DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE.
BoardroomIT strategic sourcing
JAARCONGRES 16 juni 2015
www.ictmedia.nl – www.it-executive.nl
7
Alan Nance (Philips):
‘IT mag geen sta-in-de-weg zijn’
21
‘As-a-service’
ontwricht IT-dienstverlening
29
Strateg
ing ic Suowuergcein Nie
Reshoring en insourcing de nieuwe trends?
Digitale transformatie: sourcing belangrijker dan ooit
Regie voeren blijft de grote uitdaging
9
‘Opdrachtgeverschap kan een stuk professioneler’ 11 Jaarcongres Strategic Sourcing Gartner pleit voor adaptive sourcing
18, 19 20
Hoe past outsourcing in toekomstige organisaties? 27 VUGHT – De digitale transformatie wacht op niemand. Alles draait om innovatie, wendbaarheid en time-to-market. Strategic sourcing is voor de komende jaren het middel om het verschil te maken en de concurrentie op achterstand te zetten. Klassieke outsourcing – het uitbesteden van wat al in huis was op basis van in beton gegoten contracten – zal geen uitkomst meer bieden. Lees verder op pagina 3, 20 en 21
En verder... Uitdagingen bij outsourcing 6 ‘Kijk voor sourcing in de Next 11’ 17 Businessmodellen van cloudmakelaars 25 Waarom outsourcen naar de Filipijnen? 31 Outsourcing betrekt klant bij software-ontwikkeling 33 Beveiliging datacenter onderbelicht bij sourcing 34
Minder zorgen over veiligheid
Door onze redactie
Nederlandse organisaties grootgebruikers publieke cloud VUGHT – Zes op de tien bedrijven migreren naar de cloud vanwege kostenbesparing en vier op de tien omwille van flexibiliteit en schaalbaarheid. Veiligheid van data blijft een punt van zorg, al lijken Nederlandse IT-beslissers op dit punt minder argwaan te koesteren. Hierop duidt een enquête van Techconsult onder 900 IT-managers naar de belangrijkste toepassingen en redenen voor de inzet van publieke clouddiensten.
Van de ondervraagde Nederlandse ITmanagers geeft 8 procent aan dat het
grootste deel van hun IT- infrastructuur al verhuisd is naar de cloud. Dit is hoog tegenover een gemiddelde van 4,8 procent in andere Europese landen. Nederlandse IT-managers lijken zich daarnaast minder zorgen te maken over veiligheid van data – met name in vergelijking tot de opinie van hun Duitse collega’s. Ruim een vijfde (22 procent) vindt nog dat bedrijfsinformatie alleen veilig is wanneer de IT in eigen beheer blijft. In Duitsland ligt dit anders: daar vindt 55 procent van de IT-managers dat de IT in eigen beheer moet blijven om de veiligheid te handhaven. lees verder op pagina 3
Is uw informatiebeveiliging 365 dagen per jaar op orde? 779027_ICT 390x35 Banner 1
08-05-15 09:15
Door onze redactie Fotografie Roelof Pot
Redactioneel
Redactioneel
3
Vervolg van pagina 1, ‘Nederlandse orga nisaties grootgebruikers publieke cloud’
Vloeibare businessmodellen Door Rob Beijleveld
Furieus waren de klanten. In Amerika ontketenden ze massale protesten op Twitter en andere sociale platformen, er kwam zelfs een petitie aan te pas waarin werd opgeroepen om de waanzin te stoppen. En ja, ook het Witte Huis moest ingrijpen. In Europa waren de reacties niet minder mals; de Europeanen zouden zich volgens diverse media zelfs ‘genaaid’ voelen. Inmiddels ligt de volkswoede alweer twee jaar achter ons, een volkswoede die opstak toen Adobe het besluit nam om zijn populaire creatieve software – zoals PhotoShop, InDesign en Illustrator – alleen nog maar op basis van een abonnement aan te bieden. Na de woede tekenden de klanten braaf voor een maandelijks abonnement en het bedrijf is nu gezonder dan ooit. In het kwartaal dat eindigde op 27 februari van dit jaar verdubbelde de winst van Adobe bijna van 47 miljoen naar 84,9 miljoen dollar. De inkomsten stegen met 11 procent naar 1,11 miljard dollar.
Acceptatie publieke cloud groeit Oplossingen voor messaging, data-exchange en opslag worden het meest afgenomen in de cloud, zeggen respectievelijk 38, 34 en 34 procent van de respondenten. Een kwart (24 procent) van de IT-managers geeft aan beveiliging vanuit de cloud in te zetten of is van plan dit te gaan doen.
Disruptie Er heeft duidelijk een verschuiving plaatsgevonden van ‘bezit’ naar ‘gebruik’; gebruikers willen wel de functionaliteit hebben maar willen er verder geen omkijken naar hebben. Inmiddels is dan ook zo ongeveer alles op basis van een abonnement af te nemen. Als we de reclames mogen geloven, koop je als privé-autobezitter geen auto meer, maar neem je een ‘abonnementje’ af op de auto van je keuze waarna je zorgeloos kunt rondrijden in je heilige koe. Aanbieders zoals Spotify of Netflix hebben met hun bijna onbeperkte aanbod van muziek, films en series voor een disruptie gezorgd; ook u heeft in uw omgeving vast wel een videotheek over de kop zien gaan. En wat te denken van de Free Record Shop? Die disruptie heeft de nieuwe aanbieders zeker geen windeieren gelegd; zo slaagde Netflix erin om in iets meer dan anderhalf jaar tijd 865.000 Nederlandse huishoudens aan zich te binden. Pijn Traditionele bedrijven die de transitie moeten maken naar een ‘as-a-service’-model zullen tijdens de overgang ook pijn ondervinden. Dat bewees ook Adobe dat na zijn ‘shift’ richting een abonnementsvorm zijn omzet gedurende enkele maanden zag teruglopen omdat ‘vette deals’ uitbleven. Business Process Outsourcing- en IT-dienstverleners lijken nu nog vooral angst te hebben voor die pijn. Winst wordt gemaakt op de factor ‘arbeid’, en een overstap van langlopende, in beton gegoten contracten naar meer ‘vloeibare’ modellen – waarbij bijvoorbeeld wordt afgerekend op basis van prestaties en wordt gewerkt met kortlopende contracten – kost die dienstverleners in eerste instantie geld. Toch is angst – voor pijn of een volksoproer – een slechte raadgever. IT-dienstverleners die halsstarrig vasthouden
“We zien de groeiende acceptatie van publieke clouddiensten als een indicatie dat bedrijven een meer pragmatische houding hebben na een fase waarbij onzekerheid een centrale rol speelde,“ zegt Wieland Alge, VP en General Manager EMEA bij Barracuda, dat opdracht gaf voor het onderzoek. “Er zijn weinig bedrijven die de mogelijke kostenbesparingen, flexibiliteit en schaalbaarheid van de cloud negeren. Alhoewel de meningen in Europa verdeeld zijn als het gaat om risico’s van de publieke cloud, zijn veel bedrijven voornemens aanvullende beveiligingsmaatregelen te nemen. Publieke clouddiensten zoals Microsoft Azure of Amazon AWS maken deel uit van de oplossingen die IT-afdelingen aanbieden.” aan een traditioneel businessmodel worden uiteindelijk voorbijgestreefd door concurrenten die wel flexibel zijn. Vraag maar aan Hans Breukhoven. Rob Beijleveld (
[email protected]) is CEO van ICT Media en organisator van het Jaarcongres Strategic Sourcing.
Over het onderzoek De enquête is afgenomen door Techconsult onder 900 IT-managers in Duitsland, Engeland, Frankrijk, Nederland, België, Oostenrijk, Polen, Italië, Spanje en Zwitserland bij organisaties met minimaal 200 werknemers.
Outsourcing Hub opgericht
Matchingplatform koppelt ICT-dienstverleners VUGHT – Tientallen ICT-dienstverleners hebben zich aangesloten bij een nieuw online platform dat ICTserviceproviders en uitbesteders bij elkaar brengt. Naast 28 zogenaamde Participant Partners zijn er 8 Founding Partners bij het initiatief, Outsourcing Hub gedoopt, betrokken. Deze laatste zullen zich sterk richten op de verdere ontwikkeling van het platform. Dankzij het platform kunnen afnemers van ICT-diensten en ICT-serviceproviders
elkaar in een eerder stadium vinden, met het idee dat daardoor een betere match tussen beide partijen kan ontstaan. Doel is succesvolle ICT-outsourcing, waarbij minder energie en kosten gaan zitten in het selectieproces. “Outsourcing Hub is misschien wel het beste te vergelijken met een datingsite, maar dan wel een waarbij je je niet door tientallen profielen met gephotoshopte foto’s en gladde verhalen hoeft te worstelen”, stelt oprichter Henk Pater. “De match tussen ICT-serviceprovider en ICT-uitbesteder
wordt in ons systeem gemaakt op basis van informatie en criteria die door alle providers zijn ingegeven. Dit wordt gekoppeld aan de informatie en de criteria die door de uitbesteder worden gehanteerd. Je ziet dus alleen de voor jou relevante kandidaten. En daarbij gebruiken we ook slimme criteria en informatie die partijen van elkaar niet kunnen zien, maar die wel essentieel zijn voor het maken van een goede match. Bovendien kunnen Third Party Advisors via Outsourcing Hub op elk moment van de dag toegang krijgen tot een actueel en volledig beeld van de ICT-providermarkt.
Colofon: Hoofdredactie Arnoud van Gemeren Eindredactie Ferry Waterkamp Correcties Arnoud Lamboo Medewerkers Chantal Burink, Hans Lamboo, Felix Speulman, Ferry Waterkamp, Hotze Zijlstra, Fred Franssen Fotografie Roelof Pot, Mark van den Brink, Angélique Vranken Vormgeving Sabine van Loon Drukwerk PRinterface Uitgever Rob Beijleveld, ICT Media BV Laan van Voorburg 1, 5261 LS, Vught, t 073-6140070, f 073-6129997,
[email protected] Sales & Business Development Director Bart de Vaan Manager Media Jeffrey Ploeg © ICT Media BV, Vught 2015
4
Door Eric ten Harkel en onze redactie
Aanbestedingen
Praktijk gericht op uitsluiten risico
Aanbestedingen in IT remmen innovatie OUDE WETERING – Aanbestedingen in de IT beginnen veelal met een opdrachtgever die een bedrijfsproces wil automatiseren. Hierbij gaat het dan om unieke, bedrijfskritische bedrijfsprocessen die het bedrijf of de organisatie onderscheidend vermogen verschaffen, en dus om maatwerksystemen. Maar maatwerksystemen en de gebruikelijke manier waarop aanbestedingstrajecten worden afgehandeld, gaan in wezen helemaal niet samen. Een systeem dat nog volledig moet worden ontwikkeld, is lastig te beoordelen en te vergelijken. Omdat opdrachtgevers toch zoveel mogelijk risico willen uitsluiten, wordt een lange lijst van criteria opgesteld waaraan de IT-dienstverlener moet voldoen. Hierbij valt te denken aan onder meer organisatiegrootte, het ziekteverzuim en het opleidingsniveau van de medewerkers. Maar dit zijn slechts afgeleiden, het zegt niet écht iets over de kwaliteit van de leverancier. Wat dat betreft kan een opdrachtgever beter kijken of de IT-dienstverlener projecten in het verleden binnen tijd en budget heeft opgeleverd en of die systemen doen wat ze moeten doen. Boterzachte beoordelingen Een tweede manco van de huidige manier van aanbesteden is dat de op zichzelf harde criteria boterzacht worden beoordeeld. Van echte controle of een request for proposal (RFP) wel naar waarheid is ingevuld, is geen enkele sprake. Kortom: IT-dienstverleners kunnen zich beter voordoen dan dat ze zijn. En het zal geen verbazing wekken dat dit in de praktijk dan ook veelvuldig gebeurt. Het komt zelfs regelmatig voor dat een externe partij gevraagd wordt om een bepaalde expertise te leveren, omdat diegene die de opdracht gewonnen heeft helemaal geen invulling kan geven aan de gestelde eisen.
Papieren aanbestedingen De derde tekortkoming is dat aanbestedingen puur op papier worden afgehandeld. De opdrachtgever legt zo goed en gedetailleerd mogelijk vast wat het nieuw te ontwikkelen systeem moet kunnen, aan welke voorwaarden het moet voldoen en hoe het eruit moet zien. Maar de praktijk van maatwerkontwikkeling is toch wat minder rechtlijnig. Unieke processen en maatwerksystemen beginnen vaak met een vernieuwend idee dat zich over de tijd verder uitkristalliseert. Om het idee aan te scherpen en in te vullen, moeten nuances worden overgebracht. Er dient te worden doorgevraagd om te begrijpen wat de ander bedoelt. En dit kan per definitie niet op papier. Daarom ziet ondergetekende graag dat opdrachtgever en IT-dienstverlener in een gesprek het te ontwikkelen systeem steeds scherper formuleren en zo tegelijkertijd helder krijgen wat ze aan elkaar hebben. Innovatiekracht van IT De manier waarop aanbestedingen nu verlopen, werkt in de hand dat de grote partijen komen bovendrijven. Zij hebben speciale tenderdesks die het invullen van een RFP tot in de finesses beheersen. Het directe gevolg is dat opdrachtgevers in veel gevallen in zee gaan met een IT-dienstverlener die
Whitelane Research:
Outsourcing blijft groeien, vooral door cloud AMSTELVEEN – Bijna alle organisaties in Nederland besteden IT-diensten uit en zij doen dit in toenemende mate, vooral door diensten in de cloud af te nemen. Bedrijven gebruiken IT-outsourcing vooral om zich te richten op kernactiviteiten, kosten te besparen én de kwaliteit te verhogen. Onderzoek van adviesbureau Quint Wellington Redwood en Whitelane Research duidt hierop. De helft van de respondenten (49 procent; 2014: 43 procent) geeft aan in de komende tijd meer IT-diensten te gaan uitbesteden. Ruim eenderde (36 procent; 2014: 35 procent) houdt alles zoals het is. 9 procent denkt nog na en slechts 6 procent geeft
aan minder te gaan uitbesteden. De onderzoekers verwachten daarom dat de groei van de IT-outsourcingmarkt doorzet. Traditionele outsourcing, waarbij ITsystemen inclusief apparatuur en personeel ‘as is’ buiten de organisatie worden ondergebracht, komt steeds minder voor. Deze krimpende markt wordt ruimschoots gecompenseerd door de groei van het aantal contracten voor dienstverlening in de cloud. 95 procent van de organisaties betrekt inmiddels diensten uit de cloud. Dat was in het vorige onderzoek nog 84 procent. De afname van clouddiensten groeit flink in alle segmenten. Meest populair is SaaS met 89 procent (2014: 74 procent), gevolgd door IaaS met 54 procent (2014: 39 procent) en PaaS met 41 procent (2014: 28 procent).
Eric ten Harkel
“Innovatie is iets wat over het algemeen niet bij de grote IT-dienstverleners vandaan komt”
niet op de best mogelijke manier uitvoering kan geven aan het project. Bovendien leiden aanbestedingen op deze manier tot een rem op innovatie. Innovatie is immers iets wat over het algemeen niet bij de grote IT-dienstverleners vandaan komt, maar bij de kleine en middelgrote IT-dienstverleners. En juist bij unieke, bedrijfskritische systemen is de innovatiekracht van IT enorm belangrijk.
Kwaliteit diensten belangrijker Zes op de tien organisaties geven als redenen voor outsourcing ‘concentratie op kernactiviteiten’ (2014: 59 procent), op de voet gevolgd door besparingen (58 procent; 2014: 51 procent). Opvallend is dat organisaties de kwaliteit van IT-diensten willen verhogen door middel van outsourcing. Met een percentage van 58 is dit een stijging van 19 procentpunten ten opzichte van 2014. Ook zakelijke transformatie is een sterke factor in de beslissing bij uitbesteding (38 procent, was 23 procent). In 2014 was ‘toegang tot mensen met kennis’ voor vier op de tien ondervraagden nog een belangrijke beweegreden voor outsourcing, dit jaar is dit gedaald tot 28 procent. Tevredenheid over dienstverleners Gemiddeld is 71 procent van de uitbesteders tevreden over de serviceprovider; de hoogste score is 84 procent, de laagste 63 procent. De nummers twee en drie op de ranglijst scoren 80 procent, de vierde provider heeft een score van 76 procent. De tevredenheid over public cloud vendors is hoog: 74 procent van de respondenten is hier tevreden of zeer tevreden over. Met name op het gebied van applicatie-sourcing blijven Indiase bedrijven het hoogst scoren. Opvallend is dat de helft van de uitbesteders
zegt tevreden te zijn over de eigen kwaliteiten op het gebied van governance van de sourcing-strategie (50 procent) en over het leveranciers- (52 procent) en transitiemanagement (49 procent). Zes op de tien (62 procent) zijn zeer tevreden over de manier waarop de leveranciersselectie en -contractering plaatsvinden. Volgens Alex van den Bergh, Global Sourcing Advisory Lead bij Quint, is dit echter zelfoverschatting. “IT-outsourcingleveranciers hebben op deze gebieden meer ervaring dan hun klanten en geven ze veel lagere rapportcijfers voor transitie en regie. Het is begrijpelijk dat organisaties moeite hebben met transities. Dat doen ze immers niet vaak. Het is wel zorgwekkend dat men het eigen kunnen op dit gebied zo overschat. Klantorganisaties moeten transitie en regie veel serieuzer nemen, omdat ze bepalend zijn voor het succes van een outsourcingrelatie.”
Eric ten Harkel is Directeur IT-dienstverlener COOLProfs.
Over het onderzoek Whitelane Research heeft de ervaringen en meningen gevraagd van meer dan 200 organisaties in Nederland, die in totaal zo’n 550 outsourcingcontracten hebben afgesloten. Alleen contracten met elk een waarde boven 1 miljoen dollar per jaar zijn meegenomen in het onderzoek.
6
Door Bart van Reeken
Trends
Uitdagingen bij outsourcing
7 aandachtspunten op een rij ZUID-SCHARWOUDE – Welke issues vereisen bij outsourcing extra aandacht? Bart van Reeken, voorzitter van Platform Outsourcing, zet de zeven belangrijkste op een rij. Opvallend daarbij is dat de ‘gouden ouden’ ontbreken. Eind mei hebben we als Platform Outsourcing Nederland een ‘trendsessie’ georganiseerd. Een van de onderdelen was het benoemen van de issues die bij outsourcing extra aandacht vereisen. We geven hieronder een eerste samenvatting, zodat u weet dat u niet de enige bent die hiermee worstelt en het dus goed is om hierover gedachten en ervaringen uit te wisselen. Aandachtspunten 1. Hoe bepaal je als uitbesteder welke doelen de outsourcing moet realiseren, wat daarbinnen prioriteit heeft en hoe kan worden gemeten, of die doelen worden behaald? 2. Hoe verkavel je het best, mede gezien het feit dat leveranciers niet alleen verschillen qua technische expertise, maar ook qua cultuur – of ze vooral gericht zijn op efficiency of vooral op flexibiliteit en innovatie?
3. Hoe krijg je leveranciers zo ver dat ze proactief samenwerken (en niet alleen hun eigen straatje goed vegen)? 4. Hoe regel je het datamanagement over leveranciers heen; zorg je dat je data van verschillende leveranciers (bijvoorbeeld over dezelfde klanten) met elkaar kunt combineren? 5. Hoe creëer je een volwassen relatie met je leveranciers, waarbij belangentegenstellingen worden overbrugd, liefst zelfs ‘alignment’ ontstaat? Wat betekent dat voor de aansturing van de mensen die de regie-organisatie vormen?
“U bent niet de enige die hiermee worstelt” 6. Hoe behoud je voldoende flexibiliteit en dan in het bijzonder binnen een relatie; zodat verouderde diensten gemakkelijk kunnen worden vervangen door nieuwe (en dan zonder dat dat al te veel kost)? 7. Hoe kunnen security en compliance in
het proces worden geïntegreerd, zodat er productief aan oplossingen wordt gewerkt in plaats van dat ze zich als problemen aandienen aan het eind van de contracteringsfase? Hierbij valt op dat enkele ‘gouden ouden’ ontbreken. Dat is vooral omdat die al voldoende aandacht krijgen, of daarvoor al oplossingsrichtingen bestaan. Zo vergeet bijna niemand meer om veel aandacht te besteden aan het betrokken personeel. Legacy-software wordt veelal in eigen beheer gehouden of bij een specialist ondergebracht. Van innovatie weten we dat die niet komt van diegenen die zich vooral richten op het efficiënt leveren van bestaande diensten en dat de klant helder moet zijn over wat hij precies wil hebben (veelal innovatie in de eigen bedrijfsvoering). En tot slot waar we liever niet aan denken: hoe zorg ik ervoor, dat ik te zijner tijd kan overstappen naar een andere leverancier? We geven later dit jaar een boekje uit, waarin deze uitdagingen verder zijn uitgewerkt, en ook de nieuwe mogelijkheden, wijze lessen en tal van andere inzichten aan bod komen. Bart van Reeken is voorzitter van Platform Outsourcing Nederland.
Door onze redactie Fotografie Mark van den Brink
Cloudplatform
7
Philips bouwt flexibele infrastructuur in de cloud
‘IT mag geen sta-in-de-weg zijn’
AMSTERDAM – Royal Philips N.V. startte begin 2013 ‘Accelerate’, een wereldwijd transformatieprogramma voor alle businesses binnen Philips. Om Accelerate te ondersteunen, werd nieuwe technologie geïntroduceerd voor Idea-To-Market-, Market-To-Order- en Order-To-Cash-processen. Een team onder leiding van Vice President Infrastructuur Alan Nance boog zich over de vraag wat nu de beste infrastructuur zou zijn voor deze nieuwe generatie cloudgebaseerde applicaties. Het antwoord: een cloudgebaseerde infrastructuur. Het plan voor het Common Infrastructure and Operations Platform (CIOP) in de cloud was geboren. Volgens Alan Nance gaat het in de kern eigenlijk maar om één ding: “Het voor Philips mogelijk maken keuzes op businessniveau te maken, zonder dat IT daarbij een sta-in-deweg is.” Volgens de Vice President Infrastructuur onderschatten organisaties hoe vaak ze van gedachten veranderen als het om technologie gaat. “Door veranderingen zoals een acquisitie of juist een ontvlechting van een bedrijfsonderdeel gaan mensen anders tegen de destijds genomen technologische beslissingen aankijken en willen het dan vaak anders aan gaan pakken. Het CIOP faciliteert dat: het geeft Philips de mogelijkheid van gedachten te kunnen veranderen.” Consumptiegebaseerd platform Het Common Infrastructure and Operations Platform is nog het beste te karakteriseren als een consumptiegebaseerd, multi-tier IT-supply chain, samengesteld uit standaardaanbod van verschillende leveranciers waaruit Philips vrijelijk kan kiezen. De zorgvuldig geselecteerde serviceproviders committeren zich aan het platform en mogen geen aansluit- of exitkosten rekenen. Vooralsnog zijn er ongeveer honderd leve-
“Philips heeft nu mogelijkheid van gedachten te veranderen” ranciers ‘aangesloten’ op het platform. “We hadden verwacht snel te kunnen accelereren van 0 naar 100, te schakelen naar 150, naar 200, enzovoort. Maar we zijn eigenlijk blijven steken op die 100”, verduidelijkt Nance. “Het zetten van de volgende stap is toch moeilijker dan we dachten. Hoe dat komt? Ik denk dat we hebben onderschat hoe moeilijk het is de denkwijze van architecten echt te veranderen.” Framing & prototyping Om te komen tot een succesvolle inzet van CIOP heeft het team van Nance meerdere obstakels moeten overwinnen. “De evolutie voltrekt zich met horten en stoten”, aldus Nance. “Wees er zeker van dat je providers selecteert die de reis mee willen maken. Zorg dat de juristen, de compliancyverantwoordelijken en de risk managers van meet
af aan bij de reis betrokken zijn. Bouw een multidisciplinair team, en wees voorbereid op de culturele aanpassingen die dat vraagt vooral van de architecten.” De grootste uitdaging voor het team van Nance ligt in het creëren van een symbiose van solution-architectuur en solution-engineering. Belangrijke factor daarbij is dat de business wel besluiten neemt over applicaties, maar nog niet tegelijkertijd nadenkt over de benodigde infrastructuur. Hij geeft een voorbeeld. “De business kan besluiten dat ze een applicatie graag in de cloud willen laten draaien, maar daar is die applicatie – soms zelfs gloednieuw - helemaal niet op gebouwd. Er is dus niet voldoende op geanticipeerd. Wat we moeten doen is het hele proces van framing & value prototyping veranderen.” Er is nog een hindernis: het verkrijgen van consumption-based software is allesbehalve eenvoudig. Bijna alle vendors houden angstvallig vast aan het vertrouwde enterprise licentiemodel – tegen beter weten in. Nance: “Ze zijn bang voor de impact die het omschakelen naar een pay-per-usemodel heeft op hun winst. De enige die dat succesvol heeft aangedurfd, is Adobe. Ze hebben wel eerst een intensief communicatieprogramma losgelaten op de beursanalisten, zodat die zouden begrijpen wat er aan de hand was als de winst ineens lijkt in te zakken. Maar ik zie sommige bedrijven dat nog niet zo snel doen. Het hakt er namelijk echt in.” Procurement op de schop Nance constateert dat de afdeling Procurement bezig is met de herstructurering van de relaties met leveranciers. “Ze hebben een progressieve kijk ontwikkeld die uitgaat van de business outcomes, en vraagt om meer betrokkenheid op managementniveau. Service providers zoals Atos, HP en BT doen het goed als partners in dat systeem. Voorheen gingen de discussies volledig
“De evolutie voltrekt zich met horten en stoten” over de contracten, de performance en de uitzonderingen. Daar wordt nog steeds wel over gesproken, maar het gesprek wordt vooral beheerst door vragen als: ‘Waar gaan
Alan Nance
we naartoe?’ en ‘Waar gaan jullie naartoe?’, ‘Kunnen jullie consumptiegebaseerde licenties opnemen in jullie model?, Waar kunnen jullie ons nog meer mee helpen?’ Ik vind dat een groot verschil met vroeger, en het maakt de gesprekken leuker dan alleen maar te vragen of het niet goedkoper kan.” Ook demandmanagement verandert Op het gebied van demandmanagement moet naar het idee van Nance het een en ander veranderen. “We kunnen niet meer vasthouden aan de oude gang van zaken, waarbij de business een idee had, dan volgde de discussie over framing & prototyping, en uiteindelijk werd dat getrechterd naar een paar applicaties. Die werden gebouwd en kwamen dan bij ons team Infrastructuur terecht. Daarvan werd verwacht dat we de infrastructuur leverden en zorgden voor de licenties. Dat gaat nu helemaal anders. Al in een vroeg stadium praten we met de business over de mogelijkheden die de consumption-based infrastructuur te bieden heeft, om ze zo te helpen bij het nemen van beslissingen in de meetings over framing & prototyping – en ze nemen andere beslui-
ten dan vroeger.” Demandmanagement focust nu op architectuur en ontwerp. Dat betekent ook dat Nance’s team nu budgetten proactief kan alloceren, op basis van de geschatte workload. “In de oude situatie zonden we op basis van een verdeelsleutel facturen aan de verschillende divisies, die eigenlijk geen idee hadden waarom ze wat moesten betalen. Nu kunnen we zeggen: in de planning voor volgend jaar moet u 10 miljoen reserveren voor het gebruik van Amazon, om uw product lifecycle te kunnen ondersteunen. Dat begrijpen ze.” Compliance heeft altijd aan het eind van de vraagcyclus gezeten. Op basis van de plannen gaf de compliancyverantwoordelijke zijn mening. Nance: “Dat gebeurt nu vooraf. We vragen nu om richtlijnen vooraf bij het zoeken van een oplossing. Dat is heel andere koek, vooral voor de compliancy officer, die in de oncomfortabele positie komt een mening te geven voordat zij de oplossing heeft gezien. Maar het werkt wel.” Alan Nance spreekt 16 juni a.s. op het Jaarcongres Strategic Sourcing (zie p. 18 en 19 van dit nummer).
Door Gertjan Baars en Ragnar van der Valk
Onderzoek
9
De sourcingmarkt vanuit leveranciersperspectief
Regie voeren over leveranciers blijft de grote uitdaging AMSTERDAM – Waar liggen anno 2015 de grote groeikansen voor IT-leveranciers? Hoe gaat de business zich ontwikkelen? Maar nog belangrijker: waar zien leveranciers verbeteringen in het selectieproces en in de samenwerking met hun klanten? Het zijn enkele vragen die worden beantwoord in de ‘IT Sourcing Study – The providers’ perspective’ waarvoor PwC meer dan 50 organisaties heeft geïnterviewd die samen een groot marktaandeel hebben in Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland en Nederland. Gertjan Baars en Ragnar van der Valk van PwC geven een korte samenvatting. IT-outsourcing is en blijft voor veel organisaties uit alle industrieën een belangrijk instrument in de zoektocht naar bedrijfscontinuïteit vanuit technisch en/of economische perspectief en de mogelijkheid om beter te kunnen sturen. IT-leveranciers kunnen vaak hogere kwaliteit leveren tegen lagere kosten ten opzichte van het in eigen huis en beheer houden van de IT-services. Dit geldt voor zowel de eerste als de tweede generatie outsourcing. Organisaties die outsourcen, kiezen steeds vaker voor een multi-leveranciersbenadering. Regie voeren over deze leveranciers is voor hen de grote uitdaging. Maar hoe kijken de leveranciers zelf naar deze markt? Het is een van de centrale vragen waarop dieper wordt ingegaan in de ‘IT
Voor de internationaal opererende leveranciers is en blijft de directe communicatie met klanten en culturele verschillen in de diverse markten een grote uitdaging. Toch geven ze aan wel geleerd te hebben door meer experts on-site in te zetten om het aantal problemen te reduceren.
“De organisatie die de outsourcing initieert, is er vaak (nog) niet klaar voor”
Kwaliteit bepaalt de leverancierskeuze Volgens 71 procent van de leveranciers speelt kwaliteit een doorslaggevende rol bij de leverancierskeuze. Dit komt overeen met het IT-sourcingonderzoek van PwC uit 2012 waarin klanten werd gevraagd naar hun beelden. Een groot verschil tussen leveranciers en klanten is de waardering van het prijscomponent bij de keuze: leveranciers zetten prijs op de vierde plek, terwijl klanten prijs de op één na belangrijkste factor vinden. Leveranciers proberen verder klanten te overtuigen met succesvolle referentieprojecten om zo hun expertise te tonen. Tenslotte denkt 90 procent van de leveranciers dat hun rol als innovatiedriver voordelen oplevert tijdens het aanbestedingsproces. Van de klanten geeft echter maar 63 procent aan dat innovatie een belangrijk selectiecriterium is.
Sourcing Study – The providers’ perspective’ waarin PwC ook ingaat op de mogelijke besparingen voor organisaties en op welke onderdelen standaardisatie mogelijk is.
Aanbestedingsprocessen vaak te complex Bijna alle leveranciers wensen minder bureaucratische aanbestedingsprocessen met kortere besluitroutes. In 35 procent van de
Serviceproviders als innovatie drivers PwC heeft de leveranciers gevraagd naar het beeld dat ze van zichzelf hebben: 80 procent van hen ziet zichzelf als innovatiedriver die nieuwe IT-applicaties voor hun klanten ontwikkelen. Digitalisering biedt daarbij grote kansen. Daarnaast ziet 80 procent zichzelf als cloud computing-leverancier. De rol van innovatiedriver willen ze verder uitbouwen. Leveringsmodellen veranderen nauwelijks Leveranciers houden sterk vast aan hun huidige leveranciersmodellen; leveranciers die landelijk opereren blijven zich richten op hun kernregio en leveranciers die internationaal opereren zullen dat blijven doen.
“Veel organisaties zijn onvolwassen in de aansturing” gevallen overtreft de complexiteit van het aanbestedingsproces de praktische baten voor de klant. Zeker in de publieke sector worden de Europese aanbestedingsregels vaak als een horde gezien. De leveranciers zien vooral verbeteringspotentieel in de
publieke sector en geven aan dat ervaren adviseurs kunnen helpen om de processen te verbeteren. Zeker bij minder ervaren organisaties is het rendement van de inzet van experts hoog. Organisaties onvolwassen in aansturing Wanneer organisaties hun IT outsourcen, blijft een deel van de taken in huis. Eén van de belangrijkste taken is het strategisch en operationeel leveranciersmanagement. Dit vraagt zowel IT- als managementkennis en -ervaring. Toch geven leveranciers aan dat veel van de organisaties onvolwassen is in deze aansturing, waarbij de kwaliteit van de medewerkers duidelijk te wensen overlaat. Wanneer de organisaties meer gaan kiezen voor een multi-leveranciersbenadering, wordt de aansturing ook complexer. Een goede overkoepelende aansturing is daarbij noodzakelijk en kan volgens een derde van de leveranciers, mits de juiste kennis en ervaring aanwezig is, het beste door de organisatie zelf worden uitgevoerd.
geschiedenis van outsourcing. Maar ook in de meer traditionele diensten als applicatieontwikkeling en applicatiebeheer is de standaardisatiegraad nog laag. Datacenters, inclusief het bijbehorende facilitymanagement en netwerkbeheer, zijn het meest gestandaardiseerd. Groot besparingspotentieel De belangrijkste reden voor organisaties om te outsourcen blijkt meestal toch nog de te verwachten kostenbesparing. De eerste generatie outsourcing levert in verhouding meer besparing op dan de tweede generatie en de aard is ook anders. De eerste keer levert vooral efficiencyverbeteringen op, terwijl de tweede keer er meer wordt bespaard op automatisering en sprake is van een toegenomen productiviteit. In beide gevallen heeft cloud computing de grootste potentie voor besparing.
Transitie vaak gepaard met problemen De transitie is een bron van problemen. De typische uitdagingen in deze fase hebben te maken met beperkte resources bij de klant en onvolwassen managementprocessen. De resourceproblemen vinden hun oorzaak vaak in de onderschatting van de benodigde inspanning. Hogere transitiekosten is hier dan ook de grootste uitdaging.
De praktijk is vaak weerbarstig Bij veel sourcingprojecten die wij begeleiden en reviewen, zien we dat in de praktijk de organisatie die de outsourcing initieert, er vaak (nog) niet klaar voor is doordat er (nog) geen sterke regieorganisatie aanwezig is, de eigen basis nog niet staat, onvoldoende deskundigheid in huis aanwezig is om voldoende tegenwicht te kunnen geven en gedurende het traject uiteindelijk toch vooral op tijd en geld wordt gestuurd. Kwaliteit en partnership staan vaak minder centraal, terwijl juist deze twee als zeer belangrijke succesfactoren moeten worden aangemerkt.
Behoefte aan standaardisatie Leveranciers zien de grootste potentie voor standaardisatie in cloud computing, service-integratie en business process outsourcing; de meer recentere diensten in de
Gertjan Baars (
[email protected]. com) is leader IT Outsourcing Public Sector en Ragnar van der Valk (Ragnar.van.
[email protected]) leader IT Outsourcing Commercial sector bij PwC.
Door Hotze Zijlstra
Interview
11
Hassan Tagi, CEO van ItaQ:
‘Het opdrachtgeverschap kan een stuk professioneler’ RIJSWIJK – Hassan Tagi en het in 2001 door hem opgerichte ItaQ worden binnen de IT-wereld vaak als hinderlijk kritisch ervaren. De succesvolle ondernemer weet namelijk precies waarom grote projecten binnen overheid en bedrijfsleven zo vaak uit de bocht vliegen. Als oud-programmamanager binnen de Rijksoverheid en het bedrijfsleven ziet hij bovendien hoe het wél moet. De Gouden Driehoek van Hassan als het Ei van Columbus. Tagi is in 2001 voor zichzelf begonnen uit wat hij zelf noemt ‘frustratie over de markt’. “Ik heb een kleine tien jaar aan de vraagkant gezeten en me altijd afgevraagd hoe je zóveel experts kunt inhuren en toch zó weinig resultaat boekt. Het is onvoorstelbaar hoe weinig kennis en kunde al die mensen meebrengen. Bovendien zijn ze niet in staat om als één geheel te opereren. Het is allemaal los zand en iedereen handelt in zijn of haar eigenbelang. Met zulke mensen heb je er als opdrachtgever dus eigenlijk een probleem bij.”
Hassan Tagi
Ontwikkeling “Ik zie over de afgelopen 25 jaar nagenoeg geen positieve ontwikkeling”, vervolgt een bevlogen Tagi, die in 2010 aan de basis stond van I-Interim Rijk – een interne interim-vijver voor de Rijksoverheid. “Ik weet wel hoe dat komt. Als je de hele problematiek rond falende IT-projecten met een helikopterblik bekijkt, dan zijn er vanaf de jaren ’90 drie cruciale succesfactoren onveranderd gebleven. Die heb ik samengevat in wat ik de ‘Gouden Driehoek van Hassan’ noem. Ten eerste zijn de opdrachtgevers vaak niet professioneel en volwassen genoeg. Men wil te veel, te snel, met te weinig kennis. Het opdrachtgeverschap kan in de breedte een stuk professioneler. Bijvoorbeeld door de inrichting van een assessmentteam bestaande uit interne deskundigen, wat mensen uit de markt en uit de wetenschap; bij elkaar een man of zes tot tien die belangeloos, feitelijk zoals een investeringsmaatschappij, naar een voorgenomen project kijken. Tezamen kunnen ze binnen een paar uur bepalen of een investering zin heeft en wat de valkuilen zijn.” Het tweede aspect waarop het misgaat, zijn de leveranciers. Die zeggen immers nooit ‘nee’ als ze worden gevraagd om een probleem op te lossen. Ze tekenen tegen te lage tarieven en marges in, veelal gebaseerd op inhuur van externen. “Inhoudelijke betrokkenheid ontbreekt. Het geld moet uiteindelijk verdiend worden met meerwerk, waardoor ze je het leven zuur gaan maken. Ik pleit bij projecten van tientallen of zelfs honderden miljoenen voor partnership, waarbij de leverancier best een leuk bedrag mag verdienen als er goed werk geleverd wordt.” De derde punt van de driehoek wordt gevormd door de governance. Het gaat daarbij om de vraag hoe je een project opzet alvorens als organisatie te gaan rennen. Tagi: “In de praktijk is men al onderweg alvorens die vaardigheden zijn ingericht. Dat vraagt naast een goed ingerichte organisatie aan de vraagkant ook om een centrale regiefunctie. Die positioneer ik in het midden van de Gouden Driehoek. Ik heb ItaQ opgericht om precies deze mensen – die alle drie de hoeken van de figuur kennen – te kunnen leveren. Die mensen maken voor de opdrachtgever het verschil.”
te pleasen en hard durven te zijn. Mensen die naast algemene vaardigheden een goede match hebben met hun omgeving. Binnen de overheid moeten ze bijvoorbeeld overweg kunnen met bestuurders, binnen de telecom vragen we weer snelheid en pragmatisme.” ItaQ gaat CIO’s, CTO’s en CEO’s hulp aanbieden bij het beoordelen en in gang zetten van grote IT-trajecten. “Fixed price en desgewenst no cure no pay.” Afhankelijk van de opdracht selecteert hij persoonlijk drie tot vijf ervaren mensen, die afhankelijk van de grootte van het traject gedurende een paar dagen of weken onderzoeken wat er zoal speelt. Eventueel kunnen zij of anderen het traject vervolgens opzetten en begeleiden. De ondernemer beaamt dat hij hier een zeker belang heeft, maar benadrukt dat hij de markt als geheel graag in deze richting ziet bewegen. “We praten heel veel over klantbelang, maar het wordt tijd dat we er iets mee gaan doen. Natuurlijk ben ik commercieel en zie ik kansen, maar dat is niet mijn primaire drive.” Competenties “Wat mij drijft, is dingen op basis van kennis en kunde simpeler, sneller en efficiënter te doen”, verduidelijkt hij. “Je hebt in ons vak heel veel mensen die iets kunnen: of ze zijn managing director, consultant of inhoudelijk sterk. Maar bij complexe trajecten heb je toch een combinatie van competenties nodig. Je moet zowel de breedte als de diepte in kunnen. Of zoveel verstand van zaken hebben dat je de juiste mensen erbij kunt
“Wat mij drijft, is dingen simpeler, sneller en efficiënter te doen”
“Ik zie over de afgelopen 25 jaar nagenoeg geen positieve ontwikkeling”
Interim-managers ItaQ is al jaren actief op het gebied van interim-professionals. Het bedrijf heeft ruim 20.000 interim professionals in zijn database, waarvan 2.000 ict program managers en directors. De zwaarste kandidaten worden momenteel geassest en gedetacheerd onder de ItaQ interim-managementtak. Bij voorkeur worden zij in teams ingezet, om bedrijven met ict-problemen snel te kunnen helpen. Tagi: “Zo zijn we nog beter toegerust om een traject tot een goed einde te brengen. Wij zorgen voor mensen met leiderschap en durf, die er niet zitten om de opdrachtgever
betrekken. In de praktijk is het managementteam echter vaak een onderdeel van het probleem.” De ItaQ-oprichter heeft voor zijn benadering geen theoretische raamwerken en methodes nodig, want het draait zoals gezegd om de competenties van mensen. “Wat heb je aan een chirurg die eerst gaat opschrijven hoe hij een hart openmaakt. Daar heb je als klant helemaal niks aan. Je hebt pas wat aan een chirurg die goed is opgeleid en het kunstje al honderd keer gedaan heeft. Is die basis op orde dan heb je als leverancier geen PowerPoint-presentaties meer nodig, geen video’s, en geen brochures vol hypes en buzzwords. Het is allemaal niet zo ingewikkeld.” Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine en BaaS Magazine.
Door Han in ’t Veld
Software-ontwikkeling
13
Het testproces als eerste stap naar Continuous Integration
Software-ontwikkeling automatiseren van het software-ontwikkelproces is ambitieus, maar de
test
BREDA – Het automatiseren
voordelen zijn evident: het
Automated tests a tester performs per day
is snel, foutloos en voorspelbaar. Hoe werk je er naartoe? Een ontwikkelproces dat van ontwerp tot productie automatisch verloopt lijkt misschien ver weg, maar blijkt in de praktijk goed te realiseren. Ontwikkelteams die werken op basis van Continuous Integration (CI), werken er gestructureerd naartoe. Een CI-systeem bevat alle componenten die nodig zijn voor een geautomatiseerd proces: het verkrijgen van toegang tot de sources, het bouwen van de componenten, het uitrollen daarvan op de juiste machines in de juiste omgeving en het uitvoeren van de testprocessen. CI is onlosmakelijk verbonden met agile ontwikkeling. Nieuwe versies worden tot meerdere keren per dag ingecheckt in de shared mainline. Proof of concept In onze ervaring is geautomatiseerd testen een uitstekende, direct renderende eerste stap naar CI. Het testproces is een complexe, cruciale en risicovolle schakel in het ontwikkelproces als geheel. Tegenover de eis van een minimale time-to-market staan immers criteria als functionele rijkdom, robuustheid en onderhoudbaarheid. Een succesvol geautomatiseerd testproces is snel en foutloos en kan daarom goed werken als proof of concept. Wij hebben voor een eerste reeks opdrachtgevers ervaring opgedaan met het toolen en automatiseren van: • Functional testing Het gaat hier zowel om functional testing in strikte zin (werkt het systeem zoals is te verwachten?) als om regressietesting, cross-browsertesting, gui-testing en interface-testing.
X
Manual tests a tester performs per day
time
“Geautomatiseerd testen is een uitstekende, direct renderende eerste stap naar CI”
• Unit testing Door het vergelijken van de feitelijke en de verwachte output bij gegeven input, is in de unit test vast te stellen of een specifieke unit van de broncode, zoals een module, correct werkt. • Security testing Security testing is gericht op het vinden van flaws ofwel fouten in mechanismen als het beschermen van data en het handhaven van functionaliteit bij blootstelling aan uiteenlopende security threats. • Performance testing Door performance testing bepaalt men de eigenschappen van een systeem in termen van responsiviteit en stabiliteit onder verschillende workloads. Het gaat
Onderzoek:
‘24/7 IT-beheer grootste voordeel bij uitbesteden’ REEUWIJK – Ruim de helft (53 procent) van de IT-beslissers ziet 24/7 IT-beheer als grootste voordeel bij het uitbesteden van beheertaken. Als het grootste nadeel van het zelf beheren van IT wordt de kwetsbaarheid bij vertrek of ziekte van medewerkers. Ook het 24/7 zelf runnen van het IT-beheer zien IT-beslissers als een uitdaging. Dit blijkt uit een onderzoek van beheer specialist SPS onder 145 IT-beslissers. In het onderzoek is aan de IT-beslissers gevraagd welke voor- en nadelen zij ervaren bij het uitbesteden van IT-beheer. 47 Procent geeft als voordeel aan dat het IT-beheer niet meer afhankelijk van personen is als het wordt uitbesteed. Het afhankelijk zijn van derden wijst 70 procent van de IT-beslissers aan als grootste
nadeel bij uitbesteding van beheertaken. Aan de IT-beslissers is ook gevraagd wat zij de grootste voor- en nadelen vinden bij het zelf beheren van IT. Ruim tweederde (68 procent) vindt de korte lijnen en het snel
kunnen schakelen het grootste voordeel. Als grootste nadeel wordt door 59 procent het kwetsbaar zijn aangemerkt. Ook zegt 57 procent van de IT-beslissers het moeilijk te vinden om 24/7 IT-beheer te realiseren.
om kwaliteitsaspecten als schaalbaarheid, betrouwbaarheid en het verbruik van resources. CI: een nieuw begin Een geautomatiseerd testproces vereist een overzichtelijke investering die in vrijwel alle gevallen snel is terugverdiend. Hoewel automatisch testen ook zonder de invalshoek van een volledig geautomatiseerd ontwikkelproces al snel interessant is, zien wij deze stap als het begin van een nieuw tijdperk in softwareontwikkeling. Han in ’t Veld is Managing Director van NetRom Software.
BZK haalt beheer ICT terug DEN HAAG – De ICT-infrastructuur van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) gaat over naar een nieuw datacenter van de overheid in Rijswijk dat ressorteert onder SSC-ICT Haaglanden, het ICT-servicecentrum van het Rijk. Tot nu toe voerden de bedrijven CGI, BT en HP veel hosting- en housingtaken uit voor het ministerie. Het contract voor het beheer van de ICT-infrastructuur van BZK met genoemde bedrijven, verenigd in het consortium Match, loopt dit jaar af. Wat de gevolgen zijn voor het consortium is nog niet geheel duidelijk. In 2010 al besloot het rijk het aantal datacenters terug te brengen van 64 naar 4. De ICTinfrastructuur van de diverse ministeries zou dan uiteindelijk naar deze vier nieuwe Overheidsdatacenters (ODC) overgaan.
Door onze redactie Fotografie Angélique Vranken
Trends
15
Dienstverlener Wipro gaat resultaatverplichting aan
Geen compromissen bij invoeren Industrie 4.0 HOOFDDORP – Industrie 4.0, het door de Duitse overheid geïnitieerde concept voor het inpassen van de voor het land zo belangrijke industriële productie in de digitale samenleving, weerklinkt inmiddels ook in Nederland. De geïsoleerde deeloplossingen van industriële automatisering en administratieve gegevensverwerking gaan eindelijk samensmelten, aangejaagd door de behoeften en wensen van de moderne consument en mogelijk gemaakt door technologische innovaties. Volgens IT-dienstverlener Wipro heeft de industrie dringende behoefte aan een resultaatgerichte regisseur bij de verwachte complexe integratieslag. Industrie 4.0, ook wel aangeduid als Smart Manufacturing, gaat naar verwachting dusdanig ingrijpen op de bedrijfsvoering van productieondernemingen dat nu al wordt gesproken over de vierde industriële revolutie. Met internet als transportlaag en drager van de koppelvlakken binnen de digitale keten ontstaat een allesomvattende ‘servicebus’ (Internet of Things). Langs die weg kunnen uiteenlopende processen van ontwerp tot aan de logistiek binnen de productieketen probleemloos data uitwisselen. Omdat ook veel van de geproduceerde goederen zijn voorzien van een digitaal kenmerk, is een fabrikant in staat zijn product gedurende de levenscyclus real time te bewaken. De eindgebruiker ontvangt tijdig een waarschuwing wanneer storingen dreigen, terwijl de fabrikant veel eerder het productieproces kan aanpassen en gedurende elke fase inzicht heeft in de kwaliteit. Een ander belangrijk aspect is het digitaliseren en integreren van de productontwikkelings-, productie- en bedrijfsprocessen, inclusief integraal mappen van deze processen. Convergeren van processen en datastromen De slag die industriële ondernemingen moeten maken voor invoering van Industrie 4.0 overstijgt in veel gevallen de voorhanden innovatiecapaciteit. De digitalisering reikt tot in de haarvaten van het bedrijf. Het is alles of niets, je kunt het concept niet gedeeltelijk invoeren. Deze compromisloze insteek geniet de voorkeur van de wereldwijd opererende ITdienstverlener Wipro. En volgens Benelux-
“Met Industrie 4.0 convergeren zowel de processen als de bijbehorende datastromen” directeur Timo Fine niet zonder reden. “Tot dusver hebben de technologische vernieuwingen in die twee werelden gescheiden van elkaar plaatsgevonden. Met Industrie 4.0 convergeren zowel de processen als de bijbehorende datastromen. Daardoor ontstaan veel nieuwe mogelijkheden voor de bedrijfsvoering, die de experts binnen het bedrijf vanwege hun interne focus vaak niet herkennen of onvoldoende kunnen onderbouwen
met een businesscase”, aldus Timo Fine. Hij noemt als voorbeeld een project bij een papierfabriek, die voor het maken van papierpulp bomen van een bepaalde rijpheid moet hebben. Door sensorchips in de houtkapbossen aan te brengen, kan men op ieder moment nagaan of er geschikte bomen beschikbaar zijn. Selecteren sensorchips Een ander door Timo Fine aangedragen voorbeeld betreft een fabrikant van wasmachines. Die is voornemens de wasmachines te gaan uitrusten met extra elektronica, waarmee het operationele gebruik van de apparaten zich real time laat monitoren. Hoeveel water wordt er gebruikt, welke onderdelen slijten sneller? De antwoorden op die vragen leveren input voor het aanbrengen van verbeteringen door de fabrikant. Timo Fine: ”De benodigde sensorchips maken wij niet zelf. Maar we stellen wel de specificaties op en selecteren de toeleverancier.” Volgens hem ontleent Wipro die vaardigheid aan de wortels die het bedrijf heeft in engineering. In de afgelopen dertig jaar is een omvangrijk referentiebestand opgebouwd van projecten in zowel de productieomgeving als in de administratieve automatisering. Die gecombineerde expertise kan de IT-dienstverlener nu benutten bij transitieprojecten op
het vlak van Industrie 4.0. Daartoe wil Wipro als regisseur de eindverantwoordelijkheid over het gehele Industrie 4.0-transitietraject op zich nemen, inclusief de infrastructuur, de software en het verandermanagement.
“Wij kunnen strategie vertalen naar concrete scenario’s die de grootste toegevoegde waarde opleveren” Commercieel model Gaat Wipro daarmee zitten op de stoel van de directie van een onderneming ? ”Nee”, antwoordt Timo Fine stellig, “Wij fungeren zelfs niet als strategisch adviseur. Wij gaan ervan uit dat binnen een onderneming de strategie al is bepaald. Wij kunnen die vervolgens vertalen naar concrete scenario’s die de grootste toegevoegde waarde opleveren. En we implementeren deze scenario’s.”
Timo Fine
Naast de ervaring met engineering heeft Wipro nog een troef achter de hand: het commerciële model. De IT-dienstverlener gaat vaak pas verdienen wanneer de klant succes heeft, gemeten naar diens beoogde resultaat, bijvoorbeeld gebaseerd op de binnen het industriesegment geldende benchmarkwaarden. Strategic sourcing De durf om risico’s aan te gaan, garandeert volgens Timo Fine dat Industrie 4.0-projecten onder regie van Wipro niet uitmonden in tijdrovende, louter technische exercities. Via een kortcyclische projectaanpak worden in het transitietraject systemen geïmplementeerd en getest. Om de ervaring en projectreferenties voor het voetlicht te brengen zal Wipro op 16 juni tijdens het Jaarcongres Strategic Sourcing in Nieuwegein een rondetafelbijeenkomst aan het thema Industrie 4.0 wijden. Daar zal één van de industriële specialisten van het bedrijf praktijkvoorbeelden van geslaagde transities naar volledig digitale productieomgevingen aandragen. Zie www.strategicsourcing. nl voor meer informatie.
Reducing document-related costs by up to 30%. Made simple by Xerox. Today’s Xerox is simplifying the way work gets done in surprising ways. Like providing print services that help organisations around the globe manage their costs by printing fewer pages, digitising more documents, consolidating devices and lowering printing-related energy usage. It’s one more way Xerox simplifies things, so you can focus on what really matters.
xerox.nl ©2015 Xerox Corporation. All rights reserved. Xerox®, Xerox and Design® and Ready For Real Business® are trademarks of Xerox Corporation in the United States and/or other countries.
Door onze redactie
Offshoring
17
Professor Désirée van Gorp, Universiteit Nyenrode:
‘Ga voor outsourcing kijken in de Next 11’ BREUKELEN – Désirée van Gorp, professor International Business Strategy van Universiteit Nyenrode, breekt een lans voor opkomende economieën als outsourcingsbestemming. Nederlandse mkb-IT-bedrijven laten ten onrechte mooie kansen in de ‘next 11’-landen liggen, domweg omdat ze onbekend en onbemind zijn. Daar is volgens Van Gorp wat aan te doen. In 2005 publiceerde investeringsbank Goldman Sachs een lijst van elf veelbelovende opkomende landen – de ‘Next 11’ – die de potentie hebben om de grootste economieën van de eenentwintigste eeuw te worden, achter de BRIC-landen. Op de lijst staan Bangladesh, Egypte, Indonesië, Iran, Mexico, Nigeria, Pakistan, Filipijnen, Zuid-Korea, Turkije en Vietnam. In deze landen liggen volgens professor Van Gorp heel mooie kansen, zeker voor Nederlandse midden- en kleinbedrijven in de IT-sector. Te vaak lopen bedrijven die IT-werk offshore willen outsourcen achter de hype aan, zegt Van Gorp. “Iedereen gaat naar India of China. Dat kan prima zijn, maar er wordt niet naar andere landen gekeken, terwijl ze heel geschikt kunnen zijn. Het is verbazingwekkend dat maar weinig Nederlandse bedrijven gebruikmaken van die kansen. Dat is jammer.”
Désirée van Gorp
Duurzaamheid Van Gorp benadrukt dat een ondernemer voor zichzelf vooraf duidelijk moet hebben wat hij er precies uit wil halen. “Ga je alleen voor het kostenvoordeel of voor de langetermijnrelatie? De opkomende economieën zijn geen landen waar je instapt en dan weer uit gaat. Niet dat je er voor altijd vastzit, maar ‘hit and run’, dat kan niet. Als je geen langetermijnperspectief hebt, moet je er niet aan beginnen. Hoe groot de mogelijkheden ook zijn. Zoek een partner die voor duurzaamheid in de relatie gaat. Je kunt iets misschien tien cent goedkoper laten doen, of kiezen voor een bedrijf waar de medewerkers een paar dollar meer kosten. Het betaalt zich terug als de medewerkers daar het naar hun zin hebben, hun productiviteit hoger is, minder vaak ziek zijn en minder van baan veranderen. Ik zou daar liever iets meer voor betalen. Als je pragmatisch kijkt, levert het meer op. Dan hoef je er nog niet eens idealistisch naar te kijken.”
Match in schaalgrootte Een voordeel voor kleinere Nederlandse IT-bedrijven die voor outsourcing naar bijvoorbeeld Bangladesh gaan, is volgens Van Gorp de schaalgrootte van de IT-bedrijven aldaar. “Vaak volgen midden- en kleinbedrijven de bekende en inmiddels kostbare route naar India. Maar grote Indiase ITdienstverleners als TCS, Wipro en Infosys
“De grote Indiase IT-dienstverleners geven de Nederlandse mkb-bedrijven niet de aandacht die ze nodig hebben” geven de Nederlandse mkb-bedrijven niet de aandacht die ze nodig hebben. Terwijl de Bengaalse IT-bedrijven een omvang hebben die Nederlandse ondernemers verzekert van de aandacht en toewijding die bij de outsourcing van IT onmisbaar is. Er zijn partners te vinden met een vergelijkbare schaalgrootte. Het is eenvoudig om goed inzicht te krijgen in het dienstenaanbod van de bedrijven. De gretigheid onder ondernemers is groot en het gras is er minder kaalgevreten dan in India.” Een deel van het IT-werk en de IT-gedreven bedrijfsprocessen dat Nederlandse bedrijven in India laten uitvoeren, wordt inmiddels overgenomen door onderaannemers in andere landen, bijvoorbeeld Bangladesh. Van Gorp: “Het is een land met een goed opgelei-
De ondersteuning voor ondernemers is in de al meer ‘mature markets’ als India en China niet zo goed meer als hij was. In de opkomende markten investeren de overheden veel meer om nieuwe bedrijven binnen te krijgen. In die landen wordt er meer werk van gemaakt om deuren voor ondernemers te openen en is er hulp om een goede partner te vinden. Dus de ondersteuning is veel beter geregeld in die landen. Je krijgt daar een goede partner bij wijze van spreken op een gouden presenteerblaadje aangeboden. Het loont heel erg om mee te gaan met een handelsmissie naar zo’n land en daar kennis te maken. Ik geloof in het effect van handelsmissies omdat ik het van dichtbij heb meegemaakt.” Van Gorp adviseert ondernemers zich te laten voorlichten door mensen van de ambassade, die het land en de bedrijven kennen. “Je moet veel informatie zien te krijgen en dat kun je niet alleen. Als je een partner hebt gevonden, ga ernaartoe en krijg een gevoel over met wie je te maken hebt. Doen ze wat ze zeggen? Praat met andere bedrijven die al ervaring in het land hebben. Daarom zijn die handelsmissies in mijn ogen zo belangrijk. Het is een gemiste kans als je daar geen gebruik van maakt.”
de bevolking, waar de mogelijkheden op het gebied van software- en applicatieontwikkeling legio zijn. Er wordt al sinds de jaren ‘80 hardware geproduceerd. De overheid toont leiderschap bij de ontwikkeling van IT en de kennis op dit vlak, en grote westerse IT-bedrijven hebben er inmiddels hun R&Dafdelingen gevestigd.” Handelsmissies “Natuurlijk is het een grote stap om naar Bangladesh of Vietnam te gaan”, zegt Van Gorp. “De hype kan makkelijker zijn omdat veel bedrijven je voor zijn gegaan. Maar het kan ook een valse zekerheid geven. Ik denk dat veel bedrijven zich daar in het verleden op hebben verkeken. Als bedrijf moet je een
“Als je geen langetermijnperspectief hebt, moet je er niet aan beginnen” lange adem hebben om er een succes van te maken, omdat het lang duurt voor je de voordelen er echt uit kunt halen.
Onzekerheid Van Gorp wil niet verhullen dat er in de opkomende economieën onzekerheden zijn. In Bangladesh speelt de natuur bijvoorbeeld een belangrijke rol. “In ontwikkelingslanden vinden helaas ook de meeste natuurrampen plaats. Zo ongelijk is het in de wereld. Daarnaast is er politieke instabiliteit. Dat zie je ook in het Midden Oosten en NoordAfrika. Dit zijn landen die niet ‘mainstream’ zijn, ze maken grote ontwikkelingen door. Ze zijn onbekend, maar dat betekent niet dat de risico’s automatisch groter zijn vergeleken met India. Hoeveel aggregaten staan er in India en hoe vaak moet daar aanspraak op worden gemaakt? Vaak. Datzelfde geldt voor Bangladesh. De IT-infrastructuur is kwetsbaar en dat zijn dus behoorlijke risico’s. Hoe krijg ik mijn geld het land uit? Dat zijn belangrijke vragen. Als je daar investeert en je ziel en zaligheid erin legt, zijn dat geen kleine hobbels.”
Jaarcongres 16 JUNI 2015 STRATEGIC SOURCING
Kijk op: cing.nl r u o s c i g e strat voor het mma a r g o r p e volledig atie en registr
T h e j o u r n e y to d i g i ta l
Programma
09.00-10.00
Welkom & Registratie
10.00-11.15
PLENAIR PROGRAMMA I
Opening Jaarcongres Strategic Sourcing 2015
Rob Beijleveld, CEO ICT Media en Joost Hoebink, dagvoorzitter
Het speelveld van Strategic Sourcing
Ton van der Linden, CIO Achmea
The journey to digital
Gilbert van der Heiden, Research VP Gartner
Shared service center ICT Haaglanden en de digital journey van de rijksoverheid Astrid Zwiers, Directeur SSC-ICT Haaglanden
11.15-11.45 PAUZE 11.45-12.45
PLENAIR PROGRAMMA II
Philips bouwt consumption-based infrastructure
Alan Nance, VP Technology Transformation Philips
Een juridische blik op de sourcing-wereld
Anja Dekhuijzen, Partner Whitebridge Advocatuur
De koe bij de horens - IT en de beeldvorming bij de business
Carlo A. Schreurs, Director ICT - Development and Operation Royal FrieslandCampina
12.45-14.00 Lunchpauze 14.00-15.15
BreakOut Programma I
Peersessie: Architectuuraspecten van Strategic Sourcing
Jeroen van den Assem, Enterprise Information Manager Achmea en Leon Siemerink, Procurement Manager IM&IT Achmea
Expertsessie: Agile Sourcing – afstemmen sourcinglandschap en -afspraken op technologische ontwikkelingen
Paul Cornelisse, Director METRI en Bart de Ruijter, Founder METRI
Rondetafelsessie: Informatiebeveiliging voor bij de eigen bedrijfsgrenzen Medea de Jong, Consultant Risicobeheer
Informatiebeveiliging
‘Accelerate’ - transform your business using the dynamics of demand and supply.
Rondetafelsessie:
So now you have outsourced innovation, what’s next?
Rondetafelsessie:
Wat zijn de belangrijkste succesfactoren in de huidige multi-sourced IT-omgevingen?
Kaushik Ghosh, Senior Director Philips IT Infrastructure Platforms Philips Electronics Nederland B.V.
Dominik Blattner, CEO and Founder Cupenya
Hannah Patterson, Expert in Service Integration (SIAM) en multi-sourced operating models en Harm-Jan Dijkstra, Programma Directeur Heineken
Rondetafelsessie: Agile in the core
Arie van Bennekum, Thought leader Agile in the core, Cegeka
Rondetafelsessie: De Cloud: Hoe faciliteer je business innovatie?
Eric-Jan van Vuuren, Product Lead Azure Microsoft
15.15-15.30
Pauze
15.30-16.45
BreakOut Programma II
Peersessie
Shared service center ICT Haaglanden en de digital journey van de rijksoverheid
Rondetafelsessie:
Security and Sourcing: data analytics more important than ever
Astrid Zwiers, Directeur SSC-ICT Haaglanden
Gabriel Schild, Executive Consulting Partner Verizon Enterprise Solutions
Rondetafelsessie: De regel van drie bij sourcing door Capgemini
Co van Leeuwen, Capgemini
Rondetafelsessie: Wat was er nodig om een toekomst klaar, beveiligd internationaal netwerk voor Panalytical te bouwen?
Martijn Morshuis, ICT Infrastructuur Architect Panalytical
Rondetafelsessie:
Hoe zorgt u ervoor dat service-levels gehaald worden binnen een multi-sourced omgeving?
Rondetafelsessie:
“Extract greater value from Global Sourcing”
Harm-Jan Dijkstra, Programma Directeur Heineken
Suketu Patel, VP and Head of Strategic Global Sourcing at Infosys
Rondetafelsessie: Hoe verandert de digitale transformatie uw sourcingsstrategie
Herman Levert, GM Large Enterprice Operations Xerox
Hans Hopmans, Director KPMG Procurement Advisory
Rondetafelsessie:
Sourcing security – hoe gaat dat in z’n werk?
Productieve, gemotiveerde medewerkers en hun werkplek
16.45-17.45 RECEPTIE
Rondetafelsessie:
Trusted Value Management in complex B2B relationships.
Rondetafelsessie:
Rondetafelsessie:
Marco Ebbers, Director, KPN Workspaces Marsha Muller, Marketing- en productmanager, KPN Workspaces
Rondetafelsessie: Smart Manufacturing – de consequenties voor sourcing Timo Fine, Regional Manager Benelux, Wipro
18.00-21.00
Harry Arends, Director Benelux, Masergy Communications
VIP DINER (OP UITNODIGING)
Platina Partners
Goud Partners
Zilver Partners
Advocatuur
Kennis Partners
JSS 2015 16 j u n i – N B C c o n g r e sc e n t r u m n i e u w e g e i n
Media Partners
Lifestyle Partners
20
Door onze redactie
Strategie
Gartner pleit voor adaptive sourcing
Strategie gericht op verandering AMSTERDAM – Digitale trends zoals het Internet of Things (IoT) zorgen voor een grote dynamiek binnen organisaties. Het IoT kan er niet alleen voor zorgen dat innovatie in een stroomversnelling terechtkomt, maar zorgt door de vele koppelingen die worden gelegd ook voor een extended supply chain en contracten die voor kortere periodes worden aangegaan. “De vraag is dan hoe je je sourcing positioneert”, stelt Gilbert van der Heiden, Research VP bij Gartner. In zijn keynote tijdens het Jaarcongres Strategic Sourcing zal hij pleiten voor een sourcingstrategie die is gericht op verandering. “Het Internet of Things zorgt voor een conversie van de Informatietechnologie en de Operationele Technologie”, zo zal Gilbert van der Heiden zijn toehoorders op 16 juni voorhouden. “Het zijn straks jouw fabriekssystemen die met elkaar zijn verbonden en jouw producten die aan het internet zijn gekoppeld.” Door deze verbondenheid worden bedrijven geconfronteerd met een supply chain die veel omvangrijker is dan
ze gewend waren, wat bijvoorbeeld vraagt om het vermogen om contracten snel aan te kunnen passen. Bimodal IT Om sneller te kunnen reageren op veranderingen pleit Gartner voor een sourcingstrategie die adaptive is waardoor een bedrijf op verschillende snelheden kan opereren. Gartner borduurt hiermee voort op de vorig jaar geïntroduceerde ‘Bimodal IT’-visie die IT-organisaties beter in staat stelt om de stap te maken naar een digital business. In die visie opereert IT in twee verschillende modi. Modus 1 is voor de gewone dagelijkse taak van IT en moet solide, veilig, betaalbaar en schaalbaar zijn. Modus 2 geeft ruimte voor experimenten en brengt een ander risicoprofiel met zich mee. Drie lagen Op eenzelfde manier moeten bedrijven volgens Gartner ook naar sourcing kijken, al hanteren de marktonderzoeken voor adaptive sourcing niet twee modi maar drie lagen. De onderste laag is de Run-laag die vergelijkbaar is met modus 1 uit de Bimodal IT-visie. “Op
Gilbert van der Heiden
deze laag bevinden zich alle assets en die moet gewoon betrouwbaar zijn”, licht Van der Heiden toe. “Failure is hier geen optie.” Vol-
“De marktonderzoeken voor adaptive sourcing hanteren niet twee modi maar drie lagen” gens Van der Heiden gaat tot vijftig procent van het IT-budget naar deze laag. “Bovenop deze basis moet de business veilig kunnen ‘spelen’ en ook kunnen falen”, vervolgt Van der Heiden. Dat ‘spelen’ gebeurt op de Innovate-laag die de elementen bevat voor flexibiliteit, snelheid en bedrijfsgerichte innovatie. Hier vinden de snelle ontwikkelingen plaats om op een steeds kortere termijn nieuwe producten te creëren en nieuwe functionaliteit te kunnen leveren. Diensten
worden soms kortstondig op een ad-hocbasis gesourcet om snel in te kunnen spelen op veranderingen, maar ook langetermijnrelaties komen voor. “Maar dan maak je nog altijd geen winst”, zegt Van der Heiden resoluut. Om te komen tot een onderscheidend vermogen voorziet adaptive sourcing in een tussenlaag, de Differentiate-laag, waar het draait om de daadwerkelijke producten en diensten die de business levert aan haar klanten en innovaties verder worden geoptimaliseerd. Dit vraagt van de sourcingpartners meer expertise op het gebied van industrie en proces, ‘thought leadership’ en bedrijfsgerichte innovatie. Van controleren naar coördineren “In feite beweegt IT zich als sourcingpartner van controleur op de Run-laag naar coördinator op de Innovate-laag, waar de business de ruimte krijgt om veilig te experimenteren”, concludeert Van der Heiden. “Op de Differentiate-laag is het belangrijk de partner voor de business te zijn om zowel de integratie te waarborgen van innovatie met differentiatie, als ook de integratie van differentiatie met de operatie, de Run-laag.”
Door onze redactie
Cloudsourcing
21
Waardecreatie zit in terugdringen uurtje-factuurtje
‘As-a-service’ ontwricht IT-dienstverlening VUGHT – Business Process Outsourcing- en IT-dienstverleners zullen af moeten van traditionele verdienmodellen op basis van manuren om succesvol te kunnen zijn in de opkomende ‘as-a-service-economie’. Maar hoe kom je er als klant achter of een dienstverlener serieus met zijn as-a-serviceportfolio aan de slag is? Door te kijken of hij er op de juiste manier en voldoende geld in steekt. Want zonder investeringen is een transitie naar de as-a-service-economie niet mogelijk. ven technologische implementatiekosten naar businessre-engineeringprogramma’s om SaaS-delivery mogelijk te maken. Er zal weliswaar altijd een zekere investering in de integratie van technologie vooraf blijven bestaan om workflows en verschillende systemen aan elkaar te knopen, maar die investering is al op veel SaaS-platformen aan het slinken. Er zal waarschijnlijk een geheel nieuw ecosysteem van nichespecialisten over de hele linie van het dienstenaanbod ontstaan. Met processervices voor functies als finance en HR, tot aan diensten voor specialismen in industriedomeinen. Er zullen volgens HfS ook regionaal gefocuste dienstverleners opstaan, die het unieke van lokale zakelijke voorwaarden begrijpen. Voor legacyserviceproviders die denken dat de as-a-service-economie wel over zal waaien, ziet HfS het somber in: voor hen is het misschien al te laat.
HfS Research (HorsesforSources.com) onder leiding van Phil Fersht, vroeg 189 grote Amerikaanse ondernemingen die gebruikmaken van Business Process Outsourcing, waar ze over twee jaar denken te staan in hun BPOoperatie. Een grote enterprise-BPO-klant zei tegen HfS: “We hebben heel hard gewerkt om een transactioneel prijsmodel te realiseren met onze dienstverlener. Daar werkte de dienstverlener ook echt aan mee. Maar toen de dienstverlener zag dat zijn omzet bij ons daalde, stond hij erop terug te gaan naar het fte-gebaseerde model.” Die reactie van dienstverleners is volgens HfS typisch voor dienstverleners die afhankelijk zijn van arbeidsinzet om hun omzet op peil te houden. De overstap van klanten naar meer ‘vloeibare’ volumemodellen kost die dienstverleners geld. Winst wordt gemaakt door de marge op de factor ‘arbeid’, niet de marge op het verkopen van de dienst. Het afrekenen op de inzet van fte’s geeft dienstverleners een voorspelbare bron van inkomsten. Innovaties in de manier waarop de diensten worden geprijsd en risico’s en voordelen worden gedeeld, werkt niet in hun voordeel. Transparante planning en strategische visie Het verdienmodel dat veel dienstverleners dwars zit, noemt HfS ‘legacy labor arbitrage’. Slimme dienstverleners moeten accepteren dat de grote langlopende contracten tot het verleden gaan behoren en dat ze meer een adviserende rol op zich moeten nemen – in de trant van ‘operational excellence as a service’ – als ze in de nieuwe as-a-service-economie een rol van betekenis willen hebben. Om het as-a-servicespel goed te kunnen spelen, zal een dienstverlener moeten investeren. In platformen, partnerships, technologieën en talent, op een niveau dat hoger ligt dan de contracten. Maar weinig dienstverleners beschikken over centrale budgetten voor investeringen. Investeringsbeslissingen van dienstverleners worden doorgaans gemaakt in het kader van een contract of het deliverycenter. Wat dienstverleners nodig hebben is een transparante, contractenoverstijgende planning vanuit een strategische visie. Ze zullen zich toe moeten leggen op een kortere lijst prioriteiten, gebaseerd op hun sterkste punten. Stel juiste vragen aan dienstverlener Klanten die willen weten hoe hun dienstverlener er in de as-a-service-economie voorstaat, moeten door de mooie PowerPointpresentaties heen kijken en de juiste vragen stellen, zegt HfS Research. Informeer naar de manier waarop een nieuw as-a-serviceplatform is gefinancierd. Hoeveel geld steekt de dienstverlener erin? Is er een financieel commitment voor meerdere jaren, inclusief capex? Hoe worden de eerste klanten van het nieuwe platform afgerekend? Moeten ze fors meebetalen aan de initiële investering?
Conclusie De as-a-service-economie draait om ‘plug and play’-diensten die flexibel af te nemen zijn, schaalbaar en via een abonnements- of consumptiemodel. Deze diensten zijn alleen betaalbaar als ze voortkomen uit partnerships tussen dienstverleners en technologieleveranciers, die voor de lange termijn een alliantie aangaan en duurzame nieuwe platformen opzetten. Voor deze diensten is ook de inzet van nieuw talent nodig. Maar bovenal zal er door BPO- en IT-dienstver-
“De opkomst van as-a-service wordt snel een van de meest ontwrichtende krachten” Behalve de investeringen is het belangrijk om zicht te krijgen op hoe de dienstverlener samenwerkt met technologieleveranciers. Is er sprake van partnerschap rondom het platform? Is er aandacht voor het productmanagement, onderhoud en innovatie op de langere duur? Een dienstverlener kan in de as-a-service-economie niet langer in zijn eentje opereren. Een partnershipecosysteem is cruciaal voor een portfolio van as-aserviceopties die flexibel, schaalbaar en van deze tijd zijn. Het is zaak de leverancier ook te vragen naar de rol die jong talent in zijn organisatie speelt. Krijgt jong talent de kans om input te geven en heeft het een rol in de evaluatie van beslissingen? Is er een gericht plan om talent te ontwikkelen? Om te voorzien
in analytische en adviserende vaardigheden? Vraag ook hoe het talentprogramma gefinancierd wordt en of klanten er ook een rekening voor krijgen. As-a-service ontwricht oude IT-servicesindustrie De manier waarop klanten services ontvangen en waarop dienstverleners ze verkopen, gaat volgens HfS drastisch veranderen. De opkomst van as-a-service wordt snel een van de meest ontwrichtende krachten die impact heeft op de traditionele IT-servicesindustrie. Contracten worden kleiner van schaal wanneer ambitieuze klanten de betaling van mankracht willen losmaken van de levering van diensten en de resultaten ervan. Met de komst van echte SaaS-oplossingen verschui-
leners geïnvesteerd moeten worden in een waarlijk as-a-servicedienstenaanbod. Hfs Research is ervan overtuigd dat de volgende golf in waardecreatie binnen grote ondernemingen zit in het verminderen van de afhankelijkheid van handwerk (uurtje-factuurtje) en het gebruikmaken van analytische tools via SaaS-platformen en andere digitale oplossingen. De grote ondernemingen hebben de hulp van dienstverleners nodig om de nieuwe technologieën effectief toe te passen. De dienstverleners zullen moeten zoeken naar nieuwe manieren om hun servicedelivery beter aan te laten sluiten op de wensen van hun klanten. Doen ze dat niet, dan verliezen ze snel markt, zegt HfS Research.
22
Door Guus de Mari
Opleiding
War-for-Talent
Ready for the Digital World HOUTEN – In menig persoonlijk gesprek met IT’ers en niet-IT’ers wordt mij de vraag gesteld hoe men zich kan voorbereiden op de Digital World. Nu de ene hype de andere opvolgt, vragen mensen zich af hoe ze het hoofd boven water kunnen houden. En menig bedrijf kan nauwelijks op adem komen voordat de volgende verandering noodzakelijk is. De trends lijken nogal te verschillen, dus de vraag hoe zich voor te bereiden is terecht. Welke keuze maken we? Als we het over big data hebben, moeten we dan een opleiding over informatiemanagement doen om de juiste informatie te ontdekken? Of is een wiskundige richting beter vanwege de vele slimme algoritmes die nodig zijn om de informatie te ontslui-
“Als technologie en maatschappij samenkomen ontstaan er nieuwe ideeën”
ten? Het Internet of Things vraagt weer andere competenties. Het lijkt erop dat een technische opleiding, bijvoorbeeld in telecommunicatie, de uitgesproken keuze is om bij te blijven. McKinsey geeft aan dat social technologies de trend zijn om de relatie met consumenten te onderhouden. Is een studie in marketing dan de oplossing? Ziet u het bos nog? Ik ben de bomen al kwijt. Ontwikkelingen nauw volgen Wat ik wel duidelijk zie, is dat de invloed van technologische ontwikkelingen op de bedrijfsvoering groot is en toeneemt. Iedere ontwikkeling kan van invloed zijn en als we
missen zijn de rapen gaar. Wendbare organisaties en trendwatchers hebben teams die de ontwikkelingen nauw volgen. Zij beoordelen het gevolg, positief en negatief, van een ontwikkeling bij hun toeleveranciers, de markt en hun afnemers. Door slim te combineren en in te spelen op gebruikerswensen, ontstaan er nieuwe producten en diensten. Is de slimme thermostaat van Eneco niet eigenlijk een soort tablet aan de muur? Of wat denkt u van Lego waar mensen hun eigen ontwerp kunnen uploaden om later in productie genomen te worden? En AkzoNobel met de verfapplicatie waarmee muren virtueel op de mobiel geverfd kun-
nen worden alvorens de verf te bestellen? Mooie ontwikkelingen, die afnemers helpen en bedrijven de kans geven hun dienstverlening te vergroten. Maar de vraag blijft hoe we ons kunnen voorbereiden op deze digitale wereld. Als ik zou mogen kiezen, gaat mijn voorkeur uit naar een goede opleiding om het fundament te leggen en een nieuwe manier van denken te ontwikkelen. Zo komen we los van de hypes en het denken in specialistische smalle oplossingen, maar krijgen we het overzicht. Belangrijker nog, zo ontwikkelen we de vaardigheid om onbevangen naar nieuwe ontwikkelingen te kijken en de vraag te stellen welke invloed die heeft op de eigen omgeving. Hamer of meer Mijn vader leerde me dat iemand met een hamer in alles een spijker zag. Hij toonde me dat een gereedschapskist gevuld moet zijn om het juiste gereedschap te kiezen. Ik leerde mezelf om te gaan met de beperkingen van een gereedschapskist en te zoeken naar creatieve oplossingen bij een nieuwe klus. Als technologie en maatschappij samenkomen in een opleiding, ontstaan er nieuwe ideeën. Als business en IT in masteropleidingen worden aangeboden, ontstaan dual thinkers. Business Universiteit Nyenrode en Antwerp Management School hebben dat begrepen, zij brengen mensen buiten hun comfort zone en stimuleren ze tot innovatie. Zij creëren open-minded ‘people’ die de veranderingen zien aankomen en erop kunnen anticiperen met nieuwe diensten of producten. Guus de Mari is directeur van Anderson MacGyver Academy en program manager aan Antwerp Management School.
METRI Group is een Fact Based ICT adviesorganisatie gespecialiseerd in sourcing en benchmarking. Daarnaast helpt METRI organisaties bij het verbeteren van de inrichting en besturing als gevolg van sourcingontwikkelingen en trends. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Klanten waarderen METRI om haar praktische en professionele benadering. Ga voor meer informatie naar onze website. www.metrigroup.com
Fotografie Diederik van der Laan
Innovatie
23
Klaar voor de uitdagingen van morgen AMSTERDAM – In de bedrijfswereld is er eigenlijk maar één constante: verandering. Die verandering gaat – veelal gedreven door technologische ontwikkelingen – steeds sneller. Dat biedt kansen, maar ook uitdagingen. Om bedrijven hier meer grip op te geven, deed Vodafone onderzoek naar de succesfactoren van bedrijven die op de toekomst zijn voorbereid, de Ready Business. De noodzaak om te veranderen komt uit alle hoeken, denk aan ontwikkelingen in de economie of politiek. Technologie speelt hierin een grote rol. En meteen ook een bijzondere rol. Want de invloed ervan werkt twee kanten op. Aan de ene kant zorgt technologie voor verandering. Nieuwe technieken kunnen hele businessmodellen wegvagen en nieuwe doen ontstaan. Een goed voorbeeld is VANMOOF. Deze innovatieve fabrikant maakt stadsfietsen met een in het frame geïntegreerde simkaart en GPS. Gestolen fietsen worden zo snel opgespoord. Hiermee
“Klaar zijn voor verandering draait niet alleen om techniek” speelt VANMOOF niet alleen slim in op de behoeften van klanten, maar opent het ook nieuwe mogelijkheden. Het merk kan zo
nieuwe markten aanboren en creëert zelfs een totaal nieuw productsegment in de fietsenwereld. Ook letterlijk in de wereld, want de mobiele techniek draait op het internationale netwerk van Vodafone en werkt wereldwijd zonder abonnementskosten. Vanuit organisatorisch oogpunt kan techniek juist helpen om in te spelen op verandering. Om er klaar voor te zijn. Om goed te kunnen reageren op kansen en uitdagingen. Door te zorgen voor meer efficiency en flexibiliteit, denk aan de rol van computers en telefonie. En nu steeds meer in opkomst: machine-to-machine (M2M) oplossingen. Wat leren succesvolle organisaties ons? Om meer inzicht te krijgen in trends en uitdagingen die bedrijven nemen, interviewden we ruim 1000 ondernemingen. Klaar zijn voor verandering draait niet alleen om techniek, het vraagt ook om een organisatie die openstaat voor vernieuwing. En processen daarop afstemt. Om een goed totaalbeeld te schetsen, ontwikkelden we een ‘Ready Business-raamwerk’. Dit omvat vier bedrijfsaspecten die sterk bepalend zijn voor de mate waarin een onderneming kan inspelen op verandering: management & cultuur, beleid & processen,
IT & communicatie en oplossingsgerichtheid. In dit artikel delen we graag vier belangrijke inzichten: • Learning 1: Een Ready Business zorgt voor betere klantenbinding door te communiceren en monitoren Om te blijven voldoen aan wensen en verwachtingen van klanten, is het belangrijk om alle communicatiekanalen – waaronder digitale – in te zetten. Op een interactieve én gecontroleerde manier. Vervolgens is het noodzakelijk om kennis die hiermee wordt opgedaan, te vertalen naar een concurrerend aanbod. • Learning 2: Een Ready Business waardeert medewerkers, partners en openheid Een sterke focus op samenwerking (met partners) is noodzakelijk om optimaal en flexibel te kunnen werken, in een dynamische en ‘inter-connected’ bedrijfsomgeving. Of dit zich nu vertaalt naar uitbesteding van werk of meer samenwerken in de gehele keten: een open benadering is cruciaal. • Learning 3: Een Ready Business laat technologie voor zich werken Natuurlijk moeten mensen goed kun-
nen samenwerken via vaste en mobiele oplossingen. Daarnaast is het belangrijk om de potentie van M2M-communicatie te verkennen. Dit maakt (meer) operationele efficiency en bedrijfsinnovatie mogelijk. • Learning 4: Een Ready Business wil voorzien in technologische behoeften Flexibel, wendbaar en efficiënt onder-
“Is uw bedrijf een Ready Business?” nemen. Dan is het nodig te focussen op zakelijke behoeften. En daarbij optimaal gebruik te maken van externe adviseurs, moderne technologie en snel groeiende cloud en managed services. Is uw bedrijf een Ready Business? Vodafone helpt u graag bij het verkrijgen van beter inzicht en verkennen van passende oplossingen. Neem contact met ons op via www.vodafone.nl/ready
Vodafone’s Ready Business Center Vodafone denkt graag met u mee, over hoe u úw bedrijf meer future-proof kunt maken. Waarbij u ook zorgt dat u directe slagkracht in huis haalt. Denk aan efficiënter werken, betere bereikbaarheid en kostenbesparingen. Daarvoor nodigt Vodafone u graag uit voor een nadere kennismaking in ons Ready Business Center, in het hart van ons Nederlandse hoofdkantoor te Amsterdam. Deze ruimte is exclusief ingericht voor creatieve werksessies om bedrijven te helpen een Ready Business te worden. Wij helpen u graag met oplossingen op maat Een sessie in het Ready Business Center wordt specifiek afgestemd op uw bedrijfsvraagstuk. Of een afspraak interessant voor u is? Stelt u zich daarvoor eens de volgende vragen: 1. Is mijn bedrijf voldoende efficiënt, flexibel, schaalbaar en klantgericht om een sterke concurrentiepositie in te kunnen nemen én behouden? 2. Ben ik in staat om succesvol kansen te signaleren en daarop in te spelen, waarbij ik tegelijkertijd snel reageer op bedreigingen van buitenaf? 3. Stel, u heeft de kans om te zorgen voor meer operationele flexibiliteit, gemotiveerde werknemers en betere klantenbinding. Kan uw bedrijf het zich veroorloven om deze kans te laten voorbijgaan? Wij horen graag van u.
Door Peter van Eijk
Regie
25
Businessmodellen van cloudmakelaars
Geen ‘one size fits all’ VUGHT – Er is momenteel een veelheid aan partijen die beweren dat ze het ‘makkelijker maken voor de klant’ om cloud computing te gebrui-
strategische partners • IaaS-, PaaS-providers • open source
kernactiviteiten
klantrelaties
waardepropositie
• softwaredevelopment • beheer van de DevOps ontwikkelstraat
• toegankelijke software die productiviteit en samenwerking verbetert
• customer conference • analytics • online support
klantsegmenten businessgebruikers, bijv. boekhouders
ken, of ‘de klant ontzorgen’. Allemaal pretenderen ze de ‘ketenregisseur’ of ‘cloudmakelaar’ te zijn. Maar wat
mensen, middelen
kanalen
• code base • developers
• selfservice • API • app stores • makelaars
doet men dan precies, en hoe werkt dat dan? Om de rol en toegevoegde waarde van cloudmakelaars helder te krijgen, maken we een uitstapje naar het business model canvas. Dit is een visueel model om het praten over businessmodellen te faciliteren. Het canvas heeft negen bouwblokken en specifieke relaties tussen die blokken. Die blokken zijn:
• de ‘klantsegmenten’ waarin de klanten worden geplaatst. • de ‘waardepropositie’ waarmee de cloudprovider de klant helpt. Denk daarbij aan brede toegankelijkheid en flexibel schalen in de hoeveelheid gebruik. • de ‘kanalen’ om de waardepropositie naar de klanten te brengen, zoals een netwerk of een app store. Vanuit de SaaS-provider is dit overigens waar cloudmakelaars om de hoek komen kijken. • de ‘relaties met de klant’. Een bekend
online boekhoudprogramma voor particulieren gebruikt het inzicht in die relaties als onderdeel van de waardepropositie. Als genoeg klanten ‘Luigi de pizzakoerier’ als restaurant hebben aangeduid, kan dit ook aan andere klanten worden gesuggereerd bij het categoriseren van hun boekingen.
• de ‘inkomensstromen’, die voor een SaaSprovider fundamenteel verschillend zijn van die van een softwareleverancier. De cloudprovider kan veel nauwkeuriger op basis van werkelijk gebruik afrekenen. • De ‘Mensen en middelen’ (key assets) die nodig zijn om de hiervoor genoemde elementen te kunnen realiseren, zoals de ‘code base’, de kennis van klantvragen en klantprocessen, en de mensen die dit mogelijk maken. Voor een SaaS-provider komt hier nog bij de daadwerkelijk online servicedelivery, en begrip van online klantengedrag. • de ‘kernactiviteiten’. Van een softwarebedrijf is dat vooral het ontwikkelen van software die aansluit bij veranderende behoeften van klanten. In het geval van boekhoudsoftware speelt daarbij bijvoor-beeld veranderende wet- en regelgeving ook mee. Voor een SaaS-provider is het daadwerkelijk online uitleveren van die functionaliteit een nieuwe essentiële activiteit. • de ‘strategische partners’. SaaS-provider
hebben hierin strategische keuzes te maken.
kostenstructuur
inkomenstroom
• mensen om de kernsoftware te ontwikkelen en te beheren • beheer van de DevOps-ontwikkelstraat • partnerkosten (bijv. IaaS)
• werkelijk gebruik, per gebruiker of transactie
Figuur 1. Het business model canvas: voorbeeld van een SaaS-businessmodel.
Voorbeelden daarvan zijn de keuzes voor ontwikkeltools en voor infrastructuur. Voor de leverancier is er weinig strategisch voordeel te halen uit het zelf in beheer hebben van een machinepark. Veel SaaSproviders kiezen daarom voor het gebruik van IaaS- of zelfs PaaS-providers. We zien dus meerdere spelers in de online keten tussen hardware en dienstverlening aan de klanten, waarbij de IaaS-provider meer ‘upstream’ is.
• de ‘kostenstructuur’. Voor softwarebedrijven was de kostenstructuur altijd behoorlijk ontkoppeld van de inkomensstroom. Als de software eenmaal geschreven is, is het distribueren ervan een tamelijk minimale incrementele kost. Voor een SaaS-provider ligt dat wat anders. Meer gebruikers leidt tot meer hardware of een hogere rekening van de upstream IaaS- of PaaS-providers. Het cloud business model canvas laat ons zien waar ruimte is voor cloudmakelaars. Alleen al in het canvas van de SaaS-provider zijn verschillende plekken waar een makelaar toegevoegde waarde kan bieden. Denk bijvoorbeeld aan het kanaal om meerdere providers aan te bieden aan de klanten. Verschillende typen cloudmakelaars Gartner onderscheidt momenteel een drietal typen cloudmakelaars:
• de cloudaggregator. Een van de functies van de cloudaggregator is in het kanaal van andere cloudproviders. De waardepropositie is dat een ondersteunde keuze wordt gemaakt tussen die verschillende cloudproviders, bijvoorbeeld infrastructuurproviders op basis van prijs/kwaliteit. Die keuze kan twee vormen krijgen: advies of selfservice. Bij de adviesfunctie zijn de kernmiddelen van de (offline) cloudaggregator een grote catalogus van specifieke (SaaS-)aanbieders, adviseurs en een efficiënt adviesproces. De selfservice (online) cloudaggregator daarentegen beheert een soort app store,
met functies als geconsolideerde facturatie, provisioning en misschien wel integratie van applicaties.
• de cloudintegrator. De cloudintegrator koppelt verschillende clouddiensten aan elkaar tot een werkend geheel. Daartussen worden dan diensten aan elkaar gekoppeld, en worden gegevens tussen deze diensten uitgewisseld. De kernmiddelen van de integrator zijn dan niet alleen kennis van die verschillende diensten, maar ook software om ze aan elkaar te koppelen, en software om de migratie naar de clouddienst te ondersteunen. De strategische partners zijn dan die toeleverende partners. De vraag
“Het cloud business model canvas laat ons ook zien waar ruimte is voor cloudmakelaars” is of het blijft bij advies en integratie, of neemt men in de waardepropositie ook verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de dienstverlening? Als de dienstverlening van de cloudintegrator online beschikbaar is, direct of indirect, dan kunnen we die ook wel zien als een SaaS-provider. Maar wat is dan het verschil tussen de cloudintegrator en de online cloudaggregator? Ik zie in de waardepropositie alleen verschil in de mate van keuze die de ‘consumer’ nog heeft.
• de cloudcustomizer. Die neemt een be-
staande clouddienst, en voegt daar waarde aan toe in de vorm van bijvoorbeeld betere rapportages en identitymanagement. De
eerste vraag: hoe ziet de consumer dat? Aangezien de cloudcustomizer verantwoordelijkheid neemt voor online dienstverlening (dat is blijkbaar de waardepropositie) ziet de consumer vooral een cloudprovider die blijkbaar aan de achterkant handig zijn strategische partners heeft gekozen. Het canvas helpt verschillen te zien De diverse definities van cloudmakelaar overlappen dus met elkaar én met de definitie van cloud provider. Het business model canvas geeft naar mijn mening een beter handvat om de verschillende vormen van cloudmakelaar uit elkaar te houden. Om te beginnen: is de waardepropositie van de cloudmakelaar een online dienstverlening of vooral advies en migratie? Dat maakt nogal uit voor de andere canvasbouwstenen. Denk bijvoorbeeld aan kostenstructuur, mensen en middelen. Voor een online waardepropositie kunnen we dan kijken naar de uitgevoerde functies: geconsolideerde facturering, kwaliteitsbewaking, geïntegreerde provisioning, aanbodbundeling, load balancing, vraag-aanbodmatching, en ga zo maar door. Elk vergt duidelijk andere middelen zoals software, en leidt tot heel andere kostenstructuren. Conclusie Veel cloudmakelaars blijken dus eigenlijk zelf gewoon een cloudprovider te zijn. Dat is geen probleem, maar voor de afnemer is het wel helder om ze zo te noemen en te bekijken. Daarnaast zijn er functies die we meer als contractadvies kunnen zien, zonder dat er door de cloudmakelaar een online service wordt geleverd. Hun waardepropositie is totaal anders dan die van de eerste groep. Voor de consumer lijkt me dat een belangrijke overweging. Om als cloudinkoper, of consumer, heldere keuzes te maken, en de impact daarvan in te kunnen schatten is meer nodig dan een paar definities die in de markt circuleren. Peter H.J. van Eijk is cloudexpert en trainer bij Club Cloud Computing.
Door Pradipto Basu en Marc Tossaint
Organisatie
27
Innovatie als de change agent
Hoe past outsourcing in de organisatie van de toekomst? Pradipto Basu
EINDHOVEN – CIO’s van nu en zeker die van toekomst zijn niet alleen maar betrokken bij de IT-functie binnen een bedrijf. Ze zijn meer en meer businesspartner met de verantwoordelijkheid om ICT expliciet in te zetten voor de top-line en bottom-line resultaten van een onderneming. Zowel technologie- en consulting-partners, externe system integrators, als de IT-organisatie zelf moeten mee veranderen in de nieuwe aard van keuzes en beslissingen die de toekomstige CIO moet maken. System integrators, IT-consultants en andere serviceproviders hebben de afgelopen 10 jaar een ontwikkeling doorgemaakt van diensten en transacties, gebaseerd op taken of bepaalde vaardigheden, naar uitvoering op basis van een strak gedefinieerde resultaatverplichting, zowel in projecten als in diensten. En de opdrachtgevers hebben in diezelfde tijdspanne als IT-organisatie vaker geprobeerd de sprong te maken naar een proactieve IT die naadloos met de bedrijfsen businessontwikkelingen meebeweegt en die zelfs mede bepaalt. Dit ondanks de vaak nog traditionele structuur en positie van de IT-organisatie als cost center, dat slechts volgend was bij businessbeslissingen. De toekomst van IT en als gevolg daarvan ook de rol van de CIO is duidelijk gepositioneerd in de business zelf. Oftewel, als een
“IT wordt nu vaker afgerekend op kwantificeerbare bedrijfsresultaten” enabler van business-KPI’s of als operations manager van businesscasegestuurde veranderingen. En in sommige gevallen ook als innovator met behulp van IT-inzet. Als bedrijven en organisaties continu deze verandering naar ‘core-business aligned’ werken van IT doorzetten, zal dit gevolgen hebben voor de wijze hoe zij technologie bedrijven, system integrators en serviceproviders gaan inzetten en contracteren. Stuwende krachten De eerste stuwende kracht achter verandering is de omzetting van een pure kostenbenadering van IT naar een meer kwaliteits- en impact-benadering van IT. In de omslag van IT naar een business enabler is de kwaliteit, effectiviteit en efficiency van IT een steeds belangrijkere voorwaarde om die impact te realiseren. Misschien zelfs een noodzaak. Als IT meer impact heeft op core business moet het wel opereren en leveren binnen die steeds dynamischer core business operatie. Dit zet de IT-organisatie, als ook zijn partners en leveranciers, in de
positie dat zij ook onderhevig zijn aan die dynamiek en (business) marktontwikkelingen die het bedrijf dagelijks ervaart. Dit noodzaakt de IT-organisatie en hun providers om hun samenwerking te intensiveren en de gezamenlijke governance te versterken. Dit benadrukt weer de noodzaak tot focus op excelleren in uitvoering op zowel kwaliteit, effectiviteit en efficiency. Een tweede drijvende kracht van de verandering is bij de opdrachtgevers de wens om steeds meer in termen van bedrijfsresultaat te contracteren en relaties aan te gaan, in plaats van een IT-resultaat of IT-eindproduct. De sturing in de uitvoering ligt dan ook op het business resultaat in plaats van de IT uitvoering, waarbij risicomanagement op meerdere niveaus steeds belangrijker wordt. Het thema is nu meer: ‘an output is only as good as the business outcome it influences, in the market forces-driven ecosystem’. Deze verandering in de relatie en de perceptie daarop heeft fundamentele gevolgen voor hoe er bij de uitvoering met de governance, risico’s en enablement op de verschillende niveaus binnen eigen organisatie en partners moet worden geacteerd. De IT in de eigen organisatie wordt nu geacht in samenspraak met de business ook businesscase-gebaseerde beslissingen te nemen. De governance met partners en leveranciers verschuift ook naar een businesscase of ‘use-case’ model, welk ook nog vaak cyclisch wordt bijgesteld naargelang de omstandigheden vragen. De risico’s en verliezen als gevolg van falen of
Marc Tossaint
voordelen en winsten als gevolg van succes zijn ook fundamenteel anders, en hebben ook een andere contractrelatie dan voorheen. Expliciete risk-sharing en rewardsharing moeten goed worden vastgelegd, na vaak een uitvoeriger ‘due diligence’-proces. Deze nieuwe contractvormen en de verfijning van de governance en change management binnen die contractrelaties bepaald de mate van succes van die nieuwe contractvormen en business modellen. De derde verandering is de verschuiving van Capex naar Opex-constructies in bijna alle relaties met partners en leveranciers. Deze
“CIO’s moeten nog meer het voortouw nemen in innovatie” ontwikkeling is versneld door de toenemende adoptie van cloud als middel om business functionaliteit beschikbaar te maken. Bijna alle system-integrators en serviceproviders hebben deze verandering al doorgevoerd of zijn er hard mee bezig op alle fronten. De traditionele software vendors en product vendors gebruiken soms nog wel hybride modellen in hun benadering. Deze verschuiving heeft natuurlijk gevolgen voor het risicomanagement, de financieringsbehoefte en structuur aan beide kanten. Innovatie als change agent De verschuiving naar contractrelaties op basis van bedrijfsresultaat doet ook de prioriteit verschuiven naar meer innovatie in die relatie en implementatie van dat nieuwe model. Aangezien IT nu vaker wordt afgerekend op kwantificeerbare bedrijfsresultaten (of een verbetering ervan), is vaak innovatie - in proces en/of product/dienst - de succesfactor voor het behalen ervan. Dus worden de contracten met externe partijen ook meer ingezet op businesscases met innovatie als de change agent, die vastgelegd worden in gain
sharing-constructies. Ook worden hierdoor vaker gezamenlijke ‘Go-To-Market’-plannen en afspraken gemaakt om ieders aandeel hierin te bevestigen. Al het management van Marketing & Sales, Operations, R&D etc., zullen ook meer persoonlijk moeten aanhaken bij hun counterparts in de eigen IT-organisatie en meer direct met de externe partners en leveranciers van IT samen werken. Er zullen ook nieuwe rollen en verschuivingen in functies ontstaan die de vaak toegenomen IT-bestedingen in de verschillende bedrijfsprocessen moeten managen en aansturen om de digitale transformatie van een bedrijf of organisatie met de juiste kwaliteit, beoogde effectiviteit en efficiency te realiseren. Als gevolg hiervan zijn system-integrators, serviceproviders en technologiebedrijven vaak ook innovatiepartner voor hun klanten en brengen ideeën in dat proces. Concepten als open innovatie helpen om de creatieve ideeën tussen partijen uit te wisselen, te beoordelen en te implementeren. Daarmee wordt een poging gedaan om alle creativiteit te benutten en in toenemende mate aansluiting te vinden bij bedrijfsproces verbetering/ verandering en bedrijfsdoelstellingen. Voortouw in innovatie Een beweging naar meer bedrijfsresultaatgericht uitbesteden met een innovatiefocus, draagt er toe bij dat de diverse stakeholders binnen een bedrijf meer met een gezamenlijk doel werken. Tevens moeten systemintegrators en serviceproviders in hun relatie en inzet meer ‘skin-in-the-game’ tonen en realiseren. Dit alles zorgt voor een fundamentele verandering van de rol van de CIO. Toekomstige CIO’s zullen nog meer het voortouw moeten nemen in innovatie en toepassing van technologie en IT in de business zelf , waarmee zijzelf ook meer opschuiven richting het meebepalen van business-strategie die een duidelijke directe impact heeft op de top-line en bottom-line van hun bedrijf of organisatie. Pradipto Basu is Managing Director van Tech Mahindra Enterprise Services Benelux en Marc Tossaint is bij Tech Manhindra verantwoordelijk voor Business Development voor Manufacturing & Industry.
Door Menzo de Muinck Keizer
Offshoring
29
De ‘third generation offshore’ bereikt Nederland over twee jaar
Reshoring en insourcing: nieuwe trends VUGHT – Na jaren van outsourcing en offshoring kon de reactie niet uitblijven: reshoring en insourcing. En dan is er ook nog een sterke Britse trend waarneembaar, ter plaatse ‘3rd generation offshoring’ genoemd. Daarbij worden de activiteiten in den vreemde onder eigen beheer genomen. Een trend die naar verwachting ook Nederland zal aandoen. Maar wat zijn de drijfveren van organisaties om op hun eerder zo weloverwogen gezette schreden terug te keren? Angst Kunnen we nu verwachten dat de ‘third generation offshore’ binnenkort in Nederland landt? Op korte termijn is dat niet waarschijnlijk. In Nederland hikken veel kleinere bedrijven maar ook overheidsinstellingen nog aan tegen de eerste offshorestap. Het idee dat men binnenkort misschien zaken moet doen met buitenlandse bedrijven met een andere cultuur, die geen Nederlands spreken, is voor hen al eng genoeg. Zal de ‘third generation offshore’ Nederland pas over tien jaar bereiken? Waarschijnlijk gaat het sneller. De kennis bij veel betrokkenen is sterk toegenomen, de wegen zijn gebaand en de offshorelanden zijn er klaar voor. Laten we het houden op twee jaar.
Organisaties hebben in het verleden besloten bepaalde activiteiten in het buitenland uit te voeren. Lagere loonkosten en beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel waren hiervoor de belangrijkste redenen. Soms speelde ook de nabijheid van buitenlandse leveranciers en/of afnemers een rol. De keuzes voor locaties werden vaak zonder veel onderzoek en analyse gemaakt: bij gebrek aan overzicht volgde men de heersende mode (bijvoorbeeld IT naar India); vooroordelen of nieuwsberichten over politieke onrust hadden vaak een sterke invloed op de keuze. Geen wonder dat uit onwetendheid verkeerde keuzes werden gemaakt. Reshoring? Terughalen dan maar? Wel als het aan de regeringen van westerse landen ligt. In vlammende betogen van politici wordt ‘reshoring’ zelfs aangeprezen als ‘banenmotor’. In Nederland doet minister Asscher ook een duit in het zakje en stelde eind 2014 600 miljoen euro subsidie beschikbaar. Toch zijn er zijn meerdere redenen om te verwachten dat dat de komende jaren niet zo’n vaart zal lopen. Ten eerste is de schaarste aan gekwalificeerd personeel niet afgenomen. Ten tweede zal de offshore-businesscase niet wezenlijk veranderd zijn. Wijs geworden door eerdere ervaringen zal men weliswaar minder snel kosten over het hoofd zien, waardoor de businesscase iets minder gunstig wordt. Maar in veel gevallen zal de
“Politici prijzen ‘reshoring’ aan als banenmotor” balans nog steeds doorslaan ten gunste van offshore. Ten derde is het aanbod verbeterd: aanbieders in Azië en Oost-Europa hebben meer ervaring opgedaan met West-Europa en leveren daardoor betere diensten. Ten slotte zijn er meer adviseurs en projectmanagers die de weg kunnen wijzen naar passende offshore- en nearshore-locaties en betrouwbare partners en die weten hoe je de vele valkuilen in het offshorepad moet vermijden. Trend in Engeland: ‘third generation offshore’ In Engeland tekent zich momenteel een nieuwe trend af: het insourcen van werkzaamheden, die waren uitbesteed aan een offshore bedrijf. Volgt u het nog? Een voorbeeld maakt het duidelijk: een Engels bedrijf genaamd X heeft jaren geleden zijn
“De derde generatie brengt offshoreactiviteiten onder eigen beheer, dus zonder leverancier”
IT-werkzaamheden geoutsourcet naar een IT-bedrijf in India. Vanwege de lagere personeelskosten in India gingen de IT-kosten voor X omlaag, maar lang niet zoveel als men had verwacht. Dit werd veroorzaakt door de hoge overheadkosten van de Indiase partner – men noemt dat in India eufemistisch ‘quality assurance’ – de inzet van onvoldoende gekwalificeerd personeel met een lage arbeidsproductiviteit, hoge winstmarges in India en extra kosten voor Engelse managers om branden te blussen. Daarnaast valt de flexibiliteit tegen. Agile werken met de leverancier komt niet echt van de grond. Bedrijf X is daarom ontevreden en gelooft niet dat een ander offshore bedrijf dat veel beter zal doen. Daarom besluit X om zélf een afdeling in India op te zetten met een efficiëntere structuur en uitsluitend gekwalificeerd personeel. Een gedeelte van het personeel van de voormalige Indiase leverancier stapt zelfs over naar de nieuwe afdeling. De businesscase is snel gemaakt: binnen een jaar zijn de opstart- en transitiekosten terugverdiend en daarna gaan de kosten met miljoenen per jaar omlaag. In Engeland spreekt men wel van de ‘third generation offshore’. De eerste offshoregeneratie was het uitbesteden van alle activi-
teiten aan één leverancier. Nadat bleek dat geen enkele leverancier uitblonk in alles, volgde de tweede generatie: het uitbesteden aan meerdere leveranciers. De derde generatie is nu het brengen van offshoreactiviteiten onder eigen beheer, dus zonder leverancier. Niet nieuw Het principe is niet nieuw. Wereldwijde bedrijven zoals Google, IBM en Microsoft maar ook Shell, DSM, Philips en ING hebben al jaren hun eigen ‘delivery units’ in lagelonenlanden. Wat wél nieuws is, is dat insourcing op offshore locaties nu ook aantrekkelijk is voor kleinere organisaties. Hoe komt dat? Het grote verschil zit in de toegenomen kennis. Vroeger waren landen in Azië en Oost-Europa voor velen volstrekt onbekende gebieden vol met onbekende gevaren en onbegrijpelijke culturen en wetten. Dat is nu heel anders: het opzetten van een bedrijf in veel landen is nu een gebaand pad. Buitenlandse overheden stimuleren en subsidiëren vaak buitenlandse bedrijven die in hun land een onderneming willen opzetten. Daarnaast zijn er vele adviseurs voor wie het opzetten van een bedrijf in India of Roemenië gesneden koek is.
Wat te doen? Wat is nu verstandig voor een organisatie die al jaren een offshore-operatie heeft maar niet tevreden is over de resultaten? En wat is verstandig voor een organisatie die nog moet beginnen, maar geen zin heeft om eerst alle fouten van anderen te herhalen? Beide organisaties zouden er goed aan doen een outsource-insourcebusinesscase op te stellen, die de verschillende opties vergelijkt. Er is geen goede reden te wachten tot insourcing als nieuw modeverschijnsel vanuit Engeland overwaait. Ook bij kleinere operaties – bijvoorbeeld 25 offshore-werknemers – kan het snel lucratief zijn om zelf een buitenlandse activiteit te bouwen. Het is echter nooit verstandig om zonder gedegen kennis van een land (cultuur, arbeidsmarkt, wetgeving) zelf een offshore-operatie op te zetten. Hoewel de wegen gebaand zijn en de kennis beschikbaar is, bestaan de oude valkuilen nog steeds. De benodigde kennis is te koop. Er zijn adviseurs die de weg kunnen wijzen en begeleiden tot aan bedrijven, die de offshoreoperatie kunnen opzetten, laten draaien en overdragen – het ‘build, operate, transfermodel’. Een goede gids is goedkoper dan verdwalen. Menzo de Muinck Keizer is partner bij Qhuba.
Door Henny van der Pluijm
Offshoring
31
Waarom outsourcen naar de Filipijnen?
Goedkoop, flexibel, loyaal en sterk op het Westen gericht VUGHT – De Filipijnen zijn al sinds jaar en dag een belangrijk land voor het outsourcen van bedrijfsactiviteiten. In de ranglijst van het bureau Tholons, gespecialiseerd in consultancy en research naar dat onderwerp, staat de Filipijnse hoofdstad Manilla inmiddels op de tweede plaats van steden waar de meeste outsourcingsinkomsten verdiend worden, boven Indiase outsourcingsbestemmingen als Delhi, Chennai en Mumbai. Wat maakt de Filipijnen zo aantrekkelijk? Het is wat merkwaardig dat de aantrekkelijkheid van de Filipijnen, met name ten opzichte van India en China, nog sterk onderbelicht is. Vooral nu westerse bedrijven al zo’n vijftien jaar ervaring hebben opgedaan met outsourcing, wordt steeds duidelijker dat ze voor ‘intelligente’ outsourcing hun vizier wellicht eens moeten richten op dit land dat door zijn lange en diepe historie met het Westen een hoge kwaliteit outsourcingsdiensten kan leveren en daarbij in staat is om veel maatwerk te bieden. De Filipijnen kunnen dan ook met gemak het ‘meest westerse land’ in Azië worden genoemd. Dit dankt het land aan het feit dat het lange tijd onder westers bestuur heeft gestaan. Zo waren de Filipijnen van ongeveer 1521 tot 1898 (circa 375 jaar lang) een Spaanse kolonie. Daarna stond de eilandengroep bijna 50 jaar lang onder Amerikaans bestuur en zelfs tegenwoordig nog zijn er enkele grote Amerikaanse bases op de eilandengroep. Het Engels is er volkomen ingeburgerd: het is niet zomaar de belangrijkste westerse taal die op de eilandengroep wordt gesproken, het is een van de twee voertalen. Minder onvoorspelbaar De verwestersing van de Filipijnen is veel verder gegaan dan die van India, dat andere outsourcingsland waar het Engels sterk ingeburgerd is. Zo zijn onder de Spaanse overheersing de traditionele religies min of meer vervangen door het rooms-katholicisme. In tegenstelling tot India is er geen rigide stelsel met rangen, standen en gevoeligheden die
“De verwestersing van de Filipijnen is veel verder gegaan dan die van India” voor westerlingen vaak moeilijk te doorgronden zijn. Het betekent ook dat de feestdagen min of meer parallel lopen aan het Westen, wat voor outsourcingsdoeleinden een praktisch voordeel kan zijn. Westerlingen die ervaring hebben opgedaan met de Filipijnen ervaren de cultuur en gebruiken dan ook als minder onvoorspelbaar dan in India en China, de belangrijkste outsourcingslanden. Als een Filipino ‘ja’ zegt, bedoelt hij meestal ook ja en niet soms nee, zoals bij andere Aziaten soms het geval is. De mensen worden in het algemeen als vriendelijk ervaren, waardoor de communicatie met Filipijnse medewerkers in het algemeen pret-
tig verloopt, terwijl ook een (werk)vakantie naar de Filipijnen door de gemoedelijke sfeer aangenaam kan zijn. Grote arbeidsmarkt Hoewel kleiner dan China en India is het land met meer dan 100 miljoen inwoners volkrijk genoeg om een ruime keuze aan medewerkers te kunnen bieden met allerlei verschillende specialiteiten, waarvan een steeds groter deel hoogopgeleid is. De Filipijnen kennen in totaal ongeveer 2.300 hogere onderwijsinstellingen, waaronder vier universiteiten die internationaal tot de top 100 worden gerekend. En ondanks dat het land meer dan 7.000 eilanden telt, woont het overgrote deel van de bevolking compact bij elkaar op de twee hoofdeilanden Luzon en Mindanao. Bedrijven die een activiteit naar de Filipijnen verplaatsen, doen er goed aan deze te plaatsen in een van de grote steden. Het transport en verkeer is in de Filipijnen rondom de steden redelijk goed ontwikkeld, maar daarbuiten bestaat er een duidelijke achterstand in het onderhoud van de infrastructuur, wat waarschijnlijk met het eilandenkarakter van de Filipijnen te maken heeft. Het is aan te raden om actief te worden rond de grote steden, zoals Manilla, Quezon City, Davao City of Cebu City. Flexibel inzetbaar Filipino’s zijn breed inzetbaar, omdat ze ten opzichte van Indiërs en Chinezen een betere culturele ‘fit’ hebben met westerse landen en daardoor een beter voorstellingsvermogen hebben bij hoe het er in westerse landen aan toe gaat. Dat maakt ze geschikt voor een groot aantal andere taken. Denk aan het editen van fotobeelden en film, het ontwerpen en bouwen van websites (uitgezonderd natuurlijk de Nederlandstalige teksten), maar ook taken waarbij de Filipijnse medewerker namens een westers bedrijf de telefoon oppakt. Denk aan zogenoemde ‘conciërgediensten’ zoals het boeken van vluchten en hotels, het kopen van kaartjes voor film of theater, het maken en bevestigen van afspraken en dergelijke. Of het verzorgen van de uitlevering van producten uit een magazijn in Nederland, mits ze daarbij van een Engelstalige handleiding gebruik kunnen maken. Voor zover er nog culturele of taalproblemen overblijven, worden die grotendeels teniet gedaan door de lage kosten van het inhuren van een Filipijnse medewerker. Een salaris van 300 dollar per maand voor een fulltime kracht is voor een groot deel van de Filipino’s al goed betaald. 500 dollar per maand wordt gezien als een droombaan. Dat is niet verbazend, aangezien bijna de helft van de bevolking nog moet rondkomen van ongeveer 60 dollar per maand. De meeste virtuele assistenten die voor westerse bedrij-
ven werken, hebben ongeveer 300 dollar per maand inkomen. Uitprobeertrajecten Bedrijven die ervaring hebben met het outsourcen van activiteiten naar de Filipijnen zeggen dat ze niet aan ‘micromanagement’ hoeven te doen, zoals bij Indiërs vaak wel het geval is. Het is niet nodig om het verrichte werk tot in detail te controleren. Filipino’s schijnen ook uiterst betrouwbaar en loyaal te zijn, zodat ze goed met gevoelige infor-
“De Filipino’s zijn uiterst betrouwbaar, zodat ze goed met gevoelige informatie kunnen omgaan”
matie kunnen omgaan. Het uitbesteden van activiteiten waarmee betalingen gemoeid zijn, waarbij de Filipijnse medewerker bijvoorbeeld toegang krijgt tot creditcardinformatie, komt geregeld voor. Ze zijn daarnaast ook flexibeler, ook omdat ze leergierig zijn en snel nieuwe vaardigheden oppikken. Westerse bedrijven die activiteiten aan India of China willen uitbesteden, gaan vaak langdurige ‘uitprobeertrajecten’ in waarbij ze uiteindelijk meestal in zee gaan met grote bedrijven, die volgens SLA’s werken. Dat heeft met de meestal grootschalige aard van de activiteiten te maken. Het uitbesteden van activiteiten aan de Filipijnen verloopt vaak op kleinschaliger niveau. Filipijnse medewerkers kunnen worden ingehuurd via gespecialiseerde bureaus, maar er zijn ook bedrijven die Filipijnse medewerkers kunnen trainen, zoals Mr. Outsource, en bedrijven die westerse bedrijven kunnen helpen de Filipino te trainen, zoals Replace Myself. Filipino’s zijn daarnaast ook direct in te huren via een groot aantal websites. Het inhuren kan in principe zonder veel voorwerk gebeuren, terwijl de kwaliteit evenredig snel kan worden geëvalueerd. Henny van der Pluijm is journalist.
Inhuren via een bureau en hulp bij het inhuren: Outsourcetothephilippines.com * philippinesoutsourcingcorp.com * replacemyself.com * mroutsource.com
Door Michiel Ytsma en Bernhard van Oranje Fotografie Jesaja Hizkia (Foto Bernhard van Oranje)
Offshoring
33
‘Uitstekende technische productie op basis van een template’
Outsourcing naar Bangladesh sterk in opkomst DHAKA – Het International Trade Center (ITC) van de VN ziet outsourcing naar Bangladesh als kansrijk voor Nederlandse creatieve IT-bedrijven. Daarom organiseerde het ITC eind vorig jaar een matchmaking event waar deze bedrijven kennis konden maken met mogelijke outsourcingspartners in dit arme Aziatische land. IT-bedrijven in Bangladesh doen veel om opdrachten binnen te slepen. Hun productportfolio lijkt vaak op de menukaart van een Chinees restaurant. In die lange lijst ontbreekt het ontwikkelen van apps en websites bijna nooit. De voorbeelden van websites die bedrijven hebben ontwikkeld zijn indrukwekkend. Met name aan de technische kant, want kennis van westers design blijkt een stuk spaarzamer. Het bedrijf Zanala vormt een uitzondering op de regel. Zo maakten ze voor het afgelopen wereldkampioenschap voetbal op eigen initiatief een video die zelfs de website van de FIFA haalde. In de bekende film zie je allerlei prachtige muurschilderingen in
arme buurten waar jongens in een feestelijke omgeving aan het voetballen zijn. Eigenaar Tamzid Siddiq Spondon vertelt vrolijk: “We maakten de film voor de lol omdat we uitkeken naar het WK. Hij is in zeven dagen volledig geproduceerd.” Toch werken ze ook bij Zanala voornamelijk voor de thuismarkt. Volgens de jonge eigenaar valt het niet mee om creatieve projecten met buitenlandse bedrijven tot een goed einde te brengen. “Wij kennen de context van jullie cultuur niet voldoende om een gehele website te ontwerpen.” Groot aanbod grafische dienstverlening In grafisch uitvoeringswerk als desktoppubli-
Outsourcing is…
De klant dichter bij de software-ontwikkeling hebben In een gedigitaliseerde maatschappij waar het speelveld continu verandert, is uitbesteden van software-ontwikkeling en wachten op het eindresultaat niet meer van deze tijd. Doorlopend resultaat zien is de norm. Nederland is een van de meest gedigitaliseerde landen. We beschikken over een goede technische infrastructuur, veel mensen leven een groot gedeelte van hun leven online, het betalingsverkeer is goeddeels digitaal tot het punt dat krap twee procent van ons geld nog fysiek bestaat en veel bedrijven opereren waar het maar kan via websites en apps. Alleen de overheid blijft achter. Volwassen worden Binnen de industrie is een geweldig innovatieve dynamiek, waarbij flexibiliteit belangrijk is. Daarom gaat het maken van software lang niet altijd gepaard met kwaliteitseisen. We proberen iets uit en als dat werkt dan bouwen we vervolgens daarop voort. Dus hebben we beveiligingsproblemen, gaan projecten over budget heen en wordt lang niet
altijd geleverd wat er wordt beloofd. En de softwareontwikkeling gebeurt vooral buiten ons gezichtsveld. Toch is het onderwerp te belangrijk om als opdrachtgever geen goede vinger aan de pols te houden. Daar is het ook te belangrijk voor. De oplossing kan een bedrijf maken of breken. Dus is het ook niet realistisch om op een eindproduct te blijven wachten met af en toe een demonstratie. Juist de snelheid van onze samenleving verwacht dat we continu oplossingen krijgen. Continuous delivery Als leverancier van software via het nearshoring-model geloven wij daarom sterk in het leveren volgens continuous delivery. Volgens deze methodiek wordt software geleverd op het moment dat dit mogelijk is. Er is dan ook geen sprake van één levering, maar van een hele reeks leveringen. Net als het internet groeit een oplossing dynamisch. Dat geeft meer controle, flexibiliteit en helpt bij het verhogen van de kwaliteit. Dat laatste komt doordat bij iedere oplevering een hele cyclus wordt doorlopen. De software
shing (DTP) en foto-editing is veel aanbod. Bij Tradexcel Graphics doen meer dan 150 medewerkers niks anders dan foto’s bewerken. Tijdens een rondleiding is te zien hoe medewerkers met Adobe Photoshop en Illustrator billen slanker maken of beelden toevoegen aan bestaande foto’s. Het gaat hier om het draaien van zoveel mogelijk productie. “Als de klant een spoedklus heeft, zetten we soms tien mensen met één foto aan de slag”, vertelt voorzitter van het bedrijf Rezman Rahman. Daarvoor heeft hij 10 tot 20 procent overcapaciteit. Zoals een andere ondernemer het verwoordt: “Mensen zijn het enige waar je in Bangladesh nooit te weinig van hebt.” Kansen Bangladesh biedt dus zeker kansen voor de creatieve sector. Met name voor de ontwikkeling van websites, online marketingtools en apps voor de smartphone zijn er veel ervaren aanbieders te vinden. Ook uitvoerend DTP- en foto-editingwerk zijn van uitstekende kwaliteit en spotgoedkoop. Bedrijven met ervaring in 3D-modellering en games zijn schaars. Wie een partner wil die meedenkt op het creatieve vlak moet heel goed zoeken. Een aantal bedrijven denkt mee in de frontend gebruiksvriendelijkheid van websites en
apps. Zoals Imtiaz Ilahi van Graphic People de kracht van zijn land verwoordt: “Wij doen uitstekende technische productie op basis van een template.” Met stijgende loonkosten in traditionele bestemmingen als India en Oost-Europa is Bangladesh dan ook een aantrekkelijk alternatief aan het worden. Een programmeur verdient gemiddeld 5.000 dollar per jaar. Het aanbod
“Mensen zijn het enige waar je in Bangladesh nooit te weinig van hebt” van hoogopgeleid personeel is met 15.000 afgestudeerden in computerwetenschappen of IT-gerelateerde opleidingen enorm. Maar er zijn ook nog steeds grote uitdagingen rond de stabiliteit van de infrastructuur, de soft skills van de medewerkers en de overheid. Bovendien is het land niet altijd even stabiel. De minister-president van Bangladesh en haar rivale liggen al jaren met elkaar in de clinch. Met enige regelmaat levert dat ‘hartals’ op, een afgeroepen staking die gepaard gaat met het gooien van molotovcocktails naar stadsbussen, en tientallen doden. Michiel Ytsma is freelance journalist.
wordt ontworpen, geschreven en op verschillende punten getest. Dus iedere verandering wordt ook gecontroleerd binnen het grotere geheel van de totale oplossing. Fouten in de totale context zijn snel inzichtelijk, omdat er ook wordt gekeken naar de samenhang. Zo verhoog je de kwaliteit van de software. Veiliger Maar het grootste voordeel is wel dat deze vorm van ontwikkelen recht doet aan de huidige omgeving: webbrowsers, besturingssystemen, databases, samenwerkende software en netwerken zijn allemaal regelmatig aan veranderingen onderhevig. Met de huidige virtualisatietechnieken kunnen veel platformen bij iedere release worden getest dus blijft de software meegroeien met de
“De snelheid van onze samenleving verwacht dat we continu oplossingen krijgen” verschillende omgevingen. Het continu toetsen is in combinatie met het volgen van andere methodieken een grote kwaliteitsslag. Niet alleen voor de werking van de software, maar ook voor de beveili-
Bernhard van Oranje
ging. Want het toetsen op zwakheden in een systeem is altijd een momentopname. Er komen iedere dag nieuwe aanvallen beschikbaar en met continuous delivery blijven onze klanten beter up-to-date. Outsourcing van software kan een grote stap vooruit zijn voor bedrijven om betere software te krijgen als de juiste partner wordt gekozen. Continuous delivery zorgt ervoor dat de klant niet op afstand wordt geplaatst, maar juist dichter bij de oplossing betrokken is. Dat biedt ook ruimte voor aanpassen op veranderingen. Het hoort bij een industrie die volwassen wordt. Bernhard van Oranje, Levi9 IT Services.
34
Door onze redactie
Security
Beveiliging datacenter onderbelicht bij sourcing
‘Zet naast IT-security ook in op fysieke security’ VUGHT – Risk management is een belangrijk onderdeel van ieder sourcingtraject. Welke risico’s loopt een organisatie door (kern-) processen bij een derde partij te beleggen, en hoe blijft de organisatie ‘in control’ over die risico’s? Bij die risicoafweging wordt echter zelden gekeken naar de fysieke beveiliging van het datacenter dat door de sourcingpartner wordt gebruikt. Terwijl één op de vijf datacenters de afgelopen jaren te maken heeft gehad met incidenten waarbij onbevoegden het datacenter op de een of andere manier binnendrongen. “Veel bedrijven en datacenters zijn inmiddels wel overtuigd van de noodzaak van risk management. Hierbij geef je antwoord op vragen als: wat is een bepaald gegeven waard? Wat is de kans dat dit gegeven in verkeerde handen valt? En wat is in dat geval de schade die we hebben?”, zegt Henk van der Heijden, Managing Director (a.i.) bij Comsec Consultancy Nederland en partner & oprichter bij TecHarbor. “Men kijkt dan echter veelal enkel en alleen naar IT-security, dus naar voorzieningen die digitale gegevens, applicaties en netwerken beschermen. Tegelijkertijd is duidelijk dat veel beveiligingsproblemen niet door hackers ontstaan, maar dat het door heel andere oorzaken komt. Denk aan fouten van (ontevreden) medewerkers, terreur, natuurrampen of inbraak. IT-managers vergeten dus nog vaak om – naast IT-security – ook naar fysieke security te kijken. Die twee vormen van bescherming zouden bij voorkeur met elkaar geïntegreerd moeten zijn.” Buitenbeveiliging Om een zo sterk mogelijke fysieke beveiliging te kunnen bieden, zijn er diverse maatregelen die een bedrijf of datacenter kan treffen. “Het start al met de omgeving waarin het datacenter is gebouwd; er moet sprake zijn van enige afstand tot het hoofdgebouw en het datacenter bevindt zich bij voorkeur ook niet direct naast een weg”, aldus Van der Heijden. “Je wilt verder geen vliegvelden in de omgeving, of chemische fabrieken. En let op gebieden die bekendstaan om overstromingen. Ook moet de parkeergelegenheid zijn voorzien van beveiliging. En last but not least, let erop of
er wordt gemonitord met camera’s. Alleen de aanblik van camera’s vermindert in veel gevallen al pogingen tot inbraak.” Hoewel veel van deze maatregelen logisch klinken en een eerste stap is in het beveiligen van gebouwen, gaat er in Nederland nog te weinig aandacht naar uit, zo blijkt uit een onderzoek van Pb7 Research. Bij maar liefst een derde van alle datacenters was buitenbeveiliging geen integraal onderdeel van het datacenterontwerp. Binnen deze groep gaf nog eens 22 procent aan dat fysieke beveiliging geen sluitstuk is, maar wel meer aandacht had moeten krijgen.
“Buitenbeveiliging bij één derde van de datacenters geen integraal onderdeel van het ontwerp” Interne fysieke beveiliging Van der Heijden: “Let bij de interne fysieke beveiliging, het beveiligingen van het datacenter zelf, op het aantal entrees. Dit aantal is bij voorkeur zo klein mogelijk, dus het liefst een hoofdingang en een achteringang vanwege de laadperrons. Dit beperkt voor onbevoegden de mogelijkheden om het pand ongezien binnen te komen. Nooduit-
gangen moeten enkel als uitgang dienen en niet vanaf buiten toegankelijk zijn.” Niet alleen bij binnenkomst via de hoofdingang, maar ook bij toegang tot de serverruimten moet een strenge identiteitscontrole plaatsvinden, vindt Van der Heijden. Denk hierbij aan badge readers aan de deuren voordat deze opengaan. Vaak hanteren de meest zwaar bewaakte datacenters hun serverruimtes middels sluizen met dubbele deuren. Wil de ene deur openen, moet eerst de andere gesloten zijn. En wil je door de eerste deur kunnen komen, dan is bijvoorbeeld een identiteitspas met een persoonlijke code vereist. Tegenwoordig kan deze procedure zelfs verlopen via het checken van vingerafdrukken. Deze vorm van biometrische identificatie behoort tot de steeds meer standaard toegepaste ‘twofactorauthenticatie’. Voor klanten bijvoorbeeld die extra gevoelige informatie verwerken, zoals overheidsdiensten of betalingsproviders, bieden veel datacenters overigens extra afgeschermde en geblindeerde serverruimten. Deze hebben onder meer een kooi-in-kooi-opzet, extra hekken, beveiliging met infraroodstralen en camera’s, extra toegangscontrole en een stofdeeltjesalarm.
bedrijfskritische informatie komen of essentiële processen stilleggen.” Naast het continu updaten van de gehele IT-omgeving, is het verstandig om de bestaande security-maatregelen regelmatig te testen. Een efficiënte methode om dit te doen, is door het inzetten van ethical hackers die met toestemming van het management de IT-omgeving aanvalt. Deze ethical hackers zijn te allen tijde op de hoogte van wat er in de cybercrimewereld gaande is. Zij kunnen daarom anticiperen en de IT optimaal testen op de weerbaarheid middels de laatste aanvalstechnieken.
Beveiliging van IT-omgeving Uiteraard moet er ook aanzienlijke aandacht uitgaan naar de beveiliging van de IT-omgeving, waaronder de systemen, netwerken en toepassingen binnen het datacenter. Cybercrime neemt wereldwijd in schrikbarende mate toe. Daarbij gaat het om zowel een toename in de kwaliteit als in de kwantiteit van de attacks. Eind vorig jaar zorgde de cyberaanval op Sony Pictures voor een serieus conflict tussen de Verenigde Staten en Noord-Korea, waarbij Obama als tegenreactie het communistische land strenge sancties oplegde. Niemand is eigenlijk meer veilig. En iedereen – van individu, bedrijf tot overheid en land – is een mogelijk doelwit. Ook datacenters. Zij moeten dan ook alles op alles zetten om weerstand te bieden tegen cybercriminelen. Firewalls en intrusion detection-systemen alleen zijn niet voldoende. Van der Heijden: “Het is vooral zaak om de huidige beveiliging continu te blijven testen en optimaliseren. Zorg dat de systemen, netwerken en toepassingen altijd op de laatste versie draaien en daarmee voortdurend upto-date zijn. Verouderde versies hebben vaak zwakke punten. Als deze punten niet worden aangepakt en vernieuwd, is het voor hackers veel eenvoudiger het programma bijvoorbeeld te infiltreren. Zo kunnen ze bij
Gelijke aandacht “Het digitale tijdperk waarin we leven heeft er voor gezorgd dat bedrijven steeds meer de focus leggen op het beveiligingen van hun netwerken en systemen”, concludeert Van der Heijden tevreden. “De fysieke – zowel externe als interne – beveiliging komt echter op de tweede plaats. Maar willen we ons echt kunnen weren tegen verschillende soorten kwaadwillenden, dan zal overal dezelfde hoeveelheid aandacht naar uit moeten gaan. In het bijzonder voor datacenters is dit een belangrijk onderdeel van security waar men niet te licht over moet denken.”
“IT-security en fysieke security zouden bij voorkeur met elkaar geïntegreerd moeten zijn”
Henk van der Heijden