DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE

DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE.

BoardroomIT INFORMATIETECHNOLOGIE OP TOPNIVEAU

CIODAY

NOVEMBER 24 & 25 2014

Internet:www.cioday.nl – www.it-executive.nl

9

Peter  Sondergaard     (Gartner):  Jaar  van  de   waarheid  voor  CIO

19

Peter  Hagedoorn  

(Euro  CIO):  Op  naar  een   CDO  Platform?

28

r 2014 the Yeawho will it be? CIO of

CIO  Day  2014   Make  or  Break

Make or Break!

CIO  of  the  Year  –  wie  wordt  het?  

7

René  Steenvoorden:  ‘Inzicht  goed,  timing  fout’  

11

Zichtbaarheid  van  IT  in  de  boardroom  

21

CIO’s  kiezen  jong  talent  vooral  voor  kennisborging   39 Innovatie  met  big  data  

50

AMSTERDAM  –  Moderne  CIO’s  zijn  niet  alleen  verantwoordelijk  voor  technologie.  Meer   GDQRRLWEHwQYORHGWGHFKLHILQIRUPDWLRQRI¿FHURRNGHHFRQRPLHYDQGHRUJDQLVDWLH0DDU er  is  nog  een  derde  factor  in  het  spel:  de  samenleving.  CIO  Day  2014  staat  in  het  teken  van   de  dynamiek  van  technologie,  economie  en  maatschappij,  die  onderling  sterk  verweven   zijn.  En  dan  niet  alleen  bezien  vanuit  het  top-­down-­leiderschapsperspectief,  maar  ook  als   bottom-­uptrend.  De  consument  en  de  eindgebruiker  van  IT  beïnvloeden  bedrijven,  zoals   bedrijven  individuen  beïnvloeden. Lees  verder  op  pagina  3

En  verder... Wie  niet  digitaliseert,  raakt  uitgerangeerd   Dynamic  Workplace  als  antwoord  op  het  nieuwe  werken   De  kunst  van  het  leiderschap           Visie  op  architectuur  bepaalt  succes  van  data   Verschuiving  80:20  IT-­budgetparadigma   Partnerecosysteem  voor  innovatie   Innovatie  laat  Nederlandse  ict-­industrieÀRUHUHQ   Key  trends  in  M2M  

5 10 13 15 20 33 37 42

Onderzoek Gartner:

Van control first naar vision first STAMFORD  –  Klanten  worden  de   nieuwe  adviseurs  van  CXO’s.  Maar   liefst  90  procent  van  alle  senior   bestuurders  verwacht  een  zeer   intensieve  wisselwerking  met  hun   eindklanten  in  de  komende  vijf  jaar.   'HFKLHILQIRUPDWLRQRI¿FHUVSHHOW hierbij  een  belangrijke  rol. CIO’s  hebben  een  unieke  kans  op  digitaal   leiderschap  door  de  positie  die  technolo-­ gie  vandaag  de  dag  binnen  organisaties   inneemt.  Zij  zijn  zich  er  zeer  van  bewust   dat  ze  moeten  veranderen  om  te  slagen   in  de  huidige  trend  van  digitalisering.   Dat  zegt  Gartner  naar  aanleiding  van   een  wereldwijd  onderzoek.  Driekwart   van  de  respondenten  zegt  dat  zij  hun  

leiderschapsstijl  moeten  aanpassen  in  de   komende  drie  jaar. Digitalisering  in  de  hoofdrol “Om  de  kansen  van  digitalisering  te  be-­ nutten,  is  het  gelijkmatig  verbeteren  van   de  prestaties  van  de  IT  niet  goed  genoeg”,   zegt  Dave  Aron,  vicepresident  en  Gartner   Fellow.  Digitalisering  is  geen  bijzaak,  het   is  naar  het  hoofdpodium  verhuisd  en  ver-­ andert  de  regels  van  het  spel  diepgaand.   CIO’s  hebben  een  unieke  kans,  maar  ze   moeten  hun  informatie,  technologie,   waarden  en  leiderschapspraktijken  geheel   herzien  om  de  beloften  van  digitalisering   waar  te  maken.” Lees  verder  op  pagina  3

Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[

CIO  Day  2014

REDACTIONEEL

Make or break! +VVY9VI)LPQSL]LSK

3

Voedingsbodem voor innovatie ontbreekt ROTTERDAM  –  Innovatie  vindt  bin-­ nen  Nederlandse  organisaties  vaak   geen  gezonde  voedingsbodem.  Daarop   duiden  de  bevindingen  in  de  jaarlijkse   Erasmus  Ondernemerschapsindex.

9HUDQGHULQJHQHQLQQRYDWLHVNRPHQELMQDSHUGH¿QLWLHYRRUWXLW WHFKQRORJLHHQHFRQRPLH'HQNDDQQLHXZHPDWHULDOHQEUDQGVWRI-­ IHQHQHUJLHRSVODJVHQVRUWHFKQRORJLHQDQRWHFKQRORJLHHQ]RYHUGHU &,2¶VKHEEHQGHNDQVRPLQGHIURQWOLQLHYDQGH]HRQWZLNNHOLQJHQ RSWHWUHGHQRQWZLNNHOLQJHQGLHYRRUDOJHFRPELQHHUGHHQHQRUPH LPSDFWKHEEHQRSRQ]HPDQLHUYDQOHYHQZHUNHQHQ]DNHQGRHQ

Volgens  de  Ondernemerschapsindex  2014   ontbreekt  het  binnen  het  Nederlandse   bedrijfsleven  aan  ondernemerschap.  Iets   wat  volgens  hoogleraar  ondernemerschap  en   hoofdonderzoeker  Justin  Jansen  alarmerend   is.  “Hiermee  ontbreekt  het  aan  een  goede   voedingsbodem  voor  toekomstige  verbete-­ ringen  in  innovatieprestaties  en  bedrijfs-­ resultaten”,  aldus  Jansen. Vier  op  de  tien  Nederlandse  bedrijven  krijgen   een  onvoldoende  voor  hun  mate  van  onder-­ nemerschap  en  scoren  daarmee  ongekend   laag  op  de  bereidheid  om  risico  te  nemen,   uitdagende  projecten  aan  te  gaan  en  het  pro-­ actief  handelen  van  medewerkers.  Met  name   binnen  de  bouw,  dienstverlenende  sectoren   en  de  industrie  is  onvoldoende  aandacht  voor   het  ontwikkelen  van  onder  nemerschap.

,QIRUPDWLHWHFKQRORJLHPDDNWKHWYHUVFKLOLQKHWRSHQHQYDQQLHX-­ ZHPDUNWHQQLHXZHEXVLQHVVHQHHQJH]RQGHUHHQPHHUOHHIEDUH VDPHQOHYLQJ&,2¶VNXQQHQGH]HQLHXZHRPJHYLQJYDQGHWHFKQR-­ ORJLHJHGUHYHQJURHLµPDNHQ¶PDDU]HNXQQHQRRNHHQEHOHPPH-­ ULQJ]LMQ&KLHILQIRUPDWLRQRI¿FHUVPRHWHQGHNDQVHQQLHWµEUHNHQ¶ PDDURSHQVWDDQYRRUQLHXZHLQ]LFKWHQQLHXZHGHOLYHU\PRGHOOHQ HQQLHXZHPDQLHUHQYDQZHUNHQLQSODDWVYDQWHSUREHUHQRPKXQ ZHUHOGWHEHKRXGHQ]RDOVKHWZDV'HPDFKWVEDVLVYDQGH&,2LV QLHWODQJHUGHVRPYDQKXQDFWLYDHQKHWDDQWDOZHUNQHPHUVPDDU GHZDDUGHGLH]LMOHYHUHQYRRUGHRUJDQLVDWLHHQGHVDPHQOHYLQJ DOVJHKHHO'H&,2NDQGHPRJHOLMNKHGHQµPDNHQRIEUHNHQ¶ &,2'D\SRRJWGHZHUHOGHQYDQWHFKQLHNHFRQRPLHHQPDDW-­ VFKDSSLMWHYHUHQLJHQLQHHQFURVVIXQFWLRQHOHEHQDGHULQJHQ,7WH EHWUHNNHQELMKHWYHUDQGHUHQGHVSHHOYHOG&,2¶VNXQQHQKLHUQLHW DOOHHQGH&)2&72&22HQ&02PDDURRNGH&(2RQWPRHWHQ +HWWKHPD0DNHRU%UHDNLVRRNHHQEHODQJULMNFULWHULXPYDQGH &,2RIWKH
Topprioriteit Ondanks  dat  ondernemerschap  tot   topprioriteit  is  verheven  binnen  de  sociaal-­ economische  agenda,  lijkt  het  Nederlandse   bedrijfs  leven  onvoldoende  in  staat  om  deze   ambitie  te  realiseren.  Hoewel  het  aantal   starters  al  jaren  hoog  ligt,  wordt  verdere   groei  belemmerd  door  het  gebrek  aan     ambitie  en  langetermijnvisie  om  voortdurend   nieuwe  producten  te  lanceren  of  nieuwe   markten  te  betreden.

&,2'D\PHWPHHUGDQEH]RHNHUVYDQH[HFXWLYHQLYHDXLVDO QHJHQMDDUKHWPHHVWYRRUDDQVWDDQGHµKLJKOHYHO¶,7HQ]DNHOLMNH HYHQHPHQWLQ(XURSDЯ]RZHOTXDLQKRXGDOVTXDSRVLWLHHQLQYORHG YDQGHGHHOQHPHUV'LWJHFRPELQHHUGPHWHHQ]HHUH[FOXVLHYHHQ-­ WRXUDJHPDDNWKHWHFKWHHQXQLHNHYHQHPHQW'HKLVWRULVFKH%HXUV YDQ%HUODJHHQKHW'RXEOH7UHH+LOWRQ+RWHOLQ$PVWHUGDPYRUPHQ VDPHQKHWWRHSDVVHOLMNGHFRUYDQ&,2'D\ &,2'D\]RUJHUYRRUGDWXKHWPDDNWHQQLHWEUHHNW7RWGDQ

9HUYROJYDQSDJLQDµ&,2¶VPRHWHQYDQFRQWURO¿UVWQDDUYLVLRQ¿UVW¶

CIO’s moeten in de praktijk van controle naar visie “Dit  is  niet  slechts  een  hightechverhaal  dat   zich  beperkt  tot  de  Verenigde  Staten,  de   private  sector,  het  grootbedrijf  of  start-­ups”,   zegt  Dave  Aron,  vicepresident  en  Gartner   Fellow.  “Digitalisering  verandert  allerlei   bedrijven  en  publieke  instellingen.  En   vaker  wel  dan  niet  brengt  de  transformatie   grote  kansen  met  zich  mee  en  substantiële   uitdagingen  voor  de  CIO  en  de  IT-­afdeling.   Digitalisering  is  niet  alleen  een  manier   om  concurrentievoordeel  te  behalen,  het   biedt  ook  de  mogelijkheid  om  nadelen  in   voordelen  om  te  zetten.” Volgens  het  laatste  onderzoek  is  89  procent   van  de  CIO’s  het  ermee  eens  dat  in  aanvul-­ ling  op  de  aanzienlijke  kansen  die  digitali-­ sering  biedt,  de  digitale  wereld  gepaard  gaat   met  nieuwe,  hogere  risiconiveaus.  En  69   procent  vindt  dat  het  vak  riskmanagement   de  veranderingen  niet  kan  bijbenen.  CIO’s   moeten  daarom  met  de  verantwoordelijken   voor  risicobeheersing  in  IT  en  de  business   hun  risicomanagement  herzien. Meer  CIO’s  rapporteren  aan  CEO Het  verrassende  nieuws  voor  CIO’s  is  dat  zij,   ondanks  de  opkomst  van  nieuwe  rollen  als   &'2FKLHIGLJLWDORI¿FHU JHHQV]LQVDDQGH zijlijn  hoeven  te  staan.  Volgens  de  enquête  

legt  41  procent  van  de  CIO’s  verantwoording   af  aan  hun  CEO:  een  terugkeer  naar  de   hoogste  niveaus  ooit  en  het  resultaat   van  de  aandacht  die  digitalisering  in  de   boardroom  en  directiekamer  krijgt.  CEO’s   verwachten  ook  van  hun  CIO’s  dat  ze  het   digitale  gevecht  aangaan  in  deze  belangrijke   transitieperiode,  aldus  de  studie. De  grootste  hindernis  voor  CIO’s,  zeggen  de   onderzoekers,  is  wellicht  dat  de  IT-­afdeling   binnen  veel  organisaties  over  een  periode   van  jaren  een  gedrag  en  denkwijze  heeft   aangeleerd  die  ongeschikt  zijn  voor  het   onderzoeken  van  kansen  en  bedreigingen   op  digitaal  terrein. Technologieparadigma  failliet De  meeste  grote  bedrijven  denken  nog   in  termen  van  het  technologieparadigma   en  als  dit  niet  verandert,  kunnen  zij  hun   kansen  op  succesvolle  digitalisering   mislopen.  Leiderschap  op  digitaal  gebied   betekent  namelijk  dat  de  benadering   waarin  legacy  op  de  eerste  plaats  komt,   wordt  vervangen  door  een  benadering   waarin  digitaal  de  belangrijkste  overweging   wordt.  Daarbij  wordt  ervan  uitgegaan   dat  alle  toepassingen  cloud-­based  zijn,   ontworpen  voor  mobiele  toepassingen  en  

FRQWH[WDIKDQNHOLMNZDDUELMSUR¿MWZRUGW getrokken  uit  ongestructureerde  data,  en  er   met  data  wordt  geëxperimenteerd. Daarnaast  focussen  de  meeste  organisaties   en  hun  CIO’s  disproportioneel  op  dat  wat   gemakkelijk  meetbaar  is  (zoals  de  kosten   van  IT)  eerder  dan  op  hetgeen  het  meest   waardevol  is  of  wat  de  meeste  aandacht   vergt  (zoals  werken  aan  digitalisering).  Ook   deze  situatie  moet  compleet  veranderen,   aldus  Gartner. Van  controle  naar  visie Het  onderzoek  duidt  erop  dat  dit  geen   nieuws  is  voor  CIO’s.  Bijna  driekwart   van  de  ondervraagden  zegt  dat  ze  hun   leiderschapsstijl  hebben  aangepast  in  de   laatste  drie  jaar.  En  75  procent  zegt  dat   ze  de  komende  drie  jaar  nog  meer  moeten   YHUDQGHUHQHQGDW]HµYDQFRQWURO¿UVWQDDU YLVLRQ¿UVW¶LQGHSUDNWLMNPRHWHQEUHQJHQ “Het  kost  tijd  om  een  sterke  digitale  leider   en  beïnvloeder  te  zijn”,  aldus  Aron.  “Het   runnen  van  een  IT-­organisatie  is  een   complexe  zaak,  en  als  we  de  enquêtes   van  2011  en  2014  naast  elkaar  leggen,   zien  we  dat  de  gemiddelde  CIO  meer,  niet   minder  tijd  besteedt  om  de  IT-­winkel   open  te  houden  –  5  procent  meer,  oftewel  

Het onderzoek Analisten van Gartner presenteerden hun bevindingen tijdens het jaarlijkse Gartner Symposium/ITxpo, dat vorige maand in Orlando plaatsvond. De enquête omvatte 2.810 respondenten, allen CIO’s, die samen meer dan 397 miljard in IT-budgetten in 84 landen beheren. Het bijbehorende rapport, Flipping to Digital Leadership: The 2015 CIO Agenda, herbergt het meest uitgebreide onderzoek van de kansen die digitale business biedt, de bedreigingen en de strategieën voor CIO’s.

een  extra  dag  per  maand.  Maar  de   onderzoeksgegevens  laten  ook  zien  dat,   onder  gelijkblijvende  omstandigheden,   de  CIO’s  die  beter  presteren  op  het  vlak   YDQ,7OHLGHUVFKDSVLJQL¿FDQWPLQGHUWLMG besteden  om  die  winkel  te  leiden,  waardoor   ze  meer  tijd  hebben  voor  leiderschap.  Deze   5  procent  bonus  in  tijd  kunnen  ze  besteden   aan  het  betrekken  van  de  boardroom  en   externe  partijen  bij  hun  ideeën.”

COLOFON:  Hoofdredactie  Arnoud  van  Gemeren  Eindredactie  Yvette  Polman  Medewerkers  Fred  Franssen,  Hans  Lamboo,  Paul  van  der  Linden,  Chris  Nap,  Felix  Speulman,  Hotze  Zijlstra  )RWRJUD¿H   Eric  Fecken,  Roelof  Pot,  Marcel  Willems  Vormgeving  Sabine  van  Loon  Drukwerk  PRinterface  Uitgever  Rob  Beijleveld,  ICT  Media  BV  Laan  van  Voorburg  1,  5261  LS,  Vught,  t  073-­6140070,  f  073-­6129997,   [email protected]  Sales  &  marketing  events  Bart  de  Vaan  Sales  &  marketing  media  Jeffrey  Ploeg,  ©  ICT  Media  BV,  Vught  2014

+VVY-YHUR9LUUPUNZ

Visie

5

Wie niet digitaliseert, raakt uitgerangeerd AMSTERDAM  –  Het  was  iets  van  de  start-­ups,  van  de   technologiebedrijven.  Maar  in  toenemende  mate  zet   de  digitalisering  nu  ook  bij  grote  bedrijven  door.  Zowel   LQGHIURQWDOVEDFNRI¿FH]RZHORSGH,7DOVRSGH marketingafdeling.  Digitalisering  vindt  in  hoog  tempo  plaats,   door  alle  gelederen  van  de  organisatie.

Winst  boeken Peerby,  Airbnb  en  Uber  wisten  zichzelf  in   één  klap  op  de  kaart  te  zetten  met  disrup-­ tieve  innovaties  en  concepten.  De  gevestig-­ de  orde  bleef  wat  conservatiever.  Althans,   tot  voor  kort.  Het  afgelopen  jaar  hebben   diverse  grote  namen  zich  bewezen  door   verder  in  te  zetten  op  digitalisering,  en  door   technologieën  op  het  gebied  van  social,  mo-­ bile,  analytics  en  cloud  volop  toe  te  passen.   De  succesvolle  bedrijven  benaderen  data   als  waardeketen,  zien  digital  als  doel,  en   hebben  meer  consolidatie  weten  te  bereiken   door  op  zoek  te  gaan  naar  innoverende  end-­ to-­endoplossingen.   Interne  digitalisering Digital  is  niet  meer  louter  een  middel  om   organisaties  te  ondersteunen.  Steeds  meer   bedrijven  digitaliseren  niet  alleen  hun   product-­  en  dienstverlening,  maar  voeren   digitalisering  ook  door  om  interne  processen   te  optimaliseren.  Het  is  dan  ook  niet  meer   alleen  de  uitdaging  om  een  gebruiksvriende-­ lijke  app  te  ontwerpen,  maar  vooral  om  die  

goed  te  laten  aansluiten  op  alle  bedrijfspro-­ cessen.  In  toenemende  mate  zien  we  dat  ook   bij  de  B2B’s.  Shell  is  daar  een  goed  voorbeeld   van.  Zo  heeft  de  oliegigant  slimme  horloges   en  location  based  services  ingezet  om  de   HI¿FLHQF\HQYHLOLJKHLGYDQGHµ¿HOGZRUNHUV¶ te  vergroten.  Net  als  Philips  die  met  digitale   technologie  het  werken  in  de  operatiekamer   makkelijker  en  veiliger  maakt. Zes  trends Waar  het  de  komende  jaren  naartoe  gaat?   Zoals  we  ook  in  ons  jaarlijkse  onderzoeks-­ rapport  7HFK9LVLRQ  hebben  aangekondigd,   manifesteren  zich  zes  belangrijke  technolo-­ gische  trends: -­    'LJLWDOHQSK\VLFDOUDNHQQRJPHHUPHW HONDDUYHUZHYHQWearables  als  Google   Glass  leveren  daar  een  belangrijke  bij-­ drage  aan. -­    9DQZRUNIRUFHQDDUFURZGVRXUFH.  Bedrij-­ ven  zijn  niet  meer  aangewezen  op  louter   hun  eigen  personeelsbestand,  maar  benut-­ ten  via  online  kanalen  expertises  over  de   hele  wereld.

lct-werel als verrotte sector Column  Paul  Cornelisse ZemblaJH]LHQ"NRCJHOH]HQ"2IZDDU-­ VFKLMQOLMNKHHIWXKHWDOOHPDDOZHOJHVSHOGLQ het  Financieele  DagbladGHNUDQWZDDUPHH GH]HXLWJDYHYHUVSUHLGZRUGW(HUVWJLQJ het  over  Ordina-­gate  (de  aanbestedingsrel);;   PDDUGHROLHYOHNYHUVSUHLGGH]LFKVQHO'H FRQFOXVLHVYDQKHWMRXUQDLOOHZDUHQHHQVOXL-­ GHQGZH]LMQDOVEHGULMIVWDNGRRUHQGRRU YHUURW+RHNRQKHW]RYHUNRPHQ"7LMGYRRU HHQNULWLVFKH]HOIUHÀHFWLH ,QGHLFWZHUHOGZRUGHQGHPRRLVWHSURGXF-­ WHQJHPDDNWGHPHHVWLQJHQLHX]HGLHQVWHQ JHOHYHUGHQKHEEHQZHEULOMDQWHJHHVWHQ DDQERRUG(QWRFKVWDDQZHHUVOHFKWRS 'HVHFWRULVQLHWWHYHUWURXZHQSURMHFWHQ NRVWHQDOWLMGPHHUGDQDIJHVSURNHQHQRQ]H PHQVHQPLVVHQGHGULYHRPKRJHNZDOLWHLW WHOHYHUHQ:HVWDDQLQGHVFKLMQZHUSHUV maar  het  is  geen  showtime.  We  doen  iets   heel  grondig  verkeerd. +HWOLMNWHURSGDWHHQ]RYHHOVFKDGHYHURRU-­ ]DNHQGIHQRPHHQDOVRSSRUWXQLVPHGRRU LFWPHQVHQLVXLWJHYRQGHQ(QGDWJHHIWGH VHFWRUHHQQRJDORQGRRUGDFKW]HOIVRQYRO-­ ZDVVHQJH]LFKWµ-D¶KRRULNRPPHKHHQµZH ]LMQHHQMRQJHVHFWRUZHPRHWHQQRJGRRU GHEUDQGLQJ¶2Q]LQ'LHYHUKDOHQKRRUGHLN

-­    'DWDDOVRQGHUGHHOYDQGHVXSSO\FKDLQ Slechts  een  op  de  vijf  organisaties  weet  de   beschikbare  data  optimaal  te  benutten.   Door  data  meer  met  elkaar  te  integreren,   zijn  bedrijven  in  staat  het  potentieel  beter   te  benutten.   -­    2SVFKDOLQJPLGGHOVKDUGZDUHOm  de   digitalisering  te  faciliteren,  speelt  hard-­ ware  een  essentiële  rol.  Door  grotere   datacenters,  snellere  processors  en  nog   betere  infrastructuur  kunnen  bedrijven   RSVFKDOHQHQHI¿FLsQWHUZHUNHQ

“Logge applicaties maken plaats voor business apps”

-­    7RHQDPHHQWHUSULVHDSSV  Parallel  aan   de  behoefte  aan  meer  agility,  stijgt  ook  de   vraag  naar  simpelere  en  meer  modulaire   software.  Logge  applicaties  maken  plaats   voor  business-­apps.   -­    9HHUNUDFKWLJHDUFKLWHFWXXU.  Platforms,   infrastructuren  en  applicaties  moeten   24/7  operationeel  zijn.  Dat  betekent  dat  ze   veerkrachtig  moeten  zijn,  tegen  aanvallen   en  failures  bestand  zijn. Herpositioneren De  komende  jaren  zullen  de  grote  traditio-­ nele  bedrijven  transformeren  tot  digitale  gi-­ ganten.  En  gebruiken  ze  hun  schaalvoordeel   en  marktpositie  om  hun  positie  te  waarbor-­ gen.  Tegelijkertijd  is  er  een  groep  die  nog   even  de  kat  uit  de  boom  kijkt.  Maar  zoals  de   term  ‘digital  disruption’  al  doet  vermoeden,   kan  dat  desastreuse  gevolgen  hebben.  Wie   nu  niet  grondig  digitaliseert,  raakt  straks   uitgerangeerd. Frank Rennings PZ4HUHNPUN+PYLJ[VY ;LJOUVSVN`IPQ(JJLU[\YL

WLHQYLMIWLHQMDDUWHUXJDO:H]LMQQLHWPHHU MRQJ:HORQYROZDVVHQ +RHNHUHQZHKHWWLM"1RHPPLMQDwHIPDDU ik  denk  niet  dat  de  kern  van  het  probleem   WHPDNHQKHHIWPHWGHNHQQLVGLHZHKHEEHQ RIKHWHQWKRXVLDVPHZDDUKHWZHOOLFKWDDQ RQWEUHHNW9DDNLVJHOGGHFUX[(ULVJHHQ VHFWRUWHUZHUHOGZDDU]RYHHOPHQVHQ]R ULMNHOLMNEHORRQGZRUGHQ'HHHUVWHGHEHVWH JRHGHVDOHVPDQRIYURXZYDQSDNZHJ NULMJWHXUR3OXVDXWR3OXV WHOHIRRQ3OXVHHQJRHGSHQVLRHQ'DQKHE-­ EHQZHKHWQRJQLHWRYHUKHWPDQDJHPHQW (HQNHLKDUGZHUNHQGHPNE¶HULVDOEOLMPHW PLQGHUGDQGHKHOIW ,NEHQYRRUJRHGHEHORQLQJHQPDDUGDQ PHHUGXXU]DDPJHVWXXUG:HJPHWGH NZDUWDDOVWXULQJRSWDUJHWVHQERQXVVHQ GH]HNRUWHWHUPLMQYLVLHPDDNWRQVNDSRW 1DWXXUOLMNJHORRILNLQGHLPSRUWDQWLHYDQ WDUJHWVZDQWEHGULMYHQPRHWHQJURHLHQRP WHNXQQHQLQQRYHUHQDQGHUVRYHUOHYHQ]H QLHW0DDUQXVFKLHWHQZHPDVVDDOLQRQ]H HLJHQYRHW/DWHQZHYDQGDDJLHWVYHUNRSHQ HQSDVPRUJHQRIRYHUPRUJHQNLMNHQRI GDWJHQHZDWZHYHUNRFKWKHEEHQJRHGYRRU GH]DDNLVJHZHHVW%HORRQGiiUGHPHQVHQ GXXU]DDPRS µ'DWGRHQZHDOODQJ¶KRRULNPHQVHQLQKHW YHOG]HJJHQ2MD":DDURPJDDQHUGDQ PHQVHQPHWYHWWHERQXVVHQGHGHXUXLWELM SDUWLMHQGLHQX]RRQÀDWWHXVLQGHNUDQW VWDDQ":DDURP]LHLNJHHQLQJH]RQGHQ

brieven  in  de  NRCYDQGH]HKRRIGUROVSHOHUV" 2PGDWZHYDDNZpWHQGDWZHYHUNHHUG]LW-­ ten.  We  hebben  te  makkelijk  geld  verdiend   PHWGHERQXV:HZHWHQZDWupsellingLVGDW H[WUDXUHQVFKULMYHQRQVbread  and  butter  is.   (QLQWXVVHQOHHVLNGDWGHNHUQYDQKHWSUR-­ EOHHP±RIHHQNHUQ±VFKXLOWLQKHWJHEUHN DDQNHQQLVYDQ]DNHQELMGHNODQW]RDOVGH overheid. +HW5LMN]HJWQXµ+RHNDQGDWQXZHKHE-­ EHQWRFKYHHOHUYDULQJ"¶7RFKLVKHWDQW-­ ZRRUGVLPSHO(HQYROZDVVHQFRQVXOWDQWGLH HHQMDDURIDFKWELMGHRYHUKHLGZHUNWKHHIW HHQSULPDVDODULVYDQ]HJHXUR0DDU WHJHQRYHUKHP]LWWHQMRQJHQVHQPHLVMHVGLH KHWGXEEHOHYHUGLHQHQHQat  the  end  of  the   dayHHQERQXVYDQQRJHHQVHXUR opstrijken.  Vind  je  het  gek  dat  veel  goeie   PHQVHQKXQRYHUKHLGVEDDQRS]HJJHQHQ KHWEHGULMIVOHYHQLQGXLNHQ"$OV]DNHQYHU XLWHHQORSHQNULMJMHXLWZDVVHQ-DORHUVH PHQVHQGRHQGLQJHQGLHQLHWPRJHQQHPHQ toch  stiekem  een  reisje  aan  van  een  leve-­ UDQFLHURIHHQVWDSHOWMHVSLNVSOLQWHUQLHXZH L3DGV'DWZRUGWGDQGRRUZembla  ontdekt   HQKHWYRONVWDDWDOZHHUNODDUPHWWRPD-­ WHQ0LVVFKLHQNRRSLNELQQHQNRUWZHOHHQ ERHUGHULMLQ(HVWHUJDHQJDLNSRPSRHQHQ YHUERXZHQ,NKRRUXODFKHQ,NODFKQLHW,N KHEGHNUDQWXLWHQEHQEHVWWUHXULJ Paul Cornelisse 'JVYULSPZZLWH\SPZ KPYLJ[VYIPQ4L[YP.YV\WLLUVUHMOHURLSPQRL PU[LYUH[PVUHSLTHUHNLTLU[JVUZ\S[HUJ` VYNHUPZH[PL

Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[

Award

7

CIO of the Year 2014:

Wie van de zes? VUGHT  –  Het  selectieproces  voor  de  prestigieuze  CIO  of  the  Year  Award  2014  is  inmiddels  in  volle  gang.  De   winnaar  wordt  bekendgemaakt  tijdens  de  tiende  CIO  Day  op  dinsdag  25  november  in  Amsterdam.  In  principe  kan   iedere  CIO  van  een  Nederlands  bedrijf  die  langer  dan  twee  jaar  in  functie  is,  meedingen  naar  de  prijs.  

Deelnemende  CIO’s  moeten  allereerst   EHZLM]HQGDW]HHHQHI¿FLsQWHHQNRVWHQ effectieve  IT-­delivery  hebben  ingericht.   Draagvlak  en  waardering  bij  de  business   zijn  echter  minstens  zo  belangrijk.  Tevens   wordt  de  CIO  langs  de  meetlat  gelegd   als  het  gaat  om  leiderschap,  visie  en  een   SHUVRRQOLMNSUR¿HOELQQHQGHRUJDQLVDWLHHQ de  Nederlandse  CIO-­community.  “Daarnaast   zal  onder  meer  worden  gekeken  naar  de   score  van  de  CIO  op  het  centrale  thema  van   de  CIO  Day”,  aldus  juryvoorzitter  Bernhard   van  Oranje.  “De  CIO  moet  kunnen  bewijzen   de  link  te  leggen  tussen  technologie,   economie  en  samenleving.” Genomineerd  voor  de  CIO  of  the  Year  Award   2014  zijn:  Hessel  Dikkers,  Nederlandse   Spoorwegen;;  Peter  den  Held,  Ministerie   van  Financiën;;  Rogier  Jacobs,  Cargill;;   Louis  Luijten,  ASML;;  Pieter  Schoehuijs,   AkzoNobel;;  en  Erik  Ubels,  Deloitte. Het  proces De  CIO  of  the  Year  2014  wordt  bekend-­ gemaakt  tijdens  de  CIO  Day  op  dinsdag   25  november  in  Amsterdam.  Hieronder   een  toelichting  op  het  selectie  proces  dat   uiteindelijk  moet  leiden  tot  de  winnaar.   De  nieuwe  CIO  of  the  Year  wordt  in  grote   lijnen  op  dezelfde  manier  gekozen  als  in   voorgaande  jaren.  De  pakweg  honderd   CIO’s  die  in  aanmerking  kwamen,  kregen   allereerst  de  uitnodiging  om  mee  te  doen   aan  een  online  enquête.  De  deelnemers   vulden  vragen  in  die  in  meerdere   categorieën  zijn  onderverdeeld.  Deze  

werden  door  The  Boston  Consulting  Group   (kwantitatieve  en  kwalitatieve  resultaten)   en  Qhuba  (persoonlijkheid  en  leiderschap)   geanalyseerd.  Op  basis  van  de  kwantitatieve   waarden  leverde  dit  deze  nazomer  een   shortlist  van  zes  CIO’s  op. Vervolgens  vonden  er  interviews  plaats   door  &,20DJD]LQH.  Gedurende  de  

periode  waarin  de  interviews  en  validatie-­ gesprekken  plaatsvonden,  werden  tevens   persoonlijke  assessments  uitgevoerd.  Op   basis  van  de  uiteindelijke  score  zijn  de   genomineerden  eind  oktober  uitgenodigd   voor  een  rondetafelgesprek  met  de  andere   kanshebbers  en  de  voltallige  jury.  Mede   op  basis  van  deze  bijeenkomst  wordt  de   winnende  CIO  gekozen.

De jury is in grote lijnen dezelfde als vorig jaar. Nieuw in het gezelschap is de winnaar van 2012, Robbert-Jan Stegeman van Alliander, die niet langer dan een jaar zitting zal hebben in de jury. Voor de verkiezing van 2015 zal hem gevraagd worden plaats te maken voor de winnaars van de CIO of the Year Award van 2013: Jeroen Tas (Philips) en/of Frans Woelders (ABN Amro). Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing) is wederom juryvoorzitter. De andere juryleden zijn: Marcel Krom (CIO Platform Nederland en PostNL), Marc Schuuring (Boston Consulting Group), Tjibbe van der Zeeuw (Qhuba), Rob Beijleveld (ICT Media) en Hotze Zijlstra (CIO Magazine).

Hessel Dikkers, Nederlandse Spoorwegen

Peter den Held, Ministerie van Financiën

Rogier Jacobs, Cargill

Louis Luijten, ASML

Pieter Schoehuijs, AkzoNobel

Erik Ubels, Deloitte

NS-CIO Hessel Dikkers beweegt al jaren in het Nederlandse IT-leidersdomein. Ooit bij ABN Amro en later bij SNS Reaal viel hij op door zijn scherpte, intelligentie en vlotte presentatie. Toch bewoog hij altijd relatief schikkelijk binnen de lijntjes van de corporate mores. Na ruim twee en een half jaar Nederlandse Spoorwegen toont hij zich een ontketende IT-leider: een innovator die zijn organisatie met passie meeneemt met de ontwikkelingen in de buitenwereld.

Het interview met Peter den Held, als CIO van het Ministerie van Financiën verantwoordelijk voor de IT- en informatievoorziening van het kerndepartement, vindt plaats op de derde dinsdag van september. De rijksbegroting, die even later aan het parlement zou worden gepresenteerd, is mede het resultaat van ‘zijn’ raderwerk van samenhangende systemen. Maar borstklopperij is de nuchtere ITverantwoordelijke vreemd.

Cargill-CIO Rogier Jacobs zit al een kwart eeuw in het IT-vak. Hij is energiek, vertelt graag en duikt niet weg voor complexe IT- en beleidsvraagstukken. Tot de zomer van volgend jaar zit hij op het hoofdkantoor in Minneapolis om een omvangrijk pakket van veranderingen door te voeren: naast het begeleiden van een wereldwijde SAP-uitrol, geeft hij vorm aan een mondiale cloudstrategie, nieuwe governance en enterprisearchitectuur.

Binnen het snelgroeiende en succesvolle ASML was de IT-functie van oudsher op uitvoering gericht. In het kader van de uitrol van een nieuwe generatie chipmachines acteert men thans op strategisch niveau. IT vormt een cruciaal onderdeel van nieuwe businessinnovaties en de toekomstige groei en ontwikkeling van ASML. CIO Louis Luijten als medeschatbewaarder van Moore’s Law.

Na ruim vier jaar bruggen bouwen en synergie creëren, pakte AkzoNobel-CIO Pieter Schoehuijs een jaar geleden het mandaat voor een totaal nieuwe IT-structuur. Een aardverschuiving binnen het strategisch en operationeel model van AkzoNobel, zo noemt hij de veranderingen die momenteel worden doorgevoerd. “Dit is mijn derde CIO-rol en ik heb nog nooit zoiets groots en heftigs meegemaakt.”

Aan de Amsterdamse Zuidas wordt momenteel de laatste hand gelegd aan het nieuwe onderkomen van Deloitte. The Edge, het meest duurzame kantoorgebouw ter wereld, wordt nog dit jaar opgeleverd en geldt als belangrijk visitekaartje voor de sterk innoverende adviesorganisatie. Als CIO en Director Information Technology & Workplace Services is Erik Ubels verantwoordelijk voor een groot aantal toegepaste innovaties.

8

Door onze redactie

+VVY/V[aLAPQSZ[YH

Ontwerp

Visie

Lex de Grijs, Ciber:

de  komende  twaalf  maanden  geen  ontwikke-­ ling  tonen,  dan  is  de  trein  al  vertrokken.  Dan   krijgt  iemand  anders  binnen  het  bedrijf  deze   verantwoordelijkheid.”

‘Meerwaarde creëren met cloud en de kracht van het bierviltje’

%LMWUDGLWLRQHOHEHGULMYHQZRUGWGH&,2KHW QRGLJHJHZLFKWWRHJHGLFKWELMKHWDDQMDJHQ YDQ,7JHGUHYHQYHUDQGHULQJHQELQQHQGH EXVLQHVV.DQGHWUDGLWLRQHOH&,2GH]HXLWGD-­ JLQJZHODDQ" “Die  rol  is  voor  de  meeste  CIO’s  erg  moei-­ lijk.  Het  stuwen  van  veranderingen  bin-­ nen  de  business  is  nu  eenmaal  primair   de  verantwoordelijkheid  van  hun  daarin   gespecialiseerde  collega-­bestuurders.  Het  is   bovendien  het  terrein  waar  de  chief  digital   RI¿FHUVWHUNLQRSNRPVWLV'H&,2PRHW nogmaals,  focus  houden  op  de  integratie   van  alle  technologieën.  Bovendien  moet   iemand  verantwoordelijk  zijn  voor  de   informatie-­architectuur,  en  ik  noem  ook   nogmaals  security  en  risk.  Dat  alles  dient   in  samenhang  te  worden  gemanaged.  Die   verantwoordelijkheid  kan  de  CEO  met  een   gerust  hart  bij  de  moderne  CIO  beleggen.”

EINDHOVEN  –  De  cloud  als  leveringsmodel  werkt  inspirerend  voor  veel  organisaties.  Dat  is  niet  vreemd,  want  we  zijn  als   consument  gewend  geraakt  aan  het  gemak  van  onder  andere  onze  tablets,  smartphones  en  alle  functionaliteit  die  daarbij   hoort.  Datzelfde  gemak  zoeken  we  ook  op  de  werkvloer.  Nieuwe  cloudtoepassingen  blijven  opduiken,  maar  leveren  ze   ook  altijd  de  gewenste  resultaten  voor  de  business?  “Streef  voor  succes  met  de  cloud  naar  betere  organisatieprestatie  en   optimaal  gebruiksgemak,  maar  houd  het  vooral  eenvoudig”,  adviseert  Lex  de  Grijs,  Lead  Cloud  Competence  Center  bij  Ciber.   Wat  staat  centraal? Hoe  kan  een  cloudleveringsmodel  helpen   mijn  business  te  verbeteren?  Wie  succes   wil  met  de  cloud,  kan  niet  om  die  vraag   heen.  “Het  is  goed  te  zien  dat  steeds  meer   organisaties  de  business  als  uitgangspunt   nemen  binnen  hun  IT-­vraagstukken”,   zegt  De  Grijs.  “Zeker  wanneer  je  weet  dat   IT-­afdelingen  van  oudsher  gewend  zijn  om   technologie  centraal  te  stellen.  Ze  werkten   meer  toolgericht  en  dat  leidde  vaak  tot   oplossingen  met  beperkte  meerwaarde.”   Zo  bouwde  midden  jaren  negentig  –  toen   internet  nog  in  opkomst  was  –  iedere   organisatie  een  website,  zonder  daarbij  na  te   denken  over  de  waarde  voor  de  organisatie  of   hun  publiek.  Een  duidelijk  doel  was  er  vaak   niet  en  er  werd  onvoldoende  aangesloten  op   de  medewerkers  die  met  deze  oplossingen   moesten  werken  en  de  wijze  waarop   processen  tot  dan  toe  waren  ingericht.   Het  verschil  met  nu  is  dat  vaker  de  business   en  eindgebruiker  centraal  worden  gesteld   bij  de  invulling  van  IT.  Optimaal  presteren   en  bedrijfsnut  worden  hierbij  opgenomen  in   de  doelstellingen.  De  Grijs:  “Het  is  absoluut   prima  dat  veel  vraagstukken  die  wij  krijgen   geïnspireerd  zijn  door  technologie.  Wel  blijft   het  belangrijk  dat  technologie  geen  doel   op  zich  wordt  en  dat  het  in  dienst  staat  van   de  business.  Gelukkig  zien  organisaties  dit   steeds  vaker  in.  En  uiteraard  is  het  onze   taak  om  mee  richting  te  zoeken,  doelen  bij  te   stellen  en  te  bewaken,  en  tot  een  aanpak  te   komen  waarmee  we  optimale  meerwaarde   creëren  voor  de  business.” Bierviltje  als  ijkpunt Om  prestaties  te  verbeteren  is  het  dus  nodig   om  de  organisatie  en  eindgebruikers  centraal   te  stellen.  Vermijd  daarnaast  ook  onnodige   complexiteit.  Dat  kan  alleen  door  vooraf   te  bepalen  welke  waarden  belangrijk  zijn   voor  de  organisatie  en  vervolgens  te  zoeken   naar  de  technische  invulling  die  het  beste   hierbij  past.  “Een  oplossing  die  meer  doet   dan  beoogd,  zorgt  voor  onnodige  kosten”,   stelt  De  Grijs.  “Het  moet  een  vooraf  be-­ paalde  meerwaarde  bieden,  niet  meer  en  niet   minder.  Zo  kan  een  bierviltje  of  servetje  een   goede  –  en  bovendien  goedkope  –  oplossing   zijn  om  ideeën  snel  vast  te  leggen.  Zeker  in   een  brainstorm  of  tijdens  de  vrijdagmiddag-­ borrel  waar  ideeën  snel  komen  en  gaan.  Een   viltje  is  dan  gemakkelijk,  beschikbaar  en   werkt  snel.  Waarom  zou  je  het  dan  anders   doen?  Op  diezelfde  manier  kan  ook  naar   IT  worden  gekeken.  Eenvoud,  de  impact  op   organisatieprestatie  en  gebruiksgemak  zijn   essentiële  pijlers.  Zoek  naar  een  oplossing   die  volstaat  en  de  benodigde  functionaliteit   biedt.  En  als  een  bierviltje  werkt,  kies  daar   dan  voor.  Het  hoeft  niet  ingewikkeld  te  zijn.” Streef  naar  eenvoud Het  bierviltje  illustreert  de  kracht  van   eenvoud.  “Het  is  een  mooi  voorbeeld  van   passende  functionaliteit  met  zo  min  mogelijk  

Peter Sondergaard, SVP and Global Head of Research, Gartner

Jaar van de waarheid voor CIO

AMSTERDAM  –  CIO’s  zien  zichzelf  graag  als  aanjager  van  de  digitale  bedrijfsstrategie.   Volgens  Peter  Sondergaard,  researchdirecteur  van  Gartner,  wordt  dit  echter  door  maar   vijftien  procent  van  de  CEO’s  onderschreven.  Waar  ligt  dan  de  belangrijkste  waarde   voor  de  CIO  en  waar  moet  de  IT-­verantwoordelijke  meters  maken?  Wat  is  de  rol  voor  de   topbestuurder  als  het  gaat  om  de  digitale  transformatie?  De  topanalist,  die  tijdens  de   middelen”,  vervolgt  De  Grijs.  “De  ondersteu-­ ning  van  IT  kan  daarnaast  absoluut  zinvol   zijn,  maar  ga  hierbij  uit  van  de  functionaliteit   die  je  werkelijk  nodig  hebt.  Bijvoorbeeld   om  ideeën  en  schetsen  verder  uit  te  kunnen   werken  of  ze  gemakkelijk  en  snel  te  kunnen   delen  met  collega’s.”   Die  eenvoud  zien  we  terug  bij  bedrijven  als   Salesforce.com  en  Ariba  (een  dochterbedrijf   van  SAP).  Zij  zijn  groot  geworden  door   onnodige  complexiteit  te  vermijden  en   exact  de  juiste  functionaliteit  te  bieden.  De   focus  bewaren  en  de  kosten  laag  houden,   die  aanpak  is  succesvol  gebleken.  “Het  is   niet  voor  niets  dat  we  bij  Ciber  met  onder   andere  deze  aanbieders  werken”,  zegt  De   *ULMV³2RN2I¿FHYDQ0LFURVRIWLVHHQ JRHGYRRUEHHOGYDQJURWHÀH[LELOLWHLWHQ functionaliteit  die  aansluiten  op  de  wensen   van  veel  organisaties  vandaag  de  dag.  Maar   ook  bij  deze  diensten  geldt:  blijf  uitgaan   van  de  meerwaarde  die  je  zoekt  voor  de   business.  Houd  bovendien  rekening  met   de  al  aanwezige  IT.  Dit  kan  bijvoorbeeld   betekenen  dat  systemen  geïntegreerd   moeten  worden  zodat  eerdere  investeringen   optimaal  worden  benut  en  systemen  goed   samenwerken  met  nieuwe  toepassingen.” Ontdekken,  ontwerpen  en  realiseren Door  vooraf  helder  te  krijgen  wat  de   daadwerkelijke  waarde  is  die  een  organi-­

satie  zoekt,  worden  de  besluitvorming  en   een  succesvolle  oplevering  van  het  project   gewaarborgd.  In  de  zoektocht  naar  de   meerwaarde  voor  de  business  onderkent   Ciber  vier  pijlers:  mens,  organisatie,  proces-­ sen  en  technologie.  In  andere  woorden:   bij  verbetertrajecten  is  het  belangrijk  de   balans  op  te  zoeken  tussen  enerzijds  de   technologische  mogelijkheden  van  cloud   en  anderzijds  het  absorptie-­  en  ambitiever-­ mogen  van  een  organisatie.  Als  de  gekozen   richting  om  meerwaarde  te  creëren  met   technologie,  onvoldoende  aansluit  bij  een   van  de  andere  pijlers,  dan  is  de  kans  groot   dat  de  resultaten  achterwege  blijven.  De   Grijs:  “Een  oplossing  kan  in  theorie  nog  zo   goed  werken,  maar  als  er  bijvoorbeeld  geen   draagvlak  is  onder  medewerkers  wordt  deze   niet  in  gebruik  genomen  en  levert  het  alsnog   geen  meerwaarde  op  voor  de  organisatie.   Daarom  is  het  nodig  om  bij  het  bepalen  van   waarde,  naast  technologie  ook  rekening  te   houden  met  de  mens,  de  organisatie  en  de   processen.  Je  kunt  deze  vier  elementen     niet  los  zien.”   Technologie  staat  niet  op  zichzelf.  Soms  is   bepaalde  technologie  onvoldoende  bekend   onder  medewerkers  waardoor  zij  het  nut  er   niet  van  inzien  en  er  geen  draagvlak  is.  Bij   het  ontwerp  en  de  realisatie  moet  hier-­ mee  rekening  worden  gehouden.  De  Grijs:  

“Gelukkig  zijn  medewerkers  steeds  beter  op   de  hoogte  van  IT-­ontwikkelingen.  Veel  tools   hebben  hun  toegevoegde  waarde  namelijk   al  bewezen  onder  consumenten,  voordat   ze  zakelijk  worden  ingezet.  Dan  is  draag-­ vlak  vaak  juist  geen  obstakel  maar  werkt   het  als  een  accelerator.  Denk  bijvoorbeeld   aan  WhatsApp,  een  prima  oplossing  om  in   contact  te  blijven  met  familie  en  vrienden,   maar  net  zo  bruikbaar  op  de  werkvloer  om   eenvoudig  informatie  te  delen  met  col-­ lega’s  en  projectgroepen.  Die  stap  –  van   consumententoepassingen  naar  IT  voor  de   werkvloer  –  zie  ik  steeds  vaker.  Het  draait   om  inspireren,  mogelijkheden  zien  voor  de   business  en  daarmee  waarde  creëren.” Het  succes  van  cloudgebaseerde  oplossingen   staat  of  valt  met  het  ontdekken,  ontwerpen   en  realiseren  van  waarde  voor  de  organisa-­ tie.  Houd  hierbij  rekening  met  de  vier  pijlers,   dan  levert  de  nieuwe  aanpak  de  meerwaarde   op  die  je  zoekt. Lex de Grijs PZ3LHK*SV\K*VTWL[LUJL *LU[LYIPQ*PILYLUNLZWLJPHSPZLLYKPUOL[ VW[PTHSPZLYLU]HU0;[LYVUKLYZ[L\UPUN]HU KLILKYPQMZZ[YH[LNPL/PQYPJO[aPJOOPLYIPQVW OL[^LNULTLU]HUVUUVKPNLJVTWSL_P[LP[ TH_PTHSPZLYLU]HUVYNHUPZH[PLWYLZ[H[PLLU OL[]LYSHNLU]HURVZ[LUTL[JSV\KJVTW\ [PUNLU[YHKP[PVULSL0;

9

komende  CIO  Day  een  keynote  zal  verzorgen,  licht  alvast  een  tipje  van  de  sluier  op. :HSUDWHQDOJHUXLPHWLMGRYHUGLJLWDOLVH-­ ULQJYDQLQGXVWULHsQHQEXVLQHVVHV:DWLV GHVWDQGYDQ]DNHQRSGLWPRPHQWHQZDW ]LMQGHODDWVWHRQWZLNNHOLQJHQ" “Digitalisering  is  een  brede  beweging  die   overal  ter  wereld  plaatsvindt  –  in  de  meest   uiteenlopende  sectoren,  inclusief  de  over-­ KHLG=HNHUKHWDÀRSHQMDDUKHEEHQJURWH verschuivingen  plaatsgevonden.  Maar  liefst   tien  procent  van  alle  auto’s  is  tegenwoordig   gekoppeld  aan  internet.  Er  wordt  wereldwijd   ongeveer  één  miljard  aan  risicokapitaal  in   the  internet  of  things  gestopt.  We  hebben   er  in  twaalf  maanden  tijd  liefst  650  miljoen   online  gekoppelde  apparaten  bij  gekregen.   'DDUQDDVWLVKHWDDQWDOFKLHIGLJLWDORI¿FHUV binnen  organisaties  verdubbeld.” “We  doen  onderzoek  naar  de  manier  waarop   bedrijven  georganiseerd  zijn,  waar  hun   focus  op  ligt  en  wat  hun  doelstellingen  zijn.   Inzoomend  op  digitalisering  wordt  die  trend   weliswaar  onderkend,  maar  tegelijk  zeg-­ gen  organisaties  nog  zo’n  vijf  tot  tien  jaar   nodig  te  hebben  om  het  gros  van  de  beoogde   veranderingen  te  kunnen  doorvoeren.  Bij   bedrijven  die  hierin  leidend  zijn,  is  opval-­ lend  genoeg  de  CEO  veelal  de  aanjager  van   de  veranderingen.  Zowel  als  het  gaat  om  de   strategische  digitalisering  van  processen  

als  van  producten,  services  en  de  manier   waarop  het  bedrijf  contacten  onderhoudt   met  klanten.”

procent  van  de  bestuurskamers  is  er  ten   minste  één  boardlid  met  inhoudelijke   kennis  van  de  digitalisering.”

%OLMYHQWUDGLWLRQHOHEHGULMYHQDFKWHULQ GH]HWUHQG"+HW]LMQWRFKQRJVWHHGVGH QLHXZNRPHUVHQEHGULMYHQGLHDOWLMGDO WHFKQRORJLHJHGUHYHQZDUHQGLHLQGH YRRUKRHGHRSHUHUHQ" “Dat  beeld  is  de  afgelopen  twaalf  maanden   behoorlijk  veranderd.  Een  jaar  terug  waren   alle  ogen  nog  gericht  op  de  van  oorsprong   digitale  bedrijven  zoals  Amazon  en  Uber   in  de  Verenigde  Staten,  of  BlablaCar  in   Europa.  Maar  kijkend  naar  de  huidige   ontwikkeling  van  General  Electric,  Philips,   Siemens  of  Starbucks,  dan  nemen  zij  binnen   hun  sectoren  digitaal  echt  de  leiding.  Die   verschuiving  is  opmerkelijk.” “Traditionele  grote  organisaties  zijn   blijkbaar  verre  van  kansloos  in  het   digitale  speelveld.  Er  zit  bovendien  een   ontwikkeling  in.  Maakbedrijven  begrijpen   bijvoorbeeld  dat  het  inbouwen  van  een   online  connectie  in  producten  voor  een   belangrijk  deel  zal  bijdragen  aan  hun   toekomst.  Inmiddels  heeft  al  meer  dan   de  helft  van  de  CEO’s  zelf  een  duidelijke   digitale  strategie  voor  ogen.  In  vijftig  

,NNDQPHQLHWDDQGHLQGUXNRQWWUHNNHQGDW het  bij  de  toonaangevende  digitale  organi-­ VDWLHVQLHWSULPDLUGH&,2LVGLHGHRQWZLN-­ NHOLQJHQVWXZW:HONHEHVWXXUGHULVGHEURQ YDQGHYHUQLHXZLQJ" “Als  je  aan  CIO’s  vraagt  of  zij  binnen  hun   organisatie  verantwoordelijk  zijn  voor  de   digitale  strategie,  dan  wordt  dit  door  bijna   de  helft  van  hen  bevestigd.  Maar  als  je  het   vervolgens  aan  de  CEO  vraagt,  dan  noemt   slechts  vijftien  procent  de  CIO.  Laat  dit  een   positieve  waarschuwing  zijn  voor  CIO’s  –   maar  ook  een  kans.  Zij  overzien  namelijk   als  geen  ander  de  diverse  processen  binnen   GHRUJDQLVDWLH=RZHO¿QDQFLHHOELQQHQGH keten  als  in  relatie  tot  de  klant.  Je  kunt  niet   succesvol  digitaal  transformeren  zonder  deze   processen  daarin  mee  te  nemen.” “IT-­verantwoordelijken  zouden  de  diverse   strategieën  op  het  gebied  van  technologie,   informatievoorziening  en  security  &  risk   moeten  samenbrengen.  Om  een  doemsce-­ nario  voor  zichzelf  te  voorkomen  moeten   CIO’s  naar  voren  stappen  en  laten  zien  wat   ze  kunnen.  Daar  is  wel  haast  bij,  want  als  ze  

“Talent is niet voor niets na technologie de grootste uitdaging voor CEO’s” :DWLVYROJHQVXKHWLGHDOHSUR¿HOYDQGH DDQMDJHUYDQGLJLWDOHUHPDVWHULQJ":HONH FRPSHWHQWLHVEUHQJWKLMRI]LMPHHZHONH NHQQLVHQYDDUGLJKHGHQ" “Elke  executive  –  en  dat  kan  de  CEO  zijn   maar  bijvoorbeeld  ook  de  verkoopdirecteur   of  het  hoofd  van  de  productontwikkeling  –   moet  begrijpen  hoe  technologie  van  toege-­ voegde  waarde  kan  zijn.  Daarnaast  dienen  ze   de  waarde  van  data  en  informatie  te  kunnen   inschatten.  Slechts  weinigen  zien  in  dat  er  in   de  toekomst  meer  en  meer  geconcurreerd  zal   worden  op  informatie.  Daarnaast  is  een  open   oog  voor  het  belang  van  talent  cruciaal,  want   zonder  de  juiste  mensen  kom  je  nergens.  Ta-­ lent  is  met  het  oog  op  de  digitale  transforma-­ tie  niet  voor  niets  na  technologie  de  grootste   uitdaging  voor  CEO’s.” :DWLVLQKHWOLFKWYDQDOOHJHQRHPGHRQWZLN-­ NHOLQJHQKHWDGYLHVYRRUGH&,2":DWPRHW KLMRI]LMHFKWDQGHUVGRHQ" “Het  draait  natuurlijk  al  lang  niet  meer  om   KHWNXQQHQVFKULMYHQYDQFRGHRIKHWFRQ¿-­ gureren  van  een  datacenter.  Idealiter  zouden   CIO’s  precies  moeten  begrijpen  waar  de   business  om  draait  en  wat  de  consument  en   eindklant  qua  dienstverlening  en  gebruikers-­ ervaring  verwachten.  Dat  wordt  bevestigd   door  het  toenemende  aantal  CIO’s  afkomstig   uit  de  business.  Een  goede  CIO  zou  bij  wijze   van  spreken  zo  een  presentatie  moeten  kun-­ nen  geven  aan  investeerders  en  ze  vertellen   waarom  technologie  zo  belangrijk  is  voor  de   toekomstige  revenuen.  Vervolgens  moet  men   binnen  de  IT-­functie  de  keuze  voor  de  meest   geschikte  programmeertaal  kunnen  maken,   of  een  afweging  tussen  een  ERP-­systeem  on-­ premise  of  in  de  cloud.” “De  ontwikkelingen  gaan  razendsnel  en  de   CIO  heeft  niet  veel  tijd  om  zijn  kwaliteiten   op  dit  gebied  te  demonstreren.  Ik  raad  hem/ haar  daarbij  aan  om  eerst  een  stap  terug  te   doen  en  te  bezien  of  de  huidige  organisa-­ tiestructuur  wel  toereikend  is  om  effectief   te  kunnen  inspelen  op  de  algehele  digitali-­ sering.  Over  het  algemeen  zal  de  conclusie   negatief  zijn.  CIO’s  zitten  te  vaak  vast  in   hun  infrastructuur  en  legacy-­applicaties;;   ze  hebben  naast  de  groep  mensen  die  zich   op  de  traditionele  IT-­zaken  richt,  te  weinig   mensen  om  zich  heen  die  zich  focussen  op   data  en  informatie.  Daarmee  zijn  we  weer   terug  bij  het  talent  dat  ze  nu  en  over  vijf  jaar   nodig  hebben.  Het  is  overigens  mooi  om   te  zien  dat  CIO’s  deze  uitdagingen  steeds   voortvarender  oppakken.”

10

+VVY;:`Z[LTZ

+VVY9LUt:[LLU]VVYKLU

Trend

Opinie

Dynamic Workplace als antwoord op het nieuwe werken VIANEN  Я  Al  een  aantal  jaar  zien  we  een  grote  verschuiving  in  de  manier  waarop  we  werken.  Zowel  op  kantoor  en  onderweg   als  thuis.  Waar  het  nieuwe  werken  het  startsein  was  om  organisaties  te  stimuleren  medewerkers  meer  keuzevrijheid  te   geven  waar  en  wanneer  te  werken,  wil  de  medewerker  van  nu  meer.  Door  de  ‘consumerization  of  IT’  is  de  medewerker  thuis   verwend  geraakt.  Hij  verwacht  dezelfde  functionaliteit  in  zijn  werkomgeving;;  gebruikmaken  van  zijn  favoriete  laptop  of  tablet   met  handige  cloudapplicaties  of  apps.  Flexibiliteit  ten  top.  Voor  kleine  organisaties  een  zegen,  voor  grote  organisaties  een   uitdaging.  T-­Systems  presenteert  een  antwoord  op  deze  problematiek. Dynamic  Workplace  van  T-­Systems  maakt   een  gecontroleerde  IT-­consumerization  mo-­ gelijk  in  een  complexe  wereld  van  corporate   IT  waar  veiligheid  vooropstaat,  en  waarbij   rekening  wordt  gehouden  met  teruglopende   IT-­budgetten. Toekomstgerichte  werkplek Het  klinkt  misschien  eenvoudig:  ga  met  de   tijd  mee  en  pas  u  aan.  Dat  is  gemakkelijker   gezegd  dan  gedaan.  Bij  het  inrichten  van  een   daadwerkelijk  toekomstgerichte  werkplek-­ omgeving  komt  namelijk  heel  wat  kijken.   Een  eerste  stap  is  kijken  naar  de  gebruikers-­ wensen  en  behoeften.  In  dit  digitale  tijdperk   is  het  geen  verrassing  dat  veel  werknemers   zelf  hun  manier  van  werken  willen  bepalen   en  indelen.  Niet  gebonden  aan  vaste  plekken,   zelf  bepalen  waar  en  wanneer  ze  werken,   en  zelf  kiezen  welke  apparatuur  ze  willen   gebruiken.  Door  de  ‘consumerization  of  IT’   worden  eindgebruikers  bovendien  steeds   veeleisender  en  capabeler.  Een  laatste  trend   is  de  ‘citizen  developer’  en  de  opkomst  van   de  ‘bring  your  own  app’-­generatie.  Zulk  per-­ soneel  kan  zelf  apps  bouwen  en  meedenken   RYHUZDWELMGUDDJWDDQGHÀH[LELOLWHLWELQQHQ de  organisatie. Keuzevrijheid  versus  veiligheid Dat  medewerkers  nu  meer  keuzevrijheid   willen,  betekent  niet  alleen  dat  de  nieuwe   werkplek  technisch  mogelijk  maar  vooral   ook  veilig  moet  zijn.  Hoe  gaan  CIO’s  hiermee   om?  Denk  alleen  al  aan  het  feit  dat  de  data   en  programmatuur  altijd  en  overal  toeganke-­ lijk  moet  zijn.  Aan  de  IT-­afdeling  de  uitda-­ ging  om  dat  voor  de  diversiteit  aan  apparaten   mogelijk  te  maken.  Voor  veel  legacy-­appli-­ caties  een  groot  probleem.  De  hierboven   geschetste  ontwikkelingen  brengen  met  zich   mee  dat  IT-­managers  minder  grip  hebben  op   de  werkplek.  De  nieuwe  keuzevrijheid  in  de   manier  waarop  we  werken,  maakt  het  voor   hen  een  stuk  complexer.  En  dat  terwijl  de   voortdurende  druk  op  budgetten  vereist  dat   het  beheer  met  een  minimum  aan  inspan-­ ning  kan  plaatsvinden.  De  beschikbaarheid   en  beveiliging  moeten  te  allen  tijde  hoog  zijn;;   ongeacht  waar  en  met  welk  apparaat  iemand   werkt.

Een laatste trend is de opkomst van de ‘bring your own app’generatie

Werkplek  uit  de  private  cloud Dynamic  Workplace  is  het  antwoord  van   T-­Systems  op  deze  ontwikkelingen.  Het   centraliseren  van  zowel  data  als  applicaties   van  eindgebruikers  in  het  datacenter  was   een  belangrijk  vertrekpunt  bij  de  ontwik-­ keling.  Op  die  manier  is  een  hoge  graad  van   beveiliging  en  beschikbaarheid  mogelijk  en   blijft  centrale  regie  en  controle  bestaan.  Dat   is  wat  u  als  CIO  wilt.  En  dit  alles  tegen  een   lagere  TCO. Om  dit  te  realiseren,  ontwikkelde  T-­Systems   een  moderne  cloudgebaseerde  werkplekom-­ geving  die  wordt  aangeboden  vanuit  een  glo-­ bal  datacenter.  Elk  apparaat  met  een  browser   (laptop,  smartphone,  tablet)  kan  nu  worden   gebruikt  om  de  medewerker  via  een  eendui-­

dige,  intuïtieve  gebruikersinterface  toegang   te  bieden  tot  de  virtuele  werkplek. Hiermee  vereenvoudigt  u  het  werkplekbe-­ heer  aanzienlijk  en  vanwege  de  hoge  mate   van  automatisering  in  combinatie  met   selfservice  verlaagt  u  de  beheerkosten.  Door   zowel  data  als  applicaties  te  centraliseren  en   met  virtuele  desktops  te  werken  vanuit  een   private  cloud,  is  de  beveiliging  en  de  beschik-­ baarheid  optimaal.  Alles  speelt  zich  immers   af  binnen  de  veilige  muren  van  het  datacen-­ ter.  De  IT-­afdeling  hoeft  geen  breed  scala   aan  decentrale  hard-­  en  software  meer  te   beheren,  waardoor  de  on-­site  servicekosten   omlaaggaan  en  wordt  voorkomen  dat  lokaal   opgeslagen  data  verloren  gaat  bij  een  defect.

Contextueel  toegangsmanagement Met  contextueel  toegangsmanagement  is   het,  naast  het  klaarzetten  van  functiegroep-­ VSHFL¿HNHDSSOLFDWLHVRRNPRJHOLMNRPGH beschikbaarheid  van  applicaties  af  te  laten   hangen  van  locatie,  tijdstip  of  device.  Dit   voorkomt  het  gebruik  van  bedrijfskritische   applicaties  of  privacygevoelige  data  op   locaties  of  devices  waar  dat  niet  wenselijk   is.  Voor  bedrijven  of  afdelingen  waar  vaste   werkplekken  gewenst  zijn,  zoals  een  help-­ desk,  is  Dynamic  Workplace  een  uitkomst.   Traditionele  desktops  worden  vervangen   door  thin  clients.  Die  zijn  goedkoper  dan   pc’s,  zowel  in  aanschaf  als  onderhoud.  Ook   het  energieverbruik  ligt  beduidend  lager.  Tot   slot  maakt  de  oplossing  geen  onderscheid   tussen  interne  of  externe  medewerkers.  Voor   beide  staat  snel  een  gebruikersvriendelijke   virtuele  desktopomgeving  klaar  die  op  basis   van  rechten  via  een  company-­appstore  zelf-­ standig  is  uit  te  breiden. Continu  meegaan  met     ontwikkelingen Dynamic  Workplace  is  een  modulaire  werk-­ plekoplossing  die  door  organisaties  naar  

wens  is  in  te  richten  en  aan  te  vullen  met   populaire  collaboration-­tools  van  Microsoft   (Exchange,  Sharepoint,  Lync).  T-­Systems   levert  deze  oplossing  vanuit  zijn  zwaar  be-­ veiligde  datacenters  in  Europa,  waar  continu   de  zeer  strenge  wetgeving  op  het  gebied  van   databeveiliging  wordt  nageleefd.  Dit  houdt   cybercriminelen  buiten  de  deur  en  garan-­ deert  de  privacy  van  eindgebruikers. Mobiliteit,  connectiviteit  (internet  of  things)   en  consumerization  of  IT  zijn  trends  die   organisaties  dwingen  hun  business  anders  te   doen.  Het  nieuwe  werken  verandert  continu   door  de  ontwikkelingen  op  het  gebied  van   consumententechnologie,  connectiviteit  en   apps.  T-­Systems  is  dan  ook  voorstander  van   het  ‘dynamisch  werken’,  waarbij  zowel  de   gebruiker  als  de  IT-­organisatie  van  groot-­ zakelijke  organisaties  mee  kunnen  blijven   gaan  in  al  deze  ontwikkelingen.  Tenminste,   als  ze  willen  blijven  concurreren  met  de  jon-­ ge  ondernemingen  die  de  markt  opkomen.   Dynamic  Workplace  is  voor  grote  bedrijven   GDQRRNHHQVOLPPHHHUVWHVWDSRPÀH[LEHO te  worden,  de  medewerkertevredenheid  te   verhogen,  kosten  te  verlagen  en  de  concur-­ rentiepositie  te  versterken.

Inzicht goed, timing fout Column  René  Steenvoorden De  toekomst  voorspellen  blijkt  niet  een-­ YRXGLJ]ROHHUWKHWYHUOHGHQ1HHPGH YHUZDFKWLQJHQWLMGHQVGHHHUVWHLQWHUQHW-­ JROIWHJHQKHWHLQGHYDQGHMDUHQQHJHQWLJ 1RJYyyUGHEXEEHONRUWQDGHHHXZZLV-­ VHOLQJEDUVWWHYHU]XFKWWHQGHNHQQHUVGDW LHGHUHHQJHNZDVJHZRUGHQVWDUWXSVGLH PDDOGHRP]HWZDDUGZDUHQEHODFKH-­ OLMN,QPLGGHOVEOLMNHQGLHLQVFKDWWLQJHQ GHVWLMGVWHFRQVHUYDWLHIWH]LMQJHZHHVW$O-­ OHHQTXDWLPLQJHQYHUGLHQPRGHO]DWPHQ er  echt  naast. =RDOVRRLWDOOHRJHQJHULFKWZDUHQRS6WDUW-­ SDJLQDQOHQODWHUVRFLDOHPHGLDNLMNHQZH QXYROYHUZDFKWLQJQDDUZHDUDEOHVDSSV URQGRPGHJH]RQGKHLGHQNXQVWPDWLJH LQWHOOLJHQWLH,N]HOIRRN2QODQJVEH]RFKW LNPHWHHQDDQWDOEHVWXXUGHUVYDQ5DER-­ EDQNZDWQLHXZHWHFKEHGULMYHQLQ6LOLFRQ 9DOOH\KRHLQVSLUHUHQGHQLQGUXNZHNNHQG ,NEHQHUYDQRYHUWXLJGGDWXLWHLQGHOLMNDOOH YRRUVSHOOLQJHQURQGQLHXZHWHFKQRORJLHsQ JDDQXLWNRPHQ0DDURQJHWZLMIHOGVFKDWWHQ ZHGHWLPLQJYHUNHHUGLQHQJDDWHURSHHQ DQGHUHPDQLHUJHOGPHHZRUGHQYHUGLHQG GDQZHQXGHQNHQ,NYHUJHOLMNKHWHHQ EHHWMHPHWPLMQJHYRHOYRRUEHXUVNRHUVHQ LNKHEYHHODOZHOKHWMXLVWHLQ]LFKWPDDUGH timing  schiet  tekort.

Impact ,NKHEKHWYROJHQVPLMZHOYDNHUJH]HJG .LMNHQGQDDUGHPHQVHOLMNHDDUGLVPHQ over  het  algemeen  geneigd  de  impact  op  de   NRUWHWHUPLMQWHRYHUVFKDWWHQWHUZLMOGLH RSGHODQJHWHUPLMQMXLVWZRUGWRQGHUVFKDW .LMNHHQVZDWHUJHEHXUWPHWGHFORXG,N doel  daarbij  niet  alleen  op  de  stappen  die   ,%0$PD]RQHQ*RRJOHPDNHQRRNLQGH ¿QDQFLsOHVHFWRU]LHQZHGHFORXGLQHHQV heel  hard  gaan.  Het  is  dermate  interessant   GDWYHHOEHGULMYHQHQ&,2¶VKXQKRXGLQJHQ oordeel  in  rap  tempo  bijstellen. 'H720$ZDUGYRRU5REHFRDOVµPRVW VXFFHVVIXOFRPSDQ\LQVRXUFLQJ¶LVZDW GDWEHWUHIWYHHO]HJJHQG+HWEHGULMIZLOGH JHEUXLNPDNHQYDQFORXGGLHQVWHQPDDU ]DJGH]HPRJHOLMNKHLGJHEORNNHHUGGRRU regelgeving  en  compliance-­eisen.  In  overleg   PHWWRHQQRJ PRHGHUEHGULMI5DEREDQN 0LFURVRIWHQ'H1HGHUODQGVFKH%DQNZLVW 5REHFRWRFKGHPRJHOLMNKHLGWHFUHsUHQ FORXGGLHQVWHQWHRPDUPHQ0HQ]DJGH ZDDUGHEHGDFKWHHQRSORVVLQJHQJDI daarmee  de  brede  omarming  ervan  een   GXZWMHLQGHUXJ 'HYRRUXLWJDQJLVWHYHQV]LFKWEDDURS DQGHUHWHUUHLQHQ]RDOVGH$JLOHPHWKRGH YRRUKHWRQWZLNNHOHQHQWHVWHQYDQVRIW-­ ZDUH2QGHULQYORHGYDQGH]HWUHQGVNULMJW GH,7DIGHOLQJJDDQGHZHJHHQWRWDDODQGHU

11

NDUDNWHU+HW]RUJWWHYHQVYRRUHHQYHUDQ-­ dering  van  gedrag  –  met  als  gevolg  dat  alle   WHFKQRORJLVFKHHFRQRPLVFKHHQPDDWVFKDS-­ SHOLMNHRQWZLNNHOLQJHQQRJZHHUVQHOOHU ]XOOHQJDDQ Samensmelten 'HQNMHRRNHHQVLQZDWGHLPSDFW]DO]LMQ YDQGHFRPELQDWLHYDQPXOWLIXQFWLRQHOH HQ]HOIVWXUHQGHWHDPVPHWWHFKQRORJLHsQ DOVPRELOHZHDUDEOHVHQQDQRWHFKQRORJLH %XVLQHVVHQ,7VPHOWHQGDDUELMVWHHGVPHHU VDPHQ6RPPLJH]DNHQJDDQ]HOIVVQHOOHU GDQZHKDGGHQLQJHVFKDW1HHPGHRQW-­ ZLNNHOLQJURQGRPEHWDDOVHUYLFHV%LQQHQ 5DEREDQNKHEEHQZHHHQDSSZDDUPHH MHGLYHUVH]DNHQPRELHONXQWUHJHOHQHHQ YHUYDQJHQGHSLQSDVWLMGHOLMNHHQKRJHUH limiet  op  de  betaalrekening  en  andere   vormen  van  service.  Dit  alles  op  basis  van   µVWUDLJKWWKURXJKSURFHVVLQJ¶GXVLQppQNOLN GRRUDOOHV\VWHPHQKHHQ%LQQHQYLMIZHNHQ QDGHODQFHULQJ±HQ]RQGHUHQLJHYRUPYDQ reclame  –  liep  een  derde  van  alle  service-­ aanvragen  via  mobiel. ,Q1HGHUODQGHQ6FDQGLQDYLsORSHQZHÀLQN YRRURSLQGH]HRQWZLNNHOLQJHQQHWDOVRS het  terrein  van  media  en  entertainment.   0DDUJUDSSLJJHQRHJLVGHFRQVXPHQW QDXZHOLMNVRQGHUGHLQGUXN6WHUNHUGLH YHUZDFKWHLJHQOLMNQRJPHHU$OV&,2¶V KHEEHQZHGHNRPHQGHMDUHQNRUWRPQRJ genoeg  te  doen. RENÉ STEENVOORDEN PZ*06]HU KL9HIVIHUR

Door onze redactie

Visie

13

Is de CIO in 2020 nog relevant?

De kunst van leiderschap AMSTELVEEN  –  Binnen  het  domein  van  informatietechnologie  buitelen  nieuwe  ontwikkelingen  over  elkaar  heen.  Sneller   dan  ooit,  zo  lijkt  het.  Terwijl  het  belang  van  IT  voor  de  bedrijfsvoering  toeneemt,  groeit  ook  de  IT-­afhankelijkheid  van  het   succes  van  organisaties.  Medewerkers,  geïnspireerd  door  de  mogelijkheden  van  privétechnologie,  zijn  zich  steeds  bewuster   van  IT.  IT-­afdelingen  worden  soms  als  traag  en  duur  bestempeld,  terwijl  alles  ‘uit  de  muur’  gehaald  kan  worden.  Is  er   straks  nog  een  toekomst  voor  de  IT-­functie  in  huis,  en  de  mensen  die  daar  leiding  aan  geven? Arno  IJmker  is  algemeen  directeur  van  de   Nederlandse  vestiging  van  Quint  Welling-­ ton  Redwood,  wereldwijd  management-­ adviesbureau  gespecialiseerd  in  IT-­gere-­ lateerde  vraagstukken.  Dagelijks  ervaart   hij  de  uitdagingen  waar  de  IT-­functie  voor   staat,  namelijk  om  toegevoegde  waarde  te   creëren  voor  de  organisatie.  Hij  ziet  ook  dat   KHWHIIHFWLHIHQHI¿FLsQWRUJDQLVHUHQYDQ,7 diensten  geen  sinecure  is.   Hierbij  zal  de  rol  van  de  CIO  er  in  2020   op  veel  punten  anders  uitzien.  Er  zijn  veel   onderwerpen  die  om  gespecialiseerde   besturing  vragen.  De  CIO  kan  steeds  meer   inkopen  en  uitbesteden.  Hij  zal  leiderschap   moeten  tonen  en  dicht  bij  de  business  moe-­ ten  staan.  De  beste  manier  om  je  toekomst   te  voorspellen,  is  die  zelf  te  creëren,  zei   Stephen  Covey  ooit. Het  meest  pregnant  is,  in  IJmkers  ogen,  het   dilemma  dat  de  CIO  of  IT-­directeur  enerzijds   klassiek  de  verantwoordelijkheid  draagt   om  ‘het  ijzer  draaiende  te  houden’  –  de   werkplekken,  de  datacenters,  de  opslag  van   gegevens:  allemaal  infrastructurele  zaken. “Anderzijds  heeft  de  business  of  de  interne   klant  de  overtuiging  dat  het  toch  allemaal   niet  zo  ingewikkeld  meer  kan  zijn  tegen-­ woordig”,  zegt  IJmker.  “De  verwachting   is  dat  alles  gestandaardiseerd  is  en  uit  de   cloud  komt.  De  business  zegt  als  het  ware   tegen  de  CIO:  ‘Jouw  waarde  is  voor  ons  dat   je  bezig  bent  met  onze  informatievoorzie-­ ning.  En  ervoor  zorgt  dat  informatietechno-­ logie  een  ‘facilitator’  is  om  meer  business  te   doen.’  Collega’s  van  de  businesskant  willen   app’s  of  de  juiste  informatie  uit  big  data,   want  daarmee  kunnen  zij  effectiever  hun   klanten  benaderen.  Het  formuleren  van  de   informatiebehoefte  van  de  business     en  het  ter  beschikking  stellen  van  de   functio  naliteit  was  altijd  een  vrij  specia-­ listische  functie.” Die  functie  is  volgens  IJmker  aan  het   verschuiven  en  komt  steeds  meer  bij  de   business  te  liggen.  “Omdat  er  steeds  meer   standaardoplossingen  op  de  markt  zijn.   Bovendien  is  er  een  nieuwe  generatie  ma-­ nagers  die  zelf  weet  uit  welke  applicaties   en  apps  ze  kan  kiezen.  Dus  daar  zal  de  CIO   vooral  faciliterend  in  moeten  zijn  en  minder   leidend.  Met  ontwikkelingen  als  DevOps   komen  de  wereld  van  applicaties  en  die  van   het  beheer  wel  dichter  bij  elkaar.” Op  het  vlak  van  toepassingen  voor  informa-­ tievoorziening  verwacht  Quint  dus  dat  de   beslissingsbevoegdheid  in  zes  jaar  tijd  verder   zal  verschuiven  van  de  klassieke  IT-­afdeling   naar  de  business.  De  volwassenheid  van   die  gebruikersorganisatie  is  daarin  wel  een   belangrijke  factor.  De  CIO  zal  het  moeten   ondersteunen  en  faciliteren,  maar  als  de  CIO   een  klassieke  IT-­baas  blijft,  voegt  hij  minder   waarde  toe.   +RHUHDJHHUWHHQEHVWXXUGHUGDDURS" “De  bestuurder  zal  naar  de  economische   kant  kijken.  De  business  neemt  eigenaar-­ schap  voor  delen  van  de  informatievoorzie-­ ning  op  zich  en  neemt  eigen  beslissingen.   Prima,  maar  de  consequentie  is  dat  de  

(YUV01TRLY

business  ook  verantwoordelijk  is.  Van  zijn   CIO  zal  de  bestuurder  wel  vragen  ervoor  te   zorgen  dat  de  businessunits  niet  allemaal   verschillende  kanten  op  ‘vliegen’  en  er  een   rommeltje  ontstaat.” “Dan  hebben  we  het  over  het  belang  van   architectuur  en  beveiliging,  dat  is  een   verantwoordelijkheid  van  de  CIO  die  heel   belangrijk  blijft.  Het  betreft  de  compliancy   van  de  organisatie,  dat  er  een  basis  is  om   alles  goed  te  laten  werken  en  stabiel  te   houden.  Een  CIO  kan  een  deel  van  het   organiseren  van  architectuur  of  beveiliging   uitbesteden,  want  er  zijn  genoeg  bedrijven   die  daar  verstand  van  hebben.  Maar  de  CIO   blijft  er  wel  een  cruciale  rol  in  spelen.” ,VKHWYHUVFKLMQVHOµVKDGRZ,7¶LQIHLWHKHW IDLOOLHWYDQHHQ&,2" “Shadow  IT  betekent  dat  de  business  zijn   eigen  route  kiest  en  zijn  eigen  IT  gaat   doen.  Dat  is  een  governancevraagstuk   met  grote  risico’s.  Een  goede  CIO  zit  dicht   op  zijn  collega’s  en  voert  een  dialoog  die   ervoor  zorgt  dat  businesscollega’s  de   behoefte  helemaal  niet  hebben  om  hun   eigen  shadow  IT  te  gaan  doen.  Dat  gaat   over  leiderschap  van  de  CIO,  de  kunst  van   het  leiderschap.  Als  je  een  klassieke  IT-­ directeur  bent  en  zegt:  ‘Ik  ben  van  de  IT  en  

“Als iets fout gaat, moet je opstaan, ownership nemen en het gaan regelen” ik  zeg  dat  het  niet  mag’,  dan  red  je  het  niet.” “Het  voortouw  nemen  voor  een  goede  sour-­ cingsstrategie  is  een  belangrijke  taak  van  de   CIO:  hij  moet  een  landschap  creëren  van  in-­ terne  en  externe  leveranciers  die  met  elkaar   de  IT  faciliteren.  Dat  goede  regie  daarop   een  vereiste  is,  is  inmiddels  genoegzaam  be-­ kend.  Als  al  die  verschillende  partijen  niet   inhoudelijk  goed  samenwerken,  wordt  het   een  lelijk  muziekstuk.  Ook  wanneer  iemand   met  zijn  shadow  IT  iets  gaat  doen  wat  totaal   niet  past  in  de  rest  van  het  orkest,  gaat  het   vals  klinken.” “Wij  geloven  dat  effectieve  regie  draait  om   leiderschap.  Een  CIO  moet  opstaan  en  een   goed  verhaal  houden:  waarom  hij  het  doet  

zoals  hij  het  doet.  Dat  is  niet  alleen  voor-­ beeldgedrag  maar  ook  noodzakelijk.  Het   gaat  immers  om  ‘intieme  relaties’  tussen   partijen  die  wederzijds  afhankelijk  van   elkaar  zijn.  Als  iets  fout  gaat  waardoor  de   business  plat  ligt,  moet  je  opstaan,  owner-­ ship  nemen  en  het  gaan  regelen.  Ook  dat  is   een  rol  voor  de  CIO.  Dan  kan  je  de  mooiste   governancemodellen  hebben  –  die  overi-­ gens  essentieel  zijn  –  maar  met  alleen  het   model  ben  je  er  niet.” =LMQ1HGHUODQGVH&,2¶VRRNOHLGHUV" “Vanuit  het  perspectief  van  Quint  kunnen   wij  CIO’s  over  landen  heen  goed  vergelijken,   en  ik  vind  dat  de  CIO’s  in  Nederland  in  dat   opzicht  vrij  vooruitstrevend  zijn.  Maar  er   blijft  ook  nog  altijd  een  groep  die  haar  roots   heeft  in  met  name  infra-­omgevingen.  Die   CIO’s  nemen  vaak  wel  goede  initiatieven   zoals  het  meer  lean  maken  van  hun  eigen   organisatie,  maar  zij  zouden  nog  veel  meer   toegevoegde  waarde  kunnen  leveren  door   breder  te  kijken  en  de  totale  keten  van   informatievoorziening  te  verbeteren  met   methodes  als  Lean  IT.  Daar  valt  ook     heel  veel  geld  mee  te  verdienen  voor  de   business,  omdat  een  kortere  time-­to-­ market  nu  eenmaal  een  onderscheidende   voorsprong  geeft.”  

Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[

Praktijk

15

Scrum zorgt voor toekomstvast datawarehouse bij VGZ

Visie op architectuur bepaalt succes van data ARNHEM  –  VGZ  is  ontstaan  na  een  reeks  van  fusies  en  een  ontvlechting.  Terwijl  de   YHUVFKLOOHQGHEDFNRI¿FHV\VWHPHQ]LFKUHODWLHIJHPDNNHOLMNODWHQLQWHJUHUHQYUDDJWGH vorming  van  één  businessintelligencehuishouding  meer  inspanning.  Na  twee  jaar  verbouwen   met  de  winkel  open  komen  de  contouren  in  zicht  van  een  robuuste  BI-­structuur.  Een  Scrum-­ aanpak  leidt  tot  een  toekomstvast  datawarehouse  dat  de  zorgverzekeraar  bedrijfsbreed  van   historische  en  actuele  informatie  voorziet. Harry  Sanders,  manager  BI  Regie  &  Ar-­ chitectuur,  ziet  zich  geconfronteerd  met   legacy-­oplossingen  die  op  sommige  afdelin-­ gen  nog  steeds  de  besluitvorming  voeden;;   tegelijkertijd  construeren  hij  en  zijn  mede-­ werkers  een  nieuw  datawarehouse  waaruit   straks  bedrijfsbreed  de  BI-­informatie  wordt   gedestilleerd.  

Dashboardfunctionaliteit De  techniek  waakt  over  de  integriteit   en  actualiteit  van  het  centrale  VGZ-­ gegevenspakhuis.  Een  belangrijke  rol  voor   het  proces  van  extraheren,  transformeren   en  laden  van  data  uit  de  bronsystemen,  is   weggelegd  voor  de  data-­integratiesoftware   van  Informatica.  Op  een  eenduidige  en   betrouwbare  wijze  wordt  de  Exadata-­ database  van  Oracle  gevuld.  Aan  de  front-­ endkant  vertrouwt  de  organisatie  op  tools   van  Oracle.  Met  behulp  van  interactieve   dashboards  stelt  de  BI-­afdeling  de  gebruikers   binnen  de  VGZ-­organisatie  in  staat  om  met   EHKXOSYDQ¿OWHUVGHUDSSRUWHQDIWHVWHPPHQ op  individuele  wensen.  Sanders  ziet  de   dashboardfunctionaliteit  als  een  opstap  naar   de  diverse  varianten  van  VHOIVHUYLFH%,.  

/HYY`:HUKLYZ

Urgentie  bepaalt  oud  of  nieuw Bestaande  systemen  in  de  lucht  houden  en   tegelijkertijd  iets  nieuws  bouwen,  is  com-­ plex  maar  volgens  Sanders  wel  te  doen  met   de  juiste  visie  en  focus.  “Toen  ik  twee  jaar   geleden  in  dienst  trad,  trof  ik  een  BI-­erfenis   aan  van  vier  verschillende  bedrijven.  Dus   allemaal  eilandjes  die  inconsistentie  en   LQHI¿FLsQWLHLQGHKDQGZHUNHQ,HGHUHHQ was  al  overtuigd  dat  er  iets  nieuws  voor  in  de   plaats  moest  komen.  Aan  de  oude  systemen   doen  we  niet  veel  meer,  tenzij  we  daarmee,   vanwege  de  urgentie,  sneller  aan  de  vraag   kunnen  voldoen.  Die  afweging  maken   we  met  de  focus  op  het  nieuwe  corporate   datawarehouse.  Dat  zijn  we  aan  het  vullen;;   het  logische  kantelpunt  nadert.  We  kunnen   steeds  vaker  vanuit  de  nieuwe  omgeving  aan   de  vraag  naar  informatie  voldoen.”  

Informatie-­intensief Vooral  de  afdelingen  met  zeer  informatie-­ intensieve  processen  hebben  daar  baat  bij.   Sanders  noemt  onder  andere  de  zorginkoop,   ZDDULQJURWHYROXPHVGDWDPHWVSHFL¿FDWLHV van  behandelingen  en  prijzen  van  de  diverse   zorgverleners  naar  binnen  worden  gehaald   en  vergeleken.  “Tot  voor  kort  haalden  ze   die  gegevens  uit  een  heel  dik  pak  papier,   nu  krijgen  ze  deze  allemaal  keurig  gerang-­ schikt  op  het  scherm”,  aldus  Sanders.  Voor   de  gewenste  analytische  functionaliteit   doet  VGZ  een  beroep  op  SAS  –  binnen  de   verzekeringswereld  een  vertrouwde  naam.   SAS  speelt  ook  een  rol  als  het  gaat  om  de   ad-­hoc-­BI-­toepassingen,  waar  databronnen   van  buiten  de  organisatie  bij  zijn  betrokken.   De  ontwikkelingen  op  dit  meer  big-­data-­ gedreven  terrein  bevinden  zich  volgens   Sanders  nog  in  een  experimenteel  stadium.   Overigens  benadrukt  hij  dat  wie  wat  met   welke  data  mag  doen,  verankerd  is  in  de   architectuur  van  het  datawarehouse.

Game  changer De  trend  dat  data  almaar  belangrijker  wordt,   data  as  a  game  changer,  intrigeert  Harry   Sanders  in  die  zin,  dat  volgens  hem  het  bezit   van  data  je  geen  concurrentievoordeel  ople-­ vert.  “Alle  zorgverzekeraars  beschikken  over   dezelfde  soort  gegevens.  Met  die  data  in  een   gestandaardiseerd  formaat  kunnen  wij  ons  

“We kunnen steeds vaker aan de vraag naar informatie voldoen” niet  onderscheiden  ten  opzichte  van  de  con-­ currentie.  Het  gaat  erom  wat  je  ermee  doet.” “Omdat  de  data  op  zich  niet  onderscheidend   is,  kunnen  we  op  generiek  niveau  prima   samenwerken  met  onze  concurrenten  en   onze  ervaringen  uitwisselen  bij  de  inrichting   van  het  datawarehouse.” BI  levert  direct  operationele  data Er  zijn  stromingen  die  menen  dat  omwille   van  de  dynamiek  in  de  business  het  wel-­ licht  beter  is  de  BI-­applicaties  rechtstreeks   op  de  operationele  data  te  laten  werken.  

de  geesten  rijp  maken  voor  deze  andere   werkwijze.  Aanvankelijk  had  hijzelf  ook  zijn   twijfels  over  de  combinatie  Agile  en  een  sta-­ biel  datawarehouse.  “Wat  kan  je  eigenlijk  in   vier  weken  tijd  opleveren?”,  zo  vroeg  hij  zich   af.  Dat  bleek  tamelijk  veel  te  zijn.   Inmiddels  is  de  organisatie  enthousiast  ge-­ raakt  over  de  gevolgde  methodiek.  De  Agile   aanpak  van  Scrum  zal  naar  verwachting  ook   bij  andere  disciplines  meer  en  meer  gemeen-­ goed  worden.  Bij  alle  BI-­ontwikkelingen  is   Scrum  nu  standaard.

Waarom  tijd  verspillen  aan  de  opbouw  van   een  datawarehouse?  Sanders:  “Het  bouwen   van  een  datawarehouse  is  niet  meer  een   puur  technisch  project,  maar  een  creatief,   iteratief  proces  waar  de  gebruikers  van  de   informatie  vanaf  het  begin  nauw  bij  betrok-­ ken  zijn.  De  techniek  levert  ons  de  moge-­ lijkheid  snel  deeloplossingen  te  leveren  die   meteen  toepasbaar  zijn.  Tegelijkertijd  laat   ons  datamodel  ruimte  voor  verandering.   Zo  komt  bijvoorbeeld  de  hervorming  rond   de  langdurige  zorg  onze  kant  op.  Dat  leidt  

weer  tot  een  andere  informatievraag  vanuit   de  organisatie  en  aanvullende  velden  in  het   datawarehouse.”   Tijdelijke  oplossingen De  Scrum-­methodiek  –  een  aanpak  om   wendbaarheid  en  businessgerichtheid  in  soft-­ wareontwikkeling  te  bevorderen  –  is  voor  BI   gelijktijdig  met  de  aanvang  van  de  bouw  van   het  datawarehouse  in  de  VGZ-­organisatie   geïntroduceerd.  Sanders  moest  naast  het   neerleggen  van  een  nieuwe  BI-­architectuur  

Datamanagement De  ‘game  changing’-­aspecten  denkt   VGZ  vooralsnog  te  halen  uit  beter   datamanagement.  Geholpen  door  nieuwe   functionaliteit  van  Metadata  Manager,   onderdeel  van  de  Informatica-­oplossing,   ODWHQGHGH¿QLWLHVYDQGDWDLQKHW datawarehouse  en  de  bronnen  waaruit  deze  is   opgebouwd,  zich  op  een  heldere,  eenduidige   wijze  vastleggen.  Bij  een  externe  audit  van   bijvoorbeeld  de  toezichthouder  of  een  interne   controle  is  dus  heel  snel  de  samenstelling  en   de  oorsprong  van  data  na  te  gaan. “Onze  klanten  eisen  van  ons  een  bepaald   kwaliteitsniveau”,  zegt  Harry  Sanders.   “Als  BI-­afdeling  zijn  wij  afhankelijk  van  de   kwaliteit  van  de  data  uit  de  onderliggende   bronsystemen.  Om  die  reden  is  parallel  aan   de  ontwikkeling  van  het  datawarehouse   bedrijfsbreed  een  traject  ingezet  om  overal   volgens  dezelfde  kwaliteitsstandaarden  data   te  gaan  beheren.”

+VVY1VOU:PTVUZLU.\\ZKL4HYP LU1LSSL-YHUR]HUKLYA^L[

Visie

17

Zeilen bijzetten of van koers veranderen?

Wendbaarheid als voorwaarde voor succes! HOUTEN  –  De  modeketen  Zara  is  in   veertig  jaar  uitgegroeid  tot  een  van  de   meest  succesvolle  modeketens  in  de   wereld,  vooral  door  zijn  time-­to-­market   van  slechts  vijftien  dagen.  Kodak  is   door  het  verdwijnen  van  fotorolletjes   zo  goed  als  weggevaagd,  het  was  niet   snel  genoeg  met  alternatieven.  Waarom   lukt  het  sommige  bedrijven  wel  om  zich   aan  te  passen  en  andere  niet?  Waar  zit   het  geheim  van  wendbaarheid?   Ze  zeggen  dat  op  een  stille  zee  iedereen   stuurman  kan  zijn.  Onze  omgeving  is  echter   dynamisch,  de  zee  is  alles  behalve  stil.   Daarom  willen  veel  organisaties  snel  kunnen   veranderen.  Ze  willen  kunnen  laveren  in  de   storm  en  obstakels  omzeilen.  Gebruikmaken   van  tij  en  wind  om  maximaal  voordeel  te   halen.  Stuurmanschap  en  wendbaarheid  zijn   dan  cruciaal;;  goede  ondersteuning  en  tech-­ niek  zijn  essentieel.  Snelheid  van  handelen   is  vaak  een  discussiepunt,  vooral  tussen  de   IT-­afdeling  en  Marketing.  We  horen  gere-­ geld  over  de  trage  besluitvorming,  de  lange   ontwikkeltijd  en  wederzijds  onbegrip.  Agile   werken  is  voor  velen  het  sleutelwoord:  hoe   wendbaarder  hoe  beter.  Maar  het  probleem   ligt  op  een  ander  niveau. Mate  van  wendbaarheid Wendbaarheid  gaat  over  het  snel  kunnen   aanpassen  als  reactie  op  externe  veranderin-­ gen  en  daarbij  de  identiteit  van  de  organisatie   behouden.  Wendbare  organisaties  zijn  dus   organisaties  die  in  staat  zijn  om  snel  en  effec-­ tief  kansen  en  bedreigingen  waar  te  nemen  in   hun  omgeving  en  hierop  adequaat  actie  te  ne-­ men.  Zonder  daarbij  de  continuïteit  in  gevaar   te  brengen.  De  omgeving  is  bepalend  voor   de  mate  waarin  de  wendbaarheid  noodzake-­ lijk  is  om  succesvol  te  zijn.  Een  traditionele   stroopwafelbakker  hoeft  minder  wendbaar   te  zijn  dan  een  telecomprovider.  De  identiteit   is  de  voorstuwing  (schroef)  alsmede  de  rem  

(anker)  voor  veranderingen.  Het  maakt   iedere  organisatie  uniek  in  het  vormgeven   van  haar  wendbaarheid.  Daarnaast  vormt  de   identiteit  een  stabiele  voedingsbodem  voor  de   veranderbaarheid  van  de  organisatie.   Om  de  benodigde  wendbaarheid  in  beeld  te   brengen,  is  het  dus  noodzakelijk  om  externe   factoren  te  analyseren  en  de  identiteit  vast   te  stellen.  Ook  een  stuurman  kent  immers   de  lokale  omstandigheden,  de  weersver-­ wachting,  en  de  wendbaarheid  van  zijn  schip   voordat  hij  de  haven  uitvaart.  En  hij  blijft  ze   in  de  gaten  houden. Vier  pijlers  van  wendbaarheid Om  de  werkelijke  wendbaarheid  van  een   organisatie  in  beeld  te  brengen,  is  het   noodzakelijk  om  naar  de  organisatie  als   geheel  te  kijken.  Wij  zien  vier  belangrijke   kenmerken  bij  wendbare  organisaties: 1.  Dynamische  strategie:  ze  beschikken  over   een  strategie  die  voldoende  ruimte  biedt   voor  veranderingen  met  behoud  van  de   identiteit  van  de  organisatie. 2.  Sensitiviteit:  het  hebben  van  sensoren   om  kansen  en  bedreigingen  te  kunnen   waarnemen. 3.  Daadkracht:  ze  kunnen  tijdig,  effectief   en  duurzaam  reageren  op  veranderingen   door  problemen  snel  op  te  lossen  en  ken-­ nis  en  capaciteit  effectief  aan  te  passen. 4.  Connectiviteit:  ze  organiseren  snel  en  ef-­ fectief  nieuwe  kennis  en  competenties,  bin-­ nen  maar  ook  buiten  de  eigen  organisatie.   Terwijl  de  externe  factoren  het  niveau  van   wendbaarheid  bepalen,  kunnen  we  met  deze   vier  pijlers  de  wendbaarheid    meten.  Dan   wordt  duidelijk  waar  de  focus  op  verbetering   wenselijk  is.  De  mate  waarin  deze  verbetering   mogelijk  is,  wordt  bepaald  door  de  identiteit. IT  kan  helpen IT  kan  op  veel  manieren  worden  gebruikt   om  de  wendbaarheid  te  vergroten.  Belangrijk   is  daarbij  dat  zij  wordt  gezien  als  onderdeel  

van  de  gehele  organisatie.  Zo  kan  IT  worden   ingezet  om  de  sensitiviteit  te  versterken,  door   op  basis  van  operationele  informatie  en  big   data  de  ontwikkelingen  en  trends  vroegtijdig   te  signaleren. Verder  anticipeert  de  IT  vanuit  een  dynami-­ sche  strategie  op  de  wijzigende  behoefte  van   de  organisatie.  Denk  daarbij  aan  aspecten   DOVVFKDDOEDDUKHLGHHQÀH[LEHOHDUFKLWHFWXXU en  grip  op  het  applicatielandschap. De  wendbare  IT-­organisatie  toont  haar   daadkracht  door  het  samenspel  met  de  busi-­ ness  effectief  in  te  richten  en  niet  vanuit  ver-­ schillende  eilanden  te  werken.  De  executie   van  de  plannen  wordt  op  een  wendbare  wijze  

georganiseerd,  met  sterk  projectmanage-­ ment  vanuit  een  Agile/Scrum-­aanpak.   Een  steeds  zwaarder  wegende  factor  in  de   bijdrage  van  IT  aan  wendbaarheid,  wordt   gevormd  door  de  actieve  sturing  op  connec-­ tiviteit  met  leveranciers  van  producten,  dien-­ sten  en  van  de  netwerken  met  leveranciers. Op  weg  naar  succesvolle  organisaties  met   MXVWHQRXJKwendbaarheid.  De  slechte     stuurmannen  zullen  met  hun  schip  aan   lager  wal  raken. JOHN SIMONS en GUUS DE MARIaPQU ^LYRaHHTIPQ(UKLYZVU4HJ.`]LY

Direct Access zorgt voor harmonie in hybride IT AMSTERDAM  –  ‘The  internet  of  things’   is  een  van  de  meest  besproken  onder-­ werpen  van  het  moment.  Het  internet   of  things  staat  voor  het  verschijnsel  dat   steeds  meer  voorwerpen  gekoppeld   worden  aan  het  internet  en  dus  aan   elkaar.  De  mogelijkheden  lijken  eindel-­ oos.  Zo  is  het  al  mogelijk  om  op  afstand   de  temperatuur  thuis  te  regelen  met  een   slimme  thermostaat. Ook  het  bedrijfsleven  maakt  hier  dank-­ baar  gebruik  van.  Via  een  groot  aantal   mobiele  applicaties  geeft  het  invulling   aan  zijn  multi-­channelbenadering  en   streven  naar  engagement  met  klanten   en  medewerkers. Maar  de  mate  waarin  gebruik  wordt  gemaakt   van  internet  leidt  ook  tot  risico’s.  Waar   consumenten  zich  steeds  meer  zorgen  maken   over  hun  privacy,  vreest  het  bedrijfsleven  ook   performanceproblemen.  De  afhankelijkheid   van  het  bedrijfsleven  van  internet  is  gigan-­ tisch  –  en  wordt  alleen  maar  groter  nu  steeds   meer  bedrijven  de  cloud  volwaardig  onder-­

deel  maken  van  hun  IT-­omgeving.  Bedrijven   maken  vooral  met  het  oog  op  het  terugdrin-­ gen  van  de  kosten  gebruik  van  diverse  online   applicaties  (SaaS),  draaien  workloads  in  de   cloud  (IaaS)  en  voor  de  realisatie  van  nieuwe   bedrijfsapplicaties  zetten  ze  ontwikkelplat-­ formen  in  de  cloud  (PaaS)  in. Hybride Maar  dit  is  niet  het  hele  verhaal.  Want  door-­ gaans  willen  of  kunnen  bedrijven  niet  hun   volledige  IT-­landschap  in  de  cloud  onderbren-­ gen.  Vanwege  wettelijke  bepalingen  of  simpel-­ weg  doordat  het  onmogelijk  is  om  bestaande   legacysystemen  naar  de  cloud  te  migreren.   Veel  bedrijven  kiezen  ervoor  om  hun  bedrijfs-­ kritische  systemen  en  bedrijfsgevoelige   informatie  lokaal  te  houden  en  generieke  ap-­ plicaties  en  data  in  de  cloud  onder  te  brengen.   Resultaat:  hybride  IT  is  de  nieuwe  realiteit. Complex Dit  laat  onverlet  dat  een  hybride  IT-­omgeving   doorgaans  zeer  complex  is.  Dé  succesfactor   voor  een  betrouwbare  en  goed  presterende  

IT-­infrastructuur  is  de  verbinding  tussen  de   systemen  die  lokaal  draaien  en  de  systemen   in  de  cloud.  Bedrijven  onderkennen  dit  en   willen  dan  ook  niet  langer  alleen  afhanke-­ lijk  zijn  van  het  openbare  internet.  In  plaats   daarvan  maken  ze  steeds  vaker  gebruiker  van   ‘direct  access’,  private  netwerkverbindingen   tussen  de  IT-­infrastructuur  op  locatie  en  de   gebruikte  cloudplatforms.  Voorbeelden  zijn   AWS  Direct  Connect  en  Microsoft  Express   Route.  Dit  soort  verbindingen  biedt  meer   beveiliging  en  betere  prestaties  in  vergelijk-­ ing  met  op  internet  gebaseerde  verbindingen,   dankzij  een  gegarandeerde  bandbreedte  en   lagere  latency. Brug  slaan Om  de  brug  te  slaan  tussen  infrastructuur  in   de  cloud  en  lokale  infrastructuur  vertrouwen   bedrijven  voor  de  levering  en  het  beheer  van   deze  verbindingen  op  hun  trusted  IT-­suppli-­ er.  Een  goed  voorbeeld  is  Amsio,  dat  als  eer-­ ste  Nederlandse  serviceprovider  een  directe   verbinding  aanbiedt  tussen  zijn  netwerk  en   0LFURVRIW$]XUH2SGH]HPDQLHUSUR¿WHUHQ

Jelle Frank van der Zwet

klanten  van  een  hybride  oplossing  met  een   hoge  beschikbaarheid  en  snelheidsgaranties,   die  onontbeerlijk  is  voor  bedrijfskritische   applicaties.   Want  hybride  IT  is  vooral  een  netwerk-­ aangelegenheid  geworden,  waarbij  private   verbindingen  zorgen  voor  harmonie  tussen   traditionele  IT  en  de  cloud. Jelle Frank van der Zwet PZ+PYLJ[VY )\ZPULZZ+L]LSVWTLU[ 4HYRL[PUN]HU 0U[LY_PVULLUJHYYPLYLUJSV\KUL\[YHSL HHUIPLKLY]HUKH[HJLU[LYKPLUZ[LU

18

Door onze redactie

+VVY7L[LY/HNLKVVYULU=PZOHS:PRRH -V[VNYHÄL9VLSVM7V[LH

Trend

Visie

Shadow IT alleen te bestrijden door samenwerking met de business

CDO Platform!

De muren om IT geslecht

Column  Peter  Hagedoorn 9ROJHQV*DUWQHULVSURFHQWYDQGHKXL-­ GLJH&,2¶VYDQPHQLQJGDWHUHHQWVXQDPL YDQGLJLWDOHYHUDQGHULQJHQRSRQVDINRPW GLHPRHLOLMNWRWQLHWJHPDQDJHGZRUGW 6OHFKWVSURFHQWPHHQWGDW]HYROGRHQGH EHJULMSHQYDQDOGLHYHUDQGHULQJHQ0DDU OLHIVWSURFHQWKHHIWQDDUHLJHQ]HJJHQ onvoldoende  skills  om  de  eisen  van  de  digi-­ tale  samenleving  te  vertalen  naar  de  eisen   YDQKXQEHGULMI

AMSTERDAM  –  Altijd  ‘ja’  kunnen  zeggen  tegen  de  business.  Dat  is  de  opdracht  waar  de  CIO  van  nu  voor  staat.   Welke  eisen  stelt  dat  aan  de  inrichting  van  de  IT-­dienstverlening,  zowel  technologisch  als  qua  houding  en   gedrag  van  medewerkers?  “Het  eerste  wat  de  CIO  te  doen  staat,  is  het  neerhalen  van  de  klassieke  muren  die  om   en  binnen  het  IT-­domein  zijn  opgetrokken”,  zegt  Pim  Berger,  directeur  van  IT-­dienstverlener  Schuberg  Philis.  

,QGH96HQ(XURSDKHHIWLQPLGGHOVWRW SURFHQWYDQGHRUJDQLVDWLHVHHQµFKLHI GLJLWDORI¿FHU¶&'2 ,Q$]LsLVGDWSDNZHJ SURFHQW0HWQDPHFRPPXQLFDWLHHQ PHGLDEHGULMYHQKHEEHQGDDU&'2¶V0RHW VWUDNVGHKXLGLJH&,2DDQHHQ&'2UDSSRU-­ WHUHQRINDQGH&,2]LFKRQWZLNNHOHQWRWHHQ &'2GLHGHGLJLWDOHVDPHQOHYLQJZHOVQDSW HQWRHJHYRHJGHZDDUGHZHHWWHFUHsUHQ"

“Want  we  leven  in  een  wereld  waarin  open  moet  worden  samengewerkt,  ook  met  externe  partijen.” Berger  constateert  een  enorme  groei  van   VKDGRZ,7.  De  gebruikers  in  de  business   schaffen  systemen  en  applicaties  aan,   buiten  de  IT-­afdeling  om.  “Ik  begrijp  dat   wel.  Maar  het  is  natuurlijk  niet  goed”,   zegt  Berger.  “CIO’s  kunnen  zich  niet  meer   verschansen  binnen  de  muren  van  hun   IT-­fabriek  en  van  daaruit  proberen  controle   te  krijgen.  Ze  moeten  de  muren  slechten  en   de  business  tegemoet  treden,  zorgen  dat  ze   onderdeel  worden  van  de  vraagstelling.” Oude  paleis De  klassieke  muren  rond  en  binnen  de   IT-­afdeling  zijn  een  voortvloeisel  van  de   ontwikkelingen  in  de  jaren  negentig.  De   blauwdruk  van  de  IT-­omgeving  bepaalde  in   die  jaren  de  smaak  van  de  dienstverlening   aan  de  business.  En  de  organisatie  werd  met   stringente  competence-­centers  verkokerd  in-­ gericht.  Maar  de  business  stelt  hogere  eisen   aan  zijn  IT-­services,  onder  druk  van  de  ver-­ snelde  marktontwikkelingen  en  de  nieuwe   technologische  mogelijkheden.  In  plaats  van   te  leveren  moet  de  IT-­afdeling  steeds  vaker   ‘nee’  verkopen  –  om  daarmee  de  muren  nog   iets  hoger  op  te  trekken.   “De  stand  van  de  technologie,  met  aantrek-­ kelijke  SaaS-­  en  cloudoplossingen,  maakt  het   mogelijk  dat  de  business  zich  uiteindelijk  van   de  IT-­afdeling  afwendt.  De  business  koopt   de  gewenste  IT-­faciliteiten  zelf  in  bij  een   externe  partij”,  aldus  Berger.  Een  begrijpe-­ lijke  maar  risicovolle  ontwikkeling,  omdat   er  onvoldoende  inzicht  is  in  de  security,   continuïteit,  databescherming  en  com  pliance   van  schaduw-­IT.  Waar  staat  de  data,  wie   heeft  er  op  welke  wijze  toegang  toe,  van  wie   is  de  data,  wat  gebeurt  er  met  de  data  bij  een   vrijwillig  of  gedwongen  vertrek?   “De  oplossing  is  dat  de  CIO  zijn  rol  als     fabrieksdirecteur  verruilt  voor  die  van  een   EURNHURIVHUYLFHV.  IT-­dienstverlening  is  anno   2014  een  ecosysteem  van  samenwerkende   partijen,  zowel  technologisch  als  business-­ wise.  Het  faciliteren  van  IT  aan  de  business   is  het  combineren  van  diensten  van  verschil-­ lende  partijen  die  binnen  een  gedistribueerd   applicatielandschap  kritische  bedrijfsketens   ontwikkelen,  bouwen  en  beheren.  Alleen  als   je  op  die  manier  nieuwe  technologie  inzet,  is   het  mogelijk  om  de  business  voldoende  snel   HQÀH[LEHOWHRQGHUVWHXQHQ'DQNXQMHDOV IT-­afdeling  ‘ja’  zeggen  tegen  je  business.  Dat   lukt  niet  van  binnen  de  oude  paleismuren.   Daar  zul  je  echt  afscheid  van  moeten  nemen.”   Veel  IT-­medewerkers  voelen  zich  echter   veilig  en  happy  binnen  die  muren,  waar   alles  onder  controle  lijkt  te  zijn.  Lastig  om   die  mensen  een  andere  mindset,  houding  en   gedrag  aan  te  leren.  “Dat  ligt  natuurlijk  niet   altijd  alleen  aan  die  mensen”,  meent  Berger.   “Het  ligt  ook  aan  de  manier  van  organi-­ seren.  Als  het  silodenken  tot  diep  in  de  or-­ ganisatie  is  doorgevoerd  en  er  meer  vanuit   systemen  dan  vanuit  ketens  wordt  gerede-­ neerd,  kunnen  de  IT’ers  niet  over  de  muur   heen  kijken.  Bewegingen  zoals  DevOps  en   Agile  brengen  daarin  verandering.  De  sleu-­ tel  zit  in  samenwerken  vanaf  een  heel  vroeg   stadium  waarbij  de  experts  vooraan  in  de   ketenteams  zitten  in  plaats  van  achteraan  in  

2IGHIXQFWLHWLWHOYDQGHWRHNRPVW&,2RI &'2OXLGWGRHWQLHWWHU]DNH:HOEHODQJ-­ ULMNLVGDWYHHO&,2¶V]LFK]HOIQLHWLQVWDDW DFKWHQRPGHDOPDDUYHUGHURSUXNNHQGH

QLHXZHWHFKQRORJLHsQRSGHMXLVWHPDQLHU WHYHUWDOHQQDDUKXQRUJDQLVDWLH1RJ HUJHULVGDWRRNKXQSHHUV±PHWQDPHGH &(2¶V±YROJHQV0F.LQVH\YDDNYDQPH-­ QLQJ]LMQGDW&,2¶VQLHWLQVWDDW]LMQPHHWH NRPHQ%RYHQGLHQ]LMQYHHO&(2¶VHQ5Y&¶V HYHQPLQWRHJHUXVWYRRUHHQKHOGHUHNLMNRS QLHXZHWHFKQRORJLHsQHQZDWGLHEHWHNH-­ QHQYRRUKXQEHGULMI9HHOEXVLQHVV]DOGH NRPHQGHMDUHQNDSRWJDDQWHQJXQVWHYDQ QLHXZHEHGULMYHQ1XWWLJPDDUQLHW¿MQ YRRUZLHQXLQHHQPDQDJHPHQWSRVLWLH]LW CDO  Platform 'XVRSQDDUHHQ&'23ODWIRUP"'H)UDQVH ]XVWHURUJDQLVDWLH&,*5()LV]LFKRPGH]H UHGHQHQDDQKHWRPYRUPHQYDQHHQORXWHU RS,7JHRULsQWHHUGHRUJDQLVDWLHWRWHHQGLH ]LFKRRNHQPHHUULFKWRSGLJLWDOHWUDQV-­ IRUPDWLHYHUDQGHULQJVSURFHVVHQLQGH RUJDQLVDWLHHQKRHGH&,2]LFK]HOIGDDULQ PRHWRQWZLNNHOHQHQHURSPRHWDQWLFLSH-­ UHQ&,*5()EUHQJWZKLWHSDSHUVXLWRYHU de  rol  van  de  CIO  in  een  veranderende   organisatie  en  voert  dialogen  met  de  CIO’s   KRH]LFKRSWHVWHOOHQ1DGUXNNHOLMNRSHQW &,*5()GHGHXUYRRUGH&'2¶VGLHKLHUHQ GDDUEHQRHPGZRUGHQHQULFKWPHQ]LFK GXVQLHWODQJHUORXWHURSGH&,2IXQFWLH +HWDDUGLJHYDQHHQ(XURSHVH&,2RUJD-­ QLVDWLHDOV(XUR&,2LVGDWMHYDQHONDDU

The next generation of services

19

NXQWOHUHQ0DDUOHHUWKHW&,23ODWIRUP LHWVYDQZDWHUEXLWHQ1HGHUODQGJHEHXUW" (HQYUDDJGLHZHWURXZHQVQHW]RJRHG NXQQHQVWHOOHQDDQGHDQGHUH]XVWHUFOXEV 0LMQHUYDULQJELQQHQ(XUR&,2WRWQXWRHLV KHODDVGDWLHGHUHHQKHWOLHIVWLQ]LMQHLJHQ KRNEOLMIW]LWWHQWHZHLQLJLQWHUQDWLRQDOH VDPHQZHUNLQJWHZHLQLJLQWHUDFWLHWH ZHLQLJEHUHLGKHLGWHLQYHVWHUHQLQEHJULM-­ SHQKRHDQGHUHQIXQFWLRQHUHQ+HWRQGHU-­ VWUHHSWKHWDORXGHEHHOGYDQHHQLQWUR-­ YHUWHRXGHUZHWVH&,2GLH]LFKWHUXJWUHNW LQ]LMQHLJHQRPJHYLQJ7HQRQUHFKWHKRRS LN,VHUHHQ&'2QRGLJRPGH&,2XLW]LMQ VWRHOWHWUHNNHQ" 7HJHQGH&,2]RXLN]HJJHQJULMSGH NDQVHQHQJDMHJHGUDJHQDOVHHQ&'2 2QGHU]RHNZDWDQGHUHQGRHQHQJHEUXLN GLWLQMHHLJHQRPJHYLQJ]RUJGDWMHRUJD-­ QLVDWLHGLJLWDDOYRRURSORRSWZHHVGHFKLHI LQGHGLJLWDOLVHULQJVWUHQG$QGHUV]LWHU ELQQHQNRUWHHQ&'2LQGHERDUGGLHMRXDOV DVVLVWHQWKHWYXLOHZHUNODDWRSNQDSSHQ De  bijvangst  is  dat  je  organisatie  over  tien   MDDUQRJEHVWDDWHQMLM]HOIHHQEDDQKHEW 6XJJHVWLHYRRUKHW&,23ODWIRUPZRUGHHQ &'23ODWIRUP PETER HAGEDOORNPZV\K*06 V\K]VVYaP[[LY*067SH[MVYT5LKLYSHUK *06VM[OL@LHY

=PZOHS:PRRH

The Search for Relevance, Purpose and Meaningful Change 7PT)LYNLY

hun  silo.  Zowel  bij  de  start  van  de  ontwik-­ keling  als  in  de  dagelijkse  operatie.”   Software  is  going  to  eat  the  world Vanuit  de  business  wordt  veel  meer  snelheid   gevraagd  en  vindt  er  steeds  vaker  integratie   plaats  van  front-­,  mid-­  en  back-­endsystemen.   Dat  impliceert  dat  die  snelheid  in  de  hele   keten  op  gelijke  hoogte  gebracht  moet   worden.  Berger:  “Neem  bijvoorbeeld  online  

Silo’s zijn funest voor snelheid banken,  waar  wij  veel  ervaring  mee  heb-­ ben.  Daar  loopt  het  proces  van  een  nieuwe   klant  die  een  account  opent  dwars  door   de  hele  keten  heen.  Het  is  een  integraal   proces.  6WUDLJKW7KURXJK3URFHVVLQJ  is   een  gevolg  van  vergaand  automatiseren  en   daar  hoort  een  bepaalde  snelheid  bij.  Dat   geldt  voor  het  in  de  markt  zetten  van  een   nieuw  product,  een  nieuwe  organisatie  die   de  markt  opgaat,  en  nieuwe  functionaliteit   rondom  een  product.  Het  zijn  allemaal  zaken  

die  te  maken  hebben  met  aanpassingen  in  de   softwareketen,  die  je  snel  en  degelijk  moet   kunnen  uitvoeren.  Bij  grote  bedrijven  is  er   altijd  legacy  aanwezig.  In  de  keten  gaat  het   dus  altijd  om  een  hybride  omgeving.   Een  aantal  applicaties  bevinden  zich  in  de   cloud,  een  aantal  legacy-­applicaties  on-­ premise  en  een  aantal  applicaties  worden   middels  SaaS-­oplossingen  als  service   afgenomen.  Een  dergelijke  keten  van  ap-­ plicaties  ondersteunt  de  bedrijfskritische   processen.  Die  integratie  in  de  keten  kan  je   echt  niet  meer  handmatig  doen.  Dat  moet   je  vergaand  automatiseren  om  continuïteit   en,  steeds  belangrijker,  snelheid  te  kunnen   waarborgen.”   “De  wereld  wordt  steeds  afhankelijker  van   de  inzet  van  software”,  aldus  Berger.  “Ook   de  infrastructuur  wordt  in  toenemende   mate  virtueel  en  laat  zich  steeds  meer   beschouwen  als  software.  Kritische  appli-­ catieketens  kunnen  alleen  door  vergaande   automatisering  de  gewenste  versnelling   brengen.  Dat  betekent  dat  partijen  die  oor-­ spronkelijk  meer  gericht  waren  op  de  bedi-­ ening  van  de  systemen  zich  zullen  moeten   ontwikkelen  naar  softwarebedrijven  gericht   op  de  integratie,  het  beheer  en  de  snelle   aanpassing  van  deze  gedistribueerde  ap-­ plicatieketens.  Dat  is  alleen  maar  mogelijk   door  het  softwarematig  inrichten,  uitrollen  

en  aansturen  van  het  gehele  ecosysteem   van  samenwerkende  partijen;;  applicaties,   interfaces  en  infrastructuur.  Er  zijn  legio   voorbeelden  van  gerenommeerde  bedrijven   die  de  inzet  van  nieuwe  software  en  de  snel-­ heid  waarmee  dit  moest  gebeuren  in  hun   markt  hebben  onderschat  en  daarbij  hun   leidende  marktrol  zijn  verloren  –  of  erger   nog.”  ‘Software  is  going  to  eat  the  world’,   zei  Marc  Andreessen.  Daar  sluit  Berger  zich   helemaal  bij  aan. Samenwerken Berger  is  ervan  overtuigd  dat  samenwer-­ king  een  van  de  belangrijkste  eigenschap-­ pen  is  voor  de  CIO  van  nu.  “Alleen  door   verregaande  samenwerking  binnen  IT   en  daarbuiten  kunnen  de  muren  worden   geslecht.  Dit  is  een  voorwaarde  voor  iedere   CIO  die  de  business  op  de  noodzakelijke   snelheid  wil  ondersteunen,  in  een  wereld   die  verregaand  wordt  bepaald  door  de  inzet   van  strategische  software.” Samenwerking  is  dus  een  vereiste  voor   alle  partijen  die  deel  uitmaken  van  een   kritische  softwareketen.  Berger:  “Dit  klinkt   logisch,  maar  mijn  ervaring  is  dat  dit  zeker   geen  dagelijkse  praktijk  is.  Alleen  als  de   muren  daadwerkelijk  zijn  geslecht  en  er  een   duidelijke  integratierol  in  de  keten  is,  zal  de   noodzakelijke  snelheid  worden  gerealiseerd.”

BANGALORE  Я  The  world  around   us  is  being  transformed  by  soft-­ ware,  enabling  us  -­  enterprises  and   people  -­  to  achieve  unprecedented   improvements.  While  the  transfor-­ mation  poses  fundamental  challen-­ ges  to  many  companies,  both  in  the   IT  industry  and  beyond,  I  believe,  it   provides  a  great  set  of  opportunities.   In  my  experience,  these  opportunities   lend  themselves  to  a  dual  strategy  that   every  business  –  including  our  own   FDQEHQH¿WIURPUHQHZLQJH[LVWLQJ systems  and  land  scapes;;  while  also,   on  the  other  hand,  building  new  solu-­ tions  to  create  value  in  new  ways.  This   dual  transforma  tion  is  best  achieved   within  the  underlying  fabric  of  a   culture  of  continuous  learning,  deep   engagement  with  people  and  a  deep   sense  of  purpose. The  future  of  the  technology  services  indus-­ try  lies  in  leading  the  execution  of  this  dual   strategy  with  innovation,  technology  and  ta-­ OHQWHGSHRSOHZKRDUHDPSOL¿HGE\DGYDQFHV in  technology,  imagination  and  the  ecosys-­ tem  they  bring  with  them.  This  will  result   in  higher  productivity,  greater  innovation,   deeper  relevance  of  every  individual  and   trigger  the  beginning  of  a  human  revolution.   This  enabling  of  people  -­  to  do  more  with  less   for  more  -­  will  form  the  basis  of  the  next  ge-­ neration  of  services.  And  the  next-­generation   services  company. When  I  think  about  what  this  entails,  and   what  it  means  for  Enterprise,  three  things   come  to  mind: 5HHQJLQHHULQJRIVHUYLFHV  Envision  services  

that  will  enable  tomorrow’s  paradigms.  Con-­ sulting  services  that  harness  the  power  of   design  thinking  to  visualize  future  systems   and  solutions  of  the  world.  Capabilities  in   predictive  applications,  machine  learning   and  intelligent/adaptive  systems  that  unlock   massive  value  from  product  engineering  at   the  intersection  of  the  physical  and  digital   ZRUOGV$UWL¿FLDOLQWHOOLJHQFHLQIXVHGLQWR the  development  and  authoring  experience   to  increase  developer  productivity  multifold.   Automated  source-­code  analysis,  automated   upgrades  and  automated  regression  testing   to  greatly  accelerate  software’s  time-­to-­ market.  At  the  infrastructure  end,  reference   architectures  that  simplify  the  most  complex   infrastructure  landscapes.  And  enterprise   grade  big  data  platforms,  that  combine  open   source  software  with  proprietary  tools,  to   churn  business  analytics  at  a  mere  fraction   of  the  costs  of  traditional  BI  stacks.  With   operational  savings,  task  automation  and   business  process  improvements  becoming   services  hygiene,  the  focus  will  shift  to   tracking  real  experiences  and  real  results  of   IT  improvements:  For  instance,  its  effect  on   competitive  positioning,  market  leadership   and  earnings  per  share.   5HLPDJLQLQJRIHFRQRPLFV  The  rethinking   of  existing  engagement  models  for  services   will  be  led  by  better  understanding  of  the   economics  of  the  key  issues  of  our  time,  and   the  means  to  move  value-­generation  towards   more  long-­term,  sustainable  models.  There   are  key  economic  trade-­offs  that  we  will   now  seek  to  understand  more  deeply:  for   example,  the  economics  of  owning  assets  vs   sharing/renting  these.  The  so-­called  “rental   economy”  or  “collaborative  consumption”.  

“We too shall learn; we too shall adapt and evolve” This  understanding  of  the  thresholds  at   which  it  makes  sense  to  own  something  vs  to   rent/share  it,  would  be  invaluable.  And  make   our  engagements  more  meaningful. 5HQDLVVDQFHRISHRSOHDQGSXUSRVH Better  environments  for  learning,  a   culture  of  education,  so  the  business  and   its  employees  can  better  adapt  to,  and   respond  to  changing  circumstances  -­  this   is  one  of  the  greatest  differentiators  of   the  next-­generation  services  company.   An  empowered  task  force  will  question   the  notions  of  enterprise  systems  that   KDYHEHFRPHVLJQL¿FDQWO\OLPLWHGRYHUWKH decades.  As  almost  all  major  industries   get  disrupted  or  totally  transformed  by   technology,  they  will  build  the  great,   intelligent,  adaptive,  applications,  in   unprecedented  new  areas  of  business.  

Especially  the  ones  with  great  purpose.   The  ones  that  move  us  forward,  as  they   help  bring  to  life  the  power  of  software  to   transform  our  world  and  our  lives. The  transformation  of  an  industry…  of  a   company,  is  really  about  the  transforma-­ tion  of  the  people  within,  and  around  it,   transformation  of  the  contexts  we  form,  the   processes  we  have,  and  of  the  things  we  do.   This  transformation  won’t  always  be  easy.   But  will  gather  strength  from  unwavering   SXUSRVH0\UHÀHFWLRQVRQWKHVXEMHFWDUH captured  in  essence  by  what  Feynman  once   said  -­  “We  are  at  the  very  beginning  of  time   for  the  human  race.  It  is  not  unreasonable   that  we  grapple  with  problems.  But  there   are  tens  of  thousands  of  years  in  the  future.   Our  responsibility  is  to  do  what  we  can,   learn  what  we  can,  improve  the  solutions,   and  pass  them  on.”   We  too  shall  learn.  We  too  shall  adapt  and   evolve.  We  too  shall  make  a  difference.  The   best  that  we  can  build,  the  best  that  we  can   become,  is  still  in  front  of  us.  And  we  at  In-­ fosys  are  hard  at  work  on  this  great  human   endeavour. Dr Vishal Sikka PZ*OPLM,_LJ\[P]L6MÄJLY HUK4HUHNPUN+PYLJ[VY0UMVZ`Z

20

+VVY(SILY[=LYOVL]LU

+VVY-LSP_:WL\STHULU/V[aLAPQSZ[YH

Trend

Nieuws

21

Adaptieve modulaire datacenters Zes trends die de zichtbaarheid hebben de toekomst van IT in de boardroom verhogen LIJNDEN  –  Elke  CIO  die  staat  voor   de  taak  zijn  datacentercapaciteit   dusdanig  in  te  richten  dat  het   gelijke  tred  houdt  met  de  groei  of   krimp  van  zijn  organisatie,  wordt   geconfronteerd  met  een  belangrijke   afweging:  uitbreiding  van  capaciteit   door  middel  van  een  traditioneel  of   een  modulair  datacenter? Kenmerkend  voor  een  µIXWXUHUHDG\¶   datacenter  is  dat  dit  een  eenvoudige,  maar   adaptieve  infrastructuur  heeft  en  dus  in   staat  is  om  te  snel  te  reageren  op  de  steeds   maar  veranderende  eisen  die  IT-­hardware   aan  de  omgeving  stelt.  Daarnaast  moet   een  datacenter  het  vermogen  hebben  om   verschillende  technologieën  te  kunnen  com-­ bineren  en  zowel  de  IT  alsook  de  infrastruc-­ turele  componenten  te  kunnen  besturen  en   beheersen  vanuit  een  enkel  management-­ systeem. Modulaire  trend Modulaire  datacenters  lijken  het  antwoord   te  geven  op  deze  uitdaging  en  hebben  de   manier  waarop  datacenterarchitecturen   ZRUGHQRSJHERXZGRSQLHXZJHGH¿QLHHUG De  infrastructuur  van  het  modulaire  data-­ center  wordt  –  beter  dan  bij  traditionele     datacenters  –  naadloos  afgestemd  op  de   snel  veranderende  IT-­hardwarecomponen-­ ten  die  hun  onderdak  vinden  in  het  data-­ center.  Een  modulair  datacenter  bestaat   voor  een  groot  deel  uit  gestandaardiseerde   componenten,  waardoor  het  makkelijker  en   goedkoper  is  om  deze  te  implementeren  en   te  integreren  in  een  bestaande  IT-­omgeving. Modulaire  datacenters  excelleren  hierdoor   ten  opzichte  van  de  traditionele  ‘brick  &   mortar’-­datacenters  op  het  gebied  van   ÀH[LELOLWHLWVFKDDOEDDUKHLGHQKHUEUXLN-­ baarheid.  En  veelal  kennen  zij  een  kleinere   footprint.  Naast  een  kortere  implementa-­ WLHWLMGHQYHUEHWHUGHRSHUDWLRQHOHHI¿FLsQWLH resulteert  dit  uiteindelijk  in  een  lagere  total   cost  of  ownership  (TCO).

LONDEN  Я  Leverancier  van  video-­,  spraak-­  en  samenwerkingsoplossingen  Polycom   heeft  samen  met  Carsten  Sørensen,  associate  professor  in  Digitale  Innovatie  aan  de  London   School  of  Economics,  zes  trends  vastgesteld  die  zorgen  voor  meer  zichtbaarheid  van  IT-­ managers  in  de  boardroom.

In de ultieme vorm wordt de datacentermodule als ‘off balance’oplossing geleverd Modulaire datacenters hebben de toekomst, zo lijkt het. Niet voor niets voorspelt MarketsandMarkets dat de mondiale modulaire datacentermarkt zal groeien van 6 miljard dollar in 2014 tot 26 miljard dollar in 2019, op een compound annual growth rate (CAGR) van 31,9 procent. De telecommunicatie, IT en financiële industrieën zullen naar verwachting een belangrijk aandeel hebben in de totale uitgaven in deze groeimarkt.

,LUKH[HJLU[LYTVK\SL Vooral  economisch  voordeel Een  datacenter  met  een  modulaire  aanpak   kan  vergelijkbare  capaciteit  leveren  als  een   traditionele  inrichting,  maar  tegen  aanzien-­ lijk  lagere  investeringskosten.  Een  groot  deel   van  dit  voordeel  wordt  vooral  gerealiseerd   door  de  inzet  van  ‘just-­in-­time’  capaciteit  in   plaats  van  vooraf  ingebouwde  overcapaciteit   om  snel  te  kunnen  reageren  op  veranderende   omstandigheden.  Ook  besparingen  op  lokale   bouw-­  en  arbeidskosten  door  een  kortere   implementatietijd  spelen  een  rol. De  gefaseerde  aanpak  bij  de  inzet  van   datacentercapaciteit  maakt  het  tevens  mo-­ gelijk  om  de  levenscycli  van  de  modules  te   spiegelen  aan  die  van  de  IT-­apparatuur  die   in  de  module  staat  opgesteld.  Afzonderlijke   modules  kunnen  verschillende  levenscycli   hebben  en  eenvoudig  worden  vervangen,  in   tegenstelling  tot  de  vaak  grotere  en  vaste   installaties  van  een  traditioneel  datacenter.

Volledige  ontzorging De  inzet  van  modulaire  datacenters  als   kant-­en-­klare  oplossing  stelt  ook  nieuwe   eisen  aan  de  leveranciers  van  dergelijke   systemen.  Naast  het  leveren  van  de  pre-­ engineered  en  geprefabriceerde  modules,   komt  de  volledige  projectmanagement-­ verantwoordelijk  meer  en  meer  voor  reke-­ ning  van  de  leverancier.  In  de  ultieme  vorm   van  ontzorging  wordt  de  datacentermodule   zelfs  als  volledige  ‘off  balance’-­oplossing   JHOHYHUGZDDUELMGH¿QDQFLHULQJHQGH operationele  verantwoordelijkheid  door  de   leverancier  worden  ingevuld.  Daarmee  zijn   de  modulaire  datacenteroplossingen  ook   een  alternatief  voor  de  dure  outsourcing   naar  externe  partijen. Gert Jan SpinhovenPZ7YVK\J[3PUL 4HUHNLY,4,(4VK\SHY+H[H*LU[YL :VS\[PVUZIPQ0*;YVVT*VTWHU`

Verschuiving 80:20 IT-budgetparadigma UTRECHT  –  Dagelijks  wordt  de  CIO   door  de  CEO  uitgedaagd  om  meer   te  leveren  voor  minder  geld.  De   verwachtingen  zijn  dat  de  CIO  de   bedrijfsdoelstellingen  ondersteunt,   de  mobiliteit  vergroot,  de  security   volledig  op  orde  heeft  en  de  dage-­ lijkse  operatie  continu  verbetert.  In  de   praktijk  zijn  veel  CIO’s  echter  beperkt   in  de  mogelijkheden  omdat  een   groot  gedeelte  van  het  budget  wordt   gespendeerd  aan  het  draaiend  houden   van  legacy-­systemen.  Voor  een  aantal   bedrijven  wordt  dit  zelfs  geschat  op  80   procent  van  het  beschikbare  IT-­budget. Dat  zou  niet  erg  hoeven  te  zijn  als  deze   systemen  en  applicaties  zouden  bijdragen   aan  de  groeistrategie  van  het  bedrijf,  maar   dat  is  meestal  niet  het  geval.  Organisaties   zullen  onder  ogen  moeten  zien  dat  het   draaiend  houden  van  al  deze  legacy-­ systemen  niet  alleen  kostbaar  is  maar  ook   een  belemmerende  werking  heeft  op  de   realisatie  van  de  groeidoelstellingen.  

Applicatiemodernisering De  onderhoudskosten  moeten  omlaag   om  ruimte  te  maken  in  het  IT-­budget   voor  investeringen  in  applicaties  en   innovaties  die  direct  bijdragen  aan   de  bedrijfsdoelstellingen.  Een  van  de   manieren  om  dit  te  bewerkstelligen   is  applicatiemodernisering.  Met   de  juiste  aanpak  kan  de  besparing   oplopen  tot  60  procent  waarbij  het   huidige  applicatielandschap  niet  alleen   beter  op  haar  taak  is  berekend  in  het   ondersteunen  van  de  dagelijkse  operatie,   maar  tevens  toekomstige  wensen  veel   gemakkelijker  te  implementeren  zijn.   De  gerealiseerde  besparingen  kunnen   geïnvesteerd  worden  in  innovatie  en  het   opbouwen  van  een  toekomstbestendige   HQÀH[LEHOH,7DUFKLWHFWXXUSDVVHQGELM een  vooruitstrevende  organisatie.  Een   organisatie  die  in  staat  is  eenvoudig   bedrijfsprocessen,  applicaties  en   systemen  te  optimaliseren  op  basis  van  de   wensen  van  de  business.  Dit  door  gebruik   te  maken  van  de  juiste  combinatie  

van  traditionele  en  cloudgebaseerde   infrastructuur,  ‘as  a  service’-­capaciteiten   en  continue  innovatie. Itererende  lifecycle Voor  ieder  applicatiemoderniseringspro-­ gramma  is  het  raadzaam  een  itererende   lifecycle-­aanpak  toe  te  passen  met  de  fo-­ cus  op  strategisch  alignment  en  een  korte  

De besparing kan oplopen tot 60 procent ROI.  Met  deze  aanpak  kunnen  CIO’s  snel   forse  besparingen  realiseren  in  de  operatie   waardoor  ruimte  gecreëerd  wordt  voor  in-­ novatie.  Naast  een  portfoliorationalisatie  

Het  onderzoek  van  Polycom  en  Sørensen   laat  zien  dat  IT-­managers  zich  meer  laten   zien  in  de  boardroom,  in  antwoord  op  de   groeiende  vraag  naar  innovatieve,  stimule-­ rende  technologieën,  waaronder  oplossingen   YRRUVDPHQZHUNLQJGLHÀH[LEHOZHUNHQ mogelijk  maken.  IT-­managers  krijgen  zo  de   gelegenheid  om  innovatieve  technologieën   in  de  boardroom  te  introduceren  en  invloed   uit  te  oefenen  op  de  keuze  ervan,  en  daarna   op  het  terugdringen  van  doorlooptijden  voor   werknemerstraining  en  het  verbeteren  van   de  productiviteit.

1

Rol  van  de  CIO De  CIO  wordt  de  vertrouwde  strategi-­ sche  adviseur,  want  innovatie  is  de  kern   van  technologie  en  vooral  van  IT.  Het  is  de   rol  van  de  CIO  om  niet  alleen  informatie  te   bieden,  maar  ook  innovaties  die  de  business   KHOSHQ9RRUEHHOGHQ]LMQ+5GH¿QDQFLsOH afdeling  en  customer  services.  Die  kunnen   processen  verbeteren  en  zakelijke  groei   mogelijk  maken.  IT  moet  niet  langer  alleen  

kijken  naar  de  IT-­apparatuur,  maar  ook  naar   de  governance  van  diensten.

2

Infrastructuur Er  is  een  verschuiving  van  fysieke  naar   digitale  infrastructuur.  De  juiste  infra-­ structuur  kan  zorgen  voor  de  data-­analyses  en   inzichten  die  nodig  zijn  voor  beslissingsonder-­ steuning.  Dit  ondersteunt  langetermijnplanning   en  helpt  de  business  bij  het  behalen  van  doelen.

3  

8QL¿HGFRPPXQLFDWLRQV *HwQWHJUHHUGHRSORVVLQJHQDOVXQL¿HG communications  zijn  er  voor  oplos-­ singen  van  issues  in  business-­processen.   Een  belangrijke  verantwoordelijkheid  van   de  IT-­afdeling  is  niet  alleen  het  combineren   van  communicatietools,  zoals  e-­mail,  instant   messaging,  spraak  en  videoconferencing,   maar  ook  het  stroomlijnen  van  processen.  De   tools  moeten  de  samenwerking  tussen  teams   en  de  communicatie  met  klanten,  partners  en   andere  betrokkenen  ondersteunen.

4  

Big-­data-­analyse In  een  connected  organisatie     heeft  de  IT-­afdeling  toegang  tot     grote  hoeveelheden  data  over  uiteenlopende   zaken.  Deze  data  is  te  analyseren  met   het  oog  op  het  vinden  van  potentiële   productiviteitswinst.  Het  is  belangrijk   dat  de  IT-­manager  deze  analyses  kan   presenteren  aan  de  board,  zodat  managers   processen  kunnen  optimaliseren.

5  

Samenwerking In  een  kennisintensieve     economie  is  samenwerking  de   sleutel  tot  innovatie.  Het  is  van  belang  dat   medewerkers  kunnen  samenwerken  op  de   plekken  waar  zij  werken.  Dit  betekent  dat   mobiele  of  thuiswerkers  toegang  moeten   hebben  tot  tools  en  bestanden.     Nog  belangrijker  is,  dat  ook  hun  collega’s   en  klanten  die  toegang  hebben  vanaf     elke  plek.  De  mogelijkheid  om  samen     te  werken  is  de  belangrijkste  factor     voor  succes.

6  

Wegbereiding  voor  technologie   De  CIO  moet  in  staat  zijn  om  de  rest   van  de  raad  van  bestuur  te  informe-­ ren  over  de  noodzaak  van  technologie  in  de   bedrijfsprocessen.  Het  vereist  een  educatief   proces  om  andere  managers  te  laten  zien   welke  integrale  rol  technologie  speelt  in  de   dagelijkse  werkzaamheden  van  een  afdeling.   Ook  moet  duidelijk  zijn  dat  IT  een  rol  moet   spelen  bij  elke  zakelijke  beslissing. “Van  HR  tot  en  met  marketing,  en  van  de   ¿QDQFLsOHDIGHOLQJWRWHQPHWVDOHV,7RSORV-­ singen  en  IT-­infrastructuur  stellen  mede-­ ZHUNHUVLQVWDDWRPKXQGRHOHQHI¿FLsQWWH behalen  door  beter  samen  te  werken.  Voeg   GDDUKHWHOHPHQWYDQÀH[LEHOZHUNHQDDQ toe,  en  er  is  een  sterke  impact  op  de  manier   waarop  medewerkers  de  balans  vinden   tussen  werken  en  privé.  Het  is  cruciaal  dat   IT-­managers,  zoals  de  CIO,  in  de  boardroom   een  sleutelrol  op  zich  nemen  en  een  centrale   rol  spelen  in  het  verbeteren  van  de  pro-­ ductiviteit”,  zegt  Tim  Stone,  vicepresident   Marketing  EMEA  van  Polycom. “IT-­innovaties  spelen  een  steeds  kritischer   rol  in  de  manier  waarop  we  communiceren   en  samenwerken  met  elkaar.  De  penetratie   van  IT  in  de  zakelijke  wereld  heeft  de  manier   waarop  we  zakendoen  verbeterd.  IT-­ma-­ nagers  hebben  nu  de  macht  om  innovatie   verder  te  stimuleren  in  hun  organisaties”,   aldus  Carsten  Sørensen,  Reader  (Associ-­ ate  Professor)  in  Digitale  Innovatie  bij  The   London  School  of  Economics.

Salaris IT’ers hoger door tekort ARNHEM  Я  Net  als  in  veel  andere  landen  is  er  ook     in  Nederland  een  oplopend  tekort  aan  geschoolde    

kan  zo’n  80  procent  van  het  te  handhaven   portfolio  direct  naar  een  cloudomgeving   gemigreerd  worden,  en  voor  wat  dan  nog   overblijft,  is  een  variëteit  van  conversie-­ methoden  voor  innovatie  beschikbaar.

professionals  in  groeisectoren  als  hightech  en  IT.    

Kracht Dit  is  de  kracht  van  applicatie-­ modernisatie:  het  creëren  van  ruimte   in  het  IT-­budget.  Ruimte  die  de  CIO   kan  gebruiken  voor  initiatieven  van   grote  strategische  waarde  en  projecten   die  op  ver  nieuwende  en  innovatieve   manieren  bijdragen  aan  de  business-­ strategie.  Een  goed  uitgevoerd  applicatie-­ modernisatieprogramma  creëert  een   ]LFK]HOI¿QDQFLHUHQGHRSWLPDOLVDWLHF\FOXV Met  een  resultaat  waar  de  CIO  en  CEO   naar  uitkijken:  een  geoptimaliseerd   applicatieportfolio  dat  perfect  is   afgestemd  op  de  groeidoelstellingen  van   de  organisatie.

De  vergrijzing  zorgt  voor  een  afnemend   arbeidspotentieel,  aldus  onderzoek  van  re-­ FUXLWPHQW¿UPD+D\VLQVDPHQZHUNLQJPHW Oxford  Economics  in  de  Hays  Global  Skills   Index  2014.  Deze  index  geeft  de  dynamiek   weer  van  de  arbeidsmarkten  en  is  gebaseerd   op  de  31  grootste  internationale  economieën.   Sinds  de  start  van  de  index  in  2012  is  dit  het   eerste  jaar  waarin  vrijwel  alle  31  landen  van   de  index  een  positieve  economische  groei   verwachten.  Deze  groei  leidt  tot  een  toene-­ mende  vraag  naar  geschoolde  werknemers.   Het  vermogen  van  de  mondiale  economie  om   deze  op  de  juiste  plaats  op  het  juiste  moment   te  leveren,  blijft  echter  beperkt.

Albert VerhoevenPZ9LLUNPULLYPUN 6MMLYPUN+PYLJ[VYIPQ*:*

De  loondruk  stijgt  hierdoor.

Mismatch In  veel  markten  sluit  het  aanbod  van   arbeid  niet  aan  op  de  vraag.  De  talent-­

mismatch  –  de  kloof  tussen  beschikbare   vaardigheden  en  de  vaardigheden     waar  behoefte  aan  is  –  werd  dit  jaar  nog   groter,  met  name  in  Denemarken,  Polen,   VS,  Spanje,  Portugal,  Japan,  het  VK  en   Italië. Uit  de  cijfers  voor  Nederland  blijkt  dat   de  druk  op  onze  arbeidsmarkt  toeneemt.   Een  licht  economisch  herstel  –  na  een   periode  van  dalende  vraag  –  zorgt  voor   een  toenemende  vraag  naar  arbeid  in   met  name  de  groeisectoren,  zoals  de   hightechindustrie,  waardoor  de  loondruk   in  deze  sectoren  stijgt.  De  vergrijzing  in   Nederland  zorgt  ervoor  dat  er  minder   mensen  deelnemen  aan  het  arbeidsproces   en  daardoor  ontstaat  een  afnemend   arbeidspotentieel.

+VVY-YLK-YHUZZLU -V[VNYHÄL>VYRKH`

Markt

23

Cloudgebaseerde Workday doet aanval op posities van Oracle en SAP

Slimme CIO’s nemen afscheid van hun traditionele ERP-oplossingen AMSTERDAM    Я    In  een  vroegtijdig  stadium  signalen  opvangen  die  aangeven  dat  je  talentvolle   medewerkers  op  het  punt  staan  te  verkassen  naar  de  concurrent  zal  de  personeelsmanager   van  elke  onderneming  aanspreken.  Toekomstmuziek  is  het  zeker  niet,  want  in  het   cloudgebaseerde  HR-­informatiesysteem  van  Workday  is  een  dergelijke  analytische   functionaliteit  nu  al  beschikbaar.   Terwijl  managers  in  de  consumenten-­ marketing  hun  strategie  met  big  data   onderbouwen,  zijn  personeelsmanagers   voor  het  maken  van  toekomstplannen  vaak   nog  aangewezen  op  een  combinatie  van  een   onderbuikgevoel  en  verouderde  personeels-­ dossiers.  IT-­innovaties  lijken  zich  in  de  HR-­ wereld  minder  snel  te  voltrekken.  Staat  het   softe  imago  van  de  personeelsmanager  met   zijn  ‘menselijke  maat’  niet  op  gespannen  voet   met  de  abstracte  logica  van  big-­data-­analy-­ tics,  de  technologie  voor  het  doorgronden   van  grote  hoeveelheden  data?  “Nee,”  zegt   Hette  Mollema,  directeur  Workday  Benelux,   “nu  niet  meer.  Vroeger  hielden  HR-­medewer-­ kers  zich  vooral  met  vakinhoudelijke  zaken   bezig.  In  de  afgelopen  jaren  hebben  we  een   enorme  kentering  gezien  op  HR-­afdelingen.   Daar  werken  inmiddels  ook  bedrijfsanalis-­ ten  met  kennis  van  processen  en  systemen.   Bovendien  hoef  je  geen  programmeur  te  zijn   om  cloudsoftware  te  kunnen  inrichten  naar   GHVSHFL¿FDWLHVYDQMHRUJDQLVDWLH´ Vervangen  bestaande  implementaties De  aandacht  voor  de  gebruiker  en  het   JHPDNRPGHSURFHVVHQWHFRQ¿JXUHUHQ naar  de  gewenste  functionaliteit  binnen   een  HR-­organisatie  kreeg  een  impuls  met   de  start  van  Workday  in  2005.  Toen  was  er   al  consumentgerichte  software  in  omloop,   die  dankzij  slimme  interfacetechnieken   heel  snel  populair  kon  worden  bij  een  groot   publiek.  In  het  scherm  van  Workday  staat  de   Google-­search-­bar  bovenaan,  zodat  gebrui-­ kers  direct  kunnen  zoeken  naar  relevante   informatie.  Met  gebruiksgemak  als  XQLTXH selling  point  is  Workday  de  markt  aan  het   veroveren.  Volgens  Mollema  gaat  het  vooral   om  het  vervangen  van  bestaande  on-­premise   HR-­software-­implementaties.  Hij  noemt  een   marktpotentieel  van  23.000  bedrijven  we-­ reldwijd,  terwijl  zijn  organisatie  nu  meer  dan   700  klanten  telt.  Daaronder  vallen  praktisch   allemaal  multinationals  met  veel  personeel   en  veel  vestigingen,  zoals  Philips,  HP,  easy-­ Jet,  Travelex,  Dow  Chemicals,  Flextronics  en   Unilever,  maar  ook  een  aantal  middelgrote   organisaties  zoals  market-­maker  IMC.   Geïntegreerd Naast  HR  omvat  de  cloudsuite  ook  applica-­ WLHVYRRUGH¿QDQFLsOHDIGHOLQJ'H]H]LMQ eventueel  los  van  elkaar  te  gebruiken,   maar  dan  benut  je  natuurlijk  nooit  alle   synergie  voordelen.  De  informatie-­ uitwisseling  beperkt  zich  dan  slechts   tot  de  data  die  betrekking  heeft  op  cost-­ centers  en  de  salarisadministratie.  Voor   payrolltoepassingen  levert  Workday   in  een  aantal  landen  een  pasklare   oplossing  die  aansluit  op  de  systemen   voor  salarisverwerking  van  bijvoorbeeld   ADP  en  NGA.  Maar  ook  aan  het  gebruik   van  een  e-­procurementtoepassing  zitten   YROJHQVGH:RUNGD\GLUHFWHXUVSHFL¿HNH HR-­elementen  die  een  naadloze  integratie   tussen  HR  en  Finance  aantrekkelijk  maken.  

/L[[L4VSSLTH

onder  invloed  van  de  globalisering  hun  or-­ ganisatie  moeten  veranderen.  Dan  doet  zich   de  vraag  voor  waar  de  groei  zit  en  waar  het   personeelsbestand  wordt  geraakt. “Op  die  vragen  leveren  wij  antwoord.  On-­ dernemingen  met  de  ervaring  van  een  legacy   HR-­oplossing  weten  dat  daarin  beperkingen   zitten”,  meent  Mollema.  “Onze  software  kan   een  belangrijke  bijdrage  leveren  aan  een  snel-­ le  reorganisatie.  Met  traditionele  decentrale   HR-­oplossingen  zijn  de  veranderingen  niet   meer  bij  te  houden.  Zo  implementeerde  Phi-­ lips  in  elf  maanden  ons  systeem  voor  meer   dan  100.000  medewerkers  in  77  landen.” Organisch Workday  richt  zich  heel  duidelijk  op  die   internationale  bedrijven,  waar  ook  Oracle  en   SAP  hun  inkomsten  vandaan  halen.  Beide   hebben  inmiddels  ook  een  cloudaanbod  voor   hun  geïntegreerde  ERP-­suites  en  dus  ook   voor  HR-­applicaties.  Waarin  onderscheidt   Workday  zich?  Mollema:  “Qua  functionali-­ teit  groeien  de  diverse  HR-­oplossingen  naar   elkaar  toe.  Het  verschil  is  dat  wij  in  2005   vanaf  scratch  zijn  begonnen  met  gelijk  een   wereldwijde  HR-­SaaS-­oplossing.  Wij  werken   niet  met  losse  modules  die  later  aan  elkaar   zijn  gekoppeld.  Ons  systeem  beschikt  over   een  eenduidige  user-­interface  en  beveili-­ gingsmodel.  Voor  beheerders  is  dat  veel   beter  te  onderhouden.  Daarnaast  hebben  we   ook  maar  één  versie  van  de  software.  Elke   upgrade  is  gelijk  voor  alle  gebruikers  be-­ schikbaar.  Wij  groeien  organisch.  De  andere   partijen  door  overnames.”

“Veel multinationals rekenen het beheren van backofficesystemen niet langer tot de kernactiviteiten” Een  goed  voorbeeld  in  dit  verband  is  het   beursgenoteerde  King  Digital  Entertain  ment,   dat  vooral  bekend  is  vanwege  het  online  spel   Candy  Crush  Saga.  Dit  entertainmentbedrijf   koos  in  eerste  instantie  voor  Human  Capital   Management  van  Workday.  Recent  besloot   KHWEHGULMI¿QDQFLsQHQKXPDQUHVRXUFHV voortaan  gezamenlijk  onder  te  brengen  in   GHFORXGRPPD[LPDDOWHSUR¿WHUHQYDQGH synergievoordelen.

Mollema:  “Veel  multinationals  rekenen  het   EHKHUHQYDQEDFNRI¿FHV\VWHPHQYRRU]RZHO HR  als  Finance  niet  langer  tot  de  kernac-­ tiviteiten.  Voeg  daarbij  de  in  het  algemeen   geringe  waardering  bij  de  gebruikers  van   de  bij  die  legacyapplicaties  behorende   user  interfaces  en  de  keuze  voor  een  geheel   nieuwe  gecombineerde  cloudoplossing  is   verklaarbaar.  In  de  Verenigde  Staten  zie  je   dat  bedrijven  kiezen  voor  ons  cloudplatform   en  niet  sec  voor  de  HR-­functionaliteit.  Ze   nemen  afscheid  van  hun  traditionele  ERP-­ oplossing  en  stappen  over  naar  de  cloud.  Ze   hebben  het  gehad  met  het  telkens  upgraden   van  hun  applicaties,  een  langdurig  en  ingrij-­ pend  proces.  Een  cloudsuite  wordt  continu   bijgewerkt,  zonder  dat  de  gebruiker  daar   hinder  van  ondervindt.” “De  trend  laat  zien  dat  CIO’s  zich  richten  op   de  kernactiviteiten  en  niet  te  veel  energie   steken  in  het  ondersteunen  van  generieke   processen.  Dat  laten  ze  over  aan  gespeciali-­ seerde  partijen.”   Groei Mollema  ziet  de  adoptie  van  nieuwe  techno-­ logie  vooral  in  die  markten  waar  bedrijven  

Aanpassingen  aan  wet-­  en  regelgeving HR-­applicaties  zijn  sterk  onderhevig  aan   de  wet-­  en  regelgeving  in  de  landen  waarin   ze  worden  gebruikt.  Vanaf  de  aanvang  is   de  suite  van  Workday  meertalig.  Voor  het   signaleren  van  de  noodzakelijke  aanpas-­ sing  als  gevolg  van  gewijzigde  wetgeving  of   voorschriften  voor  het  gebruik  van  bepaalde   data,  valt  het  Amerikaanse  softwarebedrijf   terug  op  een  in  deze  materie  gespecialiseerde   instantie  (Ius  Laboris). Aanpassingen,  noodzakelijk  vanwege  bij-­ voorbeeld  gewijzigde  cao-­bepalingen,  vinden   hun  weg  in  het  cloudsysteem  door  andere   FRQ¿JXUDWLHLQVWHOOLQJHQELMGHDIQHPHUV Daarmee  laten  zich  tevens  de  parameters   activeren  waarmee  een  bedrijf  zijn  imple-­ PHQWDWLHNDQDIVWHPPHQRS]LMQVSHFL¿HNH processen,  inclusief  koppelingen  met  andere   EDFNRI¿FHV\VWHPHQ Training Onlangs  opende  Workday  in  Amsterdam  een   trainingscentrum  voor  Europa  waar  de  NH\ XVHUV  en  de  partners  worden  getraind  in  het   FRQ¿JXUHUHQYDQGHVRIWZDUHGLHZHOLVZDDU niet  FXVWRPPDGH  is,  maar  wel  FXVWRPL]DEOH.   0ROOHPD³:LMQHPHQWUDLQLQJHQFHUWL¿FDWLH XLWHUVWVHULHXV&HUWL¿FDWLHLVQLHWHHQPDOLJ maar  een  continu  proces.  Omdat  we  twee   keer  per  jaar  nieuwe  software-­  updates  lan-­ ceren,  is  permanente  educatie  zelfs  cruciaal.   Eindgebruikers  van  onze  intuïtieve  software   hebben  nauwelijks  training  nodig.  Selfser-­ vice  is  hét  motto,  of  het  nu  gaat  om  beoor-­ delingsgesprekken,  tijdregistratie,  compen-­ satieregelingen  of  werving  en  selectie.  De   tevredenheid  van  die  eindgebruikers  is  voor   ons  maatgevend.  Hoewel  we  streven  naar   een  tevredenheidspercentage  van  minimaal   95  procent,  scoren  we  nu  al  97  procent,  zo   blijkt  uit  een  recent  onderzoek.  Dat  is  al  heel   hoog,  maar  de  lat  kan  altijd  nog  iets  hoger.”  

+VVY-LSP_:WL\STHULU/V[aLAPQSZ[YH

Nieuws

25

Gemiddelde CEO is Randstedelijke 50-plusser

You’re thinking, Ik zoek één partij die Public, Private en Hybrid Cloud-diensten biedt én helpt mijn datacenter voor te bereiden op de toekomst.

HOOFDDORP  –  De  Nederlandse  CEO  is  een  50-­plusser,   gemiddeld  53  jaar  oud,  waarbij  de  jongste  40  jaar  is  en  de   oudste  69.  Wanneer  deze  voor  het  eerst  wordt  aangesteld   als  CEO,  is  hij  gemiddeld  48  jaar  oud.  Hij,  want  CEO’s  zijn   voornamelijk  mannen.  Dat  blijkt  uit  onderzoek  van  Qlik,   specialist  in  datadiscovery,  onder  CEO’s  van  beursgenoteerde   bedrijven  en  bedrijven  in  de  top  50  van  Nederland.

We’re doing...

Qlik  ontwikkelde  een  applicatie  die   de  diverse  kenmerken  van  de  CEO  in   Nederland  met  elkaar  vergelijkt,  om  zo   de  anatomie  van  de  gemiddelde  CEO   in  Nederland  in  kaart  te  brengen.  Een   belangrijke  conclusie  is  dat  er  de  afgelopen   jaren  weinig  veranderd  is  in  de  boardroom.   De  gemiddelde  CEO  is  nog  steeds  een  man   van  middelbare  leeftijd. De  anatomie  van  de  CEO 2SKHWJHELHGYDQGHPRJUD¿VFKHLQIRUPDWLH laat  de  applicatie  zien  dat  de  gemiddelde   CEO  in  Nederland  in  driekwart  van  de   gevallen  van  Nederlandse  afkomst  is,  van   de  overige  23  procent  liggen  de  roots  in  het   buitenland.  Zuid-­Holland  blijkt  de  meest   populaire  provincie  te  zijn  om  geboren  te   worden  als  CEO  (12  procent)  en  bijna  24  

procent  woont  op  dit  moment  in  Noord-­ Holland.  CEO’s  blijken  bovendien  massaal   dezelfde  carrièrestap  te  zetten:  een  kwart  is   voor  zijn  aanstelling  als  CEO  lid  van  de  raad   van  bestuur. Sabine  Palinckx,  Country  Manager  Benelux   bij  Qlik:  “Wie  denkt  er  zo  nu  en  dan  niet   over  hoe  het  zou  zijn  om  de  hoogste  baas  bij   een  groot  bedrijf  te  zijn?  Met  deze  applicatie   geven  wij  ambitieuze  professionals  op  een   leuke  manier  inzicht  in  de  anatomie  van  een   CEO.  Welke  kenmerken  heeft  de  gemiddelde   CEO  precies  en  waar  komt  hij  vandaan?  De   applicatie  laat  overigens  wel  zien  dat  er  de   afgelopen  jaren  weinig  veranderd  is  in  de   boardroom.  Ondanks  de  veranderingen  van   de  laatste  jaren  op  carrièregebied,  is  het   toch  vooral  de  man  van  middelbare  leeftijd   uit  de  Randstad  die  het  schopt  tot  CEO.”

Digitaal humanisme is basis voor IT-leiderschap Next generation cloud-diensten Dimension Data is een IT system integrator én leverancier van cloud-diensten. Wij helpen onze opdrachtgevers hun datacenter voor te bereiden op de toekomst en bieden cloud-diensten waarmee ze hun business versnellen. Onze publieke, private & hybride (IaaS) cloud-diensten zijn wereldwijd beschikbaar via datacenters in Amsterdam en Londen en via datacenters in de Verenigde Staten, Australië, Zuid-Afrika, Japan en China. Dimension Data biedt next generation cloud-diensten afgestemd op de behoeften van het bedrijfsleven, ecommerce en SaaS-leveranciers. Onze cloud-architectuur op basis van componenten van A-leveranciers zoals Cisco biedt drie tot zes keer betere prestaties tegen lagere kosten vergeleken met andere cloud providers. Ontdek en probeer onze cloud gratis op: www.cloudvoorons.nl

www.dimensiondata.com

+HWLVQLHWYDQ]HOIVSUHNHQGGDWGH&,2KHWGLJLWDOHOHLGHU-­ VFKDSELQQHQGHRUJDQLVDWLHSDNW,7YHUDQWZRRUGHOLMNHQ ]LMQLPPHUVYDQRXGVKHUJHIRFXVWRSKHWGUDDLHQGKRXGHQ YDQGH,7IDEULHN'H&,2¶VGLHKHWZHOOXNWKHEEHQYRRUDO HHQPLQGVKLIWJHPDDNWYDQµGLJLWDDOPDFKLQLVWLVFKGHQNHQ¶ QDDUHHQµGLJLWDDOKXPDQLVWLVFKHDDQSDN¶'DWEHWRRJW WRSUHVHDUFKHU)UDQN%X\WHQGLMNYDQ*DUWQHU +HW]RJHQRHPGHµGLJLWDOPDFKLQLVP¶NRPWYROJHQV%X\-­ WHQGLMN5HVHDUFK93ELM*DUWQHUYHHOYRRUELM,7¶HUV³+XQ KRRJVWHGRHOLVKHWZHJDXWRPDWLVHUHQYDQ]RYHHOPRJHOLMN WDNHQHQKHWXLWVOXLWHQYDQGHRQEHWURXZEDUHLQYORHGYDQ menselijk  gedrag.  De  machinistische  aanpak  draait  om   DUFKLFWHFWXXUVWUDNNHIXQFWLRQHOHDQDO\VHFRPSOH[LWHLWV-­ UHGXFWLHHQKHWYHUNULMJHQYDQFRQWUROH´ 'HVWHHGVGLJLWDOHUZRUGHQGHEXVLQHVVKHHIWGH]HVROLGH DDQSDNQRGLJRPVFKDDOEDDUHQEHWURXZEDDUWH]LMQ 0DDUµGLJLWDOKXPDQLVP¶PDDNWLQ]LMQRJHQKHWYHUVFKLO ³+LHUVWDDWGHPHQVHQJHGUDJFHQWUDDO±KHWRQGHUVWHX-­ QHQYDQDPELWLHV+HWGUDDLWQLHWRPFRQWUROHPDDURP SDUWLFLSDWLHHQRPKHWFUHsUHQYDQYULMKHLGYDQKDQGHOHQ (HQKHHODQGHUHDDQSDN´ %X\HQGLMNLOOXVWUHHUWGLWPHWHHQYRRUEHHOG³6WHOGDWMHHHQ DXWRRQJHOXNNULMJW'HµPDFKLQLVW¶]DOGDQJHOLMNNLMNHQKRH HHQµFRQQHFWHGFDU¶GHSROLWLHYHU]HNHULQJKHWEHUJLQJVEH-­ GULMIHQLHGHUHHQLQMRXZDJHQGDNDQLQOLFKWHQ'HµKXPD-­ QLVW¶KHHIWHHQDQGHUHEOLNHQNLMNWRIKHWPRJHOLMNLVRPYLD VHQVRUHQOHYHQVVLJQDOHQRSWHSLNNHQRPGLHYDVWQDDUGH ]LHNHQDXWRWHVWXUHQ(QKLMRI]LMERHNWGLVFUHHWMHHHUVWH DIVSUDNHQRP´ Drie  principes *DUWQHUVGLJLWDDOKXPDQLVWLVFKPDQLIHVWRKHOSW&,2¶VGH GUDDLWHPDNHQRSEDVLVYDQGULHSULQFLSHVVWHOGHPHQV

FHQWUDDORPDUPKHWWRHYDOHQJHHIPHQVHQGHUXLPWH %X\WHQGLMNOHJWXLW³'HPHQVFHQWUDDOVWHOOHQNDQGRRUWH LQYHVWHUHQLQELMYRRUEHHOGHWKQRJUD¿VFKRQGHU]RHNDOVDO-­ WHUQDWLHIYRRUIXQFWLRQHOHDQDO\VH2EVHUYHHUZDWPHQVHQ GRHQLQSODDWVYDQYDVWOHJJHQZDWPHQVHQ]HJJHQGDW]H ZLOOHQ&RQVXPHQWHQ]LMQYDDNDOµGLJLWDO¿UVW¶HQORSHQ YRRURSGHPHHVWHRQGHUQHPLQJHQ'DDUNXQMHYDQOHUHQ´

“Het draait niet om controle, maar om participatie en om het creëren van vrijheid” $OV&,2KHEMHYROJHQVKHW*DUWQHUNRSVWXNZHLQLJDQGHUH NHX]HVGDQKHWWRHYDOWHRPDUPHQ+HWJHEUXLNYDQGLJL-­ WDOHWHFKQRORJLHGRRUFRQVXPHQWHQLVLPPHUVQLHWPHHU WHYRRUVSHOOHQRIWHFRQWUROHUHQ³0RQLWRUKRHPHQVHQ GHWHFKQRORJLHJHEUXLNHQHQRPDUPQLHXZLQQRYDWLHI JHEUXLN´'DDUQDDVWPRHWMHPHQVHQGHUXLPWHJHYHQ³-H JDDWDOVRUJDQLVDWLHDOVQHOWHYHUPHWJHJHYHQVYHU]DPH-­ OLQJHQNRSSHOLQJ=RUJGDWGLJLWDOHWHFKQRORJLHJHERXZG ZRUGWRSEDVLVYDQµSULYDF\E\GHVLJQ¶$OVMHWHGLFKWELM NRPWYLQGHQPHQVHQDOWLMGHHQZHJRPMHWHRP]HLOHQ´ 'LJLWDDOKXPDQLVPHLVJHHQDXWRPDWLVFKJHJHYHQYRRU PHQVHQPHWHHQWHFKQLVFKHDFKWHUJURQGVWHOW%X\WHQGLMN ³&,2¶VGLHHHQJHVSOHWHQSHUVRRQOLMNKHLGRQWZLNNHOHQHQ EHLGHDDQSDNNHQEHKHHUVHQKHEEHQHHQJRHGHEDVLVYRRU KHWGLJLWDOHOHLGHUVFKDS´

DIAMOND PARTNERS

PLATINUM PARTNERS

Vodafone Smart Business

GOLD PARTNERS

C ODAY 2014 MAKE OR BREAK

24 NOVEMBER

Keynote:  Digital  Ethics,  or:  How  Not  To  Mess  Up   With  Technology

 

Pre-­Conference  Program  

 

at  Beurs  van  Berlage

14:00-­18:00     PRE-­CONFERENCE  PROGRAM (personal  invitation)

 

18:00-­19:00     CIO  VIP  DINER  RECEPTION     at  Beurs  van  Berlage 19:00-­22:30     CIO  VIP  DINER   180  second  passion  pitches:     Nominees  CIO  of  the  Year  2014 22:30-­00:30     AFTER  DINER  PARTY     DoubleTree  Hilton  Hotel

By:  Frank  Buytendijk,  VP  Research,  Gartner Welcome  to  the  most  dangerous  session  of  CIO  Day  2014.   Discussing  digital  ethics,  what  is  “good”  and  “bad”  in  all  digital   innovation  that  seems  to  develop  without  much  parental   supervision.  It  will  be  fun,  as  we’ll  discuss  in  socratic  style.   Practical,  because  of  all  contemporary  real-­life  case  studies.   Provocative,  asking  you  to  take  a  stand.  Not  for  the  faint-­ hearted,  but  a  must-­attend  for  those  who  want  to  push  the   limits  of  innovations  while  avoiding  public  embarrassment   through  messing  up.  

Keynote:  Werner  Vogels By:  Werner  Vogels,  CTO,  Amazon.com   TBD 10:30-­11:00     BREAK 11:00-­12:00     PLENARY  PROGRAM  (PART  II)

25 NOVEMBER DAY PROGRAM

08:00-­09:00       BREAKFAST  &  REGISTRATION 09:00-­10:30       PLENARY  PROGRAM  (PART  I) Opening:  10th  Anniversary  Edition  Special  Grand  Opening Don’t  miss  this  year’s  Mystery  Guest  opening  act!

OPENING  CIODAY  2014 Marcel  Krom,  Chairman  CIO  Platform  Nederland  &   Rob  Beijleveld,  CEO  ICT  Media  &  Host  CIODAY

Keynote:  Smart  Simplicity  in  IT %\
Keynote:  What  the  CEO  Needs  From  The  CIO %\&KULVWLQH2YHUE\9LFH3UHVLGHQW)RUUHVWHU/HDGHUVKLS ERDUG   Your  customers,  empowered  by  technology,  can  leave  at  any   moment.  Companies  like  Hilton  Worldwide,  Allianz,  and  Rolls   Royce  plan  to  spend  millions  to  retain  their  loyalty.  To  get  the   PRVWRXWRIWKLVLQYHVWPHQW&(2VH[SHFWWHFKQRORJ\H[HFXWLYHV to  lead  in  fundamentally  new  ways.  In  particular,  CIOs   must  build  a  second  agenda  of  Business  Technology  running   alongside  the  traditional  IT  agenda.  Come  to  this  presentation   to  learn  about  the  radical  changes  in  customer  behavior,   how  innovators  respond,  and  the  new  model  of  technology   OHDGHUVKLSKLQWWKHDQVZHULVQRWFKLHIGLJLWDORI¿FHU 

Keynote:  Time  for  radical  change %\%HQ9HUZDD\HQFRPPLVVLRQHU$N]R1REHO1RQ([HFXWLYH 'LUHFWRU$NDPDL7HFKQRORJLHVDQGIRUPHU&(2%7DQG $OFDWHO/XFHQW As  former  CEO  of  Alcatel-­Lucent,  British  Telecom  and  KPN  Ben   9HUZDD\HQKDVEHHQFDOOHGWKHPRVWLPSRUWDQWH[SRUWSURGXFW of  the  Dutch  management  school.  The  present  board  member   of  Akamai  and  director  of  AkzoNobel  certainly  knows  all  about   innovation,  change  and  growth  within  large  organizations.   According  to  him  the  current  era  of  digitalization  calls  for   radical  changes.  Work  to  do  for  (top)  decision  makers!

Keynote:  Discussion  with  CEOs During  this  plenary  debate  CEOs  of  companies  such  as  Akzo-­   Nobel,  KPMG,  KPN  and  Treeway  will  discuss  the  relationship   between  technology,  economy  and  changing  society  as  a  whole.   How  are  they  dealing  with  the  increasingly  assertive  online  

Panel  members: Eelco  Blok,  CEO,  KPN Ton  Büchner,  CEO,  AkzoNobel   Jan  Hommen,  CEO,  KPMG Inez  de  Greef,  CEO,  Treeway   12:00-­13:30     LUNCH  BREAK 13:30-­14:30     BREAK-­OUT  PROGRAM  (PART  I) Announcement:  During  the  breakout  program  various  sessions   will  take  place  a.o.;; a.  High  Speed  Keynote  session b.  Roundtable  sessions F([SHUWVHVVLRQV G([HFXWLYHRQPHHWLQJV

SESSION:  HIGH  SPEED  KEYNOTE  SESSIONS The  aim  of  the  high  speed  keynote  sessions  is  to  develop  a  new   SLFWXUHRIWKH&,2UROHZLWKLQWKHFRQWH[WRIDQLQFUHDVLQJO\ more  digital  society,  economy  and  organization.  The   central  theme  of  these  sessions  is  ‘Make  or  Break’,  a  subject   that  inspires,  but  also  warns  the  audience,  since  CIOs  and   RUJDQL]DWLRQVZKRLQVXI¿FLHQWO\XQGHUVWDQGWKHQHZ dynamics,  may  eventually  vanish. During  the  high  speed  keynotes,  the  CIO  role  and  function  will   be  approached  from  various  sides:  leadership,  IT  knowledge,   an  open  eye  for  innovation  as  well  as  the  relationship  with   suppliers  and  peers  at  board  level.  In  addition  to  practical  tips,   this  session  will  bring  stories  about  success  and  failure,     and  inspiring  visions  on  technology,  economy  and  society. Rob  Welten,  CIO  Consumer  Lifestyle,  Philips René  Honig,  VP  Strategy  –  Portfolio  &  Innovation $UQRXG.OHUN[&726DQRPD/HDUQLQJ 3DXO3LHELQJDIRUPHU&,2(QH[LV+HDGRI0RELTXLW\(XURSH

BEURS VAN BERL AGE AMSTERDAM possibility  tomorrow? Cisco:,ILWLVEURNHQ¿[LW Tele2:  CIO  as  the  best  kept  secret CSC:  An  Annual  Barometer  of  Global  CIOs’  Plans,   Priorities,  Threats,  and  Opportunities KPN:  Mobile  apps:  doing  business  easy,  safe  and  fast   Capgemini:  Service  Integration  -­  A  blueprint  for   UHJDLQLQJFRQWURORIDFRPSOH[,7YHQGRUODQGVFDSH T-­Systems:  Are  you  ready  for  the  workplace  from  the   cloud? Verizon:  Cyber  Security  in  2014:  What  to  do  in  a  fast-­     changing  World? Dimension  Data:  “Accelerate”:  How  to  transform  your   business  to  drive  the  digital  revolution. Levi9:  “De  CIO  als  innovation  accelerator” NetApp:  Choose  Your  Cloud,  Control  Your  Data Mindtree:  Technology  does  not  disrupt  Business CGI:  IT  modernization  –  Kostenbesparing  &   Businessinnovatie

SESSION:  DISCUSSION  TABLE  I Aerohive:  Your  company  has  more  intelligence  than   (LQVWHLQLW¶VMXVWGLI¿FXOWWRVHH

Wipro:  Accelerate  the  Digital  Transformation  Journey Perceptive  Software:  Winst  halen  uit  een  overvloed   aan  data

Vodafone:  “Connecting  your  people  &  organisational   JRDOVLQÀH[LEOHZRUNVW\OHV´ Infosys:  Analytics  building  near  real  time   insights  at  global  sporting  goods  manufacturer KNO Capgemini:  Operating  model  voor  Application   /LIHF\FOH6HUYLFHV,7HI¿FLsQWLHHQLQWHJUDDO onderdeel  van  bedrijfsprocessen Interxion:  The  critical  succes  factors  for  hybrid  IT IBM:  How  Apple  and  IBM  Forge  Global  Partnership  to   Transform  Enterprise  Mobility Informatica:  Data  as  a  game-­changer  for  Sligro  Food   Group Every  Angle:  Operational  management  essential  for  a   succesful  Omni  Channel  Strategy PA  Consulting:  Digital  trust  as  a  competitive  advantage Interoute:  iWelcome  uses  Interoute  cloud  for  business   critical  Identity  &  Access  Management  services Deloitte:  7KHQH[WELJWKLQJLQLQQRYDWLRQKRZUHDOLVLW already?  

Akamai:  Support  Enterprise  Productivity  and  Agility BearingPoint:  Reduce  network  outage  and  maintenance  

SESSION:  EXPERT  SESSION  II   Gartner:  Digitopia:  Four  Scenarios  for  the  

costs  –  Smart  Analytics  @Alliander

Digital  Society  and  What  You  Need  To  Do  NOW!

Dassault  Systèmes:  %XVLQHVVLQWKH$JHRI([SHULHQFH Dell:  Dell  helps  customers  cut  costs  and  enhance  business   agility  of  Legacy  environments  with  proven  Application   Modernisation  strategies. BlackBerry:  What  is  the  necessity  to  securely  manage  a   ÀHHWRIPRELOHGHYLFHV" Software  AG:  Integratie  is  key.  How  about  the  much   QHHGHGLQWHJUDWLRQEHWZHHQ\RXUEDFNRI¿FHDQGIURQWRI¿FH and  the  link  with  the  virtual  world? 14:30-­15:00     BREAK 15:00-­16:00     BREAK-­OUT  PROGRAM  (PART  II) Announcement:  During  the  breakout  program  various   sessions  will  take  place  a.o.;;     a.  High  Speed  Keynote  session b.  Roundtable  sessions F([SHUWVHVVLRQV G([HFXWLYHRQPHHWLQJV

SESSION:  HIGH  SPEED  KEYNOTE  SESSIONS  II

0RGHUDWRU*HUDUG:LMHUV3URJUDP'LUHFWRU([HFXWLYH0DVWHU IT  Management,  TopTech  Delft  &  Founder  Anderson  MacGyver

Alan  Nance,  VP  Technology  Transformation,  Philips Erik  Hoving,  CTO,  KPN Erwin  Logt,  CIO,  FrieslandCampina Anand  Swaminathan,  Global  Head  –  Data  Science  and   Analytics,  Infosys

SESSION:  ROUNDTABLE  I Cognizant:  The  ‘Dual  Mandate’:  how  do  you  optimize  

SESSION:  ROUNDTABLE  II Schuberg  Philis:  Kill  your  darlings  –  Chain  performance  

business  performance  today,  but  still  optimize  business  

in  the  harbor

lts

13:00-­14:00     REGISTRATION,  Welcome  &  Lunch  

consumer,  the  growing  (information)  chain-­dependence,  as   well  as  the  needs  of  young  talent?  And  what  role  plays  the  CIO   in  all  this?  Is  there  perhaps  a  new  type  of  IT  leader  required,   OLNHWKHFKLHIGLJLWDORI¿FHU&'2 "2UVKRXOGWKH&,2WUDQVIRUP into  a  CTO?  Questions  that  will  yield  interesting  answers   not  only  for  the  CIO,  but  also  indicate  how  ‘IT  savvy’  the   contemporary  directors  are.  Fireworks  guaranteed!     Introduction  by:  Peter  Korsten,  Global  Head,  Institute  for   Business  Value Moderated  by:  Bas  van  Werven,  TV  Een  vandaag,  Tros   Television

WWW.CIODAY.NL

Resu

On invitation only (by CIO Platform or CIODAY organisation)

power  of  technological  advances,  notably  digitalization.  In  his   SUHVHQWDWLRQ
24 & 25 NOVEMBER

CIO OF THE YEAR AWARD

WLEDGE PARTNERS

CIO

ICT

TECHNOLOGY PARTNERS

SESSION:  DISCUSSION  TABLE  II RES  Software:    Master  the  Balancing  Act  of  Cost,   Compliance  and  Consumerization Box:  Shadow  IT:  Key  Considerations  for  2015 ICT  Academy:  De  nieuwe  wereld  aankunnen   NET met  het  huidige  team WIC:  Disruptive  Innovation:  the  mobile   challenge Masergy:  Global  Connectivity  A  Commodity? TripleIT:  Innovative  solutions  and  synergising  opportunities

WORK PARTNERS

16:00-­17:00     CLOSING  RECEPTION  

 

AT  PARTNER  PLAZA

Keynote:  Winning  races! %\0DWW&DGLHX[&,2,Q¿QLWL5HG%XOO5DFLQJ ,Q)RUPXODVSRUWVLWLVDOODERXWVSHHGRQO\WKH¿UVWFDUWKDW SDVVHVWKH¿QLVKOLQHZLOOZLQ6R\RXKDYHWREHIDVWHU TXLFNHUDQGVPDUWHU,Q¿QLWL5HG%XOO5DFLQJZLOOJLYH MED insight  in  how  IT  impacts  their  business  of  being  the   First.

IA PARTNERS

AWARD:   CIO  OF  THE  YEAR  AWARD  CEREMONY THE  ELECTION  OF  THE  CIO  OF  2014! More  information?  Check  out  www.cioday.nl

LIFESTYLE PARTNERS

ACADEMY

ACADEMY

30

+VVY7L[LY:JOLWLYZ

+VVY1HU:JOVS[LZLU.SLU-HZZL[[

Cloud  computing

Visie

31

Cloud Я de hype voorbij Meer dan risico, Information governance:

EINDHOVEN  Я  Zoals  alle  wilde  dingen  is  de  cloud  minder  wild  dan  je  zou  verwachten.  Wat  is  de  cloud  eigenlijk?  De  cloud  

ontwikkelt  zich  evolutionair:  schaalbaarheid,  elasticiteit,  pay-­per-­use  en  multi-­tenancy  zijn  kernbegrippen.  Een  plek  waar   je  als  IT’er  je  halffabricaten  of  zelfs  eindproducten  kunt  afnemen,  waarbij  je  betaalt  voor  daadwerkelijk  verbruik.  Mooie   gedachten,  maar  ergens  staat  er  iets  fysieks,  en  daarbovenop  draait  software  –  met  alle  nukken  van  dien. In  het  begin  shoppen  we  bij  de  doe-­het-­zelver   in  het  dorp,  en  op  termijn  bij  de  high-­end   bouwmarkt  die  zelfs  trainingen  biedt  om   je  eigen  spa  te  bouwen  op  basis  van  een   omvangrijke  set  aan  prefabcomponenten.   Uiteindelijk  zijn  natuurlijk  de  bouwtekening   en  bouwbegeleiding  van  belang,  wil  de  vrouw   des  huizes  tevreden  zijn  over  de  resultaten  en   de  kwaliteit. Eenzelfde  PDWXULW\F\FOH  zien  we  bij  de   cloud.  Toch  zit  er  meer  aan  vast  dan  deze   eenvoudige  analogie.  De  cloud  zal  meerwaar-­ de  moeten  bieden  aan  de  business,  anders   is  de  drempel  gewoonweg  te  hoog.  Kleine  en   grote  enterprises  schalen  niet  eenvoudig  op   naar  de  cloud,  dat  vereist  zichtbare  toege-­ voegde  waarde,  energie,  expertise  en  visie.   Oftewel,  de  juiste  bouwtekening  en  de  juiste   bouwbegeleiding;;  maar  dan  kun  je  ook  iets   moois  maken.  In  de  dagelijkse  realiteit  gaat   onze  tijd  ergens  anders  in  zitten:  de  zorgen   omtrent  hardware,  software  en  traditioneel   operationeel  beheer  voeren  nog  steeds  de   boventoon. Cloudstrategie  niet  eenvoudig Het  ontwikkelen  van  een  cloudstrategie   blijkt  voor  een  bedrijf  lastig,  er  zijn  nog  geen   beslismodellen.  Zelden  heeft  een  bedrijf  een   heldere  roadmap  om  naar  (private,  public)   IaaS,  PaaS  of  SaaS  te  bewegen.  Logisch   ook,  cloud  is  geen  doel  an  sich.  Vaak  is  de   VWDSQDDUGHFORXGHHQUHÀH[HQJHGUHYHQ door  ‘consumerizatie’  laag  in  de  organisa-­ tie:  de  businessman  die  een  SaaS-­oplossing   afneemt,  de  inframan  die  zijn  behoefte  aan   groei  in  opslag  neerlegt  bij  een  cloudprovider,   de  engineer  die  het  gebrek  aan  beschikbare   rekenkracht  vanuit  de  cloud  compenseert.   Feit  is  dat  deze  consumerizatie  vaak  niet   gemanaged  wordt  –  het  is  dan  ook  meer   HHQUHÀH[)HLWLVRRNGDWMHDOV&,2GLWVRRUW dingen  niet  meer  tegenhoudt,  maar  moet  zoe-­ ken  naar  een  besturingsmodel.  Hoe?  In  de   eerste  plaats  moet  je  weten  wat  je  als  CIO  wil   aanbieden  aan  je  klant,  vervolgens  is  het  ma-­ QDJHQYDQGHFRQ¿JXUDWLHYDQEHODQJJURWH database,  kleine  database,  groot  OS,  klein   OS,  opslagtypen,  disaster-­recovery  ja/nee,   autoscaling  ja/nee,  en  een  SW-­ontwikkelom-­ geving.  En  uiteindelijk  tegen  welke  prijs?   1REUDLQHU,  denken  we.  Maar  dit  is  een   radicale  omwenteling  voor  traditionele  IT   waarin  de  enterprise-­architecten  in  Waterval   de  enterprise  willen  beschrijven  en  alles  ‘big   bang’  herontwerpen.  De  omwenteling  is  naar   een  wereld,  waarin  Agile  en  DevOps  worden   ingezet  om  de  HYHUFKDQJLQJFRPSDQ\  te   ondersteunen.  

7L[LY:JOLWLYZ

Agile  met  bouwstenen Het  aanbieden  van  de  juiste  bouwstenen  aan   de  applicatiebeheerder,  de  interne  applicatie-­ ontwikkelaar  en  de  businessgebruiker  is  van   belang.  Het  continu  verder  uitbouwen  van   deze  prefabset  dus  ook.  IT  verandert.  Van  go-­ vernancestructuur,  procesanalist,  software-­   en  hardwareleverancier  naar  adviseur,  Agile   procesdesigner,  in  de  rug  gesteund  door  een   beperkt  aantal  IT-­bouwstenen  bestaande  uit   infrastructuuroplossingen  en  ontwikkel-­  en   applicatie-­deploymentomgevingen.  Een  soort   Amazon  dus.   De  IT-­afdeling  van  de  toekomst  wordt  de   cloud-­service-­broker,  want  waarom  zou  je   het  zelf  bouwen  als  je  het  als  standaardbouw-­ blok  kunt  inkopen?  De  bestaande  applicaties   en  leveranciers  maken  het  ons  echter  lastig   en  dwingen  ons  te  richten  op  hardware-­  en   softwaredetails.   Tactiek  belangrijker  dan  strategie Een  strategie  ontwikkelen  die  de  beschreven   cloudevolutie  omarmt,  is  op  zich  niet  lastig.   Het  is  een  strategie  op  basis  van  de  business-­

select basic

1

2

3

EHQH¿WVIXQFWLRQDOLWHLWHODVWLFLWHLWVHFXULW\ en  prijsvoordelen.  Het  bepalen  van  de  imple-­ mentatietactiek  is  echter  een  ander  verhaal.   We  zitten  met  legacyomgevingen  die  ons  veel   tijd  kosten,  en  het  bewegen  naar  meer  stan-­ daardbouwstenen  vereist  aanpassingen  in   deze  legacy.  Gerelateerde  migraties  implice-­ ren  hoge  risico’s  voor  de  business  processen.   We  kennen  ons  landschap  niet.  En  dan  de   mensfactor:  het  opleiden  van  de  organisatie   in  de  cloud-­brokerrichting  is  geen  sinecure,   er  zijn  geen  richtlijnen  (noch  voor  skills,  noch   voor  content  en  methodologie).  De  IT’er  van   GHWRHNRPVWLVRQJHGH¿QLHHUGKHWGHVLJQHQ van  de  IT-­organisatie  eveneens. Het  is  allemaal  software De  aantrekkelijke  features  in  de  cloud  wor-­ den  geïmplementeerd  middels  software.  De   intelligentie  verdwijnt  uit  de  hardware,  en   software  knoopt  alles  aan  elkaar  en  biedt  wat   we  graag  willen:  snel  op  te  zetten  veilige  net-­ werksegmenten,  CPU-­kracht  voor  applicatie   en  database,  virtuele  opslagpools.  De  hard-­ ZDUHEHYDWHHQYRXGLJHSURFHVVRUVHQÀDVK

choose options

4

5

A

B

Engine

Environment

Location

Sizing

Size DB

Data Continuity

IOPS

Mysol Oracle MSSQL

Development Test Acceptance Production

weu-1 weu-2 weu-3 neu-1 eus-1 eus-2

Small Medium Large Extra Large

10 GB 20 GB

Yes No

None 3:1 – 10:1

)V\^Z[LULU\P[KLJH[HSVN\Z

disks,  de  rest  is  software.  De  software  creëert   een  virtuele  wereld,  los  van  de  hardware.  Al-­ les  wordt  ingericht  middels  recepten.   Waar  moet  de  IT-­afdeling  mee  bezig  zijn:   begrijpen  van  de  software  of  opstellen  van  de   recepten?  De  ‘receptenkant’  levert  de  meeste   toegevoegde  waarde.  Met  andere  woorden:   het  is  belangrijker  de  catalogus  op  te  stellen voor  je  business,  dan  te  bedenken  hoe  de   catalogus  op  de  hardware  geïmplementeerd   wordt  middels  de  software.  Het  verschil  tus-­ sen  private  en  public  is  overigens  weinig  van   belang,  inzicht  in  de  recepten  des  te  meer  en   dus  de  competentie  om  snel  en  goedkoop  IT-­ omgevingen  (applicaties  en  infrastructuur)  te   creëren,  benodigd  voor  de  business.   De  CIO  als  cloudprovider De  CIO  toont  zich  een  change  agent,  hij  of   zij  herkent  dat  een  radicaal  andere  aanpak   vereist  is  en  weet  dat  het  cloudbrokership  niet   naar  de  integrator  gedelegeerd  kan  worden.   De  CIO  staat  meer  en  meer  bottom-­upinno-­ vaties  toe  binnen  zijn  afdeling.  Innovaties  in   de  IT-­fabriek  worden  toegejuicht,  meer  dan   ooit  tevoren  worden  hier  stappen  gezet.  Denk   bijvoorbeeld  aan  DevOps  of  infrastructuur-­ automatisering.  Ook  agile  developmentmetho-­ dieken  doen  hun  intrede  in  de  IT;;  de  statische   Prince  II-­aanpak  ziet  men  steeds  minder. Van  evolutie  een  revolutie  maken Concluderend:  we  groeien  slechts  langzaam   de  cloudwereld  in.  Kunnen  we  dit  versnel-­ len?  Versnellen  kan  namelijk  veel  toege-­ voegde  waarde  bieden  aan  onze  business.   Dit  vaststellen  en  vormgeven  ligt  bij  de  CIO,   die  dit  alleen  kan  als  hij  de  businessbehoefte   voldoende  kan  vertalen  in  oplossingen.  Lei-­ derschap  is  hierin  een  voorwaarde,  strategie   is  niet  genoeg;;  tactiek  en  organisatorische   change  moeten  dit  afmaken. Peter SchepersPZ*,6]HU0[PSP[`

recordmanagement en beleid AMSTERDAM  –  Een  goed  doordacht   information-­governance(IG-­)beleid   PDDNWGHEHGULMIVYRHULQJHI¿FLsQWHU verhoogt  de  waarde  van  informatie   gedurende  de  gehele  levenscyclus,   en  vermindert  juridische  kosten   en  risico’s.  IG  als  concept  staat   terecht  hoog  op  de  agenda  van  de   hedendaagse  CIO.  Maar  zoals  met   bijna  alle  concepten,  bestaat  er   nog  veel  verwarring  over  wat  IG   precies  is  en  hoe  het  begrip  zich   verhoudt  tot  andere  trends  als  big   GDWD¿OHDQDO\VHH'LVFRYHU\HQ kennismanagement.  Jan  Scholtes,   hoogleraar  aan  de  Universiteit  van   Maastricht  en  verantwoordelijk  voor   de  strategie  van  ZyLAB,  leverancier   van  oplossingen  voor  eDiscovery  en   intelligent  information  governance,   zet  de  zaken  op  een  rijtje. :DWLVLQIRUPDWLRQJRYHUQDQFH" 9ROJHQVGHGH¿QLWLHYDQGHQNWDQN Information  Governance  Initiative  (www. iginitiative.com)  is  IG  de  som  van  alle   activiteiten  en  technologieën  die  door   bedrijven  worden  ingezet  om  het  maximaal   mogelijke  rendement  uit  hun  informatie   te  halen,  terwijl  zij  tegelijk  de  kosten  en   risico’s  die  aan  die  informatie  kleven,   proberen  te  minimaliseren. Praktische  toepassingen  van  IG  zijn   bijvoorbeeld  enterprise  information   archiving  (EIA),  het  op  een  slimme   en  verantwoorde  manier  opruimen  en   migreren  van  oude  digitale  data  en  de   consolidatie  van  servers.  Maar  ook  zaken  

die  traditioneel  meer  tot  de  juridische   afdeling  lijken  te  horen,  moeten  onderdeel   van  het  IG-­beleid  zijn.  Denk  bijvoorbeeld   aan  dataprotectie  en  de  bescherming  van   persoonsgegevens  of  het  monitoren  van   data  voor  compliance  en  auditdoeleinden.   +RHYHUKRXGW,*]LFKWRWELJGDWD" Big  data  is  een  onderdeel  van  IG.  Beide   technologieën  richten  zich  op  de  kansen   en  bedreigingen  die  verborgen  liggen  in  de   enorme  hoeveelheden  data  die  bedrijven  ver-­ zamelen.  Koppeling  en  analyse  van  informa-­ tie  kan  worden  gebruikt  om  zwakke  plekken   op  te  sporen  en  problemen  op  te  lossen   voordat  ze  naar  buiten  komen.  Maar  ook  om   patronen  te  herkennen  en  gedrag  te  voor-­ spellen.  Handig  voor  bedrijven  die  willen   inspelen  op  de  voorkeuren  van  hun  klanten;;   en  praktisch  voor  de  consument  die  op  maat   gemaakte  aanbiedingen  ontvangt.  Wel  moe-­ ten  eerst  de  persoonlijke  gegevens  worden   verwijderd  of  geanonimiseerd,  anders  kun-­ nen  dit  soort  analyses  problemen  opleveren   met  het  oog  op  de  privacywetgeving. :DQWKRH]LWKHWPHWGHEHVFKHUPLQJYDQ die  persoonsgegevens  en  andere  gevoelige   LQIRUPDWLH" De  bescherming  van  persoonsgegevens  van   klant  of  werknemer,  het  veiligstellen  van   bedrijfsgeheimen  en  intellectueel  eigendom   HQKHWFRPPHUFLHHOSUR¿WHUHQYDQGDWD DQDO\VHVDOOHVEHJLQWPHWGHLGHQWL¿FDWLH en  lokalisatie  van  informatie  die  bewaard,   beschermd,  beveiligd  of  vernietigd  moet   worden.  Dit  is  allemaal  onderdeel  van  ver-­ antwoord  IG.

:DWLVKHWYHUVFKLOWXVVHQ,*HQNHQQLV PDQDJHPHQW" Kennismanagement  (KM)  wordt  over   het  algemeen  gezien  als  productiefactor   waarbij  de  processen  rondom  KM  gericht   zijn  op  een  zo  hoog  mogelijk  rendement.   (HQHI¿FLsQWH,*VWUDWHJLH]RUJWHUYRRUGDW werknemers  makkelijk  toegang  hebben  tot   belangrijke  (historische)  bedrijfs  informatie   en  dat  relevante  digitale  gegevens  van  ver-­ trekkende  werknemers  goed  geconserveerd   worden.  Hierdoor  zal  kennisuitwisseling  en   besluitvorming  worden  versneld  en  verbe-­ terd,  en  zal  de  organisatie  besparen  op  de   kosten  van  informatie  beheer.  KM  is  dus  een   belangrijk  onderdeel  van  IG. +RHZHUNWLQIRUPDWLRQJRYHUQDQFHPHW EHWUHNNLQJWRWH'LVFRYHU\" Hoewel  IG  in  het  verlengde  ligt  van   proactieve  eDiscovery,  is  IG  niet  zomaar   de  volgende  evolutionaire  stap  in   recordsmanagement  of  eDiscovery.  IG  is   een  grotere  paraplu  voor  een  lange  lijst   van  gecoördineerde  en  geïntegreerde   informatiemanagementactiviteiten  op   het  hoogste  niveau.  Hieronder  vallen   bijvoorbeeld  ook  informatiebeveiliging,   overall  compliance,  risicomanagement  en   allerhande  bedrijfsoperaties. Wel  mag  duidelijk  zijn  dat  een  goed   gefundeerd  IG-­beleid  enorm  zal  helpen  om   H'LVFRYHU\HI¿FLsQWHUHQYHHOYRRUGHOLJHU uit  te  voeren,  om  de  simpele  reden  dat   het  onderzoeken  van  opgeruimde  en  goed   georganiseerde  informatieverzamelingen   een  stuk  makkelijker  is  dan  ongestruc-­ tureerde  chaos.

0HHULQIRUPDWLH ZZZ]\ODEQOUHVRXUFHVDVS[ Jan ScholtesPZOVVNSLYHHYHHU KL
Negeer mythes en migreer onderhoudscontracten AMSTERDAM  –  In  de  huidige  markt   hebben  bedrijven  te  maken  met   complexe  problemen.  Of  het  nu  gaat   om  migratie  van  oude  producten  naar   nieuwe  platformen,  integratie  van   de  cloud  in  hun  datacenterstrategie,   consolidatie  van  hardware  of  het   beheer  van  data  en  apparatuur,  ze   proberen  allemaal  een  evenwicht  te   vinden  tussen  twee  tegenstrijdige   belangen:  het  verlagen  van  de  IT-­kosten   en  het  stimuleren  van  innovatie.   Het  uiteindelijke  doel  van  bedrijven  en   instellingen  is  het  realiseren  van  een  robuust   datacenter  tegen  lage  kosten.  De  technologie   ontwikkelt  zich  in  een  razend  tempo  en  met   de  behoefte  aan  hogere  winst  en  doorlopen-­ de  innovatie,  en  de  vraag  van  de  gebruiker   naar  nieuwe  applicaties  en  services,  is  het   belangrijk  dat  dit  evenwicht  zo  snel  mogelijk   wordt  gerealiseerd.  Curvature  constateert   echter  dat  er  in  de  IT-­markt  twee  mythes  de   ronde  doen  die  het  vinden  van  dit  evenwicht   nog  moeilijker  maken:  de  vijfjarenmythe  en   de  mythe  van  Cisco’s  IOS-­updates.   Vijfjarenmythe De  vijfjarenmythe  heeft  betrekking  op  de   cyclus  die  de  meeste  bedrijven  aanhouden  

voor  vervanging  van  hun  IT-­hardware.   Forrester  Consulting  meldt  dat  79  procent   van  de  IT-­besluitvormers  hun  apparatuur   elke  drie  tot  vijf  jaar  vervangt,  terwijl  de   functionele  levensduur  van  de  meeste   netwerkapparatuur  zeven  tot  tien  jaar  is.   Bedrijven  lopen  enorme  kostenbesparingen   mis  doordat  ze  de  apparatuur  te  vaak   vervangen  –  en  in  de  huidige  veranderlijke   IT-­markt  kan  dat  geld  beter  aan  innovatie   worden  besteed.  Het  lijkt  erop  dat  de   meeste  bedrijven,  wanneer  het  om  IT-­ procurement  gaat,  hun  aandacht  op   de  verkeerde  zaken  richten.  Bedrijven   besteden  te  veel  tijd  aan  bezuinigingen  die   slechts  een  paar  procent  besparing  op  de   hardwarekosten  opleveren,  terwijl  ze  veel   meer  kunnen  besparen  door  hun  strategie   te  verleggen  naar  onderhoudscontracten  en   vervangingscycli. Mythe  updates De  mythe  van  de  IOS-­updates  houdt   bedrijven  voor  dat  ze  voor  IOS-­updates  een   OEM-­onderhoudscontract  nodig  hebben,   terwijl  voor  40  tot  60  procent  van  het   netwerk  van  alle  bedrijven  helemaal  geen   OEM-­onderhoud  is  vereist  bij  installatie   van  IOS-­updates.  Het  gebruik  van   onderhoudscontracten  van  derden  in  plaats  

van  OEM-­ondersteuning,  is  een  slimmere   oplossing  voor  de  realisatie  van  een  robuust   datacenter  tegen  evenwichtige,  lage  kosten   en  zonder  het  risico  IOS-­updates  te  missen.   Hybride  onderhoudsstrategieën  bieden   betaalbare,  consistente  ondersteuning,     PHWXQLHNHRSWLHVGLHVSHFL¿HN]LMQWRH gesneden  op  de  behoeften  van  het   individuele  netwerk.

Hieronder volgt een aantal belangrijke tips voor een efficiënter netwerk in deze voortdurend veranderende technologische markt: š
7ffWhWjkkh
]WWj
bWd][h
c[[
ZWd
Z[
c[[ij[
mensen denken. Vervang geen dingen die nog prima werken. De beste strategie is voor elk product bij te houden hoeveel tijd er ligt tussen fouten (MTBF of Meantime Between Failure). OEM-apparatuur is ontwikkeld voor kwaliteit, hoge prestaties en (bovenal) een lange levensduur. Benut de levensduur waarvoor uw apparatuur is gebouwd. š
CWWa
][Xhk_a
lWd
Z[
leehZ[b[d
lWd
edZ[hhoud door derden of hybride oplossingen. U hebt, zoals we al hiernaast al hebben gezegd met betrekking tot de mythe van de

Optimaal  evenwicht Voor  een  optimaal  evenwicht  is  het  noodza-­ kelijk  dat  bedrijven  hun  onderhoudskosten   verlagen,  hun  kapitaalinvesteringen  vertra-­ gen  en  pas  op  een  later  tijdstip  overgaan  tot   aanschaf  van  nieuwe  apparatuur.   Glenn FassettPZPU[LYUH[PVUHSNLULYHSTH UHNLY]HU*\Y]H[\YL

IOS-updates, voor software-updates geen overkoepelend OEM-onderhoudscontract nodig. Zo’n contract kan zelfs nadelig zijn voor uw business. Ga op zoek naar onderhoudsproviders die contracten aanbieden op basis van de afschrijvingswaarde van een investering; deze waarde neemt in de loop van de tijd af en uw onderhoudscontract zou dus ook goedkoper moeten worden. š
B[j
[hef
ZWj
k
d_[j
X[jWWbj
leeh
]hWj_i
ie\jware of voor software die niet beschikbaar is. Vaak worden er in OEM-contracten extra kosten in rekening gebracht voor softwareupdates, terwijl deze updates in de meeste gevallen gratis zijn. Hetzelfde geldt voor software die niet beschikbaar is. Dit zijn onnodige uitgaven.

Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[

Innovatie

33

Peersessie ING en TCS tijdens Jaarcongres Innovatie & Transformatie

Partnerecosysteem voor innovatie

AMSTERDAM  –  Is  innovatie  intrinsiek?  Kun  je  het  kopen?  Heeft  een  idee  waarde?  Kun  je  innovatie  in  een  model  gieten?   Wat  is  het  nut  van  een  innovatie-­ecosysteem?  Het  zijn  slechts  enkele  van  de  vragen  die  ter  tafel  kwamen  bij  de  peersessie   die  ING  en  TCS  organiseerden  tijdens  het  JIT.  Het  leverde  een  interessante  discussie  op  tussen  panel  en  aanwezigen.   De  peersessie  werd  geopend  door  Lodewijk   Bonebakker,  Head  of  Customer  Experience   Center,  ING  Nederland,  die  eerder  die  dag   een  keynote  voor  zijn  rekening  nam.  De   meeste  samenwerkingsvormen  bij  ING  zijn   transactiegericht,  zo  lichtte  Bonebakker  toe.   Feitelijk  dient  de  transactie  om  het  leveran-­ ciersrisico  al  bij  de  poort  te  beëindigen.  “Als   je  echt  gaat  innoveren  neem  je  wél  risico.   Je  hebt  partijen  nodig  die  samen  met  jou   dat  risico  aangaan,  om  samen  met  jou  iets   radicaal  anders,  iets  vernieuwends  in  de   markt  te  zetten.” Lagerhuis Na  zijn  inleiding  nam  Lodewijk  Bonebakker     (ING)  plaats  in  het  panel,  en  vervolgens   introduceerde  moderator  Joost  Hoebink  de   andere  panelleden:  Pieter  Schoehuijs  (Akzo-­ Nobel),  Amit  Kapur  (Tata  Consultancy    Ser-­ vices,  TCS)  en  Albert  Sprokholt  (Anderson   MacGyver).  Schoehuijs  herkende  zich  wel  in   de  presentatie  van  Bonebakker.  “Bij  AkzoNo-­ bel  zoeken  we  naar  losse  en  vaste  samenwer-­ kingsverbanden  op  allerlei  niveaus.  Ons  vaste   agendapunt  bij  jaarlijkse  evaluatiemeetings   met  partners  is  ‘Verbaas  ons.’  Daar  proberen   we  nieuwe  ideeën  uit  te  tappen.” Kapur  constateerde  dat  veel  organisaties   zich  niet  realiseren  dat  innovatie  vraagt  om   transformatie.  “Echt  innoveren  kan  in  dit   digitale  tijdperk  niet  met  de  oude  organisatie-­   inrichting,  de  bestaande  marktvisie  en  de   traditionele  visie  op  IT.  Bedrijven  zullen  zich   moeten  transformeren.”  Ook  TCS  heeft  een   ecosysteem  gebouwd  om  innovatie  op  gang  te   houden.  “Niet  in  een  structuur  gegoten,  want   dat  werkt  beperkend.  Innovatie  is  IUHHÀRZ.” Sprokholt  ziet  bij  veel  bedrijven  dat  de   innovatie  gezocht  wordt  in  vernieuwing   bij  IT.  “Op  die  manier  lost  IT  alleen  zijn   eigen  problemen  op.  De  business,  die  moet   met  nieuwe  ideeën  komen.  Pas  dan  heeft   technologische  vernieuwing  echt  toegevoegde   waarde.”   Vervolgens  was  het  tijd  voor  discussie   met  de  aanwezigen.  Aan  de  hand  van  een   GULHWDOWDPHOLMN¿ORVR¿VFKHVWHOOLQJHQZLVW PRGHUDWRU+RHELQNGHDDQZH]LJHQÀLQNWRW nadenken  te  stemmen.   6WHOOLQJLGHHsQKHEEHQJHHQZDDUGH Hier  kon  panellid  Schoehuijs  zich  helemaal   in  vinden.  “Ideeën  zijn  goed,  maar  het  gaat   om  het  vermogen  relevante  ideeën  te  verza-­ melen  en  om  te  zetten  in  tastbaar  resultaat.”   %RQHEDNNHUGHHOGHGLHPHQLQJ³)LORVR¿VFK gezien  kan  iedereen  een  idee  hebben,   zonder  te  weten  wat  de  waarde  daarvan   is.  Die  zul  je  moeten  onderzoeken.”  Kapur   en  Sprokholt  hadden  een  andere  mening:   ze  stelden  zich  op  het  standpunt  dat  elke   innovatie  begint  bij  een  eerste  ingeving,  een   idee.  Dat  is  op  zich  al  waardevol. Uit  de  zaal  kwamen  verschillende  geluiden.   Veel  hing  af  van  de  semantiek:  wat  betekent   ‘idee’  en  wat  betekent  ‘waarde’?  Waarde  is   niet  altijd  geld,  maar  kan  ook  effort  zijn.  Al-­

“Innovatie is een basisbehoefte en mag dus niet duur zijn” leen  al  het  creëren  van  ideeën  is  een  asset,   en  dus  human  capital.  De  waarde  ontstaat   pas  bij  de  uitvoering  van  een  idee.  Ideeën   kun  je  verkopen,  dus  hebben  ze  waarde.   Een  idee  ontstaat  pas  na  lange  tijd  broeden,   alleen  die  effort  heeft  al  waarde.  Ideeën  die   niet  worden  uitgevoerd  hebben  geen  waar-­ de.  Een  idee  voor  een  tv-­programma  kun  je   alleen  verkopen  als  het  idee  is  uitgewerkt. Stelling:  innovatie  is  duur Deze  stelling  leidde  tot  een  forse  scheiding   van  geesten:  slechts  enkelen  waren  het  met   de  stelling  eens.  Bonebakker  stelde  dat  de   kosten  van  innovatie  schuilen  in  het  verkrij-­ gen  van  commitment.  “We  kennen  allemaal   KHWSODVWLFNRI¿HOHSHOWMH+HWLVHHQJRHG idee  en  de  uitwerking  is  simpel.  Maar  het  

FRPPLWPHQWRPKHWLQDOOHNRI¿HNRSMHVWH krijgen,  dat  kost  tijd,  inspanning  en  geld.”   “Goede  ideeën  bewijzen  zich  pas  tijdens  de   uitvoering.  Dan  blijkt  wat  ze  kosten  en  op-­ brengen”,  meende  Sprokholt.  Ook  Kapur  was   het  oneens  met  de  stelling.  “Innovatie  is  een   basisbehoefte.  Dan  kan  het  in  principe  niet   duur  zijn”,  meende  hij.  Ook  Schoehuijs  was   het  oneens:  “De  risico’s  van  níét  innoveren   wegen  veel  zwaarder.  Dat  maakt  het  een  dure   grap.”  Dat  laatste  werd  door  velen  beaamd   vanuit  het  publiek.   Ook  het  krijgen  van  schaalgrootte  werd  als   kostenfactor  genoemd.  Natuurlijk  is  het  een   kwestie  van  interpretatie,  want  er  wordt   meestal  gedacht  in  termen  van  succes.  Soms   is  duur  juist  goed.  Het  is  niet  per  se  verkeerd   als  iets  duur  is.   “Duur  is  een  relatief  begrip.  Er  is  een  markt   voor  goedkope  en  een  voor  dure  ideeën”,  zei   Sprokholt.  “Innovatie  is  niet  duur  genoeg”,   stelde  Bonebakker.  “Het  is  soms  gemak-­ kelijker  om  een  budget  van  50  miljoen  te   krijgen  dan  2  ton.  De  meeste  boards  praten   in  termen  van  risico.  Dat  bepaalt  of  het  duur   is  of  niet.” Stelling:  je  kunt  innovatie  kopen Deze  stelling  leidde  tot  een  bijna  perfecte  

tweedeling  onder  de  aanwezigen.  Sprokholt   was  het  eens  met  de  stelling.  “Je  kunt  een   klein  bedrijfje  kopen.  Maar,”  tekende  hij   daarbij  aan,  “ik  denk  niet  dat  dat  de  beste   manier  is.  Innoveren  moet  je  zélf  doen.”   Schoehuijs  was  het  daarmee  eens.  “Je  koopt   dan  alleen  maar  nieuwe  technologie.  Dan  ben   je  gedoemd  om  dat  telkens  opnieuw  te  doen.”   “Een  kwestie  van  de  juiste  start-­ups  kopen”,   vond  Sprokholt.  “Dan  koop  je  alleen  een  weg   naar  innovatie”,  legde  Schoehuijs  uit.  “Het   team  achter  het  idee  moet  zich  gecommiteerd   hebben.  Bovendien  wijst  de  praktijk  uit  dat   de  succesrate  van  dergelijke  overnames  erg   laag  is.”  Ook  Kapur  was  het  niet  eens  met   de  stelling.  “Je  kunt  een  oplossing  kopen,  je   kunt  nieuwe  technologie  aanschaffen.  Maar   innovatie  van  een  bedrijf  is  niet  te  koop.  Dat   moet  van  binnenuit  komen.” Vanuit  het  publiek  werd  tegengeworpen  dat   ook  de  grote  technologiebedrijven  kleine   start-­ups  kopen  als  basisvorm  van  innovatie.   Een  tegenstemmer  vond  dat  innovatie  het   vermogen  is  om  ideeën  om  te  zetten  in  waar-­ de.  “En  als  je  dat  niet  lukt,  koop  je  een  start-­ up”,  grapte  iemand,  tot  grote  hilariteit.  En  om   af  te  sluiten  met  weer  een  serieus  standpunt:   “Cultuur  en  geloof  zijn  niet  te  koop.”

+VVY*OYPZ5HW -V[VNYHÄL!9VLSVM7V[

Interview

35

Marco Witteveen, Managing Director Cegeka Nederland

‘CIO moet verder denken dan de business’ VEENENDAAL  –  Na  dertig  jaar  in  de  bancaire  wereld  stapt  

4HYJV>P[[L]LLU

Marco  Witteveen  (54)  over  naar  IT-­dienstverlener  Cegeka   Nederland  om  er  de  infrastructuur-­  en  applicatiediensten   uit  te  bouwen.  Hij  wil  er  ook  zijn  droom  waar  gaan  maken:   Voor  middelgrote  banken  een  gezamenlijk  IT-­platform   opbouwen  om  diensten  en  functionaliteiten  aan  te  bieden   die  banken  verder  helpen  en  ontzorgen.  Witteveen:  “De   business  vergeet  nog  weleens  verder  te  kijken  dan  de  eerste   stap.  Maar  stap  één  is  slechts  de  neus  van  een  kameel.  Het  is   de  taak  van  de  CIO  verder  dan  de  business  door  te  denken.” Op  de  dag  van  het  gesprek  is  Marco     Witteveen  zeven  dagen  aan  de  slag  in  zijn   ‘compleet  nieuwe  uitdaging’.  Hij  is  goed   begonnen.  Op  zijn  bureau  ligt,  vers  van  de   pers,  het  onderzoeksrapport  2XWVRXUFLQJ 3HUIRUPDQFH  van  Giarte.  “In  klantge-­ richtheid  komen  we  sterk  naar  voren  in  het   rapport”,  zegt  Witteveen.  “Al  onze  Neder-­ landse  klanten  zijn  tot  nog  toe  promotors.”   Die  klantgerichtheid  is  een  belangrijke   reden  waarom  Witteveen  na  NIBC  voor  Ce-­ geka  koos.  “Ze  willen  net  als  ik  opschuiven   naar  het  niveau  van  ‘trusted  advisor’.  Boven   op  de  infrastructuur  een  stack  functiona-­ liteit  aanbieden  aan  verschillende  sectoren   en  op  strategisch  vlak  bij  de  directies  aan   tafel  zitten.  Dat  trekt  mij  heel  erg  aan.”

³:HKHEEHQYDVWJHKRXGHQDDQRQ]Hµ¿WIRU purpose’-­architectuur,  gebaseerd  op  de  beste   componenten  voor  leningen  en  hypotheken.   Die  hebben  we  gekoppeld  aan  een  ‘corporate   subledger’,  een  grote  vergaarbak  van  alle   transacties,  debets  en  credits.  Finance  en   Risks  kunnen  vanuit  de  subledger  hun  data   verrijken  en  informatie  voor  allerlei  doelein-­ den  maken.  Onafhankelijk  van  de  operatio-­ nele  kant  van  de  bank.  In  een  Core  Banking-­ systeem  zit  dat  allemaal  zodanig  in  elkaar,   dat  bij  een  upgrade  van  het  bankingsysteem   de  hele  bank  op  de  schop  moet.  Als  Finance   binnen  NIBC  nu  zijn  systeem  wil  upgraden   naar  een  volgende  versie,  heeft  operations   daar  niks  mee  te  maken.  Het  is  eigenlijk  een   ‘socket-­plug’-­concept.”

:DWLVLQKRXGHOLMNKHWPHHVWXLWGDJHQGDDQ MHQLHXZHURO" “Ten  eerste  het  in  contact  komen  met  andere   sectoren.  En  Cegeka  Nederland  commer  cieel   breder  op  de  kaart  zetten.  Dat  we  meer  zijn   dan  alleen  een  infrastructuurbedrijf  en  ook   applicatief  toegevoegde  waarde  leveren  met   agile  implementaties.  Ten  tweede  het  creëren   van  een  aanbod  waarmee  banken  hun  opera-­ tional  excellence  kunnen  verbeteren  en  hun   ‘total  cost  of  ownership’  (TCO)  kunnen  ver-­ lagen.  Ik  wil  ze  in  het  dagelijks  runnen  van   IT  ontzorgen.  Ik  zie  zeker  bij  de  middelgrote   banken  de  mogelijkheid  om  een  gezamenlijk   serviceplatform  op  te  zetten.  Zeker  ook  op   het  vlak  van  beveiliging,  bijvoorbeeld  in  het   gezamenlijk  bestrijden  van  DDoS-­aanvallen.   Dan  hoeft  niet  elke  bank  het  wiel  zelf  uit  te   vinden.  Bovendien  komen  de  eisen  van  de   Nederlandsche  Bank  steeds  hoger  te  liggen   en  banken  moeten  daar  iets  mee.”

+RHEHYDOWGDWFRQFHSWELM1,%&" “Ik  denk  dat  het  de  enige  manier  is  om   te  overleven.  Het  bevalt  heel  goed.  Bij  de   nieuwe  wijzigingen  in  Basel  III,  hoeft  alleen  

+HWWKHPDYDQ&,2'$<LVµ0DNHRU %UHDN¶.XQMHXLWHLJHQHUYDULQJHHQPRRL YRRUEHHOGJHYHQZDDULQMHHHQWHFKQRORJLH RIWRHSDVVLQJKHHOEHZXVWKHEWµJHEURNHQ¶" “Ik  heb  de  komst  van  een  Core  Banking-­ systeem  binnen  NIBC  afgebroken.  Dat  is  een   allesomvattend  geïntegreerd  systeem  voor   de  operationele  kant,  de  klantenkant,  en   Finance  en  Risk.  Dat  was  in  de  jaren  tachtig   en  negentig  van  de  vorige  eeuw  in  de  mode.   We  hebben  het  uitgezocht  en  onderzocht   en  gesproken  met  enkele  leveranciers.  We   kwamen  tot  de  conclusie  dat  dit  niet  de  weg   was  waarop  we  moesten  gaan.  Uiteindelijk  is   mijn  hele  team  –  en  ook  de  raad  van  bestuur   –  daarin  meegegaan.”

‘Ik denk dat een heleboel CIO’s in Nederland meer met de business optrekken’ Finance  zijn  eigen  systemen  te  upgraden.  Als   ze  daarvoor  extra  data  nodig  hebben,  vragen   ze  dat  aan  Operations.  Het  ‘socket-­plug’-­ concept  stelt  je  ook  in  staat  om  een  aantal   van  je  operationele  processen  te  outsourcen.   Want  je  zegt  tegen  je  outsourcer:  ‘Luister,  ik   heb  deze  data  van  jou  terug  nodig’.  Die  gaan   in  mijn  ‘corporate  subledger’,  daarmee  kan   de  bank  alles  wat  van  ze  verwacht  wordt   aan  rapportages,  ‘regulatory  reporting’  en   managementrapportages  maken.  Als  dat   allemaal  geïntegreerd  is,  kun  je  dat  niet  out-­ sourcen.  Dan  weet  je  eigenlijk  niet  wat  je  aan   het  outsourcen  bent.” =LMQHURSGLWPRPHQWRQWZLNNHOLQJHQRI WHFKQRORJLHsQZDDUYDQMHMHDIYUDDJW  

]DOLNGLHPDNHQRIEUHNHQ" “Er  zijn  heel  veel  nieuwe  dingen.  Ik  denk   dat  het  probleem  is  goed  op  de  hoogte  te   blijven  en  goed  geadviseerd  te  worden.   Iedereen  praat  in  dezelfde  containerbegrip-­ pen  als  sociale  media  bijvoorbeeld.  Maar   je  moet  voor  jezelf  eerst  heel  goed  weten:   wat  voegt  het  toe  aan  mijn  business?  Wat  is   mijn  businessmodel?  Waar  ga  ik  uiteinde-­ lijk  mijn  geld  mee  verdienen?  Bezint  eer  ge   begint  dus.  Er  wordt  wel  heel  overhaast  in   nieuwe  technologieën  gesprongen,  zonder   de  consequenties  goed  te  overzien.  Waar  IT   vroeger  redelijk  geïsoleerd  kon  opereren,   zal  de  CIO  dichter  bij  die  business  moeten   zitten  en  meedenken.  En  daar  moet  je  die   business  goed  voor  kennen.”

,VGDWHHQEHZHJLQJRQGHU&,2¶VLQ 1HGHUODQG" “Ja,  ik  denk  dat  een  heleboel  CIO’s   in  Nederland  meer  met  de  business   optrekken  om  te  komen  tot  de  juiste   oplossingen.  En  vaak  een  stap  verder   kunnen  denken  dan  de  business.  Als  je   stap  één  zet,  ontkom  je  er  niet  aan  ook   stap  twee  en  drie  te  zetten.  Dat  vergeet  de   business  weleens.  Stap  één  is  de  neus  van   de  kameel,  zeg  ik  altijd.  Er  komt  altijd  nog   een  hele  kameel  achteraan.  Ik  denk  dat  de   moderne  CIO  speelt  op  een  bord  met  veel   meer  schaakstukken  dan  voorheen.     Het  DNA  van  de  CIO  is  aan  het  veran-­ deren,  maar  zal  zeker  nog  verder   veranderen.”

36

Door onze redactie

Door onze redactie

beveiliging

innovatie

Gebruiksgemak is sleutel tot betere identiteitsbeveiliging ’S-­HERTOGENBOSCH  –  Het  snelgroeiende  aanbod  van  cloudservices  vraagt  om  een  structureel  betere  digitale   identiteitsbeveiliging.  De  combinatie  van  gebruikersnaam  en  wachtwoord  voldoet  niet  meer  aan  de  behoefte  om  via   mobiele  apparaten  veilig  toegang  te  krijgen  tot  online  producten  en  diensten.  De  eenvoud  van  herkenning  via  onze   vingerafdruk,  stem,  iris,  gezicht  en  andere  unieke  biometrische  kenmerken  op  een  mobiel  apparaat,  toont  aan  dat   gebruiksgemak  de  belangrijkste  sleutel  is  tot  betere  identiteitsbeveiliging. Identiteitsdiefstal  en  -­fraude  is  een  misdrijf   waar  steeds  meer  mensen  mee  te  maken   krijgen.  Bij  volwassenen  om  bankrekeningen   leeg  te  roven  of  criminele  transacties  uit  te   voeren,  en  bij  minderjarigen  om  hun  iden-­ titeit  op  sociale  netwerken  te  misbruiken.   Verder  zijn  er  ook  criminelen  die  interesse   hebben  in  vertrouwelijke  bedrijfsinformatie.   Recente  publicaties  hierover  variëren  van   miljoenen  patiëntgegevens  die  gestolen  zijn   bij  een  Amerikaanse  ziekenhuisgroep,  tot   zelfs  375  miljoen  gehackte  klantgegevens  in   de  eerste  helft  van  2014.  Adviesbureau  PwC   heeft  daar  onderzoek  naar  verricht  en  komt   onder  andere  tot  de  conclusie  dat  bijna  alle   volwassen  Nederlanders  van  identiteitsfrau-­ de  hebben  gehoord.  Iets  meer  dan  de  helft   is  bang  dat  ze  daar  slachtoffer  van  worden,   terwijl  zo’n  16  procent  van  alle  Nederlandse   volwassenen  al  ooit  slachtoffer  is  geweest   van  enige  vorm  van  identiteitsfraude.  De   oplossing  draait  om  gebruiksgemak  voor   betere  identiteitsbeveiliging,  waarbij  een  na-­ tuurlijke  interface  en  de  modernste  encryp-­ tietechnieken  ervoor  zorgen  dat  biometrisch   beveiligen  volledig  wordt  benut.   Biometrie Veel  mensen  gebruiken  verschillende   gebruikersnamen  en  wachtwoorden  voor   verschillende  services,  alleen  zijn  al  die   combinaties  moeilijk  te  onthouden.  Door   onze  unieke  biometrische  kenmerken  te   JDDQJHEUXLNHQYRRULGHQWL¿FDWLHHQDXWKHQ-­ ticatie,  kan  zowel  het  beveiligingsniveau  als   het  gebruiksgemak  verhoogd  worden.  Die   kenmerken  vergeet  je  immers  nooit  en  heeft   iedereen  altijd  bij  zich. De  oplossing  van  de  Bossche  leverancier   iXsmartmobile  is  een  voorbeeld  van  zo’n   op  biometrie  gebaseerde  toepassing.  Deze   is  gestandaardiseerd  op  de  ‘Biohash’-­ encryptiemethode  die  het  originele  bio-­ metrische  kenmerk  weggooit,  waardoor   de  privacy  gewaarborgd  is.  Biometrische   beveiligingsmethodes  worden  tegenwoordig   vaker  toegepast,  vanwege  de  betrouwbaar-­ heid  en  nauwkeurigheid  in  authenticeren  en   eenvoudige  toepassing  via  een  natuurlijke   interface.  Dat  lijkt  strijdig,  omdat  beveili-­

druk,  het  herkende  gezicht  of  de  stem  op  het   mobiele  apparaat  opgeslagen.

+L\ZLYPU[LYMHJL ]HUP?ZTHY[TVIPSL

“Door biometrische kenmerken te gebruiken kan het beveiligingsniveau verhoogd worden”

Financiële integriteit en compliancy De financiële integriteit en compliancymaatregelen binnen informatiesystemen worden gemonitord vanuit de 5 A’s voor beveiliging, te weten Authentication, Authorisation, Access, Assertion en Audit. Pas als deze hele cyclus van toegang vragen tot en met het zeker weten dat de juiste persoon toegang heeft gekregen onder controle is, voldoet een beveiligingsmethode aan alle eisen. Als een daarvoor gebruikte techniek moeilijk is, proberen mensen het gebruik ervan te vermijden, of een work-around te bedenken. Dan wordt de mens ineens de zwakste schakel in de hele

Gebruiksgemak  en  lage   beheerskosten Deze  biometrische  oplossing  levert  ge-­ bruikers  volgens  iXsmartmobile  de  nodige   voordelen  op.  De  belangrijkste  daarvan  is   het  gebruiksgemak,  omdat  iedereen  zijn   unieke  biometrische  kenmerken  altijd  bij   zich  draagt.  Verder  ondersteunt  een  mobiel   apparaat  verschillende  manieren  van   LGHQWL¿FHUHQRPGDWGHDSSDXWRPDWLVFK detecteert  of  er  een  vingerafdruksensor,  een   camera,  microfoon  of  een  aanraakscherm   aanwezig  is.  De  app  kan  tevens  meerdere   biometrische  authenticatiemethodes  combi-­ neren,  wat  de  identiteitsbeveiliging  sterker   maakt.  Dat  is  ook  mogelijk  met  een  one   WLPHSDVVZRUG,  sms-­passcode,  e-­mailveri-­ ¿FDWLHHQVWHPYHUL¿FDWLHEHYHLOLJLQJ9RRU organisaties  resulteert  dit  in  drastische   kostenbesparingen,  omdat  alle  ondersteu-­ ning  en  beheer  die  nu  worden  besteed  aan   vergeten  gebruikersnamen,  wachtwoorden   en  tokendistributie,  overbodig  is.  Binnen  de   app  is  het  mogelijk  om  de  authenticatie  op   het  mobiele  apparaat  te  laten  plaatsvinden,   of  op  een  bedrijfsserver.  Dat  vergroot  het   gebruiksgemak  als  er  geen  internetverbin-­ GLQJLVHQELHGWÀH[LELOLWHLWYRRUGH,7 afdeling  om  de  beveiliging  optimaal  aan  te   bieden  aan  hun  gebruikers.  Ten  slotte  is  de   oplossing  ook  eenvoudig  te  implementeren   en  te  integreren  (SAML  2.0  en  OpenID),   aldus  iXsmartmobile.  

oplossing. Biometrische beveiliging wordt nog niet massaal gebruikt omdat er tot voor kort speciale en dure scanners voor nodig waren en mensen de opslag van hun biometrische kenmerken wantrouwden. Inmiddels zijn we eraan gewend geraakt dat onze vingerafdruk en gezichtskenmerken op een chip aan het paspoort zijn toegevoegd en worden steeds meer smartphones en tablets uitgerust met sensoren die onze biometrische kenmerken registreren. Die trends maken de tijd rijp om op brede schaal gebruik te gaan maken van biometrische beveiliging.

ging  altijd  vanuit  de  techniek  is  ingevuld   en  een  hoger  niveau  daarom  automatisch   wordt  geassocieerd  met  moeilijker  toepas-­ baar.  iXsmartmobile  stelt  naar  eigen  zeggen   echter  de  mens  centraal  en  wil  biometrisch   beveiligen  zo  eenvoudig  maken  dat  iedereen   het  kan  gebruiken.   ,GHQWL¿FHUHQ iXsmartmobile  heeft  een  cloudoplossing   ontwikkeld  die  mensen  de  mogelijkheid   biedt  om  zich  via  een  mobiele  app  biome-­ WULVFKWHLGHQWL¿FHUHQPHWKXQYLQJHUDI-­ druk,  stem  of  gezicht,  maar  ook  via  een  di-­ gitale  handtekening  of  een  combinatie  van   twee  technieken,  gewoon  door  de  gewenste   methode  met  een  klik  te  selecteren  en  te   gebruiken  via  een  ‘natural  user  interface’.   De  app  draait  op  de  meest  gebruikte  smart-­ phones  en  tablets  en  is  via  SAML  2.0  te   integreren  met  alle  bekende  cloudservices   $PD]RQ*RRJOH$SSV2I¿FH6DOHV-­ force,  Webex,  et  cetera)  en  Active  Directory   Fed  Services.  Ook  het  bezwaar  en  het  risico   dat  de  biometrische  kenmerken  van  mensen   te  stelen  en  vervolgens  te  misbruiken  zijn,   is  opgelost.  Namelijk  door  het  gekozen   biometrische  kenmerk  alleen  te  gebruiken   voor  het  genereren  van  een  eenmalig  toe  te   SDVVHQHQFU\SWLHFHUWL¿FDDW'XVLQWHJHQ-­ stelling  tot  andere  biometrische  oplossingen   wordt  er  geen  ‘template’  van  de  vingeraf-­

Besparingen De  mogelijke  tijd-­  en  kostenbesparingen  zijn   afhankelijk  van  het  type  organisatie.  Als  men   nu  gebruikmaakt  van  tokens,  hoeven  ook  die   niet  meer  te  worden  beheerd  en  vervangen.   Daarnaast  kunnen  mensen  zo’n  token  mak-­ kelijk  vergeten,  maar  de  mobiele  telefoon   vrijwel  nooit.  Dus  ook  het  beheer  is  eenvoudi-­ ger.  Verder  draagt  een  betrouwbare  oplossing   voor  alle  vijf  A’s  (zie  de  kadertekst)  bij  aan   betere  corporate  governance  en  het  voorko-­ PHQYDQLPDJRVFKDGH'HHHUVWHLGHQWL¿FDWLH van  alle  gebruikers  blijft  een  HRM-­proces,   omdat  men  absoluut  zeker  moet  weten  dat  de   juiste  personen  worden  geregistreerd. Grote  organisaties  kunnen  de  iXsmartmobile-­   oplossing  via  een  eigen  datacenter/private   cloud  en  appstore  gebruiken,  terwijl  middel-­ grote  en  kleinere  bedrijven  daarvoor  bij  hun   internet-­  of  cloudserviceprovider  terechtkun-­ nen.  Zoals  bij  Surfnet,  waar  universiteiten,   hogescholen,  overheden  en  zorginstellingen   iXsmartmobile  als  identityservice  kun-­ nen  afnemen.  Verder  gebruikt  bijvoorbeeld   ¿QDQFLHHOGLHQVWYHUOHQHU-30RUJDQGH]HOIGH biometrische  oplossing  om  te  controleren  of   de  juiste  en  bevoegde  beurshandelaren  op   mobiele  apparatuur  afgesloten  contracten   ondertekenen  en  versleuteld  versturen.   4LLYPUMVYTH[PLPZ[L]PUKLUVW! ^^^P_ZTHY[TVIPSLJVT

37

Pieter Holst, AVP Verizon Benelux

‘Security is key voor organisaties’ AMSTERDAM  ЯVerizon  ervaart  de   inzet  van  IT  als  drijver  van  een  hogere   omzet  en  winst  momenteel  sterk  in  de   Europese  markt.  De  van  oorsprong   Amerikaanse  IT-­leverancier  ziet  in   Europa  een  toenemende  belangstel-­ ling  voor  geïntegreerde  IT-­totaalop-­ lossingen  die  de  business  kunnen   innoveren,  in  combinatie  met  een   hoogwaardige  security.  Pieter  Holst  is   als  Area  Vice  President  verantwoor-­ delijk  voor  de  salesorganisatie  in  de   Benelux.   2SEDVLVYDQZHONHWHFKQRORJLHsQSURGXF-­ WHQRIGLHQVWHQJDDQMXOOLHMHNODQWHQLQGH NRPHQGHMDUHQKHOSHQRPWHLQQRYHUHQHQ RIKXQEXVLQHVVPRGHOWHYHUDQGHUHQ" “Verizon  ontwikkelt  voortdurend  nieuwe   diensten,  maar  investeert  ook  veel  in  intel-­ ligentie,  kennis  en  onderzoek  om  onze   klanten  in  staat  te  stellen  zich  verder  te   ontwikkelen.   Bijvoorbeeld  binnen  security:  na  10  jaar  ana-­ lyseren  van  data  tijdens  onze  ‘Data  Breach   Investigations  Report’  -­serie,  realiseerden   we  ons  dat  de  meeste  organisaties  nog  steeds   moeite  hebben  met  de  ontwikkelingen   omtrent  cybercrime.  In  het  rapport  van  dit   jaar  laten  Verizon-­securityonderzoekers  zien   dat  92  procent  van  de  100.000  veiligheids-­ incidenten  in  de  afgelopen  tien  jaar  herleid   kan  worden  tot  negen  elementaire  aanval-­ spatronen.  Belangrijker  nog  is  dat  slechts   drie  patronen  72  procent  van  de  veiligheids-­ incidenten  betreffen  –  deze  informatie  kan   organisaties  helpen  hun  securitystrategie   PHHUSURDFWLHIWHGH¿QLsUHQ´ ,QKRHYHUUH]RHNHQMXOOLHQDDUVDPHQZHU-­ NLQJVYHUEDQGHQHQKRH]LHWMXOOLHWRHNRP-­ VWLJHHFRV\VWHHPYDQNODQWHQSDUWQHUVHQ WRHOHYHUDQFLHUVHUXLW" “We  zijn  altijd  op  zoek  naar  de  beste  oplos-­ singen  voor  onze  klanten,  of  dat  nu  is  als   enige  leverancier  of  als  partner  in  een   groter  ecosysteem.  Zo  hebben  we  aangekon-­ digd  dat  Amazon  Web  Services  (AWS)  op  

Verizons  groeiende  lijst  van  cloudpartners   staat  die  via  onze  Secure  Cloud  Intercon-­ nect  (SCI-­)dienst  bereikbaar  zijn.”

7PL[LY/VSZ[

:HONHQLHXZHWHFKQRORJLHsQYRRU]LHQMXOOLH YRRUGHNRPHQGHGULHWRWYLMIMDDUHQKRH JDDQMXOOLHGLHEHQXWWHQ" “Ons  recente  onderzoek  met  HBR-­Analytic   Services  –  Het  digitale  dividend  –  bevestigt   dat  technologie  een  belangrijke  enabler  is   voor  zakelijke  groei.  IT-­pioniers  hebben   meer  kans  om  martkleider  te  worden,  zowel   in  groei  van  de  omzet  als  in  marktpositie.   Twintig  procent  van  deze  bedrijven  zien   meer  dan  30  procent  omzetgroei.  De  ‘big   ¿YH¶WHFKQRORJLHsQ±PRELHOVRFLDDOFORXG computing,  geavanceerde  analyses  en   machine-­to-­machinecommunicatie  –  wor-­ den  nu  gezien  als  aanjagers  voor  groei,  het   creëren  van  nieuwe  businessmodellen  en   uiteindelijk  het  veranderen  van  de  manier   waarop  bedrijven  communiceren  met  hun   klanten.  Belangrijker  nog,  de  waarde  van   deze  nieuwe  technologieën  ligt  niet  in  wat  

“Het gaat bij ons al lang niet meer alleen over connectiviteit” ze  alleen  kunnen  bereiken,  maar  juist  in  de   combinatie.” :HONHWUHQGVHQIHQRPHQHQLQGHHFRQRPLH HQVDPHQOHYLQJ]XOOHQGHNRPHQGHMDUHQ YDQLQYORHG]LMQRSGHPDQLHUZDDURS RUJDQLVDWLHVRSHUHUHQ" “Simpel  gezegd:  hackers  worden  steeds   slimmer.  Ze  worden  steeds  beter  in  het  ste-­ len  van  opgeslagen  gegevens,  data  in  transit   en  versleutelde  data.  Om  deze  reden  moeten   organisaties  beseffen  dat  niemand  immuun   is  voor  een  data-­breach.  De  strijd  tegen  

cybercrime  is  nog  steeds  in  ontwikkeling.   De  uitdaging  voor  alle  organisaties  is  om   alert  te  blijven  en  een  stap  voor  te  blijven.   Security  kan  dan  niet  worden  gezien  als  een   eenmalige  investering  of  compliance-­check,   maar  moet  een  mee-­evoluerende  strategie   zijn  die  regelmatig  aandacht  vereist.” +RH]RXGHQRUJDQLVDWLHVKLHUPHHPRHWHQ RPJDDQHQZDWLVGDDUELMGHUROYDQGH&,2" “Security  vereist  een  goede  IT-­strategie   en  -­uitvoering  en  vica  versa  en  daarmee  

Innovatie laat Nederlandse ict-industrie floreren Column  Bernhard  van  Oranje :HSURJUDPPHUHQZDWDILQ1HGHUODQG(U ]LWIRUVHJURHLLQGHRQWZLNNHOLQJYDQSUR-­ JUDPPDWXXU9RRUPLMLVGDWDOHHQWLMGMH GXLGHOLMNPDDUQXEOLMNWKHWRRNXLWRQGHU-­ ]RHN'DWLVJRHGYRRUGHEHGULMIVYRHULQJHQ economie. ,QQRYDWLHLVEHODQJULMNYRRUGH1HGHUODQGVH HFRQRPLH:DQWDO]DWWLMGHQVGHFULVLVDOOHV RSVORWLQGHVRIWZDUHRQWZLNNHOLQJEOHHI JURHL]LWWHQ'DWEOLMNWXLWHHQVWXGLHYDQ RQGHU]RHNVEXUHDX'LDORJLF,QYHUJHOLM-­ NLQJPHWKHWRQGHU]RHNXLWEOLMNWHULQ HHQIRUVHJURHLLQKHWDDQWDO]]S¶HUVWH ]LWWHQGLHQXDOVH[WHUQHQPHHZHUNHQDDQ projecten. Export Dat  innovatie  belangrijk  is  voor  de  economie   EOLMNWYRRUDOXLWGHHQRUPHJURHLFLMIHUVGLH ZRUGHQJHUHDOLVHHUG:HUGLQQRJYRRU DQGHUKDOIPLOMDUGDDQVRIWZDUHJHs[SRU-­ WHHUGLQYLHUMDDUWLMGLVGDWPHHUGDQYHU-­ GXEEHOGQDDUPLOMDUG'HKHOHLQGXVWULH KHHIWHHQRP]HWYDQPLOMDUGHXURSHU MDDUHQHHQWRHJHYRHJGHZDDUGHYDQPLO-­ MDUGDDQGHHFRQRPLHRISURFHQWYDQKHW

EUXWRELQQHQODQGVSURGXFW(HQEDQHQPRWRU YRRUPHQVHQ 'HJURHLLVELMODQJHQDQLHWFRPSOHHWRPGDW HUPRPHQWHHOYHHOUHPPHQGHIDFWRUHQ]LMQ =RZRUGHQEHGULMYHQGLHKHWSODQKHEEHQRP WHH[SRUWHUHQGDDUYDQYDDNZHHUKRXGHQ GRRUFRPSOH[HZHWHQUHJHOJHYLQJ2QGHU-­ WXVVHQLVGH1HGHUODQGVHLQGXVWULHGUXNEH]LJ HHQNZDOLWHLWVVODJWHPDNHQGRRUGDWHUPHHU DDQGDFKWYRRULQIRUPDWLHEHYHLOLJLQJLV+LHU-­ GRRUPRHWHQSURFHVVHQEHWHURSRUGH]LMQ Buiten  organisatie 0DDUPLVVFKLHQLVKHWJURRWVWHZLQVWSXQW ZHOGDWHULQYLHUMDDUWLMGHHQYHUGXEEH-­ OLQJKHHIWSODDWVJHYRQGHQYDQKHWDDQWDO EHGULMYHQGDWGHVRIWZDUHEXLWHQGHGHXU ODDWRQWZLNNHOHQ+LHUGRRULVGHIRFXVPHHU gericht  op  de  kern  van  de  organisatie  en   QLHWRSKHWDOOHVPDDU]HOIZLOOHQGRHQ'H RQWZLNNHODDUVGLHGDDUKXQNHUQWDDNYDQ KHEEHQJHPDDNWNXQQHQGDDUHHQHQRUPH WRHJHYRHJGHZDDUGHKHEEHQ %LM/HYL]LHLNGDWDOPHHUGDQWLHQMDDU=R¶Q SURFHQWYDQPLMQNODQWHQLVHHQRQDIKDQ-­ NHOLMNHVRIWZDUHERXZHU0DDUGLHEHGULMYHQ

uiteindelijk  toch  een  goede  aansturing.  Ik   vind  tegelijk  dat  de  CIO  moet  opschuiven   naar  het  midden:  uit  de  rol  van  het  leveren   van  een  veilige  IT  en  bewegen  richting  de   business.  Daar  kan  de  CIO  echt  het  verschil   maken.  De  business  onderkent  het  belang   van  veilige  IT  voor  de  omzet  immers  meer   dan  ooit  tevoren;;  en  daar  is  security  een   essentieel  onderdeel  van.” 0HHULQIRUPDWLHELM5XEHUW5LHUNHUN   9HUL]RQUXEHUWULHWNHUN#QOYHUL]RQFRP

VQDSSHQGDWKXQNHUQLGHHHQGHPDUNWNHQQLV KXQDVVHWLV+HWKHEEHQYDQSURJUDPPHXUV LVGDWQLHW-XLVWLQHHQJURHLHQGHPDUNWLVKHW VWHUNHGDWGHVSHFL¿HNHH[SHUWLVHDOWLMGHUJHQV DDQZH]LJLVHQNDQZRUGHQDDQJHERRUG Kennispartner 1LHPDQG]RXLQHHQVQHOYHUDQGHUHQGLFW ODQGVFKDSJHOXNNLJPRHWHQ]LMQPHWHHQ HQNHOHOHDGDUFKLWHFW'HYHOHNRSSHOLQJHQ GHRSPDUVYDQPRELHOHDSSDUDWHQEHYHLOL-­ JLQJVWHFKQLHNHQYHUDQGHUHQGHVWDQGDDU-­ GHQYHUDQGHULQJHQLQFRQQHFWLYLWHLWHQQRJ PHHUEHZHJLQJPDNHQKHWVSHHOYHOGFRP-­ SOH['DQZLOMHPHHUGHUHEOLNNHQGLHRRN kennis  van  andere  organisaties  meebrengen. 3UHFLHVGDWODDWVWHEOLMNWRRNXLWKHWRQ-­ GHU]RHNZDQW'LDORJLFFRQFOXGHHUWGDW GHRQWZLNNHOHQGHSDUWQHUPHHUHQPHHU ZRUGWJH]LHQDOVHHQNHQQLVSDUWQHU'H]H UROLVODQJ]DPHUKDQGRYHUJHQRPHQYDQGH KRJHVFKROHQHQXQLYHUVLWHLWHQ:DDURPLVGH 1HGHUODQGVHEUDQFKHWURXZHQVVXFFHVYRO" 'DWNRPWRPGDWHUYHHOZRUGWJHwQQRYHHUG 1LHW]R]HHUGRRUGHOHYHUDQFLHUVPDDUMXLVW GRRUGHNODQWHQGLHHHQULVLFRGXUYHQWHQH-­ PHQ'DDURPNXQMHDOOHHQPDDUHHQZDUP SOHLGRRLKRXGHQYRRUHHQJRHGHUHODWLHWXV-­ VHQNODQWHQOHYHUDQFLHU.HQQHOLMNOHLGWGDW WRWHHQQLHXZHJRXGHQHHXZ

Door onze redactie

,('(5((1:,/)/(;,%(/:(5.(1 %(178$/./$$59225'(72(.2067"

Research

Creativiteit leidt tot betere resultaten Onderzoek  in  opdracht  van  Adobe,   uitgevoerd  door  Forrester,  laat  zien   dat  creativiteit  en  een  creatieve  be-­ drijfscultuur  invloed  hebben  op  het   succes  van  ondernemingen.

21=(&/28':(5.3/(.23/266,1*(1%,('(18: 0('(:(5.(56)/(;,%,/,7(,7(1$/7,-'(129(5$/ ((19(,/,*(72(*$1*7278:%('5,-)6*(*(9(16 www.t-­systems.nl

Een  open  cultuur  jegens  creativiteit  uit  zich  in   innovatievermogen,  ontwikkeling  van  talent   en  leiderschap,  en  een  hoge  merkbekendheid.   De  onderzoekers  concluderen  dat  creativiteit   essentieel  is  voor  succes.  Ondernemingen  die   waarde  hechten  aan  creativiteit,  realiseren   namelijk  aanzienlijk  meer  omzetgroei  dan   hun  concurrenten. Van  de  respondenten  geeft  58  procent  aan   dat  het  omarmen  van  creativiteit  hen  in  staat   heeft  gesteld  om  in  2013  de  omzet  te  verho-­ gen  met  minimaal  10  procent  in  vergelijking   met  het  voorgaande  jaar.  Slechts  20  procent   van  de  minder  creatieve  ondernemingen   heeft  vergelijkbare  resultaten  geboekt. Creatievere  ondernemingen  hebben  meer   marktaandeel  en  concurrentievoordeel.  Cre-­ atieve  bedrijven  hebben  meer  kans  om  een   marktleider  te  worden.  Van  de  organisaties   die  het  grootste  marktaandeel  rapporteren,   overtreft  het  aandeel  creatieve  bedrijven  de   niet-­creatieve  bedrijven  met  factor  1,5.

CIO’s kiezen geen jong talent voor projecten Voor  66  procent  van  de  CIO’s  is   borging  van  kennis  op  de  lange  ter-­ mijn  de  belangrijkste  reden  om  jonge   IT’ers  aan  te  nemen.  Uitbreiding   (57  procent)  en  inbreng  van  nieuwe   kennis  en  dynamiek  (56  procent)   staan  op  de  tweede  en  derde  plaats. Daarop  duidt  onderzoek  van  Procam,   ontwikkelaar  van  talentenprogramma’s   voor  jong  IT-­talent.  Voor  IT-­managers  (90   procent)  en  HR-­managers  (65  procent)  is  de   inbreng  van  nieuwe  kennis  de  hoofdreden   om  jong  talent  aan  te  trekken.  Opvallend   is  dat  HR-­managers  (60  procent)  met  jong   IT-­talent  ook  snel  nieuwe  projecten  willen   opstarten.  Zowel  door  CIO’s  (0  procent)  als   IT-­managers  (8  procent)  wordt  dit  echter   zelden  aangegeven  als  drijfveer  om  jong   talent  aan  te  nemen.

Zes op de tien doet iets met big data Ruim  90  procent  van  de   directieleden  van  bedrijven  die   gebruikmaken  van  big  data  zegt   tevreden  te  zijn  met  de  resultaten.   89  procent  beschouwt  big  data  als   bijzonder  belangrijk  voor  de  digitale   transformatie  van  hun  bedrijf. Daar  duidt  recent  internationaal  onder-­ zoek  van  Accenture  onder  verantwoorde-­ lijken  met  een  C-­functie  op  het  gebied  van   onder  andere  technologie,  data,  analytics   en  marketing  op.  Meer  dan  60  procent   van  de  geïnterviewde  directieleden  gaf   aan  dat  hun  bedrijven  een  succesvolle   implementatie  van  big  data  hebben  afge-­

rond,  terwijl  36  procent  zich  nog  niet  met   een  big-­dataproject  heeft  beziggehouden   en  dit  momenteel  ook  niet  doet.  4  pro-­ cent  werkte  tijdens  het  onderzoek  aan   haar  eerste  project  maar  had  dit  nog  niet   afgerond. Directeuren  gaven  aan  dat  hun  bedrijven   gebruikmaken  van  big  data  om  nieuwe   inkomstenbronnen  aan  te  boren  (94   procent),  bestaande  klanten  te  behouden   en  nieuwe  binnen  te  halen  (90  procent),   en  om  nieuwe  producten  en  diensten  te   ontwikkelen  (89  procent).  Het  onderzoek   toont  aan  dat  veel  ondernemingen  het   potentieel  van  big  data  zien.

Hoog beveiligingsniveau faciliteert groei Van  de  Nederlandse  beslissers  in   de  IT  stelt  46  procent  dat  een  hoog   beveiligingsniveau  zakelijke  groei   faciliteert.  Voor  deze  groep  is  bevei-­ liging  van  IT  een  van  de  belangrijkste   voorwaarden  om  de  bedrijfsvoering  te   kunnen  innoveren. Onderzoek  van  Telindus  en  Cisco  onder   115  Nederlandse  IT-­beslissers  duidt  hierop.   Van  de  respondenten  geeft  27  procent   overigens  aan  nog  een  behoorlijke  slag  te   moeten  maken  om  IT-­security  onderdeel   te  laten  zijn  van  het  beleid.  18  procent   stelt  dat  beveiliging  bij  haar  orga  nisatie   goed  geregeld  is  en  daarom  verder  geen   topprioriteit  is.  Opvallend  is  dat  9  procent   haar  organisatie  niet  als  doelwit  van  

hackers  of  criminelen  ziet.  Deze  respon-­ denten  zien  beveiliging  voornamelijk  als   verzekeringspolis. Donny  Snellenberg,  Director  Sales  &     Marketing  bij  Telindus,  over  de  resultaten:   “Security  is  absoluut  een  businessenabler,   omdat  dit  een  voorwaarde  is  om  innovaties   mogelijk  te  maken.  Denk  aan  BYOD  en  CYO,   big  data,  en  de  private  en  hybride  cloud:  al-­ lemaal  innovatieve  ontwikkelingen  die  niet   mogelijk  zijn  zonder  de  juiste  securityvoor-­ waarden.  Security  is  de  basis  voor  gebrui-­ kers,  eindklanten  en  andere  stakeholders  om   VQHOOHUHQRSHHQHI¿FLsQWHUHPDQLHUWRHJDQJ te  krijgen  tot  informatie.  Het  is  daarom   belangrijk  om  security  direct  vanaf  het   ontwerpproces  van  de  infrastructuur  mee  te   nemen,  ‘security  by  design’  noemen  we  dat.”

Aan  de  hand  van  de  Schein-­waardenlijst  is   vastgesteld  wat  hbo-­  en  wo-­ict-­studenten   de  belangrijkste  aspecten  vinden  ten   aanzien  van  hun  baan.  Deze  lijst  is  tevens   voorgelegd  aan  de  respondenten  van  de  Pre-­ ÀLJKWFKHFN2SYDOOHQGHYHUVFKLOOHQWHNHQHQ zich  direct  af.  Er  kan  geconcludeerd  worden   dat  CIO’s  en  IT-­managers  veel  beter  op   één  lijn  zitten  met  het  IT-­talent  dan  HR-­ managers.  De  HR-­manager  kiest  in  het   onderzoek  voor  twee  waarden  die  in  de  top   3  van  IT-­talent  niet  voorkomen. Ook  wordt  duidelijk  dat  hbo-­  en     wo-­talent  sterk  van  elkaar  verschilt.     Vooral  de  belangrijke  waarden  van  de   hbo’ers  –  baanzekerheid  en  goede  balans   tussen  werk  en  privé  –  worden  door  IT-­ managers  en  CIO’s  niet  in  de  top     3  geplaatst.

39

Uniformeren werkprocessen blijkt weerbarstig 55  procent  van  alle  organisaties   vindt  het  uniformeren  en   standaardiseren  van  werk-­ processen  de  grootste  uitdaging   voor  het  aankomende  jaar.  Daar   duidt  een  onderzoek  van  CTB,  IT-­ dienstverlener  voor  projectmatig   werkende  organisaties,  op. Voor  de  enquête  zijn  134  markt-­ bepalende  bedrijven  gevraagd  naar   hun  uitdagingen  in  projectbeheer   en  informatiemanagement.  Ook  op   de  tweede  en  derde  plaats  staan   uitdagingen  die  intern  gericht  zijn:   het  verbeteren  van  de  interne  samen-­ werking  (54  procent)  en  het  verbeteren   van  rapportagemogelijkheden  (52   procent). Bedrijven  streven  ernaar  dat  projecten   op  een  consequente  en  eenduidige   manier  uitgevoerd  worden.  Hiermee   proberen  zij  risico’s  te  beheersen  en   faalkosten  te  reduceren.  In  de  praktijk   gaat  dit  echter  vaak  mis.

+VVY/V[aLAPQSZ[YH -V[VNYHÄL(; ;

Globalisering

41

Andrew Edison, Regional Vice President, EMEA, AT&T

‘Globaliseren, mobiliseren en virtualiseren’ DEN  HAAG  –  Om  mondiaal  te  kunnen  opereren  is  een  snelle,  stabiele  en  veilige  infrastructuur  een  noodzakelijke   voorwaarde.  AT&T  ziet  bij  klanten  een  groeiende  behoefte  aan  een  overzichtelijke  en  eenduidige  dienstverlening  op  dit   terrein.  Andrew  Edison,  binnen  EMEA  verantwoordelijk  voor  de  enterprise  business  bij  het  telecombedrijf,  vertelt  in  het   QLHXZH$7 7NDQWRRUWH'HQ+DDJKRHGH&,2NDQSUR¿WHUHQ 9HHOEHGULMYHQGRHQLQ1HGHUODQG]DNHQPHW SDUWLMHQGLHYDQXLWKHWYHUOHGHQHHQVWHUNH PDUNWSRVLWLHKHEEHQ%HVWODVWLJRPGDDU WXVVHQWHNRPHQ “Een  belangrijk  onderscheidend  kenmerk  is   dat  we  inspelen  op  de  behoeften  van  grote   ondernemingen  die  weliswaar  een  Neder-­ landse  oorsprong  hebben,  maar  inmiddels   wereldwijd  opereren.  Daarnaast  richten  we   ons  op  internationale  bedrijven  die  ook  hier   vestigingen  hebben.  Om  je  een  idee  te  geven:   meer  dan  de  helft  van  de  Britse  FTSE  100   is  klant  bij  ons,  net  als  90  procent  van  de   Franse  CAC  40,  en  85  procent  van  de  Duitse   DAX.  Binnen  ons  doelsegment,  waarbij  de   klant  vraagt  om  een  snelle,  stabiele  en  veilige   mondiale  dienstverlening,  hebben  we  een   bijzonder  sterke  positie.”

(UKYL^,KPZVU

+RHEHODQJULMNLVGHEHWURNNHQKHLGELM,Q¿-­ QLWL5HG%XOO5DFLQJYRRUMXOOLH" “Visibiliteit  op  de  racewagen  is  niet  de  basis   YDQRQ]HUHODWLHPHW,Q¿QLWL5HG%XOO5DFLQJ De  samenwerking  biedt  AT&T  een  mogelijk-­ heid  om  onze  technologie  te  tonen  en  om  met   onze  klanten  wereldwijd  in  contact  te  staan.   We  leveren  het  team  een  zeer  snel,  betrouw-­ baar  en  veilig  netwerk,  dat  beschikbaar  is   voor  alle  betrokkenen  op  alle  continenten.   Dit  biedt  een  oplossing  voor  het  beperkte   maximum  aantal  technici  dat  tijdens  de  race   op  locatie  kan  zijn.  Dankzij  het  netwerk,  de   videoservice  en  het  gereedschap  voor  sa-­ menwerking,  brengen  we  de  achterblijvende   techneuten  in  Milton  Keynes  en  hun  collega’s   bij  de  race  bijeen.  Het  resultaat  is  een  veel   groter  team.  Het  draait  daarbij  niet  alleen   om  communicatie,  maar  ook  om  enorme   datastromen  van  en  naar  het  hoofdkantoor   over  bijvoorbeeld  de  prestaties  van  de  auto,   realtime  analyses  van  de  race  zelf  en  de   verrichtingen  van  de  concurrentie.  Op  basis   daarvan  kunnen  gedurende  de  race  datage-­ dreven  beslissingen  worden  genomen.”

:HONHEHODQJULMNHXLWGDJLQJHQYDQNODQWHQ DGUHVVHUHQMXOOLH" “Onze  klanten  staan  veelal  voor  drie   grote  veranderingen.  De  eerste  is  dat  ze   in  het  kader  van  de  globalisering  meer   internationaal  willen  kunnen  opereren.   Daarnaast  willen  ze  ‘mobieler’  worden,   en  wel  in  de  zin  dat  ze  hun  medewerkers   ongeacht  de  locatie  en  tijd  willen  kunnen   laten  werken.  Ten  slotte  willen  organisaties   beter  gebruikmaken  van  de  mogelijkheden   die  de  cloud  biedt.  Ons  antwoord  op  dit  alles   is  dat  we  bedrijven  helpen  globaliseren,   mobiliseren  en  virtualiseren.  We  bieden   daartoe  een  uitgebreid  mpls-­netwerk   en  moderne  datacenters  op  strategische   locaties.  Op  basis  daarvan  leveren  we   klanten  consistente  en  gestandaardiseerde   infrastructuurdiensten.  Dus  overal  ter   wereld  op  dezelfde  manier,  herhaalbaar,   schaalbaar,  enzovoorts.” 9HHORUJDQLVDWLHVJHEUXLNHQPSOVZHOOLFKW YRRUKXQNHUQDFWLYLWHLWHQPDDUEHZHJHQ naar  standaard  internettoegang.  Wat  is   GDDURSMXOOLHDQWZRRUG" “We  bieden  een  hybride  propositie.  Naast   mpls  hebben  we  ons  AT&T-­internetaanbod.   We  zijn  door  die  combinatie  in  staat  om   kleine  kantoren,  vestigingen  en  individuele   gebruikers  wereldwijd  te  koppelen  aan  de   beveiligde  mpls-­cloud.  In  sommige  gevallen   volstaat  echter  een  internetverbinding.   +HWKDQJWDIYDQGHVSHFL¿HNHZHQVHQ en  eisen  van  de  klant.  We  zien  verder  dat   organisaties  terughoudender  worden  ten   aanzien  van  grote  investeringen  in  servers,   ¿UHZDOOVHQVWDQGDORQH,3WHOHIRQLH Wij  kunnen  dat  allemaal  vervangen   door  cloudgebaseerde  spraak-­,  video-­  en   collaborationdiensten.  CIO’s  kunnen   vervolgens  hun  kapitaalinvesteringen   richten  op  zaken  die  van  toegevoegde   waarde  zijn  voor  het  bedrijf.” (HQZHUHOGZLMGHRSHUDWLHPRELOLWHLWHQGH FORXG]LMQWH]DPHQGHHQDEOHUVYDQQLHXZH PDQLHUHQYDQZHUNHQHQHHQYHUKRRJGH SURGXFWLYLWHLW

de  combinatie  van  LAN  en  WAN,  systemen   voor  communicatie,  collaboratie,  telefonie.   Het  risico  van  deze  intergratie  kunnen  klan-­ ten  bij  ons  beleggen.  Wij  hebben  zowel  de   kennis,  tools  als  processen  in  huis  om  dat  op   grote  schaal  te  doen.”

(UNOHHIWZHOHHQJURRWDIEUHXNULVLFRDDQ $OVKHWIRXWJDDW]LMQMXOOLHVFKXOGLJ “Dat  is  nu  eenmaal  de  aard  van  onze  busi-­ ness.  Bijna  al  onze  klanten  zetten  ons  in  voor   missiekritische  toepassingen  en  we  gaan  de   uitdaging  graag  aan  om  dat  allemaal  goed   af  te  handelen.  Terugkomend  op  de  wen-­ sen  en  eisen  van  onze  klanten:  die  willen   een  wereldwijde  service  –  liefst  binnen  een   overzichtelijk  contract  op  basis  van  dezelfde   standaarden,  geen  gedoe  met  uiteenlopende   wet-­  en  regelgeving,  enzovoorts.  Die  verant-­ woordelijkheid  kunnen  ze  bij  ons  beleggen.   'DDUQDDVWZLOOHQNODQWHQQHWDOVKHW,Q¿QLWL RedBull  Racing  Team,  diensten  afnemen   GLH]HLQVWDDWVWHOOHQRPEHWHUHQHI¿FLsQWHU samen  te  werken.  Wat  je  ook  steeds  vaker   ziet  is  dat  onze  afnemers  op  basis  van  onze   services  de  gebruikerservaring  van  hún   klanten  verbeteren.”

“De  uitdaging  daarbij  is  dat  mensen  in   toenemende  mate  steeds  worstelen  met  het   samensmelten  van  privé  en  zakelijk.  AT&T   heeft  daartoe  het  product  Toggle  ontwikkeld:   een  beveiligde  ‘container’  op  een  smart-­ phone  of  tablet,  die  de  gebruiker  in  staat  stelt   om  snel  te  wisselen  tussen  de  persoonlijke   en  zakelijke  omgeving.  Naast  het  enablen   van  betere  samenwerking  helpen  we  onze   klanten  met  het  end-­to-­end  integreren  van   diverse  soorten  technologieën.  Denk  aan  

“Bijna al onze klanten zetten ons in voor missiekritische toepassingen”

'HHLQGNODQWHQFRQVXPHQWEHWHUEHGLHQHQ LVLQGHUGDDGVWHHGVPHHUGHYHUDQWZRRUGH-­ lijkheid  van  de  CIO.  Wat  betekent  dat  voor   MXOOLHURO" “De  focus  van  de  CIO  verschuift  van  de  tech-­ nologie  zelf  naar  het  op  basis  van  technologie   ondersteunen  van  de  business.  Wij  spelen   hierop  in  door  investeringen  in  ict  en  uitbrei-­ ding  van  het  personeelsbestand.  We  helpen   onze  mensen  zich  te  ontwikkelen  naar  meer   adviserende  rollen,  om  CIO’s  op  basis  van   onze  technologische  kennis  beter  te  laten   inspelen  op  de  wensen  van  hun  business  en   eindklanten.”

42

Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[

+VVY*OYPZ5HW -V[VNYHÄL;LSZ[YH

Rondetafel

Interview

43

Martijn Blanken, Telstra:

Laat de business zelf over ‘make or break’ beslissen Machine2machine significant anders dan gebruikelijke telecomdiensten

MELBOURNE  Я0DUWLMQ%ODQNHQLV&KLHI&XVWRPHU2I¿FHU

Key trends in M2M AMSTERDAM  –  Tele2  positioneert  zich  duidelijk  op  de   ‘machine  to  machine’-­markt  (M2M).  Vanwege  de  snel   groeiende  vraag  naar  connectiviteit  voor  M2M-­verkeer   heeft  de  Zweedse  provider  nog  meer  focus  gelegd  op  de   beschikbaarheid  en  kwaliteit  van  haar  verbindingen.  In   combinatie  met  partners  biedt  zij  haar  klanten  complete   RSORVVLQJHQGLHLQVSHOHQRSGHVSHFL¿HNHEHKRHIWHYDQGH]H groeiende  markt.  In  een  sessie  tijdens  het  onlangs  gehouden   Jaarcongres  Innovatie  &  Transformatie  deelde  de  telco  haar   kennis  en  praktijkervaringen  op  het  gebied  van  M2M.   David  Bergstedt,  global  M2M-­partner-­ manager  bij  Tele2,  en  Christian  Eriksson,   CEO  van  CSL  Dualcom  (klant  en  partner   van  Tele2)  waren  speciaal  voor  deze   gelegenheid  vanuit  het  hoge  noorden  van   Europa  afgereisd  naar  Fort  Voordorp. Meer  dan  alleen  een  visie Als  inleiding  gaf  gastheer  Bergstedt  een   overzicht  van  de  activiteiten  van  Tele2  op   het  gebied  van  het  internet  of  things,  ook   wel  M2M  genoemd.  Een  groeiend  aantal   organisaties  benut  de  mogelijkheden  die   het  zogenaamde  internet  of  things  biedt.   Sensoren  of  andere  devices  verzamelen  data  

M2M raakt aan de levensvatbaarheid van de business en  sturen  die  naar  een  computersysteem   waar  de  data  geanalyseerd  wordt.  Dat   principe  wordt  al  op  grote  schaal  gebruikt   in  fabrieken,  de  logistiek,  de  zorg,  de   telecom,  de  energiesector,  in  auto’s,  bij   dijkbewaking  en  op  nog  veel  meer  plaatsen.   De  ene  machine  geeft  informatie  door  aan   de  andere,  die  de  data  analyseert  en  al  dan   niet  tot  een  bepaalde  actie  komt.  Waarom   neemt  de  belangstelling  voor  M2M  zo  snel   toe?  Volgens  Bergstedt  zijn  de  drivers  vooral   kostenbesparing,  het  mogelijk  maken  van   nieuwe  businessmodellen,  en  verbetering   van  de  kwaliteit  van  de  dienstverlening.   Ondanks  dat  er  al  veel  simkaarten  zijn   verkocht,  is  het  dataverkeer  nog  wel  lager   dan  verwacht.  Om  M2M  echt  te  integreren  

in  een  bedrijfsproces  is  FXVWRPL]LQJ   noodzakelijk:  de  data  moet  ergens  in  de   organisatie  landen  en  geïntegreerd  worden   met  andere  systemen.  Tele2  levert,  samen   met  haar  partners,  een  managed  service   die  het  gehele  traject  covert.  “M2M  is   VLJQL¿FDQWDQGHUVGDQGHJHEUXLNHOLMNH telecombusiness.  Het  is  een  complex,   verticaal  ecosysteem”,  zei  Bergstedt. Bergstedt  stelde  dat  M2M  veel  meer  is   dan  alleen  maar  een  visie.  Het  is  een   must  voor  bedrijven,  al  is  het  alleen  maar   om  op  een  betaalbare  manier  mee  te   kunnen  blijven  concurreren.  Hij  koppelt   M2M  aan  de  levensvatbaarheid  van  de   business.  Maar  er  zijn  ook  zeker  nog  

vele  uitdagingen,  weet  hij.  “Denk  aan  de   TCO,  roamingkosten  moeten  realtime   gemanaged  worden.  SIM-­management   moet  worden  ingericht,  support  in  geval   van  problemen,  en  natuurlijk  security.  Maar   het  belangrijkste  is  de  netwerkdekking,   performance  en  ODWHQF\.”  Hij  besloot:  “Om   al  deze  aspecten  goed  in  te  richten  heeft   Tele2  in  meer  dan  160  landen  scherpe   roamingovereenkomsten  gesloten  en  een   aantal  belangrijke  partnerships  opgezet.   Dat  is  belangrijk  voor  de  beste  kwaliteit,   want  we  willen  graag  de  ‘2’  in  M2M  zijn.” Uitdagingen  in  de  praktijk Als  gastspreker  had  Bergstedt  een  Zweedse   partner  meegebracht  in  de  persoon  van   Christian  Eriksson,  CEO  van  CSL  Dualcom.   Dat  bedrijf,  oorspronkelijk  gestart  als   securitydienstverlener,  levert  al  enige  tijd   een  platform  voor  M2M,  waarin  Tele2  de   connectiviteitspartner  is.  Het  platform   beslaat  het  hele  traject  van  equipment,   connectiviteit,  TMCC-­platform,  applicatie   en  integratie  tot  en  met  big  data  analytics.   Daarbij  wordt  gebruikgemaakt  van   WorldSIM,  een  gepatenteerde  roaming-­ simkaart. “Alles  draait  bij  M2M  om  controle,  om  grip.   Daarbij  zijn  hoofdrollen  weggelegd  voor  de   sterkte  en  de  kwaliteit  van  het  signaal,  de   kosten,  remote  access  en  support.  Vooral  bij   roamingdata  is  een  goede  relatie  met  een   netwerkoperator  onontbeerlijk.  Er  is  goede   ¿UPZDUHQRGLJGLHLQVWDDWLVGDWDRSWH slaan  in  het  device.  Vooral  het  mitigeren  van   GHNRVWHQULVLFR¶VYRUPWHHQÀLQNHXLWGDJLQJ´ aldus  Eriksson.

“Het  platform  van  CSL  Dualcom  kan  worden   uitgebreid  met  een  device  dat  alle  beschik-­ bare  gsm-­netwerken  test  en  vervolgens  de   beste  connectie  kiest  voor  de  datatransmis-­ sie.  Een  functionaliteit  die  Tele2  uiteraard   biedt.  Hun  propositie  is  er  immers  op  gericht   altijd  de  beste  connectie  te  leveren.” Praktijkgevallen M2M  vraagt  in  de  meeste  gevallen  om   maatwerk,  het  is  niet  te  vergelijken  met  het   aansluiten  van  een  gewoon  mobiel  abon-­ nement.  Eriksson  deelde  enkele  ervaringen   zoals  die  van  een  Zweedse  zorginstelling   die  bij  een  groot  aantal  zorgbehoevenden   alarmknoppen  had  geïnstalleerd.  Bij  het   testen  voor  ingebruikname,  bleek  dat  ruim   een  derde  van  de  signalen  niet  binnen-­ kwam  bij  de  centrale.  Wat  was  daarvan  de  

“Alles draait om controle, om grip” oorzaak?  “De  zorginstelling  gebruikte  een   roamingoplossing  met  een  groot  aantal   simkaarten  uit  Nederland.  Die  waren   voorgeprogrammeerd  om  voor  elk  telefoon-­ nummer  +31  in  te  geven.  De  gemiste  alarm-­ signalen  bleken  allemaal  naar  een  faxnum-­ mer  in  Nederland  gezonden  te  zijn.” Het  tweede  voorbeeld  speelde  zich  af   in  Wenen.  CSL  werd  gevraagd  wat  het   probleem  kon  zijn  met  een  unit  die  hoog   op  een  dak  was  geplaatst.  “De  sterkte   en  kwaliteit  van  het  signaal  waren   buitengewoon  hoog.  Toch  kwam  er  geen  bit   aan  data  binnen  bij  het  centrale  systeem.   Na  uitgebreid  testen  bleek  dat  het  signaal   zo  krachtig  was,  dat  de  software  niet  kon   kiezen  welk  netwerk  te  gebruiken.  Ook  hier   betrof  het  gelukkig  nog  de  proeffase.” Om  dergelijke  voorbeelden  te  voorkomen   hecht  Tele2  veel  waarde  aan  haar   partnership  met  CSL  Dualcom.  De   combinatie  van  expertise  en  connectiviteit   zorgt  voor  werkende  oplossingen  en   toegevoegde  waarde  voor  eindklanten. Tot  slot  van  de  presentatie  deelde  Eriksson   de  door  hem  gesignaleerde  trends  in  de   M2M-­markt.  Naast  enkele  algemene  trends   springen  er  twee  trends  uit.  “De  prijzen   van  roaming  dalen,  waardoor  de  klant  veel   meer  waar  krijgt  voor  zijn  geld.  En  M2M  zal   uiteindelijk  een  natuurlijk  onderdeel  van   de  infrastructuur  zijn,  maar  dan  met  een   nieuwe  communicatie-­stream.”

of  Global  Enterprise  &  Services  van  Telstra,  dat  oplossingen   voor  cloud,  hosting,  netwerk  en  conferencing  biedt.  Nu  woont   Blanken  nog  in  Hongkong,  maar  binnenkort  verhuist  hij   met  zijn  gezin  naar  Sydney,  waar  hij  eerder  vijfenhalf  jaar   woonde.  Blanken  heeft  een  frisse  kijk  op  het  thema  van  de   CIO  DAY  2014:  ‘Make  or  Break’-­beslissingen  moeten  zoveel   mogelijk  door  de  business  worden  genomen.  “Omdat  de   business  niet  altijd  goed  is  in  het  maken  van  zijn  eigen  IT-­ keuzen,  moet  de  CIO  daarbij  helpen.”   “Een  goede  CIO  is  in  staat  een  architecto-­ nisch  raamwerk  op  te  zetten,  als  het  kader   om  binnen  te  blijven.  Maar  belangrijker  is   dat  hij  luistert  naar  wat  de  business  en  de   businessmensen  nodig  hebben  om  hun  werk   goed  te  kunnen  doen.  Het  is  de  verantwoor-­ delijkheid  van  de  mensen  van  de  business   aan  te  geven  wat  zij  graag  willen  bereiken   met  hun  klanten  en  hun  leveranciers.  Door   goed  naar  hen  te  luisteren,  en  de  taal  van   de  business  te  spreken,  kan  de  IT  daarop   inspelen.  Uiteindelijk  gaat  het  om  de  dien-­ sten  of  producten  die  geleverd  of  verkocht   worden  aan  klanten  of  burgers.  Dat  wil  je  zo   goed  mogelijk  doen.  CIO’s  moeten  naden-­ ken  over  hoe  ze  de  IT-­infrastructuur  en  de   bouwblokken  inzetten  die  nodig  zijn  om  de   businessdoelstellingen  te  ondersteunen;;  in   plaats  van  een  zo  mooi  mogelijk  IT-­land-­ schap  neer  te  zetten.” “Vrijwel  ieder  bedrijf  zal  beamen  dat  de   veranderingen  steeds  sneller  lijken  te  gaan.   Het  is  een  cliché.  Het  betekent  dat  je  steeds   ÀH[LEHOHUPRHW]LMQLQKHWLQ]HWWHQYDQ verschillende  tools.  De  tijd  van  het  inkopen   van  grote  serverfarms,  lange  onderhouds-­ contracten  en  langdurige  softwarelicenties  

‘Door mee te beslissen wordt de business mede-eigenaar’ gaat  steeds  verder  achter  ons  liggen.  Het   ZRUGWHHQPRGHOZDDULQMH]RÀH[LEHOPRJH-­ lijk  wilt  kunnen  inspelen  op  de  omstandig-­ heden.  En  dat  je  van  kosten  die  je  vandaag   maakt,  morgen  weer  afkunt,  als  de  business   geen  behoefte  meer  heeft  aan  bepaalde     tooling.  Dat  zie  ik  hier  in  Azië  en  Australië   als  echt  een  belangrijk  thema.” +HWNDQYRRU&,2¶VODVWLJ]LMQDOOHYUDJHQ YDQGHEXVLQHVVVQHOHQDGHTXDDWWHEHDQW-­ ZRRUGHQHQPHWRSORVVLQJHQWHNRPHQ=LM NXQQHQQLHW]HJJHQµ8YUDDJWHQZLM]HWWHQ KHWYRRUXNODDU¶QLHWZDDU" “Dat  is  waar.  Maar  de  CIO  kan  wel  de   verantwoordelijkheid  voor  een  deel  van  de  

beslissingen  bij  de  business  neerleggen.   Waarom  mislukken  de  meeste  IT-­projecten?   Omdat  de  business  het  als  een  probleem   van  IT  ziet  als  het  mislukt.  ‘IT  moet  ervoor   zorgen  dat  ik  een  goed  CRM-­systeem  heb.   Als  het  niet  goed  is,  zeg  ik  gewoon  dat  ik   een  waardeloze  IT-­afdeling  heb.’  Maar  dat  is   veel  te  makkelijk.” “Als  ik  de  baas  van  de  verkoopafdeling  ben,   dan  is  het  toch  echt  mijn  baan  om  duide-­ lijk  aan  te  geven  wat  ik  nodig  heb  om  mijn   verkoopafdeling  goed  te  runnen.  Lukt  me   dat  niet,  dan  is  het  een  kwestie  van  goed   geluk  als  de  IT-­afdeling  erin  slaagt  om  iets   te  bouwen  wat  aan  mijn  behoeften  voldoet.   En  wanneer  ik  te  ver  ga,  is  de  IT-­afdeling  er   om  te  zeggen:  ‘Wij  kunnen  wat  u  nu  vraagt   best  bouwen,  maar  het  is  vrij  extreem  en   relatief  duur.  Als  alternatief  kunnen  we   u  dit  aanbieden.  Het  mist  enkele  functio-­ naliteiten,  maar  het  voordeel  is  dat  het  op   een  gestandaardiseerde  omgeving  draait.   Misschien  wel  in  de  cloud  waarbij  u  op   pay-­per-­use-­basis  betaalt.  Die  kosten  zijn   beter  beheersbaar  en  meer  variabel,  en  het   is  stukken  goedkoper.  Maakt  u  maar  een   keuze.’  Dat  is  de  dialoog  die  een  CIO  aan   moet  gaan.  Dat  is  een  ander  gesprek  dan   wanneer  de  IT-­afdeling  zegt:  ‘Het  budget  is   x.’  Als  de  IT-­afdeling  laat  zien  wat  de  opties   zijn  en  dat  de  ene  beter  is  dan  de  andere,   heb  je  een  ander  gesprek.  Maak  de  business   medeprobleemhebber.  Laat  de  business   meebeslissen  over  de  IT-­tooling  en  maak   ze  mede-­eigenaar.  Ik  ben  daar  een  groot   voorstander  van.” “Het  eigenaarschap  van  bijvoorbeeld  de   CRM-­tool  zou  bij  de  verkoopafdeling  moe-­ ten  liggen.  Functioneel,  en  eigenlijk  ook  qua   kosten.  Als  IT-­baas  zeg  je:  ‘Het  is  jouw  tool.   Ik  onderhandel  voor  je,  ik  ontwerp  het  voor   MHLNFRQ¿JXUHHUKHWRQGHUKRXGKHWHQ zorg  voor  de  continuïteit.  Maar  het  is  jouw   tool  en  ik  doe  het  om  jou  te  supporten.  Het   eigenaarschap  maakt  het  bewustzijn  van  de   verkoopbaas  of  de  businessbaas  een  stuk   groter;;  dat  geeft  in  99  van  de  100  gevallen   een  betere  uitkomst.” =LHWXGLWLQGHSUDNWLMNJHEHXUHQ" “Steeds  meer,  maar  nog  niet  zo  heel  vaak.   Ik  heb  toevallig  het  geluk  gehad  dat  ik  het   zelf  zo  heb  kunnen  doen  bij  Telstra.  Een  be-­ drijf  dat  in  twintig  landen  opereert  en  een   miljard  dollar  omzet.  Niet  een  heel  groot,  

Martijn Blanken

maar  ook  geen  klein  bedrijf.  We  hebben   veel  geïnvesteerd  om  een  compleet  nieuw   IT-­landschap  neer  te  zetten,  en  dat  hebben   we  op  deze  manier  gedaan.  Dat  geeft  een   goede  balans  tussen  demand  en  supply  van   IT.  Die  balans  is,  net  als  een  gezonde  span-­ ning  tussen  demandorganisatie  en  supply-­ organisatie  ontzettend  belangrijk.” ,VGHEXVLQHVVRYHUKHWDOJHPHHQJRHGLQKHW PDNHQYDQ]LMQHLJHQ,7NHX]HQ" “Nee,  daar  is  de  business  niet  goed  in.  Maar   een  goeie  CIO  leidt  ze  daarin  op.  Een  CIO   moet  niet  zeggen:  ‘Ik  trek  dit  systeem  eruit’.   Hij  moet  een  keuze  bieden:  ‘Ik  kan  dit  sys-­ teem  in  leven  houden  en  dat  kost  zoveel  geld.   Dit  is  mijn  kostenniveau  en  de  consequentie   daarvan  is  dat  ik  over  zoveel  tijd  dit  systeem  

eruit  ga  trekken.  Of  je  verandert  mijn  doel-­ stelling  zodat  ik  meer  geld  kan  uitgeven,  of  je   accepteert  dat  dit  de  consequentie  is.  Maak   maar  een  keuze.’  Leg  je  het  zo  voor,  dan  kaats   je  de  bal  terug.  Bijkomend  voordeel  is  dat   de  business  een  beter  begrip  krijgt  waarom   bepaalde  besluiten  worden  genomen.” “Hoe  vaak  hoor  je  niet:  ‘Die  IT-­afdeling  van   ons  is  traag,  duur  en  ze  begrijpen  er  geen   bal  van.’  Dat  is  vaker  wel  dan  niet  het  geval.   IT-­mensen  laten  zich  vaak  een  beetje  in   een  hoekje  drukken.  Ik  zeg,  druk  gewoon   hard  terug  en  maak  heel  duidelijk  dat  het   een  keuze  is  en  niet  jouw  keuze.  Is  de  IT-­ afdeling  daar  goed  in?  Waarschijnlijk  niet   geweldig,  maar  ik  hoop  dat  ze  daar  steeds   beter  in  worden.”

44

+VVY)VI1HUZZLU

+VVY/HUZ3HTIVV -V[VNYHÄL+L3PTLZ

Visie

Visie

45

De samenleving dicteert de nieuwe IT ’S-­HERTOGENBOSCH  –  Het  tijdperk  waarin  werknemers  ouderwetse  technologie  op  hun  werkplek  accepteren,  is  voorbij.   (ULVHHQQLHXZHWHFKQLVFKRQGHUOHJGHJHQHUDWLHRSJHVWDDQGLHJHZHQGLVDDQJHDYDQFHHUGHHQHI¿FLsQWHWHFKQRORJLHsQLQ het  dagelijks  leven.  Met  de  opkomst  van  betaalbare,  cloudgebaseerde  infrastructuren  komt  de  traditionele  rol  van  de  IT-­ afdeling  onder  vuur  te  liggen.  Voor  een  steeds  groter  segment  werknemers  is  het  hele  concept  van  de  tussenkomst  van  een   IT-­medewerker  voor  iets  simpels  als  het  wijzigen  van  een  wachtwoord  absurd.  Servicelevels  en  doorlooptijden  die  een  aantal   jaar  geleden  nog  tot  tevredenheid  leken  te  stemmen  binnen  het  bedrijf,  worden  nu  ineens  opgevat  als  hinderend. Consumentgerichte  technologieën  ontwik-­ kelen  zich  razendsnel.  Maar  bedrijfstechno-­ logieën  worden  belemmerd  door  stijgende   kosten,  krimpende  budgetten  en  vaak   draconische  beveiligingseisen  en  regel-­ geving.  Het  resultaat  is  een  fascinerende   nieuwe  IT-­dynamiek:  de  nieuwe  generatie   medewerkers  voelt  zich  niet  langer  beperkt   door  IT  en  gaat  proactief  op  zoek  naar  al-­ ternatieve  oplossingen  wanneer  de  huidige   IT-­middelen  en  processen  hun  behoeften   niet  kunnen  vervullen.  Hoe  kan  IT  deze   verschuiving  samen  met  haar  medewerkers   realiseren?

‘Organisatieactivist’ Harold Janssen.

Harold Janssen: “IT is uitgegroeid tot het betonijzer van Het Systeem”

Nieuwe tijden, anders organiseren

Nieuwe  IT De  ‘nieuwe  IT’  is  volledig  gericht  op  een   nieuwe  realiteit:  medewerkers  verwachten   dezelfde  snelle  en  intuïtieve  technologie-­ ervaring  op  hun  werkplek  als  die  ze  gewend   zijn  in  hun  dagelijks  leven.  Deze  verwach-­ ting  is  zo  belangrijk,  dat  het  niveau  van   de  IT  bij  een  bedrijf  meer  dan  ooit  wordt   gezien  als  een  secundaire  arbeidsvoor-­ waarde;;  nieuw  talent  ziet  het  zelfs  als  een   belangrijke  factor  bij  de  keuze  om  bij  een   bedrijf  te  gaan  werken.  Een  onderzoek  uit   2011  door  PricewaterhouseCoopers  (http:// pwc.to/1p2lR3Q),  laat  zien  dat  bijna  60  pro-­ cent  van  de  jonge  werknemers  de  techno-­ logie  van  het  bedrijf  meeweegt  bij  de  keuze   voor  een  nieuwe  werkgever.  Als  een  bedrijf   met  ouderwetse  technologie  werkt,  dan  kan   het  talentvolle  werknemers  kwijtraken  aan   meer  innovatieve  bedrijven.   Om  aan  de  eisen  van  gebruikers  tegemoet  te   komen,  moet  de  IT-­afdeling  de  infrastruc-­ tuurtechnologie  heroverwegen.  Software   en  tools  moeten  meer  doen  dan  simpelweg   ‘het  werk  gedaan  krijgen’.  IT  moet  in  plaats   GDDUYDQWHFKQRORJLHELHGHQGLHGHZRUNÀRZ van  de  eindgebruiker  –  de  werknemer  –  en   de  bedrijfsprocessen  ondersteunt.  Je  kunt   niet  langer  van  werknemers  verwachten  dat   ]LMKHWLQHI¿FLsQWHEXUHDXFUDWLVFKHWHPSR van  de  traditionele  IT  accepteren.  Door  de   interactie  van  de  gemiddelde  werknemer   met  IT  te  veranderen  en  hem  het  gevoel  te   geven  dat  hij  een  klant  is  in  plaats  van  een   lastig  iemand,  zullen  medewerkers  minder   tijd  kwijt  zijn  aan  irritaties  over  hoe  lang   het  duurt  om  een  nieuwe  applicatie  op  te   leveren,  toegang  tot  een  nieuwe  IT-­dienst   te  verkrijgen,  of  een  wachtwoord  te  wijzi-­ gen.  In  plaats  daarvan  kunnen  ze  meer  tijd   besteden  aan  het  werk  waarvoor  ze  aange-­ nomen  waren.   Appstores  voor  het  bedrijfsleven Selfservicetechnologieën  voor  het  bedrijfs-­ leven  kunnen  IT-­diensten  net  zo  snel  ople-­ veren  als  consumenten-­appstores.  En  omdat   ze  kunnen  worden  geïmplementeerd  zonder   bestaande  systemen  overhoop  te  gooien  en   te  vervangen,  zijn  ze  eenvoudig  in  te  voeren.  

ZWAMMERDAM  -­  Al  jarenlang  zijn   Harold  Janssen  en  zijn  compagnon   Jaap  Peters  de  vurige  pleitbezorgers   van  het  Rijnlands  denken,  de  tegen-­ hanger  van  het  Angelsaksisch  gedach-­ tegoed  op  het  gebied  van  organiseren,   systemen  en  management.  Ze  zijn   onder  meer  de  auteurs  van  het  popu-­ laire  e-­book  Nieuwe  tijden  –  anders   organiseren.  Janssen  helpt  organisa-­ ties  zich  fundamenteel  aan  te  passen   aan  de  geest  van  de  tijd.   Deze  nieuwe  ‘IT  Stores’  kunnen  ruimte  bie-­ den  aan  de  gehele  catalogus  aan  IT-­diensten   en  applicaties  van  het  bedrijf  –  inclusief  po-­ pulaire  SaaS-­diensten  zoals  Salesforce.com   HQ0LFURVRIW2I¿FH+HWLVGXVPRJHOLMN om  werknemers  toegang  te  verlenen  tot  deze   diensten  en  applicaties  door  middel  van  een-­ zelfde  soort  interface  als  die  van  de  Apple-­ appstore  of  Google  Play. Hoewel  selfservice  een  noodzakelijke  eerste   stap  is  om  de  kloof  tussen  de  IT-­afdeling  en   de  werknemer  te  overbruggen  met  een  ver-­ trouwde  en  consumentenachtige  interface,   is  het  slechts  het  begin  van  het  creëren  van   een  nieuwe  IT.  Door  de  intuïtieve  inter-­ face  van  een  ‘appstore’  te  voorzien  van  een   automatiserings-­  en  beveiligingsplatform,   kunnen  bedrijven  hun  on-­  en  offboarding   automatiseren,  IT-­diensten  voorspellen  en   zo  automatisch  leveren  en  retourneren,  en   hun  werknemers  selfservice  toegang  geven   tot  data  om  zo  het  aantal  servicedesktickets   en  de  doorlooptijden  drastisch  verminde-­ ren.  IT  kan  ook  de  toegangsrechten  voor   diensten  personaliseren  en  zo  overcon-­ sumptie  van  diensten  elimineren.

Fullservice  IT-­platform Deze  diensten  kunnen  in  realtime  worden   aangepast  op  basis  van  het  apparaat,  de  lo-­ catie,  de  tijd  van  de  dag  en  andere  factoren   die  de  gebruikservaring  beïnvloeden.  Wil   een  bedrijf  niet  dat  medewerkers  toegang   krijgen  tot  gevoelige  klantgegevens  als  ze   verbonden  zijn  met  een  openbaar  netwerk,   dan  kan  de  toegang  tot  dergelijke  toepassin-­ gen  eenvoudig  worden  geblokkeerd.  IT  kan   zo  een  centraal  en  allesomvattend  platform   bieden  aan  werknemers,  dat  ze  kunnen  ge-­ EUXLNHQDOVHHQÀH[LEHOHHQYHLOLJH,7µKXE¶ Het  voordeel  van  een  fullservice  IT-­plat-­ form,  met  een  vriendelijke  appstore-­achtige   interface,  is  dat  het  de  meest  effectieve   interactie  tussen  werknemers  en  de  IT-­ afdeling  mogelijk  maakt;;  zo  effectief,  dat   de  werknemer  vaak  niet  eens  merkt  dat  er   sprake  is  van  een  interactie. Het  gouden  tijdperk Omdat  consumenten-­IT  zich  sneller   ontwikkelt  dan  zakelijke  IT,  is  het  nu  de   thuisgebruiker  die  dicteert  hoe  bedrijven   hun  IT  inrichten.  Werknemers  hebben  

tegenwoordig  meer  technische  knowhow   dan  ooit  tevoren  en  we  moeten  voorkomen   dat  deze  moderne  werknemers  de  afdeling   gaan  vermijden  die  oorspronkelijk  in  het   leven  was  geroepen  om  hen  te  helpen  hun   HI¿FLsQWLHHQSURGXFWLYLWHLWWHYHUJURWHQ Wanneer  je  het  grootste  deel  van  de  IT-­ diensten  in  handen  legt  van  de  nieuwe   generatie  technologisch  onderlegde  me-­ dewerkers  en  je  de  overgebleven  proces-­ sen  grotendeels  automatiseert,  dan  zorgt   dat  voor  productievere  werknemers  en   een  IT-­afdeling  met  meer  controle  over  de   technologische  activiteiten  binnen  de  on-­ derneming.  Met  de  huidige  technologie  is  de   traditionele  IT-­afdeling  klaar  om  een  gou-­ den  tijdperk  te  betreden  –  zolang  men  niet   bang  is  de  boel  een  beetje  op  te  schudden. Bob JanssenPZ*;6LUVWYPJO[LY]HU 9,::VM[^HYL^^^YLZZVM[^HYLUS 9,::VM[^HYLZ[LS[0;HMKLSPUNLUPUZ[HH[ VTKLILSHUNYPQRZ[LLSLTLU[LU]HUKL JVTW\[LYLY]HYPUN]HULLUNLIY\PRLY JLU[YHHS[LSL]LYLUILOLYLULUIL]LPSPNLU VUHMOHURLSPQR]HU^LYRZ[PQSLULUHWWHYH[LU

Janssen  is  actief  bij  ondernemingen,  bij   de  overheid  en  bijvoorbeeld  in  de  zorg.   Momenteel  is  hij  nauw  betrokken  bij  de   inrichting  van  de  nationale  politie.  Hij  is  al-­ les  behalve  een  klassieke  verandermanager.   “We  moeten  de  scheiding  tussen  denken   en  doen  ongedaan  maken,  en  geëngageerd   vakmanschap  opnieuw  centraal  zetten.” Janssen  typeert  zichzelf  niet  als  verander-­ deskundige,  maar  als  organisatieactivist  –   enerzijds  in  de  zin  van  het  opnieuw  ‘aan  de   praat  krijgen  van  de  boel’,  anderzijds  door   het  aanvallen  van  wat  hij  noemt  ‘die  ver-­ maledijde  systemen’.  Hij  merkt  op  dat  het   woord  ‘organisch’  verwijst  naar  natuurlijke   groei  en  adaptiviteit,  terwijl  we  met  ‘organi-­ seren’  beogen  alles  wat  enigszins  natuurlijk   is  in  beton  te  gieten.  Internationaal  bestaat   al  langere  tijd  het  gevoel  dat  dat  natuurlijke   aspect  terug  moet  komen,  hetgeen  zich   weerspiegelt  in  concepten  als  ‘de  kracht  van   de  zwerm’  en  ‘de  netwerksamenleving’. Scheiding  tussen  denken  en  doen In  1911  schreef  de  Amerikaanse  industrieel   Frederick  Taylor  het  boek  7KH3ULQFLSOHVRI VFLHQWL¿FPDQDJHPHQW,  het  fundament  van  

onze  hedendaagse  manier  van  werk  organi-­ seren.  De  clou  van  het  betoog  staat  al  direct   op  pagina  twee:  ‘In  het  verleden  stond  de   mens  centraal,  in  de  toekomst  moet  het   systeem  voorop  worden  gesteld’.  “En  dat   zijn  we  in  de  hele  westerse  wereld  rigoureus   gaan  doen”,  vertelt  Janssen.  “Met  ‘het  sys-­ teem’  doelde  Taylor  op  de  systematiek  waar   mensen  zich  in  zijn  optiek  naar  moeten  voe-­ JHQRPHI¿FLsQWWHZRUGHQ'HSURFHGXUHV de  processen,  die  gaan  sindsdien  voor.  De   consequentie  is  dat  je  mensen  hun  vakman-­ schap  én  hun  engagement  ontneemt,  want   ze  moeten  zich  aanpassen  aan  Het  Systeem.   Dat  was  ook  de  bedoeling  van  Taylor.” Dan  is  er  het  tweede  essentiële  aspect  aan   Taylors  werk:  de  scheiding  tussen  denken   en  doen.  Janssen:  “We  schatten  nu  dat  in   1911  het  gemiddelde  IQ  van  een  werknemer   80  was.  Er  was  dus  een  bepaalde  elite,  het   management,  die  het  denkwerk  deed  en  de   rest  van  het  personeel  bestond  uit  uitvoe-­ rende  medewerkers.  Een  logische  oplos-­ sing  in  die  tijd.  Sindsdien  is  de  tweedeling   tussen  ‘management’  en  ‘werkvloer’  een  feit.   Er  heeft  zich  in  de  21e  eeuw  echter  een  be-­ langrijke  ontwikkeling  voorgedaan:  in  het   kennistijdperk  is  het  denkwerk  het  primair   proces  geworden  –  en  dan  is  het  scheiden   van  denken  en  doen  geen  goede  oplossing   meer.  Dat  moet  je  dus  weer  integreren  met   elkaar.  Maar  het  valt  niet  mee  om  dat  bij   iedereen  tussen  de  oren  te  krijgen.”   Verandering  bestaat  al “We  leven  niet  in  een  tijdperk  van  veran-­ dering,  we  leven  in  een  verandering  van   tijdperk,”  zo  karakteriseert  Janssen  het   huidige  tijdsgewricht.  “De  ordening  in  de  

samenleving  verandert.  Dat  komt  niet  uit   de  lucht  vallen,  dat  is  een  natuurlijk  proces   dat  al  heel  lang  aan  de  gang  is.  We  hebben   het  er  moeilijk  mee,  want  we  moeten  onze   denkrichting  veranderen.  Velen  roepen  dat   ze  het  allemaal  anders  gaan  doen,  dat  ze  de   klant  centraal  gaan  stellen,  maar  ze  kunnen   het  niet  –  Het  Systeem  verstart  hun  denken   en  blijft  hardnekkig  centraal  staan.  Taylor  zit   nog  bij  velen  in  het  denkraam  verankerd.”  

“Hoe efficiënter Het Systeem, des te minder geëngageerde vakmensen” Janssen  stelt  dat  het  een  verkeerd  uitgangs-­ punt  is  om  het  veranderen  van  de  bestaande   organisatie  als  doel  te  stellen.  Dat  doet   het  klassieke  verandermanagement  wel.   “Helaas  komt  dat  er  vaak  op  neer  dat  de   verandermanagers  niets  anders  doen  dan   mensen  compatibel  maken  aan  een  nieuw   bedacht  systeem.” Janssens  advies:  “Probeer  het  verande-­ ringsproces  niet  te  beheersen  –  die  veran-­ dering  is  veel  groter  dan  jij  en  strekt  zich  uit   tot  ver  buiten  de  organisatiegrenzen  –  maar   signaleer  welke  veranderingsprocessen   er  gaande  zijn  en  probeer  daar  zo  goed   mogelijk  op  aan  te  sluiten.  Anno  2014  moet   de  focus  liggen  op  de  kritische  actoren.  En  

dat  zijn  mensen  van  vlees  en  bloed  en  met   gezond  verstand,  die  een  eigen  drive  hebben   en  niet  primair  beloond  worden  met  geld,   maar  vooral  met  zinvol  werk.” Kentering Er  begint  een  kentering  op  te  treden  over  be-­ grippen  als  ‘systeem’  en  ‘organisatie’.  “Steeds   meer  mensen  laten  het  geconditioneerde   idee  los  dat  organisatie  en  systeem  hetzelfde   zijn.  Als  ze  dan  toch  worden  overruled  door   de  ‘hark’  van  de  managementhiërarchie,  dan   haken  ze  niet  zelden  af.  Wereldwijd  is  het   aantal  afhakers  in  de  managementbureau-­ cratie  dramatisch  aan  het  stijgen.  En  dat  is   nog  niet  eens  het  slechte  nieuws.  Want  door   de  drang  om  mensen  compliant  te  maken   aan  Het  Systeem,  daalt  het  aantal  mensen  bij   wie  het  gezonde  verstand  nog  werkt.  Terwijl   juist  die  mensen  vier  keer  zo  effectief  werken   als  zij  die  slaafs  de  procedures  volgen.  Dat   besef  is  nu  ook  doorgedrongen  tot  de  be-­ stuurders:  hoeveel  aandacht  ze  Het  Systeem   ook  geven,  uiteindelijk  draait  alles  in  hun   organisatie  om  geëngageerde  vakmensen.  En   ]H]LHQLQGDWKRHVWHUNHUHQHI¿FLsQWHU]H+HW Systeem  maken,  hoe  minder  geëngageerde   vakmensen  er  over  blijven”,  legt  Janssen  uit.   Hippe  generatie “Ook  IT-­managers  van  de  oude  generatie   zijn  opgegroeid  met  de  Tayloriaanse  logica   tussen  de  oren.  Ze  leven  in  een  wereld   waarin  hun  technologie  moet  werken,   anders  valt  Het  Systeem  om.  En  dan  staat   er  een  hele  hippe  generatie  klaar  die  niet   belast  is  met  dit  wereldbeeld.  Die  het  gevoel   van  ‘not  haves’  niet  kennen.  Die  willen  met   passie  leuke  en  goede  dingen  doen.” IT-­managers  zullen  het  idee  dat  ze  de   cipiers  zijn  van  het  systeem  gaan  loslaten,   voorspelt  Janssen.  Ze  gaan  de  blik  naar   buiten  richten.  “Dat  is  een  principiële   verandering.  Niet  alleen  moeten  ze  zich   afvragen  wat  ze  voor  de  klanten  –  en  dan   bedoel  ik  de  afnemers  van  producten  of   diensten  van  de  hele  onderneming  of  instel-­ ling  –  kunnen  betekenen,  ze  zullen  zich  ook   moeten  verplaatsen  in  de  medewerkers,  de   vakmensen  in  de  frontlinie.  Die  zullen  ze   rechtstreeks  moeten  ondersteunen,  vooral   ook  de  manier  waarop  ze  samenwerken  met   anderen,  vaak  buiten  de  organisatie.  En   inderdaad,  dat  zijn  die  slimme  apps  en  niet   die  door-­geëngineerde  boekhoudsystemen.   Het  Systeem  is  hopeloos  uit  de  tijd  aan  het   raken.  Met  dank  voor  bewezen  diensten,   maar  het  is  voorbij.”

+VVY/V[aLAPQSZ[YH -V[VNYHÄL<50;

nieuws

47

Roel Caers, managing director businesssoftware UNIT4

‘Partnership is meer dan som der delen’ UTRECHT  –  Bedrijfssoftwareleverancier  UNIT4  heeft  onlangs  een  strategische   overeenkomst  gesloten  met  Pink  Elephant.  De  IT-­dienstverlener  wordt  de   eerste  verkoop-­  en  implementatiepartner  voor  UNIT4  Agresso  in  Nederland.  De   softwaremaker  heeft  gekozen  voor  deze  overeenkomst  om  het  marktaandeel  van  het   SRSXODLUH(53V\VWHHPLQ1HGHUODQGVQHOOHUWHYHUJURWHQ2RNGH&,2SUR¿WHHUWYDQ deze  samenwerking.  Een  interview  met  Roel  Caers,  binnen  UNIT4  verantwoordelijk   voor  de  businesssoftwaredivisie. Wat  is  de  basis  voor  de  strategische  ‘klik’   PHW3LQN(OHSKDQW" “We  hebben  met  UNIT4  Agresso  een  mooie   klantenbase,  maar  we  zien  in  Nederland   nog  volop  ruimte  om  uit  te  breiden.  Het   sluiten  van  partnerovereenkomsten  is  een   strategie  die  ons  daarbij  kan  helpen.  We  zijn   trots  op  Pink  Elephant  als  eerste  partner:   het  bedrijf  heeft  een  sterke  aanwezigheid   in  de  dienstensectoren  waar  wij  ons  ook  op   richten.  Denk  aan  de  gezondheidszorg,  de   RYHUKHLGHQGH¿QDQFLsOHVHFWRU,QGH]H]HHU dynamische  sectoren  staan  veelal  mensen  en   projecten  centraal.  Dat  vraagt  om  een  ERP-­ SDNNHWGDWÀH[LEHOLVHQNDQPHHEHZHJHQ met  veranderingen.  Pink  Elephant  heeft  veel   HUYDULQJPHWGHLPSOHPHQWDWLHVYDQ¿QDQ-­ ciële  pakketten  in  het  mkb-­segment.  Het   partnership  met  UNIT4  stelt  ze  beter  in  staat   om  de  enterprisemarkt  te  kunnen  bedienen.   $JUHVVRVOXLWTXDIXQFWLRQDOLWHLWHQÀH[LEL-­ liteit  perfect  aan  op  deze  markt.”

Powering businesses with data-­driven insights Teradata is helping companies leverage data to know more about their customers and business, by unlocking insights from any kind of data.

TERADATA.COM

,VGHJHULQJHDDQSDVEDDUKHLGYDQVRIW-­ ZDUHGHEHODQJULMNVWHIDDOIDFWRU" “Veel  bedrijven  zoeken  naar  de  oplossing   die  ze  vandaag  nodig  hebben.  Ze  kijken  

(HQDQGHUYRRUGHHOLVGDWMXOOLHVDPHQPHW 3LQN(OHSODQWNXQQHQ]RUJGUDJHQYRRUGH implementatie. “We  kunnen  als  UNIT4  inmiddels  bogen   op  meer  dan  3.000  succesvolle  Agresso-­ implementaties,  maar  die  executiekracht   is  slechts  een  deel  van  onze  toegevoegde   waarde.  Voor  de  klanten  binnen  onze   verticals  is  software  een  belangrijk  aspect   van  hun  bedrijfsvoering.  Onze  wisselwer-­ king  gaat  verder  dan  alleen  de  uitrol  van  de   technologie,  er  wordt  tevens  om  knowhow   en  een  sparringpartner  gevraagd.  Kijkend   naar  de  diverse  sectoren  waarin  UNIT4  en   Pink  Elephant  actief  zijn,  kan  ik  zeggen  dat   we  deze  sectoren  bij  wijze  van  spreken  ‘eten,   drinken  en  ademen’.  We  weten  dus  pre-­ cies  wat  er  van  een  ERP-­systeem  gevraagd   wordt.  Het  belang  van  gedegen  kennis   vormde  tevens  de  basis  voor  de  partnership   met  Pink  Elephant.  Allebei  plaatsen  we  de   klant  in  het  centrum  van  de  activiteiten.   Het  partnership  met  Pink  Elephant  is  meer   dan  de  som  der  delen,  ook  voor  de  klant.” &,2¶V]LMQWHUXJKRXGHQGHUDOVKHWJDDWRP JURWHLPSOHPHQWDWLHV:DWLVMXOOLHDQW-­ ZRRUGGDDURS" “Het  verschil  tussen  succes  en  falen  is   minder  afhankelijk  van  de  grootte  van  het   traject  dan  veel  mensen  denken.  Ik  zei  het   al  eerder:  het  gaat  om  de  manier  waarop   de  implementatie  wordt  aangepakt  en  de   mate  van  aanpasbaarheid  van  het  systeem   zelf.  Nieuwe  methodes  om  projecten  en   programma’s  te  draaien  kunnen  helpen.  Het   draait  echter  vooral  om  het  kunnen  omgaan   met  de  gemaakte  keuzes  en  dus  opnieuw   hoe  aanpasbaar  de  software  is.  In  die  zin  is   het  goed  dat  veel  CIO’s  op  voorhand  meer   zekerheden  willen,  lagere  kosten  en  een   meer  realistische  aanpak  van  projecten.  Dat   kunnen  wij  bieden.”

+RH]LHWGHZLVVHOZHUNLQJHULQGH   SUDNWLMNXLW" “In  principe  zullen  we  alles  aanvankelijk   samen  gaan  doen.  Eerst  rustig  opschalen  en   zorgen  dat  bij  Pink  Elephant  de  juiste  ken-­ nis  en  kunde  is  opgebouwd  op  het  terrein   van  consultancy,  implementatie,  enzo-­ voorts.  Gaandeweg  zal  de  partner  steeds   meer  zelf  kunnen  doen,  om  uiteindelijk   ook  zelfstandig  de  markt  op  te  kunnen.   Uiteraard  zorgen  we  voor  een  continue   kennisoverdracht.  Consultants  en  ontwik-­ kelaars  van  Pink  Elephant  krijgen  in  het   eigen  opleidingsinstituut  van  UNIT4  een   training  om  Agresso  zowel  inhoudelijk  als   strategisch  volledig  te  leren  kennen.” 'HXLWUROYDQ(53YHUORRSWYDDNPRHL-­ ]DDPZDW]LMQMXOOLHHUYDULQJHQ" “Ik  hoor  ook  weleens  dat  ERP-­trajecten  fout   gaan,  maar  de  projecten  die  wij  zelf  begelei-­ den  verlopen  over  het  algemeen  zeer  succes-­ vol.  De  aard  van  onze  software  is  zodanig   dat  klanten  zich  niet  meer  vastdraaien  in   een  log  ERP-­pakket  dat  moeilijk  is  te  imple-­ menteren,  en  waarmee  men  vervolgens  geen   kant  meer  op  kan.  Verder  houdt  ons  succes   verband  met  de  goede  relaties  die  we  met   onze  klanten  onderhouden;;  samen  verdie-­ pen  we  ons  in  hetgeen  men  nodig  heeft.  Op   die  manier  krijgen  wij  als  leverancier  de   klant  die  we  verdienen  en  andersom.  Ook   een  realistische  aanpak  met  realistische   doelen  kan  een  hoop  ellende  voorkomen.”

automatisch  verwerkt  in  de  onderliggende   database,  maar  ook  de  gebruikersinterface   beweegt  op  basis  van  de  aanpassingen  mee.   Bedrijven  en  eindgebruikers  kunnen  hierop   direct  rapporteren  en  acteren.  In  veel  tra-­ ditionele  ERP-­oplossingen  is  een  dergelijke   aanpassing  niet  mogelijk  zonder  de  tussen-­ komst  van  dure  consultants.  Onze  Agresso-­ ERP-­oplossing  is  qua  architectuur  boven-­ dien  eenvoudig  te  koppelen  aan  andere   applicaties.  De  veranderkosten  –  ‘total  cost   of  change’  –  zijn  hierdoor  vanaf  het  moment   van  implementatie  jaarlijks  gemiddeld  55   procent  lager,  zo  blijkt  uit  een  eerder  dit   jaar  gepubliceerd  IDC-­onderzoek.”

+RHYHUZDFKWHQMXOOLHGDWGHPDUNWYRRU HQWHUSULVHVRIWZDUH]LFKYHUGHUJDDW RQWZLNNHOHQ" “Alles  gaat  in  toenemende  mate  draaien  om   SMAC:  ‘social,  mobile,  analytics  en  cloud’.   ERP  moet  sociaal  zijn  in  de  zin  dat  je  er   data,  informatie  en  best  practices  kan  delen   met  alle  stakeholders.  Daarnaast  dient  het   mobiel  te  zijn  –  dus  overal,  altijd  en  op  elk   apparaat  bereikbaar,  waarbij  de  gebruiker   de  nodige  analyses  kan  uitvoeren.  De  cloud   spreekt  voor  zichzelf:  de  gehele  IT  beweegt   van  binnen  naar  buiten  de  bedrijfsmuren.   Verder  winnen  platformen  aan  terrein.   Naast  basisfunctionaliteit  bieden  deze  de   ruimte  om  zonder  ingewikkelde  handelin-­ JHQPDUNWHQVHFWRUVSHFL¿HNHNODQWZHQVHQ toe  te  voegen.”

9VLS*HLYZ

naar  de  mogelijkheden  en  licentiekosten   en  denken  niet  aan  de  behoeften  over  twee,   drie  of  vijf  jaar.  Begrijp  me  niet  verkeerd:  er   bestaan  geen  slechte  pakketten  meer,  want   met  de  juiste  software  kan  standaard  al   enorm  veel.  Toch  kiezen  mensen  soms  voor   een  ‘minder  passend  pakket’  in  combinatie   met  veel  maatwerk.  Dat  brengt  risico’s  met   zich  mee,  omdat  vaak  al  gedurende  de  im-­ plementatie  blijkt  dat  er  meer  aanpassingen   nodig  zijn  dan  verwacht.” .XQMHLHWVPHHU]HJJHQRYHUYHUDQGHULQJV JH]LQGKHLGYDQMXOOLHVRIWZDUH" “Klanten  kunnen  op  functioneel  niveau  zelf   aanpassingen  doen:  qua  proces,  werkwijze,   schaal  en  attributen.  Veranderingen  worden  

“Software moet sneller dan ooit tevoren kunnen meeveranderen”

:DW]RXGH1HGHUODQGVH&,2JHJHYHQ   DOGH]HYHUDQGHULQJHQNXQQHQRI   PRHWHQGRHQ" “Alle  mogelijkheden  op  waarde  schatten   voor  de  eigen  organisatie  en  vervolgens  de   juiste  keuzes  maken.  Steeds  meer  CIO’s   willen  een  IT-­voorziening  die  meegroeit   met  de  behoefte  en  zakelijke  ontwikkelin-­ gen.  Software  moet  sneller  dan  ooit  tevoren   kunnen  meeveranderen.  Begin  verder  niet   te  groot,  verander  incrementeel  en  denk   vanuit  businessvalue,  niet  langer  vanuit  de   technologie.  De  visie  van  Pink  Elephant   sluit  hier  uitstekend  op  aan.”

+VVY/HUZ3HTIVV -V[VNYHÄL*OYPZ+HMM`

Visie

49

Chris Daffy: ‘Pak organisatieverandering aan van binnenuit’

De viral approach $PVWHUGDP9HHOYDQGHSURMHFWHQGLHGH%ULW&KULV'DII\RQGHUQHHPWJDDQRYHUVXEVWDQWLsOHYHUDQGHULQJHQLQ organisaties  gerelateerd  aan  customer  loyalty.  De  principes  die  hij  daarbij  hanteert,  gaan  goed  beschouwd  op  voor  elk   type  verandering:  train  een  klein  team  medewerkers  in  de  nieuwe  benadering  en  werkwijzen,  en  laat  ze  vervolgens  de   rest  van  de  organisatie  ermee  ‘besmetten’.  “Cultuurveranderingen  zijn  zelden  succesvol  als  ze  worden  afgedwongen,  en   al  helemaal  niet  als  dit  gebeurt  door  een  externe  consultant”,  is  zijn  stelling.  “Het  moet  van  binnenuit  komen.”

.HQWXGH¿OP  Independence  Day"'DDULQ is  sprake  van  een  invasie  van  de  aarde   GRRUEXLWHQDDUGVHZH]HQVGLHDUULYHUHQ LQHHQHQRUPUXLPWHVFKLS$OVGXLGHOLMN LVGDW]HJHHQYUHHG]DPHEHGRHOLQJHQ KHEEHQYDOOHQZH]HDDQ0DDUZDWZHRRN GRHQZHNRPHQQLHWGRRUKHWRQ]LFKWEDUH YHUGHGLJLQJVVFKLOGGDWKHWUXLPWHVFKLS RPULQJW]HOIVQLHWPHWNHUQZDSHQV'DQ krijgt  iemand  het  idee  om  een  van  de   NOHLQHUHEXLWHQDDUGVHVKXWWOHVWHNDSHQ HHQYDQRQ]HSLORWHQYOLHJWGDDUPHHKHW UXLPWHVFKLSLQHQEHVPHWGDDUKHWFRPSX WHUV\VWHHPPHWHHQYLUXV'DDUGRRUZRUGW GHYHUGHGLJLQJYDQELQQHQXLWJHEURNHQ HQNXQQHQZHPHWRQ]HZDSHQVKHWVFKLS overmeesteren. Zo  begint  de  blog  van  Chris  Daffy  die   de  titel  7KH9LUXV$SSURDFK  draagt.  Hij   gebruikt  dit  aansprekende  voorbeeld   om  zijn  aanpak  van  organisatorische   veranderingen  te  illustreren.  “Nooit  van   buitenaf,  altijd  van  binnen  uit”,  is  zijn  credo.   “En  motiveer  de  beoogde  verandering   goed:  het  verbeteren  van  de  beurskoers   zal  de  mensen  op  de  werkvloer  niet   erg  aanspreken.  Het  verbeteren  van  de   klanttevredenheid  doet  dat  zeker  wél.”

De belangrijkste testers werken niet bij Sogeti.

Begrijp ons niet verkeerd: het testen van IT-kwaliteit is al meer dan 25 jaar het onbetwiste domein van Sogeti. Alleen al in ons land doen meer dan 20.000 software testers een beroep op onze testaanpak. Toch werken de belangrijkste testers niet bij ons. Sterker nog: die vindt u in het onderwijs.

Bij de overheid. In het bedrijfsleven en in de horeca. Onderweg of op het werk. En ja, vaak ook gewoon thuis in de keuken. We hebben het namelijk over uw klanten. Zij bepalen of uw applicaties in de smaak vallen. Of u de kwaliteit levert die van u verwacht wordt. Zoveel gebruikers, zoveel meningen.

maakt kwaliteit concreet.

Reden te meer om IT-kwaliteit anno nu op een eigentijdse manier te organiseren. Wij helpen u om betrouwbaarheid, veiligheid, gebruiksgemak en snelheid van uw IT-applicaties te borgen. Weten hoe? Kijk op www.debelangrijkstetesters.nl

Gerespecteerde  specialisten Mensen  kunnen  niet  gedwongen  worden   om  te  veranderen.  Je  kunt  ze  bedreigen   als  ze  niet  mee  willen  gaan  en  belonen  als   ze  dat  wel  doen,  maar  dat  is  geen  echte   motivatie.  Om  een  waardevolle  en  duurzame   verandering  te  bewerkstelligen,  moeten  de   medewerkers  dus  zelf  de  beslissing  nemen   dat  ze  willen  veranderen.  Van  de  bestuurders   van  de  organisatie  wordt  verwacht  dat  ze     dat  stimuleren,  en  de  verandering  steunen     en  faciliteren. Hoe  pak  je  zoiets  in  de  praktijk  aan?  Na  jaren   van  ervaring  weet  Daffy  dat  als  geen  ander:   hij  stelt  een  klein  groepje  medewerkers   samen  die  bereid  en  in  staat  zijn  transities   te  doen  om  zo  de  cultuur  te  veranderen.  Hij   selecteert  daarvoor  vaardige,  gerespecteerde   specialisten  die  in  de  praktijk  al  vaak   door  collega’s  om  hulp  of  advies  worden   gevraagd  –  maar  absoluut  géén  managers.   Die  groep  leidt  Daffy  op  tot  een  hoog   kennisniveau  op  het  gebied  van  customer   loyalty,  vergelijkbaar  met  de  Black  Belt  in   Six  Sigma.  Vervolgens  gaat  het  team  aan  de   slag  met  een  project,  waarin  gebruikelijke   zaken  op  een  nieuwe  manier  gedaan  worden.   Door  het  succes  dat  ze  daarmee  oogsten,   dat  openlijk  door  het  management  wordt   gewaardeerd  en  gesteund,  zal  de  nieuwe   aanpak  zich  verspreiden  als  een  virus.  Deze   teamtrainingsaanpak  wordt  herhaald  tot   ongeveer  20  procent  van  het  personeel   gemotiveerd  op  de  nieuwe  manier  werkt.   Daarna  is  het  proces  niet  meer  te  stoppen.   Mensen  die  zich  in  de  nieuwe  omgeving  niet   op  hun  gemak  voelen,  vertrekken  meestal  op   eigen  initiatief,  aldus  Daffy.  

Niet  verstoppen Daffy  beklemtoont  dat  externe  consultants   die  een  organisatie  binnenkomen  en  roepen   dat  ze  een  veranderingsproject  komen   doen,  vanaf  het  eerste  moment  aversie  en   weerstand  oproepen.  Maar  hoe  gaat  hij  als   externe  consultant  dan  te  werk?  Hij  begint   bij  het  management  om  zich  ervan  te  verze-­ keren  dat  die  volledig  aan  zijn  kant  staat  en   het  project  blijvend  zal  steunen  en  facili-­ teren.  Doorgaans  neemt  hij  de  mana  gers   drie  dagen  mee  naar  ‘de  hei’,  weg  van  de   dagelijkse  business  en  de  beslommeringen.   In  de  sessies  daar  probeert  hij  een  scherp  

beeld  te  krijgen  van  de  problemen  waarmee   de  organisatie  zich  geconfronteerd  ziet.  Hij   geeft  enkele  veelvoorkomende  voorbeelden:   “We  kunnen  de  klanten  niet  vasthouden  en   ze  lopen  weg.  Ze  willen  de  prijzen  die  wij   voor  onze  producten  rekenen  niet  betalen.   Kun  je  ons  helpen?  Mijn  antwoord  is  ja,   maar  alleen  als  jullie  mijn  hulp  echt  willen   en  open  en  eerlijk  de  discussie  aangaan.   Over  jullie  eigen  gedrag  bijvoorbeeld.” Het  is  een  gegeven  dat  alles  wat  zich  in   een  organisatie  voltrekt,  gecreëerd  is  door   de  leiders.  Als  de  organisatie  niet  doet  of  

oplevert  wat  ze  willen,  ligt  de  schuld  dus  bij   henzelf.  Dat  zullen  ze  eerst  moeten  accep-­ teren  om  dan  te  beseffen  dat  het  onre-­ delijk  en  hypocriet  is  om  van  de  mensen   op  de  werk  vloer  te  verwachten  dat  ze  gaan   veranderen  –  ze  zullen  eerst  zélf  moeten   veranderen.  Managers  die  in  de  vergadering   hun  steun  toezeggen  maar  zich  elders  nega-­ tief  of  zelfs  laatdunkend  uitlaten  over  het   veranderings  traject,  moeten  daarop  door   een  boardmember  worden  aangesproken.   En  desnoods  worden  geloosd,  aldus  Daffy.   “Ik  hoef  me  dus  helemaal  niet  te  verstop-­ pen.  Het  gaat  erom  dat  het  management   zich  volledig  achter  het  programma  schaart.   Vanaf  dat  moment  is  het  hún  project  waar   ik  bij  help.” Altijd  scherp Een  veelgehoorde  opmerking  is,  dat   medewerkers  niet  zouden  willen   veranderen.  Dat  spreekt  Daffy  met   klem  tegen.  Mensen  verzetten  zich   alleen  tegen  een  van  boven  opgelegde,   gedwongen  verandering.  Het  zijn  juist   de  middle  managers  die  bang  zijn  voor   verandering.  Daffy  begrijpt  dat  wel.  “Als   je  misschien  vijftien  jaar  nodig  hebt   gehad  om  een  bepaalde  positie  met  alle  

“Managers zullen eerst zélf moeten veranderen”

bijbehorende  privileges  te  bereiken,   geef  je  dat  niet  zomaar  op.  Zeker  niet   als  er  een  buitenstaander  komt  vertellen   dat  alles  anders  zal  moeten,  wil  de   organisatie  de  problemen  het  hoofd  kunnen   bieden.  Maar  bij  een  topfunctie  horen   verantwoordelijkheden,  geen  privileges.   Managers  moeten  beseffen  dat  ze  aan   zichzelf,  hun  medewerkers  en  de  organisatie   verplicht  zijn  om  altijd  scherp  te  blijven.   Om  zo  slim,  geschoold  en  bij  de  tijd  te  zijn   als  het  maar  kan.  En  niet  blijven  geloven   dat  alles  wat  ze  twintig  jaar  geleden  geleerd   hebben  nog  steeds  relevant  is.  Tegen  zo’n   manager  zeg  ik:  ‘Geen  wonder  dat  deze   organisatie  problemen  heeft.  Dat  komt  door   jou.’”  Niet  zelden  krijgt  Daffy  te  horen  dat   hij  wel  heel  erg  direct  en  bot  is.  Dat  maakt   hem  niet  uit.  Hij  is  geen  politicus  die  de   mensen  vertelt  wat  ze  graag  willen  horen.   “Als  je  echt  wil  veranderen,  moet  je  open     en  eerlijk  zijn.”

50

+VVY7H\S]HUKLY3PUKLU

Visie

Markt

Hoe krijg je innovatie uit big data?

Van big data naar big idea

AMSTERDAM  –  Innovatie  en  big  data  worden  vaak  in  dezelfde  zin  genoemd  waarbij  big   data  de  rol  vervult  van  Haarlemmerolie:  een  aantal  druppels  big  data  leidt  tot  opmerke-­ lijke  innovatie.  Helaas  werkt  het  in  praktijk  net  iets  anders.  De  vraag  doet  zich  voor:  hoe   kom  je  van  big  data  naar  innovatie,  ofwel  ‘big  idea’?   Wie  de  berichtgeving  over  big  data  heeft   bijgehouden  weet  dat  er  legio  voorbeelden   zijn  waaruit  blijkt  dat  big  data  nieuwe   toepassingen  mogelijk  maakt.  In  Stockholm   wordt  videodata  en  nummerplaatherken-­ ning  ingezet  om  rekeningrijden  mogelijk   te  maken.  Verzekeringsmaatschappijen   zoals  Progressive  Insurance  gebruiken  car   data  (feitelijk  rijgedrag)  om  te  bepalen  hoe   risico  vol  iemand  rijdt,  en  gebruiken  dat  om   de  premie  van  de  verzekerde  te  bepalen. Progressive Klanten  van  Progressive  kunnen  via  het   Snapshot  Program  een  elektronisch  ap-­ paraat  krijgen  dat  verbonden  wordt  met  de   on-­board  diagnostic  port  in  de  auto.  Hard   remmen,  totaal  aantal  gereden  kilometers   en  tijdstip  worden  hiermee  gemeten.  Op   basis  van  deze  informatie  wordt  gekeken   of  berijders  in  aanmerking  komen  voor   een  lagere  autoverzekeringspremie.  Bijna   1,5  miljoen  klanten  hebben  de  afgelopen   twee  jaar  hiervan  gebruikgemaakt.  Vorig   jaar  heeft  Progressive  de  Snapshot  Test   Drive  geïntroduceerd.  Deze  is  bedoeld  voor   autobezitters  die  verzekerd  zijn  bij  Pro-­ gressives  concurrenten.  Met  de  Snapshot   Test  Drive  kunnen  ze  dertig  dagen  lang  het   elektronisch  apparaat  gebruiken  en  zien  ze   wat  ze  aan  premies  zouden  betalen  als  ze  bij   Progressive  verzekerd  waren  geweest. Het  idee  om  met  Snapshot  te  werken  is   afkomstig  uit  de  IT-­afdeling  van  Progres-­ sive,  waar  sommige  medewerkers  ervaring   hadden  met  vrachtvervoer,  waar  al  gebruik   wordt  gemaakt  van  telemetrie  om  de  presta-­ ties  van  individuele  chauffeurs  te  evalueren.  

Progressives Snapshot

Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[

Ook  hier  kun  je  op  basis  van  car  data  het   rijgedrag  evalueren,  en  in  dit  geval  koppe-­ len  aan  de  verzekeringspremie. Telefonica  Smart  Steps Smart  Steps  is  een  gezamenlijk  initiatief   van  Telefonica  Dynamic  Insights  en  GfK   waarin  realtime  inzicht  wordt  geboden  in   het  gedrag  van  mensen.  Het  gaat  er  dan  om   waar  mensen  naartoe  lopen,  waar  ze  van-­ daan  komen  en  hoe  lang  ze  ergens  blijven   staan.  Deze  informatie  is  van  belang  voor   bijvoorbeeld  retailers  die  inzicht  willen  heb-­ ben  in  klantstromen  zodat  ze  een  optimale   vestigingsplaats  kunnen  bepalen.  Op  basis   van  tijdstippen  van  klantstromen  kunnen   winkeltijden  worden  bepaald.  Store-­perfor-­ mance  kan  in  realtime  worden  vergeleken   met  andere  stores  op  verschillende  locaties.   =HOIVSUR¿HOHQYDQGHVWURRPPHQVHQGLH voorbijkomt,  kunnen  getoond  worden  –  en   hoe  die  veranderen  in  de  loop  van  de  dag,   week  en  maand.  Smart  Step  is  een  platform   waarop  door  de  combinatie  van  locatiedata   van  Telefonica  en  marktdata  van  GfK  (geag-­ gregeerd  en  geanonimiseerd)  een  hele  rits   relevante  inzichten  kan  worden  geboden. Structurele  innovatie De  voorbeelden  van  Progressive  Insurance   (Snapshot)  en  Telefonica  en  GfK  (Smart   Steps)  zijn  innovatieve  toepassingen  die  de   vraag  oproepen  hoe  je  kansen  signaleert,   hoe  je  het  potentieel  van  data  benut,  en  hoe   je  überhaupt  innovatie  organiseert.  Feit  is   dat  de  meeste  innovaties  voortbouwen  op   zaken  die  al  bestaan.  Dat  betekent  ook  dat   een  meer  structurele  aanpak  van  innovatie   mogelijk  is.  Kijkend  naar  wat  de  meeste  

innovatieve  bedrijven  doen,  kunnen  de   volgende  fasen  worden  onderscheiden: 1.  Start  bij  de  business  (niet  bij  de  data). 2.  Multidisciplinaire  aanpak. 3.  $FWIDVWDQGFORVHWKHORRS 4.  Nieuwe  en  betere  vragen  (do  it  again). Deze  stappen  zullen  in  het  vervolg  van  dit   artikel  verder  worden  uitgewerkt. Startpunt  is  business,  niet  data Door  alle  nadruk  die  wordt  gelegd  op  data  is   dit  ook  meteen  de  grootste  valkuil.  Data  is  

Big data leidt niet automatisch tot innovatie... niet  het  startpunt.  Het  is  niet  de  eerste  stap   in  het  innovatieproces,  het  is  stap  twee.  Nu   data  in  overvloed  aanwezig  is,  en  de  techno-­ logie  om  de  data  te  bewerken  betaalbaar  is,   is  het  nieuwe  goud  het  stellen  van  de  juiste   vraag  (big  idea).  Wat  zijn  de  belangrijke   vragen  waarvan  het  antwoord  je  in  staat   stelt  om  je  te  onderscheiden  van  de  rest?   Als  je  dat  helder  hebt  en  je  volledig  begrijpt   waarom  dat  de  moeite  waard  is,  snap  je  ook   welke  data  daarvoor  nodig  is.   Multidisciplinaire  aanpak Als  het  stellen  van  de  juiste  vraag  het   nieuwe  goud  is,  ligt  het  voor  de  hand  om  dat  

binnen  de  organisatie  een  plaats  te  geven.   Steeds  meer  organisaties  beschikken  over   een  Center  of  Analytics;;  een  multidiscipli-­ nair  team  dat  frequent  bijeenkomt  om  te   bepalen  waarmee  de  organisatie  bezig  zou   moeten  zijn.  Behalve  met  het  stellen  van   nieuwe  vragen  zijn  ze  ook  bezig  met  het   evalueren  van  de  resultaten  van  eerdere,   geïmplementeerde  vraagstellingen. Het  multidisciplinaire  karakter  is  hierbij   van  groot  belang.  Behalve  uit  allerlei  ex-­ perts  (data,  technologie,  business,  juri-­ dische  zaken,  HRM)  is  er  ook  plaats  voor   personen  die  geen  expert  zijn,  maar  wel   de  logische  vragen  kunnen  stellen  die  de   experts  al  lang  vergeten  zijn.   Act  fast  and  close  the  loop Businessvragen  die  interessant  genoeg   worden  bevonden,  volgen  allemaal  hetzelfde   WUDMHFW'HJHGH¿QLHHUGHYUDDJEHSDDOW de  data  die  in  scope  is.  Deze  data  moet   beschikbaar  zijn  dan  wel  komen  en  hiervoor   geldt  dat  ze  ¿WIRUSXUSRVH  moet  zijn.  Fit  for   purpose  betekent:  goed  genoeg  voor  de  toe-­ passing  waarvoor  het  bedoeld  is.  Als  dat  het   geval  is,  kan  vervolgens  analytics  op  de  data   worden  toegepast,  leidend  tot  inzichten.   Na  evaluatie  van  de  gegenereerde  inzichten   worden  acties  bepaald  en  ondernomen,  en   worden  de  resultaten  daarvan  gemeten  en   afgezet  tegen  de  verwachte  resultaten.  Als   de  resultaten  tegenvallen  of  heel  anders  zijn   dan  verwacht,  is  de  kans  groot  dat  dit  leidt   tot  weer  nieuwe  of  aangescherpte  vragen.   Daarmee  is  de  cirkel  rond. Conclusie Big  data  leidt  niet  automatisch  tot  innova-­ tie,  net  zomin  als  de  beschikbaarheid  van   Word  leidt  tot  het  schrijven  van  een  best-­ seller.  De  missing  link  tussen  big  data  en   innovatie  is  big  idea:  het  vermogen  om  de   juiste  vraag  te  stellen.  Dat  is  de  toepassing   die  organisaties  helpt  om  de  concurrentie   op  achterstand  te  zetten. Innovatie  met  big  data  start  met  het   vaststellen  van  de  juiste  vraag,  het  snel   implementeren  daarvan  en  evalueren  van   de  resultaten.  Hiermee  komt  het  weer  uit  bij  

... net zomin als de beschikbaarheid van Word tot een bestseller leidt het  startpunt:  wat  zijn  nieuwe  en/of  betere   vragen  die  vervolgens  kunnen  worden   opgepakt?   Paul van der Linden7H\S]HUKLY3PUKLU' (JJLU[\YLJVTPZ7YPUJPWHS4HUHNLY)\ZP ULZZ0U[LSSPNLUJLLU(UHS`[PJZIPQ(JJLU[\YL +PNP[HS¶;OV\NO[3LHKLYZOPW 0UUV]H[PVU

51

Renzo Taal, VP Northern Europe Salesforce.com

Nieuw verworven vrijheid voor bedrijven UTRECHT  Я  De  grootste  veranderingen  in  de  softwaremarkt   zijn  voor  rekening  van  de  cloud.  Een  bewijs  hiervan  is  dat   Salesforce  voor  het  eerst  als  pure  cloudleverancier  in  de   wereldwijde  markt-­top  10  van  Gartner  is  doorgedrongen.   Nog  een  teken  is  dat  de  traditionele  giganten,  zoals  IBM,   Oracle  en  SAP,  zwaar  inzetten  op  de  cloud.  Renzo  Taal   maakte  vanuit  Philips  de  overstap  naar  Salesforce,  waar  hij   inmiddels  verantwoordelijk  is  voor  Noord-­Europa. Vijftien  jaar  geleden  koos  Salesforce  struc-­ tureel  voor  het  cloudpad.  En  nu,  na  drie  keer   op  rij  door  Forbes  als  het  meeste  innovatieve   bedrijf  ter  wereld  te  zijn  aangewezen,  lijkt   Salesforce  de  waarde  van  de  cloud  als  geen   ander  te  kunnen  vertalen  in  voordelen  voor   klanten:  cloud  computing  zonder  eigen  hard-­ ware,  software  en  infrastructuurbeslom-­ meringen.  Wat  Salesforce  op  dit  moment  laat   zien  als  innovatief  en  sterk  groeiend  bedrijf,   is  dan  ook  de  belangrijkste  reden  dat  Renzo   Taal  de  overstap  maakte  vanuit  Philips. “Philips  is  een  fantastisch  bedrijf  met  een   enorme  focus  op  innoveren,  en  ik  mocht  lei-­ ding  geven  aan  een  grote  transformatie  van   de  lichtdivisie.  Salesforce  maakt  dit  mede   mogelijk  en  staat  aan  de  basis  van  transfor-­ maties  bij  veel  andere  bedrijven”,  zegt  Taal   die  bij  Salesforce  verantwoordelijk  is  voor   tien  Europese  landen.  “Salesforce  introdu-­ ceert  een  nieuwe  manier  van  omgaan  met   klanten  en  andere  relaties.  Dit  heeft  alles  te   maken  met  het  veranderen  in  een  vraagge-­ stuurde  organisatie  en  het  bereiken  van  een   wezenlijke  verbondenheid  met  klanten.”   De  kracht  van  de  cloud  heeft  volgens  hem   weinig  te  maken  met  het  gewoonweg  maar   verplaatsten  van  on-­premise  software  naar   een  cloudgebaseerde  versie.  “Dan  benut  je   nog  maar  een  fractie  van  de  werkelijke  waar-­ de  van  de  cloud.  Het  gaat  juist  vooral  om  het   loslaten  van  je  eigen  infrastructuur  en  om  IT   weer  als  middel  in  te  kunnen  zetten  voor  de   business.  Een  enabler  in  plaats  van  een  rem.   Steeds  meer  bedrijven  zien  dat  gelukkig  en   nemen  nu  de  stap  de  jarenlang  opgebouwde   legacy-­systemen  op  te  ruimen.” Klantervaring Salesforce  onderscheidt  zich  doordat  het   als  kern  IT-­gebaseerde  oplossingen  biedt,   maar  daarbij  vooral  uitgaat  van  de  business.   “Vanaf  het  prille  begin  hebben  we  IT  als   middel  gezien  om  bedrijfsdoelstellingen  te   bereiken”,  aldus  Taal.  “Een  voorbeeld  daar-­ van  is  KLM,  dat  social  listening  met  hulp   van  Salesforce  op  de  kaart  heeft  gezet.  KLM   luistert  op  heel  veel  verschillende  manieren   naar  haar  klanten,  ongeacht  via  welk  kanaal.   In  Salesforce  vonden  ze  naast  een  technolo-­ giepartner,  vooral  een  businesspartner.  Een   ander  mooi  voorbeeld  zijn  de  telecomope-­ rators  die  nu  eveneens  via  social  listening   in  staat  zijn  problemen  in  hun  netwerken   sneller  te  signaleren  dan  met  de  eigen  in-­ terne  systemen  mogelijk  was.  De  WKLUGZDYH RIFRPSXWLQJ,  waarin  de  grote  hoeveelheid   uiteenlopende  apparaten  aan  elkaar  wordt   gekoppeld,  vertaalt  Salesforce  direct  door  in  

het  ‘internet  van  klanten’.  Immers,  achter  elk   apparaat  zit  een  klant,  en  het  gaat  erom  die   te  bereiken.  En  die  klant  verwacht  naast  een   antwoord  binnen  het  halfuur,  een  klanterva-­ ring  als  nooit  tevoren.”

“Vanaf het prille begin hebben we IT gezien als middel om bedrijfsdoelstellingen te bereiken” Platformdenken *URWHHQNOHLQHEHGULMYHQGLHHHQÀH[LEHOH en  web-­  en  cloudgebaseerde  softwareoplos-­ sing  zoeken,  zonder  concessies  te  doen  aan   hun  bedrijfsprocessen,  vinden  hun  weg  naar   Salesforce.  Het  platform  Salesforce1  is  ont-­ staan  uit  de  behoefte  van  klanten  met  eigen   processen  die  niet  in  het  standaardaanbod   van  Salesforce  zaten.  Inmiddels  hebben  hon-­ derden  bedrijven  software  geschreven  op  dit   platform.  Taal:  “De  cloudinfrastructuur  stelt   NODQWHQLQVWDDWVQHOÀH[LEHOHQ]HHUNRVWHQ-­ effectief  nieuwe  oplossingen  te  ontwikkelen   en  uit  te  rollen,  op  elk  mogelijk  platform.” Salesforce1  biedt  een  ontwikkelomgeving   waarin  klanten  hun  aandacht  volledig  kun-­ nen  richten  op  het  bouwen  van  de  gewenste   functionaliteiten.  “Zaken  als  upgrades,  user   interface,  servers,  gebruikersbeheer,  mobiele   toegang  en  storage  zijn  allemaal  geregeld.   Hierdoor  kunnen  onze  klanten  zeer  snel   schakelen  en  vooroplopen  in  hun  markten.   Traditionele  legacy-­partijen  zien  dat  het   werkt,  daarom  volgen  zij  ons”,  vervolgt  de   Salesforce-­VP.  Het  platform  biedt  gebruikers     interfaces  voor  mobiel-­,  cloud-­  en  webont-­ wikkeling.  Daarnaast  biedt  het  nieuwe  tools   ter  ondersteuning  van  derdepartijontwikke-­ laars  om  Salesforce-­gebaseerde  applicaties  te   ontwikkelen  die  eenvoudig  en  zeer  snel  zijn   aan  te  passen  voor  het  gebruik  op  verschil-­ lende  systemen  en  apparaten.  “Het  mobiel   toegang  bieden  tot  software  van  derden  is   een  belangrijk  speerpunt  van  Salesforce1.” Salesforce  heeft  een  historisch  gegroeid  en   inmiddels  omvangrijk  ecosysteem  rondom   bedrijfssoftware.  De  App  Exchange,  waarin   naast  eigen  toepassingen  ook  zakelijke   applicaties  van  partners  beschikbaar  zijn,  

Renzo Taal

is  inmiddels  de  mijlpaal  van  twee  miljoen   downloads  gepasseerd.  Met  meer  dan  twee-­ duizend  apps  is  dit  de  grootste  enterprise-­ appstore  wereldwijd.  Met  de  App  Exchange   SUR¿WHUHQGHUGHQYDQKHWJURWHGLVWULEXWLH kanaal  naar  meer  dan  honderdduizend   potentiële  klanten.  Die  klanten  weten  dat   de  applicaties  integreren  met  Salesforce,   waardoor  gegevens  makkelijk  kunnen  wor-­ GHQXLWJHZLVVHOGEHGULMIVSURFHVVHQHI¿FLsQW verlopen  en  klantgerichte  processen  worden   gestroomlijnd. Diversiteit   Voor  Taal  is  Salesforce  de  aanjager  van  de   nieuwe  IT-­wereld.  Marketing-­,  sales-­  en  

serviceverantwoordelijken  binnen  bedrijven,   klein  en  groot,  gaan  zelf  aan  de  slag  met  IT   als  dienst,  waarvoor  wordt  betaald  in  abon-­ nementsvorm,  zonder  grote  investeringen,   langdurige  trajecten  en  kosten  die  uit  de   hand  kunnen  lopen.  “Nieuwe  generaties  bin-­ nen  bedrijven  ervaren  hierdoor  een  nieuw   verworven  vrijheid.  Voor  mij  is  de  grootste   uitdaging  bedrijven  op  het  hoogste  niveau  te   adviseren  over  hoe  zij  hun  klanten  optimaal   leren  kennen  en  het  beste  van  dienst  kun-­ nen  zijn.  Daarnaast  vind  ik  het  geweldig   dat  Salesforce  in  Europa  nu  een  snelle  groei   doormaakt,  wat  werkgelegenheid  creëert  en   waardoor  je  alle  kansen  hebt  als  bedrijf  het   juiste  talent  aan  te  trekken.”

52

+VVY=PUJLU[ALLIYLN[Z=PJ[VY4LLYSV

+VVY(]PUHZO9HVLU,Y^PU/LUKYPRZ

Visie

Visie

CIO in het nauw

53

Empowering enterprises in hun digital transformation journey

Winnen in het digitale tijdperk

VIANEN  Я  Het  thema  van  de  aankomende  CIO  Day  is  ‘Make   or  Break’.  Hierbij  wordt  de  rol  van  de  CIO  steeds  bepalen-­ der  voor  het  succes  van  de  organisatie.  Dat  is  nogal  wat  als  

HOOFDDORP  ЯWe  leven  in  een  tijdperk  waarin  steeds  meer  consumenten  de  drijvende  kracht  zijn  achter  het  aansturen  

je  met  een  klassiek  ERP-­systeem  zit  en  een  totaal  verouderd  

van  technologische  innovaties.  Digital  doordringt  elk  aspect  van  het  leven  van  de  consument:  hoe  er  televisie  gekeken  

datawarehouse  met  mopperende  eindgebruikers.  Iedereen  

ZRUGWYLD1HWÀL[KRHHURQGHU]RHNJHGDDQZRUGWQDDUQLHXZHSURGXFWHQRS&RRO%OXHKRHEHWDDOGZRUGWYLD3D\3DO

voelt  het  aankomen.  Het  moet  radicaal  anders,  maar  hoe?  

of  vluchten  worden  geboekt  op  een  van  de  duizenden  reisboekwebsites.  Vooruitgang  en  technologische  verbeteringen  

Het  is  allemaal  al  zo  complex…

in  communicatie,  retail,  gezondheidszorg  en  onderwijs  bijvoorbeeld  worden  steeds  vaker  door  de  consument  geleid  en   leveren  krachtige  inzichten  aan  ondernemingen.

De  manier  waarop  bedrijven  geld  verdie-­ nen  zal  komende  tijd  drastisch  veranderen.   Gevestigde  bedrijven  worden  links  ingehaald   door  kleine  keuter-­internetbedrijfjes.  Het   contact  tussen  koper  en  verkoper  verandert   totaal.  Koopbeslissingen  worden  niet  meer   in  de  winkel  gemaakt,  en  ook  niet  altijd  in  de   onlinewinkel,  maar  in  toenemende  mate  op   sociaalgeënte  platformen  waar  foto’s,  impres-­ sies  en  belevenissen  worden  gedeeld.  Internet   telt.  Online-­emoties  tellen.  De  gedigitaliseer-­ de  ik  telt.  Mijn  online  koopgedrag  telt. Worstelen Maar  hoe  gaan  CIO’s  hiermee  om?  Ze   worstelen.  Ze  willen  alle  data  opvangen  in   een  data-­lake  zodat  ze  klaar  zijn  voor  de   toekomst.  Hiermee  wordt  bedoeld  dat  álle   brondata  zo  origineel  mogelijk  in  één  grote   vergaarbak  wordt  gegooid.  Daarna  kan   worden  bekeken  wat  ermee  gedaan  wordt.   Maar  is  dat  de  oplossing  of  een  zwaktebod?   Gartner  waarschuwt  al:  ³%HZDUHRIWKH'DWD /DNH)DOODF\´>'DWDODNHVUHTXLUHVWDII@ ³KLJKO\VNLOOHGDWGDWDPDQLSXODWLRQDQG DQDO\VLVDVGDWDODNHVODFNVHPDQWLFFRQVLV-­ WHQF\DQGJRYHUQHGPHWDGDWD´ Oceaan  aan  waarde Daar  komt  bij  dat  een  oceaan  aan  data  zeker   geen  oceaan  aan  waarde  vertegenwoordigt.   Internetklikgedrag  is  maar  beperkt  houd-­ baar.  Dat  geldt  ook  voor  data  van  sociale   media.  Het  sentiment  van  gebruikers  van   sociale  media  is  maar  tijdelijk  actueel.  Daar-­ bij  varieert  ook  de  betrouwbaarheid  van  de  

informatie  per  bron.  Transactiedata  is  over   het  algemeen  redelijk  betrouwbaar  want  die   wordt  door  een  accountant  getoetst.  Sociale-­ mediadata  aan  de  andere  kant  is  enorm   onbetrouwbaar  en  betreft  slechts  indrukken   die  soms  te  vergelijken  zijn  met  de  roddels   op  een  uitgelopen  borrel.  Aan  de  andere  kant   kan  ongestructureerde  data  uit  dossiers  juist   wel  weer  interessant  en  betrouwbaar  zijn  om   te  analyseren  in  een  omgeving  waar  de  inter-­ actie  met  de  klant  is  gedocumenteerd.  Denk   aan  diagnoses  in  ziekenhuizen,  of  gespreks-­ verslagen  in  een  commerciële  omgeving. Nieuwe  databronnen Wat  je  eigenlijk  ziet,  is  dat  er  nieuwe  data-­ bronnen  komen  die  nieuwe  benaderingen   nodig  hebben.  Er  zijn  verschillen  in  de  vorm,   de  houdbaarheid  en  de  betrouwbaarheid   van  data.  Het  is  niet  handig  om  alle  data  op   dezelfde  manier  te  bewaren  en  te  bewerken.   Laat  staan  dat  de  presentatie  en  het  gebruik   van  data  per  bron  gelijk  moeten  zijn.  Bena-­ deringen  met  betrekking  tot  het  opslaan  en   bewerken  van  data  moeten  eerst  worden   uitgewerkt  voordat  de  sprong  wordt  gemaakt   naar  een  nieuwe  informatiearchitectuur.  De   rol  van  de  informatiearchitect  is  meer  nodig   dan  ooit. Als  er  niet  goed  wordt  nagedacht  over  deze   vragen,  zal  de  CIO  weer  geen  vragen  uit  de   business  kunnen  beantwoorden.  Hoe  ver   bent  u  met  uw  gedachten?   Victor MeerlooPZIPNKH[HZWLJPHSPZ[IPQ :THY[0UMVYTH[PVU:VS\[PVUZ

Een  aantal  voorbeelden  van  door  de  consu-­ ment  gedreven  innovaties:

Bedrijfskundige met IT-kennis CAPELLE  AAN  DEN  IJSSEL  Я     Moderne  IT  is  al  lang  niet  meer  de   ondersteunende  dienstverlener   die  het  vroeger  was.  Veel  bedrijven   hebben  tegenwoordig  hun  hele   business  model  gebaseerd  op   IT  en  zijn  daarom  ook  volledig   afhankelijk  van  IT.  Dat  stelt  nieuwe   eisen  aan  CIO’s,  die  niet  alleen  IT-­ specialist  moeten  zijn  maar  ook   bedrijfskundige. Steeds  vaker  ontlenen  bedrijven  hun   bestaansrecht  aan  de  mogelijkheden  die  IT   biedt,  in  plaats  van  dat  ze  IT  gebruiken  voor   de  ondersteuning  van  hun  werkzaamheden.   En  dat  geldt  niet  alleen  voor  online  bedrijven   als  Bol.com  of  Zalando.  Ook  de  bancaire   sector  is  in  wezen  verworden  tot  een  IT-­ bedrijf,  want  wanneer  ga  je  nog  naar  een   lokale  vestiging  van  een  bank?  We  gebruiken   een  app  of  een  website  voor  de  bankzaken  en   vaak  is  dat  het  enige  contact  wat  je  als  klant   met  je  bank  hebt.  Dat  betekent  dat  de  CIO  de  

Analyses kunnen nu binnen een paar uur worden uitgevoerd businesskant  van  de  organisatie  minstens   zo  goed  moet  begrijpen  als  de  IT-­kant  –  en   misschien  zelfs  nog  wel  beter.  De  inkomsten   van  het  bedrijf  worden  tenslotte  gegenereerd   met  IT;;  dus  wanneer  de  IT  niet  volledig  in   dienst  van  de  business  staat,  zal  het  bedrijf   niet  optimaal  functioneren.

Victor Meerlo

Slimme  innovatie De  verantwoordelijkheid  van  de  CIO  is  daar-­ mee  aanzienlijk  gegroeid.  Zijn  er  nieuwe  tech-­ nologische  ontwikkelingen  op  de  markt,  dan   moet  de  CIO  er  zorg  voor  dragen  dat  die  ook   daadwerkelijk  toegepast  gaan  worden  binnen   zijn  eigen  bedrijf.  En  dat  is  niet  eenvoudig.  

Technologische  ontwikkelingen  gaan  zo  snel,   dat  bedrijven  er  in  de  praktijk  vaak  onvol-­ doende  van  op  de  hoogte  zijn.  Technologieën   die  nuttig  kunnen  zijn  voor  het  bedrijf  wor-­ den  mede  daardoor  niet  altijd  toegepast. Een  moderne  CIO  dient  een  brug  te  slaan   tussen  de  zakelijke  strategie  en  de  aanwezige   technologie  en  kan  met  slimme  innovatie   de  concurrentiepositie  van  de  organisatie   aanzienlijk  verbeteren.  Gelukkig  faciliteert   de  opkomst  van  cloud  computing  deze  veran-­ derende  rol  van  de  CIO  en  kan  hij  samen  met   de  cloudaanbieder  precies  bepalen  wat  de   organisatie  op  dat  moment  nodig  heeft.  En   verandert  de  situatie  morgen?  Geen  pro-­ bleem.  Dankzij  de  cloud  is  het  veel  eenvou-­ diger  om  te  innoveren  en  over  te  schakelen   naar  nieuwe  technologieën:  de  organisatie  zit   tenslotte  niet  vast  aan  nog  niet  afgeschreven   investeringen,  omdat  de  infrastructuur  als   een  dienst  wordt  afgenomen.   IT  is  de  business Om  tot  nieuwe  en  innovatieve  oplossingen  te   komen,  dient  de  CIO  de  traditionele  klant-­ leverancierrelatie  los  te  laten  en  samen  te   werken  met  meerdere  partijen.  Een  goed   voorbeeld  zijn  de  energiebedrijven  die   momenteel  worden  geconfronteerd  met   een  dynamiek  die  hun  hele  bedrijfsmodel   overhoop  gooit.  Het  kan  zo  maar  zijn   dat  huishoudens  over  tien  jaar  helemaal   geen  stroom  meer  nodig  hebben  van   een  energieleverancier,  maar  volledig   zelfvoorzienend  zijn.  Hoe  ga  je  hiermee  om   als  beheerder  van  een  energienetwerk?  Ga   je  krampachtig  vasthouden  aan  de  oude   modellen  of  ga  je  innoveren  en  nieuwe   diensten  bedenken?  Door  samen  te  werken   in  de  keten,  hoef  je  hier  gelukkig  niet  alleen   in  te  staan.  Omdat  steeds  meer  organisaties   te  maken  krijgen  met  een  businessmodel  dat   in  de  richting  van  IT  verschuift,  wordt  IT   de  business.  Daardoor  is  het  onvermijdelijk   dat  de  CIO  een  alleskunner  wordt  die  de   werelden  van  technologie,  bedrijfsstrategie   en  commercie  met  elkaar  verbindt. Vincent ZeebregtsPZ4HUHNLY:VS\[PVUZ

)\ZPULZZ+L]LSVWTLU[IPQ0T[LJO0*; *VTT\UPJH[PVU:VS\[PVUZ

‡/DQFHULQJYDQµYLUWXHOHGHDOHUV¶GRRUHHQ Duitse  autofabrikant  waarmee  klanten  zelf   hun  gewenste  model  personaliseren  en   visualiseren  met  behulp  van  interactieve   touch  displays. ‡+HWJHEUXLNYDQGHQLHXZHJHQHUDWLH digitale  communicatieoplossingen  door   banken:  een  toonaangevende  Poolse  bank   maakt  gebruik  van  videocommunicatie-­ technologie  om  klanten  in  staat  te  stellen   aanvragen  digitaal  af  te  handelen,  produc-­ ten  te  kopen,  en  vanuit  huis  informatie  te   delen  met  de  bank. ‡(HQWRRQDDQJHYHQGHUHWDLOHUGRHWDDQ FXVWRPHUGDWDSUR¿OLQJ  op  basis  van   mobiele  applicaties  om  gepersonaliseerde   aanbiedingen  in-­store  en  in-­app  mogelijk   te  maken.  De  app  biedt  verkoopmedewer-­ kers  toegang  tot  de  klantinfo,  voorkeuren   HQDOOHRQOLQHHQRIÀLQHDDQNRSHQXLWGH geschiedenis  zodra  klanten  een  winkel   binnengaan.   Consumenten  stimuleren  de  behoefte  aan   innovatie  van  producten  en  dienstverlening.   Deze  mondige  consumenten  verwachten  toe-­ gang  tot  alles,  de  hele  tijd,  vanaf  elk  apparaat   en  vanaf  elke  locatie.     De  digitale  economie  en  de     prioriteiten  voor  de  enterprise   De  digitale  consument,  aangespoord  door   het  internet  of  things  en  op  de  kruising  van   social,  mobile,  analytics-­  en  cloud  technolo  -­ giën,  leidt  naar  een  digitale  industriële   economie. Bedrijven  die  willen  slagen  dan  wel  over-­ leven  in  deze  nieuwe  economie  zullen  hun   klanten  moeten  voorzien  van  consistente,   persoonlijke  en  contextueel  relevante   interacties  in  alle  kanalen  die  hun  klanten   gebruiken. Organisaties  zullen  daarom  digitale  tech-­ nologieën  volledig  moeten  gaan  benutten,   zowel  voor  het  bieden  van  een  superieure   klantervaring  als  voor  de  realisatie  van   ÀH[LELOLWHLWHQRSHUDWLRQHOHHI¿FLsQWLHGLH nodig  is  om  concurrerend  te  blijven.  Het  is  

SUPPLIER

Enterprise stakeholder - opportunities and challenges

Embracing access shift

t
‘Connected Consumers’ verwachten multi-channelervaringen. t
Bedrijven moeten daarom de producten en diensten beschikbaar maken via alle gewenste kanalen zoals mobiel, waardoor de beschikbaarheid van informatie altijd en overal gegarandeerd is. t
Wordt meestal geleid door een partnerschip tussen de CIO, CMO en de chief digital officer.

Customer experience centricity

t
Klanten beoordelen vaker wel dan niet een product of een dienst op basis van de ‘ervaring’ die het biedt. t
Succesvolle bedrijven zullen daarom een unieke gebruikerservaring moeten bieden van bestaande producten en diensten, en het bouwen en leveren van gepersonaliseerde oplossingen voor de toekomst. t
CMO’s moeten dringend beschikbare technologieën gaan benutten om de merkbelofte en -beleving van klanten waar te maken. Het verstrekken van een consistente gebruikerservaring over alle kanalen - mobile, social, het web en in de winkel - is een minimumvereiste geworden.

Data opportunity

t
Klanten genereren elke seconde data. t
Deze data biedt unieke inzichten in het gedrag van klanten, tijdens interacties met merken. t
Door middel van chief data officers worden enterprises in staat gesteld om gebruik te maken van de geavanceerde analytics-oplossingen om zo bruikbare inzichten uit consumentengedrag te extraheren en snel toe te passen in de interacties van het bedrijf.

Collaboration

t
De volgende generatie werkplekken moet resulteren in een betere productiviteit van werknemers, betere realtime inzichten en verbeterde ervaring door middel van naadloze, intuïtieve, contextgevoelige soft- en hardwaretoepassingen. t
De modern-age CIO moet daarom, in samenwerking met CMO en de CDO, zorgen voor een realisatie en naadloze integratie binnen en buiten de onderneming.

Resilience

t
Gedefinieerd als ‘Readiness’ van een enterprise voor nieuwe digitale businessmodellen, CEO van deze digitale enterprise met de CFO en CIO bouwt veerkracht door het volledig benutten van nieuwe technologieën en door het stimuleren van innovatie van binnenuit de organisatie.

deze  digitale,  datagestuurde  klantbeleving   die  nieuwe  bronnen  van  waarde  voor  de   klant  ontsluit.   Digitaal  georiënteerde  organisaties  worden   beïnvloed  door  drie  belangrijke  vormen  van   interactie:   I.   Interactie  met  de  consument  (digital   marketing,  sales  &  service). II.   Interactie  met  medewerkers  (digital   workplace)  

ENTERPRISE

Digital Supply Chain

Embracing Access Shift

Digital enterprise priorities

Custumer Experience Centricity

ENTERPRISE

Digital Workplace

Data Opportunity

CUSTOMER Digital Marketing, Commerce & Service

Collaboration

Resilience

CEO/CFO COO

CIO

CDaO

CDiO

CMO

III.  Interactie  met  leveranciers  en  afnemers   (digital  supply  chain). Deze  interacties  bepalen  in  grote  mate  de   prioriteiten  van  ondernemingen  in  deze     digitale  industriële  economie,  en  worden   door  diverse  belanghebbenden  gezien  als   kansen. Hoe  enterprises  zich  moeten     organiseren De  verstoringen  en  tegelijkertijd  kansen   door  de  digitale  revolutie  in  de  markt  vor-­ men  niet  zozeer  een  nieuwe,  tijdelijke  tech-­ nologische  golf,  maar  een  continu  werkende   kracht  die  fundamentele  verandering  zal   brengen  in  de  manier  waarop  organisaties   hun  strategische  en  economische  doelstel-­ lingen  ten  aanzien  van  hun  klanten  zullen   realiseren.   Deze  sterk  toenemende  vraag  naar  nieuwe  di-­ gitale  communicatie  en  dynamiek,  vergt  van   bedrijven  dat  ze  transformeren  richting  meer   transparantie,  verbondenheid  en  wendbaar-­ heid,  om  zo  merkbeloften  waar  te  maken  en   de  gewenste  klantbeleving  te  bieden.   Bedrijven  worden  verplicht  om  steeds  com-­ plexere  en  meer  geïntegreerde  IT-­systemen   te  bouwen  om  aan  de  behoefte  van  morgen   te  kunnen  voldoen.  De  methodologie  en   praktijk  om  IT  te  organiseren  en  te  reali-­ sern  moeten  hierop  worden  afgestemd.  

Om  de  steeds  veranderende  digitale  klant   bij  te  kunnen  houden,  is  het  omarmen  van   Agile  principes  op  alle  niveaus  binnen  de   organisatiestructuur  vereist  en  op  elke   schaal.  Enterprise-­,  portfolio-­,  programma-­   en  teamniveaus  moeten  op  elkaar  worden   afgestemd.  Informatie  en  content  moeten   realtime  en  vrij  door  de  organisatie  kunnen   stromen,  waardoor  transparantie  onstaat   en  onzekerheden  worden  geëlimineerd.  Ter-­ wijl  veel  bedrijven  met  groot  succes  Agile   toepassen  op  teamniveau,  blijkt  het  vaak   moeilijk  om  Agile  te  implementeren  door   het  gehele  proces  en  op  gedistribueerde   locaties  binnen  en  buiten  de  organisatie. Conclusie Het  is  zeker  dat  de  wereld  zal  blijven  evolu-­ eren  en  dat  nieuwe  technologische  door-­ braken  de  mogelijkheden  voor  organisaties   zullen  bepalen.  De  mate  waarin  organisa-­ ties  in  staat  zijn  om  volledig  de  kracht  van   opkomende  technologieën  te  benutten  door   Agile  op  alle  organisatieniveaus  toe  te  pas-­ sen,  zal  doorslagevend  zijn  om  sneller  een   betere  en  meer  gepersonaliseerde  klantbe-­ leving  te  kunnen  bieden. Avinash RaoPZ.SVIHS)\ZPULZZ/LHKIPQ >PWYV+PNP[HSLU Erwin HendriksPZ7YHJ[PJL +PYLJ[VY*VUULJ[LK,U[LYWYPZL:LY]PJLZ L]LULLUZIPQ>PWYV;LJOUVSVNPLZ

Door onze redactie

Masterclass

55

Roger H. Davies, auteur en medeoprichter VGrip:

‘Haal meer waarde uit IT-investeringen’ VUGHT  –  Organisaties  krijgen  in  een  veranderende  wereld   volop  kansen  om  nieuwe  technologische  oplossingen  en   mogelijkheden  te  omarmen.  Tegelijk  hebben  ze  door  schade   en  schande  geleerd  dat  IT-­investeringen  lang  niet  altijd  tot  het   JHZHQVWHUHVXOWDDWOHLGHQ'HRSEUHQJVWHQYRRUDIVSHFL¿FHUHQ HQNZDQWL¿FHUHQEOLMNWHYHQZHOODVWLJ'HPDVWHUFODVVµ7KH Strategic  Essence  of  Value  Management’,  die  ICT  Academy  in   samenwerking  met  VGrip  organiseert,  biedt  soelaas. :DWLVHU]RXQLHNDDQGH]HPDVWHUFODVV" “Valuemanagement  is  er  in  diverse  soorten   en  smaken.  Wij  hebben  de  leidende  me-­ thodieken  en  benaderingen  op  dit  terrein   geconsolideerd.  We  brengen  ze  samen  in  een   slim,  herhaalbaar  en  simpel  proces  dat  men-­ sen  snel  kunnen  leren  en  toepassen.  Value-­ management  geeft  daarbij  aan  waar  investe-­ ringen  in  veranderprogramma’s  het  meeste   effect  hebben.  Het  gaat  om  het  hefboomef-­ fect:  meer  voor  minder.  Bovendien  moet  de   volgorde  waarin  deze  programma’s  worden   geïmplementeerd,  maar  ook  de  snelheid,  in   lijn  zijn  met  de  prioriteiten  van  de  business.” :DDULQYHUVFKLOWMXOOLHEHQDGHULQJYDQ YDOXHPDQDJHPHQWLQKHWPDNHQYDQHHQ WUDGLWLRQHOHEXVLQHVVFDVH" “Normaal  gesproken  heeft  een  voorgesteld   programma  inderdaad  een  businesscase  die   vervolgens  door  een  goedkeuringsproces   gaat  en  al  dan  niet  groen  licht  krijgt.  Vaak   ZRUGHQGHEHQH¿WVGDDUELMRYHUGUHYHQRI overschat,  maar  kijkt  uiteindelijk  niemand   meer  om  naar  de  werkelijke  resultaten.   Wat  wij  doen  is  WRWDUJHWSULRULWLVHDOLJQ and  track.  We  tonen  de  causale  verbanden   tussen  het  programma  en  de  businesscapa-­ ELOLWLHVDOVPHGHGH¿QDQFLsOHUHVXOWDWHQGLH deze  opleveren.” ,VGHPHWKRGHHHQXLWEUHLGLQJYDQSRUWIROLR-­ PDQDJHPHQW" “Het  is  weliswaar  een  onderdeel,  maar  port-­ IROLRPDQDJHPHQWKHHIWQLHWRQ]HVSHFL¿HNH focus.  Het  komt  bijvoorbeeld  in  het  spel  als   we  kijken  naar  de  onderlinge  afhankelijk-­ heden  van  de  diverse  programma’s  binnen   het  portfolio.  Door  deze  in  kaart  te  brengen,   zien  we  precies  waar  de  ene  stap  binnen  het   programma  effect  heeft  op  de  andere,  en   kunnen  we  hierop  anticiperen.  Daarbij  gaat   het  niet  alleen  om  de  voortgang,  maar  ook   RPGH¿QDQFLsOHFRQVHTXHQWLHV´ *URWHSURJUDPPD¶VIDOHQDOVLQGVPHQVHQ-­ KHXJHQLV:DDURPLVYDOXHPDQDJHPHQW SORWVHOLQJ]REHODQJULMNJHZRUGHQ" “Drie  dimensies  spelen  daarbij  een  rol.  De   eerste  is  de  scope:  door  de  globaliserende   economie  neemt  de  internationale  concur-­ rentie  sterk  toe.  Het  tweede  waar  we  al-­ lemaal  mee  te  maken  hebben,  is  dat  veran-­ deringen  de  laatste  jaren  veel  sneller  gaan   en  dat  deze  steeds  moeilijker  te  voorspellen   zijn.  De  derde  factor  is  de  toegenomen  com-­ plexiteit.  Met  dat  laatste  hebben  met  name  

IT-­verantwoordelijken  te  maken,  omdat  IT   een  grote  rol  speelt  binnen  alle  genoemde   dimensies.  Zeker  in  een  tijdperk  waarin  elke   euro  telt,  kunnen  we  het  ons  niet  langer  ver-­ oorloven  om  op  grote  schaal  geld  te  blijven   verspillen  aan  geheel  of  gedeeltelijk  falende   projecten.” Wie  is  de  doelgroep  van  de  masterclass     HQZDDURP" “Juist  vanwege  de  zware  rol  voor  IT  zullen   YRRUDO&,2¶VSUR¿WHUHQ:HVWHOOHQ]HLQVWDDW

“Het creëren van waarde vanuit IT is de core-competence van de CIO” Roger H. Davies

om  op  elke  vraag  een  antwoord  in  termen   van  waarde  te  kunnen  geven;;  ongeacht  of  die   vraag  komt  vanuit  de  business,  de  CFO  of   bijvoorbeeld  de  bestuursvoorzitter.  Op  basis   van  een  goede  kosten-­batenanalyse  kan  men   in  overleg  besluiten  om  een  investering  wel   of  niet  te  doen.  Het  gaat,  nogmaals,  om  het   causale  verband  tussen  programma’s  met   HHQEHSDDOGH,7FRPSRQHQWHQGH¿QDQFLsOH opbrengsten  ervan.  Met  name  IT’ers  heb-­ ben  nogal  eens  de  neiging  hun  verhaal  in   gedetailleerde  technische  termen  te  vertel-­ len,  hetgeen  averechts  werkt.  Er  moet  een   gezamenlijke  taal  gecreëerd  worden.” :DDUJDDWKHWLQGHSUDNWLMNIRXW"+RHNRPW KHWGDW,7LQYHVWHULQJHQYDDNQLHWGHMXLVWH EXVLQHVVZDDUGHRSOHYHUHQ" “Er  zijn  meerdere  problemen  die  zich  her-­ KDDOGHOLMNYRRUGRHQ7HQHHUVWHVSHFL¿FHUHQ mensen  de  uitkomsten  van  een  investering   voor  de  stakeholders  slechts  in  functionele  of   technische  termen.  Het  gaat  er  evenwel  niet   om  dat  de  gebruiker  krijgt  wat-­ie  wil,  maar  

hoe  de  gebruiker  dit  omzet  in  waarde.  Daar-­ naast  worden  de  uitkomst  en  de  voortgang   van  het  programma  onvoldoende  expliciet   XLWJHGUXNWLQGH¿QDQFLsOHJHYROJHQ'XV ook:  wat  is  de  schade  als  een  programma   niet  volgens  plan  wordt  opgeleverd  en   afgerond?  Hoe  kun  je  eventueel  bijsturen?   Gebrekkige  risico-­inschatting  en  alignment   van  het  programma  met  de  businessdoelstel-­ lingen  of  KPI’s  zijn  aan  de  orde  van  de  dag.   Het  gaat  er  bovendien  om  dat  je  de  resulta-­ ten  van  het  project  of  programma  monitort   op  de  geleverde  waarde.  Dit  alles  moet  in   een  werkbaar  proces  gegoten  worden,  zodat   de  IT-­verantwoordelijke  de  problematiek  op   gestructureerde  wijze  kan  adresseren.  Het   gaat  dus  om  het  op  de  juiste  wijze  doen  van   de  juiste  dingen  –  het  ‘hoe’  speelt  een  rol,   maar  ook  het  ‘waarom’.”

core-­competence  van  de  CIO.  Alleen  al  om   die  reden  zou  men  zelf  kennis  en  informatie   moeten  willen  vergaren  over  dit  thema.  Dat   neemt  niet  weg  dat  een  deel  van  die  ken-­ nis  extern  kan  worden  aangewend.  Ook   voor  de  uitvoering  en  implementatie  van   programma’s  kan  men  een  beroep  doen  op   derde  partijen.  Adviseurs  in  de  markt  rich-­ ten  zich  evenwel  op  het  actief  mentoren  van   organisaties.  Naast  het  feit  dat  hierbij  veelal   wordt  gestreefd  naar  de  meest  politiek  cor-­ UHFWHUHVXOWDWHQKHEEHQ]XONH¿UPD¶VYDDN een  eigen  agenda  –  ze  willen  graag  aan  het   werk  blijven.  Dat  is  duidelijk  niet  ons  terrein.   Uiteraard  leveren  we  wat  de  klant  wil,  maar   dan  wel  op  zo’n  manier  dat-­ie  er  zelf  mee  aan   de  slag  kan.  In  tegenstelling  tot  de  meeste   adviesbedrijven  willen  we  onszelf  zo  vroeg   mogelijk  in  het  proces  overbodig  maken.”

:DWLVGHPHHUZDDUGHYDQKHWYROJHQYDQ HHQPDVWHUFODVVWHQRS]LFKWHYDQKHWLQGH DUPQHPHQYDQHHQDGYLHVEHGULMI" “Het  creëren  van  waarde  vanuit  IT  is  de  

'HPDVWHUFODVVZRUGWJHKRXGHQRS HQMDQXDULLQGH,&70HGLD YLOODWH9XJKW0HHULQIRUPDWLHYLD PDVWHUFODVVHV#LFWPHGLDQO