DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE

DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE.

BoardroomIT CIOday2O15

#concurrentiepositie

inhoudsopgave Algorithmic business komt eraan

In de nabije toekomst hangt de waarde van bedrijven niet meer af van het informatiekapitaal, maar van de algoritmes die gegevens vertalen in concrete actie en klantwaarde. “De echte waarde zit ’m in de algoritmes”, zegt Gartners Peter Sondergaard. Lees meer op p. 2

Nederland achterop in digitale business

‘We spelen om niet te verliezen’

Met een nieuwe huisstijl en gebruikersinterface lijkt Transavia zijn digitale draai echt te hebben gevonden. CIO Michel van Hout vertelt over het waarom, wat en hoe van deze transformatie. Lees meer op p. 7 CIODAY2015, Believe iT!

5

CIO’s strijden om de titel

CIO of the Year 2015

De nieuwe CIO of the Year krijgt dit jaar een opvallend digitaal en businessgericht profiel. Dat blijkt uit de shortlist van vijf genomineerden voor de jaarlijkse Award, die op dinsdag 24 november wordt uitgereikt tijdens CIODAY2015. Lees meer op p. 27

Organisaties met Chief Data Officer presteren beter Door onze redactie

DEN HAAG – Ofschoon ze nog in de minderheid zijn, zijn er steeds meer grote bedrijven die Chief Data Officers (CDO’s) in dienst nemen. Onderzoek van Experian geeft aan dat ongeveer negen op de tien CIO’s van mening zijn dat CDO’s het best geëquipeerd zijn om een datastrategie te definiëren en de datakwaliteit te waarborgen binnen hun organisatie.

‘De beste digitale airline’

Op 23 en 24 november staat de Amsterdamse Beurs van Berlage in het teken van CIODAY2015. Twee dagen die dit jaar voor de elfde keer volledig draaien om inspiratie, kennisdeling en netwerken. Lees meer op p. 24&25

#datastrategie

Als Nederland al een leidende positie heeft in de race om digitale business, dan is het in het peloton en niet in de kopgroep. Bijna de helft van de Nederlandse ITverantwoordelijken is van mening dat we op dit terrein achterlopen. Dat blijkt uit een gezamenlijke enquête van Gartner en CIO Magazine. Door onze redactie

VUGHT – “We hebben een leidende positie bij de volgers”, is de conclusie van Rob Beijleveld, CEO van ICT Media. “Dat past wel bij Nederland: niet te veel ambitie en competitie, sturen op veiligheid, elkaar sparen binnen een cultuur van overleg, en polderen. We spelen om niet te verliezen in plaats van om te winnen. We moeten daarentegen meer lef tonen, meer ondernemen en het potentieel aan brainpower op onze universiteiten in Twente, Wageningen, Eindhoven en Delft beter benutten.” De onderzoeksresultaten bevestigen dat beeld. Mensen onderkennen de uitdaging, maar leggen de oorzaken graag buiten zichzelf: financieel (crisis, kostenfocus, gebrek aan middelen om te investeren in innovatie), de aard van de IT-functie (ondersteunend in plaats van leidend) en een gebrek aan stimulans vanuit overheid (stringente weten regelgeving, gebrekkig onderwijs en

een weinig ondernemende beleidscultuur). “Zal allemaal gerust kloppen”, zegt Frank Buytendijk, Research VP & Distinguished Analyst bij Gartner. “Maar toch kan de ITverantwoordelijke er ook zelf wat aan doen. Die verkeert immers bij uitstek in de positie om leuke, nieuwe dingen met technologie te doen.” Eigen werkelijkheid

Het onderzoek toont volgens Buytendijk aan dat Nederland haar eigen economische en digitale werkelijkheid als referentie gebruikt. Dat betekent dat iedere verbetering als vooruitgang wordt gezien. Geplaatst in perspectief van wat er internationaal op het gebeid van IT gebeurt, is die vooruitgang wellicht relatief gering. Het gedraal van de Nederlandse overheid met het elektronische patiëntendossier en politie-informatiesystemen is daarin illustratief. Ook zijn de privacydiscussies hier wellicht heftiger dan elders. Toch zijn er ook gebieden waar Nederland in de voorhoede speelt, zoals de gamingindustrie en de bancaire sector. Lees meer op p. 3

Gartner schatte begin vorig jaar dat 25 procent van de wereldwijd opererende organisaties tegen dit jaar een CDO in dienst zou hebben. Forrester, dat meer dan 3000 organisaties ondervroeg, ziet dat percentage nu al op 45 liggen, terwijl meer dan 15 procent van multinationals aangeeft dat ze binnen een jaar een CDO gaan aanstellen. De functie van CDO is dus echt mainstream aan het worden. Meer omzetgroei

Bedrijven met een CDO behalen gemiddeld niet alleen meer omzetgroei, het is ook waarschijnlijker dat ze compliant zijn met relevante regelgeving en risico’s beperken, aldus onderzoek van Forrester. Daarnaast is hun business waarschijnlijk meer ‘agile’ en ze hebben bewerkte en verrijkte data beschikbaar binnen dagen en niet over een paar weken. Het ligt ook voor de hand dat ze er beter in zijn hun data te gelde te maken dan bedrijven zonder CDO. En tot slot zijn ze beter in het aantrekken, inhuren, trainen en behouden van talent op het gebied van BI. De sterke correlatie tussen sterk presterende bedrijven en bedrijven die een CDO in dienst hebben is heel opvallend, aldus Gene Leganza, analist bij Forrester. “Sterke bekwaamheden op het gebied van data zijn essentieel voor organisaties vandaag de dag. De data agenda is behoorlijk complex en heeft sterk leiderschap nodig. Daarom is het logisch om een correlatie te zien tussen sterk leiderschap op datagebied en de prestaties van een bedrijf, maar gegeven het feit dat de CDO-rol betrekkelijk nieuw is, is het verrassend dat bedrijfsprestaties zo sterk gepaard gaan aan de rol van de CDO.” #innovatie

Weg met de hiërarchie!

Programmeurs zoeken manieren om betere softwareproducten sneller naar de eindklant te brengen. Een mooi voorbeeld is Spotify. Hoe 700 developers zonder reguliere managers een streamingdienst van wereldklasse bouwen. Lees meer op p. 35 CIO politieagent of bewaker?

Veel organisaties worstelen met de impact die het digitale tijdperk heeft op hun bedrijfsvoering. Ze zien zich gedwongen tot een herbezinning van businessmodellen, strategieën en organisatiestructuur. Hoe gaat de CIO om met deze ontwikkelingen? Lees meer op p. 45

Grote dienstensector drukt stempel op ICT-investeringen Door onze redactie

AMSTERDAM – De ICT-sector in Nederland is minder productief dan in andere landen, en hierin wordt ook duidelijk minder geïnvesteerd. Dit is een van de opvallende uitkomsten uit een recent rapport van ING. Vergeleken met andere landen wordt er hier ten lande minder geld gestoken in fysiek kapitaal, zoals informatie- en communicatietechnologie, zo luidt de conclusie van

ING. De prijsontwikkeling van computerapparatuur verklaart voor ruim een kwart onze achterstand op het buitenland (CPB): in de Nederlandse dienstensector, die relatief groot is, wordt betrekkelijk veel in computerhardware geïnvesteerd, en die wordt gemiddeld steeds goedkoper. Als percentage van het bruto binnenlands product blijven ook de private r&d-uitgaven in Nederland achter bij het gemiddelde in de eurozone. Op de OECDranglijst van private r&d-inspanningen staat Nederland in de middenmoot: op de achttiende positie. Omdat Nederland in

verhouding weinig industrie en andere r&d-intensieve sectoren heeft, is de lage score enigszins verklaarbaar. Omdat innovatie een belangrijke voorwaarde voor economische groei is en toepassing van ICT daarbij en steeds voornamer plaats inneemt, stelt de overheid de komende twee jaar bijna 40 miljoen euro beschikbaar voor ICT-onderzoek en innovatie, zo werd in oktober bekend. Het ministerie van Economische Zaken draagt 7 miljoen euro bij, TNO 12 miljoen en de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) 20 miljoen euro.

02 BoardroomIT CIOday2O15

Nauwelijks omzetgroei waarneembaar

Data-analyse leidt nog niet tot veel resultaat De inzet van (big) data en de analyse daarvan, oftewel D&A, begint gemeengoed te worden in heel de wereld. Veel bedrijven slagen er in om enig resultaat te boeken. Maar de nieuwe datapraktijken vertalen zich nog onvoldoende in een hogere omzet- en winstgroei, zegt KPMG naar aanleiding van een onderzoek onder ruim 800 beslissers bij ondernemingen in 15 landen.

Door onze redactie

AMSTELVEEN – “Hoewel nagenoeg iedere onderneming D&A op dit moment gebruikt in de bedrijfsvoering, is de waarde die gerealiseerd wordt volgens de bedrijven nog beperkt”, zegt Maurice op het Veld, partner bij KPMG IT Advisory en verantwoordelijk voor D&A bij KPMG Nederland. “Niet meer dan 20 procent van de bedrijven geeft aan dat zij zeer tevreden zijn over de nieuwe inzichten die D&A biedt. Zo vindt ruim 80 procent van de bedrijven dat de beschikbare data hebben geleid tot een beter begrip van de klant. Maar slechts 40 procent is er echter in geslaagd om op basis van de beschikbare data een productaanbod te realiseren dat specifiek is toegesneden op toekomstige klanten. Ondernemingen worstelen dan ook duidelijk met de vraag hoe zij de data die

zij verzamelen en analyseren kunnen vertalen naar nieuwe inzichten die uiteindelijk extra rendement gaan opleveren.” Vraagtekens

Volgens de bedrijven bestaan er aanzienlijke uitdagingen om het maximale voordeel uit alle data die zij verzamelen te halen. Zes op de tien respondenten zeggen dat zij problemen hebben om de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de gegevens op waarde te schatten. Slechts 14 procent is van mening dat er voldoende capaciteit is om volledig te kunnen profiteren van D&A. Naast de kwaliteit, de betrouwbaarheid van de data en de beschikbaarheid van de juiste data, vormt de gebrekkige ervaring van de bedrijven met het uitvoeren van meer geavanceerde data-analyses of big data een belangrijk obstakel. Meer dan 40 procent van de onderzochte bedrijven geeft aan hiermee onvoldoende ervaring te hebben. ››

De algorithmic business komt eraan

‘Vraag niet wat de klant wil’ Wat gebeurt er als 30 miljard sensors gaan interacteren met bedrijven en met drie miljard mensen met een smartphone? Al die dingen genereren enorme volumes aan gegevens. Wat bedrijven met die gegevens gaan doen, hoe ze die in hun eigen unieke algoritmes om gaat zetten, zal bepalen hoe goed ze om kunnen gaan met de kansen die de digitale business met zich meebrengt. In de openings-keynote van Gartner's Symposium in Barcelona plaatst Peter Sondergaard algoritmes vooraan als het gaat om economische groei.

Door onze redactie

AMSTERDAM – "De echte waarde zit 'm in de algoritmes", zegt Peter Sondergaard, Senior Vice President en hoofd Research bij Gartner, in de openings-keynote op Gartner Symposium/ITxpo in Barcelona. "Algoritmes zijn bepalend voor de operatie". De omzet uit

centraal. Inmiddels is 50 procent van de omzet van Williams-Sonoma digitaal. Het Gartner-onderzoek laat ook zien dat toonaangevende CEO’s verwachten dat hun digitale omzet tussen nu en 2020 met meer dan 80 procent zal toenemen. Meer dan 50 procent van grote bedrijven (zo'n 125.000) investeren in digitale initiatieven. Dit zet CIOs onder druk om meer innovatief te werk te gaan. Veel bedrijven creëren twee manieren van werken, een snelle innovatieve manier naast de traditionele operatie. Verder steken de leidende bedrijven ook zelf geld in startups, niet alleen als klant maar ook als venture investeerder. "Innovatieve systemen worden niet gebouwd op basis van bedrijfsprocessen, maar op basis van klantinteracties," zegt Sondergaard, "Vraag daarbij niet wat de klant wil, maar kijk wat de klant doet".

“Innovatieve systemen worden niet gebouwd op basis van bedrijfsprocessen, maar op basis van klantinteracties” digitale bedrijfsmodellen is toegenomen, ITafdelingen omarmen bimodal denken, en de ‘vernetwerking’ van alle dingen, bedrijven en mensen betekent dat het belang van algoritmes snel groeit. Algoritmes vangen ook steeds complexere situaties af. Algoritmes staan aan de basis van nieuwe klantinteracties in het digitale tijdperk. Algoritmes zelf zijn niet nieuw. Je zou het geheime recept van Coca Cola een algoritme kunnen noemen, eentje waar een heel conglomeraat op gebouwd is. Vandaag de dag is het het aanbevelingsalgoritme van Amazon dat ervoor zorgt dat mensen meer kopen. De algoritmes van routeplanner Waze zorgt voor betere alternatieve routes – dynamisch en in realtime, op basis van de input van duizenden gebruikers. In de nabije toekomst zal de waarde van bedrijven niet mede afhangen

van haar informatiekapitaal, maar van de eigen en unieke algoritmes die die gegevens vertaalt in concrete actie en klantwaarde. Nieuwe digitale groei

In 2016 zal er meer dan 2,5 miljoen dollar aan Internet of Things (IoT) worden uitgegeven – per minuut. Gartners onderzoek wijst uit dat bedrijven daadwerkelijk in de mogelijkheden van IoT investeren. Omzet uit traditionele producten en kanalen stagneert of neemt zelfs af; bedrijven verschuiven hun focus naar nieuwe vormen van groei. Williams-Sonoma is een vijftig jaar oude Amerikaanse retailer, die zichzelf heeft omgevormd om nieuwe digital concurrenten een weerwoord te kunnen bieden. In haar digitale strategie staat een symbiose van de digitale wereld en de fysieke winkels

Het Post-App tijdperk

Het creëren van een unieke klantbeleving op basis van van alle data rondom klantgedrag, en de te gelde maken gegevens die uit alle devices komen vraagt om specifieke algoritmes. Er komen algoritmes om leveranciers te beoordelen, om auto's te besturen, en de juiste mix van medicijnen voor patiënten. In de digitale wereld zullen algoritmes ook met elkaar communiceren, in de cloud. In het volgende decennium zullen we onze apps ook gaan inruilen voor intelligent digitale assistenten, met een veelvoud aan algoritmes in zich, om ons te helpen met allerlei dagelijkse taken. "Mensen zullen echt op software gaan vertrouwen die op hun manier denkt en zelfstandig uit hun naam handelt", zegt Sondergaard. Als je dit nog een stapje verder doortrekt dan zullen algoritmes, die op basis van ››

BoardroomIT

CIOday2O15

#bigdata

›› Huwelijk tussen techniek en commercie

“Het uitvoeren van analyses betekent niet dat je een club met techneuten bij elkaar zet, hen voorziet van een aantal tools en vervolgens hoopt dat er iets zinnigs uit komt”, zegt Sander Klous, verantwoordelijk voor big data dienstverlening bij KPMG. “Goede analyses vragen om samenwerking tussen technologisch geschoolde mensen die hart hebben voor de onderneming en commerciële mensen die gevoel hebben voor data. Alleen op deze manier kunnen ondernemingen echte waarde realiseren met D&A. Maar de strijd tussen ondernemingen om dit soort talentvolle mensen is op dit moment al hevig en ook het intern invullen van dit soort functies vormt voor veel bedrijven een groot obstakel.” Inzet van D&A komt wel steeds hoger op de bestuursagenda. Klous: “Er bestaat dan ook geen twijfel over de vorderingen die de afgelopen twee jaar zijn gemaakt. De bedrijven die het goed doen begrijpen steeds beter welke waarde dit soort informatie voor de totale organisatie vertegenwoordigt.” #groei #digital

›› gebruik steeds meer bijleren, ook allerlei resultaten opleveren die oorspronkelijk nooit voorzien waren. Algoritmes zullen zelf algoritmes gaan ontwerpen, robots zullen robots gaan bouwen. "Daarom is het wel belangrijk dat we de algoritmes wel goed ontwerpen en onder controle houden". Maar dat moet organisaties er niet van weerhouden in algoritmes te investeren. "Kijk goed naar welke algoritmes je al hebt, en welke je gaat bouwen, en bereken de waarde daarvan voor je bedrijf", zegt Sondergaard, "wordt ook een algorithmic business". De videoregistratie van de openingskeynote van Gartner Symposium is te zien op Gartner Events on Demand, www.gartnereventsondemand.com/sym25.

#concurrentiepositie

Hoofdredactie: Arnoud van Gemeren Eindredactie: Ferry Waterkamp Correcties: Arnoud Lamboo Medewerkers: Chantal Burink, Hans Lamboo, Sytse van der Schaaf, Felix Speulman, Ferry Waterkamp, Hotze Zijlstra Fotografie: Clemens Rikken, Menno van Eekelen, Roelof Pot, Mark van den Brink, iStock by Getty Images Manager Vormgeving: Mathieu Westerveld Drukwerk: PRinterface Sales & Business Development Director: Bart de Vaan Meer informatie over branded content en adverteren in BoardroomIT: Manager Media: Jeffrey Ploeg ([email protected]) Uitgever: Rob Beijleveld, ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS, Vught t 073-6140070 [email protected] © ICT Media BV, Vught 2015.

@rob_beijleveld

Vervolg van pagina 1. ‘We spelen om niet te verliezen’

Column

‘Nederland is te geïnstitutionaliseerd’

Sense of opportunity

Volgens ruim een derde van de respondenten (35 procent) moeten bedrijven weer vooruit durven kijken en investeren. Daartoe moet wellicht de organisatie zelf op de schop. Bijna een vijfde (18 procent) ziet de oplossing in het stimuleren van de wisselwerking met startups, alsmede het vervangen van oude corporate-structuren (17 procent). Van de respondenten zoekt ruim een vijfde Bedrijven moeten weer vooruit durven kijken en investeren Er moet meer aandacht komen voor goede educatie Stimuleren van wisselwerking met start-ups Oude (corporate) structuren vervangen door nieuwe De regering moet het innovatie-klimaat verbeteren 0

5 10 15 20 25 30 35

Nederland kent zijn eigen digitale en economische werkelijkheid.

(22 procent) het probleem buiten de organisatie: men vindt dat er meer aandacht moet komen voor educatie. 16 procent vindt dat de regering het innovatieklimaat moet verbeteren, 13 procent pleit voor meer ruimte vanuit weten regelgeving, en 12 procent onderstreept het belang van een beter investeringsklimaat. “Het is dezelfde reden waarom we achterliepen bij de eerste industriële revolutie”, zegt de Gartner-analist. “Nederland is te geïnstitutionaliseerd en probeert van daaruit te innoveren: constructive creation in plaats van creative destruction.” Potentie

Van de respondenten vindt overigens toch nog 33 procent dat Nederland helemaal niet achterloopt. Zij roemen de positie van ons land op het gebied van thuiswinkelen, het internetknooppunt en businessinnovatie;

met name als we onszelf vergelijken met andere Europese landen. Veruit de meeste organisaties, zowel klein als groot, zien zichzelf als volgend, maar wel met de potentie om leidend te worden. Met name de bedrijven met een omzet van een miljard euro of meer dichten zichzelf hier grote kansen toe. Dat schept hoop, want van alle respondenten vindt 67 procent het noodzakelijk dat Nederland zich ontwikkelt tot leider op het gebied van digital business. “De verandering en vernieuwing komen duidelijk niet vanuit de IT-sector, maar worden gedreven door technologisch gedreven bedrijven zoals Philips, ASML en ook zeker het mkb. De ideale uitgangspositie voor innovatie is een goede wisselwerking tussen de CEO en diens CIO, CTO of chief digital officer”, aldus Rob Beijleveld, die op het ICT Media-kantoor in Vught regelmatig rondetafelbijeenkomsten voor bestuurders organiseert. Samen kunnen digitale leiders volgens hem werken aan nieuwe modellen en mogelijkheden. Dat betekent de veilige modus van operational excellence en suboptimalisatie overslaan, en ‘leapfroggen’ vanuit technologie. “Het is zaak dat leiders het aloude command & control-model

anders

nee

nee

anders

ja

ja

Loopt Nederland achter op het gebied van digitale business?

Moet Nederland een leidende rol hebben op het gebied van digitale business?

doorbreken, en kiezen voor meer zelfsturing lager in de organisatie. Verder moeten we niet langer denken en handelen in termen van kosten, maar van toegevoegde waarde.” Frank Buytendijk: “Een kwestie van de juiste keuzes maken.” #digitalisering

Amir Arooni nieuwe CIO Nationale Nederlanden Door onze redactie

BoardroomIT Colofon:

03

VUGHT – Begin 2016 neemt Amir Arooni het stokje over van Bruce Hodges als nieuwe CIO van verzekeraar Nationale Nederlanden Group (NN Group). Het is de kroon op het werk van Arooni die van bank ING komt, het moederbedrijf waar de verzekeraar net van is afgesplitst. Bij ING liet hij zien dat een combinatie van insourcing en agile innovatie een veel betere invulling van de IT-functie opleverde dan grote outsourcingsprojecten. In 2013 raakte outsourcing uit de gratie bij ING. Dat was een opmerkelijke stap van de directie, omdat het in de bancaire sector een van de weinige organisaties was die deze sprong op dat moment durfde te maken. Bij de transformatie vervulde Arooni een spilfunctie als CIO Delivery Channels. In die rol was hij verantwoordelijk voor het faciliteren en verbeteren van het dagelijks klantcontact van diensten via internet, mobiel, telefoon, e-mail en via branchekantoren.

Arooni wist met een agile werkwijze de introductietijd van nieuwe mogelijkheden te reduceren van negen maanden naar negen weken. Dat stond in scherp contrast met de oude werkwijze waarbij het bedrijf moest dealen met IT-processen die lang duurden en arbeidsintensief waren. Dat had te maken met een gebrek aan kennisuitwisseling, teveel coördinatie en een applicatielandschap met te weinig samenhang. Lange carrière

Amir Arooni werkte de afgelopen ruim vijftien jaar voor ING. Voor zijn tijd bij ING werkte Arooni onder meer als Program Manager voor Capgemini en Sun Microsystems, en daarvoor voor TPG. Hij begon zijn carrière bij KPN in 1991. Arooni is in het bezit van verschillende mastertitels onder andere op het gebied van leiderschap, management (MBA), consulting en strategy, finance en IT. Bij NN Group zal Arooni zijn ervaring met het ontwikkelen van internetoplossingen, portalen en mobiele applicaties voor eindgebruikers inzetten om de bedrijfsprocessen van het verzekeringsconcern verregaand te digitaliseren.

Als het aan branche-organisatie Nederland ICT ligt, zijn we in 2020 – over iets meer dan vier jaar dus al – de ‘Digitale Delta’ van Europa. Internationale bedrijven moeten ons kikkerlandje dan zien als de ideale proeftuin en launching market voor nieuwe producten, diensten en toepassingen. Als het aan Nederland ICT ligt, kunnen ze nergens dichter bij het vuur zitten dan in Nederland. Deze Digital Delta-visie is niet nieuw, en u zult er vast wel vaker over gelezen of gehoord hebben. En een pessimistisch volkje als we zijn, heeft u daar – net als ik – ongetwijfeld uw bedenkingen bij gehad. ‘Jaja, leuk bedacht, maar er komt hier toch niets van de grond, en als er wel iets van de grond komt, dan gaan de Amerikanen er mee aan de haal.’ Maar laten we nu eens stoppen met het doemdenken en het gemopper, en laten we met elkaar afspreken dat we met een positieve instelling 2016 ingaan. Laten we onze schouders eronder zetten om van Nederland inderdaad die Digitale Delta te maken. Om met de Amerikaanse oud-president John F. Kennedy te spreken: Not because it is easy, but because it is hard. Ambities zijn nooit eenvoudig te realiseren. We zijn echter al heel goed op weg. Zo behoort onze digitale infrastructuur – met de Amsterdam Internet Exchange als een van de belangrijkste internetknooppunten ter wereld – tot de absolute wereldtop. En ook dit jaar staan we in de ICT Readiness Index van het World Economic Forum weer netjes op de vierde plaats en laten daarmee landen als de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Japan achter ons. Uiteraard zijn er ook punten van verbetering. Zo ontbreekt vaak nog de sense of opportunity, het geloof dat we als Nederlandse bedrijven voorop kunnen lopen als het gaat om een digitale bedrijfsvoering. Dit blijkt ook uit een onderzoek dat ICT Media samen met Gartner uitvoerde en waarover u elders op deze pagina’s kunt lezen. We moeten meer lef tonen, meer ondernemen. Dat begint bij de IT-verantwoordelijken; de CIO, CTO of Chief Digital Officer. Die moeten er het geloof in hebben dat je met technologie en IT mooie, leuke en nieuwe dingen kunt doen die organisaties en zelfs hele industrieën kunnen veranderen. Believe iT! Rob Beijleveld ([email protected]) is CEO van ICT Media, uitgever van o.a. BaaS, CIO Magazine, TITM, OM , BoardroomIT, ITExecutive.nl

04 BoardroomIT CioDay2O15

#samenleving

Hans van der Zwaag (CIO PGGM):

‘PGGM is feitelijk een enorme datafabriek’ Pensioenfondsen en pensioenuitvoerders dienen een sterk maatschappelijk belang. Technologie is fundamenteel bij het anticiperen op alle politieke, sociale en economische ontwikkelingen. Zo ook bij PGGM, dat het optimum zoekt tussen een zo efficiënt mogelijke operatie, flexibiliteit en slim gebruik van data. Het doel: de grootste waarde leveren voor klanten en maatschappij. Een interview met CIO Hans van der Zwaag.

maken wat externe vermogensbeheerders aan kosten maken. “Die vraag om transparantie komt zowel vanuit het pensioenfonds, DNB en de maatschappij. Wij zijn als een van de eerste uitvoerders begonnen dit sneller en accurater boven water te krijgen.” “Verder staan we hier nog voor relatief platvloerse digitaliseringszaken. Heel veel communicatie met deelnemers gaat nog via papier, wat ook te maken heeft met de doelgroep. Zo produceren we ieder jaar de verplichte uniforme pensioenoverzichten. We streven ernaar dat soort zaken niet meer op papier te produceren, maar de overzichten en brieven via portals beschikbaar te stellen. Omgekeerd willen we dat schriftelijke correspondentie op termijn alleen nog digitaal binnenkomt. We werken daarbij steeds nauw samen met de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor relatiebeheer en communicatie, om samen de klanten zo goed mogelijk te bedienen. Het digitaliseren van alle binnenkomende en uitgaande berichten heeft voordelen voor de klanten en ook voor onszelf.”

“IT vormt de basis voor het gros van ons producten- en dienstenpallet”

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van BaaS Magazine en CIO Magazine. Fotografie: Clemens Rikken

ZEIST – PGGM heeft als doelstelling uitvoerder te zijn voor meerdere pensioenfondsen, hetgeen vanuit de informatievoorziening wordt geaccommodeerd. Alles is erop gericht het klantenportfolio uit te breiden. Van der Zwaag: “We zijn vanuit de kern een dienstenleverancier aan pensioenfondsen. Sinds 2008 hebben we er enkele fondsen bij gekregen als klant en stap voor stap bewegen we naar een ‘multi client’-organisatie. Het is een proces in ontwikkeling. We scheppen hiertoe meer eenheid in de systeemlandschappen, maar ook meer ordelijkheid in de manier waarop we de klantrelaties onderhouden; met een goede vertaling van de klantvraag naar de IT-projectenportfolio.” In feite zijn jullie een IT-leverancier die de markt zoveel mogelijk in de standaarddienstverlening probeert te trekken. “Dat lukt lang niet altijd. Rondom pensioenen zijn namelijk veel sociale regelingen waarmee je rekening moet houden. Dan geldt al gauw de beroemde uitzonderingenregel: met twintig procent van de inspanningen kan tachtig procent van de pensioenregelingen in standaard werkprocessen worden gestopt. Die laatste twintig procent kost behoorlijk wat hoofdbrekens. We hebben daarvoor binnen het bedrijfsonderdeel pensioenbeheer een zogenoemde transitiestraat ingericht. We verzinnen niet voor iedere nieuwe klant een nieuw proces, maar proberen de straat die we al hebben te verrijken met hetgeen nodig is voor de nieuwe klant. Mogelijk ook met de nodige uitschakelingen of weglatingen van zaken die we nodig hadden voor anderen.” Je kiest dus voor een procesmatige benadering en vindt niet voor elke klant het wiel opnieuw uit. “Er zit heel veel data in een pensioenfondsadministratie. Maar ons systeem werkt op basis van een datamodel dat wij in de basis tussen 2002 en 2008 hebben ontwikkeld, en dus niet noodzakelijkerwijs hoeft te kloppen

met de inrichting van de data van de nieuwe klant. Neem het begrip ‘pensioenhistorie’: als je gewend bent dit te comprimeren, dus niet de details te onthouden die wij juist als items overeind houden, dan kunnen wij die items niet zomaar opnieuw genereren. Dat is soms best lastig en kost tijd en geld.” Je zult bij het opnemen van oude pensioenadministratie heel wat tegenkomen. “Sommige administraties gaan veertig jaar terug in de tijd. Dan heb je het over informatie die ooit is bijgehouden in kaartenbakken, waarna de nodige dataconversies hebben plaatsgevonden. Bovendien veroudert data, deze kan corrupt raken bijvoorbeeld. Onze transitie tussen 2004 en 2007 van een cluster van applicaties en dataverzamelingen naar een Microsoft-omgeving maakte dat ook wij in onze historie dingen tegenkwamen die niet klopten. Daar zat een hoop uitzoekwerk aan vast en het risico is groot dat men zich daarop verkijkt.” Kritischer

Met de komst van de nieuwe ‘institutionele‘ klanten is er ook intern in het bedrijf veel veranderd. Zo levert PGGM bijvoorbeeld ondersteuning en advisering voor bestuurders en pensioenfondsen als een apart af te nemen dienst. Een andere belangrijke verandering is dat door De Nederlandsche Bank steeds kritischer wordt gekeken hoe een pensioenfonds omgaat met risico’s. Ook wordt de invloed van de wetgever op de regeling steeds groter. Van der Zwaag: “Voorheen regelden werkgevers

en werknemers onderling veel zelf binnen een pensioenfonds. Binnen het nieuwe financiële toetsingskader zijn de teugels zelfs nog strakker aangetrokken. Een pensioenfondsbestuur is nu aan zeer strikte regels en termijnen gebonden om te mogen indexeren. Indexeren mag dan alleen nog wanneer je dat op de lange termijn kunt financieren. Indexering is voor de reputatie van een pensioenfonds heel belangrijk. Ook al kunnen deelnemers vooralsnog niet weglopen uit een verplichte regeling, het niet-indexeren of zelfs korten van de uitkeringen en pensioenaanspraken zorgt voor veel onrust. Dat kan zich nu of later tegen het pensioenfonds keren.” Toezicht, nieuwe rol met andere klanten, economische en demografische omstandigheden. IT zal een grote rol spelen om op al deze zaken te kunnen inspelen. “Als organisatie moet je zodanig voorbereid zijn dat je dit soort veranderingen aankan. Je moet dan niet gehinderd worden door een informatie-infrastructuur die je hierin qua mogelijkheden en kosten belemmert. Bovendien is PGGM feitelijk een enorme datafabriek. IT is niet alleen in belangrijke mate ondersteunend aan het totale bedrijfsproces, maar vormt tevens de basis voor het gros van ons producten- en dienstenpallet. Als je de IT uitzet, kun je meteen niets meer.” Transparantie

De roep om meer transparantie maakt dat PGGM systemen installeert die inzichtelijk

Vrijwel alle uitdagingen die je hebt genoemd hebben betrekking op het grotere geheel, het speelveld waarin PGGM opereert. Zijn er ook specifieke IT-kwesties die de aandacht vragen? “De informatievoorziening vanuit kostenperspectief zodanig inrichten dat een veel kleiner deel vaste kosten wordt en een groter deel variabel. Momenteel hebben we pakweg 140 fysieke servers (‘blades’) waarop ongeveer 1.100 virtuele servers draaien en tegen de 1.900 hosted desktops. Iedereen weet dat je er een prijs voor betaalt wanneer je de risico’s bij een ander belegt. Totale variabilisering is in die zin bijna onmogelijk, of het heeft een te hoge prijs. Omdat we onze infrastructuur al heel variabel hebben gemaakt, wordt het qua prijs-prestatieverhouding lastig om het goedkoper en flexibeler in te richten. Dat kan overigens een remmende voorsprong zijn; straks zit iedereen in de cloud en dan gelden andere spelregels. Sterker: dan verandert misschien het hele spel. Ik houd mijn ogen wel open voor providers die kunnen bieden wat wij willen, maar ook zij moeten vaak nog een slag maken en hun leveringsmodellen omgooien.” Hoe ziet jullie IT-roadmap er in grote lijnen uit? “We stappen de komende jaren over van veel dingen zelf doen naar focus op het kernbedrijf. Wij richten onze inspanningen op het werven van nieuwe institutionele klanten voor de pensioenuitvoering en ondersteuning van vermogensbeheer. Voor veel andere dingen moeten we partijen inschakelen die dat voor ons kunnen gaan doen. Er geldt hier een andere urgentie dan bij bedrijven die internationaal concurreren of opereren in een sterk concurrerende markt, maar je ziet alles wel duidelijk in een beweging die kant op. Mijn zorg is vooral of we er wel genoeg tempo op maken.”


#outsourcing

Levi9 behaalt perfecte aanbevelingsscore

‘We kunnen de beste IT’ers binnenhalen’ Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van BaaS Magazine en CIO Magazine.

AMSTERDAM – IT-servicebedrijf Levi9 heeft dit jaar voor de vierde achtereenvolgende keer als enige een score van honderd procent behaald in de Giarte Outsourcing Performance 2016. De vanuit Amsterdam opererende nearshore-provider ontving geen enkele negatieve aanbeveling en realiseerde daarmee de hoogst denkbare ‘Outsourcing Recommendation Score’. Ook het vertrouwen en de tevredenheid liggen op een hoog niveau. Levi9 participeerde dit jaar voor de vierde keer in de studie, maar ontving voor het eerst evaluaties van maar liefst vijftien verschillende klantorganisaties. Dat is bijna een verdubbeling ten opzichte van vorig jaar, waardoor het IT-servicebedrijf een plek tussen de grotere dienstverleners opeiste. De evaluaties hadden voornamelijk betrekking op het domein applicatiemanagement, waarbij Levi9 het hoogst scoort op de niet-standaard dienstverlening. “Begrip van de business en snelheid van

handelen zijn fundamenteel”, aldus Bernhard van Oranje, medeoprichter van Levi9, dat inmiddels diensten levert vanuit vijf Oost-Europese vestigingen. “Ondersteuning op dat gebied is ons onderscheidende kenmerk in de markt. Wanneer het niet echt belangrijk is welke leverancier het werk uitvoert, dan hoef je blijkbaar geen echte meerwaarde te leveren. Wij zijn in zulke gevallen niet de meest aangewezen partij.” Superfans

Klanten geven aan dat de professionals van Levi9 betrokken zijn en daarbij acteren als partner. Dat is tevens terug te zien in de scores op de zogeheten trust-indicatoren. Die zijn zonder uitzondering goed en liggen boven de benchmark, hetgeen opmerkelijk is voor een niet-onshore partij. Levi9 heeft samen met dienstverlener MyBrand het hoogste aantal zogeheten ‘superfans’. Volgens Van Oranje is dit geen toeval: “Het sluit aan op onze ambitie het beste IT-servicebedrijf te zijn, met de beste Europese culturele fit, ongeacht de locatie van waaruit we onze leveren. De allerbeste mensen zijn binnen ons type dienstverlening veel belangrijker dan

binnen een ondersteunend proces. Door de aard van onze opdrachten, waarbij we als een echte partner van de klant acteren, kunnen we beste IT’ers binnenhalen. Dat zorgt overigens wel voor een zekere druk. Als we minder interessant werk zouden bieden, dan zijn we deze mensen zo weer kwijt. Daarom veroorloven wij het ons om soms gewoon ‘nee’ tegen een opdracht te zeggen. We zijn dan ook supertrots dat we op medewerkerstevredenheid een acht scoren. We zijn inmiddels 600 man sterk en ondanks een autonome groei van meer dan 25 procent per jaar de groei weten we de kwaliteit van onze dienstverlening telkens weer te verbeteren.” Technologiepartner

Levi9 is de technologiepartner voor marktleiders als Bol.com, TomTom en Exact Software en bedrijven uit de Deloitte Technology Fast 50-ranglijst, zoals Improve Digital, Drukwerkdeal en Teleena. Andere in het oog springende partijen zijn iWelcome, FiveDegrees, Bannerconnect en Tele2. Voor deze bedrijven werkt de IT-dienstverlener aan de productontwikkeling van Nederlandse en internationale klanten. “Er wordt binnen zulke ondernemingen

ADVERTENTIE

“Begrip van de business en snelheid van handelen zijn fundamenteel”

op een heel andere manier naar IT gekeken: microservices, fast data en andere slimme technologieën. Hoe kun je zorgen voor een betere gebruikerservaring of een commercieel aanbod dat aansluit op je wensen? Dergelijke IT-ondersteuning is superspannend.” Van Oranje benadrukt nogmaals het belang van een duidelijke focus op twee principes: goede kennis van de klanten, en goede zorg voor de medewerkers. Dit vertaalt zich volgens hem in duurzame en intensieve relaties met klanten en werknemers, gebaseerd op vertrouwen en tevredenheid. “We bestaan dit jaar tien jaar en hadden ons geen mooier verjaardagscadeau kunnen wensen.”

BoardroomIT

CIOday2O15

#wetgeving

Onderzoek onder 262 IT-beslissers

Grote onbekendheid met meldplicht datalekken Door onze redactie

VUGHT – De regelgeving die organisaties verplicht datalekken direct te melden op straffe van hoge boetes is niet bekend bij pakweg zes op de tien IT-verantwoordelijken bij overheid en publieke instellingen. Daarop duidt onderzoek in opdracht van IT-beveiligingsbedrijf Sophos. Zes op de tien ondervraagde IT-verantwoordelijken bij de overheid, de zorg, het onderwijs, de vervoerssector én financiële instellingen zijn niet op de hoogte van de meldplicht datalekken die over twee maanden ingaat. Van de overige ondervraagden zegt de helft via het eigen netwerk en 37 procent via de media geïnformeerd te zijn. Drie op de tien organisaties die de meldplicht kennen heeft actie ondernomen, 44 procent is van plan dit nog te doen, 15 procent heeft geen plannen, en 13 procent van de IT-verantwoordelijken weet niet wat de plannen van de organisatie zijn. Een derde van de organisaties die de meldplicht kennen, vindt dat de IT-afdeling het initiatief moet nemen, terwijl een kwart vindt het managementteam of bestuurders dit moeten doen. Ook worden een speciaal projectteam (11 procent) en de juridische afdeling (10 procent) genoemd. Uitbreiding Wbp

De Autoriteit Persoonsgegevens (het huidige College bescherming persoonsgegevens) wordt vanaf volgend jaar de instantie waar organisaties inbreuken die leiden tot bijvoorbeeld diefstal, verlies of misbruik van persoonsgegevens moeten melden. De meldplicht datalekken is een uitbreiding van de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp). Boetes voor het niet naleven van de meldplicht kunnen oplopen tot 810.000 euro of 10 procent van de jaaromzet. Het onderzoek duidt er ook op dat ruim de helft van de ondervraagden gegevensbeveiliging een van de belangrijkste onderwerpen vindt voor het IT-beleid, vanwege de toename van het aantal inbreuken op de bescherming van persoonsgegevens en de aanscherping van de privacyrichtlijnen van de Europese Unie. Volgend jaar wordt ook de nieuwe Europese privacyrichtlijn (GDPR) van kracht, zo is de verwachting.

07

#digitalisering

Michel van Hout en Harm van Hees van Transavia

‘De beste digitale airline’ Transavia profileert zich al langer als online merk, maar met de nieuwe huisstijl en gebruikersinterface lijkt het bedrijf zijn digitale draai echt te hebben gevonden. CIO Michel van Hout vertelt over het waarom, wat en hoe van deze transformatie en de rol daarin voor IT. Harm van Hees, verantwoordelijk voor de e-commerce, schetst het businessperspectief.

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van BaaS Magazine en CIO Magazine Fotografie: Clemens Rikken

HAARLEMMERMEER – “We hebben een duidelijk plan: aansluiting in de low-costmarkt”, vertelt Michel van Hout. “We willen aan meer klanten rechtstreeks tickets verkopen en tegelijk onze positie bij touroperators behouden. Met name de rechtstreekse kaartjesverkoop vraagt om differentiatie ten opzichte van de concurrenten. Dat uit zich onder meer in de nieuwe identiteit die in januari is ingevoerd, de commercials en onze verschijning op de website. Onze filosofie is de gebruiker centraal te stellen. Met processen eromheen die zo lean mogelijk zijn. Dat ondersteunen we vervolgens met de relevante IT.” Welke impact had die nieuwe filosofie op jullie processen en systemen? Van Hout: “Alles moest overhoop, om de boel uiteindelijk weer werkend bij elkaar te brengen. De te kiezen architectuur is daarbij van eminent belang geweest. Dat vraagt dat je zo goed mogelijk over principiële keuzes nadenkt en dat je je er in praktische zin aan houdt. Ook op de momenten dat je voor het gemak liever voor een andere oplossing zou willen kiezen, met veelal een nieuw bord spaghetti tot gevolg.” Van Hees: “We hebben gekozen voor twee kernsystemen: Sitecore voor personalisatie en het boekingsplatform New Skies van Navitaire. Deze hebben we gecombineerd en er een maatwerk voor de front-end aan toegevoegd. Het systeem was daarbij leidend, wat de snelheid erin heeft gehouden.” Kunnen jullie een idee geven van de omvang van het traject? Van Hees: “We zijn eind 2012 begonnen met de voorbereiding en in april 2013 ge-

start met ontwikkelen. We hebben uiteindelijk in twee jaar tijd een volledig platform, dat zich in de loop der tijd had ontwikkeld, compleet gemigreerd. We hebben volgens de Scrum-methodiek multidisciplinaire teams bij elkaar gezet, in drie-eenheid samen met onze partners Mirabeau en Accenture, met voor alle partijen evenveel verantwoordelijkheid. Veertig man, vier teams. Als product-owner e-commerce managede ik met mijn team de achterliggende stakeholders: direct sales, indirect sales, customerservice – feitelijk iedereen die belang heeft bij het platform.” Van Hout: “We worden er steeds beter in om, wanneer we op het punt staan te beginnen met iets groots, eerst met elkaar, zowel business als IT, op trainingskamp te gaan. Functies zijn binnen Transavia sowieso heel erg verweven. Onze directie snapt gewoon hoe je IT doet! Dat is een ongelooflijke katalysator geweest voor een grootschalige aanpak en het doen van investeringen. We zijn begonnen met één scrum-team en we zagen welke snelheid we genereerden door mensen bij elkaar te zetten en op die manier te gaan werken. Toen duidelijk was dat er waarde gecreëerd werd, was de weg vrij om meer teams neer te zetten om nog meer snelheid te maken.”

materiaal downloaden dat tijdens de vlucht op het eigen device bekeken kan worden. We dwingen niemand meer om met z’n allen naar één schermpje te kijken met door ons bedachte content, maar geven iedereen zelf de keuze. Bijkomend voordeel is dat die schermpjes kunnen worden verwijderd, wat scheelt in kosten, brandstof en dus ook het milieu. Goed voor de klant, goed voor ons en goed voor de wereld.”

Kun je die waarde kwantificeren? Van Hees: “De businesscase van het nieuwe e-commerceplatform zit ’m zoals gezegd in de relevantie die wij nu bieden. Door de gebruiker van ons e-commerceplatform beter te herkennen in zijn klantreis zijn we in staat om beter in te spelen op zijn behoefte door op het juiste moment het juiste product of de juiste service aan te bieden. Die waarde voor de gebruiker resulteert direct in waarde voor Transavia

Kun je een concreet voorbeeld geven hoe jullie dat gaan doen? Van Hees: “Binnen ons nieuwe e-commerceplatform kunnen klanten alles doen: zoeken, boeken, zaken toevoegen, inchecken. Onze stoelreservering heeft een prachtige user interface. Hoe mooi zou het zijn als het cabinepersoneel straks met behulp van een tablet dezelfde interface kan oproepen om klanten te herkennen en helpen. Bijvoorbeeld door ze naar een andere stoel van keuze te ‘swipen’. Een voorbeeld hoe de brug kan worden geslagen tussen passagier en medewerker.” Van Hout: “Ook voor onze medewerkers willen we knelpunten digitaal oplossen. Er zijn veel vluchten van Transavia die buitengewoon vroeg in de ochtend vertrekken. Personeelsleden parkeren hun auto op een grote en volle parkeerplaats. Na een lange dag hard werken arriveren ze soms in het donker. Hoe mooi zou het zijn als we ze kunnen helpen om veel gemakkelijker dan momenteel hun auto terug te vinden?” Van Hees: “Kijkend naar de visie van Transavia zijn er twee grote speerpunten: passenger experience en digital. Maar het begint allemaal bij de medewerkerservaring. Als die namelijk niet goed is, kun je nooit een goeie passagierservaring creëren. Een mooi voorbeeld is de nieuwe kleding voor de medewerkers, die in lijn is met de nieuwe huisstijl. Die hebben we op basis van cocreatie ontwikkeld. De crew heeft dus in verschillende fasen mogen meebeslissen over hun eigen kleding. Het gevolg is dat ze nu heel enthousiast zijn, wat weer afstraalt op de passagier. Die klantgerichtheid moet ervoor zorgen dat wij het verschil kunnen gaan maken.”

“Het begint allemaal bij de medewerkerservaring”

in de vorm van een betere conversie op de verkoop van vliegtickets, een betere conversie op aanvullende producten en diensten en een beter gebruik van services als mobile check-in. Waarmee we procesmatig weer kostenbesparingen realiseren. Je hebt immers minder balies op Schiphol nodig.” Van Hout: “Ik benader deze ook weer het liefst vanuit het perspectief van de klant. Als ik in staat ben om die klant met een instapkaart op z’n mobiele apparaat op de luchthaven te krijgen en hij hoeft daardoor niet meer in een rij te staan, dan kom ik ’m tegemoet. Dat ik tegelijk een deel van de kosten eruit haal, is een heel welkome bijvangst. Een ander voorbeeld is de entertainment-app. Daarmee kunnen passagiers

Wat staat nu op de business- en IT-roadmap? Want jullie zijn natuurlijk nog niet klaar. Van Hout: “Onze ambitie is om binnen Europa de beste digitale airline te worden. We werken daartoe aan een ‘employee journey’, op dezelfde manier als we aan de klantenkant doen, maar dan gericht op het productieproces. Uiteindelijk komen de werelden van klant en medewerker bij elkaar: namelijk wanneer men op reis gaat. Wij maken ons product waar de klant bij is. Dat is wezenlijk anders dan bij fast movers of zakelijke dienstverleners. Dat betekent dat de digitale wereld zowel in het voortraject van de aankoop, als in de fullfilment van hetgeen men koopt, aan elkaar moet worden gelijmd. Ook vraagt het investering in de ondersteunende systemen zoals bijvoorbeeld in ons ERP- en crewindelingssysteem.”

BoardroomIT

CIOday2O15

#verandering

Verlaat de gebaande paden

CIO’s moeten leiding nemen in de verandering De zorg van de CIO zou hetzelfde moeten zijn als de zorg van de CEO, CCO en COO. Namelijk: hoe realiseren we onze strategische doelen en kunnen we continu het beste bieden voor onze klanten? Ter illustratie draaien we het even om. Ook de CIO in de zorg zou dat tenslotte willen.

John Simons en Edwin Wieringa zijn werkzaam bij Anderson MacGyver.

HOUTEN – Wat als het leven simpel was, en gezondheid ook? Dan zou ik: • weten hoe ik het beste gezond kan blijven; • weten waar ik, indien nodig, moet zijn voor de beste behandeling tegen een gunstige prijs en • zeker niet jaarlijks in de kosten en polisvoorwaarden van mijn zorgverzekering willen duiken. Het mooie is dat wij dit allemaal al (kunnen) weten. Er is echter één probleem: wij lopen het risico dat we in geval van ‘gezondheidsschade’ zelfs de meest gunstige prijs niet kunnen betalen. Tja, momenteel begint in Nederland hier de ellende: een zorgstelsel met complexe voorwaarden ter bescherming van de burger, daarbovenop aanvullende verzekeringen en voorwaarden van verzekeraars, al dan niet contracten van verzekeraars met zorgverleners, verplichte loketten waar we langs moeten et cetera. Kortom: complexiteit, verplichte stappen en tussenlagen, beperkte keuzevrijheid en bovendien een gebrek aan vertrouwen tussen verzekerden/patiënten, zorgverzekeraars en zorgverleners. De complexiteit van ons zorgstelsel maakt dat uitwisseling van gegevens en verkorten van ketens slechts op beperkte schaal van de grond komt. Het wordt steeds beter uitgelegd aan de verzekerden en patiënten, maar het reduceren ervan vindt

slechts mondjesmaat plaats. Er wordt bijvoorbeeld al zo’n vijftien jaar gesproken over digitale gegevensuitwisseling tussen zorgverleners onderling en met patiënten. Dit levert enorme winst op in de communicatie, versnelling van processen en voorkomt fouten. Een CIO van bijvoorbeeld een ziekenhuis of zorgverzekeraar kan hier veel waarde toevoegen voor patiënten en tevens de zorgketen efficiënter maken. Wendbaar

Als we kijken naar andere sectoren dan zien we voorbeelden van nieuwkomers die in korte tijd een significant marktaandeel hebben veroverd (onder meer Facebook, Spotify, Uber). Ook sommige traditionele bedrijven zijn wendbaar en fit gebleken (onder meer Wehkamp, Transavia, Best Buy). En het oer-Hollandse PostNL heeft onlangs laten zien dat juist vanuit IT vernieuwing kan worden doorgevoerd. De postklanten wisselen nu ook bloemen uit! Van bloemetje op de foto bij de teler, linea recta door naar de consument. Geen bloemenveiling, geen overslag, maar gewoon direct via het bestaande distributiekanaal van PostNL. En de klant krijgt het product thuis dat hij daadwerkelijk op de foto heeft gezien. Zoals het thema ‘Believe iT’ van de

“De CIO moet zich richten op de waarde die hij kan leveren voor de klant” CIODAY2015 aangeeft, gaat het om het geloof dat IT en de CIO een rol kunnen spelen in de regie over veranderingen en in de strategische uitdagingen van zijn organisatie. Om hierin succesvol te zijn, moet de CIO zich richten op de waarde die hij kan leveren voor de klant. Soms moet je hiervoor out-of-the box kunnen denken en bestaande paden verlaten. Alleen dan zal complexiteit geen struikelblok meer zijn voor innovatie.

09

#strategie

Tina Nunno, Gartner Fellow:

Board kan en wil niet om technologie heen Tina Nunno is een van de sprekers op het komende CIODAY2015-congres van ICT Media, dat op 23 en 24 november plaatsvindt in de Beurs van Berlage. Zie ook het programmaoverzicht op de pagina’s 24 en 25.

AMSTERDAM – Directies zijn anno 2015 heel anders gaan denken over technologie. In plaats van de bedrijfsstrategie centraal te stellen, en de IT-strategie daarvan af te leiden, is technologie bij veel bedrijven een kernonderdeel van de bedrijfsstrategie geworden. De andere kant van de medaille is dat beveiligingsincidenten ook de hoge risico’s van technologie-afhankelijkheid laten zien. Het is dé tijd en gelegenheid voor de CIO om zijn of haar toegevoegde waarde te bewijzen aan de directietafel. “Voor het eerst wordt er aan de directietafel echt aan de lippen gehangen van IT-directeuren.” Dat stelt Tina Nunno, Gartner Fellow en een van de analisten die onderzoek doet naar de CIO-rol binnen het onderzoeksbureau. Grote organisatieveranderingen als de digitalisering van de dienstverlening vinden vaak niet zonder slag of stoot plaats en vragen om een CIO die stevig in zijn of haar schoenen staat. Nunno schreef twee jaar geleden het boek The wolf in CIO’s clothing, waarin zij haar ideeën uiteenzette over de beste leiderschapsstijl voor de CIO, gebaseerd op het machtsdenken van de 16e eeuwse Italiaanse renaissance-filosoof Machiavelli. Een krachtige organisatie heeft leidinggevenden nodig die daadkracht tonen. Wat meer overtuigingskracht kan geen kwaad. IT-leiders moeten in discussies inspelen op emoties en er minder van uitgaan dat beslissingen alleen op basis van ratio en logica genomen worden. Verandering

Behalve door de toegenomen relevantie voor de bedrijfsstrategie is een nieuwe leiderschapsstijl ook relevant omdat de manier van levering van IT-diensten op dit moment fors aan verandering onderhevig is. De ITorganisatie verandert van een dienstenmodel met een servicecatalogus naar een model waarin de CIO het heft in handen neemt en laat zien welke innovatie mogelijk is met technologie. In dit nieuwe model is een externe focus essentieel omdat technologie zich in de digitale business niet primair richt op medewerkers die je kunt opleiden, maar op consumenten die het direct moeten kunnen gebruiken en direct de toegevoegde waarde in hun dagelijks leven moeten kunnen ondervinden. Hoe organisaties deze organisatieverandering aanvliegen en uitvoeren is onderhevig aan debat. Dat kan er soms stevig aan toe gaan, waarschuwt Nunno.

Als de mouwen worden opgestroopt, wordt het tijd voor de CIO om karakter te tonen. Op het komende CIODAY2015-congres van ICT Media, dat op 23 en 24 november plaatsvindt in de Beurs van Berlage is Nunno één van de keynote-sprekers. De nieuwe rol die zij voor de CIO ziet, sluit naadloos aan bij het thema van CIODAY2015: Believe IT! Technologie gaat zo’n centrale rol spelen in de huidige digitaliseringsgolf die de economie overspoelt, dat het wel nood-

“Het wordt tijd voor de CIO om karakter te tonen” Doe de test

Welk dier staat symbool voor uw leiderschapsstijl? Lijkt u op een roofdier dat toeslaat aan de directietafel of valt u daar eerder aan ten prooi als in de boardroom de mouwen worden opgestroopt? Geïnspireerd door het gedachtegoed van de 16e eeuwse filosoof Machiavelli ontwikkelde Gartner-analist Tina Nunno de Wolf CIO quiz, gebaseerd op haar boek uit 2013 The wolf in CIO’s clothing. Ruim zevenduizend managers van over de hele wereld gingen u voor. U vindt de quiz op www.gartner.com/wolfcio.

zakelijk is om dat de CIO’s wel een spilfunctie vervullen in deze transitie. Die CIO moet alleen wel als geen ander geloven in nieuwe technologische mogelijkheden en dat deze aan de basis staan voor een nieuwe toekomst van het bedrijf. #processen

Kwaliteit Nederlandse data slecht gewaarborgd 67 procent van de Nederlandse en Belgische organisaties heeft geen goed proces ingeregeld om datakwaliteit te waarborgen. Het gemiddelde in West-Europese landen ligt op 55 procent. Nederland loopt hiermee achter op Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Dit blijkt uit een onderzoek dat in opdracht van Forrester Consulting is uitgevoerd in opdracht van Xerox.

Door onze redactie

VUGHT – Om datakwaliteit te garanderen is een derde van de onderzochte organisaties van plan meer kennis in huis te halen door data engineers aan te nemen. En bijna een derde geeft aan op zoek te gaan naar data governance developers en data scientists. Een even grote groep besteedt dit liever uit aan een leverancier. Zes op de tien hiervan geven aan liever samenwer-

king aan te gaan met twee leveranciers, waar de één branchekennis brengt en de ander specialist is in analytics. De grootste uitdaging voor het goed inregelen van big data-processen is voor ruim een derde van de hoogste Nederlandse leidinggevenden het gebrek aan toegang tot interne data. Technische knelpunten belemmeren hen om big data-strategieën te implementeren binnen de organisatie en daarmee hun datastroom op orde te hebben. “De cijfers over de explosieve stijging

van big data liegen er niet om”, zegt Jo Van Onsem, Group President International Public Sector bij Xerox. “Steeds meer branches hebben te maken met grote hoeveelheden informatie. Neem bijvoorbeeld de transportbranche. Huidige connected cars, maar ook parkeer- en OV-tickets leveren een enorme hoeveelheid vervoersgegevens op die transportorganisaties kunnen inzetten om hun dienstverlening te verbeteren. Dit kan echter alleen als zij in staat zijn de datakwaliteit te waarborgen.”

BoardroomIT

CIOday2O15

#consultancy

Cloudimplementaties zijn niet eenvoudig

HILVERSUM – Na jaren van manoeuvreren tussen hypes en trends in de hoop de business te transformeren en het management te motiveren voor technologische veranderingen, heeft de CIO een mooie doorbraak geforceerd. De keuze voor een nieuwe cloudoplossing is gemaakt, en daarmee de basis voor de innovatieve digitale strategie van de organisatie gelegd. Maar nu het salesteam is vertrokken, moet de CIO voor de implementatie aan de slag met de cloudconsultant. Waar moet deze consultant aan voldoen? Om maar met de deur in huis te vallen: cloudimplementaties zijn niet eenvoudig. De ervaring leert dat veel organisaties wel graag een agile uitgevoerde implementatie willen, maar hier simpelweg niet klaar voor zijn. De inrichting van een cloudoplossing is een belangrijke klus, waar tijd en aandacht onontbeerlijk zijn. Maar weinig bedrijven kunnen de snelheid en frequente afstemming met de leverancier aan. Bovendien betekent de kortere implementatietijd niet dat een nieuwe oplos-

sing ook direct goed gebruikt wordt op de werkvloer. Elke werknemer moet de applicatie inzetten, ook de kritische collega’s die gewend zijn aan het gebruikersgemak van veel consumentenapps of moeilijk van werkwijze veranderen. Een moderne cloudconsultant moet dus enerzijds snappen wat de business wil en anderzijds begrijpen wat de gebruikers aan functionaliteit eisen. Dit betekent dat de consultant zowel in staat moet zijn om in gesprek te treden met de directie als met een individuele werknemer. Hechte samenwerking

Ontwikkelcycli zijn in het huidige cloudtijdperk erg kort. Een hechte samenwerking tussen de consultant en het bedrijf zijn van hierbij van cruciaal belang. Simpelweg een leverancier inhuren om de klus te klaren, dat is er in de ‘nieuwe wereld’ niet meer bij. Er is geen tijd voor achteroverleunen; ‘collaboration’ is het nieuwe toverwoord. Geen kansen onbenut

Daarnaast moet een cloudconsultant precies weten wat een bepaalde cloudoplossing te bieden heeft. Vaak blijkt dat een organisatie maar een deel van een applicatie gebruikt, terwijl veel kansen onbenut blijven. Maar al te vaak zien we in de praktijk dat er naast een CRM-applicatie nog sheets gebruikt worden.

#investeringen

Een nieuwe dotcomzeepbel op springen?

‘Maar weinig bedrijven kunnen de snelheid aan’ Ton van der Meer is CEO en oprichter van CRMWaypoint.

11

Door onze redactie

VUGHT – Intels investeringsmaatschappij vreest voor een nieuwe dotcomcrash. Met name de investeringen in relatief jonge bedrijven loopt uit de hand, zo betoogde Arvind Sodhani, de oprichter van de investeringstak van de chipmaker, tegenover The Register. Sommige sectoren zouden echt ‘oververhit’ raken.

“De implementatie van een cloudoplossing is een doorlopend proces” Betrokken

Tenslotte is het belangrijk dat een cloudconsultant ook na het project betrokken blijft. Tegen welke problemen loopt de organisatie aan bij de adoptie? Over welke onderdelen is er tevredenheid? Wat ontbreekt er nog? De implementatie van een cloudoplossing stopt niet na het instrueren van de laatste gebruiker, maar is een doorlopend proces dat pas succesvol is als de applicatie goed gebruikt wordt. Zorg dus dat u kiest voor een betrouwbare consultant, want u heeft er een tijdje mee te maken!

ADVERTENTIE

“De zorgen dat sommige bedrijven overgewaardeerd zijn, zijn terecht”, aldus Sodhani. Volgens de Intel VC-baas zijn er meer bedrijven dan ooit die in korte tijd op een waarde worden geschat van meer dan een miljard dollar. “Tegelijkertijd is het aantal bedrijven dat naar de beurs gaat tot een dieptepunt gedaald. De manier waarop waarde wordt toegekend aan bedrijven op de publieke markt verschilt enorm met de manier waarop dat in de private markt gebeurt.” “We merken de afgelopen twee jaar al een overgevoeligheid”, vervolgt Sodhani. Voor de investeringstak van Intel – een van de grootste venture capitalists in de technologiesector – was deze ‘overgevoeligheid’ de afgelopen jaren reden om weg te blijven uit bepaalde sectoren en meer investeringen te plegen buiten de Verenigde Staten. De investeringen zouden niet omlaag zijn gegaan, maar ‘wij gaan wel zeer voorzichtig te werk en proberen ons niet te laten meeslepen in oververhitte sectoren’, aldus Sodhani.

BoardroomIT

CIOday2O15

#datastrategie

CDO brengt orde in datachaos bij banken

Opmaat naar corporate datastrategie De meeste internationale banken hebben hun datahuishouding nog steeds niet op orde. Daardoor zijn ze onvoldoende in staat om snel en accuraat mondiaal financiële gegevens te presenteren. Ze zijn dus niet in control. Met als gevolg dat banken dezelfde grote risico’s lopen als ten tijde van de kredietcrisis. Hoog tijd voor een corporate datastrategie, en wel onder leiding van een te benoemen CDO.

Maarten Kolff is partner bij CPI. David Day was als Senior Associate verbonden aan CPI en is onlangs benoemd tot Senior Vice President bij de State Street Bank te Boston.

’S-GRAVELAND – Na de val van Lehman Brothers in september 2008 wilden toezichthouders direct weten wat de gevolgen hiervan waren voor internationale banken. Vervolgens kwam pijnlijk aan het licht dat de meeste banken niet in staat waren de gevraagde informatie tijdig op te lepelen. Ze hadden onvoldoende inzicht in hun mondiale kredietportefeuilles en de daarin verborgen risico’s, zoals slechte hypotheken. Dat was in 2013 eveneens het geval toen 128 grote Europese banken zich moesten onderwerpen aan een Asset Quality Review (AQR) van de Europese Centrale Bank (ECB). In de kern geeft de AQR antwoord op de vraag of een bank haar datahuishouding op orde heeft. Dit is in combinatie met kredietverlening in feite haar core business. De ECB mocht dan ook verwachten dat de banken van de financiële crisis hadden geleerd en deze data met een druk op de knop konden ophoesten. Het tegendeel bleek waar. Lokale vestigingen

De belangrijkste oorzaak van deze informatiechaos is dat de corporate datasystemen bij veel banken onvoldoende aansluiten op de systemen van hun lokale vestigingen in diverse regio’s en landen. Compatibiliteit ontbreekt door verschillen in weten regelgeving per land, maar ook door (afdelings)verschillen in datacategorisering.

Zodoende werken banken met verschillende datastromen, zonder eenduidige labeling. Een voorbeeld: multinational X kent allerlei dochtermaatschappijen die zelfstandig geld kunnen aantrekken en een rekening courant hebben bij een bankvestiging in een land. Al die X-dochters in meerdere landen zouden volgens één datataal aan elkaar gekoppeld moeten worden zodat je ze binnen het bankbrede datasysteem kunt herkennen als één globale klant. Maar omdat elke bankvestiging zijn eigen data (zoals klantnummers) invoert en eigen labels hanteert, is dit een mission impossible. De misverstanden die daaruit voortvloeien, worden nog groter als data ten behoeve van eigen (afdelings)doeleinden handmatig verder wordt bewerkt en gebruikt. Nog erger wordt het als deze secundaire data uit enkele van die systemen wordt samengebracht om opnieuw bewerkt en gebruikt te worden. Hoe vaker dit gebeurt, des te groter de wirwar. Per saldo weet elke landenvestiging of bankafdeling dan nog wel bijvoorbeeld welke kredieten er uit staan aan dat dochterbedrijf van X en welke risico’s daaraan kleven. Maar een mondiale optelsom daarvan is onmogelijk geworden. Tenzij daar met man en macht aan wordt gewerkt. Versloffen

In het verleden hebben banken de centrale datacategorisering enorm laten versloffen, mede omdat ze de vraag naar een bankbreed overzicht nooit kregen. Ze richtten zich op individuele portefeuilles en producten. Maar nu grote banken zich moeten onderwerpen aan Europees toezicht en het aantal AQR-achtige toetsingsmomenten significant zal stijgen, neemt de urgentie van een corporate datastrategie eveneens drastisch toe – de urgentie om de inefficiëntie in het organiseren, gebruik en foutloos rapporteren van data tegen te gaan. Sommige banken raken er inderdaad van doordrongen dat ze alle informatiedata op een globale in plaats van een lokale basis moeten organiseren. Ze schakelen consultancy in om een datastrategie te ontwikkelen. Helaas blijft het meestal bij deze papieren tijger. Wat vooral ontbreekt, is een visie op de praktische uitvoering van die strategie. Hoe rol je die strategie dusdanig uit dat alle medewerkers in al die landen en bankvestigingen ernaar gaan handelen? Weinig applaus

De eerste stap in die uitvoering is de aanstelling van een chief data officer (CDO). Dat mag ook een CIO zijn, mits de datastrategie heel duidelijk zichtbaar gemaakt wordt. Helaas wordt deze functie in veel gevallen ondergebracht bij de IT-officer. Maar diens rol is traditioneel meer technisch georiënteerd en nauwelijks op de inhoud. Met het risico dat de datahuishouding onvoldoende aandacht krijgt. Vanwege de urgentie krijgt een CDO in de board dus de voorkeur. Deze gaat de corporate datastrategie handen en voeten geven. Met één corporate datawarehouse voor alle

13

#innovatie

Oud-CIO Cinelli (IKEA):

ruwe data, als basis voor alle processen en rapportages. Hij ontwikkelt één datataal in samenspraak met de betrokken afdelingen, zoals Finance, Regulatory en Marktrisico. Hoe benoem je producten? Wat is bijvoorbeeld de definitie van een derivaat, en hoe verwerk je dat in het systeem? Het gaat hier om minutieus werk waarvoor de CDO weinig applaus zal krijgen. Medewerkers zijn namelijk jarenlang gewend om data te verzamelen en te verwerken voor eigen doeleinden. Finance om een resultatenrekening te kunnen produceren, Kredietrisico om een portefeuille te beoordelen, Compliance om eventuele fraude te achterhalen, enzovoorts. Iedereen verzamelt dezelfde data, maar verwerkt ze op een andere wijze. Voor andere afdelingen zijn deze bewerkte data niet meer te herkennen. Maar dat is het probleem van de ander. Het loopt prima hier, zo luidt de standaardreactie. Vertrouwen

Om een globale datastrategie succesvol in te kunnen voeren, moet de CDO dan ook de toegevoegde waarde ervan laten zien aan de medewerkers, zodat ze vertrouwen krijgen in het werken met de basisdatabase en bereid zijn zich te conformeren aan de corporate datacategorisering. Als medewerkers ervaren dat ze de generieke data in hun dagelijkse (workflow)tools kunnen gebruiken, zien ze uiteindelijk ook de voordelen voor henzelf. Vergeet niet dat ze door de lappendeken aan datasystemen veel informatie handmatig moeten verwerken. Een aanvraag voor een (grote) lening bijvoorbeeld, gaat bij een bank langs diverse medewerkers en comités voordat er goedkeuring kan volgen. Voor elke stap in het goedkeuringsproces is dezelfde data nodig. Deze data moet echter in verschillende systemen worden ingevoerd, verwerkt en vertaald omdat de systemen niet met elkaar communiceren. Dat leidt niet alleen tot een doolhof aan data met elk een eigen taal, maar ook tot veel extra werk met het risico op fouten. Laat dus zien dat medewerkers het makkelijker krijgen. Bonussen

Hoe je medewerkers verder motiveert, zal bij elk (lokaal) bedrijf en in iedere cultuur anders liggen. Die invalshoek moet de CDO telkens zien te vinden. Waar in het ene land mensen (nog steeds) gedreven worden door bonussen, zal in het andere land een goede beoordeling beter werken. Zo heeft ING, om haar generieke datasysteem tot stand te brengen, gewerkt met kapitaal als motivator. Bij hen werkt een kleine incentive vaak beter.

“Een corporate datastructuur heeft voordelen bij grote veranderingen die zich aandienen”

Overigens kunnen medewerkers de voordelen van een corporate datastructuur ook ervaren als zich plotseling grote veranderingen aandienen. Zo kreeg datzelfde ING tijdens de financiële crisis, vanwege staatssteun, te maken met talrijke nieuwe regels die de bank moest naleven en waarover ze moest rapporteren aan De Nederlandsche Bank. Dankzij de toen al aanwezige centrale datastructuur, hoefde ING slechts enkele extra mogelijkheden en labels te creëren in het systeem, dat op zich geheel in tact kon blijven. Binnen een week was de klus geklaard, zonder het personeel al te veel te belasten.

‘Ik zal het juiste tempo aanbrengen in de innovatie’ Door onze redactie

DELFT – Digitale technologieën en oplossingen veranderen de manier waarop mensen leven, hoe ze omgaan met bedrijven en tal van andere zaken ingrijpend. De internationale retailer van meubels en woonartikelen IKEA neemt de digitale transformatie zeer serieus. Oud-CIO Paolo Cinelli is een van de belangrijkste managers die deze nieuwe toekomst voor IKEA vormgeeft. U bent dit jaar overgestapt van een traditionele CIO-rol naar een chief digital officer-positie. Hoe geeft u die digitale toekomst vorm? “Als voormalig CIO zal ik het nodige realisme meebrengen. Om specifiek te zijn: ik zal genoeg aandacht vragen voor de informatie-architectuur die nodig is om goed te kunnen innoveren. Daarnaast zal ik het juiste tempo aanbrengen in de innovatie. We moeten technologie gebruiken die klaar is voor massaproductie. Met mijn CIO-ervaring als achtergrond ben ik er ook van doordrongen dat innovatie niet door één persoon te realiseren is. Het is een collectieve roadmap die met een team van getalenteerde mensen gerealiseerd wordt.” Wat is essentieel in een digitale transformatie? “De informatie die we verzamelen over de interactie met de klant om de klantervaring online en in de winkels te verbeteren. Maar door het verzamelen wordt deze informatie ook een activa op zich, die we in de toekomst op een andere manier kunnen inzetten. Als klanten een aankoop afronden, willen we informatie aanbieden over andere producten die ook relevant kunnen zijn voor hun slaapkamer of keuken. We willen koopsuggesties creëren en een klantrelatie opbouwen die verder gaat dan die ene verkooptransactie. Een ander toepassingsgebied is het ingrijpend verbeteren van de productkwaliteit door te monitoren hoe deze producten het doen als ze thuis gebruikt worden.” Wat zal de impact van het Internet of Things op de digitale transformatie zijn? “IoT stelt ons in staat om producten in een waardeketen via internet te ontsluiten. In een productie-omgeving zet een aantal van onze leveranciers dit al in om zeer geavanceerde technieken in te kunnen voeren. In de toekomst zal IoT ook een middel zijn om dichter bij de klant te komen. Voor mij is het niet één trend, zoals digitalisering, die een verschil maakt. Het is een combinatie van trends die innovatieve technologie zijn kracht heeft. Neem robotisering en het gebruik van ingebedde digitale productgegevens. Voor de koppeling van een maatschappelijke trend als vergrijzing met digitalisering geldt hetzelfde. Het is juist de combinatie die nieuwe creatieve oplossingen mogelijk maakt. We zijn erg optimistisch over de kans van slagen, maar tegelijkertijd ook bescheiden. We leren veel en zullen veel moeten leren. Dat betekent nieuwe persoonlijke vaardigheden voor mezelf. Je hebt leidinggevende ervaring nodig om over de grenzen van verschillende businessdimensies heen te kunnen begrijpen wat de gevolgen en mogelijkheden van deze nieuwe technologie zijn. Met zo’n insteek kun je de juiste ingrediënten voor een digitale transformatie aanwijzen.”

BoardroomIT

CIOday2O15

15

#transformatie

Interview met expat Han Willem Kotterman van Telstra

Hoe de outback een digitale make-over kreeg

Hoe zorg je er als een traditionele speler voor dat je relevant blijft in een sterk veranderende markt? Het van oorsprong Australische telecombedrijf Telstra heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in netwerken producttechnologie met een significante verbetering van de klantervaring tot gevolg. Daarnaast besloot Telstra ook geld te steken in nieuwe starters. Dat heeft het bedrijf een heel ander aanzien en dynamiek gegeven, vertelt de van oorsprong Nederlandse executive Han Willem Kotterman van Telstra.

Door onze redactie

AMSTERDAM – Wat betekent technologie voor Telstra? “De rol van technologie is de afgelopen jaren sterk veranderd, zeker als je kijkt naar de achtergrond die Telstra ook als traditioneel telecommunicatiebedrijf heeft. Het mobiele netwerk wordt niet alleen meer gebruikt voor SMS en spraak maar speelt nu een centrale rol in het persoonlijke en zakelijke leven van onze klant door applicaties zoals e-mail, e-bankieren, e-commerce, cloudservices en videodistributie. Een aantal jaren geleden hebben we dan ook vastgesteld dat we meer willen zijn dan een telecombedrijf en hebben onze visie aangepast. Vandaag de dag willen we mensen en organisaties in staat stellen om te communiceren via geavanceerde technologie. Innovatie is van levensbelang om die missie waar te kunnen maken. Daar heb je technologie voor nodig. Zo is het mobiele telefonienetwerk in de thuismarkt Australië van de nieuwste technologieën voorzien als LTE-advanced, LTE-broadcast, VoLTE en

is Telstra inmiddels ook begonnen met het testen van de allernieuwste technologie 5G. Behalve de infrastructuur zijn ook alle productapplicaties die daarmee samenhangen innovatief. Ons startpunt bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten is Digital First. We streven er daarbij naar digitale technologie toe te passen om de producten zo klantvriendelijk mogelijk te maken en we passen innovatie ook intern toe. Meer dan de helft van alle klanttransacties verloopt digitaal. Dat is efficiënt en heeft ons bedrijf in staat gesteld om klanten beter te bedienen met nieuwe vormen van interactie. Een belangrijke change agent voor dit soort veranderingen is de CIO. Deze executives kunnen als geen ander een proces op gang brengen waarbij het zwaartepunt verschuift van support naar innovatie.” Hoe innoveert Telstra? “Naast een interne vernieuwing van de eigen systemen heeft Telstra affiniteit ontwikkeld met disruptieve innovatie door te investeren in startende bedrijven. Door de speciale tak Telstra Ventures op te zetten hebben we voorkomen dat we te laat in aanraking kwamen met dit soort bedrijven en de kans de boot te missen. Telstra Ventures is gevestigd in het hart van Silicon Valley en is een investeerder die voornamelijk buiten de Australische landsgrenzen opereert. We leggen ons toe op het investeren van durfkapitaal in starters die met nieuwe technologie innovatieve producten en diensten ontwikkelen. Uit dit initiatief is bijvoorbeeld de aanbieder van online videodiensten Ooyala voortgekomen. Dat bedrijf is nu onderdeel van Telstra en volledig geïntegreerd in een portfolio rondom digitale marketing met video. Hetzelfde is gebeurd met Kony, een platform om mobiele applicaties te ontwikkelen. Dat heeft Telstra een HRM-systeem opgeleverd waarmee declaraties voor reiskosten veel gemakkelijker op te voeren zijn. Een ander voorbeeld is Docusign, een bedrijf waarmee elektronische handtekeningen te zetten zijn om papierstromen te kunnen digitaliseren. Een tweede initiatief op dit vlak is de incubator Muru-D, waarmee we Pan-Aziatische starters in een nog vroeger stadium op weg helpen bij het bestormen van de internationale markt. In het Aborigines betekent het woord 'muru' de weg naar en de D staat voor Digital. In een aantal bedrijfsvestigingen nemen we starters voor zes maanden of langer onder onze hoede. We geven ze daarmee een platform voor eerste ruggensteun. Dit geeft ons een unieke inkijk in starters die met bits en bytes en disruptieve businessmodellen en diensten de markt zullen bestormen.”

Azië is voor Telstra een belangrijke markt. Hoe ziet de economie van de toekomst er daar uit? “Azië is een heel belangrijke groeimarkt voor Telstra vanuit zowel enterprise- als consumentenperspectief. Over de afgelopen 30 jaar hebben we hier met investeringen en innovatieve projecten in India, Vietnam, Indonesië, China en Hongkong een rijke historie opgebouwd. Meer recentelijk hebben we via de acquisitie van Pacnet de capaciteit en het bereik van ons internationale zeekabelnetwerk significant uitgebreid. Hiermee kunnen we onze internationale enterpriseklanten met meer innovatieve diensten voorzien. In de Aziatische markt heeft Telstra een vooraanstaande positie. Het bedrijf levert bijna een derde van de netwerkcapacititeit voor internet in dit werelddeel. Daarmee behoren we niet alleen

tot de top tien van de telecombedrijven in de wereld, het laat ook zien dat onze divisie voor enterprisediensten een interessante partij kan zijn voor Nederlandse bedrijven met vestigingen in dit werelddeel of bedrijven die deze markt juist willen betreden. Vanuit datacenters en netwerkknooppunten in Europa, de VS en Azië bedient het bedrijf organisaties met netwerkcapaciteit via zijn zeekabelnetwerk en aanpalende dienstverlening. Dat kan gaan om unified communications, cloudservices of een beheerd bedrijfsnetwerk.”

Een expat Han Willem Kotterman werkt inmiddels negen jaar bij Telstra. Een MBAstudie aan de Wharton School of Business in de Amerikaanse stad Philadelphia bracht hem over de landsgrenzen. Aansluitend vond hij een baan als management consultant van Accenture in New York. In 2006 kreeg Kotterman een managementpositie bij de mobiele provider CSL, een dochterbedrijf van Telstra dat mobiele telefonie aanbiedt in de Hongkong-regio. Sinds 2012 is hij actief voor Telstra International, het bedrijfsonderdeel dat internationale klanten bedient en nieuwe groeimarkten ontwikkeld. Van de kleine 27 miljard euro aan jaaromzet neemt de internationale dienstverlening inmiddels bijna 10 procent voor zijn rekening.

“Telstra kreeg disruptieve innovatie voor elkaar door te investeren in starters”

Daarnaast is Azië een interessante mobiele markt omdat consumenten telecomvoorzieningen heel anders gebruiken dan in westerse landen. In de minder ontwikkelde Aziatische landen speelt vast breedband een ondergeschikte rol. Een meerderheid van de consumenten heeft daarentegen een mobiele telefoon in handen. Mede door de enorme economische groei over de afgelopen jaren zal de smartphone daar grootschalig doorbreken als de netwerkcapaciteit en de betrouwbaarheid van de mobiele netwerken verbetert. Telstra denkt hierbij een belangrijke rol te kunnen gaan spelen door het exporteren van haar innovatieve netwerk technologie naar die Aziatische landen. Dat zal de basis zijn voor de uitrol van echt vernieuwende dienstverlening en Azië tot een hotbed maken van mobiele diensten.

BoardroomIT

CIOday2O15

17

#bestuur

Ron de Mos, SVP en General Manager CGI NL

‘Bestuur moet werken aan IT-geletterdheid’

Dat een groot en belangrijk deel van de IT inmiddels bij leveranciers en in de cloud belegd kan worden, betekent niet dat de bestuurder achterover kan leunen. Integendeel zelfs. Dat zegt Ron de Mos, die na anderhalf jaar focus op CGI-klant Shell weer terug is als General Manager van CGI Nederland. Met name niet-CIO’s moeten volgens hem werken aan hun IT-kennis.

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van BaaS Magazine en CIO Magazine

ROTTERDAM – Volgens De Mos heeft de IT de laatste jaren een nieuw volwassenheidsniveau bereikt. De weg ernaartoe kende weliswaar de nodige hindernissen, zoals het knappen van de internetzeepbel en de diverse generaties van outsourcing. “Maar inmiddels kan alles”, aldus de CGIvaandeldrager, die daarbij refereert aan zowel de technologische mogelijkheden als de manier waarop consumenten en bedrijven met de nieuwe mogelijkheden omgaan. “Neem het boeken van een ticket of het regelen van bankzaken. Dat doen we allemaal online. De onderliggende technologie kun je als onderneming gerust uitbesteden. Beter zelfs, want des te beter kun je je focussen op de informatiecomponent. Uiteenlopende sectoren draaien heden ten dage voor een groot deel op informatie: nutsbedrijven, gezondheidszorg, transport en logistiek, de financiële sector, de overheid. Deze shift voorzagen we al tijdens de internetbubble, maar vindt nu daadwerkelijk plaats.”

Als belangrijke drijver van de technologische veranderingen en mogelijkheden noemt De Mos de ontwikkeling van de cloud. Deze bestond al jaren in een rudimentaire vorm, maar door meer bandbreedte, snelheid, veiligheid, mobiele technologie en beschikbaarheid van data worden de oude beloftes inmiddels waargemaakt. “Je kunt als bedrijf nu letterlijk een kilootje mips (rekenkracht) en een pondje opslagcapaciteit afnemen, en precies betalen voor wat je consumeert. Het gemak waarmee organisaties hun IT inrichten, maakt totaal nieuwe bedrijvigheid en businessmodellen mogelijk. Wij zijn daar voor onze afnemers continu mee bezig. Het vraagt veel van ons, maar ook veel van onze klanten.” De CIO en diens medebestuurders spelen daarbij een sleutelrol. Domeinen

Ron de Mos is blij om na anderhalf jaar wederom aan het roer van CGI Nederland te staan. “Het voelt goed. Ik krijg de kans om het bedrijf naar een nieuwe fase te helpen. Toen ik in het najaar van 2012 voor het eerst als General Manager aantrad, was mijn opdracht het bedrijf te repareren. Zowel qua mensen, locaties, merknaam, cash en kosten.” Inmiddels ligt de focus op vier domeinen waarop CGI de partner of choice voor klanten wil zijn: IT-modernisering, cybersecurity & missiekritische systemen, big data analytics en digitale innovatie en mobility. Daaronder ligt een tiental solution-portfolio’s, gericht op specifieke industrieën en ondersteund door afdelingen en mensen die dit alles kunnen bouwen, implementeren en beheren. Het idee is dat de inbreng van CGI daarbij verdiept qua kennis en competenties, en verschuift van ondersteunend naar strategisch. Daarvoor ligt intussen een stevige basis, gelegd door voorganger Sake Algra, die na de initiële reparatiewerkzaamheden van De Mos zowel de operatie, systemen als de werkwijze van CGI optimaliseerde. “De interne verbouwing is met succes afgerond. Na de reparatie volgde de implementatie en nu gaat echt alle energie naar het werken aan groei.” Eén van de zaken waarin dat tot uiting komt, is het Spark-innovatiecentrum op de begane grond van het Rotterdamse kantoor. Het laat leidende technologieën en ontwikkelingen zien, die direct gekoppeld kunnen worden aan diverse businessuitdagingen van klanten.

“De essentie van dit alles is dat we de kennisorganisatie die we altijd al waren nadrukkelijker tot uiting laten komen”, vervolgt De Mos. “Zowel naar de markt, als naar onze eigen medewerkers. We stellen mensen meer dan ooit in staat om ze de beste te laten worden in hun vakgebied. Maar de voorwaarde is wel dat ze dit doen binnen een bepaalde context. Bijvoorbeeld op het terrein van digitale transformatie binnen een specifieke industrie. Dankzij die context worden hun vaardigheden nog relevanter in de markt. Het betekent voor CGI een omslag in het leveren van simpelweg time & material naar industry experts op basis waarvan wij dus de geprefereerde partner willen zijn.” CGI is thans druk doende met het inrichten van een eigen opleidingscentrum, waarbij mensen worden geholpen bij zowel een zogenaamde re-skill (bijvoorbeeld wanneer er geen vraag meer is naar de oorspronkelijke vaardigheden) en een up-skill (het aanleren van nieuwe competenties, zoals op het gebied van DevOps of security). “Op die manier kunnen mensen hun vak een meerwaarde geven. Zowel CGI als de klant zullen daarvan profiteren.”

stand, de meeste CIO’s waren daar al langer mee bezig, maar door methodieken als agile en DevOps wordt ineens een veel kortere time-to-market mogelijk.” Een CIO is daarbij onontbeerlijk voor de integratie. “Je kunt als bedrijf heel simpel een leuke app maken, maar het wordt een stuk ingewikkelder als deze gekoppeld moet worden aan een backoffice in een missiekritische omgeving.”

Integrator

Een groot deel van de basis-IT-voorziening kan tegenwoordig door leveranciers ingevuld worden. Al dan niet op basis van een cloud-deliverymodel. “Dat zorgt voor ontzorging van de interne IT-functie. Niet alleen als het gaat om belangrijke onderdelen van de operatie, maar bijvoorbeeld ook op het terrein van beveiliging. Als leverancier kun je dan een deel van de oplossing zijn, maar organisaties moeten ook zelf over de nodige kennis beschikken om de juiste afwegingen te kunnen maken.” Ron de Mos pleit in dat licht voor een sterke positie van de traditionele Chief Information Officer (CIO). Een functionaris die lange tijd gezien werd als een soort ‘chef ketelhuis’, die de motor van het bedrijf draaiende moest houden. Die CIO is volgens hem als geen ander in staat om de kosten op de keep-up te verlagen, bijvoorbeeld door uitbesteding of slimmere inrichting. Maar vervolgens kan hij of zij op basis van de juiste competenties de slag naar business en eindklant maken, en wordt daarmee tevens de enabler van de step-up. “Geen misver-

“Boardleden moeten stappen maken richting de CIO in plaats van omgekeerd”

Stappen maken

Ron de Mos kent uiteraard de roep om een nieuw type, op digitale business gerichte IT-leider. Volgens hem is het echter niet de CIO die stappen moet zetten, maar het totale bestuur, inclusief de raad van commissarissen. “IT en business zijn veel te belangrijk om vanuit één persoon of functie aan te vliegen. Iedereen – dus IT, business, RvB en RvC – moet volledig aligned zijn. Daarvoor ontbreekt het veelal aan IT-geletterdheid. Boardleden moeten dus stappen maken richting de CIO in plaats van omgekeerd.”

BoardroomIT

CIOday2O15

19

#connectivity

Henk van Raan, Chief Innovation Officer Amsterdam ArenA

Voorbeeld voor ‘smart cities’ Kim Loohuis is freelance journalist. Fotografie Mark van den Brink

AMSTERDAM – De Amsterdam ArenA dient als voorbeeld voor de smart city Amsterdam en herbergt sinds kort een Innovation Center. Chief Innovation Officer Henk van Raan: “Een van de belangrijkste redenen hiervoor is dat we denken dat innovatie ons 20 procent kosten kan besparen en 20 procent meer opbrengsten gaat genereren.” Vanaf de opening van het stadion in 1996 is de Amsterdam ArenA neergezet als multifunctioneel stadion, waar niet alleen voetbalwedstrijden kunnen worden gespeeld, maar ook concerten en andere evenementen kunnen plaatsvinden. Dat was op dat moment in Europa nog niet eerder gedaan. Niet alleen het multifunctionele karakter was destijds nieuw, ook de manier waarop de ArenA is gefinancierd was nog niet eerder vertoond. Van Raan: “Het stadion is gebouwd met geld dat deels is opgebracht door een soort van crowdfunding (verkoop van certificaten). Daardoor konden we veel eigen vermogen genereren wat een gezonde basis legde onder de exploitatie van de ArenA. Onze drive om vernieuwend te zijn en voorop te lopen, kent daarin zijn oorsprong.” Slimme oplossingen

Door de intensieve samenwerking tussen de ArenA en de gemeente Amsterdam, kreeg de economie in Amsterdam-Zuidoost een flinke duw. Op dit moment is het stadsdeel een van de meest succesvolle delen van Amsterdam. Van Raan: “We hebben ons vervolgens gebogen over de volgende stap. Wat kunnen we doen om de ArenA en de omgeving duurzamer en smarter te maken?” Daarvoor zocht de organisatie strategische partnerschappen met Huawei, KPN, TNO, Microsoft, KPMG en de gemeente Amsterdam. Deze innovation deal richt zich op vijf gebieden: mobiliteit en toegankelijkheid, energie en duurzaamheid, veiligheid en beveiliging, entertainment en vrije tijd, en de klantervaring. “Jaarlijks komen er zo’n 18 miljoen mensen naar AmsterdamZuidoost om te wonen, werken, te leren en voor

vermaak. De toegankelijkheid op dit moment is goed, maar als we naar de toekomst kijken, zullen we met de juiste oplossingen voor mobiliteit moeten komen, omdat er anders opstoppingen gaan plaatsvinden.” Daarmee doelt Van Raan ook op het Europees kampioenschap voetbal dat in 2020 in twaalf Europese steden, waaronder Amsterdam, gaat plaatsvinden. Het aantal toeristen dat Amsterdam bezoekt, groeit jaarlijks met 10 procent. Dat betekent dat er in 2020 50 procent meer toeristen naar onze hoofdstad komen dan dit jaar. “Met Euro 2020 daarbij in het vooruitzicht, is het eenvoudig te concluderen dat er slimme oplossingen moeten komen voor onder meer crowdmanagement, veiligheid en mobility.” Wearables

Er kunnen 53.500 mensen in het stadion die massaal gebruik kunnen maken van een 4G-netwerk en wifi. “Op dit moment kunnen 35.000 mensen tegelijk op het wifi-netwerk zonder dat het aan kwaliteit inboet”, vertelt Van Raan. “Dat willen we in de nabije toekomst uitbreiden, omdat we merken dat de behoefte aan data toeneemt als bezoekers in ons stadion zijn.” Zo is er een app waarin de doelpunten teruggekeken kunnen worden. “Niet alleen van de camera’s van televisieploegen, maar ook van de andere camera’s kunnen we unieke beelden registreren en aanbieden. In samenwerking met Ajax wordt continu gekeken naar nieuwe oplossingen en aanbieders om in co-creatie tot nieuwe unieke toepassingen te komen voor de fans in het stadion. Ook wordt geëxperimenteerd met het dragen van sensoren door de spelers waardoor data wordt verzameld zoals bloeddruk, hartslag, snelheid en positie. Die data is vooralsnog alleen beschikbaar voor de spelers zelf en hun technische staf. “Maar ik kan me voorstellen dat er in de toekomst een manier wordt gevonden waarop ook de fans delen van die informatie kunnen inzien tijdens een wedstrijd.” Een andere ontwikkeling waar de CIO van de ArenA graag op inspeelt, is het slimmer worden van netwerken. Intelligente netwerken stellen de organisatie in staat om vooraf te bepalen waar en wanneer de piek zit in de vraag naar data. “De uitdaging waar we nu mee moeten omgaan, is dat we ons moeten gaan bewijzen. We claimen voorop te lopen qua techno-

logie en mogelijkheden, maar de uitdaging is om op het moment van de waarheid de waarde die we denken te behalen, te valideren. Daarbij zijn we ook afhankelijk van bijvoorbeeld de discussies over big data en privacy. Dat zijn zaken die we op de voet volgen.” Aan connectiviteit heeft de Amsterdam ArenA op dit moment circa 10 miljoen euro geïnvesteerd. In de komende jaren zal met name geïnvesteerd worden in de verdere ontwikkeling van nieuwe diensten voor de mensen in het stadion of die onderweg zijn naar het gebied om te shoppen of naar een concert in de Ziggo-dome. Valuefabriek

In aanloop naar Euro 2020 heeft de Amsterdam ArenA voor circa 50 miljoen euro aan plannen om het stadion aan te passen. Van Raan en de directie hebben ervoor gekozen om dat geld niet te gebruiken voor de uitbreiding van het aantal zitplaatsen, maar het te steken in het verbeteren van de ervaring van de bezoekers. Onze visie is juist dat als we onze huidige bezoekers kwaliteit en meerwaarde bieden, de klantervaring verbeteren, ze klant blijven. Op die manier creëren we ook waarde voor de organisatoren die bij ons een evenement hosten. We noemen onszelf ook wel een ‘valuefabriek’.” Innovation Center

Blijvend innoveren, dat is het doel van CIO Van Raan en de Amsterdam ArenA. In dat licht werd onlangs het Innovation Center in de ArenA in het leven geroepen. “We willen een voorbeeld zijn voor smart city Amsterdam en andere slimme steden in de wereld. Met het living lab willen we ‘smart’ meer zichtbaar maken voor burgers. Niet alleen wat betreft internetoplossingen op de smartphones van bezoekers, maar ook de oplossingen die we implementeren op het gebied van mobiliteit, veiligheid en duurzaamheid.” In het Innovation Center wordt iedere eerste maandag van de maand een Amazing Monday georganiseerd. “Een soort Dragons Den waarbij organisaties hun innovatieve dienst of product kunnen pitchen voor een jury van stakeholders. De partijen die meedoen, krijgen direct feedback en als het goed ontvangen wordt, liggen het contract en financiering al klaar. Ze kunnen

“Onze drive om vernieuwend te zijn, zetten we door tot op de dag van vandaag” dus dezelfde dag live zijn. Het bedrijf krijgt vervolgens drie maanden de tijd om de oplossing te testen. Als het echt succesvol is, genoeg omzet genereert, meerwaarde biedt voor de bezoeker en bijdraagt aan een veilige omgeving en duurzaamheid, wordt overwogen om het ook daadwerkelijk in de ArenA te implementeren.” Smart city

Een van de belangrijkste redenen voor alle innovatieve projecten is dat de Amsterdam ArenA, naast het verduurzamen en het leveren van kwaliteit in de vorm van nieuwe diensten in en rondom het stadion, verwacht daarmee 20 procent op kosten te kunnen besparen en 20 procent meer omzet te genereren, zegt Van Raan. “We zien innovatie niet als activiteit, maar als strategie om onze performance te verbeteren. Niet alleen qua omzet, maar ook qua imago en de waarde die we creëren voor organisatoren en de stad Amsterdam.” Jaarlijks vertelt de organisatie van Amsterdam ArenA tijdens het Smart City Event in Amsterdam over de voortgang en de geleerde lessen van de vernieuwing van het stadion en het stadsdeel Zuidoost. “Daarmee willen we een ‘smart city’-voorbeeld worden voor de rest van Amsterdam, Europa en de wereld, en een nieuwe aanpak bieden voor het ontwerpen en bouwen van stadions.” #partnerartikel

10 attributes driving stronger performance

Digital IQ; beyond the hype? Otto Vermeulen (otto.vermeulen@ nl.pwc.com) is Partner Technology and Ragnar van der Valk (ragnar.van.der. [email protected]) is Partner CIO Advisory at PWC.

Only a few organizations consistently apply the specific leadership behaviors that drive performance in a digital age; digital beyond the hype. Since 2007, PwC’s Global Digital IQ Survey has asked one simple question: What actions can leaders take to ensure their digital investments deliver and sustain value? To get to the answer, we study the practices and performance of global companies, drawn from the experience of nearly 2,000 business and technology executives. Today’s digital enterprise spans many dimensions, and we analyzed more than two dozen factors, covering strategy, innovation and execution. We have identified 10 ‘digital’ behaviors that have shown a strong correlation to increased financial performance. Those organizations that displayed these attributes were twice as likely to achieve more rapid revenue and profit growth as the laggards in our study.

The 10 critical digital attributes are;

1 CEO champion 2 Digital leaders set strategy 3 Executive team engaged 4 Strategy-sharing across the organization 5 Outside-in approach 6 Driven by competitive advantage 7 Effective use of business data 8 Proactive cybersecurity 9 Digital roadmap 10 Consistent measurement

Who’s leading digital

The top priorities for digital investments

Only 32 percent of respondents in the Netherlands say that the CIO’s key responsibility is to lead all digital enterprise investments and efforts, including innovation and market-facing initiatives.

1 Grow revenue

Globally, 40 percent say that this holds true of their own organization.

Ranking applies to globan and NL results.

2 Create better customer experiences 3 Increase profits

Chasing digital value

Collectively, these signals tell us that businesses have raised the stakes when it comes to digital. There’s plenty of talk about disruption, and what it takes to challenge the status quo. But, in fact, that’s not where companies have put their time or money. Just 1 percent of executives said their number-one expectation for digital was to disrupt their own or other industries. Instead, they seek more immediate returns. In short, digital is a way to grow today’s business, not necessarily tomorrow’s. Top-performing companies are more deliberate in their digital strategy, innovation, and execution. They are more likely to have CEO commitment, strategic clarity, and

shared understanding. They are more apt to take a broad view when applying technology and identifying sources of innovation. And they are more prone to being skilled at turning their data into insight, proactive in cybersecurity, and consistent in measuring outcomes from digital investments. While the overall score is directionally important, the real strength of Digital IQ comes when evaluating scores for each of the 10 attributes to identify differences in a company’s digital understanding, priorities, and gaps. “We recently conducted a customized Digital IQ benchmark of 125 global leaders of a large industrial company. While their Digital IQ score was quite strong, exploring each

of the 10 attributes revealed that they were significantly behind in the way they communicate and develop a shared digital vision.” What’s your Digital IQ?

Businesses have fully embraced digital, and they expect their investments to drive growth and create competitive advantage. Our Digital IQ analysis demonstrates that the goal is attainable — if business leaders take a systematic approach to their efforts. Are you ready to raise the Digital IQ within your organization? Download Digital IQ Report: http://www.pwc.nl/en/publicaties/2015digital-iq-survey.html

BoardroomIT

CIOday2O15

21

#compliance

Alle data in de cloud

En dan komt de toezichthouder langs… Wat als u 10.000 mailboxen in Azure, Amazon Webservices (AWS), Google of een private cloud-oplossing hebt draaien en u krijgt het dringende verzoek van een toezichthouder om in een patentzaak binnen een strakke deadline aan te tonen wie wat, wanneer wist? Dan hebt u een probleem. Want data in de cloud krijgen, is eenvoudig. Relevante data snel uit de cloud halen, absoluut niet. Jan Scholtes is Chief Strategy Officer van ZyLAB.

AMSTERDAM – De omgeving van de hedendaagse CIO wordt steeds complexer en cloud computing is een van de belangrijkste uitdagingen die hij of zij het hoofd moet bieden. Bijna ieder bedrijf heeft al data naar de cloud gebracht of overweegt dit. De constante druk op IT-budgetten, het gemak, de stabiliteit en de functionaliteit die de cloud voor een relatief lage prijs biedt, kunnen nu eenmaal niet worden genegeerd. eDiscovery

Een van de grootste risico’s van cloud computing is dat de eigenaar van de data die in de cloud is opgeslagen – en dat blijft altijd het bedrijf, niet de hostingpartner – niet tijdig kan voldoen aan een verzoek van een toezichthouder, een justitiële organisatie, een opsporingsdienst of een civiele partij. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een eDiscovery, een juridisch onderzoek of een patentzaak. Vaak gaat het dan om honderden gigabytes aan data die in korte tijd gedownload en overhandigd moet worden. Het migreren van dit soort hoeveelheden content uit de cloud levert allerlei problemen op als gevolg van de beperking van de bandbreedte of de onvoorspelbaarheid van WAN-verbindingen op afstand. En hoewel in veel gevallen slechts een kleine hoeveelheid

data relevant is, weet je van tevoren niet welk deel dat is. Om dit te bepalen zijn geavanceerde processing- en zoekacties nodig, die vaak alleen uitgevoerd kunnen worden door (dure) specialisten. Gewone zoekfunctionaliteiten zoals standaard aanwezig zijn in de cloudoplossingen voldoen niet. Het is daarom veel praktischer om het gehele proces van het identificeren van relevante data in de cloud uit te voeren en slechts de veel kleinere dataset van relevante gegevens uit de cloud te halen. De producten van ZyLAB bijvoorbeeld kunnen direct op het cloudplatform worden ingezet als een virtuele toepassing en vervolgens worden gebruikt voor installaties van klanten. Hierdoor is het niet meer nodig om gegevens voor eDiscoveries of onderzoeken uit de cloud halen. Bruggen slaan

Een doelgerichte aanpak voor de naleving van het opleveren van gegevens aan toezichthouders en andere partijen, begint met goed voorbereid zijn. CIO’s moeten de dialoog aangaan met alle departementen binnen een organisatie en zich samen met behulp van cloud eDiscovery-oplossingen voorbereiden op zaken die zeker gaan komen. Het is namelijk geen kwestie van als, maar van wanneer.

ADVERTENTIE

“Vaak gaat het om honderden gigabytes aan data”

BoardroomIT

CIOday2O15

23

#security

ADVERTORIAL

Grip op devices, applicaties en content

Bescherming mobiele data topprioriteit CIO’s Op weg naar huis de laatste mailtjes beantwoorden, een blik op de financiële bedrijfsresultaten of nog even de laatste aanpassingen voor die belangrijke salespresentatie. Handig, want het kantoor reist gewoon op je eigen smartphone met je mee. Maar wat als die informatie in verkeerde handen komt door een hack of een virus? Bedrijven zien grote voordelen in de Bring Your Own Devicetrend, maar worstelen met de beveiliging van bedrijfsgegevens op het toestel van medewerkers. Bescherming van data staat daarom met stip bovenaan de agenda van de CIO.

Door Vodafone

AMSTERDAM – De urgentie om data op mobiele devices te beveiligen is vanaf 1 januari 2016 nog groter. Organisaties zijn vanaf dan namelijk wettelijk verplicht inbreuken op de beveiliging van privacygevoelige data te melden bij het College bescherming persoonsgegevens (CBP) en in sommige gevallen ook bij de betrokkenen. Boetes voor overtreding van de wet kunnen oplopen tot € 810.000 of 10 procent van de jaaromzet. In dat licht is het begrijpelijk dat IT-afdelingen heel voorzichtig zijn met het toegankelijk maken van bedrijfsinformatie op apparaten die geen eigendom zijn van het bedrijf. Maar de verwachting van werknemers om met eigen devices toegang te krijgen tot e-mail, agenda’s en bedrijfsnetwerken neemt snel toe. Zij verlangen naar mobiele toepassingen die hen in staat stellen om op een eenvoudige manier gebruik te maken van de informatiebronnen binnen ondernemingen. Om dit te kunnen faciliteren gaan steeds meer bedrijven over tot het invoeren van een vorm van Enterprise Mobility Management (EMM). Op dit moment gebruikt circa 20 procent van de Nederlandse organisaties hier software voor, zoals Airwatch of MobileIron. Onderzoeksbureau IDC meldde dat nog eens 50 procent van de Nederlandse organisaties een EMMoplossing overweegt. Deze zijn grofweg in drie niveaus te verdelen: Mobile Device Management, Mobile Application Management en Mobile Content Management.

worden geïnstalleerd. Uit onderzoek van Arxan Technologies blijkt dat 92 van de top 100 betaalde iOS-apps zijn gehackt. Op het Android-platform is dit zelfs 100 procent. Ook het merendeel van de populaire gratis apps zijn gehackt. En deze apps hebben de meeste gebruikers op dezelfde smartphone staan waarmee ze ook toegang hebben tot het gevoelige bedrijfsinformatie. Mobile Application Management (MAM)

Een belangrijke tweede stap in Enterprise Managed Mobility is de beveiliging van het verwerven, distribueren, beveiligen, en het bijhouden van publiek- en privaat gebouwde mobiele applicaties. Hierbij houdt de IT-afdeling centraal overzicht over welke verschillende mobiele applicaties door werknemers worden gebruikt. MAM richt zich op de hele workflow van het ontwikkelen, testen, distribueren en gebruik van mobiele applicaties. Ook

“Onbewust dragen gebruikers het intellectuele eigendom van documenten over aan de eigenaar van de applicatie”

Mobile Device Management (MDM)

MDM is vaak de eerste stap die bedrijven zetten in Enterprise Mobility Management; primair gericht op het beveiligen, beheren en controleren van toegang tot het bedrijfsnetwerk door smartphones en tablets. En alhoewel het een goed beeld geeft welke toestellen toegang krijgen, is niet duidelijk wat de toestellen precies doen. Een voorbeeld zijn de mobiele applicaties die

kunnen bedrijven door middel van MAM mobiele applicaties professioneel ondersteunen met versie- en releasemanagement, uitvoeren van compliance audits, rapportages en het nemen van maatregelen wanneer bepaalde applicaties niet voldoen aan de bedrijfsnormen. Dit voorkomt dat er via applicaties malware binnenkomt of hackers toegang krijgen tot bedrijfsinformatie.

Mobile Content Management

Naast devices en applicaties, richten bedrijven zich steeds vaker ook op het delen van content. Soms wordt het ook Mobile File Management genoemd. Met name voor het delen van grote bestanden gebruiken veel werknemers een van de bekende applicaties zoals Dropbox, Skydrive en iCloud. Onbewust dragen ze het intellectuele eigendom van de documenten over aan de eigenaar van de applicatie. Ze zijn immers bij gebruik akkoord met de voorwaarden. Bedrijven zijn zich hier in toenemende mate van bewust en bouwen met Mobile Content Management beveiligingsmechanismes in om het verlies van gegevens tegen te gaan en de inhoud te beschermen. Voorbeelden zijn het opstand tracken of wissen van de inhoud, gebruikersprofielen aanmaken of bepalen hoe informatie gedeeld mag worden met derden. Dit kan op ieder niveau geregeld worden, zoals printen, e-mail, copy & paste of via apps. Eén aanspreekpunt voor alle telecomdiensten

Mobiele vraagstukken zoals BYOD veranderen in rap tempo compleet de IT-strategie van een bedrijf. Om klanten nog beter te kunnen helpen bij de beveiligingsaspecten hiervan, heeft Vodafone Nederland de zakelijke ICT-dienstverlener mITE overgenomen, één van de belangrijkste spelers in Nederland op het gebied van advies, verkoop, implementatie en ondersteuning van Enterprise Mobility Management. Dit helpt bij het beantwoorden van vragen die nu vooral spelen in de markt. Waar staan we nu exact qua het ontsluiten van bedrijfsprocessen op mobiele toestellen en wat er moet er nog gebeuren om de mobiele werkplek als een volwaardige werkplek geaccepteerd te krijgen? Begrip krijgen van ‘consumerisation’ en rekening houden met onderwerpen als beveiliging, privacy en compliancy zijn daarbij cruciaal. Zijn organisaties daar klaar voor?


more info: www.cioday.com

THEME The central theme is ‘Believe iT’, since modern CIO’s should believe in technology driven organizational transformation. During these days, the CIO role and function will be approached from various sides: leadership, IT knowledge, an open eye for innovation as well as the relationship with suppliers and peers at board level.

Highlights

Aloys Kregting,

Mario Suykerbuyk,

Erwin Logt,

Daan Rijsenbrij,

Jeroen Snijders,

Bart van der Linden, A debate, in a closed session, between digital natives and digital entrants: what can enterprises learn from start-ups? A discussion about cultural differences, learnings and the role of service providers.

CIO / Executive Vice President ICT, DSM

Managing Director, PostNL Data Services

CIO & Business Leader, FrieslandCampina

Architect and personal IT-coach, Rijsenbrij Academy

Naturalis Biodiversity Center

Aloys will share his experience how DSM uses Intelligent Process Automation (IPA) and Robotics in the Global Business Services.

Mario will discuss the topic of using business data to establish new business with unexpected audiences and how to move forward with innovation and digital transformation.

Erwin will address the topic of how to organize digital in your organization. How do you best organize different flavours like improving existing processes and driving new business models?

At this discussion table the topic of the role of information architecture is discussed. The business needs to claim its ownership of the information architecture to create future success with technology. What do you think?

Jeroen will share the journey his organization Naturalis makes to become an international renowned institute on the topic of biodiversity. How does technology help and which pitfalls should you avoid?

Partners Apps for Work

#diamond

#platinum

#gold

cegeka

PhD candidate IT innovation, Nyenrode Business University

BoardroomIT

CIOday2O15

25

Beurs van Berlage

23 november - Preconference On invitation only 13:00-14:00

Registration & welcome

14:00-18:00

Preconference programme

18:00-19:00

CIO VIP Dinner Reception

19:00-22:30

CIO VIP Dinner

22:30-00:30

After Dinner Party

dilemmas. Most professionals don’t like dilemma’s, as they put you on the spot and there seems no way out. Or is there? The talented students of the Amsterdam Movie Academy turned three common business dilemmas into iconic movie genres, and through short discussions these will guide us through the day.

DoubleTree Hilton Hotel

24 november - DAY Programme 08:00-09:00

Breakfast & Registration

09:00-11:00

Plenary Programme Opening CIODAY2015

Marcel Krom, Chairman CIO Platform Nederland and Freddy Vanden Wyngaert, Chairman European CIO Association, will address the audience with some food for thoughts!

By: Jeff Schumacher, CEO, Boston Consulting Group Digital Ventures There is no shortage of examples to prove the value of the attacker mindset. This advantage is most pronounced in the business realm, where innovative companies come from nowhere and can quickly outpace established players. Many believe that only small upstarts are capable of innovation. Larger companies with a sizable market share, they argue, risk everything by ignoring their customer base or investing too aggressively in new products and ideas. Jeff will show that the attacker mindset is more about holistic acceleration than any single idea, by exploring ten of the most provocative points of view in business today that create a lasting attacker mindset.

Keynote: ‘Kung Fu, A Love Story and Superheroes’

By: Frank Buytendijk, Research VP & Distinguished Analyst, Gartner Decisions that reach the executive level are often complex and represent difficult

Anderson MacGyver

CIO

Speakers who took the stage before will be welcomed ‘on the couch’, where they can discuss current developments and problems, but most of all solutions and opportunities. We don’t want to wait for the authorities as that takes too long in today’s digital economy and society. This session will also demonstrate that technology is not only “nice to have” but in many cases also a “need to have”. On the couch will be Jeroen Tas (Philips) and his daughter Kim, Lucien Engelen (Radboud University Medical Centre), Janneke Niessen (Improve Digital), René Steenvoorden (Rabobank) and Robbert Dijkgraaf.

Award: CIO of the Year 2015 Award

Keynote: ‘Corporate Innovation: The Attacker’s Advantage’

‘On the couch’

CIOs will also be judged by leadership, vision and their personal profile within the organisation and the Dutch CIO community. “On top of that we will take the score of the CIO on this year’s CIODAY2015 theme into account,” says HRH Bernhard van Oranje, Co-founder of Levi9 and Chairman of the Jury. “This year, we emphasize belief in technology as a driver for digital change. The CIO has to prove his ability to successfully link technology, economy and society.”

11:00-11:30 Break 11:45-13:00 Breakout Programme (part I) During both breakout programmes there will be a large collection of high speed keynotes sessions, interactive expert sessions, workshops, discussion tables and round table session to follow. The aim of all these sessions is to develop a new picture of the CIO role within the context of an increasingly more digital organization, economy and society. 13:00-14:15

Lunch Break

14:30-16:00

Breakout Programme (part II)

16:00-17:30

Closing Reception Partner Plaza

ACADEMY

CREATE BUSINESS VALUE THROUGH IT

ACADEMY

#network

#knowledge

#technology

#lifestyle

BoardroomIT

CIOday2O15

27

#cioday_2015 #awarduitreiking

CIO of the Year 2015

Het juryproces in 2015

De nieuwe CIO of the Year krijgt dit jaar een opvallend digitaal en businessgericht profiel. Dat blijkt uit de shortlist van vijf genomineerden voor de jaarlijkse Award, die op dinsdag 24 november wordt uitgereikt tijdens CIODAY2015 in de Amsterdamse Beurs van Berlage.

‘Rolomschrijving boven functietitel’ Door onze redactie

AMSTERDAM – De missie van de jury, die voorafgaand aan het selectieproces al aangaf op zoek te zijn naar een nieuw type IT-leider, lijkt daarmee geslaagd. “IT was ooit een operationeel vraagstuk, maar is nu veelal hét middel om diensten en producten te kunnen innoveren”, aldus juryvoorzitter Barnhard van Oranje. “Dat heeft gevolgen voor de rol van de CIO. Je kunt je processen niet meer opnieuw inrichten zonder kennis van IT, dus je kunt de CIO niet loskoppelen van die operationele verantwoordelijkheid. Maar het prototype nutsleverancier is een totaal ander persoon dan de CIO die wij op het podium willen zetten: de inspirator die tevens aanzet tot digitale innovatie.” In het elfde jaar van de CIO-verkiezing zou de juryvoorzitter binnen organisaties liever een rolomschrijving zien dan een functietitel. “De aanduiding CIO zegt niks over innovatieve skill-sets. Wat je als CIO doet en aan wie je rapporteert, zou dus heel erg moeten afhangen van wat je doet. Voor de langere termijn zou het logisch kunnen zijn als enerzijds de traditionele CIO en COO in één functie worden verenigd, terwijl aan de innovatieve kant van de IT een inspirerende visie op de business kenmerkend zou moeten zijn – liefst zonder al teveel operationele verantwoordelijkheden.” Believe iT

De CIO of the Year 2015 wordt bekendgemaakt tijdens de CIODAY2015 op dinsdag 24 november in Amsterdam. In principe dingt iedere IT-verantwoordelijke van een Nederlands bedrijf die langer dan twee jaar in functie is mee naar de prijs. Deelnemende CIO’s moeten allereerst bewijzen dat ze een efficiënte en kosteneffectieve IT-delivery hebben ingericht. Draagvlak en waardering bij de business zijn echter minstens zo belangrijk. Tevens wordt de CIO langs de meetlat gelegd als het gaat om leiderschap, visie en persoonlijk profiel binnen de organisatie en de Nederlandse CIO-community. “Daarnaast zal onder meer worden gekeken naar de score van de CIO op het thema van CIODAY2015”, aldus Rob Beijleveld, CEO van ICT Media en initiatiefnemer van de Awards. “Dit jaar ligt de nadruk op het ‘geloof in technologie’

als drijvende kracht achter digitale veranderingen. Believe iT. De CIO moet kunnen bewijzen de link te leggen tussen technologie, economie en samenleving.” Genomineerd voor de CIO of the Year Award 2015 zijn:

Michel van Hout (Transavia) – Transavia profileert zich al langer als online merk, maar met de nieuwe huisstijl en gebruikersinterface heeft het bedrijf zijn digitale draai echt gevonden. “Het zit er op alle punten in. Het is onze etalage, onze entree, een onderdeel van ons fulfillmentproces, tot

Jury 2015 De jury is in grote lijnen dezelfde als vorig jaar. Nieuw in het gezelschap zijn de winnaars van 2013: Jeroen Tas (Philips) en Frans Woelders (ABN AMRO), die niet langer dan een jaar zitting zullen hebben in de jury. Voor de verkiezing van 2016 zal hen gevraagd worden plaats te maken voor de winnaar van de CIO of the Year Award van 2014: Louis Luijten (ASML). Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing) is wederom juryvoorzitter. De andere juryleden zijn Marcel Krom (CIO Platform Nederland en PostNL), Marc Schuuring (Boston Consulting Group), Tjibbe van der Zeeuw (Qhuba), Rob Beijleveld (ICT Media) en Hotze Zijlstra (CIO Magazine).

aan de betaling en eventueel je refund of compensatie aan toe. IT zit overal”, aldus Transavia-VP ICT Michel van Hout. Zijn belangrijkste deliverable is de vooruitgang die is geboekt op alle thema’s rond de belangrijkste ambitie: de beste digitale airline van Europa worden. “Dus het wegwerken van de technische schuld, het verbeteren van de governance, het aanpassen van onze organisatie en werkwijze; en dit alles binnen het kader van een visie op IT en sourcing die recht doet aan onze ambitie de beste te worden.”

Het proces dat moet leiden tot de uitverkiezing van de nieuwe CIO of the Year is in grote lijnen hetzelfde als in voorgaande jaren. De pakweg vijftig CIO’s die in aanmerking komen, hebben allereerst de uitnodiging gekregen om mee te doen aan een online enquête. De deelnemers vullen vragen in die in meerdere categorieën zijn onderverdeeld. Deze worden door The Boston Consulting Group (kwantitatieve en kwalitatieve resultaten) en Qhuba (persoonlijkheid en leiderschap) geanalyseerd. Op basis van de kwantitatieve waarden heeft dat deze nazomer een shortlist van vijf CIO’s opgeleverd. Vervolgens hebben er interviews plaatsgevonden door CIO Magazine. Gedurende de periode waarin de interviews en validatiegesprekken plaatsvonden, zijn er tevens persoonlijke assessments uitgevoerd. Op basis van de uiteindelijke score worden de genomineerden uitgenodigd voor een rondetafelgesprek met de andere kanshebbers en de voltallige jury. Mede op basis van deze bijeenkomst wordt de winnende CIO gekozen.

Dave Ubachs (Staples) – Staples is een kantoorartikelen-retailer die zakelijke klanten via drie kanalen bedient: winkels, vaste contracten en e-commerce. Als wereldwijd Fortune-100-bedrijf is de schaal waarop Staples opereert enorm. Dave Ubachs, afkomstig van Procter & Gamble, is er sinds september 2013 werkzaam als CIO. “Digitalisering is de kern van alles wat we doen.” Wat veel mensen niet weten, is dat Staples na Apple, Amazon en Alibaba het vierde grootste e-commercebedrijf ter wereld is. “We doen online zo’n 10 miljard dollar omzet. Technologie is tegenwoordig dé manier om de klant een groot, interessant assortiment aan te bieden, te servicen en te ontzorgen. Veel aandacht is gericht op het realtime gebruiken van data om bijvoorbeeld direct een betere service te kunnen verlenen.”

Erwin Logt (FrieslandCampina) – Friesland Campina is een ‘Fast Moving Consumer Goods’-bedrijf dat een jaaromzet heeft van meer dan 11 miljard euro en vestigingen in 30 landen. Het is daarmee een van de grootste zuivelbedrijven ter wereld. Digitalisering speelt er enorm. “Consument, leverancier, zakelijke klant maar ook onze medewerkers verwachten op een andere manier zaken te kunnen doen”, zegt CIO Erwin Logt. De digitale component is cruciaal in de doelstelling om de meest professionele, moderne en attractieve ‘dairy company’ te zijn in 2020. “Enerzijds het digitaliseren en transformeren van businessprocessen, en aan de andere kant het creëren van nieuwe mogelijkheden en businessmodellen. Het verbeteren en vergroten van de kennis van en betrokkenheid bij consument en zakelijke klant is natuurlijk cruciaal.”

Jeroen Snijders (Naturalis) – Naturalis Biodiversity Center staat als publieksmuseum bekend om de tot de verbeelding sprekende collectie. Minder bekend is dat het een kennisinstituut is. De ambitie gaat nog verder: een van ’s werelds topinstituten worden. “Dat gaan we mede op basis van de juiste ondersteuning door IT realiseren”, zegt Jeroen Snijders als IT-verantwoordelijke van het Leidse instituut. Met 37 miljoen objecten beheert Naturalis een van de grootste natuurhistorische collecties ter wereld. “We hebben deze niet alleen volledig gedigitaliseerd, maar ook gecombineerd met data en gegevens over bijvoorbeeld verspreiding en klimaat. Hierdoor kunnen we inzichtelijk maken hoe de natuur verandert. Dat zorgt voor zogenaamde data-explosies: van vooral gestructureerde data naar big data.”

Arnoud Klerkx (Sanoma Learning) – Sanoma Learning is een zelfstandig bedrijf binnen de Sanoma Groep, dat in vijf Europese landen lesmethodes ontwikkelt voor het middelbaar en basisonderwijs, en lesproducten verkoopt in veertig landen wereldwijd. Arnoud Klerkx zit in de board en is eindverantwoordelijk voor business technology: “Dat omvat alle technologie die we toepassen in onze producten.” Voor Sanoma Learning is digitalisering geen bedreiging maar een kans. “Onze strategie is gericht op het vergroten van leerimpact: het verbeteren van leerresultaten van kinderen, het verhogen van hun motivatie en het nog beter ondersteunen van leerkrachten bij het lesgeven. Speerpunten zijn digital first en personalisering. Binnen vijf jaar zullen al onze lesmethodes digitaal beschikbaar moeten zijn.”

BoardroomIT

CIOday2O15

29

#mobility

Netwerkdirecteur François Mairey van Tele2:

‘Tele2 richt pijlen op de mobiele markt’

Al sinds de start in 1995 kiest Tele2 voor een andere koers dan anderen. Of het nou gaat om een meer efficiënte invulling van vaste connectiviteit, het integreren of koppelen van verschillende systemen of vestigingen of kostenbesparing op telecom. De volgende uitdaging van Tele2 is het openbreken van de mobiele markt met de lancering van een eigen 4G-only netwerk. “Maar Tele2 heeft veel meer pijlen op zijn boog”, aldus CTIO François Mairey.

Maxime de Graaf is freelance journalist.

DIEMEN – Door zich niet neer te leggen bij het gangbare heeft Tele2 steeds voor blijvende veranderingen in de markt gezorgd. Zo veranderde de bestaande marktmodellen door de introductie van zakelijke telefonie, IP-VPN en recent met geconvergeerde diensten zoals Hosted Voice en Machineto-Machine. Door de constante zoektocht groeide de van origine Zweedse uitdager gestaag op de zakelijke markt: dagelijks vertrouwen duizenden bedrijven, van mkb tot multinationals, van industrie tot overheden, op de dienstverlening van Tele2. En nu staat de total communications-dienstverlener aan de vooravond van een nieuwe uitdaging: de mobiele markt openbreken.

Openbreken mobiele markt

In de afgelopen twee jaar heeft Tele2 zich volledig gericht op het bouwen van een state-of-the-art 4G-netwerk, met de ambitie om alle klanten de allerbeste mobiele gebruikservaring tegen de allerbeste prijs te

kunnen bieden. Nog voor de kerst lanceert Tele2 zijn LTE-Advanced 4G-netwerk voor de hele Nederlandse markt. De combinatie van lage kosten voor de bouw en het gebruik van het netwerk maakt het mogelijk om Tele2 klanten optimaal te laten profiteren van hoge mobiele internetsnelheden, uitstekende kwaliteit en lagere prijzen. Deze combinatie zal moeilijk zijn te kopiëren door de traditionele Nederlandse operators.

Netwerkkwaliteit

Om succesvol te kunnen zijn moet Tele2 het opnemen tegen kwalitatief hoogwaardige netwerken. Tele2 heeft de lat voor zichzelf zeer hoog gelegd. De eerste onafhankelijke meetresultaten van het netwerk zijn goed. De Duitse P3 Group publiceerde eind augustus 2015 onderzoeksresultaten waarin de prestaties en kwaliteit van de Nederlandse mobiele netwerken vanuit het perspectief van de eindgebruiker zijn vergeleken.* Hoewel het Tele2-netwerk ten tijde van het onderzoek in juni pas voor een derde was geactiveerd werden de prestaties en gebruikerservaring van het netwerk al als

“We bouwen letterlijk en figuurlijk the network everybody is dreaming of” veelbelovend beoordeeld: “Het 4G-only netwerk van Tele2 behoort nu al tot de topnetwerken van de wereld. Op 1 december van dit jaar bereikt Tele2 93 procent van de bevolking met 4G-dekking buitenshuis en dit percentage groeit elke dag. Vanaf eind maart 2016 biedt het netwerk van Tele2 nationale dekking buitenshuis. Tele2 is dus nog in ontwikkeling, maar laat in de tests al op bepaalde onderdelen een topprestatie zien.”

Trots

François Mairey is CTIO van Tele2 en verantwoordelijk voor de bouw van het nieuwe 4G-only netwerk: “Dit resultaat maakt ons

erg trots. De metingen zijn uitgevoerd in juni, toen we nog niet eens een derde van de geplande antennes hadden geactiveerd. Als gevolg daarvan hadden we alleen zeer dichte dekking in de grote steden. Maar zoals de P3-resultaten duidelijk laten zien, slagen we er nu al in om een zeer goede gebruikerservaring te bieden. Op de locaties waar we al een goede dekking hebben, staan we in ieder geval op gelijke voet met onze concurrenten.” “En onlosmakelijk verbonden met de uitrol van ons eigen nationale 4G-only netwerk”, vervolgt Mairey, “zijn de vastmobiele (geïntegreerde) diensten via onze eigen infrastructuur. Met ons eigen mobiele netwerk kunnen wij nieuwe hoogwaardige diensten aan ons portfolio toevoegen, zoals Voice over LTE en bellen in HD-kwaliteit. In Zweden werken wij al een aantal jaren met deze technologie en de kwaliteitsverbetering is indrukwekkend. Bijvoorbeeld door het digitaal onderdrukken van achtergrondgeluiden, lijkt het tijdens een VoLTEgesprek alsof de andere persoon letterlijk naast je staat.” “Mobiel heeft op dit moment onze primaire focus, maar Tele2 heeft veel meer pijlen op zijn boog. We breiden in 2016 het gebied waar wij via DSL-verbindingen hoge bandbreedtes aanbieden uit tot bijna 90 procent van Nederland. En ook onze cloud- en unified communications-dienstenportfolio breidt zich snel uit. In onze rol als connectiviteitsprovider gaat het vaak pas in de laatste fase over de daadwerkelijke invulling van producten en diensten. Tele2 biedt een totaal portfolio van spraak en data en diensten, en daarnaast werken we samen met tal van gespecialiseerde partners bijvoorbeeld voor enterprise mobility management-oplossingen of het implementeren van Skype for Business in bedrijfsprocessen. Wij pretenderen niet alle kennis zelf in huis te hebben en schakelen daarom partijen in op hun eigen aandachtsgebied. Zo zijn onze klanten altijd verzekerd van de best passende oplossing voor hun organisatie”, aldus Francois Mairey. “We bouwen letterlijk en figuurlijk ‘the network everybody is dreaming of’”, zegt Mairey trots. “Niet alleen met een fysieke infrastructuur voor de beste vaste en mobiele communicatie, maar ook door een netwerk op te bouwen van de beste partners waarmee wij klanten altijd kunnen bieden wat zij nodig hebben. Slimmer en voor minder! Ik nodig iedereen dan ook van harte uit om het gesprek met ons aan te gaan.” *Bron : P3 connect Mobile Benchmark NL 2015

BoardroomIT

CIOday2O15

31 #testen

Digital Assurance is van vitaal belang

Er is geen ruimte voor fouten In een volledig digitale omgeving moeten bedrijven de nadruk leggen op operations die zorgen voor accurate, gepaste en pakkende digitale content en die content naar tevredenheid verspreiden via verschillende kanalen om de toegankelijkheid in combinatie met een high-end user experience te verbeteren. Dit vertaalt zich in grote focus op infrastructuur- en applicatieperformance, procesoptimalisatie en stabiliteit, gebruiksgemak, vormgeving, functionaliteit en veiligheid. Samen leveren zij wat elke organisatie wil: digital assurance.

Kumudha Sridharan is Vice President & Global Head of Testing Services bij Wipro.

HOOFDDORP – Digital assurance is van vitaal belang. Het maakt een aanzienlijk verschil in zakelijke performance. Bijvoorbeeld Shopzilla, één van de grootste online retailers, realiseerde een omzetstijging van 7 tot 12 procent door het 5 seconden sneller laden van webpagina’s. De versnelling resulteerde in een stijging van 25 procent in pageviews, wat leidt tot een hogere omzet en zo’n 50 procent vermindering van hardware-vereisten. Staples herontwierp haar website om het voor klanten eenvoudiger te maken orders te plaatsen, waardoor de kans op herhalingsaankopen verhoogde. Staples meldde dat het aantal herhalingsverkopen is gestegen van 180.000 naar 300.000 binnen een kwartaal nadat het nieuwe ontwerp was getest. Daarnaast is snelheid van groot belang. In 2013, tijdens een 34 minuten durende blackout op de Super Bowl, stuurde Oreo de volgende tweet: “You can still dunk in the dark” (zie ook: http://bit.ly/1zxvf68 en http://bit.ly/1GZ4LBM). Waarschijnlijk resulteerde deze tweet in een betere respons van prospects dan de werkelijke Oreo Super Bowl advertentie die miljoenen dollars heeft gekost. Om Digital Marketing ‘agile’ te laten zijn, moeten systemen voortdurend

worden getest en klaar zijn voor een reactie op grote schaal, anders kunnen kansen verloren gaan. Kwetsbaar

De boodschap is fundamenteel maar wordt vaak over het hoofd gezien: gedigitaliseerde digitale bedrijven kunnen met gemak meer bereiken dan traditionele bedrijven, maar ze zijn ook kwetsbaar voor meerdere punten van falen. Vandaag de dag maken industrieën over de hele wereld gebruik van innovaties in digitale technologie om hun bedrijven opnieuw uit te vinden en te transformeren. Ze zetten hun kaarten op een omnichannelstrategie voor diepere marktpenetratie. En ze maken gebruik van digitale content om hun diensten en producten effectief op de markt te brengen en te zorgen voor een grote betrokkenheid van klanten door digitale user experience. De uitdaging is om dit naadloos en consistent te bewerkstelligen op verschillende platforms, besturingssystemen en device vormfactoren – welke allen blijven evolueren. Daarnaast groeit content zelf in snelheid en formaten. Vandaag de dag is rijke gestreamde content de norm, digitale ontkoppeling wordt gebruikt voor het effectief managen van digitale marketing operations en apparaten en consumentenacties ontketenen een stortvloed aan data die

“Industrieën wereldwijd gebruiken innovaties in digitale technologie om de business opnieuw uit te vinden en te transformeren”

moet worden samengevoegd, gevalideerd, geanalyseerd en geplaatst in de feedbackloop van bedrijven. Er is geen ruimte voor fouten. Testen van infrastructuur, applicaties, proces, usability en ontwerp, functionaliteit en systeembeveiliging met behulp van gestandaardiseerde tools is een effectieve en essentiële methode om digital assurance te creëren. Dit sluit namelijk onverwacht falen van systemen uit. De strategie van rigoureus testen is zowel relevant voor de interne, medewerkers gerichte applicaties, als voor externe klantgerichte applicaties. Bedrijven moeten zich er daarom van verzekeren dat ze een 360 graden-teststrategie hebben om failure op beide niveaus te voorkomen.

linkedin.com/in/guusdemari #educatie

War-for-Talent

‘CIO, verander de skills van je team’ We leven in een digitale wereld. Informatietechnologie, en dus de rol van de CIO, speelt een grote rol bij de digitalisering van bedrijven. Zonder IT kan Airbnb niets en kunnen gerobotiseerde hotelbalies niet bestaan. Welke skills zijn er nodig om de digitale toekomst aan te kunnen? CIO, verander uw team en help uw organisatie naar de Digital Enterprise.

Guus de Mari is associate van Anderson MacGyver en Program Manager aan Antwerp Management School.

HOUTEN – De digitale revolutie is in volle gang. Webwinkels hebben automatische facturering en orderpicking, bij innovatieve winkels is er realtime informatie over voorraden, verkopen en klantgedrag. Schiphol

volgt zijn bezoekers op de meter nauwkeurig en helpt ze met IT-middelen naar de juiste gate of shop. Menig bestuurder verwacht van de CIO en zijn/haar afdeling een actieve rol bij deze vraagstukken. Aan IT worden vragen gesteld en van de IT’er wordt een businessbegrijpelijk antwoord verwacht. Dat vraagt om andere skills. Ik heb de tien belangrijkste (nieuwe) skills voor IT’ers geselecteerd. Create new worlds 1. Het nieuwe werken gaat in virtuele teams die met nieuwe communicatiemid-

delen en gebruiken samenwerken aan projecten. Oude gezagsstructuren worden vervangen door tijdelijke contracten en de inhuur van externen. Andere vaardigheden om samen te werken en regie te behouden, zijn nodig.

Become a maker 4. Innovatie gaat snel en lijkt ieder jaar te versnellen. Gelukkig zijn er 3D-printers

volgens IT’ers, nog niet af zijn. Een andere mindset is nodig, namelijk de mindset van het constant verbeteren.

waarmee prototypes gemaakt kunnen worden en productveranderingen eenvoudiger zijn. De IT’er zal kennis van die systemen moeten hebben.

Customer orientation 9. Klantvriendelijke bedrijven hebben betere resultaten, dat is bekend. Het is ook

5. Bestaande chef-medewerker relaties zullen beslecht worden en mensen gaan in

duidelijk dat organisaties met een klantvriendelijke backoffice een grotere tevredenheid boeken. Ik spreek dan over echte klanten en niet de interne klanten, want dat zijn collega’s.

Work without leadership

gelijkwaardige rollen samenwerken. Van iedereen wordt persoonlijk leiderschap verlangd. Good story telling 6. Informatie wordt het goud in organisaties, iedereen zal data moeten leren inter-

preteren. Voor succes is het verhaal achter de data en de grafieken essentieel. Customer journeys zijn daar een voorbeeld van.

Think holistically 2. Learning agility Bedrijfsmiddelen, geld en mensen zullen schaarser worden in West-Europa, er 7.Alleen wendbare organisaties zullen zijn simpelweg minder dertigers dan vijfti- overleven. Agility gaat verder dan met scrum

gers. Het wordt daarom belangrijk om buiten de projectgrenzen te denken. Nieuwe projectmanagement en portfolio management methodes zullen ontstaan.

software ontwikkelen, het zal een manier worden om de bedrijfsstrategie continue aan te passen aan de veranderende omgeving. Medewerkers zullen een externe oriëntatie krijgen.

Automated work Continuous improvement mindset 3. Machines zullen ons werk gedeelte- 8.De gebruikelijke betaversies van softlijk overnemen. Automatisch gegenereerde ware en daarna verder te werken aan de

software en systemen die hun eigen incidenten oplossen. Werk zal complexer worden, eenvoudig werk vervalt.

ontwikkeling, zal gemeengoed worden in algemene producten en diensten. Bedrijven zullen producten in de markt zetten die,

Flexibility 10. De enige zekerheid die we hebben is dat alles gaat veranderen. Mensen die

al meer dan tien jaar hetzelfde werk doen, zullen niet overleven op de arbeidsmarkt. Flexibiliteit is een grondhouding geworden.

“Van iedereen wordt persoonlijk leiderschap verlangd” De CIO draagt de verantwoordelijkheid voor de IT-functie in organisaties, dus ook voor de mensen daarin. Hij of zij zal het IT-team in vorm moeten brengen om de toekomst aan te gaan. Managen is niet voldoende, er wordt leiderschap verwacht.

BoardroomIT

CIOday2O15

33

#sourcing

Frank Grift, financieel directeur Quint Wellington Redwood:

integratiefunctie heb je een bepaald type mensen nodig en dat zijn vaak niet de traditionele ICT-mensen. SIAM is een intermediaire functie.” Ook kunnen bedrijven die SIAM zelf aanpakken soms de processen en organisatie te ingewikkeld maken, door allerlei processtappen te detailleren. “Dat moet je dan aan al die verschillende leveranciers gaan uitleggen.” Contracten

‘Regie op externe ICT-dienstverleners binnenshuis houden’

Waar bedrijven bij een externe SIAM-functie voor moeten oppassen, is de neiging de contracten te compliceren. “Bij een outsourced SIAM-situatie zal er met elke leverancier een apart sourcingcontract bestaan, waaroverheen dan een ‘SIAM-integratiecontract’ wordt gelegd met afspraken over hoe ze met elkaar moeten werken. Zeker als het aantal leveranciers boven de vijf komt, wordt dat moeilijk. De praktijk leert dat mensen gewoon moeten kunnen samenwerken en dat is belangrijker dan dat je alles tot op het bot contractueel uitwerkt.” Wanneer de SIAM-functie binnenshuis wordt uitgevoerd zal er geen integratiecontract zijn en komt de focus vanzelf op de vormgeving van de samenwerking. Het optimale aantal externe ICT-leveranciers is overigens niet in algemene zin te bepalen. Een bedrijf dat snel moet inspringen op de omgeving en waar businessmodellen snel veranderen, kan eigenlijk niet zonder flexibele dienstverleners en SaaS-leveranciers. Een traditioneel en stabiel bedrijf zal met minder leveranciers toekunnen. Technologie

Bedrijven die ICT-taken uitbesteden aan verschillende dienstverleners, moeten voor hun eigen gebruikers een coherente ICT-omgeving in stand zien te houden. Die coördinerende activiteit heet tegenwoordig met een mooi woord SIAM (Service Integration and Management) – een activiteit die zelf ook weer uit te besteden is. Maar dat kan een bedrijf beter niet doen, waarschuwt Frank Grift.

Freek Blankena is journalist.

AMSTELVEEN – De uitbesteding van ICT heeft al een hele ontwikkeling doorgemaakt. Zochten bedrijven eind vorige eeuw nog naar één partner voor het grootste deel van hun ICT-behoeften, later werden dat meerdere gespecialiseerde bedrijven (‘best-of-breed’), die elk een taak op zich

namen. Vervolgens kwamen daar ook nog de Software-as-a-Service-leveranciers bij, die – soms buiten de IT-afdeling om – werden ingeschakeld voor het uitvoeren van bedrijfstaken. Maar als softwareonderhoud, klantbeheer, telefoniediensten, ICT-helpdesk en andere taken allemaal bij verschillende leveranciers liggen (‘multisourcing’), valt er heel wat te coördineren, hebben de uitbestedende bedrijven gemerkt. ‘De markt’ is daar al eerder op ingesprongen. “Wij zijn in 2001 al begonnen met het inrichten van regie op outsource-gerelateerde IT-dienstverlening”, zegt Frank Grift, financieel directeur van Quint Wellington Redwood en deskundig op het gebied van IT-beheer. Pas sinds een paar jaar wordt deze activiteit SIAM genoemd – Service Integration and Management. Volgens de heersende definitie is SIAM datgene wat je moet doen om organisaties en hun dienstverleners in staat te stellen om daadwerkelijk de voordelen van multisourcing te benutten. De integratie van al die afzonderlijke diensten in één model zorgt er daarbij voor dat iedereen (klant én dienstverlener) weet wat de gewenste resultaten zijn, in staat is die resultaten te leveren en daarop ook aanspreekbaar is. De SIAM-functie zal standaardisatie nastreven van de processen van elke leverancier, om integratie en goede endto-end dienstverlening mogelijk te maken. Tussen wal en schip

Als het goed is, kunnen dan bijvoorbeeld geconstateerde problemen (‘ik kan niet online!’) niet meer tussen wal en schip vallen. Maar zeker sinds de komst van het steeds uitdijende SaaS-aanbod blijken veel bedrijven moeite te hebben de passende regie te voeren over het soms ongrijpbare ICT-landschap, merkt Grift. “In dat gat zijn nu veel

van de klassieke outsourcingleveranciers gesprongen, zoals Fujitsu, Accenture en Atos, die met integratiedienstverlening komen, die we kunnen aanduiden als SIAM-services.” Hij ziet momenteel twee manieren ontstaan waarop SIAM wordt aangepakt. Enerzijds zijn dat die dienstverleners, die een soort integratielaag creëren in dat multi vendorsourcinglandschap tussen de aanbodzijde en wat er resteert van de regie-organisatie in het bedrijf (de ‘retained organisation’, die bijvoorbeeld de contracten beheert). “Je ziet dan een soort vierlagenmodel: business, de retained organisatie, de SIAM-organisatie, en dan de sourcing-leveranciers.” Soms is die SIAM-taak ondergebracht bij een dienstverlener die ook een van de andere kavels uitvoert. Zo’n oplossing is nogal eenzijdig gericht op de aanbodzijde van ICT-diensten, vindt Grift. Meer controle

Aan de andere kant ziet hij steeds meer grotere bedrijven die bewust kiezen voor het ‘insourcen’ van hun SIAM-functie. “Dat willen ze om zo beter de controle op externe dienstverlening te kunnen doen; een externe leverancier kan dat niet. En daarnaast willen ze niet alleen de regie van de aanbodzijde van ICT-diensten goed doen, maar zich ook uitdrukkelijk richten op de vraag naar ICTdiensten vanuit het bedrijf zelf. De eisen die de bedrijfsprocessen stellen aan ICT-diensten, moet je goed vertalen voor de leveranciers.” Digitale transformaties en andere veranderingen in bedrijfsprocessen vergen veel aanpassingen aan de leverancierskant. Dan helpt het niet als SIAM is uitbesteed en alleen naar de aanbodzijde kijkt. Ook met een binnenshuis uitgevoerde SIAM-functie kunnen overigens dingen misgaan. “Voor het ontwikkelen van die

Een belangrijke succesfactor is technisch van aard. Of de SIAM-functie nu binnenshuis of buitenshuis wordt ingericht, iedereen heeft behoefte aan eenduidige informatie. De uiteenlopende rapportages die leveranciers bieden over hun prestaties, de kosten, volumes en serviceniveaus, zeggen weinig over hoe het met de totale ICT-dienstverle-

“Geconstateerde problemen kunnen niet meer tussen wal en schip vallen”

ning gaat. Dat rapporteren moet je vanuit SIAM-perspectief dus zelf kunnen. Grift: “Je moet dus een geïntegreerd service management-systeem hebben dat de gegevens van de verschillende leveranciers binnenhaalt, integreert en rapporteert op bijvoorbeeld dashboards. Je creëert dan zoals het heet one single source of truth waaraan klant en leveranciers zich committeren.” Zelf werkt Quint vaak met het platform van ServiceNow, maar ook software van HP, BMC of CA is hiervoor te gebruiken. Quint Wellington Redwood stelt al ruim vijftien jaar ervaring te hebben met de dienstverlening die we nu SIAM noemen. Het bedrijf biedt daarbij diensten als assessments van en inrichting van SIAM-/regieorganisaties aan. Desgewenst kan Quint ook actief SIAM-activiteiten mee helpen uitvoeren. “Maar wel altijd binnenshuis, als onderdeel van de klantorganisatie”, zegt Grift. Een andere onderscheidende factor met andere SIAM-partijen is volgens Grift dat Quint onafhankelijk is omdat ze zelf geen ICT-diensten levert.

BoardroomIT

CIOday2O15

#communicatie

Aloys Kregting treedt toe tot EuroCIO

‘Een vuist maken voor de Europese Commissie’ Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van BaaS Magazine en CIO Magazine.

VUGHT – Aloys Kregting, momenteel nog CIO van DSM en tweevoudig winnaar van de CIO of the Year Award, is onlangs aangetreden als bestuurslid van EuroCIO. Hoewel er binnen het bestuur nog geen portefeuilles en rollen verdeeld zijn, zou de toekomstige AkzoNobel-CIO zich graag ontfermen over de communicatie van de Europese CIO-organisatie. Volgens Kregting draait het binnen EuroCIO om ‘collaboration with speed’. Niet alleen als individuele IT-bestuurders, bedrijven en CIO-landenorganisaties, maar ook als Europa in z’n geheel. “De tijd dringt, want de concurrentie slaapt niet”, zegt de huidige DSM-CIO, die medio februari zal aantreden bij AkzoNobel en gedurende het eerste kwartaal van 2016 bij beide bedrijven actief zal zijn. Verleiden

Aloys Kregting gaat binnen EuroCIO doen waar hij ook als CIO van DSM in uitblinkt: het meenemen van mensen in veranderingen. Verleiding is daarbij cruciaal. “Je moet mensen een lonkend perspectief bieden”, zegt de IT-bestuurder die een kleine zeven jaar geleden het door Danone ingelijfde Numico verruilde voor de in life sciences en materials sciences gespecialiseerde multinational. “Op die manier creëer je een zekere ‘engagement’, die je als organisatie verder brengt.” De betrokkenheid van de leden vergroten is een van zijn voornaamste ambities, al wil dat volgens Kregting niet zeggen dat het daarmee momenteel slecht gesteld is. Wel ziet hij dat de grotere landenorganisaties, zoals van Frankrijk en Duitsland, een relatief zwaar stempel drukken op de koers. “Dat is enerzijds logisch, want zij hebben nu eenmaal een grote staat van dienst. Maar het zou goed zijn wanneer ook de andere landenorganisaties zich meer gaan roeren.” Opboksen

Het Europese belang zou daarmee gediend zijn, vindt de DSM-CIO. “Als Europa moeten we opboksen tegen grote andere continenten: Pacifisch Azië, maar ook de Amerikaanse regio’s. Als we als Europese organisaties en landen allemaal op onszelf gericht blijven, dan gaan we de strijd zeker niet winnen. We moeten dus onze krachten bundelen en als CIO’s vanuit onze unieke competenties en invloed een vuist maken voor de Europese economie. Ik geef toe: we zijn laat, maar niet té laat. Ons geluk is dat momenteel ook andere continenten zo hun uitdagingen hebben.”

35 #agile

Spotify heeft geen managers De industriële omgeving van de gashouder op het terrein van de Westergasfabriek in Amsterdam is als geen ander geschikt voor het Xebicon-congres dat Xebia onlangs organiseerde. Discorook steeg langzaam op langs de donkergrijze wanden van wat vroeger een groot gasvat was voor stadsverlichting. De gekleurde spots op het podium richtten zich op coole gasten in spijkerbroek met gestileerde scheurtjes en het onvermijdelijke hippe baardje. Luister en huiver hoe de zevenhonderd developers van Spotify zonder reguliere managers een streamingdienst uitbouwen van wereldklasse.

Weg met de hiërarchie! Door Sytse van der Schaaf Fotografie: Menno van Eekelen

AMSTERDAM – Daar staan ze dan eindelijk: de hoofdact van dit congres over state-of-the-art agile programming. Ontspannen zwaaien de Zweden Anders Ivarsson en Kristion Lindwall in hun nonchalante outfit naar het publiek. De organisatiestructuur van de omvangrijke ontwikkelafdeling is opgebouwd uit zelfstandig opererende teams, door Spotify’s ‘Agile Coach’ Anders Ivarsson squads genoemd. Deze teams maken deel uit van een tribe ofwel een stam. Neem je alle tribes samen dan heb je de ontwikkelafdeling van Spotify. De honderden programmeurs van de online muziekdienst opereren op dit moment in elf verschillende teams. De opdeling in kleinere teams zorgt voor commitment en motivatie van het individu. Teams zijn zo klein dat programmeurs zich optimaal kunnen ontwikkelen en direct hun bijdrage aan het grotere geheel ervaren. Daarnaast zorgt deze opdeling ook voor focus. Eén team is gespecialiseerd in het optimaal functioneren van de play-knop. Zonder hapering moet de muziek uit de boxen komen zodra een gebruiker op deze knop drukt – ook al bevindt de data zich nog zo ver weg in een datacenter. Een ander team is er volledig op gericht om vernieuwingen zo goed mogelijk in de bestaande softwarecode onder te brengen. Alle teams samen functioneren als een organisch geheel dat groeit en verandert als het uitvoeren van de overkoepelende missie daarom vraagt. Vies woord

Al snel stelt Lindwall de zaal de vraag wie er ‘manager’ is. Aarzelend gaan er een paar handen de lucht in. De tweede vraag is veelzeggender: wie heeft er helemaal geen manager? Ondanks de aanzienlijke omvang houdt Spotify de structuur zo plat en rechttoe rechtaan als mogelijk. Lindwall: “Er zijn wel managers bij Spotify, maar die opereren als een teamlid met een specifieke rol.” En dan volgt een betoog hoe Spotify het agile gedachtegoed in de praktijk heeft gebracht. Managers kunnen de rol van producteigenaar, chapter lead of agile coach op zich nemen. Alle drie de rollen zijn primair faciliterend aan het team. Op de wekelijkse bijeenkomsten van het team inventariseren de managers wat zij kunnen doen om het team zo goed

mogelijk te laten functioneren. Een goede manager begeleidt zijn of haar team op de lastige reis om ongekende prestaties te leveren. Voor disfunctioneel management is geen plaats. De ontwikkelafdeling pot geen grote veranderingen op, maar neemt zo snel en zo vaak als mogelijk vernieuwingen in productie. Dat adagium kun je alleen waarmaken als je als organisatie ook mislukkingen en fouten durft te omarmen, meent Lindwall. Hij haalt Spotify-CEO Daniel Ek aan, die ooit gezegd heeft dat de organisatie ernaar streeft om fouten sneller dan iemand anders te maken. Dat kun je alleen in de praktijk brengen als je een angstcultuur weet uit te bannen. Bottom-up

In de koffiepauze die volgt op de keynote, spreken we Menno van Eekelen, Agilemanagementconsultant bij Xebia. Hij ziet de omarming van het Agile-gedachtegoed in Nederland als een bottom-upbeweging. Programmeurs zoeken een manier om betere softwareproducten sneller naar de eindklant te kunnen brengen. Het gedachtegoed dat vijftien jaar geleden in het Agile Manifesto werd opgesteld, biedt daar een goede methode en structuur voor; al is er niet één weg die naar Rome leidt. Naast de Spotify-aanpak die exemplarisch is voor de markt, is er de Less-methode maar ook ‘dry programming’. Belangrijkste pluspunt volgens Van Eekelen is dat bij Agile business en IT een perfect huwelijk aangaan en er een gedeelde verantwoordelijkheid ontstaat om systemen te realiseren die de toets der kritiek beter kunnen doorstaan. Op deze manier zijn organisaties wel in staat om systemen te realiseren met een hoge kwaliteit. Van Eekelens collega Guido Schoonheim, managing director van Xebia Nederland, stelt dat er ook vanuit het management veel aandacht is voor een agile aanpak. “De boardroom is ervan doordrongen dat de vernieuwing van IT instrumenteel is voor het voortbestaan van de organisatie. De top van organisaties beseft als geen ander dat als zij drie jaar wachten op een nieuw systeem ze ingehaald zullen worden door een concurrent die wel met nieuwe technologie een andere benadering realiseert en daarmee in hoog tempo marktaandeel afpakt. De agile methode zorgt aan de ene kant voor wendbaarheid, aan de andere kant gaat de kwaliteit van de software omhoog. Dat is geen overbodige luxe met de kritische consument van tegenwoordig.”

Worstelen

De Britse auteur van een toonaangevend handboek over continuous delivery, Dave Farley, geeft in een sessie uitleg welke cruciale rol geautomatiseerde acceptatietesten spelen bij het uitrollen van frequente iteraties in software. In een gesprek na afloop van zijn sessie stelt Farley dat in de markt ‘continous delivery’ veelvuldig verward wordt met ‘continous integration’. Bij dat laatste staat het snel, efficiënt en frequent verwerken van alle wijzigingen in de productiesoftware centraal. De essentie van continuous delivery is juist dat een zo efficiënt mogelijke route gezocht wordt van een idee tot het daadwerkelijk in handen geven van nieuwe technologie aan gebruikers. Naast een verkeerd begrip ziet Farley ook de nodige organisaties worstelen met het in de praktijk brengen van een werkwijze die relatief gemakkelijk te begrijpen is. “Je organisatiestructuur moet anders”, aldus Farley. “Van techneuten wordt niet alleen kennis en ervaring gevraagd, ze moeten ook over ongekende communicatieve vaardigheden beschikken.” De vruchtbare voedingsbodem heeft bij sommige organisaties softwaredevelopment inderdaad tot bloei gebracht. Ontwikkelaar Raymond Kroon vertelt wat het Kadaster met de overstap op een agile ontwikkelmethode gewonnen heeft. Een stroperig

“Er zijn wel managers bij Spotify maar die opereren als een teamlid met een specifieke rol” releaseproces van twee jaar is veranderd in een situatie waar dagelijks twee releases op de productieomgeving uitkomen. En dat op het centrale Pdok-platform dat gebruikt wordt waar de overheidsinstantie datasets met kaart-kadastergegevens die van vitaal belang zijn omdat deze ook door andere organisaties gebruikt worden. Toen Kroon binnenkwam bij het Kadaster viel zijn mond dan ook open. Bij de startup Smart Meter Solutions, leverancier van webdiensten voor de energiesector, was hij gewend om continu vernieuwingen uit te brengen.

BoardroomIT

CIOday2O15

37

#communicatie

Frank Ciccone (Verizon):

‘Vlieg IT niet vanuit techniek aan’ Het tempo van een wereldwijde economie is moeilijk bij te benen. Het aantrekken en vasthouden van toptalenten is cruciaal. Daarnaast zullen organisaties optimaal moeten samenwerken om te kunnen innoveren in die snel veranderende economie. Dat vraagt vooral om een vernieuwende kijk op de adoptie van technologie.

Door onze redactie Fotografie Mark van den Brink

AMSTERDAM – “Wij kunnen er redelijk zeker van zijn dat een derde van de bedrijven uit de Amerikaanse Fortune 500 ranglijst over 25 jaar niet meer bestaat, met name diegenen die niet gaan innoveren”, zegt Frank Ciccone, Executive Director van Verizons Customer Experience en Collaboration Practice. “Dit laat zien hoe belangrijk innovatie is voor bedrijven”, stelt de directeur. “Innoveren is het ervoor zorgen dat je als organisatie relevant blijft in een economie. Om die relevantie te kunnen behouden is het essentieel dat bedrijven de samenwerking in hun organisatie optimaal ondersteunen. Dat betekent dat de individuele werknemer zijn of haar werk efficiënter kan doen, maar ook dat teams beter kunnen samenwerken.” Hyperconnected

Volgens Ciccone is een focus op de nieuwe generatie werknemers cruciaal, omdat zij de toekomst zijn en daarnaast veel hogere eisen stellen aan technologie. “Betere communicatie is goed voor de productiviteit”, vervolgt Ciccone. “Voor millennials betekent dit dat ze hyperconnected willen kunnen werken en altijd en overal via internet hun werk willen kunnen doen. Deze generatie verwacht als geen ander dat technologie hen optimaal in staat stelt om snel en efficiënt te werken. Om aan die behoefte te kunnen voldoen zullen organisaties niet alleen moeten investeren in nieuwe communicatietechnologie, maar er vooral ook voor moeten zorgen dat ze die technologie op een vernieuwende manier toepassen.”

Ciccone stelt dat er op dit moment drie belangrijke trends in businesscommunicatie spelen. De eerste trend is dat de smartphone het communicatieplatform van voorkeur wordt. Bij de adoptie van technologie is een mobile first strategie daarom van wezenlijk belang. Daarnaast ziet hij integratie van communicatie in online softwaretoepassingen sterk opkomen. “Een referentiearchitectuur, die ervoor zorgt dat diverse communicatietoepassingen kunnen werken binnen een applicatieomgeving als Salesforce wordt steeds meer gevraagd”, stelt Ciccone. Organisaties vragen hiernaar om de samenwerking in dit soort toepassingen zo goed mogelijk te ondersteunen en om te voorkomen dat gebruikers een losse toepassing nodig hebben voor hun communicatie onderling. Verizon werkt in een ecosysteem met partnerbedrijven samen om vanuit een gemeenschappelijk platform dit soort communicatie-enabled applicaties mogelijk te maken. “Uiteindelijk telt voor de klant vooral het resultaat. Wij vinden het belangrijk om in zo'n vernieuwende ondersteuning van het business proces intensief samen te werken om dit resultaat te kunnen bereiken.” Werknemer centraal

Als derde en belangrijkste trend noemt Ciccone het feit dat bij een technologische vernieuwing de werknemer centraal staat. “Je moet altijd vanuit het perspectief van een eindgebruiker nieuwe technologie invoeren”, vervolgt Ciccone. “Proberen om mensen te veranderen omwille van de technologie is een kansloze onderneming. Om die reden is de wat ik noem end user experience cruciaal om een goede adoptie te kunnen realiseren. Technologie moet in-

tuïtief in gebruik zijn. Er zijn geen mensen die een training nodig hadden om Facebook of Skype te willen gebruiken. Het enige wat bepalend was voor het gebruik en dus de adoptie van deze technologie was dat zij met deze communicatietoepassingen hun leven konden veranderen.” In businesstechnologie is die end user experience minstens even belangrijk. Om die reden moet bij grote transformatieprogramma's de technologie aangevlogen worden vanuit businessprocessen en daarnaast moet er ook veel aandacht zijn voor de bedrijfscultuur. “In de betere tenders in de markt zie ik dat er verschillende werkstromen gedefinieerd zijn. Er worden

“Communicatie enabled applicaties zijn de toekomst”

aparte profielen opgesteld voor kenniswerkers en voor mensen die onderweg bepaalde taken uit moeten kunnen voeren en de informatie die zij daarvoor nodig hebben. Als je zo vanuit het perspectief van de eindgebruiker vernieuwende technologie de organisatie binnenbrengt, kun je erop vertrouwen dat de adoptie en dus het rendement op de investering een stuk hoger uitpakken dan bij een traditionele IT-aanpak die veel meer vanuit de technologie aangevlogen wordt.”

BoardroomIT

CIOday2O15

39

#ontwikkeling

WestRock versnelt innovatie met 3D

Direct meekijken in het innovatieproces

Dassault Systèmes De verpakking van producten heeft altijd al een grote invloed gehad op de koopbeslissing van consumenten en hun merkbeleving. Denk maar aan eigen ervaringen met bijvoorbeeld cosmetica en voedingsmiddelen. Om die invloed optimaal te benutten, investeren fabrikanten in zo aantrekkelijk mogelijke verpakkingen. Marktleider WestRock (voorheen MeadWestvaco) heeft de ontwikkeling daarvan verkort van 18 naar 6 maanden met het 3DEXPERIENCE-businessplatform van Dassault Systèmes.

Door Hans van Zalingen, Senior Client Executive van Dassault Systèmes

‘s Hertogenbosch – Door het verkorten van de 'time-to-market' voor nieuwe producten, komen leveranciers van verpakkingen onder steeds grotere druk te staan. Pas als de productvorm is vastgelegd, kunnen zij hun ontwerpideeën in samenwerking met de klant beginnen uit te werken. Verder moeten veel verpakkingen ook nog worden getest op sterkte

en duurzaamheid, afhankelijk van het gebruik en transport. Marktleider WestRock zocht een oplossing om de time-to-market aanzienlijk te verkorten. Zij ontwikkelen en produceren kartonnen verpakkingen en verpakkingsmachines voor klanten in verschillende markten. In met name de drankindustrie zijn de variëteiten groot en is onderscheidend vermogen op het schap van groot belang. Bij WestRock duurde het ontwikkelproces van een nieuw verpakkingssysteem (verpakking en machine) tussen de twaalf en achttien maanden, waarbij het gemiddelde dichterbij de achttien lag. WestRock heeft die doorlooptijd verkort tot zes maanden, door vanaf het eerste idee tot en met de productievoorbereiding in 3D te gaan werken via het 3DEXPERIENCE-businessplatform van Dassault Systèmes. Hierdoor is bijvoorbeeld de conceptfase voor verpakkingsontwerpers gereduceerd van een aantal dagen tot een aantal uren. Ook het online en realtime delen van bestanden met verschillende afdelingen, verbetert en versnelt zowel de interne samenwerking als communicatie. Digitaal samenwerken

Voorheen schetsten verpakkingsontwerpers van WestRock de eerste ideeën op papier, een whiteboard of flipover, tijdens brainstormsessies met de klant. Een belangrijk creatief en interactief proces waarvan het resultaat echter niet direct naar een definitief ontwerp te vertalen was. Tegenwoordig kunnen de klanten van WestRock direct meekijken in het innovatieproces, via het 3DEXPERIENCE-platform. Een belangrijk voordeel van deze nieuwe manier van digitaal samenwerken, is de mogelijkheid om eenvoudig en snel meerdere ontwerpalternatieven uit te werken en te evalueren. Het omzetten van een 3D-schetsidee naar een levensechte visualisatie duurt namelijk nog maar amper dertig minuten. Tijdens de besprekingen met klanten zijn nieuwe verpakkingsideeën ook te visualiseren in 3D winkelschappen, naast de concurrerende producten. Daardoor ontstaan nieuwe

inzichten en kansen om onderscheidende keuzes te maken. Zodra een verpakkingsontwerp door de klant is goedgekeurd, is deze via het 3DEXPERIENCE-platform snel productiegereed te maken. WestRock heeft de nieuwe oplossing voor het ontwikkelen van verpakkingen eerst op kleine schaal in Frankrijk geïmplementeerd. Inmiddels werken ook ontwerpteams in Australië, China, Duitsland en Brazilië ermee. Perfect Package en Perfect Shelf

De oplossing die WestRock heeft geïmplementeerd om in kortere tijd nieuwe verpakkingssystemen te ontwikkelen, heet Perfect Package. Deze is gebaseerd op software die al meer dan dertig jaar in de auto- en vliegtuigindustrie wordt gebruikt om innovatie te versnellen. Door de functionaliteit daarvan continu te blijven verbeteren en uit te breiden voor twaalf markten, waaronder consumentenproducten en retail, is Dassault Systèmes inmiddels de

“Het omzetten van een 3D-schetsidee naar een levensechte visualisatie duurt nog maar amper dertig minuten” tweede grootste softwareleverancier van Europa. Alle industriegerichte oplossingen van het bedrijf bevatten functionaliteit om ontwerpideeën snel vorm te geven, te visualiseren en met ketenpartners in 3D te bespreken. Maar ook productieprocessen te simuleren, om ze beter te kunnen plannen – inclusief financiële analyses in combinatie met beschikbare managementinformatie uit andere systemen. Verpakkingsproducent WestRock simuleert zowel het productieproces van de verpakkingen als de productiekosten, op basis van di-

Dassault Systèmes, de 3DEXPERIENCE-specialist, levert organisaties en consumenten virtuele werelden voor het bedenken en creëren van duurzame innovaties. De marktleidende oplossingen van het bedrijf transformeren de manier waarop producten worden ontworpen, geproduceerd en ondersteund. Verder stimuleert de samenwerkingssoftware van Dassault Systèmes ook sociale innovatie, omdat het de mogelijkheden van de virtuele wereld voor iedereen verder uitbreidt om de echte wereld te kunnen verbeteren. Het bedrijf voegt met zijn oplossingen waarde toe aan meer dan 190.000 klanten in elke grootte en industrie, in ruim 140 landen. Kijk voor meer informatie op http://www.3ds.com/ verse materiaalvariabelen. Omdat alle informatie geïntegreerd digitaal wordt verwerkt, berekenen zij er tevens de CO2-footprint mee. WestRock gebruikt aanvullend de Perfect Shelf software, voor het 3D- visualiseren van nieuwe verpakkingen in de winkelschappen van klanten. Daarmee creëren zij een realistische 3DEXPERIENCE die tot de verbeelding spreekt.

BoardroomIT

CIOday2O15

41

#transformatie

Digital Transformation is niet voor kleintjes

Kapotmaken om te veranderen

De nieuwe hype: ‘Digital’. Wat dit betekent wisten we al sinds de tachtiger jaren, iets met ‘enen’ en ‘nullen’, de eenvoud zelve. Het woord ‘Transformation’, dat we de laatste tijd veel achter het woord ‘Digital’ zetten, is lastiger, maar wel een must.

ren en te combineren tot slimme functionaliteit, dan kan dat leiden tot meer omzet. En wellicht nog belangrijker: klantenbinding op de lange termijn. De verwachtingen zijn hooggespannen ‒ echter vergt het veel vaardigheden en een nieuwe blik op het eigen product of dienst om dit succesvoller te maken dan de concurrent. Je moet in staat zijn om op basis van de enorme hoeveelheid data een slimme toepassing te bedenken voor de gebruiker. Het doel moge duidelijk zijn: een meer efficiënt businessproces van de gebruiker ‒ met andere woorden: meer marge en continuïteit. Eigenlijk moet je je klant beter kennen dan hij zichzelf kent. Geen sinecure, en de keuze om het links te laten liggen lijkt geen optie. De Digital Transformation is lastig maar een must.

platform waarop nieuwe functionaliteiten ontspruiten en waar oude weer uit verdwijnen. De vergelijking met Lego is evident. Hiervoor is een sterk architectuurdenken noodzakelijk vanuit de diverse disciplines. Daarnaast moet het digitale platform direct integreren met de huidige, uit hardware en software bestaande omgevingen en van daaruit groeien naar nieuwe toepassingen. Geen sinecure.

De startup voorbij

Transformatie zal lastig zijn voor de mastodonten, maar is niet minder lastig dan het voor de startup is om vanuit een idee een gedegen bedrijf te maken. De twee werelden buigen naar elkaar toe, waarbij ieder zijn uitdagingen heeft. Degene die inhoudelijk talent kan laten zien en zich consistent kan blijven inleven in de klant zal de race winnen. Dit zijn de groten onder ons, echter dat staat los van de bedrijfsomvang.

Multidisciplinair en uit de proces-schulp Peter Schepers is CEO van Itility.

EINDHOVEN – Met ‘Transformation’ bedoelen we het combineren van technologieën, software en data tot nieuwe slimmere diensten en producten. Dat deden we natuurlijk altijd al, maar nu kan het analytischer en in real-time, middels nieuwe technologieën en smart software. We zien de noodzaak voor transformatie: onze klanten verwachten meer voor minder, zoeken de intelligentie, het gemak en de kwaliteit. We zeilen scherper aan de wind met onze business, daarnaast gaat het sneller. Wat vandaag een slim stukje software is, is morgen alweer legacy. Meer dan je klant kennen

Iets bedenken wat nog niet bedacht is kan lastig zijn. In alles om ons heen zien we de potentiële intelligentie die we graag zouden willen gebruiken om dingen slimmer te maken of te besturen. Datavolume is onbeperkt en beschikbaarheid van data is instant. Ben je in staat om deze data te analyse-

Decennialang hebben we hoofdzakelijk geleund op processen. Natuurlijk, inzicht in ketens, input en output blijft een voorwaarde, maar de focus op proces zal naar de tweede plaats moeten, willen we transformeren. De veranderexpert zei het altijd al: als je wilt veranderen moet er eerst iets verdwijnen of zelfs kapot. Juist de ‘kleintjes’ onder ons laten zien dat je makkelijker experimenteert (of is het: probeert) als er minder structuren en processen zijn. Transformeren betekent per definitie multidisciplinair werken, en gezamenlijk kijken vanuit klant, marketing, productmanagement en de maker naar nieuwe toepassingen. Weinig afdelingen zullen zich met gemak in de multidisciplinaire teams nestelen, veel organisaties bestaan nog steeds uit de welbekende silo’s. Vroeg beginnen met kleine multidisciplinaire projecten kan zorgen voor de noodzakelijke leercurve. Platform denken

Echte oplossingen zijn per definitie geen eenmalige oplossingen. De Digital Transformation is gebaseerd op een technologie-

worden geconfigureerd. Een platformcatalogus ligt dus voor de hand. Het voortdurend zoeken naar geschikte halffabricaten om toegevoegde waarde mee te realiseren zal een noodzakelijke expertise blijken. Daarnaast iedere keer de make-or-buy-discussie, vervolgens de geselecteerde halffabricaten opnieuw opnemen in de catalogus. Software zal overigens ook voor de meest notoire hardware productenleverancier de cruciale differentiator blijken. Hier loert het gevaar, dit zijn de meest lastige bouwblokken. De cloud kan daar natuurlijk veel in betekenen, als je je weg weet te vinden door deze rimboe van diensten.

Het IT team in de kopploeg?

“Eigenlijk moet je je klant beter kennen dan hij zichzelf kent” Het platformdenken betekent het bouwen op basis van generieke software en hardware-onderdelen die uitgebreid en aangepast kunnen worden. Denk bijvoorbeeld aan functionaliteiten die meerdere en verschillende apparaten kunnen monitoren of loggings kunnen verzamelen. Daarnaast als voorbeeld een generieke component waar de meerdere vormen van facturatie in kunnen

Ondanks het stoffige imago van de IT-afdeling zitten er veel intrinsieke talenten in deze afdeling. De natuurlijke bekendheid met de diverse technologie-oplossingen is er vaak al, en het transformeren van legacy naar iets nieuws is een kunst die veel CIO’s beheersen. Uitdaging is om in een vroeg stadium mee te gaan doen in de transformatie en niet direct de typische IT-beheervraag te stellen. De kracht is daarmee tegelijk ook de zwakte. De CIO zal zijn overstijgend beeld op de silo’s van de onderneming kunnen inzetten en daarmee het nieuwe brede speelveld beïnvloeden. Eenvoudiger dan men zou denken. Het vergt echter consistent afdalen uit de IT toren - maar dat geldt voor alle torenbewoners in de organisatie. De Digital Transformation gaat gebeuren, wellicht de oude IT-wereld even laten verdwijnen en toch maar beginnen met proberen.

BoardroomIT

CIOday2O15

43

#software

Open source onlosmakelijk onderdeel van bi-modal IT

‘Verplichte keuze tussen oude en nieuwe IT is zinloos’ Digitaal zakendoen wordt een steeds belangrijker deel van de inkomsten van organisaties. Volgens Gartner stijgt dit van 18 procent in 2015 naar 41 procent in 2020. Voor gevestigde bedrijven die deze inkomsten niet willen mislopen, is er vaak een digitale transformatie nodig. Een nieuwe bedrijfsvoering met zowel oude als nieuwe IToplossingen. Tijdens het recente Red Hat Forum werd weer eens duidelijk dat open source steeds meer het standaardmodel wordt voor deze digitale toekomst.

alleen met open source bezig zijn vanwege het kostenplaatje. In hetzelfde onderzoek staat dat het ‘aantrekken en behouden van top-ontwikkeltalent’ één van de belangrijkste redenen is om met open source communities samen te werken. Daar vind je namelijk de jonge en talentvolle ontwikkelaars. Zij zijn met open source-software opgegroeid er werken continu aan de verbetering en vernieuwing ervan. Die mensen heb je nodig om de digitale toekomst van een organisaties te realiseren. Innovatie bij de overheid

De beste manier om de waarde van bi-modal IT en open source binnen organisaties aan te tonen, is met praktijkvoorbeelden. Ik zag daar een geweldig voorbeeld van op het Red Hat Forum. Hier presenteerde Smals, een belangrijke IT-dienstverlener van de Belgische overheid, in een volle zaal hun transitie naar een volledig op open source gebaseerde PaaS-omgeving. Veel van de aanwezigen waren sterk onder de indruk van dit project, dat mogelijk de basis gaat vormen voor de ontwikkeling van een volledig op open source gebaseerde IT-omgeving voor de Belgische overheid. Maar ook in Nederland zijn er mooie voorbeelden van open source-gebruik binnen de overheid. Ik denk aan de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO), dat eveneens op het Red Hat Forum presenteerde. De organisatie is volledig overgestapt op Red Hat JBoss Middleware, en met de kostenbesparing die dit opleverde, werd vervolgens geïnvesteerd in continuous integration. Maar nog mooier: de oplevertijd van nieuwe ser-

Dick Lans is Country Manager bij Red Hat Benelux.

AMSTERDAM – Gevestigde bedrijven hebben digitaal zakendoen niet standaard in hun DNA. Je ziet het terug in de manier waarop binnen een organisatie wordt gewerkt en hoe de IT-infrastructuur is ingericht, maar vooral in de beperkte snelheid waarop een bedrijf kan veranderen en innoveren. IT is het belangrijkste middel om dit verbeteren. Snelle, agile softwareontwikkeling om sneller tegemoet te komen aan de wensen van de business. Maar met legacyIT kom je er dus niet. Om digitale kansen te grijpen, is vernieuwing nodig. Voorheen werd die ontwikkeling vaak geremd door de stelling dat het volledig vervangen van legacy te duur en te ingewikkeld zou zijn. De nieuwe kijk hierop is dat CIO’s moeten investeren in ‘bi-modal IT’, ofwel een manier om naast conventuele IT ook moderne en non-lineaire IT-oplossingen te gebruiken. Oude versus nieuwe IT

Een mooie metafoor die Gartner gebruikt om de oude IT-wereld met de nieuwe te

vergelijken, is aan de hand van een marathonrenner en een sprinter. De marathonrenner is net als de oude IT betrouwbaar, planmatig, traditioneel, en vooral erg lang onderweg. De sprinter is net als moderne IT wendbaar, snel, continu in beweging, en veel minder lang onderweg. Maar beide hebben hun eigen unieke waarden en vooren nadelen. Het zou daarom zonde zijn om het oude zonder meer opzij te zetten. Gelukkig heeft de evolutie van IT ervoor gezorgd dat we deze twee werelden steeds beter naast elkaar kunnen gebruiken. Van monolithische IT-infrastructuren zijn we geëvolueerd naar een wereld waarin alles via het web met elkaar verbonden is, en waar microservices inmiddels dé manier zijn om de continue beschikbaarheid van digitale dienstverlening te garanderen. Bimodal IT betekent dat je zowel investeert in die snelle en moderne applicatiewereld als in het ondersteunen van de oude IT-infrastructuur. Er zijn ook steeds meer oplossingen die dit ondersteunen. Denk aan

containertechnologie, waarmee applicaties ‘portable’ worden en op zowel de oude IT-infrastructuur als op cloudomgevingen kunnen draaien. Bi-modal IT is in zekere zin ook hybride IT. Bedrijven moeten echter een geschikt platform bouwen, waarmee ze deze optimale IT-flexibiliteit kunnen realiseren. Community en ontwikkeltalent

Open source is inmiddels overal aanwezig. Van datacenters tot smartwatches, we kunnen er niet meer omheen. Ik denk dat het bedrijfsleven de volgende markt is waar open source hard op weg is de nieuwe standaard te worden. Wist u dat 8 van de 10 bedrijven sinds 2014 voor open source kiest op basis van de kwaliteit? En dat maar liefst 50 procent van alle bedrijven verwacht open source te gaan gebruiken en er aan gaan bijdragen? Dit blijkt uit een onderzoek van Black Duck Software naar de toekomst van open source uit 2014. Een ander opvallend feit is dat bedrijven niet

“Het bedrijfsleven is de volgende markt waar open source hard op weg is de nieuwe standaard te worden” vers ging hierdoor terug van 8 tot 10 weken naar 6 minuten! Het zal niemand verbazen dat veel van de aanwezigen reageerden met: “Dat wil ik ook!” En dat is ook precies het punt dat ik wil maken. Open source verkoopt zichzelf als de meerwaarde in de praktijk wordt gedemonstreerd. Daarnaast heeft het geen zin om verplicht de keuze te willen maken tussen oude en nieuwe IT. Door te investeren in bi-modal IT op basis van open source-oplossingen, haal je het beste uit beide werelden.

BoardroomIT

CIOday2O15

#innovatie

Wereldwijd onderzoek CSC

CIO politieagent of bewaker? Veel organisaties worstelen met de impact die het digitale tijdperk heeft op hun bedrijfsvoering. Ze zien zich gedwongen tot een herbezinning van businessmodellen, strategieën en organisatiestructuur. Hoe gaat de CIO om met deze ontwikkelingen? Om dat te weten te komen, houdt CSC jaarlijks een wereldwijd onderzoek onder CIO’s. De belangrijkste uitkomsten werden tijdens een rondetafelbijeenkomst gepresenteerd en bediscussieerd. Een kort verslag.

Door onze redactie

VUGHT – Glyn Knaresborough, Regional head of Consulting bij CSC, presenteerde als inleiding de resultaten van CSC’s zesde editie van het jaarlijkse Global CIO Survey, uitgevoerd door IDG Research. De overall conclusie is dat digitalisering werkelijk elke bedrijfstak raakt en dat organisaties zichzelf moeten herdefiniëren om een plaats te vinden in de digitale wereld. Er ontstaan nieuwe businessmodellen waardoor ook het vertrouwde concurrentielandschap verandert. Het is cruciaal hoe organisaties daarop reageren, waarbij een leidende rol is weggelegd voor CIO’s. “We hebben maar weinig tijd: het change window zal een jaar of drie zijn”, verwacht Knaresborough.

ken, de logistiek, bij de consument. Over enige tijd weet je huisarts minder over je gezondheid dan je mobiele telefoon. We moeten begrijpen hoe we de opkomst van het internet of things kunnen omzetten in nieuwe diensten.” Als vijfde en laatste punt wees hij erop dat organisaties een nieuwe, realistische houding zullen moeten aannemen ten opzichte van risico’s. “We moeten af van de innovatieteams die zich vooral concentreren op de ‘no’ in innovatie. Dat is businessprevention. We moeten de risico’s van de digitale wereld niet aangrijpen om niet te hoeven innoveren. Er kan op internet weleens iets fout gaan; daar zul je op voorbereid moeten zijn en een plan van aanpak voor moeten hebben.” Cultuur

Ten aanzien van de eerste stelling, merkte een aanwezige op dat cultuur dikwijls de strategie volgt. “Het is gemakkelijker een nieuwe strategie te implementeren dan een nieuwe cultuur.” Knaresborough gaf aan dat hij met name doelt op het creëren van ruimte voor experimenten. “Geef bijvoorbeeld mobiele IT een kleine functie in de business. Bij British Gas gaven ze tien ingenieurs de zelf programmeerbare en zeer goedkope minicomputer Raspberry Pi. Dat resulteerde in vijftien verschillende projecten, waaronder een zelfgebouwd Hadoop-cluster. Maar een van de ingenieurs bouwde een intelligente, met internet verbonden thermostaat voor in huis – nu bekend onder de naam NEST. Een groot resultaat van een kleine investering.”

andersom: het zijn de klanten die óns anders behandelen. In de retail ligt de uitdaging vooral in het creëren van een naadloze customer journey tussen winkel en onlineshop.” Hij erkent dat bij zijn bedrijf – zoals bij veel retailers – de IT nog erg oldschool is. Maar in 2015 moet er een nieuw fundament zijn voor een omnichannel journey. Geen politieagent

“Het aanbieden van keuze aan de business is key”, aldus een deelnemer. “Dus je moet een algemene infrastructuur opzetten, en een grote catalogus aanbieden, pay per use. Mocht er een nieuw populair medium opduiken, dan kan de common layer daarmee omgaan. Dat is de essentie van consumerization of IT.” Puur een discussie over scope, meende een ander. “Ik zou de business niet zelf applicaties laten uitkiezen, want ze hebben geen idee wat het betekent om IT te managen. En er ontstaat veel te veel schaduw-IT.” De eerste spreker zag het probleem daarvan niet in. “Ze dragen ook zelf de kosten. Dus ze zorgen echt wel dat het waarde toevoegt aan hun processen.” Geen van de deelnemers wil als politieagent optreden tegen de business. “Maar IT is wel de bewaker van de competenties om digitaal te gaan.” Een rol die je niet hoeft te nemen, merkte iemand op. “Die geven ze vanzelf aan je.” Die opmerking maakte een hoop discussie los. IT wordt steeds vaker omzeild, was een veelgehoorde opmerking. “Je kunt vol blijven houden dat dat niet het probleem

Legacy

Een bedrijf dat niet digitaliseert, is binnen vijf jaar out of business wordt altijd gezegd. “Ik zou meer zeggen: binnen vijf minuten”, reageerde een van de deelnemers op die opmerking. Een aantal anderen was het daar niet mee eens. Het gaat om een combinatie van oud en nieuw, zo luidde hun stelling. “Er is een klassiek fundament nodig om de business draaiende te houden, maar tegelijk moeten stukken van die backbone vervangen worden door nieuwe technologie.” Het afbouwen van legacy moet een natuurlijk proces zijn, geen doelstelling, meen-

“We moeten af van de teams die zich concentreren op de ‘no’ in innovatie”

Instrumenteel

Hij legde de aanwezigen vijf punten voor die volgens CSC instrumenteel zijn voor de CIO. Allereerst: culture eats strategy for breakfast. Oftewel: het managen van veranderingen moet niet langer gericht zijn op de organisatiestructuur of technologie, maar op culturele veranderingen. CIO’s moeten opstaan en de board laten weten dat het beschikken over een technologische of digitale strategie niet meer voldoende is: alles draait om het veranderen van de businesscultuur. Het tweede punt ging over de manier waarop businesstechnologie is georganiseerd. Gartner vergelijkt dit met het verschil tussen marathonlopers en sprinters: de eersten focussen op backoffice-automation, procesefficiency, en operational excellence – ze begrijpen de systemen met lange lifecycles. De sprinters zijn veel experimenteler, en focussen op de customer experience. Beide zijn nodig om te overleven in de digitale wereld, aldus Knaresborough. Bij het ontwikkelen van nieuwe software moet als eerste aan cloud en mobile gedacht worden, liet hij in het derde punt horen. “Cloud en mobile maken de medewerkers veel sterker en maken het gemakkelijker te bewegen in de agile space van de toekomst. Je hebt wel een heel goede reden nodig om het níet te doen.” Als vierde punt noemde het Regional head of Consulting het internet of things. “Overal zien we sensors terug: in de industrie, de dij-

45

#data-analyse

Nederland beste onder de slechten

Organisaties lijden aan informatiearmoede Door onze redactie

VUGHT – Slechts 4 procent van de westerse organisaties is volledig in staat waarde te putten uit de informatie waarover zij beschikken. Van de overige bedrijven beschikt ruim een derde niet over de middelen en vaardigheden die hiervoor nodig zijn. Terwijl Europa naar verhouding laag scoort, staat Nederland regionaal bovenaan. 43 procent van de ondervraagde Europese en Noord-Amerikaanse bedrijven haalt weinig concurrentievoordeel uit zijn informatie, zo blijkt uit een onderzoek van Iron Mountain en PwC onder 1800 Europese en Noord-Amerikaanse zakelijke leidinggevenden. Een kwart weet zelfs geen enkel voordeel uit bedrijfsinformatie te putten. Het onderzoek heeft de eerste Information Value Index gegenereerd, welke weergeeft in hoeverre organisaties hun informatie beheren en er voordeel uit halen. Met een gemiddelde Information Value Index van 50,1 (47,3 in Europa – 52,9 in Noord-Amerika), blijkt dat een kleine meerderheid van bedrijven – ongeacht hun grootte, geografische ligging of sector – nog een lange weg heeft te gaan. Nederland is met een indexscore van 48,3 de beste onder de slechten. Vertekend beeld

de een ander. “Tegelijk moeten we uitkijken dat we met die scheepsladingen apps niet de legacy van morgen aan het creëren zijn. In vijf jaar tijd zullen de meeste apps op onze devices technisch nog wel up-to-date zijn, maar functioneel niet. Ze staan dan nog wel op de devices.” Een van de aanwezigen stelde dat zijn bedrijf niet anders met de klanten omgaat dan tien jaar geleden. “Het is veeleer

is van IT. Maar als de problemen echt groot worden, komt het uiteindelijk bij de board terecht, zoals bij ons gebeurd is. Die vindt dat als het over data gaat, IT verantwoordelijk is.” Het feit dat IT bij veel organisaties verantwoordelijk is voor informatiebeveiliging, maakt dat we eigenlijk voor álles de verantwoording dragen, stelde een van de deelnemers.

Driekwart van de Nederlandse ondervraagden denkt dat zijn bedrijf momenteel het maximale resultaat uit informatie haalt. Maar een kritische blik op de middelen die de organisaties toepassen, geeft een ander beeld. Een vijfde van de Nederlandse ondervraagden heeft geen data-analisten in dienst om meerwaarde uit informatie te halen. Bij de bedrijven die wel data-analisten in dienst hebben, ontbreekt het aan essentiële vaardigheden (16 procent) of aan de middelen (15 procent). Informatie wordt nauwelijks omgezet in inzichten die positief bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Veel organisaties slagen er niet in om de enorme informatiestromen binnen hun organisatie effectief te beheren, zo blijkt uit de antwoorden van de enquête. Hier te lande denkt zelfs bijna een op de vijf respondenten dat bedrijven niet weten over welke informatie zij überhaupt kunnen beschikken, hoe die door de organisatie stroomt en wanneer informatie het meest waardevol of meest kwetsbaar is (respectievelijk 27 en 16 procent).

ADVERTENTIE

BoardroomIT

CIOday2O15

#management

Anders kijken helpt CIO voorbij dilemma’s

‘Compromissen sluiten werkt niet’

47

#software

Beveiligingsbewustzijn neemt toe

Digitale transformatie frustreert softwareontwikkeling Door onze redactie

Beslissingen aan de bestuurstafel zijn nogal eens complex en stellen betrokkenen menigmaal voor lastige dilemma's. Managers houden niet van dilemma's, omdat het ze voor het blok zet. Wat je ook kiest, de consequenties zijn negatief. Maar is dit wel zo? Op CIODAY2015 houdt Frank Buytendijk, Research VP & Distinguished Analyst, Gartner zijn publiek een spiegel voor die elk dilemma in een ander daglicht stelt. Door onze redactie

AMSTERDAM – “Hoe hoger je je in de organisatieboom bevindt, hoe groter de kans is dat je gevraagd wordt om ingewikkelde dilemma's op te lossen”, stelt Buytendijk. “Was het een gemakkelijke keuze, dan was

het immers wel lager in de organisatie opgelost. Bij een dilemma lijken alle mogelijke keuzes onacceptabele gevolgen te hebben. Je komt voor het blok te staan en er lijkt geen uitweg te zijn. Zeker in het ICT-vakgebied waar analytisch denken en het ophakken van een complex probleem in stukjes veel toegepast wordt, kunnen dilemma's extra frustrerend overkomen. Nog beter analyseren helpt je namelijk niet voorbij die lastige keuzes. Ook een andere uitweg als het sluiten van een compromis werkt niet, omdat je zouteloos in het midden gaat zitten.” Massief

Maar dilemma's zijn vaak minder massief dan ze lijken. Met enige lenigheid van geest is zo een beter alternatief uit te denken, waar niemand aan had gedacht. “We leren in onze opleidingen en op het werk als geen ander analyseren, maar een andere vaardigheid, tegengesteld aan analyseren – namelijk synthetiseren krijgt weinig aandacht”, vervolgt Buytendijk. “En juist die vaardigheid helpt je bij het oplossen van dilemma's. Bij een dilemma moet je soms kiezen tussen verschillende prioriteiten, want er is maar beperkt geld en menskracht. Maar als je deze ‘constraints’ weet weg te nemen, is een keuze niet meer nodig. Boor andere potjes aan, gebruikt crowdsourcing, verbind de diverse prioriteiten, of gebruik slimme technologie om de productiviteit te verhogen, zodat je wel beide behoeftes kunt adresseren.” Uitzoomen

Essentieel bij het synthetiseren van een dilemma is een probleem te benaderen

vanuit een hoger perspectief. “Neem het voorbeeld van een dilemma waarbij twee stakeholders tegengestelde belangen hebben”, vertelt Buytendijk. “De een wil links en de ander rechts afslaan. Bij het oplossen van zo'n dilemma zul je op zoek moeten naar de hoger principes achter deze schijnbaar tegengestelde keuzes. Vaak blijken de

“Door te snel te denken in termen van een oplossing, krijg je een patstelling”

voorgestelde oplossingen aangedragen te zijn op basis van overeenkomstige principes zoals bijvoorbeeld kostenverlaging. Door te snel te denken in termen van een oplossing, krijg je een patstelling. Door tegen je intuïtie in langer bij achterliggende doelstellingen rond het probleem stil te staan kun je wel bij een gezamenlijke oplossing uitkomen.” Op CIODAY2015 laat Frank Buytendijk aan de hand van drie filmpjes zien hoe veel voorkomende zakelijke dilemma's op te lossen zijn. Ga voor meer informatie over CIODAY2015 of registratie naar www.cioday.nl.

ADVERTENTIE

Sluit deze alles-in-1deal en blijf upto-date

Vraaggestuurde IT-organisaties staan aan de vooravond van grote wijzigingen. Door digitalisering verandert de klantvraag ingrijpend en naast operationeel beheer vraagt ook innovatie meer aandacht. Om u en uw team te inspireren en van nieuwe ideeën te voorzien bieden we nu een corporate-abonnement aan op drie magazines van ICT Media. Neem nu een corporateabonnement en ontvang CIO Magazine (6x), Tijdschrift IT Management (6x) en Outsource Magazine (4x) voor maar € 249 excl. BTW per jaar (normaal € 325). Kijk voor aanmelding en actievoorwaarden op www.it-executive.nl/corporate

IT IN THE BOARDROOM

VUGHT – De snelheid waarmee de digitale transformatie plaatsvindt, wordt gezien als belangrijkste hobbel bij de ontwikkeling en het beheren van software. Daarop duidt onderzoek van Capgemini, HP en Sogeti onder 1.560 IT-specialisten uit 32 landen. Iets meer dan de helft van de onderzochte organisaties geeft aan dat verandering van applicatiefunctionaliteit hun grootste uitdaging is. Om controle te krijgen over de stroom aan nieuwe applicaties geven zij op jaarbasis 9 procent meer uit aan testen en kwaliteitsborging. In de Benelux is dit 11 procent. Ruim een derde van de organisaties in de Benelux geeft verder aan dat het testen van applicaties in bijna de helft van de projecten volledig geautomatiseerd is. Op wereldwijd niveau is dat bij slechts 19 procent van de organisaties het geval. Van het totale budget voor testen en kwaliteitsborging wordt op internationaal niveau pakweg de helft uitgegeven aan applicatieonderhoud. Het budget voor nieuwe software is licht gedaald nu organisaties zich vooral richten op beter management van de voortdurende transformatie van applicaties. Naadloze klantervaring

Organisaties blijven investeren in het beveiligen van de integriteit van hun systemen, zo laat het World Quality Rapport, de neerslag van de (jaarlijkse) enquête, zien. Vier van de vijf organisaties geeft dit aan als hoofddoel voor softwaretesten. Dit verhoogde beveiligingsbewustzijn wordt gedreven door de digitale transformatie. “Het lijkt erop dat de Benelux vooroploopt in relatie tot het belang van softwaretesten. Dat zien we ook terug in de cijfers over het belang van veiligheid bij applicatie-ontwikkeling. Op een schaal van 7 geven Benelux-organisaties aan dat security topprioriteit heeft, met een score van 6,4. Die score bedraagt op wereldwijd niveau 6,2,” aldus Marco van den Brink, verantwoordelijk voor kwaliteitsborging en software testing bij Sogeti in Nederland. Kortere levenscycli

Uit het rapport van dit jaar blijkt ook dat meer budget wordt besteed aan processen waarbij DevOps en agile worden ingezet: zes op de tien respondenten zegt bij ten minste de helft van de interne projecten gebruik te maken van DevOps-principes. Bijna de helft maakt gebruik van virtuele testomgevingen. Terwijl organisaties hun testpraktijken en -procedures moderniseren, hebben ze tegelijkertijd te maken met steeds kortere levenscycli van programma's en applicaties. Hierdoor zijn ze gedwongen meer hardware en infrastructuur op het gebied van testen aan te schaffen. De uitgaven daarvoor zijn vanaf 2014 dan ook met 5 procent gestegen tot 38 procent. En hoewel het budget voor nieuwe transformatiewerkzaamheden met 1 procent is gedaald, zegt bijna een op de drie organisaties (29 procent) van plan te zijn de komende twee jaar Testing Centers of Excellence (TCoE) te ontwikkelen.

DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE

Recommend Documents