DIT IS EEN UITGAVE VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE.
BoardroomIT INFORMATIETECHNOLOGIE OP TOPNIVEAU
CIODAY
NOVEMBER 24 & 25 2014
Internet:www.cioday.nl – www.it-executive.nl
9
Peter Sondergaard (Gartner): Jaar van de waarheid voor CIO
19
Peter Hagedoorn
(Euro CIO): Op naar een CDO Platform?
28
r 2014 the Yeawho will it be? CIO of
CIO Day 2014 Make or Break
Make or Break!
CIO of the Year – wie wordt het?
7
René Steenvoorden: ‘Inzicht goed, timing fout’
11
Zichtbaarheid van IT in de boardroom
21
CIO’s kiezen jong talent vooral voor kennisborging 39 Innovatie met big data
50
AMSTERDAM – Moderne CIO’s zijn niet alleen verantwoordelijk voor technologie. Meer GDQRRLWEHwQYORHGWGHFKLHILQIRUPDWLRQRI¿FHURRNGHHFRQRPLHYDQGHRUJDQLVDWLH0DDU er is nog een derde factor in het spel: de samenleving. CIO Day 2014 staat in het teken van de dynamiek van technologie, economie en maatschappij, die onderling sterk verweven zijn. En dan niet alleen bezien vanuit het top-down-leiderschapsperspectief, maar ook als bottom-uptrend. De consument en de eindgebruiker van IT beïnvloeden bedrijven, zoals bedrijven individuen beïnvloeden. Lees verder op pagina 3
En verder... Wie niet digitaliseert, raakt uitgerangeerd Dynamic Workplace als antwoord op het nieuwe werken De kunst van het leiderschap Visie op architectuur bepaalt succes van data Verschuiving 80:20 IT-budgetparadigma Partnerecosysteem voor innovatie Innovatie laat Nederlandse ict-industrieÀRUHUHQ Key trends in M2M
5 10 13 15 20 33 37 42
Onderzoek Gartner:
Van control first naar vision first STAMFORD – Klanten worden de nieuwe adviseurs van CXO’s. Maar liefst 90 procent van alle senior bestuurders verwacht een zeer intensieve wisselwerking met hun eindklanten in de komende vijf jaar. 'HFKLHILQIRUPDWLRQRI¿FHUVSHHOW hierbij een belangrijke rol. CIO’s hebben een unieke kans op digitaal leiderschap door de positie die technolo- gie vandaag de dag binnen organisaties inneemt. Zij zijn zich er zeer van bewust dat ze moeten veranderen om te slagen in de huidige trend van digitalisering. Dat zegt Gartner naar aanleiding van een wereldwijd onderzoek. Driekwart van de respondenten zegt dat zij hun
leiderschapsstijl moeten aanpassen in de komende drie jaar. Digitalisering in de hoofdrol “Om de kansen van digitalisering te be- nutten, is het gelijkmatig verbeteren van de prestaties van de IT niet goed genoeg”, zegt Dave Aron, vicepresident en Gartner Fellow. Digitalisering is geen bijzaak, het is naar het hoofdpodium verhuisd en ver- andert de regels van het spel diepgaand. CIO’s hebben een unieke kans, maar ze moeten hun informatie, technologie, waarden en leiderschapspraktijken geheel herzien om de beloften van digitalisering waar te maken.” Lees verder op pagina 3
Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[
CIO Day 2014
REDACTIONEEL
Make or break! +VVY9VI)LPQSL]LSK
3
Voedingsbodem voor innovatie ontbreekt ROTTERDAM – Innovatie vindt bin- nen Nederlandse organisaties vaak geen gezonde voedingsbodem. Daarop duiden de bevindingen in de jaarlijkse Erasmus Ondernemerschapsindex.
9HUDQGHULQJHQHQLQQRYDWLHVNRPHQELMQDSHUGH¿QLWLHYRRUWXLW WHFKQRORJLHHQHFRQRPLH'HQNDDQQLHXZHPDWHULDOHQEUDQGVWRI- IHQHQHUJLHRSVODJVHQVRUWHFKQRORJLHQDQRWHFKQRORJLHHQ]RYHUGHU &,2¶VKHEEHQGHNDQVRPLQGHIURQWOLQLHYDQGH]HRQWZLNNHOLQJHQ RSWHWUHGHQRQWZLNNHOLQJHQGLHYRRUDOJHFRPELQHHUGHHQHQRUPH LPSDFWKHEEHQRSRQ]HPDQLHUYDQOHYHQZHUNHQHQ]DNHQGRHQ
Volgens de Ondernemerschapsindex 2014 ontbreekt het binnen het Nederlandse bedrijfsleven aan ondernemerschap. Iets wat volgens hoogleraar ondernemerschap en hoofdonderzoeker Justin Jansen alarmerend is. “Hiermee ontbreekt het aan een goede voedingsbodem voor toekomstige verbete- ringen in innovatieprestaties en bedrijfs- resultaten”, aldus Jansen. Vier op de tien Nederlandse bedrijven krijgen een onvoldoende voor hun mate van onder- nemerschap en scoren daarmee ongekend laag op de bereidheid om risico te nemen, uitdagende projecten aan te gaan en het pro- actief handelen van medewerkers. Met name binnen de bouw, dienstverlenende sectoren en de industrie is onvoldoende aandacht voor het ontwikkelen van onder nemerschap.
,QIRUPDWLHWHFKQRORJLHPDDNWKHWYHUVFKLOLQKHWRSHQHQYDQQLHX- ZHPDUNWHQQLHXZHEXVLQHVVHQHHQJH]RQGHUHHQPHHUOHHIEDUH VDPHQOHYLQJ&,2¶VNXQQHQGH]HQLHXZHRPJHYLQJYDQGHWHFKQR- ORJLHJHGUHYHQJURHLµPDNHQ¶PDDU]HNXQQHQRRNHHQEHOHPPH- ULQJ]LMQ&KLHILQIRUPDWLRQRI¿FHUVPRHWHQGHNDQVHQQLHWµEUHNHQ¶ PDDURSHQVWDDQYRRUQLHXZHLQ]LFKWHQQLHXZHGHOLYHU\PRGHOOHQ HQQLHXZHPDQLHUHQYDQZHUNHQLQSODDWVYDQWHSUREHUHQRPKXQ ZHUHOGWHEHKRXGHQ]RDOVKHWZDV'HPDFKWVEDVLVYDQGH&,2LV QLHWODQJHUGHVRPYDQKXQDFWLYDHQKHWDDQWDOZHUNQHPHUVPDDU GHZDDUGHGLH]LMOHYHUHQYRRUGHRUJDQLVDWLHHQGHVDPHQOHYLQJ DOVJHKHHO'H&,2NDQGHPRJHOLMNKHGHQµPDNHQRIEUHNHQ¶ &,2'D\SRRJWGHZHUHOGHQYDQWHFKQLHNHFRQRPLHHQPDDW- VFKDSSLMWHYHUHQLJHQLQHHQFURVVIXQFWLRQHOHEHQDGHULQJHQ,7WH EHWUHNNHQELMKHWYHUDQGHUHQGHVSHHOYHOG&,2¶VNXQQHQKLHUQLHW DOOHHQGH&)2&72&22HQ&02PDDURRNGH&(2RQWPRHWHQ +HWWKHPD0DNHRU%UHDNLVRRNHHQEHODQJULMNFULWHULXPYDQGH &,2RIWKH
Topprioriteit Ondanks dat ondernemerschap tot topprioriteit is verheven binnen de sociaal- economische agenda, lijkt het Nederlandse bedrijfs leven onvoldoende in staat om deze ambitie te realiseren. Hoewel het aantal starters al jaren hoog ligt, wordt verdere groei belemmerd door het gebrek aan ambitie en langetermijnvisie om voortdurend nieuwe producten te lanceren of nieuwe markten te betreden.
&,2'D\PHWPHHUGDQEH]RHNHUVYDQH[HFXWLYHQLYHDXLVDO QHJHQMDDUKHWPHHVWYRRUDDQVWDDQGHµKLJKOHYHO¶,7HQ]DNHOLMNH HYHQHPHQWLQ(XURSDЯ]RZHOTXDLQKRXGDOVTXDSRVLWLHHQLQYORHG YDQGHGHHOQHPHUV'LWJHFRPELQHHUGPHWHHQ]HHUH[FOXVLHYHHQ- WRXUDJHPDDNWKHWHFKWHHQXQLHNHYHQHPHQW'HKLVWRULVFKH%HXUV YDQ%HUODJHHQKHW'RXEOH7UHH+LOWRQ+RWHOLQ$PVWHUGDPYRUPHQ VDPHQKHWWRHSDVVHOLMNGHFRUYDQ&,2'D\ &,2'D\]RUJHUYRRUGDWXKHWPDDNWHQQLHWEUHHNW7RWGDQ
9HUYROJYDQSDJLQDµ&,2¶VPRHWHQYDQFRQWURO¿UVWQDDUYLVLRQ¿UVW¶
CIO’s moeten in de praktijk van controle naar visie “Dit is niet slechts een hightechverhaal dat zich beperkt tot de Verenigde Staten, de private sector, het grootbedrijf of start-ups”, zegt Dave Aron, vicepresident en Gartner Fellow. “Digitalisering verandert allerlei bedrijven en publieke instellingen. En vaker wel dan niet brengt de transformatie grote kansen met zich mee en substantiële uitdagingen voor de CIO en de IT-afdeling. Digitalisering is niet alleen een manier om concurrentievoordeel te behalen, het biedt ook de mogelijkheid om nadelen in voordelen om te zetten.” Volgens het laatste onderzoek is 89 procent van de CIO’s het ermee eens dat in aanvul- ling op de aanzienlijke kansen die digitali- sering biedt, de digitale wereld gepaard gaat met nieuwe, hogere risiconiveaus. En 69 procent vindt dat het vak riskmanagement de veranderingen niet kan bijbenen. CIO’s moeten daarom met de verantwoordelijken voor risicobeheersing in IT en de business hun risicomanagement herzien. Meer CIO’s rapporteren aan CEO Het verrassende nieuws voor CIO’s is dat zij, ondanks de opkomst van nieuwe rollen als &'2FKLHIGLJLWDORI¿FHU JHHQV]LQVDDQGH zijlijn hoeven te staan. Volgens de enquête
legt 41 procent van de CIO’s verantwoording af aan hun CEO: een terugkeer naar de hoogste niveaus ooit en het resultaat van de aandacht die digitalisering in de boardroom en directiekamer krijgt. CEO’s verwachten ook van hun CIO’s dat ze het digitale gevecht aangaan in deze belangrijke transitieperiode, aldus de studie. De grootste hindernis voor CIO’s, zeggen de onderzoekers, is wellicht dat de IT-afdeling binnen veel organisaties over een periode van jaren een gedrag en denkwijze heeft aangeleerd die ongeschikt zijn voor het onderzoeken van kansen en bedreigingen op digitaal terrein. Technologieparadigma failliet De meeste grote bedrijven denken nog in termen van het technologieparadigma en als dit niet verandert, kunnen zij hun kansen op succesvolle digitalisering mislopen. Leiderschap op digitaal gebied betekent namelijk dat de benadering waarin legacy op de eerste plaats komt, wordt vervangen door een benadering waarin digitaal de belangrijkste overweging wordt. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat alle toepassingen cloud-based zijn, ontworpen voor mobiele toepassingen en
FRQWH[WDIKDQNHOLMNZDDUELMSUR¿MWZRUGW getrokken uit ongestructureerde data, en er met data wordt geëxperimenteerd. Daarnaast focussen de meeste organisaties en hun CIO’s disproportioneel op dat wat gemakkelijk meetbaar is (zoals de kosten van IT) eerder dan op hetgeen het meest waardevol is of wat de meeste aandacht vergt (zoals werken aan digitalisering). Ook deze situatie moet compleet veranderen, aldus Gartner. Van controle naar visie Het onderzoek duidt erop dat dit geen nieuws is voor CIO’s. Bijna driekwart van de ondervraagden zegt dat ze hun leiderschapsstijl hebben aangepast in de laatste drie jaar. En 75 procent zegt dat ze de komende drie jaar nog meer moeten YHUDQGHUHQHQGDW]HµYDQFRQWURO¿UVWQDDU YLVLRQ¿UVW¶LQGHSUDNWLMNPRHWHQEUHQJHQ “Het kost tijd om een sterke digitale leider en beïnvloeder te zijn”, aldus Aron. “Het runnen van een IT-organisatie is een complexe zaak, en als we de enquêtes van 2011 en 2014 naast elkaar leggen, zien we dat de gemiddelde CIO meer, niet minder tijd besteedt om de IT-winkel open te houden – 5 procent meer, oftewel
Het onderzoek Analisten van Gartner presenteerden hun bevindingen tijdens het jaarlijkse Gartner Symposium/ITxpo, dat vorige maand in Orlando plaatsvond. De enquête omvatte 2.810 respondenten, allen CIO’s, die samen meer dan 397 miljard in IT-budgetten in 84 landen beheren. Het bijbehorende rapport, Flipping to Digital Leadership: The 2015 CIO Agenda, herbergt het meest uitgebreide onderzoek van de kansen die digitale business biedt, de bedreigingen en de strategieën voor CIO’s.
een extra dag per maand. Maar de onderzoeksgegevens laten ook zien dat, onder gelijkblijvende omstandigheden, de CIO’s die beter presteren op het vlak YDQ,7OHLGHUVFKDSVLJQL¿FDQWPLQGHUWLMG besteden om die winkel te leiden, waardoor ze meer tijd hebben voor leiderschap. Deze 5 procent bonus in tijd kunnen ze besteden aan het betrekken van de boardroom en externe partijen bij hun ideeën.”
COLOFON: Hoofdredactie Arnoud van Gemeren Eindredactie Yvette Polman Medewerkers Fred Franssen, Hans Lamboo, Paul van der Linden, Chris Nap, Felix Speulman, Hotze Zijlstra )RWRJUD¿H Eric Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Sabine van Loon Drukwerk PRinterface Uitgever Rob Beijleveld, ICT Media BV Laan van Voorburg 1, 5261 LS, Vught, t 073-6140070, f 073-6129997, info@ictmedia.nl Sales & marketing events Bart de Vaan Sales & marketing media Jeffrey Ploeg, © ICT Media BV, Vught 2014
+VVY-YHUR9LUUPUNZ
Visie
5
Wie niet digitaliseert, raakt uitgerangeerd AMSTERDAM – Het was iets van de start-ups, van de technologiebedrijven. Maar in toenemende mate zet de digitalisering nu ook bij grote bedrijven door. Zowel LQGHIURQWDOVEDFNRI¿FH]RZHORSGH,7DOVRSGH marketingafdeling. Digitalisering vindt in hoog tempo plaats, door alle gelederen van de organisatie.
Winst boeken Peerby, Airbnb en Uber wisten zichzelf in één klap op de kaart te zetten met disrup- tieve innovaties en concepten. De gevestig- de orde bleef wat conservatiever. Althans, tot voor kort. Het afgelopen jaar hebben diverse grote namen zich bewezen door verder in te zetten op digitalisering, en door technologieën op het gebied van social, mo- bile, analytics en cloud volop toe te passen. De succesvolle bedrijven benaderen data als waardeketen, zien digital als doel, en hebben meer consolidatie weten te bereiken door op zoek te gaan naar innoverende end- to-endoplossingen. Interne digitalisering Digital is niet meer louter een middel om organisaties te ondersteunen. Steeds meer bedrijven digitaliseren niet alleen hun product- en dienstverlening, maar voeren digitalisering ook door om interne processen te optimaliseren. Het is dan ook niet meer alleen de uitdaging om een gebruiksvriende- lijke app te ontwerpen, maar vooral om die
goed te laten aansluiten op alle bedrijfspro- cessen. In toenemende mate zien we dat ook bij de B2B’s. Shell is daar een goed voorbeeld van. Zo heeft de oliegigant slimme horloges en location based services ingezet om de HI¿FLHQF\HQYHLOLJKHLGYDQGHµ¿HOGZRUNHUV¶ te vergroten. Net als Philips die met digitale technologie het werken in de operatiekamer makkelijker en veiliger maakt. Zes trends Waar het de komende jaren naartoe gaat? Zoals we ook in ons jaarlijkse onderzoeks- rapport 7HFK9LVLRQ hebben aangekondigd, manifesteren zich zes belangrijke technolo- gische trends: - 'LJLWDOHQSK\VLFDOUDNHQQRJPHHUPHW HONDDUYHUZHYHQWearables als Google Glass leveren daar een belangrijke bij- drage aan. - 9DQZRUNIRUFHQDDUFURZGVRXUFH. Bedrij- ven zijn niet meer aangewezen op louter hun eigen personeelsbestand, maar benut- ten via online kanalen expertises over de hele wereld.
lct-werel als verrotte sector Column Paul Cornelisse ZemblaJH]LHQ"NRCJHOH]HQ"2IZDDU- VFKLMQOLMNKHHIWXKHWDOOHPDDOZHOJHVSHOGLQ het Financieele DagbladGHNUDQWZDDUPHH GH]HXLWJDYHYHUVSUHLGZRUGW(HUVWJLQJ het over Ordina-gate (de aanbestedingsrel);; PDDUGHROLHYOHNYHUVSUHLGGH]LFKVQHO'H FRQFOXVLHVYDQKHWMRXUQDLOOHZDUHQHHQVOXL- GHQGZH]LMQDOVEHGULMIVWDNGRRUHQGRRU YHUURW+RHNRQKHW]RYHUNRPHQ"7LMGYRRU HHQNULWLVFKH]HOIUHÀHFWLH ,QGHLFWZHUHOGZRUGHQGHPRRLVWHSURGXF- WHQJHPDDNWGHPHHVWLQJHQLHX]HGLHQVWHQ JHOHYHUGHQKHEEHQZHEULOMDQWHJHHVWHQ DDQERRUG(QWRFKVWDDQZHHUVOHFKWRS 'HVHFWRULVQLHWWHYHUWURXZHQSURMHFWHQ NRVWHQDOWLMGPHHUGDQDIJHVSURNHQHQRQ]H PHQVHQPLVVHQGHGULYHRPKRJHNZDOLWHLW WHOHYHUHQ:HVWDDQLQGHVFKLMQZHUSHUV maar het is geen showtime. We doen iets heel grondig verkeerd. +HWOLMNWHURSGDWHHQ]RYHHOVFKDGHYHURRU- ]DNHQGIHQRPHHQDOVRSSRUWXQLVPHGRRU LFWPHQVHQLVXLWJHYRQGHQ(QGDWJHHIWGH VHFWRUHHQQRJDORQGRRUGDFKW]HOIVRQYRO- ZDVVHQJH]LFKWµ-D¶KRRULNRPPHKHHQµZH ]LMQHHQMRQJHVHFWRUZHPRHWHQQRJGRRU GHEUDQGLQJ¶2Q]LQ'LHYHUKDOHQKRRUGHLN
- 'DWDDOVRQGHUGHHOYDQGHVXSSO\FKDLQ Slechts een op de vijf organisaties weet de beschikbare data optimaal te benutten. Door data meer met elkaar te integreren, zijn bedrijven in staat het potentieel beter te benutten. - 2SVFKDOLQJPLGGHOVKDUGZDUHOm de digitalisering te faciliteren, speelt hard- ware een essentiële rol. Door grotere datacenters, snellere processors en nog betere infrastructuur kunnen bedrijven RSVFKDOHQHQHI¿FLsQWHUZHUNHQ
“Logge applicaties maken plaats voor business apps”
- 7RHQDPHHQWHUSULVHDSSV Parallel aan de behoefte aan meer agility, stijgt ook de vraag naar simpelere en meer modulaire software. Logge applicaties maken plaats voor business-apps. - 9HHUNUDFKWLJHDUFKLWHFWXXU. Platforms, infrastructuren en applicaties moeten 24/7 operationeel zijn. Dat betekent dat ze veerkrachtig moeten zijn, tegen aanvallen en failures bestand zijn. Herpositioneren De komende jaren zullen de grote traditio- nele bedrijven transformeren tot digitale gi- ganten. En gebruiken ze hun schaalvoordeel en marktpositie om hun positie te waarbor- gen. Tegelijkertijd is er een groep die nog even de kat uit de boom kijkt. Maar zoals de term ‘digital disruption’ al doet vermoeden, kan dat desastreuse gevolgen hebben. Wie nu niet grondig digitaliseert, raakt straks uitgerangeerd. Frank Rennings PZ4HUHNPUN+PYLJ[VY ;LJOUVSVN`IPQ(JJLU[\YL
WLHQYLMIWLHQMDDUWHUXJDO:H]LMQQLHWPHHU MRQJ:HORQYROZDVVHQ +RHNHUHQZHKHWWLM"1RHPPLMQDwHIPDDU ik denk niet dat de kern van het probleem WHPDNHQKHHIWPHWGHNHQQLVGLHZHKHEEHQ RIKHWHQWKRXVLDVPHZDDUKHWZHOOLFKWDDQ RQWEUHHNW9DDNLVJHOGGHFUX[(ULVJHHQ VHFWRUWHUZHUHOGZDDU]RYHHOPHQVHQ]R ULMNHOLMNEHORRQGZRUGHQ'HHHUVWHGHEHVWH JRHGHVDOHVPDQRIYURXZYDQSDNZHJ NULMJWHXUR3OXVDXWR3OXV WHOHIRRQ3OXVHHQJRHGSHQVLRHQ'DQKHE- EHQZHKHWQRJQLHWRYHUKHWPDQDJHPHQW (HQNHLKDUGZHUNHQGHPNE¶HULVDOEOLMPHW PLQGHUGDQGHKHOIW ,NEHQYRRUJRHGHEHORQLQJHQPDDUGDQ PHHUGXXU]DDPJHVWXXUG:HJPHWGH NZDUWDDOVWXULQJRSWDUJHWVHQERQXVVHQ GH]HNRUWHWHUPLMQYLVLHPDDNWRQVNDSRW 1DWXXUOLMNJHORRILNLQGHLPSRUWDQWLHYDQ WDUJHWVZDQWEHGULMYHQPRHWHQJURHLHQRP WHNXQQHQLQQRYHUHQDQGHUVRYHUOHYHQ]H QLHW0DDUQXVFKLHWHQZHPDVVDDOLQRQ]H HLJHQYRHW/DWHQZHYDQGDDJLHWVYHUNRSHQ HQSDVPRUJHQRIRYHUPRUJHQNLMNHQRI GDWJHQHZDWZHYHUNRFKWKHEEHQJRHGYRRU GH]DDNLVJHZHHVW%HORRQGiiUGHPHQVHQ GXXU]DDPRS µ'DWGRHQZHDOODQJ¶KRRULNPHQVHQLQKHW YHOG]HJJHQ2MD":DDURPJDDQHUGDQ PHQVHQPHWYHWWHERQXVVHQGHGHXUXLWELM SDUWLMHQGLHQX]RRQÀDWWHXVLQGHNUDQW VWDDQ":DDURP]LHLNJHHQLQJH]RQGHQ
brieven in de NRCYDQGH]HKRRIGUROVSHOHUV" 2PGDWZHYDDNZpWHQGDWZHYHUNHHUG]LW- ten. We hebben te makkelijk geld verdiend PHWGHERQXV:HZHWHQZDWupsellingLVGDW H[WUDXUHQVFKULMYHQRQVbread and butter is. (QLQWXVVHQOHHVLNGDWGHNHUQYDQKHWSUR- EOHHP±RIHHQNHUQ±VFKXLOWLQKHWJHEUHN DDQNHQQLVYDQ]DNHQELMGHNODQW]RDOVGH overheid. +HW5LMN]HJWQXµ+RHNDQGDWQXZHKHE- EHQWRFKYHHOHUYDULQJ"¶7RFKLVKHWDQW- ZRRUGVLPSHO(HQYROZDVVHQFRQVXOWDQWGLH HHQMDDURIDFKWELMGHRYHUKHLGZHUNWKHHIW HHQSULPDVDODULVYDQ]HJHXUR0DDU WHJHQRYHUKHP]LWWHQMRQJHQVHQPHLVMHVGLH KHWGXEEHOHYHUGLHQHQHQat the end of the dayHHQERQXVYDQQRJHHQVHXUR opstrijken. Vind je het gek dat veel goeie PHQVHQKXQRYHUKHLGVEDDQRS]HJJHQHQ KHWEHGULMIVOHYHQLQGXLNHQ"$OV]DNHQYHU XLWHHQORSHQNULMJMHXLWZDVVHQ-DORHUVH PHQVHQGRHQGLQJHQGLHQLHWPRJHQQHPHQ toch stiekem een reisje aan van een leve- UDQFLHURIHHQVWDSHOWMHVSLNVSOLQWHUQLHXZH L3DGV'DWZRUGWGDQGRRUZembla ontdekt HQKHWYRONVWDDWDOZHHUNODDUPHWWRPD- WHQ0LVVFKLHQNRRSLNELQQHQNRUWZHOHHQ ERHUGHULMLQ(HVWHUJDHQJDLNSRPSRHQHQ YHUERXZHQ,NKRRUXODFKHQ,NODFKQLHW,N KHEGHNUDQWXLWHQEHQEHVWWUHXULJ Paul Cornelisse 'JVYULSPZZLWH\SPZ KPYLJ[VYIPQ4L[YP.YV\WLLUVUHMOHURLSPQRL PU[LYUH[PVUHSLTHUHNLTLU[JVUZ\S[HUJ` VYNHUPZH[PL
Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[
Award
7
CIO of the Year 2014:
Wie van de zes? VUGHT – Het selectieproces voor de prestigieuze CIO of the Year Award 2014 is inmiddels in volle gang. De winnaar wordt bekendgemaakt tijdens de tiende CIO Day op dinsdag 25 november in Amsterdam. In principe kan iedere CIO van een Nederlands bedrijf die langer dan twee jaar in functie is, meedingen naar de prijs.
Deelnemende CIO’s moeten allereerst EHZLM]HQGDW]HHHQHI¿FLsQWHHQNRVWHQ effectieve IT-delivery hebben ingericht. Draagvlak en waardering bij de business zijn echter minstens zo belangrijk. Tevens wordt de CIO langs de meetlat gelegd als het gaat om leiderschap, visie en een SHUVRRQOLMNSUR¿HOELQQHQGHRUJDQLVDWLHHQ de Nederlandse CIO-community. “Daarnaast zal onder meer worden gekeken naar de score van de CIO op het centrale thema van de CIO Day”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje. “De CIO moet kunnen bewijzen de link te leggen tussen technologie, economie en samenleving.” Genomineerd voor de CIO of the Year Award 2014 zijn: Hessel Dikkers, Nederlandse Spoorwegen;; Peter den Held, Ministerie van Financiën;; Rogier Jacobs, Cargill;; Louis Luijten, ASML;; Pieter Schoehuijs, AkzoNobel;; en Erik Ubels, Deloitte. Het proces De CIO of the Year 2014 wordt bekend- gemaakt tijdens de CIO Day op dinsdag 25 november in Amsterdam. Hieronder een toelichting op het selectie proces dat uiteindelijk moet leiden tot de winnaar. De nieuwe CIO of the Year wordt in grote lijnen op dezelfde manier gekozen als in voorgaande jaren. De pakweg honderd CIO’s die in aanmerking kwamen, kregen allereerst de uitnodiging om mee te doen aan een online enquête. De deelnemers vulden vragen in die in meerdere categorieën zijn onderverdeeld. Deze
werden door The Boston Consulting Group (kwantitatieve en kwalitatieve resultaten) en Qhuba (persoonlijkheid en leiderschap) geanalyseerd. Op basis van de kwantitatieve waarden leverde dit deze nazomer een shortlist van zes CIO’s op. Vervolgens vonden er interviews plaats door &,20DJD]LQH. Gedurende de
periode waarin de interviews en validatie- gesprekken plaatsvonden, werden tevens persoonlijke assessments uitgevoerd. Op basis van de uiteindelijke score zijn de genomineerden eind oktober uitgenodigd voor een rondetafelgesprek met de andere kanshebbers en de voltallige jury. Mede op basis van deze bijeenkomst wordt de winnende CIO gekozen.
De jury is in grote lijnen dezelfde als vorig jaar. Nieuw in het gezelschap is de winnaar van 2012, Robbert-Jan Stegeman van Alliander, die niet langer dan een jaar zitting zal hebben in de jury. Voor de verkiezing van 2015 zal hem gevraagd worden plaats te maken voor de winnaars van de CIO of the Year Award van 2013: Jeroen Tas (Philips) en/of Frans Woelders (ABN Amro). Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing) is wederom juryvoorzitter. De andere juryleden zijn: Marcel Krom (CIO Platform Nederland en PostNL), Marc Schuuring (Boston Consulting Group), Tjibbe van der Zeeuw (Qhuba), Rob Beijleveld (ICT Media) en Hotze Zijlstra (CIO Magazine).
Hessel Dikkers, Nederlandse Spoorwegen
Peter den Held, Ministerie van Financiën
Rogier Jacobs, Cargill
Louis Luijten, ASML
Pieter Schoehuijs, AkzoNobel
Erik Ubels, Deloitte
NS-CIO Hessel Dikkers beweegt al jaren in het Nederlandse IT-leidersdomein. Ooit bij ABN Amro en later bij SNS Reaal viel hij op door zijn scherpte, intelligentie en vlotte presentatie. Toch bewoog hij altijd relatief schikkelijk binnen de lijntjes van de corporate mores. Na ruim twee en een half jaar Nederlandse Spoorwegen toont hij zich een ontketende IT-leider: een innovator die zijn organisatie met passie meeneemt met de ontwikkelingen in de buitenwereld.
Het interview met Peter den Held, als CIO van het Ministerie van Financiën verantwoordelijk voor de IT- en informatievoorziening van het kerndepartement, vindt plaats op de derde dinsdag van september. De rijksbegroting, die even later aan het parlement zou worden gepresenteerd, is mede het resultaat van ‘zijn’ raderwerk van samenhangende systemen. Maar borstklopperij is de nuchtere ITverantwoordelijke vreemd.
Cargill-CIO Rogier Jacobs zit al een kwart eeuw in het IT-vak. Hij is energiek, vertelt graag en duikt niet weg voor complexe IT- en beleidsvraagstukken. Tot de zomer van volgend jaar zit hij op het hoofdkantoor in Minneapolis om een omvangrijk pakket van veranderingen door te voeren: naast het begeleiden van een wereldwijde SAP-uitrol, geeft hij vorm aan een mondiale cloudstrategie, nieuwe governance en enterprisearchitectuur.
Binnen het snelgroeiende en succesvolle ASML was de IT-functie van oudsher op uitvoering gericht. In het kader van de uitrol van een nieuwe generatie chipmachines acteert men thans op strategisch niveau. IT vormt een cruciaal onderdeel van nieuwe businessinnovaties en de toekomstige groei en ontwikkeling van ASML. CIO Louis Luijten als medeschatbewaarder van Moore’s Law.
Na ruim vier jaar bruggen bouwen en synergie creëren, pakte AkzoNobel-CIO Pieter Schoehuijs een jaar geleden het mandaat voor een totaal nieuwe IT-structuur. Een aardverschuiving binnen het strategisch en operationeel model van AkzoNobel, zo noemt hij de veranderingen die momenteel worden doorgevoerd. “Dit is mijn derde CIO-rol en ik heb nog nooit zoiets groots en heftigs meegemaakt.”
Aan de Amsterdamse Zuidas wordt momenteel de laatste hand gelegd aan het nieuwe onderkomen van Deloitte. The Edge, het meest duurzame kantoorgebouw ter wereld, wordt nog dit jaar opgeleverd en geldt als belangrijk visitekaartje voor de sterk innoverende adviesorganisatie. Als CIO en Director Information Technology & Workplace Services is Erik Ubels verantwoordelijk voor een groot aantal toegepaste innovaties.
8
Door onze redactie
+VVY/V[aLAPQSZ[YH
Ontwerp
Visie
Lex de Grijs, Ciber:
de komende twaalf maanden geen ontwikke- ling tonen, dan is de trein al vertrokken. Dan krijgt iemand anders binnen het bedrijf deze verantwoordelijkheid.”
‘Meerwaarde creëren met cloud en de kracht van het bierviltje’
%LMWUDGLWLRQHOHEHGULMYHQZRUGWGH&,2KHW QRGLJHJHZLFKWWRHJHGLFKWELMKHWDDQMDJHQ YDQ,7JHGUHYHQYHUDQGHULQJHQELQQHQGH EXVLQHVV.DQGHWUDGLWLRQHOH&,2GH]HXLWGD- JLQJZHODDQ" “Die rol is voor de meeste CIO’s erg moei- lijk. Het stuwen van veranderingen bin- nen de business is nu eenmaal primair de verantwoordelijkheid van hun daarin gespecialiseerde collega-bestuurders. Het is bovendien het terrein waar de chief digital RI¿FHUVWHUNLQRSNRPVWLV'H&,2PRHW nogmaals, focus houden op de integratie van alle technologieën. Bovendien moet iemand verantwoordelijk zijn voor de informatie-architectuur, en ik noem ook nogmaals security en risk. Dat alles dient in samenhang te worden gemanaged. Die verantwoordelijkheid kan de CEO met een gerust hart bij de moderne CIO beleggen.”
EINDHOVEN – De cloud als leveringsmodel werkt inspirerend voor veel organisaties. Dat is niet vreemd, want we zijn als consument gewend geraakt aan het gemak van onder andere onze tablets, smartphones en alle functionaliteit die daarbij hoort. Datzelfde gemak zoeken we ook op de werkvloer. Nieuwe cloudtoepassingen blijven opduiken, maar leveren ze ook altijd de gewenste resultaten voor de business? “Streef voor succes met de cloud naar betere organisatieprestatie en optimaal gebruiksgemak, maar houd het vooral eenvoudig”, adviseert Lex de Grijs, Lead Cloud Competence Center bij Ciber. Wat staat centraal? Hoe kan een cloudleveringsmodel helpen mijn business te verbeteren? Wie succes wil met de cloud, kan niet om die vraag heen. “Het is goed te zien dat steeds meer organisaties de business als uitgangspunt nemen binnen hun IT-vraagstukken”, zegt De Grijs. “Zeker wanneer je weet dat IT-afdelingen van oudsher gewend zijn om technologie centraal te stellen. Ze werkten meer toolgericht en dat leidde vaak tot oplossingen met beperkte meerwaarde.” Zo bouwde midden jaren negentig – toen internet nog in opkomst was – iedere organisatie een website, zonder daarbij na te denken over de waarde voor de organisatie of hun publiek. Een duidelijk doel was er vaak niet en er werd onvoldoende aangesloten op de medewerkers die met deze oplossingen moesten werken en de wijze waarop processen tot dan toe waren ingericht. Het verschil met nu is dat vaker de business en eindgebruiker centraal worden gesteld bij de invulling van IT. Optimaal presteren en bedrijfsnut worden hierbij opgenomen in de doelstellingen. De Grijs: “Het is absoluut prima dat veel vraagstukken die wij krijgen geïnspireerd zijn door technologie. Wel blijft het belangrijk dat technologie geen doel op zich wordt en dat het in dienst staat van de business. Gelukkig zien organisaties dit steeds vaker in. En uiteraard is het onze taak om mee richting te zoeken, doelen bij te stellen en te bewaken, en tot een aanpak te komen waarmee we optimale meerwaarde creëren voor de business.” Bierviltje als ijkpunt Om prestaties te verbeteren is het dus nodig om de organisatie en eindgebruikers centraal te stellen. Vermijd daarnaast ook onnodige complexiteit. Dat kan alleen door vooraf te bepalen welke waarden belangrijk zijn voor de organisatie en vervolgens te zoeken naar de technische invulling die het beste hierbij past. “Een oplossing die meer doet dan beoogd, zorgt voor onnodige kosten”, stelt De Grijs. “Het moet een vooraf be- paalde meerwaarde bieden, niet meer en niet minder. Zo kan een bierviltje of servetje een goede – en bovendien goedkope – oplossing zijn om ideeën snel vast te leggen. Zeker in een brainstorm of tijdens de vrijdagmiddag- borrel waar ideeën snel komen en gaan. Een viltje is dan gemakkelijk, beschikbaar en werkt snel. Waarom zou je het dan anders doen? Op diezelfde manier kan ook naar IT worden gekeken. Eenvoud, de impact op organisatieprestatie en gebruiksgemak zijn essentiële pijlers. Zoek naar een oplossing die volstaat en de benodigde functionaliteit biedt. En als een bierviltje werkt, kies daar dan voor. Het hoeft niet ingewikkeld te zijn.” Streef naar eenvoud Het bierviltje illustreert de kracht van eenvoud. “Het is een mooi voorbeeld van passende functionaliteit met zo min mogelijk
Peter Sondergaard, SVP and Global Head of Research, Gartner
Jaar van de waarheid voor CIO
AMSTERDAM – CIO’s zien zichzelf graag als aanjager van de digitale bedrijfsstrategie. Volgens Peter Sondergaard, researchdirecteur van Gartner, wordt dit echter door maar vijftien procent van de CEO’s onderschreven. Waar ligt dan de belangrijkste waarde voor de CIO en waar moet de IT-verantwoordelijke meters maken? Wat is de rol voor de topbestuurder als het gaat om de digitale transformatie? De topanalist, die tijdens de middelen”, vervolgt De Grijs. “De ondersteu- ning van IT kan daarnaast absoluut zinvol zijn, maar ga hierbij uit van de functionaliteit die je werkelijk nodig hebt. Bijvoorbeeld om ideeën en schetsen verder uit te kunnen werken of ze gemakkelijk en snel te kunnen delen met collega’s.” Die eenvoud zien we terug bij bedrijven als Salesforce.com en Ariba (een dochterbedrijf van SAP). Zij zijn groot geworden door onnodige complexiteit te vermijden en exact de juiste functionaliteit te bieden. De focus bewaren en de kosten laag houden, die aanpak is succesvol gebleken. “Het is niet voor niets dat we bij Ciber met onder andere deze aanbieders werken”, zegt De *ULMV³2RN2I¿FHYDQ0LFURVRIWLVHHQ JRHGYRRUEHHOGYDQJURWHÀH[LELOLWHLWHQ functionaliteit die aansluiten op de wensen van veel organisaties vandaag de dag. Maar ook bij deze diensten geldt: blijf uitgaan van de meerwaarde die je zoekt voor de business. Houd bovendien rekening met de al aanwezige IT. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat systemen geïntegreerd moeten worden zodat eerdere investeringen optimaal worden benut en systemen goed samenwerken met nieuwe toepassingen.” Ontdekken, ontwerpen en realiseren Door vooraf helder te krijgen wat de daadwerkelijke waarde is die een organi-
satie zoekt, worden de besluitvorming en een succesvolle oplevering van het project gewaarborgd. In de zoektocht naar de meerwaarde voor de business onderkent Ciber vier pijlers: mens, organisatie, proces- sen en technologie. In andere woorden: bij verbetertrajecten is het belangrijk de balans op te zoeken tussen enerzijds de technologische mogelijkheden van cloud en anderzijds het absorptie- en ambitiever- mogen van een organisatie. Als de gekozen richting om meerwaarde te creëren met technologie, onvoldoende aansluit bij een van de andere pijlers, dan is de kans groot dat de resultaten achterwege blijven. De Grijs: “Een oplossing kan in theorie nog zo goed werken, maar als er bijvoorbeeld geen draagvlak is onder medewerkers wordt deze niet in gebruik genomen en levert het alsnog geen meerwaarde op voor de organisatie. Daarom is het nodig om bij het bepalen van waarde, naast technologie ook rekening te houden met de mens, de organisatie en de processen. Je kunt deze vier elementen niet los zien.” Technologie staat niet op zichzelf. Soms is bepaalde technologie onvoldoende bekend onder medewerkers waardoor zij het nut er niet van inzien en er geen draagvlak is. Bij het ontwerp en de realisatie moet hier- mee rekening worden gehouden. De Grijs:
“Gelukkig zijn medewerkers steeds beter op de hoogte van IT-ontwikkelingen. Veel tools hebben hun toegevoegde waarde namelijk al bewezen onder consumenten, voordat ze zakelijk worden ingezet. Dan is draag- vlak vaak juist geen obstakel maar werkt het als een accelerator. Denk bijvoorbeeld aan WhatsApp, een prima oplossing om in contact te blijven met familie en vrienden, maar net zo bruikbaar op de werkvloer om eenvoudig informatie te delen met col- lega’s en projectgroepen. Die stap – van consumententoepassingen naar IT voor de werkvloer – zie ik steeds vaker. Het draait om inspireren, mogelijkheden zien voor de business en daarmee waarde creëren.” Het succes van cloudgebaseerde oplossingen staat of valt met het ontdekken, ontwerpen en realiseren van waarde voor de organisa- tie. Houd hierbij rekening met de vier pijlers, dan levert de nieuwe aanpak de meerwaarde op die je zoekt. Lex de Grijs PZ3LHK*SV\K*VTWL[LUJL *LU[LYIPQ*PILYLUNLZWLJPHSPZLLYKPUOL[ VW[PTHSPZLYLU]HU0;[LYVUKLYZ[L\UPUN]HU KLILKYPQMZZ[YH[LNPL/PQYPJO[aPJOOPLYIPQVW OL[^LNULTLU]HUVUUVKPNLJVTWSL_P[LP[ TH_PTHSPZLYLU]HUVYNHUPZH[PLWYLZ[H[PLLU OL[]LYSHNLU]HURVZ[LUTL[JSV\KJVTW\ [PUNLU[YHKP[PVULSL0;
9
komende CIO Day een keynote zal verzorgen, licht alvast een tipje van de sluier op. :HSUDWHQDOJHUXLPHWLMGRYHUGLJLWDOLVH- ULQJYDQLQGXVWULHsQHQEXVLQHVVHV:DWLV GHVWDQGYDQ]DNHQRSGLWPRPHQWHQZDW ]LMQGHODDWVWHRQWZLNNHOLQJHQ" “Digitalisering is een brede beweging die overal ter wereld plaatsvindt – in de meest uiteenlopende sectoren, inclusief de over- KHLG=HNHUKHWDÀRSHQMDDUKHEEHQJURWH verschuivingen plaatsgevonden. Maar liefst tien procent van alle auto’s is tegenwoordig gekoppeld aan internet. Er wordt wereldwijd ongeveer één miljard aan risicokapitaal in the internet of things gestopt. We hebben er in twaalf maanden tijd liefst 650 miljoen online gekoppelde apparaten bij gekregen. 'DDUQDDVWLVKHWDDQWDOFKLHIGLJLWDORI¿FHUV binnen organisaties verdubbeld.” “We doen onderzoek naar de manier waarop bedrijven georganiseerd zijn, waar hun focus op ligt en wat hun doelstellingen zijn. Inzoomend op digitalisering wordt die trend weliswaar onderkend, maar tegelijk zeg- gen organisaties nog zo’n vijf tot tien jaar nodig te hebben om het gros van de beoogde veranderingen te kunnen doorvoeren. Bij bedrijven die hierin leidend zijn, is opval- lend genoeg de CEO veelal de aanjager van de veranderingen. Zowel als het gaat om de strategische digitalisering van processen
als van producten, services en de manier waarop het bedrijf contacten onderhoudt met klanten.”
procent van de bestuurskamers is er ten minste één boardlid met inhoudelijke kennis van de digitalisering.”
%OLMYHQWUDGLWLRQHOHEHGULMYHQDFKWHULQ GH]HWUHQG"+HW]LMQWRFKQRJVWHHGVGH QLHXZNRPHUVHQEHGULMYHQGLHDOWLMGDO WHFKQRORJLHJHGUHYHQZDUHQGLHLQGH YRRUKRHGHRSHUHUHQ" “Dat beeld is de afgelopen twaalf maanden behoorlijk veranderd. Een jaar terug waren alle ogen nog gericht op de van oorsprong digitale bedrijven zoals Amazon en Uber in de Verenigde Staten, of BlablaCar in Europa. Maar kijkend naar de huidige ontwikkeling van General Electric, Philips, Siemens of Starbucks, dan nemen zij binnen hun sectoren digitaal echt de leiding. Die verschuiving is opmerkelijk.” “Traditionele grote organisaties zijn blijkbaar verre van kansloos in het digitale speelveld. Er zit bovendien een ontwikkeling in. Maakbedrijven begrijpen bijvoorbeeld dat het inbouwen van een online connectie in producten voor een belangrijk deel zal bijdragen aan hun toekomst. Inmiddels heeft al meer dan de helft van de CEO’s zelf een duidelijke digitale strategie voor ogen. In vijftig
,NNDQPHQLHWDDQGHLQGUXNRQWWUHNNHQGDW het bij de toonaangevende digitale organi- VDWLHVQLHWSULPDLUGH&,2LVGLHGHRQWZLN- NHOLQJHQVWXZW:HONHEHVWXXUGHULVGHEURQ YDQGHYHUQLHXZLQJ" “Als je aan CIO’s vraagt of zij binnen hun organisatie verantwoordelijk zijn voor de digitale strategie, dan wordt dit door bijna de helft van hen bevestigd. Maar als je het vervolgens aan de CEO vraagt, dan noemt slechts vijftien procent de CIO. Laat dit een positieve waarschuwing zijn voor CIO’s – maar ook een kans. Zij overzien namelijk als geen ander de diverse processen binnen GHRUJDQLVDWLH=RZHO¿QDQFLHHOELQQHQGH keten als in relatie tot de klant. Je kunt niet succesvol digitaal transformeren zonder deze processen daarin mee te nemen.” “IT-verantwoordelijken zouden de diverse strategieën op het gebied van technologie, informatievoorziening en security & risk moeten samenbrengen. Om een doemsce- nario voor zichzelf te voorkomen moeten CIO’s naar voren stappen en laten zien wat ze kunnen. Daar is wel haast bij, want als ze
“Talent is niet voor niets na technologie de grootste uitdaging voor CEO’s” :DWLVYROJHQVXKHWLGHDOHSUR¿HOYDQGH DDQMDJHUYDQGLJLWDOHUHPDVWHULQJ":HONH FRPSHWHQWLHVEUHQJWKLMRI]LMPHHZHONH NHQQLVHQYDDUGLJKHGHQ" “Elke executive – en dat kan de CEO zijn maar bijvoorbeeld ook de verkoopdirecteur of het hoofd van de productontwikkeling – moet begrijpen hoe technologie van toege- voegde waarde kan zijn. Daarnaast dienen ze de waarde van data en informatie te kunnen inschatten. Slechts weinigen zien in dat er in de toekomst meer en meer geconcurreerd zal worden op informatie. Daarnaast is een open oog voor het belang van talent cruciaal, want zonder de juiste mensen kom je nergens. Ta- lent is met het oog op de digitale transforma- tie niet voor niets na technologie de grootste uitdaging voor CEO’s.” :DWLVLQKHWOLFKWYDQDOOHJHQRHPGHRQWZLN- NHOLQJHQKHWDGYLHVYRRUGH&,2":DWPRHW KLMRI]LMHFKWDQGHUVGRHQ" “Het draait natuurlijk al lang niet meer om KHWNXQQHQVFKULMYHQYDQFRGHRIKHWFRQ¿- gureren van een datacenter. Idealiter zouden CIO’s precies moeten begrijpen waar de business om draait en wat de consument en eindklant qua dienstverlening en gebruikers- ervaring verwachten. Dat wordt bevestigd door het toenemende aantal CIO’s afkomstig uit de business. Een goede CIO zou bij wijze van spreken zo een presentatie moeten kun- nen geven aan investeerders en ze vertellen waarom technologie zo belangrijk is voor de toekomstige revenuen. Vervolgens moet men binnen de IT-functie de keuze voor de meest geschikte programmeertaal kunnen maken, of een afweging tussen een ERP-systeem on- premise of in de cloud.” “De ontwikkelingen gaan razendsnel en de CIO heeft niet veel tijd om zijn kwaliteiten op dit gebied te demonstreren. Ik raad hem/ haar daarbij aan om eerst een stap terug te doen en te bezien of de huidige organisa- tiestructuur wel toereikend is om effectief te kunnen inspelen op de algehele digitali- sering. Over het algemeen zal de conclusie negatief zijn. CIO’s zitten te vaak vast in hun infrastructuur en legacy-applicaties;; ze hebben naast de groep mensen die zich op de traditionele IT-zaken richt, te weinig mensen om zich heen die zich focussen op data en informatie. Daarmee zijn we weer terug bij het talent dat ze nu en over vijf jaar nodig hebben. Het is overigens mooi om te zien dat CIO’s deze uitdagingen steeds voortvarender oppakken.”
10
+VVY;:`Z[LTZ
+VVY9LUt:[LLU]VVYKLU
Trend
Opinie
Dynamic Workplace als antwoord op het nieuwe werken VIANEN Я Al een aantal jaar zien we een grote verschuiving in de manier waarop we werken. Zowel op kantoor en onderweg als thuis. Waar het nieuwe werken het startsein was om organisaties te stimuleren medewerkers meer keuzevrijheid te geven waar en wanneer te werken, wil de medewerker van nu meer. Door de ‘consumerization of IT’ is de medewerker thuis verwend geraakt. Hij verwacht dezelfde functionaliteit in zijn werkomgeving;; gebruikmaken van zijn favoriete laptop of tablet met handige cloudapplicaties of apps. Flexibiliteit ten top. Voor kleine organisaties een zegen, voor grote organisaties een uitdaging. T-Systems presenteert een antwoord op deze problematiek. Dynamic Workplace van T-Systems maakt een gecontroleerde IT-consumerization mo- gelijk in een complexe wereld van corporate IT waar veiligheid vooropstaat, en waarbij rekening wordt gehouden met teruglopende IT-budgetten. Toekomstgerichte werkplek Het klinkt misschien eenvoudig: ga met de tijd mee en pas u aan. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Bij het inrichten van een daadwerkelijk toekomstgerichte werkplek- omgeving komt namelijk heel wat kijken. Een eerste stap is kijken naar de gebruikers- wensen en behoeften. In dit digitale tijdperk is het geen verrassing dat veel werknemers zelf hun manier van werken willen bepalen en indelen. Niet gebonden aan vaste plekken, zelf bepalen waar en wanneer ze werken, en zelf kiezen welke apparatuur ze willen gebruiken. Door de ‘consumerization of IT’ worden eindgebruikers bovendien steeds veeleisender en capabeler. Een laatste trend is de ‘citizen developer’ en de opkomst van de ‘bring your own app’-generatie. Zulk per- soneel kan zelf apps bouwen en meedenken RYHUZDWELMGUDDJWDDQGHÀH[LELOLWHLWELQQHQ de organisatie. Keuzevrijheid versus veiligheid Dat medewerkers nu meer keuzevrijheid willen, betekent niet alleen dat de nieuwe werkplek technisch mogelijk maar vooral ook veilig moet zijn. Hoe gaan CIO’s hiermee om? Denk alleen al aan het feit dat de data en programmatuur altijd en overal toeganke- lijk moet zijn. Aan de IT-afdeling de uitda- ging om dat voor de diversiteit aan apparaten mogelijk te maken. Voor veel legacy-appli- caties een groot probleem. De hierboven geschetste ontwikkelingen brengen met zich mee dat IT-managers minder grip hebben op de werkplek. De nieuwe keuzevrijheid in de manier waarop we werken, maakt het voor hen een stuk complexer. En dat terwijl de voortdurende druk op budgetten vereist dat het beheer met een minimum aan inspan- ning kan plaatsvinden. De beschikbaarheid en beveiliging moeten te allen tijde hoog zijn;; ongeacht waar en met welk apparaat iemand werkt.
Een laatste trend is de opkomst van de ‘bring your own app’generatie
Werkplek uit de private cloud Dynamic Workplace is het antwoord van T-Systems op deze ontwikkelingen. Het centraliseren van zowel data als applicaties van eindgebruikers in het datacenter was een belangrijk vertrekpunt bij de ontwik- keling. Op die manier is een hoge graad van beveiliging en beschikbaarheid mogelijk en blijft centrale regie en controle bestaan. Dat is wat u als CIO wilt. En dit alles tegen een lagere TCO. Om dit te realiseren, ontwikkelde T-Systems een moderne cloudgebaseerde werkplekom- geving die wordt aangeboden vanuit een glo- bal datacenter. Elk apparaat met een browser (laptop, smartphone, tablet) kan nu worden gebruikt om de medewerker via een eendui-
dige, intuïtieve gebruikersinterface toegang te bieden tot de virtuele werkplek. Hiermee vereenvoudigt u het werkplekbe- heer aanzienlijk en vanwege de hoge mate van automatisering in combinatie met selfservice verlaagt u de beheerkosten. Door zowel data als applicaties te centraliseren en met virtuele desktops te werken vanuit een private cloud, is de beveiliging en de beschik- baarheid optimaal. Alles speelt zich immers af binnen de veilige muren van het datacen- ter. De IT-afdeling hoeft geen breed scala aan decentrale hard- en software meer te beheren, waardoor de on-site servicekosten omlaaggaan en wordt voorkomen dat lokaal opgeslagen data verloren gaat bij een defect.
Contextueel toegangsmanagement Met contextueel toegangsmanagement is het, naast het klaarzetten van functiegroep- VSHFL¿HNHDSSOLFDWLHVRRNPRJHOLMNRPGH beschikbaarheid van applicaties af te laten hangen van locatie, tijdstip of device. Dit voorkomt het gebruik van bedrijfskritische applicaties of privacygevoelige data op locaties of devices waar dat niet wenselijk is. Voor bedrijven of afdelingen waar vaste werkplekken gewenst zijn, zoals een help- desk, is Dynamic Workplace een uitkomst. Traditionele desktops worden vervangen door thin clients. Die zijn goedkoper dan pc’s, zowel in aanschaf als onderhoud. Ook het energieverbruik ligt beduidend lager. Tot slot maakt de oplossing geen onderscheid tussen interne of externe medewerkers. Voor beide staat snel een gebruikersvriendelijke virtuele desktopomgeving klaar die op basis van rechten via een company-appstore zelf- standig is uit te breiden. Continu meegaan met ontwikkelingen Dynamic Workplace is een modulaire werk- plekoplossing die door organisaties naar
wens is in te richten en aan te vullen met populaire collaboration-tools van Microsoft (Exchange, Sharepoint, Lync). T-Systems levert deze oplossing vanuit zijn zwaar be- veiligde datacenters in Europa, waar continu de zeer strenge wetgeving op het gebied van databeveiliging wordt nageleefd. Dit houdt cybercriminelen buiten de deur en garan- deert de privacy van eindgebruikers. Mobiliteit, connectiviteit (internet of things) en consumerization of IT zijn trends die organisaties dwingen hun business anders te doen. Het nieuwe werken verandert continu door de ontwikkelingen op het gebied van consumententechnologie, connectiviteit en apps. T-Systems is dan ook voorstander van het ‘dynamisch werken’, waarbij zowel de gebruiker als de IT-organisatie van groot- zakelijke organisaties mee kunnen blijven gaan in al deze ontwikkelingen. Tenminste, als ze willen blijven concurreren met de jon- ge ondernemingen die de markt opkomen. Dynamic Workplace is voor grote bedrijven GDQRRNHHQVOLPPHHHUVWHVWDSRPÀH[LEHO te worden, de medewerkertevredenheid te verhogen, kosten te verlagen en de concur- rentiepositie te versterken.
Inzicht goed, timing fout Column René Steenvoorden De toekomst voorspellen blijkt niet een- YRXGLJ]ROHHUWKHWYHUOHGHQ1HHPGH YHUZDFKWLQJHQWLMGHQVGHHHUVWHLQWHUQHW- JROIWHJHQKHWHLQGHYDQGHMDUHQQHJHQWLJ 1RJYyyUGHEXEEHONRUWQDGHHHXZZLV- VHOLQJEDUVWWHYHU]XFKWWHQGHNHQQHUVGDW LHGHUHHQJHNZDVJHZRUGHQVWDUWXSVGLH PDDOGHRP]HWZDDUGZDUHQEHODFKH- OLMN,QPLGGHOVEOLMNHQGLHLQVFKDWWLQJHQ GHVWLMGVWHFRQVHUYDWLHIWH]LMQJHZHHVW$O- OHHQTXDWLPLQJHQYHUGLHQPRGHO]DWPHQ er echt naast. =RDOVRRLWDOOHRJHQJHULFKWZDUHQRS6WDUW- SDJLQDQOHQODWHUVRFLDOHPHGLDNLMNHQZH QXYROYHUZDFKWLQJQDDUZHDUDEOHVDSSV URQGRPGHJH]RQGKHLGHQNXQVWPDWLJH LQWHOOLJHQWLH,N]HOIRRN2QODQJVEH]RFKW LNPHWHHQDDQWDOEHVWXXUGHUVYDQ5DER- EDQNZDWQLHXZHWHFKEHGULMYHQLQ6LOLFRQ 9DOOH\KRHLQVSLUHUHQGHQLQGUXNZHNNHQG ,NEHQHUYDQRYHUWXLJGGDWXLWHLQGHOLMNDOOH YRRUVSHOOLQJHQURQGQLHXZHWHFKQRORJLHsQ JDDQXLWNRPHQ0DDURQJHWZLMIHOGVFKDWWHQ ZHGHWLPLQJYHUNHHUGLQHQJDDWHURSHHQ DQGHUHPDQLHUJHOGPHHZRUGHQYHUGLHQG GDQZHQXGHQNHQ,NYHUJHOLMNKHWHHQ EHHWMHPHWPLMQJHYRHOYRRUEHXUVNRHUVHQ LNKHEYHHODOZHOKHWMXLVWHLQ]LFKWPDDUGH timing schiet tekort.
Impact ,NKHEKHWYROJHQVPLMZHOYDNHUJH]HJG .LMNHQGQDDUGHPHQVHOLMNHDDUGLVPHQ over het algemeen geneigd de impact op de NRUWHWHUPLMQWHRYHUVFKDWWHQWHUZLMOGLH RSGHODQJHWHUPLMQMXLVWZRUGWRQGHUVFKDW .LMNHHQVZDWHUJHEHXUWPHWGHFORXG,N doel daarbij niet alleen op de stappen die ,%0$PD]RQHQ*RRJOHPDNHQRRNLQGH ¿QDQFLsOHVHFWRU]LHQZHGHFORXGLQHHQV heel hard gaan. Het is dermate interessant GDWYHHOEHGULMYHQHQ&,2¶VKXQKRXGLQJHQ oordeel in rap tempo bijstellen. 'H720$ZDUGYRRU5REHFRDOVµPRVW VXFFHVVIXOFRPSDQ\LQVRXUFLQJ¶LVZDW GDWEHWUHIWYHHO]HJJHQG+HWEHGULMIZLOGH JHEUXLNPDNHQYDQFORXGGLHQVWHQPDDU ]DJGH]HPRJHOLMNKHLGJHEORNNHHUGGRRU regelgeving en compliance-eisen. In overleg PHWWRHQQRJ PRHGHUEHGULMI5DEREDQN 0LFURVRIWHQ'H1HGHUODQGVFKH%DQNZLVW 5REHFRWRFKGHPRJHOLMNKHLGWHFUHsUHQ FORXGGLHQVWHQWHRPDUPHQ0HQ]DJGH ZDDUGHEHGDFKWHHQRSORVVLQJHQJDI daarmee de brede omarming ervan een GXZWMHLQGHUXJ 'HYRRUXLWJDQJLVWHYHQV]LFKWEDDURS DQGHUHWHUUHLQHQ]RDOVGH$JLOHPHWKRGH YRRUKHWRQWZLNNHOHQHQWHVWHQYDQVRIW- ZDUH2QGHULQYORHGYDQGH]HWUHQGVNULMJW GH,7DIGHOLQJJDDQGHZHJHHQWRWDDODQGHU
11
NDUDNWHU+HW]RUJWWHYHQVYRRUHHQYHUDQ- dering van gedrag – met als gevolg dat alle WHFKQRORJLVFKHHFRQRPLVFKHHQPDDWVFKDS- SHOLMNHRQWZLNNHOLQJHQQRJZHHUVQHOOHU ]XOOHQJDDQ Samensmelten 'HQNMHRRNHHQVLQZDWGHLPSDFW]DO]LMQ YDQGHFRPELQDWLHYDQPXOWLIXQFWLRQHOH HQ]HOIVWXUHQGHWHDPVPHWWHFKQRORJLHsQ DOVPRELOHZHDUDEOHVHQQDQRWHFKQRORJLH %XVLQHVVHQ,7VPHOWHQGDDUELMVWHHGVPHHU VDPHQ6RPPLJH]DNHQJDDQ]HOIVVQHOOHU GDQZHKDGGHQLQJHVFKDW1HHPGHRQW- ZLNNHOLQJURQGRPEHWDDOVHUYLFHV%LQQHQ 5DEREDQNKHEEHQZHHHQDSSZDDUPHH MHGLYHUVH]DNHQPRELHONXQWUHJHOHQHHQ YHUYDQJHQGHSLQSDVWLMGHOLMNHHQKRJHUH limiet op de betaalrekening en andere vormen van service. Dit alles op basis van µVWUDLJKWWKURXJKSURFHVVLQJ¶GXVLQppQNOLN GRRUDOOHV\VWHPHQKHHQ%LQQHQYLMIZHNHQ QDGHODQFHULQJ±HQ]RQGHUHQLJHYRUPYDQ reclame – liep een derde van alle service- aanvragen via mobiel. ,Q1HGHUODQGHQ6FDQGLQDYLsORSHQZHÀLQN YRRURSLQGH]HRQWZLNNHOLQJHQQHWDOVRS het terrein van media en entertainment. 0DDUJUDSSLJJHQRHJLVGHFRQVXPHQW QDXZHOLMNVRQGHUGHLQGUXN6WHUNHUGLH YHUZDFKWHLJHQOLMNQRJPHHU$OV&,2¶V KHEEHQZHGHNRPHQGHMDUHQNRUWRPQRJ genoeg te doen. RENÉ STEENVOORDEN PZ*06]HU KL9HIVIHUR
Door onze redactie
Visie
13
Is de CIO in 2020 nog relevant?
De kunst van leiderschap AMSTELVEEN – Binnen het domein van informatietechnologie buitelen nieuwe ontwikkelingen over elkaar heen. Sneller dan ooit, zo lijkt het. Terwijl het belang van IT voor de bedrijfsvoering toeneemt, groeit ook de IT-afhankelijkheid van het succes van organisaties. Medewerkers, geïnspireerd door de mogelijkheden van privétechnologie, zijn zich steeds bewuster van IT. IT-afdelingen worden soms als traag en duur bestempeld, terwijl alles ‘uit de muur’ gehaald kan worden. Is er straks nog een toekomst voor de IT-functie in huis, en de mensen die daar leiding aan geven? Arno IJmker is algemeen directeur van de Nederlandse vestiging van Quint Welling- ton Redwood, wereldwijd management- adviesbureau gespecialiseerd in IT-gere- lateerde vraagstukken. Dagelijks ervaart hij de uitdagingen waar de IT-functie voor staat, namelijk om toegevoegde waarde te creëren voor de organisatie. Hij ziet ook dat KHWHIIHFWLHIHQHI¿FLsQWRUJDQLVHUHQYDQ,7 diensten geen sinecure is. Hierbij zal de rol van de CIO er in 2020 op veel punten anders uitzien. Er zijn veel onderwerpen die om gespecialiseerde besturing vragen. De CIO kan steeds meer inkopen en uitbesteden. Hij zal leiderschap moeten tonen en dicht bij de business moe- ten staan. De beste manier om je toekomst te voorspellen, is die zelf te creëren, zei Stephen Covey ooit. Het meest pregnant is, in IJmkers ogen, het dilemma dat de CIO of IT-directeur enerzijds klassiek de verantwoordelijkheid draagt om ‘het ijzer draaiende te houden’ – de werkplekken, de datacenters, de opslag van gegevens: allemaal infrastructurele zaken. “Anderzijds heeft de business of de interne klant de overtuiging dat het toch allemaal niet zo ingewikkeld meer kan zijn tegen- woordig”, zegt IJmker. “De verwachting is dat alles gestandaardiseerd is en uit de cloud komt. De business zegt als het ware tegen de CIO: ‘Jouw waarde is voor ons dat je bezig bent met onze informatievoorzie- ning. En ervoor zorgt dat informatietechno- logie een ‘facilitator’ is om meer business te doen.’ Collega’s van de businesskant willen app’s of de juiste informatie uit big data, want daarmee kunnen zij effectiever hun klanten benaderen. Het formuleren van de informatiebehoefte van de business en het ter beschikking stellen van de functio naliteit was altijd een vrij specia- listische functie.” Die functie is volgens IJmker aan het verschuiven en komt steeds meer bij de business te liggen. “Omdat er steeds meer standaardoplossingen op de markt zijn. Bovendien is er een nieuwe generatie ma- nagers die zelf weet uit welke applicaties en apps ze kan kiezen. Dus daar zal de CIO vooral faciliterend in moeten zijn en minder leidend. Met ontwikkelingen als DevOps komen de wereld van applicaties en die van het beheer wel dichter bij elkaar.” Op het vlak van toepassingen voor informa- tievoorziening verwacht Quint dus dat de beslissingsbevoegdheid in zes jaar tijd verder zal verschuiven van de klassieke IT-afdeling naar de business. De volwassenheid van die gebruikersorganisatie is daarin wel een belangrijke factor. De CIO zal het moeten ondersteunen en faciliteren, maar als de CIO een klassieke IT-baas blijft, voegt hij minder waarde toe. +RHUHDJHHUWHHQEHVWXXUGHUGDDURS" “De bestuurder zal naar de economische kant kijken. De business neemt eigenaar- schap voor delen van de informatievoorzie- ning op zich en neemt eigen beslissingen. Prima, maar de consequentie is dat de
(YUV01TRLY
business ook verantwoordelijk is. Van zijn CIO zal de bestuurder wel vragen ervoor te zorgen dat de businessunits niet allemaal verschillende kanten op ‘vliegen’ en er een rommeltje ontstaat.” “Dan hebben we het over het belang van architectuur en beveiliging, dat is een verantwoordelijkheid van de CIO die heel belangrijk blijft. Het betreft de compliancy van de organisatie, dat er een basis is om alles goed te laten werken en stabiel te houden. Een CIO kan een deel van het organiseren van architectuur of beveiliging uitbesteden, want er zijn genoeg bedrijven die daar verstand van hebben. Maar de CIO blijft er wel een cruciale rol in spelen.” ,VKHWYHUVFKLMQVHOµVKDGRZ,7¶LQIHLWHKHW IDLOOLHWYDQHHQ&,2" “Shadow IT betekent dat de business zijn eigen route kiest en zijn eigen IT gaat doen. Dat is een governancevraagstuk met grote risico’s. Een goede CIO zit dicht op zijn collega’s en voert een dialoog die ervoor zorgt dat businesscollega’s de behoefte helemaal niet hebben om hun eigen shadow IT te gaan doen. Dat gaat over leiderschap van de CIO, de kunst van het leiderschap. Als je een klassieke IT- directeur bent en zegt: ‘Ik ben van de IT en
“Als iets fout gaat, moet je opstaan, ownership nemen en het gaan regelen” ik zeg dat het niet mag’, dan red je het niet.” “Het voortouw nemen voor een goede sour- cingsstrategie is een belangrijke taak van de CIO: hij moet een landschap creëren van in- terne en externe leveranciers die met elkaar de IT faciliteren. Dat goede regie daarop een vereiste is, is inmiddels genoegzaam be- kend. Als al die verschillende partijen niet inhoudelijk goed samenwerken, wordt het een lelijk muziekstuk. Ook wanneer iemand met zijn shadow IT iets gaat doen wat totaal niet past in de rest van het orkest, gaat het vals klinken.” “Wij geloven dat effectieve regie draait om leiderschap. Een CIO moet opstaan en een goed verhaal houden: waarom hij het doet
zoals hij het doet. Dat is niet alleen voor- beeldgedrag maar ook noodzakelijk. Het gaat immers om ‘intieme relaties’ tussen partijen die wederzijds afhankelijk van elkaar zijn. Als iets fout gaat waardoor de business plat ligt, moet je opstaan, owner- ship nemen en het gaan regelen. Ook dat is een rol voor de CIO. Dan kan je de mooiste governancemodellen hebben – die overi- gens essentieel zijn – maar met alleen het model ben je er niet.” =LMQ1HGHUODQGVH&,2¶VRRNOHLGHUV" “Vanuit het perspectief van Quint kunnen wij CIO’s over landen heen goed vergelijken, en ik vind dat de CIO’s in Nederland in dat opzicht vrij vooruitstrevend zijn. Maar er blijft ook nog altijd een groep die haar roots heeft in met name infra-omgevingen. Die CIO’s nemen vaak wel goede initiatieven zoals het meer lean maken van hun eigen organisatie, maar zij zouden nog veel meer toegevoegde waarde kunnen leveren door breder te kijken en de totale keten van informatievoorziening te verbeteren met methodes als Lean IT. Daar valt ook heel veel geld mee te verdienen voor de business, omdat een kortere time-to- market nu eenmaal een onderscheidende voorsprong geeft.”
Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[
Praktijk
15
Scrum zorgt voor toekomstvast datawarehouse bij VGZ
Visie op architectuur bepaalt succes van data ARNHEM – VGZ is ontstaan na een reeks van fusies en een ontvlechting. Terwijl de YHUVFKLOOHQGHEDFNRI¿FHV\VWHPHQ]LFKUHODWLHIJHPDNNHOLMNODWHQLQWHJUHUHQYUDDJWGH vorming van één businessintelligencehuishouding meer inspanning. Na twee jaar verbouwen met de winkel open komen de contouren in zicht van een robuuste BI-structuur. Een Scrum- aanpak leidt tot een toekomstvast datawarehouse dat de zorgverzekeraar bedrijfsbreed van historische en actuele informatie voorziet. Harry Sanders, manager BI Regie & Ar- chitectuur, ziet zich geconfronteerd met legacy-oplossingen die op sommige afdelin- gen nog steeds de besluitvorming voeden;; tegelijkertijd construeren hij en zijn mede- werkers een nieuw datawarehouse waaruit straks bedrijfsbreed de BI-informatie wordt gedestilleerd.
Dashboardfunctionaliteit De techniek waakt over de integriteit en actualiteit van het centrale VGZ- gegevenspakhuis. Een belangrijke rol voor het proces van extraheren, transformeren en laden van data uit de bronsystemen, is weggelegd voor de data-integratiesoftware van Informatica. Op een eenduidige en betrouwbare wijze wordt de Exadata- database van Oracle gevuld. Aan de front- endkant vertrouwt de organisatie op tools van Oracle. Met behulp van interactieve dashboards stelt de BI-afdeling de gebruikers binnen de VGZ-organisatie in staat om met EHKXOSYDQ¿OWHUVGHUDSSRUWHQDIWHVWHPPHQ op individuele wensen. Sanders ziet de dashboardfunctionaliteit als een opstap naar de diverse varianten van VHOIVHUYLFH%,.
/HYY`:HUKLYZ
Urgentie bepaalt oud of nieuw Bestaande systemen in de lucht houden en tegelijkertijd iets nieuws bouwen, is com- plex maar volgens Sanders wel te doen met de juiste visie en focus. “Toen ik twee jaar geleden in dienst trad, trof ik een BI-erfenis aan van vier verschillende bedrijven. Dus allemaal eilandjes die inconsistentie en LQHI¿FLsQWLHLQGHKDQGZHUNHQ,HGHUHHQ was al overtuigd dat er iets nieuws voor in de plaats moest komen. Aan de oude systemen doen we niet veel meer, tenzij we daarmee, vanwege de urgentie, sneller aan de vraag kunnen voldoen. Die afweging maken we met de focus op het nieuwe corporate datawarehouse. Dat zijn we aan het vullen;; het logische kantelpunt nadert. We kunnen steeds vaker vanuit de nieuwe omgeving aan de vraag naar informatie voldoen.”
Informatie-intensief Vooral de afdelingen met zeer informatie- intensieve processen hebben daar baat bij. Sanders noemt onder andere de zorginkoop, ZDDULQJURWHYROXPHVGDWDPHWVSHFL¿FDWLHV van behandelingen en prijzen van de diverse zorgverleners naar binnen worden gehaald en vergeleken. “Tot voor kort haalden ze die gegevens uit een heel dik pak papier, nu krijgen ze deze allemaal keurig gerang- schikt op het scherm”, aldus Sanders. Voor de gewenste analytische functionaliteit doet VGZ een beroep op SAS – binnen de verzekeringswereld een vertrouwde naam. SAS speelt ook een rol als het gaat om de ad-hoc-BI-toepassingen, waar databronnen van buiten de organisatie bij zijn betrokken. De ontwikkelingen op dit meer big-data- gedreven terrein bevinden zich volgens Sanders nog in een experimenteel stadium. Overigens benadrukt hij dat wie wat met welke data mag doen, verankerd is in de architectuur van het datawarehouse.
Game changer De trend dat data almaar belangrijker wordt, data as a game changer, intrigeert Harry Sanders in die zin, dat volgens hem het bezit van data je geen concurrentievoordeel ople- vert. “Alle zorgverzekeraars beschikken over dezelfde soort gegevens. Met die data in een gestandaardiseerd formaat kunnen wij ons
“We kunnen steeds vaker aan de vraag naar informatie voldoen” niet onderscheiden ten opzichte van de con- currentie. Het gaat erom wat je ermee doet.” “Omdat de data op zich niet onderscheidend is, kunnen we op generiek niveau prima samenwerken met onze concurrenten en onze ervaringen uitwisselen bij de inrichting van het datawarehouse.” BI levert direct operationele data Er zijn stromingen die menen dat omwille van de dynamiek in de business het wel- licht beter is de BI-applicaties rechtstreeks op de operationele data te laten werken.
de geesten rijp maken voor deze andere werkwijze. Aanvankelijk had hijzelf ook zijn twijfels over de combinatie Agile en een sta- biel datawarehouse. “Wat kan je eigenlijk in vier weken tijd opleveren?”, zo vroeg hij zich af. Dat bleek tamelijk veel te zijn. Inmiddels is de organisatie enthousiast ge- raakt over de gevolgde methodiek. De Agile aanpak van Scrum zal naar verwachting ook bij andere disciplines meer en meer gemeen- goed worden. Bij alle BI-ontwikkelingen is Scrum nu standaard.
Waarom tijd verspillen aan de opbouw van een datawarehouse? Sanders: “Het bouwen van een datawarehouse is niet meer een puur technisch project, maar een creatief, iteratief proces waar de gebruikers van de informatie vanaf het begin nauw bij betrok- ken zijn. De techniek levert ons de moge- lijkheid snel deeloplossingen te leveren die meteen toepasbaar zijn. Tegelijkertijd laat ons datamodel ruimte voor verandering. Zo komt bijvoorbeeld de hervorming rond de langdurige zorg onze kant op. Dat leidt
weer tot een andere informatievraag vanuit de organisatie en aanvullende velden in het datawarehouse.” Tijdelijke oplossingen De Scrum-methodiek – een aanpak om wendbaarheid en businessgerichtheid in soft- wareontwikkeling te bevorderen – is voor BI gelijktijdig met de aanvang van de bouw van het datawarehouse in de VGZ-organisatie geïntroduceerd. Sanders moest naast het neerleggen van een nieuwe BI-architectuur
Datamanagement De ‘game changing’-aspecten denkt VGZ vooralsnog te halen uit beter datamanagement. Geholpen door nieuwe functionaliteit van Metadata Manager, onderdeel van de Informatica-oplossing, ODWHQGHGH¿QLWLHVYDQGDWDLQKHW datawarehouse en de bronnen waaruit deze is opgebouwd, zich op een heldere, eenduidige wijze vastleggen. Bij een externe audit van bijvoorbeeld de toezichthouder of een interne controle is dus heel snel de samenstelling en de oorsprong van data na te gaan. “Onze klanten eisen van ons een bepaald kwaliteitsniveau”, zegt Harry Sanders. “Als BI-afdeling zijn wij afhankelijk van de kwaliteit van de data uit de onderliggende bronsystemen. Om die reden is parallel aan de ontwikkeling van het datawarehouse bedrijfsbreed een traject ingezet om overal volgens dezelfde kwaliteitsstandaarden data te gaan beheren.”
+VVY1VOU:PTVUZLU.\\ZKL4HYP LU1LSSL-YHUR]HUKLYA^L[
Visie
17
Zeilen bijzetten of van koers veranderen?
Wendbaarheid als voorwaarde voor succes! HOUTEN – De modeketen Zara is in veertig jaar uitgegroeid tot een van de meest succesvolle modeketens in de wereld, vooral door zijn time-to-market van slechts vijftien dagen. Kodak is door het verdwijnen van fotorolletjes zo goed als weggevaagd, het was niet snel genoeg met alternatieven. Waarom lukt het sommige bedrijven wel om zich aan te passen en andere niet? Waar zit het geheim van wendbaarheid? Ze zeggen dat op een stille zee iedereen stuurman kan zijn. Onze omgeving is echter dynamisch, de zee is alles behalve stil. Daarom willen veel organisaties snel kunnen veranderen. Ze willen kunnen laveren in de storm en obstakels omzeilen. Gebruikmaken van tij en wind om maximaal voordeel te halen. Stuurmanschap en wendbaarheid zijn dan cruciaal;; goede ondersteuning en tech- niek zijn essentieel. Snelheid van handelen is vaak een discussiepunt, vooral tussen de IT-afdeling en Marketing. We horen gere- geld over de trage besluitvorming, de lange ontwikkeltijd en wederzijds onbegrip. Agile werken is voor velen het sleutelwoord: hoe wendbaarder hoe beter. Maar het probleem ligt op een ander niveau. Mate van wendbaarheid Wendbaarheid gaat over het snel kunnen aanpassen als reactie op externe veranderin- gen en daarbij de identiteit van de organisatie behouden. Wendbare organisaties zijn dus organisaties die in staat zijn om snel en effec- tief kansen en bedreigingen waar te nemen in hun omgeving en hierop adequaat actie te ne- men. Zonder daarbij de continuïteit in gevaar te brengen. De omgeving is bepalend voor de mate waarin de wendbaarheid noodzake- lijk is om succesvol te zijn. Een traditionele stroopwafelbakker hoeft minder wendbaar te zijn dan een telecomprovider. De identiteit is de voorstuwing (schroef) alsmede de rem
(anker) voor veranderingen. Het maakt iedere organisatie uniek in het vormgeven van haar wendbaarheid. Daarnaast vormt de identiteit een stabiele voedingsbodem voor de veranderbaarheid van de organisatie. Om de benodigde wendbaarheid in beeld te brengen, is het dus noodzakelijk om externe factoren te analyseren en de identiteit vast te stellen. Ook een stuurman kent immers de lokale omstandigheden, de weersver- wachting, en de wendbaarheid van zijn schip voordat hij de haven uitvaart. En hij blijft ze in de gaten houden. Vier pijlers van wendbaarheid Om de werkelijke wendbaarheid van een organisatie in beeld te brengen, is het noodzakelijk om naar de organisatie als geheel te kijken. Wij zien vier belangrijke kenmerken bij wendbare organisaties: 1. Dynamische strategie: ze beschikken over een strategie die voldoende ruimte biedt voor veranderingen met behoud van de identiteit van de organisatie. 2. Sensitiviteit: het hebben van sensoren om kansen en bedreigingen te kunnen waarnemen. 3. Daadkracht: ze kunnen tijdig, effectief en duurzaam reageren op veranderingen door problemen snel op te lossen en ken- nis en capaciteit effectief aan te passen. 4. Connectiviteit: ze organiseren snel en ef- fectief nieuwe kennis en competenties, bin- nen maar ook buiten de eigen organisatie. Terwijl de externe factoren het niveau van wendbaarheid bepalen, kunnen we met deze vier pijlers de wendbaarheid meten. Dan wordt duidelijk waar de focus op verbetering wenselijk is. De mate waarin deze verbetering mogelijk is, wordt bepaald door de identiteit. IT kan helpen IT kan op veel manieren worden gebruikt om de wendbaarheid te vergroten. Belangrijk is daarbij dat zij wordt gezien als onderdeel
van de gehele organisatie. Zo kan IT worden ingezet om de sensitiviteit te versterken, door op basis van operationele informatie en big data de ontwikkelingen en trends vroegtijdig te signaleren. Verder anticipeert de IT vanuit een dynami- sche strategie op de wijzigende behoefte van de organisatie. Denk daarbij aan aspecten DOVVFKDDOEDDUKHLGHHQÀH[LEHOHDUFKLWHFWXXU en grip op het applicatielandschap. De wendbare IT-organisatie toont haar daadkracht door het samenspel met de busi- ness effectief in te richten en niet vanuit ver- schillende eilanden te werken. De executie van de plannen wordt op een wendbare wijze
georganiseerd, met sterk projectmanage- ment vanuit een Agile/Scrum-aanpak. Een steeds zwaarder wegende factor in de bijdrage van IT aan wendbaarheid, wordt gevormd door de actieve sturing op connec- tiviteit met leveranciers van producten, dien- sten en van de netwerken met leveranciers. Op weg naar succesvolle organisaties met MXVWHQRXJKwendbaarheid. De slechte stuurmannen zullen met hun schip aan lager wal raken. JOHN SIMONS en GUUS DE MARIaPQU ^LYRaHHTIPQ(UKLYZVU4HJ.`]LY
Direct Access zorgt voor harmonie in hybride IT AMSTERDAM – ‘The internet of things’ is een van de meest besproken onder- werpen van het moment. Het internet of things staat voor het verschijnsel dat steeds meer voorwerpen gekoppeld worden aan het internet en dus aan elkaar. De mogelijkheden lijken eindel- oos. Zo is het al mogelijk om op afstand de temperatuur thuis te regelen met een slimme thermostaat. Ook het bedrijfsleven maakt hier dank- baar gebruik van. Via een groot aantal mobiele applicaties geeft het invulling aan zijn multi-channelbenadering en streven naar engagement met klanten en medewerkers. Maar de mate waarin gebruik wordt gemaakt van internet leidt ook tot risico’s. Waar consumenten zich steeds meer zorgen maken over hun privacy, vreest het bedrijfsleven ook performanceproblemen. De afhankelijkheid van het bedrijfsleven van internet is gigan- tisch – en wordt alleen maar groter nu steeds meer bedrijven de cloud volwaardig onder-
deel maken van hun IT-omgeving. Bedrijven maken vooral met het oog op het terugdrin- gen van de kosten gebruik van diverse online applicaties (SaaS), draaien workloads in de cloud (IaaS) en voor de realisatie van nieuwe bedrijfsapplicaties zetten ze ontwikkelplat- formen in de cloud (PaaS) in. Hybride Maar dit is niet het hele verhaal. Want door- gaans willen of kunnen bedrijven niet hun volledige IT-landschap in de cloud onderbren- gen. Vanwege wettelijke bepalingen of simpel- weg doordat het onmogelijk is om bestaande legacysystemen naar de cloud te migreren. Veel bedrijven kiezen ervoor om hun bedrijfs- kritische systemen en bedrijfsgevoelige informatie lokaal te houden en generieke ap- plicaties en data in de cloud onder te brengen. Resultaat: hybride IT is de nieuwe realiteit. Complex Dit laat onverlet dat een hybride IT-omgeving doorgaans zeer complex is. Dé succesfactor voor een betrouwbare en goed presterende
IT-infrastructuur is de verbinding tussen de systemen die lokaal draaien en de systemen in de cloud. Bedrijven onderkennen dit en willen dan ook niet langer alleen afhanke- lijk zijn van het openbare internet. In plaats daarvan maken ze steeds vaker gebruiker van ‘direct access’, private netwerkverbindingen tussen de IT-infrastructuur op locatie en de gebruikte cloudplatforms. Voorbeelden zijn AWS Direct Connect en Microsoft Express Route. Dit soort verbindingen biedt meer beveiliging en betere prestaties in vergelijk- ing met op internet gebaseerde verbindingen, dankzij een gegarandeerde bandbreedte en lagere latency. Brug slaan Om de brug te slaan tussen infrastructuur in de cloud en lokale infrastructuur vertrouwen bedrijven voor de levering en het beheer van deze verbindingen op hun trusted IT-suppli- er. Een goed voorbeeld is Amsio, dat als eer- ste Nederlandse serviceprovider een directe verbinding aanbiedt tussen zijn netwerk en 0LFURVRIW$]XUH2SGH]HPDQLHUSUR¿WHUHQ
Jelle Frank van der Zwet
klanten van een hybride oplossing met een hoge beschikbaarheid en snelheidsgaranties, die onontbeerlijk is voor bedrijfskritische applicaties. Want hybride IT is vooral een netwerk- aangelegenheid geworden, waarbij private verbindingen zorgen voor harmonie tussen traditionele IT en de cloud. Jelle Frank van der Zwet PZ+PYLJ[VY )\ZPULZZ+L]LSVWTLU[ 4HYRL[PUN]HU 0U[LY_PVULLUJHYYPLYLUJSV\KUL\[YHSL HHUIPLKLY]HUKH[HJLU[LYKPLUZ[LU
18
Door onze redactie
+VVY7L[LY/HNLKVVYULU=PZOHS:PRRH -V[VNYHÄL9VLSVM7V[LH
Trend
Visie
Shadow IT alleen te bestrijden door samenwerking met de business
CDO Platform!
De muren om IT geslecht
Column Peter Hagedoorn 9ROJHQV*DUWQHULVSURFHQWYDQGHKXL- GLJH&,2¶VYDQPHQLQJGDWHUHHQWVXQDPL YDQGLJLWDOHYHUDQGHULQJHQRSRQVDINRPW GLHPRHLOLMNWRWQLHWJHPDQDJHGZRUGW 6OHFKWVSURFHQWPHHQWGDW]HYROGRHQGH EHJULMSHQYDQDOGLHYHUDQGHULQJHQ0DDU OLHIVWSURFHQWKHHIWQDDUHLJHQ]HJJHQ onvoldoende skills om de eisen van de digi- tale samenleving te vertalen naar de eisen YDQKXQEHGULMI
AMSTERDAM – Altijd ‘ja’ kunnen zeggen tegen de business. Dat is de opdracht waar de CIO van nu voor staat. Welke eisen stelt dat aan de inrichting van de IT-dienstverlening, zowel technologisch als qua houding en gedrag van medewerkers? “Het eerste wat de CIO te doen staat, is het neerhalen van de klassieke muren die om en binnen het IT-domein zijn opgetrokken”, zegt Pim Berger, directeur van IT-dienstverlener Schuberg Philis.
,QGH96HQ(XURSDKHHIWLQPLGGHOVWRW SURFHQWYDQGHRUJDQLVDWLHVHHQµFKLHI GLJLWDORI¿FHU¶&'2 ,Q$]LsLVGDWSDNZHJ SURFHQW0HWQDPHFRPPXQLFDWLHHQ PHGLDEHGULMYHQKHEEHQGDDU&'2¶V0RHW VWUDNVGHKXLGLJH&,2DDQHHQ&'2UDSSRU- WHUHQRINDQGH&,2]LFKRQWZLNNHOHQWRWHHQ &'2GLHGHGLJLWDOHVDPHQOHYLQJZHOVQDSW HQWRHJHYRHJGHZDDUGHZHHWWHFUHsUHQ"
“Want we leven in een wereld waarin open moet worden samengewerkt, ook met externe partijen.” Berger constateert een enorme groei van VKDGRZ,7. De gebruikers in de business schaffen systemen en applicaties aan, buiten de IT-afdeling om. “Ik begrijp dat wel. Maar het is natuurlijk niet goed”, zegt Berger. “CIO’s kunnen zich niet meer verschansen binnen de muren van hun IT-fabriek en van daaruit proberen controle te krijgen. Ze moeten de muren slechten en de business tegemoet treden, zorgen dat ze onderdeel worden van de vraagstelling.” Oude paleis De klassieke muren rond en binnen de IT-afdeling zijn een voortvloeisel van de ontwikkelingen in de jaren negentig. De blauwdruk van de IT-omgeving bepaalde in die jaren de smaak van de dienstverlening aan de business. En de organisatie werd met stringente competence-centers verkokerd in- gericht. Maar de business stelt hogere eisen aan zijn IT-services, onder druk van de ver- snelde marktontwikkelingen en de nieuwe technologische mogelijkheden. In plaats van te leveren moet de IT-afdeling steeds vaker ‘nee’ verkopen – om daarmee de muren nog iets hoger op te trekken. “De stand van de technologie, met aantrek- kelijke SaaS- en cloudoplossingen, maakt het mogelijk dat de business zich uiteindelijk van de IT-afdeling afwendt. De business koopt de gewenste IT-faciliteiten zelf in bij een externe partij”, aldus Berger. Een begrijpe- lijke maar risicovolle ontwikkeling, omdat er onvoldoende inzicht is in de security, continuïteit, databescherming en com pliance van schaduw-IT. Waar staat de data, wie heeft er op welke wijze toegang toe, van wie is de data, wat gebeurt er met de data bij een vrijwillig of gedwongen vertrek? “De oplossing is dat de CIO zijn rol als fabrieksdirecteur verruilt voor die van een EURNHURIVHUYLFHV. IT-dienstverlening is anno 2014 een ecosysteem van samenwerkende partijen, zowel technologisch als business- wise. Het faciliteren van IT aan de business is het combineren van diensten van verschil- lende partijen die binnen een gedistribueerd applicatielandschap kritische bedrijfsketens ontwikkelen, bouwen en beheren. Alleen als je op die manier nieuwe technologie inzet, is het mogelijk om de business voldoende snel HQÀH[LEHOWHRQGHUVWHXQHQ'DQNXQMHDOV IT-afdeling ‘ja’ zeggen tegen je business. Dat lukt niet van binnen de oude paleismuren. Daar zul je echt afscheid van moeten nemen.” Veel IT-medewerkers voelen zich echter veilig en happy binnen die muren, waar alles onder controle lijkt te zijn. Lastig om die mensen een andere mindset, houding en gedrag aan te leren. “Dat ligt natuurlijk niet altijd alleen aan die mensen”, meent Berger. “Het ligt ook aan de manier van organi- seren. Als het silodenken tot diep in de or- ganisatie is doorgevoerd en er meer vanuit systemen dan vanuit ketens wordt gerede- neerd, kunnen de IT’ers niet over de muur heen kijken. Bewegingen zoals DevOps en Agile brengen daarin verandering. De sleu- tel zit in samenwerken vanaf een heel vroeg stadium waarbij de experts vooraan in de ketenteams zitten in plaats van achteraan in
2IGHIXQFWLHWLWHOYDQGHWRHNRPVW&,2RI &'2OXLGWGRHWQLHWWHU]DNH:HOEHODQJ- ULMNLVGDWYHHO&,2¶V]LFK]HOIQLHWLQVWDDW DFKWHQRPGHDOPDDUYHUGHURSUXNNHQGH
QLHXZHWHFKQRORJLHsQRSGHMXLVWHPDQLHU WHYHUWDOHQQDDUKXQRUJDQLVDWLH1RJ HUJHULVGDWRRNKXQSHHUV±PHWQDPHGH &(2¶V±YROJHQV0F.LQVH\YDDNYDQPH- QLQJ]LMQGDW&,2¶VQLHWLQVWDDW]LMQPHHWH NRPHQ%RYHQGLHQ]LMQYHHO&(2¶VHQ5Y&¶V HYHQPLQWRHJHUXVWYRRUHHQKHOGHUHNLMNRS QLHXZHWHFKQRORJLHsQHQZDWGLHEHWHNH- QHQYRRUKXQEHGULMI9HHOEXVLQHVV]DOGH NRPHQGHMDUHQNDSRWJDDQWHQJXQVWHYDQ QLHXZHEHGULMYHQ1XWWLJPDDUQLHW¿MQ YRRUZLHQXLQHHQPDQDJHPHQWSRVLWLH]LW CDO Platform 'XVRSQDDUHHQ&'23ODWIRUP"'H)UDQVH ]XVWHURUJDQLVDWLH&,*5()LV]LFKRPGH]H UHGHQHQDDQKHWRPYRUPHQYDQHHQORXWHU RS,7JHRULsQWHHUGHRUJDQLVDWLHWRWHHQGLH ]LFKRRNHQPHHUULFKWRSGLJLWDOHWUDQV- IRUPDWLHYHUDQGHULQJVSURFHVVHQLQGH RUJDQLVDWLHHQKRHGH&,2]LFK]HOIGDDULQ PRHWRQWZLNNHOHQHQHURSPRHWDQWLFLSH- UHQ&,*5()EUHQJWZKLWHSDSHUVXLWRYHU de rol van de CIO in een veranderende organisatie en voert dialogen met de CIO’s KRH]LFKRSWHVWHOOHQ1DGUXNNHOLMNRSHQW &,*5()GHGHXUYRRUGH&'2¶VGLHKLHUHQ GDDUEHQRHPGZRUGHQHQULFKWPHQ]LFK GXVQLHWODQJHUORXWHURSGH&,2IXQFWLH +HWDDUGLJHYDQHHQ(XURSHVH&,2RUJD- QLVDWLHDOV(XUR&,2LVGDWMHYDQHONDDU
The next generation of services
19
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e bijvangst is dat je organisatie over tien MDDUQRJEHVWDDWHQMLM]HOIHHQEDDQKHEW 6XJJHVWLHYRRUKHW&,23ODWIRUPZRUGHHQ &'23ODWIRUP PETER HAGEDOORNPZV\K*06 V\K]VVYaP[[LY*067SH[MVYT5LKLYSHUK *06VM[OL@LHY
=PZOHS:PRRH
The Search for Relevance, Purpose and Meaningful Change 7PT)LYNLY
hun silo. Zowel bij de start van de ontwik- keling als in de dagelijkse operatie.” Software is going to eat the world Vanuit de business wordt veel meer snelheid gevraagd en vindt er steeds vaker integratie plaats van front-, mid- en back-endsystemen. Dat impliceert dat die snelheid in de hele keten op gelijke hoogte gebracht moet worden. Berger: “Neem bijvoorbeeld online
Silo’s zijn funest voor snelheid banken, waar wij veel ervaring mee heb- ben. Daar loopt het proces van een nieuwe klant die een account opent dwars door de hele keten heen. Het is een integraal proces. 6WUDLJKW7KURXJK3URFHVVLQJ is een gevolg van vergaand automatiseren en daar hoort een bepaalde snelheid bij. Dat geldt voor het in de markt zetten van een nieuw product, een nieuwe organisatie die de markt opgaat, en nieuwe functionaliteit rondom een product. Het zijn allemaal zaken
die te maken hebben met aanpassingen in de softwareketen, die je snel en degelijk moet kunnen uitvoeren. Bij grote bedrijven is er altijd legacy aanwezig. In de keten gaat het dus altijd om een hybride omgeving. Een aantal applicaties bevinden zich in de cloud, een aantal legacy-applicaties on- premise en een aantal applicaties worden middels SaaS-oplossingen als service afgenomen. Een dergelijke keten van ap- plicaties ondersteunt de bedrijfskritische processen. Die integratie in de keten kan je echt niet meer handmatig doen. Dat moet je vergaand automatiseren om continuïteit en, steeds belangrijker, snelheid te kunnen waarborgen.” “De wereld wordt steeds afhankelijker van de inzet van software”, aldus Berger. “Ook de infrastructuur wordt in toenemende mate virtueel en laat zich steeds meer beschouwen als software. Kritische appli- catieketens kunnen alleen door vergaande automatisering de gewenste versnelling brengen. Dat betekent dat partijen die oor- spronkelijk meer gericht waren op de bedi- ening van de systemen zich zullen moeten ontwikkelen naar softwarebedrijven gericht op de integratie, het beheer en de snelle aanpassing van deze gedistribueerde ap- plicatieketens. Dat is alleen maar mogelijk door het softwarematig inrichten, uitrollen
en aansturen van het gehele ecosysteem van samenwerkende partijen;; applicaties, interfaces en infrastructuur. Er zijn legio voorbeelden van gerenommeerde bedrijven die de inzet van nieuwe software en de snel- heid waarmee dit moest gebeuren in hun markt hebben onderschat en daarbij hun leidende marktrol zijn verloren – of erger nog.” ‘Software is going to eat the world’, zei Marc Andreessen. Daar sluit Berger zich helemaal bij aan. Samenwerken Berger is ervan overtuigd dat samenwer- king een van de belangrijkste eigenschap- pen is voor de CIO van nu. “Alleen door verregaande samenwerking binnen IT en daarbuiten kunnen de muren worden geslecht. Dit is een voorwaarde voor iedere CIO die de business op de noodzakelijke snelheid wil ondersteunen, in een wereld die verregaand wordt bepaald door de inzet van strategische software.” Samenwerking is dus een vereiste voor alle partijen die deel uitmaken van een kritische softwareketen. Berger: “Dit klinkt logisch, maar mijn ervaring is dat dit zeker geen dagelijkse praktijk is. Alleen als de muren daadwerkelijk zijn geslecht en er een duidelijke integratierol in de keten is, zal de noodzakelijke snelheid worden gerealiseerd.”
BANGALORE Я The world around us is being transformed by soft- ware, enabling us - enterprises and people - to achieve unprecedented improvements. While the transfor- mation poses fundamental challen- ges to many companies, both in the IT industry and beyond, I believe, it provides a great set of opportunities. In my experience, these opportunities lend themselves to a dual strategy that every business – including our own FDQEHQH¿WIURPUHQHZLQJH[LVWLQJ systems and land scapes;; while also, on the other hand, building new solu- tions to create value in new ways. This dual transforma tion is best achieved within the underlying fabric of a culture of continuous learning, deep engagement with people and a deep sense of purpose. The future of the technology services indus- try lies in leading the execution of this dual strategy with innovation, technology and ta- OHQWHGSHRSOHZKRDUHDPSOL¿HGE\DGYDQFHV in technology, imagination and the ecosys- tem they bring with them. This will result in higher productivity, greater innovation, deeper relevance of every individual and trigger the beginning of a human revolution. This enabling of people - to do more with less for more - will form the basis of the next ge- neration of services. And the next-generation services company. When I think about what this entails, and what it means for Enterprise, three things come to mind: 5HHQJLQHHULQJRIVHUYLFHV Envision services
that will enable tomorrow’s paradigms. Con- sulting services that harness the power of design thinking to visualize future systems and solutions of the world. Capabilities in predictive applications, machine learning and intelligent/adaptive systems that unlock massive value from product engineering at the intersection of the physical and digital ZRUOGV$UWL¿FLDOLQWHOOLJHQFHLQIXVHGLQWR the development and authoring experience to increase developer productivity multifold. Automated source-code analysis, automated upgrades and automated regression testing to greatly accelerate software’s time-to- market. At the infrastructure end, reference architectures that simplify the most complex infrastructure landscapes. And enterprise grade big data platforms, that combine open source software with proprietary tools, to churn business analytics at a mere fraction of the costs of traditional BI stacks. With operational savings, task automation and business process improvements becoming services hygiene, the focus will shift to tracking real experiences and real results of IT improvements: For instance, its effect on competitive positioning, market leadership and earnings per share. 5HLPDJLQLQJRIHFRQRPLFV The rethinking of existing engagement models for services will be led by better understanding of the economics of the key issues of our time, and the means to move value-generation towards more long-term, sustainable models. There are key economic trade-offs that we will now seek to understand more deeply: for example, the economics of owning assets vs sharing/renting these. The so-called “rental economy” or “collaborative consumption”.
“We too shall learn; we too shall adapt and evolve” This understanding of the thresholds at which it makes sense to own something vs to rent/share it, would be invaluable. And make our engagements more meaningful. 5HQDLVVDQFHRISHRSOHDQGSXUSRVH Better environments for learning, a culture of education, so the business and its employees can better adapt to, and respond to changing circumstances - this is one of the greatest differentiators of the next-generation services company. An empowered task force will question the notions of enterprise systems that KDYHEHFRPHVLJQL¿FDQWO\OLPLWHGRYHUWKH decades. As almost all major industries get disrupted or totally transformed by technology, they will build the great, intelligent, adaptive, applications, in unprecedented new areas of business.
Especially the ones with great purpose. The ones that move us forward, as they help bring to life the power of software to transform our world and our lives. The transformation of an industry… of a company, is really about the transforma- tion of the people within, and around it, transformation of the contexts we form, the processes we have, and of the things we do. This transformation won’t always be easy. But will gather strength from unwavering SXUSRVH0\UHÀHFWLRQVRQWKHVXEMHFWDUH captured in essence by what Feynman once said - “We are at the very beginning of time for the human race. It is not unreasonable that we grapple with problems. But there are tens of thousands of years in the future. Our responsibility is to do what we can, learn what we can, improve the solutions, and pass them on.” We too shall learn. We too shall adapt and evolve. We too shall make a difference. The best that we can build, the best that we can become, is still in front of us. And we at In- fosys are hard at work on this great human endeavour. Dr Vishal Sikka PZ*OPLM,_LJ\[P]L6MÄJLY HUK4HUHNPUN+PYLJ[VY0UMVZ`Z
20
+VVY(SILY[=LYOVL]LU
+VVY-LSP_:WL\STHULU/V[aLAPQSZ[YH
Trend
Nieuws
21
Adaptieve modulaire datacenters Zes trends die de zichtbaarheid hebben de toekomst van IT in de boardroom verhogen LIJNDEN – Elke CIO die staat voor de taak zijn datacentercapaciteit dusdanig in te richten dat het gelijke tred houdt met de groei of krimp van zijn organisatie, wordt geconfronteerd met een belangrijke afweging: uitbreiding van capaciteit door middel van een traditioneel of een modulair datacenter? Kenmerkend voor een µIXWXUHUHDG\¶ datacenter is dat dit een eenvoudige, maar adaptieve infrastructuur heeft en dus in staat is om te snel te reageren op de steeds maar veranderende eisen die IT-hardware aan de omgeving stelt. Daarnaast moet een datacenter het vermogen hebben om verschillende technologieën te kunnen com- bineren en zowel de IT alsook de infrastruc- turele componenten te kunnen besturen en beheersen vanuit een enkel management- systeem. Modulaire trend Modulaire datacenters lijken het antwoord te geven op deze uitdaging en hebben de manier waarop datacenterarchitecturen ZRUGHQRSJHERXZGRSQLHXZJHGH¿QLHHUG De infrastructuur van het modulaire data- center wordt – beter dan bij traditionele datacenters – naadloos afgestemd op de snel veranderende IT-hardwarecomponen- ten die hun onderdak vinden in het data- center. Een modulair datacenter bestaat voor een groot deel uit gestandaardiseerde componenten, waardoor het makkelijker en goedkoper is om deze te implementeren en te integreren in een bestaande IT-omgeving. Modulaire datacenters excelleren hierdoor ten opzichte van de traditionele ‘brick & mortar’-datacenters op het gebied van ÀH[LELOLWHLWVFKDDOEDDUKHLGHQKHUEUXLN- baarheid. En veelal kennen zij een kleinere footprint. Naast een kortere implementa- WLHWLMGHQYHUEHWHUGHRSHUDWLRQHOHHI¿FLsQWLH resulteert dit uiteindelijk in een lagere total cost of ownership (TCO).
LONDEN Я Leverancier van video-, spraak- en samenwerkingsoplossingen Polycom heeft samen met Carsten Sørensen, associate professor in Digitale Innovatie aan de London School of Economics, zes trends vastgesteld die zorgen voor meer zichtbaarheid van IT- managers in de boardroom.
In de ultieme vorm wordt de datacentermodule als ‘off balance’oplossing geleverd Modulaire datacenters hebben de toekomst, zo lijkt het. Niet voor niets voorspelt MarketsandMarkets dat de mondiale modulaire datacentermarkt zal groeien van 6 miljard dollar in 2014 tot 26 miljard dollar in 2019, op een compound annual growth rate (CAGR) van 31,9 procent. De telecommunicatie, IT en financiële industrieën zullen naar verwachting een belangrijk aandeel hebben in de totale uitgaven in deze groeimarkt.
,LUKH[HJLU[LYTVK\SL Vooral economisch voordeel Een datacenter met een modulaire aanpak kan vergelijkbare capaciteit leveren als een traditionele inrichting, maar tegen aanzien- lijk lagere investeringskosten. Een groot deel van dit voordeel wordt vooral gerealiseerd door de inzet van ‘just-in-time’ capaciteit in plaats van vooraf ingebouwde overcapaciteit om snel te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Ook besparingen op lokale bouw- en arbeidskosten door een kortere implementatietijd spelen een rol. De gefaseerde aanpak bij de inzet van datacentercapaciteit maakt het tevens mo- gelijk om de levenscycli van de modules te spiegelen aan die van de IT-apparatuur die in de module staat opgesteld. Afzonderlijke modules kunnen verschillende levenscycli hebben en eenvoudig worden vervangen, in tegenstelling tot de vaak grotere en vaste installaties van een traditioneel datacenter.
Volledige ontzorging De inzet van modulaire datacenters als kant-en-klare oplossing stelt ook nieuwe eisen aan de leveranciers van dergelijke systemen. Naast het leveren van de pre- engineered en geprefabriceerde modules, komt de volledige projectmanagement- verantwoordelijk meer en meer voor reke- ning van de leverancier. In de ultieme vorm van ontzorging wordt de datacentermodule zelfs als volledige ‘off balance’-oplossing JHOHYHUGZDDUELMGH¿QDQFLHULQJHQGH operationele verantwoordelijkheid door de leverancier worden ingevuld. Daarmee zijn de modulaire datacenteroplossingen ook een alternatief voor de dure outsourcing naar externe partijen. Gert Jan SpinhovenPZ7YVK\J[3PUL 4HUHNLY,4,(4VK\SHY+H[H*LU[YL :VS\[PVUZIPQ0*;YVVT*VTWHU`
Verschuiving 80:20 IT-budgetparadigma UTRECHT – Dagelijks wordt de CIO door de CEO uitgedaagd om meer te leveren voor minder geld. De verwachtingen zijn dat de CIO de bedrijfsdoelstellingen ondersteunt, de mobiliteit vergroot, de security volledig op orde heeft en de dage- lijkse operatie continu verbetert. In de praktijk zijn veel CIO’s echter beperkt in de mogelijkheden omdat een groot gedeelte van het budget wordt gespendeerd aan het draaiend houden van legacy-systemen. Voor een aantal bedrijven wordt dit zelfs geschat op 80 procent van het beschikbare IT-budget. Dat zou niet erg hoeven te zijn als deze systemen en applicaties zouden bijdragen aan de groeistrategie van het bedrijf, maar dat is meestal niet het geval. Organisaties zullen onder ogen moeten zien dat het draaiend houden van al deze legacy- systemen niet alleen kostbaar is maar ook een belemmerende werking heeft op de realisatie van de groeidoelstellingen.
Applicatiemodernisering De onderhoudskosten moeten omlaag om ruimte te maken in het IT-budget voor investeringen in applicaties en innovaties die direct bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Een van de manieren om dit te bewerkstelligen is applicatiemodernisering. Met de juiste aanpak kan de besparing oplopen tot 60 procent waarbij het huidige applicatielandschap niet alleen beter op haar taak is berekend in het ondersteunen van de dagelijkse operatie, maar tevens toekomstige wensen veel gemakkelijker te implementeren zijn. De gerealiseerde besparingen kunnen geïnvesteerd worden in innovatie en het opbouwen van een toekomstbestendige HQÀH[LEHOH,7DUFKLWHFWXXUSDVVHQGELM een vooruitstrevende organisatie. Een organisatie die in staat is eenvoudig bedrijfsprocessen, applicaties en systemen te optimaliseren op basis van de wensen van de business. Dit door gebruik te maken van de juiste combinatie
van traditionele en cloudgebaseerde infrastructuur, ‘as a service’-capaciteiten en continue innovatie. Itererende lifecycle Voor ieder applicatiemoderniseringspro- gramma is het raadzaam een itererende lifecycle-aanpak toe te passen met de fo- cus op strategisch alignment en een korte
De besparing kan oplopen tot 60 procent ROI. Met deze aanpak kunnen CIO’s snel forse besparingen realiseren in de operatie waardoor ruimte gecreëerd wordt voor in- novatie. Naast een portfoliorationalisatie
Het onderzoek van Polycom en Sørensen laat zien dat IT-managers zich meer laten zien in de boardroom, in antwoord op de groeiende vraag naar innovatieve, stimule- rende technologieën, waaronder oplossingen YRRUVDPHQZHUNLQJGLHÀH[LEHOZHUNHQ mogelijk maken. IT-managers krijgen zo de gelegenheid om innovatieve technologieën in de boardroom te introduceren en invloed uit te oefenen op de keuze ervan, en daarna op het terugdringen van doorlooptijden voor werknemerstraining en het verbeteren van de productiviteit.
1
Rol van de CIO De CIO wordt de vertrouwde strategi- sche adviseur, want innovatie is de kern van technologie en vooral van IT. Het is de rol van de CIO om niet alleen informatie te bieden, maar ook innovaties die de business KHOSHQ9RRUEHHOGHQ]LMQ+5GH¿QDQFLsOH afdeling en customer services. Die kunnen processen verbeteren en zakelijke groei mogelijk maken. IT moet niet langer alleen
kijken naar de IT-apparatuur, maar ook naar de governance van diensten.
2
Infrastructuur Er is een verschuiving van fysieke naar digitale infrastructuur. De juiste infra- structuur kan zorgen voor de data-analyses en inzichten die nodig zijn voor beslissingsonder- steuning. Dit ondersteunt langetermijnplanning en helpt de business bij het behalen van doelen.
3
8QL¿HGFRPPXQLFDWLRQV *HwQWHJUHHUGHRSORVVLQJHQDOVXQL¿HG communications zijn er voor oplos- singen van issues in business-processen. Een belangrijke verantwoordelijkheid van de IT-afdeling is niet alleen het combineren van communicatietools, zoals e-mail, instant messaging, spraak en videoconferencing, maar ook het stroomlijnen van processen. De tools moeten de samenwerking tussen teams en de communicatie met klanten, partners en andere betrokkenen ondersteunen.
4
Big-data-analyse In een connected organisatie heeft de IT-afdeling toegang tot grote hoeveelheden data over uiteenlopende zaken. Deze data is te analyseren met het oog op het vinden van potentiële productiviteitswinst. Het is belangrijk dat de IT-manager deze analyses kan presenteren aan de board, zodat managers processen kunnen optimaliseren.
5
Samenwerking In een kennisintensieve economie is samenwerking de sleutel tot innovatie. Het is van belang dat medewerkers kunnen samenwerken op de plekken waar zij werken. Dit betekent dat mobiele of thuiswerkers toegang moeten hebben tot tools en bestanden. Nog belangrijker is, dat ook hun collega’s en klanten die toegang hebben vanaf elke plek. De mogelijkheid om samen te werken is de belangrijkste factor voor succes.
6
Wegbereiding voor technologie De CIO moet in staat zijn om de rest van de raad van bestuur te informe- ren over de noodzaak van technologie in de bedrijfsprocessen. Het vereist een educatief proces om andere managers te laten zien welke integrale rol technologie speelt in de dagelijkse werkzaamheden van een afdeling. Ook moet duidelijk zijn dat IT een rol moet spelen bij elke zakelijke beslissing. “Van HR tot en met marketing, en van de ¿QDQFLsOHDIGHOLQJWRWHQPHWVDOHV,7RSORV- singen en IT-infrastructuur stellen mede- ZHUNHUVLQVWDDWRPKXQGRHOHQHI¿FLsQWWH behalen door beter samen te werken. Voeg GDDUKHWHOHPHQWYDQÀH[LEHOZHUNHQDDQ toe, en er is een sterke impact op de manier waarop medewerkers de balans vinden tussen werken en privé. Het is cruciaal dat IT-managers, zoals de CIO, in de boardroom een sleutelrol op zich nemen en een centrale rol spelen in het verbeteren van de pro- ductiviteit”, zegt Tim Stone, vicepresident Marketing EMEA van Polycom. “IT-innovaties spelen een steeds kritischer rol in de manier waarop we communiceren en samenwerken met elkaar. De penetratie van IT in de zakelijke wereld heeft de manier waarop we zakendoen verbeterd. IT-ma- nagers hebben nu de macht om innovatie verder te stimuleren in hun organisaties”, aldus Carsten Sørensen, Reader (Associ- ate Professor) in Digitale Innovatie bij The London School of Economics.
Salaris IT’ers hoger door tekort ARNHEM Я Net als in veel andere landen is er ook in Nederland een oplopend tekort aan geschoolde
kan zo’n 80 procent van het te handhaven portfolio direct naar een cloudomgeving gemigreerd worden, en voor wat dan nog overblijft, is een variëteit van conversie- methoden voor innovatie beschikbaar.
professionals in groeisectoren als hightech en IT.
Kracht Dit is de kracht van applicatie- modernisatie: het creëren van ruimte in het IT-budget. Ruimte die de CIO kan gebruiken voor initiatieven van grote strategische waarde en projecten die op ver nieuwende en innovatieve manieren bijdragen aan de business- strategie. Een goed uitgevoerd applicatie- modernisatieprogramma creëert een ]LFK]HOI¿QDQFLHUHQGHRSWLPDOLVDWLHF\FOXV Met een resultaat waar de CIO en CEO naar uitkijken: een geoptimaliseerd applicatieportfolio dat perfect is afgestemd op de groeidoelstellingen van de organisatie.
De vergrijzing zorgt voor een afnemend arbeidspotentieel, aldus onderzoek van re- FUXLWPHQW¿UPD+D\VLQVDPHQZHUNLQJPHW Oxford Economics in de Hays Global Skills Index 2014. Deze index geeft de dynamiek weer van de arbeidsmarkten en is gebaseerd op de 31 grootste internationale economieën. Sinds de start van de index in 2012 is dit het eerste jaar waarin vrijwel alle 31 landen van de index een positieve economische groei verwachten. Deze groei leidt tot een toene- mende vraag naar geschoolde werknemers. Het vermogen van de mondiale economie om deze op de juiste plaats op het juiste moment te leveren, blijft echter beperkt.
Albert VerhoevenPZ9LLUNPULLYPUN 6MMLYPUN+PYLJ[VYIPQ*:*
De loondruk stijgt hierdoor.
Mismatch In veel markten sluit het aanbod van arbeid niet aan op de vraag. De talent-
mismatch – de kloof tussen beschikbare vaardigheden en de vaardigheden waar behoefte aan is – werd dit jaar nog groter, met name in Denemarken, Polen, VS, Spanje, Portugal, Japan, het VK en Italië. Uit de cijfers voor Nederland blijkt dat de druk op onze arbeidsmarkt toeneemt. Een licht economisch herstel – na een periode van dalende vraag – zorgt voor een toenemende vraag naar arbeid in met name de groeisectoren, zoals de hightechindustrie, waardoor de loondruk in deze sectoren stijgt. De vergrijzing in Nederland zorgt ervoor dat er minder mensen deelnemen aan het arbeidsproces en daardoor ontstaat een afnemend arbeidspotentieel.
+VVY-YLK-YHUZZLU -V[VNYHÄL>VYRKH`
Markt
23
Cloudgebaseerde Workday doet aanval op posities van Oracle en SAP
Slimme CIO’s nemen afscheid van hun traditionele ERP-oplossingen AMSTERDAM Я In een vroegtijdig stadium signalen opvangen die aangeven dat je talentvolle medewerkers op het punt staan te verkassen naar de concurrent zal de personeelsmanager van elke onderneming aanspreken. Toekomstmuziek is het zeker niet, want in het cloudgebaseerde HR-informatiesysteem van Workday is een dergelijke analytische functionaliteit nu al beschikbaar. Terwijl managers in de consumenten- marketing hun strategie met big data onderbouwen, zijn personeelsmanagers voor het maken van toekomstplannen vaak nog aangewezen op een combinatie van een onderbuikgevoel en verouderde personeels- dossiers. IT-innovaties lijken zich in de HR- wereld minder snel te voltrekken. Staat het softe imago van de personeelsmanager met zijn ‘menselijke maat’ niet op gespannen voet met de abstracte logica van big-data-analy- tics, de technologie voor het doorgronden van grote hoeveelheden data? “Nee,” zegt Hette Mollema, directeur Workday Benelux, “nu niet meer. Vroeger hielden HR-medewer- kers zich vooral met vakinhoudelijke zaken bezig. In de afgelopen jaren hebben we een enorme kentering gezien op HR-afdelingen. Daar werken inmiddels ook bedrijfsanalis- ten met kennis van processen en systemen. Bovendien hoef je geen programmeur te zijn om cloudsoftware te kunnen inrichten naar GHVSHFL¿FDWLHVYDQMHRUJDQLVDWLH´ Vervangen bestaande implementaties De aandacht voor de gebruiker en het JHPDNRPGHSURFHVVHQWHFRQ¿JXUHUHQ naar de gewenste functionaliteit binnen een HR-organisatie kreeg een impuls met de start van Workday in 2005. Toen was er al consumentgerichte software in omloop, die dankzij slimme interfacetechnieken heel snel populair kon worden bij een groot publiek. In het scherm van Workday staat de Google-search-bar bovenaan, zodat gebrui- kers direct kunnen zoeken naar relevante informatie. Met gebruiksgemak als XQLTXH selling point is Workday de markt aan het veroveren. Volgens Mollema gaat het vooral om het vervangen van bestaande on-premise HR-software-implementaties. Hij noemt een marktpotentieel van 23.000 bedrijven we- reldwijd, terwijl zijn organisatie nu meer dan 700 klanten telt. Daaronder vallen praktisch allemaal multinationals met veel personeel en veel vestigingen, zoals Philips, HP, easy- Jet, Travelex, Dow Chemicals, Flextronics en Unilever, maar ook een aantal middelgrote organisaties zoals market-maker IMC. Geïntegreerd Naast HR omvat de cloudsuite ook applica- WLHVYRRUGH¿QDQFLsOHDIGHOLQJ'H]H]LMQ eventueel los van elkaar te gebruiken, maar dan benut je natuurlijk nooit alle synergie voordelen. De informatie- uitwisseling beperkt zich dan slechts tot de data die betrekking heeft op cost- centers en de salarisadministratie. Voor payrolltoepassingen levert Workday in een aantal landen een pasklare oplossing die aansluit op de systemen voor salarisverwerking van bijvoorbeeld ADP en NGA. Maar ook aan het gebruik van een e-procurementtoepassing zitten YROJHQVGH:RUNGD\GLUHFWHXUVSHFL¿HNH HR-elementen die een naadloze integratie tussen HR en Finance aantrekkelijk maken.
/L[[L4VSSLTH
onder invloed van de globalisering hun or- ganisatie moeten veranderen. Dan doet zich de vraag voor waar de groei zit en waar het personeelsbestand wordt geraakt. “Op die vragen leveren wij antwoord. On- dernemingen met de ervaring van een legacy HR-oplossing weten dat daarin beperkingen zitten”, meent Mollema. “Onze software kan een belangrijke bijdrage leveren aan een snel- le reorganisatie. Met traditionele decentrale HR-oplossingen zijn de veranderingen niet meer bij te houden. Zo implementeerde Phi- lips in elf maanden ons systeem voor meer dan 100.000 medewerkers in 77 landen.” Organisch Workday richt zich heel duidelijk op die internationale bedrijven, waar ook Oracle en SAP hun inkomsten vandaan halen. Beide hebben inmiddels ook een cloudaanbod voor hun geïntegreerde ERP-suites en dus ook voor HR-applicaties. Waarin onderscheidt Workday zich? Mollema: “Qua functionali- teit groeien de diverse HR-oplossingen naar elkaar toe. Het verschil is dat wij in 2005 vanaf scratch zijn begonnen met gelijk een wereldwijde HR-SaaS-oplossing. Wij werken niet met losse modules die later aan elkaar zijn gekoppeld. Ons systeem beschikt over een eenduidige user-interface en beveili- gingsmodel. Voor beheerders is dat veel beter te onderhouden. Daarnaast hebben we ook maar één versie van de software. Elke upgrade is gelijk voor alle gebruikers be- schikbaar. Wij groeien organisch. De andere partijen door overnames.”
“Veel multinationals rekenen het beheren van backofficesystemen niet langer tot de kernactiviteiten” Een goed voorbeeld in dit verband is het beursgenoteerde King Digital Entertain ment, dat vooral bekend is vanwege het online spel Candy Crush Saga. Dit entertainmentbedrijf koos in eerste instantie voor Human Capital Management van Workday. Recent besloot KHWEHGULMI¿QDQFLsQHQKXPDQUHVRXUFHV voortaan gezamenlijk onder te brengen in GHFORXGRPPD[LPDDOWHSUR¿WHUHQYDQGH synergievoordelen.
Mollema: “Veel multinationals rekenen het EHKHUHQYDQEDFNRI¿FHV\VWHPHQYRRU]RZHO HR als Finance niet langer tot de kernac- tiviteiten. Voeg daarbij de in het algemeen geringe waardering bij de gebruikers van de bij die legacyapplicaties behorende user interfaces en de keuze voor een geheel nieuwe gecombineerde cloudoplossing is verklaarbaar. In de Verenigde Staten zie je dat bedrijven kiezen voor ons cloudplatform en niet sec voor de HR-functionaliteit. Ze nemen afscheid van hun traditionele ERP- oplossing en stappen over naar de cloud. Ze hebben het gehad met het telkens upgraden van hun applicaties, een langdurig en ingrij- pend proces. Een cloudsuite wordt continu bijgewerkt, zonder dat de gebruiker daar hinder van ondervindt.” “De trend laat zien dat CIO’s zich richten op de kernactiviteiten en niet te veel energie steken in het ondersteunen van generieke processen. Dat laten ze over aan gespeciali- seerde partijen.” Groei Mollema ziet de adoptie van nieuwe techno- logie vooral in die markten waar bedrijven
Aanpassingen aan wet- en regelgeving HR-applicaties zijn sterk onderhevig aan de wet- en regelgeving in de landen waarin ze worden gebruikt. Vanaf de aanvang is de suite van Workday meertalig. Voor het signaleren van de noodzakelijke aanpas- sing als gevolg van gewijzigde wetgeving of voorschriften voor het gebruik van bepaalde data, valt het Amerikaanse softwarebedrijf terug op een in deze materie gespecialiseerde instantie (Ius Laboris). Aanpassingen, noodzakelijk vanwege bij- voorbeeld gewijzigde cao-bepalingen, vinden hun weg in het cloudsysteem door andere FRQ¿JXUDWLHLQVWHOOLQJHQELMGHDIQHPHUV Daarmee laten zich tevens de parameters activeren waarmee een bedrijf zijn imple- PHQWDWLHNDQDIVWHPPHQRS]LMQVSHFL¿HNH processen, inclusief koppelingen met andere EDFNRI¿FHV\VWHPHQ Training Onlangs opende Workday in Amsterdam een trainingscentrum voor Europa waar de NH\ XVHUV en de partners worden getraind in het FRQ¿JXUHUHQYDQGHVRIWZDUHGLHZHOLVZDDU niet FXVWRPPDGH is, maar wel FXVWRPL]DEOH. 0ROOHPD³:LMQHPHQWUDLQLQJHQFHUWL¿FDWLH XLWHUVWVHULHXV&HUWL¿FDWLHLVQLHWHHQPDOLJ maar een continu proces. Omdat we twee keer per jaar nieuwe software- updates lan- ceren, is permanente educatie zelfs cruciaal. Eindgebruikers van onze intuïtieve software hebben nauwelijks training nodig. Selfser- vice is hét motto, of het nu gaat om beoor- delingsgesprekken, tijdregistratie, compen- satieregelingen of werving en selectie. De tevredenheid van die eindgebruikers is voor ons maatgevend. Hoewel we streven naar een tevredenheidspercentage van minimaal 95 procent, scoren we nu al 97 procent, zo blijkt uit een recent onderzoek. Dat is al heel hoog, maar de lat kan altijd nog iets hoger.”
+VVY-LSP_:WL\STHULU/V[aLAPQSZ[YH
Nieuws
25
Gemiddelde CEO is Randstedelijke 50-plusser
You’re thinking, Ik zoek één partij die Public, Private en Hybrid Cloud-diensten biedt én helpt mijn datacenter voor te bereiden op de toekomst.
HOOFDDORP – De Nederlandse CEO is een 50-plusser, gemiddeld 53 jaar oud, waarbij de jongste 40 jaar is en de oudste 69. Wanneer deze voor het eerst wordt aangesteld als CEO, is hij gemiddeld 48 jaar oud. Hij, want CEO’s zijn voornamelijk mannen. Dat blijkt uit onderzoek van Qlik, specialist in datadiscovery, onder CEO’s van beursgenoteerde bedrijven en bedrijven in de top 50 van Nederland.
We’re doing...
Qlik ontwikkelde een applicatie die de diverse kenmerken van de CEO in Nederland met elkaar vergelijkt, om zo de anatomie van de gemiddelde CEO in Nederland in kaart te brengen. Een belangrijke conclusie is dat er de afgelopen jaren weinig veranderd is in de boardroom. De gemiddelde CEO is nog steeds een man van middelbare leeftijd. De anatomie van de CEO 2SKHWJHELHGYDQGHPRJUD¿VFKHLQIRUPDWLH laat de applicatie zien dat de gemiddelde CEO in Nederland in driekwart van de gevallen van Nederlandse afkomst is, van de overige 23 procent liggen de roots in het buitenland. Zuid-Holland blijkt de meest populaire provincie te zijn om geboren te worden als CEO (12 procent) en bijna 24
procent woont op dit moment in Noord- Holland. CEO’s blijken bovendien massaal dezelfde carrièrestap te zetten: een kwart is voor zijn aanstelling als CEO lid van de raad van bestuur. Sabine Palinckx, Country Manager Benelux bij Qlik: “Wie denkt er zo nu en dan niet over hoe het zou zijn om de hoogste baas bij een groot bedrijf te zijn? Met deze applicatie geven wij ambitieuze professionals op een leuke manier inzicht in de anatomie van een CEO. Welke kenmerken heeft de gemiddelde CEO precies en waar komt hij vandaan? De applicatie laat overigens wel zien dat er de afgelopen jaren weinig veranderd is in de boardroom. Ondanks de veranderingen van de laatste jaren op carrièregebied, is het toch vooral de man van middelbare leeftijd uit de Randstad die het schopt tot CEO.”
Digitaal humanisme is basis voor IT-leiderschap Next generation cloud-diensten Dimension Data is een IT system integrator én leverancier van cloud-diensten. Wij helpen onze opdrachtgevers hun datacenter voor te bereiden op de toekomst en bieden cloud-diensten waarmee ze hun business versnellen. Onze publieke, private & hybride (IaaS) cloud-diensten zijn wereldwijd beschikbaar via datacenters in Amsterdam en Londen en via datacenters in de Verenigde Staten, Australië, Zuid-Afrika, Japan en China. Dimension Data biedt next generation cloud-diensten afgestemd op de behoeften van het bedrijfsleven, ecommerce en SaaS-leveranciers. Onze cloud-architectuur op basis van componenten van A-leveranciers zoals Cisco biedt drie tot zes keer betere prestaties tegen lagere kosten vergeleken met andere cloud providers. Ontdek en probeer onze cloud gratis op: www.cloudvoorons.nl
www.dimensiondata.com
+HWLVQLHWYDQ]HOIVSUHNHQGGDWGH&,2KHWGLJLWDOHOHLGHU- VFKDSELQQHQGHRUJDQLVDWLHSDNW,7YHUDQWZRRUGHOLMNHQ ]LMQLPPHUVYDQRXGVKHUJHIRFXVWRSKHWGUDDLHQGKRXGHQ YDQGH,7IDEULHN'H&,2¶VGLHKHWZHOOXNWKHEEHQYRRUDO HHQPLQGVKLIWJHPDDNWYDQµGLJLWDDOPDFKLQLVWLVFKGHQNHQ¶ QDDUHHQµGLJLWDDOKXPDQLVWLVFKHDDQSDN¶'DWEHWRRJW WRSUHVHDUFKHU)UDQN%X\WHQGLMNYDQ*DUWQHU +HW]RJHQRHPGHµGLJLWDOPDFKLQLVP¶NRPWYROJHQV%X\- WHQGLMN5HVHDUFK93ELM*DUWQHUYHHOYRRUELM,7¶HUV³+XQ KRRJVWHGRHOLVKHWZHJDXWRPDWLVHUHQYDQ]RYHHOPRJHOLMN WDNHQHQKHWXLWVOXLWHQYDQGHRQEHWURXZEDUHLQYORHGYDQ menselijk gedrag. De machinistische aanpak draait om DUFKLFWHFWXXUVWUDNNHIXQFWLRQHOHDQDO\VHFRPSOH[LWHLWV- UHGXFWLHHQKHWYHUNULMJHQYDQFRQWUROH´ 'HVWHHGVGLJLWDOHUZRUGHQGHEXVLQHVVKHHIWGH]HVROLGH DDQSDNQRGLJRPVFKDDOEDDUHQEHWURXZEDDUWH]LMQ 0DDUµGLJLWDOKXPDQLVP¶PDDNWLQ]LMQRJHQKHWYHUVFKLO ³+LHUVWDDWGHPHQVHQJHGUDJFHQWUDDO±KHWRQGHUVWHX- QHQYDQDPELWLHV+HWGUDDLWQLHWRPFRQWUROHPDDURP SDUWLFLSDWLHHQRPKHWFUHsUHQYDQYULMKHLGYDQKDQGHOHQ (HQKHHODQGHUHDDQSDN´ %X\HQGLMNLOOXVWUHHUWGLWPHWHHQYRRUEHHOG³6WHOGDWMHHHQ DXWRRQJHOXNNULMJW'HµPDFKLQLVW¶]DOGDQJHOLMNNLMNHQKRH HHQµFRQQHFWHGFDU¶GHSROLWLHYHU]HNHULQJKHWEHUJLQJVEH- GULMIHQLHGHUHHQLQMRXZDJHQGDNDQLQOLFKWHQ'HµKXPD- QLVW¶KHHIWHHQDQGHUHEOLNHQNLMNWRIKHWPRJHOLMNLVRPYLD VHQVRUHQOHYHQVVLJQDOHQRSWHSLNNHQRPGLHYDVWQDDUGH ]LHNHQDXWRWHVWXUHQ(QKLMRI]LMERHNWGLVFUHHWMHHHUVWH DIVSUDNHQRP´ Drie principes *DUWQHUVGLJLWDDOKXPDQLVWLVFKPDQLIHVWRKHOSW&,2¶VGH GUDDLWHPDNHQRSEDVLVYDQGULHSULQFLSHVVWHOGHPHQV
FHQWUDDORPDUPKHWWRHYDOHQJHHIPHQVHQGHUXLPWH %X\WHQGLMNOHJWXLW³'HPHQVFHQWUDDOVWHOOHQNDQGRRUWH LQYHVWHUHQLQELMYRRUEHHOGHWKQRJUD¿VFKRQGHU]RHNDOVDO- WHUQDWLHIYRRUIXQFWLRQHOHDQDO\VH2EVHUYHHUZDWPHQVHQ GRHQLQSODDWVYDQYDVWOHJJHQZDWPHQVHQ]HJJHQGDW]H ZLOOHQ&RQVXPHQWHQ]LMQYDDNDOµGLJLWDO¿UVW¶HQORSHQ YRRURSGHPHHVWHRQGHUQHPLQJHQ'DDUNXQMHYDQOHUHQ´
“Het draait niet om controle, maar om participatie en om het creëren van vrijheid” $OV&,2KHEMHYROJHQVKHW*DUWQHUNRSVWXNZHLQLJDQGHUH NHX]HVGDQKHWWRHYDOWHRPDUPHQ+HWJHEUXLNYDQGLJL- WDOHWHFKQRORJLHGRRUFRQVXPHQWHQLVLPPHUVQLHWPHHU WHYRRUVSHOOHQRIWHFRQWUROHUHQ³0RQLWRUKRHPHQVHQ GHWHFKQRORJLHJHEUXLNHQHQRPDUPQLHXZLQQRYDWLHI JHEUXLN´'DDUQDDVWPRHWMHPHQVHQGHUXLPWHJHYHQ³-H JDDWDOVRUJDQLVDWLHDOVQHOWHYHUPHWJHJHYHQVYHU]DPH- OLQJHQNRSSHOLQJ=RUJGDWGLJLWDOHWHFKQRORJLHJHERXZG ZRUGWRSEDVLVYDQµSULYDF\E\GHVLJQ¶$OVMHWHGLFKWELM NRPWYLQGHQPHQVHQDOWLMGHHQZHJRPMHWHRP]HLOHQ´ 'LJLWDDOKXPDQLVPHLVJHHQDXWRPDWLVFKJHJHYHQYRRU PHQVHQPHWHHQWHFKQLVFKHDFKWHUJURQGVWHOW%X\WHQGLMN ³&,2¶VGLHHHQJHVSOHWHQSHUVRRQOLMNKHLGRQWZLNNHOHQHQ EHLGHDDQSDNNHQEHKHHUVHQKHEEHQHHQJRHGHEDVLVYRRU KHWGLJLWDOHOHLGHUVFKDS´
DIAMOND PARTNERS
PLATINUM PARTNERS
Vodafone Smart Business
GOLD PARTNERS
C ODAY 2014 MAKE OR BREAK
24 NOVEMBER
Keynote: Digital Ethics, or: How Not To Mess Up With Technology
Pre-Conference Program
at Beurs van Berlage
14:00-18:00 PRE-CONFERENCE PROGRAM (personal invitation)
18:00-19:00 CIO VIP DINER RECEPTION at Beurs van Berlage 19:00-22:30 CIO VIP DINER 180 second passion pitches: Nominees CIO of the Year 2014 22:30-00:30 AFTER DINER PARTY DoubleTree Hilton Hotel
By: Frank Buytendijk, VP Research, Gartner Welcome to the most dangerous session of CIO Day 2014. Discussing digital ethics, what is “good” and “bad” in all digital innovation that seems to develop without much parental supervision. It will be fun, as we’ll discuss in socratic style. Practical, because of all contemporary real-life case studies. Provocative, asking you to take a stand. Not for the faint- hearted, but a must-attend for those who want to push the limits of innovations while avoiding public embarrassment through messing up.
Keynote: Werner Vogels By: Werner Vogels, CTO, Amazon.com TBD 10:30-11:00 BREAK 11:00-12:00 PLENARY PROGRAM (PART II)
25 NOVEMBER DAY PROGRAM
08:00-09:00 BREAKFAST & REGISTRATION 09:00-10:30 PLENARY PROGRAM (PART I) Opening: 10th Anniversary Edition Special Grand Opening Don’t miss this year’s Mystery Guest opening act!
OPENING CIODAY 2014 Marcel Krom, Chairman CIO Platform Nederland & Rob Beijleveld, CEO ICT Media & Host CIODAY
Keynote: Smart Simplicity in IT %\
Keynote: What the CEO Needs From The CIO %\&KULVWLQH2YHUE\9LFH3UHVLGHQW)RUUHVWHU/HDGHUVKLS ERDUG Your customers, empowered by technology, can leave at any moment. Companies like Hilton Worldwide, Allianz, and Rolls Royce plan to spend millions to retain their loyalty. To get the PRVWRXWRIWKLVLQYHVWPHQW&(2VH[SHFWWHFKQRORJ\H[HFXWLYHV to lead in fundamentally new ways. In particular, CIOs must build a second agenda of Business Technology running alongside the traditional IT agenda. Come to this presentation to learn about the radical changes in customer behavior, how innovators respond, and the new model of technology OHDGHUVKLSKLQWWKHDQVZHULVQRWFKLHIGLJLWDORI¿FHU
Keynote: Time for radical change %\%HQ9HUZDD\HQFRPPLVVLRQHU$N]R1REHO1RQ([HFXWLYH 'LUHFWRU$NDPDL7HFKQRORJLHVDQGIRUPHU&(2%7DQG $OFDWHO/XFHQW As former CEO of Alcatel-Lucent, British Telecom and KPN Ben 9HUZDD\HQKDVEHHQFDOOHGWKHPRVWLPSRUWDQWH[SRUWSURGXFW of the Dutch management school. The present board member of Akamai and director of AkzoNobel certainly knows all about innovation, change and growth within large organizations. According to him the current era of digitalization calls for radical changes. Work to do for (top) decision makers!
Keynote: Discussion with CEOs During this plenary debate CEOs of companies such as Akzo- Nobel, KPMG, KPN and Treeway will discuss the relationship between technology, economy and changing society as a whole. How are they dealing with the increasingly assertive online
Panel members: Eelco Blok, CEO, KPN Ton Büchner, CEO, AkzoNobel Jan Hommen, CEO, KPMG Inez de Greef, CEO, Treeway 12:00-13:30 LUNCH BREAK 13:30-14:30 BREAK-OUT PROGRAM (PART I) Announcement: During the breakout program various sessions will take place a.o.;; a. High Speed Keynote session b. Roundtable sessions F([SHUWVHVVLRQV G([HFXWLYHRQPHHWLQJV
SESSION: HIGH SPEED KEYNOTE SESSIONS The aim of the high speed keynote sessions is to develop a new SLFWXUHRIWKH&,2UROHZLWKLQWKHFRQWH[WRIDQLQFUHDVLQJO\ more digital society, economy and organization. The central theme of these sessions is ‘Make or Break’, a subject that inspires, but also warns the audience, since CIOs and RUJDQL]DWLRQVZKRLQVXI¿FLHQWO\XQGHUVWDQGWKHQHZ dynamics, may eventually vanish. During the high speed keynotes, the CIO role and function will be approached from various sides: leadership, IT knowledge, an open eye for innovation as well as the relationship with suppliers and peers at board level. In addition to practical tips, this session will bring stories about success and failure, and inspiring visions on technology, economy and society. Rob Welten, CIO Consumer Lifestyle, Philips René Honig, VP Strategy – Portfolio & Innovation $UQRXG.OHUN[&726DQRPD/HDUQLQJ 3DXO3LHELQJDIRUPHU&,2(QH[LV+HDGRI0RELTXLW\(XURSH
BEURS VAN BERL AGE AMSTERDAM possibility tomorrow? Cisco:,ILWLVEURNHQ¿[LW Tele2: CIO as the best kept secret CSC: An Annual Barometer of Global CIOs’ Plans, Priorities, Threats, and Opportunities KPN: Mobile apps: doing business easy, safe and fast Capgemini: Service Integration - A blueprint for UHJDLQLQJFRQWURORIDFRPSOH[,7YHQGRUODQGVFDSH T-Systems: Are you ready for the workplace from the cloud? Verizon: Cyber Security in 2014: What to do in a fast- changing World? Dimension Data: “Accelerate”: How to transform your business to drive the digital revolution. Levi9: “De CIO als innovation accelerator” NetApp: Choose Your Cloud, Control Your Data Mindtree: Technology does not disrupt Business CGI: IT modernization – Kostenbesparing & Businessinnovatie
SESSION: DISCUSSION TABLE I Aerohive: Your company has more intelligence than (LQVWHLQLW¶VMXVWGLI¿FXOWWRVHH
Wipro: Accelerate the Digital Transformation Journey Perceptive Software: Winst halen uit een overvloed aan data
Vodafone: “Connecting your people & organisational JRDOVLQÀH[LEOHZRUNVW\OHV´ Infosys: Analytics building near real time insights at global sporting goods manufacturer KNO Capgemini: Operating model voor Application /LIHF\FOH6HUYLFHV,7HI¿FLsQWLHHQLQWHJUDDO onderdeel van bedrijfsprocessen Interxion: The critical succes factors for hybrid IT IBM: How Apple and IBM Forge Global Partnership to Transform Enterprise Mobility Informatica: Data as a game-changer for Sligro Food Group Every Angle: Operational management essential for a succesful Omni Channel Strategy PA Consulting: Digital trust as a competitive advantage Interoute: iWelcome uses Interoute cloud for business critical Identity & Access Management services Deloitte: 7KHQH[WELJWKLQJLQLQQRYDWLRQKRZUHDOLVLW already?
Akamai: Support Enterprise Productivity and Agility BearingPoint: Reduce network outage and maintenance
SESSION: EXPERT SESSION II Gartner: Digitopia: Four Scenarios for the
costs – Smart Analytics @Alliander
Digital Society and What You Need To Do NOW!
Dassault Systèmes: %XVLQHVVLQWKH$JHRI([SHULHQFH Dell: Dell helps customers cut costs and enhance business agility of Legacy environments with proven Application Modernisation strategies. BlackBerry: What is the necessity to securely manage a ÀHHWRIPRELOHGHYLFHV" Software AG: Integratie is key. How about the much QHHGHGLQWHJUDWLRQEHWZHHQ\RXUEDFNRI¿FHDQGIURQWRI¿FH and the link with the virtual world? 14:30-15:00 BREAK 15:00-16:00 BREAK-OUT PROGRAM (PART II) Announcement: During the breakout program various sessions will take place a.o.;; a. High Speed Keynote session b. Roundtable sessions F([SHUWVHVVLRQV G([HFXWLYHRQPHHWLQJV
SESSION: HIGH SPEED KEYNOTE SESSIONS II
0RGHUDWRU*HUDUG:LMHUV3URJUDP'LUHFWRU([HFXWLYH0DVWHU IT Management, TopTech Delft & Founder Anderson MacGyver
Alan Nance, VP Technology Transformation, Philips Erik Hoving, CTO, KPN Erwin Logt, CIO, FrieslandCampina Anand Swaminathan, Global Head – Data Science and Analytics, Infosys
SESSION: ROUNDTABLE I Cognizant: The ‘Dual Mandate’: how do you optimize
SESSION: ROUNDTABLE II Schuberg Philis: Kill your darlings – Chain performance
business performance today, but still optimize business
in the harbor
lts
13:00-14:00 REGISTRATION, Welcome & Lunch
consumer, the growing (information) chain-dependence, as well as the needs of young talent? And what role plays the CIO in all this? Is there perhaps a new type of IT leader required, OLNHWKHFKLHIGLJLWDORI¿FHU&'2 "2UVKRXOGWKH&,2WUDQVIRUP into a CTO? Questions that will yield interesting answers not only for the CIO, but also indicate how ‘IT savvy’ the contemporary directors are. Fireworks guaranteed! Introduction by: Peter Korsten, Global Head, Institute for Business Value Moderated by: Bas van Werven, TV Een vandaag, Tros Television
WWW.CIODAY.NL
Resu
On invitation only (by CIO Platform or CIODAY organisation)
power of technological advances, notably digitalization. In his SUHVHQWDWLRQ
24 & 25 NOVEMBER
CIO OF THE YEAR AWARD
WLEDGE PARTNERS
CIO
ICT
TECHNOLOGY PARTNERS
SESSION: DISCUSSION TABLE II RES Software: Master the Balancing Act of Cost, Compliance and Consumerization Box: Shadow IT: Key Considerations for 2015 ICT Academy: De nieuwe wereld aankunnen NET met het huidige team WIC: Disruptive Innovation: the mobile challenge Masergy: Global Connectivity A Commodity? TripleIT: Innovative solutions and synergising opportunities
WORK PARTNERS
16:00-17:00 CLOSING RECEPTION
AT PARTNER PLAZA
Keynote: Winning races! %\0DWW&DGLHX[&,2,Q¿QLWL5HG%XOO5DFLQJ ,Q)RUPXODVSRUWVLWLVDOODERXWVSHHGRQO\WKH¿UVWFDUWKDW SDVVHVWKH¿QLVKOLQHZLOOZLQ6R\RXKDYHWREHIDVWHU TXLFNHUDQGVPDUWHU,Q¿QLWL5HG%XOO5DFLQJZLOOJLYH MED insight in how IT impacts their business of being the First.
IA PARTNERS
AWARD: CIO OF THE YEAR AWARD CEREMONY THE ELECTION OF THE CIO OF 2014! More information? Check out www.cioday.nl
LIFESTYLE PARTNERS
ACADEMY
ACADEMY
30
+VVY7L[LY:JOLWLYZ
+VVY1HU:JOVS[LZLU.SLU-HZZL[[
Cloud computing
Visie
31
Cloud Я de hype voorbij Meer dan risico, Information governance:
EINDHOVEN Я Zoals alle wilde dingen is de cloud minder wild dan je zou verwachten. Wat is de cloud eigenlijk? De cloud
ontwikkelt zich evolutionair: schaalbaarheid, elasticiteit, pay-per-use en multi-tenancy zijn kernbegrippen. Een plek waar je als IT’er je halffabricaten of zelfs eindproducten kunt afnemen, waarbij je betaalt voor daadwerkelijk verbruik. Mooie gedachten, maar ergens staat er iets fysieks, en daarbovenop draait software – met alle nukken van dien. In het begin shoppen we bij de doe-het-zelver in het dorp, en op termijn bij de high-end bouwmarkt die zelfs trainingen biedt om je eigen spa te bouwen op basis van een omvangrijke set aan prefabcomponenten. Uiteindelijk zijn natuurlijk de bouwtekening en bouwbegeleiding van belang, wil de vrouw des huizes tevreden zijn over de resultaten en de kwaliteit. Eenzelfde PDWXULW\F\FOH zien we bij de cloud. Toch zit er meer aan vast dan deze eenvoudige analogie. De cloud zal meerwaar- de moeten bieden aan de business, anders is de drempel gewoonweg te hoog. Kleine en grote enterprises schalen niet eenvoudig op naar de cloud, dat vereist zichtbare toege- voegde waarde, energie, expertise en visie. Oftewel, de juiste bouwtekening en de juiste bouwbegeleiding;; maar dan kun je ook iets moois maken. In de dagelijkse realiteit gaat onze tijd ergens anders in zitten: de zorgen omtrent hardware, software en traditioneel operationeel beheer voeren nog steeds de boventoon. Cloudstrategie niet eenvoudig Het ontwikkelen van een cloudstrategie blijkt voor een bedrijf lastig, er zijn nog geen beslismodellen. Zelden heeft een bedrijf een heldere roadmap om naar (private, public) IaaS, PaaS of SaaS te bewegen. Logisch ook, cloud is geen doel an sich. Vaak is de VWDSQDDUGHFORXGHHQUHÀH[HQJHGUHYHQ door ‘consumerizatie’ laag in de organisa- tie: de businessman die een SaaS-oplossing afneemt, de inframan die zijn behoefte aan groei in opslag neerlegt bij een cloudprovider, de engineer die het gebrek aan beschikbare rekenkracht vanuit de cloud compenseert. Feit is dat deze consumerizatie vaak niet gemanaged wordt – het is dan ook meer HHQUHÀH[)HLWLVRRNGDWMHDOV&,2GLWVRRUW dingen niet meer tegenhoudt, maar moet zoe- ken naar een besturingsmodel. Hoe? In de eerste plaats moet je weten wat je als CIO wil aanbieden aan je klant, vervolgens is het ma- QDJHQYDQGHFRQ¿JXUDWLHYDQEHODQJJURWH database, kleine database, groot OS, klein OS, opslagtypen, disaster-recovery ja/nee, autoscaling ja/nee, en een SW-ontwikkelom- geving. En uiteindelijk tegen welke prijs? 1REUDLQHU, denken we. Maar dit is een radicale omwenteling voor traditionele IT waarin de enterprise-architecten in Waterval de enterprise willen beschrijven en alles ‘big bang’ herontwerpen. De omwenteling is naar een wereld, waarin Agile en DevOps worden ingezet om de HYHUFKDQJLQJFRPSDQ\ te ondersteunen.
7L[LY:JOLWLYZ
Agile met bouwstenen Het aanbieden van de juiste bouwstenen aan de applicatiebeheerder, de interne applicatie- ontwikkelaar en de businessgebruiker is van belang. Het continu verder uitbouwen van deze prefabset dus ook. IT verandert. Van go- vernancestructuur, procesanalist, software- en hardwareleverancier naar adviseur, Agile procesdesigner, in de rug gesteund door een beperkt aantal IT-bouwstenen bestaande uit infrastructuuroplossingen en ontwikkel- en applicatie-deploymentomgevingen. Een soort Amazon dus. De IT-afdeling van de toekomst wordt de cloud-service-broker, want waarom zou je het zelf bouwen als je het als standaardbouw- blok kunt inkopen? De bestaande applicaties en leveranciers maken het ons echter lastig en dwingen ons te richten op hardware- en softwaredetails. Tactiek belangrijker dan strategie Een strategie ontwikkelen die de beschreven cloudevolutie omarmt, is op zich niet lastig. Het is een strategie op basis van de business-
select basic
1
2
3
EHQH¿WVIXQFWLRQDOLWHLWHODVWLFLWHLWVHFXULW\ en prijsvoordelen. Het bepalen van de imple- mentatietactiek is echter een ander verhaal. We zitten met legacyomgevingen die ons veel tijd kosten, en het bewegen naar meer stan- daardbouwstenen vereist aanpassingen in deze legacy. Gerelateerde migraties implice- ren hoge risico’s voor de business processen. We kennen ons landschap niet. En dan de mensfactor: het opleiden van de organisatie in de cloud-brokerrichting is geen sinecure, er zijn geen richtlijnen (noch voor skills, noch voor content en methodologie). De IT’er van GHWRHNRPVWLVRQJHGH¿QLHHUGKHWGHVLJQHQ van de IT-organisatie eveneens. Het is allemaal software De aantrekkelijke features in de cloud wor- den geïmplementeerd middels software. De intelligentie verdwijnt uit de hardware, en software knoopt alles aan elkaar en biedt wat we graag willen: snel op te zetten veilige net- werksegmenten, CPU-kracht voor applicatie en database, virtuele opslagpools. De hard- ZDUHEHYDWHHQYRXGLJHSURFHVVRUVHQÀDVK
choose options
4
5
A
B
Engine
Environment
Location
Sizing
Size DB
Data Continuity
IOPS
Mysol Oracle MSSQL
Development Test Acceptance Production
weu-1 weu-2 weu-3 neu-1 eus-1 eus-2
Small Medium Large Extra Large
10 GB 20 GB
Yes No
None 3:1 – 10:1
)V\^Z[LULU\P[KLJH[HSVN\Z
disks, de rest is software. De software creëert een virtuele wereld, los van de hardware. Al- les wordt ingericht middels recepten. Waar moet de IT-afdeling mee bezig zijn: begrijpen van de software of opstellen van de recepten? De ‘receptenkant’ levert de meeste toegevoegde waarde. Met andere woorden: het is belangrijker de catalogus op te stellen voor je business, dan te bedenken hoe de catalogus op de hardware geïmplementeerd wordt middels de software. Het verschil tus- sen private en public is overigens weinig van belang, inzicht in de recepten des te meer en dus de competentie om snel en goedkoop IT- omgevingen (applicaties en infrastructuur) te creëren, benodigd voor de business. De CIO als cloudprovider De CIO toont zich een change agent, hij of zij herkent dat een radicaal andere aanpak vereist is en weet dat het cloudbrokership niet naar de integrator gedelegeerd kan worden. De CIO staat meer en meer bottom-upinno- vaties toe binnen zijn afdeling. Innovaties in de IT-fabriek worden toegejuicht, meer dan ooit tevoren worden hier stappen gezet. Denk bijvoorbeeld aan DevOps of infrastructuur- automatisering. Ook agile developmentmetho- dieken doen hun intrede in de IT;; de statische Prince II-aanpak ziet men steeds minder. Van evolutie een revolutie maken Concluderend: we groeien slechts langzaam de cloudwereld in. Kunnen we dit versnel- len? Versnellen kan namelijk veel toege- voegde waarde bieden aan onze business. Dit vaststellen en vormgeven ligt bij de CIO, die dit alleen kan als hij de businessbehoefte voldoende kan vertalen in oplossingen. Lei- derschap is hierin een voorwaarde, strategie is niet genoeg;; tactiek en organisatorische change moeten dit afmaken. Peter SchepersPZ*,6]HU0[PSP[`
recordmanagement en beleid AMSTERDAM – Een goed doordacht information-governance(IG-)beleid PDDNWGHEHGULMIVYRHULQJHI¿FLsQWHU verhoogt de waarde van informatie gedurende de gehele levenscyclus, en vermindert juridische kosten en risico’s. IG als concept staat terecht hoog op de agenda van de hedendaagse CIO. Maar zoals met bijna alle concepten, bestaat er nog veel verwarring over wat IG precies is en hoe het begrip zich verhoudt tot andere trends als big GDWD¿OHDQDO\VHH'LVFRYHU\HQ kennismanagement. Jan Scholtes, hoogleraar aan de Universiteit van Maastricht en verantwoordelijk voor de strategie van ZyLAB, leverancier van oplossingen voor eDiscovery en intelligent information governance, zet de zaken op een rijtje. :DWLVLQIRUPDWLRQJRYHUQDQFH" 9ROJHQVGHGH¿QLWLHYDQGHQNWDQN Information Governance Initiative (www. iginitiative.com) is IG de som van alle activiteiten en technologieën die door bedrijven worden ingezet om het maximaal mogelijke rendement uit hun informatie te halen, terwijl zij tegelijk de kosten en risico’s die aan die informatie kleven, proberen te minimaliseren. Praktische toepassingen van IG zijn bijvoorbeeld enterprise information archiving (EIA), het op een slimme en verantwoorde manier opruimen en migreren van oude digitale data en de consolidatie van servers. Maar ook zaken
die traditioneel meer tot de juridische afdeling lijken te horen, moeten onderdeel van het IG-beleid zijn. Denk bijvoorbeeld aan dataprotectie en de bescherming van persoonsgegevens of het monitoren van data voor compliance en auditdoeleinden. +RHYHUKRXGW,*]LFKWRWELJGDWD" Big data is een onderdeel van IG. Beide technologieën richten zich op de kansen en bedreigingen die verborgen liggen in de enorme hoeveelheden data die bedrijven ver- zamelen. Koppeling en analyse van informa- tie kan worden gebruikt om zwakke plekken op te sporen en problemen op te lossen voordat ze naar buiten komen. Maar ook om patronen te herkennen en gedrag te voor- spellen. Handig voor bedrijven die willen inspelen op de voorkeuren van hun klanten;; en praktisch voor de consument die op maat gemaakte aanbiedingen ontvangt. Wel moe- ten eerst de persoonlijke gegevens worden verwijderd of geanonimiseerd, anders kun- nen dit soort analyses problemen opleveren met het oog op de privacywetgeving. :DQWKRH]LWKHWPHWGHEHVFKHUPLQJYDQ die persoonsgegevens en andere gevoelige LQIRUPDWLH" De bescherming van persoonsgegevens van klant of werknemer, het veiligstellen van bedrijfsgeheimen en intellectueel eigendom HQKHWFRPPHUFLHHOSUR¿WHUHQYDQGDWD DQDO\VHVDOOHVEHJLQWPHWGHLGHQWL¿FDWLH en lokalisatie van informatie die bewaard, beschermd, beveiligd of vernietigd moet worden. Dit is allemaal onderdeel van ver- antwoord IG.
:DWLVKHWYHUVFKLOWXVVHQ,*HQNHQQLV PDQDJHPHQW" Kennismanagement (KM) wordt over het algemeen gezien als productiefactor waarbij de processen rondom KM gericht zijn op een zo hoog mogelijk rendement. (HQHI¿FLsQWH,*VWUDWHJLH]RUJWHUYRRUGDW werknemers makkelijk toegang hebben tot belangrijke (historische) bedrijfs informatie en dat relevante digitale gegevens van ver- trekkende werknemers goed geconserveerd worden. Hierdoor zal kennisuitwisseling en besluitvorming worden versneld en verbe- terd, en zal de organisatie besparen op de kosten van informatie beheer. KM is dus een belangrijk onderdeel van IG. +RHZHUNWLQIRUPDWLRQJRYHUQDQFHPHW EHWUHNNLQJWRWH'LVFRYHU\" Hoewel IG in het verlengde ligt van proactieve eDiscovery, is IG niet zomaar de volgende evolutionaire stap in recordsmanagement of eDiscovery. IG is een grotere paraplu voor een lange lijst van gecoördineerde en geïntegreerde informatiemanagementactiviteiten op het hoogste niveau. Hieronder vallen bijvoorbeeld ook informatiebeveiliging, overall compliance, risicomanagement en allerhande bedrijfsoperaties. Wel mag duidelijk zijn dat een goed gefundeerd IG-beleid enorm zal helpen om H'LVFRYHU\HI¿FLsQWHUHQYHHOYRRUGHOLJHU uit te voeren, om de simpele reden dat het onderzoeken van opgeruimde en goed georganiseerde informatieverzamelingen een stuk makkelijker is dan ongestruc- tureerde chaos.
0HHULQIRUPDWLH ZZZ]\ODEQOUHVRXUFHVDVS[ Jan ScholtesPZOVVNSLYHHYHHU KL
Negeer mythes en migreer onderhoudscontracten AMSTERDAM – In de huidige markt hebben bedrijven te maken met complexe problemen. Of het nu gaat om migratie van oude producten naar nieuwe platformen, integratie van de cloud in hun datacenterstrategie, consolidatie van hardware of het beheer van data en apparatuur, ze proberen allemaal een evenwicht te vinden tussen twee tegenstrijdige belangen: het verlagen van de IT-kosten en het stimuleren van innovatie. Het uiteindelijke doel van bedrijven en instellingen is het realiseren van een robuust datacenter tegen lage kosten. De technologie ontwikkelt zich in een razend tempo en met de behoefte aan hogere winst en doorlopen- de innovatie, en de vraag van de gebruiker naar nieuwe applicaties en services, is het belangrijk dat dit evenwicht zo snel mogelijk wordt gerealiseerd. Curvature constateert echter dat er in de IT-markt twee mythes de ronde doen die het vinden van dit evenwicht nog moeilijker maken: de vijfjarenmythe en de mythe van Cisco’s IOS-updates. Vijfjarenmythe De vijfjarenmythe heeft betrekking op de cyclus die de meeste bedrijven aanhouden
voor vervanging van hun IT-hardware. Forrester Consulting meldt dat 79 procent van de IT-besluitvormers hun apparatuur elke drie tot vijf jaar vervangt, terwijl de functionele levensduur van de meeste netwerkapparatuur zeven tot tien jaar is. Bedrijven lopen enorme kostenbesparingen mis doordat ze de apparatuur te vaak vervangen – en in de huidige veranderlijke IT-markt kan dat geld beter aan innovatie worden besteed. Het lijkt erop dat de meeste bedrijven, wanneer het om IT- procurement gaat, hun aandacht op de verkeerde zaken richten. Bedrijven besteden te veel tijd aan bezuinigingen die slechts een paar procent besparing op de hardwarekosten opleveren, terwijl ze veel meer kunnen besparen door hun strategie te verleggen naar onderhoudscontracten en vervangingscycli. Mythe updates De mythe van de IOS-updates houdt bedrijven voor dat ze voor IOS-updates een OEM-onderhoudscontract nodig hebben, terwijl voor 40 tot 60 procent van het netwerk van alle bedrijven helemaal geen OEM-onderhoud is vereist bij installatie van IOS-updates. Het gebruik van onderhoudscontracten van derden in plaats
van OEM-ondersteuning, is een slimmere oplossing voor de realisatie van een robuust datacenter tegen evenwichtige, lage kosten en zonder het risico IOS-updates te missen. Hybride onderhoudsstrategieën bieden betaalbare, consistente ondersteuning, PHWXQLHNHRSWLHVGLHVSHFL¿HN]LMQWRH gesneden op de behoeften van het individuele netwerk.
Hieronder volgt een aantal belangrijke tips voor een efficiënter netwerk in deze voortdurend veranderende technologische markt: 7ffWhWjkkh]WWjbWd][hc[[ZWdZ[c[[ij[ mensen denken. Vervang geen dingen die nog prima werken. De beste strategie is voor elk product bij te houden hoeveel tijd er ligt tussen fouten (MTBF of Meantime Between Failure). OEM-apparatuur is ontwikkeld voor kwaliteit, hoge prestaties en (bovenal) een lange levensduur. Benut de levensduur waarvoor uw apparatuur is gebouwd. CWWa][Xhk_alWdZ[leehZ[b[dlWdedZ[hhoud door derden of hybride oplossingen. U hebt, zoals we al hiernaast al hebben gezegd met betrekking tot de mythe van de
Optimaal evenwicht Voor een optimaal evenwicht is het noodza- kelijk dat bedrijven hun onderhoudskosten verlagen, hun kapitaalinvesteringen vertra- gen en pas op een later tijdstip overgaan tot aanschaf van nieuwe apparatuur. Glenn FassettPZPU[LYUH[PVUHSNLULYHSTH UHNLY]HU*\Y]H[\YL
IOS-updates, voor software-updates geen overkoepelend OEM-onderhoudscontract nodig. Zo’n contract kan zelfs nadelig zijn voor uw business. Ga op zoek naar onderhoudsproviders die contracten aanbieden op basis van de afschrijvingswaarde van een investering; deze waarde neemt in de loop van de tijd af en uw onderhoudscontract zou dus ook goedkoper moeten worden. B[j[hefZWjkd_[jX[jWWbjleeh]hWj_iie\jware of voor software die niet beschikbaar is. Vaak worden er in OEM-contracten extra kosten in rekening gebracht voor softwareupdates, terwijl deze updates in de meeste gevallen gratis zijn. Hetzelfde geldt voor software die niet beschikbaar is. Dit zijn onnodige uitgaven.
Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[
Innovatie
33
Peersessie ING en TCS tijdens Jaarcongres Innovatie & Transformatie
Partnerecosysteem voor innovatie
AMSTERDAM – Is innovatie intrinsiek? Kun je het kopen? Heeft een idee waarde? Kun je innovatie in een model gieten? Wat is het nut van een innovatie-ecosysteem? Het zijn slechts enkele van de vragen die ter tafel kwamen bij de peersessie die ING en TCS organiseerden tijdens het JIT. Het leverde een interessante discussie op tussen panel en aanwezigen. De peersessie werd geopend door Lodewijk Bonebakker, Head of Customer Experience Center, ING Nederland, die eerder die dag een keynote voor zijn rekening nam. De meeste samenwerkingsvormen bij ING zijn transactiegericht, zo lichtte Bonebakker toe. Feitelijk dient de transactie om het leveran- ciersrisico al bij de poort te beëindigen. “Als je echt gaat innoveren neem je wél risico. Je hebt partijen nodig die samen met jou dat risico aangaan, om samen met jou iets radicaal anders, iets vernieuwends in de markt te zetten.” Lagerhuis Na zijn inleiding nam Lodewijk Bonebakker (ING) plaats in het panel, en vervolgens introduceerde moderator Joost Hoebink de andere panelleden: Pieter Schoehuijs (Akzo- Nobel), Amit Kapur (Tata Consultancy Ser- vices, TCS) en Albert Sprokholt (Anderson MacGyver). Schoehuijs herkende zich wel in de presentatie van Bonebakker. “Bij AkzoNo- bel zoeken we naar losse en vaste samenwer- kingsverbanden op allerlei niveaus. Ons vaste agendapunt bij jaarlijkse evaluatiemeetings met partners is ‘Verbaas ons.’ Daar proberen we nieuwe ideeën uit te tappen.” Kapur constateerde dat veel organisaties zich niet realiseren dat innovatie vraagt om transformatie. “Echt innoveren kan in dit digitale tijdperk niet met de oude organisatie- inrichting, de bestaande marktvisie en de traditionele visie op IT. Bedrijven zullen zich moeten transformeren.” Ook TCS heeft een ecosysteem gebouwd om innovatie op gang te houden. “Niet in een structuur gegoten, want dat werkt beperkend. Innovatie is IUHHÀRZ.” Sprokholt ziet bij veel bedrijven dat de innovatie gezocht wordt in vernieuwing bij IT. “Op die manier lost IT alleen zijn eigen problemen op. De business, die moet met nieuwe ideeën komen. Pas dan heeft technologische vernieuwing echt toegevoegde waarde.” Vervolgens was het tijd voor discussie met de aanwezigen. Aan de hand van een GULHWDOWDPHOLMN¿ORVR¿VFKHVWHOOLQJHQZLVW PRGHUDWRU+RHELQNGHDDQZH]LJHQÀLQNWRW nadenken te stemmen. 6WHOOLQJLGHHsQKHEEHQJHHQZDDUGH Hier kon panellid Schoehuijs zich helemaal in vinden. “Ideeën zijn goed, maar het gaat om het vermogen relevante ideeën te verza- melen en om te zetten in tastbaar resultaat.” %RQHEDNNHUGHHOGHGLHPHQLQJ³)LORVR¿VFK gezien kan iedereen een idee hebben, zonder te weten wat de waarde daarvan is. Die zul je moeten onderzoeken.” Kapur en Sprokholt hadden een andere mening: ze stelden zich op het standpunt dat elke innovatie begint bij een eerste ingeving, een idee. Dat is op zich al waardevol. Uit de zaal kwamen verschillende geluiden. Veel hing af van de semantiek: wat betekent ‘idee’ en wat betekent ‘waarde’? Waarde is niet altijd geld, maar kan ook effort zijn. Al-
“Innovatie is een basisbehoefte en mag dus niet duur zijn” leen al het creëren van ideeën is een asset, en dus human capital. De waarde ontstaat pas bij de uitvoering van een idee. Ideeën kun je verkopen, dus hebben ze waarde. Een idee ontstaat pas na lange tijd broeden, alleen die effort heeft al waarde. Ideeën die niet worden uitgevoerd hebben geen waar- de. Een idee voor een tv-programma kun je alleen verkopen als het idee is uitgewerkt. Stelling: innovatie is duur Deze stelling leidde tot een forse scheiding van geesten: slechts enkelen waren het met de stelling eens. Bonebakker stelde dat de kosten van innovatie schuilen in het verkrij- gen van commitment. “We kennen allemaal KHWSODVWLFNRI¿HOHSHOWMH+HWLVHHQJRHG idee en de uitwerking is simpel. Maar het
FRPPLWPHQWRPKHWLQDOOHNRI¿HNRSMHVWH krijgen, dat kost tijd, inspanning en geld.” “Goede ideeën bewijzen zich pas tijdens de uitvoering. Dan blijkt wat ze kosten en op- brengen”, meende Sprokholt. Ook Kapur was het oneens met de stelling. “Innovatie is een basisbehoefte. Dan kan het in principe niet duur zijn”, meende hij. Ook Schoehuijs was het oneens: “De risico’s van níét innoveren wegen veel zwaarder. Dat maakt het een dure grap.” Dat laatste werd door velen beaamd vanuit het publiek. Ook het krijgen van schaalgrootte werd als kostenfactor genoemd. Natuurlijk is het een kwestie van interpretatie, want er wordt meestal gedacht in termen van succes. Soms is duur juist goed. Het is niet per se verkeerd als iets duur is. “Duur is een relatief begrip. Er is een markt voor goedkope en een voor dure ideeën”, zei Sprokholt. “Innovatie is niet duur genoeg”, stelde Bonebakker. “Het is soms gemak- kelijker om een budget van 50 miljoen te krijgen dan 2 ton. De meeste boards praten in termen van risico. Dat bepaalt of het duur is of niet.” Stelling: je kunt innovatie kopen Deze stelling leidde tot een bijna perfecte
tweedeling onder de aanwezigen. Sprokholt was het eens met de stelling. “Je kunt een klein bedrijfje kopen. Maar,” tekende hij daarbij aan, “ik denk niet dat dat de beste manier is. Innoveren moet je zélf doen.” Schoehuijs was het daarmee eens. “Je koopt dan alleen maar nieuwe technologie. Dan ben je gedoemd om dat telkens opnieuw te doen.” “Een kwestie van de juiste start-ups kopen”, vond Sprokholt. “Dan koop je alleen een weg naar innovatie”, legde Schoehuijs uit. “Het team achter het idee moet zich gecommiteerd hebben. Bovendien wijst de praktijk uit dat de succesrate van dergelijke overnames erg laag is.” Ook Kapur was het niet eens met de stelling. “Je kunt een oplossing kopen, je kunt nieuwe technologie aanschaffen. Maar innovatie van een bedrijf is niet te koop. Dat moet van binnenuit komen.” Vanuit het publiek werd tegengeworpen dat ook de grote technologiebedrijven kleine start-ups kopen als basisvorm van innovatie. Een tegenstemmer vond dat innovatie het vermogen is om ideeën om te zetten in waar- de. “En als je dat niet lukt, koop je een start- up”, grapte iemand, tot grote hilariteit. En om af te sluiten met weer een serieus standpunt: “Cultuur en geloof zijn niet te koop.”
+VVY*OYPZ5HW -V[VNYHÄL!9VLSVM7V[
Interview
35
Marco Witteveen, Managing Director Cegeka Nederland
‘CIO moet verder denken dan de business’ VEENENDAAL – Na dertig jaar in de bancaire wereld stapt
4HYJV>P[[L]LLU
Marco Witteveen (54) over naar IT-dienstverlener Cegeka Nederland om er de infrastructuur- en applicatiediensten uit te bouwen. Hij wil er ook zijn droom waar gaan maken: Voor middelgrote banken een gezamenlijk IT-platform opbouwen om diensten en functionaliteiten aan te bieden die banken verder helpen en ontzorgen. Witteveen: “De business vergeet nog weleens verder te kijken dan de eerste stap. Maar stap één is slechts de neus van een kameel. Het is de taak van de CIO verder dan de business door te denken.” Op de dag van het gesprek is Marco Witteveen zeven dagen aan de slag in zijn ‘compleet nieuwe uitdaging’. Hij is goed begonnen. Op zijn bureau ligt, vers van de pers, het onderzoeksrapport 2XWVRXUFLQJ 3HUIRUPDQFH van Giarte. “In klantge- richtheid komen we sterk naar voren in het rapport”, zegt Witteveen. “Al onze Neder- landse klanten zijn tot nog toe promotors.” Die klantgerichtheid is een belangrijke reden waarom Witteveen na NIBC voor Ce- geka koos. “Ze willen net als ik opschuiven naar het niveau van ‘trusted advisor’. Boven op de infrastructuur een stack functiona- liteit aanbieden aan verschillende sectoren en op strategisch vlak bij de directies aan tafel zitten. Dat trekt mij heel erg aan.”
³:HKHEEHQYDVWJHKRXGHQDDQRQ]Hµ¿WIRU purpose’-architectuur, gebaseerd op de beste componenten voor leningen en hypotheken. Die hebben we gekoppeld aan een ‘corporate subledger’, een grote vergaarbak van alle transacties, debets en credits. Finance en Risks kunnen vanuit de subledger hun data verrijken en informatie voor allerlei doelein- den maken. Onafhankelijk van de operatio- nele kant van de bank. In een Core Banking- systeem zit dat allemaal zodanig in elkaar, dat bij een upgrade van het bankingsysteem de hele bank op de schop moet. Als Finance binnen NIBC nu zijn systeem wil upgraden naar een volgende versie, heeft operations daar niks mee te maken. Het is eigenlijk een ‘socket-plug’-concept.”
:DWLVLQKRXGHOLMNKHWPHHVWXLWGDJHQGDDQ MHQLHXZHURO" “Ten eerste het in contact komen met andere sectoren. En Cegeka Nederland commer cieel breder op de kaart zetten. Dat we meer zijn dan alleen een infrastructuurbedrijf en ook applicatief toegevoegde waarde leveren met agile implementaties. Ten tweede het creëren van een aanbod waarmee banken hun opera- tional excellence kunnen verbeteren en hun ‘total cost of ownership’ (TCO) kunnen ver- lagen. Ik wil ze in het dagelijks runnen van IT ontzorgen. Ik zie zeker bij de middelgrote banken de mogelijkheid om een gezamenlijk serviceplatform op te zetten. Zeker ook op het vlak van beveiliging, bijvoorbeeld in het gezamenlijk bestrijden van DDoS-aanvallen. Dan hoeft niet elke bank het wiel zelf uit te vinden. Bovendien komen de eisen van de Nederlandsche Bank steeds hoger te liggen en banken moeten daar iets mee.”
+RHEHYDOWGDWFRQFHSWELM1,%&" “Ik denk dat het de enige manier is om te overleven. Het bevalt heel goed. Bij de nieuwe wijzigingen in Basel III, hoeft alleen
+HWWKHPDYDQ&,2'$<LVµ0DNHRU %UHDN¶.XQMHXLWHLJHQHUYDULQJHHQPRRL YRRUEHHOGJHYHQZDDULQMHHHQWHFKQRORJLH RIWRHSDVVLQJKHHOEHZXVWKHEWµJHEURNHQ¶" “Ik heb de komst van een Core Banking- systeem binnen NIBC afgebroken. Dat is een allesomvattend geïntegreerd systeem voor de operationele kant, de klantenkant, en Finance en Risk. Dat was in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw in de mode. We hebben het uitgezocht en onderzocht en gesproken met enkele leveranciers. We kwamen tot de conclusie dat dit niet de weg was waarop we moesten gaan. Uiteindelijk is mijn hele team – en ook de raad van bestuur – daarin meegegaan.”
‘Ik denk dat een heleboel CIO’s in Nederland meer met de business optrekken’ Finance zijn eigen systemen te upgraden. Als ze daarvoor extra data nodig hebben, vragen ze dat aan Operations. Het ‘socket-plug’- concept stelt je ook in staat om een aantal van je operationele processen te outsourcen. Want je zegt tegen je outsourcer: ‘Luister, ik heb deze data van jou terug nodig’. Die gaan in mijn ‘corporate subledger’, daarmee kan de bank alles wat van ze verwacht wordt aan rapportages, ‘regulatory reporting’ en managementrapportages maken. Als dat allemaal geïntegreerd is, kun je dat niet out- sourcen. Dan weet je eigenlijk niet wat je aan het outsourcen bent.” =LMQHURSGLWPRPHQWRQWZLNNHOLQJHQRI WHFKQRORJLHsQZDDUYDQMHMHDIYUDDJW
]DOLNGLHPDNHQRIEUHNHQ" “Er zijn heel veel nieuwe dingen. Ik denk dat het probleem is goed op de hoogte te blijven en goed geadviseerd te worden. Iedereen praat in dezelfde containerbegrip- pen als sociale media bijvoorbeeld. Maar je moet voor jezelf eerst heel goed weten: wat voegt het toe aan mijn business? Wat is mijn businessmodel? Waar ga ik uiteinde- lijk mijn geld mee verdienen? Bezint eer ge begint dus. Er wordt wel heel overhaast in nieuwe technologieën gesprongen, zonder de consequenties goed te overzien. Waar IT vroeger redelijk geïsoleerd kon opereren, zal de CIO dichter bij die business moeten zitten en meedenken. En daar moet je die business goed voor kennen.”
,VGDWHHQEHZHJLQJRQGHU&,2¶VLQ 1HGHUODQG" “Ja, ik denk dat een heleboel CIO’s in Nederland meer met de business optrekken om te komen tot de juiste oplossingen. En vaak een stap verder kunnen denken dan de business. Als je stap één zet, ontkom je er niet aan ook stap twee en drie te zetten. Dat vergeet de business weleens. Stap één is de neus van de kameel, zeg ik altijd. Er komt altijd nog een hele kameel achteraan. Ik denk dat de moderne CIO speelt op een bord met veel meer schaakstukken dan voorheen. Het DNA van de CIO is aan het veran- deren, maar zal zeker nog verder veranderen.”
36
Door onze redactie
Door onze redactie
beveiliging
innovatie
Gebruiksgemak is sleutel tot betere identiteitsbeveiliging ’S-HERTOGENBOSCH – Het snelgroeiende aanbod van cloudservices vraagt om een structureel betere digitale identiteitsbeveiliging. De combinatie van gebruikersnaam en wachtwoord voldoet niet meer aan de behoefte om via mobiele apparaten veilig toegang te krijgen tot online producten en diensten. De eenvoud van herkenning via onze vingerafdruk, stem, iris, gezicht en andere unieke biometrische kenmerken op een mobiel apparaat, toont aan dat gebruiksgemak de belangrijkste sleutel is tot betere identiteitsbeveiliging. Identiteitsdiefstal en -fraude is een misdrijf waar steeds meer mensen mee te maken krijgen. Bij volwassenen om bankrekeningen leeg te roven of criminele transacties uit te voeren, en bij minderjarigen om hun iden- titeit op sociale netwerken te misbruiken. Verder zijn er ook criminelen die interesse hebben in vertrouwelijke bedrijfsinformatie. Recente publicaties hierover variëren van miljoenen patiëntgegevens die gestolen zijn bij een Amerikaanse ziekenhuisgroep, tot zelfs 375 miljoen gehackte klantgegevens in de eerste helft van 2014. Adviesbureau PwC heeft daar onderzoek naar verricht en komt onder andere tot de conclusie dat bijna alle volwassen Nederlanders van identiteitsfrau- de hebben gehoord. Iets meer dan de helft is bang dat ze daar slachtoffer van worden, terwijl zo’n 16 procent van alle Nederlandse volwassenen al ooit slachtoffer is geweest van enige vorm van identiteitsfraude. De oplossing draait om gebruiksgemak voor betere identiteitsbeveiliging, waarbij een na- tuurlijke interface en de modernste encryp- tietechnieken ervoor zorgen dat biometrisch beveiligen volledig wordt benut. Biometrie Veel mensen gebruiken verschillende gebruikersnamen en wachtwoorden voor verschillende services, alleen zijn al die combinaties moeilijk te onthouden. Door onze unieke biometrische kenmerken te JDDQJHEUXLNHQYRRULGHQWL¿FDWLHHQDXWKHQ- ticatie, kan zowel het beveiligingsniveau als het gebruiksgemak verhoogd worden. Die kenmerken vergeet je immers nooit en heeft iedereen altijd bij zich. De oplossing van de Bossche leverancier iXsmartmobile is een voorbeeld van zo’n op biometrie gebaseerde toepassing. Deze is gestandaardiseerd op de ‘Biohash’- encryptiemethode die het originele bio- metrische kenmerk weggooit, waardoor de privacy gewaarborgd is. Biometrische beveiligingsmethodes worden tegenwoordig vaker toegepast, vanwege de betrouwbaar- heid en nauwkeurigheid in authenticeren en eenvoudige toepassing via een natuurlijke interface. Dat lijkt strijdig, omdat beveili-
druk, het herkende gezicht of de stem op het mobiele apparaat opgeslagen.
+L\ZLYPU[LYMHJL ]HUP?ZTHY[TVIPSL
“Door biometrische kenmerken te gebruiken kan het beveiligingsniveau verhoogd worden”
Financiële integriteit en compliancy De financiële integriteit en compliancymaatregelen binnen informatiesystemen worden gemonitord vanuit de 5 A’s voor beveiliging, te weten Authentication, Authorisation, Access, Assertion en Audit. Pas als deze hele cyclus van toegang vragen tot en met het zeker weten dat de juiste persoon toegang heeft gekregen onder controle is, voldoet een beveiligingsmethode aan alle eisen. Als een daarvoor gebruikte techniek moeilijk is, proberen mensen het gebruik ervan te vermijden, of een work-around te bedenken. Dan wordt de mens ineens de zwakste schakel in de hele
Gebruiksgemak en lage beheerskosten Deze biometrische oplossing levert ge- bruikers volgens iXsmartmobile de nodige voordelen op. De belangrijkste daarvan is het gebruiksgemak, omdat iedereen zijn unieke biometrische kenmerken altijd bij zich draagt. Verder ondersteunt een mobiel apparaat verschillende manieren van LGHQWL¿FHUHQRPGDWGHDSSDXWRPDWLVFK detecteert of er een vingerafdruksensor, een camera, microfoon of een aanraakscherm aanwezig is. De app kan tevens meerdere biometrische authenticatiemethodes combi- neren, wat de identiteitsbeveiliging sterker maakt. Dat is ook mogelijk met een one WLPHSDVVZRUG, sms-passcode, e-mailveri- ¿FDWLHHQVWHPYHUL¿FDWLHEHYHLOLJLQJ9RRU organisaties resulteert dit in drastische kostenbesparingen, omdat alle ondersteu- ning en beheer die nu worden besteed aan vergeten gebruikersnamen, wachtwoorden en tokendistributie, overbodig is. Binnen de app is het mogelijk om de authenticatie op het mobiele apparaat te laten plaatsvinden, of op een bedrijfsserver. Dat vergroot het gebruiksgemak als er geen internetverbin- GLQJLVHQELHGWÀH[LELOLWHLWYRRUGH,7 afdeling om de beveiliging optimaal aan te bieden aan hun gebruikers. Ten slotte is de oplossing ook eenvoudig te implementeren en te integreren (SAML 2.0 en OpenID), aldus iXsmartmobile.
oplossing. Biometrische beveiliging wordt nog niet massaal gebruikt omdat er tot voor kort speciale en dure scanners voor nodig waren en mensen de opslag van hun biometrische kenmerken wantrouwden. Inmiddels zijn we eraan gewend geraakt dat onze vingerafdruk en gezichtskenmerken op een chip aan het paspoort zijn toegevoegd en worden steeds meer smartphones en tablets uitgerust met sensoren die onze biometrische kenmerken registreren. Die trends maken de tijd rijp om op brede schaal gebruik te gaan maken van biometrische beveiliging.
ging altijd vanuit de techniek is ingevuld en een hoger niveau daarom automatisch wordt geassocieerd met moeilijker toepas- baar. iXsmartmobile stelt naar eigen zeggen echter de mens centraal en wil biometrisch beveiligen zo eenvoudig maken dat iedereen het kan gebruiken. ,GHQWL¿FHUHQ iXsmartmobile heeft een cloudoplossing ontwikkeld die mensen de mogelijkheid biedt om zich via een mobiele app biome- WULVFKWHLGHQWL¿FHUHQPHWKXQYLQJHUDI- druk, stem of gezicht, maar ook via een di- gitale handtekening of een combinatie van twee technieken, gewoon door de gewenste methode met een klik te selecteren en te gebruiken via een ‘natural user interface’. De app draait op de meest gebruikte smart- phones en tablets en is via SAML 2.0 te integreren met alle bekende cloudservices $PD]RQ*RRJOH$SSV2I¿FH6DOHV- force, Webex, et cetera) en Active Directory Fed Services. Ook het bezwaar en het risico dat de biometrische kenmerken van mensen te stelen en vervolgens te misbruiken zijn, is opgelost. Namelijk door het gekozen biometrische kenmerk alleen te gebruiken voor het genereren van een eenmalig toe te SDVVHQHQFU\SWLHFHUWL¿FDDW'XVLQWHJHQ- stelling tot andere biometrische oplossingen wordt er geen ‘template’ van de vingeraf-
Besparingen De mogelijke tijd- en kostenbesparingen zijn afhankelijk van het type organisatie. Als men nu gebruikmaakt van tokens, hoeven ook die niet meer te worden beheerd en vervangen. Daarnaast kunnen mensen zo’n token mak- kelijk vergeten, maar de mobiele telefoon vrijwel nooit. Dus ook het beheer is eenvoudi- ger. Verder draagt een betrouwbare oplossing voor alle vijf A’s (zie de kadertekst) bij aan betere corporate governance en het voorko- PHQYDQLPDJRVFKDGH'HHHUVWHLGHQWL¿FDWLH van alle gebruikers blijft een HRM-proces, omdat men absoluut zeker moet weten dat de juiste personen worden geregistreerd. Grote organisaties kunnen de iXsmartmobile- oplossing via een eigen datacenter/private cloud en appstore gebruiken, terwijl middel- grote en kleinere bedrijven daarvoor bij hun internet- of cloudserviceprovider terechtkun- nen. Zoals bij Surfnet, waar universiteiten, hogescholen, overheden en zorginstellingen iXsmartmobile als identityservice kun- nen afnemen. Verder gebruikt bijvoorbeeld ¿QDQFLHHOGLHQVWYHUOHQHU-30RUJDQGH]HOIGH biometrische oplossing om te controleren of de juiste en bevoegde beurshandelaren op mobiele apparatuur afgesloten contracten ondertekenen en versleuteld versturen. 4LLYPUMVYTH[PLPZ[L]PUKLUVW! ^^^P_ZTHY[TVIPSLJVT
37
Pieter Holst, AVP Verizon Benelux
‘Security is key voor organisaties’ AMSTERDAM ЯVerizon ervaart de inzet van IT als drijver van een hogere omzet en winst momenteel sterk in de Europese markt. De van oorsprong Amerikaanse IT-leverancier ziet in Europa een toenemende belangstel- ling voor geïntegreerde IT-totaalop- lossingen die de business kunnen innoveren, in combinatie met een hoogwaardige security. Pieter Holst is als Area Vice President verantwoor- delijk voor de salesorganisatie in de Benelux. 2SEDVLVYDQZHONHWHFKQRORJLHsQSURGXF- WHQRIGLHQVWHQJDDQMXOOLHMHNODQWHQLQGH NRPHQGHMDUHQKHOSHQRPWHLQQRYHUHQHQ RIKXQEXVLQHVVPRGHOWHYHUDQGHUHQ" “Verizon ontwikkelt voortdurend nieuwe diensten, maar investeert ook veel in intel- ligentie, kennis en onderzoek om onze klanten in staat te stellen zich verder te ontwikkelen. Bijvoorbeeld binnen security: na 10 jaar ana- lyseren van data tijdens onze ‘Data Breach Investigations Report’ -serie, realiseerden we ons dat de meeste organisaties nog steeds moeite hebben met de ontwikkelingen omtrent cybercrime. In het rapport van dit jaar laten Verizon-securityonderzoekers zien dat 92 procent van de 100.000 veiligheids- incidenten in de afgelopen tien jaar herleid kan worden tot negen elementaire aanval- spatronen. Belangrijker nog is dat slechts drie patronen 72 procent van de veiligheids- incidenten betreffen – deze informatie kan organisaties helpen hun securitystrategie PHHUSURDFWLHIWHGH¿QLsUHQ´ ,QKRHYHUUH]RHNHQMXOOLHQDDUVDPHQZHU- NLQJVYHUEDQGHQHQKRH]LHWMXOOLHWRHNRP- VWLJHHFRV\VWHHPYDQNODQWHQSDUWQHUVHQ WRHOHYHUDQFLHUVHUXLW" “We zijn altijd op zoek naar de beste oplos- singen voor onze klanten, of dat nu is als enige leverancier of als partner in een groter ecosysteem. Zo hebben we aangekon- digd dat Amazon Web Services (AWS) op
Verizons groeiende lijst van cloudpartners staat die via onze Secure Cloud Intercon- nect (SCI-)dienst bereikbaar zijn.”
7PL[LY/VSZ[
:HONHQLHXZHWHFKQRORJLHsQYRRU]LHQMXOOLH YRRUGHNRPHQGHGULHWRWYLMIMDDUHQKRH JDDQMXOOLHGLHEHQXWWHQ" “Ons recente onderzoek met HBR-Analytic Services – Het digitale dividend – bevestigt dat technologie een belangrijke enabler is voor zakelijke groei. IT-pioniers hebben meer kans om martkleider te worden, zowel in groei van de omzet als in marktpositie. Twintig procent van deze bedrijven zien meer dan 30 procent omzetgroei. De ‘big ¿YH¶WHFKQRORJLHsQ±PRELHOVRFLDDOFORXG computing, geavanceerde analyses en machine-to-machinecommunicatie – wor- den nu gezien als aanjagers voor groei, het creëren van nieuwe businessmodellen en uiteindelijk het veranderen van de manier waarop bedrijven communiceren met hun klanten. Belangrijker nog, de waarde van deze nieuwe technologieën ligt niet in wat
“Het gaat bij ons al lang niet meer alleen over connectiviteit” ze alleen kunnen bereiken, maar juist in de combinatie.” :HONHWUHQGVHQIHQRPHQHQLQGHHFRQRPLH HQVDPHQOHYLQJ]XOOHQGHNRPHQGHMDUHQ YDQLQYORHG]LMQRSGHPDQLHUZDDURS RUJDQLVDWLHVRSHUHUHQ" “Simpel gezegd: hackers worden steeds slimmer. Ze worden steeds beter in het ste- len van opgeslagen gegevens, data in transit en versleutelde data. Om deze reden moeten organisaties beseffen dat niemand immuun is voor een data-breach. De strijd tegen
cybercrime is nog steeds in ontwikkeling. De uitdaging voor alle organisaties is om alert te blijven en een stap voor te blijven. Security kan dan niet worden gezien als een eenmalige investering of compliance-check, maar moet een mee-evoluerende strategie zijn die regelmatig aandacht vereist.” +RH]RXGHQRUJDQLVDWLHVKLHUPHHPRHWHQ RPJDDQHQZDWLVGDDUELMGHUROYDQGH&,2" “Security vereist een goede IT-strategie en -uitvoering en vica versa en daarmee
Innovatie laat Nederlandse ict-industrie floreren Column Bernhard van Oranje :HSURJUDPPHUHQZDWDILQ1HGHUODQG(U ]LWIRUVHJURHLLQGHRQWZLNNHOLQJYDQSUR- JUDPPDWXXU9RRUPLMLVGDWDOHHQWLMGMH GXLGHOLMNPDDUQXEOLMNWKHWRRNXLWRQGHU- ]RHN'DWLVJRHGYRRUGHEHGULMIVYRHULQJHQ economie. ,QQRYDWLHLVEHODQJULMNYRRUGH1HGHUODQGVH HFRQRPLH:DQWDO]DWWLMGHQVGHFULVLVDOOHV RSVORWLQGHVRIWZDUHRQWZLNNHOLQJEOHHI JURHL]LWWHQ'DWEOLMNWXLWHHQVWXGLHYDQ RQGHU]RHNVEXUHDX'LDORJLF,QYHUJHOLM- NLQJPHWKHWRQGHU]RHNXLWEOLMNWHULQ HHQIRUVHJURHLLQKHWDDQWDO]]S¶HUVWH ]LWWHQGLHQXDOVH[WHUQHQPHHZHUNHQDDQ projecten. Export Dat innovatie belangrijk is voor de economie EOLMNWYRRUDOXLWGHHQRUPHJURHLFLMIHUVGLH ZRUGHQJHUHDOLVHHUG:HUGLQQRJYRRU DQGHUKDOIPLOMDUGDDQVRIWZDUHJHs[SRU- WHHUGLQYLHUMDDUWLMGLVGDWPHHUGDQYHU- GXEEHOGQDDUPLOMDUG'HKHOHLQGXVWULH KHHIWHHQRP]HWYDQPLOMDUGHXURSHU MDDUHQHHQWRHJHYRHJGHZDDUGHYDQPLO- MDUGDDQGHHFRQRPLHRISURFHQWYDQKHW
EUXWRELQQHQODQGVSURGXFW(HQEDQHQPRWRU YRRUPHQVHQ 'HJURHLLVELMODQJHQDQLHWFRPSOHHWRPGDW HUPRPHQWHHOYHHOUHPPHQGHIDFWRUHQ]LMQ =RZRUGHQEHGULMYHQGLHKHWSODQKHEEHQRP WHH[SRUWHUHQGDDUYDQYDDNZHHUKRXGHQ GRRUFRPSOH[HZHWHQUHJHOJHYLQJ2QGHU- WXVVHQLVGH1HGHUODQGVHLQGXVWULHGUXNEH]LJ HHQNZDOLWHLWVVODJWHPDNHQGRRUGDWHUPHHU DDQGDFKWYRRULQIRUPDWLHEHYHLOLJLQJLV+LHU- GRRUPRHWHQSURFHVVHQEHWHURSRUGH]LMQ Buiten organisatie 0DDUPLVVFKLHQLVKHWJURRWVWHZLQVWSXQW ZHOGDWHULQYLHUMDDUWLMGHHQYHUGXEEH- OLQJKHHIWSODDWVJHYRQGHQYDQKHWDDQWDO EHGULMYHQGDWGHVRIWZDUHEXLWHQGHGHXU ODDWRQWZLNNHOHQ+LHUGRRULVGHIRFXVPHHU gericht op de kern van de organisatie en QLHWRSKHWDOOHVPDDU]HOIZLOOHQGRHQ'H RQWZLNNHODDUVGLHGDDUKXQNHUQWDDNYDQ KHEEHQJHPDDNWNXQQHQGDDUHHQHQRUPH WRHJHYRHJGHZDDUGHKHEEHQ %LM/HYL]LHLNGDWDOPHHUGDQWLHQMDDU=R¶Q SURFHQWYDQPLMQNODQWHQLVHHQRQDIKDQ- NHOLMNHVRIWZDUHERXZHU0DDUGLHEHGULMYHQ
uiteindelijk toch een goede aansturing. Ik vind tegelijk dat de CIO moet opschuiven naar het midden: uit de rol van het leveren van een veilige IT en bewegen richting de business. Daar kan de CIO echt het verschil maken. De business onderkent het belang van veilige IT voor de omzet immers meer dan ooit tevoren;; en daar is security een essentieel onderdeel van.” 0HHULQIRUPDWLHELM5XEHUW5LHUNHUN 9HUL]RQUXEHUWULHWNHUN#QOYHUL]RQFRP
VQDSSHQGDWKXQNHUQLGHHHQGHPDUNWNHQQLV KXQDVVHWLV+HWKHEEHQYDQSURJUDPPHXUV LVGDWQLHW-XLVWLQHHQJURHLHQGHPDUNWLVKHW VWHUNHGDWGHVSHFL¿HNHH[SHUWLVHDOWLMGHUJHQV DDQZH]LJLVHQNDQZRUGHQDDQJHERRUG Kennispartner 1LHPDQG]RXLQHHQVQHOYHUDQGHUHQGLFW ODQGVFKDSJHOXNNLJPRHWHQ]LMQPHWHHQ HQNHOHOHDGDUFKLWHFW'HYHOHNRSSHOLQJHQ GHRSPDUVYDQPRELHOHDSSDUDWHQEHYHLOL- JLQJVWHFKQLHNHQYHUDQGHUHQGHVWDQGDDU- GHQYHUDQGHULQJHQLQFRQQHFWLYLWHLWHQQRJ PHHUEHZHJLQJPDNHQKHWVSHHOYHOGFRP- SOH['DQZLOMHPHHUGHUHEOLNNHQGLHRRN kennis van andere organisaties meebrengen. 3UHFLHVGDWODDWVWHEOLMNWRRNXLWKHWRQ- GHU]RHNZDQW'LDORJLFFRQFOXGHHUWGDW GHRQWZLNNHOHQGHSDUWQHUPHHUHQPHHU ZRUGWJH]LHQDOVHHQNHQQLVSDUWQHU'H]H UROLVODQJ]DPHUKDQGRYHUJHQRPHQYDQGH KRJHVFKROHQHQXQLYHUVLWHLWHQ:DDURPLVGH 1HGHUODQGVHEUDQFKHWURXZHQVVXFFHVYRO" 'DWNRPWRPGDWHUYHHOZRUGWJHwQQRYHHUG 1LHW]R]HHUGRRUGHOHYHUDQFLHUVPDDUMXLVW GRRUGHNODQWHQGLHHHQULVLFRGXUYHQWHQH- PHQ'DDURPNXQMHDOOHHQPDDUHHQZDUP SOHLGRRLKRXGHQYRRUHHQJRHGHUHODWLHWXV- VHQNODQWHQOHYHUDQFLHU.HQQHOLMNOHLGWGDW WRWHHQQLHXZHJRXGHQHHXZ
Door onze redactie
,('(5((1:,/)/(;,%(/:(5.(1 %(178$/./$$59225'(72(.2067"
Research
Creativiteit leidt tot betere resultaten Onderzoek in opdracht van Adobe, uitgevoerd door Forrester, laat zien dat creativiteit en een creatieve be- drijfscultuur invloed hebben op het succes van ondernemingen.
21=(&/28':(5.3/(.23/266,1*(1%,('(18: 0('(:(5.(56)/(;,%,/,7(,7(1$/7,-'(129(5$/ ((19(,/,*(72(*$1*7278:%('5,-)6*(*(9(16 www.t-systems.nl
Een open cultuur jegens creativiteit uit zich in innovatievermogen, ontwikkeling van talent en leiderschap, en een hoge merkbekendheid. De onderzoekers concluderen dat creativiteit essentieel is voor succes. Ondernemingen die waarde hechten aan creativiteit, realiseren namelijk aanzienlijk meer omzetgroei dan hun concurrenten. Van de respondenten geeft 58 procent aan dat het omarmen van creativiteit hen in staat heeft gesteld om in 2013 de omzet te verho- gen met minimaal 10 procent in vergelijking met het voorgaande jaar. Slechts 20 procent van de minder creatieve ondernemingen heeft vergelijkbare resultaten geboekt. Creatievere ondernemingen hebben meer marktaandeel en concurrentievoordeel. Cre- atieve bedrijven hebben meer kans om een marktleider te worden. Van de organisaties die het grootste marktaandeel rapporteren, overtreft het aandeel creatieve bedrijven de niet-creatieve bedrijven met factor 1,5.
CIO’s kiezen geen jong talent voor projecten Voor 66 procent van de CIO’s is borging van kennis op de lange ter- mijn de belangrijkste reden om jonge IT’ers aan te nemen. Uitbreiding (57 procent) en inbreng van nieuwe kennis en dynamiek (56 procent) staan op de tweede en derde plaats. Daarop duidt onderzoek van Procam, ontwikkelaar van talentenprogramma’s voor jong IT-talent. Voor IT-managers (90 procent) en HR-managers (65 procent) is de inbreng van nieuwe kennis de hoofdreden om jong talent aan te trekken. Opvallend is dat HR-managers (60 procent) met jong IT-talent ook snel nieuwe projecten willen opstarten. Zowel door CIO’s (0 procent) als IT-managers (8 procent) wordt dit echter zelden aangegeven als drijfveer om jong talent aan te nemen.
Zes op de tien doet iets met big data Ruim 90 procent van de directieleden van bedrijven die gebruikmaken van big data zegt tevreden te zijn met de resultaten. 89 procent beschouwt big data als bijzonder belangrijk voor de digitale transformatie van hun bedrijf. Daar duidt recent internationaal onder- zoek van Accenture onder verantwoorde- lijken met een C-functie op het gebied van onder andere technologie, data, analytics en marketing op. Meer dan 60 procent van de geïnterviewde directieleden gaf aan dat hun bedrijven een succesvolle implementatie van big data hebben afge-
rond, terwijl 36 procent zich nog niet met een big-dataproject heeft beziggehouden en dit momenteel ook niet doet. 4 pro- cent werkte tijdens het onderzoek aan haar eerste project maar had dit nog niet afgerond. Directeuren gaven aan dat hun bedrijven gebruikmaken van big data om nieuwe inkomstenbronnen aan te boren (94 procent), bestaande klanten te behouden en nieuwe binnen te halen (90 procent), en om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen (89 procent). Het onderzoek toont aan dat veel ondernemingen het potentieel van big data zien.
Hoog beveiligingsniveau faciliteert groei Van de Nederlandse beslissers in de IT stelt 46 procent dat een hoog beveiligingsniveau zakelijke groei faciliteert. Voor deze groep is bevei- liging van IT een van de belangrijkste voorwaarden om de bedrijfsvoering te kunnen innoveren. Onderzoek van Telindus en Cisco onder 115 Nederlandse IT-beslissers duidt hierop. Van de respondenten geeft 27 procent overigens aan nog een behoorlijke slag te moeten maken om IT-security onderdeel te laten zijn van het beleid. 18 procent stelt dat beveiliging bij haar orga nisatie goed geregeld is en daarom verder geen topprioriteit is. Opvallend is dat 9 procent haar organisatie niet als doelwit van
hackers of criminelen ziet. Deze respon- denten zien beveiliging voornamelijk als verzekeringspolis. Donny Snellenberg, Director Sales & Marketing bij Telindus, over de resultaten: “Security is absoluut een businessenabler, omdat dit een voorwaarde is om innovaties mogelijk te maken. Denk aan BYOD en CYO, big data, en de private en hybride cloud: al- lemaal innovatieve ontwikkelingen die niet mogelijk zijn zonder de juiste securityvoor- waarden. Security is de basis voor gebrui- kers, eindklanten en andere stakeholders om VQHOOHUHQRSHHQHI¿FLsQWHUHPDQLHUWRHJDQJ te krijgen tot informatie. Het is daarom belangrijk om security direct vanaf het ontwerpproces van de infrastructuur mee te nemen, ‘security by design’ noemen we dat.”
Aan de hand van de Schein-waardenlijst is vastgesteld wat hbo- en wo-ict-studenten de belangrijkste aspecten vinden ten aanzien van hun baan. Deze lijst is tevens voorgelegd aan de respondenten van de Pre- ÀLJKWFKHFN2SYDOOHQGHYHUVFKLOOHQWHNHQHQ zich direct af. Er kan geconcludeerd worden dat CIO’s en IT-managers veel beter op één lijn zitten met het IT-talent dan HR- managers. De HR-manager kiest in het onderzoek voor twee waarden die in de top 3 van IT-talent niet voorkomen. Ook wordt duidelijk dat hbo- en wo-talent sterk van elkaar verschilt. Vooral de belangrijke waarden van de hbo’ers – baanzekerheid en goede balans tussen werk en privé – worden door IT- managers en CIO’s niet in de top 3 geplaatst.
39
Uniformeren werkprocessen blijkt weerbarstig 55 procent van alle organisaties vindt het uniformeren en standaardiseren van werk- processen de grootste uitdaging voor het aankomende jaar. Daar duidt een onderzoek van CTB, IT- dienstverlener voor projectmatig werkende organisaties, op. Voor de enquête zijn 134 markt- bepalende bedrijven gevraagd naar hun uitdagingen in projectbeheer en informatiemanagement. Ook op de tweede en derde plaats staan uitdagingen die intern gericht zijn: het verbeteren van de interne samen- werking (54 procent) en het verbeteren van rapportagemogelijkheden (52 procent). Bedrijven streven ernaar dat projecten op een consequente en eenduidige manier uitgevoerd worden. Hiermee proberen zij risico’s te beheersen en faalkosten te reduceren. In de praktijk gaat dit echter vaak mis.
+VVY/V[aLAPQSZ[YH -V[VNYHÄL(; ;
Globalisering
41
Andrew Edison, Regional Vice President, EMEA, AT&T
‘Globaliseren, mobiliseren en virtualiseren’ DEN HAAG – Om mondiaal te kunnen opereren is een snelle, stabiele en veilige infrastructuur een noodzakelijke voorwaarde. AT&T ziet bij klanten een groeiende behoefte aan een overzichtelijke en eenduidige dienstverlening op dit terrein. Andrew Edison, binnen EMEA verantwoordelijk voor de enterprise business bij het telecombedrijf, vertelt in het QLHXZH$7 7NDQWRRUWH'HQ+DDJKRHGH&,2NDQSUR¿WHUHQ 9HHOEHGULMYHQGRHQLQ1HGHUODQG]DNHQPHW SDUWLMHQGLHYDQXLWKHWYHUOHGHQHHQVWHUNH PDUNWSRVLWLHKHEEHQ%HVWODVWLJRPGDDU WXVVHQWHNRPHQ “Een belangrijk onderscheidend kenmerk is dat we inspelen op de behoeften van grote ondernemingen die weliswaar een Neder- landse oorsprong hebben, maar inmiddels wereldwijd opereren. Daarnaast richten we ons op internationale bedrijven die ook hier vestigingen hebben. Om je een idee te geven: meer dan de helft van de Britse FTSE 100 is klant bij ons, net als 90 procent van de Franse CAC 40, en 85 procent van de Duitse DAX. Binnen ons doelsegment, waarbij de klant vraagt om een snelle, stabiele en veilige mondiale dienstverlening, hebben we een bijzonder sterke positie.”
(UKYL^,KPZVU
+RHEHODQJULMNLVGHEHWURNNHQKHLGELM,Q¿- QLWL5HG%XOO5DFLQJYRRUMXOOLH" “Visibiliteit op de racewagen is niet de basis YDQRQ]HUHODWLHPHW,Q¿QLWL5HG%XOO5DFLQJ De samenwerking biedt AT&T een mogelijk- heid om onze technologie te tonen en om met onze klanten wereldwijd in contact te staan. We leveren het team een zeer snel, betrouw- baar en veilig netwerk, dat beschikbaar is voor alle betrokkenen op alle continenten. Dit biedt een oplossing voor het beperkte maximum aantal technici dat tijdens de race op locatie kan zijn. Dankzij het netwerk, de videoservice en het gereedschap voor sa- menwerking, brengen we de achterblijvende techneuten in Milton Keynes en hun collega’s bij de race bijeen. Het resultaat is een veel groter team. Het draait daarbij niet alleen om communicatie, maar ook om enorme datastromen van en naar het hoofdkantoor over bijvoorbeeld de prestaties van de auto, realtime analyses van de race zelf en de verrichtingen van de concurrentie. Op basis daarvan kunnen gedurende de race datage- dreven beslissingen worden genomen.”
:HONHEHODQJULMNHXLWGDJLQJHQYDQNODQWHQ DGUHVVHUHQMXOOLH" “Onze klanten staan veelal voor drie grote veranderingen. De eerste is dat ze in het kader van de globalisering meer internationaal willen kunnen opereren. Daarnaast willen ze ‘mobieler’ worden, en wel in de zin dat ze hun medewerkers ongeacht de locatie en tijd willen kunnen laten werken. Ten slotte willen organisaties beter gebruikmaken van de mogelijkheden die de cloud biedt. Ons antwoord op dit alles is dat we bedrijven helpen globaliseren, mobiliseren en virtualiseren. We bieden daartoe een uitgebreid mpls-netwerk en moderne datacenters op strategische locaties. Op basis daarvan leveren we klanten consistente en gestandaardiseerde infrastructuurdiensten. Dus overal ter wereld op dezelfde manier, herhaalbaar, schaalbaar, enzovoorts.” 9HHORUJDQLVDWLHVJHEUXLNHQPSOVZHOOLFKW YRRUKXQNHUQDFWLYLWHLWHQPDDUEHZHJHQ naar standaard internettoegang. Wat is GDDURSMXOOLHDQWZRRUG" “We bieden een hybride propositie. Naast mpls hebben we ons AT&T-internetaanbod. We zijn door die combinatie in staat om kleine kantoren, vestigingen en individuele gebruikers wereldwijd te koppelen aan de beveiligde mpls-cloud. In sommige gevallen volstaat echter een internetverbinding. +HWKDQJWDIYDQGHVSHFL¿HNHZHQVHQ en eisen van de klant. We zien verder dat organisaties terughoudender worden ten aanzien van grote investeringen in servers, ¿UHZDOOVHQVWDQGDORQH,3WHOHIRQLH Wij kunnen dat allemaal vervangen door cloudgebaseerde spraak-, video- en collaborationdiensten. CIO’s kunnen vervolgens hun kapitaalinvesteringen richten op zaken die van toegevoegde waarde zijn voor het bedrijf.” (HQZHUHOGZLMGHRSHUDWLHPRELOLWHLWHQGH FORXG]LMQWH]DPHQGHHQDEOHUVYDQQLHXZH PDQLHUHQYDQZHUNHQHQHHQYHUKRRJGH SURGXFWLYLWHLW
de combinatie van LAN en WAN, systemen voor communicatie, collaboratie, telefonie. Het risico van deze intergratie kunnen klan- ten bij ons beleggen. Wij hebben zowel de kennis, tools als processen in huis om dat op grote schaal te doen.”
(UNOHHIWZHOHHQJURRWDIEUHXNULVLFRDDQ $OVKHWIRXWJDDW]LMQMXOOLHVFKXOGLJ “Dat is nu eenmaal de aard van onze busi- ness. Bijna al onze klanten zetten ons in voor missiekritische toepassingen en we gaan de uitdaging graag aan om dat allemaal goed af te handelen. Terugkomend op de wen- sen en eisen van onze klanten: die willen een wereldwijde service – liefst binnen een overzichtelijk contract op basis van dezelfde standaarden, geen gedoe met uiteenlopende wet- en regelgeving, enzovoorts. Die verant- woordelijkheid kunnen ze bij ons beleggen. 'DDUQDDVWZLOOHQNODQWHQQHWDOVKHW,Q¿QLWL RedBull Racing Team, diensten afnemen GLH]HLQVWDDWVWHOOHQRPEHWHUHQHI¿FLsQWHU samen te werken. Wat je ook steeds vaker ziet is dat onze afnemers op basis van onze services de gebruikerservaring van hún klanten verbeteren.”
“De uitdaging daarbij is dat mensen in toenemende mate steeds worstelen met het samensmelten van privé en zakelijk. AT&T heeft daartoe het product Toggle ontwikkeld: een beveiligde ‘container’ op een smart- phone of tablet, die de gebruiker in staat stelt om snel te wisselen tussen de persoonlijke en zakelijke omgeving. Naast het enablen van betere samenwerking helpen we onze klanten met het end-to-end integreren van diverse soorten technologieën. Denk aan
“Bijna al onze klanten zetten ons in voor missiekritische toepassingen”
'HHLQGNODQWHQFRQVXPHQWEHWHUEHGLHQHQ LVLQGHUGDDGVWHHGVPHHUGHYHUDQWZRRUGH- lijkheid van de CIO. Wat betekent dat voor MXOOLHURO" “De focus van de CIO verschuift van de tech- nologie zelf naar het op basis van technologie ondersteunen van de business. Wij spelen hierop in door investeringen in ict en uitbrei- ding van het personeelsbestand. We helpen onze mensen zich te ontwikkelen naar meer adviserende rollen, om CIO’s op basis van onze technologische kennis beter te laten inspelen op de wensen van hun business en eindklanten.”
42
Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[
+VVY*OYPZ5HW -V[VNYHÄL;LSZ[YH
Rondetafel
Interview
43
Martijn Blanken, Telstra:
Laat de business zelf over ‘make or break’ beslissen Machine2machine significant anders dan gebruikelijke telecomdiensten
MELBOURNE Я0DUWLMQ%ODQNHQLV&KLHI&XVWRPHU2I¿FHU
Key trends in M2M AMSTERDAM – Tele2 positioneert zich duidelijk op de ‘machine to machine’-markt (M2M). Vanwege de snel groeiende vraag naar connectiviteit voor M2M-verkeer heeft de Zweedse provider nog meer focus gelegd op de beschikbaarheid en kwaliteit van haar verbindingen. In combinatie met partners biedt zij haar klanten complete RSORVVLQJHQGLHLQVSHOHQRSGHVSHFL¿HNHEHKRHIWHYDQGH]H groeiende markt. In een sessie tijdens het onlangs gehouden Jaarcongres Innovatie & Transformatie deelde de telco haar kennis en praktijkervaringen op het gebied van M2M. David Bergstedt, global M2M-partner- manager bij Tele2, en Christian Eriksson, CEO van CSL Dualcom (klant en partner van Tele2) waren speciaal voor deze gelegenheid vanuit het hoge noorden van Europa afgereisd naar Fort Voordorp. Meer dan alleen een visie Als inleiding gaf gastheer Bergstedt een overzicht van de activiteiten van Tele2 op het gebied van het internet of things, ook wel M2M genoemd. Een groeiend aantal organisaties benut de mogelijkheden die het zogenaamde internet of things biedt. Sensoren of andere devices verzamelen data
M2M raakt aan de levensvatbaarheid van de business en sturen die naar een computersysteem waar de data geanalyseerd wordt. Dat principe wordt al op grote schaal gebruikt in fabrieken, de logistiek, de zorg, de telecom, de energiesector, in auto’s, bij dijkbewaking en op nog veel meer plaatsen. De ene machine geeft informatie door aan de andere, die de data analyseert en al dan niet tot een bepaalde actie komt. Waarom neemt de belangstelling voor M2M zo snel toe? Volgens Bergstedt zijn de drivers vooral kostenbesparing, het mogelijk maken van nieuwe businessmodellen, en verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. Ondanks dat er al veel simkaarten zijn verkocht, is het dataverkeer nog wel lager dan verwacht. Om M2M echt te integreren
in een bedrijfsproces is FXVWRPL]LQJ noodzakelijk: de data moet ergens in de organisatie landen en geïntegreerd worden met andere systemen. Tele2 levert, samen met haar partners, een managed service die het gehele traject covert. “M2M is VLJQL¿FDQWDQGHUVGDQGHJHEUXLNHOLMNH telecombusiness. Het is een complex, verticaal ecosysteem”, zei Bergstedt. Bergstedt stelde dat M2M veel meer is dan alleen maar een visie. Het is een must voor bedrijven, al is het alleen maar om op een betaalbare manier mee te kunnen blijven concurreren. Hij koppelt M2M aan de levensvatbaarheid van de business. Maar er zijn ook zeker nog
vele uitdagingen, weet hij. “Denk aan de TCO, roamingkosten moeten realtime gemanaged worden. SIM-management moet worden ingericht, support in geval van problemen, en natuurlijk security. Maar het belangrijkste is de netwerkdekking, performance en ODWHQF\.” Hij besloot: “Om al deze aspecten goed in te richten heeft Tele2 in meer dan 160 landen scherpe roamingovereenkomsten gesloten en een aantal belangrijke partnerships opgezet. Dat is belangrijk voor de beste kwaliteit, want we willen graag de ‘2’ in M2M zijn.” Uitdagingen in de praktijk Als gastspreker had Bergstedt een Zweedse partner meegebracht in de persoon van Christian Eriksson, CEO van CSL Dualcom. Dat bedrijf, oorspronkelijk gestart als securitydienstverlener, levert al enige tijd een platform voor M2M, waarin Tele2 de connectiviteitspartner is. Het platform beslaat het hele traject van equipment, connectiviteit, TMCC-platform, applicatie en integratie tot en met big data analytics. Daarbij wordt gebruikgemaakt van WorldSIM, een gepatenteerde roaming- simkaart. “Alles draait bij M2M om controle, om grip. Daarbij zijn hoofdrollen weggelegd voor de sterkte en de kwaliteit van het signaal, de kosten, remote access en support. Vooral bij roamingdata is een goede relatie met een netwerkoperator onontbeerlijk. Er is goede ¿UPZDUHQRGLJGLHLQVWDDWLVGDWDRSWH slaan in het device. Vooral het mitigeren van GHNRVWHQULVLFR¶VYRUPWHHQÀLQNHXLWGDJLQJ´ aldus Eriksson.
“Het platform van CSL Dualcom kan worden uitgebreid met een device dat alle beschik- bare gsm-netwerken test en vervolgens de beste connectie kiest voor de datatransmis- sie. Een functionaliteit die Tele2 uiteraard biedt. Hun propositie is er immers op gericht altijd de beste connectie te leveren.” Praktijkgevallen M2M vraagt in de meeste gevallen om maatwerk, het is niet te vergelijken met het aansluiten van een gewoon mobiel abon- nement. Eriksson deelde enkele ervaringen zoals die van een Zweedse zorginstelling die bij een groot aantal zorgbehoevenden alarmknoppen had geïnstalleerd. Bij het testen voor ingebruikname, bleek dat ruim een derde van de signalen niet binnen- kwam bij de centrale. Wat was daarvan de
“Alles draait om controle, om grip” oorzaak? “De zorginstelling gebruikte een roamingoplossing met een groot aantal simkaarten uit Nederland. Die waren voorgeprogrammeerd om voor elk telefoon- nummer +31 in te geven. De gemiste alarm- signalen bleken allemaal naar een faxnum- mer in Nederland gezonden te zijn.” Het tweede voorbeeld speelde zich af in Wenen. CSL werd gevraagd wat het probleem kon zijn met een unit die hoog op een dak was geplaatst. “De sterkte en kwaliteit van het signaal waren buitengewoon hoog. Toch kwam er geen bit aan data binnen bij het centrale systeem. Na uitgebreid testen bleek dat het signaal zo krachtig was, dat de software niet kon kiezen welk netwerk te gebruiken. Ook hier betrof het gelukkig nog de proeffase.” Om dergelijke voorbeelden te voorkomen hecht Tele2 veel waarde aan haar partnership met CSL Dualcom. De combinatie van expertise en connectiviteit zorgt voor werkende oplossingen en toegevoegde waarde voor eindklanten. Tot slot van de presentatie deelde Eriksson de door hem gesignaleerde trends in de M2M-markt. Naast enkele algemene trends springen er twee trends uit. “De prijzen van roaming dalen, waardoor de klant veel meer waar krijgt voor zijn geld. En M2M zal uiteindelijk een natuurlijk onderdeel van de infrastructuur zijn, maar dan met een nieuwe communicatie-stream.”
of Global Enterprise & Services van Telstra, dat oplossingen voor cloud, hosting, netwerk en conferencing biedt. Nu woont Blanken nog in Hongkong, maar binnenkort verhuist hij met zijn gezin naar Sydney, waar hij eerder vijfenhalf jaar woonde. Blanken heeft een frisse kijk op het thema van de CIO DAY 2014: ‘Make or Break’-beslissingen moeten zoveel mogelijk door de business worden genomen. “Omdat de business niet altijd goed is in het maken van zijn eigen IT- keuzen, moet de CIO daarbij helpen.” “Een goede CIO is in staat een architecto- nisch raamwerk op te zetten, als het kader om binnen te blijven. Maar belangrijker is dat hij luistert naar wat de business en de businessmensen nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Het is de verantwoor- delijkheid van de mensen van de business aan te geven wat zij graag willen bereiken met hun klanten en hun leveranciers. Door goed naar hen te luisteren, en de taal van de business te spreken, kan de IT daarop inspelen. Uiteindelijk gaat het om de dien- sten of producten die geleverd of verkocht worden aan klanten of burgers. Dat wil je zo goed mogelijk doen. CIO’s moeten naden- ken over hoe ze de IT-infrastructuur en de bouwblokken inzetten die nodig zijn om de businessdoelstellingen te ondersteunen;; in plaats van een zo mooi mogelijk IT-land- schap neer te zetten.” “Vrijwel ieder bedrijf zal beamen dat de veranderingen steeds sneller lijken te gaan. Het is een cliché. Het betekent dat je steeds ÀH[LEHOHUPRHW]LMQLQKHWLQ]HWWHQYDQ verschillende tools. De tijd van het inkopen van grote serverfarms, lange onderhouds- contracten en langdurige softwarelicenties
‘Door mee te beslissen wordt de business mede-eigenaar’ gaat steeds verder achter ons liggen. Het ZRUGWHHQPRGHOZDDULQMH]RÀH[LEHOPRJH- lijk wilt kunnen inspelen op de omstandig- heden. En dat je van kosten die je vandaag maakt, morgen weer afkunt, als de business geen behoefte meer heeft aan bepaalde tooling. Dat zie ik hier in Azië en Australië als echt een belangrijk thema.” +HWNDQYRRU&,2¶VODVWLJ]LMQDOOHYUDJHQ YDQGHEXVLQHVVVQHOHQDGHTXDDWWHEHDQW- ZRRUGHQHQPHWRSORVVLQJHQWHNRPHQ=LM NXQQHQQLHW]HJJHQµ8YUDDJWHQZLM]HWWHQ KHWYRRUXNODDU¶QLHWZDDU" “Dat is waar. Maar de CIO kan wel de verantwoordelijkheid voor een deel van de
beslissingen bij de business neerleggen. Waarom mislukken de meeste IT-projecten? Omdat de business het als een probleem van IT ziet als het mislukt. ‘IT moet ervoor zorgen dat ik een goed CRM-systeem heb. Als het niet goed is, zeg ik gewoon dat ik een waardeloze IT-afdeling heb.’ Maar dat is veel te makkelijk.” “Als ik de baas van de verkoopafdeling ben, dan is het toch echt mijn baan om duide- lijk aan te geven wat ik nodig heb om mijn verkoopafdeling goed te runnen. Lukt me dat niet, dan is het een kwestie van goed geluk als de IT-afdeling erin slaagt om iets te bouwen wat aan mijn behoeften voldoet. En wanneer ik te ver ga, is de IT-afdeling er om te zeggen: ‘Wij kunnen wat u nu vraagt best bouwen, maar het is vrij extreem en relatief duur. Als alternatief kunnen we u dit aanbieden. Het mist enkele functio- naliteiten, maar het voordeel is dat het op een gestandaardiseerde omgeving draait. Misschien wel in de cloud waarbij u op pay-per-use-basis betaalt. Die kosten zijn beter beheersbaar en meer variabel, en het is stukken goedkoper. Maakt u maar een keuze.’ Dat is de dialoog die een CIO aan moet gaan. Dat is een ander gesprek dan wanneer de IT-afdeling zegt: ‘Het budget is x.’ Als de IT-afdeling laat zien wat de opties zijn en dat de ene beter is dan de andere, heb je een ander gesprek. Maak de business medeprobleemhebber. Laat de business meebeslissen over de IT-tooling en maak ze mede-eigenaar. Ik ben daar een groot voorstander van.” “Het eigenaarschap van bijvoorbeeld de CRM-tool zou bij de verkoopafdeling moe- ten liggen. Functioneel, en eigenlijk ook qua kosten. Als IT-baas zeg je: ‘Het is jouw tool. Ik onderhandel voor je, ik ontwerp het voor MHLNFRQ¿JXUHHUKHWRQGHUKRXGKHWHQ zorg voor de continuïteit. Maar het is jouw tool en ik doe het om jou te supporten. Het eigenaarschap maakt het bewustzijn van de verkoopbaas of de businessbaas een stuk groter;; dat geeft in 99 van de 100 gevallen een betere uitkomst.” =LHWXGLWLQGHSUDNWLMNJHEHXUHQ" “Steeds meer, maar nog niet zo heel vaak. Ik heb toevallig het geluk gehad dat ik het zelf zo heb kunnen doen bij Telstra. Een be- drijf dat in twintig landen opereert en een miljard dollar omzet. Niet een heel groot,
Martijn Blanken
maar ook geen klein bedrijf. We hebben veel geïnvesteerd om een compleet nieuw IT-landschap neer te zetten, en dat hebben we op deze manier gedaan. Dat geeft een goede balans tussen demand en supply van IT. Die balans is, net als een gezonde span- ning tussen demandorganisatie en supply- organisatie ontzettend belangrijk.” ,VGHEXVLQHVVRYHUKHWDOJHPHHQJRHGLQKHW PDNHQYDQ]LMQHLJHQ,7NHX]HQ" “Nee, daar is de business niet goed in. Maar een goeie CIO leidt ze daarin op. Een CIO moet niet zeggen: ‘Ik trek dit systeem eruit’. Hij moet een keuze bieden: ‘Ik kan dit sys- teem in leven houden en dat kost zoveel geld. Dit is mijn kostenniveau en de consequentie daarvan is dat ik over zoveel tijd dit systeem
eruit ga trekken. Of je verandert mijn doel- stelling zodat ik meer geld kan uitgeven, of je accepteert dat dit de consequentie is. Maak maar een keuze.’ Leg je het zo voor, dan kaats je de bal terug. Bijkomend voordeel is dat de business een beter begrip krijgt waarom bepaalde besluiten worden genomen.” “Hoe vaak hoor je niet: ‘Die IT-afdeling van ons is traag, duur en ze begrijpen er geen bal van.’ Dat is vaker wel dan niet het geval. IT-mensen laten zich vaak een beetje in een hoekje drukken. Ik zeg, druk gewoon hard terug en maak heel duidelijk dat het een keuze is en niet jouw keuze. Is de IT- afdeling daar goed in? Waarschijnlijk niet geweldig, maar ik hoop dat ze daar steeds beter in worden.”
44
+VVY)VI1HUZZLU
+VVY/HUZ3HTIVV -V[VNYHÄL+L3PTLZ
Visie
Visie
45
De samenleving dicteert de nieuwe IT ’S-HERTOGENBOSCH – Het tijdperk waarin werknemers ouderwetse technologie op hun werkplek accepteren, is voorbij. (ULVHHQQLHXZHWHFKQLVFKRQGHUOHJGHJHQHUDWLHRSJHVWDDQGLHJHZHQGLVDDQJHDYDQFHHUGHHQHI¿FLsQWHWHFKQRORJLHsQLQ het dagelijks leven. Met de opkomst van betaalbare, cloudgebaseerde infrastructuren komt de traditionele rol van de IT- afdeling onder vuur te liggen. Voor een steeds groter segment werknemers is het hele concept van de tussenkomst van een IT-medewerker voor iets simpels als het wijzigen van een wachtwoord absurd. Servicelevels en doorlooptijden die een aantal jaar geleden nog tot tevredenheid leken te stemmen binnen het bedrijf, worden nu ineens opgevat als hinderend. Consumentgerichte technologieën ontwik- kelen zich razendsnel. Maar bedrijfstechno- logieën worden belemmerd door stijgende kosten, krimpende budgetten en vaak draconische beveiligingseisen en regel- geving. Het resultaat is een fascinerende nieuwe IT-dynamiek: de nieuwe generatie medewerkers voelt zich niet langer beperkt door IT en gaat proactief op zoek naar al- ternatieve oplossingen wanneer de huidige IT-middelen en processen hun behoeften niet kunnen vervullen. Hoe kan IT deze verschuiving samen met haar medewerkers realiseren?
‘Organisatieactivist’ Harold Janssen.
Harold Janssen: “IT is uitgegroeid tot het betonijzer van Het Systeem”
Nieuwe tijden, anders organiseren
Nieuwe IT De ‘nieuwe IT’ is volledig gericht op een nieuwe realiteit: medewerkers verwachten dezelfde snelle en intuïtieve technologie- ervaring op hun werkplek als die ze gewend zijn in hun dagelijks leven. Deze verwach- ting is zo belangrijk, dat het niveau van de IT bij een bedrijf meer dan ooit wordt gezien als een secundaire arbeidsvoor- waarde;; nieuw talent ziet het zelfs als een belangrijke factor bij de keuze om bij een bedrijf te gaan werken. Een onderzoek uit 2011 door PricewaterhouseCoopers (http:// pwc.to/1p2lR3Q), laat zien dat bijna 60 pro- cent van de jonge werknemers de techno- logie van het bedrijf meeweegt bij de keuze voor een nieuwe werkgever. Als een bedrijf met ouderwetse technologie werkt, dan kan het talentvolle werknemers kwijtraken aan meer innovatieve bedrijven. Om aan de eisen van gebruikers tegemoet te komen, moet de IT-afdeling de infrastruc- tuurtechnologie heroverwegen. Software en tools moeten meer doen dan simpelweg ‘het werk gedaan krijgen’. IT moet in plaats GDDUYDQWHFKQRORJLHELHGHQGLHGHZRUNÀRZ van de eindgebruiker – de werknemer – en de bedrijfsprocessen ondersteunt. Je kunt niet langer van werknemers verwachten dat ]LMKHWLQHI¿FLsQWHEXUHDXFUDWLVFKHWHPSR van de traditionele IT accepteren. Door de interactie van de gemiddelde werknemer met IT te veranderen en hem het gevoel te geven dat hij een klant is in plaats van een lastig iemand, zullen medewerkers minder tijd kwijt zijn aan irritaties over hoe lang het duurt om een nieuwe applicatie op te leveren, toegang tot een nieuwe IT-dienst te verkrijgen, of een wachtwoord te wijzi- gen. In plaats daarvan kunnen ze meer tijd besteden aan het werk waarvoor ze aange- nomen waren. Appstores voor het bedrijfsleven Selfservicetechnologieën voor het bedrijfs- leven kunnen IT-diensten net zo snel ople- veren als consumenten-appstores. En omdat ze kunnen worden geïmplementeerd zonder bestaande systemen overhoop te gooien en te vervangen, zijn ze eenvoudig in te voeren.
ZWAMMERDAM - Al jarenlang zijn Harold Janssen en zijn compagnon Jaap Peters de vurige pleitbezorgers van het Rijnlands denken, de tegen- hanger van het Angelsaksisch gedach- tegoed op het gebied van organiseren, systemen en management. Ze zijn onder meer de auteurs van het popu- laire e-book Nieuwe tijden – anders organiseren. Janssen helpt organisa- ties zich fundamenteel aan te passen aan de geest van de tijd. Deze nieuwe ‘IT Stores’ kunnen ruimte bie- den aan de gehele catalogus aan IT-diensten en applicaties van het bedrijf – inclusief po- pulaire SaaS-diensten zoals Salesforce.com HQ0LFURVRIW2I¿FH+HWLVGXVPRJHOLMN om werknemers toegang te verlenen tot deze diensten en applicaties door middel van een- zelfde soort interface als die van de Apple- appstore of Google Play. Hoewel selfservice een noodzakelijke eerste stap is om de kloof tussen de IT-afdeling en de werknemer te overbruggen met een ver- trouwde en consumentenachtige interface, is het slechts het begin van het creëren van een nieuwe IT. Door de intuïtieve inter- face van een ‘appstore’ te voorzien van een automatiserings- en beveiligingsplatform, kunnen bedrijven hun on- en offboarding automatiseren, IT-diensten voorspellen en zo automatisch leveren en retourneren, en hun werknemers selfservice toegang geven tot data om zo het aantal servicedesktickets en de doorlooptijden drastisch verminde- ren. IT kan ook de toegangsrechten voor diensten personaliseren en zo overcon- sumptie van diensten elimineren.
Fullservice IT-platform Deze diensten kunnen in realtime worden aangepast op basis van het apparaat, de lo- catie, de tijd van de dag en andere factoren die de gebruikservaring beïnvloeden. Wil een bedrijf niet dat medewerkers toegang krijgen tot gevoelige klantgegevens als ze verbonden zijn met een openbaar netwerk, dan kan de toegang tot dergelijke toepassin- gen eenvoudig worden geblokkeerd. IT kan zo een centraal en allesomvattend platform bieden aan werknemers, dat ze kunnen ge- EUXLNHQDOVHHQÀH[LEHOHHQYHLOLJH,7µKXE¶ Het voordeel van een fullservice IT-plat- form, met een vriendelijke appstore-achtige interface, is dat het de meest effectieve interactie tussen werknemers en de IT- afdeling mogelijk maakt;; zo effectief, dat de werknemer vaak niet eens merkt dat er sprake is van een interactie. Het gouden tijdperk Omdat consumenten-IT zich sneller ontwikkelt dan zakelijke IT, is het nu de thuisgebruiker die dicteert hoe bedrijven hun IT inrichten. Werknemers hebben
tegenwoordig meer technische knowhow dan ooit tevoren en we moeten voorkomen dat deze moderne werknemers de afdeling gaan vermijden die oorspronkelijk in het leven was geroepen om hen te helpen hun HI¿FLsQWLHHQSURGXFWLYLWHLWWHYHUJURWHQ Wanneer je het grootste deel van de IT- diensten in handen legt van de nieuwe generatie technologisch onderlegde me- dewerkers en je de overgebleven proces- sen grotendeels automatiseert, dan zorgt dat voor productievere werknemers en een IT-afdeling met meer controle over de technologische activiteiten binnen de on- derneming. Met de huidige technologie is de traditionele IT-afdeling klaar om een gou- den tijdperk te betreden – zolang men niet bang is de boel een beetje op te schudden. Bob JanssenPZ*;6LUVWYPJO[LY]HU 9,::VM[^HYL^^^YLZZVM[^HYLUS 9,::VM[^HYLZ[LS[0;HMKLSPUNLUPUZ[HH[ VTKLILSHUNYPQRZ[LLSLTLU[LU]HUKL JVTW\[LYLY]HYPUN]HULLUNLIY\PRLY JLU[YHHS[LSL]LYLUILOLYLULUIL]LPSPNLU VUHMOHURLSPQR]HU^LYRZ[PQSLULUHWWHYH[LU
Janssen is actief bij ondernemingen, bij de overheid en bijvoorbeeld in de zorg. Momenteel is hij nauw betrokken bij de inrichting van de nationale politie. Hij is al- les behalve een klassieke verandermanager. “We moeten de scheiding tussen denken en doen ongedaan maken, en geëngageerd vakmanschap opnieuw centraal zetten.” Janssen typeert zichzelf niet als verander- deskundige, maar als organisatieactivist – enerzijds in de zin van het opnieuw ‘aan de praat krijgen van de boel’, anderzijds door het aanvallen van wat hij noemt ‘die ver- maledijde systemen’. Hij merkt op dat het woord ‘organisch’ verwijst naar natuurlijke groei en adaptiviteit, terwijl we met ‘organi- seren’ beogen alles wat enigszins natuurlijk is in beton te gieten. Internationaal bestaat al langere tijd het gevoel dat dat natuurlijke aspect terug moet komen, hetgeen zich weerspiegelt in concepten als ‘de kracht van de zwerm’ en ‘de netwerksamenleving’. Scheiding tussen denken en doen In 1911 schreef de Amerikaanse industrieel Frederick Taylor het boek 7KH3ULQFLSOHVRI VFLHQWL¿FPDQDJHPHQW, het fundament van
onze hedendaagse manier van werk organi- seren. De clou van het betoog staat al direct op pagina twee: ‘In het verleden stond de mens centraal, in de toekomst moet het systeem voorop worden gesteld’. “En dat zijn we in de hele westerse wereld rigoureus gaan doen”, vertelt Janssen. “Met ‘het sys- teem’ doelde Taylor op de systematiek waar mensen zich in zijn optiek naar moeten voe- JHQRPHI¿FLsQWWHZRUGHQ'HSURFHGXUHV de processen, die gaan sindsdien voor. De consequentie is dat je mensen hun vakman- schap én hun engagement ontneemt, want ze moeten zich aanpassen aan Het Systeem. Dat was ook de bedoeling van Taylor.” Dan is er het tweede essentiële aspect aan Taylors werk: de scheiding tussen denken en doen. Janssen: “We schatten nu dat in 1911 het gemiddelde IQ van een werknemer 80 was. Er was dus een bepaalde elite, het management, die het denkwerk deed en de rest van het personeel bestond uit uitvoe- rende medewerkers. Een logische oplos- sing in die tijd. Sindsdien is de tweedeling tussen ‘management’ en ‘werkvloer’ een feit. Er heeft zich in de 21e eeuw echter een be- langrijke ontwikkeling voorgedaan: in het kennistijdperk is het denkwerk het primair proces geworden – en dan is het scheiden van denken en doen geen goede oplossing meer. Dat moet je dus weer integreren met elkaar. Maar het valt niet mee om dat bij iedereen tussen de oren te krijgen.” Verandering bestaat al “We leven niet in een tijdperk van veran- dering, we leven in een verandering van tijdperk,” zo karakteriseert Janssen het huidige tijdsgewricht. “De ordening in de
samenleving verandert. Dat komt niet uit de lucht vallen, dat is een natuurlijk proces dat al heel lang aan de gang is. We hebben het er moeilijk mee, want we moeten onze denkrichting veranderen. Velen roepen dat ze het allemaal anders gaan doen, dat ze de klant centraal gaan stellen, maar ze kunnen het niet – Het Systeem verstart hun denken en blijft hardnekkig centraal staan. Taylor zit nog bij velen in het denkraam verankerd.”
“Hoe efficiënter Het Systeem, des te minder geëngageerde vakmensen” Janssen stelt dat het een verkeerd uitgangs- punt is om het veranderen van de bestaande organisatie als doel te stellen. Dat doet het klassieke verandermanagement wel. “Helaas komt dat er vaak op neer dat de verandermanagers niets anders doen dan mensen compatibel maken aan een nieuw bedacht systeem.” Janssens advies: “Probeer het verande- ringsproces niet te beheersen – die veran- dering is veel groter dan jij en strekt zich uit tot ver buiten de organisatiegrenzen – maar signaleer welke veranderingsprocessen er gaande zijn en probeer daar zo goed mogelijk op aan te sluiten. Anno 2014 moet de focus liggen op de kritische actoren. En
dat zijn mensen van vlees en bloed en met gezond verstand, die een eigen drive hebben en niet primair beloond worden met geld, maar vooral met zinvol werk.” Kentering Er begint een kentering op te treden over be- grippen als ‘systeem’ en ‘organisatie’. “Steeds meer mensen laten het geconditioneerde idee los dat organisatie en systeem hetzelfde zijn. Als ze dan toch worden overruled door de ‘hark’ van de managementhiërarchie, dan haken ze niet zelden af. Wereldwijd is het aantal afhakers in de managementbureau- cratie dramatisch aan het stijgen. En dat is nog niet eens het slechte nieuws. Want door de drang om mensen compliant te maken aan Het Systeem, daalt het aantal mensen bij wie het gezonde verstand nog werkt. Terwijl juist die mensen vier keer zo effectief werken als zij die slaafs de procedures volgen. Dat besef is nu ook doorgedrongen tot de be- stuurders: hoeveel aandacht ze Het Systeem ook geven, uiteindelijk draait alles in hun organisatie om geëngageerde vakmensen. En ]H]LHQLQGDWKRHVWHUNHUHQHI¿FLsQWHU]H+HW Systeem maken, hoe minder geëngageerde vakmensen er over blijven”, legt Janssen uit. Hippe generatie “Ook IT-managers van de oude generatie zijn opgegroeid met de Tayloriaanse logica tussen de oren. Ze leven in een wereld waarin hun technologie moet werken, anders valt Het Systeem om. En dan staat er een hele hippe generatie klaar die niet belast is met dit wereldbeeld. Die het gevoel van ‘not haves’ niet kennen. Die willen met passie leuke en goede dingen doen.” IT-managers zullen het idee dat ze de cipiers zijn van het systeem gaan loslaten, voorspelt Janssen. Ze gaan de blik naar buiten richten. “Dat is een principiële verandering. Niet alleen moeten ze zich afvragen wat ze voor de klanten – en dan bedoel ik de afnemers van producten of diensten van de hele onderneming of instel- ling – kunnen betekenen, ze zullen zich ook moeten verplaatsen in de medewerkers, de vakmensen in de frontlinie. Die zullen ze rechtstreeks moeten ondersteunen, vooral ook de manier waarop ze samenwerken met anderen, vaak buiten de organisatie. En inderdaad, dat zijn die slimme apps en niet die door-geëngineerde boekhoudsystemen. Het Systeem is hopeloos uit de tijd aan het raken. Met dank voor bewezen diensten, maar het is voorbij.”
+VVY/V[aLAPQSZ[YH -V[VNYHÄL<50;
nieuws
47
Roel Caers, managing director businesssoftware UNIT4
‘Partnership is meer dan som der delen’ UTRECHT – Bedrijfssoftwareleverancier UNIT4 heeft onlangs een strategische overeenkomst gesloten met Pink Elephant. De IT-dienstverlener wordt de eerste verkoop- en implementatiepartner voor UNIT4 Agresso in Nederland. De softwaremaker heeft gekozen voor deze overeenkomst om het marktaandeel van het SRSXODLUH(53V\VWHHPLQ1HGHUODQGVQHOOHUWHYHUJURWHQ2RNGH&,2SUR¿WHHUWYDQ deze samenwerking. Een interview met Roel Caers, binnen UNIT4 verantwoordelijk voor de businesssoftwaredivisie. Wat is de basis voor de strategische ‘klik’ PHW3LQN(OHSKDQW" “We hebben met UNIT4 Agresso een mooie klantenbase, maar we zien in Nederland nog volop ruimte om uit te breiden. Het sluiten van partnerovereenkomsten is een strategie die ons daarbij kan helpen. We zijn trots op Pink Elephant als eerste partner: het bedrijf heeft een sterke aanwezigheid in de dienstensectoren waar wij ons ook op richten. Denk aan de gezondheidszorg, de RYHUKHLGHQGH¿QDQFLsOHVHFWRU,QGH]H]HHU dynamische sectoren staan veelal mensen en projecten centraal. Dat vraagt om een ERP- SDNNHWGDWÀH[LEHOLVHQNDQPHHEHZHJHQ met veranderingen. Pink Elephant heeft veel HUYDULQJPHWGHLPSOHPHQWDWLHVYDQ¿QDQ- ciële pakketten in het mkb-segment. Het partnership met UNIT4 stelt ze beter in staat om de enterprisemarkt te kunnen bedienen. $JUHVVRVOXLWTXDIXQFWLRQDOLWHLWHQÀH[LEL- liteit perfect aan op deze markt.”
Powering businesses with data-driven insights Teradata is helping companies leverage data to know more about their customers and business, by unlocking insights from any kind of data.
TERADATA.COM
,VGHJHULQJHDDQSDVEDDUKHLGYDQVRIW- ZDUHGHEHODQJULMNVWHIDDOIDFWRU" “Veel bedrijven zoeken naar de oplossing die ze vandaag nodig hebben. Ze kijken
(HQDQGHUYRRUGHHOLVGDWMXOOLHVDPHQPHW 3LQN(OHSODQWNXQQHQ]RUJGUDJHQYRRUGH implementatie. “We kunnen als UNIT4 inmiddels bogen op meer dan 3.000 succesvolle Agresso- implementaties, maar die executiekracht is slechts een deel van onze toegevoegde waarde. Voor de klanten binnen onze verticals is software een belangrijk aspect van hun bedrijfsvoering. Onze wisselwer- king gaat verder dan alleen de uitrol van de technologie, er wordt tevens om knowhow en een sparringpartner gevraagd. Kijkend naar de diverse sectoren waarin UNIT4 en Pink Elephant actief zijn, kan ik zeggen dat we deze sectoren bij wijze van spreken ‘eten, drinken en ademen’. We weten dus pre- cies wat er van een ERP-systeem gevraagd wordt. Het belang van gedegen kennis vormde tevens de basis voor de partnership met Pink Elephant. Allebei plaatsen we de klant in het centrum van de activiteiten. Het partnership met Pink Elephant is meer dan de som der delen, ook voor de klant.” &,2¶V]LMQWHUXJKRXGHQGHUDOVKHWJDDWRP JURWHLPSOHPHQWDWLHV:DWLVMXOOLHDQW- ZRRUGGDDURS" “Het verschil tussen succes en falen is minder afhankelijk van de grootte van het traject dan veel mensen denken. Ik zei het al eerder: het gaat om de manier waarop de implementatie wordt aangepakt en de mate van aanpasbaarheid van het systeem zelf. Nieuwe methodes om projecten en programma’s te draaien kunnen helpen. Het draait echter vooral om het kunnen omgaan met de gemaakte keuzes en dus opnieuw hoe aanpasbaar de software is. In die zin is het goed dat veel CIO’s op voorhand meer zekerheden willen, lagere kosten en een meer realistische aanpak van projecten. Dat kunnen wij bieden.”
+RH]LHWGHZLVVHOZHUNLQJHULQGH SUDNWLMNXLW" “In principe zullen we alles aanvankelijk samen gaan doen. Eerst rustig opschalen en zorgen dat bij Pink Elephant de juiste ken- nis en kunde is opgebouwd op het terrein van consultancy, implementatie, enzo- voorts. Gaandeweg zal de partner steeds meer zelf kunnen doen, om uiteindelijk ook zelfstandig de markt op te kunnen. Uiteraard zorgen we voor een continue kennisoverdracht. Consultants en ontwik- kelaars van Pink Elephant krijgen in het eigen opleidingsinstituut van UNIT4 een training om Agresso zowel inhoudelijk als strategisch volledig te leren kennen.” 'HXLWUROYDQ(53YHUORRSWYDDNPRHL- ]DDPZDW]LMQMXOOLHHUYDULQJHQ" “Ik hoor ook weleens dat ERP-trajecten fout gaan, maar de projecten die wij zelf begelei- den verlopen over het algemeen zeer succes- vol. De aard van onze software is zodanig dat klanten zich niet meer vastdraaien in een log ERP-pakket dat moeilijk is te imple- menteren, en waarmee men vervolgens geen kant meer op kan. Verder houdt ons succes verband met de goede relaties die we met onze klanten onderhouden;; samen verdie- pen we ons in hetgeen men nodig heeft. Op die manier krijgen wij als leverancier de klant die we verdienen en andersom. Ook een realistische aanpak met realistische doelen kan een hoop ellende voorkomen.”
automatisch verwerkt in de onderliggende database, maar ook de gebruikersinterface beweegt op basis van de aanpassingen mee. Bedrijven en eindgebruikers kunnen hierop direct rapporteren en acteren. In veel tra- ditionele ERP-oplossingen is een dergelijke aanpassing niet mogelijk zonder de tussen- komst van dure consultants. Onze Agresso- ERP-oplossing is qua architectuur boven- dien eenvoudig te koppelen aan andere applicaties. De veranderkosten – ‘total cost of change’ – zijn hierdoor vanaf het moment van implementatie jaarlijks gemiddeld 55 procent lager, zo blijkt uit een eerder dit jaar gepubliceerd IDC-onderzoek.”
+RHYHUZDFKWHQMXOOLHGDWGHPDUNWYRRU HQWHUSULVHVRIWZDUH]LFKYHUGHUJDDW RQWZLNNHOHQ" “Alles gaat in toenemende mate draaien om SMAC: ‘social, mobile, analytics en cloud’. ERP moet sociaal zijn in de zin dat je er data, informatie en best practices kan delen met alle stakeholders. Daarnaast dient het mobiel te zijn – dus overal, altijd en op elk apparaat bereikbaar, waarbij de gebruiker de nodige analyses kan uitvoeren. De cloud spreekt voor zichzelf: de gehele IT beweegt van binnen naar buiten de bedrijfsmuren. Verder winnen platformen aan terrein. Naast basisfunctionaliteit bieden deze de ruimte om zonder ingewikkelde handelin- JHQPDUNWHQVHFWRUVSHFL¿HNHNODQWZHQVHQ toe te voegen.”
9VLS*HLYZ
naar de mogelijkheden en licentiekosten en denken niet aan de behoeften over twee, drie of vijf jaar. Begrijp me niet verkeerd: er bestaan geen slechte pakketten meer, want met de juiste software kan standaard al enorm veel. Toch kiezen mensen soms voor een ‘minder passend pakket’ in combinatie met veel maatwerk. Dat brengt risico’s met zich mee, omdat vaak al gedurende de im- plementatie blijkt dat er meer aanpassingen nodig zijn dan verwacht.” .XQMHLHWVPHHU]HJJHQRYHUYHUDQGHULQJV JH]LQGKHLGYDQMXOOLHVRIWZDUH" “Klanten kunnen op functioneel niveau zelf aanpassingen doen: qua proces, werkwijze, schaal en attributen. Veranderingen worden
“Software moet sneller dan ooit tevoren kunnen meeveranderen”
:DW]RXGH1HGHUODQGVH&,2JHJHYHQ DOGH]HYHUDQGHULQJHQNXQQHQRI PRHWHQGRHQ" “Alle mogelijkheden op waarde schatten voor de eigen organisatie en vervolgens de juiste keuzes maken. Steeds meer CIO’s willen een IT-voorziening die meegroeit met de behoefte en zakelijke ontwikkelin- gen. Software moet sneller dan ooit tevoren kunnen meeveranderen. Begin verder niet te groot, verander incrementeel en denk vanuit businessvalue, niet langer vanuit de technologie. De visie van Pink Elephant sluit hier uitstekend op aan.”
+VVY/HUZ3HTIVV -V[VNYHÄL*OYPZ+HMM`
Visie
49
Chris Daffy: ‘Pak organisatieverandering aan van binnenuit’
De viral approach $PVWHUGDP9HHOYDQGHSURMHFWHQGLHGH%ULW&KULV'DII\RQGHUQHHPWJDDQRYHUVXEVWDQWLsOHYHUDQGHULQJHQLQ organisaties gerelateerd aan customer loyalty. De principes die hij daarbij hanteert, gaan goed beschouwd op voor elk type verandering: train een klein team medewerkers in de nieuwe benadering en werkwijzen, en laat ze vervolgens de rest van de organisatie ermee ‘besmetten’. “Cultuurveranderingen zijn zelden succesvol als ze worden afgedwongen, en al helemaal niet als dit gebeurt door een externe consultant”, is zijn stelling. “Het moet van binnenuit komen.”
.HQWXGH¿OP Independence Day"'DDULQ is sprake van een invasie van de aarde GRRUEXLWHQDDUGVHZH]HQVGLHDUULYHUHQ LQHHQHQRUPUXLPWHVFKLS$OVGXLGHOLMN LVGDW]HJHHQYUHHG]DPHEHGRHOLQJHQ KHEEHQYDOOHQZH]HDDQ0DDUZDWZHRRN GRHQZHNRPHQQLHWGRRUKHWRQ]LFKWEDUH YHUGHGLJLQJVVFKLOGGDWKHWUXLPWHVFKLS RPULQJW]HOIVQLHWPHWNHUQZDSHQV'DQ krijgt iemand het idee om een van de NOHLQHUHEXLWHQDDUGVHVKXWWOHVWHNDSHQ HHQYDQRQ]HSLORWHQYOLHJWGDDUPHHKHW UXLPWHVFKLSLQHQEHVPHWGDDUKHWFRPSX WHUV\VWHHPPHWHHQYLUXV'DDUGRRUZRUGW GHYHUGHGLJLQJYDQELQQHQXLWJHEURNHQ HQNXQQHQZHPHWRQ]HZDSHQVKHWVFKLS overmeesteren. Zo begint de blog van Chris Daffy die de titel 7KH9LUXV$SSURDFK draagt. Hij gebruikt dit aansprekende voorbeeld om zijn aanpak van organisatorische veranderingen te illustreren. “Nooit van buitenaf, altijd van binnen uit”, is zijn credo. “En motiveer de beoogde verandering goed: het verbeteren van de beurskoers zal de mensen op de werkvloer niet erg aanspreken. Het verbeteren van de klanttevredenheid doet dat zeker wél.”
De belangrijkste testers werken niet bij Sogeti.
Begrijp ons niet verkeerd: het testen van IT-kwaliteit is al meer dan 25 jaar het onbetwiste domein van Sogeti. Alleen al in ons land doen meer dan 20.000 software testers een beroep op onze testaanpak. Toch werken de belangrijkste testers niet bij ons. Sterker nog: die vindt u in het onderwijs.
Bij de overheid. In het bedrijfsleven en in de horeca. Onderweg of op het werk. En ja, vaak ook gewoon thuis in de keuken. We hebben het namelijk over uw klanten. Zij bepalen of uw applicaties in de smaak vallen. Of u de kwaliteit levert die van u verwacht wordt. Zoveel gebruikers, zoveel meningen.
maakt kwaliteit concreet.
Reden te meer om IT-kwaliteit anno nu op een eigentijdse manier te organiseren. Wij helpen u om betrouwbaarheid, veiligheid, gebruiksgemak en snelheid van uw IT-applicaties te borgen. Weten hoe? Kijk op www.debelangrijkstetesters.nl
Gerespecteerde specialisten Mensen kunnen niet gedwongen worden om te veranderen. Je kunt ze bedreigen als ze niet mee willen gaan en belonen als ze dat wel doen, maar dat is geen echte motivatie. Om een waardevolle en duurzame verandering te bewerkstelligen, moeten de medewerkers dus zelf de beslissing nemen dat ze willen veranderen. Van de bestuurders van de organisatie wordt verwacht dat ze dat stimuleren, en de verandering steunen en faciliteren. Hoe pak je zoiets in de praktijk aan? Na jaren van ervaring weet Daffy dat als geen ander: hij stelt een klein groepje medewerkers samen die bereid en in staat zijn transities te doen om zo de cultuur te veranderen. Hij selecteert daarvoor vaardige, gerespecteerde specialisten die in de praktijk al vaak door collega’s om hulp of advies worden gevraagd – maar absoluut géén managers. Die groep leidt Daffy op tot een hoog kennisniveau op het gebied van customer loyalty, vergelijkbaar met de Black Belt in Six Sigma. Vervolgens gaat het team aan de slag met een project, waarin gebruikelijke zaken op een nieuwe manier gedaan worden. Door het succes dat ze daarmee oogsten, dat openlijk door het management wordt gewaardeerd en gesteund, zal de nieuwe aanpak zich verspreiden als een virus. Deze teamtrainingsaanpak wordt herhaald tot ongeveer 20 procent van het personeel gemotiveerd op de nieuwe manier werkt. Daarna is het proces niet meer te stoppen. Mensen die zich in de nieuwe omgeving niet op hun gemak voelen, vertrekken meestal op eigen initiatief, aldus Daffy.
Niet verstoppen Daffy beklemtoont dat externe consultants die een organisatie binnenkomen en roepen dat ze een veranderingsproject komen doen, vanaf het eerste moment aversie en weerstand oproepen. Maar hoe gaat hij als externe consultant dan te werk? Hij begint bij het management om zich ervan te verze- keren dat die volledig aan zijn kant staat en het project blijvend zal steunen en facili- teren. Doorgaans neemt hij de mana gers drie dagen mee naar ‘de hei’, weg van de dagelijkse business en de beslommeringen. In de sessies daar probeert hij een scherp
beeld te krijgen van de problemen waarmee de organisatie zich geconfronteerd ziet. Hij geeft enkele veelvoorkomende voorbeelden: “We kunnen de klanten niet vasthouden en ze lopen weg. Ze willen de prijzen die wij voor onze producten rekenen niet betalen. Kun je ons helpen? Mijn antwoord is ja, maar alleen als jullie mijn hulp echt willen en open en eerlijk de discussie aangaan. Over jullie eigen gedrag bijvoorbeeld.” Het is een gegeven dat alles wat zich in een organisatie voltrekt, gecreëerd is door de leiders. Als de organisatie niet doet of
oplevert wat ze willen, ligt de schuld dus bij henzelf. Dat zullen ze eerst moeten accep- teren om dan te beseffen dat het onre- delijk en hypocriet is om van de mensen op de werk vloer te verwachten dat ze gaan veranderen – ze zullen eerst zélf moeten veranderen. Managers die in de vergadering hun steun toezeggen maar zich elders nega- tief of zelfs laatdunkend uitlaten over het veranderings traject, moeten daarop door een boardmember worden aangesproken. En desnoods worden geloosd, aldus Daffy. “Ik hoef me dus helemaal niet te verstop- pen. Het gaat erom dat het management zich volledig achter het programma schaart. Vanaf dat moment is het hún project waar ik bij help.” Altijd scherp Een veelgehoorde opmerking is, dat medewerkers niet zouden willen veranderen. Dat spreekt Daffy met klem tegen. Mensen verzetten zich alleen tegen een van boven opgelegde, gedwongen verandering. Het zijn juist de middle managers die bang zijn voor verandering. Daffy begrijpt dat wel. “Als je misschien vijftien jaar nodig hebt gehad om een bepaalde positie met alle
“Managers zullen eerst zélf moeten veranderen”
bijbehorende privileges te bereiken, geef je dat niet zomaar op. Zeker niet als er een buitenstaander komt vertellen dat alles anders zal moeten, wil de organisatie de problemen het hoofd kunnen bieden. Maar bij een topfunctie horen verantwoordelijkheden, geen privileges. Managers moeten beseffen dat ze aan zichzelf, hun medewerkers en de organisatie verplicht zijn om altijd scherp te blijven. Om zo slim, geschoold en bij de tijd te zijn als het maar kan. En niet blijven geloven dat alles wat ze twintig jaar geleden geleerd hebben nog steeds relevant is. Tegen zo’n manager zeg ik: ‘Geen wonder dat deze organisatie problemen heeft. Dat komt door jou.’” Niet zelden krijgt Daffy te horen dat hij wel heel erg direct en bot is. Dat maakt hem niet uit. Hij is geen politicus die de mensen vertelt wat ze graag willen horen. “Als je echt wil veranderen, moet je open en eerlijk zijn.”
50
+VVY7H\S]HUKLY3PUKLU
Visie
Markt
Hoe krijg je innovatie uit big data?
Van big data naar big idea
AMSTERDAM – Innovatie en big data worden vaak in dezelfde zin genoemd waarbij big data de rol vervult van Haarlemmerolie: een aantal druppels big data leidt tot opmerke- lijke innovatie. Helaas werkt het in praktijk net iets anders. De vraag doet zich voor: hoe kom je van big data naar innovatie, ofwel ‘big idea’? Wie de berichtgeving over big data heeft bijgehouden weet dat er legio voorbeelden zijn waaruit blijkt dat big data nieuwe toepassingen mogelijk maakt. In Stockholm wordt videodata en nummerplaatherken- ning ingezet om rekeningrijden mogelijk te maken. Verzekeringsmaatschappijen zoals Progressive Insurance gebruiken car data (feitelijk rijgedrag) om te bepalen hoe risico vol iemand rijdt, en gebruiken dat om de premie van de verzekerde te bepalen. Progressive Klanten van Progressive kunnen via het Snapshot Program een elektronisch ap- paraat krijgen dat verbonden wordt met de on-board diagnostic port in de auto. Hard remmen, totaal aantal gereden kilometers en tijdstip worden hiermee gemeten. Op basis van deze informatie wordt gekeken of berijders in aanmerking komen voor een lagere autoverzekeringspremie. Bijna 1,5 miljoen klanten hebben de afgelopen twee jaar hiervan gebruikgemaakt. Vorig jaar heeft Progressive de Snapshot Test Drive geïntroduceerd. Deze is bedoeld voor autobezitters die verzekerd zijn bij Pro- gressives concurrenten. Met de Snapshot Test Drive kunnen ze dertig dagen lang het elektronisch apparaat gebruiken en zien ze wat ze aan premies zouden betalen als ze bij Progressive verzekerd waren geweest. Het idee om met Snapshot te werken is afkomstig uit de IT-afdeling van Progres- sive, waar sommige medewerkers ervaring hadden met vrachtvervoer, waar al gebruik wordt gemaakt van telemetrie om de presta- ties van individuele chauffeurs te evalueren.
Progressives Snapshot
Door onze redactie -V[VNYHÄL9VLSVM7V[
Ook hier kun je op basis van car data het rijgedrag evalueren, en in dit geval koppe- len aan de verzekeringspremie. Telefonica Smart Steps Smart Steps is een gezamenlijk initiatief van Telefonica Dynamic Insights en GfK waarin realtime inzicht wordt geboden in het gedrag van mensen. Het gaat er dan om waar mensen naartoe lopen, waar ze van- daan komen en hoe lang ze ergens blijven staan. Deze informatie is van belang voor bijvoorbeeld retailers die inzicht willen heb- ben in klantstromen zodat ze een optimale vestigingsplaats kunnen bepalen. Op basis van tijdstippen van klantstromen kunnen winkeltijden worden bepaald. Store-perfor- mance kan in realtime worden vergeleken met andere stores op verschillende locaties. =HOIVSUR¿HOHQYDQGHVWURRPPHQVHQGLH voorbijkomt, kunnen getoond worden – en hoe die veranderen in de loop van de dag, week en maand. Smart Step is een platform waarop door de combinatie van locatiedata van Telefonica en marktdata van GfK (geag- gregeerd en geanonimiseerd) een hele rits relevante inzichten kan worden geboden. Structurele innovatie De voorbeelden van Progressive Insurance (Snapshot) en Telefonica en GfK (Smart Steps) zijn innovatieve toepassingen die de vraag oproepen hoe je kansen signaleert, hoe je het potentieel van data benut, en hoe je überhaupt innovatie organiseert. Feit is dat de meeste innovaties voortbouwen op zaken die al bestaan. Dat betekent ook dat een meer structurele aanpak van innovatie mogelijk is. Kijkend naar wat de meeste
innovatieve bedrijven doen, kunnen de volgende fasen worden onderscheiden: 1. Start bij de business (niet bij de data). 2. Multidisciplinaire aanpak. 3. $FWIDVWDQGFORVHWKHORRS 4. Nieuwe en betere vragen (do it again). Deze stappen zullen in het vervolg van dit artikel verder worden uitgewerkt. Startpunt is business, niet data Door alle nadruk die wordt gelegd op data is dit ook meteen de grootste valkuil. Data is
Big data leidt niet automatisch tot innovatie... niet het startpunt. Het is niet de eerste stap in het innovatieproces, het is stap twee. Nu data in overvloed aanwezig is, en de techno- logie om de data te bewerken betaalbaar is, is het nieuwe goud het stellen van de juiste vraag (big idea). Wat zijn de belangrijke vragen waarvan het antwoord je in staat stelt om je te onderscheiden van de rest? Als je dat helder hebt en je volledig begrijpt waarom dat de moeite waard is, snap je ook welke data daarvoor nodig is. Multidisciplinaire aanpak Als het stellen van de juiste vraag het nieuwe goud is, ligt het voor de hand om dat
binnen de organisatie een plaats te geven. Steeds meer organisaties beschikken over een Center of Analytics;; een multidiscipli- nair team dat frequent bijeenkomt om te bepalen waarmee de organisatie bezig zou moeten zijn. Behalve met het stellen van nieuwe vragen zijn ze ook bezig met het evalueren van de resultaten van eerdere, geïmplementeerde vraagstellingen. Het multidisciplinaire karakter is hierbij van groot belang. Behalve uit allerlei ex- perts (data, technologie, business, juri- dische zaken, HRM) is er ook plaats voor personen die geen expert zijn, maar wel de logische vragen kunnen stellen die de experts al lang vergeten zijn. Act fast and close the loop Businessvragen die interessant genoeg worden bevonden, volgen allemaal hetzelfde WUDMHFW'HJHGH¿QLHHUGHYUDDJEHSDDOW de data die in scope is. Deze data moet beschikbaar zijn dan wel komen en hiervoor geldt dat ze ¿WIRUSXUSRVH moet zijn. Fit for purpose betekent: goed genoeg voor de toe- passing waarvoor het bedoeld is. Als dat het geval is, kan vervolgens analytics op de data worden toegepast, leidend tot inzichten. Na evaluatie van de gegenereerde inzichten worden acties bepaald en ondernomen, en worden de resultaten daarvan gemeten en afgezet tegen de verwachte resultaten. Als de resultaten tegenvallen of heel anders zijn dan verwacht, is de kans groot dat dit leidt tot weer nieuwe of aangescherpte vragen. Daarmee is de cirkel rond. Conclusie Big data leidt niet automatisch tot innova- tie, net zomin als de beschikbaarheid van Word leidt tot het schrijven van een best- seller. De missing link tussen big data en innovatie is big idea: het vermogen om de juiste vraag te stellen. Dat is de toepassing die organisaties helpt om de concurrentie op achterstand te zetten. Innovatie met big data start met het vaststellen van de juiste vraag, het snel implementeren daarvan en evalueren van de resultaten. Hiermee komt het weer uit bij
... net zomin als de beschikbaarheid van Word tot een bestseller leidt het startpunt: wat zijn nieuwe en/of betere vragen die vervolgens kunnen worden opgepakt? Paul van der Linden7H\S]HUKLY3PUKLU' (JJLU[\YLJVTPZ7YPUJPWHS4HUHNLY)\ZP ULZZ0U[LSSPNLUJLLU(UHS`[PJZIPQ(JJLU[\YL +PNP[HS¶;OV\NO[3LHKLYZOPW 0UUV]H[PVU
51
Renzo Taal, VP Northern Europe Salesforce.com
Nieuw verworven vrijheid voor bedrijven UTRECHT Я De grootste veranderingen in de softwaremarkt zijn voor rekening van de cloud. Een bewijs hiervan is dat Salesforce voor het eerst als pure cloudleverancier in de wereldwijde markt-top 10 van Gartner is doorgedrongen. Nog een teken is dat de traditionele giganten, zoals IBM, Oracle en SAP, zwaar inzetten op de cloud. Renzo Taal maakte vanuit Philips de overstap naar Salesforce, waar hij inmiddels verantwoordelijk is voor Noord-Europa. Vijftien jaar geleden koos Salesforce struc- tureel voor het cloudpad. En nu, na drie keer op rij door Forbes als het meeste innovatieve bedrijf ter wereld te zijn aangewezen, lijkt Salesforce de waarde van de cloud als geen ander te kunnen vertalen in voordelen voor klanten: cloud computing zonder eigen hard- ware, software en infrastructuurbeslom- meringen. Wat Salesforce op dit moment laat zien als innovatief en sterk groeiend bedrijf, is dan ook de belangrijkste reden dat Renzo Taal de overstap maakte vanuit Philips. “Philips is een fantastisch bedrijf met een enorme focus op innoveren, en ik mocht lei- ding geven aan een grote transformatie van de lichtdivisie. Salesforce maakt dit mede mogelijk en staat aan de basis van transfor- maties bij veel andere bedrijven”, zegt Taal die bij Salesforce verantwoordelijk is voor tien Europese landen. “Salesforce introdu- ceert een nieuwe manier van omgaan met klanten en andere relaties. Dit heeft alles te maken met het veranderen in een vraagge- stuurde organisatie en het bereiken van een wezenlijke verbondenheid met klanten.” De kracht van de cloud heeft volgens hem weinig te maken met het gewoonweg maar verplaatsten van on-premise software naar een cloudgebaseerde versie. “Dan benut je nog maar een fractie van de werkelijke waar- de van de cloud. Het gaat juist vooral om het loslaten van je eigen infrastructuur en om IT weer als middel in te kunnen zetten voor de business. Een enabler in plaats van een rem. Steeds meer bedrijven zien dat gelukkig en nemen nu de stap de jarenlang opgebouwde legacy-systemen op te ruimen.” Klantervaring Salesforce onderscheidt zich doordat het als kern IT-gebaseerde oplossingen biedt, maar daarbij vooral uitgaat van de business. “Vanaf het prille begin hebben we IT als middel gezien om bedrijfsdoelstellingen te bereiken”, aldus Taal. “Een voorbeeld daar- van is KLM, dat social listening met hulp van Salesforce op de kaart heeft gezet. KLM luistert op heel veel verschillende manieren naar haar klanten, ongeacht via welk kanaal. In Salesforce vonden ze naast een technolo- giepartner, vooral een businesspartner. Een ander mooi voorbeeld zijn de telecomope- rators die nu eveneens via social listening in staat zijn problemen in hun netwerken sneller te signaleren dan met de eigen in- terne systemen mogelijk was. De WKLUGZDYH RIFRPSXWLQJ, waarin de grote hoeveelheid uiteenlopende apparaten aan elkaar wordt gekoppeld, vertaalt Salesforce direct door in
het ‘internet van klanten’. Immers, achter elk apparaat zit een klant, en het gaat erom die te bereiken. En die klant verwacht naast een antwoord binnen het halfuur, een klanterva- ring als nooit tevoren.”
“Vanaf het prille begin hebben we IT gezien als middel om bedrijfsdoelstellingen te bereiken” Platformdenken *URWHHQNOHLQHEHGULMYHQGLHHHQÀH[LEHOH en web- en cloudgebaseerde softwareoplos- sing zoeken, zonder concessies te doen aan hun bedrijfsprocessen, vinden hun weg naar Salesforce. Het platform Salesforce1 is ont- staan uit de behoefte van klanten met eigen processen die niet in het standaardaanbod van Salesforce zaten. Inmiddels hebben hon- derden bedrijven software geschreven op dit platform. Taal: “De cloudinfrastructuur stelt NODQWHQLQVWDDWVQHOÀH[LEHOHQ]HHUNRVWHQ- effectief nieuwe oplossingen te ontwikkelen en uit te rollen, op elk mogelijk platform.” Salesforce1 biedt een ontwikkelomgeving waarin klanten hun aandacht volledig kun- nen richten op het bouwen van de gewenste functionaliteiten. “Zaken als upgrades, user interface, servers, gebruikersbeheer, mobiele toegang en storage zijn allemaal geregeld. Hierdoor kunnen onze klanten zeer snel schakelen en vooroplopen in hun markten. Traditionele legacy-partijen zien dat het werkt, daarom volgen zij ons”, vervolgt de Salesforce-VP. Het platform biedt gebruikers interfaces voor mobiel-, cloud- en webont- wikkeling. Daarnaast biedt het nieuwe tools ter ondersteuning van derdepartijontwikke- laars om Salesforce-gebaseerde applicaties te ontwikkelen die eenvoudig en zeer snel zijn aan te passen voor het gebruik op verschil- lende systemen en apparaten. “Het mobiel toegang bieden tot software van derden is een belangrijk speerpunt van Salesforce1.” Salesforce heeft een historisch gegroeid en inmiddels omvangrijk ecosysteem rondom bedrijfssoftware. De App Exchange, waarin naast eigen toepassingen ook zakelijke applicaties van partners beschikbaar zijn,
Renzo Taal
is inmiddels de mijlpaal van twee miljoen downloads gepasseerd. Met meer dan twee- duizend apps is dit de grootste enterprise- appstore wereldwijd. Met de App Exchange SUR¿WHUHQGHUGHQYDQKHWJURWHGLVWULEXWLH kanaal naar meer dan honderdduizend potentiële klanten. Die klanten weten dat de applicaties integreren met Salesforce, waardoor gegevens makkelijk kunnen wor- GHQXLWJHZLVVHOGEHGULMIVSURFHVVHQHI¿FLsQW verlopen en klantgerichte processen worden gestroomlijnd. Diversiteit Voor Taal is Salesforce de aanjager van de nieuwe IT-wereld. Marketing-, sales- en
serviceverantwoordelijken binnen bedrijven, klein en groot, gaan zelf aan de slag met IT als dienst, waarvoor wordt betaald in abon- nementsvorm, zonder grote investeringen, langdurige trajecten en kosten die uit de hand kunnen lopen. “Nieuwe generaties bin- nen bedrijven ervaren hierdoor een nieuw verworven vrijheid. Voor mij is de grootste uitdaging bedrijven op het hoogste niveau te adviseren over hoe zij hun klanten optimaal leren kennen en het beste van dienst kun- nen zijn. Daarnaast vind ik het geweldig dat Salesforce in Europa nu een snelle groei doormaakt, wat werkgelegenheid creëert en waardoor je alle kansen hebt als bedrijf het juiste talent aan te trekken.”
52
+VVY=PUJLU[ALLIYLN[Z=PJ[VY4LLYSV
+VVY(]PUHZO9HVLU,Y^PU/LUKYPRZ
Visie
Visie
CIO in het nauw
53
Empowering enterprises in hun digital transformation journey
Winnen in het digitale tijdperk
VIANEN Я Het thema van de aankomende CIO Day is ‘Make or Break’. Hierbij wordt de rol van de CIO steeds bepalen- der voor het succes van de organisatie. Dat is nogal wat als
HOOFDDORP ЯWe leven in een tijdperk waarin steeds meer consumenten de drijvende kracht zijn achter het aansturen
je met een klassiek ERP-systeem zit en een totaal verouderd
van technologische innovaties. Digital doordringt elk aspect van het leven van de consument: hoe er televisie gekeken
datawarehouse met mopperende eindgebruikers. Iedereen
ZRUGWYLD1HWÀL[KRHHURQGHU]RHNJHGDDQZRUGWQDDUQLHXZHSURGXFWHQRS&RRO%OXHKRHEHWDDOGZRUGWYLD3D\3DO
voelt het aankomen. Het moet radicaal anders, maar hoe?
of vluchten worden geboekt op een van de duizenden reisboekwebsites. Vooruitgang en technologische verbeteringen
Het is allemaal al zo complex…
in communicatie, retail, gezondheidszorg en onderwijs bijvoorbeeld worden steeds vaker door de consument geleid en leveren krachtige inzichten aan ondernemingen.
De manier waarop bedrijven geld verdie- nen zal komende tijd drastisch veranderen. Gevestigde bedrijven worden links ingehaald door kleine keuter-internetbedrijfjes. Het contact tussen koper en verkoper verandert totaal. Koopbeslissingen worden niet meer in de winkel gemaakt, en ook niet altijd in de onlinewinkel, maar in toenemende mate op sociaalgeënte platformen waar foto’s, impres- sies en belevenissen worden gedeeld. Internet telt. Online-emoties tellen. De gedigitaliseer- de ik telt. Mijn online koopgedrag telt. Worstelen Maar hoe gaan CIO’s hiermee om? Ze worstelen. Ze willen alle data opvangen in een data-lake zodat ze klaar zijn voor de toekomst. Hiermee wordt bedoeld dat álle brondata zo origineel mogelijk in één grote vergaarbak wordt gegooid. Daarna kan worden bekeken wat ermee gedaan wordt. Maar is dat de oplossing of een zwaktebod? Gartner waarschuwt al: ³%HZDUHRIWKH'DWD /DNH)DOODF\´>'DWDODNHVUHTXLUHVWDII@ ³KLJKO\VNLOOHGDWGDWDPDQLSXODWLRQDQG DQDO\VLVDVGDWDODNHVODFNVHPDQWLFFRQVLV- WHQF\DQGJRYHUQHGPHWDGDWD´ Oceaan aan waarde Daar komt bij dat een oceaan aan data zeker geen oceaan aan waarde vertegenwoordigt. Internetklikgedrag is maar beperkt houd- baar. Dat geldt ook voor data van sociale media. Het sentiment van gebruikers van sociale media is maar tijdelijk actueel. Daar- bij varieert ook de betrouwbaarheid van de
informatie per bron. Transactiedata is over het algemeen redelijk betrouwbaar want die wordt door een accountant getoetst. Sociale- mediadata aan de andere kant is enorm onbetrouwbaar en betreft slechts indrukken die soms te vergelijken zijn met de roddels op een uitgelopen borrel. Aan de andere kant kan ongestructureerde data uit dossiers juist wel weer interessant en betrouwbaar zijn om te analyseren in een omgeving waar de inter- actie met de klant is gedocumenteerd. Denk aan diagnoses in ziekenhuizen, of gespreks- verslagen in een commerciële omgeving. Nieuwe databronnen Wat je eigenlijk ziet, is dat er nieuwe data- bronnen komen die nieuwe benaderingen nodig hebben. Er zijn verschillen in de vorm, de houdbaarheid en de betrouwbaarheid van data. Het is niet handig om alle data op dezelfde manier te bewaren en te bewerken. Laat staan dat de presentatie en het gebruik van data per bron gelijk moeten zijn. Bena- deringen met betrekking tot het opslaan en bewerken van data moeten eerst worden uitgewerkt voordat de sprong wordt gemaakt naar een nieuwe informatiearchitectuur. De rol van de informatiearchitect is meer nodig dan ooit. Als er niet goed wordt nagedacht over deze vragen, zal de CIO weer geen vragen uit de business kunnen beantwoorden. Hoe ver bent u met uw gedachten? Victor MeerlooPZIPNKH[HZWLJPHSPZ[IPQ :THY[0UMVYTH[PVU:VS\[PVUZ
Een aantal voorbeelden van door de consu- ment gedreven innovaties:
Bedrijfskundige met IT-kennis CAPELLE AAN DEN IJSSEL Я Moderne IT is al lang niet meer de ondersteunende dienstverlener die het vroeger was. Veel bedrijven hebben tegenwoordig hun hele business model gebaseerd op IT en zijn daarom ook volledig afhankelijk van IT. Dat stelt nieuwe eisen aan CIO’s, die niet alleen IT- specialist moeten zijn maar ook bedrijfskundige. Steeds vaker ontlenen bedrijven hun bestaansrecht aan de mogelijkheden die IT biedt, in plaats van dat ze IT gebruiken voor de ondersteuning van hun werkzaamheden. En dat geldt niet alleen voor online bedrijven als Bol.com of Zalando. Ook de bancaire sector is in wezen verworden tot een IT- bedrijf, want wanneer ga je nog naar een lokale vestiging van een bank? We gebruiken een app of een website voor de bankzaken en vaak is dat het enige contact wat je als klant met je bank hebt. Dat betekent dat de CIO de
Analyses kunnen nu binnen een paar uur worden uitgevoerd businesskant van de organisatie minstens zo goed moet begrijpen als de IT-kant – en misschien zelfs nog wel beter. De inkomsten van het bedrijf worden tenslotte gegenereerd met IT;; dus wanneer de IT niet volledig in dienst van de business staat, zal het bedrijf niet optimaal functioneren.
Victor Meerlo
Slimme innovatie De verantwoordelijkheid van de CIO is daar- mee aanzienlijk gegroeid. Zijn er nieuwe tech- nologische ontwikkelingen op de markt, dan moet de CIO er zorg voor dragen dat die ook daadwerkelijk toegepast gaan worden binnen zijn eigen bedrijf. En dat is niet eenvoudig.
Technologische ontwikkelingen gaan zo snel, dat bedrijven er in de praktijk vaak onvol- doende van op de hoogte zijn. Technologieën die nuttig kunnen zijn voor het bedrijf wor- den mede daardoor niet altijd toegepast. Een moderne CIO dient een brug te slaan tussen de zakelijke strategie en de aanwezige technologie en kan met slimme innovatie de concurrentiepositie van de organisatie aanzienlijk verbeteren. Gelukkig faciliteert de opkomst van cloud computing deze veran- derende rol van de CIO en kan hij samen met de cloudaanbieder precies bepalen wat de organisatie op dat moment nodig heeft. En verandert de situatie morgen? Geen pro- bleem. Dankzij de cloud is het veel eenvou- diger om te innoveren en over te schakelen naar nieuwe technologieën: de organisatie zit tenslotte niet vast aan nog niet afgeschreven investeringen, omdat de infrastructuur als een dienst wordt afgenomen. IT is de business Om tot nieuwe en innovatieve oplossingen te komen, dient de CIO de traditionele klant- leverancierrelatie los te laten en samen te werken met meerdere partijen. Een goed voorbeeld zijn de energiebedrijven die momenteel worden geconfronteerd met een dynamiek die hun hele bedrijfsmodel overhoop gooit. Het kan zo maar zijn dat huishoudens over tien jaar helemaal geen stroom meer nodig hebben van een energieleverancier, maar volledig zelfvoorzienend zijn. Hoe ga je hiermee om als beheerder van een energienetwerk? Ga je krampachtig vasthouden aan de oude modellen of ga je innoveren en nieuwe diensten bedenken? Door samen te werken in de keten, hoef je hier gelukkig niet alleen in te staan. Omdat steeds meer organisaties te maken krijgen met een businessmodel dat in de richting van IT verschuift, wordt IT de business. Daardoor is het onvermijdelijk dat de CIO een alleskunner wordt die de werelden van technologie, bedrijfsstrategie en commercie met elkaar verbindt. Vincent ZeebregtsPZ4HUHNLY:VS\[PVUZ
)\ZPULZZ+L]LSVWTLU[IPQ0T[LJO0*; *VTT\UPJH[PVU:VS\[PVUZ
/DQFHULQJYDQµYLUWXHOHGHDOHUV¶GRRUHHQ Duitse autofabrikant waarmee klanten zelf hun gewenste model personaliseren en visualiseren met behulp van interactieve touch displays. +HWJHEUXLNYDQGHQLHXZHJHQHUDWLH digitale communicatieoplossingen door banken: een toonaangevende Poolse bank maakt gebruik van videocommunicatie- technologie om klanten in staat te stellen aanvragen digitaal af te handelen, produc- ten te kopen, en vanuit huis informatie te delen met de bank. (HQWRRQDDQJHYHQGHUHWDLOHUGRHWDDQ FXVWRPHUGDWDSUR¿OLQJ op basis van mobiele applicaties om gepersonaliseerde aanbiedingen in-store en in-app mogelijk te maken. De app biedt verkoopmedewer- kers toegang tot de klantinfo, voorkeuren HQDOOHRQOLQHHQRIÀLQHDDQNRSHQXLWGH geschiedenis zodra klanten een winkel binnengaan. Consumenten stimuleren de behoefte aan innovatie van producten en dienstverlening. Deze mondige consumenten verwachten toe- gang tot alles, de hele tijd, vanaf elk apparaat en vanaf elke locatie. De digitale economie en de prioriteiten voor de enterprise De digitale consument, aangespoord door het internet of things en op de kruising van social, mobile, analytics- en cloud technolo - giën, leidt naar een digitale industriële economie. Bedrijven die willen slagen dan wel over- leven in deze nieuwe economie zullen hun klanten moeten voorzien van consistente, persoonlijke en contextueel relevante interacties in alle kanalen die hun klanten gebruiken. Organisaties zullen daarom digitale tech- nologieën volledig moeten gaan benutten, zowel voor het bieden van een superieure klantervaring als voor de realisatie van ÀH[LELOLWHLWHQRSHUDWLRQHOHHI¿FLsQWLHGLH nodig is om concurrerend te blijven. Het is
SUPPLIER
Enterprise stakeholder - opportunities and challenges
Embracing access shift
t‘Connected Consumers’ verwachten multi-channelervaringen. tBedrijven moeten daarom de producten en diensten beschikbaar maken via alle gewenste kanalen zoals mobiel, waardoor de beschikbaarheid van informatie altijd en overal gegarandeerd is. tWordt meestal geleid door een partnerschip tussen de CIO, CMO en de chief digital officer.
Customer experience centricity
tKlanten beoordelen vaker wel dan niet een product of een dienst op basis van de ‘ervaring’ die het biedt. tSuccesvolle bedrijven zullen daarom een unieke gebruikerservaring moeten bieden van bestaande producten en diensten, en het bouwen en leveren van gepersonaliseerde oplossingen voor de toekomst. tCMO’s moeten dringend beschikbare technologieën gaan benutten om de merkbelofte en -beleving van klanten waar te maken. Het verstrekken van een consistente gebruikerservaring over alle kanalen - mobile, social, het web en in de winkel - is een minimumvereiste geworden.
Data opportunity
tKlanten genereren elke seconde data. tDeze data biedt unieke inzichten in het gedrag van klanten, tijdens interacties met merken. tDoor middel van chief data officers worden enterprises in staat gesteld om gebruik te maken van de geavanceerde analytics-oplossingen om zo bruikbare inzichten uit consumentengedrag te extraheren en snel toe te passen in de interacties van het bedrijf.
Collaboration
tDe volgende generatie werkplekken moet resulteren in een betere productiviteit van werknemers, betere realtime inzichten en verbeterde ervaring door middel van naadloze, intuïtieve, contextgevoelige soft- en hardwaretoepassingen. tDe modern-age CIO moet daarom, in samenwerking met CMO en de CDO, zorgen voor een realisatie en naadloze integratie binnen en buiten de onderneming.
Resilience
tGedefinieerd als ‘Readiness’ van een enterprise voor nieuwe digitale businessmodellen, CEO van deze digitale enterprise met de CFO en CIO bouwt veerkracht door het volledig benutten van nieuwe technologieën en door het stimuleren van innovatie van binnenuit de organisatie.
deze digitale, datagestuurde klantbeleving die nieuwe bronnen van waarde voor de klant ontsluit. Digitaal georiënteerde organisaties worden beïnvloed door drie belangrijke vormen van interactie: I. Interactie met de consument (digital marketing, sales & service). II. Interactie met medewerkers (digital workplace)
ENTERPRISE
Digital Supply Chain
Embracing Access Shift
Digital enterprise priorities
Custumer Experience Centricity
ENTERPRISE
Digital Workplace
Data Opportunity
CUSTOMER Digital Marketing, Commerce & Service
Collaboration
Resilience
CEO/CFO COO
CIO
CDaO
CDiO
CMO
III. Interactie met leveranciers en afnemers (digital supply chain). Deze interacties bepalen in grote mate de prioriteiten van ondernemingen in deze digitale industriële economie, en worden door diverse belanghebbenden gezien als kansen. Hoe enterprises zich moeten organiseren De verstoringen en tegelijkertijd kansen door de digitale revolutie in de markt vor- men niet zozeer een nieuwe, tijdelijke tech- nologische golf, maar een continu werkende kracht die fundamentele verandering zal brengen in de manier waarop organisaties hun strategische en economische doelstel- lingen ten aanzien van hun klanten zullen realiseren. Deze sterk toenemende vraag naar nieuwe di- gitale communicatie en dynamiek, vergt van bedrijven dat ze transformeren richting meer transparantie, verbondenheid en wendbaar- heid, om zo merkbeloften waar te maken en de gewenste klantbeleving te bieden. Bedrijven worden verplicht om steeds com- plexere en meer geïntegreerde IT-systemen te bouwen om aan de behoefte van morgen te kunnen voldoen. De methodologie en praktijk om IT te organiseren en te reali- sern moeten hierop worden afgestemd.
Om de steeds veranderende digitale klant bij te kunnen houden, is het omarmen van Agile principes op alle niveaus binnen de organisatiestructuur vereist en op elke schaal. Enterprise-, portfolio-, programma- en teamniveaus moeten op elkaar worden afgestemd. Informatie en content moeten realtime en vrij door de organisatie kunnen stromen, waardoor transparantie onstaat en onzekerheden worden geëlimineerd. Ter- wijl veel bedrijven met groot succes Agile toepassen op teamniveau, blijkt het vaak moeilijk om Agile te implementeren door het gehele proces en op gedistribueerde locaties binnen en buiten de organisatie. Conclusie Het is zeker dat de wereld zal blijven evolu- eren en dat nieuwe technologische door- braken de mogelijkheden voor organisaties zullen bepalen. De mate waarin organisa- ties in staat zijn om volledig de kracht van opkomende technologieën te benutten door Agile op alle organisatieniveaus toe te pas- sen, zal doorslagevend zijn om sneller een betere en meer gepersonaliseerde klantbe- leving te kunnen bieden. Avinash RaoPZ.SVIHS)\ZPULZZ/LHKIPQ >PWYV+PNP[HSLU Erwin HendriksPZ7YHJ[PJL +PYLJ[VY*VUULJ[LK,U[LYWYPZL:LY]PJLZ L]LULLUZIPQ>PWYV;LJOUVSVNPLZ
Door onze redactie
Masterclass
55
Roger H. Davies, auteur en medeoprichter VGrip:
‘Haal meer waarde uit IT-investeringen’ VUGHT – Organisaties krijgen in een veranderende wereld volop kansen om nieuwe technologische oplossingen en mogelijkheden te omarmen. Tegelijk hebben ze door schade en schande geleerd dat IT-investeringen lang niet altijd tot het JHZHQVWHUHVXOWDDWOHLGHQ'HRSEUHQJVWHQYRRUDIVSHFL¿FHUHQ HQNZDQWL¿FHUHQEOLMNWHYHQZHOODVWLJ'HPDVWHUFODVVµ7KH Strategic Essence of Value Management’, die ICT Academy in samenwerking met VGrip organiseert, biedt soelaas. :DWLVHU]RXQLHNDDQGH]HPDVWHUFODVV" “Valuemanagement is er in diverse soorten en smaken. Wij hebben de leidende me- thodieken en benaderingen op dit terrein geconsolideerd. We brengen ze samen in een slim, herhaalbaar en simpel proces dat men- sen snel kunnen leren en toepassen. Value- management geeft daarbij aan waar investe- ringen in veranderprogramma’s het meeste effect hebben. Het gaat om het hefboomef- fect: meer voor minder. Bovendien moet de volgorde waarin deze programma’s worden geïmplementeerd, maar ook de snelheid, in lijn zijn met de prioriteiten van de business.” :DDULQYHUVFKLOWMXOOLHEHQDGHULQJYDQ YDOXHPDQDJHPHQWLQKHWPDNHQYDQHHQ WUDGLWLRQHOHEXVLQHVVFDVH" “Normaal gesproken heeft een voorgesteld programma inderdaad een businesscase die vervolgens door een goedkeuringsproces gaat en al dan niet groen licht krijgt. Vaak ZRUGHQGHEHQH¿WVGDDUELMRYHUGUHYHQRI overschat, maar kijkt uiteindelijk niemand meer om naar de werkelijke resultaten. Wat wij doen is WRWDUJHWSULRULWLVHDOLJQ and track. We tonen de causale verbanden tussen het programma en de businesscapa- ELOLWLHVDOVPHGHGH¿QDQFLsOHUHVXOWDWHQGLH deze opleveren.” ,VGHPHWKRGHHHQXLWEUHLGLQJYDQSRUWIROLR- PDQDJHPHQW" “Het is weliswaar een onderdeel, maar port- IROLRPDQDJHPHQWKHHIWQLHWRQ]HVSHFL¿HNH focus. Het komt bijvoorbeeld in het spel als we kijken naar de onderlinge afhankelijk- heden van de diverse programma’s binnen het portfolio. Door deze in kaart te brengen, zien we precies waar de ene stap binnen het programma effect heeft op de andere, en kunnen we hierop anticiperen. Daarbij gaat het niet alleen om de voortgang, maar ook RPGH¿QDQFLsOHFRQVHTXHQWLHV´ *URWHSURJUDPPD¶VIDOHQDOVLQGVPHQVHQ- KHXJHQLV:DDURPLVYDOXHPDQDJHPHQW SORWVHOLQJ]REHODQJULMNJHZRUGHQ" “Drie dimensies spelen daarbij een rol. De eerste is de scope: door de globaliserende economie neemt de internationale concur- rentie sterk toe. Het tweede waar we al- lemaal mee te maken hebben, is dat veran- deringen de laatste jaren veel sneller gaan en dat deze steeds moeilijker te voorspellen zijn. De derde factor is de toegenomen com- plexiteit. Met dat laatste hebben met name
IT-verantwoordelijken te maken, omdat IT een grote rol speelt binnen alle genoemde dimensies. Zeker in een tijdperk waarin elke euro telt, kunnen we het ons niet langer ver- oorloven om op grote schaal geld te blijven verspillen aan geheel of gedeeltelijk falende projecten.” Wie is de doelgroep van de masterclass HQZDDURP" “Juist vanwege de zware rol voor IT zullen YRRUDO&,2¶VSUR¿WHUHQ:HVWHOOHQ]HLQVWDDW
“Het creëren van waarde vanuit IT is de core-competence van de CIO” Roger H. Davies
om op elke vraag een antwoord in termen van waarde te kunnen geven;; ongeacht of die vraag komt vanuit de business, de CFO of bijvoorbeeld de bestuursvoorzitter. Op basis van een goede kosten-batenanalyse kan men in overleg besluiten om een investering wel of niet te doen. Het gaat, nogmaals, om het causale verband tussen programma’s met HHQEHSDDOGH,7FRPSRQHQWHQGH¿QDQFLsOH opbrengsten ervan. Met name IT’ers heb- ben nogal eens de neiging hun verhaal in gedetailleerde technische termen te vertel- len, hetgeen averechts werkt. Er moet een gezamenlijke taal gecreëerd worden.” :DDUJDDWKHWLQGHSUDNWLMNIRXW"+RHNRPW KHWGDW,7LQYHVWHULQJHQYDDNQLHWGHMXLVWH EXVLQHVVZDDUGHRSOHYHUHQ" “Er zijn meerdere problemen die zich her- KDDOGHOLMNYRRUGRHQ7HQHHUVWHVSHFL¿FHUHQ mensen de uitkomsten van een investering voor de stakeholders slechts in functionele of technische termen. Het gaat er evenwel niet om dat de gebruiker krijgt wat-ie wil, maar
hoe de gebruiker dit omzet in waarde. Daar- naast worden de uitkomst en de voortgang van het programma onvoldoende expliciet XLWJHGUXNWLQGH¿QDQFLsOHJHYROJHQ'XV ook: wat is de schade als een programma niet volgens plan wordt opgeleverd en afgerond? Hoe kun je eventueel bijsturen? Gebrekkige risico-inschatting en alignment van het programma met de businessdoelstel- lingen of KPI’s zijn aan de orde van de dag. Het gaat er bovendien om dat je de resulta- ten van het project of programma monitort op de geleverde waarde. Dit alles moet in een werkbaar proces gegoten worden, zodat de IT-verantwoordelijke de problematiek op gestructureerde wijze kan adresseren. Het gaat dus om het op de juiste wijze doen van de juiste dingen – het ‘hoe’ speelt een rol, maar ook het ‘waarom’.”
core-competence van de CIO. Alleen al om die reden zou men zelf kennis en informatie moeten willen vergaren over dit thema. Dat neemt niet weg dat een deel van die ken- nis extern kan worden aangewend. Ook voor de uitvoering en implementatie van programma’s kan men een beroep doen op derde partijen. Adviseurs in de markt rich- ten zich evenwel op het actief mentoren van organisaties. Naast het feit dat hierbij veelal wordt gestreefd naar de meest politiek cor- UHFWHUHVXOWDWHQKHEEHQ]XONH¿UPD¶VYDDN een eigen agenda – ze willen graag aan het werk blijven. Dat is duidelijk niet ons terrein. Uiteraard leveren we wat de klant wil, maar dan wel op zo’n manier dat-ie er zelf mee aan de slag kan. In tegenstelling tot de meeste adviesbedrijven willen we onszelf zo vroeg mogelijk in het proces overbodig maken.”
:DWLVGHPHHUZDDUGHYDQKHWYROJHQYDQ HHQPDVWHUFODVVWHQRS]LFKWHYDQKHWLQGH DUPQHPHQYDQHHQDGYLHVEHGULMI" “Het creëren van waarde vanuit IT is de
'HPDVWHUFODVVZRUGWJHKRXGHQRS HQMDQXDULLQGH,&70HGLD YLOODWH9XJKW0HHULQIRUPDWLHYLD PDVWHUFODVVHV#LFWPHGLDQO