Dit Is een uitgave verspreid met het Financieele Dagblad. De redactie van het Financieele Dagblad heeft geen betrokkenheid bij deze productie

Dit Is een uitgave verspreid met het Financieele Dagblad. De redactie van het Financieele Dagblad heeft geen betrokkenheid bij deze productie.

MAART 2015 O INZICHT De waarde en impact van portfoliomanagement • .

© UITGELICHT Value based project 'Stadsbrug de oversteek' PS

Q EXPERT Dean Kashiwagi "geen regels, geen chaos"

P i sJ ectmanagement \

2

MEDIAPLANET

OVERONDERNEMEN.COM

IN DEZE UITGAVE

LEES MEER O P C V E F i C - - . ~ HSi-.£".!EN.COM

.Aviate, navigate,

Contractmanagement

communicate Jacques Dunselman met een vergelijking van projectmanagement en aviation.

De onmisbare schakel i n de uitvoeringsfase van projectteams om continuïteit te kunnen bieden in grote en risicovolle projecten.

Succesvolle Projectmanagement is cruciaal voor grote bedrijven, maar veel bedrijven begrijpen de voordelen hiervan niet. Nu de economie echter weer aan het herstellen is en de zakenwereld competitiever dan ooit wordt, zet een groeiend aantal bedrijven professionele projectmanagers in om hun aanbod te verbeteren.

In deze economie is het voor Nederlandse bedrijven onacceptabel om middelen en tijd te spenderen aan projecten die hun doelen of deadlines niet halen. Door het inzetten van professionele project managers kunnen bedrijven succesvoller en efficiënter worden. Maar wat projectmanagement precies met zich meebrengt is voor velen nog onduidelijk. Mark Langley is een vooraanstaand deskundige op dit gebied. Hij is President en CEO van het Project Management Institute (PMI), een beroepsorganisatie voor project-, programma- en portfoliomanagement professionals en hij is een expert op het gebied van projectmanagement. Deze organisatie is gevestigd i n Newtown Square,

Blijf op de hoogte:

Mark Langley President en C E O van het Project Management Institute (PMI)

ïl ' A}\j A\J

I ï©! ! oi 'AV 'o'i

de gehele wereld «Ijoeri nieuwe projectmanagers actief ziin •

i facebook.com/MediaplanetNL

Pennsylvania, en heeft meer dan 700.000 leden en gecertificeerden over de gehele wereld. "Een gecertificeerd projectmanager is opgeleid om risico's te verkleinen en projecten succesvol uit te voeren, door middel van een uitvoerbaar projectplan dat de opzet tot uitvoering omvat," zegt hij. "Door middel van de vaardigheden uit.de 'Talent Triangle', technisch projectmanagement, leiderschap en scherpzinnigheid lelijk woord, kan een gecertificeerd/ gekwalificeerde projectmanager de uitvoering van een project overzien, het team efficiënt leiden en ervoor zorgen dat elk initiatief in lijn is met de bedrijfsstrategie. In Pulse Of The Profession® uit 2015 staat dat 69 van de 100 projecten, die geleid worden door een gecertificeerde projectmanagement professional hun doel bereikt, wat aanzienlijk hoger is dan projecten die door anderen worden geleid." De toekomst

Nederlandse bedrijven erkennen Hoe belangrijk projectmanagement eigenlijk is. "Door steeds complexer wordende projecten en strakkere schema's verhezen bedrijven ongeveer 100 miljoen van elke ge-

Win P M boeken! W i l jij je verdiepen i n het brede veld van projectmanagement? Ga naar de website en maak kans op drie toptitels. C-VER0MDERNEMEN.COM/ WINNEN

nven investeerde miljard door slecht geleide projecten," zégt Langley. "Hoog-presterende bedrijven met goed geleide projecten verliezen dertien keer minder geld dan hun slecht preseterende concurrenten. Meer en meer bedrijven begrijpen de noodzaak van een langetermijnoplossing waarmee zij hun projecten kunnen stroomlijnen en de processen standaardiseren om een hoger aantal achtereenvolgende, succesvolle projecten te garanderen. In 2020 zullen er over de gehele wereld 15,7 miljoen nieuwe projectmanagers actief zijn. De echte uitdaging voor bedrijven, nu en in de toekomst, is het gekwalificeerdtalent te vinden dat bij hun specifieke projectbehoeften past." S o c i a l media De opkomst van social media heeft veel invloed gehad op dit gebied. "Door het wijdverspreide gebruik van social media zijn er twee grote trends ontstaan," verteld Langley. "Ten eerste is er dankzij de ontwikkeling van specifieke project management software de mogelijkheid ontstaan om op afstand en tussen verschillende bedrijven op grote schaal samen te werken. Ten tweede hebben sociale netwerken (zoals

Linkedln) de markt voor werkgevers en werkzoekende projectmanagers open gegooid. Nu kunnen ze hun vaardigheden en prestaties gemakkelijk laten zien, communiceren met anderen en de zoektocht naar een baan gemakkelijker maken dankzij specifieke jobcriteria." Natuurlijk zijn sommige projecten succesvoller dan andere, en kan projectmanagement hier bij helpen. Een van de belangrijkste redenen waardoor een project faalt een verandering i n de prioriteiten van het bedrijf," zegt Langley. "Om dit te verhelpen moeten bedrijven veel meer nadruk leggen op het op één lijn krijgen van hun projecten met de bedrijfsstrategie. Zal het doel van het bedrijf over twaalf of achttien maanden nog steeds hetzelfde zijn? Zal het voorgestelde project een directe impact hebben op omzet, marktaandelen en de kracht van het merk? Dit zijn lastige (maar noodzakelijke) vragen die beantwoord moeten worden voor er met een project kan worden begonnen.

Door V i r g i n i a Blackburn Vertaling Sander Vissers

Papier gemaakt van gerecycled materiaal

©MediaplanetNL

Project Manager: Nick van de Braak Business Developer: Anko Steenbeek Content & Production Manager: Heleen J a n s s e n Designer: Imre Engbers Managing Director: Bart Gabriels. Gedistribueerd door: het Financieele Dagblad, maart 2015 Drukkerij: Rodi Media Tips?: [email protected] / / Dit is een bijlage bij het Financieele Dagblad. De inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid van het Financieele Dagblad. Copyright Mediaplanet Publishing House: Volledige of gedeeltelijke verveelvoudiging, openbaarmaking of overname van deze publicatie is slecht toegestaan met toestemming.van de uitgever, met bronvermelding.

"ïe Cadence Methodologie voor Organizational Projcci Management is ontworpen om organisaties te helpen b -> het standaardiseren en inrichten van p-ojectprocessen. :

Mei hel liM^lornnTcii 25 juni 15:00 - 21:00 uur

Transformatlepiaiinïng

Trainers:

.Waarom een transformatie naar Agile? Welke strategie zet u in en hoe creëert u een transitieplan?

Rini van Solingen Henk Jan Huizer

26 juni 8:30 -21:00 uur

van pednilV.-

doelon in t o n c e l c producten en diensten. Met een uitgekiende aanprik om het Proieclporii'olic \.m Je totale organisatie te managen, met het organiseren van Programma's

voor beiangi ijko strategische initiatieven, met hol uiiccLicl"runnen

van Projecten die de organisatie consistente, strategische ïesultaten bezorgen en n e l he scherp maken van ieders rol n hel gehele proces. Dat is de Cadence Methodologie in een notendop een uitgelesle, praktische, schaalbare en flexibele aanpak om projectresultaten op te • leveren mei behulp \an Organizational Project Management.

Transformatie executie In de eerste volle dag beginnen we met het eindresultaat; hoe moet uw organisatie eruit gaan zien, en hoe komen we daar. We bespreken hoe u een transformatieteam inrichten behandelen welke KPI's de voortgang van de transformatie visueel maken. Ook kijken we hoe groei in Agility eruitziet, waar u op moet letten en wat u kunt verwachten. 27juni 8:30-15:00 uur

Meer informatie en aanmelden op

Cadence Europe Pi' I'rojCilrihiiingi-nv.iil lixpcrls

O www.scrum.nl V. 015-24118 00

T:+31 30 6971952 E: cadeiicoiV caileneemc.nl

www.cadcRCcmc.ni

.

Governance, borging en de menselijke factor Naast de menselijke factor en de cultüuraspecten waar u rekening mee moet houden bekijken we tijdens de laatste dag ook wat Agile betekent voor uw governance. Daarnaast leert u hoe u de Agile transformatie binnen uw organisatie borgt.

B K ïelpen ment'

•ÉMË

Verrassende i n z i c h t e n

ér:

3p"^as"r_

Berenschot is het oudste organisatieadviesbureau van Nederland en heeft al meer dan 75 jaar ervaring in het adviseren van bedrijven, overheden en non profit organisaties. Fritjof Brave: "Wij profileren en onderscheiden ons in de markt als het bureau met verrassende inzichten en oplossingen. Met 350 medewerkers wereldwijd is Berenschot letterlijk én figuurlijk van en in alle markten thuis."

tot het niet (meer) in lijn zijn van het project met de organisatiestrategie. Berenschot zet het liefst zijn tanden in complexe organisatievraagstukken van welke aard dan ook. Onze jarenlange ervaring zorgt altijd voor verrassende inzichten en innovatieve oplossingen. Brave noemt een paar voorbeelden waarin Berenschot actief is op het gebied van proj ectmanagement:

s

ffectief projectmanagement begint altijd _.. • m e t een goede strategie en voldoende aandacht voor de doelen van een project. Vervolgens vraagt het om een uniforme aanpak met bedrijfseigen spelregels, getramde projectmanagers en goed opdrachtgeverschap. Een van de instrumenten daarvoor is het organiseren van werk in projecten en programma's. Het prille begin - het formuleren van doel en. resultaat van een project in lijn met de organisatie- of bedrijfsstrategie - is echter het allerbelangrijkst. Het mislukken van projecten is veelal terug te voeren 1

Het versterken van de innovatiekracht van een voedingsmiddelenbedrijf

Dit innovatieproces werd uitgevoerd in ruim 150 grotere en kleinere projecten.

B e r e n s c h o t richt z i c h o p de v o l g e n d e pijlers: • O p l o s s e n van bestuurlijke en maatschappelijke vraagstukken

• Realiseren en implementeren van strategieën • Verbeteren van d e prestaties van organisaties • B o u w e n en ontwikkelen van m e n s e l i j k kapitaal.

Door het verder stroomlijnen van verschillende projectsoorten en het professionaliseren van de projectleiders kon de innovatiekracht versterkt worden met dezelfde medewerkers. Project- en programmamanagement binnen Rijkswaterstaat -

Professionaliseren van medewerkers van RWS op het invullen van projectmanagement in complexe omgevingen. Dit gebeurde onder andere door middel van een simulatie met acteurs waarin deelnemers moesten acteren alsof het echt was in gesprekken met partijen in de omgeving. Later werd hierop gereflecteerd met theoretische concepten. Berenschot ontwikkelde eveneens samen met programmamanagers van RWS manieren om binnen de projecten-organisatie die RWS is, programmamanagement vorm te geven.

Fritjof Brave, senior managing consultant. Ziekenhuis in Curacao

Berenschot doet het programmamanagement van de totstandkoming en bouw van een ziekenhuis in Curacao. Digitale innovatiestrategie

Ons advies: ga niet te snel groots aan de slag met behulp van de klassieke ICT instrumenten als Prince2, maar ontwikkel eerst in eenvoudige experimenten op kleine schaal de innovatiestrategie. Die strategie bepaalt immers vaak het slagen of falen van een project.

Externe monitoring van grote projecten

Berenschot gelooft. in een frisse kijk op zaken! Laat zo nu en dan eens een onafhankelijke externe partij naar uw grote projecten kijken. Vreemde ogen dwingen en even afstand nemen uit de dagelijkse hectiek kan ervoor zorgen dat het project daarna weer soepel verder loopt, al dan niet na een grondige aanpassing.

Berenschot www.berenschot.nl

Isncering nieuw "platform voor profectmansgecnesil:' Projectleiders, programmamanagers, S c r u m masters, P M O medewerkers of geïnteresseerden in het projectmanagement vakgebied vinden vanaf nu:

•juni Ü B J

r Het antwoord is ja. Tijdens complexe projecten, zoals de splitsing van SNS REAAL, ontdekten Michel B o k s en Nigel van Houten dat er een zekere mate van voorspelbaarheid bestaat in het succes van projecten. Daarmee is projectsucces stuurbaar. Zij helpen nu organisaties vanuit hun startup InTellegus met deze kennis en ervaring. Succeskans IT-projecten laag Diverse onderzoeken, van onder andere Gartner, wijzen uit dat slechts 30 tot'50% van de IT-projecten het predicaat 'succesvol' verdient. Organisaties benutten daardoor niet het volledige (verander)potentieel. "Kostbaar en onnodig" stellen beide kersverse ondernemers. Een innovatieve scan met verbeteradvies biedt uitkomst. Scan als vertrekpunt "We leggen het project langs een.objectieve meetlat. We stellen daarbij de kans van succes vast. aan de hand van zes thema's", legt Michel uit. "Slechts één van deze the-. ma's richt zich op gebruikelijke methoden en technieken. De andere vijf thema's focussen op praktische elementen als haalbaarheid van projectdoelstellingen en projectbeleving bij de betrokken. De innovatie zit i n die combinatie." Verbeteradvies voor gerichte sturing "Uiteraard zijn er vele losstaande projectmethoden. Toch bleek er nog geen raamwerk te zijn waarin best practices en de belangrijkste succesfactoren zijn geïntegreerd", licht Nigel toe. "Hiermee is de succeskans rationeel vast

te stellen. Door dit te koppelen aan verbeterpunten is de succeskans positief te beïnvloeden." Aanpak voorziet i n een behoefte "Er blijkt grote behoefte aan een sturingsmethode die de succeskans van IT projecten vergroot", zegt Nigel. "Wel is het van belang dat een organisatie bereid is tot zelfreflectie en de drive heeft om écht met de uitkomsten van onze aanpak aan de slag te gaan. Wij helpen die organisatie daarbij graag." . Predicaat 'succesvol' "Onze aanpak geeft inzicht i n de succeskans en dè handvatten om deze te verhogen. Dit betekent voor de klant per saldo lagere kosten, meer efficiency en een beter resultaat. Samen mét organisaties sturen naar het predicaat 'succesvol', dat is onze ambitie."

=nde trainingen en opleidingen

•. -jêêKKêê ïformatie en best practices Collega's in het vakgebied

op p r o j e c t s u c c e s . n l

Dé nieuwe online community op het gebied van programma- en projectmanagement.

M E L D JE GRATIS AAN EN HAAL MEER UIT JE WERK!

Meer informatie vindt u op: intellegus.nl/FD - of scan de QR code: IPROJECTSUCCES.NL Dé community voor projectleiders

4 OVERONDERNEMEN.COM RONDETAFEL

Betere projecten voor een betere werel Fred Bons is voorzitter van de Nederlandse tak van de International Project Management Association, hij gelooft dat projecten op veel onderdelen beter kunnen waardoor 'betere projecten voor een betere wereld' realiteit worden. / • Door Corry Daalhof Foto's Mona van den berg

ons praat daarover met Hans Cremer (portfoliomanager Innovation Center ABN AMRO), Grietje Rusticus (afdelingsmanager Project- en Programmamanagement DUO) en Gilbert Silvius (Lector projectmanagement bij LOI en consultant bijvanAetsveld) Wat is goed projectmanagement? Bons: "Ik merk al enige tijd dat er een bepaalde 'verzuring' ontstaat rond projecten en projectmanagement. De negatieve stemming daaromheen gaven me niet veel redenen te verwachten dat er iets verandert. Ik vind echter wél dat er iets moet gebeuren, de lading' verandert elke dag en met een frisse inbreng kan projectmanagement herijkt worden." Hij begint de dialoog met de vraag 'Wat is een goed project'? Cremer: "Vroeger telde alleen het meetbare eindresultaat. Dat verschuift nu; eindresultaten zijn steeds lastiger te definiëren en worden vaker de resultaten van een ontwerp- en ontvvikkelbenadering, waar leren en experimenteren onderdeel van uitmaakt. Het eindproduct kan ook

een meetpunt zijn, waarmee totaal nieuwe inzichten leiden tot andere toepassingen. Bezieling en de agile methode worden belangrijker en een falend project kan ook gezien worden als leerschool en daardoor toch geslaagdzijn." Silvius beaamt dat: "De perceptie van succes verschuift met de tijd. Als de kosten van een gebouw 16 keer over de kop gaan, wordt het project als mislukt gezien. Maar als het er eenmaal staat dan gaat het om het nut en de waarde die het gebouw genereert, en in dat opzicht is een dergelijk project dan vaak toch geslaagd." Rusticus: "Het hangt inderdaad af van de definitie van resultaat. De kosten van het gebouw of de ontwikkeling van mensen. Ik denk dat we de definities breder moeten trekken en ook overwegen wat het de gemeenschap brengt." Duurzaamheid

Bons: "De Noord-Zuidlijn wordt nu als een fiasco gezien, maar over tien jaar is het een winnaar omdat dan pas goed duidelijk is wat de duurzaamheidswaarde en de maatschappelijke winst van het project is. Dit project heeft veel meer waarde dan geld alleen." Silvius: "Duurzaamheid mag zeker belangrijker worden binnen pro-

branchevereniging voo

Maak kennis met de nieuwste inzich- : ten over De O p ^ | Projectmanager^

w

jectmanagement en dan op een proactieve manier: people, planet, profit. Je kiest speerpunten, maar mag daarbij anderen geen schade berokkenen zoals de verzakkende huizen bij dit project." Cremer vult aan: "Projectmanagement verschuift in de toekomst naar design, build & maintain waarbij de projectmanager veel meer een business manager wordt en (mede) verantwoordeUjk voor het resultaat op langere termijn. Rusticus: "Duurzaamheidbinnen een project kan zeker meerwaarde creëren." Betrek alle stakeholders

Het gesprek gaat verder over de betrokkenheid van dë stakeholders. Bons: "Bij de Noord-Zuidlijn zijn feitelijk de bewoners ook stakeholders." Wat Silvius betreft mag er vooraf meer aandacht komen voor de onvermijdelijke overlast die een dergelijk project met zich meebrengt. "Er zijn voldoende middelen: een infocentrum, facebookcommunity en open dagen. Bagatelliseer die overlast niet, maar maak duidelijk waarom, hoe lang en wat er op termijn voor terug komt." Rusticus vult aan: "Stakeholders betrekken gaat ook over controle, doe een stap terug als de burger ontevreden is."

Integriteit Bons stelt dat integriteit van de projectmanager soms expliciet genoemd wordt, maar soms ook niet. Hij signaleert dat ethiek als steeds belangrijker wordt ervaren. Rusticus: "Integriteit is wezenlijk, hoewel ik soms merk dat binnen een groepsdynamiek integriteit een andere lading krijgt Vraag je het mensen persoonlijk, dan werkt iedereen integer. Ik weet nog niet hoe je dat kunt adresseren." Silvius: "Ik mis in de discussie over ethiek de positie van tiet vak'. Gaat het alleen om persoonlijke integriteit of is er ook een professionele integriteit?" Cremer: "Hoeveel projectmanagers geven een project terug? Heel weinig, omdat het gezichtsverlies

MEDIAPLANET 5

WINNEN

-•j De Kleine Prince I Mark van Onna, Ans Koning T.w.v.€ 38,50

Projecten hebben de neiging steeds minder beheersbaar te worden. Hoe brengt je daar verandering in? De Kleine Prince 2 is een inleiding op de 'best practice' projectmanagementmethode PRINCE2). Een methode, waarmee je projecten begeleidt van aanloop tot nazorg.

r~) Value Based / L Projectmanagement Nicoline Mulder T.w.v.€ 34,95

Complexe projecten lijken eerder chaos dan orde, maar er is wel degelijk orde. Gewoon een kwestie van anders kijken. Met Value-based Projectmanagement, gebaseerd op visie, transparantie en vertrouwen, laatje elk project groeien in projectvolwassenheid.

O Praktisch ' w ' Projectmanagement 1 Ten Gevers, Tjerk Zijlstra T.w.v. €25,95

geeft. Wie echt integer is, durft soms ook te zeggen 'ik trek me terug, want hier sta ik niet achter'." Stap uit de schaduw

Bij de opmerking van Bons dat de meeste projectmanagers ooit iets gestudeerd hebben en na een aantal jaar als vanzelf projectmanager werden, knikken de anderen instemmend. Ze zijn het erover eens dat het beroep projectmanager sterker geprofileerd moet worden. Cremer: "We schitteren altijd in de schaduw." Silvius vindt dat het vak geborgd moet worden in de academische wereld met meer onderzoek en masteropleidingen en Rusticus stelt dat dienstbaar leiderschap goed is in de hui-

dige context, maar dat vakmanschap ook een rol speelt. Iedereen is het erover eens dat de projectmanager zeker nodig blijft omdat projectmanagement een grote veranderkracht heeft. Rusticus: "Een projectmanagement netwerk is snel en wendbaar en na de 'klus' ook vlug weer ontbonden." Geloven in eigen identiteit vindt iedereen belangrijk. Cremer stelt dat ethiek volgt op transparantie. "Wie open is over zijn fouten, leert het meeste. Uit 'falen' groeien mooie dingen, het woord falen wordt dan 'geprobeerd, geleerd en anders toegepast'." Menselijke factor

Professionalisering door

Projectmanagement D e RET streeft naar perfect o p e n b a a r vervoer met d e hoogste kwaliteit v o o r de reiziger. D e m i s s i e ' A a r d i g O n d e r w e g ' w o r d t door reizigers met een 7,5 beoordeeld, een v a n de hoogste waarderingen in het openbaar vervoer. N i e t niks aangezien er meer d a n d r i e h o n d e r d projecten in uitvoering zijn terwijl de t r a m s , b u s s e n en m e t r o ' s ' g e w o o n ' blijven rijden. In s a m e n w e r k i n g m e t A m b i t i o n G r o u p heeft d e RET m o o i e resultaten bereikt m e t projectmatig w e r k e n en het auditeren d a a r v a n .

Marcel Aiderliesten,

Eén taal \ Aan het woord is Marcel- Alderliesten, Manager Ingenieursbureau en verantwoordelijk voor de infrastructuurprojecten van de RET. "Als organisatie heb je een verantwoordelijkheid om het belang van reizigers en stakeholders te dienen, uitloop op projecten is geen optie. Daar komt bij dat je werkt met gemeenschapsgeld, budgetoverschrijding is dus net zo goed geen optie. De RET heeft een paar jaar geleden PRINCE2™ ingevoerd en dat heeft verbetering gebracht. We spreken nu één taal en

Manager Ingenieursbureau RET

dat helpt."

F '

Dit boek biedt een leidraad voor het doelgericht opzetten en beheersen van projecten. De lezer vindt bruikbare handvatten en technieken die direct toepasbaar zijn bij projecten in de eigen organisatie. Met het accent op methoden en technieken. • Wil jij je verdiepen in projectmanagement? G a dan naar

overondememen.com en

De menselijke factor moet meer benadrukt worden binnen projectmanage-

Het belang van auditeren

i

ment. Silvius: "Nadrukkelijker kenbaar maken dat een project dóór mensen iets verandert vóór mensen." Cremer stelt dat er nu een overkill aan instrumentarium is en de menselijke factor onderbelicht blijft. "We missen interacties met de opdrachtgever." Rusticus zegt: "We kennen talloze technieken en methodes binnen projectmanagement, maar er moet meer aandacht komen voor de ontwMceling van de mensen zelf." Silvius beaamt dit en zegt: "We zitten in een gecontroleerde situatie, terwijl verandering een flow nodig heeft. Daar moeten we een betere balans in zien te vinden."

Communicatie Een systematische aanpak komt mede tot zijn recht als de zachte kant van projectmanagement ook wordt ontwikkeld. Aiderliesten: "je kunt je mensen trainen in het spreken van één taal maar ie bent nergens als ze hun mond niet opentrekken wanneer iets mis dreigt te gaan. Wij zijn een lerende organisatie met een open communicatiecultuur zodat alles:bespreekbaar gemaakt wordt Juist de synergie tussen de harde en zachte kant van projectmanagement en goed stakeholdermanagement, zorgt voor de efficiënte uitvoering van projecten." Auditeren " ' " Sinds de invoering van projectmatig werken bij de RET wordt continu gewerkt aan verdere professionalisering. Onderdeel daarvan is het auditeren van de gehanteerde methodiek.- De audits worden uitgevoerd door APMG geaccrediteerd consultant Richard Moret van Ambition Group. Moret: "De RET heeft ingezet op professionalisering van de .hele organisatie op het. gebied van

m a a k k a n s op één van de bovenstaande boeken.

Richard Moret, geaccrediteerd consultant Ambition

Croup, reikt

auditrapport

uit aan Paul Lorist, Directeur Techniek RET.

projectmanagement. De grote projecten met een directe impact op de missie krijgen een aparte "in control" statement. Zo is onlangs voor project Hoekse Lijn het Maturity Level 3 toegekend. Deze metrolijn wordt conform plan eind 2017 opgeleverd." De Hoekse Lijn is een moderne lightrail verbinding tussen Rotterdam en het strand van Hoek van Holland. Het project behelst niet alleen het ombouwen van de bestaande NS verbmding maar ook de uitbreiding van het aantal stations. "De spiegel die wordt voorgehouden tijdens een audit, geeft ons de kans om samen de mouwen Op te stropen en onze pro-

cessen te blijven verbeteren," aldus Marcel Aiderliesten. Ambition Croup De kracht van Ambition Group is het vermogen om vastgelopen projecten en niet functionerende projectorganisaties succesvol vlot te trekken. Voor meer informatie over de perfecte implementatie van project-, programma-, en portfoliomanagement, ga naar: www.ambitiongroup.nl Tekst: Anouk van der Wal

l

A.-.'ï'- lA." .'i 'O r

&

Waarom Project Portfolio Management? Project Portfolio Management (PPM) is een methode die helpt bij het sturen en besturen van alle projecten in uw organisatie. PPM ondersteunt bij beslissingen, zodat gelden en middelen optimaal worden ingezet. Daarom is P P M op verschillende plekken belegd in de organisatie en direct gekoppeld aan het hoogste managementniveau.

Wat levert PPM op? Complexe • verandertrajecten zijn overzichtelijk en bestuurbaar in een goed ingerichte portfolio-omgeving. Programma's en projecten zijn aan elkaar gekoppeld, zodat deze in samenhang kunnen worden aangestuurd waardoor strategische en maatschappelijke doelstellingen eerder worden gerealiseerd. U kunt een heldere koers uitzetten met thema's waaraan uw medewerkers zich graag verbinden en waaraan zij met trots meewerken. Daarnaast zorgt het invoeren van portfoliomanagement voor duidelijke processen, eigenaarschap, samenwerking, voortgangsbeheersing en dashboards met scenario's waarop kan worden gestuurd. Met als resultaat: inzicht, grip en sturing, gecombineerd met verbinding en passie. U zit in de 'regisseursstoel'. Portfoliomanagement inrichten en implementeren heeft tijd, focus en koers nodig, maar levert grote baten op!

De uitdaging Het inrichten van portfoliomanagement is een complex proces. Er zijn veel-betrokkenen, gedrag en cultuur spelen een belangrijke rol en er is sprake van een nieuwe werkwijze. Het succes van portfoliomanagement zit in de volgende uitdagingen: • weten betrokkenen wat portfoliomanagement is en wat stakeholders er mee willen; • kan het spanningsveld tussen de belangen van de businessunits versus de organisatiebelangen worden doorbroken; • accepteert tiet management in de organisatie dé nieuwe manier van sturen en besturen; • is er een sponsor op het hoogste " niveau die bij escalaties kan bemiddelen en/of beslissen; • willen de betrokkenen positief meebewegen met de nieuwe veranderingen; • past de gekozen nieuwe werkwijze en structuur bij de cultuur van de onderneming en bij het gedrag van de medewerkers en het management.

Om P P M goed te laten functioneren is standaardiseren belangrijk, zodat analyses en rapportages helder zijn en worden opgesteld op basis van de juiste feiten. Pas dan wordt inzichtelijk of, wanneer en met welke kwaliteit en risico's de strategische doelen van de organisatie worden gerealiseerd. Voorwaarden hiervoor zijn: • duidelijkheid geven in de stappen van het veranderproces; • handelen' volgens afspraken en rollen; " weten wie de stakeholders zijn • sturen op baten in plaats van op projectkosten; • hanteren van (keten)processen; • elkaar effectief aanspreken op gedrag; • denken in resultaten; • behaalde resultaten kunnen plaatsen in het grotere geheel - verbinden van kennis en toegevoegde waarde; • goed opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap; helder en eenduidig communiceren. 8

Hard en zacht gaan hand in hand Intermedius ontwikkelde een Project Portfolio Ontwikkelingsmodel om met g é n o e m d e uitdagingen en voorwaarden aan de slag te gaan. Dit model maakt inzichtelijk waar je als organisatie staat en waar de uitdagingen zitten. Maar ook: wat is de volgende stap? Wat moet worden gedaan om PPM verder te professio-

naliseren? Bij Intermedius zijn wij ervan overtuigd dat 'harde' kenmerken implementeren alleen zinvol is als de 'zachte' kenmerken ook op orde zijn. Daarvoor worden' enkele stappen doorlopen.

Wij zorgen vervolgens voor: • duidelijke processen; • eigenaarschap; • samenwerking; • voprtgangsbeheersing en dashboards (met scenario's) over alle projecten heen.

Wie is Intermedius? Intermedius ondersteunt klanten bij het vinden van een manier om te blijven bewegen en veranderen. Veranderingen gaan steeds sneller. Bedrijven willen daarom op een andere manier organiseren zodat zij snel kunnen innoveren en veranderen. Portfoliomanagement is een bewezen manier om dit te doen. Intermedius werkt mee aan het efficiënt en effectief inrichten van complexe project-, programma- en portfolio-omgevingen bij onze opdrachtgevers. Aan de hand van onze ervaringen uit de praktijk, hebben we een unieke aanpak ontwikkeld om portfoliomanagement gedegen en behapbaar te laten landen in organisaties. Onze consultants zijn sterk in het begeleiden en implementeren van complexe verandertrajecten. leder vanuit een andere achtergrond en invalshoek. Wij geloven in de creativiteit en uniekheid van elke organisatie. Daarom moeten wij steeds blijven zoeken naar de beste oplossingen en een goed veranderontwerp. Door de diversiteit binnen onze organisatie kunnen wij die creativiteit waarmaken. We hebben in de loop der jaren zo'n 300 opdrachten uitgevoerd voor banken, verzekeraars, gemeenten, ministeries, ZBO's, energiebedrijven, onderwijsinstellingen en dienstverlenings- en.productiebedrijven.

Diane Dros, Senior consultant, manager marketing & communicatie:

Otto ten Dam, Managing

partner.

FIG. 8 0 2 / F A S E S IN V O L W A S S E N H E I D

Eerst wordt een veranderontwerp gemaakt, samen met de belangrijkste stakeholders. Daarbij komen devolgende vragen aan de orde: • waarom voeren we PPM in; • wat zijn de doelen die we willen bereiken; • met wie en voor wie doen we heten hoe gaan we het gezamenlijk implementeren.

STRUCTUUR a PROCESSEN

continuo procesoptimalisatie

projecten & programma's in verbinding

gestandaardiseerde

De volgende punten zijn daarbij van belang: • kleine stappen; het realiseren van quick wins; • continu afstemming met stakeholders en verwachtingsmanagement over dé ingeslagen koers.

_

.

^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

8

ad hoe organisatie i cultuur a

• GEDRAG

~~*

doenS daadkracht

i structuur & heldere afspraken

Ontwikkelingsmodel portfoliomanagement

i resultaat & persoonlijksuccos

1 samenhang S .verbinding

synergie & • onafhankelijkheid

/'M® op basis van de harde en de zachte kant.

B e n t u g e ï n t e r e s s e e r d , d a n k o m e n wij g r a a g m e t u in g e s p r e k .

[email protected]. V e r d e r e i n f o r m a t i e k u n t u o o k v i n d e n op www.intermedius.nl U kunt mailen naar

inter e x p e r t in p o r t f o l i o m a n a g e m e n t

0VER0NDERNEMEN.COM 7

MEDIAPLANET INZICHT

COLUMN

4< J a c q u e s Dunselman Principal Consultant bij Capgemini

Aviate, Navigate, Communicate een groen licht. Geen uitgeklapt neuswiel. Stress. Is het lampje kapot en het neuswiel wel uitgeklapt? Twijfel. De crew van vlucht EA401 is zo geabsorbeerd door deze 'crisis', dat men niet in de gaten heeft dat de automatische piloot uitschakelt en het vliegtuig de daling inzet. Het besef komt te laat en het vliegtuig crasht in de Everglades. Wat ging hier mis? Geen van de bemanningsleden had zijn aandacht bij het vliegen. Men vergat de gouden luchtvaartregel: Aviate, Navigate, Communicate - in die volgorde. Deze regel waarborgt de juiste prioriteit in exceptionele situaties. Dus: eerst zórgen dat je het vliegtuig blijft vliegen (Aviate), daarna vaststellen waar je bent, waar je wilt zijn en welke obstakels vermeden moeten. worden (Navigate) en tenslotte - als alles op een rijtje is - communiceren met de buitenwereld (Communicate).

j u i s t in li fin

Door Corry Daalhof Portfoliomanagement is een werkwijze die ervoor kan zorgen dat innovaties en veranderingen structureel en beheerst kunnen worden opgepakt en g e ï m p l e m e n t e e r d . Drs. Vivian S . K . Cheng werkte vanuit verschillende posities binnen projecten programma-omgevingen, onder andere bij Imation, AVR, Oracle, A B N A M R O en A N W B . Momenteel werkt ze bij de gemeente Rotterdam als portfoliomanager. Zij geeft haar persoonlijke visie op het vakgebied . projectportfoliomanagement.

Terugkijkend stelt Cheng dat ze verschillende ontwortelingen van projectmanagement naar portfoliomanagement voorbij heeft zien komen. "Het managen van projecten is van 'praktisch aan de slag gaan' gegroeid naar professioneel projectmanagement. Het projectmanagement groeide uit tot echt methodisch werken. Daarnaast zie je de complexiteit van projecten en programma's toenemen met veel meer stakeholders." Cheng stelt dat een project vroeger redelijk op zichzelf kon staan en in de lijn kon worden uitgevoerd. "Tegenwoordig heeft een project meer relaties met en impact op andere projecten en programma's. Het succes van een project/programma valt of staat met het commitment van opdrachtgevers en senior management." Impact van portfoliomanagement

Cheng stelt dat portfoliomanagement zich richt op de keuze van het uitvoeren van de juiste projecten en programma's

die de grootste bijdrage leveren aari het realiseren van de strategische doelen van de organisatie. "Het inrichten van portfoliomanagement heeft een behoorlijke impact op de organisatie. Het vraagt een geheel andere manier van organiseren en samenwerken. Om PPM te implementeren, vraagt het ook een gedegen veranderaanpak. Deze moet zowel top-down als bottom-up ingestoken worden. Het werkt alleen als je support hebt van zowel management als de werkvloer en er een gezamenlijk doel is." Toegevoegde w a a r d e van P P M Cheng geeft een tip om ervoor te zorgen dat men PPM w i l : "Laat altijd zien wat portfoliomanagement oplevert, maak de toegevoegde waarde duidelijk. En daarnaast helpt het ook als je inzichtelijk kunt maken welke risico's je loopt als je het niet doet. Belangri jkste risico is dat je geen grip en inzicht hebt in de kwaliteit en resultaten van de projecten èn programma's. Hierdoor kunnen strategische doelen niet behaald worden en is het rendement van de investeringen negatief." Projectmanagement is al wat langer een 'hot item'. "Middelen worden schaarser en mensen kijken steeds kritischer naar projecten. Levert het ook daadwerkelijk iets op? Zijn we met de goede dingen bezig? Moeten we echt al deze projecten doen? Daarnaast worden debacles groter uitgemeten, ook i n de media." Projectmanagement en portfoliomanagement verschillen van elkaar. "Het beheersen van programma's gaat over

een nog breder werkgebied dan projectmanagement, omdat hierin ook proces- en organisatieveranderingen meegenomen worden. Hiermee is ook een relatie tussen de complexiteit en portfolio's. A n d e r e dynamiek

Portfoliomanagement is een concern breed proces met als doel te faciliteren in het behalen van de strategische doelstellingen. "Het is een manier van samenwerken die ervoor zorgt dat je de benodigde kennis en kunde bundelt. PPM werkt dus het beste als dit door de hele organisatie gedragen en geadopteerd wordt. Dit is uiteraard een proces van jaren. Je begint klein en stap voor stap ontwikkel je PPM door naar de breedte die je als organisatie wilt." Cheng stelt dat de dynamiek van PPM ook anders is. "PPM is een continue procesinrichting, terwijl projecten en programma's komen en gaan. Bij het inrichten van PPM zijn de invloeden van persoonlijke belangen groot en kunnen deze belemmerend werken voor het succes. De hoeveelheid en het management van die belangen zijn dus bij het inrichten van PPM een belangrijk aandachtspunt. Startpunt bij het managen van de stakeholders is zorgen dat iedereen dezelfde beelden en daarmee verwachtingen heeft van wat PPM is en wat het de organisatie kan opleveren."

var

In projectmanagement hebben we onze eigen exceptieprocedures. Gekeken door de bril van een piloot is het curieus dat het gebruikelijke stappenplan omgekeerd is aan die van de luchtvaart. Een methode als Prince2 stelt dat we in een uitzonderingssituatie eerst een Exceptie Rapport schrijven (Corrnrranicate), dan een Exceptie Plan opstellen (Navigate) en daarna - impliciet - over gaan op de uitvoering en de dagelijkse operatie (Aviate). Vaak zijn we (en ja, ik heb me daar ook aan schuldig gemaakt) bij een exceptie zo gefocussed op de communicatie naar de opdrachtgever en het 'wat nu?', dat we de dagelijkse operatie van het project of programma onvoldoende aandacht geven. Met als gevolg dat het team - door de crisis al onzeker - stil valt stil of aan de verkeerde zaken werkt. Tegen de tijd dat een nieuw plan beschikbaar is, kan veel tijd verloren zijn gegaan. Maar het kan anders. Juist in tijden van crisis is sterke en zichtbare leiding van belang. De volgende keer dat er een exceptie optreedt, denk dan aan de gouden luchtvaartregel en begin met Aviate: zorg dat de dagelijkse aansturing van het project geborgd blijft. In een cockpit zitten niet voor niets twee vliegers. Dus waarom niet een 'co-piloot' aanwijzen die de dagelijkse sturing blijft waarborgen? Dan kun jij je als projectmanager focussen op de Navigate: hoe verder. En leun je daarna gerust uitrapporteren naar de stuurgroep (Communicate), in de wetenschap dat het project altijd onder controle is gebleven. De luchtvaarwereld is in 100 jaar tijd geëvolueerd naar een van de meest veilige manieren van transport. Projectmanagement is ouder, maar als professie nog niet zo ver. We kunnen nog veel leren van de luchtvaart. Bijvoorbeeld over het uitgebreid delen van geleerde lessen en het rigoreus opnemen van nieuwe inzichten in ttainingsprogramma's. Blijf leren, blijf delen. J a c q u e s Dunselman is Principal C o n sultant bij Capgemini. Naast senior projectmanager en trainer is hij enthousiast sportvlieger. Hij geeft lezingen en schrijft over het toepassen van luchtvaartprincipes op projectmanagement, overonderneme'n.com

8 0VER0NDERNEMEN.COM DE PRAKTIJK

Co n c u r r e n t f e f f e r i c h t e d i a l o o g a l s aanb< Door Heieen de Bruijn Foto Mona van den berg En november 2013 werd in Nijmegen Stadsbrug De Oversteek in gebruik genomen. Deze brug over de Waal heeft een totale lengte van 1,5 kilometer. Met twee keer twee rijstroken verbindt de brug Nijmegen-Noord met Nijmegen-West om voor betere b e reikbaarheid en spreiding van het verkeer binnen de stad te zorgen.

Volgens René Duifhuizen, projectleider namens de gemeente Nijmegen, is het project erg goed geslaagd. "Het project was op tijd gereed, bleef binnen hethudget en de files i n Nijmegen zijn verdwenen. Bovendien wordt de brug geroemd om zijn architectonische schoonheid." Value Based Project Management(VBPM) is een vorm van projectmanagement die volgens Duifliuizen goed toepasbaar is bij geintegreerde contracten . "Ontwerp, realisatie en meerjarig onderhoud DBM - is in dit project geïntegreerd en bij de marktpartij neergelegd. De voorbereiding en uitvoering van het DBM-contract voor De Oversteek vond plaats volgens het gedachtegoed van VBPM; maar daar waren wij ons aanvankelijk helemaal niet van bewust. De concurrentiegerichte dialoog als aanbestedingsvorm is daarvan een mooi voorbeéld. Werken op basis van vertrouwen en gedeelde waarden."

zegt Duifhuizen. "Mensen erbij halen met hun eigen specifieke expertise, zoals projectjurist Marius Strijker en contractmanager Maarten Eleerakkers. De cultuur en de samenwerking tussen de verschillende partijen is van groot belang." 1 leerakkers, van projectmanagementbureau To Interface, zorgde samen met Strijker, van Houtzagerstrijker Advocaten en projectjuristen, voor de inkoopstrategie, de contractvoorbereiding, de aanbestedingsprocedure en het contractmanagement tijdens de uitvoering van het werk. Volgens hem is het wezenlijk om in de voorbereiding veel tijd en energie te steken. "Je begint met heel goed na te denken over wensen en eisen ten aanzien van het project, waarmee je

op gaat. vervolgens de markt op gaat. Dat was wennen voor de betrokkenen. De gemeente schreef geen oplossingen voor, maar wilde dat de aannemer met zijn ontwerp aantoonde dat het aan de eisen voldeed." Dialoog

Het project was op tijd norpprl

Hlopt K i n n o n

i e n ziin v ï Oi vVC 0 G Pi. Voorbereiding

"Dat betekent wel dat je je projectteam met zorg moet uitzoeken,"

Heel belangrijk is ook de toepassing van de concurrentiegerichte dialoog, aangegaan tijdens de aanbestedingsprocedure met de vier geselecteerde consortia. Pleerakkers:" Wij hebben met hen vele gesprekken gevoerd. Die gesprekken zijn enorm waardevol, omdat je veel betere inschrijvingen krijgt en interpretaties over zaken al van tevoren bespreekt en uitwerkt. Dat versnelt het proces,

V.l.n.r. Marius Strijker, René Duifhuizen, Maarten Fleerakkers

want je weet wat je aan elkaar hebt. Het resulteerde in, een aanbod dat de verwachting van de gemeente ruimschoots overtrof: een mooie, onderhoudsvriendelijke brug, tegen een van tevoren vastgestelde prijs." Jurist Marius Strijker onderschrijft het grote belang van de dia-

loog. "Een dialoog beheerst het risico dat je elkaar bij de rechter tegenkomt over allerlei claims. Onze werkwijze is erop gericht om dat te voorkomen. Je moet zorgen dat wetten en regels niet belemmerend zijn; ook faciliteer je dat vraag en aanbod optimaal bij elkaar komen. Als ju-

rist ben je dienstbaar aan het proces. Ik heb steeds bij alle gesprekken gezeten en kon door deel te nemen partijen de ruimte bieden om van gedachten te wisselen. Door met z'n allen om tafel te zitten, creëer je over en weer vertrouwen. Dat werkt beter dan dat je bij onderwerpen zegt:

V a l u e - b a s e d Project Management Vage vraagstukken in een dynamische omgeving, omringt door complexiteit'in technologie en interactie, hebben te veel onduidelijkheid om nog voorspelbaar te kunnen verlopen. De planning van vandaag is morgen verouderd; de risico's van morgen blijken overmorgen een kans. En toch gelden ook hier harde restricties voor tijd, geld en kwaliteit. De wereld is maar gedeeltelijk bekend, niet beheersbaar, niet voorspelbaar en niet te managen. Chaos? Nee, enkel chaordisch. 'haordische projecten (het lijkt een chaos, maar de orde die er heerst wordt zichtbaar door een •««••^bril die complexiteit en onvoorspelbaarheid erkent) vragen om een aanpak die mensen in staat stelt te presteren. Dus moet je sturen (liever 'interveniëren') op een wijze die mechanismen als vertrouwen, verantwoordelijkheid en commitment triggert. Mechanismen die gebruik maken van het vakmanschap van de professional, inclusief zijn of haar vermogen tot plannen, organiseren en realiseren. Dat h o e f j e hem niet voor te schrijven en daar hoef je hem al helemaal niet op te controleren.

I

Hoe werkt dat dan? Als de kaders duidelijk zijn kun je controlmanagement loslaten. Kaders als het hogere doel van het project, de onderliggende waarden en de wijze van samenwerken zijn net zo hard als geld- en tijdrestricties. Finext werkt 15 jaar heel succesvol en enkel vanuit kaders. Elke collega weet waarvoor we staan en waarvoor we gaan. Dan hoef je verder niet

veel meer te regelen. We sturen op basis van inzichten in ontwikkelingen (ook in harde criteria), en investeren vooral in vertrouwen. Als er heftige noten gekraakt moeten worden, doen we dat op basis van vertrouwen, uitgaande van de gezamelijke waarden en gericht op het hogere projectdoel. Value-based Project Management is de enige aanpak voor complexe projecten wereldwijd, die op wetenschappelijke kennis ontworpen is. Zij is beschreven in de handelseditie van het onderliggende -gelijknamige- proefschrift. Schrijf nu in voor de kennismakingsmiddag "Value-based Project Management" op 22 april in de Raadszaal van het Stadhuis van de Gemeente Nijmegen. Verrijk je kennis, ontmoet Nicoline Mulder, René Duifhuizen en Frank Fondse, en ontvang gratis "Meer dan een brug". Gebruik de kortingscode FD2015 voor 25% reductie op de inschrijfprijs.

www.finext.nl

M A N A G E M E N T

www.valuebased projectmanagement.com

MEDIAPLANET 9

L L J L V ' M I

• • jfc^CP

W

HJPJL

JLJLJL

Contractmanager onmisbare schakel in projectteams Bedrijven en (overheid)organisaties hebben geregeld te maken met grote projecten of (overname)transacties, die geen onderdeel zijn van de 'normale' activiteiten. Wegens gebrek aan capaciteit, kennis en ervaring is het lastig die in de dagelijkse werkprocessen in te passen. Vaak wordt dan een projectteam samengesteld dat zich volledig bezighoudt met dat project of transactie.

i

Het projectteam bestaat meestal uit een of meer specialisten, geleid door een projectmanager, die eindverantwoordelijk is en rapporteert aan de manager of bestuurder van een organisatie. Een contractmanager is een onmisbaar onderdeel van zo'n projectteam. Het inschakelen van een (bedrijfs) jurist volstaat in de praktijk niet. Die heeft immers niet voor ieder project of transactie een standaardcontract in de la liggen. Hij moet gegevens krijgen over doelstellingen, randvoorwaarden, veronderstellingen en risicoverdeling, die met het project zijn verbonden. Pas als dat goed gebeurt, kan een contract op maat worden opgesteld. Een contract-" manager is in de fase van contrac^voiming de aangewezen persoon, die ervoor moet zorgen dat het contract de commerciële en financiële ambitie van het bedrijfof de organisatie weerspiegelt. Hij zou dan ook nauw betrokken moeten zijn bij de contractonderhandeling of aanbestedingsprocedure. Uitvoeringsfase

De contractmanager is echter niet alleen van belang in de voorbereidingsfase van een contract. Ook in de uitvoeringsfase is hij of zij een onmisbare schakel. Zeker langdurige contracten zijn nu eenmaal niet in beton gegoten. Omstandigheden kunnen veranderen en een negatief effecthebben op de uitvoering van contracten. Ook bij contractpartijen kunnen veranderingen optreden. Om ook die fase in een contract te kunnen managen, is een contractmanager de aangewezen persoon: hij onderhoudt de relatie met de contractpartijen, controleert of het contract wordt nageleefd en legt verslag van de uitvoering ervan. Op die manier kunnen, mocht zich een claim voordoen, de feiten eenvoudig worden gereconstrueerd.

<4h -#fo A 'Hier moet ik eerst even met onze jurist over praten.'" Duidelijk en zacht

Slotsom, de drie heren zijn van mening dat een open cultuur en het sturen op kwaliteit belangrijke voorwaarden zijn geweest voor

het projectsucces. "Alles kon worden gezegd, ook al ben je het niet altijd met elkaar eens. Vanuit de individuele belangen zijn we altijd blijven zoeken naar de verbinding, duidelijk op de verantwoordelijkheden en zacht op de samenwerking."

of bedrijf. Tegenover baten staan echter ook altijd risico's. Het is de taak van de contractmanager om de in het contract verankerde verdeling van haten enrisico'ste bewaken en in te grijpen als die verdelinguit het lood dreigt te slaan. Door zijn betrokkenheid bij de conttactvorming, weet hij als geen ander waar de kansen en derisico'sliggen, die zijn verbonden met het project of de transactie. Hij moet ervoor zorgen dat de voorziene baten in het project worden gerealiseerd en dat derisico'sworden beheerst Dat een project goed mis kan gaan, bewijzen bekende voorbeelden als de aanschaf van hoge snelheidstreinen door de NS, het A15-pro ject van Ballast Nedam en it-projecten bij de centrale overheid. De berichten over zulke gestrande projecten laten keer op keer zien, dat in de voorbereidende fase van die projecten fouten zijn gemaakt. Om fouten zo veel mogelijk te voorkomen, is strak procesmanagement in de beginfase van een project van cruciaal belang. De contractmanager kan en moet daar een belangrijke, zo niet leidende, rol in spelen. Als bestuur of onderneming is het dus verstandig om bij grote projecten of transacties een 'zwaargewicht' op contractmanagement te zetten. Ook vanuit juridisch perspectief ontkom t men daar niet aan, omdat projecten en transacties van grote omvang groterisico'smet zich mee kunnen brengen voor de continuïteit van het bedrijf of de organisatie. Continuïteit van de organisatie is de kerntaak van het bestuur. Dat moet dus zorgen voor adequaat risicomanagement, door onder meer de aanstelling van een capabel contractmager in projecten met een risicoprofiel van enige betekenis.

Baten en risico's

Een project wordt geïnitieerd omdat het op een of andere manier baten oplevert voor een organisatie

J o s Bos Auteur 'Inleiding tot Contractmanagement'

"Juridisch advies onontbeerlijk voor goed contractmanagement"

F A . Eradus, advocaat

Aratis Advocaten wordt veelal ingeschakeld bij complexe vaak internationale contrac-

ten en projecten waarmee grote financiële belangen gemoeid zijn. Daarbij heeft het kantoor een ondersteunende rol bij het projectmanagement.

Kennis van zaken De kennis en ervaring ' van Aratis advocaten stoelt op de juridische begeleiding van grote projecten. Onze forfe is de ondersteuning bij de voorbereiding en totstandkoming van contracten in de bouw- , infra- en (duurzame) energiesector. Daarnaast verrichten wij risico-analysés ten aanzien van lopende contracten en voeren, waar nodig, aansprakelijkheidsprocedures. Voor het maken en analyseren van omvangrijke projectcontracten is niet alleen juridische bagage nodig. Misschien nog wel belangrijker is kennis van zaken. Een projectcontract is

maatwerk en moet niet in het keurslijf van een standaardcontract worden geduwd. Het is geschreven op basis van gedegen vooronderzoek naar kansen en risico's. Daarbij is kennis van de sector en de activiteiten van de projectsponsors onmisbaar. De contractmanager Onze benadering van projectcontracten is mede gebaseerd op de ervaring die wij bij de begeleiding van een groot aantal omvangrijke projecten hebben opgedaan. We zien hoe nuttig het is een contractmanager al bij contractonderhandelingen of een aanbestedingstraject te

betrekken. Een ervaren contractmanager voorkomt dat afspraken worden gemaakt, die in de praktijk niet werken of de deur openzetten naar geschillen. Veel juristen zitten op te-grote afstand van de praktijk om de rol van de contractmanager over te nemen. De link met de contractmanager is dus cruciaal om een op maat gesneden projectcontract te kunnen schrijven. De contractmanager is tevens onmisbaar tijdens de uitvoering van een project. Hij bewaakt of het contract conform afspraak wordt uitgevoerd en legt vast wat er tijdens de uitvoeringsfase gebeurt. Hij signaleert (na-

derende) problemen en voorkomt deze of lost deze op. Betrokken juristen

Wij zijn een niche-kantoor met een vaste bezetting, waardoor ieder van ons direct en met kennis van zaken in projecten aanspreekbaar is. Tevens beschikken we over een schil van topjuristen, die wij, waar nodig, kunnen inschakelen. Zo spelen we flexibel en op concurrerende condities in op uw vraag naar onze ondersteuning in projecten.

www.aratisadvocaten.nl

10 O V E R O N D E R N E M E N . C O M INSPIRATIE

In het recent verschenen rapport van de commissie Elias die heeft gekeken naar een aantal grote ITprojecten bij de overheid, worden ook kritische noten gekraakt over het opdrachtgeverschap. Door Corry Daalhof Foto Hans Kouwenhoven

n dat is terecht" stelt Professor dr. Ir Fred Heemstra, hoogleraar Bedrijfskunde en Informatica. Een project besturen en tot een goed einde brengen, is een vak apart. Dat opdrachtgevers moeite hebben om hun project goed te besturen, heeft verschillende oorzaken. Het frappante is dat bij een slecht geleid project de projectmanager meestal de schuld krijgt, maar de nrislulcking is vaak toch ook te wijten aan slecht opdrachtgeverschap. Het vormen van een 'tandem'

In veel organisaties wordt het opdrachtgeverschap van complexe veranderprojecten bij managementteamleden, senior lijnmanagers of directieleden belegd. Als lijnmanager wordt je niet getraind of opgeleid voor het opdrachtgeverschap. Van belang is dan, stelt

E d ! achttal best

Heemstra, om goed te kijken naar vereiste vaardigheden. Uiteraard zijn dan materiekennis en de juiste managementpositie van belang. "Maar vaardigheden zoals het ontwikkelen en communiceren van een visie op het te bereiken resultaat, de rug recht houden bij tegenwind, het kunnen sturen op het incasseren van de beoogde baten zijn voor een succesvolle opdrachtgever minsten zo essentieel. Ook het selecteren van een goede, op de klus passende, projectmanager is een kenmerk van een goede opdrachtgever. De opdrachtgever en de projectmanager moeten een 'tandem' zijn en elkaar volkomen vertrouwen." Tenslotte moet een opdrachtgever de nodige agendatijd kunnen en willen vrijmaken voor een project. Je doet een project er niet zomaar even bij, het is een serieuze extra taak. Dat betekent ook dat je als lijnmanager het aantal opdrachtgeverschappen moet beperken. Be-

ter één of maximaal twee projecten goed doen dan meerdere projecten halfbakken. A f s t e m m e n project assurance

Opdrachtgevers kunnen hun performance sterk verbeteren door het inregelen van project assurance, vindt Gerard Meijer. Meijer heeft een trackrecord in het realiseren van complexe projecten bij de rijksoverheid en is als expert opgeroepen door de commissie Elias. Project assurance kan een opdrachtgever helpen de beoogde eindresultaten te halen en de beoogde baten te incasseren. Normaal gesproken rapporteert de projectmanager over de status en voortgang van een project.-En dat hoort ook zo. Met het inregelen van project assurance krijgt een opdrachtgever extra zekerheid over het halen van de doelen en resultaten, project assurance kan worden ingevuld door een interne auditafde-

KamervoorzitterAnouchkavan Miltenburg (R) neemt het eindrapport van de

ling of door een externe expert. Van belang is wel dat de PA-functie zich niet gaat richten op allerlei vormvereisten en. templates, maar de projectkern raakt. Een goede invulling van project assurance daagt ook de opdrachtgever en stuurgroep uit om de vraagstelling en de te bereiken resultaten glashelder en scherp te formuleren. Volgens Meijer gaat het daar al vaak mis. Politiek geformuleerde doelstellingen, slecht geformu-

leerde eisen, vage eindresultaten, het ontbreken van kwantificering, het niet aanwijzen van acceptanten. Het komt te vaak voor. En zo zie je dat in het begin van een project de kiem voor een mislukking al is gelegd. De opdrachtgever en projectmanager s a m e n

Meijer bevestigt het statement van Heemstra dat een opdrachtgever een geschikte projectmanager moet selecteren. Een geschikte pro-

practices

De opdrachtgever

"i

trol"!?

Hoe vaak komt het niet voor dat u als opdrachtgever van een project het gevoel hebt onvoldoende "in control" te zijn? Vanuit onze projectmanagement praktijk weten we dat dit vaker het geval is dan u lief is. Het is gewoon lastig om projecten (en zeker IT gerelateerde) tot een goed einde te brengen. De opdrachtgever wordt nogal eens aangewezen als é é n van de veroorzakers van een mislukt project. Reden genoeg dus om aandacht te besteden aan zijn rol bij projecten. We geven hier een aantal best practices voor succesvol opdrachtgeverschap. "Definieer je succes" Je moet als opdrachtgever weten wanneer jóuw project succesvol is. Dat is meestal meer dan op tijd gereed, binnen budget opgeleverd en van voldoende kwaliteit.' Succes is een multidimensionaal begrip en gaat vooral om zaken als de de mate waarin het projectresultaat een bijdrage levert aan de business doelstellingen of de mate van tevredenheid bij gebruikers met het eindresultaat. Pas als je weet waar het in een project voor jou omgaat, ben je in staat gericht te sturen op het resultaat van het project. "Sturen op projectcontrol én sturen op projectresultaat" Je moet als opdrachtgever goed het ver-

schil weten russen projectcontrol (beheersing van tijd, geld en kwaliteit) en projectresultaat (om het uiteindelijke doel te realiseren). Een project kan qua control succesvol zijn terwijl, het resultaat belabberd is: operatie geslaagd, patiënt overleden. En andersom: je kunt tevreden zijn met het resultaat terwijl het project in tijd en geld flink onderuit is gegaan. Bij een succesvol project kijken we naar beide. De focus van de opdrachtgever moet dan vooral liggen op het projectresultaat. De focus van de projectmanager op de projectbeheersing. Dus ieder zijn rol en verantwoordelijkheid. Loop niet in de valkuil om continue over de schouder van de projectmanager je te bemoeien met zijn verantwoordelijkheid.'

De overige zes best practices gaan over: -De opdrachtgever als. kritieke succes ACTOR -Het samenspel met de projectmanager -Het profiel van een goede projectmanager -De opdrachtgever aan het roer -De stuurgroep -Het inregelen van project assurance Arjan Jonker Download de gratis • Projectmanagement App! Om projectmanagers en opdrachtgevers nog beter in control te bréngen van hun project heeft KWD een App ontwikkeld. Download de gratis KWD Projectmanagement App uit de Playstore of App store.

Directeur KWD

Resultaatmanagement

RESULTAATMANAGEMENT www.kwcJrm.com

MEDIAPLANET 11

anagement: geen regels, geen chaos Best Value is een aanpak die significant verschilt van andere methodes. Grondlegger van de Best Value methode is dr. Dean Kashiwagi. Hij heeft de filosofie van Best Value vertaald naar een proces voor het bedrijfsleven. Kashiwagi vertelt hoe deze methode verschilt van traditionelere managementmethodes en wat het oplevert.

"Traditioneel, projectmanagement bestaat uit richting geven, sturen en controle houden. Best Value heeft andere waardes en een andere aanpak; het gaat om loslaten, benutten van de expertise van de opdrachtnemer, win-win. en het gaat om t ransparant ie. Daardoor kan niet alleen de expert in de toekomst kijken, maar kunnen de anderen dat ook. Alle pijlers van Best Value grijpen in elkaar en versterken elkaar. Het één kan niet zonder het ander en het één is niet belangrijker dan het ander. Traditioneel is de opdrachtgever de expert, bij Best Value is de opdrachtnemer de expert die gefaciliteerd door de opdrachtgever zijn werk doet. Een expert hoeft niet gecontroleerd te worden, want hij weet wat hij doet."

Tijdelijke commissie ICT in ontvangst uit handen van commissievoorzitter Ton Elias

jectmanager is volgens Meijer niet hetzelfde als een beschikbare projectmanager. Vaak kiest men voor de beschikbare i n plaats van de meest geschikte. En dat is een cruciale fout. De geschikte projectmanager heeft een bewezen trackrecord van eenzelfde soort projecten. Daarnaast speelt de persoonlijkheid van de projectmanager een grote rol. Heemstra en Meijer zijn eensluidend i n hun opvatting dat de combinatie van opdrachtgever en

projectmanager een sterk bepalend duo voor het slagen van een project is. "Vanuit de literatuur zijn tientallen lijstjes bekend met succes- en faalfactoren" zegt Prof Heemstra. "Maar in de praktijk draait het vooral om twee succes-actoren" zegt Meijer. "De opdrachtgever én projectmanager samen". Besteed dus tijd aan het zorgvuldig selecteren van de deze twee actoren, dan heb je al een forse stap op weg naar projectsucces gezet

Dean Kashiwagi Grondlegger van de Best Value methode

Andere manier van denken

Het 'hands off concept van Kashiwagi staat haaks tegenover de traditionele aanbestedingen waar ingekocht wordt op basis van prijs. "Best Value gaat over een andere manier van vinden en behouden van een. samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het is meer dan een inkoopmethode, het is een zienswijze, een ander manier van denken en omgaan met elkaar. Een geoptimaliseerde omgeving van experts die waarde toevoegen en kosten minimaliseren." Voor een opdrachtgever betekent Best VaGeen controle lue dat hij loslaat en de leiding overdraagt Het fundament van Best Value vond aan de expert. "Bij Best Value hoeft de opKashiwagi binnen zijn gezin. "Ik leerde van drachtgever alleen het 'wat' duidelijk te maken, het 'hoe' wordt bepaald en uitgevoerd mijn vrouw en kinderen dat' er geen enkele manier is voor één persoon om een ander door de expert." De Best Value principes zijn zowel i n de persoon te controleren of er invloed op uit te oefenen. Na lang nadenken besloten we onze. private als in de publieke sector toe te paskinderen geen regels meer te geven, ze waren sen. "Een expert kan kort en bondig iets uitleggen aan een niet-expert door metrics. compleet vrij hun eigen beslissingen te nemen." Zonder regels ontstond er geen chaos, Daarom zijn uitvoerige rapportages niet lanzegt Kashiwagi. "Chaos ontstaat juist als er ger nodig." wel regels zijn. Zonder regels denken mensen Best Value is een systeem dat continu doormeer zelf na en accepteren ze meer advies. ontwikkeld wordt omdat van elk project geMet regels kun je mensen niet controleren, leerd wordt. Kashiwagi speelt daarin nog kijk maar naar hijvoorbeeld de verkeersregels steeds een actieve rol. die continu overtreden worden. Omdat Best Value transparant is, zijn er geen regels noDoor Corry Daalhof dig. De transparantie motiveert iedereen óm zijn best te doen en ik ben ervan overtuigd dat iedereen het beste w i l doen. Problemen doen zich pas voor als mensen meer willen Vind meer over Best Value dan ze kunnen." Best Value kan döor iedereen management op: gebruikt worden, mits men het concept beoverondernemcn.com/ grijpt. "Ons gezin draait volledig op Best Vabest-value lue en dat kan ook in een werksituatie."

Best Value wordt meer en meer toegepast bij projecten, onder andere bij de gemeente de Marne en bij' aannemersbedrijf van Gelder. Beide organisaties zijn bij het toepassen van deze nieuwe manier van werken ondersteund door adviseurs van Van Hes Projectmanagement. Inkoopadviseur bij gemeente de Marne Natasja Logemann stelt dat Best Value projectmanagement een verschil in houding en gedrag is ten opzichte van andere methodes. "Bij Best Value is er transparantie en gelden er andere omgangsvormen die een winwin situatie opleveren. De partijen staan niet tegenover elkaar, maar naast elkaar met elk eigen verantwoordelijkheden. Onze ervaringen met Best Value zijn bijzonder positief, we hebben een aantal inkoopprojecten op deze manier gedaan." Logemann vertelt dat er ook leergeld is betaald: "We hebben ervaren dat een goede voorbereiding onontbeerlijk is.

De gemeente Marne borgt Best Value door medewerkers trainingen en workshops, verzorgd door Van Hes Projectmanagement aan te bieden. "Het is natuurlijk ieders eigen verantwoordelijkheid, maar we merkten al wel dat enige ondersteuning gewenst is. Het is belangrijk om met elkaar in gesprek te blijven en tijdig te signaleren als iemand de Best Value waarden uit het oog dreigt te verliezen." Wilco Schouten is projectdirecteur bij van Gelder. "We hebben door goede voorbereiding en het minimaliseren van risico's aangetoond dat we expert zijn. De Best Value waarden dragen we naar volle tevredenheid van Rijkswaterstaat

uit bij het project A1 Bunschoten Hoevelaken. Best Value is een andere aanpak, vooral qua houding en gedrag; het betekent open en transparant werken. Wij nemen als expert de leiding bij de uitvoering van het project, de opdrachtgever wordt daar door ons natuurlijk wel in meegenomen en bij betrokken. Best Value projectmanagement is geen 'truc', het is een andere manier van denken én doen. Dat geldt natuurlijk ook voor de opdrachtgever die moet leren de controle uit handen te geven. Borging van Best Value gebeurt door gesprekken met elkaar en prestatiemetingen over -en weer. "Daarbij beoordelen we van elkaar het Best Value gedrag. Krijgen wij

een slechte beoordeling van de opdrachtgever of de opdrachtgever van ons, dan is er werk aan de winkel. Gelukkig is dat echter nog niet gebeurd. Deze manier van werken is nieuw voor ons, wij hebben daarom vanaf voorbereiding tot uitvoering ondersteuning gezocht bij Van Hes Projectmanagement. Van Hes Projectmanagement

Van Hes. Projectmanagement bestaat uit projectleiders met meer dan 15 jaar ervaring. Zij ondersteunen organisaties bij het werken volgens de principes van Best Value, van voorbereiding tot en uitvoering. Ook ondersteunen ze organisaties bij ontwikkeltrajecten om efficiënter en effectiever te

•MM tl|§ W Ë Ë È Ê B

Susan van Hes Jan Hutten

werken vanuit het gedachtegoed van Best Value. De door Kashiwagi gecertificeerde Best Value trainers verzorgen diverse opleidingen in Best Value op maat. Meer informatie: www.vanhesprojectmanagement.nl

van hes project management

Master Project Management: M e e r d a n

W

at een project vandaag vereist, kan morgen alweer anders zijn. Een project succesvol afronden is ingewikkeld. Goede planningsvaardigheden volstaan niet meer; project management van vandaag vraagt om een holistische benadering, met de nadruk op stakeholder engagement. En dat biedt de master Project Management aan de Hogeschool Utrecht. Programmamanager ThuyVy Nguyen: "We leiden professionals op die los durven te komen van de standaarden. De master Project M a nagement behandelt het brede scala aan methoden en technieken en toont hun

reikwijdte. Niet elke methode past immers op elk project, en er is niet één standaard de beste. Elk project is uniek, en elke professional is anders. Daarom is er-in de opleiding ook veel aandacht voor het trainen en ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden zoals leiderschap, communicatie en creativiteit." Projectmanagement wordt tijdens de opleiding op een wetenschappelijk en analytische manier benaderd, wat studenten i n staat stelt de juiste (combinatie van) methoden te kiezen gebaseerd op literatuuronderzoek en empirisch onderzoek. Kort-

om, evidence based leam-

m.

ing. Studenten leren op een nieuwe manier kijken naar hun omgeving en hun organisatie. Het gaat om anders kijken, anders gaan denken en vervolgens anders doen. Marco , Verhoef volgde de master Project Management en ziet de studie nog altijd als een verrijking van zijn professionele leven. "Studeren op .zichzelf vond ik al heel erg verrijkend, waar het ging om het vergaren van meer kennis. Maar het meest waardevol vond ik de discussies die ik met medestudenten voerde. Je verdiept en verbreedt door inzichten met elkaar uit te wisselen. Dat was zeer stimulerend. Ik heb bovendien geleerd dat projecten uitvoeren ook veranderingen in de organisatie met zich meebrengen. Aan dat aspect werd tijdens de opleiding veel aandacht besteed. Hoe pak je die veranderingen aan?" Na de afronding van zijn master groeide Marco toe naar een andere baan. "Ik ben mijn toenmalige organisatie anders gaan zien en realiseerde me dat ik verder wilde kijken. Inmiddels ben ik het projectmanagement wat ontstegen eh zit ik i n meer strategische posities.

standaard

Marco Verhoef, Deputy General Manager bij Hitachi Construction Machinery Europe.

Thuy-Vy Nguyen, programmamanager master Project Management aan de Hogeschool Utrecht.

Ook daar zijn veranderingsprocessen belangrijk. Ik kijk daar nu anders tegenaan. Vroeger was weerstand van medewerkers tegen verandering voor mij iets lastigs.

N u zie ik dat het hoort bij een veranderingsproces. Het is normaal en gewoon onderdeel van dat proces. Zo ga je anders met die weerstand om."

De master Project Management is bedoeld voor professionals die minstens drie jaar werkervaring hebben met projectmanagement. Het is een tweejarige, modulaire deeltijdopleiding. Masterrhodules zijn ook los te volgen, bijvoorbeeld als je een specifieke ontwikkelingsvraag hebt over een bepaald thema. Alle informatie over de opleiding vind je op www.mpm.hu.nl. Ontstijg

de standaard.

acc.-zd'tec

Durf

te

veranderen.

erom re

T

TÏÏT

ïiHil

i. -

Grote organisaties richten zich steeds meer op de kernactiviteiten, waardoor ze meer projecten uitbesteden. Het belang van goed opgeleide, onafhankelijke project controllers die het verloop van een project in de gaten houden neemt daarom toe, stelt Bram König.

Primaplan in Capelle aan den IJssel is sinds begin jaren negentig actief in planning en cost control. De vijftig medewerkers adviseren en onder-

steunen opdrachtgevers uit diverse branches bij prpjectbeheersing. Het bedrijf richt zich met name op de petrochemie, de grond-, weg-, en waterbouw, de farmaceutische industrie en de offshorebranche. Primaplan zorgt ervoor dat opdrachtgevers hun bedrijfsresultaten structureel kunnen verbeteren en dat managementinformatie 'veel beter is onderbouwd. Daardoor kunnen klanten tijdig de juiste beslissingen nemen om een project succesvol te laten verlopen en missers te voorkomen. Markt veranderd Primaplan-directeur Bram König zag de afgelopen jaren de manier waarop opdrachtgevers projecten in de markt zetten ingrijpend veranderen. "Zij splitsen grote projecten vaak op in contracten met een kortere doorlooptijd. De verantwoordelijkheid voor het contract ligt bovendien steeds vaker bij de uitvoerende partijen. Verder zijn contracten tegenwoordig veel meer gebaseerd op prestatie,

en minder op de relatie met de klant." Die nieuwe aanpak heeft gevolgen voor de uitvoerders, weet König. "Bij grotere projecten met lange doorlooptijden kun je onderweg nog bijsturen, wat bij kleinere projecten een stuk lastiger is." Bovendien komen risicoanalyse, planning, project-, en document control steeds vaker bij uitvoerende partijen te liggen. Opdrachtgevers eisen daarnaast dat projectkosten binnen het budget blijven. Sturen op meerwerk, concludeert Bram König, is daarom niet meer van deze tijd. Vak apart De directeur benadrukt dat project control een vak apart is. "Vaak zie je dat werkvoorbereiders of voormalig projectleiders in organisaties dit naast hun andere taken uitvoeren. Daar geloof ik niet in. Het vak vereist specifieke vaardigheden waar een gedegen inhoudelijke opleiding en training noodzakelijk voor zijn."

Primaplan besteedt daarom veel tijd en energie aan de selectie, opleiding en begeleiding van nieuwe medewerkers. 'Tijdens de selectieprocedure letten wij er vooral op of kandidaten over goede communicatieve vaardigheden beschikken. Daarnaast kijken wij naar het technisch en logistiek inzicht en het vermogen om abstract te kunnen denken." De kandidaten volgen vijf jaar trainingen voor. planning tools, projectmanagement en cost control. König: "Wanneer ze het traject succesvol doorlopen, zijn ze uiteindelijk gecertificeerd volgens de hoogste wereldwijd erkende standaards voor project control." Partnerschap Primaplan gaat altijd een partnerschap met de opdrachtgever aan voor project control. De opdrachtgever kan zich daardoor richten.op zijn kernactiviteiten. "De onafhankelijkheid van onze dienstverlening staat hierbij voorop", benadrukt

:

' #

•• • i :

König. "Wij laten ons bij de keuze van de planning tools niet leiden door commerciële belangen. Bij ieder project kijken wij samen met de klant naar de inzet van de juiste instrumenten." Vaak is het volgens hem helemaal niet nodig om hiervoor de hoofdprijs te betalen. "Er zijn genoeg tools beschikbaar waarmee je voor een relatief kleine investering een prima overzicht krijgt van een project. Mocht het nodig zijn, dan kunnen opdrachtgevers altijd overschakelen op zwaardere instrumenten. Wij vinden samen met de klant altijd een passende en betaalbare oplossing voor een effectieve project control."

PROJECT CO^TPQL

wwv:, 'Z"'"

v„c

" 3 n . ii 1" 1

;

0 V E R 0 N D E R N E M E N . C O M 13

MEDIAPLANET EXPERT PANEL

•

.

@ Projectmanagement is en blijft belangrijk, evenals een goede projectmanager die alles in goede banen leidt. Maar wat is een goede projectmanager? U leest hier de mening van drie deskundigen. Door Corry Daalhof

Depr ctmanager: wie, wat ho

Frans Groeneveld Director transition & project services HP Nederland

Jan A . Koster Executive Projectmanager IBM Global Services

Joppe Boodt Teammanager projectmanagement & P M O De Nedérlandsche Bank

Waarom is projectmanagement belangrijk?

Wat zijn de belangrijkste taken van een projectmanager?

Welke eigenschappen moet een goede projectmanager zéker hebben?

rojectmanagement is belt i ngrijk om alle veranderinn van"A naar B' zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen. Niet alles is een project; krijgt bijvoorbeeld iemand een nieuwe pc, dan loopt dat via het dagelijkse bedrijfsproces. Maar zijn er bijvoorbeeld 10.000 nieuwe pc's nodig, dan werkt een projectaanpak veel beter. Over het algemeen gaan kleine veranderingen in beperkte tijd mee in het reguliere bedrijfsproces. Wordt het complex in aantallen, tijd en/of verschillende locaties, dan is een project een betere optie en bij elk project hoort projectmanagement om ervoor te zorgen dat alles zo goed mogelijk verloopt.

Projectmanagers wérken volgens standaardmethodieken zoals PMI, Prince 2 etc. Die methodieken hebben een vrij brede scope en richten zich op vrijwel alle facetten van projectmanagement zoals planning, financiën en communicatie. Het is de taak van de projectmanager om alle onderdelen goed op elkaar af te stemmen zodat het project volgens planning blijft lopen. Veel organisaties zijn minder goed in het afronden van grote en complexe projecten. Agile werken biedt dan vaak uitkomst; in kleinere stappen wordt binnen korte tijd het beoogde (deelresultaat behaald. Het is absoluut een werkwijze die in opkomst is.

Een goede projectmanager is naast stressbestendig ook zeer doel- en resultaatgericht, proactief, en heeft kennis van de materie om verantwoord opdrachten te kunnen geven. Vanzelfsprekend kent hij alle facetten van de gehanteerde methodiek. Daarnaast is hij een echte peoplemanager die zijn team niet alleen aanstuurt, maar ook inspireert en enthousiasmeert. Een projectmanager is pas Maar als de laatste punt gezet is. Dat vergt naast doorzettingsvermogen ookverwachtingsmanagement. Want hoewel er continu overleg is, gebeurt het wel eens dat een opdrachtgever aan het eind van het project toch niet helemaal tevreden is omdat het eindresultaat niet (helemaal) aan zijn verwachtingen voldoet.

i ijectmanagement is het beheersbaar, uitvoerbaar en \ i >orspelbaar maken van complexe opdrachten in = .3".?complexe omgevingen, primair vanuit de perspectieven tijd, geld en resultaten. Natuurlijk zijn er gradaties in complexiteit; een goed projectplan adresseert het op te lossen vraagstuk op adequate wijze, zonder onderschatting of overkill. De opdrachtgever en andere stakeholders moeten een helder beeld aangereikt krijgen van de omvang van het vraagstuk en de benodigde mensen en middelen voor de oplossing ervan.

De belangrijkste taak vanuit technisch projectmanagement oogpunt -scope,tijd,budget-, is het (doen) uitvoeren van de opdracht Daar maakt stakeholdermanagement een groot deel van uit, maar bijvoorbeeld ook het reduceren van de complexiteit Grote projecten hebben vaak diverse stakeholders en medewerkers die slechts een deel van de problematiek kennen of kunnen overzien. De projectmanager isverantwoordelijkvoor het opstellen van een plan waarin deze aspecten op eenduidige wijze met elkaar in verband worden gebracht. Dat plan is de basis voor alle communicatie rondom het project en dient de specifieke informatiebehoefte te dekken van alle betrokkenen, soms zelfs op detailniveau.

Hij moet goed kunnen schakelen tussen striktheid en flexibiliteit en een opvouwbaar ego hebben. Soms moet je groot zijn en soms juist klein. Hij moet op meer dan één niveau kunnen communiceren, zowel met de mensen op de vloer als de executives en alle lagen daartussen. Daarnaast moet hij betrouwbaarheid en integriteit uitstralen. Hij is verantwoordelijk voor het handhaven van de balans tussen projectprioriteiten en voor het uitvoeren van change management Wijzigingen gaan vaak gepaard met emoties, vooral als belangen botsen. Consequent zijn en respectvol omgaan met de betrokkenen en hun zienswijzen is van belang om gedurende het project de stakeholders aan boord te krijgen en te houden.

at is belangrijk omdat een projei! per definitie een eenmalige exercitie is met een uitvoering door een team dat speciaal voor het project wordt samengesteld. Bij elk nieuw project komen de vragen 'wie, wat en waarom' aan de orde. Omdat elk project eenmalig is, zal er een organisator moeten zijn. Vergelijk het met het bouwen van een eigen huis, iemand moet de juiste mensen aannemen om ervoor te zorgen dat het huis uiteindelijk aan de wens van de opdrachtgever voldoet Wat mij betreft kan elke verandering binnen een organisatie als een project worden opgepakt, alles wat niet "business as usual' is.

De opdrachtgever heeft een bepaalde wens/ doel voor ogen, de projectmanager is degene die dat namens hem gaat realiseren. Hij bepaalt welke mensen welke taken krijgen binnen het project Dat kunnen overigens interne of externe mensen zijn, afhankelijk van het project en de benodigde kennis en kunde. Is de benodigde kennis echter niet aanwezig, dan wordt dit ingevuld door een externe projectmedewerker. De projectmanager moet op alle fronten zorgen dat het team kan werken: ruimte, materiaal, de juiste expertise.

Een projectmanager moet communicatief ingesteld zijn, ovemchthebbenenkunnen bewaren, resultaatgericht kunnen werken en goed kunnen plannen. Hij moet zijn team kunnen inspireren en enthousiasmeren en snel kunnen schakelen. Stressbestendigheid is ook erg handig, want je moet om kunnen gaan met onverwachte ontwikkelingen. Een bekende uitspraak over projecten is: "Je weet in een project één ding zeker: dat er onverwachte zaken zullen gaan optreden". Aan de andere leant: niet elk project is bijzonder complex en/of ligt politiek gevoelig. Projectmanagement hoeft niet altijd moeik'jk te zijn.

Is er een vast stramien van interactie met andere projectleden en de opdrachtgever?

Lees het antwoord op

- r

x

Veel organisaties stappen tegenwoordig over op Agüe projectmanagement. De belofte is datl' ;;':v..~s~ ca:~ zzz^lCis'.i\xsz: dat er eerder resultaten zijn en dat k ;n medewerkers veel blijer worden. Scrum is de aanpak die In de praktijk niervoor liet meest wordt gebruikt. Maar wat is daarvan waar? Is Scrum en Agile een hype, of is het écht heel and2.sT Z~ ~T?~'.Z': czzr:~.z. in alle gevallen? Om deze vragen te beantwoori . • : . g^~zi'.z~ -/oor een interview met prof.dr.ir. F.:~:: • -~- Zi.v~y.-. :• " ; is ':. z : < ™ a r aan de TU-Delft, CTO bij Prowarn: \zi. i r - r r . z " . : '; za.'.m over Scrum: 'De Kracht van Scmr' . "" • ;

;

eme "Het zijn niet de sterkste organisaties die overleven en ook niet de slimste, maarzij die het' beste kunnen omgaan met verandering."

vaar te brengen. Ten derde is de betrokkenheid van klanten en de samenwerking met projectteams veel intensiever bij Scrum wat leidt tot een grotere tevredenheid. Zowel aan de klantkant als bij het projectteam.

"Traditionele

In een special over projectmethoden voor management mogen projectmanagement Scrum en Agile niet onbesproken blijven. Wat is volkunnen slecht met gens u de reden dat Scrum verandering omgaan." en Agile de laatste tijd zoveel aandacht krijgen? De populariteit van Agile, M a a r wat is nu precies en Scrum i n het bijzonder, de essentie waarom dit heeft drie belangrijke redewerkt? nen. Ten eerste leven we in De essentie is dat je accepeen tijd waarin verandering teert dat je vooraf niet tot i n sneller gaat dan ooit. Traditidetail kunt weten wat er noonele methoden voor projectdig is en toegeeft dat je gaanmanagement kunnen slecht deweg nog veel gaat leren. Je met verandering omgaan. Het bent dus steeds op zoek naar aanpassen van de scope of het het kleinste stukje werk dat aanpassen van het plan wordt het belangrijkste deel van daarin juist zoveel mogelijk het probleem oplost en dat vóórkomen. Scrum accepteert maak je écht af, en ga je ook deze veranderingen en biedt écht gebruiken. Daarmee los een aanpak die verandering je problemen eerder op, of i n verwacht en er juist heel goed andere woorden: lever je veel mee om kan gaan. Ten tweede sneller waarde dan normaal. weten veel van onze klanten Een bijkomend voordeel is en gebruikers niet precies wat dat je ontdekt welke aannaze nodig hebben. Dat wordt men niet kloppen en kun je pas helder als ze het zien én. daarop reageren. Nog binnen gebruiken. Traditioneel prohet project. jectmanagement stelt opleveringen uit tot de eindfasen "Lever veel van een project. Scrum daarsneller waarde entegen levert zo snel en zo dan normaal." vaak mogelijk op. Hét liefst elke twee weken, maar minstens elke maand. Hierdoor . Dat klinkt als boerenwordt eerder geleerd wat écht verstand. Wat i s daar nu nodig is, en is er dus ook nog zo revolutionair aan? voldoende tijd om te reageJa, het klinkt simpel hé? 'Beren, zonder het project i n gepaal wat het meest waardevol

is en maak dat zo snel mogelijk af!'. Tegelijkertijd zien we dat veel bedrijven daar best veel moeite mee hebben. Wij mensen hebben de neiging om dingen te bundelen, groter en complexer te maken dan nodig, met het effect dat projecten uitlopen en veel te duur worden. Scrum geeft handvatten, én een methodische aanpak om die eenvoud, dat boerenverstand, weer terug te brengen i n onze manier van werken. Dat k l i n k t a l l e m a a l geweldig, maar kleven er dan helemaal geen nadelen aan Scrum? Is het echt a l l e m a a l zo g e m a k k e l i j k en geweldig? Nee, dat is het zeker niet. Scrum lijkt i n eerste instantie vrij eenvoudig. Een lichtgewicht aanpak, met maar een paar regeltjes: vier soorten meetings, drie rollen, twee lijstjes en één resultaat. Toch is het moeilijker dan je denkt omdat het totaal anders is dan we gewend zijn. Ik vergelijk het vaak met schaleen. De regels van het schaakspel zijn ook niet heel ingewikkeld: die leg je uit i n een paar minuten. Maar dat wil nog niet zeggen dat schaken een simpel spel is. Met Scrum is dat net zo. De regels zijn simpel, maar i n de complexiteit van alle dag, met alle politiek en marktdruk, is het helemaal niet simpel om op een goede manier te 'Scrummen'. We leren steeds beter hoe dat te doen en hoe we dergelijke Agile transformaties i n organisaties moeten leiden en begeleiden, om snel tot successen te komen.

"Vier soorten meetings, drie rollen, twee lijstjes en één resultaat." U bent ook werkzaam aan de TU-Delft. In - hoeverre wordt Scrum daar gebruikt? Ook onze studenten proberen wij zo goed mogelijk voor te bereiden op een toekomst waarin het een basiskwaliteit is om snel te kunnen reageren. Scrum maakt daarom ook onderdeel uit van de informatica-opleiding. Studenten leren werken i n Scrumteams en leren hoe zij omvangrijke vragen vanuit de praktijk direct kunnen vertalen naar snel werkende oplossingen. Mijn eigen leerstoel gaat over offshoring en nearshoring; hoe doe je dat succesvol? Onderzoek heeft aangetoond dat i n dergelijke situaties veel eerder misverstanden ontstaan door afstanden en tijdverschillen. Het werken met Scrum biedt dan een.uitkomst doordat veel sneller transparant wordt waar de misverstanden zitten en er nog voldoende tijd is om deze te corrigeren. Is Scrum en A g i l e nu echt een IT ding of gaat het veel verder? . We zien inderdaad dat ook heel andere disciplines gebruik maken van Scrum. Op middelbare scholen bijvoorbeeld via EduScrum, of i n het communicatie en marketing vakgebied. Maar ook i n heel andere disciplines voor bijvoorbeeld het maken van

il B

jaarplannen of voor de aanleg van grote infrastructurele werken, zoals tunnels. Scrum is ontstaan i n de IT en dat is best logisch omdat software van nature zeer veranderlijk is en het niet tastbare karakter vraagt om snel te toetsen of je op de goede weg zit. Het is leuk om te zien dat ook in andere omgevingen deze principes zeer effectief blijken. Gezamenlijk snel dingen écht afmaken en op basis van feedback de volgende stappen zetten, lost veel problemen op en is daarnaast ook nog leuk om te doen. Waar ons dat gaat brengen, zal de toekomst leren. Wat ik wél weet is dat van organisaties in toenemende mate verwacht wordt dat ze heel snel kunnen reageren "op kansen en ontwikkelingen i n de markt. Zogeheten 'responsive enterprises' zijn de toekomst. Wat dat betreft is het 'survival of the fittest', of om met de woorden van Darwin te spreken: "Het zijn niet de sterkste organisaties die overleven en ook niet de slimste, maar zij die het beste kunnen omgaan met verandering." Als lezers meer willen weten over Agile en • Scrum, wat raadt u ze dan aan? Voor een laagdrempelige introductie verwijs ik naar 'De Kracht van Scrum'; een ver. haal i n romanstijl dat de belangrijkste ideeën van Scrum uitlegt.

0 V E R 0 N D E R N E M E N . C O M 15

MEDIAPLANET INZICHT

ENDA

G-RESSEI & EVENTS Onderstaand een greep uit de dit jaar op stapel staande congressen en events betreffende projectmanagement. Projectmanagement Parade

Dit evenement vindt plaats op 21 april 2015 in het NBC Congrescentrum i n Niéuwegein. Het biedt een breed spectrum aan relevante ontwikkelingen, uitdagingen en best practices. Het accent ligt op 'van, voor en door de Project Professional. De focus ligt op de succesfactoren die zorgen voor een realistisch en flexibel te managen project. Project Z o n e C o n g r e s s

sin*

Op 27,28 en 29 April vindt het Project Zone Congres plaats i n Frankfurt. Dit is alweer de derde editie waarbij diverse PM experts aan het woord komen. Er zal worden ingegaan op de volgende stap i n PPM, het inpassen van the Agile methode binnen niet IT industrieën en opkomende risico's en kansen. Dit congres concentreert zich met name op de Europese PM markt. S e m i n a r World London

Op 14 en 15 mei zal dit evenement i n Londen plaatsvinden. T]@ï / Een tweedaags durend evene\ ^y' ment waar zal worden stil ge—" staan bij onderwerpen als value management, stakeholder management, change management en risk management. Dit ligt i n lijn met de PMI's Talent Triangle, waarbij de focus ligt op leiderschap, technisch PM, strategisch en business management. \

J a a r c o n g r e s Project Portfolio M a n a g e m e n t

Op woensdag 20 mei 2015 is de 11e editie van dit congres i n De Glazen Ruimte i n Maarssen. / ~"~—"*" Het programma start om 13.00 uur. Dit congres richt zich op zorgen voor toegevoegde waarde van projecten, voor organisatie-wendbaarheid en voor groei in Project Portfolio Management. Tijdens het congres komen deze drie gebieden via cases uitgebreid aan bod. In de pauzes kunnen deelnemers de expositie bezoeken en met anderen en partners te spreken en ervaringen uit te wisselen. rn

Er bestaan v e r s c h i l l e n d e m e t h o d e s voor projectmanagement zoals IPMA, Prince2 en A g i l e . Dat laatste wordt s t e e d s vaker toegepast en werd twintig jaar geleden al ontdekt door de softw a r e w e r e l d . D r s . M i c h a e l Franken is adviseur en d o c e n t aan de masteropleiding S o f t w a r e E n g i neering aan de Universiteit van A m s t e r d a m . Hij vertelt m e e r over Agile en de herkomst ervan.

"De Agile methode bij projectmanagement staat voor wendbaar, flexibel en snelle resultaten. Het komt voort uit de Lean aanpak van Toyota. Agile management gaat uit van het afronden van steeds 'kleine' stappen, snelle feedback en hoge kwaliteit. Bij andere methodes ligt het eindresultaat als i n beton gegoten en is elke verandering moeizaam, zo niet onmogelijk." Bovendien komen alle problemen pas i n een laat stadium naar boven. Franken geeft als voorbeeld de Noord-Zuid verbinding i n Amsterdam. "Dat project kost vele malen meer dan begroot en heeft te kampen met tijdverlies. Als bij dat project voor Agile was gekozen, zou dat niet gebeurd zijn. Bij Agile projectmanagement kan tussentijds bijgestuurd worden-als de omstandigheden daar om vragen." Klein beginnen

Agile is een paraplubenaming voor methodes die op deze manier werken. Scrum is daar een belangrijk voorbeeld

van, maar ook Kanban en Lean werken volgens de Agi le principes. Franken en zijn teams deden al veel succesvolle scrumprojecten die door Jeff Sutherland uitgebreid gedocumenteerd zijn. Hij ontmoette Jeff Sutherland jaren geleden en haalde hem naar Nederland om ervaringen te delen en samen Scram-txainingen. te geven. "Bedrijven kunnen het zich tegenwoordig niet meer veroorloven projecten op enorme schaal aan te pakken, dat is ook niet meer van deze tijd. Kijk naar 'kleine' starters zoals Spotify, maar ook groten als Apple en Twitter die al mainstream werken. Klein beginnen en als het aanslaat, naar wens van de klant uitbreiden. Ik merk dat ook verzekeringsmaatschappijen en banken steeds meer overstappen op de Agile methode." Flexibele methode

Agile is snel, wendbaar en de financiële risico's zijn veel kleiner dan bij andere methodes. "Geen enkele CEO w i l graag zijn handtekening zetten onder een projectplan van zes jaar. Bij Europese aanbestedingen is het echter nog steeds onmogelijk om agüe projectmanagement toe té passen omdat daar het einddoel duidelijk moet zijn. Opnieuw als voorbeeld de Noord-Zuid verbinding: die zou er nooit op deze wijze gekomen zijn als er een agile aanpak was geweest." Door de Lean aanpak van Toyota lopen er geen twee dezelfde auto's van de lopende band. "Elke auto wordt gemaakt voor een specifieke klant met specifieke

wensen en dat gebeurt supersnel. Op die manier produceren gebeurt ook steeds meer hinnen andere organisaties zoals bij Apple die een computer specifiek contigu ree rt naar de wensen van de gebruiker. Er. is een flinke groei waar te nemen in 'on demand delivery' waarbij geen langdurige planning of grote voorraad nodig is. Om daar verder i n te groeien, is er ook een andere manier van werken nodig: kleine multidisciplinaire team die sneller een hogere kwaliteit leveren." W i s d o m of the crowd

Franken stelt dat de projectmanagementmethode van de omgeving afhangt. "Bol.com en Albert Heijn bijvoorbeeld weten als geen ander waar ze op i n moeten spelen en hoe snel dat dient te gebeuren. Zij kunnen dagelijks hun productieproces wijzigen als de marktvraag verandert. Dergelijke bedrijven zeggen niet 'we moeten Scrum' als methode, zij zeggen 'we moeten snel en wendbaar onze productieprocessen aan kunnen passen zodat nieuwe producten snel i n de markt gezet kunnen worden. Deze bedrijven hebben, net als Toyota en Apple, meer vertrouwen i n de 'Wisdom of the crowd' en werken daarom met zelforganiserende teams."

PMI Netherlands Summit

Dit evenement is op 11 juni 2015 i n conferentiecentrum 't lljfl! / Spant i n Bussum. PMI Nether" J. lands Summit is het platform — v o o r ambitieuze Project, Programma en Portfolio professionals. Het programma begint om 8.45 uur. Het centrale thema is 'het geheim van projectmanagement', -next practices verduidelijkt. Het programma bestaat onder andere uit best practices en interactieve sessies. IPMA-NL jaarcongres

Op 18 november 2015 is het IPMA-NL jaarcongres, georganiseerd in samenwerking met CKC Seminars. Locatie is 't Spant i n Bussum. Dit congres richt zich op de totale projectmanagement community binnen Nederland. Het congresthema en het programma zijn nog niet bekend, wel bekend is dat er topsprekers uit binnen- en buitenland aan deelnemen. Aansluitend aan het congres is er het IPMA Project Excellence Award Gala Diner.

Voor meer informatie over deelname, kosten en korting ga naar: Door Corry Daalhof

hetfaimiliebedrïjf.nu/ events

.