Dit is een uitgave verspreid met het Financieele Dagblad. De redactie van het FinancieelE Dagblad heeft geen betrokkenheid bij deze productie

Dit is een uitgave verspreid met het Financieele Dagblad. De redactie van het FinancieelE Dagblad heeft geen betrokkenheid bij deze productie.

nr. 1 // december 2014 LEES MEER OP goedleiderschap.com EN humanresourcemanagement.nu

GOED BESTUUR

Hoe staat het met de toekomst van HR? Governance Experts geven visie op bestuur

Adjiedj Bakas “Bedrijven veranderen, HR zorgt voor turnaround”

Marc Lammers Inspiratie voor goed leiderschap

Professionalisering voor commissarissen, toezichthouders, directeuren, bestuurders, secretarissen, aandeelhouders, toezichthouders pensioenfondsen, partner-accountants, juristen en compliance functionarissen. download ons programma 2015 via www.governanceuniversity.nl

2 · december 2014

voorwoord

Jaap van Manen is voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Vanuit die positie heeft hij prima zicht op goed bestuur in Nederland. Over de hele linie is er de afgelopen tien jaar vooruitgang geboekt, vindt hij. “Maar we zijn er nog niet. Er kan nooit genoeg aandacht voor zijn. Daarom stel ik het zeer op prijs dat ik dit onderwerp in deze bijzondere bijlage bij u mag introduceren.” Meer lezen? ga naar goedleiderschap.com en humanresourcemanagement.nu

Corporate governance verdient de volle aandacht

“

Jaap van Manen Voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance Code

“In deze bijlage komen tal van betrokkenen aan het woord over goed bestuur. Met ook aandacht voor ontwikkelingen op het gebied van Human Resources.”

De Corporate Governance Code bevat zowel principes als concrete bepalingen die de bij een vennootschap betrokken personen en partijen tegenover elkaar in acht zouden moeten nemen. De principes kunnen worden opgevat als de moderne en breed gedragen, algemene opvattingen over goede corporate governance. Ik deel de mening van mijn voorganger Jos Streppel, die zei dat zelfregulering met brede maatschappelijke ondersteuning een systeem is dat werkt. Niet alleen in Nederland, maar ook in Europa.Het kan bijdragen aan het voorkomen van crises en onbezonnen risico’s. Wij hebben als Monitoring Commissie Corporate Governance Code een belangrijke rol bij het in stand houden en begeleiden van de dialoog over dit onderwerp.”

Te veel korte termijn “We kunnen en mogen niet beweren dat het over de hele linie goed gaat met corporate governance in Nederland. De code bestaat nu tien jaar en in die tijd hebben we te maken gehad met tal van problemen, die we niet onbenoemd mogen laten. De bankencrises hebben geleid tot grote schadeposten voor alle betrokkenen. De woekerpolisaffaire heeft uiteindelijk geleid tot waardeverlies voor

de aandeelhouders, nog los van alle ellende voor de polishouders. Ook de bekend geworden kartelvorming en omkoopschandalen van de laatste jaren duiden op een te grote nadruk op winstbejag op de korte termijn.”

Focus op lange termijn “Dit vraagt om een gedragsverandering en meer focus op de lange termijn, zowel door bedrijven zelf als door de aandeelhouder. Het gaat dan om een duurzame manier van winst maken en het creëren van meerwaarde voor de onderneming. Daarbij speelt compliance een essentiële rol.Nog te vaak wordt compliance geïsoleerd benaderd en wordt volstaan met het benoemen van een persoon in een functie. De schandalen van de afgelopen jaren hebben aangetoond dat deze functie heel serieus moet worden genomen en de hele organisatie doordrongen moet zijn van het belang van compliance.”

Weet wat er binnen de onderneming speelt “Ik vind het ook belangrijk dat de Raad van Bestuur van een bedrijf precies weet wat zich afspeelt binnen alle uithoeken van het bedrijf. De leden moeten zich goed laten informeren. Als bestuurder moet je er zeker van kunnen zijn dat de men-

Amsterdam Sinfonietta Orkest Een strijkorkest zonder dirigent is een daverend succes

P8

sen die voor jou werken, bezig zijn met de goede dingen. Daarin speelt onder meer een goed inzicht in de capaciteiten van medewerkers een belangrijke rol. Een modern humanresourcesbeleid helpt bij het verkrijgen van dat inzicht. Bestuurders moeten ook duidelijk maken aan de buitenwereld hoe zij verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van risico’s waarmee het bedrijf op de lange(re) termijn kan worden geconfronteerd. Inventariseer regelmatig waar de risico’s zitten. Met een modern en strikt risicomanagementbeleid is het heel goed mogelijk om wanneer nodig in te spelen op de specifieke omstandigheden van het bedrijf.” “In deze bijlage komen tal van betrokkenen aan het woord over goed bestuur. Met ook aandacht voor ontwikkelingen op het gebied van human resources. Ze schetsen een beeld waarin vol vertrouwen naar de toekomst wordt gekeken, met – dat doet me goed - meer focus op de lange dan op de korte termijn.”

Minder risico’s door meer inzicht

Paul Hommes

tip van de redactie

Colofon Uitgave van Mediaplanet Herengracht 174 1016 BR Amsterdam Project Manager: Nick Spier Business Developer: Laura Colin Content & Production Manager: Heleen Janssen Designer: Sharon Geerts Managing Director: Bart Gabriels Gedistribueerd: Het Financieele Dagblad, december 2014 Drukkerij: Drukkerij Noordholland Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000 Fax: 020-7077099 Een tip voor de redactie? Mail dan naar: [email protected]

facebook.com/MediaplanetNL @MediaplanetNL

Dit is een bijlage bij Het Financieele Dagblad. De inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid van Het Financieele Dagblad. Copyright Mediaplanet Publishing House Volledige of gedeeltelijke verveelvoudiging, openbaarmaking of overname van deze publicatie is slechts toegestaan met toestemming van de uitgever, met bronvermelding: Mediaplanet Publishing House.

Geert struiksma [email protected]

database van LexisNexis zijn dan de laatste ontwikkelingen terug te vinden”, aldus Hommes. Hij wijst ook op de noodzaak voor informatie bij de nieuwe 4e AML Richtlijn van de FATF die op komst is.

LexisNexis, onderdeel van

snel veranderende internationale wet- en regelgeving

Reed Elsevier, richt zich op

op het gebied van Anti Bribery and Corruption (ABC)

het verzamelen beschikbaar

en Anti Money Laundering (AML). En ze biedt achter-

stellen van nieuws- en bedrijfs-

grondinformatie over (toekomstige) partners, leve-

informatie. Het is een databa-

ranciers en klanten. Hierbij wordt de bedrijfsstructuur

se met brede toepassing bij

zichtbaar, wordt duidelijk wie de Ultimate Beneficial

het nemen van strategische

Owners (UBO) zijn en waar de organisatie zich bevindt.

beslissingen en geeft toegang

Deze informatie is in de markt verspreid te vinden.

bedrijfsnaam krijg je een overzicht van alle headlines

De kracht van LexisNexis is dat informatie als (inter-)

informatie is op het scherm te lezen en te exporteren

tot vele bronnen die onmisbaar zijn bij Research, Risk &

Optimalisatie en overzicht De database van LexisNexis wordt automatisch aangevuld en is via een webbased applicatie te benaderen. Alleen een internetverbinding en inlogcode is nodig. Door te zoeken op bijvoorbeeld een persoons- of en documenten te zien waarin deze voorkomt. Deze met datum van het onderzoek. “Heel eenvoudig zie je

Compliance en Media Monitoring. “Één zoekopdracht

nationale marktrapporten, kranten wereldwijd, biogra-

geeft direct inzicht in historische en recente ontwik-

fische gegevens, als ook sanctielijsten (op persoons-,

kelingen van een organisatie, persoon of bedrijfstak”,

organisatie- en landniveau), lijsten van Politically Expo-

zegt Paul Hommes, Risk & Compliance Sales Specialist

sed Persons (PEP’s) en internet ‘scrapings’ samenge-

te halen wanneer dit nodig mocht zijn.”

bij LexisNexis.

voegd en doorzoekbaar zijn.

www.lexisnexis.nl

Wetgeving en weten met wie je zaken doet

“Bij een crisis zoals in de Oekraïne gaan de ontwik-

LexisNexis biedt ondersteuning bij het voldoen aan de

kelingen snel, zowel in de media als juridisch. In de

wanneer nieuwe informatie beschikbaar komt. Je kan zo een volledig dossier aanleggen, om dit naar boven

ON DARK BACKGROU ON DARK BACKGROU

‘Een RvC met de juiste mix zorgt voor professionalisering van familiebedrijven’ De nuttige rol van onafhankelijke commissarissen in familiebedrijven mag nog meer onder de aandacht worden gebracht, stellen adviseurs van FG Lawyers.

D

e grote waarde van familiebedrijven voor de werkgelegenheid en economische prestaties in ons land wordt in onderzoeken keer op keer bevestigd. Naar schatting zijn er zo’n 250 duizend bedrijven die zich familiebedrijf mogen noemen, van organisaties van enkele personen tot multinationals. Opmerkelijk is volgens FG Lawyers dat vooral de groeiende bedrijven in het middensegment zich tot nog toe in beperkte mate blijken te verdiepen in passend toezicht. “We merken dat familiebedrijven vaak moeite hebben om de volgende stap te zetten, het officieel te maken”, zegt Gijs Gerretsen, partner bij FG Lawyers. “Vaak is er wel een accountant die een adviesrol heeft, maar wanneer je groter wordt, neemt de behoefte aan serieuze governance toe.” Gerretsen merkt dat de keuze vaak valt op een Raad van Advies, die een vrijblijvender karakter heeft. “Dat is begrijpelijk,” vult Frits Oldenburg, counsel bij FG Lawyers, aan, “maar een Raad van Advies kennen we niet in de

wet. Een Raad van Commissarissen wel. Die heeft dan ook meer bevoegdheden. Wat juist een professionaliseringsslag met zich mee kan brengen. Fine tuning van die bevoegdheden kan plaatsvinden in een aandeelhoudersovereenkomst, statuten of reglement.”

“Iemand van buiten laten meedenken over het bedrijf zal de blik verruimen.”

De samenstelling van de Raad van Commissarissen is van grote invloed op de toegevoegde waarde die ze heeft. Gerretsen en Oldenburg pleiten voor een goede mix van familieleden en onafhankelijke commissarissen. Het beste kan één van die laatste de rol van voorzitter op zich nemen. “Zij hebben meer afstand tot de familie en staan los van de familiebelangen”, zegt Gerretsen. “Zeker wanneer een bedrijf al meerdere generaties in de familie is, zijn er veel belangen om

Gijs Gerretsen

Frits Oldenburg

rekening mee te houden.” Volgens Gerretsen kan een onafhankelijke commissaris een extra goed klankbord zijn voor familie en kan hij goed bemiddelen bij geschillen. “Iemand van buiten laten meedenken over het bedrijf zal de blik verruimen”, aldus Oldenburg. Die onafhankelijke blik heeft ook voordelen bij een belangrijke kwestie als opvolging, voegt Gerretsen daaraan toe. Bijvoorbeeld als er meerdere kandidaten zijn in de familie. “Of juist als er behoefte is iets meer afstand te creëren tot het bedrijf door de juiste persoon van buitenaf te halen. Met beide moet je tijdig beginnen. Goede commissarissen kunnen daar het verschil maken.”

De emotionele infrastructuur Jaco van der Tang Managing Partner

Bestuurders en managers van organisaties hebben traditioneel veel aandacht voor planning, besluitvorming en evaluatie ten aanzien van de fysieke infrastructuur (gebouwen, machines etc.) en de intellectuele infrastructuur (jaarcycli, processen etc.). Structurele aandacht voor de emotionele infrastructuur is helaas slechts incidenteel aanwezig. Deze ‘infrastructuur’ beslaat onder meer omgangsvormen, vertrouwen, empathie, respect en beleving. En laat het gebrek hieraan nu meestal dé bottleneck zijn bij organisaties en teams die niet succesvol (genoeg) zijn! INSTRUMENTEEL Bestuurders en managers schuiven regelmatig bij elkaar aan voor een vergadering waarbij snel in de inhoud wordt gedoken. Om aandacht te geven aan de onderlinge samenwerking wordt af en toe een dagje ‘op de hei’ of een etentje georganiseerd. Een nogal instrumentele benadering voor het versterken van de emotionele infrastructuur. En binnen de rest van de organisatie wordt over het algemeen niet veel creatiever met dit thema omgesprongen.

GEDRAG EN INTENTIES Maar zo werkt het natuurlijk niet. Investeren in de samenwerking met je collega’s betaalt zich pas echt uit als deze investering structureel is, als de intentie aanwezig is elkaar te willen begrijpen en om onderlinge verschillen als aanvullend te zien. Dan is inzicht en begrip nodig voor bijvoorbeeld levenservaringen, persoonlijke waarden en drijfveren van deze collega’s. Waarom denkt of handelt hij zoals hij doet, wat is zijn passie en wanneer gaat hij strijden?

Sowieso is het bij samenwerking belangrijk te beseffen dat we ons eigen gedrag vaak beoordelen op basis van onze positieve intenties, maar de ander beoordelen op basis van het vertoonde gedrag. Wat zou het mooi zijn als we het omdraaien: onszelf beoordelen op ons vertoonde gedrag en de ander beoordelen op zijn positieve intenties. Wat zou daarvan de impact zijn op de samenwerking? SOFT? Is dit soft? Absoluut niet! Zolang iedereen beseft dat investeren in de emotionele infrastructuur geen doel op zich is. Het is de basis voor onder andere duurzame samenwerking, het nemen van krachtige beslissingen en het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Het getuigt van modern leiderschap als bestuurders en managers dit onderwerp binnen hun organisatie permanente aandacht geven en gezamenlijk komen tot een duidelijke visie en uitvoering.

drs. Marco Buschman, PCC Managing Partner

En ook hier geldt: goed voorbeeld doet goed volgen. Als bestuurders en managers respectvol met elkaar en hun medewerkers omgaan, vergroot dat de kans dat medewerkers dit gedrag ook vertonen… Wilt u weten wat een investering in de emotionele infrastructuur uw organisatie kan opleveren? Neem dan contact op met Buschman Consultancy, dé specialist in de menskant van veranderen. www.buschmanconsultancy.com [email protected]

4 · december 2014 · www.goedleiderschap.com

VISIE

Trends in toezicht Van behoefte aan horizontale verantwoording tot kunnen omgaan met de druk van de markt. Woningbouwcorporaties, ziekenhuizen, universiteiten en het commerciële bedrijfsleven vragen om verschillende vaardigheden en kennis bij toezicht. Waar liggen kansen voor verbetering? En wat kunnen deze organisaties van elkaar leren?

“Kennis van technologie is tegenwoordig onmisbaar”

Ron Steenkuijl Voorzitter NCD

T

oezichthouders in het commerciële bedrijfsleven hebben per definitie te maken met de druk van de markt. Aandeelhouders vragen om continuïteit,dividend en winst. Maar commissarissen dienen breder te kijken, stelt Ron Steenkuijl voorzitter van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren.

Samenkomen “Je kunt je niet meer veroorloven om de tijd te nemen

voor strategieontwikkeling. Zeker niet in deze disruptieve tijden, waarin businessmodellen in hoog tempo fundamenteel veranderen”, stelt Steenkuijl. “Het doel is de interne klok - het bedrijf - en de externe klok - de markt - met elkaar in lijn te houden. Op z’n minst moeten ze gelijklopen en idealiter loop je als bedrijf voor.” Om als Raad van Commissarissen effectief te kunnen werken, is het volgens hem veelal niet meer afdoende om zes tot zeven keer per jaar bij elkaar te komen om het bestuur te beoordelen en meerwaarde te realiseren. Ruimte voor verbetering Een Raad moet dichter op het bestuur zitten om zich ook meer op strategie te richten. De wet geeft inmiddels de mogelijkheid deze afstand te verkleinen door onder andere de stap van two-tier naar one-tier mogelijk te maken. De disruptie vraagt daar-

bij meer dan ooit om een gebalanceerde samenstelling van een Raad. Steenkuijl ziet ruimte voor verbetering. Met name als het gaat om aansluiting te vinden om technologisch gedreven strategische besluiten beter te kunnen beoordelen. Kennis over technologie gedreven businessmodellen is daarbij een must en ontbreekt veelal. “Dat is risicovol”, aldus Steenkuijl. Moreel kader Dat goed toezichthouden niet alleen gaat over kennis, kunde en regeltjes is volgens Steenkuijl vanzelfsprekend. “Het morele kader waarbinnen het toezichthouden zich afspeelt en hoe commissarissen elkaar hierop aanspreken, is net zo bepalend voor het succesvol functioneren van een Raad van Commissarissen.”

“Governance draait om normaal gedrag”

orizontale verantwoording en effectiviteit boven efficiëntie. Toezicht op onderwijs heeft baat bij normaal gedrag, stelt Karl Dittrich, voorzitter van vereniging van universiteiten VSNU.

sturen en het meenemen van professionals. Zij maken de kern uit van een instelling.” In de praktijk betekent dit het inbouwen van ‘checks & balances’. In de vorm van opleidingscommissies, examencommissies en verschillende raden bijvoorbeeld. Gevraagd naar het belang van efficiëntie hierbij, merkt Dittrich op dat effectiviteit belangrijker is binnen het universiteitswezen. “ Goed onderwijs en onderzoek staan voorop. Het besturen van een universiteit betekent dan ook de juiste omstandigheden hiervoor creëren.”

Juiste omstandigheden “Een universiteit is een organisatie die uitnodigt tot tegenspraak. Je werkt met hoogopgeleide professionals”, zegt Dittrich. “Er is een balans nodig tussen be-

Ruimte voor discussie Dittrich stelt het heel eenvoudig: goed toezicht gaat over normaal gedrag en er dient horizontale verantwoording te zijn om de vinger aan de pols te houden.Dat het

Karl Dittrich Voorzitter VSNU

H

toezicht onder een vergrootglas ligt van de maatschappij en er dingen misgaan, mag niet zorgen voor risicoaversie. “Zaken dichttimmeren met regels werkt niet. We kunnen ons beter richten op het herstellen van vertrouwen. Het zijn de excessen die het nieuws halen. Mensen zijn doorgaans van goede wil. Je moet als instelling de ruimte hebben om zelf zaken aan te passen, wanneer er iets misgaat.” Wat is hiervoor nodig? “We moeten bereid zijn naar elkaar te luisteren en elkaars visie ter discussie te stellen. Met de juiste controlemomenten resulteert dat in goed bestuur.”

Goede richting governance in onderwijs ‘Van (andermans) fouten kun je leren.’ Deze ervaring typeert beter de huidige

Het relatiepatroon tussen bestuurders en toezichthouders en toezichthouders

stand van governance in het onderwijs, dan die andere uitspraak: ‘van afkijken

onderling krijgt daardoor het karakter van een gezamenlijke zoektocht naar

leer je veel’. Het kwam niet verkeerd uit dat het basis- en voortgezet onderwijs

voortdurende maatschappelijk relevantie.

nog maar kort (sinds 2010) te maken heeft met de wettelijk verplichte scheiding van bestuur en intern toezicht. De bekende governance-affaires zijn voor veel

Onderwijs is van oudsher een sector waar het hart net iets sneller lijkt te kloppen

schoolbestuurders en kersverse raden van toezicht een goed signaal om van

dan elders. Onderwijs is allang geen naar binnen gekeerde sector meer maar heeft

meet af de taak gewetensvol op te pakken. Steeds vaker worden toezichthouders

de ramen wijd open. Kijk maar naar de vele scholen met nieuwe profielen zoals

geworven via wervings- en selectieprocedures en laten zij zich scholen. Individueel

technasia, topsporttalentscholen, internationale scholen, cultuurprofiel of

en collectief. Specifieke deskundigheid (bijvoorbeeld juridisch of HRM) is niet

begaafdenprofiel.

langer voldoende, betrokken distantie en de rol in het team worden belangrijker. Productieve diversiteit, daar draait het om.

Dat is ook te merken als je spreekt met bestuurders en toezichthouders. Het is fascinerend om te zien hoe beiden permanent op zoek zijn naar een eigentijdse

Juridisch is de verhouding tussen bestuur en raad van toezicht nagenoeg overal

invulling van hun maatschappelijke taak. En precies dit is de uitdaging voor het

op orde. Dat schept ruimte voor een dialoog over identiteit, integriteit en moreel

maatschappelijk debat over governance. Voorbij de regels samen verantwoor-

leiderschap. Dit merken experts van Van Beekveld & Terpstra Organisatieadvies-

delijkheid nemen voor vernieuwend onderwijs.

bureau in de evaluaties die zij begeleiden.

Verantwoord veranderen met hart voor onderwijs en zorg

Nieuwe Steen 18 1625 HV Hoorn T 0229 - 24 42 24 E [email protected] www.vanbeekveldenterpstra.nl

december 2014 · 5

Tips van en voor de experts Rienk Goodijk: “Het is belangrijk als intern toezicht niet te ver af te staan van het primaire proces. Door toe te zien op de interne besturing en verbindingen te leggen, zoals in de zorg wordt gedaan met onder andere de cliëntenraad, kun je beter toezicht houden.”

Jan Stolker: “Bevraag ook de accountant scherper bij het toezicht. Ontwikkelingen in jaarcijfers kunnen belangrijke alarmbellen zijn. Ook, of wellicht beter gezegd juist, als die zich in voetnoten bevinden. Hier ligt een cruciale rol voor een professionele auditcommissie.”

Rienk Goodijk: “De codebepalingen worden inmiddels wel goed nageleefd, maar verbeteringen zijn nodig in bijvoorbeeld de dialoog met bepaalde stakeholders of de verantwoording. Deze zaken dienen van binnenuit georganiseerd te worden.”

Ron Steenkuijl: “Het is belangrijk om de zelfevaluatie niet alleen op de agenda te hebben maar daadwerkelijk intrinsiek met elkaar uit te voeren. Objectieve toetsing kan hierbij ondersteunend zijn.”

Karl Dittrich: “Voorkom dat je verzandt in een uitgebreid stelsel van regels, maar zorg voor bijsturing. Van dingen die misgaan kun je leren. Geef professionals daar de ruimte voor.”

Ron Steenkuijl: “RvC’s dienen niet alleen te sturen op winst, maar ook op maatschappelijke meerwaarde die verder gaat dan het nastreven van continuïteit.”

Karl Dittrich: “Geef mensen in je omgeving de ruimte om je op de vingers te tikken als iets niet goed gaat; laat ze toezien op je activiteiten.”

Jan Stolker: “Ook als het niet verplicht is, is het aan te raden om periodiek met stakeholders te toetsen of je je doelstellingen hebt bereikt. Dat maakt je organisatie scherp.”

Rienk Goodijk Voorzitter Wetenschappelijke Adviesraad NVTZ

A

ls het gaat om de zorgkwaliteit kijkt het hele land mee. En dat stelt extra eisen aan toezichthouders, zegt Rienk Goodijk, voorzitter van de Wetenschappelijke Adviesraad die ingesteld is door de vereniging voor toezichthouders in zorg en welzijn, de NVTZ.

Rolverdeling “In de zorg is aandacht voor de inhoud, het primair proces, erg belangrijk”, stelt Goodijk. “Dat betekent een toenemen-

“Raden laten zich steeds vaker samen bijscholen”

“Het gaat mis als je de hoofdoelstelling uit het oog verliest”

de vraag naar toezichthouders met een zorginhoudelijke achtergrond.” Tegelijkertijd blijkt er sprake van een nieuwe dynamiek, de groei van aparte commissies Kwaliteit en Veiligheid, meer afstemming tussen de Raad van Toezicht en inspectie. “Dat vraagt wel om een zorgvuldige rolverdeling tussen bestuur en intern toezicht.Ieder heeft z’n eigen verantwoordelijkheid.” Om efficiënt toezicht uit te oefenen, moeten ook agendapunten goed geprioriteerd worden. Wat terugslaat op de zoekvraag naar toezichthouders met inhoudelijke kennis. Goodijk: “Een Raad van Toezicht moet zich samen met bestuurders actief inzetten om de belangrijkste punten te benoemen. Dat is een dialoog waarbij sprake moet zijn van daadwerkelijk partnerschap.”

aandeelhouders. Daardoor missen zij de discipline van een financieel belanghebbende. De eindverantwoordelijke, de overheid, staat er verder vanaf en ziet alleen de resultaten, zegt Stolker. “Er mist een correctiefactor. Daar zal de sector wat op moeten vinden.” Doordat de corporaties door de tijd in een ander, commerciëler kader zijn geplaatst dan alleen dat van sociale woningvoorziener, ontstond er meer beleidsruimte voor directies. Het is duidelijk dat enkelen de hoofddoelstelling uit het oog zijn verloren: goedkope en goede woningen aanbieden. Toch had het met goed toezicht niet zover hoeven komen. “Het businessmodel van corporaties is veranderd, maar het toezicht is daar niet op aangepast. Waar toezichthouders zich eerder eigenlijk alleen op huurdersbelangen hoefden te richten, blijkt uit

Blijven ontwikkelen Hij merkt daarbij op dat er

voor toezichthouders nog ruimte ligt in het proactief inspelen op situaties. Bijvoorbeeld door niet alleen stukken achteraf in te zien – en alleen controle uit te oefenen – maar door ook zelf vroegtijdig speerpunten en risico’s aan te kaarten. En dat vraagt om goed samenspel binnen een raad.“Ik zie dat hele teams steeds vaker samen een cursus of opleiding volgen.Buiten het kennen van de inhoud en dynamiek van de zorg is het intern functioneren sterk afhankelijk van hoe goed je op elkaar ingespeeld bent.” Zeker wanneer er zich ontwikkelingen voordoen die de interesse wekken van de buitenwereld, vervolgt Goodijk.“Er zijn grote publieke belangen. Veel mensen vinden wat van dingen die voorvallen.Je moet niet alleen intern goed communiceren, maar ook richting de buitenwereld je rol en verantwoordelijkheid kennen.”

Stel opdrachtgevers centraal bij het succesvol managen van veranderingen Ondanks alle aandacht voor goed projectmanagement slaagt ruim 80% van de grote projecten niet. Met alle schadelijke gevolgen van dien. Uit onderzoek van Bisnez Management blijkt dat de oorzaak vooral bij de opdrachtgever ligt. Om de opdrachtgever te helpen in zijn rol is het model Principal ontwikkeld. Mislukken van grote projecten blijft actueel onderwerp Hoeveel geld wordt er niet uitgegeven aan grote ICT-projecten die uiteindelijk mislukken? Het onlangs gehouden parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de Nederlandse overheid wijst uit dat er jaarlijks tussen de 1 en 4 miljard Euro wordt verspild aan mislukte ICT projecten. Dit is niet alleen bij de overheid zo; uit meerjarig internationaal onderzoek blijkt dat ook in 2014 slechts 16% van alle onderzochte projecten binnen tijd en budget de vooraf gedefinieerde resultaten oplevert en dat in

Jan Stolker Programmadirecteur ESAA programma ‘Commissarissen en Toezichthouders’

M

et het veranderde businessmodel van woningcorporaties had ook het toezicht moeten worden geprofessionaliseerd, stelt Jan Stolker, programmadirecteur van het ESAA programma ‘Commissarissen en Toezichthouders’ van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Meer beleidsruimte Woningcorporaties kennen stakeholders, maar geen

31% van de gevallen het project voortijdig zonder succes was beëindigd. Moeten we er dan maar mee leven dat projecten met de regelmaat van de klok misgaan? Die vraag was voor Bisnez Management aanleiding om met haar honderd belangrijkste opdrachtgevers in gesprek te gaan. Uit de gesprekken bleek dat opdrachtgevers vaak onvoldoende het belang van hun eigen rol inzien en het instrumentarium missen projecten goed aan te sturen. De ervaringen van deze opdrachtgevers, gecombineerd met onze expertise resulteerde in het boek ‘Principal - Nooit het model, altijd de mens’.

de parlementaire enquêtecommissie dat ze ook verstand moesten hebben van bankieren.”

Constructief kritisch Sprekend over enkele excessen, benadrukt Stolker dat veel corporaties hun zaken goed op orde hebben. Bijvoorbeeld doordat commissarissen elkaar onderling de maat durven te nemen, maar ook een constructief kritische houding hebben tegenover de Raad van Bestuur. En, voegt hij toe, zeker bij het afnemen van complexe financiële producten is het nodig dat alle stakeholders goed begrijpen wat ze in huis halen. “Toezichthouden is uitgegroeid tot een serieus vak waarin je nu eenmaal moeilijkheden tegenkomt. Die mag je niet uit de weg gaan.” niels achtereekte [email protected]

‘Principal’ helpt opdrachtgevers in hun rol het projectsucces te vergroten Principal helpt opdrachtgevers bij het voorspelbaar uitvoeren van hun projecten en daarmee de kans op succes te vergroten. Het model beslaat alle fasen van een project met als fundament de governance. Er wordt omschreven welke aspecten per fase aandacht behoeven. Opdrachtgevers kunnen het model inzetten bij de start van een project maar ook als toetsingskader voor lopende projecten. Een uitgebreide beschrijving van het model, met de resultaten van de gesprekken, is opgenomen in het boek.

Heeft u interesse in het boek ‘Principal – Nooit het model altijd de mens’?

U kunt het boek voor € 19,95 bestellen via: www.bisnez.com/principal of u kunt rechtstreeks bellen met 0182-350 325

DECEMBER 2014 · 7

PERSPECTIEF

Centralisatie HR services: bij uitstek een project voor interim-managers Onder de noemer Aramas bestaat het plan om de HR front- en backoffice van T-Mobile Nederland te centraliseren in Boekarest (Roemenië). HR Directeur Marc Huppertz schakelde voor het management van het verplaatsen van het werk, het inwerken van Roemenen en het draaiende houden van de bestaande operatie twee interim managers in. Huppertz was de beoogde manager van het gecentraliseerde Service Center in Roemenië, maar maakte bij aanvang zelf net de stap naar de positie van HR directeur. Daarom schakelde hij Cindy Witteveen (Leading Consultant bij Giraffe HR) als manager van het HR Shared Service Center in en Samantha Vrijenhoef (HR Consultant Giraffe HR) als manager van de HR Service Desk en HR

“Een vaste manager heeft te veel persoonlijke betrokkenheid en relaties om hier goed mee om te gaan.”

‘We moeten ons als opdrachtnemer voortdurend op kwaliteit kunnen onderscheiden’ De wereld waarin interim managers opereren is zeer dynamisch. Klanten hebben vaak complexere vragen en zijn daarvoor meer en meer op zoek naar specifieke kennis. Bureaus spelen daarop in door gericht aan kwaliteit te werken om daarmee altijd van toegevoegde waarde te kunnen zijn voor de opdrachtgever. De Raad voor Interim Management (RIM) heeft die maximale aandacht voor kwaliteit als een van haar speerpunten geformuleerd. Een gesprek met bestuursleden René Smolders en Dick Buis. De Raad voor Interim Management (RIM) is een netwerkorganisatie voor Interim Management bureaus. De RIM is opgericht op 1 januari 1986 en stelt zich ten doel de kwaliteit van interim management te bevorderen en streeft naar verbetering van de eigen identiteit van het vak. De aangesloten bureaus zijn in staat om vanuit hun specialismen aan opdrachtgevers de gewenste kwaliteit en continuïteit te bieden. “Gelet op het volwassen worden van de interim markt noemen we ons bewust geen brancheorganisatie meer, maar een netwerkorganisatie. We willen namelijk niet pretenderen vertegenwoordiger te kunnen of willen zijn van interim management in het algemeen.”

Welk belangrijk doel streeft de RIM na? “Wij willen het begrip van het professionele interim management verder aanscherpen. Als toonaangevende belangenbehartiger en spreekbuis van

een deel van de branche ontwikkelen wij nieuwe perspectieven voor onze leden en ondersteunen wij ze op de weg naar een marktgericht prestatieaanbod en de daarbij passende condities. De aangesloten bureaus houden zich voornamelijk bezig met complexere vraagstukken, waarbij tijdelijke ondersteuning op managementniveau nodig is. Alle leden van de RIM beschikken over brede veranderkundige kennis en zijn dus ook actief op gebieden als advies, management development, werving & selectie of talent development.”

Wat verstaan jullie onder het begrip interim management? “Als het over interim management gaat, kennen we lichte vormen, zoals detachering of overbrugging bij bijvoorbeeld verlof. Daarbij gaat het vooral om continuering van de werkzaamheden. Kijk je aan de andere kant van het spectrum, dan zie je dat interim management gaat over het teweeg brengen van veranderingen bij de klant. Daar opereren vooral de bij ons aangesloten bureaus. Afhankelijk van de problematiek bij een opdrachtgever, kiezen we de meest geschikte oplossing om onze klanten te ondersteunen in het duurzaam verbeteren van hun organisatie. Gemene deler is meestal dat de oplossing betrekking heeft op projectmanagement, verandermanagement of crisismanagement en vaak combinaties daarvan.”

focus en expertise. We constateren allemaal dat de markt erg in beweging is. De klant wordt kritischer, wil meer, verlangt een grotere meerwaarde en de prijs speelt een steeds belangrijkere rol. Bij de overheid is het aantal opdrachten in de laatste vijf jaar teruggelopen en staan de tarieven onder invloed van de Wet Normering Topinkomens (WNT) onder druk. Dat kan consequenties hebben voor de kwaliteit van de managers die je als opdrachtgever kunt inhuren, maar ook voor het verdienmodel van de bureaus.Als RIM doen we daar onderzoek naar en kijken we bijvoorbeeld nauwkeurig naar andere businessmodellen. We moeten er voor waken dat we doorslaan. Richting de overheid moet de kwaliteit van interim management op peil blijven. Ook daar moeten we de top van het interim management in kunnen blijven zetten om de grote veranderprocessen die daar gaande zijn mede vorm te geven. In 2015 zal blijken hoe dat gaat.” “In de veranderende markt zien we ook dat steeds meer thema’s een rol gaan spelen bij het zo goed mogelijk bedienen van de opdrachtgevers. Je moet je als opdrachtnemer dus voortdurend op kwaliteit kunnen onderscheiden. De bij de RIM aangesloten leden doen dat en maken dat ook duidelijk aan de opdrachtgevers.

administratie. Huppertz vindt het typisch een project dat je niet met eigen mensen doet. “Je bent bezig je eigen team ‘op te eten’, waarbij uiteindelijk ook je eigen functie vervalt. Je weet vooraf ook niet welke banen van collega’s er blijven. Een vaste manager heeft te veel persoonlijke relaties en trots om hier goed mee om te gaan. Cindy en Samantha weten dat hun rol vervalt. Een interimmer is daaraan gewend.” Opmerkelijk is dat, ondanks dat er werk waarschijnlijk naar Roemenië zal verdwijnen, op één na alle Nederlandse werkplekken kunnen worden behouden. Een kwestie van slim insourcen, vervolgt Huppertz. “We gaan duurdere activiteiten die buiten de deur lagen zelf doen. Dat geeft een positieve business case.”

Meenemen in onzekerheid Het was een grote uitdaging dat er bij de start van het project nog geen zicht was op welke werkgelegenheid er zou overblijven. Een spannende situatie, stelt Witteveen. “Het is mede daarom belangrijk dat een team jou als interimmer niet als bedreiging ziet. Vanaf dag één hebben we daarom afgesproken volledig transparant te willen zijn over ontwikkelingen. We hebben de mensen gevraagd of zij hier zelf ook behoefte aan hadden, wat zo bleek te zijn.” Dat betekende dat het personeel ook mee werd genomen in alle onzekerheid.De informatie ging alle kanten op.Vrijenhoef: “Alleen de ontwikkeling van het aantal FTE’s hebben we er op hun eigen verzoek buiten gehouden. Dat hoorden ze liever wanneer het definitief was.” Doordat de Roemeense collega’s meer dan twintig weken in Nederland zijn om te worden getraind op cultuur,vakinhoud en skills is er een hechte samenwerking ontstaan en voelen de Roemeense collega’s zich onderdeel van T-Mobile Nederland, stellen beide interimmers.

Voeten in de klei Witteveen is er zich van bewust dat er veel gevraagd wordt van het bestaande personeel: de Roemeense collega’s begeleiden, de huidige operatie door laten draaien en zelf inwerken op de nieuwe activiteiten. “Als je je laagdrempelig opstelt en ook zelf met de voeten in de klei staat om de schouders eronder te zetten, kun je mensen meekrijgen.” Vrijenhoef: “Je hebt geen pure adviesrol, maar zit in de operatie.” Huppertz benadrukt daarbij het belang van tijdigheid. “Het is goed om mensen niet langer dan een jaar of twee op een interimklus te hebben. Anders worden relaties toch anders.” Witteveen: “Ik ben me altijd bewust van mijn rol. Je wordt per uur betaald en er wordt van ons verwacht dat je altijd 120 procent presteert. Een bedrijf huurt je in om te presteren en steeds te kunnen inspringen op nieuwe uitdagingen. Dat is ook precies wat het voor mij interessant maakt.” Een voordeel bij het inhuren van interimmers blijkt de verlichting van interne managementtaken. Huppertz: “Wij hoeven ons bijvoorbeeld niet druk te maken om persoonlijke ontwikkeling van Cindy en Samantha. Dat wordt aan de kant van Giraffe geregeld.Voor een ingekaderd project werkt dat perfect.” lees ook op: www.humanresourcemanagement.nu/management

In wat voor markt opereren de aangesloten leden? “De RIM bureaus zijn actief in verschillende markten, elk met hun eigen

Geert struiksma

niels achtereekte

[email protected]

[email protected]

8 · december 2014 · www.goedleiderschap.com

INSPIRATIE

Leiderschap is zo vanzelfsprekend, dat niemand zich een organisatie kan indenken zonder een leider aan het roer. Maar er zijn uitzonderingen. Amsterdam Sinfonietta, een strijkorkest van 22 musici, speelt al elf jaar zonder dirigent en heeft een reputatie op wereldniveau.

jaren zonder dirigent

“

Het mooie aan werken zonder dirigent, is dat de musici zich heel vrij voelen. In plaats van dat iedereen één persoon, de dirigent, volgt, beleven wij veel meer een samen-ervaring,” legt Candida Thompson uit. Zij is een van de violisten in het ensemble en

“Wij ervaren een groot gevoel van vrijheid.” tevens artistiek leider. “Tenslotte moeten we allemaal dezelfde noten spelen. Iedereen is dus even belangrijk binnen dit team.” Dat klinkt heel democratisch en dat is het in de praktijk ook inder-

daad, meent Thompson, toch is een bepaalde vorm van leiderschap nodig, beaamt ze. “Ik ben verantwoordelijk voor de keuze van musici en het contact met de spelers. Er moet toch een bepaalde structuur zijn om iets te gaan instuderen. Dat betekent dat ik als artistiek leider zorg dat er een soort ‘skelet’, een raamwerk van een stuk is, voor we beginnen. Daarbinnen is veel ruimte voor de eigen inbreng van de individuele musici. Ik heb het algemene overzicht en leid het proces. Maar iedereen geeft zijn eigen input. Bovendien bestaat het orkest ook weer uit kleinere teams: de eerste violisten, de tweede violisten, de cellisten, altisten en de contrabassisten. Die hebben allemaal een

FOTO: Marco Borggreve

Amsterdam Sinfonietta werkt al

eigen teamleider.Dus er is wel degelijk structuur.”

Vrijheid Thompson zegt een groot gevoel van vrijheid te voelen zonder dirigent. “Met een dirigent doe je in principe wat hij wil. En dat doodt een beetje het gevoel van verantwoordelijkheid bij de musici. Er zijn heel goede dirigenten en vaak ben je zo ingenomen met zo iemand,dat je hem blindelings volgt. Het is dan ook fantastisch om met bepaalde dirigenten te kunnen spelen en je wilt dat dan zo goed mogelijk doen. Maar toch krijg je zo ook het gevoel dat je erg wordt gecontroleerd. Het grote voordeel van een team zonder dirigent, is dat iedereen zich sterk

verantwoordelijk voelt voor het resultaat. Het is echt hun stuk. Veel meer dan met een dirigent, verdiepen ze zich in de muziek, in hoe een componist zo’n stuk heeft bedoeld. Het resultaat wordt daar alleen maar beter en sterker van.”

Respect De belangrijkste uitgangspunten waar een orkest zonder dirigent op drijft, zijn respect en vertrouwen. Thompson: “Dat geldt niet alleen voor mij. Kijk, de musici vertrouwen op mijn muzikale oordeel over bepaalde dingen. Maar ik moet me ook steeds weer blijven bewijzen, er zijn altijd 22 ogen op je gericht. Het is mijn verantwoordelijkheid om het vaak goed te hebben, de ande-

ren altijd een stap voor te zijn in wat er moet gebeuren. Maar daarnaast is het belangrijk dat ik respect en vertrouwen heb in de musici. Want iedereen is uiteindelijk even belangrijk en verantwoordelijk en dat haalt vaak het beste in mensen naar boven. Zij hebben allemaal hun eigen inbreng en die is vaak heel goed. Ik probeer hen dan ook te enthousiasmeren en te inspireren. Als je dat doet, krijg je van hen die inspiratie ook terug. Het mooiste is dat ze net zo gaan denken en voelen over een stuk als jij en dat ze het gevoel hebben dat het uit henzelf komt, dat ze het zelf doen.” Spelen en repeteren zonder dirigent is soms moeilijk en frustrerend, meent Thompson en het

Leiderschap is iets anders dan alleen een voorzitter die leidt. Soms kan het directie- of bestuurdersteam als team het leiderschap hebben – soms zelfs zonder voorzitter. Zo heeft Volker Wessels een Raad van Bestuur zonder voorzitter zoals Amsterdam Sinfonietta een orkest is zonder dirigent. Ieder kent zijn/haar eigen instrument (verantwoordelijkheid) maar voert gezamenlijk dezelfde partituur (strategie/tactiek) uit.

mooi wanneer binnen je eigen leiderschapsteam verantwoordelijkheden worden genomen en resultaten worden geboekt. De individuele partituur van de teamleden resulteert in één harmonisch resultaat door ‘minimal management’.

Dit stelt bijzondere eisen aan de kwaliteit en rolopvatting van de teamleden. Niet iedereen kan dat. En het kan ook niet altijd. Maar het is wel

Wij vinden de spelers van dit team. Wij begrijpen het dividend van diversiteit en hebben een stevi-

ge staat van dienst om dit aan te tonen. Executive Search, Counselling and Staffing van Directie, Bestuur en Toezicht. Na jaren ervaring aan beide zijden van de bestuurstafel niet meer transactioneel maar individueel en onconventioneel. En met passie.

0653218484 www.theleadershipadvisory.com [email protected]

december 2014 · 9

‘Ik heb als coach nog nooit een wedstrijd gewonnen op mijn zwakke punten’

“

In topsport wil je als coach dat je spelers in een flow komen, de roes waarin alles lukt. Dat kun je niet afdwingen, maar je kunt wel voorwaarden creëren waardoor de kans groter is dat spelers boven zichzelf uitstijgen. Hoe laat je mensen in het bedrijfsleven net iets harder rennen dan de concurrent? Het begint met een uitdaging en een doel. Bij bedrijven liggen doelen vaak te ver weg, alsof er wordt gevoetbald zonder goals. Welke vier doelen wil ik vandaag halen? Een ander aspect is het inspireren van mensen. Dat doe je door ownership te creëren. Geen instructie, maar inspiratie geven door

“Ik dacht: ‘Als we ooit willen winnen moet ik mezelf veranderen’.”

proces duurt soms wat langer. “Vertrouwen in elkaar en geduld hebben, zijn daarom essentieel.Aan de andere kant,hoe meer moeite het kost om ergens te komen, hoe meer bevrediging je er uiteindelijk uithaalt.”

lees OVER Masterclass voOr professionals op: www.goedleiderschap.com/ masterclass Heleen de bruijn [email protected]

open vragen te stellen. Wat denk jij wat we morgen nog beter kunnen doen? Als je ideeën die je zelf bedenkt ook mag uitvoeren, en je krijgt een compliment als beloning, dan ga je harder rennen. In sportteams werkt het niet anders. Jezelf belonen is belangrijk. In het bedrijfsleven worden de cijfers teveel vergeleken met andere jaren. Je moet cijfers ten opzichte van de markt vergelijken. Als je het tijdens een crisis minder slecht hebt gedaan dan de concurrentie, moet je feestvieren.”

ten daarom zorgen dat mensen dagelijks kunnen scoren. Waar je een zeven of acht hebt, moet je een tien gaan halen. Door te excelleren krijg je zelfvertrouwen en dan kom je in de flow.”

Inspiratie in plaats van instructie “Van de acht jaar dat ik coach was van het Nederlands damesteam heb ik de eerste vier jaar veel van de dingen die ik hier bespreek fout gedaan. Ik sprak vaak over winnen of verliezen en het gevolg van het resultaat, trainde speelsters op punten waar ze niet goed in waren. Ik ben cursussen gaan volgen en kwam erachter wat ik fout deed. Ik leerde dat je stilstaat als je niet verandert en je moet innoveren. In de toekomst zal het om innovatie en technologie gaan, maar ook om de mensen. Dus innovatief met de hardware én de mensen, de software. Je verkoopt als leidinggevende geen instructie maar inspiratie. Organisaties die personeel lager in de organisatie meer betrekken bij de bedrijfsvoering zijn succesvoller. HRM verschuift van het van bovenaf opleggen, naar het meer van onder laten

opkomen van goede ideeën. Dat betekent niet dat we softer worden. In een team committeer je je aan elkaar en mag iedereen meedenken. Je maakt samen afspraken, maar in de executie mag er niet meer gezeurd worden over die afspraken. Op die manier is het spijkerhard. Je bespreekt ook de consequenties als er iets fout gaat. Je kunt iemand alleen op iets aanspreken als er iets is afgesproken.” Marc Lammers is voormalig bondscoach van de Nederlandse Hockeydames en de Belgische heren. In 2008 won hij olympisch goud met het Nederlands damesteam. Hij geeft trainingen en presentaties aan het bedrijfsleven op het gebied van teambuilding, innoveren en leiderschap.

SIETSE HERREMA [email protected]

Focus op sterke punten “Een ander facet is in het hier en nu zijn. Je moet niet teveel denken aan de einduitslag. Niet denken aan winnen of verliezen, en zeker niet aan het gevolg van het resultaat: ‘Als ik zo doorga ben ik mijn baan kwijt’. Als je zo denkt, raak je ook echt je baan kwijt. Je moet terug in de eerste cirkel van invloed, en dat ben je zelf. Je moet bezig zijn met je eigen handelingen, en niet met die van een ander. Om mensen te inspireren en motiveren moet je ze dingen laten doen waar ze goed in zijn. Ik heb als coach nog nooit een wedstrijd gewonnen op mijn zwakke punten. Waarom focussen we in Nederland zo vaak op die zwakke punten? Sporten is leuk, omdat je elke dag kunt scoren. Als je scoort maak je endorfine aan. Endorfine geeft je energie en een lekker gevoel. We moe-

Marc Lammers Ex bondscoach Nederlands dames hockeyteam en gastspreker

100% Cloud Voor iedere branche Voor groot en klein Voor vandaag en morgen

MAAK VANDAAG KENNIS MET HET HRM VAN MORGEN Personeel Salaris Vandaag Morgen

www.hr2day.com

088 0300 900

10 · DECEMBER 2014 · WWW.HUMANRESOURCEMANAGEMENT.NU

ADVIES

Goed bestuur vraagt om goed risicoinzicht

Er is een groot verschil tussen compliance en werkelijk inzicht hebben in wat de risico’s van een organisatie zijn.

I

n een aantal bedrijfstakken met zichtbare risico’s (zoals de olie- & gasindustrie en de luchtvaart) en in bepaalde delen van de wereld, loopt men tientallen jaren voor in het toepassen van methodes die helpen om inzicht te krijgen in welke factoren (‘barriers’ red.) invloed

“We hebben het voortouw genomen in hoe we onze risico’s managen.“ hebben op een veilige, effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. De ‘BowTie’-methode is hierbij een veelgebruikte methode. Deze visuele en kwalitatieve risk assessment methode wordt door een aantal regelgevers zelfs beschouwd als de enige geschikte risk management aanpak. Maar waarom is de adoptie van deze succesvolle methode vooral beperkt tot bedrijfstakken met zichtbare risico’s? Zowel explosies als financiële malversaties kunnen leiden tot grote schade voor personen, organisaties en de maatschappij. De publieke opinie speelt een rol. En een verklaring kan zijn dat elke industrie een ‘wakeup call’ nodig heeft. “We hebben het voortouw genomen in

hoe we onze risico’s managen,“ zegt Paul McCulloch van E.ON. “Voorheen geloofde de energiesector dat de centrales veilig waren, terwijl er in werkelijkheid een gefragmenteerde aanpak was, zonder een sterke waarborg dat we echt ‘in control’ waren. Ons onderzoek wees BowTie aan als de meest geschikte methode om te verbeteren hoe ons management systeem functioneert, en aan te tonen dat we in control zijn.” Concurrentie- en efficiëntievoordelen kunnen echter ook een overweging zijn om met de BowTie methode meer inzicht te krijgen in activiteiten die waarde toevoegen maar ook risicovol zijn. In feite draait risicomanagement, kwaliteitsmanagement én sturen op efficiency om hetzelfde. “De kwalitatieve risicobenadering gaf ons nieuwe inzichten en grip op onze kritische bedrijfsprocessen. En met ‘risk based audits’ besparen we ook nog eens veel kosten,” zegt Pieter Overbeeke van Centric Financial Solutions & Services. LEES OOK OP: WWW.GOEDLEIDERSCHAP.COM

ARJAN VERBOOM [email protected]

Wat levert een training nu op? Welke aspecten zijn van invloed op hoge klanttevredenheid of financieel resultaat? Waar het eerder gissen bleef naar antwoorden op deze vragen, zijn ze met HR Analytics nauwkeurig te beantwoorden. Laat je daarbij niet afschrikken door de grootse klank van de term big data, stelt Marcel Knotter, Partner bij Bright & Company. De impact van investeringen in menselijk kapitaal is heel praktisch inzichtelijk te maken.

HR Analytics: inzicht in impact op de praktijk HR Analytics: vrij vertaald het gebruik van data om de impact van investeringen in menselijk kapitaal inzichtelijk te maken. Steeds meer organisaties pakken het op. Er is druk om transparant te maken wat de investeringen in HR nu eigenlijk voor invloed hebben op de resultaten. Niet om erop te besparen, maar om gefundeerd te kunnen sturen op verdere verbetering van die resultaten.Door beschikbaarheid van grotere hoeveelheden data over mens en werk en de vaardigheden om deze te structureren, zijn de mogelijkheden de laatste jaren flink toegenomen. Maar de informatie, die veelal uit interne en externe bronnen komt, is vaak niet gekoppeld en wordt niet geanalyseerd.

Impact op de praktijk HR Analytics is alleen nuttig als er een concreet bedrijfsvraagstuk met een HRelement aan ten grondslag ligt waarover je meer wilt weten. Zoals de doelstelling om de klanttevredenheid te verhogen om zo meer omzet en rendement te behalen, haalt Knotter als voorbeeld aan. “Dan kun je onderzoeken of er gemeenschappelijke kenmerken zijn van

Hoe krijg je inzicht in wat er werkelijk toe doet? Met de bewezen BowTie methode krijg je in één oogopslag inzicht in (de context van) risico’s, zodat je weet waar je op moet sturen voor een veilige, effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. De BowTieXP (‘visual risk assessment’), IncidentXP (‘learning from incidents’) en AuditXP (‘monitor barrier performance’) software ondersteunen het toepassen van de methodes. BowTieServer maakt een bedrijfsbrede toepassing mogelijk.

Interesse?

Neem op 22 januari 2015 deel aan onze Ronde Tafel over de BowTie methode. Meld je aan via [email protected], of via onze website: www.cgerisk.com CGE Risk Management Solutions is de leidende leverancier van ‘barrier based’ risk management software. In samenwerking met meer dan 70 partners bedienen we wereldwijd meer dan 1000 klanten in meer dan 10 bedrijfstakken.

Marcel Knotter Partner Bright & Company

mensen die hoog scoren op klanttevredenheid. Het kan zijn dat ervaring van invloed is. Dat mensen die minimaal drie jaar in dienst zijn goed scoren. Maar wellicht ook dat dit na meer dan zes jaar weer afneemt.” In veel bedrijven wordt hierover vaak op basis van het onderbuikgevoel een mening gevormd en een besluit genomen; onderbouwd inzicht in het effect van een HR kenmerk (jaren in dienst) op een kritische bedrijfsdoelstelling (klanttevredenheid) mist. “Het gaat erom vast te stellen wat de impact is op de praktijk. Je wilt weten wat het effect is als je aan bepaald knoppen draait.”

Menselijke maat HR Analytics is in essentie bedoeld om meer met feiten onderbouwde beslissingen te nemen over menselijk kapitaal. Dat vraagt van HR professionals en van managers dat ze zich bij het nemen van besluiten ook steeds meer laten beïnvloeden door ‘harde’ inzichten.Hij benadrukt daarbij dat data niet altijd leidend hoeven te zijn, maar in balans met gezond verstand, ervaring en overtuiging. Daarom is het vanaf het begin ook nodig een duidelijk privacy- en ethisch beleid

te hanteren. Op welke uitkomsten mag je wel acteren en op welke niet? Knotter: “Het is uiteraard niet de bedoeling dat je doorslaat. De menselijke maat is belangrijk.

Gewoon aan de slag Bij bedrijven die HR Analytics reeds opgepakt hebben en daarin succesvol zijn, ziet Knotter vaak dat men heeft geïnvesteerd in het ontwikkelen van HR Analytics vaardigheden van HR professionals. HR Analytics heeft uiteraard ook met technische analyse vaardigheden te maken, maar nog belangrijker is het om inzichten te kunnen vertalen naar uitvoerbare acties en daarover de dialoog aan te gaan met de directie. Een praktische insteek dus. “Voor HR als vakgebied is dat vrij nieuw, maar een marketing- of finance-afdeling doet dat dagelijks. Mijn advies is dan ook om gewoon aan de slag te gaan. Eventueel met hulp van ervaren collega’s van andere afdelingen en ondersteund door gerichte HR Analytics trainingen.” NIELS ACHTEREEKTE [email protected]

Hoe krijg je inzicht in wat er werkelijk toe doet? Met de bewezen BowTie methode Interesse? krijg je in één oogopslag inzicht Neem op 22 januari 2015 deel in (de context van) risico’s, zodat aan onze Ronde Tafel over de je weet waar je op moet sturen BowTie methode. Meld je aan via De adviseurs van Bright &een company verbinden het menselijke voor veilige, effectieve en [email protected], potentieel in uw organisatie naadloos aan uw organisatiestrategie. efficiënte bedrijfsvoering. of via onze website: www.cgerisk.com De BowTieXP (‘visual risk assessment’), IncidentXP (‘learning CGE Risk Management Solutifrom incidents’) en AuditXP ons is de leidende leverancier (‘monitor barrier performance’) van ‘barrier based’ risk masoftware ondersteunen het nagement software. In satoepassen van de methodes. menwerking met meer dan 70 BowTieServer maakt een bepartners bedienen we werelddrijfsbrede toepassing mogelijk. wijd meer danImpact 1000van klanten in Bepaal uW koers uW strategIe Waarmaken meten | Weten | vooruItzIen Hr vergroten meer dan 10 bedrijfstakken. pEOplE stRatEgy ORganisatiOn Human capital HR ORganisatiOn tRansfORmatiOn analytics EffEctivEnEss

www.brightcompany.nl

DECEMBER 2014 · 11

“Antwoord op de toenoemende vraag naar internationale payroll.” Payroll-beheer is altijd de hoeksteen van de onderneming geweest. Met de opkomst van nieuwe technologieën is dit nu duidelijker dan ooit tevoren.

V

olgens Elizabeth Rennie, onderzoeksdirectrice van het analisten en adviesbureau Nelson Hall met een focus op HR-outsourcing, was het “in het verleden het geval dat de ene afdeling een bestand van A naar B verzond en aan de manager vroeg om aan het eind van de maand overurenrapporten te controleren. Dat was omdat rapporten alleen aan het eind van de maand verzonden werden, terwijl vandaag veel meer online gebeurt. Als gevolg verwachten bedrijfsmanagers dat het systeem makkelijk te gebruiken en met HR geïntegreerd is.” De oude manier waarbij bestanden naar een afdeling gestuurd werden om ingevoerd te worden hoeft nu niet meer.Tegenwoordig kan het meeste direct ingevoerd worden, waardoor data meer integriteit en een hogere kwaliteit heeft.

Centraliseren en standaardiseren Veel bedrijven besteden hun payrolls nu aan organisaties uit. Op die manier kunnen alle betalingen door middel van een gestandaardiseerd en versimpeld proces voltooid worden. Dat bespaart kosten en maakt de rapportage, technologie, data consolidatie, betaling van belastingen, naleving van regels en integratie met HR makkelijker. Daarbij komt dat de HR-data correcter zijn. “De groeiende vraag naar internationale payrolls is deels te danken aan het feit dat HR processen wereldwijd worden beheerd. Nu door HR

transformatie systemen centraliseren en de processen standaardiseren moet ook de payroll gestroomlijnd worden,” zegt Rennie. Een andere factor die payroll-beheer verandert is dat ondernemingen door operationele veranderingen zoals geografische expansie steeds meer globaliseren.Dat verhoogt de vraag naar internationale payroll-aanbieders. Als een onderneming bijvoorbeeld in Slowakije investeert en 800 werknemers erbij neemt, dan wil het management niet voor ieder land een andere payroll-aanbieder moeten zoeken; het heeft voor de werknemers en managers een simpele online dienst nodig die bij zijn HRprocessen past. We schatten dat in 2018, in plaats van de huidige 6,5 procent, maar liefst 12 procent van de payroll-diensten markt uit internationale payroll-diensten zal bestaan. Natuurlijk zijn er specifieke zaken waar je bij internationale payrolling op moet letten, aangezien ieder land zijn eigen wetten en regels heeft. Rennie wijst erop dat het belangrijkste selectiecriterium voor kopers is om gebaseerd op hun behoeften de lokale capaciteit van hun aanbieder te begrijpen. “De Benelux is bijvoorbeeld niet één land. Het bestaat uit België, Nederland en Luxemburg. En ieder van die landen heeft zijn eigen benodigdheden. Je moet die allemaal apart bekijken. Je hebt payroll-aanbieders met lokale kennis nodig en je moet ook het domein van hun diensten controleren. Het is van belang om mensen te regelen die de landen en hun bevolkingen goed kennen. Voor sommige or-

ganisaties kan het niet naleven van een wet grote schade berokkenen.” Voor wat betreft governance kan het voor bedrijven die een één-landsmentaliteit hebben lastig zijn om alles zelf te regelen. “Dan is het belangrijk dat internationale diensten door lokale stakeholders geleverd worden. Ook is het belangrijk dat de governance verbeteringen de kans geeft en flexibel genoeg is om nieuwe locaties en diensten toe te voegen en aan veranderende behoeften te voldoen. Payroll past zich voortdurend aan veranderende wetgeving en ondernemingsbehoeften aan.”

Verwachtingen Ook is het van belang om de verwachtingen met betrekking tot internationale aanlevering te beheren: “Van oudsher is slechte rapportage één van de belangrijkste redenen om een payroll aan te passen,” zegt Rennie. “Hetzelfde geldt voor internationale payrolls. Als internationale rapportage lastig is of helemaal niet plaatsvindt, dan zal de governance van de internationale dienst nog stroever verlopen en zijn waarde verminderen. De koper zou niet alleen moeten vragen of de nieuwe payroll-aanbieder ervaring met een bepaald

gebied heeft: ze zouden moeten vragen hoe hun rapporten en governance eruit zien. Zorg dat je het daadwerkelijke rapport inziet en vraag wie daar online toegang toe heeft. Een gevolg hiervan is dat het uitbesteden van payroll, in plaats van een extra kostenpost te zijn, nu daadwerkelijk iets voor een bedrijf toe kan voegen. “Je kunt een HR-systeem of proces niet upgraden zonder payroll aan te passen,” zegt Rennie. “Je moet een HR-systeem altijd up to date houden. Dat betekent dat informatie over wie er voor een bedrijf werkt altijd bijgehouden moet worden. Een goed geïntegreerde payroll duidt aan of het HR-systeem te groot is.Op die manier dwingt het HR-systemen om correcter te zijn. Dat beschermt jouw investering in HR. Het is in feite een soort controlemechanisme. Sommige mensen begrijpen dit nog niet, maar payroll kan echt waarde toevoegen wanneer het uitbesteed en op een regionaal of wereldwijd niveau beheerd wordt.

LEES OOK OP: WWW.HUMANRESOURCEMANAGEMENT.NU/PAYROLL

Een geïntegreerde aanpak voor Payroll, Tax & Legal en HRM Met bijna 70 jaar ervaring in Payroll en HR bedient SD Worx vandaag meer dan 50.000 klanten. In Nederland en in de rest van Europa. Onze professionals bieden u een unieke dienstverlening door Payroll, Tax & Legal en HRM geïntegreerd en grensoverschrijdend aan te pakken. Het resultaat voor u? • Comfort op het gebied van salarisadministratie, met HR systemen die aansluiten bij de actuele ontwikkelingen • Sociaaljuridische ondersteuning • Consultancy bij HR veranderingen

➜

Bezoek www.sdworx.nl of bel ons op 076-523 10 00 U kunt ons ook mailen via [email protected]

VIRGINIA BLACKBURN [email protected]

12 · december 2014 · www.humanresourcemanagement.nu

IN GESPREK

In een tijd dat ‘big data’ een gangbaar strategisch onderdeel wordt van de bedrijfsvoering, blijkt uit onderzoek dat slechts een klein percentage in staat is om de HR-data nauwkeurig te analyseren. Veel HR-directeuren weten dat ze meer datagedreven hun beleid moeten uitzetten. Randstad heeft de eerste stappen gezet en neemt daarmee direct een voorsprong in een zeer competitieve markt.

FOTO: MONA VAN DER BERG

‘What does great look like?’

aan, wie is succesvol, wat moeten we doen om ze te laten blijven en hoe zorgen we ervoor dat ze zich tot het gewenste niveau ontwikkelen?” Jonker vult aan: “Randstad heeft een goede slag geslagen in het verbinden van de ondernemingsdoelstellingen met de HR-agenda. De volgende stap is het meetbaar maken van de effectiviteit van de investeringen in mensen.”

Inzicht in de kwaliteit van de populatie Mariëlle de Macker Managing Director HR Randstad

Dirk Jonker Oprichter/partner Focus Orange

M

bedrijf bieden samen nieuwe inzichten op basis van bestaande medewerkersdata bij ondernemingen.

ariëlle de Macker is Managing Director HR bij Randstad. Haar verantwoordelijkheden omvatten onder meer het opzetten en implementeren van relevante strategieën op het gebied van talentmanagement en leiderschapontwikkeling. Heel belangrijk om het wereldwijd opererende bedrijf toekomstbestendig te maken en te laten groeien. Dirk Jonker is oprichter en partner van Focus Orange, een onderneming die recent haar online HR data analyse platform Crunchr op de HR Tech beurs in Amsterdam lanceerde. De advies- en technologietak van het

Cruciale vragen Veel van de medewerkers en delen van het management zijn met Randstad meegegroeid. De Macker: “Dit heeft lange tijd een diepe kennis van de organisatie geborgd. Op die manier werden zaken als bijvoorbeeld leiderschapsontwikkeling en opvolgingsvraagstukken heel natuurlijk geadresseerd. Met de exponentiële groei van Randstad, werd een geavanceerdere benadering opportuun. Welke mensen nemen wij

Een paar jaar geleden begon De Macker met het verzamelen van meer gegevens van medewerkers dan daarvoor gebruikelijk was. “We creëerden een soort film rondom elke medewerker. De leiding van het bedrijf kreeg direct veel meer inzicht in de kwaliteit van de populatie. Ook de verschillende competenties werden helder gemaakt om ook daarin betere beslissingen te kunnen nemen.” Deze aanpak vergt een langetermijnvisie en geduld. Om toch al op kortere termijn toegevoegde waarde uit alle data te krijgen, nam De Macker contact op met Jonker. “Hij legde uit dat we met de nu beschikbare data al veel beter op toekomstige scenario’s kunnen inspelen. Daardoor zijn we in staat om geïnformeerde strategische beslissingen te nemen en pro-actiever aan workforceplanning te gaan doen.”

Medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal

Met de juiste skills op de juiste plek

Jonker constateerde dat Randstad verder was dan andere bedrijven. “Hier was een stap gemaakt met het verzamelen van belangrijke gegevens. De snel veranderende economie verlangt van bedrijven dat ze slagvaardig op diverse scenario’s kunnen reageren. Gelukkig zijn er veel technieken ontwikkeld die ook beschikbaar zijn voor rudimentaire data op medewerkersgebied – je hoeft echt niet zo ver te zijn als Randstad in het verbeteren van de datakwaliteit om te kunnen voorspellen of je voldoende leiderschapskwaliteiten in huis hebt om de strategie te realiseren.” Volgens Jonker is het voor een meer datagedreven human-resources beleid belangrijk om vooraf een aantal vragen te beantwoorden.

Mariëlle de Macker deelt deze conclusie. “We kijken voortdurend hoe de markt wijzigt en wat voor diensten daarbij aan kunnen sluiten. Door de samenwerking met Dirk Jonker kom ik erachter of we voldoende talent hebben om de business strategie voor de komende jaren uit te voeren. Ik kijk naar 40 landen en moet me een beeld kunnen schetsen, zodat iedereen met de juiste skills op de juiste plek zit, nu en in de toekomst. Randstad’s Raad van Bestuur verwacht dat we dat beeld kunnen schetsen. What does great look like?”

Welke vragen lees je online op: www.humanresourcemanagement.nu/what-does-great-looklike Jonker: “Met deze basisvaardigheden kom je al een heel eind om sneller en beter je menselijk kapitaal in te zetten. We verwachten dat de bedrijven die hier als eerste mee beginnen een groot concurrentievoordeel zullen realiseren.”

Slimme technieken helpen bij een toekomstgerichte blik van HR Dirk Jonker geeft juist op die vraag het antwoord. “Het kan echt geen kwaad om data te gebruiken bij het vormgeven van personeelsbeleid. Houd wel een aantal basale uitgangspunten voor ogen. Zo is het van belang om klein te beginnen. Zet in op toepassing van bestaande technieken op personeelsgegevens, zoals cluster-analyses uit de marketing of netwerkanalyses uit de bio-informatica. Geert struiksma [email protected]

Your gateway to people data analytics Het HR platform ontwikkeld met organisaties die meer uit hun data willen halen Intuïtieve inzichten op het gebied van organisatie analyse, strategische personeelsplanning, succession planning, talent management, medewerkersvoorkeuren en personeelskosten Operationeel in 6 weken voor een vaste prijs Voor meer informatie kijk op crunchrapps.com of neem contact op via [email protected] FEATURED ON HR TECH EUROPE 2014

december 2014 · 13

‘Virtueel leren spreekt jonge medewerkers meer aan’ Medewerkers leren sneller, prettiger en beter als de leermethode aansluit bij hun leefwereld. KLM is daarom begonnen met een nieuw leertraject voor preboarding servicemedewerkers.

Moderne middelen Het doel was om het leren speelser en leuker te maken. “We hebben een methode ontwikkeld in een soort spelvorm, met een app voor de smartphone of tablet”, zegt Bleumink. “Het leren gebeurt nu vrijwel niet meer in de klas, maar met moderne middelen op de werkplek zelf.” Het nieuwe leertraject bestaat uit een aantal onderdelen, onder meer over de processen die zich op Schiphol afspelen. Bleumink: “We hebben die processen in beeld gebracht in een snel gemonteerde film en daar e-learning modules en praktische opdrachten aan gekoppeld. De medewerker ziet een overzicht van Schiphol op het beeldscherm en moet dan bijvoor-

beeld aangeven waar in een proces iets gebeurt.De leerling is zich daardoor bewust van de omgeving en realiseert zich beter wat de gevolgen zijn van wat je doet.” Het nieuwe leertraject bevat ook een virtuele rondleiding over de luchthaven. Leerlingen kunnen zo in groepjes een soort moderne speurtocht doen op hun nieuwe werkplek. Dat is niet alleen leuk en spannend, maar heeft ook een praktisch voordeel, laat Bleumink weten. “Vroeger moesten KLM-medewerkers ter plekke aan leerlingen vertellen wat zij deden. Wij moesten steeds zorgen dat er iemand beschikbaar was en die persoon moest iedere keer hetzelfde verhaal vertellen. Nu staat die informatie op film en zien de leerlingen het op hun tablet. Dat is efficiënter en voor hen leuker en speelser.”

Vaardigheden Soms gaat het in het leertraject om ‘droge’ kennis, zoals een stukje aardrijkskunde en codes die de KLM hanteert voor bestemmingen

Creëer de perfecte landing voor nieuwe medewerkers met Appical.

www.appical.net

‘Alles begint met goed generatiebeleid’ HR-afdelingen binnen ondernemingen staan voor grote uitdagingen. Hoe gaan we om met de ouderen? Hoe halen we de jongere generatie binnen? Daarvoor is goede coördinatie nodig en de deur naar de toekomst moet worden opengezet, aldus Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen aan Nyenrode Business Universiteit.

FOTO: APPICAL

Het grondpersoneel in de hal van Schiphol is voor reizigers op de luchthaven het eerste contact met KLM-medewerkers. De servicemedewerkers moeten allerlei vragen beantwoorden en op de hoogte zijn van procedures. “Voor hun opleiding hadden we een klassikaal traject”, vertelt Edwin Bleumink, Innovation Manager Learning Technology bij KLM. “Maar het leren met boeken en in een klas is vrij saai, vooral voor jonge mensen. Dat sluit niet aan bij hun belevingswereld.”

Er moet vaart komen in ontwikkelingen HR

over de hele wereld. Dit wordt nu op een speelse manier geleerd. In het traject wordt bijgehouden hoe de mensen scoren, en sommige delen bevatten een toets. Bleumink vertelt dat het oefenen van vaardigheden nog altijd klassikaal gebeurt. “Een belangrijk onderdeel van het werk is de omgang met klanten en hoe je dat doet. Dat kan met rollenspellen worden geoefend.” Volgens Bleumink is deze nieuwe manier van leren beter en efficiënter. “Als je leert in een klas en pas daarna naar de werkvloer gaat, dan zijn werken en leren gescheiden. Uit onderzoek is gebleken dat kennis dan heel snel verdwijnt. Als je daarentegen leert op de werkplek, dan snap je de context. Je ervaart dan wat er nodig is als je daar staat en een passagier naar je toe komt. Uit de reacties van de nieuwe medewerkers blijkt dat het veel leuker is om zo te leren.”

Kees Vermeer [email protected]

Priority Boarding for your workforce

“Alles begint met generatiebeleid,” zegt Rob Vinke. “Bedrijven zitten vol met babyboomers,waarvan een deel zijn tijd bij een bedrijf gewoon uitzit.Maar wat doen we? We wachten tot iemand ontspoort en kijken dan hoe we hem op een nette manier weg kunnen krijgen.We investeren nu nauwelijks in 50-plussers. Vervolgens heb je een groep jongere harde werkers én je hebt de grote talenten. Voor al deze generaties moet je apart beleid voeren. Als iemand bij je komt werken, kijk dan meteen wat hij over tien, twintig, dertig jaar nodig heeft en waar hij inzetbaar is.” Een deel van het probleem is ook dat we gevangen zitten in regels uit het verleden, zegt Vinke. “We wilden alles voor iedereen netjes regelen in cao’s.Maar dat houdt ontwikkelingen tegen. Je moet toe naar op maat gesneden regelingen voor individuen. Kleine opstartende bedrijfjes hebben geen last van dat verleden. Vrij op derde kerstdag? Atv? Daar hebben zij echt niks mee te maken.”

Samenhangend beleid Lange tijd stonden ontwikkelingen op HR-gebied stil, zegt Vinke. “Bedrijven zijn druk met fusies, inkrimpen en het volgen van razendsnelle ontwikkelingen in de maatschappij. Ook zijn onderwerpen die op het bordje van HR zouden moeten liggen versplinterd geraakt binnen het bedrijf. Wat ontbreekt, is een samenhangend beleid. Ik pleit bijvoorbeeld voor een inzetbaarheidspaspoort van medewerkers. Informatie over emotionele intelligentie, motivatiepatronen, projecten die iemand met succes heeft afgerond… Breng die informatie bij elkaar zodat je altijd van iedereen hun ontwikkeling en hun waarde voor het bedrijf kunt bijhouden.” “Het zou mooi zijn als je zo’n paspoort met goede software kunt samenstellen en bijhouden, maar dat is er nog niet. Software op zichzelf is voor HR-afdelingen overigens wel belangrijk, maar moet beter. Tot nu toe had je vooral vaste pakketten waarmee je ziekteverzuim, beoordelingen en medewerkerstevredenheid registreert. Maar die pakketten zijn veelal hetzelfde. Je moet als HR-afdeling mee ontwerpen aan zo’n pakket,zodat het jouw systeem wordt en niet die van de aanbieder. Software is prima, maar je moet dan wel een vertaalslag maken naar gedrag. En laat medewerkers dan ook meedenken over veranderingen. Je mag alleen klagen als je tegelijk een aanzet voor een oplossing erbij levert.” lees ook op: www.humanresourcemanagement.nu/ generatiebeleid Heleen de bruijn [email protected]

Ovidius Law: governance in brede context

S

inds de start in september van dit jaar

gezien. Het is belangrijk om helder te hebben welke

maakt Ovidius Law een flinke groei door.

rechten een OR heeft. Als iedereen zijn rol kent en

Het boutique advocatenkantoor houdt

de relatie met de OR goed is, zie je dat een bedrijf

zich uitsluitend bezig met arbeidsrecht, contrac-

transities juist soepeler doormaakt. Besluiten zijn

tenrecht en ondernemingsrecht. Ovidius zet haar

dan eenvoudiger te implementeren.” Niezen: “Ovidius

specialisme in brede context in, stellen de drie

helpt regelmatig met uitleg over de OR en de juiste

partners. “We kijken verder dan alleen juridisch.”

inbedding en inrichting ervan. Het is goed om transities binnen bedrijven breed te bekijken en met de

Ovidius fungeert als sparringpartner, vaak voor on-

ondernemer vooruit te denken.”

dernemingen die een transitie doormaken. Hier bestaat ook een raakvlak tussen arbeids- en onderne-

“We kijken waar we toegevoegde waarde hebben en gaan op zoek naar oplossingen.”

mingsrecht. Als voorbeeld van zo’n transitiemoment

De kijk is breder dan puur juridisch. “We kijken verder

noemt Bram de Haas van Dorsser (advocaat onder-

dan alleen de vraag”, zegt Jessica Niezen (advocaat

nemingsrecht) het moment waarop een onderne-

arbeidsrecht). “We gebruiken ons specialisme in bre-

ming voldoet aan de wettelijke criteria voor een zo-

de context.” Sjoerd van der Velde (advocaat arbeids-

geheten structuurregime. “We werden verzocht de

recht): “We kijken waar we toegevoegde waarde

Elkaar faciliteren

Nederlandse tak van een multinational door te lich-

hebben en gaan op zoek naar oplossingen.” Ovidius

In ieder stadium van zijn leven heeft een organisatie

ten en aan de internationale directie een presentatie

doet dit met laagdrempelig contact en nauwe be-

een andere behoefte aan governance. Ovidius kijkt

te geven over governance in Nederland. Gedurende

trokkenheid.

waar deze behoefte ligt en speelt daarop in. Zowel

het onderzoek bleek dat deze tak al tijden onder het

vanuit het bestuur als vanuit aandeelhouders, OR of

structuurregime valt en dat daarvoor nog niets was

Transitie versoepelen

RvC. De Haas van Dorsser: “We helpen bedrijven zich

geregeld. We hebben vervolgens geassisteerd bij de

Een ander terugkerend thema in de praktijk van

zo te organiseren dat alle betrokkenen elkaar juist

aanpassing van de governance-structuur, waaron-

Ovidius is medezeggenschap. “Vooral buitenland-

faciliteren en niet in de weg staan.” Zelf is Ovidius

der de invoering van een Raad van Commissarissen.”

se bedrijven kijken met argwaan naar de onderne-

ook in transitie; er wordt gezocht naar een advo-

mingsraad”, merkt Van der Velde op. “Een OR is er

caat-medewerker en een partner ondernemings-

Specialisme in brede context

om de organisatie ten dienste te zijn, maar wordt

recht.

Het voorbeeld kenmerkt de werkwijze van Ovidius.

in het buitenland soms als een verkapte vakbond

ESAA Erasmus Executive Programs Goede governance en toezicht ontstaan niet vanzelf! Een goede governance structuur en goed toezicht ontstaan niet van zelf. Dat hebben de ervaringen van de afgelopen jaren geleerd. Vanuit een toenemend complexe maatschappij klinkt de roep om beter toezicht. In de visie van de Erasmus School of Accounting & Assurance (ESAA), onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam, is goede governance niet alleen vereist om onverantwoorde risico’s te vermijden, maar is het ook een sleutel tot succes. Daartoe heeft zij een aantal Executive Programs op postacademisch niveau ontwikkeld voor commissarissen en toezichthouders in zowel de profit als de non-profit sector. Veel commissarissen en toezichthouders hebben via deze programma’s hun kennis verdiept maar bovenal het inzicht vergroot in een optimaal functioneren als toezichthouder. Excecutive Program Commissarissen en Toezichthouders In het Programma voor Commissarissen en Toezichthouders wordt gedurende vijf modules van twee dagen aandacht besteed aan het in de praktijk functioneren van toezichthouders op voor hen relevante thema’s zoals: financiën, strategie, risicomanagement, boardroom dynamiek, ‘tone at the top’, juridische zaken en regelgeving. Ieder thema wordt belicht door inspirerende docenten uit de wetenschap en praktijk. Daardoor ontstaat een mix van inzichten en invalshoeken. En dat doet recht aan de werkelijkheid van de commissaris en toezichthouder. Excecutive Program nieuwe Commissarissen en Toezichthouders Het enthousiasme voor het Programma voor Commissarissen en Toezichthouders is groot. Daarom heeft ESAA een aantal jaren geleden besloten om een vergelijkbaar programma op te zetten voor deelnemers die weliswaar nog geen ervaring hebben als commissaris of toezichthouder, maar wel de ambitie hebben om die rol te vervullen. En juist in die situatie wil men goed beslagen ten ijs komen. Net als in het Programma voor ervaren Commissarissen en Toezichthouders heeft ESAA ook voor dit programma gekozen voor een kleine groepsgrootte. Daardoor is er volop interactie tussen docenten en deelnemers en tussen deelnemers onderling.

ESAA is een onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam

Masterclass Financiële Vraagstukken Commissarissen en Toezichthouders Voor elk lid van een Raad van Commissarissen of een Raad van Toezicht is een basisniveau aan financieel inzicht essentieel. Het antwoord van ESAA op deze behoefte is de Masterclass Financiële Vraagstukken voor Commissarissen en Toezichthouders. Hierin worden de deelnemers meegenomen in het verhaal achter de jaarrekening, het nut en de noodzaak van key performance indicators, het belang van liquiditeit en waarderingsvraagstukken. Deze Masterclass maakt van deelnemers geen CFO, maar na het volgen van deze driedaagse opleiding weet de toezichthouder wél welke vragen hij op welk moment aan het bestuur of de accountant moet stellen. Masterclass Audit Committees ESAA start in april 2015 met een nieuwe Masterclass passend binnen Corporate Governance: de driedaagse Masterclass voor Audit Committees (AC). Ervaren commissarissen krijgen verdiepende kennis aangereikt op het gebied van het functioneren van het AC, de samenwerking met de externe accountant, risicomanagement, internal controls, fraudepreventie en M&A. Neem voor meer informatie contact op met de Program Manager: mw. Liesbeth van Laak op 010-408 15 12 of kijk op www.esaa.nl

DECEMBER 2014 · 15

RONDETAFEL

Veranderende rol HR: bredere aandacht dan voor werk alleen

D

e definitie van HR zal de komende jaren verbreed worden. Sterker nog: de praktijk vraagt daar al een tijdje om. Twintigers van nu, zeker hoogopgeleide twintigers, richten zich niet specifiek op hun baan, maar op het totaalplaatje. Een baan moet niet alleen nuttig zijn en toegevoegde waarde leveren, maar vooral ook goed in hun sociale leven passen. Er moet ruimte zijn om zich te ontwikkelen. “Bijvoorbeeld door de ruimte te krijgen om ook zzp’er te zijn naast hun vaste werk”, zegt Robbert Coenmans, Voorzitter van FNV Jong. “Werk zoals we dat kennen is georganiseerd langs functies, maar dat zal veranderen”, zegt Wim Kooijman, Bestuursvoorzitter van NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement) en Executive Vice President HR van Air FranceKLM. De nadruk komt te liggen op toegevoegde waarde. Dat betekent dat de rol die iemand speelt belangrijker wordt dan zijn functie, stelt Kooijman. “Een rol wisselt over de grenzen van functies en het bedrijf heen. De waarde van het individu laat zich niet meer pakken. De rol die iemand speelt maakt hem onvervangbaar.”

Controversiële mening twitteren De veranderende situatie roept vragen op voor de organisatie van HR. Wat betekent het bijvoorbeeld voor de beloning en hoe je deze beloning rechtvaardigt? En wie wordt verantwoordelijk voor het investeren in kennis en scholing? Trendwatcher en auteur Adjiedj Bakas wijst op het transfersysteem in de voetbalwereld; een nieuwe werkgever betaalt niet alleen de werknemer, maar ook de organisatie waar hij hem van overneemt. “Dat maakt het voor werkgevers interessant

om te investeren in mensen. Bij MBA’s gebeurt dat al regelmatig, maar dat kunnen we breder trekken.” Coenmans: “Mensen willen ook niet altijd een treetje omhoog op de ladder. Er kan wat lager in de organisatie iets gaafs gebeuren waar ze aan bij willen dragen.” Duidelijk is dat de grens tussen werk en privé lastig is te bepalen. Waar mag je als bedrijf iets over zeggen, waar niet, vraagt Kooijman zich dan ook af. Coenmans haalt social media aan als praktisch voorbeeld. “Een werknemer die in zijn Twitter-profiel heeft staan waar hij werkt en privé een controversiële mening twittert, mag je daar op ingrijpen?” Bakas: “Ik zie bedrijven werknemers verbieden om te twitteren. Zelf denk ik dat je er beter over kunt praten.” Kooijman stemt in: “De discussie voor het creëren van draagvlak gaat bepalen hoe de organisatie vorm krijgt. Met regelgeving alleen kom je er niet.” Dat HR zich alleen richt op het deel dat als werk wordt bestempeld, lijkt volgens hem niet langer voldoende. Te hulp schieten bij dreigende burn-outs is daar een goed voorbeeld van, stelt Coenmans. “Of zo’n burn-out nu door werk- of privé-omstandigheden komt, het is goed om als werkgever daar in te grijpen. Dat is zorg.”

Sociale kant Een ander belangrijk aandachtspunt zijn kunstmatige intelligentie en robotisering; een kans of bedreiging? Bakas ziet het als een kans. “Eerder zijn we door techniek ook meer gaan verdienen en minder werken. Dat heeft gezorgd voor de opkomst van de vrijetijdsindustrie, die nieuwe werkgelegenheid heeft opgeleverd.” Maar dan moet het belastingstelsel wel op de kop. Bakas: “Ik pleit voor het verlagen van belasting op arbeid en het verhogen van de BTW of de introductie van een belas-

FOTO: Bart Zwemmer

HR moet flexibeler, maar hoe dat moet is lastig te zeggen. Aanknopingspunten zijn er wel genoeg. Reden temeer om met drie deskundigen om de tafel te gaan. “Rollen worden belangrijker dan functies.”

Robbert Coenmans Voorzitter FNV Jong

Wim Kooijman Vice president HR Air France - KLM

Adjiedj Bakas Trendwatcher en auteur

ting op IT en robots. Dan kunnen we het verlies van banen beperken.” Coenmans ziet op zijn beurt vooral behoefte aan persoonlijk contact onder mensen. “Dat zie je bij thuiswerkers. Werk is een sociale aangelegenheid en kan niet geheel vervangen worden door robots. Mensen geven aan dat ze zich steeds vaker eenzaam voelen. Om mensen aan het werk te houden, is een leven lang leren de enige mogelijkheid.” HR heeft dan ook een grote behoefte aan flexibiliteit, weet Kooijman. “Maar eigenlijk weten we nog niet precies hoe we dat moeten doen.” Bakas ziet het in kleine zin soms vanzelf gaan. “Secretaresses van hoogleraren vertelden me laatst dat die hoogleraren steeds meer zelf doen”, zegt hij. “Powerpoints maken hoeven ze niet meer te doen. Hun werk verschuift steeds meer naar die van PA. Soms zijn ze voor meer dan de helft bezig met het regelen van zaken in het privéleven, om te zorgen dat de hoogleraren hun werk kunnen doen.” In het huidige systeem vallen er mensen uit die van grote waarde zijn, merkt Coenmans op. We moeten anders denken. Een goed voorbeeld hiervan is een bedrijf

in Tilburg dat autisten inzet om ‘bugs’ in computercodes op te sporen. “Daar zijn ze enorm goed in. En zo is ook gebleken dat veel ondernemers ADHD hebben. Die willen van alles doen; zijn ondernemend. Die mensen moeten we uit het bestaande systeem kunnen vissen voordat ze uitvallen.” Inspelen op het kunnen van mensen kan ze ook langer nuttig maken, vult Bakas aan. Het is belangrijk hiermee ouderen te binden. Hij noemt een Duitse autofabrikant die een speciaal voor vijftigplussers aangepaste fabriek heeft. “De letters op de schermen zijn groter en de producten lopen op een iets minder snel tempo, maar het werk gaat gewoon door.”

op korte termijn stappen in die richting kunnen gaan zetten.” Binnen FNV wordt daar ook over gesproken, vult Coenmans aan. Hij wijst op het ReflexLab van FNV Jong, dat onderzoekt hoe om te gaan met flexibilisering van de organisatie van de arbeidsmarkt. “We zijn er onlangs pas mee gestart, maar we halen actief standpunten op bij jongeren om in kaart te brengen hoe zij over werk denken.” Kooijman: “De crux is initiatieven die op verschillende niveaus plaatsvinden aan elkaar te koppelen.” Volgens Bakas krijgt de HR-organisatie ook een steeds commerciëlere taak. “Bedrijven veranderen en HR kan zorgen voor een belangrijke ‘turn around’ door de juiste mensen te vinden. Dat betekent een cruciale rol in de transitie naar toekomstbestendige verdienmodellen.”

Flexibilisering arbeidsmarkt Het is een discussie die niet alleen gevoerd moet worden vanuit de HR-praktijk zelf. Werknemers en vakbewegingen dienen er net zo’n grote stem in te hebben, stelt Kooijman. “We moeten minder fragmenteren dan we tot op heden hebben gedaan. Het lijkt mij goed om een design te maken voor hoe HR er over 15 jaar uit moet zien. Dat geeft wat grip, zodat we

lees ook op: www.humanresourcemanagement.nu/ toekomst

Niels achtereekte [email protected]

academische opleidingen voor managers en professionals

bedrijfskunde (bedrijfs-)economie bestuurskunde politicologie geografie planologie

www.ru.nl/rma

milieukunde