk te worden gedragen. Met de Stichting Samenwerkende Ziekenhuizen in Noord‐Oost Nederland (SAZINON), bestaat een samenwerkingsverband. Eventuele Waarborgfonds zijn geborgd. liquidatietekorten van deze stichting dienen door de deelnemende ziekenhuizen (in totaal 3) gezamenlijk te worden gedragen. De obligo verplichting bedraagt per balansdatum € 3.383.943,‐ De obligo verplichting aan het Waarborgfonds bedraagt 3% van de restwaarde van de langlopende geldleningen, die door het De obligo verplichting aan het Waarborgfonds bedraagt 3% van de restwaarde van de langlopende geldleningen, die door het

Waarborgfonds zijn geborgd. Waarborgfonds zijn geborgd. De obligo verplichting aan het Waarborgfonds bedraagt 3% van de restwaarde van de langlopende geldleningen, die door het Voor het Tonckenshuys bestaan huurverplichtingen op basis van de lineaire methode. De obligo verplichting bedraagt per balansdatum € 3.383.943,‐ De obligo verplichting bedraagt per balansdatum € 3.383.943,‐ Waarborgfonds zijn geborgd. Het betreft de periode van 1 januari 2011 tot en met 28 februari 2028: € 12.777.177. De obligo verplichting bedraagt per balansdatum € 3.383.943,‐

Voor het Tonckenshuys bestaan huurverplichtingen op basis van de lineaire methode. Voor het Tonckenshuys bestaan huurverplichtingen op basis van de lineaire methode. Het betreft de periode van 1 januari 2011 tot en met 28 februari 2028: € 12.777.177. Het betreft de periode van 1 januari 2011 tot en met 28 februari 2028: € 12.777.177. Voor het Tonckenshuys bestaan huurverplichtingen op basis van de lineaire methode. In 2010 heeft Zorggroep Leveste Middenveld een meerjarige leveringsovereenkomst voor de maaltijden en overige Het betreft de periode van 1 januari 2011 tot en met 28 februari 2028: € 12.777.177. voedingscomponenten afgesloten met Distrivers. Gedurende de looptijd van deze overeenkomst heeft Distrivers exclusiviteit met betrekking tot de levering van maaltijden en overige voedingscomponenten aan Zorggroep Leveste Middenveld. In 2010 heeft Zorggroep Leveste Middenveld een meerjarige leveringsovereenkomst voor de maaltijden en overige In 2010 heeft Zorggroep Leveste Middenveld een meerjarige leveringsovereenkomst voor de maaltijden en overige voedingscomponenten afgesloten met Distrivers. Gedurende de looptijd van deze overeenkomst heeft Distrivers exclusiviteit met voedingscomponenten afgesloten met Distrivers. Gedurende de looptijd van deze overeenkomst heeft Distrivers exclusiviteit met In 2010 heeft Zorggroep Leveste Middenveld een meerjarige leveringsovereenkomst voor de maaltijden en overige betrekking tot de levering van maaltijden en overige voedingscomponenten aan Zorggroep Leveste Middenveld. Stichting Leveste heeft een huurverplichting jegens de woningstichting Domesta met een huursom van €2,7 miljoen per jaar. Het betreft betrekking tot de levering van maaltijden en overige voedingscomponenten aan Zorggroep Leveste Middenveld. voedingscomponenten afgesloten met Distrivers. Gedurende de looptijd van deze overeenkomst heeft Distrivers exclusiviteit met een verplichting voor onbepaalde tijd met een minimumtermijn van 10 jaar. Voorts heeft Leveste een huurverplichting bij Woonservice betrekking tot de levering van maaltijden en overige voedingscomponenten aan Zorggroep Leveste Middenveld. en Lefier voor resp. € 83.000 en € 53.000. Daarnaast bestaat de verplichting tot betaling van een erfpachtcanon ad € 272.268 aan de Stichting Leveste heeft een huurverplichting jegens de woningstichting Domesta met een huursom van €2,7 miljoen per jaar. Het betreft Stichting Leveste heeft een huurverplichting jegens de woningstichting Domesta met een huursom van €2,7 miljoen per jaar. Het betreft Stichting Vastgoed Leveste. Het Scheperziekenhuis heeft sinds 2008 een huurverplichting jegens S2 Beheer voor de huur van het gebouw een verplichting voor onbepaalde tijd met een minimumtermijn van 10 jaar. Voorts heeft Leveste een huurverplichting bij Woonservice een verplichting voor onbepaalde tijd met een minimumtermijn van 10 jaar. Voorts heeft Leveste een huurverplichting bij Woonservice Stichting Leveste heeft een huurverplichting jegens de woningstichting Domesta met een huursom van €2,7 miljoen per jaar. Het betreft Kop van Zuid en een parkeergarage tegenover het ziekenhuis. De huursom bedraagt € 1,3 miljoen per jaar voor een periode van minimaal en Lefier voor resp. € 83.000 en € 53.000. Daarnaast bestaat de verplichting tot betaling van een erfpachtcanon ad € 272.268 aan de en Lefier voor resp. € 83.000 en € 53.000. Daarnaast bestaat de verplichting tot betaling van een erfpachtcanon ad € 272.268 aan de een verplichting voor onbepaalde tijd met een minimumtermijn van 10 jaar. Voorts heeft Leveste een huurverplichting bij Woonservice 10 jaar. Stichting Vastgoed Leveste. Het Scheperziekenhuis heeft sinds 2008 een huurverplichting jegens S2 Beheer voor de huur van het gebouw Stichting Vastgoed Leveste. Het Scheperziekenhuis heeft sinds 2008 een huurverplichting jegens S2 Beheer voor de huur van het gebouw en Lefier voor resp. € 83.000 en € 53.000. Daarnaast bestaat de verplichting tot betaling van een erfpachtcanon ad € 272.268 aan de Kop van Zuid en een parkeergarage tegenover het ziekenhuis. De huursom bedraagt € 1,3 miljoen per jaar voor een periode van minimaal Kop van Zuid en een parkeergarage tegenover het ziekenhuis. De huursom bedraagt € 1,3 miljoen per jaar voor een periode van minimaal Stichting Vastgoed Leveste. Het Scheperziekenhuis heeft sinds 2008 een huurverplichting jegens S2 Beheer voor de huur van het gebouw Hotel Kop van Zuid BV (50% dochter Suydhold BV) 10 jaar. 10 jaar. Kop van Zuid en een parkeergarage tegenover het ziekenhuis. De huursom bedraagt € 1,3 miljoen per jaar voor een periode van minimaal 10 jaar. Hotel Kop van Zuid BV (50% dochter Suydhold BV) Hotel Kop van Zuid BV (50% dochter Suydhold BV) Ten behoeve van de financiering door ING heeft Suydhold BV (100% deelneming van Stichting Leveste) een Hotel Kop van Zuid BV (50% dochter Suydhold BV) kapitaalinstandhoudingsverklaring c.a. afgegeven, tezamen met een derde partij (Darfo B.V.) voor een minimumsolvabiliteit van 30%. In 2009 is het eigen vermogen van Hotel Kop van Zuid negatief € 1.218.000. Het bestuur van ZLM is in gesprek met Darfo B.V. over een Ten behoeve van de financiering door ING heeft Suydhold BV (100% deelneming van Stichting Leveste) een Ten behoeve van de financiering door ING heeft Suydhold BV (100% deelneming van Stichting Leveste) een structurele oplossing voor het negatieve eigen vermogen en de negatieve resultaten in Hotel Kop van Zuid. kapitaalinstandhoudingsverklaring c.a. afgegeven, tezamen met een derde partij (Darfo B.V.) voor een minimumsolvabiliteit van 30%. In kapitaalinstandhoudingsverklaring c.a. afgegeven, tezamen met een derde partij (Darfo B.V.) voor een minimumsolvabiliteit van 30%. In Ten behoeve van de financiering door ING heeft Suydhold BV (100% deelneming van Stichting Leveste) een 2009 is het eigen vermogen van Hotel Kop van Zuid negatief € 1.218.000. Het bestuur van ZLM is in gesprek met Darfo B.V. over een 2009 is het eigen vermogen van Hotel Kop van Zuid negatief € 1.218.000. Het bestuur van ZLM is in gesprek met Darfo B.V. over een kapitaalinstandhoudingsverklaring c.a. afgegeven, tezamen met een derde partij (Darfo B.V.) voor een minimumsolvabiliteit van 30%. In structurele oplossing voor het negatieve eigen vermogen en de negatieve resultaten in Hotel Kop van Zuid. structurele oplossing voor het negatieve eigen vermogen en de negatieve resultaten in Hotel Kop van Zuid. 2009 is het eigen vermogen van Hotel Kop van Zuid negatief € 1.218.000. Het bestuur van ZLM is in gesprek met Darfo B.V. over een structurele oplossing voor het negatieve eigen vermogen en de negatieve resultaten in Hotel Kop van Zuid.

139 139 139 139


131


132

Afschrijvingspercentage

0%

1.828

0

Mutaties in boekwaarde (per saldo)

Boekwaarde per 31 december 2011

0 0 0 0

‐ desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve herwaarderingen cumulatieve afschrijvingen per saldo

6.601 0 4.773

0 0 0

‐ terugname geheel afgeschreven activa aanschafwaarde cumulatieve herwaarderingen cumulatieve afschrijvingen

Stand per 31 december 2011 ‐ aanschafwaarde ‐ cumulatieve herwaarderingen ‐ cumulatieve afschrijvingen

0 0 0 0

1.828

Boekwaarde per 1 januari 2011

Mutaties in het boekjaar ‐ investeringen ‐ herwaarderingen ‐ afschrijvingen ‐ extra afschrijvingen NZa‐goedgekeurd

0 0 0 6.601 4.773

0%

4.934

4.934 0 0

0

0 0 0 0

0 0 0

0 0 0 0

4.934

4.654 0 0 280 0

x € 1.000

x € 1.000

Stand per 1 januari 2011 ‐ aanschafwaarde ‐ cumulatieve herwaarderingen ‐ cumulatieve afschrijvingen ‐ herrubricering aanschafwaarde ‐ herrubricering cum.afschrijvingen

Grond

NZa‐IVA

5.1.6.1 WTZi-vergunningsplichtige vaste activa

5.1.6.1 WTZi‐vergunningsplichtige vaste activa

5%

914

3.395 0 2.481

‐160

0 0 0 0

0 0 0

3 0 163 0

1.074

3.381 0 2.313 11 5

Terrein‐ voorz. x € 1.000

5%

74.549

115.992 0 41.443

‐2.867

6.100 0 6.100 0

0 0 0

0 0 2.722 145

77.417

122.813 0 45.230 ‐721 ‐554

x € 1.000

Gebouwen

33,33%

0

2.493 0 2.493

‐938

0 0 0 0

0 0 0

617 0 1.555 0

938

1.875 0 938 0 0

Semi perm. gebouwen x € 1.000

5%

16.077

27.318 0 11.241

1.814

633 0 633 0

1.696 0 1.696

3.091 0 1.277 0

14.262

26.044 0 12.149 511 144

Ver‐ bouwingen x € 1.000

5% en 10%

22.382

52.912 0 30.530

‐341

0 0 0 0

16 0 16

2.131 0 2.473 0

22.724

50.599 0 27.945 198 129

x € 1.000

Installaties

0%

146

146 0 0

143

0 0 0 0

0 0 0

143 0 0 0

3

3 0 0 0 0

Onderhanden Projecten x € 1.000

5.1.6 Geconsolideerd mutatieoverzicht materiele vaste activa/financiele vaste activa op grond van art. 5a regeling verslaggeving wtzi

120.830

213.791 0 92.961

‐2.349

6.733 0 6.733 0

1.712 0 1.712

5.986 0 8.190 145

123.180

209.370 0 88.574 6.880 4.497

Subtotaal vergunning x € 1.000

203.768

373.954 0 170.186 0

‐2.619

14.199 0 14.137 62

3.452 0 3.452

18.965 0 21.376 145

206.386

368.612 0 163.392 4.028 2.861

x € 1.000

Totaal


133

0 0 0 0 0

‐1.774

35.486 0 13.236

22.250





5%

0 0 0



0 0 1.774 0

24.024



35.486 0 11.462 0 0


Trekkings‐ rechten x € 1.000

5.1.6.2 WTZi-meldingsplichtige vaste activa 5.1.6.2 WTZi‐meldingsplichtige vaste activa

0%

0

0 0 0

0

0 0 0 0 0

0 0 0

0 0 0 0

0

0 0 0 0 0

Onderhanden projecten x € 1.000

22.250

35.486 0 13.236

‐1.774

0 0 0 0

0 0 0

0 0 1.774 0

24.024

35.486 0 11.462 0 0

x € 1.000

Subtotaal

10%

10.607

23.286 0 12.679

‐912

15 0 0 0

0 0 0 0

1.073 0 1.970 0

11.519

22.228 0 10.709 0 0

Instand‐ houding x € 1.000

0%

2.222

2.222 0 0

107

0 0 0 0

0 0 0 0

107 0 0 0

2.115

2.115 0 0 0 0


12.830

25.509 0 12.679

‐804

15 0 0 15

0 0 0

1.181 0 1.970 0

13.634

24.343 0 10.709 0 0

x € 1.000

Subtotaal

35.080

60.995 0 25.915

‐2.578

15 0 0 15

0 0 0

1.181 0 3.744 0

37.658

59.829 0 22.171 0 0

Subtotaal melding x € 1.000


134

71.417 0 40.701

30.716

5% en 10%



‐249



3.218 0 3.217 1

567 0 567



6.785 0 7.033 0

30.965



68.185 0 37.273 232 179


x € 1.000

Inventaris

5.1.6.3 WMG-gefinancierde vaste activa

5.1.6.3 WMG‐gefinancierde vaste activa

20%

18

40 0 23

‐37

60 0 30 30

10 0 10

7 0 14 0

55

104 0 50 0 0

Vervoer‐ middelen x € 1.000

20%

4.521

10.952 0 6.431

808

3.855 0 3.839 16

1.163 0 1.163

2.518 0 1.694 0

3.714

13.453 0 9.739 0 0

Automati‐ sering x € 1.000

138

35.255

82.409 0 47.154

522

7.134 0 7.087 47

1.740 0 1.740

9.309 0 8.741 0

34.734

81.742 0 47.061 232 179

Subtotaal WMG x € 1.000


135

‐104

1.665 0 456

1.209




5%

0 0 0 0



0 0 0


0 0 104

1.313



1.956 0 357 ‐291 ‐5


Grond en terreinen x € 1.000

5.1.6.4 Niet WTZi/WMG-gefinancierde vaste activa 5.1.6.4 Niet WTZi/WMG‐gefinancierde vaste activa

2%

7.212

10.615 0 3.403

‐510

0 0 0 0

0 0 0

0 0 510

7.722

20%

1.217

1.513 0 296

‐88

0 0 0 0

0 0 0

0 0 88

1.305

1.751 0 336 ‐238 ‐129

x € 1.000

x € 1.000

12.938 0 4.396 ‐2.323 ‐1.503

Installaties

Gebouwen

10%

‐1

0 0 1

0

317 0 317 0

0 0 0

0 0 0

‐1

549 0 496 ‐232 ‐178

x € 1.000

Inventaris

0%

2.966

2.966 0 0

2.489

0 0 0 0

0 0 0

2.489 0 0

477

477 0 0 0 0


12.602

16.759 0 4.156

1.787

317 0 317 0

0 0 0

2.489 0 702 0

10.815

17.671 0 5.586 ‐3.084 ‐1.815

Subtotaal niet WTZi x € 1.000


136

Briefnummer

Nummer

Datum

Omschrijving vergunningsplichtig meldingsplichting niet WZV/WTG vergunningsplichtig meldingsplichting niet WZV/WTG

Projectgegevens Datum Omschrijving

WTZi‐ type

WTZi‐ type

Totaal

Totaal

meldingsplichting niet WZV/WTG vergunningsplichtig meldingsplichting niet WZV/WTG

5.1.7.2 Specificatie in het boekjaar gereedgekomen projecten (geconsolideerd) WTZi‐ Nummer Briefnummer Datum Omschrijving type Projectgegevens WTZi‐ Nummer Briefnummer Datum Omschrijving type vergunningsplichtig WTZi 3.504 x € 1.000 0 0 3.504 0 3.504 0

Activapost

140

140

3.504

WTZi x € 1.000

Activapost

6.244

2.489 3.028 727 6.244 2.489

477 1.718 399 2.595 477 2.595

2011 3.028 x € 1.000727

WMG x € 1.000

0

0 0 0 0 0 0 0

Overige x € 1.000

0

0 0 0 0 0 0 0

5.336

WMG Overige Investeringen x € 1.000 x € 1.000

Investeringen

3.504

0 3.114 390 3.504 0

gereed3.114 x € 1.000390

Goedkeuringen

3.504

3.114

Jaar van ople‐vering

0

Jaar van 0 ople‐vering 0 0 0 0 0 0

0

Rentekosten 0 x € 1.000 0 0 0 0 0 0

Afschrijving WTZi Rentekosten Toekomstige lasten x € 1.000 x € 1.000

Toekomstige lasten

0

Totaal 3.504 Afschrijving WTZi 3.504 x € 1.000 0 x € 1.000 0 0 0 3.504 3.504 0 0 3.504 3.114 0 0

Totaal x € 1.000

1.632

Nominaal bedrag Aangepaste Goedkeuringen WTZi Indexering WTZi goedkeuring x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 Nominaal bedrag Aangepaste WTZi 1.632 Indexering WTZi0 goedkeuring onderhanden 1.632 x € 1.000737 x € 1.000 0 x € 1.000 0 x € 1.000 2.966 0 0 1.632 1.632 0 737 0 0 5.336 1.632 0 2.966 0 0

t/m 2011 2011Investeringen gereed onderhanden x € 1.000 x € 1.000t/m 2011 x € 1.000

Investeringen

t/m 2010 1.718 x € 1.000399

t/m 2010 x € 1.000

5.1.7.2 Specificatie in het boekjaarProjectgegevens gereedgekomen projecten (geconsolideerd)

5.1.7.2 Specificatie in het boekjaar gereedgekomen projecten (geconsolideerd)

Totaal

Totaal

Briefnummer

Nummer

Projectgegevens 5.1.7.1 Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten (geconsolideerd)

5.1.7 SPECIFICATIE ULTIMO BOEKJAAR ONDERHANDEN PROJECTEN EN GEREEDGEKOMEN PROJECTEN (GECONSOLIDEERD) 5.1.7.1 Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten (geconsolideerd)

5.1.7.1 Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten (geconsolideerd)

5.1.7 ultimo boekjaar onderhanden projecten en gereedgekomen projecten (geconsolideerd) 5.1.7Specificatie SPECIFICATIE ULTIMO BOEKJAAR ONDERHANDEN PROJECTEN EN GEREEDGEKOMEN PROJECTEN (GECONSOLIDEERD)




137

01‐jan‐00 14‐okt‐05 30‐dec‐05 30‐dec‐05 01‐mrt‐06 01‐jul‐06 01‐jan‐01 01‐jan‐01 01‐mrt‐10 01‐mrt‐11 15‐jun‐11 01‐jul‐11

01‐aug‐05 01‐aug‐05 01‐jan‐06 15‐jun‐06 01‐apr‐06 01 j l 07 01‐jul‐07 01‐sep‐09 01‐mrt‐10 01‐apr‐11

01‐dec‐65 15‐nov‐01 03‐jul‐00 03‐jul‐00 03‐jul‐00 24‐jul‐03 30‐mrt‐01 03‐dec‐04 11‐feb‐10 29‐jul‐08 09‐jul‐05

01‐jun‐95 30‐jun‐95 30‐jun‐95 08‐nov‐96 01‐mrt‐04 21‐dec‐07

Fortis Fortis Fortis Fortis Fortis F i Fortis Rabobank ABN Amro BNG

Aegon BNG BNG BNG ING BNG BNG BNG BNG BNG Fortis Bank

Gem. Emmen B.N.G. B.N.G. B.N.G. Rabobank BNG 4,73%

Datum

ABN Amro Fortis Fortis Fortis ABN Amro Fortis ABN Amro ABN Amro ABN Amro BNG40106450 BNG40106634 BNG40106633

Leninggever

3.857 817 3.131 590 4.650 20.000

4.084 3.000 9.881 5.270 6.587 8.750 5.445 12.770 13.500 4.000 6.364

1.028 490 1.475 500 2.276 1 000 1.000 2.050 3.300 1.504

3.630 3.131 5.000 4.500 12.750 4.016 908 5.445 18.700 8.500 1.497 2.655

x € 1.000

Hoofdsom

27 jr. 20 jr. 40 jr. 50 jr. 30 jr. 26 jr.

50 jr. 20 jr. 20 jr. 20 jr. 20 jr. 25 jr. 10 jr. 13 jr. 10 jr. 20 jr. 22 jr.

21 jr. 6 jr. 13 jr. 5 jr. 15 jr. 10 j 10 jr. 5 jr. 10 jr. 10 jr.

20 jr. 23 jr. 20 jr. 40 jr. 15 jr. 15 jr. 10 jr. 20 jr. 10 jr. 10 jr. 8 jr. 10 jr.

7,685% 2,99% 3,67% 5,40% 4,08% 4,73%

4,75% 5,05% 4,34% 3,28% 4,34% 3,16% 4,94% 4,475% 3,156% 5,17% 3,33%

3,20% 2,70% 3,43% 3,79% 3,61% 3 55% 3,55% 2,79% 3,54% 3,54%

4,06% 2,85% 3,48% 3,51% 3,66% 3,95% 4,39% 4,39% 3,54% 3,42% 3,34% 3,53%

%

2.627 290 2.520 548 3.604 20.000

938 1.650 5.160 2.752 3.440 6.213 136 9.122 12.488 3.600 4.810

902 82 908 100 1.543 650 1.640 3.053 0

1.588 2.450 3.750 3.938 8.713 2.791 45 2.791 17.298 0 0 0

x € 1.000

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 1.504

0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.500 1.497 2.655

x € 1.000

141

141 55 101 5 155 0

171 150 311 166 207 350 136 561 1.350 200 296

0 82 0 100 1.543 75 410 330 116

1.588 2.450 250 113 8.713 2.791 45 272 1.870 638 91 68

x € 1.000

2.486 235 2.419 543 3.449 20.000

767 1.500 4.849 2.586 3.233 5.863 0 8.560 11.138 3.400 4.514

902 0 908 0 0 575 1.230 2.723 1.389

0 0 3.500 3.825 0 0 0 2.518 15.428 7.863 1.407 2.587

x € 1.000 0 0 14 34 0 0 0 10 9 10 8 10

Resterende looptijd in jaren eind 2011

1.600 0 1.915 511 2.674 15.000

0 750 0 0 0 4.113 0 0 4.388 2.400 3.034

11 4 24 37 23 22

5 11 6 6 6 17 0 6 9 17 16

720 15 0 0 340 8 0 0 0 0 75 6 0 3 1.073 9 617 10

0 0 2.250 3.263 0 0 0 1.157 6.078 3.613 499 1.225

x € 1.000

Restschuld 31 Restschuld over Totale Soort Werkelijke Restschuld 31 Nieuwe leningen Aflossing in 2011 december 2011 5 jaar loop‐tijd lening december 2010 in 2011 rente

5.1.8 Overzicht langlopende schulden per ultimo 2011

5.1.8 OVERZICHT LANGLOPENDE SCHULDEN PER ULTIMO 2011


annuïtair annuïtair lineair annuïtair lineair lineair

annuïtair lineair overig overig overig lineair lineair overig lineair lineair lineair

annuïtair lineair lineair lineair lineair li lineair i lineair lineair lineair

lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair

Aflossings‐ wijze

152 56 101 6 155 0

179 150 311 166 207 350 0 561 1.350 200 296

34 0 113 0 0 100 410 330 147

0 0 250 113 0 0 0 272 1.870 850 182 272

x € 1.000

Aflossing 2012

1 2 2 2 3 3

2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3

3 3 3 3 3

1 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3

Gestelde zekerheden


138

11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 16‐okt‐72 16‐okt‐72 28‐dec‐73 28‐dec‐73 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05 11‐mrt‐05

Rabo lening 3170.946.643 Rabo lening 3170.946.643 Rabo lening 3170.946.544 Rabo lening 3170.946.544 Rabobank 3170.946.587 Rabobank 3170.946.587 Rabobank 3170.946.625 Rabobank 3170.946.625 St.BPF Metaalnijverheid St.BPF Metaalnijverheid St.BPF vd Bouwnijverheid St.BPF vd Bouwnijverheid 16 leningen met huurders 16 leningen met huurders 31 leningen met huurders 31 leningen met huurders

2.460 2.460 100 100 110 110 330 330 454 454 908 908 840 840 1.569 1.569

1.571 1.571 813 813 2.028 2.028

x € 1.000 x € 1.000

Hoofdsom Hoofdsom

10 jr. 10 jr. 1 jr. 1 jr.

30 jr. 30 jr. 25 jr. 25 jr. 20 jr. 20 jr. 10 jr. 10 jr. 40 jr. 40 jr. 40 jr. 40 jr. 9 jr. 9 jr. 9 jr. 9 jr.

20 jr. 20 jr. 5 jr. 5 jr. 5 jr. 5 jr.

Totale Totale loop‐tijd loop‐tijd

3,50% 3,50%

4,211% 4,211% 4,211% 4,211% 4,211% 4,211% 5,686% 5,686% 7,25% 7,25% 7,00% 7,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%

3,81% 3,81% 4,00% 4,00% 4,835% 4,835%

138.605 138.605

21 21 290 2900 00 0

2.415 2.415 77 77 78 78 140 140 63 63 231 231 27 27 1.077 1.077

314 314 461 461 1.274 1.274

14.207 14.207

0 00 0 42 429 9

0 00 00 00 00 00 00 00 0

0 00 00 0

30.934 30.934

21 21 290 2900 00 0

2.415 2.415 77 77 78 78 140 140 30 30 52 52 27 27 1.077 1.077

79 79 461 461 287 287

121.878 121.878

0 00 0 42 429 9

0 00 00 00 0 33 33 179 1790 00 0

236 2360 0 987 987

142 142

57.294 57.294

0 00 00 00 0

0 00 00 00 00 00 00 00 0

0 00 00 0

0 00 00 00 0

0 00 00 00 01 13 30 00 0

3 30 01 1

Resterende Restschuld 31 Restschuld over Soort Werkelijke Restschuld 31 Nieuwe leningen Resterende Aflossing in 2011 Restschuld 31 Restschuld over looptijd in jaren Restschuld 31 Nieuwe leningen Soort Werkelijke 5 jaar december 2010 in 2011 lening rente Aflossing in 2011 december 2011 looptijd in jaren eind 2011 december 2011 5 jaar december 2010 in 2011 lening rente eind 2011 % x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 % x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000

Voor de met een 1) aangeduide leningen is een negatieve hypotheekverklaring met hypotheekbelofte alsmede het pandrecht op inventarissen en vorderingen afgegeven Voor de met een 1) aangeduide leningen is een negatieve hypotheekverklaring met hypotheekbelofte alsmede het pandrecht op inventarissen en vorderingen afgegeven Voor de met een 2) aangeduide leningen zijn zekerheden gesteld in de vorm van rijksgarantie Voor de met een 2) aangeduide leningen zijn zekerheden gesteld in de vorm van rijksgarantie De met een 3) aangeduide leningen zijn geborgd bij het Waarborgfonds Zorg (WfZ) De met een 3) aangeduide leningen zijn geborgd bij het Waarborgfonds Zorg (WfZ)

Toelichting gestelde zekerheden Toelichting gestelde zekerheden

Totaal Totaal

Scheperapotheek / Achmea Scheperapotheek / Achmea Suydhold Suydhold Omale Drenthe Vastgoed Omale Drenthe Vastgoed Kop van Zuid BV Kop van Zuid BV

30‐jun‐94 30‐jun‐94 03‐apr‐06 03‐apr‐06 02‐jul‐07 02‐jul‐07

Datum Datum

RVS Levensverzakering RVS Levensverzakering ABN‐AMRO ABN‐AMRO Ned. Waterschapsbank NV Ned. Waterschapsbank NV

Leninggever Leninggever

5.1.8 OVERZICHT LANGLOPENDE SCHULDEN PER ULTIMO 2011

5.1.8 Overzicht langlopende 5.1.8 OVERZICHT LANGLOPENDE schulden SCHULDEN per PER ultimo ULTIMO 2011 2011

Stichting Zorggroep Leveste Middenveld Stichting Zorggroep Leveste Middenveld

afloss.vrij afloss.vrij afloss.vrij afloss.vrij afloss.vrij afloss.vrij afloss.vrij afloss.vrij

lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair lineair annuïtair annuïtair annuïtair annuïtair lineair lineair afloss.vrij afloss.vrij

lineair lineair schema schema overig overig

Aflossings‐ Aflossings‐ wijze wijze

10.338 10.338

0 00 00 0

0 00 00 00 0 33 33 56 560 00 0

79 790 0 987 987

1 11 11 11 12 22 21 11 1

3 3

2 2

Aflossing Gestelde Aflossing Gestelde 2012 zekerheden 2012 zekerheden x € 1.000 x € 1.000


5.1.9 TOELICHTING OPde DEgeconsolideerde GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING 5.1.9 Toelichting op resultatenrekening

5.1.9.1 resultatenrekening 5.1.9.1 Gesegmenteerde Gesegmenteerde resultatenrekening overover 20112011 SEGMENT 1 Cure incl. Leveste Middenveld 2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

126.146

124.688

63.167

59.018

5.912

7.126

BEDRIJFSOPBRENGSTEN Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie DBC opbrengsten B‐segment Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten

15.953

15.767

211.178

206.599

119.708

114.592

Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa

15.297

15.826

Overige bedrijfskosten

72.623

73.379

207.628

203.797

3.549

2.802

Som der bedrijfsopbrengsten BEDRIJFSLASTEN Personeelskosten

Som der bedrijfslasten BEDRIJFSRESULTAAT Financiële baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR

‐2.618

‐929

931

1.873

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

‐180 911 200

418 1.455 0

931

1.872

RESULTAATBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld: Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten Bestemmingsreserves Niet collectief gefinancierd vrij vermogen

143


139

5.1.9 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING 5.1.9.1 Gesegmenteerde resultatenrekening over 2011 5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening SEGMENT 2 Care 2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

94.320

90.322

572

447

BEDRIJFSOPBRENGSTEN Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten

4.225

3.290

99.117

94.059

60.918

58.676

6.743

7.438

22.473

22.001

90.135

88.115

8.982

5.944

Financiële baten en lasten

‐2.087

‐1.077

RESULTAAT BOEKJAAR

6.895

4.867

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

5.707 422 766

3.487 1.380 0

6.895

4.867

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

931 6.895

1.873 4.867

7.826

6.740

7.826

6.739

Som der bedrijfsopbrengsten BEDRIJFSLASTEN Personeelskosten Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten BEDRIJFSRESULTAAT

RESULTAATBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld: Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten Bestemmingsreserves Niet collectief gefinancierd vrij vermogen

5.1.9.2 Aansluiting totaal resultaat met resultaat segmenten 5.1.9.2 Aansluiting totaal resultaat met resultaat segmenten

Resultaat volgens gesegmenteerde resultatenrekeningen SEGMENT 1 Cure incl. Leveste Middenveld SEGMENT 2 Care

Resultaat volgens geconsolideerde resultatenrekening

144


140


5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 5.1.9 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING BATEN

13. Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

x € 1.000 Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten voorgaand jaar

2011 x € 1.000

x € 1.000

214.100

Productieafspraken : ‐ Productieafspraken, indexeringen en nieuwe bekostiging ‐ Overheidsbijdrage in de arbeidskosten ontwikkeling ‐ Groei normatieve kapitaalslasten ‐ Prijsindexatie materiële kosten ‐ Erkenninge medisch specialisten

6.274 1.341 1.332 1.040

Totaal productie afspraken

202.833

10.438 1.130 63 175‐ 1.000 9.988

Overloop schoning ‐ loonkosten ‐ materiële kosten ‐ normatieve kapitaalslasten

‐ ‐ ‐

12.456

638‐ 246‐ 112‐ ‐

Uitbreiding erkenning en toelating: ‐ loonkosten ‐ materiële kosten

227 97 ‐

997‐

440‐ 141‐ 621 324

Beleidsmaatregelen overheid: ‐ Herallocaties ‐ Zorgvernieuwing ‐ Korting ivm overschrijding 2009 ‐ Korting Fonds Ziekenhuis Opleiding ‐ Mutatie berekening schoning B‐segement ‐ Prestatiecontract ‐ Dure geneesmiddelen ‐ kortingsmaatregel 2008 en eerder ‐ kortingsmaatregel 2009 ‐ kortingsmaatregel 2010 ‐ kortingsmaatregel 2011 ‐ dure geneesmiddelen ‐ inhaal index ‐ generieke budgetkortingen zorgkantoor

2010 x € 1.000

40

218‐ 101‐ 1.829‐ 900‐ 36 1.250‐ 206‐ 4‐ 0‐ 1‐ 2.251‐ 115‐

664‐ 191‐ 170 331‐ 112‐ 18 7‐ 220‐

140‐ 6.659‐

Nacalculeerbare kapitaalslasten: ‐ rente ‐ afschrijvingen ‐ huur ‐ overige

473 2.573‐ 110 434

1.655‐ 55‐ 920 68 494

1.556‐ Overige mutaties ‐hardheidsclausule vervoer ‐lokaal overleg ‐Samenwerkingsverbanden ‐Overige mutaties

2

1.427 9 181‐

184 2.473

168 2.659

4‐

Sub‐totaal wettelijk budget boekjaar

218.855

214.100

Correcties voorgaande jaren

1.611

909

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

220.467

215.010

145


141


5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening

5.1.9 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING

BATEN

14. DBC opbrengsten B‐segment De specificatie van de DBC opbrengsten B‐segment is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

DBC B‐segment ziekenhuisdeel DBC B‐segment specialisten in loondienst Mutatie onderhanden projecten DBC B‐segment

60.593 2.696 ‐122

56.001 3.060 ‐43

Totaal DBC opbrengsten B‐segment

63.167

59.018

De verantwoorde opbrengsten zijn inclusief 12,5% kapitaalslasten en inclusief de mutatie onderhanden werk per 31 december.

15. Niet‐gebudgetteerde zorgprestaties De specificatie van de niet‐gebudgetteerde zorgprestaties is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Zorgprestaties tussen instellingen Zorgprestaties derde compartiment Overige zorgprestaties Eigen bijdragen cliënten

5.536 219 548 180

5.914 108 1.322 229

Totaal niet‐gebudgetteerde zorgprestaties

6.484

7.573

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Overige dienstverlening Overige subsidies Overige opbrengsten, inclusief baten voorgaande jaren

5.523 3.006 11.649

2.813 401 15.843

Totaal overige bedrijfsopbrengsten

20.178

19.057

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

138.634 16.482

130.682 17.113

16. Overige bedrijfsopbrengsten De specificatie van de overige bedrijfsopbrengsten is als volgt:

5.1.9 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING LASTEN

17. Personeelskosten De specificatie van de personeelskosten is als volgt:

Lonen en salarissen Sociale lasten

146


142

5.1.9 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING LASTENToelichting op de geconsolideerde resultatenrekening 5.1.9 17. Personeelskosten De specificatie van de personeelskosten is als volgt: Stichting Zorggroep Leveste Middenveld

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Lonen en salarissen Pensioenpremie Stichting Zorggroep Leveste Middenveld Sociale lasten Andere personeelskosten Pensioenpremie Subtotaal Andere personeelskosten Personeel niet in loondienst Subtotaal Totaal personeelskosten Personeel niet in loondienst

138.634 11.599 16.482 8.112 11.599 174.827 8.112 5.799 174.827 180.627 5.799

130.682 10.716 17.113 7.462 10.716 165.973 7.462 7.295 165.973 173.268 7.295

180.627

173.268

Cure Specificatie gemiddeld aantal personeelsleden (in FTE's) per segment: Care Cure Gemiddeld aantal personeelsleden op basis van full‐time eenheden Care

1.695,40 1.170,50 1.695,40 2.865,90 1.170,50

1.823,90 1.251,97 1.823,90 3.075,87 1.251,97

Gemiddeld aantal personeelsleden op basis van full‐time eenheden

2.865,90

3.075,87

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

31‐12‐2011 x € 1.000 73 10.280 359 73

31‐12‐2010 x € 1.000 122 10.581 2.021 122

10.280 359 85 9.275 1.968 85

10.581 2.021 0 8.666 1.875 0

9.275 1.968

8.666 1.875

22.041

23.264

22.041 2011 x € 1.000

23.264

146

Totaal personeelskosten Specificatie gemiddeld aantal personeelsleden (in FTE's) per segment:

18. Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa 18. De specificatie van de afschrijvingen is als volgt: Afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa De specificatie van de afschrijvingen is als volgt: Nacalculeerbare afschrijvingen: ‐ immateriële vaste activa ‐ materiële vaste activa Nacalculeerbare afschrijvingen: ‐ financiële vaste activa ‐ immateriële vaste activa ‐ materiële vaste activa Overige afschrijvingen: ‐ financiële vaste activa ‐ immateriële vaste activa ‐ materiële vaste activa Overige afschrijvingen: ‐ overige afschrijving ‐ immateriële vaste activa ‐ materiële vaste activa ‐ overige afschrijving Dotatie/vrijval egalisatierekening afschrijvingen instandhouding Totaal afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa Dotatie/vrijval egalisatierekening afschrijvingen instandhouding Aansluiting afschrijvingen resultatenrekening met verloopoverzichten Totaal afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa materiële en financiële vaste activa: Aansluiting afschrijvingen resultatenrekening met verloopoverzichten materiële en financiële vaste activa: 5.1.6.1 WTZi‐vergunningsplichtige vaste activa 5.1.6.2 WTZi‐meldingsplichtige vaste activa 5.1.6.3 WMG‐gefinancierde vaste activa 5.1.6.1 WTZi‐vergunningsplichtige vaste activa 5.1.6.4 Niet WTZi/WMG‐gefinancierde vaste activa 5.1.6.2 WTZi‐meldingsplichtige vaste activa

2011 8.335 x € 1.000 3.744 8.741 8.335 702 3.744

5.1.6.3 WMG‐gefinancierde vaste activa Totaal afschrijvingen volgens verloopoverzichten 5.1.6.4 Niet WTZi/WMG‐gefinancierde vaste activa

8.741 21.521 702

Totaal afschrijvingen volgens resultatenrekening Totaal afschrijvingen volgens verloopoverzichten Verschil tussen verloopoverzichten en resultatenrekening Totaal afschrijvingen volgens resultatenrekening Het verschil in afschrijvingen wordt veroorzaakt door: Verschil tussen verloopoverzichten en resultatenrekening

22.041 21.521 519 22.041 519

Immateriële vaste activa Het verschil in afschrijvingen wordt veroorzaakt door: Financiële vaste activa

158 359

Immateriële vaste activa Financiële vaste activa

158 518 359 518


143


5.1.9 Toelichting op resultatenrekening 5.1.9 TOELICHTING OPde DEgeconsolideerde GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING LASTEN

19. Overige bedrijfskosten De specificatie van de overige bedrijfskosten is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Voedingsmiddelen en hotelmatige kosten Algemene kosten Patiënt‐ en bewonersgebonden kosten Onderhoud en energiekosten Huur en leasing Dotaties en vrijval voorzieningen

13.540 19.413 45.363 8.140 7.119 1.521

13.250 15.883 47.358 9.608 7.008 2.272

Totaal overige bedrijfskosten

95.096

95.380

2011 x € 1.000

Toelichting op de post onderhoud en energiekosten: ‐ onderhoud ‐ energie gas ‐ energie stroom ‐ energie transport en overig

3.841 2.331 1.752 216

Totaal onderhoud en energiekosten

8.140

20 Financiële baten en lasten Financiële baten en lasten 20. De specificatie van de financiële baten en lasten is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Rentebaten Rentelasten Resultaat deelnemingen

479 ‐5.297 112

3.924 ‐5.931 0

Totaal financiële baten en lasten

‐4.705

‐2.006

148


144


5.1.9 Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening

5.1.9 TOELICHTING OP DE GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING

LASTEN

Bezoldiging bestuurders en toezichthouders Welk bestuursmodel is van toepassing op uw organisatie? Wat is de samenstelling van het bestuur of de directie?

1 2

De bezoldiging van de bestuurders en gewezen bestuurders van de zorginstelling over het jaar 2011 is als volgt:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17

Naam Vanaf welke datum is de persoon als bestuurder werkzaam in uw organisatie? Maakt de persoon op dit moment nog steeds deel uit van het bestuur? Tot welke datum was de persoon als bestuurder werkzaam in uw organisatie? Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van het bestuur geweest? Hoeveel maanden is de persoon voorzitter geweest in het verslagjaar? Wat is de aard van de (arbeids)overeenkomst? Welke salarisregeling is toegepast? Wat is de deeltijdfactor? (percentage) Bruto‐inkomen, incl. vakantiegeld, eindejaars‐uitkeringsalaris en andere vaste toelagen a. Waarvan verkoop verlofuren b. Waarvan nabetalingen voorgaande jaren Bruto‐onkostenvergoeding Werkgeversbijdrage sociale lasten Werkgeversbijdrage pensioen, VUT, FPU Ontslagvergoeding B Bonussen Totaal inkomen (9 t/m 14, excl. 9a en b) Cataloguswaarde auto van de zaak Eigen bijdrage auto van de zaak

C.H. Donkervoort M.J. Rutgers 1‐8‐2008 1‐1‐2007 ja ja ja 12 1 2 100% € 227.088

nee 0 1 2 100% € 218.792

€ 7.881 € 5.897 € 22.903

€ 5.880 € 7.276 € 22.900

€ € ‐ € 263.769 € 45.410

€ € ‐ € 254.848 € 59.168

De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht van de zorginstelling over het jaar 2011 is als volgt: Naam H.B. Eenhoorn Th.P. Uijttewaal T.J. Boersma B. Vastenburg A.M.W. Wilpstra‐Stroeven K. Reenders A. de Widt‐Nieuwenhuizen M. Blacquière M.C.J. van Os

Functie voorzitter lid t/m 1 juli 2011 lid t/m 1 juli 2011 lid lid lid lid lid per 8 september 2011 lid per 1 november 2011

Bezoldiging € 13.500 € 5.625 € 5.625 € 11.250 € 11.250 € 11.250 € 11.250 € 3.500 € 1.875 *

* De bezoldiging is rechtstreeks aan de werkgever van de betrokkene betaald.

149


145


5.1.9 Toelichting op resultatenrekening 5.1.9 TOELICHTING OPde DEgeconsolideerde GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING LASTEN

Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens (Wopt) De bezoldiging van de functionarissen die over 2011 in het kader van de Wopt verantwoord worden, is als volgt:

1 2 3 4 5

Functionaris (functienaam) In dienst vanaf (datum) In dienst tot (datum) Belastbaar loon (in €) Voorzieningen ten behoeve van beloningen betaalbaar op termijn (in €) 6 Uitkeringen in verband met beëindiging van het dienstverband (in €) Totaal beloning in kader van de Wopt

7 Beloning 2010

Bestuurder 1‐aug‐08

Bestuurder 1‐jan‐07

234.969

224.672

28.800

30.176

263.769

254.848

283.392

241.644

De beloning van de bestuurders is gebaseerd op en conform de regeling van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuis Directeuren. Honoraria accountant De honoraria van de accountant zijn als volgt: 1 2 3 4

Controle van de jaarrekening Overige controlewerkzaamheden (w.o. Regeling AO/IC en Nacalculatie) Fiscale advisering Fiscale advisering Niet‐controlediensten

Totaal honoraria accountant

31‐12‐2011 x € 1.000 130 10 0 0

31‐12‐2010 x € 1.000 176 56 0 63

140

295

Transacties met verbonden partijen Er hebben zich geen transacties met verbonden partijen voorgedaan met niet‐zakelijke grondslag.

150


146


5.1.10 Enkelvoudige balans per 31 december 2011 (na resultaatbestemming) 5.1.10 ENKELVOUDIGE BALANS PER 31 DECEMBER 2011 (na resultaatbestemming) ref.

31-12-2011 x € 1.000

31-12-2010 x € 1.000

1

25

0

25

0

3.223 1.166

2.925 1.261

4.389

4.186

4.414

4.186

31-12-2011 x € 1.000

31-12-2010 x € 1.000

0 23

0 0

23

0

1.053

538

ACTIVA Vaste activa Materiële vaste activa Totaal vaste activa

Vlottende activa Vorderingen en overlopende activa Liquide middelen

2 3

Totaal vlottende activa

TOTAAL ACTIVA

ref. PASSIVA Eigen vermogen

4

Kapitaal Collectief gebonden vermogen Totaal eigen vermogen Voorzieningen

5

Kortlopende schulden Kortlopende schulden en overlopende passiva

6

Totaal kortlopende schulden

TOTAAL PASSIVA

3.338

3.648

3.338

3.648

4.414

4.186

151


147


5.1.11 Enkelvoudige resultatenrekening over 2011

5.1.11 ENKELVOUDIGE RESULTATENREKENING OVER 2011 ref.

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

28.319

10.400

28.319

10.400

BEDRIJFSOPBRENGSTEN Overige bedrijfsopbrengsten

7

Som der bedrijfsopbrengsten

BEDRIJFSLASTEN Personeelskosten

8

26.047

10.400

Afschrijvingen op materiële vaste activa

9

1

0

10

2.251

0

28.299

10.400

20

0

3

0

23

0

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

23

0

23

0

Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten BEDRIJFSRESULTAAT Financiële baten en lasten

11

RESULTAAT BOEKJAAR

RESULTAATBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld: Toevoeging/(onttrekking): Wettelijke reserve deelnemingen

152


148

5.1.12 Toelichting op de enkelvoudige balans 5.1.12 TOELICHTING OP DE ENKELVOUDIGE BALANS ACTIVA 1. Materiële vaste activa De specificatie van de materiële vaste activa is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Andere vaste bedrijfsmiddelen, technische en administratieve uitrusting

25

0


25

0

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

Het verloop van de materiële vaste activa is als volgt weer te geven: Boekwaarde per 1 januari 2011

0

0

26 1

0 0

25

0

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Vorderingen op groepsmaatschappijen Overige vorderingen

3.044 179

2.887 38

Totaal vorderingen en overlopende activa

3.223

2.925

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Bij: investeringen Af: afschrijvingen Boekwaarde per 31 december

2. Vorderingen en overlopende activa De specificatie van de vorderingen en overlopende activa is als volgt:

3. Liquide middelen De specificatie van de liquide middelen is als volgt:

Rekening Courant

1.166

1.261

Totaal liquide middelen

1.166

1.261

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Kapitaal Collectief gebonden vermogen

0 23

0 0


23

0

De liquide middelen staan volledig ter vrije beschikking. 5.1.12 TOELICHTING OP DE ENKELVOUDIGE BALANS PASSIVA 4. Eigen vermogen De specificatie van het eigen vermogen is als volgt:


saldo per 1‐1‐2011 x € 1.000



saldo per 31‐12‐2011 x € 1.000

Kapitaal

0

0

0

0

Totaal

0

0

0

0

saldo per 1‐1‐2011 x € 1.000



saldo per 31‐12‐2011 x € 1.000

0

23

0

23

Collectief gebonden vermogen Het verloop is als volgt weer te geven:

Collectief gebonden vermogen 153


149


5.1.12 Toelichting op de enkelvoudige balans

5.1.12 TOELICHTING OP DE ENKELVOUDIGE BALANS

PASSIVA 4. Eigen vermogen De specificatie van het eigen vermogen is als volgt:

31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Kapitaal Collectief gebonden vermogen

0 23

0 0


23

0


saldo per 1‐1‐2011 x € 1.000



saldo per 31‐12‐2011 x € 1.000

Kapitaal

0

0

0

0

Totaal

0

0

0

0

saldo per 1‐1‐2011 x € 1.000



saldo per 31‐12‐2011 x € 1.000

Collectief gebonden vermogen Het verloop is als volgt weer te geven:

Collectief gebonden vermogen

0

23

0

23

Totaal

0

23

0

23

eigen vermogen x € 1.000

resultaat

23

23

Ziekenhuis Bethesda Scheper Ziekenhuis Stichting Zorgpalet Leveste Care Stichting Vastgoed Stichting Trenta

23.435 21.805 5.418 16.201 2.996 18

‐925 1.818 510 5.618 766 16

Totaal

69.926

7.826

Specificatie aansluiting geconsolideerd‐enkelvoudig vermogen en resultaat De specificatie is als volgt:

Enkelvoudig eigen vermogen en resultaat

x € 1.000

5. Voorzieningen saldo per 1‐1‐2011 x € 1.000

dotatie

onttrekking

x € 1.000

x € 1.000

saldo per 31‐12‐2011 x € 1.000

Uitgestelde personeelsbeloningen Persoonlijk Levensfase Budget (PLB) Voorziening verlieslatende contracten

235 303 0

36 196 283

0 0 0

271 499 283

Totaal voorzieningen

538

515

0

1.053

Het verloop is als volgt weer te geven:

Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet worden beschouwd: Kortlopend deel van de voorzieningen (< 1 jr.) Langlopend deel van de voorzieningen (> 1 jr.) Hiervan langlopend (> 5 jaar) Toelichting per voorziening: Uitgestelde personeels‐ beloningen: Persoonlijk Levensfase Budget (PLB):

31‐12‐2011 x € 1.000 0 263 790

dit betreft een wettelijk voorgeschreven voorziening voor de kosten die voortvloeien uit de toekomstige jubileumverplichtingen aan medewerkers. dit betreft een voorziening ter dekking van lasten voortvloeiende uit opgebouwde PLB‐rechten door werknemers. De categorie medewerkers die vallen onder de algemene overgangsregeling zijn in de voorziening niet meegenomen. voorziening niet meegenomen. 154


150

5.1.12 Toelichting op de enkelvoudige balans 5.1.12 TOELICHTING OP DE ENKELVOUDIGE BALANS PASSIVA 6. Kortlopende schulden en overlopende passiva De specificatie van de kortlopende schulden en overlopende passiva is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Schulden aan kredietinstellingen Crediteuren Belastingen en sociale premies Schulden terzake pensioenen Nog te betalen salarissen, vakantiegeld en vakantiedagen Schulden aan groepsmaatschappijen Overige schulden en overlopende passiva

0 477 1.092 226 891 0 651

0 ‐11 1.026 133 357 0 2.142

Totaal kortlopende schulden en overlopende passiva

3.338

3.648

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

Overige dienstverlening Doorberekende kosten

0 28.319

0 10.400

Totaal overige bedrijfsopbrengsten

28.319

10.400

Stichting Zorggroep Leveste Middenveld 5.1.13 Toelichting op de enkelvoudige resultatenrekening 5.1.13 TOELICHTING OP DE ENKELVOUDIGE RESULTATENREKENING BATEN 7. Overige bedrijfsopbrengsten De specificatie van de overige bedrijfsopbrengsten is als volgt:

Toelichting: Het betreft hier de doorberekende kosten vanuit de holding aan de werkmaatschappijen.

155


151


5.1.13 Toelichting op de enkelvoudige resultatenrekening

5.1.13 TOELICHTING OP DE ENKELVOUDIGE RESULTATENREKENING

LASTEN 8. Personeelskosten De specificatie van de personeelskosten is als volgt: 2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

19.458 2.636 1.558 950 24.602

8.567 1.127 648 58 10.400

1.445

0

26.047

10.400

Specificatie gemiddeld aantal personeelsleden (in FTE's):

551,7

474,9

Gemiddeld aantal personeelsleden op basis van full‐time eenheden

551,7

474,9

Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenpremie Andere personeelskosten Subtotaal Personeel niet in loondienst Totaal personeelskosten

De toename ten opzichte van 2010 kan verklaard worden door de overgang van de afdelingen ICT en Inkoop vanuit werkmaatschappijen naar ZLM. 9. Afschrijvingen op materiële vaste activa De specificatie van de afschrijvingen is als volgt: 31‐12‐2011 x € 1.000

31‐12‐2010 x € 1.000

Nacalculeerbare afschrijvingen: ‐ immateriële vaste activa ‐ materiële vaste activa ‐ financiële vaste activa

0 0 0

0 0 0

Overige afschrijvingen: ‐ immateriële vaste activa ‐ materiële vaste activa

0 1

0 0

Totaal afschrijvingen op materiële en financiële vaste activa

1

0

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

Voedingsmiddelen en hotelmatige kosten Algemene kosten Onderhoud en energiekosten Huur en leasing Dotaties en vrijval

128 1.637 4 43 439

0 0 0 0 0

Totaal overige bedrijfskosten

2.251

0

2011 x € 1.000

2010 x € 1.000

Rentebaten Rentelasten

3 0

0 0

Totaal financiële baten en lasten

3

0

10. Overige bedrijfskosten De specificatie van de overige bedrijfskosten is als volgt:

11. Financiële baten en lasten De specificatie van de financiële baten en lasten is als volgt:

157


152

5.2 Overige gegevens

5.2.1 Vaststelling en goedkeuring jaarrekening De Raad van Bestuur van Stichting Zorggroep Leveste Middenveld heeft de jaarrekening 2011 vastgesteld in de vergadering van 24 mei 2012. De Raad van Toezicht van Stichting Zorggroep Leveste Middenveld heeft de jaarrekening 2011 goedgekeurd in de vergadering van 24 mei 2012. 5.2.2 Statutaire regeling resultaatbestemming In de statuten is géén bepaling opgenomen over de resultaatbestemming. 5.2.3 Resultaatbestemming Het resultaat wordt verdeeld zoals weergegeven in de resultatenrekening. 5.2.4 Gebeurtenissen na balansdatum Er is geen sprake van gebeurtenissen na balansdatum die noodzakelijkerwijs dienen te worden gemeld in deze jaarrekening 5.2.5 Ondertekening door bestuurders en toezichthouders

M.J. Rutgers

C.H. Donkervoort

Voorzitter Raad van Bestuur

Vice-voorzitter Raad van Bestuur

H.B. Eenhoorn

M. Blacquière

Voorzitter Raad van Toezicht

Lid Raad van Toezicht

M.C.J. van Os

K. Reenders



B. Vastenburg

A.M.W. Wilpstra-Stroeven



A. de Widt-Nieuwenhuizen Lid Raad van Toezicht Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

153

5.2.6 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant


154

bijlagen


155

Bijlage A: Namenoverzicht ZLM

Onderstaand een namenoverzicht van ZLM per 31-12-2011. Het namenoverzicht bevat de namen van de directeuren en managers van ZLM en geeft de samenstelling weer van de centrale cliëntenraden, de centrale ondernemingsraad, de Interstafraad, de stafbesturen, de medisch ethische commissies en de klachtencommissies binnen ZLM. Directeuren werkmaatschappijen ZLM • Dhr. dr. M.P.H.M. Andriessen (directeur Scheper Ziekenhuis); • Dhr. D.J.J. van Berckel (directeur Ziekenhuis Bethesda); • Dhr. drs. J.H.M. Poortier, MBA (directeur Leveste Care); • Mevr. dr. B. Kramer (directeur Zorgpalet). Tabel 65: Directeuren werkmaatschappijen ZLM Managers ondersteunende diensten ZLM • Dhr. J. Mennes, RA MPC CPC (manager afdeling Financiën); • Dhr. A.J. Siblesz, MCM (manager afdeling PO&O); • Mevr. T. Schaap (manager afdeling Inkoop); • Dhr. drs. J.M. Peters (manager afdeling ICT); • Dhr. R.R. Mendel, MSc (manager Facilitair Bedrijf); • Mevr. drs. S.F. Huizinga (manager afdeling Marketing, Communicatie & Verkoop); • Mevr. drs. E.E. Moesker (secretaris Raad van Bestuur). Tabel 66: Managers ondersteunende diensten ZLM Samenstelling Centrale Cliëntenraad Cure • Dhr. P. Taffijn (namens Scheper Ziekenhuis, lid); • Dhr. ing. J.H. Olivier (namens Scheper Ziekenhuis, lid); • Dhr. drs. K. Veenstra (namens Ziekenhuis Bethesda, voorzitter); • Dhr. drs. J. Massier (namens Ziekenhuis Bethesda, lid). Tabel 67: Samenstelling Centrale Cliëntenraad Cure Samenstelling Centrale Cliëntenraad Care • Dhr. drs. J.C. Franssen (namens Leveste Care, voorzitter); • Dhr. R. Stijnman (namens Leveste Care, lid); • Dhr. dr. G. van der Wal (namens Zorgpalet, lid); • Mevr. A. ten Kate (namens Zorgpalet, lid). Tabel 68: Samenstelling Centrale Cliëntenraad Care Samenstelling Centrale Ondernemingsraad ZLM •

De heer B. Berkenbosch (namens Leveste Care, lid commissie Financiën);

•

De heer E. Emmens (namens Zorgpalet, vicevoorzitter);

•

Mevr. R. Frericks (namens Scheper Ziekenhuis, voorzitter);

•

Mevr. M. Hogenberg (namens Leveste Care, lid commissie Markt, Primair en Ondersteunend Proces);

•

Mevr. Z. Huising (namens Scheper Ziekenhuis, lid commissie Financiën);

•

Mevr. G. Kiers (namens ondersteunende diensten, lid commissie Personeel & Sociaal Beleid);

•

Mevr. D. Nobels (namens Zorgpalet, lid commissie Personeel & Sociaal Beleid);

•

Mevr. M. Rijkeboer (namens ondersteunende diensten, lid commissie Organisatie, Management & Communicatie);

•

Mevr. A. Vos (namens Ziekenhuis Bethesda, lid commissie Markt, Primair en Ondersteunend Proces);

•

Mevr. M. de Vries (namens Ziekenhuis Bethesda, lid commissie Organisatie, Management & Communicatie).

Tabel 69: Samenstelling Centrale Ondernemingsraad ZLM


156

Samenstelling Interstafraad Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda • Dhr. L.F.M. van den Merkhof (cardioloog Scheper Ziekenhuis, voorzitter); • Dhr. dr. H.H. de Boer (orthopeed Ziekenhuis Bethesda, vicevoorzitter); • Dhr. H.M. Schaap (chirurg Scheper Ziekenhuis, lid); • Dhr. W.W.H. Roeloffzen (internist Ziekenhuis Bethesda, lid). Tabel 70: Samenstelling Interstafraad Scheper Ziekenhuis en Ziekenhuis Bethesda Samenstelling stafbestuur Scheper Ziekenhuis • Dhr. L.F.M. van den Merkhof (cardioloog, voorzitter); • Dhr. H.M. Schaap (chirurg, vicevoorzitter); • Mevr. A. Colijn (kinderarts, penningmeester); • Mevr. J. Mulder (internist nefroloog, lid); • Dhr. A.M. Henke (gynaecoloog, lid); • Dhr. S.J. Zwarts (anesthesioloog, lid); • Dhr. P.C.W. van der Mark (beleidsadviseur, secretaris). Tabel 71: Samenstelling stafbestuur Scheper Ziekenhuis Samenstelling stafbestuur Ziekenhuis Bethesda • Dhr. dr. H.H. de Boer (orthopeed, voorzitter); • Dhr. W.W.H. Roeloffzen (internist, vicevoorzitter); • Mevr. G.M. van Goor (gynaecoloog, secretaris); • Dhr. R.W.F.R. van den Broek (chirurg, penningmeester). Tabel 72: Samenstelling stafbestuur Ziekenhuis Bethesda Samenstelling Medisch Ethische Commissie Scheper Ziekenhuis • Dhr. ds. W. de Groot (geestelijk verzorger, voorzitter); • Mevr. G. Herder-Imminga (verpleegkundige zuid 3, lid); • Mevr. Z.S. Huising-Oldengarm (secretaresse KCL, secretaris); • Dhr. R. Kaplan (cardioloog Röpcke Zweers Ziekenhuis, lid); • Dhr. J. Krans (jurist, extern lid); • Dhr. drs. H. van Leusen (neuroloog, lid); • Dhr. drs. M.J. de Ruiter (longarts, lid); • Dhr. R.R. Smit Duijzentkunst (arts, extern lid); • Mevr. drs. D.F.L. van Weelderen (geriater, lid); • Dhr. drs. W. van de Veen (ziekenhuisapotheker, lid); • Vacature. Tabel 73: Samenstelling Medisch Ethische Commissie Scheper Ziekenhuis Samenstelling Medisch Ethische Commissie Ziekenhuis Bethesda • Dhr. R.W.F.R van der Broek (chirurg, voorzitter); • Mevr. G. van Goor (gynaecoloog, lid); • Dhr. J.L.M.I. Horsch (longarts, lid); • Dhr. M.P. Passier (anesthesioloog-intensivist, lid); • Mevr. A. Hudepohl (huisarts, extern lid); • Mevr. A. Kampman (teamleider IC, lid); • Mevr. N. Kats-van der Haar (kwaliteitscoördinator, lid); • Mevr. mr. M.H. Wichgers-van Vlerken (jurist, lid). Tabel 74: Samenstelling Medisch Ethische Commissie Ziekenhuis Bethesda


157

Samenstelling Medisch Ethische Commissie Zorgpalet • Mevr. H. Bakker (eerstverantwoordelijke PG, lid); • Mevr. drs. A. van Beijeren (geestelijk verzorger, lid); • Mevr. M. van der Bijl (psycholoog, lid); • Mevr. drs. G. Kruidhof (specialist ouderengeneeskunde, voorzitter); • Dhr. E. Nijman (hoofd eenheid Tonckenshuys, lid); • Mevr. A. de Wolff (doktersassistente, ondersteuner); • Mevr. M. Zwijnenburg-van der Meer (eerstverantwoordelijke dagbehandeling PG, lid); • Vacature eerstverantwoordelijke eenheid herstelzorg; • Vacature eerstverantwoordelijke woonzorgcentrum Olden Kinholt; • Vacature eenheid somatiek Weidesteyn. Tabel 75: Samenstelling Medisch Ethische Commissie Zorgpalet Samenstelling klachtencommissie Scheper Ziekenhuis • Dhr. A.F.W.M. Baas (afdelingsmanager functiecentrum, lid); • Dhr. mr. R.P. van Boven (jurist, extern voorzitter); • Dhr. H. Harders (afdelingsmanager röntgenafdeling, lid); • Dhr. mr. J. Krans (jurist, waarnemend extern voorzitter); • Dhr. J. Lubberink (extern lid op voordracht van Zorgbelang Drenthe); • Dhr. J. dr. Schweter (plastisch chirurg, lid); • Mevr. D. Veldhoen (afdelingsmanager, lid); • Mevr. C. Vos (kinderarts, vervangend lid); • Dhr. L.C. de Vries (gynaecoloog, lid); • Mevr. M.C. Smallegange (oefentherapeut cesar, ambtelijk secretaris); • Mevr. J. K.H. Middel-Hingstman (medewerker medische administratie, waarnemend ambtelijk secretaris). Tabel 76: Samenstelling Klachtencommissie Scheper Ziekenhuis Samenstelling klachtencommissie Ziekenhuis Bethesda • Dhr. mr. P. van Boven (jurist, voorzitter); • Vacature (namens de patiëntenverenigingen, lid); • Dhr. drs. J. Horsch (longarts, namens de medische staf, lid); • Dhr. H. Weisink, ((oud)huisarts, lid); • Mevr. M. Kemink (diëtiste, namens de paramedische staf, lid); • Dhr. P. van der Laan (hoofd zorgeenheid, namens de organisatie, lid). Tabel 77: Samenstelling Klachtencommissie Ziekenhuis Bethesda Samenstelling klachtencommissie Leveste Care (dit betreft klachtencommissie Zuid-oost-Drenthe waarbij Leveste Care is aangesloten) • Dhr. H.A.A. Lange (voorzitter); • Dhr. Mr. J.H. Kral (lid); • Dhr. P. Middendorp (lid); • Dhr. J. Anbergen (lid). Tabel 78: Samenstelling Klachtencommissie Leveste Care Samenstelling klachtencommissie Zorgpalet • Dhr. W. Urlings (voorzitter); • Dhr. Mr. A. Grollé (jurist, lid); • Dhr. M. Buiskool (specialist ouderengeneeskunde, lid). Tabel 79: Samenstelling Klachtencommissie Zorgpalet


158

Bijlage B: Samenstelling en nevenfuncties Raad van Bestuur

Naam

Bestuursfunctie

Nevenfuncties

Dhr. dr. M.J. Rutgers

Voorzitter

Voortkomend uit lidmaatschap Raad van Bestuur: • Bestuurder Bethesda Holding bv • Voorzitter Stichting Vastgoed Leveste • Voorzitter Stichting beheer cliëntengelden Leveste locatie Veltman • Voorzitter Stichting Trenta • Voorzitter Suydhold bv Overige nevenfuncties: • Voorzitter Raad van Toezicht MAASTRO clinic • Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Cancer Foundation • Voorzitter Vereniging Veilige Curatieve Zorg • Lid BestuurAdviesCommissie Kwaliteit NVZ • Voorzitter Stichting Epilepsia • Voorzitter Stichting SONG • DGA Dr. M.J. Rutgers bv • Directeur Anmath bv

Dhr. drs. C.H. Donkervoort

Vice-voorzitter

Voortkomend uit lidmaatschap Raad van Bestuur: • Bestuurslid Stichting Sazinon • Bestuurder Bethesda Holding bv • Bestuurder Stichting Vastgoed Leveste • Bestuurder Stichting beheer cliëntengelden Leveste locatie Veltman • Bestuurder Stichting Trenta, Bestuurder Suydhold bv Overige nevenfuncties: • Lid Raad van Toezicht Zorgplein Noord

Tabel 80: Samenstelling en nevenfuncties RvB 31-12-2011


159

Bijlage C: Samenstelling en overige gegevens Raad van Toezicht

Naam

Aandachtsgebied

Functies binnen RvT

Dhr. drs. H.B. Eenhoorn

Algemeen bestuurlijke kennis en kennis

• Voorzitter RvT

(14-09-1946)

van zorg

• Voorzitter remuneratiecommissie

Dhr. T.J. Boersma1

Algemeen bestuurlijke kennis en financiën

• Vicevoorzitter RvT

(23-09-1944)

en control

• Voorzitter auditcommissie (afwisselend met de heer Uijttewaal)

Dhr. T.P. Uijttewaal


• Vicevoorzitter RvT

(23-02-1943)

en control

• Voorzitter auditcommissie

1

Lid RvT tot 01-07-2011

(afwisselend met de heer Boersma)

Dhr. ir. M. Blacquière


• Lid Raad van Toezicht

(28-01-1967)

en control

• Lid auditcommissie

Mevr. drs. M.C.J. van Os3



(05-12-1956)

en control

• Lid auditcommissie

2

Lid RvT sinds 08-09-2011

Lid RvT sinds 01-11-2011 Dhr. dr. K. Reenders (25-12-1940)

Algemeen bestuurlijke kennis en kennis


van zorg

• Voorzitter commissie Kwaliteit & Veiligheid • Lid remuneratiecommissie

Dhr. B. Vastenburg

Algemeen bestuurlijke kennis en kennis van • Lid Raad van Toezicht

(02-06-1954)

zorg (vanuit m.n. cliëntenperspectief)

Mevr. drs. A. de Widt-Nieuwenhuizen

Algemeen bestuurlijke kennis en kennis van • Lid Raad van Toezicht

(28-09-1948)

zorg

• Lid commissie Kwaliteit & Veiligheid

Mevr. A.M.W. Wilpstra-Stroeven

Algemeen bestuurlijke kennis, en kennis


(07-10-1951)

van human resources en organisatieontwik- • Voorzitter auditcommissie keling

• Lid commissie Kwaliteit & Veiligheid

• Lid remuneratiecommissie

Tabel 81: Samenstelling RvT in 2011

1

De heren Boersma en Uijttewaal zijn per 1 juli 2011 statutair afgetreden als lid RvT

2

Lid RvT sinds 8 september 2011

3

Lid RvT sinds 1 november 2011 Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

160

Naam

(Voormalige) hoofdfunctie

Dhr. drs. H.B. Eenhoorn • Waarnemend burgemeester gemeente Alphen aan den Rijn

Nevenfuncties • Landelijk voorzitter Koninklijk Nederlands Genootschap voor Fysiotherapie

• Zelfstandig ondernemer

• Vicepresident Europese Liberale Partij

• Adviseur in het Openbaar Bestuur

• Lid adviescollege Ingenieursbureau Boorsma • Voorzitter Stichting tot bevordering van de Ruimtelijke Wetenschappen Groningen • Voorzitter Stichting Kleur Buiten

Dhr. T.J. Boersma

• Voormalig partner van rechtsvoorganger PWC • Nu directeur Teebee Beheer BV

• Lid DB Waterschap Reest en Wieden & Lococensus • Enkele commissariaten en andere bestuursfuncties (niet in de zorg)


• Voormalig algemeen directeur Honeywell Int.

• N.v.t.


• Chief Financial Officer GasTerra BV

• Lid commissie fondsbeheer De Energiezaak

Mevr. drs. M.C.J. van

• Vicevoorzitter College van Bestuur Hanzehoge-

• Bestuurslid Stichting Pensioenfonds Gasunie Os

school Groningen

• Voorzitter Bestuur Stichting CUBE050 • Lid bestuur Zestor • Lid Bestuur SCX Eemshaven

Dhr. dr. K. Reenders

• Voormalig huisarts • Voormalig universitair hoofddocent UMCG

• Eindredacteur leerboek opleiding tot arts Het Geneeskundig Proces • Mentor kaderopleiding Diabetes • Docent masteropleiding nurse practitioner en physician assistant Hanzehogeschool Groningen

Dhr. B. Vastenburg

• Directeur school voor voortgezet speciaal onderwijs

• Bestuurslid Samenwerkingsverband VO NO Overijsel • Bestuurslid Arbeidstrainingscentrum Hardenberg

Mevr. drs. A. de Widt-

• Voormalig lid gemeenteraad Hoogeveen

Nieuwenhuizen

• Voormalig lid Provinciale Staten Drenthe

• Bestuurslid Coöperatieve Servicevereniging Olympusflat U.A. Rotterdam • Rijksbestuurslid Regionaal Historisch Centrum Drents Archief • Trainer Haya van Someren Stichting • Lid VVD Partijraad • Lid RvT Koninklijke Vereniging van leden der Nederlandse Ridderorden

Mevr. A.M.W. Wilpstra-

• Directeur/eigenaar Talent Performance

Stroeven

• Lid vaste referendumcommissie gemeente Groningen • Districtsvoorzitter NCD Nederlands Centrum voor directeuren en commissarissen NoordoostNederland • Bestuurslid Cultuurproject Geluk

Tabel 82: Hoofd- en nevenfuncties RvT 31-12-2011


161

Naam

Regulier RvT

Centrale

Commissie-

Extra RvT

vergaderingen

Ondernemingsraad

Centrale

Interstaf-

Cliëntenraad

raad


7

2

4

1

1

1

Dhr. T.J. Boersma

3

-

4

-

-

-


3

-

4

-

-

-


4

2

4

1

1

1

Mevr. drs. M.C.J. van Os

1

1

1

-

-

-


7

2

3

1

1

1

Dhr. B. Vastenburg

7

2

3

1

1

1

Mevr. drs. A. de Widt-Nieu-

7

2

2

1

1

1

7

2

7

1

1

1

wenhuizen Mevr. A.M.W. WilpstraStroeven Tabel 83: Bijgewoonde vergaderingen RvT 2011 Jaar van aftreden na huidige

Naam

Jaar eerste benoeming


2010

2014


2011

2015

Mevr. drs. M.C.J. van Os

2011

2015


2002

2012

benoemingsperiode

(als lid RvT Zorggroep Middenveld Drenthe) Dhr. B. Vastenburg

2005

2012

(als lid RvT Leveste) Mevr. drs. A. de Widt-Nieuwenhuizen

2004

2013

(als lid RvT Zorggroep Middenveld Drenthe) Mevr. A.M.W. Wilpstra-Stroeven

2006

2013

(als lid RvT Leveste) Tabel 84: Rooster van aftreden RvT


162

Bijlage D: Ledenlijst medische staf Scheper Ziekenhuis

Op 31 december 2011 bestaat de medische staf van het Scheper Ziekenhuis uit 117 gewone en buitengewone leden en heeft de onderstaande samenstelling: dhr. G.H. van Deest

anesthesioloog

dhr. A.J. Molema

anesthesioloog

dhr. E.P. Quant

anesthesioloog

dhr. M. Tijink

anesthesioloog

dhr. J. Wijbenga

anesthesioloog

dhr. S.J. Zwarts

anesthesioloog

mevr. L. Van Aart

ziekenhuisapotheker

dhr. W. van der Boon

ziekenhuisapotheker

dhr. M. van Staveren

ziekenhuisapotheker

dhr. W. v.d. Veen

ziekenhuisapotheker

dhr. dr. R.L. Anthonio

cardioloog

dhr. J.G. Engbers

cardioloog

dhr. dr. G.A.J. Jessurun

cardioloog

dhr. L.F.M. van den Merkhof

cardioloog

dhr. M.J. Nagelsmit

cardioloog

dhr. dr. A. Schramm

cardioloog

dhr. M.W.J. Vet

cardioloog

dhr. J. Westenburg

cardioloog

mevr. M.S. v.d. Aardweg

chirurg

dhr. dr. M. van den Berg

chirurg

dhr. M. Dam

chirurg

dhr. R.J. Hissink

chirurg

dhr. H.M. Schaap

chirurg

mevr. R. Schasfoort

chirurg

dhr. L.S. v.d. Zouwen

chirurg

dhr. M.L. Castellanos Nuijts

dermatoloog

mevr. M. Dammer

geriater

mevr. N.H. Dral

geriater

mevr. A.J.Th.M. Scheepmaker

geriater

mevr. F. van Weelderen

geriater

mevr. C. Asmussen

gynaecoloog

dhr. J.M. Burggraaff

gynaecoloog

mevr. R. Elberink

gynaecoloog

dhr. dr. A. Henke

gynaecoloog

dhr. T. Kluck

gynaecoloog

mevr. M.J. Pelinck

gynaecoloog

mevr. S. Tuinhof

fertiliteitsarts

dhr. L.C. de Vries

gynaecoloog

mevr. M. Persoons

arts microbioloog

mevr. E. Roelofsen

arts microbioloog


163

dhr. M. Al Aswad

MDL-arts

dhr. J. Fritsch

MDL-arts

dhr. O. Weinhardt

MDL-arts

mevr. J. Fokkema

intensivist

dhr. L.D. de Haan

internist-hematoloog, -oncoloog

dhr. W.P. Haanstra

internist-nefroloog

dhr. W. v.d. Hoek

internist/intensivist

dhr. L.S. Hofstra


dhr. dr. F.G.H. van der Kley

internist-nefroloog

mevr. W.E. Kooistra

intensivist

mevr. J. Mulder

internist-nefroloog

dhr. R.R.H. Nap

internist-nefroloog

mevr. S. Netters

internist-oncoloog

mevr. T. van Noord

intensivist

mevr. E.E.M. Weernink

internist-oncoloog

dhr. R.S.M.E. Wouters

internist-endocrinoloog

dhr. J. Fens

kaakchirurg

dhr. T. Putters

kaakchirurg

dhr. J. Schortinghuis

kaakchirurg

mevr. A. Colijn

kinderarts

mevr. J.J. Dronkert

kinderarts

mevr. G. Nolles

kinderarts

mevr. A.L.T. van Overbeek

kinderarts

dhr. W.J. v.d. Toom

kinderarts

mevr. C. Vos

kinderarts

dhr. R.H.J. Bruijns

klinisch chemicus

dhr. J.G.J. Pouwels

arts klinisch chemie

mevr. M. Verhoeff

kno-arts

dhr. S.S. Zahedi

kno-arts

dhr. dr. J.J.W. Liesker

longarts

dhr. D.G. Remmert

longarts

dhr. M.J. de Ruiter

longarts

dhr. dr. S.R. Rutgers

longarts

mevr. W. Meerstra

klinisch psycholoog

mevr. E.J. Middelkamp

klinisch psycholoog

dhr. J. Kloek

klinisch psycholoog

mevr. M. Wijnandts

gezondheidszorg- & klinisch psycholoog

dhr. M.D. van Huizen

neuroloog

dhr. B.J.A.M. Jansen

neuroloog

dhr. H.J. van Leusen

neuroloog

dhr. J.U.R. Niewold

neuroloog

mevr. M.E. Pouwels

neuroloog

dhr. E.V. van Zuilen

neuroloog

dhr. R.J. Smedema

neurochirurg


164

dhr. J. de Boer

nucleaire geneeskunde

dhr. H. Stevens

nucleaire geneeskunde

dhr. P. Hardus

oogarts

dhr. L.P.M. Degen

orthopedisch chirurg

dhr. G.J. Bulthuis


dhr. P.E.J. Kamstra


dhr. A. van Ruiten


dhr. T.C. Smulders


mevr. C.P.M. Heeres

arts palliatieve zorg

dhr. A. Karrenbeld

patholoog

mevr. H. Kuiper

patholoog

dhr. R.J.M. ter Braak

plastisch chirurg

dhr. M.F. Meek

plastisch chirurg

dhr. dr. J. Schweter

plastisch chirurg

mevr. D. Wynia

psychiater GGZ

dhr. A. Glazenborg

psycholoog GGZ

mevr. J.C.M. de Rond

psycholoog GGZ

dhr. H.R. Bakker

radioloog

dhr. J. v.d. Burgh

radioloog

dhr. E.H. de Groot

radioloog

dhr. P.G.A. Hooijboer

radioloog

dhr. G. Rijpkema

radioloog

mevr. A.H.D. van der Leest

radiotherapeut

dhr. P.C.Th. van Aanholt

revalidatiearts

mevr. J.G. Broeks

revalidatiearts

dhr. A. ten Hoff

revalidatiearts

mevr. K. Lesuis

revalidatiearts

dhr. P. Fretter

reumatoloog

dhr. R. Westra

reumatoloog

dhr. J.W. Prakken

tandarts

dhr. M. Westerhof

uroloog

dhr. R. Hassankhan

uroloog

dhr. B.C. Knipscheer

uroloog


165

Bijlage E: Ledenlijst medische staf Ziekenhuis Bethesda

Op 31 december 2011 bestaat de medische staf van Ziekenhuis Bethesda uit 96 gewone en buitengewone leden en heeft de onderstaande samenstelling: dhr. T.S. Dabrowski

anesthesioloog

dhr. J.W. Kroon

anesthesioloog

dhr. dr. C. Lemke

anesthesioloog/intensivist

dhr. M.C. Merhai

anesthesioloog

dhr. D.B.N. Post

anesthesioloog

mevr. C.H.W. van Zundert

anesthesioloog

dhr. M.P. Passier

anesthesioloog/intensivist

mevr. dr. W.M. Böttger

apotheker

dhr. dr. P.C. Lerk

apotheker

dhr. dr. J.G. Maring

apotheker

dhr. P. Nystad

apotheker

dhr. R.F. van Es

cardioloog

dhr. E.H. Hoekstra

cardioloog

dhr. dr. S.H.K. The

cardioloog

dhr. dr. R.J.M. de Vries

cardioloog

mevr. M.J. van der Wielen

cardioloog

dhr. R.W.F.R. van den Broek

chirurg

dhr. R.J.M. van Haasen

chirurg

dhr. B.I. Oranen

chirurg

dhr. F.W.H. Kloppenburg

chirurg

dhr. W.A. Riemersma

dermatoloog

dhr. G.T. Spijker

dermatoloog

mevr. A. Scheepmaker

geriater

mevr. G.M. van Goor

gynaecoloog

mevr. M.J.C.P. Hanssen

gynaecoloog

mevr. M.T. Miedema

gynaecoloog

dhr. R.M. Staal

gynaecoloog

mevr. E. Tuinman

gynaecoloog

mevr. J.G. Haasjes

internist-oncoloog

dhr. dr. F. C. Huvers

internist

dhr. dr. A. Kooy

internist

dhr. M. Out

internist

dhr. W. W. H. Roeloffzen

internist-hematoloog

dhr. W.M.C. Top


dhr. B. Delsing

kinderarts

mevr. C. van Ingen

kinderarts

mevr. K. Klucovska

kinderarts

mevr. N. Muis

kinderarts

dhr. A.J. Stege

kinderarts


166

mevr. P. Engbers

klinisch chemicus

dhr. G.E. Hoogervorst

kno-arts

mevr. A.C. Hulshoff

kno-arts

dhr. G.A. Lugtenborg

kno-arts

mevr. F.M. Harding

longarts

dhr. J.L.M.I. Horsch

longarts

dhr. G.P.J. de Leede

longarts

mevr. M.Z. Wu

longarts

dhr. R. Lieverse

mdl-arts

dhr. dr. J.C. Thijs

mdl-arts

mevr. L. Wormmeester

mdl-arts

mevr. E. Roelofsen

arts microbioloog

dhr. dr. J.F.P. Schellekens

arts microbioloog

dhr. dr. M.H. Coppes

neurochirurg

dhr. dr. J.M.A. Kuijlen

neurochirurg

dhr. dr. M. Wagemakers

neurochirurg

mevr. C. de Langen

neuroloog

dhr. P.G. Oomes

neuroloog

dhr. J.P. Schipper

neuroloog

dhr. dr. J. de Boer

nucleair geneeskundige

mevr. A.H. Engelage


dhr. dr. P.L. Jager


dhr. dr. S. Knollema


dhr. A.H.J. Oostdijk


dhr. dr. H. Stevens


mevr. Th.E. Baart-Heringa

oogarts

dhr. dr. H.H. de Boer


mevr. M. Dijkstra

chef de clinique orthopedie

dhr. J.W.H. Gabriëls


dhr. W.L. Idema


dhr. O.G. van der Laan


mevr. dr. C. Atayar

patholoog

dhr. G.T.N. Burger

patholoog

dhr. B.J.A. Denarie

patholoog

dhr. W.A. van Houten

patholoog

mevr. C. Weggemans

patholoog

dhr. J. Lagendijk

patholoog

dhr. R.L. Molenaar

plastisch chirurg

dhr. G.J. Sonneveld

plastisch chirurg

dhr. dr. T. Ehling

psychiater

mevr. A. Koppert

gezondheidszorgpsycholoog


167

mevr. E.J. Rustige

klinisch psycholoog

dhr. W. van Veenendaal

klinisch psycholoog

dhr. J.C.M. Govaert

radioloog

dhr. A.W. Olthof

radioloog

dhr. dr. ir. D.E. Ottens

radioloog

dhr. T.J.W. Sleyster

radioloog

dhr. M.P.G. Vonck

radioloog

dr. T. Zijlstra

reumatoloog

mevr. E. Maring

algemeen arts revalidatie

mevr. J.T.G. Smallenbroek

revalidatiearts

dhr. J. van Loenen

revalidatiearts

mevr. J. Rogge

spoedarts

dhr. P.E. Kleingeld

uroloog

dhr. R.J.H. Schaafsma

uroloog

mevr. G. Kruidhof

verpleeghuisarts


168

Bijlage F: Ledenlijst medische staf Leveste Care

Op 31 december 2011 bestaat de medische staf van Leveste Care uit vier leden en heeft de onderstaande samenstelling: dhr. R.C. van Bekkum

specialist ouderengeneeskunde en opleider

dhr. T. Jansen

specialist ouderengeneeskunde

dhr. J.W. Smit

eerste specialist ouderengeneeskunde, opleider en BOPZ-arts

mevr. E.A. Wendt



169

Bijlage G: Ledenlijst medische staf Zorgpalet

Op 31 december 2011 bestaat de medische staf van Zorgpalet uit zes leden en heeft de onderstaande samenstelling: dhr. W.G. Berendsen

physician assistant

dhr. F.P.J. Capellen


mevr. C.J. Janssen-Puscas

specialist ouderengeneeskunde in opleiding

dhr. E.J. Kooij

specialist ouderengeneeskunde en BOPZ-arts

mevr. G. Kruidhof


mevr. L. Olthof-Benjamins

specialist ouderengeneeskunde (0-uren)


170

Bijlage H: Wetenschappelijke publicaties ZLM

Onderstaand het overzicht van de wetenschappelijke publicaties uit 2011 waarbij een of meerdere leden van de medische staf, medewerkers en/of studenten van ZLM bij zijn betrokken. Dit overzicht is beperkt tot wetenschappelijk onderzoek, case reports en bijdragen aan boeken. Bijdragen aan medisch onderwijs zijn niet vermeld. Met betrekking tot het onderzoek van AIOS, ANIOS en coassistenten, wordt het vermeld wanneer het onderzoek elders is verricht. In deze lijst ontbreken mogelijk nog enkele publicaties, doordat zij niet zijn doorgegeven. ZLM Raad van Bestuur, directie, management •

M. Rutgers, H. Kerkkamp, A. Wolff; The Medical Metro Line: a user friendly process; Poster op het 23ste Nat. forum on quality improvement in health care, Orlando, USA, dec. 2011.

Scheper Ziekenhuis Apotheek •

M.C. van Staveren; Farmacokinetiek van uracil na orale toediening bij colorectaal carcinoom; onderzoek in uitvoering.

•

W. vd Veen; Prospective and retrospective risk-analysis of the process of computerised physician order entry and electronical medication administration registration; promotieonderzoek in uitvoering, in samenwerking met het UMCG.

•

W. vd Veen; De associatie tussen risicoanalyse en succes van implementatie van een elektronisch voorschrijfsysteem (EVS) in ziekenhuizen; een interim-analyse; voordracht op het PRISMA-congres, mei 2011, en publicatie in Pharmaceutisch Weekblad 2011.

Cardiologie •

J. Westenburg (lokaal coördinator); evaluatie ezetimibe/simvastatine-tabletten versus simvastatine-monotherapie (IMPROVEIT); multicentre trial; sponsor Schering-Plough; in uitvoering.

•

M. Nagelsmit (lokaal coördinator); Innovative ICT-guided disease management in heart failure (TRIUMPH); multicentre trial o.l.v. Erasmus M.C.; in uitvoering.

•

G. Jessurun (lokaal coördinator); Durable polymer based stent challenge of Promus element versus resolute integrity (Twente-2); multi centre trial; in uitvoering.

•

G. Jessurun (lokaal coördinator); Postmarket study to assess the Stentys self-expanding coronary stent in acute myocardial infarction in real life (APPOSITION III); in uitvoering.

•

J. Engbers (lokaal coördinator); Optimal sensing in atrial tachyarrhythmia’s (OSAT); multicentre trial; in uitvoering.

Chirurgie inclusief vooropleidingen •

N.A. Bakker (AIOS neurochirurgie, vooropleiding chirurgie), L. Mallinckrodt (ANIOS), R.J. Hissink; Analyse van EVAR versus open uitschakeling van een electief aneurysma aortae abdominalis; onderzoek in uitvoering.

•

A.S.A. vd Werff, M. vd Berg, P. Kamstra; Stenoserende tendinitis van de flexor hallucis longus; een case report; public. Ned Tijdschr. v. Orthopedie 2011; 18.

•

F. v. Bruggen, F. vd Kleij, M. vd Berg; Diagnose in beeld: een vrouw met een buik vol gas; geaccepteerd NTvG.

•

J.W. Brakel (verpleegkundig specialist), M. vd Berg; Aortascan versus echo buik in het vervolgen van aneurysma aortae abdominalis preoperatief; onderzoek in voorbereiding.

•

L. Bergwerff (ANIOS), H.M. Schaap; Preoperatieve diagnostiek bij appendicitis acuta; echo versus lichamelijk onderzoek; onderzoek in uitvoering.

•

E.F. Dierselhuis (AIOS orthopedie, vooropleiding chirurgie); Treatment strategies of low grade central chondrosarcoma; promotieonderzoek UMCG in uitvoering.

•

E.F. Dierselhuis, P.G.M. Maathuis; Conservative treatment of a pathological fracture in a 3-year-old boy with primary hyperoxaluria type I; onderzoek UMCG; epub before print, J. of Paediatric Orthopaedics B 2011.

•

E.F. Dierselhuis e.a.; Cochrane review: Intralesional treatment versus resection for central chondrosarcoma grade I; gesubmit.

•

E.F. Dierselhuis e.a.; Radiofrequency ablation of low grade chondrosarcomas (onderzoek UMCG); Voordracht 24th Ann. Meeting EMSOS, Gent, België 2011; Voordracht 16th General Meeting ISOLS, Beijing, China; publicatie in bewerking.


171

•

N.J. Harlaar (AIOS chirurgie); Intra-operatieve fluorescentie-beeldvorming bij maligniteit; promotieonderzoek UMCG in uitvoering (beoogde promotie eind 2012).

•

G.M. v. Dam e.a., N.J. Harlaar e.a.; Intraoperative imaging in ovarian cancer by single bolus folate receptor; public. in Nature Medicine 2012; 17(10):1315-9.

•

N.J. Harlaar, R.J. Hissink, C.J.A.M. Zeebregts, coassistent; Voorspellende waarde van duplex-onderzoek bij niet-stenoserende carotis-plaques; onderzoek in voorbereiding.

•

R.G. Pleijhuis, e.a., N.J. Harlaar; Near infrared fluorescence imaging in breast conserving surgery; publicatie in Eur.J.Surg.Oncol. 2011; 37(1): 32-9.

•

L.M.A. Crane, e.a., N.J. Harlaar ; Intraoperative multispectral fluorescence imaging for the detection of the sentinel lymph node in cervical cancer; publicatie in Mol. Imaging Biol. 2011;13(5):1034-9.

•

G. Themelis, e.a., N.J. Harlaar; Enhancing surgical vision using real time multispectral fluorescence imaging; publicatie in Ann. Surg. Oncol. 2011; 18(12) :3506-13.

•

D. Razansky, N.J. Harlaar e.a. ; Multispectral optoacustic tomography of matrix metalloproteinase activity in vulnarable human carotid plaques ; publicatie in Mol.Imaging Biol.2011 Jul 1.

•

R.G. Pleijhuis, G.C. Langhout, N.J. Harlaar, e.a.; Segmentation based comparitive analysis of planar optical signs in bio luminescent human breast cancer mouse model; submitted.

•

J.L. Hillebrands, B.M. Wallis de Vries, N.J. Harlaar; Molecular imaging of the distribution of MMP-9 in human atherosclerotic carotid plaques using near infrared fluorescence imaging; publicatie in voorbereiding.

•

N.J. Harlaar e.a.; Real time near infrared fluorescence intra-operative imaging in ovarian cancer by using an integrin targeted agent; publicatie in voorbereiding.

•

N.J. Harlaar e.a.; Intraoperative imaging and image-guided therapy, chapter 15; boek bijdrage.

•

N. Koenrades (AIOS orthop., vooropl. chir.), E.M. Meerman (AIOS plastische chirurgie, vooropleiding chirurgie), R.J. Hissink, M. vd Berg; Follow up van endoveneuse laser-therapie (3000 patiënten); onderzoek in uitvoering.

•

N.J. Harlaar, M. vd Berg; lokale coördinatie van participatie in multicentre PRIMA-trial betr. sluiten van de buik met of zonder mat ter preventie van littekenbreuken; centrale coördinatie Erasmus MC.

•

R. Hissink (lokaal coördinator); Het Clarivein-systeem bij de behandeling van insufficiëntie van de V. saphena magna (Clarivein-2 pilot); multicentre trial o.l.v. UMC Radboud; in uitvoering.

•

E.S. van Loo (AIOS chir); Chirurgie bij M. Crohn; promotieonderzoek UMCG in uitvoering (beoogde promotie eind 2015).

•

E.S. van Loo, R.J. Hissink, M. Al Aswad, M.W.J. Vet, W.E. Kooistra; Pneumopericardium secondary to perforation following ERCP with sphincterotomy; publicatie in voorbereiding.

•

E.S. van Loo (AIOS chir) e.a.; Prevention of postoperative recurrence of Crohn’s disease – A systematic review and meta-analysis; publicatie submitted.

•

E.S. van Loo (AIOS chir.) e.a.; recurrence of disease after surgery for inflammatory bowel disease in a peripheral vs academic hospital; publicatie in voorbereiding.

•

L. Mallinckrodt (ANIOS) e.a.; Evaluation of outcome of cochlear implantantion and analysis of predictive factors in early deafened adults; Onderzoek UMCG; Voordracht 219e Vergadering KNO-Vereniging te Groningen; pubicatie submitted.

•

L. Mallinckrodt; Tinnitus bij prelinguaal doven; studie UMCG; publicatie in voorbereiding.

•

L. Mallinckrodt; Vergelijking van drie vragenlijsten m.b.t. het functioneren van cochleair implantaten bij vroeg-dove dragers; studie UMCG; publicatie in voorbereiding.

•

E. Meerman (AIOS plastische chirurgie, vooropleiding chirurgie); Nieuwe hechttechnieken bij flexorpeesletsels; promotieonderzoek UMCG in uitvoering (beoogde promotie 2014).

•

E. Meerman e.a.; Barbed sutures for flexor tendon repair; publicatie submitted.

•

H.S. Hofker, E. Meerman; Validation study of abdominal muscle torque measurements; publicatie in voorbereiding.

•

H. Nugteren; Peniele en scrotale afwijkingen; promotieonderzoek UMCG in uitvoering (beoogde promotie 2012).

•

H. Nugteren; Chronic genital lymphoedema: perineal skin flap plus graft reconstruction after excision; publicatie gesubmit.

•

H.M. Nugteren e.a.; The association between Peyronie’s and Dupuytren’s disease; publicatie in Int. J. Impotence Research 2011;23:142-45.

•

S. Poelma (ANIOS), R.J. Hissink, M. vd Berg; coassistent; Voorspellende waarde van preoperatieve duplex voor de resultaten van dialyse-shunts; onderzoek in voorbereiding.

•

M.B. Jalink, H.M. Schaap, F.G.H. vd Kleij; An unusual case of chronic diarrhoea; publicatie submitted.

•

R. Schasfoort, B. v. Vugt (AIOS chir); lokale coördinatie van multicentre C-SEAL-trial naar het voorkomen van lekkage bij lange naden; centrale coördinatie UMCG.

•

L.W. Schieven (AIOS urologie, vooropleiding chirurgie), N.A. Bakker, R.M.G. Bruins (phys.ass.), M. vd Berg, R.J. Hissink; Compression stockings after endovenous laser ablation of the great saphenous vein; publicatie submitted.

•

S. Volker (ANIOS), R. Schasfoort, H.M. Schaap; Incontinentieklachten bij lage naden; onderzoek in voorbereiding. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

172

Gynaecologie/Verloskunde/Fertiliteit •

J. Burggraaff (lokaal coördinator); Disproportionate intrauterine growth intervention trial at term (DIGITAT); multicentre trial onder leiding van LUMC, in uitvoering.

•

J. Burggraaff (lokaal coördinator); Well being of obstetric patients on minimal blood transfusions (WOMB); multicentre trial onder leiding van Erasmus MC, in uitvoering.

•

J. Burggraaff (lokaal coördinator); Costs and effects of a structured lifestyle program in overweight and obese subfertile couples (LIFE style); multicentre trial onder leiding van UMCG, in uitvoering.

•

J. Burggraaff (lokaal coördinator); Pessaries in multiple pregnancy as a prevention of preterm birth (PROTWIN); multicentre trial; in uitvoering.

•

J. Burggraaff (lokaal coördinator); Screening women with a singleton pregnancy for a cohort cervical lenth (Triple-P screening); multicentre trial onder leiding van AMC; in uitvoering.

•

C. L’Bee, I. Vrieze, T. Kluck e.a.; Parental factors affecting the weight of the placenta and the offspring; public. in J. Perinatal Med. 2011 39(1):27-34.

•

M. Pelinck (lokaal coördinator); Progesterone in couples with unexplained recurrent miscarriage (Promise); multicentre trial onder leiding van AMC, in uitvoering.

•

S.A.H.T. Tuinhof-Schwering (lokaal coördinator); Treatment alternatives for sunfertile women with class II anovulation not conceiving after six ovulatory cycles with clomiphene citrate (M-OVIN); multicentre trial; in uitvoering.

Immunologie •

H.R. Bouma (coass. M2; MD-PhD-traject); Hypothermie, metabole suppressie, opwarmingsschade en het immuunsysteem, in relatie tot winterslaap bij dieren; promotieonderzoek UMCG in uitvoering; 4 internationale publicaties; 5 bijdragen aan boeken; 2 internationale en 2 Nederlandse symposium-presentaties.

Intensive care •

A.A. Royakkers, J.C. Korevaar, J.D. van Suijlen, L.S. Hofstra e.a.; Serum and urine cystatin C are poor biomarkers for acute kidney injury and renal replacement therapy; publicatie in J. Intensive Care Medicine 2011; 37(3):493-501.

•

E.S. van Loo, R.J. Hissink, M. Al Aswad, M.W.J. Vet, W.E. Kooistra; Pneumopericardium secondary to perforation following ERCP with sphincterotomy; publicatie in voorbereiding.

•

M.E. Sleeswijk, T. van Noord, J.G. Zijlstra; New Onset Atrial Fibrillation in Critically Ill Patients; Hoofdstuk in boek: Atrial Fibrillation - Basic Research and Clinical Applications, edited by Jong-Il Choi. 2011.

Interne geneeskunde •

Berends (coassistent), J. v. Doesem (coassistent), F. vd Kleij; Evaluatie van de ropeladder- versus de buttonhole-techniek bij hemodialyse; M3-wetenschapsstage afdeling hemodialyse Scheper Ziekenhuis, in uitvoering.

•

Berends (coassistent), J. v. Doesem (coass.), F. vd Kleij, J. Mulder; Diarree en Cellcept; case report vanuit Scheper Ziekenhuis, in bewerking.

•

J. Boddeus (coassistent) in samenwerking met F. vd Kleij, R. Nap; De accuraatheid van de beoordeling van het urinesediment; M3-wetenschapsstage binnen Scheper Ziekenhuis, in uitvoering.

•

F. v. Bruggen, F. vd Kleij, M. vd Berg; Diagnose in beeld: een vrouw met een buik vol gas; publicatie geaccepteerd NTvG.

•

J. Dasselaar (coass.), F. vd Kleij, R. Nap; Review lithium en nierinsufficiëntie; Onderzoek M3 wetenschapsstage binnen Scheper Ziekenhuis, in voorbereiding.

•

M.B. Jalink, H.M. Schaap, F.G.H. vd Kleij; An unusual case of chronic diarrhoea; publicatie submitted.

•

L.D. de Haan: Gebruik van D-dimeerbepalingen en toepassing van protocol; onderzoek in voorbereiding.

•

L.D. de Haan (lokaal coördinator); Evaluation of two regimens of chemotherapy plus trastuzumab in breast cancer (BACH); multinat. studie; sponsor Shering Plough; in uitvoering.

•

F. vd Kleij en coassistent; Pijnbeleving/VAS-score bij PCI shunt; onderzoek in voorbereiding.

•

F. vd Kleij, W. Haanstra en coassistent; Bloeding AV-malformatie Wegener; onderzoek in voorbereiding.

•

R. Nap; Bijdrage van X thorax op afdeling; onderzoek in voorbereiding.

•

S. de Hosson, F.J.S. Netters, A. de Graeff, S. Verhagen; Probleem-georiënteerd denken in de palliatieve zorg; boek uitgever De Tijdstroom 2011.

•

F.J.S. Netters; Invloed van media op medici; voordracht op Symposium Medische Ethiek Martini Ziekenhuis 2011.

•

W. Noordzij (AIOS), E. Weernink, G.W. van Imhoff, P.M. Kluin, L.D. de Haan; Benigne histiocytose: ziekte van Rosai-Dorfman; publicatie in NTvG 2011; 155 (27).

•

H. Nijdam (coassistent wetenschappelijke stage M3) in samenwerking met F. vd Kleij en R. Nap; BCM-onderzoek DKN; onderzoek in uitvoering. Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

173

•

F. Eskens, C.N. Oldenhuis (AIOS) e.a.; A phase Ib, open label, dose-escalation study of tivozanib and FOLFOX6 in patients with advanced gastrointestinal tumors; poster Gastrointest. Cancers Symposium San Francisco 2011; abstract J. Clin. Oncol. 29: 2011, suppl.4, abstr. 549.

•

D. Mahalingam, C.N. Oldenhuis (AIOS) e.a.; Targeting trail; Towards the clinic – Current drug targets 2011 Jul 21.

•

C.N. Oldenhuis e.a.; Serial 111- In-mapatumumab SPECT scan in cancer patients treated with mapatumumab, gemcitabine and cisplatin; publicatie submitted 2011.

•

C.N. Oldenhuis e.a.; Single nucleotide plymorfism A683C in TRAIL receptor 1 and disease outcome after mapatumumab; publicatie submitted 2011.

•

E.E.M. Weernink (lokaal coordinator); Anastrozole therapy after Tamoxifen in breast cancer (DATA); multicentre trial; sponsor Astra Zeneca; in uitvoering.

Kindergeneeskunde •

A. Colijn (lokaal coördinator); Optimale behandelingsduur van prednisolon-gevoelig nefrotisch syndroom bij kinderen; multicentre trial o.l.v. Erasmus MC; sponsor Nierstichting; in uitvoering.

Mondheelkunde & Kaakchirurgie •

J. Schortinghuis, T.F. Putters, G.M. Raghoebar; Safe harvesting of outer table parietal bone grafts using an oscillating saw and a bone scraper; publicatie J. of Oral an Maxillofacial Surgery (in press).

•

J. Schortinghuis e.a.; Vergelijking van kaakopbouw met schedel-bot resp. crista-bot; studie in voorbereiding i.s.m. UMCG en Refaja ZH Stadskanaal.

Orthopedie •

L. Degen; Volumetric wear measurements in total knee arthroplasty by cross linked PE vs standard PE insert; onderzoek in uitvoering.

•

A.S.A. vd Werff, M. vd Berg, P. Kamstra; Stenoserende tendinitis van de flexor hallucis longus; een case report; publicatie in Ned Tijdschr. v. Orthopedie 2011;18.

•

P. Kamstra; E-Poly and Regenerex cementless acetabular components ; sponsor Biomet; in uitvoering.

Revalidatiegeneeskunde •

A.F. ten Hoff, E.C.T. Baars, C.H. Emmelot ; Influence of environmental factors on prosthetic use of transtibial and through knee amputees; a cross-sectional study; posterpresentatie op V.R.A. Jaarcongres 2011.

Ziekenhuis Bethesda Anesthesiologie •

V. Svircevic, D. van Dijk, A.P. Nierich, M.P. Passier, C.J. Kalkman, G.J. van der Heijden, L. Bax; Meta-analysis of thoracic epidural anesthesia versus general anesthesia for cardiac surgery, publicatie Anesthesiology, 2011 February; 114(2):271-82.

Bethesda Diabetes (Research) Centrum •

A.T. Faber-Wildeboer, A. Kooy, F.C. Huvers, W. van Veenendaal, H. van Os-Medendorp, B.G.M. Sol; Screening for Depression and Diabetes-related Emotional Distress in Patients with type 2 Diabetes; Poster en Presentatie op FEND congres, Lissabon, september 2011.

•

A.T. Faber-Wildeboer, H. van Os-Medendorp, A. Kooy, B.G.M. Sol; Depression and Distress in Patients with Type 2 Diabetes: Prevalence and Risk factors ; april 2012 (submitted for publication).

Dermatologie •

M.L. van der Vusse, G.T. Spijker, J.E. Degener; Infecties van de huid, fascie en spieren. Hoofdstuk in leerboek Microbiologie en infectieziekten, 3e druk, 2011; blz 137-156 I.M. Hoepelman, A.C.M. Kroes, R.W. Sauerwein, Verbrugh (red).

•

G.T. Spijker; Ingezonden reactie op artikel Ongelijke zorg bij melanoom Medisch Contact 2011 (46, 18 nov 2011): 2850 -2851.

Gynaecologie •

E.S. Vollaard, A.P. van Beek, F.A. Verburg, A. Roos, J.A. Land; Gonadotropin-releasing hormone agonist treatment in postmenopausal women with hyperandrogenism of ovarian origin, publicatie J Clin Endocrinol Metab. 2011 May;96(5):1197-201.


174

Neurologie •

J.P. Schipper; Immunomodulerende therapie bij multiple sclerose: Is een grammetje gratis geduld niet beter dan een kilo dure naalden? Publicatie Nederlands tijdschrift voor Neurologie en Neurochirurgie, juni 2011.

Leveste Care Geen publicaties Zorgpalet Geen publicaties

COLOFON: Samengesteld door: Bureau Raad van Bestuur Zorggroep Leveste Middenveld i.s.m. Marketing, Communicatie & Verkoop Opmaak en druk: !pet drukkers en vormgevers, Hoogeveen Fotografie: Sander Drooglever (Xandro Media) Zorggroep Leveste Middenveld | Jaardocument 2011

175

2.1 Algemene identificatiegegevens Structuur van de organisatie 12

Recommend Documents